브랜드명: MIDAS IT

팀명: 있죠, IT 조

팀장: 주예진, 영남대학교, 010.7392.1991

팀원: 박혜민, 영남대학교, 010.2434.0120

팀원: 한 경, 영남대학교, 010.2030.1392,

<Executive Summary>

1. 소프트웨어 불모지에서 태어난 마이다스의 손 ‘MIDAS IT’1.1 ‘작은 나라 한국에서 기술자립화를 이루다’

2. 마이다스 IT 의 역사와 도전2.1 한 눈에 보는 마이다스 IT 의 역사2.2 마이다스 아이티가 세상에 나오기까지

3.최초 출시 때의 시장상황, 경쟁, 그리고 마케팅전략3.1 마이다스의 소프트웨어 ‘마이다스 젠’3.2 마이다스의 최초 마케팅3.3 마이다스의 경쟁자3.4 마이다스의 타켓시장과 그에 따른 포지셔닝 전략3.5 최초 출시 마케팅의 성과와 소비자 반응. 1 등으로의 도약에 미치는 성과

4 .현재 1 등자리로 오기까지 가장 큰 공헌을 한 터닝포인트4.1 마이다스 아이티가 폭발적인 기업이 될 수 있었던 이유4.2 판매폭발을 가능하게 한 마케팅의 핵심4.3 마이다스 아이티의 경영 위기4.4 위기를 극복 하기 위한 마이다스 아이티의 마케팅 전략4.5 터닝포인트의 시작

5. 1 등으로 떠오르게 한 성공 비결 요약5.1 마이다스 아이티만의 1 등기업 핵심 성공비결5.2 마이다스아이티가 성공하기까지의 특별한 핵심 성공요인

6. 선정한 1 등 기업 또는 브랜드를 위한 향후 마케팅 전략방향 제안6.1 마이다스 아이티의 현재 환경과 경쟁상황6.2 마이다스에게 현재는 ‘기회’다.6.3 더 크게 도약하기 위한 마케팅 전략 방향 제시

7. 총 요약 및 결론8. 참고문헌 및 자료원천9. 붙임

1. 소프트웨어 불모지에서 태어난 마이다스의 손 ‘MIDAS IT’

두바이의 세계 최고층 건물 ‘부르즈 칼리파’, 세계 최장 대교인 중국의 ‘수퉁대교’ 2008 년 베이징 올림픽의 상징물인 베이징 스타디움, 한국의 ‘인천국제공항’ 등 이름만 들어도 알만한 세계의 초대형 건물들이 우리나라 마이다스 아이티라는 기업의 소프트웨어를 이용해 지어진 건축물이라는 것을 아는 사람이 얼마나 될까? 이 외에도, 설립 7 년 만에 건설 CAE 분야 세계 1 위, 창업 이후 11 년간 매년 평균 29% 성장, 세계 7 개국만이 보유한 최첨단 핵심원천기술 독자적으로 개발, 11 년 동안 총 매출이 37 배 증가한 기업, 세계 시장 점유율 1 위 기업 등 많은 수식어들이 따라다니는 대한민국 강소 기업 MIDAS IT.

모험적이고 창의적인 사업가 정신으로 똘똘 뭉친 마이다스 아이티는, 전 세계 기념비적인 건물들을 남기며, 우리나라의 중소기업에 모범이 되는 사례로 손꼽힌다. 우리에겐 다소 생소한 기업이지만, 세계적으로 높은 기술력과 더불어 니즈(needs)보다 원츠(wants)에 집중한 이들의 독특한 경영방식은 우리의 관심을 끌기에 충분했다. 이러한 관심은 마이다스 아이티라는 기업에 대한 궁금증으로 이어졌다. 마이다스 아이티는 어떻게 소프트웨어의 불모지인 대한민국에서 빠르면서, 보다 확실하게 성공 할 수 있었을까?먼저 이 기업에 대해 간단히 소개를 하자면, 마이다스 아이티는 공학기술용 소프트웨어 개발 및 보급 그리고 구조분야 엔지니어링 서비스와 웹 비즈니스 통합 솔루션 서비스를 제공한다. 건물을 설계할 때 내부 구조가 어떻게 되어야 하는지, 지진 상황을 가정 했을 때 건물 어느 부분에 내진 기능을 넣어야 하는지 등을 마이다스 아이티 제품을 통해 분석하는 것이주된 업무다. 즉, 건축물이나 기계장치를 설계할 때 안정성 등을 시뮬레이션 하는 소프트웨어 제작 회사라 설명할 수 있다.

1.1 ‘작은 나라 한국에서 기술자립화를 이루다’삼풍백화점, 성수대교붕괴 등 국내의 사고에서 일어난 사고만 보더라도 구조해석 기술의 미비는 곧

대규모 인명피해로 이어진다. 때문에 삶과 직결된 이 기술을 다른 어떤 기술보다도 국산화, 자립화가 필요하다.이형우 대표가 포스코 엔지니어링에서 근무했을 때 그는 고객입장에서 기술선진국들의 프로그램을 사용하면서 겪은 불편함을 해결하고자 우리기술로 용광로설계를 하겠다고 다짐했다. 그것을 시작으로 일년 후, 팀원들과 함께 초보수준의 소프트웨어를 만들었으나 자기들 외에는 사용하는 사람들이 없다는 사실에 낙담했다. 그때 그들에게 기회가 찾아왔다.당시 우리나라에서 구조응용해석을 할 수 있는 그런 기술을(기술력을) 가진 사람을 찾을 수 없었던 포스코 前 유상부 회장은 이들의 기술을 보고 성공 할 수 있다는 가능성을 인식, 자금을 지원하게 되었고 그 후 포스코건설의 사내 벤처를 회장 직속 독립사업부 형식으로 운영하기위해 벤처활동에 필요한 비용 전액과 인사권을 부여하는 것으로 엔지니어링 IT 분야 전문 벤처 1호로 분사하여 2000년 별도법인의 독자적인 길을 걷기 시작했다. 1989 년 마이다스아이티가 프로그램 개발에 본격 착수했던 당시만 해도 국내에는 변변한 구조해석기술이 없어 모두 외국에서 수입해서 쓰고 있었다. 미국 일본 등 기술 선진국들이 이미 시장을 장악하고 있는 상황에서 불모지나 다름없는 국내 공학 분야에서 국산 국내 어느 누구도 자체기술개발에 덤벼들지 못했다. 그때 마이다스아이티는 '기술자립화'와 '세계시장 석권'을 외치며 도전했다.모두들 "작은 벤처기업이 세계에서 5, 6 개국만이 가지고 있는 첨단 기술을 어떻게 만들겠냐"며 비웃었지만 굴하지 않았다. 그리고 7 년. 1996 년 순수 국산 기술로 만들어 낸 프로그램 ‘마이다스 젠'이 탄생했다. 세계 공학 기술계는 "한국의 작은 거인이 기적을 이뤄냈다"며 찬사를 보냈으며, 마이다스 아이티는 분사 이후 2 년 만에 국내시장점유율 1 위를, 이제는 건설 CAE 분야에서 세계 1위를 차지하고 있다. 어떤 전략으로 그들은 미래시장을 예견하였으며 기술 불모지였던 한국이라는 작은 나라에서 세계 1 등 석권 할 수 있었을까?

2. 마이다스 IT 의 역사와 도전2.1 한 눈에 보는 마이다스 IT 의 역사

1989 년 포스코그룹 내에 전문조직으로 발족된 마이다스아이티는 2000 년 9월 포스코건설로부터 엔지니어링 IT 분야 전문벤처 1호로 분사했다. 설립 초기 20여명을 출범해 현재 국내외 총 임직원이 409 명이 되었다. 2002 년 월드컵의 신화처럼 마이다스에게도 본격적인 세계시장 진출이라는 신화

같은 일이 시작되었다. 미국을 시작으로 인도, 일본, 중국, 영국까지 법인설립이 진행되었다. 뿐만 아니라 각국에 대리점을 체결하여 전 세계적으로 국내 순수 기술로 만들어진 우리나라의 구조해석 및 설계 프로그램이 쓰여지게 된 것이다.

2.2 마이다스 아이티가 세상에 나오기까지일본의 하얏트 리젠시 하코네 호텔, 삼성의 이건희회장, 대우일렉의 벽걸이 세탁기 이 세가지

예시에는 ‘고객의 불편과 불만에 힌트가 있다.’ 라는 공통점이 존재한다. 고객에게 새로운 가치를 제공하기 위해서는 고객 불편을 기회로 생각하고 긍정적으로 받아들여야한다. 아니, 오히려 적극적으로 찾아야 한다. 이것은 마이다스가 경제상황이나 경쟁사 등 외부환경보다는 사람 내면이 욕망의 흐름에 집중한 이유다. 이형우사장이 마이다스를 창업 할 수 있었던 것도 새로운 고객가치에 목말라 있었기 때문이다. 대기업 안에서 자신에게 주어진 업무만 수행했다면 큰 문제 없이 살았겠지만, 이것은 그가 생각하는 행복이 아니었다. 자신의 행복뿐 아니라 회사와 세상의 불편을 적극적으로 개선하기 위해 나선 것이 마이다스 창업의 씨앗이 되었다.

1989 년, 이 사장이 첫 직장인 대우조선에 신입사원으로 입사하여 기술을 익혀갈 때쯤이었다.노사분규가 심각해져서 회사 업무를 정상적으로 수행할수 없는 상황에 이르렀다. 이때 마침 지인에게 이직을 제안받아 포항의 포스코엔지니어링(현재는 포스코건설로 합병됨)에서 일하게 되었다. 하지만 새 직장에 대한 기대와 설렘은 출근 첫날 큰 실망으로 바뀌었다. 출근해서 보니 책상 외에는 아무것도 없었던 것이다. 같이 일할 사람도, 설계하는데 없어서는 안될 소프트웨어는 물론 컴퓨터 같은 기본적인 하드웨어도 없었다. 첨단 장비를 갖춘 환경에서 전문 엔지니어들과 함께 일할 것이라는 기대는 순식간에 무너져 내렸다. 일할 여건이 제대로 갖춰져 있지 않으니 아무것도 시작할수 없었다. 그렇다고 그저 자리만 지키고 앉아 있으면 안 되겠다 싶어 함께 일할 사람을 직접 수소문하고 다녔다. 이윽고 취업 의지는 별로 없지만 실력은 꽤 괜찮은 사람 한명을 소개 받았다. 함께 일할 동료를 구했으니 다음은 컴퓨터 등 기본적인 장비를 마련할 차례였다.당시 컴퓨터 가격은 300 만원 정도로 지금 돈의 가치로 환산하면 1,000 만원이 넘는 가격이었다.회사에 구매요청을 했더니 결재를 받기까지 6 개월을 기다리라는 답변이 돌아왔다. 상위 조직, 감사, 재무부서 등 유관부서 담당자들의 경재 도장을 적어도 10번은 받아야 했다.일 을 제대로 해보겠다며 회사까지 옮겨서 이리저리 뛰어다녔는데 지원해주기는커녕 그저 기다리라고만 하니 이형우 사장은 답답하기도 하고 한편으로는 조직의 관료주의에 환멸을 느꼈다.그러던 중 문득 전 직장에서 퇴직금으로 받은 350 만 원이 생각났다. 그는 망설이지 않고 청계천 전자상가에 가서 발품을 팔아 150 만 원 정도에 조립 PC 를 구입했다.

그러나 더욱 큰 문제는 소프트웨어였다. 당시 필요한 소프트웨어 가격은 무려 2,000 만 원. 지금 돈의 가치로 환산하면 1억 원에 달하는 큰 금액이었다. 300 만 원짜리 컴퓨터도 6 개월을 기다려야 한다는데, 이번 건은 결재를 받으려면 그보다 훨씬 오래 걸릴 것이 당연했다. 회사는 연말에 예산을 편성할 때 배정해주겠으니 다음해까지 기다려달라고 했다. 그렇다고 해서 1 년을 그냥 손 놓고 놀 수는 없었다. 소프트웨어 없이는 일을 시작조차 할 수 없었으므로 무엇이든 다른 방법을 찾아야 했다. 그래서 돈이 될 만한 것을 찾아보니 자신이 살고 있는 아파트 뿐이었다. 아내 몰래 전세 계약서를 들고 소프트웨어 판매 대리점을 찾아갔다.“이건 제가 살고 있는 집의 전세 계약서 입니다. 이것을 담보로 잡힐 테니 프로그램을 1 년만 빌려주십시오. 저는 포스코건설에서 근무하고 있습니다. 대금은 1 년 뒤 회사에서 반드시 지불할 것입니다.”갑작스럽고 당돌한 부탁에 대리점 사장은 처음엔 황당해했다고 한다. 하지만 전세계약서도 담보로 잡았겠다, 설마 대기업에서 거짓말을 하겠나 싶어서 프로그램을 빌려주었다. 물론 이형우 사장의 진정성과 열정도 결정에 영향을 미쳤을 것이다. 아무것도 없이 허전했던 사무실에 드디어 사람, 하드웨어, 소프트웨어가 갖춰지면서 ‘마이다스 개발 조직’이 만들어졌다.‘마이다스’라는 회사가 세상에 나올 준비를 시작한 것이다.

이렇게 마이다스 개발조직이 만들어 지고 이형우 대표가 자기 집 전세계약서를 담보로 어렵사리 빌려 온 소프트웨어는 당시 세계 최고 수준의 미국 업체에서 개발한 유명한 구조해석 프로그램 이었다.

최첨단 핵심기술과 기능이 탑재되어 있었으나 건설분야에서 전문직으로 사용하기에는 여러 가지 불편한 점이 많았다. 게다가 해외 프로그램인 탓에 사용하다가 문제점이나 의문점이 생기면

추가비용을 지불하고 2~3 주가 지나서야 겨우 해결방안을 받아볼 수 있는 구조였다. 어렵게 얻은 해결방안도 이를 다시 해석해 업무에 적용하려면 더 많은 시간과 비용이 소요되는 경우가 많아, 고객입장에서는 불편할 수밖에 없었다. 커뮤니케이션 과정에서 생기는 오해도 빈번했다. 이 모든 불편을 해결하기 위해서는 국내 여건에 맞는 프로그램 개발이 절실했다.

현대와 삼성 등 주요 건설사들이 해외에서 유학한 엘리트 인재들을 영업하여 소프트웨어 개발을 시도했다는 소문도 있었지만, 번번이 실패했다는 이야기만 들렸다.이형우 사장은 당시 구입한 프로그램의 문제점을 해소하고 기능을 보완한 소규모 프로그램을 기적 개발해 보기로 마음 먹었다. 하지만 아무리 의도가 좋다 해도 회사에서 허락한 게 아니었으니, 우호적인 시선으로 볼 리 만무했다. 이미 검증된 소프트웨어를 지금처럼 사용하면 되는데 개발하기까지 얼마나 걸릴지 모르고 게다가 성공할지도 알수 없는 프로그램 개발 작업을 수락하기에는 회사의 리스크가 너무 컸기 때문이다.

그래서 그는 급한 대로 낮에는 회사에서 맡은 업무를 하고, 퇴근 후나 주말에 남는 시간 동안 팀원들과 자체적으로 프로그램을 개발해나갔다.

우여곡절 끝에 프로그램이 거의 완성될 무렵, 우연히 그들의 실력을 보여줄 기회가 찾아왔다. 1991년, 이형우 사장이 대리였을 당시 맡았던 주 업무는 용광로 설계의 구조 안정성 검토로, 일본 굴지의 철강 엔지니어링 회사인 I 사에서 보내온 기본 설계를 바탕으로 상세 설계를 하는 일이었다. 오래 전부터 용광로의 주요 설계를 맡고 있던 I 사는, 용광로 부대시설을 지지하는 4 개의 대형 기둥 구조물(4본주)을 재사용 할 수 없으니 용광로 교체 시점에 다시 제작해야 한다는 결론을 내렸다. 4본주 교체에는 막대한 비용이 들기 때문에 포스코건설은 큰 부담을 느끼고 있었다.

그런데 전혀 예상치 못하게 마이다스 개발조직과 I 사가 교체방법에 대해 서로 다른 해결방안을 내놓으면서 사건이 시작되었다.

마이다스 개발조직은 자신들이 만든 해석 프로그램으로 분석한 결과, 부분적으로 보강하기만 해도 충분히 구조물을 계속 사용할 수 있다는 결론을 내리고는 이 사실을 즉시 본부장에게 보고했다. 회사는 교체방법을 검토하라고 지시한 적이 없었기 때문에 많이 놀랐지만, 한 편으로는 막대한 비용이 절감된다는 데 기대를 걸고 싶어 했다. 그러나 섣불리 판단할 수는 없는 일이었다.마이다스 개발조직이 만든 프로그램은 어느 정도 완성도를 갖추긴 했으나 팀 내부에서 자체 사용하는 수준이라서 기술력을 객관적으로 검증받은 적이 없었기 때문이다.회사 내부에서도 쉽게 의사결정을 내릴 수 없었다. 결국 일본 I 사 기술팀을 초빙해 검토 결과를 대조해보기로 했다.

한국에 온 일본 I 사 기술팀과 마이다스 개발조직 사이에 한 치의 물러섬 없는 치열한 논쟁이 이어졌다. 사실 I 사 입장에서 보면 마이다스 개발조직은 갓 걸음마를 시작하는 수준이었기에, 자신들의 검토결과가 정확하다는 뜻을 굽히지 않는 것이 당연한 일이었다.오전 내내 치열한 논쟁이 이어지는 가운데 점심시간이 다가왔다. 그때 일본쪽에서 자기들끼리 따로 이야기 할게 있다며 황급히 자리를 떴다. 그런데 식사를 마치고 돌아온 일본 기술자들의 낯빛이 무척 어두웠다. 그러더니 대뜸 ‘당신들의 검토결과가 맞았다’ 며 자신들의 실수를 인정했다.일본 기술자들은 회의실을 떠나기 전에 마이다스 개발조직에 뜻밖의 제의를 해왔다. 마이다스

프로그램의 성능을 인정하며 일본에서 판매할 경우 자신들이 대리점 역할을 맡겠다는 것이었다.마이다스 개발조직의 기술력이 대외적으로 인정받는 최초의 순간이었다.초급기술자의 위치에서 자체적인 기술력만으로 세계 최고의 전문가들을 넘어선 것이다. 이미 세계에서 인정받는 I 사의 제의는 무척 놀랍고 기뻤지만, 상용화를 기준으로 만든 소프트웨어가 아니었기에 당장 외국에 수출할 만한 완성도를 갖추지 못해 아쉽게도 거절할 수밖에 없었다.하지만 기술 선진국인 일본에서 인정할 만큼 기술력이 뛰어나다는 사실을 확인한 것만으로도 충분한 보람과 자부심을 느낄 수 있었다.

이후 회사 내에는 ‘한국 기술이 일본 기술을 이겼다’는 소문이 파다하게 퍼졌다.마이다스 소프트웨어는 전자적으로 사용이 확대되기 시작했고, 이후 건축설계사들로부터

공식적으로 보급 요청이 들어오면서, 일반용 소프트웨어를 개발했다.이 일은 그들에게 크나큰 전환점이 되었고 기술자립화의 실현과 우리기술의 세계시장진출 가능성을

보여주고 힘을 실어주는 계기가 되었다.하지만 현실은 수많은 동종의 제품들 사이에서 고객들의 선택의 폭이 넓어지고 요구에 둔감한

기업의 제품이나 서비스에는 눈길도 주지 않는다. 더군다나 대부분 사람들은 지속적으로 한 제품을

사용하고 있는데 딱히 문제될 것이 없는 이상 계속 그 제품을 쓰려한다. 그리고 그들이 지속적으로 사용하중인 제품들은 그 영역에서 대부분 최초의 브랜드로써 그 영역의 리더다.

마치 가판대 위에 나란히 진열된 코카콜라와 펩시 중 사람들의 손길이 먼저 코카콜라에 닿듯경쟁적 환경에서 성공을 거둔 제품 또는 브랜드와 같은 속성의 미투 제품이 이윤을 낳는 성공적인 브랜드가 될 가능성은 아주 희박하다. 순수한 국산기술로 만들어낸 마이다스 패밀리 프로그램(MIDAS Family Program)1호인 ‘마이다스

젠’ 이 출시된 1996 년, 소프트웨어시장도 이와 다르지 않았다. 공학 분야에서 국산 소프트웨어는 전무한 상태였기 때문에 당시만 해도 한국의 구조해석 및 설계분야는 미국과 유럽 등 기술선진국 소프트웨어의 각축장이었다. 국내에서는 D 사가 해외 구조해석 프로그램을 공급하고 I 사가 하드웨어 판매와 유통을 거의 독점하던 상황이었고 이런 시장규모는 10억 원에 미치지도 못했다. 국내에 아직 변변한 구조해석 기술이 없어서 건축물 설계 작업을 하려면 해외기술에 의존하는 수밖에 없었기 때문에 당시에는 미국이나 유럽의 선진기업이 구조해석 프로그램 시장을 100% 점유하고 있었다. 수요가 꾸준히 증가하는 상황이었지만 단일 공급자가 독점하는 시장이어서 후발주자 선뜻 뛰어들지 못하고 있었다. 가장 큰 이유는 당시 구조해석 프로그램을 사용하는 사람이 극소수의 구조설계자나 전문기술자 등에 한정돼 있었기 때문이고 고객들에게 국내회사이며 아직은 생소한 마이다스의 프로그램을 알리기에는 한계가 많았다.

그러나 마이다스는 국내시장을 좌지우지하는 몇몇 기업들의 독점시장 속에서 그들이 놓치고 있었던 종이 한 장의 차이를 간과하지 않고 그것을 미래시장에서 자신들의 강점으로 승화시켰다.

핵심기술만을 믿고 제품을 보급하던 기업들에게서 고객의 불편에 귀 기울리고 편의성을 고려한 인간적임과 세심함이 마이다스의 강점이 될 줄 누가 알았겠는가?

먼저 그들은 다른 나라 제품과 차별화 하기 위한 전략으로 처음 기술개발을 시작한 초기부터 국내 개발언어와 하드웨어환경이 열악한 상태임에도 불구하고 3차원 그래픽모델링기술을 개발하기로 고집했다. 다른 나라에서 기존 소프트웨어의 해석분야에 중점을 두고 개발하는 반면 마이다스는 해석분야 뿐 만 아니라 한국규준에 따른 부재설계, 계산서작성, 물량산출에 이르는 후처리 분야까지 자동화한 통합솔루션을 만들어 냈다.이러한 기술은 현재 전세계적으로도 선진 5~6 개국만이 보유하고 있을 만큼 건설분야의 국가 기술수준을 대변하는 척도로 평가 받고 있는 핵심기술이며 마이다스는 단순한 고객감동을 넘어 품질까지도 놓지 않고 나아 갈 것을 보여주었다.

3. 최초 출시 때의 시장상황, 경쟁, 그리고 마케팅전략3.1 마이다스의 보급형 소프트웨어 ‘마이다스 젠’

현재 마이다스 아이티는 그들의 패밀리 프로그램들을 건축, 토목, 지반, 기계 분야로 나누고 각 분야 안에서 또 여러 프로그램으로 세분화하여 각각의 용도에 맞게끔 프로그램을 판매하고 있다. 이 중에서도 가장 먼저 출시되었던 마이다스의 최초의 상품은 1996 년에 출시된 마이다스 젠 MIDAS GEN 이다. 마이다스 젠은 구조물의 안정성 검토를 구조 전문가뿐만 아니라, 구조해석에 대한 이해가 부족한 일반 사용자도 쉽게 수행할 수 있도록 직관적이고 자동화된 솔루션을 제공하는 소프트웨어 프로그램이다.경쟁사의 같은 류의 프로그램과 차별화되는 마이다스 젠만의 장점은 사용자중심에서 탁월한 편의성과 생산성을 제공한다는 것에 있다. 애초에 마이다스 아이티의 이형우 사장이 창업을 결심한 계기도, 밤낮 가리지 않고 구성원들과 모여 소프트웨어 프로그램을 만들었던 것도 오로지 하나의 이유에서 비롯됐다. 바로 누구나 사용하기 편한 소프트웨어를 만들고 싶다는 것에서다. 그리하여 탄생한 이 지금의 마이다스 젠 이다. 이것은 마이다스 젠의 로고에서도 명백히 드러나는데, 이들은 제품을 설명하거나 홍보하는 자료에서 제품의 이름 옆에 늘 “Integrated design system for building and general structures” 이라는 문구를 붙인다. 풀이하면 “건축분야 범용 구조해석 프로그램”으로 이것이 곧 이 제품의 슬로건이자 현재까지 마이다스 아이티의 제품 중 가장 많은 사랑을 받고 있는 이들의 상징이 되었다. 그리고 마이다스 아이티는 이 마이다스 젠을 출시하면서 단순히 제품만을 내놓지 않았다. 그들은 누구나 쉽고 편리하게 프로그램을 사용할 수 있도록 직관적이고 차별화된 그래픽 인터페이스를

제공하기로 했다. 그리하여 마이다스 아이티에서 매월 정기적으로 제공하는 오프라인교육과 시, 공간의 제약 없이 학습할 수 있는 온라인 학습 과정을 함께 제공함으로써 고객들이 단 시간 내에 프로그램을 능숙하게 활용할 수 있도록 했다. 이런 교육센터 운영을 다양한 실무 예제를 담은 기술자료와 함께 제공하였다. 이외에도 업체별 맞춤형 교육을 통한 기술이전과 고객지원센터를 통해 프로젝트 수행에 필요한 기술지원을 지속적으로 제공하는 서비스를 패키지로 선보였다.

(마이다스 아이티의 최초상품인 ‘마이다스 젠’의 로고이다.)

(마이다스아이티의 ‘마이다스 젠’ 기술지원 서비스에 대한 요약 내용이다.)

3.2 마이다스의 최초 마케팅

2001 년 12월, 마이다스 아이티는 먼저 토목분야 설계용 소프트웨어인 MIDAS CIVIL, PSC Module의 기술향상을 위해 VSL KOREA 와 전략적 기술제휴를 체결하였다. 국내 PSC 교량의 설계 및 시공분야에서 선도적 역할을 해온 VSL KOREA 의 축적된 기술적 노하우를 국내 유일의 교량 전용해석 프로그램을 개발한 마이다스 아이티와 공유하면서 이국에 의존하여 오던 PSC 교량의 해석 및 설계기술을 국산화하는 것은 물론 해당분야의 획기적인 기술발전을 위한 전기를 마련하게 됐다. 마이다스 아이티는 VSL KOREA 와의 기술제휴를 체결하여 토목구조물 해석 및 설계를 위한 통합 솔루션인 MIDAS CIVIL 에 실무구조기술을 접목할 수 있게 되었다. 이를 통해 실무적응력이 극대화된 프로그램으로 향상시킬 수 있게 되었고, 국내시장은 물론 세계시장에 우리의 기술을 진출시키는데 한걸음 다가갈 수 있게 된 것이다.기술적 제휴를 체결한 후 마이다스 아이티는 국내에 본격적으로 제품보급을 하기 전, 몇 가지 독자적인 전략을 내세운다. 첫 번째가 정가 원칙으로 제품을 파는 일이었다. 소프트웨어 프로그램은 워낙 고가의 제품이기 때문에 그 특성상 영업리베이트가 붙는 경우가 많았다. 일부 기업은 의도적으로 정가를 높게 책정해 영업사원에게 인센티브를 제공하고 그 인센티브를 다시 리베이트로 사용하며 영업하기도 한다. 하지만 마이다스 아이티는 오직 영업력으로만 승부하자는 바탕을 깔고 혹 경영이 어려운 고객을 위해 연 1 회 정도의 프로모션 기간에 할인 기회를 줄 뿐, 임의대로 할인판매를 하지 않았다. 접대나 향응도 금물이었다. 이는 국내는 물론이고 해외시장에 처음 진출했을 때도 고수하던 전략이다. 한 예로, 마이다스 아이티가 중국시장에 진출할 때, 중국에서는 영업을 할 때 고객을 접대하는 것이 일반적이라고 한다. 그런데 ‘갑’의 입장인 중국 고객들은 도리어 마이다스 사람들을 접대하고

싶어한다. 다른 기업들은 제품의 가격을 부풀려서 책정해놓고 뒷돈이나 리베이트를 붙여 팔려고 하는 경우가 많은데, 마이다스 아이티는 합리적으로 가격을 책정하고 정가원칙을 지킨다는 것을 알고 있기 때문이다. 리베이트보다 상품성과 기술성을 앞세우고 중요시하는 영업방식이 통한 것이다. 그러나 마이다스 아이티가 시장에서 주목 받을 수 밖에 없었던 가장 큰 전략은 따로 있다. 바로 소프트웨어의 현지화 전략을 앞세운 것이다. 마이다스 아이티가 애초에 지금의 소프트웨어 제품을 만들 수 있었던 시작도 사용하기 편한 소프트웨어를 만들겠다는 도전에서 시작된 것 이었던 만큼, 국내 및 해외에 마이다스의 제품을 내놓을 때 제품과 서비스를 차별화시켜 호응을 얻었다. 소프트웨어 프로그램은 나라마다 설계 기준이 모두 다르기 때문에 설계 기능에는 국가별로 현지어와 설계코드를 탑재하는 것이 매우 중요하다. 마이다스 아이티가 시장에 나오기 전까지 우리나라를 비롯한 대다수들이 미국이나 유럽에서 만든 소프트웨어를 쓰는 통에 자국의 언어가 아니니 프로그램을 사용하기 까다로웠던 작업환경이었다. 하지만 마이다스 아이티가 한국어, 영어, 중국어, 일본어로 된 언어팩과 설계코드 이외에도 러시아어, 대만어 등 주요시장에 대해서는 해당 국가별로 별도의 언어팩과 설계코드를 탑재시키면서 국내외를 가리지 않고 호응을 얻을 수 있었다. 이렇듯 마이다스 아이티는 제품자체에도 현지화 전략을 썼지만 이를 PR 하고 유통하는 과정에서도 이 나름의 현지화 전략을 도입시켰다. 그리고 이는 마이다스 아이티가 국내에서 시장점유율 1 위를 차지하고 본격적으로 해외진출을 계획하며 그 첫 시작이 되었던 일본에서도 통했다. 마치 일본에서의 현지화 전략은 성서에 나오는 골리앗과 다윗의 이야기를 떠올리게 한다.살다 보면 누구나 다윗처럼, 불리하지만 어쩔 수 없이 승부를 겨뤄야 할 때를 만난다. 성서에 나오는 다윗과 골리앗의 이야기를 들어본 적이 있는가? 이때 기존의 룰에 따라 싸우면 패배하기 십상이다. 다윗이 골리앗을 이긴 방법처럼, 자신만의 강점을 이용해 적의 급소를 단번에 공략해야 한다. 다윗이 골리앗과 같이 창검을 들고 싸웠다면 긴 팔을 휘두르는 골리앗에게 한방에 제압당했다. 하지만 다윗은 새총으로 원거리에서 승부를 걸었던 덕에 승리할 수 있었다. 그는 적의 강점에 압도되어 휩쓸리지 않고, 자신만의 강점에 집중했다.자신의 프레임으로 판세를 주도한 덕에, 결국 가공할 위력의 거인을 쓰러뜨릴 수 있었던 것이다.국내시장에서는 점유율이 1 위라곤 하나 첫 해외 진출의 첫발을 내딛는 마이다스 아이티는 다윗의 입장과 다를 것이 없었다. 더군다나 일본은 내진설계에 있어서, 웬만한 지진에는 무너지지 않을 것이라는 안정감, “안전하다”라는 단어를 떠올리게 만드는 구조해석 소프트웨어의 강국이었다. 마이다스 아이티는 이러한 일본시장 전체를 공략하기 위해서는 일본의 최대 건축구조 설계사인 구조계획연구소 KKE(Kozo Keikaku Engineering) (이하 KKE 로 통일) 라는 골리앗부터 잡아 승리하는 것이 확실한 방법이라고 판단하였다. 그리하여 먼저 일본 시장의 장벽을 인식하고 직접 진출보다는 KKE 와 전략적 제휴를 통한 진출의 방법을 택하였고, KKE 를 통해 일본시장의 요구사항을 적극적으로 반영하는 현지화 전략을 펼쳤다. 당시 일본 건설용 소프트웨어 1 위 업체였던 KEE(Kozo Keikaku Engineering)와 2 위 업체는 마이다스 아이티의 제품 자체에 대해서는 높은 관심을 보였지만 세부조건에서 협상이 진전되지 못하고 있었다. 이들은 곧바로 4 위 업체를 찾아갔다. 후발 업체와 협의를 진행하면 오히려 선발업체를 코너로 몰아 넣을 수 있다는 이이제이(以夷制夷)전략을 쓴 것이다. 4 위 업체는 마이다스 아이티의 제품과 자신들의 판매 역량을 합치면 일본 시장에 승산이 있다 판단해 협상에 적극적이었고, 이 소식을 들은 KKE 는 시장주도권을 빼앗길지 모른다는 판단 하에 마이다스 아이티와의 재협상을 제의했다. 여기서 마이다스 아이티는 초반보다도 더 강한 조건을 제시했다. ‘KKE 의 소프트웨어를 마이다스 아이티의 소프트웨어로 교체하는 프로모션을 1 년간 실시할 것’이라는 단서를 달고, 초기 최소 판매 금액 4000 만 엔도 보장해달라고 요구했다. 4 위 업체와의 계약이 성사 직전이라는 상황을 의식한 KKE 는 마이다스 아이티의 조건을 받아들였고 결국 KKE 의 본격적인 영업으로 마이다스 아이티 제품은 이듬해 일본 시장 1 위로 도약했다마이다스 아이티의 해외사업 초창기에는 맨땅에서 시작하는 것과 다름없었다. 국내 기술로 만든 소프트웨어를 세계시장에 내놓기 위한 준비단계에서는 기존의 한글 매뉴얼을 영문으로 전환하여 업그레이드하는 것이 큰 숙제였다. 언어에도 능숙할 뿐 아니라 소프트웨어의 내용을 제대로 이해하고 있는 사람이 필요했다. 그 역할을 해낸 것이 마이다스 아이티의 수석부사장이다. 그는 이형우 사장과 함께 현지 엔지니어링 회사들을 방문하여, 필요 개발사항들을 직접 선별하고 경쟁 제품을 세밀하게 분석하면서 시장조사를 했다. 또한 현지 주요 소프트웨어 회사들과 접촉하면서 협력관계를 구축하는

동시에 경쟁사와는 경쟁구도를 만들어 자연스럽게 제품의 현지화를 이뤄냈다.이렇듯 마이다스 아이티는 치밀하게 준비된 매뉴얼을 토대로 포지셔닝 전략에 따라 국내시장은 물론 해외시장까지 나아갈 수 있었다.

3.3 마이다스의 경쟁자

당시, 국내 시장의 경우 외국에서 소프트웨어를 가져다 쓰는 것이 대다수였으므로 마이다스 아이티가 건축분야 구조해석 설계 프로그램인 MIDAS GEN 을 보급한 지 2 년 만에 시장의 98%가 마이다스 제품을 쓰는 기염을 토했다. 이렇게 국내 성장이 한계에 이르자 마이다스 아이티는 자연스레 해외 진출을 본격화하기 시작했다. 그리고 가장 먼저 타겟으로 삼은 시장이 일본시장과 중국시장이다.일본시장에 진입할 당시에 일본시장이 가지는 여러 가지 특수성은 높은 장벽으로 인식되고 있었다. 소프트웨어 선진국인 일본은 이미 관련 시장이 성숙되어 있어 새로운 제품의 진입이 용이치 않았을 뿐만 아니라 시장의 보수성이 매우 강했고, 동시에 설계환경이 특이하여 외국 소프트웨어가 일본시장에서 자리를 굳힌다는 것은 거의 불가능한 일로 받아들여져 왔다. 중국시장 또한 마찬가지였다. 중국은 세계 최대의 시장이기에 많은 세계적인 기업들이 매력을 느끼지만 그렇기 때문에 넘치는 경쟁자들로 인해 섣불리 도전할 수 없는 시장이기도 했다. 2000 년대 초반기에 중국에서는 건설 구조물의 안전성 진단과 관련해서 정부가 개발한 프로그램(PKPM)이 사용되고 있었다. 하지만 이는 개발된 지 30 년이 넘은 구형 모델이었다. 일반적인 도로와 교량 등에는 적용될 수 있으나 건설 난이도가 높은 도로와 교량 등에는 쓰기 어려운 제품이었다. 이 때, 중국에선 건설 붐이 일고 있었고 그렇기 때문에 건설 수요가 많았다. 중국 기업들은 구형인 PKPM 대신 미국과 영국, 네덜란드 등에서 프로그램을 사다 썼다. 이런 시기 가운데 마이다스 아이티는 이 때가 시장에 진출할 수 있는 호기라 판단했다.마이다스아이티는 일본시장에서나 중국시장에서나 무명에 가까운 후발주자였다. 거기다 중국시장은 일본처럼 대리점으로 활용할 만한 엔지니어링 회사도 없었고 알려져 있다시피 자국주의의 색이 짙은 나라이기도 하다. 따라서 앞서 현지 업체와 제휴를 통해 진출했던 일본과 달리 단독 법인을 설립하는 방식 외에 선택할 대안이 없었다. 법인을 설립하는 것은 어렵지 않았지만 문제는 어떻게 제품을 파느냐 하는 판매 전략에 차별화 두는 것 이었다. 당시 대부분의 소프트웨어 업체들은 낚시 영업방식을 사용하고 있었다. 낚시 영업이란 고기가 있을 만한 데 가서 낚싯줄을 담그고 기다리는 방식을 말한다. 이런 방식은 그저 고객이 오기만을 기다리기 때문에 언제 고객이 찾아올지 예측하기 어려워 효율성이 떨어지는 단점을 가지고 있다. 또 고객이 일정하지 않으므로 시장점유율을 높이기까지 시간이 오래 걸려서 그 사이 복제품이 시장에 쏟아져 성장 자체가 불가능한 상황이 펼쳐질 수도 있었다.

3.4 마이다스의 타켓시장과 그에 따른 포지셔닝 전략

중국시장에서 두각을 나타내기 위해 차별화 된 판매 전략을 심각하게 고민하던 마이다스 아이티는 잠재 고객을 불러 모아 제품의 장점을 설명하는 행사를 개최해 직접 고객과 부딪혀 보기로 했다. 기존의 낚시영업처럼 고기가 올 때까지 기다리는 것이 아니라 한 곳으로 고기를 몰아 그물로 잡는 방식을 쓰기로 한 것이다. 이 전략에서 문제는 ‘잠재고객을 어떻게 끌어 모으는가?’이다. 먼저 고객에게 연락을 취할 방법은 이메일로 선택했다. 설명회를 열었을 경우, 설명회에 와달라고 일일이 돌아다니며 알리는 것보다 효율적이기 때문이다. 여기서 마이다스 아이티만의 치밀하고 치열한 이메일 보내기 방법이 사용 됐다. 이메일은 어느 기업에서나 기본적으로 활용하는 홍보수단이기 때문에 각종 기업들의 홍보메일에 시달리는 기업관계자들은 웬만한 메일에는 잘 관심을 가지지 않는다. 마이다스 아이티는 이 점을 인지하고 행사초대 이메일 한 통을 보낼 때도 이메일을 받을 수신자의 상태, 받고 나서 그 사람이 취할 행동, 좋아하는 문장스타일, 이메일을 잘 열어보는 시간대 등 수많은 요소들을 사전에 치밀하게 고려하여 보냈다. 여기에 만일 목표를 달성해지 못했을 경우 행할 플랜 B까지 미리 수립해두었다.이제 이메일을 한 번 보내더라도 수신자가 끝까지 읽어보게 만들 미끼가 필요했다. 공학 분야의 엔지니어들은 특성상 새로운 제품이나 기술이 개발될 때 관심을 가진다. 꼭 제품을 팔지 않더라도

신기술과 관련된 설명회를 열면 엔지니어들이 관심을 가질 것으로 판단했다. 여기에다 자신의 업무를 줄여주는 소프트웨어가 개발됐다고 알리면 더욱 흥미를 끌 수 있을 것이라 여겼고, 이 전략은 적중했다. 중국의 엔지니어들이 마이다스 아이티의 설명회에 몰렸다. 이렇게 한번 설명회에 참석한 사람들에게는 마이다스 아이티의 영업팀이 직접 찾아가서 구매를 요청했다. 앞선 기술력을 무기로 마이다스 아이티는 중국 대기업 시장에서 급속히 성장할 수 있었다.중국시장에서 뿐만 아니라 다른 시장에서 공통적으로 선보였던 마이다스 아이티만의 포지셔닝 전략은 준비단계에서 Web 또는 현지 정부기관(KOTRA, 대사관, 영사관 등)을 통해 시장 환경과 파트너 후보군을 선별하고 현지방문 미팅을 통해 보다 확실한 정보를 취득하여, 진출 초기에 해당 국가에서 유사제품 또는 경쟁제품으로 시장점유율이 상위권인 파트너를 선정하고 그들의 고객 DB 를 활용하는 것이었다. 이후 해당 국가의 기관 또는 협회 등과 공동으로 대규모 기술세미나를 개최하여 영향력 확대를 꾀했다.

또, 마이다스 아이티는 영업을 할 때 주로 엔지니어들이 직접 나서는 전략을 쓴다. 영업과 고객지원을 담당하는 건축 사업팀의 구성원은 대부분이 건축 분야 전공자이다. 일반 영업사원은 성과에 치중하기 때문에 엔지니어의 작은 불만사항을 알아채기 어려운 단점이 있다는 것을 깨닫고 고객의 작은 불만사항이 곧 새로운 기회창출로 이어질 수 있다는 분석을 믿고 경험이 부족한 엔지니어라도 영업전선에 내보냈다. 마이다스 아이티가 처음 중국시장에 진입할 때도 조선족 출신의 엔지니어 2 명을 채용해 현지 영업을 맡겼다

3.5 최초 출시 마케팅의 성과와 소비자 반응. 1 등으로의 도약에 미치는 성과

기술자들은 누구나 높은 수준의 기술력을 가졌지만 사용하기 쉽고 저렴한 소프트웨어를 원한다. 국내 건축 분야의 고객사는 구조설계 회사와 건설 회사 등 500여개 업체였다. 지난 2000 년 당시만 해도 외국 회사에서 개발한 전문가용 프로그램을 사용하는 기업은 이 중 100 개 업체에 그쳤다. 게다가 이들 기업 안에서도 소프트웨어를 사용하는 직원은 1~2 명 수준이었다. 하지만 마이다스 아이티가 누구라도 쉽게 사용할 수 있는 소프트웨어를 만들자 사용자가 늘고 이에 따라 시장도 확대되어 2000년 당시 구조해석 소프트웨어의 국내 시장 규모는 15억 원에 불과했지만 지난해에는 130억 원으로 느는 성과를 창출해냈다.마이다스 아이티는 그들의 최초상품인 마이다스 젠이 국내 시장점유율 90%이상을 차지하는 큰 호응을 얻으면서 외부 전문가에게 의존했던 구조해석, 설계업무를 직접 수행할 수 있게 되었고, 이로 인해 외주비 절감은 물론 구조 기술력 확보를 통해 새로운 부가가치를 창출할 수 있게 되었다.해외시장에서도 마이다스 아이티는 최초 프로그램이자 현재까지 건축․토목분야 소프트웨어 시장에서 시장점유율 1 위를 굳건히 지키고 있는 MIDAS GEN 으로 현재 일본 내 고객으로 일본 3 대 구조설계사무소인 닛켄설계, 일본설계, 야마시타설계를 비롯해 일본 5 대 건설 회사 중 시미지건설, 카시마건설, 타이세이건설, 다케나카공무점 등 4 개 업체를 삼는 성과를 얻었다. 여기에 그치지 않고 300 개 이상의 업체에서 MIDAS GEN 을 실무에 적용하고 있으며 학교 및 연구기관에도 널리 보급되어 일본 3 대 국립대학인 도쿄대학, 도쿄 공업대학, 교토대학에서 각종 연구 분야 활용됨으로써 프로그램의 정확성과 신뢰성을 인정받고 있다. 특히, 건축구조분야의 핵심기술인 구조물 지진해석 및 내진설계 분야에서 세계 최고를 자랑하는 일본 시장에 한국의 프로그램이 안정성과 신뢰성을 인정받았다는 것은 매우 의미 있는 일이라 할 수 있다.마이다스 아이티가 등장하기 전 대부분이 사용하던 소프트웨어 프로그램은 단순한 모델을 대상으로만 값을 측정할 수 있었고 이를 사용할 수 있는 사용자도 전문기술자로 한정 되었었다. 하지만 마이다스 아이티가 개발한 프로그램이 나온 후로 복잡한 모델을 대상으로도 정확한 결과 값을 얻을 수 있었고, 사용자도 전문기술자로 한정되지 않게 되었다. 또한 ‘정직’이라는 눈에 보이지 않는 가치를 영업전략으로 승화시킨 마이다스 아이티가 정가원칙을 고수함으로 인해 고객들은 소프트웨어를 제값을 주고 구매하게 되어 공정한 거래문화가 정착되었다. 시장은 더욱 건강해졌고, 마이다스 아이티 또한 우리나라를 넘어서 전 세계 회사 중 거의 유일하게 소프트웨어를 정가에 판매하는 기업이라는 명성을 얻었다. 마이다스 아이티가 MIDAS GEN 으로 일본시장 석권한 점은 여러 가지 측면에서 시사하는 바가 크다. 마이다스 아이티는 대한민국의 구조기술을 세계에 알리기 위해 매진하는 상황에서 MIDAS GEN 이 이러한 성과를 이룸으로써 대한민국 구조기술이 이루어낸 기술 역수출의 개가가 될 수 있었다. 또한

구조기술의 본 고장인 일본에서의 성공을 바탕으로 세계시장에서의 성공적인 진출을 위한 확실한 발판을 구축했다는데 커다란 의의를 둘 수 있다.마이다스 아이티는 이제 국내를 넘어 해외에서는 가장 각광 받고 있는 소프트웨어로 자리매김 하고 있다. 마이다스 아이티의 이형우사장은 회사의 비전을 “대한민국 공학기술 자립화의 꿈을 넘어, 장차 우리의 기술이 바로 세계표준이 되는 그 날까지 정진하는 것이 MIDAS IT 가 추구하는 궁극적인 목표입니다” 라고 말한다. 그리고 회사가 선보였던 차별화된 전략들은 이것을 실현시킬 수 있게끔 지금도 만들어주고 있다.

4 .현재 1 등자리로 오기까지 가장 큰 공헌을 한 터닝포인트

4.1 마이다스 아이티가 폭발적인 기업이 될 수 있었던 이유

지금은 비단 소프트웨어 공학 분야뿐만 아니라 많은 회사들이 공급과잉인 시대이다. 따라서 기업들은 명시적 요구사항인 '니즈 Needs'를 넘어서, 아직 활성화되지 않은 고객의 욕구 '원츠 Wants'를 발견하는 것을 전략으로 삼아야 한다. 니즈는 다른 기업들도 중점적으로 볼 수 있는 사항이지만 원츠를 발견하는 것은 새로운 시장을 개척할 수 있는 의미를 주기 때문이다. 마이다스 아이티는 이러한 시장 흐름을 인지하고 이를 토대로 마이다스 아이티만의 시장 전략을 세웠다. 이형우 사장은 “기술력을 갖고 있음에도 불구하고 많은 국산 소프트웨어가 성장을 못한 것은 시장 전략의 현실성 부족이 문제가 아니었나 생각한다. 마이다스아이티는 기본은 이상주의자여야 하지만, 전략은 현실적이어야 한다는 생각으로 처음부터 무리한 목표를 설정하지 않고 현실적인 시장전략을 추구해 왔다. 우선 건축 구조해석부터 시작해 차근차근 시장을 확대해 온 것이다. 시장은 레드오션 이었지만, 탑 top-다운 down 이 아닌 바텀 bottom-업 up 을 추구한 전략은 블루오션 이었던 셈” 이라고 성공비결을 짚었다.2007 년 초 마이다스아이티가 중국에 법인을 설립한 후 첫 번째 위기가 찾아왔다. 중국시장에서 마이다스아이티 제품을 구매할 만한 고객은 모두 구매한 것처럼 보였다. 따라서 실적도 주춤하는 기세였다. 당시 마이다스 아이티의 중국 고객은 장대교량과 특수교량, 특수구조물, 고층 빌딩 등 굵직한 프로젝트를 수행하는 대형 건설자들이 대부분이었는데 중소규모 회사에도 영업을 해봤지만 프로젝트의 성격과 구매력 등 조건이 맞지 않아 별다른 소득을 얻을 수 없었다. 여기서 마이다스 아이티는 기업의 수요가 한계에 다다랐으므로 어떤 분야로 시장을 확장할지 고심하기 시작했다.중국의 설계 회사들은 업계의 시장 구조상, 설계 회사의 수준이 규모에 따라 비교적 명확하게 갑을병정(甲乙丙丁)의 4 개 그룹으로 나뉜다. 마이다스 아이티는 중국 진출 이후 갑에 해당하는 설계회사에만 집중 공략했고 이제 그 시장이 포화상태에 도달했다. 이에 마이다스 아이티는 을에 해당하는 설계회사로 눈을 돌렸다. 을 업체들의 현지수준을 보면 마이다스의 고객이 되기는 어려워 보였다. 여기서 마이다스는 발상의 전환을 했다. 을을 갑으로 키워 직접적으로 도움을 주어 결과적으로 고객으로 만드는 바텀 bottom-업 up 전략을 생각해낸 것이다. 을에 속하는 회사의 기술자들은 당연히 더 좋은 프로그램을 사용하여 기술력을 높이고 더 나은 대우를 받길 원했고 전략은 통했다. 마이다스 아이티는 이들이 성장할 수 있도록 ‘기술폭풍’이라는 프로모션을 개최했다. 이 프로모션을 통해 그들은 제품을 보급하는 것에서부터, 기술자 본인은 물론 소속 회사의 경쟁력을 향상시킬 수 있도록 기술을 지원하고 교육하는 부가적인 활동들도 해나갔다. 그와 동시에 중국에 소학교를 세워 수익의 일부를 중국 아동들에게 교육을 위해 사회에 환원했다. 외국의 기업이 와서 학교를 세웠으니 현지인들의 호응이 어떠했을지는 미루어 짐작할 만하다. 프로모션은 이름 그대로 폭풍 같은 인기를 자랑했다. 보통 다른 소프트웨어 업체들대부분이 유료로 교육을 행하는 것과는 차별화되는 모습이었다. 이 전략 역시 적중했고 마이다스아이티의토목 분야 설계용 소프트웨어 Midas Civil 의 경우, 무료교육과 연계하니 3 개월간의 판매량이 이전 3 년의 판매량보다 많은 성과를 얻을 수 있었다. 이 때 마이다스아이티는 더 많은 설계회사를 고객사로 확보하는 데 성공했다. 선진화된 기술을 사용하여(Attention) 흥미를 이끌어내고(Interest) 선두 기업을 따라잡고 싶다는 고객의 숨겨진 욕망(Desire)을 제대로 자극시켜 자사의 제품을 기억시키게 하고(Memory) 결국 구매로까지 이어지게(Action) 만들었으니 마케팅 전략인 ‘아이드마 AIDMA’를 적용시켰다고도 할 수 있다.지금은 비단 소프트웨어 공학 분야뿐만 아니라 많은 회사들이 공급과잉인 시대이다. 따라서 기업들은

명시적 요구사항인 '니즈 Needs'를 넘어서, 아직 활성화되지 않은 고객의 욕구 '원츠 Wants'를 발견하는 것을 전략으로 삼아야 한다. 니즈는 다른 기업들도 중점적으로 볼 수 있는 사항이지만 원츠를 발견하는 것은 새로운 시장을 개척할 수 있는 의미를 주기 때문이다. 마이다스 아이티는 이러한 시장 흐름을 인지하고 이를 토대로 마이다스 아이티만의 시장 전략을 세웠다. 이형우 사장은 “기술력을 갖고 있음에도 불구하고 많은 국산 소프트웨어가 성장을 못한 것은 시장 전략의 현실성 부족이 문제가 아니었나 생각한다. 마이다스아이티는 기본은 이상주의자여야 하지만, 전략은 현실적이어야 한다는 생각으로 처음부터 무리한 목표를 설정하지 않고 현실적인 시장전략을 추구해 왔다. 우선 건축 구조해석부터 시작해 차근차근 시장을 확대해 온 것이다. 시장은 레드오션 이었지만, 탑 top-다운 down 이 아닌 바텀 bottom-업 up 을 추구한 전략은 블루오션 이었던 셈” 이라고 성공비결을 짚었다소프트웨어를 개발할 때 개발 기술력도 중요하지만, 더 중요하게 생각해야 하는 것은 바로 최종 사용자인 고객의 실용성과 편의성이다. 마이다스 아이티는 기술력에 자신이 있었지만, 해외시장에 기술력만 믿고 승부하려 들지는 않았다. 이들은 사용자의 효용성을 극대화하는 한편, 고객의 미래 니즈를 파악하여 실용성을 끌어올림으로써 후발주자의 핸디캡을 극복했다. IT 기술이 집약된 제품을 만들면서도 중요한 것은 어디까지나 사람의 니즈와 원츠임을 잊지 않는 것이 다른 기업들과 차별화되는 마이다스 아이티만의 전략이었고, 바로 이 점이 마이다스 아이티가 국내 시장점유율 1 위를 기록하고 나아가 세계 1 위라는 선도적인 위치에 있을 수 있게 된 동력이다.

4.2 판매폭발을 가능하게 한 마케팅의 핵심

앞서 설명했듯 마이다스 아이티는 다른 기업들과의 차별화 전략으로 고객의 불편 사항(욕구)에 초점을 맞춘 패쓰메이커(path maker)전략으로 자신들만의 새로운 퍼플오션 Purple Ocean 을 개척했다. 난관을 뚫고 프로그램 개발에 성공해 고객의 관심을 끌기까지, 마이다스가 오로지 개발에만 전념한 것은 아니다. 마이다스 아이티는 고정관념을 벗어나, 자연이치에 따라 본질과 속성을 파악하고 접근하는 독자적인 마케팅전략을 구사했다.마이다스아이티가 국내 건축분야 사업에 뛰어들었을 당시, 국내시장은 외국기업의 소프트웨어가 100%장악하고 있었다. 외국 소프트웨어들은 모두 고가인데다 사용법도 매우 어려웠다. 소프트웨어가 있어도 관련 기술과 지식을 갖춘 소수 전문가들만이 활용할 수 있었는데, 기술자라면 누구나 높은 수준의 기술력을 지니면서 사용하기는 쉽고 가격도 저렴한 소프트웨어를 원하기 마련이다. 국내 건축 분야의 고객사는 대략 500여 개의 구조설계회사와 건설회사이고, 마이다스 아이티가 국내 사업을 시작할 무렵인 2000 년 즈음엔, 경쟁사의 전문가용 프로그램을 이들 중 약 20%에 해당하는 100여 개의 구조설계회사와 건설회사들 내에서 1~2 명 정도만이 사용하는 경우가 많았다. 마이다스 아이티는 고객범위를 회사가 아닌 사람의 ‘욕망’에 초점을 두고 고객을 재정의 함으로써 확대시켰다. 그리하여 비단 소프트웨어를 소수 전문가뿐만 아니라 모든 기술자가 사용할 수 있는 프로그램을 만드는 것에 초점을 맞춘 것이다. 현재 대한민국을 넘어 전 세계 많은 기술자 들이 마이다스 소프트웨어로 구조해석과 설계를 직접 수행하고 있다. 기존의 기업들의 경우, 고객을 회사와 담당기술자로만 한정 짓고, 기존고객과 잠재고객과 경쟁고객으로 분류하는데 반해, 마이다스 아이티는 고객을 회사와 담당기술자의 범위를 넘어 ‘프로그램 도입이 가능한 회사의 모든 이해당사자들의 욕망’으로 정의한 것이다. 이러한 접근법은 욕망이 있는 곳이라면 어디든 시장이 형성된다는 생각을 가능하게 한다. 마이다스 아이티가 말하는 마케팅은 목표시장의 고객전체를 대상으로 하는 모든 활동이다.또한 일본에 법인을 설립했을 당시 이형우 사장은 역량 있는 대리점 후보를 찾아 미팅할 때도 상대의 이익을 먼저 언급한 다음, 그 이익을 극대화하도록 어떻게 도울 수 있을지를 중심으로 논의를 풀어나갔다. 이런 협의를 거치면서 먼저 고객과 만나는 경로를 확보하는 전략을 쓴 것이다. 보통 해외에서 사업을 시작하는 경우에는 현지에서 유능한 대리점을 잘 구하는 것과 본국에 최대한 유리하도록 협상하는 것을 사업성공의 열쇠로 본다. 하지만 마이다스 아이티는 협상이 아닌 협의를 함으로써 제품을 판매하는 경로를 뒤바꿨다. . . 또한, 소수의 고객의 골라서 낚시하듯 영업하는 낚시전략이 아닌 커다란 그물로 다수의 고객을 만나는 그물 영업인 매스마케팅(Mass Marketing)으로 마케팅 및 세일즈 방식을 채택했다.

매스마케팅은 시장탐색과 개척, 시장진입 및 확산, 시장장악 및 유지를 위한 소프트웨어 사업의 핵심전략으로 사용된다. 마이다스 아이티는 경쟁사의 고객들을 찾아가 자사의 제품으로 바꿔 타도록 유인하는 것은 상도의가 아니라고 생각하고, 행사장에 고객들이 스스로 찾아오게 해 기술력과 서비스로 정정당당하게 승부했다. 예로 마이다스 아이티는 1 년에 두세 번 정도 프로모션 행사를 열어 자사 제품을 홍보하는 것을 들 수 있다. 평소 아는 고객들만을 대상으로 영업하던 현장 담당자들은 단기적으로 진행되는 프로모션을 계기로, 모르던 고객에게까지 중장기적인 영업활동을 추진할 수 있었다. 마이다스 아이티는 극소수의 구조전문가만을 타깃으로 영업하던 공학용 소프트웨어 시장을 완전히 바꿔버렸다. 이와 같은 매스마케팅을 통해 마이다스 아이티는 유효한 고객DB 를 재구축하는 효과를 부수적으로 누릴 수 있었고 이를 통해 고객가치 시스템을 크게 개발지원, 기술지원, 교육지원으로 구분한 ‘마이다스 고객가치 시스템’이라는 그들만의 유통체계를 수립할 수 있었다. 국내시장이나 중국시장의 경우, 연간 꾸준히 기술 강좌나 기술세미나, 기술폭풍 프로모션 등을 개최해 기술을 지원하고 무상교육을 실시하는 전략을 세워 시장을 뚫은 것에 반해, 유럽이나 미국시장의 경우는 시장 흐름이 달랐다. 이들은 애초에 마이다스 아이티가 제품을 출시하기 전부터 소프트웨어 시장을 군림하다시피 한 기술선진국들이었다. 하지만 거대한 시장에서 한두 기업만이 시장을 좌우한다면 분명히 그 틈새에는 만족하지 못한 고객이 있기 마련이다. 마이다스는 그 점, 바로 아직 활성화되지 않은 고객의 욕구를 파고들었다. 이들은 기술선진국들의 시장을 뚫음에 있어서 본사의 제품기술력을 발전시키기보다 소프트웨어의 핵심기술은 기존 강자들의 것을 활용하여 쓸데없는 역량 낭비를 최소화하고, 그들이 소홀히 하고 있는 고객의 불편사항에 집중했다. 자신만의 강점을 발휘해 고객 불편을 해소하고, 새로운 부가가치를 창출함으로써 좁은 시장을 키우는 일에 역량을 쏟아 부었다. 대표적인 예로 MIDAS FAMILY PROGRAM 중 1호인 MIDAS GEN 에 최신 GUI(Graphic User Interface)를 활용한 사용자 중심의 직관적인 인터페이스 기능을 구비시키고, 세계 최초로 입력과 모델링 방식을 혁신적으로 개선할 수 있는 워크트리 Work Tree 기능은 FEM 프로그램분야에 도입한 것을 들 수 있다. 이러한 기능을 가진 제품은 오직 마이다스 아이티의 제품뿐이었으므로 판매폭발로 이어질 수 있었다.이렇게 진입한 기술강국의 시장을 확장함에 있어서도 지리적 위치를 고려해 영국과 이탈리아를 중심으로 유럽전체로 나아가게끔 전략을 세웠고 이는 좋은 성과로 이어졌다,.이렇듯 마이다스 아이티는 고객의 니즈 Needs 와 원츠 Wants 를 정확히 파악하는데 주력하였으므로 그들이 정말 필요로 하는 마이다스 아이티만의 혁신적인 제품을 제공할 수 있었다. 이들이 펼친 마케팅의 핵심은 고객 you-경로 path-제품me 로 귀결된다는 것이다. 이 3 가지 중 한 가지만 충족시켜도 비즈니스모델의 혁신으로써 성공률이 높아진다는 것이 마이다스 아이티의 이론이다.

4.3 마이다스 아이티의 경영 위기

마이다스 아이티가 비록 설립 7 년만에 건설 CAE(Computer Aided Engineering)분야에서 세계 1위를 달성하는 등 승승장구하는 기세를 보였지만 이렇듯 발전만을 있었던 것은 아니다.마이다스 아이티의 건축분야 구조해석 설계프로그램인 MIDAS GEN 가 회사 밖에서 판매폭발을 이루면서 회사 안으로는 경영에 문제를 느끼기 시작했다. 2000 년 직원 15 명으로 독립한 마이다스아이티는 2004 년 직원이 100 명을 넘어섰다. 회사는 커지고 있었지만 또 다른 위기가 찾아왔다. 구성원들의 불만이 커지고 이직률이 높아진 것이다. 소수의 창업멤버들끼리는 무언의 소통이 가능했으나 덩치가 커지면서 내부 커뮤니케이션이 잘 되지 않았다. 미래 비전에 대한 공감대 형성도 부족했다. 세계에서 가장 영향력 있는 경영전략가 중 한 명인 게리헤멀Gary Hamel 은 그의 저서 <경영의 미래>에서 경영성과를 창출하기 위한 여러 혁신활동 중 최상의 혁신으로 ‘관리 혁신’을 꼽았다. 새로운 기술을 개발하고 첨단제품을 출시하는 것도 중요하지만, 그보다도 구성원의 시간 활용, 조직 내 의사결정 구조, 조직구성 등 ‘사람의 창의성’과 관련된 혁신이 성과에 가장 큰 영향을 미친다는 것이다. 그는 이와 관련해, 21 세기 무한경쟁의 시대에 구성원들이 조직에 공헌하기 위해서는 차별화된 역량인 열정, 창의성, 추진력을 확보해야 한다고 강조한다. 즉 보편적인 능력을 지닌 사람보다는 차별화된 역량을 확보한 사람이 현대 기업경영에 필요하다는 의미다.

그러나 외형적인 성장에만 몰두하다 보면 자칫 이런 ‘사람의 중요성’은 간과하기 쉬운 것도 사실이다. 당장 눈앞의 이익을 만들어내려다 보니, 머리로는 구성원들의 인생이 소중하다는 것을 인정하면서도 막상 일할 때는 조직의 성장과 발전을 위해 개인이 희생하기를 바라게 된다. 일할 때는 조직의 성장과 발전을 위해 개인이 희생되기를 바라게 된다. 그러다 막상 회사가 어려워지면 인력 구조조정부터 고려하게 되는 것이다. 이는 결국 사람을 다른 자원과 비슷한 위상으로 생각한 결과이다. 당시 마이다스 아이티의 이형우 대표와 경영진들은 앞만 보고 뛰었기 때문에 회사의 내부를 돌아볼 시간이 거의 없어 이를 틈틈이 점검하고 경계하는 것이 소홀히 되고 있었다. 결국 소프트웨어를 개발하는데 있어서는 기업을 운영하는 변수가 적었지만 회사가 점점 커지니 하나의 목적을 향해서 전체를 이끌고 가기가 쉽지 않은 것이 마이다스 아이티의 가장 큰 문제였다. 이형우 대표는 경영공부를 따로 배운 적도 없었기에 이 문제에 고민이 많았다.

4.4 위기를 극복 하기 위한 마이다스 아이티의 마케팅 전략

마이다스아이티의 이형우 대표는 이런 위기를 극복하기 위한 방법으로 사회생물학 연구서를 비롯해 심리학, 진화생물학, 인지과학 등 인간과 관련된 학문을 공부하기 시작했다. 뿐만 아니라 뇌 과학, 다윗의 진화론, 매슬로우의 욕구이론을 비롯한 심리학 등 현자들의 지혜와 CEO 의 통찰력을 바탕으로 경영전략과 시스템을 설계해 나갔다. 보통은 다른 기업들을 벤치마킹하거나 외부 경영 컨설턴트들의 도움을 받아 기업경영 방향을 설계하는 경우와 비교되는 모습이다. 마이다스아이티는 경영의 기술적인 측면보다는 본질에 집중하여 나름의 경영철학을 정립하려고 했다. 그 결과 경영의 핵심은 사람에 있고, 사람의 존재 이유는 행복에 있다는 답을 얻었다. 결국 마이다스아이티는 사람을 경영의 주체로 내세우고 동기를 부여하자는 결론을 내렸고, 이런 구상을 구성원들이 공유할 수 있도록 기업 비전과 핵심가치, 경영철학을 만들어 보급했다. 이를 통해 현재 마이다스아이티의 비전이자 슬로건이라 할 수 있는 “마이다스 기술로 행복한 세상을 만들겠다.” 가 다져지게 되었다.이런 회사의 비전은 구성원들로 하여금 ‘내가 제공하는 제품이나 서비스로 반드시 세상에 행복을 전달하겠다.’는 꿈을 품게 만들고, 사용자들로 하여금 ‘참 편리하다.’ ‘이 제품 덕에 업무 효율이 좋아졌다.’ 고 감동할 수 있도록 자기 일에 몰입하게 만들어 주었다.또한, 마이다스 아이티는 홈페이지에 철저하게 입사 지원자를 위한 정보 전달에 초점을 맞춰 다른 회사들에 비해 방대한 콘텐츠를 담았다. 이 콘텐츠에 회사에 대한 정보뿐만 아니라 앞서 깨달았던 뇌 과학, 성공 인생 등 철학과 문화에 대한 내용을 다수 포함 시키는 전략을 보였다. 일을 함으로써 세상에 기여할 수 있다는 점과 회사가 지향하는 가치와 방향을 경영철학인 자연주의 인본경영의 관점에서 전달하고자 함이다. 이를 홈페이지에 올림으로써 회사에 지원하고자 하는 지원자들이나 회사에 관심이 있는 외부인들에게 회사를 PR 하거나 광고하는 효과도 얻는 것이다. 350:1 에 달하는 마이다스 아이티의 공채 경쟁률이 이를 증명해준다.마이다스아이티의 이러한 경영 전략은 우리나라 중견기업들의 가장 큰 불만인 인력난에 훌륭한 모범을 보여준다. 현재 삼성·LG·구글·페이스북 등 내로라하는 대기업들도 인력난에 시달리는 요즘 마이다스아이티와 같은 IT 소프트웨어의 이직률은 업계 평균이 20%를 상회해 다른 산업보다 월등히 높은 편이다. 하지만 마이다스아이티의 경우 10% 수준으로, 그마저도 최근 새로 시작한 e-비즈니스 부문의 업계 특성이 반영된 것이다. 엔지니어링 부문은 5%대의 이직률이고 소프트웨어 개발 부문은 1%에 머문다.이것이 가능한 데는 마이다스아이티의 인본주의 경영전략이 있었기 때문이다. 마이다스아이티의 이형우 사장은 “소프트웨어 회사는 사람이 자산” 이라며 “지식산업은 제조업과 달리 채찍이 없이 운영되는 것이 더 합리적이기 때문에 직원들에게 무한대의 자율성을 주고 스스로 컨트롤할 수 있게 만드는 것이 보다 효율적인 경영이라고 생각한다.” 고 말한다. 마이다스아이티의 신입사원이 첫 출근을 하면 책상 위에 3권의 책이 놓여있다. 우리가 보통 업무에 필요하다고 생각하는 엑셀, 파워포인트에 관련된 책이 아니다. 가치관 형성을 위한 <카르마 경영>, 업무관 형성을 위한 <일을 했으면 성과를 내라>, 인간관 형성을 위한 <카네기 인간관계론>이다. 마이다스아이티는 어떻게 자기관리를 하고, 세상에 의미 있는 존재가 될 것인지, 성찰의 시간을 주고자 노력하는 것이다. 그렇기 때문에 마이다스아이티의 직원들은 누구나 회사의 주인이 되어 자발적으로 동기부여하고 스스로 경영하여 쉽게 성장 동력을 잃지 않게 되었다.

4.5 터닝포인트의 시작

마이다스 아이티가 인간의 심리와 행동패턴을 이해하고 자연이치를 실천하기 위한 경영전략을 인본주의로 잡고 임직원의 행복에 초점을 맞춘 기업문화를 다지자 구성원들에게서 시켜서 하는 것이 아니라 자기 스스로 하고 싶게 만드는, 강압에 의한 복종이 아닌 자발적 헌신과 책임감을 이끌어 낼 수 있었다. 마이다스 아이티는 구성원들에게 ‘왜(Why) 이 일을 하는가?’ 라는 질문을 통해 주체적인 인식을 먼저 심어주면서 각자의 역할을 분명하게 깨닫게 해준다. 이로써 일의 목적을 명확하게 이해한 구성원들은 그에 맞는 성과를 창출하기 위해 무엇을(What), 어떻게(How to)할 것인지를 끊임없이 고민함으로써 일의 효과성과 효율성을 높일 수 있었고, 이는 회사에 MIDAS GEN 이 폭발적인 판매가 가능하게끔 연결시켰다. 이를 잘 보여주는 일례로 마이다스가 중국에 어떻게 법인을 설립했는지를 들 수 있다.마이다스 중국 법인은 2002 년 11월 11일에 설립되었다. 지난 10 년간 연평균 50%씩 성장했고, 구성원 규모도 5 명에서 약 160 명을 늘어났다. 실제로 중국내 토목과 지반 분야에서는 시장 점유율 50~60%로 1 위이며, 전체 건설 분야에서는 시장점유율 4~50%로 2 위를 차지하고 있다. 마이다스아이티가 중국에 법인을 세웠을 때 중국법인의 책임자는 본사에서 파견 보낸 한국인이 아닌 중국시장을 공략하기 위해 함께했던 중국인 유학생 2 명에게 과감히 맡겼다. 통상적으로 다른 기업의 경우를 보면, 해외법인은 풍부한 경험을 가진 본사 임원들이나 동종업계의 다른 회사에서 경력을 쌓은 실력자들을 스카우트해와 맡기는 것이 관례다. 하지만 마이다스 아이티는 이들에게 회사의 소명의식을 완벽하게 공감하게 함으로써 중국현지에서 왜 그 일을 해야 하는지, 무슨 일을 해야 하는지, 어떻게 해야 하는지를 충분히 인지 시켰기 때문에 이런 용병술을 쓸 수 있었던 것이다.당시 중국 사무실을 오픈하기 전에 이미 중국 관련 웹사이트에서 프로그램을 홍보하고 법인 전화번호를 등재했던 터라, 전화코드를 꼽자마자 여기저기에서 프로그램에 대한 문의전화가 빗발쳤다. 이때 마이다스 아이티는 차별화 된 전략을 보였다. 마이다스 본사에서 제품을 개발해주기 때문에 중국법인은 영업만 해도 되었으나, 중국 현지에서 중국 개발자를 채용하여 현지 고객들이 필요로 하는 프로그램을 직접 제공하도록 한 것이다. 또, 평소에 중국 법인의 책임자가 직접 매뉴얼을 번역하면서 홍보자료를 만들고 초기 보급전략까지 세운다. 그리고 제품발표회에서는 직접 강의를 하고 고객과 대면하면서 피드백을 듣고 이를 즉시 업무에 반영한다. 이처럼 마이다스 중국 법인은 최고 직책을 맡고 있는 책임자 및 모든 구성원들이 직접 현장을 뛰어다니고 고객 곁에서 빠르게 반응하는 덕에 현지 고객에게는 늘 효용성과 효율성을 고민하여 도움 되는 회사라는 이미지가 각인돼 있고, 기술과 가치를 앞세운 투명한 영업방식을 통해 고객에게 돈보다 더 큰 가치를 제공하고, 중국 사회에 기여하는 건강한 회사라는 이미지도 함께 심어질 수 있게 되었다.

5. 1 등으로 떠오르게 한 성공 비결 요약

5.1 마이다스 아이티만의 1 등기업 핵심 성공비결

앞서 설명한 마이다스 아이티가 소프트웨어 강대국들의 기술 속에서 국내 1 위를 넘어 세계 1 위를 차지하고 그것을 지금까지 유지할 수 있었던 여러 마케팅전략 및 기업전략 중 가장 핵심적인 비결은 다른 성공한 기업들의 전략을 본받고 배우는데서 그치지 않고 그것을 마이다스 아이티만의 핵심역량으로 바꿔 이용한 것이라 할 수 있다. 보통 기업들이 실행하는 경영전략 및 마케팅전략들은 비슷하다. 기업 외적으로는 고객에게 초점을 맞춰 제품과 서비스를 개발하고, 고객의 심리를 파악하여 마케팅을 하며, 기업 내적으로는 구성원들에게 동기를 부여하여 보다 일의 활용성과 효율성을 올리는 것이다. 마이다스 아이티 또한 근본은 같았지만 이를 실행하는 ‘실행력’이 다른 기업들과 차별화 한 것이 핵심이다. 평범한 이론을 토대로 자신들만의 특별한 방법으로 실행해 탁월한 성과를 창출했고, 그것이 지금의 마이다스 아이티를 만들었다고 할 수 있다.무엇보다도 마이다스아이티의 프로그램이 가지는 기능의 우수성, 각 나라별 시장의 특성에 맞는 진출 전략, 그리고 전략적 제휴를 통한 적극적인 현지화 전략이 다른 나라의 다른 환경인 소프트웨어

시장일지라도 성공할 수 있었던 핵심요소로 평가된다. 여기에 레드오션 Red Ocean 으로 포화상태이던 소프트웨어 시장에 기존에 있던 마케팅전략인 패쓰메이커 Path Maker 전략을 자신들만의 독특한 비즈니스모델로 창조하는 혁신을 더하자 마이다스아이티만의 퍼플오션 Purple Ocean 을 만들 수 있었고, 건축 구조해석 분야에 있어서 세계 1위라는 독보적인 위치에 오를 수 있게 되었다.

5.2 마이다스아이티가 성공하기까지의 특별한 핵심 성공요인

국내외 경영환경이 악화되면서 이를 돌파하기 위해 안간힘을 쓰는 기업들이 늘어나고 있다. 기술력과 영업력을 강화하는 것은 성장을 위한 기본 요건이 됐다. 이제는 차별화된 접근방식을 가지고 기업의 가치를 높이고 구성원들의 행복을 추구해야만 생존을 넘어 진정으로 성장할 수 있는 시기 된 것이다. 마이다스 아이티는 이러한 시장의 흐름을 빠르게 인지하고 일찍부터 자신들만의 핵심역량을 키우는데 노력했고, 그 결과 공학분야 소프트웨어 산업에 있어서 독보적인 위치에 오를 수 있었다. 이러한 마이다스 아이티의 성공요인을 3 가지로 요약했다.

1)마이다스 아이티가 펼쳤던 전략들 중 가장 큰 일은 오로지 기술력만 내세우던 소프트웨어 시장에서 소비자의 감춰진 욕망을 재조명 함으로써 시장을 확대한 것이다. 기존의 회사들은 시 장을 석권하기 위해 기술력 높은 소프트웨어를 만드는 것에만 주력하려 했다. 그러다 보니 소프트웨어가 있어도 관련 기술과 지식을 가진 소수의 전문가만이 사용할 수 있는 것이다. 하지만 마이다스 아이티가 누구라도 쉽게 사용할 수 있는 소프트웨어를 만들자 사정이 달라졌다. 2000 년 당시 구조해석 소프트웨어의 국내 시장 규모는 15억원에 불과했지만 지난해에는 130억원으로 늘었다. 2)마이다스 아아티는 이전까지 아무도 집중하지 않은 고객들의 사소한 불만사항에 집중한 결과, 자신들만의 패쓰메이커 전략으로 블루오션을 만들 수 있었다. 기존의 소프트웨어 시장에서는 외국업체들이 자국 규제와 자연환경만을 고려해 소프트웨어를 만들었다. 건축의 안정성을 특정할 때는 국가와 지역에 따라 안정성을 평가하는 기준과 규제가 다르고, 그 나라의 자연환경에 맞춘 지진가능성과 풍속, 일사량, 강우량을 고려해 건축안정성을 평가해야 하므로 여기서 소비자의 불만이 생겨났다. 대표적으로 중국엔지니어들이 그런 불만의 목소리가 컸다. 이 때, 마이다스 아이티는 중국의 환경과 규제에 맞는 제품을 출시했을 뿐 아니라, 영업을 할 때도 현지인을 쓰고 중국법인이 따로 중국 소프트웨어 개발자를 채용해서 현지 고객에게 필요한 프로그램 기능을 추가하게 하는 현지화 전략을 펼쳤다. 이런 전략을 펼칠 수 있었던 것은 경쟁사들이 간과했던 소비자들의 욕구 변화를 누구보다 빨리 간파한 덕택이다.

3) 마이다스 아이티가 이런 성과를 이루는데 있어서 그들이 사람을 키우는 것에 중심을 두지 않았다면 불가능 했을 것이다. 마이다스 아이티가 성장을 이룬 후 그들이 회사내부에서 소통에 어려움이 생겼을 때, 이형우 사장은 구성원을 회사의 주인으로 만드는 경영철학을 다졌고, 이를 기점으로 회사는 더욱 성장하게 되어 지금의 입지를 다지게 되었다. 시대를 풍미했던 수많은 기업혁신 전략도 결국 요체는 구성원을 스스로 일하는 사람으로 만드는가에 좌우되었다. 소프트웨어 업계의 후발주자였던 마이다스 아이티가 7 년 만에 업계 세계 1 위에 오를 수 있었던 이유도, 국내 300 만 중소, 중견 기업 중 1 위로 선정된 비결도, CEO처럼 일하는 구성원들이 있었기 때문이고, 이들이 자신들의 능력을 맘껏 펼칠 수 있도록 해주는 회사의 전폭적인 지지와 신뢰가 있었기 때문이다.

이 밖에도 김득중 정보 통신산업진흥원 글로벌협력팀장은 “그동안 해외 진출을 할 때 우리나라에서 어느 정도 제품이 인정받고 해외에 눈을 돌리게 되는데, 지금은 제품 라이프사이클이 짧아지고 있기 때문에 단계적으로 접근하지 말고 제품 기획 단계부터 글로벌 시장 타깃으로 제품을 개발 해야한다.” 고 말한다.이를 통해서도 우리는 마이다스 아이티가 일찍부터 세계 시장에 눈을 돌려 목표를 세운 것 또한 지금의 성과를 얻는데 큰 영향을 미친 전략이었다고 말할 수 있다.. 마이다스 아이티는 소모적인 경쟁보다는 자신이 가진 차별화된 핵심역량을 가져야지만 성공할 수 있다는 것을 몸소 보여준 사례이다..

6. 선정한 1 등 기업 또는 브랜드를 위한 향후 마케팅 전략방향 제안

6.1 마이다스 아이티의 현재 환경과 경쟁상황

마이다스 아이티는 현재 과학기술분야의 소프트웨어 개발 성공사례가 전무한 환경에서 선진 5~6개국만이 보유하고 있는 구조해석 및 최적설계용 프로그램 개발을 15 년에 걸쳐 국내 최초로 개발하고 상용화함으로 건설 분야 설계기술의 자립화에 획기적인 전기를 마련하였음은 물론, 해외에서 수입된 프로그램과 성능을 비교하여 사용자 만족도 1 위 및 최우수 프로그램으로 선정되는 등 세계시장에서 경쟁력을 확보하였다. 또한 국내외 설계기준에 따른 최적설계의 수행이 가능하고 최적설계로 인한 공사비 절감으로 해외수주 가능성 확보 등 국가 기술경쟁력 강화에 기여하였고 국내 최초로 상용화 프로그램의 개발에 성공함으로써 구조해석 프로그램 개발기술력 보유국가로 위상을 높이는데 기여하였다. 그리고 MIDAS 프로그램의 상용화 성공으로 해외 소프트웨어에 대한 의존을 탈피하여 연간 약 100억 원의 수입대체 효과와 미국, 일본, 유럽 등 해외수출을 통한 국가 경제에 기여하고 있다.마이다스 아이티는 다른 기업과 차별화된 마케팅 및 경영 방식을 펼치고 해외 시장에 적극적으로 나선 결과 2011 년 총매출액(695억 원) 중 해외 비중이 53%를 차지하면서 처음으로 해외 비중이 절반을 넘어섰다. 2012 년에는 해외 매출 비중이 55%로 더 높아졌다. 하지만 마이다스 아이티가 이만큼의 성장을 하는 동안 경쟁사들 또한 마이다스에 맞서기 위해 개발에 몰두하고 있다. 고인 물은 언젠가 썩기 마련이다. 현재의 결과가 최상이라해서 지금의 위치에 만족하여고 도취되는 것을 경계하고 계속해서 변화하며 움직여야 한다. 끊임없이 고민하고 항상 새로운 것에 도전하며 자신의 역량을 키워나가야 한다.

이를 위해 최근 마이다스 아이티는 제품 다각화에 나서고 있다. 구조설계 소프트웨어의 분야를 건축과 토목, 지반 등 구조물에서 자동차와 배 등 기계의 구조설계 소프트웨어로 확장하는 것이 대표적인 예이다. 즉 자동차 등 소비재를 만들 때 미리 내구성 시뮬레이션이 가능하도록 도와주는 프로그램을 만드는 것이다. 최근에는 현대․기아자동차가 고객 사로 합류했다. 마이다스 아이티는 이들에게 자동차 설계에서 자체강성과 피로수명을 예측하는 소프트웨어 프로그램을 제공하고 있다.

마이다스의 제품들 중에서도 가장 확고한 입지를 차지 하고 있는 건설 분야에서도 여태껏 축적한 기술을 통해 다른 분야에서도 적용시키려는 시도를 계속해서 하고 있다. 시뮬레이션 기술을 단순히 공학 분야에서뿐만 아니라 의료 분야나 환경, 재난방지 쪽으로도 접목시키고자 한다.또한 2001 년 이래로 ‘인터넷 사업팀’ 이라는 이름으로 웹사이트 구축 사업을 시작한 e-Biz 팀은 웹사이트 구축뿐 아니라 모바일, 온라인 마케팅, 가상전시 등 다양한 영역에서 사업을 전개해나가고 있다. 2001 년 사업 초기만 해도 불과 4억 원이던 매출이 매년 단 한 번의 내림세 없이 성장하여, 2012 년 현재 약 20 배에 가까운 80억 원의 매출을 목표로 전력투구하고 있다.

6.2 마이다스에게 현재는 ‘기회’다.

외국 개발 회사들 중에는 주축을 이루던 개발자들이 노쇠해지면 회사의 기술력도 같이 쇠락하여 규모가 축소되거나 문을 닫는 경우가 빈번하다. 건축구조설계 제품을 개발한 중국의 P 사는 2010 년 무렵만 해도 시장점유율 90%에 달하며 마이다스 아이티를 위협하는 듯 보였지만 2~3 년 만에 50%이하로 추락했고, 지속적인 제품 개선과 개발능력의 한계를 드러내고 있다. 일본의 2차 설계 전용제품을 개발하는 S 사도 비슷한 처지이다. 이러한 현상은 신규개발자들에게 기술력이 전수되지 않고 선임 전문개발자들만이 기술력을 움켜쥐고 있다는 것을 방증한다.

한 번의 성공을 영원히 이어갈 수 있는 제품은 없다. 마이다스 아이티는 제품개발이 현재의 매출을 창출하는 데서 그치지 않아야 한다는 것을 명심하고 신기술을 발굴하고 신제품을 개발하는, 자신들만의 핵심역량을 꾸준히 키워나가며 미래 시장을 준비해왔고, 그 결과 세계 1 위의 자리를 지켜내며 오히려 사업영역 또한 다방면으로 확장하고 있다. 김정구의 저서인 <날개를 준비하라>에서는 미래로 나아가기 위한 3 가지 조건으로 전략적 의지,

전략적 청사진, 주도권의 확보를 제시하고 있다. 그는 핵심경쟁자들과 비교해 자신들이 어떻게 되기를 바라는지 전략적 의지를 세우고 추구해야 할 도전 목표가 무엇인지 청사진을 그린 후, 자신들만의 차별화된 핵심역량으로 주도권을 확보한다면 미래로 나아가는 날개, 즉 NEW POWER (뉴파워)를 형성할 수 있다고 말한다. 우리는 마이다스 아이티가 이 3 가지 조건에 잘 부합했기 때문에 지금의 자리까지 올 수 있었고,

앞으로도 선도적인 발걸음을 계속 할 수 있을 것이라고 생각한다. 마이다스 아이티는 기존에 기술선진국들이 소프트웨어시장을 독점하던 시장에서 자신들의 제품으로 점유율 1 위를 이뤄내며 판도를 뒤엎었다. 현재 그들은 세계 1 위라는 선도적인 위치에 있음에도 그들의 기술을 독점하기보다 되려 다른 나라의 핵심경쟁사들에게 기술을 지원할 뿐만 아니라 우리의 기술이 세계의 표준이 되기를 바란다. 정보통신산업진흥원장인 박수용원장은 21 세기는 창조경제시대로 소프트웨어산업이 곧 그 나라의 국력을 될 것이라 예견한다. 마이다스 아이티는 단지 자신들이 몸담고 있는 기업의 이윤만을 추구하는 것이 아닌 대한민국이 소프트웨어 강국이 되고자 함께 성장하는 목표를 세웠다. 그리고 이를 이끌어 나가기 위해 자신들만의 패쓰메이커 전략으로 주도권을 확보하는데 성공했다. 그리고 이것에 머무는 것이 아니라 끊임없이 새로운 혁신을 창조하고자 정진해 나가고 있다.

이들은 미래로 나아갈 그들만의 날개가 무엇인지 찾았고, 그 날갯짓에 힘을 실어줄 뉴파워 또한 가지고 있다. 그렇기 때문에 현재도 그들에겐 기회의 시간이다..

이것이 그들이 소프트웨어의 불모지에서 당당히 이름을 올릴 수 있었던 성공비결이다.

6.3 더 크게 도약하기 위한 마케팅 전략 방향 제시

최근 사회공헌으로 이어지는 ‘착한 서비스 마케팅’ 이 자주 거론되고 있다. 바로 CSV(Creating Shared Value) 에 관한 이야기이다. 기업과 사회가 상생한다는 멋진 전략으로 코즈마케팅 이라고 불리기도 한다. 기업이 사회적 대의 혹은 공공의 이익을 마케팅 활동과 접목시키는 것으로 제품 판매와 현금, 현물을 기부와 연결시키는 것이다. 이것은 기업이 단순한 이윤창출이 아닌 경제적 가치와 사회적 가치를 동시에 창출하는 방향을 지향한다. 코즈 마케팅을 실시하고 있는 대표적인 사례로 ‘TOMS’를 들 수 있다. 탐스슈즈의 창립자인 블레이크 마이코스키는 아르헨티나 여행 중 신발이 없어 맨발로 뛰어다니는 아이들을 보고 충격을 받고 그 아이들을 돕기 위해 Shoes for tomorrow 라는 슬로건으로 회사를 창립했다. 소비자가 한켤레의 신발을 구입하면 한켤레의 신발을 제 3 세게 어린이들에게 기부하겠다는 one for one 프로젝트를 실시했고 선풍적인 인기를 얻었다. 탐스 슈즈가 인기를 얻을 수 있었던 것에는 신발의 편의성과 디자인의 역할도 있었지만 진정성 있는 코즈마케팅으로 소비자들의 마음을 움직였다는 평을 듣고 있다. 코즈마케팅은 경제적 가치를 만들어내면서도 사회적 편의를 제공하므로 이 시대에 경쟁우위를 갖게 하고 영원히 남게 할 수 있는 마케팅으로 평가 받고 있지만 이것이 일타성 기부가 아닌 사회적 문제를 해결하고 고객들과 함께 고민하며 동참할 수 있어야한다는 점을 잊어서는 안된다. 마이다스 아이티가 현재 사내 마라톤대회를 열어 1km 를 달릴 때마다 1000 원이 쌓이고 이를 어려운 이웃에게 기부하거나 구입 하거나 매월 1 회 ‘시크릿 셰프’ 라는 집에서 간편하게 해 먹을 수 있는 반조리 형태의 음식 패키지를 구성원들에게 제공하는 이벤트를 열어 구입가의 50%는 회사가 부담하고 구성원들에게 나머지 50%를 받는데, 이 수익을 불우한 이웃에게 기부하는 등의 나눔을 행하고 있다. 하지만 이것은 제품의 이익을 기부와 연결시킨 것이 아니므로 코즈 마케팅이라 할 수 없다. 마이다스 아이티가 코즈마케팅을 접목시킨다면 ‘나눔’을 중요시 생각하는 그들의 가치관에도 부합할 수 있을 것이라 생각되고, 이러한 마케팅전략을 펼치는 것이 그들에게 그들만의 또 다른 핵심역량을 키워줄 것이다.

7. 총 요약 및 결론

“ 휴대폰 버튼위치 변경은 이 회장이 만들어낸 작은 '혁명'이었다. 이 회장은 1993 년 "언젠가 모든 사람들이 한 손에 휴대폰을 쥐게 될 날이 올 것"이라며 "편한 조작을 위해 맨 아래쪽에 있는 통화버튼을 숫자버튼 위로 올려라"고 지시했다. 마치 '콜럼버스의 달걀' 같은 얘기였지만 삼성이 위치를 바꾸니 모든 업체들이 따라왔다. 이 회장 특유의 자유로운 발상이 없었더라면 쉽지 않았을 일이다.”이 일화의 주인공은 삼성 이건희 회장이다. 그는 실제 사용자의 입장에서 제품을 바라보고

불편함에서 불을 지워내는 간단하지만 그리 쉽지 않은 발상으로 지금의 삼성을 이어가고 있다.

마이다스아이티도 이러한 혁명을 만들었다고 볼 수 있다. 그들 또한 감춰진 소비자들의 불편사항에

집중하고자 했고, 이를 알아채고 제품을 만들어 보급하는 과정에서도 고객 심리에 집중하여 패스메이커, 정가원칙 그리고 정직함을 내세운 그들만의 독자적인 마케팅 전략을 펼쳤다. 그리고 치열한 경쟁상황속에서도 그들의 비전 슬러건인 “대한민국 공학기술 자립화의 꿈을 넘어, 마이다스아이티의 기술이 세계 표준이 되는 그날까지…” 를 내걸고 이 마케팅이 실현될수 있도록 구성원들이 몰입할 수 있는 동기부여를 준 이형우대표의 인본경영이 마이다스아이티의 가장 큰 성공 요인으로 볼수있다.

이들은 포스코그룹에서 독립하기 전부터 교육인적자원부와 공동으로 프로그램을 대학에 무상으로 기증하고 선진 구조해석 및 설계기술 공유를 위해 연변대학에 무상으로 기증하는등 기업의 발전뿐만 아니라 국가적인 발전을 함께 도모해 왔다 또한 우수기술자 및 후진 양성을 위하여 국내외 400여개 대학 및 관련 학계에 약 70억 상당 1,000여개 카피를 무상으로 공급했고 연간 2,500여명에 이르는 사용자가 무상교육을 진행하고 있다. 이처럼 자사의 이익만을 위해 존재하는 기업 아니라 협력업체의 근본적인 경영능력 향상 및 글로벌 경쟁력 확보등 전략적 지원을 도모하고 지원하는 형태의 상생협력방안을 뛰어넘어 기업의 경영능력향상과 뛰어난 인재들을 키우고 발전시켜 나아가 소프트웨어의 미래를 더욱 밝히는 등불역활을 하고있다.

기업뿐만 아니라 개 개인들이 자신들만의 이익을 위해 피폐해져 가는 사회 속에서 정직함과 진정한 삶의 가치에 잃지 않고 나아가 무엇보다 사람을 진정으로 사랑하고 그 사랑의 진정성이 마케팅에도 녹아들수 있다는 것에서 나의 차원을 높이는 사례였다.

8. 참고문헌 및 자료원천

류랑도(2012) “우리가 꿈꾸는 회사” ㈜샘앤파커스

엄준하, “월간 HRD 2012 년 10호 통권 266호” : 한국 HRD 협회

POSRI 보고서, “강소기업이라면 ‘ 마이다스 IT’처럼” : 포스코 경영 연구소

학술지, “대한기계학회저널 49 5-8 1225-5955” : 대한기계학회

학술논문, “학술지대한 기계학회저널 제 52권 제 6호” 제 21P 1225-5955: 대한 기계학회

SW 기업 해외진출 성공사례집, “글로벌 SW 기업 성공신화를 찾아서” : 정보통신산업진흥원

박수용, “창조경제시대 SW산업 경쟁력 강화 방향” 2013.03.28 : 카이스트 SW 대학원

월간잡지 “마케팅” 3월호, 5월호, 7월호 참고

http://www.midasit.com : 마이다스 아이티 공식 홈페이지

http:// midasit.tistory.com/25 : 개인블로그

kbs1 <히든챔피언> 2013.04.10 편

http://www.dt.co.kr/contents.html?article_no=2013070302011060746005 : 경제신문 디지털 타임스

http://www.hankyung.com/news/app/newsview.php?aid=2007011593531 : 한국경제기사

http://cafe.naver.com/williamzzang/28590 : 개인 카페

9. 붙임

-개인별 후기소감

팀장(주예진): 처음 공모전을 준비하면서 KOREA 1 등 브랜드가 무엇이 있을까 팀원들과 함께 선정함에 있어서도 쉽지 않았다. 공모전의 의의가 이들이 어떻게 세계적 일등 브랜드로 성장하게 되었는지 살펴, 미래창조 중심의 경영 또는 마케팅전략 과정으로 개인에게도 전략적 안목을 기르는데 있었다. 주변에서 금방 떠올릴 수 있는 한국의 브랜드들도 있었지만 팀원들 모두 그런 브랜드를 선정하기보다 우리가 잘 알지 못하지만 묵묵히 자신의 자리를 지키고 있는 1 등 브랜드를 재조명하는 기회를 삼고 싶었다.

그렇게 해서 마이다스 아이티라는 회사를 알게 되었다. 마이다스 아이티는 모든 것이 우리에게 새로움을 주는 회사였다. 우리는 이 브랜드의 마케팅 전략을 조사하면서 단순히 성공할 수 있는 기업의 경영이나 마케팅을 아는 것을 넘어서서 한 회사가 진정으로 “성공하는 것”의 기준이 무엇이 되야 하는지, 또 그렇게 하기 위한 방법으로 어떤 것이 있는지를 배울 수 있었다. 그리고 이를 조사하는 과정에서도 혼자였더라면 이만큼을 오지 못했을 것이라는 생각이 들었다. 일주일에 2번, 많으면 일주일에 3~4번을 내리 만났던 만남 속에서 단순히 공모전을 참가했다 라는 것만이 남지는 않았다. 두 달 여간의 시간 동안 좋은 사람들과 함께 뜻 깊은 시간을 보낼 수 있었다. 팀원(박혜민)

: 이번 Korea 1 등 브랜드 사례개발 공모전에 참여하면서 ‘마이다스 아이티’ 라는 기업을 처음 접하게 되었다 그들의 경영철학과 마케팅전략에 대해 조사할 때 문득 나의 길잡이와 같은 존경하는 선생님께서 나에게 해주신 말씀이 생각났다. “할 수 있는 가능성이 있으면 누구나 포기하지 않는다. 열심히 하다가 할 수 있는 가능성이 조금밖에 없어서 불가능 하다고 판단되면 그때 포기한다. 그러나 거의 모든 것이 불가능 할 때는 포기할 수밖에 없다” 내가 지치고 순간의 판단으로 포기하려 할 때 해주신 말씀이었는데 이 기업의 사례를 통해서 선생님께서 해주신 말씀이 실천됨을 볼 수 있었다. 누구나 열린 가능성이 있다면 포기하지 않지만 그 가능성이 조금밖에 없지만 그 희망으로 세계 1등으로 도약한 마이다스아이티를 보면서 다시 한번 나의 도전의 기회가 주어져 있음을 실감 할 수 있게 해주었다.

팀원(한 경)

: 마이다스 아이티는 문과생인 나에게 너무나 거리가 먼 기업이었다. 그러나 자신만의 기술력으로 세계시장을 선도하는 그 파워가 나에게 너무나 매력적으로 다가와 이 기업에 흥미를 가지게 되었다. 우리나라는 오래 전부터 소프트웨어의 불모지로써 창조경제나 인재육성에 소프트웨어 개발이 항상 우선시되었지만, 개발하는 과정이나 시간이 너무나 많이 소모되어 그 누구도 선뜻 뛰어들지 못한 분야였다. 하지만 마이다스 아이티 이형우 대표의 타국으로부터 기술자립화에 대한 열망이 결국에 빛을 발해 마이다스 아이티의 소프트웨어가 세계시장의 1 등으로 도약할 수 있었다. 기술자립화와 더불어 사람의 심리를 꿰뚫는 마케팅 전략은 마이다스 아이티가 성공할 수 밖에 없었던 전략이었던 것 같다. 강소 기업의 뜻은 히든 챔피언이라고 알고 있다. 우리나라에서 자신들만의 고유분야로 꿋꿋하게 일을 해 나가며 위상을 떨치고 있는 기업들이 진정한 히든 챔피언이라고 생각한다.

- 관련 분석자료

1) IT융합 기술의 SWOT 분석

2) 소프트웨어의 미래시장 분석