Visuomenės sveikatos įstaigų vadovų požiūris į konfliktus ... · Konflikt. ų . valdymas – tai kryptinga veikla, kuria norima pašalinti konfliktą sukėlusias

LIETUVOS SVEIKATOS MOKSLŲ UNIVERSITETAS

Visuomenės sveikatos fakultetas

Sveikatos vadybos katedra

Živilė Kondrotienė

VISUOMENĖS SVEIKATOS ĮSTAIGŲ VADOVŲ POŽIŪRIO Į

KONFLIKTUS BEI JŲ SPRENDIMO KELIUS VERTINIMAS

MAGISTRO DIPLOMINIS DARBAS

(Visuomenės sveikatos vadyba)

Mokslinis vadovas:

Doc. dr. Mindaugas Stankūnas

2011.05.05

KAUNAS, 2011

2

SANTRAUKA

Visuomenės sveikatos vadyba

VISUOMENĖS SVEIKATOS ĮSTAIGŲ VADOVŲ POŽIŪRIO Į KONFLIKTUS BEI JŲ

SPRENDIMO KELIUS VERTINIMAS


Mokslinis vadovas dr. Mindaugas Stankūnas

Lietuvos Sveikatos mokslų universitetas, Visuomenės sveikatos fakultetas, Sveikatos vadybos

katedra. Kaunas; 2011. 68 p.

Darbo tikslas – įvertinti visuomenės sveikatos įstaigų vadovų požiūrį į konfliktus ir jų

sprendimo kelius.

Tyrimo metodika. 2010 metais kovo – balandžio mėnesiais buvo išsiųstos 94 anoniminės

anketos visuomenės sveikatos įstaigų vadovams, atsako dažnis 58 proc. Siekiant išsiaiškinti

visuomenės sveikatos įstaigų vadovų požiūrį į konfliktus ir jų sprendimo kelius, buvo

pasirinktas kiekybinis tyrimo metodas. Tyrimui buvo naudojama anoniminė anketa į kurią, be

specialių klausimų, buvo įtrauktas ir užsienyje šiai problematikai tirti plačiai naudojamas

Thom‘o Kilmann‘o konflikto būdo instrumentas. Duomenys analizuoti programa SPSS, 13

versija.

Rezultatai: Visuomenės sveikatos įstaigų vadovai konfliktą vertino kaip neigiamą reiškinį.

Didžioji dauguma vadovų teigė, kad jų vadovaujamose įstaigose konfliktai kyla retai (74,5

proc.). Visuomenės sveikatos įstaigų vadovų manymu jų vadovaujamose organizacijose

dažniau kyla pseudokonfliktai bei tarpasmeniniai konfliktai. Įvykus konfliktui didesnė

dauguma vadovų jaučiasi susinervinę (61,8 proc.) bei jiems prireikia daugiau laiko

susikoncentruoti darbui (65,5 proc.). Daugiau negu pusę (52,7 proc.) visuomenės sveikatos

įstaigų vadovų yra linkę spręsti konfliktus naudodami vengimo strategiją. Tik 54,5 proc.

visuomenės sveikatos priežiūros įstaigų vadovų yra linkę manyti, kad jie turi pakankamai

konfliktų sprendimo gūdžių. Tačiau net 80,0 proc. jų esant galimybei vis tik norėtų šiuos

įgūdžius tobulinti.

Išvados: Lietuvos visuomenės sveikatos įstaigų vadovai jų organizacijose kylančius

konfliktus buvo linkę vertinti neigiamai ir pageidavo gerinti savo įgūdžius konfliktų valdyme.

Raktažodžiai: organizacija, konfliktas, konfliktų valdymas, vadovavimas.

3 SUMMARY

Management of Public Health

EVALUATION OF THE ATTITUDE OF THE EXECUTIVES OF THE PUBLIC HEALTH

INSTITUTIONS TOWARDS CONFLICTS AND THE WAYS OF ITS RESOLUTION


Supervisor Dr. Mindaugas Stankūnas

Department of Health Management, Faculty of Public Health, Lithuanian University of Health

Sciences. Kaunas; 2011. 68 p.

The research aim is to evaluate the attitude of the executives of the public health institutions

towards conflicts and the ways of its resolution.

Research methodology. 94 anonymous questionnaires were sent to the executives of public

health bodies in March – April 2011. Response rate was 58 %. In order to clarify the approach

of the executives of the public health institutions towards conflicts and its resolution a

quantitative research method was chosen. The anonymous questionnaires were used, which

among other special questions also included The Thomas – Kilmann conflict instrument,

commonly applied by researchers on this matter in foreign countries. The data were analyzed

using SPSS program, version 13.

The results of the research: The executives of the public health institutions consider the

conflicts negative phenomenon. The majority of the executives alleged that in their

institutions conflicts arise rarely (74.5 %). In the view of the executives of the public health

institutions, it is not conflict but rather pseudo-conflicts and interpersonal conflicts that occur

in their organizations. In the case of a conflict the majority of executives feel nervous (61.8

%) and need more time in order to concentrate for work (65.5 %). More than a half of the

executives (52.7 %) tend to resolve conflicts using avoidance strategy. Only 54.5 % of the

executives of the public health institutions tend to consider that they have enough conflict

resolution skills. Though 80.0 % of them acknowledged that if there would a possibility they

would like to improve their conflict resolution skills.

Conclusions: The executives of the public health institutions of Lithuania tend to qualify

conflicts that occur in their institutions negatively and expressed the desirability to improve

their conflict management skills.

Keywords: organization, conflict, conflict management, management.

4

SANTRUMPOS

VSĮ− visuomenės sveikatos įstaiga

VSC− visuomenės sveikatos centras

VSB− visuomenės sveikatos biuras

N−tiriamųjų skaičius

Proc− procentai

Sn− statistiškai nereikšminga

x − vidurkis

SN− standartinis nuokrypis

TKI – Thom‘o Kilmann‘o konflikto būdo instrumentas (angl. The Thomas- Kilmann conflict

mode instrument)

5

SĄVOKOS IR TERMINAI

Organizacija – tai sąmoningai koordinuojamas socialinis vienetas, kurį sudaro du ar

daugiau žmonių ir kuris funkcionuoja iš esmės nepertraukiamai, kad įgyvendintų bendrą tikslą

ar tikslus (66).

Visuomenės sveikatos priežiūros įstaiga – tai organizacija, kuri naudodamasi

organizacinių, teisinių, ekonominių, techninių bei medicinos priemonių visuma padeda

įgyvendinti ligų ir traumų profilaktiką, išsaugoti visuomenės sveikatą ir ją stiprinti (44).

Vadovas – asmuo atsakingas už tai, kad pastangos būtų nukreiptos organizacijos

tikslams siekti (80).

Vadovavimas – viena svarbiausių vadovo funkcijų, susijusių su tarpasmeniniais

valdymo aspektais, padedanti pavaldiniams suprasti įmonės tikslus ir efektyviai jų siekti.

Vadovavimas – tai žmonių nukreipimas ir jų motyvavimas siekti tam tikro tikslo, laikantis

atitinkamo vadovavimo stiliaus, naudojant įvairias poveikio formas, valdymo būdus, metodus.

Vadovavimas pasireiškia vienų žmonių įtaka kitiems (69).

Vadovavimo efektyvumas – vadovo sugebėjimas nuolat tobulinti gamybos (paslaugų

teikimo) rezultatus lengvai adaptuojantis prie pokyčių aplinkoje ir išliekant lanksčiu:

produktyvumas, prisitaikymas, lankstumas (14).

Konfliktas – priešingų interesų, požiūrių susidūrimas, kai kito žmogaus ar grupės

pozicija kuriuo nors klausimu yra visiškai atmetama ir laikoma kliūtimi tolesnei veiklai (4).

Konfliktų valdymas – tai kryptinga veikla, kuria norima pašalinti konfliktą sukėlusias

priežastis arba pakeisti konflikto dalyvių elgesį (26).

6

LENTELIŲ SĄRAŠAS

1. lentelė.Respondentų pasiskirstymas pagal socialines ir demografines charakteristikas............................................................................................................. 28

2. lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal jų požiūrį į konfliktus priklausomai nuo socialinių − demografinių charakteristikų.................................................................... 31

3. lentelė.Respondentų, teigiančių, kad konfliktai organizacijoje vyksta „retai“ pasiskirstymas pagal socialines – demografines charakteristikas................................ 33

4. lentelė.Respondentų pasiskirstymas pagal nurodytus konfliktų šaltinius, priklausomai nuo socialinių – demografinių charakteristikų....................................... 35

5. lentelė.Respondentų pasiskirstymas pagal nurodytas konfliktų priežastis, priklausomai nuo vadovų lyties ir amžiaus................................................................. 37

6. lentelė.Respondentų pasiskirstymas pagal nurodytas konfliktų priežastis, priklausomai nuo įstaigos tipo ir darbuotojų skaičiaus................................................ 37

7. lentelė.Respondentų pasiskirstymas pagal nurodytas konfliktų priežastis, priklausomai nuo darbo stažo ir papildomai baigtų vadybos studijų........................... 38

8. lentelė.Respondentų pasiskirstymas pagal nurodytas konfliktų priežastis, priklausomai užimamų pareigų.................................................................................... 39

9. lentelė.Respondentų pasiskirstymas pagal jų aktyvumą dalyvaujant konfliktų sprendime, priklausomai nuo socialinių – demografinių charakteristikų................... 46

10. lentelė.Respondentų pasiskirstymas pagal jiems būdingą konfliktų sprendimo tipą, priklausomai nuo socialinių – demografinių charakteristikų....................................... 49

11. lentelė.Respondentų nurodžiusių, kad turi pakankamai konfliktų sprendimo įgūdžių, pasiskirstymas pagal socialines – demografines charakteristikas................................ 51

12. lentelė.Respondentų, norinčių tobulinti konfliktų sprendimo įgūdžius, pasiskirstymas pagal socialines – demografines charakteristikas................................ 52

13. lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, koks konfliktų sprendimo įgūdžių tobulinimosi būdas jiems yra priimtiniausias, priklausomai nuo lyties ir amžiaus...... 54

14. lentelė.Respondentų pasiskirstymas pagal tai, koks konfliktų sprendimo įgūdžių tobulinimosi būdas jiems yra priimtiniausias, priklausomai nuo įstaigos tipo ir darbuotojų skaičiaus..................................................................................................... 55

15. lentelė.Respondentų pasiskirstymas pagal tai, koks konfliktų sprendimo įgūdžių tobulinimosi būdas jiems yra priimtiniausias, priklausomai nuo darbo stažo bei papildomai baigtų vadybos studijų............................................................................... 56

16. lentelė.Respondentų pasiskirstymas pagal tai, koks konfliktų sprendimo įgūdžių tobulinimosi būdas jiems yra priimtiniausias, priklausomai nuo užimamų pareigų.......................................................................................................................... 56

7

PAVEIKSLŲ SĄRAŠAS

1. Pav. Respondentų pasiskirstymas pagal jų požiūrį į konfliktus (proc.)............................ 30 2. Pav.Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kaip dažnai jų nuomone, jų vadovaujamose

įstaigose kyla konfliktai (proc.)........................................................................................ 32

3. Pav. Respondentų pasiskirstymas pagal dažniausiai nurodytus konfliktų šaltinius (proc.)................................................................................................................................ 34

4. Pav. Respondentų, nurodytų konfliktų priežasčių, vertinimų vidurkis ( x ).................... 36 5. Pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kokį poveikį jiems turėjo įvykę konfliktai

(proc.)................................................................................................................................ 39 6. Pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kokį poveikį jiems turėjo įvykę konfliktai,

priklausomai nuo lyties (proc.)......................................................................................... 40 7. Pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kokį poveikį jiems turėjo įvykę konfliktai,

priklausomai nuo amžiaus (proc.)..................................................................................... 41 8. Pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kokį poveikį jiems turėjo įvykę konfliktai,

priklausomai nuo įstaigos tipo (proc.)............................................................................... 41 9. Pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kokį poveikį jiems turėjo įvykę konfliktai,

priklausomai nuo darbuotojų skaičiaus (proc.)................................................................ 42 10. Pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kokį poveikį jiems turėjo įvykę konfliktai,

priklausomai nuo darbo stažo (proc.)............................................................................... 43 11. Pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kokį poveikį jiems turėjo įvykę konfliktai,

priklausomai nuo papildomai baigtų vadybos studijų (proc.).......................................... 43 12. Pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kokį poveikį jiems turėjo įvykę konfliktai,

priklausomai nuo užimamų pareigų (proc.)..................................................................... 44 13. Pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kaip aktyviai jie dalyvauja konfliktų

sprendime (proc.).............................................................................................................. 45 14. Pav. Respondentų pasiskirstymas pagal jiems būdingą konfliktų sprendimo tipą

(proc.)............................................................................................................................... 48 15. Pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, koks konfliktų sprendimo įgūdžių

tobulinimosi būdas jiems priimtiniausias (proc.)............................................................. 53

8

TURINYS

ĮVADAS................................................................................................................................... 9 DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI.................................................................................. 11 1. LITERATŪROS APŽVALGA......................................................................................... 12

1.1.Konflikto sampratos aiškinimas mokslinėje literatūroje, požiūriai, konfliktų tipai.......12 1.2.Funkciniai ir disfunkciniai konfliktai organizacijoje..................................................... 14 1.3.Organizacijose kylančių konfliktų pagrindinės priežastys............................................ 16 1.4.Asmeninis ir struktūrinis vadovų konfliktų valdymo būdai...........................................19 1.5.Konfliktų valdymo svarba visuomenės sveikatos įstaigų vadovų darbe....................... 23

2.TYRIMO MEDŽIAGA IR METODAI.............................................................................26 2.1.Tyrimo procedūra ir dalyviai..........................................................................................26 2.2. Tyrimo metodai............................................................................................................ 26

3. REZULTATAI................................................................................................................... 28 3.1.Visuomenės sveikatos įstaigų vadovų socialinės – demografinės charakteristikos.......28 3.2.Visuomenės sveikatos įstaigų vadovų požiūris į konfliktus.......................................... 30 3.3.Visuomenės sveikatos įstaigų vadovams būdingų konflikto sprendimo būdų vertinimas.......................................................................................................................47 3.4.Visuomenės sveikatos įstaigų vadovų konfliktų sprendimo įgūdžių vertinimas........... 50

REZULATŲ APTARIMAS.................................................................................................. 58 IŠVADOS................................................................................................................................ 61 PRAKTINĖS REKOMENDACIJOS.................................................................................. 62 LITERATŪRA....................................................................................................................... 63 PRIEDAI................................................................................................................................. 69

9

ĮVADAS

Šiandieninė visuomenės sveikata, kaip ir visa sveikatos sistema, gyvuoja nuolatinių

pokyčių bei iššūkių sąlygomis. Jų neįmanoma išvengti, todėl šiuolaikinis visuomenės

sveikatos profesionalas turi būti lyderis, partneris su visuomene, bei gebantis užtikrinti

bendradarbiavimą tarp įvairių sektorių (27, 7). Tačiau, kaip bebūtų apmaudu, šiuo metu

trūksta visuomenės sveikatos vadovų/lyderių, turinčių įgūdžių suburti partnerius ir

koordinuoti įvairių sektorių veiksmus (43).

Šiuolaikinėje sveikatos sistemoje visuomenės sveikatos vadybininkams keliami dideli ir

atsakingi uždaviniai, todėl jie privalo gilinti savo kompetencijas ne tik sveikatos priežiūros ir

sveikatos stiprinimo srityje, bet ir lyderystės, vadybos, žmogiškųjų santykių bei daugelyje kitų

sričių (24). Todėl visų pirma visuomenės sveikatos profesionalai turėtų būti lyderiai ir gebėtų

apjungti tiek lyderystės žinias, tiek lyderystės įgūdžius (70). Anot B. George, tik „tikrasis

lyderis suburia žmones bendram tikslui, skatina juos žengti laipteliu aukščiau ir patikimai

vadovauti, siekiant kurti bendras vertybes“ (22). Be abejo visuomenės sveikatos

vadovas/lyderis turi pasižymėti ir daugeliu kompetencijų, kad galėtų sėkmingai vadovauti,

juolab, kad vykstant pokyčiams auganti ir tobulėjanti „Visuomenės sveikata“ iš visuomenės

sveikatos profesionalų reikalauja vis naujų kompetencijų (55).

Dirbdami visuomenės sveikatos vadovai susiduria su problemomis, kurias galima

išspręsti tik turint profesionalų pasirengimą sveikatos vadybos srityje bei atitinkamas

kompetencijas (31). V. Vaitkevičiūtė ir Ž. Kazlauskienė taip apibūdina kompetenciją, tai tam

tikrų žinių, įgūdžių, energijos turėjimas, norint atlikti tam tikrą veiklą (86, 33). Kompetencijos

nuolat turi būti tobulinamos, atnaujinamos ir įvedama naujų (62).

Pabrėžiamas ypatingas poreikis visuomenės sveikatos vadovams turėti gerus konfliktų

sprendimo įgūdžius. Kad konfliktų sprendimai yra viena iš visuomenės sveikatos vadovo

privalomų turėti kompetencijų, patvirtina tiek Lietuvos, tiek užsienio šalių mokslininkai.

Pripažįstama, jog konstruktyvus konfliktų valdymas yra būtinas gebėjimas šiuolaikiniam

visuomenės sveikatos lyderiui (78). D. Diskienė ir kt., teigia, kad gebėjimas spręsti konfliktus

yra viena iš socialinės vadovo kompetencijos sudedamųjų dalių (17), o L. Rowitz pabrėžia,

kad konfliktų sprendimai įtraukti į komandinio darbo kompetenciją (67). Taigi galime teigti,

kad konfliktų valdymas yra viena iš visuomenės sveikatos vadovo/lyderio būtinų turėti

kompetencijų. Taip tvirtina ir Amerikos visuomenės sveikatos asociacija, kaip vieną iš

visuomenės sveikatos profesionalų kompetencijų, pabrėžianti konfliktų valdymą (8).

Visuomenės sveikatos profesionalas turi pasižymėti specifiniais įgūdžiais ir kompetencijom,

gebėti valdyti galimus konfliktus (23). Anot K. Wright ir kt., visuomenės sveikatos įstaigų

10 vadovas/lyderis, privalo mokėti identifikuoti svarstomas problemas ir tarpininkauti, kad

išvengti krizių, privalo mokėti panaudoti derybų įgūdžius sprendžiant konfliktus (92). Pagal

L. Rowitz, vadovas privalo gebėti panaudoti konfliktų sprendimo technikas tam, kad

apibrėžtų nesutarimus tarp kolegų ir išorės partnerių (67). Derybos su kitais visuomenės

sveikatos lyderiais turėtų siekti „laimėti - laimėti“ rezultato (85).

Taigi, visuomenės sveikatos įstaigų vadovai privalo užtikrinti aukštą konfliktų

sprendimo kultūrą, savo vadovaujamose organizacijose, turėti konfliktų valdymo įgūdžių bei

šiuos įgūdžius tobulinti. Tai numato ir visuomenės sveikatos priežiūros įstaigų vadovų, jų

pavaduotojų ir skyrių vedėjų kvalifikacijos tobulinimo visuomenės sveikatos vadybos

klausimais programa (42).

Temos aktualumas. Dažnai organizacijų praktikoje vadovai konfliktų valdymą supranta

siaurąja prasme − kaip bendrų visiems organizacijos nariams konfliktų prevencijos priemonių

parinkimą ir taikymą. Tačiau konfliktų valdymas – tai kryptinga veikla, kuria norima pašalinti

konfliktą sukėlusias priežastis arba pakeisti konflikto dalyvių elgesį (26). Konstruktyviai

išspręstas konfliktas gali turėti pagrindą glaudesniems ir teigiamiems darbuotojų bei vadovo

tarpusavio santykiams (5), skatinti kūrybiškumą, iniciatyvumą, efektyvesnę komunikaciją,

padidėjusį produktyvumą (75), didesnį atsidavimą organizacijai (41), gali padėti peržiūrėti

organizacijos ar grupės misiją, elgesio normas, taisykles bei organizacinę politiką (6).

Todėl būtina analizuoti visuomenės sveikatos organizacijose kylančius konfliktus,

nustatyti jų priežastis ir ieškoti konstruktyvių konfliktų sprendimo būdų.

Temos naujumas. Šiandien mokslininkai kaip niekada domisi sėkmingais konfliktų

sprendimais: G. Žilinskienė, V. Damašienė, R. Rekašiūtė - Balsienė, L. T. Mirzojanc ir D.

Survutaitė, J. Grigorovič, R. Olekaitė (94, 15, 64, 50, 25, 57). Daug tyrimų atlikta ir

užsienyje: L. Munduate ir kt., R. J. Volkema ir T. J. Bergmann, S. Sportsman ir P. Hamilton,

W. A. Reich, ir kt. (53, 89, 77, 63). Nepaisant temos aktualumo nepavyko rasti mokslinių

darbų apie Lietuvos visuomenės sveikatos įstaigų vadovų požiūrį į konfliktus bei jų valdymo

įgūdžius. Panašus tyrimas buvo atliktas 2008 metais, kuriame dalyvavo visuomenės sveikatos

specialistai (57).

11

DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI

Darbo tikslas - Įvertinti visuomenės sveikatos priežiūros įstaigų vadovų požiūrį į konfliktus

ir jų sprendimo kelius.

Darbo uždaviniai :

1. Įvertinti visuomenės sveikatos priežiūros įstaigų vadovų nuomonę apie

konfliktus ir jų priežastis.

2. Įvertinti visuomenės sveikatos priežiūros įstaigų vadovams būdingas

konfliktų sprendimo strategijas.

3. Įvertinti visuomenės sveikatos priežiūros įstaigų vadovų nuomonę apie

poreikį tobulinti konfliktų sprendimo įgūdžius.

12

1. LITERATŪROS APŽVALGA

1.1 Konflikto sampratos aiškinimas mokslinėje literatūroje, požiūriai, konfliktų tipai

Žodis „konfliktas“ kilęs iš lotynų kalbos žodžio „conflictus“, kas išvertus reiškia

susidūrimas (26). Yra įvairių konfliktų apibūdinimų. Aiškinamuosiuose žodynuose konfliktas

apibūdinams kaip „kontroversija“, „susidūrimas“, „mūšis“, „nuožmus nesutarimas“. Visi šie

apibūdinimai apibrėžia prieštaravimus, kurie įgyja nesutarimų formą, jei kalbama apie žmonių

sąveiką. Įvairūs autoriai šitaip apibrėžia konfliktą: keliantis rūpeščių, griaunanti jėga (6),

daugiau ar mažiau išreikšta kova tarp dviejų ar daugiau šalių, tarp kurių yra prieštaraujančios

nuostatos, tikslai (39), priešingos pozicijos, interesai, požiūriai, siekiai, motyvai, susidūrimas

(72, 81, 71, 60), situacija, kurios metu užvaldo nemalonūs jausmai arba išgyvenimai (38, 40,

5). Taigi plačiąja prasme konfliktas – tai prieštaravimų paūmėjimo kraštutinis atvejis, kurio

pasėkmė yra stiprios neigiamos emocijos (6).

Vadybos literatūroje išskiriami trys esminiai požiūriai į konfliktą. Vienos mąstymo

mokyklos atstovai teigia, kad konfliktų reikia vengti, nes jie rodo, jog yra sutrikusi grupės

veikla, kitų mokyklų atstovai teigia, jog konfliktas yra natūralus ir neišvengiamas, trečiųjų

mokyklų atstovai sako, jog konfliktas yra būtinas.

Tradicinis požiūris. Ankstyvasis požiūris į konfliktus teigė, jog visi organizacijoje

kylantys konfliktai yra blogi ir trukdo siekti organizacijai tikslų. Konfliktų valdymas buvo

„konfliktų vengimo“ sinonimas. Konfliktai buvo sprendžiami pagal: laimėk - pralošk

scenarijų. Daugelis vadovų konfliktus stengėsi eliminuoti iš savo organizacijų. Šis požiūris

gyvavo nuo XIX a. pabaigos ir tęsėsi iki 1940 – ųjų metų (74). Šis požiūris teigia, jog

konfliktas neduoda nieko gero ir reikėtų jo išvengti. Tai disfunkcinis rezultatas, kuris

atsiranda dėl nevykusio bendravimo, atvirumo, dėl pasitikėjimo stygiaus tarp vadovų ir

darbuotojų arba nenoro reaguoti į pavaldinių norus (66). Štai A. Furnham aprašo radikalųjį

arba Marksistinį požiūrį, kuris akcentuoja valdžios galios skirtumus tarp savininkų (vadovų)

ir darbininkų (21). Čia konfliktai kyla norint sulyginti valdžios skirtumus. Pagal šį požiūrį

konfliktai organizacijoje atsiranda dėl ribotų išteklių, karjeros vystymosi, ypatingų privilegijų

ir panašiai (74).

Žmonių santykiais pagrįstas požiūris. Šis požiūris dominavo nuo 1940 – ųjų iki 1970 –

ųjų. Jis teigia, kad konfliktas yra natūralus, neišvengiamas visų grupių ir organizacijų

reiškinys ir su juo būtina susitaikyti. Šis požiūris teigia, jog konfliktas daro teigiamą poveikį

grupės rezultatams (56, 66). A. Furnham, išskiria pliuralistinį požiūrį, kuriame konfliktas

13 suprantams kaip neišvengiamas ir netgi pageidaujamas, kuris padeda organizacijai keistis ir

evoliucionuoti (21).

Interakcija grįstas požiūris. Nuo 1970 – ųjų metų įsivyrauja naujas - interakcinis

požiūris, kuris teigia, jog be konfliktų organizacija taps apatiška, nereaguos į pokyčius ir į

naujovių poreikį, todėl sakoma, kad konfliktus reikia skatinti ir kad jie organizacijai yra būtini

(9, 66).

Literatūroje išskiriami šie konfliktų tipai:

Asmenybės vidaus konfliktas, kuriame dalyvauja asmenybės vidinio pasaulio įvairūs

psichologiniai veiksniai: poreikia, motyvai vertybės, jausmai ir kt. (3). Asmeninį konfliktą

paprastai sukelia nepasitenkinimas darbu, nepasitikėjimas savo jėgomis, stresai (69). A.

Seilius teigia, jog šis konfliktas atsiranda, kai žmogaus vertybinė orientacija ar įsitikinimai

prieštarauja tam, ką jis turi atlikti (72). Žmogaus asmeninė patirtis padeda spręsti vidinius bei

tarpasmeninius konfliktus (30). A. Motiejūnaitė savo darbe išskiria tokią asmenybės vidaus

konfliktų organizacijose charakteristiką:

Vidinis/intraindividualus - vieno tikslo ar alternatyvos pasirinkimas, panaikina kitas

alternatyvas (siekimo-siekimo; siekimo-vengimo; vengimo-vengimo konfliktai).

Vaidmenų rolių:

- darbuotojai pilnai nežino savo pareigų;

- darbuotojai žino savo pareigas, bet pilnai jų nepriima;

- priimtas vaidmuo kelia prieštaringus reikalavimus;

- vadovas turi savo pavaldinių ir pats yra pavaldinys;

- darbuotojo pareigybės organizacijai nereikalingos (52).

Neišspręsti vidiniai asmenybės konfliktai transformuojais į tarpasmeninius santykių

konfliktus (2).

Tarpasmeniniai konfliktai. Organizacijos kolektyve jie yra reikšmingiausi. Paprastai jie

kyla dėl individų nesuderinamumo bei įvairių bendravimo problemų (nesugebėjimo

išklaustyti, nepriimtino elgesio, emocijų, stereotipinio vertinimo) (68). D. G Myers teigia,

didžiausia problema yra klaidingai suvokiami motyvai ir tikslai (51). G. R. Miller ir M.

Steinberg mano, jog skirtingi kalbėjimo, rašymo neverbalinės komunikacijos stiliai gali

sutrikdyti komunikacijos procesą (49). Tačiau daugelis autorių teigia, jog tokių konfliktų

pagrindą sudaro objektyvios priežastys ir kad šie paprastai kyla tarp vadovo ir pavaldinių, kai

vienas kelia per didelius reikalavimus, o kitas mano, kad šis nenori rimtai dirbti (60).

Organizacijoje yra skiriami šie tarpasmeniniai konfliktų tipai:

14

Vadovo ir pavaldinio konfliktai;

Darbuotojų konfliktai;

Vieno rango vadovų konfliktai (3).

Asmens ir grupės konfliktai. Šis konfliktas kyla tuomet, kada grupė nustato savo

nariams bendrus reikalavimus ir kiekvienas nukrypimas nuo pripažintų normų laikomas

neigiamu reiškiniu (68, 3). M. S. Veršinin išskiria neformalių ir formalių elgesio normų

pažeidimus ir toks elgesys ne pagal nustatytas organizacijoje „žaidimo taisykles“ bus

laikomas konfliktišku (88). Tokius konfliktus, anot J. Sondaitės ir A. Stunžėnaitės, gali sukelti

asmens veiksmų nesuderinamumas su kolektyve priimtinomis normomis ir vertybėmis (76).

Šie konfliktai kyla tarp vadovo ir pavaldinių, tarp darbuotojo ir darbo kolektyvo grupės (52).

Tarpgrupiniai konfliktai. Kuomet konfliktas kyla tarp formalių, neformalių grupių,

kurios turi savo specifinius tikslus (69). Anot, A. Motiejūnaitės, šie konfliktai gali kilti tarp

darbo grupėje susidariusių subgrupių; tarp skirtingų padalinių, darbo grupių organizacijos

viduje; tarp skirtingų organizacijų (52).

Vertikalūs konfliktai - kylantys tarp vadovo ir pavaldinių, horizontalūs – tarp

organizacijos darbuotojų (40).

Apibendrinant galima teigti, kad įvairūs autoriai panašiai apibūdina konflikto sąvoką,

apibrėždami jį kaip susidūrimą, priešpriešą, sukeliančią neigiamas emocijas. Konfliktą lemia

tiek objektyvūs, tiek subjektyvūs faktai. Konfliktas priklauso nuo išorės konteksto, kuriame

atsiranda ir vystosi, bei nuo subjektyvaus jo suvokimo. Požiūris į konfliktus nuolat keitėsi

priklausomai nuo laikmečio.

Toliau literatūros analizėje plačiau bus aptariami funkciniai ir disfunkciniai konfliktai.

1.2 Funkciniai ir disfunkciniai konfliktai organizacijose

Pasak I. Bakanauskienės, yra nustatyta bendra priklausomybė tarp organizacijoje

esančių konfliktų ir veiklos lygio (5). Kai organizacijoje, anot autorės, nėra konfliktų, ją gali

apimti sąstingio ir nusiraminimo būsena, kai konfliktų per daug tai gali sukelti bendravimo

trūkumą ir priešiškumą. Tačiau vidutinis konfliktiškumo lygis skatina kūrybiškumą,

iniciatyvą, inovacijas, didina motyvaciją (5). Funkciniai konfliktai padeda siekti organizacijos

tikslų ir siekių. Kartais šie konfliktai yra stimuliuojami, siekiant pokyčių (67). Yra labai

svarbu išsiaiškinti kokie konfliktai organizacijai yra naudingi, o kokie ne, mokėti juos skatinti

arba stengtis juos spręsti.

15

Remiantis šiuolaikiniu interakciniu požiūriu, konfliktas organizacijose pageidautinas ir

naudingas. Tai funkcinis konfliktas, kuris sąlygoja organizacijos efektyvumo augimą.

Funkciniai konfliktai būna susiję su darbo turiniu ir tikslais, taip pat su tuo, kaip yra

atliekamas darbas. Funkciniai konfliktai skatina kūrybiškumą ir naują elgesį, stimuliuoja

grupės smalsumą, iškelia problemas ir skatina rasti jų sprendimo būdus (59), padeda siekti

organizacijos tikslų (67). Taip pat šie konfliktai skatina konkurenciją, norą geriau atlikti

darbą, priimti geresnius sprendimus, jie paparstai susiję su darbu (5). Konfliktus

organizacijoje vadovas gali naudoti norint ištirti organizacijoje kylančias problemas, kurti

inovatyvius sprendimus, pasimokyti iš jų bei pagyvinti savitarpio santykius, bendravimą (84),

iš naujo struktūrizuoti organizacinei sistemai, atnaujinti santykiams ne stichiškai, o socialiai

kontroliuojant (36).

Tačiau ne visada kylantys konfliktai yra išsprendžiami konstruktyviai.

Jau 1980 metais buvo susidomėta tam tikrų veiksmų, kurie pasireiškia tarp organizacijos

narių ir sukelia konfliktų ir intrigų kupiną, neefektyvią darbo atmosferą, destruktyvumu. 1996

metais švedų mokslininkas Heinz Leymann pirmasis išskyrė terminą mobingo. Šis terminas

reiškia blogą atmosferą organizacijoje, konfliktų plėtojimą, nuolatinę įtampą (10). Šie

disfunkciniai konfliktai paprastai susiję su žmonių santykiais (66). Disfunkcinis konfliktas

tarp organizacijos darbuotojų arba tarp vadovo ir darbuotojų mažina asmeninį pasitenkinimą,

grupinį bendradarbiavimą, sąlygoja organizacijos veiklos efektyvumo mažėjimą (68),

prastesnę organizacijos darbo kokybę (48), slopina bendravimą, skatina priešiškumą ir

agresiją, ardo nusistovėjusią tvarką (59), sukelia neigiamas emocijas ir pasipriešinimą

sprendimams (67). Jei konfliktai vadovo nėra sprendžiami konstruktyviai ir objektyviai, šių

konfliktų kartojimasis ir trukmė sukelia tam tikras individą, organizaciją, jos mikroklimatą ir

žinoma tuo pačiu jos veiklos efektyvumą neigiamai veikiančias destrukcijas bei stresą.

Žmonės bijodami konfliktų patiria stresą (67).

Stresas apibūdinamas „kaip aplinkos ir individo santykis, kuomet viršijami individo

ištekliai ir keliama grėsmė jo asmeninei gerovei“ (12). Patiriamas stresas neigiamai veikia tiek

darbuotojų, tiek vadovo emocinę, psichologinę bei fizinę sveikatą. Vienas iš streso požymių

komunikacijos problemos ir konfliktai. Kai konfliktas trunka ilgą laiką, jis gali sukelti stiprų

emocinį ir fizinį stresą, sąlygoti įvairias su stresu susjusias ligas, įtakoti darbo kokybę, prastą

emocinę būseną (46). Stresas darbe yra antroji po nugaros skausmų Europos Sąjungoje

aptinkama, su darbu susijusi, sveikatos problema (76). Stresas sukelia ne tik fizinį,

psichologinį poveikį darbuotojų sveikatai, bet ir sąlygoja sumažėjusį darbo efektyvumą,

pravaikštas, didesnę nelaimingų atsitikimų tikimybę (37). J. Sondaitės ir A. Stunžėnaitės

16 atlikto tyrimo metu gauti rezultatai atskleidė, jog dėl darbinių konfliktų darbuotojai nuolat

jautė stresą, kas įtakojo jų darbo kokybę bei prastą emocinę būseną (76). Nustatyta, kad stresą

patiriančių darbuotojų darbo rezultatai net septynis kartus mažesni nei tų, kurie jo nepatiria

(46). Kaip nurodo V. R. Kulvinskienė ir A. Bandzienė, stresą sukelia tos pačios priežastys

kaip ir konfliktai: neaiškūs tikslai, nesuderinami reikalavimai, didelis darbo krūvis, vaidmenų

neapibrėžtumas (37).

Taigi disfunkcinių konfliktų pasėkmės organizacijose atitolina vadovus nuo kolegų ar

darbuotojus nuo vadovų, atsiranda nepasitikėjimas ir įtarumas, žmonės jaučiasi nugalėti ir

pažeminti, atsiranda pasipriešinimas ten, kur reikalingas komandinis darbas, o kartais

darbuotojai netgi būna priversti išeiti iš darbo (6, 76) ar darbui skirtą laiką naudoja kito darbo

paieškoms (41). Kaip teigia D. Buivydaitė, kai vadovas daugiau dėmesio skiria žmogiškųjų

išteklių valdymui organizacijoje, tų organizacijų darbuotojai patiria mažiau streso bei rečiau

tokiose organizacijose kyla konfliktai (10).

Šiame skyriuje buvo aptarta, kad siekiant organizacijoje optimalių rezultatų

darbuotojams keliami griežti reikalavimai, todėl konfliktinių bei stresinių situacijų lygmuo

padidėja. Tas sąlygoja, kad konfliktai tampa neišvengiama organizacijos veiklos dalimi.

Nemažai autorių pabrėžia konstruktyvių konfliktų sprendimų svarbą ir aktualumą

organizacijose. Šių konfliktų sėkmingas valdymas ženkliai priklauso nuo gebėjimo įvardinti ir

kontroliuoti dažniausias konfliktų priežastis. Todėl sekančiame skyriuje bus aptariamos

pagrindinės konfliktų priežastys organizacijose.

1.3 Organizacijose kylančių konfliktų pagrindinės priežastys

Apibendrinant literatūrą bei įvairių tyrimų duomenis, galime išskirti konfliktų tipų ratą:

pseudokonfliktai, vertybių konfliktai, interesų konfliktai, struktūriniai ir tarpasmeniniai

konfliktai.

Pseudokonfliktai – įvairūs nesusipratimai, dažniausiai kylantys dėl informacijos stokos,

jos priėmimo bei perdavimo struktūrų netobulumo. Šiuos konfliktus gali sukelti ir klaidinga

informacija. Tokio pobūdžio konfliktai sprendžiami užtikrinant informacijos patikimumą bei

ją vystant (32). S. P. Robins nurodo, jog konflikto tikimybė didėja, kai komunikuojama arba

per daug, arba per mažai (66). Nevykęs komunikavimas be abejonės nėra pagrindinė visų

konfliktų priežastis. Jis gali veikti kaip konflikto katalizatorius, trukdantis tam tikriems

17 darbuotojams ar jų grupei suvokti situaciją ir kitų poziciją (68). Konfliktai, kurie kyla dėl

skirtingo informuotumo lygio, kurį sąlygoja tokie faktoriai kaip skirtinga turima patirtis,

nevienodas informacijos kiekis, skirtingas faktų vertinimas ir psichologiniai veiksniai dar

vadinami įvertinimo konfliktais (71).

Vertybių konfliktai - tai esminių dorovinių, socialinių, politinių, estetinių, individualių

vertybių, nuostatų susikirtimas (49, 32). Pasak A. Sakalo, konkrečią situaciją žmogus priima

taip kaip jis ją suvokia, šis suvokimas priklauso nuo jo požiūrio, vertybių sistemos (68).

Skirtingi požiūriai į tą pačią situaciją gali didinti konfliktų tikimybę. S.P. Robins teigia, šiuos

konfliktus gali sukelti tam tikrų asmenybių tipai, kaip pavyzdžiui autoktatiškos, dogmatiškos

ar žemą savivertės jausmą tirinčios asmenybės (66). Šie konfliktai sprendžiami derinant

pozicijas, vertybes, nuostatas.

Interesų konfliktai. Šie konfliktai būna psichologiniai, procedūriniai, kaip antai žmonės

siekia tų pačių tikslų, tačiau jų siekimo metodai nesuderinami (32). Kai tikslai ar veiklos

pasėkmės suprantami skirtingai atsiranda neatitikimo konfliktai (71). O taip pat šie konfliktai

būna ir esminiai, kai asmenys siekia skirtingų tikslų (87). Jei nėra tinkamos koordinacijos

organizacijoje, o individualūs ar grupiniai tikslai iškeliami aukščiau bendrųjų, tokiu būdu tik

per konfliktą atstatoma pusiausvyra (68).

Struktūriniai konfliktai. Anot J. Edelman ir M. B. Crain, struktūrinis konfliktas yra

bendresnio pobūdžio, jis būdingas tam tikroms aplinkybėms ar konflikte dalyvaujančių

žmonių grupėms (18). Anot A.Sakalo, struktūrinio konflikto galimybė esti visur, kur žmogaus

ar grupės darbas priklauso nuo kitų (68). Šie konfliktai kyla dėl darbo ir gamybos

organizavimo trūkumo; kai yra neaiškios darbuotojų funkcijos, jų rolių ribos, netinkamas

žmonių išdėstymas; kolektyvo narių funkcinis nesuderinamumas; netinkamas

administravimas (49, 32). S. P. Robbins nurodo, kad „struktūra“ apibrėžia tokius terminus

organizacijoje kaip grupės dydis; užduočių rutiniškumo laipsnis; grupės heterogeniškumas;

vadovavimo stilius; atlyginimo sistemos; grupių priklausomumo viena nuo kitos laipsnis

(66). Konfliktai dažniau kyla aktyviose grupėse, kur aktyvumas skatina bei remia skirtumus

(87). Šie konfliktai sprendžiami tikslingai išdėstant žmones; tiksliai apibrėžiant jų roles bei

funkcijas; vykdant atitinkamus pokyčius struktūrose (5).

Tarpasmeniniai konfliktai. Pasak J. Edelman, M. B. Crain, asmeninis konfliktas yra

susijęs su ypatingomis asmenybėmis ar ypatingu požiūriu į jas (18). Konfliktas atsiranda dėl

skirtingų poreikių, nes kiekvienas asmuo turi savus poreikius, kurie kitų asmenų yra

nepripažįstami (71). Anot J. Kasiulio ir V. Barvydienės, šie konfliktai kyla dėl individualybių

nesuderinamumo bei įvairių bendravimo problemų (32). Prie tarpasmeninių konfliktų

18 priskiriamas psichologinis nesuderinamumas, čia pabrėžiamas elgesio aspektas ir individualūs

skirtumai (73). Įdomu pastebėti ir tai, kad prie psichologinių priežaščių yra priskiriamos ir

socialinės - demografinės priežastys: lytis, amžius, išsimokslinimas, priklausomybė etninėms

grupėms, religiniai įsitikinimai (29, 19). Visa tai daro įtaką skirtingam elgesiui konflikto

metu.

Kadangi mokslinių darbų apie visuomenės sveikatos įstaigose kylančių konfliktų

valdymą, pavyko rasti vos vieną (57), todėl mes aptarsime Lietuvoje bei užsienyje, verslo,

švietimo bei sveikatos priežiūros įstaigose vykusių tyrimų, nagrinėjusių organizacijoje

kylančius konfliktus, rezultataus. Nors tai ir nėra visuomenės sveikatos priežiūros

organizacijos, tačiau mūsų manymu, konfliktų atsiradimo priežastys esti panašios visose

organizacijose. Šių tyrimų rezultatai atskleidė šias konfliktų kilimo priežatis: nemokėjimas

vadovauti, vadovo ir pavaldinio bendravimo problemos (94, 64), stresas bei įtempta atmosfera

įmonėje (50, 25). Daugelio autorių teigimu dažniausiai organizacijose kylančių konfliktų

priežastys yra riboti ištekliai; tarpusavio priklausomybė, susijusi su atliekamų darbų

priklausomybe; skirtingi tikslai, kurių siekia organizacija, jos padalinys ir darbuotojas;

nepakankamas informuotumas, neaiški atsakomybė, amžius, požiūrių ir vertybių skirtumai,

skirtinga elgsena, išsilavinimas, bendravimo stilius, vadovo asmeninės savybės (18, 68, 93,

39, 76). J. Grigorovič teigia, jog pagrindinės konfliktų priežastys neteisingas darbo

paskirstymas, socialinės nuostatos, skirtingos politinės nuostatos, netinkamas darbo

organizavimas, bendravimo priežastys, neteisingas darbo užmokestis (25). Štai V. Damašienė

teigia, kad pagrindinė organizacijose kylančių konfliktų priežastis yra organizacijos įvaizdžio

smukimas (15). Darbuotojui nemalonu dirbti tokioje organizacijoje. Jis kelia reikalavimus,

kurių organizacija objektyviai negali ar nenori patenkinti. Tai aštrina konfliktą. Kita

priežastis, pasak autorės, nepotizmas, kai į darbą priimami artimieji, jiems nepelnytai

teikiamos lengvatos ar mokamas didesnis atlyginimas, dėl to atsiranda įtampa tarp darbuotojų,

priimtų giminaičių bei organizacijos vadovybės. Kaip nurodo L. T. Mirzojanc ir D.

Survutaitė, konfliktus gali sukelti darbo taisyklių nesilaikymas, darbo organizavimo įstaigoje

nesklandumai, darbo krūvio paskirstymo klaidos, netinkamas išteklių paskirstymas,

informacijos sklaidos trūkumai (50). Pasak autorių, galima teigti, kad nemažą vaidmenį turi

aptarnaujančio personalo žemas informuotumas, tai sukelia nesaugumo jausmą ir kartu

nepasitikėjimą vadovu, o tai skatina elementarius nesutarimus ir rimtesnius darbo konfliktus

įstaigoje. Pasak J. Sondaitės ir A. Stunžėnaitės, konfliktų priežastimi gali būti ir veiksmų

nesuderinamumas su kolektyve priimtinomis normomis ir vertybėmis (76). Konfliktiškumui

19 reikšmės turi ir psichologinis nesuderinamumas bei prastas psichologinis organizacijos

klimatas (64).

Apibendrinant būtina pastebėti, kad dirbdami organizacijose bei siekdami bendrų

organizacijos tikslų žmonės yra priklausomi vieni nuo kitų, kadangi kartu dirba ir sąveikauja.

Dėl skirtingų ideologinių, politinių, religinių įsitikinimų, skirtingo išsimokslinimo ir

išsilavinimo, išankstinių nuostatų, tam tikrų vertybių orientacijos tarp jų dažnai kyla

konfliktinės situacijos. Vadovas privalo valdyti konfliktus, o ne juos ignoruoti, todėl

sekančiame skyriuje bus aptariami asmeninis ir struktūrinis vadovų konfliktų valdymo būdai.

1.4 Asmeninis ir struktūrinis vadovų konfliktų valdymo būdai

Paprastai vadovai naudoja du konfliktų valdymo būdus, tai asmeninį ir struktūrinį, todėl

šiek tiek plačiau juos aptarsime.

Asmeninis konflikto valdymo būdas yra susijęs su ypatingomis asmenybėmis ir požiūriu

į jas (91). Literatūroje pateikiama daug būdų ir strategijų, kurias naudoja konfliktų dalyviai,

tačiau mes aptarsime dvimačiame modelyje išskirtas penkias asmenines konfliktų valdymo

strategijas: konkurencija; bendradarbiavimas; vengimas; prisitaikymas; kompromisas (34).

Lemiamą reikšmę konflikto eigai turi jo šalių elgesys. Kilus konfrontacijai, dalyvių reakcijos

patenka į vieną iš šių penkių kategorijų (61). Kuris konfliktų stilius yra geriausias priklauso

nuo konflikto pobūdžio, prigimties bei situacijos, kurioje konfliktas kilo (67):

Prisitaikymas – tai priešingos šalies interesų patenkinimas savo interesų sąskaita,

siekiant išsaugoti gerus santykius (32). Štai L. Rowitz teigia, kad šis konfliktų stilius būdingas

lyderiui, kuris daug rūpinasi kitų interesais, bet mažai savo (67). Šis konfliktų valdymo stilius

pasireiškia pasiaukojančiu elgesiu kai vadovas dėl altruistiškų ar kitų priežasčių sumenkina

savo interesus (47). Toks konfliktų sprendimo būdas yra pasyvus, ši strategija pateisinama,

kai santykiai yra svarbesni už visa kita. Tačiau jis gali apsunkinti padėtį, jeigu draugiški

santykiai prieštarauja darbo ir valdymo tikslams (87). Tokia taktika rodo, kad vadovas

stengiasi sumažinti įtampą, tačiau šiuo atveju pamirštama pati problema (68). Vadovas

pasirinkęs tokią strategiją, rizikuoja prarasti autoritetą (32).

Kompromisas – tai sprendimo, kuris patenkintų abi konfrontuojančias šalis, paieška

(32). Abipusių nuolaidų strategija, jei viena pusė nusileidžia vienu ginčo klausimu, to paties

tikimasi iš kitos pusės. Anot L. Rowitz, kompromisas tai „pasikeitimas“, kai kiekviena

konfliktuojanti pusė kažką gauna (67). Šis stilius pasireiškia tiek vidutiniu bendradarbiavimu

20 tiek ir vidutiniu kategoriškumu (47). Naudingas, kai problemos labai sudėtingos, svarbios ir

yra laiko deryboms (32). Kompromisas arba kitaip derėjimasis skiriasi nuo bendradarbiavimo,

nes čia kiekvienas konflikto dalyvis stengiasi pasiekti kuo daugiau rezultatų sau, kai tuo tarpu

bendradarbiaujant abi pusės siekia gerų rezultatų kiekvienai pusei (87). Kompromisiniai

sprendimai paprastai nebūna patys geriausi, nes dažniausiai jie nėra pažangūs (daromos

nuolaidos tradicijoms, įpročiams) (68).

Bendradarbiavimas – problemos sprendimo, kurį suprastų ir priimtų abi šalys, paieška.

Taikant šią strategiją, pabrėžiamas problemos sprendimas, o ne dalyvių interesai,

nesiaiškinama, kuri šalis teisi, o kuri klydo (32). Bendradarbiavimas kaip ir konfliktas vyksta

kai žmonės turi skirtingus požiūrius. Konfliktas kyla tuomet kai žmonės tiki, kad jie teisūs, o

kiti klysta, o bendradarbiavimas vyksta kai žmonės sintezuoja savo skirtumus, kad sukurtų

geresnį rezultatą (16). Vadovas naudoja šį stilių kai yra suinteresuotas pabandyti išsiaiškinti

skirtumus, taip pat kai yra jis atviras visiems galimiems problemos sprendimo būdams (47).

Bendradarbiavimas labai efektyvus tais atvejais, kai sprendžiamos labai rimtos problemos, bet

netinka, kai sprendimą reikia priimti skubiai, kai negalima tam skirti daug laiko ir energijos

(20).

Spaudimas (konkurencija) – tai ultimatyvus reikalavimas patenkinti vadovo interesus

kitų sąskaita. Tam tikslui gali būti naudojami oficialūs įgaliojimai, fizinė jėga ar grasinimas ją

panaudoti, vyresnybės teisė, kitos šalies argumentų ignoravimas (32). Tai – kraštutinis

strategijos "nugalėtojas – pralaimėjęs" pavyzdys, kai siekiant pergalės pasireiškia

kategoriškas ir nebendradarbiaujantis elgesys (47). Vadovai, kurie naudoja šią strategiją

naudojasi „viskas arba nieko“ nuostata (87). Tačiau prievarta gali būti efektyvi tais atvejais,

kai konfliktas kilo dėl vertybių pervertinimo, plėtros perspektyvų, t. y. kai reikia apginti

"teisingą" poziciją, o konflikto šalių santykiai neturi didelės reikšmės, taip pat toks elgesys

pateisinamas krizės metu arba kai reikia priimti neišvengiamą sprendimą. Paprastai tokią

strategiją naudojantis vadovas yra agresyvūs ir bando kitus paveikti prievarta (68). Be

abejonės ši strategija leidžia greitai pasiekti konflikto sprendimo rezultato, tačiau primestas

sprendimas mažina darbuotojo atsidavimą darbui (28).

Vengimas – viena iš dažniausiai pasitaikančių reakcijų į konfrontaciją. Tai klasikinė

situacija "pralaimėjęs – pralaimėjęs", nes taip jokia problema negali būti išspręsta (32). Tai

tokia konfliktų sprendimo strategija, kai vadovas stengiasi išvengti konflikto, nepatekti į

tokias situacijas, kurios provokuoja nesutarimus (68). Vengimas – naudojamas vadovų, kurie

stengiasi apsaugoti savo „status quo“ būseną ir leidžiantys konfliktus spręsti kitiems (67). N.

E. Algert ir K. Watson teigia, kai mes vengiame konfliktų, jie plėtojasi, didėja ir mūsų mintys

21 bei jausmai tampa vis labiau neigiami (1). Tačiau, esant nedidelėms problemoms, laikiniems

apribojimams arba kai yra svarbesnių, laukiančių neatidėliotino sprendimo, problemų, naudoti

šią strategiją tinka. M. T. Van der Molen ir Y. H Gramsbergen - Hoogland mano, jog šią

strategiją naudoja vadovai, kurie nepasirengę toje situacijoje ką nors keisti arba bijo, kad bus

sugniuždyti, jei pabandys kažką keisti (87). Esant specifinėms situacijoms nesivelti į konfliktą

gali būti sąmoningas vadovo, tokios strategijos pasirinkimas (87). Taip pat ši strategija

tinkama kaip laikina alternatyva, t.y., laikinas konflikto vengimas, kuris leidžia

konfliktuojančioms pusėms atvėsti ir pažvelgti į konfliktą iš kito taško (28).

Paplitę du mitai, susiję su konflikto sprendimo strategijomis. Daugelis vadovų mano,

kad tinkamiausias būdas spręsti konfliktus – kompromisas, kai kiekviena pusė paaukoja dalį

savo interesų. Tačiau dažniausiai kompromiso siekiama iki galo neišsiaiškinus situacijos. Jei

abi konflikto pusės iki galo išsiaiškintų savo poreikius, interesus ir pozicijas, gali paaiškėti,

kad nei vienam nereikia aukoti savo interesų dalies, nes jie nesusikerta (28). Kitas paplitęs

mitas – kad yra tik vienas, geriausias būdas spręsti konfliktus (dažniausiai šiuo būdu laikomas

bendradarbiavimas). Bet yra visai ne taip. Vadovo konflikto sprendimo strategijos

pasirinkimas gali priklausyti nuo aplinkybių (35). Yra tam tikrų situacijų, kuriose vadovui

būtina naudotis kitais konfliktų sprendimo būdais – pavyzdžiui, jei situacija kritiška ir reikia

reaguoti žaibiškai, prasmingiausia griebtis konkurencijos, nes kitos strategijos reikalauja per

daug laiko. Vengimo strategija pateisinama, jei konfliktas neliečia tiesioginių įmonės interesų

ir jo neišsprendimas žalos nepadarys (38).

R. Olekaitė tyrusi visuomenės sveikatos specialistų konfliktų sprendimus, teigia, kad

dauguma visuomenės sveikatos specialistų konfliktus linkę spręsti ieškant kompromiso, kiek

mažiau specialistų naudoja konkurencijos strategiją (57). Anot autorės, konkuruoti labiau

linkę moterys, trumpesnę darbo patirtį turintys bei jaunesni Kauno visuomenės centruose

dirbantys visuomenės sveikatos specialistai.

Lietuvoje verslo ir švietimo įstaigose atliktų mokslinių tyrimų metu paaiškėjo, jog

darbuotojų manymu konfliktams spręsti vadovai naudoja konkurencijos strategiją, t.y., nori

patenkinti tik savo interesus arba vengia sprendimo (25, 94). Kiti auoriai nurodo, jog vadovai

taiko tokius konfliktų sprendimo būdus, kurie yra nepriimtini darbuotojams (76). Užsienio

šalių atliktuose moksliniuose tyrimuose respondentai sprendžiant konfliktą daugiau dėmesio

skyrė savo interesams, nei oponentui ar komandai (89). Tyrėjai pastebėjo, jog iš įvairių stilių

sudaryti konfliktų valdymo modeliai yra efektyvesni nei viena strategija pagrįsti modeliai

(53).

22

Autoriai taip pat teigia, kad vadovai savo vadovaujamose įstaigose kylančius darbo

konfliktus vertina kaip retus reiškinius. Tuo tarpu darbuotojai labiau linkę vertinti konfliktų

atsiradimą organizacijoje kaip dažną reiškinį (50). Iš to galime daryti išvadą, kad konfliktinė

situacija yra idealizuojama vadovų, kad gal būt tai yra nenoras susidurti su realijom ir

objektyviai įvertinti situaciją. Galime manyti, jog tai gali reikšti, kad vadovai stengiasi

konfliktus ignoruoti ar net nuslėpti. J. Vveinhardt teigia, jog vadovai žino apie konfliktus,

tačiau neužkerta tam kelio, vadovai dažnai patys sukelia konfliktus (90). Anot, L. D.

Mirzojanc ir D. Survutaitės, didžiausias konfliktiškumas būdingas vertikaliai vadovo bei

pavaldinio sąveikai (50).

Struktūrinis konfliktų valdymo būdas. Šis konfliktų valdymo būdas yra bendresnio

pobūdžio, naudojamas vadovo kiekvienoje organizacijoje ir yra susijęs su tam tikromis

aplinkybėmis ar konflikto dalyvių grupėmis. Vadovas iš anksto praneša darbuotojams apie

galimas organizacines priemones, pažeidus darbo drausmę, pašlijus tarpusavio santykiams,

kuomet nurodomi bendri tikslai, vadovas ir pavaldiniai bendradarbiauja, vyksta

koordinavimas ir integravimas (59). Kai žmonės dirba vieni šalia kitų, nesikiša į jiems

nepriklausančias sritis, kai organizacijos yra susitvarkiusios savo vidinę struktūrą ir turi

aiškius tikslus, konfliktams tarp jų nėra priežasčių. Anot A. Pukėno, vienas iš geriausių

struktūrinių konfliktų valdymo būdų kai vadovas išaiškina darbuotojams, kokių rezultatų

laukiama iš kiekvieno darbuotojo, skyriaus (60). Svarbu žinoti kokie rezultatai turi būti

pasiekti, kas turi gauti informaciją, kokie yra kiekvieno asmens įgaliojimasi ir atsakomybė.

A.Sakalas teigia, kad turi būti tarpusavyje suderintos teisės ir pareigos; darbo vietos funkcijos

turi būti aprūpintos priemonėmis; nustatyta organizacijos misija, kad svarbių tikslų idėja

sutelktų darbuotojų pastangas pasiekti bendrą tikslą (68). Tačiau konfliktui kilus, vadovas

turi imtis ryžtingų veiksmų jį valdyti, spręsti. Aiški valdžios hierarchija palengvina

konfliktinių situacijų sprendimą, nes pavaldiniai žino, kieno sprendimams jie turi paklusti

(40). Įvairios skatinimo sistemos, kai žmonės padeda kitoms organizacijos grupėms ir

stengiasi problemas spręsti kompleksiškiau, turėtų būti skatinami padėkomis, premijomis,

pareigų paaukštinimu ir kt. (68, 40, 60).

Šiame skyriuje buvo aptarta, kad šiandieninės organizacijos turi būti pajėgios

išsiaiškinti konfliktų priežastis, teisingai jas įvertinti bei išspręsti. Sėkmingi konfliktų

sprendimo būdai priklauso nuo vadovo turimų konfliktų valdymo įgūdžių. Tai pasakytina ir

apie visuomenės sveikatos įstaigų vadovus, todėl aptarsime konfliktų valdymo svarbą

visuomenės sveikatos įstaigų vadovų darbe.

23

1.5 Konfliktų valdymo svarba visuomenės sveikatos įstaigų vadovų darbe.

Visuomenės sveikatos priežiūros įstaiga, tai organizacija, kuri kaip ir visos

organizacijos naudodamasi organizacinių, teisinių, ekonominių, techninių bei medicinos

priemonių visuma padeda įgyvendinti ligų ir traumų profilaktiką, stengiasi išsaugoti

visuomenės sveikatą ir ją stiprina (44), t.y siekia tam tikrų tiklsų (54). V. Damašienė ir L.

Šimanskienė pabrėžia, kad organizacija – tai grupė žmonių, kurių veikla sąmoningai

koordinuojama bendram tikslui pasiekti (15, 82). Organizacijos narių santykius apibrėžia ir

koordinuoja vadovaujantys organizacijai žmonės, atliekantys savo darbą taip, kaip jį supranta

(45). Todėl organizacijos efektyvumas, gebėjimas sėkmingai dirbti ir vystytis priklauso nuo

vadovo ir be abejo, nuo čia dirbančių žmonių. Todėl labai svarbu, kad visuomenės sveikatos

įstaigos vadovas gebėtų užtikrinti, jog organizacijos nariai vienodai suprastų tai, kas vyksta

organizacijoje, ko jie siekia ir kokiomis priemonėmis to siekia.

Vadovai/lyderiai – tai žmonės nuo kurių priklauso organizacijų ateitis, o nuo priimtų

kompetetingų sprendimų visos organizacijos ir su ja susijusių subjektų sėkmė (58).

Šiandieniniai visuomenės sveikatos vadovai/lyderiai susiduria su iššūkiais ir pokyčiais,

sveikatos sitemoje, todėl privalo ugdyti savo gebėjimus bei kompetencijas, tam, kad

sėkmingai juos įveiktų (55). Šios kompetencijos reikalingos ne tik organizacijos viduje, bet ir

išorėje, kur visuomenės sveikatos profesionalams yra labai svarbu bendradarbiauti su kitais

sveikatos sektoriais bei visuomene (7). Nuo vadovo lyderio priklauso kaip jis sugebės įkvėpti

savo organizacijos narius siekti organizacijos tikslų. Būtent vadovas lyderis suburia individus

siekti bendro tikslo, sukuria įtikinamas ateities gaires, kurios darbuotojams yra priimtinos ir

siektinos (11).

Šiandieninis visuomenės sveikatos vadovas turi pasižymėti šiomis kompetencijomis:

lyderystės gebėjimais - turi turėti organizacijos viziją, misiją, privalo mokėti motyvuotai ir

efektyviai vadovauti; politine kompetencija - turi suprasti kaip vyksta politiniai procesai, kaip

vesti derybas, sudaryti sąjungas, šviesti visuomenę; tarpsektorinio bendradarbiavimo įgūdžiais

- turi suprasti organizacijos dinamiką, tarpsektorinio bendradarbiavimo mechanizmus;

komandinio darbo įgūdžiais - planuoti ir inicijuoti pokyčius, įvertinti pasiektą progresą,

skatinti vystytis komandą bei tarpininkauti kilus konfliktams (27, 67, 7, 24).

Kaip teigia daugelis autorių, konfliktų valdymo įgūdžiai, viena iš visuomenės sveikatos

lyderio socialinės kompetencijos sudedamųjų dalių (92, 67, 8, 17), lemia sėkmingus konfliktų

valdymo būdus, tai sąlygoja geresnį bendravimą, supratimą, padidėjusį produktyvumą,

24 visiems organizacijos nariams, tiek individui, tiek komandai (75, 64, 6). Visuomenės

sveikatos vadovas/lyderis turi suprasti, kad norint, jog konfliktai organizacijoje netaptų

regresyvūs (destrukciniai), anot R. Ringstad, jie turėtų iš subjektyvaus (latentinio) būvio

pereiti į objektyvizuotą (išreikštą) (65). Jei vadovas žiūri į konfliktą kaip į perspektyvią

galimybę, jis gali tikėtis šių pozityvių rezultatų: organizacijos narių bendradarbiavimo,

kompromiso, greičio, kūrybingumo (13). Teisingas, konstruktyvus konflikto sprendimas kuria

pasitikėjimą, moko apjungti skirtumus, suteikia stabilumo, moko bendradarbiavimo kultūros,

moko kaip sėkmingai vykdyti pokyčius (16).

Anot L. Rowitz, visuomenės sveikatos lyderis turi gebėti:

Panaudoti konfliktų sprendimo technikas, norint išspręsti konfliktus su

kolegomis ar partneriais;

Išsiaiškinti ar konfliktai padidina ar sumažina galimybę siekti organizacijos

misijos bei tikslų;

Kontroliuoti kovą dėl valdžios tarp kolegų bei partnerių;

Mažinti konfliktų sprendimui skirtą laiką;

Atrinkti geriausius būdus konfliktams spręsti;

Nustatyti elgesio taisykles, kurioms pritartų kolegos ir partneriai, kaip reikėtų

elgtis kilus konfliktui;

Jei tik įmanoma nedelsiant spręsti konfliktus;

Identifikuoti abiejų pusių naudą siekiant konflikto sprendimo (67).

Apibendrinant konfliktų valdymo svarbą visuomenės sveikatos įstaigų vadovų darbe,

galime teigti, jog konfliktų valdymas ne tik verslo, švietimo, bet ir visuomenės sveikatos

priežiūros įstaigose dirbantiems vadovams reikalinga kompetencija, nuo kurios sėkmingo

naudojimo priklauso organizacijoje dirbančių žmonių psichologinė būklė bei fizinė sveikata,

darbo kokybė, pasitenkinimas darbu, bendrų tikslų siekimas, organizacijos misijos

įgyvendinimas, lojalumas organizacijai. Nes tik darniai dirbančiame kolektyve galime

efektyviau ir produktyviau patenkinti tiek kiekvieno individo, tiek organizacijos, kaip

visumos užsibrėžtus tikslus. Tačiau tam, kad visuomenės sveikatos priežiūros organizacijos

darbuotojai sėkmingai dirbtų, vadovas privalo užtikrinti aukštą konfliktų sprendimo kultūrą,

turėti konfliktų valdymo įgūdžių, bei šiuos įgūdžius tobulintų. Vadovai turi mokytis ugdyti

žinias, auginti jas kaip kapitalą (17). Tai numato ir visuomenės sveikatos priežiūros įstaigų

vadovų, jų pavaduotojų ir skyrių vedėjų kvalifikacijos tobulinimo visuomenės sveikatos

25 vadybos klausimais programa, parengta įgyvendinant Lietuvos nacionalinės visuomenės

sveikatos priežiūros 2006–2013 metų strategijoje, patvirtintoje Lietuvos Respublikos

Vyriausybės 2001 m. liepos 27 d. nutarimu Nr. 941, 19.6 punkte nurodytą uždavinį, tobulinti

visuomenės sveikatos priežiūros vadybą. Pagal šią programą visuomenės sveikatos įstaigų

vadovai privalo pagilinti ir/ar atnaujinti žinias bei praktinius įgūdžius visuomenės sveikatos

vadybos srityje. Viena iš šios programos temų yra konfliktai, jų prevencija bei sprendimo

modeliai (42).

Nepaisant šios temos aktualumo ir svarbos, nepavyko rasti nė vieno darbo, kuriame būtų

tirtas visuomenės sveikatos įstaigų vadovų požiūris į konfliktus bei jų sprendimo kelius.

26

2. TYRIMO MEDŽIAGA IR METODAI

2.1 Tyrimo procedūra ir dalyviai

Imties atranka ir tyrimo dalyvių apklausa. Tyrimas atliktas 2010 metais kovo –

balandžio mėnesiais tarp visuomenės sveikatos įstaigų (VSĮ) vadovų, naudojant anoniminę 32

klausimų anketinę apklausą. Galimų respondentų atranka nebuvo vykdoma. Tyrimui buvo

pasirinkti visi tuo metu visuomenės sveikatos centruose (VSC) ir jų padaliniuose bei

visuomenės sveikatos biuruose (VSB) dirbantys vadovai ir jų pavaduotojai. Į VSĮ buvo

išsiųstos 94 anketos, grąžintų anketų skaičius – 55 (atsako dažnis siekė 58 proc.). Tyrimo

anketos buvo siųstos į Alytaus, Kauno, Klaipėdos, Marijampolės, Panevėžio, Šiaulių,

Tauragės, Telšių, Utenos bei Vilniaus apskričių visuomenės sveikatos įstaigas.

Tyrimo anketos buvo išsiųstos paštu, VSĮ vadovų prašant dalyvauti tyrime. Nurodytas

tyrimo tikslas, akcentuota, jog duomenys bus panaudoti tik apibendrinta forma (žr. 1 priedą).

Didžiausią respondentų dalį sudarė VSĮ vadovai iš VSC ir jų teritorinių padalinių (61,8 proc.),

likę VSB vadovai (36,4 proc.). 1 respondentas (1,8 proc.) nenurodė įstaigos tipo. Daugumos

tyrimo dalyvių pareigos buvo direktoriai (49,1 proc.) arba skyriaus vedėjai (43,6 proc.), o

mažiausią dalį sudarė pavaduotojai (7,3 proc.).

2.2 Tyrimo metodai

Siekiant išsiaiškinti VSĮ vadovų požiūrį į konfliktus ir jų sprendimo kelius buvo

pasirinktas kiekybinis tyrimo metodas.

Tinkamiausias kiekybinio tyrimo metodas – anketinė apklausa. Tai greitas informacijos

surinkimo būdas ir surinkta tik reikalinga tyrimui informacija. Anoniminės anketos klausimų

tikslas – išsiaiškinti VSĮ vadovų požiūrį į konfliktus ir jų sprendimo kelius (žr. 2 priedą).

Tyrimui naudota anoniminė anketa, kurią sudarė:

1) Bendroji informacija apie pagrindines socialines – demografines respondentų

charakteristikas.

2) Klausimai skirti išsiaiškinti informaciją apie konfliktų dažnumą, konfliktų prežastis,

konfliktų šaltinius, požiūrį į konfliktą, jų sukeliamą poveikį.

3) Thom‘o Kilmann‘o konflikto būdo instrumentas. Ši metodika sukurta tam, kad būtų galima

įvertinti individualią elgseną konfliktinėse situacijose (34). Klausimyną sudaro 30 klausimų,

kiekvieną klausimą dar sudaro du teiginiai. Atsakant į kiekvieną klausimą reikia pasirinkti A

arba B teiginį. Naudojant specialią atsakymų sumavimo lentelę yra įrašomi pateikti

27 atsakymai, pabaigoje jie susumuojami ir gaunamas bendras rezultatas, atspindintis

respondento gebėjimą spręsti konfliktus.

4) Klausimai skirti įvertinti vadovų turimus ir ketinamus tobulinti konfliktų valdymo

įgūdžius, bei priimtiniausius būdus tai daryti.

Anketos tinkamumui įvertinti buvo atliktas bandomasis tyrimas. Po šio tyrimo atlikti

klausimyno stiliaus pataisymai, keleto klausimų atsisakyta arba jie apjungti.

Kiekybinė duomenų analizė. Gauti duomenys buvo užkoduoti ir perkelti į kompiuterinių

statistinių programų paketo “SPSS for Windows 13.0” elektronines lenteles. Kiekybinių

dydžių vertinimui buvo naudotas vidurkis ( x ). Norint įvertinti reikšmių išsibarstymą apie

vidurkį, buvo skaičiuojamas vidutinis kvadratinis (standartinis) nuokrypis (SN). Reikšmių

pasiskirstymo atitikimas normaliajam pasiskirstymui vertintas naudojant ekscesą ir

asimetrijos koeficientą. Lyginant du santykinius dydžius ir norint nustatyti, ar jų skirtumas

esminis, buvo apskaičiuojamas z-koeficientas. Vidurkių lygybei tikrinti naudotas t- kriterijus.

Hipotezės apie lygybę buvo atmetamos (skirtumai buvo laikomi statistiškai reikšmingais), kai

paklaidos tikimybė (p) neviršijo 0,05.

28

3. REZULTATAI

3.1. Visuomenės sveikatos įstaigų vadovų socialinės - demografinės charakteristikos

Buvo atliktas VSĮ vadovų požiūrio į konfliktus ir jų sprendimo kelius galimybių

tyrimas. Anketos buvo išsiųstos 94 VSĮ vadovams ir jų pavaduotojams įvairiuose Lietuvos

miestuose. Buvo apklausti 55 šių įstaigų vadovai. 1 lentelėje pateikiamas respondentų

pasiskirstymas pagal pagrindinius socialinius ir demografinius veiksnius.

1 lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal socialines ir demografines charakteristikas Socialiniai – demografiniai rodikliai n/( x ) Proc./(SN)

Lytis Moterys 40 72,7 Vyrai 15 27,3 Amžius Amžiaus vidurkis ( x ±SN)

45,87

10,24

45 m ir jaunesni 25 45,5 46 m ir vyresni 27 49,1 Įstaigos tipas VS centrai ir jų teritoriniai padaliniai 34 61,8 VS biurai 20 36,4 Įstaigos darbuotojų skaičius Darbuotojų vidutinis skaičius ( x ±SN)

23,48

28,21

10 ir mažiau 28 50,9 11 ir daugiau 26 47,3 Darbo stažas einamose pareigose Vidutinis darbo stažas ( x ±SN)

10,54

12,67

3 ir mažiau metų (N=30) 30 54,5 4 ir daugiau metų (N=25) 25 45,5 Papildomos studijos, susijusios su vadyba Nebaigtos (N=36) 36 65,5 Baigtos (N=19) 19 34,5 Pareigos Direktorius (-ė) 27 49,1 Pavaduotojas (-a) Skyriaus vedėjas (-a)

4 24

7,3 43,6

n − respondentų skaičius; x − vidurkis; proc. – procentai; SN – standartinis nuokrypis; Pastaba: 3 respondentai nenurodė savo amžiaus; 1 repondentas nenurodė įstaigos tipo; 1 respondentas nenurodė darbuotojų skaičiaus.

Apklaustieji pagal lytį pasiskirstė sekančiai: 40 (72,7 proc.) moterys ir 15 (27,3 proc.)

vyrų. Tyrimo dalyvių amžius – nuo 27 iki 64 metų (amžiaus vidurkis 45,87±10,24).

Tolimesnei analizei respondentai buvo suskirstyti į dvi amžiaus grupes. Grupių skirstymui

buvo pasirinktas imties vidurkis. Tokiu atveju buvo suformuota 45 metų ir jaunesnių, bei 46

29 metų ir vyresnių, grupė. Tyrime dalyvavusių moterų vadovių amžiaus vidurkis (43,41±9,77)

buvo mažesnis nei vadovų vyrų amžiaus vidurkis (53,23±8,08). Šis skirtumas yra reikšmingas

(t (3,26), p<0,05).

Kaip matyti 1 lentelėje, didžiausią dalį sudarė vadovai, vadovaujantys VSC ir jų

teritoriniams padaliniams (61,8 proc.). Kitą dalį - vadovaujantys VSB (36,4 proc.).

Tyrimo dalyviai nurodė, kad jų vadovaujamose įstaigose dirba nuo 2 iki 112 darbuotojų

(vidutiniškai 23,48±28,21 darbuotojai). Tolimesnei analizei respondentai buvo suskirstyti į

dvi grupes pagal darbuotojų skaičių. Grupių skirstymui šiuo atveju buvo pasirinktas ne imties

vidurkis (nes imties reikšmės yra pasiskirsčiusios netolygiai – ekscesas 3,004; asimetrijos

koeficientas 1,985), o imties mediana. Tokiu atveju buvo suformuota iki 10 darbuotojų, bei 11

ir daugiau darbuotojų, turinčios grupės.

Nors vadovės moterys nurodė, kad vadovavo įstaigoms, kuriose dirba mažiau

darbuotojų (vidutiniškai 20,31±25,58), nei vadovų vyrų vadovaujamose įstaigose (vidutiniškai

31,73±33,70), tačiau šis skirtumas nebuvo statistiškai reikšmingas (t (1,34), p≥0,05).

Vidutiniškai šiose pareigose vadovai dirba 10−11 metų (darbo stažo pareigose vidurkis

metais – 10,54±12,67). Tolimesnei analizei respondentai buvo suskirstyti į dvi grupes pagal

darbo stažą. Grupių skirstymui šiuo atveju buvo pasirinktas ne imties vidurkis (nes imties

reikšmės yra pasiskirsčiusios netolygiai – ekscesas 0,069; asimetrijos koeficientas 1,238), o

imties mediana. Tokiu atveju buvo suformuota iki 3 metų, bei 4 metų ir daugiau, grupės.

Moterų darbo stažas (8,44±11,06) vadovių pareigose yra statistiškai reikšmingai mažesnis nei

vadovų vyrų (16,13±15,24) (t (2,06), p<0,05).

Trečdalis (34,5 proc.) iš visų tyrime dalyvavusių respondentų yra baigę papildomas

studijas, susijusias su vadyba.

1 lentelėje matyti, kad beveik pusę tyrimo dalyvių sudarė direktoriaus pareigas einantys

vadovai, kitą pusę - skyriaus vedėjai. Mažiausią dalį sudarė pavaduotojai (7,3 proc.). Tyrimo

metu pavaduotojai ir skyrių vedėjai buvo apjungti į vieną grupę.

30

3.2 Visuomenės sveikatos įstaigų vadovų požiūrio į konfliktus bei jų priežastis

vertinimas

Siekiant įvertinti VSĮ vadovų požiūrį į konfliktus, respondentams buvo pateikta

Likerto skalė, kurioje labai teigiamas konfliktų vertinimas buvo koduotas 9, o visiškai

neigiamas - 0.

Tyrimo rezultatai atskleidė, jog VSĮ vadovai labiau buvo linkę manyti, kad konfliktas

yra neigiamas reiškinys. Reikšmę „visiškai neigiamas“ pasirinko 20 proc. apklaustų

respondentų, kai tuo tarpu reikšmės „labai teigiamas“ nepasirinko nė vienas respondentas (žr.

1 pav.).

1 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal jų požiūrį į konfliktus (proc.) Pastaba: koduota nuo 0 - kai požiūris visiškai neigiamas, kai 9 - požiūris labai teigiamas.

Toliau norėjome įvertinti VSĮ vadovų požiūrį į konfliktus pagal socialinius -

demografinius veiksnius (2 lentelė).

Bendras požiūrio į konfliktus vidurkis buvo − 2,73±2,24. Palyginus moterų bei vyrų

vadovų požiūrį į konfliktus statistiškai reikšmingų skirtumų nenustatyta. Tačiau pastebėta

tendencija, kad moterys buvo linkusios labiau teigiamai vertinti konfliktus, nei vyrai

(3,00±2,41 ir 2,00±1,51; t=1,83, p≥0,05).

31

Taip pat buvo nustatyta, jog vadovų baigusių papildomas vadybos studijas, požiūris į

konfliktus buvo labiau teigiamas, nei tų vadovų, kurie šių studijų nebaigę, nors statistiškai

reikšmingo ryšio nustatyta nebuvo (3,16±2,67 ir 2,50 ±1,97; t=1,03, p≥0,05).

Lyginant VSĮ vadovų požiūrį į konfliktus pagal užimamas pareigas, matome, jog

direktoriaus pareigas užimantys vadovai konfliktą vertino kaip labiau teigiamą reiškinį, nei

pavaduotojai ar skyriaus vedėjai, vidurkiai (3,22±2,50 ir 2,25±1,87; t=1,62, p≥0,05), tačiau

statistiškai reikšmingų skirtumų nenustatyta.

Vadovų požiūris į konfliktus nei nuo amžiaus, nei nuo darbuotojų skaičiaus, nei nuo

įstaigos tipo, nei nuo darbo stažo statistiškai reikšmingai nesiskyrė (p>0,05) (2 lentelė).

2 lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal jų požiūrį į konfliktus priklausomai nuo socialinių – demografinių charakteristikų

Veiksnys ( x ±SN) t(p)

Lytis Moterys (N=40) Vyrai (N=15)

(3,00±2,41) (2,00±1,51)

1,83(p≥0,05)

Amžius 45 m ir jaunesni (N=25) 46 m ir vyresni (N=27)

(2,88±2,61) (2,70±1,89)

0,27(p≥0,05)

Įstaigos tipas VS centrai ir jų teritoriniai padaliniai (N=34) VS biurai (N=20)

(2,58±1,92) (3,00±2,75)

0,67(p≥0,05)

Įstaigos darbuotojų skaičius 10 ir mažiau (N=28) 11 ir daugiau (N=26)

(2,43±2,06) (2,96±2,42)

0,87(p≥0,05)

Darbo stažas einamose pareigose 3 ir mažiau metų (N=30) 4 ir daugiau metų (N=25)

(2,77±2,55) (2,68±1,84)

0,14(p≥0,05)

Papildomos studijos, susijusios su vadyba Nebaigtos (N=36) Baigtos (N=19)

(2,50±1,97) (3,16±2,67)

1,03(p≥0,05)

Pareigos Direktorius (-ė) (N=27) Pavaduotojas(-a)/skyriaus vedėjas (-a) (N=28)

(3,22±2,50) (2,25±1,87)

1,62(p≥0,05)

Pastaba: SN – standartinis nuokrypis; p- reikšmingumo lygmuo; x – vidurkis; kuo didesnė vidurkio reikšmė, tuo požiūris labiau teigiamas, kadangi koduota nuo 0 - kai požiūris visiškai neigiamas, kai 9 - požiūris labai teigiamas.

32

Buvo įdomu sužinoti, ar VSĮ vadovų nuomone, konfliktai jų vadovaujamose

organizacijose yra dažni reiškiniai.

Tyrimo rezultatai atskleidė, kad didžioji dauguma respondentų manė, kad jų

vadovaujamose įstaigose konfliktai yra reti reiškiniai (74,5 proc.), kad konfliktai kyla kartais

teigė ketvirtadalis respondentų (žr. 2 pav.).

2 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kaip dažnai jų nuomone, jų vadovaujamose įstaigose kyla konfliktai (proc.)

Toliau įvertinome VSĮ vadovų nuomones kaip dažnai kyla konfliktai jų vadovaujamose

įstaigose pagal socialinius – demografinius veiksnius (3 lentelė).

Vertinant rezultatus pagal amžių buvo nustatytas statistiškai reikšmingas skirtumas.

Didžioji dalis vyresnių vadovų buvo labiau linkę manyti, kad jų vadovaujamose įstaigose

konfliktai yra reti reiškiniai, nei taip manė jaunesnieji jų kolegos (p<0,05).

Vertinant vadovų požiūrį į konfliktų dažnumą, visuomenės sveikatos įstaigose pagal

kitus socialinius – demografinius veiksnius reikšmingų skirtumų nustatyta nebuvo, tačiau kad

konfliktai jų organizacijose yra reti reiškiniai akcentavo didžioji dalis vyrų (86,7 proc.),

didžioji dalis VSC bei jų padalinių vadovų (79,4 proc.), didžioji dalis mažesnį darbuotojų

skaičių turinčių vadovų (85,7 proc.) bei didžioji dalis vadovų nebaigusių papildomų vadybos

studijų (80,6 proc.) (3 lentele).

33

3 lentelė. Respondentų, teigiančių, kad konfliktai organizacijoje vyksta „retai“, pasiskirstymas pagal socialines – demografines charakteristikas

Veiksnys Paplitimas (proc. / n)

z(p)


70,0/28 86,7/13

1,47(sn)


60,0/15 85,2/23

2,11(p<0,05)


79,4/27 65,0/13

1,13(sn)


85,7/24 65,4/17

1,77 (sn)


70,0/21 80,0/20

0,86 (sn)


80,6/29 63,2/12

1,35(sn)


70,4/19 78,6/22

0,70(sn)

n-tiriamųjų skaičius; p-reikšmingumo lygmuo; proc. – procentai; sn – statistiškai nereikšminga

Pastaba: Nurodyta ta dalis vadovų, kurie nurodė atsakymą „retai“.

Taip pat mus domino, kokie konfliktų šaltiniai VSĮ vadovų nuomone, dažniausi jų

vadovaujamose organizacijose (3 pav.).

Didžioji dalis respondentų manė, kad dažniausiai konfliktai kilo tarp darbuotojų (74,5

proc.), penktadalis manė, kad tarp vadovo ir darbuotojų ir tik nežymi dalis vadovų manė, jog

konfliktai kilo tarp vadovaujančio personalo (žr. 3 pav.).

34

3pav. Respondentų pasiskirstymas pagal dažniausiai nurodytus konfliktų šaltinius (proc.)

Toliau buvo siekiama įvertinti VSĮ vadovų nuomonę apie tai, kokie pagrindiniai

konfliktų šaltiniai dažniausiai pasitaiko jų vadovaujamose įstaigose, priklausomai nuo

socialinių demografinių veiksnių (4 lentelė).

Išanalizavus tyrimo rezultatus paaiškėjo, kad statistiškai reikšmingai daugiau VSC ir jų

padalinių vadovų (91,2 proc.) teigė, kad pagrindiniai konfliktų šaltiniai jų organizacijose yra

darbuotojai. Tuo tarpu taip teigusių VSB vadovų 50,0 proc. (p<0,001). Šiek tiek mažiau nei pusė

VSB vadovų (40,0 proc.) statistiškai reikšmingai labiau buvo linkę manyti, jog pagrindiniai

konfliktų šaltiniai jų vadovaujamose organizacijose yra ir vadovai, ir darbuotojai. Tuo tarpu

taip teigusių VSC ir jų padalinių vadovų buvo tik 5,9 proc. (p<0,01). Absoliuti dauguma, ilgiau

dirbančių vadovų (92,0 proc.) statistiškai reikšmingai labiau, buvo linkę manyti, kad jų

organizacijose pagrindiniai konfliktų šaltiniai - darbuotojai, nei taip manė trumpiau dirbantys

jų kolegos (60,0 proc.) (p<0,01). Trečdalis trumpiau dirbančių vadovų (33,3 proc.) statistiškai

patikimai labiau buvo linkę manyti, jog dažniausiai konfliktai kyla tarp vadovų ir darbuotojų,

priešingai nei taip manė ilgiau dirbantys vadovai (4,0 proc.) (p<0,01).

Absoliuti dauguma VSĮ pavaduotojų ir skyrių vedėjų (89,3 proc.) statistiškai

reikšmingai labiau buvo linkę manyti, kad jų vadovaujamose organizacijose konfliktai

dažniau kyla tarp darbuotojų, nei taip manė įstaigų vadovai, užimantys direktoriaus pareigas

(59,3 proc.) (p<0,01). Tačiau trečdalis direktoriaus pareigas užimančių vadovų (33,3 proc.)

statistiškai patikimai labiau buvo linkę manyti, kad jų vadovaujamose įstaigose konfliktai

dažniausiai kyla tarp vadovų ir darbuotojų (p<0,05) (4 lentelė).

35

Statistiškai reikšmingi skirtumai pagal vadovų lytį, amžių, darbuotojų skaičių bei

papildomai baigtas vadybos studijas nebuvo nustatyti (4 lentelė).

4 lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal nurodytus konfliktų šaltinius, priklausomai nuo socialinių – demografinių charakteristikų

Tarp vadovų Tarp vadovų ir

darbuotojų Tarp darbuotojų

Konfliktų šaltiniai

Veiksnys

Paplitimas (proc. / n) z(p)

Paplitimas (proc. / n)

z(p) Paplitimas (proc. / n)

z(p)

Lytis Moterys (N=40)

7,5/3 22,5/9 70,0/28

Vyrai (N=15)

0,0/0 1,80(sn)

13,3/2 0,84(sn)

86,7/13 1,47(sn)

Amžiaus grupė 45 m ir jaunesni (N=25)

8,0/2 28,0/7 64,0/16

46 m ir vyresni (N=27)

3,7/1

0,66(sn)

11,1/3

1,56(sn)

85,2/23

1,80(sn)

Įstaigos tipas VS centrai ir jų teritoriniai padaliniai (N=34)

2,9/1 5,9/2 91,2/31

VSbiurai (N=20)

10,0/2

0,97(sn)

40,0/8

2,92 (p<0,01)

50,0/10

3,38 (p<0,001)

Įstaigos darbuotojų skaičius 10 ir mažiau (N=28)

0,0/0 17,9/5 82,1/23

11 ir daugiau (N=26)

11,5/3 1,84(sn)

23,1/6 0,47(sn)

65,4/17 1,41(sn)

Darbo stažas einamose pareigose 3 ir mažiau metų (N=30)

6,7/2 33,3/10 60,0/18

4 ir daugiau metų (N=25)

4,0/1 0,45(sn)

4,0/1

3,10 (p<0,01)

92,0/23

3,06 (p<0,01)

Papildomos studijos Nebaigtos (N=36)

5,6/2 22,2/8 72,2/26

Baigtos (N=19)

5,3/1 0,05(sn)

15,8/3 0,59(sn)

78,9/15 0,56(sn)

Pareigos Direktorius (-ė) (N=27) 7,4/2 33,3/9 59,3/16

Pavaduotojas (-a) / skyriaus vedėjas (-a) (N=28)

3,6/1 0,62(sn)

7,1/2

2,55 (p<0,05) 89,3/25

2,70 (p<0,01)

n − respondentų skaičius; p – reikšmingumo lygmuo; proc. – procentai; sn –statistiškai nereikšminga

36

Vienas iš darbo uždavinių buvo nustatyti pagrindines VSĮ kylančių konfliktų priežastis,

todėl respondentams pateikėme Likerto skalę, kurioje „beveik visada“ pasitaikanti nurodyta

konflikto priežastis koduota - 5, o „niekada“ nepasitaikanti - 1 (4 pav.).

Kaip matome iš 4 pav. vadovai nurodė, jog rečiausiai jų vadovaujamose įstaigose kyla

interesų, vertybių bei struktūriniai konfliktai, kiek dažniau pseudokonfliktai bei tarpasmeniniai

konfliktai.

4 pav. Respondentų, nurodytų konfliktų priežasčių, vertinimų vidurkis ( x ) Pastaba: Kuo didesnė vidurkio reikšmė, tuo konfliktų priežastis dažnesnė, kadangi koduota nuo 1 iki 5, kai 1 – niekada ir 5 – beveik visada.

Taip pat mus domino ar vadovų nurodytų konfliktų priežasčių pasirinkimui turėjo įtakos

socialiniai demografiniai veiksniai.

Analizuojant kaip VSĮ vadovai vertino teiginius, dėl pagrindinių konfliktų priežasčių,

respondentų atsakymai priklausomai nuo lyties esminiai nesiskyrė, tačiau buvo nustatytas

statistiškai reikšmingas skirtumas priklausomai nuo amžiaus (5 lentelė). Jaunesni vadovai

statistiškai reikšmingai labiau buvo linkę manyti, jog pseudokonfliktai yra dažnesnė konfliktų

priežastis jų vadovaujamose organizacijose, nei taip manė vyresni jų kolegos (p<0,05).

Vyresni vadovai statistiškai reikšmingai labiau buvo linkę manyti, kad jų vadovaujamose

įstaigose dažniau pasitaiko vertybių konfliktai, nei taip manė jaunesnieji jų kolegos (p<0,05)

(5 lentelė).

37 5 lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal nurodytas konfliktų priežastis, priklausomai nuo lyties ir amžiaus

Lytis ( x ±SN)

Amžius ( x ±SN)

Konfliktų priežastys Moterys

N=40 Vyrai N=15

t(p) 45m ir jaunesni

N=25

46 m ir vyresni N=27

t(p)

a)Pseudokonfliktai 2,55±0,78 2,67±0,90 0,47

(p≥0,05) 2,76±0,72 2,30±0,72

2,30 (p<0,05)

b)Vertybių konfliktai 1,68±0,76 1,93±0,70 1,14

(p≥0,05) 1,48±0,65 1,96±0,75

2,45 (p<0,05)

c)Interesų konfliktai 1,68±0,65 1,73±0,79 0,27

(p≥0,05) 1,68±0,62 1,74±0,76

0,31 (p≥0,05)

d)Struktūriniai konflikati 1,90±0,87 2,07±0,88 0,62

(p≥0,05) 1,84±0,89 2,00±0,78

0,68 (p≥0,05)

e)Tarpasmeniniai konfliktai

2,23±0,83 2,07±0,79 0,63

(p≥0,05) 2,16±0,89 2,22±0,75

0,27 (p≥0,05)

x – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; p - reikšmingumo lygmuo; Pastaba: Kuo didesnė vidurkio reikšmė, tuo konfliktų priežastis dažnesnė, kadangi koduota nuo 1 iki 5, kai 1 – niekada ir 5 – beveik visada

6 lentelėje matyti, kad verinant vadovų nuomonę, dėl pagrindinių konfliktų priežasčių,

priklausomai nuo įstaigos tipo bei darbuotojų skaičiaus esminių skirtumų nebuvo. Tiek VSC

ir jų padalinių, tiek VSB vadovai, tiek didesnį, tiek mažesnį darbuotojų skaičių turintys

vadovai buvo linkę manyti, jog jų vadovaujamose įstaigose dažniau kyla pseudokonfliktai ir

tarpasmeniniai konfliktai.

6 lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal nurodytas konfliktų priežastis, priklausomai nuo įstaigos tipo ir darbuotojų skaičiaus

Įstaigos tipas ( x ±SN)

Įstaigos darbuotojų skaičius

( x ±SN)

Konfliktų priežastys Visuomenės

sveikatos centrai ir jų teritoriniai padaliniai

N=34

Visuomenės sveikatos

biurai N=20

t(p) 10 ir

mažiau N=28

11 ir daugiau N=26

t(p)


(p≥0,05) 2,46±0,79 2,69±0,83

1,02 (p≥0,05)


(p≥0,05) 1,79±0,83 1,73±0,66

0,26 (p≥0,05)


(p≥0,05) 1,64±0,78 1,73±0,60

0,46 (p≥0,05)


(p≥0,05) 1,96±0,83 1,92±0,93

0,17 (p≥0,05)

e)Tarpasmeniniai konfliktai 2,26±0,75 2,10±0,91 0,71

(p≥0,05) 2,04±0,79 2,31±0,83

1,22 (p≥0,05)


38

7 lentelėje matyti, kad vertinant vadovų nuomonę, dėl pagrindinių konfliktų priežasčių,

priklausomai nuo darbo stažo bei papildomai baigtų vadybos studijų, taip pat esminių

skirtumų nenustatyta. Tačiau galime įžvelgti tendenciją, jog ilgiau dirbantys vadovai,

priešingai nei trumpiau dirbantys jų kolegos buvo labiau linkę manyti, jog jų vadovaujamose

įstaigose dažniau kyla vertybių konfliktai. Vadovai, baigę papildomas vadybos studijas, buvo

labiau linkę manyti, kad jų organizacijose dažnesni tarpasmeniniai konfliktai, nei taip manė

šių studijų nebaigę, jų kolegos.

7 lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal nurodytas konfliktų priežastis priklausomai, nuo darbo stažo bei papildomai baigtų vadybos studijų

Darbo stažas einamose pareigose ( x ±SN)

Papildomos studijos, susijusios su vadyba

( x ±SN) Konfliktų priežastys 3 ir mažiau

metų N=30

4 ir daugiau metų

N=25

t(p) Nebaigtos

N=36

Baigtos N=19

t(p)


(p≥0,05) 2,50±0,84 2,74±0,73

1,03 (p≥0,05)


(p≥0,05) 1,72±0,77 1,79±0,71

0,31 (p≥0,05)


(p≥0,05) 1,64±0,72 1,79±0,63

0,76 (p≥0,05)


(p≥0,05) 1,97±0,91 1,89±0,80

0,31 (p≥0,05)

e)Tarpasmeniniai konfliktai

2,10±0,85 2,28±0,73 0,80

(p≥0,05) 2,06±0,82 2,42±0,76

1,59 (p≥0,05)


8 lentelėje matyti, kad vadovų konfliktų priežasčių vertinimas pagal pareigas statistiškai

reikšmingai nesiskyrė. Tačiau galime matyti tendenciją, jog direktoriaus pareigas užimantys

vadovai, priešingai nei pavaduotojai ar skyriaus vedėjai labiau buvo linkę manyti, kad jų

organizacijose dažniau kyla interesų konfliktai. Kaip dažniausiai pasitaikančias konfliktų

priežastis tiek direktoriaus, tiek pavaduotojų ir skyriaus vedėjų pareigas užimantys vadovai

nurodė pseudokonfliktus bei tarpasmeninius konfliktus.

39 8 lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal nurodytas konfliktų priežastis, priklausomai nuo užimamų pareigų

Pareigos ( x ±SN)

Konfliktų priežastys Direktorius (-ė)

N=27

Pavaduotojas (-a) / skyriaus vedėjas (-a)

N=28

t(p)


(p≥0,05)


(p≥0,05)


(p≥0,05)


(p≥0,05)

e)Tarpasmeniniai konfliktai 2,22±0,89 2,14±0,75 0,35

(p≥0,05) x – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; p - reikšmingumo lygmuo; Pastaba: Kuo didesnė vidurkio reikšmė, tuo konfliktų priežastis

dažnesnė, kadangi koduota nuo 1 iki 5, kai 1 – niekada ir 5 – beveik visada

Taip pat mus domino kaip įvykęs konfliktas veikia vadovus, kokias neigiamas reakcijas

sukelia, todėl toliau buvo siekiama įvertinti kokį poveikį VSĮ vadovams turėjo įvykę

konfliktai (5 pav.).

Tyrimo rezultatai atskleidė, kad įvykus konfliktui didžioji dalis VSĮ vadovų daugiau

laiko skyrė susikoncentruoti darbui (65,5 proc.), didžioji dalis vadovų jautėsi susinervinę

(61,8 proc.), kai kuriuos jų apėmė tokie jausmai kaip nerimas, jie jautėsi nesuprasti, priėmė

šią situaciją kaip laikiną, mobilizavosi, stengėsi susidariusią situaciją spręsti (14,5 proc.).

Tačiau tik nedaugelis vadovų po įvykusio konflikto jautėsi pikti (9,1 proc.), įžeisti (7,3 proc.)

ar liko apatiški (3,6 proc.) (žr. 5 pav.).

5 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kokį poveikį jiems turėjo įvykę konfliktai (proc.). Pastaba: Nurodyta ta dalis vadovų, kurie nurodė teigiamą atsakymą.

40

Domėjomės, ar įvykęs konfliktas skirtingai veikia vadovus, priklauomai nuo lyties (žr. 6

pav.).

Tyrimo rezultatai parodė, jog didžioji dauguma moterų po įvykusio konflikto teigė, kad

joms prireikė daugiau laiko susikoncentruoti darbui (72,5 proc.), nei vyrams (46,7 proc.).

Didžioji dauguma vyrų (73,3 proc.), priešingai nei moterys (57,5 proc.), po konflikto dažniau

buvo labiau susinervinę, nors statistiškai reikšmingo skirtumo nustatyta nebuvo. Tačiau

nustatyta, kad statistiškai reikšmingai daugiau moterų (12,5 proc.) teigė, kad po įvykusio

konflikto jos jautėsi piktos. Tuo tarpu taip teigusių vyrų, nebuvo nei vieno ( p<0,05) ( žr. 6

pav.).

6 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kokį poveikį jiems turėjo įvykę konfliktai, priklausomai nuo lyties (proc.) Pastaba: Nurodyta ta dalis vadovų, kurie nurodė teigiamą atsakymą; *p<0,05 statistiškai reikšmingi skirtumai.

Vertinant, konfliktų daromą poveikį vadovams, pagal amžių reikšmingų skirtumų

nustatyta nebuvo, tačiau galime stebėti tendenciją, kad didžioji dalis jaunesnių vadovų skyrė

daugiau laiko susikoncentruoti darbui (72,0 proc.), nei vyresnieji jų kolegos (59,3 proc.). Tuo

tarpu didžioji dalis vyresnių vadovų (66,7 proc.) po įvykusio konflikto jautėsi šiek tiek labiau

susinervinę, nei jaunesni vadovai (56, 0 proc.) (žr.7 pav.).

41

7 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kokį poveikį jiems turėjo įvykę konfliktai, priklausomai nuo amžiaus (proc.) Pastaba: Nurodyta ta dalis vadovų, kurie nurodė teigiamą atsakymą.

Gauti rezultatai parodė, kad dažniausiai po įvykusio konflikto VSB vadovams (75,0

proc.) prireikė daugiau laiko susikoncentruoti darbui, nei VSC ir padalinių vadovams (58,8

proc.), nors statistiškai reikšmingų skirtumų nustatyta nebuvo. Tačiau nustatyta, kad

statistiškai reikšmingai daugiau VSC ir jų padaliniuose dirbančių vadovų (14,7 proc.) teigė,

kad po įvykusio konflikto jie jautėsi pikti. Tuo tarpu taip teigusių VSB vadovų nebuvo nei

vieno (p<0,05) (žr.8 pav.).

8 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kokį poveikį jiems turėjo įvykę konfliktai, priklausomai nuo įstaigos tipo (proc.) Pastaba: Nurodyta ta dalis vadovų, kurie nurodė teigiamą atsakymą; *p<0,05 statistiškai reikšmingi skirtumai.

42

Nors statistiškai reikšmingų skirtumų nustatyta nebuvo, tačiau paaiškėjo, kad daugiau

darbuotojų turintiems vadovams, po įvykusio konflikto prireikė daugiau laiko

susikoncentruoti darbui (73,1 proc.), nei vadovams, kurie vadovavo mažesniam kolektyvui

(60,7 proc.). Tačiau didžioji dalis mažiau darbuotojų turinčių vadovų, po konflikto buvo linkę

labiau susinervinti (67,9 proc.), nei didesniame kolektyve dirbantys vadovai (53,8 proc.).

Galbūt, mažesniame kolektyve, santykiai tarp darbuotojų ir vadovų yra glaudesni, todėl

įvykus konfliktui į jį reaguojama stipriau (žr. 9 pav.).

9 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kokį poveikį jiems turėjo įvykę konfliktai, priklausomai nuo darbuotojų skaičiaus (proc.) Pastaba: Nurodyta ta dalis vadovų, kurie nurodė teigiamą atsakymą.

Panašūs rezultatai gauti ir tarp vadovų turinčių tiek ilgesnį, tiek trumpesnį darbo stažą

(žr. 10 pav.). Didžioji dalis trumpesnį darbo stažą turinčių vadovų, po įvykusio konflikto

daugiau laiko skyrė susikoncentruoti darbui (76,7 proc.), nei ilgiau dirbantys jų kolegos (52,0

proc.), tačiau reikšmingų skirtumų nenustatyta. Galime daryti prielaidą, kad vyresni vadovai

turi daugiau konfliktų valdymo patirties, todėl po įvykusio konflikto, jie greičiau

susikoncentruoja darbui.

43

10 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kokį poveikį jiems turėjo įvykę konfliktai, priklausomai nuo darbo stažo (proc.) Pastaba: Nurodyta ta dalis vadovų, kurie nurodė teigiamą atsakymą. Vertinant konfliktų poveikį VSĮ vadovams pagal papildomai baigtas vadybos studijas,

reikšmingų skirtumų nustatyta nebuvo (žr.11 pav.). Po įvykusio konflikto tiek vadovai baigę

papildomas vadybos studijas (73,7 proc.), tiek jų nebaigę (61,1 proc.) akcentavo, kad

dažniausiai jiems prireikė daugiau laiko susikoncentruoti darbui, taip pat jie dažniau jautėsi

susinervinę.

11 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kokį poveikį jiems turėjo įvykę konfliktai, priklausomai nuo papildomai baigtų vadybos studijų (proc.) Pastaba: Nurodyta ta dalis vadovų, kurie nurodė teigiamą atsakymą.

44

Panašiai konfliktas veikė ir direktoriaus bei pavaduotojų pareigas užimančius vadovus,

nors statistiškai reikšmingų skirtumų nenustatyta. Dažniausiai po įvykusio konflikto tiek

direktoriaus (70,4 proc.), tiek pavaduotojų/skyriaus vedėjų pareigas užimantys vadovai (60,7

proc.) skyrė daugiau laiko susikoncentruoti darbui bei dažniau jautėsi susinervinę. Paaiškėjo,

kad 14,3 proc. pavaduotojų ir skyrių vedėjų pareigas užimantys vadovai, po įvykusio

konflikto labiau jautėsi pikti, tuo tarpu taip teigusių direktoriaus pareigas užimančių vadovų

tik 3,7 proc. (žr. 12 pav.).

12 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kokį poveikį jiems turėjo įvykę konfliktai, priklausomai nuo užimamų pareigų (proc.) Pastaba: Nurodyta ta dalis vadovų, kurie nurodė teigiamą atsakymą.

Toliau siekėme įvertinti, kaip aktyviai respondentai dalyvauja konfliktų sprendime.

Respondentų buvo paprašyta nurodyti ką jie daro kilus konfliktui (žr. 13 pav.).

Gauti rezultatai parodė, kad kilus konfliktui mažiau kaip pusė VSĮ vadovų buvo linkę

skatinti išreikšti konflikto dalyvių jausmus (40,0 proc.), taip pat mažiau kaip pusė vadovų

buvo linkę ieškoti tarpininko, kuris padėtų išspręsti konfliktus (40,0 proc.). Trečdalis vadovų

buvo linkę suteikti galimybę konfliktuojančioms pusėms išreikšti nepasitenkinimą vienam

kitu (34,5 proc.), o penktadalis respondentų išvis buvo linkę nesikišti į konfliktus (žr. 13

pav.).

45

13 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kaip aktyviai jie dalyvauja konfliktų sprendime (proc.) Pastaba: Nurodyta ta dalis vadovų, kurie nurodė teigiamą atsakymą.

Toliau buvo siekiama ištirti VSĮ vadovų nuomonę apie tai, kaip aktyviai jie dalyvauja

sprendžiant konfliktus, atsižvelgiant į socialinius − demografinius veiksnius (9 lentelė).

9 lentelėje pateikiami rezultatai rodantys, kad pagal lytį, amžių bei pagal darbuotojų

skaičių, statistiškai reikšmingų skirtumų nustatyta nebuvo. Tačiau buvo matyti tendencija, kad

didžioji dauguma vadovų vyrų (60,0 proc.) buvo labiau linkę ieškoti tarpininko sprendžiant

konfliktus, nei vadovės moterys (32,5 proc.). Šiek tiek didesnė nei pusė vyresnių vadovų dalis

(51,9 proc.) buvo labiau linkę sprendžiant konfliktus pasitelkti tarpininko pagalbą, nei

jaunesnieji kolegos (28,0 proc.).

Atlikus analizę paaiškėjo, kad didžioji dalis VSB vadovų (65,0 proc.) statistiškai

patikimai labiau buvo linkę skatinti konfliktuojančias puses išreikšti jausmus. Tuo tarpu VSC

ir jų padaliniuose, taip teigusių respondentų buvo tik 26,5 proc. (p<0,01). Nors statistiškai

patikimas ryšys nebuvo nustatytas, tačiau matome tendenciją, kad pusė VSC ir jų

padaliniuose dirbančių vadovų (50,0 proc.), ieškotų tarpininko, kuris padėtų išspręsti

konfliktus. Taip manančių VSB vadovų tik ketvirtadalis (25,0 proc.). Šiek tiek daugiau nei

pusė, trumpesnę darbo patirtį turinčių vadovų (53,3 proc.), statistiškai patikimai labiau buvo

linkę skatinti konfliktuojančias puses išreikšti jausmus, nei ilgesnę darbo patirtį turintys jų

kolegos (24,0 proc.) ( p<0,05). Didžioji dalis vadovų, baigusių papildomas vadybos studijas,

(57,9 proc.) buvo labiau linkę skatinti konfliktuojančias puses išreikšti jausmus, nei vadovai,

kurie šių studijų nebaigę (30,6 proc.), nustatytas statistiškai patikimas ryšys ( p<0,05).

Daugiau nei pusė direktoriaus pareigas užimančių vadovų buvo labiau linkę skatinti

konfliktuojančias puses išreikšti jausmus (55,6 proc.), nei pavaduotojų ar skyrių vedėjų

pareigas užimantys vadovai (25,0 proc.), nustatytas statistiškai patikimas ryšys (p<0,05).

46 9 lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal jų aktyvumą dalyvaujant konflikto sprendime, priklausomai nuo socialinių – demografinių charakteristikų

Skatinu išreikšti jausmus

Suteikiu galimybę išreikšti

nepasitenkinimą

Ieškome tarpininko

Nesikišu į konfliktus

Dalyvvimas konflikte

Veiksnys

Paplitimas (proc. / n) z(p)

Paplitimas (proc. / n)



z(p)

Lytis Moterys (N=40)

40,0/16 37,5/15 32,5/13 22,5/5

Vyrai (N=15)

40,0/6

0,00 (sn)

26,7/4

0,79 (sn)

60,0/9

1,88 (sn)

13,3/2

0,84 (sn)

Amžiaus grupė 45 m.ir jaunesni (N=25)

48,0/12 28,0/7 28,0/7 20,0/5

46 m.ir vyresni (N=27)

33,3/9

1,09 (sn)

40,7/11

0,97 (sn)

51,9/14

1,82 (sn)

22,2/6

0,19(sn)


26,5/9 35,3/12 50,0/17 23,5/8

VS biurai (N=20)

65,0/13

2,94 (p<0,01)

30,0/6

0,40 (sn)

25,0/5

1,93 (sn)

15,0/3

0,79 (sn)

Įstaigos darbuotojų skaičius 10 ir mažiau (N=28)

28,6/8 28,6/8 46,4/13 28,6/8

11 ir daugiau (N=26)

50,0/13

1,65 (sn)

42,3/11

1,06 (sn)

34,6/9

0,89 (sn)

11,5/3

1,62 (sn)

Darbo stažas einamose pareigose 3 ir mažiau metų (N=30)

53,3/16 33,3/10 36,7/11 13,3/4

4 ir daugiau metų (N=25)

24,0/6

2,35 (p<0,05)

36,0/9

0,21 (sn)

44,0/11

0,55 (sn)

28,0/7

1,35 (sn)

Papildomos studijos Nebaigtos (N=36)

30,6/11 33,3/12 41,7/15 22,2/8

Baigtos (N=19)

57,9/11

1,99 (p<0,05)

36,8/7

0,26 (sn)

36,8/7

0,36 (sn)

15,8/3

0,59 (sn)

Pareigos Direktorius (-ė) (N=27) 55,6/15 33,3/9 37,0/10 11,1/3

Pavaduotojas (-a) / skyriaus vedėjas (-a) (N=28)

25,0/7

2,43 (p<0,05)

35,7/10

0,19 (sn)

42,9/12

0,45 (sn)

28,6/8

1,65 (sn)

n- respondentų skaičius; proc. – procentai; p - reikšmingumo lygmuo; sn - statistiškai nereikšminga; Pastaba: nurodyta ta dalis vadovų, kurie nurodė teigiamą atsakymą.

47

Apibendrinant šią tyrimo rezultatų dalį galime teigti, jog didžioji dauguma tyrime

dalyvavusių VSĮ vadovų, konfliktus vertino kaip neigiamus reiškinius. Vadovų nuomone

konfliktai jų įstaigose „reti“ reiškiniai ir paprastai jie kyla tarp darbuotojų. Dažniau

pasitaikančiomis konfliktų priežastimis VSĮ vadovai įvardijo pseudokonfliktus ir tarpasmeninius

konfliktus. Dažniausiai po konflikto vadovai susinervindavo bei jiems prireikdavo daugiau laiko

susikoncentruoti darbui.

Toliau buvo norima sužinoti kokie konfliktų sprendimo būdai vyrauja tarp Lietuvos

visuomenės sveikatos įstaigų vadovų.

3.3 Visuomenės sveikatos įstaigų vadovams būdingų konfliktų sprendimo būdų

vertinimas

Siekiant įvertinti VSĮ konfliktų sprendimo būdus, VSĮ vadovai buvo paprašyti užpildyti

Thom‘o Kilmann‘o konflikto būdo klausimyną. Toliau pateikiami rezultatai rodantys, kaip

VSĮ vadovai linkę spręsti konfliktus (žr. 14 pav.).

Įvertinus tyrime dalyvavusių VSĮ vadovų gebėjimus spręsti konfliktus paaiškėjo, kad

labiausiai jiems būdingas konfliktų sprendimo būdas - vengimas spręsti konfliktus (52,7

proc.). Trečdaliui respondentų būdingas konfliktų sprendimo būdas - ieškoti kompromisų

(29,1 proc). Mažiausiai respondentai konfliktams spręsti naudojo konkuravimo (7,3 proc.),

bendradarbiavimo (7,3 proc.) bei prisitaikymo (3,6 proc.) būdus (žr.14 pav.).

48

14 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal jiems būdingą konfliktų sprendimų tipą (proc.)

Kadangi respondentų tarpe labiausiai išsiskyrė vengimo spręsti konflikus tipas, likusius

tipus (konkuravimą, bendradarbiavimą, prisitaikymą, kompromisą) apjungėme į vieną grupę,

pavadindami ją – kiti tipai.

Toliau norėjome palyginti vengimo spręsti konfliktus tipą ir kitus tipus pagal socialines

- demografines charakteristikas (10 lentelė).

10 lentelėje, įvertinus tyrimo rezultatus matome, kad didžioji dauguma vadovų vyrų

(73,3 proc.) buvo labiau linkę naudoti vengimo strategiją sprendžiant konfliktus, nei vadovės

moterys (45,0 proc.), nustatytas statistiškai patikimas ryšys (p<0,05). Didesnė nei pusė

vadovių moterų dalis (55,0 proc.), statistiškai patikimai labiau buvo linkusios naudoti visus

kitus konfliktų sprendimo būdus, o ne vengimą. Tuo tarpu šiuos konfliktų būdus naudojo tik

26,7 proc. vyrų (p<0,05).

Nei pagal amžių, nei pagal įstaigos tipą, nei pagal darbuotojų skaičių, darbo stažą,

papildomai baigtas vadybos studijas bei pareigas statistiškai reikšmingų skirtumų nustatyta

nebuvo, tačiau galime įžvelgti tendenciją, kad didžioji dalis vyresnių vadovų (59,3 proc.) bei

didžioji dalis direktoriaus pareigas užimančių vadovų (63,0 proc.) buvo labiau linkę naudoti

vengimo strategiją, nei jaunesni (44,0 proc.), pavaduotojo ar skyriaus vedėjo pareigas

užimantys vadovai (42,9 proc.).

49 10 lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal jiems būdingą konfliktų sprendimo tipą, priklausomai nuo socialinių − demografinių charakteristikų

Konfliktų sprendimo tipai

Vengiantis spręsti

konfliktus tipas N=29

(proc./n)

z (p) Kiti tipai N=26

(proc./n)

z (p)

Lytis Moterys (N=40) 45,0/18 55,0/22 Vyrai (N=15)

73,3/11

2,04

(p<0,05)

26,7/4

2,04

(p<0,05)

Amžius 45 m ir jaunesni (N=25) 44,0/11 56,0/14 46 m ir vyresni (N=27)

59,3/16

1,12(sn)

40,7/11

1,12(sn)


50,0/17 50,0/17

VS biurai (N=20) 60,0/12

0,72(sn)

40,0/8

0,72(sn)

Įstaigos darbuotojų skaičius 10 ir mažiau (N=28) 50,0/14 50,0/14 11 ir daugiau (N=26)

57,7/15

0,57(sn)

42,3/11

0,57(sn)

Darbo stažas einamose pareigose 3 ir mažiau metų (N=30) 53,3/16 46,7/14 4 ir daugiau metų (N=25)

52,0/13

0,10(sn)

48,0/12

0,10(sn)

Papildomos studijos, susijusios su vadyba Nebaigtos (N=36) 52,8/19 47,2/17 Baigtos (N=19)

52,6/10

0,01(sn)

47,4/9

0,01(sn)

Pareigos Direktorius(-ė) (N=27) 63,0/17 37,0/10 Pavaduotojas(-a) /skyriaus vedėjas(-a) (N=28) 42,9/12

1,52(sn)

57,1/16

1,52(sn)

n-tiriamųjų skaičius; proc.--procentai; p-reikšmingumo lygmuo; sn – statistiškai nereikšminga

Šios tyrimo dalies rezultatai iliustruoja, jog respondentų tarpe labiausiai išsiskyrė

vengimo spręsti konflikus tipas. Trečdalis respondentų konfliktus buvo linkę spręsti ieškant

kompromiso. Konfliktų vengti labiau buvo linkę vadovai vyrai, o vadovės moterys

konfliktams spręsti labiau buvo linkusios naudoti kitus konfliktų sprendimo tipus, buvo

nustatytas statistiškai patikimas ryšys. Taip pat matyti tendencija, kad vyresni vadovai, bei

direktoriaus pareigas užimantys vadovai labiau buvo linkę naudoto vengimo strategiją.

50

Siekiant ištirti VSĮ vadovų poreikius tobulinti savo konfliktų sprendimo įgūdžius,

pirmiausiai siekėme išsiaiškinti ar respondentai turi pakankamai konfliktų sprendimo įgūdžių.

3.4 Visuomenės sveikatos įstaigų vadovų konfliktų įgūdžių vertinimas

Tyrimo dalyviai buvo paprašyti įvertinti savo įgūdžius spręsti konfliktus. Rezultatai

atskleidė, kad šiek tiek daugiau kaip pusė (54,5 proc.) VSĮ vadovų yra linkę manyti, kad jiems

pakanka konfliktų sprendimo įgūdžių.

Toliau analizuodami VSĮ vadovų konfliktų valdymo įgūdžius, norėjome sužinoti ar

socialiniai − demografiniai veiksniai, galėjo turėti įtakos vadovų, savo konfliktų sprendimo

įgūdžių, vertinimui (11 lentelė).

Iš 11 lentelės matome, jog esminių skirtumų, analizuojant respondentų

pasiskirstymą pagal socialinius – demografinius veiksnius, nustatyta nebuvo. Gauti rezultatai

parodė, jog didžioji dalis vyrų (66,7 proc.) buvo labiau linkę manyti, kad turi pakankamai

konfliktų valdymo įgūdžių, nei jų kolegės moterys (50,0 proc.). Vyresnio amžiaus

respondentai (63,0 proc.), bei ilgesnį darbo stažą turintys (64,0 proc.) respondentai labiau

buvo linkę manyti, kad turi pakankamai konfliktų valdymo įgūdžių, nei taip manė jaunesni

(44,0 proc.) ir trumpesnį laiką vadovaujantys (46,7 proc.) respondentai.

51

11 lentelė. Respondentų, nurodžiusių, kad turi pakankamai konfliktų sprendimo įgūdžių, pasiskirstymas pagal socialines – demografines charakteristikas Veiksnys Paplitimas

(proc. / n) z(p)


50,0/20 66,7/10

1,15(sn)


44,0/11 63,0/17

1,40(sn)


55,8/19 50,0/10

0,41(sn)


50,0/14 61,5/16

0,86(sn)


46,7/14 64,0/16

1,31(sn)


55,6/20 52,6/10

0,21(sn)


51,9/14 57,2/16

0,40(sn)

n -tiriamųjų skaičius; proc. – procentai; p- reikšmingumo lygmuo; sn – statistiškai nereikšminga

Pastaba: Nurodyta ta dalis vadovų, kurie visiškai sutiko ar sutiko su teiginiu, „turiu pakankamai konfliktų sprendimo patirties“.

Įdomu buvo sužinoti ar VSĮ vadovai turi poreikį tobulinti konfliktų valdymo įgūdžius.

Atlikus analizę paaiškėjo, kad net 80,0 proc. VSĮ vadovų esant galimybei norėtų tobulinti

šiuos įgūdžius.

Analizuojant VSĮ vadovų ketinimą tobulinti konfliktų valdymo įgūdžius, buvo

įdomu atkreipti dėmesį į socialinius ir demografinius veiksnius (12 lentelė).

Gauti rezultatai parodė, kad respondentų pasiskirstymas priklausomai nuo socialinių −

demografinių veiksnių ir noro tobulinti savo konfliktų sprendimo įgūdžius esminiai nesiskyrė.

52 Tačiau galime įžvelgti tendenciją, jog VSB vadovai šiek tiek labiau (89,5 proc.) buvo linkę

tobulinti savo konfliktų sprendimo įgūdžius, nei jų kolegos, vadovaujantys VSC ir jų

padaliniams (79,4 proc.). Didesnį darbuotojų skaičių turintys vadovai taip pat šiek tiek labiau

buvo linkę tobulinti savo konfliktų sprendimo įgūdžius (88,5 proc.), nei jų kolegos

vadovaujantys mažesniam darbuotojų skaičiui (74,1 proc.) (12 lentelė).

12 lentelė. Respondentų, norinčių tobulinti konfliktų sprendimo įgūdžius, pasiskirstymas pagal socialines – demografines charakteristikas

Veiksnys Paplitimas (proc. / n)

z(p)


82,1/32 80,0/12

0,18(sn)


79,2/19 81,5/22

0,21(sn)


79,4/27 89,5/17

1,04(sn)


74,1/20 88,5/23

1,39(sn)


82,8/24 80,0/20

0,27(sn)


80,6/29 83,3/15

0,25(sn)


80,8/21 82,1/23

0,12(sn)

n-tiriamųjų skaičius; proc. – procentai; p-reikšmingumo lygmuo; sn – statistiškai nereikšminga

Pastaba: Nurodyta ta dalis vadovų, kurie nurodė teigiamą atsakymą, jog norėtų tobulinti konfliktų sprendimo įgūdžius

53

Taip pat norėjome sužinoti, kokie būdai siekiant tobulinti savo konfliktų valdymo

įgūdžius, vadovams yra priimtiniausi (15 pav.)

Tyrimo rezultatai atskleidė, kad VSĮ vadovams priimtiniausias būdas tobulinti savo

konfliktų sprendimų įgūdžius buvo įgūdžių tobulinimosi kursai (67,7 proc.) bei penktadalis

(20 proc.) vadovų įgūdžiams tobulinti pasirinktų seminarus. Tik mažoji dalis vadovų savo

konfliktų sprendimo įgūdžius tobulintų nuotolinių studijų internetu pagalba bei

konferencijose. Vadovai visai nėra linkę patys skaityti knygas ar kitą literatūrą (žr. 15 pav.).

15 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, koks konfliktų sprendimo įgūdžių tobulinimosi būdas jiems priimtiniausias (proc.)

Toliau pateikiama, kokiais būdais VSĮ vadovai yra labiausiai linkę tobulinti savo

konfliktų sprendimo įgūdžius, pagal vadovų lytį ir amžių (13 lentelė).

Rezultatai atskleidė, kad priimtiniausi būdai, siekiant tobulinti konfliktų sprendimo

įgūdžius pagal vadovų lytį reikšmingai nesiskyrė. Nors vadovai vyrai šiek tiek labiau (73,3

proc.), nei vadovės moterys (65,0 proc.) prioritetą teikė įgūdžių tobulinimosi kursams, o

vadovės moterys buvo labiau linkę rinktis seminarus (22,5 proc.), nei vadovai vyrai (13,3

proc.). Jaunesni vadovai šiek tiek labiau buvo linkę rinktis įgūdžių tobulinimo kursus (72,0

proc.), nei vyresni vadovai (59,3 proc.), nors statistiškai patikimas ryšys nebuvo nustatytas.

Tačiau vyresni vadovai statistiškai patikimai labiau buvo linkę rinktis nuotolines studijas

internetu, nei jaunesni jų kolegos (p<0,05) (13 lentelė).

54

13 lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, koks konfliktų sprendimo įgūdžių tobulinimosi būdas jiems būtų priimtiniausias, priklausomai nuo lyties ir amžiaus

Lytis proc./ n

Amžius proc./ n

Būdai

Moterys n=40

Vyrai n=15

z (p)

45m ir jaunesni

n=25

46m ir vyresni n=27

z (p)

Įgūdžių tobulinimosi kursai

65,0/ 26 73,3/ 11 0,61(sn) 72,0/18 59,3/16 0,97(sn)

Seminarai 22,5/ 9 13,3/ 2 0,84(sn) 24,0/6 18,5/5 0,48(sn)

Konferencijos 5,0/ 2 6,7/ 1 0,23(sn) 4,0/1 7,4/2 0,53(sn)

Knygų bei kitos literatūros skaitymas

0/ 0 0/ 0 0,00(sn) 0,0/0 0,0/0 0,00(sn)

Nuotolinės studijos internetu

7,5/ 3 6,7/ 1 0,10 (sn) 0,0/0 14,8/4 2,17 (p<0,05)

n-tiriamųjų skaičius; proc. – procentai; p-reikšmingumo lygmuo; sn – statistiškai nereikšminga.

Pastaba: Nurodyta ta dalis vadovų, kurie nurodė teigiamą atsakymą

14 lentelėje matyti, kad priimtiniausi būdai, siekiant tobulinti įgūdžius pagal įstaigos

tipą reikšmingai nesiskyrė. Nors VSB vadovai šiek tiek labiau nei VSC vadovai buvo labiau

linkę rinktis įgūdžių tobulinimosi kursus. Tuo tarpu seminarus šiek tiek labiau buvo linkę

rinktis VSC ir jų padalinių vadovai.

Didesnį darbuotojų skaičių turintys vadovai statistiškai reikšmingai labiau buvo linkę

rinktis įgūdžių tobulinimosi kursus (92,3 proc.) nei mažiau drabuotojų turintys vadovai (42,9

proc.) (p<0,001). Mažiau darbuotojų turintys vadovai statistiškai reikšmingai labiau buvo

linkę rinktis seminarus (35,7 proc.), nei vadovai turintys daugiau darbuotojų (3,8 proc.)

(p<0,01) (14 lentelė).

55

14 lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, koks konfliktų sprendimo įgūdžių tobulinimosi būdas jiems būtų priimtiniausias, priklausomai nuo įstaigos tipo ir darbuotojų skaičiaus

Įstaigos tipas (proc./n)

Įstaigos darbuotojų skaičius (proc./n)

Būdai

Visuomenės sveikatos centrai ir jų teritoriniai

padaliniai N=34

Visuomenės sveikatos

biurai N=20

z (p)

10 ir mažiau N=28

11 ir daugiau N=26

z (p)

Įgūdžių tobulinimosi kursai

61,8/21 75,0/15 1,03(sn)

42,9/12 92,3/24 4,61 (p<0,001)

Seminarai 23,5/8 15,0/3 0,79(sn)

35,7/10 3,8/1 3,26 (p<0,01)

Konferencijos 5,9/2 5,0/1 0,14(sn)

10,7/3 0,0/0 1,83(sn)


0,0/0 0,0/0 0,00(sn) 0,0/0 0,0/0 0,00(sn)

Nuotolinės studijos internetu

8,8/3 5,0/1 0,55(sn)

10,7/3 3,8/1 0,99(sn)



Priimtiniausi būdai, siekiant tobulinti konfliktų sprendimo įgūdžius pagal vadovų darbo

stažą bei papildomai baigtas vadybos studijas taip pat reikšmingai nesiskyrė (15 lentelė).

Tačiau galime pastebėti tendenciją, kad trumpesnį darbo stažą turintys vadovai labiau rinktųsi

įgūdžių tobulinimo kursus (70,0 proc.), nei ilgesnį darbo stažą turintys jų kolegos (64,0 proc.).

O ilgesnį darbo stažą turintiems vadovams, savo konfliktų sprendimo įgūdžių tobulinimui,

priimtinesni seminarai (28,0 proc.). Vadovai, baigę papildomas vadybos studijas buvo labiau

linkę rinktis įgūdžių tobulinimosi kursus. Seminarus labiau rinktųsi vadovai nebaigę papildomų

vadybos studijų.

56 15 lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, koks konfliktų sprendimo įgūdžių tobulinimosi būdas jiems būtų priimtiniausias, priklausomai nuo darbo stažo bei papildomai baigtų vadybos studijų

Darbo stažas proc./ n

Papildomos studijos, susijusios su vadyba

proc./ n

Būdai

3 ir mažiau metų n=30

4 ir daugiau

metų n=25

z (p)

Nebaigtos n=36

Baigtos n=19

z (p)

Įgūdžių tobulinimosi kursai 70,0/21 64,0/16 0,47(sn)

66,7/ 24 68,4/13 0,13(sn)

Seminarai 13,3/4 28,0/7 1,35(sn)

22,2/ 8 15,8/3 0,59(sn)


5,6/ 2 5,3/1 0,05(sn)


0,0/0 0,0/0 0,00 (sn) 0,0/ 0 0,0/0 0,00 (sn)

Nuotolinės studijos internetu 6,7/2 8,0/2 0,18(sn)

5,6/ 2 10,5/2 0,61(sn)



Gauti rezultatai parodė, kad direktoriaus pareigas užimantys vadovai statistiškai

reikšmingai labiau buvo linkę rinktis įgūdžių tobulinimosi kursus (p<0,01), o seminarus

statistiškai reikšmingai labiau buvo linkę rinktis VSĮ vadovai užimantys pavaduotojo ar skyriaus

vedėjo pareigas (p<0,05) (16 lentelė).

16 lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal tai, kos konfliktų sprendimo įgūdžių tobulinimosi būdas jiems būtų priimtiniausias, priklausomai nuo užimamų pareigų

Pareigos (proc./n)

Būdai

Direktorius (-ė) N=27

Pavaduotojas (-a) / skyriaus vedėjas (-a)

N=28

z (p)

Įgūdžių tobulinimosi kursai 85,2/23 50,0/14 3,02 (p<0,01)

Seminarai 7,4/2 32,1/9 2,43 (p<0,05)



0,0/0 0,0/0 0,00(sn)

Nuotolinės studijos internetu 3,7/1

10,7/3 1,02(sn)



57

Apibendrinat šią rezultatų dalį matome, kad tik šiek tiek daugiau nei pusė VSĮ vadovų

buvo linkę manyti, kad jie turi pakankamai konfliktų sprendimo įgūdžių. Tačiau didžioji

dauguma vadovų esant galimybei vis tik norėtų tobulinti savo konfliktų sprendimo įgūdžius.

Priimtiniausias būdas tobulinti šiuos įgūdžius buvo įgūdžių tobulinimosi kursai bei seminarai.

58

REZULTATŲ APTARIMAS

Apibendrinant visus rezultatus gautus atliekant šį tyrimą, galime teigti, jog apklausti

VSĮ vadovai konfliktą vertina labiau kaip neigiamą reiškinį. Literatūroje rasti duomenys

patvirtina, jog dauguma vadovų ir darbuotojų suvokia konfliktus kaip neigiamus reiškinius,

kurių reikia vengti arba spręsti kuo greičiau (79). Tyrimo metu gauti rezultatai atskleidė, jog

pozityviau į konfliktus žiūri vadovės moterys, vadovai baigę papildomas vadybos studijas bei

direktoriaus pareigas užimantys vadovai, nors statistiškai reikšmingų skirtumų nustatyta

nebuvo. Šis vadovų požiūris nustebino, nes kaip matėme literatūros analizėjė konfliktas

nebūtinai yra neigiamas dalykas ir šiuolaikinis vadovas nebūtinai turi jo vengti.

Didžioji dalis VSĮ vadovų organizacijose kylančius konfliktus vertino kaip „retus“

reiškinius. Kad konfliktai jų įstaigoje kyla retai, statistiškai reikšmingai teigė didžioji dalis

vyresnių vadovų. Panašūs rezultatai gauti ir L. T. Mirzojanc ir D. Survutautės atliktame

tyrime, kuriame dalyvavo 100 šveitimo įstaigų vadovų ir 100 pedagogų. Jame buvo tiriamas

konfliktų dažnis bei konfliktų priežastys (50). Autorės pastebėjo, jog klausiant apie konfliktų

dažnumą, dauguma vadovų linkę vertinti įstaigose kylančius konfliktus kaip „retus“ reiškinius

(50). Galime daryti prielaidą, kad konfliktinė situacija yra idealizuojama vadovų, galbūt

vadovai nenori susidurti su organizacijose esančiom realijom ir objektyviai įvertinti situaciją.

Konfliktų vertinimas kaip „retų“ , gali rodyti vadovų nenorą juos pastebėti ir spręsti.

Atlikus rezultatų analizę paaiškėjo, kad VSĮ vadovų nuomone, dažniausios konfliktų

priežastys − pseudokonfliktai (įvairūs nesusipratimai dėl informacijos stokos) bei

tapasmeniniai konfliktai (įvairios bendravimo problemos). Jaunesni vadovai manė, kad jų

organizacijose dažnesni pseudokonfliktai, vyresni vadovai manė, kad jų įstaigose dažnesni

vertybių konfliktai, buvo nustatytas statistiškai patikimas ryšys. Panašūs tyrimo rezultatai

gauti L.T. Mirzojanc ir D. Survutautės, atliktame tyrime, kur pagrindinėmis konflikto

priežastimis buvo nurodytos šios: bendravimo problemos, socialinės nuostatos, neteisingas

darbo paskirstymas, klaidingos informacijos perdavimas (50).

Tyrimo metu gauti rezultatai parodė, kad pagrindiniai konfliktų šaltiniai VSĮ vadovų

nuomone, yra darbuotojai. Taip manė VSC ir jų padalinių, ilgesnį darbo stažą turintys, bei

pavaduotojų pareigas užimantys vadovai. Tuo tarpu VSB, trumpesnį darbo stažą, bei

direktoriaus pareigas užimantys vadovai kaip pagrindinius konfliktų šaltinius nurodė ir

darbuotojus, ir vadovus, nustatytas statistiškai patikimas ryšys. Tyrimo rezultatai atskleidė,

kad įvykus konfliktui didžioji dalis VSĮ vadovų jautėsi susinervinę, bei jiems prireikė daugiau

laiko susikoncentruoti darbui. Vadovės moterys bei VSC ir jų padalinių vadovai po įvykusio

59 konflikto jautėsi labiau supykę, nei jų kolegos vyrai ir vadovai iš VSB, nustatytas patikimas

ryšys. Galime daryti prielaidą, kad organizacijose įvykę konfliktai, veikia vadovus neigiamai

ir jiems prireikia laiko susikaupti, norint toliau tęsti darbą.

Spręsdami konfliktus, beveik pusė VSĮ vadovų, buvo linkę skatinti išreikšti konflikto

dalyvių jausmus bei ieškoti tarpininko, trečdalis suteikė galimybę konfliktuojančioms pusėms

išreikšti nepasitenkinimą vienam kitu, o penktadalis respondentų išvis nesikišo į konfliktus.

Mūsų tyrimo rezultatai atskleidė, jog labiau skatinti išreikšti jausmus buvo linkę VSB

vadovai, trumpesnį darbo stažą turintys vadovai, vadovai baigę papildomas vadybos studijas

bei direktoriaus pareigas užimantys vadovai, nustatytas statistiškai patikimas ryšys. Panašūs

tyrimo rezultatai gauti 2008 m. J. Grigorovič atliktame tyrime, kuriame dalyvavo 120

pramonės organizacijos darbuotojų. Tyrimas atskleidė, kad spręsdami konfliktus trečdalis

respondentų naudojo derybų kelią, trečdalis pasitelkė tarpininką, penktadalis nesikišo į

konfliktus (25).

Atlikus tyrimą paaiškėjo, jog daugiau nei pusė VSĮ vadovų buvo linkę spręsti konfliktus

naudodami vengimo strategiją. Labiau vengimo strategiją buvo linkę naudoti vyrai, o moterys

buvo linkusios naudoti kitus, konfliktų sprendimo tipus, nustatytas statistiškai reikšmingas

ryšys. Panašūs tyrimo rezultatai buvo gauti S. Sporsman ir P. Hamilton, 2010 metais

atliktame tyrime, kuriame dalyvavo 126 slaugos studentai. Tyrimo rezultatai atskleidė, jog

didžioji dalis studentų naudojo vengimo ir prisitaikymo konfliktų sprendimo strategijas (77).

Taip pat panašūs rezultatai gauti 2007 metais Rutgers universiteto atliktoje apklausoje, kurios

metu buvo apklausti 176 sveikatos priežiūros organizacijos darbuotojai. Atlikus tyrimą

paaiškėjo, jog vengimas yra idealiausias konfliktų sprendimo būdas (63). 2008 metais R.

Olekaitė atliko tyrimą, kuriame dalyvavo 133 Kauno VSC ir jų padaliniuose dirbantys,

visuomenės sveikatos specialistai. Gauti rezultatai parodė, kad dauguma respondentų kaip

labiausiai naudojamą konfliktų sprendimo tipą, nurodė – kompromisą (57). Mūsų atliktame

tyrime tik trečdalis vadovų naudojo šią strategiją. Taigi, galime daryti prielaidą, kad didesnė

dalis VSĮ vadovų yra linkę vengti konfliktų.

Šiek tiek daugiau nei pusė VSĮ vadovų, teigė turintys pakankamai konfliktų sprendimo

įgūdžių, tačiau didžioji dauguma jų vis tik norėtų tobulinti savo konfliktų sprendimo įgūdžius.

Didžioji dalis vyresnių vadovų, turinčių ilgesnį darbo stažą ir turinčių didesnį darbuotojų

skaičių buvo labiau linkę manyti, jog turi pakankamai konfliktų sprendimo įgūdžių, nors

statistiškai reikšmingų skirtumų nebuvo nustatyta. VSĮ vadovams tobulinti savo įgūdžius

priimtiniausias būdas yra įgūdžių tobulinimosi kursai ir seminarai. Vadovai nėra linkę skaityti

knygų ar kitos literatūros. Absoliuti dauguma didesnį darbuotojų skaičių turinčių bei

60 direktoriaus pareigas užimančių vadovų statistiškai reikšmingai labiau buvo linkę rinktis

įgūdžių tobulinimosi kursus. Seminarus labiau buvo linkę rinktis pavaduotojai ir mažiau

darbuotojų turintys vadovai. Panašūs rezultatai gauti ir 2010 metais atliktame tyrime, kuriame

dalyvavo 77 Lietuvos įmonių vadovai. Buvo tiriama, vadovų savybių ugdymui panaudotų

metodų naudingumas. Tyrimas atskleidė, jog ženkli dalis vadovų vertindami metodų

naudingumą, dažniausiai rinkosi seminarus, demonstravimą, stažuotes, bei mokymąsi darbo

vietoje. Kaip nenaudingiausi metodai buvo įvardinti - paskaitos, diskusija bei mokomasis

pokalbis (95).

Mūsų tyrimas bei kitų autorių darbai atskleidė konfliktų valdymo kompetencijos svarbą

visuomenės sveikatos įstaigų vadovų darbe. Tačiau siekiant geriau suvokti konfliktų priežastis

turėtų būti atliekami kokybinio pobūdžio tyrimai.

61

IŠVADOS

1. Visuomenės sveikatos įstaigų vadovų dalyvavusių tyrime požiūris į konfliktą buvo

neigiamas. Didžioji dauguma vadovų teigė, kad jų vadovaujamose įstaigose konfliktai yra

reti reiškiniai (74,5 proc.) bei, kad dažniausiai konfliktai įvyksta tarp darbuotojų (74,5

proc.). Visuomenės sveikatos įstaigų vadovų manymu, jų vadovaujamose organizacijose

kiek dažniau kyla pseudokonfliktai bei tarpasmeniniai konfliktai.

2. Daugiau negu pusė (52,7 proc.) visuomenės sveikatos įstaigų vadovų buvo linkę spręsti

konfliktus naudodami vengimo konfliktų sprendimo būdą. Trečdalis respondentų

konfliktus sprendė ieškant kompromisų (29,1 proc). Mažiausiai respondentai konfliktams

spręsti naudojo konkuravimo (7,3 proc.), bendradarbiavimo (7,3 proc.) bei prisitaikymo

(3,6 proc.) būdus. Didžioji dalis vadovų vyrų statistiškai reikšmingai labiau buvo linkę

naudoti vengimo konfliktų sprendimo būdą.

3. Šiek tiek didesnė nei pusė vadovų dalis (54,5 proc.) buvo linkę manyti, kad jie turi

pakankamai konfliktų sprendimo įgūdžių. Tačiau net 80,0 proc. visuomenės sveikatos

įstaigų vadovų esant galimybei vis tik norėtų tobulinti šiuos įgūdžius. Kaip labiausiai

priimtini mokymosi metodai buvo nurodyti įgūdžių tobulinimosi kursai (67,3 proc.).

Labiausiai nepageidaujami būdai įgūdžiams tobulinti konferencijos ir knygų ar kitos

literatūros skaitymas.

62

PRAKTINĖS REKOMENDACIJOS

Išanalizavus mokslinę literatūrą, bei ištyrus visuomenės sveikatos įstaigų vadovų

požiūrį į konfliktus ir jų sprendimo kelius, galima teikti tokias praktines rekomendacijas:

1. Visuomenės sveikatos įstaigos viduje inicijuoti tyrimus apie konfliktus: kaip vadovai

vertina konfliktų strategijas, kokie prevencijos būdai labiausiai vertinami darbuotojų, kokių

gebėjimų jie pasigenda. Tokiu būdu būtų patenkinami ne tik darbuotojų lūkesčiai, bet ir

gerinami darbuotojų ir vadovų tarpusavio santykiai.

2. Vadovai nori tobulinti savo įgūdžius, todėl reikėtų organizuoti kursus dabartiniams

vadovams, bei išplėsti konfliktų valdymo dalyko dėstymą visuomenės sveikatos

magistrantūros programose.

3. Skatinti visuomenės sveikatos organizacijas sukurti sistemą, organą, kuris padėtų

spręsti kylančius konfliktus.

63

LITERATŪRA

1. Algert NE, Watson K. Conflict management: introductions for individuals or

oganizations. Boston: Bryan; 2002.

2. Аncupov АJ, Šipilov АC. Konfliktologija. S. Peterburgas: Piteris; 2007.

3. Babasov EM. Konfliktologija. Minskas: Tetrisistems; 2004.

4. Bagdonas E, Bagdonienė L. Administravimo principai. Kaunas: VDU leidykla; 2000.

5. Bakanauskienė I. Personalo valdymas. Kaunas: VDU leidykla; 2008.

6. Baršauskienė V, Janulevičiūtė B. Žmogiškieji santykiai. Kaunas: Kauno technologijos

universitetas; 1999.

7. Beaglehole R, Bonita R, Horton R, Adams O, McKee M. Public health in the new era:

improving health through collective action. The Lancet 2004;363(9426):2084-6.

8. Birt Ch. A, Foldspang A. Public health capacity building - not only the property of the

medical profession. European Journal of Public Health 2009;19 (3):232-235.

9. Borisoff D, Victor DA. Conflict Management: A Communication Skills Approach.

Boston: Allyn and Bacon; 1998.

10. Buivydaitė D. Psichologinė įtampa lemia neefektyvią veiklą. Verslo žinios

2006;1(17):45.

11. Butkevičienė E, Vaidelytė E, Žvaliauskas G. Lyderystės raiška Lietuvos valstybės

tarnyboje. Viešoji politika ir administravimas 2009;27:36-44.

12. Clarke Sh, Cooper CL. Managing Risk of Workplace Stress. London: Routledge Taylor

and Francis Group; 2004.

13. Cohen J. The Opportunity of conflict [Online]. 2008 [cited 2011 March 2]. Available

from: <http://ezinearticles.com/?The-Opportunity-of-Conflict&id=1070110>.

14. Chauhan VS, Dhar U, Pathak RD. Factorial constitution of managerial effectiveness: Re-

examining an instrument in Indian context. Journal of Managerial Psychology

2005;20(2):164-177.

15. Damašienė V. Valdymo pagrindai. Šiauliai: Šiaurės Lietuva; 2002.

16. DeGrandpre S. Three Steps to Turn Conflict Into Successful Change Management

[Online]. 2010 [cited 2011 March 2]. Available from: <http://ezinearticles.com/?Three-

Steps-to-Turn-Conflict-Into-Successful-Change-Management&id=4137648>.

17. Diskienė D, Marčinskas A, Stankevičienė A. Informacijos ir žinių vadyba: vadybinės

kompetencijos žinių visuomenės iššūkių kontekste. Informacijos mokslai 2010;53:7-19.

18. Edelman J, Crain MB. Derybų kelias: kaip išvengti konfliktų ir juos spręsti darbe ir

kasdieniniame gyvenime. Vilnius: Margi raštai; 1997.

http://ezinearticles.com/?The-Opportunity-of-Conflict&id=1070110

http://ezinearticles.com/?Three-Steps-to-Turn-Conflict-Into-Successful-Change-Management&id=4137648

http://ezinearticles.com/?Three-Steps-to-Turn-Conflict-Into-Successful-Change-Management&id=4137648

64 19. Floyd G. Conflict Management [Online]. 2009 [cited 2011 March 2]. Available from:

<http://ezinearticles.com/?Conflict-Management&id=3375897G>.

20. Froyd J. Unerdstanding Conflict and Conflict Management [Online]. 2004 [cited 2011

March 28]. Available from: <http://www.foundationcoalition.org/teams>

21. Furnham A. The psychology of behaviour at work. London: University College; 2004.

22. George B. Authentic Leadership. New York: Hoboken; 2003.

23. Goodman J, Overall J, Tulchinsky T. Public Health Workforce Capacity Building:

Quality Development of Public Health Teaching Programmes in Central and Eastern

Europe. Brussels, ASPHER; 2008.

24. Grabauskas V, Kalėdienė R, Valius L. Visuomenės sveikatos mokslas ir studijos: atsakas

į laikmečio iššūkius. Kaunas: KMU leidykla; 2005.

25. Grigorovič J. Personalo valdymo problemų sprendimas Lietuvos pramonės įmonėse:

magistro diplominis darbas. Vilnius: Gedimino technikos universitetas; 2008.

26. Guščinskienė J. Organizacijų sociologija. Kaunas: Technologija; 2002.

27. Hunter DJ. Public health management. J. Epidemiol. Community Health 1998;52:342-

343.

28. Ivancevich JM, Matteson MT. Organizational behavior and Management. Boston: MA;

2006.

29. Jemeljanov CM. Psichologijos praktikumas. Sankt Peterburgas: Piteris; 2000.

30. Johns C. Understanding and managing interpersonal conflict as a therapeutic nursing

activity. International Journal of Nursing Practice 2005;2(4):194-200.

31. Kalėdienė R. Šiuolaikinės sveikatos vadybos svarba Lietuvos sveikatos sistemos

reformos sėkmei. Medicina 2004;40(9):892.

32. Kasiulis J, Barvydienė V. Vadovavimo psichologija. Kaunas: Technologija; 2005.

33. Kazlauskienė Ž. Konferencijos „Lietuvos mokslas ir pramonė. Mūsų socialinis kapitalas

– žinios“ pranešimų mežiaga. − (Kauno technologijos universitetas, Panevėžio institutas,

2003 m. balandžio 23d.) 2004;31-33.

34. Kenneth WT, Kilmann RH. Thomas – Kilmann Conflict mode instrument. Profile and

interpretive report; 2001.

35. Kiaunytė A, Ruškus J. Socialinių darbuotojų elgsenos modelių identifikavimas

sprendžiant profesinius konfliktus. Filosofija. Sociologija 2010;21(2):112-121.

36. Kozer LА. Konflikto baigtis. Sociologinė Amerikos mintis. Maskva: Biznio ir Vadybos

Tarptautinis Universitetas; 1996.

http://ezinearticles.com/?Conflict-Management&id=3375897G

http://www.foundationcoalition.org/teams

65 37. Kulvinskienė VR, Bandzienė A. Streso darbe ekonominis kontekstas. Ekonomika

2008;82(2):75-90.

38. Lambert J, Myers S. 50 Activities for conflict resolution. Amherst, MA: HR

Development Press; 1999.

39. Lankshear AJ. Coping with conflict and confusing agendas in multidisciplinary

community mental health teams, Journal of Psychiatric and Mental Health Nursing

2003;10(4):457-464.

40. Lekavičienė R. Bendravimo psichologija. Kaunas: Technologija; 2003.

41. Lenski T. Conflict at Work - The Hidden of Poorly Managed Organizational Conflict

[Online]. 2004 [cited 2011 March 2]. Available from:

<http://ezinearticles.com/?Conflict-at-Work---The-Hidden-Costs-of-Poorly-Managed-

Organizational-Conflict&id=298093>

42. Lietuvos nacionalinės visuomenės sveikatos priežiūros 2006 – 2013 metų strategija:

Lietuvos Respublikos vyriausybės 2001 m. liepos 27 d. nutarimas Nr. 941. Valstybės

žinios 2001;66 – 2418; 2001;70-2574.

43. Lietuvos Respublikos Sveikatos apsaugos ministerija. Sveikata XXI, Pagrindiniai PSO

visuomenės sveikatos priežiūros principai Europos regione. Vilnius: Era; 1999.

44. Lietuvos Respublikos visuomenės sveikatos priežiūros įstatymas: priimtas Lietuvos

Respublikos seimo 2002 m. gegužės 16 d. Nr. IX-886. Valstybės žinios 2002;56 – 2225.

45. Lobanova L. Konkurencingumo modelis: žmogiškųjų išteklių kokybės

potencialas//Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai. Kaunas: Vytauto Didžiojo

universitetas; 2001.

46. Main Ch, Glozier N, Wright J. Validity of the HSE stress tool: an investigation within

four organizations by the Corporate Health and Performance Group. Occupational

Medicine 2005;(55):208-214.

47. Mcenna E. Business psychology and organizational behaviour. A student handbook;

1998.

48. Menon A, Bharadwaj SG, Howell R. The quality and effectiveness of marketing strategy:

Effects of functional and disfunctional conflict in intraorganizational relationships,

Journal of the Academy of Marketing Science 1996;24,(4):299-313.

49. Miller GR, Steinberg M. Between People: A New Analysis of Interpersonal

Communication. Chicago: Science Research Associates; 1974.

50. Mirzojanc LT, Survutautė D. Darbo santykių konfliktų atsiradimo priežastys

ikimokyklinėse bendruomenėse. ACTA PAEDAGOGICA VILENSIA 2007;19:147-158.

http://ezinearticles.com/?Conflict-at-Work---The-Hidden-Costs-of-Poorly-Managed-Organizational-Conflict&id=298093

http://ezinearticles.com/?Conflict-at-Work---The-Hidden-Costs-of-Poorly-Managed-Organizational-Conflict&id=298093

66 51. Myers DG. Socialinė psichologija. Kaunas: Poligrafija ir informatika; 2008.

52. Motiejūnaitė A. Interesų konfliktų tarp grupių organizacijose sprendimas: magistro

diplominis darbas. Kaunas: Vytauto Didžiojo universitetas; 2000.

53. Munduate L, Ganaza J, Peiro JM, Euwema M. Patterns of styles in conflict management

and effectiviness, The International Journal of Conflict Management 1999;10(1):5-24.

54. Neverauskas B, Rastenis J. Vadybos pagrindai. Kaunas: Technologija; 2001.

55. Noreen MC, Weist E. (2000). Mastering the New Public Health. American Journal of

Public Health 2000;90 (8):1208.

56. Nurmi R, Darling J. International Management Leadership. New York: International

Business Press; 1997.

57. Olekaitė R. Darbo komandoje įgūdžių ir jų tobulinimo galimybių tarp visuomenės

sveikatos priežiūros specialistų įvertinimas: magistro diplominis darbas. Kaunas: Kauno

medicinos universitetas; 2008.

58. Petkevičiūtė N, Kaminskytė E. Vadybinė kompetencija: teorija ir praktika. Pinigų

studijos 2003;1(5):65-80.

59. Prakalkaitė L. Konfliktas – kelias į sėkmę? [interaktyvus]. 2007 [žiūrėta 2011 Vasario 8

d.] Prieiga per internetą: <http://www.infoverslui.lt/index.php?cid=1070&new_id=1081>

60. Pukėnas A. Konfliktai ir jų valdymas organizacijoje. Kaunas: Teisinės minties šventė;

2005.

61. Raišienė AG. Nuo lenktyniavimo iki bendradarbiavimo. Konfliktų sprendimo strategijos.

Karjera ir vadyba 2005;4(16):176.

62. Ramažauskienė V. Visuomenės sveikatos vadybos magistrantūros absolventų požiūris į

studijų kokybę bei įgytas kompetencijas: magistro diplominis darbas. Kaunas: Kauno

medicinos universitetas; 2007.

63. Reich WA, Wagner − Westbrook BJ, Kressel K. Actual and ideal conflict styles and job

distress in health care organization. The journal of psychology interdisciplinary and

applied 2007;141(1):5-15.

64. Rekašiūtė−Balsienė R. Tikslinga oganizacijos klimato kaita ir jos įvertinimas//

Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai. Kaunas: VDU; 2006.

65. Ringstad R. Conflict in the workplace: social workers as victim and perpetrators, Social

Work 2005;50(4):305-313.

66. Robbins SP. Organizacinės elgsenos pagrindai. Kaunas: Poligrafija ir informatika; 2003.

67. Rowitz L. Public health leadership. Putting Principles into Practice. Massachusetts. Jones

and Bartlett publishers; 2003.

http://www.infoverslui.lt/index.php?cid=1070&new_id=1081

67 68. Sakalas A. Personalo vadyba. Vilnius: Margi raštai; 2003.

69. Sakalas A, Šilingienė V. Personalo valdymas. Kaunas: Technologija; 2000.

70. Saleh SS. Williams D, Balougan M. Evaluating the Effectivenes of Public Health

Leadership Training: The NEPHLI Experience. American Journal of Public Health

2004;94(7):1245-9.

71. Savanevičienė A, Šilingienė V. Darbas grupėse. Kaunas: Technologija; 2005.

72. Seilius A. Organizacijų tobulinimo vadyba. Klaipėda: Klaipėdos universitetas; 1998.

73. Shapiro D. Konfliktai ir bendravimas. Atviros Lietuvos fondas. Vilnius; 1996.

74. Shelton CD, Darling JR. From Chaos to Order: Exploring New Frontiers in Conflict

Management. Organization Development Journal 2004;22(3):22–41.

75. Smith KA. Project management and teamwork. New York: McGraw-Hill Best series;

2000.

76. Sondaitė J, Stunžėnaitė A. Išėjimas iš darbo dėl konflikto: Naratyvinė analizė. Vadyba

2010;17(1):95-99.

77. Sportsman S, Hamilton P. Conflict management styles in the health proffesions. Journal

of Professional Nursing 2007;23(3):157-166.

78. Stankūnas M, Starkuvienė S, Kalėdienė R. Nuo visuomenės sveikatos specilaistų link

visuomenės sveikatos lyderių. Klaipėda: Klaipėdos universiteto leidykla; 2005;(9).

79. Stone RA. Workplace homicide. A time for action. Business Horizon 1995;34(2):17-20.

80. Stoner JAF, Freeman RE, Gilbert DR. Vadyba. Kaunas: Poligrafija ir informatika; 2006.

81. Strom – Gottfried K. Applying a conflict resolution framework to disputes in managed

care. Social Work 1998;43(5):393-401.

82. Šimanskienė L. Organizacinės kultūros formavimas. Klaipėda: Klaipėdos universiteto

leidykla; 2002.

83. Šlapkauskas V. Socialiniai konfliktai ir jų reguliavimo mechanizmai. Str. rinkinys

“Konfliktai ir bendradarbiavimas”, Tarptautinės konferencijos “Konfliktų reguliavimas

nūdienos visuomenėje” medžiaga. Vilnius: VPU; 1996:59-66.

84. Tjosvold D. The Conflict - positive organization: it depends upon us. Journal of

Organizational Behaviour 2008;1(29):19-28.

85. Umble K, Steffen D, Porter J, Miller D, Hummer-McLaughlin K, Lowman A, Zelt Z. The

National Public Health Leadership Institute: Evaluation of a Team – Based Approach to

Developing Collaborative Public Health Leaders. American Journal of Public Health

2005;95(4):641-644.

86. Vaitkevičiūtė V. (2002) Tarptautinių žodžių žodynas. Vilnius: „Žodynas“; 2002.

68 87. Van der Molen HT, Gramsbergen - Hoogland YH. Communication in organization: Basic

skills and conversation models. Hove and New York; 2004.

88. Veršinin MS. Konfliktologija. Sankt Peterburgas: Michailovo; 2000.

89. Volkema RJ, Bergmann TJ. Conflict styles as indicators of behaviour patterns in

interpersonal conflicts. Journal of Social Psychology 2001;135(1):5-15.

90. Vveinhardt J. Organizacijos klimato būklė padalinio ir organizacijos lygmenyse: tyrimo

rezultatų lyginamoji analizė. Oragnizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai 2010;(54):15-127.

91. Wasilewska L. Konfliktų valdymo gerinimas smulkiojo verslo organizacijose: magistro

diplominis darbas. Kaunas: Vytauto didžiojo universitetas; 2008.

92. Wright K, Rowitz L, Reid WM, Robinson G, Herzog B, Weber D, Carmichael D,

Balderson T, Baker E. Competency Development in Public Health Leadership. American

Journal of Public Health 2000;90(8):1202-1207.

93. Zakarevičius P. Vadyba: genezė, dabartis, tendencijos. Kaunas: VDU leidykla; 2002.

94. Žilinskienė G. Individualių konfliktų valdymo psichologinės ir organizacinės prielaidos:

magistro diplominis darbas. Kaunas: Vytauto Didžiojo universitetas; 2002.

95. Žiuperkienė E. Vadovų savybių ugdymo metodų organizacijoje analizė. Vadyba

2010;17(1):53-60.

69

PRIEDAI

1 PRIEDAS

KAUNO MEDICINOS UNIVERSITETO

VISUOMENĖS SVEIKATOS FAKULTETAS

Kodas 111951683, Eivenių g. 4, LT-50009 Kaunas Tel. (8- 37) 327237, Faks. (8- 37) 327325, el. p. [email protected], www.kmu.lt.

Visuomenės sveikatos įstaigų 2010-03-02 Nr.

vadovams ir jų pavaduotojams

DĖL APKLAUSOS VYKDYMO

Vadovavimas šiuolaikinėms organizacijoms vis dažniau yra siejamas su vadovo požiūriu į lyderystę, komandinį darbą, konfliktų valdymą ir bendravimą. Nuo įstaigos vadovo požiūrio vadovavimo elementus priklauso darbuotojų pasitenkinimas atliekama veikla, psichologinis visos grupės klimatas, darbo produktyvumas.

Kauno medicinos universiteto Sveikatos vadybos katedra atlieka tyrimą, kurio tikslas įvertinti visuomenės sveikatos įstaigų vadovų požiūrį į lyderystę, konfliktų sprendimus, komandinį darbą ir bendradarbiavimą.

Duomenys tyrimui bus renkami Lietuvos visuomenės sveikatos įstaigose (visuomenės sveikatos centruose, bei jų teritoriniuose padaliniuose, Visuomenės sveikatos biuruose) naudojant standartizuotus vertinimo instrumentus ir metodus.

Tikimės, kad tyrimo metu surinkta informacija bus naudinga ne tik visuomenės sveikatos įstaigų vadovams, bei kitų sveikatos mokslų sričių atstovams, bet ir politikams, sveikatos politikos strategams. Nuoširdžiai kviečiame Jus dalyvauti šiame tyrime. Jūsų asmens duomenys nebus skelbiami, pateikta informacija bus naudojama tik moksliniams tikslams. Anketos bus prieinamos tik tyrimo vykdytojams ir saugomos Kauno medicinos universiteto Sveikatos vadybos katedroje.

Tyrimo koordinatorius Dr. Mindaugas Stankūnas

Visuomenės sveikatos fakulteto dekanė Prof. Ramunė Kalėdienė

Informacija teikiama tel. [email protected] (tel. (37) 327373 arba (615) 64242)

mailto:[email protected]

http://www.kmu.lt/

mailto:[email protected]

70

2 PRIEDAS

BENDROJI INFORMACIJA

1. Jūsų lytis? (prašome pažymėti tik vieną variantą)

a) Moteris □1

b) Vyras □2

2. Jūsų amžius? (nurodykite)______ m.

3. Jūsų vadovaujamos įstaigos tipas? (prašome pažymėti tik vieną variantą)

a) Visuomenės sveikatos centras �1

b) Visuomenės sveikatos centro teritorinis padalinys �2

c) Visuomenės sveikatos biuras �3

d) Kita (nurodykite)_________________________________________________________

�4

4. Jūsų einamos pareigos? (prašome pažymėti tik vieną variantą)

a) Direktorius/direktorė �1

b) Pavaduotojas/pavaduotoja �2

c) Kita (nurodykite)_________________________________________________________

�3

5. Kiek metų dirbate šiose pareigose? (nurodykite) ____________m

6. Kiek Jūsų vadovaujamoje įstaigoje dirba darbuotojų? (nurodykite žmonių skaičių, ne etatų)________________

7. Kokią pirmosios pakopos studijų programą Jūs esate baigęs? (prašome pažymėti tik vieną variantą)

a) Visuomenės sveikatos �1

b) Medicinos �2

c) Slaugos �3

d) Vadybos/administravimo/ekonomikos/teisės (pabraukite) �4

e) Kita (nurodykite)_________________________________________________________

�5

8. Ar esate papildomai baigę vientisas studijas (bakalauro ar magistro programas), susijusias su vadyba (pvz.: visuomenės sveikatos vadyba, verslo administravimas ir pan.)? (prašome pažymėti tik vieną variantą)

a) Ne �1

b) Taip (nurodykite)_________________________________________________________

�2

KONFLIKTŲ SPRENDIMAI

71

13. Kaip dažnai Jūsų vadovaujamoje įstaigoje kyla konfliktai? (Prašome pažymėti tik vieną variantą)

a) Dažnai �1

b) Kartais �2

c) Retai �3

14. Jūsų nuomone, kokios konfliktų priežastys dažniausiai pasitaiko Jūsų vadovaujamoje įstaigoje? (Pažymėkite po vieną variantą kiekvienam teiginiui)

Niekada Retai Kartais Dažnai

Beveik

visada

1 2 3 4 5

a)

Pseudokonfliktai (įvairūs nesusipratimai dėl informacijos stokos; jos perdavimo ir priėmimo netobulumo; klaidinga informacija) □1 □2 □3 □4 □5

b) Vertybių konfliktai (individualių esminių dorovinių, socialinių, politinių, estetinių nuostatų sandūra) □1 □2 □3 □4 □5

c)

Interesų konfliktai (kai tikslai tie patys, tačiau nesuderinami jų siekimo metodai arba kai asmenys siekia skirtingų tikslų) □1 □2 □3 □4 □5

d)

Struktūriniai konfliktai (darbo organizavimo trūkumai-neaiškios darbuotojų funkcijos, jų rolių ribos, netinkamas žmonių išdėstymas; kolektyvo narių funkcinis nesuderinamumas; neefektyvus administravimas) □1 □2 □3 □4 □5

e)

Tarpasmeniniai konfliktai (individualybių nesuderinamumas, bei įvairios bendravimo problemos – stereotipinis vertinimas, nesugebėjimas išklausyti, nepriimtinas elgesys, emocijos ir pan.) □1 □2 □3 □4 □5

15. Tarp ko dažniausiai kyla konfliktai Jūsų organizacijoje? (Prašome pažymėti tik vieną variantą)

a) Tarp vadovų �1

b) Tarp vadovo ir darbuotojų �2

c) Tarp darbuotojų �3

16. Koks Jūsų požiūris į konfliktus? (Pažymėkite Jums labiausiai priimtiną atasakymą, kai 0 -visiškai neigiamas, 9 - labai teigiamas)

visiškai neigiamas – 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 – labai teigiamas

17. Kaip aktyviai Jūs dalyvaujate konfliktų sprendime? (Galite pažymėti keletą, Jūsų nuomone, teisingų atsakymų)

72 a) Skatinu išreikšti jausmus �1

b) Suteikiu galimybę išreikšti savo nepasitenkinimą vienam kitu �2

c) Ieškome tarpininko (trečiojo konflikte arba kitaip “taikdario”), kuris padėtų išspręsti konfliktą

�3

d) Nesikišu į konfliktus �4

18. Kaip dažniausiai Jus veikia konfliktai vykstantys darbinėje aplinkoje? Žemiau pateikiame sąrašą galimų emocinių būsenų, kurias Jūs galbūt patyrėte įvykus konfliktui. (Galite pažymėti keletą, Jūsų nuomone, teisingų atsakymų)

a) Jaučiuosi įžeistas �1

b) Jaučiuosi susinervinęs �2

c) Jaučiuosi piktas �3

d) Jaučiuosi apatiškas �4

e) Jaučiuosi agresyvus �3

f) Prireikia laiko susikoncentruoti darbui �4

g) Kiti jausmai_______________ �5

19. Ar turite konfliktų valdymo patirties? Konfliktų valdymas tai - gebėjimas laiku identifikuoti kylančius konfliktus, konfliktų sprendimo būdų žinojimas, bei mokėjimas juos taikyti. (Prašome pažymėti tik vieną variantą)

a) Ne �1

b) Taip �2

KILLMAN’O “KONFLIKTŲ STILIAUS “ KLAUSIMYNAS

20. KONFLIKTŲ STILIAUS ANKETA. Skirta įvertinti Jūsų gebėjimus spręsti konfliktus. (Prašome atsakyti į kiekvieną teiginį pasirenkant Jums priimtinesnį atsakymą iš dviejų pateiktų sakinių, t.y. A arba B) 20-1.

a) Kartais leidžiu kitiems prisiimti atsakomybę už problemos sprendimą □1

b) Užuot derėjęsis klausimais, kuriais mes nesutinkame, aš stengiuosi iškelti tuos dalykus, dėl kurių mūsų nuomonė sutapo □2

20-2. a) Aš stengiuosi rasti kompromisinį reikalo sprendimą □1

b) Aš stengiuosi atsižvelgti į visus jam/jai ir man rūpimus dalykus □2 20-3. a) Aš paprastai tvirtai siekiu užsibrėžtų tikslų □1

b) Kartais savo norus aukoju dėl kitų asmenų interesų □2 20-4. a) Aš stengiuosi rasti kompromisinį sprendimą □1

b) Kartais savo norus aukoju dėl kitų asmenų interesų □2 20-5. a) Darydamas kokį sprendimą, visada pasitelkiu kitus į pagalbą □1

b) Aš stengiuosi padaryti visa, kas įmanoma, kad išvengti nereikalingos tampos □2

73 20-6. a) Aš stengiuosi nesusikurti sau nemalonumų □1

b) Aš stengiuosi kovoti už savo poziciją □2 20-7. a) Aš stengiuosi atidėti ginčytiną klausimą , kol randu laiko apie jį pagalvoti □1

b) Kai kuriais klausimais nusileidžiu mainais į kitus dalykus □2 20-8. a) Paprastai tvirtai siekiu užsibrėžtų tikslų □1

b) Siekiu nedelsdamas iškelti viešumon visus rūpimus dalykus ir sunkumus □2 20-9. a) Jaučiu, kad ne visada verta jaudintis dėl kai kurių skirtumų □1

b) Siekdamas savo aš pasistengiu □2 20-10. a) Tvirtai siekiu užsibrėžtų tikslų □1

b) Aš stengiuosi rasti kompromisinį sprendimą □2 20-11. a) Siekiu nedelsdamas iškelti viešumon visus rūpimus dalykus ir sunkumus □1

b) Aš galėčiau „nuglostyti“ kitų jausmus ir taip išsaugoti mūsų santykius □2 20-12. a) Kartais vengiu laikytis pozicijos, kuri galėtų sukelti prieštaringumų □1

b) Aš leisiu kitam asmeniui laikytis tam tikros pozicijos, jei jis leis man turėti savo nuomonę □2

20-13. a) Siūlau vidurinį variantą □1

b) Darau spaudimą, siekdamas įrodyti savo teiginius □2 20-14. a) Aš išsakau kitam asmeniui savo idėjas ir prašau jo to paties □1

b) Aš stengiuosi parodyti kitam asmeniui savo pažiūros logiką ir naudą □2 20-15. a) Aš galėčiau „nuglostyti“ kitų jausmus ir taip išsaugoti mūsų santykius □1

b) Aš stengiuosi padaryti visa, kas tik įmanoma, siekdamas išvengti nereikalingos įtampos □2

20-16.

a) Aš stengiuosi neužgauti kito jausmų □1

b) Aš stengiuosi įtikinti kitą asmenį savo požiūrio teisingumu □2 20-17. a) Aš paprastai tvirtai siekiu užsibrėžtų tikslų □1

b) Stengiuosi padaryti visa, kas įmanoma, siekdamas išvengti nereikalingos tampos □2

20-18.

a) Galėčiau leisti kitiems asmenims laikytis savo požiūrio, jei žinočiau, kad ai teikia jiems laimę □1

b) Aš leisiu kitam asmeniui laikytis savo nuomonės, jei jis leis ir man turėti savą nuomonę □2

20-19. a) Aš stengiuosi nedelsdamas išsiaiškinti visus rūpimus dalykus ir sunkumus □1

b) Stengiuosi atidėti klausimą, kol randu laiko apie jį pagalvoti □2 21-20. a) Aš stengiuosi neatidėliodamas aptarti mūsų požiūrio skirtumus □1

74 b) Aš stengiuosi rasti tinkamą abiejų mūsų laimėjimų ir praradimų derinį □2

20-21. a) Derybų metu, stengiuosi būti atidus kito asmens pageidavimams □1

b) Aš visuomet teikiu pirmenybę atviroms diskusijoms apie problemas □2 20-22. a) Aš stengiuosi rasti tarpinį jos/jo ir savo paties požiūrį □1

b) Aš reiškiu savo norus □2 20-23. a) Aš labai dažnai esu susirūpinęs, kaip patenkinti visų mūsų pageidavimus □1

b) Kartais leidžiu kitiems prisiimti atsakomybę už problemos sprendimą □2 20-24.

a) Jeigu kito asmens požiūris jam pasirodytų esąs labai svarbus, aš stengčiausi patenkinti jo pageidavimus □1

b) Aš stengiuosi paveikti kitą asmenį nusileisti iki kompromiso □2 20-25.

a) Stengiuosi parodyti kitam asmeniui savo pažiūros logiką ir naudą □1

b) Derybų metu aš stengiuosi būti atidus kito asmens pageidavimams □2 20-26. a) Aš siūlau vidurinį variantą □1

b) Aš beveik visada rūpinuosi patenkinti visų mūsų pageidavimus □2 20-27.

a) Kartais aš vengiu laikytis požiūrio, kuris galėtų sukelti prieštaringumų □1

b) Galėčiau leisti kitiems asmenims laikytis savo požiūrio, jei žinočiau, kad ai teikia jiems laimę □2

20-28. a) Paprastai tvirtai siekiu užsibrėžtų tikslų □1

b) Paprastai siekiu kito pagalbos, darydamas kokį nors sprendimą □2 20-29. a) Aš siūlau vidurinį variantą □1

b) Jaučiu, kad ne visada verta jaudintis dėl kai kurių skirtumų □2 20-30. a) Aš stengiuosi neužgauti kito asmens jausmų □1

b) Aš visada dalinuosi sunkumais su kitu asmeniu, taigi mes galime juos šspręsti □2

30. Įvertinkite savo bendravimo, konflliktų sprendimo, komandinio darbo bei lyderiavimo įgūdžius (Pažymėkite po vieną variantą kiekvienam teiginiui)

Visiškai nesutinku

Nesutinku

Nei sutinku,

nei nesutinku

Sutinku Visiškai

sutinku

1 2 3 4 5 Turiu pakankamai įstaigos vadovui

reikalingų bendravimo įgūdžių □1 □2 □3 □4 □5

Turiu pakankamai įstaigos vadovui reikalingų konfliktų sprendimo įgūdžių □1 □2 □3 □4 □5

Turiu pakankamai įstaigos vadovui reikalingų komandinio darbo įgūdžių □1 □2 □3 □4 □5

75

Turiu pakankamai įstaigos vadovui reikalingų lyderiavimo įgūžių □1 □2 □3 □4 □5

31. Jūsų nuomone, kuriuos įgūdžius, esant galimybei, Jūs tobulintumėte?

Taip Ne a) Komandinio darbo įgūdžius �1 �2

b) Bendravimo įgūdžius: �1 �2

1. Konsultacijų rengimo įgūdžius (kolegų, pavaldinių, pacientų konsultavimas)

�1 �2

2.

Bendravimo socialinėje sferoje (viešojo kalbėjimo) įgūdžius (prisistatymas, pasisakymai konferencijose, seminaruose,darbas su plačiąja auditorija, interviu davimas)

�1 �2

3. Asertyvumo (pasitikėjimo savimi) įgūdžius �1 �2

4. Aktyvaus klausymo įgūdžius �1 �2

5. Raštiškos kalbos įgūdžius �1 �2

6. Telefono pokalbio vedimo įgūdžius �1 �2

7. Fasilitacijos grupėje įgūdžius (susirinkimų, diskusijų vedimas, grupių valdymas)

�1 �2

8. Asmeninius įgūdžius (būdo bruožus) �1 �2

9. Kita (nurodykite)_________________________________________________________

�1 �2

c) Konfliktų sprendimų igūdžius �1 �2

d) Lyderiavimo įgūdžius �1 �2

32. Koks būdas Jums būtų priimtiniausias siekiant tobulinti bendravimo, komandinio darbo, konfliktų sprendimo, lyderiavimo įgūdžius? (Pasirinkite vieną, Jums labiausiai priimtiną variantą)

a) Įgūdžių tobulinimosi kursai �1

b) Seminarai �2

c) Konferencijos �3

d) Knygų bei kitos literatūros skaitymas �4

e) Nuotolinės studijos internetu �5

Dėkojame už Jūsų atsakymus.

Documents

Visuomenės sveikatos įstaigų vadovų požiūris į konfliktus ... · Konflikt. ų . valdymas – tai kryptinga veikla, kuria norima pašalinti konfliktą sukėlusias