VIISAUKSIA SCALEUP- KASVUSTAOivalluksia suljettujen ovien takaa

JANNE AALTONEN Tampereen Puhelin TEPPO AATOLA Meconet MERVI AHLROTH Kaunialan Sairaala KARI JUSSI AHO Rukakeskus /

Pyhätunturi HANS AHOLA Ahola Transport SAMPO AHONEN Beneq TUOMAS AIRISTO Zeeland Family NIILES AIROLA KaukoInternational

HEIKKI AJANKO Stera Group PEKKA ALA-PIETILÄ Huhtamäki MATTI ALAHUHTA VILLE ALANEN Secto PHILIP AMINOFF MIKKO

ANTTILA Scanoffice MIKA ANTTONEN ST1 REIJO AREVA Meltex Plastics ANSSI ASIKAINEN Kiilto VILLE AVAILA Ambientia Group

SARI BALDAUF MARIA BJÖRNBERG Saxo EDWARD BLOMSTEDT Combi Works AARO CANTELL Normet TEA EKENGREN-SAUREN

EKE-Yhtiöt PEKKA ELOHOLMA Innofactor JUHANI ELOMAA Taaleri JORMA ELORANTA SAMI ENSIO Innofactor TOMI ERKKILÄ Duuri

Oy CHRISTIAN FREDRIKSON Fingerprint Cards LUCAS GEISLER Studentwork Sharper CHRISTER GRANSKOG ALBERT GROTENFELT

Famifarm TIMO HAGMAN NCS JANNE HAKALA Leader Foods MIKA HALTTUNEN Halton Group ADEL HATTAB Helvar KAJ HED Rovio

Entertainment PEKKA HEIKONEN Pemamek OLLI HEINONEN Utu JUHA HELJAKKA Brand ID SATU HELKAMA Helkama Emotor TIMO

HELOSUO Kolster ANTTI HERLIN VIRPI HOLMQVIST Touhula Päiväkodit BENGT HOLMSTRÖM JUSSI HOLOPAINEN Enersense

SAMULI HUHDANPÄÄ T2H konserni VEIJO HUKKANEN Kalaneuvos RAMI HUOVINEN Ledil JUSSI HURSKAINEN Valamis JUKKA

HYRYLÄINEN Katko SAMU HÄLLFORS Framery KALLE ISOTALO Antti-Teollisuus PÄIVI ITKONEN Crown CRO BERNDT JOHANSSON

Hedengren KIMMO JYLLILÄ Serres Group JUHANI JÄRVENPÄÄ Dieta Group JUHA JÄÄSKELÄ Arctic Machine KAI KAASALAINEN

Tamro PETRI KAIRINEN Nixu KARI KANGAS Tana EMMI KANTONEN Studentwork Sharper SANNA KARHU Delipap TUOMAS KARHU

KSB Finland and Baltic States MATTI KASKI Kaskipuu ANTTI KEMPPI Kemppi TERESA KEMPPI-VASAMA Kemppi TIMO KESKI-KASARI

Juustoportti JUHA KETTUNEN Saalasti ESA KIVI Finelcomp ILKKA KIVIMÄKI SAMU KONTTINEN F-Secure MAURI KONTU Vahterus

VILLE KOPRA Versowood KIRSI KORHONEN Environics PERTTI KORHONEN PETTERI KORPIOJA Ariterm MIKKO KOSONEN TERO

KOSUNEN Fidelix PEKKA KOVANEN KPA Unicon Group JUKKA-PEKKA KOVANEN KPA Unicon Group KLAUS KUHANEN JCDecaux

Finland MIKKO KUITUNEN Vincit JUKKA KURTTILA Finlayson RAINE KUUSISTO Amitec HEIKKI KYÖSTILÄ Planmeca RISTO KÄKELÄ

Avant Tecno HEIKKI KÄKÖNEN A-Insinöörit VELI-MATTI KÄRKKÄINEN Kesla JUKKA LAAKKONEN Hydroline VILLE LAAKSO Paletti

ISTO LAHTI Finncont Group OTSO LAHTINEN Geobear PEKKA LAITINEN Varova HARRI LAMMINEN Arnon ILKKA LAVAS W3 ANTTI

LEINO Leimet PÄIVI LEIWO Oilon NIKO LESKINEN Vaihtoautomaa TIMO LINDSTRÖM Confidex KARI LIUSKA Espotel PASI LOHI Dealdash

JUHA-PETRI LOIMOVUORI Alma Talent THOMAS LUTHER Sataservice Group TIMO LUUKKAINEN TOMMI MANNERJOKI RD Velho

MIA MANTSINEN Mantsinen Group JUHA METSÄLÄ Pohjola Rakennus AARON MICHELIN Enersense TEEMU MOISALA Futurice ANTTI

KASVUVIISASTELUN TAKANAMÄKELÄ Reaktor Group JYRKI MÄKI Atoy IIRO MÄKINEN SE Mäkinen Logistics

JUKKA MÄKINEN KaukoInternational TOMI MÄKIPELTO LeaseGreen SIAMÄK

NAGHIAN Genelec KARIN NARS Dinolift ASKO NEVALA Alteams REIJA NEVALAINEN Outokummun Metalli PEKKA NEVALAINEN

Outokummun Metalli JUHA NIEMELÄ JARMO NIEMINEN Partnos JUKKA NIEMINEN Beneq JOAKIM NYBERG M-Brain MARJUKKA

NYBERG M-Brain JUHA NÄKKI Etteplan JUSSI OHLSSON Stera Group MIKKO OJANNE Rototec LARS OJANSUU Levypyörä MARKUS

OKSA Barona Group KAISA OLKKONEN SSH Communications Security NINA ORVOLA Kotivara ILKKA PAANANEN JARI PAASIKIVI

Oras Invest PETRI PAAVOLAINEN Dinolift TOMI PARMASUO Meconet LASSE POHJOLA Vaihtoautomaa EERO POUKKULA Suomen

Autokauppa JARMO PUPUTTI Arnon HARRI PÄRSSINEN ANSSI RANTASALO ALEKSI RAUTAVUORI Ukko.fi MARKKU RENTTO

Reka HANNA RISTOLA Premix JUKKA ROPPONEN Roima Intelligence TOMMI RYTKÖNEN Smartum JERE RÄISÄNEN Elcoline ANTTI

RÖNKKÖ Nanso TIMO SAALASTI Saalasti TUOMAS SAIKKONEN Vilpe Oy EERO SAIKKONEN Vilpe Oy ARTO SAINIO Narvi PAULA

SALASTIE Teknos PEKKA SARLUND Pohjolan Peruna ASKO SCHREY Accountor MARGUS SCHULTS Tallink-Silja MATTI SEPPÄLÄ HT

Laser HANS-PETER SIEFEN Nordic Business Forum RISTO SIILASMAA F-Secure JANNE SILVENNOINEN Yleiselektroniikka AKI SIREN

Jyki Group MARJO SJÖBERG Qentinel HARRI SJÖHOLM Robit NIKLAS SKOGSTER Genano RALF SOHLSTRÖM Reka NIKLAS SONKIN

Accountor Group KARI SORJONEN Tasowheel Group ILKKA STARCK Profit Software EMMA STORBACKA Avaus PAUL STUCKI Orfer

KALLE SUNDBERG Power Tech Group TUOMAS SYRJÄNEN Futurice MIKA TANNER Bilot HUGO TAULASTO HTT High Tech Tubing

JUKKA TEISKONEN HT Laser JOUNI TEPPO Sisu Akselit HEIKKI TIITINEN Fysios Group JENNI TOLONEN Management Events YRJÖ

TRÖG Norrhydro PASI TUOMINEN Wapice JORMA TURUNEN ISMO UOSUKAINEN People Group REINO UUSITALO Pyroll Group HANNU

VAAJOENSUU Basware SALLA VAINIO Fondia MIKA VALKONEN Procemex HEIKKI VAUHKONEN Tulikivi JARKKO VEIJALAINEN

3 Step IT JANNE VERTANEN Verman JUHA WALLIN Hakonen Solutions MARKUS WARTIOVAARA Rotator BENGT WESTERHOLM

Beweship Group HEIKKI WESTERLUND Heiwes FREDRIK WIKSTRÖM Sarlin Group

“KUHA KASVAT” 5

KUKA JOHTAA KASVUYRITYSTÄ, JA MITEN? 6Toimitusjohtaja on ohjaksissa 8Johtoryhmä navigoi ja tekee päätöksiä 9Johtamisen skaalaminen mahdollistaa kasvun 12Hallitus toimii kompassina 13Omistajat päättävät kasvuasenteen 16

MISTÄ JA MITEN KASVUA VOI HAKEA? 18Aseta Törkee Lupaus 20Innovoi ja valitse ykköskasvuhankkeenne 22Johda hankkeita määrätietoisesti 26Panosta yrityskaupan jälkeisiin elämyksiin 29

MITEN KASVU STRATEGIASTA VIESTITÄÄN JA INNOSTETAAN? 30Laadi selkeä ja innostava suunta 32Johda muutokseen varmasti mutta kärsivällisesti 34Mittaa tarkasti, tulkitse viisaasti 37

MILTÄ NÄYTTÄÄ KASVUYRITYKSEN MEININKI? 38Sytytä kollektiivinen kasvudraivi 40Luo kasvulle hedelmällinen kulttuuri 41Pidä parhaista tekijöistä kiinni 44

MITEN KIIHDYTTÄÄ MYYNTI LAUKKAAN? 46

MITEN VÄLTÄN KANSAIN VÄLISTYMISEN SUDENKUOPAT? 50Valmistaudu uusiin markkinoihin huolella 52Valitse maayhtiöön huippuvetäjä 53Rakenna fokusoitu jälleenmyyjäverkosto 54

VALMISTAUDU PÖRSSI LISTAUTUMISEEN 56

4

“KUHA KASVAT”

Kasvuryhmän henkeen kuuluu, että natsat jätetään tapaamisten ulkopuolelle ja jokaista paikalla olijaa arvostetaan tasa-arvoisena yrit-täjänä ja johtajana. Kukaan ei oleta tietävän-sä, mitä muiden pitäisi tehdä onnistuakseen. Kellään ei ole tarjota viisasten kiveä. Valmiita ratkaisuja on turha siis odottaa tai tarjota.

Sen sijaan näkemyksiä, kokemuksia ja oppeja muilta voi ammentaa ja soveltaa. Siihen koko idea sparrailusta perustuu. Monelle kollegoi-den pohdinnat avaavat silmiä ja tuovat uusia näkökulmia.

Niin kauan kun kasvat kestävästi ja kannatta-vasti, teet varmasti jotain oikein. Tärkeintä on, että uudistut, kehityt ja menestyt.

“Kuha kasvat”, kuten sanotaan.

Tämän oppaan oivallukset ovat poimittu irral-laan ihmisistä, taustatarinoista ja konteksteis-ta. Niitä ei turhaan kannata lukea totuutena, sillä sellaisena niitä ei ole lausuttu. Jokainen oivallus on vain yhden ihmisen pohdinta yksittäisestä hetkestä. Valitse oppaasta ne, mitkä sopivat sinulle parhaiten. Muovaa mui-ta kontekstiisi sopiviksi. Hylkää osa - ne eivät päde teillä. Ja keksi itse lisää kokemusten kertyessä ja oppivelkoja maksaessa. Muista, että menestyksen saavuttamiseksi ei ole oikeita tai vääriä vastauksia. Tyyli on vapaa - kuha kasvat.

Hatunnosto tämän oppaan ajatuksista ja sisällöstä kuuluu jokaiselle jäsenistämme. Iso kiitos ajasta ja vaivasta, minkä olette laitta-neet toistenne auttamiseen ja kokemustenne jakamiseen.

Kasvuterveisin,

Vilja Hannula, Elina Mauno, Jooel Friman, Krista Lagus & Anette Tuomainen

5

KUKA JOHTAA KASVUYRITYSTÄ, JA MITEN?

6

7

TOP 10 VINKKIÄ TOIMITUSJOHTAJAN AJANHALLINTAAN:

1 PRIORISOI AAMUPÄIVÄ TÄRKEILLE ASIOILLE. Näin varmistat, että tärkeimmät asiat saadaan tehdyksi ja kapasiteetti on optimoitu.

2 EI TYÖASIOITA VIIKONLOPPUNA. Pyhitä viikonloppu perheelle, liikunnalle ja vapaa-ajalle. Viikonloppuna kannattaa lähinnä lukea kirjoja tai käyttää muutama tunti viikon valmis-teluun.

3 HYÖDYNNÄ TEEMOITUSTA. Määritä viikoille - ja tarvit-taessa päiville - omat teemat. Näin voit hallita ajankäyttöäsi strategisten ja operatiivisten asioiden välillä.

4 OPTIMOI, ÄLÄ MAKSIMOI. Viikkokalenterissa tulee aina vallita tasapaino perheen, vapaa-ajan, liikunnan ja työn välillä.

5 OLE LUOVA HYÖTYLIIKKUJA. Kuuntele esimerkiksi ääni-kirjoja lenkillä, pyöräile töihin tai järjestä työpaikan lounastau-on yhteyteen joogatunti.

6 ULKOISTA KOTITYÖT. Kotitöihin saa nykyään helposti ulkopuolista apua. Kotitöiden ulkoistamisen on helppo tapa vapauttaa aikaa muualta.

7 AINA PITÄÄ SYÖDÄ. Lounasta tulee syödä joka päivä, ja lounastuntiin voi välillä yhdistää palaverin.

8 JÄTÄ TYHJÄÄ TILAA. Tyhjällä tilalla varmistat reagointiky-vyn tärkeisiin yllätyksiin, pidät stressitasosi kurissa ja varmis-tat, että saat vietyä aloittamasi asiat loppuun saakka.

9 JAA VASTUUTA. Jätä esimerkiksi myynti täysin myynnin johdolle. Keskity strategisiin päätöksiin ja delegoi muut asiat.

10 VALMISTELE KOKOUKSET AJOISSA. Kokousten valmiste-lu tulisi tehdä jo kokousta edeltävällä viikolla.

Toimitusjohtaja on ohjaksissa

OLET AINA MYÖHÄSSÄ. Siinä vaiheessa, kun sinä huomaat teillä ongelman, organisaa-tio on nähnyt sen jo vuosi sitten. Olet siis jo myöhässä - reagoi heti!

TOIMITUSJOHTAJA MAHDOLLISTAA JA MITTAROI. Toimitusjohtajan tehtävä on mahdollistaa asioiden draivaaminen niin, että tavoitteisiin päästään. Jos homma ei jollekin maistu tai toimi, tähän tulee puuttua nopeasti.

JOHDA KRIISIÄ HANDS-ON. Yrityksen eri tilanteissa pitää soveltaa erilaista johtamista. Kriisin keskellä ota itse tiukka ote ohjaksista ja hyvänä kautena anna enemmän tilaa.

SÄÄSTÄ MUUT PAHIMMILTA NAKEILTA. Johtamiseen liittyy paljon ikäviä asioita. Hoi-da itse ne raskaimmat ja vaikeimmat rastit, ja säästä muita.

Kokeile tätä!

Oivallukset

Kuka johtaa kasvuyritystä, ja miten?

8

Oivallukset

Johtoryhmä navigoi ja tekee päätöksiä

MITÄ JOHTORYHMÄ TEKEE?

KOKOUSTA TEKEMISEN MEININGILLÄ. Lipsutteko aikatauluista, hypittekö puhelimessa ja oletteko vain puolit-tain läsnä – vai meneekö palavereihin joukko keskittyneitä johtajia tekemisen meiningillä? Henkilöstö kyllä näkee, miten johtoryhmä kokoustaa ja hoitaa tehtäviään.

ÄLÄ ANNA VALINNAN VAPAUTTA. Kun projektien kanssa mennään kyllästymispisteen yli, käy aina samoin: suosikkiprojekteja edistetään, mutta loput jäävät tekemättä, koska “aika ei riitä”. Toimitusjohtajan pitää varmistaa, että resurssit keskitetään vain 2-4 projektiin vuodessa.

KEHITTÄKÄÄ BISNESTÄ, ÄLKÄÄ YLLÄPITÄKÖ SITÄ. Jos johtoryhmä on kiinnostunut vain raportoimaan olemas-sa olevaa, on aika tehdä vaihdoksia. Ota johtoryhmään ne henkilöt, joille yrityksen strategia ja kasvun rakentaminen ovat ykkösprioriteetit.

HYVÄT KONFLIKTIT OVAT ELINTÄRKEITÄ. Raken-tavat konfliktit vievät yritystä eteenpäin. Varmista, että ilmapiiri mahdollistaa niiden konfliktien syntymisen ja läpikäymisen. Samalla pyri kuitenkin minimoimaan johto-ryhmässä turhat ja epäterveet konfliktit, jotka vievät aikaa tärkeiltä asioilta.

TOIMITUSJOHTAJA EI PÄÄTÄ. Johtoryhmä on päätök-senteon paikka, ei paikka jossa toimitusjohtajalle tuodaan asioita päätettäväksi. Johtoryhmän pitää sitoutua teke-mään päätöksiä yhdessä ja seisoa myös yhdessä päätös-ten takana.

ÄLÄ MAHDOLLISTA KOLLEKTIIVISTA VASTUUN PAKOILUA. Johtoryhmä ei voi ryhmänä olla vastuussa mistään. Jokaiselle asialle pitää valita yksittäinen vastuu-henkilö, sillä kollektiivinen vastuu ei toimi.

VALITSE KRIISISSÄ PIENI JOHTORYHMÄ. Staattisem-massa tilanteessa isompi johtoryhmä voi toimia hyvin ja sitouttaa siinä mukana olevia. Haastavassa tilanteessa pieni ja tiivis johtoryhmä varmistaa tehokkuuden ja ketteryyden. Valitse tiukan paikan tullen toimivaan johtoryhmään ne henkilöt, joilla on kyvykkyydet luovia läpi kriisin.

MILTÄ JOHTORYHMÄ NÄYTTÄÄ?

JOHTORYHMÄPAIKKA TULEE ANSAITA. Yleensä ongelmana on johtoryhmän jäsen, joka ei halua uudistua ja tehdä kompromisseja. Silloin hän on väärässä paikassa.

VALITSE VAIN HUIPPUPELAAJIA. Timanttisen johto-ryhmän sisällä vallitsee ehdoton luottamus, joka mahdollis-taa myös konfliktit. Luottamus puolestaan vaatii puoles-taan kaikilta kovat kompetenssit, että kaikki suoriutuvat tehtävään ja tavoitteisiin nähden riittävän kovalla tasolla.

USKALLA LASKEA VÄLILLÄ KULKUSILTA ALAS. Muista vaihtaa säännöllisesti johtoryhmän jäseniä: päästä heidät lähtemään, joilla ei ole johtoryhmälle sillä hetkellä annettavaa. Ota tilalle niitä, joilla on tilanteen vaatimia kykyjä.

KARTOITA PIILEVÄ POTENTIAALI. Ennen henkilövaih-doksia kannattaa pohtia, ovatko nykyiset johtoryhmän jäse-net jo saavuttaneet maksimipotentiaalinsa vai olisiko heillä vielä annettavaa. Onko joku kenties jo antanut tilanteessa kaikkensa ja toimii nyt johtoryhmän jarruna?

VALITSE JOHTORYHMÄÄN DIVERSITEETTIÄ. Usein johtoryhmässä on liian samankaltainen porukka. Kannattaa valita erilaisia ihmisiä ja erilaisilla kompetensseilla, vaikka erilaisuutta hieman vieroksuttaisiin.

9

1 VASTUUTA STRATEGISET TAVOITTEET. Harkitse johtoryhmän vastuuttamista strategisten tavoitteiden kautta, perinteisten funktionaalisten roolien sijaan. Roolitukset ovat erilaisia, mutta kaikki kulminoituvat lopulta yhteen yhteiseen tavoitteeseen.

2 KOHDATKAA INHIMILLISTEN ASIOIDEN ÄÄRELLÄ. Kohtaa ihmiset ihmisinä ja aloita jokainen johtoryhmän kokous esimerkiksi hyvien kuulumisten kierroksella tai “pulssi”-kier-roksella, jossa käydään läpi, mitä kullekin kuuluu omaan elämään juuri nyt.

3 PYYDÄ ULKOPUOLINEN TAHO ARVIOIMAAN JOHTO-RYHMÄN KOKOUSTA. Ulkopuolinen, neutraali tarkkailija voi seurata johtoryhmän toimintaa ja antaa arvokasta palautetta ja ehdotuksia toiminnan kehittämiseen.

4 LUO ERIKSEEN KASVUN JOHTORYHMÄ. Hyödynnä tiivistettyä johtoryhmää, joka keskittyy kasvun rakentamiseen. Käytä laajennettua johtoryhmää yrityksen bisneksen pyörittä-miseen.

5 SIDO PALKITSEMINEN KASVUUN. Jos haluat saada koko johtoryhmän tavoittelemaan kasvua, tee siitä palkitsevaa. Unohda vanhat mittaristot ja sido koko johtoryhmän palkitse-minen yhteisiin kasvun mittareihin.

Kokeile tätä!

Kuka johtaa kasvuyritystä, ja miten?

10

”Johtamisen skaalaaminen johtoportaasta seuraavaan”“Voimakkaan kasvun myötä esihenkilöiden määrää ja roolia on pitänyt kehittää jatkuvasti. Kasvussa on ollut vaikea tukea riittävästi uusia ja osin kokemattomia esihenkilöitä tehtävissään, ja opettaa uusia toimin-tamalleja yrityksen kasvaessa nopeasti.

Kun kasvu kiihtyi kiihtymistään, keskijohtoa palkattiin lisää auttamaan ihmisiä ja tiimejä työssään. Ongelma oli siinä, että yrityksen toiminta-tavoissa oli lujassa tapa kääntyä johdon puoleen tärkeiden kysymys-ten kanssa. Lähintä esihenkilöä ei opittu hyödyntämään, ja toisaalta he itsekin saattoivat nopeasti ohjata epäselvät kysymykset suoraan johdolle, tehden itsestään “tarpeettomia”.

Tilanne loi haasteellisen yhtälön. Hyvä työntekijäkokemukseen kuuluu se, että esihenkilöltä kuuluu pyytää, ja myös saada, vastauksia ja ratkaisuja. Johdon kuormittuminen koko henkilöstön kysymyksillä vaikeutti isompien kokonaisuuksien edistämistä. Yhtä lailla oli tärkeää varmistaa, että tärkeät tavoitteet ja visio eivät jää vain johdon ja seu-raavan johtoportaan välille. Esihenkilöiden haluttiin ottavat itse roolia ja vastuuta päätöksentekijöinä ja strategian jalkauttajina.

Olemme panostaneet jatkuvasti enemmän esihenkilöiden hyvään tukemiseen ja kouluttamiseen. Tehdään ja suunnitellaan asioita yh-dessä. Pohditaan mitä on hyvä johtaminen meillä ja miten olemme tu-kemassa oikeanlaisen kulttuurin syntymistä. Olennaista on, että roolin odotukset ja kuvaus rakennetaan yhdessä oma rooli yrityksen kasvun tekemisessä kirkastuu. Yhtä lailla tärkeää on varmistaa, että tehtäviin valitaan oikeita henkilöitä, joilla on aito halu ja innostus auttaa muita ihmisiä palveluroolissa.”

Ville Availa, Ambientia

Case

11

VARMISTA, ETTÄ SINULLA ON OIKEAT IHMISET ESIHENKILÖINÄ. Esihenkilön rooli on palvelurooli, missä pitää olla aito halu ja innostus muihin ihmisiin ja heidän auttami-seen. Esihenkilörooli ei voi olla palkitsemista – hyvästä myyjästä tulee harvoin hyvä johtaja.

KIRKASTA JA MÄÄRITTELE ODOTUK-SET. Luo konkreettinen kuvaus esihenkilön roolista ja tavoitteista. Varmista, että se käy-dään läpi kaikkien kanssa ja nivotaan yhdeksi jatkuvaa toimintaa.

TEE ITSESTÄSI TARPEETON. Esihenkilönä ja varsinkin toimitusjohtajana hyvä lähtökoh-ta on rehellinen pyrkimys tehdä itsestään tarpeeton. Miten pitää huolta, ettei itse ole päätöksenteon pullonkaula ja päätöksiä voidaan tehdä myös ilman “varmistamista” esimieheltä?

SALLI RAPORTOINTIKETJUN OHIT-TAMINEN – SOVITUSTI. Vetäjältä tuleva raportointi on monesti haasteita vähättelevää. One-over menetelmällä saat paremman käsityksen siitä, mitä projektissa oikeasti tapahtuu ja missä on haasteita. Ohittamisen tulee kuitenkin tapahtua yhdessä sovitulla tavalla.

1 VÄHENNÄ ESIHENKILÖITÄ. Tar-kastele organisaatiosi esihenkilöiden ja alaisten määrän välistä suhdetta. Välillä pienempi määrä esimiehiä, joilla on enemmän aikaa keskittyä johta-miseen, voi olla suurempaa joukkoa parempi ratkaisu.

2 EROTA HALLINNOLLISET ELEMENTIT ESIHENKILÖTYÖS-TÄ. Eri yritykset ovat erottaneet esimiehen roolista erikseen hallinnol-liset tehtävät ja pilotoineet Lea-dership-as-a-Service-lähestymistä. Tarvitseeko esimiehen olla henkilö, joka esimerkiksi ylläpitää lomakirjan-pitoa?

Johtamisen skaalaminen mahdollistaa kasvun

Kokeile tätä!

Oivallukset

Kuka johtaa kasvuyritystä, ja miten?

12

Hallitus toimii kompassina

PITÄKÄÄ PUUROT JA

VELLIT ERILLÄÄN.

VARMISTAKAA, ETTÄ

HALLITUKSEN PUHEENJOHTAJAN

JA TOIMITUSJOHTAJAN VASTUUT

JA VALTUUDET OVAT SELKEÄT,

ETTEIVÄT PUUROT JA VELLIT

MENE SEKAISIN. HALLITUKSEN

PUHEENJOHTAJAN JA TOIMITUS-

JOHTAJAN ON TOIMITTAVA

KUMMANKIN OMALLA TONTIL-

LAAN, EIKÄ PUHEENJOHTAJA VOI

MENNÄ PUUTTUMAAN OPERATIIVI-

SEEN TOIMINTAAN.”1 TYÖSTÄKÄÄ NUMEROT ETUKÄTEEN.

Pyydä toimitusjohtajaa käymään läpi numerot jokaisen hallituksen jäsenen kanssa ennen kokousta. Tällöin kokouksen aikaa ei kuluteta liikaa menneen käsittelyyn, ja toimitusjohtaja saa pureskeltua numerot monelta eri kantilta läpi.

2 JAA KOKOUKSET KOLMEEN OSAAN. Varmista, että hallituksella on riittävästi aikaa tulevaisuuteen keskittyvään työhön eikä aika kulu pelkästään menneitä tuloksia arvioitaessa. Jaa kokousten agenda ja asialista selkeästi kolmeen osaan: menneisyys, nykyisyys ja tu-levaisuus. Varmista selkeät roolit ja tehokkaat käytännöt myös hallituksen kokousten välillä. Hyödynnä vuosikelloa kokousten agendojen suunnittelussa.

3 KYSY PALAUTE JOKAISESTA KOKOUK-SESTA. Miten onnistuimme työssämme? Puhuimmeko oikeista asioista? Miten voimme parantaa hallitustyötä jatkossa? Arvioikaa yhdessä kokouksen päätteeksi kokouksen onnistuminen, parannusehdotukset ja se, toteutuiko kokoukselle asetettu tavoite.

4 TEE PLAN B. Hallituksen ja johtoryhmä tulee valmistella plan B nimenomaan silloin, kun sitä ei tarvita. Kiireessä tehtynä mukaan tulee jär-jen sijaan tunteet ja rikotaan helposti yrityksen perusarvoja.

Kokeile tätä!

13

MILTÄ KASVUYHTIÖN HALLITUS NÄYTTÄÄ?

VARMISTA UUSIUTUMINEN. Yksi keino varmistaa hallituksen kyvykkyys innovointiin on jäsenten riittävä vaihtuvuus. Toinen tapa uudistaa hallitusta on varmistaa, että sen jä-senet itse uusiutuvat ja kehittyvät pysymällä aktiivisena liike-elämässä monella eri saralla.

SELKEYTÄ ERILAISET ROOLIT. Kaikki ei-vät ole kasvun tekijöitä, vaan ovat sen sijaan kasvun mahdollistajia pitämällä perusbisnes-tä yllä. Mieti hallituksessa selkeä roolitus, jolla tukea ja haastaa operatiivista johtoa.

OTA MUKAAN NUORIA JÄSENIÄ. 25-vuo-tias osaa kertoa porukalle, mikä on oikea muutoksen tahti. Huolehdi myös, ettei hallitus ole vain insinöörivetoinen vaan heterogeeni-nen: miehiä, naisia, eri ikäisiä, eri toimialoilta.

VARMISTA OIKEA OSAAMINEN AUDI-TOINNEILLA. Hallituksen osaaminen on yksi kasvun keskeisimmistä kulmakivistä. Johto tarvitsee oikeanlaista ja korkeatasoista sparrausta. Harkitse ulkopuolisia auditoijia ja valmentajia tason nostamisessa.

MITÄ KASVUYHTIÖN HALLITUS TEKEE?

PRIORISOI TOIMITUSJOHTAJAN IN-NOSTAMINEN JA KUKOISTUTTAMINEN. Hallituksen tärkein tehtävä on toimitusjohta-jan valitseminen, mutta helposti unohdetaan olennainen rooli mahdollistajana. Hallituksen tulee löytää keinot innostaa toimitusjohtaja kasvun eteenpäin viemiseen.

TEE KIRJALLINEN SOPIMUS TAVOIT-TEISTA. Käy läpi ja tee tarvittaessa kirjal-linen sopimus, mitä hallituksen jäseneltä konkreettisesti odotetaan: millaista tunti-määrää, minkälaista panostusta ja mitä tästä työstä maksetaan.

TEE TYÖ KOKOUSTEN VÄLILLÄ. Kokouk-seen ei tulla tekemään hallitustyötä, vaan testautetaan ja kirvoitetaan ajatuksia. Varsi-nainen työ tehdään kokousten välillä.

ÄLÄ TEE TURHAA RISKIANALYYSIA. Riskianalyysit ovat turhia, ellei riskejä olla valmiita ottamaan. Hallituksen tehtävä on päättää, minkä kokoisia riskejä yritys voi ot-taa, minkä kokoinen “pelivara” yrityksellä on.

Oivallukset

Kuka johtaa kasvuyritystä, ja miten?

14

MITEN HALLITUS JOHTAA KASVUA?

LUO STRATEGISTEN HANKKEIDEN SALKKU. Hallituksella tulee olla selkeä salkku eteenpäin katsovista strategisista hankkeista ja selkeät käytännöt seurata näiden hankkeiden edistymistä.

TIEDÄ, MINKÄ VARAAN KASVUTAVOITE ASETETAAN. Selkeytä itselle, millä perus-teella on realistista olettaa, että kasvamme esimerkiksi markkinoita nopeammin. Mikä on kriittinen yhdistelmä tekijöitä, jotka tekevät teistä paremman kuin muun?

HARKITSE SÄHKÖISTÄ TYÖKALUA TOI-MINNAN JÄMÄKÖITTÄMISEEN. Aineistot ovat helposti saatavilla pilvessä eivätkä pyöri sähköposteissa. Työkalusta voi myös seurata, miten hankkeisiin on perehdytty ennen kokouksia.

SEURAA, ÄLÄ PÄÄTÄ. Hallitukselle tulee antaa projektinohjausjärjestelmän kautta nä-kymä kaikkeen. Järjestelmä mahdollistaa sen, että hallitus näkee mihin organisaation aika menee, kun jokin iso hanke ei etene. Päätök-senteko tulee rajata vain isoihin projekteihin.

MITEN HALLITUKSEN PUHEENJOHTAJAN JA TOIMITUS JOHTAJAN SUHDE TOIMII?

VALITSE VAIN PARAS TOIMITUSJOH-TAJA. Hyvä toimitusjohtaja kompensoi huonoa hallitusta, mutta hyväkään hallitus ei kompensoi huonoa toimitusjohtajaa. Yri-tyksen menestys riippuu vain ja ainoastaan johtamisesta: keitä rekrytoidaan, miten heitä kannustetaan ja motivoidaan.

PITÄKÄÄ PUUROT JA VELLIT ERIL-LÄÄN. Varmistakaa, että hallituksen puheenjohtajan ja toimitusjohtajan vastuut ja valtuudet ovat selkeät, etteivät puurot ja vellit mene sekaisin. Hallituksen puheenjohtajan ja toimitusjohtajan on toimittava kumman-kin omalla tontillaan, eikä puheenjohtaja voi mennä puuttumaan operatiiviseen toimin-taan.

VAALIKAA SUHDETTA. Yrityksen tärkein henkilösuhde on toimitusjohtajan ja hallituk-sen puheenjohtajan välinen. Selkeyttäkää roolit ja välttäkää niiden sotkeutumista. Keskustelkaa ja löytäkää konsensus asioihin ennen hallituksen kokouksia.

15

Omistajat päättävät kasvuasenteen

YHTEINEN

NÄKEMYS JA

TAHTOTILA

KASVUSTA OVAT KAIKEN A JA

O. HALLITUKSEN, OMISTAJIEN

JA OPERATIIVISEN JOHDON

TÄYTYY JAKAA SAMA VISIO

KASVUSTRATEGIASTA JA KAS-

VUN TAVOITTEISTA. OMISTA-

JIEN TAVOITTEIDEN TULEE

OLLA SELKEÄT HALLITUKSEL-

LE, JOTTA YHTEISTYÖ JA

KASVUN JOHTAMINEN TOIMII

SAUMATTOMASTI.”

“Oma visio ja sen tavoittelu vei yrittäjäksi”“Minulla ei aluksi ollut suunnitelmissa lähteä yrittäjäksi, vaan tulin Finelcompille ammattijohtajaksi ja viihdyin työssä useamman vuoden. Töitä tehdessä ilmeni, että edellinen omistaja oli kasvun suhteen eri strategialla liikkeellä: itse näin kasvun mahdollisuuden paljon kirkaam-pana ja minua houkutti valtava potentaali nimenomaan vientimarkki-noilla. Vuosien kuluessa mielessäni kypsyi ajatus siitä, että omistajan roolissa pystyisin nostamaan tavoitteita ja tekemistä vastaamaan omaa kunnianhimoani.

Pitkän pohdinnan jälkeen otin yhteyttä omistajaan tunnustellakseni, olisiko ajatuksille vastakaikua - ja olihan sitä. Pääomasijoitusyhti-ön järjestämällä rahoituksella ostin itselleni 55 prosentin osuuden yrityksestä. Olihan itse kauppa jo aikamoinen riski, sillä niin sanotusti ”all in”. Yritys oli toki tuttu ja hyvässä kunnossa jo entuudestaan, mutta silti moni asia mietitytti. Loppujen lopuksi kuitenkin oma visio ja sen tavoittelu vei voiton. Siirtyminen oli tavallaan yllättävää, tavallaan ei. Yrittäjätaustaa minulla ei ole, mutta sen sijaan minulla on aina ollut kova draivi omaan tekemiseen. Siirtymä onnistui ennen kaikkea tuon oman kunnianhimon vauhdittamana, mutta tämän lisäksi onnistumi-sen edellytyksenä oli oikea kumppani (Juuri Partners) sekä loistava henkilökuntamme Outokummussa.

Yrittäjäksi siirryttyäni Finelcompissa on muuttunut erityisesti se, että keskitymme täysillä kasvun hakemiseen. Tyhmiä riskejä emme halua ottaa, mutta toisaalta emme tee töitä katteen suojelu edellä, kuten kovin usein on tapana. Minulle on sanottu, että olen yrittäjänä ener-gisempi ja kannustavampi kuin ennen. Tekemisen suhteen on paljon mukavampi lähteä töihin, kun pääsee toteuttamaan omaa visiotaan. Haluan uskoa, että tämä on muutenkin positiivinen viesti, että yrityk-sellä on konkreettisesti kasvot.”

Esa Kivi, Finelcomp

Case

Kuka johtaa kasvuyritystä, ja miten?

16

LYÖ LUKKOON TAHTOTILA. Hallituksen, omistajien ja operatiivisen johdon täytyy jakaa sama visio kasvustrategiasta ja kasvun tavoitteista. Omistajien tavoitteiden tulee olla selkeät hallitukselle, jotta yhteistyö ja kasvun johtaminen toimii saumattomasti.

KIRKASTA OMISTUSPOHJA. Joskus uuden suunnan löytäminen ja sitä kohti päämäärätietoisesti eteneminen voi vaatia muutoksia myös omistuspohjassa. Uusi omistuspohja ilman historian rajoitteita voi helpottaa suurien muutosten läpivientiä.

ROHKENE OTTAA RISKIÄ. Suurin riski on, jos ei tartu mahdollisuuksiin ja satsaa riittä-västi uudistumiseen. Hallituksen ja omistajien kesken on pystyttävä sopimaan, että otetaan tarpeeksi isoja riskejä kasvun mahdollistami-seksi.

MÄÄRITÄ KASVUN REUNAEHDOT. Mää-ritä omistajina reunaehdot sille, miten ja millä tavoin kasvua voi hakea. Ovatko esimerkiksi yritysostot tai kokonaan uudet ja erilaiset liiketoiminnot mahdollisia?

PÄÄTÄ, MISTÄ JOUSTETAAN. Selkeytä omistajien prioriteetit ja tahtotila ennen kas-vuloikkaa. Kun halutaan kasvaa, on pohdit-tava kumpi joustaa tarvittaessa: osinkojen maksu vai kasvu.

LAITA TASE TÖIHIN, JA KEHITY JAT-KUVASTI. Uudet kilpailijat ovat nälkäisiä ohittamaan teidät – vaikka sitten velkarahalla. Älä epäröi laittaa tasetta töihin, kun kyse on kilpailuetunne varmistamisesta!

Oivallukset

17

MISTÄ JA MITEN KASVUA VOI HAKEA?

18

19

“Merkittävä kasvu vaatii paljon työtä ja valintoja”Merkittävä kasvu ei tule tehostamalla vaan nyplää-mällä, vaan se vaatii paljon työtä ja valintoja. Se taas vaatii uskallusta ja riskinottoa. Siksi haluam-me tuoda ihmisiä yhteen. Meitä Kasvuryhmässä yhdistää keskimääräinen tavoite tuplata liikevaihto viiden vuoden aikana. Siinä puhutaan jo merkittä-västä kasvusta.

Annu Nieminen KASKI 2015

Aseta Törkee Lupaus

MIKÄ ON TÖRKEE LUPAUS?

Törkeen lupaus asetetaan viiden vuoden aika-jänteelle, ja sen téhtävä on varmistaa, että ette ajattele liian pienesti. Hyvän Törkeen Lupauksen happotesti on seuraava:

1 Kuvaa yrityksesi vastauksena ongel-maan, jonka ratkaisemisessa aiotte olla maailman paras.

2 On selkeä, houkutteleva ja mitattava.

3 Edellyttää uusiutumista eli sisältää niin kovan liikevaihtotavoitteen ettei sitä saavuteta vain nykyistä paran-taen.

4 On niin kunnianhimoinen, että pieni osa sinusta sanoo sen olevan mahdo-ton saavuttaa

Case

Mistä ja miten kasvua voi hakea?

20

MUISTA, ETTÄ YRITYKSELLÄ ON JOKO UNELMA TAI KOHTALO. Teillä pitää olla vaihtoehtoja sille, millaiseksi haluatte kasvaa ja johtaa yritystä määrätietoisesti kohti halut-tua visiota.

JOKAISEN PITÄÄ YMMÄRTÄÄ KASVUN TÄRKEYS. Jokaisen yksilön organisaatiossa pitää omaksua ja ymmärtää, että paikallaan ei voi pysyä: kasvua tarvitaan jo hengissä pysymiseksi.

TÖRKEEN LUPAUKSEN TULEE OLLA TÖRKEE. Törkeen lupauksen aikajänteen ja tavoitetason pitäisi olla niin kunnianhimoinen, että se pakottaa toimimaan heti. Muuten päädytään helposti siihen, että “nyt” tehdään samalla tavalla ja sitten “myöhemmin” ryhdy-tään toimenpiteisiin.

MÄÄRITTELE, MISSÄ OLETTE MAAIL-MAN PARHAITA. Määrittele yrityksellenne kunnianhimoinen suunta ja tavoite: minkä ongelman ratkaisemisessa haluatte olla maailman parhaita?

VARMISTA, ETTÄ KASSA JA TASE KES-TÄVÄT. Kasvutavoitteiden mahdollistamisek-si pitää varmistaa, että kassa ja tase kestävät kasvun tavoittelun. Usein olemassaoleva perusbisnes mahdollistaa kassavirrallaan kasvuhankkeisiin investoinnin. Älä unohda tämän merkitystä hetkeksikään.

1 KYSY JA VAADI VASTAUS: MIKSI HALUAMME KASVAA? Pakota sekä omistajat, johtoryhmä että työntekijät määrittelemään, miksi ja miten kasvu on tärkeää. Yhteinen näkemys on edellytys kasvustrategiaan sitoutumiselle.

2 MUISTA JUHLIA KASVUN ASKELIA. Kasvun voi nähdä mahdollisuutena ja innostavana tarinana, tai työmäärän kasvuna ja stressin aiheuttajana. Varmista, että nivelkohdissa olevat työnte-kijät ovat innostuneita ja jaksavat painaa.

Kokeile tätä!

Oivallukset

21

Innovoi ja valitse ykköskasvuhankkeenne

MIKÄ ON YKKÖSKASVUHANKE?

Ykköskasvuhanke on tärkein hanke, jonka avulla tavoittelette merkittävää kasvua. Ykköskasvuhankkeen happotesti:

1 Ei ole uusi tuote uusille asiakkaille

2 Kriittinen paitsi sinulle, myös asiakkaillesi

3 Ratkoo sekä asiakkaalle että itsellesi tarpeeksi ison ongelman

4 Riippumaton kolmannen osapuolen päätöksistä

5 Ei ole tuotehanke, vaan skaalautuva liiketoimintamallihanke

6 Ratkoo ongelman tarpeeksi suurella muutoserolla – ei 10%, vaan 30% tai 50%

7 Kiistaton takaisinmaksu asiakkaalle, ei epäselvä säästöhanke

Mistä ja miten kasvua voi hakea?

22

”Olemme oppineet arvostamaan B-suunnitelman tärkeytt䔓Käytämme Kasvuryhmän seitsemän kohdan happotestiä Kasvuhank-keiden tunnistamiseen sekä johtoryhmän että hallituksen kokouksis-sa. Olemme todenneet sen hyväksi tavaksi varmistaa, että tavoitte-lemme muutoksia, joilla on riittävän merkittävä impakti asiakkaisiimme ja bisnekseemme. Ilman happotestiä on riskinä, että innostumme tavallisesta kehitysprojektista, ja käytämme siihen aikaa ja energiaa suhteessa hankkeen kasvupotentiaaliin.

Happotestin lisäksi olemme oppineet arvostamaan B-suunnitelmien tärkeyttä. Joitain vuosia sitten yrityksellämme oli selkeä ykköskas-vuhanke, josta odotimme merkittävää kasvua ja panostimme siihen voimakkaasti. Odottamatta tilanne muuttui, ja huomasimme markki-nan katoavan hankkeemme alta.

Olisimme olleet vakavissa taloudellisissa ongelmissa yrityksenä, jos meillä ei olisi ollut muita kasvuhankkeita varalla tunnistettuina ja val-misteltuna. Pystyimme nopealla reagoinnilla paikkaamaan kärkihank-keemme kaatumisen toisella. Siitä tuli meidän uusi ykköskasvuhank-keemme, ja siihen panostamalla olemme kyenneet lähes kokonaan kompensoimaan pääliiketoimintamme kutistumisen.

Nyt myös tähän hankkeen rajat ovat tulossa vastaan, ja olemme juuri pudottaneet sen pois kasvuhankelistaltamme. Olemme myös tunnis-taneet happotestejä hyödyntämällä jälleen uuden ykköskavuhank-keen. Valinta syntyi pitkällisen pohdinnan tuloksena, kun haastoimme johdossa itsemme miettimään sitä, miten voimme luoda aidosti skaalautuvaa ja tekemistä mullistavaa uutta liiketoimintaa vuosiksi tulevaisuuteen. Päädyimme käynnistämään hankkeen, jossa toimin-taamme viedään konevalmistuksesta prosessiliiketoiminta-alustaksi.

Ja jotta emme olisi jatkossakaan ole yhden hankkeen varassa: samal-la kun uutta ykköskasvuhanketta käynnistetään, happotestestaukses-sa on uusia aihioita eri kehitysvaiheissa. Yksi aihioista on pidemmällä kuin muut, jonka varaan voimme pudota mikäli kärkihankkeemme ei saa tuulta alleen. Kutsumme tätä kasvun moottoriksi, joka varmistaa jatkuvuuden liiketoiminnassamme.”

Juha Kettunen, Saalasti

VALITSE JOTAIN IHAN

UUTTA. JOS STRATE-

GIASI ON KASVAA

SAMALLA KAAVALLA KUN TÄHÄN-

KIN ASTI, MUTTA ISOMMALLA

VOLYYMILLA, REVI KOKO STRATE-

GIA JA ALOITA ALUSTA. UUDISTA-

VAT KASVUSUUNNAT SYNTYVÄT

MUOKKAAMALLA LIIKE- TOIMINTA-

LOGIIKKAA JA LAAJENTAMALLA

TARJOAMAA. VOITKO LAAJENTUA

ARVOKETJUSSA ETEENPÄIN?

VOITKO LAAJENTAA TARJOAMAA

PALVELUIHIN TAI MUUNTAUTUA

KOHTI RATKAISUMYYNTIÄ? “

Case

23

RESURSOI ETSIMISEEN. Jos ajattelet, että kasvuaihioiden ja uusien ideoiden tutkimi-seen riittää se, että niitä tutkitaan “kun on aikaa muun ohella”, mitään ei tule koskaan tapahtumaan. Varmista, että kehitystyölle on allokoitu riittävästi nimettyjä resursseja ja ota huomioon työntekijöiden nykyinen kuor-mitus. Valmiiksi 100%:sen roolin ohella on vaikea innostua uudesta kasvuhankkeesta.

YRITÄ NÄHDÄ METSÄ PUILTA. Lähelle on vaikea nähdä. Pohtikaa, mitä kasvuaihioita teillä on jo nyt käsivarren etäisyydellä. Jos asiakkaanne ostavat teiltä maailman parhaita hitsauskoneita, voisitteko samalla tarjota ratkaisuja hitsaajien silmien terveydestä huolehtimiseen?

VALITSE JOTAIN IHAN UUTTA. Jos strategiasi on kasvaa samalla kaavalla kun tähänkin asti, mutta isommalla volyymilla, revi koko strategia ja aloita alusta. Uudistavat kasvusuunnat syntyvät muokkaamalla liike-toimintalogiikkaa ja laajentamalla tarjoamaa. Voitko laajentua arvoketjussa eteenpäin? Voitko laajentaa tarjoamaa palveluihin tai muuntautua kohti ratkaisumyyntiä?

LAITA ASIAKAS SANOITTAMAAN TAR-VE. Ota asiakas mukaan kertomaan, miten kasvuhanke tulee muuttamaan maailmaa. Ulkopuolelta ja erityisesti asiakkaalta tuleva proof-of-concept saa oman henkilöstön uskomaan asiaan. Hanke pitää myydä talon ulkopuolella, mutta myös sisäpuolella.

OTA PESÄEROA ISOMMISTA. Jos huo-maat, että kasvustrategiasi on sama kuin kymmenen kertaa suuremmalla kilpailijallasi, et tule heitä kilpailussa voittamaan. Löydä oma uniikki tarjoama markkinalla ja erotu suurista jäteistä.

EROTA LUONNONVOIMAT JA TYÖKA-LUPAKKINNE. Monet toimialaa ja yritystän-ne koskevat muutokset ovat teistä riippu-mattomia, monet taas eivät! Miettikää, mihin asioihin tosiasiassa voitte omalla toiminnal-lanne vaikuttaa ja mihin ette.

KYTKE KASVU MEGATRENDEIHIN. Etsi ne megatrendit, jotka tukevat yrityksesi kas-vua. Jos trendit ovat sinua vastaan, radikaali kasvu on vaikeata.

ÄLÄ LUKKIUDU UUSIIN TUOTTEISIIN. Pureudu siihen, mikä luo bisneksessäsi oleel-lisimman lisäarvon asiakkaalle. Innovaatio voi olla tuotteenne parempi käytettävyys, laa-jempi palveluverkko tai uusi jakelukanava. Ne muuttavat bisneksenne tai tavoittavat uuden asiakasryhmän. Vaikka rakastat teknologiaa, se on kuitenkin vain yksi osauudistumista.

SYSTEMATISOI KASVUHANKKEIDEN VALINTA. Kasvuideat ovat eri asioita kun kasvuhankkeet. Ideoita voi olla vaikka sata, mutta oikeita kasvuhankkeita vain muutama. Hyödynnä Kasvuryhmän happotestiä määri-tellessäsi, mihin oikeasti kannattaa panostaa.

Oivallukset

Mistä ja miten kasvua voi hakea?

24

LUO INNOVAATIOTIIMI TUOTE- JA PALVELUKEHITYKSEN ULKOPUOLELLE. Siinä missä tuote- ja palvelukehitys tyypil-lisesti keskittyvät olemassa olevien asiak-kaiden ongelmien ratkaisuun, voi erillinen innovaatiotiimi tehdä laajempaa tutkimusta ja kokeilua kentällä, ja syöttää innovaatioita vaikkapa tytäryhtiöille.

LUO WIN-WIN -KUMPPANUUKSIA. Etsi ja luo kumppanuuksia, joissa voidaan innovoida ja kehittää uutta yhdessä. Win-win-tilanteet syntyvät, kun jaatte kumppaneiden kanssa osaamista ja ideoita puolin toisin.

COPY WITH PRIDE. Tutki markkinoita ja ympäröivää maailmaa rohkeasti: liiketoi-mintamallin kopioiminen muualta voi olla helpompaa kuin sen alusta kehittäminen itse. Hienosäätöä joutuu joka tapauksessa tekemään matkan varrella.

HAASTA SISÄISTÄ NÄKEMYSTÄ. Joku toinen voi nähdä liiketoimintasi aivan eri näkökulmasta: liiketoimintamallin muutosta suunniteltaessa kannattaa analysoida muita toimialoja ja hakea sparrausta rohkeasti oman ydintiimin ulkopuolelta.

AS-A-SERVICE -AJATTELU TULEE MUL-LISTAMAAN JA ON JO MULLISTANUT MONIA ERI TOIMIALOJA. Harkitse voiko sillä olla relevanssia oman liiketoiminnan tai asiakkaiden kannalta omalla toimialallasi.

1 KERÄÄ YHTEEN ADVISORY BOARD. Kun yritys kasvaa, harkitse ulkoisista asiantuntijoista koostuvaa Advisory Boardia. Omien alojensa kovista asiantun-tijoista koostuva Advisory Board on myös henkilöstölle helpommin omaksuttava kuin konsultit. Tee Advisorit tunnetuksi ja tuo heidän nimensä näkyviin.

2 TEETÄ “FUTURE BACK” -HARJOITUS. Seuraa megatrendejä ja mieti, miltä tulevai-suus näyttää pitkällä aikajänteellä. Kirjoita kuvitteelliset lööppiotsikot tulevaisuudesta, ja anna toiveiden tynnyrin paisua. Kun tulevaisuuden kuva on kirkas, lähdetä peruuttamaan aikaikkunoiden kautta taak-sepäin tähän hetkeen. Selvitä, mitä asioita pitää tapahtua, jotta haluamasi tulevaisuus realisoituu.

Kokeile tätä!

25

Johda hankkeita määrätietoisesti

RESURSOI RIITTÄVÄSTI. Kasvuhanke ei kertakaikkiaan lennä, jos sitä ei ole resursoitu riittävästi - kasvuhanke johtoryhmän “oto”:na ei toimi!

VARMISTA, ETTÄ YLLÄTYKSIÄ EI TULE. Ongelmista pitää olla tietoinen jo kauan ennen, kun niihin kompastutaan. Jos viimei-sinä viikkoina ennen projektin päättymistä tuleekin yllätyksiä ja aikataulu paukkuu, sekä projektinjohto että valvonta on pettänyt.

PAKKO ON HYVÄ MUUSA. Ulkopuolelta tulevat aikataulut ja paineet auttavat kas-vuhankkeen edistämisessä, mikäli markkina itsessään ei vielä pakota uudistumiseen. Esi-merkiksi asiakkaalta tai TEKES-rahoituksesta tuleva paine voi toimia hyvänä hankkeen eteenpäin viemisen ajurina.

LUO YLPEYTTÄ KOKO ORGANISAA-TIOON. Viesti avoimesti ja esittele kasvu-hankkeet tavoitteineen ja tiimeineen koko henkilöstölle. Rakenna ylpeyttä ja selkeää identiteettiä siitä, mitä kukakin tekee - osa porukasta mahdollistaa ja osa rakentavaa tulevaa.

BRÄNDÄÄ SISÄISESTI. Niin kauan, kun toi-minta on puuhastelua laboratoriossa, siihen ei usko kukaan. Tee ykköskasvuhankkeesta näkyvä ja brändää se organisaation sisällä innostavasti.

TEE LÄPIMURROT NÄKYVÄKSI. Näin luot sisäistä uskoa ja painetta etenemiseen sekä ruokit organisaation laajuista keskustelua ja ideointia kehitystyön eri aihioista. Jatkokehi-tysideat saattavat tulla aivan muista yksiköis-tä kuin R&D:stä ja viedä asiaa eteenpäin.

PRIORISOINTI ON AJALLISTA FO-KUSOINTIA. Keskitä aina kuin mahdollista. Jos et ole varma, mitä priorisoida, testaa sitä tehokkaasti.

HUOMIOI RESURSSOINNISSA HENKILÖI-DEN URASUUNNITTELU. Et halua joutua tilanteeseen, jossa hanketta vetävä henkilö pitää hanketta väkisin elossa työpaikan me-nettämisen pelossa.

TEE SAMA PÄÄTÖS MONTA KERTAA. Vaikka olet kerran päättänyt panostaa pro-jektiin, tilanteet muuttuvat ja hyviäkin päätök-siä tulee aina harkita uudestaan. Kysy itseltäsi projektin eri vaiheiden välissä, kannattaako vielä jatkaa? Jos paras syy jatkaa on se, että olette kerran sen päätöksen jo tehneet, ei se vie pitkälle.

RIKO PERINTEINEN RAPORTOINTIKET-JU. Hankkeen edistymistä voi edesauttaa, että tehtaan työnjohtaja raportoikin edistyk-sestä suoraan hallitukselle, eikä tieto kulje perinteisen monivaiheisen raportointiketjun kautta.

LOPETA YLPEYDELLÄ. Lopeta epäon-nistuneet kasvuhankkeet päättäväisesti ja viesti niistä avoimesti ja henkilökohtaisesti. Toimitusjohtaja asettaa esimerkin epäonnis-tumisten kohtaamiselle ja niidenkin arvosta-miselle. Viesti kasvuhankkeen päättämisestä organisaatiolle henkilökohtaisesti ja kannusta kokeilemisen kulttuuriin - skoolatkaa myös epäonnistumisille!

Oivallukset

Mistä ja miten kasvua voi hakea?

26

MITÄ TAHANSA TEETKIN, TEE SE

ROHKEASTI. ON KYSE KASVUHANK-

KEESTA TAI KULUJEN LEIKKAAMISEN

HANKKEESTA, TOTEUTA SE ROHKEASTI JA ETENE

PÄÄMÄÄRÄTIETOISESTI.”

”Joko menemme Kiinaan kunnolla, tai emme mene ollenkaan”“Kiinaan menemistä oli pohdittu meillä vuosikaudet. Näimme vierestä, miten monet konkarit tulivat Kiinan markkinoilta verissäpäin takaisin, ja epäonnistumisen riski johti jahkailuun. Loppujen lopuksi päätimme, että jos joko menemme Kiinaan kunnolla, tai emme mene ollenkaan. Toki kovien panosten laittaminen oli riskiä, mutta totesimme että varovaisella kokeilulla emme ainakaan tulisi menestymään.

Näin siis tehtiin, ja Kiinan markkinoiden avaamiseen panostettiin isos-ti. Palkkasimme erinomaisen, Suomessa asuneen kiinalaisen maayh-tiön vetäjäksi, ja varmistimme että koko organisaation osaaminen oli hänen käytettävissään onnistumisen takaamiseksi. Emme säästäneet paukuissa, vaan hänelle annettiin mahdollisuus rekrytoida haluaman-sa ihmiset ja rakentaa näköisensä organisaation. Missään vaiheessa Kiinaan ei lähtenyt suomalaisia, vaan hänen johdollaan sinne syntyi täysin kiinalainen organisaatio. Jollekin muulle tämä ratkaisu ei toimisi, mutta meille se oli oikea valinta - en usko, että 30 fiksuakaan suo-malaista olisi saavuttanut saman. Saavutimme tämän avainhenkilön avulla Kiinassa kaikki tavoitteemme ja riskinotto kannatti.

Kiinasta saatua oppia sovelletaan kaikilla Runtechin markkinoilla: jos tehdään, tehdään kunnolla. Toivottavasti onnistumme jatkossa edes puoliksi yhtä hyvin kuin Kiinassa.”

Kimmo Loippo, Runtech Systems

NÄIN SEURAAT HANKKEEN ETENEMISTÄ

1 VARMISTA ALKU- JA PÄÄTEPISTE. Jatkuva kehitystyö tai vuosia kestävät kehitysprojektit pitää pilkkoa pieniksi projekteiksi, joissa on selkeä alku- ja päätepiste.

2 PILKO PROJEKTI OSIIN. 3 kuukau-den maksimiaika projekteille isojenkin kokonaisuuksien sisällä pakottaa syömään elefantin palasissa. Mitä kasvuhankkeessa pitää olla tapahtunut kvartaaleittain tai puolivuosittain?

3 LUO MITATTAVAT TAVOITTEET. Vaikka kasvuliiketoiminta käynnistys-vaiheessa olisikin tappiollista, selkeät mitattavat etapit tulee asettaa ja viestiä läpinäkyvästi koko organisaatiolle.

4 VISUALISOI. Tee aikataulusta mah-dollisimman visuaalinen, konkreettinen ja fyysinen elementti, joka on näkyvä koko organisaatiolle.

5 KESKUSTELKAA JOHTORYH-MÄLLÄ ERIKSEEN. Johtoryhmän tulisi keskustella kahden viikon välein kasvuhankkeista onnistumisen varmis-tamiseksi. Pitäkää strategiatapaamiset erikseen.

6 TASAPAINOTA KASVUHANKKEET JA PERUSBISNES

7 “EI KANNATA SISUSTAA, JOS TALO PALAA. Vaikka keskittyisit vahvasti kasvun luomiseen, operati-onaalinen suorituskyky ja tuottavuus pitää olla jatkuvasti kunnossa. Tämä luo resurssit ja pohjan kasvulle.”

Case

Kokeile tätä!

27

”Sissijoukot loistavat uutta rakentaessa”“Meillä on saatu luotua hieno kasvun ja tekemisen kulttuuri. Jotta kasvaisimme täydellä potentiaalilla, olen kaivannut kulttuuriimme lisää draivia ja enemmän kierroksia: vielä kunnianhimoisempia tavoitteita ja pelkäämätöntä riskinottoa. Tahtotilani olisi päästä tilaan, jossa minä voisin vain ihmetellä miten eri puolilta organisaatiota syntyisi toinen toistaan ennakkoluulottomimpia suunnitelmia kasvuun ja uudistumi-seen - ilman, että rohkeutta kasvun tavoitteluun tarvitsisi maanitella.

Kun puhuimme aiheesta Kasvuryhmän tapaamisessa, syntyi analogia kenttätykistöstä ja sissijoukoista. Kasvuyrityksessä tarvitaan molem-pia, ja nämä porukat pitävät sisällään kaksi hyvin erilaista ihmistyyp-piä. Kenttätykistön tähdet loistavat olemassa olevan suunnitelman toteuttamiessa ja hiomisessa. Sissijoukot ovat puolestaan parhaimmil-laan uutta rakentaessa ja rohkeissa kokeiluissa rajan toisella puolella. Kumpaakaan ei saa aliarvostaa. Molempien luontaisia taipumuksia kannattaa ruokkia ja palkita joustavin mallein, jotta rohkeus ja toi-saalta tasainen suorittaminen on insentivoitu oikein. Pelkäämättömät ideat ja mielettömät kurotukset syntyvät todennäköisesti sissijoukoil-ta, on muistettava suunnatariittävästi energiaa heidän taipumuksensa ruokkimiseen uusilla markkinoilla, uusissa konsepteissa ja uusissa toimintatavoissa”

Jenni Tolonen, Management Events

1 PERUSTA SKUNKWORKS-TIIMI. Harkitse, olisiko organisaatiossasi parempi ratkaisu rakentaa erillinen “skunkwork-s”-tiimi, joka rakentaa uutta liiketoimintaa rohkeasti ja olemassa olevista käytän-nöistä poiketen. Jo toimivan, hioutuneen organisaation muovaaminen rajusti kohti uudenlaista toimintamallia voi aiheuttaa enemmän vahinkoa kuin hyötyä.

2 ERIYTÄ ITSENÄISIKSI YRITYKSIKSI. Sen sijaan, että samassa yrityksessä yllä-pidetään kahta erilaista liiketoimintamallia yhtäaikaisesti, pohdi voisiko eri liiketoi-mintamallia toteuttavat yksiköt tai osastot eriyttää itsenäisiksi yrityksiksi.

MUISTA TASAPAINO. Uudesta kasvu-hankkeesta pitää puhua sinnikäästi organi-saation sisällä, mutta vanhaa ja hyvää ei saa myöskään unohtaa. Arvosta sekä vanhaa että uutta ja viesti uuden “kasvuhankkeen” sijaan yrityksen “tulevaisuuden suunnasta”.

KENTTÄTYKISTÖ JA SISSIJOUKOT LOISTAVAT ERILAISISSA ROOLEISSA. Ota huomioon ihmisten luontaiset roolit ja taipumukset. Kenttätykistön tähdet loistavat olemassa olevan suunnitelman toteuttami-sesta ja hiomisessa, sissijoukot uutta raken-taessa ja rohkeissa kokeiluissa rajan toisella puolen. Varmista, että olet sijoittanut oikeat ihmiset oikeisiin rooleihin.

VARMISTA KIPINÄN LÖYTYMINEN UUTTA LIIKETOIMINTAMALLIA KÄYN-NISTETTÄESSÄ. Harkitse konkreettisia muutoksia ja tekoja kipinän ja startup -moo-din luomiseksi: esimerkiksi erillinen toimisto, muutto, optio-ohjelmat.

EI KANNATA SISUSTAA, JOS TALO PALAA. Vaikka keskittyisit vahvasti kasvun luomiseen, operationaalinen suorituskyky ja tuottavuus pitää olla jatkuvasti kunnossa. Tämä luo resurssit ja pohjan kasvulle.

ÄLÄ ROMUTA, VAAN ANNA OLEMASSA OLEVAN TUKEA UUTTA. Jos olemassa oleva liiketoimintanne tuottaa edelleen, ei sitä tarvitse kokonaan romuttaa perustaessan-ne uutta bisnestä. Selvitä, ketkä nykyisessä organisaatiossa ovat valmiita hyppäämään uuteen, ja anna vanhojen mestareiden jatkaa hyvin tehtyä työtä, joka rahoittaa uuden liiketoiminnan.

KUN ERIYTÄT UUTTA JA VANHAA, RA-KENNA VÄHINTÄÄN KAKSI PALO-OVEA VÄLIIN. Kun olette päättäneet eriyttää uutta ja vanhaa liiketoimintaa, tee päätös vah-vasti. Anna muutoshaluisten siirtyä uuteen organisaatioon ja rakenna vähintään kaksi palo-ovea uuden ja vanhan väliin.

Kokeile tätä!

Oivallukset

Case

Mistä ja miten kasvua voi hakea?

28

Panosta yrityskaupan jälkeisiin elämyksiin

YRITYSKAUPALLE ON PAIKKANSA. Orgaaninen kasvu kannattaa valita, mikäli on varaa valita. Yrityskauppa puolestaan valitaan silloin, kun se tuottaa aitoa synergiaa ja lisäar-voa asiakkaalle.

HYVÄSTÄ KANNATTAA MAKSAA VAIKKA VÄHÄN LIIKAA. Jo 5-10 vuoden aikaperspektiivillä ei ole niin väliä, vaikka olisit maksanut hieman liikaa, jos yrityskauppa on tuottanut selkeää lisäarvoa.

LUO KONKURSSIPESÄÄN UUTTA TOI-VOA JA NÄKEMYS TULEVAISUUDESTA. Konkurssipesää ostettaessa yrityksessä saattaa olla melko synkät näkymät. Luo ostettavalle yritykselle uusi, kirkas tulevaisuu-den näkymä. Tämä puhaltaa yritykseen aivan uudenlaista virtaa, myös viivan alla.

JÄRJESTÄ WAU-HETKIÄ. Alussa on tärkeää näyttää välittämistä ja sitä, että uusi omistaja kuuntelee. Kun uudet työntekijät ovat sitoutuneita, on perushommienkin kun-toon laittaminen helpompaa.

HUOMIOI KAUPAN JÄLKEINEN KRIITTI-NEN AIKAIKKUNA. Yritysosto luo odotuksia kaikille osapuolille työntekijöistä asiakkaisiin. Ison kuvan selkeyttäminen on ensimmäinen tehtävä.

ÄLÄ LUO MYYJÄLLE LIIAN RUUSUISTA KUVAA. Ole tarkka, erityisesti jos kyse on yrittäjävetoisen liiketoiminnan ostamisesta. Myyjälle ei kannata luoda neuvottelutilan-teessa liian ruusuista kuvaa hänen roolistaan fuusion jälkeen, muuten hän odottaa olevan-sa läsnä arjessa koko ajan.

Oivallukset

29

MITEN KASVU-STRATEGIASTA VIESTITÄÄN JA INNOSTETAAN?INNOSTETAAN?

30

31

Laadi selkeä ja innostava suunta

”Kerro sama viesti yhä uudestaan ja uudestaan”“Kiersin puhumassa henkilöstölle yli 65 kertaa vuodessa, ja kävin aina läpi saman 45 minuuttia meidän strategiaan liittyen. Tämä toistojen määrä on täysin ylimitoitettua keskimääräiseen suomalaiseen yrityk-seen verrattuna. Tein sitä silti, sillä varmuutta loi tutkittu tieto siitä että meidän johdolla on poikkeuksellisen kirkas kuva siitä, mihin yritys on menossa ja millä keinoilla tavoitteisiin on tarkoitus päästä. Oman porukan pitää aina tietää, mihin ollaan menossa, jotta he voivat laittaa panoksensa oikeisiin asioihin.”

Mika Sutinen, Musti ja Mirri

MUUTOSJOHTAMINEN ON

TUNNEJOHTAMISTA. IHMISET

MOTIVOITUVAT ERI ASIOISTA.

SINUN TULEE YMMÄRTÄÄ, MIKÄ YKSIT-

TÄISTÄ TYÖNTEKIJÄÄ MOTIVOI JA MITEN

HÄNET SAADAAN MUUTOKSEEN MU-

KAAN.”

Case

Miten kasvu strategiasta viestitään ja innostetaan?

32

VIE MUUTOKSET YKSILÖTASOLLE. Viesti ja rakenna mielikuvaa siitä, mihin suuntaan työn arki ja organisaatio tulee muuttumaan kasvun myötä. Miten roolini tulee muuttu-maan? Miltä toimistomme näyttää?

TEE DREAMTEAM-HARJOITUS. Kuvaa ensin tyhjältä pöydältä, minkälaisilla rooleil-la rakentaisit oman dreamteamisi uuteen tilanteeseen. Vasta sen jälkeen vertaa sitä nykyiseen henkilöstöön. Kun teet tämän läpinäkyvästi, saat ihmiset innostumaan ja ymmärtämään, että juna liikkuu - ja he voivat päättää, ovatko mukana vai eivät.

STRATEGIAN JALKAUTTAMISEN ONNISTUMINEN KITEYTYY VIESTIN-TÄÄN. Onko johtoryhmässänne riittävästi viestintäkyvykkyyttä viestimään strategiasta innostavasti ja selkeästi? Mikäli ei, kannattaa viestintäkyvykkyyksiä vahvistaa ja hankkia tarvittaessa ulkopuolista osaamista.

HYÖDYNNÄ TAUKOHUONEIDEN SCREE-NEJÄ. Kaikilla ei ole tietokonetta ja puhe-linta työvälineenä, mutta taukohuone löytyy. Jaa screenillä tärkeimmät uutiset tai vaikka videoviesti.

VIESTI MYÖS LYHYESTI JA YKSILÖI-DYSTI. Sen sijaan, että viestit tärkeistä asioista kootusti isolle porukalle, ota tavaksi käydä myös 10 minuuttia kestäviä lyhyitä ad-hoc tapaamisia tai puheluita alaisten kanssa.

JOHDA WHATSAPPISSA. Luo helppo kanava jakaa tilannetietoa ja reagoi niihin nopeasti online. Tällöin voit antaa nopeasti palautetta ja tarvittaessa korjata suuntaa ket-terästi. Positiivisten viestien ketjut ruokkivat lisää positiivisia tekoja.

PELKISTÄ, PELKISTÄ, PELKISTÄ. Yri-tyksen keskeiset tavoitteet ja strategia pitää mahtua yhteen kalvoon, jotta ne ovat riittä-västi selkeytettyjä ja kaikkien omaksuttavissa.

VIESTI, VIESTI JA VIESTI. Strategiasta kannattaa viestiä “överisti” ja sen ydinviestejä pitää jaksaa toistaa läpi vuoden. Strategian voi läpikäydä omalle porukalle vaikka 50 ker-taa vuodessa. Ihmiset kyllä keksivät ratkaisuja tavoitteisiin pääsemiseksi.

OSALLISTA KAIKKI - OSITTAIN. Luo jokaiselle työntekijälle mahdollisuus osallistua strategiatyöhön omalla tahollaan. Monia-laisessa tai -kerroksisessa konsernissa ei kannatakaan osallistaa kaikkia koko konser-nia kattavan strategian luomiseen. Olennai-sempaa on, että jokainen pääsee osallistu-maan oman yrityksensä tai toimipisteensä strategian luomiseen.

LUOVU PEHMEISTÄ SANAVALINNOIS-TA. Kasvu tulee sanoittaa konkreettisesti strategiassanne: mitä konkreettisia asioita kasvu teille tarkoittaa, mitä tavoittelette? Ilman konkreettisia tavoitteita strategianne on vain sanahelinää.

KUVAA NIIN, ETTÄ LAPSIKIN YMMÄR-TÄÄ. Strategiatavoite pitää hioa yksinkertai-seksi ja selkeäksi. Strategiasta voi esimer-kiksi käyttää sanaa “suunta”. Se tulee pystyä kuvaamaan yhdelle kalvolle siten, että kuka tahansa organisaatiosta osaa avata, mitä se tarkoittaa.

Oivallukset

33

Johda muutokseen varmasti mutta kärsivällisesti

“It gets worse before it gets better”“Alan murroksessa ja datan hyödyntämisen mahdollisuuksien kasvaessa aloimme toden teolla miettiä tulevia kasvumahdollisuuk-siamme. Toimialamme keskeisimpiä trendejä ovat viime vuosina olleet digitalisoituminen ja toisaalta uusien, yllättävienkin, toimijoiden tulo markkinoille erilaisten mullistusten kautta. Meidän liiketoimintamme ei ollut vielä kohdannut todellista disruptiota ja oivalsimme, että meidän täytyy itse disruptoida itsemme ennen kuin muutoksen aallot pyyh-käisevät ylitsemme.

Päätimme lähteä kehitysjunan ensimmäiseen vaunuun ja löytää uu-distumalla uusia kasvumahdollisuuksia. Uuden vision ja toimintamallin luominen alkoi syventymällä ympärillämme tapahtuviin muutoksiin, asiakaspalautteeseen ja toisaalta haastamalla itsemme miettimään, miten täysin uusi toimija alallamme toimisi.

Muutoksen tekeminen ja muutoksesta innostuminen vie aikaa, ja vaatii paljon sekä työntekijöiltä että johdolta. Muutoksiin tarttuessam-me tajusimme nopeasti, että vaikka digitalisaatio starttaa teknolo-giavetoisesti, siitä tulee kovin nopeasti ennen kaikkea johtamisen haaste. Innostuminen ja uuden oppiminen on helppoa; vanhasta pois oppiminen kaikkein vaikeinta. Toisaalta se, että muutos herättää myös kipupisteitä ja ristiriitoja, kertoo myös onnistumisesta: ilman kitkaa ei ole liikkeelle lähtöä eikä liikettä.

Ensimmäiset askeleet kohti isoimpia uudistuksia on jo otettu. Meille on käynyt selväksi, että tuska lisääntyy samalla kun kasvuvauhti kiih-tyy - keskisuurena yrityksenä olemme yhtäkkiä päätyneet kamppai-lemaan startup-tyyppisten kasvukipujen kanssa. Nyt, muutama vuosi projektin aloittamisen jälkeen, kasvamme kvartaali kvartaalilta kaksi-numeroisin luvuin. Suunta näyttää siltä, että vuoteen 2021 mennessä tulemme tuplaamaan sekä kannattavuutemme että ylärivin. Tälläiset muutokset eivät tapahdu ilman suurta tuskaa ja sitä suurempaa innostusta. Eräs tapahtumien keskiössä oleva henkilö totesikin, että ‘it gets worse before it gets better’.”

Klaus Kuhanen, JCDecaux Finland

PAINA KYPÄRÄ PÄÄHÄN JA

TIUKASSA TILANTEESSA VIELÄ

KIREÄMMÄLLE. VAIKKA

HELPOINTA OLISI HILJENTÄÄ KAASUA

SUUREN MUUTOKSEN EDESSÄ, PAINA

KYPÄRÄ VAIN TIUKEMMIN PÄÄHÄN. JOS

TOIMITUSJOHTAJA EPÄRÖI, HAPPI

LOPPUU JA MUUTOSTA EI OLE MAHDOL-

LISTA VIELÄ LÄPI. “

Case

Miten kasvu strategiasta viestitään ja innostetaan?

34

10 TAPAA HELPOTTAA UUDISTAMISEN TUSKAA

1 OLE YMMÄRTÄVÄINEN. Poisoppiminen vanhasta on usein myös tahatonta. Tavat ovat organisaatiolla syvässä. Ainoa keino päästä eteenpäin on toistaa, toistaa ja toistaa uutta. Ennemmin tai myöhemmin se tarttuu.

2 VARAA AIKAA SISÄISTÄMISELLE. Jos olet jumpannut asiaa päässäsi vuoden, sinulla on keskustelussa ja valmiustasossa hurjasti etumatkaa. Ei toinen voi olla viikon sisällä yhtä innostunut ideastasi, vaikka “juurihan sinä sen selitit”.

3 PUHU “UUDISTUMISESTA”, ÄLÄ “MUUTOKSESTA”. Sana muutos pitää sisällään oletuksen, että vanha oli huono. Uudistuminen on vain eteenpäin menemistä.

4 ÄLÄ PERUSTELE PELKILLÄ NUMEROILLA. Vaikka organisaation muutostarpeen takana olisivat taloudelliset intressit, ihmiset kokevat työnsä eri tavoin. Pelkät numerot eivät riitä motivoimaan kaikkia organisaation jäseniä.

5 VIE MUUTOS YKSILÖTASOLLE. Käy jokaisen työntekijän kanssa läpi, mitä muutos tarkoittaa juuri hänen toimenkuvansa kannalta ja mitä uusia mahdollisuuksia hänelle avautuu muutoksen myötä. Tämä on myös työntekijälle mahdollisuus vaatia asioita ja kertoa, mitä hän tarvitsee muutoksen tueksi. Kuuntele ja tarjoa mahdollisuuksien mukaan tuki niille, jotka haluat pitää yrityksessä.

6 IHMISET EIVÄT MUUTU, MUTTA IHMISTEN JOHTAMISTAPAA VOI MUUTTAA. Kun lähdet toteuttamaan muutosta, joka vaikuttaa merkittävästi työntekijöiden toi-menkuvaan ja heihin kohdistuviin odotuksiin, pohdi tarkkaan, yritätkö muuttaa ihmisiä vai tapaa johtaa heitä. Jälkimmäiseen vaikuttaminen on huomattavasti helpompaa ja nopeampaa.

7 ANNA IHMISTEN LÄHTEÄ. Jos työntekijöitä ei saada sitoutumaan uusiin tavoit-teisiin täysin, niin heidän pitää antaa lähteä. Kun toimintakulttuurin muutos tarvitaan, pyytämällä se ei tapahdu.

8 ANNA IHMISILLE AIKAA. Toinen sopeutuu muutokseen viikossa, toinen tarvitsee puoli vuotta. Työnantajan tehtävä on pitää huolta ihmisistä, luoda heille puitteet ku-koistaa ja valaa organisaatioon luottamusta. Tapaa ihmisiä vapaan agendan kanssa ja anna heidän kertoa sinulle huolen aiheensa.

9 KYSY, MITÄ MUUTOS MERKITSEE SINULLE. Jokaisen työntekijän pitäisi osata sa-noa, miten muutos parantaa hänen ja asiakkaan elämää. Kaikilla ei tarvitse olla samaa näkemystä, mutta joku merkitys pitää löytyä.

10 KIPUPISTEET JA RISTIRIIDAT KERTOVAT, ETTÄ MUUTOSTA TAPAHTUU. Suuren muutoksen keskellä panosta systemaattisesti lähijohtamiseen ja pidä poruk-ka lähellä. Selitä kärsivällisesti uudelleen ja uudelleen, miksi muutosta tehdään. Mitä enemmän muutosta sanoitat, sitä enemmän joudut kyseenalaistuksen keskelle ja pitämään pääsi.

35

SYÖ YKSI KAKKUPALA KERRALLAAN. Kasvua voi hakea monella areenalla, mutta mieti, mihin sinulla ja organisaatiolla todella riittävät resurssit. Yrityskauppojen, maantie-teellisen laajentumisen, kotimaan markkinan kehittämisen ja merkittävän tuotelansee-rauksen mahduttaminen samaan kvartaaliin asettaa organisaation kantokyvyn tiukille.

OIKEAT IHMISET OIKEISSA PAIKOISSA. Strategian toteuttaminen helpottuu, kun var-mistat että sinulla on oikeat ihmiset oikeissa paikoissa, erityisesti johtoryhmässä. Kyvykkäi-siin ja innostuneisiin ihmisiin luotetaan ja he toteuttavat strategiaa omilla vastuualueillaan.

ASIAKKAAT LÄHTEVÄT MUKAAN, JOS HENKILÖSTÖ LÄHTEE. Suuren muutoksen kohdalla asiakkaita ei tarvitse saada ensim-mäisenä mukaan - tärkeämpää on, että oma henkilöstö saadaan ensin lähtemään mukaan. (Jos et saa, vaihda henkilöstö.)

KONKRETISOI JA NOSTA ESIIN ESI-MERKKEJÄ. Jos luvassa on runsaasti muu-toksia, valitse jokaiselle muutokselle esikuva ja innostaja, jota hehkutetaan ja nostetaan jalustalle. Esimerkkinä voi toimia vaikkapa ensimmäisenä uuden toimintatavan omaksu-nut tiimi tai toimipiste, joka innostaa muitakin uuteen.

MUUTOSJOHTAMINEN ON TUNNEJOH-TAMISTA. Ihmiset motivoituvat eri asioista. Saadaksesi aikaan muutoksen yksilötasol-la, sinun tulee ymmärtää, mikä yksittäistä työntekijää motivoi ja miten hänet saadaan muutokseen mukaan.

PAINA KYPÄRÄ PÄÄHÄN JA TIUKASSA TILANTEESSA VIELÄ KIREÄMMÄLLE. Vaikka helpointa olisi välillä perääntyä ja hiljentää kaasua suuren muutoksen edessä, paina kypärä vain tiukemmin päähän. Jos toi-mitusjohtaja epäröi, happi loppuu ja muutosta ei ole mahdollista vielä läpi.

VARMISTA YLIVERTAINEN OSAAMINEN. Johtajan tehtävä on nähdä jokaisen yksilön potentiaali yritykselle, erilaisuudet ihmisissä ja kuitenkin saada heidät pelaamaan yhdessä. Kasvun takaamiseksi jokaisen avainhenkilön osaamisen pitää olla vähän parempaa kuin kilpailijalla, keskinkertaisuus ei riitä.

OPI POIS VANHASTA. Uuden oppimista vaikeampaa on vanhasta pois oppiminen. Uusien roolien kohdalla vaikeinta saattaa olla vanhasta pois oppiminen ja uuden näkökul-man omaksuminen tuttuihin asioihin. Tue yksilöitä roolien muutoksissa ja panosta lähijohtamiseen.

TOTEUTA MUUTOKSET AALLOISSA. Vain muutama asia kerrallaan, jonka jälkeen käydään aina läpi arviointi ennen seuraavia muutoksia. Näin voidaan koko ajan hienosää-tää toteutusta.

Oivallukset

Miten kasvu strategiasta viestitään ja innostetaan?

36

Mittaa tarkasti, tulkitse viisaasti

HOW TO DO IT

TEE UUDELLEENARVIOINTIA. Jos seuranta näyttää enemmän punaista kuin vihreää, tavoitteet eivät ole olleet realistisia tai ihmiset ovat tehneet vääriä asioita. Tunnista ensin olemassa olevat projektit ja karsi niistä, kunnes vain tärkeimmät ovat jäljellä. Aseta tämän jälkeen realistiset tavoitteet ja varmis-ta, että ne ovat suhteessa olemassa oleviin resursseihin.

ASETA MITTARISTO OHJAAMAAN OIKEAAN SUUNTAAN. Luovu vanhasta ja näytä mitattavien asioiden kautta, mihin suuntaan organisaation halutaan kehittyvän. Palkitse haluttuun suuntaan etenemisestä.

PIDÄ MITTARIT LÄHELLÄ. Liian kauka-na bisneksestä olevat mittarit eivät mittaa mitään ja voivat ohjata toimintaa väärään suuntaan. Tuo mittarit niihin pisteisiin, missä asiakas tekee päätöksiä.

HOW NOT TO DO IT

ÄLÄ JAA HUONOA PALAUTETTA KAI-KILLE. Tyytymättömältä asiakkaalta tuleva palaute pitää saada johtoon käsiteltäväksi. Kerää itse kaikki palaute, mutta jaa vain hyvät palautteet organisaatioon. Tyytyväisen asiakkaan viesti muille nostaa organisaation taistelutahtoa, johtoryhmänä voitte oppia kritiikistä enemmän.

ÄLÄ SEURAA SOKEASTI. Hyvätkin mittarit voivat eri olosuhteissa vääristää tuloksia ja aiheuttaa osa-optimointia. Käytä siis har-kintaa, kun arvioit onko tavoitteisiin päästy. Salli joustavuutta ja poikkeuksia, kun ne ovat perusteltavissa.

ÄLÄ AUDITOI ITSEÄSI - SE ON ITSENSÄ HUIJAAMISTA. Ulkopuolisen auditoinnin ansiosta asiakastyytyväisyys kulkee kahteen suuntaan: asiakkaan tyytyväisyys palvelu-työntekijään, mutta myös palvelutyöntekijän tyytyväisyys asiakkaaseen.

37

MILTÄ NÄYTTÄÄ KASVUYRITYKSEN MEININKI?

38

39

Sytytä kollektiivinen kasvudraivi

MOTIVAATIO = ENERGIA +

SUUNTA. PELKKÄ ENERGIA EI

RIITÄ KASVUN LUOMISEEN,

KRIITTISTÄ ON KAIKKIEN JAKAMA

KRISTALLINKIRKAS NÄKEMYS SUUNNAS-

TA, JOTA KOHTI YHDESSÄ KULJETAAN.“

KASVU EI SYNNY VAPAAEHTOISES-TI. Kukaan organisaatiossa ei välttämättä itsekseen paina agressiivisesti kaasua ilman johdon aktiivista rohkaisua. Älä jää odottele-maan, vaan luo aktiivisesti kulttuuria ja toi-mintatapoja, jotka kannustavat riskinottoon ja “törkeisiin” lupauksiin.

VALITSE YHTEINEN VIHOLLINEN. Tee tiettäväksi, mikä on yhteinen vihollinen. Kas-vukulttuuri on helpointa luoda, kun on pelko selviytymisestä ja halu voittaa. Jos porukka miettii, miksi pitää nähdä niin paljon vaivaa, rekrytoida ja muuttaa asioita, ovat asiat liian hyvin: tarvitsette uuden taistelun eteenne.

KEHU JA KIINNITÄ HUOMIOTA SISÄISIIN TARINOIHIN. Ruoki rohkeaa, yrittäjämäistä kulttuuria vahvistamalla organisaation sisäis-tä keskustelua ja juhlimalla rohkeita, pieniäkin tekoja. Myös epäonnistuneita kokeiluja pitää juhlia!

TUOTA TULOSTA RAA’ALLA TYÖLLÄ. Vaikeina aikoina pitää kaikkien, toimitusjoh-tajaa myöten, ottaa puhelin kouraan. Jos kalentereja ei buukata täyteen, ei kaikkea ole vielä yritetty.

INNOSTA SEURAAVAAN VOITTOON HETI. Ahdingosta selviäminen on yhtei-söllinen kokemus. Draivin saa pidettyä yllä viemällä ajatukset heti seuraaviin taisteluvoit-toihin. Toimi nopeasti, ennen kuin momen-tum häviää.

HYVÄKSY KESKENERÄISYYS.

KASVUN ESTEENÄ VOI OLLA

PIENI PERFEKTIONISMI.

KASVUYRITYKSESSÄ ASIAT OVAT RIKKI JA

KESKENERÄISIÄ, JA MUUTOS ON PYSYVÄ

TILA. SE PITÄÄ PYSTYÄ HYVÄKSYMÄÄN.”

Oivallukset

Miltä näyttää kasvuyrityksen meininki?

40

”Miksi kasvaa, kun ei ole pakko?”“Menestyksekkään kasvustrategian ja kovan työn tuloksena saimme yrityksen kurssi käännettyä terveeseen kasvuun konkurssia hipo-neesta tilanteesta. Urakan aikana kasvun intoa ja tekemisen paloa draivasi ennen kaikkea pakko ja tarve selviytyä. Ihmiset hitsaantuivat yhteen, ja taistelimme yhteistä taistelua.

Kun tilanne helpottui, aloimme kasvaa reippaasti. Samalla organisaa-tion koko suureni ja rakenteet muuttuivat. Pienemmästä, yhtenäisestä tiimistä kasvoi lähes 200 hengen joukko asiantuntijoita.

Pian huomasin, että olimme täysin uudenlaisen kavuhaasten edessä: selviytymisen pakon tilalle oli tullut tunne tyytyväisyydestä. Porukka koki että meillä meni hyvin, ja tiukan puristuksen jälkeen haluttiin mie-lummin olla vähän mukavasti huhkimiseen sijaan. ”Miksi pitäisi kasvaa, meillähän menee jo tosi hyvin?”, minulta kysyttiin.

Minun piti opetella johtamaan, innostamaan ja motivoimaan ihmisiä kasvuun aivan eri menetelmin kun kriisiaikana. Se oli paljon vaike-ampaa, kun olimme kasvaneet isoksi, porukka ei mahtunut saman pöydän ääreen eikä yhteistä vihollista ollut enää olemassa.”

Anonyymi Kasvuryhmän jäsen

KASVUN LUKKO

Luo kasvulle hedelmällinen kulttuuri

Case

41

VALITSE KULTTUURI - JA SE ON SIINÄ. Yhtä oikeaa vastausta ei ole, eikä kaikkia voi miellyttää. Ihmiset voivat itse päättää, haluavatko he jäädä valitsemaasi kulttuuriin. Toisaalta uudet rekryt tietävät paremmin, mihin tulevat.

LUOKAA KAHDEN SIVUN PELIKIRJA. Osallista pelikirjan luomiseen yksikönjohtajat. Ottakaa vain tärkeimmät asiat mukaan, jotka kaikki allekirjoittavat. Pelikirja määrittelee sen, mitä olette yhdessä ja mikä yhdistää toimintaanne eri toimipisteistä tai maista riippumatta.

SOMISTA ME-HENKEÄ. Pienet somistukset - samanlaiset avainkortit, materiaalit ja muut härpäkkeet - luovat identiteetin tunnetta. Käyttäkää yhteistä logoa kaikessa!

LUO PIENIÄ KOTEJA. Jokainen haluaa kuulua heimoon, jossa on kotoisa olo, mah-dollisuus vaikuttaa ja kokemus ymmärretyksi tulemisesta. Pienet, tiiviit tiimit tuovat tasa-painoa nopean kasvun mukanaan tuomille muutoksille.

EDISTÄ PARHAITA MIKROTAPOJA. Mikrotavat eivät ole isoja muutoksia, vaan pieniä tapoja, jotka eivät vaadi merkittävästi aikaa tai tahdonvoimaa. Niistä tulee nopeasti uusia toimintatapoja jotka rullautuvat koko organisaatioon - ja kulttuuri muuttuu.

ANNA FOORUMI VERTAISTUELLE. Var-mista, että sinulla on tapa jakaa eri kokemuk-sia (palautetta, ajatuksia, kuvia) arjen keskeltä eri toimipisteiden välillä. Se lisää yhteenkuu-luvuuden tunnetta ja me-henkeä.

TUNNISTA, KUKA NAKERTAA JA KUKA RAKENTAA. Organisaatiossa pitäisi olla muutoksen ja tulevaisuuden rakentajia, ei nakertajia.

ÄLÄ PELKÄÄ KOKEILLA. Isotkin firmat kokeilevat isoja uudistuksia rohkeasti, joten keskisuurena kynnyksen pitäisi olla paljon matalampi. Ota riskejä - pienempänä firmana voit aina peruuttaa jos tuntuu, että se on kannattavampaa.

NOJATKAA TOISIINNE, EI VAIN ESI-MIEHIIN. Luo kulttuuri ja työvälineet, jotka mahdollistavat avun saamiseen eri puolilta organisaatiota. Usein paras apu ongelman-ratkaisuun voi löytyä muualta kuin omalta esimieheltä, ja samalla myös esimiehiin koh-distuva kuormitus saadaan maltillisemmaksi.

HYVÄKSY KESKENERÄISYYS. Kasvun esteenä voi olla pieni perfektionismi. Kasvu-yrityksessä asiat ovat rikki ja keskeneräisiä, ja muutos on pysyvä tila. Se pitää pystyä hyväksymään.

Oivallukset

Miltä näyttää kasvuyrityksen meininki?

42

TOP3 KIRJASUOSITUKSET KASVURYHMÄLÄISILTÄ:

1. MATTI ALAHUHTA – JOHTAJUUS:

Alahuhta on Suomen arvostetuimpia yritysjohtajia, ja Kasvuryhmän perustajajäsen. Ehkä juuri siksi oli ilo, että hänen kirjansa Johtajuus löytyi suosituslistan kärjestä. ”Johtajuus on kirjoittajansa näköinen. Vaativa ja samalla inhimillinen. Se ei ole räiskyvä tai yliampuva, vaan ennemmin hillitty, jopa vähäeleinen. Se on erinomainen katsaus siihen, miten yrityksen voi saada kehittymään, kun mahdollisuus siihen on tarjolla.” (HS)

2. ERIC RIES – THE STARTUP WAY:

Riesin The Startup Way haastaa ja ravistelee keskisuurten ja suurten yritysten johtajia miettimään, missä asioissa he voisivat omaksua star-tupeille tyypillisiä toimintatapoja. Ries uskoo, että isojenkin yritysten pitäisi nähdä startup-henkinen sisäinen yrittäjyys, kokeilut ja disrup-tioiden ruokkiminen osana innovointia ja kehittymistä (Wired). Myös Riesin toinen huippusuosittu kirja, The Lean Startup, löytyi Kasvuryh-mäläisten suosituslistalta.

3. AKI HINTSA – VOITTAMISEN ANATOMIA:

Suomen Olympiakomitean ja formula ykkösissä monen kuljettajan luottolääkärinä toiminut Hintsa jakaa elämän kuuteen osa-alueeseen, jotka kaikki vaikuttavat toisiinsa ja joita kaikkia kehittämällä voi kehit-tää omaa hyvinvointiaan. Osa-alueet ovat lepo, ravinto, biomekaniikka, sosiaaliset suhteet, fyysinen terveys ja henkinen energia. Kaikkien näiden keskellä on kuitenkin ydin, josta Hintsa käyttää nimeä core. Ytimeen kuuluu kolmeen kysymykseen vastaaminen: Tiedätkö, kuka olet? Tiedätkö, mitä haluat? Hallitsetko omaa elämääsi?

Muita suositeltuja erittäin suosittuja kirjoja olivat FACTFULNESS (Hans Rosling), MAHTAVA MOKA (Mika Sutinen & Mikko Kuitunen) ja THE FIVE DYSFUNCTIONS OF A TEAM (Patrick Lencioni).

LUE NÄMÄ!

43

Pidä parhaista tekijöistä kiinni

IHMINEN KESTÄÄ LÄHES

RAJATTOMASTI KIITOSTA

JA HYVÄÄ PALAUTETTA.

YRITYKSEN UUDISTAMINEN JA KASVAT-

TAMINEN ON KOVAA TYÖTÄ, JA MYÖS

TOIMITUSJOHTAJAA PITÄÄ KANNUS-

TAA JA KEHUA.”

”Maine hyvänä työnantajana on ansaittava, sitä ei voi luoda”“Meillä työnantajamielikuvan rakentaminen ei ole koskaan ollut itseis-arvo tai systemaattisen työn tulos. Olen aina uskonut siihen, että hyvä sana kiirii jos vain muistamme keskittyä meidän asiakkaisiin, pitää fokuksen ydintekemisessä ja pysymällä lojaaleeina loppukäyttäjille.

Hyvä työnantajamielikuva on ansaittava, eikä sitä voi luoda tyhjästä. Toki kannattaa keskittyä tarinaan ja luoda mielikuva tulevaisuudesta, jota ollaan rakentamassa. Samalla pitää kuitenkin pystyä olemaan rehellinen nykytilanteesta eikä luoda kuplaa, joka aiheuttaa sitten pettymyksiä. Me olemme aina halunneet työntekijöitä, jotka uskovat meidän missioon ja haluavat elää tätä missiota joka päivä: lemmikkien omistamisen tulisi olla helpompaa, hauskempaa ja turvallisempaa. Mikä tahansa tarina onkin, sen pitää olla sellainen että jengi voi viiden vuoden päästä olla ylpeä siitä, mitä he ovat olleet rakentamassa.

Epätäydellisten asioiden myöntäminen on sitä paitsi hyvin sitouttava ominaisuus, joka vetoaa yksilöön. Tämä pätee ihmissuhteissa, mutta myös työnantajana. Täydellisyyden tavoittelu on vieraannuttavaa ja etäistä, siinä missä luottamus syntyy rehellisyydestä. Epätäydellisyys ja särmät ovat ominaisuuksia, jotka herättävät halun sitoutua ja tehdä yhdessä.”

Mika Sutinen, Musti ja Mirri

Case

Miltä näyttää kasvuyrityksen meininki?

44

TYÖNTEKIJÄ ON KINGI. Työntekijöiden motivaation laskiessa asiakkaiden lähtö on vain ajan kysymys. Kun yrityksen arvoissa ja arjessa huolehditaan työntekijöiden hyvin-voinnista, tyytyväisyydestä ja ammatillisesta kasvusta, se heijastuu myös asiakkuuksiin ja kasvuun.

MUISTA SISÄISEN BRÄNDÄYKSEN TÄRKEYS. Huippuosaajista on monilla aloilla jatkuva pula, joten ulkoisen mielikuvan lisäksi myös sisäinen brändääminen on tärkeää, jotta parhaimmat osaajat saadaan pidettyä talossa.

LAADI SITOUTTAMISSTRATEGIA RIITTÄVÄN PITKÄLLE. Kun liiketoiminnan viiden seuraavan vuoden tavoitteet ovat selvillä, kannattaa myös pohtia miten nykyiset työntekijänne pidetään mukana toteuttamas-sa näitä tavoitteita.

ÄLÄ YRITÄ MUUTTAA IHMISIÄ. Muuta sen sijaan prosesseja ja mieti, ketkä ihmiset sopivat parhaiten uusiin toimintatapoihin. Henkilöstöanalyysit ja HRD ovat hyviä työka-luja tähän.

MITÄ AKTIIVISEMPI, SITÄ TYYTY-VÄISEMPI. Mitä aktiivisemmin työntekijä selvittää tulevaisuuden mahdollisuuksia ja oppii uutta, sitä paremmin hän ymmärtää bisnestä ja sitä tyytyväisempi hän on työhön-sä. Aktiivisuus ja tyytyväisyys ovat vahvassa korrelaatiossa.

IHMINEN KESTÄÄ LÄHES RAJATTO-MASTI KIITOSTA JA HYVÄÄ PALAUTET-TA. Yrityksen uudistaminen ja kasvattaminen on kovaa työtä, ja myös toimitusjohtajaa pitää kannustaa ja kehua. Hyvä suhde palauttee-seen on 80% kannustamista ja 20% keppiä.

PUOLI TUNTIA RATKAISEE. Pohtiessasi avainrooliin oikeaa henkilöä, mikäli et puo-lessa tunnissa tunnista talon sisältä oikeaa henkilöä, sitä ei organisaatiossasi ole. Rekry-toi oikeaa osaamista ja asennetta tarvittaessa ulkopuolelta.

1 POIKKEA VISIITILLE JA KYSY KUULUMISIA. Erityisesti tärkeiden kasvu- ja kehityshankkeiden kohdalla poikkea spontaanisti visiitille ja kysele, mitä hankkeelle ja tiimille kuuluu. Mikään ei palkitse osaajia enempää, kuin se että korkein johto osoittaa kiinnostuksensa.

2 KOKEILE COACH-MALLIA PE-RINTEISTEN ESIHENKILÖIDEN RINNALLE. Se, joka parhaiten tukee työntekijän ammatillista kehitystä, ei välttämättä ole esihenkilö. Anna työntekijöiden valita itse itselleen työyhteisöstä coach, jonka kanssa käydään kehittävää ammatillista keskustelua. Nimeä erikseen esimie-het, joiden kanssa sovitaan lomat ja työsuhdeasiat.

3 PARI UUTTA TAPAA PALKITA - KUTKUTTAISIKO JOKU NÄISTÄ ENEMMÄN? Keksi, mikä saa veren kiertämään. Raha ei motivoi kaikkia. Sisäisen motivaation lähteet tulee tunnistaa, jotta saadaan porukka suorittamaan yli 100%.

• Yhteinen, pidennetty kesäloma

• Vapaapäivä heti huomenna!

• Yhteinen illallinen huippuravintolassa

• Tiimin junamatka Tiibetiin

• Törkee Rahapalkkio

• Mahdollisuus käyttää 20% ajasta omien projektien edistämiseen

Kokeile tätä!

Oivallukset

45

MITEN KIIHDYTTÄÄ MYYNTI LAUKKAAN?

46

47

”Näin saimme juristit myymään”Syksyllä 2015 olimme pörssilistautumisen kynnyksellä ja uuden kas-vuvaiheen käännekohdassa. Kasvustrategioita arvioidessa päätimme skaalata yrityksen myyntitekemistä muutaman hengen myyntitiimis-tä koko organisaatioon.

Myyntivastuuta ei otettu asiantuntijoiden keskuudessa avosylin vas-taan. Eräs yritysjuristi totesi monien puolesta: ”Vihaan myyntiä. Mie-lestäni se ei kuulu asiantuntijan työhön. Koen, että se on asiakkaan pakottamista johonkin vastentahtoiseen, enkä halua tehdä sitä.”

Vastahakoisuudesta huolimatta päätimme rohkeasti tämän tien, jossa jokaisella fondiaanilla on rooli yhtiön kasvun tiellä.

Muutoksen mahdollistamiseksi juurrutimme kovalla työllä myyntikult-tuuria osaksi Fondian fantastista kulttuuria: juhlimme onnistumisia, pelillistimme asiakkuuksiin liittyvää tekemistä ja loimme kampanjoita. Sanoitimme myyntiä myös uudelleen: myynti ei tarkoita asiakkaiden pakottamista, vaan sitä että autamme kasvuyrityksiä edistämään heidän liiketoimintaansa.

Olemme yhdessä ymmärtäneet, että kasvuyhtiössä myynti on keskeinen osa onnistumista ja yksittäisten supermyyjien aikakausi on ohi. Tänä vuonna jokaisella Fondian juristilla on myyntiin liitty-viä tavoitteita, jotka vaikuttavat bonukseen. Myynnin johtaminen ei myöskään ole yhden ihmisen harteilla, vaan myyntiä johdetaan yhdessä tiimien esimiesten kanssa.

Olemme kovalla työllä onnistuneet erinomaisesti, sillä jo kahtena vuonna peräkkäin yli puolet meidän juristeistamme on onnistunut viemään omatoimisesti vaativia lakiosastomyyntihankkeita liidistä kauppaan.

Tanja Piha, Fondia

Case

PLANNING IS

GOOD, EXECUTION

IS BETTER”

Miten kiihdyttää myynti laukkaan?

48

MODERNISSA ASIANTUNTIJAORGANI-SAATIOSSA KAIKKI MYYVÄT. Jokainen asiantuntija voidaan osallistaa myyntiin, coachaamalla, kouluttamalla ja kannusta-malla. Asiakkaat puhuvat paljon mieluummin suoraan asiantuntijan kanssa, kuin buukkaa-jan tai puhtaan myyjän. Ketään kuitenkaan pidä pakottaa rooliin, joka ei luonnistu. Usein esimerkiksi kylmäsoittelu on asia, mihin ei haluta tarttua ja siihen ei tarvitse kaikkia pakottaa.

ROMUTA MIELIKUVA PÖLYNIMURI-KAUPPIAASTA. Sanoita myynti uudestaan organisaatiossasi, jotta se tuntuu luontevalta ja merkitykselliseltä: myynti on asiakkaan auttamista, heidän tarpeidensa selvittämistä ja lisäarvoa tuovien keskustelujen käymistä.

JUHLI JOKAISTA MYYNNILLISYYDEN EDISTYSASKELTA. Kun organisaatiosta halutaan rakentaa myynnillisempää, niin kyse on ennen kaikkea kulttuurin muutoksesta. Juhli pieniäkin onnistumisia, kannusta, moti-voi ja tee myynti näkyväksi koko organisaa-tiolle.

HYÖDYNNÄ SOSIAALISEN MEDIAN JA VERKOSTOJEN VOIMA. Opiskele So-cial Sellingin perusteet ja mm. LinkedIn:in toimintaperiaatteet. Selvitä, miten voit saada omista sisällöistäsi ”like bombeja” sosiaalises-sa mediassa.

KÄÄNNÄ KAIKKI KIVET. Käyttämällä kaikkia eri kanavia varmistat, ettei markki-noille jää selkeitä taskuja. Kartoita, liikkuvatko asiakkaasi digitaalisissa kanavissa vai ovatko vanhat kanavat edelleen paras tapa toimia.

JOS MUUTAT ASIAKASSEGMENTTIÄ, OLE VALMIS MUUTTAMAAN MYÖS BRÄNDIÄ. Uusien tuotteiden ja palvelujen lisäksi myös koko yrityksen brändi saattaa vaatia ravistelua uudenlaisten asiakasseg-menttien myötä.

SÄILYTÄ SUORA KANAVA ASIAKAS-KOHTAAMISILLE. Numerot, tutkimukset ja mitattu asiakaspalaute ovat toki tärkeitä, mutta varmista, että sinulla on myös kanava saada aitoa strukturoimatonta palautetta suoraan käyttäjiltä.

LUO OHJAAVAT PALKKIOT. Organi-saatiollesi sopiva palkkiomalli on myynnin ohjauksen A ja O. Hyödynnä esimerkiksi talousjohtajaa sopivan mallin kehittämisessä. Pohdi luovasti, millainen malli ajaa pitkällä tähtäimellä kauppojen toteutumista.

PIDÄ YLLÄ YLEISSIVISTYSTÄ LIIKETOI-MINNAN MEKANISMEISTA. Jokaisella myyntiä tekevällä yksilöllä pitää olla kristal-linkirkas näkemys siitä, mikä on hyvä ja mikä huono suoritus, mikä on kannattavaa ja mikä ei. Myyjän tärkein työväline on tietää, mitä mikäkin lupaus maksaa.

RAKENNA VALMIS TYÖKALUPAKKI. Myyjän työtä helpottaa, mikäli hänellä on koulutuksen myötä saatu tuotetuntemus, markkinaselvitys ja myyntiargumentit, joiden kanssa lähestyä asiakasta. Anna valmis ja huolellinen paketti, niin myyjä voi panostaa asiakkaan kohtaamiseen.

ÄLÄ MYY TUOTETTA. Asiakkaanne eivät osta tuotetta tuotteen itsensä vuoksi, vaan täyttääkseen tarpeen tai ratkaistakseen ongelman. Kirkastakaa yrityksessänne, mitä tarvetta olette täyttämässä. Sanoittakaa arvo-lupauksenne ihmisten kielellä ja keskittykää viestinnässänne tähän arvolupaukseen.

KYSY OIKEA KYSYMYS. Asiakas osaa har-voin kertoa, mitä haluaa, mutta osaa kertoa mikä on vikana. Opeta henkilöstösi kysymään asiakkailta, mikä mättää ja mitkä ongelmat harmittavat - älä sitä, mitä he haluavat.

HELPOTA ASIAKKAAN VALINTAA JA OSTAMISTA SERTIFIONNEILLA. Sertifioinnilla ja laatutarkastuksella voi olla ostajalle suuri arvo eri palveluntarjoajaa valitessa, erityisesti globaalissa verkostossa tai portaalissa.

Oivallukset

49

MITEN VÄLTÄN KANSAIN-VÄLISTYMISEN SUDENKUOPAT?

50

51

Valmistaudu uusiin markkinoihin huolella

MIKÄ TAHANSA ON PAREMPI KUN EI MITÄÄN. Markkinatutkimukseen ei aina ole olemassa patenttiratkaisua. Etenkin B2B-tuotteiden kohdalla markkinan koko ei aina selviä markkinatutkimuksista. Perehdy itse markkinaan ja arvioi sen kokoa rele-vanteille parametreilla. Epätarkka arvio on parempi, kuin ei arviota lainkaan.

VALITSE MARKKINAT JA TAISTELUT. Varsinkin, jos resurssien osalta on niukkuutta, varmista ettet hajauta kansainvälistymisen panostuksia liian moneen markkinaan yhtä aikaa. Valitse taistelusi rohkeasti ja fokusoi.

ÄLÄ PALKKAA ENSIMMÄISENÄ MYY-JÄÄ. Kansainvälisiä markkinoita avatessa, ensimmäisen työntekijän ei aina kannata olla myyjä. Sen sijaan kannattaa aloittaa tehok-kaasta markkinoinnista ja viestimisestä tun-nettuuden luomiseksi. Tämä on usein myös taloudellisesti järkevämpi ratkaisu.

ANNA MAHDOLLISUUKSIA ONNEKKAIL-LE SATTUMILLE. Joskus uusi markkina saadaan avattua onnekkaan sattuman kautta. Sopiva asiakas tai kontakti voi löytyä vaikkapa messuilta. Verkostoidu avoimesta ja aktiivisesti!

VALMISTAUDU KUOLEMANLAAKSOON. Uusille markkinoille lähdettäessä pitää va-rautua ylittämään “kuolemanlaakso” ja tehdä ulkomaisille kilpailijoille tiettäväksi, että sinne on tultu jäädäkseen. Varaudu siihen, että ulkomaan hankkeet eivät ole heti samalla ta-solla kuin kotimaassa ja taloutesi kestää sen.

VALITSE VAIN YKKÖS-

PELAAJASI. ERI TILAN-

TEISIIN SOPIVAT

ERILAISET RATKAISUT: AINA PARAS

RATKAISU EI OLE LÄHETTÄÄ

ORGANISAATION LUOTTOPELAA-

JAA AVAAMAAN UUTTA MAATA,

VAAN LÖYTÄÄ PAIKALLINEN

VETÄJÄ TOIMIALAN SISÄPUO- LEL-

TA, JOKA TUNTEE LIIKETOIMINNAN

JA MARKKINAN. VALITSE AINA

PARAS HENKILÖ VARMISTAMAAN,

ETTÄ HOMMA LÄHTEE LENTOON.

Oivallukset Case

Miten vältän kansain välistymisen sudenkuopat?

52

Valitse maayhtiöön huippuvetäjä

”Minä toimin maajohtajana ja valmensin paikallisin johdon tehtäviinsä” “Kiinan markkinoille lähdettäessä meillä oli moni asia jo loksahtanut paikalleen: meillä oli odottamassa aktiivisia asiakkaita ja China Desk toimi jo Suomessa. Halusimme kuitenkin voimakkaalle kasvukäyrälle skaalaamalla nykyisiä palveluitamme paikallisen kumppaniverkoston avulla. Markkinoilla läsnäolo on tässä aivan kriittistä.

Oikean yhtiömuodon ja lokaation löytäminen oli haastavaa. Kaikista vaikeimmaksi osoittautui kuitenkin henkilöstön ja johdon löytäminen. Yhtenä vaihtoehtoina oli palkata paikallinen tekijä, joka tuntisi kulttuu-rin, alan ja markkinat, mutta joka ei toisi haluamaamme kilpailuetua. Helsingin toimistosta lähtevä voisi kyllä viedä mennessään firman kulttuurin, toimintatavat ja arvot - mutta hän olisi todella vieraassa ympäristössä ilman tarvittavaa kielitaitoa ja verkostoa.

Meillä ei ollut aikaa odottaa, joten laadimme hallituksen puheenjohta-jan kanssa haastavan mutta realistisen aikataulun. Saimme yrityksen perustettua, ensimmäisen tiimin palkattua ja työt aloitettua kuuden kuukauden sisällä. Olemme sopineet, että perustamisvaiheen aikana minä toimin toimitusjohtajana yhtiön maajohtajana ja valmennan paikallisen johdon tehtäviinsä. Ennalta määritellyn aikaikkunan jälkeen perustamisvaihe katsotaan päättyneeksi ja toiminta siirtyy paikallisen johdon alle. Aikaikkuna antoi kaikille myös yhteisen tavoitteen sekä tekemisen meiningin.

Luonnollisesti tämän järjestelyn tiimoilta reissaan paljon Kiinassa, hoitaen samalla perustamiseen liittyi paperitöitä, allekirjoituksia ja leimoja. Projektin positiivisena sivuvaikutuksena olen havainnut, miten johtoryhmäläiset ovat ottaneet laajemmin niin operatiivista kuin kehittämisvastuuta omista tonteistaan ja he toimivat tiiviimmin johtoryhmänä.”

Timo Helosuo, Kolster

VALITSE VAIN YKKÖSPELAAJASI. Eri tilanteisiin sopivat erilaiset ratkaisut: aina paras ratkaisu ei ole lähettää organisaation luottopelaajaa avaamaan uutta maata, vaan löytää paikallinen vetäjä toimialan sisäpuo-lelta, joka tuntee liiketoiminnan ja markkinan. Valitse aina paras henkilö varmistamaan, että homma lähtee lentoon.

START EARLY, FAIL FAST. Älä hiero loput-tomiin, vaan lähde liikkeelle. Pohdi, paljonko voit ottaa riskiä ja mikä on plan B, jos homma ei lähde lentoon.

KESKITÄ HARKITUSTI. Pohdi, missä toi-minnoissa tarvitset paikallista organisaatiota ja mitä asioita kannattaa keskittää Suomeen. Keskittämisen tulee tuottaa merkittävästi lisäarvoa ja kilpailuetua.

KIRKASTA KESKUSKEITTIÖN ROOLI. Varmista, että kaikille on selvää, kuinka paljon paikallisilla maayhtiöillä ja niiden vetäjillä on vapautta tehdä päätöksiä. Selkeytä odotukset ja kannusta lokaaliin riskinottoon ja rohkeu-teen, jos se on yrityksesi kasvutavoitteiden kannalta oleellista.

ÄLÄ JOHDA SUOMESTA KÄSIN. Heti kun perusteet ja kulttuuri ovat paikallaan, rekrytoi huippuluokan paikallinen henkilö rakenta-maan ja johtamaan liiketoimintaa.

ÄLÄ PAKOTA SUOMALAISEKSI. Anna maayhtiön johtaa omalla tavallaan: maat voi-vat oppia toinen toisiltaan, mutta älä pakota ruotsalaista johtamistapaa suomalaiseen muottiin.

NIPUTA ALUEITA. Systematisoi myös kult-tuurin johtaminen osaksi strategiaanne. Kun maayhtiöitä kertyy useampia, pohdi kulttuu-rilähtöisesti miten nämä voi niputtaa yhteen alueiksi ja organisoi johtaminen järkevästi.

OivalluksetCase

53

Rakenna fokusoitu jälleenmyyjäverkosto

KÄYTÄ KUMPPANEITA SKAALAUTUMI-SEEN. Kansainvälistä laajentumista rajoittaa usein kassavirta. Partneruus-strategia antaa sinulle hyvät mahdollisuudet hallita kassavir-taa ja skaalata toimintaa nopeasti.

HYÖDYNNÄ PARHAAT OSAAJAT. Kump-panuusstrategian hyöty on siinä, että saat parhaat tyypit rakentamaan liiketoimintaasi. Perustaessa esimerkiksi tytäryhtiöitä, et saa koskaan parhaita vetäjiä. Ota tästä irti kaikki, mitä voit.

TEE JÄLLEENMYYNTISOPIMUKSESTA LIIKETOIMINTASUUNNITELMA. Jälleen-myyntisopimuksen tulee olla jo osittainen liiketoimintasuunnitelma, jossa suunnitellaan koko tuotteen arvoketju, laajentumismallit, rajoitteet ja sovittu strategia kansainvälisty-miseen.

HIO HISSIPUHE KUNTOON JA KIRKAS-TA ARVOLUPAUS PARTNERILLE. Määri-telkää tarkka arvolupauksenne ja perustelkaa partnerille selkeästi, millaisia taloudellisia hyötyjä yhteistyö juuri teidän kanssanne tuo verrattuna kilpailijoihinne.

ETSI SWEET SPOT. Jätit haluavat teh-dä bisnestä jättien kanssa, mutta voisiko yhteistyönne toimia paremmin pienempien ja ketterämpien parteneiden kanssa? Älä yritä tavoitella kaikkia, vaan mieti kenelle olette relevantti.

TUE PAIKALLISELLA MYYNTITOIMIS-TOLLA. Paikallisten myyntitoimistojen tehtävä on tukea jakelijoita ja auttaa heitä menestymään. Tarjoa jakelijoille koulutusta ja tukea, ja varmista viestinnän toimivuus esimerkiksi digitaalisilla välineillä.

TARJOA TARTTUVA TARINA JA SEL-KEÄT KONSEPTIT. Luo selkeitä myynnin konsepteja auttamaan jälleenmyyjiä tuot-teittesi myynnissä. Varmista, että heillä on tarttuva tarina kerrottavana.

HALLITSE JÄLLEENMYYJIEN KILPAI-LUA. Useiden jälleenmyyjien kesken saattaa muodostua kilpailua. Tällaiset kinat ovat positiivinen ongelma, joiden hallintaan ei ole patenttiratkaisuja. Vaihtoehtona voi kokeilla tarkkoja rajoja, joko asiakkaan tai maantie-teellisten alueiden tasolla. Voit myös “ohjata dollarilla” eli tehdä omalle alueelle myynnistä kannattavampaa kuin myynnistä muiden alueille.

OPETTELE SANOMAAN “EI”. Kumppa-nuusstrategia muuntuu helposti joksikin muuksi: kumppani saattaa esimerkiksi pyytää, että ostaisitte heidät. Nämä ovat vaikeita paikkoja, mutta ostaminen on usein väärä ratkaisu. Pysy kovana ja noudata valittua strategiaa. Jos strategia on selkeä ja hyvin viestitty, omistajille pitäisi olla selvää että yritysosto ei ole vaihtoehto.

Oivallukset

Miten vältän kansain välistymisen sudenkuopat?

54

VÄLTÄ SUDENKUOPAT:

1 ÄLÄ VALITSE KUMPPANIA MES-SUILTA. Messuilla ja seminaareissa saatat kohdata myös opportunisteja, jotka haluavat vain helpot rahat. Panosta partnerivalintaan ja tee läksysi kunnolla, niin pääset keskustelemaan oikeisiin pöytiin.

2 ÄLÄ TEE RAJATONTA EKSKLU-SIIVISTA JÄLLEENMYYNTISOPI-MUSTA. Pyri hyödyntämään useita eri jälleenmyyjiä. Jos jälleenmyyjä vaatii ekskluuvisuutta, se tulee ansaita tarkko-jen tavoitteiden ja rajoitteiden mukaises-ti. Eksklusiivisuuden tulee raueta, mikäli jälleenmyyjä ei pysy sovituissa tavoit-teiss, jotka tietysti kovenevat koko ajan.

3 ÄLÄ TYYDY YHTEEN JAKELIJAAN. Älä tyydy yhteen jakelijaan kuin poik-keustilanteissa. Monen jakelijan malli ei aina ole helppo saada toimimaan, mutta on kasvun ja riskienhallinnan näkökul-masta paljon parempi vaihtoehto.

JÄLLEENMYYNTI­SOPIMUSTA LAADITTAESSA PIDÄ HUOLI, ETTÄ...

Non-eksklusiivisuus on selkeästi mainittu ja määritelty.

Eksklusiivisuus on sidottu tiettyihin virstanpylväisiin.

Eksklusiivisuudelle on sovittuja exit’ejä.

Sopimuksen sopimuspaikka on Suomessa.

Laatutasoon liittyvät rajoitteet ovat määritelty (mm varaosat, varaston ylläpito).

Jakelijan investoinneista on sovittu eksplisiittisesti.

Kilpailijoiden tuotteiden myyn-nille on selkeät pelisäännöt.

Myynnin rajat on sovittu: saako jakelija myydä tai markkinoida naapurimaihin?

Riittävä tuki ja osaaminen toi-mittajalle on määritelty.

VINKKILISTA!

55

VALMISTAUDU PÖRSSI-LISTAUTUMISEEN

56

57

TEE POHJATYÖT HYVIN JA SÄÄSTÄ PUOLET. Tehty tai tekemätön pohjatyö vaikuttaa heti listautumisprosessin kustan-nuksiin. Valmistautumattomana voit joutua maksamaan kaksinkertaisen hinnan, jos jou-dut investoimaan enemmän neuvonantajien työtunteihin sekä tiedon analysointiin.

PÄTEVÄ CFO PELASTAA PALJON. Listautumisessa tulee aina eteen kysymys, miten hinnoittelet toimitusjohtajan ajankäy-tön. Pätevä CFO pystyy tekemään paljon ja vapauttaa aikaa toimitusjohtajalta panosta-maan esimerkiksi roadshow’hun.

RAKENNA DIGITAALINEN DATA ROOM. Yleensä operatiivisen johdon käyttämä data-ratkaisu on rakennettu palvelelemaan heidän tarpeitaan, mutta tieto tulee strukturoida eri tavalla kun lähdetään hakemaan rahoitusta. Myyntiprosessissa voidaan säästää jopa 4-6 kuukautta varmistamalla, että kaikki relevantti tieto löytyy jo valmiiksi yhdestä paikasta.

OLE OMA OSTAJASI. Analysoi oma yri-tyksesi välillä tiukasti ostajan näkökulmasta. Arvioi, miten yrityksesi tilanne näyttäytyy potentiaalisen ostajan näkökulmasta. Tämä auttaa tarttumaan toimeen asioissa, jotka eivät ole vielä kunnossa.

PANOSTA HOUKUTTELEVAAN JA EROTTUVAAN TARINAAN. Osakeannin onnistuminen on pitkälti kiinni siitä, miten onnistut myymään oman tarinasi rahoittajille. Ison tarinan lisäksi rahoittajille pitää pystyä esittämään kunnianhimoinen keskipitkän aikavälin liiketoimintasuunnitelma.

VALITSE PARTNERIT JA NEUVONANTA-JAT HUOLELLA. Osaavasta ulkopuolisesta avusta kannattaa maksaa ja partnerit valita huolella. He tuovat mukanaan myös suoravii-vaisen prosessin ja työnjaon listautumispro-jektiin.

ULKOISTA. Due Diligencet kannattaa teet-tää heti alkuun ulkopuolisilla. Säästät kustan-nuksia ja työtunteja myöhemmin prosessissa merkittävästi.

Oivallukset

Valmistaudu pörssi listautumiseen

58

KASVURYHMÄ 2018 paino: KIRIPRINTTI ulkoasu: SUSA LAINE

KASVUVIISASTELUN TAKANA SEISOVAT TAUSTAVOIMAT: