Wall STREET, José Antonio Montenegro, noticia. …publicaciones.icap.ac.cr/images/PDF-REVISTA/Revista71/articulo3.pdf · estratégica concretamente hablando, son herramientas clave

ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (71): 33-45, diciembre 2016/ -46-

Wall STREET, José Antonio Montenegro, noticia.

PROSPECTIVA ESTRATÉGICA: UNA

PROPUESTA METODOLÓGICA PARA

SU USO EN LA PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA DE CIUDADES

PEQUEÑAS Y MEDIANAS



Segura, L. (2016) Prospectiva estratégica: una propuesta metodológica para su uso en la planificación

estratégica de ciudades pequeñas y medianas

Resumen

El artículo presenta una propuesta de metodología para acercar el uso de la prospectiva en la planificación estratégica de largo plazo de ciudades pequeñas y medianas. Para ello se inicia justi-ficando la necesidad de la misma, posteriormente se presenta el proceso seguido para construirla, y la síntesis de dos ejemplos de su puesta en práctica en Costa Rica para finalmente desarrollar por completo la propuesta con los fases, métodos y herramientas a usar. La misma se presenta no como una metodología definitiva, sino como una propuesta para ser probada en diversos países, municipios y contextos de la región centroamericana.

Palabras claves

Prospectiva estratégica, Centroamérica, planificación de largo plazo, Ciudades pequeñas y medianas.

Abstract

The article presents a proposal of methodology to introduce the use of strategic foresight in the long-term planning of small and medium cities. It starts by justifying the need for it, then, explains the process followed to build it, and the synthesis of two examples of its implementation in Costa Rica to finally fully develop the pro-posal with the steps, methods and tools to be used. It is presented not as a definitive methodology, but as a proposal to be tested in different countries, municipalities and contexts of Central America.

Key words

Strategic foresight, Central America, long-term planning, Small and Medium Cities.

*Investigador: Segura, L. Máster en Administración de Empresas. Consultor internacional y académico de la Universidad Nacional de Costa Rica.

Correo electrónico: [email protected] Recibido: 17 de octubre del 2016Aceptado: 26 de octubre del 2016

Investigador*

Mba. Luis Diego Segura Ramírez

mailto:[email protected]


1. Sobre la prospectiva

estratégica y la necesidad de

su uso en ciudades pequeñas y

medianas en Centroamérica

La prospectiva estratégica ha sido definida de mu-chas formas, algunos concluyen que es una ciencia, otros que es una disciplina y algunos otros del todo no la incluyen en uno u otro. Si usamos el concepto de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo -OCDE-, este organismo la determina como el con-junto de “tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las tec-nologías, o métodos emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios” (OCDE, citado en Baldemar & Cortez, 2011).

No obstante, este concepto nos dice poco de su uso en la planificación estratégica de gobiernos locales, o es decir, de las autoridades públicas en nuestras ciu-dades. Otros autores, en concreto Medina & Ortegón (2006, P. 86) plantean una propuesta conceptual dis-tinta, que es desde la cual el presente artículo perfila su propuesta metodológica.Los autores plantean que, “por pensamiento de largo plazo se entiende aquí la función que se ocupa de la formulación de la visión estratégica de un país, territo-rio o institución, es decir, de la elaboración de una ima-gen estructurada del futuro en horizontes temporales de largo alcance (de diez o más años hacia delante), que propone y ordena sus grandes objetivos econó-micos, sociales, políticos, culturales, científico-tecno-lógicos y ambientales. Es un complementario al pen-samiento estratégico en la medida que ambos buscan establecer grandes lineamientos de desarrollo-no los pequeños detalles imposibles de verificar-.”

Es decir, el pensamiento de largo plazo y la prospectiva estratégica concretamente hablando, son herramientas clave dentro de los procesos de planificación que las autoridades públicas deberían utilizar en la elaboración de instrumentos de política pública para nuestros paí-ses y ciudades.

No obstante, la experiencia en Centroamérica referen-te a la planificación estratégica de largo plazo es más reciente y con algunos esfuerzos pero a nivel nacio-nal, países como Guatemala, República Dominicana y Honduras, han empezado a construir planes de visión de país, o propuestas de planificación con horizontes temporales de largo plazo (más de 20 años), no obs-tante, los demás países de la región no han trascendi-do en los plazos de planificación ordinaria de los go-biernos, es decir de mandatos de cuatro o cinco años según el caso. (Esto es así en El Salvador, Nicaragua, Costa Rica y Panamá).1

Es decir, si a nivel país, solo algunos de los Estados centroamericanos han empezado procesos de plani-ficación de largo plazo, a nivel local la situación no es menos halagüeña, en general los gobiernos locales en la región tienen poca experiencia generando planes de largo plazo, estos son más comunes en las principales ciudades de la región. No obstante, al salir de éstas y adentrarnos en los procesos de municipios o ciudades pequeñas y medianas notaremos que sus capacidades de planificación de largo plazo son menores, y el uso de la prospectiva estratégica está más ausente.

Si a ésta situación le sumamos el hecho de que, en la mayoría de los países de la región, no existe una protección real al funcionariado público local de los cambios políticos, nos damos cuenta de que la situa-ción realmente limita la capacidad de gestión de largo plazo, en especial cuando lo más común es que, ante un cambio de alcalde, la práctica institucionalizada es despedir a la mayor cantidad de funcionarios, sobre todo aquellos en puestos de dirección, lo cual dificul-ta aún más el generar capacidades de planificación de largo plazo con funcionarios cambiando cada cuatro años y o en constante curva de aprendizaje.

Aunado a lo anterior, nos encontramos con una región que enfrenta importantes retos, mismos que no son ajenos a los gobiernos locales, en general la región es una de las más inseguras del mundo, países como Honduras, El Salvador y Guatemala poseen las tasas más altas de homicidios entre los Estados que no es-tán en guerra a nivel mundial (Insight crime registró una

1 Para ampliar lo referente a esta realidad ver: Segura, L. 2016. Disponible en: http://publicaciones.icap.ac.cr/index.php/96-publicaciones-icap/cuadernos/158-cuader-no-ca-edicion-especial-2

http://publicaciones.icap.ac.cr/


tasa sobre 100 mil habitantes de 103 para El Salvador, 57 para Honduras, 30 para Guatemala, 11 para Costa Rica y Panamá y 8 para Nicaragua).

Por su parte Panamá, Costa Rica y Nicaragua si bien poseen tasas más bajas que los países del norte, las mismas han venido creciendo e inclusive hay un au-mento importante en el número de estupefacientes que son traficados por la región, se estima que más del 90% de la cocaína que se consume en Estados Uni-dos es conducida a través del corredor centroameri-cano. (State Department, 2016) Esto ha provocado un repunte de la criminalidad en la región, donde cárteles mexicanos y colombianos hoy día se disputan el terri-torio regional (en parte debido a la presión ejercida en sus países a través de las políticas de guerra contra la droga impulsada por Estados Unidos).

A este fenómeno se le suma la presencia de las pan-dillas juveniles organizadas, fenómeno que algunos estudios estiman que alcanzan hasta 100 mil jóvenes en toda la región, países como El Salvador y Hondu-ras acusan los principales problemas de la presencia de éstas en las comunidades y barriadas, las cuales co-bran “impuestos” y amenazan a cualquier actor (públi-co o privado) que intente actuar en su territorio sin el consentimiento de la misma. Éstas pandillas (llamadas maras en los tres países del norte de Centroamérica) cada vez ganan más control y presencia en los países centroamericanos, inclusive el fenómeno se ve presen-te en zonas urbanas y rurales de Costa Rica, Panamá y Nicaragua (aunque no en la misma escala y tipología)Otra característica clave en la región es la pobreza, se-gún datos del Programa Estado de la Región, para 2013 la población centroamericana en pobreza alcanzaba el 49%, de las cuales un 26% está en nivel de pobreza ex-trema. Sin embargo en términos reales la cantidad de personas en pobreza ha mostrado un incremento, ya que pasó de cerca de 20 millones de personas en el año 2000 a poco más de 22 millones en 2013.

Además, la región es calificada como una de las más vulnerables a los efectos del cambio climático a ni-vel mundial, Lenin (2010. P. 15) citando un estudio de Georgi (2006) plantea que la región “sobresale sobre los escenarios climáticos futuros para la región de Centroamérica está relacionado a la conclusión de que la región es el punto caliente más prominente de los trópicos del mundo”. Además, Lenin (Ibidem) también plantea que “las simulaciones de escenarios climáticos

globales establecen un pronunciado decrecimiento de la precipitación y un aumento en la variabilidad de las mismas conduciendo a una región en el futuro más seca (Rauscher et al., 2008; Giorgi, 2006; Neelin et al., 2006; Aguilar et al., 2005)” Esto se ha traducido en una mayor incidencia de fenómenos naturales como huracanes, tormentas y depresiones tropicales, se-quías, entre otros, con grandes pérdidas económicas, en infraestructura y vidas humanas en toda la región. A esto se le suma la degradación ambiental de los bos-ques y reservas en casi todos los países de la región.

A su vez, los Estados centroamericanos (con algunas diferencias entre el norte y el sur) muestran importan-tes debilidades en su institucionalidad y en su capaci-dad de generar gobernabilidad, inclusive siempre han tenido una débil presencia en el territorio (lo cual ha facilitado la instauración del crimen organizado en zo-nas del territorio), además de esto, la región muestra importantes índices de corrupción e inclusive destaca dentro de los informes del Departamento de Estado de los Estados Unidos por la facilidad con que sus economías se prestan para el lavado de dinero.

Es decir, tenemos una región con importantes retos para su desarrollo, donde las autoridades nacionales y la institucionalidad regional, han empezado a elaborar estrategias de largo plazo para cooperar y atender di-chas problemáticas. No obstante, a nivel de autoridades locales la brecha es aún mayor, y se requiere de un es-fuerzo importante por fortalecer los procesos de plani-ficación estratégica en ciudades pequeñas y medianas.

2. La construcción de la

propuesta de metodología

A continuación se presenta una propuesta de trabajo que se ha venido implementando desde la Escuela de Relaciones Internacionales de la Universidad Nacional de Costa Rica en conjunto con el Instituto Centroameri-cano de Administración Pública, por facilitar el uso de la prospectiva estratégica a la administración pública local, inicialmente en Costa Rica, procurando construir un modelo que pueda ser replicable en toda la región.Para construir este modelo el proceso inició en 2014 y su centro inicial era cómo acercar el uso de la prospecti-va estratégica a administraciones públicas de ciudades pequeñas o medianas, teniendo en cuenta la compleji-dad misma que implica realizar un proceso prospectivo.

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Solo basta revisar algunos manuales o cajas de he-rramientas de prospectiva para encontrar que, en su mayoría, estos procesos se caracterizan por al menos:

1. Ser procesos que requieren un amplio equipo de profesionales dedicado a realizar el proceso en apoyo de las autoridades y administración local.

2. En general los manuales sugieren un despliegue de una importante cantidad de métodos o he-rramientas o inclusive solo se da cuenta del mar de posibilidades existentes. Por ejemplo, la Caja de Herramientas de la prospectiva estratégica de Michel Godet (2000), nos plantea un proceso con 9 fases y más de 18 instrumentos, métodos o herramientas por utilizar. El manual de Medina & Ortegón, nos presentan 22 métodos utilizados en la prospectiva gubernamental. Y si uno revisa el Futures Researchs Methodology, del The Millen-nium Project, notará que presentan cerca de 38 herramientas o métodos prospectivos.

3. Se requiere de procesos participativos donde tan-to autoridades locales como ciudadanos, y profe-sionales de las distintas autoridades nacionales y academia participen en el proceso.

Ante éstas características, el reto era trabajar en de-terminar las fases y métodos que se requerían para generar procesos prospectivos acordes a las necesi-dades y limitaciones que las autoridades o adminis-traciones públicas de ciudades pequeñas y medianas pudieran tener.

En 2014 se trabajó una primera fase experimental en 12 municipios de Costa Rica, estos fueron:

1. San Pedro de Montes de Oca. Provincia de San José.

2. Cantón central de Heredia. Provincia de Heredia3. Curridabat. Provincia de San José.4. San Isidro. Provincia de Heredia5. San Antonio de Belén. Provincia de Heredia6. Cantón central de Alajuela. Provincia de Alajuela7. Tibás. Provincia de San José.8. Cantón central de San José. Provincia de San José.9. Barva. Provincia de Heredia10. Santo Domingo. Provincia de Heredia11. San Pablo. Provincia de Heredia12. Escazú. Provincia de San José.

El objetivo de esa fase experimental era poner a prue-

ba un primer conjunto de herramientas de análisis prospectivo en tres fases de trabajo. Las fases y mé-todos fueron:

1. Fase 1 diagnóstico de partida: en esta fase se utilizó una mezcla de dos tipos de herramientas, primero se hizo un análisis tipo extrapolativo o tendencial, procurando determinar las condicio-nes pasadas y presentes en las que se encuentra el municipio en función de variables económicas, sociales, ambientales, de gestión pública local, infraestructura, entre otras. En segundo lugar, se inició un análisis tipo explorativo, donde se bus-caban identificar algunos conceptos del manual de Medina & Ortegón (2006), como lo son tenden-cias pesadas, emergentes, invariante, hechos por-tadores de futuro, rupturas y crisis. El producto de esta fase era un diagnóstico de partida. En tercero se daba respuesta preliminar a las cinco preguntas del análisis prospectivo y se construía una lista de actores preponderantes del cantón.2

2. Fase 2 validación de resultados con expertos lo-cales: para realizar esta fase se utilizó como herra-mienta un proceso Delphi, donde, a través de dos rondas de cuestionarios se procuró en primer lugar validar los principales resultados del diagnóstico de partida, y en una segunda fase, hacer un Del-phi orientado a políticas, el cual buscaba determi-nar las políticas que fueran más relevantes por el municipio implementar para generar los cambios necesarios.

3. Fase 3 construcción de escenarios y plan de ac-ción: para realizar esta fase se utilizó aspectos de la técnica de escenarios del mismo manual de Me-dina & Ortegón, pero también se usaron aspec-tos de Alcamo, J. 2008, sobre construcción de escenarios en el sector ambiental. Además, para la construcción del Plan de Acción se utilizó la me-todología del marco lógico, procurando centrarse en los proyectos y variables clave (drivers) identi-ficados en las tres fases.

2 Las cinco preguntas del análisis prospectivo, acorde a Medi-na & Ortegón, son:

1. ¿Qué cosa está cambiando?2. ¿Qué cosa puede cambiar?3. ¿Qué cosa debe cambiar?4. ¿Quién puede hacer los cambios?

5. ¿Cuáles son las posibles implicaciones de estos cambios?


Esta primera fase experimental demostró que es po-sible construir una propuesta pensada directamente en ser usada en procesos de generación de políticas públicas a nivel local, en apoyo a la gestión de auto-ridades de ciudades pequeñas y medianas. Además, resultó ser útil, aunque también tenía ciertas limitacio-nes, en ese sentido se identificó la necesidad de com-plementarla con el acompañamiento de software para análisis prospectivo.

La segunda fase de trabajo se realizó en 2015, en un total de 10 municipios costarricenses, estos fueron:

1. Desamparados. Provincia de San José.2. San Rafael. Provincia de Heredia.3. Santa Ana. Provincia de San José.4. Goicoechea. Provincia de San José.5. Cantón central de Limón. Provincia de Limón.6. Flores. Provincia de Heredia.7. San Ramón. Provincia de Alajuela.8. Moravia. Provincia de San José.9. Grecia Provincia de Alajuela.10. Tarrazú. Provincia de San José.

Para esta segunda fase, además de incorporar el uso del software Micmac y Mactor, se procedieron a reali-zar estudios prospectivos sectoriales, enfocados a un tema de especial interés para el desarrollo del municipio.

Los softwares mencionados fueron incorporados en la fase 3 de construcción de escenarios y plan de acción, generando como resultado una mejora en la identifi-cación de las variables clave (drivers) y sus interre-laciones, en especial gracias a Micmac. Además, en el caso de dos municipios, Tarrazú y Grecia, se incorporó también el uso de Mactor, lo cual permitió hacer una valoración más profunda sobre los actores, su capa-cidad de influencia, objetivos y su posición ante los principales proyectos identificados.

Cabe destacar también que, para el caso de Grecia, se construyó un índice de relevancia de proyectos, polí-ticas e iniciativas, el cual fue consultado a los actores a través del ejercicio Delphi. El mismo se construyó con base en tres componentes: i. Aceptabilidad; ii. Factibi-lidad y; iii. Prioridad. Con base en estos tres compo-nentes y las respuestas de los expertos del ejercicio Delphi se determinaron los proyectos más relevantes de un total de 22. Con lo cual ahora se podía mejorar

no solo el esfuerzo de construcción de los escenarios, sino especialmente el esfuerzo de elaborar un plan de acción con base en el método del Marco Lógico.

A pesar de las mejoras realizadas en la segunda fase, se identificaron otras áreas de mejora, por ejemplo, se determinó que para la tercera fase se consultaría con los expertos la matriz de análisis estructural de MICMAC, esto como una tercera sección del ejerci-cio Delphi, con lo cual, la identificación de los drivers clave no sería producto solamente de la valoración del equipo de trabajo sino también con la participación de los actores clave. Además, como parte del Delphi, también se identificó necesario reforzar las preguntas sobre los actores clave, capacidades y objetivos, esto para aprovechar mejor sus insumos para incorporarlos a Mactor.

Con base en las mejoras obtenidas en la segunda fase de trabajó, se han elegido un total de 11 municipios más para trabajar en Costa Rica en 2016, la tercera fase se encuentra en implementación y se esperan sus re-sultados finales para diciembre. No obstante, una vez aplicada la mayor parte de la metodología construida se han identificado algunas dificultades que deben ser mejoradas.

Los municipios donde se está trabajando en la imple-mentación de la tercera fase son:

1. Cantón central de Cartago, Provincia de Cartago.2. Pérez Zeledón, Provincia de San José.3. Santa Bárbara, Provincia de Heredia.4. Pococí, Provincia de Limón. 5. La Unión de Tres Ríos, Provincia de Cartago. 6. Naranjo, Provincia de Alajuela.7. Oreamuno, Provincia de Cartago.8. Zarcero, Provincia de Alajuela.9. Alajuelita, Provincia de San José.10. Guácimo, Provincia de Limón.11. Palmares, Provincia de Alajuela.

Para la tercera fase, se ha documentado que las difi-cultades en la metodología han sido producto de la complejidad de aplicar el cuestionario Delphi ya con la incorporación de la matriz de análisis estructural. El problema fue que la mayoría de personas consultadas tuvieron problemas para comprender el funcionamien-to de la matriz, con lo cual los equipos de trabajo de-


bieron clarificar varias veces el funcionamiento de la misma, y en algunos casos se reporta que la misma fue llenada muy rápidamente y con poca reflexión por parte de los expertos.

Aquí surgen algunas dificultades metodológicas, al procurar integrarlo dentro del mismo Delphi, el cues-tionario se ha vuelto más largo y complejo, y ahora demanda una participación más activa del equipo de trabajo para explicarlo, lo cual, sumado a las limitacio-nes de tiempo dedicado por parte de los expertos para completar los cuestionarios, puede generar infor-mación de baja calidad para incorporar en el software Micmac, lo cual de hecho en varios casos fue así. De modo que se ha valorado para la propuesta de meto-dología definitiva incorporar el método de grupo focal para llenar la matriz de Micmac, con lo cual se podría clarificar de mejor forma la lógica del método, además, se puede procurar consensos entre un grupo pequeño, pero representativo de los actores de más relevancia, sobre las principales variables clave (drivers) y sus in-terrelaciones. Esto se sugiere hacerlo posterior a la im-plementación del método Delphi.

4. La experiencia de

implementación de la

metodología en los cantones de

Grecia y Tarrazú

Como parte del esfuerzo para probar la metodología en construcción se han llevado a cabo 22 ejercicios en dos rondas simultáneas, y actualmente se trabaja en una tercera ronda con 11 municipios más. La pro-puesta implementada en Grecia y Tarrazú marca un hito, por cuanto fueron los dos ejercicios más com-pletos realizados y con resultados que ya están sien-do parte de los insumos para la toma decisiones de las autoridades locales.

En el caso de Grecia, cantón de la provincia de Ala-juela, se determinó realizar un estudio sectorial sobre el recurso hídrico, esto por cuanto se tiene un cantón cercano al gran área metropolitana del país, con impor-tante expansión de la urbanización, e industrialización, además, que todavía mantiene importantes sectores de su economía dedicados a la agricultura. Sumado a ello, existen al menos 3 grandes proyectos en distintas

fases de valoración para ser realizados en dicho can-tón, primero una zona franca de grandes proporciones, segundo un gran desarrollo habitacional (más de 4000 mil viviendas) y tercero la ampliación de una de las prin-cipales vías de comunicación, la carretera interamerica-na que pasa por el cantón. Estos tres proyectos al ser concluidos en un periodo de 10-15 años generarían una alta presión sobre el recurso hídrico producto de una acelerado crecimiento poblacional y de las actividades económicas. En un sistema que es gestionado tanto por el municipio como por las Asadas (Asociaciones Administradoras de Sistemas de Acueductos y Alcan-tarillados), entes de carácter social y comunitario cuyo fin es proveer agua y alcantarillado en zonas rurales y que por lo general son pequeños administradores con bajas capacidades técnicas y financieras.

Además de estos aspectos, se determinó que pro-ducto de los efectos del cambio climático, el cantón al estar ubicado en la vertiente del océano pacífico de Costa Rica, tendría una reducción a futuro en las llu-vias, lo cual en definitiva traería mayores dificultades, lo cual sumado a una débil protección de la zonas de recarga acuífera se presenta como un escenario bas-tante complicado para dar abasto a toda la población. Además, en general los pobladores mantienen un alto consumo producto de que no existen micromedido-res que determinen de forma fehaciente su consumo y por ende la tarifa que debería pagar, lo cual claramente también afecta los ingresos económicos de los entes operadores y por ende la sostenibilidad del sistema.

Con base en la metodología ya mencionada en el apar-tado anterior se determinaron seis variables clave para desarrollar en el plan de acción:

• Implementación del Plan de Desarrollo Humano del cantón.• Desarrollo urbanístico.• Políticas ambientales.• Desarrollo de la zona franca.• Gestión municipal.• Ordenamiento territorial.

Con base en estos aspectos se determinaron tres es-cenarios, primero el escenario tendencial (Business as usual) que mostraba que, de no efectuarse importan-tes cambios tanto en la gestión municipal como en la capacidad financiera y organizativa de las ASADAS, el


cantón en 20 años podría encontrarse en estrés por falta de agua, primero debido al importante incremento de la demanda del líquido, como por una reducción en su captación producto de menores lluvias (efectos del cambio climático) y por la afectación de las zonas de recarga (producto de su falta de protección). Esto sin duda podría generar condiciones para que se genere una crisis en el cantón que afecte no solo a los ciuda-danos sino también la misma economía del cantón.

El escenario negativo, por otra parte, toma como base la concreción de los tres grandes proyectos plantea-dos, lo cual traería mucha más presión para el sistema de agua potable, el cual, de no concretarse las accio-nes de mejora descritas en las políticas identificadas, sería incapaz de atender esa demanda creciente, su-mado a debilidades de gestión, poca o nula inversión en el sistema, además, debido a la falta de microme-didores el sistema no solo enfrenta más demanda y consumo sino que con recursos financieros muy limi-tados para intervenir en la situación. Si a todos estos aspectos se le suma los efectos del cambio climático a 15-20 años, además, de los efectos de la poca o nula protección a las zonas de recarga, esto generaría un escenario donde la falta de agua puede generar una crisis en el cantón, que sin duda puede afectar no solo a la población en general sino también a las actividades productivas, reduciendo así el atractivo del municipio. En conclusión, si el escenario tendencial ya se plantea condiciones adversas, en el negativo esas condiciones se acumulan y empeoran la situación debido a la no implementación de las políticas ya identificadas como las más relevantes.

Por su parte, el escenario positivo, está marcado por el papel activo que las autoridades del municipio y los gestores de las ASADAS deben tomar para ajustarse a las nuevas tendencias que el cantón enfrenta, primero deberían implementarse prontamente el proyecto de micromedidores, con lo cual el consumo estará direc-tamente vinculado con la tarifa mensual a pagar, esto asegura un mayor control del consumo y al mismo tiempo mayores ingresos para reinvertir en los sis-temas. Segundo, se deben implementar prontamente las políticas de protección de las zonas de recarga acuífera, esto a través de compras de terrenos, re-forestación, acciones para reducir la contaminación en las zonas cercanas (sobre todo en el sector agrícola por acciones de fertilización y fumigación de cultivos).

Además, se deberá invertir en mejorar las capacidades del sistema, sobre todo con más tanques para trata-miento y distribución del preciado líquido. Otras políti-cas clave tienen que ver con la mejora en los procesos reguladores del municipio para asegurar que los pro-yectos que se estarán realizando contemplen acciones para tratamiento de aguas servidas, pero sobre todo su aprobación esté sujeta a las capacidades de pro-veer del recurso a la demanda creciente.

Con la implementación de éstas políticas las condicio-nes del sistema mejorarán en gestión y capacidad, con lo cual se podría hacer frente a la demanda creciente además de reducir la vulnerabilidad a los efectos del cambio climático y se podría revertir la tendencia de desprotección y afectación de las zonas de recarga, todo lo cual redunda en que el municipio no tendría es-trés por agua, su gestión es adecuada y capaz de ha-cer frente al consumo y la demanda futura del líquido.En el caso del cantón de Tarrazú de la provincia de San José, el estudio se centró en la producción del café y su perspectiva futura para la economía del cantón. Bá-sicamente la economía de Tarrazú gira en torno al café, la municipalidad estima que hasta un 85% de la econo-mía total del municipio depende directamente de los ingresos producto del café, y el restante 15% está, de forma indirecta, vinculada con el café, ya que es pro-ducto de turismo de café, y comercios locales. En su mayoría, el café es procesado por una cooperativa y exportado a mercados internacionales. Actualmente las autoridades locales están trabajando en dos pro-yectos que pueden impactar el sector, primero es una reforma al cálculo de los impuestos que cancelan los productores de café, en gran medida, bajo la fórmula actual, la municipalidad solo cobra un impuesto sobre la cantidad declarada de café exportado, no obstante, con el cambio la municipalidad no dependería de for-ma exclusiva de las declaraciones de los productores, esto sin duda implicaría mayores ingresos para la ad-ministración municipal, no obstante los productores no se muestran favorables a ésta medida que afecta de forma directa sus ingresos y competitividad.

El otro proyecto que se está gestionando es obtener la denominación de origen, con ésta, el café produci-do en la región, actualmente con una alta valoración internacional, podría tener condiciones cualitativas di-ferenciadoras para los mercadores internacionales, con lo cual las condiciones de transacción actual de su pro-


ducción podrían mejorar, así como la demanda inter-nacional del café certificado de producción en Tarrazú, por ende esto podría redundar en mayores ingresos para el sector.

A pesar de esos dos proyectos hay tres aspectos negativos a tener en cuenta para el futuro, en primer lugar en años pasados la producción del café de varias regiones se vio afectada por le enfermedad de la roya del café, la cual, en otros municipios, afectó hasta un 25-30% la producción del grano. Si bien el cantón tuvo una afectación menor del 5%, no está exento en el futu-ro de poder sufrir afectaciones mayores. A esto se le debe sumar que, producto de la variabilidad climática, las condiciones climáticas privilegiadas para la produc-ción del café se han visto afectadas, principalmente por aumento de lluvias y cambios en la temperatura. De concretarse los escenarios más negativos, esto no solo tendría impactos directos sobre la producción del café, sino que, además, según el Instituto del Café de Costa Rica (ICAFE, citado en Barquero, 2012), aspec-tos propicios para que la enfermedad de la roya tenga más incidencia son una mayor humedad y temperatura, lo cual podría acrecentarse en la región climática del cantón de Tarrazú, de modo que ambos aspectos se estiman podrían a futuro producir un posible aumento en la incidencia de la roya en la producción del café.

Con la aplicación de la metodología se determinaron como las variables clave para la construcción de esce-narios las siguientes:

• Micro-beneficios de café.• Exportaciones de café.• Cambio climático.• Economía municipal.• Reforma tributaria.• Proliferación de enfermedades del café.• Disminución de la producción de café.

Usando éstas variables se construyeron tres escena-rios, el tendencial muestra una continuidad en las varia-bles estudiadas, siendo así que los precios internacio-nales del café se mantienen a la alza, las condiciones de producción no varían de forma importante, lo cual faci-lita el que se mantenga bajo control la enfermedad de la roya del café, al mismo tiempo que las exportacio-nes se mantienen sobre el 90% de producción total, lo cual asegura ingresos importantes para la economía del

cantón y por ende no se vislumbran cambios abruptos. No obstante, en este escenario no se desarrollan los dos proyectos que se vienen discutiendo, es decir ni se logra una modificación en la fórmula de estimación de impuestos municipales (lo cual limita los ingresos de la administración local y por ende su capacidad de gestión), al mismo tiempo que tampoco se logra la aprobación de la denominación de origen para el café. Tampoco se desarrollan esfuerzos extraordinarios de diversificación de la economía local.

En el escenario negativo se mantiene la imposibilidad de las autoridades locales de avanzar en la implemen-tación de los dos proyectos mencionados (reforma tributaria y denominación de origen), lo cual tampoco favorece la realización de acciones tendientes a favo-recer una diversificación de la economía local. A esto se le suma una volatilidad en los precios internacionales del café lo cual redundaría en una baja de estos y por ende menores ingresos para los productores del café, además, se valora que los efectos de la variabilidad cli-mática y el cambio climático son más intensos, con lo cual se dan afectaciones en la producción producto de estaciones secas más prolongadas, y estaciones llu-viosas más cortas pero con mayor intensidad, conse-cuentemente, la enfermedad de la roya del café afecta en un mayor porcentaje la producción del café, gene-rando un efecto multiplicador sobre la producción y por ende los ingresos de los productores, la economía en general y desde luego los ingresos municipales. En este escenario claramente veríamos un municipio con una economía en una posible recesión, con efectos en todo el cantón y con baja capacidad de hacer frente, de forma autónoma, a los efectos que las variables ne-gativas tienen sobre el desarrollo del cantón.

Finalmente, el escenario positivo se plantea la con-creción de los proyectos mencionados, lo cual gene-ra ingresos crecientes para la administración local, la cual puede impulsar iniciativas de emprendedurismo y mejoras en la infraestructura local procurando atraer inversión privada en nuevos sectores de la economía. Además, la denominación de origen genera un mayor valor agregado para la producción local, lo cual impul-sa no solo la principal cooperativa beneficiadora de café sino también a los micro beneficios, lo cual tiene un efecto multiplicador sobre los ingresos del sector café. Además, las condiciones internacionales del mer-cado del café siguen en positivo, es decir una deman-


da creciente y precios internacionales entre estables y a la alza, esto también sumado al proyecto de denomi-nación de origen generan un alto impacto positivo en la economía local. Además, si se concretan los escenarios positivos de variabilidad climática, los efectos de la misma en la región climática de Tarrazú serán pareci-dos a las condiciones actuales, lo cual se traduce en un bajo impacto con un nivel reducido de afectación por la roya del café, lo cual asegura una producción y exportación estable a los mercados. Bajo este es-cenario es claro que las condiciones del cantón serían muy favorables, lo cual ante los ingresos crecientes se pueden dar inversiones en nuevos sectores de la economía procurando reducir la dependencia directa del café en la economía local.

En ambos casos, Grecia y Tarrazú, el equipo de trabajo construyó con base en los insumos obtenidos de las tres fases, y sobre todo las consultas con autoridades locales, expertos y líderes locales, planes de acción para generar recomendaciones para impulsar la con-creción de los escenarios positivos y determinar ac-ciones para reducir la probabilidad de ocurrencia de los negativos. Estas recomendaciones fueron planteadas usando la metodología de Marco Lógico, la cual permi-te establecer objetivos (generales y específicos), re-sultados esperados y actividades (a nivel macro) junto con sus indicadores y supuestos básicos. Estos planes de acción fueron entregados a las autoridades locales junto con los productos de las fases como contex-tualización de la necesidad de acción por parte de las autoridades locales y los actores interesados.

Como bien se aprecia de las dos experiencias anterio-res3, la propuesta metodológica procura acercar el uso de la prospectiva para la realización de planificación estratégica de largo plazo en los municipios.

5. La propuesta metodológica

final

Tal cual se ha presentado en las secciones anteriores, la construcción de una metodología pensada directa-mente para ser implementada en gobiernos locales de

3 Ambas experiencias se presentan con más detalle en dos de los artículos incluidos en este número de la revista, por si se desea ampliar la información sobre cómo se llevaron a cabo ambos procesos.

ciudades pequeñas y medianas debía atender varias características clave:

• Son gobiernos con limitadas capacidades de ges-tión y sobre todo, en los casos de las ciudades pequeñas, de planificación.

• Son gobiernos con alta movilidad del recurso hu-mano.

• La prospectiva estratégica demanda de personal con experiencia y capacidades de planificación, pero también son en general procesos muy com-plejos que duran varios años.

• La metodología que se proponga debe brindar in-sumos directamente para la toma de decisiones de política pública.

Con base en estas características y la implementación de tres fases de estudios con una metodología piloto en 33 municipios se tiene una propuesta de metodo-logía directamente pensada para ser usada por go-biernos locales. Procura responder a las características antes mencionadas, no obstante, es claro que como propuesta que es siempre puede ser perfectible y adaptada en función de los intereses de los actores que quieran utilizarla.

La propuesta de metodología consta de tres fases de trabajo de una duración máxima de cuatro meses cada una, cada fase de trabajo tienen como producto un in-forme que presenta los resultados del uso de distintas herramientas de análisis.

Previo a la implementación de las tres fases se requiere una preparación del objetivo general del estudio pros-pectivo y sus alcances. Es decir, se sugiere iniciar con una reunión tipo taller donde primero se haga de co-nocimiento para las autoridades los conceptos básicos de qué es prospectiva, por qué es importante, y cuán-do esta es estratégica. Posteriormente, las autorida-des con el equipo técnico deben determinar qué tipo de planificación quieren hacer y por ende cuál será el objetivo general del estudio, básicamente refiere a si quiere hacer un ejercicio de tipo general sobre la plani-ficación del cantón, o si desea uno de tipo sectorial en alguna área prioritaria del municipio (como en los casos de los ejemplos de Grecia y Tarrazú). Lo tercero que deben determinar es el plazo de proyección futura, en los casos aplicados con ésta propuesta se hizo a 20 años en el futuro, dependiendo del sector pueden ser más o menos años de proyección.


Fase 1: Estado de situación

a. Esta fase tiene por meta construir un estado de situación del cantón tipo diagnóstico en función del objetivo planteado para todo el proceso. Para realizar este estado de situación primero se deben identificar las variables asociadas al tema en cues-tión, en los casos aplicados anteriormente se han trabajado variables poblacionales, sociales, eco-nómicas, de gestión municipal, ambientales, entre otras.

b. La primera herramienta que se implementa es un análisis de tipo tendencial o extrapolativo, bási-camente consiste en un estudio muy cuantitativo que sistematiza las tendencias pasadas de com-portamiento de las variables identificadas. Para ello se sugiere tener series de información de múltiples años, entre más años de datos más fiable es la ten-dencia. Con base en la identificación de las tenden-cias (por ejemplo de crecimiento de la población, o de reducción de la pobreza), se identifican los promedios de comportamiento anuales, los cua-les sirven para proyectar en el plazo determinado el comportamiento de dicha variable bajo el su-puesto de un comportamiento inercial (es decir sin cambios futuros). Este tipo de análisis debe hacer-se para todas las variables clave.

c. En segundo lugar se hace un análisis tipo explora-tivo, donde se buscaban identificar algunos con-ceptos del manual de Medina & Ortegón (2006), como lo son tendencias pesadas, emergentes, invariante, hechos portadores de futuro, ruptu-ras y crisis. Ver la tabla anexa 1 donde se explican los conceptos antes mencionados. Este análisis lo procura es identificar donde podrían presentarse cambios o donde las tendencias están incidiendo en futuros alternos del cantón.

d. El tercer paso consiste en enlistar los principales actores de relevancia para el municipio, sus ob-jetivos institucionales, y crear una escala de va-loración de sus capacidades de influencia dentro del municipio. Actores como el gobierno local, instituciones académicas, cámaras o asociaciones de empresarios, asociaciones u organizaciones no gubernamentales presentes en el municipio, insti-tuciones del sector salud, academia, instituciones del gobierno central con sede en el municipio, etc. Además, se deben identificar un grupo de perso-nas consideras expertas en las problemáticas y

condiciones del cantón (esto acorde con el obje-tivo del estudio), este grupo luego será el que se trabaje en la fase 2.

e. En tercero, la sección de conclusiones del docu-mento de estado de situación da respuesta prelimi-nar a las cinco preguntas del análisis prospectivo.4

f. Con todas las secciones listas se posee un do-cumento que plantea el estado de situación del municipio, listo para ser consultado con el grupo de expertos en la fase 2. Se sugiere hacer una pre-sentación del documento ante las autoridades para sensibilizar sobre las condiciones presentes del cantón.

Fase 2: Validación con expertos y definición de las variables y proyectos clave

a. Esta fase tiene como objetivo contrastar los ha-llazgos de la primera fase con la opinión de los ex-pertos, esto para lograr valorar las tendencias futu-ras, las variables alternativas futuras (ruptura, hecho portador de futuro, etc), así como la determinación de las variables clave y los proyectos relevantes. Esta es la fase más participativa del proceso.

b. Lo primero consiste en aplicar la metodología Del-phi5, esta tiene varios pasos que se resumen en el gráfico anexo 2, se sugiere aplicar entre dos y tres rondas de cuestionarios. El objetivo de la metodo-logía es conseguir consenso entre los participan-tes, para ello, la construcción del primer cuestiona-rio y su aplicación son clave, ya que permiten en las subsiguientes rondas presentarle a los expertos las respuestas en las fases previas y consultar si está de acuerdo con las opiniones previas o si quiere dar una opinión distinta.

4 Las cinco preguntas del análisis prospectivo, acorde a Medina & Ortegón (2006), son:

¿Qué cosa está cambiando?¿Qué cosa puede cambiar?¿Qué cosa debe cambiar?¿Quién puede hacer los cambios?¿Cuáles son las posibles implicaciones de estos cambios?

5 Delphi “es un método de estructuración de un proceso de comunicación grupal, que permite a un grupo de individuos, tratar un problema complejo” (Astigarra, s.f: 2). El método busca extraer y maximizar las ventajas que presentan los procesos basados en juicios de expertos y minimizar sus inconvenientes (Aponte, Cardoza et al, 2012, 439)


c. La estructura del cuestionario inicial que se plantea tiene dos secciones, la primera se enfoca en validar el comportamiento de las tendencias en las distin-tas variables (para esto se pueden usar escalas de valoración donde el consultado elige la que más representa su opinión). Al ser múltiples las variables estudiadas, ésta sección tiende a ser la más ex-tensa, no obstante se sugieren preguntas cerradas o semi-cerradas. La segunda sección del cuestio-nario se enfoca en la aplicación del índice de los proyectos, políticas o iniciativas que el gobierno local está en considerando implementar de cara a los objetivos de planificación, además, se puede pedir la opinión a los expertos sobre otras inicia-tivas o políticas no contempladas ahí. Se sugiere un índice con tres componentes, i. Aceptabilidad; ii. Factibilidad y; iii. Prioridad. Con un índice de base 100 cada componente tendría un tercio del valor total, y cada experto elige su respuesta con base en una escala, lo cual nos sirve para determinar el nivel de relevancia (sumatoria de los resultados en las tres escalas). Ver ejemplo de tabla de consulta en anexo 3. Además, en esta sección también se consulta a los expertos sobre las valoraciones he-chas respecto de los actores clave y su relevancia para la consecución de los proyectos en el munici-pio.

d. Para el segundo y tercer cuestionario, el centro del documento se basa en brindar los resultados ob-tenidos de la primera ronda, y plantear de nuevo las preguntas para aquellas donde no se haya ob-tenido consenso en los cuestionarios previos. La forma de la pregunta puede modificarse centrada en si se está de acuerdo o no con la opinión ma-yoritaria del grupo en la consulta previa.

e. Posterior a la aplicación de las rondas de cuestio-narios, se debe elegir un grupo de entre 5-7 de los expertos consultados para invitarles a un grupo focal donde discutirán y completarán una matriz de análisis estructural. La matriz de análisis estruc-tural es la que requiere el software Micmac, para hacer la misma lo primero que debe hacerse es un listado del total de variables que se consideran importantes para el desarrollo futuro del cantón. Normalmente esa lista supera las 15 variables, en algunos casos se han enlistado hasta 30. Con la lista de variables se construye una matriz donde los consultados determinan el grado de influencia que cada variable tiene sobre el resto, esto con

una escala del 0 al 3. Ver anexo de referencia 4. El objetivo del grupo focal es que discutan y llenen la matriz analizando el grado de influencia que cada variable tiene sobre la otra.

f. Con la matriz completada la misma se integra-rá al software MICMAC, y se generarán mapas de influencia directa, en especial interesa conocer la matriz de influencia directa, producto de su análisis se puede determinar cuáles son las variables clave u objetivo, sobre las que el trabajo de construc-ción de escenarios se debería centrar.

g. Con la información del cuestionario, además, se debe construir la base de actores y sus relaciones en el software Mactor, con lo cual se pueden crear las matrices de análisis que permiten identificar los actores claves sobre los cuales debemos centrar-nos en la propuesta de plan de acción.

h. Con la sistematización de los resultados de los cuestionarios se elabora un informe que de res-puesta sobre la validación de los hallazgos del es-tado de situación, y nos presente los resultados del índice de relevancia de los proyectos. Además, se integra una sección que presenta los resultados del uso de Micmac, con lo cual tendremos identi-ficadas las variables clave de trabajo. Además, se integran los resultados del software Mactor en el análisis, presentando los actores sobre los cuales se deben trabajar los escenarios y por ende tam-bién el plan de acción.

Fase 3: Construcción de los escenarios y el plan de acción.a. El objetivo de esta fase es construir los escena-

rios que puede enfrentar a futuro el municipio y por ende la propuesta de plan de acción de largo plazo que el municipio debe adoptar para impulsar los escenarios positivos y sobre todo evitar los negativos.

b. La metodología de construcción de escenarios parte de los pasos identificados por Alcamo, J. (2008) pero además se incluyen aspectos como los tipos de escenarios propuestos por Medina & Ortegon (2006). Es decir el primer paso se par-te del establecimiento de la situación actual (paso cumplido en la fase1-2), el paso 2 consiste en iden-tificar las variables clave (drivers) lo cual se produ-ce con el software Micmac en la fase 2. El paso 3 de la metodología consiste en describir los cambios en el tiempo para cada escenario. Aquí es donde


entonces trabajamos con los cinco tipos escena-rios propuestos por Medina & Ortegón, estos son el i. escenario tendencial o de business as usual, con el cual determinamos el escenario futuro más pro-bable si no se producen cambios abruptos en las tendencias y políticas-proyectos en el municipio. ii. Escenario pesimista, el cual se basa en el acelera-miento de las tendencias negativas y el des- acele-ramiento de las positivas, además, se trabaja sobre la base de que los proyectos o políticas son imple-mentados tardíamente (o inclusive no se producen) o sus resultados no son los esperados inicialmen-te. iii. Escenario catastrófico, este se basa sobre el empeoramiento generalizado de las tendencias, ya no solo las negativas (así identificadas en el ten-dencial) se aceleran, sino que inclusive las que antes eran positivas pasan rápidamente a campos nega-tivos, lo cual sumado a una agenda de proyectos que no se concretan empeora la visión de futuro, además, en este escenario se pueden integrar las rupturas y si ocurrieran cómo puede afectar la ge-neralidad del municipio. iv. El siguiente es el esce-nario optimista, este se basa en la aceleración de los drivers que venían en positivo en el tendencial, y una desaceleración de las variables negativas. Además, de una concreción más rápida de los pro-yectos, además, contemplando un mayor impac-to positivo de los mismos. v. Finalmente el quinto escenario se basa en el movimiento generalizado positivo de las variables y de la concreción de la totalidad de proyectos y políticas contemplados, los cuales generan un gran impacto positivo final. En este paso, entonces, se sugieren hacer cortes cada 5 años, donde se presenta el avance de los drivers para cada tipo de escenario, hasta un perio-do de 5 años antes de la fecha final del escenario. El paso 4 consiste en la construcción de las imágenes finales para cada escenario en el año final planifica-do. La imagen final es una lectura generalizada de las condiciones en las que el municipio se presenta posterior a que todos los cambios se produjeran en cada periodo. La imagen final es básicamente la presentación de cómo se visualiza el cantón en su totalidad, y tiene una característica más cualitativa que el paso 4, cuyos cambios son más de carácter cuantitativo.

c. Con los escenarios definidos se procede a tener una reunión con las autoridades y actores interesa-dos donde se le presentan los escenarios y se sen-

sibiliza respecto de los efectos que podrían tener sus decisiones o ausencia de ellas para incidir en la probabilidad de que uno u otro sea el más cercano a la realidad futura del cantón.

d. Con los escenarios construidos lo que procede es utilizar el método de Marco Lógico para construir un plan de acción. Aquí se sugiere primero esta-blecer una propuesta de borrador para ser someti-da a discusión de las autoridades locales. Para ello se debe iniciar determinando un objetivo general alineado con el mismo objetivo inicial del estudio prospectivo. Posterior a este, para cada variable clave podemos determinar un objetivo específico, según se determine oportuno, procurando así inci-dir en las tendencias que presenta el cantón; tanto negativas como positivas. Posteriormente se de-terminan los resultados, actividades, indicadores, medios de verificación y supuestos. Cada uno alie-nado con los proyectos, políticas e iniciativas ya identificadas en el cantón, los actores que pueden incidir en su consecución y desde luego con las variables clave. Existen múltiples manuales sobre Marco Lógico, se sugiere usarlos como apoyo en esta fase.

e. Con la propuesta de Marco Lógico listo se reco-mienda una sesión de trabajo tipo taller con las autoridades locales y actores clave para trabajar en la revisión y mejora del plan con el fin de lograr un consenso sobre el mismo para poder proceder con su aprobación final.

6. Conclusión

Como bien se aprecia, la propuesta antes presentada busca abarcar, a pesar de sus limitaciones, la totalidad del ciclo de construcción de un estudio prospectivo orientado a la planificación estratégica con participa-ción de las autoridades y actores interesados. Lograr ello no puede ser a costas de la cientificidad de la me-todología y sus métodos y herramientas, es por ello que la propuesta abarca múltiples herramientas, tanto cuantitativas como cualitativas, y a su vez la consulta con actores clave, buscando validar los resultados de las distintas fases.

Como bien se aprecia, un proceso de planificación es-tratégica de largo plazo usando la prospectiva implica compromiso, por cuanto demanda participación activa de los actores así como del equipo de trabajo. Ade-


más, demanda mucha información, por lo cual se requiere de la colaboración de todas las partes participantes para acceder a la misma o construirla cuando sea necesario. Demanda reflexión, por cuanto los actores y el equi-po requieren tener un diálogo respecto de los distintos caminos del futuro, sus posibilidades y probabilidades, al mismo tiempo que requiere acuerdos entre las partes. Por ende, el resultado final del proceso requiere de la acción proactiva de las partes para trabajar en lo acordado con el fin de potenciar los escenarios positivos y evitar los negativos.

Si bien existen múltiples propuestas metodológicas hechas tanto por especialistas como por instituciones y organismos, en su mayoría se han enfocado en trabajar con el sector privado y o con los gobiernos nacionales. La principal característica del esfuerzo aquí presentado es su énfasis en el gobierno local de ciudades pequeñas y medianas. Para ello la misma ha sido construida sobre la base de la puesta en práctica de la misma en forma piloto durante tres años en 33 municipios de Costa Rica en total. El reto principal, es iniciar su replicación en municipios de otros países centroamericanos, donde de seguro nuevos retos y ajustes tendrían que hacerse. No obstante, la misma es un buen punto de partida para poder llevar la prospectiva estratégica a los gobiernos locales centroamericanos.

Bibliografía

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Anexo 1

CONCEPTOS CLAVE DEL ANÁLISIS EXPLORATORIOTendencia pesada • La tendencia pesada designa un proceso de cambio acumulativo que se juzga lo suficientemente

estable como para tomar el riesgo de extrapolarse a mediano y largo plazo. • Se llama tendencia pesada o fuerte por sus enormes consecuencias si se modificasen sus

causas o sus comportamientos generadores (Cfr. Casez, 1997).• Es de larga o mediana duración y concentra en sí misma una importante corriente de cambio,

que marca la trayectoria colectiva de una sociedad.• En algunos contextos a las tendencias pesadas se les denomina macrotendencias y son objeto

de los denominados estudios globales.

Tendencia emergente • La principal característica de la tendencia emergente es que representa una corriente de cambio en proceso de formación o consolidación que todavía es susceptible de ser transformada, es decir, aún se encuentra en proceso de definición pues existe una lucha de fuerzas económicas sociales o tecnológicas e intereses políticos que interactúan unas sobre otras con el animo de prevalecer.

• Las tendencias emergentes todavía no tienen un patrón definido del todo como en el caso de las tendencias pesadas, pues esta se encuentra aún en proceso de formación. Sin embargo, pueden ser cuantificadas y conceptualizadas a partir del reconocimiento de hechos y pautas de acción que se comportan en la misma dirección, marcando trayectorias colectivas.

Hecho portador de futuro

• Es un fenómeno en estado naciente, que no cuenta todavía con un peso estadístico confiable, pero del cual un observador perspicaz puede descubrir una tendencia nueva o una tendencia declinante.

• Un ejemplo sería el auge del automóvil y la decadencia del dirigible como medio de transporte a comienzos del siglo XX.

• Surge de situaciones que están ocurriendo en el presente que pueden alterar el curso de una variable en forma positiva o negativa de una manera contundente

Rupturas • Son hechos trascendentes o de gran impacto que provocan el cambio o la discontinuidad de las tendencias existentes, modifican el orden actual de las cosas y generan nuevos paradigmas.

• Constituyen sorpresas, las cuales surgen sin previo aviso y no pueden deducirse de evoluciones anteriores. Esto significa, en términos formales, que no puede deducirse un evento y de un evento x.

• En consecuencia no pueden ser objeto del pronóstico científico tradicional. Ejemplos claros pueden ser la revolución microelectrónica y el ascenso del Japón en la década de los setenta.

• Las rupturas son considerados hechos reestructuradores o reorganizadores del presente, que parten la historia de una variable o situación, impactando las tendencias que se venían registrando.

• Las rupturas constituyen una colisión neta a a la evolucion “normal” de una tendencia pesada.

Crisis • Una crisis se define como una suspensión de los determinismos, las estabilidades y las restricciones internas en el seno de un sistema, que le imprimen desorden, inestabilidad y azar.

• Las crisis son múltiples, tienen un efecto multiplicatorio. Implican una regresión de la predictibilidad del sistema y frenan las tendencias precedentes.

• En medio de una crisis no se puede saber a ciencia cierta la duración e intensidad del período de estancamiento y regresión.

• Así que tampoco se puede saber si se tiene en frente una coyuntura pasajera que representa un ciclo o momento negativo de corto plazo dentro de una tendencia histórica positiva de largo plazo, o si se enfrentan límites o techos estructurales de la capacidad de crecimiento.

• La característica fundamental de la crisis reside en el elevado grado de incertidumbre y las tensiones que origina este estado de ambigüedad.

Fuente: Elaboración propia con base en Medina & Ortegón, 2006.


Anexo 2

Fuente: Elaboración propia con base en Astirraga, s.f.


Anexo 3

Formato de tabla de escala de valoración para uno de los componentes del índice de relevancia.Con respecto a Plan de Desarrollo Humano del Cantón de Grecia, ¿Cuáles de los siguentes proyectos considera que pueden tener mayor aceptabilidad en el Cantón de Grecia? *Esta pregunta se enfoca en la ACEPTABILIDAD del proyecto.

Marca solo un óvalo por fila.



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