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Melhoria de processos na secção metalomecânica
Vitor Alexandre Correia Germano
Dissertação de Mestrado
Orientador na FEUP: Prof. Armando Leitão
Orientador na Caetano Bus: Eng. Jorge Rodrigues
Faculdade de Engenharia da Universidade do Po rto
Mestrado Integrado em Engenharia Mecânica
2012-07-22
Melhoria de processos na secção metalomecânica
ii
A toda a minha família,
por me permitir concretizar o meu “Sonho”
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
iii
Resumo
Na situação económica atual a única forma de uma empresa sobreviver é ser competitiva.
Essa competitividade só é possível se esta se tornar muito flexível, com índices de
produtividade elevados, tiver padrões de qualidade altíssimos e estiver focada no cliente. Este
projeto em específico, surge então da necessidade de melhorar o processo produtivo do corte
de chapa. Esta necessidade é explicada por se tratar de um processo novo na empresa, que foi
criado a partir da deslocação de máquinas e colaboradores de uma outra empresa do grupo,
em Janeiro de 2012.
A primeira parte do projeto passou por criar o mapa de todo o processo do corte de chapa. Foi
depois encontrada a “bottleneck” e a partir daí foi analisada a capacidade atual. Foram
simulados vários cenários para se poder tomar uma decisão acerca do novo plano de
produção. Paralelamente foram também implementadas melhorias nos processos, detetadas
durante a criação do mapa, tentando sempre reduzir desperdícios.
Após este projeto podemos concluir que é difícil tomar decisões quando temos uma
variabilidade muito grande na produção. O lote que permite o melhor compromisso entre o
consumo de chapa e o WIP deve ser ajustado à tipologia do modelo. O lead time do processo
deve ser 4 dias. Os desvios de inventário de matéria-prima estão relacionados com o
aproveitamento dos retalhos.
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
iv
Sheet metal fabrication unit process improvement
Abstract
In the current economic situation the only possible way to guarantee the continuity of a
corporation is by making it more competitive. This competiveness is only assured if the
company becomes more flexible, with higher productivity ratios, higher quality standards and
if its focus is on its clients. This specific project arises from the necessity of improvement in
the sheet metal cutting manufacturing process. This necessity may be explained by the fact
that this is a recently introduced process in the company, created by the shift of machinery
and employees from another company belonging to the same group, in January 2012.
In the first stage of the project a map of the whole sheet metal cutting process was created.
Subsequently the bottleneck was found, and from that the present capacity was analyzed.
Several scenarios were simulated in order to make a decision regarding the new production
plan. Parallel to this, several process improvements were undertaken, detected upon the
creation of the map, aiming always at reducing waste.
Upon completion of this project it is possible to conclude that the decision making process is
very difficult when a large disparity of production exists. The batch which allows for the
optimum compromise between sheet usage and WIP must be adjusted to the model type. The
process lead time should be four days. The raw material inventory variances are related to
exploitation of the patches.
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
v
Agradecimentos
Ao Eng. Jorge Rodrigues pela orientação ao longo de todo o estágio, pela oportunidade e por
todos os bons e oportunos conselhos.
Ao Prof. Armando Leitão pela orientação académica e pela disponibilidade demonstrada ao
longo de todo o projeto.
À Eng. Rita Cerqueira, pela paciência, ajuda e constante preocupação demonstrada durante os
últimos meses.
Ao José Cunha, Juan Costa e Ricardo Fevereiro pela amizade e companheirismo durante o
estágio.
A todos os colaboradores pela simpatia, ideias e disponibilidade.
Aos meus amigos pela paciência e ajuda dada nesta nova fase da minha vida.
À minha família por sempre me apoiar nas minhas decisões.
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
1
Índice de Conteúdos
1 Introdução ........................................................................................................................................... 7
1.1 Grupo Salvador Caetano...................................................................................................................... 7
1.1.1 Caetano Bus ...................................................................................................................... 7
1.2 O Projeto melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica na CaetanoBus ..................... 9
1.3 Método seguido no projeto ................................................................................................................. 10
2 Estado da arte ................................................................................................................................... 11
2.1 Conceito Lean .................................................................................................................................... 11
2.1.1 Kaizen .............................................................................................................................. 13
2.1.2 Lead time ......................................................................................................................... 13
2.1.3 VSM ................................................................................................................................. 14
2.2 Medição de tempos ............................................................................................................................ 14
2.2.1 Estudo do tempo .............................................................................................................. 15
2.3 Gráficos Yamazumi ............................................................................................................................ 15
2.4 Métodos de controlo ........................................................................................................................... 16
2.4.1 Encontrar a bottleneck ..................................................................................................... 16
2.4.2 Tamanho de lote .............................................................................................................. 16
2.4.3 Tempo de ciclo ................................................................................................................ 16
2.4.4 WIP(Work-in-progress) .................................................................................................... 16
2.4.5 Planeamento da produção segundo Goldratt’s ................................................................ 16
2.5 Layout ................................................................................................................................................ 17
3 Mapeamento do Processo atual ....................................................................................................... 18
3.1 VSM corte de chapa ........................................................................................................................... 18
3.2 Diagrama de processo da Puncionadora CNC .................................................................................. 19
3.2.1 Diagrama de processo do Programador da Puncionadora .............................................. 19
3.2.2 Diagrama de processo do Operador da Puncionadora .................................................... 21
3.3 Diagrama de processo da Guilhotina ................................................................................................. 22
3.4 Diagrama de processo da Quinadora ................................................................................................ 23
4 Alteração de processos ..................................................................................................................... 24
4.1 Programador ...................................................................................................................................... 24
4.1.1 Procura de desenhos ....................................................................................................... 24
4.1.2 Definição de critérios de programação ............................................................................ 26
4.1.3 Armazenamento de programas ....................................................................................... 26
4.1.4 Preenchimento Lista de Programas ................................................................................. 27
4.1.5 Criação de Procedimento de trabalho.............................................................................. 27
4.2 Operador Puncionadora ..................................................................................................................... 28
4.2.1 Arrumação ferramentas ................................................................................................... 28
4.2.2 Ajuste da altura da mesa de apoio .................................................................................. 29
4.2.3 Carro de armazenamento chapa cortada ........................................................................ 30
4.2.4 Identificação automática das peças ................................................................................. 31
4.2.5 Transporte da matéria-prima (chapas)............................................................................. 32
4.2.6 Definição da localização das chapas no armazém .......................................................... 34
4.3 Operador Guilhotina ........................................................................................................................... 34
4.3.1 Carrinho ........................................................................................................................... 34
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
2
4.3.2 Alterações Lista de corte ................................................................................................. 34
4.4 Operador Quinadora .......................................................................................................................... 36
4.4.1 Alteração rodas do carro de ferramentas......................................................................... 36
5 Avaliação da capacidade .................................................................................................................. 37
5.1 Consumo de chapa ............................................................................................................................ 37
5.1.1 Substituição do formato de chapa de 1mm de aço .......................................................... 37
5.1.2 Kg gastos na realidade VS Sistema informático (SAP).................................................... 39
5.2 Medição de tempos ............................................................................................................................ 42
5.2.1 Tempos Puncionadora ..................................................................................................... 42
5.3 WIP ………………………………………………………………………………………………….44
5.3.1 Planeamento de Produção atual Lote=2 .......................................................................... 44
5.3.2 Produção real atual (Lote ajustado ao modelo) ............................................................... 47
5.3.3 Simulação com WIP mínimo (Lote=1) ............................................................................. 48
5.3.4 Três máquinas em paralelo (lote variável) ....................................................................... 48
5.4 Validação da capacidade ................................................................................................................... 49
5.5 Matriz de decisão ............................................................................................................................... 50
6 Trabalhos diversos ............................................................................................................................ 51
6.1 Reajuste do Layout ............................................................................................................................ 51
6.2 Pintura de gaiolas .............................................................................................................................. 53
6.3 Robot de Soldadura ........................................................................................................................... 54
6.3.1 Método ............................................................................................................................. 54
6.3.2 Evolução taxa .................................................................................................................. 54
6.4 Alteração processo fabrico peça ........................................................................................................ 55
6.4.1 Processo de fabrico existente .......................................................................................... 55
6.4.2 Desenvolvimento da ideia ................................................................................................ 55
6.4.3 Novo processo de fabrico ................................................................................................ 56
6.4.4 Redução de movimentações ........................................................................................... 56
7 Conclusões e trabalhos futuros ......................................................................................................... 57
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
3
Índice de Siglas
WIP Work-in-progress
TPS Toyota Production System
VSM Value Stream Mapping
Índice de Anexos
Anexo A……………………………………………………………………………………………..59
Anexo B……………………………………………………………………………………………..61
Anexo C……………………………………………………………………………………………..66
Anexo D……………………………………………………………………………………………..67
Anexo E……………………………………………………………………………………………..68
Anexo F……………………………………………………………………………………………..74
Anexo G……………………………………………………………………………………………..75
Anexo H……………………………………………………………………………………………..76
Anexo I………………………………………………………………………………………………77
Anexo J……………………………………………………………………………………………..78
Anexo K……………………………………………………………………………………………..80
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
4
Índice de Tabelas
Tabela 1 Ganhos procura de desenhos atual ............................................................................. 25
Tabela 2 Ganhos Procura de desenhos (futuro) ........................................................................ 25
Tabela 3 Ganhos critérios programação ................................................................................... 26
Tabela 4 Ganhos definição armazenamento dos programas .................................................... 26
Tabela 5 Lista de Programas da Puncionadora ......................................................................... 27
Tabela 6 Ganhos Lista de Programas ....................................................................................... 27
Tabela 7 Ganhos criação Procedimento de trabalho ................................................................ 27
Tabela 8 Ganhos da nova arrumação de ferramentas ............................................................... 29
Tabela 9 Ganhos ajuste altura da mesa de apoio ...................................................................... 30
Tabela 10 ganhos novo carrinho de armazenamento................................................................ 31
Tabela 11 Ganhos da identificação automática ........................................................................ 32
Tabela 12 Ganhos com tranporte de palete com Stacker.......................................................... 33
Tabela 13 Localização das chapas no armazém ....................................................................... 34
Tabela 14 Ganhos ordenação por tamanho das listas de corte ................................................. 35
Tabela 15 Ganhos troca das rodas carrinho de ferrramenta ..................................................... 36
Tabela 16 Ganhos conseguidos pela substituição do formato de chapa ................................... 38
Tabela 17 Desvios de matéria-prima (retalhos com aproveitamento) ...................................... 39
Tabela 18 Desvio de matéria-prima (retalhos sem aproveitamento) ........................................ 39
Tabela 19 Utilização dos retalhos de chapa.............................................................................. 40
Tabela 20 Tempos de operações Puncionadora ........................................................................ 43
Tabela 21 Tempo de ciclo Puncionadora ................................................................................. 43
Tabela 22 Lotes de produção reais ........................................................................................... 47
Tabela 23 Plano de produção esperado a médio-prazo ............................................................ 49
Tabela 24 Capacidade necessária vs Simulação ....................................................................... 49
Tabela 25 Matriz de decisão Consumo de chapa vs WIP......................................................... 50
Tabela 26 Ganhos novo plano de produção ............................................................................. 50
Tabela 27 Ganhos com aumento da taxa de utilização do robot .............................................. 54
Tabela 28 Melhorias com alteração do processo de fabrico ..................................................... 56
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
5
Índice de Figuras
Fig. 1 Planta da Caetano Bus ...................................................................................................... 7
Fig. 2 Fotografia do modelo Levante ......................................................................................... 8
Fig. 3 Fotografias do modelo Winner ......................................................................................... 8
Fig. 4 Fotografias do modelo A66 .............................................................................................. 8
Fig. 5 Fotografias do modelo Cobus .......................................................................................... 8
Fig. 6 Fotografias do modelo Tourino ........................................................................................ 9
Fig. 7 Método seguido no projeto ............................................................................................. 10
Fig. 8 Desperdício(Liker 2004) ................................................................................................ 12
Fig. 9 VSM chapa ..................................................................................................................... 18
Fig. 10 Diagrama de processo do Programador Puncionadora ................................................ 19
Fig. 11 Diagrama de processo do Operador Puncionadora ...................................................... 21
Fig. 12 Diagrama de processo da Guilhotina ........................................................................... 22
Fig. 13 Diagrama de processo do Operador da Quinadora....................................................... 23
Fig. 14 Yamazumi Programador Winner MAN 10 .................................................................. 24
Fig. 15 Procura de desenhos atual ............................................................................................ 24
Fig. 16 Procura de desenhos inicial .......................................................................................... 24
Fig. 17 Procura de desenhos futura .......................................................................................... 25
Fig. 18 Armazenamento de programas ..................................................................................... 26
Fig. 19 Nova arrumação de ferramentas ................................................................................... 29
Fig. 20 Arrumação de ferramentas antiga ................................................................................ 29
Fig. 21 Mesa de apoio após alteração ....................................................................................... 29
Fig. 22 Mesa de apoio antes da alteração ................................................................................. 29
Fig. 23 Carrinho novo para armazenamento material .............................................................. 30
Fig. 24 Estante antiga para armazenamento material ............................................................... 30
Fig. 25 Contentor antigo para armazenamento material........................................................... 30
Fig. 26 Identificação de peças de forma automática ................................................................ 31
Fig. 27 Identificação de peças manual...................................................................................... 31
Fig. 28 Transporte de palete com ponte móvel e correntes ..................................................... 32
Fig. 29 Proposta de acessório para transporte de palete de chapa ............................................ 33
Fig. 30 Utilização de Stacker para transporte de palete de chapa ............................................ 33
Fig. 31 Lista de corte antes da ordenação por tamanho............................................................ 35
Fig. 32 Lista de corte após ordenação ...................................................................................... 35
Fig. 33 Carrinho de ferramentas depois.................................................................................... 36
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
6
Fig. 34 Carrinho de ferramentas da Quinadora antes ............................................................... 36
Fig. 35 Programa utilizado com chapa de dimensão 2500X1250X1mm ................................. 37
Fig. 36 Programa utilizado com a chapa de 3000X1500X1 ..................................................... 38
Fig. 37 Programa após alteração .............................................................................................. 40
Fig. 38 Programa já existente ................................................................................................... 40
Fig. 39 Relação entre o tempo real e o calculado ..................................................................... 43
Fig. 40 WIP Levante Volvo UK ............................................................................................... 45
Fig. 41 Simulação da produção Lote=2 .................................................................................... 45
Fig. 42 WIP Planeamento de acordo com a logística lote =2 ................................................... 45
Fig. 43 WIP acumulado LOG ................................................................................................... 46
Fig. 44 WIP LOG 1 vs LOG 1.1............................................................................................... 46
Fig. 45 WIP real lead time=8 ................................................................................................... 47
Fig. 46 WIP real lead time=6 vs 8 ............................................................................................ 47
Fig. 47 WIP Lote =1 ................................................................................................................. 48
Fig. 48 WIP Três máquinas em paralelo .................................................................................. 48
Fig. 49 Fotografia do layout inicial .......................................................................................... 51
Fig. 50 Layout atual .................................................................................................................. 51
Fig. 51 Representação Layout inicial ....................................................................................... 51
Fig. 52 Comparação dos diagramas de Spaghetti do layout antigo e do atual ......................... 52
Fig. 53 Zonas onde não deve ser aplicada cola ........................................................................ 53
Fig. 54 Método utilizado no aumento da taxa de utilização do robot de soldadura ................. 54
Fig. 55 taxa de ocupação do robot ............................................................................................ 54
Fig. 56 Peça que sofreu alteração processo de fabrico ............................................................. 55
Fig. 57 Processo de fabrico antigo............................................................................................ 55
Fig. 58 Método da alteração do processo de fabrico ................................................................ 55
Fig. 60 Novo processo de fabrico ............................................................................................. 56
Fig. 59 Redução de movimentações por alteração do processo de fabrico da peça ................. 56
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
7
1 Introdução
1.1 Grupo Salvador Caetano
O Grupo Salvador Caetano, está atualmente concentrado numa holding designada por Grupo
Salvador Caetano, SGPS, SA. É responsável por mais de 6.500 postos de trabalho,
distribuídos por diversos países, como, para além de Portugal, o Reino Unido, Espanha,
Alemanha, Cabo Verde e Angola.(CaetanoBus 2010)
Grupo Salvador Caetano (SGPS), SA, é a empresa mãe que controla o Grupo e é responsável,
entre outras, pela Caetano Bus, SA, onde são produzidos autocarros (COBUS e CAETANO)
para todo o mundo e MERCEDES-BENZ em exclusivo para a EvoBus.
1.1.1 Caetano Bus
O início da produção de autocarros pelo grupo Salvador Caetano remonta a 1946, altura em
que foram produzidas as primeiras unidades, usando madeira como base para construção de
carroçarias.
De apontar também como relevantes para o projeto, a transferência de máquinas e
colaboradores entre 2010 e 2011 de outra empresa do grupo a Caetano Components para as
instalações da Caetano Bus em Gaia.
A produção na empresa está dividida em duas grandes partes:
Zona de pré montagem de estruturas (localizada no pavilhão B). Neste local chega
a matéria-prima em bruto (tubo e chapa) e saem estruturas prontas (gaiolas) que vão
ser posteriormente montadas. Foi neste local, abaixo assinalado, onde decorreu o
projeto.
Zona de montagem de autocarros (localizado no pavilhão A). Neste local é feita,
desde a preparação do chassis, à junção deste com a estrutura da carroçaria
proveniente da zona anterior, até aos acabamentos do autocarro.
Fig. 1 Planta da Caetano Bus
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
8
Os produtos atualmente produzidos na empresa podem ser vistos nas figuras abaixo.
Levante
Autocarro do segmento turismo, desenvolvido a partir dos requisitos do mercado Inglês.
Winner
Muito similar ao anterior, mas mais adaptado ao mercado nacional.
City Gold cb600 midi (A66)
Autocarro urbano, com carroçaria em perfis de alumínio, o que permite reduzir o consumo e
aumentar a durabilidade do mesmo.
Cobus
Autocarro especial, desenvolvido a pensar no transporte de passageiros em aeroportos. Tal
como o anterior possui carroçaria em perfis de alumínio.
Fig. 3 Fotografias do modelo Winner
Fig. 2 Fotografia do modelo Levante
Fig. 4 Fotografias do modelo A66
Fig. 5 Fotografias do modelo Cobus
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
9
Tourino
Autocarro do segmento Turismo Midi, produzido diretamente para a Mercedes-Benz
1.2 O Projeto melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica na
CaetanoBus
Objetivo:
Determinação do fluxo de informação, matéria-prima e do lead-time do processo
produtivo do corte de chapa;
Detetar desvios no inventário de matéria-prima gasta no processo;
Identificação de zonas críticas e criação de procedimentos, na pintura anticorrosiva de
carroçarias;
Aumento da taxa de utilização do robot de soldadura;
Problema proposto:
Analisar os fluxos de informação aquando da introdução de materiais em listas de
corte/ listas técnicas;
Determinar a quantidade de matéria-prima gasta efetivamente no processo e comparar
com a quantidade estimada em sistema;
Identificação das zonas mais críticas na pintura de carroçarias de autocarros;
Principais resultados esperados:
Garantir que o processo físico é refletido no sistema de informação da empresa;
Redução das diferenças de inventário de chapa;
Redução da quantidade de matéria-prima gasta;
Aumento da taxa de ocupação do robot de soldadura;
Implementação de pequenas melhorias tendo em vista a redução de desperdício e a
melhoria de condições de trabalho;
Necessidade do projeto:
A necessidade do projeto está relacionada com a recente transferência (Janeiro de 2012) de
máquinas e colaboradores para as instalações da Caetano Bus de uma outra empresa do grupo
(Caetano Components).
Fig. 6 Fotografias do modelo Tourino
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
10
1.3 Método seguido no projeto
São apresentadas na imagem abaixo, as principais etapas do projeto.
De notar que podemos distinguir claramente três fases:
Mapeamento do Processo (Criação de VSM) e Medição de tempos (a vermelho);
Estudo do planeamento da produção (a azul);
Implementação de melhorias (a verde);
Fig. 7 Método seguido no projeto
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
11
2 Estado da arte
Neste capítulo vai ser feita uma breve introdução a alguns temas abordados neste documento.
O objetivo não passou por uma descrição exaustiva de cada um dos pontos, mas sim fornecer
dados que permitam uma melhor perceção dos temas tratados.
2.1 Conceito Lean
O termo Lean apareceu originalmente no livro “The machine that changed the world,
1990”.Atualmente é uma filosofia de gestão amplamente utilizada, no entanto a sua origem
remonta ao TPS (Toyota Production System), desenvolvido em meados do século passado
pela Toyota. (Liker 2004)
O foco desta filosofia assenta em três áreas fundamentais:
Desenvolvimento do produto
Cadeia de fornecedores
Relação com o cliente
Os cinco princípios do Lean que tem levado ao aperfeiçoamento dos processos de produção
são(Jones 1997):
1. Valor. É o cliente que define o valor. Um aumento de valor no nosso produto leva o
cliente a estar disposto a despender uma maior quantia pelo mesmo. Este sente uma
necessidade e gera o valor. Cabe depois às empresa determinarem qual é essa
necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar um preço específico por isso, com o
objetivo de manter a empresa e aumentar os lucros, através da melhoria contínua.
2. Fluxo de valor. Existem três tipos de processos, aqueles que efetivamente geram
valor, aqueles que não geram valor mas são importantes para a manutenção de
processos e da qualidade, e por fim os que não agregam valor.
3. Fluxo contínuo. Os processos devem fluir, permitindo reduzir tempos de conceção de
produtos, de processamento de pedidos e de inventário.
4. Pull Production É o consumidor que puxa toda a cadeia de valor.
5. Perfeição. Este deve ser o objetivo de todos os envolvidos na cadeia de valor
Em Lean Manufacturing, todas as tarefas que não acrescentem valor são consideradas
desperdício. Este pode assumir oito formas(Liker 2004):
Excesso de produção. Apenas deve ser produzido, na quantidade e no momento em
que realmente for necessário.
Tempos de espera. Colaboradores “parados” à espera de ima máquina devem ser
evitados.
Transportes desnecessários. Os transportes devem ser reduzidos ao máximo.
Excesso de processamento. Os requisitos do cliente devem estar claramente
identificados para evitar tarefas que sendo custosas, não acrescentam valor ao produto.
Excesso de inventário. Apesar de serem necessários, os buffer devem ser minimizados.
Movimentos desnecessários.
Defeitos. É essencial obter o produto bem à primeira.
Criatividade de colaboradores desaproveitada.
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
12
Para ter uma melhor perceção do que significa esse desperdício no processo vamos atentar na
imagem abaixo.
É fácil perceber que o tempo onde é acrescentado valor é uma pequena parte do tempo total.
A forma tradicional de abordar os problemas é focar nas atividades onde o valor é
acrescentado. De acordo com a filosofia Lean devemos focar-nos em eliminar da nossa cadeia
as tarefas que não acrescentam valor (desperdício).
Importa também referir os 14 princípios em que deve ser baseada a gestão segundo o
TPS(Liker 2004):
1. As decisões devem ser baseadas numa filosofia de longo prazo ao invés de focar só os
objetivos a curto-prazo.
2. Deve ser criado um fluxo contínuo para trazer os problemas à tona.
3. O sistema pull permite evitar excessos de produção.
4. É importante balancear a capacidade.
5. A construção de uma cultura que pare a resolução dos pequenos problemas é essencial
para se conseguir obter a qualidade logo à primeira.
6. Devem ser criados standards de trabalho.
7. Os controlos visuais permitem que os problemas deixem de ser escondidos.
8. Utilizar apenas tecnologia de confiança já bastante testada que possa servir as pessoas
e o processo.
9. Os líderes devem ser criados a partir da própria empresa que percebam realmente o
trabalho, vivam a filosofia da empresa e a possam ensinar a outros.
10. Desenvolver pessoas e equipas excecionais para poderem seguir a filosofia da
companhia.
11. Respeitar a rede de fornecedores e parceiros e desafia-los a melhorar.
12. Ir ao terreno (gemba) e ver com os próprios olhos a situação.
13. Tomar decisões de forma ponderada e consensual, considerando sempre todas as
opções, mas implementando as decisões rapidamente.
14. Criar uma organização auto-didata que reflita e procure sempre uma melhoria contínua
(Kaizen)
Fig. 8 Desperdício(Liker 2004)
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
13
2.1.1 Kaizen
Kaizen é uma palavra de origem japonesa, de uso recorrente entre as melhores empresas. É no
fundo, a busca da perfeição, traduzida para o TPS (Toyota Production System). É uma busca
incessante e insistente de melhoria, uma melhoria contínua(Coimbra 2009).
A única forma de uma empresa sobreviver é ser competitiva. Só sobrevivem os que estiverem
realmente preparados para isso. A chave dessa preparação tem de passar necessariamente por
uma melhoria contínua Kaizen(Coimbra 2009).
Em todas as empresas existem problemas, no TPS é comum apontarem-se os problemas em
alto e bom som para que estes sejam resolvidos, ao invés de permanecerem escondidos. Isto
reflete, muito da mentalidade Japonesa, o compromisso de todos na deteção do problema o
mais rapidamente possível, para que assim possa ser facilmente resolvido. Este tipo de
abordagem permite evitar consequências mais graves para a empresa. A resolução do
problema passa sempre por procurar a sua raiz, desenvolvendo ações para evitar a sua
repetição(Kosaka).
O principal objetivo do Kaizen é o lucro. Por trás desse aparecem outros como a satisfação de
clientes, colaboradores e investidores. A maneira mais rápida de aumentar a margem de lucro
é através da redução de custos, através da eliminação de desperdícios e não do simples corte
dos mesmos. A aplicação de metodologias Kaizen para eliminar desperdícios significa
resolver os problemas para não gerar os desperdícios que consomem recursos e não atendem
às necessidades dos clientes (não acrescentam valor)(Kosaka).
As prioridades deste método estão bem definidas. Uma delas é evitar gastos monetários, ou
seja podemos realizar várias melhorias, começando pela mão-de-obra, continuando pelos
processos, material e por último máquinas e equipamentos. Este último, máquinas e
equipamentos normalmente consome grandes quantias aquando da implementação de
melhorias(Kosaka).
Não existe uma fórmula rígida, porem existem alguns tópicos a que devemos atender para não
perder o foco nesta metodologia(Coimbra 2009) :
Perguntar: - Qual é o problema? Na resposta a esta questão está já metade da solução;
Identificar claramente as atividades que não agregam valor (desperdício). Após esse
conhecimento podemos então pensar e planear as ações.
Por as ações em prática e medir os resultados. Se os resultados forem de acordo ao
esperado, devemos implementar e estandardizar o que foi mudado.
O Kaizen não pode ficar por aqui, outros problemas serão levantados e outras
mudanças devem ser levadas a cabo, de forma continuada.
2.1.2 Lead time
O lead time expressa um tempo, correntemente utilizado em filosofia Lean e de extrema
importância. O lead time deve ser entendido como um intervalo de tempo entre o princípio e o
fim de uma atividade, ou seja é o tempo total (valor adicionado ou não) que um produto
demora a percorrer toda a cadeia de valor. (Chase 2004)
O lead time é um dos principais componentes do planeamento. Com início na área comercial,
onde a informação relevante é conhecer a necessidade do cliente, passando pela produção
onde conhecer este tempo é importantíssimo para poder cumprir o prazo de entrega ao cliente
e garantir entregas por partes dos fornecedores só quando precisamos (just-in-time)(Kosaka).
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
14
Uma melhoria no processo permite-nos reduzir o lead time e dessa forma ser mais rápidos a
responder às mudanças da procura (aumento de flexibilidade), já que promove uma redução
de stocks. Na produção, em particular, a melhor maneira de o conseguir é eliminar o excesso
de WIP (work-in-progress)(Kosaka).
Uma das formas de determinar este lead time é através do VSM (Value Stream Mapping)
2.1.3 VSM
O VSM (Value Stream Mapping) ou em português, criação do mapa da cadeia de valor é uma
das ferramentas mais usadas em Lean.
É uma ferramenta onde se utiliza papel e lápis e que nos ajuda a perceber o fluxo de
informação e materiais, ou seja, como um produto percorre toda a cadeia de valor. O
significado dado a VSM é simples, seguir o percurso da produção, desde o consumidor até ao
fornecedor e desenhar cuidadosamente uma representação visual de todo o processo. Permite
então colocar uma série de questões de forma a obter um future state map ou mapa de estado
futuro de como o valor devia fluir(Mike Rother 1999).
Para melhorar o fluxo, é preciso ter uma boa visão do processo. O mapeamento ajuda a “ver”
e focar nesse fluxo com uma perspetiva de funcionamento ideal.
Existem várias razões para este mapeamento ser uma ferramenta essencial, entre elas(Mike
Rother 1999):
Ajuda a visualizar mais do que um simples nível do processo. Conseguimos visualizar
o fluxo;
Ajuda a visualizar mais do que o desperdício. Conseguimos perceber o responsável
por esse desperdício;
Permite uniformizar a linguagem, no que toca a processos de produção;
Junta na mesma ferramenta vários conceitos e técnicas lean;
Junta no mesmo mapa o fluxo de materiais e de informação. Mais nenhuma
ferramenta o permite;
É uma ferramenta qualitativa que permite descrever em detalhe como a fábrica deve
operar de modo a criar fluxo. Números são bons para criar prioridades após medições.
O VSM é bom para descrever o que realmente vamos fazer para modificar esses
números;
2.2 Medição de tempos
A necessidade de medir tempos surge com a necessidade de criação de standard para cada
trabalho.
Esses standard são necessários por quatro motivos(Chase 2004):
Para programar o trabalho e alocar a capacidade. Todos os planeamentos precisam de
estimativas de duração;
Para criar bases para objetivos que permitam motivar os colaboradores e medir a sua
performance;
Para propor novos contratos e avaliar a performance dos existentes;
Para permitir estudos de mercado tendo em vista a melhoria;
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
15
2.2.1 Estudo do tempo
O método é geralmente obtido com um cronómetro, ou analisando um vídeo do trabalho. O
trabalho e a tarefa devem ser separados em partes passíveis de serem cronometradas
individualmente.
Algumas regras para essa separação são(Chase 2004):
Cada parte deve ser curta em duração, mas suficientemente longa para ser medida com
um cronómetro;
Se o operador operar com um equipamento que opera sozinho, deve ser separada a
ação do operador e a da máquina;
Definir paragens do operador ou máquina, como elementos separados;
Após algumas medições é possível obter a média destas, no entanto, uma medida de índice de
performance deve ser incluída como forma de normalizar o trabalho. Essa aplicação permite-
nos obter o tempo normal da tarefa(Chase 2004).
O tempo standard é obtido adicionado ao tempo normal, compensações por necessidades
pessoais como idas à casa de banho, ao café, fadiga do operador.
Se considerarmos que as compensações devem ser aplicadas no período total do trabalho
então(Chase 2004):
2.3 Gráficos Yamazumi
Os gráficos Yamazumi também apareceram na Toyota.(WestOcean).São um método
revolucionário e muito visual que permite identificar os desperdícios.
Em japonês, a palavra Yamazumi significa literalmente "empilhar", e o seu objetivo é mostrar
os tempos de ciclo e o processo do operador.
Os passos que são necessários para o processo mas não acrescentam valor, devem aparecer a
laranja. As etapas que realmente acrescentam valor devem aparecer a verde. Os desperdícios
devem ser apresentados a vermelho(WestOcean).
De seguida estão descritas as grandes vantagens deste tipo de gráfico:(WestOcean):
São visuais. E uma imagem vale por mil palavras. Com estes é facilmente percetível
onde se encontra o desperdício;
São de fácil compreensão. Eliminam a necessidade de um relatório detalhado ao
contarem a história toda;
Acabam por ser inevitáveis. Afixados junto à linha de produção, os gráficos Yamazumi
são um bom meio para a melhoria contínua ou kaizen;
São públicos. Permitem melhorar o desempenho dos colaboradores ao criar
“competição” entre eles;
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
16
2.4 Métodos de controlo
Antes de aprofundar este tema importa esclarecer o significado de bottleneck. Na cadeia de
abastecimento a bottleneck é um dos processos, processo esse que devido à sua capacidade
limitada, reduz a capacidade de todo o processo. É um estrangulamento.É a tarefa que requer
mais tempo para ser executada.
2.4.1 Encontrar a bottleneck
Uma das forma de se encontrar uma bottleneck é analisar o funcionamento de uma fábrica em
particular, olhar para todo o sistema de produção e falar com os colaboradores.
Devem também ser medidos os tempos para confirmar a veracidade desta afirmação(Chase
2004).
2.4.2 Tamanho de lote
Não é fácil determinar o tamanho do lote. Para alguns, o lote deve ser unitário já que é
movida uma unidade de cada vez (diminuição do inventário em progresso), para outros este
deve ser infinito, já que dessa forma a linha continua sempre a produzir o mesmo item
(aumento de produtividade). Ambas estão corretas, são diferentes maneiras de analisar o
problema. O primeiro foca-se na transferência, o segundo no processo.
Lotes maiores requerem menos tempos de setup por unidade e por isso conseguem aumentar a
produção. No caso da bottleneck, lotes maiores são desejáveis. Para todos os outros, lotes
menores são mais favoráveis.(Chase 2004)
2.4.3 Tempo de ciclo
Descreve o tempo necessário a concluir determinada tarefa desde o seu início até ao seu fim,
ou seja o tempo que o colaborador demora a repetir uma ação. Pode ser determinado usando
um cronómetro.(Chase 2004)
2.4.4 WIP(Work-in-progress)
O WIP é o valor, em euros, que se vai acumulando ao longo de todo o processo numa peça.
Por exemplo, no caso do processamento de uma chapa que é inicialmente cortada e depois é
quinada, o WIP inicial é o preço da matéria-prima. À medida que vai sendo cortada é
adicionado o custo da mão-de-obra do operador. Quando está a ser quinada é então
adicionado o custo da mão-de-obra do operador da Quinadora.(Chase 2004)
Este conceito é uma das formas de perceber qual é o valor em euros que temos “parado” ao
longo de todo o nosso processo. É uma das formas de avaliar a quantidade de inventário.
2.4.5 Planeamento da produção segundo Goldratt’s
Existem nove princípios que Goldratt’s refere no planeamento da produção(Goldratt 2003):
Não se deve balancear capacidade mas sim fluxo.
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
17
O nível de utilização de uma não bottleneck, não é determinada por ela própria, mas
por outras limitações do sistema.
Uma hora perdida na bottleneck é uma hora perdida em todo o sistema.
O ganho de uma hora na bottleneck é uma miragem.
A bottleneck comanda a capacidade e o inventário no nosso sistema.
O lote de transferência pode ser e é muitas vezes deve ser diferente do lote de
processamento.
O lote de processamento deve ser variável ao longo do caminho e do tempo.
Prioridades só podem ser determinadas analisando as restrições do sistema. O lead
time deriva do planeamento.
Segundo o mesmo Goldratt’s a forma de abordar as restrições passa por: (Goldratt 2003)
1. Identificar a restrição do nosso problema.
2. Decidir como “espremer” essa mesma restrição.
3. Tomar todas as outras decisões em função dessa.
4. Elevar a restrição do sistema se a produção não for suficiente. (no caso de uma
máquina, por exemplo adquirir outra similar)
5. Se nos passos anteriores a nossa restrição mudou, voltamos ao passo 1 e
começamos de novo.
2.5 Layout
Existem princípios que devem ser seguidos para melhorar um layout (Asfour):
Princípio da integração: Um bom layout é aquele que integra o homem, materiais e
máquinas e suportas as tarefas tentando sempre otimizar os recursos e maximizando a
eficiência;
Princípio da distância mínima. As movimentações devem ser reduzidas ou se
possível eliminadas;
Princípio da ocupação cúbica do espaço. Devemos ocupar também o espaço em
altura;
Princípio do fluxo. O layout deve ter em conta o fluxo de materiais;
Princípio de máxima flexibilidade. Um bom layout é aquele que pode ser alterado
com poucos custos e em pouco tempo;
Princípio da segurança e satisfação;
Princípio da utilização mínima de mão-de-obra;
Como considerações dos princípios lean em layouts temos(Asfour):
1. Tentar reduzir o lead time do produto
2. Máquinas devem estar dispostas o mais perto possível.
3. Toda a distância percorrida pelos materiais nas operações deve ser minimizada.
4. Reduzir os “toques” nos produtos.
5. Capacidade para responder a alterações à procura.
6. Permitir a produção Pull.
7. Estar organizado e permitir gestão visual.
8. Permitir reduzir tempos de Setup.
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
18
3 Mapeamento do Processo atual
A primeira parte do projeto passou pela criação do mapa de processos atual. A forma de o
obter foi o acompanhamento dos colaboradores. De notar que para criar este mesmo mapa foi
seguido o trajeto inverso ao realizado pelas peças de chapa prontas.
3.1 VSM corte de chapa
A ação que cria uma necessidade é a encomenda por parte de um cliente.
Após analisadas as encomendas, e de acordo com a capacidade produtiva é criado um plano
de Produção. Esse mesmo plano pode ser dividido em várias partes. No caso do corte de
chapa, o importante é o plano de estruturas e o plano de tampas (exemplo no Anexo
A).Nesses planos, estão os dias em que os cortes devem ser iniciados e o prazo para a sua
conclusão.
A partir desse plano, são geradas as ordens de fabrico. A partir destas obras, os preparadores
de trabalho, geram as listas de corte.
Essas listas de corte são instruções de trabalho. No fundo, ao ler essas informações o
colaborador sabe o que tem para fazer, o tempo que tem disponível e qual o destino final das
suas peças. Estas listas têm também informação acerca do autocarro a que pertencem, as
peças a fabricar, o lote de produção, os códigos das peças e as quantidades necessárias. Estão
também divididas por estruturas de autocarro (Ex: frente, traseira) e por máquina (Ex: Serrote,
Puncionadora). São diariamente colocadas na caixa de nivelamento e devem acompanhar as
peças até estas serem entregues à Logística.
Fig. 9 VSM chapa
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
19
A caixa de nivelamento tem então capacidade para planear dois dias de trabalho e está
dividida em intervalos de 30 min permitindo assim balancear a produção de cada uma das
máquinas presentes na secção.
Em termos de matéria-prima, é feita uma pré-encomenda no fornecedor de matéria-prima de
acordo com o plano a médio-prazo. Diariamente, as Compras (Departamento) verificam o
stock e produzem encomendas diárias. A disponibilidade de entrega por parte do fornecedor
só é possível devido à pré-encomenda. O prazo de entrega é de poucas horas. (Ex: Encomenda
às 9:00h entrega às 12:00h).
O último passo é a quinagem finda a qual, as peças devem ser colocadas em carrinhos para
posterior transporte por parte da Logística para o seu destino final.
3.2 Diagrama de processo da Puncionadora CNC
Uma das máquinas cujo trabalho é balanceado pela caixa de nivelamento é a Puncionadora
CNC. A mesma é identificada em toda a empresa pela sua marca, e como tal, todas as
referências a Trumpf, devem ser interpretadas como referências a uma Puncionadora CNC.
O processo inicia-se com a receção das listas de corte. O responsável por retirar essas listas da
caixa de nivelamento é a chefia de secção que por sua vez as entrega ao programador.
3.2.1 Diagrama de processo do Programador da Puncionadora
O trabalho do Programador, está descrito no Diagrama de processo abaixo. Este Diagrama de
processo é o detalhar de um dos processos do VSM do corte de chapa.
Antes de explicar em que consiste cada um dos processos em si, importa explicar o porquê
das cores escolhidas no diagrama de processo acima. Os processos identificados a vermelho
são processos que quer por indicação dos colaboradores, quer por constatação do
acompanhamento do processo revelaram necessitar de atenção especial, enquanto os
processos a azul e a verde não necessitam pelo menos numa fase inicial de atenção especial.
Fig. 10 Diagrama de processo do Programador Puncionadora
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
20
Passando então ao trabalho do programador, este após receber as listas de corte começa por
verificar a existência de programas para essa mesma lista. Se estes programas já existirem, o
programador só tem de os colocar na pasta partilhada com a puncionadora, imprimir e
transportar até ao operador da puncionadora. Se o programa não existir, o programador deve
separar as peças por espessura e iniciar a procura dos desenhos nas várias pastas onde estes
podem estar guardados. Depois copia os desenhos para a pasta onde vai ser guardado o
programa e entra na programação propriamente dita.
Inicia este processo de programação com uma operação denominada Nesting (organização das
peças na chapa). O primeiro critério utilizado é a dimensão, ou seja peças maiores são
colocadas primeiro. Numa fase posterior são colocadas as peças mais pequenas, tentando
sempre ocupar o menor espaço possível, não descurando algumas limitações da máquina,
como:
• A necessidade de ocupar sempre em primeiro lugar a parte esquerda da chapa;
• Ser preferível colocar peças na posição vertical porque dessa forma se facilita a
evacuação;
• Quando uma peça apresenta forma irregular, o centro de massa deve estar mais
afastado da zona das agarras onde a máquina fixa a chapa, já que assim permite
evacuação automática por gaveta;
• As peças de maior dimensão devem ficar junto ao operador para facilitar evacuação
manual.
Toda esta fase depende, muito do programador, da sua experiência e do tempo disponível para
executar a tarefa. Pode muitas vezes demorar perto de uma hora, no entanto o ganho em
termos de redução de consumo de chapa e tempo a executar o programa acaba por justificar
esse tempo.
Continua definindo as operações necessárias ao corte. Começa pelos furos se existirem, e
passa depois aos contornos exteriores. Nesta fase ele tem de escolher a ferramenta a usar e a
sequência da mesma. De salientar que uma boa sequência de corte permite reduzir o tempo de
execução do programa. Existe a possibilidade de automatizar esta fase, no entanto os
programas automáticos têm maior duração e podem provocar danos na máquina.
Após ter definido as operações e a sua sequência, o programador simula o programa. Esta fase
é muito importante pois permite otimizar a sequência e corrigir erros que possam ter sido
cometidos.
Após a simulação e quando o programa estiver totalmente definido, procede-se então à
gravação. Segue-se a impressão e colocação numa pasta partilhada com a puncionadora. O
processo termina com o programador a transportar o programa em papel até ao operador da
máquina.
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
21
3.2.2 Diagrama de processo do Operador da Puncionadora
Tal como no caso do programador, também aqui no processo de Corte da Puncionadora CNC
propriamente dito, foi detalhado cada passo.
A primeira tarefa do operador é ler o programa que vai executar. Durante esta leitura o
operador:
1º Toma conhecimento do tamanho e espessura da chapa a cortar;
2º Compara as ferramentas necessárias ao corte com as que já estão no carril;
3º Identifica as ferramentas que precisa colocar no carril e das matrizes que precisa
substituir;
Só é necessário executar esta tarefa quando é feita uma troca de programa.
Depois de ler a folha e ter tomado nota das ferramentas a substituir ou colocar, o operador
desloca-se à banca atrás da Puncionadora. Durante esta operação o operador:
1ºRetira as cassetes que carecem de uma troca de matriz, devido à alteração na
espessura da chapa.
2ºTroca as matrizes na banca de trabalho.
3ºLimpa e prepara as cassetes que necessita adicionar com as ferramentas
correspondentes.
4ºColoca as cassetes no carril e regista da posição correspondente.
O passo seguinte é então o transporte da chapa até à Puncionadora. Neste momento esse
transporte pode ser feito de várias formas:
Com ajuda de outro operador. Esta tarefa é assim realizada quando só é necessário
transportar uma chapa. Há problemas de segurança quando a chapa é retirada do
armazém e nem sempre existe um operador disponível para ajudar a realizar esta
tarefa.
Com a ponte móvel e um acessório (garra). Esta é utilizada quando a chapa se
encontra numa posição superior do armazém ou quando não está disponível nenhum
operador para ajudar. É uma operação muito ineficiente e tem graves problemas de
segurança. Para chapas de baixa espessura e grande comprimento surge uma vibração
inicial aquando da retirada do armazém. Por outro lado este acessório danifica a chapa
na zona onde a garra fixa a chapa. No caso do Alumínio, a situação é preocupante e já
aconteceu ter de ser repetido o programa devido à peça que se encontrava ao centro da
chapa ter saído com a marca da agarra (Ex. tampas de Cobus).
Ponte móvel com correntes. É de facto uma tarefa que exige muito demorada e que
exige muita perícia. Durante a mesma, o operador tem de utilizar escadas móveis, para
subir à prateleira correspondente e colocar as correntes nos extremos da palete. Para
paletes de grande comprimento, é necessário usar barrotes para conseguir colocar as
Fig. 11 Diagrama de processo do Operador Puncionadora
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
22
correntes numa posição mais interior da palete e assim diminuir a flexão sofrida pela
palete de madeira. Este modo de transporte é preferencialmente utilizado quando
existe a necessidade de cortar várias chapas da mesma espessura.
Da banca de apoio até à Puncionadora. Após transportar uma palete para a banca de
apoio, eliminamos a necessidade de utilizar a ponte móvel. Neste passo o operador
apenas tem de arrastar a chapa para a posição pretendida.
Após o transporte, o operador dirige-se para o controlo da máquina e inicia a operação
propriamente dita.
Durante esta, a função do operador é vigiar o corte. O mesmo pode acelerar ou diminuir a
velocidade da máquina de acordo com o programa a executar. Deve também parar a máquina
se detetar alguma anomalia.
As peças que cabem na gaveta são automaticamente extraídas e são recolhidas manualmente à
posteriori de um contentor. Para peças de grandes dimensões, o programa dá ordem para a
extração manual, que deve ser feita para uma peça de cada vez. Para programas com muitas
peças de grandes dimensões é uma tarefa demorada, que por vezes explica a diferença entre o
tempo previsto pelo programa e o tempo realmente demorado pelo operador.
Após o corte, é chegada a vez da remoção de sucata e em alguns programas é necessário
retirar, identificar e guardar os retalhos. Em todos os programas é necessário proceder à
identificação das peças. Essas peças são identificadas com o respetivo código, utilizando um
marcador de cor branca.
Para programas com poucas peças é uma tarefa rápida, mas para programas com 50 peças por
exemplo, o tempo para essa mesma identificação aumenta muito e os erros são muito
prováveis.
3.3 Diagrama de processo da Guilhotina
Após a análise de fluxos da puncionadora, foi dada atenção à máquina que trabalha em
paralelo com esta.
Sempre que as peças não tenham ângulos, nem furos, ou seja, tenham forma quadrangular ou
retangular, as mesmas devem ser produzidas pela guilhotina.
A distinção é feita pela preparação de trabalho, pelo que existem listas de corte específicas
para a guilhotina e para a puncionadora.
Como diagrama de processo geral da guilhotina podemos atentar na figura anterior.
A primeira tarefa do operador é analisar a lista de corte. Este inicia essa análise com a escolha
da espessura de chapa inicial, escolha essa aleatória. Ajusta a folga da máquina para a
espessura acima escolhida e dirige-se ao armazém de retalhos para procurar um retalho com a
espessura indicada e que tenha pelo menos o tamanho da maior peça a ser cortada. Caso esse
Fig. 12 Diagrama de processo da Guilhotina
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
23
retalho não exista, vai buscar uma chapa ao armazém. O transporte da mesma é similar ao da
puncionadora.
Depois de ter a matéria-prima, volta à leitura das Listas de Corte e procura dentro da
espessura escolhida a peça de maior dimensão. Insere então a medida na máquina, executa o
primeiro corte, repete a inserção e respetivo corte.
Desloca-se então à parte posterior da máquina e recolhe os retalhos de chapa que sobraram
para posterior aproveitamento. Tem também de colocar as peças cortadas no carrinho de
armazenamento.
Este processo é repetido até ter concluído todas as peças. Tal como no caso da Puncionadora,
também aqui as listas de corte acompanham as respetivas peças cortadas.
3.4 Diagrama de processo da Quinadora
A operação de quinagem é o passo seguinte no processo do corte de chapa.
Nem todas as peças cortadas na puncionadora e na guilhotina necessitam de quinagem, no
entanto todas as peças ficam juntas após respetivo corte.
O operador começa por ler as listas de corte das duas máquinas anteriores a si no fluxo e
identificar os códigos das peças que necessitam operação de quinagem. De seguida procura
essas mesmas peças. De realçar que esta tarefa é bastante facilitada devido ao conhecimento
das peças que o operador possui, adquirida pela experiência.
Ele coloca então as peças que vai quinar na banca de trabalho e verifica a ferramenta montada
na máquina. Se não for a correta, ele procede à troca. Caso contrário ajusta os parâmetros da
máquina e executa a quinagem propriamente dita.
Depois disso ele coloca um visto na lista de corte e coloca as peças nos carrinhos para
posterior transporte por parte da Logística.
Fig. 13 Diagrama de processo do Operador da Quinadora
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
24
4 Alteração de processos
Após criar o mapa de todo o processo foi iniciada a fase de pequenas alterações no mesmo,
tendo sempre como objetivo a melhoria global deste.
Foi escolhido o Programador uma vez que aquando do acompanhamento foi aqui detetada
oportunidade de grandes melhorias com pequeno esforço.
4.1 Programador
4.1.1 Procura de desenhos
Após analisar o Yamazumi acima, do Modelo Winner MAN, percebemos que o programador
demorou mais de 5 horas a procurar desenhos. Esta tarefa, apesar de necessária, não
acrescenta nenhum valor, pelo que devemos tentar reduzi-la.
5,2 0,1
13,7
Ho
ras
Yamazumi Programador
Programar
Converter desenhos
Procurar desenhos
Fig. 14 Yamazumi Programador Winner MAN 10
Fig. 16 Procura de desenhos inicial Fig. 15 Procura de desenhos atual
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
25
A mudança já feita, pode ser observada nas duas figuras acima (Processo a Vermelho, foi
substituído e aparece agora a verde). A procura de versão de desenho que tinha de ser repetida
por todas as peças foi substituída por uma consulta de lista técnica, que só precisa de ser feita
uma vez para cada Lista de Corte.
Tabela 1 Ganhos procura de desenhos atual
Ganhos Redução de 1 hora no trabalho do programador
Custo Associado à formação de 10 minutos dada ao Programador.
Como proposta a implementar a curto prazo surge o esquema acima representado em que é
eliminada a necessidade de solicitar desenhos a terceiros.
Tabela 2 Ganhos Procura de desenhos (futuro)
Ganhos Redução de 2 horas na procura
Custo Formação e licença de utilizador em Solidworks (software de desenho 3d)
Fig. 17 Procura de desenhos futura
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
26
4.1.2 Definição de critérios de programação
4.1.2.1 Nesting
Nesta fase foi detetada alguma confusão nos critérios a ser usados, e como tal foram
prontamente definidos e estão a seguir listados:
O programador deve começar pela menor espessura.
As peças maiores devem ser colocadas primeiro. Só numa fase posterior devem ser
colocadas as mais pequenas.
Deve tentar ocupar a parte esquerda da chapa em primeiro lugar. As peças de maior
dimensão devem ficar junto ao operador para facilitar evacuação manual.
Sempre que possível deve colocar as peças na vertical e com o centro de massa mais
afastado das agarras, pois facilita a evacuação.
Tabela 3 Ganhos critérios programação
Ganhos Redução no consumo de chapa e uniformização de critérios
Custo Nenhum
4.1.3 Armazenamento de programas
Não existia uma localização definida, nem pastas organizadas para o armazenamento dos
programas da puncionadora. Para solucionar essa questão, foi criado um índice , que pode ser
visto na figura abaixo.
Tabela 4 Ganhos definição armazenamento dos programas
Ganhos Diminuição do tempo necessário à localização de programas
Eliminar programas repetidos
Custo Nenhum
Fig. 18 Armazenamento de programas
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
27
4.1.4 Preenchimento Lista de Programas
Não existia um local onde fosse possível consultar os programas existentes.
Foi então criada uma lista em Excel, figura em baixo, onde podemos consultar os programas
existentes para a Puncionadora.
Sempre que for criado um novo programa, este deve ser adicionado à lista presente em:
G:\Grupos\Programas_Trumpf\Lista de Programas.xls
Tabela 6 Ganhos Lista de Programas
Ganhos Diminuição do tempo necessário à localização de programas
Custo Nenhum
4.1.5 Criação de Procedimento de trabalho
Após todas estas alterações e para facilitar o trabalho do Programador, foi criado um
procedimento de trabalho que pode ser consultado no Anexo B.
Tabela 7 Ganhos criação Procedimento de trabalho
Ganhos Uniformização do trabalho
Redução de erros na execução
Clarificação de critérios
Redução de tempo necessário à realização da tarefa
Custo Nenhum
Tabela 5 Lista de Programas da Puncionadora
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
28
4.2 Operador Puncionadora
Depois do programador, foi a vez do operador da Puncionadora.
Neste caso a tarefa esteve facilitada pela grande cooperação demonstrada por este durante
estas mudanças. Sempre disposto a dar boas ideias e a discutir convenientemente as possíveis
soluções.
Tal como no caso anterior, foi analisado o Yamazumi respetivo.
Uma das limitações deste tipo de máquinas, é a constante necessidade troca de ferramentas.
Começou então por aí o trabalho, sempre com o objetivo de tentar reduzir o tempo de setup.
4.2.1 Arrumação ferramentas
A necessidade de alterar a arrumação das ferramentas da Puncionadora está em grande parte
relacionada, com a introdução do corte de chapa de espessura superior a dois milímetros neste
equipamento (em curso). Anteriormente estas chapas eram cortadas numa máquina por corte a
laser. Esta mudança levou à aquisição de novas matrizes, adequadas à espessura em causa e
consequente necessidade de arrumação das mesmas.
Depois de analisada a banca de trabalho existente, conclui-se que a melhor solução seria
alterá-la. Foram então fabricadas e posteriormente soldadas nas instalações, três prateleiras.
Juntamente com as prateleiras foram criadas caixas em alumínio, para permitir organizar
convenientemente todas as matrizes. De salientar que se tentou aproveitar material que sobrou
de outras tarefas.
Essas alterações podem ser vistas nas fotografias seguintes.
146
54
45
50
Min
Yamazumi puncionadora
Arrumar peças e removersucata
Transporte da chapa
Setup Máquina
Corte
Figura 1 Yamazumi puncionadora Levante Kingsferry
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
29
Tabela 8 Ganhos da nova arrumação de ferramentas
Ganhos Redução do tempo de setup puncionadora
Melhoria na limpeza e arrumação
Melhoria no acondicionamento de ferramentas
Redução do espaço necessário
Custo Associado ao material e mão-de-obra gastos
4.2.2 Ajuste da altura da mesa de apoio
Aquando do acompanhamento ao colaborador foi também detetada que a altura da mesa onde
são pousadas as paletes de chapa era incorreta. Então por uma questão de melhoria de
ergonomia do trabalhador foram cortados quatro tubos e posteriormente soldados à mesa já
existente.
Esta mudança, para além de aumentar a satisfação do colaborador também leva a aumentos de
produtividade, uma vez que agora o esforço e tempo necessário para colocação da chapa na
mesa da puncionadora são menores.
Fig. 20 Arrumação de ferramentas antiga Fig. 19 Nova arrumação de ferramentas
Fig. 22 Mesa de apoio antes da alteração Fig. 21 Mesa de apoio após alteração
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
30
Tabela 9 Ganhos ajuste altura da mesa de apoio
4.2.3 Carro de armazenamento chapa cortada
Outra das constatações feitas no terreno, foi a falta de local indicado para armazenar o
material já cortado pela puncionadora e pela guilhotina. Esse material, se necessário, vai ser
quinado posteriormente.
Foram então analisados os carrinhos e contentores existentes. Foram medidas e pesadas as
peças com maiores dimensões. À posteriori, foram recolhidas ideias junto de todos os
colaboradores e foi elaborado um esboço do respetivo carrinho. Esse esboço foi então
discutido com a chefia e com os colaboradores e chegou-se então ao modelo final. O desenho
e lista de corte do mesmo pode ser visto no Anexo C, enquanto as fotografias do mesmo em
funcionamento podem ser vistas abaixo. O material escolhido para o mesmo era proveniente
do desperdício de outras tarefas. Por exemplo a madeira foi reutilizada (estantes antigas) e o
tubo usado só era gasto num modelo descontinuado, pelo que já estava em armazém há muito
tempo armazenado.
Ganhos Ergonomia do trabalhador
Aumento de produtividade pela diminuição da fadiga
Custo Associado ao material e mão-de-obra gastos
Fig. 24 Estante antiga para
armazenamento material
Fig. 25 Contentor antigo para armazenamento material
Fig. 23 Carrinho novo para armazenamento material
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
31
Tabela 10 ganhos novo carrinho de armazenamento
4.2.4 Identificação automática das peças
Após a operação de corte das peças, o colaborador identifica as peças com um marcador
branco. Este processo para programas com poucas peças (até dez), é rápido. No entanto,
quando o mesmo programa contém cerca de cinquenta peças, todas de geometria similar, esta
identificação acaba por se tornar muito demorada e difícil.
Após conversa com o colaborador, foi possível identificar uma possível solução. A
puncionadora possui uma ferramenta que permite identificar automaticamente as peças. Foi
então pedido ao programador para alterar o respetivo programa, como podemos ver nas
imagens em baixo.
No caso deste programa com cinquenta e três peças, o tempo de identificação manual foi
cerca de cinquenta minutos.
O acréscimo de tempo no programa para identificar automaticamente foram quinze minutos.
Temos então aqui um ganho de trinta e cinco minutos e eliminação de erros provenientes da
identificação manual.
Concluímos então que para programas com mais de dez peças deve ser feita a identificação
automática. Para os restantes não, uma vez que a identificação manual é mais rápida.
Ganhos Melhoria na arrumação das peças que permite eliminar peças perdidas durante
o processo
Melhoria na gestão visual
Custo Material e mão-de-obra associada
Fig. 27 Identificação de peças manual Fig. 26 Identificação de peças de forma automática
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
32
Tabela 11 Ganhos da identificação automática
Ganhos Redução do tempo necessário à identificação das peças
(Na experiência passou de 50 para 15 minutos)
Eliminação de erros na identificação das peças
Melhoria do aspeto das peças
Custo Associado ao tempo acrescido gasto pelo Programador
4.2.5 Transporte da matéria-prima (chapas)
Um dos maiores problemas detetados foi a falta de eficiência e os problemas de segurança
nesta operação. Tal como explicado anteriormente aquando do VSM operador da
puncionadora, existem atualmente quatro formas de transportar a chapa.
A utilização de correntes juntamente com a ponte móvel, demora cerca de 20 minutos
e tem graves problemas de segurança, como podemos ver na figura em baixo. De notar
que o transporte é feito com as correntes numa zona mais interior da palete, mas para
se conseguir colocar as correntes nessa zona temos de primeiro colocar barrotes para
permitir a passagem das correntes;
A utilização da garra juntamente com a ponte, só permite transportar uma chapa de
cada vez. Apesar de ser mais segura que a anterior, demora ainda cerca de cinco
minutos, mas em chapas de baixa espessura, ou de alumínio, deixa marcas na chapa
que não são admissíveis na qualidade pretendida para o produto final;
Manualmente, com ajuda de outro operador. Aqui o maior problema é a
disponibilidade de outro qualquer operador para poder ajudar nesta tarefa, pelo que
mesmo para efeitos de avaliação de capacidade esta não deve ser considerada;
Foram então estudadas várias possibilidades, entre elas:
Utilização de um íman. Esta foi prontamente posta de parte já que existe necessidade
de transportar chapas em alumínio;
Utilização de ventosas. Esta tem como principal problema, a limitação de só poder
efetuar o transporte de uma chapa de cada vez e demorar mais ou menos o mesmo
tempo que a garra;
Fig. 28 Transporte de palete com ponte móvel e correntes
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
33
Utilização de acessório na imagem abaixo mas devido à estrutura do armazém de
chapa (gavetas), não é possível colocar os dois suportes que ficam na parte interior do
mesmo;
Utilização de Stacker. Este aparelho foi testado no local, gentilmente cedido pela
Toyota, como se pode ver na foto em baixo e serve perfeitamente para a tarefa.
Demora cerca de 2 minutos a transportar uma palete. O problema que aqui se coloca é
o seu elevado custo, quando conjugado com o baixo número de horas de utilização
diária. No entanto foi feito o estudo (no Anexo D) de viabilidade do mesmo e
podemos concluir que a utilização deste aparelho permite aumentar a capacidade da
puncionadora em uma hora por dia. Neste momento aguardamos uma resposta, por
parte da direção, acerca da aquisição do mesmo;
Tabela 12 Ganhos com tranporte de palete com Stacker
Ganhos
(Proposta)
Redução de 20 para 2 min no tempo de transporte de palete, que se traduz, no
aumento de capacidade da puncionadora.
Aumento das condições de segurança dos colaboradores
Redução da fadiga do colaborador
Aumento da flexibilidade de produção na Puncionadora
Custo Custo da compra ou aluguer Stacker (Anexo D)
Fig. 29 Proposta de acessório para transporte de palete de chapa
Fig. 30 Utilização de Stacker para transporte de palete de chapa
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
34
4.2.6 Definição da localização das chapas no armazém
Outros dos problemas identificados residia na incerteza acerca da localização da chapa no
respetivo armazém. Juntamente com a logística, foi então feito um inventário do tipo de chapa
existente. Depois foram definidas as localizações respetivas e foi pedida a opinião aos
colaboradores.
Chegou-se então ao mapa abaixo indicado, onde os principais critérios foram:
O aço e o alumínio devem sempre que possível estar em estantes (A,B ou C)
separadas;
As chapas devem estar ordenadas por espessura para facilitar localização;
As de menor espessura devem ocupar a localização superior do armazém;
Chapas muito pouco utilizadas devem ocupar as localizações superiores do armazém;
Tabela 13 Localização das chapas no armazém
Estante A Código Estante B Código Estante C Código
7 1,2*2500*1250 (Al) IP007457 1,2*3000*1500 (Al) (IP001730) Zintec IP206666
6 1*2500*1250(Aço) 206785 3*2500*1250 (Al) 207418 1,5*3000*1500 (Al) IP007458
5 1,25*2500*1250 (Aço) 206783 3*3000*1000 (Al) IP008636 2*3000*1500 (Al) 207465
4 1,5*2500*1250 (Aço) 206780 1*3000*1500 (Aço) 70026293 2,5*3000*1500 (Al) IP003047
3 2*2500*1250 (Aço) 206778 2,5*2500*1250 (Aço) IP206612 3*3000*1500 (Al) IP007462
2 3*2500*1250 (Aço) 70024260 5*2000*1000 (Aço) 206602 4*3000*1500 (Al) IP007463
1 4*2500*1250 (Aço) 70024261 6*2000*1000 (Aço) 206791 5*2000*1000 (Al) IP007464
4.3 Operador Guilhotina
4.3.1 Carrinho
O modelo de carrinho criado para a puncionadora atrás descrito, serve também para a
Guilhotina, pelo que foram criados quatro iguais.
4.3.2 Alterações Lista de corte
Ao acompanhar o trabalho do operador da guilhotina, foi possível perceber que a lista de corte
abaixo representada, apesar de estar correta, criava algumas dificuldades:
As listas estão ordenadas por espessuras, no entanto não estão ordenadas por
dimensão;
Ao realizar o corte na Guilhotina, e como forma de aproveitar a chapa, em cada
espessura o operador começa sempre pela peça de maior dimensão e continua até
cortar a mais pequena. Na forma como as listas se apresentavam o operador tinha
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
35
sempre de procurar. Demorava bastante tempo, e após algumas horas de trabalho,
podem acontecer erros.
A solução passou por criar uma ferramenta em Excel (Macro) que permite ordenar por
dimensão mantendo o ordenamento inicial por espessura. O código da Macro pode ser
consultado no Anexo E e o resultado final da mesma que só necessita de um atalho para
funcionar (CTRL+O) está representado nas figuras abaixo.
Tabela 14 Ganhos ordenação por tamanho das listas de corte
Ganhos Aumento de produtividade da guilhotina conseguido através da redução de
tempo necessário à pesquisa sucessiva da peça de maior dimensão
Redução do consumo de matéria-prima, pela eliminação de erros de leitura
Custo Nenhum
Fig. 31 Lista de corte antes da ordenação por tamanho
Fig. 32 Lista de corte após ordenação
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
36
4.4 Operador Quinadora
4.4.1 Alteração rodas do carro de ferramentas
A melhoria implementada junto do operador da Quinadora foi a troca das rodas do carro onde
está armazenada a ferramenta. As rodas antigas não tinham capacidade para suportar o peso, e
dificultavam muito o movimento do carro. Foram então trocadas por outras com capacidade
adequada.
Tabela 15 Ganhos troca das rodas carrinho de ferrramenta
Ganhos Melhoria da ergonomia do colaborador, que permite reduzir o tempo de setup
Aumento da satisfação do colaborador
Custos 50 € gastos nas novas rodas
Fig. 34 Carrinho de ferramentas da Quinadora antes Fig. 33 Carrinho de ferramentas depois
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
37
5 Avaliação da capacidade
Ao mesmo tempo que foram feitas as alterações acima descritas foi também feita a medição
de tempos e registo do consumo de chapa para posterior simulação da produção.
5.1 Consumo de chapa
Um dos objetivos do projeto passava por tentar reduzir a quantidade de matéria-prima gasta
em todo o processo e chegar a uma conclusão acerca dos possíveis desvios de inventário.
5.1.1 Substituição do formato de chapa de 1mm de aço
Uma das primeiras tarefas passou por fazer um estudo em relação ao tamanho da chapa de
1mm de aço utilizada. Isto porque ao analisar o armazém de retalhos, foi detetada uma
anormal quantidade de chapa de 1mm.
Escolheu-se então um modelo, neste caso o modelo Levante. A escolha deste modelo foi
sugestão do operador da puncionadora. Segundo ele o aparecimento de retalhos de 1mm
estava ligado a programas do mesmo. Foi então recolhida toda a informação acerca dos
programas de 1mm de espessura e foi encontrado um programa, imagem abaixo, que teria de
ser repetido 4 vezes ( em cada autocarro Levante são usadas 4 peças) e que pelo fraco
aproveitamento que permitia da chapa, seria o responsável pelo problema.
A dimensão da chapa que estava a ser utilizada era 2500*1250(mm), o que não permitia
colocar a peça na posição vertical.
Foi então inquirido o fornecedor acerca da existência do mesmo tipo de chapa, mas com
dimensões diferentes (3000*1500(mm)). A resposta do mesmo foi positiva, e apesar de um
acréscimo no preço por Kg de 3 cêntimos de euro, foi então feito um estudo, para perceber os
possíveis ganhos desta alteração. Esse estudo pode ser consultado no Anexo F.
Fig. 35 Programa utilizado com chapa de dimensão 2500X1250X1mm
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
38
5.1.1.1 Situação proposta
Na imagem abaixo do programa real, podemos ver a situação proposta, com a alteração da
dimensão da chapa.
Como se pode observar na imagem acima, com a alteração da dimensão menor de 1250mm
para 1500mm, a peça passou a caber na posição vertical. Isso permite colocar quatro peças
numa só chapa, evitando o aparecimento de retalhos e tornando o corte mais rápido.
Este ganho foi quantificado e para um Levante, é igual a 45 €.
Tabela 16 Ganhos conseguidos pela substituição do formato de chapa
Ganho 4320 € (Produção de Janeiro a Agosto [96 Levantes])
Redução do consumo de matéria-prima em todos os modelos
Custo Aumento de 0,03€/Kg custo da matéria-prima
Foi então apresentado este estudo à Logística, responsável pela encomenda da matéria-prima.
A primeira opinião foi algo reticente, mas foi depois ultrapassada, após se olhar para os
números.
Esta alteração da dimensão ia então criar um novo problema. Iríamos de ter uma nova
referência de chapa no sistema informático e um novo local para armazenamento da mesma.
Colocou-se então a questão se essa mudança não seria benéfica para todos os modelos. Foi
então feito um estudo de aproveitamento de chapa por parte da Logística. Este estudo
consistiu em tentar perceber os Kg de chapa necessários, numa e noutra dimensão. Foi feito
para várias famílias de modelos, e chegou-se à conclusão que esta nova dimensão era
vantajosa em todos os modelos.
Como solução final, ficou então definida, não a adição de um novo formato, mas a
substituição do anterior (2500X1250X1mm), por este novo (3000X1500X1mm).
Fig. 36 Programa utilizado com a chapa de 3000X1500X1
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
39
5.1.2 Kg gastos na realidade VS Sistema informático (SAP)
Para tentar perceber o porque dos desvios de inventário, foram acompanhados os cortes de
três modelos de autocarro diferentes, com lotes diferentes e foram registadas todas as
quantidades de chapa gasta. Foram depois consultadas as quantidades de chapa consumida,
disponíveis no SAP( Sistema de informação da empresa), e foi feita a comparação.
Todo esse registo pode ser consultado no Anexo G.
A seguir surgem então as tabelas comparativas dos três modelos.
5.1.2.1 Retalhos como matéria-prima não consumida
Tabela 17 Desvios de matéria-prima (retalhos com aproveitamento)
Modelo Lote Organização dos
Programas
Desvio consumo chapa aço
SAP vs REAL
€ Retalhos
Acumulados
P/carro
Levante UK 8 Por estrutura -3% 49,50 €
3 Eixos 1 Por Carro +9% 53,25 €
Kingsferry 1 Por carro -4% 12,00 €
Nesta tabela podemos ver que no caso do Levante UK, se gastou menos chapa do que a que
estava considerada em SAP. No Kingsferry aconteceu a mesma coisa. Já no caso do 3 eixos,
foram consumidos mais Quilogramas.
Esta tabela foi construída considerando os retalhos, como matéria-prima não consumida.
5.1.2.2 Retalhos como matéria-prima consumida
Foi repetida a análise considerando agora os retalhos como matéria consumida.
Tabela 18 Desvio de matéria-prima (retalhos sem aproveitamento)
Modelo Lote Organização dos Programas Desvio consumo chapa aço
SAP vs REAL
Levante UK 8 Por estrutura +18%
3 eixos 1 Por Carro +27%
Kingsferry 1 Por carro +1%
Como podemos ver na tabela acima, considerando que os retalhos foram consumidos, os
desvios aumentam muito, como seria de esperar.
Tiramos então aqui uma primeira conclusão, os desvios de inventários que se registam estão
muito ligados ao aproveitamento dado aos retalhos.
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
40
Continuando, podemos analisar o tratamento dado a estes retalhos.
5.1.2.3 Critérios de aproveitamento de retalhos
Na tabela a seguir podemos observar onde são consumidas as diferentes espessuras de chapa
Tabela 19 Utilização dos retalhos de chapa
Retalhos de 2mm são facilmente consumidos na guilhotina, enquanto os de de 1mm só são
normalmente usados em Kanbans, o que obriga a criar novos programas a cada retalho.
Retalhos de 1.25 e 1.5 mm, tanto podem ser consumidos na guilhotina como em Kanbans, no
entanto o consumo é muito inferior ao seu aparecimento, o que gera um acumulado de
retalhos que não têm local para ser armazenados.
Quando a dimensão maior do retalho, comprimento ou largura, for inferior a 1000 mm, estes
não podem ser usados na Puncionadora, uma vez que essas dimensões impossibilitam que
pelo menos duas agarras possam fixar o retalho. Resta então a guilhotina.
5.1.2.4 Solução
Os programas devem ser alterados de forma a reduzir ao máximo o número de retalhos
acumulados. Tal é possível e pode trazer melhorias importantes a curto prazo, como
mostra a imagem abaixo. O único custo associado é o tempo do programador;
Espessura Utilização Aumento de retalhos
2 mm Guilhotina Não
1,5 mm
Guilhotina/Puncionadora
Sim 1,25 mm
1 mm Puncionadora
Fig. 38 Programa já existente Fig. 37 Programa após alteração
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
41
Sempre que não seja possível evitar o aparecimento dos mesmos, estes devem ser
armazenados, organizados por espessura. Os que tiverem uma dimensão maior que
1000 mm junto à puncionadora, os de dimensão inferior junto à guilhotina;
Um stock máximo de retalhos deve também ser fixado;
O programador quando precisa de criar um novo programa para Kanban (modelo
Tourino) ou pós-venda, deve tentar sempre consumir primeiro os retalhos.
Os colaboradores têm de ser disciplinados, no sentido de interiorizarem que os
retalhos são matéria-prima não consumida. Não devem, como agora acontece, retirar
um retalho e usá-lo numa outra qualquer aplicação. Esses pequenos retalhos, todos
somados, e ao fim de algum tempo, geram os desvios de inventário.
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
42
5.2 Medição de tempos
Durante os primeiros dias de acompanhamento à secção foi feito um registo da ocupação das
máquinas presentes na secção. A partir deste registo, disponível para consulta no Anexo I,
podemos verificar que as máquinas que registavam taxa de ocupação próxima de 100% eram
a puncionadora e a quinadora. Da observação feita no terreno, foi possível perceber que a
máquina que estava com mais ocupação era, sucessivamente a puncionadora. Esta tinha
sempre trabalho pendente, enquanto a quinadora tinha períodos de ausência de trabalho.
Incidiu então o trabalho na Puncionadora, uma vez que devido à sua taxa de ocupação ela é a
bottleneck.
Quanto à guilhotina foi medido um tempo, no caso o modelo Kingsferry e conclui-se que os
tempos em sistema apresentavam uma diferença de 8% em relação ao real.
Quanto à quinadora foram considerados como válidos os tempos em sistema.
5.2.1 Tempos Puncionadora
Para perceber a capacidade real da Puncionadora, foi feito o acompanhamento do corte de
alguns modelos, selecionados. Este acompanhamento passou por medir e registar tempos das
várias tarefas.
Este trabalho apresentou diversas dificuldades, a maior foi a constante interrupção do corte do
modelo a acompanhar, por aparecerem peças mais urgentes, como por exemplo após-venda,
kanbans, peças que por algum motivo faltaram na linha de montagem. Esta dificuldade
traduziu-se na necessidade de acompanhar o trabalho do operador, durante muito tempo.
Esses tempos foram então tratados, e posteriormente estandardizados de acordo com a
referência bibliográfica presente no estado da arte.
Os coeficientes usados para o cálculo, foram:
Índice de desempenho =1.2
Este valor teve de ser arbitrado, uma vez que neste momento só existe um operador com
formação para operar a máquina. O 1,2 surge como um valor correntemente usado, e pode ser
explicado pela experiência do operador, e pelo profundo conhecimento de todo o
funcionamento da máquina. Ao se escolher este valor, garantimos que a avaliação agora feita,
continua a ser válida, no caso de ser alterado o operador da respetiva máquina.
Compensações=0.15
Este valor foi também arbitrado, e tal como o anterior, é correntemente usado neste tipo de
cálculos. Ao ser usado, garantimos que o fator de fadiga e algumas necessidades que surjam
durante o trabalho estão contabilizados na avaliação.
Devido à impossibilidade de medir tempos para todos os modelos atuais, foi criada uma
forma de obter uma previsão feita a partir de tempos medidos.
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
43
O primeiro passo foi tentar perceber a relação entre o tempo efetivamente demorado pela
puncionadora durante o corte e o tempo calculado pelo programa da máquina para esse
mesmo corte. Do gráfico abaixo, onde estão no eixo das abcissas o tempo calculado pela
máquina, e nas ordenadas o tempo efetivamente demorado, podemos encontrar uma relação
entre estes dois tempos.
O R (correlação entre as variáveis) é igual a 0,82.
Foi também calculado, fazendo uma média das várias medições, o tempo médio para a troca
de ferramenta, tempo de transporte da chapa e arrumação de sucata mais identificação das
peças. Esses tempos podem ser observados na tabela abaixo.
Tabela 20 Tempos de operações Puncionadora
Tempo médio troca de ferramenta (min) 4
Tempo de transporte de uma chapa (min) 5
Tempo de transporte de uma palete (min) 20
Tempo de arrumação, identificação das peças e remoção de sucata (min) 4
Foram então reunidos todos os programas necessários à execução de cada um dos modelos e
foram somados os respetivos tempos, que podem ser vistos na tabela em baixo.
Tabela 21 Tempo de ciclo Puncionadora
Modelo Lote Tempo de ciclo
(min)
Levante UK 4 1011
Tourino 5 1665
A66 9 936
Kingsferry 2 478
3 eixos 1 399
Cobus 4 115
y = 1,2615x + 0,705 R² = 0,6749
0
2
4
6
8
10
12
14
16
0 2 4 6 8 10
Tem
po
Re
al
Tempo calculado
Fig. 39 Relação entre o tempo real e o calculado
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
44
Os lotes em cima são os atualmente utilizados na produção.
Eles não foram escolhidos ao acaso. O critério utilizado foi tentar ao máximo evitar o
aparecimento de retalhos, ou seja maximizar o aproveitamento de chapa.
O único tempo que não foi estimado pelo método acima explicado foi o Tourino. A sua
produção funciona por Kanban, pelo que não é possível estimar o tempo da mesma forma. Foi
então utilizado o tempo presente no sistema para um autocarro multiplicado por 5. A este
tempo foi multiplicado um fator de 0.7. Este fator aparece devido ao facto de ao se aumentar o
lote se diminuir o tempo necessário por carro. Foi calculado comparando outros modelos e
adicionando um coeficiente de segurança.
Apesar de esta aproximação poder introduzir erros na simulação a seguir, foi a única forma
encontrada para contemplar também esse modelo.
5.3 WIP
Após o cálculo dos tempos necessários à produção dos autocarros surgem várias questões:
A variabilidade da produção é muito grande. Não é possível prever a longo prazo o
que se vai produzir;
Que lote minimiza o consumo de chapa e o inventário?
Temos capacidade para produzir esses lotes?
Qual o lead time que minimiza o inventário?
A forma encontrada para responder a estas questões foi simular a produção e analisar vários
gráficos (WIP) work in progress.
5.3.1 Planeamento de Produção atual Lote=2
5.3.1.1 Lead time=8
Aquando da mudança das máquinas para as atuais instalações em Janeiro 2012, não existiam
dados suficientes para se poder tomar uma decisão pelo que ficou decidido que o lote e o lead
time deveriam ser iguais aos já praticados na secção adjacente (corte de tubo), lote=2 lead
time =8.
No caso das máquinas em estudo esse lote não é respeitado. Isso pode ser explicado devido à
recente transferência de colaboradores e maquinaria.
Foram então comparadas as duas soluções. A dos operadores que tem lotes variados para
tentar ter sempre o máximo aproveitamento de matéria-prima e a da logística que tenta
normalizar a produção definindo um lote fixo.
Foram criados gráficos iguais ao que está disponível em baixo, de acordo com o plano de
produção de Janeiro a Julho.
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
45
Para criar o gráfico acima foram tomadas algumas considerações:
As várias máquinas iniciam o trabalho e só interrompem quando o trabalho
está acabado;
A taxa é constante durante esse trabalho. Essa taxa inclui o custo da mão-de-
obra para as três máquinas e o custo da matéria-prima para a guilhotina e a
puncionadora;
Os autocarros vão ser consumidos ao ritmo de um por dia, também a uma taxa
constante;
Para obter o gráfico, foram determinadas as coordenadas dos pontos de início e fim do
trabalho. Essa simulação pode ser consultada no Anexo H.
Este gráfico acima repete-se ao longo do tempo, sempre que surge uma ordem da produção.
Os gráficos são dependentes do modelo.
Para o Lote=2 em todos os modelos, menos no Tourino, que como funciona por Kanban e
deve ser respeitado o lote=5,e com o lead time igual a 8, obtemos o gráfico abaixo:
representado.
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
0 2 4 6 8 10 12
Val
or
em
€
Dias
WIP Levante UK (lote=2)
Guilhotina+Puncionadora
Puncionadora
Quinadora
Tempo de espera
Consumo da chapa
Fig. 40 WIP Levante Volvo UK
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
0 20 40 60 80 100 120 140
Euro
s
Dias
Levante UK
Tourino
A66
Kingsferry
3 eixos
Cobus
Fig. 42 WIP Planeamento de acordo com a logística lote =2 Fig. 41 Simulação da produção Lote=2
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
46
Devido ao grande número de modelos a produzir e à sua produção em simultâneo durante o
tempo, não é possível termos uma ideia clara do gráfico acima representado.
Para resolver esse problema foi criada uma Macro (em Visual Basic) para poder adicionar os
vários pontos ao longo do tempo. O gráfico obtido está representado em baixo. São esses
gráficos que vão ser representados nas próximas simulações, uma vez que permitem uma mais
rápida e clara comparação entre os vários planeamentos.
O valor médio de WIP é igual a 6406 €.
O valor máximo situa-se perto de 15000€.
5.3.1.2 Lead time=4
Olhando para o gráfico do WIP para 4 Levantes acima é facilmente percetível que o Lead
time é exagerado, uma vez que o material passa muito tempo em espera.
Foi então feito o cálculo para o lead time mínimo (igual ao tempo de ciclo máximo) e obteve-
se o valor de 3,47 dias. Foi arredondado para 4 valor e foi feita nova simulação.
A comparação entre as duas está no gráfico abaixo.
Podemos ver que a alteração do lead time provoca uma diminuição do WIP .
O valor médio passa então para 4594 €(-28%), enquanto o valor máximo não chega a 10000€
(-5000€).
0
5000
10000
15000
20000
0 20 40 60 80 100 120 140
WIP
Dias
LOG1
Fig. 43 WIP acumulado LOG
0
5000
10000
15000
20000
0 20 40 60 80 100 120 140
WIP
Dias
LOG1
LOG1.1
Fig. 44 WIP LOG 1 vs LOG 1.1
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
47
5.3.2 Produção real atual (Lote ajustado ao modelo)
5.3.2.1 Lead time=8
A simulação foi feita da mesma forma, mas desta vez para os lotes disponíveis na tabela
abaixo uma vez que foram estes os efetivamente utilizados de Janeiro a Julho.
Tabela 22 Lotes de produção reais
Levante UK Tourino A66 Kingsferry 3 eixos Cobus
4 5 9 2 1 4
A simulação a seguir é a simulação da produção tal e qual ela foi feita na empresa entre
Janeiro e Julho.
O valor médio obtido é 7716 € e o valor máximo fica abaixo dos 12000€.
5.3.2.2 Lead time=6
Tal como no caso anterior foi calculado o lead time mínimo (6) e foi novamente simulada a
produção. No gráfico abaixo pode então ser comparada (a vermelho) com a simulação
anterior (a azul).
O WIP médio passou então de 7716 € para 5892 € (-22%).
O valor máximo, também diminuiu.
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
0 20 40 60 80 100 120 140
WIP
Dias
Fig. 45 WIP real lead time=8
0
5000
10000
15000
0 20 40 60 80 100 120 140
WIP
Dias
Simul1Simul1.2
Fig. 46 WIP real lead time=6 vs 8
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
48
5.3.3 Simulação com WIP mínimo (Lote=1)
De acordo com vários autores citados no estado da arte, o lote que conduz a um WIP mínimo
é 1. Foi então feita a simulação para um lead time=8 (a verde) e lead time mínimo=2 (a roxo).
Tal como seria de esperar o WIP diminui. Para lead time=8 temos 5438€ e para lead time=2
temos 1752€.
5.3.4 Três máquinas em paralelo (lote variável)
Aquando do acompanhamento, foi detetada a capacidade de a Quinadora iniciar o seu
trabalho ao mesmo tempo da guilhotina e puncionadora.
Foi então simulado esse cenário com os mesmos lotes variáveis escolhidos acima e o lead
time mínimo=4.
0
2000
4000
6000
8000
10000
0 20 40 60 80 100 120 140
Simul2
Simul2,1
Fig. 47 WIP Lote =1
0
2000
4000
6000
8000
10000
0 20 40 60 80 100 120 140
WIP
Dias
Fig. 48 WIP Três máquinas em paralelo
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
49
5.4 Validação da capacidade
Nesta fase foi verificada a capacidade do nosso processo.
Para essa validação foi usado o seguinte plano de produção:
Tabela 23 Plano de produção esperado a médio-prazo
Linha 1 Linha 2 Linha 3 Tampas
Segunda-feira Levante UK Tourino Cobus Cobus+Tourino
Terça-feira Levante UK Tourino Cobus Cobus+Tourino
Quarta-feira Levante UK Tourino Cobus Cobus+Tourino
Quinta-feira Levante UK Tourino Cobus Cobus+Tourino
Sexta-Feira Tourino Tourino
Este plano foi feito a partir da previsão de produção a médio-prazo.
Essas validações estão disponíveis no Anexo I e estão resumidas na tabela abaixo.
De salientar que é feita uma distinção entre o atual e o futuro já que neste momento a
Puncionadora só corte espessuras de chapa de aço até 2.5 mm. Mas a curto prazo, espera-se
que corte espessuras até 6mm inclusive.
Tabela 24 Capacidade necessária vs Simulação
WIP
Lead time
mínimo
WIP
Lead time
=8
Necessidade em
Turnos
Atual Futuro
Produção real 5982 € 7716 € 2 2
Planeamento
Logística
4594 € 6406 € 2 3
Lote unitário 1752 € 5438 € 3 3+sábados
Três
máquinas em
paralelo
5151 € - 2 2
Ao analisar a tabela acima e para o plano abordado, temos a necessidade de acrescentar um ou
dois turnos. No entanto todas as simulações são possíveis de por em prática.
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
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5.5 Matriz de decisão
Para se poder tomar uma decisão foi criada a matriz de decisão abaixo:
O critério mais importante para escolher o planeamento é o consumo de chapa, uma vez que o
seu peso na poupança em euros na produção de autocarros é muito mais significativo que a
redução de WIP.
No entanto devemos também sempre que possível minimizar esse mesmo WIP. Lotes muito
pequenos, apesar de diminuírem o WIP são prejudiciais uma vez que estamos a analisar a
nossa bottleneck e dessa forma diminuímos a sua capacidade.
A solução que melhor que conjuga as duas variáveis da matriz é então a Solução Três
máquinas em simultâneo (Lote ajustado à tipologia, lead time=4). Esta apesar de apresentar
WIP maior que as duas à sua direita, apresenta menor consumo de chapa. Verificando uma
diferença de WIP de 3339 € para a solução mais à direita (Lote unitário, lead time=2) e 557€
para a solução imediatamente à sua direita (Lote=2,lead time=4). O valor 3339 € é facilmente
“poupado” no melhor aproveitamento da chapa permitido por essa mesma solução.
Esta solução é bastante favorável em relação à Produção atual.
Tabela 26 Ganhos novo plano de produção
Ganhos Fazer refletir em sistema, a produção real
Reduzir o lead-time do corte de chapa
Alargamento do prazo para alterações por parte da Engenharia por essa mesma
flexibilidade.
Redução de 2565€ do WIP (33%)
Custos Nenhum
Tabela 25 Matriz de decisão Consumo de chapa vs WIP
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6 Trabalhos diversos
6.1 Reajuste do Layout
Outra das melhorias implementadas passou pela definição do layout existente. Devido à
mudança recente de pessoas e máquinas para este local, tanto o posicionamento de carrinhos,
contentores de sucata e algumas máquinas ainda não estava definido.
Os critérios usados, podem ser consultados no estado da arte.
O layout inicial estava bastante confuso, como se pode ver na imagem abaixo.
As principais alterações feitas ao layout foram retirar deste local da mesa de bolear
(assinalada na figura do layout inicial em baixo), ajustar a posição dos contentores (a verde na
mesma imagem), e a definição de local para carrinhos de transporte de chapa (anteriormente
inexistentes).
A mesa pode ser retirada, depois de selecionado outro local para a sua colocação. De notar
que a taxa de utilização desta era baixa, e era operada por colaboradores pertencentes a outra
secção, pelo que a sua localização neste local, não fazia muito sentido. A ter em conta
também que já havia registo de problemas na puncionadora, devido a aparas de material,
provenientes desta. O espaço ocupado por esta, passou a estar ocupado por um carrinho de
transporte de material e pelos contentores de sucata, como podemos ver na imagem do novo
layout, em baixo.
Outra melhoria, é a possibilidade de agora conseguir fazer uma gestão visual.
1 2
3
Fig. 49 Fotografia do layout inicial
Fig. 51 Representação Layout inicial Fig. 50 Layout atual
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
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Com a criação destes novos carrinhos, foi também possível definir a sua localização:
(1) Dois carrinhos junto à quinadora. Um serve para colocar o material cortado pela
guilhotina, outro para colocar o material cortado pela puncionadora.
(2) Carrinho a aguardar transporte por parte da logística.
(3) Carrinho junto à guilhotina para armazenar material cortado por esta.
Outra grande diferença, está na redução de deslocações das pessoas, que podem ser analisadas
no diagrama de spaghetti abaixo.
Vamos por exemplo analisar as deslocações do operador da puncionadora (a castanho nas
duas imagens). No anterior layout este tinha de percorrer muitos metros para poder remover a
sucata nos contentores (a verde). Agora os contentores estão logo ao lado da puncionadora.
Quanto ao operador da guilhotina (a laranja nos dois esquemas), também ficou com os
contentores bastantes mais próximos, mas a grande redução está na colocação do carrinho
junto à parte traseira da guilhotina, que evita que este tenha de se deslocar até à parte frontal
da mesma para guardar as peças cortadas.
Ganhos Redução de movimentos nas várias máquinas
Melhoria na gestão visual
Melhor organização
Eliminação de problemas provenientes das aparas da mesa de bolar
Custo Nenhum
3 Calandra
Fig. 52 Comparação dos diagramas de Spaghetti do layout antigo e do atual
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
53
6.2 Pintura de gaiolas
Outro dos trabalhos desenvolvidos durante o estágio foi o acompanhar da pintura das gaiolas.
Gaiola é o nome dado à estrutura que vai suportar a carroçaria, constituída por tubo e chapa
soldada.
Não se tentou que este trabalho fosse exaustivo, mas que servisse para alertar os
colaboradores de alguns problemas inerentes ao processo.
Dividiu-se então em três partes:
Zonas onde não pode ser aplicada pintura anticorrosiva;
Zonas onde não deve ser aplicada cola Sikalastomer 710;
Zonas com falta de pintura;
Como exemplo do que foi feito fica a imagem em baixo, que mostra as zonas onde deve e não
deve ser aplicada Sikalastomer 710
O restante trabalho pode ser consultado no Anexo J.
Fig. 53 Zonas onde não deve ser aplicada cola
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
54
6.3 Robot de Soldadura
Um dos desafios propostos passou pela necessidade em aumentar a taxa de ocupação do robot
de soldadura.
Essa taxa deve-se a este equipamento só estar nas instalações da CaetanoBus há cerca de um
ano. Por outro lado, a baixa taxa de ocupação também se deve à diminuição de encomendas
do modelo de autocarro por este fabricado.
6.3.1 Método
6.3.2 Evolução taxa
Tabela 27 Ganhos com aumento da taxa de utilização do robot
Ganhos Aumento da taxa de ocupação em 1 hora por dia
Redução da necessidade de mão-de-obra
Melhoria das condições de trabalho (eliminação de operação que causa muito
desconforto)
Melhoria da qualidade das peças
Custo Materiais e mão-de-obra associados à criação do gabarit
Fig. 54 Método utilizado no aumento da taxa de utilização do robot de soldadura
Fig. 55 taxa de ocupação do robot
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
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6.4 Alteração processo fabrico peça
Durante o estágio surgiu por parte de colaboradores da secção, a ideia de alterar o processo de
fabrico de uma peça.
6.4.1 Processo de fabrico existente
O processo de fabrico inicial tinha 4 etapas e para um lote de 500 peças, demorava 9h30min.
6.4.2 Desenvolvimento da ideia
Após surgir a ideia, foi necessário envolvimento de várias pessoas em torno da mesma e um
esforço para que essa ideia pudesse singrar.
Fig. 56 Peça que sofreu alteração processo de fabrico
Fig. 57 Processo de fabrico antigo
Fig. 58 Método da alteração do processo de fabrico
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
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6.4.3 Novo processo de fabrico
Das quatros etapas iniciais aparecem agora só duas. Conseguimos reduzir o tempo necessário
para fabricar 500 peças de 9h 30min, para 3 horas.
6.4.4 Redução de movimentações
Da situação a inicial a vermelho, passamos então à situação atual a preto.
Os desenhos da peça e da ferramenta do balancé podem ser consultados no Anexo K.
Tabela 28 Melhorias com alteração do processo de fabrico
Ganhos Após data de implementação, em 2012, esta melhoria permite poupar 266€
(0.31€/peça)
Eliminação necessidade de possuir o Balancé 1
(a certificação do mesmo é dispendiosa, necessária e ainda não foi feita)
Custo Nenhum
Trumpf
Quinadora
Armazém Chapa
Zona de Serrotes
Zona de Serrotes
Guilhotina Boleado
Calandr
Armazém de tubo
Balancé 1
Balancé 2
Fig. 59 Novo processo de fabrico
Fig. 60 Redução de movimentações por alteração do processo de fabrico da peça
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
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7 Conclusões e trabalhos futuros
Como conclusões principais após a realização do trabalho temos primeiro, a extrema
dificuldade em tomar decisões referentes ao planeamento da produção quando temos uma
variabilidade muito grande em termos de procura. Por outro lado temos a crescente
necessidade em melhorar a cada dia como única forma de nos mantermos competitivos.
Durante o trabalho foi também possível perceber que é bastante mais fácil lidar com máquinas
que com pessoas e que com todos os colaboradores é imprescindível mostrar respeito e saber
ouvir. É no gemba que conseguimos ter a melhor perceção dos processos e podemos
identificar as hipóteses de melhoria.
Quanto à avaliação de capacidade a conclusão vai de encontro aos lotes fixos durante o tempo
mas variáveis de acordo com cada modelo. O trabalho da quinadora, guilhotina e
puncionadora deve ser realizado em paralelo e o lead time deve ser reduzido para metade, ou
seja, quatro dias. Apesar de esta solução não ser a que nos diminui mais o WIP, ela permite
reduzir o consumo de chapa e não põe em causa a capacidade da bottleneck.
A grande causa do desvio de inventário de matéria-prima é o aproveitamento dado aos
retalhos.
A implementação de melhorias é uma tarefa mais fácil que a sua manutenção e o seu
somatório, mesmo quando estamos a falar de pequenas melhorias, traz a longo prazo grandes
melhorias globais no processo. A implementação e continuidade destas melhorias está
também muito relacionada com o empenho por parte da chefia e motivação por parte dos
colaboradores.
Sendo uma secção nova, há ainda muito trabalho a fazer. Após este trabalho e como sugestão
ficam a medição de tempos da quinadora e guilhotina e posterior balanceamento. No aspeto
relativo ao robot de soldadura a continuidade do trabalho relativo ao aumento da taxa de
utilização é de todo possível já que existem ainda muitos trabalhos manuais que podem ser
feitos neste.
O plano de produção sugerido deve ser implementado já que traz melhorias incontentáveis ao
processo. A forma como as peças são identificadas deve ser revista. Pode ser feito um estudo
com vista à implementação de um sistema RFID. Para além de permitir saber em cada
instante a localização do WIP, permitiria também criar índices que permitissem medir a
produtividade da secção. Caso essa identificação melhore deve ser equacionada a aquisição de
um software que permita realizar Nesting dinâmico. Dessa forma poderíamos juntar peças de
vários modelos numa só chapa. Obteríamos assim ganhos enormes em termos de capacidade e
de redução do consumo de matéria-prima. Um plano de formação deve ser implementado a
muito curto-prazo já que neste momento só existe um colaborador com formação para cada
máquina.
.
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
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Referências
1-Asfour, M. Optimization of shop floor layout using lean concepts. http://pt.scribd.com/doc/55052602/Design-of-Plant-Layout-Using-Lean-Principles, Benha High Institute Of Technology. Master.
2-CaetanoBus (2010). from http://www.caetanobus.pt/.
3-Chase, J., Aquilano (2004). Operations management for competitive advantage. M. G. Hill: 765.
4-Coimbra, E. A. (2009). Total flow management.
5-Goldratt, E. M. (2003). Production the TOC way revised version.
6-Jones, J. W. D. (1997). Mentalidade enxuta nas empresas.
7-Kosaka, G. "Kaizen." Retrieved 20-05-2012, from http://www.lean.org.br/colunas/13/Gilberto-Kosaka.aspx.
8-Kosaka, G. "Lead Time." Retrieved 15-05-2012, from http://www.lean.org.br/colunas/13/Gilberto-Kosaka.aspx.
9-Liker, J. K. (2004). The Toyota Way 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer.
10-Mike Rother, J. S. (1999). Learning to see.
11-WestOcean. "Yamazumi Boards." Retrieved 23-06-2012, from http://westocean.hubpages.com/hub/Yamazumi-Boards.
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Anexo A
Plano de estruturas
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Plano de tampas
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Anexo B
Procedimento de trabalho do Programador da Puncionadora CNC
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Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
63
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64
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65
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
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Anexo C
Carrinho armazenamento de chapa
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Anexo D
Estudo de viabilidade do Stacker
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
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Anexo E
Macro para ordenação das listas de corte
Type serie
x As Double
y As Double
End Type
Public S1() As serie
Public S2() As serie
Public S3() As serie
Public S4() As serie
Public S5() As serie
Public S6() As serie
Sub Lerdados()
Folha1.Select
ReDim S1(0)
ReDim S2(0)
ReDim S3(0)
ReDim S4(0)
ReDim S5(0)
ReDim S6(0)
ReDim S1(Folha3.Cells(1, 2))
ReDim S2(Folha3.Cells(2, 2))
ReDim S3(Folha3.Cells(3, 2))
ReDim S4(Folha3.Cells(6, 2))
ReDim S5(Folha3.Cells(7, 2))
ReDim S6(Folha3.Cells(8, 2))
Dim i, aux As Integer
For i = 1 To Folha3.Cells(1, 2)
S1(i).x = Folha1.Cells(i, 1)
S1(i).y = Folha1.Cells(i, 2)
Next
For i = 1 To Folha3.Cells(2, 2)
S2(i).x = Folha1.Cells(i, 4)
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
69
S2(i).y = Folha1.Cells(i, 5)
Next
For i = 1 To Folha3.Cells(3, 2)
S3(i).x = Folha1.Cells(i, 7)
S3(i).y = Folha1.Cells(i, 8)
Next
For i = 1 To Folha3.Cells(6, 2)
S4(i).x = Folha1.Cells(i, 10)
S4(i).y = Folha1.Cells(i, 11)
Next
For i = 1 To Folha3.Cells(7, 2)
S5(i).x = Folha1.Cells(i, 13)
S5(i).y = Folha1.Cells(i, 14)
Next
For i = 1 To Folha3.Cells(8, 2)
S6(i).x = Folha1.Cells(i, 16)
S6(i).y = Folha1.Cells(i, 17)
Next
Sheets("Folha2").Select
Columns("A:B").Select
Selection.ClearContents
aux = 1
For i = 1 To Folha3.Cells(1, 2)
Folha2.Cells(aux, 1) = S1(i).x
aux = aux + 1
Next
For i = 1 To Folha3.Cells(2, 2)
Folha2.Cells(aux, 1) = S2(i).x
aux = aux + 1
Next
For i = 1 To Folha3.Cells(3, 2)
Folha2.Cells(aux, 1) = S3(i).x
aux = aux + 1
Next
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
70
For i = 1 To Folha3.Cells(6, 2)
Folha2.Cells(aux, 1) = S4(i).x
aux = aux + 1
Next
For i = 1 To Folha3.Cells(7, 2)
Folha2.Cells(aux, 1) = S5(i).x
aux = aux + 1
Next
For i = 1 To Folha3.Cells(8, 2)
Folha2.Cells(aux, 1) = S6(i).x
aux = aux + 1
Next
Sheets("Folha2").Select
Columns("A:A").Select
ActiveSheet.Range("$A$1:$A$1048576").RemoveDuplicates Columns:=1, Header:=xlNo
ActiveWorkbook.Worksheets("Folha2").Sort.SortFields.Clear
ActiveWorkbook.Worksheets("Folha2").Sort.SortFields.Add Key:=Range("A1:A1048576") _
, SortOn:=xlSortOnValues, Order:=xlAscending, DataOption:=xlSortNormal
With ActiveWorkbook.Worksheets("Folha2").Sort
.SetRange Range("A1:A1048576")
.Header = xlGuess
.MatchCase = False
.Orientation = xlTopToBottom
.SortMethod = xlPinYin
.Apply
End With
End Sub
Sub correr()
Call Lerdados
Dim i, t, teste As Integer
Dim aux As Double
aux = 0
For t = 1 To Folha3.Cells(4, 2)
teste = 0
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
71
For i = 1 To Folha3.Cells(1, 2)
If i > 1 Then
If S1(i).x < S1(i - 1).x Then
teste = 0
End If
End If
If Folha2.Cells(t, 1) = S1(i).x And teste = 0 Then
Folha2.Cells(t, 2) = Folha2.Cells(t, 2) + S1(i).y
teste = 1
End If
If Folha2.Cells(t, 1) < S1(i).x And Folha2.Cells(t, 1) > S1(i - 1).x And i > 1 And teste = 0 Then
aux = S1(i - 1).y + (((S1(i).y - S1(i - 1).y) / (S1(i).x - S1(i - 1).x)) * (Folha2.Cells(t, 1) - S1(i - 1).x))
Folha2.Cells(t, 2) = Folha2.Cells(t, 2) + aux
teste = 1
End If
Next
teste = 0
For i = 1 To Folha3.Cells(2, 2)
If i > 1 Then
If S2(i).x < S2(i - 1).x Then
teste = 0
End If
End If
If Folha2.Cells(t, 1) = S2(i).x And teste = 0 Then
Folha2.Cells(t, 2) = Folha2.Cells(t, 2) + S2(i).y
teste = 1
End If
If Folha2.Cells(t, 1) < S2(i).x And Folha2.Cells(t, 1) > S2(i - 1).x And i > 1 And teste = 0 Then
aux = S2(i - 1).y + (((S2(i).y - S2(i - 1).y) / (S2(i).x - S2(i - 1).x)) * (Folha2.Cells(t, 1) - S2(i - 1).x))
Folha2.Cells(t, 2) = Folha2.Cells(t, 2) + aux
teste = 1
End If
Next
teste = 0
For i = 1 To Folha3.Cells(3, 2)
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
72
If i > 1 Then
If S3(i).x < S3(i - 1).x Then
teste = 0
End If
End If
If Folha2.Cells(t, 1) = S3(i).x And teste = 0 Then
Folha2.Cells(t, 2) = Folha2.Cells(t, 2) + S3(i).y
teste = 1
End If
If Folha2.Cells(t, 1) < S3(i).x And Folha2.Cells(t, 1) > S3(i - 1).x And i > 1 And teste = 0 Then
aux = S3(i - 1).y + (((S3(i).y - S3(i - 1).y) / (S3(i).x - S3(i - 1).x)) * (Folha2.Cells(t, 1) - S3(i - 1).x))
Folha2.Cells(t, 2) = Folha2.Cells(t, 2) + aux
teste = 1
End If
Next
teste = 0
For i = 1 To Folha3.Cells(6, 2)
If i > 1 Then
If S4(i).x < S4(i - 1).x Then
teste = 0
End If
End If
If Folha2.Cells(t, 1) = S4(i).x And teste = 0 Then
Folha2.Cells(t, 2) = Folha2.Cells(t, 2) + S4(i).y
teste = 1
End If
If Folha2.Cells(t, 1) < S4(i).x And Folha2.Cells(t, 1) > S4(i - 1).x And i > 1 And teste = 0 Then
aux = S4(i - 1).y + (((S4(i).y - S4(i - 1).y) / (S4(i).x - S4(i - 1).x)) * (Folha2.Cells(t, 1) - S4(i - 1).x))
Folha2.Cells(t, 2) = Folha2.Cells(t, 2) + aux
teste = 1
End If
Next
teste = 0
For i = 1 To Folha3.Cells(7, 2)
If i > 1 Then
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
73
If S5(i).x < S5(i - 1).x Then
teste = 0
End If
End If
If Folha2.Cells(t, 1) = S5(i).x And teste = 0 Then
Folha2.Cells(t, 2) = Folha2.Cells(t, 2) + S5(i).y
teste = 1
End If
If Folha2.Cells(t, 1) < S5(i).x And Folha2.Cells(t, 1) > S5(i - 1).x And i > 1 And teste = 0 Then
aux = S5(i - 1).y + (((S5(i).y - S5(i - 1).y) / (S5(i).x - S5(i - 1).x)) * (Folha2.Cells(t, 1) - S5(i - 1).x))
Folha2.Cells(t, 2) = Folha2.Cells(t, 2) + aux
teste = 1
End If
Next
teste = 0
For i = 1 To Folha3.Cells(8, 2)
If i > 1 Then
If S6(i).x < S6(i - 1).x Then
teste = 0
End If
End If
If Folha2.Cells(t, 1) = S6(i).x And teste = 0 Then
Folha2.Cells(t, 2) = Folha2.Cells(t, 2) + S6(i).y
teste = 1
End If
If Folha2.Cells(t, 1) < S6(i).x And Folha2.Cells(t, 1) > S6(i - 1).x And i > 1 And teste = 0 Then
aux = S6(i - 1).y + (((S6(i).y - S6(i - 1).y) / (S6(i).x - S6(i - 1).x)) * (Folha2.Cells(t, 1) - S6(i - 1).x))
Folha2.Cells(t, 2) = Folha2.Cells(t, 2) + aux
teste = 1
End If
Next
Next
Folha1.Select
End Sub
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
74
Anexo F
Poupança chapa 3000*1500*1
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
75
Anexo G
Ocupação Máquinas
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
76
Anexo H
Simulação da produção
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
77
Anexo I
Validação da capacidade
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
78
Anexo J
Procedimentos Pintura gaiolas
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
79
Melhoria do processo produtivo na secção metalomecânica
80
Anexo K
Alteração processo fabrico