Tu-53.1150 Filosofia ja systeemiajattelu, kevät 2012, reflektioessee”Sengen viitoset ja kevään 2012 Saariset”

Pertti Huhtanen, Aalto-yliopistoInsinööritieteiden tohtoriohjelma

Kiinteistöjohtaminen25280 M

Osallistuin A-salin ihmeeseen 7 kertaaKatsoin videot 3 kertaa

Oma arvioni esseestäni on 4

Mitä opin? Presidentti Ahtisaarta lainaten” sovittelussa onnistutaan, kun kaikkiosapuolet tietävät jo alussa, mikä on lopputulos”: hyvä elämä.

Onnistun siis sovittelussa itseni kanssa,vaikka aikaa siihen kuluu paljon.

2

Pertti HuhtanenLähettäjä: Saarinen Esa [esa.saarinen@aalto.fi]Lähetetty: 17. toukokuuta 2012 14:54Vastaanottaja: Pertti HuhtanenAihe: Re: ReflektioesseeLiitteet: HämäläinenSaarinenonAckoff2008.pdf; SaarinenHämäläinen2010Originality of SystemsIntelligence.pdfhei PerttiTodella hieno esseeerittäin tarkkapiirtoinen ja ytimet esiinnostava analyysi Sengestäkerta kaikkiaan hieno paperikuvituksineen 5/5innostavaa että olet Kiinkossajonka Tujo-ohjelmassa olen pitänyt huikeita koulutuspäiviäja Lahden Joukohan oli mukana A-salissa ja LOR-seminaarissani taannoinLiitän tähän mukaan paperi systeemiälypaperia, jotka saattavat kiinnostaa sinuaterveisiä Ladyllesiupea tuo et Tapiolan lukiolaissuunnitelma ensi keväälletoivotaan että toteutuu, siellä on ollut Olarista silloin tällöin lukiolaisiaentä Pafos kesällä?www.tulenkantajat.comiloisin terveisinEsaPertti Huhtanen kirjoitti 14.4.2012 kello 18.21:>>> Ystävällisin terveisin>> Pertti Huhtanen> koulutusjohtaja> Kiinteistöalan Koulutussäätiö> Malmin asematie 6> 00700 Helsinki> puh. 09 3509 2916, GSM 0400 625 730> faksi 09 3511 380> pertti.huhtanen@kiinko.fi> www.kiinko.fi>> <25280M_essee_huhtanen_pertti_tu531150 140412.pdf>

3

Sisällysluettelo

Johdanto.............................................................................................................................................4

Sengen viitoset...................................................................................................................................5

Henkilökohtainen mestaruus..............................................................................................................7

Mentaalimallit.....................................................................................................................................9

Yhteinen visio...................................................................................................................................11

Yhdessä oppiminen..........................................................................................................................13

Systeemiajattelu...............................................................................................................................16

Johtaja hovimestarina......................................................................................................................21

LÄHDELUETTELO...........................................................................................................................22

Verkkolähteet (ladattu 06.06.2006)..............................................................................................22

Kirjallisuutta..................................................................................................................................23

4

Johdanto

Reflektioesseeni pohdinnat rakentuvat Peter Sengen (1990) teoksen The Fifth Discipline

(tässä yhteydessä tuttavallisesti ”viitoset”) johtoajatusten mukaisesti.

Viitoset tarkastelee ilmiöitä enemmän organisaationäkökulmasta kuin Filosofia ja

systeemiajattelu –kurssi, jossa painopiste mielestäni on henkilökohtaisessa näkökulmassa,

omassa kasvussani ja kehityksessäni, joskin suhteessa maailmaan. Tuon Senge-

referaattilukujen keskelle ja niiden loppuun A-salissa kokemuksiani, räjähtävän ryhmämme

kokemuksia ja pohdintojani näiden pohjalta. Viittaan esseessä kevään 2012 luentoihin

merkinnällä luentokerta:luentoheijasteen sivunumero. Esimerkiksi merkintä II: 6 tarkoittaa

toisen luentokerran luentoheijasteiden sivulta 6 kirpoavia ajatuksia.

Suoritin Filosofia ja systeemiajattelu –kurssin viimeksi 2003 ja olen sen jälkeen seurannut

eri vuosina kurssin tapahtumia kiitettävästi toimitettujen nettisivujen ja loistavan

ammattimaisesti tuotettujen videoiden avulla.

Vuoden 2003 kurssi herätti kiinnostukseni Sengen ajattelun rakenteisiin ja Saarisen &

Hämäläisen systeemiälyn käsitteen kehittymiseen. Olen jatkanut teeman ympärillä askel

askeleelta ja myös – vaihtelevalla menestyksellä – soveltanut ja kokeillut sitä omassa

yksityiselämässäni ja työssäni.

Senge on toistuvasti esillä perheessämme. Keväällä 2011 osallistuimme luennoille yhdessä

vaimoni Nannan kanssa. Tänä keväänä olemme molemmat sekä osallistumassa A-salin

ihmeeseen että suorittamassa kurssia. A-salin ihmeillä on huomattava vaikutus

parisuhteeseemme, elämänfilosofisiin pohdintoihimme, ehkä yhteisen vision kirkastamiseen

ja omien mentaalimallieni havaitsemiseen, kyseenalaistamiseen, uuden etsimiseen ja

käytäntöön viemiseen.

Poikani Akseli auttoi Viitosten kuvituksessa. Hän on nyt nykyisin kandidaattivaiheeseen

saapuva valtiotieteen ylioppilas, aineinaan käytännöllinen filosofia ja viestintä. Hän käy

opettamassa filosofiaa, uskontotiedettä ja yhteiskunnallisia aineita Etelä-Tapiolan lukiossa.

Aiomme keskustella Etelä-Tapiolan lukion opettajien kanssa ajatuksestamme, että vapaasti

koostuva lukiolaisryhmä osallistuisi A-salin tapahtumiin ensi keväänä. Espoon Steinerkoulu

kuuluu myös harrastuksiimme – olettaisin, että peruskoulua korvaavan koulun oppilaita on

keskimäärin hiukan varhaista kävelyttää A-saliin, vaikka poikkeuksia varmasti ilmenee.

5

Kirjoitin esseetä keväisten hankien keskellä Mäntyharjun Käävänkylässä. Kirjoituspöytä

näytti tältä:

Ulkona oli auringosta huolimatta kylmä, joten valmistin pyöräilykäsineistäni

kirjoituskäsineet:

Sekään ei auttanut – oli pakko palata tupaan. Essee eteni lämpimin sormin.

6

Sengen viitoset

Sengelle todellinen oppiminen on porautumista siihen, mitä on olla ihminen. Opimme

“syntymään uudesti”, sekä yksilöinä että organisaatioina. Kakkosluennolla innostettiin

hahmottamaan kokonaisuuksia, joissa elämme, toimimme ja toteudumme –

kokonaisuuksia, joita ei kaikin osin ”vielä ole, vaan [ne ovat] tulemisen tilassa.” (II: 6).

Yksilön kannalta on sykähdyttävää hahmottaa tulemisen tilassa olevaa kokonaisuutta – ja

pitää samalla mielessä, että myös jokin muu kuin hahmotelmieni kokonaisuus on

mahdollinen ja että ”tuon kokonaisuuden mekanismit eivät kaikin osin ole tiedettävissä”.

Niinpä Senge toteaa: ‘Selviäminen ei riitä oppivalle organisaatiolle. “Eloonjäämisoppiminen”

tai “sopeutumisoppiminen” on kyllä välttämätöntä. Oppivan organisaation kuitenkin täytyy

“sopetumisoppimisen” rinnalla oppia “aikaansaava (generative) oppiminen”, joka parantaa

kykyämme luoda uutta’ (emt: 14).

Oppiva organisaatio osaa käyttää tiettyjä perusoppeja tai ”teknologiakomponentteja”.

Senge sanoo viitostensa auttavan luomaan oppivia organisaatioita. Sengen viitoset ovat:

Henkilökohtainen mestaruus

Mentaalimallit

Yhteinen visio

Tiimioppiminen

Systeemiajattelu.

Hän lisää, että ihmiset ovat toimijoita, jotka kykenevät vaikuttamaan rakenteisiin ja

järjestelmiin, joihin he kuuluvat. Täten viitoset liittyvät “asennemuutokseen,

kokonaisuuksien näkemiseen osasten sijasta, ihmisten ymmärtämiseen avuttomien

perässähiihtäjien sijasta aktiivisiksi todellisuuden muovaajiksi, nykyisyyden orjien sijasta

tulevaisuuden tekijöiksi” (Senge 1990: 69).

Olen ajoittain unohtanut, että rakennan itse yhteisöni – perheen, suomalaisen yhteiskunnan

ja koko maailman – elämää ja omaa elämääni sen osana. A-sali tuo näkymät esiin ja

kohottaa olemisen hyvän elämän ja tulevaisuuden tekemiseen.

7

Henkilökohtainen mestaruus

“Organisaatiot oppivat vain oppivien yksilöiden avulla. Yksilön oppiminen ei takaa

organisaation oppimista, mutta ilman sitä organisaatio ei opi (emt: 139).” Henkilökohtainen

mestaruus on “jatkuvaa oman vision selkeyttämistä ja syventämistä, energian keskittämistä,

kärsivällisyyden kasvattamista ja todellisuuden objektiivista näkemistä” (emt: 7). Se on

enemmän kuin osaaminen ja taidot, vaikka niitä tarvitseekin. Se on enemmän kuin

henkisyyden herääminen, vaikka henkinen kasvu siihen liittyykin (emt: 141).

Henkilökohtaisen mestaruuden voi nähdä erityisenä elämisen taitona. Kyse on

mieluumminkin kutsumuksesta kuin dominanssista. Visio on ammatti eikä vain hyvä idea.

Henkilökohtaiseen mestaruuteen pyrkivät ihmiset elävät jatkuvassa oppimisen tilassa. He

eivät koskaan “saavu perille”. Ilmaisu “henkilökohtainen mestaruus” luo harhaanjohtavan

kuvan itsepäisyydestä ja mustavalkoisesta ajattelusta. Henkilökohtainen mestaruus ei ole

ominaisuus, vaan prosessi, jota ohjaa elämänikäinen johtoajatus: tiedän, etten tiedä

kaikkea mitä tarvitsisi tietää, voin parantaa tätä osaamistani, näissä asioissa voin kehittyä.

Siihen liittyy, paradoksaalista kyllä, syvä itseluottamus: matka on päämäärä (emt: 142).

Henkilökohtainen mestaruushenkilökohtainen mestaruus(personal mastery) on organisaation jokaisen jäsenen vastuuntuntoa, aloitekykyisyyttä ja sitoutumista työhönsä ja omaan oppimiseenitsensä jatkuvaa kehittämistä ja oman toimintansa kyseenalaistamista

Kuva: Akseli Huhtanen

8

Opin rakastamaan tuota ”matkaa, joka on päämäärä”. Oman elämän ymmärtäminen

matkana asettaa tavoitteita mutta myös vapauttaa - tulosorjuudesta ja kaikkien kanssa

kaikesta kilpailemisesta: olen arvokas tällaisenani, teen matkaa, opettelen auttamaan muita

selviämään siitä ”… mikä tämä nyt sitten onkaan” (vapaasti Kurt Vonnegutin jonkun kirjan

esilehdeltä lukemaani siteeraten) ja yhä enemmän osallistumaan lähimmäisten ja

kaukaisten matkantekoon. Presidentti Martti Ahtisaaresta kirjoitetun kirjan nimi ”Matkalla”

avautuu.

Sengen visiot ovat houkuttelevia. Niissä kaikuvat M. Scott Peckin (1990) ja Erich Frommin

(1979) mietteet. Henkilökohtainen mestaruus vaatii henkilökohtaista visiota, luovan

jännitteen (visio vs. todellisuus) ylläpitämistä, rakenteellisten jännitteiden ja reunaehtojen

sekä oman vaikutusvoiman tunnistamista, pyrkimystä totuuteen ja alitajuista työskentelyä

(emt: 147-167).

Ydin

Periaatteet

Käytännöt

HENKILÖKOHTAINEN MESTARUUS

HENKILÖKOHT. VISION SELKEYTTÄMINEN LUOVAN JÄNNITTEEN YLLÄPITO KESKITTYMINEN TULOKSEEN NYKYTODELLISUUDEN NÄKEMINEN VALINTOJEN TEKEMINEN

VISIO LUOVA JÄNNITE

VS. TUNNEPOHJAINEN JÄNNITE ALITAJUNTA

OLEMINEN AIKAANSAAVUUS

YHTEENKUULUVUUS

9

Mentaalimallit

Mentaalimallit ovat “syvälle juurtuneita olettamuksia, yleistyksiä, ehkä myös kuvia ja

hahmoja, jotka vaikuttavat siihen, miten ymmärrämme ympäröivän maailman ja miten

toimimme” (Senge 1990: 8). Ne muistuttavat Donald A. Schönin “ammattilaisen

repertuaaria”. Emme useinkaan ole tietoisia olettamuksiemme vaikutuksesta

käyttäytymiseemme, ja siksi on tarpeen kehittää taito reflektoida “in-action ja on-action”,

työn ja tapahtuman aikana ja sen jälkeen. Chris Argyriksen työ vaikuttaa tässä Sengeen.

Mentaalimallien käsittely kääntää peilin sisäisiin maailmankuviimme, tuo ne pinnalle ja

tarkastelee niitä perusteellisesti. Keskustellaan “oppivasti”, uteliaisuus (“ihmettely”) ja

asiantuntijuus (“neuvominen”) vuorottelevat, ihmiset avaavat ajatteluaan alttiiksi muiden

vaikutukselle (Senge 1990:9).

Taito työstää mentaalimalleja edellyttää yksilöitä oppimaan uusia taitoja ja

suhtautumistapoja, ja se puolestaan vaatii rakenteellisia muutoksia. Kuoppiinsa

kaivautuneet mentaalimallit vaativat tarkastelua, johon voidaan päästä systeemiajattelulla

(emt: 203). Perinteisen organisaation politikointi ja juonittelu on raivattava tieltä ja

Mentaalimallit

toimintaamme ohjaavat mentaali- mallit (mental models), jotka ovat usein huomaamattomia ja rutiininomaisiamallien tiedostaminen ja purkaminen auttaa löytämään luovat ja usein parhaat ratkaisut, jotka muuten peittyvät mallien alle

Kuva: Akseli Huhtanen

10

edistettävä avoimuutta (emt: 273-286). Valtaa ja vastuuta on hajautettava hallitusti –

oppivat organisaatiot ovat paikallisia (emt: 287-301).

Flux of ideas in the web. Leffa n 14:00

A-salin ihme on vauhdittanut mentaalimallieni ja elämäntapojeni uudelleenarviointia. Toki

arviointi on jatkuvaa, mutta on kohottavaa olla satojen eri-ikäisten ihmisten kanssa samojen

elämän-filosofisten teemojen äärellä. Miksi teen niin kuin teen, mihin sillä pyrin, uskonko

omaan bullshittiini liikaa? Frankfurt (2006) määrittelee paskapuheen näin. ”Paskanpuhuja ei

välttämättä pimitä – tai yritäkään pimittää – meiltä sen enempää tosiasioita kuin omaa

käsitystään niistä. Sitä vastoin hän kyllä pyrkii salaamaan meiltä toimintansa tavoitteet.”

(Frankfurt 2006, 72). Näytänkö vai salaanko toimintani tavoitteet? Tunnistanko niitä

itsekään?

Paljonko ja mihin tarvitsen alkoholia? Mitä syön ja miksi? Miten hoidan hengen temppeliä

ruumiin rasituksilla – ulkoilu, liikunta ja jopa urheilu tuottaa mielihyvää, kunhan pääsen

laiskuuden kynnyksen yli. Ja pääsinkin:

Ydin

Periaatteet

Käytännöt

MENTAALIMALLIT

DATAN EROTTAMINEN TULKINNASTA* OLETUSTEN TESTAAMINEN AIVOJEN ”VASEN PUOLISKO”

JULKI- VS. KÄYTTÖTEORIA PÄÄTTELY

UTELIAISUUDEN JA ASIANTUNTIJUUDEN TASAPAINO

RAKKAUSTOTUUTEEN AVOIMUUS

*) Ehkä liittyy systeemi 1/systeemi 2 -käsitteisiin

11

Olenko latistuksen mankelin pääkäyttäjä kotona? Onko minulla tarpeeksi empatiakykyä

myös kotona? Aloitin asian teoreettisen tarkastelun Keysersin (2011) teoksen pohjalta.

Olen vakuuttunut siitä, että minullakin on peilisoluja. Etsin mentaalimalleja, jotka

harjoituttaisivat peilisolujen käyttöön saamista.

Yhteinen visio

Senge toteaa, että organisaatioita on vuosituhansia elähdyttänyt yhteinen kuva

tulevaisuudesta, jota yritämme luoda (Senge 1990: 9). Sellainen visio vie eteenpäin,

rohkaisee kokeiluihin ja innovaatioon. Mikä tärkeintä, se korostaa myös pitkän tähtäyksen

Yhteisen vision luominen

jaettu ja yhdessä muodostettu visio on tärkeä päämäärien saavuttamiseksijokaisella jäsenellä on samankaltainen käsitys organisaation toiminnasta ja tulevaisuudestasaavutetaan avoimella keskustelulla

Kuva: Akseli Huhtanen

12

merkitystä, mikä on Sengen viitosten perusajatuksia. Visio ei ole kuva todellisuudesta, vaan

tavoittelemamme todellisuuden kuvaus (video 2010, 19:30).

Kun organisaatiolla aidosti on visio (vastakohtana kliseisille firmojen visiojulistuksille),

ihmiset loistavat ja oppivat omasta halustaan, eivät käskystä. Johtajilla saattaa olla

henkilökohtaisia visioita, jotka eivät jalkaudu yhteisiksi visioiksi. Organisaatio hyytyy.

Puuttuu taitoja – ei keittokirjaa, vaan periaatteita ja ohjaavia käytäntöjä - muovata johtajan

visio yhteiseksi visioksi.

Yhteisen vision luomisessa tarvitaan taitoa maalata tulevaisuudesta yhteisiä kuvia, joihin

noudattamisen sijasta sitoudutaan ja osallistutaan. Vaikka johtajan visio tulisi täydestä

sydämestä, sanelupolitiikka ei tuota yhteistä visiota (Senge 1990: 9). Yhteisen vision

maalaaminen ei ole sama asia kuin dialogi

Visiot leviävät itseään vahvistavan prosessin ansiosta. Lisääntyvä selkeys, innostuneisuus

ja sitoutuminen hiovat visiota kuin timanttia. “Kun visiosta puhutaan, se kirkastuu. Kun se

kirkastuu, sen eduista innostutaan lisää” (emt: 227). “Kasvun rajat” saavutetaan joskus,

mutta ylläkuvattujen mielen mallien kehittäminen voi parantaa asioiden tilaa huomattavasti.

Jos suoraviivainen ajattelu korvataan systeemisellä, visio voi tuottaa hedelmää.

13

Sengen yhteisen vision pohdinta on organisaatioiden maailmasta. Tunnistan tarpeen myös

parisuhteessa: yhteistä visiota täytyy tarkastella ja hoivata. Olettamukset ovat liiaksi

vallassa. Elämän visioita käsittelemällä voin kehittää yhteisyyttä ja kumppanuutta.

Ydin

Periaatteet

Käytännöt

YHTEISEN VISION RAKENTAMINEN

VISIOINTIPROSESSI HENK.KOHT.VISIOIDEN JAKAMINEN MUIDEN KUUNTELEMINEN VALINNANVAPAUS NYKYTODELLISUUDEN TUNNUSTAMINEN

YHTEINEN VISIO ”HOLOGRAMMINA” SITOUTUMINEN VS. NOUDATTAMINEN

TARKOI-TUKSEN

YHTEISYYS KUMPPANUUS

14

Yhdessä oppiminen

Yhdessä oppiminen (tai tiimioppiminen) on “tiimin kyvykkyyden kehittämistä ja virittämistä

luomaan tuloksia, joita jäsenet todella haluavat” (Senge 1990: 236). Se perustuu

henkilökohtaiseen mestaruuteen ja yhteiseen visioon, mutta ne eivät vielä riitä. Ihmisten

täytyy oppia toimimaan yhdessä. Kun tiimit oppivat yhdessä, organisaatio saavuttaa hyviä

tuloksia ja yksilöt kasvavat nopeammin kuin yksinään.

Yhdessä oppiminen alkaa dialogilla, yksilöiden kyvyllä pidätellä omien ennakkoluulojensa

ilmaisuja ja antautua aitoon yhteiseen ajatteluun. Kreikan dia-logos tarkoittaa ryhmän läpi

vapaasti virtaava merkitystä, jolloin ryhmä löytää näkemyksiä, joita yksin ajattelu ei tarjoa.

Opitaan myös tunnistamaan sellaiset vuorovaikutuskuviot, jotka estävät oppimista (emt:

10).

Tässä käytetty dialogin käsite on saanut runsaasti vaikutteita fyysikko David Bohmin työstä.

“Ryhmä avautuu laajemman älyn virtaukselle”, ja ajatusta pidetään tällöin kollektiivisena

ilmiönä. Kun dialogi liittyy systeemiajatteluun, on mahdollista kehittää kieli, joka soveltuu

monimutkaisuuden käsittelyyn ja keskittyy syvään juurtuneisiin rakenteellisiin ongelmiin ja

voimiin sortumatta eri persoonallisuuksien ja johtamistyylien seurauksiin. Senge painottaa

Yhdessä oppiminen

yhdessä oppiminen (team learning) on oppivan organisaation keskeinen tapahtuma, jossa yksilöt jakavat tietonsa avoimesti ja oppivatsamalla kollektiivisesti uuttayhteisen visiontoteuttamistakäytännössä

Kuva: Akseli Huhtanen

15

dialogia niin voimakkaasti, että sen voisi hänen esityksessään nostaa keskeiseksi

näkökulmaksi systeemiajattelun rinnalle.

Senge toteaa haastattelussa (2010, noin 30:00): ”Mitään ei tapahdu eristyksissä… kaikki

työ tehdään yhdessä”. Hän painottaa keskittymistä tuloksiin: ”My biggest interest is the

outcomes… I don´t really care about books… It is not what the vision says but what it does

to you.” (emt, noin 39:00). ”Most effective leaders are actually women.” (emt, 40:10).

Naisten johtamistapa on miehistä omiin päämääriin pyrkivää tapaa verkottuneempi ja sopii

paremmin kestävän yhteiskunnan rakentamiseen.

Dosentti Sirpa Syvänen Tampereen yliopiston johtamiskorkeakoulusta kirjoitti Dialogisen

johtamisen Dinno-tutkimusohjelmasta Helsingin Sanomien mielipideosastolla 29.03.2012:

”Monet tutkimukset ovat osoittaneet, että vuorovaikutuksen tulisi olla vastavuoroisempaa.

Ihmisten välille tulisi saada todellisia kohtaamisia. Kohtaamiset ja pysähtymiset antavat

osapuolille tunteen siitä, että toinen todella kuuntelee ja ymmärtää, mitä kukin kokee, sanoo

ja ilmaisee.”

”Tutkimuksen tavoitteena on tuottaa monitieteinen, teoreettisesti perusteltu ja empiirisesti

Ydin

Periaatteet

Käytännöt

YHDESSÄ OPPIMINEN

OLETTAMUSTEN AVAAMINEN KESKUSTELTAVAKSI KOLLEGIAALINEN TYÖTAPA PUOLUSTAUTUMISEN HILLITSEMINEN ”HARJOITTELU”

DIA LOGOS DIALOGIN JA

VÄITTELYN YHDISTÄMINEN PUOLUSTAUTUMISEN KÄSITTELY

KOLLEK-TIIVINEN ÄLY KOHDENNUS

16

testattu dialogisen johtamisen viitekehys, jossa yhdistetään innovatiivisuutta edistäviä

tekijöitä oppimis-, motivaatio-, luovuus-, innovatiivisuus- ja johtamisteorioista.” (Dinno 2012,

4).

Sengen ”pyramidin” tiimioppimisen käytännöistä puolustautumisen hillitseminen on itselleni

keskeinen kehityskohde. Entinen esimieheni Eero Hätinen opetti minulle 30 vuotta sitten

yhteistoimintaa amerikkalaisen päämiesorganisaation kanssa. Suomalaisen management

by perkeleen sijasta hän suositteli vähentämään puolustautumista ja omien vasta-

argumenttien esittämistä suoraviivaisesti. Sen sijaan lause tuli aloittaa sanoin ”May you

consider this is a great opportunity…”

Yksityiselämässä on sama haaste. Systeemi ykkösestä lähtee teilaus heti, kun minulle

ehdotetaan epämukavuusalueellani olevia toimia: ”vie sukat pyykkikoriin”, ”lähde kanssani

Malediiveille”, ”vedetäänkö lakanat”. Omastakin mielestäni sukat kuuluvat pyykkikoriin,

Malediiveillä voisi kokea unohtumattomia asioita, ja suorissa lakanoissa on mukava nukkua.

Vastaansanominen on paha tapa. S1 täytyy vaimentaa ja antaa dialogin virrata.

Kakkosluennolla käsiteltiin universaaleja luonteen hyveitä. Mandelan kahden minuutin

oppitunnista (II: 22) erityisesti ’aktivoi kategoria ”päivieni valo”’ osui ja sai aikaan sen, että

vaimoni sanoo tuon minulle usein. Taustalla on Jäähule-ryhmämme räjähdysvoimainen

oppimiskeskustelu, jossa Teemu kyseenalaisti parisuhteemme sisäisen kovan kielenkäytön,

vaikka se rankan huumorin kategoriaan on kuuluvinaankin.

17

Löydän omasta toiminnastani Vincent Vegan filosofiaa (III: 6): helposti etsin syyn sotkuun

itseni ulkopuolelta, enkä aina näe asioita toisen kannalta. Olen kyllä kehittynyt tässä

asiassa pitkän harjoittelun avulla, mutta lankean VV-filosofiaan aika ajoin.

J. T. Bergqvistin laskuoppi (IV: 12, 11) on hyvin ilmaisuvoimainen tapa keskustella huippu-

suoritukseen johtavista tiimin ominaisuuksista. Esiverbaalisien yhteyksien, tuntumallisuuden

ja tunnevoimaisuuden kehittämiselle voidaan työelämässä luoda otollisia olosuhteita

erilaisten työympäristön keitaiden avulla, pikku maneerein, tapaamisen muodoin ja

keskustelutekniikoin. Tavoitteena on 0,8 1,2.

Systeemiajattelu

Systeemiajattelu on oppivan organisaation kulmakivi.

Sengen kirja ottaa systeemiteorian käyttöön. The Fifth Discipline on johdanto

systeemiajattelun perusteisiin ja käyttöön organisaatio-ongelmien ratkaisemisessa.

Systeemiajattelu kokoaa viitoset yhtenäiseksi malliksi ja auttaa ymmärtämään

kokonaisuuksia ja niiden osien vuorovaikutuksia.

systeemiajattelu(systems thinking)on oppivanorganisaation peruskivisen mukaan organisaatiot ja niiden toiminta muodostuvat lukuisista systeemeistä ja ne edelleen alisysteemeistäsysteemeissä vaikuttavat monet eri tekijät ja tapahtumat jotka voidaan pelkistää malliksisysteemimallien avulla löydetään ongelmien todelliset syytnäin voidaan puuttua aiheuttajiin oireiden sijaan

SysteemiajatteluKuva: Akseli Huhtanen

18

Systeemiteorian perustyökalut ovat melko yksinkertaisia, mutta niillä voi muodostaa

monimutkaisia malleja. Sengen mielestä johtamisteorioissa käytetään liian yksinkertaisia

malleja kuvaamaan monimutkaisia prosesseja. Taipumuksena on osien tarkastelu

kokonaisuuksien näkemisen sijaan, jolloin organisaatiota ei nähdä dynaamisena

prosessina. Parempi systeemin tuntemus johtaa tehokkaampiin toimenpiteisiin.

Kokemus opettaa, mutta emme koskaan suoranaisesti koe monien tärkeimpien

päätöstemme seurauksia (Senge 1990: 23). Taipumuksenamme on ajatella, että syy ja

seuraus ovat ajallisesti ja ajatuksellisesti melko lähellä toisiaan. Ongelmatilanteissa

keskitymme lähellä ja käsillä oleviin ratkaisuihin, jotka parantavat tilannetta lyhyellä

aikavälillä. Systeemisesti ajatellen lyhyen aikavälin parannukset aiheuttavat kuitenkin usein

merkittäviä kustannuksia pitkällä aikavälillä. Tutkimuksen ja kehityksen kululeikkaukset

tuottavat nopeita kustannussäästöjä, mutta vahingoittavat yrityksen pitkän tähtäyksen

toimintakykyä.

Ongelma johtuu osittain palautteesta, jonka saamme. Osa palautteesta on itseään

vahvistavaa – lukuisat pienet muutokset kasvavat “korkoa korolle”. Markkinointibudjetin

pienentäminen tuottaa nopeasti kustannussäästöjä, jonka innoittamina jatkamme

markkinointibudjetin hienosäädöillä. Lyhyellä tähtäyksellä kysyntävaikutus on vähäinen,

mutta pitkällä tähtäyksellä huomionarvon väheneminen voi aiheuttaa vakavia vaikeuksia.

Systeemitarkastelu paljastaa itseään vahvistavat palautesilmukat ja auttaa ymmärtämään

stabiloivan palautteen merkityksen. Toinen systeemien näkökulma on väistämättömien

viiveiden suuruus, “vaikutuksien virran keskeytykset, joiden aiheuttamat toiminnan

muutosten seuraukset tulevan näkyviin asteittain” (emt: 90). Sengen (emt: 92) mukaan

systeemiajattelu yleisesti ottaen painottaa pitkän tähtäyksen näkökulmaa. Siksi viiveet ja

palautesilmukat ovat tärkeitä. Lyhyellä tähtäyksellä ne voidaan usein unohtaa.

Senge opastaa systeemikaavioiden käyttöön. Ne kuvaavat systeemien perusolioita ja

niiden välisiä yhteyksiä. Järjestelmänäkemyksen oppiminen ja soveltaminen organisaatioon

vaatii paneutumista ja työtä. Toisaalta systeemidynamiikan unohtaminen voi johtaa

‘syyttely- ja puolustuskierteeseen: “ne” ovat taas tehneet väärin, ja ongelmat johtuvat

muista’ (Senge 1990: 231).

19

Sengen viitoset ovat periaatteiden ja käytäntöjen sarjoja, joita tutkimme, opettelemme ja

sovellamme elämäämme. Viitosia voidaan ajatella kolmella tasolla:

käytännöt: mitä teemme

periaatteet: johtoideat ja näkemykset

ydin: viitosten täydellisen hallinnan tila.

Kullakin viitosella on elintärkeä merkitys. Jokainen on tarpeellinen toisilleen, jos

organisaatio aikoo oppia.

Systeemeissä vaikuttavat:

itseään vahvistavat prosessit jotka voivat olla negatiivisia tai positiivisiapalauttavat toiminnot joilla pyritään poistamaan systeemeissä yleinen epästabiilisuusviiveelliset prosessit, joita on usein vaikea hallita, ja joissa äkilliset muutokset voivat aiheuttaa yllättäviä ongelmia myöhemmin

Kuva: Senge: The 5th Discipline

20

Systeemiajattelun yhteenveto

Ihmiset eivät ole organisaation systeemien orjia, vaan muodostajia ja muokkaajia.

Organisaatio ja sen jäsenet voivat vaikuttaa tulevaisuuteen systeemimallien avulla

ennakoimalla. Systeemit ovat kokonaisvaltaisia ja laajoja, perinteinen käsitys organisaation

lineaarisista syy-seuraus –suhteista hylätään. Organisaatiossa ei ole syntipukkeja, koska

systeemeissä kaikki vaikuttaa kaikkeen, eikä kukaan voi olla yksin syyllinen.

Kakkosluennolla tuotiin Sengen kirjassa kuvattua systeemiajattelua käytäntöön.

Systeemiäly-käsitteeseen on pakattu itseään vahvistavat prosessit, viiveet, lyhyen ja pitkän

aikavälin vaikutukset ja palauttavat toiminnot (II: 8).

Kertyvyyden lakeja pohditaan uomaelämän ja kohtaamisten esimerkkien avulla (II: 17).

Kertyvyydellä tarkoitettiin tässä kokemuksien kertymistä ja elämän määrittymistä niiden

pohjalta: ”tällästahan tää elämä sit on”. ”Tiedetään” yhä enemmän kokonaisuudesta, jonka

ulkopuolella ei ole mitään valittavissa olevia vaihtoehtoja. Uomasta käsin ei tule

havainneeksi mahdollisuuksiaan tehdä valintoja, koska niitä ei tunne.

Ydin

Periaatteet

Käytännöt

SYSTEEMIAJATTELU

SYSTEEMIEN ARKKITYYPIT SIMULOINTI

RAKENNE VAIKUTTAA KÄYTTÄYTYMISEEN MUUTOSVASTAISUUS VIPUVAIKUTUS

HOLISMI KAIKKI VAIKUTTAA KAIKKEEN

21

Viitosluennolla pohdittiin ”näkymättömän haamusysteemin” käsitettä.

Systeemeissä toimittaessa ”…tuntumallisuudet, herkkyydet ja tunnehahmotus kannattaa

ottaa käyttöön.” Näennäisobjektiivisessa ja –tieteellistyneessä työelämässä tuo näyttää

huomiota herättävältä toimintamallilta. Käytyäni psykologisissa testeissä (mm. MPS:n

luonneprofiili) löydän itsestäni noita piirteitä:

22

Jäähule-ryhmän räjähdysvoimaisessa oppimiskeskustelussa kiinnittyminen korkeampiin

merkityksiin oli pinnalla. Aiheet vaihtelivat kaupunkikeskustoja tuhoavien peltomega-

markettien kritiikistä rahakeskeisen elämän kautta luonnon säilyttämiseen.

Taikapiiriä perheemme pyörittää jokatalvisella hiihtosafarilla, johon osallistuvat aikuiset

lapsemme ja heidän kaverinsa. Sisäistä hehkuani on kokin, kylmäkön ja autonkuljettajan

roolissani muumifilosofisesti vaikuttavalla tavalla huolehtia, että retkeläisillä on kaikki hyvin

sekä tuvalla, rinteessä että metsässä.

Johtaja hovimestarina

Käsite johtajasta hovimestarina liitetään yleisimmin Peter Blockiin (1993). Sengen

näkemyksen lähtökohta on tarkoitustarinat, joita hänen haastattelemansa johtajat kertoivat

organisaatioistaan. Hänen mielestään johtajat eivät suinkaan vain kertoneet tarinoita, vaan

muotoilivat niitä: “kattavia kuvauksia siitä, miksi he tekevät mitä he tekevät, miten heidän

organisaationsa täytyy kehittyä ja kuinka se on osa jotain suurempaa” (Senge 1990: 346).

Tarkoitustarinat muodostavat yhtenäisen merkitysperustan johtajan työhön – ja aivan

odotetusti “johtajalle kehittyy ainutlaatuinen suhde henkilökohtaiseen visioonsa. Hänestä

tulee vision hovimestari”.

On tärkeää huomata, että hovimestari on kyllä sitoutunut ja vastuussa visiosta, mutta se ei

merkitse omistajuutta. Johtajat ovat vision hovimestareita, heidän tehtävänsä on huolehtia

siitä toisten hyväksi (Blockin kirjan alaotsikkona on “Choosing service over self-interest”).

Johtajat oppivat näkemään visionsa osana jotain suurempaa.

Tarkoitustarinat kehittyvät kerrottaessa. “Itse asiassa ne ovat kertomisen tulos” (emt: 351).

Johtajien on opittava kuuntelemaan muiden visioita ja tarvittaessa muuttamaan omaansa.

Tarinan kertominen tällä tavalla kytkee muut mukaan ja helpottaa kehittämään visiota, joka

on sekä yksilöllinen että yhteinen.

23

LÄHDELUETTELO

Dinno-tutkimusohjelma (2012). Saatavissa: http://www.uta.fi/jkk/dinno/ajankohtaista/DinnoEsittelykalvot14.3.2012.pdf. Ladattu 31.03.2012.

Frankfurt, H. G. (2006) Paskapuheesta. Juva: Johnny Kniga.

Fromm, E. (1979) To Have or To Be? London: Abacus.

Saarinen, E. (1988) Erektio Albertinkadulla. Helsinki: Otava.

Senge, P. Haastattelu (2010). Saatavissa: http://www.youtube.com/watch?v=b1G0Fs__u4g.

Senge, P. M. (1990) The Fifth Discipline. The art and practice of the learning organization, London: Random House.

Senge, P., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R., Roth, G. and Smith, B. (1999) The Dance of Change: The Challenges of Sustaining Momentum in Learning Organizations, New York: Doubleday/Currency.

Senge, P., Cambron-McCabe, N. Lucas, T., Smith, B., Dutton, J. and Kleiner, A. (2000) Schools That Learn. A Fifth Discipline Fieldbook for Educators, Parents, and Everyone Who Cares About Education, New York: Doubleday/Currency.

Syvänen, S. (2012) Dialogin puute voi johtaa vakaviin seurauksiin. Helsingin Sanomat Mielipide 29.03.2012. Saatavissa: http://www.hs.fi/verkkolehti/mielipide/20120329/artikkeli/Dialogin+puute+voi+johtaa+vakaviin+seurauksiin/1329103705572. Ladattu 31.03.2012. Ladattu 31.03.2012.

Verkkolähteet (ladattu 06.06.2006)

http://www.nostetuotanto.fi/henkinenjohtajuusonjokaisenjuttu.html

http://w3.kokoomus.fi/markkula/km_menestykseen_nuorkauppakamarit_19012002.pdf

http://www.cis.hut.fi/~parvi/TU-53.252/senge.txt

http://www.cs.joensuu.fi/~jkerane/teksteja/Sengen_viisi_oppia_ja_niiden_soveltaminen.pdf

http://www.tut.fi/units/tuta/tita/2004-2005/2920210/Luentokalvot/281004.pdf

http://personal.inet.fi/yritys/julkiviestinta/art/ar_unelma.html

http://72.14.221.104/search?q=cache:VMN2wK2g-q8J:www.lut.fi/tuta/lahti/julkaisut/

tutkimusraportti4_02

http://nexusdelfix.internetix.fi/fi/sisalto/materiaalit/6_strategia?C:D=501730&C:

selres=501730

http://herkules.oulu.fi/isbn9514264053/html/c316.html

http://www.humak.edu/~yliptu01/portfolioweb/oppiljohtmuut.htm

24

http://opsessori2005.internetix.fi/fi/open/news/0012news

http://wwwedu.oulu.fi/homepage/sampo/aino/ainol.htm

http://www.rtis.com/nat/user/jfullerton/review/learning.htm

http://www.sal.tkk.fi/Opinnot/Mat-2.197/luento6/Teamlearning.htm

http://www.cis.hut.fi/~parvi/TU-53.252/OO191098.html

http://www.systemsintelligence.hut.fi/systeemialy_vanhuus2003.ppt

http://www.jyu.fi/viesti/verkkotuotanto/tvo/org_toimymp/oppiminen.htm

http://72.14.221.104/search?q=cache:1j8KtHfnjo0J:www.stadia.fi/ajankohtaista/strada/

2003/02.pdf+senge&hl=fi&gl=fi&ct=clnk&cd=43&lr=lang_fi

http://www.ttl.fi/Internet/Suomi/Tiedonvalitys/Verkkolehdet/Tyoterveiset/1996-04/05.htm

Kirjallisuutta

Argyris, C., & Schön, D. (1978) Organizational learning: A theory of action perspective. Reading, Mass: Addison Wesley.

Argyris, C. and Schön, D. (1996) Organizational learning II: Theory, method and practice. Reading, Mass: Addison Wesley.

Block, P. (1993) Stewardship. Choosing service over self-interest. San Francisco: Berrett-Koehler. Harvard Business Review (1997).

Journal of Business Strategy (September/October 1999).

Keysers, C. (2011) The Empathic Brain. USA: Social Brain Press.

Merikallio, K., Ruokanen, T. (2011) Matkalla – Martti Ahtisaaren tarina. Helsinki: Otava.

Peck, M. S. (1990) The Road Less Travelled. London: Arrow.

de Pree, M. (1990) Leadership is an Art. New York: Dell.