Vështrim mbi problematikat e shoqërive aksionere në ... · Qeverisja e korporatave, ndjekja e praktikave të mira të qeverisjes është faktor përcaktues në kushtet e globalizimit

Universiteti i Tiranës

Fakulteti i Ekonomisë

Departamenti i Manaxhimit

DISERTACION

“VËSHTRIM MBI PROBLEMATIKAT E

SHOQËRIVE AKSIONERE NË SHQIPËRI: DUALITETI I

STRUKTURAVE QEVERISËSE DHE PERFORMANCA E

SHOQËRIVE”

Në kërkim të gradës shkencore “Doktor i Shkencave”

KANDIDATI: UDHËHEQËS SHKENCOR:

Msc. Emira Spahaj Prof. Dr. Mimoza Kasimati

TIRANË, 2018

Vështrim mbi problematikat e shoqërive aksionere në Shqipëri:

Dualiteti i strukturave qeverisëse dhe performanca e shoqërive.

E. Spahaj

i

DEKLARATË E ORIGJINALITETIT

Unë, e nënshkruara Emira Spahaj (Qemo) deklaroj me përgjegjësi të plotë personale që

punimi i paraqitur në kërkim të marrjes së gradës shkencore “Doktor” është plotësisht

autentik. Çdo material i marrë nga burime të treta është referuar sipas rregullave.

_____________________________________________________________________

Emira Spahaj (Qemo)

© Emira Spahaj (Qemo) Tiranë, 2018. Të drejtat e këtij materiali rezervohen për autorin.



E. Spahaj

ii

In memorium të prindërve të mi, mirënjohje pa fund...



E. Spahaj

iii

ABSTRAKT

Qeverisja e korporatave, ndjekja e praktikave të mira të qeverisjes është faktor përcaktues në

kushtet e globalizimit. Qeverisja e korporatave përkufizohet si një sistem marrëdhëniesh

midis aksionerëve dhe menaxhimit, të përcaktuara nga strukturat dhe proçeset. Në qendër të

strukturave dhe proçeseve janë performanca të ndryshme të menaxhimit dhe mekanizma të

raportimit.

Struktura e lidershipit në korporata mund të përshkruhet me termat duale ose e ndarë (me dy

kapele). Studimet e dhjetëvjeçarit të fundit kanë konkluduar se ndarja e dy pozicioneve të

CEO dhe kryetar bordi, ka fituar popullaritet në vitet e fundit, sidomos mbas krizës së vitit

2008. Në lidershipin e kompanisë spikat CEO, i cili konsiderohet si individi më i lartë në

kompani. Literatura sugjeron lidhje mes pozicioneve CEO, Kryetar Bordi dhe performancës

së kompanive por ka më tepër paqartësi në lidhje me natyrën dhe fuqinë e kësaj

marrëdhënieje.

Përcaktimi i ndikimit të strukturës qeverisëse në performancën e kompanisë dhe mbi

mundshmërinë e falimentimit të saj si dhe nëse duhet të kontrollohet fuqia e CEO, përbëjnë

synimet e këtij studimi.

Për të vërtetuar hipotezat është përdorur metodologji sasiore, kampioni total është 133

shoqëri aksionere, modeli është matur nëpërmjet regresionit linear. Ndikimi i strukturës së

qeverisjes është testuar në indikatorët jo financiarë, indikatorët financiarë dhe indikatorin e

falimentimit.

Bazuar tek rezultatet e modelit themi se ndjekja e parimeve të qeverisjes së mirë është kusht

themelor për performancë të mirë dhe probabilitet të ulët falimentimi.

Fjalë kyçe: qeverisje korporate, CEO, kryetar bordi, dualitet, performancë e organizatës.



E. Spahaj

iv

ABSTRACT

Corporate governance, the pursuit of good governance practices is a determining factor in

globalization. Corporate Governance is defined as a system of relations between shareholders

and management, defined by structures and processes. At the center of the structures and

processes are various management performance and reporting mechanisms.

Corporate leadership structure can be described as dual or separated (with two hats). Recent

studies have concluded that the separation of the two positions of CEO and board chairman

has gained popularity in recent years, especially after the 2008 crisis. In the leadership of the

company the CEO stands out as he is considered the most important person in the company.

The literature suggests that there is a relationship between the CEO and Chairman's positions

and company performance. However, there is some uncertainty about the nature and power of

this relationship.

Determining the impact of the governance structure on the company's performance and on the

possibility of bankruptcy and whether the power of the CEO should be controlled, constitute

the purposes of this study.

To prove the hypotheses, a quantitative methodology is used, the sample includes 133

corporations, the model is determined by using linear regression. The impact of the

governance structure has been tested on financial, non-financial and bankruptcy indicators.

Based on the results of the model, we can say that following the principles of good

governance is a fundamental condition for good performance and low probability of

bankruptcy.

Key words: corporate governance, CEO, board chairman, duality, performance of the

organization.



E. Spahaj

v

FALENDERIME

Përfundimi i këtij punimi më jep kënaqësinë e dedikimit të falenderimeve

kolegëve, sipërmarrësve, drejtuesve të organizatave, pa mbështetjen e të cilëve do të ishte

i vështirë arritja e momentit të finalizimit.

Një falenderim i veçantë shkon për udhëheqësen time në këtë punim Prof. Dr.

Mimoza Kasimati. E falenderoj për sugjerimet e vazhdueshme, e mbi të gjitha për

mbështetjen morale, është privilegj për mua bashkëpunimi me të për realizimin me

sukses të temës. Falenderimi tjetër i shkon Prof.Dr. Shyqyri Llaci, për opinionet e

vlefshme në përmirësimin cilësor të këtij punimi.

Një tjetër falenderim shkon për kolegët e mi, të Fakultetit të Ekonomisë në

Universitetin Metropolitan Tirana, të cilët më ndihmuan në gjetjen e informacioneve

për bizneset dhe për shprehjen e vazhdueshme të mbështetjes dhe vlerësimit. Gjithashtu

falenderoj menaxherët dhe punonjësit e bizneseve për kohën që më kushtuan si dhe për

sugjerimet e vlefshme.

Falenderim për z.Vasil Naçi, z.Gazmend Kadria, z.Xhevdet Kopani, të cilët

pranuan që institucionet ku kontribuojnë të jenë pjesë e këtij studimi.



E. Spahaj

vi

SHKURTIME

QKB Qendra Kombetare e Biznesit

OECD Organizata për Kooperim dhe Zhvillim Ekonomik

INSTAT Instituti i Statistikave të Shqipërisë

UNDP Programi i Zhvillimit të Kombeve të Bashkuara

MFE Ministria e Financave dhe Ekonomisë

KE Komuniteti Evropian

BE Bashkimi Evropian

NSH Ndërmarrje shtetërore

IFC Korporata Financiare Ndërkombëtare

CEO Drejtori Ekzekutiv i Korporatës

BSC Matrica e Balancuar e Vlerësimit

ACAC Këshilli Amerikan i Certifikimit të Akreditimit

AMF Autoriteti i Mbikqyrjes Financiare

NACD Shoqata Kombëtare e Drejtorëve të Korporatave (SHBA)

CHAIR Kryetar Bordi

KM Këshilli Mbikëqyrës

KA Këshilli Administrativ

BSH Banka e Shqipërisë

GDP Produkti i Brendshëm Bruto (PBB)

IKP Indikatorët Kryesorë të Performancës

AATDA-AL Albanian American Trade and Development Association of Albania

CGIA Instituti Shqiptar i Qeverisjes së Korporatave

CFI Instituti Financiar i Korporatave

CSR Përgjegjësia Sociale e Korporatës



E. Spahaj

vii

PËRMBAJTJA

ABSTRAKT ....................................................................................................................................... III

FALENDERIME .................................................................................................................................. V

SHKURTIME ...................................................................................................................................... VI

PËRMBAJTJA .................................................................................................................................. VII

LISTA E FIGURAVE ........................................................................................................................... X

LISTA E TABELAVE ...................................................................................................................... XIII

KAPITULLI 1: HYRJE ....................................................................................................................... 1

1.1 Motivimi: Përse një Studim mbi Dualitetin CEO - Kryetar Bordi? ................................................... 1

1.2 Pyetja dhe Qëllimi kërkimor .................................................................................................................. 3 1.2.1 Pyetja kërkimore ....................................................................................................................................... 3 1.2.2 Qëllimi i punimit ....................................................................................................................................... 3 1.2.3 Objektivat e studimit ................................................................................................................................. 3

1.3 Rëndësia e studimit ......................................................................................................................................... 4

1.4 Strukturimi i punimit ..................................................................................................................................... 4

1.5 Hipotezat e shtruara ....................................................................................................................................... 6

1.6 Kufizimet e punimit ........................................................................................................................................ 6

1.7 Përqasja metodologjike .................................................................................................................................. 6

KAPITULLI I DYTË: QEVERISJA E KORPORATËS: KËNDVËSHTRIM TEORIK ............... 8

2.1 Kuptimi i Qeverisjes ....................................................................................................................................... 8

2.2 Rolet e bordit, kryetarit të bordit dhe CEO ............................................................................................... 11

2.3 Qeverisje vs. Menaxhim ............................................................................................................................... 14 2.3.1 Parimet Kryesore dhe Kodet e Qeverisjes ............................................................................................... 14

2.3.1.1 Parimet e Qeverisjes ........................................................................................................................ 14 2.3.1.2 Kodet e Qeverisjes së Korporatës .................................................................................................... 15

2.4 Modelet e Qeverisjes së Korporatës ............................................................................................................ 17

2.5 CEO dhe Kryetari i Bordit, funksionet e tyre. ........................................................................................... 21 2.5.1 CEO – Një përkufizim, detyrat (përgjegjësitë) e CEO. ........................................................................... 21



E. Spahaj

viii

KAPITULLI I TRETË: DUALITETI I CEO, ARGUMENTAT PRO DHE KUNDËR DHE IMPLIKIMI NË KORPORATË. ...................................................................................................... 31

3.1 Statusi Aktual i Dualitetit CEO-Kryetar Bordi ........................................................................................ 31

3.2 Dualiteti dhe argumenta teorikë .................................................................................................................. 32

3.3 Argumenta pro dualitetit ............................................................................................................................. 32

3.4 Argumenta kundër dualitetit ....................................................................................................................... 33

3.5 Dualiteti dhe menaxhimi i performancës së kompanisë ............................................................................ 34

KAPITULLI I KATËRT: EVIDENCAT EMPIRIKE NË MBËSHTETJE DHE KUNDËR POZICIONEVE TË KOMBINUARA (DUALE) DHE TË NDARA (JO DUALE) TË CEO ...... 40

4.1 Dualiteti, evidencat empirike ....................................................................................................................... 40 4.1.1 Dualiteti, evidencat mbështetëse ............................................................................................................. 40 4.1.2 Struktura qeverisëse e ndarë, evidenca empirike mbështetëse ................................................................ 43

4.2. Evidenca mbështetëse për strulturën qeverisëse të kombinuar dhe të ndarë ......................................... 47 4.2.1 Struktura e bordit, karakteristikat e tij dhe pavarësia e kryetarit të bordit ............................................... 47 4.2.2 Favorizimi dhe kompensimi i CEO; CEO dhe menaxhimi i të ardhurave të kompanisë ........................ 49 4.2.3 Struktura qeverisëse dhe performanca financiare e kompanive .............................................................. 53

4.3 Teoria e Administrimit dhe Teoria e Agjencisë (rast studimor) ............................................................... 54 4.3.1 Struktura qeverisëse dhe këndvështrimet e aksionerëve e të grupeve të interesit ................................... 64

4.4 Vlerësimi i evidencave empirike ................................................................................................................. 66

4.5 Përmbledhje e literaturës ............................................................................................................................. 70

KAPITULLI 5: MODELI EMPIRIK ............................................................................................... 74

5.1 Përqasja metodologjike e përdorur në studim ........................................................................................... 74 5.1.1 Këndvështrim i përgjithshëm: Procedura metodologjike ........................................................................ 74 5.1.2 Metodologjia për matjen e variablit të performancës operative financiare – llogaritjet në bazë të të

dhënave të QKB. .............................................................................................................................................. 75 5.1.2.1 Dizenjimi i kërkimit dhe kampioni i studimit .................................................................................. 75 5.1.2.2 Variablat e performancës operative financiare. ................................................................................ 75 5.1.2.3 Variabli i falimentimit të korporatës. ............................................................................................... 76 5.1.2.4 Analiza e të dhënave të mbledhura nga variablat ............................................................................. 77

5.2 Metodologjia për matjen e variablit të performancës operative jo financiare – plotësimi i pyetësorit të

dedikuar............................................................................................................................................................... 77 5.2.1 Dizenjimi i kërkimit ................................................................................................................................ 77 5.2.2 Pyetësori i studimit .................................................................................................................................. 79 5.2.3 Variablat e marra në studim .................................................................................................................... 83 5.2.4 Studimi pilot ............................................................................................................................................ 83 5.2.5 Përcaktimi i kampionit ............................................................................................................................ 84

5.3 Analizë e përgjithshme ................................................................................................................................. 86 5.3.1 Karakteristikat demografike të kampionit ............................................................................................... 86 5.3.2 Të dhënat deskriptive në terma të dualitetit............................................................................................. 88



E. Spahaj

ix

5.4 Indikatorët financiarë .................................................................................................................................. 94

5.4.1 Analiza Deskriptive indikatorëve operativë financiarë .......................................................................... 94 5.4.2 Regresioni linear statistikor për indikatorët financiarë. ........................................................................... 96

5.5 Indikatori i falimentimit. ............................................................................................................................ 102 5.5.1 Analiza Deskriptive e indikatorit të falimentimit. ................................................................................. 102 5.5.2 Regresioni linear statistikor për indikatorin e falimentimit. .................................................................. 103

5.6 Indikatorët jo financiarë ............................................................................................................................ 106 5.6.1 Analiza deskriptive e indikatorëve operativë jo financiarë ................................................................... 106 5.6.2 Regresioni linear statistikor për indikatorët operativ jo financiarë ........................................................ 157

5.7 Analizë Totale e Indikatorëve Financiarë dhe jo Financiarë .................................................................. 167

KAPITULLI 6: KONKLUZIONE DHE REKOMANDIME ....................................................... 172

6.1 Konkluzione të përgjithshme ..................................................................................................................... 172

6.2 Konkluzionet e detajuara ........................................................................................................................... 174

6.3 Rekomandime ............................................................................................................................................. 180

BIBLOGRAFI ................................................................................................................................. 185

ANEKS ............................................................................................................................................. 198

ANEKS 1. PYETËSORI I STUDIMIT ......................................................................................... 198



E. Spahaj

x

LISTA E FIGURAVE

Figura 1. Kompetencat e CEO ................................................................................................. 23

Figura 2. Struktura e kompetencave të CEO ........................................................................... 24

Figura 3. Matrica e Balancuar e Vlerësimit ............................................................................. 38

Figura 4. Një Model i MBV (Balanced Scored Card Model) .................................................. 39

Figura 5. Ndërmarrjet aktive sipas formës ligjore. .................................................................. 85

Figura 6. Vitet e ushtrimit të aktivitetit. ................................................................................... 86

Figura 7. Lloji i shoqërisë aksionere sipas veprimtarisë. ......................................................... 87

Figura 8. Origjina e krijimit të kompanisë. .............................................................................. 87

Figura 9. Madhësia e biznesit. ................................................................................................. 88

Figura 10. Administratori/CEO është dhe kryetar i bordit ose jo. ........................................... 88

Figura 11. Dualiteti CEO sipas llojit të aktivitetit që ushtrojnë ndërmarrjet. .......................... 89

Figura 12. Dualiteti CEO sipas viteve të operimit të ndërmarrjes. ......................................... 89

Figura 13. Dualiteti CEO sipas mënyrës së krijimit të ndërmarrjes. ....................................... 90

Figura 14. Dualiteti CEO dhe numri i punonjësve të ndërmarrjes. ......................................... 90

Figura 15. Dualiteti CEO dhe njohja e Manualit të QK. ......................................................... 91

Figura 16. Dualiteti CEO dhe mbrojtja e të drejtave të Aksionerëve. ..................................... 91

Figura 17. Dualiteti CEO dhe raportimi mbi qeverisjen e korporatave. .................................. 92

Figura 18. Dualiteti dhe roli i CEO/Administrator në mire funksionimin e kompanisë. ......... 92

Figura 19. Dualiteti CEO dhe pengesat për qeverisje efektive. ............................................... 93

Figura 20. Dualiteti CEO dhe situata financiare e kompanisë ................................................. 93

Figura 21. Performanca operative jo financiare ..................................................................... 107



E. Spahaj

xi

Figura 22. Niveli i njohjes dhe mbrojtjes së të drejtave të aksionerëve. ............................... 109

Figura 23. Niveli i shfrytëzimit të informacioneve nga ana e Aksionerëve. ......................... 110

Figura 24. Përgatitja e raportit nga Administratori për aksionerët mbi Q.K. ........................ 110

Figura 25. Informacioni mbi Q.K. i detyrueshëm në MPA ................................................... 111

Figura 26. Informacioni që bëhet publik nga kompania ........................................................ 117

Figura 27. Pengesat për mos publikim të informacionit ........................................................ 118

Figura 28. Zgjedhja/emërimi i anëtarëve të KM .................................................................... 121

Figura 29. Denduria e mbledhjeve të KM në vit ................................................................... 122

Figura 30. Materialet e mbledhjes për anëtarë të KM ........................................................... 123

Figura 31. Raportimi i ekzekutivëve të kompanisë tek KM .................................................. 124

Figura 32. Kriteret e emërimit të ekzekutivit CEO ................................................................ 125

Figura 33. Roli i institucioneve të shtetit në zbatimin e QK .................................................. 130

Figura 34. Roli i ekzekutivëve në mirëfunksionimin e kompanisë ....................................... 130

Figura 35. Njohja e Ligjit “Për shoqëritë tregtare” në rregullimin e veprimtarisë së Sh.A. .. 133

Figura 36. Pengesat për një qeverisje efektive të korporatës. ................................................ 134

Figura 37. Vlerësimi për dualitetin e CEO. ........................................................................... 135

Figura 38. Politika e CEO për praktikat e QK. ...................................................................... 135

Figura 39. Vlerësimi për një sistem efektiv të QK. ............................................................... 136

Figura 40. Treguesit ku fokusohet skema e shpërblimit në kompani. .................................. 137

Figura 41. Politikat për strukturën e qeverisjes në praktikat e QK ........................................ 137

Figura 42. Standartet mbi të drejtat e aksionerëve dhe grupeve të interesit. ......................... 144

Figura 43. Vendimmarrja e KM, dhe delegimi tek ekzekutivët. ........................................... 144

Figura 44. Anëtarët e jashtëm në KM. ................................................................................... 145

Figura 45. Rolet e familjarëve në drejtim, mekanizmat. ........................................................ 146



E. Spahaj

xii

Figura 46. Mendimi mbi ndikimin në kompani të praktikave të QK..................................... 146

Figura 47. Dokumenti mbi kompetencat e aksionerëve dhe të KM. ..................................... 147

Figura 48. Situata financiare 2016 krahasuar me 2015.......................................................... 147

Figura 49. Mendime mbi drejtimin e biznesit familjar në fazën e rritjes së tij. ..................... 148

Figura 50. Me rritjen e biznesit drejtimi duhet vazhdim nga themeluesi apo nga

profesionistët. ......................................................................................................................... 149

Figura 51. Indikatorët e performancës operative jo financiare. ............................................. 156



E. Spahaj

xiii

LISTA E TABELAVE

Tabela 1. Lidhja midis kompetencave, dijes dhe zotësisë së CEO .......................................... 25

Tabela 2. Përmbledhëse autorësh studime mbi lidhjen ndërmjet indikatorëve operativë

financiarë dhe strukturës së qeverisjes me CEO dual. ............................................................. 70

Tabela 3. Variablat e performancës operative financiare ........................................................ 75

Tabela 4. Variabli i falimentimit të korporatës ........................................................................ 76

Tabela 5. Ndërmarrjet aktive sipas formës ligjore. .................................................................. 84

Tabela 6. Krahasimi i vlerave mesatare dhe të dispersionit për kompanitë duale dhe jo duale

.................................................................................................................................................. 94

Tabela 7. Regresioni linear për lidhjen e ROA me strukturën qeverisëse të kompanisë ......... 96

Tabela 8. Regresioni linear për lidhjen e ROE me strukturën qeverisëse të kompanisë ......... 98

Tabela 9. Regresioni linear për lidhjen e Fitimit Marxhinal mbi Shitjet me strukturën

qeverisëse të kompanisë ........................................................................................................... 99

Tabela 10. Regresioni linear për lidhjen e Marzhit të Fitimit Operativ me strukturën

qeverisëse të kompanisë ......................................................................................................... 101


................................................................................................................................................ 102

Tabela 12. Regresioni linear për lidhjen ndërmjetZ”-score dhe strukturës së qeverisjes së

kompanisë .............................................................................................................................. 103

Tabela 13. Krahasimi i vlerave mesatare dhe të dispersionit për kompanitë me struktura

qeverisëse CEO dual dhe jo dual. .......................................................................................... 106

Tabela 14. Njohja dhe mbrojtja e të drejtave të Aksionerëve. ............................................... 111



E. Spahaj

xiv

Tabela 15. Niveli i shfrytëzimit të informacionit nga ana e aksionarëve. ............................. 112

Tabela 16. Përgatitja e raportit nga administratori për aksionerët mbi Q.K. ......................... 113

Tabela 17. Informacioni mbi Q.K. i detyrueshëm në MPA ................................................... 113

Tabela 18. Përmbledhëse Seksioni I: Të drejtat e Aksionerit ................................................ 114

Tabela 19. Kontratat me punonjësit ....................................................................................... 115

Tabela 20. Problemet me zbatimin e legjislacionit, procese gjyqësore, përmbarimore. ....... 115

Tabela 21. Përmbledhëse Seksioni II: Roli i Aktorëve në praktikat e QK ............................ 116

Tabela 22. Informacioni që bëhet publik nga kompania........................................................ 119

Tabela 23. Pengesat për mos publikim të informacionit........................................................ 120

Tabela 24. Përmbledhëse Seksioni III: Transparenca. ........................................................... 120

Tabela 25. Zgjedhja/emërimi i anëtarëve të KM ................................................................... 126

Tabela 26. Denduria e mbledhjeve të KM në vit ................................................................... 126

Tabela 27. Materialet e mbledhjes së KM ............................................................................. 127

Tabela 28. Raportimi i ekzekutivëve tek KM ........................................................................ 127

Tabela 29. Kriteret e emërimit të ekzekutivëve CEO ............................................................ 128

Tabela 30. Përmbledhëse Seksioni i IV: Roli dhe përgjegjësia e KM ................................... 128

Tabela 31. Roli i institucioneve shtetërore në zbatimin e QK ............................................... 131

Tabela 32. Roli i ekzekutivëve në mirëfunksionimin e kompanisë ....................................... 132

Tabela 33. Përmbledhëse Seksioni V: Detyrimi dhe Zbatimi................................................ 132

Tabela 34. Njohja e Ligjit “Për Shoqëritë Tregtare” në rregullimin e veprimtarisë të Sh.a. . 138

Tabela 35. Pengesat për një qeverisje efektive të korporatës. ............................................... 138

Tabela 36. Vlerësimi për dualitetin e CEO. ........................................................................... 139

Tabela 37. Politikat e CEO për praktikat e QK ..................................................................... 140

Tabela 38. Vlerësimi për një sistem efektiv të QK ............................................................... 140



E. Spahaj

xv

Tabela 39. Treguesit ku fokusohet skema e shpërblimit në kompani .................................... 141

Tabela 40. Politikat për strukturën e qeverisjes në praktikat e QK. ...................................... 141

Tabela 41. Përmbledhëse Seksioni VI: Njohjet, Vlerësimet, Politikat dhe Pengesat në kuadrin

e QK. ...................................................................................................................................... 142

Tabela 42. Standartet mbi të drejtat e aksionerëve dhe grupeve të interesit. ......................... 149

Tabela 43. Vendimmarrja e KM dhe delegimi tek ekzekutivët. ............................................ 150

Tabela 44. Anëtarët e jashtëm në KM. .................................................................................. 150

Tabela 45. Rolet e familjarëve në drejtim, mekanizmat. ....................................................... 151

Tabela 46. Mendimi mbi ndikimin në kompani të praktikave të QK. ................................... 152

Tabela 47. Dokumenti mbi kompetencat e aksionerëve dhe të KM. ..................................... 152

Tabela 48. Situata financiare vitit 2016 krahasuar me 2015. ................................................. 153

Tabela 49. Mendime mbi drejtimin e biznesit familjar në fazën e rritjes së tij. .................... 153

Tabela 50. Me rritjen e biznesit drejtimi duhet vazhdim nga themeluesi apo nga

profesionistët. ......................................................................................................................... 154

Tabela 51. Përmbledhëse Seksioni VII: Qeverisja në biznesin familjar. ............................... 154

Tabela 52. Totali deskriptiv operative jo financiarë. ............................................................. 156

Tabela 53. Rezultati i regresionit për lidhjen ndërmjet: të drejtave të aksionerëve dhe

dualitetit të strukturës së qeverisjes. ...................................................................................... 157

Tabela 54. Rezultati i regresionit për lidhjen ndërmjet rolit të aktorëve në praktikat e

qeverisjes së kompanisë dhe dualitetit të strukturës së qeverisjes. ........................................ 159

Tabela 55. Rezultati i regresionit për lidhjen ndërmjet transparencës së kompanisë dhe

dualitetit të strukturës së qeverisjes. ...................................................................................... 160

Tabela 56. Rezultati i regresionit për lidhjen ndërmjet rolit dhe përgjegjësisë së këshillave

mbikëqyrës dhe dualitetit të strukturës së qeverisjes. ............................................................ 161



E. Spahaj

xvi

Tabela 57. Rezultati i regresionit për lidhjen ndërmjet detyrimit dhe zbatimit të legjislacionit

dhe dualitetit të strukturës së qeverisjes................................................................................. 162

Tabela 58. Rezultati i regresionit për lidhjen ndërmjet njohjes së manualit të qeverisjes së

korporatës dhe dualitetit të strukturës së qeverisjes. .............................................................. 163

Tabela 59. Rezultati i regresionit për lidhjen ndërmjet pengesave të zbatimit të qeverisjes së

korporatës dhe dualitetit të strukturës së qeverisjes. .............................................................. 164

Tabela 60. Rezultati i regresionit për lidhjen ndërmjet vlerësimit të qeverisjes së korporatës


Tabela 61. Rezultati i regresionit për lidhjen ndërmjet politikave të qeverisjes së korporatës


Tabela 62. Ekuacioni i regresionit dhe p value, për secilin indikator të performancës. ........ 167

Tabela 63. Analizë Totale e indikatorëve operativë financiarë, jo financiarë si dhe indikatorit

të falimentimit. ....................................................................................................................... 168

Tabela 64. Përmbledhëse e pikëpamjeve empirike pro dhe kundër dualitetit për indikatorët

financiarë dhe jo financiarë. ................................................................................................... 175

Tabela 65. Përmbledhëse me rezultatet e indikatorëve jo financiarë në biznesin familjar. ... 179

Tabela 66. Përmbledhëse me indikatorët operative financiarë dhe jo financiarë, koeficientët e

regresionit, interpretimet dhe rekomandimet. ........................................................................ 181



E. Spahaj

1

KAPITULLI 1: HYRJE

1.1 Motivimi: Përse një Studim mbi Dualitetin CEO - Kryetar Bordi?

Qeverisja e Korporatave po merr shtrirje të gjerë në ditët e sotme dhe ka tërhequr

vëmendjen kryesisht në vendet në zhvillim. Qeverisja e korporatave lidhet ngushtë me

përcaktimin e balancës midis synimeve ekonomike, synimeve individuale dhe të përbashkëta

(të komunitetit). Kuadri i qeverisjes ekziston për të inkurajuar përdorimin efikas të burimeve

dhe njëkohësisht të kërkojë llogaridhënie për menaxhimin e këtyre burimeve. Qëllimi është të

harmonizohet sa më shumë që të jetë i mundur interesi i individëve, korporatave dhe

shoqërisë (Cadbury, 2000).

Eshtë kërkesë e zhvillimeve të kohës që shoqëritë të ndjekin parimet për një qeverisje

të mirë të tyre. Duhet veçuar në këtë kontekst, ndarja e pronësisë nga menaxhimi i shoqërisë,

cilësia e bordit të drejtorëve, i cili luan rol kyç në qeverisjen e shoqërisë, përgjegjësia mbi

grupet e interesit, si dhe çështje të tjera të rëndësishme bazuar në parimet e qeverisjes së mirë

(Llaci 2012). Hulumtimi i Qeverisjes së Korporatave ka mbuluar variabla të shumta duke

përfshirë çështje të ndryshme si ai i rolit të shefit ekzekutiv, administrimi i kompensimit,

pronësia dhe aksionet, performanca e kompanisë, bordi dhe madhësia e tij, komitetet,

përbërja, pavarësia/pronësia e kapitalit. Tek roli i shefit ekzekutiv studime ka mbi

marrëdhënien që ekziston midis dualitetit (kombinimit) apo ndarjes së roleve CEO-

Kryetar Bordi dhe ndikimit në performancën organizative të korporatës, të tilla si

kthimi mbi kapitalin, apo kthimi mbi asetet, konkurrueshmëria, norma e qarkullimit të CEO,

paga dhe format e shpërblimit etj. Në literaturën në gjuhën shqipe ka hulumtime mbi

qeverisjen e korporatave në aspektin e dispozitave ligjore rregulluese, në përcaktimin e

indeksit të qeverisjes së korporatave në Shqipëri, në respektimin e parimeve e kodit të

qeverisjes kryesisht në sistemin bankar etj., megjithatë këto hulumtime janë të pakta, nisur

nga vetë disiplina e qeverisjes së korporatave, e cila është relativisht e re. Në këtë punim

synohet të pasurohen nga ana teorike çështjet e qeverisjes së korporatave me dy modelet

(CEO-Kryetar Bordi dual ose jo) si dhe implikimin e tyre mbi performancën e shoqërive duke

hedhur drite dhe duke i ardhur në ndihmë vendimmarrjeve të ardhme të përshtatura në

interpretim edhe në kontekstin shqiptar.

Dilema për të zgjedhur strukturën më të mirë qeverisëse (duale apo të ndarë) është pikërisht

mungesa e evidencës shkencore, e cila rekomandon njërën apo tjetrën strukturë.

Rrjedhimisht, edhe vendimarrësit e organizatave, e vuajnë këtë mungesë evidencash.

Struktura duale e CEO është përhapur fillimisht dhe kryesisht në korporatat amerikane, kriza

financiare e vitit 2008, e cila gjerësisht u argumentua nga paaftësia e CEO të gjithë

pushtetshëm dhe të mirëpaguar, nënvizoi rëndësinë që i duhet kushtuar strukturës së

lidershipit dhe ndikimit të saj në performancën e korporatës.

Nëpërmjet këtij punimi, vihen në pah, argumentohen alternativat dhe studimet pro dhe kundër

ndarjes së roleve CEO-KRYETAR BORDI (CHAIR). Krahas argumentave bazuar në



E. Spahaj

2

literaturë janë përdorur të dhënat e mbledhura nga përdorimi i pyetësorëve për të argumentuar

në vartësi të objektivave të vendosura përzgjedhjen e formës së duhur qeverisëse. Gjithashtu

janë përdorur edhe rezultatet financiare derivuar nga të dhënat e pasqyrave financiare të

shoqërive, nëpërmjet vlerësimeve të treguesve si ROE, ROA, fitimi marxhinal mbi shitjet,

marxhi i fitimit operativ si dhe përcaktimi i vlerës së indeksit të falimentimit Altman Z”-score

etj.

Në fund të kësaj teze, pyetja për të cilën marrim përgjigje është: “Si ndikon kombinimi dhe

ndarja e roleve CEO-KRYETAR BORDI në metrikat organizative dhe financiare në

korporatë?”

Të jesh apo të mos jesh CEO dhe KRYETAR BORDI në të njëjtën kohë?

“CEO dhe CHAIR, a janë dy koka më mirë se një?” (Institute of Internal Auditors, 2016).

Dy pozicionet më të larta drejtuese në strukturën qeverisëse në korporatë janë shefi ekzekutiv

(CEO) dhe kryetari i bordit të drejtorëve (CHAIR). Dualiteti i referohet situatës kur CEO

mban në të njëjtën kohë dhe pozitën e Kryetarit të Bordit (CHAIR). Jo dualiteti është praktika

e dy individëve në pozicionin e CEO dhe CHAIR. Me termin dualitet kuptohet strukturë e

kombinuar lidershipi (Financial Times/lexicon). Njohuritë e limituara në dualitet marrin dy

përqasje analitikisht të ndryshme: përforcimi analitik i dualitetit ose efekti empirik i dualitetit

në variabla diskret të performancës. Njohuritë fokusohen fillimisht në koncepte teorike (p.sh:

konflikte interesi, problemet dhe kostot e agjencisë) për të vlerësuar struktura të ndryshme

lidershipi në entitete korporatash. Dy nga teoritë më të rëndësishme, që studiojnë strukturën e

lidershipit nisur nga interesi i aksionerit janë:

Teoria e Agjencisë, interesi i aksionerit mbrohet duke ndarë rolin e kryetarit të bordit me atë

të CEO dhe

Teoria e Administrimit, interesat e aksionerëve maksimizohen nga detyrat e ndara të këtyre

roleve.

Në këtë punim të dyja teoritë janë sjellë në një case study.

Shqipëria në fillimin e viteve ‘90 me ndryshimin e sistemit politik hyri në rrugën e

liberalizimit të ekonomisë, në rrugën e ekonomisë së tregut. Me zhvillimin ekonomik të

vendit u forcuan bizneset e vogla shqiptare si dhe u rrit investimi i shoqërive të mëdha të

huaja në vend. Rreth viteve 2000, falë dhe ndikimit të fuqishëm me projekte të institucioneve

financiare ndërkombëtare, kemi konsolidim të termit korporatë shqiptare si dhe përdorimin e

termave drejtor ekzekutiv, bord, shoqëruar me ngritjen e strukturave përkatëse organizative.

Ky punim analizon impaktin e strukturës qeverisëse në performancën e korporatës (shoqëri

aksionere) si dhe mbështet më mirë konceptin themelor të qeverisjes së korporatës: drejtuesit

CEO dhe Kryetar Bordi janë përgjegjës për të survejuar operacionet e biznesit dhe

monitorimin e menaxhimit me qëllim arritjen e suksesit të korporatës (Kume 2010).



E. Spahaj

3

1.2 Pyetja dhe Qëllimi kërkimor

1.2.1 Pyetja kërkimore

Pyetja hulumtuese është: A ekziston një marrëdhënie midis strukturës qeverisëse, CEO

dual ose të ndarë dhe performancës së organizatës në tërësi?

Pyetja e hulumtimit mund të ofrojë evidencë shkencore në lidhje me një marrëdhënie midis

CEO - Kryetar Bordi (me role të kombinuara apo të veçanta) si determinante për performancën

e kompanive, në terma financiarë dhe në terma jo financiarë, gjithashtu dhe në mundshmërinë e

falimentimit.

1.2.2 Qëllimi i punimit

Qëllimi i punimit është krijimi i një panorame ku të bëhet i qartë ndikimi i strukturës së

qeverisjes tek performanca e organizatës në terma operativë financiarë dhe jo financiarë si

dhe në përafrimin e falimentimit.

Nën këtë qëllim të përgjithshëm janë evidentuar avantazhet dhe disavantazhet për kompanitë, të

cilat përkrahin modelin dual (CEO - Kryetar Bordi) si dhe evidentimi i avantazheve dhe i

disavantazheve për kompanitë, të cilat përkrahin modelin e ndarë, CEO, individ i ndryshëm nga

kryetari i bordit (CHAIR) si dhe mbështetja me argumenta statistikore, mbi impaktin në

treguesit e performancës së kompanisë duke përqafuar njërin model apo modelin tjetër. Më tej

CEO, çfarë duhet të përfaqësojë, pjesa e menaxhimit dhe e drejtimit të sipërmarrjes, CEO si

fytyrë e sipërmarrjes, dallimi menaxher i lartë apo drejtues fuqiplotë, që raporton tek pronari

ose aksionerët, si dhe sfidat dhe volitshmëritë në kontekstin Shqiptar.

Nisur nga fakti që qeverisja e korporatave është sistemi me anë të të cilit kompanitë drejtohen

dhe kontrollohen, një vemendje të rëndësishme në qeverisjen e korporatave prej shumë kohësh,

ka marrë çështja e analizës së faktit nëse CEO (drejtor ekzekutiv) i një kompanie duhet

njëkohësisht të shërbejë edhe si CHAIR BOARD (kryetar bordi) i asaj kompanie. Ky punim

synon të përcaktojë se cilat argumenta pro apo kundër kanë peshë në lidhjen midis dualitetit të

CEO dhe impakti që ky dualitet ka mbi performancën e kompanisë.

Pjesën më dinamike të bizneseve shqiptare e përbëjnë shoqëritë aksionere përfshirë dhe

shoqëritë, që kemi zgjedhur për këtë studim. Domosdoshmëri e kohës mbetet fakti real që

shoqëritë aksionere duhet të ndjekin parimet për një qeverisje të mirë të tyre dhe më tej të

zgjedhin ato struktura qeverisëse, që u obligon ligji dhe që u garantojnë zhvillimin e biznesit të

tyre.

1.2.3 Objektivat e studimit

Bazuar në qëllimin e mësipërm, punimi synon përmbushjen e objektivave të mëposhtme:

1. Prezantimi teorik i modeleve të ofruara të strukturës së kompanive, të cilat kanë CEO dhe

kryetar bordi të njëjtin individ si dhe modelin alternativ në të cilin CEO ka një rol të

ndarë nga Kryetari i Bordit si dhe prezantimi i gjetjeve empririke të literaturës lidhur me



E. Spahaj

4

avantazhet dhe disavantazhet për kompanitë në përqafimin e njërit model apo modelit

tjetër.

2. Prezantimi i gjetjeve empirike për lidhjen që ekziston midis strukturës qeverisëse (CEO;

Kryetar Bordi) si dhe performancës operative financiare të kompanisë.

3. Prezantimi i gjetjeve empirike për lidhjen që ekziston midis strukturës qeverisëse (CEO;

Kryetar Bordi) si dhe performancës operative jo financiare të kompanisë.

4. Kryerja e analizës mbi ndikimin e strukturës qeverisëse në performancën e shoqërisë

aksionere mundshmërinë e falimentimit të saj.

5. Analizë e përgjithshme mbi ndikimin e strukturës qeverisëse të biznesit familjar tek

performanca e tyre operative financiare dhe jo financiare.

6. Paraqitja e konkluzioneve dhe rekomandimeve të punimit mbështetur në analizën e

rezultateve të nxjerra.

1.3 Rëndësia e studimit

Ky studim shkencor ka kontribut të madh teorik. Literatura dhe studimet lidhur me strukturën

qeverisëse të korporatës, dualitetin, argumentat pro dhe kundër secilës strukturë qeverisëse,

kompetencat dhe rolin e CEO dhe të Bordit, janë të plota dhe analitike për secilin prej tyre.

Studimi ka kontribut praktik, pasi bazuar në parimet e praktikat e qeverisjes së mirë të

korporatës, synon të tregojë se cila nga strukturat qeverisëse është më e përshtatshme për të

arritur objektivat, që i ka caktuar vetes kompania. Gjithashtu të orientojë shoqëritë aksionere

mbi strukturën qeverisëse që ka mundësinë më të madhe për ta çuar drejt falimentimit, duke

nxjerrë mësimet e duhura nga kriza financiare e vitit 2008 të shohin në perspektivë mbi

strukturën duale ose jo.

Në Shqipëri, qeverisja e korporatave dhe roli i CEO në performancën e korporatës vazhdon të

mbetet një fushë studimi ende e re dhe jo realisht e zbatueshme në menaxhimin e shoqërive

aksionere. Ndryshimet e sistemit ekonomik pas viteve ’90-të, patën ndikimin e tyre si tek

shoqëritë ekzistuese, të cilat u tranformuan në përputhje me ligjet, p.sh. rasti i Ligjit “Për

transformimin e ndërmarjeve shtetërore në shoqëri tregtare”, në metodat e drejtimit dhe në

bizneset e reja që lindën.

Në këtë kuadër, punimi synon ndër të tjera të japë një kontribut modest në ndihmë të

pronarëve, drejtuesve të bizneseve dhe manaxherëve të nivelit të lartë, që të kuptojnë

rëndësinë e strukturës së duhur të qeverisjes.

Studimi aktual mund të shërbejë edhe si pikënisje për studime më të thelluara në këtë fushë,

duke zgjeruar gamën e faktorëve të marrë në studim duke ditur se kemi të bëjmë me një fushë

të gjerë për hulumtime.

Së fundi, studimi mund të pasurohet me të dhëna të reja në kohë të ndryshme duke nxjerrë

konkluzione në varësi të kohës kur është kryer studimi.

1.4 Strukturimi i punimit

Për këtë studim është hartuar një strukturë me synimin e të qenit sa më argumentues në lidhje

me temën në fjalë. Punimi ndahet në 6 kapituj ku secili prej tyre prezanton një aspekt të



E. Spahaj

5

veçantë, gjithmonë të lidhur dhe në raport me objektin kryesor të trajtimit: struktura qeverisëse,

dualiteti i CEO dhe implikimi në performancën e korporatës.

Në kapitullin e parë, në pjesën Hyrje, paraqitet përse bëhet një studim mbi strukturën

qeverisëse, dualitetin dhe çfarë kupton qënia CEO dhe Kryetar Bordi në të njëjtën kohë.

Vazhdohet me përshkrimin e objektivave dhe qëllimin e studimit si dhe përcaktohen pyetja

kërkimore dhe hipotezat. Gjithashtu në këtë kapitull trajtohen rëndësia dhe kufizimet e

punimit. Kapitulli mbyllet me përshkrimin e strukturës së punimit dhe limitet.

Në kapitullin e dytë, paraqitet një rishikim i literaturës mbi strukturën organizative në

qeverisjen e korporatave, mbi dualitetin ose jo të CEO. Jepen përkufizime të qeverisjes së

korporatës, përshkruhet qeverisje vs. menaxhim. Në këtë kapitull jepet përkufizim mbi CEO,

përcaktohen përgjegjësitë dhe kompetencat si dhe çfarë do të thotë që CEO të ushtrojë

funksionet dhe të përdorë kompetencat. Gjithashtu në kapitull vemendje i kushtohet rolit të

bordit dhe të kryetarit të bordit, autoritetit të drejtimit si dhe menaxhimit e monitorimit të

roleve nga ky autoritet. Rishikim i literaturës në tërësi përmban sa vijon:

Një vështrim i përgjithshëm mbi qeverisjen e korporatave, parimet, kodin dhe

manualin e qeverisjes.

Rolet dhe kompetencat e CEO, Bordit, Kryetarit të Bordit, përgjegjësitë dhe detyrimet

si dhe marrëdhëniet e ndërvarësisë.

Modelet e Qeverisjes së Korporatave sipas literaturës bazuar në rolin dual (të

kombinuar) ose jo të CEO dhe Kryetar i Bordit.

Variablat e marra në studim, argumentat pro dhe kundër dualitetit. Gjetjet empirike

mbi ndikimin e dualitetit në treguesit e performancës së korporatës.

Kapitulli i tretë, Dualiteti i CEO i parë nga këndvështime të ndryshme nga literatura.

Evoluimin e kësaj literature, statusin aktual të dualitetit, vijon më pas me argumentat teorikë

mbi dualitetin ndarë në zërat pro dhe kundër tij. Pjesë të këtij kapitulli, që na ndihmojnë për

të kuptuar aspektet teorike, kemi performancën individuale si dhe menaxhimin e

performancës në organizatë. Kapitulli përfundon me indikatorët e performancës,

karakteristikat e tyre si dhe në ndarjen në tregues financiarë dhe jo financiarë të

performancës.

Në kapitullin e katërt, paraqiten evidencat empirike mbi dualitetin e CEO dhe implikimet në

performancën e korporatës. Evidencat empirike ndahen në ato që mbështesin dualitetin e

CEO pra pozicionet e kombinuara CEO-CHAIR, si dhe në evidenca empirike, që mbështesin

pozicionet e ndara CEO-CHAIR. Secili nga grupimet e mësipërme ka dy nëndarje, njëra që

bazohet në vrojtimet jo financiare të performancës dhe tjetra që bazohet në vrojtimet

financiare të performancës së korporatës. Më tej vazhdohet me një case study mbi CEO,

dualitetin dhe karakteristikat e bordit shpjeguar nga këndvështrimi i teorisë së administrimit

dhe i teorisë së agjencisë. Vend zenë në këtë kapitull dhe pikëpamjet e aksionerëve dhe të

grupeve të interesit (stakeholders) mbi strukturën qeverisëse me CEO dual dhe implikimet në

performancën e korporatës. Në përfundim të kapitullit bëhet një përpjekje për të peshuar



E. Spahaj

6

evidencat empirike. Paraqiten avantazhet dhe disavantazhet e strukturave duale për

korporatën.

Në kapitullin e pestë, paraqitet modeli empirik, metodologjia e studimit e cila është e ndarë

në disa nënkapituj ku përmendim teknikën sasiore, arsyen e zgjedhjes së pyetësorit për

mbledhjen e të dhënave, përcaktimin e mostrës dhe procedurën e mbledhjes së të dhënave,

variablat e marra në studim, të dhënat deskriptive.

Kapitulli i gjashtë vjen si kapitull përmbyllës i këtij punimi. Në këtë kapitull pasqyrohen

konkluzione specifike të punimit duke u shoqëruar dhe me disa rezultate statistikore që

ndihmojnë konkluzionet si dhe disa konkluzione të përgjithshme të rëndësishme, gjithashtu në

fund të këtij kapitulli jepen rekomandimet në lidhje me strukturën qeverisëse të korporatave.

1.5 Hipotezat e shtruara

Përveç anës teorike që do të zërë një vend të rëndësishëm në këtë punim do të shtrojmë disa

hipoteza si:

H.1. Struktura e qeverisjes (CEO dual dhe jo dual) ka impakt sinjifikant statistikor në

performancën operative financiare të kompanisë;


performancën operative jo financiare të kompanisë;


falimentimin e kompanisë;

1.6 Kufizimet e punimit

Krahas kontributeve, punimi shoqërohet edhe me disa kufizime. Më të rëndësishmit

përmblidhen si më poshtë:

* Madhësia e përgjigjeve nga bizneset e marra në studim është relativisht e vogël 133,

pasi statistikisht sa më i lartë të jetë numri i variablave të përfshirë në modelin e

studimit, aq më e lartë duhet të jetë edhe masa e kampionit. Si rezultat duhet kushtuar

kujdes në përpjekjen për të përgjithësuar të dhënat e këtij punimi.

* Të dhënat janë mbledhur për një periudhë kohore të kufizuar, jo në periudha të

ndryshme. Ndërkaq do të ishte me interes shtrirja e tyre në kohë për të kuptuar më

mirë dinamikat e ndryshimit.

* Një pjesë e bilanceve të marra në konsideratë, për të llogaritur indikatorët financiarë

mund t’i përkasin kategorisë së bilanceve fiktive me të dhëna të manipuluara për të

mos paguar detyrimet financiare ndaj shtetit.

1.7 Përqasja metodologjike

Ky punim është kryer në periudhën kohore 2015-2016. Studimi është mbështetur në kërkim

empirik. Ky studim adaptoi një metodologji sasiore me të dhëna të kombinuara (primare dhe

sekondare). Të dhënat janë grumbulluar nëpërmjet dy instrumentave kërkimorë: (1) të dhënat

primare të grumbulluara nëpërmjet një pyetësori kërkimor dhe (2) të dhënat sekondare të



E. Spahaj

7

derivuara nga databaza e të dhënave të performancës së shkuar të kompanive të studimit. Për të

mbledhur informacion për performancën operative jo financiare janë përdorur pyetësorët

kërkimorë, të plotësuar nga 73 kompani të industrive të ndryshme dhe për të mbledhur

informacion për performancën operative financiare janë përdorur të dhënat për indikatorët

financiarë sipas databazës së Pasqyrave Vjetore Financiare të Qendrës Kombëtare të Biznesit

për 60 kompani. Në total, 133 shoqëri aksionere që operojnë në Shqipëri. Fokusin kryesor të

punimit e përbën matja e ndikimit të strukturës qeverisëse në treguesit e performancës së

shoqërive aksionere në Shqipëri, ndikimi në falimentim dhe shfaqje të dualitetit.



E. Spahaj

8

KAPITULLI I DYTË: QEVERISJA E KORPORATËS:

KËNDVËSHTRIM TEORIK

Në vijim është kryer rishikim i një literature të gjerë dhe bashkohore mbi qeverisjen e

korporatave, mbi strukturën qeverisëse të tyre si dhe dualitetin e CEO. Kjo literaturë është

siguruar nga kërkimet në disa biblioteka si Biblioteka Kombëtare, ajo e Fakultetit të

Ekonomisë në Universitetin e Tiranës, në biblioteka elektronike të disa universiteteve

evropiane e amerikane, si dhe nga burime interneti. Specifikimet në mënyrën e funksionimit

të shoqërive tregtare në përgjithësi dhe shoqërive aksionere në vecanti, janë gjetur në

legjislacionin shqiptar, në raportet vjetore të disa bankave, kompanive të sigurimit, në

buletine ekonomike, gjithashtu dhe në libra akademikë mbi fushën studimore. Punimet

akademike si kërkimet shkencore, punime konferencash apo dhe leksione mbi fushën

kërkimore, kanë plotësuar kuadrin e burimeve sekondare. Studimet empirike mbi dualitetin e

CEO të kryera në vende të ndryshme kanë nxjerrë në pah implikimet në performancën

organizative në lidhje me ecurinë ekonomike, strukturën e pronësisë, industrinë, sistemin

ligjor, veprimet e kontrollit dhe demonstrimin e natyrës të zbatimit të praktikave të qeverisjes

së korporatave. Ȅshtë shfrytëzuar dhe literatura kërkimore në gjuhën shqipe në lidhje me

situatën e qeverisjes së korporatave në Shqipëri si dhe problematika të tjera të hasura me

shoqëritë aksionere në vend.

2.1 Kuptimi i Qeverisjes

Globalizimi e ka kthyer në domosdoshmëri ndjekjen e praktikave të mira të corporate

governance që nënkupton njohje të parimeve e kodeve të qeverisjes, zbatim të ligjeve si dhe

krijim të kulturës së duhur të drejtimit dhe menaxhimit të korporatës.

Qeverisja e korporatave nuk është një çështje, ose e drejtë ose e gabuar - është më e ngjyrosur

se kaq (Ad Myburgh).

Kur është fjala për kulturën e një organizate, është e vështirë të mashtrosh publikun. Një

imazh i shëndetshëm publik shpesh është një shenjë e qeverisjes së mirë të korporatave.

Pasojat e falimentimeve të subjekteve kryesore si Enron, WorldCom dhe Tyco ngritën një

furtunë në industrinë financiare. Kongresi amerikan morri masa në mbrojtje të aksionerëve

duke kërkuar llogaridhënie më të lartë të anëtarëve kryesorë të bordit, duke miratuar Aktin

Sarbanes-Oxley në vitin 2002 (Barloy, 2016).

Një kulturë e shëndoshë e qeverisjes me ndikim nga lart-poshtë vjen nga zbatimi i praktikave

të mira të qeverisjes së kompanive, të cilat përfshijnë kombinimin e pesë treguesve që sipas

Barloy, janë si më poshtë:

1) Të bëjnë një bord drejtuesish të diversifikuar me një gamë të gjerë të pranisë së

ekspertëve dhe të vlerësojnë përpjekjet e tyre.



E. Spahaj

9

Bordet duhet të përfshijnë anëtarë me prejardhje dhe aftësi të ndryshme. Anëtarët e Bordit

duhet të ndihen përgjegjës për dhënien e detyrave në kohë të mjaftueshme me qëllim

zgjidhjen e çështjeve dhe marrjen e vendimeve të rëndësishme.

2) Të zgjedhin rolet, përgjegjësitë dhe llogaridhënien.

Aktet nënligjore të korporatave duhet të përfshijnë përshkrimet, detyrat dhe përgjegjësitë e

roleve kryesore duke përfshirë anëtarin e bordit, kryetarin e bordit, CEO dhe zyrtarët e tjerë

ekzekutivë.

3) Të praktikojë dhe të mbajë një etikë të mirë dhe integritet në një nivel të lartë, nëpërmjet

ndikimit të Bordit.

Parimet morale fillojnë në krye. Korporatat duhet të theksojnë rëndësinë e integritetit dhe

etikës në të gjitha vendimmarrjet.

4) Të kompensojë ekzekutivët e lartë, CEO, bazuar në performancë.

Ekziston një ekuilibër i shkëlqyeshëm midis krijimit të tarifave, që janë mjaft të larta për të

rekrutuar anëtarë të kualifikuar dhe niveleve të ulta, sa që drejtorët do të sfidohen për të

kryer detyrat më së miri.

5) Duhet të punojnë në mënyrë aktive drejt menaxhimit efektiv të rrezikut, me supervizim

nga anëtarët e bordit.

Anëtarët e Bordit duhet të pranojnë reagime nga ekipet e menaxhimit për sasinë e riskut që

kompania mund të tolerojë. Rreziku i mundshëm duhet të peshohet me kujdes me kthimin e

mundshëm të investimit (Barloy, 2016).

Ka disa përcaktime nga studiues dhe organizma mbikëqyrëse e rregullatore të pesë rregullave

të arta të praktikës më të mirë të qeverisjes së korporatave. Kështu sipas applied best

practicies, (2016) - konceptet kyçe në përqafimin e qeverisjes së mirë korporative dhe

praktikat më të mira në biznes janë si më poshtë:

Etika: një bazë e qartë etike për biznesin.

Përafrimi i qëllimeve të biznesit: qëllime të përshtatshme, të arritura përmes krijimit

të një modeli të përshtatshëm vendimmarrës, të palëve të interesuara.

Menaxhimi strategjik: një proçes strategjik efektiv, i cili përfshin vlerën e palëve të

interesuara.

Organizata: një organizatë e strukturuar në mënyrë të përshtatshme për të pasur një

qeverisje të mirë korporative.

Raportimi: sistemet e raportimit të strukturuara për të siguruar transparencë dhe

llogaridhënie.

Praktika më e mirë e qeverisjes së korporatave, është e barazvlefshme me praktikën më të

mirë të menaxhimit.

Studiues të tjerë e shikojnë me një ndikim më të gjerë zbatimin e qeverisjes së korporatës,

sipas Gregory dhe Simms (1999), qeverisja e korporatës përshkallëzon reagimin e një

kompanie ndaj mirëqënies kolektive të shoqërisë në tërësi, si dhe promovimin e shfrytëzimit

efikas të burimeve brenda njësisë dhe ekonomisë më të madhe. Qeverisja e mirë e

korporatave mundëson tërheqjen e kapitalit për investime me kosto të ulët, ndihmon në

minimizimin e rreziqeve, veçanërisht ato financiare, ligjore dhe reputacionale, duke siguruar



E. Spahaj

10

sisteme të përshtatshme të kontrollit, krijon përgjegjshmëri të qartë në nivelet e larta duke

arritur efikasitet të plotë dhe kthim të drejtë për investitorët.

Sipas Keong (2002), qeverisja e mirë e korporatave mund të sigurojë respektimin dhe

përmbushjen e objektivave strategjike të njësisë, duke ndihmuar kështu në menaxhimin

efektiv dhe në rritjen e performancës së korporatave, gjë që do të shtonte në mënyrë të

konsiderueshme çmimin e aksionit të kompanisë, duke rritur vlerën e zotërimeve të

aksionerëve.

Për firmën këshilluese të biznesit PricewaterhouseCoopers (PwC) qeverisja e korporatave

është "një çështje e performancës", pasi ajo ofron një kornizë për mënyrën se si funksionon

kompania. Sipas PwC, qeverisja e korporatave duhet të përfshijë:

Performanca e kompanisë dhe performanca e bordit.

Marrëdhënia në mes të bordit dhe drejtorit ekzekutiv.

Emërimi dhe vlerësimi i drejtorëve të bordit.

Anëtarësimi në Bord dhe përgjegjësitë.

"Toni etik" i kompanisë.

Menaxhimi i rrezikut, pajtueshmëria në korporatë dhe kontrollet e brendshme.

Komunikimi midis bordit dhe C-suite.

Komunikimi me aksionerët.

Raportimi financiar.

Lista siguron një pamje të qeverisjes korporative në veprim, dhe përcjell shkallën në të cilën

mund të ndikojë në biznes.

Ndërsa firma audituese e biznesit Deloitte, ndihmon organizatat të lundrojnë në qeverisjen e

korporatave duke ofruar një Kornizë të Qeverisjes, ku përcaktohen objektivat dhe

përgjegjësitë e bordit dhe sesi ato lidhen me infrastrukturën e qeverisjes së korporatave.

Përkufizime të ndryshme ekzistojnë në lidhje me qeverisjen e korporatave.

IFC - International Finance Corporation (Korporata Financiare Ndërkombëtare, strukturë e

Bankës Botërore) e përkufizon qeverisjen e korporatës si: “Strukturat dhe proceset për

drejtimin dhe kontrollin e shoqërive”. Gjithashtu dhe si "marrëdhëniet midis menaxherëve,

bordit të drejtorëve, aksionerëve kontrollues, aksionerëve të pakicave dhe palëve të tjera të

interesit".

Sipas OECD (1999) përkufizimi është më i detajuar:

"Mjeti i brendshëm me anë të cilit korporatat veprojnë dhe kontrollohen, në të cilin

përfshihen një sërë marrëdhëniesh të menaxhimit të një shoqërie, bordit të saj, aksionerëve të

saj dhe aktorëve të tjerë. Qeverisja e korporatave ofron edhe strukturën nëpërmjet së cilës

vendosen objektivat e shoqërisë, përcaktohen mjetet e arritjes së këtyre objektivave dhe

monitorimit të performancës. Mirëqeverisja e korporatave duhet të ofrojë nxitësit e duhur për

bordin dhe menaxherët për të realizuar objektiva që janë në interes të shoqërisë dhe

aksionerëve dhe për të lehtësuar monitorimin efektiv, duke nxitur shoqëritë të përdorin

burimet e tyre në mënyrë më efikase.”

Cadbury Committe (1992) e përkufizon Qeverisjen si “sistemin nga i cili drejtohet dhe

kontrollohet organizata”.



E. Spahaj

11

Keasy &Wright (1993) e përcakton Qeverisjen si “strukturat, proceset, kultura dhe sistemet,

të cilat bëjnë të mundshëm operimin e suksesshëm të organizatave”.

Elementët e përbashkët të përkufizimit të Qeverisjes së Korporatave

Pavarësisht sa më sipër, përkufizimet për Qeverisjen kanë disa elementë të përbashkët.

Qeverisja e korporatave është një sistem marrëdhëniesh, të përcaktuara nga strukturat

dhe proçeset.

Marrëdhëniet përfshijnë ato ndërmjet të gjithë aktorëve të ndërlidhur, më të rëndësishmit e të

cilëve janë pronarët, drejtorët e bordit, autoritetet rregulluese dhe në një masë më të vogël

punonjësit dhe komuniteti në përgjithësi (Llaci, 2012).

Marrëdhëniet midis aksionerëve dhe menaxhimit konsistojnë në sigurimin e kapitalit, i cili

më vonë do të arrijë një kthim më të lartë të investimeve të aksionerëve. Menaxherët nga ana

tjetër, u sigurojnë aksionerëve raporte financiare dhe operacionale të rregullta dhe veprojnë

në mënyrë transparente. Aksionerët, përfaqësohen nga Bordi i Drejtorëve ose Këshilli

Mbikëqyrës anëtarët e të cilëve zgjidhen prej tyre. Bordi ose Këshilli, siguron drejtimin dhe

kontrollin mbi manaxherët e lartë. Manaxherët e lartë janë të përgjegjshëm për

Bordin/Këshillin, i cili është dhe përgjegjës strategjik para aksionerëve nëpërmjet Asamblesë

së Përgjithshme të Aksionerëve.

Sistemet dhe proçeset merren me çështje të tilla si delegimi i autoritetit (Llaci, 2012).

Strukturat dhe proçeset që përcaktojnë marrëdhëniet e përshkruara më sipër kanë në qendër

performanca të ndryshme të menaxhimit dhe mekanizma të raportimit.

2.2 Rolet e bordit, kryetarit të bordit dhe CEO

Secila nga strukturat e pozicionet drejtuese të kompanisë ka të përcakuara rolet dhe

përgjegjësitë. Përcaktimi i tyre është bërë nga komitete e institute si rezultat i reflektimit mbi

parregullsitë e vëna re dhe qëllimit të përmirësimit të qeverisjes.

Roli kryesor i bordit është përcaktimi i qëllimeve strategjike, përcaktimi i kornizës për

zhvillimin e strategjisë dhe përcaktimi i deklaratës së misionit dhe vlerave të kompanisë;

krijimi i një sistemi efektiv të kontrollit të brendshëm të përfshirë në infrastrukturën e

organizatës. Roli i bordit është të menaxhojë marrëdhëniet e kompanisë me një gamë të gjerë

të palëve të interesuara.

"Bordet janë ligjërisht përgjegjës për strategjinë dhe ata janë në një pozitë të shkëlqyer për të

kontribuar në strategjinë e kompanive " (Pugliese et al., 2009).

Kryetari i Bordit është përgjegjës për funksionimin e bordit; ai duhet të mundësojë që bordi të

drejtohet në mënyrë efektive, të kryejë përgjegjësitë e tij dhe të adresojë çështjet jetësore dhe

problematikat me të cilat përballen, tek të gjithë anëtarët e bordit. Ai garanton komunikim të

saktë dhe në kohë të informacionit ndaj bordit, i cili do t’i japë mundësi bordit për të marrë

vlerësime rigoroze dhe për të monitoruar në mënyrë efektive kompaninë. Përveç kësaj,

Kryetari i Bordit kryeson takimet e bordit dhe vendos axhendën, duke siguruar komunikim

efektiv me aksionerët. Higgs (2003), nënvizon se kryetari është thelbësor për krijimin e

kushteve të duhura për drejtorët individual dhe efektivitetin e përgjithshëm të bordit.



E. Spahaj

12

Bordi i drejtorëve duhet të rishikojë strategjinë e korporatës dhe të vlerësojë performancën

financiare të kompanisë, në performancën vjetore duhet të përfshihet dhe një vlerësim për

CEO.

Komiteti Candbury, në Britaninë e Madhe, rekomandon funksionet e mëposhtme për bordin e

korporatës: (1) rishikim i strategjisë së korporatës, (2) angazhim i burimeve kryesore të

korporatës (duke përfshirë edhe emërimet në pozicionet kyçe), (3) evolucion i performancës

së korporatës, dhe (4) vendosje e standardeve të drejtimit të korporatës.1

Çështjet kryesore që shqyrtohen në lidhje me anëtarësimin (pjesëmarrjen) në bord janë

(ACCA, 2012):

• Madhësia e bordit - sa më i madh numri i drejtorëve ekzekutivë dhe joekzekutivë në bord,

aq më shumë mundësi krijohen për përfaqësimin e opinioneve të larmishme. Megjithatë kjo

mund të ngadalësojë përshtatshmërinë e vendimmarrjes.

• Përzierja e ekzekutivëve-përzierja e joekzekutivëve – raportet, në të cilat duhet të jenë

drejtuesit, të cilët marrin vendime për punën e përditshme dhe konsiderohen si punonjës të

kompanisë. Raporti i drejtorëve joekzekutivë në bord, puna kryesore e të cilëve nuk është nga

kompania dhe konsiderohen të jenë të pavarur.

• Diversiteti - çështjet këtu përfshijnë përzierjen gjinore mashkull/femër, përfaqësimin nga

pakicat etnike dhe përfaqësuesit nga profesione të ndryshme nga biznesi.

Instituti i Drejtorëve në Irlandë ka bërë përcaktimin si vijon për rolin e kryetarit të bordit.

“Roli i kryetarit është kryesisht për të udhëhequr bordin në detyrën e tij të dhe të ndihmojë

për të zbatuar politikat strategjike të kompanisë. Kryetari emërohet nga anëtarët e tjerë të

bordit dhe zakonisht është joekzekutiv me kohë të përcaktuar në detyrë. Kryetari do të punojë

ngushtë me CEO dhe është në rolin e një ure ndërmjet bordit dhe ekzekutivit” (IOD dhe

FitzGerald, 2014).

Ndërsa menaxhimi mban përgjegjësinë për implementimin e strategjisë së re, roli këshillues i

bordit në fakt mundëson ndikimin indirekt mbi proçesin e vendimmarrjes strategjike

(Nicholson & Newton, 2010). Formulimi i suksesshëm dhe zbatimi i strategjisë do të varet

nga rolet e përcaktuara në mënyrë të qartë dhe duke ndarë autoritetin dhe përgjegjësinë e

strukturave menaxheriale duke filluar nga nivelet operacionale (Babiç, 2010). Në këtë

pikëpamje roli primar i bordit është për të mbështetur dhe ndihmuar menaxherët në arritjen e

objektivave të kompanisë dhe jo për t’i kontrolluar në mënyrë të herëpashershme ata (Huse,

2007).

Për identifikimin, rekrutimin dhe mbështetjen e CEO kompetent e profesional, në Amerikë,

tradicionalisht janë përgjegjës drejtorët joekzekutivë (drejtorë të jashtëm). Bordet gjermane

dhe amerikane ndryshojnë në përfshirjen e drejtorëve joekzekutivë në vendime të ndryshme.

Ligji gjerman është mjaft i qartë në lidhje me vendimet strategjike, të cilat kërkojnë

përfshirjen e bordit mbikëqyrës. Bordi miraton strategjinë e përgjithshme, specifikisht blerjen

1 Report of the Committee on Financial Aspects of corporate Governance, Gee (1992).



E. Spahaj

13

dhe shitjen e aseteve, planin e shitjes apo mbylljes, zgjerimin e veprimtarisë etj, pra është

përgjegjës për ecurinë afatgjatë të korporatës, kthimin e qëndrueshëm të investimit të

aksionerit dhe të punonjësit nëpërmjet monitorimit të performancës në momentet e duhura.

CEO drejton kryesisht biznesin e organizatës, zhvillon objektiva dhe strategji të bazuara në

qëllimet strategjike të përcaktuara nga bordi. Shefi ekzekutiv është përgjegjës kryesisht për

realizimin e vendimeve të bordit dhe komiteteve të tij, duke vënë në pah deklaratat bazë të

politikave dhe rishikuar strukturën organizative të biznesit. Ai ka përgjegjësinë e plotë për

punën e kompanisë, vendos mbi investimet dhe financimin dhe i raporton kryetarit dhe bordit

të drejtorëve (MacKenzie, 2007).

Instituti i Drejtorëve në Irlandë ka bërë përcaktimin si vijon për rolin e drejtorit ekzekutiv.

“Drejtori Ekzekutiv ka përgjegjësinë për të siguruar që drejtimi i përditshëm i kompanisë dhe

performanca e tij është në përputhje me qëllimet strategjike që bordi ka përcaktuar. Në

mënyrë tipike një CEO është drejtor i kompanisë, por kjo nuk është një kërkesë ligjore. CEO

zakonisht i raporton kryetarit” (IOD dhe FitzGerald, 2014).

Këto marrëdhënie mund të përfshijnë palë me interesa të ndryshme që ndonjëherë bien

ndesh.

Interesa të ndryshme mund të ekzistojnë midis organeve kryesore qeverisëse; p.sh. Asambleja

e Përgjithshme e Aksionerëve, Bordi i Drejtorëve dhe Drejtori i Përgjithshëm. Interesa

kondradiktore ekzistojnë përgjithësisht midis pronarëve dhe menaxherëve të lartë (të

shqyrtuara tek teoria e agjencisë). Konfliktet mund të ekzistojnë edhe ndërmjet çdo grupi

qeverisës psh, (i) ndërmjet aksionerëve (aksionerët në mazhorancë përballë aksionerëve në

minorancë, (ii) ndërmjet kontrollorëve dhe atyre që kontrollohen, konflikte që mund të jenë

individuale dhe/ose institucionale, (iii) ndërmjet drejtorëve si: ekzekutivët vs. joekzekutivëve,

të jashtëm vs. të brendshëm, drejtorë të varur vs. drejtorë të pavarur. Secila nga interesat e

kundërta të evidentuara ka nevojë të vëzhgohet me kujdes dhe të balancohet.

Të gjitha palët janë të përfshira në drejtim dhe kontroll.

Asambleja e Përgjithshme e Aksionerëve që përfaqëson aksionerët, merr vendime thelbësore,

si për shembull: shpërndarja e të ardhurave, fitimeve dhe humbjeve. Bordi i Drejtorëve është

përgjithësisht përgjegjës për drejtimin dhe ndjekjen e strategjive të zhvillimit dhe kontrollin e

mbikqyrjen e punës së menaxherëve. Ekzekutivët, përfundimisht janë përgjegjës për

drejtimin e mbikqyrjen e përditshme të implementimit të operacioneve, që sjellin realizimin e

strategjisë, të biznes planeve vjetore e afatshkurtra, për menaxhimin e burimeve njerëzore,

për zhvillimin e strategjive të promocion/marketingut dhe shitjeve si dhe për menaxhimin sa

më të mire të aseteve (Manuali QK).

E gjitha kjo bëhet për të shpërndarë në mënyrën e duhur të drejtat dhe përgjegjësitë,

me rezultat rritjen e vlerës së aksioneve.

Aspekti i jashtëm i qeverisjes së korporatave, nga ana tjetër përqëndrohet tek marrëdheniet

midis kompanisë dhe grupeve të interesit (stakeholders). Stakeholders janë individë ose

institucione që kanë një interes në kompani. Një interes i tillë mund të lindë nëpërmjet



E. Spahaj

14

legjislacionit, kontratave ose nëpërmjet marrëdhënieve gjeografike e sociale. Grupet e

interesit përfshijnë: investitorët, punonjësit, kreditorët, furnizuesit, konsumatorët, organet

rregulluese, agjencitë shtetërore dhe komunitetin ku operohet (Kume, 2010). Në disa analiza,

mjedisi ku korporatat operojnë, konsiderohet një pjesë e rëndësishme e listës së stakeholders.

Palët e përfshira në drejtim dhe kontroll, funksionet dhe marrëdhëniet midis tyre paraqiten

skematikisht si vijon:

Burimi: MacKenzie, 2007

2.3 Qeverisje vs. Menaxhim

Qeverisja nuk duhet ngatërruar me menaxhimin. Qeverisja përqendrohet në strukturën e

korporatës dhe proçeset që sigurojnë një sjellje të ndershme, transparente dhe të përgjegjshme

të korporatës. Menaxhimi i korporatës, nga ana tjetër, përqendrohet në mjetet që duhen për

funksionimin e një biznesi. Qeverisja e Korporatës gjendet në një nivel më të lartë drejtimi

dhe siguron drejtim e menaxhim sipas interesit të aksionerëve të saj (Llaci, 2012). Strategjia e

korporatës mbivendos Qeverisjen dhe Menaxhimin. Strategjia duhet trajtuar në nivelin e

menaxhimit të korporatës pasi është një element i rëndësishëm i Qeverisjes së Korporatës.

Qeverisja e korporatave luan një rol vendimtar në formimin e një firme për ta bërë atë

konkurruese me firmat globale (Ehikioya, 2009). Legjislacioni i qeverisjes së korporatave

dhe udhëzimet e lëshuara nga agjencitë qeveritare dhe organet ndërkombëtare, kur zbatohen,

ndihmojnë funksionimin e firmës në përgjithësi gjithashtu dhe tërheqjen e investimeve të

huaja (Bhatt et al., 2017).

2.3.1 Parimet Kryesore dhe Kodet e Qeverisjes

2.3.1.1 Parimet e Qeverisjes

Zgjedh

anëtarësimet

vjetore

I autorizuar

për të thirrur

mbledhjet

raporton

Shkarkimet

vjetore

I autorizuar

për të

thirrur mbledhjet

raporton

I raporton

Mbledhja

Vjetore e

Aksionerëve

Bordi i

Menaxhimitt

Bordi

Mbikqyrës

Emëron, mbikqyr, këshillon



E. Spahaj

15

Parimet e Qeverisjes së Korporatës janë parime mjaft të rëndësishme në bazë të të cilave

është ndershmëria, përgjegjësia, transparenca dhe përgjegjshmëria. Këto parime të OECD-së

janë botuar në vitin 1999 dhe rishikuar në vitin 2004.

Parimet e OECD-së për Qeverisjen e Korporatës bazohen mbi 4 shtylla kryesore të vlerave

(OECD, 2004):

Ndershmëri: Sistemi i qeverisjes së korporatës, duhet të mbrojë të drejtat e aksionerëve dhe

të sigurojë trajtim të njëjtë për të gjithë aksionerët, përfshirë aksionerët në minorancë dhe

aksionerët e huaj. Të gjithë aksionerët do të kenë mundësinë të kërkojnë rivendosjen efektive

për dhunimin e të drejtave të tyre.

Përgjegjësi: Sistemi i qeverisjes së korporatës, duhet të pranojë të drejtat e stakeholders

(grupeve të interesit) të rrjedhura nga ligji, dhe duhet të inkurajojë bashkëpunimin aktiv midis

kompanisë dhe stakeholders.

Transparanca: Sistemi i qeverisjes së korporatës, duhet të sigurojë që është kryer në kohë

dhe saktë informimi për të gjitha informacionet që i përkasin kompanisë, përfshirë këtu

situatën financiare, performancën, partnershipin dhe strukturën e qeverisjes (të drejtimit,

menaxhimit, kontrollit të shoqërive).

Përgjegjshmëria: Sistemi i qeverisjes së korporatës, duhet të sigurojë drejtimin strategjik të

kompanisë, monitorimin efektiv të menaxhimit nga bordi, dhe përgjegjësinë e bordit të

kompanisë dhe të aksionerëve.

Bazuar në parimet e OECD-së, janë hartuar dhe vazhdojnë të përmirësohen mjaft kode për

qeverisjen. Kodet e qeverisjes nuk janë detyrim ligjor për korporatën, por rekomandohen të

zbatohen prej saj.

2.3.1.2 Kodet e Qeverisjes së Korporatës

Kodet e qeverisjes së korporatës funksionojnë në një mjedis ligjor të caktuar. Bashkëveprimi

me sistemin ligjor është një çështje komplekse, që ndryshon në mënyrë të konsiderueshme

nga njeri shtet në tjetrin për shkak të ndryshimeve në statusin ligjor të kodeve, por gjithashtu

edhe për shkak të diferencave në sisteme ligjore relevante.

Në disa juridiksione evropiane, rregullat kanë statusin e rekomandimeve të dukshme, të

hartuara nga shoqata profesionale apo akademike, shumicën e kohës pa mbështetje të caktuar

të autoriteteve të publikut. Miratimi dhe pajtueshmëria me këtë Kod të Qeverisjes së

Korporatës ("Kodi") është vullnetar (EU Recommendation, 2014).

Ndonjë mund t’i identifikojë këto rregulla si vetërregulluese: zbatimi i kodeve është

vullnetar, ndërsa përforcimi i tyre është i bazuar në vlerësimin nga forcat e tregut. Në disa

raste përforcimi mund të bazohet në rregullore ose në instrumente të tjerë më të thjeshtë, siç

mund të jenë kontratat.

Në vende të tjera kodi lidhet me funksionimin e Bursës, si në rastin e Zvicrës. Bursa ka si

qëllim kryesor prezantimin e kompanive të listuara si mbështetëse të qeverisjes së “mirë”.

Këtu kodi merr formën e një rekomandimi burse ose të një pjese të një kontrate listimi ose

mund të jetë formuluar si një kusht listimi (Swiss Code, 2014). Përveç rastit të parë, ideja e

vetërregullimit nuk aplikohet vërtet. Në dy rastet e tjera baza e kodit, ose është kontraktuale,

ose e bazuar në kushtet e listimit. Të tjerat janë ose të një natyre kontraktuale, ose të bazuara



E. Spahaj

16

në fuqi të deleguara, prandaj statusi ligjor i kodeve ndryshon gjerësisht dhe miratimi i tyre

është më shumë një fushatë marketingu, sesa e bazuar në një mandat publiku të nxjerrë nga

një urdhër ligjor demokrat.

Një grup i tretë ka të bëjë me kodet e hartuara nga një organizëm privat, por me mbështetjen

e autoriteteve publike. Të dyja strukturat, ligji, aktet e lidhura të korporatave, kanë bërë

referencë të saktë të kodit, në lidhje me shfaqjen e pasojave ligjore të kodit ose në kushtet e

tij. Në Hollandë dhe Gjermani, në secilin rast, kodi është mbajtur i lidhur me ligjin e

korporatave (Deutscher CG Kodex, 2010). Shumë autorë ligjorë përpiqen të identifikojnë

pasojat e kësaj përbërje ligji, privat dhe publik. Në thelb nocioni i vetërregullimit me sa duket

nuk aplikohet, megjithatë kodi është formuluar në trajtën e një formule, që duhet mirëpritur

për një tekst ligjor. Debati në këto shtete është i fokusuar në hapësirat dhe sanksionet për

zbatimin e kodit.

Në territorin e Komunitetit Evropian, në shumë kompani kombëtare, rregullat ligjore në

aspektin specifik të qeverisjes së korporatës kanë qenë pjesë e ligjeve tradicionale të

kompanisë, për rrjedhojë asnjë juridiksion Evropian nuk ka mënyrën e deklarimit formal,

kushte të imta të ligjit të qeverisjes së korporatave në vetvete, siç ndodhën në SHBA me aktin

Sarbanes–Oxley. Kjo nuk do të thotë që aktet ose rregullat financiare të korporatave

Evropiane nuk përfshijnë kushtet e qeverisjes së korporatës, pasi gjenden shumë kushte

kombëtare specifike, që merren me krijimin e bordit, me detyrimet për të ndërhyrë në

kontrollet e brendshme, me detyrimin për të krijuar komitetin e auditit, ose që lexojnë me

vemendje rregullat për konfliktet e interesave, përfshirë këtu dhe marrëdhëniet në grup të

kompanisë.

Në rastin e kompanive italiane, në lidhje me pajtimin ose shpjegimin (comply or explain) e

Code GC kemi: sipas parimeve udhëzuese III dhe IV të Kodit të QK, çdo shoqëri italiane e

listuar duke adaptuar Kodin do të japë në Raportin e saj të GK:

informacione të sakta, koncize, të hollësishme dhe lehtësisht të kuptueshme për

mënyra në të cilën çdo rekomandim i vetëm, që përmban parimet dhe kriteret, janë

zbatuar në mënyrë efektive gjatë periudhës së mbuluar nga raporti (Di Noia, 2015).

Në të gjithë sistemin ligjor Evropian, bashkëjetojnë përzierje të tipeve të ndryshme të

rregullave. Në fakt vija ndarëse midis vetërregullimit dhe rolit rregullator të shtetit është një

vijë e lëvizshme. Në disa shtete rregullat e Qeverisjes së Korporatës janë dukshëm

rekomandime, në të tjera ato janë produkt i një komiteti proçedurat e të cilit janë gjerësisht të

pranuara nga biznesi (EU Recommendation n.208/2014).

Këto kode të qeverisjes korporative do të rrisnin sigurinë e investitorëve, duke i mbrojtur ata

nga skandalet e korporatave. Gjithnjë e më shumë, është pranuar se nuk ekziston një qasje e

një madhësie për arritjen e qeverisjes efektive (Bhagat dhe Bolton, 2008; Black et al., 2014).

Evidenca sugjeron që praktikat e qeverisjes ndryshojnë nga kombet (Shleifer dhe Vishny,

1997; Doidge et al., 2007; Anderson dhe Gupta, 2009). Ky dallim i atribuohet sfondit të

zhvillimit institucional të vendit (Veri, 1990; Peng dhe Jiang, 2010; Gjyqtari et al., 2008).

Rregullimi i organeve qeveritare përpiqet të dalë me kode të qeverisjes bazuar në praktikat

më të mira ndërkombëtare, që i përshtaten mjedisit të tyre të biznesit (Bhatt et al., 2017).



E. Spahaj

17

Pavarësisht nga shumëllojshmëria e kodeve kombëtare, gjendet nje problem i njëjtë shumë

kompleks, i ndryshimit të nivelit të sistemit ligjor të lidhur me të. Kodet mund të dëmtojnë

ose mund të dëmtohen nga seksione të ndryshme të sistemit ligjor si: ligji i kompanisë,

rregullat përgjegjëse, ligjet e kontratës, ligjet e punëdhënësve madje dhe ligjet kriminale janë

pjesë që mund të prekin kodet qeverisëse. Është gjerësisht e pranuar që këto kode, ashtu si

instrumenta të tjerë vetërregullues, mund të kenë kushte të caktuara që thithen nga sistemi

ligjor i përgjithshëm. Portat hyrëse nëpërmjet të cilave kjo përthithje zë vend, në më të

shumtën e rasteve janë përgjegjësitë mospërfillëse të përgjithshme, përgjegjësitë e drejtorëve,

hapësirat specifike të lidhura me rritjen e neglizhencës ose keqmenaxhimin etj.

2.4 Modelet e Qeverisjes së Korporatës

Në vende të ndryshme ekzistojnë modele të ndryshme të Qeverisjes së Korporatës.

Rezulton një ndryshim midis sistemeve “market-oriented” dhe “network-oriented” të

qeverisjes së korporatës. Karakteristikë e sistemit “market-oriented” është një treg i huaj,

aktiv për kontrollin e kompanisë, i cili shërben si një mekanizëm, që aksionerët e pavarur të

influencojnë në marrjen e vendimeve menaxheriale. Në të kundërt, në sistemin “network-

oriented” grupet oligarkike kryesisht, ndikojnë në marrjen e vendimeve menaxheriale

nëpërmjet network-ut relativisht në marrëdhënie të qëndrueshme. Sistemi market-oriented

mbizotëron në vendet anglo-saksone. Bazuar në identifikimin e grupeve oligarkike, klasa të

ndryshme të sistemit network-oriented, mund të pranohen nga sistemi gjerman, ku bankat

kanë rol shumë të rëndësishëm në formësimin e sektorit industrial (Kume, 2010).

Në vendet anglo-saksone influenca e aksionerevë është në themele të fuqishme. Në këto

vende aplikohen principet demokratike “një aksion, një votë”. Vendet anglo-saksone

karakterizohen nga sistemi me një nivel (one-tier bord drejtorësh): përgjegjësitë ekzekutive

dhe mbikëqyrëse të bordit janë përmbledhur në një entitet legal (UK Corporate Governance

Code, 2016). Anëtarët e bordit janë ekzekutivë (të brendshëm) dhe joekzekutivë (të jashtëm).

Nga pikëpamja ligjore, drejtorët e jashtëm (të cilët shpesh janë anëtarë bordi në firmat e

tjera), janë përgjegjës për menaxhimin e korporatës. Nga pikëpamja praktike drejtorët

joekzekutivë këshillojnë drejtorët e brendshëm në marrjen e vendimeve për interesa të

aksionerëve. Si drejtorët ekzekutivë dhe joekzekutivë zgjidhen dhe shkarkohen nga mbledhja

e aksionerëve.

Në kontrast me vendet anglo-saksone, vendet gjermane kanë sistemin me dy nivele (two-tier

board), i cili përfshin bordin e menaxhimit dhe bordin e supervizimit, të cilët sigurojnë një

ndarje të plotë midis manaxhimit dhe supervizionit të menaxhimit (German Corporate

Governance Code, 2010). Nga pikëpamja ligjore, këshilli mbikëqyrës ka të drejtë të

monitorojë kompetencat e bordit të menaxhimit. Nga pikëpamja praktike, ai i jep këshilla në

marrjen e vendimeve madhore. Bordi i menaxhimit emërohet dhe shkarkohet nga këshilli

mbikëqyrës (Kreijger, 2018). Kompozimi i këshillit mbikëqyrës në vendet gjermane arsyeton

që punonjësit dhe aksionerët janë stakeholdera të dukshëm, që mund të influencojnë në

marrjen e vendimeve. E drejta e punonjësve për të marrë pjesë në marrjen e vendimeve është

njohur si “code termination”, e cila tregon në fakt të drejtat e punonjësve për të diskutuar për

orët e punës, pushimet, madje dhe pushimin nga puna. Anëtarët e tjerë janë zgjedhur nga



E. Spahaj

18

asambleja e përgjithshme e aksionerëve. Asambleja ka të drejtë të zgjedhë kryetarin e bordit.

Lëvizja e anëtarëve të këshillit mbikëqyrës bëhet vetëm me 75% të votave të aksionerëve.

Parimi “nje aksion, një votë” që ushtrohet në vendet anglo-saksone, nuk ekziston në vendet

gjermane.

Premtimi i Theresa May, Kryeministre e Mbretërisë së Bashkuar, që do të vendosë

përfaqësuesit e punëtorëve në bordet e kompanive kryesore, krijoi pështjellim të madh. Nga

28 shtetet anëtare të BE, 19 prej tyre dhe Norvegjia, kanë të paktën disa dispozita për

përfaqësimin e punëtorëve në bordet e kompanive. Mbretëria e Bashkuar, së bashku me

Belgjikën, Bullgarinë, Qipron, Estoninë, Italinë, Letoninë, Lituaninë, Maltën dhe Rumaninë,

janë vendet që nuk kanë kërkesa për përfaqësimin e punëtorëve (Gimmy, 2016). Mbetet dhe

një hap i vogël për ndryshim, që është Reforma e Qeverisjes së Korporatave: Përgjigja e

qeverisë ndaj konsultimeve me letrën e gjelbër (gusht 2017). Këshilli i Raportimit Financiar

do të shkruajë rregullat e "përputhjes ose shpjegimit" në Kodin e Qeverisjes së Korporatave

të Mbretërisë së Bashkuar (Mc Gaughey, 2017).

Bankat gjermane kanë influencë tek aktorët e tregut (stakeholder). Fuqia e influencës së tyre

ka dy dimensione: zotërim aksionesh dhe vendet (anëtarët) në këshillin mbikëqyrës. Për

bankat gjermane, pothuajse nuk ka pengesa për të pasur blloqe të mëdha aksionesh në firmat

jo financiare. Bankat Gjermane janë pronare në rreth 14% të kompanive të listuara. Ndryshe

është situata në SHBA, ku në bazë të Aktit, Glass-Steagall 1993 dhe Bank Holding Company

Act 1956, bankat tregtare ndalohen të marrin pjesë në kapitalin aksioner të korporatave jo

financiare.

Tregu i kapitaleve luan një rol të rëndësishem në vendet ango-saksone në krahasim me

vendet e tjera. Karakteristika më e njohur e sistemit anglo-sakson të Qeverisjes së Korporatës

është një treg aktiv i huaj për kontrollin e korporatës, i cili shpesh referohet si takeover

market (Kume, 2010). Teknikat më familjare të këtij lloj tregu janë shkrirjet, ofertat

tenderuese. Procesi takeover është në dukje si një akt disipline në firma, që lejojnë kontrollin

e transferimit të menaxhimit nga ineficient në eficent duke inkurajuar një konvergjencë të

interesave midis menaxhimit të korporatës dhe aksionerëve. Veçanërisht në USA dhe UK

takeovers janë konsideruar si funksioni kryesor i tregut të aksioneve. Në vendet jo anglo-

saksone, shumë më pak i theksuar është roli i takeover përmes tregut të kapitaleve në lidhje

me ndryshimin e kontrollit të korporatës (Dibra, 2015).

Në vendet gjermane tregu i huaj aktiv është pothuajse inekzistent. Në përgjithësi në këto

vende influenca mbi marrjen e vendimeve menaxheriale nuk shfaqet via “invisible hands”

(duarve te padukshme) të tregut të kapitaleve, karakteristikë e tregut të kapitaleve në vendet

anglo-saksone, por përmes duarve të dukshme (via visible hands) të dialogut ndërmjet bordit

të menaxhimit dhe këshillit mbikëqyrës në tavolina të rrumbullakëta.

Sistemet e qeverisjes së korporatave në vendet e industrializuara gjithashtu, ndryshojnë përsa

i përket strukturës së pronësisë së tyre. Struktura e pronësisë ka dy dimensione:

Përqëndrimi i pronësisë

Identiteti i aksionerëvë

Në përgjithësi, në vendet anglo-saksone firmat e kanë të ulët përqëndrimin e pronësisë. Sipas

vlerësimit të OECD, në vendet e USA dhe UK, 5 aksionerët më të mëdhenj mbajnë



E. Spahaj

19

përafërsisht 20-25% të aksioneve. Përqëndrimi i pronësisë është më i madh në vendet

gjermane.

Struktura e pronësisë në vendet gjermane shpjegon pjesërisht mungesën e tregut aktiv. OECD

(1997), vlerëson se 5 aksionerët më të mëdhenj mbajnë 41% të aksioneve. Sipas raportit

Prowse (1995), në 310 kompani jo financiare gjermane të listuara, me afërsi 25% e tyre kanë

aksionerë të mëdhenj. Ky është një ndryshim i dukshëm në krahasim me vendet anglo-

saksone.

Një tjetër dimension i strukturës së pronësisë është indentiteti i aksionerëve. Sipas studimit

të bërë në firmat e listuara në 5 vendet më të mëdha në botë, është vënë re se në Amerikë

individët kanë pjesën më të madhe të aksioneve të kompanive të kuotuara, rreth 51.4%. Kjo e

shpjegon faktin e tregut aktiv të kapitaleve në këto vende. Aksionerët përdorin më pak

mekanizma për marrjen e vendimeve menaxheriale në mënyrë direkte, për shembull me anë

të së drejtës së votës në asamblenë e përgjithshme, ose bord të kundërshtojë propozimet e

menaxhimit apo nëpërmjet dialogut informal. Në Amerikë mekanizmat direkte të influencës

janë më pak efiçente për arësye të jo profesionalizmit të ortakëve individuale. Identiteti i

aksionerëve shpjegon mungesën e tregut të kapitaleve në vendet gjermane dhe kjo reflektohet

në faktin që korporatat jo financiare kanë 38.8% të aksioneve të kompanive të listuara;

aksionerët e kryqëzuar janë të lejuar dhe të zakonshëm. Bankat gjermane kanë luajtur një rol

kryesor në krijimin e kësaj lloj strukture (Fohlin, 2005).

Nga pikëpamja e qeverisjes së korporatës në lidhje me shpërblimin e drejtorëve ekzekutivë

mund të themi se, zakonisht niveli i pagesës së ekzekutivëve është i lidhur me performancën

e kompanisë. Forma e zakonshme e shpërblimit të drejtorëve ekzekutive është si në opsionin

e aksioneve, me anë të të cilës menaxherët bëhen dhe aksionerë, ashtu edhe në bonuse mjaft

të majme. Veçanërisht në USA këto lloj shpërblimesh janë mjaft të rëndësishme. Në vendet

gjermane shpërblimi i drejtorëve ekzekutivë është më i limituar, i jepet rëndësi pagës

variable.

Si konkluzion, sistemi anglo-sakson i qeverisjes së korporatës është karakterizuar nga

marrëdhenie ekonomike afatshkurtëra, tregje kapitalesh krejtësisht të pakufizuara, punë të

vlefshme dhe shërbime, përshtatje e shpejtë me ndryshimet e kushteve dhe si të disfavorshme

vlerësohen marrëdhëniet afatgjata dhe të konceptueshme të qëndrueshme. Në sistemin e

vendeve gjermane, grupet e interesit janë me horizont afatgjatë. Në korporatat gjermane

dallojmë aksionerë me përmasa dhe të qëndrueshëm, të tillë si institucione jo financiare dhe

banka, të cilët përmenden për marrëdhënie ekonomike afatgjata dhe të qëndrueshme. Në

përgjithësi në të gjitha vendet gjermane mjedisi favorizon krijimin e marrëdhënieve afatgjata.

Në vendet e kampit socialist të Evropës Qendrore e Lindore u trashëguan sisteme të

ndryshme juridike në vendet e (CEEB) si Republika Çeke, Republika Sllovake, Estonia,

Letonia, Lituania, Polonia, Hungaria, Kroacia dhe Sllovenia u trashëgua sistem juridik

gjerman, ndërsa vendet e Evropës Juglindore (SEE) si Bullgaria, ish-Jugosllavia, Rumania,

Bosnje dhe Hercegovina dhe Shqipëria trashëguan sistem francez ligjor (Dibra, 2015).

Vendet që u bënë anëtarë të BE-së në vitin 2007 si Bullgaria, Rumania dhe Kroacia u

transformuan në kapitalizëm më specifik, më afër atij anglo-sankson. Vendet në tranzicion

me tregje kapitali më të zhvilluara konverguan drejt regjimit ligjor anglez të qeverisjes së

korporatave.



E. Spahaj

20

Ndërsa Sllovenia apo Estonia (anëtare e BE-së që në vitin 2004 dhe Eurozonës në vitin 2011)

evidentohen si vendet më liberale të Evropës për politika sociale të suksesshme dhe efiçente

me drejtim modelin e Evropës kontinentale (Dibra, 2015).

Në Shqipëri, Ligji nr. 9901, datë 14.4.2008 “Për tregtarët dhe shoqëritë tregtare” ofron

modele alternative të organizimit të shoqërisë, ku një shoqëri mund të zgjedhë, në varësi të

dispozitave të statutit të saj, që të përshtasë sistemin me një nivel ose sistemin me dy nivele.

Sipas nenit 34, të Ligjit nr. 9901, datë 14.4.2008 organet e shoqërive aksionare janë (i)

asambleja e përgjithshme dhe në varësi të statutit; (ii) këshilli i administrimit si organ i vetëm

administrimit, i cili ushtron njëkohësisht funksione administrimi e mbikëqyrje, veprimtarisë

së shoqërisë (sistemi me një nivel); (iii) këshilli mbikëqyrës dhe një apo më shumë

administratorë, ku funksionet e administrimit dhe të mbikëqyrjes shpërndahen ndërmjet

këtyre dy organeve (sistemi me dy nivele). Në këtë rast sipas parashikimeve të statutit

administratorët mund të caktohen e shkarkohen nga asambleja e përgjithshme apo nga

këshilli mbikëqyrës.

Këshilli Administrimit cakton drejtimin strategjik të shoqërisë në kontekstin e mjedisit, të

tregut, pozitës financiare dhe faktorëve të tjerë. Është shumë e rëndësishme që të përcaktojë

dhe sasinë e tipin e riskut që shoqëria është e gatshme të ndërmarrë për arritjen e objektivave

të saj. Këshilli i Administrimit përbëhet nga të paktën tre ose një numër më i madh anëtarësh,

por jo më shumë se 21 anëtarë. Anëtarët janë individë, shumica e të cilëve duhet të jenë të

pavarur dhe të ndryshëm nga administratorët e shoqërisë (neni 155/1).

Ndarja e funksioneve të këshillit mbikëqyrës dhe administratorëve shprehet qartë në nenin

166/1 ku qartazi përcaktohet: “Në sistemin e administrimit me dy nivele, administratorët

drejtojnë shoqërinë dhe marrin vendime për mënyrën e vënies në zbatim të politikave tregtare

ndërsa këshilli mbikëqyrës, në cilësinë e organit mbikëqyrës, kqyr vënien në zbatim të këtyre

politikave dhe përputhjen e tyre me ligjin dhe statutin.

Administratorët menaxhojnë aktivitetet e përditshme të shoqërisë. Ata zbatojnë drejtimin

strategjik të vendosur nga Këshilli Administrativ ose Këshilli Mbikëqyrës dhe/ose asambleja

dhe janë një pjesë thelbësore e strukturës së qeverisjes së kompanisë.

Pavarësisht nga fakti që krijimi i një bordi ekzekutiv nuk është i detyrueshëm, në bazë të

praktikave më të mira, ai rekomandohet gjithmonë. Bordi Ekzekutiv mund të përbëhet nga

menaxherët kryesorë të shoqërisë si p.sh. të departamentit të financës, marketingut, shitjeve,

të konsulencës ligjore, informacionit dhe teknologjisë, i linjave të biznesit dhe prodhimit, i

marrëdhënieve me publikun, si dhe administratori i shoqërisë, që është drejtuesi i këtij bordi.

Argumenti kryesor për nevojën e funksionimit të kësaj strukture është që administrimi i

aktivitetit të përditshëm të shoqërisë është kompleks dhe kërkon një përqasje më shumë

kolektive se sa individuale. Gjithashtu një bord ekzekutiv lehtëson diskutimin dhe

bashkërendimin midis menaxherëve kryesorë të shoqërisë për çështjet e rëndësishme.

Strukturat drejtuese dhe marrëdhëniet në shoqëritë aksionere shqiptare rregullohen dhe me

ligjet përkatëse të aktivitetit (llojit) të biznesit që ushtrojnë.

Modeli i Qeverisjes së Korporatave shqiptare nga ndërtimi i legjislacionit, është i përqasur

me atë të BE, si një kombinim i modelit të ndikimit të jashtëm me atë të brendshëm, ndërsa



E. Spahaj

21

praktikisht për situatën ekzistuese në vend tendenca është drejt modelit të ndikimit të

brendshëm.

2.5 CEO dhe Kryetari i Bordit, funksionet e tyre.

2.5.1 CEO – Një përkufizim, detyrat (përgjegjësitë) e CEO.

Një CEO, konsiderohet dhe është individi më i lartë në një kompani apo organizatë. Drejtori

Ekzekutiv është përgjegjës për suksesin e përgjithshëm të një organizate dhe për marrjen e

vendimeve menaxheriale të nivelit të lartë. Ata mund të kërkojnë të dhëna për vendime të

mëdha, por janë autoriteti përfundimtar në marrjen e vendimeve përfundimtare në një

kompani. Ka tituj të tjerë për drejtuesit ekzekutivë, si shefi ekzekutiv, president dhe drejtor

menaxhues (Corporate Finance Institute).

Gjithkush beson se CEO mund të bëjë çfarë të dojë, është i plotfuqishëm dhe tejet kompetent.

Megjithatë, përshkrimi i punës i një CEO do të thotë plotësimi i nevojave të punonjësve,

klientëve, investitorëve, komuniteteve dhe respektimi i ligjit në të njëjtën kohë. Disa

elemente nga puna e CEO mund të delegohen. Por disa elemente të punës duhet të bëhen

vetëm nga CEO (Llaci, 2012). Më shumë se në çdo punë tjetër, përgjegjësitë e një CEO

variojnë nga detyrat drejt vlerësimit (matjet).

Sipas (CFI, Corporate Finance Institute) rolet dhe përgjegjësitë e një CEO variojnë nga një

kompani në tjetrën në varësi të strukturës organizative dhe madhësisë së kompanisë. Në

kompanitë më të vogla, CEO merr një rol të marrjes së vendimeve të nivelit të ulët të biznesit

Në kompanitë më të mëdha, zakonisht merret vetëm me strategji dhe vendime të nivelit të

lartë ndërsa detyrat e tjera u jepen departamenteve apo menaxherëve të tjerë. Nuk ka listë të

standardizuar të roleve dhe përgjegjësive të një zyrtari ekzekutiv.

- Detyra e krijimit të Vizionit

Skuadra e menaxhimit të lartë, ka për detyrë si dhe në të njëjtën kohë ndihmon në zhvillimin

e strategjive të biznesit. Investitorët gjithashtu aprovojnë biznes plane të ndryshme, por

mbetet CEO vendimtar në drejtimet që merr biznesi. Në çfarë tregu do të hyjë

produkti/shërbimi? Përballë cilit konkurrent do të gjendet biznesi? Me çfarë linje produktesh/

shërbimesh, si do ta diferencojë biznesi veten? Si do të shmanget risku? Është CEO që merr

vendime në lidhje me buxhetin, alokimet e tij, partnershipet (Kume, 2010).

- Detyra e krijimit të Kulturës së Organizatës dhe Punës në Skuadër

Punët performohen nga njerëzit, dhe njerëzit ndikohen masivisht nga kultura e organizatës

dhe fryma e grupit. Një ambient biznesi që motivon për të punuar, tërheq dhe mban në të

njëjtën kohë punonjësit më të aftë. Kultura e një organizate biznesi ndërtohet në shumë

mënyra, është CEO i organizatës që përcakton mënyrën. Çdo veprim ose mosveprim i CEO

dërgon mesazhe kulturore. Edhe veshjet e CEO dërgojnë sinjale nëse është formal ose jo

vendi i punës (Llaci, 2012). Mënyra se si CEO flet, përcakton rregullat e komunikimit në



E. Spahaj

22

organizatë. Mënyra se si CEO i trajton gabimet në punë, përcaktimi i arsyes e mënyra e

largimit të punonjësit nga puna si dhe përcaktimi e shpërndarja e shpërblimit për punonjësin

nga CEO, nuk janë gjë tjetër veçse formësimi i kulturës në organizatë.

Sipas Bizzarri, CEO i kompanisë së modës GUCCI, çdo CEO duhet të përfshihet thellë në

kulturën e kompanisë së tij dhe ta formësojë atë për të ofruar qëllimin, strategjinë dhe

markën. Për Bizzarri, kultura është një imperativ biznesi, që ka nevojë për udhëheqje dhe

ndërhyrje aktive të CEO.

- Detyrat financiare të një CEO

Një numër i konsiderueshëm i CEO, janë të punësuar për tipare që nuk kanë të bëjnë me

njohuritë e tyre të financave. Megjithatë është e rëndësishme që CEO të ketë njohuri të mira

të financave, pasi ai do të duhet të përballojë gjithmonë detyra të rëndësishme financiare.

Financa nuk mund të jetë puna e tij kryesore, por ajo është një aspekt i rëndësishëm i saj.

Detyra financiare më e rëndësishme e CEO është të sigurohet që pasqyrat financiare të

aktivitetit janë të sakta. Furia e fundit e incidenteve të mashtrimit të korporatave e kanë rritur

rëndësinë e kësaj detyre. Në shumicën e rasteve CEO nuk do të jetë Drejtori i Departamentit

të Financave, i cili në fakt krijon pasqyrat financiare, por ai është ligjërisht përgjegjës për

saktësinë e tyre. Pasi nëpërmjet raportimit të CEO në Bord ose në Këshill Mbikëqyrës të

pasqyrave të sakta e reale, investitorët (aksionerët) mund të marrin një pamje të qartë të

gjendjes financiare të korporatës.

Detyra tjetër e rëndësishme financiare e një CEO është alokimi i kapitalit (Robbins 2006).

Është detyrë e CEO të planifikojë (të vendosë) se si do të shpërndahen paratë në korporatë.

Kjo është pjesë e detyrës së tij kryesore të hartimit të strategjisë për korporatën. Pasja e një

strategjie është vetëm një pjesë e betejës, e rëndësishme është të jenë të hollat për t’u alokuar

me qëllim realizimin e strategjisë. Në shumicën e rasteve çështjet buxhetore do të jenë faktori

më i madh në përcaktimin se cila strategji do të ndiqet, kështu që dy aspektet e punës janë të

lidhura ngushtë.

Një aspekt tjetër i rëndësishëm i punës së CEO është që të përcaktojë se kur kompania ka

nevojë për më shumë para (likuiditet) dhe gjetja e mënyrës për t’i siguruar ato. CEO, Steve

Heyer, thekson se biznesi gjithmonë duhet të jetë i sigurtë që ka një mënyrë për të gjetur para

për projektet që dëshiron të ndërmarrë. Kjo mund të bëhet duke marrë një kredi ose me

gjetjen e investitorëve potencialë. Kjo situatë financiare e biznesit, e kthen mbrapa në punë

CEO në rishikimin e strategjisë, në qoftë se nuk ka para të mjaftueshme në thesar për t’u

realizuar strategjia, atëherë detyra prioritare e CEO është gjetja e fondeve.

Moment i rëndësishëm për një CEO është vlerësimi (matja) i rezultateve të investimeve,

matja e performancës financiare dhe organizative. Përgjegjësi e CEO është sigurimi i

aksionerëve që investimi i tyre do të ketë kthimin maksimal. Kjo do të thotë se paratë që do te

investohen, do të përdoren me mençuri dhe se ka një plan biznesi, strategji zhvillimi biznesi,

që i siguron aksionerët të marrin mbrapsht investimin e tyre dhe fitimi të jetë në nivele të

kënaqshme për ta. Nëse gjërat nuk shkojnë sipas planifikimit dhe përcaktimit në plan biznes,



E. Spahaj

23

CEO duhet të marrë vendimin për të pezulluar projektin me qëllim të kufizimit të humbjeve

të aksionerëve.

CEO dhe Kompetencat, struktura e tyre

Kompetencat konsistojnë tek aftësitë dhe dijet (njohuritë) kyçe për të cilat ka nevojë CEO i

një biznesi, në mënyrë që performanca në organizatë të jetë sa më e mirë. Aftësia është

kapaciteti personal ose mundësia për të bërë dicka, siç është të flasësh në publik ose të

mendosh në mënyrë strategjike. Aftësitë mund të observohen. Dija është përcaktuar si

informacioni dhe kuptimi i nevojës për të qenë efektiv, siç janë ligjet kryesore të qeverisjes

themelore ose principet e studimeve të adultëve.

Figura 1. Kompetencat e CEO

Burimi: Council on Foundations Inc. (https://www.cof.org/)(Foundations, 2006)

Ka 2 tipe kompetencash që duhet të ketë çdo CEO. Kompetencat Bazike (thelbësore) dhe

Kompetencat Funksionale (teknike).

Kompetencat Bazike-thelbësore, mbulojnë aftësitë dhe dijet esenciale që çdo CEO, ka nevojë

që t’i zotërojë, pa marrë parasysh fushën specifike në të cilën organizata ushtron

veprimtarinë. Secila nga kompetencat është esenciale për performancën e shumë funksioneve

të CEO në një organizatë.

Kompetencat Funksionale-teknike, janë aftësitë dhe dijet që nevojiten për të performuar. Siç

e tregon dhe vetë emri, Kompetencat Funksionale janë të grupuara nga funksioni. Nga

përkufizimi, Kompetencat Funksionale prezantojnë nivelin personal dhe profesional të

zhvillimit të nevojshëm për të performuar mirë funksionet e CEO. Një individ mund të

posedojë të gjithë kompetencat e nevojshme për të performuar funksione, por mund t’i

mungojë koha, burimet, ose interesi për ta bërë dicka të tillë.

Aftësi Dije

Zotësi

Kompetencat e

CEO



E. Spahaj

24

Nga ana tjetër është e vështirë që çdo individ të zotërojë të gjitha aftësitë e domosdoshme, e

rëndësishme është të kuptohet që në këtë rast aftësitë nuk kanë lidhje me minimumin e

kërkesës në punë, por aftësitë janë një ideal, një qëllim për t’u arritur. Struktura e

kompetencave të CEO, ndarë në funksionale dhe bazike, paraqitet skematikisht më poshtë.

Figura 2. Struktura e kompetencave të CEO

Burimi:https://www.cof.org/content/competencies-ceos-private-foundations (Foundations, 2006)

Kompetencat funksionale, janë 13 funksionet, detyrat specifike të pozicionit të CEO, të cilat

shtjellohen më poshtë duke paraqitur dhe mënyrën sesi CEO mund ti realizojë ato.

Kompetencat bazike janë dijet dhe aftësitë bazike vetjake për të qenë në një post drejtues,

pavarësisht industrisë së korporatës. Fushat ku përmblidhen:

bashkëpunimet/partneriteti, komunikimi, vendimmarrja, qeverisja, menaxhimi, zhvillimi

organizacional, zhvillimi personal dhe profesional, planifikimi dhe vendosja e objektivave.

Më poshtë shtjellohen në korrelacion me dijen dhe aftësinë.

Të ushtrosh funksionet dhe përdorësh kompetencat

1. Të ndihmojë CEO themelues të vetëvlerësohen, me një vlerësim feedback të zgjeruar

prej 360 gradë të performancës së tyre (funksionet vis-à-vis).

2. Të ndihmojë bordet themeluese, të organizohen për një vlerësim të performancës të

CEO së tyre.

Kompetencat

Funksionale

Specifike, 13

funksionet-

detyrat e

pozicionit

Kompetencat Bazike –Thelbësore

Fushat: Bashkëpunimet/Partneriteti, Komunikimi,

Vendimarrja, Qeverisja, Menaxhimi, Zhvillimi Organizacional,

Zhvillimi personal dhe profesional, Planifikimi dhe vendosja e

objektivave

https://www.cof.org/content/competencies-ceos-private-foundations



E. Spahaj

25

3. Të ndihmojë CEO të identifikojnë dijet dhe aftësitë që kanë nevojë në mënyrë që të

zhvillojnë dhe forcojnë performancën e tyre në përgjithësi ose të ndonjë funksioni të

dhënë (duke riparë kompetencat).

4. Të ndihmojë ofruesit e edukimit të ekzekutivëve themelues të ofrojnë programe

efektive dhe të komunikojnë qartë pikat e programit dhe përfitimet (duke i bazuar ato

në funksione dhe kompetenca).

5. Të ndihmojë bordet themeluese dhe ekzekutivët kryesorë të përcaktojnë punën e CEO

dhe të krijojnë përshkrime të punës së CEO.

6. Të ndihmojë rekrutuesit ekzekutivë të përcaktojnë kandidatin ideal.

Kompetencat bazë-thelbësore.

Kompetencat thelbësore sigurojnë që CEO të kenë një bazë solide nga e cila mund të

performojnë të gjitha funksionet e tyre ekzekutive. Më poshtë paraqitet në formë tabelare

lidhja midis kompetencave, dijes dhe zotësisë e bëhet një shtjellim më i hollësishëm i tyre,

sipas autorit Council on Foundations dhe ACEP (Advisory Committee for Executive

Programs).

Tabela 1. Lidhja midis kompetencave, dijes dhe zotësisë së CEO

Kupto bazat e: Të dish: Të jesh i aftë të:

Bashkëpunimit/partneritetit 1.Historinë bashkëpunuese të

organizatës.

1.Drejtosh

bashkëpunim ndëmjet

sektorëve në

organizatë dhe midis

anëtarëve të një

skuadre.

2.Sukseset nga përpjekjet

personale e në bashkëpunim.

2.Krijosh lidhje të

mira me një diversitet

individësh.

3.Krijosh dhe

menaxhosh grupet.

4.Punosh mirë si një

lojtar skuadre.

Komunikimit 1.Elementet prioritare të vizionit,

misionit dhe vlerave të organizatës.

1.Sfidosh në menyrë

konstruktive ata që

kanë fuqi dhe

autoritet.

2.Kontekstin publik në të cilën

punon organizata.

2. Flasësh drejt dhe në

mënyrë detyruese

(imponim pozitiv).

3. Shkruash drejt dhe

në mënyrë detyruese.

4.Zgjidhësh problemet

e komunikimit.

5.Menaxhosh

interesat konkurruese.



E. Spahaj

26

Vendimmarrjes Stilin personal të vendimmarrjes. 1.Delegosh

përgjegjësitë dhe

vendimet e duhura.

2.Pyesësh stafin për

sasinë e informacionit

që duhet për

vendimmarrje në nivel

lidershipi.

3.Marrësh vendime të

qarta dhe në kohë.

Qeverisjes 1.Stilin, operacionet, aspiratat dhe

shqetësimet e bordit.

1.Punosh mirë me

bordin, në përshtatje

me përbërjen e tij.

2.Parimet e ligjeve të aplikueshme

në qeverisje.

2.Kontribuosh në

ndërtimin e bordit.

3.Veprosh në linja të

qarta të përgjegjësisë.

Menaxhimit

Kulturën e organizatës duke

përfshirë gradën dhe

tipin e punës në grup midis stafit.

1.Krijosh një mjedis

pozitiv dhe produktiv

pune.

2.Modelosh një sjellje

stafi të duhur dhe të

rritësh praktikat

përfshirse.

3.Krijosh një ndjesi të

ndarjes dhe arritjes së

përgjegjësisë/krediteve

për sfidat dhe

dështimet.

4.Drejtosh një

operacion organizativ

efektiv dhe eficent për

sa u përket praktikave

më të mira, direktivat

etike dhe kërkesat e

lëna në mirëbesim.

5.Menaxhosh kërkesat

dhe interesat

konkurruese.

6.Përdorësh

konsulentë dhe

ekspertë të jashtëm

efektivisht. Burimi: https://www.cof.org/content/competencies-ceos-private-foundations

Dhe në Shqipëri janë zhvilluar sondazhe nga agjenci të specializuara mbi qeverisjen e

korporatave. Në vijim paraqiten rezultatet e dy sondazheve të kryera në Shqipëri, në vendet e

Evropës Qendrore dhe Lindore si dhe në Amerikë.

https://www.cof.org/content/competencies-ceos-private-foundations



E. Spahaj

27

Në sondazhin e vitit 2011 jepen mendimet e korporatave mbi CEO, ndërsa në sondazhin e

2018 flasin vetë CEO mbi zhvillimet e biznesit dhe shoqërisë. Një nga vlerësimet e studimit

të kryer nga kompania “Pendl&Piswanger”, kompani konsulence për menaxhimin e burimeve

njerëzore, me qendër në Vjenë dhe me degë në Tiranë, i quajtur “Barometri i Strategjisë për

vitin 2011”, tregon mendimin e korporatave se si duhet të jete një drejtues ekzekutiv dhe se

çfarë tiparesh duhet të ketë ai. Mbi 1.300 menaxherë ekzekutivë të Evropës Qendrore dhe

Lindore u kontaktuan nga zyrat rajonale të “P&P”, ndërsa morën pjesë në anketim rreth 400

prej tyre. Shqipëria u rendit ndër vendet me normën më të lartë të pjesëmarrjes, 56%. Një

ndër shtyllat e studimit ishte CEO. Tipari kryesor që duhet të ketë CEO është, të jetë

kryesisht i orientuar drejt të menduarit strategjik. Në studim ky tipar zë vendin e parë dhe

duket se menaxherët e cilësojnë si emëruesin e përbashkët me 21.7%, përbërja e profilit

ndryshon ndjeshëm. Studimi tregon se në vende si Shqipëria e Serbia, tipari i tolerancës ndaj

riskut është jashtëzakonisht i ulët, afër zeros (mesatarja 1.6%) ndërsa në Bullgari 3.3%. Në

Shqipëri tek një menaxher ekzekutiv, korporatat vlerësojnë më shumë orientimin ndaj

rezultateve (15%) dhe kundrejt vendosmërisë (5%). Kreativiteti është një tjetër tipar që

vlerësohet në korporatat shqiptare (11.7%) dhe në ato serbe (10.4%). Dr. Peter Pendl, një nga

dy themeluesit e grupit ndërkombëtar “P&P”, thotë se rezultatet përputhen edhe me përvojën

e tyre për rekrutimin e ekzekutivëve, gjithmonë kur diskutohet profili dhe kriteret kryesore të

një menaxheri, flitet për të menduarit strategjik, personalitetin autentik dhe vendosmërinë.

“Gjithmonë mendohet për një person, që duhet të përfaqësojë një vizion dhe një koncept, i

cili përfshin ekipin menaxhues dhe i bën ata të bashkëpunojnë për të zbatuar këtë strategji në

mënyrë të vazhdueshme”. (Monitor 03/2012) Në 2018, për herë të parë CEO të bizneseve

shqiptare u bënë pjesë e Albania CEO Survey, si pjesë e vëzhgimit të 21 të Annual Global

CEO Survey.

Ky raport ofron një pasqyrë të menduarit të drejtuesve të korporatave shqiptare dhe

përcaktimit të çështjeve aktuale që CEO përballen. Ky vëzhgim u bë i mundur nga PwC

Albania, i adresuar për tema të rëndësishme si e ardhmja e biznesit dhe e shoqërisë. E

plotësuan pyetësorin 34 CEO të bizneseve në Shqipëri, të cilët në përqindje sipas sektorit të

veprimtarisë ndahen në: 57% në sektorin e shërbimeve financiare, 14% në sektorin e

teknologjisë dhe të komunikimit, 17% brenda sektorit të produkteve e shërbimeve të

konsumit dhe industriale, 12% të tjerë (PwC’s 21st CEO Survey: Albania). Disa nga

rezultatet me interes të sondazhit, që i referohen disa prej funksioneve të CEO në kompani

përmendim: 50% e liderëve të biznesit shqiptarë raportojnë se është e vështirë për ta për të

tërhequr talentin dixhital; 86% e udhëheqësve të biznesit po modernizojnë vendin e punës në

një përpjekje për të tërhequr punonjësit e duhur; 79% e pjesëmarrësve e shohin partneritetin

me ofrues të jashtëm ose përmirësimin e kompensimit & përfitimit si taktika të barabarta në

përpjekjen për të mbledhur talentet dixhitale, 68% e CEO janë sfiduar për të ofruar rezultate

të biznesit në kohë më të shkurtër, 52% e liderëve të biznesit besojnë se prosperiteti dhe

suksesi nuk duhet të maten vetëm nga metrikat financiare (PwC’s 21st CEO Survey:

Albania). CEO shqiptarë në dallim nga ata globalë janë më pak të interesuar për të fituar

besimin ndaj punonjësve dhe klientëve, shfaqen më transparentë me punonjësit si dhe në

përgjigjet e tyre ata cilësojnë se vëmendjen e fokusojnë në rritjen e presionit për të dhënë

rezultate të biznesit në afate kohore të shkurtra dhe llogaridhënien individuale. Për ndërtimin



E. Spahaj

28

e besimit në mjedisin e punës, kompanitë janë të fokusuara në krijimin e transparencës në

vlerat organizative, kontributin e punonjësve në rezultatet e biznesit si dhe në strategjitë e

shpërblimit. Në të dy sondazhet arrihet rezultat i njëjtë nga njëra anë korporatat vlerësojnë më

shumë tek CEO orientimin ndaj rezultateve dhe vetë CEO cilësojnë se vëmendjen e

fokusojnë në rritjen e presionit për të dhënë rezultate të biznesit në afate kohore të shkurtra si

dhe llogaridhënien individuale.

Bordi i drejtorëve, Autoriteti i drejtimit

Bordi i drejtorëve është në thelb një grup njerëzish të zgjedhur për të përfaqësuar aksionerët

(CIF).

Përkufizimi i Business Dictionary, për bordin dhe autoritetin e tij është: trupi drejtues (i

quajtur bordi) i një firme të inkorporuar. Anëtarët (drejtorët) e saj zgjidhen normalisht nga

nënshkruesit (aksionerët) e firmës (përgjithësisht në një mbledhje vjetore të përgjithshme) për

të qeverisur firmën dhe për t'u kujdesur për interesat e aksionerëve. Bordi ka autoritetin

përfundimtar të vendimmarrjes dhe në përgjithësi është i autorizuar që (1) të përcaktojë

politikën, objektivat dhe drejtimin e përgjithshëm të kompanisë, (2) të miratojë aktet

nënligjore, (3) emërimin e anëtarëve të këshilltarëve, ekzekutivit, financave, komisionet e

tjera, (4) të punësojnë, monitorojnë, vlerësojnë dhe pushojnë nga puna drejtorin menaxhues

dhe drejtuesit e lartë, (5) të përcaktojnë dhe paguajnë dividendin, dhe (6) të lëshojnë aksione

shtesë.

CIF, Corporate Finance Institute, përcakton ndryshimin midis një CEO dhe kryetari bordi.

Nuk duhet të ketë konfuzion midis rolit të një CEO me atë të një Kryetari të Bordit. CEO

është vendimmarrësi i lartë në një kompani, ndërsa kryetari i Bordit është përgjegjës për

mbrojtjen e interesave të investitorëve si: përfitueshmëria, stabiliteti dhe mbikëqyrja e

kompanisë si një e tërë. Bordi i Drejtorëve zakonisht mblidhet disa herë në vit për të

përcaktuar qëllimet afatgjata të kompanisë, për të rishikuar rezultatet financiare, për të

vlerësuar performancën e drejtuesve dhe menaxherëve dhe për të votuar mbi vendimet

strategjike të propozuara nga CEO.

Sipas legjislacionit shqiptar, këshilli mbikëqyrës (bordi i drejtorëve) ushtron kontroll të

vazhdueshëm ndaj drejtorisë (menaxhimit) për administrimin e shoqërisë. Përfundimi i

operacioneve të renditura në statut mund të bëhet me autorizim paraprak të këshillit

mbikëqyrës. Këshilli mbikëqyrës ka të drejtë të kryejë në çdo kohë verifikimet dhe kontrollet

dhe të njihet me dokumentat (Llaci, 2012).

Tri dimensione të autoritetit të drejtimit të korporatës, të cilat do të shtjellohen më hollësisht

janë monitorimi i roleve drejtuese, kërkesat e tyre për pavarësi si dhe përgjegjësia për

interesat e aksionerëve.

Statutet Organizative i japin të drejtën bordit të drejtuesve për të qenë autoritet i

menaxhimit dhe drejtimit të operacioneve të korporatës. Roli menaxhues i bordit iu

kërkon drejtuesve për të vendosur politikat e korporatës dhe për të marrë në të njëjtën kohë

vendimet kyçe të biznesit, të cilat përfshijnë çështje si: plane financiare, strategji per rritjen e

kompanisë, skema të kompensimit etj. Roli monitorues i bordit, nga ana tjetër, survejon



E. Spahaj

29

menaxhimin duke vënë në pah performancat e dobëta ose veprimet përfituese (korruptive)

nga menaxherët e korporatës. Rolet menaxhuese dhe monitoruese kanë në vetvete detyra

specifike dhe nuk është gjithmonë e lehtë për të vendosur nëse një detyrë është më shumë në

linjën e menaxhimit apo të monitorimit;

Për shembull, nëse bordi kërkon të aprovojë transaksionin e një materiali me një ekzekutiv të

brendshëm (psh. kontratë me një menaxher brenda korporatës), bordi në këtë rast është jo

vetëm në rolin e tij menaxhues të të bërit të vendimeve themelore të biznesit, por gjithashtu

dhe në rolin e tij mbikëqyrës, në garantimin që transaksioni rrit vlerën e aksioneve në vend të

interesave të mëtejshme ekzekutive të thjeshta (p.sh. në interes të menaxherit).

Janë bërë debate të vrullshme nëse roli primar i bordit është për të menaxhuar apo për të

monitoruar, mbikëqyrur.

Bordi mund të delegojë autoritetin e tij menaxhues tek menaxherët e korporatës dhe delegime

të tilla janë kanë qenë standard kryesisht në korporatat amerikane.

Janë këta menaxherë, që në fakt menaxhojnë shumicën e korporatave publike në baza të

përditshme; Duke qenë i deleguar funksioni menaxherial tek ekzekutivët, drejtuesit e

korporatës (bordi) mbajnë përgjegjësi mbikëqyrëse për të siguruar se veprimet e ekzekutivëve

avancojnë biznesin e kompanisë dhe objektivat financiare. Për të lehtësuar funksionin

monitorues të bordit, dhe për të minimizuar strukturën me CEO dual, në mjedisin amerikan

vepron Akti Sarbanes-Oxley 2002, i cili kërkon që kompanitë publike të kenë një komision

auditimi të përbërë krejtësisht nga drejtues të pavarur (Sarbanes-Oxley Act, 2002). Po kështu

sipas NYSE CG Rules dhe Nasdaq Standarts, New York Stock Exchange dhe Nasdaq Stock

Market kërkojnë që kompanitë publike të kenë shumicën e drejtorëve të pavarur në bordet e

tyre dhe komisionet e auditimit të përbëhen nga drejtorë të pavarur.

Përkufizimi sipas (ft.com/lexicon) i përbërjes së bordit normalisht ka të bëjë me çështjet që

lidhen me pavarësinë e bordit (duke përfshirë edhe pavarësinë e komisioneve të bordeve),

diversitetin (përvojën e firmës dhe industrisë, sfondet funksionale etj) e anëtarëve të bordit

dhe dualitetin e CEO. Drejtorët e bordit mund të klasifikohen në tre kategori.

1. Drejtorët e brendshëm ose drejtorët e menaxhimit janë punonjës me pagë, siç është CEO,

presidenti, drejtori i përgjithshëm i financës.

2. Drejtorët e lidhur ose të afruar jashtë saj, janë ata që kanë një marrëdhënie para-

ekzistuese me kompaninë, të tilla si të afërmit e familjes dhe drejtuesit në pension.

3. Drejtorët e pavarur të jashtëm janë drejtorë që nuk kanë lidhje personale ose biznese që

merren me firmën.

Pavarësia e bordit i referohet një bordi të korporatës, që ka shumicën e drejtorëve të jashtëm

të pavarur. Krahasuar me një bord të dominuar nga brendësia, një bord i dominuar nga jashtë

besohet të jetë më vigjilent në monitorimin e sjelljeve menaxheriale dhe vendimmarrjes së

firmës (ft.com/lexicon).

Kërkesa e drejtuesve te pavarur, është themeluar me besimin se drejtues të jashtëm janë më

efektivë sesa drejtuesit e brendshëm në drejtim të monitorimit dhe të menaxhimit.

Opinionet dhe gjetjet nga kërkimet, megjithatë, janë të ndryshme në lidhje me vlerën e

pavarësisë së drejtuesve. Ka evidenca, në matjet financiare dhe jo financiare, të cilat pohojnë

se rritja apo ulja e pavarësisë së drejtuesve nuk ka efekt në performancën e korporatës.

Ndërkohë që disa opinione të tjera theksojnë se drejtuesit e jashtëm ndikojnë negativisht në



E. Spahaj

30

performancën e korporatës sepse drejtuesit e jashtëm kanë më shumë mundësi për të

mbështetur të drejtat e posaçme të menaxhimit sesa interesat e aksionarëve. Gjithashtu

evidentohet që duke rritur përfaqësimin e jashtëm, reduktohen kërkimet dhe shpenzimet për

zhvillim dhe një bord dominues i jashtëm ka më shumë mundësi për t’u vlerësuar si

“parashuta e artë” (“golden parachute”) nga ekzekutivët e kompanisë

(Singh&Harianto,1989) .

Studime të tjera, nga ana tjetër, vërejnë se rritja e përfaqësimit të jashtëm të bordit,

përmirëson performancën e korporatës në matje të llogarive financiare dhe çmimit të aksionit.

Për më tepër, kërkimet empirike tregojnë se një bord i pavarur ka mundësi për t’i dhënë fund

një CEO pas një periudhe të dobët të performancës financiare. Një bord i pavarur mund të

rrisë më mirë vlerën e aksioneve.

Duke dhënë rezultate kontradiktore në korrelacionin ndërmjet drejtuesit të pavarur dhe

performancës së korporatës, pyetja nëse dhe në çfarë përqindje bordi duhet të ketë në

përbërjen e tij drejtues te pavarur, ka qenë një subjekt debatesh të përhershme.

Duke nënvizuar autoritetin/përgjegjësinë e bordit për të qeverisur dhe për t’u angazhuar për

suksesin e korporatës si dhe duke u nisur nga përfitimi financiar ose tregues të tjerë të

performancës, ka pasur diskutime të shumta nëse drejtuesit, kur janë duke marrë vendime për

korporatat, duhet të konsiderojnë vetëm interesat e aksionerëve apo nëse ata duhet të

konsiderojnë gjithashtu dhe interesat e aktorëvë të tjerë të korporatës. Megjithëse ky

debat vazhdon, nisur dhe nga parimi themelor i ligjit të korporatës që bordi ngarkohet me

përgjegjësi menaxhuese dhe monitoruese për të siguruar që korporata i shërben më së miri

interesave të aksionerëve dhe qëllimit të maksimizimit të pasurisë së tyre, megjithatë është

bërë përgjithësisht e pranueshme se drejtuesit mund të konsiderojnë dhe interesat e aktorëve

të ndryshëm në korporatë duke qenë se suksesi i korporatës mund të matet edhe në terma të

tjera përveç treguesve financiarë.



E. Spahaj

31

KAPITULLI I TRETË: DUALITETI I CEO, ARGUMENTAT PRO DHE

KUNDËR DHE IMPLIKIMI NË KORPORATË.

3.1 Statusi Aktual i Dualitetit CEO-Kryetar Bordi

Struktura e lidershipit në korporata mund të përshkruhet me termat strukturë qeverisëse e

dyfishtë dhe strukturë qeverisëse e ndarë. Termi dualitet përshkruan strukturën e udhëheqjen

e korporatës kur një person mban të dyja pozicionet e CEO dhe Kryetarit të Bordit në një

organizatë (Finkelstein&D'Aveni 1994). Dualiteti i CEO i referohet situatës kur CEO mban

edhe pozitën e kryetarit të bordit (ft.com/lexicon).

Studimi (Yasser, Mamun dhe Syriya 2014), evidenton se terminologjia dualiteti i CEO në

literaturë është e ndryshme; pozicioni i dyfishtë, (CEO dhe kryetari është i njëjti individ)

gjithashtu referohet si CEO/Kryetar i kombinuar (Finkelstein&D'Aveni, 1994; Gjyqtari et al.

2003 dhe Lam&Lee 2008), kryetari i kryesuar nga CEO (Bhagat&Bolton, 2008), struktura

unike e udhëheqjes (Brickley et al. 1997), CEO i përbashkët CEO/kryetar (Daily&Dalton,

1997) dhe CEO si kryetar, ndër të tjera.

Bazuar në studimin e (Vo. Th., 2010), themi se dualiteti si model qeverisës ka qenë struktura

zotëruese në qeverisjen e korporatave në Shtetet e Bashkuara të Amerikës, ky fakt

konkretizohet në studimin e tij me të dhënat e mëposhtme:

a. Studimi i Forbes Executive Compensation Survey, në vitin 1989, nga 661 koorporata

amerikane, 81% e tyre gëzonin strukturën duale, ku në lidership i njëjti individ kryente

detyrën e CEO edhe atë të Kryetarit të Bordit; në rreth 14% të kompanive rolet ishin të ndara

si dhe rreth 5% e kompanive nuk e kishin të parashkruar në strukturën e tyre pozicionin e

Kryetarit të Bordit.

b. Në vitin 1992, New York Times raportoi se 75% deri 80% e kompanive kishin një

ekzekutiv, i cili mbante pozicionin e CEO dhe pozicionin e Kryetarit të Bordit.

c. Në mënyrë të ngjashme, në vitin 1992, një studim nga International Excutive Korn Ferry,

doli në përfundimin se vetëm në 20%, të 1000 korporatave më të mëdha në Shtetet e

Bashkuara të Amerikës, Kryetari i Bordit nuk shërbente edhe si CEO i korporatës.

Dualiteti nuk është më trendi i strukturës qeverisëse të kompanive amerikane, megjithatë

mbetet struktura më popullore, kështu sipas (Spencer Stuart, 2015), 52% e kompanive në

indeksin S & P 500 janë të udhëhequr nga një CEO dual, ndërsa 29% kanë një kryetar bordi

të pavarur dhe 19% një ekzekutiv ose një kryetar tjetër nga jashtë. Në vitet e fundit, tendenca

ka lëvizur vazhdimisht drejt ndarjes kështu në 2006, 71% e kompanive S&P 500 u drejtuan

nga një CEO dual dhe në 2001, 77% ishin me CEO dual (Spencer Stuart, 2010).

Një studim i kryer nga (Coombes&Wong, 2014), ka konkluduar se ndarja e dy roleve të CEO

dhe CHAIR ka fituar popullaritet në vitet e fundit, sidomos mbas krizës së vitit 2008.



E. Spahaj

32

3.2 Dualiteti dhe argumenta teorikë

Dualiteti si strukturë qeverisëse e kompanisë ka patur përhapje të gjerë kryesisht në Amerikë,

por me kalimin e viteve janë shfaqur luhatje, për ta mbështetur ose shmangur këtë strukturë,

reflektuar kjo në masat rregulluese të marra herë pas here me miratimin e ligjeve e

rregulloreve kufizuese të dualitetit. Në studiues e akademikë ka një konfuzion dhe kundërshti

të hapur lidhur me shkaqet dhe pasojat e strukturës drejtuese të kompanisë, se çfarë i detyron

firmat të zgjedhin dualitetin ose jo dualitetin dhe si ndikojnë secila prej këtyre strukturave

drejtuese në performancën e kompanisë. Në fillim të viteve 2000 në Amerikë, si reagim ndaj

skandaleve të korporatave dhe paqëndrueshmërisë financiare, disa aksionerë dhe ekspertë të

qeverisjes korporative kanë argumentuar se duhet të ketë ndarje më të madhe dhe se bordi

duhet të mbikqyret nga një drejtor i pavarur udhëheqës (NACD). Në rastin kur kompanitë

kanë të njëjtin individ CEO dhe kryetar bordi, emërojnë një drejtues-udhëheqës, i cili bën

adresimin e konfliktit të interesit dhe kostot e agjencisë, të cilat shkaktohen nga struktura e

pandarë (Lorsch&Lipton, 1993). Puna e drejtuesit-udhëheqës është të këshillojë CEO-kryetar

bordi në përzgjedhjen e anëtarëve të komitetit të bordit si dhe të kujdeset për axhendën e

takimeve të bordit. Gjithashtu, drejtuesi-udhëheqës kryeson seancat ekzekutive të drejtorëve

të pavarur (Balsam&Upadhyay, 2009). Bashkë me rritjen e numrit të kompanive që kanë një

kryetar bordi të veçantë, ka pasur një rritje të numrit të kompanive që kanë emëruar një

drejtues udhëheqës për të punuar me individin, i cili shërben edhe si CEO dhe si kryetar bordi

(Balsam&Upadhyay, 2009). Nga kompanitë që kanë kombinuar pozicionet e CEO dhe

kryetar bordi, në vitin 1996 në më pak se 1% e tyre gjen një drejtues udhëheqës, një gjë që ka

ardhur në rritje, kështu në vitin 2000 kemi rritje prej 4%. Në vitin 2005 në 68% të kompanive

me CEO-kryetar bordi të kombinuar kishin edhe një Drejtues Udhëheqës (Vo.Th., 2010).

3.3 Argumenta pro dualitetit

Mbështetësit e dualitetit argumentojnë se është një strukturë superiore në tregun konkurrues

(Baliga, Moyer&Rao, 1996), nisur nga fakti që përzgjedhja e CEO nga bordi i korporatës për

të qenë dhe kryetar është bërë duke u bazuar në njërin nga dy treguesit e rëndësishëm: në

aftësitë për të udhëhequr dhe bordin dhe skuadrën e menaxhimit, ose në aftësinë e treguar për

ta drejtuar kompaninë drejt suksesit. Në vitin 2004, Shoqata Kombëtare e Drejtorëve të

Korporatave (NACD) mblodhi anëtarët kryesorë të bordit dhe ekspertët e fushës, në botimin

rezultues, Raporti i Komisionit Blue Ribbon NACD mbi Lidershipin e Bordit, komisioni nuk

ka gjetur një korrelacion midis strukturës së udhëheqjes dhe performancës së një bordi apo të

kompanisë. Ndaj, këshilloi bordet të përcaktojnë se cila strukturë lidershipi është më e

përshtatshme për situatën e tyre dhe më pas të shqyrtojnë se si po zbatohet ky sistem i

drejtimit.

Sipas (Harris&Helfat, 1998) duke kombinuar pozicionet e CEO dhe kryetar bordi reduktohen

kostot e transferimit të informacionit midis udhëheqësve të kompanisë. Një pozicion i

kombinuar CEO dhe kryetar bordi shmang nevojën për transferimin e informacionit që duhet

të ndodhë në qoftë se individë të ndryshëm mbajnë pozicionet e CEO dhe kryetar bordi. Për

shkak se transferimi i informacionit mund të jetë i kushtueshëm, jo në kohën e duhur, ose jo i

plotë, mbajtja e informacioneve kritike nga një CEO dhe kryetar bordi i kombinuar mund të



E. Spahaj

33

përmirësojë aftësinë e atij individi për të kryer përgjegjësitë e menaxhimit (Harris&Helfat,

1998).

Studiues të strukturave qeverisëse të kompanive dhe ndikimit në performancën e drejtuesve

kanë konkluduar se një pozicion i kombinuar siguron një strukturë komanduese të unifikuar

dhe redukton koston e kompanisë për vendimmarrje. Duke rritur kolegjialitetin dhe

bashkëpunimin midis drejtorëve të bordit dhe drejtuesve të kompanisë, një CEO dhe kryetar

bordi mund të lehtësojë konsensusin që çon në një vendimmarrje efikase (Baliga,

Moyer&Rao, 1996). Kështu një CEO-Kryetar ka më shumë autoritet si dhe shpejtësi në

marrjen dhe zbatimin e vendimeve strategjike për kompaninë, pasi nuk i duhet të negociojë

me një bord që drejtohet nga një kryetar tjetër. Në këto raste përgjegjësia për performancën e

kompanisë dhe se kush është në krye të kompanisë bëhet më e qartë.

Një argument tjetër në favor të dualitetit, është se një CEO dhe kryetar i kombinuar mund të

rrisë performancën e bordit në lidhje me përgjegjësitë e tij të menaxhimit duke lehtësuar

bashkëpunimin ndërmjet drejtorëve të bordit dhe drejtuesve të kompanisë (Clark, 2005). Disa

studiues kanë sugjeruar se një bord mund të kryejë më mirë rolin e tij menaxherial kur ka një

lidhje kolegjiale dhe përkrahëse ndërmjet drejtorëve dhe drejtuesve (Ribstein, 2002).

Argumentat pro formës së kombinuar të pozicioneve CEO-kryetar bordi, mbështeten fort tek

rritja e performancës manaxheriale të bordit. Bordi i drejtorëve do të përfitojë nga të paturit

një Kryetar, i cili ka njohje të thellë për kompaninë, për më tepër, një kryetar bordi, i cili

shërben gjithashtu si CEO ka të ngjarë të shpenzojë më shumë kohë në kompani, të ketë më

shumë informacion të detajuar në lidhje me pikat e forta dhe të dobëta të kompanisë, të ketë

kuptim më të thellë të situatës operacionale dhe financiare të kompanisë. Supozohet se CEO,

do ta verë në përdorim njohjen dhe përvojën e të qënit ekzekutivi më i lartë në kompani në

funksion të rolit tjetër, atë të kryetarit të bordit, duke ja bërë kështu punën më të lehtë bordit

si për të kuptuar, për të diskutuar dhe për të marrë vendime për kompaninë.

Në tetor 2014, aksionerët e Bank of America, mbështetën propozimin që i lejon z. Moynihan

të mbajë pozicionin e CEO dhe kryetar bordi, propozim i bordit që anulloi në mënyrë të

njëanshme një votim të aksionerëve të vitit 2009 për ndarjen e dy roleve. Bordi argumentoi se

ndarja e roleve ishte një vendim i bërë në një epokë tjetër - në thellësitë e krizës financiare

kur mbijetesa e Bankës së Amerikës ishte në dyshim. Ndër bankat më të mëdha në Amerikë,

vetëm Citigroup ka një kryetar të pavarur (Corkery, 2015).

3.4 Argumenta kundër dualitetit

Mbështetësit e ndarjes të pozicioneve CEO dhe kryetar bordi, agumentojnë se ndarja rrit

performancën e bordit në drejtim të cilësisë së vendimmarrjes. Duke patur kryetar bordi një

person, i cili nuk është një ekzekutiv i kompanisë, ai mund të sjellë njohuri dhe pikëpamje të

ndryshme, të cilat e ndihmojnë bordin të njihet me “dy anë të medaljes”. Një bord me të

njëjtin CEO dhe kryetar, mund të ketë mungesë të skepticizmit të nevojshëm për të

ekzaminuar informacionin që është filtruar nga CEO para se t’i jepet bordit (Vo, 2008).

Mbrojtësit e CEO dhe kryetar si pozicione të veçanta, nga ana tjetër, nuk ia atribuojnë

dominimin e dualitetit konkurrencës apo efikasitetit, por zhvendosjes drejt një strukture



E. Spahaj

34

qeverisëse të “parësisë së CEO” ose “diktaturës së CEO” (Ramirez, 2007) dhe të ndikimit të

tepruar të menaxhimit ekzekutiv në proçesin e përzgjedhjes së bordit. Mbështetësit e roleve të

veçanta të CEO dhe kryetar e konsiderojnë dualitetin si shkakun e dështimit të bordeve të

korporatave për të ushtruar përgjegjësitë e tyre të menaxhimit dhe monitorimit për të

mbrojtur interesat e aksionerëve (Baliga, Moyer & Rao, 1996).

Në arsyet për të ndarë rolin e CEO dhe kryetarit të bordit, CIF (Corporate Finance Institut),

rendit problemin e agjencisë, konfliktin e interesit të shpjeguar me dy shembujt e mëposhtëm.

Shembulli 1• Bordi i drejtorëve voton për rritjen e pagës ekzekutive. Nëse CEO është

gjithashtu kryetar bordi, lind një konflikt interesi për shkak se do të votonte për kompensimin

e vetes.

Shembulli 2• Bordi i drejtorëve është përgjegjës për vlerësimin e performancës së drejtuesve

të tillë si CEO. Nëse CEO mban gjithashtu pozicionin e kryetarit të bordit, atëherë ushtron

fuqinë për të vendosur nëse performanca është e kënaqshme.

Prandaj, qeverisja e mirë e korporatave sipas CIF realizohet nga një ndarje e CEO dhe

Kryetarit të Bordit.

Pyetja që shtrohet në këtë kapitull është “si implikon dualiteti në perfomancën organizative të

korporatës?” A ka të argumenta të mjaftueshëm për të mbështetur apo për të hedhur poshtë

dualitetin?

3.5 Dualiteti dhe menaxhimi i performancës së kompanisë

-Performanca/Performanca organizative, indikatorët e performancës organizative dhe lidhja

“dualitet-performancë organizative”.

Si fillim, të trajtojmë termat “performancë” dhe “menaxhim performance”, çfarë nënkuptojnë

këto terma. Ndër përkufizimet më të rëndësishme për performancën përfshihen:

“Një proçes, i cili kontribuon në menaxhimin e efektshëm të individëve dhe skuadrave në

mënyrë që të arrihen nivele të larta performance organizative. Si e tillë, ajo vendos kuptim të

barabartë rreth asaj që duhet të arrihet dhe një përqasje në të udhëhequrit dhe të zhvilluarit e

njerëzve që do të sigurojnë arritjen e tij” (Armstrong dhe Baron, 2004).

“Një përqasje sistematike për të përmirësuar performancën individuale dhe të skuadrës në

mënyrë që të arrihen qëllimet organizative… përqasja që ndërmerr duhet të varet nga

organizimi yt: kultura, marrëdhënia me punonjësit dhe llojet e punëve që ata bëjnë” (Hendry

et al., 1997). “Për të përmirësuar përqendrimin strategjik dhe efektivitetin organizativ përmes

përmirësimeve të vazhdueshme e të sigurta në performancën e individëve dhe skuadrës”.

(Philpott dhe Sheppard, 1992).

Në këndvështrimin e organizatës, zakonisht performanca përkufizohet si një hapësirë në të

cilën anëtarët e organizatës kontribuojnë për të përmbushur qëllimet e organizatës. Punonjësit

janë një burim parësor në avantazhet konkurruese në organizatat, të cilat ofrojnë shërbime.

Nga ana tjetër, një performancë angazhuese i trajton punonjësit si një burim i rëndësishëm

brenda organizatës dhe e vlerëson shumë zërin e tyre. Performanca e punonjësve luan një rol

të rëndësishëm për performancën e organizatës.



E. Spahaj

35

Performanca e punonjësit është puna apo detyra që ky i fundit përmbush ose jo në organizatë.

Performanca e punonjësve mund të përfshijë; sasinë e outputit, cilësinë e outputit, kohën e

realizimit të outputit, prezencën në punë si dhe bashkëpunimin. Përmirësimi i performancës

individuale të punës mund të përmirësojë performancën e organizatës në tërësi.

Studimi i performancës në organizatë ka qenë në fokus të menaxhimit të burimeve njerëzore.

Në një nivel analize organizacionale, supozohet se një organizatë që ka një performancë të

mirë, është ajo që i realizon objektivat e saj me sukses, me fjalë të tjera ajo që po

implementon me efektivitet një strategji të përshtatshme (Otley, 1999). Modeli AMO

përcakton performancën si një funksion të Aftësisë, Motivimit dhe Oportunitetit të

punonjësve për të qenë pjesëmarrës aktiv në organizatë. Kjo do të thotë, që një organizatë do

të kishte më shumë përfitim, nëse do ta organizonte proçesin e punës në një mënyrë, që

punonjësit e thjeshtë të kenë oportunitetin (O) të kontribuojnë dhe kjo arrihet duke u dhënë

atyre mundësinë, që të marrin vendime, duke pasur komunikim të përshtatshëm, sipas (Wood

dhe Wall, 2007) duhet t'u jepet mundësia dhe shansi për t'u përfshirë ose duke qenë në një

ekip të vetë-menaxhuar ose mundësinë për të dëgjuar zërin e tyre.

Në përpjekjet e tyre për të qenë efektivë, punonjësit, duhet të kenë: aftësitë (A) e

përshtatshme dhe njohuritë e duhura. Organizatat mund ta arrijnë këtë duke bërë të mundur

afrimin e punonjësve, të cilët i disponojnë këto njohuri ose duke trajnuar punonjësit e saj me

trajnime formale ose informale. Në fund, organizata duhet t’i motivojë (M) punonjësit, që ata

t’i venë aftësitë e tyre në shërbim të kompanisë. Deklarime mbështetëse gjejmë tek Huselid

(1995) dhe Appelbaum et al. (2000), organizatat duhet të sigurojnë punëtorë të aftë dhe të

kualifikuar nëpërmjet një procesi të saktë të rekrutimit dhe përzgjedhjes e më tej duhet të

sigurojnë trajnimin e nevojshëm të tyre.

Menaxhimi i performancës është një proçes menaxhimi me anë të të cilit sigurohemi, se

punonjësi po fokusohet në punën e tij në mënyrë që organizata të arrijë objektivat e veta. Kjo

realizohet në 3 faza: (a) vendosja e pritshmërive për performancën e punonjësit, (b) zhvillimi

i dialogut mes mbikëqyrësit dhe punonjësit për të mbajtur performancën në rrugën e duhur,

(c) matja e performancës aktuale në krahasim me pritshmëritë. Armstrong, e përkufizon

menaxhimin e performancës “si përpjekje për të marrë rezultate të mira nga e gjithë

organizata duke kuptuar dhe menaxhuar brenda një kornize të përcaktuar, performancën dhe

objektivat e përcaktuara, standardet dhe kompetencat e kërkuara”. “Menaxhimi i

performancës” është një proçes dizenjimi dhe ekzekutimi i strategjive motivacionale,

ndërhyrje në objektiv për të transformuar potencialin e burimeve njerëzore në performancë.

Të gjitha qeniet njerëzore kanë brenda vetes potenciale në disa ose shumë fusha.

Indikatorët e Performancës dhe Metodat e Matjes së Performancës

Sipas studimeve të autorëve Kaplan&Norton 1992, 1996, mund të listohen indikatorët

kryesorë të performancës, karakteristikat dhe metodat e matjes së performancës.

Një vlerësim organizativ është një proçes sistematik për të marrë informacion të vlefshëm në

lidhje me performancën e një organizate dhe faktorët që ndikojnë tek performanca. Ajo

ndryshon nga llojet e tjera të vlerësimeve, sepse vlerësimi fokusohet në organizimin si njësi



E. Spahaj

36

primare e analizës. Të menaxhuarit e perfomancës organizative është më shumë se një

vlerësim vjetor. Ka të bëjë më shumë me arritjen e qëllimeve të përkthyera në rezultate.

Menaxhimi i performancës fokusohet jo vetëm te individi si pjesë e personelit, por edhe tek

grupet e punës, programet, proçeset dhe organizata në tërësi. Një program i zhvilluar mirë

mbi menaxhimin e performancës adreson çështjet e performacës si organizative ashtu edhe

individuale dhe e bën të suksesshme krijimin e një ambienti efektiv. Organizatat janë

vazhdimisht duke u përpjekur për t’u përshtatur, për të mbijetuar. Megjithatë, ato nuk janë

gjithmonë të suksesshme. Për të kuptuar më mirë, atë që organizatat, mund ose duhet të

ndryshojnë, për të përmirësuar aftësinë e tyre për të operuar, organizatat mund të kryejnë

vlerësime organizative permes indikatorëve të perfomancës. Indikatorët kryesorë të

performancës (IKP) (Kume, 2010) duhet të kenë disa karakteristika të përgjithshme si:

Duhet të reflektojnë qëllimet e organizatës.

Të jenë vendimtarë në suksesin e organizatës.

Duhet të jenë të përcaktueshëm nga ana sasiore (të matshëm).

Të jenë afatgjatë (mënyra se si maten nuk duhet të ndryshojnë shpesh).

Qëllimet për një IKP mund të ndryshojnë.

Për qëllimet që lidhen me IKP duhet të përcaktohen synime dhe iniciativa për t’i

plotësuar ato.

Duhet të kufizohen në ato më thelbësoret për organizatën për të arritur qëllimet e saj.

Një numër i vogël i IKP, mbajnë të përqëndruar gjithë personelin.

Çdo njësi, pjesë e një departamenti duhet të ketë indikatorët kryesorë të performancës

që përmblidhen në indikatorët kryesorë të performancës organizative.

Shndërrohen në mjete të menaxhimit të performancës kur ato komunikohen në të

gjithë organizatën.

IKP i japin çdo punonjësi në organizatë një vizion të qartë të çështjeve të

rëndësishme.

Treguesit Financiarë të Performancës

Në zhvillimet teorike ka debat për rëndësinë relative të treguesve financiarë dhe treguesve jo

financiarë në vlerësimin e performancës, e më tej në rezultatet e menaxhimit të saj.

Performanca financiare është matja e performancës financiare të organizatës si një e tërë dhe

të matjes së performancës së projekteve kryesore.

Tradicionalisht, treguesit e performancës financiare janë të ndarë në kategoritë e

mëposhtme:

Rentabiliteti

Likuiditeti / kapital pune

Grup ingranazhesh

Raportet me investitorët (kthimet nga investimi)

Treguesit jo financiarë të performancës



E. Spahaj

37

Ndër treguesit kryesorë të performancës së një organizate që nuk kanë të bëjnë me financat e

saj janë:

- Pjesa e tregut.

- Numri i të punësuarve/norma e qarkullimit.

- Numri i produkteve/shërbimeve.

Kompanitë masin performancën e tyre duke vlerësuar vetëm situatën financiare, për

shembull, duke matur vetëm rritjen e të ardhurave ose efektshmërinë e kostos. Konceptet e

Kaplan dhe Norton, sfiduan matjen tradicionale të performancës të fokusuar në një aspekt.

Ata konstatuan se vetëm shqyrtimi i rezultatit financiar nuk ofronte një kuadër të plotë për

performancën e gjithë kompanisë; kjo në fakt nuk anashkalonte faktorët e tjerë, që luajnë rol

në performancën e kompanisë.

Kaplan dhe Norton, propozuan që organizatat të marrin në konsideratë të gjithë faktorët, që

ndikojnë në të gjithë aspektet e performancës me qëllim krijimin e një kuadri të balancuar.

Ata nxitën kompanitë të pyesnin dhe të matnin, “nëse ne do të jemi të suksesshëm nga ana

financiare (misioni final i biznesit), çfarë duhet të realizojmë me sukses nga këndvështrimi

dhe perspektiva e klientëve tanë dhe e palëve të interesuara?” dhe “nëse ne përmbushim këto

nevoja, çfarë duhet të realizojmë mirë nga brenda organizatës?”, (Kaplan&Norton, 1996).

Duke iu përgjigjur këtyre pyetjeve, organizatat do të vlerësojnë performancën e tyre nga të

gjitha perspektivat; ato financiare, të klientit dhe të brendshme. Përgjigjet e këtyre pyetjeve

do të përcaktojnë se çfarë është më e rëndësishme për t’u realizuar në përmbushjen e qëllimit

final të suksesit financiar të një kompanie. Sapo një organizatë të identifikojë çfarë është më e

rëndësishme për të kryer, më pas ajo mund të hartojë një sërë masash për të ndjekur

realizimin e aktiviteteve që po kryen (Kaplan&Norton, 1996).

Tërësia e masave e parë nga të gjitha prespektivat formuloi atë që njihet si Matrica e

Balancuar e Vlerësimit (BSC-Balanced Score Card) (Kaplan&Norton, 1992).

Shumë organizata shprehen se matrica është elementi bazë i sistemeve të tyre të matjes dhe të

menaxhimit. Matrica e Balancuar e Vlerësimit, gjithashtu po përdoret nga organizata publike

dhe është formatuar e tillë që pjesë e saj të jenë dhe palët e interesuara si Ministria e

Financave, taksapaguesit, etj.



E. Spahaj

38

Figura 3. Matrica e Balancuar e Vlerësimit

Burimi:Përshtatur autori, Kaplan&Norton, 1992

Një mënyrë bashkohore e matjes së performancës organizative - Matrica e Balancuar e

Pikëve (Balanced Scorecard). Lidhja e planifikimit strategjik me matjet dhe

komunikimin.

Nga shkrimet e Kaplan dhe Norton, dhe nga marketingu fitimprurës i MBV nga konsulentët e

menaxhimit dhe distributorët e programit, ne konkludojmë se MBV, nuk është e mirë thjesht

për faktin se rendit masat në mënyrë të sistemuar, të mbledhura së bashku në katër apo pesë

kategori. Për më tepër, një MBV “e mirë” ... duhet të paraqesë strategjinë, komunikimin dhe

të nxisë zbatimin rigoroz të strategjisë në të gjitha nivelet e organizatës (Kaplan&Norton,

1996).

Lidhja me strategjinë:

Ndoshta kontributi më i rëndësishëm i Kaplan&Norton (2005), ishte të përcillnin se mjedisi i

kuadrit të performancës është një përgjegjësi kryesore e shoqërisë, në të cilën pjesëmarrja

direkte dhe e vazhdueshme e administratorëve të lartë (CEO) është thelbësore:

• në përcaktimin e vizionit dhe strategjisë për arritjen e tij,

• në implementimin e sistemit të matjes së performancës të përqendruar te strategjia,

• në komunikimin te nivelet e ulta të organizatës për aplikimin e sistemit.

“Në thelb, strategjitë janë një sërë marrëdhëniesh shkak-pasojë. Nëse ju dëshironi të arrini X

objektiv, çfarë duhet të ndodhë për të shkaktuar këtë rezultat? Matja e performancës do të

ndjekë trendin e progresit të organizatës ndaj rezultatit të dëshiruar të strategjisë”.

“Një MBV, pohon Kaplan, (1996), … i paraqet çdo punonjësi në organizatë, në një faqe të

vetme, historinë e strategjisë tuaj të plotë. Çdo masë është pjesë e zinxhirit të lidhjes shkak-

Strategjia e

Korporatës

Lidershipi

Strategjik

Performancë

e lartë

Kultura

organizative e

të mësuarit

dinamik

Klient -

Punonjës

Komunitet

Modelimi i Metodave

Matëse

Përshtatja e Teknologjive

Metoda

matëse

(metrics)



E. Spahaj

39

pasojë. Të gjitha masat lidhen qartësisht me rezultatet organizative. Ekziston një ekuilibër

ndërmjet rezultateve si rezultat i masave (financiare, klient/palët e interesuara) dhe nxitësve

të performancës (përfitimet, proçeset e brendshme, të mësuarit & rritja)”.

Siç përshkruhet më sipër, MBV, është një mjet për matjen e performancës që e plotëson atë

nga perspektiva shumë të rëndësishme.

Figura 4. Një Model i MBV (Balanced Scored Card Model)

Burimi: Kaplan&Norton, 1996

Indikatorët kryesorë të performancës duhet të koordinohen me kuadrin e Matricës së

Balancuar të Vlerësimit për të garantuar që të gjitha aspektet e matjeve janë përfshirë.

Matrica e Balancuar e Vlerësimit (MBV) është një instrument për matjen e performancës dhe

u krijua nga bota e biznesit. Matja e performancës, është një mënyrë për të monitoruar

performancën gjatë gjithë kohës, dhe vlerësuar nëse po realizohen qëllimet. MBV, u

prezantua nga Robert Kaplan, një profesor i Shkollës së Biznesit në Harvard, dhe David

Norton, themeluesi, presidenti dhe CEO i Palladium Group, në fillim të viteve 1990, si një

mënyrë e re për të matur performancën e biznesit. Organizatat e masin performancën për të

monitoruar ecurinë e aktivitetit të tyre në arritjen e qëllimit dhe misionit të të gjithë

organizatës.



E. Spahaj

40

KAPITULLI I KATËRT: EVIDENCAT EMPIRIKE NË MBËSHTETJE

DHE KUNDËR POZICIONEVE TË KOMBINUARA (DUALE) DHE TË

NDARA (JO DUALE) TË CEO

4.1 Dualiteti, evidencat empirike

Në këtë kapitull do të trajtojmë evidencat statistikore rreth impaktit të pozicionit dual të

CEO-kryetar bordi, në perfomancën e korporatës e matur në tregues financiarë dhe jo

financiarë. Fokusimi është në gjetjet që ofrojnë evidenca për të përqasur apo refuzuar

nocionin e dualitetit.

4.1.1 Dualiteti, evidencat mbështetëse

Struktura qeverisëse dhe performanca jo financiare e korporatave

Nga vrojtimet e kryera mbi ndikimet e strukturës drejtuese me pozicione të kombinuara në

performancën jo financiare të kompanisë kemi përzgjedhur tri raste për t’i trajtuar në studim:

përfshirjen në aktivitete ilegale të kompanisë, rastet kur CEO është dhe themeluesi i

kompanisë si dhe rastin e kompleksitetit organizacional dhe reputacionit të CEO.

Në vrojtimet jo financiare mbi ndikimin e dualitetit, tregues i rëndësishëm për kompaninë

është përcaktuar nëse gjatë kohës që struktura e qeverisjes është duale a është përfshirë ajo në

aktivitete ilegale. Një studim me këtë fokus është kryer nga Kesner, Victor dhe Lamont,

(1985), kampioni i studimit janë kompanitë e listuara në Fortune 500, të cilat gjatë periudhës

nga viti 1980 deri 1984 kanë patur strukturë të qëndrueshme duale ose jo duale. Në

kampionin prej 274 kompanish, 245 (89%) e kompanive kishin një individ, që shërbente si

CEO dhe si Kryetar Bordi dhe 29 (11%) e kompanive kishin dy individë që shërbenin në

pozicione të ndara. Studimi përcakton numrin e herëve kur kompanitë target janë akuzuar si

fajtore në çështjet gjyqësore ose ishin akuzuar (jo vetëm në nivel prezumimi por dhe në nivel

vendimi) në rastet kur gjykata kishte gjetur prova të konsiderueshme për kundravajtje ligjore,

të tilla si çmime diskriminuese, marrëveshje të lidhura, monopole, konspiracion dhe

kundravajtje të tjera të ligjit të konstatuara nga Akti Federal i Komisionit të Tregut për

periudhën e marrë në studim. Kërkuesit shkencorë konkluduan se firma ku një individ

shërben dhe si CEO edhe si Kryetar Bordi, e ka më pak të mundshme për t’u shoqëruar me

akte ilegale sesa ato firma në të cilat individë të ndryshëm e mbajnë këtë pozicion.

Sipas vëzhgimeve dualiteti si strukturë qeverisëse është e përhapur kryesisht në ato kompani

ku CEO është dhe themeluesi i saj, rezultate në këtë drejtim ka dhënë studimi i Daily dhe

Dalton (1993). Kampioni i tyre prej 186 firmash, përfshin firmat e vogla (punonjës më pak

se 500 individë, dhe gjenerimi i shitjeve pa i kaluar $20 milionë në vit). Vlerësimi i

performancës së firmave tregoi se 67% e firmave kanë struktura duale CEO-kryetar bordi.

Rezultatet theksojnë se prania e dualitetit të CEO do jetë më e lartë për ato kompani CEO e të

cilave është gjithashtu krijuesi i firmës (themeluesi): aty ku krijuesi vazhdon të drejtojë një



E. Spahaj

41

kompani, prania e dualitetit të CEO është 79%; në rastin kur dikush përveç krijuesit të

kompanisë shërben edhe si CEO, prania e dualitetit ulet në 44%.

Në studimin e tij Faleye (2003), ka përcaktuar në një kampion prej 2166 firmash disa faktorë

të performancës së kompanisë, që kontribuojnë tek struktura qeverisëse duale e saj. Studimi

zbulon se kompleksiteti organizacional dhe reputacioni i CEO rrisin propabilitetin e

strukturës duale, pra CEO të jetë dhe kryetar bordi. Gjithashtu, dhe në rastet e firmave kur

pronësia e brendshme është relativisht e madhe dhe kur bordi është i vogël, prania e dualitetit

të CEO është më i mundshëm.

Qëllimi i studimit të Gill dhe Mathur (2011), është të shqyrtojë ndikimin e madhësisë së

bordit dhe dualitetit të CEO mbi vlerën e firmave prodhuese kanadeze. Kampioni prej 91

kompanive prodhuese kanadeze, të listuara në bursën e Torontos (TSX), u studiua për

periudhën 3 vjeçare 2008-2010. Gjetjet tregojnë se dualiteti i CEO ka ndikim pozitiv në

vlerën e firmave prodhuese kanadeze. Përveç kësaj, madhësia e firmës, performanca e fortë

dhe rritja potenciale e saj ndikojnë pozitivisht në vlerën e firmave prodhuese kanadeze.

Dualiteti i CEO është në favor të firmave prodhuese kanadeze sepse përmirëson vlerën e

firmës, por mund të mos jetë i dobishëm për firmat shumë të mëdha shumëkombëshe. CEO

me qëllim rritjen e vlerës së firmës, mund të marrë rrezik të lartë për t’u zgjeruar në tregun

global. Dualiteti i CEO mund të çojë dhe në problemin e agjencisë, pasi CEO mund të mos

punojë në interes të aksionerëve të brendshëm dhe të jashtëm për të maksimizuar pasurinë e

tyre. Prandaj sipas studiuesve dualiteti i CEO duhet të përdoret me kujdes.

Yang dhe Zhao (2011), konstatojnë se kur konkurrenca bëhet më e ashpër, dualiteti i CEO

është një model më efektiv se udhëheqja e ndarë, sepse dualiteti minimizon kostot e

informacionit dhe kostot e kontrollit.

Struktura qeverisëse dhe performanca financiare e korporatave

Nga vrojtimet e kryera mbi ndikimet e strukturës drejtuese me pozicione të kombinuara në

performancën financiare të kompanisë kemi përzgjedhur tri raste për t’i trajtuar në studim:

gjendjen financiare të kompanisë sa ndikon dualiteti në falimentimin e saj, kthimin mbi

kapitalin ROE dhe pasurinë e shtuar të aksionerëve, si dhe rastin se si ndikon njoftimi për

ndryshimin e strukturës qeverisëse nga dualiteti në jo dualitet ose e kundërta në çmimin e

aksionit, tek ROA dhe tek ROE.

Studimi i Chaganti, Mahajan dhe Sharma (1985), përqëndrohet në marrëdhënien midis

dualitetit dhe gjendjes financiare (në prag falimentimi ose jo të firmave). Studiuesit kanë

përjashtuar nga ndikimi mbi kompanitë, kushtet e përgjithshme ekonomike si dhe specifikat

e industrisë me qëllim minimizimin e efekteve të tyre në falimentimin e saj. Studimit i ka

interesuar struktura e qeverisjes përpara momentit të falimentimit, nëse ka qenë me CEO dual

apo CEO jo dual. Kampioni i studimit janë 21 lloje të kompanive në industrinë e shitjes me

pakicë, gjatë periudhës 1970-1976. Në secilin nga 5 vitet e studimit, dhjetë deri në

dymbëdhjetë kompani falimentuan dhe pozicionet CEO, kryetar bordi i kishin të ndara.

Studimi konkludon se kur krahasojmë mostrën e dy grupeve të kompanive të atyre që

falimentuan dhe të atyre që nuk falimentuan, nuk ka dallime statistikisht të rëndësishme nëse



E. Spahaj

42

këto kompani i kanë pozicionet CEO, kryetar bordi të ndara apo të kombinuara. Chaganti,

Mahajan dhe Sharma konkluduan se dualiteti nuk është “një tregues i mundshëm për të bërë

diferencën mbi shanset e dështimit të korporatave”.

Në studimin e tyre Donaldson dhe Davis (1991), krahasojnë kthimin mbi kapitalin (ROE) të

kompanive dhe pasurinë e shtuar të aksionerëve për tri vite 1985-1987, duke analizuar

performancën financiare të kampionit prej 321 kompani të mëdha dhe të vogla, të Fortune

500, në shtatë shtete të ndryshme. 76% e kompanive kishin një strukturë të kombinuar CEO

dhe kryetar, ndërsa 24% e tyre kishin individë të ndryshëm, që shërbenin në rolet e CEO dhe

kryetar. Gjetjet e studimit janë: kthimi mesatar mbi kapitalin rezulton 14,75% për kompanitë

me dualitet CEO dhe Kryetar; ndërsa 11,49% për kompanitë me pozicione të ndara. Kjo

diferencë midis dy llojeve të strukturave qeverisëse konsiderohet sinjifikante. Dhe duke i

marrë në konsideratë efektet e karakteristikave të industrisë, rezulton se struktura duale CEO

dhe kryetar lidhet me nivele më të larta të kthimit mesatar mbi kapitalin, se sa struktura e

pozicioneve të ndara. Përsa i takon fitimit mbi pasurinë e aksionerëve rezulton një diferencë

jo sinjifikative, me ose pa kontroll të efekteve të industrisë përkatëse, ndërmjet të dualitetit

dhe jo dualitetit.

Kërkues, si Baliga, Moyer dhe Rao (1996), studiuan performancën financiare të kompanive të

cilat e kanë ndryshuar strukturën drejtuese ekzistuese të tyre, në dualitet (CEO i njëjti individ

me Kryetar Bordi) ose në pozicione të ndara. Kampioni i përdorur prej 181 kompani Fortune

500, periudhe studimi nga viti 1986-1991. Kërkuesit i kanë vëzhguar strukturat qeverisëse të

kampionit për të gjithë periudhën e studimit dhe rezultoi që 111 kompani (61,3%) kanë

kombinuar pozicionet, 12 kompani (6,6%) i kanë ndarë pozicionet dhe 58 kompani (32%)

kanë ndryshuar strukturën e lidershipit drejt dualitetit gjatë periudhës së studimit.

Studimi është bazuar në krahasimin e efekteve (ndryshimeve) të çmimit të aksionit, të ROE,

të ROA mbas njoftimit të ndryshimit të strukturës qeverisëse për të tre kategoritë e

kompanive, gjatë periudhës 1986-1991. Zbulimet janë se pas njoftimit për ndryshim të

strukturës qeverisëse drejt dualitetit ose jo dualitetit kemi efekt jo sinjifikativ në çmimin e

aksioneve si dhe efekte të pamatura në ROE ose ROA. Sipas këtij studimi nuk ka evidencë

statistikisht të rëndësishme që të pohojë se dualiteti ndikon në performancën financiare.

Kërkuesit konkludojnë se thirrja për të ndryshuar dualitetin është më shumë një mënyrë

simbolike për të sinjalizuar se bordi po teston në mënyrë sinjifikative rolin e tij drejtues, sesa

një mënyrë për të motivuar ndryshime rrënjësore në performancën e firmës.

Kriza globale financiare e vitit 2008, ka kërkuar rishikimin e dualitetit të CEO në Amerikë

dhe vende të tjera, për shkak të humbjes së perceptuar të kontrolleve dhe balancave dhe

abuzimit që rezulton nga pushteti. Kriza financiare e vitit 2008, paraqet një mundësi unike

për të eksploruar efektet dhe qëndrimet ndaj dualitetit të CEO.

Morgan et al. (2011) konstatojnë se fondet e përbashkëta, mbështesin 90% të propozimeve të

aksionarëve që kanë për qëllim deklasifikimin e bordit, por mbështesin vetëm 34% të

propozimeve që bëjnë thirrje për të ndarë pozicionet e CEO dhe kryetarit të bordit.

Carty dhe Weiss, kanë hetuar nëse dualiteti i CEO lidhet me dështimin e bankës dhe nëse

rregullatorët e bankave, janë kundër dualitetit të CEO. Autorët kanë hetuar bankat e tregtuara

publikisht në SHBA, që morën fonde të ndihmës federale ndërsa ndaj rregullatorëve të

bankave përdorën intervista të strukturuara. Rezultatet e kërkimit nuk treguan asnjë



E. Spahaj

43

korrelacion midis dështimit të bankës dhe dualitetit të CEO. Konstatim jo i pritur nga autorët

ishte se rregullatorët pranuan dualitetin e CEO për disa arsye dhe nuk kishin në rend dite

masa për ta kufizuar atë (Carty dhe Weiss 2012).

4.1.2 Struktura qeverisëse e ndarë, evidenca empirike mbështetëse

Struktura qeverisëse dhe performanca jo financiare e korporatave

Një nga problemet më të mprehta lidhur me lidershipin është nëse do të munden strukturat

qeverisëse të largojnë nga pozicioni ekzekutiv individë të paaftë ose të korruptuar.

Studimi i Harrison, Torres dhe Kukalis (1988) analizon normën e qarkullimit për pozicionin e

CEO dhe kryetar bordi në periudhën 1987-1990. Qarkullimi përcaktohet duke ekzaminuar në

qoftë se personi që mbante pozicionin në 1987 mbetej në të njëjtin pozicion deri në 1990.

Kampioni i studimit janë 671 kompani të mëdha të prodhimit publik ku 72% e tyre

konsoliduan pozicionet e lidershipit që një individ mbante bashkë dy pozicionet e CEO dhe

kryetar bordi. Rezultatet nga studimi treguan se norma e qarkullimit (turnover rate) për CEO

që mbante vetëm një pozicion ishte 15%, ndërsa norma e qarkullimit për CEO që mbante të

dy pozicionet ishte vetëm 10%.

Të tjera studime empirike që fokusohen në qarkullimin e CEO në kompani me performancë

të dobët dalin në përfundimin se është e vështirë për të ndërruar një CEO me performancë të

ulët në qoftë se ky CEO gjithashtu mban pozicionin e kryetarit të bordit. Zbulimi i

rëndësishëm dhe i qëndrueshëm nga studimet për qarkullimin e CEO qëndron në faktin se

“kur i njëjti individ mban të dy pozicionet, gjasa që bordi të shkarkojë nga detyra CEO

zvogëlohet”.

Brickley, Coles dhe Jarell (1997), studiojnë kompanitë me strukturë qeverisëse me CEO dual

dhe CEO jo dual për të krahasuar vlerën e kompensimit (pagës dhe format e tjera të

shpërblimit) dhe zgjatjen e kohë mbajtjes së pozicionit të CEO. Kampioni i studimit përfshin

628 kompani të survejuara nga FORBES për ekzekutivët e tyre në vitin 1988, ku 535

kompani (85%) kanë dualitet dhe 93 kompani (15%) nuk kanë dualitet.

Studimi zbulon se pagesa dhe kohëmbajtja e pozicioneve të CEO dual, janë dukshëm më të

larta se e CEO që nuk shërbejnë si kryetar bordi. Pagesa mediane totale për CEO dual ishte

afërsisht 46% më e lartë se e CEO jo dual. Kohë mbajtja mediane e pozicionit të CEO dual

është 6,92 vjet, kohëmbajtja mediane për CEO jo dual është 2,92 vjet. Nga gjetjet mund të

themi se dualiteti pra i njëjti person CEO dhe kryetar është më i prirur për të nxjerrë pagesë

shtesë si dhe të qëndrojë në fuqi më gjatë. Gjithashtu dualiteti sjell reduktimin e

llogaridhënies, vështirëson shkarkimin nga puna në rastet e paaftësisë së CEO në të njëjtën

kohë dhe kryetar bordi.

Studimi i Sanders dhe Carpenter (1998) analizon ndikimin e ndërkombëtarizimit të një

kompanie në tendencën e strukturës drejtuese të kompanisë drejt dualiteti. Kampioni përfshin

258 kompani të cilësuara në 1992 nga Standart&Poor 500. Ndërkombëtarizimi i kompanisë,

pra shpërndarja gjeografike e aseteve, personelit dhe menaxhimit përballet me standarte

ligjore të ndryshme dhe kërkon nivel më të lartë të përpunimit të informacionit dhe

monitorimit të problemeve. Studimi supozon se kur niveli i ndërkombëtarizimit të një



E. Spahaj

44

kompanie rritet, ulet mundësia që kompania të ketë strukturë drejtuese duale (të kombinuar).

Rezultatet sugjerojnë se kompanitë me nivele të larta të ndërkombëtarizimit e kanë më të

mundshme implementimin e një strukturë drejtimi të ndarë që zgjeron kanalet e komunikimit

dhe shpërndan përgjegjësi ndërmjet liderëve të kompanive, rrit aftësinë e bordit për të

kontrolluar dhe menaxhuar duke përmirësuar informacionin. Studimi konkludon se ndarja e

pozicionit CEO dhe kryetar bordi mund të lejojë kompanitë të përballojnë kostot e larta të

agjencisë dhe të përpunimit të informacionit.

Struktura qeverisëse dhe performanca financiare e korporatave

Dualiteti është cituar shpesh si fajtor i dobësimit të performancës financiare në korporatat e

mëdha, ndërsa ekzistenca e një Kryetar Bordi joekzekutiv është konsideruar si arsye e

performancës konkuruese financiare të korporatave të tjera më të mëdha.

Kështu kundërshtarët e dualitetit argumentojnë humbjen prej 23,5 bilionë dollarë në 1992 të

General Motors, së bashku me humbjet e konsiderueshme të pjesës së tregut dhe vlerës së

tregut, si rezultat të vendimit të CEO-Kryetar Bordi, të asaj kohe, që detyroi mbikqyrjen e

bordit dhe frenimin e adoptimit të strategjive të duhura për t’u përshtatur në atmosferën

konkurruese (Kume, 2010).

Një tjetër shembull i shkatërrimit nga dualiteti i vlerës së aksioneve përfshin pagesën që i bëri

General Motors, Ross Perot, një menaxheri të jashtëm në bordin e General Motors, që ishte

gjithashtu një aksioner kryesor i kompanisë dhe një kritik me zë i menaxhimit të General

Motors. Shumë kritikuan CEO-kryetar bordi të asaj kohe, që frenoi kritikat e menaxhimit të

Ross Perot, kur CEO-kryetar bordi e drejtoi kompaninë të blinte aksionet e Perot me një

çmim premium prej 700 million dollarë (Kume, 2010).

Në mënyrë të ngjashme, mbështetësit e ndarjes së pozicioneve të lidershipit, lidhën humbjet e

IBM prej 5 billion dollarë në 1992, bashkë me humbjet e konsiderueshme të pjesës së tregut

dhe vlerës së tregut. Këto rezultuan nga kufizimi i testimit të bordit nga CEO-kryetar bordi, të

asaj kohe John Akers, i cili dha gjykimin e tij objektiv të vlerësimit të performancës së

menaxhimit. Për t’u ballafaquar me performancën e dobët financiare të GM dhe IBM nën

strukturën duale (të kombinuar) të lidershipit, mbështetësit e pozicioneve të ndara të

lidershpit argumentuan aftësinë e Compaq Comp., për të performuar në mënyrë konkurruese

nën lidershipin e Ben Rosen, një Kryetar Bordi joekzekutiv. Bordi i drejtuesve të Compaq

Comp., nën lidershipin e pozicioneve të ndara dhe mbi kundërshtimin e fortë të CEO së

kompanisë, adoptuan një linjë produktesh më të lira dhe më të suksesshme për të mbajtur

pjesën e tregut dhe për të mbetur konkurrues në industri. Përtej këtyre rasteve që lidhen me

dualitetin dhe performancën financiare negative, disa studime prezantojnë evidencat empirike

të ndarjes së pozicioneve të CEO dhe Kryetarit të Bordit, të cilat rezultojnë në performancë

më të mirë financiare të korporatave (Vo, 2010).

Një nga studimet e para që ka testuar ndikimin e e dualitetit në performancën financiare të

korporatave është studimi i Berg dhe Smith (1978). Matjet e performancës, janë bërë për tre

indikatorë si çmimi i aksionit, rikthimi i kapitalit dhe rikthimi në investime për periudhën

testuese 1974-1976. Kampioni i studimit është gjithë grupi i kompanive të Fortune 200 në



E. Spahaj

45

njëzet e tre industri, nga të cilat 59% kanë një individ në pozicionin e CEO-Kryetar Bordi,

ndërsa 41% e tyre kanë liderë të ndarë në këto pozicione.

Rezultatet e studimit tregojnë që kompanitë me dualitet të CEO përjetojnë ndjeshëm tregues

më të ulët në: çmimin e aksionit, rikthimin e kapitalit, dhe një rikthim në investime më të ulët

krahasuar me kompanitë që nuk kanë dualitet. Berg dhe Smith, sugjerojnë se kompanitë që

kombinojnë pozicionet CEO-Kryetar Bordi kanë performancë negative financiare më të lartë,

sesa kompanitë që kanë një pozicion të pavarur të kryetarit të bordit.

Studimi i Rechner dhe Dalton (1989, 1991) përcakton ndikimin e strukturës qeverisëse me

dualitet ose jo në rikthimin e aksioneve të axhustuara me riskun. Kompanitë kanë mbajtur

struktura drejtimi konstante, gjatë periudhës 1978-1983.

Kampioni përfshin 141 kompani të Fortune 500, nga të cilat 79% kishin një lider që shërbente

në të dy pozicionet, dhe 21% e tyre kishin dy liderë në këto pozicione.

Analiza e parë e këtyre informacioneve në 1989, konstatoi një diferencë statikistikisht jo

domethënëse në vlerën e aksioneve dhe në rikthimin e aksioneve të axhustuara me riskun

ndërmjet kompanive me dualitet dhe jo dualitet.

Në analizat e viteve pasuese të të njëjtit kampion prej 141 kompani në periudhë kohore 1978-

1983, duke fokusuar kërkimin në rikthimin në kapital, investime, dhe marzh fitimi të

kompanive, rezultatet tregojnë një marrëdhënie negative ndërmjet dualitetit dhe matjeve të

performancave. Rechner dhe Dalton zbuluan se kompanitë që kishin struktura të pavarura të

CEO dhe Kryetar Bordi, kishin nivel më të lartë të kthimit mbi kapitalin (ROE), kthim mbi

investimin (ROI) dhe marzh fitimi.

Investigimin e variacionit në rikthimin në asete (ROA) dhe efiçencën e kostos së prodhimit

ndërmjet kompanive me strukturë drejtuese të njëjtin person CEO dhe kryetar bordi si dhe

strukturë me dy individë të ndryshëm në pozicionin e CEO dhe Kryetar bordi e kanë kryer Pi

dhe Timme (1993).

Kampioni i studimit janë 112 kompani bankare të tregut publik për periudhën kohore 1987-

1990. Nga kampioni 93 banka (83%) i kanë të kombinuara pozicionet CEO dhe Kryetar

Bordi, ndërsa 19 banka (17%) i kanë pozicionet e ndara.

Rezultatet e studimit tregojnë se kompanitë me pozicione të ndara në mënyrë konstante dhe

sinjifikative kanë drejtuar më mirë kompanitë sesa ato me pozicione të kombinuara, në të dy

treguesit si në rikthimin në asete ashtu dhe në efiçensën e kostos së prodhimit. Nga këto

rezultate, studiuesit sugjeruan se funksionimi i monitorimit të bordit nuk është efektiv në një

strukturë drejtuese duale.

Boyd (1995), mat ndikimin e strukturës qeverisëse në industri të ndryshme. Kampioni

përfshin 192 kompani publike, në 12 industri, përqindja e kampionëve të kompanive me

dualitet në secilën industri varion nga 33% në 73%. Performanca financiare është matur si

mesatare e rikthimit në investim në periudhën 1980-1984. Rezultatet e këtij studimi tregojnë

se kombinimi i pozicioneve CEO dhe kryetar është i lidhur me performancën financiare

lehtësisht më të ulët të korporatës dhe se efekti i dualitetit në performancën financiare varion

përmes grupeve të industrisë. Boyd në studim përfshin një meta analizë nga zbulimet e shtatë

studimeve empirike të publikuara gjatë periudhës 1978-1993, kampioni i këtyre 7 studimeve

varion nga 42 në 800 kompani dhe fokusohen në matjet e performancës financiare, të

indikatorëve si rikthimi në kapital, rikthimi në investime, çmimi i aksionit dhe marzhi i



E. Spahaj

46

fitimit. Meta analiza tregon se ndarja e pozicioneve CEO dhe Kryetar Bordi është e lidhur me

performancë pak më të lartë financiare.

Studimi i Bebchuk, Cremers dhe Peyer (2007), fokusohet në marrëdhënien ndërmjet

centralizimit të pozicionit të CEO dhe vlerës e sjelljes së firmave publike. Centralizimi i

pozicionit të CEO është matur nga “CEO pay slice (cps)”, kompensim si një përqindje e

mbledhur e 5 kompensimeve më të mira të kompanisë. Kampioni përfshin 12,011 kompani

në 12 industri për vitet 1993-2004. CPS është produkt i disa variablave që lidhen me

drejtimin e korporatës, duke përfshirë CEO edhe pozicionin dual ose të ndarë CEO dhe

Kryetar Bordi. Nga studiuesit rezulton se një CEO që përdor fuqinë e tij për të dominuar

bordin dhe ligjvënësit e kompanisë ka rezultat një CPS të lartë. Studiuesit sugjerojnë se

dominancë e CEO, në të cilin dualiteti mund të jetë faktor kontribues, ekzagjeron problemet e

agjencisë të cilat mund të ulin performancën financiare të kompanisë dhe bëjnë që shkarkimi

ose zëvendësimi nga detyra i CEO të jetë më i vështirë ose i pamundur. Centralizimi më i

madh i pozicionit të CEO dhe CPS më e lartë, lidhen me vlerë më të ulët të firmës, rikthim

më të ulët në asete të industrisë së axhustuar, rikthim më të ulët të aksionit. Studiuesit

konkludojnë se sa më dominant është CEO brenda strukturës drejtuese të kompanisë, aq më

pak impakt ka performanca e tregut në kohëzgjatjen e pozicionit të CEO.

Si ndikon dualiteti dhe njoftimi i ndryshimit të strukturës qeverisëse drejt dualitetit ose

strukturës së ndarë dhe ndikimi në performancën financiare të kompanisë është studiuar nga

Balsam dhe Upadhyay (2009).

Studimi përfshin të dhënat e ExecuComp gjatë periudhës 10 vjeçare 1996-2005 për 1500

kompani. Në këtë kampion në vitin 1996, 24% e tyre kanë pozicione të ndara të CEO,

kryetar bordi ndërsa në vitin 2005 janë afërsisht 40% e tyre me pozicione të ndara. Gjetjet e

studimit janë se ndarja e pozicioneve CEO-Kryetar Bordi, lidhet me performancë të

përmirësuar financiare, si rikthim në asete, raporti i shitjeve në asete. Ndonjëherë funksioni i

drejtorit udhëheqës nuk ka efekt dhe herë tjetër ka efekte negative, pra duke patur një lider

udhëheqës nuk është një zëvendësim për të pasur pozicione të ndara të CEO- Kryetar Bordi.

Ky studim gjithashtu ekzaminon reagimin e stokut të tregut ndaj 408 shpalljeve për një

ndryshim në strukturën e lidershipit të bëra nga kompanitë gjatë periudhës 10 vjeçare. Nga

shpalljet e grupeve, 236 (58%) shpallën një largim nga dualiteti drejt ndarjes së pozicioneve

të CEO-Kryetar Bordi, dhe 172 (42%) shpallën se kishin lëvizur drejt dualitetit për kombinim

të pozicioneve. Rezultatet e studimit tregojnë se rikthimi pozitiv i aksionit të tregut është më i

mundshëm të ndjekë shpalljen e vendimit për të ndarë pozicionet CEO dhe Kryetar Bordi

sesa shpalljen e vendimit për t’i kombinuar pozicionet.

Në studimin e tyre Tuggle, et al., (2010), sugjerojnë që kur CEO dual duhet të përballen me

kërcënimin e performancës së dobët, atëherë ata shfrytëzojnë fuqinë e tyre për të luftuar

tendencën natyrale të bordeve për të rritur vëmendjen ndaj monitorimit.

Kërkuesit Ugwoke, Onyeanu, Obodoekwe (2013), për të përcaktuar efektin e dualitetit në

performancën e kompanisë përdorën të dhënat e panelit mbi performancat (ROE) të

kompanive me dualitet të CEO dhe atyre jo duale, në një kampion prej 30 kompanish, ndërsa

performancat e tyre (ROE) për vitet 2006 deri 2010 janë përdorur në mënyrë të barabartë pa

marrjen e mostrave të mëtejshme. Në këtë studim rezulton një marrëdhënie pozitive midis

CEO jo dual dhe performancës së korporatës dhe sugjeron se kur struktura qeverisëse është e



E. Spahaj

47

ndarë pra persona të ndryshëm zënë pozicionet e kryetarit të bordit dhe CEO të një kompanie,

qeverisja e përgjithshme e kompanisë përmirësohet, besimi i investitorëve përmirësohet dhe

treguesit e performancës financiare të kompanisë ndikohen pozitivisht. Pavarësia e bordit

është një sin-qua non për kontrollet dhe balancat e duhura dhe përmirësimin e qeverisjes

korporative. Për këtë arsye rekomandohet fuqimisht që pozicionet e kryetarit të bordit dhe

CEO të kenë persona të ndryshëm dhe mund të kufizohen vetëm sipas madhësisë ose

strukturës së pronësisë së kompanisë.

Rutledge, Karim dhe Lu (2016) kanë studiuar efektet e pavarësisë së bordit dhe dualitetit të

CEO në performancën e fortë, për firmat e NASDAQ-100 gjatë periudhës 2010-2014, dhe ka

rezultuar një marrëdhënie negative midis dualitetit të CEO dhe performancës së firmës.

4.2. Evidenca mbështetëse për strulturën qeverisëse të kombinuar dhe të ndarë

Në këtë kapitull do të jepen evidenca pro dhe kundër CEO dual dhe impikimet në korporatë.

Studiuesit e këtij grupi kanë studiuar karakteristikat e bordit, pronësinë, kompensimin,

performancën strukturore dhe organizative.

4.2.1 Struktura e bordit, karakteristikat e tij dhe pavarësia e kryetarit të bordit

Daily dhe Dalton (1994), studiuan 45 kompani amerikane renditur nga vlera e tyre në treg.

Studimet u përqëndruan në vartësinë ose pavarësinë e strukturës nga marrëdhëniet familjare,

koha e qëndrimit në detyrë të kryetarit dhe të CEO.

Gjetjet treguan se regresioni siguron një evidencë jo domethënëse të diferencave në

pavarësinë ndërmjet këtyre strukturave. Kështu 24% e firmave që drejtohen nëpërmjet

dualitetit kanë marrëdhënie familjare kundrejt 40% të firmave me role të ndara që rezultuan

me marrëdhënie familjare. Kryetari i bordit i ndarë, ka më shumë kohë qendrim në detyrë (12

vjet) krahasuar me homologun e tij (CEO dhe kryetar bordi në të njëjtën kohë) konkretisht 10

vjet. Menaxhimi i ndarë ka 29 vite eksperiencë me firmat, krahasuar me 24 vitet e

menaxhimit të përbashkët CEO dhe kryetar bordi. Kryetari i bordit i ndarë mban 5,4% të

kapitalit të firmës krahasuar me 2,8% të menaxhimit të përbashkët CEO-Kryetar Bordi.

Një studim interesant mbi pozicionin e kryetarit të bordit në rastin e strukturës drejtuese të

ndarë, përafruar me supremacinë e pozicionit të CEO në rastin e strukturës së kombinuar,

është studimi i Daily dhe Dalton (1997/b). Pavarësia e kryetarit të bordit matet nëpërmjet

indikatorëve të përcaktuar: një varg të brendshëm/të jashtëm në pozicionin e kryetarit të

bordit, funksionojnë si CEO, me firmën lokale, disponojnë aksione në firmë, marrëdhënie

familjare ndërmjet kryetarit dhe nëpunësve të firmës dhe drejtuesve, dhe përqindja e

drejtuesve të jashtëm. Kampioni i studimit janë 45 ndër 365 korporatat më të mëdha

amerikane të renditura sipas vlerës së tyre në treg nga Business Weeks 1993. Rezultatet e

studimit treguan që variablat e pavarur (indikatorët) nuk provojnë fuqi shpjeguese

sinjifikative për identifikimin e strukturës drejtuese të bordit, tregon se kryetarët e bordit që

aktualisht nuk funksionojnë si CEO nuk janë më të pavarur nga menaxhimi i firmës sesa

homologët e tyre të përbashkët. Njëlloj si CEO dual kryetarët e bordit në këtë strukturë të

ndarë, kanë tendenca për të qëndruar më gjatë në detyrë, kanë më shumë aksione në firmë



E. Spahaj

48

dhe drejtojnë borde me proporcione më të pakta drejtuesish të jashtëm krahasuar me bordet

me CEO dual.

Pavarësia e kryetarit të bordit, përbërja e bordit, dhe vlera e aksioneve është studiuar nga

Coles & Hesterly (2000). Rezultatet studimit të kampionit prej 247 firma, adoptuar “pilulat e

helmit”, për periudhën 1984-1986, treguan (i) një marrëdhënie pozitive ndërmjet pronësisë së

brendshme dhe pronësisë së drejtorit ekzekutiv; (ii) lidhje negative ndërmjet pronësisë së

brendshme dhe përqindjes së anëtarëve të jashtëm në bord, si dhe (iii) lidhje negative

ndërmjet pronësisë së CEO dhe përqindjes të anëtarëve të jashtëm në bord. Në rastin e

strukturës së lidershipit jo të pavarur, bordi i monitoruar nga të jashtmit është më i

rëndësishëm, lidhja ndërmjet strukturës së lidershipit dhe të ardhurave të aksionerëve është

një kontigjent kryesor në përbërjen e bordit. Drejtuesit e jashtëm perceptohen nga tregu si

monitorues të rëndësishëm të menaxhimit kur kryetari bordit nuk është i pavarur nga

menaxhimi.

Qëllimi i studimit të Gill dhe Mathur (2011), është të shqyrtojë ndikimin e madhësisë së

bordit dhe dualitetit të CEO mbi vlerën e firmave prodhuese kanadeze. Kampioni prej 91

kompanive prodhuese kanadeze, të listuara në bursën e Torontos (TSX), u studiua për

periudhën 3 vjeçare 2008-2010. Rezultatet e studimit tregojnë se madhësia më e madhe e

bordit (numri i madh i drejtorëve) ka një ndikim negativ në vlerën e firmave prodhuese

kanadeze. Prandaj, firmat prodhuese kanadeze duhet të përdorin një madhësi optimale të

bordit bazuar në madhësinë e firmës.

Rutledge, Karim dhe Lu (2016), në studimin e tyre për firmat e NASDAQ-100 gjatë

periudhës 2010-2014 shqyrtuan dhe efektet e pavarësisë së bordit në performancën e fortë.

Ju rezultoi se komitetet e drejtorëve të pavarur (numri mesatar i pozitave të njëjta të

komisionit të bordit, mbajtur nga drejtorë të pavarur) kanë marrëdhënie shumë pozitive me

performancën e firmës. Gjithashtu dhe rritja e numrit të drejtorëve të pavarur në bord, me tre

ose më shumë drejtorë në të gjithë firmat, rezultoi të jetë e lidhur pozitivisht me

performancën e fortë.

Studimi i Borlea, Achim & Mare (2017), hulumton lidhjet ndërmjet karakteristikave të bordit

dhe performancës së fortë. Kampioni i studimit përbëhet nga 55 kompani rumune jo

financiare të listuara në Bursën e Bukureshtit (BSE) në vitin 2012. Në studim janë përdorur

si indikatorë gjashtë karakteristika të bordit (1) ekuilibri midis joekzekutivit dhe ekzekutivit,

në bord; (2) pavarësia e anëtarëve të bordit; (3) zgjedhja e anëtarëve të bordit nga Komisioni i

emërimit; (4) trajnimin e kompetencave të anëtarëve; (5) politikën e shpërblimit të anëtarëve

të bordit nga Komisioni për Shpërblim; (6) imponimi i llogaridhënies dhe transparencës së

informacionit financiar nga Komiteti i Auditimit. Performancat financiare janë të

përfaqësuara nga Kthimi i pasurive (ROA) dhe Tobin's Q. Nga gjetjet e studimit rezulton se

shumica e kompanive nuk kanë brenda tyre sistemin e qeverisjes, komisionet këshillë

dhënëse (si i emërimit, shpërblimit dhe auditimit), të cilat kanë për qëllim të ndihmojnë në

vendimmarrjen e saj. Pra studimi konkludon në gjetjen e përbashkët me studimet e kryera për

vendet në zhvillim shpjeguar nga mangësi të ndryshme, që karakterizojnë vonesat e

ekonomive në tranzicion. Gjithashtu u vu re që vlerat mesatare të kompanive që kanë

komitete të tilla janë më poshtë se mesatarja evropiane, duke theksuar vonesat në proçesin e

miratimit të praktikave të qeverisjes së mirë korporative në krahasim me vendet e tjera



E. Spahaj

49

evropiane. Më tej, rezultatet empirike të studimit nuk zbulojnë asnjë lidhje të rëndësishme

midis gjashtë karakteristikave të bordit të zgjedhura dhe performancës financiare për

kompanitë rumune. Nisur nga karakteristikat e përafërta si vende të dala nga sistemi socialist

si të Rumanisë dhe të Shqipërisë konkludojmë se imediate është krijimi në praktikë i

strukturave të përshtatshme sipas praktikave të mira të qeverisjes së korporatave.

4.2.2 Favorizimi dhe kompensimi i CEO; CEO dhe menaxhimi i të ardhurave të

kompanisë

Një pjesë e studimeve mbi CEO dhe pozicionin e tij në strukturën qeverisëse të kompanisë, i

janë referuar faktorëve favorizues të fuqisë së CEO. Rëndësi i është kushtuar dhe

kompensimit të CEO në kompani dhe sa ndikon CEO me fuqinë e tij favorizuar nga struktura

drejtuese dhe nga dukuri të tjera në kompani në rritjen e kompensimit, pra në përfitime më të

mëdha financiare nga ana e tij duke shfrytëzuar për shembull dhe përbërjen e strukturën e

bordit dhe strukturën e pronësisë së aksionerëve. Ndikimi i CEO, përcaktohet nga pozicioni

dhe faktorët individualë, gjithashtu fuqia e CEO e ka burimin dhe në disa faktorë rrethanorë

të stimuluar. Një rol të rëndësishëm CEO ka dhe në menaxhimin e të ardhurave rezultatet e së

cilës kanë ndikim në performancën e kompanisë. Më poshtë do të trajtojmë rezultatet e

studiuesve të ndryshëm lidhur me fuqinë e CEO, kompensimin e tij dhe menaxhimin e të

ardhurave.

- Fuqia e CEO

Nivelet e larta të pronësisë së aksioneve të CEO mund t'i japin drejtpërsëdrejti autorizimet

CEO përmes të drejtave të zgjeruara të votimit (Zald, 1969). Për shkak se fondi (aksionet)

janë gjithashtu një burim i rëndësishëm i pushtetit për drejtorët (Zajac&Westphal, 1995).

Daily dhe Dalton (1997/a), ekzaminuan dallimin midis fuqisë së një CEO dual dhe një CEO

që mban vetëm këtë pozicion dhe jo atë të kryetarit të bordit në një kampion prej 45 firma, të

përzgjedhura nga Executive Compensation Scoreboard që nga viti 1991. Për të përcaktuar

diferencimin e dualitetit nga pozicionet e ndara bazuar në fuqi dhe pavarësi, identifikuan 6

faktorë të cilët derivojnë nga fuqia e pozicionit, kontrolli i burimeve të firmës, kontrolli i

anëtarësimit organizacional dhe strukturave organizative.

Gjashtë faktorët janë: (i) nëse një person është caktuar nga jashtë organizatës ose ngritur në

detyrë (promovuar) nga nënpunës dhe drejtues aktual, (ii) struktura organizacionale, (iii)

pozicioni i CEO, (iv) mbajtja e kapitalit në firmë, (v) zgjerimi i lidhjeve të afërta, (vi)

përqindja (proporcioni) i drejtuesve të jashtëm. Analizimi tregoi se nuk ka diferenca

sinjifikative në ndonjë nga këta 6 faktorë duke i krahasuar rolet e ndara me ato duale të CEO

(Callaghan, 2005).

Edhe Joseph, Ocasio, McDonnell (2014), kanë studiuar fuqinë e CEO, krahasuar me

anëtarësimin si i vetëm në bord dhe me përbërjen e bordit. Studiuesit kanë përdorur njëlloj si

Finkelstein, tre nga masat e fuqisë së CEO: njohuria (background) funksonale, dualiteti dhe

pronësia e aksioneve. Studiuesit theksojnë se bordet ku CEO është i vetmi i brendshëm mund

të duket të jenë një rritje e natyrshme e pavarësisë së bordit, por përhapja e tyre në rritje është

disi paradoksale. Hulumtimet e fundit sugjerojnë që struktura e CEO si i vetmi i brendshëm

në bord rrit fuqinë dhe ndikimin e tij, struktura e CEO i vetmi i brendshëm në bord çon në



E. Spahaj

50

ulje të diversifikimit (Hoechle, Schmid, Walter&Yermak, 2012), monitorimin e jo efikasitetit

(Liu&Jiraporn, 2008) dhe ndikimin më të madh të CEO (Adams et al., 2005). Pra në dukje

struktura e CEO i vetëm i brendshëm në bord duket sikur shkon në favor të përforcimit të

pavarësisë së bordit, gjetjet e studimit tregojnë se në realitet sjellin përforcim më të madh të

CEO.

- Kompensimi i CEO

Conyon dhe Peck (1998), studiuan ndikimin e dualitetit të CEO në pagesën e menaxhimit në

Mbretërinë e Bashkuar. Kampioni përfshin 94 nga 100 kompanitë më të mira sipas Financial

Times, në periudhën 1991-1994 nisur nga vlera e tregut. Gjetjet e kërkimit treguan se

dualiteti i CEO nuk është një faktor i fuqishëm në pagesën e menaxhimit në Mbretërinë e

Bashkuar. Autorët vërtetuan diferencat ndërmjet dualitetit të CEO në Amerikë dhe

Mbretërinë e Bashkuar; për shembull, ky studim përjashton vlerën e opsioneve të aksioneve

që është e zakonshme në studimet e kryera në SHBA, sepse ligji i kompanisë në Mbretërinë e

Bashkuar, kërkon që vetëm rroga, bonusi, dhe benefitet të deklarohen për drejtuesin më të

paguar si një zë i vetëm.

Core, Holthausen, Larcker (1999), studiuan lidhjen ndërmjet qeverisjes së korporatave,

kompensimit të CEO, dhe performancës së firmës.

Kampioni përbëhej prej 495 observimesh të 205 kompanive te listuara në SHBA për

periudhën 1982-1984. Studiuesit përcaktuan si variabla të varur një nga tri matjet e

kompensimeve të CEO: (i) kompensimi total, (ii) kompensimi cash, dhe (iii) rrogat, ndërsa

tregues të performancës së firmës janë vlera e rikthimit në asete dhe rikthimit vjetor të vlerës

së tregut të aksionit mbi aksionin e zakonshëm. Si variabla të pavarur janë përcaktuar

(i) pesha e përcaktuesve ekonomikë në kompensimin e CEO, (ii) variablat e strukturës së

bordit, dhe (iii) variablat e strukturës së pronësisë. Nga gjetjet rezultuan se struktura e bordit

dhe struktura e pronësisë shpjegojnë një sasi të konsiderueshme të luhatjeve ndërsektoriale në

kompensimin e CEO, pas kontrollit për përcaktuesit ekonomik standard të pagesës (kërkesa e

firmës për kualitet të lartë të CEO, performanca e mëparshme e firmës dhe risku). CEO

fitojnë kompensim më të madh kur strukturat qeverisëse janë më pak efektive; kompensimi

që rrjedh nga struktura e bordit dhe struktura e pronësisë ka një lidhje sinjifikativisht negative

me performancën e aktivitetit pasues të firmës dhe performancën e rikthimit mbi aksionin.

Kompensimi i CEO është më i lartë kur CEO është edhe Kryetar Bordi; kur bordi është më i

madh; kur ka një përqindje më të madhe të bordit të përbërë nga drejtues të jashtëm;

drejtuesit e jashtëm janë caktuar nga CEO; dhe kur drejtuesit e jashtëm janë më të vjetër dhe

shërbejnë në më shumë se tri borde të tjera. Duke përdorur kompensimin cash si variablën e

varur, që siguron rezutate të njëjta si përdorimi i kompensimit total pavarësisht se variabli që

mat prezencën e një të brendshmi jo CEO, i cili posedon së paku 5% të kapitalit, e humb

rëndësinë, dhe variabli që mat përqindjen e pronësisë për drejtues të jashtëm ndryshon shenjë,

por mbetet jo sinjifikant. Kur rroga përdoret si variabël i varur, koefiçenti për rikthimin në

asete ndryshon shenjë në negative, variabli i drejtuesve të brendshëm e humbet rëndësinë,

variabli i drejtuesve gri të jashtëm (drejtuesi ose punëdhënësi i tij marrin pagesa nga

kompania si shtesë e pagës së bordit) ndryshon shenjë dhe bëhet sinjifikant, dhe variabli që



E. Spahaj

51

tregon prezencën e një të brendshmi jo CEO që posedon të paktën 5% të kapitalit ndryshon

shenjë por mbetet sinjifikant (Callaghan 2005).

Akademikët Cyert, Kang dhe Kumar (2003), ekzaminuan kompensimin e top-menaxherëve.

Kampioni përfshin informacione kompensimesh të 1648 firmave të vogla dhe të mëdha që

tregtojnë në New York Stock Exchange, Nasdaq, American Stock Exchange dhe të listuara

në databasën e Disclosure dhe në dokumentat primar, sekondar, terciar, dhe të mbulimit të

plotë të Compustat të vitit 1993.

Nga gjetjet e studimit rezultoi se kompensimi i kapitalit të CEO është i lidhur negativisht fort

me zotërimin e kapitalit të drejtuesve të bordit, me zotërimin e kapitalit të aksionerit të

jashtëm më të madh dhe me riskun. Gjithashtu rezultoi se pronësia e kapitalit të bordit të

drejtuesve është më i rëndësishëm në kontrollin e kompensimit menaxherial sesa variablat e

tjera të lidhura me bordin e drejtuesve, si madhësia e bordit ose proporcioni i drejtuesve të

jashtëm. Kompensimi i kushtëzuar i CEO është i lidhur negativisht fort me pronësinë e

komitetit të kompensimit. CEO që sillet edhe si Kryetar bordi është i lidhur pozitivisht me

kompensimin e kushtëzuar të CEO.

(Yusuf Mohammed, February-2013), Mohammed, Phil dhe Comm (2013), në studimin e tyre

investigojnë marrëdhënien ndërmjet kompensimit të CEO dhe ROA për kompanitë e

indeksuara në bursë TSX/S&P, nga viti 2005 deri në 2010. Rezultatet treguan se nuk ka

marrëdhënie midis kompensimit të CEO dhe ROA, përjashtuar marrëdhënien midis bonusit të

CEO dhe ROA, në kompanitë e vogla në TSX/S&P; si dhe pagës së CEO dhe ROA në

kompanitë e vogla në NYSE; gjithashtu dhe bonusit të CEO dhe ROA në kompanitë e mëdha,

në NYSE. Përditësim të shpërblimit të CEO, mbas krizës së 2008, bën studimi i Tonello

(2017), nëpërmjet krahasimit të shpërblimeve të CEO në kompanitë e Standart &Poor 500

dhe Russell 3000, për periudhën 2010-2016. Në shpërblimin e CEO është vërejtur ndikimi i

industrisë ku operon kompania, si dhe madhësia e kompanisë. Gjithashtu studiuesi përfshin

dhe elementët e shpërblimit në total dhe si kanë ndryshuar elementët (kryesisht stimujt

afatgjatë), ndikimin e tyre në shpërblimin e vjetor të CEO në periudhën e studimit. Nga

krahasimi për shpërblimet e përgjithshme të CEO të kompanive të S&P 500 dhe të

kompanive të Russell 3000 situata paraqitet e tillë, ku kontributi total median për CEO të një

kompanie S&P 500 ishte $ 11,291,000 në vitin 2014, ndërsa kolegu i Russell 3000 fitoi

$ 3,885,000. Në Russell 3000, kompensimi mesatar i përgjithshëm i CEO ishte 11.9 përqind

më i lartë se në vitin 2013 dhe 34.7 përqind më i lartë se në vitin 2010; në S&P 500, paga e

CEO u rrit 10.6 për qind në 2013 dhe ishte 20 për qind më e lartë se në vitin 2010. Krahasimi

i shpërblimit sipas madhësisë së firmës paraqitet si vijon, tek firmat më të mëdha, CEO

fitojnë më shumë në përgjithësi, ndërsa firmat më të vogla kanë pasur rritjen më të lartë të

përqindjes pesëvjeçare në kompensimin e CEO. Në vitin 2014, CEO i një kompanie

prodhuese ose jo financiare me të ardhura vjetore prej së paku 50 miliardë dollarë (grupi më i

madh i analizuar) bëri tetë herë më shumë të ardhura se CEO i një kompanie me të ardhura

vjetore nën 100 milionë dollarë (më i vogli i grupeve të analizuara). Megjithatë, ishte grupi

më i vogël që pa rritjen më të madhe pesëvjeçare në kompensimin total. Pavarësisht nga

tendenca rritëse e parë në të gjithë Russell 3000, disa industri të ekspozuara ndaj dobësive

dhe pasigurive të tregut raportuan një rënie totale të kompensimit të CEO në 2016. Fitimet në

kompensimin total për CEO të organizatave të nivelit të mesëm tejkaluan ato të organizatave



E. Spahaj

52

më të mëdha. Për mënyrën e shpërblimit të CEO bazuar në pjesët përbërëse të shpërblimit

vazhdoi performanca e jashtëzakonshme e tregut financiar të ushqente rekursin në

kompensimin e bazuar në kapital, me analizën e përzierjes së pagesave që konfirmonte rritjen

e paepur të çmimeve të aksioneve në kurriz të bonusit vjetor dhe opsioneve të aksioneve.

Komisionet e kompensimit të bordeve të drejtorëve kanë vazhduar të përfitojnë nga

vlerësimet e kapitalit të lartë për të rritur shumën e pagës në rrezik dhe për të zhvendosur

peshën e elementeve të kompensimit nga paraja në aksione. Nga 22.8% në 2010, në 36.7% në

2016 në Russell 3000 dhe nga 32% në 47.4% në S&P 500, çmimet e aksioneve zënë një pjesë

më të madhe të pagës totale se kurrë më parë. Vetëm shtatë vjet më parë, paga bazë

përfaqësonte 30.25% të përzierjes tipike të pagave të CEO, një pjesë që ra me kalimin e

kohës për të arritur 23.93% në vitin 2016; në S&P 500, ajo shënoi nga 14.22% në vitin 2010

në 11.3% në 2016.

Nga kriza financiare e vitit 2008, pesha e opsioneve të aksioneve në paketën tipike të

kompensimit është zvogëluar gradualisht, kryesisht për shkak të paqëndrueshmërisë së tyre

dhe shqetësimeve për efektivitetin e tyre të vërtetë si motivues të performancës. Megjithatë,

në Russell 3000, rënia e tyre është bërë më pak e shënuar kohët e fundit, me pjesëmarrjen e

tyre në ofertën totale të kompensimit duke rënë me më pak se një pikë përqindje në secilin

nga gjashtë vitet e studimit (2010-2016); dhe në S&P 500, ndërkohë që trendi i përgjithshëm

është konfirmuar në rënie (nga 17.7% në vitin 2010, në 14% në 2016), përdorimi i tyre

aktualisht u rrit paksa në 2011, 2013 dhe 2015. Në të dy treguesit, përqindja e pagës totale e

përfaqësuar nga shpërblimi vjetor ka rënë nga rreth 25% më pak, se 20% nga viti 2010.

Pothuajse të gjitha masat e performancës për stimujt afatgjatë u rritën nga viti 2014 deri në

vitin 2016, me përjashtim të rrjedhës së parasë (Tonello 2017).

- CEO dhe menaxhimi i të ardhurave

Studimi i menaxhimit të të ardhurave, është bërë nga Davidson, Jiraporn, Kim dhe Nemec,

(2004), duke ndjekur vazhdimësinë e krijimit të dualitetit. Ata përdorën një kampion prej 173

krijime dualitetesh të lajmëruara në seri dhe 112 krijime jo duale të lajmëruara në seri nga

1982-1992 dhe modeli i modifikuar i Jones për të zbuluar menaxhimin e fitimeve,mostra

përbëhet nga njoftimet e vazhdimësisë në korporatat e mëdha në SHBA. Hipotezat e studimit

janë: (i) menaxhimi i të ardhurave shfaqet më shpesh duke ndjekur seritë e krijimit të

dualiteti, sesa në të kundërt, pasi dualiteti i CEO ka pritshmëri më të mëdha për të

përmirësuar performancën; (ii) menaxhimi i të ardhurave do të jetë më i madh duke ndjekur

njoftime të serive të paraprira nga performancë e dobët e çmimit sesa kur të jetë duke ndjekur

lajmërime të serive jo të paraprira nga performanca të dobëta.

Në studim, menaxhimi i fitimeve është përdorimi i principeve fleksibël të financimit që

lejojnë menaxherët të influencojnë fitimet e raportuara në këtë mënyrë duke shkaktuar të

ardhura të raportuara ndryshe nga çfarë duhet të ishin në të vërtetë. Gjetjet tregojnë se pas

vazhdimësisë në krijimin e dualitetit, menaxhimi i të ardhurave në rritje ndodh në një masë

më të madhe se sa në vazhdimësitë e krijimit të jo dualitetit.



E. Spahaj

53

4.2.3 Struktura qeverisëse dhe performanca financiare e kompanive

Studimet për ndikimin e dualitetit në performancën financiare të kompanisë janë kryer nga

studiues të ndryshëm, të cilët kanë parë dallimet sipas performancës së industrive ku operojnë

kompanitë, nga madhësia e kompanive, nga vlera e ROA, ROE, etj.

Sridharan dhe Marsinko (1997), studiuan impaktin e dualitetit të CEO në performancën

financiare të firmës duke përdorur të dhënat në industrinë e produkteve Paper and Forest në

vitet 1988-1992. Kampioni përbëhet nga 18 kompani, ku 11 kompani janë me CEO dual dhe

7 kompani me pozicione të ndara. Kthimi i kapitalit i firmave me CEO dual është më i lartë,

12,06% krahasuar me 5,69% për firmat jo duale (me pozicione të ndara). Rikthimi në asete

është më i lartë për firmat duale, 4.8% krahasuar me 4.05% për firmat me pozicione të ndara,

por diferenca është jo sinjifikante. Marzhi i fitimit për firmat me pozicion të kombinuar

(dual) CEO-Kryetar Bordi, është më i madh, 16,3%, krahasuar me 13,45% të firmave me

pozicione të ndara. Vlerësimi i vlerave të aseteve është më i lartë për firmat me pozicion dual

të CEO, $ 5710 milionë krahasuar me $ 1150 milionë për firmat me pozicione të ndara.

Profesorët Coles, McWilliams, Sen (2001), investiguan efektin e mbajtjes së stokut të

bllokuar, madhësinë e firmës dhe performancën e industrisë, duke i konsideruar si indikatorë

të performancës organizative të kompanisë, bazuar në informacione të kompensimit në vitet

1974-1988 dhe në informacione të performancës nga 1984-1994. Kampioni përfshin, 144

kompani në tri industri në USA. Gjetjet treguan se ka një marrëdhënie pozitive, për një vit të

veçantë, ndërmjet një pozicioni të kombinuar të CEO dhe kryetarit të bordit dhe diferencës

ndërmjet fitimit operues të firmave pas taksave, gjithashtu dhe ndërmjet kostos mesatare të

produktit, të kostos së kapitalit dhe investimit të kapitalit në përfundim të vitit të kaluar.

(Rashid, Fall 2010), parashtruan se modeli i ROA në këtë studim konfirmon studimet e

mëparshme (si Chaganti et al, 1985; Rechner dhe Dalton, 1989; Daily dhe Dalton, 1992;

Daily dhe Dalton, 1993; Daily dhe Dalton, 1994a; Baliga et al, 1996; Dalton et al, 1998;

Harris dhe Helfat, 1998; Fosberg, 1999; Judge et al, 2003; Abdullah, 2004; Elsayed, 2007) që

CEO dualiteti nuk ka influencë mbi performancën e firmës. Modeli Tobin Q, në këtë studim

konfirmon studimet e mëparshme (si Rechner dhe Dalton, 1991; Pi dhe Timme, 1993; Daily

dhe Dalton, 1994b; Daily dhe Dalton, 1994c; Daily dhe Dalton, 1995; Worrell et al, 1997;

Simpson dhe Gleason, 1999; Kula, 2005), se gjendet një marrëdhënie negative (megjithëse

shumë e dobët) midis CEO dualitetit dhe performancës së firmës, në rastin e treguesit të

performacës ROA (Rashid, Fall 2010).

Vlera e kompanisë në tregun e aksioneve

Një nga treguesit e performancës që ndikohet nga struktura drejtuese e kompanisë me dualitet

ose jo, është dhe vlera e kompanisë në tregun e aksioneve. Sipas Ozanian (2004) Autoriteti i

Auditit realizoi një studim të kompanive që kanë ndarë rolet e CEO dhe të kryetarit të bordit

që nga 1997 dhe efektet pasuese të çmimeve të stokut të kompanive. Nga 11 firmat tregtare

në Amerikë me vlera të tregut mbi $ 4 billion; (i) pesë firma mbi performuan në S&P 500 pas

ndarjes së pozicioneve CEO-kryetar bordi, (ii) 6 firmat e tjera dolën më keq në treg.



E. Spahaj

54

4.3 Teoria e Administrimit dhe Teoria e Agjencisë (rast studimor)

Kuadri dhe mekanizmi kryesor i dualitetit të CEO është identifikuar nga dy pikëpamje të

ndryshme që përfaqësohen nga dy shkolla të mendimeve të quajtura teoricienë të agjencisë

dhe të kujdestarisë. Eugene Fama, një ekonomiste laureate e Nobelit shpjegon rolin e bordit

në teorinë e agjencisë në drejtim të kontrollit të sjelljes menaxheriale dhe sigurimit të

interesave të aksionerëve. Në të kundërt, avokatët e teorisë së kujdestarisë supozojnë se

menaxherët janë kujdestarë të mirë të korporatës dhe jo kërkues të vetë interesit. Kështu,

teoricienët e agjencive qëndrojnë për një pozicionim të veçantë të kryetarit dhe CEO, ndërsa

teoricienët e kujdestarisë arsyetojnë përfitimet e dualizmit për performancën e korporatave.

Më poshtë trajtohet një rast studimi, i cili vë në pah lidhjen ndërmjet qeverisjes së korporatës

dhe fitimit të aksionerëve sipas teorisë së administrimit dhe asaj të agjencisë (Donaldson Lex,

1991, June).

Teoria e agjencisë argumenton se interesi i aksionerit duhet mbrojtur duke ndarë rolin e

kryetarit të bordit me atë të CEO. Teoria e Administrimit thotë se interesat e aksionerëve

maksimizohen nga detyrat e ndara të këtyre roleve.

Të dhënat empirike nuk arrijnë ta mbështesin teorinë e agjencisë dhe as të sigurojnë të dhëna

bindëse për të triumfuar teorinë e administrimit.

Mendimet e fundit lidhur me menaxhimin strategjik dhe politikat e bizneseve janë ndikuar

nga teoria e agjencisë. Kjo do të thotë se menaxherët nuk do të veprojnë për të maksimizuar

fitimet e aksionerëve me përjashtim të rasteve kur struktura të përshtatshme qeverisëse vihen

në zbatim në korporatën e madhe për të mbrojtur interesat e aksionerëve (Jensen dhe

Meckling 1976). Këtu një rol të rëndësishëm zë bordi i drejtorëve dhe në veçanti

marrëdhënia midis kryetarit te bordit dhe drejtorit ekzekutiv është kyçe (Tricker 1984).

Interesat e aksionerit do të ruhen vetëm kur posti i kryetarit të bordit të mos jetë i njëjti me

atë të CEO ose kur CEO të ketë të njëjtat interesa si aksionerët projektuar me anë të një plani

të posaçëm kompensimi (Williamson 1985). Por kjo shkon ndesh me mendimin tjetër të

manaxhimit strategjik, i cili thotë se një faktor më kritik për fitimin e aksionerëve është një

strukturë e mirëpërcaktuar organizative që i mundëson CEO të marrë masa të menjëhershme.

Ky material përpiqet të bëjë dallimin midis këtyre këndvështrimeve rreth qeverisjes dhe

nxitjes së CEO dhe i vë ato si subjekte ndaj konkluzioneve empirike. Materiali paraqet një

qasje alternative për qeverisjen e korporatave me teorinë e administrimit.

Teoria e agjencisë argumenton se në korporata moderne, ku shihet masivisht ndarja e

pronësisë, veprimet menaxheriale nisen nga nevoja për të maksimizuar fitimet e aksionerëve.

(Berle dhe Means 1932; Pratt dhe Zeckhauser 1985). Sipas termave të teorisë së agjencisë,

pronarët janë principalët dhe menaxherët janë agjentë, kemi dhe humbje të agjencisë, që

është hapësira ku fitimi i pretenduesve të mbetur, pronarëve, do të zvogëlohej nën atë që do

të ishte nëse principali, pronari, do të ushtronte kontroll të drejtpërdrejtë mbi korporatën

(Jensen dhe Meckling 1976). Teoria e agjencisë i specifikon mekanizmat, që pakësojnë

humbjet e agjencisë (Eisenhardt 1989). Këto përfshijnë skema nxitëse për menaxherët, të

cilët shpërblehen financiarisht për maksimizimin e interesave të aksionerëve. Zakonisht këto

skema përmbajnë plane ku ekzekutivët e vjetër përfitojnë aksione, ndoshta me një çmim më të



E. Spahaj

55

reduktuar, duke bashkërenditur kështu interesat financiare të ekzekutivëve me ato të

aksionerëve. Skema të tilla të ngjashme lidhin shpërblimin dhe nivelet e përfitimit të

ekzekutivëve me fitimet e aksionerëve dhe bëjnë që një pjesë e kompensimit të ekzekutivit të

shtyhet në të ardhmen që të shpërblejë maksimizimin afatgjatë të vlerave të korporatës dhe të

përmbajë masat afatshkurtra ekzekutive që dëmtojnë vlerën e korporatës.

Në terma të ngjashme, teoria e afërsisë së ekonomiksit organizativ parashikon parandalimin

e “sjelljes oportuniste” menaxheriale që përfshijnë “dredhitë” dhe plotësimin me përfitime të

tepruara në kurriz të interesave të aksionerit (Williamson 1985). Një mekanizëm kryesor

strukturor që shkurton një “oportunizëm” të tillë menaxherial është bordi i drejtorëve. Ky

organ monitoron veprimet menaxheriale në emër të aksionerëve. Një kontroll i tillë i

paanshëm do paraqitet i plotë atëherë kur kryetari i bordit nuk është i varur nga menaxhimi

ekzekutiv. Në rastet kur CEO është Kryetari i Bordit të drejtorëve, kompromentohet

paanshmëria e bordit. Teoritë e agjencisë dhe të ekonomiksit organizativ parashikojnë se

nëse CEO luan rol të dyfishtë dhe atë të Kryetarit te Bordit, atëherë interesat e pronarëve do

të sakrifikohen deri në një farë shkalle në favor të manaxhimit, që do të thotë se do të ketë

oportunizëm menaxherial dhe humbje të agjencisë.

“Modeli i njeriut te madh” që është në themel të agjencisë dhe ekonomiksit organizativ është

ai model i aktorit të vetëinteresuar, i cili në mënyrë racionale maksimizon përfitimet

personale ekonomike. Modeli është individual dhe supozohet në konceptin e një konflikti të

brendshëm interesash midis pronarit dhe menaxherit. Për më tepër, modeli parashikon një

individ, i cili llogarit kostot dhe fitimet e mundshme dhe kërkon kështu të vlerësohet dhe t’i

shmanget dënimeve, në veçanti atyre financiare. Ky është një model i quajtur Teoria X nga

psikologët organizativë.

Megjithatë ka modele të tjera meshkujsh që e kanë origjinën në psikologjinë organizative dhe

sociologjinë organizative. Personat që kanë një rol organizativ konceptohen si të motivuar

nga nevoja për të realizuar diçka, për të fituar kënaqësi themelore duke kryer punë sfiduese,

të ushtrojnë përgjegjësitë dhe autoritet në mënyrë të përgjegjshme dhe të fitojnë kështu

vlerësimin nga shefat e kolegët. Pra kemi dhe nxitës jo financiarë.

Për më tepër që vetë identifikimi me organizatën nga menaxherët brenda korporatës, në

veçanti të atyre që i kanë shërbyer për një kohë të gjatë dhe kanë formësuar drejtimin dhe

formën e saj, nxit një shkrirje midis egos individuale dhe korporatës, përmendim kështu

vetëvlerësimin individual me famën e kompanisë. Edhe në rastet kur menaxheri llogarit se një

rrjedhë veprimi nuk ka asnjë shpërblim vetjak, përsëri ata mund ta çojnë deri në fund

zgjidhjen nisur nga ndjenja e detyrës, pëlqim i detyruar normativ. Ndonëse teoricienët e

agjencisë parashtrojnë një ndarje të qartë interesash midis menaxherëve dhe pronarëve në

nivel objektiv, i cili mund të jetë diskutim, sociologët organizativë nxjerrin në pah se është

perceptimi personal ai që nxit veprimin e llogaritur individual të menaxherëve. Në ato raste

kur një ekzekutiv ndjen se pasuritë e tij të ardhshme janë të lidhura me punëdhënësit aktual të

kompanisë me anë të pritshmërisë së një punësimi të ardhshëm ose të drejtave të pensionit,

atëherë individi ekzekutiv mund t’i perceptojë interesat e tij të radhitura me ato të kompanisë

dhe pronarëve të saj, edhe nëse ky ekzekutiv nuk ka asnjë aksion në të.

Këto konsiderata teorike argumentojnë se një vështrim i mundësisë së motivimit

menaxherial me teorinë e agjencisë mund të emërohet si teoria e administrimit.



E. Spahaj

56

Nën këtë teori, menaxheri ekzekutiv do që në thelb të kryejë një punë të mirë, të jetë një

shërbyes i mirë i aseteve të kompanisë. Teoria e administrimit parashikon se nuk ka ndonjë

problem të përgjithshëm të pandarë të motivimit të ekzekutivit. Duke parë mungesën e një

problemi të brendshëm të motivimit midis ekzekutivëve, çështja qëndron se deri në çfarë niveli

mund të arrijnë ekzekutivët rezultatet e një kompanie të mirë që ata aspirojnë. Teoria e

administrimit thotë se ndryshimet e performancës rriten kur gjendja strukturore e ekzekutivit i

lehtëson masat efektive të tij. Çështja mbetet nëse struktura organizative e ndihmon apo

joekzekutivin që të formulojë dhe të vërë në zbatim plane për arritje të larta të kompanisë.

Strukturat do të jenë ndihmëse për këtë qëllim aq sa të sigurojnë pritshmëri të qarta dhe

konsistente të rolit dhe të autorizojë e fuqizojë manaxhimin me përvojë.

Në veçanti, sa i përket rolit të CEO, strukturat do t’i asistojnë për të arritur rezultate të larta

nga kompania e tyre aq sa CEO të ushtrojë autoritet të plotë mbi kompaninë dhe që roli i tij të

jetë i qartë dhe i pasfidueshëm. Kjo situatë arrihet më lehtë atëherë kur CEO është gjithashtu

kryetar i bordit. Fuqia dhe autoriteti janë të përqendruara tek një person i vetëm. Nuk ka

vend për dyshim se kush e ka autoritetin apo përgjegjësinë për një çështje të caktuar. Në

mënyrë të ngjashme, pritshmëritë për lidershipin e kompanisë do të jenë më të qarta dhe

konsistente si për menaxherët në varësi, ashtu dhe për anëtarët e tjerë të bordit të kompanisë.

Organizata do të shijojë përfitimet klasike të bashkimit të drejtimit dhe të komandës dhe

kontrollit të fortë. Pra teoria e administrimit nuk përqëndrohet në motivimin e CEO, por në

strukturat ndihmëse e fuqizuese dhe konsideron se shkrirja e mbajtjes së roleve të kryetarit

dhe CEO do të rrisë efikasitetin dhe si rrjedhojë do të prodhojë fitime më të mëdha për

aksionerët në krahasim me ndarjen e rolit të Kryetarit nga CEO.

Në diskutimin e politikave deri më sot, ka pasur një prirje për ta trajtuar çështjen e dualitetit

të CEO nga brenda një perspektive të ngjashme me teorinë e agjencisë (Kesner dhe Dalton

1986). Komentuesit kanë vënë në dukje se në disa kompani të mëdha amerikane, në një pjesë

të mirë të tyre CEO mban dhe rolin e Kryetarit të Bordit. Aktualisht raporti është afërsisht

8%. Ka prova që vërtetojnë se ky raport ka ndryshuar me kalimin e viteve dhe se Amerika, ka

një raport të pazakontë të lartë të dualitetit të CEO. Në Australi, vetëm një numër i vogël i

kompanive të mëdha kanë dualitet të CEO. Kjo praktikë e dualitetit të CEO, e përhapur

gjerësisht, është kritikuar haptazi në Amerikë dhe janë bërë thirrje për të krijuar detyra të

ndara të roleve të CEO dhe Kryetarit të Bordit për të rivendosur një performancë industriale

dhe fitime të aksionerëve.

Një ndërlikim i teorisë së agjencisë është ajo që në rastet kur ruhet dualiteti i CEO, interesat

e aksionerëve duhet të mbrohen duke i renditur interesat e CEO me ato të aksionerëve me anë

të një skeme të përshtatshme nxitëse për CEO, p.sh. me një sistem shpërblimi afatgjatë përveç

rrogës bazë. Atëherë kur CEO mban një rol dual me atë të kryetarit të bordit, ekzistenca e një

shpërblimi afatgjatë do të radhisë interesat e tyre me atë të aksionerëve dhe do të paraprijë

humbjet tek fitimet e aksionerëve, gjë që do të ndodhte nga roli i dyfishtë. Çdo lloj epërsie e

fitimeve të aksionerëve të vënë re tek drejtimet me CEO në rol të dyfishtë ndaj atyre me

Kryetar të pavarur, mund të shpjegohet nga teoria e agjencisë si rrjedhojë e efekteve të rreme

të nxitjeve financiare. Në dallim nga kjo, teoria e administrimit do ta shpjegonte se një epërsi

e fitimeve të aksionerit me CEO me rol të dyfishtë nuk është një efekt i rremë i nxitjeve të

mëdha financiare midis CEO-kryetar dhe kryetarëve të pavarur.



E. Spahaj

57

Teoria e Agjencisë prodhon dy hipoteza lidhur me qeverisjen e CEO:

AH1: Dualiteti i CEO rezulton në fitime më të ulta për aksionerët.

AH2: Të gjitha efektet e studiuara pozitive të dualitetit të CEO shkaktohen nga shpërblimi

afatgjatë dhe janë të rreme.

Në dallim nga kjo, teoria e administrimit prodhon dy hipoteza të kundërta lidhur me

qeverisjen e CEO:

SH1: Dualiteti i CEO rezulton në fitime më të larta për aksionerët.

SH2: Efektet pozitive të dualitetit të CEO nuk janë efekte të rreme të shpërblimit afatgjatë.

Studimi i teston këto katër hipoteza për të ofruar një shqyrtim të vlefshmërisë empirike të

këtyre dy teorive konkurruese lidhur me rolin dhe shpërblimet e CEO. Duhet të mbahet

parasysh se pika parësore e këtij studimi është çështja e strukturës së rolit të dualitetit të CEO

dhe jo në studimin e shpërblimeve. Prandaj, variablat dhe hipotezat e shpërblimit afatgjatë

paraqiten në formën e një kontrolli me qëllim që të trajtohen çështjet e shpjegimeve

alternative të teorisë së agjencisë për ndonjë zbulim pozitiv për dualitetin e CEO.

Ky studim ka synuar shqyrtimin e efekteve të dualitetit të CEO mbi fitimet e aksionerëve.

Studimi ka si qëllim të kontrollojë efekte ekzogjene tek fitimet e aksionerëve duke i kontrolluar

për industri, cila siguron faktorë të shumtë si produkti, tregu, konkurrenca e kështu me radhë,

për madhësinë, si dhe një ndikim i dukshëm mbi performancën organizative.

Në mënyrë ideale, studimi do të përdorte një dizajn gjatësor dhe do të shqyrtonte ndryshimet

strukturore dhe efektet e tyre në ndryshimet e fitimeve të aksionerëve. Por studimi ka një

metodë të tërthortë, gjë që e bën konkluzionin rastësor më pak të sigurtë. Kompanitë,

struktura e bordit e të cilëve ka një pozicion të dyfishtë CEO-Kryetar krahasohen me ato në të

cilat kryetari është i pavarur nga CEO. Meqënëse kërkimet e mëparshme kanë treguar se

struktura e bordit ndryshon ngadalë dhe kryesisht drejt dualitetit, nënkuptohet se ajo

strukturë në një moment të caktuar do të paraqesë strukturën e re që në fillim. Padyshim që

kompanitë me një strukturë të dyfishtë do të përfshijnë një numër të vogël që para disa vitesh

kanë qenë të pavarura. Meqë struktura do të ketë një efekt të mbetur mbi fitimet e

aksionerëve, struktura e disa viteve më parë do të jetë arsyeja e fitimeve aktuale të

aksionerëve. Prandaj, strukturat aktuale do të përfaqësojnë variablën e vërtetë të pavarur

rastësore me disa gabime, por kjo do të jetë në shkallë të kufizuar dhe kryesisht e kufizuar

prej strukturave aktuale të dyfishta që dobësohen në disa raste nga strukturat e pavarura. Kjo

do ta ulë deri diku dallimin e vërtetë midis strukturave, duke e bërë kështu këtë test

konservativ. Por ky lloj burimi i gabimit nuk ka shumë të ngjarë që të na dërgojë drejt një

mbikalimi ku strukturat aktuale të pavarura regjistrojnë efektet e vërteta të strukturave të

dyfishta dhe anasjelltas. Rezultatet e testeve aktuale do kenë gjasa të nënkuptojnë efektet e

vërteta të strukturës mbi performancën, por do të jetë një tregues jo shumë i besueshëm.

Mostrat janë mostra të volitshme të 337 kompanive amerikane të marra nga një sondazh

kompensimi të bazuara mbi të dhëna të ‘Standard and Poor’s Compustat Services Inc.’ Rreth

16 firma janë përjashtuar për shkak të strukturës së tyre apo të dhënave të pamjaftueshme,

duke lënë një minimum prej 321 firmash në kampion. Të dhënat u konfirmuan me referenca

tek Standard&Poor dhe në disa raste dykuptimësie me anë të kontaktimit direkt të firmës.

Kompanitë mbulonin një gamë të gjerë industrish dhe klasifikohen këtu në shtatë grupe



E. Spahaj

58

industrish: produkte konsumi, teknologji e lartë, shërbime financiare, teknologji e ulët,

burime, transport/shërbime dhe shërbime komunale. Të dhënat e madhësive u morën nga

raportet e Standard&Poor dhe Million Dollar Directory. Madhësia u trajtua në bazë të

numrit të punonjësve dhe varionte nga 50-915.000 punonjës, pra nga kompani të përmasave

të mëdha të Fortune 500 deri te kompani shumë më të vogla. Ky kampion nuk është një mostër

i një përfaqësimi të rastësishëm, por është mjaft e madhe dhe mbulon një gamë organizatash

dhe madhësish, që nënkupton dhe larmi. Raporti me struktura të dyfishta CEO ishte 76%,

shumë e ngjashme me 79% e marrë nga Rechner dhe Dalton.

Në 1987 struktura e bordit njihej si prani e dualitetit të CEO nëse ekzekutivi më i lartë, CEO

ose Presidenti ishte dhe kryetari i bordit. Struktura e bordit njihej si e pavarur nëse kryetari i

bordit nuk ishte dhe CEO apo në ndonjë pozitë tjetër ekzekutive. Pra, struktura e bordit ishte

një kod binar. Kompensimi afatgjatë njihej dhe si dikotomi, ekzistonte nëse shënohej ndonjë

kompensim afatgjatë nga sondazhi, përveç rrogës dhe bonuseve e në të kundërt, nuk kishte.

Në rastet e dualitetit të CEO kodimi i kompensimit afatgjatë ishte në duart e CEO, në rastet e

një kryetari të pavarur, kodimi i kompensimit afatgjatë ishte mbi ekzekutivin më të lartë.

Fitimet e aksionerëve maten me kthime mbi kapitalin, pra fitim të gjeneruar nga fondet e

aksionerëve. Përfitime të tilla krijojnë bazën e fitimeve të aksionerëve me anë të dividendëve

dhe vlerësimit të çmimit të aksioneve. Sa më e lartë ROE, aq më i lartë fitimi i aksionerit për

çdo dollar të investuar në kapitalin e kompanisë. ROE mesatare gjatë tre viteve1985-1987,

hartoi një tregues të nivelit të ROE, si dhe shënoi efektin me kohëzgjatjen më të madhe të

dualitetit të CEO në nivel fitimi të aksionerëve. Çdo ndryshim në nivelin e ROE që shkaktohet

nga një ndryshim në strukturën e bordit dhe që vazhdon me kalimin e kohës, duhet të kapet

deri në njëfarë mase. Por efektet kohëshkurtra të strukturës së bordit mbi ROE, në veçanti ato

të kompanive që kanë ndryshuar strukturë bordi pas 1984, nuk do të përcaktohen. Prandaj,

shkalla aktuale paraqet një vlerësim konservativ të ndikimit të strukturës së bordit mbi ROE.

Një shkallë e dytë e fitimeve të aksionerëve ishte fitimi tek pasuritë e aksionerëve nga 1987

për zotërimin e aksioneve në kompani. Fitimet janë fitime të kapitalit nga vlerësimi i çmimit të

aksionit plus dividendët, për mbajtjen e aksioneve për tri vite nga 1985. Ato shprehen në

lidhje me çmimin fillestar, pra çmimi që do të ishte çmimi që një aksioner ka paguar për

aksion në 1985. Kjo shifër bazë shprehet si vlerë 100 dollarëshe për të krijuar një indeks të

pasurisë së aksionerit, ku vlera mbi 100 dollarë është fitim tek pasuria e aksionerit dhe ajo

nën 100 dollarë është humbje. Kjo shkallë matje e pasurisë së aksionerit ka dizavantazhin se

për arsye se shumë kompani kanë ndryshuar strukturën para 1985, ndikimet mbi çmimin e

aksionit deri në 1985 do të bashkohen me çmimin e 1985 dhe në këtë mënyrë nuk do të

regjistrohej si fitim post 1985. Kjo do të thotë që përbërësi i vlerësimit të çmimit të aksionit të

këtij treguesi do të regjistrojë vetëm fitime pas 1985, ndonëse do të shfaqen efektet tek

dividendët. Për shumë kompani që kanë ndryshuar strukturë para vitit 1985, treguesi do të

shfaqë vetëm fitime afatmesme ose afatgjata tek çmimi i aksionit. Për më tepër, nëse ka

ndikime pozitive më afatshkurtra të strukturës mbi çmimin e aksionit, këto do ta kenë rritur

tashmë çmimin e aksionit deri në vitin 1985, duke rritur kështu dhe bazën e treguesit. Pra

fitimi i viteve 1985-1987 në proporcion do të duhet të jetë më i lartë për kompanitë që e kanë

ndryshuar strukturën para 1985 për të pasur një rezultat të njëjtë me indeksin e një kompanie

që nuk ka e ka ndryshuar strukturën dhe nuk ka shënjuar rritje pozitive të çmimit të tregut



E. Spahaj

59

para 1985. Për këto arsye, shkalla e matjes së pasurisë së aksionerit të përdorur në këtë

studim është një vlerësim konservativ i fitimeve të aksionerëve në struktura të ndryshme bordi.

Tabela nr. 1 tregon se fitimi mesatar mbi kapitalin tek bordet me role të ndara të CEO ishte

11.49% (N=78; SD=11.18), më pak se ROE mesatare tek kompanitë me dualitet CEO,

14.75% (N=251; SD=10.32). Diferenca ishte 3.26% dhe nga ana statistikore ishte mjaft e

rëndësishme (tek p<0.05). Pra strukturat me CEO në rol të dyfishtë kanë rezultate më të mira

se strukturat me role të pavarura. Për të kontrolluar veçanërisht efektet e mundshme të

industrive, dallimi midis mesatareve të ROE u llogarit për mesatare industrie. Kur këto efekte

relative të kompanisë u kombinuan sërish për të gjeneruar efektet neto të përgjithshme të

industrisë, përsëri struktura me CEO në rol të dyfishtë i tejkaluan dukshëm strukturat me role

të pavarura (p<0.05), ndonëse diferenca mesatare u reduktua në 2.38%. Si rrjedhim, ndryshe

nga pritshmëria teorike e agjencisë, dualiteti i CEO lidhet me fitime më të mëdha të

aksionerëve se një drejtim i pavarur i bordit të kompanisë (hipoteza AH1 hidhet poshtë).

Rezultatet mbështesin teorinë e administrimit (hipoteza SH1 pranohet).

Po t’i kthehemi nxitësve financiarë të CEO, ekzistenca e shpërblimit afatgjatë për CEO nuk

kishte shenja të një niveli të lartë të ROE (shih tabelën 2). ROE mesatare për kompani, CEO i

të cilëve nuk merrte shpërblim afatgjatë ishte 14.38% (N=141; SD=11.05), ndërsa për

kompanitë, CEO i të cilëve merrte shpërblim afatgjatë ishte 14.10% (N=188; SD=10.32), pa

ndonjë diferencë të madhe. Si rrjedhim këto skema nxitëse për CEO nuk sigurojnë fitime më të

larta për aksionerin.

Nuk ka as prova, se një performancë më e mirë e CEO në rol të dyfishtë, u paraqit nga

nxitësit financiarë, të cilët radhisnin interesat e CEO me ato të aksionerëve. Ndër kompanitë

me CEO në rol të dyfishtë, ROE mesatare për ato raste kur CEO nuk kishte shpërblim

afatgjatë ishte 14.13% (N=108; SD=11.60), ndërsa për kompanitë ku CEO kishte një

shpërblim afatgjatë ROE mesatare ishte 15.37% (N=140; SD=8.91), kjo nuk përfaqëson një

diferencë të madhe (p=0.05). ROE për kompanitë me CEO të dyfishtë dhe pa shpërblim

afatgjatë, në nivel 14.13% ishte pak më e ulët se ROE mesatare prej 14.75% e kompanive me

CEO në rol të dyfishtë dhe kjo tregon se ROE mesatare e kompanive ku CEO ka rol të

dyfishtë nuk shkaktohet nga fakti se disa prej CEO të tyre kishin nxitës shpërblimi afatgjata.

Pra hipoteza AH2 u refuzua dhe u pranua hipoteza SH2.

Si përmbledhje, nuk rezultoi epërsia në ROE e nxitësve financiarë të strukturave të pavarura

kryetar bordi dhe CEO mbi fitimet e aksionerëve, ashtu siç ishte parashtruar nga teoria e

agjencisë. Në ROE u zbulua marrëdhënia pozitive e dualitetit të CEO dhe fitimeve të

aksionerëve, ashtu siç ishte parashtruar nga teoria e administrimit.

ROE mesatare është 16.97% (N=137; SD=8.75), për kompanitë me CEO në rol të dyfishtë

dhe 12.81% (N=41; SD=8.33), për kompanitë me role të ndara, që ka një dallim të

konsiderueshëm statistikor (p<0.05).



E. Spahaj

60

Tabela nr.1

Kryetar Bordi i Pavarur dhe Fitime të Aksionerit

Fitime të aksionerit mbi kapitalin

Kryetar Bordi Mesatare S.D N Diferenca e mesatares

Kryetar Bordi

Pavarur nga Ekzekutivi më i lartë 11.49% 11.18% 78

I mbajtur nga Ekzekutivi më i lartë 14.75% 10.32% 251 konsider.(p<0.05)

Kontroll mbi renditjen e nxitësve

Ekzekutivi më i lartë në rol Kryetari

Me kompensim afatgjatë 15.37% 8.91% 140

Me kompensim jo afatgjatë 14.13% 11.60% 108 jo.konsd.

Tabela nr. 2

Radhitja e nxitësve të CEO dhe efektet financiare

Struktura nxitëse për CEO Mesatare S.D N Diferencë mesatareje

Performanca ROE e kompanisë

Shpërblim afatgjatë 14.10% 10.32% 188

Shpërblim jo afatgjatë 14.38% 11.05% 141 jo.konsd.

Pasuria e aksionerit1

Shpërblim afatgjatë 179.05$ 66.89$ 185

Shpërblim jo afatgjatë 174.93$ 86.74$ 136 jo.konsd.

Shënim ¹: Pasuria e Aksionerit është vlera totale në 1987 prodhuar nga vlerësimi i çmimit të aksionit plus dividendët nga

100 dollarë të investuar në aksionet e një kompanie në 1985.

Pra ky rezultat, që dualiteti i CEO shoqërohet me fitime më të larta të aksionerëve se në role

të ndara vlen për kompanitë e mëdha. Po t’i kthehemi treguesit të pasurisë së aksionerit (shih

tabelën nr. 3), pasuria e aksionerit në struktura me role të pavarura, lidhur me çmimin bazë

të origjinës prej 100 dollarësh në 1985, ishte 166.39 (N=75; SD=66.39), pra më pak se

pasuria e aksionerëve për kompanitë me CEO në rol të dyfishtë prej 175.30 $ (N=246;

SD=63.45)



E. Spahaj

61

Tabela nr. 3

Kryetar i Pavarur Bordi dhe Pasuria e Aksionerit

Pasuria e aksionerit

Mesatare S.D N Diferenca e mesatares

Kryetar Bordi

Pavarur nga Ekzekutivi më i lartë 166.39$ 66.39$ 75

I mbajtur nga Ekzekutivi më i lartë 175.30$ 63.45$ 246 jo.konsd.

Kontroll mbi renditjen e nxitësve

Ekzekutivi më i lartë në rol Kryetari

Me kompensim afatgjatë 179.54$ 63.92$ 138

Me kompensim jo afatgjatë 172.15$ 66.18$ 106 jo.konsd.

Kjo diferencë prej 8.91 dollarësh është pa rëndësi të madhe statistikore (p=0.05). Edhe në

kontrollin e efekteve të industrive sërish kjo diferencë rezulton pa rëndësi statistikore

(p=0.05). Përsëri themi se madhësia ka një lidhje shumë të vogël me pasurinë e aksionerit

(r= -0.10) ndaj nuk ishte ngatërruese. Për këtë u hodh poshtë hipoteza e pasurisë së

aksionerit si ajo AH1 dhe SH1.

Në lidhje me shpërblimin afatgjatë, pasuria mesatare e aksionerit prej 174.93$ (n=136;

SD=86.74$) pa shpërblimin afatgjatë të CEO dhe 179.03$ (N=185; SD=66.89$) me

shpërblimin afatgjatë (shih tabelën nr. 2). Kjo nuk rezulton një diferencë e konsiderueshme

(në p=0.05). Brenda kompanive me CEO në rol të dyfishtë (shih tabelën nr. 3), diferenca tek

pasuria e aksionerit me dhe pa shpërblim afatgjatë nuk rezulton e konsiderueshme (p=0.05).

Përsëri, performanca më e lartë e kompanive me CEO në rol të dyfishtë në krahasim me ato

me role të pavarura nuk mund të shpjegohet nga skemat nxitëse të shpërblimit afatgjatë për

disa CEO në strukturat me dualitet CEO. Ndërmjet strukturave me CEO në rol të dyfishtë,

ato kompani CEO e të cilëve kishin shpërblim jo afatgjatë gjeneronin pasuri aksioneri prej

172.15$ që është pak më e ulët se mesatarja për strukturat me CEO në rol të dyfishtë prej

175.30$ dhe pak më e lartë se mesatarja e strukturave të pavarura prej 166.39$. Prandaj

epërsia e pasurisë së aksionerit të strukturës me CEO në rol të dyfishtë nuk mund të

shpjegohet si një efekt i rremë i nxitësve financiarë për CEO.

Hipoteza AH2 u refuzua dhe hipoteza SH3 u mbështet, në logjikimin me vend se efekti pozitiv

jo i konsiderueshëm i dualitetit të CEO nuk ishte efekt i rremë i nxitësve.

Rezultatet treguan se, në kundërshti me teorinë e agjencisë, të pasurit e një kryetari të

pavarur nuk rezulton në fitime me pasurinë e aksionerit. Pra ekziston një marrëdhënie

pozitive midis CEO në rol të dyfishtë dhe pasurisë së aksionerit. Kjo nuk ka një rëndësi

statistikore, por ky është një test konservativ.



E. Spahaj

62

Ky studim zbuloi se kthimet e aksionerit, në terma ROE, janë më të larta kur ekziston dualiteti

i CEO. Kjo mund të interpretohet se fitimet e aksionerit shkaktojnë një dualitet të rolit të

CEO. Këtu është vënë re një marrëdhënie reciproke pozitive midis dualitetit dhe

performancës, që do të thotë se nëse do të kishte një efekt pozitiv të performancës mbi

dualitetin kjo do të duhet të ishte më e lartë se efekti i supozuar negativ i dualitetit mbi

performancën.

Ndërkohë që pasuria më e lartë e aksionerit në strukturën me dualitetet të CEO mbi

strukturën e kryetarit të pavarur nuk arriti të tregonte një rëndësi të konsiderueshme

statistikore, ky rezultat i tregut financiar përforcon sigurinë tek rezultati nga llogaritja e

shkallës së performancës ROE, që nuk ka epërsi struktura me kryetar të pavarur ndaj asaj me

CEO në rol të dyfishtë.

Për më tepër, efekti i dualitetit të CEO mbi kthimet e aksionerit dhe performancën e

kompanisë mund të jetë në përgjithësi kontingjent ndaj disa faktorëve institucionalë si

madhësia dhe kompleksiteti i korporatës, të paidentifikuara nga ana empirike.

Për momentin, këto rezultate paralajmërojnë prirjen aktuale për trajtimin e çështjeve për

rolin e CEO nga teoria e agjencisë dhe nga këndvështrime ekonomike organizative.

Postulatet e tyre të nënkuptuara për faktorët vetë interesues dhe konfliktet e interesit mund të

jenë shumë cinike dhe konfliktuese. Duhet të vlerësohet disi qasja teorike alternative e teorisë

së administrimit. Prandaj, motivimi i menaxherëve është më pak problematik dhe faktor më

vendimtar që ndikon tek performanca organizative dhe kthimet e aksionerit, është dizajni i

strukturës organizative, në mënyrë që menaxherët të marrin masa efikase. Çështja kryesore

nuk është të rrisim nivelin e kontrollit dhe monitorimit të menaxhimit apo t’i bëjmë pronarë të

zëvendësueshëm, por të fuqizojmë ekzekutivët.

Sondazhe të tjera empirike mbi aspektet e organizatave, jo ato të studiuara këtu, nuk

kanëarritur ta mbështesin teorinë e agjencisë (Stigler dhe Friedland 1985). Disa kanë arritur

rezultate të favorshme për teorinë e administrimit (Vance 1978; Sullivan 1988), ndërsa të

tjera kanë arritur rezultate të ndërthurura (Rechner dhe Dalton 1988; Zahra dhe Pearce

1989). Kjo e mbështet deri diku teorinë e administrimit. Padyshim që teoria e administrimit

meriton shqyrtime të ardhshme në menaxhimin strategjik dhe të mos kufizohet vetëm në

kufijtë e ngushtë të teorisë së agjencisë dhe ekonomiksit organizativ.

Së fundi, çështja kryesore mund të mos jetë se cila është më e vlefshme, teoria e agjencisë

apo teoria e administrimit. Secila prej të dyjave mund të jetë e vlefshme për disa fenomene

dhe për të tjera jo. Atëherë çështja është të gjejmë rregullat e kalimit midis teorisë së

agjencisë dhe asaj të administrimit, p.sh. kontingjenti i situatave që përcaktojnë fushat

dalluese teorike. Për shembull, teoria e agjencisë ka treguar vlera shpjeguese se si firmat

reagojnë ndaj “greenmail-it” (Kosnik 1987). Mund të ndodhë që menaxherët mundohen të

rrisin performancën organizative dhe kthimet e aksionerit, ashtu si e thotë teoria e

administrimit, sa më gjatë që koalicioni bazë menaxher-pronar të mbetet i pacënuar,

organizata është duke bërë përpara. Në çastin që vazhdimësia e organizatës dhe puna e

menaxherit kërcënohet nga mundësia e zëvendësimit, zhvendosjes në detyrë,

atëheremenaxherët reagojnë për të mbrojtur interesat e tyre personalë, pasi kërcënimi i

pozicionit dhe prosperitetit të ardhshëm mund të mos i japi më përfitime personale. Ndaj



E. Spahaj

63

faktor kyç kalues midis teorisë së Agjencisë dhe Administrimit, mund të jetë koalicioni

themelor organizativ i cili mund të ndihet e shfaqet i sigurtë ose nën rrezik.

Studimet kanë nxjerr në pah dy qasje të kundërta për strukturën e bordit të kompanisë: teoria

e agjencisë dhe teoria e administrimit. E para thekson kontrollin e “oportunizmit”

menaxherial duke pasur një kryetar bordi të pavarur nga CEO dhe duke përdorur nxitës që të

lidhë interesat e CEO me ato të aksionerëve. Teoria e administrimit e vë theksin tek pasojat e

përfitimit në kthimet e aksionerit për strukturat me autoritet lehtësues që unifikon drejtimin

duke bërë që roli i CEO dhe kryetarit të bordit të mbahen nga i njëjti person. Prova empirike

tregon që kthimi i ROE tek aksionerët përmirësohet duke kombinuar, sesa duke e ndarë

personin që mban pozicionin e Kryetarit të Bordit dhe të CEO.

Rezultatet nuk arrijnë të mbështesin teorinë e agjencisë dhe mbështesin teorinë e

administrimit (Donaldson dhe Davis, 1991). Ruajtja e kthimit të aksionerëve mund të bëhet

gjatë proçesit, jo duke bërë që menaxhimi të jetë më i kontrolluar nga pronarët, por duke i

fuqizuar menaxherët të marrin marrin masa ekzekutive autonome.

(Rashid, Fall 2010) përcaktojnë se janë dy teori që shpjegojnë CEO dualitetin dhe

performancën e firmës. Këto janë Teoria e Agjencisë (si Fama, 1980; Jensen dhe Meckling,

1976; Eisenhardt, 1989) dhe Teoria e Administrimit (si Davis et al, 1997). Sipas tyre, Teoria

e Agjencisë argumenton se gjendet një konflikt i paevitueshëm midis pjesëve si principali dhe

agjenti. Kjo teori supozon se një individ është i drejtuar drejt interesit dhe oportuniteteve të tij

më shumë se sa drejt altruizmit. Në përputhje me këtë pikëpamje, dualiteti i CEO (struktura e

kombinuar e lidershipit) çon në konsolidimin e pushtetit dhe autoritetit, që mund të nxisë

llogoren e CEO duke dobësuar ose ulur efektivitetin e monitorimit të bordit (Solomon, 2007).

Një CEO i tillë i fuqishëm mund të nxitet nga vetëinteresimi, dhe nëse përjashtohet nga

veprimi i gjerë, do të ndërmarrë aktivitete vetëshërbyese, që mund të dëmtojnë mirëqenien

ekonomike të principalëve (Deegan, 2006). "CEO dual, zvogëlon rolin monitorues të bordit të

drejtorëve mbi menaxherin ekzekutiv dhe kjo nga ana tjetër mund të ketë një efekt negativ në

ecurinë e korporatave" (Elsayed, 2007). Prandaj, teoria e agjencisë sugjeron një marrëdhënie

negative ndërmjet dualitetit të CEO dhe performancës së lartë (Boyd, 1995).

Ndërsa Teoria e Administrimit (teoria e kujdestarisë), në kontrast ka një pikëpamje optimiste

të sjelljes njerëzore (sjellje menaxheriale) duke argumentuar se agjentët nuk janë

domosdoshmërisht të motivuar nga qëllime individuale, por janë të motivuar të punojnë në

interes të principalit të tyre (Barney, 1990; Donaldson, 1990/a, 1990/b; Donaldson dhe Davis,

1991, Davis et al, 1997). Në përputhje me këtë pikëpamje, teoricienët e kujdestarisë

sugjerojnë konsolidimin e fuqisë së CEO. Me fjalë të tjera roli më i mirë i kujdestarisë nga

CEO mund të ushtrohet vetëm atëherë kur roli i Drejtorit Ekzekutiv dhe Kryetari i Bordit

është i kombinuar (Donaldson dhe Davis, 1991; Ong dhe Lee, 2000). Prandaj, teoria e

kujdestarisë sugjeron një marrëdhënie pozitive ndërmjet dualitetit të CEO dhe performancës

së lartë (Boyd, 1995).

Gjithashtu sipas teorisë së agjencisë, në lidhje me investimet e korporatave në përgjegjësinë

sociale, oportunizmi i CEO rritet kur ai investon në projekte të CSR (Corporate Social

Responsability). Teoria e agjencisë sugjeron se CEO investon në CSR me qëllim të rritjes së



E. Spahaj

64

përfitimit personal. Nga ana tjetër nga pikëpamja e Rezolutës së Konflikteve, CEO investon

në CSR me qëllim që të zgjidhi konfliktet midis palëve të interesuara.

Duke përdorur pagën e CEO (Bebchuk et al., 2011), mandatin e CEO dhe dualitetin e CEO

me qëllim matjen e fuqisë së CEO, (Li et al., 2016) tregojnë se fuqia ekzekutive është e lidhur

negativisht me zgjedhjen e firmës për t'u angazhuar në CSR dhe me nivelin e aktiviteteve të

CSR-së në firmë.

Disa studime kanë konkluduar se kur roli i CEO brenda organizatës nuk është shumë i

fuqishëm, investimet në përgjegjësinë sociale janë të mëdha, dhe nga ana tjetër kur CEO ka

më tepër fuqi, investimet në CSR pakësohen.

4.3.1 Struktura qeverisëse dhe këndvështrimet e aksionerëve e të grupeve të interesit

Aksionerët e shohin ndarjen e CEO nga kryetari i bordit si një praktikë e qeverisjes së mirë

që përkthehet në aftësi dhe gatishmëri më të mëdha të bordit si për të kontrolluar menaxhimin

ashtu edhe për mbrojtjen e interesave të aksionerëve. Propozimet e disa Aksionerëve për të

ndarë CEO nga pozicioni i kryetarit të bordit kanë marrë mbështetje në rritje nga aksionerët

në vitet e fundit dhe në një fare mënyrë këto rezoluta kanë qenë të suksesshme në presionin

që i kanë ushtruar kompanive për t’i ndarë pozicionet.

Më poshtë po rendisim disa shembuj të ndryshimit të strukturës qeverisëse në kompani.

Në kompaninë “Washington Mutual”, në vitin 2008, bordi i drejtorëve vendosi për të

zëvendësuar CEO Kerry Killingersi kryetar bordi, në përgjigje të një shumice votash nga

aksionerët. Në mënyrë të ngjashme, në Bankën e Amerikës, CEO Kenneth Lewis u lirua nga

roli e tij si kryesues i bordit në mes të 2009 pas një shumice votash të aksionerëve të

kompanisë, të cilët votuan në favor të ndarjes se pozicioneve. CEO John Mackey, dha

dorëheqjen si Kryetar i Bordit në kompaninë “Whole Foods Market”, pas presionit të disa

viteve me rradhë nga aksionerët, për të ndarë rolet e ekzekutivit nga kryesuesi i bordit (Kume

2010) .

Grupet e Interesit mbi Dualitetin

Bordi është i ngarkuar me menaxhimin dhe monitorimin si aktivitete parësore, në mënyrë që

t’u shërbejë më mirë interesave të korporatës dhe aksionerëve të saj.

Termi "grup interesi", përfshin përveç aksionerëve, punonjësit e korporatës, konsumatorët,

dhe kreditorët; “ palët e interesuara" mund të përfshijë dhe komunitetin edhe mjedisin në të

cilën korporata operon. Ky term ka qenë përcaktuar edhe më gjerësisht për të përfshirë "çdo

grup apo individ i cili mund të ndikojë ose ndikohet nga arritja e objektivave të organizatës".

Bazuar në këtë përkufizim të gjerë, lista e palës së interesit mund të zgjerohet për të përfshirë

"qeveritë, konkurrentët, avokatët e konsumit, ambientalistët, grupet e veçanta të interesit dhe

medias." Drejtuesit (CEO) dhe drejtorët e bordeve të kompanive që kanë një strukturë

qeverisje të dyfishtë CEO dual, natyrisht kundërshtojnë ndarjen e pozicioneve drejtuese. Disa

kandidatë, për pozicionin e CEO në fakt kërkojnë që ata të marrin vendin e kryetarit të bordit

së bashku me vendin e parë në ekzekutiv. Arsyet për të kundërshtuar ndarjen e roleve

fokusohen në dëshirën që të ketë vetëm një person në krye të kompanisë. Këto arsye

përfshijnë, parandalimin e dobësimit të pushtetit të CEO, shmangien e rivalitetit potencial



E. Spahaj

65

mes CEO dhe kryetarit, eliminimin e konfuzionit të mundshëm në lidhje me kush është

përgjegjës për performancën e kompanisë. Siç është shpjeguar nga një ekzekutiv i cili

mbështet (përkrah) kombinimin CEO dhe kryetar, "ata duhet të jenë i njëjti person”. Nëse ata

nuk janë, kryetari do të jetë një drejtues kukull ose do të merrte përsipër (uzurponte) rolin e

CEO. Drejtorët e kompanive që kanë një kryetar joekzekutiv, në anën tjetër, kanë shprehur

mbështetjen e fortë për ndarjen e pozicioneve. Në 2008, sondazhi i qeverisjes së kompanive

publike zhvilluar nga Shoqata Kombëtare e Drejtorëve të Korporatës në USA, tregon se

72.8% e drejtorëve, që shërbejnë në borde me një kryetar të ndarë besojnë se ekziston nje

përfitim i madh nga ndarja e pozicioneve CEO dhe kryetar, ndërsa vetëm 6.7% e drejtorëve

nuk e shikojnë një përfitim të tillë nga ndarja e roleve. Liderët e biznesit kanë shprehur

gjithashtu shqetësim rreth dualitetit dhe kanë shprehur mbështetjen e tyre për rolin e kryetarit

joekzekutiv. Harold Geneen, ish kryetari i International Telefon&Telegraf, beson se roli i

bordit është për të gjykuar performancën e menaxhimit të kompanisë, sidomos të CEO. Z.

Geneen kundërshton dualizmin mbi bazën e asaj që CEO, si menaxher kryesor profesional

për kompaninë, nuk duhet gjithashtu të marrë pozitën e lidershipit në bord sepse CEO "nuk

mund të përfaqësojë aksionerët dhe në të njëjtën kohë, me paanësi të ulet e të gjykojë

vetveten". Në mënyrë të ngjashme, Carl Icahn, një financier i shquar, e sheh si dobësi

mbikëqyrjen e bordit, si një faktor kontribues për krizën e fundit ekonomike, dhe një nga

sugjerimet e tij për reformën e bordit është të ndajë rolet e CEO dhe kryetarit të bordit. Ish

drejtor i kompanisë së kompjuterave COMPAQ, Benjamin Rosen, mendon se kur CEO

gjithashtu shërben si kryetar bordi, "kontrollet dhe balancat janë hedhur në erë". Robert

Monks, një sipërmarrës kapitalist dhe një drejtor i kompanive të shumta publike, deklaron

dhe më ashpër: "Vërtet jeni duke folur rreth kësaj çështje, kur ju keni të kombinuar një

kryetar dhe CEO, keni një diktaturë”. Shumë aksionerë, kanë shprehur preferencën e tyre për

ndarjen e drejtuesve në pozicionet e larta. Fondet e ndërsjella, fondet e pensioneve, aksionerët

e tjerë institucionalë, si dhe aksionerët aktivistë kanë lobuar shpesh për kompanitë që të

miratojnë dhe të zbatojnë politikat e qeverisjes, që ndajnë qëndrimet e CEO dhe të Kryetarit

të Bordit. Për shembull, Shoqata e Aksionerëve të Bashkuar, Punonjësit e Sistemit të Daljes

në Pension në Qytetin e New York, Shërbime Besimi RAM, dhe të Punësuarit e Sistemit

Publik të Daljes në Pension në Kaliforni, kanë dorëzuar propozimet e aksionerit për të nxitur

drejtorët e bordeve të kompanive të mëdha publike, të tilla si General Motors, Sears, dhe

Exon-Mobil, të kërkojnë që një drejtor i jashtëm të shërbejë si kryesues i bordit. Këta

aksionerë e shohin ndarjen e pozicioneve të CEO dhe të kryetarit të bordit si një praktikë të

mirë të qeverisjes, e cila sinjalizon aftësinë dhe gatishmërinë e bordit për të kontrolluar

menaxhimin dhe mbrojtur interesat e aksionerit.

Grupe të ndryshme të industrisë janë mbështetës të ndarjes së pozitave të lidershipit të lartë të

korporatave. Shoqata Kombëtare e Drejtorëve të Korporatës, National Association of

Corporate Directors (NACD), për shembull identifikon se një prej parimeve kyçe që forcon

qeverisjen e korporatave për kompanitë amerikane, të cilat tregtohen publikisht është që

“Qeverisja e korporatave duhet të strukturohet në mënyrë të tillë që të sigurojë udhëheqje

(lidership) për grupin e menaxhimit, i cili të jetë i ndryshëm (i pavaruar, i mëvehtësuar) nga

udhëheqja për grupin e bordit, (NAT’L ASS’N OF CORP. DIRS., 2009).



E. Spahaj

66

Në tetor 1998, Bordi i Drejtorëve të NACD së pari, miratoi udhëzimet e qeverisjes për të

ndihmuar drejtorët në përmbushjen e përgjegjësive të tyre dhe për të siguruar angazhimin e

tyre ndaj standardeve më të larta të sjelljes dhe pajtueshmërisë së korporatave. Udhëzimet

përcaktojnë politikat dhe proçedurat që bordi do të zbatojë në përmbushjen e përgjegjësive të

tij dhe që mbulojnë një gamë të plotë fushash, duke përfshirë: misionin; sjelljen ligjore dhe

etike; mbikëqyrjen e aktiviteteve të NACD (duke përfshirë strategjinë e NACD); proçeset dhe

performancën e bordit; vlerësimin e performancës së bordit; përzgjedhjen dhe orientimin e

drejtorëve; dhe mbikëqyrjen e CEO dhe menaxherëve të tjerë të lartë.

Udhëzimet e NACD për përbërjen e bordit të vet të drejtorëve specifikoi gjithashtu se

"pozicionet e kryetarit të bordit dhe CEO janë të ndara". Sipas tyre CEO nuk mund të

shërbejë edhe si kryetar i bordit.

Për sa i përket përzgjedhjes së kryetarit të bordit; sipas tyre kryetari i bordit është një drejtor i

pavarur i zgjedhur nga bordi i plotë. Kryetari është i kufizuar në një mandat trevjeçar, përveç

rastit nëse bordi voton për të zgjatur afatin me një vit për shkak të rrethanave të veçanta.

Përsa i përket zgjedhjes së zëvendëskryetarit të bordit, bordi do të zgjedhë një zëvendës

kryetar si pasardhës i kryetarit në fund të vitit të dytë të shërbimit të kryetarit për të lejuar një

tranzicion të qetë dhe pa ndërprerje të lidershipit.

Përzgjedhja e drejtorëve bëhet nga bordi. Kandidatët për drejtor rekomandohen nga Komiteti

Qeverisës. Anëtarët e bordit, punonjësit ose palët e tjera të interesuara mund të rekomandojnë

kandidatët për Komitetin Qeverisës. Komiteti shqyrton dhe vlerëson kandidatët në përputhje

me proçedurat e përcaktuara në kartën e saj dhe zbaton kriteret për anëtarësim të miratuara

nga Bordi.

4.4 Vlerësimi i evidencave empirike

Shumica e evidencave empirike në efektet financiare dhe jo financiare të dualitetit peshon në

favor të ndarjes së pozicioneve të CEO dhe Kryetar Bordi (Chair).

Studimet përdorin matje të ndryshme në performancat e kompanisë, disa studime fokusohen

vetëm në kompani të mëdha ose industri specifike dhe disa studime nuk përdorin kontroll për

variablat e tjerë të drejtimit të para së bashku, ato sigurojnë një rast bindës se duke ndarë

pozicionet e CEO dhe kryetar bordi ka një impakt pozitiv në performancën e korporatave në

perspektivat financiare dhe jo financiare. Megjithatë dualiteti nuk rezulton as në performancë

të përkeqësuar. Me përjashtim të studimit të Donaldson në 1991, studimet zbulojnë se nuk ka

diferencë në performancë ndërmjet kompanive që kanë kombinuar pozicionet, pra kanë CEO

dual dhe kompanive me pozicione të ndara si dhe nuk ka diferencë ndërmjet dy grupeve të

kompanive në respekt të fitimit mbi pasurinë e aksionerëve. Të gjitha studimet e tjera nuk

gjejnë ndonjë diferencë ndërmjet kompanive që kanë kombinuar pozicionet e CEO dhe

kryetar bordi dhe atyre kompanive që i kanë ndarë këto pozicione, të cilat lidhen me

përfshirjen në aktivitete ilegale, paraqitje falimentimi, rikthim mbi aksionet (vlera e shtuar e

aksioneve), rikthim në asete, rikthim në kapital (ROE) (Callaghan 2005). Në mungesë të

evidencës pozitive për të mbështetur vendosmërisht strukturën e kombinuar CEO-kryetar

bordi, studimet mbrojnë vetëm dualitetin, duke konkluduar se kompanitë më strukturë të

kombinuar CEO-kryetar bordi nuk janë më të mundshme për të nënperformuar në matje jo



E. Spahaj

67

financiare dhe jo domosdoshmërisht kanë rikthim më të ulët financiar se kompanitë me

pozicione të ndara.

Shumë studime fokusohen në efektin e dualitetit në indikatorët si raportet e qarkullimit të

CEO, kohëzgjatja e qëndrimit në detyrë të CEO, dhe madhësia e shpërblimit të CEO; studimi

sugjeron se duke kombinuar pozicionet e CEO dhe të Chair mund të rritet mundësia e

mungesës së llogaridhënies dhe zvogëlohet mundësia për të përjashtuar një CEO të paaftë.

Studimet rezultojnë dhe tregojnë se CEO dual marrin shpërblim më të lartë dhe kanë

kohëzgjatje të qëndrimit në detyrë më të lartë se CEO që nuk shërbejnë si kryetar bordi. Duke

shtuar, studimi që përfshin 12000 kompani në më shumë se 22 industri, siguron evidencë që

kompanitë me pozicione të ndara të CEO dhe të kryetarit të bordit performojnë ndjeshëm më

mirë në matjet financiare si: vlera e shtuar e aksionit, rikthim në kapital, rikthim në asete,

rikthim në investim, dhe marzh fitimi.

Tregu i aksioneve shfaqet në favor të ndarjes së pozicioneve të CEO dhe kryetar bordi.

Rezultate nga disa studime sugjerojnë se kompanitë që i ndajnë këto dy pozicione

perceptohen nga investitorët të jenë monitorues (kujdestarë) më të mirë të menaxhimit dhe

mbrojtës më të mirë të aksionerëve sesa kompanitë që i kombinojnë këto dy pozicione.

Në këtë mënyrë, kompanitë që shpallin që janë duke i ndarë këto dy pozicione të drejtimit

kalojnë një eksperiencë sinjifikativisht pozitive në rritjen e çmimit të aksionit sesa kompanitë

që shpallin se janë duke kombinuar pozicionin e CEO dhe të kryetarit të bordit.

Evidenca empirike tregon se jo vetëm dualiteti lidhet me performancë më të ulët të korporatës

dhe vlerës së aksioneve, por gjithashtu efektet negative të dualitetit nuk mund të eleminohen

vetëm thjesht duke vënë më shumë drejtues të jashtëm në bord ose duke instaluar udhëheqës-

drejtimi. Duket se kryetari i bordit okupon një pozicion të fuqishëm dhe me influencë në

strukturën drejtuese dhe se pavarësia e individit nga menaxhimi është mjaft e rëndësishme në

përformancën e kompanisë. Në këtë mënyrë, pasja e një kryetari bordi joekzekutiv duket të

jetë më vendimtare në reduktimin e kostove të agjencisë dhe shtimin e vlerës së aksioneve se

sa të paturit e një udhëheqësi drejtimi ose të një bordi me anëtarë të jashtëm dominues. Më

poshtë po paraqesim një përmbledhje të argumentave “pro” dhe “kundër” ndarjes së roleve të

CEO dhe kryetarit të bordit.

Pro Dualitetit të CEO (ose kundër ndarjes së CEO-Kryetar Bordi)

Pro

Një pikë e vetme për udhëheqje, lidership i qartë, i njëkahshëm, unitet në udhëheqje, fokus i

unifikuar në të njëjtën kohë. Të gjitha sa më sipër, mund të ofrojnë, vazhdimësi,

qëndrueshmëri dhe qartësi në vendimarrje. Një bord funksional mund të balancojë ose

kontrollojë fuqinë e CEO.

Kundër

Dualiteti kufizon pavarësinë, çrrënjos kontrollet dhe balancat e korporatave, monitorimin dhe

mbikëqyrjen.



E. Spahaj

68

CEO është gjithashtu edhe kryetari i grupit (Bordit) i cili presupozohet të vlerësojë (në krye

të grupit) punën e CEO (i njëjti individ). Edhe Bordi nga ana tjetër është i paaftë të ushtrojë

kontroll mbi CEO i cili është në të njëjtën kohë edhe Kryetar Bordi.

Pro Ndarjes së roleve të CEO-Kryetar Bordi (ose kundër Dualitetit)

Pro

Dy individë me këndvështrime dhe zotësi të ndryshme mund të plotësojnë njeri-tjetrin. Bordi

kontrollon dhe balancon veprimtarinë e CEO; Bordi e sfidon dominancën e CEO. Sipas

teorisë së Agjensisë, ndarja e funksioneve dhe vendimmarrjeve me natyrë menaxheriale të

CEO nga funksionet dhe vendimet me natyrë kontrolli të bordit, sjell uljen e kostos së

agjencisë.

Kundër

Një lidership i shpërndarë (dy lider) mund të ulë efektivitetin në korporatë.

Rivaliteti i mundshëm midis CEO dhe kryetarit të bordit mund të ulë efektivitetin në

vendimmarrje.

Kontrolli që ushtron bordi ndaj aktiviteteve manaxheriale mpaket (Conyon & Peck, 1998).

Burimi: Callaghan 2005

Argumentet teorike dhe evidencat empirike, të pasqyruara si në të dhëna financiare dhe jo

financiare, peshojnë fuqishëm në favor të një strukture të udhëheqjes që e ndan CEO nga

kryetari i bordit, si pozicione të mëvehtësuara, të përfaqësuara nga individë të ndryshëm.

Duke patur një kryesues joekzekutiv, (në vend të një kryesuesi me pozita duale CEO dhe

kryetar bordi), ofrohet një kornizë qeverisëse më e mirë dhe më e përshtatshme për

përmbushjen themelore të përgjegjësive të bordit, konkretisht, përgjegjësitë të lidhura me

monitorimin e menaxhimit si dhe veprimeve operacionale të korporatës. Në këtë mënyrë

përmbushet dhe më mirë, qëllimi i rritjes së vlerës së shtuar te aksionit apo mbrohen më mirë

interesat e aksionerëve. Për më tepër, evidencat empirike tregojnë se jo vetëm që dualiteti

korrelon me punë/performancë më të ulët të bordit, por dhe efektet negative të dualitetit nuk

mund të eliminohen thjesht duke vënë më shumë drejtorë të jashtëm në bord (që nuk kanë

interesa brenda kompanisë), ose duke instaluar një lider-drejtor.

Argumenti tashmë i njohur se performanca e bordit dhe suksesi i korporatave nuk varet vetëm

nga fakti nëse pozicionet e CEO dhe kryetar bordi mbahen prej një ose dy individëve të

veçuar, nuk pengon përfundimin se struktura qeverisëse e ndarë është më optimale se ajo

duale në drejtim të përmbushjes së përgjegjësive të bordit dhe drejtimit në tërësi. Jo çdo

kompani që kombinon pozitat e CEO dhe kryetarit të bordit është një dështim i qeverisjes,

ashtu sikundër jo çdo kompani që ndan CEO nga kryetari i bordit është një model i qeverisjes

së mirë. Megjithatë duhet të theksohet se një shumicë e konsiderueshme e kompanive, që

ishin në zemër të rënies ekonomike të viteve 2007-2009 kanë patur një strukturë të



E. Spahaj

69

kombinuar CEO-Kryetar Bordi përpara se kriza ekonomike të shpërthente zyrtarisht në

përmasa botërore. Në përpjekje e sipër për të rimëkëmbur situatën financiare, shumë prej

këtyre kompanive, e kanë ndryshuar vullnetarisht strukturën e lidershipit duke zgjedhur një

kryetar bordi joekzekutiv. Pra dhe pse ndikojnë disa variabla njëherësh në mundësinë/aftësinë

e bordit për t’i realizuar siç duhet funksionet monitoruese/manaxheriale, po të marrim në

shqyrtim arsyet konceptuale dhe të dhënat empirike, të dyja këto të fundit, na çojnë në të

njëjtin përfundim; dualititeti si formë qeverisëse lidhet në mënyrë të drejtpërdrejtë me

performancë më të ulët të bordit drejtues si dhe me situatë financiare më të dobët për

kompaninë.

Nuk ka asnjë garanci që ndarja e posteve drejtuese do të rezultojë domosdoshmërisht në një

bord efektiv ose rezultate financiare më të forta, por të paktën ndarja e roleve do t'i japë

kompanisë mundësi më të mirë për mbikëqyrjen vigjilente të bordit. Mungesa e garancisë që

ndarja e roleve do të sjellë qeverisje më të mirë dhe përfitim financiar për të gjitha kompanitë

sugjerohet se ndoshta kjo strukturë ndarje lidershipi nuk duhet të imponohet në të gjitha llojet

e kompanive. Në kompani më të vogla private ku CEO dhe kryetari janë zotërues të shumicës

së aksioneve të kompanisë, ose në kompani me aksionerë të cilët kanë shumicë në zotërimin e

aksioneve, efektivisht nuk ka ndarje të kontrollit (kontrolli dhe pronari janë në një kah), dhe

në të njëjtën kohë kostot e agjencisë janë minimale. Ndarja e roleve udhëheqëse të

ekzekutivit–bordit në kompani të tilla të vogla nuk ka gjasa të rrisë performancën e bordit apo

më tej të maksimizojë interesat e aksionerëve.



E. Spahaj

70

4.5 Përmbledhje e literaturës

Më poshtë jepet një tabelë përmbledhëse me autorët më të rëndësishëm që kanë hulumtuar lidhjen ndërmjet indikatorëve operativë financiarë dhe

strukturës së qeverisjes me CEO dual.

Tabela 2. Përmbledhëse autorësh studime mbi lidhjen ndërmjet indikatorëve operativë financiarë dhe strukturës së qeverisjes me CEO dual.

Kërkuesit Variablat Matjet Zbulimet

Performanca financiare e kompanisë – Performanca Financiare si e tërë

Coles, J.,

McWilliam

s, V., &

Sen, N.

Publikuar

2001.

Të brendshmit,

dhe të jashtmit e

bordit,

kohëzgjatja si

CEO, dhe

performanca

financiare.

144 firma në U.S.

në tre industri.

Informacion të

kompensimit në

vitet 1974-1988.

Informacion të

performancës në

vitet 1984-1994.

Me aksionet e tyre në rritje, të pronësisë së firmës, anëtarët e bordit do të kenë një

nxitje personale për të monitoruar menaxherët, përveç përgjegjësisë së tyre në rolin e

kujdestarit, si anëtarë të bordit të drejtorëve.

Marrëdhënie pozitive ndërmjet CEO dual dhe diferenca ndërmjet operacionit të

përfitimit të firmës pas taksimit për një vit të vecantë dhe produktit të kostos mesatare

të matur në kapitalin e investuar në kohë në fund të vitit të shkuar. Marrëdhënie

negative ndërmjet proporcionit të drejtuesve të jashtëm dhe performancës së tregut siç

është matur nga diferencat ndërmjet vlerës totale në treg të firmës (borxhi dhe

kapitali) në fund të vitit pa vlerën kumulative të rregjistruar në kapitalin e investuar

në firmë në fund të të njëjtit vit.

Baliga,

Moyer,

Rao.

Publikimi

1996.

Dualitetit i CEO

dhe performanca

financiare e

firmës.

Metaanaliza e 500

Fortune, për 500

kompani nga 1986-

1991, dhe vlera e

shtuar e tregut.

Tregu është indiferent ndaj ndryshimeve në statusin dual të firmës. Ka evidenca të

pakta në performancën operuese në ndryshimin e statusit të dualitetit. Ka vetëm një

evidencë të dobët se statusi dual ndikon vlerën e shtuar të tregut në terma afatgjatë.



E. Spahaj

71

Rhoades,Re

chner,

Sundaramur

thy.

Publikuar

2001.

Dualiteti i CEO,

performanca

financiare.

22 kampione të

pavarura nga 5751

kompani.

Struktura e lidershipit jo duale të CEO është e lidhur me performancë më të mirë

financiare.

Uma. V.

Sridharan

dhe Allan

Marsinko

Publikimi

1997

Dualiteti i CEO

dhe vlera në treg

e kompanisë.

Industria e “Paper

and Forest” dhe

produktet e saj në

industri. 18 firma

nga 1988-1992; 11

firma me CEO

dual dhe 7 firma

me role të ndara

CEO-CHAIR.

Rikthimi në kapital është më i madh dhe sinjifikant për firmat duale. Rikthimi në asete

është më i lartë por jo statistikisht sinjifikant në firmat duale. Marzhi i fitimit është më

i lartë dhe sinjifikant në firmat duale. Rritja vjetore mesatare në shitje është më e lartë

por jo sinjifikante në firmat duale. Regjistrimi i vlerës së aseteve është më i lartë dhe

statistikishtsinjifikant për firmat duale. Firmat duale kanë më shumë borxh sesa ato jo

duale me një diferencë sinjifikante. Përqindja vjetore mesatare dhe ndryshesa e saj në

borxh është më e madhe dhe sinjifikante për firmat duale. Raporti aktual është më i

ulët dhe sinjifikant për firmat duale.

Performanca financiare e kompanisë – ROE

Rechner,

Dalton.

Publikuar

1991.

Rikthimi në

investime,

rikthimi në

kapital.

Analiza

multivariacion e

141 firmave nga

500 Fortune nga

Diferenca e fortë ndërmjet rikthimit në kapital dhe rikthimit në investime dhe marzhi i

fitimit si një funksion i formës së qeverisjes së bordit. Rezultatet treguan një

marrëdhënie negative midis strukturës duale dhe performancës së tre treguesve

financiarë të matur. Kompanitë me dy individë në rolet e CEO dhe Chair



E. Spahaj

72

Përshtatur autori, Burimi:(Callaghan, 2005)

1978-1983. sinjifikativisht janë drejtuar më mirë sesa kompanitë me një individ në të dy rolet.

Performanca financiare e kompanisë – Marzh i fitimit operativ

Rechner,

Dalton.

Publikuar

1991.

Marzhi i fitimit. Analiza

multivariacion e

141 firmave nga

500 Fortune nga

1978-1983.

Rezultatet treguan një marrëdhënie negative midis strukturës duale dhe performancës

së tri treguesve financiarë të matur. Kompanitë me dy individë në rolet e CEO dhe

Chair sinjifikativisht janë drejtuar më mirë se sa kompanitë me një individ në të dy

rolet.

Performanca financiare e kompanisë – ROA

Daily dhe

Dalton

(1993).

Dualiteti i CEO

në kompani të

vogla, rikthimi

në asete.

186 kompani Rezultuan 67% e firmave me CEO dual. Ka një korrelacion sinjifikant ndërmjet

dualitetit të CEO dhe rikthimit në asete.



E. Spahaj

73

Pas përmbledhjes së literaturës dhe rishikimit të teorisë dhe testimit të hipotezave të tyre,

mund të identifikohet qartë që ka një hendek në literaturë mbi natyrën e lidhjes së strukturës

qeverisëse dhe performancës së kompanisë.

Në këtë kuptim, adresohet edhe pyetja kërkimore e këtij studimi, e cila është: A ekziston një

marrëdhënie midis strukturës qeverisëse CEO dual ose të ndarë dhe performancës së

organizatës në tërësi?

Bazuar në këtë pyetje kërkimore dhe në modelet konceptuale të ndërtuara dhe të përdorura nga

studimet e mëparshme për këtë fushë, është e nevojshme që të evidentohen variablat më të

rëndësishëm të lidhjes me interes (strukturës qeverisëse dhe performancës së organizatës).

Konceptualisht, për të adresuar natyrën e lidhjes, e strukturës qeverisëse CEO dhe kryetar

bordi dhe performancës së organizatës, përqasja e studimeve të mëparshme ka qenë sasiore.

Lidhja është hulumtuar nëpërmjet modeleve statistikorë të fuqishme, të tilla si teknikat e

regresionit linear. Nga ana tjetër, për matjen e performancës, literatura është e fokusuar në dy

drejtime kryesore: (1) performanca financiare dhe (2) performanca jo financiare. Sigurisht

matja e performancës financiare ezaurohet me matjen e indikatorëve të tillë si: Fitimi

marxhinal mbi shitjet, Marxhi i fitimit operativ, ROA, ROE.

Nga ana tjetër, matja e performancës jo financiare është më e vështirë. Në literaturë janë

identifikuar: kohë qëndrimi i CEO në detyrë, ndryshimi i strukturës qeverisëse drejt dualitetit

ose jo, respektimi i të drejtave të të drejtat e aksionerëve, roli i aktorëve në praktikat e

qeverisjes së kompanisë, transparenca dhe publikimet, roli dhe përgjegjësia e këshillave

mbikëqyrës, detyrimi dhe zbatimi i legjislacionit të qeverisjes së korporatave dhe njohja,

vlerësimet, politikat dhe pengesat në kuadrin e qeverisjes së korporatave.

Së fundmi dualiteti ose jo dualiteti i CEO matet lehtësisht duke identifikuar nëse i ushtron i

njëjti person rolin e kryetarit të këshillit/bordit dhe administratorit/drejtorit ekzekutiv/CEO.



E. Spahaj

74

KAPITULLI 5: MODELI EMPIRIK

Në këtë kapitull janë trajtuar si më poshtë:

1. Përcaktimi i një metodologjie për të matur ndikimin e strukturës qeverisëse, në

performancën e korporatave.

2. Prezantim i rezultateve statistikore të kompanive shqiptare me strukturë qeverisëse CEO

dual ose jo.

Pyetësori për të evidentuar se si funksionon struktura e qeverisjes së korporatave

dhe ndikimin e saj në indikatorët e performancës operative jo financiare.

Analiza e të dhënave sekondare të gjeneruara nga databaza e QKB dhe

përcaktimi i ndikimit të strukturës qeverisëse në indikatorët e performancës

operative financiare.

Mundshmëria e falimentimit të korporatës sipas strukturës qeverisëse të saj.

Analizë e përgjithshme e biznesit familjar për treguesit e performancës operative

jo financiare.

3. Analiza e të dhënave bazuar në informacionin sasior të mbledhur.

5.1 Përqasja metodologjike e përdorur në studim

5.1.1 Këndvështrim i përgjithshëm: Procedura metodologjike

Në këtë kapitull do të trajtohet metodologjia e përdorur në këtë studim, metoda e përzgjedhur

dhe arsyet e zgjedhjes së kësaj metode. Vazhdon kapitulli me përzgjedhjen e të dhënave,

ngritjen e modelit, analizat deskriptive, regresionin linear për secilin indikator të

performancës së korporatës. Studimi mbështetet në strategji vrojtimi dhe kërkimin empirik,

është përdorur metoda sasiore me statistika përshkruese dhe analitike.

Metodologjia e përdorur në këtë punim kombinon të dhënat primare me ato sekondare. Të

dhënat primare janë siguruar nëpërmjet përgjigjeve të pyetësorit online të shoqërive aksionere

(sh.a.). Të dhënat sekondare janë rezultat i seleksionimit të ekstrakteve, pasqyrave financiare

vjetore, të dhëna të deklaruara nga vetë shoqëritë në institucionet shtetërore si Qendra

Kombëtare e Biznesit (QKB). Në studim janë përdorur dy instrumenta kërkimorë:

(1) pyetësori online, plotësuar nga 73 shoqëri aksionere, shkalla e përgjigjes 91% e

pranueshme për vrojtime mbi ndërmarrje ekonomike. Nëpërmjet database të Dhomave të

Tregtisë, është kontaktuar direkt me drejtues të sh.a. në Tiranë e rrethe për të shmangur

përgjigjet e pavlefshme dhe krijimin e tablosë ireale mbi qeverisjen e këtyre shoqërive.

(2) të dhëna të derivuara nga databaza e Qendrës Kombëtare të Biznesit për 60 kompani.

Totali i shoqërive aksionere që përbëjnë kampionin e studimit është 133.



E. Spahaj

75

5.1.2 Metodologjia për matjen e variablit të performancës operative financiare –

llogaritjet në bazë të të dhënave të QKB.

5.1.2.1 Dizenjimi i kërkimit dhe kampioni i studimit

Instrumenti i kërkimit në këtë studim për matjen e lidhjes ndërmjet strukturës së qeverisjes së

korporatës dhe indikatorëve operativë financiarë dhe indikatorit të falimentimit është

database e të dhënave të shoqërive aksionere në Qendrën Kombëtare të Biznesit. Të dhënat

janë marrë nga ekstraktet dhe pasqyrat financiare vjetore të kompanive, krijuar bazë të

dhënash për të matur variablat e interesit. Numri i shoqërive të hulumtuara është 60.

5.1.2.2 Variablat e performancës operative financiare.

Variablat për matjen e lidhjes ndërmjet strukturës së qeverisjes të korporatës dhe indikatorëve

operativë financiarë janë si më poshtë:

Tabela 3. Variablat e performancës operative financiare

RAPORTET FINANCIARE

Rentabiliteti (përfitueshmëria)

KOMENTE

Fitimi marxhinal mbi shitjet

= 𝐸𝐴𝑇

𝑆ℎ𝑖𝑡𝑗𝑒𝑡

Tregon sesa përqind e të ardhurave nga shitja ka prodhuar

fitim pas taksave (EAT). Me fjalë të tjera, mat se sa fitim

prodhohet për një nivel të caktuar shitjesh.

Nëse vlera është negative, tregohet se të ardhurat janë më

të ulta se shpenzimet (EAT<0).

Marxhi i fitimit operativ

= 𝐸𝐵𝐼𝑇

𝑆ℎ𝑖𝑡𝑗𝑒 𝑛𝑒𝑡𝑜

Tregon se sa përqind e të ardhurave nga shitja ka

prodhuar fitim bruto (fitimi para interesit dhe taksave

EBIT). Me fjalë të tjera, mat se sa fitim operativ

prodhohet për një nivel të caktuar shitjesh.

Nëse vlera është negative, tregohet se të ardhurat janë më

të ulta sesa shpenzimet (EBIT<0).

ROA= 𝐸𝐴𝑇

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑖 𝑖 𝑎𝑘𝑡𝑖𝑣𝑒𝑣𝑒

Raporti i kthimit mbi aktivet mat efektivitetin e firmës në

konvertimin e aktiveve në fitim neto. Me fjalë të tjera,

ROA tregon se sa në mënyrë efikase një kompani mund

të konvertojë paratë e përdorura për të blerë pasuri në të

ardhura neto ose fitime.



E. Spahaj

76

ROE= 𝐸𝐴𝑇

𝐾𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑖 𝑖 𝑣𝑒𝑡

Kthimi në kapital tregon se sa efikase është një kompani

në përdorimin e kapitalit të aksionerëve për të gjeneruar

fitime dhe për të rritur kompaninë. Ndryshe nga raportet e

tjera të kthimit në investime, ROE është një raport i

përfitimit nga pikëpamja e investitorit jo e kompanisë.

Me fjalë të tjera, ky raport llogarit sa fitim gjenerohet në

sajë të investimit të kapitalit nga aksionerët, jo nga

investimi i kompanisë në asete ose elemente të tjerë.

5.1.2.3 Variabli i falimentimit të korporatës.

Variabli për matjen e lidhjes ndërmjet strukturës së qeverisjes së korporatës dhe falimentimit

të saj është si më poshtë:

Tabela 4. Variabli i falimentimit të korporatës

INDIKATORI FALIMENTIT KOMENTE

Z” = 3.25 + 6.56 X1 + 3.26 X2 +

6.72 X3 + 1.05 X4

atëhere:

X1= (Aktivet Afatshkurtra –

Detyrimet Afatshkutra) / Aktivet

Totale

X2= Fitimi i pashpërndarë /

Aktivet Totale

X3= EBIT / Aktivet Totale

X4= Vlerë Kontabël e Kapitalit /

Detyrimet Totale

Tre interpretime të përdorura zakonisht për Z-score

Altman janë: (1) Për firmat publike prodhuese, një

rezultat Z-3,0 ose më i madh tregon aftësinë paguese,

ndërsa një rezultat prej 1,8 ose më i ulët tregon potencial

për falimentim. (2) Për firmat private prodhuese, zona gri

përbëhet nga një rezultat pozitiv prej 2.9 ose më shumë

dhe gjasat e falimentimit përfshihen në vlerat 1.23 ose më

të ulta. (3) Për firmat private jo prodhuese, një rezultat

prej 2,6 ose më shumë tregon se falimentimi është i

pamundur dhe një rezultat prej 1,1 ose më pak sugjeron

se ka gjasa të falimentimit.2

Është bërë përzgjedhja e indeksit Altman pasi gjerësisht në literaturë është përdorur për

parashikimin e falimentimit dhe specifikisht indeksit Z”-Score (3, lart në tabelë) pasi përdoret

2Në këtë punim është përdorur shkalla e tretë e matjes, që i përket vitit 2006 Hayes, S., Hodge, K., & Hughes, L.

W. (2010). A Study of the Efficacy of Altman's Z To Predict Bankruptcy of Specialty Retail Firms Doing

Business in Contemporary Times. Economics & Business Journal: Inquiries & Perspectives.



E. Spahaj

77

për të matur falimentimin e kompanive në rastin e vendeve në zhvillim, të cilat nuk kanë

krijuar akoma tregun e kapitaleve dhe nuk kanë listim të shoqërive aksionere, kushte në të

cilat ndodhet aktualisht zhvillimi i vendit dhe i biznesit shqiptar.

5.1.2.4 Analiza e të dhënave të mbledhura nga variablat

Metoda statistikore e zgjedhur për të përpunuar të dhënat është regresioni linear. Ashtu

sikurse njihet nga teoria regresioni linear është një metodë lineare për modelimin e lidhjes

midis një variabli scalar të varur y dhe një ose më shumë variabla shpjegues (ose variabla të

pavarur) të shënuar me X. Kur kemi vetëm një variabël shpjegues quhet regresioni linear i

thjeshtë. Kur kemi më shumë se një variabël shpjegues, proçesi quhet regresion linear i

shumëfishtë. Në regresionin linear, marrëdhëniet modelohen duke përdorur funksione

parashikuese lineare, parametrat e panjohura të të cilave vlerësohen nga të dhënat.

Regresioni linear ka shumë përdorime praktike. Shumica e aplikimeve perfshihen në një nga

dy kategoritë e mëposhtme: (1) Nëse qëllimi është parashikimi ose zvogëlimi i gabimeve,

regresioni linear mund të përdoret për të përshtatur një model parashikues të një grupi të

dhënash të vëzhguara të vlerave Y dhe X. Pas zhvillimit të këtij modeli, nëse një vlerë shtesë

e X është dhënë pa vlerën e saj shoqëruese Y, modeli i përshtatur mund të përdoret për të

bërë një parashikim të vlerës së Y. (2) Nëse kemi një variabël Y dhe disa variabla X1, ..., Xp

që mund të jenë të lidhura me y, mund të aplikohet analiza e regresionit linear për të

përcaktuar forcën e lidhjes midis Y dhe Xj, për të vlerësuar se cila Xj mund të mos ketë fare

lidhje me y, dhe për të identifikuar se cilat nënndarje të Xj përmbajnë informacion të

panevojshëm rreth y.

5.2 Metodologjia për matjen e variablit të performancës operative jo financiare –

plotësimi i pyetësorit të dedikuar

5.2.1 Dizenjimi i kërkimit

Instrumenti i kërkimit në këtë studim për matjen e lidhjes ndërmjet strukturës së QK dhe

indikatorëve operativë jo financiarë është një pyetësor i krijuar për të matur variablat e

identifikuar në literaturë. Të dhënat e mbledhura nëpërmjet pyetësorit krijojnë mundësinë e

analizimit të lidhjeve të mundshme ndërmjet variablave si dhe mundësinë e dhënies së

rekomandimeve lidhur me strukturën qeverisëse. Metoda e anketimit e zgjedhur është metoda

me anë të web-it. Kjo metodë e anketimit realizohet nëpërmjet vendosjes së një formulari në

internet, drejtuesit e plotësojnë atë duke ju siguruar dhe konfidencialitetin e të dhënave të

plotësuara. Pyetësori Tip është “Pyetësori mbi Corporate Governance në Shqipëri”, i hartuar

nga ekpertë të fushës dhe konsulentët e projektit AATDA-AL (the Albanian American Trade

and Development Association of Albania). Struktura e pyetësorit ka ndjekur rekomandimet

që përmban “OECD White Paper on Corporate Governance in Southeastern Evrope” dhe

parimet gjerësisht të pranuara mbi qeverisjen e shoqërive aksionere, të OECD. Zgjedhja dhe

renditja e pyetjeve ka marrë parasysh dispozitat e legjislacionit shqiptar, që lidhet me



E. Spahaj

78

organizimin dhe funksionimin e shoqërive aksionere dhe aktet rregullatore përkatëse. Në

pyetësorin e përdorur nga ana jonë u shkurtuan disa pyetje që nuk lidhen me objektin e

kërkimit si dhe për të qenë më pranë kërkesave të intervistuesve për kohën e plotësimit

online. Synimi është marrja e informacionit dhe opinionit të drejtuesve të korporatave lidhur

me qeverisjen e korporatave si dhe çështjet më të rëndësishme që lidhen direkt apo indirekt

me qeverisjen si dhe me strukturën e qeverisjes me pozicionin e CEO dual ose jo. Pyetësori i

është drejtuar CEO/Drejtor i Përgjithshëm/Administrator të shoqërisë. Çdo variabël matet

nga një numër i caktuar pyetjesh, të cilat mund të quhen si indikatorë. Të anketuarit duhet të

zgjidhnin atë shkallë vlerësimi të koduar me pikë, që i përshtatej më shumë përshkrimit të

tyre. Secila pyetje paraqitet në formën e një pohimi dhe si përgjigje. Shpërndarja e

pyetësorëve u realizua nëpërmjet vendosjes online të pyetësorit dhe njoftimit të linkut

nëpërmjet emailit të CEO të shoqërive. Kualifikimi i plotësuesve i përket shkollimit të nivelit

master e lart, me gjini dhe grupmoshë të ndryshme.

Gjatë hartimit të pyetësorëve rëndësi ka plotësimi i dy kritere, besueshmëria, që do të thotë se

sa rezultate të besueshme e reale do të na japë pyetësori për kohë dhe zgjidhje të ndryshme

dhe nga ana tjetër vlefshmëria e pyetjeve. Për të garantuar realizimin e dy kritereve të

mësipërme, u përdor metoda e “panelit të ekspertëve”, të cilët morrën pjesë në hartimin e

pyetësorëve (AATDA-AL, 2008) si dhe testimi në kërkime të mëparshme në fushën e

qeverisjes së korporatave (Dibra, 2015). Pyetjet janë formuluar që të jenë të kuptueshme nga i

anketuari, përgjigja zgjidhet ndërmjet alternativave të parashikuara në pyetësor, një pjesë e të

cilave janë shkallëzuar sipas shkallës Likert, ku tregohet shkalla e pajtimit ose e mospajtimit

me secilën nga formulimet.

Nga të dhënat e pyetësorit sipas përgjigjeve të dhëna u krijua database, e cila shërbeu për të

përpunuar të dhënat dhe për të bërë analizat përshkruese dhe analitike. Të dhënat u përpunuan

nëpërmjet paketës statistikore SPSS 17 dhe programit të Microsoft Office, EXEL (opsioneve

statistikore).

Avantazhet

Avantazhet e përdorimit të kësaj metode në krahasim me metodat e tjera të anketimit si ballë

për ballë apo nëpërmjet telefonit janë:

Nuk ka kosto për plotësimin e intervistave;

Ruhet konfidencialiteti;

Intervista plotësohet kur drejtuesi ka kohë për ta plotësuar atë;

Disavantazhet

Mund të ketë probleme në të kuptuarit e pyetjeve;

Mund të kemi mosplotësim të të gjitha rubrikave të pyetësorit;



E. Spahaj

79

5.2.2 Pyetësori i studimit

Pyetësori është i përbërë nga 38 pyetje. Pyetësori është i ndërtuar në 2 pjesë: pjesa A.

Informacion i përgjithshëm mbi shoqërinë dhe pjesa B. Ndjekja e parimeve të Qeverisjes së

Korporatave. Pjesa A, përbëhet nga një seksion i vetëm ndërsa pjesa B, është e ideuar në 7

seksione sipas grup parimeve dhe praktikave më të mira të Qeverisjes së Korporatave (QK).

Shpjegim më i detajuar jepet në vijim.

Të dhënat e përgjithshme dhe demografike të shoqërive.

Kjo pjesë (pjesa A) përbëhet nga 7 pyetje, të cilat përqëndrohen rreth viteve të ushtrimit të

aktivitetit, origjina ligjore e krijimit të kompanisë, madhësia e biznesit, origjina e krijimit (me

kapital shqiptar ose të huaj ose të përbashkët), informimi mbi manualin e QK, ndërgjegjësimi

për zbatimin e manualit të QK, ekzistenca ose jo e dualitetit të CEO. Pyetjet janë ndërtuar në

formë të mbyllur, shkallët (kategoritë) e përgjigjes ndryshojnë në secilën prej pyetjeve në

vartësi të natyrës, llogjikës, dhe interesit të shprehur nëpërmjet pyetjes. Ky seksion është

shumë i rëndësishëm pasi hedh dritë mbi demografinë e firmave të anketuara (përkatësisht

pyetjet 1, 2, 6, të pyetësorit të paraqitur në shtojcë), nivelin e përgjithshëm të njohjes dhe të

informimit të kompanive të anketuara për QK, (pyetjet 4 dhe 5 të pyetësorit), më e

rëndësishmja adreson në mënyrë të drejtpërdrejtë ekzistencën e dualitetit të CEO në këto

kompani (pyetja 7 e pyetësorit).

Pjesa e dytë, (pjesa B), përfshin pyetjet në lidhje me ndjekjen e parimeve të

Qeverisjes së Korporatave, sipas Kodit të Qeverisjes.

Seksioni i parë, përfshin pyetjet në lidhje me të Drejtat e Aksionerëve.

Ky seksion, përbëhet nga 4 pyetje, të cilat përqëndrohen rreth nivelit të njohjes dhe mbrojtjes

së të drejtave të aksionerëve, informacionet që marrin dhe shfrytëzojnë aksionerët, mbi

raportimin tek aksionerët të nivelit të arritur të qeverisjes së korporatës dhe nese ky raport

duhet të jetë pjesë e materialeve për mbledhjen e asamblesë së përgjithshme (MPA). Të gjitha

pyetjet janë ndërtuar në formë të mbyllur, shkallët (kategoritë) e përgjigjes ndryshojnë në

secilën prej pyetjeve në vartësi të natyrës, llogjikës, dhe interesit të shprehur nëpërmjet

pyetjes, një pyetje është me shumë zgjedhje. Ky seksion është shumë i rëndësishëm pasi hedh

dritë mbi nivelin e njohjes dhe respektimit të së drejtës të aksionerëve, për të marrë

informacion mbi shoqërinë dhe veprimtarinë e saj (përkatësisht pyetja 1.1 dhe 1.4, e

pyetësorit), mbi llojet e informacioneve që ju vihen në dispozicion aksionerëve (përkatësisht

pyetja 1.2 e pyetësorit) si dhe mbi ndërgjegjësimin ndaj obligimit në respektimin e të drejtave

specifike të aksionerëve (përkatësisht pyetja 1.4 e pyetësorit).

Seksioni i dytë, përfshin pyetjet në lidhje me Rolin e Aktorëve në Praktikat e

Qeverisjes së Kompanisë.



E. Spahaj

80

Ky seksion, përbëhet nga 2 pyetje, të cilat përqëndrohen në marrjen e informacionit mbi rolin

e aktorëve (stakeholders) në praktikat e QK, zbatimin e detyrimeve ligjore ndaj dy aktorëve

të rëndësishëm me të cilët shoqëria ka detyrime kontraktuale, zbatimi i legjislacionit në fuqi

me punonjësit dhe organet shtetërore. Të gjitha pyetjet janë ndërtuar në formë të mbyllur,

shkallët (kategoritë) e përgjigjes ndryshojnë në secilën prej pyetjeve në vartësi të natyrës,

llogjikës, dhe interesit të shprehur nëpërmjet pyetjes, njëra nga pyetjet është me shumë

zgjedhje. Ky seksion është i rëndësishëm pasi hedh dritë mbi zbatimin e legjislacionit në fuqi

mbi marrëdhëniet kontraktuale me punonjësit (përkatësisht pyetja 2.1 e pyetësorit) si dhe me

korrektësinë e plotësimit të detyrimeve ligjore me organet shtetërore dhe me palët e treta që

kanë interesa me shoqërinë (përkatësisht pyetja 2.2 e pyetësorit).

Seksioni i tretë, përfshin pyetjet në lidhje me Transparencën.

Ky seksion, përbëhet nga 2 pyetje, të cilat lidhen me transparencën e shoqërisë. Pyetjet

përqëndrohen jo vetëm në rëndësinë e publikimeve nga ana e drejtuesve të shoqërisë, por

edhe në nivelin e transparencës. Përgjigja e pyetjes është e detajuar në nivelin e publikimit

dhe të transparencës si dhe në pengesat që has shoqëria për të mos e bërë publikimin e duhur.

Të gjitha pyetjet janë ndërtuar në formë të mbyllur, shkallët (kategoritë) e përgjigjes

ndryshojnë në secilën prej pyetjeve në vartësi të natyrës, llogjikës, dhe interesit të shprehur

nëpërmjet pyetjes, pyetjet janë me shumë zgjedhje. Pyetja e kombinuar 3.1 synon marrjen e

një vlerësimi mbi efektshmërinë dhe besueshmërinë e informacionit të bërë publik nga

shoqëritë, pyetja me shumë zgjedhje lejon në vetvete disa opsione për vlerësimin e

njëkohshëm mbi 4 elementët më kryesorë të procesit të ekspozimit të informacionit nga sh.a.

(i) informim mbi organizimin e sh.a.; (ii) informacione mbi operimin e biznesit;

(iii) informacione mbi drejtimin dhe menaxhimin si dhe (iv) informacion mbi rezultatet

financiare të sh.a. Ky seksion është shumë i rëndësishëm pasi hedh dritë mbi publikimet që

bën shoqëria në mënyrë të detajuar (mbi vizionin e objektivat saj; mbi strukturën organizative

të shoqërisë; mbi strukturat e qeverisjes dhe politikat; informacione të ndryshme financiare)

si dhe shkallën e zbatimit të detyrimit të transparencës (përkatësisht pyetja 3.1 e pyetësorit).

Nga ana tjetër bëhet dhe përcaktimi i pengesave në mënyrë të detajuar (si mungesa e një

detyrimi ligjor; ruajtja e konfidencialitetit; nuk ka kërkesa; nuk lejohen enkas), të cilat sjellin

sasinë e pakët të publikimit ose të mungesës së transparencës (përkatësisht pyetja 3.2 e

pyetësorit).

Seksioni i katërt, përfshin pyetjet në lidhje me Rolin dhe Përgjegjësinë e Këshillave

Mbikëqyrës (KM).

Ky seksion, është i rëndësishëm pasi jep informacion mbi mënyrën e drejtimit dhe

menaxhimit të shoqërisë aksionere. Seksioni përbëhet nga 5 pyetje specifike lidhur me rolin

dhe përgjegjësitë e këshillit mbikëqyrës, pyetje, të cilat përqëndrohen rreth mënyrës së

zgjedhjes ose emërimit të anëtarëve të KM, dendurinë e mbledhjeve gjatë vitit, informacioni

që u vihet në dispozicion gjatë mbledhjeve, si raportojnë drejtuesit në KM, kriteret që përdor



E. Spahaj

81

KM për përzgjedhjen e administratorit dhe menaxherët e lartë. Të gjitha pyetjet janë ndërtuar

në formë të mbyllur, shkallët (kategoritë) e përgjigjes ndryshojnë në secilën prej pyetjeve në

vartësi të natyrës, llogjikës, dhe interesit të shprehur nëpërmjet pyetjes, dy nga pyetjet janë

me shumë zgjedhje. Ky seksion është shumë i rëndësishëm pasi hedh dritë mbi zgjedhjen ose

emërimin e KM (përkatësisht pyetja 4.1 e pyetësorit); funksionimin e rregullt ose sporadik të

KM (përkatësisht pyetja 4.2 e pyetësorit); mbi nivelin e informimit në lidhje me aktivitetin e

shoqërisë (përkatësisht pyetja 4.3 e pyetësorit); kohën e raportimit të drejtuesve të lartë të

shoqërisë në KM (përkatësisht pyetja 4.4 e pyetësorit); si dhe nëse KM bën zgjedhjen e

administratorit, menaxherëve kryesorë gjithashtu nëse përcakton dhe kriteret përzgjedhëse

dhe cilit prej tyre i kushton më shumë vëmendje (përkatësisht pyetja 4.5 e pyetësorit);

Seksioni i pestë, përfshin pyetjet në lidhje me detyrimin dhe zbatimin e legjislacionit

të qeverisjes së korporatave.

Ky seksion, përbëhet nga 2 pyetje, të cilat lidhen me detyrimin dhe zbatimin e ligjit “Për

tregtarët dhe shoqëritë tregtare” dhe ligjet specifike si ai për bankat, për sigurimet dhe

risigurimet, ligji për titujt etj. Pyetjet përqëndrohen në ndikimin e institucioneve shtetërore

dhe në rolin që luajnë menaxherët ekzekutivë. Përgjigja e pyetjes është e detajuar në nivelin

që përcakton rolin e institucioneve shtetërore dhe rolin e ekzekutivëve në mirë funksionimin

e shoqërisë. Të gjitha pyetjet janë ndërtuar në formë të mbyllur, shkallët (kategoritë) e

përgjigjes ndryshojnë në secilën prej pyetjeve në vartësi të natyrës, llogjikës, dhe interesit të

shprehur nëpërmjet pyetjes. Ky seksion është shumë i rëndësishëm pasi hedh dritë dhe bën dy

vlerësime kyçe që lidhen me rolin e institucioneve shtetërore dhe ekzekutivëve në

performancën e shoqërisë. Së pari mbi zbatimin e legjislacionit dhe në këtë kuadër vlerësimin

e rolit të institucioneve shtetërore nga jo i përshtatshëm deri në shumë të mirë (përkatësisht

pyetja 5.1 e pyetësorit); gjithashtu merret vlerësimi për rolin e menaxhimit ekzekutiv të lartë

në mirëfunksionimin e shoqërisë (përkatësisht pyetja 5.2 e pyetësorit).

Seksioni i gjashtë, përfshin pyetjet e fundit në lidhje me Njohjet, Vlerësimet, Politikat

dhe Pengesat në kuadrin e Qeverisjes së Korporatave (QK).

Ky seksion, përbëhet nga 7 pyetje, të cilat përqëndrohen rreth njohjes së legjislacionit mbi

QK, vlerësimit të nivelit të zbatimit të parimeve të QK në shoqëri, hartimit të politikave të

QK në shoqëri, dhe sëfundi pengesat në zbatimin e parimeve të QK në shoqëri. Përgjigja e

pyetjes është e detajuar në nivelin që përcakton shkallën e njohjes dhe të gjykimit të

përmbajtjes së legjislacionit në fuqi për QK, përcakton pengesat për një qeverisje efektive,

përcakton nëse hartohen politika për të zbatuar sa më mirë parimet e QK, përcakton skemën e

shpërblimit që përdoret në shoqëri, përcakton shkallën e përgjegjshmërisë së drejtuesve të

lartë për zbatimin e praktikës së mirë të QK. Të gjitha pyetjet janë ndërtuar në formë të

mbyllur, shkallët (kategoritë) e përgjigjes ndryshojnë në secilën prej pyetjeve në vartësi të

natyrës, llogjikës, dhe interesit të shprehur nëpërmjet pyetjes, dy nga pyetjet janë me

zgjedhje. Ky seksion është i rëndësishëm pasi hedh dritë mbi shkallën e njohjes së ligjit për



E. Spahaj

82

tregtarët dhe shoqëritë tregtare, (përkatësisht pyetja 6.1 e pyetësorit); mbi pengesat për një

qeverisje efektive dhe specifikisht nëse shihet si pengesë forma e strukturës drejtuese si CEO

dual ose i ndarë, ose dhe mbivendosja e kompetencave midis

administratorit/bordit/asamblesë, etj... (përkatësisht pyetja 6.2 e pyetësorit); vlerësimi mbi

strukturën qeverisëse me qëllim sigurimin e një qeverisje efektive (përkatësisht pyetjet 6.3,

6.5, 6.6 të pyetësorit); si dhe shkalla e rëndësisë, që i kushtohet hartimit të politikave për

zbatimin e përmirësimin e praktikave të QK (përkatësisht pyetjet 6.4, 6.7 të pyetësorit). QK

përmirëson performancën dhe efikasitetin operacional. Përmirësimi i praktikave të QK çon në

përmirësimin e sistemit të përgjegjshmërisë dhe minimizon riskun e mashtrimit ose të

transaksioneve me palët e lidhura nga ekzekutivët/punonjësit e shoqërisë. Zbatimi i

standarteve të mirëqeverisjes së korporatës ndihmon edhe për përmirësimin e proçesit të

vendimmarrjes.

Seksioni i shtatë, përfshin Zbatimin e parimeve të drejtimit të brendshëm dhe

manualit të drejtimit për qeverisjen e biznesit familjar.

Ky seksion, përbëhet nga 9 pyetje, të cilat përqëndrohen në tërësi në testimin e bizneseve

familjare mbi parimet e përcaktuara në Kodin e QK si dhe në zbatimin e praktikave të mira të

manualit të QK, rreth përmbushjes së detyrimeve të aksionerëve, rreth ndarjes së

vendimmarrjes në strukturat përkatëse drejtuese, rreth ekzistencës së dokumentacionit për

përcaktimin e kompetencave të aksionerëve dhe të këshillit mbikëqyrës/administrativ. Si dhe

kërkohet mendimi dhe opinioni i tyre për mënyrën e qeverisjes dhe të menaxhimit në

vazhdimësi të shoqërisë. Përgjigja e pyetjes është e detajuar në nivelin që përcakton shkallën

e njohjes dhe të gjykimit të përmbajtjes së legjislacionit për QK në fuqi dhe përcakton

shkallën e zbatimit të QK dhe të ndarjes së pronësisë nga menaxhimi e kontrolli,

ndërgjegjësimin për nevojën e mendimit të ekspertit si dhe nëse struktura qeverisëse është me

CEO dual (pra administratori është dhe kryetari i bordit të shoqërisë, por është dhe pronari i

saj) ose me pozicione të ndara dhe me drejtues të ndryshëm për secilin prej tyre. Të gjitha

pyetjet janë ndërtuar në formë të mbyllur, shkallët (kategoritë) e përgjigjes ndryshojnë në

secilën prej pyetjeve në vartësi të natyrës, llogjikës, dhe interesit të shprehur nëpërmjet

pyetjes. Ky seksion është shumë i rëndësishëm pasi hedh dritë mbi shkallën e njohjes së ligjit

për tregtarët dhe shoqëritë tregtare dhe zbatimin e respektimin e të drejtave të aksionerëve

(përkatësisht pyetja 7.1 e pyetësorit të paraqitur në shtojcë); përcaktimin e ekzistencës ose jo

të evidencës mbi ndarjen e vendimmarrjes së këshillit dhe administratorit dhe diskutimeve të

hapura në këshill (përkatësisht pyetjet 7.2 dhe 7.6 të pyetësorit të paraqitur në shtojcë); mbi

përbërjen e këshillit (përkatësisht pyetja 7.3 e pyetësorit të paraqitur në shtojcë); mbi

prezencën e një dokumenti që tregon vizionin e familjes mbi shoqërinë dhe ndarjen e roleve

të familjes në drejtim e më tej marrëdhënien e tyre me këshillin (përkatësisht pyetja 7.4 e

pyetësorit të paraqitur në shtojcë); si dhe vlerësimin mbi ndryshimet strukturore që duhet të

pësojë struktura qeverisëse e shoqërisë me rritjen e saj (ku një pyetje specifike është për

dualitet të CEO/Administrator) si dhe nëse duhet të vazhdojë menaxhimi nga themeluesit apo



E. Spahaj

83

me drejtues të specializuar dhe ekspertizë, (përkatësisht pyetjet 7.8 dhe 7.9 e pyetësorit të

paraqitur në shtojcë).

5.2.3 Variablat e marra në studim

Duke u bazuar në literaturën e studiuar kemi veçuar elementë, të cilët mund të ndikohen nga

dualiteti i CEO në ndërmarrjet e studimit.

Variabli dummy në studim është dualiteti i CEO, i cili në pyetësor i referohet pyetjes “A i

ushtron i njëjti person rolin e kryetarit të këshillit dhe administratorit/drejtorit

ekzekutiv/CEO?” :

Dual, i koduar me 1

Jo dual, i kodur me 0

Indikatorët e performancës jo financiare janë përcaktur sipas kolonave mbi të cilat janë

ngritur parimet e qeverisjes së mirë dhe janë si më poshtë:

Të Drejtat e Aksionerëve.

Roli i Aktorëve në Praktikat e Qeverisjes së Korporatave.

Transparenca.

Roli dhe Përgjegjësia e Këshillave Mbikëqyrës.

Detyrimi dhe zbatimi i legjislacionit të QK.

Njohja, Vlerësimet, Politikat dhe Pengesat në kuadrin e Qeverisjes së Korporatave.

Për një shpjegim të detajuar të këtyre variablave mund t’i referohemi seksionit 5.2.1 ku

shpjegohet hollësisht burimi i secilit prej variablave si bazë ka shërbyer (IFC, 2010),

(Republika_e_Shqipërisë_ministria_e_ekonomisë_tregtisë_dhe_energjetikës_drejtoria_e_poli

tikave_të_konkurrueshmërisë_së_ekonomisë, 2004), por edhe burime të literaturës teorike

botërore më të rëndësishme si : (Amba, June 2013), (Robinson O. Ugwoke, Edith O.

Onyesnu, Charity N. Obodoekwe, 2013) etj.

5.2.4 Studimi pilot

Për këtë punim u krye një studim pilot duke e testuar pyetësorin në një kampion 80% më të

vogël sesa masa e kampionit final të përfshirë në studim. Studimi pilot tregoi se instrumenti i

kryerjes së këtij studimi është i vlefshëm dhe se mund të vijonte të implementohej në një

masë më të madhe pjesëmarrësish me qëllim marrjen e rezultateve më të besueshme.

Autori e testoi pyetesorin me 3 ndërmarrje, të cilat e plotësuan pyetësorin dhe dhanë outputet

e tyre për shtimin e pyetjeve të mëposhtme në pyetësor:

Vitet e ushtrimit të aktivitetit tuaj në Shqipëri;

Madhësia e biznesit.



E. Spahaj

84

Nga rezultatet e këtij anketimi pilot u rishikua pyetësori duke marrë në konsideratë edhe

feedback-un e ndërmarrjeve të pilotuara.

5.2.5 Përcaktimi i kampionit

Përcaktimi i kampionit është një element që ndikon në rezultatet e studimit. Përcaktimi i tij

është në varësi të fenomenit që do të trajtohet si dhe bazuar në elementet e kostos apo

proçesit të anketimit. Përpara se të fillojmë me elementët që përcaktojnë madhësinë e

kampionit, do të shqyrtojmë elementët (faktorët), të cilët ndikojnë në këtë fazë. Elementi bazë

i proçesit të kampionimit janë kompanitë, të cilat kanë një bord drejtues dhe këto ndërmarrje

janë grupi i synuar i studimit. Baza e krahasueshme, si kriter uniformiteti: (1) madhësia e

shoqërisë (sh.a. të mesme), (2) koha në treg, (mbi 10 vjet). Në të dyja rastet, janë përjashtuar

shoqëritë e vogla dhe me pak vite, pasi përgjithësisht nuk janë sh.a. dhe nuk kanë struktura

qeverisje; si dhe shoqëritë e mëdha dhe me shumë vite pasi janë në numër të vogël dhe

zvogëlojnë kampionin. Fusha e aktivitetit të shoqërisë është e rastësishme.

Në Shqipëri një kompani apo ndërmarrje i referohet sipas INSTAT3 “kombinimit më të vogël

të njësive ligjore, pra një njësi organizative që prodhon të mira apo shërbime që ka një farë

autonomie në marrjen e vendimeve, veçanërisht për shpërndarjen e burimeve aktuale të saj.

Ndërmarrja kryen një ose më shumë aktivitete në një apo më shumë vendndodhje (njësi

lokale). Marrëdhënia mes një ndërmarrje dhe një njësie ligjore përkufizohet si: ndërmarrja i

korrespondon ose një njësie ligjore ose një kombinimi njësish ligjore".

Grupi i synuar janë ndërmarrjet të cilat kanë një bord drejtues, forma ligjore e tyre është

shoqëri aksionere (sh.a.). Duke u bazuar në të dhënat e INSTAT për vitin 2015, numri i

ndërmarrjeve aktive të ndara sipas formës ligjore jepet në tabelën e mëposhtme:

Tabela 5. Ndërmarrjet aktive sipas formës ligjore.

Forma ligjore Numër Pronar/administratore femra

Numër %

Gjithsej 152,288 47,706 31.3

Fermerë 19,543 1,564 8.0

Persona Fizikë 103,414 40,208 38.9

Persona Juridikë 29,331 5,934 20.2

Shoqëri me Përgjegjësi të Kufizuar 23,643 4,356 18.4

Shoqëri Aksionere 911 145 15.9

3http://www.instat.gov.al/al/themes/regjistri-statistikor-i-nd%C3%ABrmarrjeve.aspx

http://www.instat.gov.al/al/themes/regjistri-statistikor-i-nd%C3%ABrmarrjeve.aspx



E. Spahaj

85

Ndërmarrje Shtetërore 935 296 31.6

Administrata Publike 498 87 17.5

OJF, Org. Ndërkombëtare 2,410 861 35.7

Shoqëri të tjera 934 190 20.3

Nga të dhënat e tabelës së mësipërme vërehet se janë rreth 152,288 ndërmarrje aktive në të

gjithë Shqipërinë, të cilat ndahen: rreth 13% e tyre janë persona juridikë, që janë kryesisht

grupi i fokusit të studimit. Por nga këto ndërmarrje do të heqim ndërmarrjet shtetërore. Në

total persona juridikë janë rreth 27,898 ndërmarrje.

Figura 5. Ndërmarrjet aktive sipas formës ligjore.

Madhësia e kampionit përfaqësues në mënyrë që studimi të nxjerrë rezulatet përfaqësuese për

dualitetin e kompanive gjendet duke përdorur formulën e mëposhtme.

Llogaritja e madhësisë së kampionit bëhet me anë të formulës së mëposhtme:

Ku p është probabiliteti për të gjetur një ndërmarrje me karakteristikat e kërkuara në studimin

tonë.

P= 27,898/ 29,331= 0.951143841

n = Madhësia e kampionit përfaqësues për studimin

z = Devijimi standard α=0.05 (1.96)

p = Probabiliteti për të gjetur një ndërmarrje me karakteristikat e studiuara

m = Niveli i gabimit të të dhënave të marra (5%)

19%

68%

13%

Ndërmarrjet aktive sipas formës ligjore

Persona Juridikë Persona Fizikë Fermerë

Deff

m

ppzn

2

2 1



E. Spahaj

86

Deff = Efekti i Kampionimit (1)

Numri i ndërmarrjeve që do të anketohen është 73 ndërmarrje.

Shpërndarja e anketave është bërë proporcionalisht sipas madhësisë së ndërmarrjeve në

fokusin tonë. Kjo shperndarje ka marrë në konsideratë të dhënat e regjistrit të ndërmarrjeve

për vitin 2015 nga INSTAT.

Anketa u plotësua nga 73 ndërmarrje. Element për rritjen e saktësisë së të dhënave të studimit

është edhe matja e shkallës së përgjigjes. Më poshtë po paraqesim formulën për të llogaritur

madhësinë e në këtë vrojtim është si më poshtë: 4

Shkalla e përgjigjes (%) = 100 −𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑖𝑠𝑡𝑎 𝑡ë 𝑝𝑙𝑜𝑡ë𝑠𝑢𝑎𝑟𝑎

𝑘𝑎𝑚𝑝𝑖𝑜𝑛𝑖 𝑓𝑖𝑙𝑙𝑒𝑠𝑡𝑎𝑟∗ 100 = 100 −

73

80∗ 100

= 91%

Shkalla e përgjigjes së anketës është 91%, një shkallë e pranueshme për vrojtime që kanë në

bazë ndërmarrjet ekonomike.

5.3 Analizë e përgjithshme

5.3.1 Karakteristikat demografike të kampionit

Në seksionet e mëposhtme po japim disa të dhëna demografike të ndërmarrjeve, të cilat janë

anketuar në studim.

Në lidhje me pyetjen për “vitet e ushtrimit të aktivitetit të tyre”, në grafikun e mëposhtëm

jepen të dhënat e plotësuara prej tyre.

Figura 6. Vitet e ushtrimit të aktivitetit.

84.4% e ndërmarrjeve të intervistuara, operojnë në tregun shqiptar prej 10 vitesh apo më

shumë. Ndërsa ndërmarrjet të cilat kanë më pak vite, përbëjnë përkatësisht 9.3% nga 0-5 vjet

dhe 6.2% kanë 6-10 vjet aktivitet në treg.

4 Shar Lor, Sampling Design , faqe 340

9,375

84,375

6,25

Vitet e ushtrimit të aktivitetit

0-5 vjet 10 vjet e në vazhdim 6-10 vjet



E. Spahaj

87

32% e ndërmarrjeve që janë intervistuar, i përkasin sektorit bankar dhe në vend të dytë janë

kompanitë e ndërtimit dhe ato të fasonerisë me 13%, pasuar nga shoqëritë e mikrokredisë

prej 9% etj.

Figura 7. Lloji i shoqërisë aksionere sipas veprimtarisë.

Në lidhje me pyetjen “ Cila është origjina e krijimit të kompanisë”, të dhënat e analizuara

janë si më poshtë:

65.6% e ndërmarrjeve të intervistuara, janë “themeluar si shoqëri aksionere që në fillim”,

15.6 % e tyre janë themeluar “si rezultat i privatizimit të ndërmarrjeve shtetërore” dhe 6.3% e

tyre janë themeluar me “ligjin për transformimin e ndërmarrjeve shtetërore në shoqëri

tregtare”. Paraqitja grafike është si më poshtë:

Figura 8. Origjina e krijimit të kompanisë.

Në lidhje me pyetjen “Cila është madhësia e biznesit tuaj?”, të dhënat e ndërmarrjeve të cilat

i janë përgjigjur pyetësorit jepen si më poshtë.

32%

8%

13%

5%

6%

7%

3%

13%

3%

9%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Banke

Kompani Energjitike

Kompani Ndertimi

Kompani Ndertimi HEC

Kompani Sigurimi

Kompani Telefonie

Leasing

Shoqeri Fasonerie

Shoqeri Konsulence

Shoqeri Mikrokredie

LLoji i Shoqërisë Aksionere (%)

6,3

6,3

15,6

65,6

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0

Me ligj të veçante

Me Ligjin“Për transformimin e ndërmarrjeve shtetërore në shoqëri tregtare”

Si rezultat i privatizimit të ndermarjeve shteterore

Themeluar si shoqëri aksionere qe në fillim

Origjina e krijimit të kompanise (%)



E. Spahaj

88

Në studim janë përgjigjur 81.3% ndërmarrje të cilat kanë nga 50-249 punonjës. Këto

kompani sipas INSTAT përbëjnë rreth 0.1% të ndërmarrjeve aktive për vitin 2015. Paraqitja

grafike e të dhënave fig 9.

Figura 9. Madhësia e biznesit.

5.3.2 Të dhënat deskriptive në terma të dualitetit

Më poshtë analizohen rezultatet për përgjigjen e pyetjes , “A i ushtron i njëjti person rolin e

kryetarit të këshillit dhe administratorit/drejtorit ekzekutiv/CEO?”

Në tabelat/grafikët e mëposhtëm do të analizohen të dhëna përshkruese të variablave në

studim duke u fokusuar tek dualiteti i CEO.

Analiza e mëposhtme do të jetë në përqindje duke patur parasysh numrin e kompanive, të

cilat janë përgjigjur nëse kanë CEO dual ose jo në strukturën qeverisëse. Këto të dhëna

paraqiten në grafikun e mëposhtëm.

Figura 10. Administratori/CEO është dhe kryetar i bordit ose jo.

81.3%, e ndërmarrjeve të pyetura, janë përgjigjur se nuk i ushtron i njëjti person rolin e

kryetarit të këshillit/bordit dhe administratorit/drejtorit ekzekutiv/CEO dhe vetëm 18.8% e

tyre janë përgjigjur që i ushtron i njëjti person.

3,1

3,1

81,3

12,5

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0

Familjar (1-4 punonjes)

Mikrondermarrje (5-9 punonjes)

Ndermarrje e mesme 50-249 punonjes

Ndermarrje e vogel 10-49 punonjes

Madhësia e biznesit

81,3

18,8

Administratori/CEO është dual ose jodual

Jo dual Dual



E. Spahaj

89

-Dualiteti sipas aktivitetit që ushtrojnë ndërmarrjet jepet në grafikun e mëposhtëm.

Figura 11. Dualiteti CEO sipas llojit të aktivitetit që ushtrojnë ndërmarrjet.

Ndërmarrjet me strukturë qeverisëse CEO dual, ushtrojnë aktivitet në këto fusha: 33.3% e

tyre funksionojnë si kompani banke, po 33.3% funksionojnë si kompani ndërtimi si dhe

16.7% prej tyre operojnë në kompanitë e sigurimeve gjithashtu dhe shoqëri mikrokredie.

Ndërsa kompanitë që janë përgjigjur “jo”, të cilat kanë strukturë qeverisëse CEO jo dual e

shtrijnë aktivitetin e tyre në fushat e mëposhtëme:

Bankë

Kompani Energjitike

Kompani Ndërtimi

Kompani Ndërtimi HEC

Kompani Sigurimi

Kompani Telefonie

Leasing

Shoqëri Fasonerie

Shoqëri Konsulence

Shoqëri Mikrokredie

-Dualiteti sipas viteve të operimit të ndërmarrjes jepet në grafikun e mëposhtëm.

Figura 12. Dualiteti CEO sipas viteve të operimit të ndërmarrjes.

34,6%

33,3%

11,5% 7,7%

33,3%

3,8%

3,8%

16,7%

15,4%

3,8%

7,7%

3,8%

7,7%

16,7%

Jo dual

Dual

Banke Kompani Energjitike Kompani Ndertimi Kompani Ndertimi HEC

Kompani Sigurimi Kompani Telefonie Leasing Shoqeri Fasonerie

Shoqeri Konsulence Shoqeri Mikrokredie

7,7%

16,7%

84,6%

83,3%

7,7%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%

Jo dual

Dual

0-5 vjet 10 vjet e në vazhdim 6-10 vjet



E. Spahaj

90

83.3% e ndërmarrjeve, të cilat kanë strukturë qeverisëse, me CEO dual, operojnë në tregun

shqiptar për më shumë se 10 vite, ndërsa 16.7% e tyre operojnë në më pak se 5 vite.

Ndërmarrjet me strukturë qeverisëse CEO jo dual, 83.6% operojnë mbi 10 vjet në treg, më tej

në përqindje të barabartë prej 7.7% kanë më pak se 10 vjet dhe nga 6-10 vjet, që janë në treg.

-Dualiteti sipas mënyrës së krijimit të ndërmarrjeve jepet në grafikun e mëposhtëm.

Figura 13. Dualiteti CEO sipas mënyrës së krijimit të ndërmarrjes.

83.3% e ndërmarrjeve të cilat janë me CEO dual, janë kompani që janë themeluar si shoqëri

aksionere që në fillim, ndërsa 16.3 % e tyre janë krijuar me ligj të veçantë.

-Dualiteti sipas numrit të punonjësve në ndërmarrje jepet në grafikun e mëposhtëm.

Figura 14. Dualiteti CEO dhe numri i punonjësve të ndërmarrjes.

66.7% e ndërmarrjeve me strukturë qeverisëse CEO dual, janë kompani të cilat kanë nga 50-

249 punonjës, ndërsa 16.7% e tyre janë ndërmarrje të vogla ose mikrondërmarrje.

-Dualiteti, sipas kërkesës nëse janë informuar apo janë njohur mbi Manualin e

Qeverisjes së Korporatave”.

Të dhënat e kompanive që i janë përgjigjur pyetësorit jepen në grafikun e mëposhtëm.

3,8%

16,7%

7,7% 19,2% 61,5%

83,3%

7,7%Jo dual

Dual

Me ligj të veçante

Me Ligjin“Për transformimin e ndërmarrjeve shtetërore në shoqëri tregtare”

Si rezultat i privatizimit të ndermarjeve shteterore

Themeluar si shoqëri aksionere qe në fillim

Tjeter specifikoni

3,8%

16,7%

84,6%

66,7%

11,5%

16,7%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%

Jo dual

Dual

Familjar (1-4 punonjes) Mikrondermarrje (5-9 punonjes)

Ndermarrje e mesme 50-249 punonjes Ndermarrje e vogel 10-49 punonjes



E. Spahaj

91

Figura 15. Dualiteti CEO dhe njohja e Manualit të QK.

Në lidhje me pyetjen “A jeni të informuar mbi manualin e qeverisjes së korporatave dhe a

keni njohuri mbi të”, përgjigjet i kemi si më poshtë:

50% e kompanive, me strukturë CEO dual, i janë përgjigjur “jo”, që nuk e njohin apo që nuk

janë të informuar apo të kenë njohuri mbi manualin e Qeverisjes së Korporatave; 16.7% e

tyre, nuk e zbatojnë dhe vetëm 33.3% e tyre i janë përgjigjur “po”. Ndërmarrjet të cilat kanë

strukturë qeverisëse CEO jo dual rezultojnë se 92.3% e tyre kanë njohuri mbi këtë manual

dhe vetëm tek 7.7% e tyre është i pazbatueshëm.

-Dualiteti, sipas nivelit të njohjes dhe mbrojtjes së të drejtave të aksionerëve (pyetja 1.1

e pyetësorit), të dhënat e analizuara jepen në grafikun e mëposhtëm.

Figura 16. Dualiteti CEO dhe mbrojtja e të drejtave të Aksionerëve.

50% e ndërmarrjeve të cilat kanë strukturë qeverisëse CEO dual, janë kompani të cilat i

njohin “shumë mirë” dhe i mbrojnë të drejtat e aksionerëve, ndërsa 69,2% e ndërmarrjeve të

cilat kanë strukturë qeverisëse CEO jo dual kanë njohuri “shumë mirë” dhe i mbrojnë të

drejtat e aksionerëve.

- Dualiteti, sipas mendimit se ka ardhur koha e përgatitjes së një raporti të tillë si pjesë

e materialeve të MPA, si informacion që duhet kërkuar të përgatitet si i detyrueshëm

(pyetja 1.4 e pyetësorit).

50,0%

7,7%

16,7%

92,3%

33,3%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%

Jo dual

Dual

Jo E pazbatushme Po

23,1%

33,3%

7,7%

16,7%

69,2%

50,0%

Jo dual

Dual

I mirë I papërshtatshem Mesatar Shumë i mirë



E. Spahaj

92

Figura 17. Dualiteti CEO dhe raportimi mbi qeverisjen e korporatave.

Krahasimisht, 83.3% e ndërmarrjeve të cilat kanë CEO dual, janë kompani të cilat mendojnë

se ka ardhur koha e përgatitjes së një raporti të tillë si pjesë e materialeve të MPA-së si

informacion që duhet kërkuar të përgatitet si i detyrueshëm, ndërsa 92.3% e ndërmarrjeve të

cilat kanë CEO jo dual e mendojnë këtë fakt.

-Dualiteti, sipas vleresimit të rolit të drejtorit (administratorit) ose drejtorisë ekzekutive

(administratorëve) si dhe menaxherëve kryesore, në mirëfunksionimin e kompanisë

(pyetja 5.2 e pyetësorit).

Figura 18. Dualiteti dhe roli i CEO/Administrator në mire funksionimin e kompanisë.

50% e ndërmarrjeve, të cilat kanë strukturë CEO dual janë kompani, që mendojnë se roli i

drejtorit (administratorit) ose drejtorisë ekzekutive (administratorëve) si dhe menaxherëve

kryesore është parësor në mirëfunksionimin e kompanisë, ndërsa rreth 26.9% e ndërmarrjeve

të cilat kanë strukturë CEO jo dual e mendojnë këtë fakt.

- Dualiteti, sipas vlerësimit të mendimit se cilat mund të jenë pengesat për një qeverisje

efektive të kompanisë (pyetja 6.2 e pyetësorit).

7,7%

16,7%

92,3%

83,3%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%

Jo dual

Dual

Jo Po

15,4%

33,3%

26,9%

50,0%

57,7%

16,7%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%

Jo dual

Dual

me ndikim të ndjeshem paresor te efektshem



E. Spahaj

93

Figura 19. Dualiteti CEO dhe pengesat për qeverisje efektive.

33.3% e ndërmarrjeve të cilat kanë strukturë CEO dual janë kompani, të cilat mendojnë se

dualiteti i CEO është një nga elementet tek të cilat janë pengesat për një qeverisje efektive të

kompanisë, ndërsa 3.8% e ndërmarrjeve të cilat kanë strukturë CEO jo dual e mendojnë këtë

fakt. 33% e ndërmarrjeve të cilat i janë përgjigjur pyetësorit dhe kanë strukturë duale, janë

kompani të cilat mendojnë se legjislacioni i mangët mbi Sh.a. është një nga elementët i cili

është pengesë për një qeverisje efektive të kompanisë, ndërsa 34.6% e ndërmarrjeve të cilat

kanë strukturë CEO jo dual e mendojnë këtë fakt.

- Dualiteti sipas vlerësimit se cila është situata financiare e vitit 2016 në krahasim me

vitin 2015 të kompanisë (pyetja 7.7 e pyetësorit), jepet në grafikun e mëposhtëm.

Figura 20. Dualiteti CEO dhe situata financiare e kompanisë

33.3% e ndërmarrjeve, të cilat kanë strukturë qeverisëse CEO dual, mendojnë se gjendja

financiare e kompanisë është më e mirë në vitin 2016 krahasuar me vitin 2015, ndërsa 61.5%

e ndërmarrjeve të cilat kanë strukturë CEO jo dual e mendojnë këtë fakt.

3,8%

33,3%

34,6%

33,3%

34,6%

16,7%

15,4%

16,7%

11,5%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%

Jo dual

Dual

Dualiteti ose jo i CEOs

Legjislacion i manget mbi Sh.a-te

Mbivendosje kompetencash midis Administratorit (Drejtorit Ekzekutiv/Drejtorit te Pergjithshem) dheBordit/AsambleseMungese informacioni/njohurish nga Administratori (Drejtori Ekzekutiv/Drejtori Pergjithshem)

Shpenzimi i burimeve për çështjet e qeverisjes së Sh.a-se nuk sjell asnje përfitim.

61,5%

33,3%

3,8%

33,3%

7,7%

16,7%

26,9%

16,7%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%

Jo dual

Dual

Me e mire Ne renie Shume me e mire Thuajse në një nivel



E. Spahaj

94

5.4 Indikatorët financiarë

5.4.1 Analiza Deskriptive indikatorëve operativë financiarë

Tabela e mëposhtme jep një pamje të përgjithshme ndërtabelore të krahasimit të vlerave

mesatare dhe të dispersionit për kompanitë me struktura qeverisëse CEO dual dhe jo dual.


Struktura

qeverisëse

ROA ROE Fitimi

marxhinal

mbi shitjet

Marxhi i

fitimit

operativ

DUALE MESATARE 0.00 0.00 -0.06 -0.04

DEVIJIM

STANDARD

0.03 0.17 2.21 0.44

MINIMUM -0.19 -1.30 -20.33 -3.71

MAKSIMUM 0.09 0.32 12.15 0.44

JO DUALE MESATARE 0.00 0.03 0.00 0.01

DEVIJIM

STANDARD

0.01 0.12 0.04 0.05

MINIMUM -0.04 -0.10 -0.12 -0.18

MAKSIMUM 0.10 0.82 0.24 0.33

Nga të dhënat rezulton se me përjashtim të ROA (diferenca e papërfillshme), të gjithë

indikatorët e tjerë financiarë janë më pozitivë në rastin e kompanive me strukturë jo duale.

Nga ana tjetër, ashtu sikurse u përmend më parë, diferenca ndërmjet dy grupeve të



E. Spahaj

95

kompanive në terma të ROA, kthimi mbi aktivet, është e papërfillshme dhe për më tepër,

mesatarisht shumë afër vlerës zero për të dy rastet. Teorikisht kjo situatë justifikohet nga disa

studiues.

(Coleman & Biekpe, 2006) kanë studiuar lidhjen midis qeverisjes korporative dhe

performancës financiare në Gana dhe rezultoi se madhësia e bordit dhe dualiteti i CEO nuk

kishte lidhje të rëndësishme me performancën, ndërsa përbërja e bordit kishte ndikim pozitiv

mbi performancën.

(Herdan & Szczepanska, 2011) bënë një analizë krahasuese midis shpërblimit të drejtorit dhe

performancës së kompanive të listuara në Poloni dhe Britani të Madhe dhe studimi tregoi

marrëdhënie pozitive ndërmjet pagesave të drejtorit dhe madhësisë së kompanive. Studimi

gjithashtu gjeti se pagat e drejtorëve dhe kthimi i kapitalit ishin të lidhura pozitivisht.

(Robinson O. Ugwoke; Edith O. Onyeanu; Charity N. Obodoekwe, 2013) konkluduan se

ekziston një dallim i rëndësishëm midis performancës së kompanive me dualitet të CEO dhe

atyre që nuk kanë dualitet të CEO në strukturën qeverisëse. Prandaj është rekomanduar që si

një mjet i vërtetë për të forcuar qeverisjen e korporatave dhe për të rritur

performancën, dualiteti i CEO duhet të minimizohet/reduktohet sa më shumë që të jetë

e mundur. Kryetarët e bordeve nuk duhet të jenë dhe shef ekzekutiv. Më tej akoma, në një

studim të viteve të fundit (Amba, June 2013) thekson se korrelacionet midis modeleve të

variablave dhe regresionit nuk janë të dukshme në nivelin 5%, ndërkohë që CEO si anëtar i

bordit ka korrelacion pozitiv me ROE dhe qarkullimin e aseteve, dhe në rastin kur CEO është

dhe kryetar i bordit ka korrelacion negativ me ROA, rezultat i studimit është lidhja negative e

dualitetit të CEO me të gjithë variablat e performancës. Edhe pse hipoteza “që ekziston një

dallim i rëndësishëm midis performancës së kompanive me dualitet të CEO dhe atyre që nuk

kanë dualitet të CEO” e Pi, L., Timme, A., (1993), është hedhur poshtë, vërehet se kur CEO

është anëtar i Bordit ka një efekt pozitiv në ROE dhe kthimin e pasurive, e kundërta ndodh

kur CEO është dhe Kryetar i Bordit. Në përgjithësi, CEO dual, ndikon negativisht në

performancën e biznesit të matur me raportin ROE, ROA dhe qarkullimin e aseteve.

Ky rezultat është në përputhje me (Christopher S. Tuggle; David G. Sirmon; Christopher R.

Reutzel; Leonard Bierman, January 2010), të cilët gjetën një marrëdhënie negative ndërmjet

dualitetit të CEO dhe masave të performancës së kontabilitetit. Më shumë një hulumtim i tillë

inkurajohet pasi që kodi i qeverisjes korporative, i cili është zbatuar prej pak vitesh kërkon

kohë të konsiderueshme në zhvillimin e qeverisjes së mirë të korporatave.

Studime të tjera janë bërë nga (Sheikh, Wang, & Khan, 2013) mbi ndikimin e atributeve të

brendshme të qeverisjes korporative në performancën e firmës si dhe (Kumar & Nihalani,

2014), të cilët investiguan efektin e qeverisjes korporative në performancën e bankave

indiane dhe gjetën se bordi i drejtorëve ka luajtur rol të rëndësishëm në performancën e

firmës, por takimet e bordit kanë ndikuar negativisht në performancën financiare.



E. Spahaj

96

Interpretime analoge mund të bëhen për të gjithë indikatorët e tjerë, por analizat më të

thelluara do të mundësohen vetëm pas analizës së thelluar statistikore, e cila vijon në

seksionin e mëposhtëm.

5.4.2 Regresioni linear statistikor për indikatorët financiarë.

Në vijim do të paraqiten rezultatet dhe interpretimet statistikore dhe teorike për lidhjen

statistikore ndërmjet katër indikatorëve financiarë (ROA, ROE, Fitimi marxhinal mbi shitjet,

Marxhi i fitimit operativ) dhe strukturës së qeverisjes së kompanisë (CEO dual dhe jo dual).

ROA

Në tabelën e mëposhtme tregohet output-i i analizës statistikore të regresionit linear për

lidhjen ndërmjet treguesit të performancës operative financiare: ROA dhe strukturës së

qeverisjes së kompanisë (CEO dual dhe jo dual).

Rezultati

Tabela 7. Regresioni linear për lidhjen e ROA me strukturën qeverisëse të kompanisë

SUMMARY

OUTPUT

Regression Statistics

Multiple R 0.018446

R Square 0.000346 .

Adjusted R

Square 0.000217

Standard Error 0.026334

Observations 174

Coefficients

Standard

Error t Stat P-value Lower 95%

Upper

95%

Lower

95.0%

Upper

95.0%

Intercept 0.003668 0.002445 1.500077 0.135428 -0.00116 0.008494 -0.00116 0.008494

X Variable 1 -0.00102 0.004235 -0.24195 0.809104 -0.00938 0.007335 -0.00938 0.007335

Interpretimi Statistikor

Nga ana statistikore na rezulton se:

1. Koeficenti i korrelacionit të shumëfishtë: R = 0.018446, kjo është vlerë, e cila

tregon fortësinë e lidhjes mes: indikatorit të performancës operative financiare dhe

strukturës qeverisëse. Shihet se kjo vlerë është relativisht e pandjeshme.

2. Koeficenti i përcaktueshmërisë: R2 = 0.00034, Pra rreth 0.034% e variacionit të

variablit ROA shpjegohet nga variabli i strukturës qeverisjes (dualiteti).



E. Spahaj

97

Interpretimi dhe testimi i ekuacionit të regresionit.

Sipas tabelës: Y= 0.003668 -0.00102 X1

Testimi i rëndësisë së koefiçentit të regresionit

p statistikor

X1

H0: β1 =0 (β1 statistikisht i parëndësishëm) Ha: β1 ≠ 0 (β1 statistikisht i rëndësishëm)

H0 bie në rast se: 𝑝 < 0.05 Në rastin tonë: 𝑝 = 0.809104 > 0.05

Pra H0 nuk bie poshtë dhe koeficenti β1 është statistikisht i parëndësishëm, struktura e

qeverisjes ka ndikim statistikisht të parëndësishëm për vlerën e ROA.

Interpretimi Ekonomik

Në literaturë ka një numër të konsiderueshëm studimesh, që adresojnë lidhjen midis

indikatorit ROA dhe strukturës së qeverisjes së kompanisë. Kështu, p.sh. (MCA, March-April

2016) ka ekzaminuar, impaktin e dualitetit të CEO në performancën e firmës, (firma jo

financiare të listuara në Sri Lanka). Janë analizuar 128 firma të listuara në Colombo Stock

Exchange (CSE) për vitin financiar 2013. Rezultatet tregojnë se dualiteti i CEO lidhet

negativisht me ROA dhe është statistikisht i rëndësishëm.

Në një studim tjetër, (Christopher S. Tuggle; David G. Sirmon; Christopher R. Reutzel;

Leonard Bierman, January 2010) kanë studiuar se si dualiteti i CEO moderon marrëdhënien

midis devijimit pozitiv nga performanca e mëparshme dhe vëmendjen e bordit në monitorim

duke sjellë kështu përforcim të marrëdhënies. Mbështetja e kësaj hipoteze kërkon një

ndërveprim negativ të dualitetit të CEO me ROA, i cili nuk rezulton statistikisht i

rëndësishëm.

Siç vërtetohet edhe më sipër, rezultatet në literaturë janë kontradiktore për sa i përket

rëndësisë statistikore të lidhjes ROA, strukturë qeverisje, por konvergojnë për shenjën e

lidhjes. Studimi ynë konfirmon literaturën në atë që lidhja ROA, strukturë qeverisje

duale është negative. Nga ana tjetër, ky indikator rezulton i parëndësishëm statistikisht,

duke sugjeruar se struktura duale nga ajo jo duale e qeverisjes nuk dallon në terma të

ROA.

ROE


lidhjen ndërmjet treguesit të performancës operative financiare ROE dhe strukturës së




E. Spahaj

98

Tabela 8. Regresioni linear për lidhjen e ROE me strukturën qeverisëse të kompanisë

SUMMARY OUTPUT


Multiple R 0.083745

R Square 0.007013

Adjusted R

Square 0.001246


Observations 174

Coefficients

Standard


Upper

95%

Lower

95.0%

Upper

95.0%

Intercept 0.002131 0.014355 0.148468 0.882147 -0.0262 0.030466 -0.0262 0.030466

X Variable 1 -0.0274 0.024864 -1.10218 0.0271922 -0.02167 0.076482 -0.02167 0.076482


Nga ana statistikore na rezulton se

3. Koeficenti i korrelacionit të shumëfishtë: R = 0.083745, kjo vlerë tregon fortësinë e

lidhjes mes indikatorit të performancës operative financiare dhe strukturës qeverisëse.

Shihet se kjo vlerë është relativisht e pandjeshme.

4. Koeficenti i përcaktueshmërisë: R2 = 0.007013, pra rreth 0.70% e variacionit të

variablit ROE shpjegohet nga variabla e strukturës së qeverisjes.


Sipas tabelës: Y= 0.002131-0.0274X1

Nga ekuacioni kemi: kompanitë me strukturë qeverisëse CEO dual kanë 0.0274 njësi ROE më

të ulët se kompanitë me struktura qeverisëse CEO jo dual.


p statistikor

X1


H0 bie në rast se:𝑝 < 0.05 Në rastin tonë: 𝑝 = 0.0271922 < 0.05

Pra H0 bie poshtë dhe koeficenti β1 është statistikisht i rëndësishëm, struktura e qeverisjes

është statistikisht e rëndësishme për vlerën e ROE.

Kampioni i kompanive shqiptare të studiuara, tregoi se organizatat me strukturë qeverisje

CEO dual kanë ROE më të ulët, dhe struktura e qeverisjes ka ndikim statistikisht të

rëndësishëm.




E. Spahaj

99

Lidhja midis ROE dhe strukturës së qeverisjes së organizatës është studiuar nga (Reutzel,

Biermanristoher, & Sirmon, 2010), të cilët pohojnë se termi i ndërveprimit të strukturës së

qeverisjes duale, në modelin ROE ishte negativ dhe statistikisht i rëndësishëm.

Më tej akoma, (Shikha Mittal Shrivastav, Anjala Kalsie, 2016) kërkojnë të shqyrtojnë

marrëdhënien midis dualitetit të CEO dhe performancës së firmës. Analizohen të dhënat e

145 kompanive jo financiare, të listuara në bursën Kombëtare të Aksioneve të Indisë për një

periudhë prej pesë vitesh, 2008-2012. Performanca e firmës është matur duke përdorur

QTobin si një masë bazuar në treg dhe kthimi nga kapitali (ROE) si masë e përfitueshmërisë.

Sipas modeleve të studiuara, në rastin e ROE, marrëdhënia e strukturës duale është

negative. Efektet në modele vërtetojnë lidhjen negative dhe të parëndësishme midis dualitetit

të CEO dhe performancës së firmës. Rezultatet e FGLS, tregojnë ndikimin negativ të

CEO dual në ROE dhe të rëndësishëm në nivelin 1% të rëndësisë statistikore.

Konstatimi është në përputhje me teorinë e agjencisë, e cila argumenton se CEO dualiteti

promovon CEO rrënjosjen dhe sjell uljen e efektivitetit të bordit të monitorimit duke penguar

kështu performancën e mirë të firmës. Studiuesit mbështesin idenë e ndarjes së pozicioneve

midis CEO dhe kryetarit të bordit, me qëllim rritjen e pavarësisë së bordit nga menaxhimi dhe

rezultati do të jetë performancë më e mirë e kompanisë si rezultat i monitorimit dhe

mbikëqyrjes më të mirë. Rezultatet janë statistikisht të rëndësishme për të gjitha modelet

ekonometrike të përdorura dhe për masat alternative të performancës. Siç vërtetohet edhe nga

rishikimi i literaturës, pjesa më e madhe e studimeve konfirmojnë se lidhja midis ROE dhe

strukturës qeverisëse duale, është statistikisht e rëndësishme dhe negative.

Fitimi marxhinal mbi shitjet

Në tabelën e mëposhtme tregohet outputi i analizës statistikore të regresionit linear për

lidhjen ndërmjet treguesit të performancës operative financiare: fitimi marxhinal mbi shitjet

dhe strukturës së qeverisjes së kompanisë (CEO dual dhe jo dual).

Tabela 9. Regresioni linear për lidhjen e Fitimit Marxhinal mbi Shitjet me strukturën qeverisëse të kompanisë

SUMMARY OUTPUT


Multiple R 0.016093

R Square 0.003591

Adjusted R

Square 0.000555


Observations 174

Coefficients

Standard


Upper

95%

Lower

95.0%

Upper

95.0%

Intercept -0.05849 0.167659 -0.34886 0.72762 -0.38942 0.272445 -0.38942 0.272445

X Variable 1 0.061297 0.290394 0.211083 0.0033073 -0.5119 0.634493 -0.5119 0.634493



E. Spahaj

100



1. Koeficenti i korrelacionit të shumëfishtë: R = 0.016093, kjo eshtë vlerë, e cila

tregon fortësinë e lidhjes: mes indikatorit të performancës operative financiare dhe

strukturës qeverisëse. Shihet se kjo vlerë është relativisht e pandjeshme.


variablit fitimi marxhinal mbi shitjet shpjegohet nga variabla e strukturës qeverisëse.


Sipas tabelës: Y= -0.05849 + 0.061297X1

Nga ekuacioni kemi: kompanitë me strukturë qeverisëse CEO dual kanë 0.061297 njësi

Fitimi Marxhinal mbi Shitjet më të lartë se kompanitë me struktura qeverisëse CEO jo duale.


p statistikor

X1




është statistikisht e rëndësishme për vlerën e Fitimit Marxhinal mbi Shitjet.


CEO dual kanë Fitim Marxhinal mbi Shitjet më të lartë dhe se struktura e qeverisjes ka

ndikim statistikisht të rëndësishëm.


Qeverisja e korporatave luan një rol të rëndësishëm për përmirësimin e rentabilitetit.

Përmirësimi i fitimit të kompanive është thelbësor për të arritur objektivat e përgjithshme të

korporatës. Studiuesit kanë vëzhguar ndikimin e madhësisë bordit, dualitetit të CEO dhe

likuiditetit të korporatës mbi rentabilitetin e saj. Studimi zbuloi se dualiteti i CEO dhe

likuiditeti i korporatave janë të lidhura pozitivisht me rentabilitetin, por madhësia e bordit ka

ndikim negativ mbi rentabilitetin (Gill & and Mathur, 2011).

(I.Todorović, 2013) konstatoi se nëse kompania ndjek me rigorozitet parimet e qeverisjes së

korporatave, atëherë ajo rezulton me një vlerë më të lartë fitimi marxhinal neto dhe fitime për

aksion.

(Latif, Shahid, Haq, Waqas, & Arahad, 2013) konstatuan se madhësia e bordit dhe dualiteti i

CEO kishin ndikim të rëndësishëm në performancën e firmës, ndërsa përbërja e bordit kishte

ndikim të parëndësishëm mbi performancën e saj.

(Vo & Phan, April, 2013) shqyrtuan elementët e qeverisjes korporative, si dualitetin e CEO,

praninë e anëtarëve femra të bordeve, përvojën e punës të anëtarëve të bordit dhe

kompensimin e anëtarëve të bordit dhe zbuloi se të gjithë elementët kishin ndikim pozitiv në



E. Spahaj

101

performancën e firmës, por madhësia e bordit kishte ndikim negativ në performancën e

firmës.

(Vo & Nguyen, 2014) ky hulumtim empirik për firmat e listuara në Vietnam është kryer për

të shqyrtuar marrëdhëniet midis qeverisjes korporative dhe performancës së firmës. Në këtë

studim, qeverisja e korporatave është e shqyrtuar nga një sërë variablash, duke përfshirë një

rol të dyfishtë të CEO, madhësinë e bordit, pavarësinë e bordit dhe përqendrimin e pronësisë.

Përveç kësaj, performanca e firmës matet me katër metoda të ndryshme, të cilat janë:

(i) kthimi i aktivit (ROA), (ii) kthimi i kapitalit (ROE), (iii) rezultati Z nga Altman (1968)

dhe (iv) duke përdorur FGLS në grupin e 177 kompanive të listuara në Vietnam për

periudhën prej 5 viteve, nga viti 2008 deri në 2012, gjetjet e këtij studimi tregojnë efektet e

shumëfishta të qeverisjes së korporatave në performancën e firmës. Së pari, roli i dyfishtë i

CEO lidhet pozitivisht me performancën e firmës. Së dyti, ekziston një ndryshim strukturor

në lidhje me pronësinë menaxheriale dhe performancën e firmës. Së treti, pavarësia e bordit

ka ndikime të kundërta në performancën e firmës.

Marzhi i fitimit operativ


lidhjen ndërmjet treguesit të performancës operative financiare: marzhi i fitimit operativ dhe

strukturës së qeverisjes së kompanisë (CEO dual dhe jo dual).

Tabela 10. Regresioni linear për lidhjen e Marzhit të Fitimit Operativ me strukturën qeverisëse të kompanisë

SUMMARY OUTPUT


Multiple R 0.058763

R Square 0.004253

Adjusted R

Square 0.002341


Observations 174

Coefficients

Standard


Upper

95%

Lower

95.0%

Upper

95.0%

Intercept -0.03925 0.033621 -1.16754 0.24461 -0.10562 0.02711 -0.10562 0.02711

X Variable 1 0.044957 0.058234 0.772004 0.041172 -0.06999 0.159902 -0.06999 0.159902





E. Spahaj

102


lidhjes mes indikatorit të performancës operative financiare dhe strukturës qeverisëse.

Shihet se kjo vlerë është relativisht e pandjeshme.


variablit marzhi i fitimit operativ shpjegohet nga variabla e strukturës qeverisëse.


Sipas tabelës: Y= -0.03925 + 0.044957 X1

Nga ekuacioni kemi: kompanitë me strukturë qeverisëse CEO dual kanë 0.044957 njësi

Marzh Fitimi Operativ më të lartë se kompanitë me strukturë qeverisëse CEO jo dual.


p statistikor

X1




është statistikisht e rëndësishme për vlerën e Marxhit të Fitimit Operativ.


CEO dual kanë Marzh Fitimi operativ më të lartë dhe se struktura e qeverisjes ka ndikim

statistikisht të rëndësishëm.

5.5 Indikatori i falimentimit.

Indikator i falimentimit të korporatave është zgjedhur indeksi i Altman Z”-Score,

http://people.stern.nyu.edu/ealtman/IRMC2014ZMODELpaper1.pdf me vlerat përkatëse, një

rezultat prej 1,1 ose më pak sugjeron se ka gjasa të falimentimit dhe një rezultat sa më afër

2,6 ose më shumë tregon se falimentimi është i pamundur për korporatën. Zgjedhur ky

indikator pasi është përdorur dhe në studimet e mëparshme në bizneset shqiptare (Skendaj,

2016), modeli Z”-score e justifikon modelin e parashikueshmërisë edhe në rastin e

Shqipërisë, si një mundësi e vlefshme zbatimi.

5.5.1 Analiza Deskriptive e indikatorit të falimentimit.

Tabela e mëposhtme jep një pamje të përgjithshme ndërtabelore të krahasimit të vlerave

mesatare dhe të dispersionit për kompanitë me struktura qeverisëse CEO dual dhe jo dual, të

indikatorit të falimentimit të shoqërive, Altman Z”-Score.


Struktura qeverisëse Z-score"

DUALE MESATARE 1.03

DEVIJIM STANDARD 6.49

http://people.stern.nyu.edu/ealtman/IRMC2014ZMODELpaper1.pdf



E. Spahaj

103

MINIMUM -0.36

MAKSIMUM 49.32

JO DUALE MESATARE 2.10

DEVIJIM STANDARD 15.82

MINIMUM -2.26

MAKSIMUM 170.10

Vihet re një diferencë e lartë në vlerën mesatare të Z”- Score, në strukturën qeverisëse duale

ose jo duale. Sipas Tabelës 11, probabilitet më të madh për të qenë afër falimentimit, e matur

kjo nëpërmjet Z”- Score, kanë firmat me strukturë duale. Sipas teorisë, kjo është e pritshme,

sepse në rastin e kompanive duale, nuk i kushtohet rëndësi zbatimit të parimeve të kodit e të

manualit të qeverisjes së korporatave, të cilat garantojnë një performancë pozitive nëpërmjet

balancimit të pushtetit të menaxhimit dhe mbikëqyrjes e supervizimit të rezultateve të

arritura. Në rastin e dualitetit rezulton se monitorimi i menaxhimit nga ana e bordit është jo

efektiv. Shembull kriza e viteve 2008-2009, ku shkaku kryesor mendohet menaxhimi jo i

mirë i korporatave nga CEO të mirëpaguar dhe të gjithëpushtetshëm.

5.5.2 Regresioni linear statistikor për indikatorin e falimentimit.


lidhjen ndërmjet treguesit të performancës operative financiare Z”-Score dhe strukturës së


Tabela 12. Regresioni linear për lidhjen ndërmjetZ”-score dhe strukturës së qeverisjes së kompanisë

SUMMARY OUTPUT


Multiple R 0.037714

R Square 0.002128

Adjusted R

Square 0.001385


Observations 174

Coefficients

Standard


Upper

95%

Lower

95.0%

Upper

95.0%

Intercept 2.104721 1.249976 1.683809 0.094033 -0.36255 4.571989 -0.36255 4.571989

X Variable 1 +1.07161 2.165022 -0.49497 0.021255 -5.34505 3.20182 -5.34505 3.20182





E. Spahaj

104


lidhjes mes indikatorit të performancës financiare dhe strukturës qeverisëse. Shihet se

kjo vlerë është relativisht e pandjeshme.

2. Koeficenti i përcaktueshmërisë: R2 = 0.002128. Pra rreth 0.21% e variacionit të

variablit Z”-Score shpjegohet nga variabla e strukturës qeverisëse.


Sipas tabelës: Y= 2.104721+1.07161 X1

Nga ekuacioni kemi: kompanitë me struktura qeverisëse CEO dual kanë 1.07161 njësi Z”-

Score më të lartë se kompanitë me strukturë qeverisëse CEO jo dual.


p statistikor

X1




është statistikisht e rëndësishme për vlerën e Z”-Score.


CEO dual kanë vlerën e Altman Z”-score, më të lartë dhe se struktura e qeverisjes ka



Jo gjithmonë dualiteti i strukturës qeverisëse ka rezultuar si shkaku kryesor për situatën e

përkeqësuar financiare, siç rezultoi dhe nga ky studim. Kështu, (Simpson & Gleason, 1999)

studiuan marrëdhënien midis strukturës së bordit, pronësisë, dhe shqetësimit financiar në

industrinë bankare. Rezultatet treguan se probabiliteti i vështirësive financiare është më i ulët

kur kryetari i bordit dhe CEO janë një person.

(Elloumi & Gueyie, 2001) kanë studiuar marrëdhënien e ngjashme dhe raportuan se

përfshirja e drejtorëve të jashtëm është një faktor kyç në reduktimin e vështirësive financiare

të një organizate. Ata argumentuan se drejtorët e brendshëm nuk kanë objektivitet dhe

pavarësi. Prandaj, ata nuk marrin gjithmonë vendime që janë në interesin më të mirë të

aksionerëve. Megjithatë, studimi i tyre nuk arriti të gjejë një marrëdhënie midis dualitetit të

CEO dhe vështirësive financiare.

(Parker, Peters, & Turetsky, 2002) gjithashtu studiuan rolin e qeverisjes korporative në rritjen

e mundësisë së mbijetesës në kohën e fatkeqësive financiare. Ata argumentuan se atributet e

qeverisjes korporative ndikojnë në situatën e fatkeqësisë financiare në një organizatë.

(Muranda, 2006) ka studiuar ndikimin e qeverisjes korporative në vështirësitë financiare e

sektorit financiar të Zimbabve. Ai argumentoi se bordet më të dobëta kanë tendencë të çojnë

në një sistem të dobët të brendshëm, i cili, nga ana tjetër, luan një rol të rëndësishëm në

rritjen e vështirësive financiare në një organizatë. Ai gjithashtu vuri në dukje se qeverisja e



E. Spahaj

105

korporatave nuk është vetëm një koncept moral, por edhe një çështje e detyrueshme. Prandaj,

rregullatorët duhet të sigurojnë përputhjen me kërkesat e qeverisjes së korporatave që mund

të çojnë firmën që të ketë vendimmarrje dhe vizion të fortë në kohët e vështirësive financiare.

Një studim tjetër mbi ndikimin e qeverisjes korporative në performancën e firmës është bërë

nga (Azam, Usmani, & Abassi, 2011). Hulumtimi është ndërmarrë në sektorin e naftës dhe

gazit për të dhënat financiare dhe jo financiare të paneleve nga një mostër prej 14 kompanive

për periudhën kohore prej gjashtë vitesh (2005-2010). Rezultatet janë marrë nëpërmjet

përdorimit të analizës kanonike të regresionit si dhe teknikës statistikore për shqyrtimin e

ndikimit të katër variablave të pavarur të qeverisjes së korporatave në tre variabla të varur të

performancës së firmës. Ekzistojnë disa aspekte dhe përmasa të qeverisjes së korporatave, të

cilat mund të ndikojnë në performancën e një firme, por studimi është përqendruar vetëm në

katër variabla: dualitetin e CEO, Komitetin Efikas të Auditimit, pavarësinë e bordit dhe

përqendrimin e pronësisë. Ndërsa janë marrë tre variabla për matjen e performancës

financiare të firmave, si kthimi i aktiveve (ROA), kthimi i kapitalit (ROE) dhe marzhi i

fitimit neto (NPM). Gjetjet tregojnë se qeverisja e korporatave ka ndikim të rëndësishëm dhe

pozitiv në performancën e firmës dhe konkludohet se performanca e firmës mund të rritet

duke përmirësuar strukturën e qeverisjes korporative.

(Pandya, 2011) shprehet se përsa i përket vlerës së Altman Z”- Score, nuk rezulton

sinjifikancë midis variablave si dhe vlerës ROA/ROE bazuar në të dhënat e 2005-2006.

(Hassan Al-Tamimi, 2012) ka testuar marrëdhëniet midis qeverisjes korporative dhe

vështirësive financiare në bankat e Emirateve të Bashkuara Arabe. Ai zbuloi se ka një

marrëdhënie të rëndësishme pozitive midis qeverisjes korporative dhe nivelit të shqetësimit

financiar. Por ai më tej argumentoi se qeverisja e korporatave në bankat e Emirateve të

Bashkuara Arabe nuk është mjaft e mirë.

Përsa i përket variablit të qeverisjes së korporatës, dualiteti i CEO paraqitet si variabël jo

shumë i rëndësishëm, por rrit probabilitetin e falimentimit (0.046) dhe konfirmon studimet e

Daily (Skendaj, 2016).

(Jamal & Shah, 2017) bazuar në gjetjet e studimit konkludojnë se dualiteti i CEO ndikon në

Altman Z-Score pozitivisht, që do të thotë se në një firmë me strukturë duale niveli i

vështirësive financiare do të jetë i ulët. Pra sipas rezultateve të hulumtimit të tyre dualiteti i

CEO nuk përkeqëson situatën financiare të firmës.



E. Spahaj

106

5.6 Indikatorët jo financiarë

5.6.1 Analiza deskriptive e indikatorëve operativë jo financiarë

Tabela e mëposhtme jep një pamje të përgjithshme ndërtabelore të krahasimit të vlerave mesatare dhe të dispersionit për kompanitë me struktura

qeverisëse CEO dual dhe CEO jo dual.

Tabela 13. Krahasimi i vlerave mesatare dhe të dispersionit për kompanitë me struktura qeverisëse CEO dual dhe jo dual.

Struktura

qeverisëse

TE DREJTAT

E AKSIONER-

ȄVE

ROLI I

AKTORȄVE NȄ

PRAKTIKAT E

QEVERISJES SȄ

KORPORATAVE

TRANSPA-

RENCA

ROLI DHE

PȄRGJEGJȄSIA

E KȄSHILLIT

MBIKȄQYRȄS

DETYRIMI

DHE

ZBATIMI

NJ0HJA

E QK

PENGESAT

PȄR QK

VLERȄSIMI

I QK

POLITIKAT

NȄ

KUADRIN E

QK

ZBATIMI I QK

NE BIZNESIN

FAMILJAR

JO DUAL MESATARE 77% 79% 59% 67% 75% 70% 57% 83% 85% 71%

DEV. STAND 16% 10% 19% 10% 11% 14% 37% 17% 16% 12%

MIN 45% 60% 10% 42% 55% 50% 20% 50% 50% 56%

MAX 95% 100% 100% 90% 100% 100% 100% 100% 100% 97%

DUAL MESATARE 76% 78% 65% 60% 74% 64% 57% 76% 80% 78%

DEV. STAND 15% 26% 16% 10% 7% 13% 35% 20% 14% 14%

MIN 53% 25% 50% 45% 65% 50% 20% 50% 63% 46%

MAX 90% 100% 85% 77% 80% 75% 100% 100% 100% 88%

Siç duket nga tabela, indikatorët operativë jo financiarë të kompanive me strukturë qeverisëse CEO dual, kanë vlera mesatare më të ulta se të

kompanive me strukturë qeverisëse CEO jo dual. Përjashtim bën indikatori i transparencës, i cili është më i lartë tek kompanitë me strukturë

qeverisëse CEO dual.



E. Spahaj

107

Figura 21. Performanca operative jo financiare

Në terma të të drejtave të aksionerëve, rezulton se ka një diferencë të papërfillshme të mbrojtjes së interesave të aksionerëve ndërmjet dy

strukturave të ndryshme. Organizatat me CEO dual, ashtu sikurse organizatat me CEO jo dual kanë një nivel të lartë të njohjes së të

drejtave të aksionerëve, mbi 75%. Ky fakt tregon se në rastin e kompanive shqiptare, kampioni i studimit, tregon se nuk kemi të bëjmë

me një shfaqje të rëndësishme të konfliktit të interesit, pra të vërtetimit të teorisë së agjencisë, sipas së cilës arsyeja kryesore se përse

duhet të ndahet struktura qeverisëse me dy pozicione e dy persona si CEO dhe kryetar bordi është, mbrojtja e të drejtave të aksionerëve

më efektivisht nga struktura qeverisëse e ndarë. Nga ana empirike, ky konstatim justifikohet me faktin se kampioni i përzgjedhur për këtë

punim është i pamjaftueshëm për të testuar teorinë në këtë dimension.

-80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100%

TE DREJTAT E AKSIONERȄVE

ROLI I AKTORȄVE NȄ PRAKTIKAT E QEVERISJES SȄ KORPORATAVE

TRANSPARENCA

ROLI DHE PȄRGJEGJȄSIA E KȄ SHILLIT MBIKQYRȄ S

DETYRIMI DHE ZBATIMI

N0HJA E QK

PENGESAT PȄR QK

VLER Ȅ SIMI I QK

POLITIKAT NȄ KUADRIN E QK

ZBATIMI I QK NE BIZNESIN FAMILIAR

77%

79%

59%

60%

75%

70%

57%

83%

85%

71%

-76%

-78%

-65%

-67%

-74%

-64%

-57%

-76%

-80%

-78%

Performanca Operative Jo financiare

DUAL JODUAL



E. Spahaj

108

CEO i intereson që për arritjen e rezultateve, të reflektojë mbi interesat e aktorëve

(pretendentët) duke mos e lidhur fuqimisht këtë me strukturën e qeverisjes. Më tej në

punim do të adresohet ky element i matur edhe me sasinë e proçeseve gjyqësore në të cilën

është e angazhuar firma. Kjo gjë mbështetet nga literatura (I.Todorović, 2013; Muranda,

2006; Christopher S. Tuggle; David G. Sirmon; Christopher R. Reutzel; Leonard Bierman,

January 2010).

Në terma të transparencës, ka një diferencë të konsiderueshme, pasi strukturat me CEO

dual janë më transparente se kompanitë me CEO jo dual duke e shpjeguar këtë me

faktin se mbajtja e një pozicioni të dyfshtë e obligon CEO për një transparencë më të

madhe, vështruar si detyrim ligjor dhe si përgjegjësi e pozicioneve të punës në strukturën e

qeverisjes organizative.

Në terma të rolit dhe përgjegjësisë së këshillit mbikëqyrës, ai rezulton më i lartë në

organizatat me CEO jo dual, sepse kur i njëjti person është CEO dhe kryetar bordi,

këshillat mbikëqyrës e kanë të minimizuar rolin e ndikimin e tyre (Robinson O. Ugwoke;

Edith O. Onyeanu; Charity N. Obodoekwe, 2013).

Detyrimi dhe zbatimi i legjislacionit ka një diferencë të papërfillshme ndërmjet organizatave

me CEO dual dhe jo dual, me një dominancë të strukturës jo duale. Struktura e qeverisjes

nuk ndikon fuqimisht në ndërgjegjësimin e zbatimit të ligjit.

Kompanitë jo duale kanë njohje më të mirë të manualit të qeverisjes së korporatës, pengesa

më të ulta për zbatimin e qeverisjes së korporatës, vlerësim më të lartë të QK, politika më

dominante të QK. Të gjitha këto rezultate konfirmojnë teoritë që kërkojnë ndarjen e

strukturës duale për të garantuar një qeverisje më efektive të korporatës.

Biznesi familjar karakterizohet nga rritja e shkallës së ndërgjegjësimit për parimet e QK, por

në një nivel më të ulët zbatimi të praktikave të qeverisjes së mirë.

Më poshtë realizohet analiza deskriptive e secilit indikator të performancës operative jo

financiare, bazuar në përgjigjet e dhëna për pyetjet të seksionit nga 1-7 të pjesës së dytë të

pyetësorit të kërkimit.

Seksioni I: Të drejtat e aksionerëve.

Në lidhje me pyetjen “Cili është, sipas mendimit tuaj niveli i njohjes dhe mbrojtjes së të

drejtave të aksionerëve në përgjithësi në kompaninë tuaj?”,

përgjigjet janë: 24% “mirë”, 64% “shumë mirë”, ndërkohë që “i papërshtatshëm” 6% dhe

“mesatar” 3%. Të drejtat e aksionerëve njihen dhe zbatohen në nivel të kënaqshëm 88%

(përgjigjet mirë dhe shumë mirë), pra njohja dhe mbrojtja e të drejtave të aksionerëve të sh.a.

është parësore.



E. Spahaj

109

Figura 22. Niveli i njohjes dhe mbrojtjes së të drejtave të aksionerëve.

Në lidhje me pyetjen “Cilat janë informacionet, që shfrytëzohen nga aksionerët dhe që duhet

t'u vihen në dispozicion?” përgjigjet janë si më poshtë:

- “raporti i organit mbikëqyrës (audituesi i brendshëm)”, shfrytëzohet nga aksionerët e 25%

kompanive, ndërkohë “raporti i audituesit të jashtëm (ose ekspertit kontabël)” shfrytëzohet

nga aksionerët e 42% të kompanive si dhe “raporti vjetor dhe deklaratat financiare”

shfrytëzohen nga aksionerët e 28% të kompanive;

- “lista e këshillit mbikëqyrës” shfrytëzohet nga aksionerët e 8% të kompanive; ndërsa

“raporti i performancës së administratorëve” shfrytëzohet nga aksionerët e 39% të

kompanive;

Të rëndësishme për ndërgjegjësimin nga ana e aksionerëve: shfrytëzimi i informacioneve mbi

gjendjen e shoqërisë përgatitur nga audituesit e jashtëm (42%) si dhe raportimet mbi

performancën e administratorëve/ekzekutivëve (39%).

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

I papërshtatshem Mesatar I mire Shume i mire MESATARE E

PONDERUAR

% e Kompanive 6% 3% 24% 64% 37%

Cili është, sipas mendimit tuaj niveli i njohjes dhe mbrojtjes së të drejtave

të aksionereve në përgjithësi në kompaninë tuaj



E. Spahaj

110

Figura 23. Niveli i shfrytëzimit të informacioneve nga ana e Aksionerëve.

Në lidhje me pyetjen “A përgatitet raport për qeverisjen e korporatës nga administratorët,

KM (ose KA) për aksionerët e kompanisë tuaj?”, përgjigjet janë 85% e kompanive janë

përgjigjur “po”, ndërsa 12% e tyre i janë përgjigjur ”jo”, pjesa e mbetur nuk i është

përgjigjur pyetjes. Tregon për një shkallë të lartë ndërgjegjësimi të ekzekutivëve dhe

aksionerëve mbi rëndësinë e qeverisjes sipas praktikave të mira.

Figura 24. Përgatitja e raportit nga Administratori për aksionerët mbi Q.K.

Në lidhje me pyetjen “A mendoni se ka ardhur koha e përgatitjes së një raporti të tillë si

pjesë e materialeve të MPA-së si informacion që duhet kërkuar të përgatitet si i

detyrueshëm?”, përgjigjet janë: 88% e kompanive “po”, ndërsa 9% e tyre është shprehur për

“jo”, pjesa e mbetur nuk është i përgjigjur pyetjes.

Lista eKëshillit

Mbikqyres

Lista eaksionereveqe kane tëdrejte të

marrin pjesenë MPA

(merret ngaregjistri…

Raporti ipërformances

sëadministrator

eve

Raporti vjetordhe deklaratat

finaciare,

Raporti iaudituesit tëjashtem (ose

eksp.kontabel),

Raporti iorganit

mbikqyres(organi

mbikqyres,audituesi i

brendshem),

MESATARE EPONDERUAR

% e Kompanive 8% 2% 39% 28% 42% 25% 30%

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%

Cilat janë informacionet që shfrytëzohen nga aksionerët dhe që

duhet t'u vihen në dispozicion?

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Jo Po MESATARE EPONDERUAR

% e Kompanive 12% 85% 85%

A përgatitet raport për qeverisjen e korporatës nga administratorët,

KM (ose KA) për aksionerët e kompanisë tuaj?



E. Spahaj

111

Figura 25. Informacioni mbi Q.K. i detyrueshëm në MPA

Totali i indikatorit të performancës operative jo financiare - të drejtave të aksionerit

Në tabelën e mëposhtme paraqitet një indikator i përgjithshëm i njohjes dhe mbrojtjes së të

drejtave të aksionerëve. Sikurse shihet nga tabela, ky indikator ka arritur nivelin 37% nga

100% që është maksimumi i mundshëm. Indikatori është llogaritur si mesatare e ponderuar

ndërmjet përqindjes së kompanive, që i janë përgjigjur secilës prej kategorive të mundshme

për përgjigje dhe peshës së dhënë secilës prej kategorive (alternativave). Nga ana tjetër

vërehet që devijimi standard është 26% duke treguar që kemi një dispersion të madh që

nënkupton një heterogjenitet në përgjigjet e kompanive për pjesën e njohjes së të drejtave dhe

të mbrojtjes së interesave të aksionerit.

Tabela 14. Njohja dhe mbrojtja e të drejtave të Aksionerëve.

Cili është, sipas mendimit tuaj niveli i njohjes dhe mbrojtjes së

të drejtave të aksionereve në përgjithësi në kompaninë tuaj

Pesha Indikatori % e kompanive

0% I papërshtatshëm 6%

50% Mesatar 3%

75% I mire 24%

100% Shumë i mirë. 64%

MESATARE E PONDERUAR 37%

MAX 100%

MIN 0%

Devijim Standard 26%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%



Mendoni se ka ardhur koha e përgatitjes së një raporti të tillë si pjesë e

materialeve të MPA-se si informacion që duhet kërkuar të përgatitet si i

detyrueshëm?



E. Spahaj

112

Në tabelën e mëposhtme paraqitet një indikator i përgjithshëm i informacionit, që

shfrytëzohet dhe u vihet në dipozicion aksionerëve. Ky indikator dëshmon për pozicionimin e

aksionerëve në drejtimin ose supervizimin e aktivitetit të kompanisë. Sikurse shihet nga

tabela, indikatori ka arritur nivelin 30% nga 100% që është maksimumi i mundshëm.

Indikatori është llogaritur si mesatare e ponderuar ndërmjet përqindjes së kompanive, që i

janë përgjigjur secilës prej kategorive të mundshme për përgjigje dhe peshës së dhënë secilës

prej kategorive (alternativave). Vërehet që devijimi standard është 26% duke treguar që kemi

një dispersion të madh, që nënkupton një heterogjenitet në përgjigjet e kompanive për pjesën

e llojit të informacionit që u vihet në dispozicion dhe shfrytëzohet nga aksionerët.

Tabela 15. Niveli i shfrytëzimit të informacionit nga ana e aksionarëve.

Cilat janë informacionet që shfrytëzohen nga aksionerët dhe që

duhet t'u vihen në dispozicion?

Pesha Indikatori %

kompanive 0% Lista e Këshillit Mbikëqyrës 8%

20% Lista e aksionerëve që kanë të drejtë të marrin pjesë në MPA

(merret nga regjistri aksionerëve) 2%

40% Raporti i performancës së administratorëve 39%

60% Raporti vjetor dhe deklaratat financiare 28%

80% Raporti i audituesit të jashtëm (ose eksperti kontabël) 42%

100% Raporti i organit mbikëqyrës ( audituesi i brendshëm) 25%


MAX 80%

MIN 0%


Në tabelën e mëposhtme paraqitet një indikator i përgjithshëm mbi raportimin e qeverisjes së

korporatës. Ky indikator dëshmon për nivelin e njohjes dhe zbatimit të Manualit të qeverisjes

së korporatave. Sikurse shihet nga tabela, ky indikator ka arritur nivelin 85% nga 100% që

është maksimumi i mundshëm. Indikatori është llogaritur si mesatare e ponderuar ndërmjet

përqindjes së kompanive, që i janë përgjigjur secilës prej kategorive të mundshme për

përgjigje dhe peshës së dhënë secilës prej kategorive (alternativave). Nga ana tjetër vërehet

që devijimi standard është 34% duke treguar që kemi një dispersion të madh, që nënkupton

një polaritet në përgjigjet e kompanive për përgatitjen e raportit për qeverisjen e korporatës,

megjithatë vihet re që 85% e kompanive kanë njohuri për Manualin e qeverisjes së

korporatave.



E. Spahaj

113

Tabela 16. Përgatitja e raportit nga administratori për aksionerët mbi Q.K.

A përgatitet raport për qeverisjen e korporatës nga

administratorët, KM (ose KA) për aksionerët e kompanisë

tuaj?

Pesha Indikatori % e

Kompanive 0% Jo 12%

100% Po 85%


MAX 100%

MIN 0%


Në tabelën e mëposhtme paraqitet një indikator i përgjithshëm mbi nevojën e përgatitjes së

raportit mbi qeverisjen e korporatës. Ky indikator dëshmon për nivelin e ndërgjegjësimit dhe

detyrimit për zbatimin e praktikave të mira të Manualit të QK, nga strukturat drejtuese të

kompanisë. Sikurse shihet nga tabela, ky indikator ka arritur nivelin 88% nga 100% që është

maksimumi i mundshëm. Indikatori është llogaritur si mesatare e ponderuar ndërmjet



që devijimi standard është 30% duke treguar që kemi një dispersion të madh që nënkupton

një polaritet në përgjigjet e kompanive për ndërgjegjësimin dhe kthimin në të detyrueshëm

përgatitjen e raportit për qeverisjen e korporatës.

Tabela 17. Informacioni mbi Q.K. i detyrueshëm në MPA

Mendoni se ka ardhur koha e përgatitjes së një raporti të tillë

si pjesë e materialeve të MPA-së, si informacion që duhet

kërkuar të përgatitet si i detyrueshëm?


Kompanive 0% Jo 9%

100% Po 88%


MAX 100%

MIN 0%


Në tabelën e mëposhtme paraqitet një përmbledhje e të katër pyetjeve të përdorura për të

llogaritur nivelin e përgjithshëm të njohjes e të mbrojtjes së të drejtave të aksionerit nga

kompanitë shqiptare. Ka rezultuar që përqindja më e lartë e indikatorit, pra performancës,

është arritur nga përgjigjia e pyetjes “mendoni se ka ardhur koha e përgatitjes së një raporti të

tillë si pjesë e materialeve të MPA si informacion, që duhet kërkuar të përgatitet si i

detyrueshëm?”. Në total, bazuar tek të katër indikatorët e matur për të llogaritur nivelin e



E. Spahaj

114

njohjes e të mbrojtjes së të drejtave të aksionerit është vlera 60%, e matur si mesatare e

thjeshtë e vlerës së indikatorëve për të katërta pyetjet e bëra.

Tabela 18. Përmbledhëse Seksioni I: Të drejtat e Aksionerit

PERFORMANCË JO- FINANCIARE OPERATIVE - TË

DREJTAT E AKSIONERIT-

Indikatori % e

Kompanive Pyetja 1.1. Cili është, sipas mendimit tuaj niveli i njohjes dhe mbrojtjes

së të drejtave të aksionerëve në përgjithësi në kompaninë tuaj. 37%

Pyetja 1.2. Cilat janë informacionet, që shfrytëzohen nga aksionerët dhe

që duhet t'u vihen në dispozicion? 30%

Pyetja 1.3 A përgatitet raport për qeverisjen e korporatës nga

administratorët, KM (ose KA) për aksionerët e kompanisë tuaj? 85%

Pyetja 1.4 Mendoni se ka ardhur koha e përgatitjes së një raporti të tillë

si pjesë e materialeve të MPA, si informacion që duhet kërkuar të

përgatitet si i detyrueshëm?

88%

MESATARE 60%

Si mesatare prej 60%, është e kënaqshme në lidhje me njohjen e të drejtave të aksionerit,

shikohet që ndikimin më të madh e ka përgjigja e dhënë pozitive nga drejtuesit për përgatitjen

e raportit të qeverisjes së korporatës si dhe ndërgjegjësimi në shkallë të lartë për ta kthyer në

të detyrueshëm këtë raport. Përsa i takon të drejtës të informimit të aksionerëve për

veprimtarinë e shoqërisë, përgjigjet janë pohuese pavarësisht llojit të informacionit të vënë në

dispozicion. Tregues i rritjes së gatishmërisë së administratës dhe drejtorëve për vënien në

dispozicion të aksionerëve, të cilët kanë mundësi të shfrytëzojnë një kategori të gjerë të

dokumentave të prodhuara nga administrata. Megjithatë përgjigjet e ekzekutivëve shprehin

nivel të ulët të kënaqësisë për njohjen dhe mbrojtjen e të drejtave të aksionerëve ndaj

rekomandojmë të bëhet punë më e madhe në strukturat duale dhe jo duale për të drejtat e

aksionerëve. Nga ana tjetër vlen të nënvizohet që aksionerët duhet të rrisin vëmendjen mbi

qeverisjen e mirë të shoqërisë dhe të kuptojnë peshën e saj në performancën e rezultatet

pozitive në biznesin e tyre.

Seksioni i II: Roli i aktorëve në praktikat e qeverisjes së kompanisë

Në lidhje me pyetjen “A keni nënshkruar kontrata të rregullta me punonjësit?” përgjigjet

janë: 94% të kompanive kanë deklaruar “po” dhe 3% e kompanive kanë thënë ”jo”. Përgjigjet

na tregojnë për nivelin e lartë të pranisë së kontratave të punës individuale të punonjësve.

Në lidhje me pyetjen “Keni patur proçese të ndryshme në 2 vitet e fundit dhe çfarë

konkretisht?”, përgjigjet e dhëna janë: 48% e kompanive deklarojne se kanë “proçese

gjyqësore”, 18% e kompanive tregojnë se kanë patur proçese “në organe të ndryshme

shtetërore”, 12% e kompanive tregojnë “në organe përmbarimore” si dhe 12% e kompanive

shprehen “në asnjërën prej tyre” dhe së fundi 0% e kompanive “në prokurori”.



E. Spahaj

115

Totali i indikatorit të performancës operative jo financiare – roli i aktorëve në praktikat

e qeverisjes së kompanisë

Në tabelën e mëposhtme paraqitet një indikator i përgjithshëm i rolit të aktorëve në praktikat

e qeverisjes konkretisht zbatimit të legjislacionit në fuqi detyrimet ndaj punonjësve. Sikurse

shihet nga tabela, ky indikator ka arritur nivelin 94% nga 100% që është maksimumi i

mundshëm. Indikatori është llogaritur si mesatare e ponderuar ndërmjet përqindjes së

kompanive, që i janë përgjigjur secilës prej kategorive të mundshme për përgjigje dhe peshës

së dhënë secilës prej kategorive (alternativave). Nga ana tjetër vërehet që devijimi standard

është 18% duke treguar që kemi një dispersion të konsiderueshëm që nënkupton polaritet në

përgjigjet e kompanive për pjesën e nënshkrimit të kontratave të rregullta me punonjësit, por

shikohet që 94% e kompanive zbatojne praktikat e mira të qeverisjes.

Tabela 19. Kontratat me punonjësit

A keni nënshkruar kontrata të rregullta me punonjësit?

Pesha Indikatori % e Kompanive

0% Jo 3%

100% Po 94%


MAX 100%

MIN 0%


Në tabelën e mëposhtme paraqitet një indikator i përgjithshëm i rolit të aktorëve në praktikat

e qeverisjes, konkretisht zbatimi i legjislacionit në fuqi mbi detyrimet ndaj shtetit dhe palëve

të treta. Sikurse shihet nga tabela, ky indikator ka arritur nivelin 17% nga 100% që është




që devijimi standard është 21% duke treguar që kemi një dispersion të madh që nënkupton

një heterogjenitet në përgjigjet e kompanive për pjesën e proçeseve (gjyqësore, prokurori,

tatime etj) në 2 vitet e fundit.

Tabela 20. Problemet me zbatimin e legjislacionit, procese gjyqësore, përmbarimore.

Keni patur proçese të ndryshme në 2 vitet e fundit dhe

cfarë konkretisht?


20% Përmbarimore 12%

50% Në organe të ndryshme shtetërore 18%

60% Gjyqësore 48%

80% Në prokurori 0%

100% Në asnjërën prej tyre 12%


MAX 100%



E. Spahaj

116

MIN 20%


Në tabelën e mëposhtme paraqitet një përmbledhje e të dy pyetjeve të përdorura për të

llogaritur nivelin e përgjithshëm të rolit të aktorëve në praktikat e qeverisjes së korporatës.

Ka rezultuar që përqindja më e lartë e indikatorit, pra performancës, është arritur nga

përgjigjia e pyetjes “A keni nënshkruar kontrata të rregullta me punonjësit?”. Në total, bazuar

tek të dy indikatorët e matur për të llogaritur nivelin e rolit të aktorëve në praktikat e

qeverisjes së korporatës është vlera 56%, e matur si mesatare e thjeshtë e vlerës së

indikatorëve për të dyja pyetjet e bëra.

Tabela 21. Përmbledhëse Seksioni II: Roli i Aktorëve në praktikat e QK

PERFORMANCË JO- FINANCIARE OPERATIVE - ROLI I

AKTORËVE NË PRAKTIKAT E QEVERISJES SË

KOMPANISË-

Indikatori % e Kompanive

Pyetja 2.1 A keni nënshkruar kontrata të rregullta me punonjësit? 94%

Pyetja 2.2 Keni patur procese të ndryshme në 2 vitet e fundit dhe

cfarë konkretisht?

17%

MESATARE 56%

Si mesatare prej 56%, është e kënaqshme në lidhje me rolin e aktorëve në praktikat e

qeverisjes së kompanisë. Nga rezultatet kuptohet që aktorët kanë luajtur rolin e tyre në

krijimin e një ambienti institucional duke i lidhur kontratat me punonjësit në 94% prej tyre.

Ndikimin negativ në këtë mesatare e kanë patur proçeset në të cilat kanë qenë kompanitë.

Rekomandojmë një ndërgjegjësim të aktorëve për zbatim më të mirë të dispozitave ligjore në

të gjitha aspektet e aktivitetit të kompanisë.

Seksioni III: Transparenca

Në lidhje me pyetjen “Cila nga çështjet e mëposhtme bëhet publike nga kompania juaj?”,

përgjigjet janë: 3% e kompanive “aksionerët dhe struktura e pronësisë”, po 3% e tyre

“struktura e qeverisjes dhe politikat”, ndërsa 6% “politikat e shoqërisë lidhur me biznesin e

saj”, ndërkohë transparenca më e madhe në 42% të kompanive është për “rezultatet financiare

dhe operative”, ndërsa në 30% të kompanive është për “objektivat, organizimi (misioni,

vizioni)”. Pra përsa i takon të dhënave lidhur me aksionerët, politikat e shoqërisë për

biznesin, pagat dhe shpërblimet e anëtarëve të KM, drejtorëve/administratorëve,

informacionet mbi auditimet dhe transaksionet e aksioneve kur ndodhin, niveli i

transparencës është afër zeros. Publikime në web-in e shoqërisë dhe në tërësi gjen për

informacione të përgjithshme, adresa, ku jemi, kush jemi, si të na kontaktoni etj.



E. Spahaj

117

Figura 26. Informacioni që bëhet publik nga kompania

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Objektivat,organizimi

(misioni,vizioni)

Aksioneretdhe

struktura epronësisë

Struktura qepërfshinDrejtoret

(Administratoret) ose

Drejtori aposektoret eshoqërise

tuaj.

Informacionmbi anetaret

e KëshillitMbikqyres

ose Këshillittë

Administrimit ( KA-se)

Struktura eqeverisjes

dhe politikat

Politikat eshoqëriselidhur me

biznesin e saj

Pagat dheshpërblimete KM (oseKA) dhe

Administratoreve ose

Drejtorise.

Informacionembi

auditimet

Informacionet mbi

transaksionet me

aksionetnese ka

MESATARE EPONDERUAR

% e Kompanive 30% 3% 3% 6% 3% 6% 0% 0% 0% 3%

Cilat nga çështjet e mëposhtme bëhet publike nga kompania juaj?



E. Spahaj

118

Në lidhje me pyetjen “Nëse i gjithë informacioni nuk publikohet i plotë cilat janë pengesat

për të mos e bërë një gjë të tillë?”,përgjigjet janë: 45% e kompanive për “ruajtja e

konfidencialitetit për të dhënat”, 30% e tyre “nuk ka detyrim ligjor”, ndërsa 9% e kompanive

“nuk ka kërkesa për të dhënë të gjithë informacionin”, vetëm 3% e tyre “nuk lejohet enkas

nga drejtuesit”, dhe së fundi 0% pra asnjë nga kompanitë nuk ka përzgjedhur “është proçes i

kushtueshëm”. Pjesa më e madhe e shoqërive, shohin si pengesë në publikim ruajtjen e

konfidencialitetit (përzgjedhur si përgjigje nga 45% e popullatës së kampionit).

Figura 27. Pengesat për mos publikim të informacionit

Totali i indikatorit të performancës operative jo financiare – transparenca

Në tabelën e mëposhtme paraqitet një indikator i përgjithshëm i transparencës së veprimtarisë

së kompanive, informacionet që bëhen publike prej tyre. Sikurse shihet nga tabela, ky

indikator ka arritur nivelin 3% nga 100% që është maksimumi i mundshëm. Indikatori është

llogaritur si mesatare e ponderuar ndërmjet përqindjes së kompanive, që i janë përgjigjur

secilës prej kategorive të mundshme për përgjigje dhe peshës së dhënë secilës prej kategorive

(alternativave). Nga ana tjetër vërehet që devijimi standard është 28% duke treguar që kemi

një dispersion të madh që nënkupton një heterogjenitet në përgjigjet e kompanive për pjesën e

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Nuk lejohetenkas ngadrejtuesit

Është proces ikushtueshem

Nuk kakerkesa përtë dhënë të

gjitheinformacionin

Ruajtja ekonfidencialit

etit për tëdhënat

Nuk ka njëdetyrim ligjor

MESATARE EPONDERUAR

% e Kompanive 3% 0% 9% 45% 30% 23%

Nëse i gjithë informacioni nuk publikohet i plotë cilat janë pengesat për të

mos e bërë një gjë të tillë?



E. Spahaj

119

publikimeve të veprimtarisë së tyre. Vlen të përmendet mungesa e listimit të shoqërive

aksionere ndaj nuk ushtrohet presion nga tregu për transparencë të shtuar të sh.a.

Tabela 22. Informacioni që bëhet publik nga kompania

Cilat nga çështjet e mëposhtme bëhen publike nga

kompania juaj?


10% Rezultatet financiare dhe operative 42%

20% Objektivat, organizimi (misioni,vizioni) 30%

30% Aksionerët dhe struktura e pronësisë 3%

40% Struktura që përfshin Drejtorët (Administratorët) ose Drejtori

apo sektorët e shoqërisë tuaj 3%

50% Informacion mbi anëtarët e Këshillit Mbikëqyrës ose

Këshillit të Administrimit ( KA) 6%

60% Struktura e qeverisjes dhe politikat 3%

70% Politikat e shoqërisë lidhur me biznesin e saj 0%

80% Pagat dhe shpërblimet e KM (ose KA) dhe Administratorëve

ose Drejtorisë. 0%

90% Informacione mbi auditimet 0%

100% Informacionet mbi transaksionet me aksionet nëse ka 0%


MAX 70%

MIN 10%


Në tabelën e mëposhtme paraqitet një indikator i përgjithshëm i transparencës së veprimtarisë

së kompanive, në varësi të përgjigjes së dhënë për pyetjen e mësipërme më tej evidentohen

pengesat për bërjen publike të informacionit. Sikurse shihet nga tabela, ky indikator ka arritur

nivelin 23% nga 100% që është maksimumi i mundshëm. Indikatori është llogaritur si

mesatare e ponderuar ndërmjet përqindjes së kompanive, që i janë përgjigjur secilës prej

kategorive të mundshme për përgjigje dhe peshës së dhënë secilës prej kategorive


një dispersion të konsiderueshëm që nënkupton një heterogjenitet në përgjigjet e kompanive

për pjesën e pengesave në publikimin e informacioneve të veprimtarisë së tyre.



E. Spahaj

120

Tabela 23. Pengesat për mos publikim të informacionit

Nëse i gjithë informacioni nuk publikohet i plotë cilat

janë pengesat për të mos e bërë një gjë të tillë?


33% Nuk lejohet enkas nga drejtuesit 3%

50% Është proces i kushtueshëm 0%

67% Nuk ka kërkesa për të dhënë të gjithë informacionin 9%

83% Ruajtja e konfidencialitetit për të dhënat 45%

100% Nuk ka një detyrim ligjor 30%


MAX 100%

MIN 33%



llogaritur nivelin e përgjithshëm të transparencës (publikimeve) së korporatës. Ka rezultuar

që përqindja më e lartë e indikatorit, pra performancës, është arritur nga përgjigjia e pyetjes:

“Nëse i gjithë informacioni nuk publikohet i plotë, cilat janë pengesat për të mos e bërë një

gjë të tillë?”. Në total, bazuar tek të dy indikatorët e matur për të llogaritur nivelin e

transparencës së veprimtarisë së korporatës është vlera 13%, e matur si mesatare e thjeshtë e

vlerës së indikatorëve për të dyja pyetjet e bëra.

Tabela 24. Përmbledhëse Seksioni III: Transparenca.

PERFORMANCË JO FINANCIARE OPERATIVE -

TRANSPARENCA-


Pyetja 3.1. Cilat nga cështjet e mëposhtme bëhen publike nga

kompania juaj?

3%

Pyetja 3.2 Nëse i gjithë informacioni nuk publikohet i plotë cilat janë

pengesat për të mos e bërë një gjë të tillë?

23%

MESATARE 13%

Si mesatare prej 13%, nuk është aspak e kënaqshme në lidhje me transparencën. Nga

rezultatet kuptohet që shumë pak të dhëna bëhen transparent dhe më pak se gjysma e

kompanive i janë përgjigjur pjesërisht në zërat e mëposhtëm: 42% e kompanive përgjigjen

“për të dhënat financiare operative” dhe 30% përgjigjen për “objektivat, organizimi, misioni

dhe vizioni”, dhe kjo mungesë e theksuar e transparencës justifikohet me “ruajtjen e

konfidencialitetit për të dhënat” nga 45% e kompanive. Treguesi i transparencës së shoqërive

rezulton i ulët dhe çështjet e lidhura me publikimin dhe transparencën shikohen si përgjigje të

respektimit ndaj detyrimeve të kërkesave ligjore specifike që rregullojnë biznesin. Theksojmë

që prania e mekanizmave të tregut të kapitaleve do të bënte të mundur rritjen e incentivave të

shoqërive për transparencë më të madhe.

Studimet e BERZH (2010) dhe OECD (2003) tregojnë se transparenca dhe publikimi i

informacionit mbeten pikat më të dobëta të qeverisjes së korporatave në Shqipëri dhe vendet



E. Spahaj

121

e EJL-së në përgjithësi. Modeli i zbatuar i qeverisjes së korporatave, kërkesa e ulët për

pasqyra financiare cilësore dhe të besueshme, së bashku me një treg jo funksional të

aksioneve në Shqipëri, janë ndër faktorët kyç që pengojnë transparencën dhe publikimin e

informacionit (Pajaj, Ferzaj 2013).

Seksioni IV: Roli dhe përgjegjësia e këshillave mbikëqyrëse

Në lidhje me pyetjen “Si bëhet zgjedhja ose emërimi i anëtarëve të këshillit mbikëqyrës?”,

përgjigjet janë:“me vendim të aksionerëve kontrollues”, nga 48% e kompanive; ndërsa “sipas

përcaktimeve të statutit (në momentin e krijimit të Sh.a.)” 18% e kompanive; “me zgjedhje

të lirë të asamblesë” i janë përgjigjur 15% e tyre; dhe “caktohet/emërohet me vendim të

veçantë”, nga 18% e kompanive. Nga përgjigjet rezulton që zgjedhja e anëtarëve të këshillit

mbikëqyrës në 48% të kampionit bëhet me vendim të aksionerëve kontrollues.

Figura 28. Zgjedhja/emërimi i anëtarëve të KM

Në lidhje me pyetjen “Cila është denduria e mbledhjeve të KM në vit?”, përgjigjet janë: “1

herë në vit”, 6% e kompanive; “1 herë në 3 mujor”, 42% e tyre; “çdo muaj”, janë përgjigjur

33% e kompanive; dhe “çdo 6 muaj”, janë përgjigjur 18% e kompanive. Denduria e

mbledhjeve të KM është tregues për rolin dhe ushtrimin e kompetencave prej tyre, nga

përgjigjet rezulton që 42% e kampionit kanë zgjedhur “1 herë në tremujor”, ndaj mund të

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Me vendim tëaksionerevekontrollues

Sipaspërcaktimeve të

statutit (nemomentin e

krijimit të Sh.a-se)

Me zgjedhje tëlire të

Asamblese

Caktohet/Emerohet me vendim

të veçante

MESATARE EPONDERUAR

% e Kompanive 48% 15% 12% 18% 18%

Si bëhet zgjedhja ose emërimi i anëtarëve të Këshillit mbikqyrës?



E. Spahaj

122

shprehemi për një përmirësim të rolit dhe funksionimit të KM, por që mbetet sërish akoma

larg së qeni një praktikë e mirë qeverisje.

Figura 29. Denduria e mbledhjeve të KM në vit

Në lidhje me pyetjen “Cilat nga materialet e mëposhtme u jepen anëtarëve të Këshillit

Mbikëqyrës për shfrytëzim në mbledhje?”,

përgjigjet janë: 100% e kompanive, kanë përzgjedhur “axhenda e mbledhjes së bordit” ju

bëhet prezent në mbledhje anëtarëve të këshillit mbikëqyrës; më tej 80% e tyre, “shpjegimet

për çdo pikë të rendit të ditës”; “draft vendimet që do të merren”, është përzgjedhur nga 80%

e kompanive; 85% e tyre kanë zgjedhur “pasqyrat financiare për periudhën më të fundit

rapotuese”; dhe 10% e kompanive, janë përgjigjur për “parashikimet e ecurisë së veprimtarisë

së Sh.a.” dhe për “mendime mbi strategjinë e biznesit, financës dhe marketingut”.

Nga përgjigjet rezulton se anëtarët e këshillit mbikëqyrës (100% e sh.a. të kampionit) marrin

informacion mbi axhendën e mbledhjes, rreth 80% e tyre për draftvendimet, pasqyrat

financiare etj., konkludojmë se ka marrëdhënie bashkëpunimi midis anëtarëve të këshillit

mbikëqyrës dhe drejtorëve e menaxherëve kryesorë të shoqërisë. Këshilli i shoqërisë duhet të

sigurojë që administratorët të hartojnë rregullisht llogaritë vjetore të shoqërisë, apo çdo raport

tjetër lidhur me përformancën e shoqërisë që kërkohet nga ligji apo nga statuti i shoqërisë.

Këshilli i miraton llogaritë vjetore të hartuara nga administratorët, përpara se ato të paraqiten

për miratimin final nga asambleja e përgjithshme.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

1 here në vit 1 here nëtremujor

Çdo 6 muaj Çdo muaj MESATAREE

PONDERUAR

% e Kompanive 6% 42% 18% 33% 28%

Cila është denduria e mbledhjeve të KM në vit?



E. Spahaj

123

Figura 30. Materialet e mbledhjes për anëtarë të KM

Në lidhje me pyetjen: “Si është organizuar raportimi i drejtuesve të kompanisë tek Këshilli

Mbikëqyrës?”, përgjigjet janë: “të paktën çdo tre muaj”, është përzgjedhur nga 42% e

kompanive; “çdo muaj”, nga 24% e tyre; “përpara çdo mbledhje të KM”, nga 12% e

kompanive; ndërsa “të paktën një herë në vit” dhe “në rast se e kërkon vetë këshilli

mbikëqyrës”, janë përzgjedhur nga 6% e kompanive; 3% e kompanive janë përgjigjur se “nuk

kemi një program të tillë për raportim”. Nga përgjigjet e dhëna rezulton që në 42% të

shoqërive të kampionit raportimi i ekzekutivëve para KM bëhet çdo tre muaj, si dhe në 24%

prej tyre çdo muaj.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Shpjegimepër çdopike të

rendit tëdites

Axhenda embledhjessë bordit

Pasqyratfinanciare

përperiudhen

me tëfundit

rapotuese

Parashikimet e

ecurise sëveprimtarise së Sh.a-

se

Mendimembi

strategjinee biznesit,finances

dhemarketingu

t.

Draftvendimetqe do tëmerren

MESATAREE

PONDERUAR

% e Kompanive 80% 100% 85% 10% 10% 80% 53%

Cilat nga materialet e meposhtme u jepen anëtarëve të Këshillit

Mbikqyrës për shfrytëzim në mbledhje?



E. Spahaj

124

Figura 31. Raportimi i ekzekutivëve të kompanisë tek KM

Në lidhje me pyetjen: “Cilat janë kriteret për emërimin e administratorit/ëve, drejtorit

ekzekutiv apo menaxherëve të lartë?”, përgjigjet janë:

30% e kompanive, shprehen për “niveli i shkollimit dhe i kualifikimit të kandidatit”; 33% e

tyre “kualifikimet profesionale në përgjithësi dhe në fushën e veprimtarisë së sh.a. në

veçanti”; “përputhja e kualifikimit me veprimtarinë e shoqërisë” janë përgjigjur 30% e

kompanive; ndërsa 3% e tyre, janë përgjigjur “rekomandimet” dhe 0%, “afrimiteti me

aksionerët”, kjo përgjigje nuk është përzgjedhur nga asnjë kompani. Nga përgjigjet e dhëna

rezulton se rreth 63% e shoqërive, e zgjedhin drejtorin ekzekutiv/administratorin, nisur nga

niveli i shkollimit dhe kualifikimet profesionale në përputhje me aktivitetin e shoqërisë dhe

në nivelin 0% është afrimiteti me aksionerët. Kështu vemë re një shkallë të lartë të

ndërgjegjësimit për rëndësinë e aftësive të ekzekutivit në arritjen e rezultateve pozitive të

shoqërisë.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Nuk keminjë

programimtë tille përraportim

Ne rast se ekerkon vete

këshillimbikqyres

Te pakten 1here në vit

Përpara çdombledhje të

KM-se.

Te paktençdo tremuaj

Çdo muaj MESATAREE

PONDERUAR

% e Kompanive 3% 6% 6% 12% 42% 24% 21%

Si është organizuar raportimi i drejtuesve të kompanisë tek këshilli

mbikëqyrës ?



E. Spahaj

125

Figura 32. Kriteret e emërimit të ekzekutivit CEO

Totali i indikatorit të performancës operative jo financiare - roli dhe përgjegjësia e

këshillave mbikëqyrëse

Në tabelën e mëposhtme paraqitet një indikator i përgjithshëm i rolit dhe përgjegjësisë së

këshillave mbikëqyrëse, mënyra se si zgjidhen/emërohen anëtarët e KM. Sikurse shihet nga

tabela, ky indikator ka arritur nivelin 20% nga 100% që është maksimumi i mundshëm.



prej kategorive (alternativave). Nga ana tjetër vërehet që devijimi standard është 23%, duke

treguar që kemi një dispersion të madh që nënkupton një heterogjenitet në përgjigjet e

kompanive për pjesën e zgjedhjes/emërimit të anëtarët të KM.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Afrimitetime

aksioneret

Rekomandimet

Niveli ishkollimit

dhekualifikimit

tëkandidatit

Kualifikimetprofesionale

nëpërgjithesi

dhe nëfushen e

veprmtarisesë sh.a-senë veçanti

Përputhja ekualifikimit

meveprimtarin

e eshoqërise

MESATAREE

PONDERUAR

% e Kompanive 0% 3% 30% 33% 30% 25%

Cilat janë kriteret për emërimin e drejtorit (administratorit) ose drejtorisë

ekzekutive (administratorëve) si dhe menaxherëve kryesore?



E. Spahaj

126

Tabela 25. Zgjedhja/emërimi i anëtarëve të KM

Si bëhet zgjedhja ose emërimi i anëtarëve të Këshillit

mbikëqyrës?


Kompanive

25% Me vendim të aksionerëve kontrollues 48%

50% Sipas përcaktimeve të statutit (në momentin e krijimit të Sh.a) 18%

75% Caktohet/Emërohet me vendim të veçantë 15%

100% Me zgjedhje të lirë të Asamblesë 18%


MAX 100%

MIN 25%



këshillave mbikëqyrëse, denduria e mbledhjeve të KM, e cila tregon për nivelin e angazhimit

të saj në veprimtarinë e kompanisë. Sikurse shihet nga tabela, ky indikator ka arritur nivelin

28% nga 100% që është maksimumi i mundshëm. Indikatori është llogaritur si mesatare e

ponderuar ndërmjet përqindjes së kompanive që i janë përgjigjur secilës prej kategorive të

mundshme për përgjigje dhe peshës së dhënë secilës prej kategorive (alternativave). Nga ana

tjetër vërehet që devijimi standard është 24% duke treguar që kemi një dispersion të madh që

nënkupton një heterogjenitet në përgjigjet e kompanive për pjesën e dendurisë së mbledhjeve

të anëtarëve të KM.

Tabela 26. Denduria e mbledhjeve të KM në vit

Cila është denduria e mbledhjeve të KM në vit?


Kompanive 25% 1 herë në vit 6%

50% 1 herë në tremujor 42%

100% Çdo 6 muaj 18%

100% Çdo muaj 33%


MAX 100%

MIN 25%



këshillave mbikëqyrëse, informacionet që ju jepen anëtarëve të KM për përdorim në

mbledhje, e cila tregon për ndarjen e funksioneve dhe të vendimmarrjes në strukturat

drejtuese të kompanisë. Sikurse shihet nga tabela, ky indikator ka arritur nivelin 53% nga


ndërmjet përqindjes së kompanive që i janë përgjigjur secilës prej kategorive të mundshme


vërehet që devijimi standard është 23% duke treguar që kemi një dispersion të madh, që



E. Spahaj

127

nënkupton një heterogjenitet në përgjigjet e kompanive për pjesën e informacionit,

materialeve që u jepen anëtarëve të KM në mbledhje.

Tabela 27. Materialet e mbledhjes së KM

Cilat nga materialet e mëposhtme u jepen anëtarëve të

Këshillit Mbikëqyrës për shfrytëzim në mbledhje?


Kompanive 17% Shpjegime për çdo pikë të rendit të ditës 80%

33% Axhenda e mbledhjes së bordit 100%

50% Pasqyrat financiare për periudhën më të fundit raportuese 85%

67% Parashikimet e ecurisë së veprimtarise së Sh.a. 10%

83% Mendime mbi strategjinë e biznesit, financës dhe

marketingut 10%

100% Draft vendimet që do të merren 80%


MAX 100%

MIN 17%



këshillave mbikëqyrëse, raportimi i ekzekutivëve tek anëtarët e KM, e cila tregon për

zbatimin e praktikës së mirëqeverisjes sipas Manualit të QK. Sikurse shihet nga tabela, ky


llogaritur si mesatare e ponderuar ndërmjet përqindjes së kompanive që i janë përgjigjur




raportimit të ekzekutivëve tek anëtarët e KM.

Tabela 28. Raportimi i ekzekutivëve tek KM

Si është organizuar raportimi i drejtuesve të kompanisë tek

këshilli mbikëqyrës ?


Kompanive 17% Nuk kemi një programim të tillë për raportim 3%

33% Në rast se e kërkon vetë këshilli mbikëqyrës 6%

50% Të paktën 1 herë në vit 6%

67% Përpara çdo mbledhje të KM 12%

83% Të paktën çdo tre muaj 42%

100% Çdo muaj 24%


MAX 100%

MIN 17%




E. Spahaj

128


këshillave mbikëqyrëse, si përcaktimi i kritereve për emërimin e CEO dhe menaxherëve

kryesorë, gjë që tregon mbi rolin e paracaktuar të CEO dhe menaxherëve kryesorë në

aktivitetin e kompanisë. Sikurse shihet nga tabela, ky indikator ka arritur nivelin 25% nga




vërehet që devijimi standard është 18%, duke treguar që kemi një dispersion të

konsiderueshëm, që nënkupton një heterogjenitet në përgjigjet e kompanive për pjesën e

kritereve për emërimin e ekzekutivëve dhe menaxherëve kryesorë.

Tabela 29. Kriteret e emërimit të ekzekutivëve CEO

Cilat janë kriteret për emërimin e drejtorit (administratorit) ose

drejtorisë ekzekutive (administratorëve) si dhe menaxherëve

kryesorë?


Kompanive 20% Afrimiteti me aksionerët 0%

40% Rekomandimet 3%

60% Niveli i shkollimit dhe kualifikimit të kandidatit 30%

80% Kualifikimet profesionale në përgjithesi dhe në fushën e

veprimtarisë së sh.a. në veçanti 33%

100% Përputhja e kualifikimit me veprimtarinë e shoqërisë 30%


MAX 100%

MIN 40%


Në tabelën e mëposhtme paraqitet një përmbledhje e të katërta pyetjeve të përdorura për të

llogaritur nivelin e përgjithshëm të rolit dhe përgjegjësisë së këshillave mbikëqyrëse në

aktivitetin e kompanisë. Ka rezultuar që përqindja më e lartë e indikatorit, pra performancës,

është arritur nga përgjigjia e pyetjes: “Cilat nga materialet e mëposhtme u jepen anëtarëve të

KM për shfrytëzim në mbledhje?”. Në total, bazuar tek të katërt indikatorët e matur për të

llogaritur rolin dhe përgjegjësinë e këshillave mbikëqyrëse është vlera 29%, e matur si

mesatare e thjeshtë e vlerës së indikatorëve për të katërta pyetjet e bëra.

Tabela 30. Përmbledhëse Seksioni i IV: Roli dhe përgjegjësia e KM

PERFORMANCË JO FINANCIARE OPERATIVE ROLI DHE

PËRGJEGJËSIA E KËSHILLAVE MBIKËQYRËSE

% e

Kompanive

Pyetja 4.1 Si bëhet zgjedhja ose emërimi i anëtarëve të Këshillit

Mbikëqyrës?

20%

Pyetja 4.2 Cila është denduria e mbledhjeve të KM në vit? 28%



E. Spahaj

129

Pyetja 4.3 Cilat nga materialet e mëposhtme u jepen anëtarëve të KM për

shfrytëzim në mbledhje?

53%

Pyetja 4.4 Si është organizuar raportimi i drejtuesve tek Këshilli

Mbikëqyrës?

21%

Pyetja 4.5 Cilat janë kriteret për emërimin e drejtorit (administratorit ) ose

drejtorisë ekzekutive (administratorëve) si dhe menaxherëve kryesorë?

25%

MESATARE 29%

Si mesatare prej 29%, nuk është aspak e kënaqshme në lidhje me rolin dhe përgjegjësinë e

këshillave mbikëqyrës. Nga rezultatet del që ndikim pozitiv në këtë rezultat ka informacioni

nëpërmjet dokumentacionit që u jepet anëtarëve të KM si dhe shpeshtësia e mbledhjeve të

KM çdo tremujor (përzgjedhur nga 42% dhe cdo muaj nga 24%), ndërsa ndikim negativ ka

mënyra e zgjedhjes së anëtarëve të KM, në 48% të kompanive zgjidhen nga aksionerët

kontrollues. Një ndarje të kompanive pothuajse të barabartë prej 30-33% e tyre është bërë për

përzgjedhjen e drejtorit ekzekutiv, nisur nga niveli i shkollimit, kualifikimet profesionale dhe

përafrimit të tyre me veprimtarinë e kompanisë. Përgjigja nga 42% e kompanive është bërë

për raportimin çdo tremujor të ekzekutivëve tek këshilli mbikëqyrës. Rekomandojmë një

zgjedhje/emërim të anëtarëve të KM bazuar në përcaktimet e dokumentacioneve ligjore që

rregullojnë veprimtarinë e kompanisë dhe zgjerimin e raportimit periodik afatshkurtër të

ekzekutivëve tek KM në zbatim të praktikave më të mira sipas Manualit të QK.

Seksioni V: Detyrimi dhe zbatimi

Ky është seksion i rëndësishëm në kuadrin e zbatimit të parimeve të qeverisjes së korporatave

si dhe vlerësimit të rolit të ekzekutivëve e të ndarjes së kompetencave.

Në lidhje me pyetjen:”Si e gjykoni rolin e institucioneve shtetërore të cilët nëpërmjet zbatimit

të legjislacionit ndikojnë dhe në qeverisjen korporative?”, përgjigjet janë:

55% e kompanive, zgjedhin nivelin “mirë”; 27% e tyre, zgjedhin nivelin “mesatar”; ndërsa

3% e kompanive, zgjedhin nivelin “shumë mirë”; dhe për 12% të kompanive roli i

institucioneve shtetërore është “i ulët”. Nisur nga përgjigjet e dhëna rezulton se vetëm gjysma

e shoqërive të kampionit (55%) kanë vlerësim pozitiv për entet rregullatore, në përgjigjet e

tyre kanë zgjedhur nivelin mirë.



E. Spahaj

130

Figura 33. Roli i institucioneve të shtetit në zbatimin e QK

Në lidhje me pyetjen:”Si e vlerësoni rolin e drejtorit (administratorit) ose drejtorisë

ekzekutive (administratorëve) si dhe menaxherëve kryesorë në mirëfunksionimin e kompanisë

tuaj?” përgjigjet janë: 48% e kompanive e shohin “të efektshëm”; 30% e tyre e shohin

“parësor”; ndërsa 18% e kompanive e shohin “me ndikim të ndjeshëm”. Asnjë nga përgjigjet

e dhëna nga shoqëritë nuk tregon për ndikim të ulët të drejtorit ekzekutiv në

mirëfunksionimin e kompanisë, por përkundrazi rezulton që në shoqëritë aksionere drejtorët

ekzekutivë/administratorët kanë rol të efektshëm dhe parësor (zgjedhur nga 78%) në

mirëfunksionimin e tyre.

Figura 34. Roli i ekzekutivëve në mirëfunksionimin e kompanisë

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Jo tëpërshtatshem

Te ulet Mesatare Te mire Shume tëmire

MESATARE EPONDERUAR

% e Kompanive 0% 12% 27% 55% 3% 23%

Si e gjykoni rolin e institucioneve shtetërore, të cilët nëpërmjet zbatimit të

legjislacionit ndikojnë dhe në qeverisjen korporative?

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

me ndikim teulet

me ndikim tëndjeshem

te efektshem paresor MESATARE EPONDERUAR

% e Kompanive 0% 18% 48% 30% 30%

Si e vlerësoni rolin e drejtorit ose drejtorisë ekzekutive si dhe menaxherëve

kryesorë në mirëfunksionimin e kompanisë tuaj?



E. Spahaj

131

Totali i indikatorit të performancës operative jo financiare - Detyrimi dhe zbatimi

Në tabelën e mëposhtme paraqitet një indikator i përgjithshëm i detyrimit dhe zbatimit të

legjislacionit për shoqëritë tregtare, ndikimi i institucioneve shtetërore në qeverisjen e

korporatës. Sikurse shihet nga tabela, ky indikator ka arritur nivelin 23% nga 100% që është




që devijimi standard është 15% duke treguar që kemi një dispersion relativisht të madh që

nënkupton një heterogjenitet në përgjigjet e kompanive për pjesën e detyrimit për të zbatuar

legjislacionin, megjithatë vlen të theksohet se rreth 55% kompanive kanë zgjedhur nivelin “të

mirë” për të treguar rolin e institucioneve shtetërore nëpërmjet zbatimit të legjislacionit në

qeverisjen e korporatës.

Tabela 31. Roli i institucioneve shtetërore në zbatimin e QK

Si e gjykoni rolin e institucioneve shtetërore të cilët nëpërmjet

zbatimit të legjislacionit ndikojnë dhe në qeverisjen

korporative?


Kompanive

20% Jo të përshtatshëm 0%

40% Të ulët 12%

60% Mesatare 27%

80% Të mirë 55%

100% Shumë të mirë 3%


MAX 100%

MIN 40%


Në tabelën e mëposhtme paraqitet një indikator i përgjithshëm i detyrimit dhe zbatimit të

legjislacionit në qeverisjen e korporatës, zbatimi i detyrimeve e përgjegjësive nga CEO dhe

menaxherët kryesorë në mirëfunksionimin e kompanisë. Sikurse shihet nga tabela, ky





një dispersion relativisht të madh, që nënkupton një heterogjenitet në përgjigjet e kompanive

për pjesën e zbatimi i detyrimeve e përgjegjësive nga CEO dhe menaxherët kryesorë në

mirëfunksionimin e kompanisë, megjithatë vlen të theksohet se rreth 48% kompanive kanë

zgjedhur nivelin të efektshëm për të vlerësuar rolin e CEO dhe ekzekutivëve kryesorë.



E. Spahaj

132

Tabela 32. Roli i ekzekutivëve në mirëfunksionimin e kompanisë

Si e vlerësoni rolin e drejtorit (administratorit) ose drejtorisë

ekzekutive (administratorëve) si dhe menaxherëve kryesore, në

mirëfunksionimin e kompanisë tuaj?


Kompanive

25% Me ndikim të ulët 0%

50% Me ndikim të ndjeshëm 18%

75% Të efektshëm 48%

100% Parësor 30%


MAX 100%

MIN 50%



llogaritur nivelin e përgjithshëm të detyrimit dhe zbatimit të legjislacionit për shoqëritë

tregtare dhe parimet e qeverisjes sipas Manualit të QK, në aktivitetin e kompanisë. Ka

rezultuar që përqindja më e lartë e indikatorit, pra performancës, është arritur nga përgjigja e

pyetjes: “Si e vlerësoni rolin e drejtorit (administratorit) ose drejtorisë ekzekutive

(administratorëve) si dhe menaxherëve kryesorë në mirëfunksionimin e kompanisë tuaj?”. Në

total, bazuar tek të dy indikatorët e matur për të llogaritur nivelin e detyrimit dhe zbatimit të

legjislacionit për shoqëritë tregtare dhe parimet e qeverisjes sipas Manualit të QK, është vlera

27%, e matur si mesatare e thjeshtë e vlerës së indikatorëve për të dyja pyetjet e bëra.

Tabela 33. Përmbledhëse Seksioni V: Detyrimi dhe Zbatimi

PERFORMANCË JO- FINANCIARE OPERATIVE -DETYRIMI

DHE ZBATIMI


Pyetja 5.1. Si e gjykoni rolin e institucioneve shtetërore, të cilët

nëpërmjet zbatimit të legjislacionit ndikojnë dhe në qeverisjen

korporative?

23%

Pyetja 5.2 Si e vlerësoni rolin e drejtorit (administratorit) ose drejtorisë

ekzekutive (administratorëve) si dhe menaxherëve kryesorë në

mirëfunksionimin e kompanisë tuaj?

30%

MESATARE 27%

Si mesatare prej 27% nuk është aspak e kënaqshme në lidhje me detyrimin dhe zbatimin e

legjislacionit në fuqi, si për shoqërinë tregtare ashtu dhe për ligjet specifike të fushës

përkatëse. Ndikim pozitiv në këtë rezultat ka vlerësimi i rolit të drejtorit

ekzekutiv/administratorit dhe menaxherëve kryesorë në mirëfunksionimin e kompanisë

(përzgjedhur 48% e kompanive si “të efektshëm” rolin e tyre dhe 30% e kompanive zgjedhur



E. Spahaj

133

si “parësor”. Ndikim jo pozitiv ka dhënë vlerësimi nga ana e kompanive mbi ndikimin e

institucioneve shtetërore në qeverisjen korporative. Kështu 55% e kompanive, kanë dhënë

vlerësimin “mirë”; 27% e tyre “mesatar”; dhe 12% e kompanive “të ulët”; dhe vetëm 3% e

kompanive kanë dhënë përgjigjen “shumë mirë”. Nisur nga këto rezultate gjykojmë të

domosdoshme një përmirësim të situatës nga institucionet shtetërore në vëmendjen që duhet

t’i kushtojnë zbatimit të legjislacionit dhe trajnimit të stafeve të menaxhimit të shoqërive

tregtare me qëllim njohjen e praktikave më të mira të QK.

Seksioni VI. Pyetjet e fundit. Njohjet, vlerësimet, politikat dhe pengesat në kuadrin e

qeverisjes së korporatës.

Njohja:

Në lidhje me pyetjen “Si e gjykoni pjesën në Ligjin Për Shoqëritë Tregtare që rregullon

veprimtarinë e shoqërive anonime?”, përgjigjet janë: 61% e kompanive, janë përgjigjur “të

mirë”; ndërsa 30% e tyre, janë përgjigjur “mesatar”; 6% e kompanive, kanë zgjedhur “shumë

e mirë”; dhe asnjë prej tyre pra 0%, i është drejtuar përgjigjes “jo të përshtatshëm”.

Figura 35. Njohja e Ligjit “Për shoqëritë tregtare” në rregullimin e veprimtarisë së Sh.A.

Pengesë

Në lidhje me pyetjen, “Sipas mendimit tuaj cilat mund të jenë pengesat për një qeverisje

efektive të korporatës tuaj?”, përgjigjet janë: “Mungesë informacioni/njohurish nga

administratori”, janë shprehur 15% e kompanive; “dualiteti ose jo i CEO”, janë shprehur 9%

e tyre; ndërsa “legjislacion i mangët mbi Sh.a.” 33% e kompanive dhe “shpenzimi i burimeve

për çështjet e qeverisjes së Sh.a. nuk sjell asnje përfitim”, janë përgjigjur 9% e kompanive;

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Jo tëpërshtatshe

m

Mesatar Te mire Shume emire

MESATAREE

PONDERUAR

% e Kompanive 0% 30% 61% 6% 27%

Si e gjykoni pjesën në Ligjin "Për shoqëritë tregtare" që rregullon

veprimtarinë e shoqërive anonime?



E. Spahaj

134

“mbivendosje kompetencash midis Administratorit (drejtorit ekzekutiv/drejtorit të

përgjithshëm) dhe Bordit/Asamblesë”, i janë përgjigjur 30% e kompanive.

Figura 36. Pengesat për një qeverisje efektive të korporatës.

Vlerësim

Në lidhje me pyetjen 6.3: “A mendoni se kompania duhet të ketë të njëjtin person

Administrator (Drejtor ekzekutiv/Drejtor i Përgjithshëm) dhe Kryetar të Bordit (KM/KA/AA),

përgjigjet janë: 30% e kompanive, kanë thënë “po”; ndërsa 67% e tyre, janë përgjigjur “jo”,

që dëshirojnë pozicione të ndara të strukturave drejtuese.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Legjislacion imanget mbi

Sh.a-te

Mungeseinformacioni/njohurish ngaAdministratori

(DrejtoriEkzekutiv/Drej

toriPergjithshem)

Shpenzimi iburimeve për

çështjet eqeverisjes sëSh.a-se nuksjell asnjepërfitim.

Dualiteti osejo i CEOs

Mbivendosjekompetencash

midisAdministratori

t (DrejtoritEkzekutiv/Drej

torit tePergjithshem)

dheBordit/Asambl

ese

MESATARE EPONDERUAR

% e Kompanive 33% 15% 9% 9% 30% 19%

Sipas mendimit tuaj cilat mund të jenë pengesat për një qeverisje efektive

të korporatës tuaj?



E. Spahaj

135

Figura 37. Vlerësimi për dualitetin e CEO.

Politika

Në lidhje me pyetjen“A ka zhvilluar këshilli administrativ apo administratorët një politikë

dhe plan për të përmiresuar praktikat e qeverisjes së korporatatës dhe a janë ndërmarrë

hapat e duhur për të zbatuar këtë plan?”, përgjigjet janë: 88% e kompanive, kanë thënë “po”,

kompania e tyre ka një plan për të përmirësuar praktikat e qeverisjes dhe ka ndërmarrë hapat

e duhur për ta zbatuar atë; ndërsa 3% e tyre, janë përgjigjur që nuk kanë një plan të tillë.

Figura 38. Politika e CEO për praktikat e QK.

Vlerësim

Në lidhje me pyetjen “Prezenca e një sistemi efektiv të qeverisjes së korporatës brenda një

kompanie ndihmon në afrimin e një shkalle besimi, që është e nevojshme për

mirëfunksionimin e kompanisë por dhe të ekonomisë”, përgjigjet janë: 97% e kompanive, i

0%

20%

40%

60%

80%

Po Jo

% e Kompanive 30% 67%

A mendoni se kompania duhet të ketë të njëjtin person

Administrator dhe Kryetar të Bordit?

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Po Jo MESATARE EPONDERUAR


Sipas informacionit tuaj a ka zhvilluar CEO apo Këshilli Mbikqyrës

një politikë për të përmirësuar praktikat e qeverisjes së korporatës

dhe a janë ndërmarrë hapat e duhur për ta zbatuar?



E. Spahaj

136

janë përgjigjur “po”, sistemi efektiv i qeverisjes ndihmon në rritjen e besimit në kompani;

ndërsa “jo” nuk është zgjedhur nga asnjë kompani. Në këtë rast konkludojmë që kemi një

shkallë të lartë të ndërgjegjësimit për domosdoshmërinë e sistemit efektiv të qeverisjes për të

garantuar mirëfunksionim të shoqërisë.

Figura 39. Vlerësimi për një sistem efektiv të QK.

Vlerësim

Në lidhje me pyetjen: “Ku mendoni se duhet të fokusohet skema e shpërblimit në përgjithësi

në kompaninë tuaj?”, përgjigjet janë: 45% e kompanive, “në analizën e rezultateve të

kompanisë”; 33% e tyre, “në mënyrën e indeksimit si një mjet që lidh pagën me komponentë

të performancës”; “në një strukturë ku të hartohen kontrata të veçanta shpërblimi”, është

zgjedhur nga 6% e kompanive; dhe “në asnjërën”, është përgjigjur 3% e tyre. Në pjesën më të

madhe të kompanive shpërblimi shikohet i lidhur me arritjen e objektivave të kompanisë dhe

me performancë të lartë të punonjësve (78% e sh.a.).

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Po Jo MESATARE EPONDERUAR


Prezenca e një sistemi efektiv të qeverisjes së korporatave brenda një

kompanie ndihmon në ofrimin e një shkalle besimi, që është e nevojshme

për mirëfunksionimin e kompanisë por dhe të ekonomisë?



E. Spahaj

137

Figura 40. Treguesit ku fokusohet skema e shpërblimit në kompani.

Politika

Në lidhje me pyetjen: “A mendoni të përfshini në raportet financiare dhe një raport për

strukturën dhe praktikën e qeverisjes së korporatës?”, përgjigjet janë: “po”, 24% e

kompanive; 21% e kompanive, janë përgjigjur “e kemi aktualisht”; dhe 15% e tyre, mendojnë

ta përfshijnë “në një kohë të pacaktuar”; ndërsa 18% e tyre, i janë përgjigjur “jo” që nuk e

kanë dhe nuk mendojnë ta përfshijnë në raportet financiare dhe një raport për strukturën dhe

praktikën e QK.

Figura 41. Politikat për strukturën e qeverisjes në praktikat e QK

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Ne asnjeren Ne mënyrën eindeksimit si një

mjet qe lidhpagen me

komponente tëpërformances

Ne analizen erezultateve të

kompanise

Ne një strukturëku të hartohen

kontrata tëveçanta

shpërblimi

MESATARE EPONDERUAR

% e Kompanive 3% 33% 45% 6% 25%

Ku mendoni se duhet të fokusohet skema e shpërblimit në përgjithësi në

kompaninë tuaj?

0%

5%

10%

15%

20%

25%

Jo Ne një kohe tëpacaktuar

Po E kemiaktualisht

MESATARE EPONDERUAR

% e Kompanive 18% 15% 24% 21% 21%

A mendoni të përfshini në raportet financiare dhe një raport për

strukturën dhe praktikën e qeverisjes së korporatës?



E. Spahaj

138

Në tabelën e mëposhtme paraqitet një indikator i përgjithshëm i njohjes së ligjit “mbi

tregtarët dhe shoqëritë tregtare” dhe ndikimi i tij në veprimtarinë e kompanisë. Sikurse shihet

nga tabela, ky indikator ka arritur nivelin 27% nga 100% që është maksimumi i mundshëm.



prej kategorive (alternativave). Nga ana tjetër vërehet që devijimi standard është 14%, duke

treguar që kemi një dispersion të konsiderueshëm që nënkupton një heterogjenitet në

përgjigjet e kompanive për pjesën e njohjes së ligjit “mbi tregtarët dhe shoqëritë tregtare”,

megjithatë vlen të theksohet se rreth 61% e kompanive kanë zgjedhur nivelin “të mirë”, për

të treguar ndikimin e ligjit në veprimtarinë e sh.a.

Tabela 34. Njohja e Ligjit “Për Shoqëritë Tregtare” në rregullimin e veprimtarisë të Sh.a.

Si e gjykoni pjesën në Ligjin “Për Shoqëritë Tregtare” që

rregullon veprimtarinë e shoqërive anonime?


Kompanive

25% Jo të përshtatshëm 0%

50% Mesatar 30%

75% Të mire 61%

100% Shumë e mire 6%


MAX 100%

MIN 50%


Në tabelën e mëposhtme paraqitet një indikator i përgjithshëm i pengesave ligjore,

administrative dhe financiare për qeverisjen efektive të shoqërisë. Sikurse shihet nga tabela,

ky indikator ka arritur nivelin 19% nga 100% që është maksimumi i mundshëm. Indikatori

është llogaritur si mesatare e ponderuar ndërmjet përqindjes së kompanive, që i janë

përgjigjur secilës prej kategorive të mundshme për përgjigje dhe peshës së dhënë secilës prej

kategorive (alternativave). Nga ana tjetër vërehet që devijimi standard është 36% duke


kompanive për pjesën e njohjes së ligjit “mbi tregtarët dhe shoqëritë tregtare”, megjithatë

vlen të theksohet se 30% e kompanive, kanë zgjedhur si pengesë për një qeverisje efektive

“mbivendosjen e kompetencave midis administratorit dhe bordit”; dhe vetëm 9% e

kompanive, kanë zgjedhur si pengesë “dualitetin e CEO”.

Tabela 35. Pengesat për një qeverisje efektive të korporatës.

Sipas mendimit tuaj cilat mund të jenë pengesat për një

qeverisje efektive të korporatës tuaj?


Kompanive

20% Legjislacion i mangët mbi Sh.a. 33%



E. Spahaj

139

40% Mungesë informacioni/njohurish nga Administratori (Drejtori

Ekzekutiv/Drejtori Përgjithshëm) 15%

60% Shpenzimi i burimeve për çështjet e qeverisjes së Sh.a-së nuk

sjell asnjë përfitim. 9%

80% Dualiteti ose jo i CEO 9%

100% Mbivendosje kompetencash midis Administratorit (Drejtorit

Ekzekutiv/Drejtorit të Përgjithshëm) dhe Bordit/Asamblesë 30%


MAX 100%

MIN 20%


Në tabelën e mëposhtme paraqitet një indikator i përgjithshëm i njohjes, vlerësimit dhe

politikave të QK, si vlerësimi për strukturën drejtuese CEO dual në qeverisjen e kompanisë.

Sikurse shihet nga tabela, ky indikator ka arritur nivelin 67% nga 100% që është maksimumi

i mundshëm. Indikatori është llogaritur si mesatare e ponderuar ndërmjet përqindjes së

kompanive që i janë përgjigjur secilës prej kategorive të mundshme për përgjigje dhe peshës


është 47% duke treguar që kemi një dispersion shumë të madh që nënkupton një polaritet në

përgjigjet e kompanive për pjesën e vlerësimit për strukturën drejtuese CEO dual në

qeverisjen e korporatës, megjithatë vlen të theksohet se 67% kompanive kanë zgjedhur jo

strukturë duale të CEO për mirëqeverisje të korporatës.

Tabela 36. Vlerësimi për dualitetin e CEO.

A mendoni se kompania duhet të ketë të njëjtin person

Administrator (Drejtor Ekzekutiv/Drejtor të Përgjithshëm)

dhe Kryetar të Bordit (KM/KA/AA)?


Kompanive

0% Po 30%

100% Jo 67%


MAX 100%

MIN 0%


Në tabelën e mëposhtme paraqitet një indikator i përgjithshëm mbi politikat e hartuara nga

strukturat drejtuese për të përmirësuar praktikat e QK. Sikurse shihet nga tabela, ky indikator

ka arritur nivelin 88% nga 100% që është maksimumi i mundshëm. Indikatori është llogaritur

si mesatare e ponderuar ndërmjet përqindjes së kompanive, që i janë përgjigjur secilës prej




për pjesën e hartimit dhe zbatimit të politikave për të përmirësuar praktikat e QK.



E. Spahaj

140

Tabela 37. Politikat e CEO për praktikat e QK

Sipas informacionit tuaj, a ka zhvilluar Administratori/

drejtuesit ekzekutiv/ (CEO)/ apo Këshilli M/A një politikë/ plan

për të përmirësuar praktikat e qeverisjes së korporatës dhe a

janë ndërmarrë hapat e duhur për ta zbatuar?


Kompanive

100% Po 88%

0% Jo 3%


MAX 100%

MIN 0%


Në tabelën e mëposhtme paraqitet një indikator i përgjithshëm mbi shkallën e besimit që

ofron brenda kompanisë sistemi efektiv i qeverisjes dhe ndikimi pozitiv në zhvillimet

ekonomike. Sikurse shihet nga tabela, ky indikator ka arritur nivelin 97% nga 100% që është




që devijimi standard është 0% duke treguar që kemi homogjenitet në përgjigjet e kompanive

për pjesën e frymës së besimit që krijon brënda kompanisë sistemi efektiv i qeverisjes dhe

rezultateve pozitive në ekonomi.

Tabela 38. Vlerësimi për një sistem efektiv të QK

Prezenca e një sistemi efektiv të qeverisjes së korporatave

brenda një kompanie ndihmon në ofrimin e një shkalle besimi,

që është e nevojshme për mirëfunksionimin e kompanisë por dhe

të ekonomisë?


Kompanive

100% Po 97%

0% Jo 0%


MAX 100%

MIN 100%

Devijim Standard 0%

Në tabelën e mëposhtme paraqitet një indikator i përgjithshëm mbi zbatimin e praktikave të

mira të qeverisjes, fokusimi i sistemit të shpërblimit në kompani. Sikurse shihet nga tabela,

ky indikator ka arritur nivelin 27% nga 100% që është maksimumi i mundshëm. Indikatori

është llogaritur si mesatare e ponderuar ndërmjet përqindjes së kompanive, që i janë



E. Spahaj

141

përgjigjur secilës prej kategorive të mundshme për përgjigje dhe peshës së dhënë secilës prej

kategorive (alternativave). Nga ana tjetër vërehet që devijimi standard është 26% duke

treguar që kemi një dispersion të madh, që nënkupton një heterogjenitet në përgjigjet e

kompanive për pjesën e treguesve ku fokusohet sistemi i shpërblimit në kompani, megjithatë

vihet re që 45% e kompanive kanë zgjedhur sistemin e pagesës bazuar në analizën e

rezultateve të kompanisë.

Tabela 39. Treguesit ku fokusohet skema e shpërblimit në kompani

Ku mendoni se duhet të fokusohet skema e shpërblimit në

përgjithësi në kompaninë tuaj?


Kompanive

25% Në asnjërën 3%

50% Në mënyrën e indeksimit si një mjet që lidh pagën me

komponentë të performancës 33%

100% Në analizën e rezultateve të kompanisë 45% 75% Në një strukturë ku të hartohen kontrata të veçanta shpërblimi 6%


MAX 100%

MIN 25%


Në tabelën e mëposhtme paraqitet një indikator i përgjithshëm i njohjes, vlerësimit dhe

politikave të QK, përfshirja e një raporti mbi strukturën dhe praktikën e qeverisjes në

kompani. Sikurse shihet nga tabela, ky indikator ka arritur nivelin 21% nga 100% që është




që devijimi standard është 28% duke treguar që kemi një dispersion të madh, që nënkupton

një heterogjenitet në përgjigjet e kompanive për pjesën e përfshirjes së një raporti mbi

strukturën dhe praktikën e qeverisjes në kompani. Nga tabela shikohet që në këtë pyetje

pjesëmarrja me përgjigje e drejtuesve të kompanive ka qenë e ulët, pavarësisht alternativave

të përgjigjeve.

Tabela 40. Politikat për strukturën e qeverisjes në praktikat e QK.

A mendoni të përfshini në raportet financiare dhe një raport për

strukturën dhe praktikën e qeverisjes së korporatës?


Kompanive

25% Jo 18%

50% Në një kohë të pacaktuar 15%

75% Po 24%



E. Spahaj

142

100% E kemi aktualisht 21%


MAX 100%

MIN 25%


Në tabelën e mëposhtme paraqitet një përmbledhje e shtatë pyetjeve të përdorura për të

identifikuar shkallën e njohjes, vlerësimeve, politikave dhe pengesave në kuadrin e realizimit

të qeverisjes së korporatës. Ka rezultuar që përqindja më e lartë e indikatorit, pra

performancës, është arritur nga përgjigjia e pyetjes: “Sipas informacionit tuaj, a ka zhvilluar

Administratori/drejtuesi ekzekutiv/ apo Këshilli M/A një politikë/plan për të përmirësuar

praktikat e qeverisjes së korporatës dhe a janë ndërmarrë hapat e duhur për ta zbatuar?”.

Totali i indikatorit të performancës operative jo financiare - pyetjet e fundit.

Njohjet, vlerësimet, politikat dhe pengesat në kuadrin e qeverisjes së korporatave.

Tabela 41. Përmbledhëse Seksioni VI: Njohjet, Vlerësimet, Politikat dhe Pengesat në kuadrin e QK.

PERFORMANCË JO FINANCIARE OPERATIVE PYETJET E

FUNDIT. NJOHJET, VLERËSIMET, POLITIKAT DHE

PENGESAT NË KUADRIN E QK


Pyetja 6.1 Si e gjykoni pjesën në Ligjin "Për Shoqëritë Tregtare" që

rregullon veprimtarinë e shoqërive anonime?

27%

Pyetja 6.2 Sipas mendimit tuaj cilat mund të jenë pengesat për një

qeverisje efektive të korporatës tuaj?

19%

Pyetja 6.3 A mendoni se kompania duhet të ketë të njëjtin person

Administrator (Drejtor Ekzekutiv/Drejtor të Përgjithshëm) dhe Kryetar

të Bordit (KM/KA/AA)?

67%

Pyetja 6.4. Sipas informacionit tuaj, a ka zhvilluar

Administratori/drejtuesi ekzekutiv/ apo Këshilli M/A një politikë/ plan

për të përmirësuar praktikat e qeverisjes së korporatës dhe a janë

ndërmarrë hapat e duhur për ta zbatuar?

88%

Pyetja 6.5 Prezenca e një sistemi efektiv të qeverisjes së korporatave

brenda një kompanie ndihmon në ofrimin e një shkalle besimi, që është

e nevojshme për mirëfunksionimin e kompanisë, por dhe të

ekonomisë?

97%

Pyetja 6.6. Ku mendoni se duhet të fokusohet skema e shpërblimit në

përgjithësi në kompaninë tuaj?

27%

Pyetja 6.7. A mendoni të përfshini në raportet financiare dhe një raport

për strukturën dhe praktikën e qeverisjes së korporatës?

21%

MESATARE 49%



E. Spahaj

143

Në total, bazuar tek të shtatë indikatorët e matur për të llogaritur shkallën e njohjes,

vlerësimeve, politikave dhe pengesave në kuadrin e realizimit të qeverisjes së korporatës

është vlera 49%, e matur si mesatare e thjeshtë e vlerës së indikatorëve për të shtatë pyetjet e

bëra. Mesatare prej 49% për seksionin, është e kënaqshme në lidhje me njohjen, vlerësimet,

politikat dhe pengesat në kuadrin e qeverisjes së korporatës. Ndikim pozitiv në këtë rezultat

ka njohja dhe ndërgjegjësimi mbi sistemin efektiv të qeverisjes së korporatës për të arritur

rezultate në menaxhim (përgjigjur “po” 97% e kompanive), rrjedhim i saj dhe përgjigja

pozitive nga kompanitë për politika të hartuara për të përmirësuar praktikat e qeverisjes së

korporatës (përgjigjur “po” 88% e kompanive). 67% e kompanive janë shprehur që kanë

mendimin kundër pozicionit dual të CEO ndërsa mendojnë pengesë për qeverisje të mirë

mbivendosjen e kompetencave midis administratorit dhe këshillit mbikëqyrës/bordit.

Ndikim negativ në rezultatet e këtij seksioni kanë mendimi jo i mirë i drejtuesve të

kompanive për ligjin e tregtarëve dhe shoqërive tregtare që rregullojnë veprimtarinë

gjithashtu dhe mendimi jo pozitiv i tyre për përfshirjen në raportet financiare dhe të një

raporti mbi strukturën dhe praktikën e qeverisjes. Rekomandojmë që kompanitë t’i kushtojnë

vëmendje më të madhe praktikave të mira të qeverisjes, ndarjes së funksioneve e

kompetencave në strukturën drejtuese të tyre.

Seksioni VII. Zbatimi parimeve të drejtimit të brendshëm, dhe manualit të drejtimit për

qeverisjen e biznesit familjar.

Në lidhje me pyetjen:“A ka vendosur këshilli standardet e shoqërisë, a kujdeset që të

kuptohen si dhe të përmbushen detyrimet kundrejt aksionerëve dhe grupeve të tjerë të

interesit?”,përgjigjet janë: “po”, 79% e kompanive, pra këshilli i ka vendosur standartet e

shoqërisë si dhe përkujdeset për të përmbushur të drejtat e aksionerëve; “jo” janë përgjigjur

vetëm 3% e tyre.



E. Spahaj

144

Figura 42. Standartet mbi të drejtat e aksionerëve dhe grupeve të interesit.

Në lidhje me pyetjen, “A ka një evidencë zyrtare në të cilën shprehet se cila çështje i përket

vendimmarrjes së këshillit dhe cilat duhet t’u delegohen administratorëve si dhe për

diskutimet e hapura që do të mbahen në këshill?” përgjigjet janë: 70% e kompanive janë

përgjigjur “po”, e kanë një evidencë zyrtare të ndarë me vendimmarrjet e këshillit dhe të

administratorit dhe “jo” i janë përgjigjur 18% e tyre.

Figura 43. Vendimmarrja e KM, dhe delegimi tek ekzekutivët.

Në lidhje me pyetjen, “A keni në këshillin tuaj anëtarë jo administratorë me kohë të pjesshme

apo anëtarë të pavarur të këshillit për të ofruar oponencë konstruktive dhe të ndihmojnë në

hartimin e propozimeve për strategjinë?”, përgjigjet janë: “po”, nga 67% e kompanive kanë

anëtarë për të ofruar oponencë konstruktive dhe të ndihmojnë në hartimin e strategjive; dhe

“jo” janë përgjigjur 30% e tyre. Përgjigjet e dhëna tregojnë për një shkallë të lartë

ndërgjegjësimi të aksionerëve në biznese familjare që në nivelin e arritur të zhvillimit të

biznesit të tyre e shohin të domosdoshme praninë e ekspertëve dhe anëtarëve të pavarur jashtë

familjes në këshillin mbikëqyrës.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%


0% 100%


A ka vendosur këshilli standartet e shoqërise, a kujdeset që të kuptohen si dhe të përmbushen detyrimet kundrejt aksionerëve dhe grupeve të tjerë të interesit?

0%

20%

40%

60%

80%



A ka një evidencë zyrtare në të cilën shprehet se cila çështje i përket vendimmarrjes së këshillit dhe cilat duhet t'u delegohen administratorëve si dhe për diskutimet e

hapura që do të mbahen në këshill?



E. Spahaj

145

Figura 44. Anëtarët e jashtëm në KM.

Në lidhje me pyetjen, “A keni mekanizma familjare, nëse keni biznes të tillë, të drejtimit të

brendshëm, për shembull një dokument themelues ose protokoll familjar ku të parashtrohen

vizioni dhe objektivat që mund të ketë për firmën familja si dhe të përcaktohen rolet e

organeve të drejtimit të brendshëm të biznesit të familjes dhe marrëdhëniet e tyre me

këshillin?”, përgjigjet janë: 55% e kompanive, janë përgjigjur “jo”, pra me shumë se gjysma

e kompanive nuk e kanë një dokument, i cili pasqyron vizionin dhe objektivat në të cilin

përcaktohen dhe ndarjet e roleve të organeve të drejtimit të brendshëm; dhe “po” janë

përgjigjur 36% e tyre. Nisur nga koha relativisht jo e gjatë e trajtimit të qeverisjes së

korporatave në Shqipëri është e kënaqshme iniciativa e marrë nga 36% të kompanive në

hartimin e një dokumenti për të bërë të qartë vizionin e tyre për biznesin dhe ndarjen e roleve

midis strukturave të drejtimit të brendshëm e të mbikëqyrjes si dhe institucionalizimin e

marrëdhënieve midis tyre.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%



A keni në Këshillin tuaj anëtare jo administratorë me kohë të pjesshme apo anëtarë të pavarur të këshillit për të ofruar oponencë konstruktive dhe të ndihmojnë në

hartimin e propozimeve për strategjinë?



E. Spahaj

146

Figura 45. Rolet e familjarëve në drejtim, mekanizmat.

Në lidhje me pyetjen, “Mendoni se një qeverisje korporate larg praktikave më të mira sjell

pozita financiare jo të mira të kompanisë tuaj, por dhe indirekt të ekonomisë (pra është një

faktor ndikues)?” përgjigjet janë: “po” 70% e kompanive; dhe “jo” janë përgjigjur 15% e

tyre.

Figura 46. Mendimi mbi ndikimin në kompani të praktikave të QK.

Në lidhje me pyetjen:“Ku i keni të përcaktuar kompetencat e vendimeve të çështjeve që

mbeten në dorë të aksionerëve dhe atyre që mbeten në dorë të Këshillit?”, përgjigjet janë: në

“Statut” 58% e kompanive; në “akte normative” 24% prej tyre dhe në “dokument tjetër” 6% e

kompanive. Nga përgjigjet e dhëna rezulton se 88% e kompanive, që janë deklaruar biznes

familjar kanë pranuar që i kanë të ndara në dokumenta administrativë kompetencat dhe

vendimmarrjet e aksionerëve nga ato të këshillit mbikëqyrës/bord.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%



A keni mekanizma familjare nëse keni një biznes të tillë të drejtimit të brendshëm, një dokument themelues ose protokoll familjar ku të

parashtrohen vizioni dhe objektivat që mund të ketë për firmën familja si dhe të përcaktohen rolet e organeve drejtues

0%

20%

40%

60%

80%



Mendoni se një qeverisje korporate larg praktikave më të mira sjell pozita financiare jo të mira të kompanisë tuaj por dhe indirekt të ekonomisë (pra

është një faktor ndikues)



E. Spahaj

147

Figura 47. Dokumenti mbi kompetencat e aksionerëve dhe të KM.

Në lidhje me pyetjen,“Si ka qenë situata financiare e vitit 2016 në krahasim me vitin 2015?”,

përgjigja është: situatë “më e mirë”, janë përgjigjur 55% e kompanive; “thuajse në një nivel”,

24% e tyre. Përgjigje në përqindje të njëjtë prej 9%, kanë dhënë kompanitë për “në rënie” dhe

“shumë më e mirë”.

Figura 48. Situata financiare 2016 krahasuar me 2015.

Në lidhje me pyetjen, “A mendoni se me rritjen e kompanisë, bizneset familiare duhet të

kenë”, përgjigjet janë me alternativa: 1.“një strukturë më formale menaxhimi”, zgjedhur nga

15% e kompanive; 2.“një proces më të decentralizuar të marrjes së vendimeve”, zgjedhur nga

12% e kompanive; 3.“të dyja së bashku”, zgjedhur nga 36% e kompanive; 4.“asnjëra nga dy

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Dokument tjeter Akte normative Statut MESATARE EPONDERUAR

% e Kompanive 6% 24% 58% 38%

Ku i keni të përcaktuara kompetencat e vendimeve të çështjeve që mbeten në dorë të aksionerëve dhe atyre që mbeten në dorë të Këshillit?

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Ne renie Thuajse në njënivel

Me e mire Shume me emire

MESATARE EPONDERUAR

% e Kompanive 9% 24% 55% 9% 26%

Si ka qenë situata financiare e vitit 2016 në krahasim me vitin 2015?



E. Spahaj

148

të parat”, zgjedhur nga 3% e kompanive; 5. ndër përgjigjet e dhëna 12% e tyre kanë zgjedhur

”jo dualitet të administratorit/CEO me kryetarin e bordit”.

Figura 49. Mendime mbi drejtimin e biznesit familjar në fazën e rritjes së tij.

Në lidhje me pyetjen,“Çfarë mendoni në vijimësi për kompaninë tuaj në lidhje me qeverisjen

efektive të saj?”, përgjigjet janë: 6% e kompanive, kanë zgjedhur “një vazhdim të menaxhimit

nga themeluesit”; ndërsa pjesën më të madhe 85%, e zë përgjigja “një menaxhim me drejtues

të specializuar dhe ekspertizën që kërkon rritja dhe kompleksiteti i kompanisë”. Bazuar në

përgjigjet e kësaj pyetje konkludojmë për ndërgjegjësimin e themeluesve/pronarëve për

vazhdimin e menaxhimit të biznesit të tyre në stadin e rritjes nëpërmjet profesionistëve.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Asnjeranga dy të

parat

Nje procesme të

decentralizuar të

marrjes sëvendimeve

Jo dualitette

Administratorit (CEO)

meKryetarin e

Bordit

Njestrukturë

meformale

menaxhimi

Te dyja sëbashku

MESATAREE

PONDERUAR

% e Kompanive 3% 12% 12% 15% 36% 20%

A mendoni se me rritjen e kompanisë, bizneset familjare duhet të kenë:



E. Spahaj

149

Figura 50. Me rritjen e biznesit drejtimi duhet vazhdim nga themeluesi apo nga profesionistët.

Totali i indikatorit të performancës operative jo financiare - zbatimi parimeve të drejtimit

të brendshëm, dhe manualit të drejtimit për qeverisjen e biznesit familjar.

Ky seksion është i rëndësishëm pasi na tregon për zhvillimin e veprimtarisë dhe strukturat

qeverisëse të kompanisë në rastin e zhvillimit të biznesit me strukturë pronësie familjare.

Në tabelën e mëposhtme paraqitet një indikator i përgjithshëm i vendosjes së standarteve të

shoqërisë, njohja dhe respektimi i të drejtave të aksionerëve dhe grupeve të interesit. Sikurse

shihet nga tabela, ky indikator ka arritur nivelin 79% nga 100% që është maksimumi i

mundshëm. Indikatori është llogaritur si mesatare e ponderuar ndërmjet përqindjes së

kompanive, që i janë përgjigjur secilës prej kategorive të mundshme për përgjigje dhe peshës


është 19% duke treguar që kemi dispersion të madh që nënkupton një polaritet në përgjigjet e

kompanive për pjesën e njohjes së të drejtave të aksionerëve dhe të grupeve të interesit.

Tabela 42. Standartet mbi të drejtat e aksionerëve dhe grupeve të interesit.

A ka vendosur këshilli standardet e shoqërisë, a kujdeset

që të kuptohen si dhe të përmbushen detyrimet kundrejt

aksionerëve dhe grupeve të tjerë të interesit?


0% Jo 3%

100% Po 79%


MAX 100%

MIN 0%


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Nje vazhdim të menaxhimit ngathemeluesit

Nje menaxhim me drejtues tëspecializuar dhe ekspërtizen qekerkon rritja dhe kompleksiteti i

kompanise

% e Kompanive 6% 85%

Çfarë mendoni në vijimësi për kompaninë, në lidhje me qeverisjen efektive të saj?



E. Spahaj

150

Në tabelën e mëposhtme paraqitet një indikator i përgjithshëm i zbatimit të parimeve të

qeverisjes së mirë sipas Manualit të QK, përcaktimi dhe ndarja e vendimmarrjes në strukturën

drejtuese midis administratorit (CEO) dhe këshillit. Sikurse shihet nga tabela, ky indikator ka

arritur nivelin 70% nga 100% që është maksimumi i mundshëm. Indikatori është llogaritur si

mesatare e ponderuar ndërmjet përqindjes së kompanive që i janë përgjigjur secilës prej



një dispersion shumë të madh që nënkupton një polaritet në përgjigjet e kompanive për pjesën

e përcaktimit dhe ndarjes së vendimmarrjes në strukturën drejtuese të kompanisë.

Tabela 43. Vendimmarrja e KM dhe delegimi tek ekzekutivët.

A ka një evidencë zyrtare në të cilën shprehet se cila çështje

i përket vendimmarrjes së këshillit dhe cilat duhet t’u

delegohen administratorëve si dhe për diskutimet e hapura

që mbahen në këshill?


0% Jo 18%

100% Po 70%


MAX 100%

MIN 0%



qeverisjes së mirë sipas Manualit të QK, prezenca e ekspertëve të jashtëm në strukturën

drejtuese bord/këshill. Sikurse shihet nga tabela, ky indikator ka arritur nivelin 67% nga




vërehet që devijimi standard është 47% duke treguar që kemi një dispersion shumë të madh

që nënkupton një polaritet në përgjigjet e kompanive për pjesën e prezencës së ekspertëve të

jashtëm në strukturën drejtuese bord/këshill.

Tabela 44. Anëtarët e jashtëm në KM.

A keni në këshillin tuaj anetarë jo administatorë me kohë të

pjesshme apo anëtarë të pavarur të këshillit për të ofruar

oponencë konstruktive dhe të ndihmojnë në hartimin e

propozimeve për strategjinë?


0% Jo 30%

100% Po 67%


MAX 100%



E. Spahaj

151

MIN 0%



qeverisjes së mirë sipas Manualit të QK, institucionalizimin e marrëdhënieve midis familjes

dhe strukturës së brendshme drejtuese të kompanisë. Sikurse shihet nga tabela, ky indikator

ka arritur nivelin 36% nga 100% që është maksimumi i mundshëm. Indikatori është llogaritur

si mesatare e ponderuar ndërmjet përqindjes së kompanive, që i janë përgjigjur secilës prej



një dispersion shumë të madh që nënkupton një polaritet në përgjigjet e kompanive për pjesën

e institucionalizimit të marrëdhënieve midis familjes dhe strukturës së brendshme drejtuese të

kompanisë. Vlen të theksohet se 55% e kompanive janë përgjigjur “jo”, pra nuk kanë një

mekanizëm për të institucionalizuar marrëdhëniet.

Tabela 45. Rolet e familjarëve në drejtim, mekanizmat.

A keni mekanizma familjare, nëse keni biznes të tillë, të

drejtimit të brendshëm, psh një dokument themelues ose

protokoll familiar ku të parashtrohen vizioni dhe objektivat

që mund të ketë për firmën familja si dhe të përcaktohen

rolet e organeve të drejtimit të brendshëm të biznesit e të

familjes dhe marrëdheniet e tyre me këshillin?


0% Jo 55%

100% Po 36%


MAX 100%

MIN 0%



qeverisjes së mirë sipas Manualit të QK, vlerësimi dhe ndërgjegjësimi i pronarëve dhe

drejtuesve të biznesit familiar për ndikimin e praktikave të mira të qeverisjes. Sikurse shihet




prej kategorive (alternativave). Nga ana tjetër vërehet që devijimi standard është 39% duke

treguar që kemi një dispersion të madh që nënkupton polarizim në përgjigjet e kompanive për

pjesën e vlerësimit dhe ndërgjegjësimi nga pronarët dhe drejtuesit e biznesit familjar për

ndikimin e praktikave të mira të qeverisjes. Nga përgjigjet rezulton se 70% e kompanive të

kampionit i kuptojnë efektet e mirëqeverisjes në biznesin e tyre dhe më tej në ekonominë

vendase.



E. Spahaj

152

Tabela 46. Mendimi mbi ndikimin në kompani të praktikave të QK.

Mendoni së një qeverisje korporate larg praktikave më të

mira sjell pozita financiare jo të mira të kompanisë tuaj por

dhe indirekt të ekonomisë (pra është një faktor ndikues)?


0% Jo 15%

100% Po 70%


MAX 100%

MIN 0%



qeverisjes së mirë sipas Manualit të QK, ndarja e vendimmarrjes midis aksionerëve dhe

këshillit dhe evidentimi i kësaj ndarje në dokumentacion ligjor. Sikurse shihet nga tabela, ky






për pjesën e ndarjes së vendimmarrjes midis aksionerëve dhe këshillit dhe evidentimi i kësaj

ndarje në dokumentacion ligjor. Vlen të theksohet se 58% e shoqërive kanë zgjedhur Statutin

e shoqërisë për të përcaktuar kompetencat e ndara midis aksionerëve dhe këshillit.

Tabela 47. Dokumenti mbi kompetencat e aksionerëve dhe të KM.

Ku i keni të përcaktuara kompetencat e vendimeve të

çështjeve që mbeten në dorë të aksionerëve dhe atyre që

mbeten në dorë të Këshillit?


33% Dokument tjetër 6%

67% Akte normative 24%

100% Statut 58%


MAX 100%

MIN 20%


Në tabelën e mëposhtme paraqitet një indikator i përgjithshëm i vlerësimit të situatës

financiare të vitit 2016 krahasuar me vitin 2015. Sikurse shihet nga tabela, ky indikator ka

arritur nivelin 26% nga 100% që është maksimumi i mundshëm. Indikatori është llogaritur si





E. Spahaj

153



rezultateve financiare në vitin 2016 krahasuar me vitin 2015. Vlen të theksohet se 55% e

shoqërive kanë zgjedhur për përgjigje “më e mire”.

Tabela 48. Situata financiare vitit 2016 krahasuar me 2015.

Si ka qenë situata financiare e vitit 2016 në krahasim me vitin

2015?


Kompanive

25% Në rënie 9%

50% Thuajse në një nivel 24%

75% Më e mirë 55%

100% Shumë më e mirë 9%


MAX 100%

MIN 25%



qeverisjes së mirë sipas Manualit të QK, vlerësimi për strukturën menaxhuese të kompanisë

kur ajo është në ciklin e jetës së saj në rritje. Sikurse shihet nga tabela, ky indikator ka arritur

nivelin 20% nga 100% që është maksimumi i mundshëm. Indikatori është llogaritur si





vlerësimit për strukturën menaxhuese të kompanisë kur ajo është në ciklin e jetës së saj në

rritje. Vlen të theksohet se 12% e tyre kanë dhënë përgjigjen për strukturë qeverisëse me

CEO jo dual.

Tabela 49. Mendime mbi drejtimin e biznesit familjar në fazën e rritjes së tij.

A mendoni se me rritjen e kompanise, bizneset familjare duhet

të kenë:

Pesha Indikatori % Kompaniv

80% Një strukturë më formale menaxhimi 15%

40% Një proces më të decentralizuar të marrjes së vendimeve 12%

100% Të dyja së bashku 36%

20% Asnjëra nga dy të parat 3%

60% Jo dualitet të Administratorit (CEO) me Kryetarin e Bordit 12%


MAX 100%

MIN 20%




E. Spahaj

154


qeverisjes së mirë sipas Manualit të QK, ndarja e pronësisë nga menaxhimi. Sikurse shihet




prej kategorive (alternativave). Nga ana tjetër vërehet që devijimi standard është 25% duke


kompanive për pjesën e njohjes së të drejtave të aksionerëve dhe të grupeve të interesit. Vlen

të theksohet se 85% e kompanive janë përgjigjur për ndarje të pronësisë nga menaxhimi dhe

për nevojën e drejtuesit të specializuar dhe të ekspertit.

Tabela 50. Me rritjen e biznesit drejtimi duhet vazhdim nga themeluesi apo nga profesionistët.

Çfarë mendoni në vijimësi për kompaninë, në lidhje me

qeverisjen efektive të saj?


Kompanive

0% Një vazhdim të menaxhimit nga themeluesit 6%

100% Një menaxhim me drejtues të specializuar dhe ekspertizën që

kërkon rritja dhe kompleksiteti i kompanisë 85%


MAX 100%

MIN 0%


Në tabelën e mëposhtme paraqitet një përmbledhje e nëntë pyetjeve të përdorura për të

identifikuar zbatimin e parimeve të Manualit të QK në kompanitë e zhvilluara si biznes

familjar. Ka rezultuar që përqindja më e lartë e indikatorit, pra performancës, është arritur

nga përgjigjia e pyetjes: “Çfarë mendoni në vijimësi për kompaninë, në lidhje me qeverisjen

efektive të saj?”. Në total, bazuar tek të nëntë indikatorët e matur për të llogaritur shkallën e

njohjes, vlerësimeve, politikave dhe pengesave në kuadrin e realizimit të qeverisjes së

korporatës është vlera 55%, e matur si mesatare e thjeshtë e vlerës së indikatorëve për të

nëntë pyetjet e bëra.

Tabela 51. Përmbledhëse Seksioni VII: Qeverisja në biznesin familjar.

PERFORMANCË JO FINANCIARE OPERATIVE ZBATIMI

PARIMEVE TË DREJTIMIT TË BRENDSHËM, DHE

MANUALIT TË DREJTIMIT PËR QEVERISJEN E

BIZNESIT FAMILJAR

% e Kompanive

Pyetja 7.1 A ka vendosur këshilli standardet e shoqërisë, a kujdeset

që të kuptohen si dhe të përmbushen detyrimet kundrejt

aksionerëve dhe grupeve të tjera të interesit?

79%



E. Spahaj

155

Pyetja 7.2 A ka një evidencë zyrtare në të cilen shprehet se cila

çështje i përket vendimmarrjes së këshillit dhe cilat duhet t’u

delegohen administratorëve si dhe për diskutimet e hapura që

mbahen në këshill?

70%

Pyetja 7.3 A keni në këshillin tuaj anëtarë jo administatorë me kohë

të pjesshme apo anëtarë të pavarur të këshillit për të ofruar

oponencë konstruktive dhe të ndihmojnë në hartimin e


67%

Pyetja 7.4 A keni mekanizma familjare, nëse keni biznes të tillë, të

drejtimit të brendshëm, psh një dokument themelues ose protokoll

familjar ku të parashtrohen vizioni dhe objektivat që mund të ketë

për firmën familja si dhe të përcaktohen rolet e organeve të

drejtimit të brendshëm të biznesit e të familjes dhe marrëdhëniet e

tyre me këshillin?

36%

Pyetja 7.5 Mendoni së një qeverisje korporate larg praktikave më të

mira sjell pozita financiare jo të mira të kompanisë tuaj, por dhe

indirekt të ekonomisë (pra është një faktor ndikues)?

70%

Pyetja 7.6 Ku i keni të përcaktuara kompetencat e vendimeve të

çështjeve, që mbeten në dorë të aksionerëve dhe atyre që mbeten në

dore të Këshillit?

38%

Pyetja 7.7 Si ka qenë situata financiare e vitit 2016 në krahasim me

vitin 2015? 26%

Pyetja 7.8 A mendoni se me rritjen e kompanisë, bizneset familjare

duhet të kenë një strukturë më formale menaxhimi, një proçes më të

decentralizuar të marrjes së vendimeve, jo dualitet të

Administratorit (CEO) me Kryetarin e Bordit, etj.?

20%

Pyetja 7.9 Çfarë mendoni në vijimësi për kompaninë, në lidhje me

qeverisjen efektive të saj? (biznes familjar) 85%

MESATARE 55%

Mesatarja prej 55%, është e kënaqshme në lidhje me zbatimin e parimeve të drejtimit të

brendshëm në qeverisjen e biznesit familjar. Ndikim pozitiv në këtë rezultat ka zbatimi i

standarteve të shoqërisë të vendosura nga këshilli për të përmbushur detyrimet ndaj

aksionerëve dhe grupeve të tjera të interesit (79% e kompanive janë përgjigjur “po” pyetjes);

ndërgjegjësimit nga drejtuesit e shoqërisë për të ndjekur praktikat e mira të qeverisjes së

korporatës (70% e kompanive i janë përgjigjur “po” pyetjes); gjithashtu dhe ndërgjegjësimi

nga ana e aksionerëve dhe strukturave drejtuese që për një qeverisje efektive në kushtet e

rritjes dhe kompleksitetit të kompanisë, nevojitet një menaxhim me drejtues të specializuar

dhe ekspertizë (85% e kompanive, kanë dhënë këtë përgjigje); dhe vetëm 6% e kompanive,

kanë kërkuar vazhdim të menaxhimit nga themeluesit. 12% e kompanive është përgjigjur

“po” pyetjes për të mos patur dualitet të CEO. Bazuar në rezultatet e mësipërme në



E. Spahaj

156

korporatat me drejtues themeluesin familjarë mund të rekomandojmë forcimin e strukturave

më formale të menaxhimit dhe një proçes më të decentralizuar të marrjes së vendimeve.

TOTALI DESKRIPTIV I PERFORMANCËS OPERATIVE JO FINANCIARE

Në fund të rezultateve deskriptive për secilin dimension të QK, tabela me të dhënat

përmbledhëse është si vijon:

Tabela 52. Totali deskriptiv operative jo financiarë.

INDIKATORI I PERFORMANCËS JO FINANCIARE OPERATIVE

TË DREJTAT E AKSIONERIT. 60%

ROLI I AKTORËVE NË PRAKTIKAT E QEVERISJES SË KOMPANISË. 56%

ZBATIMI PARIMEVE TË DREJTIMIT TË BRENDSHËM, DHE MANUALIT TË

DREJTIMIT PËR QEVERISJEN E BIZNESIT FAMILJAR.

55%

PYETJET E FUNDIT. NJOHJET, VLERËSIMET, POLITIKAT DHE PENGESAT

NË KUADRIN E Q.K.

49%

ROLI DHE PËRGJEGJËSIA E KËSHILLAVE MBIKËQYRËSE. 29%

DETYRIMI DHE ZBATIMI. 27%

TRANSPARENCA. 13%

MESATARE TËRËSORE PERFORMANC JO FINANCIARE OPERATIVE 38%

Në Shqipëri, pavarësisht strukturës së qeverisjes (CEO dual ose jo), niveli i përgjithshëm i

performancës në dimensionet e qeverisjes së korporatës është sipas tabelës më lart.

Niveli më i lartë është, mbrojtja e të drejtave të aksionerit, dhe më i ulti është ai i

transparencës. Në mesatare tërësore, pavarësisht strukturës qeverisëse me një apo dy kapele,

niveli i njohjes dhe zbatimit të parimeve të qeverisjes së korporatës, për kampionin e marrë

në studim të shoqërive aksionere në Shqipëri, rezulton në nivele relativisht të ulëta, 38%.

Figura 51. Indikatorët e performancës operative jo financiare.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

ROLI I AKTORËVE NË PRAKTIKAT E QEVERISJES SË KOMPANISË.

ZBATIMI PARIMEVE TË DREJTIMIT TË BRENDSHËM, DHE…

PYETJET E FUNDIT. NJOHJET, VLERËSIMET, POLITIKAT DHE…

ROLI DHE PËRGJEGJËSIA E KËSHILLAVE MBIKQYRËSE.

DETYRIMI DHE ZBATIMI.

TRANSPARENCA.

MESATARE TERESORE PERFORMANCË JO- FINANCIARE…

INDIKATORI I PERFORMANCËS OPERATIVE JO FINANCIARE



E. Spahaj

157

Gjithashtu të ndodhur në kushtet e përzgjedhjes së anëtarëve të këshillit mbikëqyrës me

vendim të aksionerëve kontrollues, (48% e kompanive), rezulton një rol dhe përgjegjësi e

vogël e këshillit mbikëqyrës në problemet e qeverisjes së korporatës dhe një llogaridhënie jo

periodike e administratorëve në këshill.

5.6.2 Regresioni linear statistikor për indikatorët operativ jo financiarë

Në vijim do të paraqiten rezultatet dhe interpretimet për analizën statistikore të lidhjes

ndërmjet gjashtë indikatorëve jo financiarë operativë (të drejtat e aksionerit, roli i aktorëve në

praktikat e qeverisjes së kompanisë, zbatimi parimeve të drejtimit të brendshëm, dhe manualit

të drejtimit për qeverisjen e biznesit familjar, pyetjet e fundit: njohjet, vlerësimet, politikat

dhe pengesat në kuadrin e QK, roli dhe përgjegjësia e këshillave mbikëqyrëse, detyrimi dhe

zbatimi, transparenca) dhe strukturës së qeverisjes së kompanisë (CEO dual dhe jo dual).

Dualiteti kod binary (variable dummy); 0=JO DUAL; 1=DUAL

Seksioni I. Të Drejtat e Aksionerëve

Më poshtë paraqitet rezultati i regresionit për lidhjen ndërmjet performancës jo financiare: të

drejtat e aksionerëve dhe dualitetit të strukturës së qeverisjes.

Tabela 53. Rezultati i regresionit për lidhjen ndërmjet: të drejtave të aksionerëve dhe dualitetit të strukturës së qeverisjes.

SUMMARY

OUTPUT


Multiple R 0.00897569

R Square 8.0563E-05

Adjusted

R Square 0.03325008


Observations 32

Coefficients

Standard

Error t Stat P-value Lower 95% Upper 95%

Lower

95.0%

Upper

95.0%

Intercept 0.77019231 0.03105222 24.8031338 1.5167E-21 0.70677522 0.8336094 0.70677522 0.8336094

X Variable 1

-

0.00352564 0.07171202

-

0.04916387 0.00111456

-

0.14998113 0.14292985

-

0.14998113 0.14292985



E. Spahaj

158

Në tabelën më lart shikojmë që të drejtat e aksionerëve në rastin e kompanisë me CEO dual

mbrohen më pak se në kompanitë me CEO jo dual (shenja negative) megjithëse me një

diferencë jo të madhe (~ -0.00353).



Sipas tabelës kemi: Y=0.7701923-0.0035256X1


p statistikor

X1


H0 bie në rast se: 𝑝 < 0.05 Në rastin tonë: 𝑝 = 0.00111 < 0.05

Pra H0 bie poshtë dhe koeficenti β1 është statistikisht i rëndësishëm, pra struktura e

qeverisjes ka ndikim statistikisht të rëndësishëm në respektimin e të drejtave të

aksionerit.

Ky është një indikator i rëndësishëm që përcakton se çfarë rekomandimi mund të japim për

kompanitë shqiptare. Mund të themi që të drejtat e aksionerit njihen më pak tek kompanitë

me strukture qeverisëse me CEO dual (shenja negative), në këtë rast mund të rekomandojmë

strukturën qeverisëse CEO, kryetar bordi të ndarë si më të favorshme për të respektuar të

drejtat e aksionerit.

Seksioni II. Roli i Aktorëve në Praktikat e Qeverisjes së Kompanisë

Më poshtë paraqitet rezultati i regresionit për lidhjen ndërmjet rolit të aktorëve në praktikat e

qeverisjes së kompanisë dhe dualitetit të strukturës së qeverisjes.



E. Spahaj

159

Tabela 54. Rezultati i regresionit për lidhjen ndërmjet rolit të aktorëve në praktikat e qeverisjes së kompanisë dhe dualitetit

të strukturës së qeverisjes.

SUMMARY OUTPUT



R Square 0.045142734

Adjusted R

Square 0.02866859


Observations 32

Coefficients

Standard


Lower

95.0%

Upper

95.0%

Intercept 0.79230769 0.03010228 26.3205208 2.7555E-22 0.73083063 0.85378475 0.73083063 0.85378475

X Variable 1 -0.02564103 0.06951824

-

0.36883883 0.00148382

-

0.16761621 0.11633416

-

0.16761621 0.11633416

Nga rezultatet e mësipërme (koeficienti ~ -0.0256) rezulton se në rastin e kompanive duale

pakësohet roli i i aktorëve në qeverisjen e korporatës.





p statistikor

X1




qeverisjes ka ndikim statistikisht të rëndësishëm për rolin e aktorëve në qeverisjen e

korporatës.

Mund të themi që roli i aktorëve në qeverisjen e korporatës ndihet më pak tek kompanitë me

strukture qeverisëse me CEO dual (shenja negative), bazuar në rezultatin e përftuar mund të

rekomandojmë strukturën qeverisëse të ndarë, me dy kapele, si më të favorshme për të bërë të

mundur rritjen e rolit të aktorëve të tjerë (shtetit dhe punonjësve) në mirëqeverisjen e

kompanisë.



E. Spahaj

160

Seksioni III. Transparenca

Më poshtë paraqitet rezultati i regresionit për lidhjen ndërmjet transparencës së kompanisë

dhe dualitetit të strukturës së qeverisjes.

Tabela 55. Rezultati i regresionit për lidhjen ndërmjet transparencës së kompanisë dhe dualitetit të strukturës së qeverisjes.

SUMMARY OUTPUT



R Square 0.07513247

Adjusted R

Square 0.04430355


Observations 32

Coefficients

Standard


Lower

95.0%

Upper

95.0%

Intercept 0.63519231 0.0406282 15.6342722 5.8021E-16 0.55221846 0.71816616 0.55221846 0.71816616

X Variable 1 0.14647436 0.0938268 1.56111423 0.00128985

-

0.04514554 0.33809426

-

0.04514554 0.33809426

Në lidhje me indikatorin e transparencës së kompanisë, rezulton (koeficienti ~ +0.1465) pra

kompanitë me CEO dual janë më transparente se kompanitë me CEO jo dual.



Sipas tabelës kemi: Y=0.6351923+0.1464743X1


p statistikor

X1




qeverisjes ka ndikim statistikisht të rëndësishëm për transparencën e korporatës.

Në tërësi indikatori i transparencës, rezultoi me mesatare të ponderuar shumë të ulët,

ndërkohë që kompanitë e kampionit janë në përqindje më të madhe me strukturë qeverisëse



E. Spahaj

161

CEO jo dual. Pra në këtë rast mund të themi se prania e CEO dual nuk ndikon negativisht

në transparencën e korporatës.

Seksioni IV. Roli dhe Përgjegjësia e Këshillave Mbikëqyrës

Më poshtë paraqitet rezultati i regresionit për lidhjen ndërmjet rolit dhe përgjegjësisë së

këshillave mbikëqyrës dhe dualitetit të strukturës së qeverisjes.

Tabela 56. Rezultati i regresionit për lidhjen ndërmjet rolit dhe përgjegjësisë së këshillave mbikëqyrës dhe dualitetit të

strukturës së qeverisjes.

SUMMARY OUTPUT



R Square 0.37646312

Adjusted R

Square 0.35567855


Observations 32

Coefficients

Standard


Lower

95.0%

Upper

95.0%

Intercept 0.67976923 0.01561122 43.5436327 1.1214E-28 0.64788687 0.7116516 0.64788687 0.7116516

X Variable 1 -0.1534359 0.03605257

-

4.25589367 0.00018819

-

0.22706506

-

0.07980673

-

0.22706506

-

0.07980673

Rezultati i regresionit (koeficienti ~ -01534) na tregon se roli dhe përgjegjësia e këshillit

mbikëqyrës në rastin e kompanive me strukturë qeverisëse CEO dual është shumë më i

ulët se në rastin e kompanive me strukturë qeverisëse CEO jo dual.





p statistikor

X1





E. Spahaj

162


qeverisjes ka ndikim statistikisht të rëndësishëm për rolin dhe përgjegjësinë e këshillit

mbikëqyrës në qeverisjen e korporatës.

Rezultat i mbështetur nga literatura dhe nga praktika e qeverisjes që në rastin kur i njëjti

person është CEO dhe kryetar bordi, këshilli mbikëqyrës e ka të minimizuar rolin e tij të

këshillimit e të supervizimit.

Seksioni V. Detyrimi dhe Zbatimi i Legjislacionit

Më poshtë paraqitet rezultati i regresionit për lidhjen ndërmjet detyrimit dhe zbatimit të

legjislacionit dhe dualitetit të strukturës së qeverisjes.

Tabela 57. Rezultati i regresionit për lidhjen ndërmjet detyrimit dhe zbatimit të legjislacionit dhe dualitetit të strukturës së

qeverisjes. SUMMARY OUTPUT



R Square 0.06740586

Adjusted R

Square 0.03263681


Observations 32

Coefficients

Standard


Lower

95.0%

Upper

95.0%

Intercept 0.73942308 0.01951289 37.8940873 6.7445E-27 0.69957244 0.77927371 0.69957244 0.77927371

X Variable 1

-

0.00641026 0.04506308

-

0.14225072 0.00083302

-

0.08562084 0.09844135

-

0.08562084 0.09844135

Detyrimi dhe zbatimi i legjislacionit mbi qeverisjen e korporatës është më i ulët tek

kompanitë me strukturë qeverisëse CEO dual (koeficienti ~ -0.006), krahasuar me ato me

strukturë qeverisëse CEO jo dual.





p statistikor

X1



E. Spahaj

163




qeverisjes ka ndikim statistikisht të rëndësishëm për detyrimin dhe zbatimin e

legjislacionit të qeverisjes së korporatës.

Bazuar në rezultatin e përftuar themi që tek kompanitë me strukturë qeverisëse CEO dual

njihet më pak detyrimi dhe zbatohet më pak legjislacioni për qeverisjen e korporatës (shenja

negative).

Seksioni VI. Njohjet, Vlerësimet, Politikat dhe Pengesat në Kuadrin e Qeverisjes së

Korporatës

Njohja e manualit të qeverisjes së korporatës

Më poshtë paraqitet rezultati i regresionit për lidhjen ndërmjet njohjes së manualit të

qeverisjes së korporatës dhe dualitetit të strukturës së qeverisjes

Tabela 58. Rezultati i regresionit për lidhjen ndërmjet njohjes së manualit të qeverisjes së korporatës dhe dualitetit të


SUMMARY OUTPUT



R Square 0.04615385

Adjusted R

Square 0.01435897


Observations 32

Coefficients

Standard


Lower

95.0%

Upper

95.0%

Intercept 0.70192308 0.02764597 25.3897045 7.7584E-22 0.64546247 0.75838369 0.64546247 0.75838369

X Variable 1 -0.07692308 0.06384564

-

1.20482899 0.00023769

-

0.20731327 0.05346711

-

0.20731327 0.05346711

Njohja e manualit të qeverisjes së korporatës është më i ulët tek kompanitë me strukturë

qeverisëse CEO dual (koeficienti ~ -0.0769), krahasuar me ato me strukturë qeverisëse CEO

jo dual.



E. Spahaj

164





p statistikor

X1




qeverisjes ka ndikim statistikisht të rëndësishëm për njohjen e manualit të qeverisjes së

korporatës.

Në rastin e kompanive shqiptare pjesë e kampionit të studimit, kemi vërtetimin e teorive të

cilat e paraqesin negativ ndikimin e dualitetit të CEO në praktikat e mira të qeverisjes së

korporatës.

Pengesat e zbatimit të qeverisjes së korporatës

Më poshtë paraqitet rezultati i regresionit për lidhjen ndërmjet pengesave të zbatimit të

qeverisjes së korporatës dhe dualitetit të strukturës së qeverisjes.

Tabela 59. Rezultati i regresionit për lidhjen ndërmjet pengesave të zbatimit të qeverisjes së korporatës dhe dualitetit të


SUMMARY OUTPUT



R Square 0.05011368

Adjusted R

Square 0.03318855


Observations 32

Coefficients Standard

Error t Stat P-value Lower 95% Upper 95% Lower 95.0%

Upper 95.0%

Intercept 0.57692308 0.06849562 8.42277302 2.1205E-09 0.43703636 0.7168098 0.43703636 0.7168098

X Variable 1 0.01025641 0.15818386 0.06483854 0.00094873

-

0.33331096 0.31279814

-

0.33331096 0.31279814

Pengesat për një qeverisje efektive të korporatës janë më të mëdha tek kompanitë me

strukturë drejtimi duale (koeficienti ~0.01025) krahasuar me kompanitë me strukturë jo

duale.



E. Spahaj

165



Sipas tabelës kemi: Y=0.5769230+0.0102564X1


p statistikor

X1




qeverisjes ka ndikim statistikisht të rëndësishëm në pengesat e mirëqeverisjes së

korporatës.

Pra me këtë rezultat mund të themi se vërtetohet teoria që dualiteti në strukturën e qeverisjes

ndikon negativisht në qeverisjen me efektivitet të kompanisë. Bazuar në këtë rezultat ne mund

të këshillojmë strukturat duale të shkojnë drejt ndarjes së strukturës së tyre, jo i njëjti person

të mbajë të dyja pozicionet drejtuese të CEO dhe të Kryetarit të Bordit.

Vlerësimi i qeverisjes së korporatës

Më poshtë paraqitet rezultati i regresionit për lidhjen ndërmjet vlerësimit të qeverisjes së

korporatës dhe dualitetit të strukturës së qeverisjes.

Tabela 60. Rezultati i regresionit për lidhjen ndërmjet vlerësimit të qeverisjes së korporatës dhe dualitetit të strukturës së

qeverisjes.

SUMMARY OUTPUT



R Square 0.07090016

Adjusted R

Square

0.03993017


Observations 32

Coefficients

Standard


Lower

95.0%

Upper

95.0%

Intercept 0.45512821 0.03485592 13.0574138 6.574E-14 0.38394291 0.5263135 0.38394291 0.5263135

X Variable 1 -0.12179487 0.08049631

-

1.51304921 0.00140732

-

0.28619026 0.04260052

-

0.28619026 0.04260052



E. Spahaj

166

Vlerësimi i legjislacionit të qeverisjes së korporatës, për ndikimin në mirëfunksionimin e

kompanisë, nga rezultatet e analizës së regresionit mund të themi se kompanitë duale e kanë

më të paktë këtë vlerësim (koeficienti ~ - 0.1217) krahasuar me kompanitë jo duale.





p statistikor

X1




ka ndikim statistikisht të rëndësishëm për vlerësimin e legjislacionit të qeverisjes së

korporatës.

Politikat e qeverisjes së korporatës

Më poshtë paraqitet rezultati i regresionit për lidhjen ndërmjet politikave të qeverisjes së

korporatës dhe dualitetit të strukturës së qeverisjes.

Tabela 61. Rezultati i regresionit për lidhjen ndërmjet politikave të qeverisjes së korporatës dhe dualitetit të strukturës së

qeverisjes.

SUMMARY OUTPUT



R Square 0.09785667

Adjusted R Square 0.06778523


Observations 32

Coefficients

Standard


Lower

95.0%

Upper

95.0%

Intercept 0.34134615 0.04693078 7.27339573 4.2484E-08 0.24550071 0.4371916 0.24550071 0.4371916

X Variable 1

-

0.19551282 0.108382

-

1.80392335 0.00129384

-

0.41685839 0.02583275

-

0.41685839 0.02583275



E. Spahaj

167

Politikat e qeverisjes së korporatës bazuar në analizën e mësipërme rezulton se dukshëm në

kompanitë me strukturë qeverisëse CEO dual janë shumë më të dobëta (koeficienti ~ -

0.1955) krahasuar me kompanitë me strukturë qeverisëse CEO jo dual.





p statistikor

X1




qeverisjes ka ndikim statistikisht të rëndësishëm për hartimin e politikave në

mirëqeverisjen e korporatës.

Në këtë rast fuqishëm rekomandojmë ndarjen e strukturës qeverisëse me CEO dual me qëllim

hartimin e politikave të mira që sigurojnë mirëqeverisje të korporatës.

Analiza e regresionit, për secilin indikator të performancës jo financiare të kompanisë,

rezulton në të gjitha alternativat që kompanitë me strukturën qeverisëse me CEO dual kanë

vleratmë të ulta, pra janë më pak të njohur me legjislacionin e kësaj fushe, e vlerësojnë më

pak zbatimin e këtij legjislacioni, janë më pak të angazhuar në hartimin e politikave për një

qeverisje të mirë të kompanisë. Mbështetur në rezultatet e mësipërme rekomandojmë që për

të patur një qeverisje efektive në kompani struktura qeverisëse me CEO dual duhet të shkojë

drejt ndarjes së saj.

5.7 Analizë Totale e Indikatorëve Financiarë dhe jo Financiarë

Më poshtë paraqitet tabela përmbledhëse për indikatorët financiarë, jo financiarë dhe

indikatorin e falimentimit, duke bërë interpretim të shkurtër për secilin nga seksionet.

Rezultatet e regresionit shprehur në ekuacionin e regresionit dhe sinjifikancën e lidhjes, p

value, për secilin indikator të performancës jo financiare, financiare, indeksin e falimentit,

nga njëra anë dhe të strukturës të qeverisjes paraqiten si në tabelën vijuese:

Tabela 62. Ekuacioni i regresionit dhe p value, për secilin indikator të performancës.

Nr. Variabli i performancës Ekuacioni regresionit p value

Performanca jo financiare

1 Të drejtat e aksionerëve Y=0.7701 - 0.0035X₁ 0,00111<0.05

2 Roli i aktorëve në praktikat e Q.K. Y=0.7923 - 0.0256X₁ 0,00148<0.05



E. Spahaj

168

3 Transparenca Y=0.6351 + 0.1464X₁ 0.00128<0.05

4 Roli dhe përgjegjësia e K.M. Y=0.6797 - 0.1534X₁ 0.00018<0.05

5 Detyrimi dhe zbatimi i legjislacionit Y=0.7394 - 0.0064X₁ 0.00083<0.05

6

Njohjet, Vlerësimet, Politikat dhe

Pengesat në kuadrin e Q.K.

Njohja Y=0.7019 - 0.0769X₁ 0.00023<0.05

Vlerësimi Y=0.4551 - 0.1217X₁ 0.00140<0.05

Politikat Y=0.3413 - 0.1955X₁ 0.00129<0.05

Pengesat Y=0.5769 + 0.0102X₁ 0.00094<0.05

Performanca financiare

1 ROA Y=0.0036 - 0.0010X₁ 0.80910>0.05

2 ROE Y=0.0021 - 0.0274X₁ 0.02719<0.05

3 Fitimi Marxhinal mbi Shitjet Y=0.0584 + 0.0612X₁ 0.00330<0.05

4 Marzhi i Fitimit Operativ Y=0.0392 + 0.0449X₁ 0.04117<0.05

Indikatori i Falimentimit

1 Z"-Score Altman Y=2.1047 + 1.0716X₁ 0.02125<0.05

Tabela e mëposhtme paraqet një përmbledhëse, të vlerës së koeficientit të regresionit,

sinjifikancës për secilin indikatortë performancës jo financiare, financiare, si dhe të indeksit

të falimentit, shoqëruar me një interpretim të shkurtër për strukturën qeverisëse me CEO

dual.

Tabela 63. Analizë Totale e indikatorëve operativë financiarë, jo financiarë si dhe indikatorit të falimentimit.

INDIKATORI KOEFICIENTI I

REGRESIONIT

RËNDËSIA

STATISTIKORE

INTERPRETIMI

PERFORMANCA OPERATIVE JO FINANCIARE

TË DREJTAT E

AKSIONERËVE

-0.00352564 PO Të drejtat e

aksionerëve në

rastin e kompanisë

me dualitet

mbrohen më pak se



E. Spahaj

169

në kompanitë me

strukturë jo duale.

ROLI I

AKTORËVE NË

PRAKTIKAT E

QEVERISJES SË

KOMPANISË

-0.02564103 PO Në rastin e

kompanisë me

dualitet pakësohet

roli i aktorëve në

qeverisjen e

korporatës.

TRANSPARENCA 0.14647436 PO Kompanitë me

dualitetjanë më

shumë transparente,

se kompanitë me


ROLI DHE

PËRGJEGJËSIA E

KËSHILLAVE

MBIKËQYRËS

-0.1534359 PO Roli dhe

përgjegjësia e KM

në rastin e

kompanive me

dualitet është shumë

më e ulët.

DETYRIMI DHE

ZBATIMI

LEGJISLACIONIT

-0.00641026 PO Detyrimi dhe

zbatimi i

legjislacionit mbi

QK është më i ulët

tek kompanitë me

dualitet.

NJOHJET,

VLERËSIMET,

POLITIKAT DHE

PENGESAT NË

KUADRIN E

QEVERISJES SË

KORPORATËS

Njohja -0.0769230 PO Kompanitë me

dualitet kanë njohje

më të ulët të

manualit të QK

Pengesa 0.01025641 PO Kompanitë me

dualitet kanë

pengesa më të larta

për zbatimin e

parimeve të QK.

Vlerësimi -0.1217948 PO Kompanitë me

dualitet kanë

vlerësim më të ulët

përlegjislacionin e

QK.



E. Spahaj

170

Politikat -0.1955128 PO Kompanitë me

dualitet kanë

politika më pak

dominante të QK.

PERFORMANCA OPERATIVE FINANCIARE

ROA -0.00102 JO Për këtë variabël

nuk ka rëndësi

statistikore struktura

qeverisëse e

korporatës.

ROE -0.0274 PO Kompanitë me

dualitet kanë 0.027

njësi ROE më të

vogël se ato me

CEO jo dual.

FITIMI

MARXHINAL MBI

SHITJET

0.061297 PO Kompanitë me

dualitet kanë 0.061

njësi Fitimi

Marxhinal mbi

Shitjet më të lartë se

ato me CEO jo dual.

MARZHI I

FITIMIT

OPERATIV

0.044957 PO Kompanitë me

dualitet kane 0.044

njesi marzh fitimi

operativ më të lartë

se ato me CEO jo

dual.

INDIKATORI I FALIMENTIMIT

Z”- Score +1.07161 PO Kompanitë me

dualitet

kanë1.071njësi Z”-

score më të lartë se

ato me CEO jo dual,

janë më larg

falimentimit.

Nga analiza e tabelës së mësipërme rezulton se në rend zbritës faktorët e performancës

operative jo financiare, që ndikohen më së shumti nga dualiteti i CEO në strukturën

eqeverisjes janë: roli i aktorëve në praktikat e qeverisjes së kompanisë (lidhje negative);

transparenca (lidhja pozitive), politikat e qeverisjes së korporatës (lidhja negative), vlerësimet



E. Spahaj

171

e qeverisjes së korporatës (lidhja negative), njohjet e qeverisjes së korporatës (lidhja

negative), roli dhe përgjegjësia e këshillave mbikëqyrës (lidhja negative), pengesat në

kuadrin e qeverisjes së korporatës (lidhja pozitive), detyrimi dhe zbatimi legjislacionit (lidhja

negative), të drejtat e aksionerëve (lidhja negative).



E. Spahaj

172

KAPITULLI 6: KONKLUZIONE DHE REKOMANDIME

6.1 Konkluzione të përgjithshme

Dualiteti i CEO është bërë një çështje e rëndësishme në Amerikë dhe vendet evropiane në

dekadat e fundit, si rezultat i krizave ekonomike e financiare të korporatave e fundit e vitit

2008, por është pak e njohur në shumë vende të tjera, kryesisht ato në zhvillim.

Përgjatë dekadave të fundit, strukturat duale kanë pësuar luhatje dhe përcaktime me ligje e

vendime administrative jo në favor të tyre, kryesisht në Amerikën e Veriut (Akti Sarbanes-

Oxley), njëkohësisht dhe konceptualizimet shkencore të fenomenit janë bërë më komplekse.

Ka mosmarrëveshje lidhur me shkaqet dhe pasojat e strukturës udhëheqëse të kompanisë, mbi

arsyet pse firmat zgjedhin dualitet të CEO për sistemin e tyre të qeverisjes dhe se çfarë efekti

ka kjo strukturë mbi performancën e kompanisë. Edhe evidencat empirike jo gjithmonë

mbështesin strukturat jo duale përsa i takon ndikimit më pozitiv në performancën e korporatës.

Debati mbi dualitetin e strukturës qeverisëse priret të miratojnë një nga tre qëndrimet: (i)ose,

një person që mban të dyja rolet; (ii)ose, një ndarje e dy roleve; (iii)ose, një rol i kombinuar

CEO-kryetar, por me shtimin e një drejtuesi kryesor (lead director) në bord

Përkrahësit e një personi që mban të dyja rolet, thonë se marrëveshja mund të ofrojë përfitime

të rëndësishme, si një linjë e qartë e komandimit, vazhdimësinë e udhëheqjes, njohuritë e

zgjeruara mbi veprimtarinë e kompanisë, gjë që sjell përfitime në diskutimet e problematikave

dhe zgjidhjeve të tyre në bord si dhe autoritetin për t’i zbatuar me shpejtësi vendimet e bordit.

Përkrahësit e ndarjes së dy roleve, duke e parë negativisht dualitetin, shprehen se drejtorët

ekzekutivë nuk mund të jenë bosët e vetvetes, ata kanë mjaft punë për të bërë me menaxhimin e

kompanisë. Pozicioni i kryetarit të bordit është i ndryshëm nga ai i CEO ndaj kërkon aftësi dhe

atribute të ndryshme. Një pjesë e kundërshtarëve të dualitetit deklarojnë se ndarja e roleve

ngushton potencialin e konflikteve të interesit si për shembull kompensimin e CEO. CEO i

ndarë nga kryetari i bordit përqëndrohet më shumë në zbatimin e strategjisë dhe realizimin me

sukses të operacioneve. Mbështetësit e roleve të veçanta të CEO dhe kryetar bordi, e

konsiderojnë dualitetin si shkakun e dështimit të bordeve të korporatave për të ushtruar

përgjegjësitë e tyre të menaxhimit dhe të monitorimit për të mbrojtur interesat e aksionerëve.

Përkrahësit e zgjidhjes hibride (lead director) pra të shtimit të një lideri drejtor kur struktura

qeverisëse është duale, theksojnë se kështu sigurohen kontrollet dhe balancohen nevojat e

bordit. Gjë që mbetet për t’u verifikuar në vazhdimësi pasi gjetjet në rishikimin e literaturës

nuk janë tërësisht në favor, jo gjithmonë rezulton efektive një strukturë e tillë qeverisje, e cila

kërkon në fakt një drejtor lider të fortë, pasi CEO mund të manipulojë anëtarët e bordit situatë

që minon pozitat e drejtorit lider.

Në trajtimin e dualitetit rëndësi merr dhe individi që mban pozicionin e CEO, formimi

profesional dhe aftësitë intelektuale të tij si dhe ndikimi i tyre në kulturën e organizatës.



E. Spahaj

173

Për të gjitha sa më lart, e rëndësishme është të ulet personi i duhur në karrigen e duhur dhe

struktura qeverisëse të përputhet me kulturën e organizatës. Pavarësisht pozicionit drejtues me

një ose dy kapele, nga akademikët dhe njerëzit e biznesit pranohet njëlloj rëndësia e bordit i cili

duhet të ndërtojë axhendën e vet dhe të kryejë detyrat e tij për një qeverisje të mirë të

korporatës si dhe për të fuqizuar pronarët, si struktura përgjegjëse për mbrojtjen e interesave të

tyre.

Ky punim për të adresuar hendekun e mësipërm në literaturë, adaptoi një metodologji sasiore

me të dhëna të kombinuara (primare dhe sekondare). Pas modelimit statistikor, që kombinoi të

dhënat për performancën operative financiare dhe jo financiare të kompanive me strukturën e

qeverisjes, si dhe të mundësisë së falimentit nisur nga struktura qeverisëse, e testuar kjo në 133

kompani që operojnë në Shqipëri, shprehemi se hipoteza:

H.1. Struktura e qeverisjes (duale apo struktura e ndarë CEO-KRYETAR BORDI) ka impakt

sinjifikant statistikor (sinjifikative) në performancën operative financiare të kompanisë;

Pranohet pjesërisht.

Nga analiza rezultoi se struktura e qeverisjes së korporatës ka ndikim statistikisht të

rëndësishëm vetëm për variablat operativë financiarë të tillë si: ROE, fitimi marxhinal mbi

shitjet, marzhi i fitimit operativ; por ROA nuk rezulton të ndikohet nga struktura e qeverisjes.

Nga ana tjetër, hipoteza:


sinjifikant statistikor (sinjifikative) në performancën operative jo financiare të kompanisë;

Pranohet!

Nga analiza rezultoi se struktura e qeverisjes së korporatës ka ndikim statistikisht të

rëndësishëm për gjithë variablat operativë jo financiarë të marrë në studim: të drejtat e

aksionerëve, roli i aktorëve në praktikat e qeverisjes së kompanisë, transparenca, roli dhe

përgjegjësia e këshillave mbikëqyrës, detyrimi dhe zbatimi legjislacionit, njohjet, vlerësimet,

politikat dhe pengesat në kuadrin e qeverisjes së korporatës.

Si dhe hipoteza:


sinjifikant statistikor (sinjifikative) në falimentimin e kompanisë;

Pranohet!

Nga analiza e vlerave të indeksit të Altman Z”-score, rezultoi se struktura e qeverisjes së

korporatës ka ndikim statistikisht të rëndësishëm në mundshmërinë e falimentimit të

kompanisë.



E. Spahaj

174

6.2 Konkluzionet e detajuara

Në këtë kapitull do të trajtohen konkluzionet e punimit të ndara sipas objektivave kërkimorë.

Objektivi i parë i këtij punimi ishte: Prezantimi teorik i modeleve të ofruara të strukturës së

kompanive, të cilat kanë CEO dhe kryetar bordi të njëjtin individ si dhe modelin alternativ në

të cilin CEO ka një rol të ndarë nga kryetari i bordit dhe prezantimi i gjetjeve empririke të

literaturës lidhur me avantazhet dhe me disavantazhet për kompanitë në përqafimin e njërit

model apo modelit tjetër.

Ky objektiv realizohet nëpërmjet një rishikimi të thelluar të literaturës.

Në pjesën e parë të rishikimit të literaturës u diskutua mbi përgjegjësitë e bordit të drejtuesve

në lidhje me veprimtaritë menaxheriale dhe monitoruese. Pjesa e dytë eksploroi strukturën

duale të qeverisjes dhe prevalencën e tij në korporatat amerikane, dhe jo vetëm. Në pjesën e

tretë, për realizimin e këtij objektivi u ekzaminua dhe u peshuan argumentet teorike pro dhe

kundër dualitetit. Bazuar në këto argumente, kjo pjesë vlerësoi impaktin e pozicioneve të

kombinuara ose të ndara të CEO dhe kryetar bordi në performancën e bordit, pra në

përgjegjësitë menaxhuese dhe monitoruese. Pjesa e katërt kthehet në informacionin empirik

të efekteve të kombinimit, sesa të ndarjes, të roleve CEO dhe kryetar bordi në performancën

e korporatës. Pjesa e pestë shpjegon pikëpamjet e aktorëve të korporatës në debatin mbi

dualitetin.

Në fund të rishikimit të literaturës, u konkludua se argumenti teorik dhe evidencat empirike,

janë reflektuar në metrikat financiare dhe jo financiare,të cilat sugjerojnë me bindje se

struktura qeverisëse e një korporate me një kryetar bordi joekzekutiv, në vend të strukturës

duale CEO dhe kryetar bordi, është përshtatur më mirë në përmbushjen e përgjegjësive

themelore të drejtuesve për të survejuar operacionet e biznesit dhe për të menaxhuar

monitorimin si qëllimin final: rritja e vlerës së aksioneve.

Më poshtë jepet një tabelë përmbledhëse e pikëpamjeve empirike pro dhe kundër dualitetit

për indikatorët operativë financiarë dhe jo financiarë.



E. Spahaj

175

Tabela 64. Përmbledhëse e pikëpamjeve empirike pro dhe kundër dualitetit për indikatorët financiarë dhe jo financiarë.

Evidenca që mbështesin pozicionet e kombinuara (duale)

Performanca jo financiare e korporatave Performanca financiare e korporatave

AUTORI ARGUMENTI AUTORI ARGUMENTI

Kesner,

Victor,

Lamont

(1985)

Firmat ku një individ shërben si CEO edhe si

kryetar bordi, e kanë më pak të mundshme për t’u

shoqëruar me akte ilegale sesa ato firma në të cilat

individë të ndryshëm e mbajnë këtë pozicion.

Donaldson dhe

Davis (1991)

Ka një diferencë jo të vlefshme nga ana statistikore,

me ose pa kontroll të efekteve të industrisë

përkatëse, ndërmjet fitimit mbi pasurinë e

aksionerëve të korporatave, që kombinojnë

pozicionin CEO dhe Kryetar Bordi, dhe

korporatave që i ndajnë këto pozicione.

Daily dhe

Dalton 1993

Prania e dualitetit të CEO do jetë më e lartë për

ato kompani CEO e të cilave është gjithashtu

krijuesi i firmës (themeluesi).

Baliga, Moyer, dhe

Rao (1996)

Thirrja për të shfuqizuar dualitetin është më shumë

një “mënyrë simbolike” për të “sinjalizuar” se bordi

është duke testuar në mënyrë sinjifikative rolin e tij

drejtues…sesa një mënyrë për të motivuar

ndryshime rrënjësore në performancën e firmës.

Faleye

(2003)

Kompleksiteti organizacional dhe reputacioni

CEO rrisin propabilitetin e dualitetit të CEO

Brickley, Coles

dhe Jarell (1997)

Lideri i kombinuar (dual) është më i prirur për të

nxjerrë pagesë shtesë si dhe të qëndrojë në fuqi më

gjatë sesa një CEO, të cilit i duhet të përgjigjet për

pozicione të ndara të drejtimit.

Evidenca empirike që mbështesin pozicionet e ndara CEO, Kryetar Bordi



E. Spahaj

176

Performanca jo financiare e korporatave Performanca financiare e korporatave


Brickley,

Coles dhe

Jarell (1997)

Lideri i kombinuar (dual) është më i prirur për të

nxjerrë pagesë shtesë si dhe të qëndrojë në fuqi më

gjatë sesa një CEO, të cilit i duhet të përgjigjet për

pozicione të ndara të drejtimit.

Rechner dhe

Dalton (1989;

1991)

Ka një marrëdhënie negative ndërmjet dualitetit

dhe matjeve të performancave.

Sanders dhe

Carpenter

(1998)

Ndarja e pozicionit CEO dhe kryetar bordi mund

të lejojë kompanitë për të përballuar kostot e larta

të agjensisë dhe të përpunimit të informacionit, që

rezultojnë nga një nivel i lartë i

ndërkombëtarizimit.

Pi dhe Timme

(1993)

Funksionimi i monitorimit të bordit nuk është

efektiv në një strukturë drejtuese duale, me

konsekuencën se pozicioni CEO-Kryetar Bordi

mund të jetë më pak i kufizuar në shkatërrimin e

vlerës së aksioneve

Bebchuk,

Cremers,

dhe Peyer

(2007)

Dominanca e CEO, në të cilin dualiteti mund të

jetë faktor kontribues, ekzagjeron problemet e

agjencisë.

Boyd (1995) Ndarja e pozicioneve CEO, Kryetar Bordi është e

lidhur me performancë pak më të lartë financiare.

Sundaramurthy,

Mahoney, dhe

Mahoney (1997)

Tregu e shikon një Kryetar Bordi të jashtëm si të

vlefshëm në rritjen e aftësisë monitoruese të bordit

dhe mbrojtjen e interesave të aksionerëve,

investitorët nuk e perceptojnë të njëjtën vlerë në

drejtorët e jashtëm.

Balsam dhe Rikthimi pozitiv i aksionit të tregut është më i



E. Spahaj

177

Upadhyay (2009)

mundshëm të ndjekë shpalljen e vendimit për të

ndarë pozicionet CEO-Kryetar Bordi sesa shpalljen

e vendimit për t’i kombinuar pozicionet.

Falimentimi i korporatave


Chaganti,

Mahajan,

dhe Sharma

(1985)

Dualiteti nuk është një tregues i mundshëm për të

bërë diferencën mbi shanset e dështimit të

korporatave.

Skendaj, (2016) Përsa i perket variablit të qeverisjes së korporatës

dualiteti i CEO paraqitet si variabël jo shumë i

rëndësishëm, por rrit probabilitetin e falimentimit

(0.046).

Përshtatur autori, Burimi:Callaghan 2005,



Departamenti i Menaxhimit

178

Objektivi i dytë i këtij punimi ishte: Prezantimi i gjetjeve empirike për lidhjen që ekziston midis

strukturës duale apo të ndarë (CEO; Kryetar Bordi) si dhe performancës operative financiare

të kompanisë.

Rezultatet e analizës së ndërmarrë për realizimin e këtij objektivi janë si më poshtë:

Studimi ynë konfirmon literaturën që lidhja dualitet-ROA është negative. Por rezulton

se nuk ka ndikim statistikisht të rëndësishëm.

Studimi ynë konfirmon literaturën se lidhja dualitet-ROE, është negative, tregoi se

organizatat me qeverisje duale kanë ROE më të ulët, me ndikim statistikisht të

rëndësishëm.

Lidhja dualitet-Fitimi Marxhinal mbi Shitjet, është pozitive dhe me ndikim


Lidhja dualitet-Marxhi i Fitimit Operativ, është pozitive dhe me ndikim statistikisht

të rëndësishëm.

Objektivi i tretë i këtij punimi ishte: Prezantimi i gjetjeve empirike për lidhjen që ekziston midis

strukturës duale apo të ndarë (CEO; Kryetar Bordi - CHAIR) si dhe performancës operative jo

financiare të kompanisë.

Lidhja dualitet-njohje dhe respektim i të drejtave të aksionerëve, është negative,

me ndikim statistikisht të rëndësishëm.

Lidhja dualitet-roli i aktorëve, është negative, me ndikim statistikisht të

rëndësishëm.

Lidhja dualitet-transparencë, është pozitive me ndikim statistikisht të rëndësishëm.

Lidhja dualitet-roli dhe përgjegjësia e këshillit mbikëqyrës, është negative, me


Lidhja dualitet-detyrimi dhe zbatimi i legjislacionit, është negative, me ndikim


Objektivi i katërt i këtij punimi ishte: Prezantimi i gjetjeve empirike për lidhjen që ekziston

midis strukturës duale apo të ndarë (CEO; Kryetar Bordi) si dhe mundësisë së falimentimit

të kompanisë.

Lidhja dualitet-Altman Z”-score, është pozitive, me ndikim statistikisht të

rëndësishëm. Kompanitë me dualitet kanë 1.07161 njësi Z”-Score më të lartë, sa më e

lartë është vlera e Z”-score aq më e paktë eshtë mundësia e falimentimit, pra struktura

me dualitet është më larg falimentimit.




179

Edhe në studimet e mëparshme për kompanitë shqipëtare, rezulton që struktura qeverisëse

ka ndikim në rritjen e mundësisë së falimentimit, por ndryshe nga ky studim ka rezultuar

struktura duale me mundësinë më të madhe (Skendaj, 2016).

Objektivi i pestë i këtij punimi ishte: Kryerja e një analize të përgjithshme mbi ndikimin e

strukturës qeverisëse të biznesit familjar tek performanca e tyre operative financiare dhe jo

financiare.

Biznesi familjar ka një mesatare prej 55% të zbatimit të parimeve të drejtimit të

brendshëm në qeverisjen e biznesit familjar.

Për të kuptuar variablat më të rëndësishëm që kontribuojnë në këtë mesatare, jepet tabela në

vijim ku tregohen në mënyrë të përmbledhur rezultatet për biznesin familjar.

Tabela 65. Përmbledhëse me rezultatet e indikatorëve jo financiarë në biznesin familjar.

PERFORMANCË JO FINANCIARE OPERATIVE

ZBATIMI PARIMEVE TË DREJTIMIT TË

BRENDSHËM, DHE MANUALIT TË DREJTIMIT

PËR QEVERISJEN E BIZNESIT FAMILJAR

% e Kompanive

Këshilli

mbikëqyrës/

Administrativ

Vendosje të standardeve të shoqërisë për ruajtjen e të

drejtave të aksionerëve dhe të grupeve të interesit 79%

Formalizim i vendimmarrjes së këshillit dhe delegimit

tek administratorët 70%

Ekzistenca e anëtarëve të jashtëm në përbërje 67%

Ekzistenca e akteve për vendimmarrje të ndarë këshill-

aksionerë 38%

Drejtimi i

brendshëm

Efektiviteti i mekanizmave mbi drejtimin e anëtarëve të

familjes, rolet e tyre dhe marrëdhëniet me këshillin 36%

Qëndrimi

ndaj

parimeve e

kodit të Q.K.

Pozitiv për performancën financiare 70%

I rëndësishëm në fazën e rritjes së biznesit

20%

Siç shihet nga rezultatet e pyetësorit në tabelën më lart, biznesi familjar ka filluar

ndërgjegjësimin mbi qeverisjen e biznesit. Bizneset familjare pjesë e kampionit, në masën

70% të tyre, kanë formalizuar vendimarrjen e këshillit dhe ndarjen e tij nga administratori i

shoqërisë. Vëmendje ka filluar t’i kushtohet pranisë së anëtarëve të jashtëm në bordin e

drejtorëve, ku 67% e bizneseve të përgjigjur si biznes familjar, kanë anëtarë të jashtëm në

bordin e drejtorëve. Gjithashtu ata e shohin zbatimin e praktikave të mira të qeverisjes të

rëndësishme në fazën e rritjes së biznesit si dhe për të patur performancë të mirë financiare.

38% e këtyre bizneseve kanë akte administrative ku përcatohet ndarja e vendimmarrjes midis




180

këshillit dhe aksionerëve. Biznesi familjar në Shqipëri është kryesisht biznes i vogël dhe nuk

ka arritur atë shkallë zhvillimi si në Amerikën e Veriut p.sh. Ford Motors Co, apo dhe në

Italinë fqinje me biznese familjare korporata të fuqishme si Ferragamo, Benetton, etj

përpjekjet për qeverisje të korporatave pak kohë kanë që janë bërë prezente në vendin tonë,

megjithatë shkalla e ndërgjegjësimit është e lartë e shpresëdhënësë për një zhvillim të mbarë

të tyre.

Në kushtet aktuale të zhvillimit të biznesit në Shqipëri merr rëndësi të veçantë zbatimi i

praktikave të mira të qeverisjes, pra jo vetëm njohja e parimeve të manualit të qeverisjes e

njohja e kodit, por i rëndësishëm është zbatimi i tyre. Qeverisja e mirë e korporatave, bëhet

imediate aktualisht në stadin aktual të zhvillimeve politike dhe ekonomike për integrimin e

vendit në Evropë. Një rëndësi të dorës së parë marrin institucionet shtetërore, entet

rregulluese për disa lloje të veprimtarive tregtare, në monitorimin e zbatimit të legjislacionit

mbi shoqëritë tregtare si dhe për të bërë korrigjimet e duhura për të përmirësuar situatat

institucionale dhe financiare në to. Nuk mund të konceptohet konkurrenca në tregjet rajonale,

mundësia e zgjerimit të aktivitetit dhe shtimit të investimeve pa një qeverisje të mirë të

biznesit. Një pengesë serioze në krijimin e strukturave të qeverisjes së kompanive dhe

mirëfunksionimin e tyre janë vetë pronarët pasi kanë shkallë të lartë të mosbesimit dhe e

gjejnë të vështirë të delegojnë kompetenca tek menaxherët. Për vite të tëra ata e kanë drejtuar

vetë biznesin dhe me një numër të kufizuar ortakësh (karakteristikë e përgjithshme e

bizneseve shqiptare) vetëm në raste të domosdoshme, në rrezik falimentimi të biznesit ata i

janë drejtuar mundësisë së zgjerimit të ortakëve ose të menaxhimit nga profesionistët. Ndaj

ndjekja e praktikave të mira të QK, ndërtimi i strukturave drejtuese efektive dhe zbatimi i

standarteve të duhura në menaxhimin e biznesit ulin rrezikun e falimentimit të kompanive,

fenomen shoqërues i ekonomisë së tregut dhe me pasoja ekonomike dhe sociale. Ndikim të

ndjeshëm në pakësimin e rrezikut të falimentimit të shoqërisë kanë strukturat audituese

Shqipëria po i afrohet tri dekadave që i është drejtuar ekonomisë së tregut, me një

infrastrukturë institucionale që lë për të dëshiruar dhe me mungesë të investitorëve të

mëdhenj të huaj.

6.3 Rekomandime

Për të nxjerrë rekomandimet, ky punim bazohet në konkluzionet për çdo variabël të studimit.

Gjatë rekomandimeve është mbajtur parasysh që të argumentohet rekomandimi vetëm për

variablat që ndikohen fuqimisht nga struktura e qeverisjes (koefiçienti i regresionit më shumë

se 10%).

Nga rekomandimet janë eleminuar komentet për variabla si: pengesat në kuadrin e qeverisjes së

korporatës (0.01025641), detyrimi dhe zbatimi legjislacionit (0.00641026), të drejtat e

aksionerëve (0.00352564), njohjet në kuadrin e qeverisjes së korporatës (0.07692308), roli i

aktorëve në praktikat e qeverisjes së kompanisë (0.02564103).




181

Tabela 66. Përmbledhëse me indikatorët operative financiarë dhe jo financiarë, koeficientët e regresionit, interpretimet dhe

rekomandimet.

INDIKATORI KOEFICIEN

TI I

REGRESION

IT

INTERPRETIM REKOMANDIMI

INDIKATORËT JO FINANCIARË

POLITIKAT

NË KUADRIN

E QEVERISJES

SË

KORPORATËS

-0.19551282 Kompanitë me

dualitet në

qeverisje kanë

politika më pak

dominante të QK.

Indikatori që ndikohet fuqimisht

nga struktura e qeverisjes së

korporatës është hartimi i politikave

të qeverisjes së mirë, ndaj

rekomandohet fuqimisht që

pikënisja e një qeverisje të mirë për

kompanitë duale të jetë hartimi i

politikave. Duke qenë se edhe

teorikisht politikat janë zbatim i

misionit dhe vizionit strategjik të

kompanisë, ato shërbejnë si gur

themeli edhe për sistemin e

qeverisjes së mirë të korporatës.

Duhet të adresohet sa më parë nga

ana e kompanive duale, hendeku

prej 19% në hartimin e politikave të

QK, pasi struktura e qeverisjes jo

duale është dukshëm më superiore.

ROLI DHE

PËRGJEGJËSI

A E

KËSHILLAVE

MBIKËQYRËS

-0.1534359 Roli dhe

përgjegjësia e

këshillit

mbikëqyrës në

rastin e

kompanive me

strukturë duale

qeverisëse është

shumë më e ulët

se në rastin e

kompanive me


Indikatori i dytë që ndikohet

fuqimisht nga struktura e qeverisjes

së korporatës është roli dhe

përgjegjësia e këshillave

mbikëqyrës. Specifikisht

rekomandohet që strukturat duale të

ndryshojnë strukturë qeverisëse, me

qëllim rritjen e supervizimit dhe

kontrollit të strukturës ekzekutive,

minimalisht deri në 15% të nivelit

aktual, e cila në rastin e strukturës

jo duale realizohet nga këshillat

mbikëqyrës.




182

TRANSPAREN

CA

0.14647436 Kompanitë me

strukturë

qeverisëse duale

janë më

transparente se

kompanitë jo

duale.

Indikatori i tretë që ndikohet


së korporatës është transparenca.

Specifikisht rekomandohet që

strukturat jo duale të rrisin

transparencën me minimalisht 14%

të nivelit aktual, por edhe ky nivel

është i pamjaftueshëm pasi të dyja

strukturat e qeverisjes së

korporatave raportojnë nivele të

ulta të transparencës.

VLERËSIMET,

NË KUADRIN

E QEVERISJES

SË

KORPORATËS

-0.12179487 Kompanitë me

strukturë

qeverisëse duale

kanë vlerësim më

të ulët të

parimeve të QK.

Indikatori i katërt që ndikohet


së korporatës është vlerësimi që

këto kompani kanë ndaj parimeve

të qeverisjes së korporatës.

Megjithëse ka një periudhë

relativisht jo të gjatë të prezantimit

të Kodit të Qeverisjes së

Korporatës, është e nevojshme që të

rritet ndërgjegjësimi i drejtuesve të

kompanive (minimalisht 12%) për

rëndësinë e QK.

INDIKATORËT FINANCIARË

INDIKATORI KOEFICIEN

TI I

REGRESION

IT

INTERPRETIM

I

REKOMANDIMI

Z”- score +1.07161 Kompanitë me

strukturë

qeverisëse duale

kane 1.07161

njësi Z”- score më

të lartë se ato jo

duale.

Në strukturat jo duale, CEO dhe

kryetari i bordit duhet të jenë më të

kujdesshëm për tendencat drejt

falimentimit/përkeqësimit të

treguesve të jetëgjatësisë së

kompanisë pasi rezulton se

mundësitë më të larta të

falimentimit janë tek jo dualet

(107%).




183

ROE -0.0274 Kompanitë me

strukturë

qeverisëse

dualekanë 0.027

njësi ROE më të

vogël se ato jo

duale

Vetëm aksionerët që janë të orientuar

drejt maksimizimit të kthimit nga

kapitali që ata vetë kanë investuar,

duhet t’i kushtojnë rëndësi primare

strukturës së qeverisjes së kompanisë

në të cilën ata janë aksioner, pasi

është struktura që luan rol vendimtar

në nivelin e këtij indikatori financiar.

Sigurisht, në këtë rast, e avantazhuar

është struktura jo duale.

ROA -0.00102 Rezultoi pa ndikim statistikisht të

rëndësishëm struktura e qeverisjes-

ROA, ndaj rekomandohet që nëse

aksionerët nuk janë të orientuar

drejt maksimizimit të kthimit nga

Aktivet, të mos e vëne theksin

primar në strukturën e qeverisjes.

Qeverisja e mirë e korporatave, është në vemendje dhe në vendet e zhvilluara, me histori qindra

vjeçare të ekzistencës së korporatave kështu në raportin e saj të çështjeve të bordit tremujor të

vitit 2017, Qendra e Çështjeve të Bordit të Ernst & Young (EY) shqyrtoi trendet e qeverisjes së

korporatave në kompanitë Russell 2000 dhe S & P 500, ku një nga gjetjet është se qeverisja e

korporatave është një "temë e rritjes së interesit ndaj politikëbërësve, investitorëve dhe palëve

të tjera të interesit".

Por thjesht zbatimi i një strategjie të qeverisjes së korporatave nuk është e njëjtë me arritjen e

suksesit. Shumica e shembujve të qeverisjes së mirë kanë të përbashkët që qeverisja e këtyre

kompanive ndërtohet mbi bazën e transparencës, llogaridhënies dhe besimit.

Rekomandimet nisur nga rezultatet e studimit, bëhen jo vetëm për shoqëritë aksionere, por

dhe për institucionet të cilat janë përgjegjëse për ecurinë e veprimtarisë së tyre. Kështu një rol

e ndikim më të madh duhet të kenë Ministritë përkatëse dhe Entet rregullatore në

mbikëqyrjen që u bëjnë shoqërive mbi funksionimin efiçent të këshillit mbikëqyrës dhe në

rritjen e shkallës së transparencës për aktivitetet financiare dhe jo financiare të tyre. Ministria

e Ekonomisë dhe e Financave në bashkëpunim me organizata të donatorëve dhe Dhomat e

Tregtisë, duhet të vëzhgojë zbatimin e parimeve dhe kodit të qeverisjes së korporatave

(aktualisht zbatimi është i ngurtë dhe nuk ka njohje në shkallë të gjerë të tyre) jo vetëm me

qëllime njohjeje të situatës, por dhe të parandalimit të problemeve e të përmirësimit të kuadrit

ligjor dhe legjislativ. Një rrugë e mirë për të arritur rezultatet e dëshiruara është hartimi i

politikave sensibilizuese dhe pse jo me një perspektivë jo të largët politika detyruese të Q.K.,

organizimi i trajnimeve në vazhdimësi të stafeve drejtuese e të aksionerëve të shoqërive




184

tregtare. Në vend ka ligj “Për shoqëritë tregtare”, por nuk ka ligj specifik për qeverisjen e

korporatave, ka manual dhe kod të qeverisjes së korporatave me fuqi rekomanduese jo

detyruese për bizneset. Rekomandimet e vazhdueshme të OECD orientojnë në krijimin e

strukturave qeverisëse të korporatave për të realizuar objektivat e biznesit si dhe të nxitësve

për të harmonizuar interesat e aksionerëve, bordit, menaxherëve duke siguruar monitorim

efektiv dhe funksionim të check and balance (kontroll dhe balancim) midis strukturave

drejtuese të shoqërisë.

Zgjerimi i tregjeve konkurruese, funksionimi i bursës dhe i tregut të kapitaleve, listimi i

kompanive, janë domosdoshmëri për të garantuar qeverisjen e mirë të bizneseve shqiptare

dhe si rrjedhim një zhvillim ekonomik e shoqëror me ritme normale në vend.




185

BIBLOGRAFI

1. Ali Mohammadi; Nada O. Basir; Hans LÖÖF. (March 2015). CEO Duality and Firm

Performance Revisited. Centre of Exellence for Science and Innovation Studies.

2. Amba, S. M. (June 2013). Does CEO Duality Enhance Firms Business Performance?

International Journal of Business and Social Science, Vol.4, No.6, 88.

3. Anderson, C. A. dhe R. N. Anthony. (1986). The New Corporate Directors. John

Wiley and Sons, New York.

4. Azam, M., Usmani, S., & Abassi, Z. (2011). The Impact of Corporate Governance on

Firm’s Performance: Evidence from Oil and Gas Sector of Pakistan. Australian

Journal of Basic and Applied Sciences, 5(12): 2978-2983.

5. Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P., et al. (2000) Manufacturing Advantage: Why

High Performance Systems Pay Off. Cornell University Press, Ithaca, NY.

6. Baliga B., Charles R. dhe Ramesh S. (1996). CEO Duality and the performance of

a corporate: What’s the argument?, STRATEGIC Management. 17, pp.41-42.

7. Ballinger, G. A., dhe Marcel, J. J. (2010). The use of an interim CEO during

succession episodes and firm performance. Strategic Management Journal, 31,

pp:262-283.

8. Barloy, J., (2016). Corporate Governance Best Practices.

https://www.boardeffect.com/blog/corporate-governance-best-practices/

9. Barney, J.B. (1990). The debate between traditional management theory and

organizational economics: substantive differences or intergroup conflict? Academy

of Management Review,15, 382–393.

10. Bebchuck, LA. (2004). The Case for Increasing Shareholder Power. Harvard Law

Review.

11. Bowen, William G, (2008). The Board Book: An Insider's Guide for Directors and

Trustees, W.W. Norton and Company, New York and London, ISBN 978-0-393-

06645-6

12. Cadbury, A. (1992). Report of the Committee on the Financial Aspects of

Corporate Governance, Gee, London

13. Berg, S, V. dhe S. K. Smith (1978). CEO and Board Chairman: A Quantitative

Study of Dual vs. Unitary Board Leadership'. Directors and Boards, 3, pp. 34-39.

14. Berle, A. dhe Means, G. (1932). The Modern Corporation and Private Property,

New York: MacMillan Company.

15. Bhatt, R.P., Bhatt, R.R., (2017). Corporate governance and firm performance in

Malaysia, Corporate Governance: The International Journal of Business in Society,

Vol. 17, Issue: 5, pp.896-912, https://doi.org/10.1108/CG-03-2016-0054

16. Bizzarri, M. (2018) How Gucci”s Company Culture Fuels Business Success.

https://www.businessoffashion.com/articles/ceo-talk/ceo-talk-

17. Blau, P.M., (1964). Exchange and Power in Social Life. (New York, John Wiley).




186

18. Boivie, S., Lange, D., McDonald, M. L., and Westphal, J. D. (2011). Me or we:

The effects of CEO organizational identification on agency costs. Academy of

Management Journal, 54, pp:551-576.

19. Borlea, S., Achim, M.,& Mare, C., (2017). Board characteristics and firm

performances in emerging economies. Lessons from Romania. Economic Research-

Ekonomska Istraživanja, 30:1, 55-75, DOI: 10.1080/1331677X.2017.1291359

20. Boyd, B. K. (1995). CEO duality and firm performance: A contingency model.

Strategic Management Journal, 16, pp:301-312.

21. Callaghan, A. M. (2005). Relationship between chief executive officer duality and

subsequent corporate financial performance. Capella University.

22. Carty, R., Weiss, G., (2012). Does CEO duality affect corporate performance?

Evidence from the US banking crisis. Journal of Financial Regulation and

Compliance,Vol.20,Issue:1,pp.26-40, https://doi.org/10.1108/13581981211199407

23. Chaganti, R. S., V. Mahajan dhe S. Sharma. (2011). Corporate board size,

composition and corporate failures in retailing industry. Journal of Management

Studies. 22, 1985, pp. 40(M17) MONKS, R. A. G., and MINOW, N. Corporate

governance. Chichester, Wiley. pp. 304

24. Chevron Corporation. (2012). Proxy statement. San Ramon, CA: Author.

25. Chitayat, G. (1985). Working relationships between the Chairman of the Boards of

Directors and the CEO. Management International Review, 25, 65–70.

26. Christopher C. (2004). Call Grows for Separation of CEO and Chairman Roles.

N.Y. L.J. 5, 5 pp: 231.

27. Coleman, K. A., & Biekpe, N. (2006). The link between corporate governance and

performance of the non-traditional export sector: evidence from Ghana. Corporate

governance:The international journal of business in society , Vol.6, pp.609-623.

28. Coles, J. W., dhe Hesterly, W. S. (2000). Independence of the chairman and board

composition: Firm choices and shareholder value. Journal of Management, 26, pp:

195-214.

29. Conyon, M. J., dhe Peck, S. I. (1998). Board control, remuneration committees,

and top management compensation. Academy of Management Journal, 41, pp: 146-

157.

30. Corkery, M., (2015), Bank of America shareholders allow CEO to keep chairmans

role. New York Times 2015.

https://www.nytimes.com/2015/09/23/business/dealbook/bank-of-america-

shareholders-allow-ceo-to-keep-chairmans-role.html

31. Costa, M. D. (2015). Impact of CEO Duality and Board Independence on FTSE Small

Cap and Fledgling Company Performance . World Review of Business Research , Vol

5; No 1; Issue Pp 1-19.

32. Cyert, R.M., dhe J.G. March.(1963). A Behavioral Theory of the Firm. Englewood

Cliffs, N.J.,Prentice-Hall.

33. Daily, C. M. (1995). The relationship between board composition and leadership

structure and bankruptcy reorganization outcomes. Journal of Management, 21, pp:

1041-1056.

https://www.emeraldinsight.com/author/Carty%2C+Robert

https://www.emeraldinsight.com/author/Weiss%2C+Gail

https://doi.org/10.1108/13581981211199407




187

34. Daily, C. M., dhe Dalton, D. R. (1993). Board of directors leadership and structure:

Control and performance implications. Entrepreneurship Theory and Practice, 17:

65-81.

35. Daily, C. M., dhe Dalton, D. R. (1994)a. Bankruptcy and corporate governance:

The impact of board composition and structure. Academy of Management Journal,

37, pp:1603-1617.

36. Daily, C. M., dhe Dalton, D. R. (1994)b. Corporate governance and the bankrupt

firm: An empirical assessment. Strategic Management Journal, 15, pp: 643-654.

37. Daily, C. M., dhe Dalton, D. R. (1995). CEO and director turnover in failing firms:

An illusion of change? Strategic Management Journal, 16, pp: 393-400. Retrived

from: jom.sagepub.com

38. Daily, C. M., dhe Dalton, D. R. (1997). Separate, but not independent: Board

leadership structure in large corporations. Corporate Governance: An International

Review, 5, 3, pp:126-136.

39. Dalton, D. R., dhe Aguinis, H. (2013). Measurement malaise in strategic

management studies: The case of corporate governance research. Organizational

Research Methods, 16, pp:88-99.

40. Dalton, D. R., Daily, C. M., Ellstrand, A. E., dhe Johnson, J. L. (1998). Meta-

analytic reviews of board composition, leadership structure, and financial

performance. Strategic Management Journal, 19, pp: 269-290.

41. Dalton, D. R., Hitt, M. A., Certo, S. T., dhe Dalton, C. M. (2007). The fundamental

agency problem and its mitigation: Independence, equity, and the market for

corporate control. Academy of Management Annals, 1, pp: 1-64.

42. Dalton, D.R., dhe Kesner I.F. (1987), Composition and CEO duality in boards of

directors: An international perspective, Journal of International Business, 18, 3,

pp:33–42.

43. Dan R. dhe Idalene F. (1987). Composition and CEO Duality in Boards of

Directors: An International Perspective, 18 J. INT’L BUS. STUD. pp.33-39.

44. Davidson, W. N., III, Nemec, C., dhe Worrell, D. L. (2001). Succession planning

vs. agency theory: A test of Harris and Helfat’s interpretation of plurality

announcement market returns. Strategic Management Journal, 22, pp: 179-184.

45. Davidson, W. N., III, Worrell, D. L., dhe Nemec, C. (1998). CEO duality,

succession-planning and agency theory: Research agenda. Strategic Management

Journal, 19, pp: 905-908.

46. Davidson, W. N., Jiraporn, P., Kim, Y. S., dhe Nemec, C. (2004). Earnings

management following duality-creating successions: Ethnostatistics, impression

management, and agency theory. Academy of Management Journal, 47, pp: 267-

275.

47. Davis, G. F. (1991). Agents without principles? The spread of the poison pill

through the intercorporate network. Administrative Science Quarterly, 36, pp: 583-

613.




188

48. Dawn H. and Constance E. Helfat (1998). CEO Duality, Succession, Capabilities

and Agency Theory: Commentary and Research Agenda, 19 STRATEGIC MGMT.

J. pp: 901- 903.

49. Dibra, R., (2015). Qeverisja e korporatave në kuadrin e zhvillimit ekonomik të

Shqipërisë. Punim për gradën shkencore “Doktor”.

50. Di Maggio, P. J., dhe Powell, W. W. (1983). The iron cage revisited: Institutional

isomorphism and collective rationality in organizational fields. American

Sociological Review, 48, pp: 147-160.

51. Di Noia, C. (2015). Example of the implementation of the Comply or Explain

principle (Italy). Annual Conference, Brussels ECODA, October, 9, 2015.

http://www.Evropeanissuers.eu/_lib/newsflash/ECODA

52. Donaldson, L. (1990). A rational basis for criticisms of organizational economics: a

reply to Barney, Academy of Management Review, vol. 15, no. 3, pp:394-401.

53. Donaldson, L. (1990). The ethereal hand: Organizational economics and

management theory. Academy of Management Review, 15, pp: 369-381.

54. Donaldson, L., (1985) In Defence of Organization Theory, A Reply to the Critics.

Cambridge, Cambridge University Press, vol.16, nr.1.

55. Donaldson, L., dhe Davis, J. H. (1991). Stewardship theory or agency theory: CEO

governance and shareholder returns. Australian Journal of Management, 16, pp:

49-64.

56. Eisenhardt, K.M., (1989), Agency theory: an assessment and review, Academy of

Management Review, 14, 1, pp:57–74.

57. Elloumi, F., dhe Gueyie, J.-P. (2001). Financial distress and corporate governance: an

empirical analysis. Corporate Governance: The International Journal of Business in

Society.

58. Ellstrand, A. E., Tihanyi, L., dhe Johnson, J. L. (2002). Board structure and

international political risk. Academy of Management Journal, 45, pp:769-777.

59. Etzioni, A. (1975). A Comparative Analysis of Complex Organizations. New York:

The Free Press, Revised and Enlarged Edition.

60. Fama, E. F., dhe Jensen, M. C. (1983)a. Agency problems and residual claims.

Journal of Law and Economics, 26, pp:327-349.

61. Fama, E. F., dhe Jensen, M. C. (1983)b. Separation of ownership and control.

Journal of Law and Economics, 26, pp: 301-325.

62. Fama, E.F. dhe M. C. Jensen. (1983). Agency Problems and Residual Claims.

Journal of Law and Economics, Vol.XXVI, pp. 327-349.

63. Fama, E.F. dhe M.C. Jensen. (1983). Separation of ownership and control. Journal

of Law and Economics, 26, 301–325.

64. Fayol, H. (1949). General and industrial management. London: Pitman.

65. Frank Li, Tao Li, Dylan Minor, (2016) "CEO power, corporate social

responsibility, and firm value: a test of agency theory", International Journal of

Managerial Finance, Vol. 12 Issue: 5, pp.611-

628, https://doi.org/10.1108/IJMF-05-2015-0116

https://www.emeraldinsight.com/author/Li%2C+Frank

https://www.emeraldinsight.com/author/Li%2C+Tao

https://www.emeraldinsight.com/author/Minor%2C+Dylan

https://doi.org/10.1108/IJMF-05-2015-0116




189

66. Finkelstein, S. (1992). Power in top management teams: Dimensions,

measurement, and validation. Academy of Management Journal, 35, pp: 505-538.

67. Finkelstein, S., dhe D’Aveni, R. A. (1994). CEO duality as a double-edged sword:

How boards of directors balance entrenchment avoidance and unity of command.

Academy of Management Journal, 37, pp: 1079-1108.

68. Finkelstein, S., Hambrick, D. C., dhe Cannella, A. A. (2009). Strategic leadership:

Theory and research on executives, top management teams, and boards. New York:

Oxford University Press.

69. FitzGerald Mc., dhe Institute of Directors in Ireland (2014). The Role of Chairman

and CEO, Factsheet. www.iodireland.ie

70. Foundations, C. O. (2006). Competencies for Chief Executive Officers of Private

Fondations. Washington.

71. Fohlin, C., (2005). The History of Corporate Ownership and Control in Germany.

Randall K. Morck.

72. Garg, S. (2013). Venture boards: Distinctive monitoring and implications for firm

performance. Academy of Management Review, 38, pp: 90-108.

73. Gill, A., dhe Mathur, N. (2011). The Impact of Board Size, CEO Duality and

Corporate Liquidity on the profitability of Canadian service firms. Journal of applied

finance and banking, vol.1, pp. 83- 95.

74. Gill, A., Mathur, N., (2011). Board Size, CEO Duality, and the Value of Canadian

Manufacturing Firms. Journal of Applied Finance & Banking,vol.1, no.3, 2011, 1-13.

75. Gimmy, M., (2016). A new model for corporate Governance? Evropean

codetermination: increasing acceptance of a new form of corporate governance for

many Evropean legal systems. Labor law Magazine, issue 3, 2016

https://www.laborlaw-magazine.com/2016/12/05/a-new-model-for-corporate-

governance/.

76. Gove, S., dhe Junkunc, M. 2013. Dummy constructs? Binomial categorical

variables as representations of constructs: CEO duality through time.

Organizational Research Methods, 16, pp: 100-126.

77. Goyal, V. K., dhe Park, C. W. (2002). Board leadership structure and CEO

turnover. Journal of Corporate Finance, 8, pp: 49-66.

78. Hambrick, D. C., Finkelstein, S., and Mooney, A. C. (2005). Executive job

demands: New insights for explaining strategic decisions and leader behaviors.

Academy of Management Review, 30, pp: 472-491.

79. Huselid, M.A. (1995) The Impact of Human Resource Practices on Turnover,

Productivity, and Corporate Financial Performance. Academy of Management

Journal, 38, 645-672. http://dx.doi.org/10.2307/256741

80. Hassan Al-Tamimi, H. A. (2012). The effects of corporate governance on

performance and financial distress: The experience of UAE national banks. Journal of

Financial Regulation and Compliance, vol.20, nr.2, pp:169–181.

81. He, J. Y., dhe Wang, H. C. (2009). Innovative knowledge assets and economic

performance: The asymmetric roles of incentives and monitoring. Academy of

Management Journal, 52 pp: 919-938.

https://www.laborlaw-magazine.com/2016/12/05/a-new-model-for-corporate-governance/.%20issue

https://www.laborlaw-magazine.com/2016/12/05/a-new-model-for-corporate-governance/.%20issue




190

82. Herdan, A., & Szczepanska, K. (2011). Directors remuneration and companies’

performance the comparison of listed companies in Poland and UK. Foundations of

Management, Vol.3, pp. 41-53.

83. Hendry et al., (1997):20, Human Resource Development: Learning & Training for

Individuals & Organizations edited by John P. Wilson, 2nd edition 2005. Kogan Page,

London and Sterling, VA.

84. Iyengar, R. J., dhe Zampelli, E. M. (2009). Self-selection, endogeneity, and the

relationship between CEO duality and firm performance. Strategic Management

Journal, 30, pp: 1092-1112.

85. Jamal, A. H., & Shah, S. Z. (2017). The Impact of Corporate Governance on the

Financial Distress: Evidence from Pakistani Listed Companies. Jinnah Business

Review. Vol. 5, No. 2, pp. 52-53.

86. James P. Walsh dhe James K. Seward. (1990). On the Efficiency of Internal and

External Corporate Control Mechanisms, ACAD. MGMT. REV., 15, pp. 421- 433.

87. Joel S. (2002). No One Can Serve Two Masters: Corporate and Securities Law

After Enron, 80 WASH. U. L.Q. 449, pp:457-62.

88. Joseph, J., Ocasio, W., McDonnell, H.M. (2014) The Structural Elaboration of Board

Independence: Executive Power, Institutional Logics, and the Adoption of CEO-Only

Board Structures in U.S. Corporate Governance, Academy of Management Journal,

Vol.57, No. 6, https://doi.org/10.5465/amj.2012.0253

89. Kang, E., dhe Zardkoohi, A. (2005). Board leadership structure and firm

performance. Corporate Governance: An International Review, 13, pp: 785-799.

90. Kaplan, R., Norton, D., (1991). The Balance Scorecard-Measures That Drive

performance. Harward business review, 70(1):71-9.

https://www.researchgate.net/publication/13177691_The_Balance_Scorecard-

Measures_That_Drive_Performance

91. Kaplan, R. S. and Norton, D. P. (1996). “The Balanced Scorecard: Translating

Strategy into Action”. Harvard Business School Press, Cambridge, MA.

92. Kaplan, Robert S., and David P. Norton. (1996). "Using the balanced scorecard as a

strategic management system”. Harvard Business Review 74.1, pp: 75-85.

93. Kaplan, R. S. and D. P. Norton (2000). "Having trouble with your strategy? Then map

it." Harvard Business Review: 167-176.

94. Kaplan, R. S. and Norton, D. P. (2001) “Transforming the Balanced Scorecard from

Performance Measurement to Strategic Management: Part I”. American Accounting

Association, Vol. 15, No. 1, pp. 87-104.

95. Kaplan, R. S. and D. P. Norton. (2005). The Office of Strategy Management, Harvard

Business Review (October): 72-80.

96. Kaplan, R. S. and D.P. Norton. (2008a). Mastering the Management System.

Harvard Business Review (January): 62-57.

97. Kaplan, Robert S., and David P. Norton. (2008). Execution Premium: Linking

Strategy to Operations for Competitive Advantage. Harvard Business Press.

https://journals.aom.org/doi/full/10.5465/amj.2012.0253



https://doi.org/10.5465/amj.2012.0253

https://www.researchgate.net/publication/13177691_The_Balance_Scorecard-Measures_That_Drive_Performance

https://www.researchgate.net/publication/13177691_The_Balance_Scorecard-Measures_That_Drive_Performance

http://www.hbs.edu/faculty/product/31707

http://www.hbs.edu/faculty/product/31707




191

98. Kesner, I. F., dhe Johnson, R. B. (1990). An investigation of the relationship

between board composition and stockholder suits. Strategic Management Journal,

11, pp: 327-336.

99. Kesner, I.F. dhe D.L. Dalton. (1986). Boards of Directors and the checks and (im)

balances of corporate governance. Business Horizons, 29, 5, 17–23.

100. Ketchen, D. J., Ireland, R. D., dhe Baker, L. T. (2013). The use of archival

proxies in strategic management studies: Castles made of sand? Organizational

Research Methods, 16, pp:32-42.

101. Kholeif, A. O. (December 2009). CEO duality and accounting-based

performance in Egyptian listed companies: A re-examination of agency theory

predictions. Research in Accounting in Emerging Economies, 8, pp:65-96.

102. Korn/Ferry International, (1988). Eighth Annual Survey of Boards of Directors

in Australia, Sydney.

103. Kosnik, R.D., (1987). Greenmail: a study of board performance in corporate

governance. Administrative Science Quarterly, 32, 163–185.

104. Krause, R., dhe Bruton, G. in press. Agency and monitoring clarity on venture

boards of directors. Academy of Management Review. doi:10.5465/amr.2013.0032

105. Krause, R., dhe Semadeni, M. (2013). Apprentice, departure, and demotion: An

examination of the three types of CEO–board chair separation. Academy of

Management Journal, 56, pp: 805-826.

106. Krause, R., dhe Semadeni, M. (2013). Last dance or second chance? Firm

performance. CEO career horizon, and the separation of board leadership roles.

Strategic Management Journal. doi:10.1002/smj.2139 L-3 Communications

Holdings Inc. Proxy statement. New York.

107. Krause, R., Semadeni, M., Cannella, A.,A.,Jr. (2014). CEO Duality: A review and

research agenda. Journal of Management vol.40, No.1, pp: 256-286 sagepub.com

108. Kreijger, G., (2018). Why german corporate governance is so different.

Handelsblatt global. https://global.handelsblatt.com/editor/gkreijger.

109. Kume V. (2010), “Menaxhimi Strategjik”, Pegi, Tirane.

110. Kumar, A., & Nihalani, Y. (2014). The Effect of Corporate Governance on the

Performance of Indian Banks. International journal of innovative research &

development, vol.3, issue 8, pp. 270-285.

111. Lange, D., Boivie, S., dhe Westphal, J. D. (2011). Predicting organizational

identification at the CEO level. Proceedings of the Seventieth Annual Meeting of

the Academy of Management, 59, pp: 1-6.

112. Latif, B., Shahid, M., Haq, M., Waqas, H., dhe Arahad, A. (2013). Impact of

Corporate Governance on Firm Performance: Evidence from Sugar Mills of Pakistan.

Evropean Journal of Business and Management, vol.5, nr.1, pp:51-59.

113. Lawrence, G. (2013). Does an LLC Have to Have a President or CEO?.

Houston Chronicle.

114. Li, J. T., dhe Tang, Y. (2010). CEO hubris and firm risk taking in China: The

moderating role of managerial discretion. Academy of Management Journal, 53,

pp: 45-68.




192

115. Linck, J. S., Netter, J. M., dhe Yang, T. (2008). The determinants of board

structure. Journal of Financial Economics, 87, pp: 308-328.

116. Llaci, Sh. (2012), Liber, “Qeverisje Korporatash”, albPaper, Tiranë.

117. Lorsch, J. W., dhe Zelleke, A. (2005). Should the CEO be the chairman? Sloan

Management Review, 46, pp: 71-74.

118. Lowe, K, (2002). The Relevance of Employee Titles. Entrepreneur, February 4.

119. Lublin, J. March 2009). Chairman-CEO split gains allies. Wall Street Journal.

120. Lublin, J.(June 2012). More CEOs sharing control at the top. Wall Street Journal.

121. Lublin, J., dhe Ng, S. (July 2010). Battle at AIG board: You go, or I do—Inside

the drama that led insurer’s CEO to push chairman to quit; “we can’t work

together.”Wall Street Journal.

122. MacAvoy, P. W., dhe Millstein, I. M. (2004). The recurrent crisis in corporate

governance. Stanford Business Books, Stanford, CA,

123. Mallin, Christine A. (2011). Corporate Governance Developments in the UK,

Handbook on International Corporate Governance: Country Analyses, Second

Edition, Edward Elgar Publishing.

124. MCA, N. (March-April 2016). Does CEO Duality affect the Firm Performance?

Evidence from Sri Lanka. International Journal of Advances in Management and

Economics, Vol.5 Issue 2 56-60.

125. Mc Gaughey, E., (2017). Corporate governance reform: The end of shareholder

monopoly with votes at work. https://www.law.ox.ac.uk/business-law-

blog/blog/2017/12/corporate-governance-reform-end-shareholder-monopoly-votes-

work.

126. Monks, R. A. G., dhe Minow, N. (2008). Corporate governance, 4th (ed.).

Hoboken, NJ: John Wiley.

127. Muranda, Z. (2006). Financial distress and corporate governance in zimbabwean

banks. Corporate Governance: The International Journal of Business in Society.

128. MACKENZIE, C. 2007. Boards, Incentives and Corporate Social Responsibility:

the case for a change of emphasis. Corporate Governance: An International

Review, 15, 935-943.

129. NAT’L ASS’N OF CORP. DIRS. (2009). Key agreed principles to strengthen

corporate governance for u.s. publicly traded companies.

https://secure.nacdonline.org/StaticContent/StaticPages/DM/NACDKeyAgreedPrin

ciples. pdf

130. Nelson, T. (2003). The persistence of founder influence: Management, ownership,

and performance effects at initial public offering. Strategic Management Journal,

24, pp: 707-724.

131. Notre Dame Law Review 351 (2011). The Corporate Governance of Iconic

Executives, retrieved by: http://ssrn.com/abstract=2040922




193

132. O’Connor, J. P., Priem, R. L., Coombs, J. E., dhe Gilley, K. M. (2006). Do CEO

stock options prevent or promote fraudulent financial reporting? Academy of

Management Journal, 49, pp: 483-500.

133. Otley, D., (1999). Performance Management: A Framework For Management

Control Systems Research. Management Accounting Research 10(4):363-382

DOI: 10.1006/mare.1999.0115

134. OECD Principles of Corporate Governance, (2004). Model Business Corporation

Act (PDF). Last updated : August 2013.

135. Pandya, H. (2011). Corporate Governance Structures and Financial Performance

of Selected Indian Banks. Journal of Management and Public Policy. Vol. 2, No.

2, 16.

136. Parker, H. 1990. The company chairman—his role and responsibilities. Long

Range Planning, 23: 35-43.

137. Parker, S., Peters, G. F., dhe Turetsky, H. F. (2002). Corporate governance and

corporate failure: a survival analysis. Corporate Governance: The International

Journal of Business in Society.

138. Pitcher, P., dhe Smith, A. D. (2001). Top management team heterogeneity:

Personality, power, and proxies. Organization Science, 12, pp: 1-18.

139. Pollock, T. G., Fischer, H. M., dhe Wade, J. B. (2002). The role of power and

politics in the repricing of executive options. Academy of Management Journal, 45,

pp: 1172-1182.

140. Pajaj, R., Ferzaj, R. (2013). Kuadri ligjor dhe praktika e qeverisjes së korporatave

në sektorin bankar shqiptar. Banka e Shqipërisë, 06 (65) 2013, fq: 72.

141. Quigley, T. J., dhe Hambrick, D. C. (2012). When the former CEO stays on as

board chair: Effects on successor discretion, strategic change, and performance.

Strategic Management Journal, 33, pp: 834-859.

142. Raghavan J. lyengar; Ernest M. Zampelli. (30 March 2009). Self-selection,

endogeneity and the relationship between CEO duality and firm performance.

Strategic Management Journal, 1092-1112.

143. Rappaport, L. (March 2012). Goldman bows to pressure on board. Wall Street

Journal, A1.

144. Rashid, A. (Fall 2010). CEO DUALITY AND FIRM PERFORMANCE:

EVIDENCE FROM A DEVELOPING COUNTRY. VIRTUS INTER PRESS

Corporate Ownership and Control, Volume 8, Issue 1, continued-1.

145. Rechner, P. L., dhe Dalton, D. R. (1991). CEO duality and organizational

performance: A longitudinal analysis. Strategic Management Journal, 12, pp: 155-

160.

146. Rechner, P.L. dhe D.R. Dalton. (1988). Board composition and organizational

performance: a longitudinal assessment, Paper presented to the Academy of

Management, Anaheim.




194

147. Rechner, P.L. dhe D.R. Dalton. (1989).The impact of CEO as board chairperson

on corporate performance: evidence vs. rhetoric, The Academy of Management

Executive, 3, 2, 141–143.

148. Rechner, P.L. dhe D.R. Dalton. (1991). CEO duality and organizational

performance: a longitudinal analysis, Strategic Management Journal, 12, 2, 155–

160.

149. Republika_e_Shqipërisë_Ministria_e_Ekonomisë_Tregtisë_dhe_Energjetikës_Dr

ejtoria_e_Politikave_të_Konkurrueshmërisë_së_Ekonomisë. (2004). Kodi i

drejtimit të brendshëm të shoqërive tregtare në shqipëri. Retrieved from

http://www.ecgi.org/codes/documents/cg_code_unlisted_companies_albania_14apr

2008_al.pdf

150. Reutzel, C. R., Biermanristoher, T., & Sirmon, D. G. (2010). Commanding Board

of Director Attention: Investigating how organizational performance and CEO

duality affect board members attention to monitoring.

151. Richard H., David L. dhe Sal K. (1998). The Changing of the Guard: Turnover

and Structural Change in the Top-Management Positions, 33ADMIN. SCI. Q. 211,

pp. 221-23.

152. Robbins, S., (2006) What does a Ceo do? A CEO job description.

153. Roberts, J., (2002). Building the complementary board. The work of the plc

chairman. Long Range Planning, 35, pp:493-520.

154. Rutledge, R., Karim, K., Lu, S., (2016). The effects of board independence and

CEO duality on firm performance: evidence from the NASDAQ-100 index with

controls for endogeneity. Journal of Applied Business and Economics Vol. 18(2)

pp: 49-71.

155. Sanders, W. G., dhe Carpenter, M. A. (1998). Internationalization and firm

governance: The roles of CEO compensation, top team composition, and board

structure. Academy of Management Journal, 41, pp: 158-178.

156. Schwartz-Ziv, M., dhe Weisbach, M. S. (2013). What do boards really do?

Evidence from minutes of board meetings. Journal of Financial Economics, 108,

pp: 349-366.

157. Singh, H., Harianto, F. (1989). Management-Board Relationships, Takeover Risk,

and the Adoption of Golden Parachutes. The Academy of Management Journal,

Vol. 32, No. 1, pp: 7-24.

158. Shailer, G. (2004). An Introduction to Corporate Governance in Australia,

Pearson Education Australia, Sydney.

159. Sheikh, N., Wang, Z., dhe Khan, S. (2013). The impact of internal attributes of

corporate governance on firm performance Evidence from Pakistan. International

Journal of Commerce and Management, vol.23, pp: 38-55.

160. Shikha Mittal Shrivastav, Anjala Kalsie. (2016). The Relationship Between CEO

Duality and Firm Performance: An Analysis Using Panel Data Approach. IUP.




195

161. Simpson, W. G., & Gleason, A. E. (1999). Board structure, ownership, and

financial distress in banking firms. International Review of Economics & Finance.

162. Skendaj, A., (2016). Falimenti, parashikimi dhe lidhja me menaxhimin. Aspekte

ekonomiko-juridike në kontekstin shqiptar. Disertacion për gradën shkencore

“Doktor”, f. 188. E gjetshme, www.doktoratura.unitir.edu.al/tag/alba-skendaj/

163. Stigler, G.J. dhe Friedland, C. (1983). The literature of economics: the case of

Berle and Means, Journal of Law and Economics, 36, pp:237–268.

164. Suchman, M. C. (1995). Managing legitimacy: Strategic and institutional

approaches. Academy of Management Review, 20, pp: 571-610.

165. Sullivan, M.K. (1988) Outsider versus insider boards revisited: a new look at

performance and board composition, Paper presented to the Academy of

Management, Anaheim.

166. Sundaramurthy, C. (1996). Corporate governance within the context of

antitakeover provisions. Strategic Management Journal, 17, pp: 377-394.

167. Sundaramurthy, C., Mahoney, J. M., dhe Mahoney, J. T. (1997). Board structure,

antitakeover provisions, and stockholder wealth. Strategic Management Journal,

18, pp: 231-245.

168. Tonello, M., (2017), CEO and Executive Compensation Practices The Conference

Board, Inc., Haward Law School Forum on Corporate Governance and Financial

Regulation.

169. Todorović, I. (2013). “Impact of Corporate Governance on Performance of

Companies,”. Montenegrin Journal of Economics.

170. Tricker, A. (2009). Essentials for Board Directors: An A–Z Guide, Bloomberg

Press, New York, ISBN 978-1- 57660-354-3.

171. Tuggle, C. S., Sirmon, D. G., Reutzel, C. R., dhe Bierman, L. (2010).

Commanding board of director attention: Investigating how organizational

performance and CEO duality affect board members’ attention to monitoring.

Strategic Management Journal, 31, pp: 946-968.

172. Ugwoke, R., Onyesnu, E., Obodoekwe, Ch., (2013). Duality Role of Chief

Executive Officer (CEO) in Corporate Governance and Performance of Quoted

Companies in the Nigerian Stock Exghange: An Appraisal of the Perception of

Managers and Accountants. Research Journal of Finance and Accounting Vol 4,

No.12, www.iste.org.

173. Vance, S.C. (1978). Corporate governance: Assessing corporate performance by

boardroom attributes, Journal of Business Research, 6, pp:203–220.

174. Vancil, R. F. (1987). Passing the baton: Managing the process of CEO succession.

Harvard Business School Press, Boston.

175. Vo, Thuy-Nga T., "To Be or Not to Be Both CEO and Board Chair" (2010).

Faculty scholarship. Paper 184 http:/ /open.wmitchell.edu.facsch/184

176. Vo, D., & Phan, T. (April, 2013). Corporate Governance and firm performance:

Empirical evidence from Vietnam. Australian-Conference-of




196

Economists/Corporate-governance-and-firm-performance.

http//murdoch.edu.au/School-of-Management-and Governance/_document/.

177. Vo, H. D., & Nguyen, M. T. (2014). The Impact of Corporate Governance on

Firm Performance: Empirical Study in Vietnam. International Journal of

Economics and Finance; Published by Canadian Center of Science and Education ,

Vol.6, No.6.

178. Westphal, J. D., dhe Graebner, M. E. (2010). A matter of appearances: How

corporate leaders manage the impressions of financial analysts about the conduct of

their boards. Academy of Management Journal, 53, pp:15-44.

179. Wood, S. dhe Wall, T., (2007).”Work Enrichment and employee voice in human

resource Management-Performance Studies”, International Journal of Human

Resource Management, Vol. 18, No. 7, pp. 1335–1372.

180. Yang, T., Zhao, Sh. (2011). CEO Duality, Competition, and Firm Performance,

Financial Management Meetings, https://www.lehigh.edu/~jms408/yang_2012.pdf

181. Yasser, R.Q., Mamun, A., Suriya, R. A., (2014). CEO Duality Structure and Firm

Performance in Pakistan. Asian Journal of Accounting and Governance 5: 57–69

(2014) ISSN 2180-3838.

182. Young, G., Y. Stedham, dhe R. Beekun, (2000) Boards of Directors and the

Adoption of a CEO Performance Evaluation Process: Agency and Institutional

Theory Perspectives, Journal of Management Studies, 37:2, pp: 277-295.

183. Yusuf Mohammed, D. P. (February-2013). The Effect of Return on Assets (ROA)

on CEO Compensation System in TSX/SandP and NYSE Indexes Companies

Nulla. International Journal of Scientific and Engineering Research, Volume 4,

Issue 2.

184. Zahra, S. dhe J.A. Pearce, (1989), Boards of directors and corporate financial

performance: A review and integrative model, Journal of Management, 15, pp:291–

334.

185. DOJ Website (May 2013). Foreign Corrupt Practices Act Guidance. Retrieved

from: http://uk.practicallaw.com/8-502-1296

186. California Corporations Code § 312. Last updated :December 2013.

187. Delaware General Corporation Law § 158. Last updated :December 2013.

188. https://www.dcgk.de//files/dcgk/usercontent/en/download/code/170214_Code.pdf

189. https://www.frc.org.uk/getattachment/ca7e94c4-b9a9-49e2-a824-

ad76a322873c/UK-Corporate-Governance-Code-April-2016.pdf

190. http://www.ecgi.org/codes/documents/swiss_code_26sep2014_en.pdf

191. IFC. (2010). Të lundrosh përmes krizave Manual për Bordet. Retrieved from

http://www.ifc.org/wps/wcm/connect/b9df7200485833b08ce9edfc046daa89/naviga

tingthroughCrisis_albanian.pdf?MOD=AJPERES

192. https://www.pwc.com/gx/en/ceo-agenda/ceosurvey/2018/al

193. https://corporatefinanceinstitute.com

194. http://www.monitor.al/barometri-i-ceo-ve/

https://www.lehigh.edu/~jms408/yang_2012.pdf

http://uk.practicallaw.com/8-502-1296

https://www.dcgk.de/files/dcgk/usercontent/en/download/code/170214_Code.pdf

https://www.frc.org.uk/getattachment/ca7e94c4-b9a9-49e2-a824-ad76a322873c/UK-Corporate-Governance-Code-April-2016.pdf

https://www.frc.org.uk/getattachment/ca7e94c4-b9a9-49e2-a824-ad76a322873c/UK-Corporate-Governance-Code-April-2016.pdf

http://www.ecgi.org/codes/documents/swiss_code_26sep2014_en.pdf

http://www.ifc.org/wps/wcm/connect/b9df7200485833b08ce9edfc046daa89/navigatingthroughCrisis_albanian.pdf?MOD=AJPERES

http://www.ifc.org/wps/wcm/connect/b9df7200485833b08ce9edfc046daa89/navigatingthroughCrisis_albanian.pdf?MOD=AJPERES

https://www.pwc.com/gx/en/ceo-agenda/ceosurvey/2018/al

https://corporatefinanceinstitute.com/

http://www.monitor.al/barometri-i-ceo-ve/




197

195. http://www.businessdictionary.com/definition/board-of-directors.html

196. https://www.applied-corporate-governance.com/best-corporate-governance

197. http://www.biznesalbania.org.al

198. http://www.slideshare.net/Menaxherat/analiza-e-regresionit-dhe-korrelacionit.

http://www.businessdictionary.com/definition/board-of-directors.html

https://www.applied-corporate-governance.com/best-corporate-governance

http://www.slideshare.net/Menaxherat/analiza-e




198

ANEKS

ANEKS 1. Pyetësori i studimit

INFORMACION NJOHJE DHE KONTAKTI ME SHOQËRINE

Emri i shoqërise aksionere Adresa:

_______________________ _______________________________

Tel/Fax:____________________________

e-mail_____________,Faqe interneti________

Shënim: Ju lutem plotësoni aty ku duhet me kryq ose plus vetëm numrin i cili ndodhet brenda

kllapave, psh (1) ose (2) etj ose në numrat brenda kuadrateve.

A. INFORMACION I PËRGJITHSHËM MBI SHOQËRINË

1. Vitet e ushtrimit të aktivitetit tuaj në Shqipëri.

1.0-5 vjet, 2.6-10 vjet, 3.10 vjet e në vazhdim.

(1) (2) (3)

2. Cila është origjina e krijimit të kompanisë (Sh.a-së) tuaj?

1.Themeluar si shoqëri aksionere që në fillim, 2.Si rezultat i privatizimit të ndërmarjeve

shtetërore, 3.Me ligj të veçantë, 4.Me Ligjin“Për transformimin e ndërmarrjeve shtetërore

në shoqëri tregtare”

(1) (2) (3) (4)

3. Cila është madhësia e biznesit tuaj?

1.Familjar (1-4 punonjës), 2.Mikrondërmarrje (5-9 punonjës), 3.Ndërmarrje e vogël (10-

49 punonjes), 4.Ndërmarrje e mesme (50-249 punonjës).

(1) (2) (3) (4)

4. A jeni të informuar mbi manualin e Qeverisjes së Korporatave dhe a keni njohuri

mbi të?

1.Po, 2.Jo

(1) (2)

5. Mendoni se ka ardhur koha për të zbatuar parimet e manualit të Qeverisjes së

Korporatave dhe kodin e drejtimit të lartpërmendur?

1.Po, 2.Jo, 3.Ka nevojë dhe për pak kohë për të fituar njohuri.

(1) (2) (3)




199

6. Cila është ndarja e shoqërisë sipas tipit

Shoqëri e përbashkët 1

Shoqëri me kapital të huaj 2

Shoqëri shqiptare 3

7. A i ushtron i njëjti person rolin e kryetarit të këshillit dhe administratorit/drejtorit

ekzekutiv/CEO?

Po 1

Jo 2

B. NDJEKJA E PARIMEVE TË QEVERISJES SË KORPORATAVE SIPAS

MANUALIT (KODIT TË QEVERISJES SË KORPORATAVE).

SEKSIONII. TË DREJTAT E AKSIONERËVE

1.1 Cili është, sipas mendimit tuaj niveli i njohjes dhe mbrojtjes së të drejtave të

aksionereve në përgjithësi në kompaninë tuaj?

1.I papërshtatshëm, 2.Mesatar, 3.I mire, 4.Shume i mire.

(1) (2) (3) (4)

1.2 Cilat janë informacionet që shfrytëzohen nga aksionerët dhe që duhet t'u vihen në

dispozicion?

1.Lista e aksionerëve që kanë të drejtë të marrin pjesë në MPA (merret nga regjistri

aksionereve), 2.Lista e Këshillit Mbikqyres, 3.Raporti i përformancës së

administratoreëve, 4.Raporti vjetor dhe deklaratat finaciare, 5.Raporti i audituesit të

jashtëm (ose eksp. kontabel), 6.Raporti i organit mbikëqyrës (organi mbikëqyrës,

audituesi i brendshëm)

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

1.3 A përgatitet raport për qeverisjen e korporatës nga administratorët, KM (ose KA)

për aksionerët e kompanisë tuaj?

1.Po, 2.Jo.

(1) (2)

1.4 Mendoni se ka ardhur koha e përgatitjes së një raporti të tillë si pjesë e materialeve

të MPA-së si informacion që duhet kërkuar të përgatitet si i detyrueshëm?

1.Po, 2.Jo.

(1) (2)

SEKSIONI II. ROLI I AKTORËVE NË PRAKTIKAT E QEVERISJES SË

KOMPANISE

2.1 A keni nënshkruar kontrata të rregullta me punonjësit?

1.Po, 2.Jo.

(1) (2)

2.2 Keni pasur procese të ndryshme në 2 vitet e fundit dhe çfarë konkretisht?




200

1.Gjyqësore, 2.Në organe të ndryshme shtetërore, 3.Përmbarimore, 4.Në asnjërën prej

tyre. 5.Në prokurori.

(1) (2) (3) (4) (5)

SEKSIONI III. TRANSPARENCA

3.1 Cilat nga çështjet e mëposhtme bëhet publike nga kompania juaj?

a. Rezultatet financiare dhe operative 0%

b. Objektivat, organizimi (misioni, vizioni) 2

c. Aksionerët dhe struktura e pronësisë 3

d. Struktura që përfshin Drejtorët (Administratorët) ose Drejtori apo sektorët e

shoqërisë tuaj. 4

e. Informacion mbi anëtarët e Këshillit Mbikëqyrës ose Këshillit të Administrimit

(KA-se) 5

f. Struktura e qeverisjes dhe politikat 6

g. Politikat e shoqërise lidhur me biznesin e saj 7

h. Pagat dhe shpërblimet e KM (ose KA) dhe Administratorëve ose Drejtorisë. 8

I. Informacione mbi auditimet 9

j. Informacionet mbi transaksionet me aksionet nese ka 100%

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)

3.2 Nëse i gjithë informacioni nuk publikohet i plotë cilat janë pengesat për të mos e

bërë një gjë të tille?

1.Nuk ka një detyrim ligjor,

2.Është një proces i kushtueshëm,

3. Nuk ka kërkesa për të dhënë të gjithë informacionin,

4.Ruajtja e konfidencialitetit për të dhënat,

5. Nuk lejohet enkas nga drejtuesit

(1) (2) (3) (4) (5)

SEKSIONI IV. ROLI DHE PËRGJEGJËSIA E KËSHILLAVE MBIKËQYRËS

4.1 Si bëhet zgjedhja ose emërimi i anetarëve të Këshillit mbikëqyrës?

1.Sipas përcaktimeve të statutit (në momentin e krijimit të Sh.a-së),

2.Me zgjedhje të lire të Asamblesë,

3. Me vendim të aksionerëve kontrollues,

4.Caktohet/Emërohet me vendim të veçante.

(1) (2) (3) (4)

4.2. Cila është denduria e mbledhjeve të KM në vit?




201

1. 1 herë në vit,

2. 1 herë në tremujor,

3. Çdo muaj,

4. Çdo 6 muaj.

(1) (2) (3) (4)

4.3. Cilat nga materialet e mëposhtme u jepen anëtarëve të Këshillit Mbikëqyrës për

shfrytëzim në mbledhje?

Axhenda e mbledhjes së bordit 1

Shpjegime për çdo pikë të rendit të dites 2

Draft vendimet që do të merren 3

Pasqyrat financiare për periudhën më të fundit raportuese 4

Parashikimet e ecurisë së veprimtarisë së Sh.a-së 5

Mendime mbi strategjinë e biznesit, financës dhe marketingut. 6

4.4. Si është organizuar raportimi i drejtuesve të kompanisë tek këshilli mbikëqyrës ?

Çdo muaj 1

Të paktën çdo tre muaj 2

Të paktën 1 herë në vit 3

Përpara çdo mbledhje të KM-së. 4

Nuk kemi një programim të tille për raportim 5

Në rast se e kërkon vetë këshilli mbikëqyrës 6

4.5. Cilat janë kriteret për emërimin e drejtorit (administratorit) ose drejtorisë

ekzekutive (administratorëve) si dhe menaxherëve kryesore?

1.Niveli i shkollimit dhe kualifikimit të kandidatit,

2.Kualifikimet profesionale në përgjithesi dhe në fushën e veprimtarisë së sh.a-së në veçanti,

3.Përputhja e kualifikimit me veprimtarinë e shoqërisë,

4.Rekomandimet,

5.Afrimiteti me aksionerët.

(1) (2) (3) (4) (5)

SEKSIONI V. DETYRIMI DHE ZBATIMI LEGJISLACIONIT

5.1. Si e gjykoni rolin e institucioneve shtetërore të cilët nepërmjet zbatimit të

legjislacionit ndikojnë dhe në qeverisjen korporative?

1.Jo të përshtatshëm,




202

2.Të ulët,

3.Të mirë,

4.Shumë të mirë,

5.Mesatare.

(1) (2) (3) (4) (5)

5.2. Si e vlerësoni rolin e drejtorit (administratorit) ose drejtorisë ekzekutive

(administratorëve) si dhe menaxherëve kryesore, në mirë funksionimin e kompanisë

tuaj?

1.Me ndikim të ulët,

2.Me ndikim të ndjeshëm,

3.Parësor,

4.Të efektshëm,

(1) (2) (3) (4)

SEKSIONIVI- PYETJET E FUNDIT. NJOHJET, VLERËSIMET, POLITIKAT DHE

PENGESAT NË KUADRIN E Q.K.

6.1. Si e gjykoni pjesën në Ligjin “Për Shoqëritë Tregtare” që rregullon veprimtarinë e

shoqërive anonime?

Jo të përshtatshëm 1

Mesatar 2

Të mire 3

Shumë e mire 4

6.2. Sipas mendimit tuaj cilat mund të jenë pengesat për një qeverisje efektive të korporatës

tuaj?

Legjislacion i mangët mbi Sh.a-të 1

Mungesë informacioni/njohurish nga Administratori (Drejtori Ekzekutiv/Drejtori Përgjithshëm) 2

Dualiteti ose jo i CEO 3

Mbivendosje kompetencash midis Administratorit (Drejtorit Ekzekutiv/Drejtorit të Përgjithshëm)

dhe Bordit/Asamblesë 4

Shpenzimi i burimeve për çështjet e qeverisjes së Sh.a-së nuk sjell asnjë përfitim. 5

6.3 A mendoni se kompania duhet të ketë të njëjtin person Administrator (Drejtor

Ekzekutiv/Drejtor të Përgjithshëm) dhe Kryetar të Bordit (KM/KA/AA)?

Po 1

Jo 2

6.4. Sipas informacionit tuaj, a ka zhvilluar Administratori/ drejtuesit ekzekutiv/ (CEO)/




203

apo Këshilli M/A një politikë/ plan për të përmirësuar praktikat e qeverisjes së

korporatatës dhe a janë ndërmarrë hapat e duhur për ta zbatuar?

Po (Administratori apo Këshilli) 1

Jo 2

6.5. Prezenca e një sistemi efektiv të qeverisjes së korporatave brenda një kompanie

ndihmon në ofrimin e një shkalle besimi, që është e nevojshme për mirëfunksionimin e

kompanisë por dhe të ekonomisë.

Po

Jo

6.6. Ku mendoni se duhet të fokusohet skema e shpërblimit në përgjithësi në kompaninë

tuaj?

Në mënyrën e indeksimit si një mjet që lidh pagën me komponentë të përformancës 1

Në një strukturë ku të hartohen kontrata të veçanta shpërblimi 2

Në analizën e rezultateve të kompanisë 3

Në asnjërën 4

6.7 A mendoni të përfshini në raportet financiare dhe një raport për strukturën dhe

praktikën e qeverisjes së korporatës?

Po 1

Jo 2

Ne një kohe të pacaktuar 3

E kemi aktualisht 4

SEKSIONI VII. ZBATIMI PARIMEVE TË DREJTIMIT TË BRENDSHËM, DHE

MANUALIT TË DREJTIMIT PËR QEVERISJEN E BIZNESIT FAMILJAR.

7.1. A ka vendosur këshilli standardet e shoqërisë, a kujdeset që të kuptohen si dhe të

përmbushen detyrimet kundrejt aksionerëve dhe grupeve të tjera të interesit?

Po 1

Jo 2

7.2. A ka një evidencë zyrtare në të cilen shprehet së cila çështje i përket vendimarrjes së

këshillit dhe cilat duhet tu delegohen administratorëve si dhe për diskutimet e hapura që

do mbahen në këshill?

Po 1

Jo 2

7.3. A keni në këshillin tuaj anëtarë jo administatorë me kohë të pjesshme apo anëtarë të

pavarur të këshillit për të ofruar oponencë konstruktive dhe të ndihmojnë në hartimin e





204

Po 1

Jo 2

7.4. A keni mekanizma familiare, nëse keni biznes të tillë, të drejtimit të brendshëm, psh

një dokument themelues ose protokoll familiar ku të parashtrohen vizioni dhe objektivat

që mund të ketë për firmën familja si dhe të përcaktohen rolet e organeve të drejtimit të

brendshëm të biznesit e të familjes dhe marrëdhëniet e tyre me këshillin?

Po 1

Jo 2

7.5. Mendoni së një qeverisje korporate larg praktikave më të mira sjell pozita financiare

jo të mira të kompanisë tuaj por dhe indirekt të ekonomisë (pra është një faktor

ndikues)?

Po 1

Jo 2

7.6. Ku i keni të përcaktuara kompetencat e vendimeve të çështjeve që mbeten në dorë të

aksionerëve dhe atyre që mbeten në dore të Këshillit?

Akte normative 1

Statut 2

Dokument tjetër 3

7.7. Si ka qenë situata financiare e vitit 2016 në krahasim me vitin 2015?

Thuajse në një nivel 1

Më e mire 2

Shumë më e mire 3

Në rënie 4

7. 8. A mendoni se me rritjen e kompanisë, bizneset familiare duhet të kenë:

Një strukturë më formale menaxhimi 1

Një proces më të decentralizuar të marrjes së vendimeve 2

Të dyja së bashku 3

Asnjera nga dy të parat 4

Jo dualitet te Administratorit (CEO) me Kryetarin e Bordit 5

7.9. Çfarë mendoni në vijimësi për kompaninë, në lidhje me qeverisjen efektive të saj?

(biznes familjar)

Një vazhdim të menaxhimit nga themeluesit 1

Një menaxhim me drejtues të specializuar dhe ekspertizën që kërkon rritja dhe kompleksiteti i

kompanisë 2

Ju falenderoj, për kohën qe më kushtuat dhe për përgjigjet e dhëna.

Documents

Vështrim mbi problematikat e shoqërive aksionere në ... · Qeverisja e korporatave, ndjekja e praktikave të mira të qeverisjes është faktor përcaktues në kushtet e globalizimit