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SEC
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONALSCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD SANTO TOMAS
CION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
de un Modelo de Mejora Continua utilizando laía Seis Sigma (6σ) como una Estrategia de Negocioroveedores de la Industria Automotriz Nacional.
TESISA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIASPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS.
PRESENTA
VICENTE CARREOLA MARCIAL
DIRECTOR: JORGE TOSHIO YAMADA FUJIYOSHI
México D.F. 2004
Indice
Siglas y abreviaturas.............................................................................. VI
Glosario.................................................................................................. VIII
Relación de tablas.................................................................................. XI
Relación de figuras................................................................................ XII
Resumen................................................................................................ XIV
Abstract................................................................................................... XVI
Introducción............................................................................................ XVIII
Capítulo 1 La Industria Automotriz Nacional................................... 1
1.1 La Industria del Automóvil ................................................. 1
1.1.1 Producción en serie............................................................ 1
1.1.2 Ambito de la Industria Automotriz en la actualidad............. 3
1.1.3 Calidad de la Industria Automotriz...................................... 7
1.2 Semblanza de México y la Industria Automotriz Nacional.. 10
1.2.1 La Industria Automotriz Terminal........................................ 10
1.2.2 La Industria de Autopartes.................................................. 14
1.3 Los Proveedores de la Industria Automotriz Nacional........ 15
Capítulo 2 Aspectos Metodológicos de la Investigación................ 30
2.1 Descripción de la metodología empleada en la
investigación.......................................................................
30
2.2 Concepción de la idea de la investigación.......................... 31
2.3 Situación problemática....................................................... 33
III
2.4 Planteamiento del problema............................................... 35
2.5 Supuesto de la investigación.............................................. 36
2.6 Objetivos de la investigación.............................................. 37
2.7 Preguntas de la investigación............................................. 39
2.8 Justificación de la investigación y su viabilidad.................. 40
2.9 Definición del tipo de investigación..................................... 41
2.10 Diseño de la investigación.................................................. 43
2.11 Elaboración del marco teórico............................................ 44
Capítulo 3 Seis Sigma como un camino para la Mejora Continua. 45
3.1 ¿Qué es Seis Sigma?......................................................... 45
3.2 Seis Sigma como una medida estadística.......................... 46
3.3 Seis Sigma como una estrategia del negocio.................... 48
3.4 La Historia de Seis Sigma.................................................. 52
3.5 Casos de éxito de la Metodología Seis Sigma................... 56
3.6 Los mitos de Seis Sigma.................................................... 59
3.7 Variación en los Procesos.................................................. 61
3.8 El proceso de Seis Sigma – DMAMC................................. 65
3.8.1 Etapa de Definir.................................................................. 66
3.8.2 Etapa de Medir................................................................... 86
3.8.3 Etapa de Analizar............................................................... 93
3.8.4 Etapa de Mejorar................................................................ 98
3.8.5 Etapa de Controlar.............................................................. 101
3.8.6 Revisión de los Proyectos Seis Sigma............................... 104
IV
Capítulo 4 Estructura Organizacional para Seis Sigma.................. 110
4.1 Organización para Seis Sigma........................................... 110
4.2 Funciones y roles para Seis Sigma................................... 113
4.2.1 Coach (Líder de implementación)....................................... 114
4.2.2 Champion (Líder de proyecto)............................................ 115
4.2.3 Master Black Belt (Maestro de Cinta Negra)...................... 117
4.2.4 Black Belt (Cinta Negra)..................................................... 119
4.2.5 Green Belt (Cinta Verde).................................................... 121
4.2.6 Yellow Belt (Cinta Amarilla)................................................ 122
4.3 Capacitación para Seis Sigma............................................ 124
4.3.1 Certificación de los Black Belt en Seis Sigma.................... 130
Capítulo 5 Propuesta de un Modelo de Mejora Continuautilizando la Metodología Seis Sigma (6 σ) como unaEstrategia de Negocio para los Proveedores de laIndustria Automotriz Nacional.........................................
134
5.1 El modelo como concepto.................................................. 134
5.2 Modelo de Mejora Continua utilizando la MetodologíaSeis Sigma (6 σ) como una Estrategia de Negocio paralos Proveedores de la Industria Automotriz Nacional......... 138
Conclusiones...................................................................... 157
Recomendaciones.............................................................. 165
Anexos................................................................................ 167
Bibliografía.......................................................................... 227
V
Siglas y Abreviaturas
AIAG Automotive Industry Action Group
AITF International Automotive Task Force
AMEF Análisis de Modo y Efecto de la Falla
BB Black Belt (Cinta Negra)
CEP Control Estadístico del Proceso
CIMAT Centro de Investigación en Matemáticas A.C.
CTQ´s Critical to Quality (Críticos para la Calidad)
DPMO Defectos Por Millón de Oportunidades
DMAMC Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
DoE Diseño de Experimentos
DPU Defectos Por Unidad
GB Green Belt (Cinta Verde)
INA Instituto Nacional de Autopartes
ISO-9000 International Standarization Organization-9000
ISO/TS16949 International Standarization Organization/Technical
Specification 16949.
ITESM Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de
Monterrey.
JIT Just in Time (Justo a Tiempo)
MSA Measure System Analysis (Análisis del Sistema de
Medición).
PIB Producto Interno Bruto
VI
QFD Quality Function Deployment (Despliegue de la Función
de Calidad).
QS-9000 Quality System-9000
R&R Repetibilidad y Reproducibildad
SIPOC Supplier Input Process Output Customer (Proveedor
Entrada Proceso Salida Cliente).
TLCAN Tratado de Libre Comercio del Atlántico Norte
TQM Total Quality Management (Administración Total de la
Calidad).
VDA6.1 Verband der Automobilindustrie 6.1
VoC Voice of Customer (Voz del Cliente)
VII
Glosario
Aspecto axioteleológico de la investigación. Es decir, se va más allá de la
metodología y de la epistemología en la investigación (Jensen, 2001).
Calidad. La calidad no se inspecciona, sino que se produce; en este sentido,
se debe entender como la consecuencia de hacer bien las cosas en el
proceso y depende del ser humano y su capacidad para razonar y no
reaccionar ante cualquier variación. Es evaluada por los clientes en términos
tales como, bueno o malo, cumple o No cumple con la especificación o bien
tiene o No tiene calidad (V. Carreola, 2004).
Cliente. Se considera así al usuario final de un producto o servicio. Los
clientes puede ser interno o externo a la organización (ISO-9000:2000).
Desviación estándar. La desviación estándar de un conjunto de datos es una
medida que muestra cuánto se desvían los datos con respecto a su media
(Solis, 2003).
Habilidad del proceso (Cp). Entiéndase Cp, como el valor que ayuda a definir
el comportamiento de un proceso con respecto a las especificaciones
establecidas (Cedei, 1999).
VIII
Habilidad real del proceso (Cpk). El Cpk, se entiende como el valor que
representa la posición real del proceso con respecto a las especificaciones
establecidas (Cedei, 1999).
Modelo. Un modelo se puede entender como la representación simplificada
de una teoría, por medio de la cual se reconstruye la naturaleza conforme lo
establecido por la teoría misma. Es un recurso para explicar los hechos
presentando de manera figurada, como funcionan y como interactúan
(Chávez, 1999).
Organización. Es el conjunto de personas e instalaciones con una
disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones (ISO-9000:2000).
Proceso. Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Los
elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros
procesos (ISO-9000:2000).
Repetibilidad. Entiéndase como la variación de las mediciones obtenidas con
un instrumento cuando lo usa varias veces un mismo operador, para medir la
misma característica y con las mismas muestras.
IX
Reproducibilidad. Entiéndase como la variación en el promedio de las
mediciones efectuadas por operadores diferentes, usando el mismo
instrumento para medir la misma característica, con las mismas muestras.
Seis Sigma. Es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, con un
fuerte enfoque al cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodología
que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de
defectos menor o igual a 3,4 defectos por millón.
Sigma. Letra del alfabeto griego que se usa para cuantificar la dispersión
respecto a la media o promedio de cualquier proceso (Solis, 2003).
Sistema. Es un conjunto de procesos interrelacionados entre sí para lograr
los objetivos de la Organización (ISO-9000:2000).
Variables. Son las características de calidad que pueden medirse en un
determinado artículo, aquellas cuyo valor proviene de una medición, se
llaman continuas, y aquellas cuyo valor proviene de un atributo (si - no, tiene
- No tiene) se llaman discretas (Ford, ITESM).
Variabilidad. La variabilidad o dispersión es la variación o diferencia entre los
valores de una variable (Ford, ITESM).
X
Relación de tablas
Tabla Descripción Página
Tabla No. 1 La voz del cliente traducida en requerimientos
del Cliente..........................................................
75
Tabla No. 2 Revisión de Proyectos Seis Sigma en la etapa
de Definir............................................................
105
Tabla No. 3 Revisión de Proyectos Seis Sigma en la etapa
de Medir..............................................................
106
Tabla No. 4 Revisión de Proyectos Seis Sigma en la etapa
de Analizar..........................................................
106
Tabla No. 5 Revisión de Proyectos Seis Sigma en la etapa
de Mejorar..........................................................
107
Tabla No. 6 Revisión de Proyectos Seis Sigma en la etapa
de Controlar........................................................
108
Tabla No. 7 Funciones y roles para Seis Sigma................... 123
Tabla No. 8 Programa de Capacitación para el Black Belt.... 126
Tabla No. 9 Programa de Capacitación para el Green Belt... 128
XI
Relación de figuras
Figura Descripción Página
Figura No. 1 Localización de la Industria Automotriz Terminal en
México.............................................................................
11
Figura No. 2 Producción Nacional de Vehículos 1991 - 2002.............. 13
Figura No. 3 Ventas de Vehículos en el Mercado Interno.................... 14
Figura No. 4 Desempeño de Seis Sigma............................................. 48
Figura No. 5 El proceso DMAMC......................................................... 66
Figura No. 6 Selección estratégica de los proyectos Seis Sigma........ 69
Figura No. 7 Selección de proyectos Seis Sigma................................ 70
Figura No. 8 Lo más importante para el Cliente................................... 79
Figura No. 9 Relación Y = f(x)............................................................. 81
Figura No. 10 El modelo SIPOC............................................................. 83
Figura No. 11 Etapa de Definir............................................................... 86
Figura No. 12 Medidas de un proceso................................................... 88
Figura No. 13 Etapa de Medir................................................................ 91
Figura No. 14 Etapa de Analizar............................................................ 97
Figura No. 15 Etapa de Mejorar............................................................. 101
Figura No. 16 Etapa de Controlar........................................................... 103
Figura No. 17 Organización para Seis Sigma........................................ 111
XII
Figura No. 18 Modelo de Mejora Continua utilizando la Metodología
Seis Sigma (6 σ) como una estrategia de negocio para
los proveedores de la Industria Automotriz Nacional......
139
Figura No. 19 Diagrama de Causa y Efecto........................................... 179
Figura No. 20 Símbolos utilizados en los diagramas de flujo................. 210
Figura No. 21 Hoja para el Mapeo de procesos -SIPOC....................... 219
Figura No. 22 Aspectos fundamentales de los diagramas de flujo........ 221
Figura No. 23 Formato del AMEF de Diseño /Proceso.......................... 223
XIII
Resumen
En la investigación se abordó la necesidad que tienen los proveedores de la
Industria Automotriz Nacional de contar con una herramienta de mejora
continua que les permita cumplir con requerimientos en materia de Calidad y
Competitividad solicitados por sus clientes.
En materia de mejora continua existe una gran variedad de herramientas ya
probadas, por lo que en la realización de esta investigación se acudió a
diferentes fuentes de información relacionadas con el tema, tales como
libros, revistas, artículos en internet, información escrita (notas de cursos) y
platicas con especialistas (Black Belts) en Seis Sigma.
Por otra parte se acudió al 2º. Simposio de la Metodología Seis Sigma
organizado por el CIMAT, asimismo, el investigador participo en el Diplomado
Certificación Black Belt in Six Sigma impartido por el ITESM.
Los resultados de la investigación permitieron conocer más acerca de Seis
Sigma; en su aplicación, su finalidad, su organización, los beneficios que han
obtenido quienes la han aplicado, así como las herramientas para la calidad
en que se apoya su implementación.
XIV
Derivado de la investigación y considerando a los proveedores de la Industria
Automotriz Nacional, se tuvieron los elementos suficientes para realizar la
propuesta de un modelo de mejora continua utilizando la metodología Seis
Sigma (6 σ) como una estrategia de negocio para los proveedores de la
Industria Automotriz Nacional.
XV
Abstract
In the investigation the necessity was approached that has the suppliers of
the National Automotive Industry to count on a tool of continuous
improvement that allows them to fulfill requirements in the matter of Quality
and Competitiveness asked for by its clients.
In the matter of continuous improvement a great variety of tools already
proven exists, reason why in the accomplishment of this investigation it was
gone to different sources of intelligence related to the subject, such as books,
magazines, articles in Internet, information written (notes of courses) and
platicas with specialists (Black Belts) in Six Sigma.
On the other hand it was gone to 2º. Symposium of Six Methodology Sigma
organized by the CIMAT, also, the investigator I participate in the Graduate
Certification Black Belt in Six Sigma distributed by the ITESM.
The results of the investigation allowed to know more about Six Sigma; in
their application, their purpose, their organization, the benefits have obtained
that have applied it, as well as the tools for the quality in which its
implementation leans.
XVI
Derivative of the investigation and considering to the suppliers of the National
Automotive Industry, the elements sufficient were had to make the proposal
of a model of continuous improvement being used Six methodology Sigma
(6σ) like a strategy of business for the suppliers of the National Automotive
Industry.
XVII
Introducción
Cuando se observa que en la medida que aumenta el grado de satisfacción
del cliente, mejoran las ventas, las utilidades y el valor de las empresas, no
queda duda de que la calidad constituye uno de los principales impulsores
del desarrollo y competitividad de una empresa, sin embargo, lograr la
calidad, va más allá de la aplicación de los conceptos tradicionales de
inspección, la sola implementación de un sistema de calidad o incluso su
certificación, sino que requiere de la convicción, visión, liderazgo y pasión por
lo que se hace.
Para lograr la calidad y la competitividad de las empresas en principio se
requiere concebir a la mejora continua como un proceso con identidad
propia. Más que una técnica o herramienta de gestión, la mejora continua se
debe entender como un proceso organizado donde los elementos de entrada
son transformados en salidas que son más valiosas, y que cuenta con etapas
y elementos permanentes, repetibles y continuos.
El siguiente escalón es definir la herramienta de mejora que se va a utilizar y
el mecanismo a seguir, sin duda, la opción elegida será determinante para
los resultados esperados. De aquí la importancia del presente trabajo de
investigación que busca como objetivo general el “Proponer un modelo de
XVIII
mejora continua utilizando la metodología Seis Sigma (6 σ) como estrategia
de negocio para los Proveedores de la Industria Automotriz Nacional”.
Para tal efecto, la presente investigación se ha estructurado en cinco
capítulos los cuales se describen a continuación:
En el Capítulo 1; Se presenta una breve historia de la industria del automóvil,
así como una semblanza de la Industria Automotriz Nacional, cuya estructura
está integrada por dos sectores, la Industria Automotriz Terminal, mejor
conocida como las armadoras dedicadas al ensamble de vehículos, y la
Industria de Autopartes, estas empresas se conocen como proveedores de la
industria automotriz, asimismo se muestra la ubicación geográfica de las
diferentes plantas de ensamble que se encuentran en nuestro país, y
algunos de los indicadores de este sector industrial.
En el Capítulo 2; Se describen los aspectos metodológicos que rigen la
investigación considerando los elementos que permiten el desarrollo de la
misma, entre los que destacan la descripción de la situación problemática, el
planteamiento del problema, el supuesto, el establecimiento de los objetivos
y las preguntas de la investigación que marcan la pauta para la elaboración
del marco teórico.
XIX
En el Capítulo 3; Se muestran los aspectos más relevantes de la
metodología Seis Sigma, ¿Qué es Seis Sigma?, se presenta a Seis Sigma
como una medida estadística, y como una estrategia de negocio, la historia
de esta metodología, casos de éxito en su implementación, los mitos que se
han creado en torno a esta herramienta y la variación en los procesos.
Asimismo, se describe el proceso DMAMC (D-Definir, M-Medir, A-Analizar,
M-Mejorar y C-Controlar). Cabe aclarar que aún cuando algunos autores lo
describen como estrategia o metodología, en la presente investigación se
empleará el termino proceso para referirse al mismo concepto. También se
presenta un panorama general de la revisión de los proyectos Seis Sigma en
cada una de las etapas del proceso.
En el Capítulo 4; Se describe la estructura organizacional requerida para la
implementación de la Metodología Seis Sigma, las funciones y roles de los
miembros y la capacitación requerida para cada función, para lo cual se
entrenan y definen los integrantes de los grupos de mejora como Líder de
implementación (Coach), Champion (Líder de proyecto), Master Black Belt
(Maestro de cinta negra), Black Belt (Cinta negra), Green Belt (Cinta verde) y
Yellow Belt (Cinta amarilla). También se presenta el proceso de certificación
de los Black Belts.
XX
En el Capítulo 5; Se presenta la propuesta del modelo de mejora continua
utilizando la metodología Seis Sigma (6 σ) como una estrategia de negocio
para los proveedores de la Industria Automotriz Nacional, y se espera que el
modelo constituya una propuesta que permita a éstas organizaciones cumplir
con los requerimientos y expectativas de sus clientes. También se pretende
que la propuesta sirva de base para la realización de futuros trabajos
orientados hacia la mejora continua en las empresas que tengan alguna
relación con la Industria Automotriz.
Por otra parte, se presentan las conclusiones a las que llegó la presente
investigación, asimismo se hacen algunas recomendaciones que pueden
apoyar en la implementación del modelo propuesto.
El alcance de la presente investigación esta enfocada a los proveedores de
la Industria Automotriz Nacional que son el objeto de estudio, sin que esto
quiera decir que el modelo propuesto sea exclusivo para estas empresas ya
que podrá ser aplicado por organizaciones de otros sectores de la industria
nacional.
Las limitaciones que se tuvieron al realizar la presente investigación fueron
que cuando se trato de definir el tipo de investigación no se tuvieron los
elementos suficientes para poder plantear una hipótesis por lo que se optó
por definirla como una investigación del tipo documental sin hipótesis.
XXI
Finalmente, en el anexo “A”, se presentan las herramientas para la calidad
que son empleadas por la metodología Seis Sigma, las cuales se han
agrupado en tres grupos; las siete herramientas básicas, las siete nuevas
herramientas para la calidad y otras herramientas para la calidad.
XXII
Capítulo 1 La Industria Automotriz Nacional
1.1 La Industria del Automóvil
Para hablar de la industria del automóvil se debe partir del hecho de que el
sector de la economía dedicado al diseño, fabricación y venta de
automóviles, representa la industria de fabricación más importante del
mundo, lo cual no es tema a desarrollar en este trabajo de investigación, sin
embargo se presenta un panorama acerca de esta industria donde se
mencionan algunos acontecimientos que sirvieron como premisas para el
desarrollo de este medio de transporte, y como consecuencia el desarrollo de
la industria automotriz mundial.
1.1.1 Producción en serie
La producción de automóviles en serie no fue inventada por Henry Ford. En
1798 Eli Whitney introdujo la producción normalizada de mosquetes, y las
fábricas de carne de Chicago habían introducido cadenas de producción en
la década de 1860. En 1902, el automóvil Oldsmobile ya se fabricaba en
serie. A partir de 1908, cuando se introdujo el modelo de Ford, Henry Ford
empezó a combinar esos factores y reunió las enseñanzas de un siglo de
forma espectacular. Entre 1913 y 1915 en la fábrica de Ford de Highland
Park se combinaron la producción normalizada de piezas de precisión (que
hacía que fueran intercambiables) y la fabricación en cadenas de montaje,
1
que simplificaba las operaciones y las dividía en zonas de trabajo. La eficacia
de la producción era tal que los precios de los automóviles bajaban sin cesar.
Los automóviles salían de la cadena de montaje cada 10 segundos, con un
ritmo anual de dos millones. Esto hizo que Estados Unidos se motorizara de
forma masiva en la década de 1920.
Los fabricantes europeos aprendieron la lección, en especial el británico
Morris, el francés Citroën, el alemán Opel, el italiano Fiat, y naturalmente, las
fábricas de Ford situadas fuera de Estados Unidos. A pesar de todo, en la
década de 1920 Estados Unidos y Canadá producían más del 90 por ciento
de los automóviles fabricados en el mundo. La mayoría de estos vehículos se
vendían en Norteamérica, pero las exportaciones suponían un 35 por ciento
del mercado mundial de automóviles.
La producción de vehículos fuera de Estados Unidos sobrevivió en gran
medida porque General Motors, Ford y Chrysler establecieron plantas de
fabricación en el extranjero, pero sobre todo porque los gobiernos europeos
protegieron su industria automovilística de la competencia estadounidense
mediante aranceles y cuotas. En 1932, los aranceles eran del 33.3 por ciento
en el Reino Unido, del 25 por ciento en Alemania, entre el 45 y el 70 por
ciento en Francia y entre el 18 y el 23 por ciento en Italia. En 1929 se
2
fabricaron 4.8 millones de vehículos en Norteamérica, frente a 554,000 en
Europa1.
1.1.2 Ámbito de la Industria Automotriz en la actualidad
En 1995 había en el mundo más de 625 millones de coches y vehículos
comerciales en uso, de ellos, 193 millones correspondían a Estados Unidos,
17 millones a Canadá, 63 millones a Japón y 183 millones a Europa. Si sólo
se cuentan los automóviles, Europa con 162 millones, superaba a Estados
Unidos, con 146 millones. Sin embargo, la combinación de un mayor poder
adquisitivo per cápita y unos precios más bajos hacía que la densidad de
automóviles fuera mayor en Estados Unidos que en Europa y el resto del
mundo. En Estados Unidos hay 1.7 personas por automóvil, frente a 2.3 en
Europa. Las cifras de Europa van desde 3.8 personas por automóvil en la
República Checa hasta 16 en la antigua Unión Soviética. A título
comparativo, en Japón hay 3 personas por automóvil, en Canadá 2 y en
Australia 2.2.
La Industria Automotriz es de ámbito mundial, el dominio estadounidense del
sector permaneció desde 1910 hasta 1965, cuando Estados Unidos todavía
fabricaba el 50 por ciento de los vehículos de todo el mundo.
1Enciclopedia Encarta (2003). La Industria del Automóvil, [CD-ROM]. México: Microsoft Corporation[2003, 28 de Enero].
3
Aunque ese dominio ya no existe, Estados Unidos sigue encabezando la
producción mundial.
Después del notable desarrollo durante el siglo XX, las empresas
multinacionales más desarrolladas son Ford y General Motors, seguidas por
las Japonesas Toyota y Nissan. Los productores europeos están mucho más
ligados a su zona, aunque el alemán Volkswagen y el italiano Fiat tienen
instalaciones importantes en México y Sudamérica. Las empresas europeas
de carácter multinacional, en mayor medida, son los principales fabricantes
de piezas y los productores de camiones como Mercedes-Benz o Volvo.
La mayoría de las empresas de vehículos que funcionan en el resto del
mundo son filiales de los principales productores Estadounidenses,
Japoneses y Europeos. En países como Malasia, China o la India, las
empresas locales se encargan de la fabricación, pero siempre con una ayuda
importante de los gigantes grupos extranjeros. A mediados de la década de
1990 parecía que sólo las empresas surcoreanas Hyundai, Daewoo, Kia y
Samsung podrían convertirse en fabricantes de automóviles independientes,
capaces de financiar, diseñar y producir sus propios vehículos.
4
En 1990, el mercado automovilístico de Europa alcanzó un nivel récord de
13.5 millones de unidades. El mercado Norteaméricano era de unos 10
millones y el Japonés de 4.5 millones. Los líderes del mercado europeo son
Volkswagen, con el 16 por ciento del mercado, seguido por General Motors
(propietaria de las marcas Opel y Vauxhall), Peugeot-Citroën, Ford, Renault y
Fiat, con porcentajes situados entre el 11 y el 13 por ciento. Otras empresas,
como Mercedes, controlan el 3 por ciento del mercado. En total, el 12 por
ciento de las ventas Europeas corresponde a fabricantes Japoneses. En
Japón, la estructura del mercado es muy diferente; Toyota abarca el 45 por
ciento de las ventas y Nissan el 27 por ciento, mientras que empresas como
Honda o Mitsubishi tienen menos del 10 por ciento. Al mismo tiempo, los
Japoneses dominan el comercio mundial de automóviles, exportan más del
50 por ciento de su producción y fabrican 2.3 millones de automóviles en
Norteamérica y un número creciente en Europa. El mercado Estadounidense
sigue estando encabezado por General Motors, con un 35 por ciento,
seguido por Ford, con un 20 por ciento. Sin embargo, en la actualidad
Chrysler cede muchas veces su tradicional tercer puesto a Honda y Toyota,
mientras que la compañía Japonesa Nissan le sigue de cerca.
La rivalidad entre las compañías, el crecimiento continuo de las
importaciones y exportaciones y el surgimiento de nuevos participantes en el
sector están llevando a una situación cada vez más competitiva.
5
Este aumento de la competencia ha hecho que las empresas
automovilísticas busquen nuevos productos para intentar reforzar su posición
comercial. Por ejemplo, las ventas anuales de vehículos semideportivos y
minifurgonetas así como vehículos de doble tracción alcanzan los 6 millones
de unidades en Estados Unidos, cifra que se suma a las ventas de
automóviles convencionales. Los fabricantes de estos vehículos especiales
como las empresas Estadounidenses, Japonesas y Europeas, y Land Rover
han aprovechado las nuevas preferencias de los consumidores y se prevé
que las ventas Europeas rebasen el millón de unidades en el 2003.
Aunque la demanda de vehículos sigue aumentando, y los datos de
población por automóvil de China y la India (515 y 264 personas
respectivamente) muestran el potencial para una expansión adicional, la
industria automotriz se enfrenta a un desafío social. Las dos crisis del
petróleo de la década de 1970 y las preocupaciones por el medio ambiente
han tenido un impacto importante en el sector.
Las crisis del petróleo de 1973 y 1978 y el consiguiente incremento del precio
del barril, supusieron un gran estímulo para diseñar vehículos y métodos de
fabricación que permitieran el ahorro de energía. El posterior desarrollo de
motores más eficientes, automóviles más ligeros y carrocerías más
aerodinámicas fue reduciendo el consumo de combustible. En la mayoría de
los países, los gobiernos aumentaron los impuestos sobre la gasolina y el
6
gasóleo, con lo que modificaron las preferencias de los consumidores en
favor de la eficiencia energética y proporcionaron un marco seguro a las
empresas automovilísticas que invertían recursos para lograr esta eficiencia.
Además, las preocupaciones ecologistas sobre las emisiones de gases de
escape, los congestionamientos en las ciudades y el ruido han hecho que en
los países más desarrollados se aprueben leyes destinadas a reducir el
impacto negativo de los vehículos. El empleo de catalizadores y motores de
bajo consumo tiene por objetivo reducir las emisiones nocivas. El desarrollo
de automóviles más ligeros y aerodinámicos tiene el mismo efecto, ya que
reduce el consumo de combustible. Los sistemas de navegación y las
autopistas de peaje o cuota pretenden reducir los congestionamientos y los
consiguientes costos sociales, entre ellos la contaminación atmosférica. Las
medidas destinadas a aumentar la seguridad de los vehículos, con sistemas
como cinturones de seguridad y mejoras en la construcción de la carrocería,
han supuesto otro reto para la industria del automóvil a lo largo de los últimos
25 años.
1.1.3 Calidad de la Industria Automotriz
Además de factores externos, los avances internos de la industria automotriz
han aumentado la presión sobre las empresas individuales. En la década de
7
1980, los fabricantes Japoneses de automóviles alcanzaron niveles nunca
vistos en calidad y eficacia de fabricación. Mientras las empresas Europeas y
Estadounidenses empleaban, en el mejor de los casos, 35 horas hombre
para fabricar un automóvil, los Japoneses sólo necesitaban 15 horas hombre.
Las grandes inversiones de capital en equipos excelentes, los sistemas
adecuados de control y fabricación y el diseño de los vehículos con el
objetivo de una construcción más fácil proporcionaron a los Japoneses una
importante ventaja de costo y calidad sobre sus rivales.
Esto se comprobó con el enorme y rápido crecimiento de la producción y las
exportaciones Japonesas. Los 3,000 dólares menos que costaban los
automóviles Japoneses en 1990 con relación a los Estadounidenses y los
europeos no se debían tanto a unos salarios más bajos como a ventajas
básicas de diseño y fabricación. El diseño y fabricación asistidos por
ordenador o computadora (CAD/CAM) y otras técnicas como la ingeniería
simultánea contribuyeron a mejorar la calidad y reducir los costos y los
periodos de diseño de productos desde cinco años hasta menos de tres.
La lección de eficiencia de los Japoneses tuvo sus consecuencias, y las
industrias Estadounidenses y Europeas acortaron distancias en productividad
y calidad. Por otra parte, la subida del yen a mediados de la década de 1990
hizo que los precios de los automóviles Japoneses corrieran el riesgo de
dejar de ser competitivos en algunos mercados.
8
La industria del automóvil es la mayor industria de fabricación del mundo. Su
impacto sobre el empleo, la inversión, el comercio exterior y el medio
ambiente hace que tenga una inmensa importancia económica, política y
social. En Europa la industria automovilística representa el 10 por ciento de
la producción industrial y emplea directa o indirectamente a 9 millones de
personas2.
El deseo por abarcar cada día mayores mercados, contar con más productos
y ser más rentables se vive día con día en la industria automotriz. En México
este sector industrial ha ido creciendo a ritmos acelerados ya que hasta hace
apenas una década sólo se conocía a Ford, Chrysler, General Motors,
Vokswagen y Nissan, mientras que en la actualidad ya se tiene a la
Mercedes Benz, BMW y Honda como armadoras que producen automóviles
en México. En la industria automotriz de fin de siglo los regionalismos han
quedado atrás. El término local se ha convertido en global, y actualmente, los
matices de internacionalización son estrategias mundiales de compras,
manufactura, comercialización, calidad y servicios.
2Enciclopedia Encarta (2003). La Industria del Automóvil, [CD-ROM]. México: Microsoft Corporation[2003, 28 de Enero].
9
1.2 Semblanza de México y la Industria Automotriz Nacional
Para poder entender la estructura de la Industria Automotriz Nacional se
tendrá que referir a los dos sectores que la integran; la Industria Automotriz
Terminal y la Industria de Autopartes, en el primer caso se trata empresas
armadoras o ensambladoras dedicadas a la producción y ensamble de
vehículos ligeros y pesados, así como a la fabricación de motores y otras
partes automotrices.
Al referirse a la industria de autopartes se habla de aquellas empresas que
se dedican a la fabricación y suministro de partes automotrices para la
Industria Automotriz Terminal; estas empresas son conocidas como
proveedores de la industria automotriz.
1.2.1 La Industria Automotriz Terminal
En el caso de la Industria Automotriz Terminal se puede mencionar que
actualmente en México existen 15 empresas armadoras de automóviles entre
las que se encuentran General Motors, Daimler-Chrysler, Ford Motor
Company, Nissan Mexicana, Volkswagen de México, Mercedes Benz, BMW,
Volvo, Dina, Honda de México, Kenworth, Mexicana de Autobuses (MASA),
Scania, Renault y Navistar.
10
La Industria Automotriz Terminal en México está integrada por 29 plantas de
ensamble pertenecientes a las 15 armadoras antes mencionadas; su
localización se encuentra concentrada en 13 Estados de la República como
se muestra en la figura No. 1.
Figura No. 1 Localización de la Industria Automotriz Terminal en México
Fuente: Instituto Nacional de Autopartes (INA), México 2003.
Estado deMéxico
Estado de México 9Coahuila 3Nuevo León 3Aguascalientes 2Morelos 2San Luis Potosí 2Baja California 2Chihuahua 1Guanajuato 1Hidalgo 1Jalisco 1Puebla 1Sonora 1Total plantas 29
11
Entre los indicadores de la Industria Automotriz Terminal a nivel mundial, el
INA (2003), destaca para la Industria Automotriz Nacional lo siguiente:
1.- México es el 9o productor de vehículos más importante en el mundo y el
13o lugar en ventas en el mercado interno.
2.- En el año 2001, la producción de vehículos en México representó el
10.5 por ciento de la producción total en Norteamérica, y por cuarto año
consecutivo el país fue el principal productor en América Latina.
Como ya se mencionó, México es uno de los principales productores de
vehículos en el mundo por lo que para efectos de la presente investigación,
en la figura No. 2, se muestra el comportamiento de la Producción Nacional
de Vehículos tanto para el mercado de exportación como para el mercado
doméstico en miles de unidades durante los años 1991 a 2002, así como
pronósticos de producción para el año 2003, en dos escenarios.
En el escenario A, el pronóstico de la producción para 2003 se encuentra
estimado con base en un crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB) del 2.9
por ciento, y en el escenario B, el pronóstico de la producción para 2003 se
encuentra estimado con base en un crecimiento del Producto Interno Bruto
(PIB) del 3.4 por ciento.
12
Total 989 1,081 1,080 1,123 935 1,219 1,360 1,455 1,534 1,924 1,847 1803 1,854 1,913
Figura No. 2 Producción Nacional de Vehículos 1991 - 2002
Fuente: Instituto Nacional de Autopartes (INA), México 2003.
En el rubro de las ventas al mercado interno, en la figura No. 3, se puede
observar el comportamiento de las Ventas del Mercado Interno tanto de
vehículos importados como de vehículos nacionales producidos en el país en
miles de unidades durante los años 1991 a 2002, así como pronósticos de
venta para el año 2003, en dos escenarios.
En el escenario A, el pronóstico de las ventas para el 2003 se encuentra
estimado con base en un crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB) del 2.9
por ciento y en el escenario B, el pronóstico de las ventas para el 2003 se
encuentra estimado con base en un crecimiento del Producto Interno Bruto
(PIB) del 3.4 por ciento.
391,0
DOM
91 95 960
500
1000
1500
2000
2500
EXP 365,3
493,2 574,8
778,6 970,8 984,3 971,4
1.0635
1.422,9 1375,6
1301,9 1.3123
1.386,2
623,7 689,5 587,2 547,9 156,6 248,5 375,2 483,9 469,9
500,6 471,5 500,9 542,4 527,4
92 93 94 97 98 99 00 01 02 03"A"
03"B"
13
Total 643 707 604 624 189 340 504 667 708 904 946 1014 1,084 1,048
Figura No. 3 Ventas de Vehículos en el Mercado Interno
Fuente: Instituto Nacional de Autopartes (INA), México 2003.
1.2.2 La Industria de Autopartes
Anteriormente se mencionó que la Industria de Autopartes es aquella que se
dedica a la fabricación y suministro de partes automotrices para la Industria
Automotriz Terminal. Actualmente en México, la Industria de Autopartes está
integrada por un total de 820 empresas, de las cuales 355 son fabricantes
de 1er nivel; es decir, aquellos que venden directamente a las armadoras y
465 de 2o y 3er nivel; que son aquellos que le venden indirectamente a través
de los proveedores directos.
0
200
400
600
800
1000
1200
IMP 10,0 11,6 10,3 77,6 27,8 89,0 138,1 198,5 257,7 426,0 480,0 557,81
617,8 597,4
NAL 633,0 695,3 593,4 546,3 161,0 251,4 365,4 468,3 449,9 478,2 465,5 456,39
466,0 450,6
91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 "A" 03 "B"
14
1.3 Los Proveedores de la Industria Automotriz Nacional
Considerando a los proveedores de la Industria Automotriz Nacional como el
objeto de estudio de la investigación, éstos se encuentran organizados en
grupos, y para efectos de la investigación, a continuación se describen sólo
aquellos con mayor presencia en la Industria Automotriz Terminal.
Grupo Unik
El Grupo Unik3, es el principal productor mexicano independiente de
Autopartes, tanto por su volumen de producción como por la gama de
productos que ofrece. Unik, la subsidiaria cien por ciento propiedad de Desc,
tiene a su cargo el desarrollo de los negocios del Sector Autopartes y es el
mayor productor independiente mexicano en este ramo. Elabora y
comercializa 41 líneas de productos en 21 plantas distribuidas en ocho
estados de la República Mexicana y una en los Estados Unidos. Unik ha
impulsado la vanguardia tecnológica de sus productos a través de seis
Centros de Ingeniería y Desarrollo, y sus productos se sustentan tanto en
desarrollos tecnológicos propios, como en la tecnología de sus socios; Dana
Corporation, GKN Industries, Delphi y Hayes Lemmerz International, así
como en otros contratos de asistencia técnica. Esta subsidiaria emplea
aproximadamente a 8,800 personas.
3Grupo Desc. (2000). El Grupo Desc, [en línea]. México: Disponible en:http://www.desc.com.mx/e/sección1.asp, [2003, 10 de Enero].
15
Productos. El Sector de Autopartes cuenta con procesos metalmecánicos de
clase mundial y con operaciones verticalmente integradas que van desde las
forjas y fundiciones, el maquinado de diversas partes y componentes, el
ensamble de conjuntos mecánicos del tren motriz y la comercialización para
el mercado de equipo original y refacciones. Dentro de las compañías del
Sector se cuenta con importantes sinergias que han permitido maximizar sus
beneficios.
Las plantas de Unik producen diversas partes y componentes automotrices,
tales como; Transmisiones manuales, Flechas de velocidad constante, Cajas
pick-up, Pistones y pernos, Ejes de tracción delantera y trasera, Engranes,
Flechas cardán, Juntas, Sellos, Punterías, Rines de acero, Rines de
aluminio, Bujías y Partes eléctricas.
Mercados. Unik exporta el 65 por ciento de sus ventas totales y atiende al
mercado de equipo original con el 75 por ciento de sus ventas. Entre sus
clientes cuenta a empresas consideradas líderes mundiales en la fabricación
de automóviles y camiones. Provee también al mercado de repuesto a través
de distribuidores independientes que representan anualmente el 25 por
ciento de sus ventas. Entre sus clientes más importantes, destacan: General
Motors, Ford, Daimler Chrysler, Volkswagen, Renault, Nissan, Navistar, ZF-
Meritor, Kenworth, John Deer y Freightliner.
16
En el año 2001 el desempeño del Sector Autopartes se vio afectado por el
complejo entorno macroeconómico. La caída de la actividad económica en
Norteamérica provocó una disminución de la producción en el mercado
automotriz de la región del Tratado de Libre Comercio del Atlántico Norte
(TLCAN), que originó la necesidad de adoptar las acciones internas
apropiadas para compensar este impacto por el lado de los costos, y
potenciar, además, las habilidades competitivas de este Sector.
Así pues, la producción automotriz en Norteamérica se contrajo un 13 por
ciento durante el año 2001 para cerrar en 15.4 millones de unidades, siendo
los segmentos de autos y camiones medianos y pesados los que registraron
las caídas más importantes. Por su parte, la producción automotriz en México
se redujo en 4 por ciento para ubicarse en 1.9 millones de unidades en el
año, de las cuales el 75 por ciento se destinó al mercado externo.
Como consecuencia de la caída en la producción de vehículos en los
Estados Unidos y México, las ventas del Sector se redujeron 11.3 por ciento
durante el año y se ubicaron en 985 millones de dólares. Por su parte, las
exportaciones constituyeron el 65 por ciento de las ventas totales y se
canalizaron a más de 29 países en el mundo, con el objetivo específico de
diversificar mercados.
17
Como una estrategia de enfoque, durante el año 2001 se consolidó la
organización del Sector Autopartes de Unik en tres grupos de negocio,
quedando integrada de la siguiente manera:
Transmisiones. Esta división incluye a las siguientes empresas:
Tremec; fabricante de Transmisiones medianas y ligeras
TTSP; fabricante de Transmisiones medianas y pesadas
TTC; se dedica a la comercialización de productos de la división
transmisiones.
Spicer. Esta división incluye a las siguientes empresas:
Etrac; fabricante de ejes traseros
Cardanes; fabricante de flechas cardán
TF Victor; fabricante de juntas
Enco; fabricante de engranes
Forjas Spicer; productor de forja automotriz
Autometales; dedicada a la fundición de partes automotrices
Autopar; se dedica a la distribución de productos de la división Spicer.
Uniko. Esta división incluye a las siguientes empresas:
Pemsa; fabricantes de partes estampadas
Velcon; fabricante de flechas de velocidad constante
Pistones Moresa; fabricante de pistones
18
Hayes Acero; fabricante de rines de acero
Hayes Aluminio; fabricante de rines de aluminio
Morestana; fabricante de punterías
Vehyco; fabricante de pistones
Uniko Inc.; se dedica a la comercialización de productos Uniko en los
Estados Unidos.
Tecnysia; dedicada a la automatización
Comosa; dedicada a la comercialización de productos de Uniko
Todas las plantas de Autopartes del Grupo Unik cuentan con la certificación
de al menos una de las normas de calidad ISO/QS-9000, ISO-TS/16949,
ISO-14001 y/o VDA 6.1, además de contar con dos empresas ganadoras del
Premio Nacional de Calidad en México.
En 2001, el Sector alcanzó ventas por 985 millones de dólares y
exportaciones por 638 millones de dólares y generó un flujo de operación de
180 millones de dólares, equivalente al 18.2 por ciento de las ventas.
La flexibilidad en las operaciones de las plantas de Unik ha proporcionado al
Sector de Autopartes significativas ventajas sobre sus competidores, tanto en
materia de tecnología, como en cuestiones tan fundamentales como
innovación, calidad, costo y servicio, lo cual ha permitido destinar importantes
recursos para la investigación y desarrollo.
19
Estas ventajas le han hecho posible consolidarse como un competidor de
clase mundial en la fabricación de partes, componentes y sistemas de
Autopartes, y además, han posesionado al Sector como una indiscutible
base de manufactura para el mercado automotriz de América del Norte y de
otros países, brindándole grandes oportunidades de mantener una
trayectoria de crecimiento rentable y sostenido a mediano y largo plazo.
Es importante subrayar que las inversiones realizadas por el Grupo Unik
durante el 2001, ascendieron a 32 millones de dólares y se orientaron
fundamentalmente al lanzamiento de nuevos productos, proyectos de
modernización, balance de capacidad y automatización en las plantas de
ejes, flechas cardán, engranes, cajas pick-up y flechas de velocidad
constante. Los proyectos de actualización tecnológica de las operaciones se
mantienen a la vanguardia a nivel mundial.
Por otra parte, en este año Unik disolvió su relación con TRW al concentrar el
100 por ciento de su participación en los negocios de pistones, punterías y
pernos, y saliendo del negocio de válvulas para motor que quedó en
propiedad de TRW. Asimismo, llegó a un acuerdo para vender el negocio de
embragues pesados y medianos a la empresa estadounidense Eaton
Corporation. En la obtención de los resultados logrados, destaca la
importante colaboración de los socios Dana Corporation, GKN Industries,
Hayes Lemmerz International y Delphi para el acceso a nuevos negocios,
20
exportaciones e implementación de nueva tecnología. La generación de flujo
de efectivo del año 2002 alcanzó los 180 millones de dólares, equivalente al
18 por ciento de las ventas.
Grupo condumex
Condumex4, es un consorcio industrial de clase mundial, integrado por más
de 30 empresas. Es fuente directa de trabajo para casi 18,000 personas. El
inicio de sus actividades se remonta a la década de los cincuenta. En la
actualidad el Grupo se ha consolidado en México como líder en la fabricación
de conductores eléctricos de alta, media y baja tensión, cables para las
telecomunicaciones y para la industria automotriz. Además, ha ampliado
exitosamente sus actividades hacia los campos de la manufactura de una
amplia gama de productos como autopartes, bienes de capital y equipos para
la generación y distribución de energía, así como la instalación de sistemas
de redes de voz, datos y vídeo.
El prestigio de sus marcas, la calidad reconocida de sus productos y el
servicio de primera que proporciona a sus clientes, le han permitido reafirmar
su posición competitiva en el mercado mexicano y participar de forma
creciente en mercados de exportación.
4Condumex (2001). Grupo Condumex, [en línea]. México: Disponible en:http://www.iem.com.mx/grupo_condumex.html [2003, 14 de Enero].
21
Las actividades que desarrollan las empresas del Grupo Condumex se
clasifican dentro de las siguientes áreas de negocio:
Autopartes y Electrónica
Cables
Cable automotriz
Energía
Instalaciones
Autopartes
El rubro de autopartes es un renglón de gran importancia dentro de las
operaciones de Grupo Condumex. En las plantas especializadas que se
localizan en varios estados de la República Mexicana, se producen
Autopartes para el mercado automotriz de equipo original y de repuesto, que
se distribuyen en México, Estados Unidos, Canadá, Alemania, Latinoamérica
y otros importantes centros mundiales. Las plantas de Autopartes cumplen
con las normas de calidad ISO/QS-9000, ISO/TS16949 y VDA 6.1. Los
principales productos de este sector son:
Arneses eléctricos automotrices
Amortiguadores y struts, hidráulicos y de gas GABRIEL
22
Anillos para pistón y camisas para cilindro CAR PRO
Módulos automotrices en entrega secuencial
Tarjetas de distribución general
Componentes electrónicos automotrices y para telecomunicaciones
Cable Automotriz
El Grupo Condumex, a través del Sector Cable Automotriz ha integrado sus
operaciones a nivel global con las plantas más modernas para la fabricación
de Cables Flexibles para uso automotriz, electrodomésticos, e industria en
general en Norteamérica, Europa y Sudamérica, bajo especificaciones
americanas (SAE/UL/CSA), europeas (DIN) y japonesas (JIS) para la
fabricación de:
Cables automotrices primarios
Cables Especiales para uso automotriz
Cables bujía (Ignición)
Cables batería
Cables y Cordones Flexibles tipo Hook-Up y tomacorrientes tipo SPT,
SVT, SJT
Cables flexibles para salidas de motor y bombas sumergibles
Cables y Alambres para salidas de balastros
23
Los productos que fabrica cuentan con aprobaciones globales y son
utilizados por las empresas líderes mundiales en la fabricación de arneses
automotrices (TIER-1) como; Delphi-Automotive, Siemens, Yazaki, Lear,
Labinal, AFL y AMP, quienes a su vez abastecen a las principales armadoras
como: General Motors, Daimler Chrysler, Ford, Nissan, Honda, Toyota,
Volkswagen, BMW, Mercedez Benz, Fiat, Volvo, Saab, Renault, Peugeot, así
como los principales fabricantes de aparatos electrodomésticos, eléctricos,
maquinas herramientas, enseres menores, motores y balastros.
Este sector ofrece una gran variedad de opciones de empaque, los cuales
abastecen al mercado mediante sistemas de servicio justo a tiempo (JIT) y se
adaptan de acuerdo a los requerimientos de los clientes.
Más de 45 años de experiencia, le han permitido desarrollar Cables Flexibles
para uso automotriz con la más alta tecnología, como por ejemplo, cables
con muy reducidos espesores de aislamiento y núcleos compactados que
soportan condiciones severas de uso y mejoran la ingeniería de un arnés
automotriz y de un automóvil en general, optimizando el espacio y el peso.
Así como cables flexibles de alta temperatura para la industria en general
que mejoran las características de capacidad de conducción de corriente,
permitiendo utilizar secciones eléctricas menores a las convencionales.
24
Grupo San Luis Rassini
Las actividades que desarrollan las empresas de Grupo San Luis Rassini5, se
clasifican dentro de las siguientes divisiones:
División suspensiones
División frenos
Otros componentes
División Suspensiones
Los componentes para suspensiones que produce San Luis Rassini incluyen;
muelles multihoja y parabólicas, resortes, barras de torsión, barras
estabilizadoras, barras de cajuela y componentes hule-metal.
División Frenos
En su División Frenos, San Luis Rassini produce rotores, tambores y mazas
que se utilizan en los sistemas de frenos de automóviles y camionetas para
plataformas como; la nueva GMT-800, BMW Z3 Roadster y el New Beetle de
Volkswagen.
5Rassini (2000). Corporación San Luis Rassini, [en línea]. México: Disponible en:http://www.sanluiscorp.com/corporacion/vision.html, [2003, 10 de Enero].
25
Otros Componentes
El Grupo San Luis Rassini produce bujes que son partes antivibratorias de
hule-metal que se integran a los extremos de las muelles. Sobre ellos se
coloca el perno que sujeta el chasis del vehículo.
Por su parte, las abrazaderas son partes metálicas que sujetan las hojas de
las muelles para mantenerlas alineadas entre sí. Ambos componentes se
producen en la Planta BYPASA ubicada en San Juan del Río Querétaro.
La calidad del sistema de suspensión para las camionetas ha jugado un
papel importante en el crecimiento de las ventas en este segmento de
mercado y continúa siendo un elemento competitivo para las organizaciones.
Las plantas de San Luis Rassini están certificadas bajo las normas QS-9000
e ISO-9001 versión 1994 desde diciembre de 1996, Dichas certificaciones
fueron otorgadas por el despacho certificador ABS Quality Evaluations Inc.
En algunas de las operaciones del grupo se tiene la certificación ISO-14001.
26
Grupo Hella
El Grupo Hella6, entre otras actividades tiene al Sector de Autopartes
dedicado a la fabricación de Sistemas de Iluminación, en México este Grupo
cuenta con las empresas Electro Optica (EOSA) con dos instalaciones; una
en la Ciudad de Puebla y Otra en el Estado de México, la empresa Equipos
Automotrices Hemex (EASA), se encuentra ubicada en la Ciudad de
Guadalajara. Su principal cliente en el país es la armadora alemana
Volkswagen de México.
Productos. El Sector Autopartes del Grupo Hella México se dedica a la
fabricación de sistemas de iluminación integrados por los productos:
Calaveras
Faros
Lamparas
Focos
Finalmente debemos mencionar que los escenarios de la industria automotriz
mundial serán diferentes en el presente siglo y los primeros cambios se
empezaron a presentar con la unión de Daimler Benz-Chrysler.
6Grupo Hella (2000). Acerca de Hella, [en línea]. México: Disponible en:http://www.hella.com/production/HellaPortal/WebSite/Internet_mex/QuienesSomos/QuienesSomos.jsp.[2003, 28 de Enero].
27
Ahora el reto principal para los proveedores será responder a estos cambios
en cualquier parte del mundo. En los próximos años, los fabricantes de
automóviles tendrán que cambiar urgentemente sus requerimientos de
calidad y los proveedores que mantengan su posición de competencia en el
ámbito mundial serán los que sobrevivan.
Los fabricantes de automóviles en el ámbito mundial están siendo obligados
a explorar nuevos mercados como Norte, Centro, Sudamérica y Asia
reconociendo así la globalización de la industria, por lo que tuvieron que
optimizar sus estructuras de costos a lo largo de la cadena productiva. En
este punto, los proveedores de autopartes han experimentado un proceso
similar para estar presentes en varios lugares del mundo y desarrollar, junto
con las armadoras, nuevos vehículos.
Los agrupamientos dentro de la industria automotriz mundial serán cada vez
más frecuentes y la fusión de Daimler Benz-Chrysler es tan sólo una
bienvenida al nuevo escenario de la industria, donde los proveedores
también cambiarán para responder a los recientes desafíos, esta fusión es
un ejemplo de la tendencia en los próximos años. La unión de empresas
busca sinergia, las cuales afectarán directamente a los proveedores, debido
a que las adquisiciones son parte fundamental en esta fusión.
28
Una vez considerados algunos aspectos generales de la Industria Automotriz
y particularmente los relacionados con los proveedores de la Industria
Automotriz Nacional, quienes han sido identificados como el objeto de
estudio de la investigación que se pretende realizar, y partiendo del hecho de
que en todo proceso de investigación se requiere de una metodología para
su realización, en el siguiente capítulo se presentan los aspectos
metodológicos que rigen la presente investigación.
29
Capítulo 2 Aspectos Metodológicos de la Investigación
En cualquier proceso de investigación es de vital importancia el establecer
una metodología que permita definir el problema que se va a estudiar y
cómo éste se abordará, con base en esta premisa en el presente capítulo se
analizan los aspectos metodológicos que se emplearán para llevar a cabo la
investigación.
2.1 Descripción de la metodología empleada en la investigación
De manera general para el desarrollo de la presente investigación se
tomaron como referencia los pasos del método científico, que define un
procedimiento de manera lógica para la obtención, organización y expresión
de los conocimientos, como lo plantea Ander Egg7, es importante seguir un
camino y no un conjunto de certezas, pero ningún método es un camino
infalible; y más aún, es necesario cambiar de método para el progreso
científico. Considerando las características de la situación que se pretende
estudiar en la presente investigación se aplica una metodología específica
que contiene8.
7Ezequiel, AE. (1987).Técnicas de investigación social (pp. 47). México: Ateneo.8Méndez, C. (1995). Metodología Guía para elaborar diseños de investigación en ciencias económicas,contables y administrativas (pp. 95). México: McGraw Hill.
30
1.- Concepción de la idea de la investigación
2.- Situación problemática
3.- Planteamiento del problema
4.- Supuesto de la investigación
5.- Objetivos de la investigación
6.- Preguntas de la investigación
7.- Justificación de la investigación y su viabilidad
8.- Definición del tipo de investigación
9.- Diseño de la investigación
10.- Elaboración del marco teórico
• Desarrollo de la propuesta de la investigación
• Conclusiones
• Recomendaciones
2.2 Concepción de la idea de la investigación
Las investigaciones se originan en ideas. Para iniciar una investigación
siempre se necesita una idea, todavía no se conoce el sustituto de una
buena idea. Las ideas constituyen el primer acercamiento a la realidad que
habrá de investigarse.
31
Existe una gran variedad de fuentes que pueden generar ideas de
investigación entre las cuales se puede mencionar las experiencias
individuales, materiales escritos (libros, revistas, periódicos y tesis), teorías,
descubrimientos producto de investigaciones, conversaciones personales,
observaciones de hechos, creencias e incluso presentimientos9. Sin
embargo, la idea de la presente investigación surgió a raíz de la experiencia
del investigador en el área de Calidad, específicamente cuando trabajó en la
industria de autopartes, donde uno de los principales requerimientos de las
armadoras para sus proveedores es la implementación de Sistemas de
Calidad bajo los estándares QS-9000, VDA6.1 o ISO/TS16949 cuyo común
denominador es la satisfacción del cliente, la reducción de la variabilidad de
los procesos, así como la mejora continua de la calidad de los productos y
servicios. La idea se consolidó posteriormente con la revisión bibliográfica
relacionada con la metodología Seis Sigma (libros, revistas, artículos en
internet), así como diferentes pláticas informales con especialistas en el
tema. El punto medular de la concepción de la idea se dio cuando el
investigador fue invitado a participar en el 2º. Simposio de la Metodología
Seis Sigma organizado por el Centro de Investigación en Matemáticas
(CIMAT), realizado en la Ciudad de Aguascalientes México, en Noviembre
del año 2002. La información recabada permitió acrecentar su interés en el
tema, y más aún, cuando el investigador decidió estudiar el Diplomado
9Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (1998). ¿Cómo se originan las investigaciones?. EnMetodología de la investigación (2ª. ed.) (pp. 2). México: McGraw Hill.
32
Certificación Black Belt in Six Sigma impartido por el Instituto Tecnológico de
Estudios Superiores de Monterrey Campus Santa Fe de la Ciudad de
México.
2.3 Situación problemática
Como consecuencia de los acontecimientos de la Industria Automotriz
Mundial, las armadoras decidieron tomar acciones con un enfoque global en
el que estuvieran involucrados sus proveedores para quienes definieron
ciertos requerimientos como son el Justo a Tiempo (Just in Time - JIT). El
diseñar e implementar Sistemas de Calidad como el QS-9000, el
ISO/TS16949 o la norma VDA 6.1, así como requerimientos de mejora en la
Calidad que traigan consigo la Competitividad de la organización.
En México, la Industria Automotriz Nacional crece paulatinamente gracias a
la activación económica que se percibe en el país. El dinamismo en la
producción de unidades ha generado un notable crecimiento en los últimos
cinco años sobre todo con la apertura de plantas armadoras en México por
parte de Honda, Daimler Chrysler y BMW, quienes han decido abrir
operaciones de manufactura en México.
33
Como parte de las oportunidades de crecimiento en el sector de autopartes,
en la actualidad, según datos de la Presidencia de la República10 Ford Motor
Company, en Hermosillo Sonora, esta realizando de manera directa una
inversión de 1,500 millones de dólares, es decir, casi cuatro veces más de lo
que estarán invirtiendo sus proveedores. Volkswagen, por su parte habría
comprometido derramas por más de 2,000 millones de dólares, al igual que
Chrysler de México, que buscará aumentar la producción en sus plantas de
Toluca en el Estado de México y en Saltillo Coahuila.
De igual forma, la empresa Japonesa Toyota, ubicada en la Ciudad de
Técate Baja California, lleva tres inversiones de 600 millones de dólares
cada una, y Nissan, en Aguascalientes, esta cumpliendo con un programa
de inversiones para fabricar por primera vez en México, motores para
automóvil. Estas operaciones en su conjunto significarían una derrama
económica de poco más de 5,000 millones de dólares.
Para los Proveedores de la Industria Automotriz Nacional, que son el objeto
de estudio de la presente investigación, el reto es grande, pero cómo poder
enfrentarlo, si no se tiene definida una estrategia de mejora continua que les
permita resolver sus problemas de Calidad y Competitividad, es aquí donde
la metodología Seis Sigma enlaza para que dichos proveedores cuenten con
10Naum, U (2004). Automotriz Inversiones Gigantes. Revista Manufactura (año 11/numero 110), 17
34
una herramienta que permita ser competitivos en el mercado en el que
participan.
El Seis Sigma no es una herramienta que pretenda sustituir o reemplazar las
iniciativas de calidad actuales, sino que más bien, busca complementarse
con ellas y las fortalece. Por tal motivo, y considerando todos los elementos
mencionados en la situación problemática, se da origen al siguiente
planteamiento del problema.
2.4 Planteamiento del problema
Es claro que la Industria de Autopartes en México, tiene grandes
posibilidades de desarrollo por lo que los proveedores debieran considerar
que aspectos como la Calidad y la Competitividad son las estrategias que les
permitan participar en este sector de mercado.
El hecho de cumplir con los requerimientos para la calidad de las plantas
armadoras no es suficiente para los proveedores, se necesita hacer algo
más en materia de Competitividad, ya que los clientes pueden estar
satisfechos con la calidad de los productos, sin embargo es importante que
los proveedores analicen a que costo se esta produciendo esa calidad, cómo
se están subsanando los defectos causantes de la baja calidad antes de que
35
los productos lleguen a sus clientes y como los costos de calidad están
impactando en los resultados del negocio.
Ahora bien, el problema al que se enfrentan los proveedores de la Industria
Automotriz Nacional y punto central de la presente investigación, es que los
proveedores no cuentan con una estrategia de mejora que les permita
obtener resultados satisfactorios en materia de Calidad y Competitividad. Por
tal motivo en la realización de la presente investigación se espera que
permita conocer.
¿Qué estructura organizacional es requerida por Seis Sigma, funciones de
sus miembros, así como, qué capacitación se requiere para llevar a cabo su
implementación y estar en condiciones de proponer un modelo de mejora
continua utilizando la metodología Seis Sigma (6 σ) como una estrategia de
negocio para los Proveedores de la Industria Automotriz Nacional?.
2.5 Supuesto de la investigación
En el planteamiento del problema se reconoce que los proveedores de la
Industria Automotriz Nacional no cuentan con una estrategia de mejora que
les permita obtener resultados satisfactorios en materia de Calidad y
Competitividad, y acorde con el objetivo de la investigación, que busca
36
“Proponer un modelo de mejora continua utilizando la metodología Seis
Sigma (6 σ) como estrategia de negocio para los Proveedores de la Industria
Automotriz Nacional”, se plantea el siguiente supuesto.
El modelo de mejora continua propuesto, basado en la metodología Seis
Sigma, permitirá a los proveedores de la Industria Automotriz Nacional
contar con una estrategia de negocio que les favorezca en la obtención de
resultados satisfactorios en Calidad y Competitividad.
2.6 Objetivos de la investigación
El establecimiento de objetivos es parte fundamental en cualquier estudio, ya
que son los puntos de referencia o señalamientos que guían el desarrollo de
una investigación y a cuyo logro se dirigen todos los esfuerzos. Para
plantear los objetivos es indispensable conocer a detalle qué se pretende
lograr a través de la investigación, esto permitirá fijar los objetivos
debidamente fundamentados y susceptibles de alcanzarse11. En la
realización de la presente investigación se pretende alcanzar los siguientes
objetivos:
11Rojas, R. (2001). Guía para Realizar Investigaciones Sociales. (pp. 81). México: Plaza y ValdésEditores.
37
Objetivo General:
Proponer un modelo de mejora continua utilizando la metodología Seis
Sigma (6 σ) como estrategia de negocio para los Proveedores de la Industria
Automotriz Nacional.
Objetivos específicos:
1.- Identificar la estructura organizacional para realizar proyectos Seis Sigma
para los Proveedores de la Industria Automotriz Nacional.
2.- Definir las funciones y roles de los miembros de la estructura
organizacional para proyectos de Seis Sigma para los Proveedores de la
Industria Automotriz Nacional.
3.- Identificar los conocimientos y capacitación requerida para los miembros
de los equipos de trabajo de Seis Sigma para los Proveedores de la
Industria Automotriz Nacional.
4.- Realizar una propuesta de los elementos que debe contener el Modelo
Seis Sigma para su implementación por los Proveedores de la Industria
Automotriz Nacional.
38
2.7 Preguntas de la investigación
En busca de encontrar una respuesta a la problemática planteada y
considerando que el investigador debe establecer límites razonables para
dicha situación problemática según Tamayo y Tamayo12. la pregunta inicial
puede dar origen a las siguientes preguntas secundarias:
1.- ¿Cuál es la estructura organizacional para realizar proyectos Seis Sigma
para los Proveedores de la Industria Automotriz Nacional?
2.- ¿Cuáles son las funciones y roles de los miembros de la estructura
organizacional para un proyecto de Seis Sigma para los Proveedores de
la Industria Automotriz Nacional?
3.- ¿Cuáles son los conocimientos y capacitación requerida para los
miembros de los equipos de trabajo de Seis Sigma para los Proveedores
de la Industria Automotriz Nacional?
4.- ¿Cuáles son los elementos que debe contener el Modelo Seis Sigma
para su implementación por los Proveedores de la Industria Automotriz
Nacional?
12Tamayo y T. (1995). El proceso de la Investigación Científica. (pp. 89). México: Limusa.
39
2.8 Justificación de la investigación y su viabilidad
La mayoría de las investigaciones se efectúan con un propósito definido, no
se hacen simplemente por capricho de una persona y ese propósito debe ser
lo suficientemente fuerte para que se justifique su realización (Hernández, R.
1998, p14). Para poder justificar una investigación se pueden establecer una
serie de criterios para evaluar la utilidad de un estudio propuesto, por lo que
a continuación se mencionan los criterios que permiten justificar la presente
investigación.
La búsqueda de las mejoras en calidad y competitividad han resultado ser
una necesidad imperiosa de los proveedores de la Industria Automotriz
Nacional, de aquí la conveniencia de realizar la presente investigación con la
finalidad de proponer un modelo de mejora que defina los elementos
necesarios para el desarrollo de proyectos de mejora basado en la
metodología Seis Sigma.
Como punto relevante de la investigación se pretende que el modelo
propuesto sea de utilidad para los proveedores de la Industria Automotriz
Nacional, y que puedan contar con una herramienta que les permita
incrementar la satisfacción de sus clientes.
40
Los resultados de la investigación tendrán una implicación en la práctica al
ser utilizados como una estrategia de negocio por los proveedores de la
Industria Automotriz Nacional de tal forma que cuenten con una herramienta
que les permita resolver sus problemas de calidad y competitividad.
Finalmente, como una aportación teórica, la investigación ofrece una amplia
recopilación acerca del tema de Seis Sigma, y se espera que la misma sirva
como punto de partida para que se analice la posibilidad de incluir el tema en
la materia de Administración de la Calidad Total de la Maestría en
Administración de Negocios.
Considerando la disponibilidad de los recursos, financieros, humanos y
materiales que determinarán en última instancia los alcances de la
investigación13 se puede decir que la presente investigación es factible, pues
se dispone de todos los recursos necesarios para llevarla a la práctica.
2.9 Definición del tipo de investigación
En esta etapa del proceso de investigación se debe definir el tipo de
investigación a realizar. De acuerdo con Hernández (et al., 1998, p. 58-59)
en relación a los tipos de investigación, el presente trabajo en un principio se
13Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (1998). Viabilidad de la investigación. En Metodologíade la investigación (2ª. ed.) (pp. 15 - 16). México: McGraw Hill.
41
consideró como una investigación del tipo exploratorio y descriptivo.
Exploratorio porque la Metodología Seis Sigma es un concepto relativamente
nuevo en México y se tiene poca información relacionada con el tema y más
aún con su implementación en empresas proveedoras de la Industria
Automotriz Nacional, y Descriptivo porque en ella se buscó identificar y
describir cuáles son los elementos más importantes para la implementación
de esta metodología.
Por lo tanto, no se encontraron los elementos suficientes para plantear una
hipótesis de investigación, por lo que se tuvo que recurrir a una investigación
del tipo documental, y de acuerdo con Rojas (2001, p. 41), en esta
investigación se toman en cuenta fuentes históricas, monografías,
información estadística y a todos aquellos documentos que existen sobre el
tema para efectuar el análisis del problema.
Desde la perspectiva axioteleológica, sobre el Método Científico y la
Planeación de una Investigación Científica, Reidar J. (2001)14, en su artículo
Aspectos Axioteleológicos de la Planeación de una Investigación Científica,
propone una clasificación tanto de los trabajos documentales como de
campo, mencionando las características distintivas de cada uno de los tipos
de investigación, destacando que existen trabajos que tiene hipótesis y
14Reidar, J. (2001). Clasificación de los trabajos de investigación [en línea] México. Disponible en:http://www.uv.mx/iiesca/revista2001-1/axioteleologico.htm. [2004, 5 de Octubre].
42
trabajos que no la tienen, de acuerdo con esta clasificación, la Investigación
Documental sin hipótesis, es una investigación donde se pretende llegar a
describir un objeto de estudio basado exclusivamente en documentos; libros,
revistas, periódicos, cintas, videos o paginas web. La validez y confiabilidad
de la información que se maneja esta basada exclusivamente en la
confiabilidad de las fuentes documentales que fueron seleccionadas para la
investigación, también aquí se señala que en este tipo de investigación no se
establecen hipótesis pues no se necesita poner a prueba nada.
Considerando lo anterior, esta investigación es del tipo Documental sin
Hipótesis.
2.10 Diseño de la investigación
En el proceso de la presente investigación se observa que la situación
expuesta así como sus características se presentan en la realidad para
posteriormente ser analizadas, lo que no permite manipular deliberadamente
las variables, y considerando que; “La investigación no experimental o expo-
facto es cualquier investigación en la que resulta imposible manipular
variables o asignar aleatoriamente a los sujetos o las condiciones.”
(Kerlinger, 1979, p.116). De hecho no hay condiciones o estímulos a los
43
cuales se expongan los sujetos del estudio, y de acuerdo con Hernández (et
al., 1998, p. 184), como los sujetos son observados en su ambiente natural,
en su realidad, se determina que la presente investigación corresponde a
una investigación no experimental.
2.11 Elaboración del marco teórico
El marco teórico permite sustentar la teoría de la investigación y se integra
con las teorías, enfoques teóricos, estudios y antecedentes en general que
se refieran al problema que se pretende estudiar. El marco teórico permite
orientar el rumbo de las etapas subsecuentes de la investigación, por lo que
en el siguiente capítulo se presentan los elementos teóricos que han sido
elegidos por el investigador para formar sólidamente el trabajo de la
presente investigación.
44
Capítulo 3 Seis Sigma como un camino para la Mejora Continua
Si tiempo atrás el ahorro y la productividad dependían más de la intuición y
capacidad de los gerentes que de ciertos conocimiento técnicos específicos,
hoy en día existe una herramienta que puede ayudarlos de una forma
aparentemente infalible, más allá del rubro al que se dediquen. En efecto, si
hasta ahora las únicas herramientas globales con las que se contaba para
maximizar la calidad eran los Sistemas de Calidad y el Total Quality
Management (TQM), que eran efectivos pero no tenían resultados tangibles
precisos ni aplicaciones claras, hoy en día los ejecutivos de la Industria
Automotriz Nacional han escuchado hablar de Seis Sima; pero les surge la
interrogante ¿Qué es seis Sigma?.
3.1 ¿Qué es Seis Sigma?
Para poder comprender la Metodología Seis Sigma no se requiere de
ninguna habilidad en especial, simplemente se puede iniciar por preguntar
¿Qué es Seis Sigma?. Esta pregunta se puede contestar de diferentes
maneras, puede considerarse como una filosofía, una medida de la
dispersión o desviación estándar de cualquier proceso o como una estrategia
del negocio, sin embargo la presente investigación se concentra en definir a
Seis Sigma en dos términos:
45
1.- Como una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o
producto con el fin de lograr el perfeccionamiento mediante la mejora.
2.- Como una estrategia del negocio para lograr un liderazgo de clase
mundial en la organización.
3.2 Seis Sigma como una medida estadística
En estadística Sigma (σ), es la letra del alfabeto griego que se usa para
cuantificar la dispersión (desviación estándar) respecto a la media (promedio)
de cualquier proceso. La desviación estándar es una forma estadística de
describir cuanta variación existe en un conjunto de datos, en un grupo de
artículos o en un proceso, indica qué tan bien se está realizando el proceso,
un numero de Sigmas alto es mejor, siendo mayor la capacidad del proceso
para realizar un trabajo libre de defectos que causan insatisfacción del
cliente15. Con Seis Sigma, el índice de medición común es “defectos por
unidad”, en donde una unidad puede ser cualquier cosa; un producto, un
servicio, un componente, un material, una forma administrativa, tiempo de
duración o distancia. El valor Sigma indica que tan seguido pueden aparecer
los defectos, entre más alto sea el numero de Sigmas de un proceso,
menores serán los defectos que se produzcan. Según se incremente el
15Pande, P. Holpp, L. (2002). ¿What is Six Sigma?. (pp. 5-8). USA: McGraw Hill.
46
numero de Sigmas, los costos se reducen, al reducir los reprocesos y
retrabajos, se acortan los tiempos de ciclo de producción y la satisfacción del
cliente se incrementa.
El primer paso fundamental para calcular el nivel Sigma o para comprender
su significado, es entender claramente qué es lo que el cliente quiere, en
requerimientos explícitos. En el lenguaje de Seis Sigma, estos
requerimientos se llaman CTQ´s (del inglés Critical to Quality) o Críticos para
la Calidad.
El siguiente paso es contar el número de defectos o fallas que ocurren con
relación a estas características, frecuentemente es expresado en defectos
por millón de oportunidades (DPMO).
Para poder entenderlo mejor partimos del hecho de que un proceso con
capacidad Seis Sigma significa tener un proceso con seis desviaciones
estándar entre la media del proceso y cualquier límite de especificación
marcado por el cliente, esto se traduce en tener un proceso con no más de
3.4 partes o defectos por cada millón de piezas fuera de esas
especificaciones; gráficamente lo podemos ver en la figura No. 4 Desempeño
de Seis Sigma.
47
Sigma (σ) Defectos Por Millón deOportunidades (DPMO) Rendimiento (%)
1 690,000 30.92 308,537 69.23 66,807 93.34 6,210 99.385 233 99.9776 3.4 99.9997
Figura No. 4 Desempeño de Seis Sigma
Fuente: Elaboración propia, Vicente Carreola Marcial.
3.3 Seis Sigma como una estrategia del negocio
La metodología Seis Sigma es una filosofía de trabajo y una estrategia de
negocios la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo
eficiente de los datos, metodologías, diseños robustos y herramientas
2 σ
4 σ
Límite deControl
Media o promediodel proceso
1 σ
3.4 defectos /millón
6 σ5 σ
Límite deControl
3 σ
4 σ
1 σ
2 σ
3 σ
5 σ6 σ
48
estadísticas, que permite eliminar la variabilidad para mejorar los indicadores
de desempeño de los procesos, reducir los tiempos de ciclo y la reducción de
los defectos.
Las mejoras en estas áreas representan grandes ahorros en los costos para
los negocios, así como oportunidades para retener a los clientes, capturar
nuevos mercados y construirse una reputación como una empresa de clase
mundial con un grado de excelencia en la calidad de sus productos y/o
servicios16.
El Seis Sigma no es sólo una iniciativa de calidad, sino que es una forma de
gestión empresarial. Para conseguir el objetivo de Seis Sigma se requiere
mucho más que mejoras pequeñas incrementales, requiere mejoras muy
importantes en cada una de las áreas operacionales. Como se mencionó
anteriormente, en términos estadísticos alcanzar Seis Sigma implica tener un
nivel de defectos menor o igual a 3.4 defectos por millón de oportunidades en
los procesos, algo casi cercano a cero errores.
El mensaje de Seis Sigma va más allá de la estadística, se requiere de un
compromiso total de la Dirección y una filosofía de excelencia, del enfoque
hacia el cliente, de la mejora de procesos y de usar como regla las
16 Quirarte, J. (2001, Noviembre). Seis Sigma, Un enfoque estratégico para el negocio, Ponenciapresentada en el 1er. Simposio Metodología Seis Sigma. Centro de Investigación en Matemáticas,A.C., Aguascalientes México.
49
mediciones en lugar de las opiniones. Seis Sigma trata de cómo hacer que
cada área de la organización tenga la capacidad de satisfacer mejor las
necesidades cambiantes de los clientes, los mercados y las tecnologías, con
beneficios para los empleados, los clientes y los accionistas. El Seis Sigma
requiere de una transformación a todo lo largo y ancho de la organización en
procesos y cultura, para lograr y mantener resultados efectivos. Asimismo
requiere de cambios operativos en los procesos del negocio con
herramientas y metodologías orientadas a la reducción de la variación y
mejorar sustancialmente los procesos.
El Seis Sigma se aplica en toda la organización y tiene un gran impacto
cuando es aplicada a través de sus procesos claves, en el entendido de que
un proceso clave del negocio es un conjunto interelacionado, interfuncional
que tiene un profundo impacto positivo o negativo en la satisfacción del
cliente. Es por ello que Seis Sigma requiere de un Liderazgo comprometido
desde el más alto nivel de Dirección de la organización, ya que el papel de
Líder en la implementación de la metodología resulta primordial para:
Establecer las prioridades y metas de mejora del negocio
Monitorear los factores internos y externos que afectan al negocio
Definir la estrategias del negocio
Proveer y alinear los recursos
Dirigir el cambio en la organización
50
Desarrollar a la gente
Definir las responsabilidades para la obtención de resultados
Cumplir con las expectativas de los Clientes
Establecer y comunicar un Plan para el éxito del negocio
Administrar los procesos de Liderazgo
La Metodología Seis Sigma es un enfoque de mejora del negocio que busca
encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos del
negocio, enfocándose en las salidas que son de crítica importancia para los
clientes. Como resultado, el desempeño del proceso es aumentado, la
satisfacción del cliente es mejorada, y los resultados del negocio se ven
impactados a través de la mejora en procesos, productos y servicios de la
organización.
El Seis Sigma tiene elementos administrativos y técnicos. En la parte
administrativa, se enfoca en tener los índices de medición de los procesos y
las metas de manera correcta, los proyectos correctos y a la gente correcta
para trabajar en los proyectos y en el uso de los sistemas de administración
para completar exitosamente los proyectos y mantener las ganancias a
través del tiempo; integra principios de negocios, estadística e ingeniería
para alcanzar resultados tangibles. Existen algunos aspectos de Seis Sigma
que deben ser considerados como estrategia para el negocio:
51
Tener un claro enfoque en obtener resultados tangibles y medibles para
el Negocio en el corto plazo.
Su aplicación se basa en proyectos de optimización y mejora de procesos
y productos, tanto de manufactura como administrativos y de servicios.
La metodología Seis Sigma no apareció de la noche a la mañana, sus
orígenes se remontan a los años ochenta como se describe en la siguiente
historia.
3.4 La Historia de Seis Sigma
La historia real de Seis Sigma tiene varias versiones, lo cual no es tema de
esta investigación por lo que solo se limita a describir algunas de ellas. Los
orígenes de Seis Sigma tienen su nacimiento en Motorola en 1979, cuando
su ejecutivo Art Sundry17 en una junta Gerencial proclamó "El problema real
de Motorola es que su calidad apesta!’’, en esa época en que casi todas las
compañías de América creían que la calidad costaba dinero; Motorola se dio
cuenta de que mejorando la calidad, mejoraría los costos. Ellos creyeron que
17Avila, G. M. (2002). Acerca de 6-sigma, [en línea]. México: Fundación Latinoamericana para laCalidad. Disponible en: http://www.calidad.org/public/arti2002/1031513018_gerard.htm [2003, 7 deMarzo].
52
productos de alta calidad deberían costar menos producirlos y que los
esfuerzos para alcanzar la calidad no dependían de detectar y corregir, sino
de prevenir defectos a través de controlar la manufactura y el diseño de los
productos. Como resultado, Motorola empezó a cuestionarse como mejorar
la calidad y simultáneamente reducir el tiempo de producción y costos,
enfocados en el diseño y manufactura de los productos. Así es como Seis
Sigma les permitió ser proactivos en lugar de reactivos. Haciendo mejoras en
todas las operaciones, y dentro de sus procesos tuvieron resultados más
rápida y efectivamente.
El concepto Seis Sigma se le atribuye al Ingeniero de Calidad de Motorola
Bill Smith, quien consideró que los problemas de calidad y bajo desempeño
en los procesos se deben a la variabilidad que estos presentan, una pieza
defectuosa no es más que el fruto de la variación, luego entonces si se
minimiza la variación se tienen mayores probabilidades de obtener productos
y servicios libres de defectos.
Por otra parte se dice que Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un
ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la organización para que se
estudie la variación en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming),
como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que
estadísticamente se conoce como desviación estándar (alrededor de la
media), la cual se representa por la letra griega sigma (σ).
53
Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la
calidad en Motorola, capturando la atención del entonces CEO de Motorola,
Bob Galvin; con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de
la variación sino también en la mejora continua, estableciendo como meta
obtener 3.4 defectos por millón de oportunidades en los procesos.
Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego de
una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal
para transformarla de una empresa con problemas en una máquina exitosa.
Durante la implantación de Seis Sigma en los años 90 (con el empuje de
Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera
significativa. Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el
mismo éxito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se
entera del éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence
Bossidy, dando lugar a la mayor transformación iniciada en esta enorme
organización.
El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una
"organización Seis Sigma", con resultados impactantes en todas sus
divisiones. Por ejemplo; GE Medical Systems recientemente introdujo al
mercado un nuevo scanner para diagnóstico (con un valor de 1.25 millones
de dólares) desarrollado enteramente bajo los principios de Seis Sigma y con
un tiempo de scan de sólo 17 segundos (lo normal eran 180 segundos). En
54
otra de las divisiones, GE Plastics, se mejoró significativamente uno de los
procesos para incrementar la producción en casi 500 mil toneladas, logrando
no sólo un beneficio mayor, sino obteniendo también el contrato para la
fabricación de las cubiertas de la nueva computadora Mac de Apple.
En la década de los 80´s, y a comienzos de la década del 90´s, Motorola era
una de las compañías que estaba siendo acosada por sus competidores
Japoneses, no obstante poseer varios programas de calidad. En 1987 un
nuevo enfoque denominado Seis Sigma, es introducido en la compañía. Se
trataba de un modelo consistente para comparar el desempeño con los
requerimientos de los clientes (medición del nivel “Sigma”) y un ambicioso
objetivo de prácticamente calidad perfecta (meta “Seis Sigma”).
A medida que esta metodología se desplegaba por la organización, con el
apoyo incondicional de sus máximos ejecutivos, las mejoras en calidad
comenzaron a alcanzar niveles hasta ese momento considerados imposibles.
Dos años después de comenzar el programa, Motorola fue premiada con el
premio nacional a la calidad de los EEUU (Malcolm Baldrige). La plantilla
total de la compañía se elevó de 71,000 empleados en 1980 a 130,000
empleados en el año 2000. Entre 1987 y 1997 la compañía logró que sus
ventas crecieran 5 veces, mientras las ganancias aumentaron a un ritmo de
20 por ciento anual, los ahorros acumulados durante este período, como
resultado de la aplicación del programa Seis Sigma, alcanzaron la cifra de 14
55
billones de dólares y sus acciones subieran a un ritmo de 21.3 por ciento
anual18.
3.5 Casos de éxito de la Metodología Seis Sigma
Como ya se comentó, la metodología Seis Sigma se inicia en los años 80´s
como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad,
introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada
por otras empresas de clase mundial, tales como Texas Instruments en 1988,
IBM en 1990, ABB en 1993, Kodak y Allied Signal en 1994, General Electric
en 1995, Whirpool, Bombardier, Polaroid e International en 1997, Paccar Inc
en 1998, Dupont y Ford en 2000 y Toshiba en 200119.
El Seis Sigma permite producir resultados financieros superiores, usando
estrategias de negocios que no solo reviven compañías, sino que también les
permite ir a la cabeza de sus competidores en ganancias económicas, lo cual
es expresado por los ejecutivos de las organizaciones con mayor éxito en la
implementación de la metodología.
18Castillo, A. (2001). Seis Sigma, [en línea]. México: Fundación Latinoamericana para la Calidad.Disponible en: http://www.calidad.org/public/arti2001/0997293597_alejand.htm [2003, 10 de Enero].19Avila, G. M. (2002). Acerca de 6-sigma, [en línea]. México: Fundación Latinoamericana para laCalidad. Disponible en: http://www.calidad.org/public/arti2002/1031513018_gerard.htm [2003, 7 deMarzo].
56
Para Motorola, el Seis Sigma le permitió que entre 1987 y 1994 se redujera
su nivel de defectos por un factor de 200, redujo sus costos de manufactura
en 1.4 billones de dólares, incremento la productividad de sus empleados en
un 126 por ciento y cuadruplicó el valor de las ganancias de sus accionistas.
Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes; Incremento de la
productividad de un 12.3 por ciento anual, reducción de los costos de la mala
calidad sobre un 84 por ciento, eliminación del 99.7 por ciento de los
defectos en sus procesos, ahorros en costos de manufactura por arriba de
los 11 billones de dólares y un crecimiento anual del 17 por ciento compuesto
sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones.
Jack Welch, CEO de General Electric (GE), describe Seis Sigma como "La
iniciativa más importante que su compañía ha implementado". Cuando
General Electric inició la implementación de esta estrategia en 1995 sus
procesos tenían un promedio de 3.5 sigmas, y con la introducción de este
programa en todos sus procesos alcanzaron lo antes "imposible" márgenes
de operación de 16.7 por ciento en 1998 por arriba de 13.6 por ciento que
tenían en 1995. En dólares, Seis Sigma le permitió ganar más de 300
millones en 1997, y en 1998 el beneficio financiero de Seis Sigma fue más
del doble, arriba de 600 millones de dólares.
Para Larry Bossidy, CEO de Allied Signal Inc. Trajo a este gigante industrial
de 14.5 billones de dólares de la banca rota a través de la implementación de
57
la estrategia del Seis Sigma. La compañía ha entrenado a miles de
empleados con la meta de incrementar la productividad en un 6 por ciento
anualmente. Desde que Bossidy implementó el programa en 1994 el impacto
acumulado ha sido de un ahorro de 2 billones de dólares en costos directos.
Por su parte Asea Brown Boveri (ABB) que aplica exitosamente el Seis
Sigma en sus instalaciones de Indiana, ha reducido el error de su equipo de
medición en un 83 por ciento. ABB también ha mejorado el manejo de sus
materiales, resultando en un costo anual ahorrado de 775,000 dólares en un
proceso en una sola planta.
En el ramo de la Industria Automotriz, Ford Motor Co.20, tiene actualmente
más de 1800 personas entrenadas para participar en los proyectos de mejora
que le permitan resolver problemas orientados a lograr la satisfacción del
cliente, implementaron hasta el año 2000, 215 proyectos Seis Sigma
terminados y han ahorrado 250,000 dólares en promedio por cada proyecto,
lo que le ha permitido a la compañía ahorrar 54 millones de dólares.
En Toshiba, Seis Sigma permitió ahorrar 1 billón de dólares en el 2001, en
Du-Pont representó un ahorro de 700 millones de dólares en el año 2000.
20Ford Motor Co. (2000). Reporte anual de Ford,. Ford Motor Co.
58
3.6 Los mitos de Seis Sigma
Como en casi todos los casos de aplicación de nuevas ideas y metodologías,
Seis Sigma no escapa a las críticas y a la tentación de algunos adversarios
que insisten en disminuirla e incluso en confundir con respecto a su
verdadera naturaleza.
Producto de todo esto, algunas veces por desinformación, otras por
desconocimiento absoluto, se generan y plantean algunas afirmaciones con
respecto a Seis Sigma, lo que algunos recientemente han denominado: "Los
Mitos de Seis Sigma"21. A continuación se presentan algunos de los más
conocidos y promovidos:
• Funciona sólo en Manufactura
• Ignora a los clientes buscando sólo los resultados financieros
• Crea una Organización paralela
• Requiere de esfuerzo adicional
• Requiere de entrenamiento masivo
• Requiere de largos plazos para lograr resultados
• Es sólo otro programa más de la Calidad y crea burocracia
• Requiere de estadística compleja y difícil
21Seis-Sigma.Com. (2000). Los Mitos de Seis Sigma, [en línea]. México: Seis-Sigma.Com. Disponibleen: http://www.seis-sigma.com/Mitos6S.html. [2003, 13 de Enero].
59
• No es efectiva desde el punto de vista de los costos
• Seis Sigma es lo mismo que TQM
• Seis Sigma es demasiado estadística para procesos transaccionales,
sólo se debe usar en Manufactura.
• Los proyectos de Seis Sigma toman demasiado tiempo
• Seis Sigma es demasiado complicado para nuestro negocio
• No es adecuada para procesos farmacéuticos, alimentos, o de bebidas
• Seis Sigma es sólo para producción, no para Ingeniería
• Seis Sigma es para la mejora de la producción, no para el desarrollo de
Procesos o Productos.
• Seis Sigma no es para Investigación y Desarrollo. Daña la creatividad
• Un programa de Cero defectos es mejor que Seis Sigma porque no
genera defectos mientras que Seis Sigma genera defectos de 3.4 ppm.
• TQM es mejor que Seis Sigma porque TQM involucra esfuerzo total
mientras que Seis Sigma sólo involucra esfuerzo parcial.
Por lo general, la mayor parte de los llamados "Mitos" se producen como
consecuencia del rechazo y la resistencia al cambio dentro de las
organizaciones, reforzado algunas veces por fracasos pasados con
iniciativas aparentemente similares.
60
3.7 Variación en los procesos
La variación en los procesos constituye una de las fuentes principales de
insatisfacción en los clientes, si se encuentra su causa raíz y se elimina, los
clientes sentirán la diferencia. No siempre se obtiene el mismo producto o
servicio con el mismo nivel de conformidad a lo especificado y de forma
consistente y repetitiva22; por ejemplo:
• Cuando alguien va de compras a una tienda y escoge la cola de pago
más lenta.
• Cuando se recibe un corte de cabello más corto o más largo que lo usual,
distinto a como uno lo quería.
• Cuando alguien decide comprar un par de zapatos y en la tienda se
encuentra con el vendedor más ignorante de todos.
Posiblemente en más de una oportunidad hemos sido atendidos rápidamente
en la cola de pago de la tienda, o recibido el corte de cabello perfecto y nos
hemos encontrado con el vendedor de zapatos más diligente y conocedor de
todos. ¿No sería ideal que siempre fuera así?. Ahora bien, para poder
entender el concepto de variación veamos el siguiente ejemplo:
22Seis-Sigma.Com. (2000). Variación en los procesos, [en línea]. México: Seis-Sigma.com. Disponibleen: http://www.seis-sigma.com/Variacion.html. [2003, 13 de Enero].
61
Se considera la compra de una pizza, la cual se ordena en la pizzería. Se
dispone de dos pizzerías de las cuales se tiene la siguiente información en
cuanto a tiempos de preparación (en minutos), para 10 pizzas:
Pizzería ABC: 6.5 - 6.6 - 6.7 - 6.8 - 7.1 - 7.3 - 7.4 - 7.7 - 7.7 - 7.7
Pizzería XYZ: 4.2 - 5.4 - 5.8 - 6.2 - 6.7 - 7.7 - 7.7 - 8.5 - 9.3 - 10.0
Utilizando herramientas estadísticas comunes, tales como la media, mediana
y moda, se obtienen los siguientes resultados:
Pizzería ABC: Media = 7.15 Mediana = 7.20 Moda = 7.7
Pizzería XYZ: Media = 7.15 Mediana = 7.20 Moda = 7.7
De estos resultados se puede observar que ambas pizzerías tienen las
mismas medidas de tendencia central, es decir, en promedio, los clientes de
ambas esperan por sus pizzas el mismo tiempo. Basado en estos resultados,
es difícil distinguir diferencias en ambos procesos como para tomar alguna
decisión al respecto. Si se observan nuevamente los datos de tiempos de
preparación, se puede observar una mayor variación (o dispersión) en los
tiempos de la pizzería XYZ. Si todas las demás características de calidad de
ambas pizzerías son iguales, es probable que los clientes prefieran comprar
sus pizzas en la ABC, por sus tiempos de preparación más consistentes y
menos variables. En el mundo de los negocios se requiere de algo más
62
preciso y confiable para medir y cuantificar la variación de los procesos, para
ello se dispone de las siguientes medidas; Rango y Desviación Estándar.
El Rango
Una forma sencilla de medir la variación en los procesos es determinando el
rango de las mediciones, es decir, la diferencia entre el valor más alto y el
valor más bajo de la muestra. Si lo aplicamos a las dos pizzerías, se obtiene
lo siguiente:
Pizzería ABC: Rango = 1.2 minutos
Pizzería XYZ: Rango = 5.8 minutos
El Rango más alto de la XYZ sugiere que ésta posee la mayor cantidad de
variación asociada en el tiempo de preparación de sus pizzas. Si bien el
Rango es bastante fácil de calcular, algunas veces puede llevar a
conclusiones erróneas, dado que sólo considera los valores extremos de la
muestra. La mejor herramienta disponible es la Desviación Estándar.
La Desviación Estándar
La desviación estándar toma en consideración la variación de cada una de
las mediciones alrededor de la media de la muestra. Si se comparan las dos
pizzerías, se obtiene lo siguiente:
63
Pizzería ABC: Desviación Estándar = 0.48 minutos
Pizzería XYZ: Desviación Estándar = 1.82 minutos
Definitivamente, la pizzería ABC exhibe la menor variación en los tiempos de
preparación en comparación con la XYZ, lo cual confirma la observación
inicial de los datos y el resultado previo del Rango. En conclusión, si quiere
un servicio más rápido y consistente, la pizza se debe comprar en la que
presenta menos variación en sus procesos, es decir, la Pizzería ABC.
De la misma forma se desarrolla la calidad de los productos y servicios que
trabajan con demasiada variación, lo cual representa la posibilidad de
pérdida de clientes (menos ventas), más quejas y reclamos (insatisfacción),
mayor desperdicio y retrabajo (altos costos) y por supuesto resultados nada
buenos para el negocio desde el punto de vista financiero y de permanencia
en el tiempo, frente a sus competidores, mejor preparados.
El Seis Sigma es una metodología rigurosa que utiliza herramientas y
métodos estadísticos, para Definir los problemas y situaciones a mejorar,
Medir para obtener la información y los datos, Analizar la información
recolectada, implementar Mejoras en los procesos y finalmente; Controlar o
rediseñar los procesos o productos existentes con la finalidad de alcanzar
etapas óptimas, lo que a su vez genera un ciclo de mejora continua.
64
La estrategia innovadora de Seis Sigma se fundamenta en un proceso de
cinco etapas denominado proceso DMAMC. A continuación se describe este
proceso.
3.8 El proceso de Seis Sigma - DMAMC
La metodología formal de aplicación de Seis Sigma en general sigue el
proceso; DMAMC (D-Definir, M-Medir, A-Analizar, M-Mejorar, C-Controlar).
Este proceso, está constituido por cinco pasos, como se muestran en la
figura No. 5. Se recomienda implementar Seis Sigma en forma gradual, por
proyectos lidereados por equipos multidisciplinarios dentro de la
organización. Los equipos se organizan a diferentes niveles y con distintos
grados de conocimientos, habilidades y herramientas, esto permite lograr
que las mejoras sucedan y se mantengan, los equipos pasan de la definición
de un problema a la implementación de su solución, con muchas actividades
en medio. Al trabajar mediante el proceso DMAMC, los equipos para los
proyectos de mejora en la organización también interaccionan con
organizaciones más grandes, entrevistando a clientes, recogiendo datos, y
hablando con gente cuyo trabajo puede verse afectado por las
recomendaciones de solución de los equipos de trabajo.
65
Figura No. 5 El proceso DMAMC
Fuente: Elaboración propia, Vicente Carreola Marcial
A continuación se describe en qué consiste cada una de las etapas del
proceso DMAMC23.
3.8.1 Etapa de Definir
Esta etapa permite Definir los problemas y situaciones a mejorar, identificar a
los clientes, identificar las necesidades de los clientes, establecer las metas u
objetivos para el proyecto, el alcance del proyecto y se establece un plan de
trabajo para su cumplimiento.
La etapa de Definición está basada en la realización de ciertas actividades, y
cada una de ellas representa la base para las etapas subsecuentes del
proceso DMAMC; estas actividades son:
23Márquez, E. y González, P. (2001, Julio). Técnicas de las Seis Sigmas. Tesina inédita del Diplomadoen Productividad, UPIICSA - Instituto Politécnico Nacional, México.
DefinirOportunidades
MedirDesempeño
AnalizarOportunidad
MejorarDesempeño
ControlarDesempeño
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
66
1.- Identificar y Seleccionar el proyecto Seis Sigma dando prioridad a
aquellos temas con mayor impacto en los resultados del negocio y que
agregan valor para el cliente y la organización.
2.- Plantear un Problema real, describiendo claramente la situación que se
desea resolver o mejorar.
3.- Identificar quienes son los clientes para orientar los esfuerzos del equipo
para lograr el cumplimiento de sus requerimientos teniendo como resultado
su satisfacción.
4.- Definir las características críticas para la calidad (CTQ´s) para asegurar
que el proyecto esté dirigido a mejorar las características del proceso o
producto que el cliente considera como sus requisitos. Permite relacionar el
proyecto con la satisfacción del cliente tanto interno como externo.
5.- Definir el alcance del proyecto para asegurar que no sea demasiado
grande ni demasiado pequeño para su terminación.
6.- Definir el mapa del proceso para comprender más claramente cómo se
está realizando el trabajo bajo estudio, identificando las áreas donde se
puede mejorar.
67
7.- Definir un equipo de trabajo para cada proyecto de tal manera que se
tenga un control del mismo.
Identificar y seleccionar el proyecto Seis Sigma
En la metodología Seis Sigma, los proyectos de mejora son seleccionados
como resultado de la retroalimentación de los clientes y los potenciales de
ahorros esperados. En otras palabras, se debe dar prioridad a aquellos
temas con mayor impacto en los resultados del negocio como la reducción
de costos, la satisfacción del cliente y aquellos que tengan un valor
estratégico para la organización.
Este razonamiento implica que la selección de los proyectos Seis Sigma se
debe hacer en aquellos puntos donde se tengan altos costos de pobre
calidad y que tengan un alto valor en las estrategias del negocio; este
enfoque se puede observar en la figura No. 6 Selección estratégica de los
proyectos Seis Sigma.
68
Figura No. 6 Selección estratégica de los proyectos Seis Sigma
Fuente: Elaboración propia basado en Solis, JP. (2004). Módulo I Conceptos básicos de la metodologíaSeis Sigma. Notas no publicadas del Diplomado Certificación Black Belt in Six Sigma, ITESM-CF.México.
Uno de los principales pasos para la determinación de un buen proyecto Seis
Sigma es la correcta selección de éste. Es importante que cada persona
involucrada con los proyectos de Seis Sigma tengan una orientación de
enfoque al Cliente que le permita entender las bases de la selección del
mismo, disponga de tiempo para participar con el equipo y pueda aportar sus
conocimientos y experiencias de los procesos para lograr el éxito.
La buena selección de proyectos Seis Sigma incrementa las posibilidades de
éxito, sus metas deben estar orientadas a disminuir el diferencial entre los
objetivos del negocio y la situación actual en términos porcentuales, los
proyectos deben buscar un impacto benéfico en el estado de resultados de la
organización y tener una mínima o ninguna probabilidad de requerir inversión
de capital para la realización de los proyectos, esto permite direccionar a los
Costo dePobre
Calidad
Valor Estratégico del Negocio
Alto
Bajo Bajo
Alto
Zona paraseleccionar
Proyectos SeisSigma
69
equipos hacia el logro de las metas de la organización, como se puede ver
en la figura No. 7 Selección de proyectos Seis Sigma.
Figura No. 7 Selección de proyectos Seis Sigma
Fuente: Elaboración propia, Vicente Carreola Marcial
Alguno de los objetivos que la organización debe establecer y tomar como
base para la selección de proyectos Seis Sigma, debe estar relacionado con:
El incremento de las ventas
Incrementar el flujo de efectivo
Reducción de los costos
Incrementar los niveles de la calidad del producto
Reducir los tiempos de ciclo en los procesos críticos
Incrementar los niveles de Servicio
Evitar costos innecesarios
Entregasa tiempo
Defectos pormillón (ppm)
> 96 %Objetivo de la empresa
Retrabajosen proceso
< 50 < 5 %
85 %Situación actual 550 18 %
11 %Diferencial 500 13 %
70
Para la correcta selección de proyectos Seis Sigma, las organizaciones se
pueden respaldar de dos fuentes importantes; fuentes internas y fuentes
externas.
Fuentes externas:
Areas de insatisfacción de los clientes
Areas de oportunidad para responder mejor a las tendencias del mercado
Areas donde la organización no es competitiva
Fuentes internas:
Operaciones donde existen diferenciales entre los objetivos de la
empresa y el desempeño actual.
Procesos donde se está produciendo un alto nivel de defectos, retrabajos
o desechos (Scrap).
Areas donde se ha incrementado el costo de la no calidad
Procesos donde se impide el flujo continuo (cuellos de botella), tiempos
de ciclo altos.
Areas donde sea posible eliminar operaciones que no agregan valor
71
Plantear el problema
El primer paso de la etapa de definición es Definir el problema, comienza con
una declaración del problema de alto nivel que ayuda a definir la verdadera
naturaleza del problema, sus síntomas o características. Iniciar con una
buena declaración del problema ayuda a evitar suposiciones erróneas. La
declaración del problema desde un alto nivel sirve como base para la
selección del proyecto y es una forma de responder a las siguientes
preguntas:
¿En qué se va a trabajar?
¿Cuáles son los problemas que se están tratando de resolver; defectos,
retrasos, errores o retrabajos en términos de magnitud (cantidad),
tendencias (cambios en magnitud)?
¿Cuándo y/o dónde ocurre?
¿Puede el equipo recolectar datos sobre el problema?
¿El problema se ha definido ampliamente?
¿Por qué se trabaja en este proyecto en particular?
¿Quién es el Cliente?
¿Cómo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad?
¿Cuáles son los beneficios de implantar esta mejora?
72
Estas preguntas deben resultar una reflexión fundamental sobre el negocio e
impulsan nuevas formas de pensar sobre problemas del negocio que fueron
a menudo ignorados en el pasado. Una vez que estas preguntas se
contestan al menos en un borrador, se puede desarrollar el documento que
sirva de marco para la selección de un proyecto de mejora24.
Identificar a los Clientes
En este paso se debe identificar al protagonista más importante de cualquier
proceso, por supuesto que es el Cliente. Los clientes pueden ser internos los
cuales se encuentran dentro de la organización o los clientes externos que
son los consumidores del producto o servicio y quienes pagan por ello.
Dentro de cualquier organización todos los clientes son importantes,
especialmente los clientes externos. Cada uno de ellos tiene definidos sus
propios requerimientos:
Clientes internos: Normalmente es el siguiente proceso en la cadena de
producción y sus requerimientos están relacionados con las etapas de un
proceso (p. ej. forjado, lavado o templado.)
24Márquez, E. y González, P. (2001, Julio). Técnicas de las Seis Sigmas. Tesina inédita del Diplomadoen Productividad, UPIICSA - Instituto Politécnico Nacional, México.
73
Clientes externos: Son los usuarios de un producto o servicio y sus
requerimientos están relacionados con la calidad del producto y el servicio
proporcionados por la organización (p. ej. remaches, ojillos, entregas a
tiempo o crédito).
El trabajo del equipo Seis Sigma es lograr una idea clara sobre lo que
quieren los clientes, en especial los clientes externos, cuya decisión de
compra determina si la organización continuará ganando dinero o no, si
seguirá creciendo o no y así sucesivamente. Este trabajo requiere escuchar
la voz del cliente (VoC del inglés Voice of the Customer), esto resulta ser un
gran desafío para los miembros del equipo. Los clientes a menudo no están
seguros de lo que quieren y tienen problemas para expresarlo. Pero en
cambio son generalmente muy buenos para describir lo que no quieren. De
modo que el equipo de trabajo debe escuchar la voz del cliente y traducir el
lenguaje de este en términos de requerimientos específicos, esto se puede
ver más claramente en la tabla No. 1.
74
Tabla No. 1 La Voz del Cliente traducida en requerimientos del Cliente
Voz del Cliente(El cliente dice)
Traducción(Interpretación de la empresa)
Requerimientosdel cliente
En sus entregas sellevan mucho tiempo.
El cliente nos percibe lentos enlos tiempos de entrega.
Los tiempos deentrega deben serde dos semanas apartir de la emisiónde la orden decompra (pedido).
No sabía que sólo teníahasta las cinco de latarde para enviar mispedidos.
El cliente percibe que loshorarios para la recepción depedidos no es muy flexible.
Ampliar el horariopara la recepción depedidos.
Recibo mi factura endiferentes días del mes.
El cliente percibe unainconsistencia en el proceso defacturación de la organización.
El cliente requieresu factura el últimoviernes de cadames.
Siempre transfieren millamada con trespersonas o más.
El cliente percibe un problemaen el sistema telefónico de laorganización.
El cliente quiereque se lecomunique a lapersona correcta ala primera vez.
Fuente: Elaboración propia basado en Pande, P. Holpp, L. (2002). ¿What is Six Sigma? (pp. 27-28).USA: McGraw Hill.
La voz del cliente (VoC) se refiere a una compleja estrategia para aprender
sobre los clientes a través de la recolección de datos empleando diferentes
fuentes, incluyendo25:
El conocimiento interno: El conocimiento que la organización tiene del
cliente, los competidores y/o el ambiente del mercado que existen dentro
de un negocio.
25Márquez, E. y González, P. (2001, Julio). Técnicas de las Seis Sigmas. Tesina inédita del Diplomadoen Productividad, UPIICSA - Instituto Politécnico Nacional, México.
75
La comunicación externa: El negocio contacta a los clientes para
obtener información o asistencia, o para ofrecer productos / servicios
relacionados.
La comunicación interna: Los clientes contactan al negocio para
obtener información, requerir asistencia o expresar quejas.
Contactos casuales: Contactos no planeados entre el cliente y el
negocio.
Transacciones: Todas las interacciones entre el negocio y los clientes
que pagan por los productos o servicios del negocio.
Investigación sobre el Cliente: Recolección formal de información sobre
los clientes a partir de lo que “desean”, por ejemplo, la realización de
estudios de mercado.
En síntesis, la voz del cliente (VoC) significa que se contacta directamente al
cliente para obtener información precisa y necesaria para ayudar a aclarar un
problema.
Una vez que el equipo de trabajo ha escuchado la voz del cliente procede a
traducir sus requerimientos específicos en los términos que en el lenguaje
76
Seis Sigma se conocen como Características Críticas para la Calidad CTQ´s
(del inglés Critical to Quality).
Definir las Características Críticas para la Calidad (CTQ´s)
Las características críticas para la calidad (CTQ´s), son importantes ya que
permiten al equipo del proyecto validar que este se encuentra enfocado en
cuestiones que son importantes para el cliente. Si el proyecto no se enfoca a
cuestiones que son críticas para el cliente (CTQ´s), se necesitarán
definiciones de problemas adicionales para redefinir el problema o identificar
el grupo adecuado de clientes.
Si el cliente revela múltiples características criticas para la calidad (CTQ´s)
relacionadas con el proyecto, el equipo debe darles prioridad para mantener
el proyecto concentrado y para mejorar las características criticas para la
calidad (CTQ´s) que proporcionarán la mayor retribución en cuanto a
satisfacción del cliente. Se puede dar prioridad a las (CTQ´s) utilizando tres
categorías26.
26Márquez, E. y González, P. (2001, Julio). Técnicas de las Seis Sigmas. Tesina inédita del Diplomadoen Productividad, UPIICSA - Instituto Politécnico Nacional, México.
77
1.- Las características Obligadas son una prioridad crítica, a no ser que
estas características sean completamente funcionales, los clientes estarán
insatisfechos. Se utiliza la información de quejas, estudios de clientes
perdidos, y tarjetas de puntuación para ubicar las necesidades Obligadas por
los clientes.
2.- Las mejoras a las características de Desempeño mejorarán la
competitividad de un producto o servicio. Frecuentemente, se utilizan las
encuestas de satisfacción de clientes para comprender la forma en que los
clientes piensan sobre el desempeño de una empresa en relación con su
competencia.
3.- Las características Para complacer pueden no ser el punto focal del
mejoramiento del proceso. Sin embargo, al escuchar la voz del cliente (VoC),
el equipo puede conocer aquellas características que los competidores no
pueden complacer a los clientes. Las características para complacer hoy a
los clientes pueden ser las características obligadas del mañana.
Las características criticas para la calidad (CTQ´s) generalmente están
relacionadas con la calidad del producto, la calidad del servicio y el precio,
como se puede ver en la figura No. 8 Lo más importante para el cliente.
78
A pesar de que los equipos del proyecto comúnmente no tienen impacto
directo sobre el precio, pueden tener un impacto sobre éste al reducir
costos, haciendo que el producto sea más competitivo.
Figura No. 8 Lo más importante para el Cliente
Fuente: Elaboración propia basado en Márquez, E. y González, P. (2001, Julio). Técnicas de las SeisSigmas. Tesina inédita del Diplomado en Productividad, UPIICSA - Instituto Politécnico Nacional,México.
Las características críticas para la calidad (CTQ´s) deben ser susceptibles de
medición, es importante ser capaces de medirlas para determinar el nivel
actual de desempeño al iniciar el proyecto y ser capaces de evaluarlas si es
que se quiere obtener mayor satisfacción del cliente con respecto a dichas
características al término del proyecto.
¿Qué es lo que el Cliente quiere?
Precio
Características
Funcionalidad
Durabilidad
Adecuación al
uso
Prestigio
Velocidad
Eficacia
Confiabilidad
Garantía
Atención a
quejas
Competitivo
Crédito
Descuentos
Ofertas
Plan de reducción
de costos.
Del Servicio
Calidad
Del Producto
79
Definir el alcance el proyecto
El alcance del proyecto es el grado en el que se medirán y analizarán las
variables o factores a fin de enfocarse en áreas específicas para el
mejoramiento del proceso. Como parte de la Selección del Proyecto, el
equipo debe centrar su atención en las áreas con necesidades de
mejoramiento a un proyecto específico.
Los problemas que se analizan en los proyectos específicos pueden
involucrar más factores o variables de los que se pueden medir y analizar
efectivamente. El alcance del proyecto limita el rango de variables o factores
a ser medidos y analizados, a fin de enfocarse efectivamente en las
oportunidades de mejoramiento del proceso.
En esta actividad de definición del alcance del proyecto se utiliza la relación
Y = f(X), (léase Y está en función de X) y varias herramientas de análisis
para lograr resultados, se confirman los criterios identificados en la etapa de
Definir el problema y se asegura que el proyecto sea manejable con la
finalidad de lograr su conclusión con éxito.
La mayoría de las Y que representa las salidas, están influenciadas por más
de una X que representa las entradas. Cada X se convierte en Y en el
siguiente nivel de detalles de un proceso. Esta lógica se puede utilizar para
80
reducir el alcance del proyecto hasta un nivel manejable y un detalle
específico, este razonamiento se observa en la figura No.9 Relación Y = f(x).
Figura No. 9 Relación Y = f(x)
Fuente: Elaboración propia, Vicente Carreola Marcial
Definir el Mapa del Proceso
En este paso el equipo del proyecto crea una representación visual de “alto
nivel” o “Mapa del Proceso” de los pasos actuales del proceso que llevan a la
total identificación de las características críticas para la calidad (CTQ´s). El
mapa del proceso es una representación visual del proceso mediante un
diagrama de flujo con símbolos que representan diferentes tipos de
actividades. La secuencia de estas actividades crea un proceso. Los
símbolos conectados por flechas crean una Mapa del proceso. Hacer el
mapa del proceso proporciona muchos beneficios al equipo del proyecto,
estos beneficios incluyen:
Entrada Proceso
X´s
X X
X
Salida
Y
81
Una habilidad para “ver” como equipo el proceso completo
Una habilidad para “ver” que los cambios afectan a todo el proceso
El agrandamiento de las áreas o pasos sin valor agregado
La habilidad para identificar tiempos de ciclo en cada paso del proceso
La herramienta recomendada por Seis Sigma para elaborar un mapa de
proceso de alto nivel es conocida como SIPOC, ésta herramienta se describe
en el anexo “A”; dominar los conceptos de los mapas de proceso puede ser
más sencillo si se dominan las iniciales SIPOC; Suppliers (Proveedores),
Inputs (Entradas), Process (Proceso), Outputs (Salidas) y Customer (Cliente).
Este modelo se aplica a organizaciones de productos y servicios. Todas
estas organizaciones toman en cuenta las opiniones de los proveedores,
agregan valor a través del proceso, y proporcionan una salida que como
mínimo satisface las necesidades y las características críticas para la calidad
(CTQ´s) del cliente, con miras a excederlas.
Es importante reconocer que las necesidades del cliente y las salidas del
proceso deben ser las mismas. Esto es, la salida de un proceso crea ya sea
un producto o un servicio que satisface o excede las necesidades explícitas o
implícitas del cliente. En la figura No. 10 se muestra el modelo SIPOC para
realizar el mapa del proceso de alto nivel.
82
Figura No. 10 El modelo SIPOC
Fuente: Elaboración propia basado en Pande, P., Newman, R. y Cavanagh, R. (2002). The Six SigmaWay Team Fieldbook. USA: McGraw Hill.
Definir un Equipo de Trabajo
Uno de los principios básicos para la formación de los equipos de trabajo es
identificar candidatos a ocupar las nuevas funciones y roles para la
implementación de la metodología Seis Sigma por lo que es importante
considerar sus conocimientos y habilidades, de tal manera que se cuente con
equipos de trabajo robustos que puedan llevar a buen termino los proyectos
Seis Sigma.
Hasta el momento, no existe un perfil que defina los requisitos que deba
cumplir el personal que integrará los equipos de trabajo; sin embargo en el
tema 4.1 Organización para Seis Sigma que forma parte de ésta
Suppliers(Proveedor)
Proporcionalas entradasdel proceso.
Process(Proceso)
Actividades yrecursos
aplicados alas entradas
paraconvertirlasen salidas.
Inputs(Entradas)
Materiales,recursos einformaciónrequerida
paraejecutar elproceso.
Outputs(Salidas)
Productoso serviciostangibles
resultantesdel
proceso.
Customers(Clientes)
Recibe lasalida delproceso,
puede serinterno oexterno.
83
investigación se describen algunas características recomendables para los
candidatos a formar parte de los equipos de trabajo.
Uno de los muchos criterios que existen para seleccionar un equipo, es
buscar “tener en el equipo a los mejores y a los más brillantes” pero además
deben trabajar correctamente juntos para el éxito del proyecto. Por lo que se
debe asegurar que sean personas:
Creativas
De mente abierta
Dispuestas a aprender y compartir sus conocimientos con los demás
Capaces de trabajar en equipo
Respetadas por los mismos compañeros, por la gerencia y otros lideres
del negocio.
Con un alto sentido de responsabilidad
Se recomienda que el equipo de trabajo sea integrando de entre 4 y 6
personas, esto permitirá un manejo más adecuado del proyecto, ya que
mientras mayor sea el numero de miembros se dificulta el manejo del equipo
y la responsabilidad se diluye, por el contrario un menor numero de
integrantes del equipo provoca que se retrase el cumplimiento de las tareas y
como consecuencia los resultados del proyecto.
84
En términos generales, la etapa de definir, requiere de la realización de una
serie de actividades orientadas hacia el logro de la satisfacción del cliente,
sin perder de vista los resultados que el negocio espera de la aplicación de la
metodología Seis Sigma.
En la figura No. 11, se muestra un ejemplo de las actividades que se deben
realizar en la etapa de definición, sin que esto quiera decir que son las únicas
o exclusivas, ya que corresponde a cada organización definir que actividades
se deben realizar en esta etapa al aplicar la Metodología Seis Sigma.
Asimismo, en la figura No. 11, se menciona cuáles son las herramientas que
se pueden utilizar en la etapa de Definición, la explicación de cada una de
ellas se puede ver en el Anexo “A” del presente trabajo.
85
Objetivo de laEtapa Actividades de la etapa Herramientas que se
pueden utilizarIdentificar losproblemas osituaciones amejorar, a losclientes, susnecesidades, ydefinir metas yalcance para elproyecto, yestablecer plande trabajo paraasegurar sucumplimiento.
Definir el Problema Establecer un Objetivo Seleccionar el Proyecto Identificar a los Clientes Definir las característicascríticas para la calidad(CTQ´s). Definir el alcance delproyecto. Definir el mapa delproceso. Integrar Equipos de trabajo
Voz del Cliente (VoC)
Encuestas de Clientes
QFD
Diagrama de Pareto
Gráficas de tendencias yde Gantt.
Mapas de proceso
AMEF (Diseño/Proceso).
Figura No. 11 Etapa de Definir
Fuente: Torres, G. (2002, Noviembre). 6 Sigma: La incorporación del pensamiento sistémico yestadístico a la solución de problemas. Ponencia presentada en el 2º. Simposio Metodología SeisSigma. Centro de Investigación en Matemáticas, A.C. Aguascalientes México.
3.8.2 Etapa de Medir
En la etapa de Medir, el propósito es identificar y documentar los parámetros
del proceso (o variables de entrada) que afectan el desempeño del proceso y
las características del producto (o variables de salida) de interés crítico para
el cliente, por tanto se debe realizar las siguientes actividades27:
27Solis, JP. (2004). Módulo I Conceptos básicos de la metodología Seis Sigma. Notas no publicadas delDiplomado Certificación Black Belt in Six Sigma, Instituto Tecnológico de Estudios Superiores deMonterrey. México.
DefinirOportunidades
86
Realizar la caracterización del proceso
Preparar un Plan de colección de datos
Validar el sistema de medición
Medir la habilidad del proceso
Caracterización del proceso
La caracterización del proceso consiste en determinar las variables claves de
entrada del proceso, las variables claves de salida del proceso ó bien los
críticos para la calidad (CTQ´s). Se debe determinar el estado actual de las
variables clave de salida del proceso y de ser necesario, determinar el
estado actual de las variables clave de entrada del proceso. Para ello, el
equipo de trabajo puede:
Realizar el Mapa del proceso
Identificar los requerimientos claves de los clientes
Determinar las características y parámetros de procesos claves del
producto.
Identificar y documentar fallas potenciales, efectos y criticalidad
En esta etapa los equipos de trabajo adoptan una visión del proceso del
negocio y la usan para fijar prioridades y tomar decisiones sobre las medidas
87
que se necesita tomar. En general, un proceso tiene tres categorías
principales de medidas como se muestra en la figura No. 12.
Figura No. 12 Medidas de un proceso
Fuente: Elaboración propia basado en Pande, P. Holpp, L. (2002). ¿What is Six Sigma? (pp. 29). USA:McGraw Hill.
Entrada: Son los insumos de entrada al proceso y que se transforman en
salidas. Por supuesto que si al proceso se le suministran malas entradas se
espera que resulten malas salidas, de modo que si se tienen Medidas en las
entradas esto puede ayudar a identificar las causas del problema.
Proceso: Son los elementos que se pueden monitorear y medir; esto facilita
a los equipos de trabajo a identificar las causas del problema.
Salida: Son los resultados finales del proceso. Las medidas en la salida se
enfocan en los resultados inmediatos, por ejemplo; entregas, defectos, o
Proceso
Salid
a
Entra
da
Req
uisi
tos
del
Clie
nte
Satis
facc
ión
del C
lient
e
Entregas a tiempo Volumen de pedido
Tiempo de ciclo Control de producción
Entregas a tiempo Pedido completo
88
quejas, y en los resultados de impacto para el negocio, por ejemplo;
beneficios financieros y satisfacción del cliente.
Los equipos de trabajo establecen como prioridad el medir las salidas del
proceso. Esta medida de referencia se utiliza para completar el documento
marco del proyecto, a veces si el problema resulta ser más pequeño o
diferente de los que se espera se puede suprimir o modificar.
Preparar un Plan de colección de datos
Para iniciar con la colección de datos sobre las causas potenciales, los
equipos de trabajo se deben enfocar en las medidas del proceso y en
algunas entradas seleccionadas. Una vez que se ha determinado qué se va
a medir, el equipo de trabajo debe preparar un plan para la obtención de
datos. En el plan de colección de datos se deben:
Definir puntos de colección de datos comprensibles
Seleccionar un colector de datos que no esté sesgado
Diseñar los formatos para la colección de datos
Auditar el proceso de colección de datos
Validar los resultados
89
Al igual que en la etapa de Definir, existen varias técnicas sobre cómo
obtener datos, cuántos tomar, es decir qué tamaño de muestra y con qué
frecuencia se obtienen. En este paso de la etapa de medición se puede
acudir a diversas fuentes tales como, clientes internos o externos,
proveedores, bases de datos, registros del proceso o información de la
competencia.
En términos generales, la etapa de Medir, requiere de la recopilación de la
información o datos relacionados con el problema a resolver. En la figura No.
13, se muestra un ejemplo de las actividades a realizar para la recopilación
de la información en la etapa de Medir, esto no quiere decir que es el único
camino y por tanto, corresponde a cada organización identificar cuáles son
las estrategias a emplear para obtener la información requerida en esta
etapa. Asimismo, en la figura No. 13, se menciona cuáles son las
herramientas que se pueden emplear en la etapa de Medir, la explicación de
cada una de ellas se puede ver en el anexo “A” del presente trabajo.
90
Objetivo de laEtapa Actividades de la etapa Herramientas que se
pueden utilizar Identificar lasmedidas críticasnecesarias paraevaluar el éxitoal reunir losrequerimientoscríticos delcliente y diseñarel método parainiciar larecopilación dedatos que midanel desempeñodel proceso.
Identificar losindicadores deentradas del proceso.
Identificar los indicadoresdel proceso.
Identificar los indicadoresde salidas del proceso.
Diseñar un plan demedida para larecopilación de datos.
Determinar si existencausas especiales en elproceso.
Determinar desempeñode sigma del proceso(actual).
Histograma defrecuencias
Cartas de Control (porvariables y/o atributos).
Análisis de Sistemas deMedición (MSA).
Hojas de chequeo
Diagrama de Dispersión
Estratificación
Indicadores de capacidaddel proceso (Cp y Cpk).
Mapas de proceso
Tablas de muestreo
Figura No. 13 Etapa de Medir
Fuente: Torres, G. (2002, Noviembre). 6 Sigma: La incorporación del pensamiento sistémico yestadístico a la solución de problemas. Ponencia presentada en el 2º. Simposio Metodología SeisSigma. Centro de Investigación en Matemáticas, A.C.,Aguascalientes México.
Validar el Sistema de Medición
El propósito de la validación del sistema de medición, es responder a la
pregunta básica, ¿Se está midiendo adecuadamente la variable en estudio
(variable de entrada o variable de salida)?. Para realizar la validación, se
DefinirOportunidades
MedirDesempeño
91
puede hacer uso del plan de colección de datos o apoyarse en estudios de
Repetibilidad y Reproducibilidad, por variables continuas (1.4, 5.2, 1.3, 3.2,...)
o por variables discretas (Si o No, Pasa - No Pasa, Bueno – Malo).
Entiéndase por Repetibilidad a la variación de las mediciones obtenidas con
un instrumento cuando lo usa varias veces un mismo operador, para medir la
misma característica, con las mismas muestras, y la Reproducibilidad es la
variación en el promedio de las mediciones efectuadas por operadores
diferentes, usando el mismo instrumento para medir la misma característica,
con las mismas muestras.
Para mayor información relacionada con estos estudios se puede consultar el
Manual de referencia MSA (Measurement Systems Analisys) (3ª. Ed.). AIAG
(Automotive Industry Action Group).
Medir la habilidad del proceso
El medir la habilidad del proceso, permite cuantificar la naturaleza del
problema que se va a atacar, para ello se puede hacer mediante los índices
de habilidad Cp y Cpk. Entiéndase Cp, como el valor que ayuda a definir el
comportamiento de un proceso con respecto a las especificaciones
establecidas y el Cpk, es un valor que representa la posición real del proceso
con respecto a la especificación (habilidad real del proceso).
92
De manera opcional y en algunas organizaciones se puede solicitar al equipo
que mida el nivel actual de Sigma del proceso a mejorar (por ej. 1, 1.5, 2,
3.1,......sigmas), con el fin de comparar el desempeño del proceso y
relacionarlo con los requerimientos del cliente.
3.8.3 Etapa de Analizar
En la etapa de Analizar el equipo de trabajo entra en los detalles, incrementa
su conocimiento y entendimiento del proceso y del problema y si todo
marcha de acuerdo a lo planeado, identifica las causas del problema. En esta
etapa, el equipo busca descubrir cuáles son las causas raíz del problema.
En ocasiones, las causas raíz del problema son evidentes, cuando esto
ocurre, los equipos pueden moverse rápidamente por medio del análisis. A
menudo, sin embargo, las causas raíz del problema se encuentran ocultas
debajo de montones de papeles y procesos obsoletos, perdidas entre las
complejidades de mucha gente realizando el trabajo a su modo y sin
documentarlo, año tras año, de tal forma que esta gente se vuelve
indispensable para cualquier proceso. Esto es un grave problema para el
equipo de trabajo ya que puede invertir semanas o meses aplicando un
sinnúmero de herramientas y ensayando a prueba y error antes de concluir y
cerrar el caso.
93
Uno de los principios para una buena resolución de los problemas mediante
el proceso DMAMC, es considerar los diferentes tipos de causas, a fin de no
permitir que las experiencias pasadas o prejuicios ofusquen el criterio del
equipo de trabajo, por lo que en ésta etapa se deben realizar las siguientes
actividades28:
Colectar y analizar datos
Desarrollar y probar hipótesis de las posibles fuentes de variación, así
como relaciones causa - efecto.
Confirmar que esta afectando el desempeño del proceso
Colectar y analizar datos
En la fase de Analizar, el equipo se enfoca básicamente a analizar la
información pasada y actual del proceso, es aquí donde se hace uso de los
resultados obtenidos en el plan de recolección de datos para buscar las
causas raíz del problema. Para llevar a cabo el análisis de los datos se
pueden emplear herramientas estadísticas y técnicas apropiadas como;
histogramas, análisis multivariado, tablas de contingencia y/o análisis de
varianza (ANOVA).
28Solis, JP. (2004). Módulo I Conceptos básicos de la metodología Seis Sigma. Notas no publicadas delDiplomado Certificación Black Belt in Six Sigma, Instituto Tecnológico de Estudios Superiores deMonterrey. México.
94
Desarrollar y probar hipótesis de las posibles fuentes de variación, así
como relaciones causa - efecto.
Con la información obtenida, se desarrollan hipótesis de la posible relación
causa y efecto relacionadas con la situación a resolver por el equipo de
mejora. Este análisis comienza con la revisión de cada una de los factores
que pudieran estar ocasionando el problema con la finalidad de formular una
hipótesis inicial de la posible causa del mismo. El equipo entonces busca
más información y obtiene evidencia para confirmar si la causa seleccionada
es la verdadera causa del problema. El análisis continua refinando la
hipótesis o rechazándola hasta que la verdadera causa raíz sea identificada
y se verifica con los datos. No necesariamente los integrantes del equipo
podrán identificar todas las causas raíz del problema por lo que es
importante que en esta etapa de Análisis, en la que se busca identificar las
causas raíz de los problemas se involucre al personal que participa en
cualquier paso del proceso que se busca mejorar o que de alguna forma
intervino en la problemática que se desea resolver29.
Confirmar qué esta afectando el desempeño del proceso
Con el análisis de los datos obtenidos y el probar las hipótesis de las
posibles fuentes de variación, el equipo confirma que factores están
afectando el desempeño del proceso y los “pocos vitales” que afectan la
29Pande, P., Newman, R. y Cavanagh, R. (2002). The Six Sigma Way Team Fieldbook. (pp. 32 – 33).USA: McGraw Hill.
95
variable de respuesta. Es posible que el equipo no tenga que llevar a cabo
diseños de experimentos (DoE) en la siguiente fase (Mejorar) si se determina
la relación causa - efecto con la información pasada y actual en esta etapa.
En la etapa de Analizar, como en todas las etapas del proceso DMAMC, el
gran desafío para los equipos de trabajo es la utilización de las herramientas
adecuadas. Muchas veces con la aplicación de herramientas simples se
puede descubrir la causa raíz del problema. Cuando las causas son más
profundas o cuando la relación entre el problema y otros factores es
compleja, probablemente se requiera la utilización de técnicas estadísticas
avanzadas para identificar y verificar las causas raíz de los problemas.
En términos generales, la etapa de Analizar, está orientada a descubrir las
causas raíz de los problemas con la finalidad de proponer soluciones que
permitan eliminarlas y lograr la solución de los mismos. En la figura No. 14,
se muestra un ejemplo de la forma en que se puede realizar el análisis de la
información en esta etapa, existen varios caminos para el análisis de las
causas de los problemas, sin embargo cada organización deberá emplear el
método que mejor se adapte a sus necesidades, siempre y cuando éste lo
lleve a identificar la verdadera causa raíz del problema.
96
Adicionalmente, en la figura No. 14, también se menciona cuáles son las
herramientas que se pueden emplear en la etapa de Analizar, la explicación
de cada una de ellas se puede ver en el anexo “A” del presente trabajo.
Objetivo de laEtapa Actividades de la etapa Herramientas que se
pueden utilizar Identificar yentender unproblemaespecífico.
Identificar lascausas raíz delproblema del talmanera que seasegure que setomen accionessobre lascausas raíz, ypor ende, lasolución delproblema en elque el equipoenfoca susesfuerzos.
Desarrollar la definicióndel problema.
Diseñar análisis de laverificación de la causaraíz.
Identificar las causasraíz del problema.
Validar las causas raíz.
Mejorar la creatividad delequipo.
Diagrama de causa yefecto (Diagrama deIshikawa o espina depescado).
Tormenta de ideas
Diagrama ¿Porqué - Porqué?.
Comentarios de clientes(internos y/o externos).
Benchmarking
Análisis de Regresión yCorrelación lineal.
Análisis de proceso
Mapas de proceso
Figura No. 14 Etapa de Analizar
Fuente: Torres, G. (2002, Noviembre). 6 Sigma: La incorporación del pensamiento sistémico yestadístico a la solución de problemas. Ponencia presentada en el 2º. Simposio Metodología SeisSigma. Centro de Investigación en Matemáticas, A.C., Aguascalientes México.
DefinirOportunidades
MedirDesempeño
AnalizarOportunidad
97
3.8.4 Etapa de Mejorar
En esta etapa de Mejorar, el equipo busca determinar la relación causa y
efecto (relación matemática entre variables de entrada y respuesta de las
variables de interés) para que el desempeño de los procesos pueda ser
predecido, mejorado y optimizado. En ésta etapa el equipo debe realizar las
siguientes actividades30:
Conducir pruebas y experimentos para identificar las relaciones causa y
efecto que son determinantes.
Conducir experimentos diseñados para establecer los modelos
matemáticos del desempeño del proceso.
Optimizar el desempeño de los procesos
De hecho, el hábito de comenzar a resolver un problema sin primero
entenderlo es tan fuerte que muchos equipos consideran un desafío el
apegarse al proceso DMAMC. Sin embargo, cuando los equipos observan la
importancia de reflexionarlo y hacerse preguntas, de verificar las hipótesis y
de utilizar los datos, los integrantes del equipo se dan cuenta de los
beneficios de la Metodología Seis Sigma.
98
Antes de iniciar a desarrollar soluciones, muchos equipos vuelven a revisar el
documento marco del proyecto y modifican las declaraciones del problema y
el objetivo para que reflejen sus descubrimientos hasta este punto. Es común
también reafirmar el valor del proyecto con el nivel directivo de la
organización.
Los equipos también modifican el ámbito del proyecto, en base a una mejor
comprensión del problema y del proceso. Pero una vez que el equipo ha
realineado los objetivos, la etapa de Mejorar, permite planear y lograr los
resultados esperados.
Sorprendentemente, esto es más fácil decirlo que hacerlo. Las soluciones
creativas que de verdad ataquen las causas principales del problema y que
el equipo que trabaja en el proceso considere factibles no se encuentra tan
fácilmente, y una vez que estas nuevas ideas se desarrollan tienen que
someterse a prueba y error e implementarse.
En esta etapa de Mejorar cabe hacerse la siguiente pregunta ¿Por qué las
nuevas soluciones son tan costosas?, la respuesta es muy simple, la razón
puede ser que el equipo ha estado acostumbrado a los enfoques actuales de
las etapas de medición y análisis por mucho tiempo a tal grado que le cuesta
mucho trabajo liberarse de esa manera de pensar. La otra razón es que las
30Pande, P. Holpp, L. (2002). ¿What is Six Sigma? (pp. 33). USA: McGraw Hill
99
soluciones de verdad creativas son siempre escasas. Existe una gran
variedad de ejercicios que despiertan la creatividad y ayudan al equipo a
modificar su manera de pensar y enfocar la generación de ideas con nuevos
métodos. El equipo de trabajo también puede examinar otras empresas y
otras divisiones de la empresa para ver si se pueden tomar de ellas las
mejores prácticas.
Una vez que se han propuesto varias soluciones potenciales, las técnicas
analíticas regresan y se utilizan varios criterios, incluyendo costos y
beneficios probables, para seleccionar las soluciones más prometedoras y
prácticas. La solución final o serie de cambios deben ser siempre aprobados
por el nivel Directivo y, a menudo, por el nivel Gerencial de la organización.
Para poder tener una mayor comprensión de la etapa de Mejorar, en la figura
No. 15, se muestra un ejemplo, así como las herramientas que se pueden
emplear en ella, la explicación de cada una de ellas se puede ver en el anexo
“A” del presente trabajo.
100
Objetivo de laEtapa Actividades de la etapa Herramientas que se
pueden utilizar Identificar,evaluar yseleccionarsoluciones demejora correctas.
Generar ideas desolución.
Determinar el impacto delas soluciones.
Evaluar los beneficios dela mejora y seleccionarlas soluciones.
Desarrollar el mapa deproceso a alto nivel.
Comunicar mejora de losresultados a la Dirección.
Costo – Beneficio
Diseño de experimentos(DoE).
Gráfica de Gantt
Mapa de procesos
Benchmarking
Estado de resultados
Figura No. 15 Etapa de Mejorar
Fuente: Torres, G. (2002, Noviembre). 6 Sigma: La incorporación del pensamiento sistémico yestadístico a la solución de problemas. Ponencia presentada en el 2º. Simposio Metodología SeisSigma. Centro de Investigación en Matemáticas, Aguascalientes México.
3.8.5 Etapa de Controlar
En la etapa de Controlar31, el equipo diseña y documenta los controles
necesarios para asegurar que las ganancias del esfuerzo de Seis Sigma se
mantengan una vez que los cambios sean implementados. En esta etapa, el
equipo de trabajo debe llevar a cabo las siguientes actividades:
31Pande, P., Newman, R. y Cavanagh, R. (2002). The Six Sigma Way Team Fieldbook. (pp. 34 – 35).USA: McGraw Hill.
DefinirOportunidades
MedirDesempeño
AnalizarOportunidad
MejorarDesempeño
101
Diseñar controles y documentar mejora de procesos
Validar los sistema de medición.
Establecer la habilidad del proceso
Implementar y monitorear los controles establecidos en los procesos
Para llevar a cabo los controles existen muchas herramientas de calidad,
incluyendo conceptos básicos de autocontrol, el ciclo de retroalimentación,
prueba de errores y control estadístico del proceso (CEP). Se actualiza la
documentación (procedimientos), se desarrollan planes de control de
procesos, el sistema de medición es validado y la nueva habilidad de
proceso es establecida, la implementación es monitoreada y el desempeño
del proceso es auditado después de un período de tiempo para asegurar que
los resultados se mantienen.
Esta etapa permite a las organizaciones el desarrollo de planes para
asegurar resultados a largo plazo, tomando como referencia las lecciones
aprendidas e importándolas a otros proyectos siempre con un enfoque de
mejora continua.
En resumen, la etapa de Controlar, consiste en definir controles sobre los
factores críticos de los procesos de la organización para lograr que operen
de manera consistente, asegurando que los cambios perduren y sean
documentados adecuadamente con el fin de trasladar las lecciones
102
aprendidas hacia otros procesos o proyectos buscando siempre resultados a
largo plazo para el negocio. En la figura No. 16, se muestra un ejemplo de la
etapa de Control así como las herramientas que se pueden emplear, la
explicación de cada una de estas herramientas se puede ver en el anexo “A”
del presente trabajo.
Objetivo de laEtapa Actividades de la etapa Herramientas que se
pueden utilizar Definir los
controles sobrelos factoresvitales paralograr queoperen deformaconsistente.
Controlar paraasegurar que loscambios perdureny sirvan para eldesarrollo deplanes que puedaasegurar a largoplazo el resultado.
Diseñar sistemas para elcontrol del proceso. Establecer controles sobrefactores vitales de laorganización. Identificar las áreas y/olos procesos donde sepuedan integrar laslecciones aprendidas. Verificar las mejorasobtenidas en el proceso. Estandarizar métodos decontrol y documentar losprocesos.
Gráficas de control porvariables y/o atributos. Plan de Control Sistema de Calidad de laIndustria Automotriz. Mapa de procesos Capacitación Gráficas de Gantt Auditorias al Sistema deCalidad. Control Estadístico delProceso (CEP).
Figura No. 16 Etapa de Controlar
Fuente: Torres, G. (2002, Noviembre). 6 Sigma: La incorporación del pensamiento sistémico yestadístico a la solución de problemas. Ponencia presentada en el 2º. Simposio Metodología SeisSigma. Centro de Investigación en Matemáticas, A.C., Aguascalientes México.
DefinirOportunidades
MedirDesempeño
AnalizarOportunidad
MejorarDesempeño
ControlarDesempeño
103
3.8.6 Revisión de los Proyectos Seis Sigma
Como una manera de asegurar la implementación de los proyectos Seis
Sigma, los lideres de cada proyecto deberán revisar que se cumplan o hayan
cumplido cada una de las etapas de la metodología.
Los lideres de cada proyecto Seis Sigma, periódicamente deben informar a la
Dirección de la organización (generalmente el Coach) acerca de los avances
del mismo, así como de los resultados al final de cada proyecto.
En las siguientes tablas se describe cual es el propósito de la revisión, que
puntos críticos se deben revisar en cada etapa, así como cuáles son las
preguntas clave que se deben contestar al hacer la revisión. Tabla No. 2
Revisión de proyectos Seis Sigma en la etapa de Definir, tabla No. 3
Revisión de proyectos Seis Sigma en la etapa de Medir, tabla No. 4 Revisión
de proyectos Seis Sigma en la etapa de Analizar, tabla No. 5 Revisión de
proyectos Seis Sigma en la etapa de Mejorar y tabla No. 6 Revisión de
proyectos Seis Sigma en la etapa de Controlar.
104
Tabla No. 2 Revisión de proyectos Seis Sigma en la etapa de Definir
Propósito Puntos críticos Preguntas clave Definir el enfoque del
proyecto, desde el punto de
vista del cliente. Esto es que
se define cuáles son los
parámetros a medir que
permitirán que se mida la
situación actual y después de
implementar las mejoras.
Desarrollar lineamientos
para el equipo y la planeación
del proyecto.
Identificar a losClientes.
Identificar y Definirlos (CTQ’s).
Recopilación de losdatos que permitanverificar lasnecesidades yrequisitos de losclientes.
Describir loslineamientos delequipo, incluyendo larazón fundamentaldel proyecto,declaración preliminardel problema,alcance, metas,acontecimientosimportantes, asícomo tareas adesempeñar yresponsabilidades.
Documentar elproceso existente(entradas, fases delproceso, salidas yclientes).
Beneficio yjustificación delproyecto en términosmonetarios ($ pesos).
¿Quién es elCliente?.
¿Qué requisitospide?.
¿Qué razones tienela empresa pararespaldar elproyecto?.
¿Hay compromisode la empresa conel equipo?.
¿Se ha concluidoalgún proyectosimilar?.
¿Cuáles son loslímites delproyecto?.
¿Cuáles son lasmetas delproyecto?.
¿Cómo sedesarrolló el Mapadel proceso?.
Fuente: Elaboración propia basado en General Electric. (2002). Introducción a Seis Sigma. Notas nopublicadas del Curso Introducción a Seis Sigma, General Electric. México.
105
Tabla No. 3 Revisión de proyectos Seis Sigma en la etapa de Medir
Propósito Puntos críticos Preguntas clave Establecer una línea base
de desarrollo para el proceso
actual, y llevar a cabo las
mediciones de proceso que le
permitan mejorar el desarrollo
del mismo.
Diseñar un planpara la recopilaciónde datos.
Validar el Sistemade Medición.
Mediciones de lacapacidad delproceso y del nivelsigma del proceso.
¿Cuáles son lasmediciones deentrada, proceso ysalida, que participanen el desarrollo delproceso?.
¿En dónde seencuentra el plandetallado delproceso?.
¿Se han encontradomejoras eficientes demanera rápida?.
Fuente: Elaboración propia basado en General Electric. (2002). Introducción a Seis Sigma. Notas nopublicadas del Curso Introducción a Seis Sigma, General Electric. México.
Tabla No. 4 Revisión de proyectos Seis Sigma en la etapa de Analizar
Propósito Puntos críticos Preguntas clave Analizar los datos y el plan
de control del proceso, con el
fin de determinar las causas
principales y oportunidades
para mejorar.
Usar y desplegarlos datos paraidentificar, verificar ycuantificar las causasprincipales que sonirrelevantes.
Una explicaciónracional del porquése eligió estapropuesta.
¿Cuáles son lasmediciones deentrada, proceso ysalida, que participanen el desarrollo delproceso?.
¿En dónde seencuentra el plandetallado delproceso?.
¿Se han encontradomejoras eficientesde manera rápida?.
Fuente: Elaboración propia basado en General Electric. (2002). Introducción a Seis Sigma. Notas nopublicadas del Curso Introducción a Seis Sigma, General Electric. México.
106
Tabla No. 5 Revisión de proyectos Seis Sigma en la etapa de Mejorar
Propósito Puntos críticos Preguntas clave Desarrollar, validar e
implementar mejoras al proceso
y al producto.
Generar lasmejoras, usar lamejor opción paramanejar la causaprincipal.
Validar la solucióncon corrida devalidación.
Desarrollar unplan deimplementacióncompleto incluyendoun mapa del procesocon mejoras.
Refinar un análisisde costo – beneficio.
¿Cómo se generansolucionesalternativas?.
¿Cómo se maneja lasolución de la causaprincipal?.
¿Cuáles fueron lassuposicionesdurante el análisiscosto - beneficio?.
¿Cuál es el efectocultural del cambio?.
¿Cuál es el plan deimplementación?.
¿Cuáles son losproblemaspotenciales del plandeimplementación?.
Fuente: Elaboración propia basado en General Electric. (2002). Introducción a Seis Sigma. Notas nopublicadas del Curso Introducción a Seis Sigma, General Electric. México.
107
Tabla No. 6 Revisión de proyectos Seis Sigma en la etapa de Controlar
Propósito Puntos críticos Preguntas clave Institucionalizar la mejora, de
tal manera que permita
asegurar una mejora continua.
Mantener las ganancias
Determinar elimpacto de lasolución enmediciones clave,cuya base apareceen las etapas deDefinición y Medición.
Desarrollar unplan de control queasegure que losresultados seráncontinuos.
Mostrar datos quedemuestren que elproceso se establecey cumple con lasmetas de mejora.
Actualizar ladocumentación delproceso.
Hacer cambios alsistema o estructura,para institucionalizarla mejora.
¿Cuál es el valor deSigma para elproceso que semejoró?.
¿Qué es lo quemide y de qué formase mide?.
¿Cuál es la formarutinaria en que ellíder llevará a caboel monitoreo delproceso paramantener elcontrol?.
¿Se ha autorizadoel proceso o se haimplementado elsistema Poka-Yoke?.
¿Qué es lo que elequipo aprendióacerca del procesode implementaciónde mejoras?.
¿Cuál es el próximoproblema aresolver?.
Fuente: Elaboración propia basado en General Electric. (2002). Introducción a Seis Sigma. Notas nopublicadas del Curso Introducción a Seis Sigma, General Electric. México.
108
Finalmente se puede decir que la Metodología Seis Sigma está considerada
como una estrategia de negocio basada en la utilización de herramientas
para la calidad por medio de una metodología estructurada que sigue el
proceso DMAMC para eliminar las causas potenciales de variación y mejorar
los indicadores de desempeño de los procesos.
Al igual que cualquier estrategia para la calidad, la Metodología Seis Sigma
requiere de un gran compromiso y apoyo por parte de la Dirección de la
Organización que pretende adoptar la metodología, es por ello que se deben
asignar no sólo recursos materiales sino también recursos humanos, así
como vigilar la implementación de los proyectos de mejora a través de la
revisión de los mismos.
En el siguiente capítulo se describe la infraestructura organizacional que se
requiere para la implementación de la Metodología Seis Sigma, se describen
las funciones y roles de los integrantes de los equipos de trabajo y se les
asignan sus nuevos puestos tales como Champions, Master Black Belt, Black
Belt, Green Belt, y Yellow Belt, cada uno de ellos con una función específica
dentro de los proyectos de mejora continua. Por otra parte se describe el
proceso de capacitación requerido para algunos puestos, así como su
proceso de certificación.
109
Capítulo 4 La estructura Organizacional para Seis Sigma
Es importante aclarar que Seis Sigma no puede ser aplicado de cualquier
manera, de hecho es necesario que exista una estructura en la organización,
la cual estará determinada de acuerdo a reglas muy estrictas en las que cada
uno de los integrantes de dicha estructura tendrán ciertas funciones y roles
que dependerán del puesto que ocupen para Seis Sigma, por lo que a
continuación se describe a manera de propuesta la estructura organizacional
requerida, sin que sea un requisito indispensable contar con todos los
puestos para poder implementar la metodología, y corresponde a cada
organización definir su propia estructura de acuerdo a sus necesidades.
4.1 Organización para Seis Sigma
El Seis Sigma promueve la utilización de herramientas y métodos
estadísticos de manera sistemática y organizada, para el logro de mejoras
que son medibles por su impacto financiero en el negocio. Se recomienda
implementar Seis Sigma en forma gradual, por proyectos lidereados por
equipos multidisciplinarios dentro de la organización. Los equipos se
organizan a diferentes niveles y con distintos grados de conocimientos y
habilidades. El ingrediente secreto que hace que funcione, reside en la
selección adecuada de las personas que integrarán los equipos de trabajo.
En la figura No. 17, se muestra una organización típica para Seis Sigma.
110
Figura 17 Organización para Seis Sigma
Fuente: Elaboración propia basado en Mireles, J. (2001). Organización para Seis Sigma. Notas nopublicadas del Curso Introducción a la Metodología Seis Sigma, Centro de Desarrollo Industrial.México.
Esta organización, es la que motiva y produce una cultura de Seis Sigma que
junto con un proceso de pensamiento sistémico en toda la organización
genera la mejora basada en los conocimientos.
El soporte y compromiso por parte de la Alta Dirección es vital y fundamental,
para lo cual se entrenan y definen los Maestros, que en el lenguaje de Seis
Sigma son conocidos como Champions, quienes son los dueños de los
proyectos críticos para la organización. Para desarrollar estos proyectos se
ChampionLíder de proyecto
Master Black BeltMaestro de cinta negra
Black BeltCinta negra
Green BeltCinta verde
Yellow BeltCinta amarilla
CoachLíder de implementación
111
escogen y preparan expertos a los que en Seis Sigma se denominan como;
Master Black Belt, Black Belt, Green Belt y Yellow Belt, quienes se convierten
en agentes de cambio para impulsar y desarrollar estos proyectos, en
conjunto con los equipos de trabajo seleccionados para los mismos.
No existe una regla genérica que indique cuantas personas deben integrar
los equipos de mejora para Seis Sigma, ni cuantos Master Black Belt, Black
Belt, Green Belt o Yellow Belt deben existir en la organización pero la
experiencia de algunas organizaciones exitosas en la implementación de la
metodología han determinado que los principales roles de los miembros de la
estructura organizacional para Seis Sigma, es la siguiente; un Champion por
Unidad de Negocios o Proceso de Manufactura, un Master Black Belt por
cada 30 Black Belts o por cada 1000 trabajadores, un Black Belt por cada
100 trabajadores para industrias de manufactura, y uno por cada 50
trabajadores para empresas de servicios, un Green Belt por cada 20
empleados, y finalmente los Yelow Belt que sirven de apoyo a los proyectos
de mejora32.
32Quirarte, J. (2001, Noviembre). Seis Sigma Un enfoque estratégico para el negocio, Ponenciapresentada en el 1er. Simposio Metodología Seis Sigma. Centro de Investigación en Matemáticas,Aguascalientes México.
112
4.2 Funciones y roles para Seis Sigma
Un camino para lograr el éxito de los proyectos de mejora aplicando la
Metodología Seis Sigma es a través de una clara definición de los roles y
responsabilidades que deben tener cada un o de los integrantes de los
equipos de mejora. Una vez que la Dirección del negocio ha escogido un
plan para la implementación de Seis Sigma, el trabajo real es lograr conjuntar
lideres de negocio, equipos de proyecto y líderes de los equipos. Algunos
papeles que desempeñan los miembros de los equipos de mejora pueden
tener títulos tomados de las artes marciales; como Master Black Belt
(Maestro Cinta Negra), Black Belt (Cinta Negra), Green Belt (Cinta Verde),
Yelow Belt (Cinta Amarilla). Según consta, estos títulos fueron acuñados por
un experto de mejora continua de Motorola, un apasionado por el Karate33.
1.- Líder de implementación (Coach)
2.- Champion (Líder de proyecto)
3.- Master Black Belt (Maestro de cinta negra)
4.- Black Belt (Cinta negra)
5.- Green Belt (Cinta verde)
6.- Yellow Belt (Cinta amarilla)
33Mireles, J. (2001). Organización para Seis Sigma. Notas no publicadas del Curso Introducción a laMetodología Seis Sigma, Centro de Desarrollo Industrial. México.
113
Existen varias funciones y roles que pueden desarrollar los miembros de los
equipos de mejora de la Metodología Seis Sigma, los cuales se describen a
continuación:
4.2.1 Coach (Líder de implementación)
Este papel del Coach34 puede tener varios nombres; Vicepresidente de Seis
Sigma o Director Ejecutivo de Seis Sigma. Este individuo es el que dirige
completamente la iniciativa Seis Sigma en la organización. El líder de
implementación suele tener a menudo un nivel de Vicepresidente Corporativo
quien reporta directamente al Presidente, al Consejo de Administración o a
un Vicepresidente Señior.
El Líder de implementación es un profesional con experiencia en la mejora
empresarial, en calidad o un ejecutivo respetado con una gran experiencia y
conocimiento de la organización además de contar con habilidades
administrativas y de liderazgo. Este es un puesto con un alto sentido de
responsabilidad, muy exigente con objetivos a corto plazo y con una visión
de largo plazo.
34Pande, P. Holpp, L. (2002). ¿What is Six Sigma? (pp. 24-25). USA: McGraw Hill.
114
Como pasa con un Black Belt, el Líder de implementación es a menudo una
posición temporal con el líder moviéndose a otra posición ejecutiva o
directiva al cabo de pocos años. La meta última del Líder de implementación
es impulsar el pensamiento, las herramientas y los hábitos de Seis Sigma a
través de toda la organización y ayudar a que la iniciativa resulte en
beneficios financieros y permita incrementar la satisfacción del cliente.
De varias maneras, el Líder de implementación sirve como la conciencia del
equipo directivo de la organización, ayudando a sus miembros a mantener
las prioridades de Seis Sigma en un lugar privilegiado de su agenda. Tiene
como responsabilidad fundamental en la organización la ejecución de planes
de implementación de la metodología Seis Sigma.
4.2.2 Champion (Líder de proyecto)
Los Champions35, son líderes de Alta Dirección quienes sugieren y apoyan
los proyectos Seis Sigma, ayudan a obtener los recursos necesarios y
eliminan los obstáculos o barreras que impiden el éxito de los proyectos de
mejora. A los Champions se les puede localizar en el máximo nivel de
decisión de la organización; normalmente del nivel gerencial, son los
creadores de la visión del programa, definen su implementación, establecen
35Pande, P. Holpp, L. (2002). ¿What is Six Sigma? (pp. 23-24). USA: McGraw Hill.
115
objetivos para alcanzar los máximos niveles de desempeño de Seis Sigma y
seleccionan los proyectos de mejora. Frecuentemente los Líderes de
proyecto o Champions son conocidos como dueños del proceso y son los
encargados de darle seguimiento a los proyectos individuales con el fin de
alcanzar los resultados planeados.
El Champion a menudo es un miembro del Comité de Liderazgo o de
Dirección para el negocio. A veces, un Champion supervisa uno o más
Champions dentro de la misma organización. En cualquier caso, las
responsabilidades del Champion son:
Asegurar que los proyectos están alineados con los objetivos de la
empresa.
Proveer de dirección a los proyectos Seis Sigma cuando esto no ocurra
Mantener informados a los otros miembros del comité de Liderazgo
sobre el progreso de los proyectos Seis Sigma.
Suministrar o persuadir a terceros para aportar al equipo los recursos
necesarios, tales como tiempo, dinero, y la ayuda de otros.
Conducir reuniones periódicas de revisión de resultados de proyectos
Seis Sigma.
Negociar conflictos, y procurar enlaces con otros proyectos Seis Sigma
116
Desafortunadamente, el papel del Champion tiende a recibir la menor
formación y preparación, de modo que puede convertirse en uno de los
eslabones más débiles de la Metodología Seis Sigma, en especial cuando se
inicia con su implementación.
4.2.3 Master Black Belt (Maestro de Cinta Negra)
Los Master Black Belt36, suelen ser Gerentes o Jefes altamente capacitados
en Seis Sigma con un enfoque particular en mejorar la satisfacción del cliente
y reducir los costos, son muy técnicos y con un alto grado de dominio de las
herramientas estadísticas básicas y avanzadas lo que les permite tener un
liderazgo técnico a los proyectos de mejora y asisten a los Black Belts en
soluciones estadísticas avanzadas. Son de tiempo completo, asesoran y
administran proyectos, coordinan las actividades de los Black Belts y son los
encargados de negociar los proyectos con la Alta Dirección. Principalmente
están involucrados en el entrenamiento de los Black Belts y Green Belts y la
identificación y generación de nuevos proyectos de Seis Sigma. En la
mayoría de las organizaciones el Master Black Belt sirve como entrenador,
asesor o consultor para los Black Belts que trabajan en una variedad de
proyectos. En muchos casos, el Master Black Belt es un experto en las
herramientas analíticas de Seis Sigma, a menudo con una formación en
36Pande, P. Holpp, L. (2002). ¿What is Six Sigma? (pp. 23-24). USA: McGraw Hill.
117
Ingeniería, en Ciencias o Economía. En algunas compañías, el Master Black
Belt toma el papel de agente de cambio de la organización, ayudando a
promocionar el uso de los métodos y soluciones de Seis Sigma. El Master
Black Belt también puede actuar como formador de tiempo parcial de los
Black Belts y de otros grupos. Finalmente, el Master Black Belt puede
involucrarse en proyectos especiales de Seis Sigma, por ejemplo, el
investigar los requerimientos de los clientes o desarrollando medidas para
procesos claves del negocio.
Algunos Master Black Belt adquieren su experiencia básicamente cuando
trabajan en las áreas de calidad de sus organizaciones, sin embargo cada
vez es más común encontrar que algunos, después de haber sido Black
Belts, tienen la oportunidad de ser Master Black Belt y deciden permanecer
en el área de mejora del negocio. Desde luego, necesitan tener las
habilidades apropiadas para ocupar el papel de Master Black Belt en su
organización.
En su papel de entrenador, el Master Black Belt es asegurarse de que el
Black Belt, y su equipo siguen enfocados en el proyecto, completan su
trabajo adecuadamente y pasan las etapas sucesivas del proceso de mejora
Seis Sigma. A menudo, también, el Master Black Belt da su opinión e incluso
participa en tareas como son la toma de datos, los análisis estadísticos, el
diseño de experimentos y la comunicación con Directivos claves.
118
Como muchos entrenadores, los Master Black Belts tienen varios Black Belts
bajo su cuidado con el fin de apoyarlos en la identificación de oportunidades
y desafíos en el esfuerzo de la Metodología Seis Sigma. Los Black Belts, son
más numerosos y son fundamentales para la mayoría de la iniciativas Seis
Sigma. Los Master Black Belt juegan un papel crítico en mantener vivo el
proceso de cambio, el ahorro en costos y mejorar la satisfacción del cliente.
4.2.4 Black Belt (Cinta Negra)
Los Black Belt37, son individuos con orientación técnica y habilidades
matemáticas. Son facilitadores ya que desarrollan e implementan proyectos
asignados en tiempo, calidad y costo, una de sus funciones principales es
liderear a los equipos responsables de Medir, Analizar, Mejorar y Controlar
los procesos que afectan la satisfacción del cliente, la productividad y
calidad; están involucrados en la administración como agentes de cambio y
son expertos en el uso de las herramientas necesarias para Seis Sigma.
Los Black Belts, se seleccionan entre el personal con más potencial de la
empresa, reciben un entrenamiento inicial intensivo. Generalmente se dedica
tiempo completo a esta tarea durante aproximadamente dos años. Entre sus
funciones principales está el entrenamiento a los restantes miembros de los
37Pande, P. Holpp, L. (2002). ¿What is Six Sigma? (pp. 21-22). USA: McGraw Hill.
119
equipos de mejora, Green Belts y Yellow Belts. Se les asigna la
responsabilidad directa sobre los objetivos de mejora establecidos con
indicadores económicos concretos. También tienen un fuerte incentivo dado
por la posibilidad concreta de evolucionar en la organización a partir del
cumplimiento exitoso de los planes de mejora.
Teniendo en cuenta todas las cosas, este es el nuevo papel más crítico en
Seis Sigma. El Black Belt, es una persona de tiempo completo dedicada a
enfrentarse con oportunidades de cambio críticas y a conseguir que logren
resultados. El Black Belt; liderea, inspira, dirige, delega, entrena, cuida de
sus colegas y se convierte en casi un experto en herramientas para analizar
problemas y fijar o diseñar procesos y productos. Normalmente el Black Belt
trabaja con un equipo asignado a un proyecto Seis Sigma.
El Black Belt es básicamente responsable de lograr que el equipo comience
el proyecto, adquiera confianza, observa y participa en su entrenamiento,
gestiona la dinámica del grupo y mantiene el proyecto en marcha para lograr
los resultados con éxito. El Black Belt debe poseer muchas habilidades,
incluyendo una gran capacidad de resolución de problemas, habilidad para
tomar y analizar datos, capacidad de organización y liderazgo, además debe
ser un adepto a la administración de proyectos, el arte y la ciencia de hacer
que se hagan las cosas a tiempo mediante el esfuerzo de otros.
120
Los Black Belt, se seleccionan entre los mandos intermedios o bien son jefes
con grandes proyecciones en la empresa, sirven por lo general entre año y
medio y dos años en esa función, completando entre cuatro y ocho proyectos
y/o recibiendo asignaciones especiales. En la mayoría de las empresas
consideran el pertenecer al grupo de Black Belts como una plataforma para
otras oportunidades, incluyendo promociones e incentivos.
4.2.5 Green Belt (Cinta Verde)
El Green Belt38, a menudo es personal técnico o de soporte del área
involucrada en el proyecto de mejora, son de tiempo parcial en los proyectos
de Seis Sigma, una de sus principales funciones dentro del equipo es ser
ayudantes de los Black Belts. Facilitan y forman equipos de trabajo para
desarrollar proyectos de principio a fin, se apoyan en los Black Belt en el uso
de herramientas estadísticas. Son entrenados por los Black Belt en
herramientas estadísticas básicas y de mejora continua.
Los Green Belt, son personas con formación en los métodos Seis Sigma, a
veces con el mismo nivel que un Black Belt. En ocasiones funge como líder
del equipo lo que le permite aplicar los nuevos conceptos y herramientas de
Seis Sigma a las actividades del día a día del negocio.
38Pande, P. Holpp, L. (2002). ¿What is Six Sigma? (pp. 21). USA: McGraw Hill.
121
4.2.6 Yellow Belt (Cinta Amarilla)
Los Yellow Belt39, son personas de las diferentes áreas de la organización,
son de tiempo parcial dedicado a proyectos Seis Sigma, su función es de
apoyo a los proyectos de mejora en los procesos de sus competencia.
Las personas que participan como Yelow Belt dentro de los proyectos Seis
Sigma no requieren ser unos expertos en estadística, sin embargo es
necesario tener conocimientos de estadística básica que aunados con su
experiencia del proceso les permitirá brindar una valiosa aportación para
lograr el éxito de los proyectos en los que participan.
Generalmente las funciones y roles de los integrantes de los equipos de
mejora varia de una organización otra, sin embargo como una forma de
visualizar a las organizaciones, en la tabla No. 7, se muestran los roles,
responsabilidades, posiciones, perfil y cantidad de personas para proyectos
Seis Sigma en empresas de mediana a grande. Empresas pequeñas,
requerirán una organización más compacta, pero la idea es la misma. Se
requieren de uno o varios Black Belts de tiempo completo, y algunos más de
tiempo parcial como coordinadores que cuentan con un puesto formal en la
organización así como Green Belts y Yellow Belts de tiempo parcial.
39Reyes, D. (2002, Noviembre). 6 Sigma Transaccional, Experiencia y Proyectos Exitosos en MabeComercial. Pnencia presentada en el 2º. Simposio Metodología Seis Sigma. Centro de Investigación enMatemáticas AC., Aguascalientes México.
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4.3 Capacitación para Seis Sigma
En relación a la preparación que deben recibir los integrantes de los equipos
Seis Sigma se puede decir que existen variantes de acuerdo al tipo y tamaño
de la organización, pero en promedio el entrenamiento requerido para los
principales roles, es de 24 a 40 horas para los Champions, de 240 a 400
horas para los Master Black Belts, de 160 a 240 horas para los Black Belts, y
finalmente, de 48 a 120 horas para los Green Belts.
Por lo general, cada rol requiere de un conjunto de habilidades, destrezas y
experiencias adecuadas al tipo de actividad y responsabilidad a manejar; la
Alta Gerencia y Ejecutivos familiarizados con las herramientas estadísticas,
como Champions, Gerentes o Jefes con grados técnicos y dominio de las
herramientas estadísticas básicas y avanzadas, como Master Black Belts,
Ingenieros, técnicos o personal con cinco o más años de experiencia y con
dominio de las herramientas estadísticas básicas, como Black Belts, personal
técnico o de soporte del área involucrada y con conocimientos básicos de las
herramientas estadísticas, como Green Belts, y finalmente, personal en
general como Yellow Belt.
En realidad, el estudio de las experiencias exitosas demuestra que no son
las estadísticas la clave de la Metodología Seis Sigma, sino su forma de
organización y despliegue del programa en toda la organización, por lo que
124
para efectos de la presente investigación, en la tabla No. 8, se presenta una
propuesta del investigador acerca del contenido del programa de
capacitación para el personal candidato a Black Belt en Seis Sigma, y en la
tabla No. 9, presenta una propuesta del contenido del programa de
capacitación para el personal candidato a Green Belt en Seis Sigma.
Por otra parte se debe tener en cuenta que existen varios programas e igual
numero de agencias que pueden proporcionar la capacitación en Seis Sigma
y ofrecen la certificación del Black Belt y la de otros puestos como el Master
Black Belt o el Green Belt, sin embargo, corresponde a cada organización
decidir si requieren la certificación para estos nuevos puestos de Seis Sigma
al implementar la metodología.
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129
4.3.1 Certificación de los Black Belt en Seis Sigma
Como consecuencia de los nuevos papeles que deben tomar los miembros
de los equipos de mejora y debido a que éstos son más especializados y
técnicos en Seis Sigma, los Black Belts y los Green Belts suelen estar
sujetos a una certificación. En México; el Instituto Tecnológico y de Estudios
Superiores de Monterrey (ITESM) a través de sus ofocinas de actualización
profesional ofrece el Diplomado Certificación Black Belt en Seis Sigma.
El Objetivo General del programa está enfocado a conocer las fases de la
metodología Seis Sigma, para su aplicación en proyectos de optimización y
mejora de procesos y productos, tanto de manufactura, administrativos y de
servicios. Comprender y aplicar las herramientas estadísticas básicas y
avanzadas para el análisis y mejora de los productos, servicios y procesos
organizacionales.
El programa está dirigido a Gerentes y ejecutivos de empresas desde
pequeñas hasta grandes, y que tengan experiencia laboral mínima en el área
de calidad o dirección, administrativo, productivo, servicios o financiero.
El Diplomado Certificación Black Belt en Seis Sigma que se imparte en el
ITESM, tiene una duración de 114 horas de entrenamiento presencial y esta
130
integrado en cinco módulos, cada uno con un objetivo específico. A
continuación se describen los objetivos que se pretenden en cada módulo:
En el Módulo I, se busca conocer los principios básicos de la metodología
seis Sigma, antecedentes, beneficios, terminología y generalidades.
En el Módulo II, se busca reforzar herramientas y conceptos estadísticos que
facilitan la fase de análisis de información y datos.
En el Módulo III, se pretende conocer herramientas y conceptos avanzados
estadísticos que facilitan la fase de mejora.
En el Módulo IV, se busca conocer las herramientas del Control Estadístico
del Proceso para la fase de Control.
En el Modulo V, se tiene como objetivo que los participantes presenten sus
proyectos y sean evaluados por un comité compuesto por los profesores que
imparten los distintos módulos, quienes toman la decisión de aprobación del
proyecto y la acreditación del Diplomado.
Como parte del proceso de certificación; el ITESM, requiere que los
aspirantes a Black Belt cumplan con los siguientes requisitos:
131
1.- Haber acreditado el Diplomado Certificación Black Belt en Seis Sigma,
con una calificación mínima de 80 de 100 puntos para cada módulo del
programa.
2.- Aprobar un examen final del programa completo y obtener una calificación
mínima de 80 de 100 puntos.
3.- Presentar un proyecto con evidencia de las mejoras obtenidas y los
ahorros obtenidos con el proyecto Seis Sigma.
Es un requisito indispensable del ITESM, que los resultados del proyecto
sean avalados por el responsable de las finanzas de la empresa donde se
llevo a cabo el proyecto, para lo cual el candidato a Black Belt deberá
presentar una carta de su Director o responsable de Finanzas que avale los
resultados.
Al finalizar el proyecto, debe ser evaluado por un comité quien en su caso
dictaminará en favor del candidato la recomendación para obtener la
Certificación como Black Belt por parte del Instituto Tecnológico de Estudios
Superiores de Monterrey.
Actualmente en México existen varias opciones para certificarse como Black
Belt, sin embargo y a diferencia de la certificación de auditores de Sistemas
132
de Calidad bajo la norma ISO-9000 o QS-9000, en Seis Sigma hasta el
momento de escribir el presente trabajo no existe una normativa formal u
oficial para obtener la certificación en cualquiera de los papeles Seis Sigma,
de tal manera que los criterios para la certificación no son consistentes y
pueden variar de una institución a otra.
Finalmente y como se ha venido mencionando, la Metodología Seis Sigma
no ha inventado ninguna nueva herramienta para la calidad sino más bien
una manera ordenada de utilizar las ya existentes, lo que permite en este
punto de la investigación; proponer un modelo de mejora continua utilizando
la Metodología Seis Sigma (6 σ) como una Estrategia de Negocio para los
Proveedores de la Industria Automotriz Nacional. Este modelo se presenta
en el siguiente capítulo.
133
Capítulo 5 Propuesta de un Modelo de Mejora Continua utilizando la
Metodología Seis Sigma (6 σ) como una Estrategia de
Negocio para los Proveedores de la Industria Automotriz
Nacional.
Hasta aquí, se han desarrollado los aspectos metodológicos de la
investigación, Seis Sigma como un camino para la mejora continua, el
Proceso de Seis Sigma - DMAMC y la estructura organizacional para Seis
Sigma. La relación entre todos estos elementos da origen a la propuesta de
un modelo de mejora continua utilizando la metodología Seis Sigma, éste
modelo se desarrolla en este capítulo. En primer lugar se hace un breve
análisis del concepto de “modelo”, ya que resulta prioritario para la
presentación de la propuesta, y posteriormente se desarrolla cada uno de los
elementos que integran el modelo propuesto en la investigación.
5.1 El modelo como concepto
Existe una gran variedad de conceptos de modelo entre los que se puede
decir que; “Un modelo se puede entender como la represtación simplificada
de una teoría, por medio de la cual se reconstruye la naturaleza conforme lo
establecido por la teoría misma”. (Chavez, 1999, p. 149). El modelo es un
recurso para explicar un fenómeno, presentando de manera figurada sus
134
componentes para resolver o formar una idea más clara y completa de la
situación a estudiar.
Los modelos no deben verse como una representación del mundo, sino
como una representación del posible campo de acción en el mundo, por
tanto, la posibilidad de que los modelos sirvan es a través del conocimiento
de cómo utilizarlos para relacionar variables, estudiar estructuras causales o
relaciones de influencia en los procesos, resolver problemas de decisión o
elección, y para simular alguna situación en particular40.
Los modelos de la calidad son una herramienta que guía a las
organizaciones hacia la mejora continua, como el modelo de un sistema de
gestión de la calidad basado en procesos, promovido por la norma
internacional ISO-9001:2000; por otra parte están los modelos que son la
base técnica que siguen los triunfadores de los Premios Nacionales de
Calidad, y los más importantes son el Premio Deming de Japón, el Premio
Malcolm Baldrige de Estados Unidos, el Premio Europeo de la Calidad de la
Unión Europea, así como el Premio Nacional de Calidad en México. Estos
galardones reconocen a las organizaciones, y en algunos casos, a las
personas que mantienen un alto compromiso con la Calidad y que cumplen
con sus estrictos criterios.
40Fourez G. L. (1994). Construcción del Conocimiento Científico. Filosofía y Etica de la Ciencia. (pp.49). España: Editorial Narce.
135
Con algunas variaciones estos premios evalúan el desempeño y compromiso
en los siguientes criterios; Liderazgo, Información y Análisis, Planeación
Estratégica de la Calidad, Desarrollo y Administración de Recursos
Humanos, Administración de Procesos, Impacto en la Sociedad, el Enfoque y
Satisfacción del Cliente y los Resultados del Negocio.
En cada uno de estos criterios existen subcategorías que especifican la
información requerida, a su vez, cada una de estas subcategorías es
evaluada conforme al enfoque, la implantación y los resultados obtenidos.
Así se asegura una evaluación objetiva de las organizaciones participantes y
tener los elementos necesarios para elegir a los ganadores. El objetivo de los
premios es asegurar que las empresas desplieguen un proceso enfocado a
la calidad que les permita continuar mejorando mucho después de haber
obtenido el galardón.
En nuestro país, y particularmente en la industria automotriz, podemos
destacar al sector de autopartes del Grupo Desc, cuando su Presidente
Ejecutivo, el Sr. Fernando Senderos Mestre en su afán por mejorar la
competitividad y rentabilidad de los negocios y por ende del Grupo, y
buscando incorporar este esfuerzo a las áreas operativas y administrativas,
así como fomentar el espíritu de colaboración entre negocios y adoptando un
lenguaje común en Calidad Total, el 26 de Noviembre de 1991 durante el
136
foro Desc, hace el lanzamiento del Premio Inter-desc de Calidad, tomando
como base los criterios del Premio Nacional de Calidad.
El modelo del premio Inter-desc es un conjunto de 8 factores que contienen
23 temas interrelacionados y orientados a resultados. Los temas están
compuestos por criterios que implican un amplio rango de acciones posibles
para la obtención de dichos resultados. El modelo a través de sus criterios
induce al diseño e implantación de sistemas y procesos congruentes con una
filosofía de calidad y deben ser vistos en tres dimensiones; enfoque,
despliegue y resultados, sin olvidar por supuesto la mejora continua. El éxito
de éste modelo ha sido tal que ha permitido que cuatro empresas del Grupo
Desc hayan sido acreedoras al Premio Nacional de Calidad durante cuatro
años consecutivos, las empresas ganadoras son; Engranes Cónicos (ENCO)
del sector de Autopartes en 1994, Velcón (Autopartes) en 1995, Industrias
Negromex (INSA) en 1996 y Negro de Humo (NHUMO) en 1997, asimismo,
en los últimos años ha colocado a varias empresas en las finales del
mencionado premio41.
Tomando como base los criterios anteriores, en el presente trabajo se
considera un modelo de mejora continua utilizando la metodología Seis
Sigma y por tanto se diseña un modelo particular para los proveedores de la
Industria Automotriz Nacional.
41Desc. (2000). Guía Inter-desc Modelo de Administración por Calidad. Desc. México.
137
5.2 Modelo de Mejora Continua Utilizando la Metodología Seis Sigma
(6 σ) como una Estrategia de Negocio para los Proveedores de la
Industria Automotriz Nacional.
Finalmente y considerando como objeto de estudio a los proveedores de la
Industria Automotriz Nacional, y como resultado de la presente investigación,
en la figura No. 18, se muestran los elementos del modelo de mejora
continua que propone el investigador, y a continuación se explican en qué
consiste cada uno de los elementos que componen el modelo, permitiendo
de esta manera, cumplir con el Objetivo General que fue el Proponer un
modelo de mejora continua utilizando la metodología Seis Sigma (6 σ) como
una estrategia de negocio para los Proveedores de la Industria Automotriz
Nacional y cumpliendo también con cada uno de los Objetivos Específicos
así como obteniendo una respuesta para cada una de las Preguntas
planteadas en la presente investigación.
138
Fuente: Elaboración propia, Vicen
Figura No. 18 Modelometodoestratede la In
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• Comp
ESTRATEGIAS• Proceso DMAMC• Equipo de trabajo
• Capacitación
Rentabilida
LIDERAZGOromiso de la Dirección
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de mejora continua utilizando lalogía Seis Sigma (6 σ) como una
gia de negocio para los proveedoresdustria Automotriz Nacional.
139
� LIDERAZGO
En Seis Sigma al igual que cualquier iniciativa hacia la calidad, su éxito
radica en el estilo de liderazgo aplicado por la máxima autoridad de la
organización. Algunos Directores o Gerentes Generales, se han enfocado a
poner en práctica el estar sobre la cabeza de la competencia en la lucha por
las ventas, las utilidades, los recursos, los proveedores de materiales, y
sobre cualquier cosa lograr la preferencia de los clientes, sin embargo para
que esta estrategia sea exitosa depende mucho del liderazgo y el
compromiso, los cuales deben iniciar desde la parte más alta de la
organización. Este liderazgo comienza con la visión del Director o Gerente
General, capitalizando las oportunidades de mercado, y continua a través de
la adopción de una estrategia que brinde a la organización una ventaja
competitiva. La metodología Seis Sigma permite a la Dirección de la
organización ver resultados tangibles del negocio ya que en ella, las finanzas
se ven fortalecidas con los ahorros económicos provenientes de las acciones
de mejora de los proyectos Seis Sigma. Sin embargo, para que el modelo
propuesto funcione se requiere un liderazgo comprometido de la máxima
autoridad de la organización, y juntos el liderazgo y el compromiso
incondicional de la Dirección darán como resultado el éxito en la
implementación del modelo propuesto.
140
Compromiso de la Dirección
El compromiso de la Dirección o la falta de él frecuentemente es citado como
la razón por la cual las iniciativas para la calidad fallan, y el Seis Sigma no es
la excepción, se requiere un compromiso serio y obsesivo por la
metodología, ya que su éxito depende mucho del apoyo y compromiso
incondicional de la máxima autoridad del negocio, en el sentido de que la
Dirección juega un papel muy importante para monitorear los factores
internos y externos que afectan al negocio, definir las estrategias, establecer
prioridades y metas de mejora, proveer y alinear los recursos, dirigir el
cambio, comunicar el plan para el éxito de la organización y promover el
desarrollo de la gente como una forma de contribuir a mejorar la rentabilidad
del negocio.
� PRIORIDADES
Una de las claves del éxito de Seis Sigma, es el enfoque selectivo basado en
la determinación de prioridades, éstas deben estar ligadas a la satisfacción
del cliente y a la rentabilidad del negocio, deben ser promovidas desde el
nivel directivo más alto de la organización, ya que estas prioridades se van a
convertir en proyectos Seis Sigma; partiendo de estas premisas, la
organización debe identificar cuáles son los problemas crónicos del negocio
141
y orientar sus esfuerzos para buscar su solución empleando para ello la
metodología Seis Sigma, por lo que en el presente trabajo, sin pretender
limitar a las organizaciones se propone como prioridades el llevar a cabo
proyectos Seis Sigma en aquellos puntos donde la organización esté
generando altos costos debidos a la mala calidad o bien en aquellos que
sean estratégicos para el negocio. Para ello se deben tener claramente
definidos los objetivos del negocio, tener un enfoque al cliente y trabajar en
un proceso de mejora continua.
Objetivos del Negocio
La planeación estratégica y los sistemas para la calidad, proporcionan un
marco de referencia para el establecimiento de los objetivos del negocio. La
máxima autoridad de la organización deberá definir y medir los objetivos del
negocio con la finalidad de lograr la mejora de su desempeño, éstos
objetivos deben fijarse en todos los niveles de la empresa y deberían
poderse medir para facilitar la vigilancia de su cumplimiento.
Generalmente los objetivos del negocio están orientados en dos direcciones;
la primera para eliminar o reducir problemas y la segunda para lograr o
mantener mejoras, y siendo éstas algunas de las características de la
metodología Seis Sigma, es necesario que la alta Dirección de la
142
organización establezca como un objetivo del negocio la implementación de
un modelo de mejora continua (6 σ) utilizando la metodología Seis Sigma
como una estrategia de negocio para los proveedores de la Industria
Automotriz Nacional. Por tratarse de un objetivo del negocio, se hace
necesario que la implementación del modelo propuesto, sea comunicado a
través de toda la organización, de tal manera que todo el personal pueda
entenderlo y contribuya a su éxito.
Enfoque al cliente
El éxito de las organizaciones depende de sus clientes, y por tanto se
deberían comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus
requisitos y exceder sus expectativas. Para lograrlo se hace necesario que
las organizaciones identifiquen quiénes son sus clientes y cuáles son sus
requisitos para la calidad, comúnmente denominados CTQ´s por el Seis
Sigma. Sin embargo, es importante aclarar que las organizaciones tienen
tanto clientes internos como clientes externos, cada uno con sus
necesidades y requisitos particulares, por lo que se hace necesario que
todos los esfuerzos estén enfocados hacia el cliente. Bajo este esquema, y
para efectos de la investigación, el enfoque a cliente debería considerar
como clientes a:
143
Los usuarios del producto
Los clientes internos
Los accionistas
Los proveedores
El enfoque al cliente para los usuarios del producto debe estar orientado a
trabajar en proyectos Seis Sigma que permitan cumplir con sus requisitos de
la calidad o CTQ´s.
Con respecto a los clientes internos, los proyectos Seis Sigma se deben
enfocar a la reducción de la variación de los procesos.
Para los accionistas, se deben tener proyectos Seis Sigma cuyo resultado se
vea reflejado en los resultados financieros para el negocio.
Finalmente para los proveedores, en los proyectos Seis Sigma se deberían
considerar los beneficios potenciales de establecer alianzas de negocios, a
fin de crear un valor agregado para ambas partes.
144
Mejora continua
En esencia, la mejora continua debería ser un objetivo estratégico de las
organizaciones para lograr incrementar su desempeño y beneficiar a sus
clientes tanto internos como externos. Hay dos vías fundamentales para
llevar a cabo la mejora continua de los procesos:
1. Proyectos de avance significativo, los cuales conducen a la revisión y
mejora de los procesos existentes, o a la implementación de procesos
nuevos, se llevan a cabo habitualmente por equipos compuestos por
representantes de diversas áreas más allá de las operaciones rutinarias.
2. Actividades de mejora continua escalonada realizadas por el personal en
procesos ya existentes.
Los proyectos de avance significativo habitualmente conllevan a la
posibilidad de un rediseño de los procesos, mismos que deberán incluir:
La definición de objetivos y perfil del proyecto de mejora
El análisis del proceso y la realización de oportunidades para el cambio
La definición y planificación de la mejora de procesos
La implementación de la mejora
La verificación, validación y evaluación de la mejora de procesos
145
Todos éstos elementos son muy similares a los requeridos en las etapas de
los proyectos de mejora continua que se emplean en la metodología Seis
Sigma, lo cual confirma que el modelo de mejora continua propuesto podrá
ser de gran utilidad como una estrategia de negocio para los proveedores de
la Industria Automotriz Nacional.
Los proyectos de avance significativo deberían conducirse de manera eficaz
y eficiente utilizando métodos de administración de proyectos. Después de la
finalización del cambio, el plan de proceso nuevo debería ser la base para
continuar con la administración del proceso.
La mejora continua por cualquiera de los métodos identificados tiene una
gran similitud con el proceso DMAMC, ya que se deben identificar los
problemas, seleccionar las áreas para la mejora, así como la justificación
para trabajar en ellas, posteriormente se analizan las causas raíz de los
problemas, se corrigen y se toman medidas que permitan prevenir su
repetición. La mejora continua en general y el adecuado funcionamiento del
modelo propuesto requiere de una retroalimentación constante. Esto
permitirá la verificación del cumplimiento de las metas de la organización y
en caso contrario tomar las medidas necesarias para retomar el rumbo. De
ésta manera se induce a los proveedores de la Industria Automotriz Nacional
a ser preventivos en lugar de reactivos bajo un enfoque de mejora continua.
146
Con el fin de facilitar la participación activa y la toma de conciencia del
personal en las actividades de mejora continua, la Dirección de la
organización debería definir una estrategia para trabajar con el modelo de
mejora continua basado en la metodología Seis Sigma.
� ESTRATEGIAS
El éxito que han tenido las iniciativas de calidad radica en la estrategia que
se utilice para su implementación, y la metodología Seis Sigma no es la
excepción, por lo que en el modelo de mejora continua utilizando la
metodología Seis Sigma (6 σ) como una estrategia de negocio para los
proveedores de la Industria Automotriz Nacional, es necesario establecer
como estrategias, la aplicación del proceso DMAMC, la formación de equipos
de trabajo y la capacitación en Seis Sigma.
Proceso DMAMC
El proceso DMAMC, de mejora continua consta de cinco etapas, las cuales
se vuelven a iniciar al concluir generando un ciclo de mejora continua. En la
etapa de Definir se deben establecer las metas y oportunidades de mejora,
en la etapa de Medir se debe calcular el nivel de desempeño actual del
proceso, esto permite establecer la base para iniciar el proceso de mejora,
147
en la etapa de Analizar se aplican las herramientas estadísticas para reducir
la diferencia entre las metas y el desempeño actual, en la etapa de Mejorar
se busca crear nuevos sistemas de trabajo a través de proyectos y se validan
las mejoras, y finalmente en la etapa de Controlar se deben institucionalizar
las mejoras a través de cambios en políticas de la organización y
procedimientos de trabajo.
Cada una de la etapas del proceso DMAMC demanda actividades diferentes
y se deben implementar en ese orden, paso a paso y una a la vez, esto
asegura el éxito de la implementación del modelo de mejora continua
propuesto utilizando la metodología Seis Sigma (6 σ) como una estrategia de
negocio para los proveedores de la Industria Automotriz Nacional.
Equipo de trabajo
El mundo esta cambiando a pasos acelerados, de eso no cabe duda, el
entorno es cada vez más demandante, en las organizaciones se pide obtener
mejores resultados, productividad, calidad, innovación. Las metas son; más
utilidades, un crecimiento sostenido y competencia eficaz en una economía
globalizada.
148
Muchas organizaciones se han dado cuenta de que las personas
representan su más importante recurso estratégico para enfrentar los
cambios y la competencia tanto nacional como internacional.
Un equipo de trabajo se puede definir como una entidad social altamente
organizada y orientada hacia la consecución de una tarea común. Lo
compone un número reducido de personas, que adoptan e intercambian
roles y funciones con flexibilidad, de acuerdo con un procedimiento, y
disponen de habilidades para manejar su proceso socioafectivo en un clima
de respeto y confianza. También se puede definir como, un número pequeño
de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con
un objetivo común, con tareas discutidas y acordadas, con indicadores de
desempeño, que adoptan e intercambian roles y funciones con flexibilidad y
con una propuesta por lo que se consideran mutuamente responsables42.
El equipo de trabajo a diferencia de un grupo, implica la integración dinámica
de sus miembros encauzados en una tarea y el logro de objetivos y
satisfacciones personales abiertamente reconocidas, lo cual favorece una
auténtica relación interpersonal.
Basado en éstas premisas, se puede decir que el trabajo en equipo es parte
fundamental en la aplicación del modelo de mejora continua propuesto en el
42Vázquez, O. (2003). De grupo a equipo. (pp. 19). Sn. Luis Potosí, México: MDC, S.A de C.V.
149
presente trabajo, y por tanto se hace necesaria la formación de equipos de
trabajo como un requisito que permita asegurar el éxito del modelo.
Los equipos de trabajo requeridos por el modelo de mejora continua basado
en la metodología Seis Sigma, deben estar integrados por personas
cuidadosamente seleccionadas de tal forma que sus miembros cuenten con
un alto grado de compromiso, un espíritu participativo y con ciertas
habilidades para el análisis de los problemas. Un equipo verdaderamente
comprometido es la unidad de desempeño más productiva de que dispone la
alta Dirección de la organización para implementar el modelo de mejora
continua propuesto.
Ahora bien, el modelo de mejora propuesto no demanda una cantidad
especifica de equipos de trabajo, sin embargo es importante asignar un
equipo de trabajo para cada proyecto Seis Sigma. Se debe también
considerar a personas que previamente hayan sido capacitadas en la
metodología Seis Sigma, como por ejemplo; Champion, Master Black Belt,
Black Belt, Green Belt o Yellow Belt, ésta selección esta determinada por los
nuevos roles y funciones de cada integrante del equipo, al hacerlo de esta
forma, se puede asegurar el buen trabajo del equipo y se espera el éxito en
la implementación del modelo de mejora continua propuesto, y como
resultado de ello, la alta Dirección de las organizaciones proveedoras de la
150
Industria Automotriz Nacional podrá visualizar más claramente los beneficios
económicos que proporciona el modelo.
Capacitación
En Seis Sigma, la capacitación constituye un requerimiento fundamental y
corresponde a cada organización el definir a cuanta gente debe capacitar
para implementar Seis Sigma. Ahora bien no se debe perder de vista que
ésta iniciativa demanda personal capacitado en las nuevas funciones y roles,
pero no se trata de capacitar por capacitar o capacitar a cualquier persona,
en esencia Seis Sigma requiere que se tenga especial atención al elegir a las
personas que integraran los equipos de trabajo. Por lo general, cada rol
requiere de un conjunto de habilidades, destrezas y experiencias adecuadas
al tipo de actividad y responsabilidad a manejar. Por lo tanto para la
implementación del modelo de mejora continua propuesto se requiere
capacitar a la Alta Gerencia y sus ejecutivos como Champions, a los
Gerentes o Jefes como Master Black Belts, Ingenieros, técnicos o personal
con cinco o más años de experiencia como Black Belts, y finalmente,
personal técnico o de soporte del área donde se encuentre el proyecto de
mejora debe capacitarse como Green Belts o Yellow Belts.
151
� BENEFICIOS
La metodología Seis Sigma esta enfocada a proporcionar beneficios
económicos para la organización que decide adoptarla, en el modelo de
mejora continua propuesto para los proveedores de la Industria Automotriz
Nacional, estos benéficos se verán reflejados en la reducción de sus costos,
la satisfacción del cliente, la competitividad de la organización y en la
rentabilidad del negocio.
Reducción de costos
Uno de los principales enfoques de Seis Sigma es la reducción de costos, es
por esta razón que los proyectos Seis Sigma que se realicen empleando el
modelo propuesto, deben estar direccionados en temas o áreas cuyos
resultados se reflejen en ganancias económicas para la organización, estos
temas sin que sean limitados pueden ser; reducción de desechos, reducción
de retrabajos, reducción costos asociados con la atención a las
reclamaciones de los clientes o la reducción de costos por actividades que
no agregan valor.
152
Satisfacción del cliente
La satisfacción del cliente no debe limitarse a cumplir con los requisitos del
producto, los proyectos de mejora Seis Sigma deben ir más allá, por ejemplo,
reducir los tiempos de entrega, servicio técnico al cliente, cumplir con sus
requerimientos específicos, en otras palabras es darle al cliente ese extra
que la competencia no le esta ofreciendo.
La metodología Seis Sigma ha sido considerada como una nueva forma de
administrar negocios, y en esencia su enfoque esta orientado hacia la
reducción de costos, mejorar los resultados financieros del negocio, buscar
incrementar la satisfacción del cliente a través de determinar y cumplir con
los requisitos que son críticos para el cliente, y como resultado final de esta
estrategia se busca la competitividad y rentabilidad de la organización.
Competitividad
La competitividad es un termino muy amplio, sin embargo, el enfoque que se
pretende tener con el modelo de mejora continua propuesto, es buscar que
las organizaciones proveedoras de la Industria Automotriz Nacional sean
competitivas, esto se podrá lograr al aplicar el modelo, buscando que los
proyectos Seis Sigma estén orientados hacia la reducción de costos, y cuyos
153
resultados del proyecto sean mostrados financieramente, es decir en dinero
que se vaya directamente a la utilidad del negocio. Asimismo el modelo
pretende ayudar a las organizaciones a buscar la satisfacción total de sus
clientes, al cumplir con las características de la calidad que son críticas para
el cliente (CTQ´s), adicionando un valor agregado que pueda ser percibido
por el cliente.
Al tener inmersos los aspectos financieros y la satisfacción del cliente en el
modelo de mejora continua utilizando la metodología Seis Sigma se puede
tener una organización competitiva con una rentabilidad satisfactoria que le
permita sobresalir en el mercado en el que participa.
� RENTABILIDAD
En un sentido general se denomina rentabilidad a la medida del rendimiento
que en un determinado periodo de tiempo producen los capitales utilizados
en el mismo. La rentabilidad se aplica a toda acción económica en la que se
movilizan los recursos, tanto materiales, humanos y financieros con el fin de
obtener resultados.
Partiendo del hecho de que la implementación del modelo de mejora
continua propuesto traerá consigo ahorros económicos a través de la
reducción de los costos cuyo impacto se vera reflejado en el estado de
154
resultados del negocio, se considera que su implementación traerá consigo
grandes beneficios financieros que colaboren a mejorar la rentabilidad de las
empresas proveedoras de la Industria Automotriz Nacional.
� CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional, es el resultado o efecto de cultivar los
conocimientos humanos, también se ha definido como el conjunto de esos
conocimientos en un hombre, en un país, o en un grupo de personas.
Partiendo de ésta definición, se considera a la cultura como un medio que
permite moldear las conductas de los individuos hacia la consecución de un
objetivo o fin común, compartiendo el mismo lenguaje, tecnología y
conocimiento de las mismas políticas.
Si se habla de organizaciones, antes se les consideraba como una forma
racional de coordinar y controlar a un grupo de personas, sin embargo, son
algo más, tienen una personalidad propia, pueden ser rígidas o flexibles,
amables o desagradables, innovadoras o conservadoras. El concepto de
cultura organizacional se refiere a un sistema de significados compartidos por
una gran parte de los miembros de una organización y que distingue a una
de otra. Ahora bien, para poder desarrollar una cultura organizacional en
empresas que deseen implementar el modelo propuesto existen varias
155
alternativas, sin embargo para efectos de la investigación se ha considerado
que una cultura organizacional para Seis Sigma requiere:
1.- Liderazgo participativo: Crear y promover un liderazgo participativo y
con alto sentido de compromiso desde la parte más alta de la organización,
es decir desde el nivel directivo con la máxima autoridad de la empresa.
2.- Orientación al cliente: Donde todos los recursos y el personal de la
organización dirijan sus esfuerzos a la satisfacción de las necesidades del
cliente, tanto interno como externo, es decir aquellas características que son
críticas para la calidad (CTQ´s) y que fueron definidas por el cliente.
3.- Enfasis en el trabajo en equipo: En donde todas las actividades en la
organización se desarrollen en torno a grupos y no a personas, y por ello es
necesario la creación de equipos de trabajo con nuevas funciones y roles
para el desarrollo de los proyectos Seis Sigma.
4.- Definir un lenguaje común: Para poder implementar la metodología Seis
Sigma, todo el personal de la organización debe manejar un sólo lenguaje,
es decir un lenguaje común en los términos empleados en Seis Sigma.
156
Conclusiones
La aplicación consistente y continua de los sistemas y herramientas de la
calidad han llevado y mantenido a la Industria Automotriz en el liderazgo de
los sistemas de calidad, cuyas técnicas tienen valiosa aplicación en otras
industrias. Uno de los principios fundamentales de esta industria es su
enfoque hacia la mejora continua y la disminución de la variabilidad de sus
procesos con la finalidad de alcanzar los mejores niveles de desempeño a
costos competitivos.
En el XVI Congreso Latinoamericano de Calidad43, organizado por el Instituto
Mexicano de Control de Calidad A.C., el Dr. Ezequiel Eduardo Ruiz Muñoz
de Ford de México presentó el tema “Despliegue de 6 Sigma en Ford de
México” a través del cual compartió el mensaje de que Seis Sigma si
funciona en México, tanto en plantas de ensamble como en áreas
administrativas o staff, con Mexicanos, bajo nuestras condiciones de
mercado, es decir, con los volúmenes de producción para consumo local, en
idioma español, sin recursos adicionales y con éxito. Comentó como Ford de
México lanzó Seis Sigma en el año 2000 con la intención de adoptarla como
herramienta estratégica para incrementar la satisfacción del cliente,
reduciendo la variabilidad y los desperdicios.
43IMECCA , AC. (2004). Industria Automotriz. Sistemas de Calidad, (edición No. 80), p. 9
157
Enfatizó que el Director de despliegue es clave para el éxito de Seis Sigma,
ya que es la mano derecha del Director General en cuestiones de Seis
Sigma, desarrolla el diseño y administración consistentes con la estrategia
corporativa, elimina barreras, hace que sucedan las cosas, concurre en la
selección de proyectos con una revisión periódica de los mismos y asegura
que los Champions apoyen el progreso de los Black Belts.
Igualmente explico que el rol principal del Champion es garantizar que Seis
Sigma forme parte de las estrategias de la organización y sus
responsabilidades son las de asegurar que los proyectos contribuyan a la
satisfacción del cliente, reporten beneficios financieros como la reducción de
los costos, revisar regularmente el avance de los proyectos, asistir a las
revisiones de los proyectos con los Black Belts y los dueños de los procesos,
mientras que los Master Black Belts tienen como rol clave maximizar el uso
de Seis Sigma y sus responsabilidades son brindar asesoría técnica y
asistencia a los Champions y Black Belts en la selección y alcance de los
proyectos, desarrollar mediciones, ayudar a la Dirección a identificar las
características criticas para la calidad (CTQ´s) que son requisitos del cliente,
revisar y establecer enlaces con otras organizaciones para fomentar la
adopción de las mejores prácticas.
Hizo énfasis en la importancia de tomar en cuenta el potencial, habilidades
de liderazgo y fuerte enfoque a resultados al seleccionar a los Black Belts,
158
así como elegir los proyectos considerando las áreas o procesos conocidos
por ellos. En cuanto a los Black Belts, su rol clave es liderear mejoras de
procesos utilizando Seis Sigma y sus responsabilidades son las de implantar
al menos dos proyectos por año orientados a mejorar la satisfacción del
cliente, reducir costos, reducir los DPMO´s, enseñar las estrategias y
herramientas de Seis Sigma y promover las mejores prácticas al compartir su
progreso con otras áreas de la organización. Mencionó los criterios para la
selección de los Black Belts, así como de los proyectos al igual que los
requisitos para la certificación de los Black Belts y de los Master Black Belts.
Concluyó afirmando que la evidencia de que Seis Sigma si funciona es que
Ford de México ha logrado ahorros considerables y ha mejorado en todos los
procesos en que lo han aplicado.
Ahora bien, considerando que la mejora continua debería ser un objetivo
estratégico de las organizaciones que buscan mejorar en calidad y ser
competitivas, especialmente los proveedores de la Industria Automotriz
Nacional, donde existen proveedores grandes y pequeños, algunos de los
cuales no cuentan con planes específicos que les permitan ser competitivos,
y por tanto son susceptibles de fallar al cumplir con los requerimientos de sus
clientes, quienes cada día son más demandantes.
159
Por esta razón, en la presente investigación se planteó como Objetivo
General; proponer un modelo de mejora continua basado en la metodología
Seis Sigma (6 σ) como una estrategia de negocio para los proveedores de la
Industria Automotriz Nacional. Para poder dar cumplimiento a este objetivo
general, el modelo propuesto está integrado por los elementos más
importantes de la metodología Seis Sigma, los cuales están relacionados con
los Objetivos Específicos y las Preguntas de la investigación.
El primer elemento del modelo propuesto considera al Liderazgo como un
factor determinante para el éxito de la metodología. En este sentido se hace
indispensable un liderazgo participativo por parte de la Alta Dirección de la
organización, quien debe dirigir sus esfuerzos y proporcionar los recursos
necesarios para la implementación del modelo.
El segundo elemento del modelo propuesto, son las Prioridades del
negocio. Por lo cual la Alta Dirección debe definir y desplegar los Objetivos
del negocio, entre los cuales se debe destacar la implementación del modelo
de mejora continua propuesto, asimismo debe fomentar un Enfoque al
Cliente de tal manera que se puedan satisfacer sus necesidades y
expectativas. Por otra parte, un enfoque de mejora continua debe ser
diseminado a lo largo de toda la organización.
160
El tercer elemento del modelo propuesto son las Estrategias que se deben
tomar en cuenta para la implementación del modelo, destacando la
aplicación del proceso DMAMC, descrito en el capítulo 3 de éste trabajo, la
formación de Equipos de trabajo, quienes realizaran los proyectos de mejora
continua, además de la Capacitación que requieren tomar los integrantes de
los equipos de mejora.
El cuarto elemento del modelo son los Beneficios que se espera tener con la
implementación del modelo de mejora continua basado en la metodología
Seis Sigma, éstos beneficios se ven reflejados en la reducción de costos, el
incremento de la satisfacción del cliente, específicamente los de la Industria
Automotriz Nacional, la cual fue objeto de estudio de la investigación, y como
resultado de ello se busca tener empresas sanas que sean rentables y
competitivas en el mercado en el que participan.
La integración de los cuatro elementos del modelo; Liderazgo, Prioridades,
Estrategias y Beneficios contribuirán de manera significativa a buscar la
Rentabilidad del negocio de las organizaciones proveedoras de la Industria
Automotriz Nacional.
Finalmente, se requiere que los elementos del modelo propuesto sean
soportados por una Cultura Organizacional que promueva la mejora
continua con una orientación hacia el cliente, por lo que se hace necesario
161
que la Dirección fomente una cultura de calidad basada en la metodología
Seis Sigma.
Una aplicación adecuada de estos elementos puede garantizar el éxito del
modelo de mejora continua propuesto y permitirá asegurar el cumplimiento
de los objetivos específicos.
El primer objetivo especifico busca identificar la estructura organizacional
para realizar proyectos de Seis Sigma, por lo que es necesario que los
proveedores de la Industria Automotriz Nacional, elijan a su mejor gente y los
promuevan como agentes de cambio bajo el enfoque de Seis Sigma, sin
olvidar claro que deben buscar en todos los niveles de la organización y no
sólo en el personal con mando.
Para cumplir con el segundo objetivo específico, se realizó una propuesta de
las nuevas funciones y roles para cada uno de los integrantes de la
estructura organizacional establecida para implementar el modelo propuesto.
Al contar con una estructura organizacional definida y asignar las nuevas
funciones y roles del personal que trabajará con el modelo propuesto, es
necesario cumplir con el tercer objetivo específico que esta relacionado con
los conocimientos y la capacitación necesarios que deben tener los
miembros de los equipos de trabajo. En este sentido y tomando como base
162
las habilidades y destrezas del personal, se debe proporcionar la
capacitación en los nuevos puestos, ya sea Champion, Master Black Belt,
Black Belt, Green Belt o Yellow Belt según hayan sido asignados los
puestos.
Al revisar cómo serán cubiertos los primeros objetivos específicos de la
investigación y buscar sus integración como un todo, se está en condiciones
de cumplir con el cuarto y ultimo objetivo específico de la investigación el
cual esta relacionado con la identificación de los elementos que debe
contener un modelo Seis Sigma para su implementación por los proveedores
de la Industria Automotriz Nacional. En este sentido se ha desarrollado un
modelo que considera al Liderazgo, las Prioridades del negocio, las
Estrategias, así como los Beneficios que se espera al tener un modelo de
mejora continua basado en la metodología Seis Sigma. La integración de
estos elementos traerá consigo la Rentabilidad del negocio.
De acuerdo con esto, se ha demostrado que tanto el Objetivo General, como
los Objetivos Específicos de la investigación se han cubierto en su totalidad,
asimismo se ha encontrado respuesta para cada una de las Preguntas
planteadas en la investigación.
163
Por esta razón, en la investigación se concluye que la Metodología Seis
Sigma es la herramienta que permitirá a los proveedores de la Industria
Automotriz Nacional cumplir con los requerimientos y expectativas de sus
clientes y que el modelo de mejora continua propuesto contiene los
elementos necesarios para su implementación y podrá ser usado como una
estrategia de negocio para dichos proveedores.
Adicionalmente se concluye que el modelo propuesto puede ser aplicado por
otro tipo de organizaciones que no necesariamente formen parte del sector
de autopartes de México.
164
Recomendaciones
Finalmente, y tomando como base los resultados obtenidos en la
investigación y la experiencia del investigador en el diseño e implantación de
modelos de calidad en las organizaciones de la industria automotriz donde
ha laborado, se ha permitido hacer las siguientes recomendaciones para
aquellas organizaciones proveedoras de la Industria Automotriz Nacional que
deseen adoptar un modelo de mejora continua basado en la metodología
Seis Sigma como una estrategia para el negocio.
1.- Es imprescindible que la Dirección de la organización demuestre un alto
grado de involucramiento, asigne los recursos necesarios y desarrolle un
liderazgo participativo para la puesta en marcha del modelo de mejora
continua basado en la metodología Seis Sigma, sin su apoyo
incondicional se verá frustrado cualquier intento para su implantación.
2.- Los proyectos de mejora continua seleccionados deberán enfocarse en
las características críticas para la calidad (CTQ´s) que son percibidas por
el cliente, con el fin de cumplir con sus requisitos y superar sus
expectativas, así como en aquellos puntos donde se tengan altos costos
de pobre calidad y que representen un alto valor estratégico para el
negocio.
165
3.- Identificar en todos los niveles de la organización a los mejores elementos
para poder integrar los equipos de trabajo, quienes servirán como
agentes de cambio y desarrollarán los proyectos de mejora continua a
través de la metodología Seis Sigma.
4.- Una vez que se han identificado a los integrantes de los equipos de
trabajo se debe preparar un plan de capacitación en Seis Sigma. La
capacitación para cada uno de ellos dependerá del rol o función que
jugara con el equipo.
5.- La mejora continua a través de la metodología Seis Sigma debe ser uno
de los objetivos estratégicos del negocio.
6.- Los proyectos de Seis Sigma deberán buscar como resultado los
beneficios financieros, representados por ahorros monetarios para la
organización.
7.- Para facilitar el análisis de la información, se recomienda el uso del
Software Minitab, él cual permitirá a los equipos ahorrar tiempo en el uso
de las herramientas para la calidad que empleen en sus proyectos.
166
Anexo A
Herramientas para Seis Sigma
El secreto del éxito del Seis Sigma en su aplicación práctica radica en saber
utilizar cada una de las herramientas. Dentro del arsenal de herramientas
utilizadas para soportar la Metodología Seis Sigma, se encuentran casi todas
las conocidas en el mundo de la Calidad. Los lineamientos para seleccionar y
manejar las herramientas estadísticas son tan importantes como ellas entre
sí. Los modelos de trabajo de Seis Sigma en las organizaciones exitosas
enlazan determinadas herramientas para su uso en cada etapa del proceso
DMAMC, lo que permite a los equipos de los proyectos de mejora Definir los
problemas y las situaciones a mejorar, Medir para obtener la información y
los datos, Analizar la información recolectada, Incorporar y emprender
mejoras a los procesos, y finalmente, Controlar los procesos o productos
existentes, lo que a su vez genera un ciclo de mejora.
Para efectos de la investigación, a continuación se describe brevemente en
que consisten algunas de las herramientas que soportan la implementación
de la Metodología Seis Sigma, y para mayor información de cada una de la
herramientas aquí mencionadas se recomienda consultar la información
escrita en diferentes medios, tales como libros de estadística, control
estadístico del proceso, manuales de cursos de herramientas estadísticas,
notas de la formación de Black Belt, entre otros.
167
Por conveniencia a la investigación se han agrupado las herramientas en tres
grupos, las siete herramientas básicas, las siete nuevas herramientas para la
calidad y otras herramientas para la calidad. Estas agrupaciones no son
únicas, y se pueden utilizar en varias etapas del Seis Sigma.
I Las siete herramientas básicas
Las siete herramientas básicas fueron propuestas por K. Ishikawa en su libro
Guide to Quality Control (Ishikawa, 1976) como una respuesta a la necesidad
de los Círculos de Calidad Japoneses de contar con procedimientos claros y
objetivos para el análisis y solución de problemas en programas de
mejoramiento continuo. Según Ishikawa, con las siete herramientas básicas
se puede resolver el 95 % de los problemas que presenta una organización,
sobre todo en el área productiva. Estas herramientas son:
1.- Histograma
2.- Diagrama de Pareto
3.- Diagrama de Causa y Efecto (de pescado o de Ishikawa).
4.- Hojas de Verificación
5.- Gráficas de Control
6.- Diagramas de Dispersión
7.- Estratificación
168
A continuación se analizará en forma breve cada una de estas herramientas
con el fin de comprender la manera en que pueden ser utilizadas en la
implementación de la Metodología Seis Sigma44.
1.- Histograma
El Histograma es una gráfica de la distribución de frecuencias de un conjunto
de medidas o datos y consiste en una serie de rectángulos cuya altura
representa la frecuencia con la que se repite la variable a medir. Esta
herramienta es un tipo especial de gráfica de barras que despliega la
variabilidad dentro de un proceso. En el Histograma se toman variables tales
como altura, peso, densidad, tiempo, temperatura o presión.
Los Histogramas muestran la frecuencia o numero de observaciones cuyo
valor cae dentro de un rango predeterminado. La forma que toma un
histograma proporciona pistas sobre la distribución de probabilidad del
proceso donde se tomó la muestra, por lo que se convierte en una
herramienta muy útil de comunicación visual.
44Cantú, H. (2001). Desarrollo de una Cultura de Calidad. (pp. 226 – 227) (2ª. Ed.). México: McGrawHill.
169
Utilización del Histograma
El Histograma se emplea en la etapa de Análisis en la Metodología Seis
Sigma. Se utiliza cuando se requiere comprender mejor un sistema,
especialmente para realizar un seguimiento del desempeño actual de un
proceso, probar y evaluar las revisiones del proceso a mejorar o cuando se
necesita obtener una revisión rápida de la variabilidad que tiene un proceso.
Los equipos de mejora de Seis Sigma lo utilizan para evaluar la situación
actual del proceso y para estudiar sus resultados. La forma del Histograma y
la información de estadísticas le ayuda al equipo a saber como mejorar el
proceso. Después de que una acción por mejorar es tomada, el equipo
continua recopilando datos y realizando histogramas para ver si la teoría ha
funcionado o no45.
Elaboración de un Histograma
Para la elaboración adecuada de un Histograma, es indispensable llevar a
cabo los pasos siguientes46:
Paso 1.- Recolección de datos: Obtener el conjunto de datos que se desea
representar mediante un Histograma. En un proceso se pueden obtener
45Fundación Latinoamericana para la Calidad (2000). Histograma de frecuencias [en línea] México.Disponible en: htt//www.calidad.org/, [2003, 07 de Marzo].46García, N. y Galicia, R. (1986). Metrología Geométrica Dimensional. (pp. 144 - 147). México D.F:AGT Editor. S.A.
170
básicamente cuatro tipos de datos, para el análisis, para el control del
proceso, para el control de una variable del proceso y para dar disposición de
aceptado o rechazado de un lote de producción.
Paso 2.- Calcular el rango R: De la recopilación de datos, identificar el dato
con el valor más grande y el del valor más pequeño y calcular el rango
mediante la siguiente expresión.
Paso 3.- Elegir el numero de clases: Clase es el grupo de datos que queda
comprendido entre dos límites. Se debe elegir en cuantas clases (numero de
barras en el histograma) se van a agrupar los datos. Si hay demasiadas
clases, muchas de ellas tendrán solamente unos cuantos datos y la
distribución mostrara bastante irregularidad. Si las clases son muy pocas, se
acumularan tantos datos en una sola clase por lo que se perdería mucha
información. Los números de clase se pueden determinar dependiendo del
numero de datos como se indica a continuación:
No. de Datos (N) Clases (K)
30 – 50 5 - 751 – 100 6 - 10101 – 250 7 - 12
Más de 250 10 - 20
R = Valor máximo – Valor mínimo
171
Paso 4.- Calcular el intervalo de clase: Se calcula la extensión del
intervalo, para lo cual se emplea la relación:
Donde: R = Rango (Paso 2)
K = No. Clases (Paso 3)
Paso 5.- Calcular los limites de clase: La frecuencia de clase es el numero
de datos que caen dentro de cada clase. Se deben calcular los limites inferior
y superior para cada una de las clases determinadas en el paso 3 iniciando
con el limite inferior de la primera clase y concluyendo con el limite superior
de la última clase.
Límite inferior de la 1ª. clase = Valor mínimo de los datos (Paso 1)
Límite superior de la 1ª. Clase = Valor mínimo de los datos + Intervalo de
clase (Paso 4).
Límite inferior de la 2ª. Clase = Límite superior de la 1ª. Clase
Límite superior de la 2ª. Clase = Límite inferior de la 2ª. clase + Intervalo de
clase (Paso 4).
Y así sucesivamente hasta terminar con la última clase.
Paso 6.- Construir tabla de frecuencias: En una tabla registrar los límites
de clase y centros de clase, asignar una columna de conteo para registrar
RI = ------
K
172
valores individuales que pertenezcan a cada clase, y en otra columna de
frecuencia el total de la columna de conteo.
Interpretación de Histogramas
Existen varias posibles formas que pueden presentar los histogramas. Es
posible obtener información útil sobre el estado de una población mirando la
forma del histograma47. Las siguientes son formas, y se pueden usar como
indicios para analizar un proceso.
Distribución Normal
El histograma de una muestra tomada de un
proceso aleatorio bien controlado (distribución
normal), siempre será de este tipo, si la muestra
viene de una población grande o indeterminada.
De Serrucho
Esta forma se presenta cuando el numero de
unidades de información incluida en la clase varia
de una a otra cuando hay una tendencia particular
en la forma como se aproximan los datos.
47Centro de Desarrollo Industrial, S.A de C.V., Grupo Spicer. (2000). Notas no publicadas del cursoControl Estadístico del Proceso, México D.F. CEDEI.
173
Dos picos
Aquí se trata de datos de muestras de poblaciones
con distribución normal.
Sesgada (positivo o negativo)
Presenta una forma asimétrica, el valor de la
media del histograma está localizado a la
izquierda o derecha del centro del rango. La
frecuencia disminuye de manera brusca pero
gradualmente hacia la izquierda o derecha.
Datos aislados
Esta forma en los histogramas se da debido a
errores en las mediciones o en la toma de la
muestra.
174
2.- Diagrama de Pareto
El nombre se tomo de Vilfredo Pareto (1848 – 1923), economista Italiano
quien en 1895 realizó estudios sobre la distribución de la riqueza48, Pareto
observó que la gente en su sociedad se dividía naturalmente entre los "pocos
de mucho" y los "muchos de poco". Observaba que el 20% de la gente tenía
80% de poder político y la abundancia económica, mientras que el otro 80%,
"las masas" compartía el 20% restante de la riqueza y tenía poca influencia
política. (estos porcentajes son aproximaciones, no cifras rígidas).
No fue sino hasta principios de los años 50, cuando el Dr. Joseph Juran lo
aplico al Control de la Calidad para visualizar el fenómeno de los pocos
vitales y los muchos triviales. El Dr. Juran descubrió la evidencia para la
regla 80 - 20 en una gran variedad de situaciones. En general, el Principio de
Pareto dice que el 20% de cualquier cosa producirá el 80% de los efectos,
mientras que el 80% restante sólo cuenta para el 20% de los efectos, este
fenómeno parece existir sin excepción en problemas relacionados con la
calidad. Algunas expresiones de la regla 80 - 20 son las siguientes:
El 20% de los clientes producen el 80% de las ventas
El 20% de los clientes causan el 80% de las quejas y problemas
48 Cantú, H. (2001). Desarrollo de una Cultura de Calidad. (pp. 229) (2ª. Ed.). México: McGraw Hill.y Centro de Desarrollo Industrial S.A de C.V, Grupo Spicer. (2000). Notas no publicadas del CursoControl Estadístico del Proceso, México D.F. CEDEI.
175
El 20% de los empleados producen el 80% del trabajo
El 20% de los productos producen el 80% de las utilidades
Obviamente, es conveniente identificar las características de ese 20% que
producen el 80% para concentrarse en ellos, mientras se busca eliminar el
20% que produce poco o que sólo causa problemas.
Por lo tanto, el análisis de Pareto es una herramienta que separa los “Pocos
importantes” de los “Muchos triviales”. Un diagrama de Pareto se utiliza para
separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los
triviales de manera que un equipo sepa hacia donde dirigir sus esfuerzos
para la mejora. Reducir los problemas más significativos (las barras más
largas en un diagrama de Pareto) servirá más para una mejora general que
reducir los más pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de los
problemas. En el resto de los casos, entre dos y tres aspectos serán
responsables por el 80% de los problemas.
En síntesis, un diagrama de Pareto es una gráfica de barras verticales o
columnas en donde se clasifican los datos, colocándolos en un orden
descendente de izquierda a derecha. La única excepción es cuando se usa
una barra más, donde se representan las condiciones de menor cuantía
acumuladas en una sola titulada “otros” y colocada al extremo, en ocasiones
se usa una línea que representa la acumulación de las barras.
176
Utilización del Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto se emplea para identificar los problemas vitales y
decidir por cual empezar, siendo más fácil reducir un problema grande a la
mitad, que uno pequeño a cero y el efecto de la mejora es mayor. Este
diagrama es el primer paso para solucionar problemas o realizar mejoras en
los procesos de producción y en los procesos administrativos.
Con el Diagrama de Pareto no se resuelven los problemas, sólo indica hacia
donde se deben canalizar los esfuerzos para resolverlos.
3.- Diagrama de Causa y Efecto
El diagrama de Causa y Efecto se desarrollo en Japón en 1943 por el
profesor Karou Ishikawa en la Universidad de Tokio49, mientras explicaba a
varios ingenieros en una planta de Kawasaki Stell works el hecho de que los
diversos factores que afectan un proceso pueden ser clasificados y
relacionados de cierta manera. El grado de variabilidad de parámetro en un
proceso es un aspecto que se debe controlar y tratar de reducir al mínimo
posible, pero esto no se podrá lograr si no se identifican las causas que
ocasionan dicha variabilidad.
49Centro de Desarrollo Industrial S.A de C.V, Grupo Spicer. (2000). Notas no publicadas del Curso
Control Estadístico del Proceso, México D.F. CEDEI.
177
La calidad que se desea controlar y mejorar esta representada por
características que pueden referirse a dureza, longitud, o porcentaje de
defectos, por lo que a este tipo de variables suele llamárseles características
críticas para la calidad o CTQ´s en tanto que a factores tales como
resistencia a la tensión en la materia prima, longitud del eje de una máquina,
o capacitación al operador, son llamados factores causales.
Mientras que puede haber únicamente una o varias causas de un problema,
existen probablemente muchas causas potenciales o sub-causas que
podrían aparecer en un diagrama de causa y efecto. Se recomienda agrupar
los factores causales en:
Mano de obra
Materia prima
Maquinaria y equipo
Método de trabajo
Medio ambiente
Coincidentemente los cinco factores inician con la letra “M”, por lo cual el
diagrama también es conocido como Diagrama de las 5 “M´s”.
178
Algunas veces se denomina Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de
Pescado por su gran parecido con el esqueleto de un pescado. En la figura
No. 19, se muestra un Diagrama de Causa Efecto.
Figura No. 19 Diagrama de Causa y Efecto
Fuente: Elaboración propia basado en Pyzdek, T. (2001). The Six Sigma Handbook. (pp. 282). USA:McGraw Hill.
La descripción de cada uno de los factores causales es muy variable, y a
continuación se describe brevemente en que consiste cada una de ellas:
Mano de obra: Los operarios, inspectores y personal en general son parte
fundamental en cualquier proceso, su contribución al problema pudiera estar
direccionada a su falta de capacitación, falta de adiestramiento, bajo
autoestima o sin motivación.
Efecto(Problemas)
Mano de obra Materia prima Maquinaria y equipo
Método de trabajo Medio ambienteSub-causa
Causa
179
Materia prima: Los materiales difieren en sus propiedades tanto físicas
como químicas aunque sea ligeramente, especialmente cuando se obtienen
de diferentes proveedores, a pesar de que cumplen con los limites
establecidos se tienen ligeras variaciones que son relevantes para la calidad
del producto.
Maquinaria y equipo: Aunque aparentemente las máquinas funcionan de la
misma manera, la dispersión puede surgir de diferencias en el ajuste o
debido al hecho de que algunas máquinas operan en su forma óptima solo
parte del tiempo que se utilizan.
Método de trabajo: A pesar de que se puede estar siguiendo el mismo
método de trabajo, existen pequeñas diferencias que pudieran contribuir a la
variación del proceso.
Medio ambiente: Las condiciones climatológicas y ambientales como el aire,
el ruido, o el polvo juegan un papel muy importante en el control de los
procesos.
180
Utilización del Diagrama de Causa y Efecto
El Diagrama de Causa y Efecto se emplea en la etapa de Análisis de la
Metodología Seis Sigma. Se utiliza para identificar las posibles causas de un
problema específico. La naturaleza del diagrama de causa y efecto permite
que los equipos de los proyectos de mejora organicen grandes cantidades de
información sobre el problema y determinen exactamente las posibles
causas. El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda
tener una respuesta afirmativa a las siguientes preguntas:
1.- ¿Es necesario identificar las causas raíz de un problema?
2.- ¿Se tiene idea y/u opinión sobre las causas del problema?
El desarrollo de un Diagrama de Causa y Efecto, es por si misma una labor
educativa, en la cual se favorece el intercambio de técnicas y experiencias
entre los miembros de los equipos de mejora, cada uno de los cuales ganara
nuevo conocimiento ya sea al realizar un diagrama o al estudiar uno
determinado. Este diagrama puede ser utilizado para el análisis de cualquier
problema que se pretenda resolver a través de la Metodología Seis Sigma,
ya que sirve tanto para identificar los diversos factores que afectan un
resultado, como para clasificarlos y relacionarlos entre sí.
181
El análisis que supone la elaboración del diagrama ayuda también a
determinar el tipo de datos a obtener con el fin de confirmar si los factores
seleccionados fueron realmente las causas del problema.
El Diagrama de Causa y Efecto también se puede emplear para prevenir
problemas, ya que proporciona una visión de conjunto, ya sea de los factores
de una determinada característica de calidad, o bien, de las fases que
integran el proceso. Cuando se detectan causas potenciales de un problema
de calidad, éstas pueden prevenirse si se adoptan controles apropiados.
4.- Hojas de Verificación
Las Hojas de verificación, también se conocen como Hojas de comprobación
o de Chequeo, son un auxiliar en la recopilación y análisis de la información.
Básicamente son un formato diseñado de tal manera que permite que una
persona pueda levantar datos en una forma ordenada y de acuerdo al
estándar requerido en el análisis que se esté realizando. Las hojas de
verificación se utilizan con frecuencia en el control estadístico del proceso
debido a que es necesario comprobar constantemente si se han recopilado
los datos solicitados o si se han efectuado determinadas operaciones
necesarias para asegurar la calidad del proceso y del producto50.
50Cantú, H. (2001). Desarrollo de una Cultura de Calidad. (pp. 231) (2ª. Ed.). México: McGraw Hill.
182
Utilización de las Hojas de Verificación
Las Hojas de Verificación se emplean en la etapas de Definición y de Análisis
de la Metodología Seis Sigma. Básicamente se utilizan en los procesos
productivos para:
Verificar la distribución de procesos de producción
Registrar la ocurrencia de defectos
Verificar las causas de los defectos
Representar la ubicación de los defectos en una pieza
Registrar la realización de una actividad en particular
La principal ventaja de la utilización de una hoja de verificación es que facilita
tanto la localización como el análisis de información, además de que permite
visualizar desde un punto de vista claro y amplio la distribución de un
proceso de producción, con lo cual se pueden ubicar y verificar los defectos
en el mismo51.
51Fundación Latinoamericana para la Calidad (2000). Las hojas de verificación [en línea] México.Disponible en: http//www.calidad.org/, [2003, 09 de Marzo].
183
5.- Gráficas de Control
Inicialmente se parte de una pregunta obligada ¿Qué es una gráfica?, se
puede definir como una representación visual que muestra la relación
existente entre variables. Ahora bien, una gráfica de control es una
herramienta estadística que ayuda a detectar la variabilidad de un proceso
de forma dinámica.
Las gráficas de control permiten detectar anormalidades en los procesos de
producción, con el objeto de investigarlas y eliminarlas para lograr un estado
de control en ellos52. Existen diferentes gráficas de control en función de la
variable a observar y del proceso a controlar, este puede depender de una
variable o un atributo, para poder entender la diferencia entre una variable y
un atributo, a continuación se describen sus definiciones:
Variable: Se utiliza cuando se registra el valor de la medida real de una
característica crítica para la calidad (CTQ), como una dimensión expresada
en milésimas de pulgada, miligramos, milímetros o litros.
52Centro de Desarrollo Industrial S.A de C.V, Grupo Spicer. (2000). Notas no publicadas del Curso
Control Estadístico del Proceso, México D.F. CEDEI.
184
Atributo: Cuando se aplican criterios “Pasa - No pasa” a ciertas condiciones
específicas, se dice que el control es llevado mediante atributos, como el
color de una tela, el tono de una pintura o el acabado de un producto.
Las gráficas de control más utilizadas para el control de los procesos,
especialmente procesos de manufactura son:
Gráficas por variables
Muestran las características de calidad que son medibles y expresadas en
unidades mediante números. Se utilizan fundamentalmente para el control de
procesos de manufactura, típicamente son usadas para las características
más importantes de un producto y para características bajo estudio de
mejoramiento de calidad. El ejemplo más representativo de éstas es la
gráfica Xbarra – R (Promedios y Rangos).
Gráficas por atributos
Tratan las características de calidad que son observadas solamente porque
cumplan o no requerimientos especificados y se expresan como “bueno o
malo”, “pasa o no pasa”, “conforme o no conforme”. Se utilizan
fundamentalmente en inspecciones finales y en áreas de recibo de
materiales. Los ejemplos más representativos de éstas gráficas son:
185
Gráficas P (fracción defectiva de una muestra)
Gráficas np (número de defectuosos por muestra)
Gráficas c (número de defectos por pieza)
Gráficas u (número promedio de defectos por pieza)
Utilización de una gráfica
El propósito de una gráfica es transmitir rápida y eficientemente información
importante en forma resumida para que pueda ayudar a:
Entender la información más rápidamente
Adquirir mayor información para interpretar un mismo tipo de datos
Decidir soluciones y actuar sin negligencia
Elaboración de Gráficas de Control
Para realizar correctamente cada una de las gráficas de control mencionadas
anteriormente se puede consultar cualquier libro de control estadístico del
proceso que contenga este tema. El investigador recomienda el uso del
Manual de Referencia de QS-9000:98, Statistical Process Control (SPC),
editado por la AIAG (Automotive Industry Action Group).
186
6.- Diagrama de Dispersión
El Diagrama de Dispersión es una representación gráfica que muestra la
relación que existe entre dos variables, es decir, entre un par de datos; por
ejemplo, la relación que existe entre la duración de una herramienta y su uso.
Utilización de un Diagrama de Dispersión
El Diagrama de Dispersión se utiliza para analizar de una forma gráfica la
posible relación que existe entre una causa y un efecto, la relación de una
causa y otra, la relación entre una causa y dos causas o la relación entre un
efecto y otro efecto. En estudios de mejoramiento de la calidad esta relación
puede referirse a53:
Una característica de calidad y un factor que incide sobre ella
Dos características de calidad relacionadas
Dos factores relacionados con una sola característica
53Centro de Calidad. (1990). Módulo IV Herramientas básicas II. Notas no publicadas del ProgramaFord-ITESM, Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, Monterrey, N.L. México.
187
Interpretación del Diagrama de Dispersión
Una vez que se ha construido el diagrama, el siguiente paso es leerlo o
interpretarlo y poder concluir si la relación entre los dos datos es buena o no,
en otras palabras, determinar que tipo de relación existe de acuerdo a la
dispersión de los puntos y que tipo de correlación se tiene.
Para hacer lo anterior se puede tomar como referencia los tipos o patrones
más comunes de diagramas de dispersión que existen y que son los
siguientes54:
Correlación positiva
Un aumento de “Y” depende de los
aumentos de “X”. Si se controla “X”, “Y”
estará bajo control.
Posible correlación positiva
Si aumenta “X”, “Y” aumentará en cierta
medida; pero “Y” parece responder a otras
causas además de “X”.
54Centro de Desarrollo Industrial S.A de C.V, Grupo Spicer. (2000). Notas no publicadas del Curso
Control Estadístico del Proceso, México D.F. CEDEI.
Y
X
Y
X
188
No hay correlación
El diagrama no muestra indicios de
alguna correlación.
Correlación negativa
Una aumento de “X” causará una
disminución de “Y”. Por lo tanto,
como en el caso 1, “X” puede ser
controlada en lugar de “Y”.
Posible correlación negativa
Un aumento de “X” provocará una
tendencia a la disminución de “Y.
Y
X
Y
X
Y
X
189
7.- Estratificación
La Estratificación es un método que permite hallar el origen de un problema
estudiando por separado cada uno de los componentes de un conjunto. A
veces, al analizar por separado las partes del problema, se observa que la
causa u origen está en un problema pequeño.
En la Estratificación se clasifican los datos tales como defectivos, causas,
fenómenos, tipos de defectos (críticos, mayores, menores), en una serie de
grupos con características similares con el propósito de comprender mejor la
situación y encontrar la causa mayor más fácilmente, y así analizarla y
confirmar su efecto sobre las características de calidad a mejorar o problema
a resolver55.
Utilización de la Estratificación
La estratificación sirve para analizar la causa elegida en un diagrama causa y
efecto y confirmar o verificar sus efectos sobre la característica de calidad a
mejorar o problema a resolver, utilizando datos discretos (conteos). Al
estratificar es fácil detectar cuales son las que más interferencia tienen sobre
55Centro de Desarrollo Industrial S.A de C.V, Grupo Spicer. (2000). Notas no publicadas del Curso
Control Estadístico del Proceso, México D.F. CEDEI.
190
la característica de calidad o problema de estudio. La estratificación también
puede usarse en histogramas, diagramas de dispersión o gráficas de control.
II Las siete nuevas herramientas
Como parte de la función de calidad se pueden utilizar las siete nuevas
herramientas para mejorar los procesos de innovación. Estas son sistemas y
métodos de documentación utilizados para lograr el éxito en el diseño al
identificar objetivos y pasos intermedios con el mayor detalle. No reemplazan
a las herramientas básicas, ni tampoco son ampliaciones de las mismas. Las
siete nuevas herramientas son:
Diagrama de Afinidad
Diagrama de Relaciones
Diagrama de Arbol
Diagrama Matricial
Matriz de Análisis de Datos
Gráfica de Programación de Decisiones de Proceso
Diagrama de Flecha
191
1.- Diagrama de Afinidad
El Diagrama de Afinidad fue desarrollado en Japón por el Dr. Kawakita Jiro,
por lo que también es conocido como el método KJ. El Diagrama de Afinidad,
es una herramienta administrativa que sirve para organizar grandes listados
de ideas en grupos. Suele ser la continuación de una tormenta de ideas y
ayuda a sintetizar y evaluar ideas de acuerdo con criterios establecidos por
un equipo de trabajo. Al igual que la tormenta de ideas, el diagrama de
afinidad tiene diversas variaciones, el método más recomendable es que los
miembros del equipo permanezca en silencio y agrupe las ideas sin hablar
entre ellos56.
Utilización del Diagrama de Afinidad
Los diagramas de afinidad se utilizan cuando los miembros de los equipos de
mejora han concluido con la tormenta de ideas y no saben por donde
empezar, por lo que este diagrama les permite:
Estructurar mejor la naturaleza de un problema y sus causas
Poner orden a listados complejos de ideas
56Cantú, H. (2001). Desarrollo de una Cultura de Calidad. (2ª. Ed.) (245 – 247). México: McGrawHill y Centro de Desarrollo Industrial S.A de C.V, Grupo Spicer. (2000). Notas no publicadas delCurso Control Estadístico del Proceso, México D.F. CEDEI.
192
Identificar las relaciones no convencionales entre ideas
Generar soluciones innovadoras a problemas recurrentes
Conocer la opinión y pensamiento de otros miembros del equipo, lo que
lleva a generar consenso.
2.- Diagrama de Relaciones
El Diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a percibir la
relación lógica que existe entre una serie de problemas, actividades o áreas
encadenados como causas y efectos. Estas relaciones se simbolizan por
medio de flechas dirigidas de la causa al efecto, en donde los factores
críticos son aquellos que tienen más flechas que salen o que entran en
ellos57.
Utilización de un Diagrama de Relaciones
Los diagramas de relaciones se utilizan cuando los miembros de un equipo
quieren llegar a un consenso para que las decisiones que se tomen sean
apoyadas más fácilmente por las relaciones mostradas entre los factores.
57Cantu, H. (2001). Desarrollo de una Cultura de Calidad. (2ª. Ed.) ((pp. 247 – 248). México:McGrawHill y Centro de Desarrollo Industrial S.A de C.V, Grupo Spicer. (2000). Notas no publicadas delCurso Control Estadístico del Proceso, México D.F. CEDEI.
193
También son utilizados para analizar problemas cuando las causas muestran
interrelaciones complejas. Mientras que el diagrama de Ishikawa representa
las relaciones existentes entre un conjunto de causas y un efecto. En los
diagramas de relaciones existe la posibilidad de que se represente más de
un efecto y de que una causa pueda ser al mismo tiempo efecto de otra
causa. Esto es, expresa libremente las relaciones entre causas y efectos, y
ayuda a descubrir la causa principal que afecta a la situación en su totalidad.
El diagrama de relaciones se construye indicando las relaciones lógicas que
existen entre los factores causales. Al construir estos diagramas, el equipo
de trabajo genera ideas nuevas que llevan al equipo de mejora a una
solución efectiva.
3.- Diagrama de Arbol
Un diagrama de estructura de árbol es la representación de un esquema de
la base de datos jerárquica, de ahí el nombre, ya que un árbol esta
desarrollado precisamente en orden descendente formando una estructura
jerárquica58. Este tipo de diagrama está formado por dos componentes:
58Fundación Latinoamericana para la Calidad (2000). Diagrama de árbol [en línea] México.Disponible en: http//www.calidad.org/, [2003, 11 de Marzo].
194
Rectángulos: Que representan a los registros
Líneas: Que representan a los enlaces o ligas entre los registros
Un diagrama de estructura de árbol es similar a un diagrama de estructura de
datos en el modelo de red. La principal diferencia es que en el modelo de red
los registros se organizan en forma de un gráfico arbitrario, mientras que en
modelo de estructura de árbol los registros se organizan en forma de un
árbol con raíz.
Utilización del Diagrama de Arbol
Los Diagrama de Arbol se pueden utilizar para identificar todos los factores
que contribuyen a un problema bajo estudio. Uno de los puntos fuertes de
esa herramienta es que obliga al usuario a examinar el vínculo lógico y
cronológico entre tareas. Esto ayuda a evitar la tendencia natural a saltar
directamente de la exposición de la meta o el problema a la solución.
Elaboración de un Diagrama de Arbol
Para la elaboración adecuada de un Diagrama de Arbol, es necesario llevar a
cabo los pasos siguientes:
195
Paso 1.- Identificar claramente el problema por resolver, (puede tomarse del
diagrama de afinidad). También puede ser un problema que se haya
identificado sin el uso de esta herramienta.
Paso 2.- El problema se escribe en una tarjeta, y ésta, se coloca a la vista de
todos los miembros del equipo de mejora.
Paso 3.- Conducir una sesión de tormenta de ideas en la que los
participantes anoten en tarjetas 3" x 5" aproximadamente todas las posibles
tareas, métodos y actividades relacionadas con el problema. (se puede usar
el diagrama de afinidad como referencia), pero no que los miembros del
equipo sean limitados u obstaculizados por este.
Paso 4.- Repetir continuamente la siguiente pregunta: "¿Para que esto
suceda, qué tiene que ocurrir primero?". Continuar esto hasta que todas las
ideas se hayan agotado.
Paso 5.- Tender todas las tarjetas sobre una mesa a la derecha de la tarjeta
del problema (Ver Paso 2). Colocarlas en orden basándose en lo que debe
ocurrir primero, trabajando de izquierda a derecha. Mientras progresa esta
actividad, probablemente será necesario incorporar las tarjetas de tareas que
fueron pasadas por alto durante la tormenta de ideas.
196
Paso 6.- Duplicar en papel las tarjetas sobre las mesa y distribuir copias a
todos los miembros del equipo. Permitir que cada miembro revise y corrija
el documento.
4.- Diagramas Matriciales
El propósito del Diagrama Matricial es bosquejar las interrelaciones y las
correlaciones entre tareas, funciones, características y mostrar su
importancia relativa59.
Hay muchas versiones del diagrama matricial, pero la de utilización más
amplia es una matriz sencilla en forma de L, conocida como la tabla de
calidad, en la cuál se analizan las demandas del cliente con relación a
características de calidad sustitutas.
Utilización de los Diagramas Matriciales
Esta herramienta sirve para clarificar situaciones problemáticas mediante el
uso del pensamiento multidimensional. El Diagrama Matricial se utiliza para
representar la relación que existe entre los resultados y sus causas, o entre
59Cantú, H. (2001). Desarrollo de una Cultura de Calidad. (2ª. Ed.) (pp. 250 – 251). México: McGrawHill y Centro de Desarrollo Industrial S.A de C.V, Grupo Spicer. (2000). Notas no publicadas delCurso Control Estadístico del Proceso, México D.F. CEDEI.
197
los objetivos y los métodos para lograrlos. Los factores en cuestión se
acomodan en filas y columnas, identificando las relaciones entre los
elementos donde se intersectan. De esta forma el problema se aclara y se
facilita la búsqueda de soluciones.
Existen varias configuraciones de diagramas matriciales, las cuales se
denominan según ciertas letras del alfabeto. Por ejemplo el diagrama
matricial tipo “L”, es una tabla bidimensional que consta de renglones y
columnas, la matriz tipo “T”, es una tabla tridimensional compuesta por dos
matrices tipo “L”, con un conjunto de factores igual entre ellos. También
existen los diagramas tipo “Y” y tipo “X”, según las combinaciones de tres o
cuatro matrices tipo “L”. Algunas ventajas de utilizar los diagramas
matriciales son:
Permiten representar en forma simultánea todas las relaciones posibles
entre los distintos factores.
Determinar las áreas problema y el lugar donde se concentran
Mediante pruebas y evaluación de cada intersección de los elementos
esenciales se pueden realizar análisis para ver detalles más específicos.
Permiten percibir combinaciones especificas
Determinar detalles esenciales y desarrollar una estrategia efectiva para
la solución de problemas.
198
Por otro lado, los Diagramas Matriciales también se utilizan para la mejora de
productos y procesos, en la Función del Despliegue de la Calidad (QFD),
descubrir las causas de inconformidad, establecer estrategias de mercado o
cuando se desea relacionar niveles de calidad con variables de control.
5.- Matriz de Análisis de Datos
La Matriz de Análisis de Datos60, es una herramienta para el análisis de
información de matriz que facilita el proceso de identificar los problemas
causas y soluciones, a la vez que sirve para hacer recomendaciones a la
Dirección del negocio. La matriz de análisis de datos ordena los datos
presentados en un diagrama matricial de tal forma que una gran cantidad de
información numérica se puede visualizar y comprender fácilmente. La
relación entre dos elementos se muestra cuantificada en cada celda de la
matriz. Esta herramienta se utiliza para medir el grado de relación que existe
entre varios factores. En algunos casos no es fácil cuantificar el grado de
relación que existe entre dos factores pues no existen datos para ello.
Cuando esto sucede, el grupo de mejora debe asignar un peso relativo a la
importancia de cada factor con respecto a los demás, tal como se hace en el
60Cantú, H. (2001). Desarrollo de una Cultura de Calidad. (2ª. Ed.) (pp. 251 – 252). México: McGrawHill. y Centro de Desarrollo Industrial S.A de C.V, Grupo Spicer. (2000). Notas no publicadas delCurso Control Estadístico del Proceso, México D.F. CEDEI.
199
QFD cuando se evalúa la importancia relativa de las características del
producto de los competidores.
El análisis matricial de datos se utiliza principalmente para el estudio de
procesos de producción, análisis de adecuación al uso, para realizar
evaluaciones complejas de calidad o clasificar características de calidad.
Utilización de la matriz de análisis de datos
La matriz de análisis de datos se puede utilizar entre otras cosas para61:
Tomar los datos expuestos del diagrama matricial y ordenarlos de tal
forma que se puedan contemplar más fácil y que muestren los puntos
fuertes de la relación entre variables.
Se utiliza con la mayor frecuencia en marketing y en la investigación de
mercados.
El estudio de procesos de producción
Realizar evaluaciones complejas de calidad
Clasificar características de calidad
61Cantú, H. (2001). Desarrollo de una Cultura de Calidad. (2ª. Ed.) (pp. 252 – 253). México: McGrawHill.
200
6.- Gráfica de Programación de Decisiones de Proceso
La gráfica de programación de decisiones de proceso o diagrama de
contingencias permite determinar que procedimiento se debe seguir para
obtener los resultados deseados al evaluar el progreso de los eventos
relacionados con las variables de salida.
Utilización de la Gráfica de Programación de Decisiones de Proceso
Esta herramienta se utiliza para buscar soluciones a los problemas que
suelen surgir en una organización o proceso en forma inesperada,
analizando de antemano todos los cursos alternativos de acción que se
podrían considerar en caso de que se presentaran contingencias de ese tipo.
La herramienta ayuda a anticiparse a los problemas y preparar acciones que
los contrarresten, con lo cual se logra el mejor resultado posible. Si algún
problema no pudo ser anticipado, se modifica la gráfica de programación de
decisiones de proceso, para que ello no se repita.
La ventaja del uso de esta herramienta es que agiliza las propuestas de
solución ante fallas o problemas imprevistos, así como la variedad de
resultados que se pueden obtener para solucionar algún problema, de los
cuales se puede poner en práctica el que mejor se ajuste a la situación.
201
La gráfica de programación de decisiones de proceso, se puede utilizar para
poner en práctica un sistema administrativo, acelerar los planes de desarrollo
de tecnología, establecer políticas de calidad, aplicar medidas preventivas en
procesos de manufactura y determinar medidas para negociar.
Es una herramienta muy útil para planear las actividades de una conocida
pero compleja tarea o proyecto ya que se puede trabajar no sólo para la
tarea principal, sino también para las tareas aliadas del proyecto,
supervisando su progreso de una manera eficaz.
7.- Diagrama de Flechas
El Diagrama de Flechas62, es una herramienta para programar las
actividades necesarias en el cumplimiento de una tarea compleja lo más
pronto posible, controlando el progreso de cada actividad. Tiene como
objetivos determinar el tiempo óptimo de ejecución de un proyecto (también
llamado camino crítico), identificar las actividades necesarias para el
cumplimiento del tiempo mínimo, elaborar un plan completo y detallado,
revisar el plan en la etapa de planeación y clasificar las prioridades del
proyecto.
62Cantú, H. (2001). Desarrollo de una Cultura de Calidad. (2ª. Ed.) (pp. 253 – 254). México: McGrawHill y Centro de Desarrollo Industrial S.A de C.V, Grupo Spicer. (2000). Notas no publicadas delCurso Control Estadístico del Proceso, México D.F. CEDEI.
202
En esta herramienta, cada actividad del proyecto se representa mediante
flechas, que se interconectan por nodos según sean sus relaciones de
precedencia. Sobre la flecha se indica la duración de la actividad, las más
críticas de las cuales serán aquellas que de retrasarse provocarán la
suspensión de todo el proyecto. Por ello, estas deben ser identificadas y
administradas de una manera eficiente para asegurar su conclusión
oportuna.
Utilización del Diagrama de Flechas
Los diagramas de flechas se utilizan para administrar proyectos cuya
duración estimada permite un margen de error muy estrecho, son similares a
un diagrama de flujo, pero incluyen el factor tiempo como variable a
controlar, coordinan tareas simultáneas para optimizar la solución del plan,
permiten minimizar la duración de un proyecto mediante el uso óptimo de los
recursos disponibles, así como una evaluación periódica y objetiva del
mismo.
También se les utiliza para determinar el plan de ejecución de cualquier
proyecto, los planes diarios para incrementar la producción, la planeación de
actividades de inspección de calidad y la sincronización de programas de
ejecución.
203
III Otras herramientas para la calidad
Dentro del arsenal de herramientas para la calidad se pueden encontrar
aquellas que en la investigación fueron clasificadas como Otras herramientas
para la calidad, entre las que destacan:
Tormenta de ideas
Mapas de proceso
Diagramas de flujo
AMEF (Análisis de Modo y Efecto de la Falla Potencial)
Diagrama Cinco ¿Por qué?
Análisis de varianza
Diseño de experimentos (DoE)
Análisis de ANOVA
Despliegue de la Función de la Calidad (QFD)
Voz del Cliente (VoC)
Análisis del Sistema de Medición (MSA)
Pruebas de Hipótesis
Diseños Factoriales
Estudios de R&R
Regresión y correlación lineal
Técnicas de muestreo
Box Plots
204
Para efectos de la presente investigación, a continuación se realiza una
breve descripción de algunas de estas herramientas.
Tormenta de Ideas
Muchos métodos Seis Sigma tienen a la tormenta de ideas como punto de
partida. El objetivo principal de la tormenta de ideas es generar una lista de
opciones para una tarea o una solución, normalmente una lista larga se
acorta para obtener la solución final. La tormenta de ideas es una
herramienta que consiste en brindar la oportunidad a todos los miembros de
un grupo de mejora, de opinar o sugerir en relación a un determinado asunto
que se estudia ya sea un problema o un plan de mejoramiento u otra causa,
y así se aprovecha la capacidad creativa de los miembros del equipo63.
Utilización de la Tormenta de Ideas
Se debe tener conciencia de la existencia de problemas en el trabajo que de
alguna manera afecta a la calidad del mismo, esto debe hacer que se busque
una solución. Se pueden tener dos situaciones de la existencia de un
problema, primero que la solución sea tan evidente que sólo se tenga que
dar los pasos necesarios para su implementación, y la segunda, que no se
205
tenga idea de cuales pueden ser las causas, y por consecuencia cuales son
las soluciones.
Muchas buenas ideas están en la mente de los miembros del equipo, pero no
se animan a expresarlas por muchas razones, entre ellas, la indolencia, la
timidez, o el temor a no ser escuchado, pero si se utilizan las técnicas
adecuadas se puede lograr que sean escuchados, se superará el
conocimiento, se desarrollan las habilidades, se satisface el ego, la
creatividad y la autorealización y además se brinda la oportunidad de
experimentar la satisfacción de que las soluciones llevan un poco de cada
miembro del equipo.
La tormenta de ideas se utiliza como una herramienta efectiva para que
conjuntamente todos los miembros del equipo aporten la mayor cantidad de
ideas para encontrar las mejores soluciones.
Elaboración de una Tormenta de Ideas
Para la elaboración adecuada de una Tormenta de Ideas, es necesario llevar
a cabo los pasos siguientes:
63Centro de Desarrollo Industrial S.A de C.V, Grupo Spicer. (2000). Notas no publicadas del CursoControl Estadístico del Proceso, México D.F. y Fundación Latinoamericana para la Calidad (2000).Tormenta de ideas [en línea] México. Disponible en: http//www.calidad.org/, [2003, 21 de Marzo].
206
Paso1.- Organizar un grupo de trabajo, preferentemente personas
relacionadas con el problema o el proceso a analizar, es recomendable
grupos de entre tres y diez integrantes.
Paso 2.- Establecer claramente el problema a analizar
Paso 3.- Obtener el mayor numero de sugerencias de los miembros del
equipo, por lo que todos deben participar de manera activa.
Paso 4.- Procurar la asociación o combinación de ideas
Paso 5.- Todas las ideas se deben escribir en algún medio para que puedan
ser observadas por todos los miembros del equipo.
Paso 6.- Tomar tiempo para que los miembros del equipo reflexionen sobre
las ideas expresadas y se evalúen las alternativas de solución posibles.
Paso 7.- Una vez seleccionada la mejor solución al problema planteado, se
debe establecer un plan de trabajo para su implementación, ya sea con los
mismos miembros del grupo o con la ayuda de otras áreas.
207
Paso 8.- El líder del grupo debe dar seguimiento al cumplimiento de las
actividades en las fechas compromiso para asegurar el éxito del plan de
trabajo.
Mapeo de Procesos
Una manera práctica de entender un proceso es a través del uso de la
técnica conocida como Mapeo de Procesos. El mapeo de procesos, es una
representación gráfica que permite mostrar la secuencia de pasos, tareas, y
actividades que se llevan a cabo para la realización de un trabajo, producto o
servicio.
El Mapeo de Procesos permite efectuar una disección de aquellos procesos
que están generando resultados con un alto grado de variación y/o que
definitivamente se encuentran fuera de control. Con ello es posible conocer
en detalle la estructura interna de los mismos, medir el impacto que estos
están teniendo en los clientes del proceso (internos y externos) y su impacto
negativo en costos, reprocesos, demoras y tiempos, para que a partir de esto
se puedan tomar decisiones objetivas acerca de cómo rediseñarlo y
contribuir así a la eficiencia y efectividad de la organización64.
64Capacitación y Consultoría en Calidad y Desarrollo Empresarial, (2000). Notas no publicadas delCurso Mapeo de Procesos. México, D.F: CENCADE.
208
Existen diferentes técnicas para diagramar o graficar un proceso, entre ellas
se puede mencionar:
1.- Diagrama de flujo
2.- Diagrama de procesos
3.- Diagrama de relaciones
4.- Diagrama SIPOC
Diagrama de flujo
Para lograr un mejor entendimiento de los procesos de manufactura es
necesario el uso de diagramas que nos permitan tener una fácil identificación
de las actividades y sus relaciones con otras actividades por lo que se debe
tener la capacidad de la representación sintetizada de las actividades de
producción o de organización por medio de diagramas, en los que se
muestren todas las actividades que dan como resultado productos o servicios
de una organización65. Simplificando podemos decir que un diagrama de flujo
es la representación gráfica de la secuencia de pasos que integran un
proceso. Para realizar un diagrama de flujo se hace necesario el uso de una
simbología estándar. En la figura No. 20, se muestran los símbolos con los
que se pueden elaborar diagramas de flujo.
65Capacitación y Consultoría en Calidad y Desarrollo Empresarial, (2000). Notas no publicadas delCurso Mapeo de Procesos. México, D.F: CENCADE.
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210
Para elaborar diagramas de flujo es necesario que se conozca perfectamente
la actividad o proceso a diagramar. A continuación se mencionan los pasos
para su elaboración66:
1.- Definir los limites del proceso
2.- Mantener el flujo del proceso de izquierda a derecha y de arriba abajo
3.- Incorporar información al diagrama de flujo
4.- Mantener los símbolos equidistantes entre sí para facilitar la interpretación
5.- Las entradas y salidas deben pasar por encima o por debajo, en vez de
hacer intersección.
6.- Asegurarse que los resultados de los símbolos de decisión ostenten
etiquetas (p. ej. SI – No; ok No ok).
66Damelio, R. (1999). Fundamentos de Mapeo de Procesos. (pp. 25 - 26). México: Panorama.
Inicio
Fin
Límites
Inicio
Fin
Inicio Fin
211
Cuando por necesidades de la organización, los diagramas de flujo no
puedan ser elaborados por quienes participan directamente en el proceso, es
necesario pedirles que comprueben que el diagrama de flujo describe tal cual
se desarrolla el proceso.
Diagrama de procesos
El entender un proceso a través de un diagrama de procesos es muy simple
siempre y cuando se colecte la información necesaria para crear el diagrama.
Existen tres métodos básicos para recolectar la información del proceso
necesaria para crear un diagrama de procesos67:
• Auto-generación
• Entrevistas personalizadas
• Entrevistas en grupo
Método de Auto-generación
En este método, el diagrama de procesos puede ser elaborado de manera
personal, con la premisa de que el responsable de su realización conozca el
funcionamiento del proceso a diagramar y podrá solicitar a las personas
involucradas en el proceso que le brinden el apoyo necesario para su
67Damelio, R. (1999). Fundamentos de Mapeo de Procesos. (capítulo 3). México: Panorama.
212
realización. Este método da origen a un diagrama con mayor velocidad que
los otros dos que se mencionarán enseguida, pero su utilidad queda limitada
por la cantidad de conocimiento sobre el proceso que posea el responsable
de su elaboración.
Método de entrevistas personalizadas
Una serie entrevistas personales con proveedores, operarios y clientes del
proceso, permitirá crear un bosquejo del diagrama del proceso. Luego, es
posible enviar el diagrama a aquellas personas que se entrevistaron, así
como a otras que conocen el proceso, y pedirles que revisen que este
completo y que sea preciso. Este método funciona bien cuando el
entrevistador posee buenas habilidades para hacer cuestionamientos, sabe
escuchar y es capaz de sintetizar con rapidez la información. Asimismo es
útil conocer la parte de la empresa de la que se hace el diagrama, antes de
iniciar con las entrevistas.
213
Método de entrevista en grupo
Este método para elaborar un diagrama de proceso consiste en hacer que
participen todas las personas relevantes, como grupo, en la creación del
diagrama. Proporciona la máxima interacción directa entre proveedores,
operarios y clientes del proceso. Un alto grado de participación eleva la
sensación de titularidad que el grupo siente respecto del diagrama, y más
importante del proceso de trabajo. Este método funciona mejor cuando un
facilitador preparado trabaja con el grupo para ayudarlo a identificar y
establecer los insumos, resultados y pasos del proceso. No es necesario que
el facilitador conozca bien el proceso de trabajo. Sin embargo, deberá poseer
habilidades sólidas de cuestionamiento y de escucha, así como un
conocimiento firme en la elaboración de diagramas.
Diagrama de Relaciones
Un diagrama de relaciones es una imagen de las conexiones de entrada y
salida (clientes y proveedores) entre las partes de una organización, como
las funciones, departamentos, divisiones o plazas. Los diagramas de
relaciones permiten revelar68:
• Lo que la organización produce, es decir los bienes y servicios
68Damelio, R. (1999). Fundamentos de Mapeo de Procesos. (pp. 36 - 39). México: Panorama.
214
• Los flujos de trabajo a través de limites funcionales
• Las relaciones con los clientes internos y externos, que se usan para
proporcionar o recibir bienes y servicios.
Muchas veces, los diagramas de relaciones se emplean para proporcionar
una perspectiva de “alto nivel”, similar a una vista aérea del terreno, de las
funciones de entrada y salida. Una vez que se identifico algo de interés,
entonces se acerca uno para buscar una vista de más detalle, por lo general
mediante un diagrama interdisciplinario de procesos. Los pasos para
elaborar un diagrama de relaciones son los siguientes.
1.- Identificar los principales resultados del grupo o departamento
2.- Identificar a los clientes (internos o externos) que reciben primero los
resultados.
3.- Enumerar los principales insumos que requiere el grupo o departamento
para producir cada uno de los resultados importantes.
4.- Identificar la procedencia de los insumos (es decir quién los abastece)
5.- Cuales son las relaciones principales (insumos y resultados) dentro del
grupo o área.
215
5.- Diagrama de SIPOC
El mapeo de procesos a través de la metodología SIPOC, recibe el nombre
de mapa general de alto-nivel general, cada una de literal quiere decir69:
Suppliers (Proveedores): Son las personas u organizaciones que proveen
información, materiales y otros recursos para ser trabajados o en proceso.
Inputs (Entradas): Es la información, materiales suministrados por los
proveedores que son consumidos o transformados por el proceso.
Process (Proceso): Es una serie de pasos que transforman los insumos (y
que se espera que agregue valor).
Outputs (Salidas): Es el producto o servicio que será llevado al cliente.
Customer (Cliente): Es la gente, compañías u otro proceso que reciben la
salida de el proceso.
69Pande, P., Newman, R. y Cavanagh, R. (2002). The Six Sigma Way Team Fieldbook. (pp. 94). USA:McGraw Hill.
216
Algunas veces se agregan algunos requerimientos claves para las salidas,
en estos casos el modelo es llamado “SIPOC+R”; y también se pueden
incluir requerimientos para los insumos.
El modelo SIPOC, puede ser de gran ayuda para orientar la mirada de las
personas hacia el negocio visto desde la perspectiva de los procesos,
algunas de sus ventajas son:
1.- Muestra un conjunto de funciones cruzadas de actividades en un
diagrama sencillo.
2.- Utiliza un formato aplicable a procesos de todos los tamaños, incluso una
organización completa.
3.- Ayuda a mantener la perspectiva de una “gran fotografía” a la que se le
pueden agregar detalles adicionales.
Desarrollo de un Mapa de Procesos SIPOC
El modelo SIPOC70, es una herramienta sencilla que ayuda a un equipo a
definir aquellos limites en términos prácticos que hacen evidente a donde
deben enfocar su atención. El principal propósito del SIPOC es proveer una
70Pande, P., Newman, R. y Cavanagh, R. (2002). The Six Sigma Way Team Fieldbook. (pp. 113 - 115).USA: McGraw Hill.
217
perspectiva “de un vistazo” de los pasos del proceso de alto nivel, en
conjunto con los proveedores, insumos, salidas y clientes del proceso.
Algunas de las aplicaciones prácticas del modelo SIPOC permiten:
La identificación de fronteras (puntos de inicio y término) para procesos o
esfuerzos de mejora de procesos.
Entendimiento del alcance o magnitud del proceso o esfuerzos de mejora
de procesos.
La identificación de las relaciones entre proveedores, insumos y el
proceso.
Determinar quienes son los clientes clave (internos y externos)
Ligar otros mapas SIPOC para entender el flujo de los procesos
Validación del Mapa SIPOC con otros
Para validar el mapeo de procesos con el modelo SIPOC, se hace necesario
validar su utilización con respecto a otros métodos, por lo que a continuación
se describen algunos criterios que pueden ayudar a entender el modelo
SIPOC de manera sencilla71:
71Pande, P., Newman, R. y Cavanagh, R. (2002). The Six Sigma Way Team Fieldbook. (pp. 117). USA:McGraw Hill.
218
Si se tienen más de siete u ocho pasos debajo de la letra “P”, muy
probablemente se está entrando en los pasos de sub-procesos
detallados. Hay que recordar que el SIPOC está desarrollado para darnos
un mapa del proceso desde el más alto nivel. Así que se mantendrá tan
alto como se pueda.
Crear el mapeo SIPOC sobre la unión de hojas largas de papel, colgadas
en la pared. Poner el nombre del proceso en la parte superior de la hoja y
debajo de él las palabras; Supplier (proveedor) Inputs (entradas), Process
(proceso), Outputs (salidas), Customers (clientes) a lo largo de las hojas.
En la figura No. 21, se muestra un ejemplo de la mencionada hoja.
Nombre del Proceso: ______________________
Supplier(proveedor)
Input(entrada)
Process(proceso)
Output(salida)
Customer(cliente)
........................
..........................
......................
............................
...................
......
Figura No. 21 Hoja para el Mapeo de procesos - SIPOC
Fuente: Elaboración propia, Vicente Carreola Marcial
219
Usar hojas de notas para destacar la información (sólo en caso de que se
haga un re-arreglo del mapa del proceso).
Limitar los insumos a la información o materiales actualmente empleados
en el proceso incluyendo otras partidas físicas (tales como equipo o
instalaciones).
Indicar quien suministra las entradas (proveedores de las entradas)
Revisar el plan del proyecto si es que el mapa SIPOC indica la
redefinición del alcance del proyecto.
Finalmente; en la figura No. 22, se resumen varios de los aspectos
fundamentales de cada una de las cuatro metodologías descritas para la
elaboración del mapa de un proceso.
220
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221
6.- AMEF (Análisis de Modo y Efecto de la Falla Potencial)
El AMEF, es un procedimiento disciplinario para identificar las formas en que
un producto o un proceso puede fallar, y planear la prevención de dichas
fallas. Existen dos tipos de AMEF72:
AMEF de Diseño
AMEF de Proceso
AMEF de Diseño
Es una técnica analítica utilizada para analizar componentes de un diseño.
Se enfoca hacia los modos de falla potencial asociados con la funcionalidad
de un componente, causados por el diseño. Los modos de falla pueden
derivar de causas que se identifican y se toman en cuenta.
AMEF de Proceso
Es una técnica analítica que se utiliza para analizar los procesos de
manufactura y ensamble. Se enfoca en la falla para producir el requerimiento
que se pretende. Los modos de falla pueden derivar de causas identificadas
en el AMEF de diseño.
72Potential Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) (1995, February) (2a. Edition), USAAutomotive Industry Action Group (AIAG).
222
De manera general, el formato para la elaboración de un AMEF (Diseño o
Proceso) contiene los campos que se indican en la figura No. 23.
Figura No. 23 Formato del AMEF de Diseño/Proceso
Fuente: Elaboración propia basado en Potential Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) (1995,February) (2a. Edition), USA Automotive Industry Action Group (AIAG).
Elaboración de un AMEF de Diseño/Proceso
Para la elaboración adecuada de un AMEF de Diseño o de Proceso, se
recomienda consultar el Manual de referencia de QS-9000:98, Potential
Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) (1995, February) (2a. Edition),
USA Automotive Industry Action Group (AIAG).
No. Parte: _____________
Línea: _______________
Areas involucradas: _____________________________
Miembros del equipo: ______________
Fecha del AMEF (orig.): ____________
AMEF No. _________
Revisión: __________
Preparado por: _____
Item/función
Modo defalla
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Accióntomada
Resul/Acc
223
7.- Diagrama cinco ¿Por qué?
El diagrama de los Cinco ¿Por qué? es una técnica sistemática de preguntas
utilizada durante la fase de análisis de problemas para buscar sus posibles
causas principales.
Durante la fase de análisis de cualquier problema, los miembros del equipo
pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus preguntas, pero no
saben identificar las causas principales más probables del problema.
Utilización de Diagrama cinco ¿Por qué?
La técnica requiere que un equipo de trabajo se pregunte ¿Por qué? al
menos cinco veces, o trabaje a través de cinco niveles de detalle. Puede
existir la posibilidad de que muchas preguntas de ¿Por qué?, ¿Por qué?, y
¿Por qué?. Podrían causar molestia entre algunos de los miembros del
equipo por lo que debe existir un facilitador que deberá conocer la dinámica
del equipo y mediar las relaciones entre los miembros del equipo.
224
Elaboración del Diagrama cinco ¿Porqué?
Para la elaboración adecuada de un Diagrama cinco ¿Por qué?, es
necesario llevar a cabo los siguientes pasos73:
Paso 1.- Integrar un equipo con un mínimo de cuatro y un máximo de ocho
personas.
Paso 2.- Realizar una sesión de tormenta de ideas normalmente utilizando el
modelo del Diagrama de Causa y Efecto.
Paso 3.- Una vez que las causas probables hayan sido identificadas,
empezar a preguntar ¿Por qué es así?, o ¿Por qué está pasando esto?.
Paso 4.- Continuar preguntado ¿Por qué?, al menos cinco veces. Esto reta
al equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya probadas y
ciertas.
Paso 5.- Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces
preguntando ¿Por qué?, para poder obtener las causas principales.
73Fuente: Fundación Latinoamericana para la Calidad. (2000). Diagrama Cinco ¿Porqué? [en línea]México. Disponible en: http//www.calidad.org/, consultada el día 12 de Marzo del 2003.
225
Paso 6.- Durante este tiempo se debe tener cuidado de no empezar a
preguntar ¿Quién?. Se debe recordar que el equipo está interesado en el
proceso y no en las personas involucradas.
Una vez que sea difícil para el equipo responder al ¿Por qué?, la causa más
probable habrá sido identificada. En general, un diagrama cinco ¿Por qué?,
puede presentar una estructura similar a la del diagrama de árbol.
226
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