Verkenning publiek private PP(M)S · Er is sprake van een ‘kantelende Wmo’. Gemeenten willen compensatieplicht verder invullen en vormgeven. Nieuwe uitbreidingen binnen de Wmo

Verkenning publiek private maatschappelijke samenwerking PP(M)S

Kan PP(M)S een handvat zijn om innovatie en ondernemerschap van welzijn te stimuleren?

Enschede, 18 februari 2011 WD/11/0458/owns drs. Ingrid Oomen drs. Wibout Dragt drs. Marcel Hengeveld

WD/11/0458/owns 18 februari 2011 © bureau HHM Pagina 2 van 21

Inhoudsopgave

Inleiding ...........................................................................................3

1. Welzijn....................................................................................4 1.1 Verschillende activiteiten ..............................................................4

1.2 Effectmeting in het welzijnsveld......................................................4

1.3 ‘Implanteren van welzijn’ in de Wmo ................................................5

1.4 Samenvattend ............................................................................6

2. Huidige praktijk en succesfactoren voor de toekomst..........................7 2.1 Invulling opdrachtgeverschap door gemeenten .....................................7

2.2 Positie van welzijnsinstellingen .......................................................8

2.3 Samenvattend ............................................................................9

3. Publiek Private (Maatschappelijke) Samenwerking............................ 11 3.1 Uitwerking .............................................................................. 12

3.2 Verkenning PP(M)S aan de hand van een praktijkvoorbeeld .................... 14

3.3 Meerwaarde............................................................................. 15 4. Samenvattende conclusies.......................................................... 17 Bijlage 1. Acht bakens Welzijn Nieuwe Stijl............................................... 17 Bijlage 2. Deelnemers verkennend onderzoek ............................................ 18

Bijlage 3. Subsidie versus overheidsopdracht ............................................. 19


Inleiding

Eén van de speerpunten van ‘Welzijn Nieuwe Stijl’ is het verbeteren van de kwaliteit van het welzijnswerk in Nederland1. Een belangrijk uitvoeringsaspect in de praktijk van ‘Welzijn Nieuwe Stijl’ is de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Het ministerie van VWS denkt na over de verhouding tussen de gemeenten, als opdracht-gevers voor de vernieuwing van het welzijnsbeleid, en de welzijnsorganisaties, als opdrachtnemers daarbij. Het verbeteren van die relatie, het helder definiëren van rollen en posities, het maken van afspraken over doelen en inzicht in de effecten is een belangrijke voorwaarde voor het slagen van Welzijn Nieuwe Stijl en het verder benutten van de werkelijke potentie van de Wmo. De vraag is echter op welke wijze dit het beste en meest effectief kan worden vormgegeven. Kan (een vorm van) publiek private samenwerking meerwaarde leveren? Het ministerie van VWS heeft bureau HHM gevraagd om vanuit het perspectief van publiek private samenwerking te kijken naar opdrachtgever– en opdrachtnemerschap Nieuwe Stijl. Voor u ligt het verslag van dit verkennende onderzoek. Om te benoemen wat de meerwaarde van Publiek Private (Maatschappelijke) Samenwerking (PP(M)S) kan zijn, hebben we allereerst geïnventariseerd wat de huidige vormen van contractering/subsidiëring van welzijn zijn en de praktijk-ervaringen. Hiervoor hebben wij gesproken met gemeenten en vier welzijns-organisaties (voor een overzicht: zie bijlage 2). In een plenaire bijeenkomst met bestuurders en ambtenaren op 12 januari 2011 hebben we gereflecteerd op de mogelijkheden van PP(M)S en de nieuwe invulling van en begrippen bij het opdracht-geverschap rond welzijn en draagvlak voor innovatie. Op deze plaats willen wij deze gemeenten en welzijnsorganisaties hartelijk bedanken voor hun bijdrage. De vernieuwing van welzijn binnen de Wmo is bij veel gemeenten een actueel thema. Dit in combinatie met de beoogde overhevelingen vanuit de AWBZ naar de Wmo en de bezuinigingen bij gemeenten. We hopen dat de uitkomsten uit onze verkenning inzichten geven voor een vernieuwde kijk op het (inrichten van) opdrachtgeverschap binnen Welzijn Nieuwe Stijl. Om hiermee een bijdrage te leveren aan gemeenten voor de transitie naar Welzijn Nieuwe Stijl, het stimuleren van ondernemerschap en innovatie van welzijn in het kader van de Wmo. Leeswijzer In hoofdstuk 1 geven we een korte schets van het welzijnsveld en actuele discussies die spelen. In hoofdstuk 2 schetsen we vanuit de huidige praktijk het opdrachtgever- en opdrachtnemerschap. We laten hierbij zowel gemeenten als welzijnsinstellingen aan het woord. Op basis van het actuele beeld van het welzijnsveld en gesprekken met gemeenten en welzijnsinstellingen komen we tot aandachtspunten voor de relatie opdrachtgever - opdrachtnemer. In hoofdstuk 3 verkennen wij PP(M)S. Hoofdstuk 4 bevat, tot slot, samenvattende conclusies.

1 In de acht bakens van Welzijn Nieuwe Stijl is de beoogde inhoudelijke transitie voor het welzijnswerk samengevat. Deze acht bakens geven richting aan het beleid. De acht bakens staan in bijlage 1.


1. Welzijn

In dit hoofdstuk geven we een korte schets van het welzijnsveld en enkele actuele discussies die spelen. 1.1 Verschillende activiteiten Welzijnswerk ondersteunt Nederlanders op diverse terreinen bij hun zelfredzaamheid en bij het meedoen in de maatschappij (participatie). Dit doet zij voor Nederlanders die daarbij een steuntje in de rug goed kunnen gebruiken. Het kan hier gaan om mensen die kwetsbaar zijn vanwege hun gezondheid, hun inkomen of sociale netwerk. Het welzijnswerk werkt daarbij samen met vele duizenden vrijwilligers. Ook ondersteunt en begeleidt zij deze vrijwilligers. Welzijn kent vele verschijningsvormen die vaak gemeentespecifiek zijn. Een eerste blik, zonder volledig te willen zijn, levert activiteiten in verschillende vormen. Zie tabel 1 voor de activiteiten.

Activiteiten op het gebied van welzijn

● Vrijetijdsbesteding ● Informatie, advies en ondersteuning ● Sport en beweging ● Activiteiten voor 55+ers ● Peuterspeelzalen ● Professionele hulp bij diverse

problemen ● Maaltijdservice uit & thuis ● Diensten door vrijwilligers ● Dagbesteding, dagopvang en

nachtopvang

● Vrijwilligerswerk: vacatures en informatie

● Jongerenwerk/ straathoekwerk ● Exploiteren buurtcentra ● Klussendienst ● Ondersteuning wijkcentra ● Scholing en begeleiding allochtone

inwoners ● Activiteiten gerelateerd aan

schuldhulpverlening ● ..

Tabel 1. Voorbeelden van activiteiten van welzijn De praktijk bestaat uit een grote variëteit aan activiteiten, doelgroepen en beleidsdoelen. Gemeenten werken bij het opstellen en uitvoeren van het beleid samen met meerdere maatschappelijke organisaties die zijn ingebed in de lokale sociale infrastructuur. Het welzijnsveld is mede hierdoor inhoudelijk en strategisch complex te noemen2. Gemeenten zijn daarbij verantwoordelijk voor het ontwerpen van het welzijnsbeleid en voor de regievoering op de uitvoering van de welzijns-organisaties3. 1.2 Effectmeting in het welzijnsveld Met de invoering van de Wmo en het programma Welzijn Nieuwe Stijl staat het welzijnswerk meer dan ooit in de schijnwerpers. Er is grote behoefte aan professioneel welzijnswerk, dat niet alleen heldere prestaties levert maar ook ‘waar

2 Sturing van welzijn. Hoe gemeenten de sturing op de kwaliteit van het welzijnswerk kunnen verbeteren. BMC, Robbe Adviesbureau, MOVISIE met financiering door het ministerie van VWS , Utrecht 2010. 3 Met de invoering van de Wmo komt het accent van beleid meer te liggen op maatschappelijke

ondersteuning (compensatie). Het begrip welzijn maakt hiermee ook een ontwikkeling door. Eigenlijk kunnen we beter spreken van: sociale- en maatschappelijke ondersteuning.


voor haar geld’ biedt binnen de context van de Wmo. Tegelijkertijd doemt hier een probleem op: veel welzijnswerk is preventief, ondersteunend en interventies hebben pas op de langere termijn of indirect een effect. Daarbij zijn deze effecten lastig inzichtelijk te krijgen. De grote variëteit aan activiteiten in de huidige praktijk en de lokale inbedding spelen hierbij een rol. Landelijk gezien is er in beperkte mate sprake van standaardisatie. Ouput of outcome? Gekeken naar de huidige praktijk focussen veel gemeenten (als subsidieverstrekker) vooral op de ‘output’ van welzijnswerk (bijvoorbeeld gerealiseerde uren, aantal contacten). Dit is ook een ontwikkeling die de afgelopen jaren is ingezet. Echte effectmeting lijkt nog een brug te ver. In de drang om te komen tot meetbare afspraken is het afspreken van output (‘het directe resultaat van de inspanning’) al snel het maximaal haalbare. Hiermee blijft de ‘outcome’ (het bereiken van gewenste maatschappelijke effecten) buiten beeld. Een ongewenst bijeffect is dat de focus op ‘output’ de professionele autonomie van de professional beknot, terwijl dit in het bereiken van de juiste ‘outcome’ een doorslaggevende factor is. De vakbekwaamheid van de professional is van doorslaggevende betekenis om goed in te spelen op de problemen van de cliënt. Er gaan geluiden op om meer te focussen op ‘outcome’. De branche zelf geeft aan dat de vraag naar effectmeting legitiem en noodzakelijk is. Daarbij denkt men aan het ontwikkelen van methoden om resultaten transparanter te maken, zoals: ● certificering; ● Social Return On Investment (SROI); ● evidence based werken; ● effectieve interventies; ● registreren en verantwoorden. 1.3 ‘Implanteren van welzijn’ in de Wmo Welzijn is een integraal onderdeel van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) en haar prestatievelden. Toch lijken dit soms aparte werelden, zowel in beleid als in organisatie op gemeentelijk- en Rijksniveau. De uitdaging is om te ontschotten en welzijn te ‘implanteren’ in de Wmo. De vernieuwing van welzijn, zoals beoogd binnen Welzijn Nieuwe Stijl, moet gaan plaatsvinden in een zich ontwikkelende Wmo. We zien binnen de Wmo een kanteling in de invulling van de compensatieplicht en de wijze van ‘dienstverlening’ waarbij de behoefte van de inwoner centraal staat. De Wmo breidt ook uit. Overheveling van onderdelen uit de AWBZ (en de provinciale Jeugdzorg) zijn aanstaande. Dit moet plaatsvinden met het gegeven dat het financiële kader waarbinnen de gemeente kan acteren onder druk staat of komt te staan. Dit levert een complex vraagstuk op, maar ook een kansrijk moment voor innovatie en ondernemerschap. We zien dat gemeenten worstelen met dit actuele vraagstuk en zoeken naar de juiste route. Als gemeenten niet in staat zijn tot innovatie, het stimuleren van ondernemerschap en een integrale aanpak binnen haar Wmo-beleid, zullen de (nieuwe) wettelijke taken onbetaalbaar blijken. Gemeenten kunnen immers niet langer, zoals bij veel gemeenten is gedaan bij de overheveling van


‘huishoudelijke zorg’, het ontstane landelijke aanbod (bijvoorbeeld op het gebied van begeleiding) adopteren en 1 op 1 overnemen. Er ligt een uitdaging om met dezelfde of minder middelen meer te bereiken, in lijn met de (politieke) keuzes van de gemeente. Voor onze verkenning is de vraag relevant of het beïnvloeden van de relatie opdracht-gever – opdrachtnemer een bijdrage kan leveren aan innovatie en ondernemerschap van welzijn binnen de Wmo. 1.4 Samenvattend ● Er zijn actuele discussies over het inzichtelijk maken van maatschappelijke

effecten en het werken met tastbare resultaten op lokaal niveau. ● Gemeenten zijn verantwoordelijk voor (her)inrichten van de maatschappelijke

steunstructuur. Welzijn (Nieuwe Stijl) moet hierin ‘geïmplanteerd’ worden. ● Er is sprake van een ‘kantelende Wmo’. Gemeenten willen compensatieplicht

verder invullen en vormgeven. Nieuwe uitbreidingen binnen de Wmo zijn aanstaande.

● Beleidsmatig bouwen van verbindingen tussen preventie, signalering, maatschappelijke ondersteuning, welzijn en formele en informele zorg. Dit zowel vanuit inhoudelijk als financieel oogpunt.

● De kunst zal zijn om de beleidsontwikkeling zo concreet te maken dat de inwoner en zijn/haar behoefte centraal staat en niet de structuur (noodzaak van ontschotting).


2. Huidige praktijk en succesfactoren voor de toekomst

In dit hoofdstuk schetsen we vanuit de huidige praktijk het opdrachtgever- en opdrachtnemerschap. We laten hierbij zowel gemeenten als welzijnsinstellingen aan het woord. Op basis van het actuele beeld van het welzijnsveld (hoofdstuk 1) en gesprekken met gemeenten en welzijnsinstellingen komen we tot aandachtspunten voor de relatie opdrachtgever - opdrachtnemer. 2.1 Invulling opdrachtgeverschap door gemeenten In hoofdstuk 1 hebben we de beleidsontwikkeling en -uitdaging geschetst waar gemeenten mee te maken hebben en die ook effecten kunnen hebben op de invulling van de rol als opdrachtgever in het sociaal maatschappelijke domein. In de praktijk hebben gemeenten verschillende mogelijkheden om afspraken te maken met maatschappelijke partners over de doelstellingen die men wil bereiken en de eisen die men daarbij aan partijen stelt. Van de geïnterviewde gemeenten maakt het merendeel gebruik van het traditionele subsidie-instrument op grond van de Algemene Wet Bestuursrecht, waarbij op veel plekken een doorontwikkeling heeft plaatsgevonden naar vormen van Beleids-gestuurde Contract Financiering (BCF).

In theorie zijn er vele verschillende vormen van subsidie mogelijk, zoals: ● Budgetsubsidie: subsidie aan een rechtspersoon in de vorm van een vast budget.

Deze subsidie kenmerkt zich door een primair inhoudelijke sturing op prestaties en resultaten die met de activiteiten worden bereikt. De gemeente stuurt in deze vorm op de producten. De bedrijfsvoering mag de aanvrager zelf bepalen.

● Activiteitensubsidie: Dit houdt in dat de aanvrager een maximaal bedrag krijgt toegewezen voor een specifiek aangeduide activiteit die de subsidieverstrekker graag wil stimuleren en inhoudelijk wil beïnvloeden.

● Waarderingsubsidie: Het betreft voornamelijk kleine subsidies om bepaalde activiteiten in stand te houden.

● Productsubsidie: een subsidie voor het realiseren van 1 of meer producten. ● Prestatiesubsidie: Een subsidie waarbij de gemeente inhoudelijk stuurt op

prestaties die horen bij een activiteit. Er wordt een bedrag uitgekeerd per geleverde prestatie. Deze liggen vast in prestatie-eenheden waarover van te voren een prijs wordt afgesproken.

● Eenmalige subsidie: een subsidie verbonden aan een incidentele activiteit.

Onder subsidie wordt verstaan: ‘de aanspraak op financiële middelen, door het bestuursorgaan verstrekt met het oog op bepaalde activiteiten van de aanvrager, anders dan als betaling door het bestuursorgaan geleverde goederen of diensten’ (AWB 4:21). Een gemeente verleent een subsidie voor activiteiten die om ‘redenen van het algemeen belang wenselijk worden geacht’. Daarbij komt de subsidie van één kant. De subsidiegever verplicht zich om de andere partij een budget te geven voor bepaalde activiteiten. Bij niet nakomen van de afspraken kan de subsidie ingevorderd worden of kan de gemeente besluiten om het volgende jaar niet opnieuw te subsidiëren. Dit laatste komt in de praktijk nauwelijks voor.


De jaarlijkse afspraken tussen gemeenten en welzijnsorganisaties hebben de vorm van beschrijvingen van activiteiten, prestaties en/of producten. Aanvragers dienen periodiek (jaarlijks) een werkplan in met een beschrijving van de activiteiten en/of diensten en/of producten en prestaties. Ze vormen de grondslag voor de subsidie. Gemeenten bestempelen de werkwijze als passend bij de historisch gegroeide subsidies. Vaak is sprake van jarenlange gelijkblijvende subsidiestromen aan een welzijnsorganisatie. Beleidsgestuurde Contract Financiering (BCF) Enkele gemeenten die we hebben gesproken, hanteren een vorm van BCF.

BCF zou kunnen worden beschouwd als een naar privaatrechtelijke invulling tenderende vorm van subsidiering binnen het publieke juridische regime van de Algemene Wet Bestuursrecht. In de praktijk kiezen gemeenten vooral voor BCF omdat men meer wil kunnen sturen op (maatschappelijke) resultaten. De diensten of producten die welzijnsorganisaties leveren, moeten bijdragen aan het realiseren van beleidsdoelen van de gemeente. Voorafgaand aan de overeenkomst vindt op verschillende momenten inhoudelijk overleg plaats met de welzijnsorganisatie. Ook bij BCF vormt het formuleren van maatschappelijke effecten en het vertalen naar resultaatafspraken (met indicatoren) een probleem. De beweging naar maatschappelijke effecten vraagt veel van betrokken partijen. Geïnterviewde gemeenten noemen met het oog op de toekomst met name de noodzaak van een cultuuromslag binnen gemeenten en organisaties en het toekennen van subsidies op abstracte lijnen en minder op de uitvoering. Enkele gemeenten starten met een verbreding van het beleidsveld binnen de gemeente intern, waarbij ook meerdere afdelingen afspraken maken met bijvoorbeeld een brede welzijnsorganisatie conform dezelfde systematiek. Ook verkennen gemeenten een gebiedsgerichte insteek. Hierbij zoeken ze hoe je wijkgericht kunt gaan werken waarbij welzijnsinstellingen met andere wijkpartners moeten gaan samenwerken (dus niet alleen afspraken met één organisatie). 2.2 Positie van welzijnsinstellingen De welzijnsinstellingen die we hebben gesproken, delen de transitieopgave. Men is bezig met vernieuwing van het aanbod. Ze geven aan dat bezuinigingen een goede prikkel kunnen vormen, zowel voor de gemeente als de welzijnsorganisatie. Daarbij hebben de instellingen wel de behoefte dat de gemeente focus aanbrengt in de bezuinigingsopgave en niet een brief stuurt waarin alles nog openligt van ‘geen verandering’ tot ‘het beëindigen van de totale subsidie’. In dat laatste geval ontstaat

Beleidsgestuurde contractfinanciering betekent het afsluiten van een subsidie-overeenkomst. Het opstellen, nakomen en evalueren van het contract staan centraal. In tegenstelling tot traditionele vormen van subsidiering ontstaat een tweezijdige overeenkomst waarbij de gemeente en welzijnsinstellingen zich verplichten tot het inzetten van producten en diensten ten gunste van de burger. Vaak komt men overeen dat de partij die de diensten voor de gemeente uitvoert een subsidiebeschikking ontvangt. De financiering blijft hiermee verticaal van aard. De gemeente verplicht zich tot het maken van toepasselijk beleid en de instellingen organiseren activiteiten.


er geen prikkel tot ondernemerschap en innovatie maar richt de organisatie zich op lijfsbehoud. De gevraagde focus van de gemeente kan bestaan uit het goed kijken wat beïnvloedbaar is en wat niet (denk aan geoormerkte gelden) en inhoudelijk richting geven (beleidskeuzes). De welzijnsorganisaties hechten er waarde aan dat de gemeente bij de bezuinigingsoperatie oog heeft voor de infrastructuur die is opgebouwd vanuit welzijnswerk, de continuïteit, reputatie en het werkgeverschap. De welzijnsorganisaties geven aan dat zij moeten innoveren. Daarbij geven zij aan dat de verbinding met inwoners belangrijk is. Dit ook in het licht van de transitie en het omvormen/voorkomen van claimgericht gedrag van burgers. De lokale binding met inwoners vraagt vaak om een langdurige investering, aldus welzijnsorganisaties. Ook het type werk vraagt om een langdurige relatie om resultaten te kunnen boeken. De toenemende aandacht voor verzakelijking beschouwd men als een goede ontwikkeling. Dit biedt volgens de geïnterviewden juist meer ruimte voor professionaliteit (‘geen uitvoerende afdeling van de gemeente’). Over de rol van gemeenten als opdrachtgever geven de welzijnsorganisaties die we hebben gesproken verder de volgende punten aan: ● Het jaarlijks proces is vaak nogal ambtelijk en bureaucratisch. Men heeft

bijvoorbeeld behoefte aan afspraken voor een langere tijd. ● Men mist in enkele gevallen inspiratie, een missie en een eigen visie van

gemeenten op welzijn. Er is behoefte aan duidelijkere doelen en verwachtingen. ● Gemeenten zijn vaak nog teveel controleur van het hoe (vanuit macht/middelen,

niet op grond van analyse en inhoud) en te weinig partner vanuit het wat (vertalen van het collegebeleid en onderhandelen over de bijdrage van welzijn).

● Gemeenten zouden het speelveld moeten verbreden en stimuleren dat organisaties en instellingen meer samen dingen doen (denk hierbij ook aan het bedrijfsleven) in plaats van het bevorderen van concurrentie.

● Gemeenten maken vaak alleen afspraken (BCF) met de grotere welzijns-organisaties maar niet met andere (vaak kleinere) partijen. Dit maakt de afstemming van deze welzijnsorganisaties met lokale partners lastig omdat deze vaak nog niet bezig zijn met de beoogde omslag.

2.3 Samenvattend Op basis van het actuele beeld van het welzijnsveld en de gesprekken met gemeenten en welzijnsinstellingen kunnen we concluderen dat innovatie en ondernemerschap in het welzijnsveld nog wel een duwtje kan gebruiken. Idealiter zou de inrichting van de (nieuwe) relatie opdrachtgever – opdrachtnemer verschillende ontwikkelingen moeten faciliteren of bevorderen. We komen hierbij tot zeven aandachtspunten. Deze aandachtspunten zeggen soms iets over de onvolkomenheden in de huidige relatie en soms iets over de gewenste richting van deze relatie of het beleidsveld.


Aandachtspunten Toelichting

1. Bevorderen transitie/ beleidsinnovatie en ondernemerschap

Traditionele vormen van subsidiering zijn in meer of mindere mate statisch en beperkend. De toekomst vraagt om ruimte, zowel in de relatie tussen gemeente en de welzijns-organisatie(s) als ook voor de professional. Dit moet nieuwe (integrale) beleidsoplossingen mogelijk maken waarbij ondernemerschap kansen biedt voor welzijnsorganisaties.

2. Eerst ‘outcome’ dan ‘output’

In de huidige praktijk is een zoektocht aan de gang naar mogelijkheden om beleidseffecten meer centraal te stellen. De zoekrichting hierbij is een doorontwikkeling van BCF. Tegelijkertijd is de constatering dat het moeilijk is om bij het maken van afspraken en de verantwoording achteraf verder te komen dan output. De doorontwikkelde BCF systematiek kan hiermee ‘beperkend’ werken als er geen goede analyse is gedaan van het beleidsprobleem en de factoren die van invloed zijn.

3. Ruimte voor de professional

De bestaande praktijk is te denken in prestaties, producten of activiteiten. Dit betekent enerzijds het risico van (over)regulering en administratieve lasten en anderzijds kan dit creativiteit en ruimte voor de professional verregaand inperken. Het afgesproken ‘product’ is leidend in plaats van een maatschappelijk gewenste interventie.

4. Aansluiten op lokale situatie: wijken, buurten, dorpen of stadsdelen.

De huidige praktijk kent veelal grotere welzijnsorganisaties. Een omslag naar een kleiner schaalniveau zoals wijken en buurten vraagt een andere focus. De focus zou minder institutioneel gericht moeten zijn, maar meer operationeel: ‘Wat moet er gebeuren in deze wijk?’ en: ‘Wie is daar de aangewezen partner voor?’

5. Faciliteren focus op verbinden

De constatering is dat een cultuuromslag binnen gemeenten en welzijnsorganisaties nodig is. Gemeenten zullen samenhang in relevante beleidsterreinen (cultuur, sport, veiligheid, maatschappelijke ontwikkeling) moeten aanbrengen. De relatie opdrachtgever – opdrachtnemer kan ‘afdwingen’ dat de gemeenten meer integraal gaan denken (ontkokering), bijvoorbeeld door samenhang aan te brengen in afspraken met partijen.

6. Efficiency en kostenbesparing

De herbezinning op de relatie opdrachtgever – opdracht-nemer kan efficiency en kostenbesparing bewerkstelligen. Door opnieuw na te denken over afspraken, partners en beoogde oplossingen kan de gemeente inefficiëntie in de bestaande situatie aanpakken of goedkopere oplossingen zoeken.

7. Ervaring opdoen met ‘evidence based’ werken

De causaliteit tussen het bereiken van een beoogd maatschappelijk effect en de ingezette interventies zou prominent onderdeel van evaluatie moeten zijn. In de huidige praktijk wordt er vaak niet inhoudelijk teruggekeken naar de mate van effectbereiking.

Tabel 2. Aandachtspunten vanuit de huidige praktijk


3. Publiek Private (Maatschappelijke) Samenwerking

Vanuit de huidige praktijk en de genoemde aandachtspunten voor de toekomst is de vraag of een vorm van Publiek Private Maatschappelijke Samenwerking (PP(M)S) meerwaarde heeft en stimulerend kan werken voor de transitieopgave waar gemeenten en hun maatschappelijke partners voor staan. PP(M)S zien we daarbij als een afgeleide van PPS. De werkdefinitie van PPS in de ruimtelijk fysieke beleidspraktijk bestaat uit de volgende elementen4: 1. één of meer publieke en 2. één of meer private actoren 3. werken samen 4. aan de realisering van een onderling overeengekomen doelstelling 5. in een organisatorisch verband 6. met inbreng van middelen 7. en aanvaarding van risico’s 8. en verdeling van opbrengsten. Het beleidsveld van de Wmo is niet te vergelijken met de realisatie van een stads-ontwikkeling of een gebouw. Echter, een PP(M)S- aanpak kan in zichzelf wel de mogelijkheden bieden om ruimte te creëren voor ondernemerschap en innovatie. Er is een parallel te trekken met de Wmo-beleidsontwikkeling die gemeenten doormaken: ● meerdere partijen (zowel professioneel als vrijwilligers); ● behoefte aan een gezamenlijke visie, verantwoordelijkheid, realisatie en

committment aan resultaat; ● van belang om de kwaliteiten van verschillende partners te benutten (ieder in

zijn kracht) en te verbinden; ● zelfde filosofie, dichtbij de cliënt. De PP(M)S- aanpak werken we uit. Daarbij gebruiken we de inzichten die zijn ontstaan in het interview met een PPS–projectdirectie, interviews met gemeenten, welzijnsinstellingen en de reflectiebijeenkomst met bestuurders en ambtenaren van gemeenten. De basisgedachte achter de verkenning van de toepassing van een PP(M)S-aanpak is dat het in de relatie opdrachtgever – opdrachtnemer ‘nieuwe stijl’ gaat om een combinatie van gezamenlijke verantwoordelijkheid5, onderlinge afhankelijkheid en (zakelijk) partnership6, gericht op het bereiken van maatschappelijk gewenste effecten.

4 Bron: Bult-Spiering, PublicPrivate Partnerships, focus on interaction, 2003, Utrecht: Lemma. 5 Bij PP(M)S geldt daarbij dat de gezamenlijke verantwoordelijkheid zich ook kan uiten in financiële risico’s. In het sociaal maatschappelijke domein is er geen sprake van te realiseren financiële meeropbrensten maar maatschappelijke opbrengsten. 6 Deze drieslag kwam naar voren in het interview met Solidez, welzijn in uitvoering (Renkum,

Wageningen).


3.1 Uitwerking Bij de uitwerking van PP(M)S kijken we naar drie aspecten: ● proces; ● rollen; ● juridische invulling. Proces Allereerst het proces. Een PP(M)S aanpak bestaat uit drie herkenbare en te onderscheiden fasen: intentiefase, samenwerkingsfase en realisatiefase. Deze fasen kunnen we verder uitwerken voor de relatie gemeente – welzijnsinstellingen. In de intentiefase start de gemeente bijvoorbeeld met het definiëren van het (eigen) speelveld en het selecteren van mogelijk betrokken partners. Gedurende het proces kan de gemeente intern verbreden naar bepaalde beleidsterreinen of thema’s, indien dit gewenst is. De gemeente benadert relevante partijen in een gebied (wijk/buurt). Gezamenlijk gebeurt een analyse van problemen, het benoemen van factoren die een rol spelen en het in kaart brengen van samenhang. Gedurende deze fase maken partners hun eigen kennisgebied en expertise, belang en ambitie ook kenbaar. Daarna volgt de samenwerkingsfase. In de samenwerkingsfase volgt het opstellen van een visie met oplossingsrichtingen voor problemen in de wijk, een gezamenlijke filosofie van aanpak in de uitvoering, te beïnvloeden factoren en de beoogde (maatschappelijke) effecten. Tot slot maken partijen in de realisatiefase organisatorische en financiële afspraken. Deze afspraken maken deel uit van een gezamenlijke werkwijze, organisatie en aanpak. De beoogde resultaten en effecten zijn tevens in samenhang benoemd en uitgewerkt. In de uitvoering wordt een evaluatie uitgevoerd om de relatie tussen ‘output’ en ‘outcome’ te bepalen. Het doorlopen van het geschetste proces biedt de volgende kansen voor gemeenten: ● Het kan helpen ‘herontwerp’ te bewerkstelligen en los te komen van de

bestaande praktijk. Nadenken over een nieuwe gewenste praktijk met (mogelijkerwijs) andere rollen, opdrachten en partijen.

● Het brengt gemeenten dichterbij de inzichten in de uitvoeringspraktijk (door gezamenlijke analyse en verkenning en resultaat en effectmeting). Hierdoor kan de gemeente beter komen tot formulering van haar beleidsopdracht, -regels, verordeningen, beheersing en effectieve inzet van budget.

● Het kan als aanjager werken om als gemeente interne bundeling van beleidsvelden te bewerkstelligen (opheffen verkokering) door focus op de gebiedsgerichte PP(M)S aanpak.

● Het biedt gemeenten de kans sneller te komen tot evaluatie en bijsturing indien nodig, ook als dit gedurende een jaarcyclus plaatsvindt.

Tevens kan het proces tegemoet komen aan oplossingen voor de signaleringen van welzijnsinstellingen, te weten: ● een minder ambtelijk en bureaucratisch proces; ● gezamenlijk focus ontwikkelen en een visie formuleren; ● de gemeente wordt meer de partner in een netwerk van partijen;


● in het proces wordt goed bekeken wat beïnvloedbaar is en wat niet. Rollen voor de gemeente Vanuit de PP(M)S- aanpak ontstaan er, naast de rol van (gedeeltelijk) financier, drie mogelijke rollen voor de gemeente: 1. Facilitator: faciliteren door medewerking via beleid. 2. Participant: participeren in de uitvoering (mensen) waarbij er een keuze is om

zelfs een gezamenlijke juridische entiteit te creëren. 3. Beide. De rol van participant betekent in deze uitwerking een stap verder dan de huidige praktijk. Een uitwerking hiervan is dat medewerker(s) van de gemeente bijvoorbeeld ook in de uitvoering actief zijn (vanuit de wijk aangehaakt bij het gemeentelijk zorgloket). Denk hierbij aan een coördinerende of evaluerende rol. Dit biedt voordelen: de gemeente heeft als participant beter zicht op de ondersteuning aan inwoners en kan daarin sneller signalen oppikken. Tevens bestaat er een mogelijkheid (bijvoorbeeld in de toeleiding) om te sturen. Juridische context7 Publiek Private Samenwerking in het ruimtelijk fysieke domein is een verbijzondering van een overheidsopdracht. Voor de verkenning van PP(M)S redeneren we dan ook in deze lijn door. Juridisch zouden overheidsopdrachten in het kader van een PP(M)S daarmee aanbestedingsplichtig kunnen zijn als ze uitkomen boven het drempelbedrag voor decentrale overheden. Voor de zogenaamde IIB- diensten zou een ‘licht’ aanbestedingsregime kunnen gelden. Welzijnsdiensten lijken over het algemeen onder nr. 25 en 26 van bijlage IIB van Richtlijn 2004/18/EG te vallen: ● (25). gezondheidszorg en maatschappelijke dienstverlening; ● (26). cultuur, sport en recreatie. In artikel 21 van Richtlijn 2004/18/EG wordt gesteld dat op dergelijke opdrachten artikel 23 en artikel 35 lid 4 van de richtlijn van toepassing zijn. Dat betekent dat geen discriminatoire technische specificaties mogen worden gehanteerd en dat achteraf een resultaat van de gunning moet worden bekendgemaakt in de Tenders Electronic Daily (TED) via het Publicatiebureau in Luxemburg. Hoewel hier wel de algemene eisen van aanbesteding gelden (gelijkheid, non-discriminatie,transparantie, proportionaliteit en wederzijds erkenning) zou dus een eenvoudiger procedure doorlopen kunnen worden om tot opdrachtverstrekking te komen. Uit de gesprekken met gemeenten blijkt een voorkeur voor het vermijden van een aanbesteding. Deze voorkeur komt voort uit de ‘IIA-ervaring’ waarbij het volledige openbare aanbestedingsregime van toepassing is. Het ‘IIB-regime’ kent echter minder vereisten en zou voordelen kunnen bieden in het creëren van een ‘open proces’ waarbij potentiële partners openbaar worden opgeroepen met de gemeente te komen praten over hun ideeën, analyse, methodieken en oplossend vermogen. We gaan er daarbij vanuit dat het voor gemeenten vooralsnog een ‘keuze’ is of ze, in de beleidsontwikkeling, aansturen op toepassing van het subsidie-instrument of de toepassing van de overheidsopdracht of een combinatie bij de invulling PP(M)S. De

7 Bij de totstandkoming is samengewerkt met Kienhuis Hoving advocaten en notarissen te Enschede.


juridische praktijk kan dit in de toekomst ook gaan bepalen naarmate het onderscheid tussen subsidie en de overheidsopdracht (bijlage 3) verder in jurisprudentie terugkomt. 3.2 Verkenning PP(M)S aan de hand van een praktijkvoorbeeld Uit de verkenning PP(M)S komt naar voren dat er een centrale plek moet zijn voor het proces en de rolinvulling van de gemeente. Aan de hand van een praktijkvoorbeeld werken we dit in deze paragraaf concreter uit. We kiezen hierbij het voorbeeld van een gemeente met een groeiende groep thuiswonende ouderen met somatische of psychogeriatrische problematiek. Deze gemeente wil inspelen op de aanstaande overheveling van de begeleiding en tegelijkertijd de transitie naar Welzijn Nieuwe Stijl maken. Ze is gericht op het stimuleren van ondernemerschap en innovatie van welzijn in het kader van de Wmo. Dit betekent dat de gemeente wil nadenken over een nieuwe gewenste praktijk met (mogelijkerwijs) andere rollen, opdrachten en partijen.

Uitwerking voorbeeld van een PP(M)S aanpak Thuiswonende ouderen met somatische of psychogeriatrische problematiek

Intentiefase

Activiteiten, ondermeer: ● Vaststellen initiële speelveld; partners

in de wijk komen bijvoorbeeld voort uit: - Welzijn (dagopvang, ontmoeting) - AWBZ (PV, VP (voormalige) BG) - Wmo: hulp bij het huishouden, vervoer, woningaanpassingen. - Ondernemers (tafeltje-dek-je, boodschappenservice) - Mantelzorg(organisaties) - Vrijwilligers(organisaties) ● Partners maken kennis. ● Gezamenlijke analyse van de ondersteuningsbehoefte van de doelgroep en beïnvloedende factoren. ● Partners maken hun kennis-

gebied/expertise, belang en ambitie kenbaar. Professionals brengen vakkennis in.

Gemeente als partner: ● De gemeente neemt initiatief. ● De gemeente formuleert een basisidee

over de inwonergroepen waarvoor de Wmo/Wns aan de orde is: thuiswonende ouderen met somatische of psychogeriatrische problematiek.

● De gemeente verkent het speelveld en benadert relevante en mogelijke partners.

● De gemeente formuleert de eigen ambitie en faciliteert het proces. Dit betekent dat bijvoorbeeld met aanwezige gegevens (databestanden), beleidscapaciteit en projectleiding wordt gefaciliteerd

● De gemeente maakt eigen rol en taken ten aanzien van de doelgroep kenbaar als deelnemer in het proces.

Samenwerkingsfase

Activiteiten, ondermeer: ● De betrokken partners stellen

gezamenlijk een visie op ten aanzien van ouderen in de wijk met toenemende somatische of psychogeriatrische problematiek: Hoeveel situaties en waar? Welke factoren spelen een rol in verslechtering van hun situatie?, In hoeverre zijn deze beïnvloedbaar?

Gemeente als partner: ● De gemeente faciliteert het proces. Dit

betekent dat bijvoorbeeld in projectleiding en in analytische kennis wordt voorzien.

● De gemeente zorgt voor een brede betrokkenheid en mogelijkheid tot inbreng van kennis en expertise. Ook van ‘nieuwe’ partners. Het is immers zaak om


Uitwerking voorbeeld van een PP(M)S aanpak Thuiswonende ouderen met somatische of psychogeriatrische problematiek

Welke samenhang is er tussen deze factoren? Welke gezamenlijke effecten kunnen gemeente en partijen formuleren voor deze doelgroep? Wat wil je samen bereiken?

● Uit de visie komt een gezamenlijke filosofie en probleembenadering naar voren.

nieuwe inzichten en ideeën de kans te geven en los te komen van het bestaande.

● De gemeente voorkomt dat ‘professionele partners’ de inbreng van ‘informele partijen (bijv. vrijwilligers) overschaduwen.

● De gemeente koerst op ‘ontzorgen’ en inzet van eigen kracht van mensen en het sociale netwerk met daar waar nodig (collectieve) ondersteuning (Wmo).

Realisatiefase

Activiteiten, ondermeer: ● De doelstelling is de visie (en

noodzakelijke factoren) het best te organiseren. Dit betekent: kostenefficiëntie (voorkomen dubbelingen in aanbod, grotere inzet op mantelzorg en vrijwilligerswerk). Dit moet leiden tot afspraken tussen partijen onderling over afstemming van inzet (output) en de coördinatiefunctie.

● Het beoogde effect is dat ouderen met somatische of psychogeriatrische aandoeningen langer thuis kunnen blijven wonen.

Gemeente als partner: ● De gemeente faciliteert het proces. Dit

betekent dat bijvoorbeeld in juridische kennis en contractkennis wordt voorzien.

● Relevante budgetten worden aangewend. ● De gemeente bepaalt of zij wil

participeren in de uitvoering (bijvoorbeeld in de coördinatie) en zorgt voor goede onderhandelaars voor haarzelf als partner in het proces.

● De gemeente vertaalt haar Wmo beleid naar de gebiedsgerichte behoefte.

Tabel 3. Uitwerking PP(M)S aan de hand van een praktijkvoorbeeld. 3.3 Meerwaarde Als onderdeel van onze verkenning is de PP(M)S- uitwerking getoetst aan de praktijk. Daarbij is de vraag gesteld of er, in het licht van de transitieopgave, sprake is van meerwaarde ten opzichte van de zeven aandachtspunten die we hebben benoemd op basis van de huidige praktijk (zie hoofdstuk 2). Het resultaat van deze toetsing levert mogelijke meerwaarde op. Tabel 4 geeft de mogelijke meerwaarde weer.

Aandachtspunten Meerwaarde PP(M)S?

1. Bevorderen transitie/ beleidsinnovatie en ondernemerschap

Het PP(M)S proces biedt ruimte om nieuwe (integrale) beleidsoplossingen mogelijk te maken met nieuwe kansen voor ondernemerschap. Door de fasen van intentie, samenwerking en realisatie in volgorde te doorlopen komt men los van de huidige situatie en kan men nadenken over een nieuwe situatie (inclusief de beoogde overheveling uit AWBZ en Welzijn Nieuwe Stijl binnen de Wmo).

2. Eerst ‘outcome’ dan ‘output’

Het PP(M)S proces dwingt vroegtijdig tot een open en goede analyse van de maatschappelijke uitdagingen (beoogde outcome) voordat partijen spreken over subsidiering of overeenkomsten. Dit bevordert de focus


Aandachtspunten Meerwaarde PP(M)S?

op outcome. Feitelijk faciliteert het proces eerst het nadenken over het ‘WAT’ en pas daarna het ‘HOE’.

3. Ruimte voor de professional

De PP(M)S aanpak (proces, rollen en juridische context) kan ruimte bieden voor de professional, maar levert dit niet per definitie. Door in de intentiefase professionals te betrekken kan een belangrijke stap worden gezet. Afhankelijk van het type juridische instrument blijft deze ruimte bestaan ook na het vaststellen van een subsidie(overeenkomst) of het verstrekken van de overheidsopdracht.

4. Aansluiten op lokale situatie: wijken, buurten, dorpen of stadsdelen.

Het PP(M)S proces gaat in zichzelf uit van meerdere partijen die samenwerken in een gebied. Hiermee faciliteert PP(M)S het aansluiten bij de problemen, partners en oplossingen die kunnen worden bereikt in een bepaalde lokale situatie en kan het focus aanbrengen in de lokale situatie. Een groep partners regelt hierbij in een bepaalde wijk of buurt voor bepaalde cliëntgroep(en) bepaalde ondersteunende voorzieningen.

5. Faciliteren focus op verbinden

Het PP(M)S proces kan ‘afdwingen’ dat de gemeenten intern meer integraal gaan denken en werken, bijvoorbeeld door samenhang aan te brengen in afspraken met partijen waarbij die over de grenzen van de beleidsterreinen heengaan (te denken valt aan cultuur, sport, veiligheid, maatschappelijke ontwikkeling en onderwijs, afhankelijk van de cliëntgroepen).

6. Efficiency en kostenbesparing

Het PP(M)S proces vergroot de kans op efficiency en kostenbesparing. Juist door gezamenlijke analyse, probleemverkenning en inbreng van kennis en kunde, kan de ‘drukte in de wijk’ aan het licht komen en kunnen partijen kijken naar geïntegreerde oplossingen in het belang van de cliënt. Dit kan ook leiden tot goedkopere oplossingen.

7. Ervaring opdoen met ‘evidence based’ werken

Het PP(M)S proces bevordert een scherpe discussie over het beoogde maatschappelijk effect en de in te zetten middelen. Dit legt een basis voor evaluatie en het evalueren van effecten.

Tabel 4. Meerwaarde PP(M)S.


4. Samenvattende conclusies

De vernieuwing van welzijn binnen de Wmo is bij veel gemeenten een actueel thema. Dit in combinatie met de beoogde overhevelingen vanuit de AWBZ naar de Wmo en de bezuinigingen bij gemeenten. Idealiter levert de invulling van opdrachtgeverschap ‘Nieuwe Stijl’ een bijdrage aan het stimuleren van ondernemerschap en innovatie in het kader van de Wmo. In dit verkennende onderzoek is de vraag verkend of de toepassing van kenmerken van PPS (uitgewerkt naar PP(M)S) in de relatie opdrachtgever – opdrachtnemer een bijdrage levert aan de innovatie en ondernemerschap en een verbetering oplevert ten opzichte van de huidige praktijk. Hiertoe is een beeld geschetst van actuele discussies in het welzijnsveld, is gesproken met bestuurders en ambtenaren van gemeenten en welzijnsorganisaties en is een reflectiebijeenkomst gehouden met gemeenten. Het concept van PP(M)S is uitgewerkt op basis van PPS in de ruimtelijk fysieke omgeving. De samenvattende conclusie luidt dat PP(M)S meerwaarde voor gemeenten kan hebben. Deze meerwaarde ligt met name in het proces en het verscherpen van de onderlinge rollen. Het proces kan leiden tot: ● transitie/beleidsinnovatie en meer ondernemerschap; ● een focus op ‘outcome’ en pas in tweede instantie op ‘output’; ● een betere aansluiting op de lokale situatie door gebiedsgericht te werken met

meerdere partijen; ● binnen de financiële mogelijkheden blijven (door integratie van diensten); ● een betere basis voor evaluatie. PP(M)S vraagt ook om het scherper definiëren van rollen. Het uitgangspunt is partnership. Zowel tussen de gemeente en professionele partijen (inclusieve private ondernemers), als ook in de relatie met vrijwillige (informele) partijen die actief zijn in het sociaal maatschappelijke domein. De gemeente kiest, naast haar rol als financier, voor een rol als facilitator, participant of voor een combinatie.

Voor huidige welzijnsorganisaties (en nieuwe toetreders) vraagt dit een rolopvatting met als kenmerken: ● een steviger professionele verantwoordelijkheid; ● meer ruimte: zelf beoordelen hoe effecten kunnen worden gerealiseerd; ● partnerschap in plaats van onderaanneming. Uit de interviews met partijen van welzijnsorganisaties blijkt dit een gewenste richting. Een verkenning van de juridische meerwaarde levert het inzicht op dat het lijkt alsof er voor gemeenten vooralsnog een ‘keuze’ is of ze, in de beleids-ontwikkeling, aansturen op de subsidie of de overheidsopdracht of wellicht een combinatie hiervan. Denkbaar is dat het proces uiteindelijk leidt tot de inzet van

PP(M)S biedt een kans om los te komen van het ‘bestaande’ en nieuwe samenwerkingsrelaties, –partners en -afspraken te creëren. Het is een dynamisch proces dat de mogelijkheid biedt om te komen tot ‘herbezinning’ aan de ’voorkant’ van het beleid.


traditionele subsidie-instrumenten (informele partijen, collectieve voorzieningen) gecombineerd met een overheidsopdracht (waarbij individuele voorzieningen aanbesteed zouden kunnen worden) via een ‘lichte’ aanbestedingsprocedure. De juridische praktijk moet echter uitwijzen of de ‘keuze’ ook in de toekomst een keuze blijft. Dit zal blijken uit jurisprudentie.


Bijlage 1. Acht bakens Welzijn Nieuwe Stijl

1. Vraaggericht werken 2. Direct erop af (burgers pro-actiever benaderen, ook als ze nergens om vragen) 3. Eigen kracht burger inschakelen (de mogelijkheden van de burger en het eigen netwerk

benutten om de ondersteuning proportioneel te laten zijn aan de situatie van de burger) 4. Collectief versus individueel (eerst collectieve mogelijkheden welzijn inzetten, dan pas

individuele voorzieningen) 5. Informele zorg versus formele zorg (verbeteren samenwerking informele en formele nazorg) 6. Integraal werken (samenhangende oplossingen zoeken voor een probleem, waarbij partijen

goed samenwerken en de gemeente dat faciliteert) 7. Resultaatgericht (opdrachten in termen van resultaten formuleren en daarop afrekenen) 8. Ruimte voor de professional (professionals zijn deskundig, ondernemend en krijgen de ruimte)


Bijlage 2. Deelnemers verkennend onderzoek

● Gemeente Almelo ● Gemeente Almere ● Gemeente Amsterdam ● Gemeente Arnhem ● Gemeente Breda ● Gemeente Doetinchem ● Gemeente Dordrecht ● Gemeente Enschede ● Gemeente Giessenlanden ● Gemeente Groningen ● Gemeente Haarlem ● Gemeente Heemskerk ● Gemeente Midden-Delfland ● Gemeente Renkum ● Gemeente Rotterdam IJsselmonde ● Gemeente Sittard-Geleen ● Gemeente Soest ● Gemeente Tilburg ● Gemeente Utrecht ● Gemeente Wageningen ● Gemeente Woerden ● Alifa, samen werken aan welzijn (Enschede) ● WIJ (Breda) ● De Schoor, welzijnswerk Almere ● Solidez, welzijn in uitvoering (Renkum, Wageningen) ● Projectdirectie Hart van Zuid (Hengelo)


Bijlage 3. Subsidie versus overheidsopdracht

Als je PP(M)S juridisch verkent kom je al snel op de vraag of er sprake moet zijn van subsidie of een overheidsopdracht. De overheidsopdracht kent zijn oorsprong in Europese Regelgeving. Om vast te stellen of sprake is van een subsidie of opdracht, zijn de volgende vragen van belang8: ● Hoe is het verband tussen betaling en prestatie? ● Van wie is het initiatief uitgegaan? ● Welk belang wordt gediend? Wat is het doel van de activiteit? ● Is er sprake van commerciële activiteiten (winst, kostprijs, onderneming, concurrentie)? Ten aanzien van deze punten kun je het volgende stellen: ● Naarmate de subsidieverstrekker (gemeente) meer zeggenschap heeft over de invulling van de

prestatie, zal er eerder sprake zijn van een overheidsopdracht. Steeds minder kan dan worden volgehouden dat er sprake is van een ‘eigen activiteit’ van de subsidieontvanger (welzijns-organisatie). Een overeenkomst onder bezwarende titel (overheidsopdracht) suggereert een grote mate van wederkerigheid (uitwisseling van prestaties). Bij het verlenen van subsidies worden in principe geen wederzijdse verplichtingen in het leven geroepen maar alleen een eenzijdige aanspraak op financiële middelen.

● Bij subsidie gaat het initiatief vaak uit van degene die de activiteit verricht (welzijns-organisatie) en bij een opdracht is dat vaak de opdrachtgever (gemeente).

● Als het gaat om het algemeen belang is er vaak sprake van subsidie. Als het gaat om activiteiten die ten behoeve van of in opdracht van de gemeente ten behoeve van derden (inwoners) worden verricht dan is er eerder sprake van een opdracht.

● Als degene die de activiteiten verricht deze tegen kostprijs zal verrichten dan is er vaak sprake van een subsidie. Verricht degene deze tegen marktprijs dan is dat een indicatie dat er sprake is van een opdracht.

8 Zie: Visiedocument Pianoo, ‘Subsidie of overheidsopdracht?’ voor een uitgebreide uiteenzetting van deze punten. De

PIANOo-vakgroep Aanbestedingsrecht is samengesteld uit personen die werkzaam zijn bij aanbestedende diensten binnen de centrale en decentrale overheid (juristen en niet juristen met een ruime praktijkervaring). Zij buigen zich over complexe juridische vraagstukken die zich op aanbestedingsterreinen voordoen en geven hierover advies.

Documents

Verkenning publiek private PP(M)S · Er is sprake van een ‘kantelende Wmo’. Gemeenten willen compensatieplicht verder invullen en vormgeven. Nieuwe uitbreidingen binnen de Wmo