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Comportements organisationnels et processus RH
Cours 6 : EXAM sur secrets et pouvoir dans les organisations
Twitter : focus RH, RH info, RH line, Harvard business review
Actu RH : manger entre collègues
Introduction :- GRH s’intéresse à l’homme et au travail : fonction en interaction avec l’être humain- 3 niveaux d’étude pour aborder la question du management des hommes :
Individu : l’individu agit dans sa singularité en termes de raisonnement, d’intelligence, de sentiments et d’émotions.Interindividuel : l’individu face à un autre individuGroupe : entrer en interaction met en place des mécanismes psychosociologiquesOrganisation : les individus agissent ensemble dans des organisations en partageant des buts concrets.
Activité de management : - Consiste à obtenir des résultats de manière efficace et performante via et avec
autrui, càd par le biais d’autres personnes- Prendre des décisions, affecter des ressources, etc.
Fonctions de management :- Planification : Raison d’être, but, moyens- Organisation : tâches à accomplir- Direction : diriger, coordonner, motiver, administrer…- Contrôle : assurer la performance
L’activité RH décrite en 3 volets : administration, gestion et développement social.
Le comportement organisationnel : domaine d’étude qui explore l’impact des individus, des groupes et structures sur les comportements des acteurs de l’organisation Anticipation, prévention Motivation, leadership et pouvoir, communication interpersonnelle, structure et processus de groupe, processus interindividuels, attitudes et perceptions, changement, conflits et négociation, stress
Les variables du CO : Mesurées :
- La productivité : efficacité et efficience (temps pour accomplir un but)- L’absentéisme (ou présentéisme)
- Le turnover : départ définitif volontaire ou involontaire - Le comportement professionnel déviant : comportement volontaire qui viole les
normes de l’organisation- La citoyenneté d’entreprise : favorise le fonctionnement de l’entreprise- La satisfaction professionnelle : sentiment à l’égard de son travail
CO et GRH, quelle influence ?
La gestion de carrière :- Carrière : perçue positivement, apparentée à une trajectoire ascendante- Mobilité : implique une idée de changement, chargée négativement
Besoin de recrutement en interneConstruction d’une relation stableNécessité d’une population mobilePlusieurs types de mobilité : compétence, fonction, hiérarchie, géographique
Différents types de gestion de carrière : modèle administratif, baronnique et technocratique
Exercice gestion de carrière : comportement organisationnel et exemple- Motivation absence de carrière, désillusion - Pouvoir ancienneté, maîtrise ou expertise, négociation salaire, relations
informelles- Communication interpersonnelle entretiens- Processus de groupe mobilité entre les groupes- Changements mobilité géographique, formation, changement de supérieur- Conflits et négociations inégalité évolution salariale
Le recrutement- Pratique la plus visible à l’extérieure de l’organisation- Indicateur de la santé de l’entreprise- Interface entreprise et société- Processus en nombreuses étapes- Implique de nombreuses parties prenantes
Plusieurs phases : strat, communication, méthode de recrutement, sélection, intégrationCanaux de sélection : RS, formes précaires d’emploi
Exercice- Motivation attractivité - Pouvoir décision de recruter- Communication interpersonnelle entretien- Processus de groupe candidat externe qui arrive dans une nouvelle organisation- Changements recrutement en interne/restructuration de service
- Conflits et négociations divergence sur le choix du candidat
Contrat psychologique et contrat de travail
Le contrat de travail : dates (embauche/fin), horaires, rémunération, clauses particulières (concurrence/mobilité), lieu.
Le contrat psychologique : relation collègues, évolution de carrière, performance/productivité, structure organisationnelle, appréhension des tâches
Définition : croyance en des obligations entre deux parties ou plus. L’obligation est un engagement de réaliser une action future. Promesses rémunérées. Croyances individuelles, modelées par l’organisation concernant les termes d’un accord sur ce qu’échangent …Ses caractéristiques :
- Volontaire : personne ne peut être forcé- Incomplétude : à cause de la rationalité humaine limitée, impossible de prévoir
l’ensemble des situations- Coûts de dépendance : crée des coûts et bénéfices interdépendants- Processus automatique : modèles mentaux résistants aux changements
Composition : les contrats sont généralement formés de 3 composantes (Rousseau & Parks, 1993)
- La promesse représente l’engagement de faire (ou pas) quelque chose- Le paiement est la rétribution qui sera reçue en échange de la promesse- L’acceptation par l’accord des parties aux termes du contrat
Plusieurs types de contrats : transactionnel, relationnel, développement, employabilité
Enjeux : - Constitue la base de la relation d’emploi- Dépasse les limites des approches centrées sur les accords écrits- Prédicteur d’un ensemble de comportement dans la relation d’emploi
Contenu et fabrication :- Nous pensons tous contractuellement > pourquoi tient-on nos promesses ?
consentement, image et estime de soi, représentation associée à la promesse, coûts de confiance, pression sociale (souci de réputation), incitations
- Les facteurs externes de contractualisation : les messages (prise de parole, évènements, politiques organisationnelles), les actes, observations et comparaisons, politiques d’entreprise (com interne/externe), gestion des rémunérations, documents RH, signaux sociaux
- Les facteurs intra-organisationnels : pouvoir et légitimité de prendre l’engagement, situations appropriées à l’engagement, rôle positif des moments de transition, communication entreprise sur le changement, expatriation, cohérence des messages
- Prédispositions individuelles : perception de soi, mobiles personnels de carrière, décodage (rôle du contrôle de soi, facteurs de situation)
Les contractants :Qui peut contracter ? Toute personne qui communique une forme d’engagement à venir à une autre personne est potentiellement un contractant.
Principaux : expriment directement les attentes (ex : directeur) Agents : agissent pour le compte d’un tiers (ex : syndicat, manager, RH)
Typologie des contrats : Principal à principal : particulier qui embauche un salarié en jardinier Agent/principal : un tiers représentant l’organisation et un employé Principal à agent : une agence pour l’emploi Agent/agent : représentants syndicaux, RH
Les contractants humains : Managers : orga + eux-mêmes Mentors : comprendre l’orga et ses règles Collègues : socialisation informelle Dirigeants : traduction de la parole en acte ? Recruteurs : info nature du poste
Les contractants non humains : Guides et manuels RH Dispositifs de promotion interne Pratiques de rémunération Mission de l’entreprise Culture d’entreprise Brochures et pub
La dissonance contractuelle : Quand les contractants humains divergents des contractants non humains.
Manque d’articulation des différents dispositifs, génère des signaux disparates.
Evolution et rupture du contrat
Les phases de développement : Se construit au cours du temps Evolue Devient stable et complet
Phase de socialisation anticipatoire : avant la rencontre avec l’organisation jusqu’aux premiers jours dans l’entreprise
Phase de rencontre : confrontation avec l’orga Changement acquisition : capacité d’adaptation, ajustements face à la réalité (au-
delà de 6 mois de collaboration)
La violation du contrat : Contrat peut être honoré, dépassé ou violé Effets de la violation : sortie, protestation, silence, négligence
Lien contrat psychologique et GRH :- Base de la relation d’emploi est un contrat psy- Nombreux processus RH font l’objet de contrat psy- Personnel RH constitue une multitude de contractants humains - Les dispositifs RH constituent les contractants non humains - Rupture des contrats a un impact sur la GRH
=> La GRH est de façon générale garante du respect du contrat psychologique général (employeur/employé)
Cas typique: le recrutement
Contrat psychologique se forme dès en amont de la rencontre de l’employeur (informations sites...). Le recrutement fait partie de la phase de construction du contrat anticipatoire. De nombreux outils vont permettre la construction du contrat.
Cas typique : la promotion Contrat généralement stable, génère de nouvelles attentes,
Contenu potentiel du contrat ?
Employeur : anticipation de l’évolution, gain de performance, plus de motivation et de travail, demande d’aide, confiance, autonomie
Employé : augmentation de salaire, plus de responsabilités, hausse des perspectives d’évolution, diversification, hausse des compétences
Cas typique : l’expatriation Moment de transition spécifique générateur d’attentes spécifiques, l’échec du contrat peut conduire à un taux de retour prématuré de mission, une sous performance du salarié durant l’expatriation, un départ précoce du salarié de la société après son retour d’expatriation
Employeur : adaptation, responsabilité, comportement et image, tolérance, observateur de bonnes pratiques, diversification de l’activité, transparence, autonomie, exporte méthode de travail
Employé : changement, nouveauté, ouverture, écoute, intégration et formation, accompagnement, avantages, compétences interculturelles, cohérence salaire/niveau de vie
Attitudes et satisfaction personnelle
Attitudes
- Diverses attitudes de la part des employés au sein d’une même entreprise
- Lien entre attitudes (satisfaction pro) et comportements
Définition : jugements de valeur, favorables ou défavorables, effectués sur des personnes, objets, situations, évènements > dimension implicite (non contrôlée) et explicité (volontaire, maitrisée)
Composantes :- Cognitives : segment d’une attitude relatif aux croyances, opinions, connaissances et
informations qu’un individu possède (horaires, exigences, rythmes, contenus…)- Affectives : relatif aux émotions ou sentiments éprouvés par un individu vis à vis de
quelqu’un ou quelque chose (j’aime/je n’aime pas)- Comportementales : intention d’agir d’une certaine façon résultant d’une attitude
initiale (tenir les exigences, assiduité, implication)Ces 3 dimensions permettent de comprendre le lien entre attitudes et comportements.
Dissonance cognitive (Festinger)
La plupart des individus cherchent une cohérence entre leurs attitudes et le comportement qu’ils adoptent. Lorsqu’il y a incohérence, il y a dissonance et donc mise en œuvre de l’équilibre en modifiant l’attitude et le comportement.
Sentiment d’inconfort psychologique
Réduction dépend de :- Importance que l’on accorde aux choses selon nos valeurs, notre ambition, etc.- Contrôle sur les éléments : si plus de contrôle alors plus de pression- Récompenses
Attitudes et comportements
Implications sur le plan organisationnel :- Permet de prédire la propension des individus aux changements d’attitudes et de
comportements.- Si la dissonance reste élevée malgré les facteurs modérateurs, il y a une forte
pression pour la réduire.
Variables de modération : - Importance de l’attitude : reflète ou non des valeurs fondamentales de la personne,
ses centres d’intérêt, son identification avec des groupes qu’elle estime. Les attitudes importantes ont une forte corrélation avec le comportement.
- Attitudes facilement accessibles et mémorisables : détermineront plus facilement le comportement
- Pressions sociales fortes : favorisent l’apparition d’une divergence entre attitudes et comportements
Les attitudes face au travail : Une individu peut présenter des milliers d’attitudes différentes mais le comportement organisationnel se limite à un certain nombre d’entre ellesLa satisfaction professionnelle : ensemble des sentiments qu’un individu a envers son travail, cultivera à son égard des sentiments positifs ou négatifs du fait qu’il soit satisfait ou non
L’implication dans le travail : Indicateur du degré d’identification psychologique d’un individu par rapport à son travail et de la fierté qu’il en retire. Forte implication = forte identification. Un niveau d’implication élevé influence de façon positive l’esprit d’entreprise.
L’engagement organisationnel : état d’un employé qui s’identifie à une organisation et à ses objectifs et qui souhaite continuer à en faire partie. Relation de proportionnalité qui relie l’engagement organisationnel et la satisfaction professionnelle.
Engagement affectif : attachement émotionnel à la société
Engagement de continuite : sentiment qu’il est plus intéressant d’un point de vue économique de rester au sein de la même entreprise que de la quitter. Engagement normatif : obligation morale ou éthique qui pousse à rester dans l’organisation.
Une relation de proportionnalité relie l’engagement organisationnel et la satisfaction professionnelle. Corrélation inversée entre engagement organisationnel d’une part et l’absentéisme/turnover d’autre part.
Comment mesurer les attitudes des employés ?- Connaissance des attitudes des employés peut aider le manager à prédire son
comportement- Méthode plus utilisée est celle des enquêtes d’attitudes- Série de questions ou d’énoncés sur lesquels les employés se positionnent
(échelles ordinales ou nominales)
Satisfaction professionnelle
D’où vient la satisfaction professionnelle ?
- Le fait d’apprécier le travail lui-même est presque toujours la principale cause de satisfaction professionnelle.
- Les professions intéressantes qui offrent des possibilités de formation, de diversification, d’indépendance et de contrôle satisferont la plupart des employés
Le salaire ?
- Pour les personnes démunies, satisfaction pro et bonheur global dépendent de cette variable.
- Lorsqu’un individu a un niveau de vie plus confortables, cette relation disparaît presque totalement.
Impact de l’ insatisfaction sur le lieu de travail :
- Fuite : comportement orienté vers l’idée de quitter l’organisation incluant la recherche d’un nouvel emploi et la démission.
- Protestation : améliorer les conditions de travail de manière active et constructive, en suggérant des améliorations, en abordant les problèmes avec la hiérarchie.
- Fidélité : attendre de manière passive mais optimiste que les conditions de travail s’améliorent en défendant l’organisation.
- Négligence : laisser la situation se détériorer.
Satisfaction et productivité : Si davantage d’employés satisfaits = plus d’efficacité.
Satisfaction professionnelle et citoyenneté d’entreprise : Existe un rapport global entre citoyenneté d’entreprise et la satisfaction professionnelle, mais disparait dès que l’équité intervient.
Satisfaction professionnelle et satisfaction clients : Dans le cas des employés en contact avec le terrain, ce lien existe.
- Satisfaction des employés accroit la satisfaction et la fidélité des clients.
- Dans les sociétés de service, les clients viennent suivant la façon dont les employés les traitent.
- Si les employés sont satisfait, seront davantage aimables et à l’écoute des clients.
Satisfaction et absentéisme : Bien qu’il y ait une relation inversement proportionnelle (+ satisfait= - absences), d’autres facteurs entrent également en ligne de compte (notamment la politique de l’entreprise en matière d’absentéisme).
Satisfaction et déviance : Insatisfaction entraine une série de comportements spécifiques incluant des attitudes revendicatrices permanentes, l’abus de substances nocives, vols, relations sociales inappropriées.
Satisfaction et turnover : Inversement proportionnel à la satisfaction. Corrélation marquée. Mais d’autres facteurs tels que la situation, le marché de l’emploi... vont modérer cette relation. Ex : plus les employés sont performants, moins l’insatisfaction va prédire le turnover.
Implications en GRH
Quelles attitudes en GRH ? A quels moments ?
- Attitudes professionnelles permanentes et multiples
- Relatives à de nombreuses situations, décisions prises en GRH
- Cas de changements divers (rythmes travail, nouveaux dispositifs...)
- Conflits (collègues, hiérarchiques)
Susceptibles d’engendrer des situations de dissonance cognitive
Evolution des attitudes (engagement, satisfaction, implication...) et des comportements (turnover, absentéisme, comportements déviants, productivité, citoyenneté, coopération)
Cas d’un changement : Redéfinition de fonctions, changement système de classification > impact sur coefficient. Une personne d’une entreprise X voit son poste réévalué : coefficient revu à la baisse, car on entrevoit à l’avenir une évolution de la fonction. Du point de vue de la rémunération de la personne, aucune modification.
Pourquoi pourrait-il y avoir une dissonance dans cette situation ? Questionnement quant à l’utilité de l’action pour l’organisation
Quelles seraient les attitudes susceptibles d’être modifiées ? Satisfaction, implication
Quels seraient les comportements ? Moins de productivité, moins de motivation
Cas d’un conflit : Situation de travail en équipe, projet conduisant à une prime de fin d’année non négligeable. Présence d’un passager clandestin. Vous avez vu le manager pour tenter de sortir la personne du groupe : refus catégorique, c’est toute l’équipe ou rien. Conflit avec la personne a augmenté suite à cet épisode.
En quoi y a-t-il dissonance cognitive ? Injustice
Quelles solutions s’offrent a vous (attitudes, comportements) ? Comportement : s’adapter et ne rien faire mais du coup pas de prime. Attitude : miser sur la coopération avec les autres membres pour obtenir la prime
Pourquoi la pression a la réduction de la dissonance est susceptible d’être moins importante dans cette situation ? Parce qu’il y a récompense
Chapitre 4 : GRH et comportements organisationnels : attitudes et persuasion
I- Attitudes et comportements Implication sur le plan organisationnel :
→Permet de prédire la propension des individus aux changements d’attitudes et de comportements. Ex: Si le travail leur impose d’effectuer des choses en contradiction avec leur attitude, ils auront tendance a la modifier ou a refuser le comportement pour rester en cohérence avec leurs attitudes.→Si la dissonance reste élevée malgré les facteurs modérateurs : forte pression pour la réduire.
Variables de modération :-Importance de l’attitude : reflète ou non des valeurs fondamentales de la personne, ses centres d’intérêt, son identification avec des groupes qu’elle estime. Les attitudes importantes ont une forte corrélation avec le comportement.-Attitudes facilement accessibles et mémorisables : détermineront plus facilement le comportement.-Pressions sociale fortes : favorisent l’apparition d’une divergence entre attitudes et comportements.
II- Changer les attitudes : vers une communication persuasive Si les attitudes prédisent les comportements alors changer les habitudes permet de modifier les comportements.
-La structure de la communication« Qui dit quoi, à qui, par quel canal et avec quels effets ? » (Lasswell, 1948)Canal : message écrit, message par téléphone, oral.Code : quelle langue ?
-Agir sur la structure de la communicationSource ↘Message → Les 3 facteurs entrainent un Processus cognitifs non examinés → Changement attitudinalRécepteur↗
1er élément sur lequel on peut agir : c’est la source.Etudes sur la source : -Crédibilité (compétence et confiance)-Attractivité : quand une source nous parait attractive, on comprend mieux le message. (ex : une jolie fille qui vient présenter quelque chose à une classe masculine).
Autorité de la source :
Expérience de Stalingrad : le « teacher » inflige des décharges électriques à l’étudiant quand il répond mal aux questions. Plus il se trompe, plus les décharges sont fortes. Jusqu’où va-t-il obéir ? Après l’expérience, on remarque que les gens exécutent les ordres. (Voir : Le jeu TV de la mort.)
Etude sur le message : -Forme du message :
Latéral : on donne des arguments dans un seul sens (arguments que positifs) Bilatéral : arguments dans les deux sens, tout d’abord négatif puis positif.
(Hovland)-Appel à la peur (campagne contre le tabagisme, prévention routière) : appel faible/modéré/fort.Les études montrent qu’un fort appel à la peur ne fonctionne pas.
Expérience faite sur les pratiques d’hygiènes dentaires. Ils ont fait 4 groupes : 1er groupe avec un appel fort à la peur (photos terrifiantes). 2ème groupe avec un appel modéré à la peur avec des dessins. 3ème groupe avec un appel faible à la peur avec des graphiques. 4ème groupe avec rien du tout.
Ceux qui ont eu le plus peur c’était le 2ème groupe avec un modèle modéré à la peur.
Fort appel à la peur : ça ne nous fait pas peur car on rejette l’idée, on rejette l’image. Mécanisme de rejet initial. Aucun effet sur le comportement.L’appel fort à la peur fonctionne pour les personnes qui ne sont pas concernées. (Les images sur les paquets de cigarettes font peur à ceux qui ne fument pas).
Autre technique : on peut remplacer la peur par l’humour. Pourquoi l’humour peut plus marquer les gens ? -Va générer des ondes plus positives-Pour percevoir l’humour, il faut déjà comprendre la blague. Traitement plus profond qui fait qu’on peut mieux mémoriser ce message.-Donc mobilisation de nos ressources pour traiter les informations humoristiques et du coup on ne critique pas l’affiche puisqu’on est centré sur la compréhension de la blague.
III- Cas particulier de la communication engageante
Les caractéristiques de la source et le type/contenu du message affectant nos attitudes et dans un 2ème temps le comportement.Attitudes -> ComportementsKiesler (1971) : On peut modifier le comportement sans passer par une modification des attitudes.Le comportement peut affecter les attitudes.Comportements -> Attitudes Les techniques de persuasion basées sur la communication engageante : Le pied dans la porte : on demande un petit acte pour finalement demander un gros acte (ex : associations dans la rue : ils nous disent que ça prend que quelques minutes et au final ça prend 10-15 min).La porte dans le nez : on fait une grande demande parce qu’on sait que la personne va refuser et après on fait une plus petite demande.Labellisation préalable : amorcer des sentiments efficaces pour que la personne soit plus apte à accepter. Technique plus difficile. On génère des effets positifs.
Cas particulier de la communication engageante : Fin des années 50 ces constatations ont donné lieu au principe de dissonance cognitive (Festinger).-Synonyme d’incohérence.-Sentiment d’inconfort psychologique ressenti par un individu face à l’incompatibilité perçue entre deux ou plusieurs attitudes, ou entre son comportement et son attitude.-Vécue comme gênante: installation d’un malaise. -Pression réduction dissonance, rétablir l’équilibre.→Pour Kiesler: La dissonnance entre comportement et attitude peut aboutir à une modification de l’attitude initiale.
Lien entre le comportement et l’attitude→Solution pour rétablir la dissonance suite à un comportement incohérent :-Rationalisation-Changement attitude -Changement de comportement
IV- Le modèle ELM : Petty & Caciopo (1986) -Voie centrale de la persuasion : mobiliser des processus cognitifs pour analyser en profondeur le message afin d’en tirer toute l’information possible et de pouvoir former des croyances + attitudes qui modifieront le comportement.-Voie périphérique : processus cognitif au cours duquel, le décideur est amené à se concentrer sur des éléments davantage périphériques du message tels qu’une musique particulière ou l’utilisation d’un porte-parole célèbre plutôt que sur l’information produit elle-même.
-Caractéristiques des voies :
-Le modèle ELM :
-Conséquences sur l’attitudeVoie centrale : nouvelle attitude forte et résistante-Prédit le comportement-Biaise le traitement de l’information-Stable dans le temps-Résiste aux attaques persuasives
Voie périphérique : attitude faible.
Jugement et prise de décision en GRH
Enjeux et définitionLa décision est le fait d’un acteur qui effectue un choix entre plusieurs solutions susceptibles de résoudre le problème auquel il est confronté
2 types de décisions :
- Structurée : décisionnaire conscient de l’étendue de la décision, options claires, méthode d’évaluation des options est définie
- Non programmée : décision effectuée dans un contexte incertain
Les étapes (Cook & Slack, 1984)- Surveillance : recherche de feedback, détection de travers, signaux nécessitant la prise
de décision- Définition du problème : situation doit être précisée, recherche d’infos- Spécification des objectifs et considération des risques associés- Diagnostic : identification des causes du problème- Développement : solutions alternatives- Détermination des méthodes et des critères pour évaluer les alternatives
5 modèles de décision
Le modèle de la rationalité totale ou modèle écologique (Garvin & Roberto, 2001, Langly 1989)- Capacité à déterminer sans faille la situation optimale- Agent omniscient : en mesure de prédire l’impact de nos décisions- Dispose de capacités cognitives illimitées- Qu’il mobilise en calculant pour décider- Dans une perspective égoïste
Limites :- Infos dispos dans les organisations sont limitées + capacités cognitives limitées de
l’homme- La comparaison des alternatives est complexe- Impossibilité d’envisager l’ensemble des conséquences
Le modèle de la rationalité limitée (Simon 1971-79)- Reconnaît les contraintes d’action et les limites des capacités cognitives, modèle qui
répond aux limites de la rationalité totale- Considération séquentielle des alternatives- Utilisation d’heuristiques pour identifier la plus pertinente- Choix d’un compromis satisfaisant
Les heuristiques (raccourcis cognitifs) réduisent les choix possibles (Kahneman & Tversky 1974)- Heuristiques de représentativité : juger de la probabilité des infos du fait qu’elles soient
stéréotypées - De disponibilité : cerveau influencé par la disponibilité en mémoire des informations (selon
leur fréquence d’utilisation) - D’ancrage : quand on prend une décision on est influencé par le passé
Processus inconscients qui mènent à des jugements erronés - Biais de surconscience : tendance à surestimer les variables peu prévisibles et à s’attribuer
une connaissance exagérée d’un sujet- Biais de confirmation : cas particulier de sélection sélective, recherche d’infos qui renforcent
nos choix passés
- Escalade d’engagement : renforcement de l’engagement envers une décision antérieure en dépit d’info contraire
- Erreur aléatoire : tendance à croire qu’on maitrise les évènements aléatoires- Aversion au risque : préférence de bien assurer (même si le gain est moindre)
Le modèle stratégique (Crozier & Friedberg 1977)- Rationalité limitée car impossible d’anticiper les enjeux entre les acteurs- Décision influencée par l’exercice du pouvoir des plus puissants ou par les coalitions tentant
de modifier les structures du pouvoir- Organisation composée d’acteurs qui cherchent à satisfaire leurs intérêts personnels- Satisfaction passe par l’exercice de jeux de pouvoir- Décision est un moyen de satisfaire l’intérêt personnel
L’approche sociocognitive (Lauriol 1988, Fiske & Gilbert 2010)- Tout être humain est social (catégories sociales : genre, statut, métier qui dans leur
ensemble représentent l’identité sociale)- Décision prise dans un contexte social, influence implicite de nombreux phénomènes
sociaux- Influence phénomènes sociaux à différents niveaux : individuel (représentation sociale) et
intergroupes (normes sociales, biais de jugement intergroupes) > endo-groupe (même groupe) VS exo-groupe (les autres)
- Au niveau intergroupe on trouve des biais à savoir les stéréotypes, préjugés et la discrimination
Le garbage can (March & Olsen)- Organisations sont des anarchies organisées : ambiguïtés de préférence des acteurs, action
précède la préférence, technologies floues mal maitrisées - Décision : opportunités de choix, préférences incertaines, contexte incertain
La décision en GRH
- L’organisation génératrice de biais de décision, impose des contraintes aux décideurs, générateur de biais
- Evaluation des performances : critères d’évaluation, tendances à dissimuler les infos- Systèmes de récompenses : mise en œuvre des comportements récompensés- Réglementations formelles : degré d’encadrement des décisions, faibles marges de
manœuvre- Contraintes temporelles : délais courts, pression temporelle, favorise le développement de
raccourcis cognitifs- Précédents historiques : décisions passées influent sur les choix, inscription dans un contexte
passé
Focus sur les biais dans le recrutement : l’entretien- Prédiction auto-confirmative (ou effet Pygmalion) : l’évaluateur produit le comportement et
la performance de l’évalué par sa propre attitude
- L’effet dit « de halo » : il s’agit d’une forme de contamination de l’évaluation par des données présentes dans le contexte
- L’erreur fondamentale (d’attribution) : attribuer au candidat lui-même et à sa personnalité des comportements, des attitudes, des réactions plutôt imputables à l’environnement, à la pression de la situation
- L’effet de cobaye : comportement modifié du fait qu’il est en situation d’observation- Le biais de projection : consiste à rechercher chez le candidat des éléments similaires à notre
comportement/personnalité- L’effet de primauté : accorder une importance démesurée à une caractéristique de l’individu
jusqu’à en faire le ressort explicatif de l’ensemble de ses comportements, de sa personnalité
Chapitre 5 : Conflits et négociation
Les managers ont une pratique quotidienne de la négociation : mener un projet, défendre un budget, obtenir des ressources. Souvent confrontés à des blocages, des conflits au sein des équipes > causes multifactorielles avec différents aspects.
I. Le conflit« Processus qui prend forme lorsqu’une partie perçoit qu’une autre partie vient affecter négativement ce à quoi elle sert »
Conception traditionnelle- Conflits néfastes, impacts négatifs- Conséquence dysfonctionnelles d’une mauvaise communication, manque d’ouverture, de
confiance- Doivent être évités
Conception interactionniste- Force positive et facteur indispensable à l’efficacité d’un groupe
Distinction entre 2 types de conflits : fonctionnels ou dysfonctionnels
Types de conflits- De tâches : contenu et objectifs du travail- De procédé : façon dont le travail est effectué- De relations : basé sur les comportements interpersonnels
Schéma processus Moodle
Opposition et incompatibilité potentielle : communication,
Cognition et personnalisation- Conflit perçu : conscience que les conditions propices à l’éclosion d’un conflit se trouvent
réunies- Conflit ressenti : implication émotionnelle
Intentions : stratégies d’appréhension du conflit- Forcing : une partie s’impose au détriment de l’autre- Collaboration : aucun désintérêt affecté, intérêts peuvent de nouveau être convergents- Compromis : chaque partie accepte de faire des sacrifices- Esquive : évitement- Accommodation : les 2 intérêts satisfaits mais l’un sort plus gagnant que l’autre
Comportements - Tentative visant à détruire l’adversaire- Agressions physiques- Attaques verbales- Menaces et ultimatums- Remise en cause ou contestation manifestes- Désaccords mineurs ou malentendus
Résultats fonctionnelsConséquences générées par l’interaction entre les parties
- Amélioration de la qualité des décisions- Stimulation de la créativité- Encourage la curiosité- Exprimer des problèmes et libérer des tensions- Remet en cause le statut quo- Augmente la probabilité d’une bonne réaction au changement
Résultats dysfonctionnels- Mécontentement qui dissout les liens du groupe- Entrave à la communication- Affaiblissement de la cohésion- Oubli des objectifs communs- Bloquer le fonctionnement du groupe
II. La négociation« Processus par lequel deux ou plusieurs parties s’échangent des biens ou serves en essayent de se mettre d’accord sur la valeur de cet échange »
Types de négo- Distributive : vise à diviser une ressource fixe et donc à somme nulle, dans laquelle tout gain
enregistré par l’une des parties se traduit par une perte chez l’autre- Intégrative : existence d’une possibilité d’accord qui ne lèse aucune des deux parties, voire
qui permet d’aboutir à une solution gagnant-gagnant > crée un lien entre les négociateurs, relations sur le long terme
5 étapes - Préparation et planification : nature du conflit, attentes et objectifs, objectifs cachés- Définition des règles du jeu : définition des procédures et interlocuteurs, procédure en cas
d’impasse
- Eclaircissement et justification : expliquer, détailler, clarifier les attentes- Tractations et résolution du dilemme : marchandages successifs- Conclusion et mise en œuvre : formalisation de l’accord, élaboration des procédures de mise
en oeuvre
III. Perspective en GRH
Quels sont les temps de la GRH nécessitant la négociation ?
Les relations professionnelles : au cœur de la négociation et des conflits- GRH souvent présentée comme série d’activités dont la finalité est individuelle- Ne peuvent s’exercer sans l’exercice de dispositifs
Les partenaires sociaux et le dialogue social- Représentativité : aptitude à incarner les intérêts d’une collectivité et à l’engager sr un plan
juridique. Elle permet de constituer une section syndicale, désigner des délégués syndicaux
Les partenaires sociaux et le dialogue social- Partenaires négo : Direction entreprise et représentant du patronat (MEDEF)- Syndicats : rôle revendicatif, rôle de représentation, partenaires dans la négo collective
La négo collective- Loi du 4 mai 2004 lui a redonné une place dans la régulation sociale > accords et conventions- Négociation de branche : annuelle (salais, évolution éco), triennale (égalité H/F, formation),
quinquennale (classification, épargne salariale)- Négo d’entreprise : NAO, triennales, libres
Les conflits sociaux- Collectifs : grève, salarié subit une perte de salaire, employeur ne peut remplacer les
grévistes
21/11/17
I. Enjeux des phénomènes de groupes
Pourquoi s’intéresser au groupe ?Causes de l’accident :
- Morceau de mousse isolante de la taille d’un porte-document s’est détaché du réservoir externe > débris a percuté l’aile gauche > endommagement du système de protection thermique de la navette
Accident a fait l’objet d’une polémique car :- La NASA avait connaissance des risques de détachement des mousses (discours rassurant)- Discours contraire des ingénieurs
Les décisions d’un groupe, lorsqu’elles sont défaillantes, peuvent engendrer des conséquences graves.
Typologies et dynamiques
Définition du groupe- Réunion d’au moins 2 individus qui, de façon interactive et interdépendante, s’unissent en
vue de réaliser des objectifs précis/communs
Types de groupes :- Formels : déterminés par structure de l’entreprise- Informels : non déterminés par la structure- Hiérarchiques : organigramme- De travail : réalisation d’une tâche ou d’un projet spécifique- D’intérêt : objectif spécifique commun- D’affinité : point commun
Pourquoi former un groupe ?- Sécurité- Reconnaissance d’un statut social- Estime de soi- Appartenance- Pouvoir (échec individuel, réussite de groupe)- Réalisation d’objectifs
Les dynamiques : processus inhérent à la formation d’un groupe- Formation : incertitude concernant les buts, la structure et les leaders du groupe. Close
quand les personnes se sentent intégrées au groupe.- Agitation : confrontations, tensions. Résistance aux contraintes imposées aux individualités. - Cohésion : stabilisation des modes de fonctionnement, instauration des règles, sentiment de
fratrie et d’appartenance- Performance : structure acceptée qui fonctionne, réalisation des objectifs- Dissolution : surtout pour les groupes temporaires, clore les activités, préparation au
démantèlement, différentes réactions
Le cas des groupes temporairesModèle d’équilibre ponctuel : transitent entre phases d’inertie et d’activités
Caractéristiques du groupe
Rôle et identités de rôle- Comportements prévisibles d’une personne occupant une situation donnée- Perception de rôle : idée que l’on se fait de l’attitude à adopter dans une situation donnée
Les normes Tous les groupes établissent des normes : règles de conduite ou critère de comportement acceptable au sein d’un groupe et adopté par tous ses membres
Ex : expérience de Maya 1950 : mise en place d’un plan de prime salariale : productivité liée à la rémunération > développement d’une norme de productivité : ni trop ni pas assez
Catégories de normes :- Performance- Apparence- Interactions sociales- Attribution des ressources
Se conforter aux normes : la conformité- Action d’ajuster son comportement aux normes : autant de normes que de groupes
d’appartenance- Pression du groupe en faveur de la conformité- Effet modérateur du statut
Le comportement déviant : viole intentionnellement la norme du groupe- Apparait lorsque n’est pas contestée par les membres- Altération coopération, engagements et motivations- Impact productivité et satisfaction au travail
ExemplesProduction : partir plus tôt, travailler lentement, gaspiller des ressourcesPropriété : saboter, mentir sur les heures de travail, volerPolitique : favoritisme, commérage et rumeurs, critiquesAgression : harcèlement sexuel et moral, injures
Le statut- Position ou rang socialement conféré par le groupe ou ses membres à une tierce personne.
Souvent est attribué par l’intermédiaire du pouvoir :- Personnes qui contrôlent la production- Personnes dont la contribution est critique pour le succès : joueurs des équipes sportives- Personnes ayant des traits valorisants : intelligence, élégance…
Effets : permet de résister à la conformité, interactions
La taille - Groupe plus restreint + efficace pour accomplir une mission- Groupe plus important + efficace pour trouver une solution à un problème
Phénomène de la paresse sociale : diminution du rendement en situation de travail collectif Expérience de Ringelman
La cohésion Force qui unit les membres et qui incite à rester au sein du groupe : temps passé ensemble, nombre, crises traversées
Cohésion fortement liée à la production
Dépend de la pensée de groupe : tendance à dissimuler une opinion divergente ou à perdre tout sens critiqueSymptômes :
- Neutralisation de toute résistance- Pressions sur les doutes- Les membres qui doutent se mettent en marge- Illusion d’unanimité
Prise de décision collective Atouts :
- Info plus complète- Diversité d’opinions- Plus de pertinence et mieux acceptée
Faiblesses :- Pression à la conformité, - Domination potentielle par un leader- Ambiguïté au niveau des responsabilités
Efficace car plus juste mais moins efficiente
Implications en GRH
RH souvent confrontées et impliquées dans des situations de décisions collectives- Décision de recrutement, négociations salariales, relations IRP, groupes de travail
transversaux, activité de management du quotidien Quelques groupes auxquels sont confrontés les RH
- Salariés- Syndicats- Direction - Managers
impact potentiel sur performance des dispositifs RH mis en place