Upload
others
View
2
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
1
Veranderen als avontuurlijke tocht
Focus conferences – Verandermanagement 31 januari 2017 – Jaap Boonstra
Inhoud
§ Management van verandering - Vormgeven aan veranderen - Overleven in crisistijd - Kwalificeren voor de toekomst - Dilemma’s en succesfactoren in verandering
§ Leiderschap in verandering - Transformatief leiderschap - Onbevangen verkennen - Waarderend zoeken - Strategisch communicatief handelen
2
3 vragen aan mijzelf
1. Wat heeft me plezier en energie gegeven?
2. Ben ik tevreden met wat ik doe en wie ik ben?
3. Welke route zie ik voor me de komende jaren?
3
Speelveld
Spelmodel voor veranderen
Sociaal-maatschappelijk Technologisch-innovatief Economisch-financieel Politiek-bestuurlijk Fysiek-ecologisch Cultureel-mondiaal
SpelersSpelersenbelangen
Speelveld
Klanten Burgers
Financiers Kapitaalverstrekkers
Inspecties Toezichthouders Ketenpartners
Toeleveranciers
Lokale beleidsmakers Opiniemakers
Omstanders Belanghebbenden
Concurrenten Nieuwe toetreders
Spelmodel voor veranderen
Sociaal-maatschappelijk Technologisch-innovatief Economisch-financieel Politiek-bestuurlijk Fysiek-ecologisch Cultureel-mondiaal
4
Spelambi0e
SpelersSpelersenbelangen
Speelveld
Betekenisenwaarden
Spelmodel voor veranderen
Betekenis- Betekenisvoorklanten- Maatschappelijkebijdrage- Personelebetekenis-Historischetrots
Waarden-Waardevoorklanten-Waardevoorbetrokkenen-Professionelewaarden-Kernwaarden
Hiergaanwevoor
HierstaanwevoorDitisonze
externekracht
Hierinblinkenweuit
Zijnswaarde
Posi/onering-Poli0ek,markt,gemeenschap-Kwaliteit,producten,diensten- Differen0a0eeninnova0e- Allian0esennetwerken
Uniciteit- Uniekekennisenervaring- Reputa0eenvertrouwen- Specifiekeexper0se- Uniekenetwerken
Ontleent aan Jaap Boonstra Leiders in cultuurverandering
5
Betekenis- Waarborgentelecommunica0e-Maatschappelijkecon0nuïteit-Publiekenpoli0ekvertrouwen-Voorkomenvanrisico’s
Posi/onering-Bewustespelerinbelangenspel-Verbindingmetomgeving-Voorspelbarekwaliteit- Toekomstgericht
Uniciteit- Autoriteitendeskundigheid-Verbindingmetomgeving- Kennisovertechniek,economie-Sensi0efnaaromgeving
Waarden-Beschikbaarendeskundig-Selec0ef,slagvaardig,preven0ef-Con0nuïteit,capaciteitenbeschikbaarheidnetwerken
Hiergaanwevoor
HierstaanwevoorDitisonzeexterne
kracht
Hierinblinkenweuit
Zijnswaarde Agentschap Telecom
Spelambi0e
SpelersSpelersenbelangen
Spelpatroon
Betekenisenwaarden
Hoewededingendoen
Speelveld
Spelmodel voor veranderen
6
Culture
eats
Strategy
for breakfast
Identiteit
Normen & Waarden
Gebruiken & Gewoonten
Kwaliteiten & Competenties
Gedrag & Interacties
Omgeving & Externe coalities
Strategie en cultuur
Gebaseerd op Jaap Boonstra Leiders in cultuurverandeing
7
Spelambi0e
SpelideeVeranderstrategieën
SpelersSpelersenbelangen
Spelpatroon
Betekenisenwaarden
Hoewededingendoen
Speelveld
Spelmodel voor veranderen
Veranderstrategieën
Machts strategie
Onderhandel strategie
Planmatige strategie
Motivatie strategie
Leer strategie
Dialoog strategie
Doordrukken Doorgronden Doorzetten Ontwikkelen Ondervinden Ontdekken
Gestuurd door top Doelgericht Positiemacht Rol controllers Linear proces Macht-dwang Commanderen
Meerdere actoren Resultaatgericht Positionele macht Tijdelijke coalities Iteratief proces Onderhandelen Uitwisselen
Initiatief door top Oplossingsgericht Expertkennis Rol consultants Lineair proces Overreden Overtuigen
Transformatief Transitiegericht Verleiding Input professionals Iteratief proces Participatie Begeleiden
Actief & reflectief Ambitie gedreven Verbinding Inbreng leraren Circulair proces Actiegericht leren Faciliteren
Interactief Toekomstgericht Vernieuwing Gezamenlijke rol Dynamisch proces Gezamenlijk leren Dialoog
Gebaseerd op Jaap Boonstra Leiders in cultuurverandeing
8
Overleven in crisistijd
9
Essenties transities
§ Openheid en helderheid over situatie § Verleden niet diskwalificeren – kwalificeren toekomst § Duiden van de situatie en ervaringen delen § Ruimte voor het uiten van emoties § Helderheid over processtappen § Betrokkenen invloed tijdens het proces § Besluitvormingsproces transparant § Uiteindelijke beslissing helder en rechtvaardig § Duidelijk van beslissing voor individuen betekent § Helder wat op basis van beslissing wordt verwacht
10
Kwalificeren voor de toekomst
11
Leren van KLM
Essentie ontwikkeling
§ Inzicht in omgeving, organisatie en klantprocessen § Heldere en richtinggevende zijnswaarde § Duidelijkheid over aanpak veranderingen § Voortrekkersrol topmanagement § Vitale coalitie voor veranderen § Management verantwoordelijk, staf ondersteunend § Realiseren van actieve betrokkenheid § Monitoren, verhalen laden en proces bijsturen § Ervaringen delen en successen vieren
12
Betekenis
Posi0onering
Uniciteit Waarden
Zijnswaarde
Betekenis- Mondialemobiliteit- Economischeontwikkeling-HetblauweKLMgevoel-Sinds1919
Posi/onering-Kwaliteitinmondiaalnetwerk- Allian0esennetwerken-Innova0ekracht-Duurzaamheid
Uniciteit- Hupalsbusinessmodel- Planningenlogis0ek-Wereldwijdebestemmingen- Skyteam
Waarden-Aantalbestemmingen-Betrouwbaar,veilig,duurzaam-Keuzeruimtepassagiers-Serviceengemak
Hiergaanwevoor
Hierstaanwevoor
Ditisonzeexternekracht
Hierinblinkenweuit
Zijnswaarde KLM
13
14
Horizon 2025 and Transform 2015
Strategic plan 2014: Transform 2015
15
2014: Perform 2020
New strategic plan: Perform 2020
16
Bovenstroom en onderstroom
Loslaten Dreiging van
verlies Niet weten Onzekerheid
Kluts kwijt zijn Verloren Zoeken naar lotgenoten
Co-creatie Nieuwe ideeën
Hoop
Nieuw begin Succes en
potentie
Urgentie Ambitie
Nieuwe situatie
Onderstroom
Bovenstroom
Urgentie creëren
Visie Vaststellen
Communiceren Overtuigen Draagvlak
Creëren Doorzetten en borgen
Gebaseerd op Rob van Es en een plaat van Plan B
17
Jean Marc Janaillac
Franck Terner Pieter Elbers
Trust together
18
Hoe ruikt verandering?
Hoe voelt het samengaan?
19
Afdelingsleiders en medici
§ Onzeker hoe koud het water is § Een diepe duik in onzekerheid § Je weet niet hoe groot het zwembad is § Geen idee of iedereen kan zwemmen § Alsof je achter boeggolf zwemt en bijna verzuipt § Maalstroom: Zwemmen of verzuipen § Een uitdaging om er iets van te maken § Verfrissend
Afdelingsleiders en medici
§ Elkaars cultuur leren kennen en leren waarderen § Verschillen beseffen, waarderen en benutten § Investeren in ontdekken van gezamenlijke waarde § Verhelderen wat ons beweegt naar buitenwereld § Meer duidelijkheid over koers, aanpak, tempo § Meer duidelijkheid over ieders rol in verandering § Communiceren en goed informeren § Ons betrekken zodat we uit afwachtende houding
komen
20
Veranderstrategieën
Machts strategie
Onderhandel strategie
Planmatige strategie
Stapsgewijze strategie
Leer strategie
Zoek strategie
Doordrukken Doorgronden Doorzetten Ontwikkelen Ondervinden Ontdekken
Gestuurd door top Doelgericht Positiemacht Rol controllers Linear proces Macht-dwang Commanderen
Meerdere actoren Resultaatgericht Positionele macht Tijdelijke coalities Iteratief proces Onderhandelen Uitwisselen
Initiatief door top Oplossingsgericht Expertkennis Rol consultants Lineair proces Overreden Overtuigen
Transformatief Transitiegericht Verleidingsmacht Input professionals Iteratief proces Participatie Begeleiden
Actief & reflectief Ambitie gedreven Informele macht Inbreng leraren Circulair proces Actiegericht leren Faciliteren
Interactief Toekomstgericht Visionaire macht Gezamenlijke rol Dynamisch proces Gezamenlijk leren Dialoog
Gebaseerd op Jaap Boonstra Leiders in cultuurverandeing
Spelambi0e
SpelideeVeranderstrategieën
Spelbeleving
SpelersSpelersenbelangen
SpelverdelingRollenenbijdragen
Spelpatroon
SpelvormenInterven0ekracht
Betekenisenwaarden
Hoewededingendoen
Voortgangenresultaat
Speelveld
Spelmodel voor veranderen
Spelerzijn
Gebaseerd op Boonstra & Vermaak (2017) Veranderen van maatschappelijke organisaties
21
Omvang en diepgang
Omvang
Samenhangend groot traject
Vele kleine kiemen
Diepgang Verbeteren Veranderen Vernieuwen
Onmogelijk
Mogelijk
Wenselijk
Geb
asee
rd o
p B
oons
tra &
Ver
maa
k (2
017)
Ve
rand
eren
van
maa
tsch
appe
lijke
org
anis
atie
s
22
Ingrijpend vernieuwen
Essenties voor vernieuwen
§ Zeggen waar het op staat – waarden expliciteren § Lokaal initiatief aan hand van praktijksituaties § Professionele trots en schaamte als energiebron § Richting – Ruimte – Resultaten – Rekenschap § Activeren van lokale netwerken – werelden verbinden § Werken aan vertrouwen – afspraken communicatie § Politieke sponsoren met gevoel voor timing § Breed eigenaarschap – elkaar succes gunnen § Bestuurlijke steun en doorzetting
23
24
Veranderstrategieën
Machts strategie
Onderhandel strategie
Planmatige strategie
Stapsgewijze strategie
Leer strategie
Zoek strategie
Doordrukken Doorgronden Doorzetten Ontwikkelen Ondervinden Ontdekken
Gestuurd door top Doelgericht Positiemacht Rol controllers Linear proces Macht-dwang Commanderen
Meerdere actoren Resultaatgericht Positionele macht Tijdelijke coalities Iteratief proces Onderhandelen Uitwisselen
Initiatief door top Oplossingsgericht Expertkennis Rol consultants Lineair proces Overreden Overtuigen
Transformatief Transitiegericht Verleidingsmacht Input professionals Iteratief proces Participatie Begeleiden
Actief & reflectief Ambitie gedreven Informele macht Inbreng leraren Circulair proces Actiegericht leren Faciliteren
Interactief Toekomstgericht Visionaire macht Gezamenlijke rol Dynamisch proces Gezamenlijk leren Dialoog
Gebaseerd op Jaap Boonstra Leiders in cultuurverandeing
Crisisenlegi0miteit
Beleids-dynamiek
Drijfverenprofessionals
Kwaliteitdiensten
Culturelevariëteit
Innova0e-kracht
Kwalificerentoekomst
Speelruimte
Klein
Groot
BetrokkenheidvanspelersLaag Hoog
Machts-dwangstrateg
ieOnderh
andelingsstrateg
ieRa0onee
l-planma0gestrategie
Mo0va0e-stra
tegieLeer-e
nontwikkelst
rategie
Dialoog-strategie
Kiezen van veranderstrategieën
25
Analyse
Ambities
Beleving
Toekomst
Heden
Wat Wie
Verleden
Aanpak Fasering Rollen
Communicatie Interventies
Verandervizier
Missie en visie
26
Spelambi0e
SpelideeVeranderstrategieën
Spelbeleving
SpelersSpelersenbelangen
SpelverdelingRollenenbijdragen
Spelpatroon
SpelvormenInterven0ekracht
Betekenisenwaarden
Hoewededingendoen
Voortgangenresultaat
Speelveld
Spelmodel voor veranderen
Spelerzijn
Gebaseerd op Boonstra & Vermaak (2017) Veranderen van maatschappelijke organisaties
27
28
Lessen
§ Habitus expliciteren (hoe we hier de dingen doen) § Professionele trots en schaamte § Gebaande paden en nieuwe wegen § Experimenteren met vernieuwing § Richting – Ruimte – Resultaat – Rekenschap § Samenwerken is een vak en kost tijd § Bestuurder als leider en hitteschild
Veranderstrategieën
Machts strategie
Onderhandel strategie
Planmatige strategie
Stapsgewijze strategie
Leer strategie
Zoek strategie
Doordrukken Doorgronden Doorzetten Ontwikkelen Ondervinden Ontdekken
Gestuurd door top Doelgericht Positiemacht Rol controllers Linear proces Macht-dwang Commanderen
Meerdere actoren Resultaatgericht Positionele macht Tijdelijke coalities Iteratief proces Onderhandelen Uitwisselen
Initiatief door top Oplossingsgericht Expertkennis Rol consultants Lineair proces Overreden Overtuigen
Transformatief Transitiegericht Verleidingsmacht Input professionals Iteratief proces Participatie Begeleiden
Actief & reflectief Ambitie gedreven Informele macht Inbreng leraren Circulair proces Actiegericht leren Faciliteren
Interactief Toekomstgericht Visionaire macht Gezamenlijke rol Dynamisch proces Gezamenlijk leren Dialoog
Gebaseerd op Jaap Boonstra Leiders in cultuurverandeing
29
30
31
32
33
34
Professionele zijnsvraag
Identiteit Wat en wie ben ik? Wat is mijn kracht? Wat wil ik zijn?
Betekenis Welke betekenis heb ik? Waaraan draag ik bij? Waarop kan ik trots zijn?
Betrokkenheid Met wie verbind ik me? Met wie werk ik samen? Wat is mijn betrokkenheid?
35
To us, art is an adventure into the unknown world,
which can only be explored by those willing to take the risks
Barnett Newman, 1943
36
Spelambi0e
SpelideeVeranderstrategieën
SpelersSpelersenbelangen
Spelpatroon
Betekenisenwaarden
Hoewededingendoen
Spelerzijn
Spelambi0everbeeldenEssen0eofincidentReac0efofcrea0efDenkwereldofleefwereldDroomenRealiteitIntegraalofspecifiek
SpelersveldverkennenGrootofkleinveldStabiliteitenac0viteitKrachtenveldencoali0esVermogensenleerklimaatVeldopmaat
SpelpatronendoorgrondenZichtbaarenverhuldSystemischenhistorischComplexiteitonderkennenVeranderdrukteenveranderklimaatContextdrukenurgen0e
SpelideeberedenerenHeYoomwerkingPaletveranderstrategieënOmvangendiepgangCombinerennaarvermogenParallelliserenenfaseren
SpeelruimtecreërenSpeelmogelijkhedeninschaZenAYreukrisico’scompenserenEngagementenrolnemingProfessioneelgewetenScherpenaanelkaar
Gebaseerd op Boonstra & Vermaak (2017) Veranderen van maatschappelijke organisaties
SpelideeVeranderstrategieën
Spelbeleving
SpelverdelingRollenenbijdragen
SpelvormenInterven0ekracht
SpelverdelingorganiserenBetrekkenvanspelersSpelverdelingenbesluitvormingVertrouweneneerlijkspelspelenSpanningenenconflictenhanterenMonitorenenbijsturen
SpelbelevingervarenBovenstroomenonderstroomUrgen0eenverlangenReflecterenenlerenSpelplezierdoorlevenBetekenisenklantwaarde
SpelvormeninbrengenInterven0erepertoirekennenInterven0esafwegenInterven0escombinerenSchaalniveausverbindenBlokkadesonderkennen
Spelideeconcre0serenAangrijpingspuntenprioriterenVeranderstrategieënkoppelenVanonderafenbovenafRust,ruimteenmomentumCommunicereneninteracteren
SamenspelorganiserenVanbetekeniszijnRela0oneelacterenInvloeds0jlenhanterenNieuwsgierigzijnBewustspelerzijn
Voortgangenresultaat
Spelerzijn
Gebaseerd op Boonstra & Vermaak (2017) Veranderen van maatschappelijke organisaties
37
Prof. dr. Jaap J. Boonstra
Mijn professionele missie is om kennis en ervaring te delen over leiderschap en veranderprocessen in organisaties. Op deze manier wil ik bijdragen aan het succesvol handelen van leiders en managers in de veranderingen die zij ambiëren.
Met plezier werk ik samen met leiders, managers en professionals die verschil willen maken en daarvoor hun nek durven uitsteken.
Het geeft me energie als ik kan bijdragen aan de trots van mensen in hun werk en hun bijdragen aan organisatorische en maatschappelijke vernieuwing.
Jaap Boonstra is hoogleraar ‘Organisatieverandering’ bij Esade Business School in Barcelona en bij WU in Wenen. Hij heeft rollen vervuld als commissaris en toezichthouder bij enkele bedrijven, maatschappelijke organisaties en culturele instellingen. Als zelfstandig adviseur is hij betrokken bij complexe veranderprocessen in organisaties.
Op de universiteit verzorgt Jaap onderwijs over verandermanagement, strategische besluitvorming en over leerprocessen en machtsprocessen in organisaties. Bij Esade verzorgt hij opleidingen voor internationale studenten en veranderkundige leergangen voor bestuurders en leiders in internationale organisaties.
Als onderzoeker verricht hij onderzoek naar strategische en culturele veranderingen in maatschappelijke organisaties, waardengedreven leiderschap en maatschappelijke innovatie.
Jaap publiceerde meer dan tweehonderd artikelen en diverse boeken over technologische en organisatorische vernieuwing, management van verandering, leerprocessen in organisatorische netwerken en transformationeel leiderschap. Zijn boek “Leiders in Cultuurverandering” gaat over mensen die initiatief nemen om de cultuur van hun organisatie diepgaand te veranderen. Zijn meest recente boek “Verandermanagement in 28 lessen” bevat 28 verhalen over mensen die een verandering initiëren en daarvan leren.
www.jaapboonstra.nl - [email protected] - 035 6954114
Veranderen van
maatschappelijke
organisatiesPraktische concepten en
inspirerende praktijkverhalen
Jaap Boonstra
Hans de Bruijn, Yvonne Burger, Rob van Es,
Mark van Twist, Hans Vermaak en anderen
38
References
§ Leadership + Boonstra, J.J. (2010) Leiders in cultuurverandering. Hoe Nederlandse bedrijven hun
organisatiecultuur veranderen en strategische vernieuwing realiseren. Assen: Van Gorcum. + Boonstra, J.J. (2010) Zestien verhalen van mensen die initiatief nemen om de cultuur van hun
organisatie te veranderen en van betekenis te zijn. Cd-rom. Assen Van Gorcum. + Boonstra, J.J. (2010) Leiders in cultuurverandering. Misvattingen en essenties. Management Topics.
Luister-cd. Schiedam: Mainpress
+ Quinn, R. (2010) Lift. Hoe je zelf elke situatie positief kunt beïnvloeden. Den Haag: Academic Service
+ Quinn, R. (2006) Diepgaande verandering. Den Haag: Academic Service + Kotter, J. (2005) Leiderschap bij verandering. Schoonhoven: Academic Service. + Senge, P.M. (1992) De vijfde discipline. De kunst en de praktijk van de lerende organisatie. Den
Haag: Academic Service. + Schein, E.H. (2004) Organizational culture and leadership. A dynamic view. Chichester: Wiley. + Heifetz, R., A. Grashow & M. Linsky, Leadership in permanent crisis. Harvard Business Review,
July-August, pp. 2-7. + Goffee, R. & G. Jones, Managing Authenticity. The paradox of great leadership. Harvard Business
Review. December 2005, pp. 2-8. + Drucker, P.F. , What makes an effective executive. Harvard Business Review, June 2004, pp. 1-7. + Goleman, D. (2004) What makes a Leader. Harvard Business Review, January, pp. 2-10.
References
§ Choosing change strategies + Buelens, M & G. Devos (2004) Art and wisdom in choosing change strategies.
In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. + Hoebeke, L. (2004) Dilemmas and paradoxes in organizing change processes.
In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. + Caluwé, L. & H. Vermaak (2004) Thinking about change in different colors.
In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley.
§ Success factors in organizational change: + Boonstra, J.J. (Ed.) (2004) Dynamics of organizational change and learning. Chichester; Wiley. + Beer, M. & n. Nohria (2000) Breaking the code of change. Boston: Harvard Business School. + Kotter, J.P. (1996) Leading change. Boston: Harvard Business School Press.
§ Transformational change: + Boonstra, J.J. (2004) Some reflections and perspectives on organizing, changing and learning. In:
J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. + Weick, K. & R. Quinn (2004) Organizational change and development: Episodic and continuous
changing. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley.
+ Quinn, R. (1996) Deep change. Discovering the leader within. San Francisco: Jossey-Bass. + Stacey, R.D. (2003) Strategic management and organizational dynamics. The challenge of
complexity. London: Pearsons. + Senge, P.M. (1990) The fifth discipline. The art and practice of the learning organization. New
York: Doubleday.
39
References
§ Barriers in organizational change: + Boonstra, J.J. (2004) Dynamics of organizational change and learning: Introduction.
In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. + Beer, M; R.A. Eisenstat & B. Spector (1990) The critical path to corporate renewal. Boston:
Harvard Business School Press. + Kotter, J.P. (1996) Leading change. Boston: Harvard Business School Press. + Pettigrew, A.M. (1988) The management of strategic change. Oxford: Blackwell
§ Planned change + Carnall, C. (2004) Change architecture: Designing and organizing the process of change.
In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. + Conner, D.R. (1992) Managing at the speed of change. How resilient managers succeed and
prosper where others fail. Chichester: Wiley. + Doppler, K & C. Lauterburg (2000) Managing corporate change. Berlin; Springer.
§ Organization development + Cummings: T.G. (2004) Organization development and change: Foundations and applications.
In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. + Cummings, T.G. & C.G. Worley (2001) Organization development and change. Cincinnati:
Thompson. + French, W.L. & C.H. Bell (1998) Organization development: Behavioral science interventions for
organizational improvement. Englewood Cliffs: Pretence Hall. + De Caluwé, L. & H. Vermaak (2003) Learning to change: A guide for organizational change
agents. Thousand Oaks: Sage.