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“VARIABLES DEL LIDER QUE FAVORECEN
LA POSITIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES”
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
PAZ DELGADO SALAS
KARINA FREDES MUÑOZ
MÓNICA INDO SÁNCHEZ
CARLA LEIVA MUNIZAGA
RODRIGO MERCADO CÁRDENAS
PROFESOR GUÍA:
IGNACIO FERNÁNDEZ REYES
SANTIAGO DE CHILE
DICIEMBRE 2009
2
AGRADECIMIENTOS
Al MPO 2009 por los valiosos conocimientos entregados.
A nuestros compañeros por la enriquecedora experiencia compartida.
A nuestras organizaciones por el apoyo en esta iniciativa
de desarrollo profesional.
A nuestras familias por la calidad de su presencia.
3
RESUMEN Este estudio presenta un modelo de variables del líder que favorecen la
positividad, entendiendo que ésta es la fuente del alto desempeño y de la
satisfacción laboral. Basado en diversas vertientes teóricas, tales como:
sistemas complejos, positividad y liderazgo positivo, se destaca la importancia
de la gestión del líder en tres ámbitos: gestión de maestría personal, gestión del
caos y gestión de sistemas abiertos. Éstas son fundamentales en el líder como
gestionador de sistemas complejos, visionario y aportador de sentido positivo al
quehacer organizacional. El modelo se aplicó a un caso: Muhammad Yunus, el
“Banquero de los pobres”.
Palabras claves: Líder Positivo, Organización Positiva, Sistemas Complejos,
Gestión de Maestría Personal, Gestión del Caos, Gestión de Sistemas Abiertos.
ABSTRACT This study shows a model of the leader´s aspects which favor the positivity,
understanding that it is the source of high position and the fulfillment in the
working place. Based on different aspects such as: complexity systems,
positivity and positive leadership, this study emphasizes the relevance of the
leader´s management in three areas: management of personal knowledge,
management of chaos, management of open systems. These aspects are
necessary in the leader, as complex system´s manager, with a vision and as a
contributor of the positive sense to the organization. This model was applied to a
case: Muhammad Yunus, the “Banker of the Poor”.
Key words: Positive Leader, Positive Organization, Complexity Systems,
Management of Personal Knowledge, Management of Chaos, Management of
Open Systems.
4
INDICE
I.- INTRODUCCIÓN ………………………………………………………............
5
II.- MARCO TEÓRICO ………………………………………………………........ 6
2.1.- Organizaciones como sistemas complejos ......................... 6
2.2.- Positividad .......................................................................... 9
2.3.- Liderazgo positivo .............................................................. 12
2.3.1.- Liderazgo apreciativo ............................................. 12
2.3.2.- Caracterización de los líderes positivos ................. 14
III.- MODELO DE VARIABLES DEL LÍDER QUE FAVORECEN LA
POSITIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES ................................................
18
3.1.- Rol del líder positivo en los sistemas complejos ................. 18
3.2.- Diagrama del modelo .......................................................... 20
3.3.- Descripción del modelo ....................................................... 21
3.4.- Explicitación de las variables del modelo y su impacto en la
organización ................................................................................
23
3.4.1.- Gestión de Maestría Personal ................................. 24
3.4.2.- Gestión del Caos ..................................................... 24
3.4.3.- Gestión de Sistemas Abiertos ................................. 26
IV.- APLICACIÓN DEL MODELO EN UN LÍDER DE IMPACTO M UNDIAL 26
4.1.- Muhammad Yunus de acuerdo a los niveles lógicos de la
Programación Neurolingüística (PNL) ........................................
26
4.2.- Muhammad Yunus según las variables del modelo........... 30
V.- CONCLUSIONES .................................................................................... 33
VI.- RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................... 36
VII.-. ANEXOS ............................................................................................... 40
VIII.- BIBLIOGRAFÍA .................................................................................... 49
5
I.- INTRODUCCIÓN
La complejidad de los entornos humanos a partir de la masificación de la
información disponible y la globalización, en lo que se ha llamado la era del
conocimiento, ha generado ambientes altamente cambiantes.
Las organizaciones son espacios en donde esta complejidad se ha dejado
sentir con fuerza. En consecuencia, la positividad aparece como un potente
factor protector que permite el desarrollo de la fluidez y la capacidad de
adaptación para hacer frente a esta realidad.
Es por esto que aquellos líderes que logran mantener la positividad y niveles
vibratorios altos, promueven la creación de espacios de este mismo tipo. Su
impacto está dado por la capacidad de transitar en estos ambientes complejos,
adaptándose y promoviendo positividad como un sostén que entrega seguridad
y confianza a las personas.
Este estudio profundiza aquellos aspectos esenciales que poseen los líderes
positivos, caracterizándolos y analizando su efecto organizacional. Los
aspectos relevados serán integrados en un modelo que pretende promover
espacios generativos para la positividad.
Se espera que el modelo sirva de inspiración para aquellos que buscan mayor
desarrollo humano y que anhelan alcanzar propósitos de insospechado impacto
en el sistema.
El modelo ha sido aplicado a un líder positivo de reconocido impacto mundial.
Muhammad Yunus, el “Banquero de los Pobres”, se ha propuesto una misión
trascendente: eliminar la pobreza del mundo; esto le ha significado ser
galardonado con el Premio Nobel de la Paz en el año 2006.
Diversos estudios han descrito variables personales e interaccionales
relacionadas con la positividad. Para la articulación del modelo se han
seleccionado tres fuentes teóricas relevantes: Sistemas Complejos, Positividad
y Liderazgo Positivo.
6
II.- MARCO TEÓRICO
2.1.- ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS COMPLEJOS
De acuerdo a la teoría de los sistemas complejos, las organizaciones se
constituyen de variados agentes que interactúan entre sí y que son excitables.
La acción de estos agentes en el tiempo hace que emerjan comportamientos
no lineales, cuya predictibilidad exacta no es posible según Quezada y Canessa
(2008).
De esta definición, se pueden desprender las características centrales de las
organizaciones, desde el modelo de sistemas complejos, de acuerdo a
Quezada y Canessa (2008), Waissbluth (2008), Navarro (2001), Miramontes y
Luque (2007), Velasco (2008), Pastor y García Izquierdo (2006):
Su complejidad está dada por la multiplicidad de interacciones que generan
propiedades cualitativas emergentes entre las unidades que lo componen. No
depende ni de la cantidad de variables existentes, ni de cada agente en
particular. Cada elemento influencia y es influenciado por muchos otros.
Son sistemas alejados del equilibrio. En la medida que intercambian
información con el entorno, reciben retroalimentación permanentemente, lo que
mantiene al sistema fuera de un estado de homogeneidad, conservando de
todos modos, una diferenciación interna. Esta condición resulta en la vitalidad
organizativa.
Son sistemas caóticos, en el sentido de su hipersensibilidad a las condiciones
iniciales. Cualquier mínimo cambio en las variables de inicio puede resultar en
situaciones finales y de procesos totalmente nuevos e impredecibles.
Son inestables. Pequeñas modificaciones no remiten, es decir son irreversibles.
Cuando se trascienden ciertas fronteras, la vuelta atrás es imposible
manteniendo la forma inicial (Waissbluth, 2008). A la vez, conservan ciertas
meta-estabilidades que le dan identidad al sistema, permitiendo
paradójicamente, y al mismo tiempo, la inestabilidad.
7
Son no lineales. Alude primeramente a la desproporcionalidad entre causa y
efecto, y en segundo lugar a la posibilidad de que causas similares produzcan
efectos distintos. Hay más de una alternativa posible (Navarro, 2000).
Tienen una predictibilidad limitada, dado que los procesos organizacionales son
no lineales, están regidos por el azar- orden y tienen un carácter inestable. No
puede conocerse su futuro, ya que pequeñas variaciones pueden generar
grandes cambios y viceversa. Esta es una característica constitutiva estructural
de las organizaciones complejas, independiente del contexto temporal o
espacial donde se encuentren inmersas.
Ahora bien, en términos de los procesos que caracterizan a las organizaciones
entendidas como sistemas complejos, se describen los siguientes:
Los agentes tienen reglas de conducta, y pueden interactuar bajo estas reglas
para modificar tales conductas (Miramontes y Luque, 2007). Es el principio de
interacción-modificación, cuyo impacto puede aumentar en el tiempo y ampliar
su radio de influencia. Las redes sociales, organizaciones entre otras, requieren
mantener una alta transitividad y baja la distancia media entre sus miembros
(Miramontes y Luque, 2007).
Esto es posible gracias a que existen sólo seis grados de separación entre
personas desconocidas, y a la presencia de “hubs”, nodos en la trama del
sistema, que poseen muchas más conexiones que el resto de los agentes
(Miramontes y Luque, 2007). Los agentes que cumplen el rol de hubs en las
organizaciones son fuente de oportunidad de conexión con otros agentes
individuales y conectores de colectividad entre ellos. Sin embargo, las
individualidades pierden relevancia cuando se habla de redes sociales, ya que
son las relaciones entre dos personas las que constituyen la unidad de análisis.
Se llama arista a esta unidad, que es la que se torna relevante; arista fuerte
como un matrimonio o arista débil como una relación laboral. De hecho, son las
aristas débiles las que pueden lograr mayor conexión entre personas que de
otro modo no se habrían conectado. Estas conexiones pueden generar nuevas
ideas y grupos de influencia, dada la mayor exposición de los individuos que se
8
interrelacionan (Velasco, 2008) y en la medida que la calidad de la relación sea
óptima, podrá generar también una mejor calidad de vida.
Las organizaciones humanas son sistemas adaptativos complejos, aludiendo a
la imbricada red no lineal de interacciones y dinámicas propias de las
organizaciones. Es decir, opera acá toda la trama de poder, conflicto,
expectativas, emociones y necesidades, que se genera en el contacto caótico
de unos con otros. Estos sistemas adaptativos complejos tienen tres
características particulares: son autónomos - se renuevan a sí mismos, auto-
organizados - es el propio sistema quien genera sus patrones de orden y
conducta, y auto sostenidos - se mantienen a sí mismos (Pastor y García-
Izquierdo, 2006).
Poseen capacidad cíclica de adaptación y auto-organización (Pastor y García-
Izquierdo, 2006). Entremezclan períodos de orden y equilibrio, feed-back
negativo, con períodos de inestabilidad caótica del que emergen patrones
novedosos, feed-back positivo, de acuerdo al intercambio con el exterior. Se
produce de este modo una co-evolución donde, ambos, organización y entorno
se modifican mutuamente en una relación interdependiente.
Las organizaciones se auto-organizan internamente. Significa que las dinámicas
que emergen de la interacción de los individuos son propias de esa interacción;
es una generación de orden espontánea, que se crea por la conducta colectiva
de los miembros y que es independiente de cada agente. Es un patrón auto-
organizado que se desarrolla por la influencia mutua de los miembros sin
conciencia ni intención previa. Simplemente se da. Inclusive hay ciertos
patrones que se manifiestan transversalmente en ámbitos temporales y
espaciales distintos. No depende por tanto de una agente externo, sino que es
una condición propia de la interacción dinámica de los agentes.
La Complejidad Máxima Efectiva se ubica en la zona intermedia entre el orden y
el desorden, entre el azar absoluto y la máxima predictibilidad. Es en esta zona
donde el sistema obtiene la mayor cantidad de información. El orden genera
alta regularidad y estabilidad, pero baja información. Por el contrario, lo
9
aleatorio crea alta inestabilidad y mayor información (Solé, Bascompte,
Delgado, Luque, Manrubia, 1996).
La predicción y el control son reemplazados por atractores. Es decir, el sistema
es atraído hacia un tipo de movimiento, que ocurre reiteradamente, o que lo
hace de modo regular. En los sistemas complejos, lo que predomina son los
atractores extraños, patrones sutiles que tienen un orden subyacente (Navarro,
2000).
Esta concepción de los sistemas dista mucho de aquella visión mecanicista y
tradicional de las organizaciones, como un sistema cerrado con límites y
estructuras claramente definidas y con relaciones causales y lineales, donde lo
que se busca es el equilibrio, el orden y la estabilidad. En este paradigma los
esfuerzos están dirigidos al control y al manejo exacto de las variables
involucradas en las dinámicas organizacionales. El líder es quien gestiona el
control y estabiliza el sistema y la idea es que es posible controlar y regular la
interacción compleja de los agentes, de acuerdo a un patrón establecido
externamente. En cambio, en la dinámica y caracterización propia de los
sistemas complejos, la interdependencia y autorregulación de los agentes es
parte constitutiva de ellos, tal como se ha descrito.
2.2.- POSITIVIDAD La positividad es un concepto que se refiere a lo positivo, no tiene en sí misma
una definición. Por ello se explica por sus características y efectos. Contiene
una aproximación a la realidad que no es neutra. Permite desarrollar una
mirada consistente en la existencia y no en la falta; se centra en los recursos y
en las oportunidades, más que en las brechas y los problemas. Es una mirada
de lo que abunda en los sistemas, sin desconocer lo que falta. Más bien,
especifica desde dónde se opera y qué se despliega. Si bien vislumbra el
paisaje completo de lo abundante y lo carente, opera desde la abundancia y es
capaz de percibir en el otro y en las circunstancias, lo que ofrecen. Este aspecto
10
apreciativo de la positividad la vincula al aprendizaje y a la mejora continua.
Una persona, una organización positiva, tiene una mirada amplia de sí misma,
con un centro de gravedad puesto en aquellos elementos personales u
organizacionales que constituyen sus fortalezas, lo que lo conecta con las
oportunidades disponibles. El impacto de ello es de gran potencia. Este
concepto se permea en la experiencia y sus efectos son determinantes en el
vivir y en la concepción de vida vivida. Así las personas y organizaciones
positivas, construyen una narrativa de su historia y experiencia que los contacta
con sus aprendizajes. Desarrollan una verdadera valoración de sus momentos
de dificultad y de éxito, miran el vaso medio lleno, lo que las hace enfrentar los
nuevos desafíos y las dificultades que se van presentando, con optimismo y
confianza. A la vez, esta mirada en perspectiva, les permite nutrir una buena
disposición hacia adelante, lo que se traduce en un estado receptivo hacia la
realidad circundante que facilita una adecuada lectura de contextos.
Lo que entrega la positividad es la oportunidad de integrar lo difícil, lo doloroso
como parte de un proceso en desarrollo, un proceso de mejora continua. Por
ello la positividad es una variable de alto desempeño ya que sostiene buenos
resultados tanto en las metas personales, como organizacionales, con un
óptimo sentido de satisfacción personal durante la realización de la tarea.
Losada trazó una línea respecto de la tasa de positividad/negatividad en que
viven las personas, “Losada Line”, sobre la cual el resultado humano individual
deviene en florecer y bajo la cual ocurre el languidecer (Fredrickson & Losada,
2005).
Una manera de medir la positividad es analizar la relación entre la cantidad de
positividad sincera y la cantidad de negatividad desalentadora en un
determinado lapso de tiempo (Fredrickson, 2009); es decir la manera de medir
la positividad tiene que ver con su frecuencia. Se afirma que las personas
positivas no sólo son más felices sino que le dan un valor agregado al mundo,
dado que hacen bien (Fredrickson, 2009).
11
El impacto de las personas positivas u organizaciones positivas es alto. Afectan
su entorno generando nuevas sinergias, innovación y trascendencia en el
hacer. En el ámbito del alto rendimiento se ha estudiado su efecto. Se plantea
en el modelo de competencias personales para el alto rendimiento, que cuando
se dan dinámicas de relación llamadas complexor, el proceso alcanza un
desempeño y resultados sobresalientes. Estas dinámicas se caracterizan por
estados emocionales positivos donde se producen nuevas formas y frecuencias
de conexión entre sus integrantes (Fernández, 2008). Aparece la conectividad
asociada a la positividad como un efecto deseable en los equipos de trabajo.
Existe una concepción de las leyes y mecanismos básicos para la vida, que se
sustenta en la idea del ser humano como un ser energía. Bajo esta perspectiva
los resultados dependen de la capacidad para mantener esa energía en un alto
nivel de vibración y positividad. Ello permitiría abrirse a los espacios de creación
para ser efectivos en el mundo (Fernández, 2008).
Existirían entonces, momentos de altas vibraciones, por ende, momentos
positivos asociados a mayores niveles vibratorios. Las personas y las
organizaciones, se mueven en gradientes vibratorios. Personas y
organizaciones positivas serían las que frecuentemente alcanzan altos estados
de positividad, lo que les permite acceder a espacios de creación acordes a
esta vibración.
Una de las variables relacionales de la integridad personal es la creación de
ambientes positivos. Ello deriva de una actitud ante la vida, actitud que
promueve la confianza y la apertura (Fernández y Cordero 2008). Esta actitud
es la fuente de la vivencia de equipos de trabajo altamente cohesionados y con
sentido compartido. Equipos que trascienden a sí mismos y con metas muy
ambiciosas.
Alegría, Gratitud, Serenidad, Interés, Esperanza, Orgullo, Diversión, Inspiración,
Sobrecogimiento y Amor son formas de positividad. Estas diez emociones
positivas han sido objeto de numerosas investigaciones y son las que más
influencia tienen en la vida cotidiana (Fredrickson, 2009).
12
La positividad provoca impacto en el entorno y evidencia automaestría. En su
relación con otros, crea nuevas realidades compartidas que se caracterizan por
alcanzar crecientes niveles de desempeño. Implica en las personas referencia
permanente a un maestro interno que trabaja manteniendo el sentido personal y
trascendente de las cosas. La innovación personal es la clave de otras
innovaciones. En la esencia de la positividad está la apertura (Fredrickson,
2009). Apertura a los otros, a los contextos, a las posibilidades, al presente.
La positividad es un lugar desde donde se ve más, se descubre más y se valora
más. Es la fuente de la verdadera gratitud y el germen del cambio personal y
con otros. Es requisito absoluto para lograr los sueños y las metas más altas.
Es un camino de desarrollo personal y organizacional de alto impacto.
2.3.- LIDERAZGO POSITIVO El liderazgo ha tenido una evolución en el tiempo, desde las teorías con énfasis
en el comportamiento, pasando por la búsqueda de los estados de éxito detrás
del líder focalizándose en el empleado y la producción, y llegando al liderazgo
situacional (ver anexo n°1). Este estudio presenta un tipo de liderazgo positivo
tomando como base el liderazgo apreciativo.
2.3.1- Liderazgo Apreciativo
Los líderes constituyen el recurso básico y de mayor escasez en cualquier
empresa, por ello se debe poner mucha atención a las estadísticas de los
últimos años que demuestran que la mayoría de los fracasos de las
organizaciones pueden atribuirse a un liderazgo ineficaz (Drucker, 2009).
Un liderazgo apreciativo se sostiene desde la Indagación Apreciativa. Este
modelo se basa en la afirmación de que una organización es un éxito que se
debe aceptar, más que un problema que se debe resolver. En el día a día de
una organización suceden muchos éxitos que van construyendo el avance de
ella hacia el logro de sus objetivos. Lo importante es indagarlos y descubrirlos.
13
Un líder apreciativo será, por tanto, aquel que se centre en actitudes que
promuevan los éxitos de los equipos que acompaña y aquel que descubra
ciertas actitudes auténticas para liderar. De acuerdo al estudio de Bill George,
Peter Sims, Andrew N. McLean y Diana Mayer (2007), el líder apreciativo se
reconoce por lo siguiente:
Aprende de su historia de vida, no importa que tan cruda o dura pudo haber
sido; el aprender de ésta es su gran fortaleza. Reconoce que el aprender de la
vida y el descubrir sus fortalezas pasa necesariamente por estas experiencias
transformadoras, que le permiten entender el propósito más profundo de su
liderazgo.
Descubre su ser auténtico, conoce su verdadero ser con valentía y honestidad
abriéndose y examinando sus experiencias. Cuando lo hace, se vuelve más
humano y dispuesto a ser vulnerable.
Practica sus valores y principios, los valores que forman la base de su liderazgo
se derivan de sus creencias y convicciones; reconoce que son sus verdaderos
valores porque han sido puestos a prueba bajo presión.
Equilibra motivaciones extrínsecas e intrínsecas. Está impulsado al logro, por la
vía de medir su éxito según los parámetros del mundo exterior. Disfruta del
reconocimiento y el estatus que llega junto con ascensos y recompensas
económicas. Al mismo tiempo tiene motivaciones intrínsecas, derivadas de
tener una noción clara sobre su significado vital. Se vincula estrechamente con
su historia de vida y con la forma como ésta se enmarca. Incluye el crecimiento
personal, ayudar al desarrollo de otras personas, involucrarse en causas
sociales, marcando una diferencia en el mundo. Encuentra un equilibrio entre
sus deseos de validación externa y las motivaciones intrínsecas que otorgan un
sentido de realización a su trabajo.
Empodera a las personas para liderar, como líder auténtico entiende que el
liderazgo no tiene que ver con su éxito o con tener subordinados leales que lo
sigan. Sabe que la clave para una organización exitosa es tener líderes
14
empoderados en todos los niveles. No sólo inspiran a quienes tienen a su
alrededor, sino que los empoderan para hacerse cargo y liderar.
Todas estas características comparten un núcleo central, “se centra en lo que
funciona adecuadamente en el sistema humano, en la valoración de los
recursos, fortalezas y capacidades propias, de otros y del contexto en el cual se
trabaja, facilitando el despliegue de las potencialidades existentes y la
emergencia de lo mejor de cada uno y del nosotros colectivo”. (Cortés, 2009,
p.296)
2.3.2- Caracterización de los Líderes Positivos.
Tal como se mencionó anteriormente, los líderes tienen un rol fundamental
dentro de las organizaciones. Ellos influyen en sus seguidores, impactando sus
vidas y por consiguiente podrían favorecer la positividad de sus equipos de
trabajo y de la organización en general.
“En el trabajo, es el líder quien tiene la responsabilidad de generar las
condiciones organizacionales positivas para superar la “Losada Line”. Si no lo
hace, va contra los intereses de su organización. Según la investigación de
Marcial Losada la positividad determina la rentabilidad, la satisfacción de los
clientes y el clima laboral”.
(citado en: http://ignaciofernandez.blogspot.com/2009/09/emociones-positivas-
una-fuerza-que-.html)
Son entonces, la positividad y el rol del líder, factores que se interrelacionan. Si
se desea que la organización tenga logros y sobreviva exitosamente en el
tiempo, es importante enfocarse en las características del líder que favorecen la
positividad. En el nuevo estilo de liderazgo, “el rol del líder requiere de un
conjunto de competencias genéricas y presupone desarrollar una conducta que
genere que las personas de las distintas áreas de la que depende el éxito de su
tarea, le adjudiquen autoridad en el desempeño de su función. El liderazgo se
15
sustenta en la autoridad profesional y personal y no en el poder de la jerarquía
personal” (Anzorena, 2008, pág.42).
Por otra parte, la Psicología Positiva indica que las personas poseen varias
fortalezas que le son características. Son las fortalezas que un individuo tiene y
de las cuales es más o menos consciente. Éstas son las que le permiten
organizar la vida diaria de un modo más satisfactorio y exitoso, especialmente
cuando las demuestra en los diversos ámbitos de su vida. Existen ciertas claves
que sirven para comprender cuando se está frente a las principales fortalezas
características de una persona. Es fundamental estar atento a estas señales,
porque descubrir y tomar conciencia de estas fortalezas, es encontrar un tesoro
personal. Las claves son: sensación de propiedad y autenticidad, es el
verdadero yo; sentimiento de emoción al ponerlas en práctica, sobre todo al
principio; aprendizaje rápido cuando la fortaleza se pone en práctica por primera
vez; aprendizaje continuo de nuevas formas de aplicar la fortaleza; sensación
de ansiedad por encontrar formas de utilizarlas; sensación de inevitabilidad con
respecto a la puesta en práctica de la fortaleza “intenta detenerme”; vigorización
en vez de agotamiento mientras se utiliza la fortaleza; alegría, emoción,
entusiasmo, incluso éxtasis mientras se pone en práctica (Seligman, 2003;
Buckingham y Clifton, 2001).
Existe suficiente evidencia de que los líderes más exitosos son aquellos que
fundan su liderazgo en sus fortalezas. Trabajan sobre lo que tienen bien
desarrollado y sobre aquello que les despierta tal pasión y entusiasmo, que no
pueden detenerse. Es necesario entonces que los líderes desarrollen estas
competencias porque les permitirá ejercer un liderazgo con pleno sentido,
sustentando su gestión en este sentido vital. De este modo, podrán “generar
una visión compartida, marcar una direccionalidad donde los esfuerzos
individuales cobren sentido y el trabajo colectivo genere pasión y entusiasmo. El
líder debe actuar como facilitador para destrabar las dificultades individuales y
colectivas, viabilizar el aprendizaje y posibilitar el desarrollo personal y
profesional de cada uno de sus colaboradores” (Anzorena, 2008, p.45) con
16
énfasis en la positividad que genera mejoramientos y aprendizajes personales y
organizacionales. De esta forma, el líder positivo es aquel que fundado
sólidamente en sus fortalezas, genera sentido para su propio liderazgo, lo
irradia a su equipo, a su organización y transita armónicamente en un sistema
mayor. Direcciona su energía hacía un ser superior interno que fluye y se
expande hacia algo más trascendente que el propio ser y las acciones que
desarrolla durante su existencia. “La vida significativa es la que pasa a formar
parte de algo más elevado que nosotros, y cuanto más elevado sea ese algo,
más sentido tendrá nuestra existencia. Ser partícipe de un proceso que conlleva
la creación de un Dios dotado de omnisciencia, omnipotencia y bondad como fin
primordial, hace que nuestra vida pase a formar parte de un algo de
dimensiones inabarcables” (Seligman, 2003, p. 342).
Las fortalezas básicas de la maestría personal, que dan cuenta de un líder
profundamente positivo, capaz de irradiar positividad en los contextos donde se
encuentre, y que genera una organización positiva de acuerdo a Bill George,
Peter Sims, Andrew N. McLean y Diana Mayer (2007) y Anzorena (2008), son
las siguientes:
Visión personal: esta competencia implica adquirir una noción de sentido y de
propósito en la vida, que se constituye de los valores, intereses y aspiraciones
de cada uno, que otorgan finalidad y significado a la existencia y establecen la
direccionalidad del accionar cotidiano. Todo ello basado en tres elementos
fundamentales: la visión futura, el autoconocimiento y el diseño y construcción
de futuro. Esta visión se funda en el aprendizaje consciente de su historia vital
como experiencia transformadora, que otorga sentido al pasado y esperanza al
futuro.
Fortaleza emocional: esta competencia predispone para la acción, trabajando
sobre los estados de ánimo. Es la capacidad que tienen los líderes para
conocer y gestionar sus emociones, siendo más conscientes de sus estados
emocionales, que los lleva a desarrollar autodominio emocional y la capacidad
para generar estados anímicos en el entorno social y laboral, alineados con los
17
objetivos que se han planteado. También se relaciona con el descubrimiento de
sus ser auténtico.
Capacidad de aprendizaje y cambio: esta competencia es la capacidad de
aprender a aprender, la que ayuda a garantizar que el accionar siga siendo
efectivo en el tiempo. Que siga adquiriendo y perfeccionando las competencias
requeridas por las sucesivas circunstancias que se presenten, tanto internas
como externas. Es decir equilibra en su aprendizaje motivaciones intrínsecas y
extrínsecas.
Competencias conversacionales: esta competencia es transversal a todas las
relaciones con otras personas y a las demás competencias, ya que es
necesario y fundamental liderar, negociar, coordinar acciones y trabajar en
equipo a través de las conversaciones, lo que implica que la comunicación
humana es factor clave de la efectividad personal y la productividad
organizacional. Para desarrollar el arte de conversar con efectividad es
necesario potenciar las siguientes habilidades: hablar con poder, escuchar en
profundidad, indagar con maestría, entrar en sintonía y conversar en forma
constructiva. Conductualmente esta competencia se observa, entre otras, en el
empoderamiento de los demás.
Efectividad interpersonal: esta competencia está relacionada con la capacidad
de acción y con la habilidad para coordinar acciones con otras personas. Se
logra a través de un actuar competente en la coordinación de acciones, el
cumplimiento de acuerdos y compromisos, la gestión de conflictos y la
generación de una red de vínculos de alta calidad (Anzorena, 2008). Dicha
efectividad se sustenta en una sólida práctica de valores y principios
personales, que guían y orientan las acciones de liderazgo.
Un líder que muestra visión personal, fortaleza emocional, capacidad de
aprendizaje y cambio, competencias conversacionales y efectividad personal,
es una persona que pasa mucho tiempo en un alto estado vibratorio y cuya
influencia por irradiación se expande en forma no lineal al sistema del cual
forma parte. Es el Líder Positivo.
18
El esquema que se presenta a continuación representa las fuentes teóricas que
sustenta el modelo del presente trabajo.
Sistemas Complejos Positividad
Liderazgo Positivo
Modelo
III.- MODELO DE VARIABLES DEL LIDER QUE FAVORECEN L A POSITIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
3.1.- ROL DEL LÍDER POSITIVO EN LOS SISTEMAS COMPLEJOS
El rol del líder positivo se relaciona con administrar el equilibrio entre el orden y
el desorden, generando condiciones para que la organización se aleje del
equilibrio y se auto-organice en procesos nuevos e innovadores. A la vez debe
proteger su identidad nuclear con dinámicas que estabilicen el sistema, dentro
de un marco de positividad. Debe ser un atractor extraño poderoso, con la
suficiente lucidez para modificar ciertas condiciones iniciales, aceptando el
riesgo de no saber los resultados del proceso que se genera a partir de tal
modificación. En los sistemas complejos, el rol del agente positivo es por lo
tanto, integrador, dado que, por una parte, el sistema organizacional se auto-
organiza sin control ni intervención externa y se modifica para adaptarse a las
19
condiciones del entorno, naturalmente. Al mismo tiempo, los sistemas
organizacionales son permeables y abiertos no sólo al exterior, sino también a
la influencia de las dinámicas internas (Navarro, 2000). Los comportamientos
humanos pueden ser modificados por la influencia de otros, más aún si este
otro agente genera una emocionalidad significativa y es percibido como alguien
que a su vez puede impactar el propio comportamiento. En este sentido, si el
agente positivo reconoce las características emergentes de los sistemas
complejos y se alinea con ellas, podrá modificar alguna condición inicial mínima
con lo que los resultados cambiarán, sin control o dependencia del agente o de
los miembros involucrados. Influye sin saber qué resultará de tal modificación
inicial. Interviene en las condiciones del sistema para generar alternativas
diferentes, de acuerdo a la no linealidad de los procesos organizacionales.
Introduce nueva información, en sus variadas formas - cogniciones, emociones,
tensiones - que muevan el sistema hacia el desequilibrio creativo.
El líder positivo se constituye de esta forma, en un “gestor del caos” para las
organizaciones. Influye y modifica los comportamientos de los agentes en su
sistema organizacional, lo direcciona hacia la positividad, de una forma
compleja y no lineal, con un paradigma integrador entre el caos y el orden y con
la certeza de que los resultados de su intervención son escasamente
predecibles. Tal como propone Navarro (2000), el líder positivo gestor del caos,
está desafiado a realizar una gestión organizacional, tensionando el sistema
entre la complejidad e incertidumbre y el orden y la estabilidad. Entrega
información y significados innovadores y utiliza las fuerzas contrapuestas de las
organizaciones como conflicto positivo. Al mismo tiempo, pivota esta tensión, en
la identidad nuclear de la organización, en aquellas meta-estabilidades que
conforman la estructura y dinámica ordenada del sistema. Otra acción
importante del líder positivo gestionador del caos, es detectar a los hubs del
sistema, aquellos agentes que poseen más conexiones que el resto. Gestiona a
los hubs en términos de convertirlos en el sistema circulatorio de la
organización, para que la información, emociones y significados positivos que el
20
líder desea desplegar, tal como el oxigeno del sistema, circule fluidamente por
él. Los hubs, pueden impactar en las redes sociales, en los procesos que éstas
viven dentro de la organización y, por lo tanto, también en la positividad
organizacional. Esto los constituye en un recurso primordial del sistema.
Adicionalmente los líderes positivos detectan las aristas débiles y las fortalecen,
para potenciar la conectividad en la organización.
3.2.- DIAGRAMA DEL MODELO
21
3.3.- DESCRIPCION DEL MODELO
El modelo considera en primer lugar a las organizaciones como un sistema
abierto, es decir con un continuo intercambio entre el contexto y la organización
misma. Es un sistema que recibe información y que a su vez envía información
al medio, en una dinámica que los transforma a ambos. Este intercambio es de
feed-back positivo - que desordena lo establecido- y feed-back negativo - que
establece el orden; en el diagrama está representado por las flechas celestes y
verdes. Si bien esta es una característica de los sistemas complejos, se
estudiará aparte, por la relevancia que tiene distinguir la lectura de contexto
interno a la organización y externo a ella.
El líder positivo está en el centro del sistema, en una dinámica en espiral, es
decir que evoluciona, que emerge, con altos y bajos. Dentro de esta espiral, el
lugar de mayor efectividad personal es la zona intermedia, entre el orden y el
caos, porque allí es donde el sistema obtiene mayor información. Esta espiral
evolutiva, va desde el orden máximo hasta el caos mayor. El líder positivo se
mantiene en el centro, equilibrando y sosteniendo la tensión de ambas zonas
energéticas. De allí que lo que hace es gestionar el caos, o sostenerlo,
representado por el disco blanco y que corresponde a la zona de mayor
complejidad efectiva. Los colores usados en el modelo son representativos de
la energía vibratoria que contienen. De este modo, los colores de más baja
vibración son los que se encuentran cercanos al orden y al caos: café y naranjo.
Ascendiendo por la espiral aparece el color verde asociado a los afectos; luego
el azul que simboliza sabiduría, hasta finalmente llagar al amarillo, que
representa los recursos superiores, lo sagrado de la persona. El blanco del
disco, representa la pureza y el poder divino. Es el color de más alta vibración
energética (Fernández, clases MPO maestría personal, 2009).
Para situarse en la zona de mayor complejidad efectiva, requiere básicamente
gestionarse con maestría personal, de adentro hacia afuera, y lo hace
22
desarrollando las características propias de un líder positivo: construye una
sólida visión personal, con fortaleza emocional, y con capacidad de aprendizaje
y cambio. Tiene además dos competencias relacionales claves: competencias
conversacionales y efectividad interpersonal.
En la medida que el líder se gestiona a sí mismo con maestría y sostiene el
caos, genera una dinámica personal y organizacional positiva, que constituye la
columna vertebral del sistema. Como resultado, el sistema pasa mayor cantidad
de tiempo y ocupa más de su energía disponible en un estado vibratorio alto, a
lo que se denomina organización positiva, representado en el modelo por el
círculo segmentado de flechas verdes.
Este tipo de organización se describe de la siguiente forma:
a.- Son organizaciones que aprenden. Están en constante apertura a lo nuevo y
transfieren sus aprendizajes a todo el sistema.
b.- Son organizaciones que tiene un gran sueño. El sentido de misión que
convoca a sus miembros es un objetivo ambicioso, de gran alcance. No se
contentan con metas conocidas o de bajo impacto. “Sueñan a lo grande” y son
capaces de lograrlos.
c.- Son organizaciones profundamente conectadas con la realidad externa y al
mismo tiempo tienen conciencia de sus procesos internos. Equilibran la mirada
hacia afuera con la propia revisión intrínseca.
d.- Predominan las emociones y conversaciones positivas, con una expresión
conductual concreta que es percibida por un observador externo. Se pone
énfasis en la mirada optimista, en los recursos existentes, en lo que ha
resultado y en las vivencias exitosas.
23
3.4.- EXPLICITACION DE LAS VARIABLES DEL MODELO Y SU IMPACTO EN
LA ORGANIZACION
Visión Personal Crecimiento organizacional, diagnósticos
claros y certeros, planificación de acciones
Fortaleza emocional Relaciones interpersonales y clima laboral
armónico
Capacidad de aprendizaje y
cambio
Generación de acciones efectivas,
autónomas. Organizaciones dinámicas,
abiertas al aprendizaje y al cambio
Competencias
conversacionales
Conversaciones claras, constructivas,
productivas y generativas
Efectividad interpersonal Procesos eficientes y efectivos, mayor
productividad y crecimiento
Gestión de
Maestría
Personal
Conexión con la
trascendencia
Trascendencia, sentido de pertenencia,
sentido personal y compartido
Líder como atractor Convocatoria y sinergia organizacional
Óptima gestión de hubs Conectividad, redes y fortalecimiento de
aristas débiles
Manejo creativo de la tensión Innovación
Manejo de multivariados
mapas de identidad
Encontrar meta-estabilidad
Gestión del
Caos
Manejo de Incertidumbre Visualización de oportunidades
Lectura de contexto interno y
externo
Adecuada gestión de lo emergente
Gestión de
Sistema
Abierto
Permeabilidad Cambio adaptativo de los procesos
Mejora continua
Variables Indicador Impacto Organizacional
24
3.4.1.- Gestión de Maestría Personal El líder que gestiona la automaestría desarrolla visión personal trabajando su
autoconocimiento; diseña y construye futuro. Todo ello con fortaleza emocional,
siendo consciente de sus estados emocionales, con autodominio y capacidad
de generar estados anímicos en relación a sus objetivos. Posee capacidad de
aprendizaje continuo que implica aprender a aprender, ser humilde y tener la
capacidad de cambiar. Fluyen en él las competencias conversacionales, habla
con poder, escucha en profundidad, indaga con maestría, entra en sintonía y
conversa en forma constructiva. También se observa en él la efectividad
interpersonal, con un accionar competente en coordinación de acciones, realiza
acuerdos y compromisos, gestiona conflictos y redes con vínculos de alta
calidad. Existe en él una alta conexión con lo divino, con lo trascendente, con su
interior sagrado, se siente parte de un sistema mayor. Enfrenta la vida con
humildad y con la confianza de estar en presencia de algo superior a sí mismo,
al cual pertenece y que le da sentido a su vida dentro de un plan de sentido
colectivo.
Cabe señalar que la gestión de maestría personal tiene a la base el supuesto
que el líder tiene desarrolladas sus capacidades y competencias técnicas que le
permiten realizar las tareas subyacentes a los desafíos de su labor. Esto le
facilita desplegar todo el potencial interno que implica ser su propio maestro
personal.
3.4.2.- Gestión del Caos Dado el sistema complejo, no lineal y alejado del equilibrio en que el líder opera,
su rol se transforma. Deja de sostener su liderazgo en la autoridad formal,
centrada en el poder conferido por tal autoridad, para convertirse en un
poderoso atractor. Es decir, su liderazgo se sustenta en la autoridad profesional
y personal basada en un nivel vibratorio alto. Su irradiación energética parte
desde este punto y desde allí convoca y persuade a su equipo.
25
Organizacionalmente se observa sinergia, ya que las personas convocadas por
este líder como atractor se unen fluidamente en una dinámica de complexor,
donde el todo es más que la suma de la partes.
Otro indicador evidente de un líder gestionador de caos, es la gestión óptima de
hubs que realiza. Es capaz de detectar quienes son las personas de mayores
conexiones en el sistema y direcciona su conectividad hacia una dinámica
positiva. Aprovecha los recursos del sistema para generar una alta conectividad
centrada en lo valioso de éste. Él mismo es un poderoso conector, logrando
atraer a los hubs para aliarse a su acción positiva estratégica, fortaleciendo con
ello las aristas débiles.
Equilibrar las fuerzas de orden y caos, manteniéndose en la zona de mayor
complejidad efectiva, es un desafío que genera un significativo nivel de tensión.
Manejar esta tensión requiere transformarla en una fuerza que movilice hacia la
creatividad. Convertir la energía implicada en la tensión en una energía
creadora, es el núcleo central de la innovación. Perder el miedo asociado a la
tensión paralizadora del sistema y transformarlo en energía innovadora, es una
evidencia cierta de un líder gestionador del caos.
Gestionar el caos implica manejar mapas multivariados de identidad. Lo que en
un momento constituía una certeza y que generaba un rol de identidad claro, al
momento siguiente se transforma en un mapa distinto, que desafía el rol de
identidad establecido. La generación evolutiva de nuevos mapas de la realidad
implica una transformación también en los niveles más profundos de la persona.
El líder se hace cargo de tal transformación y apoya el encuentro de meta-
estabilidades. Mientras todo el sistema cambia y se transforma, el líder genera
núcleos de apoyo esenciales, aquellos que no varían y que en cierta forma
constituyen el alma del sistema. Requiere una conexión profunda del propio
líder con esta alma y la capacidad para transformarla en meta- estabilidades.
La incertidumbre es parte constitutiva de los procesos de cambio y
transformación. El líder gestionador del caos está desafiado a manejar tal
26
incertidumbre, particularmente en un sistema cuyos resultados son
impredecibles por naturaleza. La confianza para permitirse fluir por esta
corriente de incertidumbre y la capacidad para ver oportunidades donde otros
ven fracaso, es clave en el líder. Transmitir confianza y mostrar oportunidades a
su equipo, potencia la creencia de que los recursos están en el sistema, y que
siempre hay posibilidades; sólo hay que encontrarlas.
3.4.3.- Gestión de Sistemas Abiertos El líder como gestionador del sistema abierto se relaciona con el hecho de que
la organización está inserta en una red sistémica, con la cual está en
permanente intercambio. Incorpora nueva información al sistema o bien pierde
información que fluye hacia el exterior, como por ejemplo, lo que ocurre con la
fuga de talentos. En este intercambio el líder positivo no sólo tiene conciencia
de ello, es decir lo visualiza, sino que además lo gestiona permitiéndole
responder oportuna y eficazmente a lo emergente. El líder positivo enfrenta
estos emergentes como una oportunidad de aprendizaje, que le posibilita
enriquecer su quehacer y el de la organización, para alcanzar sus sueños. Esta
apertura a la información facilita la transformación fluida para el cambio
adaptativo de los procesos. Genera espacios, posibilidades, produciendo
intercambio de información y manteniendo permeabilidad con el entorno, el cual
genera constantes inputs de mejora continua.
IV.- APLICACIÓN DEL MODELO EN UN LIDER DE IMPACTO MUNDIAL
4.1.- Muhammad Yunus de acuerdo a los niveles lógicos de la Programación Neurolingüística (PNL).
Uno de los desafíos centrales de cualquier modelo teórico es su aplicabilidad
concreta en la realidad. Tomando este desafío, a continuación se aplica el
modelo recién descrito a un líder de impacto mundial: Muhammad Yunus, el
“Banquero de los Pobres”. Yunus es reconocido internacionalmente por su
27
aporte innovador a la superación de la pobreza y a la creación de un mundo
mejor desde una perspectiva de positividad (ver anexo n° 2).
La pregunta que subyace es ¿las variables del modelo diseñado, se encuentran
efectivamente presentes en la vida y obra de Yunus? ¿En qué hechos,
situaciones o declaraciones de él, se observa el modelo?
La historia de vida de Muhammad Yunus y de su contexto social se analizará a
través de los niveles lógicos de la PNL, la que ocuparemos como una
herramienta de análisis de caso (ver anexo n°3).
A nivel del entorno: Yunus conoce ambientes contrapuestos. Sus primeros años
vive en una familia de catorce hermanos, con grandes vicisitudes económicas.
Posteriormente estudia en dos prestigiosas Universidades: en Nueva Delhi (pre-
grado) y Tenesse (doctorado). Vuelve a su país de origen, Bangladesh, lugar de
extrema pobreza y fuertes necesidades se supervivencia básicas. De hecho, el
catorce por ciento de los bengalíes no pueden satisfacer sus necesidades
alimenticias; el analfabetismo alcanzaba, en ese entonces, al noventa por ciento
de la población. Había millones de damnificados y numerosos muertos
productos de sucesivas catástrofes naturales: ciclones e inundaciones.
A nivel de conductas: Muhammad Yunus es una persona que pone en acciones
concretas sus ideas. Al observar la terrible hambruna que azota su país en
1973, promueve un llamado a la nación, a través del rector de su Universidad,
para ponerse en marcha contra la hambruna, lo que generó gran adhesión de la
comunidad. Además contagió a los profesores y sus alumnos a desprenderse
de la teoría y extraer lecciones del mundo real. Así, sin ser agrónomo los
transforma en agricultores voluntarios para incrementar la cosecha del arroz,
modificando las prácticas culturales e introduciendo variedades mejoradas, lo
que permite, pese a la burla inicial de los campesinos, elevar al cuádruple la
producción. Ello dio origen al proyecto de Desarrollo Rural de la Universidad de
Chittagong. En 1975 se concentró en el sistema de riego y siendo práctica
28
tradicional dos cosechas al año, entusiasma a los campesinos para una tercera
suplementaria en invierno. Nuevamente vence el escepticismo de los
campesinos y pone en marcha la cooperativa agrícola Tres Tercios (su nombre
se debía a la distribución que de la cosecha recibían los participantes). En el
desarrollo de estos proyectos, conoce numerosas familias afectadas por la
pobreza y allí descubre el usurero negocio de los prestamistas. Acude entonces
a los bancos locales solicitándoles préstamos de dinero para que los pobres
pudiesen pagar sus deudas y emprender nuevos trabajos. Ante la rotunda
respuesta negativa, crea un banco que sí se los prestara. De este modo funda
el Grameen Bank, que concede créditos únicamente a las personas más
desfavorecidas, convirtiéndose en accionistas de la entidad. Actualmente el
banco da trabajo a doce mil personas y reparte cada año quinientos millones de
dólares en créditos, con una recuperación del dinero del noventa y nueve por
ciento.
A nivel de habilidades: entre las competencias más sobresalientes de Yunus
destaca su capacidad para observar y analizar la naturaleza humana; mira y lee
lo que pasa a su alrededor con ojos críticos y a la vez sensibles. Se deja tocar
por esta realidad y se moviliza hacia la acción. Es un observador activo. Otra
habilidad es su impresionante capacidad para generar planes concretos y
ponerlos en práctica. Por sí solo pone en marcha la cadena de innovación en su
totalidad. Destaca su perseverancia para continuar con su idea, a pesar de las
resistencias y oposición de la comunidad en general. Sostiene su plan pese a
todo, animado por una visión optimista de que es posible. Finalmente Yunus
demuestra una competencia excepcional para conectarse con los otros desde la
confianza y el respeto profundo. Su obra se funda en este pilar de confianza
que lo legitima. Genera también una convocatoria desde este nivel. Llama a sus
colaboradores desde la horizontalidad, creando una red de apoyo basada en el
respeto mutuo.
29
A nivel de creencias: Yunus mantiene profundas convicciones sobre las
personas más pobres:
Los pobres pueden asumir el reto porque son muy listos. Si no lo fuesen, ¿cómo podrían
sobrevivir ante tantas dificultades?
Para nosotros el crédito es un derecho para todo el mundo; no sólo para una parte de la
población mundial
El banco se sostiene en la confianza mutua, donde no hay papeles ni interviene ninguna
institución legal. Hemos creado un sistema contrario al establecido: si tienes muy poco te
dedicamos mucha atención; si no tienes nada, aún te dedicamos más
Sus certezas sobre los más pobres son las siguientes:
Tengo la certeza de que los pobres son capaces de salir adelante
La certeza de que las mujeres son aún más capaces que los hombres de superar la pobreza
La certeza de que los pobres son fiables como prestatarios
Los pobres saben trabajar en equipo, hacer previsiones, decidir por ellos mismos y administrar
un préstamo
La certeza de que la mejor forma de desarrollo es la ayuda aportada a proyectos centralizados,
de gran amplitud dirigidos por los gobiernos
Los pobres necesitan acceso a las nuevas tecnologías para salir de la pobreza
También mantiene valores profundos sobre el ser humano:
Los conocimientos que tenemos sobre los individuos y las interacciones que existen entre ellos
son todavía perfectibles
Cada individuo es importante, pues posee un potencial enorme para influir la vida de otras
comunidades y naciones a lo largo de su existencia. Pero mientras no se proporcione un
ambiente favorable nunca podrá desarrollarse tal capacidad de transformación
A nivel de Identidad y Trascendencia: Él se reconoce como Musulmán no
practicante. Su misión está en su país de origen, inicialmente, donde aspira a
ser un aporte útil a los demás. Con el tiempo, sus valores profundos y
trascendentes, lo movilizan a buscar resultados de mejoramiento de la pobreza
como un propósito a nivel mundial.
30
4.2.- Muhammad Yunus según las variables del Modelo
31
32
33
El siguiente gráfico representa la frecuencia de aparición de cada indicador,
agrupado por variable, en el relato de los hitos principales de la vida y obra de
Muhammad Yunus.
V.- CONCLUSIONES
Respecto del Desarrollo del Modelo
Existe una línea emergente que con fuerza se instala en las concepciones
actuales de liderazgo que considera que el líder requiere maestría personal.
Es una mirada con foco en las características del líder y su impacto en los
equipos de trabajo y por ende en los resultados de la organización.
Este modelo desarrolla una mirada que va más allá. Integra la anterior,
confirmando la necesidad de maestría personal del líder, pero la releva como
condición para ejercer una adecuada gestión de la organización como un
sistema complejo. El aporte del modelo del presente estudio es que
adicionalmente pone énfasis en el sistema en el que la organización se inserta,
que determina las competencias que el líder debe priorizar. Este liderazgo
positivo opera bajo condiciones de incertidumbre, con baja predictibilidad de
34
resultados. El rol del líder es el de posicionarse como atractor poderoso, y a la
vez mantener meta-estabilidades, lo que le permite resguardar su identidad y la
del colectivo. Requiere convertirse en un gran gestionador de hubs, desde la
confianza y ser capaz de fortalecer las aristas débiles del sistema. Debe buscar
y generar zonas de máxima complejidad efectiva, estados en que la
organización está en su mayor nivel vibratorio, para aprovechar oportuna y
favorablemente lo que emerja, en pos del sueño de la organización. Por ello
este líder requiere estar conectado con su maestro interno, desarrollar una
visión personal, con fortaleza emocional y capacidad de aprendizaje que le
permita estar en el presente, logrando una adecuada lectura de contextos. De
gestionador del control y la estabilidad, pasa a ser un líder que equilibra fuerzas
contrapuestas de orden y de caos.
Estableciendo una analogía con la PNL, existiría un liderazgo de Primera
Generación, centrado en las características propias del líder que fundan su
éxito (teoría de los rasgos, de la conducta y de la estrategia); una Segunda
Generación en el liderazgo, amplía su mirada considerando las situaciones y las
características de los equipos de trabajo (enfoque situacional). Nuestra
propuesta, siguiendo esta línea de análisis, es de un Liderazgo de Tercera
Generación , en el que aparece relevante el sistema en el que está inserto,
incorporando todos los contextos en los que le toca operar. Desde los niveles
lógicos de la PNL este liderazgo está centrado en el nivel de Identidad y
Trascendencia.
Respecto de la Aplicación del Modelo
En la vida y obra de Yunus se observó suficiente evidencia de la presencia de
indicadores de los tres grupos de variables que componen el modelo. En cada
episodio de su vida seleccionado, se observan varios indicadores. Sin embargo,
es interesante mencionar que algunos de éstos aparecieron con mayor
frecuencia. Visión Personal de la variable Gestión de Maestría Personal y
Permeabilidad de la variable Gestión de Sistemas Abiertos, fueron las que
35
presentaron mayor número de observaciones. Llama poderosamente la
atención que un indicador interno y otro externo sean los que tienen mayor
puntaje. Respecto de la variable de la Gestión del Caos, la que más se repite en
número de observaciones es el Manejo de la Incertidumbre. De esto se
desprende que Yunus con mayor fuerza impacta en el crecimiento
organizacional de su obra, en la realización de diagnósticos claros y certeros y
en la planificación de acciones bien orientadas. Genera en la organización
cambios adaptativos de los procesos y mejora continua. Es capaz de ver
oportunidades en la adversidad. Todo esto se observa en la gestación del
Grameen Bank y en la expansión de su modelo a nivel mundial. Bajo la
perspectiva de los niveles lógicos de la PNL, se evidencia en Yunus las
Creencias, Identidad y Trascendencia de un líder positivo.
Sería interesante aplicar este modelo que propone un paradigma de Tercera
Generación a otros líderes de organizaciones positivas, para enriquecer y
profundizar tanto las variables del líder que favorecen o sostienen la positividad
como también para describir las dinámicas de sistemas complejos presentes en
el operar de las organizaciones.
36
VI.- RESUMEN EJECUTIVO
En un entorno cada vez más acelerado y desafiante, que impacta a las
personas y por ende a las organizaciones, es relevante reflexionar respecto a la
importancia del rol de los líderes en la gestión de ellas.
La dinámica, la complejidad interna y la interacción con el medio externo hacen
surgir la necesidad de gestionar ambientes en constante cambio, en donde la
incertidumbre es parte del escenario en el que el líder debe guiar procesos y
animar equipos. Una organización positiva, en este escenario, es aquella que
se hace cargo de estas inestabilidades, generando meta-estabilidades que
fundan su identidad. Al acceder a altos estados vibratorios, poseen una buena
lectura de contextos, que le permite ir asumiendo desafíos oportunos y
exigentes, en un proceso de mejora continua y con sentido compartido.
Los líderes influyen en sus seguidores, impactando sus vidas, pudiendo
favorecer la positividad de sus
equipos de trabajo y de la
organización en general. Las
variables del líder que
favorecen la positividad en las
organizaciones se abordan en
este estudio a través de la
construcción de un modelo; en
él se han integrado distintas
fuentes teóricas que lo sustentan. El esquema muestra esta integración.
Desde la ciencia de los sistemas complejos, se incorpora la visión de las
organizaciones como sistemas de alta complejidad, que dan cuenta del
contexto actual en el que los líderes operan.
Una segunda línea teórica que se integra, dice relación con la positividad
propiamente tal. Se describen las características y nuevas miradas que esta
propuesta ofrece. El liderazgo y sus tendencias actuales es la otra corriente
Sistema s Comple jos P os it iv idad
Liderazgo Pos it ivo
M ode lo
37
teórica incluida en este punto, con particular énfasis en el liderazgo apreciativo,
en las características personales que dan cuenta de un alto nivel de positividad
y en la gestión de liderazgo, realizada en los sistemas complejos en los que se
encuentra inmersa.
El Modelo de Variables del líder que favorece la positividad en las
organizaciones se muestra en el siguiente diagrama.
38
En este cuadro se resumen las variables del modelo, sus indicadores e impactos organizacionales asociados.
Visión Personal Crecimiento organizacional, diagnósticos
claros y certeros, planificación de acciones
Fortaleza emocional Relaciones interpersonales y clima laboral
armónico
Capacidad de aprendizaje y
cambio
Generación de acciones efectivas,
autónomas. Organizaciones dinámicas,
abiertas al aprendizaje y al cambio
Competencias
conversacionales
Conversaciones claras, constructivas,
productivas y generativas
Efectividad interpersonal Procesos eficientes y efectivos, mayor
productividad y crecimiento
Gestión de
Maestría
Personal
Conexión con la
trascendencia
Trascendencia, sentido de pertenencia,
sentido personal y compartido
Líder como atractor Convocatoria y sinergia organizacional
Óptima gestión de hubs Conectividad, redes y fortalecimiento de
aristas débiles
Manejo creativo de la tensión Innovación
Manejo de multivariados
mapas de identidad
Encontrar meta-estabilidad
Gestión del
Caos
Manejo de Incertidumbre Visualización de oportunidades
Lectura de contexto interno y
externo
Adecuada gestión de lo emergente
Gestión de
Sistema
Abierto
Permeabilidad Cambio adaptativo de los procesos
Mejora continua
39
Finalmente este estudio ha validado la aplicabilidad concreta del modelo en la
realidad, a través de hallazgos de evidencias que verificaron los indicadores de
las variables del modelo en la vida de Muhammad Yunus. El “Banquero de los
Pobres”, un líder de impacto mundial, que ha sido reconocido por su aporte
innovador a la superación de la pobreza y a la creación de un mundo mejor
desde una perspectiva de positividad, constituye una contribución a los líderes
que deseen guiar de esta forma su desarrollo personal y favorecer la positividad
en las organizaciones.
40
VII.- ANEXOS
ANEXO N °1: EVOLUCIÓN DEL LIDERAZGO
El liderazgo como variable organizacional, ha sido objeto de múltiples estudios y
teorías. En los años 50, Mc Gregor describió dos formas de pensamiento de los
directivos, a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Se trata de dos maneras
excluyentes de percibir el comportamiento humano y que impactan en la
motivación y productividad de los empleados. La teoría X representa una serie
de suposiciones negativas con respecto a las personas y sus reacciones en el
trabajo. Al individuo le disgusta inherentemente el trabajo y lo evita de ser
posible. Por tanto, a la mayoría de las personas se les tiene que dirigir, controlar
y amenazar, si se quiere que produzcan. Las personas prefieren ser
controladas, porque no les gusta asumir responsabilidades y desean seguridad
por encima de todo. La teoría Y, por el contrario sostiene que la gente disfruta
del trabajo por naturaleza, que las personas son capaces de autocontrolarse y
que buscan activamente la responsabilidad. El direccionamiento por tanto
tiende a ser más participativo y con expectativas altas sobre el rendimiento de
los trabajadores.
Posteriormente aparece una nueva línea teórica del liderazgo, llamada de los
rasgos, que intenta detectar rasgos inherentes de los líderes que predijeran su
éxito. Los estudios arrojaron una lista interminable de características tales como
inteligencia, personalidad, desempeño de tareas, relaciones sociales, etc.
Finalmente no se detectó algún rasgo predominante que determine a un buen
líder. Los investigadores buscaron entonces, ciertos comportamientos
específicos que diferenciaran a los líderes de los no líderes, en lo que se llamó
la teoría del comportamiento. A diferencia de la primera teoría que supone que
los rasgos son innatos, el líder nace, este enfoque afirma que el líder se puede
entrenar, el líder se hace. No obstante, los resultados encontrados son
similares: una lista muy extensa de comportamientos asociados al buen líder,
sin factores diferenciadores claros.
41
Hacia el final de la década de los 70 en el estado de Ohio se continuó con la
línea de investigación del comportamiento, pero enfocado a los estilo de
liderazgo más exitosos. En este estudio se logró aislar dos dimensiones que
resultaron estadísticamente significativas: estructura de inicio, referida a los
comportamientos y actividades que realiza el líder para definir la naturaleza de
los puestos de los subordinados (misión, metas, objetivos y funciones) y
cconsideración, que refleja el grado en que el superior es considerado y
amistoso con sus subalternos, mostrándose accesible, confiado, e interesado
en sus necesidades y sentimientos. Con estas dos dimensiones se diseñaron
cuatro estrategias de liderazgo; sin embargo este estudio no siempre originó
consecuencias positivas, evidenciándose la necesidad de considerar la variable
situacional en el estilo de liderazgo.
Paralelamente la Universidad de Michigan desarrolla un enfoque de liderazgo
centrado en dos dimensiones: Orientado al empleado: líder que concede gran
importancia a las relaciones interpersonales y Orientado a la producción: líder
que concede gran importancia al trabajo. Blake y Mounton, dos destacados
consultores, se fascinaron con esta idea, y desarrollaron una “matriz gerencial”
compuesta por ochenta y un estilos de liderazgos posibles, que sin embargo,
tampoco considera el factor situacional.
En los últimos años, Hersey y Blanchard, desarrollan la teoría del liderazgo
situacional, que tomando en cuenta las dos dimensiones encontradas por los
investigadores de Michigan agregan la variable disposición de los seguidores.
Para estos autores es fundamental que el estilo de liderazgo se seleccione de
acuerdo a la etapa de madurez y nivel de preparación de los subordinados.
Ellos definen cuatro etapas de acuerdo a la capacidad y disposición para
desarrollar una tarea específica de los seguidores. Ellos son quienes aceptan o
rechazan al líder y su función de liderazgo, independientemente del
comportamiento del líder. Si los seguidores demuestran preparación o
capacidad y buena disposición para asumir responsabilidades, el líder debe
responder reduciendo el control, y el comportamiento de relación. Por el
42
contrario, si el grupo demuestra poca madurez, baja disposición para aceptar
responsabilidades o bien escasa capacidad o preparación, el líder debe asumir
un comportamiento de alta tarea, control y amplia relación, ya que sólo a través
de la comunicación puede lograr la participación y la capacitación del grupo.
A partir de los años 90, un grupo de investigadores ha desarrollado un nuevo
paradigma en las ciencias sociales, la psicología positiva, que incluye un
modelo de liderazgo acorde con este planteamiento, el liderazgo apreciativo.
ANEXO Nº 2: BIOGRAFIA DE MUHAMMAD YUNUS
Muhammad Yunus nace en Bangladesh el año 1940. Sus primeros años vive en
una familia de catorce hermanos con grandes vicisitudes económicas,
posteriormente estudia Ciencias Económicas en Nueva Delhi y en la
Universidad de Vanderbilt (Tenesse). Esto le permite conocer ambientes
contrapuestos. Retorna a su país en el año 1972 para dirigir el departamento de
Economía de la Universidad de Chittagong, poco después de que su país
obtuviese la independencia (Wikipedia, 2009).
Por aquellos años el país atraviesa por un período de hambruna por lo cual
muchas personas mueren. Yunus se siente insatisfecho con la situación
académica y contagia a los profesores y a los alumnos a desprenderse de las
teorías y a extraer lecciones del mundo real (Yunus, 2002).
Actuando decididamente, Yunus promueve un llamado a la nación, a través del
Rector de la Universidad, para ponerse en marcha contra la hambruna, lo que
genera una gran adhesión de la comunidad. Así, sin ser agrónomo los
transforma en agricultores voluntarios para incrementar la cosecha del arroz,
modificando las prácticas culturales e introduciendo variedades mejoradas, lo
que permite, pese a la burla inicial de los campesinos, elevar al cuádruple la
producción. Ello da origen al proyecto de Desarrollo Rural de la Universidad de
Chittagong. En 1975 se concentra en el sistema de riego y siendo práctica
tradicional dos cosechas al año, entusiasma a los campesinos para una tercera
43
suplementaria en invierno. Nuevamente vence el escepticismo de los
campesinos y pone en marcha la cooperativa agrícola Tres Tercios (su nombre
se debe a la distribución que de la cosecha recibirían los participantes).
En el desarrollo de estos proyectos descubre una realidad para él desconocida,
las condiciones de vida de las personas en situación de pobreza, cosas que lo
sorprendieron por su extrema crudeza, como por ejemplo, el que muchas
personas viven en una condición prácticamente de esclavos por tener que
recurrir a prestamistas usureros que se adueñan de su trabajo, pues se quedan
con todo lo que aquellas personas reciben dejándoles sólo un pequeño margen
que los obliga nuevamente a recurrir a ellos (Yunus, 2002).
Al observar esta realidad Yunus quiere ayudar humanitariamente facilitando
dinero a algunas personas. Para esto construyó una lista de cuarenta y dos
personas que necesitaban pequeñas cantidades de dinero, en total veintisiete
dólares americanos (Yunus, 2002). Facilita el dinero y les dice a aquellas
personas que devuelvan lo que deben a los prestamistas, que lo que les quede
pueden reutilizarlo y, si quieren, pueden devolverle el dinero a él (Yunus, 2002).
Esta propuesta reflejó alegría e ilusión en los rostros de aquellos que se vieron
beneficiados y esto lo motivó a involucrarse en un proyecto completamente
innovador que busca construir el sueño de extinguir la pobreza de su país: el
Grameen Bank, una compañía de carácter social que desarrolla la idea de los
Microcréditos creada por el Dr. Pakistaní Akhter Hameed Khan (Wikipedia,
2009). Los créditos son otorgados únicamente a las personas más
desfavorecidas, convirtiéndose éstas en accionistas de la entidad. Actualmente
el banco da trabajo a 12.000 personas y reparte cada año 500 millones de
dólares en créditos, con una recuperación del dinero del 99%. La creación del
Graneen Bank, llevó a Yunus y a su gente a recibir el Premio Nobel de la Paz el
año 2006 “por su lucha por una economía justa para las clases pobres”
(Wikipedia, 2009).
La idea que motiva a Yunus a crear el Grameen Bank es cómo lograr una
mayor cantidad de personas felices con pequeñas sumas de dinero y que esta
44
acción se mantenga a pesar de que él no esté para promoverlo. La solución es
la institucionalización de la iniciativa en un Banco, pues el objetivo de un Banco
es, según él cree, ayudar a la gente que lo necesita (Yunus, 2008).
En principio intenta materializar esta idea a partir de Bancos ya establecidos,
como el Banco que estaba en el Campus Universitario dónde él imparte clases.
Para su sorpresa siempre se encontró con la misma respuesta: que a los
pobres no se les puede entregar dinero, porque no son solventes. Al cabo de
los años, Yunus señala al respecto que esta es su primera lección de banca,
convencer al mundo que los pobres merecen recibir un préstamo tanto como
cualquier otra persona (Yunus, 2002).
Antes del Grameen Bank y frente a la negativa de los Bancos de otorgar
préstamos a la gente pobre, Yunus es aval de ellos para conseguir el dinero. El
Director del Banco que acepta esta propuesta le plantea que es una locura y
que jamás volverá a ver aquel dinero. Contrario a lo creído el dinero retorna en
su totalidad y Yunus vuelve muchas veces más para convencer a este Director
que, contrario a su creencia, los pobres si son merecedores de un crédito.
Finalmente se da cuenta de que su teoría está comprobada y que él está en lo
cierto, por tanto, puede crear su propio banco. Dos años tardó esta idea en
poder comenzar a funcionar, hasta que en 1983 empezaron a trabajar (Yunus,
2002).
Además de demostrar a los Bancos su error respecto al riesgo de otorgar dinero
a los pobres, Yunus intenta demostrarles que actuaban inequitativamente al
prestarle dinero sólo a los hombres. Los Bancos se defienden argumentando
que son las mujeres quienes no lo solicitaban (Yunus, 2002).
Para demostrar esta idea, el Grameen Bank se propone entregar la mitad de
sus préstamos a mujeres, pero fracasa en el intento, pues las mujeres no
reciben sus préstamos. Se dieron cuenta de que las mujeres en Bangladesh no
reciben dinero prestado de nadie, pues sus madres ya fallecidas les habían
aconsejado no aceptar dinero para que no cayeran en manos de los
prestamistas; sin considerar el hecho de que aquellas mujeres nunca habían
45
tocado el dinero y que hacerlo, desde su punto de vista, sólo les acarrearía
problemas (Yunus, 2002).
Entonces el Grameen Bank tuvo que replantearse el cómo lograr su objetivo y
fue así que acomodan sus argumentos con las mujeres diciéndoles que ellas
fueron sabiamente aconsejadas por sus madres, pues recibir dinero de los
prestamistas es volverse esclavas; pero que en aquellos años en que sus
madres estaban vivas no existía el Grameen Bank y que si ahora lo estuviesen
de todos modos les aconsejaría unirse. Tardaron seis años en lograr equilibrar
el número de prestatarios hombres y mujeres (Yunus, 2002).
En la práctica, se dieron cuenta que el dinero que llegaba a las familias a través
de las mujeres era de gran impacto en el bienestar de esa familia, porque
beneficiaba directamente a los hijos, ya sea, porque la mujer maneja el dinero
recibido con mucha precaución, como también porque la mujer tiene la
experiencia de saber gestionar recursos escasos. Ellas tienen una visión a más
largo plazo y un deseo de abandonar la pobreza, por tanto, son muy cuidadosas
de cumplir con todas las condiciones para seguir siendo prestatarias. Hoy día el
96% de las prestatarias son mujeres (Yunus, 2002).
No obstante lo anterior, no todo fue éxitos en la historia de Yunus y el Grameen
Bank, cuando comenzaron a prestar dinero a mujeres incluso fueron
amenazados de muerte por los Mullah quienes no permitían que entraran en
sus territorios a prestar dinero. Fueron las propias mujeres quienes revirtieron
esto, pues ellas caminaban grandes extensiones para llegar a territorios donde
el Grameen Bank si podía trabajar y lo hicieron hasta que las autoridades
cedieron en vista del riesgo que sus propias mujeres corrían y a la presión de
ellas mismas (Yunus, 2002).
Finalmente, creemos que es importante destacar el pensamiento de
Muhammad Yunus (2008) respecto a la creación de un banco que preste dinero
a los pobres; él piensa que el incentivo del bienestar social puede estar incluido
dentro de los objetivos de negocio. Junto a las compañías cuyo objetivo es la
maximización de las ganancias se necesitan muchas compañías cuyo objetivo
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principal sea el proporcionar mayor beneficio para la humanidad. Ganar tanto
dinero como sea posible sólo puede ser el medio para un fin. Pero no un fin en
sí mismo. El dinero debe ser reinvertido en algo significativo y defiende que
aquello significativo ha de ser algo que mejore la calidad de vida de toda la
gente.
ANEXO N°3: NIVELES LÓGICOS DE LA P.N.L. COMO UNA HE RRAMIENTA
DE ANÁLISIS DE CASO
Un aporte significativo que ha desarrollado el modelo de la Programación Neuro
Lingüística (P.N.L.), para entender y transferir cambios y aprendizajes entre los
distintos sistemas, es el concepto de niveles lógicos, diseñado por Robert Dilts.
Este autor los define como "diferentes niveles del pensar y del ser”. La esencia
del sistema propuesto por Dilts, incluye una clara concepción progresiva del
cambio en etapas sumativas, que va creando evolución de mayor nivel
generativo en la medida que se asciende en estos niveles. El aprendizaje y el
cambio son concebidos como un proceso en espiral, donde cada nivel integra
el anterior. Se definen seis niveles en los que las personas se mueven con
mayor frecuencia. (Dilts, 2003):
1.- El nivel básico es el Entorno, las oportunidades y limitaciones externas a las
cuales una persona tiene que reaccionar. Responde a la pregunta “Dónde y
Cuándo”. El entorno se relaciona con todo aquello que se puede percibir con los
sentidos: aspectos concretos que es posible ver con los ojos, escuchar, sentir,
oler o saborear.
2.- El segundo nivel corresponde a la Conducta, es decir a las acciones y
reacciones específicas realizadas dentro del ambiente. Contesta a la pregunta
“Qué”. Es lo manifiesto del comportamiento efectuado o deseado; lo que vería
un observador. Se trata, en definitiva, de las acciones que se realizan en el
entorno. Este comportamiento incluye también los comportamientos "internos"
o mentales - lenguaje interior, imágenes mentales, etc.
47
3.- El nivel tres es el de las Habilidades, que guían y dan dirección a las
acciones de conducta a través de un mapa mental, plan o estrategia. Contestan
a la pregunta “Cómo”. Incluye las capacidades, destrezas, competencias que
hacen posible una determinada conducta. Son las competencias y aptitudes
que se emplean para adquirir y poner en práctica los comportamientos. Se trata
del conocimiento potencialmente utilizable (consciente o inconscientemente)
acerca de los actos que hay que realizar y la manera en que hay que enlazarlos
para alcanzar el objetivo deseado. Una de las presuposiciones básicas de la
PNL, heredada de los planteamientos ericksonianos clásicos, afirma que se
posee todos los recursos necesarios para modificar el comportamiento: “los
recursos están en el sistema”.
4.- El cuarto nivel está estructurado por el sistema de Creencias de la persona.
Proveen el refuerzo que potencia o niega las capacidades. Contesta a la
pregunta “Por Qué”, y define el ámbito motivacional del comportamiento. Dilts
(2003), bajo el concepto de "sistemas de creencias" incluyen tanto las creencias
como los valores. Una Creencia es una afirmación personal que se considera
verdadera, que consciente o inconscientemente afecta de manera muy directa
la percepción que se tiene del sí mismo, de los demás y del mundo que lo
rodea. En palabras de los autores, las creencias son:
"Generalizaciones sostenidas con firmeza acerca de: 1) las causas, 2) el
sentido y 3) los límites del mundo que rodea a la persona, de su conducta, de
sus capacidades y de su identidad."
Los valores, son una clase particular de creencia, acerca del porqué una cosa
es importante y digna de mérito. Son aquello a lo que las personas aspiran y
tratan de alcanzar o aquello de lo que las personas huyen o tratan de evitar a
toda costa.
5.- El nivel cinco se refiere a los componentes de Identidad, que determinan el
propósito general de la misión y dan forma a los valores y creencias a través del
sentido del sí mismo. Contesta a la pregunta “Quién Soy Yo”. Es en cierta
medida la imagen que cada uno tiene de sí, con capacidad para evolucionar y
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progresar pero "manteniendo" siempre el sentido de unidad y coherencia
individual. La identidad, por tanto, se constituye como una definición dinámica
en perpetua reformulación que cada uno hace partiendo del lugar en el que se
encuentra y orientándose hacia las metas futuras. Nadie "es" de manera
absoluta y permanente, sino que todos se están "redefiniendo" constantemente.
Y esta autodefinición personal se manifiesta en cada uno de los niveles
inferiores. De manera que según la forma en que el yo se defina, elije
desarrollar o adquirir las capacidades más relevantes para mantenerse en
camino, consolidar los hábitos más adecuados para perseverar en sus metas o
realizar las conductas más congruentes con las propias creencias y valores.
6.- El último nivel, en la cúspide de la pirámide se encuentra la Trascendencia.
Robert Dilts (2003) entiende por nivel espiritual aquel que sobrepasa al
individuo y van más allá de sus valores, sus creencias o la propia identidad
personal. Responde a las preguntas, “¿Qué o Quién más hay conmigo, por
encima de mí, más importante que yo? ¿Cómo vivimos nuestra experiencia de
pertenencia a un sistema más amplio y determinante que nuestra propia
identidad?”. Se trata del espacio interno que conecta con lo transpersonal, con
la parte más profunda de cada uno, aquello que es llamado Esencia, Espíritu o
aspectos relacionados con la energía espiritual, lo oculto, Dios, la
Humanidad...etc..Es un nivel holográfico - entendiendo este término como ser
parte integrante de un sistema más amplio- o aglutinador sistémico.
Contrariamente a los niveles lógicos anteriores, responsabilidad última del
sujeto, los niveles espirituales no están codificados y englobarían aspectos
como la pertenencia a grupos sociales, como la familia o laborales, como el
lugar de trabajo, el sentido de pertenencia a la especie humana o al universo,
las convicciones ideológicas y políticas o los sentimientos religiosos,
trascendentales o místicos.
La PNL parte del supuesto básico de la mutua interdependencia entre los
niveles lógicos así como de la necesaria congruencia entre los mismos para
poder alcanzar efectividad personal y social duradera.
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