Embed Size (px)
Citation preview
www.macmannberg.dk
©
Velkommen J
Go’morgenmøde om Skoleledelse i en brydningstid
Gert Dremark, chefkonsulent
Jørgen Gjengedal Madsen, chefkonsulent & Partner
www.macmannberg.dk
©
Dagens program
Kl. 9
Skoleledelse i en brydningstid – set i forhold til:
• Et kulturelt paradigmeskifte – hvordan håndterer du det som leder?
• Forandringer – hvordan bygger du som leder bro mellem det kendte og det nye?
• Forandringskapacitet – hvordan afdækker man skolens kapacitet til at håndtere forandringer?
• Fra profession til professionel – hvordan ser fremtidens professionelle lærere og medarbejdere ud på skolen?
• Skolens interne og eksterne samarbejde på tværs af professioner og eksperter – hvilke kompetencer kalder det på?
Kl. 11 – Tak for i dag
www.macmannberg.dk
©
Skolen i samfundet – 1536 Til 2014
2014
1814 1536
1989 1850
Senmoderne Moderne Traditionelle
Degnen
Industrisamfund Velfærdssamfund
Informationssamfund
Videnssamfund
Lærer –> kulturel leder
Lærer –> funktionær
Lærer –> lønarbejder
Lærer –> Profession
Biblen/Katekismus Lærer/medarbejder–> Professionel
Lærer=mesterlære
Lærer= Reflek- terende praktiker
Lærer= Rationel problemløser
Lærer= Autentiske lærer
1900 1950 2000
www.macmannberg.dk
©
Skoleledelse af fremtidens skole
Det kalder på kompetencer i:
Forandringsledelse
Relationsledelse
Faglig ledelse
www.macmannberg.dk
©
Hvad er din organisation sat i verden for?
51 / 49
• Organisationens perspektiv skal mindst fylde 51%
• Den ansattes perspektiv, medarbejder eller leder, må højst fylde 49 %
• Tipper balancen glemmer vi, hvorfor vi er her
• Det kræver en kontinuerlig refleksion for såvel ledere som medarbejdere, så vi ikke ender i hensynsbetændelse eller individuelle synsninger
www.macmannberg.dk
©
Da Kaj Holger var dreng…
• Ledelse som styring og kontrol
• Lederen som den der ved mest
• Resten er et spørgsmål om organisering og struktur
www.macmannberg.dk
©
“I vid udstrækning bliver ledelse i din organisation guidet af en lille gruppe af
for længst afdøde praktikere og teoretikere, der opfandt disciplinen
“moderne” ledelse i den første del af det 20’ende århundrede. De er de
spøgelser som bebor det
ledelsesmæssige maskinrum.”
(Gray Hamel (2009), professor of Strategic Management, London Business School, fra The Future of Management p.ix)
Spøgelserne fra det ledelsesmæssige maskinrum
www.macmannberg.dk
©
Fire markante udfordringer
1. Utidssvarende mentale modeller med rødder i industrialderen præger meget ledelsestænkning og -praksis
2. En global verden har gjort os mere forbundne – og samtidig øget kompleksiteten
3. En stigende forandringshastighed udfordrer den organisatoriske sammenhængskraft
4. Et stigende ressourcepres udfordrer traditionel vækstfilosofi og ledelse
www.macmannberg.dk
©
Styringsparadigmer og ledelsesformer (Lerborg/BUF)
Humanistiske paradigme
Menneske-ledelse
Motivation, kultur værdier, grupper
Tradition
Fornyelse
Menneske-
orientering
NPM-kontrakt
Planlægning
Resultatledelse
Opfølgning
Bureaukratisk paradigme
Hierarkisk ledelse Overreference
Konsistens
Relations- paradigmet
Selv/medledelse
Refleksiv ledelse
NPM- marked
Direkte ledelse
Prioritere
Strategi
Professionelle paradigme
Faglig ledelse Supervision
Kollektiv ledelse
System-
orientering
Kilde: Leon Lerborg
Teamtanken, reflekterende teams, GUS, TUS, coaching, cirkulære spørgsmål
Forandringsledelse, Situation/værdi/ motivationsledelse, Aktionslæring, MUS, coaching, praksisfortællinger, situationsbestemt ledelse
Supervision, inddragelse, efteruddannelse, årskursus, sommeruniversitet
Borgeren i centrum, Frit valg, ny løn, privatisering, selvbetjeningssystem, branding, innovation
Effektivitet, afbureaukratisering, Kontraktstyring handleplaner, dokumentation, resultatsamtaler, opgaveportalen
Revision, overenskomster, love, tilsyn, regler, instrukser, arbejdsdeling
www.macmannberg.dk
©
Utidssvarende
mentale modeller?
Stigende
forandrings-
hastighed?
Øget
kompleksitet?
Ressourcepres?
Hvad er din organisation/skole mest udfordret af?
www.macmannberg.dk
©
V
ÆR
DIE
R
K
OM
PE
TE
NC
ER
O
RG
AN
ISE
RIN
G
Visionen
Pejlemærket/ledestjernen:
”Hvad vil vi? Hvor vil vi hen?”
Strategien ”Hvordan og hvornår skal målene nås og
visionen realiseres?”
Mål Konkret
milepæl
Værdigrundlaget Den organisatoriske grundlov, måden vi gør tingene på.
Missionen Eksistensgrundlaget: ”Hvorfor er vi her?”
Mål Konkret
milepæl
Mål Konkret
milepæl
Mål Konkret
milepæl
www.macmannberg.dk
©
Forandringsprocesser i overblik
Konkretisering
Ressourcer & forhindringer
Implementering
og opfølgning
Hvorhen:
Hvilken fremtid ønsker vi at skabe?
Hvorfor:
Hvad nødvendiggør forandringerne?
Hvad:
Hvilke initiativer kalder det på?
Hvordan:
Hvilke handlinger Skal igangsættes?
Læring &
opfølgning…
Formulering af
Rammer for
forandringsarbejdet
www.macmannberg.dk
©
Organisatorisk koordinering og sammenhængskraft
www.macmannberg.dk
©
At håndtere forandringer kompetent…
Forandringskapacitet handler om at udvikle evnen til at håndtere planlagte
og ikke-planlagte forandringer på en
kompetent måde
(Hornstrup & Johansen 2013)
www.macmannberg.dk
© Strategisk Kompetence
Organisatorisk Sammenhængskraft
Ansvarlighed og ejerskab
Strategisk forandrings-
kapacitet
Strategisk forandringskapacitet – tre dimensioner
Og den gensidige forbundethed…
www.macmannberg.dk
©
Organisatorisk
sammenhængskraft
Respekt
Forståelse
Tydelighed
Organisatorisk sammenhængskraft – dimension 1
Organisatorisk sammenhængskraft skal forstås som ledelsens evne til at:
• Tydeliggøre hvordan den enkelte skal bidrage til udviklingen i organisationen/skolen
• Skabe forståelse for fælles mål for udviklingen i organisationen/skolen
• Udnytte og skabe respekt om den enkeltes bidrag til udviklingen i organisationen/skolen
www.macmannberg.dk
©
Organisatorisk sammenhængskraft – tre typer kommunikation
• Samlende – det tværfaglige samarbejde internt i de enkelte team
• Forbindende – det hierarkiske samarbejde mellem niveauerne
• Brobyggende – det tværgående samarbejde mellem team/afdelinger
Omgivelser
www.macmannberg.dk
©
Strategisk kompetence
Ansvarlighed
og ejerskab Organisatorisk
sammenhængskraft
Helhedstænkning Relationer
Respekt
Forståelse
Tydelighed
Tværfaglig
Strategisk kompetence – dimension 2
Strategisk kompetence handler om at ledelsen:
• Skaber en helhedsforståelse ved at synliggøre og aktivere skolens vision og strategier på alle niveauer
• Arbejder aktivt med tværfagligt samarbejde og udvikling
• Arbejder aktivt med udvikling af relationer og samarbejde på tværs af skolens afdelinger
www.macmannberg.dk
©
Strategisk kompetence – at se helheden
www.macmannberg.dk
©
Strategisk kompetence og organisatorisk sammenhængskraft - at få kæderne til at hænge sammen…
www.macmannberg.dk
©
Strategisk kompetence Ansvarlighed
og ejerskab
Organisatorisk sammenhængskraft
Helhed
Tværfaglig
Relationer
Tydelighed
Forståelse
Respekt
Bidrager
Involvering
Kommunikation
Ansvarlighed og ejerskab – dimension 3
Ansvarlighed og ejerskab, handler om at ledelsen: • Udvikler effektive informations- og
kommunikationsveje på tværs af ledelseshierarkiet – begge veje
• Sikrer at den enkelte bliver involveret i at udvikle og implementere løsninger på de vigtigste udfordringer i forhold til egne opgaver og ansvarsområder
• Skaber optimale muligheder for at den enkelte kan bidrage med erfaringer og ideer til udviklingen
www.macmannberg.dk
©
Insisterende involvering
De positive De neutrale De skeptiske
Ledelsesopmærksomhed:
Hvordan sikrer jeg at få alle vigtige aktører med – specielt de skeptiske, som ikke deltager og bidrager af sig selv?
I stedet for at tale om modstand mod forandringer vil det i mange tilfælde være mere korrekt at tale om meningsløse forandringer
Hvis ikke vi håndterer de personer eller grupper, der er kritiske og vigtige på en kompetent måde, risikerer vi let at de bliver toneangivende og at de ”neutrale” går i deres retning.
Det betyder, at der både kan være tale om ledelsesskabt modstand og ledelsesskabte omkostninger – fordi forandringerne tager længere tid og har mindre effekt
www.macmannberg.dk
©
At håndtere forandringer kompetent…
Forandringskapacitet handler om at udvikle evnen til at håndtere planlagte og ikke-planlagte forandringer
på en kompetent måde
(Hornstrup & Johansen 2013)
• Organisatorisk sammenhængskraft: En høj kvalitet i relationer og kommunikation – horisontalt og vertikalt i organisationen
• Strategisk kompetence: Forståelse for vision og strategier og helhedstænkning og helhedsansvar
• Ansvarlighed og ejerskab: En insisterende involvering i beslutnings- og implementeringsprocesser.
Strategisk kompetence
Ansvarlighed og ejerskab
Organisatorisk sammenhængskraft
Forståelse Involvering
Tydelighed Kommunikation
Helhedstænkning
Tværfaglighed
Respekt
Strategisk forandrings-
kapacitet Bidrage
Relationer
www.macmannberg.dk
©
Vores bud på ledelse i morgen
• At udvikle ledelse der evner at håndtere balancen mellem:
– En driftssikker organisation og
– En dynamisk organisering i en omverden der kalder på foranderlighed
• At skabe organisationer der er kendetegnet ved:
– Organisatorisk sammenhængskraft
– Strategisk kompetence
– Ansvarlighed, ejerskab
– Med opgaven som sigtepunkt!
www.macmannberg.dk
©
Pause – 15 min. På en skala fra 1-10, hvor stor er din skoles strategiske forandringskapacitet på hver af områderne:
Organisatorisk sammenhængskraft
Strategisk kompetence
Ansvarlighed og ejerskab
Strategisk kompetence
Ansvarlighed og ejerskab
Organisatorisk sammenhængskraft
Forståelse Involvering
Tydelighed Kommunikation
Helhedstænkning
Tværfaglighed
Respekt
Strategisk forandrings-
kapacitet Bidrage
Relationer
www.macmannberg.dk
©
Det personlige lederskab
• At kunne orientere sit lederskab i forhold til organisationens (skolens) kompleksitet
• At arbejde med og udvikle ens egen professionelle kompetenceudvikling
• At fokusere på den måde man selv kommunikerer på som leder
• At fokusere på refleksion over egne handlinger
www.macmannberg.dk
©
Det personlige lederskab - fokuseringer
• At udvikle forståelser af, hvordan måder at kommunikere på har betydning for skolens præstationer
• At kunne iagttage, forstå, reflektere og vælge sit eget personlige lederskab i forhold til den strategi, der er lagt
• At man løbende kan tilegne sig og udvikle teoretiske og praktiske ledelsesmæssige kompetencer, der hjælper til at træffe de mest hensigtsmæssige beslutninger
www.macmannberg.dk
©
Alt er kommunikation…
• Alt det vi siger og ikke-siger + alt det vi gør og ikke-gør, det er betydningsfuld kommunikation
www.macmannberg.dk
©
Skoleledelse i dag – en særlig disciplin og faglighed
• De forskellige medarbejdere ved mere end ledelsen
• Ledelse handler om at lede og lede efter
• Ledelse bliver et spørgsmål om at skabe mening og retning
www.macmannberg.dk
©
Syv ledelsestiltag der fremmer effektfulde forandringsprocesser
1. Skab engagement og ejerskab – planer og papir er ikke nok
2. Gør meningen med forandringen tydelig – vær transparent om til- og fravalg
3. Det er ikke nok at kigge i bakspejlet – brug forruden (fremadrettet)
4. Gå selv forrest – send ikke forandringsagenten
5. Fra strategi-udrulning til insisterende involvering
6. Gør alle til strategisk kompetente bidragydere
7. Håndter afvigelser, kritik og ikke understøttende adfærd fremadrettet
www.macmannberg.dk
©
Nyetablerede grupper (præ-identitet)
• Medlemmerne identificerer sig ikke med gruppen
• Medlemmerne er typisk ikke villige til at tage hensyn til gruppens behov
• Medlemmerne sætter egne behov og ønsker højest
• Det enkelte medlem har behov for, at de andre ser visse egenskaber hos en selv
• Hvis de andre ikke ser disse egenskaber, er der en risiko for frakobling;
medlemmet lukker sig om sig selv
• Meningsdannelse sker med udgangspunkt i historier om individet
www.macmannberg.dk
©
Etablerede grupper (post-identitet)
• De fleste identificerer sig med gruppen
• Hvad der påvirker gruppen, påvirker den enkelte
• Nogen gange er man villig til at ofre egne behov
til fordel for gruppen
• Gruppens mål, opgaveløsning og interne processer
har førsteprioritet
• Meningsdannelse sker med udgangspunkt i
historier om gruppen
www.macmannberg.dk
©
Grupper: Et team (G. Bushe)
• En forsamling af individer, der er afhængig af hinanden
• En stærk følelse/fornemmelse af fælles mission og strategier
• Fælles koordinerede mål
• En stærk fornemmelse af hinanden som et ”vi”
• En uformel kommunikationsform og uformelle procedurer
www.macmannberg.dk
©
bedreemploy-
ability
professio-
nalisme
ledelse
adgang til
monito-
rering
principperensomhed
human
being
omsorgsfuldt
fællesskab
aktivering
simplexitet
konstruktiv
mereløn-
forhold
profes-
sion
mana-
gement
ejerskab
doku-
menta-
tion
planer stress
human
doing
kom-
mune
service-
ring
kom-
pleksitet
kritisk
Megatrends
MEGA-trends (Anne Skare Nielsen, 2012)
www.macmannberg.dk
©
Fra profession til professionel • Fra MONO-FAGLIGHED til TVÆRFAGLIGHED
• Fra SILOER til PÅ-TVÆRS tænkning i organisationer
• Fra STYRENDE og kontrollerende ledelse til MERVÆRDI SKABENDE ledelse der forbinder
• Fra DOSERENDE UNDERVISNING til LÆRING der sætter andre i stand til at MESTRE
www.macmannberg.dk
©
MMB-konsulentprofessionalisme
Systemisk tænkning og praksis kompetence
Ledelses- og organisations- kompetence
Didaktisk proceskonsulent
kompetence
Forretnings- kompetence
MMB-konsulent professionalisme
Kompetence til håndtering
af eget arbejdsliv
Social- Relationel
kompetence
• Et refleksivt dialogværktøj
• Til daglig guidning af egen praksis
• Omdrejningspunkt ved ansættelse, MUS, svære samtaler…
• Professionalismen må sammenholdes med interne/eksterne kriterier, viden og validitet
www.macmannberg.dk
©
Traditionel lærerprofessionsmodel
Dansk faglighed
Pædagogisk faglighed
Didaktisk faglighed
Engelsk faglighed
Lærerprofession
Matematik faglighed
Forældre- samarbejds- kompetencer
• En klassisk professionsforståelse
• Fokus på fag-faglighed
• Risiko for professionskampe og monopolisering
www.macmannberg.dk
©
Diamanten for professionel praksis i skolen
Borgeren
Ressourcer
Professionel
• Fag
• Klasse/hold
• Etc.
• Eleven/barnet
• Forældre
• Etc.
• Tid
• Økonomi
• Etc.
• Kollegaer
• Ledelse
• Forvaltning
• Etc.
Intern/ekstern
samarbejde Fag-faglighed
www.macmannberg.dk
©
Dansk faglighed
Pædagogisk faglighed
Didaktisk faglighed
Engelsk faglighed
Lærerprofession
Matematik faglighed
Forældre- samarbejds- kompetencer
Skole-professionalisme-model
Fag-faglighed
Ledelses- kompetencer
Pædagogisk og didaktisk kompetencer
Ressource håndtering
Skole-professionalisme
Udviklings- og refleksions- kompetencer
Samarbejds- og relations- kompetencer
• En ny professionalismeforståelse
• Fag-faglighed er stadig vigtig, men ikke længere tilstrækkelig
- 1
- 5 - -
-
- - - -
www.macmannberg.dk
©
Kontakt:
Gert Dremark
Chefkonsulent
MacMann Berg
Graven 25B
8000 Århus C
Tlf: 86761344
Mobil 20772606
Mail: [email protected]
Jørgen Gjengedal Madsen
Chefkonsulent & Partner
MacMann Berg
Graven 25B
8000 Århus C
Tlf: 86761344
Mobil 22624280
Mail: [email protected]
Tak for i dag J
