Urkund Analysis Result - 45.238.216.13

Urkund Analysis Result Analysed Document: 1749-5984-1-RV(1).docx (D68811772)Submitted: 4/22/2020 3:15:00 AM Submitted By: [email protected] Significance: 10 %

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U R K N DU

ARTÍCULO CIENTÍFICO CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Diagnóstico del sistema de gestión basado en la norma UNE 66174:2010. Caso: IMPALDIESEL CIA. LTDA.

Diagnosis of the management system based on the standard UNE 66174:2010. Case: IMPALDIESEL CIA. LTDA.

Yánez Tobar, Alicia Tatiana I; Mora Poveda, Diego Alejandro II

[email protected], Ambato, Ecuador [email protected]. Secretaría General, Universidad Técnica de Ambato, Ambato, Ecuador

Recibido: dd/mm/aaaa Aprobado: dd/mm/aaaa

Como citar en normas APA el artículo: Apellidos, A. A., Apellidos, B. B., y Apellidos, C. C. (Año). Título del artículo. Nombre de la revista, volumen(número), pp-pp.

RESUMEN En un mundo globalizado y de continuo desarrollo en el campo de la tecnología, las organizaciones afrontan constantes cambios para estar a la vanguardia en cuanto a las necesidades de sus clientes, es por tal motivo que se debe fomentar la aplicación de un modelo de gestión óptimo dentro de las empresas, comúnmente estos modelos están apoyados en normas internacionales como las ISO. En el caso del presente estudio, se ha procedido a diagnosticar su sistema de gestión mediante

la norma UNE 66174:2010:

0: https://repository.unilibre.edu.co/bitstream/handle/10901/9911/PROYECTO%20DE%20GRADO%20F.pdf?sequence=1&isAllowed=y 100%

Guía para la evaluación del sistema de gestión

para el éxito sostenido de una organización,

para lo cual se utilizó la metodología pertinente en dicha norma, recalcando la utilización de dos evaluaciones una realizada a la alta dirección y la otra una evaluación detallada realizada al personal operativo con lo que se pudo determinar el nivel de madurez y realidad de la empresa, así como las respectivas áreas de mejora, mediante lo cual se concluyó el estado real y actual del sistema de gestión de la empresa objeto de estudio el cual sería el punto de partida para el futuro establecimiento del plan pertinente que permita optimizar la gestión y apuntar a la mejora continua de Impaldiesel CIA.LTDA.

PALABRAS CLAVE: Sistema de gestión; norma UNE 66174:2010; diagnóstico sistema de gestión, calidad, mejora continua, desarrollo, procesos.

ABSTRACT In a globalized world of continuous development in the field of technology, organizations face constant changes to be at the forefront in terms of the needs of their

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customers, it is for this reason that the application of an optimal management model should be encouraged Within companies, these models are commonly supported by international standards such as ISO. In the case of this study, the management system has been diagnosed by means of the UNE 66174: 2010 standard: Guide for the evaluation of the management system for the sustained success of an organization, for which the relevant methodology was used in that norm, emphasizing the use of two evaluations, one carried out to senior management and the other a detailed evaluation carried out to the operational personnel, with which the level of maturity and reality of the company could be determined, as well as the respective areas of improvement, through which concluded the real and current state of the management system of the company under study which would be the starting point for the future establishment of the relevant plan that allows optimizing the management and aiming at the continuous improvement of Impaldiesel CIA.LTDA.

KEYWORDS: Management system; standard UNE 66174: 2010; management system diagnosis, quality, continuous improvement, development, processes.

INTRODUCCIÓN La búsqueda de la excelencia organizativa tiene como base el desarrollo y la actualización de la gestión dentro de los procesos para alcanzar la eficiencia y la competitividad, al disminuir los costos. Aplicar ciclos de mejora continua y filosofías de gestión empresarial en pos de conseguir estos fines, una vez visualizada la educación con un enfoque de negocio CITATION Dur16 \l 1033 ( Duro Novoa & Gilart Iglesias, 2016). Las empresas suelen implementar sistemas de gestión a procesos específicos, por lo que la mejora se ve reflejada solo en las áreas relacionadas, sin embargo, esto no permite una gestión empresarial completa. Por esta razón es que las organizaciones han venido implementando sistemas integrados de gestión que las faculten a ser más eficientes y competitivas. CITATION Arc17 \l 12298 (Arce Brenes, Méndez Arias, & Villegas Sánchez, 2017). La efectiva implementación de un sistema integrado de gestión permitirá manejar un número menor de documentos, directrices integradas y más coherentes para el personal, un sistema más comprensible y respaldado por la dirección y que puede sentar las bases para un sistema de gestión empresarial completo. CITATION Duq17 \l 12298 (Duque, 2017).

Las empresas suelen implementar sistemas de gestión a procesos específicos, por lo que la mejora se ve reflejada solo en las áreas relacionadas, sin embargo, esto no permite una gestión empresarial completa. Por esta razón es que las organizaciones han venido implementando sistemas integrados de gestión que las faculten a ser más eficientes y competitivas. CITATION Arc17 \l 12298 (Arce Brenes, Méndez Arias, & Villegas Sánchez, 2017). El funcionamiento eficaz de un sistema en la empresa constituye un principio básico, encaminado a optimizar el empleo de los medios y recursos que posee, mediante la aplicación de indicadores de desempeño que respondan a un proceso más simple, ágil, satisfactorio y productivo, tanto en al ámbito económico como social. CITATION Pad16 \l 12298 (Padrón Carmona, 2016). Una parte muy importante para la implementación de cualquier sistema de gestión, es involucrar a las personas, que este permita elevar la calidad de vida de todos sus miembros, para que todos puedan desempeñarse y desarrollar todo su potencial; y así, contribuyan de manera eficiente a la consecución de los logros que trae consigo el sistema de gestión. Aunque son muchas las empresas que disponen de sistemas de gestión, son pocas

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las que han conseguido desarrollar un efectivo Sistema Integrado de Gestión. CITATION Pér16 \l 12298 (Pérez Loaiza & Estrada Muñoz, 2016)

Actualmente en Ecuador, cada vez más empresas han decidido trabajar bajo un sistema de gestión enfocado en la calidad, esto se evidencia en los datos obtenidos mediante la base de datos de la ISO Survey, en donde se observa que en el año 1995 se contaba apenas con 1 empresa certificada bajo la norma ISO 9001, con el trascurso de los años se ha incrementado el número de empresas, es así que para el año 2018 se tiene un registro de 1669 empresas certificadas, por lo que se puede evidenciar la importancia y

funcionamiento en la

aplicación de nuevos sistemas de gestión que permitan el éxito empresarial. Bajo este panorama, Importadora Altamirano e hijos Impaldiesel CIA. LTDA, considerando su rápido crecimiento en los últimos años en

el sector de importación de auto partes y repuestos a Diesel, ha manifestado la necesidad de establecer

un sistema de gestión que le permita evaluarse y mejorar constantemente asegurando la calidad de su servicio. Es así como

la presente investigación tiene como objetivo identificar

las áreas de mejora correspondientes a los niveles operativos organizacionales y las áreas de mejora de la alta dirección para la toma de decisiones.

En la actualidad, las organizaciones tienen que estar dotadas de herramientas que les permitan su adaptación al entorno de una forma rápida y ágil, sin sufrir daños en sus estructuras y con un alto grado de éxito. CITATION Nav10 \l 12298 (Navarro & Velázquez, 2010). Las empresas modernas deben ser ágiles y productivas dentro de un esquema de estándares que faciliten la planeación, organización, ejecución y control de sus procesos. CITATION Isa181 \l 12298 (Isaza Serrano, 2018). En la actualidad la serie ISO 9000 involucra cuatro normas internacionales: ISO 9001:2015 (requisitos y directrices para un sistema de gestión de la calidad, empleando el enfoque a procesos e incorporando el ciclo PHVA (Planear- Hacer-Verificar-Actuar), ISO 9000:2015 (conceptos y lenguaje básico), ISO 9004:2009 (cómo hacer que un sistema de gestión de calidad más eficiente y eficaz) e ISO 19011:2011 (orientaciones sobre las auditorías interna y externa de los sistemas de gestión de calidad). CITATION Alz17 \l 12298 (Alzate-Ibañez, 2017). La Norma Internacional ISO 9004:2009 constituye un punto de partida importante, que proporciona ayuda para conseguir el éxito sostenido y sugiere herramientas para la evaluación del nivel de madurez de los sistemas de gestión en el camino hacia la excelencia operacional. CITATION Mar18 \l 12298 (Martínez-Rivera, Crespo-Reinoso, & Rodríguez-Cotilla, 2018). La Norma ISO 9004 refleja ser indicada para pymes debido principalmente a su baja complejidad de uso y a su representación en dos dimensiones, en donde además se especifica el nivel de desempeño actual y se muestra la ruta de mejoramiento por medio de un perfil de desempeño lineal. CITATION Páe18 \l 12298

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(Páez, Rohvein, Paravie, & Jaureguiberry, 2018). En este sentido, en lo que refiere a las prácticas de calidad específicas, es pertinente mencionar que una de estas, corresponde a

la norma UNE 66174:2010, la cual se denomina:


Guía para la evaluación del sistema de gestión para el éxito sostenido de una organización,

que para el presente estudio fue aplicada. La norma UNE 66174:2010, proporciona orientación para la planificación y ejecución del proceso de evaluación de un sistema de gestión para el éxito sostenido de una organización; en concreto, especifica directrices para desarrollar: un proceso de evaluación interna o externa del sistema de gestión para el éxitos sostenido de una organización; la evaluación del nivel de madurez de una organización, tanto a nivel de alta dirección como a nivel detallado; la detección de oportunidades de mejora e innovación, fortalezas y debilidades con el objeto de mejorar el desempeño global de la organización y lograr mantener un éxito sostenido de la organización. CITATION Aso10 \l 12298 (Asociación Española de Normalización y Certificación, 2010).

MÉTODOS En el presente estudio se realiza una investigación descriptiva; para CITATION Dia16 \l 12298 (Diaz-Narvaez & Calzadilla Nunez, 2016) la investigación descriptiva podría realizarse usando métodos cualitativos y, en un estado superior de descripción, usando métodos cuantitativos. Estos últimos tienen como función esencial medir (de la forma más precisa posible) las características, propiedades, dimensiones o componentes descubiertos en las investigaciones.

Adicionalmente, en

este caso particular se ha utilizado una metodología cuantitativa, por cuanto la información recabada proviene de los cuestionarios aplicadas a la alta gerencia y al equipo operativo mediante la norma UNE 66174:2010, la recolección de información es de forma estructurada con el análisis objetivo de distintas fuentes, es concluyente en su propósito objetivo de cuantificar el problema e interpretarlo estadísticamente.

Para CITATION Cad17 \l 12298 (Cadena-Iñiguez, y otros, 2017) la crítica a la investigación cuantitativa no se dirige en contra de su método en general, sino en contra de la aplicación única del mismo para investigar la realidad social. Antes de establecer la medición cuantitativa, vale la pena cualificar los problemas y necesidades y en ambos determinar las prioridades como factores a investigarse.

Para el desarrollo de la autoevaluación se ha utilizado

la norma UNE 66174:2010,

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para el éxito sostenido de una organización según la norma UNE- EN ISO 9004:2009,

mediante el cual permiten a la empresa enfocarse en el éxito sostenido. Para ello, existen requisitos que se deben desarrollar previamente los cuales son: • Realizar una evaluación interna de la alta dirección y una detallada de los niveles operativos de la empresa para obtener puntos de vista diferentes. • Valoración del nivel de madurez de acuerdo con la realidad empresarial. •

Con la aplicación de esta normativa se busca identificar puntos fuertes y

áreas de mejora

y a partir de ellos, poder proponer planes de mejora que ayude a mejorar notablemente el sistema de gestión empresarial. Cabe manifestar que

las evaluaciones y

directrices que se han mencionado en el apartado anterior son totalmente independientes y aplicables en cualquier tipo de organizaciones sin importar su tamaño, actividad, sector, número de personas con las que trabajan.

Evaluación para la alta dirección: para el desarrollo de esta evaluación aplicada en la Gerencia General empresarial, se encuentran 5 factores clave, los cuales muestran los niveles de madurez empresarial.

Cada uno de los elementos clave, se valorará de acuerdo con la

situación real en la organización, lo cual a su vez representa un nivel de madurez, la forma de evaluar procederá si el evaluado considera que la realidad de la organización concuerda con la descripción del nivel.

Por ejemplo, si la organización cumple con lo descrito en el nivel 1, se procede a comparar con el nivel 2 y así sucesivamente hasta encontrar el nivel de madurez correspondiente.

Para determinar el nivel de madurez se debe considerar que se ha cumplido las descripciones

y requisitos de

todos los niveles inferiores, si se da el caso específico que se puede considerar que la realidad empresarial cumple con información de la descripción de un nivel, pero así mismo cumple con la descripción del siguiente nivel. Por ejemplo, cumple con la descripción del nivel 2 pero una parte del nivel 3 en este caso se asignará 2,5. Con esta evaluación se permite conocer el nivel

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de madurez empresarial así mismo permite priorizar todos los requisitos y directrices que deben ser mejorado así establecer

el Plan de

Mejora y además dar un seguimiento la evolución del nivel de madurez.

Evaluación detallada: esta evaluación está estructurada según los apartados contemplados en

la Norma UNE 66174:2010



para el éxito sostenido de una organización según la norma UNE-EN-ISO 9004:2009,

en el cual para cada apartado se define un conjunto de preguntas que el evaluador debe analizar, además facilita para cada uno

de las preguntas una sección con evidencia, lo cual permite identificar de manera más fácil si la empresa posee o no lo descrito. Para el desarrollo de la evaluación detallada, se cuenta con un conjunto de pasos a seguir de acuerdo con el siguiente detalle: 1.

Definir en función de la evidencia que se cuenta en realidad la empresa para asignar

niveles a cada uno de los criterios PDCA (

ciclo de mejora Deming: Plan, Do, Check, Act). 2.

Evaluar el conjunto de evidencias, que dan la respuesta a cada pregunta,

para ello se aplica la matriz de atributos del nivel de madurez de forma vertical, así definimos el nivel de madurez de cada criterio

del ciclo Planificar, Ejecución, Seguimiento y Mejora (PDCA). •

Planificación (P) valoración de 1-5 • Ejecución (D) valoración de 1-5 • Seguimiento (C) valoración de 1-5 • Mejora (A) valoración de 1-5 3. Una vez analizada la evidencia se

procede a colocar la valoración en cada apartado del ciclo PDCA, en un rango entre 1 y 5 en función a la realidad empresarial

Para el cálculo de la puntuación final de cada una de las preguntas se lo realiza a través de la fórmula que se puede apreciar en la Figura 1. Fórmula cálculo total preguntas

Figura 1. Fórmula cálculo total preguntas

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Puntuación total de pregunta=Valor mínimo de los criterios PDCA+ (0.25 * n de criterios que superan el valor mínimo)

Fuente: AENOR (2010:17)

4. Definir las respetivas fortalezas, debilidades

y posibles oportunidades de mejora, una vez aplicada la evaluación estos criterios son de fácil deducción, los criterios valorados

de forma baja definen las áreas

que requiere atención para una mejora. 5.

Para asignar un valor final para cada uno de los apartados de la norma, se aplica la media aritmética de todos los valores del apartado. Existen casos particulares en los que por el giro de la empresa no se pueden responder todas las preguntas,

para lo cual

se debe justificar la razón y tomar en cuenta para el cálculo total. 6. Finalmente, para el cálculo del resultado final de la evaluación detallada; se calcula la media aritmética de todos los apartados y se realiza el siguiente procedimiento: • Trasladar los valores de cada apartado de la evaluación detallada a la hoja de resultados. • Se realiza la suma de las columnas en la fila “puntos obtenidos por cada columna”. • Suma de toda la fila “puntos obtenidos por cada columna” y se divide el resultado entre el número de apartados aplicados y el valor resultante es el “resultado final”.

Para el desarrollo de la evaluación

a la alta Dirección en este caso ha sido aplicado al Gerente General de Importadora Altamirano e hijos Impaldiesel CIA.LTDA, se puede evidenciar los niveles de madurez que la gerencia considera que se practica en función a la realidad empresarial,

una vez alcanzada la valoración se procede a tabular cada uno de los apartados de la evaluación para poder evidenciar los niveles de madurez alcanzados y proponer niveles objetivos los cuales se busca alcanzar por medio de la propuesta de mejora. La evaluación

detallada es

aplicada a técnicos de la empresa, con la finalidad de alcanzar una perspectiva diferente a la de la alta dirección,

una vez se ha consolidado la información se define un apartado en el cual se coloca la valoración que se busca alcanzar en el futuro,

con las mejoras que se puedan implementar a través del Plan de Mejora propuesto.

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RESULTADOS En la siguiente tabla se expone los resultados de la evaluación realizada a la alta dirección:

Tabla 11.

Evaluación alta dirección EVALUACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN

Elemento clave Puntuación nivel de madurez por evaluador Media

Diferencia máx.

Puntuación consenso Valoración capítulo (media)

Evaluador 1 Evaluador 2 Evaluador 3 Evaluador 4

Gestión ¿

Cuál es el centro de interés de la dirección?

2 2 2

¿Cuál es el enfoque del liderazgo? 2 2

Estrategia y política

¿

Cómo se decide qué es importante?

2 2 2 Recursos ¿Qué

se necesita

para obtener resultados? 1 1 1

Procesos

¿Cómo se organizan las actividades?

1 1 1

Seguimiento y medición

¿Cómo se logran los resultados? 2

2 1,5

¿Cómo se realiza el seguimiento de los resultados? 1 1

Mejora, inno- vación y aprendizaje ¿

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Cómo

se deciden las prioridades de mejora?

1 1 1

¿Cómo tiene lugar el aprendizaje? 1 1 Suma de valoraciones de capítulos 8,5 Resultado final (

suma de valoraciones capítulo / nº capítulos) 1,42

Tabla 2. Evaluación Alta Dirección por áreas

Elemento Clave Puntuación

Gestión 2 Estrategia y política 2 Recursos 1 Procesos 1 Seguimiento y medición 1,5 Mejora innovación y aprendizaje 1

En la

tabla que antecede,

se presenta la valoración otorgada de cada sección de la evaluación a la alta dirección en ella se puede visualizar de manera conjunta cada área con su respectiva valorización así podemos conocer las debilidades por áreas en la empresa. Así mismo podemos evidenciar que las áreas con menor valoración son las de recursos, procesos, mejora innovación y aprendizaje, que será en las áreas que se busca mejorar con la propuesta de planes de mejora.

En el siguiente apartado se detalla los resultados obtenidos en la evaluación detallada:

Tabla 3. Gestión

para el éxito sostenido de una organización Apartado Nivel de Madurez Nivel objetivo

Generalidades 2,66 4


Éxito sostenido 2,86 4 El entorno de la organización 3,39 4 Partes interesadas, necesidades y expectativas 3,28 4 Promedio 3,05 4,00

Tabla 4. Estrategia y Política

Apartado Nivel de Madurez Nivel objetivo


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Generalidades 3,15 4 Formulación de la estrategia y la política 3,43 5 Despliegue de la estrategia y

la política 2,82 4 Comunicación de la estrategia y de la política 3,81 5 Promedio 3,20 4,00


Generalidades 1,5 3 Recursos Financieros 2,71 4 Personas en la organización 3,04 4

Proveedores y Aliados 2,06 3 Infraestructura 1,5 3 Conocimientos, Información y Tecnología 2,9 4 Recursos Naturales 1,31 2

Promedio 2,15 3,00

Tabla 5. Gestión de los

Recursos

Tabla 6. Gestión de los Procesos Apartado Nivel de Madurez Nivel objetivo

Generalidades 2,95 4

Planificación y Control de los procesos 3,65 5


Responsabilidad y autoridad relativas a los procesos 3,45 4

Promedio 3,35 4,00

Tabla 7. Seguimiento. Medición, Análisis y Revisión



Generalidades 1,45 3 Seguimiento 3,22 4 Medición: Generalidades 3,3 4 Indicadores clave de desempeño 2,32 3 Medición: Auditoria Interna 1,25 2 Medición: Autoevaluación 1,75 3 Medición: Estudios comparativos con las mejores prácticas (benchmarking) 1,80 3 Análisis 1,25 2 Revisión de la información obtenida del seguimiento, medición y análisis 2,18 3

Promedio 2,06 3,00

Tabla 8. Mejora, innovación y aprendizaje, generalidades

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Apartado Nivel de Madurez Nivel objetivo Generalidades 3,58 5 Mejora 2,65 4 Innovación 2,61 4 Aprendizaje 3,33 4 Promedio 3,12 4,00

Tabla 9.

Resumen de

apartados y niveles de madurez alcanzados Apartado Nivel de Madurez Nivel objetivo Generalidades 3,04 4


Estrategia y Política 3,3 4

Gestión de los Recursos 2,15 3 Gestión de los procesos 3,35 4 Seguimiento. Medición, Análisis y Revisión 2,06 3 Mejora, innovación y aprendizaje,

generalidades 3,12 4

Gráfico 1:

Resumen de apartados y niveles de madurez alcanzados

Nivel de Madurez

Generalidades Estrategía


y Política

Gestión de los Recursos Gestión de los procesos Seguimiento. Medición, Análisis y Revisión Mejora, innovación y aprendizaje,

generalidades 3.04 3.3 2.15 3.35 2.06 3.12

Nivel objetivo



y Política

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generalidades 4 4 3 4 3 4

Se ha elaborado un cuadro resumen (figura 23), con cada uno de los niveles de madurez de cada apartado de la evaluación detallada a la cual se le asignado una valoración objetivo para poder alcanzar a través de los planes de mejora en el futuro, una mejora continua y éxito sostenido de la organización.

Cabe mencionar que se han identificado las áreas que requieren mejora de manera rápida a través del análisis en cada uno de los apartados.

Áreas de

mejora Una vez analizada la evaluación de Alta Gerencia se puede llegar a la conclusión que las áreas con mejor nivel de madurez son las que requiere un plan de mejora de manera emergente estas mejoras son:

•

Qué se necesita

para obtener resultados

• Cómo se organizan las actividades

• Cómo se realiza el seguimiento de los resultados

• Cómo se deciden las prioridades de mejora

• Cómo tiene lugar el aprendizaje

Cada uno de estos elementos clave poseen puntuaciones no satisfactorias, estos puntos clave a su vez pertenecen al área de Recursos, Procesos Mejora innovación y aprendizaje.

En cuanto al análisis de la evaluación detallada de acuerdo con la información resumen de los apartados se conoce que las áreas de mejora que se requieren son:

• Gestión de los Recursos

• Seguimiento Medición Análisis y Revisión

Lo detallado anteriormente son las áreas que se han puntuado de manera más baja dentro del análisis de la evaluación a la alta Dirección y de la evaluación detallada, adicionalmente para analizar más a profundidad se señalan cuáles son los requerimientos de mejora. Tabla 10. Áreas de mejora No OPORTUNIDAD DE MEJORA AREA

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1 No se cuenta con recursos necesarios para obtener resultados. Recursos /Evaluación Alta Dirección 2 No se posee una organización de las actividades. Procesos/Evaluación Alta Dirección 3 No se da seguimiento de los resultados. Seguimiento y medición/Evaluación Alta Dirección 4 No se toma decisión sobre prioridades de mejora. Mejora, innovación y aprendizaje/Evaluación Alta Dirección 5 No se define como se da el aprendizaje en la empresa. Mejora, innovación y aprendizaje/ Evaluación Alta Dirección 6 No se ha realizado la identificación de disponibilidad de recursos necesarios a corto y largo plazo y los riesgos relacionados. Gestión de los Recursos/Generalidades 7 No se asigna responsabilidades, utilización y seguimiento de los recursos a personal calificado. Gestión de los Recursos/Generalidades 8 No se realizan revisiones periódicas para revisión de disponibilidad e idoneidad de los recursos interno y externos. Gestión de los Recursos/Generalidades 9 No se establecen mecanismos para la actualización sistemática de los recursos en función de los cambios del entorno. Gestión de los Recursos/Generalidades 10 Dentro del apartado de gestión de los Recursos/Generalidades como área de mejora se debe atacar a todas las áreas como son las de planificación, ejecución, seguimiento y mejora, pero con especial énfasis en las áreas de seguimiento y mejora. Gestión de los Recursos/Generalidades 11 No se realiza un plan de adquisición, provisión y gestión que contemple las necesidades de infraestructura alineado con la política, estrategia y objetivos. Gestión de los Recursos/ Infraestructura 12 No se establece métodos e indicadores para hacer seguimiento, mantenimiento y valoración de la infraestructura. Gestión de los Recursos/ Infraestructura 13 No existe un análisis del impacto de la infraestructura en aspectos como medio ambiente seguridad y salud del trabajo de las partes interesadas. Gestión de los Recursos/ Infraestructura 14 Para el aparatado Gestión de los Recursos sección Infraestructura se requiere principal atención a las áreas de seguimiento y mejora. Gestión de los Recursos/ Infraestructura 15 No se consideran las actividades riesgos y oportunidades de los recursos naturales a corto y largo plazo. Gestión de los Recursos/ Recursos Naturales 16 No se cuenta con un plan de minimización de impactos ambientales a lo largo del ciclo de vida del servicio y de su infraestructura. Gestión de los Recursos/ Recursos Naturales 17 No se establece una buena comunicación a las partes interesadas información relacionada con recursos naturales. Gestión de los Recursos/ Recursos Naturales 18 Dentro del apartado de gestión de los Recursos/Recursos Naturales se encuentra que todas las áreas como son las de planificación, ejecución, seguimiento y mejora requieren una mejora ya que no son gestionadas de manera adecuada. Gestión de los Recursos/ Recursos Naturales 19 No se promueve mecanismos para

seguimiento, medición análisis y revisión regular del desempeño. Seguimiento, medición, análisis y revisión /Generalidades 20 No se realiza un seguimiento medición análisis

del desempeño se efectúa a partir de información sobre los riesgos organizacionales en situaciones de cambio en el futuro. Seguimiento, medición, análisis y revisión /Generalidades 21 No se realiza un seguimiento medición análisis del desempeño se efectúa a partir de los cambios asociados con las partes interesadas. Seguimiento, medición, análisis y revisión /Generalidades 22 No se realiza un seguimiento medición análisis del desempeño se efectúa se debería efectuar en comparación con la información sobre las competencias, organizaciones del sector productos de la competencia.

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Seguimiento, medición, análisis y revisión /Generalidades 23 En el aparatado de Seguimiento, medición, análisis y

revisión /Generalidades las áreas que requieren mayor atención son las de seguimiento y mejora para un mejor alcance de resultados. Seguimiento, medición, análisis y revisión /Generalidades 24 No se establecen procesos de auditorías internas, eficiente y eficaz que permita evaluar las debilidades, oportunidades de mejora y riesgos del sistema de organización. Seguimiento, medición, análisis y revisión/Auditoría Interna 25 No se incluye en los resultados de las auditorías internas información relevante para tratar las no conformidades, realizar estudios de benchmarking aumentar la comprensión de la interacción entre procesos.

Seguimiento, medición, análisis y revisión/Auditoría Interna 26 No se establece personal competente para el desarrollo de auditorías. Seguimiento, medición, análisis y revisión /Auditoría Interna 27

No se emplea la información de las auditorias como información de entrada para las revisiones de la Dirección. Seguimiento, medición, análisis y revisión /Auditoría Interna 28 No se establece mecanismos para que la Alta Dirección asegure la toma de decisiones correctivas preventivas o de mejora en función a la información de auditorías. Seguimiento, medición, análisis y revisión /Auditoría Interna

29 No se toma en cuenta los resultados de las auditorias segundas y tercera parte para las acciones correctivas y preventivas.

Seguimiento, medición, análisis y revisión /Auditoría Interna 30 En el apartado Seguimiento, medición, análisis y revisión /

Auditoria Interna se requiere una mejora en todas las áreas desde su planificación, ejecución sin embargo se requiere mayor énfasis en la fase de seguimiento y mejora.

Seguimiento, medición, análisis y revisión /Auditoría Interna 31

No se incluye actividad de autoevaluación como herramientas de identificación de fortalezas y debilidades de la organización a nivel general y de procesos individuales. Seguimiento, medición, análisis y revisión /Autoevaluación 32 No se emplea los resultados de la autoevaluación para mejora y progreso hacia el logro y mantenimiento del éxito sostenido, por medio de procesos, productos y estructura. Seguimiento, medición, análisis y revisión /Autoevaluación 33 Los resultados de evaluaciones no son utilizados como información de entrada para revisiones de la Dirección. Seguimiento, medición, análisis y revisión /Autoevaluación 34 No se socializa los resultados de autoevaluaciones.

Seguimiento, medición, análisis y revisión /Autoevaluación 35 Dentro del apartado de Seguimiento, medición, análisis y revisión /Autoevaluación se requiere una mejora en las fases de seguimiento y mejora. Seguimiento, medición, análisis y revisión /

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Autoevaluación 36 Los líderes de la organización no se implican en las actividades de benchmarking, así como en los planes de mejora que se deriven.

Seguimiento, medición, análisis y revisión /Estudios comparativos con las mejores prácticas (Benchmarking) 37

La metodología definida de comparación no incluye aspectos como alcance del estudio confidencialidad indicadores, recopilación análisis de datos y oportunidades de mejora.


Definición de los resultados de actividades de benchmarking no se realiza en base a conocimientos y experiencias.


En el apartado de

Seguimiento, medición, análisis y revisión /Estudios comparativos con las mejores prácticas (Benchmarking)

las fases de seguimiento y mejora son las que requieren un impulso para mejorar y así alcanzar los objetivos propuestos.


No se aplica métodos herramientas para la gestión y análisis e la información reunida. Seguimiento, medición, análisis y revisión /Análisis 41 No se realiza gestión de riegos y oportunidades derivados del análisis de la información. Seguimiento, medición, análisis y revisión /Análisis 42 No se establece un análisis de las actividades, procesos, productos tecnologías de la organización en cuanto al valor y cumplimento de actividades y expectativas de las partes interesadas. Seguimiento, medición, análisis y revisión /Análisis 43 No se brinda un seguimiento de la información pertinente obtenida del seguimiento del entorno de la organización. Seguimiento, medición, análisis y revisión /Análisis

DISCUSIÓN Para CITATION Cab19 \l 12298 (Cabrera & Rodríguez Pérez, 2019), el proceso de

evaluación directiva, es una herramienta que diseña

para que los directivos de la organización, puedan realizar rápida y globalmente una evaluación del sistema de gestión de calidad, conocer el nivel de madurez de este, priorizar los requisitos de la norma que deben ser mejorados, y establecer políticas encaminadas a mejorar el nivel de madurez,

se diseña y se utiliza como base los principios

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de calidad. Lo dicho con anterioridad, concuerda con lo establecido en el análisis realizado en el presente estudio, debido a que mediante la aplicación de los cuestionarios establecidos en la Norma UNE 66174:2010, y que fueron dirigidos a la alta dirección de la empresa, se estableció con el grado de certeza requerido la realidad en cuanto al nivel de madurez alcanzado por la misma, el cual luego del diagnóstico respectivo se determinó que se encuentra en un nivel bajo por lo cual permite inferir que la empresa en estudio posee aspectos en los cuales se requiere la intervención inmediata con la finalidad de optimizar y fortalecer su sistema de gestión.

Según CITATION Car16 \l 12298 (Carlos Ornelas, Medina Tafoya, Liquidano Rodríguez, Silva Olvera, & Ventura Mena, 2016), la norma UNE 66174:2010, considera no sólo el punto de vista de la alta dirección, que aporta la visión global y estratégica, sino también el de los gestores de calidad, que aporta la visión operativa. Concordante con lo enunciado en el caso de la presente investigación, se procedió a realizar una evaluación detallada al personal técnico y operativo de la empresa en estudio, permitiendo de esta manera contrastar la información obtenida en la evaluación del alta dirección, corroborando así los datos obtenidos en primera instancia, mediante esto se obtuvo un diagnóstico mucho más específico de la realidad empresarial, por medio de sus principales actores en cada una de las correspondientes evaluaciones, definiendo de esta manera las posibles oportunidades de mejora en el sistema de gestión de la empresa, lo que puede ser concretado mediante un plan de mejora de gestión.

CONCLUSIONES Una vez aplicados los principios de la norma UNE-EN ISO 66174:2010, basándose en los

dos tipos de evaluaciones la enfocada en la alta dirección y la detallada, se pudo conocer dos perspectivas diferentes de la realidad empresarial

y así no sesgar información;

por medio de lo referido y

del análisis a la información recabada, se identificó las áreas de mejora, que permite conocer en las áreas en las cuales la empresa tiene mayor debilidad y

que por ende son propensas al mejoramiento para que el sistema de gestión empresarial sea manejado de manera óptima, permitiéndole a la empresa objeto de estudio del presente caso, alcanzar el éxito sostenido deseado.

Una vez finalizado este trabajo, se puede concluir que, se ha logrado alcanzar el objetivo principal planteado a lo largo del desarrollo

de la investigación, el cual fue diagnosticar el estado actual del sistema de gestión de Impaldiesel CIA.LTDA, mediante la metodología referenciada, es decir, en base a la norma UNE-EN ISO 66174:2010, permitiendo de esta manera obtener una clara visión situacional de la empresa, el cual sería el punto de partida para el futuro establecimiento del plan pertinente que permita optimizar la gestión y apuntar a la mejora continua de Impaldiesel CIA.LTDA., a

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través del estudio realizado. Además se ha podido evidenciar la importancia que brinda el desarrollo de un sistema de gestión orientado al éxito empresarial para determinar las posibles mejoras y proponer en un futuro estudio soluciones inmediatas una vez conocidas las falencias respectivas.

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UNE 66174:2010.

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Uniandes EPISTEME. Revista digital de Ciencia, Tecnología e Innovación ISSN 1390-9150/ Vol. XX / Nro. XX / enero-abril / Año. XXXX / pp. XX-XX

Uniandes EPISTEME. ISSN 1390-9150/ Vol. XX / Nro. XX / enero-abril / Año. XXXX / pp. XX-XX Yánez, Tobar; Mora, Poveda

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Nivel de Madurez



y Política


generalidades 3.04 3.3 2.15 3.35 2.06 3.12

Nivel objetivo



y Política

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generalidades 4 4 3 4 3 4

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para el éxito sostenido de una organización,


Guía de para la evaluación del sistema de gestión para el éxito sostenido en una organización

2 100%

Guía para la evaluación del sistema de gestión para el éxito sostenido de una organización,



3 100%



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para el éxito sostenido de una organización según la norma UNE- EN ISO 9004:2009,


según la Norma UNE – EN ISO 9004:2009 6.

4 100%


para el éxito sostenido de una organización según la norma UNE-EN-ISO 9004:2009,




5 81%

Éxito sostenido 2,86 4 El entorno de la organización 3,39 4 Partes interesadas, necesidades y expectativas 3,28 4 Promedio 3,05 4,00

Tabla 4. Estrategia y Política


Éxito Sostenido 1,67 4.3 El entorno de la Organización 1,96 4.4. Partes Interesadas, necesidades y expectativas 2,39 5.1 Estrategia y Política –

6 72%

Generalidades 3,15 4 Formulación de la estrategia y la política 3,43 5 Despliegue de la estrategia y


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la política 2,82 4 Comunicación de la estrategia y de la política 3,81 5 Promedio 3,20 4,00


Generalidades 1,5 3 Recursos Financieros 2,71 4 Personas en la organización 3,04 4

Proveedores y Aliados 2,06 3 Infraestructura 1,5 3 Conocimientos, Información y Tecnología 2,9 4 Recursos Naturales 1,31 2

Generalidades 5.2 Formulación de la Estrategia y la Política 5.3 Despliegue de la Estrategia y la Política 5.4 Comunicación de la Estrategia y la Política 6.1 Gestión de los Recursos 6.2 Recursos Financieros 6.3 Personas de la Organización 6.4 Proveedores y Aliados 6.5 Infraestructura 6.6 Ambiente de Trabajo 6.7 Conocimientos, Información y Tecnología 6.8 Recursos Naturales 17

7 71%

Responsabilidad y autoridad relativas a los procesos 3,45 4

Promedio 3,35 4,00

Tabla 7. Seguimiento. Medición, Análisis y Revisión


Responsabilidad y autoridad relativas a los procesos 5.5.1 Responsabilidad, autoridad y comunicación 8.1 (Seguimiento, medición, análisis y revisión)

8 59%

Generalidades 1,45 3 Seguimiento 3,22 4 Medición: Generalidades 3,3 4 Indicadores clave de desempeño 2,32 3 Medición: Auditoria Interna 1,25 2 Medición: Autoevaluación 1,75 3 Medición: Estudios comparativos con las mejores prácticas


Generalidades 8.2 Seguimiento y medición 8.2.1 Satisfacción del cliente 8.3.2 Indicadores clave de desempeño 8.2.3 Seguimiento

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(benchmarking) 1,80 3 Análisis 1,25 2 Revisión de la información obtenida del seguimiento, medición y análisis 2,18 3

Promedio 2,06 3,00

Tabla 8. Mejora, innovación y aprendizaje, generalidades

y medición de los procesos 8.3.3 Auditoría interna 8.2.2 Auditoría interna 8.3.4 Autoevaluación − 8.3.5 Estudios comparativos con las mejores prácticas (benchmarking) − 8.4 Análisis 8.4 Análisis de datos 8.5 Revisión de la información obtenida del seguimiento, medición y análisis 5.6 Revisión por la dirección 9.1 (Mejora, innovación y aprendizaje) Generalidades 8.5

9 97%

Estrategia y Política 3,3 4

Gestión de los Recursos 2,15 3 Gestión de los procesos 3,35 4 Seguimiento. Medición, Análisis y Revisión 2,06 3 Mejora, innovación y aprendizaje,


estrategia

y política, Gestión de los Recursos, gestión de los procesos, Seguimiento, medición, análisis y revisión., y mejora, innovación y aprendizaje,

10 97%

y Política




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11 97%

y Política




12 100%





13 100%





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14 97%

y Política




15 97%

y Política




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Urkund Analysis Result - 45.238.216.13