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Questo progetto è stato finanziato con il supporto della Commissione Europea.
L’autore è il solo responsabile di questa pubblicazione (comunicazione) e la
Commissione declina ogni responsabilità sull’uso che potrà essere fatto delle
informazioni in essa contenute.
La Guida “Metodologia del Creative Problem Solving (CPS) per attività di Start-up” è stata sviluppata nell’ambito del progetto Erasmus+ KA2 Partenariati
Strategici VET “VET4Start-Up” ed è sottoposto alla
Licenza Internazionale Creative Commons: Attribuzione - Non commerciale - Condividi allo stesso modo 4.0 Internazionale (CC BY-NC-SA 4.0).
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/deed.it
Ulteriori informazioni sul progetto sono disponibili sul sito: www.vet4startup.eu
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INTRODUZIONE
VET4Start-up è un progetto nato per il settore dell’Istruzione e Formazione
Professionale e destinato prevalentemente a chiunque voglia intraprendere
una nuova attività imprenditoriale (cosiddetta nell’uso comune “startup”).
Questa guida ha rappresentato una grande sfida per il team di progetto ed è il
risultato d’intense attività, discussioni e sperimentazioni.
Durante l’Evento Congiunto di Formazione del Personale tenutosi nel Regno
Unito, dopo una intensa mattinata di attività, a pranzo insieme al resto del grup-
po, è emerso un concetto, seguendo proprio uno dei principi della creatività
(emersione dei concetti durante un break/pausa): “La Metodologia del Creative
Problem Solving di per sé NON ESISTE!! – può essere concepita solo se ap-
plicata ad un settore specifico e quindi solo per un settore specifico è possibile
allenare, stimolare e guidare la creatività verso approcci innovativi”.
Il nostro tentativo di costruire una guida sulla Metodologia del Creative Pro-
blem Solving applicata ed adattata alle attività di startup deve considerarsi un
approccio che nasce da un team di progetto composto di vari professionisti,
ognuno con un background personale e formativo differente, rilevante e varie-
gato.
Ci auguriamo che i lettori possano apprezzare e trovare utile la lettura di que-
sta guida o anche solo di parte di essa, poiché nasce dalla nostra forte convin-
zione che ogni attività imprenditoriale ha un forte bisogno in termini d’impulso
all’innovazione ed alla creatività onde poter fare fronte alle enormi sfide da
affrontare.
dott. Peppino Franco
Coordinatore del progetto
EURO-NET
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INDICEINTRODUZIONE ....................................................................................................... 3
CAPITOLO 1 ......................................................................................................5
Introduzione alla Metodologia del Creative Problem Solving per Attività di Start-up 5
CAPITOLO 2 ....................................................................................................15
PENSIERO CREATIVO - Addestramento, Esercizi e Strumenti ............................. 15
CAPITOLO 3 ....................................................................................................49
Metodologia del Creative Problem Solving per Attività di Start-up SFIDE! ............. 49
CAPITOLO 4 ....................................................................................................58
Pilotare e Guidare il Pensiero Creativo in Diversi Contesti ..................................... 58
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CAPITOLO 1
INTRODUZIONE ALLA METODOLOGIA DEL CREATIVE PROBLEM SOLVING PER ATTIVITÀ DI START-UP
Cos’è il Creative Problem Solving?
È UNA METODOLOGIA BASATA SU UN APPROCCIO MULTI-DICIPLINARE INCENTRATA SUL RUOLO DELLA CREATIVITÀ, DELL’INNOVAZIONE E DELLA RISOLUZIONE DEI PROBLEMI IN SITUAZIONI ORDINARIE, DIVERSE E VARIE.
La definizione PISA1 delle competenze di problem-solving è la seguente:
…una capacità individuale di coinvolgersi nel processo cognitivo per com-prendere e risolvere situazioni problematiche dove un metodo di soluzione non è immediatamente disponibile o ovvio. Questo comprende la volontà di impegnarsi in tali situazioni con la finalità di aumentate le proprie poten-zialità in qualità di cittadino costruttivo e brillante...
1 PISA è il Programma di valutazione internazionale degli studenti – un’indagine internazionale promossa dall’OCSE (Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico) nata con lo scopo di valutare con periodicità triennale il livello d’istruzione degli adolescenti dei principali paesi industrializzati.
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OCSE e PISA
Al fine di comprendere meglio il reale significato del Creative Problem Solving, è
opportuno iniziare dalla metodologia sviluppata dall’OCSE.
L’OCSE è l’Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico che
promuove politiche volte a migliorare il benessere socio-economico delle perso-
ne nel globo. L’OCSE promuove il Programma di valutazione internazionale degli
studenti (PISA).
rif. www.oecd.org/pisa/keyfindings/pisa-2012-results-volume-v.htm
tra gli elementi chiave della definizione di Creative Problem Solving c’è:
…una capacità individuale di coinvolgersi nel processo cognitivo per com-prendere e risolvere situazioni problematiche…
Il Problem Solving comincia con il riconoscimento dell’esistenza del problema e
con la comprensione della natura della situazione esistente.
Questo richiede al risolutore del problema la necessità di identificare il problema
specifico, pianificare ed attuare una soluzione, monitorare e valutare i progressi
e l’evoluzione a seguito delle azioni intraprese.
I verbi coinvolgersi, comprendere e risolvere pongono l’accento sul fatto che, in
aggiunta alle ovvie risposte sulla base degli elementi presenti, è necessaria una
valutazione volta a misurare i progressi individuali registrati nei confronti della
soluzione del problema, comprensiva delle strategie impiegate.
Se opportune, queste strategie possono essere registrate attraverso dei dati
comportamentali con l’ausilio di mezzi informatici.
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…dove un metodo di soluzione non è immediatamente disponibile o ov-vio…
Questa parte corrisponde alla definizione del “problema” quale situazione in cui
un obiettivo non può essere raggiunto grazie alla semplice applicazione di pro-
cedure già conosciute in precedenza (Mayer, 1990).
In effetti, la valutazione PISA del Problem Solving si occupa solo di metodi non
di routine.
…Questo comprende la volontà di impegnarsi in tali situazioni…
L’ultima frase della definizione evidenzia che l’uso della tecnologia e delle com-
petenze necessarie alla risoluzione di un problema dipendono anche da fattori
motivazionali ed affettivi (Mayer, 1998; Funke, 2010).
La volontà degli studenti di impegnarsi in situazioni nuove è parte integrante del-
le competenze di problem-solving.
I fattori motivazionali ed affettivi hanno una specifica evidenza nel questionario
utilizzato, nel quale sono utilizzate le risposte degli studenti per misurare la loro
perseveranza (indipendentemente dal fatto se questi acconsentano o meno con
la dichiarazione “Quando ti confronti con un problema, ti arrendi facilmente?”) ed
apertura nella risoluzione del problema (“Mi piace risolvere problemi complessi”).
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Quadro di riferimento Europeo delle competenze chiave per l’Apprendimento Permanente
Una delle competenze chiave identificate dal Quadro di Riferimento Europeo per l’Apprendimento Permanente si focalizza sul senso di iniziativa e di im-
prenditorialità e concerne, nello specifico, la capacità di tradurre le idee in azione.
Ciò include creatività, innovazione e assunzione di rischi, così come la capacità
di pianificare e di gestire progetti per raggiungere obiettivi.
È una competenza che aiuta gli individui, non solo nella loro vita quotidiana,
nella sfera domestica e nella società, ma anche nel posto di lavoro, ad avere
consapevolezza del contesto in cui operano e a poter cogliere le opportunità che
si offrono ed è un punto di partenza per le abilità e le conoscenze più specifiche
di cui hanno bisogno coloro che avviano o contribuiscono ad un’attività sociale o
commerciale.
Un imprenditore è una persona che non conosce la differenza tra rischio ed opportunità ma che è capace di trarne beneficio da entrambi.
Niccolò Machiavelli
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Da problema a SFIDA
Probabilmente sarebbe più appropriato utilizzare il termine sfida piuttosto che
problema. Solitamente siamo abituati ad utilizzare la parola problema come giu-
stificativo della mancanza di azione.
La parola sfida si riferisce ad un ostacolo che bisogna superare e nel processo
che si vuole descrivere in questa guida denota meglio sia le persone che gli im-
prenditori coinvolti ed interessati.
Gli Startupper, nell’avvio dell’impresa, dovrebbero adottare questo tipo di ap-
proccio se vogliono avere successo ed anziché guardare ai problemi che in-
contreranno, dovrebbero percepirli piuttosto come sfide da affrontare con una
capacità di trasformarle in opportunità.
La “Percezione” è cruciale per l’imprenditore, quello che tutti vedono come pro-
blema o rischio è, invece, percepito dall’imprenditore come sfida da trasformare
in opportunità.
Supponiamo che ci sia una previsione di pioggia per il prossimo weekend. Per
molti che intendono organizzare una festa in giardino questo rappresenta un
rischio; per un negozio che invece vende impermeabili ed ombrelli è invece una
opportunità – il responsabile del negozio farà bene a fare scorta per il weekend.
Analizziamo le parole:
CREATIVE
PROBLEM
SOLVING
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PROBLEM
Il Dizionario Cambridge definisce la parola PROBLEM (Problema) come una si-
tuazione che causa difficoltà.
Peter Honey definisce il problema come la differenza tra ciò che si ha e ciò che
si vuole.
SOLVING
É ovvio che la risoluzione (SOLVING) risulta immediatamente connessa con il
problema (PROBLEM), in altre parole, è naturale ricercare la soluzione o rispo-
sta volta a rimuovere o fermare il problema.
CREATIVE
È tempo di introdurre la parola CREATIVE: è l’immissione, in una situazione o
contesto, di qualcosa che non c’era prima, che vanta le caratteristiche della no-
vità.
Bisogna fare attenzione ad identificare correttamente la CREATIVITÀ come qual-
cosa che apporti valore al contesto in cui venga introdotto. Non bisogna inoltre
confonderla con l’ARTE anche se appare ovvio che abitualmente l’ARTE ha in sé
insita sia la novità che il valore.
Si deve intendere la creatività come quella volta a introdurre nuove idee piut-
tosto che la creatività delle arti che coinvolgono anche estetica, eccellenza e
competenze che non possono essere imparate (o perlomeno non riguardano la
metodologia del Creative Problem Solving).
La CREATIVITA’ delle IDEE cui facciamo riferimento può essere imparata e praticata in molti contesti quale quello che affrontiamo in questa guida: ma sempre in connessione con il bisogno di risolvere un Problema.
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Perché il CREATIVE PROBLEM SOLVING è importante?
Il pensiero creativo non rappresenta l’antidoto universale da utilizzare per risol-
vere tutti i problemi ma ci spinge ad esaminare i problemi che ci affliggono per
affrontarli con soluzioni alternative in contesti dove di solito poche soluzioni sono
disponibili.
Secondo Linus Pauling, un chimico e pacifista che ha vinto ben 2 Premi Nobel:
“Il miglior modo per avere una buona idea è avere un sacco di idee.”
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Perché il CREATIVE PROBLEM SOLVING è importante per gli Startupper?
La realtà, specialmente con chi si cimenta ad avviare un’attività d’impresa è
molto meno difficile se c’è un approccio dove le ci sono più risposte corrette/pos-
sibili ad un unico problema (cd. Open-ended problems): la metodologia Creative
Problem Solving methodology è volta proprio a fornire le competenze e capacità
necessarie per affrontare i problemi con molteplici soluzioni alternative e quindi
fornendo maggiori possibilità di avere successo a lungo termine.
In effetti, un imprenditore si trova ad affrontare un ammontare considerevole di problemi ed a risolverli in un contesto dove molti sono indecisi e timorosi e, allo
stesso tempo, assumersi la piena responsabilità per le proprie azioni e scelte.
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CONCETTI
Perché il Pensiero Creativo è essenziale nelle startup?
È necessario per poter guidare l’innovazione e lo spirito competitivo e rappresen-
ta un ottimo modo di stimolare l’affiatamento del proprio team, la comunicazione,
la fiducia e le competenze necessarie per il problem solving.
Uno dei migliori modi per accrescere le competenze del pensiero creativo è
l’esercizio del pensiero “out of the box” (pensare fuori dagli schemi, in modo
non convenzionale). La combinazione consiste nell’addestramento con ritmi au-
togestiti o ibridi sia con tutor che senza, oltre ad una serie di esercitazioni per un
ristretto numero di partecipanti, in modo da poter raggiungere risultati soddisfa-
centi ed efficaci.
Studi scientifici empirici dimostrano che l’addestramento al pensiero creativo
potrà guidare al cambiamento degli individui e della cultura di un’organizzazione
solo se saranno soddisfatti i seguenti criteri:
• L’addestramento renda evidente il fatto che i principi base del pensiero crea-
tivo siano accettati ed applicati dai partecipanti alle sessioni formative.
• L’addestramento metta in connessione le metodologie e tecniche del pen-siero creativo con un modello di processo creativo in modo che i parte-
cipanti comprendano quando e quale strumento utilizzare e sviluppino una
piena comprensione del processo creativo sottostante.
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BISOGNI GENERICI DEGLI START-UPPERS
Gli Startupper hanno dei bisogni da soddisfare e dei problemi da risolvere per
consentire loro di far emergere le proprie idee con successo.
Questi bisogni generici o meglio “problemi da risolvere” sono:
Finanziamento: per poter affrontare le prime spese quali il luogo di lavoro, la
previdenza sociale, burocrazia ecc...
Consulenza e Guida: sul come affrontare e risolvere le sfide, i problemi, gli
inconvenienti che appariranno nelle diverse fasi di sviluppo della nuova idea
imprenditoriale.
Documenti: ausilio nella preparazione dei documenti come il business plan, bi-
lancio, ecc., e consulenza sul calcolo di guadagni, perdite, redditi ecc...
Networking: contatti per allargare la schiera di potenziali clienti.
Consulenza Legale: consulenza Legale sulla forma legale della società, forma-
lità richieste, i pro ed i contro di ciascuna opzione (…questo può variare conside-
revolmente di nazione in nazione).
Amministrativo: supporto per i compiti amministrativi.
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CAPITOLO 2
PENSIERO CREATIVO - ADDESTRAMENTO, ESERCIZI E STRUMENTI
CONTENUTI
Capitolo
In questo capitolo si affronteranno i principi del Creative Problem Solving e si
eserciterà la creatività individuale.
Principi
Si scopriranno i principi del Creative Problem Solving attraverso l’esplorazione e
l’analisi di diversi esempi d’innovazione e degli schemi/modelli in cui la creatività
nasce e si esprime.
Esercizi e strumenti
L’analisi del Pensiero Divergente e Convergente sarà utile a guidare la misu-
razione della creatività in termini di fluidità e di scoperta dei molteplici modi di
generare nuove idee.
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Cos’è il PENSIERO CONVERGENTE?
“Pensiero Convergente” è un termine coniato da Joy Paul Guilford in contrap-
posizione al Pensiero Divergente.
Generalmente significa l’abilità di fornire una risposta “corretta” a domande stan-
dard che non richiedono una significativa creatività, per esempio in molti compiti
scolastici o in test standard con risposte prestabilite.
Cos’è il PENSIERO DIVERGENTE?
Il Pensiero Divergente è un processo o metodo intenzionale usato per generare
idee creative attraverso l’esplorazione di molteplici soluzioni.
É spesso utilizzato in collegamento con il suo opposto, il pensiero convergente,
attraverso un percorso logico per arrivare ad una soluzione, che spesso si dimo-
stra essere quella “giusta”.
Per contrasto, il pensiero divergente fuoriesce in maniera “non lineare”, spon-
tanea, non limitata, con molte idee emergenti in maniera cognitiva.
Molte possibili soluzioni vengono esplorate in un tempo ristretto, ed emergono
delle connessioni inattese. Al termine del processo del pensiero divergente, le
idee e le informazioni vengono organizzate e strutturate attraverso il pensiero
convergente.
Lo psicologo J.P. Guilford ha coniato i termini Pensiero Convergente e Pensiero
Divergente nel 1956.
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Cos’è il PENSIERO LATERALE?
Il Pensiero Laterale è la risoluzione dei problemi attraverso un approccio indiretto
e creativo, utilizzando ragionamenti che non sono immediatamente ovvi e coin-
volgendo idee che non potrebbero emergere in un approccio logico tradizionale
(rif. passo dopo passo).
Sono stati in molti a compiere ricerche su quest’argomento, una delle più signi-
ficative ricerche nasce dal continuo ed intenso lavoro del Maltese Edward de Bono.
Il termine è stato coniato, in effetti, nel 1967 proprio da Edward de Bono.
Secondo de Bono, il Pensiero Laterale si allontana volutamente dalle percezioni
standard di creatività sotto diversi aspetti:
logica “verticale” (il classico metodo per il problem solving: elaborare la solu-
zione, passo dopo passo, partendo da un insieme di dati disponibili)
OPPURE
immaginazione “orizzontale” (avere molte idee pur rimanendo indifferente ri-
spetto all’attuazione delle stesse)
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Sulla CREATIVITÀ
Nel capitolo precedente è stato introdotto il termine CREATIVITÀ.
È tempo di proseguire con un’analisi dettagliata di questa parola con la finalità di
poter strutturare meglio la metodologia del Creative Problem Solving.
CREATIVITÀ
Molti potrebbero dare una definizione del termine: spesso assoceranno la crea-
tività alle parole nuovo, inusuale, idee, fuori dall’ordinario, immaginazione, unici-
tà, emozionante, strambo, aperto, confuso, o come qualcosa di completamente
differente.
É comune inoltre associare la creatività con l’arte: realizzazione di una scultura, i
dipinti dei maestri, scrittura di grande letteratura, composizione ed esecuzione di
musica e simili. È una parola che spesso viene accostata ad una concezione di
enorme energia potenziale positiva e della correlata energia ad essa associata
anche a livello interculturale.
Dall’altro lato, è inusuale l’associazione della creatività con i termini quali utile,
di valore o propositivo.
Qualora indagassimo ulteriormente, troveremmo che alcune persone spesso
percepiscono, in realtà, la creatività come qualcosa di non molto utile, e, in
alcuni casi, addirittura come qualcosa di molto negativo.
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3 PRINCIPALI MITI comuni sulla creatività
MISTERIOSA
Alcuni ritengono che la creatività è qualcosa di MISTERIOSO e che la stessa
non possa essere studiata in maniera produttiva.
Si ritiene che la creatività provenga da una fonte esterna su cui gli individui non
hanno un controllo. Questo costituisce in realtà un problema ogniqualvolta que-
sta concezione inibisca o interferisca con la capacità ed il desiderio di dare un
senso alla propria creatività e al modo di utilizzarla in maniera efficace.
MAGICA
Alcuni credono che la creatività sia qualcosa di MAGICO, che solo alcune perso-
ne dotate possiedono.
Ciò suggerisce che la creatività sia un trucco che certe persone conoscono e
parlandone si riesca a percepirne solo il carattere magico della stessa. Sulla
base di questa concezione si possono separare le persone in 2 categorie: quelli
che la possiedono e quelli che non la possiedono. Questo mito scoraggia le per-
sone dal discutere sulle modalità di utilizzo della creatività o su come nutrirla e
svilupparla in altri.
PAZZA
Un terzo mito comune è che la creatività sia collegata con la PAZZIA. In altre
parole, per essere creativi, si dovrà essere strani, strambi o addirittura abnormi.
Da ciò deriva un concetto di creatività come comportamento non salutare e da
evitare.
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Non c’è nulla di più potente di un’idea il cui tempo è venuto.
Victor Hugo – poeta, romanziere e drammaturgo Francese
Il dubbio non è piacevole, ma la certezza è ridicola.
Voltaire – scrittore, storico e filosofo Francese
L’uomo è molto più vicino a se stesso
quando raggiunge
la serietà di un bambino che gioca
Eraclito – filosofo Greco
SAI CHE...?
Lo sai che la CREATIVITÀ è un’abilità che può essere imparata, stimolata, sviluppata ed applicata?
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4 ABILITÀ CREATIVE DI BASE
FLUIDITÀ
Abilità di produrre molte idee
FLESSIBILITÀ
Abilità di produrre un mix variegato di idee
ELABORAZIONE
Abilità di aggiungere dettagli, approfondimenti, mescolanza di diversi punti di
vista in prospettiva
ORIGINALITÀ
Unicità, novità, creatività o innovatività
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Esercizi per le ABILITÀ CREATIVE
IMMAGINI CASUALI
Hai a disposizione 90 secondi per completare il prossimo esercizio:
• Si avrà un’IMMAGINE CASUALE.
• Il tuo obiettivo è CREARE UNA LISTA DEI DIVERSI POSSIBILI UTILIZZI DELL’OGGETTO rappresentato nell’immagine.
• SII CREATIVO!!!
SUGGERIMENTI:
• Elenca qualsiasi cosa tu possa fare con l’oggetto rappresentato - non importa
di quale dimensione esso sia, quindi dal piccolissimo al gigantesco.
• Immagina che ne arrivi a casa tua un ammontare sconsiderato.
• Non fermarti agli usi tipici dell’oggetto, prova anche ad utilizzarlo in modo stra-
no, strambo, inusuale ecc.
• RICORDA che non esistono risposte corrette, ma solo alternative.
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Esercizi per le ABILITÀ CREATIVE
IMMAGINE CASUALE #1
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Esercizi per le ABILITÀ CREATIVE
IMMAGINE CASUALE #2
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Esercizi per le ABILITÀ CREATIVE
IMMAGINE CASUALE #3
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Esercizi per le ABILITÀ CREATIVE
IMMAGINE CASUALE #4
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STRUMENTI per il Pensiero Creativo
MAPPA MENTALE (Mind Mapping)
fonte: it.wikipedia.org/wiki/Mappa_mentale + en.wikipedia.org/wiki/Mind_map
Una mappa mentale è una forma di rappresentazione grafica del pensiero teoriz-
zata dal cognitivista inglese Tony Buzan, a partire da alcune riflessioni sulle tec-
niche per prendere appunti. Il fine consiste nell’implementare la memoria visiva
e quindi la memorizzazione di concetti e informazioni in sede di richiamo.
Le mappe mentali sono relativamente nuove e sono state per qualche tempo re-
legate al campo dei “creativi”. Oggi esistono strumenti semplici, software, tablet,
smartphone, che permettono anche a chi non ha dimestichezza con il disegno di
produrre e condividere mappe di buona qualità.
In effetti, le mappe mentali non sono altro che diagrammi utilizzati per organizza-
re visualmente dei concetti e/o una serie di informazioni.
Spesso, la mappa mentale è costruita intorno ad un unico concetto, visualizzato
al centro di una pagina Bianca e cui sono associate con diramazioni varie delle
immagini, parole e concetti.
Le principali idee sono connesse direttamente al concetto centrale ed altre idee
si diramano a loro volta da queste.
Si possono creare mappe mentali a mano, sia come appunti, bozze durante
incontri o lezioni oppure con una qualità maggiore se si ha più tempo a disposi-
zione.
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Linee guida per la costruzione delle Mappe Mentali
Buzan suggerisce l’iter da seguire per la creazione delle mappe mentali:
1. Cominciare dal centro del foglio con un’immagine del concetto chiave ed uti-
lizzando almeno 3 colori differenti.
2. Utilizzare continuamente immagini, simboli, codice e varie dimensioni degli
stessi in tutta la mappa mentale.
3. Selezionare delle parole chiave con utilizzo sia di caratteri in maiuscolo che
in minuscolo.
4. Ogni parola/immagine sarà più efficace se usata da sola o su una linea pro-
pria.
5. Le linee d’interconnessione dovranno partire dal centro e diventare man
mano più sottili tanto più ci si allontani dal centro.
6. Usare la stessa lunghezza delle linee rispetto alla dimensione della parola/
immagini che vanno a collegare.
7. Usare molteplici colori nella mappa per favorire lo stimolo visivo ed il rag-
gruppamento di codici e concetti sottostanti.
8. Sviluppare uno stile personale nella creazione delle mappe mentali.
9. Enfatizzare e rendere manifeste le associazioni della mappa mentale.
10. Mantenere pulita la mappa mentale usando la gerarchia radiale o i contorni
dei bordi per delimitarne le ramificazioni.
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Strumenti
Esistono dei software per creare mappe mentali contenenti un considerevole
ammontare di informazioni che combinano un’organizzazione spaziale con ge-
rarchie dinamiche e snodi flessibili.
I pacchetti software estendono il concetto di mappa mentale, permettendo di
mappare non solo concetti e idee ma anche informazioni presenti in formati digi-
tali come fogli di lavoro, documenti, siti internet ed immagini.
Le mappe mentali possono migliorare l’efficacia dello studio/apprendimento del
15% in più rispetto a dei semplici appunti.
Uno strumento utile per creare le mappe mentali è Coggle: è gratis e sem-plice da utilizzare.
https://coggle.it
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Links e Bibliografia
LINKS: VIDEO interessanti/ispiratori
• Seth Godin: How to get your ideas to spread – con sottotitoli in italiano
http://www.ted.com/talks/seth_godin_on_sliced_bread
Come sviluppare le proprie idee è un video che si focalizza sul concetto che
nel mondo odierno vi sono troppe opzioni e troppo poco tempo, è ovvio ignorare
l’ordinario. Il guru del marketing Seth Godin spiega come, ponendo attenzione
alle idee cattive o bizzarre, spesso queste hanno più successo di quelle ovvie e
noiose.
• Navi Radjou: Creative Problem Solving in the face of extreme limits – con
sottotitoli in italiano
www.ted.com/talks/navi_radjou_creative_problem_solving_in_the_face_of_ex-
treme_limits
Creative Problem Solving in caso di limiti estremi: Navi Radjou ha speso
anni a studiare la “jugaad”, meglio conosciuta come innovazione frugale. I pio-
nieri di questa pratica in mercati emergenti hanno dimostrato come creare valori
incredibili a fronte di limitate risorse, mentre ora questa pratica è riconosciuta
globalmente.
Arricchendo il suo discorso con una ricchezza di esempi di efficace ingegno
umano, Radjou condivide anche tre principi su come tutti noi possiamo fare di
più con meno.
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• Steven Johnson: Where good ideas come from - con sottotitoli in italiano
www.ted.com/talks/steven_johnson_where_good_ideas_come_from
Dove nascono le grandi idee: la gente spesso ritiene che le idee nascano da
un momento individuale d’illuminazione denominato “Eureka!”. Al contrario, Ste-
ven Johnson dimostra come la storia ci racconti una realtà differente.
Il suo affascinante tour ci porta ad un’esplorazione che va dai “network liqui-
di” delle antiche caffetterie Londinesi all’intuizione lenta di Charles Darwin, sino
all’alta velocita del web di oggi.
BIBLIOGRAFIA
Buona idea! Esercizi per il pensiero creativo, Edward de Bono, Erickson -
2008
Dove nascono le grandi idee, Steven Johnson, BUR 2011
Creative Problem Solving for Managers, Tony Proctor, Routledge 2010
The Creative Problem Solver, Ian Atkinson, Pearson Education Limited 2014
The Art of Creative Thinking, Rod Judkins, Sceptre 2015
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STRUMENTI PER IL PENSIERO CREATIVO
Sono stati sviluppati SEI STRUMENTI PER IL PENSIERO CREATIVO che pos-
sono essere utili per affrontare alcune delle sfide che un potenziale imprenditore
potrà incontrare sul suo cammino.
Gli strumenti sono stati identificati con le iniziali delle lettere che compongono il
loro nome e le stesse saranno utili a ricordare il processo creativo sottostante –
per ciascuno strumento sono presenti una descrizione e un semplice esercizio.
Gli strumenti presentati sono riportati con il loro acronimo inglese:
1. TOB - Think Outside the Box (rif. Pensa fuori dagli schemi)2. LTR - List the Risks (rif. Elenca i rischi)3. CPM - Challenge popular Myths (rif. Sfida i miti popolari)4. SYI - Share Your Ideas (rif. Condividi la tua idea)5. ITM - Identify The Market (rif. Identifica il mercato)6. STC - Scan the Community (rif. Esplora la comunità)
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TOB - THINK OUTSIDE THE BOX
(rif. Pensa fuori dagli schemi)
Il significato letterale è “pensare fuori dalla
scatola” e in realtà consiste nel pensare al di-
fuori degli schemi usuali.
Il termine “scatola” in effetti rappresenta le limitazioni del pensiero tradizionale o
standard. Quindi in realtà si tratta di pensare in modo innovativo, essere provo-catorio nello sviluppo di un concetto o nel modo di vedere il problema andando
quindi a strutturare una soluzione in modo differente rispetto a quanto viene fatto
ordinariamente.
La principale ragione per cui si deve pensare fuori dagli schemi è connessa al
modo in cui il cervello forma degli schemi ogniqualvolta si trova di fronte ad un
problema andando a ricercare dei modelli/schemi per addivenire ad una soluzio-
ne.
Ogni individuo ha i propri schemi (o “scatole” mentali). Comunque, sforzando la
ricerca continua di idee e di modalità differenti per indirizzare il problema che si
deve affrontare, si può uscire fuori dagli schemi.
Con questa metodologia, il fallimento non esiste bensì esistono esperienze di apprendimento. Alcune aziende Statunitensi innovative hanno iniziato a stimo-
lare e promuovere la cultura del fallimento e del fallimento a buon mercato.
Ad esempio, prova ad argomentare e spiegare un argomento di cui ti senti esper-
to e utilizzando il TOB prova a esprimerlo in musica o cantando.
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Un modo popolare di effettuare presentazioni in pubblico è proprio legato all’in-
trattenimento dell’audience.
La tua organizzazione/impresa sta affrontando notevoli difficoltà a seguito di bol-
lette per l’energia elettrica a causa dell’aumento del prezzo del greggio.
Usa la metodologia TOB per trovare nuove idee su come ridurre il consumo di
energia e magari sviluppare un gioco per motivare lo staff a ridurre l’utilizzo di
energia elettrica.
Generalmente, Il gioco non è associato a questa metodologia specifica, ma po-
trebbe funzionare come motivatore.
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ESERCIZI
Usa la TOB per generare idee nelle seguenti situazioni:
1. Come rendere interessante/meno noioso l’attesa negli aeroporti?
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2. Come utilizzeresti le bottiglie di plastica riciclabili?
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LTR - LIST THE RISKS
(rif. Elenca i rischi)
Ogni iniziativa o progetto presenta dei
rischi o dubbi che possono bloccarne
o limitarne la riuscita o il successo.
É consigliabile essere consci di questi rischi fin dall’inizio e monitorarli durante lo
sviluppo del progetto/iniziativa.
Questo strumento aiuterà a valutare attentamente la situazione sui dubbi e sui
rischi durante la fase di avvio.
Valutare attentamente i rischi non significa trovare un motivo per scoraggiare la
nostra iniziativa o progetto ma essere in una migliore posizione per navigare in
acque più sicure qualora questi rischi dovessero emergere.
Per esempio, hai deciso di goderti una vacanza per la prossima estate e attraver-
so LTR realizzi che non sei in grado di raccogliere i fondi necessari per il viaggio
oppure non sei in grado di trovare chi ti possa sostituire al lavoro durante la va-
canza. Un altro rischio è che non si riesca a trovare un alloggio conveniente nel
posto che vorresti visitare.
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ESERCIZI
Usando LTR prova a pensare a quali tipi di rischio sono presenti nelle seguenti
attività:
1. Organizzazione di un festival in un giardino/parco pubblico a novembre.
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2. Sviluppo di un seminario sulla sconfitta della povertà.
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3. Creazione di un club giovanile nella tua comunità.
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CPM - CHALLENGE POPULAR MYTHS
(rif. Sfida i miti popolari)
Siamo circondati da miti popolari che possono limitare iI confine del nostro pen-
siero e della nostra azione. Questi miti popolari sono stati sviluppati nel tempo e
spesso non sono facili da affrontare.
Quando affrontiamo questi miti, arricchiamo la nostra esperienza spalancando le
porte a nuove possibilità e opportunità.
Supponi di essere nella fase di sviluppo di una piccola impresa individuale e
utilizzando CPM prova ad identificare e sfidare alcuni miti popolari (o il pensiero
tradizionale), per esempio la convinzione che solo le grandi imprese possano
avere successo nel mercato oppure che imprenditori ci si nasce non ci si diventa.
La tua impresa deve anche decidere di sviluppare dei nuovi progetti relativi a
servizi per il tempo libero per la terza età, grazie al CPM è necessario identificare
e sfidare alcuni miti e pensieri tradizionali circa le persone anziane. Per esempio
che le persone anziane non siano interessate ad utilizzare la tecnologia oppure
che non siano interessate all’esercizio fisico.
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ESERCIZI
Usando CPM, prova ad indentificare alcuni miti o pensieri tradizionali riguardanti
le seguenti aree:
1. Istruzione Universitaria.
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2. Energie rinnovabili.
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SYI - SHARE YOUR IDEA
(rif. Condividi la tua idea)
Una volta sviluppata la tua idea sarà necessaria condividerla e comunicarla ai
tuoi colleghi, superiori e a un’organizzazione che possa finanziare la tua idea.
Quindi, una volta che generi un’idea la stessa deve essere inclusa in un concetto
semplice da comunicare senza però perdere di vista il punto focale dell’idea, il
perché sia stata generata, come si possa trasformare in un’iniziativa o progetto
e a chi sia indirizzata. La comunicazione dovrà presentare nel dettaglio i benefici
dell’idea.
Per esempio, hai deciso di sviluppare un laboratorio artigianale in parte della tua
casa in modo da fare pratica e allo stesso tempo dimostrare i prodotti artigianali
che vuoi produrre.
Usando SYI sarai in grado di articolare quale sia la tua idea, come possa essere
sviluppata e i benefici della stessa.
Per esempio, immagina di lavorare per un’associazione non governativa che for-
nisce servizi alla comunità giovanile nella tua città e ti viene l’idea di sviluppare
dei corsi di “soft skills” per giovani svantaggiati.
Attraverso SYI sarai in grado di articolare la tua idea, identificarne il possibile
sviluppo ed anche comunicare i benefici della stessa.
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ESERCIZI
Usando SYI prova a condividere la tua idea elencando gli elementi necessari alla
comunicazione delle seguenti idee:
1. Due impiegati hanno bisogno di ricevere formazione su un nuovo prodotto.
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2. Organizzazione di un evento per il lavoro di gruppo (tema building).
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3. Raccolta fondi per imprese sociali.
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4. Organizzare un evento “Giornata dei bambini”.
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ITM - IDENTIFY THE MARKET
(rif. Identifica il mercato)
Il mercato non è altro che un gruppo di individui o organizzazioni che hanno
bisogno di un determinato servizio o prodotto e sono pronti a pagarli. Nell’im-
prenditorialità, il marketing è cruciale per chi non conosca il mercato o il modo di
comunicare con lo stesso e rappresenta una sfida da affrontare al meglio.
Utilizzando ITM sarai in grado di iniziare a comprendere come sia composto il
tuo mercato, le sue dimensioni e la presenza di concorrenti che facciano o svi-
luppino già il prodotto o servizio che vorresti produrre.
Potresti decidere di vendere i tuoi prodotti artigianali nella tua città usando ITM.
Attraverso la metodologia STC (rif. successive pagine) individuerai le caratteristi-
che della popolazione, le categorie e le fasce d’età. Analizzare le caratteristiche
socio-economiche della tua comunità potrà essere anch’esso d’ausilio. I turisti
nella tua città saranno anch’essi parte del tuo mercato potenziale e quindi da
tenere in debita considerazione.
Attraverso ITM identificherai I tuoi concorrenti nell’artigianato a livello locale.
Per esempio, l’ufficio marketing di una compagnia ICT ha deciso di fornire servizi
ICT ad associazioni giovanili.
ITM ti sarà d’ausilio anche per identificare quanti club o associazioni giovanili ci
siano nella tua comunità, quali siano i tuoi concorrenti che già forniscono servizi/
prodotti uguali o simili a quelli che vorresti produrre.
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ESERCIZI
Usa ITM per seguenti scenari e identifica il mercato per i servizi o prodotti elen-
cati.
1. Fornitura di corsi di computer per la terza età.
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2. Servizi di assistenza sociale per giovani socialmente svantaggiati.
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3. Promozione di industrie culturali nella tua comunità.
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STC - SCAN THE COMMUNITY
(rif. Esplora la comunità)
Qualora tu fossi un imprenditore giovane oppure parte di un’associazione gio-
vanile sarà necessario sviluppare dei servizi o prodotti per la tua comunità. In
effetti, la tua comunità non è composta solo da giovani ma anche da altri gruppi
e fasce d’età: una comunità è fatta di bambini, giovani, adulti ed anziani ciascuno
con specifiche caratteristiche sociali ed economiche.
STC ti aiuterà ad identificare questi gruppi ed anche le relative caratteristiche
sociali ed economiche. Fonti possibili di dati sono le amministrazioni municipali,
uffici nazionali di statistica, associazioni giovanili, chiese e associazioni attive
nella tua comunità.
Per esempio, la tua municipalità sta organizzando l’elezione di un consiglio gio-
vanile e hai deciso di partecipare. Per iniziare la tua campagna elettorale tramite
il STC dovrai analizzare la tua comunità attraverso una ricerca su come la stessa
sia composta e quali siano i bisogni.
Un altro esempio: la società presso la quale lavori sta prendendo in considera-
zione di sviluppare una attività sociale per la comunità – lo sviluppo di esperienze
di formazione per persone svantaggiate.
Usando STC dovrai esplorare la tua comunità e identificare la dimensione di tale
gruppo e magari anche dove questo sia residente o si aggreghi abitualmente.
Una volta terminata quest’attività, sarà possibile implementare il piano d’azione
secondo anche i bisogni di tale gruppo.
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ESERCIZI
Usando STC prova ad identificare i seguenti gruppi obiettivo:
1. Quanti colleghi di lavoro sono sportivi attivi.
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2. Identifica le varie Associazioni non governative della tua città.
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3. Quali sono le modalità con cui il governo locale fornisce supporto alle startup.
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Links e Bibliografia
LINKS: VIDEO interessanti/ispiratori
• Charles Leadbeater: The era of open innovation - con sottotitoli in italiano
https://www.ted.com/talks/charles_leadbeater_on_innovation?language=en
L’era dell’innovazione aperta: in questo video, Charles Leadbeater tesse un’ar-
gomentazione volta a dimostrare che l’innovazione non è solo per professionisti.
Attraverso i nuovi strumenti disponibili, anche dilettanti appassionati sono in gra-
do di creare prodotti ed esempi che le tradizionali imprese non sono in grado di
sviluppare.
• Ambition. Discipline. Purpose. The Journey of Being an Entrepreneur with Gurbaksh Chahal - (in inglese)
https://www.youtube.com/watch?v=28sCH-uK-0Q
Gurbaksh Chahal è il fondatore e titolare di Radium One, un imprenditore nel
settore internet molto tenace che ha avviato la sua attività quando aveva solo 16
anni.
• Creative thinking - how to get out of the box and generate ideas: Giovan-ni Corazza at TEDxRoma - (in inglese)
https://www.youtube.com/watch?v=bEusrD8g-dM
Giovanni Corazza è un professore di ruolo dell’Università di Bologna Alma Mater
Studiorum nonché Fondatore del Marconi Institute for Creativity (MIC). Insegna
presso la Scuola di Ingegneria e Architettura con riferimento alle scienze ed an-
che all’applicazione del pensiero creativo. Perché, Quale, Come, Dove, Cosa,
Quando, Sperimentazione – un breve salto fuori dagli schemi è molto più appro-
fondito ed efficace di una vita spesa nel pensiero standard.
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BIBLIOGRAFIA
Il punto critico. I grandi effetti dei piccoli cambiamenti, Malcolm Gladwell,
BUR 2006
Da zero a uno: I segreti delle startup, ovvero come si costruisce il futuro,
Peter Thiel and Blake Masters – Rizzoli ETAS 2015
The Element: How Finding Your Passion Changes Everything, Ken Robin-
son and Lou Aronica, Penguin 2009
Sei cappelli per pensare, Edward de Bono, Rizzoli 2011
Orbit-Shifting Innovation: The Dynamics of Ideas that Create History, Rajiv
Narang and Devika Devaiah, Kogan Page 2014
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CAPITOLO 3
METODOLOGIA DEL CREATIVE PROBLEM SOLVING PER ATTIVITÀ DI START-UP SFIDE!
CONTENUTI
Questo capitolo proverà a tracciare il percorso che un potenziale imprenditore
potrebbe seguire nella strada per la formazione di una startup.
Questo viaggio, come tutte le avventure di una vita, presenterà diverse sfide, da
affrontare al meglio grazie ad alcuni strumenti del pensiero creativo che possano
aiutare a percorrere o a ritornare sulla strada maestra.
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FASI DELLO SVILUPPO PER UN IMPRENDITORE
L’aspirante imprenditore passerà, nel cammino verso la formazione dell’impresa,
attraverso DIVERSE FASI:
Percorso
1. Identificazione della sfida (problema)
2. Generazione dell’Idea
3. Ricerca e analisi del mercato di riferimento
4. Costruzione del prototipo e test del concetto
5. Finanziamento
6. Confezione/Packaging
7. Comunicazione
8. Portare il prodotto/ servizio sul mercato
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Fase del SOGNO
La prima fase dello sviluppo imprenditoriale per un imprenditore è la fase del
sogno.
Un aspirante imprenditore comincia inizialmente con il sogno di avere una pro-
pria impresa che produca qualcosa di cui è appassionato.
Il sogno, inizialmente, è un’idea confusa di cosa egli voglia diventare.
La fase del sogno è un aspetto molto importante del pensiero creativo e può du-
rare da poche settimane fino a diversi anni o addirittura un’intera vita.
Il mondo è pieno di sognatori ma la sfida è su come trasformare il sogno in realtà.
Una volta che il sogno diventa accattivante, è cruciale che si trasformi in visione.
Tutti dovrebbero avere un sogno. Che cosa succederebbe se questo sogno si realizzasse?
Jack Ma – Fondatore di ALIBABA
Fase VISIONARIA
Una visione è un’idea o un’immagine mentale di come sarà il futuro. Annotando
una dichiarazione sulla sua visione un imprenditore fisserà come vorrebbe
fosse la sua impresa.
In altre parole, è la proiezione nel futuro su dove vorrebbe essere.
Più focalizzata ed articolata sarà la visione e meglio l’aspirante imprenditore si
attiverà e si motiverà nella sua realizzazione.
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La visione dovrebbe essere semplice ed espressa in massimo due o tre righe.
Es. entro il 2018 vorrei avere la mia impresa avviata nella fornitura di servizi ICT
e nello sviluppo di APP per telefonini nel settore del turismo e dell’ospitalità.
Questo è un esempio di visione che dovrà essere chiara per chiunque la legga e
per l’imprenditore che intenda comunicarla.
Fase MISSIONARIA
Quando l’imprenditore collega e affida la sua passione alla sua visione, dovrà
necessariamente focalizzarsi sul creare una missione.
Una missione consiste nello stabilire inizialmente le attività da svolgere con la
responsabilità di essere in grado di fornire un servizio o un prodotto.
Durante la fase missionaria l’imprenditore sviluppa un piano con pietre miliari e
attività da sviluppare per attivare la propria missione.
Fase GESTIONALE
Una volta che la missione si sia esplicata nel piano delle attività, l’imprenditore
dovrà identificare le varie risorse necessarie affinché la missione abbia succes-
so.
Questo è un periodo cruciale nello sviluppo di ogni startup poiché rappresenta
l’attivazione del piano che potrà assicurare che la sua missione abbia successo,
operando attivamente sul mercato.
Fase dello SVILUPPO D’IMPRESA
Una volta che l’impresa inizia a maturare e si stabilizza, l’imprenditore non può
permettersi di fermarsi a contemplare la situazione ma è necessario sviluppare
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l’impresa seguendo i cambiamenti nel mercato e le forze competitive in essere.
Questo è il motivo per cui un imprenditore ha bisogno, di essere creativo nell’a-
dattare l’impresa ai cambiamenti nei bisogni del mercato.
É importante che l’imprenditore comprenda le differenti fasi del percorso e navi-
ghi da una fase all’altra senza particolari scossoni e spaccature.
PORTARE L’IDEA SUL MERCATO
La sfida per l’imprenditore è generare un’idea che diventi un prodotto, un servizio
o un sistema per i quali ci siano persone, organizzazioni o imprese che ne hanno
bisogno e disposte a pagare per questi.
Il seguente percorso non è inciso sulla pietra e quindi dovrebbe essere flessibile,
cercando di assistere l’imprenditore nella strada che porti l’idea sul mercato e
imposti l’impresa.
Percorso
1. Identifica la sfida (problema)
Questo processo inizia con l’identificazione di una sfida nel mercato che pos-
sa generare un bisogno di soluzione.
La sfida ha bisogno di essere ben articolata, validata e deve indirizzarsi a un
reale bisogno.
Un bisogno reale significa che persone, organizzazioni o imprese abbiano
l’intenzione di investire in quello che si vuole offrire.
Per esempio, una sfida potrebbe essere connessa al fatto che nella mia re-
gione ci siano diverse persone straniere residenti che desiderano imparare o
migliorare l’apprendimento di una nuova lingua.
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2. Generazione dell’Idea
Una volta che sono stati identificati i bisogni, è ora di iniziare a generare idee
per poterli soddisfare.
Nel seguente esempio potrebbero essere trovate diverse soluzioni possibili:
scrittura di un manuale per insegnare una nuova lingua.
Si potrebbero organizzare i corsi di lingua oppure sviluppare un corso online.
Si potrebbe essere più creativi organizzando altri corsi es. cucina nei quali,
nel contempo, si insegni anche la lingua.
3. Ricerca e analisi del mercato di riferimento
Una volta deciso quale tipo di prodotto o servizio si desidera fornire è neces-
sario avviare delle ricerche di mercato, per esempio: la propria dimensione e
la segmentazione dei clienti/utenti.
Ci sono diverse fonti accessibili anche online e varie organizzazioni che pos-
sono dare accesso ad alcuni interessanti dati statistici, per esempio Camera
di Commercio, Autorità Locali, Istituto Nazionale di Statistica.
Attraverso questa ricerca si sarà in grado di avere un’idea sulla dimensione
del proprio mercato e se ci sono già altre imprese che forniscano servizi/
prodotti simili.
In questo stadio si sarà in grado di valutare la dimensione del mercato ed il
potenziale commerciale che si potrebbe generare.
4. Costruzione del prototipo e test del concetto
Il passo successivo per muoversi lungo il percorso consiste nella costruzione
di un esempio del proprio prodotto o servizio.
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Se si tratta di un prodotto fisico, c’è bisogno di un prototipo, se invece è un
servizio c’è bisogno di una chiara esplicazione del contenuto - ad esempio
nel caso di un corso, di un programma e delle annotazioni per la presenta-
zione ai potenziali utenti.
Se si tratta di un software è necessario svilupparlo in modo da poterlo testare
e assicurare il suo corretto funzionamento.
Se possibile, si potrebbe condurre un’intervista su un gruppo selezionato di
potenziali utenti/clienti, 10-20 persone riunite per ottenere un immediato fee-
dback, opinioni e commenti sul prodotto/servizio.
5. Finanziamento
La fase successiva all’identificazione del mercato e alla costruzione del pro-
totipo è il calcolo di quante risorse finanziarie siano necessarie per iniziare a
produrre il nuovo prodotto/servizio.
Qual è il budget necessario per iniziare?
Quanti fondi sono necessari per portare sul mercato il nuovo prodotto o ser-
vizio e magari anche quale tipo di consulenza o servizi di supporto sono
necessari per poter impostare la propria attività fino a quando iniziano le
vendite e si creano ricavi.
Il finanziamento può provenire da diverse fonti e ad esempio si potrebbe uti-
lizzare propri fondi, ottenere un prestito o raccogliere fondi da privati.
6. Confezione/Packaging
L’imballaggio è molto importante per il successo del proprio prodotto o servi-
zio. Potrebbe essere utile chiedere l’ausilio di un designer.
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L’aspetto e sensazione che suscita il prodotto è molto importante e ha biso-
gno di essere allineato al mercato di riferimento.
Probabilmente sarà necessario fornire informazioni sul prodotto/servizio per
far comprendere al meglio ai clienti/utenti come questo funzioni.
In caso di prodotti fisici occorrerebbe decidere su quale sia la confezione
migliore per comunicare il concetto alla base dello stesso.
7. Comunicazione
A questo punto e probabilmente prima di portare il prodotto/servizio sul mer-
cato ci sarà bisogno di sviluppare una campagna di comunicazione.
Qual è il messaggio che si vuole comunicare? Qual è il mercato di riferimen-
to e quali canali userai per comunicare con i potenziali utenti/clienti?
Una cosa da ricordare è che la comunicazione non è una strada a senso uni-
co. Non è solo una diffusione di notizie tra la tua azienda e il mercato, ma è
necessario anche ascoltare il mercato. Che cosa dicono i clienti del tuo pro-
dotto? Che cosa dice la concorrenza della tua azienda? Per quanto riguarda
la comunicazione dovresti anche considerare la possibilità di ingaggiare uno
specialista che possa gestire tale attività, ma questo dipende anche dal bu-
dget a disposizione.
8. Portare il prodotto / servizio sul mercato
Una volta iniziata l’attività di comunicazione si è pronti a portare il prodotto/
servizio sul mercato. Si può distribuire direttamente il prodotto sul mercato o
considerare la possibilità di avvalersi di distributori già presenti sul mercato.
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Per esempio se il tuo nuovo prodotto è un manuale di apprendimento di una
lingua potresti avvalerti di librerie esistenti. Se stai sviluppando un’applica-
zione online potresti usare i Social Media per comunicare e promuovere il tuo
prodotto. I Social Media sono, in effetti, molto potenti ed economici.
Il Percorso descritto potrebbe essere d’ausilio nello sviluppo di una nuova atti-
vità. Come già descritto, non è inciso sulla pietra, quindi ci si dovrebbe sentire
liberi di correggere ed adattare la cronologia del percorso, delle varie fasi come
si riterrà più opportuno.
Bisogna tener presente che questo percorso è solo un modo di applicare la me-
todologia del Creative Problem Solving alla realtà delle startup ed intende solo
fornire degli spunti di riflessione e approcci alternativi/creativi alle sfide che si
troverà ad affrontare un nuovo imprenditore.
Riteniamo che possa essere utilizzato congiuntamente e solo in parte in connes-
sione con altre metodologie più pragmatiche quali il Business Model Canvas (rif.
disponibile nella piattaforma MOOC di e-learning sviluppata dal team di progetto
– maggiori informazioni sul sito www.vet4startup.eu ).
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CAPITOLO 4
PILOTARE E GUIDARE IL PENSIERO CREATIVO IN DIVERSI CONTESTI
Introduzione
Globalizzazione e proliferazione delle nuove tecnologie forniscono nuove oppor-
tunità e sfide per gli imprenditori operanti sul mercato. Il mondo sta transitando
dall’essere Società dell’Informazione al divenire Società dell’Innovazione e, in
questo contesto, lo sviluppo, l’applicazione e distribuzione di nuove tecnologie
e servizi è una delle pietre miliari su cui costruire lo sviluppo economico dell’Eu-
ropa.
Comunque, nuove tecnologie e servizi non si sviluppano di per sé. Alla base di
ogni nuovo progresso c’è sempre un’idea che ha bisogno di essere nutrita e sup-
portata finché non diventi innovazione.
Quest’approccio si riflette nella strategia Europa 2020 dell’Unione Europea che
con la comunicazione “Innovation Union” indica una serie di misure necessarie a
rimuovere gli ostacoli e le avverse condizioni strutturali che penalizzano le impre-
se mirando, nel contempo, alla creazione di un mercato unico dell’innovazione.
Il processo con il quale si realizza l’innovazione consta di 3 pilastri portanti: Ri-
sorse Umane, Finanza e Generazione di Idee. I primi due pilastri sono già foca-
lizzati nella politica dell’UE.
Invece, è solo negli ultimi due anni che si menziona anche l’importanza della
generazione delle idee, in quanto parte integrante del processo di innovazione.
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Si ritiene che gli imprenditori abbiano un ruolo cruciale nell’evoluzione di una
società dell’innovazione, anche se spesso questi non hanno le competenze e
conoscenze necessarie in tale contesto innovativo.
Tali competenze aiutano gli imprenditori esistenti a diventare più innovativi e/o
rafforzare nello sviluppo la propria nuova iniziativa imprenditoriale.
Gli strumenti e linee guida di cui è disseminata la presente guida e questo ca-
pitolo possono aiutare ad utilizzare il pensiero creativo ed il Creative Problem
Solving per sviluppare le proprie idee e gestire al meglio la propria start-up. Co-
munque, è indubbio che sarà utile per introdurre il processo d’innovazione che è
essenziale per la crescita e lo sviluppo delle startup.
Il processo dell’Innovazione è composto di 5 elementi principali:
1. Guida e consapevolezza di una Idea
2. Acquisizione di Competenze e Conoscenze
3. Elementi efficaci della struttura
4. Networking e cooperazione con i portatori d’interesse
5. Marketing e collegamenti con i clienti
Quando una buona idea incontra questi elementi all’interno di un’organizzazione,
la trasformerà in innovazione scaraventando l’impresa in avanti.
In questo capitolo saranno presentati diversi contesti relativi al modo in cui il
pensiero creativo possa essere usato in diversi settori per creare idee indirizzate
a sfide specifiche, come queste sfide potranno essere trasformate in opportunità
ed infine come utilizzarle per generare idee.
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IL RUOLO DELL’ICT2 NEL PENSIERO CREATIVO
L’uso dell’ICT fornisce delle opportunità di apprendimento attraverso il fallimento e la gestione del fallimento. Mette a disposizione un archivio delle decisioni prese,
una traccia, in modo che il fallimento possa essere preso non così seriamente e come foriero di perdita di tempo e risorse. L’ICT fornisce uno spazio speciale al pensiero
critico….
Margaret Talboys - QCA
La relazione tra arte e tecnologia è sempre stata dinamica.
La tecnologia rende possibile nuove forme di espressione: gli artisti guidano la
tecnologia verso nuovi livelli di sofisticazione. Questo sta succedendo oggi con
le tecnologie digitali.
Su un livello, le nuove tecnologie stanno facilitando l’applicazione di processi
già esistenti di creatività. Esiste un software per la composizione musicale, per
la coreografia, progetti di teatro ed architettura, e tutto questo ne facilita il lavoro
sottostante.
Ma le nuove tecnologie sono anche in grado di generare nuove pratiche creative
– nell’animazione digitale, sintetizzazione musicale e grafica digitale. Molti degli
sviluppi più ardui avvengono ai confini delle nuove tecnologie: nei multimedia e
nelle cyber-tecnologie.
Le nuove tecnologie ci forniscono nuovi linguaggi e metodi oltre a nuovi modi di
esprimere la creatività nelle arti. Un ulteriore esempio è l’interazione tra design e
tecnologia e la loro interrelazione con l’industria e l’economia.
Attraverso la relazione tra designer industriali e la tecnologia è possibile creare
un nuova serie di prodotti e servizi. La Gran Bretagna, a causa della diversità
2 ICT: Information and Communications Technology ossia Tecnologie dell’informazione e della comunicazione
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della propria popolazione e la sua tradizione nella libertà d’espressione, è stata,
in passato la fonte primaria di questo tipo di innovazione.
(Report 1999 NACCCE - Comitato nazionale consultivo per l’Istruzione Creativa
e Culturale del Regno Unito)
Il pensiero creativo è tipicamente concepito al singolare – come una qualità.
Il nostro approccio guarda a come il pensiero creativo di per sé sia stato trasformato dal settore ICT. Il pensiero creativo tende a riferirsi alla creativi-
tà come qualità di una persona. In realtà, dovrebbe essere come una serie di
molteplici qualità. Il come queste molteplici qualità debbano essere ordinate nel
settore ICT è, invece, una domanda aperta senza una risposta univoca.
Si desidera sottolineare l’importanza del pensiero creativo ed il suo posto nell’ICT, e non solo nell’industria creativa ma anche nella vita di qualsiasi startup.
Ogni individuo manifesta considerevoli differenze nei processi, domini e stili del
pensiero creativo.
Per rendere efficace l’innovazione, il settore dell’ICT dovrebbe tener conto della natura dei processi strategici e organizzativi dell’innovazione intesi come mix di creatività, irrazionalità e fattibilità.
Le persone con competenze altamente tecniche hanno delle idee ben definite,
ma questo è differente rispetto all’idea creativa. Tuttavia, l’idea può essere usata
come una provocazione da cui partire. Senza una certa enfasi sulla differenza,
c’è il pericolo che tutte le nuove idee vengano immediatamente svuotate dalle
idee tradizionali.
È essenziale tener ben presenti i sopra citati punti, altrimenti i tecnici ICT non ac-
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cetteranno il fatto che la creatività con i suoi principi base siano utilizzabili anche
nella loro area.
L’ICT è un settore in rapida evoluzione. Se ci sono più forme possibili del pensiero creativo, quale forma assumerà nel settore ICT?
Il progetto VET4Startup vuole tentare di rispondere a queste domande circa le
modalità di valorizzazione della creatività nel settore ICT, l’ambiente ideale per la
creatività nell’ICT, le componenti cognitive, personali e motivazionali della creati-
vità nell’ ICT, la relazione tra creatività e conoscenza/esperienze nell’ICT, il ruolo
della tecnologia e dello sviluppo per rafforzare il settore ICT.
VET4Startup propone alcune modalità differenti nelle quali la creatività nell’ICT possa essere stimolata anche grazie all’ausilio della piattaforma MOOC (Massive Open Online Courses, in italiano: Corsi aperti online su larga scala) che il progetto ha sviluppato (maggior informazioni sono disponi-
bili sul sito ufficiale del progetto www.vet4startup.eu).
Alcuni degli indicatori chiave del pensiero e del comportamento creativo possono essere concepiti come parte del processo individuale di appren-dimento tramite la sperimentazione e l’esplorazione.
Questi processi utilizzano le dinamiche tipiche del gioco, esplorando approcci
alternativi (guardando e pensando a dei concetti in modalità differente e da di-
versi punti di vista), applicando l’immaginazione per raggiungere obiettivi, effettuando connessioni con precedenti e nuovi modi di pensare oltre a pensare criticamente alle proprie idee, azioni e risultati.
Tutti questi processi alla base delle attività possono essere sviluppati con l’aiuto
dell’ICT.
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SVILUPPO DEL PENSIERO E DEL COMPORTAMENTO CREATIVO ATTRAVERSO L’UTILIZZO DELL’ICT
L’uso dell’ICT ne sfrutta una delle caratteristiche peculiari - l’incremento del processo creativo - permettendo allo sviluppo creativo di prendere for-ma nel mezzo digitale e mantenendo il passo del pensiero e del processo sottostante alla creazione di idee (ideazione).
Alcune particolari imprese creative spesso generano idee rapidamente e con
picchi molto alti di creatività. È quello che alcuni pedagogisti descrivono come
“seguire la corrente”, cioè seguire il flusso creativo delle nuove idee. Queste
idee non sono delle soluzioni, ma spesso rappresentano solo dei passi avanti
nel pensiero, che hanno bisogno di ulteriore investigazione o di essere testate.
La velocità dell’ICT, idealmente, permette ulteriori sviluppi che vanno aldilà dell’idea originaria, in un percorso continuo di creatività.
Lo sviluppo di tali idee è spesso ludico, in linea con il modo in cui la mente si
rivolge a un problema o si propone di dare sostanza a un pensiero o a un’idea.
L’apprendimento creativo è spesso giocoso e così spesso ci si impegna in alcu-
ne idee senza un chiaro senso di quale sarà il risultato.
Gli specialisti di software hanno sviluppato strumenti per aiutare il pensiero cre-
ativo e dare sostanza alle idee sul video, comunicare attraverso presentazioni,
condividere con altri via web e in forma multisensoriale attraverso immagini, suo-
ni ed anche con prodotti o installazioni tridimensionali.
Questi processi fanno uso intensivo dell’ICT e permettono agli Startupper di sviluppare idee embrionali, visualizzare e dare sostanza al proprio pensie-ro.
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Ciò permette di rimuovere molti dei timori del fallimento o della perdita economi-
ca, con un percorso che può andare facilmente a ritroso, portando a rivisitazioni
e ridefinizione delle idee.
Gli Startupper devono dimostrare che possono:
• Generare idee in risposta a degli stimoli;
• Scoprire ed effettuare connessioni attraverso il gioco e la sperimentazione;
• Esplorare e sperimentare con risorse e materiali;
• Chiedersi il perché, il come e cosa succede se ci si trova di fronte a doman-
de inusuali;
• Trovare funzionalità alternative o differenti;
• Guardare e pensare alle cose in modalità differente e da diversi punti di vista;
• Rispondere alle idee, ai compiti ed ai problemi con modalità sorprendenti;
• Effettuare delle connessioni ed individuare relazioni;
• Riflettere criticamente su idee, azioni e risultati;
• Applicare il pensiero creativo per raggiungere un obiettivo.
L’ICT fornisce i mezzi con i quali ciascuno di questi indicatori possono es-sere realizzati.
In “All Our Futures”, il Professor Ken Robinson3 chiarisce il collegamento tra
il pensiero creativo e il modo con cui questo accede alle nuove tecnologie come
mezzo di espressione creativa, mentre allo stesso tempo agisce come spinta
verso i limiti delle tecnologie.
Molte persone vedono l’immaginazione come componente chiave del pensiero
creativo, ma sebbene i processi creativi siano radicati nell’immaginazione, questi
devono andare ben aldilà della semplice immaginazione.
3 https://www.ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kill_creativity?language=dehttps://www.ted.com/talks/ken_robinson_changing_education_paradigms http://sirkenrobinson.com/pdf/allourfutures.pdf
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Necessitano, in effetti, di sostanza e quindi di essere portati in un processo di
sviluppo, in un risultato parziale o completo.
L’ICT fornisce degli strumenti con i quali l’immaginario può prendere so-stanza (un risultato di valore) e fornisce il mezzo con il quale le immagini e i diagrammi possono essere utilizzati per aiutare le persone a pensare ed apprendere, utilizzando, ad esempio, le mappe mentali, le funzioni gra-fiche, i tablet, i PC per sviluppare idee in modo visuale e poi condividerle con gli altri.
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IL RUOLO DEL FORMATORE NELLA PROMOZIONE DELL’USO CREATIVO DELL’ ICT
Il formatore può aiutare a portare l’ICT nell’ambiente aperto degli Startupper gra-
zie all’ausilio che, ovviamente, proviene dalla lettera “C” dell’acronimo ICT: ossia
la comunicazione.
Questo riguarda la mobilità, portabilità, funzionalità, potere e abilità di ac-cedere alle informazioni e a comunicare con gli altri.
Se si vuole trarre vantaggio sia dalle opportunità di apprendimento della creativi-
tà che dello sviluppo necessario dei valori sociali per i futuri membri della società,
appare sempre più necessario rivalutare i valori educativi e culturali focalizzando
l’attenzione sul ruolo degli istruttori nella transizione verso una cultura che inclu-
da un ruolo potenziato sia dell’ICT che della creatività.
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L’AMBIENTE DI APPRENDIMENTO
Ambienti di apprendimento immersivi: gli imprenditori di domani appren-deranno nella e dalla Realtà Virtuale - Virtual Reality (VR)?
Per promuovere il pensiero e il comportamento creativo, è necessario del tempo per effettuare alcune sperimentazioni. Questo a volte può essere fat-
to attraverso i cosiddetti giochi creativi, anche se i giovani devono trovare uno
scopo nel software per poterlo usare creativamente. Compiti precisi e orienta-
ti possono offrire aiuto al processo di apprendimento, ma possono, al tempo
stesso, limitarne la creatività qualora rimangano focalizzati esclusivamente sulle
competenze e capacità.
Le nuove tecnologie forniscono un ambiente virtuale nel quale apprendere con il gioco, ma questo dovrebbe essere strutturato in un contesto di atti-vità ed applicazioni.
Per esempio, controllare una videocamera CAD o strutturare e testare un circuito
elettronico, controllare l’accensione delle luci, creare una video-presentazione
ecc.
A supporto di questi principi, gli Startupper devono sviluppare le proprie compe-
tenze di revisione critica e di riflessione. Devono essere in grado di condividere,
guardare, ascoltare e discutere su cosa loro o altri hanno creato.
Le lavagne interattive rendono, oggi, tutto ciò possibile per un’intera classe e per
piccoli gruppi e per il tramite di un’esperienza interattiva. In gruppo si possono
creare suoni, immagini, video, sequenze e programmi. Si può modellare o esplo-
rare dei dati per generare e testare delle ipotesi in un contesto di collaborazione
creativa con gli altri.
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Questo contesto sociale “faccia a faccia” di presentazione delle proprie idee di-
venterà sempre più importante.
Un nuovo strumento per il pensiero creativo è offerto da MINECRAFT, un softwa-
re di proprietà Microsoft www.youtube.com/watch?v=EEcigviuoas.
L’ICT ha bisogno di essere collocato nel processo di apprendimento e reso ac-
cessibile a tutti al fine di sviluppare, comunicare e condividere delle idee, in par-
ticolare se rivolto alla promozione del pensiero e dell’azione creativa efficace
soprattutto per e tra i giovani.
La portabilità dei nuovi telefonini sta cambiando la percezione della tecnologia e
dell’ambiente di apprendimento.
Gli studenti odierni pensano in modo digitale e vogliono prendersi rischi creativi
nell’uso della tecnologia. In effetti, vogliono apprendere su come applicare le
nuove potenti tecnologie, su come possono aiutarli ad esprimersi creativamente,
su come innovare e sviluppare soluzione e prodotti innovativi.
I buoni discenti sono pronti e capaci di vedere le cose in modalità differenti. Gli piace giocare con le idee e con le possibilità, nonché adottare differenti prospettive (anche se non sono pienamente consapevoli di dove l’immaginazione li porterà). Usano le
immagini e i diagrammi come ausilio al pensiero ed all’apprendimento.
Guy Claxton
MINECRAFT4 - un’ambiente di apprendimento in realtà virtuale per il pen-siero creativo
Uno dei più popolari videogiochi ha aperto la strada verso modalità innovative
di insegnamento. Il gioco si chiama Minecraft, una versione dei LEGO del 21°
4 https://minecraft.net/ and http://education.minecraft.net https://www.youtube.com/watch?v=xgakdcEzVwghttp://minecraftedu.com/ and http://computercraftedu.com/
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secolo in cui i giocatori usano dei semplici blocchi tridimensionali per costruire ed
esplorare quasi ogni cosa questi possano immaginare.
“Non è esagerato considerare Minecraft utile per l’apprendimento e l’insegna-
mento” ha confermato Joel Levin, il co-fondatore di TeacherGaming LLC, una
società nata 4 anni fa a Tampere, Finlandia, che commercializza MinecraftEdu,
la versione customizzata per le scuole del videogioco, a più di 6,500 clienti com-
posti da scuole, biblioteche e musei.
A Giugno 2015 le ricerche della società Newzoo riportano il videogioco Minecraft
al secondo posto tra quelli più giocati nel mondo occidentale.
Newzoo ha stimato che nello scorso autunno nel solo Nord America ed Europa,
ben 36 milioni di persone hanno giocato a Minecraft.
Il gioco è eccellente per aiutare l’insegnamento delle competenze digitali di base.
Siamo all’inizio della creazione di nuovi tipi di spazi di realtà virtuale, ha confer-
mato Jordan Shapiro, un esperto insegnante universitario nonché autore di di-
versi testi sul tema.
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SVILUPPO DEL PENSIERO E COMPORTAMENTO CREATIVO ATTRAVERSO L’USO DELL’ICT
Riassunto
L’ICT offre opportunità per il pensiero creativo in tutte le aree dello sviluppo eco-
nomico per imprenditori e startup.
Per promuovere il pensiero e comportamento creativo, è necessario del tempo
per sperimentare.
Questo può essere fatto a volte con il gioco creativo e con l’ausilio dell’ICT, anche
se gli Startupper devono necessariamente individuare lo scopo di tale attività se
realmente vogliono utilizzarlo in modo creativo.
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INNOVAZIONE CONDIVISA: FabLab, Open Design e Imprenditoria Sociale
FABLAB
Un FabLab (dall’inglese Fabrication Laboratory) è una piccola officina che offre servizi personalizzati di fabbricazione digitale.
Un FabLab è generalmente dotato di una serie di strumenti computerizzati in
grado di realizzare, in maniera flessibile e semi-automatica, un’ampia gamma
di oggetti. Tra questi vi sono prodotti tecnologici generalmente considerati di ap-
pannaggio esclusivo della produzione di massa.
Mentre non possono competere con la produzione di massa, e le relative eco-
nomie di scala, nella produzione di beni di consumo, i FabLab hanno, invece, di-
mostrato grandi potenzialità nel fornire ai loro utenti gli strumenti per realizzare in
proprio dei dispositivi tecnologici. Tali dispositivi possono, infatti, essere adattati
alle esigenze locali o personali ed in modi tuttora non accessibili alle produzioni
su larga scala.
Il concetto di FabLab nasce da un’idea del prof. Neil Gershenfeld del MIT. L’idea
è legata a un laboratorio in grado di collaborare a distanza ed elaborare progetti
in forma digitale.
Fonte: Wikipedia - https://it.wikipedia.org/wiki/Fab_lab
Storia
Il programma di FabLab è stato avviato per esplorare in grandi linee come il
contenuto delle informazioni interagisca con la sua rappresentazione fisica e di
come la comunità sottostante possa alimentarsi della tecnologia a livello di base.
Il programma è iniziato come una collaborazione tra Grassroots Invention Group
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e il Center for Bits and Atoms at the Media Lab all’interno del MIT (Massachuset-
ts Institute of Technology) e grazie al contributo della National Science Founda-
tion (Washington, DC) nel 2001.
Mentre Grassroots Invention Group non è più nel Media Lab, il Center for Bits
and Atoms è ancora attivamente coinvolto nella ricerca continua in settori con-
nessi al mondo dei FabLab, anche se non sostiene o detiene alcun laboratorio
nel mondo. Il concetto di FabLab deriva anche da un famoso corso, ancora atti-
vo, del MIT (MAS.863): “Come fare (quasi) tutto”.
Strumentazione comune e progetti
Gli strumenti computerizzati più usuali in un FabLab sono:
• Principalmente, strumenti di prototipazione rapida, tipicamente una stampan-
te 3D per la produzione di componenti in plastica;
• Macchine CNC a 3-assi;
• Macchina per la stampa di circuiti (Printed circuit board milling)
• Stazioni di costruzione, assemblaggio e test di microprocessori e componenti
elettriche;
• Taglierine laser, al plasma, ad acqua ecc.
Fonte: Wikipedia - https://en.wikipedia.org/wiki/Fab_lab
Cosa c’entra l’Innovazione condivisa dei FabLab con le iniziative imprendi-toriali e le startup?
È importante tener presente le enormi possibilità derivanti da uno spazio condivi-
so (sia esso fisico che virtuale) dove una comunità è capace di creare qualcosa
in maniera collaborativa grazie alle sinergie emergenti dalle diverse competenze
e con l’ausilio di particolare strumentazione a disposizione.
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É anche importante non confondere i FabLab esclusivamente con la stampa 3D
perché questa rappresenta solo una piccola parte della realtà - il reale potere di
questi spazi è nel pensiero creativo che si manifesta nel suo ecosistema aperto
collaborativo.
Secondo il FabLab Islandese ci sono 4 modelli aziendali di FabLab presenti:
• Facilitatore (Enabler business model): lancio di nuovi FabLab o fornitura
di manutenzione, catena di distribuzione o fornitura di servizi simili per quelli
già esistenti.
• Educativo (Education business model): un modello d’istruzione ed adde-
stramento globale attraverso i FabLab (con la Fab Academy) dove esperti glo-
bali in particolari campi possono fornire formazione nei locali FabLab oppure
a livello universitario/commerciale anche con una rete di conferenze svilup-
pate dal network globale. L’apprendimento P2P (tra pari) che coinvolge i vari
utenti è anch’esso parte di questo modello.
• Incubatore (Incubator business model): fornisce infrastrutture agli impren-
ditori per trasformare le creazioni dei FabLab in commercio autosufficiente dal
punto di vista economico. L’incubatore fornisce un’infrastruttura amministrati-
va, promozione e marketing, raccolta fondi, la leva del FabLab e di altri servizi
per permettere agli imprenditori di focalizzare l’attenzione sulla propria area
di competenza.
• Replicatore/Network (Replicated / Network business model): fornisce un
prodotto, servizio o curriculum che opera utilizzando le infrastrutture, lo staff
e l’esperienza di un locale FabLab. Tali opportunità possono essere replicate,
vendute e messe in atto da parte di vari FabLab, con enorme potenziale, gra-
zie anche al network mondiale presente.
Fonte:http://www.openp2pdesign.org/2011/fabbing/business-models-for-fab-
labs/
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OPEN DESIGN
L’Open design è lo sviluppo di prodotti fisici, machine e sistemi attraverso l’uso di
informazioni progettuali condivise pubblicamente es. prodotti di design autopro-
dotti e generalmente di piccola scala.
Esempi di Open Design sono i software gratuiti e quelli cd. open-source, ma an-
che l’infrastruttura hardware connessa.
Il processo, generalmente, è facilitato da internet e spesso realizzato senza al-
cun compenso economico. Gli obiettivi e la filosofia sono identici a quelli del mo-
vimento open-source, ma sono applicati per lo sviluppo di prodotti fisici piuttosto
che di software.
L’Open Design è una forma di co-creazione, nel quale il prodotto finale è proget-
tato dagli utenti, così come da altri portatori d’interesse come una società privata.
Direzione odierna del movimento Open Design
Il movimento Open Design segue oggi due correnti.
Da un alto, ci sono degli appassionati che condividono le proprie competenze
e il proprio tempo su progetti per il bene comune, probabilmente per mancanza
d’interesse commerciale, per paesi in via di sviluppo o per aiutare a sviluppare
tecnologie più sostenibili e maggiormente economicamente accessibili.
Dall’altro alto, l’Open Design può fornire un’infrastruttura per sviluppare progetti
e tecnologie avanzate che vanno aldilà delle risorse disponibili da una singola
società o nazione e che coinvolga persone che, al difuori del meccanismo del
diritto d’autore, non avrebbero altrimenti collaborato.
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C’è anche un terzo movimento, dove questi due metodi sono integrati come con
l’uso di risorse open-source altamente tecnologiche (es. stampa 3D) ma custo-
mizzate ed adattate per soluzioni locali e per lo sviluppo sostenibile.
Fonte: Wikipedia https://en.wikipedia.org/wiki/Open_design
Un modello di business per l’Open Design di Enlai Hooi
È ancora considerato inusuale che l’Open Design possa essere considerato una
strategia commerciale praticabile e sostenibile. L’industria della progettazione
industriale è stata lenta ad adattarsi alle esigenze della libera proprietà intellet-
tuale, a discapito del fatto che in realtà essa rappresenta uno dei campi più sicuri
e promettenti per una struttura aperta.
Mentre molti trovano facile copiare o scaricare musica e software, è molto poco
comune avere accesso a servizi di produzione rapida, workshop specializzati,
componenti e materiali specifici.
Spesso queste persone possono essere in grado di migliorare la qualità degli
oggetti/servizi prodotti così come delle modalità di produzione stessa. Design-
Smash è una società che produce e vende prodotti basati sulle licenze Creative
Commons che permettono la riproduzione legale dei design.
I feedback ed i cambiamenti di design richiesti dalla comunità di utenti/clienti
sono parte essenziale del loro piano di attività. Eventi con cadenza regolare sono
organizzati per metter insieme dei designer in sessioni collaborative dove smon-
tare i prodotti grazie a taglierine laser ed altri strumenti.
Al termine dell’evento, i disegni e le immagini sono condivisi con il resto del grup-
po per poter consentire commenti e modifiche al design originale.
Il processo di sviluppo avviene dal punto di vista dell’utente/utilizzatore.
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La potenziale perdita di utili è minoritaria rispetto ai benefici derivanti dalle opinio-
ni e della promozione ricevuta coinvolgendo altri nella fase di progettazione. Per
un’attività di startup con risorse limitate, questa interazione è essenziale.
Gli eventi offrono ai designer un’evidenza pubblica e la possibilità di apprendere,
produrre e interagire. Alcuni di questi design poi saranno prodotti da DesignSma-
sh con il 12,5% dei profitti distribuiti ai designer.
Ciò è molto di più di quanto avviene in un’industria standard ed un ulteriore 12,5%
di profitti sono riservati per delle future iniziative di open design oppure per una
formazione/addestramento in merito.
Open design, manifattura locale e storia del designer: sono questi gli elementi
che andranno a descrivere e valorizzare il prodotto.
Fonte: http://opendesignnow.org/index.php/case/designsmash-enlai-hooi/
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IMPRENDITORIA SOCIALE
Un’impresa sociale è semplicemente un’impresa che è gestita per il bene sociale
ed in cui l’attività economica d’impresa principale ha per oggetto la produzione e
lo scambio di beni e servizi di utilità sociale e di interesse generale.
La Commissione Europea, in uno studio denominato Una mappa delle imprese sociali e del loro ecosistema5 ha identificato 3 fattori chiave dell’impresa socia-
le che includono:
• Deve essere un’impresa – per esempio partecipare all’attività economica,
fattore che la differenzia rispetto a una tradizionale attività di gruppo/comunità
senza scopi di lucro;
• Deve avere uno scopo sociale, che la differenzia dalle altre imprese com-
merciali;
• Deve avere una struttura di governo che sia compenetrata nello scopo so-
ciale.
In aggiunta a questi elementi, le imprese sociali devono essere indipendenti dai
governi e dalle altre imprese tradizionali con scopo di lucro.
Quindi, un Imprenditore Sociale è un individuo che struttura l’impresa con uno
scopo sociale, con l’obiettivo di risolvere problemi sociali o apportare un cambia-
mento sociale.
Ci sono molti esempi di imprese sociali nel mondo.
Il sito web http://socialbiz.eu/european-examples/ riporta diversi esempi di im-
prese sociali in Europa, distinte per Paese:
Le imprese sociali sono fortemente correlate all’innovazione e nel Regno Unito,
5 http://ec.europa.eu/social/main.jsp?langId=en&catId=89&newsId=2149
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secondo una ricerca condotta da “Social Enterprise UK”6, è stato dimostrato che
il numero di imprese sociali che ha introdotto un nuovo prodotto/servizio negli
ultimi 12 mesi è aumentato del 59%. Se si compara questo valore con i dati di ri-
ferimento per le Piccole e Medie Imprese, si può notare che, in quest’ultimo caso,
la percentuale è solo del 38%.
Come può un imprenditore sociale avvantaggiarsi del Creative Problem Solving?
Nel capitolo 1 abbiamo scoperto perché il Creative Problem Solving sia impor-
tante per un imprenditore. Non sussistono differenze in caso d’imprenditoria so-
ciale poiché qui, a cambiare è solo la finalità, la focalizzazione dell’impresa ed il
modo nel quale si fa impresa.
L’Università dello Iowa negli Stati Uniti ha presentato un interessante video
nell’ambito del TedX Talk su come diventare Imprenditore Sociale https://www.
youtube.com/watch?v=N8LVa9pb-n8.
In questo discorso si spiega come una persona che voglia avviare un’attività
imprenditoriale si ponga una domanda alternativa a come voglio diventare im-
prenditore sociale? e si focalizzi piuttosto su qual è il problema che desidero
risolvere? (approccio tipico del Creative Problem Solving).
6 www.socialenterprise.org.uk – the National Body for Social Enterprise in the UK.
