UNIVERSITATEA DIN PITETIFACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE, JURIDICE SI ADMINISTRATIVESPECIALIZAREA:MANAGEMENTLUCRARE DE LICENTAANALIZA DIAGNOSTIC , SUPORT AL SCHIMBARII ORGANIZATIONALE LA SC GRANTMETAL S.A.SPECIALIZAREA : MANAGEMENTTITLUL LUCRARII : ANALIZA DIAGNOSTIC , SUPORT AL SCHIMBARII ORGANIZATIONALE LA SC GRANTMETAL SAABSOLVENT : INDRUMATOR : LOCUL UNDE S-A DESFASURAT CERCETAREA : SC GRANTMETAL SACONTINUTUL PE SCURT : Lucrarea reprezinta o cercetare efectuata intr-o firma din Romania, reprezentativa, intr-o buna masura, pentru peisajul economic romanesc . Perspectiva este a consultantului care, intocmai medicului, primeste misiunea de a efectua radiografia unui organism socio-economic firma in cauza- , de a detecta simptomele sale si de a propune cateva remedii in vederea insanatosirii . Pentru aceasta, se utilizeaza un instrument o metoda specifica : Analiza diagnostic. Demersul este structurat pe cinci capitole, care abordeaza : I. Rolul analizei diagnostic in cresterea eficientei unei firme II. Prezentarea firmei SC Grantmetal S.A III. Analiza diagnostic a departamentului economico-financiar la nivelul firmei IV. Recomandari in urma analizei diagnostic pentru anul 2007 V. Concluzii In final, este atasata organigrama firmei. Lucrarea se doreste o pledoarie pentru interventia consultantului/ specialistului in economie, intr-o perioada marcata de contradictii, tranzienta continua, frustrari, transformari formidabile pe toate palierele societatii. Masura in care reuseste este data de ramanerea pe piata a firmei, in conditii de profitabilitate, mai ales dupa integrarea in Uniunea Europeana. CUPRINSINTRODUCERE (prezentarea firmei). 1CAPITOLUL IRolul analizei diagnostic in cresterea eficientei unei firme . 151. Premise 152. Metodologia de realizare a studiilor de analiza diagnostic generala a firmei . 232.1 Documentarea prealabila Etapa I 232.2 Identificarea simptomelor semnificative pe baza multicriteriala - Etapa II . 261. Criterii economico financiare de ansamblu . 262. Criterii manageriale .. 273. Criterii calitate si competitivitate a produselor 294. Criterii tehnice si tehnologice .. 305. Criterii socio umane 316. Criterii ecologice 312.3 Evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati Etapa III 322.4 Reliefarea cauzala a principalelor puncte forte Etapa IV .. 342.5 Determinarea potentialului de viabilitate a intensitatii necesitatii restructurarii strategice a societatii comerciale -Etapa V . 362.6 Formularea recomandarilor strategico tactice Etapa VI . 40CAPITOLUL II2. Prezentarea firmei SC Grantmetal S.A . 422.1.Obiectul activitatii 432.2.Evolutia principalilor indicatori .. 452.3.Aprecieri in legatura cu structura organizatorica 472.4.Pozitia pe piata a firmei . 582.5.Principalii furnizori . 622.6.Principalii clienti 632.7.Analiza SWOT . 68CAPITOLUL III3.Analiza diagnostic a departamentului economico-financiar la nivelul firmei 73 3.1. Analiza patrimoniului firmei 743.2. Analiza corelatiei fondului de rulment, nevoia de fond de rulment, trezoreria neta 763.3. Analiza corelatiei creante obligatii . 813.4. Analiza lichiditatii si solvabilitatii firmei 853.5. Analiza echilibrului economico financiar .. 873.6. Analiza situatiei financiare prin metoda scorurilor 883.7. Analiza vitezei de rotatie a activelor circulante 933.8. Analiza fluxului de disponibilitati 1043.9. Analiza gradului de indatorare al firmei 106CAPITOLUL IV Recomandari in urma analizei diagnostic pentru anul 2006 .. 108CAPITOLUL V Concluzii 119BIBLIOGRAFIE Anexa - Organigrama S.C. Grantmetal S.AINTRODUCERE Diagnosticarea - ca metoda de management consta in investigarea firmei si a componentelor sale, in vederea reliefarii cauzale a principalelor puncte forte si slabe, a evaluarii potentialului si a formularii de recomandari, axate pe cauzele generatoare de disfunctionalitati si aspecte pozitive. In functie de sfera de cuprindere, deosebim: analize diagnostic generale sau globale, care vizualizeaza organizatia in ansamblul sau, avand in vedere principalele sale domenii de activitate si rezultatele obtinute; analize diagnostic partiale, care au in vedere doar unele componente si rezultate ale firmei. Analiza diagnostic generala a firmei prezinta mai multe caracteristici. Dintre acestea, semnalam, ca mai importante, urmatoarele: dimensiunea participativa, generata de necesitatea implicarii active si efective a conducatorilor si executantilor de la toate esantioanele organizatorice ale firmei in furnizarea materialului informational, precum si in valorificarea acestuia in puncte forte, puncte slabe si recomandari; complexitatea deosebita a diagnosticarii, ilustrata de multitudinea aspectelor investigate si multidimensionalitatea abordarii acestora (comerciala, financiara, tehnologica, umana, manageriala etc.); abordarea cauzala a fenomenelor si proceselor care fac obiectul diagnosticarii, ce asigura evidentierea corecta si realista a punctelor forte si slabe si a genezei lor, precum si formularea, pe aceasta baza, a recomandarilor de redresare si perfectionare a activitatilor firmei; caracterul predecizional reflectat de faptul ca recomandarile, in care se finalizeaza un studiu de diagnosticare, constituie suportul interventiei decizionale si actiunile ulterioare din partea managerilor.Analiza- diagnostic este corelata cu procesul de evaluare a intreprinderii, care poate fi definita ca Ansamblul metodelor si tehnicilor de calcul cu ajutorul carora se determina, in expresie baneasca, marimea valorica a activelor acesteia, in vederea aprecierii potentialului economico- financiar al intreprinderii in ansamblu sau al unei parti din acest potential. Diagnosticul reprezinta un moment de efort intelectual intens care pune in valoare capacitatea consultantului de a evalua potentialul de schimbare al beneficiarului si de a prefigura si alege solutii fezabile in contextul organizatiei- client. Diagnosticul asigura o viziune globala asupra organizatiei in mediul sau economico-social, endogen si exogen, si este cu atat mai utila in firmele romanesti , in perspectiva integrarii in UE. Pregatirea psihologica a personalului beneficiarului este deosebit de utila intrucat in firmele noastre se mai mentine ideea ca orice specialist din afara este un inspector sau controlor si ca trebuie sa-i spui cat mai putin si sa ascunzi aspectele negative. Pentru a contracara aceasta tendinta, mai ales in situatiile unor firme care apeleaza la consultanti in perioade dificile, analiza diagnostic trebuie organizata in conditii de transparenta totala, care sa asigure participarea si sprijinul personalului din firma beneficiara. In esenta, munca de diagnosticare se realizeaza in patru etape principale :1. Definirea cadrului si decizia cu privire la informatiile care trebuie culese2. Constatarea faptelor si culegerea de date3. Analiza datelor4. Informarea beneficiarului (raport, concluzii ) Cercetarea noastra s-a derulat pe parcursul a 6 etape :Documentarea prealabila (preliminara) - ETAPA I1. Succinta prezentare a societatii in ansamblul sau: denumire, sediu, act normativ de infiintare; statutul juridic; obiect de activitate; caracteristici ale proceselor de aprovizionare, productie si vanzare; particularitati ale relatiilor cu organismele financiar bancare; principalii furnizori si clienti. 2. Dinamica activitatilor firmeiPentru aceasta, se apeleaza la o gama variata de indicatori economico-financiari, cum ar fi :a) indicatori cantitativi (de volum) profitul cifra de afaceri cota parte din piata productie fizica costurile de productie disponibilul in cont numarul de personal / fondul de salarii capitalul social capitalul permanent patrimoniul net activele fixe activele circulante valoarea adaugata volumul creditelor suma debitelorb) indicatori calitativi (de eficienta) productivitatea muncii viteza de rotatie a activelor circulante salariul mediu rata rentabilitatii fondurilor consumate rata rentabilitatii fondurilor avansate rata rentabilitatii veniturilor rata rentabilitatii economice rata rentabilitatii financiare lichiditatea patrimoniala solvabilitatea cheltuieli la 1000 lei productie sau venituri profitul la 1000 lei active fixe 3. Dinamica activitatilor firmei capacitatea de productie a firmei si la nivelul principalelor subdiviziuni de productie; determinarea gradului de inzestrare tehnica medie pe un muncitor si /sau salariat; prezentarea concisa a principalelor echipamente de productie, transport, depozitare etc., utilizate in cadrul firmei; situatia utilajelor si echipamentelor, in functie de vechimea lor; indicarea starii de uzura fizica si morala a utilajelor si a echipamentelor de baza; prezentarea concisa a principalelor tehnologii de fabricatie folosite; incadrarea tehnologiilor de baza, in functie de performantele utilizate, in raport cu caracteristicile tehnologiilor de varf din domeniu, existente pe plan mondial; caracterizarea succinta sub aspectul continutului, organizarii si performantelor a activitatii de intretinere si reparatii; gradul de dotare si nivelul SDV -urilor si AMC -urilor din unitate; prezentarea concisa a principalelor produse si servicii ale firmei; evaluarea performantelor constructive si functionale ale produselor si serviciilor firmei, in raport cu nivelul mondial.4. Caracteristici constructive si functionale ale sistemului de management a) Structura organizatorica numarul de posturi; numarul de functii; ponderea ierarhica medie; numarul de compartimente functionale si operationale; incadrarea cu personal a structurii organizatorice.b) Sistemul informational situatiile informationale utilizate fluxurile si circuitele informationale; procedurile informationale folosite; dotarea tehnica a sistemului informational.c) Sistemul decizional principalele tipuri de decizii adoptate pe niveluri organizatorice; incadrarea deciziilor adoptate pe functii ale managementului (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare) si functiuni ale firmei (cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, financiar-contabila, de personal); parametrii calitativi ai deciziilor adoptate (fundamentarea stiintifica, imputernicirea, oportunitatea, integrarea in ansamblul deciziilor firmei, completitudine); instrumentarul decizional utilizat.d) Sistemul metodologic folosirea tehnicilor manageriale moderne: managementul prin obiective(MBO), managementul prin produs (MPR), managementul prin proiecte (MBP), tabloul de bord, managementul prin exceptii (MBE), managementul prin bugete (MBB); utilizarea metodelor si tehnicilor manageriale clasice: analiza-diagnostic, delegarea, sedinta, graficul de munca al managerului; folosirea metodelor de stimulare a creativitatii: brainstorming, Delphy, sinectica, matricea descoperirilor Philipps 66, Delbecq etc. Identificarea simptomelor semnificative pe baza multicriteriala - ETAPA a II-a Cea de-a doua etapa marcheaza inceputul analizei informatiilor privind firma analizata. Specific acestei etape este desfasurarea sa pe baza unui numar de criterii reprezentative, sistematizate, in functie de natura lor, in 6 grupe: economico-financiare manageriale calitatea si competitivitatea produselor si serviciilor tehnice si tehnologice socio-umane ecologice Evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitatiETAPA a III-a Aceasta etapa are ca punct de plecare analiza din etapa precedenta, iar succesul sau este conditionat de modul in care sunt solutionate doua aspecte majore, cu precizarea termenelor de referinta si stabilirea relatiilor cauza-efect in vederea analizei disfunctionale dupa modelul: Reliefarea cauzala a principalelor puncte forte ETAPA a IV-a Stabilirea punctelor forte (aspecte pozitive) si a cauzelor care le genereaza se desfasoara in mod similar etapei precedente. Operationalizarea continutului acestei etape o constituie completarea tabelului, structurand aspectele pozitive pe cele 6 domenii considerate. Determinarea potentialului de viabilitate si a intensitatii necesitatii restructurarii strategice a societatii comerciale - ETAPA a V-a Determinarea potentialului de viabilitate si a intensitatii necesitatii restructurarii strategice a societatii comerciale. Pe baza informatiilor si analizelor efectuate in etapele precedente, se trece la evaluarea sintetica a: potentialului de viabilitate a firmei, adica a masurii in care aceasta poseda resursele comerciale, financiare, de productie, tehnice, umane, informationale, manageriale, pentru a supravietui si a se dezvolta in perioada urmatoare; intensitatii necesitatii de restructurare sau dezvoltare, adica a amploarei si urgentei de a trece la modificari strategice pe plan economic, etnic si managerial, in vederea asigurarii supravietuirii si dezvoltarii firmei.Potentialul de viabilitate a firmei se poate determina pe trei orizonturi: pana la 3 ani intre 3 si 5 ani peste 5 ani.In schimb, intensitatea restructurarii are in vedere, de regula, numai perioada urmatorilor ani. Formularea recomandarilor strategico-tactice ETAPA a VI-a Etapele precedente furnizeaza materialul informational necesar pentru elaborarea principalelor recomandari de restructurare si dezvoltare cu influenta nemijlocita asupra eficacitatii si eficientei societatii comerciale. Este necesar ca recomandarile sa fie axate pe cauzele generatoare de disfunctionalitati si puncte forte, urmarind atenuarea sau eliminarea celor care provoaca puncte slabe si extinderea sau generalizarea acelora care stau la originea abaterilor pozitive. Astfel formulate, recomandarile ar trebui sa fie inserate intr-un tabel de forma:PREZENTAREA FIRMEIScurt istoric al S.C. GRANTMETAL S.A. S.C.GRANTMETAL S.A. este o unitate economica de stat, aparuta si organizata din necesitatea de fabricatie si desfacere a unor produse ca : tevi, bare, sarme din materiale dificil de realizat calitativ si cantitativ la scara industriala aceste produse intrand in specificul unei intreprinderi de microproductie. Aceasta unitate de microproductie a fost subordonata Ministerului Metalurgiei , actualmente este in subordinea Ministerului Economiei si Comertului si a luat fiinta in anii 1977 1981.Obiectul de activitate Societatea S.C GRANTMETAL S.A. este persoana juridica romana. In conformitate cu statutul societatii comerciale, referitor la scopul si obiectul de activitate, se regasesc urmatoarele:Art. 5 Scopul societatii este producerea si comercializarea produselor metalurgice deformate plastic la cald si la rece in domeniul metalurgiei.Art. 6 Obiectul de activitate consta in producerea si comercializarea produselor metalurgice deformate plastic la cald si la rece. Obiectul de activitate se realizeaza pe baza de contracte, incheiate in conformitate cu Codul Civil si Codul Comercial Roman, cu exceptiile prevazute de lege.Principalele produse Profilul de fabricatie al SC GRANTMETAL SA cuprinde o gama larga de produse metalurgice, iar principalele grupe de produse fabricate si comercializate in prezent sunt urmatoarele: Blocuri, bare si table forjate rotundate si patrate; Tevi, bare si profile extrudate la cald; Tevi laminate si /sau trase la rece; Bare si profile trase; Sarme trafilate.Aprecieri in legatura cu structura organizatorica Structura organizatorica a firmei este o expresie atat a resurselor umane, materiale, financiare si informationale incorporate, cat si a caracteristicilor mediului in care acestea isi desfasoara activitatile. In cadrul structurii organizatorice a firmei, deosebim doua componente principale: Structura manageriala Structura de productie Structura manageriala poate fi definita ca ansamblul managerilor de nivel superior si al subdiviziunilor organizatorice prin ake caror deciziii si actiuni se asigura conditiile manageriale,economice,tehnice si de personal necesare desfasurarii activitatii compartimentelor de productie. Structura de productie este alcatuita din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei ,in cadrul carora se desfasoara activitatile operationale ,in principal de productie.Numarul salatiatilor, al colaboratorilor externi si structuraacestora pe activitati in cadrul Societatii

Evolutia numarului mediu de salariati:Explicatii200420052006

Nr. mediu de salariati301192183

Evolutia numarului mediu de personal se prezinta astfel:dupa cum se observa din tabel,numarul de personal a cunoscut o permanenta Dinamica,in sensul ajustarii numarului de salariati i anii precedenti. La baza acestui proces a stat programul de restructurare care s-a desfasurat in 2 etape ,precum si decizia de inchidere operationala partial;a a societatii Structura personalului din punct de vedere al pregatirii profesionale in anul 2006:Nr.crt.Stadiul pregatiriiNumarpersoane

1.Studii superioare39

2.Studii medii22

3.Maistri 3

4.Muncitori119

TOTAL183

Din totalul de 183 de salariati, 39 au la baza studii superioare, acestia ocupand functii de conducere in diferite departamente sau servicii. Ponderea acestora este de 21 %. Salariatii cu studii medii au o pondere de 12 %, restul reprezentand maistrii si muncitorii (67 %).Structura personal incadrat pe studii la locul de munca:

Structura pe meserii a personalului in ultimii 3 ani:

Furnizorii si clientii sunt ilustrati prin cateva tabele si diagrame sugestive.ASPECTE POZITIVE SI NEGATIVE Aspecte pozitive La data efectuarii proiectului s-a identificat existenta unor perspective de dezvoltare a activitatii in SC Grantmetal SA: obiective de natura financiara, obiective de natura tehnica; obiective de natura comerciala; obiective de natura organizatorica si manageriala. Analiza situatiei financiar patrimoniale Capitolul isi propune sa solutioneze probleme referitoare la sfera de cuprindere a situatiei financiar patrimoniale, categoriile de subiecti interesati in cunoasterea acesteia si modalitatiile practice prin care se pot face investigatiile necesare. Situatia financiar patrimoniala reprezinta o anumita stare a capitalului din punct de vedere al existentei, componentei materiale si a rezultatelor obtinute. Reprezinta o premisa si in acelesi timp o consecinta a desfasurarii proceselor care formeaza obiectul de activitate al firmei, constituie cadrul financiar al acesteia, respectiv fluxurile de numerar pe care le implica si le degaja. Obiectivele analizei financiare sunt complexe si se individualizeaza in functie de subiect si scopul urmarit. Recomandarile in urma analizei financiar-patrimoniale sunt prezentate in Cap IVCapitolul V este rezervat concluziilor Acestea reprezinta suportul generarii unor schimbari. Asadar, apare oportuna abordarea catorva aspecte legate de implicarea specialistilor, in calitate de consultanti, in gestionarea / managementul acestor schimbari/ restructurari. In procesul de schimbare , se va tine cont si de factorii care influenteaza atitudinea individuala fata de schimbari : sentimentul de insecuritate normele culturale increderea aprehensiuni si asteptari, precum si de spectrul atitudinilor posibile fata de schimbare : acceptanta indiferenta rezistenta pasiva rezistenta activa, organizata In estimarea rezistentei la schimbare, se vor lua in calcul : temerile economice in/ securitatea personala inconvenientele personale satisfactiile profesionale temerile pe plan social iritarile privind modul de introducere a schimbarii CAPITOLUL I1. ROLUL ANALIZEI DIAGNOSTIC IN CRESTEREA EFICIENTEI FIRMEI1. Premise1.1. Premise teoreticeDiagnosticarea - ca metoda de management consta in investigarea firmei si a componentelor sale, in vederea reliefarii cauzale a principalelor puncte forte si slabe, a evaluarii potentialului si a formularii de recomandari, axate pe cauzele generatoare de disfunctionalitati si aspecte pozitive.In functie de sfera de cuprindere, deosebim: analize diagnostic generale sau globale, care vizualizeaza organizatia in ansamblul sau, avand in vedere principalele sale domenii de activitate si rezultatele obtinute; analize diagnostic partiale, care au in vedere doar unele componente si rezultate ale firmei.Analiza diagnostic generala a firmei prezinta mai multe caracteristici. Dintre acestea, semnalam, ca mai importante, urmatoarele: dimensiunea participativa, generata de necesitatea implicarii active si efective a conducatorilor si executantilor de la toate esantioanele organizatorice ale firmei in furnizarea materialului informational, precum si in valorificarea acestuia in puncte forte, puncte slabe si recomandari; complexitatea deosebita a diagnosticarii, ilustrata de multitudinea aspectelor investigate si multidimensionalitatea abordarii acestora (comerciala, financiara, tehnologica, umana, manageriala etc.); abordarea cauzala a fenomenelor si proceselor care fac obiectul diagnosticarii, ce asigura evidentierea corecta si realista a punctelor forte si slabe si a genezei lor, precum si formularea, pe aceasta baza, a recomandarilor de redresare si perfectionare a activitatilor firmei; caracterul predecizional reflectat de faptul ca recomandarile, in care se finalizeaza un studiu de diagnosticare, constituie suportul interventiei decizionale si actiunile ulterioare din partea managerilor. Realizarea unei analize diagnostic generale a firmei necesita parcurgerea unui scenariu metodologic structurat in etape si faze, precis si riguros delimitate, ce conditioneaza decisiv calitatea diagnosticului final si a recomandarilor strategice. In legatura cu conceptul general de analiza- diagnostic, trebuie mentionat ca este dificil de facut o separatie neta intre colectarea informatiilor, analiza si sistematizarea lor si, pe aceasta baza, prefigurarea si apoi selectarea solutiilor posibile. De aceea, este necesara imbinarea elementelor de rutina ( culegere de informatii din statistici si rapoarte, interviuri, chestionare etc.) , cu cele de analiza si creatie (sistematizarea datelor, redactarea concluziilor, colectarea si interpretarea solutiilor propuse de diversi colaboratori etc.) Diagnosticul, a doua faza a procesului de consultanta, este de fapt prima faza operationala. Scopul diagnosticului este sa examineze in detaliu si in profunzime problema cu care se confrunta beneficiarul si sa pregateasca toate informatiile necesare pentru a se lua o decizie cu privire la orientarea actiunilor necesare pentru solutionarea problemei. Un alt obiectiv este acela de a examina riguros relatiile semnificative dintre problema respectiva si obiectivele globale si rezultatele obtinute de organizatia beneficiarului si de a evalua potentialul pe care il are beneficiarul de a face schimbari si de a rezolva problema in mod efectiv. In principiu, diagnosticul problemei nu cuprinde demersurile privind solutiile problemei. Aceasta se va face in faza urmatoare de planificare a actiunii. Diagnosticul poate chiar conduce la concluzia ca problema nu poate fi rezolvata sau ca nu merita efortul de a o rezolva. Cu toate acestea, in practica este adesea dificil sau nepotrivit sa se faca o distinctie stricta si sa se traga o linie intre faza de diagnostic si cea de planificare a actiunii si aceasta nu numai pentru ca diagnosticul pune bazele activitatilor ce urmeaza. Adesea, in decursul diagnosticului se identifica si se exploreaza solutii posibile. Atunci cand se discuta cu oamenii, este nerational si chiar imposibil sa se limiteze discutia la probleme si la cauzele lor, evitandu-se cu grija sa se atinga subiectul unor posibile solutii. De aici rezulta ca o serie de activitati care sunt clar delimitate , de obicei, din ratiuni metodologice, vor trebui organizate de catre practicieni in mod pragmatic si adecvat, astfel incat ele sa aiba o eficacitate cat mai mare, in cazul special al fiecarui beneficiar. Exista si un alt fenomen semnificativ. Simplul fapt ca in organizatie este prezent un consultant care incepe sa puna intrebari, determina declansarea unui proces de schimbare. Impactul asupra organizatiei poate fi imediat. Acest lucru poate avea efecte pozitive. Compunand treptat o imagine completa a situatiei , bazata pe date concrete, diagnosticul face oamenii mai constienti de necesitatea schimbarii si indica mai concret tipurile de schimbari care vor fi cerute. O actiune extinsa de culegere a datelor si de analiza poate implica personalul beneficiarului, facandu-i pe oameni sa aiba sentimentul ca problema le apartine. Ca rezultat, la finalul diagnosticului, organizatia beneficiarului va fi mai bine pregatita sa accepte schimbarile necesare decat era la inceputul acestuia. Mai mult, poate exista si un efect util de invatare. Beneficiarul si personalul sau trebuie nu numai sa simta ca descopera ei insisi adevarul despre organizatia sau unitatea lor, dar si sa capete convingerea ca cel ce realizeaza actiunea de consultanta le impartaseste metoda de lucru astfel incat sa invete cum sa puna ei insisi un diagnostic; evident, nu este recomandat sa se si dezvaluie metoda de lucru ! Potentialul beneficiarului de a rezolva probleme poate spori considerabil in timpul analizei diagnostic. Daca se rateaza aceasta ocazie, s-ar putea sa fie deja prea tarziu sa se solicite implicarea oamenilor in faza de planificare a actiunii. Pe de alta parte, pot sa apara si anumite efecte negative. Unii beneficiari incearca sa tina secreta prezenta unui consultant in cadrul organizatiei. Este neindoielnic ca un asemenea secret poate arunca o umbra de indoiala asupra consultantului si asupra intregului proces. Practic, atunci cand un consultant este introdus intr-o organizatie fara pregatirea suficienta a personalului, acestia vor trebui sa gaseasca o cale pentru a face fata situatiei. Va apare, astfel, un nou comportament cultural. Are loc o schimbare prematura, care ar putea crea confuzie in legatura cu problema initiala sau care ar putea masca motivul real pentru care este nevoie de un consultant. De aceea, daca este posibil, beneficiarul trebuie sa pregateasca organizatia pentru introducerea consultantului. Consultantul trebuie sa foloseasca o varietate de metode pentru a risipi orice temeri sau informatii gresite. Mai ales atunci cand realizeaza o actiune de consultanta in domeniul resurselor umane si perfectionarii organizationale, consultantul trebuie sa fie vizibil pentru toti si accesibil. Analiza diagnostic poate fi o actiune dureroasa intr-o organizatie aflata in dificultate. Dar in orice organizatie, diagnosticul poate dezvalui situatii si relatii de care beneficiarul nu este mandru, pe care nu le poate solutiona si pe care ar fi preferat sa le ascunda de oricine vine din exterior. Consultantul, insa, poate avea mare nevoie de acest gen de informatii pentru a face ceva util pentru beneficiar. Diagnosticarea unor situatii delicate necesita mult tact. Un alt tip de efect potential negativ este schimbarea spontana a metodelor de lucru inainte ca metoda noua sa fi fost elaborata, testata corespunzator si adaptata pentru o utilizare mai generala. Adesea, asemenea modificari nu sunt niste imbunatatiri reale, chiar daca sunt bine intentionate. Daca nu se intelege bine directia probabila a efortului de schimbare si succesiunea etapelor in care se realizeaza consultanta, energia se poate risipi in zadar. Asemenea intelegeri gresite si altele similare pot proveni din furnizarea frecventa de informatii de reactie rezultate din culegerea si analiza datelor. Beneficiarul si personalul sau trebuie sa stie care este mersul misiunii, ce fapte au fost stabilite, ce constatari sunt definitive si pot servi ca baza de actiune. Nu trebuie sa existe nici un fel de ambiguitate si suspiciune cu privire la tipul de actiune pe care il va recomanda diagnosticul si cu privire la informatiile de reactie prezentate lui constituie ea insasi o informatie de reactie pentru consultant. Consultantul trebuie sa caute sa obtina cat mai multe astfel de informatii de reactie pe parcursul intregii faze de diagnostic. Diagnosticul reprezinta un moment de efort intelectual intens care pune in valoare capacitatea consultantului de a evalua potentialul de schimbare al beneficiarului si de a prefigura si alege solutii fezabile in contextul organizatiei- client. Diagnosticul asigura o viziune globala asupra organizatiei in mediul sau economico-social, endogen si exogen, si este cu atat mai utila in firmele romanesti , in perspectiva integrarii in UE. Pregatirea psihologica a personalului beneficiarului este deosebit de utila intrucat in firmele noastre se mai mentine ideea ca orice specialist din afara este un inspector sau controlor si ca trebuie sa-i spui cat mai putin si sa ascunzi aspectele negative. Pentru a contracara aceasta tendinta, mai ales in situatiile unor firme care apeleaza la consultanti in perioade dificile, analiza diagnostic trebuie organizata in conditii de transparenta totala, care sa asigure participarea si sprijinul personalului din firma beneficiara.CADRUL CONCEPTUAL AL ANALIZEI DIAGNOSTIC Activitatea de (analiza ) diagnostic trebuie sa inceapa de la un cadru conceptual clar. A demara analize extinse si costisitoare fara un astfel de cadru ar putea fi o incercare hazardata. In orice organizatie, consultantul intalneste o multime de probleme de natura variata : tehnice si umane, evidente si ascunse, majore si minore, reale si potentiale . El aude multe opinii critice in legatura cu ceea ce considera fiecare ca reprezinta problemele principale si ce trebuie facut pentru rezolvarea lor. In diagnosticarea problemei, consultantul va fi constant expus riscului de a apuca o directie gresita, fiind prea mult influentat de parerile exprimate de altii, si aducand date interesante, dar inutile, in timp ce omite fapte esentiale si ignora unele dimensiuni importante ale problemei complexe. De aceea, seful echipei de consultanti trebuie sa supervizeze indeaproape intreaga actiune. Ce trebuie stabilit cu precizie ? In primul rand, consultantul trebuie sa retina ce trebuie stabilit, dovedit si justificat pe parcursul diagnosticului. El trebuie sa reflecteze asupra rezultatului final al acestei faze, pe baza caruia misiunea va putea trece la faza urmatoare. Aceasta include definirea : problemei cauzelor problemei altor relatii semnificative posibilitatilor beneficiarului de a rezolva probleme altor directii de actiune posibile Problema Exista trei categorii de probleme : de corectie, de imbunatatire si de creatie. Ele au un atribut comun : in fiecare caz exista o diferenta intre ceea ce se intampla si ceea ce ar trebui sa se intample. Aceasta diferenta defineste chiar problema de care trebuie sa se ocupe consultantul. Nu este prea greu sa se afle situatia reala, dar este mult mai greu sa se determine situatia ideala. Problema se identifica dupa urmatoarele cinci dimensiuni :1. Substanta/ continutul ex : performanta slaba, fluctuatie de personal ; trebuie stabilit ce baza de comparatie se foloseste si de ce ; trebuie descrise si diversele simptome2. Locul fizic/ organizational in ce unitati din organizatie a fost observata problema ? Ce alte unitati sunt sau ar fi afectate ? 3. Cui ii apartine problema ?4. Marimea absoluta si relativa cat de importanta este problema ? Cum afecteaza firma / sectia ? Ce va castiga organizatia daca problema va fi rezolvata ?5. Perspectiva temporala de cand exista problema ? de cate ori a fost observata ? Care este tendinta ei ? Ce previziuni se pot face ? Cauzele problemei Sarcina principala a diagnosticului este sa identifice fortele si factorii care determina problema. Se incepe cu cateva opinii sau presupuneri preliminare in legatura cu cauzele posibile. Se genereaza, astfel, cateva ipoteze ( nu speculatii ,superficialitati !). Acesta reprezinta punctul de plecare al cercetarii. Alte relatii semnificative Orice problema a intreprinderii si orice problema de conducere este intretesuta cu alte probleme. Exista si alte relatii pe langa aceea care se poate stabili intre o problema si cauza sau cauzele sale. Exista, de exemplu, factori care pot agrava sau usura o problema, fara sa fie si cauza ei directa . Acestia pot face solutionarea problemei mai dificila sau mai putin dificila. Pe parcursul rezolvarii unei probleme, se pot descoperi probleme noi. Aceste relatii si probleme potentiale trebuie investigate si identificate. Potentialul de rezolvare a problemelor de catre beneficiar. Potentialul beneficiarului are cateva dimensiuni. Este necesar sa aflam daca el dispune de resursele materiale si financiare si de experienta tehnica necesara pentru rezolvarea problemei. Perspectiva temporala este importanta. Ce experienta are beneficiarul in rezolvarea altor probleme si in efectuarea de schimbari organizatorice de natura si amploare diversa ? Care este cultura organizatiei beneficiarului in privinta schimbarii ? Care va fi evolutia probabila a resurselor beneficiarului in raport cu problema de rezolvat ? Poate el sa mobilizeze alte resurse ? Ce incercari s-au facut pentru rezolvarea problemei date ? Incercarile din trecut au esuat ? De ce au esuat ? O atentie considerabila se va acorda atitudinii beneficiarului fata de o anumita problema. Cum percep oamenii problema? Sunt constienti de ea si dornici sa faca o schimbare? Se confrunta cu problema de atat timp incat s-au obisnuit cu ea ? Posibile directii de actiune Scopul diagnosticului este pregatirea pentru actiune. Pe tot parcursul analizei se vor culege, inregistra si analiza informatii si idei cu privire la modul de rezolvare a problemei cu aceeasi atentie si rigurozitate ca si in cazul datelor referitoare la natura si cauzele problemei. Aceasta va face legatura cu urmatoarea faza, cea de planificare a actiunii. Propunerile de actiune trebuie sa rezulte logic din diagnostic. Totusi, consultantul va trebui sa retina capcana pe care o prezinta schimbarile premature initiate mai inainte ca datele de identificare necesare sa fi fost stabilite, cauzele sa fie definite si concluziile diagnosticului acceptate. Etapele principale ale diagnosticului Cadrul general prezentat anterior reprezinta un suport pentru consultant in scopul realizarii unui plan detaliat al activitatii de diagnostic; nu trebuie scapat din vedere ca amploarea acestei activitati si metodologia utilizata trebuie adaptate la natura si complexitatea problemei si la profilul si atitudinea beneficiarului. Diagnosticul consta in a raspunde la intrebarile referitoare la cele cinci domenii mentionate. Atunci cand se planifica faza de diagnostic, este esential sa se determine gradul si forma implicarii beneficiarului in fiecare etapa a acestei faze. Daca se alege maniera de proceda a consultantei de proces, beneficiarul si echipa sa vor accepta raspunderea principala pentru culegerea si analiza datelor, iar consultantul va actiona in principal ca un catalizator, facandu-l pe beneficiar constient de metoda folosita si atragandu-i atentia asupra chestiunilor care nu trebuie sa-i scape. In alte cazuri, insa, cum este si cel al nostru, consultantul este acela care realizeaza volumul cel mai mare de munca de diagnostic. Este posibil si sa se planifice implicarea treptata a beneficiarului si a personalului acestuia pe parcursul fazei de diagnostic. Un element metodologic cheie este analiza de tip cauza- efect care necesita o gandire logica formata si capacitatea de inlantuire a fenomenelor, precum si de separare a cauzelor de efecte( simptome ) si ordonarea cauzelor dupa importanta lor. Actualizarea si completarea diagnosticului preliminar poate constitui punctul de plecare al unui sistem de reuniuni periodice cu responsabilii beneficiarului, care asigura atat transparenta actiunii, cat si o consultare utila a acestora in legatura cu interpretarea corecta a constatarilor si fezabilitatea solutiilor preconizate. Se poate delimita, astfel, in mod rational si reciproc acceptat, aria de cuprindere si finalitatile analizei- diagnostic. In esenta, munca de diagnosticare se realizeaza in patru etape principale :1.Definirea cadrului si decizia cu privire la informatiile care trebuie culese2.Constatarea faptelor si culegerea de date3.Analiza datelor4.Informarea beneficiarului (raport, concluzii ) Urmarea fireasca a analizei diagnostic este inducerea unor restructurari / schimbari la nivelul organizatiei analizate. Schimbarea este modul in care organizatia se adapteaza modificarilor survenite in mediul extern sau / si intern, astfel incat sa supravietuiasca intr-un mediu concurential. Criteriile de evaluare a tipurilor de schimbari sunt : stabilitatea / instabilitatea sistemului economic general amplitudinea schimbarii din cadrul organizatiei Tipurile de schimbari sunt : pas cu pas radicala structurala Implementarea schimbarilor trebuie sa tina cont de cultura organizationala. Altfel, exista riscul rezistentei la schimbare . Exista o curba a schimbarii structurale, care trece prin sapte faze :A. Declinul organizatieiB. Constientizarea crizeiC. Terapia de urgenta D. Efectul de dezorganizare initialaE. Acumularea experienteiF. Saltul inainteG. Stabilizarea performantei Dimensiunile schimbarii se regasesc in punctele slabe identificate de analiza- diagnostic.ComportamentSisteme de valoriObiectiveMijloace

Conformisti +++

Retrasi---

ContestatariXXX

Inovativi++ O+ O

+ = acceptarea sarcinilor organizatiei- = refuz esential pasiv ( sa facem exact ce trebuie pentru a nu fi dati afara )X = opozitie exprimata fata de sarcinile organizatieiO = capacitate de a pune in opera sarcinile organizatiei, propuneri valoroase2. Metodologia de realizare a studiilor de analiza-diagnostic generala a firmei2.1. Documentarea prealabila (preliminara) - ETAPA I5. Succinta prezentare a societatii in ansamblul sau: denumire, sediu, act normativ de infiintare; statutul juridic; obiect de activitate; caracteristici ale proceselor de aprovizionare, productie si vanzare; particularitati ale relatiilor cu organismele financiar bancare; principalii furnizori si clienti. 6. Dinamica activitatilor firmeiPentru aceasta, se apeleaza la o gama variata de indicatori economico-financiari, cum ar fi :c) indicatori cantitativi (de volum) profitul cifra de afaceri cota parte din piata productie fizica costurile de productie disponibilul in cont numarul de personal / fondul de salarii capitalul social capitalul permanent patrimoniul net activele fixe activele circulante valoarea adaugata volumul creditelor suma debitelord) indicatori calitativi (de eficienta) productivitatea muncii viteza de rotatie a activelor circulante salariul mediu rata rentabilitatii fondurilor consumate rata rentabilitatii fondurilor avansate rata rentabilitatii veniturilor rata rentabilitatii economice rata rentabilitatii financiare lichiditatea patrimoniala solvabilitatea cheltuieli la 1000 lei productie sau venituri profitul la 1000 lei active fixe 7. Dinamica activitatilor firmei capacitatea de productie a firmei si la nivelul principalelor subdiviziuni de productie; determinarea gradului de inzestrare tehnica medie pe un muncitor si /sau salariat; prezentarea concisa a principalelor echipamente de productie, transport, depozitare etc., utilizate in cadrul firmei; situatia utilajelor si echipamentelor, in functie de vechimea lor; indicarea starii de uzura fizica si morala a utilajelor si a echipamentelor de baza; prezentarea concisa a principalelor tehnologii de fabricatie folosite; incadrarea tehnologiilor de baza, in functie de performantele utilizate, in raport cu caracteristicile tehnologiilor de varf din domeniu, existente pe plan mondial; caracterizarea succinta sub aspectul continutului, organizarii si performantelor a activitatii de intretinere si reparatii; gradul de dotare si nivelul SDV -urilor si AMC -urilor din unitate; prezentarea concisa a principalelor produse si servicii ale firmei; evaluarea performantelor constructive si functionale ale produselor si serviciilor firmei, in raport cu nivelul mondial.8. Caracteristici constructive si functionale ale sistemului de management e) Structura organizatorica numarul de posturi; numarul de functii; ponderea ierarhica medie; numarul de compartimente functionale si operationale; incadrarea cu personal a structurii organizatorice.f) Sistemul informational situatiile informationale utilizate fluxurile si circuitele informationale; procedurile informationale folosite; dotarea tehnica a sistemului informational.g) Sistemul decizional principalele tipuri de decizii adoptate pe niveluri organizatorice; incadrarea deciziilor adoptate pe functii ale managementului (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare) si functiuni ale firmei (cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, financiar-contabila, de personal); parametrii calitativi ai deciziilor adoptate (fundamentarea stiintifica, imputernicirea, oportunitatea, integrarea in ansamblul deciziilor firmei, completitudine); instrumentarul decizional utilizat.h) Sistemul metodologic folosirea tehnicilor manageriale moderne: managementul prin obiective(MBO), managementul prin produs (MPR), managementul prin proiecte (MBP), tabloul de bord, managementul prin exceptii (MBE), managementul prin bugete (MBB); utilizarea metodelor si tehnicilor manageriale clasice: analiza-diagnostic, delegarea, sedinta, graficul de munca al managerului; folosirea metodelor de stimulare a creativitatii: brainstorming, Delphy, sinectica, matricea descoperirilor Philipps 66, Delbecq etc.2.2. Identificarea simptomelor semnificative pe baza multicriteriala - ETAPA a II-a Cea de-a doua etapa marcheaza inceputul analizei informatiilor privind firma analizata. Specific acestei etape este desfasurarea sa pe baza unui numar de criterii reprezentative, sistematizate, in functie de natura lor, in 6 grupe: economico-financiare manageriale calitatea si competitivitatea produselor si serviciilor tehnice si tehnologice socio-umane ecologice In continuare, prezentam criteriile care se recomanda sa fie avute in vedere, in cadrul fiecarei grupe.1. CRITERII ECONOMICO-FINANCIARE privind: Potentialul economico-financiar de ansamblu, cum ar fi: dimensiunea profitului brut si net; cifra de afaceri; dimensiunea costurilor de productie; rata rentabilitatii financiare; rata rentabilitatii veniturilor; lichiditatea patrimoniala (capacitatea de plata imediata); cheltuielile la 1000lei productie (venituri); numarul de salariati; fondul de salarii; productivitatea muncii; salariul mediu; patrimoniul net; capitalul social; trezoreria; volumul si dinamica creditelor bancare; cuantumul si dinamica arieratelor nete; rata arieratelor nete, fata de volumul vanzarilor; volumul si structura stocurilor de materii prime, productie neterminata, produse finite, facturi neincasate; ponderea stocurilor in cifra de afaceri; Capacitatea investitionala financiara: marimea fondului de dezvoltare, in perioada curenta si viitoare; marimea creditelor pentru dezvoltare contractate; valoarea investitiilor planificate pentru anii urmatori. Marimea dividendelor; Dimensiunea impozitelor, taxelor si dobanzilor: impozite taxe dobanzi ponderea impozitelor, taxelor, dobanzilor in cifra de afaceri Corelatii dintre indicatorii economico-financiari ICa = indicele cifrei de afaceriIFs = indicele fondului de salariiINs = indicele numarului de salariatiIw = indicele productivitatii munciiIs = indicele salariului mediu2. CRITERII MANAGERIALEa) Capacitatea de a elabora si implementa strategii si politici competitive: existenta si calitatea strategiilor firmei; existenta si calitatea politicilor globale ale firmei; existenta si calitatea politicilor firmei in principalele domenii de activitate: comercial, cercetare, investitii, productie, personal, financiar etc.; gradul de organizare a activitatii de planificare - prognozare;b) Flexibilitatea organizatorica a firmei: dimensiunea aparatului managerial; ponderea ierarhica medie si ponderile ierarhice ale principalelor categorii de cadre de conducere; numarul de niveluri ierarhice; numarul si denumirea compartimentelor care alcatuiesc structura organizatorica; dimensiunea si coeziunea echipei manageriale; gradul de structurare a sarcinilor, atributiilor, responsabilitatilor si competentelor pe posturi, functii si compartimente actualizarea regulamentului de organizare si functionare, a descrierilor de functii si posturi;c) Rationalizarea decizionala a firmei: tipologia deciziilor adoptate, pe niveluri ierarhice; corespondenta dintre deciziile adoptate si pozitia ierarhica a decidentului; folosirea metodelor decizionale moderne pentru optimizarea deciziilor de certitudine, risc si incertitudine; capacitatea de fundamentare a deciziilor majore privind piata, relatiile cu organismele financiar-bancare etc.d) Calitatea sistemului informational gradul de dotare cu tehnica moderna; principalele aplicatii informatice utilizate; completitudinea si operativitatea informarii managerilor de la toate nivelele ierarhice; gradul de informare a firmei privind evolutiile pe plan national si international; capacitatea de a comunica si fluxurile informationale cu alte firme.e) Disponibilitatea pentru implementarea si utilizarea de sisteme, metode si tehnici manageriale evoluate (MBO, MBB, MPP, tabloul de bord etc.) metode si tehnici manageriale evoluate, care au fost operationale; metode si tehnici manageriale evoluate, aflate in curs de implementare;f) Capacitatea inovationala informatica si manageriala numarul si calitatea aplicatiilor informatice, implementate in perioada vizata numarul si calitatea perfectionarilor majore din cadrul sistemului de management, operare in perioada vizata g) Capacitatea de a negocia cu partenerii straini: numarul si valoarea contractelor de export; numarul si valoarea contractelor de import; numarul si valoarea contractelor de lhn; numarul si valoarea contractelor de leasing; contracte de franchising; contracte de joint-venture.h) Internationalizarea manageriala si economica a activitatilor firmei: % productiei exportate in totalul cifrei de afaceri; numarul partenerilor de afaceri din alte tari; % importului in totalul volumului materiilor prime, materialelor etc, aprovizionate.i) Gradul de atractivitate a societatii comerciale sau autonome pentru manageri, specialisti si muncitori: fluctuatia fortei de munca, in general, din care: manageri; specialisti cu studii superioare;o muncitori de inalta calificare; marimea salariului mediu din firma, comparativ cu marimea salariului mediu din: zona de amplasare a firmei;o ramura din care face parte firma; tara, de nivel national. 3. CRITERII DE CALITATE SI COMPETITIVITATE A PRODUSELORa) Capacitatea de a elabora si implementa studii de piata: numarul si calitatea studiilor de piata elaborate si utilizate gradul de organizare a activitatilor de marketing; numarul si structura persoanelor care exercita sarcini in sfera marketingului; dinamica si dimensiunea bugetului anual de marketing, din care: cercetari de piata; reclama.b) Competitivitatea produselor: evolutia vanzarilor pe piata interna; evolutia vanzarilor pe piata externa; existenta serviciilor post vanzare, a service -ului; evolutia vanzarilor pe piata externa; raporturile preturi interne-preturi externe, la produse similare; raporturile preturi interne-preturi externe, la produse similare;c) Calitatea produselor volumul si structura costurilor cu calitatea; costuri cu prevenirea defectelor; costuri cu identificarea defectelor de calitate; costuri cu lipsa de calitate; locul produselor intreprinderii in ierarhia zonala, nationala si internationala a calitatii; ponderea produselor dintr-o clasa de calitate in valoarea totala a productiei; gradul de organizare a activitatilor de AQ si CTC; existenta unui sistem total de management al calitatii (STMC);4. CRITERII TEHNICE SI TEHNOLOGICEa) Dotarea tehnica si tehnologica a firmei volumul si structura activelor fixe; gradul de uzura fizica a activelor fixe; gradul de uzura morala a activelor fixe; gradul de uzura morala a tehnologiilor; gradul de inzestrare tehnica a muncii; gradul de mecanizare si automatizare a proceselor de productie; gradul de utilizare a capacitatii de productie;b) Capacitatea de innoire si modernizare a produselor si tehnologiilor ritmul innoirii si modernizarii produselor si tehnologiilor; % productiei, reprezentata de produsele noi si modernizate in ultimii 3 ani, in totalul productiei; gradul de organizare a activitatilor de conceptie tehnica; gradul mediu de folosire a potentialului tehnic al inginerilor, tehnicienilor, maistrilor; disponibilitatea de a proiecta si asimila produse de mare complexitate; disponibilitatea diversificarii productiei si serviciilor.5. CRITERII SOCIO-UMANEa) Calitatea resurselor umane numarul si structura personalului, abordate corelativ cu dinamica volumului productiei; gradul de utilizare a timpului de munca; absenteismul; numarul si ponderea navetistilor in totalul personalului; dimensiunea excedentului sau deficitului de salariati, pe total si structura, in raport de necesitatile reale ale firmeib) Politica motivationala si sociala nivelul mediu al veniturilor salariatilor in prezent ritmul de crestere a veniturilor medii ale salariatilor in perioada vizata masuri de imbunatatire a conditiilor de munca ale salariatilor, adoptate in ultimii 3 ani sau in curs de finalizare locuinte si alte servicii sociale furnizate salariatilor, in perioada analizata numarul de salariati concediati, in perioada analizata numarul de locuri de munca nou create, in perioada analizata6. CRITERII ECOLOGICEa) Intensitatea preocuparilor managementului firmei, privind problemele ecologice: volumul si dinamica fondurilor alocate pentru combaterea poluarii; gradul de poluare fonica, radioactiva a atmosferei etc.b) Reactii negative ale comunitatii, vizati de firma: numarul si valoarea amenzilor aplicate firmei pentru poluare; existenta de reclamatii si alte actiuni de protest ale populatiei din zona respectiva;2.3. Evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitatiETAPA a III-a Aceasta etapa are ca punct de plecare analiza din etapa precedenta, iar succesul sau este conditionat de modul in care sunt solutionate doua aspecte majore, cu precizarea termenelor de referinta si stabilirea relatiilor cauza-efect in vederea analizei disfunctionale dupa modelul:

In cadrul tabelului, se inscriu grupate pe cele 6 domenii, toate disfunctionalitatile corespunzatoare simptomelor negative din etapa precedenta. Orice aspect considerat, poate fi analizat in functie de o multitudine de termene de referinta, dintre care, mai importante, sunt: realizarile unei perioade anterioare, performantele concurentei, realizarile pe plan mondial, cerintele si principiile managementului si ale altor stiinte in domeniu respectiv, tendintele previzionate pentru perioada urmatoare. Echipa de diagnosticare trebuie sa aiba in vedere, in acest sens, mai multe criterii, precum: scopul urmarit prin diagnosticare, in cazul de fata determinarea gradului de viabilitate economica si conturarea de recomandari strategice; starea economica generala a firmei, gradul sau de competitivitate; strategia actuala sau preconizata a societatii comerciale ; baza informational-documentara privind realizarile din domeniu analizat, in tara si peste hotare; numarul, competenta si experienta specialistilor din cadrul echipei de diagnosticare, capacitatea de a lucra in echipa, In ceea ce priveste primul aspect major al acestei etape- depistarea cauzelor generatoare de disfunctionalitati se recomanda elaborarea tabelului relatiilor cauza efect .Tabelul relatiilor cauze - efect

In functie de marimea intensitatii negative,zonele critice se pot grupa in 2 categorii: zonele critice de intensitate maxima, a caror persistenta afecteaza insasi supravietuirea firmei; zonele critice de intensitate medie, a caror persistenta afecteaza substantial potentialul si rezultatele economice ale firmei care le genereaza. Zone critice

2.4. Reliefarea cauzala a principalelor puncte forte ETAPA a IV-a Stabilirea punctelor forte (aspecte pozitive) si a cauzelor care le genereaza se desfasoara in mod similar etapei precedente. Operationalizarea continutului acestei etape o constituie completarea tabelului, structurand aspectele pozitive pe cele 6 domenii considerate. Analiza punctelor forte

Punctele forte identificate constituie suportul depistarii zonelor potente din unghiurile de vedere considerate - economico-financiar, managerial etc.-concretizate la nivel de activitati si subactivitati. Zonele potente se grupeaza, in functie de amploarea influentelor pozitive asupra evolutiei economice a firmei, in doua categorii: zone de potential ridicat, a caror persistenta si dezvoltare determina cresteri substantiale, de mare impact pe planul rezultatelor economico-financiare ale firmei; zonele de potential mediu, a caror persistenta si dezvoltare determina amplificari sensibile in planul performantelor unitatii.In tabel, se prezinta folosirile interne

2.5. Determinarea potentialului de viabilitate si aintensitatii necesitatii restructurarii strategice a societatii comerciale - ETAPA aV-a Determinarea potentialului de viabilitate si a intensitatii necesitatii restructurarii strategice a societatii comerciale. Pe baza informatiilor si analizelor efectuate in etapele precedente, se trece la evaluarea sintetica a:- potentialului de viabilitate a firmei, adica a masurii in care aceasta poseda resursele comerciale, financiare, de productie, tehnice, umane, informationale, manageriale, pentru a supravietui si a se dezvolta in perioada urmatoare; intensitatii necesitatii de restructurare sau dezvoltare, adica a amploarei si urgentei de a trece la modificari strategice pe plan economic, etnic si managerial, in vederea asigurarii supravietuirii si dezvoltarii firmei.Potentialul de viabilitate a firmei se poate determina pe trei orizonturi: pana la 3 ani- intre 3 si 5 ani peste 5 ani. In schimb, intensitatea restructurarii are in vedere, de regula, numai perioada urmatorilor ani. Concret, pentru a determina potentialul de viabilitate si intensitate a restructurarii si dezvoltarii firmei, s-a stabilit un sistem de cuantificare a inflatiei factorilor ce alcatuiesc cele 6 grupe de criterii mentionate. Cuantificarea influenteaza exercitarea de fiecare grupa de criterii, iar in cadrul acestora, de fiecare criteriu in parte, se realizeaza pe baza coeficientilor de importanta si a numarului de puncte (a punctajului) aferent. Tinand de impactul celor 6 categorii de criterii asupra viabilitatii societatii comerciale asupra prezentului si viitorului acesteia, dimensionam coeficientii de importanta astfel:- pentru criteriile economico-financiare, K1 = 0,30;- pentru criteriile manageriale, K2 = 0,20;- pentru criteriile de calitate si competitivitate K3 = 0,18;- pentru criteriile tehnice si tehnologice K4 = 0,15;- pentru criteriile socio-umane, K5 = 1,12;- pentru criteriile ecologice, K6 = 0,05. Pentru fiecare grupa de criterii, punctajul maxim este de 1000(puncte), iar in interiorul acestora, punctajul acordat fiecarui criteriu este evidentiat de grila prezentata in continuare.Nr, CrtCriteriiPunctaj

1.a)b)c)d)e)2.a)b)c)d)e)f)g)h)i)3.a)b)4.a)b)5.a)b)6.a)b)Criterii economico-financiare(1000 puncte)Criterii economico-financiari (1000 puncte)Potentialul economico-financiar de ansambluCapacitatea investitionala financiarMarimea dividendelorDimensiunea impozitelor, taxelor, dobanzilorCriterii manageriale (1000 puncte)Capacitatea de a elabora si a implementa strategii si politici corespunzatoare Flexibilitatea organizatoricaRationalitatea decizionalaCalitatea sistemului informationalDisponibilitatea pentru implementarea si utilizarea deinstrumente manageriale evoluateCapacitatea inovationala informationala si managerialaCapacitatea de a negocia cu partenerii strainiInternationalizarea managerialaGrad de atractivitate a firmeiCriterii de calitate si competitivitate a produselor (1000 puncte) Capacitatea de a elabora si implementa studii de piataCalitatea produselor si serviciilor Criterii tehnice si tehnologice (1000 puncte)Dotarea tehnica si tehnologicaCapacitatea de innoire si modernizare a produselor si tehnologiilorCriterii socio - umane (1000 puncte)Calitatea resurselor umanePolitica motivotionalaCriterii ecologice (1000 puncte)Intensitatea preocuparilor managementului firmei privind problemele ecologiceReactii negative ale comunitatii, vizavi de firma760p100p50p100p100p160p150p150p150p150p60p60p60p60p200p400p400p600p500p500p600p400p

Grila de evaluare a criteriilor in cadrul fiecarei grupe Contributia fiecarui criteriu (sau indicator derivat din acesta) la punctajul prevazut in grila se determina diferentiat, in functie de natura acestuia. Pentru cei cu exprimare cantitativa, se apeleaza la indici, in masura sa surprinda dinamica contributiei in intervalul de timp analizat.- la indicatorii de efecte: - indice mai mic de 90% 0 - indice intre 90-100% 50% puncte - indice cuprins intre 100% si 105% 75% din punctaj - indice mai mare de 105% punctaj maxim- la indicatorii de eforturi: - indice peste 100% 25% din punctaj - indice cuprins intre 95-100% 75% din punctaj - indice mai mic de 95% punctaj maxim- la indicatorii de eficienta de maximizat similar indicatorilor de efecte- la indicatorii de eficienta de minimizat similar indicatorilor de eforturi. Pentru criteriile (sau indicatorii) cu exprimare calitativa (de exemplu, capacitatea de fundamentare a deciziilor privind piata), se apeleaza la o grila de departajare, dupa cum urmeaza: deplin punctajul maxim in mare masura 75% din punctaj mediu 50% din punctaj in mica masura 25% din punctaj deloc 0 puncte Evaluarea finala si globala a firmei, prin prisma acestor grupe de criterii, conduce la incadrarea tipologica a acesteia. Evaluarea potentialului de viabilitate trebuie sa se realizeze diferentiat, pe orizonturi de timp, in functie de viziunea strategica a managementului societatii comerciale. Rezultatul acestei etape il reprezinta, deci, stabilirea categoriei din care face parte firma analizata, din punct de vedere al potentialului de viabilitate si a intensitatii restructurarii ei. Pe aceasta baza, se pot stabili prioritati intre firmele evaluate, in ceea ce priveste trecerea la restructurarea si dezvoltarea lor, la elaborarea strategiei.

2.6. Formularea recomandarilor strategico-tactice ETAPA a VI-aEtapele precedente furnizeaza materialul informational necesar pentru elaborarea principalelor recomandari de restructurare si dezvoltare cu influenta nemijlocita asupra eficacitatii si eficientei societatii comerciale.Este necesar ca recomandarile sa fie axate pe cauzele generatoare de disfunctionalitati si puncte forte, urmarind atenuarea sau eliminarea celor care provoaca puncte slabe si extinderea sau generalizarea acelora care stau la originea abaterilor pozitive. Astfel formulate, recomandarile ar trebui sa fie inserate intr-un tabel de forma:Recomandari

Recomandarile, cu caracter strategico-tactic, trebuie sa urmareasca amplificarea potentialului de viabilitate economica si manageriala a firmei, sa evidentieze intensitatea necesitatii restructurarii de ansamblu a acesteia si sa determine, in final, obtinerea de avantaj competitiv, singurul care garanteaza o evolutie pozitiva pe termen lung. De aceea, ele contureaza solutii de principiu, strict corelate logic cu cauzele implicate. Coloana aferenta resurselor suplimentare necesare se completeaza numai atunci cand operationalizarea recomandarii este conditionata de alocarea unor fonduri speciale, achizitionarea de noi utilaje sau tehnologii, angajarea de personal etc. Efectele se pot regasi in doua ipostaze: cuantificabile si necuantificabile. Ultimele doua coloane sunt destinate incadrarii recomandarilor strategico-tactice pe domeniul de activitate sau functie caractere dezvoltare, productie, comerciala, personal, financiar-contabila si pe subsisteme manageriale, vizate cu prioritate - organizatoric, informational, decizional, metodologic ori sistemul de management in ansamblu. O asemenea grupare are mare importanta, intrucat faciliteaza corespondenta cu zonele critice si zonele potente si indica masura in care cauzele care le genereaza sunt valorificate pertinent in recomandari care sa permita interventia decizionala si operationala, orientata spre consolidarea eficacitatii si eficientei firmei. CAPITOLUL II PREZENTAREA FIRMEIScurt istoric al S.C. GRANTMETAL S.A. S.C.GRANTMETAL S.A. este o unitate economica de stat, aparuta si organizata din necesitatea de fabricatie si desfacere a unor produse ca : tevi, bare, sarme din materiale dificil de realizat calitativ si cantitativ la scara industriala aceste produse intrand in specificul unei intreprinderi de microproductie. Aceasta unitate de microproductie a fost subordonata Ministerului Metalurgiei , actualmente este in subordinea Ministerului Economiei si Comertului si a luat fiinta in anii 1977 1981. Prin Decretul nr. 451/31.12.1976 Intreprinderea de Microproductie a fost preluata de catre Institutul de Cercetari Metalurgice Bucuresti invecinat acesteia, in anul 1986, prin Decretul 133, amplasandu-se pe platforma ICEM Bucuresti obiectivul de investitii Sectia de productie pentru fabricarea titanului, zirconiului si aliajelor acestora, inclusiv utilitati si deserviri , obiectiv realizat la ora actuala in proportie de aproximativ 65 % si ramas nefinalizat datorita fondurilor reduse alocate de la bugetul de stat. Actuala societate comerciala GRANTMETAL S.A., s-a construit prin desprinderea activitatii de productie industriala si a obiectivului de investitii SPTZA din cadrul ICEM prin Hotararea Guvernului Romaniei nr. 29/14.01.1991 si este subordonata Ministerului Industriilor Departamentul Industriei Metalurgice . Avantajul pe care il are societatea rezida in faptul ca are o mare flexibilitate in fabricatie, putand realiza o mare varietate de produse (calitativ, cantitativ si game dimensionale), ceea ce ii permite sa aiba relatii comerciale cu peste 400 de firme din toata tara . 1. OBIECTUL DE ACTIVITATE Societatea S.C GRANTMETAL S.A. este persoana juridica romana. In conformitate cu statutul societatii comerciale, referitor la scopul si obiectul de activitate, se regasesc urmatoarele:Art. 5 Scopul societatii este producerea si comercializarea produselor metalurgice deformate plastic la cald si la rece in domeniul metalurgiei.Art. 6 Obiectul de activitate consta in producerea si comercializarea produselor metalurgice deformate plastic la cald si la rece. Din anul inmatricularii societatii si pana la data efectuarii proiectului s-au adus modificarii in nomenclatorul de activitati, dupa cum urmeaza: Realizarea de produse, activitati si servicii si comercializarea acestora in tara si la export, cu respectarea dispozitiilor legale, astfel: Produse din oteluri aliate si inalt aliate, aliaje rezistive, super aliaje pe baza de NI, Co, cu grad de puritate si proprietati fizico-chimice garantate, destinate industriei electronice, electrotehnice, chimice, aeronautice, centrelor nuclearo-electrice, sub forma de bare si blocuri forjate, bare si tevi extrudate, sarma, tevi, benzi si profile complexe prelucrate la rece; Produse din metale si aliaje sub forma de blocuri turnate static, tevi si bare turnate continuu, bare, sarme, tevi, benzi si profile complexe prelucrate la rece; Produse de prelucrari mecanice, metalice si din sarma, piese de schimb si SDV- uri; Reparatii de masini, utilaje, instalatii si echipamente mecanice si electrice; Activitati de cercetare, proiectare si consulting; Activitati de reprezentanta, coparticipare, intermediere, aprovizionare si vanzare, import-export; Desfacere in tara si in strainatate, prin unitatile proprii sau prin terti a produselor proprii si a altor produse aprovizionate din tara si strainatate; Activitatea de practica medicala de specialitate (desfasurata de activitati medico-sanitare prin cabinete de medicina generala si de specialitate). Obiectul de activitate se realizeaza pe baza de contracte, incheiate in conformitate cu Codul Civil si Codul Comercial Roman, cu exceptiile prevazute de lege. Principalele produse Profilul de fabricatie al SC GRANTMETAL SA cuprinde o gama larga de produse metalurgice, iar principalele grupe de produse fabricate si comercializate in prezent sunt urmatoarele: Blocuri, bare si table forjate rotundate si patrate; Tevi, bare si profile extrudate la cald; Tevi laminate si /sau trase la rece; Bare si profile trase; Sarme trafilate. Dupa metodologia de fabricatie, produsele se impart in: Produse prelucrate la rece: Sarme din otel inoxidabil si refractar; Sarme din aliaje rezistive; Bare, profile complexe din otel inoxidabil si refractar; Tevi din otel carbon si aliat; Produse cu sectiuni complexe, cum este hexagonul cu gaura, dreptunghi, triunghi, semioval. Produse prelucrate la cald: Tevi extrudate din otel de scule si rapid; Bare extrudate din otel de scule si rapid.2. EVOLUTIA PRINCIPALILOR INDICATORIIN PERIOADA 2004-2006 RON RON

3) APRECIERI IN LEGATURA CU STRUCTURAORGANIZATORICA Structura organizatorica a firmei este o expresie atat a resurselor umane, materiale, financiare si informationale incorporate, cat si a caracteristicilor mediului in care acestea isi desfasoara activitatile. In cadrul structurii organizatorice a firmei, deosebim doua componente principale: Structura manageriala Structura de productieStructura manageriala poate fi definita ca ansamblul managerilor de nivel superior si al subdiviziunilor organizatorice prin ale caror decizii si actiuni se asigura conditiile manageriale, economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii activitatii compartimentelor de productie.Structura de productie este alcatuita din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, in cadrul carora se desfasoara activitatile operationale, in principal de productie.A.3.1 STRUCTURA MANAGERIALA Prin hotararea AGA nr. 69/13.12.1999 privind modificarea prevederilor statutului S.C GRANTMETAL S.A referitoare la administrarea societatii, s-a adoptat modificarea Actului Constitutiv astfel:Art. 7 Societatea este administrata de catre persoane fizice sau juridice, romane sau straine in baza unui Contract de Administrare. Principalele atributii ale administratorilor sunt cele prevazute in contractul de administrare. Incepand cu data de 25.05.1999, prin Hotararea nr. 65 a Adunarii Generale Extraordinare a Actionarilor, in baza mandatului special acordat de comitetul de Directie al FPS, nr. 1/3746, se atribuie calitatea de administrator al societatii D-lui Ion Gheorghe. Administratorul isi desfasoara activitatea in conformitate cu prevederile Contractului de Administrare incheiat in conformitate cu prevederile Legii nr. 31/1990 privind societatile comerciale, republicata si inregistrat la societate sub numarul 1058/25.11.98 Administratorul Unic al Societatii are obligatia de a duce la indeplinire obiectivele si criteriile de performanta ale societatii comerciale, prevazuta in Sinteza Obiectivelor si criteriilor de performanta, in conformitate cu prevederile Contractului de Administrare. In acest scop, administratorul dispune de urmatoarele prerogative: Concepe si aplica strategii si /sau politici de dezvoltare a societatii comerciale; Organizeaza selectarea, angajarea si conducerea personalului, cu respectarea prevederilor legislatiei muncii si a contractului colectiv de munca; Negociaza contractul colectiv de munca si contractele individuale de munca; Reprezinta societatea comerciala in relatiile cu terte persoane fizice sau juridice; Incheie actele juridice, in numele si pe seama societatii comerciale, conform legii nr. 31/1990 republicata; Asigura convocarea adunarilor generale ordinare si extraordinare ale actionarilor; Alte prerogative incredintate de AGA, sau prevazute de legea nr. 31/1990 republicata; Asigura realizarea obiectivelor si criteriilor de performanta; Promoveaza si asigura intocmirea in termen a documentatiilor de privatizare, in conformitate cu prevederile programului de guvernare si al FPS; Sa prezinte semestrial sau ori de cate ori se solicita, in adunarea generala a actionarilor , situatia economico-financiara a societatii comerciale, stadiul realizarii investitiilor, precum si alte documentatii solicitate , vizate si certificate de cenzori precum si la Directia de Coordonare Teritoriala si Urmarire performante a FPS si la filialele teritoriale, dupa caz, a stadiului realizarii obiectivelor si criteriilor de performanta. La solicitarea scrisa a organizatiei / organizatiilor de sindicat din societatea comerciala, administratorul va pune la dispozitie date privind administrarea societatii comerciale. Se constituie garantiile banesti stabilite de AGA in conditiile prevazute de lege. Sa nu transmita sau sa substituie contractul de administrare altei persoane. In cadrul procesului de privatizare, in perioada dintre aprobarea de catre FPS a notei de privatizare pentru vanzarea pachetului de actiuni detinute de FPS si achitarea sumei prevazute prin contractul de vanzare-cumparare de actiuni, administratorul este obligat sa nu efectueze vanzarea de active, incheierea de contracte de leasing imobiliar, gajarea de active, angajarea de credite (in afara celor necesare pentru desfasurarea activitatii curente) sau orice alte activitati de natura sa impieteze asupra acestui proces. In intervalul acesta, administratorul va putea efectua operatiunile amintite, numai cu mandat special din partea FPS.Componenta echipei de conducere a societatii SC Grantmetal SA:

Functiile anterioare ocupate de membrii echipei de conducere in cadrul societatii:Gheorghe IonDirector Comercial S.C. Grantmetal S.A. Director General S.C. Grantmetal S.A. Sutu AndreiSef Birou Plan Asistent Manager Ioana EcaterinaAnalist Iagada CristianSef Serviciu Aprovizionare Hornet AurelConsilier Repartizarea activitatilor intre membrii echipei de conducere:Administrator- Organizarea si gestionarea activitatii societatii;- Asigurarea convocarilor adunarilor generale ale actionarilor ordinare si extraordinare;- Reprezentarea societatii in relatiile cu terte persoane;- Incheierea actelor juridice, in numele si pe seama societatii comerciale, conform legii nr. 31/1990 republicata.Consilier Activitati coordonate- Activitate planificare economica;- Privatizare actionariat;- Secretariat organe colective de conducere;- Relatii cu sindicatele societatii.Director Economic Activitati coordonateServiciu Financiar - Contabilitate generala si de gestiune, postcalcul.Director Comercial Activitati coordonate- Serviciul marketing, vanzari, contractari, programari coordonate, antecalcul (depozite, produse finite livrari);- Serviciul aprovizionare, depozite transporturi manipulari;- Activitate administrativa, PM, P.S.I., social;3.2 Comisia de Cenzori Gestiunea societatii este controlata de actionari si de cenzori, comisie formata din trei membrii: Todor Ana, Mocanu Ion, Iordache Elena. Principalele atributii ale comisiei de cenzori sunt:a) In cursul exercitiului financiar, verifica gospodarirea fondurilor fixe si a mijloacelor circulante, a portofoliului de efecte, casa si registrele de evidenta contabila si informeaza Administratorul asupra neregulilor constatate;b) La incheierea exercitiului financiar controleaza exactitatea inventarului, a documentelor si informatiilor prezentate de Administrator asupra fondurilor societatii, a bilantului si contului de profit si pierderi, prezentand Adunarii Generale a Actionarilor un rapor scris;c) La lichidarea societatii controleaza activitatile de lichidare;d) Prezinta Adunarii Generale a Actionarilor punctul sau de vedere la propunerile de reducere a capitalului social sau de modificare a statutului si obiectului societatii. Comisia de Cenzori poate convoca Adunarea Generala Extraordinara a Actionarilor, daca aceasta nu a fost convocata de Administrator, in cazul in care capitalul social s-a redus cu mai mult de 10 % timp de 2 ani consecutiv, sau ori de cate ori considera necesar pentru alte situatii privind incalcarea dispozitiilor legale si statutare. Cenzorii si Cenzorii supleanti se numesc pe o perioada de minimum 3 ani si pot fi realesi; numarul cenzorilor trebuie sa fie impar.3.3 Numarul salatiatilor, al colaboratorilor externi si structuraacestora pe activitati in cadrul Societatii

Evolutia numarului mediu de salariati:Explicatii200420052006

Nr. mediu de salariati301192183

Evolutia numarului mediu de personal se prezinta astfel:Dupa cum se observa din tabel, numarul de personal a cunoscut o permanenta dinamica, in sensul ajustarii numarului de salariati in anii precedenti. La baza acestui proces a stat programul de restructurare care s-a desfasurat in doua etape, precum si decizia de inchidere operationala partiala a societatii. Structura personalului din punct de vedere al pregatirii profesionale in anul 2006:Nr.crt.Stadiul pregatiriiNumarpersoane

1.Studii superioare39

2.Studii medii22

3.Maistri 3

4.Muncitori119

TOTAL183

Din totalul de 183 de salariati, 39 au la baza studii superioare, acestia ocupand functii de conducere in diferite departamente sau servicii. Ponderea acestora este de 21 %. Salariatii cu studii medii au o pondere de 12 %, restul reprezentand maistrii si muncitorii (67 %).Structura personal incadrat pe studii la locul de munca:

Structura pe meserii a personalului in ultimii 3 aniB. STRUCTURA DE PRODUCTIE Evolutia si structura productiei realizate si vandute pe grupe de produse:

Evolutia si structura valorica a productiei realizate pe grupe de produse:

Evolutia si structura cantitativa a productiei pe grupe de produse:

Dupa cum se observa, productia Societatii Grantmetal SA in anul 2004 fata de anul 2003 a scazut atat din punct de vedere cantitativ, cat si valoric. Astfel, in anul 2005 fata de anul 2004 productia a scazut cu 40,96 %, iar pe intregul an 2006 productia (din punct de vedere cantitativ) a crescut cu 26 %, iar valoric cu 35 % fata de nivelul anului 2005. SC Grantmetal SA are o fabricatie ce poate fi apreciata ca integrata, deoarece are posibilitatea de a-si elabora materia prima pentru forja, semifabricate pentru extruziune, precum si semifabricate pentru sectia de prelucrari la rece. Pentru obtinerea sarmelor, apeleaza, pentru procurarea materiei prime, la COS SA Targoviste, Industria Sarmei SA Campia Turzii. Deoarece capacitatea de elaborare este mica, de aproximativ 1000 t/an, societatea comerciala nu-si poate asigura in incinta intregul necesar de materie prima. In aceste conditii, pentru a-si onora comenzile (indeosebi din oteluri inoxidabile si inalt aliate), societatea isi procura materia prima: lingouri, table laminate, tevi laminate la cald de la furnizorii : COS SA Targoviste, Siderurgica SA Hunedoara, Silcotub SA Zalau.Avantajul rezida din faptul ca societatea are o mare flexibilitate in fabricatie, putand realiza o mare varietate de produse (calitativ, cantitativ si game dimensionale). Evolutia cifrei de afaceri in perioada analizata este redata in tabelul urmator:

4. POZITIA FIRMEI PE PIATA In anul 2000, societatea s-a confruntat cu probleme legate de aprovizionarea cu materii prime de la principalii furnizori:- COS Targoviste- Otelinox SA Targoviste- Industria Sarmei SA Campia Turzii Daca la COS SA Targoviste timpii de raspuns la solicitari au fost extrem de mari pentru sarje de RPS si W1.4841, otelul s-a primit la o diferenta de 3-6 luni de la punerea la dispozitie a deseurilor si feroaliajelor necesare. SIDERURGICA SA Hunedoara nu a executat nici o sarja de otel in anul 1999 pentru SC GRANTMETAL SA, iar Otelinox SA Targoviste a creat mari probleme datorita calitatii laminarii si a conditiilor contractuale exagerate.4.1 Piata externaIn prognoza intocmita de Banca Mondiala privind perspectivele pietei otelului in intervalul 1991-2005, se estimeaza un ritm anual de crestere de 1.6 % pentru productia de profile, luand ca baza de comparare anul 1990. De asemenea, se prognozeaza ca, in cea mai mare parte, cresterea se va realiza de catre tari in curs de dezvoltare.In tarile industrializate, nivelul productiei va ramane aproximativ constant.In tarile est-europene, dupa scaderile inerente fazei de tranzitie, cursul ascendent al productiei ar putea fi reluat. De mentionat ca dupa anul 1989 a scazut si piata CAER, piata in care Romania era integrata.Siderurgia romaneasca are capacitati de productie pentru a realiza cantitati mai mari de produse finite decat necesarul intern, permitand o participare activa a Romaniei la comertul mondial cu otel.Firme straine concurente: Thyssen France SA Franta Firth Rixon P.L.C. Marea Britanie Rautaruukki Sverige AB Suedia Inpol-Krak Sp.y.o.o. Polonia Orvento-Metal Trading Ca IM Moldo-Engleza Republica Moldova Ritan Engineering Australia Ets. Gantois Franta Brown McFarlane Ltd. Marea Britanie Abram Pulman&Sons Ltd Marea Britanie Vestfold Jenlager As Norvegia Karyt Rolls India C. Roberts Steel Service Ltd. Marea Britanie4.2 Piata internaPana in anul 2000, in economia romaneasca centralizata, problema concurentei era practic inexistenta. Produsele intreprinderilor producatoare isi gaseau desfacere, chiar daca nu raspundeau unei cereri reale a pietei.Prin eforturi investitionale deosebite, au fost create mari capacitati de productie, adeseori supradimensionate, mari consumatoare de materii prime si energie, ce inglobau cantitati enorme de otel prelucrat.4.3 Concurenta Societatea comerciala Grantmetal are prin dotarea sa posibilitatea de fabricare a unei game foarte largi de produse cantitativ, sortotipodimensional si calitativ, astfel, societatea si-a orientat fabricatia spre acele produse (in special sarme din aliaje rezistive si tevi din oteluri inoxidabile si inalt aliat) ce acopera segmente mici de piata, deficitare, datorita conditiilor sporite de calitate a produselor precum si a cantitatilor mici solicitate.Printre fabricantii de asemenea produse, se nominalizeaza urmatoarele societati comerciale, ce pot fi considerate ca potentiali concurenti:- pentru sarma: SC Industria Sarmei SA Campia Turzii, SC COS SA Targoviste;- pentru tevi carbon: Silcotub Zalau, Petrotub Roman, Republica Bucuresti;- pentru teava aliata: Silcotub Zalau, Petrotub Roman, Republica Bucuresti, Tubinox Bucuresti;- pentru teava inox: Tubinox Bucuresti. Alti producatori interni de produse similare sunt:- Galfimband Galati- Forsev Mehedinti- Helitube Bucuresti- Cablul Romanesc- Sarme si Cabluri Harsova- Trefo Galati.Un segment important al concurentei il constituie firmele importatoare, care aduc produse la preturi mult mai mici decat preturile care ar acoperi costurile de productie ale produselor fabricate la intern.Descrierea mijloacelor fixe aflate in proprietate Situatia suprafetelor de teren ocupate de Societate avand in vedere si separarea de S.C ICEM S.A se prezinta astfel:Prin certificatul de Atestare a dreptului de proprietate asupra terenurilor seria MO3 nr. 1157, Societatea Grantmetal Bucuresti a obtinut dreptul de folosinta exclusiva a unui teren avand suprafata totala de 164.511,74 mp din care suprafata construita de 91.801,24 mp. In urma vanzarii unor terenuri si active avand suprafata totala de 44.189,49 mp, din care suprafata construita de 28.361,14 mp in proprietatea S.C Grantmetal S.A a ramas un teren cu suprafata totala de 120.322,25 mp din care suprafata construita de 63.440,1 mp. Drumurile uzinale au fost dimensionate corespunzator mijloacelor auto utilizate tehnologic, cat si pentru interventia mijloacelor de stingere a incendiilor. Sistemul rutier adoptat este din beton pe fundatie din balast. Societatea nu are un racors feroviar. Structura de rezistenta a constructiilor este diferita de la o hala la alta;astfel, se regasesc hale cu stalpi din beton armat sau metalici, grinzi de rulare metalice, acoperisuri din prefabricate sau metalice, in functie de destinatia halelor.Lista celor mai valoroase active fixe privite ca utilaje conducatoare Atelierul de extruziune (utilaje in functiune)

Celelalte utilaje auxiliare aflate in functiune in sectia de extruziune au un grad de uzura de 25-35%. Atelierul de prelucrari la rece (utilaje in functiune):

Celelalte utilaje aflate in functiune in sectia de prelucrari la rece au un grad de uzura de 25-35%. In atelierul elaborare-forja (utilaje in conservare) Celelalte utilaje auxiliare aflate toate in conservare in sectia de elaborare forja au un grad de uzura de 25-35%.5. PRINCIPALII FURNIZORIPrincipalii furnizori de materie prima, lingouri si tagle din otel inox si aliat, sarma laminata, teava ebos, refractare, feroaliaje ai societatii sunt prezentati in tabelele urmatoare in care se regasesc valorile, ponderile si ierarhizarea acestora.Colaborarea cu firmele de la care se aprovizioneaza societatea comerciala, se desfasoara in conditii bune pe baza de negocieri si se finalizeaza prin contracte ce se incheie intre parti.Tabloul valoric cu situatia furnizorilor interni

Tabloul valoric cu situatia furnizorilor externiPrincipalii furnizori interni dupa natura materialelor:

6. PRINCIPALII CLIENTI Produsele fabricate de Grantmetal SA Bucuresti sunt destinate pietei interne, fiind livrate atat in stare finala rezultata din produsele tehnologice specifice forjei, liniilor de laminare la rece sau tragatorie cat si in stare de prelucrare finisare prin operatii de tratamente termo-chimice, prelucrari mecanice, protectie etc., operatii realizate in cadrul sectiilor de baza, in functie de cerintele clientilor. Principalii beneficiari ai societatii sunt micii/marii consumatori industriali din tara. Distributia produselor societatii se realizeaza printr-un sistem mixt de metode precum:- distributie directa prin servicile functionale de specialitate ale - distributie prin intermediul unor societati de profil (autorizate si specializate pe probleme de comert international cu produse siderurgice);- distributie prin reprezentante comerciale proprii. Atat aprovizionarea cat si desfacerea se realizeaza corelat cu necesitatile procesului de productie si cu cele de intretinere si reparatii, se face cu mijloace auto, societatea avand acces la drumuri nationale. Portofoliul de clienti ai produselor societatii s-a micsorat considerabil in ultimii ani datorita reducerii activitatii economice la nivel national, regresiunea economica afectand principalii beneficiari ai societatii Grantmetal SA. In aceste conditii valoarea contractelor si comenzilor s-a micsorat, fiind preluate chiar de comenzi foarte mici.Situatia contractelor incheiate in cursul anului 2006: Se va continua livrarea produselor si prin incheierea de noi contracte de distributie cu firme specializate in astfel de activitati.Ponderea pricipalilor clienti in totalul cifrei de afaceri in anul 20067. ASPECTE POZITIVE SI NEGATIVE7.1 Aspecte pozitiveLa data efectuarii proiectului s-a identificat existenta unor perspective de dezvoltare a activitatii in SC Grantmetal SA: obiective de natura financiara, obiective de natura tehnica; obiective de natura comerciala; obiective de natura organizatorica si manageriala.Obiective de natura financiara : Inchirierea activelor neutilizate in scopul obtinerii de lichiditati necesare acoperirii datoriilor restante ale societatii; Reducerea stocurilor in scopul obtinerii de lichiditati necesare continuarii activitatii si acoperirii pierderilor; Reorientarea productiei catre clienti solvabili pentru a se evita situatiile de neancasare a clientilor, pentru recuperarea mai rapida a creantelor si evitarea livrarilor de marfa pe credit; Identificarea de noi piete de desfacere in scopul incarcarii capacitatilor de productie pentru a se realiza o activitate eficienta.Obiective de natura tehnica : Vanzarea sau inchirierea unor sectii de productie specializate, care pot functiona in mod independent de restul intreprinderii - ex atelierul de elaborare forja - aflat in prezent in coservare; Vanzarea unor mijloace fixe scoase din folosinta si a unor active disponibile in vederea obtinerii resurselor necesare imbunatatirii tehnice si tehnologice a utilajelor aflate in functiune; Punerea in functiune a celui de-al doilea obiectiv ramas nefinalizat astfel incat sa asigure fabricarea in tara a tevilor de zirconiu 4 pentru tecile de combustibil necesare centralei nuclearo-electrice de la Cernavoda, cat si pentru alte obiective de acest profil din strainatate, ceea ce i-ar asigura desfacerea si deci cresterea gradului de rentabilitate. Pentru fabricarea tevilor de zirconiu 4, pe fluxul final de fabricatie este necesara procurarea de utilaje si echipamente specifice din import, concomitent cu aparatura specifica de laborator. Se poate asigura un necesar de 38,77 tone tevi din zinconiu 4, 13.08*0.42*2000mm; Reducerea consumurilor specifice de materii prime si materiale; Reducerea consumului de energie electrica prin incarcarea optima a transformatoarelor; Prin utilizarea rationala a statiei de aer comprimat s-ar putea reduce sensibil consumul de energie; Consumul mare de agenti energetici datorat lipsei de incarcare a capacitatilor de productie si preturile ridicate ale acestora au condus la cheltuieli ridicate cu energia electrica care reprezinta 14,4 % din costuri in 2004; Asimilarea unor produse noi, in functie de cerintele de pe piata interna si externa, in special la profilele complexe extrudate-trase; Reducerea pierderilor de productie; Cresterea calitatii sarmelor rezistive prin imbunatatirea tehnologiilor de decapare si neutralizare;

Modernizarea cuptorului numarul 4 de tratament termic pentru sarme in gama 2,5-6 mm si tevi din otel carbon si inoxidabil; Principala cauza a pierderilor inregistrate in activitatea de productie porneste de la lipsa comenzilor de la beneficiari si deci incarcarea sub capacitate a utilajelor si a fortei de munca.Obiective de natura comerciala : Identificarea de noi piete de desfacere, in special la extern, in special pentru produsele pentru care Grantmetal SA este unic producator in Romania si pentru care nu mai exista sau este extrem de restransa piata de desfacere la intern;

Initierea unei campanii agresive de marketing, in vederea promovarii produselor societatii prin participari mai active la targuri si expozitii, atat nationale cat si internationale, abordarea directa a potentialilor beneficiari; Imbunatatirea strategiei de marketing prin stabilirea zonei de piata , pentru a putea trece la politica ofensiva de cucerire a sa;

Analiza concurentei si stabilirea politicilor de contracarare a efectelor de piata; Identificarea cauzelor (calitatea produselor, preturi, aspectul de prezentare, termenul de livrare, comportamentul personalului in departamentul de vanzari, alti factori) care au dus la intreruperea colaborarii cu clientii traditionali si reluarea legaturilor cu acestia; Conservarea bunelor relatii comerciale cu beneficiarii traditionali ai societatii, raspunzand cu promptitudine la toate solicitarile acestora; Extinderea retelei de dealeri specializati in vanzarea produselor metalurgice; Identificarea si selectarea clientilor solvabili si eliminarea celor rau platnici; Evitarea creditului comercial prin acceptarea la plata doar a mijloacelor de decontare cu plata imediata sau cu plata in numerar; Obiective de natura organizatorica si manageriala : Remodelarea sistemului de management cu componentele : decizional, informational si motivational, conform unei strategii pe termen lung care are stabilite obiective clare de revitalizare a societatii; Imbunatatirea climatului de munca prin motivarea intrinseca si extrinseca a personalului, articulata cu imbunatatirea conditiilor de munca (pe criterii ergonomice, protectie adecvata mediului toxic prin asigurarea unei medicamentatii corespunzatoare). Prin remodelarea sistemului de management, se va schimba si compozitia posturilor ce revin fiecarei functii. Astfel, se vor fixa responsabilitati si sarcini in mod judicios, in functie de pregatirea si experienta fiecaruia. Se impune o analiza a pietei produselor societatii, a concurentilor, precum si a pietei materiilor prime. Cand se adopta o strategie de dezvoltare pe anumite termene, se are in ve