VERGELIJKENDE STUDIE VAN GEDIFFERENTIEERDE AANKOOPSTRATEGIEËN
Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat
in de toegepaste economische wetenschappen
Daisy Van Rossem
onder leiding van
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen I
Woord vooraf
Het schrijven van een thesis is geen eenmansactie. Daarom zou ik
graag een woord van dank
willen richten aan een aantal personen.
Allereerst wil ik Prof. Van Dierdonck bedanken voor zijn nuttige
adviezen, zijn ondersteuning en
interessante aantekeningen tijdens het uitwerken van mijn
thesis.
Graag zou ik het adviesbureau ‘The Source’ willen bedanken voor de
ondersteuning bij het
opstellen van de vragenlijst, alsook voor het aanbrengen van de
belangrijke concepten binnen de
aankoopwereld. Een bijzonder dank wil ik vooral richten aan Wim Van
Houdt voor zijn
eindeloos geduld om mij mee te nemen in de wereld van de
aankoop.
Verder wil ik iedereen die meewerkte aan mijn vragenlijst bedanken,
alsook Dhr. Karel De
Leener, Drh. Peter Hoeks en Dhr. Ivan Byl voor hun bereidheid om
tijd te maken voor mijn
interviews.
Tenslotte wil ik mijn ouders en mijn vriend bedanken voor hun
jarenlage ondersteuning tijdens
mijn studies, alsook mijn medestudenten voor hun raad en steun
tijdens mijn studies.
April 2006,
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen II
Inhoudsopgave
Inleiding...............................................................................................................1
2.2.1 Eerste zienswijze van Dwyer, Schurr en
Sejo................................................ 9 2.2.2 Tweede
zienswijze via
Kralijc-matrix............................................................
10 2.2.3 Derde zienswijze van Quayle
M....................................................................
14 2.2.4 Vierde zienswijze via het 5-krachtenmodel van Porter
................................ 15
2.3 Tussenbesluit
.............................................................................................................
19
3. Organisatie van de aankoop
...............................................................................................
21 3.1 Mensen achter de aankoop
........................................................................................
21 3.2 Vormen van aankoopafdeling
...................................................................................
22 3.3 Aankoopstrategie afhankelijk van de evolutie van
aankoop..................................... 26
3.3.1 Fase 1: ‘Bedien de
organisatie’....................................................................
27 3.3.2 Fase 2: ‘Verminderen van de
kosten’...........................................................
28 3.3.3 Fase 3: ‘Besparingen door
synergie’............................................................
29 3.3.4 Fase 4: ‘Totale kost van
eigendom’..............................................................
30 3.3.5 Fase 5: ‘Supply chain
omptimalisering’.......................................................
31 3.3.6 Fase 6: Tevredenheid van de totale
klant’.................................................... 32 3.3.7
Barrières tussen de verschillende
fasen........................................................
32
3.4 Tussenbesluit
.............................................................................................................
39
5. Keuze van de
strategie........................................................................................................
53 5.1. Farmaceutische sector
...............................................................................................
53 5.2. Voedingswarensector
................................................................................................
57 5.3.
Telecommunicatiesector............................................................................................
60 5.4. Computer software industrie
.....................................................................................
62 5.5. Tussenbesluit
.............................................................................................................
65
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen III
Deel 2: Empirisch onderzoek
............................................................................66
4.
Besluit.................................................................................................................................
88
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen IV
Gebruikte afkortingen
CEO Chief Executive Officer
CFO Chief Financial Officer
E-SCM E-Supply Chain Management
ERP Enterprise Resource Planning
EDI Elektronic Data Interchange.
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen V
Lijst van Figuren
Fig 1.3: DuPont analyse Philips
...............................................................................................
5
Fig 1.4: Effect van 2% besparing bij aankopen
.......................................................................
6
Fig 2.1: Koop-raster model
......................................................................................................
7
Fig 2.2: Relatie tussen koper-verkoper
....................................................................................
9
Fig 2.3:
Kralijc-matrix..............................................................................................................
11
Fig 2.5: Kralijc en Boston Consulting Group
gecombineerd...................................................
13
Fig 2.6: 5-krachtenmodel van
Porter........................................................................................
15
Fig 3.2: Aankoop en voorraadevolutie model
..........................................................................
26
Fig 3.3: Onderscheid tussen traditionele activiteiten en
anderen............................................. 34
Fig 4.1: Keuze tussen aankoopmanagement of ‘supply management’
.................................... 44
Fig 4.2: ‘Supply Chain management’
......................................................................................
45
Fig 4.3: De Kern van Benchmarking
.......................................................................................
48
Fig 4.4: De fasegewijze aanpak van het
benchmarkingproces.................................................
48
Fig 3.B.1: Aankoopmatrix van Compass
Group......................................................................
85
Lijst van Tabellen
Tabel 5.3: Aankoopactiviteiten voedingswarensector
.............................................................
58
Tabel 5.4: Activiteiten van het aankoopmanagement in de computer
software industrie ....... 63
Tabel 3.B.1: % van de aankoopafdelingen die het goed
aankopen.......................................... 78
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 1
Inleiding
Aankoop is een belangrijk proces in een onderneming. Zonder aankoop
bestaat er geen
onderneming. Deze thesis handelt over aankoopstrategieën. In het
eerste deel gaat de aandacht
uit naar de bestaande wetenschappelijke literatuur rond aankoop en
aankoopstrategieën. Het
tweede deel omvat eigen empirisch onderzoek dat tot doel heeft de
aankoop binnen de
dienstensector te bekijken.
Aankoop kan op verschillende manieren gedefinieerd worden. Aankoop
kan aanzien worden als
een activiteit of aankoop kan slaan op enkel de aankoop zelf. Op
deze problematiek wordt dieper
ingegaan in hoofdstuk 1. Ook het belang van aankoop komt ter sprake
in dit hoofdstuk.
Na een kennismaking met aankoop, bespreek ik de verschillende
aankoopprocessen. In de
literatuur zijn veel modellen weer te vinden over hoe aankoop
verloopt en welke relaties er
kunnen ontstaan tussen de kopers en de verkopers. Hoe deze modellen
in elkaar zitten en wat de
consequenties zijn voor de verschillende partijen bij aankoop, is
terug te vinden in hoofdstuk 2.
In hoofdstuk 3 worden de aankoopstrategieën bekeken. Specifiek
wordt hierbij het model van
Keough besproken. Keough was van oordeel dat de aankoopstrategieën
een evolutie meemaken
die afhankelijk is van de besparingen op de aankoopkosten. Deze
besparingen zijn afhankelijk
van de aankooporganisatie.
Verder bespreek ik enkele huidige trends die steeds meer en meer
hun invloed hebben op de
aankoop (Hoofdstuk 4). Om in hoofdstuk 5 de literatuurstudie af te
ronden met het bekijken van
aankoop binnen enkele sectoren zoals de farmaceutische sector, de
voedingswarensector, de
telecommunicatiesector en de computer software industrie.
Aankoop is echter niet alleen terug te vinden in de
productiebedrijven. Ook bij dienstenbedrijven
gebeuren heel wat aankopen. De verschillende modellen en
onderzoeken over
aankoopstrategieën zijn echter steeds gericht op de
productiebedrijven. In mijn empirisch
onderzoek tracht ik te onderzoeken hoe de aankoop in de
dienstenbedrijven georganiseerd wordt
en welke strategieën zij toepassen.
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 2
Om mijn empirische studie toe een goed einde te brengen onderzoek
ik via vragenlijsten en
interviews de aankoopstrategieën binnen de dienstensector en meer
bepaald binnen de financiële
dienstensector, de commerciële dienstensector en de non-profit
dienstensector.
In de empirische studie wordt eerst een overzicht gegeven over hoe
aankoop verloopt binnen de
dienstensector, nadien wordt besproken hoe de aankoop binnen KBC,
Compass Group en Maria
Middelares verloopt, om zo te eindigen met enkele conclusies over
de toepasbaarheid van de
modellen uit de literatuur binnen de dienstensector.
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 3
Deel 1: Literatuurstudie
1. Definitie van aankoop
Hoofdstuk 1 handelt over de definitie van aankoop. Verschillende
definities van aankoop worden
weergegeven. Hierbij wordt ingegaan op aankoop als een activiteit
en het belang van aankoop in
een onderneming.
1.1 Verschillende defenities
Een eerste wijze om aankoop te definiëren is via de waardeketen van
Porter (zie fig. 1.1). In vele
ondernemingen speelt het concept van de waardeketen immers een
belangrijke rol. Een
waardeketen geeft de verschillende activiteiten weer die een
organisatie uitvoert om waarde te
creëren.
fig 1.1: Waardeketen van Porter
Porter maakt in zijn waardeketen een onderscheid tussen primaire
activiteiten en ondersteunende
activiteiten. De primaire activiteiten betreffen de fysieke
productie van goederen en diensten.
Het gaat om de ingaande logistiek, operaties, uitgaande logistiek,
marketing en verkoop en
service. De ondersteunende processen dragen indirect bij aan de
productie van goederen en
diensten. Het gaat om de infrastructuur van de organisatie, het
management van het menselijk
kapitaal, de technologische ontwikkeling en de verwerving.
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 4
Verwerving wordt door Porter (1989) als volgt gedefinieerd:
“Verwerving verwijst naar de
functie van het inkopen van inputs die in de waardeketen van het
bedrijf worden gebruikt, niet
naar de ingekochte inputs zelf. Hoewel ingekochte inputs gewoonlijk
in verband worden
gebracht met primaire activiteiten, zijn ze aanwezig in elke
waardeactiviteit, inclusief de
ondersteunende diensten.” Vb: laboratoriumvoorzieningen die worden
ingekocht voor de
ontwikkeling van technologie. De ondersteunende activiteit
verwerving is in dit voorbeeld
aanwezig in de ondersteunende dienst technologische
ontwikkeling.
Porter (1989) stelde vast dat “de verwerving vaak verspreid is door
het hele bedrijf. Enkele
zaken zoals grondstoffen, worden ingekocht door de traditionele
aankoopafdeling, terwijl andere
zaken worden ingekocht door de bedrijfsleiders (vb. machines),
kantoorchefs (vb. tijdelijke
hulp), verkooppersoneel (vb. maaltijden en verblijf) en zelf het
hoofd van de bedrijfsleider (vb.
het inwinnen van strategisch advies).”
Een tweede definitie van aankoop wordt door Fearon et al (1993)
beschrijven: “Aankoop
overkoepelt alle geïntegreerde activiteiten die focussen op de
verwerving van materialen,
leveranciers en diensten nodig om de doelstellingen van een
organisatie te bereiken.” Aankoop
wordt hier beschreven in een bredere context gaande van het
herkennen van de behoefte tot de
uiteindelijke opvolging na de aankoop.
Van Weele (1988) definieerde de ‘activiteit’ aankoop, namelijk het
aankoopproces (zie fig. 1.2)
Hij verdeelt de inkoopactiviteit in twee grote delen, tactische
inkoop en operationele inkoop, die
hij nadien nog verder verdeelt in zes verschillende stappen. Bij
elke stap wordt een deel van de
activiteiten weergegeven.
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 5
1.2 Belang van aankoop.
De belangrijkheid van aankoop wordt duidelijk wanneer we de
kostenstructuur van een
organisatie bekijken. De analyse van Dupont by Philips (1997) (fig
1.3) toont hoe een besparing
van 2% op de aankoop van materiaal en diensten, kan leiden tot een
verbetering van de ‘return
on assets’ (RONA) met 15%. De besparingen hebben een rechtstreekse
invloed op de ‘bottom
line’ van de organisatie.
Fig 1.3: DuPont analyse Philips (1997)
Niet enkel bij Philips kan men het effect van de besparingen
terugvinden. In fig 1.4 merken we
het effect van een besparing van 2% op de aankoop op de RONA bij
enkele grote internationale
bedrijven. (Van Weele en van der Vossen, 1998)
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 6
Bedrijf Aankoopaandeel
in turnover
Ahold 80% 12,8% 18,2% 42,5%
Oce 48% 9,1% 10,0% 10,9%
Philips 42% 12,1% 13,5% 12,1%
Stork 50% 14,5% 17,9% 24,1%
DSM 75% 13,1% 15,0% 14,5%
Shell 76% 16,6% 10,7% 12,6%
Heineken 60% 13,9% 15,6% 12,4%
Fig 1.4: Effect van 2% besparing bij de aankopen op RONA bij enkele
grote internationale bedrijven (Van Weele en van der Vossen,
1998)
1.3 Tussenbesluit
Aankoop kan op vele verschillende manieren gedefinieerd worden. Hoe
men aankoop definieert,
hangt samen met de zienswijze die men heeft over aankoop. Porter
definieerde aankoop via zijn
waardeketen, terwijl andere auteurs aankoop definieerde als een
activiteit. Wanneer we over
aankoop spreken moet steeds duidelijk zijn in welke context aankoop
gedefinieerd wordt.
In het volgende hoofdstuk gaan we verder in op de definitie van
aankoop als een activiteit. Het
volledige aankoopproces wordt besproken. Ook in hoofdstuk 3 gaan we
dieper in op de activiteit
aankoop. Hierbij wordt de evolutie van de aankoopstrategie i.f.v.
de aankooporganisatie
besproken.
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 7
2. Het aankoopproces Hoofdstuk 2 handelt over het aankoopproces.
Eerst beschrijf ik de verschillende stappen die
worden doorlopen bij een aankoopprocedure. Nadien bekijk ik de
verschillende soorten relaties
die kunnen ontstaat met de leveranciers.
2.1 Verschillende stappen bij een aankoopprocedure
Wanneer er in een organisatie goederen aangekocht worden, doorloopt
men steeds verschillende
stappen. Het koop-raster model (fig 2.1) geeft deze mogelijke
stappen weer.
Fig 2.1: Koop-raster model (Baron A. et al, 2000)
De eerste stap is de erkenning van de behoefte. De organisatie komt
tot het besef dat ze behoefte
heeft aan een goed of een dienst. Na het erkennen van deze behoefte
gaat men over tot het
definiëren van het nodige producttype in stap 2 en het verder
detailleren in stap 3. De rol van de
aankoper of het aankoopteam in deze fasen is volgens Van Weele
(2000) dat zij duidelijk de
specificaties moeten omschrijven zowel op functioneel als op
technisch vlak.
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 8
In stap 4 gaat de aankoper of het aankoopdepartement verschillende
leveranciers selecteren (Van
Weele, 2000). De leveranciers krijgen een aanvraag om een
prijsofferte op te stellen. Deze
prijsoffertes worden dan in stap 5 geanalyseerd. Hierna gaat de
aankoper of het
aankoopdepartement over tot het selecteren van de uiteindelijke
leverancier en gaan ze het
contract voorbereiden in stap 6 (Van Weele, 2000).
Bij de voorlaatste stap gaat men bepalen hoe men gaat bestellen. Om
zo in de laatste stap de
aankoop te evalueren. Deze evaluatie houdt een evaluatie in van de
leverancier maar ook van het
geleverde goed.
Wanneer er een aankoop plaatsvindt, worden deze stappen echter niet
steeds opnieuw doorlopen.
Welke stappen er doorlopen worden, hangt af van het soort aankoop.
Men kan de aankopen
indelen in drie groepen van aankopen: (Dwyer en Tanner, 2005)
• Nieuwe aankoop: Dit zijn goederen die voor de eerste maal
aangekocht worden.
Bij zo een aankoop doorloopt men steeds alle fase van het
koop-raster model.
• Rechtstreekse heraankoop: Deze aankoop handelt over goederen die
men vroeger
al eens aangekocht heeft. Men koopt de goederen onmiddellijk terug
bij dezelfde
leverancier. Slechts enkele stappen worden doorlopen van het
koop-raster model,
namelijk vooral stap 1, 7 en 8.
• Veranderde heraankoop: Deze goederen heeft men vroeger al eens
aangekocht,
maar voor een heraankoop gaat men opnieuw enkele stappen uit het
koop-raster
model doorlopen. Er worden hierbij meer stappen opnieuw doorlopen
dan bij de
rechtstreekse heraankoop. Zo kunnen ze vb. nieuwe leveranciers
zoeken of kleine
wijzigingen in de specificaties invoeren.
2.2 Soorten relaties tussen koper en verkoper.
Wanneer er een aankoop plaatst vindt, ontstaat er een relatie
tussen de koper en de verkoper.
Deze relaties kunnen variëren van heel oppervlakkig tot
partnerrelaties. Ik geef hier 4
verschillende zienswijze weer. Elke zienswijze bekijkt dezelfde
problematiek vanuit een ander
opzicht.
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 9
De eerste zienswijze is van Dwyer, Schurr en Sejo. Zij bekijken de
relatie vanuit de motivatie
van de koper en de verkoper. De tweede zienswijze is de
Kralijc-matrix. Deze matrix bekijkt de
relatie vanuit de soorten goederen die aangekocht worden. De
voorlaatste zienswijze is van
Quayle. Hij definieert 6 verschillende strategieën die afhankelijk
zijn van het aantal leveranciers
waarbij de organisatie aankoopt. De laatste zienswijze is de
zienswijze van Porter. Hij vestigt
vooral de aandacht op de onderhandelingsmachten.
2.2.1 Eerste zienswijze van Dwyer, Schurr en Sejo (1987)
Tussen verkoper en koper kunnen vele soorten relaties ontstaan. Een
eerste zienswijze vinden we
terug in fig 2.2 van Dwyer, Schurr en Sejo (1987). Zij bekeken de
verschillende soorten relaties
in verhouding met de motivatie van de kopers en de verkopers.
Fig 2.2: relatie tussen koper-verkoper (Dwyer, Schurr en Sejo,
1987)
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 10
Er komen 7 verschillende soorten markten tot stand (Dwyer et al,
1987):
• Geen uitwisseling. Hier is de motivatie van de koper en de
verkoper zo laag dat er
geen goederen verkocht of gekocht worden.
• Discrete uitwisseling: Ook hier merken we een lage motivatie van
de verkoper en
van de koper. De uitwisseling die hier tot stand komt, gebeurt
meestal aan ‘spot’
prijzen (= marktprijzen).
• Verkoper’s markt: In deze markt ligt de macht bij de verkoper. De
verkoper heeft
een lage motivatie, terwijl de koper een hoge motivatie heeft. De
koper zal
trachten zijn goederen zeker te kopen bij deze verkoper. Hiervoor
zal de koper
extra moeite moeten doen om de verkoper te overtuigen het goed te
verkopen,
aangezien de verkoper maar weinig interesse heeft.
• Koper onderhoudt de relatie: We merken hier dat de verkoper al
iets meer
gemotiveerd is dan in een koper’s markt. Maar toch zullen de
meeste
inspanningen nog komen van de koper. De koper zal de relatie
proberen te
onderhouden.
• Gezamenlijk de relatie onderhouden: Deze markt wordt gekenmerkt
door zowel
een hoge interesse van de koper als van de verkoper. Beide zullen
trachten de
relatie tot stand te houden en te verbeteren. Hier ontstaan de
partnerrelaties. In een
partnerrelatie werkt de aankoopafdeling heel nauw samen met de
leverancier. Zo
worden vb. productieschema’s uitgewisseld en wordt de leverancier
betrokken bij
de ontwikkeling van nieuwe producten.
• Verkoper onderhoudt de relatie: Deze markt is het
tegenovergestelde van de koper
onderhoudt de markt. We merken een hoge interesse van de verkoper
en een
middelmatige interesse van de koper.
• Koper’s markt: Hier heeft de koper de macht aangezien hij een
lage interesse
heeft in een relatie met de verkoper. De verkoper zal trachten een
relatie op te
bouwen met de koper.
2.2.2 Tweede zienswijze via Kralijc-matrix (1983)
Een andere methode om naar relaties tussen koper en verkoper te
kijken is via de Kralijc matrix
(1983) (fig 2.3). Bij deze matrix hangt de relatie af van de
invloed die de goederen hebben op het
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 11
financieel resultaat en het toeleveringsrisico (= een laag
toeleveringsrisico betekent dat de
goederen door vele leveranciers kunnen geleverd worden).
Fig 2.3: Kralijc-matrix (1983)
Alle goederen die aangekocht worden, worden op een grafiek met op
de X-as de invloed op het
financieel resultaat en op de Y-as het toeleveringsrisico
geplaatst. Daarna wordt de grafiek in 4
deelsegmenten opgesplitst:
• Hefboom: Er is veel invloed op het financieel resultaat en een
laag
toeleveringsrisico. De goederen die zich hierin situeren zijn
belangrijk voor de
klant, maar er zijn veel leveranciers die dit product kunnen
leveren. De klant heeft
hier veel macht. De klant zal dan ook proberen om een zo laag
mogelijke prijs te
bedwingen. De leverancier zal voorzichtiger te werk gaan, aangezien
hij weet dat de
klant gemakkelijk kan overstappen naar een andere
leverancier.
• Routine: Er is weinig invloed op het financieel resultaat en ook
het
toeleveringsrisico is laag. Aan deze goederen besteedt de klant het
best niet veel
aandacht. De aankopen moeten routine worden. Veel tijd aan deze
goederen
besteden, zou veel kosten met zich meebrengen.
• Kritisch of bottleneck: Hierbij is de invloed op het financieel
resultaat laag, maar
het toeleveringsrisico hoog. Dit betekent dat de leverancier veel
macht heeft. De
goederen die zich hier situeren zijn niet de belangrijkste voor de
klant, maar er zijn
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 12
maar weinig leveranciers die deze goederen leveren. De klant zal
proberen goed
overeen te komen met de leverancier.
• Strategisch: Deze goederen hebben veel invloed op het financieel
resultaat en
hebben ook een hoog toeleveringsrisico. Hierbij is het belangrijk
dat de klant en de
leverancier goed samenwerken.
De benadering van Kralijc is bekeken vanuit het standpunt van de
aankoop. Bij Kralijc wordt
bekeken hoe aankopers met verschillende soorten aankopen en met hun
leverancier kunnen
omgaan. De verkopers hebben echter ook een gelijkaardig model maar
dan bekeken vanuit hun
standpunt. Het model van de verkopers wordt beschreven door Mors H.
(2002) aan de hand van
de marketing matrix Boston Consulting Group (B. Hedley,1977). Deze
matrix wordt
weergegeven in fig 2.4. Met behulp van deze matrix beslissen
bedrijven of ze hun producten
gaan behouden, gaan afstoten of gaan bijsturen.
Veel groei ‘Question Marks’ :
Fig 2.4: marketing matrix Boston Consulting Group (Hedley,
1977)
Op de horizontale as wordt het marktaandeel bepaald: Heeft ons
product een hoog of een laag
marktaandeel. Marktaandeel associeert Mors. H (2002) met de
concurrentie in de markt. Mors H.
veronderstelt dat er een hoog marktaandeel samenhangt met weinig
concurrentie. Op de verticale
as wordt de groeipotentie beoordeeld, of anders verwoord, hoeveel
geld er (extra) te verdienen is.
Mors H. bepaalde volgende 4 segmenten:
• ‘Stars’: “Er is veel groei op de markt en het bedrijf heeft een
hoog marktaandeel.
De kans is groot dat in dit segment veel geld te verdienen is. De
leverancier zorgt er
voor dat hij zijn concurrenten voorblijft, op welke manier ook. Als
er meer
concurrenten zijn en het marktaandeel kleiner wordt, komen we
vanzelf in de hoek
van de ‘Question marks’ terecht.” (Mors H., 2002)
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 13
• ‘Question marks’: “Iedereen in dit vakje wil opdrachten
binnenhalen en is bereid
concessies te doen. In veel gevallen zal dat resulteren in een
concurrentieslag op
o.a. prijs en kwaliteit” (Mors H., 2002)
• ‘Cash Cows’: “Er zijn geen concurrenten en omdat er geen groei in
de markt is, is
de kans dat er nieuwe concurrenten ontstaan gering. De klant komt
toch wel.”
(Mors H., 2002)
• ‘Dogs’: “Veel geld is er niet te verdienen, maar door logistieke
verbeteringen
kunnen de kosten beperkt blijven en de inkomsten acceptabel. Een
andere
mogelijkheid om concurrentie uit te sluiten is het overnemen van de
concurrenten
of fusies.” (Mors H., 2002)
We kunnen de twee portfolio’s van Kralijc en Hedley met elkaar
vergelijken. Deze vergelijking
wordt veergegeven in figuur 2.5.
Fig 2.5: Kralijc en Boston Consulting Group (BCG) gecombineerd
(Mors H., 2002)
Mors H. (2002) merkte op dat: “de rechterbovenhoek zijn de ‘stars’
bij de verkopers. Voor de
verkopers is hier dus veel geld te verdienen, mits men het product
kan verkopen onder uitsluiting
van de producten van hun concurrenten. Kralijc noemt dit de
strategische goederen die veel geld
kosten voor de aankopers. De verkoper staat hier sterk”
Bij de rechter onderhoek concludeerde Mors H. (2002) dat “Kralijc
dit de knelpunt artikelen
noemt. BCG praat over ‘Cash Cows’. De klant kan niet anders dan de
artikelen bij de leverancier
bestellen. Er is geen alternatief.”
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 14
Wanneer de linker bovenhoek bekeken wordt, bemerkte Mors H. dat “
de aankopers hier over
dure dingen praten die bij veel leveranciers te koop zijn. Voor de
verkopers zijn dat de ‘Question
Marks’, oftewel ze moeten weerstand bieden tegen veel concurrenten.
De aannkopers noemen dit
het hefboom gebied. Aankopers zitten het liefst in dit gebied. Laat
de markt zijn werk maar
doen.”
Bij de linker onderhoek tenslotte merkte Mors H. (2002) dat “vele
leveranciers opereren op deze
markt, de markt van de ‘Dogs’. Echt veel geld is er niet te
verdienen. Kralijc praat over het
routine gebied omdat dit meestal regelmatig terugkerende
bestellingen zijn.”
2.2.3 Derde zienswijze van Quayle M. (2002)
Quayle M. (2002) definieerde 6 verschillende strategieën tussen
kopers en verkopers. Zijn 6
strategieën waren:
• ‘Single – sourcing’: Dit houdt in dat er slechts 1 leverancier
is.
• ‘Multiple – sourcing’: Er wordt ingekocht bij meerdere
leverciers.
• ‘Parallel sourcing’: Men gebruikt een combinatie van ‘single’ en
‘multiple
sourcing’.
• ‘Backward vertical integration’: de leverancier wordt
geïntegreerd in de organisatie.
• ‘Make in’: Wanneer de leverancier is geïntegreerd in de
organisatie, kan de
organisatie beslissen om deze bron aan te bieden aan andere
organisaties.
• ‘Sole sourcing’: De aankoper koopt bij één leverancier in omwille
van één bepaalde
marktfactor zoals locatie, exclusieve ontwerprechten of
klantspecificaties.
De 2 belangrijkste strategieën hierbij zijn ‘single-sourcing’ en
‘multiple-sourcing’. In tabel 2.1
en 2.2 worden de voordelen en de nadelen weergegeven van beide
strategieën. Deze voor- en
nadelen worden opgesplitst naar hun waarschijnlijkheid van
optreden.
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 15
Voordelen Nadelen
• Minder macht
Tabel 2.1: voor- en nadelen van ‘single sourcing’ (Quayle M.,
2002)
Voordelen Nadelen
• Stijging van onzekerheid
Tabel 2.2: voor- en nadelen van ‘multiple sourcing’ (Quayle M.,
2002)
2.2.4 Vierde zienswijze via het 5-krachtenmodel van Porter
(1987))
Ook met behulp van Porter (1987) kunnen relaties tussen
leveranciers en bedrijven geanalyseerd
worden. Porter stelde immers dat de strategieën waaruit een bedrijf
kan kiezen, in hoge mate
beinvloed worden door de structuur van de bedrijfstak. (Porter,
1987) Hij merkte vijf
basisfactoren op die een rol spelen binnen de structuur, namelijk
nieuwe toetreders, kopers,
leveranciers, substituten en bedrijfstakconcurrenten. (zie fig.
2.6)
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 16
Fig 2.6 5-Krachtenmodel van Porter (1989)
• Bedreiging van nieuwe toetreders
streven naar een marktaandeel en vaak aanzienlijke
bedrijfsmiddelen. De prijzen kunnen
hierdoor dalen of de kosten van de gevestigde firma’s kunnen worden
opgedreven, waardoor de
winstgevendheid daalt.”
De bedreiging van de nieuwe toetreders hangt in grote mate samen
met de toetredingsbarrières
en de reactie van de bestaande concurrenten, waarmee de nieuwkomer
te maken zal hebben. In
een bedrijfstak met hoge barrières en scherpe reacties van de
concurrenten, zullen er weinig
toetreders zijn.
- Schaalvoordelen
- Productverschillen
- Merkidentiteit
- Overstapkosten
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 17
- Bezit van de ‘learning’ curve
- Toegang tot de nodige inputs
- Beschikking over goedkope productontwerpen
“De mededinging onder bestaande concurrenten heeft de vertrouwde
vorm van manoeuvreren
voor het innemen van een gunstige positie waarbij gebruik wordt
gemaakt van tactieken zoals
prijzenoorlog, reclamecampagne, introductie van nieuwe producten en
verbeterde klantenservice
of garantie. Mededinging vindt plaats, omdat een of meer
concurrenten de druk voelt of de kans
ziet om hun positie te verbeteren” (Porter, 1987)
De determinanten die de intensiteit van de bestaande concurrenten
bepaalt, zijn: (Porter, 1987)
- Zijn er veel of gelijkwaardige concurrenten?
- De bedrijfstakgroei
• De druk van substituten
Porter (1987) stelde dat “alle bedrijven in een bedrijfstak
concurreren met bedrijfstakken waarin
substituten vervaardigd worden. Substituten beperken de potentiële
opbrengsten van een
bedrijfstak door een plafond te stellen aan de prijzen die de
bedrijven in die sector kunnen
vragen. Hoe aantrekkelijker de prijsstelling van de substituten is,
des te beperkter worden de
winsten in de bedrijfstak.”
Substituten zijn producten die dezelfde functie uitoefenen als het
product van de eigen
bedrijfstak. Of een onderneming veel concurrentie zal hebben van
substituten hangt af van het
relatief prijsgedrag van de substituten, de overstapkosten en de
neiging van de kopers tot
substitueren. (Porter, 1987)
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 18
• De onderhandelingsmacht van de kopers
Volgens Porter (1987) “concurreren kopers met de bedrijfstak door
de prijzen omlaag te
brengen, te onderhandelen over betere kwaliteit en meer service en
bedrijfsconcurrenten tegen
elkaar uit te spelen – hetgeen allemaal ten koste gaat van de
winstgevendheid van de
bedrijfstak.”
Porter (1987) stelde verder de machtspositie van de koper afhangt
van een aantal kenmerken van
de marktsituatie en van het relatieve belang van de aankopen in de
bedrijfstak in vergelijking met
de totale sectoromzet. Porter (1987) definieerde volgende
omstandigheden waarbij de positie van
een kopersgroep sterk is:
- De kopersgroep is geconcentreerd of vormt een belangrijk deel van
de afzet van
de verkoper.
- Het product dat de kopersgroep in de bedrijfstak koopt,
vertegenwoordigt een
belangrijk deel van de kosten of aankopen van de koper.
- Het product, dat van de bedrijfstak wordt gekocht, is standaard
of niet
gedifferentieerd. Hierdoor zijn er alternatieve leveranciers
mogelijk. De
koper(sgroep) zal dan ook trachten de verschillende leveranciers
tegen elkaar uit
te spelen)
- De koper(sgroep) heeft nauwelijks overstapkosten.
- De koper(sgroep) maakt lage winsten. Doordat de kopers lage
winsten behalen
zullen zij trachten de aankoopkosten te drukken. Kopers met hoge
winsten zijn
minder prijsbewust.
- De kopers vormen een reële bedreiging van achterwaartse
integratie. Als de
kopers gedeeltelijk geïntegreerd zijn of een reële bedreiging van
achterwaartse
integratie voorleggen, zitten ze in een positie om bij
onderhandelingen concessies
af te dwingen.
- Het product van de bedrijfstak is van geen belang voor de
kwaliteit van het
product of dienst van de koper.
- De koper is volledig geïnformeerd.
• De onderhandelingsmacht van de leveranciers
“Leveranciers kunnen macht uitoefenen over deelnemers in een
bedrijfstak door te dreigen hun
prijzen te verhogen of de kwaliteit van hun goederen en diensten te
verlagen. Machtige
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 19
leveranciers kunnen bovendien nog druk uitoefenen op de
winstgevendheid in een bedrijfstak die
niet in staat is om kostenverhogingen te compenseren met hun eigen
prijzen.” (Porter, 1987)
Onderstaande omstandigheden zijn situaties waarbij de positie van
de leveranciers sterk is. Deze
omstandigheden zijn min of meer spiegelbeelden van de
omstandigheden waaronder de kopers
een sterke positie bezitten. (Porter, 1987)
- De groep leveranciers wordt gedomineerd door een paar bedrijven
en is meer
geconcentreerd dan de bedrijfstak waaraan deze verkoopt.
- Er is geen concurrentie van substituten
- De bedrijfstak is geen belangrijke klant van de groep
leveranciers.
- Het product van de leverancier is een belangrijke input voor het
bedrijf van de koper.
- De producten van de leveranciers zijn gedifferentieerd of er zijn
overstapkosten
ingebouwd.
2.3 Tussenbesluit
Bij een aankoopproces worden verschillende stappen doorlopen. Deze
stappen gaan van het
herkennen van de behoefte tot de uiteindelijke evaluatie van de
aankoop. Belangrijk hierbij is dat
men steeds moet onthouden over welke soort aankoop het gaat, om zo
te weten welke stappen
men moet doorlopen.
Er zijn verschillende soorten relaties tussen de koper en verkoper
mogelijk. In dit hoofdstuk zijn
4 verschillende zienswijzen weergegeven. Wanneer men een
aankoopafdeling wenst te
evalueren, is het dan ook aangeraden om te kijken naar de
verschillende zienswijzen.
De vier zienswijzen staan echter niet los van elkaar. De
verschillende strategieën die
weergegeven zijn per zienswijze kunnen aan elkaar gekoppeld worden.
Zo valt op dat de markt
van Dwyer, Schurr en Sejo (1987) waar geen uitwisseling gebeurt,
overeen zal komen met het
segment van de routineproducten bij Kralijc (1983). De
hefboomproducten van Kralijc zullen
terug te vinden zijn in de koper’s markt bij Dwyer, Schurr en Sejo.
De strategische producten en
de bottleneckproducten vinden we respectievelijk terug in de markt
waar er gezamenlijk een
relatie wordt onderhouden en in de verkoper’s markt.
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 20
De strategieën van Quayle (2002) kunnen we ook linken aan de
strategieën van Dywer, Schurr
en Sejo en aan Kralijc. Zo kan bijvoorbeeld single-sourcing
voorkomen bij de strategische
goederen, maar ook bij de routineproducten indien de verkoper hier
steeds bij dezelfde
leverancier wenst in te kopen.
Indien we de onderhandelingsmacht van de koper en de verkoper
volgens Porter (1987) erbij
betrekken, merken we op dat ook deze onderhandelingsmacht onder te
verdelen valt in de
verschillende segmenten van de Kralijc matrix. Wanneer het
toeleveringsrisico laag is, hebben
de kopers veel meer onderhandelingsmacht van de leveranciers.
Als besluit kan ik stellen dat alle vier de zienswijzen niet
afzonderlijk te bekijken zijn. Slechts
wanneer alle zienswijzen samen bekeken worden, zullen alle
kenmerken van de verschillende
strategieën tot uiting komen.
Nu we de strategieën die bedrijven kunnen toepassen met hun
leveranciers, van dichtbij bekeken
hebben, is het ook belangrijk om in een volgend hoofdstuk eens te
kijken hoe dit praktisch
georganiseerd wordt in een aankoopafdeling.
In het volgende hoofdstuk komen eveneens de evolutie van de
aankoopstrategie binnen een
organisatie aan bod. Deze evolutie is afhankelijk van de
organisatie van de aankoopafdeling.
Hierbij bespreek ik het evolutiemodel van Keough.
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 21
3. Organisatie van de aankoop
In dit hoofdstuk ga ik dieper in op de verschillende structuren van
het aankoopproces in een
organisatie. De verschillende structuren worden eerst afzonderlijk
besproken. Nadien volgt de
bespreking van de evolutie die de aankoopstrategie binnen een
aankoopafdeling doorloopt. Deze
evolutie is afhankelijk van de organisatie van aankoop.
Vooraleer echter de verschillende vormen en de evolutie te
bespreken, ga ik dieper in op de
mensen achter de aankopen. Het zijn steeds mensen die
verantwoordelijk zijn voor aankoop en
dikwijls laten zij zich leiden door hun eigen intenties.
3.1. Mensen achter de aankoop
Wanneer we het hebben over aankoop, zijn er steeds mensen bij
betrokken. Deze mensen
handelen soms niet altijd volgens de behoeften van een organisatie
maar streven soms hun eigen
behoeften en gevoelens na. Ik ga volgende theorieën omtrent de
drijfveren van de individuele
aankopers beschrijven: de ‘reward-measurement’ theorie, de
‘behavior choice’ theorie, de
roltheorie en de aankoop determinanten theorie. Deze theorieën zijn
beschreven door Dwyer F.R.
en Tanner J.F. (2006).
De ‘Reward-measurement’ theorie is een theorie die handelt over de
motivatie van een aankoper.
De motivatie hangt af van:
• de waarde die de aankoper aan de beloning die hij voor de aankoop
krijgt, hecht. Bij de
beloning wordt een onderscheid gemaakt tussen de intrinsieke en de
extrinsieke
beloning, respectievelijk de persoonlijke beloningen zoals goed
gevoel, waardering en de
beloningen door de organisatie zoals loonsopslag. De aankoper hecht
verschillende
waarden aan deze intrinsieke en extrinsieke beloningen.
• De waarschijnlijkheid dat hij deze beloning gaat krijgen.
Wanneer de waarde van de beloning en de waarschijnlijkheid hoog
zijn, dan zal de aankoper ook
een hoge motivatie hebben om de aankoop zo goed mogelijk af te
handelen.
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 22
De ‘Behavior Choice’ theorie zegt dat de aankoper eerst gaat
beslissen hoe hij gaat aankopen. De
aankoper zal eerst de situatie waarin hij zich bevindt analyseren,
nadien evalueert hij de
persoonlijke relevantie, dan bepaalt hij de mogelijke alternatieve
acties en als laatste kiest hij
tussen een defensieve of een offensieve strategie. Hij gaat bepalen
of hij een minimum aan risico
gaat nastreven, de defensieve strategie, ofwel een strategie met
een maximum aan winst, de
offensieve strategie.
Een volgende theorie is de roltheorie. Deze theorie verklaart wat
er gebeurt als meerdere mensen
deelnemen aan de beslissing. Zo kunnen volgende personen een rol
spelen bij een
aankoopbeslissing:
• Beslisser: Maakt de finale beslissing.
• Aankoopagent: voert de aankoop uit.
• Beïnvloeder: Dit kan een vroegere gebruiker zijn die nu de keuze
probeert te
beïnvloeden.
• Portier: controleert de informatie die in een organisatie binnen
komt.
Als laatste theorie is er de “Aankoop Determinant” theorie. Deze
theorie beschrijft het
aankoopgebeuren als een combinatie van effecten van 4 factoren:
individuele factoren (ervaring,
risico), organisatorische factoren (grote en cultuur van de
organisatie), marktfactoren (hoge
competitie, grote van de markt) en omgevingsfactoren
(globalisering, demografische factoren).
Deze theorieën sluiten elkaar echter niet uit. Vb. Men kan op een
aankoopagent van de roltheorie
de ‘reward-measurement’ theorie toepassen.
3.2. Vormen van aankoopafdeling
Een eerste mogelijke vorm van een aankoopafdeling is deze die
vooral voorkomt bij kleine
ondernemingen, namelijk de eenpersoons aankoopafdeling (Fearon et
al, 1993). Enkele
kenmerken van een eenpersoons aankoopafdeling zijn:
• Flexibiliteit.
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 23
• Samenwerking met andere departementen is essentieel.
Een aankoopafdeling kan ook bestaan uit meerdere personen of
afdelingen. De aankoopafdeling
kan dan centraal of decentraal georganiseerd zijn. Centrale
organisatie houdt in dat één
departement verantwoordelijk is voor alle aankopen. Een centrale
organisatie komt vooral voor
bij organisaties die steeds gelijkaardige producten aankoopt voor
de verschillende departementen
van de organisatie. De voordelen van een centrale organisatie zijn
(Fearon et al, 1993):
• Schaaleconomieën kunnen tot stand komen.
• Centralisatie vermijdt duplicatie van werk.
• Grotere machtspositie.
verantwoordelijk is voor alle aankopen.
• Betere ontwikkeling van de aankoopstrategie.
• Door centralisatie kan er aangekocht worden in grotere volumes
waardoor men
lagere prijzen kan bekomen.
• Efficiëntere relaties met de leveranciers.
Een decentrale organisatie is een organisatie waarbij de aankoop
gebeurt door lokale
onafhankelijke aankoopdepartementen. Elke departement heeft zijn
eigen aankoopafdeling Een
decentrale organisatie treft men vooral aan indien er veel
verschillende producten gekocht
worden.
Meestal is de aankoopafdeling echter georganiseerd als een
combinatie van decentraal en
centraal, namelijk de hybride organisatie. Hierbij vinden we lokaal
aankoopafdelingen terug, die
dan op een hoger niveau centraal gecoördineerd worden.
Een centrale structuur heeft als grote nadeel dat het zeer
bureaucratisch is en een traag
reagerende structuur is. Bij een decentrale structuur is het
grootste nadeel dat het een dure
structuur is.
De keuze tussen een centrale organisatie of een decentrale
organisatie hangt af van volgende
elementen:
• Het organisatiemodel van de organisatie: Zijn de andere ‘profit
centers’ centraal
georganiseerd of decentraal.(Fearon et al, 1993)
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 24
• De gemeenschappelijke behoefte. (Corey, 1978) Wanneer twee of
meer locaties
dezelfde behoefte heeft, zal men trachten centraal aan te kopen.
Ook Fearon et
al (1993) herkende de belangrijkheid van dit item.
• Corey (1978) stelde ook vast dat indien producten kunnen
gestandaardiseerd
worden, er ook meer centraal wordt ingekocht.
• De geografische verspreidheid van de organisatie. (Fearon et al,
1993). Indien
een organisatie sterk geografisch verspreid is, zal het
aankoopdepartement
meestal decentraal gebeuren.
• De grote van de organisatie en het volume van de aankoop. (Fearon
et al, 1993).
Indien er sprake is van een grote organisatie die eveneens grote
volumes
aankoopt, zal men trachten de aankoop centraal te organiseren.
Hierdoor kunnen
sterke onderhandelingen gebeuren en betere prijzen bekomen
worden.
• De aandacht van de managers voor de aankoop. (Fearon et al, 1993)
Indien de
managers aankoop belangrijk achten zullen zij ook trachten de
aankoop zo
efficiënt mogelijk te laten verlopen. Wanneer er geen aandacht is
vanuit het
management verloopt de aankoop meestal decentraal, elk departement
koopt
hetgeen hij nodig heeft zonder aandacht te hebben voor andere
departementen.
• De impact van aankoop op de winst van de organisatie. (Corey,
1978) Indien
aankoop belangrijker wordt in de winst van de organisatie, zal men
trachten
zoveel mogelijk besparingen te bekomen. Hierdoor zal men
sterke
onderhandelingen voeren en zal de aankoop meestal centraal
gebeuren.
• Wanneer er een sterke afhankelijkheid is tussen aankoop en
de
productieplanning zal de aankoop meestal decentraal georganiseerd
zijn.
Hierdoor kan er een nauwe samenwerking tot stand komen tussen
de
leveranciers en het productiedepartement (Corey, 1978)
• Unieke gebruiksbehoeften (Corey, 1978). Als goederen specifiek
gebruikt
worden, zal de aankoop meestal decentraal gebeuren. Dit is ook het
geval
wanneer er een hoge engineering invloed nodig is bij de
aankoopbeslissing.
(Corey, 1978)
Tevens treden er ook veel wijzigingen tussen de centrale en
decentrale structuren op. Uit een
onderzoek van het ‘Centrum for Advanced Purchasing Studies’ (CAPS)
in 1988 en 1995 blijkt
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 25
dat er veel organisatie overschakelen van decentralisatie naar
centralisatie, maar ook de
omgekeerde beweging komt frequent voor. Dit merken we ook in figuur
3.1
Fig 3.1: Onderzoek van CAPS
De oorzaken van de veranderingen zijn meestal: (onderzoek van CAPS,
1995)
• Externe factoren die een wijzing van de volledige organisatie
veroorzaken en
niet enkel van de aankoopafdeling. Enkele voorbeelden: het
moederbedrijf
verandert, algemene marktveranderingen wijzigen of de wetgevind
wordt
aangepast.
• Hoge kosten: door de organisatie te veranderen hopen de bedrijven
om een
lagere kost te bekomen.
• Invloed van consultanten, CFO en ‘Business units’.
Uit het onderzoek van CAPS bleek echter dat een verandering van de
structuur niet inhoudt dat
men ontevreden was over het huidige systeem.
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 26
3.3 Aankoopstrategie afhankelijk van de evolutie va n
aankoop.
Tijdens de levensduur van een organisatie, verandert het
aankoopdepartement. Keough (1993)
herkende 5 fasen die het aankoopdepartement doorloopt. Van Weele
(2000) voegde hier nog een
6de fase bij. Deze 6 fasen hebben telkens een andere
aankoopstrategie. De 6 fasen zijn terug te
vinden in fig 3.2.
fig 3.2: aankoop en voorraad evolutie model, Keough (1993) en Van
Weele (2000)
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 27
3.3.1 Fase 1: ‘Bedien de organisatie’
In deze beginfase is de taak van de aankoper: de organisatie laten
draaien (Keough, 1993). De
aankoper heeft als taak om geschikte leveranciers te zoeken en te
garanderen dat de voorraden
van grondstoffen en de benodigde componenten nooit uitgeput
geraken. Deze taak is vooral
logistiek en administratief gericht. Volgens Keough (1993) is het
typisch voor deze beginfase dat
de aankoopafdeling lokaal georiënteerd is en rapporteert ze aan de
materiaalmanager of de
fabrieksmanager. Dikwijls is er echter nog geen sprake van een
aankoopafdeling, maar slechts
van één enkele aankoper. Deze aankoper heeft vaak niet de relevante
professionele kwalificaties.
Van Weele definieerde in 2000 nog enkele kenmerken van de
beginfase:
• Er is geen expliciete aankoopstrategie.
• De formulering van de aankoopdoelstelling bevindt zich nog in een
beginfase.
Hierdoor is ze nog zeer intuïtief.
• De toegevoegde waarde van de aankoopfunctie hangt samen met de
zekerheid over
de beschikbaarheid van de juiste materialen en goederen voor de
productie.
• De aankoopafdeling bevindt zich onder het toezicht van de
productiemanager of de
logistieke manager.
• De aankoper is enkel verantwoordelijk voor de aankopen die nodig
zijn voor de
productie. Andere aankopen worden uitgevoerd door de gebruikers
zelf. Deze
aankopen worden beschouwd als minder belangrijke aankopen.
• Er is weinig kennis over het totale aankoopbedrag van de
organisatie.
• De cultuur is ‘reactief’.
• Het management bemoeit zich enkel bij klachten. Zolang er geen
klachten zijn, wordt
er verondersteld dat de aankoopafdeling goed werk aflevert.
• Indien er sprake is van een aankoopteam bestaat deze uit
operationele en
administratieve aankopers die sterk taakgericht zijn en weinig
opleiding gehad
hebben in verband met hun functie.
Aankopen die gebeuren zoals hierboven beschreven, zijn onder andere
terug te vinden bij de
bedrijven die zorgen voor de openbare voorzieningen en de
financiële diensten. (Van Weele,
2000)
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 28
3.3.2 Fase 2: ‘Verminderen van de kosten ’
Keough (1993) stelde vast dat wanneer het aankoopbedrag aan
belangrijkheid won in de
kostenstructuur van de organisatie, het minimaliseren van de
materiaalkosten belangrijker wordt.
Kostenanalyse, competitief bieden en onderhandelen worden dan
kernbekwaamheden van het
aankoopdepartement. Tevens merkte Keough (1993) op dat de
aankoopfunctie in deze 2de fase
meer en meer beschouwd wordt als een onafhankelijke functie die
rapporteert aan de
bedrijfsmanager.
Van Weele (2000) bevestigde de evolutie zoals beschreven door
Keough (1993). Ook hij merkte
op dat in deze 2de fase het onderhandelen met de leveranciers om zo
de laagste prijs te bekomen,
steeds belangrijker word. Volgende kenmerken zijn, volgens Van
Weele (2000), belangrijk in
deze ‘lage kosten’ fase:
• De aankoopstrategie in deze fase is gekenmerkt door een scherpe
focus op lage
prijzen.
besparingen van de aankoop op de ‘bottom line’
• De aankoopfunctie wordt een specialisatie. Gespecialiseerde
aankopers zijn
georiënteerd rond de verschillende productgroepen van de
organisatie. Deze
aankopers zijn operationele en beginnende aankopers met
praktijkervaringen.
Belangrijke vaardigheden zijn onderhandelen en de bekwaamheid
om
prijsvergelijkingen te maken.
• De aankopers concentreren zich op de onderhandelingen en het
bekomen van goede
contracten.
• De cultuur van de aankoop is het spelen van harde
onderhandelingen met
verschillende leveranciers.
• Het management controleert de lage prijzen en de
besparingen.
• Bij de meting van de prestaties is de focus gericht op de prijzen
en de uitvoering van
de levering door de leveranciers.
• De doeltreffendheid van het aankoopdepartement is afhankelijk van
de
kostenbesparingen.
De industrietak die Van Weele (2000) in deze fase situeert, is vb.:
de farmaceutica.
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 29
3.3.3 Fase 3: ‘Besparingen door synergie ’
In de vorige fase was de prioriteit voor de aankopers om lage
prijzen te bedingen. Wanneer
aankoop nog belangrijker wordt, zal men op zoek gaan naar andere
manieren om lage
materiaalkosten te bekomen. Dit kan door de aankoopdepartementen
die ontstaan zijn binnen de
verschillende afdelingen van de organisatie, te laten samenwerken
(Keough, 1993). Hierdoor
bouwen ze een synergie. Dit kan leiden tot centralisatie van de
aankoopfunctie. De belangrijkste
vaardigheden binnen deze fase zijn, volgens Keough (1993),
verzamelen van informatie die een
gemeenschappelijk belang hebben en onderhandelingen voeren voor
contracten die niet meer
specifiek voor een departement zijn.
Ook Van Weele (2000) analyseerde deze fase. Hij bekwam zo volgende
kenmerken:
• Voor het eerste wordt een soort van strategie geformuleerd om zo
de voordelen van
de synergie vast te leggen.
• Naast de belangrijkheid van de prijs en de kosten, heeft de
aankoopfunctie ook een
belangrijke invloed op het kwaliteitsniveau van de aangekochte
goederen.
• Tevens wordt ook de belangrijkheid van de aankoop van de goederen
die niet dienen
voor de productie erkend.
• De aankoopfunctie krijgt stilaan meer aandacht van het top
management.
• Managen van de leveranciers wordt steeds belangrijker.
• De organisatiestructuur van het aankoopdepartement is centraal
georganiseerd, maar
nog steeds georiënteerd naar de verschillende producten toe.
• Het formaliseren van het aankoopproces en de procedure is volop
aan de gang.
• De cultuur is gekenmerkt door de grote aandacht voor communicatie
en de intentie
om samen te werken.
er veel verschillende soorten aankooptaken binnen de organisatie.
Dikwijls zijn er
nog bijkomende opleidingen voor analytische vaardigheden, ‘Total
Quality
Management’ en communicatievaardigheden.
Vooral de voedingswarenindustrie vinden we terug in deze fase (Van
Weele, 2000).
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 30
3.3.4 Fase 4: ‘Totale kost van de eigendom’
Keough (1993) stelde vast dat de erkenning van design, specificatie
en ontwikkeling van de
leveranciers meer impact kan hebben op de kosten van aankoop dan
onderhandelingen. Om
doeltreffend te zijn, werkt een aankoopafdeling in deze fase het
best met gemengde functionele
teams en een totaal kostensysteem. Een totaal kostensysteem houdt
in dat de onderneming alle
kosten bekijkt bij een aankoop. Ze letten niet enkel op de
aankoopprijs, maar ook vb. op de
transportkosten van het aangekochte goed.
Van Weele (2000) merkte op dat tot deze fase de aankoopfunctie
enorm functioneel georiënteerd
was. In deze 4de fase wordt de aankoopfunctie meer proces
georiënteerd. Men tracht de
aankoopfunctie ter organiseren rond de interne klanten. Van Weele
(1998) definieerde voor deze
fase volgende kenmerken:
• Er is veel aandacht voor de aankoop van goederen die niet voor de
productie bedoeld
zijn.
• De strategische belangrijkheid van de aankoopfunctie wordt erkend
door alle
departementen.
• Binnen de aankopen wordt een onderscheid gemaakt tussen de
kernaankopen en de
niet-kernaankopen. Ook de make-or-buy beslissing wordt
belangrijk.
• De structuur in centraal.
• De cultuur is gekenmerkt door een management dat gebaseerd is op
teams, dikwijls
crossfunctionele teams.
nog niet met de belangrijkste leveranciers.
• De aankoopprestatie wordt gemeten aan de hand van de tevredenheid
van de interne
klanten en door ‘benchmarking’.
• De aankopers in deze fase hebben een brede commercieel
perspectief en een hoog
onderwijsniveau. De belangrijkste vaardigheden zijn ‘team-building’
en sterke
communicatievaardigheden.
Sectoren die terug te vinden zijn in deze fase zijn vooral de
telecommunicatie en de consumenten
elektronica. (Van Weele, 2000)
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 31
3.3.5 Fase 5: ‘Supply chain optimalisering’
Volgens Keough (1993) is het belangrijk in deze fase om de
leveranciers te helpen bij hun
ontwikkeling om zo de kosten nog te laten dalen. Aankoop wordt in
deze fase gekenmerkt door
een strategische selectie van de leveranciers, lange termijn
relaties, leveranciersnetwerk
management, selectieve bedrijfsinvesteringen, samenwerking met
leveranciers aan nieuwe
technologieën en crossfunctionele teams voor verder ontwikkeling
van de leveranciers.
In deze fase is ook uitbesteding een belangrijke strategie volgens
Van Weele (1998). Van Weele
(2000) erkende ook de belangrijkheid van de leveranciers voor de
productontwikkeling en
planning. Tevens definieerde Van Weele (2000) nog enkele kernmerken
van deze 5e fase:
• De aankoopfunctie concentreert zich op de effecten die de ‘supply
chain’ heeft op de
middelen van de organisatie.
• Aankoop van goederen die niet bestemd zijn voor de productie,
worden in deze fase
ook volledig uitgevoerd door het aankoopdepartement.
• Het aankoopdepartement probeert de communicatie met hun interne
klanten beter te
laten verlopen met behulp van elektronische systemen.
• Belangrijke goederen die voor het eerst aangekocht worden,
gebeuren niet meer enkel
door het aankoopdepartement maar door crossfunctionele teams. Deze
teams bestaan
niet enkel uit personeel van de aankoopafdeling maar bestaan uit
personeel van de
verschillende departementen en divisies.
• De cultuur is gekenmerkt door sterke participatie en consensus
stijl bij het maken van
beslissingen.
• Informatiesystemen zijn niet enkel intern geïntegreerd, maar ook
bij de belangrijkste
partnerleveranciers.
De belangrijkste sector die zich in deze 5e fase bevinden zijn de
automobielindustrie en de
computerindustrie. (Van Weele, 2000)
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 32
3.3.6 Fase 6: ‘Tevredenheid van de totale klant ’
Deze laatste fase in de evolutie werd door Van Weele (2000)
toegevoegd aan de analyse van
Keough. Van Weele kwam tot de conclusies dat de 5de fase niet de
eindfase was, maar dat er nog
een 6de fase kwam.
In deze 6de fase is de belangrijkste strategie de erkenning dat de
waarde die geleverd wordt aan
de eindconsument, het belangrijkste element is om succes te hebben.
Van Weele bepaalde
volgende kenmerken voor deze 6de fase:
• Het doel is om de meest doeltreffende en efficiënte waardeketen
te ontwerpen die
mogelijk is om de eindconsument te bedienen.
• De organisatie wordt geïntegreerd in een waardeketen. De
traditionele marketing- en
aankoopfunctie zijn geïntegreerd in deze keten en worden
‘virtueel’.
• De cultuur is ondernemend.
• Informatiesystemen zijn volledig geïntegreerd.
In deze fase is, volgens Van Weele (2000), vooral de detailhandel
terug te vinden.
3.3.7 Barrières tussen de verschillende fasen
Door over te gaan van de ene fase naar de andere fase kunnen
organisaties 5% tot 10% van de
totale aankoopuitgaven besparingen. (Keough, 1993) Deze besparingen
hebben een rechtstreekse
invloed op de ‘bottom line’ zoals vroeger reeds vermeld in
hoofdstuk één op blz. 5. Echter de
overgang tussen de verschillende fasen verloopt niet altijd even
vlot. Wanneer een
aankoopafdeling wenst te groeien komen ze mogelijke barrières
tegen. Dikwijls vraagt de
overwinning van deze barrières veel inspanningen van de managers.
Keough(1993) beschreef
deze barrières en bepaalde mogelijk oplossingen.
De verschillende barrières (volgens Keough, 1993)
I) Slechte informatie
Dit is één van de belangrijke barrière die verhindert dat de
aankoopfunctie effectief verloopt.
Vele organisaties weten niet hoeveel ze exact besteden aan hun
aankopen. Vaak weten ze wel
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 33
hoeveel ze besteden aan de aankoop van de grondstoffen, maar deze
aankopen zijn slechts een
deel van de totale aankopen. De aankoopprijs van goederen die men
slechts eenmalig aankoopt,
van goederen die niet geschikt zijn voor de productie en van
diensten kennen de organisaties
meestal niet.
Sommige bedrijven kennen wel hun totale uitgaven, maar vinden het
onmogelijk om met deze
gegevens te werken. Zo zou men vb. kunnen bepalen welk departement
het meeste aankopen
doet of waar de meeste besparingen mogelijk zijn. Door slechte
informatiesystemen zijn de
organisaties hiertoe echter niet in staat.
Vaak komt het zelfs voor dat de leveranciers meer weten over de
aankoopbedragen dan de
organisaties zelf. Vele leveranciers houden immers bij wanneer en
voor hoeveel een klant bij hen
aankoopt.
De aankoopdepartementen worden vaak overspoeld met veel
administratief werk. Hierdoor
kunnen zij zich niet bezig houden met het verbeteren van hun
aankoopfunctie. Zij steken immers
heel veel tijd in de administratie. Dit zou men eventueel kunnen
oplossen door lager geschoold
aankooppersoneel aan te werven. Dit personeel is dan
verantwoordelijk voor de administratieve
kant.
informatiesystemen, maar beschikken niet over de mensen met de
juiste bekwaamheden.
Wanneer het bedrijf zich in één van de lagere fase in het
evolutiemodel van Keough (1993)
bevindt, zijn er mensen in dienst die bekwaam zijn in onderhandelen
en controleren van de
verkoper. Dit zijn activiteiten die behoren tot de focus van het
traditionele aankoopproces.
De traditionele activiteiten kunnen zorgen voor besparingen op de
aankoopkosten van 1% tot
5%, maar het zijn vooral de activiteiten zoals analyse van de
toekomstige behoeften, ontwikkelen
en specificeren van de producten, goede strategie ontwikkelen, …
die zorgen voor besparingen
van 30% tot 50% op de aankoopkosten. Dit onderscheid tussen
traditionele activiteiten en
gespecialiseerde activiteiten is weergegeven in fig 3.3. In deze
figuur staan de belangrijkste
kenmerken van elke activiteit opgesomd.
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 34
Fig 3.3 Onderscheid tussen traditionele activiteiten en anderen
(Keough, 1993)
IV) Geen prestatiemeting
Een vierde probleem is het probleem van de slechte meting van de
prestaties en van de
toegevoegde waarde die een aankoopafdeling bereikt. De algemene
managers weten dikwijls dat
een aankoopafdeling kan zorgen voor vele besparingen binnen hun
bedrijf. Maar omdat zij geen
of slechte meetsystemen opzetten, hebben ze geen weet van de
concrete invulling van deze
mogelijke besparingen.
V) Lage status
De aankoopafdeling heeft vaak een lage status in het bedrijf. Een
lage status houdt volgende
kenmerken in:
• De aankoopfunctie staat laag in de hiërarchie van de
organisatie.
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 35
• Aankopers rapporteren niet aan de topmanagers, maar aan de
kerngebruikers, zoals
vb. de productiemanager. Deze productiemanager heeft vaak andere
doelstellingen
voor ogen dan die van het aankoopdepartement. Zo zal een
‘make-or-buy’ beslissing
nooit een doelstelling zijn de productiemanager, maar zou het wel
een beslissing
moeten zijn bij de aankoopafdeling.
• In een aankoopdepartement zijn ook de carrièremogelijkheden
beperkter dan in een
ander departement.
Deze lage status komt vooral doordat topmanagers, die
verantwoordelijke zijn voor het
structureren van de organisatie, het belang van een goed werkende
en kostenbesparende
aankoopafdeling niet inzien. Slecht wanneer zij inzien dat dit
belangrijk is, kan de
aankoopfunctie verder groeien.
Uit een onderzoek uit 1993 van het ‘Center for Advanced Purchasing
Studies’(CAPS), blijkt dat
de meeste topmanagers de belangrijkheid van een aankoopafdeling
inzien. Vooral in de kleine
bedrijven vindt men de aankoopafdeling belangrijk. In de diensten
kan de aankoopafdeling op
heel wat minder belangstelling rekenen.
Maar hoewel de meeste topmanagers de aankoopafdeling belangrijk
vinden, vinden ze niet dat
de aankoopafdeling efficiënt is en dat ze waarde toevoegt aan de
organisatie (CAPS, 1993).
Hierdoor zal de aankoopafdeling ook geen initiatieven nemen om
verder door te groeien in een
organisatie.
Tevens vinden vele topmanagers dat het aankoopdepartement niet
betrokken hoeft te worden bij
de belangrijke beslissingen zoals lange termijn planning,
productinnovatie, technologische
ontwikkelingen, economische voorspellingen en andere strategische
ontwikkelingen. Vele
topmanagers zien het aankoopdepartement nog steeds als uitvoerder
van de traditionele
aankoopactiviteiten. (CAPS, 1993) Dit zorgt er eveneens voor dat
het aankoopdepartement blijft
hangen in de lagere fasen van het evolutiemodel aangezien ze geen
inspraak krijgen in de meer
strategische functies. Indien het aankoopdepartement wel de
mogelijkheid krijgt om mee te
beslissen en na te denken over deze strategische functies, kan zij
verder evolueren en zorgen
voor vele besparingen op hun aankoopkosten.
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 36
Tenslotte achten de topmanagers de aankoopafdeling enkel
verantwoordelijk voor de aankoop
van de grondstoffen en componenten. Maar worden zij niet
verantwoordelijk geacht voor de
aankoop van diensten, transport, investeringsgoederen, gebouwen, …
(CAPS, 1993). Enkel
wanneer het aankoopdepartement ook voor deze aankopen
verantwoordelijk gesteld worden,
kunnen ze zorgen voor besparingen.
Zoals blijkt moet men eerste de visie van de topmanagers over het
aankoopdepartement
aanpakken vooraleer de aankoopfunctie kan groeien in een
organisatie. Wanneer topmanagers
beseffen dat ze veel kunnen bereiken met hun aankoopafdeling, is de
start gegeven om de weg
zoals beschreven in het evolutiemodel van Keough (1993) te
bewandelen.
Mogelijke oplossingen (volgens Keough, 1993)
Keough (1993) probeerde ook oplossingen te zoeken voor de mogelijke
barrières, die hierboven
beschreven werden. Hij merkte op dat wanneer organisaties hun
aankoopafdeling willen laten
groeien, ze vier stappen moeten doorlopen.
I) De juiste basis verkrijgen
Allereerst moet een organisatie zorgen dat de basisfuncties van het
aankoopdepartement, de
traditionele aankoopactiviteiten, goed werken. De aankopers moeten
goed kunnen
onderhandelen, competitieve prijsoffertes vergelijken en de totale
uitgaven opvolgen. Indien
aankopers niet overweg kunnen met deze basisfuncties, zullen zij
ook nooit strategische functie
toevertrouwd krijgen door het algemeen management.
Een goede basis reduceert de tijd dat de aankopers bezig zijn met
de dagelijkse activiteiten.
Hierdoor kunnen zij tijd steken in de belangrijkere taken zoals
betere contracten bekomen.
Tevens zorgt een goede basis ook voor betere efficiëntie en
reduceert het de klachten over de
aankoop.
II) Geld op de tafel leggen door gebruik te maken van
crossfunctionele teams.
Bij de hervorming van het aankoopdepartement is het ook belangrijk
om resultaten te boeken en
om besparingen waar te maken. Door te werken met crossfunctionele
projectteams op korte
termijn kunnen al snel heel wat besparingen ontstaan. Doordat het
crossfunctionele teams zijn,
worden verschillende ideeën, visies en kennis samengebracht.
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 37
Een crossfunctioneel team zal eerst moeten beginnen met goede
kwaliteitsvolle informatie in te
winnen. Zij moeten informatie inwinnen over de verschillende
aankopen, prijzen, kwaliteiten,
locaties waar de goederen gebruikt worden, … Niet enkel moeten ze
informatie inwinnen over
de organisatie zelf, maar ook over de leveranciersmarkten en de
consumentenmarkten.
De input van de verkopers is ook belangrijk om een betere
aankoopafdeling te bekomen.
Wanneer de crossfunctionele teams nauw samenwerken met de verkopers
kunnen ze de kosten
verlagen voor zowel de verkopers als voor de organisatie
zelf.
Een belangrijkste taak van het crossfunctionele team is om de
kosten bij het ontwikkelen van een
product te verlagen. Doordat er meteen wordt samengewerkt tussen de
aankopers en de
productontwikkelaars kunnen ze een product proberen ontwikkelen dat
gemaakt wordt met
goedkopere materialen.
Tevens is het ook belangrijk om een tijdslimiet op te leggen voor
deze teams. Een tijdslimiet
zorgt ervoor dat het team zich concentreert op het probleem en het
geeft hen een gevoel van
noodzaak en belangrijkheid. Nadat de opdracht vervult is, splitst
ook het crossfunctionele team
zich terug op. Hierdoor moet men steeds nieuwe teams vormen bij
nieuwe opdrachten. Dit zorgt
ervoor dat de kenmerken van het crossfunctionele team in stand
blijft. Indien zo een team steeds
zou blijven samenwerken, zullen er geen nieuwe ideeën en visies
meer mogelijk zijn. Ook
kennisoverdracht is dan uitgesloten.
III) Een ondersteunende organisatorische infrastructuur
ontwikkelen
Door de resultaten van de korte termijn crossfunctionele teams kan
een organisatie overtuigd
worden om zijn volledige structuur aan te passen. Bij deze
infrastructuurwijziging focussen
organisaties zich op leiderschap, organisatiestructuur,
ontwikkeling van de mensen, meten van
de prestatie en informatiesystemen.
Bij de focus leiderschap is het belangrijk om 1 leider, de
aankoopmanager, aan te stellen. Deze
leider heeft zowel kennis van de algemene zaken als van de aankoop.
Deze aankoopmanager is
verantwoordelijk voor het aankoopdepartement en rapporteert aan de
topmanagers.
Op vlak van organisatiestructuur gaat men over tot een centraal
geleid aankoopnetwerk. Dit
netwerk is een combinatie van een decentrale en een centrale
structuur. De aankoop wordt
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 38
centraal gecoördineerd. Hierdoor bekomt men een structuur die
geniet van de voordelen van een
decentrale en van een centrale structuur.
De verandering van de structuur vraagt ook een aanpassing van de
mensen. De organisatie heeft
nood aan mensen die niet enkel meer bekwaam zijn in vaardigheden
nodig voor aankoop, maar
ook mensen die een goede algemene economische basis hebben.
Tevens vraagt een nieuwe organisatiestructuur ook een nieuw
meetsysteem. Het nieuwe
meetsysteem wordt het best samengesteld uit een combinatie van
volgende metingen:
• Meten van de totale uitgaven. Het systeem moet meten hoeveel er
gespendeerd is dit
jaar t.o.v. vorige jaren.
prijzen bekend voor bepaalde kernproducten. Een organisatie kan hun
betaalde prijs
vergelijken met deze marktprijzen.
• Aankoopinitiatieven. Om de prestatie van een aankoopafdeling te
beoordelen, kan
men de aankoopinitiatieven bekijken. Zo kan een creatieve nieuwe
manier om aan te
kopen een vruchtbaar initiatief zijn.
• Kost van het totale systeem. Belangrijk bij het meten van de
prestatie van de
aankoopafdeling is om niet enkel naar de aankoopafdeling zelf te
kijken, maar naar
het totale systeem. Zo kunnen bepaalde verbeteringen die tot stand
zijn gekomen door
de aankoopafdeling, pas verder in het productieproces tot
uiting.
Voorbeeld: de aankoopafdeling koopt een component van product A
voor een
duurdere maar betere kwaliteit in. Doordat deze component een
betere kwaliteit heeft,
kan het bedrijf een kwaliteitsvoller product afleveren aan de
consument. Hierdoor
komen minder klachten binnen over het product A waardoor de
organisatie kosten
kan besparen. Wanneer de prestaties van de aankoopafdeling worden
gemeten en men
zou enkel kijken naar de aankoopafdeling dan komt deze besparing
niet tot uiting.
Kijkt men echter naar de totale organisatie, dan wordt dit wel
opgemerkt.
• Externe maatstaven. Dit meetsysteem houdt in dat een organisatie
zijn eigen
aankoopafdeling vergelijkt met een gelijkaardige
aankoopafdeling.
Ook de informatiesystemen vragen vaak een aanpassing bij nieuwe
organisatiestructuren.
Dikwijls heeft elk departement zijn eigen informatiesysteem.
Aangezien men werkt met een
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 39
centraal geleid systeem en met crossfunctionele teams, is het
belangrijk dat alle informatie
beschikbaar is voor iedereen en volgens dezelfde systemen
werkt.
IV) Leveranciers opbouwen van wereldklasse.
Deze laatste stap in het proces om tot een goed functionerende
aankoopafdeling te komen,
beschrijft Keough (1993) als volgt: “Deze stap houdt in dat de
organisatie een visie ontwikkelt
over hoe het netwerk tussen hen, de leveranciers en de leveranciers
onderling, zou moeten zijn.
De organisatie vergelijkt de huidige leveranciers met prestatie op
wereldklasse. Tevens moet de
organisatie beschikken over de vaardigheden om de leveranciers te
helpen om de standaarden
van wereldklasse op te stellen.”
Deze vierde stap wordt echter nooit volledig uitgevoerd/bereikt
door een organisatie. Wanneer
een organisatie deze vierde stap bereikt, bevindt ze zich bovenaan
van het evolutiemodel. Deze
organisaties worden dan aanzien als de leiders in de aankoop. Zij
trachten steeds verbeteringen
aan te brengen bij hun leveranciers en hun netwerken, maar om hun
leveranciers om te vormen
tot leveranciers van wereldklasse is er nog een lange weg te gaan.
(Keough, 1993)
3.4 Tussenbesluit
Voor een aankoopafdeling is het steeds belangrijk om te weten met
welke soort mensen men te
maken heeft binnen hun afdeling. Wanneer men een aankoopafdeling
wenst te optimaliseren, zal
er rekening gehouden worden met de verschillende drijfveren van de
aankopers.
Ook is een juiste organisatie van een aankoopafdeling belangrijk om
een aankoopafdeling te
laten groeien. Hoe een aankoopafdeling georganiseerd wordt, hangt
af van verschillende
elementen die hierboven beschreven werden.
Ten slotte werd in dit hoofdstuk het model van Keough besproken.
Dit model geeft weer dat de
aankoopstrategie binnen een onderneming 6 fasen doorloopt
afhankelijk van besparingen van de
aankoopafdeling. Deze 6 strategieën zijn in volgorde van
voorkomen:
1. Bedien de organisatie
2. Verminder de kosten
3. Besparingen door synergie
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 40
4. Totale kost van eigenkom
5. Supply chain optimalisering
6. Totale tevredenheid van de consument
Welke strategie een organisatie toepast is afhankelijk van de
plaats waar ze zich bevindt in dit
model. De organisatie moet steeds voor ogen houden wat de problemen
zijn waarmee ze kan
geconfronteerd worden en hoe deze problemen opgelost kunnen
worden.
Nu we een duidelijk overzicht hebben over wat aankoop is (hoofdstuk
1), hoe het aankoopproces
georganiseerd wordt (hoofdstuk 2) en hoe de aankoopstrategie kan
evolueren (hoofdstuk 3),
worden in hoofdstuk 4 enkele hedendaagse trends besproken. Deze
trends beïnvloeden eveneens
het aankoopgebeuren en brengen soms nieuwe perspectieven.
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 41
4. Hedendaagse trends.
Nadat in vorige hoofdstukken uitvoerig de verschillende strategieën
en mogelijke
aankoopafdelingen besproken werden, volgt in dit hoofdstuk een
overzicht van de hedendaagse
trends. Een eerste trend die besproken wordt, is ‘e-procurement’.
Nadien worden ‘supply shain’
en ‘supply chain management’ besproken. Hierna volgen
kostencontrole, ‘benchmarking’ en
risico-analyse. Om zo te eindigen met ‘outsourcing’.
4.1 ‘E-procurement’
In de literatuur zijn de jongste jaren vele definities verschenen
over ‘e-procurement’. Hieronder
wordt enkele definities aangehaald:
“E-procurement can be defined as using Internet technologies in the
purchasing process.” (De
Boer et al, 2002)
“E-procurement is a technology solution that facilitates corporate
buying using the Internet.”
(Presutti, 2003)
“E-SCM will refer to the impact that Internet has on the
integration of key business processes
from end user through original suppliers that provides products,
services and information that
add value for customers and other stakeholders.” (Giménez C. en
Lourenço H.R., 2004)
Tevens bestaan er verschillende soorten van ‘e-procurement’. De
Boer et al (2002)
onderscheidde volgende vormen:
• E-MRO: Hierbij gebeurt het proces van creëren en goedkeuring van
aankooporders,
plaatsen van aankooporders en het ontvangen van goederen en
diensten door het
gebruik van een software systeem dat gebaseerd is op het
Internet.
• Web-based ERP: Komt overeen met E-MRO, alleen is E-MRO geschikt
voor
goederen die niet gerelateerd zijn met de productie, terwijl ERP
bedoeld is voor
producten gerelateerd met de productie.
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 42
• ‘E-sourcing’: Hierbij worden Internetgebaseerde technologieën
gebruikt om nieuwe
leveranciers te identificeren.
• ‘E-tendering’: De technologie van het Internet wordt gebruikt om
aanvragen voor
informatie en prijzen te verzenden naar leveranciers en om
antwoorden hierop te
krijgen.
• ‘R-reverse auctioning’: Hierdoor kunnen aankopers de benodigde
goederen en
diensten kopen van een aantal gekende en ongekende leveranciers via
het Internet.
• ‘E-informing’: Deze vorm wordt gebruikt om informatie over
aankopen te
verzamelen en uit te wisselen via het Internet.
‘E-procurement’ heeft ook een invloed op aankoop. Door
‘e-procurement’ in te voeren, merkte
Pieters L. (2002) op dat er enkele positieve gevolgen te verwachten
zijn. Deze positieve
gevolgend zijn:
• Vermindering in aankoopprijs omwille van hogere
marktvisibiliteit.
• Verhoogde functionele integratie van de aankoopfunctie in andere
bedrijfsfuncties.
• Verhoogde netwerkintegratie tussen gedecentraliseerde
aankoopentiteiten van
eenzelfde onderneming en tussen de aankoopentiteiten en
leveranciers.
• Verhoging van de marktkennis en technologische kennis.
De invloed van ‘e-procurement’ verandert ook de rol van de
aankoper. Door het invoeren van ‘e-
procurement’ wordt het aankoopproces versneld. ‘Dit betekent dat in
de rol van de aankoper tijd
vrij komt omdat bepaalde taken minder inspanning vergen. Een
aankoper kan denken dat zijn rol
hierdoor zal degraderen tot een papieren rol en dat hij alleen nog
een bestelfunctie heeft. Dit is
echter een veel te negatieve gedachte.’ (Brinkman R, 2006)
‘De aankoper krijgt meer tijd voor het verkennen van de markt en
wordt een soort van makelaar
die de behoefte van de organisatie en de leverancier op elkaar
dient af te stemmen. Daarnaast kan
de aankoper zich meer richten op het toetsen van de kwalitatieve
aspecten die behoren bij de
diensten van een leverancier. Niet alleen op de prijs van de
artikelen kan verdiend worden, juist
door de extra service van de leverancier (zoals het aanhouden van
een optimale voorraad) is het
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 43
mogelijk naast de prijs ook op de proceskosten te besparen waarbij
het gewenste service-level
wel gewaarborgd dient te worden.’ (Brinkman R., 2006)
4.2 ‘Supply Chain’
Kralijc (1983) veronderstelde dat om de beschikbaarheid op lange
termijn van kritische
materialen en componenten te verzekeren, aankoop vanuit een
strategisch oogpunt zal benaderd
moeten worden. Ook omwille van de steeds grotere complexiteit,
onzekerheid, … moeten
organisaties overschakelen van aankoop, wat een operationele
functie is, naar ‘supply
management’ , een strategische functie.
De behoefte van een organisatie voor ‘supply management’ hangt af
van twee factoren (Kralijc,
1983): de strategische belangrijkheid van de aankoop, gedefinieerd
in termen van de waarde die
het product toevoegt aan de productielijn en de complexiteit van de
leveranciersmarkt. (fig 4.1)
De criteria’s van de belangrijkheid van de aankoop zijn, volgens
Kralijc (1983):
• Kost van de materialen t.o.v. de totale kost.
• De toegevoegde waarde van de aankoop.
• Winstmarge profiel.
De criteria’s voor de complexiteit van de leveranciersmarkt zijn
(Kralijc, 1983):
• Monopolie of oligopolie van de leverancier.
• De technologische voordelen.
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 44
Materials Management
specifieke materialen
3. Globale leveranciers
jaar
schaarse goederen
6. Centraal
minder
met nieuwe technologieën
Legende:
6. Autoriteit voor beslissingen
Fig 4.1: Keuze tussen aankoopmanagement of supply management
(Kralijc, 1983, blz 111)
4.3 ‘Supply chain management’
Onderstaande definities ivm ‘supply chain’ en ‘supply chain
management’ zijn een greep uit de
literatuur. Tevens geeft fig 4.2 een visuele weergave van een
‘supply chain management’.
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 45
“Een ‘supply chain’ bestaat uit één keten van meestal
onafhankelijke, organisatorische entiteiten
die actief zijn in een van de fasen van het proces dat loopt van
grondstoffenverwerving tot het
verdelen van eindproducten aan de consument.” (Van Dierdonck R.,
2005)
“Supply chain management (SCM) is dan het management van de gehele
keten vanaf de toevoer
van de grondstoffen, via de verschillende productie- en
distributiestappen, tot de uiteindelijke
klant.” (Van Dierdonck R., 2005)
“The integration of key business processes from end user through
original suppliers that
provides products, services and information that add value for
customers and other
stakeholders” (Cooper et al, 1998)
fig 4.2 Supply Chain Management, Cooper et al., 1998)
SCM heeft als doel de tevredenheid van de eindklant. Om deze
doelstelling te bereiken gaan de
verschillende schakels in de keten samenwerken. De verschillende
schakels gaan vooral
samenwerken door effectievere informatie-uitwisselingen en door te
streven naar een win–
winrelatie voor alle schakels. Uiteindelijk hopen ze zo tot een
beter productaanbod voor de
consument te komen. (Van Dierdonck R., 2005)
Vergelijkende studie van gedifferentieerde aankoopstrategieën Daisy
Van Rossem
Universiteit Toegepaste Economische Wetenschappen 46
Bij ‘supply chain management’ kan men ook gebruik maken van het
Internet. (zie ook hierboven
bij ‘e-procurement’). Giménez C. en Lourenço H.R. (2004) beschreven
enkele invloeden van het
internet op SCM:
• ‘e-commerce’: Internet creëert een nieuw commercieel kanaal waar
bedrijven hun
producten en diensten kunnen verkopen. Hierdoor zal een organisatie
nieuwe ‘supply
chain’ processen moeten definiëren om tegemoet te komen aan de
behoefte van dit
nieuwe kanaal. Dit nieuwe kanaal kan beschouwd worden als een
nieuwe markt, die zijn
eigen specifieke kenmerken heeft.
• Verspreiding van informatie: Via Internet kan een organisatie
heel snel informatie
verspreiden binnen de ‘supply chain’.
• Kennis delen: Door gebruik te maken van Internet kan men niet
enkel informatie delen
maar ook data-analyses en modellen. Hierdoor kan door een ‘supply
chain’ komen tot
een betere planning en kunnen er betere beslissingen genomen
worden.
• Ontwikkelen van een efficiëntere ‘supply chain’: Internet biedt
een ‘supply chain
management’ de mogelijkheid om snel te reageren op informatie en
kennis. Hierdoor kan
een efficiëntere ‘supply chain’ ontstaan.
Over de specifieke impact van ‘supply chain management’ op de rol
van de aankoper en de
aankoopafdeling is weinig wetenschappelijke literatuur te vinden.
De aankopers zullen bij