UNIVERSIDAD PANAMERICANA DE GUATEMALA

Facultad de Ciencias Económicas

Técnico en Gerencia Administrativa

Desarrollo Organizacional

Características del desarrollo organizacional

Lucrecia Mateo López (Estudiante)

Luis Albertino Reyes Avila (Estudiante)

Barillas, octubre 2010

Desarrollo Organizacional

Características del desarrollo organizacional

Lucrecia Mateo López (Estudiante)

Luis Albertino Reyes Avila (Estudiante)

Lic. Josué Nehemías de León (Facilitador)

Barillas, octubre 2010

Introducción

La base conceptual de Desarrollo Organizacional parte de la “Teoría de Sistemas”, que se define como el enfoque multidisciplinario para entender los problemas, donde se parte del principio de que todo se relaciona, interactúa y coexiste entre sí.

De manera tal que Desarrollo Organizacional es un prisma ampliado del enfoque tradicional de gestión de recursos humanos en las empresas. Este estudia y entiende tanto la dinámica humana como también los procesos que existen en la empresa, para que ambos elementos se complementen y logren conjuntamente los objetivos que la empresa requiere alcanzar.

Por procesos se entiende como todos los sistemas y procedimientos que existen para realizar las tareas y actividades

Las responsabilidades estratégicas de Desarrollo Organizacional como área de apoyo en la empresa, están las de apoyar la concepción, diseño, estructuración y operacionalización de los procesos y formas de implementar las estrategias generales del negocio en todos sus ámbitos. Se especializa en hacer simple y funcional la práctica de los planes de trabajo, conjuntamente combinado con el apoyo en el diseño de procesos simples y funcionales, que logren resultados y que hagan provocar sinergia de grupo.

Capitulo 1

Desarrollo organizacional

1. Definiciones

1.1 Desarrollo: Es un proceso por en el cual cada ser humano tiene que vivir para ir creando una madurez adecuada a su edad. Es una secuencia de cambios tanto del pensamiento como sentientos y sobre todo el más notorio es el físico, dándose estos cambios se llega a una madurez tanto intelectual, social como muscular y de esta manera el individuo se va desarrollando en todas sus dimensiones

1.1.2 Organización: es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

1.1.3 El desarrollo organizacional, es un esfuerzo:

· Planificado

· De toda la organización y

· Controlado desde el nivel más alto  para

· Incrementar la efectividad y el bienestar de la organización mediante

· Intervenciones planificadas en los "procesos" de la organización, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta.

El desarrollo organizacional es un proceso de la organización para comprender  y mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organización para el desempeño de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo.  

El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización, con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos utilizando el papel del consultor, facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada incluyendo la investigación acción.

Por esfuerzo a largo plazo, nos referimos a que el cambio y el desarrollo organizacional llevan tiempo,  varios años en la mayor parte de los casos Guiado y apoyado por la alta gerencia manifiesta un imperativo virtual: la alta gerencia debe guiar y alentar en forma activa el esfuerzo para el cambio.

Proceso de visión   nos referimos a aquellos procesos mediante los cuales los miembros de la organización desarrollan una imagen viable, coherente, compartida de la naturaleza de los productos y servicios que ofrece la organización, de la forma en la cual esos artículos se producirán y se entregarán a los clientes.

Procesos de delegación de autoridad   (empowerment)  nos referimos a  aquellas conductas de liderazgo y prácticas de recursos humanos que permiten que los miembros de la organización desarrollen y utilicen sus talentos en una forma tan plena como sea posible, hacia las metas del desarrollo individual y del éxito de la organización).

Procesos de aprendizaje  nos referimos a los procesos de interactuación de escuchar y de introspección que facilitan el aprendizaje individual del equipo y de la organización.

Procesos de resolución de problemas   se refiere a las formas en las cuales los miembros de la organización diagnostican las situaciones, resuelven problemas, toman decisiones y emprenden acciones en relación con los problemas,   oportunidades y retos en el entorno de la organización y en su funcionamiento interno.

Administración constante y de colaboración de la cultura de la organización   en primer lugar uno de los aspectos más importantes que  se deben administrar en las organizaciones es la cultura, el patrón prevaleciente de valores, actitudes, creencia, hipótesis, expectativas, actividades, interacciones, normas, sentimientos y artefactos.  Y la administración de la cultura debe ser un negocio de colaboración  una amplia participación que satisfaga los deseos y las necesidades de los individuos, al mismo tiempo que fomente los propósitos de la organización, es la mejor forma de lograrlo.

Equipos de trabajo naturales y otras configuraciones de equipos   reconocemos la posición central de los equipos para el desempeño del trabajo en las organizaciones. 

Creemos que los equipos son los bloques de construcción básicos de las organizaciones.

Utilizar el papel de consultor-facilitador  transmite nuestra creencia de que los líderes se pueden beneficiar si solicitan la ayuda de un profesional en la planificación y la puesta en práctica de las iniciativas del DO Teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada   nos referimos a los hallazgos de las ciencias dedicadas a comprender a las personas en las organizaciones, como funcionan y como pueden funcionar mejor.  El DO aplica los conocimientos y la teoría.

Investigación-acción  nos referimos a un modelo participativo de diagnóstico de colaboración e interactivo y a emprender una acción en la cual el líder, los miembros de la organización y el practicante del DO trabajan juntos para definir y resolver los problemas y aprovechar las oportunidades.

1.2 Historia del desarrollo organizacional

Una de las raíces del tronco del DO se compone de las innovaciones en la aplicación de los descubrimientos del entrenamiento en laboratorios de sensibilización en las organizaciones complejas.  Una segunda raíz importante es la investigación de las encuestas y metodología de retroalimentación.   Ambas raíces están entrelazadas con una tercera, el surgimiento de la investigación-acción.  Una cuarta raíz es el surgimiento de los enfoques sociotécnicos y socioanalíticos de Tavistock.

  1.2.1 El grupo T

Una de las raíces del DO, el entrenamiento en  laboratorios de sensibilización, con grupos esencialmente reducidos y no estructurados, en los cuales los participantes aprenden de sus propias interacciones y de la dinámica en evolución del grupo, se empezó a desarrollar a partir de 1946, a partir de varios experimentos con grupos de discusión para lograr cambios en la conducta en situaciones en el hogar.  En particular un taller de relaciones intergrupo, celebrado en el State teacher's College en Nueva Bretaña, Connecticut, fue importante en el surgimiento de entrenamiento en laboratorios de sensibilización.

La teoría de Lewin y  lo que después  se llamaría grupo T empezó a surgir a través de una serie de acontecimientos en el taller celebrado en Nueva Bretaña.  Cada grupo además de los miembros y  de un líder contaba con un observador que tomaba notas acerca de las interacciones entre los miembros.   Al final de cada día los observadores se reunían con el personal y reportaban lo que habían visto. Durante la segunda o tercera sesión vespertina, tres mujeres que eran miembros del taller preguntaron si podían asistir a la sesión en la que los facultadores discutían sus observaciones y alentaron a que lo hicieran. Estas sesiones pronto se convirtieron en la experiencia de aprendizaje más significativas de la conferencia.

La invención del grupo-T  surgió de una conciencia que había ido en aumento durante una década o más, acerca de la importancia de ayudar a los grupos y a los líderes de grupos a concentrarse en los procesos de grupo y de liderazgo, esta conciencia creciente fue particularmente evidente en la educación de adultos y en la terapia de grupo.

Douglas Mc Gregor En 1957 fue uno de los primeros científicos de la conducta que empezaron a resolver el problema de la transferencia y a hablar en forma sistemática acerca de la aplicación de las habilidades del grupo-T en las organizaciones complejas y ayudar a llevarlo a cabo.  Estableció un pequeño grupo de consultoría interna que en gran parte usaba los conocimientos de las ciencias de la conducta para ayudar a gerentes de línea y a sus subordinados a aprender la forma de ser más eficientes en grupos.

 

Herbert Shepard y  Robert Blake: Iniciaron una serie de laboratorios de dos semanas a los que asistieron todos los miembros de la gerencia a nivel "medio" al principio se hizo un esfuerzo para combinar el método del caso con el método de laboratorio, pero los diseños muy pronto hicieron hincapié en los grupos-T, los ejercicios la organización y las conferencias,  una de las  innovaciones en este programa de entrenamiento fue un énfasis en las relaciones intergrupo, así como interpersonales. A pesar de que el trabajo era desde luego un esfuerzo de organización, la resolución de problemas entre los grupos tuvo todavía mayores implicaciones en el desarrollo organizacional a medida que se involucraba un segmento más vasto y complejo de la organización.

 

Richard Beckard: fue otra figura importante en el surgimiento y desarrollo del campo del DO. Y desarrolló uno de los primeros programas de entrenamiento en el DO para especialistas en capacitación y desarrollo organizacional del NTL.  Que esencialmente son experiencias de entrenamiento en laboratorio para los gerentes a nivel medio.

1.3 El término desarrollo organizacional

No está del todo claro quién creo el término pero  es probable que haya surgido a través de la conceptualización de Robert Blake, Herbert  Shepard, Jane Mounton, Douglas McGregor y Richard Beckard.

Al referirse a su consultoría con McGregor en General Mills, Beckard ofrece el relato siguiente de que el término surgió allí.

"En esa época en General Mills queríamos darle un nombre al programa. Era obvio que no queríamos llamarlo desarrollo gerencial, porque era un entrenamiento total de la organización, pero tampoco era un entrenamiento en relaciones humanas, a pesar de que en el programa había un componente de eso.  No queríamos llamarlo mejoramiento de la organización, porque es un término estático, de manera que lo llamamos "desarrollo organizacional" refiriéndonos con eso a un esfuerzo de cambio en todo el sistema".

1.4 Características del Desarrollo Organizacional

1.4.1 Definición

Las características son objetos del sistema HR que mediante la consulta de diferentes empresas o campos estructuras de datos determinan un valor específico, conocido como código de retorno o resultado. El código de retorno se utiliza para determinar valores propuestos y para controlar ciertos procesos del sistema. Las características sirven para mejorar la flexibilidad del sistema.

1.42 Construcción de Equipos:

Utiliza actividades específicas para convertir a los grupos de trabajo en verdaderos equipos de trabajo, con mucha interacción para incrementar la confianza, la apertura y la franqueza entre los miembros.

1.4.3 Valores Humanos:

Todo objeto tiene un valor, mayor o menor, en la medida en que sirve mejor para la supervivencia y prosperidad del ser humano, ayudándole a conseguir la armonía y la independencia que necesita y a las que aspira.

Es por esto, que los valores que se elijen y se persiguen en la propia vida se corresponden con la realidad del hombre, es decir, verdaderos. Porque solo los valores verdaderos pueden conducir a las personas a un desarrollo pleno de sus capacidades naturales. Puede afirmarse que, en el terreno moral, un valor será verdadero en función de su capacidad para hacer más humano al hombre.

El valor más básico, es el valor de toda vida humana, de todo humano es la dignidad humana.

Este valor posee dos aspectos muy importantes, y los cuales debe entenderse por separado para comprender finalmente su acepción. Es decir por un lado, “el valor” es decir todo aquello que apreciamos, estimamos, deseamos. Y por otro lado, “lo humano”; es decir las acepciones que hacemos de la concepción en relación a la sociedad en la que nos desarrollamos. A partir de aquí, uno tiende a modelar formas de vida y actuar de determinada manera ante las situaciones que se les plantean.

El valor humano en nuestras vidas es fundamental, ya que nos permite alcanzar determinadas cosas y por sobre todo adquirir otras actitudes tan relevantes para actuar como sujetos más comprometidos. Por ejemplo: responsabilidad, respeto, compromiso, amor, justicia, sencillez, optimismo, entre otros.

En la actualidad, estamos inmersos en una sociedad que ha perdido muchas de estas actitudes y que hacen al valor humano como el eje central de una sociedad más equitativa. Es decir, nos estamos rigiendo por la pérdida de metas, objetivos claros, para tornarnos más consumistas y materialistas; lo cual crea en nosotros una falsa felicidad y nos enceguece ante los verdaderos y simples hechos que nos permiten ser más humano, en esta sociedad global.

Lo más importante, es valorarse uno mismo y tal cual es. Porque ello nos permitirá aceptar y querer a las demás personas por lo que son y no por lo que tienen. Debemos ser más generosos y más capaces de prestar ayuda al prójimo ante determinadas circunstancias, sin esperar algo a cambio, sino por el solo hecho de sacar de uno mismo valores tan importantes para nuestro ser. No seamos superficiales, sino seamos nosotros mismos, porque ello nos ayudará a rescatar el valor humano.

Es decir, a la capacidad que tiene cada persona de actuar libremente junto a la toma de decisiones, sin que estos perjudiquen a los demás. Primemos en cada uno de nosotros este valor, porque debemos velar y obrar por el bien de todos.

1.4.5 Orientación Sistémica:

Se refiere a que una organización requiere de trabaja armónico, ya que sus partes están interrelacionadas entre sí.

1.4.6 Utilización de un Agente de Cambio:

Puede ser también un elemento centro del sistema meta o el propio cliente, siempre que posea adecuada capacitación teórica y práctica para representar tal papel. También puede rotarse de lo anteriormente expuesto, puede desempeñar varios roles dentro de una iniciativa de cambio planificado y puede adoptar diferentes modelos, según la importancia que se otorgue a sí mismo y a los diferentes protagonistas dentro de la estrategia del cambio.

1.4.7 Solución de Problemas:

Una persona clave en la organización se siente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio).

1.4.8 Aprendizaje Experiencial:

Es un estilo de desarrollo de recursos humanos y cambio organizacional que está centrado en la persona.

1.4.9 Retroalimentación:

En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información.

1.5.1 Orientación de Contingencia:

Generalmente se dice que el DO se aplica a situaciones concretas y está orientado a la contingencia. Diferente a otros muchos enfoques de capacitación que destacan solamente una

· El DO se enfoca en la cultura y los procesos.

· El DO fomenta la colaboración entre los líderes de la organización y los miembros en la administración de la cultura y los procesos.

· Los equipos son de importancia particular para el desempeño de las tareas.

· Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organización y, al hacerlo, intervienen también en los aspectos tecnológicos y estructurales.

· La participación y el compromiso de todos los niveles de la organización en la resolución de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del DO.

· El DO se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones como sistemas sociales complejos.

· Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y coaprendices con el sistema cliente.

· El DO adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los individuos como de la organización.

Objetivo:

Es cambiar todas las partes de la organización para hacerlas más sensible a los factores humanos, más eficaz y más capaz de aprendizaje organizacional y autorrenovación. El DO se basa en una orientación a los sistemas, modelos causales y una serie de supuestos básicos.

ANEXOS

Conclusiones:

· El desarrollo organizacional es un programa educativo a largo plazo, orientado a mejorar los procesos de solución de problemas y de renovación de una organización, mediante una administración que se base en la colaboración y en la efectividad de la cultura de la empresa, con ayuda de un agente de cambio, o mediante el uso de la teoría y de la tecnología pertinentes de acuerdo con la ciencia del comportamiento organizacional.

· En la esencia del DO están involucrados los aspectos de revitalización, energía, actualización, activación y renovación de las empresas mediante los recursos técnicos y humanos, destacando la necesidad de evitar la decadencia y la obsolescencia empresarial, haciendo uso de sus procesos con el fin de producir resultados de cambios dentro de la organización para que puedan lograr sus objetivos empresariales.

· El DO se encarga de transformar la empresa administrando correctamente el cambio y orientándola hacia un futuro prometedor.

· Busca transformar la cultura organizacional, mientras se van implementando los cambios en el diseño.

· El DO se vale de programas de capacitación, para esto es indispensable que exista un líder en la organización, capaz de enfrentar las situaciones con las personas que laboran en la institución, tratando de llevarlas hacia el cambio; para lograrlo se vale de un profesional del DO el cual los guiará por medio de los programa para lograr exitosos equipos de trabajo y puedan desarrollar todo su potencial dentro de la organización.

Recomendaciones:

· Es recomendable que los ejecutivos de las empresas mantengan a sus trabajadores en constante capacitación para que puedan adaptarse a los diferentes cambios tecnológicos, a los nuevos métodos de trabajo, a las diferentes técnicas de grupo que faciliten la unión y la confianza de sus empleados.

· En toda organización debe existir un líder el cual promueva la comunicación entre todos los individuos que la conforman y así poder resolver todos juntos los problemas que se enfrentan en toda organización.

· Para lograr un buen desarrollo de la organización es imprescindible que todos los niveles jerárquicos se involucren entre sí, existiendo una retroalimentación de su cultura y valores para tener un mejor potencial y seguridad en el éxito de toda organización.

· Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios y una cultura que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas.

· Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, y mucho menos a la improvisación, ya que deben planificarse adecuadamente para lograr una renovada gestión en la organización.

Referencias:

BECKHARD, R. (1969). Desarrollo Organizacional: Modelos y Estrategias. Miami. Editorial Addison Wesley.

BURKE, W. y ROBERTSON, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Investigación, Teoría y Práctica. Boston. Editores Handbook y Organización Psicológica.

CHIAVENATO, I. (1998). Administración de Recursos Humanos. (Segunda Edición) Colombia. Editora Atlas, S.A.

Newton, M. y Raia, A. (1972). Desarrollo Organizacional: Evaluación, Tecnología y Procesos. New York. McGraw-Hill.

PORRAS, J. y ROBERTSON, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Un Proceso de Desarrollo y Cambio. (Segunda Edición) Boston. Editores Handbook y Organización Psicológica.

STRAUSS, S. (1999). Administración de Personal. McGraw-Hill.

TAMAYO, M. (1998). El Proceso de la Investigación Científica. (Tercera Edición) Colombia. Noriega Editores.

Wendell, F y Bell, C. (1995). Desarrollo Organizacional. (Quinta Edición). México. Prentice – Hall Hispanoamericana, S.A.