CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN1.1 Định nghĩa 3PL

Third – party logistics (3PL) are activities carried out by an external company

on behalf of a shipper and consisting of at least the provision of management of

multiple logistics services. These activities are offered in an integrated way, not on

a standalonebasis. The co-operation between the shipper and the external company

is an intended continuous relationship.

Dịch vụ logistics bên thứ ba là những hoạt động được thực hiện bởi một

công ty bên ngoài thay mặt một chủ hàng và ít nhất cũng đảm bảo thực hiện được

việc quản lý nhiều hoạt động logistics. Các hoạt động này được cung cấp theo

hướng tích hợp chứ không phải riêng rẽ. Sự hợp tác giữa chủ hàng và công ty bên

ngoài là một mối quan hệ liên tục có chủ định.

Như vậy có thể hiểu là nhà cung cấp dịch vụ logistics thứ ba là người có thể cung

cấp một dịch vụ tích hợp trọn gói cho khách hàng (nhưng không phải lúc nào chủ

hàng cũng outsource hết các hoạt động logistics của mình.)

1.2 Thị trường 3PL

Thị trường 3PL chỉ các quan hệ hợp đồng dài hạn giữa 3PL và khách hàng, nhằm

phân biệt với các thị trường chuyên biệt như thị trường giao nhận, thị trường vận

tải biển, vận tải đường bộ…

Phần lớn 3PL xuất thân từ các hãng tàu lớn, các nhà giao nhận, như:

Maersk Logistics là con đẻ của Maersk Line, APL Logistics là con đẻ của APL

Line, hay DHL cũng vậy…

1.3 Điều kiện trở thành 3PL

Để trở thành 3PL thì phải có năng lực cung cấp dịch vụ logistics trọn gói, bao gồm

cả quản lý dòng chảy hàng hóa, lẫn thông tin – hệ thống công nghệ thông tin và

khả năng quản lý các nhà cung cấp (các nhà vận tải, cho thuê kho bãi, giao

nhận…).

1.4 Năng lực nhà vận tải

Năng lực vận tải của công ty là tất cả những gì mà công ty có thể sử dụng để cạnh

tranh trong việc thực hiện mục tiêu đáp ứng nhu cầu thị trường và mục tiêu của

doanh nghiệp.

Cụ thể ở một số hãng tàu như sau:

- Maersk Line: 540 tàu (sở hữu 212 tàu, thuê 328 tàu)

- Evergreen Line: 150 tàu (sở hữu 212 tàu, thuê 328 tàu)

- APL: 137 tàu (sở hữu 44 tàu, thuê 93 tàu)

- Hanjin Shipping: 98 tàu (sở hữu 18 tàu, thuê 70 tàu)

- NYK: 107 tàu (sở hữu 59 tàu, thuê 48 tàu)

- Biển Đông: 15 tàu

- Vinalines: 15 tàu

CHƯƠNG 2: CÁCH ĐÁNH GIÁ NĂNG

LỰC NHÀ VẬN TẢI

2.1 Các tiêu chí chung để đánh giá năng lực nhà vận tải

Các hãng vận tải hình thành và phát triển ngày càng nhiều ở khắp mọi quốc gia

trên trái đất. Người xưa có câu “ Đã dùng phải tin, không tin không dùng”. Dù

vậy, song không có nghĩa hễ “dùng” là “tin” hoàn toàn. Bởi lẽ trong một thế giới

đầy biến động như hiện nay, mỗi đối tác trong chuỗi cung ứng cần phải chứng

minh rằng mình đủ khả năng đáp ứng niềm.

Để chọn được hãng vận tải tốt cần chú ý các yếu tố sau:

- Tổng chi phí vận chuyển bao gồm: chi phí vận chuyển trực tiếp, và các chi

phí khác như: bao bì, đóng gói, bốc dỡ, nhập kho, bảo quản… Tiền cước vận

chuyển và lộ trình vận chuyển của các hãng khác nhau là rất khác nhau. Vì vậy,

người có nhu cầu vận chuyển cần thu thập đầy đủ các thông tin về các hãng vận tải

và lịch trình vận chuyển của họ. Ở Việt Nam hiện nay các thông tin này được đăng

khá đầy đủ trên các báo và tạp chí, như: Thời báo kinh tế Việt Nam, Thời báo kinh

tế Sài Gòn, Sài Gòn Giải phóng, tạp chí giao thông vận tải…

Ta cũng có thể tìm được các thông tin cần thiết qua mạng Internet. Trên cơ

sở các thông tin có được sẽ tiến hành so sánh để lựa chọn được hãng vận chuyển

có lộ trình và giá cả phù hợp.

- Dịch vụ do các hãng vận chuyển cung cấp. Các hãng vận chuyển khác

nhau sẽ cung cấp những dịch vụ khác nhau. Nên người có nhu cầu vận chuyển

cũng phải chú ý kỹ đến yếu tố này. Các dịch vụ có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả

kinh doanh của tổ chức. ví dụ: tại TP Rocmountain (USA) có 3 hãng vận tải lớn ở

Chicago cùng hoạt động. Nhưng do cách sắp xếp lộ trình vận chuyển và bố trí việc

chuyển tải dọc đường khác nhau, có hãng chỉ cần 3 ngày, có hãng cần tới 6 ngày.

Sự khác biệt này sẽ ảnh hưởng tới lượng nguyên vật liệu dự trữ hoặc việc giải

quyết các đơn hàng khẩn.

Không chỉ yếu tố thời gian mà các dịch vụ khác như: giao nhận hàng, lưu

kho, lưu bãi, cách thông báo, cấp lệnh giao hàng (D/O)… cũng sẽ ảnh hưởng đến

quyết định: lựa chọn hãng vận tải nào.

- Một yếu tố không kém phần quan trọng là mối quan hệ giữa hãng vận tải

và người có nhu cầu vận tải. Một hãng vận chuyển thân quen, có mối quan hệ tốt

sẽ thường tạo điều kiện thuận lợi “cho” khách hàng của mình, giúp người có nhu

cầu vận tải giải quyết tốt nhu cầu của mình.

Cụ thể như sau:

2.1.1 Chi phí vận tải

Chủ hàng lựa chọn một số hãng tàu có tuyến đường phù hợp lô hàng của mình.

Sau đó lựa chọn cước phí vận tải của hãng tàu hợp lý nhất. Một số ví dụ như sau:

* Giá cước vận chuyển bằng đường biển từ TP Hồ Chí Minh đến Brazil (Ca rrier:

Biển Đông)

- Cảng HCM đến cảng NAVEGANTES, BRAZIL: 1,850 USD/20’DC; 3,600

USD/40’DC & 40’HC.

+ Phí BAF: 562 USD/20’; 1,124 USD/40’

+ Phí Overweight cho cont 20’: trên 18 tấn là 150 USD.

- Cảng HCM đến cảng SUUPE, BRAZIL: 2,250 USD/ 20’DC; 4,400 USD/40’DC;

4,400 USD/ 40’HC

+ Phí BAF: 562 USD/20’; 1,124 USD/40’

+ Phí Overweight cho cont 20’: trên 18 tấn là 150 USD.

- Cảng HCM đến cảng ITAJAI, BRAZIL: 2,350 USD/ 20’DC; 4,600 USD/40’DC;

4,700 USD/ 40’HC

+ Phí Overweight cho cont 20’: trên 18 tấn là 200 USD.

* Giá cước vận chuyển bằng đường biển từ Shang Hai về Việt Nam:

- Carrier: Hanjin

+ Shanghai – Hochiminh (Cat Lai)

+ ETD: Sun

+ T/T: 8 days (directly)

+ O/F rate: USD 340/20’GP; 620/40’GP, 620/40’HQ

- Carrier: Sinotrans

+ Shanghai – Haiphong

+ ETD: Mon

+ T/T: 6 days (directly)

+ O/F rate: USD 435/20’GP; 820/40’GP, 820/40’HQ

- Carrier: Hanjin

+ Shanghai – Haiphong

+ ETD: Mon

+ T/T: 6 days (directly)

+ O/F rate: USD 460/20’GP; 720/40’GP, 720/40’HQ

2.1.2 Dich vụ khách hàng

2.1.2.1 Ở góc độ nhà cung cấp dịch vụ vận tải

2.1.2.2 Ở góc độ chủ hàng

2.1.2.2 Các dịch vụ công ty vận tải cung cấp

a. VIETSHIP

- Dịch vụ vận chuyển hàng hóa bằng đường biển, đường hàng không từ Việt Nam

đến các nước trên thế giới và ngược lại, thông qua hệ thống đại lý của mình như

hàng rời (LCL), hàng nguyên container (FCL), hàng đóng ghép (Consol), tàu rời

( Breakbulk vessel), tàu chuyến đặc biệt (RO/RO vessel).

- Dịch vụ vận chuyển hàng hóa nội địa bằng đường hàng không, đường sắt, đường

bộ, đường sông, tới tất cả các địa điểm trong nước thông qua chi nhánh của công

ty.

- Dịch vụ khai thuê Hải quan trong nước (thay mặt khách hàng thực hiện các thủ

tục khai hải quan và giao hàng tận nơi theo yêu cầu)

- Các dịch vụ khách như kho bãi, vận chuyển, đóng gói bao bì, mua bảo hiểm hàng

hóa.

b. BIỂN ĐÔNG

- Vận chuyển tàu container và NVOCC ( Non vessel operating common carrier).

- Đại lý cho các hãng tàu nước ngoài.

- Đại lý vận tải, conteiner, dịch vụ vận tải.

- Vận chuyển đa phương thức và lưu kho.

- Vận chuyển hàng hóa quốc tế số lượng lớn.

- Vận chuyển dầu quốc tế.

2.1.3 Mối quan hệ khách hàng

Trong môi trường cạnh tranh thì khách hàng là nhân tố quyết định sự tồn tại

của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào dành được mối quan tâm của khách hàng thì

doanh nghiệp đó sẽ thắng lợi. Do đó, cần “lấy sự hài lòng của khách hàng làm mục

tiêu kinh doanh lâu dài”. Khi có được sự hài lòng của khách hàng thì dễ dàng nhận

được sự tin tưởng, và ngày càng có nhiều khách hàng trung thành.

Hiện nay trong môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh, việc tạo dựng khách hàng

trung thành là điều hết sức cần thiết để duy trì hoạt động thường xuyên của doanh

nghiệp. Hơn nữa trong sự cạnh tranh, việc tạo dựng khách hàng trung thành cũng

chưa đảm bảo chắc chắn khách hàng đó sẽ tồn tại với doanh nghiệp mãi mãi. Quan

hệ với khách hàng là một “thực thể sống”, do vậy doanh nghiệp cần quan tâm,

chăm sóc “thực thể sống” này một cách thường xuyên. Điều này có nghĩa rằng

trách nhiệm trong việc phát triển và duy trì mối quan hệ với khách hàng là của

doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải chủ động trong việc duy trì, phát triển mối

quan hệ này. Sự đổ vỡ trong từng mối quan hệ cần phải xem xét nguyên nhân từ

phía doanh nghiêp trước. Mọi người trong doanh nghiệp phải cùng suy nghĩ và

hành động theo một “tư duy kinh doanh định hướng khách hàng”.

2.2 Đánh giá năng lực nhà vận tải với góc độ là chủ hàng

Việc đánh giá và lực chọn nhà vận tải có năng lực để vận chuyển hàng hóa

ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại trong kinh doanh của các chủ hàng. Tuy

nhiên việc lựa chọn dịch vụ vận tải thích hợp là một quá trình cần được hoàn

thiện và xem xét với góc độ lý luận kết hợp với thực tiễn. Trong phạm vi ở phần

này xin trình bày với góc độ là chủ hàng.

Khi đề cập đến sự canh trong trong dịch vụ vận chuyển của các doanh

nghiệp cung ứng trên thị trường, nghĩa là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp vận

tải với nhau nhằm mục đích để khách hàng lựa chọn dịch vụ của mình. Điều đó

cho thấy được rằng dịch vụ vận tải nào có được sự lựa chọn nhiều của khách hàng

nhất thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vận tải đó sẻ cao hơn các doanh

nghiệp khác.

Từ cách hiểu trên, khi đưa ra tiêu chí lựa chọn nhà vận tải có năng lực

chúng tôi chú trọng đến diễn biến tâm trang của khách hàng và đặt mình với góc

độ là chủ hàng.

Sau đây chúng tôi xây dựng một số tiêu chí để đánh giá năng lực nhà vận

tải theo quan điểm và phân tích tâm trạng của chủ hàng:

2.2.1 Chỉ tiêu về tính an toàn:

An toàn ở đây được hiểu là không xảy ra bất kỳ sự cố ngoài ý muốn nào có thể

gây ảnh hưởng xấu đến hàng hóa của chủ hàng. Đây là nhu cầu cơ bản của chủ

hàng và để đảm bảo an toàn cho hàng hóa của mình thì chủ hàng thường khảo sát

các yếu tố có liên quan đến an toan trước khi quyết định lựa chọn dịch vụ vận

chuyển của một doanh nghiệp nào đó

2.2.2 Chỉ tiêu về tốc độ:

Tốc độ là thể hiện tính nhanh chóng là nhu cầu quan trọng trong lựa chọn dịch vụ

vì nhanh chóng giúp tiết kiệm thời gian và giảm bớt được lượng hàng hóa nằm

trên đường đối vói chủ hàng.

2.2.3 Chỉ tiêu về tính tiện lợi:

Thể hiện đòi hỏi ở tính thuận lợi trong tiếp cận vận chuyển, trong quá trình vận

chuyển và trong kết thúc vận chuyển. Như vậy trong suốt quá trình từ lúc tiếp cận

hàng hóa đến lúc kết thúc vận chuyển thì doanh nghiệp vận tải phải đảm báo

phương tiện của mình luôn ở vị trí thuận lợi.

2.2.4 Chỉ tiêu về tính thỏa mái:

Chủ yếu đối với vận chuyển hàng khách, thể hiện đòi hỏi về sự dễ chịu hành khách

khi sử dụng dịch vụ. Nhưng riêng về vận chuyển hàng hóa chúng tôi xây dựng chỉ

tiêu này, để các doanh nghiệp vận tải luôn đảm bảo hàng hóa đặt ở vị trí tốt nhất

để không ảnh hưởng đến chất lượng hàng hóa và cũng nhằm đảm bảo an toàn cho

hàng hóa.

2.2.5 Chỉ tiêu về cước phí vận chuyển:

Để phục vụ cho quá trình vận chuyển hàng hóa thì chúng tôi luôn quan tâm đến

cước phí làm cho phải phù hợp và đảm bảo chất lượng hay nói cách khác là chi phí

rẻ, dịch vụ tốt.

2.2.6 Các yếu tố khác:

Ngoài các tiêu chí chung trên thì còn mốt số các yếu tố khác chúng tôi cũng quan

tâm trong đánh giá năng lực nhà vận tải như: thương hiệu của nhà vận tải đó có

nổi tiếng hay không? Nguồn tài chính và đội ngũ nhân viên của công ty có mạnh

và chuyên nghiệp, cách quảng cáo và cam kết đảm bảo, cách khắc phục khi có sự

cố xảy ra….

2.3 Đánh giá năng lực nhà vận tải dưới góc độ doanh nghiệp bằng KPI

2.3.1 Khái quát về KPI:

KPI theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá thực

hiện công việc. Chỉ số đo lường hiệu suất Key Performance Indicator (KPI), hay

còn gọi là chỉ số đo lường thành công (Key Success Indicator) là chỉ số đánh giá

thực hiện công việc giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình tăng trưởng

so với mục tiêu đã đề ra.

2.3.2 KPI về vận chuyển

2.3.2.1 Thời gian vận chuyển từ cảng về kho và ngược lại

- Bằng tổng thời gian vận chuyển tính theo giờ.

- Hữu ích cho việc tính toán thời gian giao hàng và giá thành.

2.3.2.2 Các loại chi phí giao thông (chi phí xăng dầu)

Tính tổng chi phí giao thông (chi phí xăng dầu) trong chi phí giao hàng, kiểm soát

được mức chi phí giao thông thực sự (tránh gian lận).

2.3.3 KPI về giao hàng

2.3.3 1 Tỷ lệ giao hàng đúng hạn

Công thức = Số lần giao hàng đúng hạn/ tổng số lần giao hàng.

2.3.3.2 Tỷ lệ giao hàng đúng số lượng, chất lượng

Công thức: Tổng số lần giao hàng đúng chất lượng, số lượng/ Tổng số lần giao

hàng.

Mỗi doanh nghiệp sẽ xác định từng tỉ lệ này là bao nhiêu để thõa mãn nhu cầu của

khách hàng.

2.3.4 KPI dùng để đánh giá năng lực các nhà vận tải:

Việc lựa chọn nhà vận tải luôn là công việc khó khăn của các nhà quản lý. Chọn

nhà vận tải nào hay từ chối nhà vận tài nào chưa đạt chất lượng mình mong muốn

luôn là các câu hỏi thường trực. Nhà quản lý phải nhìn nhận một cách khách quan,

dựa vào các tiêu chí mục tiêu mình đề ra trên cơ sở năng lực của nhà vận tải và so

với nhu cầu thực cần của mình. Mục tiêu lớn là đáp ứng dịch vụ khách hàng với

chi phí vận tải cạnh tranh được. Với việc dùng chỉ số KPI trong việc đánh giá các

nhà vận tải được cụ thể hóa qua các thông số đo lường được. Đối với ngừơi trực

tiếp sử dụng xe hoặc thuê đội ngũ vận tải trong trường hợp này là các trung tâm

phân phối (Distribution Center) thì KPI sẽ bao quát ở chỉ số lượng hóa như:

2.3.4.1 Truck supply by casefill (%): khả năng cung cấp xe giao đủ số lượng đơn

hàng.

Truck supply = Delivered Q’ty/Required Q’ty

Trong đó:

Delivered Q’ty: số lượng hàng đã giao

Required Q’ty: số lượng hàng đã đạt hàng

RouteRoute Description02-Aug03-Aug04-Aug05-Aug06-Aug07-Aug08-AugTrungbình T31RouteRoute DescriptionMonTueWedThuFriSatSunVNA001Bac Ninh to T.Lai Chau-TX.Lai Chau90.0%92.0%90.1%91.0%94.2%98.0%86.0%91.6%VNA007Bac Ninh to T.Lai Chau-H.Tan Uyen89.9%92.1%93.2%94.3%95.0%91.4%89.0%92.1%VNA016Bac Ninh to T.Lao Cai-H.Van Ban79.0%89.0%90.0%89.0%78.0%80.0%89.2%84.9%Trung bình T3189.5%Chi tieu de ra khi ky hop dong92%

a) Ví dụ:

Yêu cầu cho nhà vận tải Ban Mai:

Số lượng cần giao hàng đến khách hàng A là 1000 thùng (cases). Viết tắt là

(cs)

Ngày giao hàng yêu cầu là ngày 08/08/2010

Nhà vận tải Ban mai đã thực hiện như sau:

Ngày 08/08/2010: bố trí một xe tải tầm trung – kích cở 6 tấn, đã giao được

thực tế là 610cs + một xe tải nhỏ khác kích cở 2 tấn thực tế đã giao đươc

250cs.

Nhà vận tải giao thực giao được: 860 thùng đúng hạn ngày 08/08/2010 so

với yêu cầu là 1000cs.

Truck supply casefill = 860/1000 = 86%

Nhà vận tải Ban Mai được bố trí giao 05 tuyến đường

Bảng theo dõi KPI tuần 31

Kết luận: nhà vận tải chưa đạt yêu cầu tuần 31

b) Đánh giá nhà vận tải theo tuần:

Hằng tuần khi hợp đánh giá và cải tiến chất lượng giao hàng của nhà vận tải

Ban Mai, thì KPI trên giúp chúng ta thấy được:

Tuyến VNA016: nhà vận tải Ban Mai gặp vấn đề. Cần mổ xẻ vấn đề với

nhà vận tải. Yêu cầu nhà vận tải trình bày nguyên nhân. Đồng thời buộc

nhà vận tải phải chấn chỉnh, cải thiện tuyến giao hàng này trong các tuần

tiếp theo. Nếu thực sự việc này lặp lại nhiều lần liên tiếp không cải thiện,

điều đó chứng tỏ nhà vận tải rất yếu trong việc giao hàng tuyến đường này (

thiếu xe, thiếu mạng lưới cung cấp xe cho tuyến đường này, chi phí giao

hàng cao…). Vì vậy cần tìm nhà vận tải khác mạnh hơn trong việc giao

hàng tuyến đường này để nghỉ đến việc thay thế.

Ngoài giúp doanh nghiệp tìm ra điểm yếu nhà vận tải, KPI còn giúp doanh

nghiệp sử dụng dịch vụ vận tải nhìn ra được tuyến giao hàng nào là thế

mạnh của nhà vận tài. Trong ví dụ trên là tuyến VNA007. Từ đó, giúp

doanh nghiệp đánh giá được nhà vận tải nào mạnh các tuyến đường nào, và

bố trí tuyến đường cho đúng điểm mạnh nhà vận tải. Làm như vậy giúp

doanh nghiệp sử dụng hiệu quả năng lực của nhà vận tải với chi phí cạnh

tranh.

Tương tự từ kết quả của tuần, ta có thể tổng kết đành giá nhà vận tải theo

quý và đánh giá toàn công ty.

c) Chú ý:

KPI trên giúp xem xét đánh giá và tìm kiếm cải thiện dịch vụ của từng nhà

vận tải theo tuần.

Giúp công ty có cái nhìn tổng quan về từng nhà vận tài ( tuyến mạnh, tuyến

yếu, chất lượng dịch vụ…) để đưa ra chiến lược, chiến thuật làm việc cụ thể

tới từng nhà vận tải: thưởng, phạt, cắt tuyến, thêm tuyến, và kể cả tệ nhất là

cắt hợp đồng.

KPI giúp công ty hoạch định chiến lược vận tải ở tầm vĩ mô, khắc phục

đểm yếu, nâng cao và phát huy tuyến mạnh, chia lại thị phần cho từng nhà

vận tải xứng với tầm vóc và dịch vụ của họ.

KPI giúp đánh giá năng lực quản lý nhà vận tải. Bởi vì kết quả sau cùng

cho thấy dịch vụ vận tải mà công ty đang sử dụng là dưới mức chỉ tiêu,

nghĩa là năng lực vận tải có vấn đề, và ngược lại.

Giúp công ty có cơ sở để lên kế hoạch cho năm tiếp theo.

2.3.4.2 Truck Supply by Number of Trucks: Khả năng cung cấp dựa trên số lượng

xe.

Truck Supply = Actual Number of Truck Arrived/Confirmed Number of

Truck.

Trong đó:

Actual Number of truck arrived: Số lương xe thực tế

Confirmed numbered of truck: số lượng xe đã xác nhận trước đó.

Có hai cách đo lường năng lực cung cấp xe của nhà vận tải:

Cách đầu tiên là đo lường dựa trên khả năng nhà vận tải đáp ứng được bao

nhiêu đơn hàng.

Cách thứ hai là đo lường số lượng xe mà nhà vận tải thực cung cấp so với

số lượng xe mà công ty vận tải đã xác nhận.

Ví dụ:

12:00PM vào ngày 07/10/2010, nhà vận tải Ban Mai nhận được yêu cầu

giao hàng tuyến đường A là 1000 thùng ngày 08/08/2010.

15:00PM ngày 07/10/2010, nhà vận tải đã xác nhận sẽ điều 3 xe, mỗi xe sẽ

chở được khoảng 333cs (tương đương xe kích cở 3tấn) vào ngày 08/08/2010 để

giao lượng hàng trên.

Sang ngày 08/10/2010: kết quả Ban Mai chỉ điều vào có hai xe, chở được

thực tế 850cs (1 xe =400cs, 1 xe chở được 450cs). Tuy nhiên, KPI tính theo cách

này như sau:

Truck Supply by number of Truck = 2/3 = 70%.

Thực tế, không chỉ phải đo lường nhà vận tải giao được bao nhiêu % so với

đơn hàng (nếu trong trường hợp này là 85%), mà còn phải đo luôn mức độ cam kết

cung cấp đúng lọai xe đã xác nhận trước đó.Bởi vì, trước khi xe vào kho lấy hàng,

bộ phận kho phải chuẩn bị chia đơn hàng khớp với từng lọai xe mà nhà vận tải xác

nhận. Trong trường hợp trên, khi nhận được xác nhận của nhà vận tải (3 xe) x (330

cs/xe), kho đã chuẩn bị chia hàng sẳn cho 3 cửa xuất hàng, mỗi cửa xuất hàng là

330cs. Bây giờ Ban Mai đưa xe kích thước khác vào có thể chở số lượng khác

nhiều hơn, buộc bộ phận kho phải tốn thời gian chia lại đơn hàng cho từng xe. Rất

tốn thời gian, gây sự phức tạp, và làm giảm hiệu suất của nhà kho thay vì dùng

hiệu suất để phục vụ nhặt hàng cho khách hàng khác.Cho nên chỉ số này cũng

quan trọng không kém chỉ số trên.

Tóm lại: Chỉ số KPI này ngoài việc đánh giá khả năng cung cấp xe giống như chỉ

số trên, nó còn có tác dụng :

Đo lường tính ổn định trong việc cung cấp xe của nhà vận tải. Nếu nhà vận

tải thường xuyên thay đổi xe cho cùng một tuyến giao hàng, điều đó có nghĩa là

nguồn cung cấp xe của họ cho tuyến này không ổn định. Điều đó cũng cho thấy

nhà vận tải này không có chiến lược cụ thể cho tuyến giao hàng này.

Cho thấy mức độ cam kết không cao, dẫn đến giảm hiệu suất nhặt hàng của

bộ phận kho.

Do đó, để đánh giá khả năng cung cấp xe, nên dùng chỉ số trên Truck Supply by

Casefill, nhưng để đánh giá toàn diện một nhà vận tải để nâng tầm thành nhà vận

tải chiến lược, thì cần phải dung thêm chỉ số này, truck supply by number of truck.

2.3.4.3 Big Truck Utilization (Tối ưu hóa xe vận tải lớn)

Trong thực tế, một nhà vận có thể luôn luôn giao hàng tốt trên mức yêu cầu

cho một tuyến đường và luôn luôn làm hài lòng công ty sử dụng dịch vụ cho tuyến

đường đó. Tuy nhiên, điều đó vẫn tiềm ẩn rủi ro là chúng ta không kiểm soát được

nhà vận tải này giao hàng tốt với mức chi phí nào. Đến một lúc nào đó, rủi ro có

thể chuyển thành sự kiện là nhà vận tải quay lại yêu cầu công ty sử dụng dịch vụ

phải chấp nhận tăng giá để đạt được mức dịch vụ tốt như vậy.

Thông thường, trong ngành vận tải , việc sử dụng loại xe không phù hợp sẽ lãng

phí và tăng chi phí.

Ví dụ: Tuyến đường A thường xuyên giao hàng trung bình 100tấn/ngày

(10,000cs), nếu nhà vận tải giao bằng 20 xe x 5tấn/xe chí phí sẽ cao rất nhiều nếu

giao hàng bằng 5 xe x 20tấn/xe. Câu hỏi là, nhà vận tải đã đầu tư 20 xe loại 5 tấn

hay nhà vận tải đã đầu tư 5 xe loại 20 tấn cho tuyến này?

Thông thường, công ty sử dụng dịch vụ không thể can thiệp, hay ép buộc được nhà

vận tải đầu tư loại xe nào. Tuy nhiên, còn một cách khác để nhà vận tải buộc phải

đầu tư xe tải lớn một cách hiệu quả, thông qua KPI big truck utilization.

Big truck ulitization = Qty(cs) delivered by big truck/ Total Delivered Qty(cs).

Chú ý:

Chỉ áp dụng cho các tuyến giao hàng mà khối lượng giao hàng lớn và ổn

định.

Tuyến giao hàng không bị cấm tải.

Ngoài ra, việc định nghĩa tiêu chuẩn như thế nào là xe tải lớn cũng sẽ rất quan

trọng, bởi vì về lâu dài nó sẽ khiến nhà vận tải có xu hướng đầu tư vào loại xe tải

này.

Ví dụ, nếu định nghĩa, xe tải chở được 10 tấn trở lên là big truck, thì về lâu dài,để

đạt được KPI này, nhà vận tải phải thường xuyên dùng loại xe trên 10 tấn.

Hằng tuần, bên cạnh việc xem xét các tuyến giao hàng bị rớt nhiều so với đơn

hàng, cũng phải cần xem xét các tuyến giao hàng tốt nhưng tỷ lệ big truck

utilization thấp. Bởi vì điều đó đồng nghĩa với việc nhà vận tải chưa sử dụng hợp

lý nguồn lực. Cần nhấn mạnh cho nhà vận tải thấy rằng họ đang lãng phí, và đừng

để sự lãng phí đó biến thành chi phí vận tải tăng mà công ty sử dụng dịch vụ phải

trả tiền.

2.3.5 Ví dụ cụ thể

Ví dụ chỉ số KPI tổng thể của toàn doanh nghiệp là “Gia tăng sự hài lòng của

khách hàng”, thì mỗi phòng ban khác nhau, chỉ số KPI sẽ được triển khai khác

nhau. Phòng sản xuất có thể phát triển chỉ số KPI là “Số lượng sản phẩm bị từ chối

sau khi được kiểm tra chất lượng”, trong khi phòng kinh doanh đặt ra chỉ số KPI là

“Tổng thời gian khách hàng phải chờ trước khi có nhân viên kinh doanh trả lời”.

Việc phòng kinh doanh và sản xuất đạt được mục tiêu đề ra trong các chỉ số KPI

của mình sẽ giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra trong chỉ số KPI tổng thể.

CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN

3.1 Thực trạng phát triển dịch vụ logistics tại Việt Nam dựa trên mô hình

SWOT

3.1.1 Strengths

- Việt Nam có chỉ số LPI (Logistics Performance Index) theo báo cáo Ngân hàng

Thế giới (WB) năm 2009 là trung bình – khá, đứng đầu các nước có thu nhập thấp.

Mặc dù xếp hạng 53/155 nền kinh tế nhưng lại được đánh giá có biểu hiện đặc biệt

về hoạt động logistics.

- Số doanh nghiệp thành lập và hoạt động trong ngành khá lớn. Cả nước có khoảng

1200 công ty (vượt qua Thái Lan, Singapore), trong đó các công ty logistics đa

quốc gia hàng đầu trên thế giới đã có mặt tại Việt Nam. Tuy lộ trình cam kết WTO

của Việt Nam về dịch vụ logistics đến năm 2014, nhưng dưới nhiều hình thức các

công ty nước ngoài cũng đã hoạt động đa dạng, đặc biệt trong việc cung ứng dịch

vụ 3PL với trình độ công nghệ hiện đại, chuyên nghiệp như tại các nước phát

triển.

3.1.2 Weaknesses

- Tuy số lượng đông nhưng hoạt động logistics của các doanh nghiệp Việt Nam

còn manh mún, thiếu kinh nghiệm và tính chuyên nghiệp, chỉ cung cấp dịch vụ cơ

bản, cạnh tranh về giá là chủ yếu, phần lớn gia công lại cho các công ty 3PL nước

ngoài.

- Do hạ tầng giao thông vận tải yếu kém, công nghệ thông tin chưa hỗ trợ hiệu quả

nên chi phí logictics tại Việt Nam khá cao, chi phí vận tải chiếm 30 đến 40% giá

thành sản phẩm (tỷ lệ này là 15% ở các quốc gia khác), điều này làm giảm khả

năng cạnh tranh của dịch vụ, hàng hóa của các doanh nghiệp Việt Nam.

- Tiềm lực các doanh nghiệp Việt Nam yếu về tài chính (80% doanh nghiệp thành

lập có vốn điều lệ dưới 1.5 tỷ đồng), nhân sự, tổ chức mạng lưới toàn cầu, hệ

thống thông tin, tính liên kết…

3.1.3 Opportunities

- Quy mô thị trường logistics nhỏ nhưng tốc độ tăng trưởng cao (20-25% năm).

Khối lượng hàng hóa qua cảng biển dự kiến tăng như sau: năm 2015 dự kiến 500-

600 triệu tấn, năm 2020 dự kiến 900-1.100 triệu tấn, năm 2030 dự kiến 1.600-

2100 triệu tấn.

- Nhà nước đã có quy hoạch và trên thực tế bằng nhiều nguồn vốn đã, đang và sẽ

đầu tư phát triển cảng nước sâu Cái Mép, cảng trung chuyển quốc tế Vân Phong,

sân bay quốc tế Long Thành, hành lang đường bộ Đông Tây, hành lang Hà Nội –

Hải Phòng – Hà Khẩu – Côn Minh, hệ thống đường bộ cao tốc, đường sắt xuyên

Á…

3.1.4 Threats

- Hệ thống thông tin thiếu và chưa hiệu quả.

- Nguồn nhân lực làm dịch vụ logistics chưa qua đào tạo bài bản và còn thiếu, yếu.

3.2 Nhận xét chung:

KẾT LUẬNĐể nắm bắt được các cơ hội đòi hỏi sự nỗ lực không nhỏ từ các 3PL. Quan trọng

nhất là phải xây dựng quan hệ ở tầm chiến lược với khách hàng, cộng với các nỗ

lực đổi mới, cải tiến liên tục và hoàn thiện hệ thống CNTT theo hướng linh hoạt

hơn. Đồng thời các chủ hàng cũng cần tái định nghĩa lại quan hệ với 3PL trong

việc phối hợp nhằm cải tiến chuỗi cung ứng của mình. Dưới đây là những bước

quan trọng cả hai bên chủ hàng và 3PL cần lưu ý thực hiện để xây dựng được một

quan hệ dịch vụ bền vững.

Thu hút được sự hỗ trợ từ mọi cấp quản lý

Xây dựng kênh trao đổi thông tin xuất sắc

Trau dồi các kỹ năng về ngành cho 3PL

Đảm bảo hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của chủ hàng và thị trường

Phối hợp thực hiện mọi dự án, bao gồm từ công đoạn thiết kế đến triển khai

thực thi

Phối hợp vượt qua các rào cản về CNTT

Xây dựng được hệ thống quy trình chuẩn và đo lường minh bạch, thông

suốt

Đảm bảo mọi dữ liệu cần thiết cho quá trình phân tích và cải tiến liên tục

Do đây là lần đầu tiên nghiên cứu về vấn đề này, nên trong quá trình hoàn thành

chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Nhóm chúng em rất mong nhận

được đóng góp ý kiến của cô và các bạn để chúng em có thể hoàn thiện hơn đề tài

này.

Tài liệu tham khảo

- http://www.3plstudy.com

- http://www.penskelogistics.com  

- http://www.wondershare.com/utilities/pdf-converter/buy-pdf-converter.html

- Báo cáo Thực Trạng Thuê Ngoài Dịch Vụ Logistics lần thứ 14 của Viện Công

Nghệ Georgia phối hợp thực hiện với các công ty Capgemini Consulting, Oracle

và Panalpina.

- Báo cáo Khảo Sát Các Giám Đốc  Điều Hành Nhà Cung Cấp Dịch Vụ Logistics

Thứ Ba (lần thứ 16) của Đại Học Northeastern cùng thực hiện với Penske.

Logistics.

- Mã Nghĩa Hiệp- Tâm lý học tiêu dùng. NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội, 1998.

- Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Việt Nam Số 13 10/2010

THÀNH VIÊN NHÓM1. Tiết Kim Hà Xuân

2. Mạnh Văn Vinh

3. Phan Thanh Vy

4. Trần Thi Tường Vân

5. Lê Thị Yến

6. Trương Quốc Việt

7. Nguyễn Minh Hoàng Vũ

8. Ngô Nguyễn Uyên Vương

9. Nguyễn Đoan Nữ Hà Vy

10. Nguyễn Thị Thu Xuân

11. Trần Tiến Xuân

12. Phạm Như Ý

13. Nguyễn Thị Hồng Yến