UNIVERSITATEA ARTIFEX

FACULTATEA DE MANAGEMENT-MARKETING

LUCRARE DE LICENTA

ANALIZA lN VEDEREA PERFECTIONARII MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA

S.C. STIVITEX S.R.L.

Introducere

  Managementul resurselor umane reprezinta un complex de activitati orientate catre

realizarea eficienta a capitalului uman, in scopul realizarii obiectivelor

organizationale simultan cu asigurarea conditiilor ce garanteaza satisfacerea nevoilor angajatilor

si implicit motivarea acestora in a fi loiali organizatiei din care fac parte.

          In paginile ce urmeaza sunt prezentate probleme si aspecte ale managementului resurselor

umane, precum si o analiza in vederea perfectionarii managementului resurselor umane in cadrul

societatii comerciale S.C STIVITEX ROMANIA SRL.

Lucrarea este structurata pe cinci capitole. Primele doua capitole prezinta notiuni teoretice

ale managementului resurselor umane, iar celelalte trei prezinta un studiu de caz asupra unei

organizatii de productie.

Primul capitol cuprinde aspecte care se refera la obiectivele si activitatile

managementului resurselor umane, dar si unele notiuni  privind conceptul, principiile si

principalele preocupari din cadrul acestui domeniu. Principalul obiectiv al managementului resurselor

umane constituie crearea performantei in firma. Aceasta performanta se poate realiza in conditiile in

care resursele financiare, tehnice, informationale, dar mai ales cele umane sunt utilizate in mod

eficient.

Notiunea de activitatea in cadrul acestui domeniu reprezinta acea preocupare a conducerii

societatii menita sa gaseasca si sa coordoneze resursele umane. Totodata calitatea acestei

activitati reprezinta diferenta dintre doua firme competitoare.

In capitolul al doilea sunt analizate metodele de evaluare a performantelor

personalului, precum si de formare si perfectionare a acestuia. Tot in acest

capitol sunt prezentate instrumente si surse de recrutare, selectionare si incadrare a

personalului.Recrutarea, selectia si incadrarea personalului reprezinta cerinte majore ale functiunii

de personal, succesul organizatiilor fiind asigurat numai daca angajatii sunt recrutati si

selectionati dupa proceduri adecvate.

Evaluarea performantelor personalului este procesul prin care se decide cat de bine au fost

efectuate activitatile de catre angajatii unei organizatii. O importanta deosebita trebuie sa li se

acorde si activitatilor de formare si perfectionare a personalului, aceste activitati

asigurand flexibilitatea in utilizarea personalului. Perfectionarea angajatilor joaca un rol esential

in maximizarea potentialului resurselor umane, iar nivelul de pregatire al factorului uman are

o contributie decisiva laperformantele organizatiei.

In al treilea capitol  sunt prezentate scurtul istoric al societatii S.C STIVITEX

ROMANIA SRL., obiectul de activitate si o analiza diagnostic.

Analiza diagnostic a societatii cuprinde diagnosticul juridic, tehnic si managerial precum si

o analiza a cifrei de afaceri, a valorii adaugate, a situatiei financiar patrimoniale, o analiza pe

baza indicilor de performanta si o analiza pe baza indicilor de eficienta economica.

Capitolul patru cuprinde o analiza diagnostic a resurselor umane in cadrul societatii.

Sunt prezentate procesele de recrutare, selectie, integrare si gestionarea previzionala a

resurselor umane, formarea, perfectionarea si recompensarea acestora. Tot in cadrul acestui

capitol sunt descrise structura resurselor umane, diagnosticul eficientei resurselor umane

precum si principalele puncte forte si slabe privind managementul resurselor umane.

In ultimul capitol, sunt prezentate o serie de propuneri de perfectionare a managementului

resurselor umane la S.C STIVITEX ROMANIA SRL.

CAPITOLUL I

Managementul resurselor umane in cadrul organizatiei

1.1                 Introducere

       Asa cum atatea eforturi sunt dedicate gasirii si utilizarii celor mai eficiente materii

prime sau echipamente tehnice, de ce sa nu acorde si o grija cel putin asemanatoare celei mai

importante resurse a firmei, cea umana?

'Societatea moderna se prezinta ca o retea de organizatii care apar, se dezvolta si dispar.'1

Fiecare organizatie combina in diferite proportii resurse materiale resurse financiare, resurse

informationale si resurse umane pentru a produce bunuri si servicii.

Dintre toate acestea, resursele umane sunt vitale pentru  asigurarea succesului oricarei

afaceri. Fara angajati capabili o firma produce ineficient si risca falimentul.

Preocuparea de a avea angajati de calitate este, asadar, pe deplin justificata.

Managementul resurselor umane este consecinta fireasca a acestei preocupari si

consta intr-o serie de activitati menite sa influenteze performantele personalului firmei.

Din moment ce managerii isi indeplinesc obiectivele prin intermediul eforturilor

angajatilor din subordine, toti managerii sunt si manageri de resurse umane.

1 A. Manolescu-

Managementul resurselor umame Ed.Economica 2003

Managementul resurselor umane permite acestora sa analizeze mai bine problemele

angajatilor si sa le gaseasca solutii mai bune.

,,Oamenii reprezinta o resursa comuna, o resursa cheie, o resursa vitala, de azi si de maine,

a tuturor organizatiilor care asigura supravietuirea, dezvol tarea s i succesul

compet i t ional a l  acestora.2'Angajatii costa. Resursele umane reprezinta una dintre cele mai mari

investiti financiare ale firmei. Este deci normal ca utilizarea lor eficienta sa constituie o prioritate.

A trata angajatii ca simple resurse similare cu cele materiale inseamna a condamna firma

la ineficienta.

Resursele umane sunt un tip mai special de resurse: cu cat incercati sa le ,,consumati'

mai mult cu atat utilizarea lor se dovedeste a fi mai ineficienta.

Cum sa aveti grija de aceasta resursa? Pentru a o putea folosi cu succes, ea trebuie dezvoltata.

Acest lucru face din managementul resurselor umane o activitate mai complexa decat simpla

angajare, concediere sau conducere a unor oameni pentru a atinge rezultate in urma carora ei sunt

recompensati corespunzator. 'Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifica o subevaluare a

resurselor materiale financiare si informationale.'3

1.2 Obiectivele Managementului resurselor umane

Principalul obiectiv al managementului resurselor umane il  constituie crearea

performantei in firma, adica a eficientei cu care o organizatie isi foloseste resursele financiare,

tehnice, informationale si umane.

2 A. Manolescu  - Managementul resurselor umame Ed.Economical 2003

 3O.Nicolescu, I. Verboncu - 'Management', ed. Economica, Bucuresti, 1999

Daca influenta asupra primelor doua resurse este intr-un fel  limitata, resursele

umane, in schimb, pot fi adaptate cerintelorfiecarei firme.

Un manager are in vedere, din perspectiva managementului resurselor umane,

urmatoarele doua aspecte:

.         participarea angajatilor (atragerea, obtinerea si retinerea fortei de

munca in organizatie), data de: reducerea absenteismului si a

fluctuatiei de personal, cresterea sigurantei in munca;

.         eficacitatea   personalului   din   subordine,   adica   realizarea   cu

succes a sarcinilor ce sunt alocate fiecarui angajat lucru ce

depinde mai ales de capacitatea si motivarea personalului.

Cele doua obiective sunt strans legate: pe de o parte, prin  retinerea unui angajat in

organizatie creste experienta acestuia si, ca atare, performanta sa sporeste; pe de alta parte, un

angajat este mai tentat sa ramana intr-o organizatie in care performantele sale sunt bune.

1.3 Activitatile din domeniul resurselor umane

Activitatile de resurse umane sunt acele preocupari ale conduceri organizatiei menite

sa gaseasca si sa coordoneze resursele umane.

Tocmai calitatea acestor activitati face, cel mai adesea, diferenta intre doua firme

competitoare.

'Societatea Americana pentru Pregatire identifica noua domenii  principale de activitate ale

managementului resurselor umane:

 -pregatire si dezvoltare;

-organizare si dezvoltare;

-organizarea proiectarea posturilor;

-planificarea resurselor umane;

-selectia si asigurarea cu personal;

-cercetarea personalului si sistemele infornationale;

- recompense   avantaje sau ajutoare acordate;

- consiliere privind problemele personale ale angajatilor;

- sindicat   relatii de munca'.4

Nici o organizatie nu se poate lipsi de astfel de activitati. Chiar  daca se realizeaza la

un nivel empiric sau chiar daca managerii nu sunt constienti de ele, activitatile de resurse

umane sunt omniprezente in orice organizatie, indiferent de marimea ei.

Conditia existentei activitatilor de resurse umane este insa si

existenta unui numar de angajati.

Activitatile de resurse umane sunt modalitati de a indeplini  obiectivele specifice ale

managementului resurselor umane.

In acest sens, activitatile se concretizeaza asupra realizari  concordantei angajat - post

incercand sa ,,potriveasca' abilitatile si motivarea unui angajat cu cerintele si recompensele

unui post.

In masura in care se realizeaza acest lucru, participarea si  eficacitatea personalului

(adica obiectivele ManagementuI resurselor umane) sunt atinse, deci apar si rezultatele dorite:

performantele si satisfactia angajatilor, vechimea si prezenta in organizatie etc. Aceste rezultate

stau la baza evaluarii succesului activitatilor de resurse umane.

Activitatile de resurse umane reflecta politicile si procedurile

conducerii in privinta personalului si pot fi grupate astfel:

- Organizarea personalului

'Organizarea este un proces care include stabilirea activitatilor necesare indeplinirii

obiectivelor statuare lor ca sarcini si aranjarea acestora intr-un cadru de luare a deciziilor.'5

 4A. Manolescu- Managementul resurselor umame Ed.Economica 2003

5A. Manolescu- Managementul resurselor umame Ed.Economica 2003

Organizarea personalului presupune stabilirea volumului de munca necesar atingerii

obiectivelor organizatiei si atribuirea unor parti din acest volum de munca oamenilor sj grupurilor

de oameni.

Principalul rezultat este structura organizatorica consemnata prin intermediul

organigramei, a regulamentului de organizare si  functionare, a descrierilor de functii si

posturi.

- Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane realizeaza legatura dintre  obiectivele generale ale

firmei si strategia de resurse umane.

Se estimeaza necesarul de personal pentru viitor (ca numar de angajati si calitati) si, in

functie de personalul disponibil, se stabilesc planuri prin care poate fi acoperit acest necesar.

- Asigurarea cu personal

Activitatile de asigurare cu personal determina compozitia resurselor umane ale firmei.

Deciziile se refera la ocuparea posturilor vacante ale firmei prin aducerea de noi angajati

(recrutarea si selectarea de personal) si/sau prin intermediul surselor interne de personal

(promovare, transfer).

Alteori, necesitatile impun renuntarea la o parte din angajati (reducerea de personal sau alternative

ale acestora).

- Dezvoltarea resurselor umane

Angajatii sunt cea mai importanta resursa a unei firme si investitia in ei poate aduce mari

beneficii.

Din pacate, marea majoritatea a managerilor se concentreaza mai ales asupra aspectelor

tehnice ale activitatii si mai putin asupra personalului din subordine, lucru care se reflecta in

prioritatea redusa pe care acestia o acorda dezvoltarii angajatilor.

Pe langa orientarea generala a noului angajat si initierea pe post functia de instruire

presupune organizarea de programe speciale care sa serveasca nevoilor angajatilor de imbunatatire

a capacitatii lor de lucru si de pregatire pentru alte posturi.

'Politica de dezvoltare a angajatilor trebuie sa exprime obligatia sau angajamentul

organizatiei de a dezvolta continuu calificarile angajatilor pentru a le da posibilitatea sa-si

sporeasca permanent contributia si sa avanseze in cariera.'6

- Relatiile cu angajatii si sindicatele

O organizatie (si un manager) poate avea succes doar prin intermediul angajatilor ei.

De aceea, calitatea relatiilor cu angajatii, in ceea ce priveste influentarea si comunicarea cu

acestia, este esentiala.

Cea mai dificila si solicitanta parte a muncii unui manager este crearea si mentinerea unor

relatii bune intre conducerea si personalul organizatiei, intre angajati, precum si intre grupuri de

angajati.

Adesea neglijate, aceste relatii determina de cele mai multe ori esecul afacerii respective.

lata de ce, la nivelul managerului, in special a managerului de resurse umane, se impun

activitati legate de:

.         respectarea   legislatiei   in   vigoare   si   eliminarea   practicilor

discriminatorii;

.         disciplina si plangeri;

.         comunicarea in organizatie;

6 A. Manolescu-

Managementul resurselor umame Ed.Economica 2003

.         politici,  reguli,   proceduri  care  reglementeaza  comportamentul

angajatilor, incluse intr-un manual al personalului firmei;

.         relatii cu sindicatele; negocieri sindicale, contracte de munca.

- Crearea unor bune conditii de lucru

Contributia angajatilor la succesele firmei este influentata de mediul in care ei isi

desfasoara activitatea.

Stabilirea conditiilor de lucru presupune decizii legate de:  programul de lucru,

conditiile de munca, siguranta si sanatatea angajatilor, protectia la locul de munca, precum

si elaborarea contractului colectiv de munca.

- Recompensarea angajatilor

Recompensarea reprezinta rasplata muncii angajatilor; este o cheltuiala necesara pentru

atragerea, mentinerea si motivarea personalului.

Nivelul de salarizare trebuie sa fie in concordanta cu cel al altor firme pentru posturi

similare si sa reflecte diferentele dintre diverse categorii de posturi din cadrul firmei, precum si

dintre angajati, in functie de calificarile si performantele lor.

In acest sens, principalele activitati se refera la:

.         evaluarea postului;

.         evaluarea performantelor;

.         salarizare;

.         acordarea de bonusuri (corelatia performanta - rasplata);

.         anticiparea necesitatii cresterilor salariale si acordarea lor;

.         gasirea unui pachet adecvat de beneficii;

.         administrarea fondului de salarii.

'Recompensele   asigura   cadrul   necesar   pentru   ca   o   parte echitabila din valoarea nou

creata sa revina angajatilor.'7

7 A. Manolescu- Managementul resurselor umame Ed.Economica 2003

1.4 Resursele umane ale organizatiei

Resursele umane reprezinta principalul factor de productie al fiecarei organizatii.

In decursul timpului au avut loc numeroase deplasari si  reierarhizari ale factorilor

de productie. Astfel, daca o perioada indelungata de timp accentul a fost pus cu deosebire pe

factorii materiali, in ultimele decenii ale secolului nostru accentul s-a deplasat asupra factorului

uman, pe educatie, creativitate, inovare. Educatia devine tot mai evident o arma a competitiei.

Este foarte important ca firmele, in intrecerea pentru suprematia economica, sa detina o forta

de munca apta in mod continuu sa-si ridice cunostintele si sa invete noi meserii.

In conditiile actuale, pe fondul specializarii si diviziunii  internationale a muncii,

s-au conturat companii care actioneaza pe plan global, care se afla intr-o acerba

concurenta si care au monopolizat, spre exemplu, productia de masini si echipamente.

Aceste companii s-au impus ca furnizori apreciati si la care se recurge pe scara larga.

Datorita competitiei si concurentei, nivelul tehnologic al produselor lor este similar.

Analizand tendintele de dezvoltare economica si sociala care se manifesta in prezent mai

multi specialisti au reliefat faptul ca are loc o trecere de la economia clasica la o economie de tip nou.

Abordand in paralel trasaturile dominante ale celor doua tipuri de economii, Jim Harris8 prezinta

urmatoarea situatie comparativa a caracteristicilor noii si vechii economii:

8O.Nicolescu - 'Management

comparat', ed. Economica, Bucuresti, 2004

Vechea economie

1. Materiala  -  se  refera       preponderent  la  bunuri  de  consum  si investitionale;

2. Axata pe constructii de masini - predomina tendinta maximizarii

dimensiunii intreprinderilor care se intindeau pe suprafete foarte mari,

cuprindeau constructii gigantice si utilaje mari si complexe;

3.Tangibila - Se caracterizeaza prin preponderenta sectorului primar si

secundar;

4. Se  axeaza   pe   pastrarea   integritatii   cladirilor,   instalatilor,  utilajelor,

produselor;

5. Se protejeaza impotriva risipitorilor - accent pe masuri si paza care

sa nu permita sustragerile;

6. Activele se uzeaza - avand in vedere faptul ca se punea accent pe

capitalul  fix,   acesta  este  supus   uzurii  fizice  si   morale   (procese

ireversibile);

7. Situeaza pe primul plan bilantul contabil - aceasta deoarece punea

accent pe activele care se pot evalua in bani;

8. Usor de evaluat - pe baza pretului de achizitie al activelor - reliefat de

bilantul contabil;

9. Are la baza premisa ca potentialul, ca si profitul este limitat - se

pleaca de la idea ca rolul esential il are capitalul tehnic;

10. Rezultatele investitiilor scad - datorita uzurii fizice si   morale a

echipamentelor,  productivitatea acestora se situeaza pe o curba

descrescanda;

11. Compania simbol - General Motors - specializata in constructia de

masini, este exemplul  relevant al firmei de succes din  industriile

devenite astazi traditionale, cu o buna organizare, cu procese de

productie complexe, cu produse de calitate;

Noua economie

1.  Mentala - Se axeaza pe licente, drepturi de autor, programe de

calculator;

2. Axata pe idei si oameni - modelul de intreprinderi de succes este

acela al organizatiei flexibile, in care valoarea nu este reliefata nici de

dimensiunea   constructiilor,   nici   de   nivelul   capitalului   fix,   ci   de

potentialul creator al resursei umane, de climatul si cultura firmei;

3. lntangibila - devine preponderant sectorul tertiar (cel al serviciilor); in

SUA, o persoana care lucreaza in productie a ajuns sa furnizeze

produse pentru alte 15 persoane, din care 7 lucreaza, dar fara sa

produca nemijlocit;

4. Cauta sa pastreze personalul, mergandu-se pe premisa ca nu banii

sunt cel mai greu de gasit, ci oamenii care sa-i puna in valoare si sa-i

multiplice;

5. Practica   politici   corecte   privind   resursele   umane   -   motiveaza

corespunzator factorul uman si il incadreaza intr-un sistem de valori

care previn aparitia unor comportamente cu caracter ilicit;

6. Activelor le sporeste valoarea - personalul isi imbogateste continuu

cunostintele, capata experienta, genereaza idei si solutii noi care in

timp se perfectioneaza;

7. Trecerea in plan secundar a documentelor contabile - valoarea de

piata a unei firme nu este determinata de nivelul activelor care                     se

regasesc in contabilitate, ci de potentialul acesteia de a genera profit;

8. Dificil de evaluat - nu mai este atat de important nivelul activelor,

firme cu un capital redus sunt de mai multe ori profitabile si de aceea

evaluarea unei companii pe baza contabila este de cele mai multe oridiferita de valoarea sa reala

pe piata, principalul factor al valorii fiind

capacitatea organizatiei de a aduce profit;

9. Are la baza idea cresterii nelimitate a potentialului - potentialul creativ  si inovator al resursei

umane nu este limitat de al activelor, putand genera profituri importante;

10. Rezultatele investitiilor se amplifica - preponderent fiind factorul uman, acumularile de

cunostinte determina sporirea productivitatii muncii

11. Compania simbol - Microsoft - specializata in productia de soft -valoarea adaugata de

factorul uman este de zeci de ori mai mare decat valoarea adaugata datorita contributiei

factorilor tehnico-materiali, produsul ingloband creativitate si nu resurse materiale  (eficienta

creatorilor este cea care hotaraste succesul);

Avand in vedere aceasta abordare, se desprinde concluzia ca a avut loc o deplasare a

atentiei de la factorul material care detinea pozitia centrala, catre resursa umana, care tinde sa

devina resursa de baza a organizatiei , aceasta intrucat ea este singura care realizeaza valoare de

intrebuintare, unica creatoare, generatoare de idei noi pe toate planurile: economic, stiintific,

spiritual.

Folosirea eficienta a celorlalte resurse ale organizatiei (materiale, financiare, informationale)

este conditionata de calitatile, cunostintele, aptitudinile, deprinderile si comportamentele resursei

umane, insa importanta celorlalte resurse nu trebuie minimalizata, ele contribuind impreuna la

realizarea obiectivelor firmei.

Toate problemele legate de procesul conducerii oricarei activitati -de natura economica,

sociala sau politica - au ca element comun factorul uman.

Fie ca este vorba despre un proces de conceptie sau de unul de executie, fie ca se urmareste

aplicarea unui proces tehnic sau a unuia non-tehnic, prezenta omului se regaseste in toate, fiind

substantial conditionata de posibilitatile si de interesele acestuia.

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivatie, dorinte si, in

special, prin constiinta de sine, se constituie intr-o entitate biologica ce reprezinta, intotdeauna,

marea necunoscuta a unui sistem, putand frana sau, dimpotriva, putand potenta o actiune, un

proces, o activitate.

Prin natura sa de fiinta sociabila, omul traieste si actioneaza in colectivitate, simtindu-se

mai atasat de anumite grupuricare, la randul lor, interactioneaza cu alte grupuri, depinzand de

unele si exercitandu-si influentele asupra altora.

Prin urmare, initierea si desfasurarea cu succes a activitatilor diferitelor organizatii

depind, intr-o masura covarsitoare, de gradul in care este inteles, motivat si coordonat factorul

uman.

1.5. Managementul     resurselor     umane:     concept,     principii, obiective, preocupari.

Avand in vedere evolutia practicii si gandirii manageriale in sensul reconsiderarii importantei

resursei umane in cadrul organizatiilor, in ultimele decenii s-a conturat un domeniu

distinct: cel al managementului resurselor umane.

Managementul resurselor umane este apreciat de unii specialisti ca 'un complex de

activitati orientate catre utilizarea eficienta a capitalului uman, in scopul realizarii

obiectivelor organizational, simultan cu asigurarea conditiilor ce garanteaza satisfacerea

nevoilor angajatilor si implicit motivarea acestora in a fi loiali organizatiei din care fac parte'.9

Conceptul de capital uman se refera la cunostintele, abilitatile si experienta detinute de

salariati, care fac posibila functionarea firmei si care genereaza valoarea adaugata.Tratarea

resurselor umane drept capital uman a aparut datoritasimilaritatilor caracteristicilor utilizarii

resursei umane si cele ale capitalului in sensul clasic al cuvantului.

9GabrielPetruLuca-'Managementulresurselorumane'-TribunaEconomicar.22/199

Astfel,  cunostintele si  abilitatile  personalului  constituie  capital avand in vedere ca ele

contribuie la cresterea productivitatii.

Personalul este considerat capital si prin prisma faptului ca firma a investit in resursa umana

prin programe de formare, perfectionare.

In al treilea rand, salariatii sunt capitali deoarece li se atribuie pret de piata, avand valoare

pentru firmele care au nevoie de ei.

Alti specialisti definesc managementul resurselor umane ca

fiind: 'ansamblul   activitatilor  referitoare  la  asigurarea  utilizarii  optime  a resurselor umane,

in beneficiul organizatiei, al fiecarui individ si al comunitatii in general'10.

Desi exista numeroase definitii privind managementul resurselor umane, ele contin un

numar de elemente comune:

.        Totalitatea activitatilor referitoare la elaborarea si aplicarea de strategii, proceduri,

programe, evaluari care permit organizarea eficienta a muncii angajatilor intr-o

intreprindere;

.        Activitatile care  se  refera  la  miscarea  angajatilor:   recrutare, selectie, instruire,

promovare, disponibilizare;

.        Stabilirea de obiective care, odata realizate, asigura o

eficacitate si   un   randament   optimist   al   resurselor  umane   (atragerea, utilizarea si

pastrarea unui personal de calitate).

Principiile esentiale ale managementului resurselor umane rezida din:

- Aprecierea factorului uman ca o resursa vitala pentru organizatie;

- Corelarea intr-o maniera integrata a politicilor de personal si de

             firma, ca o conditie fundamentala de asigurare a succesului activitatii;

10T. Zorletan, E. Burdus, G. Caprarescu-'Managementul organizatiei'-Ed.  Holding Reporter,

Bucuresti 1996

- Preocuparea sustinuta si permanenta de concentrare si de    directionare a capacitatilor

si a eforturilor individuale, intr-un efort colectiv, ca o cerinta de realizare eficienta a

obiectivelor fixate;

- Dezvoltarea unei culturi organizational adecvate, ca o necesitate in exercitarea de

influente - determinante si benefice - asupra eficientei de ansamblu a firmei.

In ceea ce priveste obiectivele managementulul resurselor umane, acestea sunt:

.         Integrarea strategica a managementului  resurselor umane in ansamblul organizatiei, in

concordanta cu misiunea si obiectivele firmei;

.         Sporirea flexibilitatii organizatiei prin intermediul elaborarii si al  dezvoltarii unei

structuri organizatorice articulate, receptiva la

schimbari;

.         Stimularea   loialitatii   angajatilor   fata   de   organizatie   si   de

obiectivele acesteia, prin motivarea adecvata a personalului;

.         Garantarea    calitatii    intregii    activitati    a    organizatiei    prin

implementarea conceptului Total Quality Management.

Obiectivele pe care o firma si le fixeaza pentru politica sa de personal vor trebui deci

sa tina cont de obiectivele globale ale organizatiei respective.

La modul ideal, poate exista o suprapunere intre obiectivele si asteptarile organizatiei

(maximizarea productiei sau profitului controlul unei anumite piete etc.) cu cele ale personalului

angajat (maximizarea veniturilor individuale, munca in conditii sigure,

recunoasterea contributiei individuale, posibilitatea unei cariere). O asemenea suprapunere

constituie finalitatea ultima a functiei de personal.

Pentru a-si indeplini aceasta functie, managementul resurselor umane trebuie:

.         Sa aiba un caracter previzional;

.         Sa se inscrie intr-un cadru care integreaza ansamblul activitatilor organizatiei si aceasta

deoarece pentru  a  putea  lua decizii corecte in

materie   de   personal,   trebuie   cunoscuta   strategia globala a intreprinderii.

Realizarea    obiectivelor    impune    manifestarea    urmatoarelor preocupari ce revin

managementului resurselor umane:

.         Atragerea,    testarea-selectarea,     formarea,     dezvoltarea     si motivarea personalului

necesar organizatiei;

.         Crearea conditiilor pentru utilizarea cat mai deplina a pregatirii

profesionale,  a  experientei,  a  indemanarilor,  a  abilitatilor,   a

talentelor a initiativelor detinute de fiecare angajat in parte;

.         Asigurarea unei atmosfere de conlucrare favorabila dezvoltarii

relatiilor interpersonale si interprofesionale:

.         Promovarea si onorarea responsabilitatilor de natura sociala  si

legala ce revin organizatiei, prin care sa se garanteze angajatilor

sanse egale de afirmare si de reusita, asigurandu-se totodata

conditii de munca cu grad sporit de siguranta si de mentinere a

sanatatii.

                                           CAPITOLUL II

Functiunea de personal

 2.1. Activitati specifice functiunii de personal

Functiunea de personal cuprinde 11ansamblul proceselor care au loc in cadrul

organizatiei prin care se asigura resursele umane necesare, precum si utilizarea,

dezvoltarea si motivarea acestora. Activitatile

acestei   functiuni  materializeaza   latura   umana   a procesului managerial.

In realizarea acestor activitati trebuie sa se asigure in permanenta un echilibru intre interesele

salariatilor pe de o parte si obiectivele si rezultatele organizatiei pe de alta parte, avand in vedere

faptul ca dezechilibrele pot genera nemultumiri, sau conflicte care, de regula, provoaca pierderi

insemnate.

In conditiile tranzitiei la economia de piata sunt necesare multiple actiuni in directia

perfectionarii activitatilor de personal, pe mai multe planuri:

.         Motivarea complexa a personalului in vederea unor eforturi si

rezultate superioare;

.         Perfectionarea pregatirii personalului, mai ales a celui managerial

si de specialitate, pentru a intelege si actiona eficient in noile

conditii ale perioadei de tranzitie;

.         Construirea unei noi culturi a fiecarei firme, care sa se axeze pe valorile specifice

economiei de piata, pe atasamentul si efortul salariatilor fata de firma.

.         Disciplinarea si cresterea responsabilitatii personalului;

11O Nicolescu, I. Verboncu-'Management', Ed. Economica, Bucuresti, 1999

Dintre activitatile care se pot delimita in cadrul functiunii de personal, in continuare ne

vom ocupa de prezentarea urmatoarelor:

.         Planificarea necesarului de personal

.         Recrutarea, selectia si incadrarea personalului

.         Evaluarea personalului

.         Formarea si perfectionarea personalului

.         Promovarea personalului

.         Motivarea personalului

2.2. Planificarea necesarului de personal

Planificarea necesarului de personal cuprinde ' definirea politicilor de dezvoltare a fortei de

munca existente si de recrutare de noi cadre analiza conduitei actuale a fortei de munca din cadrul

organizatiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia in termeni de cerinte viitoare

de forta de munca, 12'.

           Planificarea resurselor umane realizeaza concordanta dintre oferta de personal (cei

existenti si cei ce vor fi selectati) si cererea de personal a firmei (ce posturi vor aparea sau vor

deveni vacante in perioada urmatoare).

Pe baza obiectivelor si a planurilor organizatiei, planificarea personalului estimeaza

cererea viitoare de angajati (sub aspect cantitativ si calitativ), compara aceasta cerere cu forta

de munca disponibila in organizatie si stabileste planuri de eliminare a  diferentelor ce pot

aparea intre cele doua aspecte.

Necesitatea planificarii resurselor umane apare evident datorita duratei de timp care

exista de obicei intre recunoasterea nevoii de a 'umple' un post si gasirea persoanei calificate

pentru acel post. 'Unele organizatii nu privesc

12 C.Rusu-'Management', Ed. Expert, Bucuresti, 1996

intotdeauna planificarea personalului ca o activitate deosebit de importanta amanagementului

resurselor umane, ci ca pe o activitate care sa contribuie la

identificarea unor masuri urgente care trebuie luate daca exista un deficit de personal

competent sau un surplus important de personal.' 13

Aceasta dificultate a gasirii in regim de urgenta a angajatiilor de care  este  nevoie,  pune

in  pericol  realizarea planurilor de dezvoltare  a organizatiei. De aceea nevoile de resurse umane

trebuie planificate si asigurate din timp. Planificarea resurselor umane asigura:

.          Utilizarea mai eficienta a personalului disponibil;  planificarea

personalului ar trebui sa preceada celelalte activitati de resurse umane. Un

manager nu poate initia angajari sau concedieri fara sa stie de cati oameni (nu

mai) are nevoie si cand anume. Eficacitatea activitatilor de  resurse umane

depinde in mare masura de raspunsul la intrebarea: ,,De cati oameni si de ce fel de

oameni este nevoie in organizatie?'.

.         Reducerea fluctuatiei de personal; PRU ajuta la reducerea fluctuatie de personal

pentru ca vegheaza la crearea unor

oportunitati   pentru   dezvoltarea   carierei   angajatilor   in

organizatie. In plus, PRU anticipeaza aparitia unor surplusuri

de    personal,    putand    evita    sau     micsora    efectele

concedierilor.

.         PRU trebuie sa se concentreze asupra cereri de resurse

umane ce decurge din planurile pe termen lung ale firmei si

nu doar asupra nevoilor de inlocuire de personal ce apar pe

termen scurt.

13A. Manolescu- Managements resurselor umame Ed.Economica 2003

Plecand de la situatia fortei de munca existente, prin planificarea personalului se urmareste

identificarea necesarului de angajati la un moment viitor, sub aspect numeric dar si al nivelului de

calificare si al structurii profesionale a acestora.

Planificarea personalului presupune, deci, compararea resurselor umane existente in cadrul

organizatiei la un moment dat cu nevoile probabile de forta de munca.

In planificarea resurselor umane un prim pas esential il constituie stabilirea obiectivelor

organizatiei: produse, piete, metode etc.

In functie de obiectivele organizatiei, de o estimare in ceea ce priveste modificarile fortei de

munca in cadrul organizatiei in perioada viitoare, dar si de s8ituatia concreta a personalului existent

se stabileste necesarul viitor de forta de munca: cat?, ce tip?, cand?, unde?.

Dinamismul continuu al proceselor si structurilor economice impune tot mai mult ca

managerii sa-si precizeze obiectivele pe termen lung si sa alcatuiasca planuri operational pentru

realizarea lor.

Contextul economic actual impune nu numai reactia la schimbari, ci si prevederea lor.

Desi planificarea a devenit o necesitate reala, insemnand definirea obiectivelor si atingerea

unui ansamblu de strategii pentru realizarea lor, totusi, pana in prezent in multe organizatii

din Romania manageri nu au sesizat importanta acestor preocupari, in conditiile in care nu exista

nici personal calificat care sa se ocupe de astfel de activitati.

'In conditiile crescande de realizare a unor previziuni de personal cat mai adecvate

necesitatilor organizational, planificarea resurselor umane are in vedere incertitudinile si

riscurile , evitarea dezechilibrelor sau disproportiilor majore, precum si permanenta adaptare

a personalului si organizatiei la un mediu extern din ce in ce mai instabil sau mai imprevizibil.'14

14A. Manolescu- Managementul resurselor umame Ed.Economics 2003

2.3.   Recrutarea, selectarea si incadrarea personalului

    Recrutarea, selectia si incadrarea personalului reprezinta cerinte majore ale functiunii de

personal.

  Succesul unei organizatii este asigurat numai daca angajatii sunt recrutati si selectionati dupa

proceduri adecvate.

     Recrutarea asigura persoanele din care se va efectua selectia. Avand un numar mai mare de

candidati, este posibila recrutarea acelora care corespund cel mai bine cerintelor postului si care,

prin calitatile lor, ofera garantia performantei.

Recrutarea este activitatea de cautare si atragere in organizatie a unui grup de persoane capabile si

interesate sa ocupe posturile vacante, grup din cadrul caruia se pot alege candidati

corespunzatori pentru aceste posturi.

    In cadrul organizatiilor se constata de la a perioada la alta o fluctuatie a personalului atat sub

aspect numeric, cat si structural, datorata in principal, dezvoltarii organizatiei si aparitiei de

activitati noi, reducerea numarului de salariati prin pensionari, demisii, decese, transferuri,

desfaceri ale contractului de munca, efectuarea stagiului militar, schimbarilor interne

nedeterminate de evolutia nevoilor organizatiei, promovarii, mutarii dintr-un compartiment intr-

altul etc.

    Recrutarea se declanseaza in momentul in care in organizatie apar posturi noi sau cand cele

existente devin vacante.

     'O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o reprezinta

identificarea surelor de recrutare.' 15

      Sursele de recrutare a personalului sunt numeroase. Prioritar pentru postul sau posturile

vacante se apeleaza la surse interne, respectiv recrutarea se face din randul personalului existent in

cadrul firmei, pe baza promovarii - adica trecerea angajatului intr-un post situat pe o treapta

superioara sau pe un nivel ierarhic superior.

15A.Manolescu -Managementul resurselor umane Ed. Economica 2003

Aceasta modalitate de recrutare este stimulativa pentru salariatii organizatiei, contribuind la

cresterea motivatiei iar, avand in vedere posibilitatile de promovare in cadrul firmei.

Recrutarea personalului din interiorul organizatiei permite:

.         mai buna apreciere a candidatilor, deoarece acestia sunt observati

si evaluati o perioada de timp mai indelungata comparativ cu

durata scurta a interviului;

.         economie de timp, efort si bani;

.         perioada de adaptare pe post mai redusa.

     Daca postul vacant nu poate fi incadrat prin surse interne, se vor lua in considerare posibilele

surse externe de recrutare a personalului :

.         Recomandarile facute de proprii angajati;

.         Unitati de invatamant: licee, scoli profesionale, scoli de maistri

scoli de specializare postliceala, institutii de invatamant superior;

.         Oficii specializate in domeniul muncii si protectiei sociale - care au

o   evidenta   a   persoanelor  aflate  in   cautare   de   lucru   si   a

reconversiei acestora;

.         Publicitate la nivel local sau national etc.

.         Recrutarea se poate face prin contact direct (fara intermediari), cu

sursele de recrutare sau  indirecte prin  intermediul  mijloacelor

masmedia: presa radio, televiziune.

    Textul anuntului difuzat prin mijloacele mas-media trebuie sa cuprinda informatii

referitoare la profilul unitatii, postui pentru care se face recrutarea, exigentele acestui

post, conditiile de munca, de retribuire, documentele necesare candidatilor, adresa

firmei si telefonul compartimentului de personal.

Referitor la vechime, criteriu de obicei mentionat in textul  anuntului, firmele pot

sa recruteze indeosebi tineri, deoarece pot fi formati si modelati mai usor, dar si persoane cu o

anumita experienta, deci cu vechime in munca.

Prin acest anunt se urmareste atat atragerea a cat mai multi  candidati pentru un

anumit post cat si imbunatatirea imaginii firmei pe piata fortei de munca.

Recrutarea urmareste realizarea, dupa o prima alegere, care se  poate face pe baza de

Curriculum Vitae, interviu initial de triere a unei liste de candidati care vor fi avuti in vedere in

efectuarea selectiei.

In Romania, recrutarea angajatilor se face adesea in mod empiric, folosindu-se numai intr-o

mica masura practica existenta pe plan mondial.

Multe organizatii se confrunta cu dificultati specifice perioadei de tranzitie si nu au locuri

de munca disponibile, dar cele care au, nu aplica o metodologie adecvata de recrutare.

Deci selectia poate avea loc numai in momentul in care exista o lista a candidatilor pentru un

anumit post.

Selectionarea personalului 'cuprinde ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele

care intrunesc calitatile, cunostintele, deprinderile si aptitudinile necesare realizari obiectivelor,

sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise anumitor posturi'16

Selectia personalului consta deci in alegerea dintr-un numar de subiecti, care toti doresc sa se

angajeze pe acelasi pos a celui care poseda in cea mai mare masura msusirile si capacitatile psiho-

fizice solicitate de postul respectiv.

'Selectia personalului are in vedere faptul ca oamenii difera unul de altul printr-o serie de

calitati, iar posturile, la randul lor, difera printr-o serie de cerinte pe care le impune candidatilor.'17

 SHAPE  * MERGEFORMAT

 16  0 Nicolescu, I. Verboncu-'Management', Ed. Economica, Bucuresti, 1999

17    A. Manolescu- Managementul resurselor umame Ed.Economica 2003

       La  baza deciziilor de selectie ar trebui sa se afle calitatile,  potentialul, cunostintele,

aptitudinile, deprinderile si comportamentele individului, deoarece de acestea depinde in mod

hotarator realizarea obiectivelor organizatiei.

Studiile atestate, vechimea in munca si postul detinut anterior reprezinta doar premise pentru

declansarea procesului de selectie.

Selectia este procesul prin care sunt alesi dintre candidatii  recrutati cei ce vor primi

oferta de angajare. O selectie buna este conditionata de o recrutare buna.

Selectia personalului se poate realiza atat pe cale empirica - cand nu are la baza principii

riguroase, ci se face pe baza aspectului fizic al candidatului, pe baza de diplome, recomandari, in

functie de modul de prezentare al candidatilor la o discutie etc. - cat si pe baza unor criterii si

metode complexe.

Aceste metode si tehnici se alcatuiesc in mod diferit in functie de natura posturilor pentru

care se efectueaza selectia si de calitatile cunostintele, aptitudinile, deprinderile sau

comportamentele care fac obiectul testarii.

Dintre instrumentele folosite in selectia pe baze stintifice a personalului amintim:

1 Testele - 'sunt instrumente de evaluare, inalt specializate, care implica sarcini de executat,

precum si multe conditii in special de aplicare si interpretare'.18 Testele sunt utilizate de

majoritatea firmelor si pot fi:

a. teste de cunostinta - evidentiaza nivelul cunostintelor acumulate de candidat;

b. teste de inteligenta - permit calcularea coeficientului de inteligenta C. I. sau I. Q.

(Contient Intelectuel);

18 A. Manolescu-

Managementul resurselor umame Ed.Economica 2003

c. teste de aptitudini (generale: creativitate, memorie, spirit de observatie, atentie si

specifice: psihomotorii, senzoriale);

d. teste de personalitate  - constau in chestionare fara raspunsuri corecte sau

gresite, in care candidatul este intrebat ce parere are despre sau cum ar reactiona in diferite situatii).

2.            Chestionarele  - sunt de mai multe tipuri, in functie de obiectivele

urmarite si de categoriile de informatii oferite.

3.            Studiile de caz - urmaresc verificarea comportamentului de grup prin

discutarea de catre candidati a unui studiu de caz, in timpul acestui

exercitiu ei fiind observati; in aprecieri se tine seama de proeminenta

personalitatii    si,    contributia    la    atingerea    scopurilor    grupului,

sociabilitatea.

4.            Interviul  - reprezinta o conversatie dirijata, care are drept scop

evaluarea capacitatilor unui candidat in comparatie cu cerintele din

specificatia postului.

5.                     Referintele   -  pot  fi   utilizate  concomitent  sau   dupa  aplicarea

metodelor de selectie mentionate (teste, interviuri) si ofera informatii

despre mediul din care provine o persoana; ele pot fi: din perioada

instruirii, de la    scoala sau universitate, de la locurile de munca

anterioare, financiare, referitoare la respectarea legilor, personate.

6.                     Centrul     de       evaluare    -   metoda   specifica   utilizata   in   selectia

managerilor este un program desfasurat pe o durata de aproximativ 3

zile, la care iau parte 6 -12 persoane care vor fi urmarite si apreciate de

4 - 5 observatori instruiti in prealabil.

Pe plan mondial, in procesul de selectie a personalului se inregistreaza unele tendinte:

- folosirea testelor de personalitate in vederea identificarii caracteristicilor de atitudine si

comportament ale candidatilor, desi testele de cunostinte raman dominante;

-      utilizarea crescanda a datelor biografice, putandu-se identifica

astfel candidatii necorespunzatori, care pot fi respinsi din etapa initiala,

scutind astfel organizatia de cheltuieli inutile;

-      accentul este pus pe potential, dar mai ales pe atitudini si

caracter, urmarindu-se loialitatea si seriozitatea.

Plata resurselor umane din Romania a inceput sa cunoasca in ultimii ani schimbari esentiale.

Daca pana in 1990, pentru ocuparea unui loc de munca rolul esential il avea diploma si

eventual 'recomandarea' unei persoane influente, astazi se fac simtite unele mutatii in

procedurile si rationamentele folosite, un accent tot mai mare punandu-se pe valoarea

profesionala, competenta si creativitate.

Cu toate acestea, in majoritatea organizatiilor, regii autonome si societati comerciale (cu

capital majoritar de stat sau privat) nu exista inca o strategie in domeniul angajarilor, acestea

facandu-se in functie de conjuncture, fara o fundamentare riguroasa.

Conjunctura specifica economiei romanesti de dupa decembrie 1989 a impus necesitatea

unui nou proces de selectie a managerilor.

Criza de manageri a relevat urgenta utilizarii de noi instrumente, criterii si proceduri in

asigurarea managerilor. In acest sens, incepand cu luna aprilie 1994, in conformitate cu prevederile

Legii nr. 66/1993, selectia managerilor societatilor comerciale si regiilor autonome cu capital

majoritar sau integral de stat s-a realizat pe baza contractului de management.

Acesta este un act juridic incheiat intre patronul mandant si manager in legatura cu

conducerea si gestionarea activitatilor unei organizatii, potrivit anumitor criterii de performanta.

Ca instrument de selectie, contractul de management are rolul de a testa si, respectiv,

asigura concordanta dintre cerintele rezultate din continutui si specificul posturilor de

management de nivel superior si competenta, calitatile si aptitudinile profesionale manageriale pe

care trebuie sa le detina ocupantii acestor posturi.

Conditiile de participare la concursul de selectie sunt diferentiate astfel:

- pentru persoane fizice sunt exprimate sub forma urmatoarelor cerinte: capacitate de

exercitiu deplina, apt din punct de vedere medical, experienta in domeniu sau pregatire

profesionala corespunzatoare, referinte profesionale de la ultimul loc de munca sau de la

managerii unor organizatii cu profil identic sau similar;

- pentru persoane juridice sunt necesare urmatoarele: sa aiba personalitate juridica, obiect

de activitate propriu si experienta in domeniul managementului.

In ceea ce priveste criteriile de selectie a managerilor, acestea pot fi delimitate in urmatoarele

categorii:

.     criterii profesionale:  pregatire de specialitate si cunostinte in

domeniul relatiilor economice internationale;

.         criterii   manageriale: aptitudini   legate de procesul   decizional,

experienta manageriala intr-o firma si/sau absolvirea unor

cursuri de management organizate de institutii abilitate in acest

domeniu;

.         aptitudini   strategico-tactice,   verificate   prin   elaborarea   unor

strategii sub forma propunerilor de restructurare, relansare si

privatizare   a   firmei   in   functie   de   indicatorii   de   referinta,

obiectivele si criteriile de performanta oferite de organizatie.

Incadrarea personalului consta in 'ansamblul proceselor de atribuire efectiva a

posturilor prevazute in structura organizatorica a persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea

tuturor formalitatilor necesare."19

Incadrarea personalului trebuie sa aiba in vedere, pe langa partea formala, si aspecte privind

cunoasterea de catre persoana respectiva a noilor colegi si sefi, a sarcinilor, competentelor si

responsabilitatilor care ii revin.

Prin aceasta se urmareste acomodarea mai rapida a noilor angajati la conditiile

specifice activitatii firmei.

In acest sens, noul angajat trebuie sa fie intampinat de o  persoana care sa ii dea

informatii de baza asupra firmei, chiar daca o parte din ele sunt deja cunoscute; sa fie condus la

locul de munca si prezentat sefului compartimentului in care va lucra; sa i se prezinte detaliat de

catre seful direct sarcinile, conditiile de lucru, program, alte cerinte; urmarindu-se prin aceasta

prezentare crearea unei atmosfere destinse, cresterea interesului noului angajat fata de postui

ocupat si fata de organizatie, informarea lui asupra principalelor modalitati de lucru, indicarea

standardelor de performanta si a comportamentului asteptat.

2.4. Evaluarea performantelor personalului

Evaluarea personalului consta in 'ansamblul proceselor prin care se   emit

judecati   de  valoare   asupra   salariatilor din   intreprindere, considerati separat in calitate de titular

ai anumitor posturi, in vederea relevarii elementelor esentiale ale modului de realizare a

obiectivelor  si sarcinilor conferite si de exercitare a competentelor si responsabilitatilor, a acordarii

de recompense si sanctiuni a stabilirii modalitatilor de perfectionare a pregatirii, a conturarii

perspectivelor de promovare.20'

 19O Nicolescu, I. Verboncu-'Management', Ed. Economica, Bucuresti, 1999

           20O Nicolescu, I.Verboncu-'Management',Ed.Economica,Bucuresti, 1999

Evaluarea performantelor se refera indeosebi la « activitatile de comensurare si comparare a rezultatelor

obtinute a potentialului fizico-intelectual, profesional si managerial cu obiectivele si cerintele postului

ocupat »21.

In general, prin evaluarea performantelor personalului se decide cat de bine au fost efectuate

activitatile de catre angajatii uneiorganizatii. Evaluarea personalului reprezinta o activitate complexa, care

implica si o mare responsabilitate, avand in vedere de exemplufaptul ca o evaluare gresita ar putea duce la

demobilizarea unor competente. La baza evaluarii indivizilor se afla diferentele individuale faptul ca oamenii se

deosebesc unii de altii fiecare persoana avand anumite calitati, capacitati.

Rezultatele evaluarii stau la baza tuturor deciziilor care se iau cu privire la personal: acordarea de

recompense, aplicarea de sanctiuni, perfectionarea si promovarea personalului.

Evaluarea este informationala, daca aprecierea unui subaltern de catre superiorul sau ierarhic se

realizeaza doar pe baza experienteiacumulata in timp de acesta.

Spre deosebire de metoda informationala, metoda formala de evaluare presupune existenta unei

metodologii adoptate oficial si care se aplica uniform.

Evaluarea personalului din cadrul organizatiilor trebuie sa se transforme dintr-o actiune subiectiva,

intr-o activitate stiintifica,sistematica, ce poate asigura cresterea eficientei muncii fiecarui angajat.

Principalele criterii de evaluare sunt: experienta, performantele obtinute, personalitatea, capacitatea de

adoptare a deciziilor, simtulresponsabilitatii, capacitatea de a anticipa si a preveni probleme dificile,

capacitatea de a mentine relatii bune cu altii.

 21O Nicolescu, I. Verboncu-'Management', Ed. Economica, Bucuresti, 1999

Pentru managerii de nivel mediu si inferior se au in vedere si capacitatea de a conduce, potentialul de invatare,

capacitatea de a mentine o atmosfera destinsa si cooperanta in cadrul grupului.

In cazul managerilor de nivel superior se acorda o atentie  deosebita urmatoarelor elemente: capacitatea

de a realiza obiectiveleintreprinderii, capacitatea de a negocia, masura in care contribuie la dezvoltarea capacitatii

subordonatilor si de a le transmite cunostinteledetinute.

In practica, procesul de evaluare cunoaste o serie de particularitati determinate de conditiile concrete in care

ea se efectueaza, descopurile urmarite si de metodele utilizate:

Pregatirea evaluariiDefinirea obiectivelor evaluariiPromovare

Productivitate

Motivare

Salarii

ConcediereAlegerea criteriilor de evaluare pentru:Alegerea metodelor si a periodicitatiiAsigurarea climatuluiEvaluarea performantelorEvaluarea potentialuluiIn functie de complexitatea

postului si de criteriile de evaluarePregatirea evaluatorilor si a celor evaluati

Fapte privind punctele tari si slabeRecomandari de perfectionareAnaliza informatiilorInformatii privind evaluareaComunicarea rezultatelorCulegerea informatiilorEvaluarea propriu-zisaAnaliza rezultatelorControlul efectelor evaluariiEvaluarea

performantelor

resurselor umane

Sistemul de evaluare - dupa Robert Mathis, Panaite Nica, Costache Rusu - "Managementul resurselor umane", Ed. Economica - Bucuresti, 1997

            In evaluarea performantelor personalului se pot utiliza metode si tehnici diferite, alegerea

uneia sau alteia facandu-se in functie de specificul fiecarei organizatii sau grup.

In functie de sfera de aplicabilitate metodele si tehnicile de  evaluare se impart in

generale si speciale.

Metodele generale de evaluare sunt aplicabile la orice component al firmei, indiferent de

postul detinut. Principalele metode sunt: notatia, aprecierea globala si aprecierea functionala.

.        Notatia - consta in acordarea unei note care exprima gradul in care

titularul   unui   post   realizeaza   obiectivele  circumscrise acestuia.

.        Aprecierea globala - se concretizeaza in calificative si consta in formularea  unor

evaluari  generale   prin  care  se sintetizeaza principalele calitati, munca si rezultatele in

munca ale persoanei respective.

.        Aprecierea   functionala  -   presupune   comparareacalitatilor, cunostintelor,   aptitudinilor, 

  deprinderilor  si  comportamentelor

unui component al firmei, cu cerintele postului actual sau vizat a i

se    atribui,    evidentiind    concordantele    si    neconcordantele

constatate.

Metodele de evaluare speciale sunt utilizate numai pentru anumite categorii de personal, mai

ales pentru manageri si specialisti de inalta calificare. Din aceasta categorie de metode mai frecvent

intrebuintate sunt: cazul, testele de autoevaluare si centrul de evaluare.

a)Cazul ca metoda de evaluare presupune constituirea unei comisii de evaluare, alcatuita in

general din 5 - 7 persoane, intre care: seful ierarhic direct al persoanei evaluate, alti manageri si

specialisti in probleme de personal de la compartimentul de specialitate, comisie care

examineaza munca persoanei in cauza.

b)Metoda testelor de autoevaluare consta in seturi de teste special concepute pentru titularii

unei anumite categori de posturi.

Respectivele persoane compara rezultatele testului cu rezultatele etalon ale testului sau

incadreaza punctajul realizat in grila de evaluare pusa la dispozitie odata cu seturile de teste.

c)Cetrele de evaluare reprezinta un sistem specializat de evaluare care consta in evaluarea

persoanei in cauza timp de 3 - 5 zile printr-un complex de metode de evaluare: jocuri manageriale,

teste psihologice, discutii in grup fara conducator, teme pregatite individual, dezbateri de cazuri

etc. Evaluarea performantelor se poate efectua astfel:

● managerul (superiorul direct) isi evalueaza si clasifica  subordonatii, aceasta este

modalitatea de evaluare folosita inmajoritatea organization;

● subordonatii isi evalueaza sefii ierarhici;

● salariatii aflati pe posturi echivalente se pot evalua intre ei;

● autoevaluarea;

●evaluarea performantelor de catre evaluatorii externi (persoane din afara organizatiei).

Autoevaluarea este o tendinta recenta si consta in obtinerea unor

informatii din partea angajatului inaintea interviului de apreciere.

Acesta este rugat sa completeze un formular in care sa  mentioneze: daca si-a atins sau

nu obiectivele anuale; care considera ca sunt punctele tari si punctele slabe; daca simte sau nu

nevoia unei perfectionari.

Pentru ca acest tip de schema de evaluare sa functioneze este, insa, necesar un climat de

incredere reciproca.

Insa autoevaluarea poate genera un sentiment de corectitudine si o mai mare implicare din

partea angajatilor in obtinerea performantelor organizatiei.

In procesul de evaluare a performantelor pot sa apara frecvente erori, acestea datorandu-se

atat celui care evalueaza, care poate sa influenteze evaluarea (fie intentionat, fie neintentionat), cat

si tipului de metoda de evaluare utilizata. Cei care efectueaza evaluarile trebuie sa cunoasca unde si

cand pot aparea aceste erori, dar, mai ales, cum pot fi ele prevenite.

O sursa generatoare de erori este folosirea in evaluarea salariatilor a unor standarde

diferite pentru persoanele cu functii similare sau a unor criterii subiective, acestea putand

determina reactii negative.

Deci, cel care evalueaza trebuie sa foloseasca aceleasi standarde pentru toti salariatii cu functii

similare si sa aiba suficiente argumente pentru a-si proba corectitudinea evaluarii.

Eroarea indulgentei consta in tendinta unor evaluatori de a acorda calificative prea

favorabile in a supraevalua performantele celor apreciati.

Eroarea de severitate presupune subevaluarea performantelor celor apreciati din diverse

cauze: dorinta managerului de a parea mai autoritar in fata celor evaluati, teama acestuia ca

salariatii care obtin calificative foarte bune i-ar putea afecta autoritatea, spiritul critic excesiv.

'Prin urmare, in cadrul evaluarii performantelor pot aparea tendinte de crestere a

subiectivitatii prin acordarea nejustificata de calificative foarte favorabile sau mult defavorabile.'21

Eroarea de moment presupune supraaprecierea evenimentelor recente, ceea ce modifica

realismul evaluarilor si incurajeaza oportunismul salariatilor evaluati, in sensul modificarii in

bine a atributurilor si comportamentului in perioada care precede evaluarea.

Eroarea de contrast rezulta din compararea persoanelor intre ele si nu cu standardele de

performanta, astfel meat cele mai slab cotate persoane dintr-un grup bun pot fi mai performante

decat cele mai bune dintr-un grup slab.

21 A.Manolescu-

Managementul resurselor umame Ed.Economica 2003

 Pentru evitarea acestui tip de eroare, compararea si ierarhizarea persoanelor trebuie sa se

realizeze prin raportareaperformantelor obtinute la cerintele postului.

'Efectul de contrast poate fi limitat sau diminuat daca compararea sau evaluarea

persoanelor se realizeaza prin raportarea  performantelor obtinute la cerintele posturilor

sau la standardele stabilite.'22

Efectul ,,halo' apare atunci cand managerul isi apreciaza un subordonat ca fiind bun sau

necorespunzator tinand seama numai de unul dintre criteriile de evaluare si ignorandu-le pe

celelalte.

Eroarea tendintei centrale se refera la tendinta evaluatorilor de a evita valorile extreme ale

scalei de evaluare (,,foarte bun', respectiv ,,foarte slab') si de a atribui note medii in proportie

mai mare decat o justifica o distribute normala gaussiana.

'De aceea atunci cand apare acest tip de eroare, sistemul de evaluare nu isi poate realiza

obiectivele, deoarece nu se face o departajare a angajatilor buni de cei mai putin buni.'23

Un alt tip de erori se datoreaza subiectivismului evaluatorului. varsta, etnia, religia,

vechimea, sexul, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluari deformate.

Eliminarea subiectivismului este greu de realizat mai ales daca managerul nu isi da seama

ca este subiectiv sau nu recunoaste ca acest lucru ii afecteaza aprecierea.

In concluzie, evaluarea performantelor este inca, in multe societati, una din

verigile cele mai slabe din sistemul de management al personalului. 22 

A.Manolescu- Managementul resurselor umame Ed.Economica 2003

Multe organizatii mici nici nu practica in mod obisnuit evaluarea personalului, iar in altele

aprecierile anuale au devenit o formalitate care trebuie indeplinita, dar care nu reflecta

performanta reala si nu constituie suport pentru luarea deciziilor de personal.

2.5 Formarea si perfectionarea personalului

Formarea personalului se refera la ,,ansamblul proceselor prin care salariatii isi insusesc intr-un cadru organizat cunostintele, aptitudinile, deprinderile si comportamentele necesare exercitarii unor ocupatii necesare respectivei firme'23.

Avand in vedere extinderea continua a orizontului cunoasterii sub impactul progresului tehnic si stiintific, dar si dezideratul cresterii eficientei in toate domeniile activitatii economice, un obiectiv important al organizatiilor devine cresterea continua a nivelului de pregatire  al personalului. Activitatilor de formare si perfectionare a personalului trebuie sa li se acorde o atentie deosebita, ele asigurand flexibilitate in utilizarea personalului.

Perfectionarea pregatirii angajatilor joaca un rol esential tn maximizarea potentialului resursei umane, iar nivelul de pregatire al factorului uman are o contribute decisiva la performantele organizatiei.

Actiunea de formare si perfectionare profesionala a personalului trebuie sa se desfasoare pe baza unui program unitar, bine gandit care sa nu incomodeze desfasurarea normala a activitatilor si sa constituie pentru toate categoriile de personal un stimulent tn munca pe care o desfasoara, cu posibilitati certe de majorare a salariului individual si de promovare.

23Nicolescu. I. Verboncu - 'Management'. Ed. Economica. Bucuresti. 1999

Formarea si perfectionarea personalului contribuie la evolutia comportamentului si

competentei angajatilor, la o mai buna motivatie pentru sarcinile si atributiile pe care le

indeplinesc.Eficienta acestor doua procese este in functie de preocuparea pentru aplicarea in

practica a ceea ce s-a invatat. Aplicarea efectiva inseamna o continuare a procesului de formare si

de perfectionare profesionala prin rezolvarea concreta a problemelor.

Fiind un proces care se desfasoara in concordanta cu obiectivele si nevoile organizatiei,

formarea si perfectionarea personalului se desfasoara in general in mai multe etape:

a) identificarea nevoilor individuale si colective, mediate si de perspectiva de formare

profesionala.

b)                                     elaborarea    planului    si    programelor    de    formare    si

perfectionare a personalului organizatiei.

c)                                      desfasurarea programelor - presupune si urmarirea modului de realizare a

instruirii in vederea asigurarii concordancei cu planurile

stabilite.

'Calitatea formarii si perfectionarii personalului firmei depinde intr-o proportie apreciabila

de arsenalul pedagogic utilizat. '24

'In functie de continutul lor, de calitatile pe care le solicita   cu

precadere participantilor la procesul de invatamant,metodele didactice se divid in doua categorii

principale: clasice si moderne sau active.'25

Din categoria metodelor clasice fac parte expunerile si seminariile -metode care pun

accentul pe prezentarea de cunostinte si insusirea acestora.

Metodele moderne se concentreaza asupra formarii si dezvoltarii de aptitudini, deprinderi

si comportamente.24.    Nicolescu.

I. Verboncu - 'Management'. Ed. Economica. Bucuresti. 199925.    Nicolescu. I. Verboncu - 'Management'. Ed. Economica. Bucuresti. 1999

d)       evaluarea   programelor   de   formare   si   prin compararea obiectivelor propuse

cu rezultatele obtinute. In general, sunt utilizate urmatoarele modalitati de evaluare:

  - testarea  nivelului  de  pregatire  a  cursantilor  imediat  dupa  ce programlui a luat sfarsit

sau chiar in timpul desfasurarii lui, pentru a corecta eventualele deficiente;

- analiza masurii in care cursantul aplica cele invatate la locul de munca;

  - analiza    rezultatelor    -    se    urmareste    efectul    schimbarilor    in comportamentului de

munca asupra functionarii organizatiei, manifestat in cresterea productivitatii, calitate, cifra de

afaceri.

e) evaluarea eficientei activitatii de formare si perfectionare.

Aceasta ultima etapa presupune compararea efectelor economice generate de desfasurarea

acestei activitati (efecte a caror determinare este mai dificila), cu cheltuielile ocazionate de

realizarea ei.

Caracterul formativ al managementului intreprinderii moderne se manifesta prin diferite

modalitati:

-conducerea firmelor isi fixeaza ca obiectiv principal, pe langa cele clasice, economice si

ridicarea continua a nivelului de pregatire a personalului;fundamentarea ansamblului

activitatilor de pregatire a personalului pe o strategie educationala a firmei;

-    organizarea    unui    comportament   specializat   in    calificarea    si perfectionarea pregatirii

personalului;

- crearea unor sisteme complexe de informare si documentare

a personalului  in   ceea  ce   priveste  noutatile  in  domeniile   aferente profilului organizatiei;

- extinderea folosirii de catre manageri, mai ales de cei de nivel  superior si mediu, a

metodelor delegarii, diagnosticarii, sedintei etc., intr-o viziune participativa, dar si

proliferarea stilului de management participativ;

- conturarea unui proces de invatare organizationala - caracterizat prin

pregatirea unei parti apreciabile din personal, in conditiile crearii unei

culturi organizationale centrate pe autoperfectionare individuala si de

grup,    perfectionarea    personalului    fiind    subordonata    realizarii

obiectivelor actuale si viioare ale firmei.

In aceste conditii, numarul salariatilor din cadrul firmei care beneficiaza de pregatire

este foarte mare. Spre exemplu, potrivit unui studiu26, proportia salariatilor din firme care se

pregatesc prin cursuri speciale in unele tari europene este urmatoarea:

Fig.1 Evolutia cursurilor speciale in unele tari Europene

0

10

20

30

40

50

1

Austria

Danemarca

Marea Britanie

Norvegia

Franta

In Romania, in conditiile tranzitiei la economia de piata, ca urmare a schimbarilor rapide care au avut loc in toate domeniile de activitate, au aparut o serie de institutii private, specializate pe acordarea de consultanta in domeniul managementului, care organizeaza cursuri de pregatire si perfectionare a personalului.

Au fost organizate cursuri de perfectionare in diferite domenii, s-a dezvoltat invatamantul prin

corespondents, au aparut programe postuniversitare realizate in colaborare cu alte universitati din

afara tarii care, pe langa baza teoretico-metodologica, asigura si stagii de pregatire in cadrul unor

firme din alte tari.

26 Nicolescu. I. Verboncu - 'Management'. Ed. Economica. Bucuresti. 1999

CAPITOLUL III

Analiza principalelor rezultate economico-financiare la

S.C. STIVITEX S.R.L. ROMANIA

3.1 Scurt istoric

S.C. STIVITEX SRL s-a infiintat in anul 1996. Sediul societatii se afla in sectorul 4

Str. Soldat Simion Stefan nr.23, Bucuresti. In 2003 S.C. Stivitex S.R.L. a deschis cea de-a doua

fabrica care este dedicate furnizarii de atat de cusut industriala catre tarile din Europa.

3.2 Obiectul de activitate

Obiectul de activitate al S.C. STIVITEX S.R.L. este:

.         producerea de ate industriale

.         producerea  de  accesorii  (copci  de  betelii,   capse  si  butoni,

catarame, accesorii metalice mici, producerea de fermoare)

.         producerea unei game diverse de goblenuri, fire de tricotaj, ate

de crosetat, brodat, cusut (casnic)

.         distribuirea unor accesorii cum ar fi: accesoriile galant (ace de cusut si brodat, ace de

cusut pentru masina,   degetare, bolduri, mosi si babe, centimetre, descusatori)

3.3   Capitalul social

Capitalul social al S.C. STIVITEX S.R.L.   la data de 31.12.2006 este de 504,375 RON

lei.

3.4   Structura organizatorica

Structura de organizare a societatii comerciale este de tip ierarhic-functional si este

prezentata in organigrama, anexa nr.1. Dupa cum se poate observa din organigrama,

conducerea societatii este organizata de Adunarea Generala a Actionarilor. Conform legii nr.

31 din 16.11.1990, adunarile generate ale actionarilor pot fi ordinare si extraordinare.

Adunarea extraordinara se intruneste ori de cate ori este nevoie de a se lua o hotarare pentru:

.         marirea capitalului

.         schimbarea obiectului societatii

.         schimbarea formei societatii

.         mutarea sediului

.         fuziunea cu alte societati

.         reducerea capitalului social sau reantregirea sa prin emisiune de

noi actiuni

.         dizolvarea anticipate a societatii

.         emisiunea de obligatiuni

.         oricare alta modificare a contractului de societate ori a statutului sau oricare alta

hotarare pentru care este ceruta aprobarea Adunarii Extraordinare.

Adunarea Ordinara se intruneste cel putin o data pe an, in

cel mult   3   luni   de   la  incheierea   exercitiului  financiar.   In   afara   de dezbaterea altor

probleme scrise la ordinea de zi, Adunerea Generala Ordinara este obligata:

.         sa discute, sa aprobe sau sa modifice bilantul, dupa ascultarea

raportului administratorilor si cenzorilor si sa fixeze dividendul

.         sa aleaga administratorul si cenzori

.         sa   fixeze   renumeratia   cuvenita   pentru   exercitiul   tn   curs

administratorilor  si   cenzorilor,   daca   nu   a  fost  stabilita   prin

contractul de societate sau statut

.         sa se pronunte asupra gestiunii administratorilor

.         sa  stabileasca  bugetul  de  venituri  si  cheltuieli  si  dupa   caz

programul de activitate pe exercitiul urmator

.         sa hotareasca gajarea, inchirierea sau desfiintarea uneia sau mai

multora dintre unitatiile societatii

Direct subordonat Adunatii Generale a Actionariilor este Consiliul de

Administratie.

La S.C. STIVITEX SRL Consiliul de Administratie este format din 5 persoane care sunt

solidar raspunzatori fata de societate pentru:

.         realitatea varsamintelor efectuate de asociati

.         existenta reala a dividendelor platite

.         existenta registrelor cerute de lege si corecta lor

.         exacta indeplinire a Adunarilor Generale a Actionarilor

.         stricta indeplinire a indatoririlor la care legea,  contractul  de

societate si statutul le impun.

ORGANIGRAMA

COMISIA DE CENZORICONSILIUL DE ADMINISTRATIEDIRECTOR GENERALDIRECTOR

ADJUNCTCONTABIL

SEFCOMPARTIMEN   1

ASIGURAREA

CALITATII            -

                              5

                          -

LABORATOR       -                                                                                                                             4COMPARTIMENT    1

PROTECTIA M-CII

ADMINISTRATIV

                                -

                               9SERVICIUL               4

 RESURSE UMANE

INFORMATICA         -

                                -                          2

CONSILIERI       -

                          -ACTIVITATE

MEC.-ENERG.            1

INVESTITII,

TRANSPORT, PSI     -

                                 3

SECTIE 3

TESATORIE

AUTOMATE      4

                      105SECTIE         4

ETICHETE

                      3

                     47SERVICIUL 5

VANZARI

                   -

                    4SERVICIUL            1

APROVIZIONARE

                              -

                              1SERVICIUL            5

MARKETING

CREATIE               -

IMPORT-EXPORT

                             4BIROU                   4

FINANCIAR-

CONTABILITATE   -

                             2

ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR

3.5. Analiza diagnostic a S.C. STIVITEX S.R.L. 3.5.1.

Diagnosticul juridic

Societatea Comerciala S.C.STIVITEX SRL este o unitate veche cu profil textil ce dateaza

din1755 in Scotia, far Tn Romania din 1924.

Societatea Comerciala S.C.STIVITEX SRL este persoana juridica romana si isi

desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane si statutul adoptat.

a) documentele legislative care reglementeaza activitatea S.C. STIVITEX S.R.L.

.         Certificat  de inmatriculare,   emis  de  Camera  de  Comert  si

Industrie a municipiului

.         Certificat de inregistrare fiscala, eliberat de Ministerul Finantelor;

.         Registru Adunarii Generale a Actionarilor;

.         documentele juridice generate:

.         act de proprietate asupra terenurilor si cladirilor;

.         contractele comerciale cu furnizorii

.         Contractele comerciale cu principalii beneficiari externi ( Italia,

Germania, Anglia)

.     Contracte de munca colective si individual cu salariatii;

Puncte forte:

.         desfasurarea normala a activitatii ca urmare a bunei colaborari

intre angajati si nivelul ridicat de calificare al personalului;

.         societatea are o traditie indelungata ;

.         societatea este certificate ISO certificare de calitate;

.         societatea respecta reglementarile fiscale;

.         societatea detine contracte ferme cu furnizorii si clientii.

.    departament propriu de creatie;

3.5.2.    Diagnosticul tehnic

a)   Principalele linii tehnologice utilizate in activitatea de baza.

S.C. STIVITEX S.R.L. are in dotare echipamente si utilaje tehnologice specializate pe segmente de

fabricatie, cu performante tehnice mari

b)   Procese tehnologice.

Procesele tehnologice utilizate in tesatorie si finisaj sunt atat procese clasice, cat si neconventionale.

c)   Constructii si instalatii, asigurarea cu utilitatii

S.C. STIVITEX S.R.L. detine cladiri pentru productie, depozitare si asigurare cu utilitatii:

.         energie electrica;

.         energie termica;

.         gaze naturale;

.         apa potabila si apa industriale;

3.5.3.      Diagnosticul managerial

Baza legala in virtutea careia societatea isi exercita prerogativele functiei se face conform

Hotararii Generale a Actionarilor care decide asupra activitatii acesteia si asigura politica ei

economica si comerciala.

In decursul anilor s-a asigurat plata tuturor obligatiilor fiscale, In cea ce priveste depunerea

declaratiilor, bilantului, decontului de T.V.A., toate s-au relizat in termene.

Se poate aprecia aparatul de conducere este foarte apropiat de mtregul colectiv, colaborand

pe principiul intelegerii si nu al duritatii, intrucat colectivul este suficient de vechi pentru ca

fiecare sa-si cunoasca bine atributiile. In plus echipa de conducere a avut grija sa scolarizeze

periodic atat aparatul TESA pe specificul activitatii ei, cat si aparatul productiv pe probleme de

manipulare a instalatiilor si utilajelor. Definirea posturilor este satisfacatoare, fiind precizate

sarcinile siresponsabilitatile pentru fiecare post in parte. Principalul sistem de management utilizat

este managementui participativ.

Activitatiile care beneficeaza de suport informatic sunt contabilitatea si

salarizarea personalului, precum si informatizarea activitatii de creatie. Puncte forte:

.         buna conlucrare intre echipa de conducere si aparatele TESA si productiv;

.         se utilizeaza sistemul de management participativ;

.         imbunatatirea pozitiei firmei pe piata;

Puncte slabe:

.         cunoasterea insuficienta a strategies firmei de catre personal

.         exista un suport informatic insuficient;

3.5.4.    Analiza    diagnostic    pe    baza    principalilor    indicatori economico-financiari.

Analiza diagnostic la nivelul unei firme presupune reperarea disfunctionalitatilor activitatii

ei, cercetarea si analiza faptelor si responsabilitatilor, identificarea cauzelor si a masurilor

care sa conduca la reglarea situatiei.

Diagnosticul activitatii unei firme se impune nu numai atunci cand firma se afla in

dificultate ci si atunci cand situatia ei economico-financiara este normala, dar se urmareste

imbunatatirea acesteia. In cadrul analizei economico-financiara se are in vedere:

. analiza dinamicii activitatilor firmei pe baza indicilor economico-financiari;

.   analiza corelatiei dintre principalii indicatori economico-financiari;

Obiectivele importante ale societatii le reprezinta activitatea de productie,

depozitare si comercializare, deoarece prin aceasta se realizeaza bunurile necesare

satisfacerii unei nevoi sociale.

3.5.4.1.  Analiza  situatiei  generate

a  activitatii  firmei   pe  baza indicatorilor valorici

*Tabel 1

Nr Indicatori 2004

RON

2005

RON

2006

RON

Indici (%)

05/04 06/05

1 Cifra           deafaceri (CA)

242,07724289,1483 471,3609 11,2 89,2

2 Productia fabricate (Qf) 230,1997 272,2239 473,1538 10,8 94

3Producti

aexercitiului(Qe)242,6411 292,9715 493,5044 14,5 98

4 Valoarea adaugata (VA) 82,2487 294,6435 328,3530 211,4 9,6

5 Cheltuieli materiale 121,5013 153,4670 282,3811 4,5 36,8

 

                

0

100

200

300

400

500

2004 2005 2006

Cifra de afaceri

Productia fabricate

Productia exercitiului

Valoarea adaugata

Cheltuieli materiale

 *Fig.2 Evolutia indicatorilor valorici

* Datele au fost modificate la cererea firmei

Analiza dinamicii activitatii de productie si comercializare are  menirea de a pune in

evidenta obiectivele stabilite in raport cu realizable perioadelor precedente, gradul de realizare

a acestora, cauzele care pot determina anumite abateri, precum si masurile ce se impun pentru

corectarea situatiilor nefavorabile intervenite intr-un interval de timp determinat.Analizand

datele din tabelul 1 si corelatiile dintre indicatori se observa:

Perioada 2004 - 2005

Relatiile normale sunt:

ICA > IQf

IQf< IQe

IVA > IQe

ICA > IQf

IQf< IQe

IVA > IQe

Se observa ca productia fabricata este mai mica decat productia exercitiului, de unde rezulta ca

cheltuieli cu productia sunt mari. Normal este ca lQf > IQe

 

Perioada 2005 - 2006:                                                                                                                           Relatiile normale sunt:

ICA > IQf                                                                                                              ICA > IQf

IQf< IQe                                                                                                                                                 IQf< IQe

IVA > IQe                                                                                                IVA > IQe

Se observa ca cifra de afaceri este superioara productiei fabricate, de unde rezulta tendinta de

scadere a stocului de productie fabricata. Se observa ca si celelante relatii nu sunt normale

3.5.4.2. Profitul

Profitul este efectul net, scopul urmarit de oricare intreprinzator, prin intermediul profiului,

intreprinzatorul asigura premisele necesare pentru cresterea capitalului fix.

Profitul se reflecta ca rezultat al diferentei dintre nivelul veniturilor

si cheltuielilor.

Pe baza profitului, firma are posibilitatea sa calculeze rata  profitului (rentabilitatii)

care de fapt arata ce capacitate are acesta de a produce profit.

In esenta, rentabilitatea exprima conceptul clasic al eficentei, economice, deoarece profitul

concretizeaza scopul urmarit pe piata, iar costui productiei sintetizeaza resursele (umane, materiale,

financiare) consumate.

Profitul brut (Pb) = Veniturile totale (Vt) - Cheltuieli totale (Ct)

Profitul net (Pn) = Profitul brut - ImpozituI pe profit (Ip)

Tabel 2N

r.Denumire 2004 2005 2006

lndice(%)

05/04 06/05

1Venituritola I

e266,6934 3362,0319 565,7161 0,4 0,7

2Cheltuiel

itotale240,3519 309,1123 513,3739 0,4 0,6

3 Profit brut 26,3415 27,0908 52,3422 0,01 1

4 Profit net 16,4663 18,0041 37,3085 0,1 1,3

Pn = Pb-Ib

lb = 25% X Pb

Ib04 = 65.853,9

Pn04= 16,4663

Ib05 = 67.727,125

Pn05 = 18,0041

Ib06 = 130.855,6

Pn06 = 37,3085

Profitul net pe actiune = Profit net / Nr. actiuni

PnA04 = 8,16

PnA05 = 8,92

 PnA06 =18,49

                               

0

100

200

300

400

500

600

Venituri totale Cheltuieli totale Profit Brut Profit Net

2004

2005

2006

 

*Fig.3 Evolutia profitulul

* Datele au fost modificate la cererea firmei

Profitul   reprezinta  diferenta  dintre  venituri   din   exploatare  si cheltuieli din exploatare.

ΔP05/04 = P05 - P04 = 270,908,5 - 263.415,6 = 7.492,9

 ΔP06/P05 = P06 - P05 = 523.422,4 - 263.415,6 = 260.006,8

IP06/OS = P06/ Pos x 100 = 523.422,4/263.415,6 = 1,98

Se observa ca in perioada 2004 - 2006 profitul a inregistrat o crestere

de 1,98, o crestere datorata cresteri exportului.

3.5.4.3. Analiza diagnostic a cifrei de afaceri

Cifra de afaceri reprezinta suma totala a veniturilor din operatiuni comerciale efectuate de o

firma intr-o perioda de timp determinate si nu include veniturile exceptional si financiare. Exista

mai multe modele de analiza factoriala: cantitate x pret;

numar de angajati  (N) x productivitatea muncii   (Wf) x gradul de

valorificare al productiei fabricate (5/)

Wf = Qf/N ;                           δf = CA/Qf

Cazul 2005 fata 2004

ΔCA = CA05- CA04 = 289,1483 -242,0772 = 47,0658

Cazul 2006 fata 2005

    ΔCA = CA06- CAo5 = 4713,6093 -289,1483  =4424,461

Tabel 3

Nr Indicatori 2004 2005 2006

1 Numarul      mediu      desalariati 474 417 289

2Productia           obtinutadestinata

vanzarii230,1997 272,2239 473,1538

3 Cifra de afaceri 242,0772 289,1483 471,3609

4 Productivitatea munci 0,5626 0,7412 19,5749

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

2004 2005 2006

Numarul mediu de salariati

Productia obtinuta destinatavanzarii

Cifra de afafceri

Productivitatea muncii

 *Fig. 4 Evolutia cifrei de afaceri

* Datele au fost modificate la cererea firmei

2005 - 2004

Modificarile cifrei de afaceri de 47,0711 se datoreaza influentei:

1. Numar mediu de salariati

(N1 - N0) x Qf0 / NO x CA0/ Qf0 = (417 - 474) x 230,1997/474 x  242,0772/230,1997=

28,2358

2.Productivitatea muncii

N1   (Qf1N1  -   Qf0  /   No   )   x  CA0/   Qf0   =   417   (   272,2239/417   -230,1997/474) x

242,0772/230,1997= 18,8352

2006 -2005

Modificarile cifrei de afaceri de 182,2125 se datoreaza influentei:

1 Numar mediu de salariati

(N1 - No) x Qf0 / No x CA0/ Qf0 = (289 - 417) x  272,2239/417 x

289,1483/272,2239= 88,5732

2 Productivitatea muncii

N1   (Qf1N1   -   Qf0   /   No   )   x   CA0/   Qf0   =   289   (473,1538 /289   -

272,2239/417) x 289,1483/272,2239= 93,6393

Desi numarul de angajati a inregistrat o scadere totusi cifra de  afaceri a crescut in

special datorita cresteri productivitatii munci. Indicele cifrei de afaceri ICA06/04= CA06/CA04 x

100 = 194%(1,9)

3.5.4.4. Analiza diagnostica a valorii adaugate brute (VAB)

Valoarea adaugata reprezinta bogatia nou creata de unitatea economica prin

valorificarea tuturor resurselor de care dispune: resurse tehnice, umane si financiare.

Valoarea adaugata reprezinta diferenta dintre productia obtinuta (productia globala

a exercitiului) ss consumurile intermediare (totalul  consumurilor de bunuri si servicii

furnizate de terti). VA= salarii +cheltuieli salariale +impozite sj taxe + amortizari +

dobanzi + dividende + rezultatul net (profitul).

 *Tabel 4

Nr Indicatori 2005 2006 2007

1 Productia exercitiului 242,6411 292,9715 493,5044

2Fond total de timp

demunca (om-ore)929.040 817.320 566.440

3 Nr. mediu de salariati 474 417 289

4Timp mediu de lucru

pesalariat(ore)1.960 1.960 1.960

5Productivitatea

medieorara(lei)1.174,4 1.388,8 2.414

6 Valoarea adaugata 82,2487 294,6435 328,3530

                    

0

100

200

300

400

500

600

2004 2005 2006

Productia exercitiului

Fond total de timp de munca

Numar mediu de salariati

timp mediu de lucru pe salariat

Productivitatea medie orara

valoarea adaugata

*Fig. 5 Evolutia valorii adaugateNr Indicatori 2004 2005 2006

1 Chelt. cu personalul, din care: 67,8496 97,8640 108,1221

1. 

1Chelt. Cu remuneratiile 50,8062 68,8502 75,2238

1. 

2

Chelt.     Cu     asig.     si protectia

sociala17,0434 29,0137 32,8983

2 Chelt cu amortizarea 11,8629 10,1807 50,5072

3Chelt.   cu   imp.,taxe   si 

varsaminte asimilate1,9663 3,1434 6,6037

4 Chelt. financiare 15,1997 18,5886 20,9761

5Rez.exploatarii,  exclusiv chelt,

financiare41,4279 41,8192 66,9235

6 Valoarea adaugata 82,2487 294,6435 328,3530

Tabel 5

Valoarea adaugata a fost calculate atat pe baza:

-metodei sintetice, potrivit careia VA se calculeaza ca diferenta intre productia exercitiului

(Qe) si consumurile provenite de la terti;

-metodei analitice, potrivit careia VA se calculeaza prin insumarea remuneratiilor factorilor

care contribuie direct si /sau indirect la obtinerea sa: cheltuieli cu presonalul, amortizari,

cheltuieli financiare, impozite, taxe, si varsaminte asimilate si rezultatul exploatarii

ΔVA05/o4 = VA05 - VA04 = 294,6435 - 82,2487 = 212,3948

ΔVA06/o5 = VA06 - VA05 = 328,3530 - 294,6435 = 33,7095

ΔVA06/o4 = VA06 - VA04 = 328,3530 -82,2487 =246,1043

I|VA06/04 = 3,9

3.5.4.5. Cheltuieli totale

Avand in vedere rolul determinant al acestora in realizarea unui profit cat mai mare se impune

analizarea dinamicii pentru a gasi resursele necesare scaderii lor.

Tabel 6

Nr. Denumire 2004 2005 2006

1 Chelt.      cu      mat.prime 80,5677 93,2153 167,8418

2Material

econsumabile26,6026 41,4754 65,9984

3 Energie,apa 13,3443 15,5147 33,2866

4 Chelt.   cu  personal total 67,8496 97,8640 108,1221

5 Chelt.        materiale totale 121,5013 153,4670 282,3811

6 Amortizari - 0,4842 26,6149

7 Chelt. Totale 240,3519 309,1123 513,3739

                      

0

100

200

300

400

500

600

2004 2005 2006

Cheltuieli cu mat.prime

materiale consumabile

energie, apa

chelt.cu personalul total

chelt. Materiale totale

amortizari

chelt.totale

Fig. 6 Evolutia cheltuielilor

Se observa cresterea cheltuielilor cu materii din totalul cheltuielilor din perioada 2004-2005, este o

crestere normala,  la fel se intampla si in perioada 2005-2006 , o crestere care este apropiata cu

cresterea cheltuielior totale.

De asemenea, ca pe ansamblu cresterile au fost normale in contextul in care productia si

cifra de afaceri a crescut.

Cauzele principale ale cresterii cheltuielilor au fost:

.         cresterea preturilor la materii prime, materiale si combustibili;

.         risipa de materiale datorita rebuturilor;

EfectuI acestor cauze este cheltuirea de fonduri suplimentare, care ar fi putut fi dirijate in alte

directii.

Masurile care ar trebui luate si care depind direct de politica manageriala sunt:

.         instituirea  unui  regim  de  austeritate  la  aceste  cheltuieli,  dar

avand in vedere calitatea;

.         reducerea consumurilor specifice de materiale prin modificarea

tehnologiilor existente;

In ceea ce priveste cheltuielile cu amortizarea, cresterea acestora in 2006 indica faptul ca firma a

facut investitii mari in masini, echipamente si utilaje.

3.5.4.6. Analiza situatiei financiar-patrimoniale.

   Patrimoniul ca indicator economico-financiar, reflecta valoarea economica a firmei, capacitatea acesteia de a face fata necesitatilor financiare la un moment dat.Sursele   internationale   utilizate  sunt  bilantul   contabil,   inclusiv anexele acestuia.Dinamica elementelor din activul bilantului contabil:

*Tabel 7

Activ 2005 2006 2007 05/04 06/05

Active Imobilizate. 75,1924 1.926.067,7 219,0463 154,3 -

Imobilizari necorporale - 120 0,012 - 10

Imobilizari corporale 75,1924 192,5947 219,0343

Imobilizari financiare 0,01624 0,01624 162,4 10 10

Active circulante 88,5712 135,1828 204,9393

Conturi                    deregularizare

- activ0,03031 - 75.834 - -

Activ total 163,8102 327,8058 431,5853 198,2

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

2004 2005 2006

active imobilizate, din care

imobilizari necorporale

imobilizari corporale

imobilizari financiare

active circulante

conturi de regularizare activ

Activ total

 

Fig. 7 Evolutia elementelor din activul bilantului contabil

Se remarca o crestere a activului total in anul 2005 si in 2006. Aceasta evolutie se pune in

cea mai mare parte pe seama cresterii capitalului circulant.

Dinamica crescatoare a activelor imobilizate e determinate de cresterea valorii

imobilizarilor corporale. Cresterea valorii acestora s-a datorat unor investitii.

Imobilizarile financiare se situeaza la acelasi nivel pe toata perioada studiata.

Cresterea in anul 2006 a capitalului circulant se datoreaza exclusiv dinamicii

stocurilor.

Tabel 8Pasiv 2004 2005 2006

Capitaluri propri din care 953,1467 2.297,9977 2.648,7563

Provizioane pentru riscuri

sicheltuieli- 4,8420 266,1497

Datorii, din care 679,3419 971,4507 1.386,501

Imprumuturi bancare 234,2278 287,5938 545,71

Alte datori 445,1141 683,8569 840,791

Conturi de regularizare

siasimilate5,6135 3,7679 14,4463

Total pasiv 1.638,1021 3.278,0583 4.315,8533

         

0

0.05

0.1

0.15

0.2

0.25

0.3

0.35

0.4

0.45

0.5

2004 2005 2006

capitaluri proprii din care

provizioane pentru riscuri sicheltuielidatorii din care

imprumuturi bancare

alte datorii

conturi de regularizare siasimilaretotal pasiv

 

*Fig.8 Evolutia elementelor de pasiv

Existenta elementelor de datorii bancare creeaza firmei  dezavantajul autonomiei

financiare, a unei activitanti riscante. Sursele proprii au inregistrat o crestere continuua. Pentru o

analiza completa a situatiei financiare a firmei acesta trebuie privita din punct de

vedere structural. In urmatorul tabel sunt reflectate principalele rate de structura ale activului

si pasivului, rate ce influenteaza informatii edificatoare asupra situatiei financiare a firmei.

Tabel 9

NrRate de str.

a activului

Mod de calcul 2004 2005 2006

1Rata

activelorimobilizate

A ctive. Im obilizate 45,90 58,75

50,7 5

    imobilizate Activ.Total

1. 

1

Rata

imobilizarilorcorporate

Im obilizari lCorporale 45,90 58,75

50,7 5

    corporale Active Total

1. 

2

Rata imobilizarilor

financiare

Im obilizari. Financiare 0,009 0,004

0,00 3

 circulante Activ.Total

2Rata

activelorcirculante

Active. Circulante 54,06 41,23

47,4 8

  circulante Active. Totale

Rata de structura a

pasivuluiMod de calcul

1Rata rentabilitatii

financiare

Capital. Permanent 58,18 70,10

61,3 7

 financiare Pasiv.Total

2Rata autonomiei

financiare globale

Capital. Propriu 58,18 70,10

61,3 7

  financiare globale Pasiv.Total

3Rata

autonomieif i n a n c i a r e

l a termen

Capital. Propriu 1 1

1

 Financiare la termen Capital. Permanent

4Rata de indatorareglobala

Datorii. Totale 41,47 29,6332,1 2

Pasiv.Total

Imobilizarile financiare (in 2005 si 2006) isi diminueaza ponderea in activul total al firmei,

ceea ce reflecta un grad redus de investire a capitalurilor in activitatea firmei.

Avand in vedere sursele de finantare, observam ca in structura capitalurilor permanente

intra in afara surselor proprii de finantare si imprumuturile bancare.

Aceasta face ca stabilitatea financiara a firmei sa nu depinda in totalul de capitalurile

proprii ale firmelor.

Cresterea ponderii capitalului propriu in pasivul firmei de la 58,18 in 2004 la 61,37 in 2006,

face ca automonia globala sa se accelereze. In 2005-2006 ponderea a scazut de la 70,10 in 2005 la

61,37 in 2006, ceea ce a facut ca autonomia financiara sa scada.

Aceasta evolutie a structurii financiare a firmei a fost determinate

de:

.         politica financiara a intreprinderii;

.         conditiile de desfasurare a activitatii;

.         eficienta deciziilor financiare.

Autonomia financiara de care dispune firma si da posibiliatea sa decida fiind totusi

constransa de datoriile bancare (imprumuturi).

*3.5.4.7 Analiza pe baza de indici de performanta

Rata profitului. evidenteaza rezultatul activitatii de exploatare, inclusiv

finalizarea  ei  prin  conditia  de  comercializare oglindita in  cifra  de

afaceri.

RP = Profitul brut(Pb)/Cifra de afaceri(CA)T

RP04 = 26,3412/242,0772 = 0,11%

RP05 = 27,0908/289,1483 = 0,09%

RP06 = 52,3422/471,3609 = 0,11%

Dupa o scadere a profitului in 2005 fata de 2004 se observa o crestere a profitului in 2006 fata

de 2005.

Rata activelor imobilizateRAI. masoara gradul de investire a capitalului in firma.

RAI = Active imobilizate/Activ Total RAI04=

77,1148/163,8102 = 0,4%

RAI05 = 20,3650/327,8058 = 0,7%

RAI06 = 294,2444/431,5853 = 0,7%

3) Rata activelor circulante (RAC), mascara potentialul de reluare a

productiei firmei.

RAC = Active Circulante/Active totale

RAC04 = 488.610,4/1.638.102,1 = 0,3%

RAC05 = 81,0313/327,8058 = 0,2%

RAC06 = 246,2198/431,5853 = 0,5%

Se observa ca daca in 2005 potentialul ramane egal cu cel din  2003, in 2006 acest

potential creste.

*3.5.4.8 Analiza pe baza indicatorilor de eficienta economica

1) Rata rentabilitatii fondurilor amorsate

RrFA = Profitul Brut /Active fixe+active circulante x 100 RrFA04

=26,3415/75,1924+88,5712 x 100=0,16%

RrFA05 = 27,0908/193,7636+135,1828 x 100=0,08% RrFA06 =

52,3422/219,0463+204,9393 x 100=0,1%

2)Rata rentabilitatii economice

RrE = Profit brut/Capital

social RrE04=26,3415/50,4375=0,5%

RrE05 = 27,0908/50,4384=0,5%

RrE006 = 52,3422/50,4375=1,03%

Rata profitului la 1000 active totale = Profit brut/Active totale

Rp/0,1RON AT 04 = 26,3415/163,8102 = 0,16% Rp/0,1RON AT 05 =

27,0908/327,8058 =

0,08% Rp/0,1RON   AT   06   =  52,3422/431,5853   =   0,1%

Cifra de afaceri la 1000 active imobilizate = Cifra de afaceri/Active imobilizate.

CA/0,1RON Al 04 = 242,0772/77,1148 = 3,139 RON/0,01RONA1 CA/0,1RON  Al 05

= 289,1483/220,3650 = 1,312 RON/0,01RONAl CA/0,1RON  Al 06 =

471,3609/294,2444 = 1,601 RON/0,01RONAl

Viteza de rotatie a activelor circulante = Cifra de afaceri/Active circulante.

VrAC 04 = 242,0772/48,8610 = 4,95%

VrAC 05 = 289,1483/81,0313= 3,56%

VrAC 06 = 471,3609/246,2198= 1,9%

Rentabilitatea activelor(economica) = Profit net/Total active

RA04 =16,4663/163,8102 =0,10%

RA05 =18,0041/327,8058 =0,05%

 RA06 =37,3085/431,5853 =0,08%

* Datele au fost modificate la cererea firmei

Valoarea recomandata de 5 - 10 % nu se regaseste pentru nici o perioada.

Simptome pozitive

.    Cresterea cifrei de afaceri (s-a realizat prin cresterea productivitatii

muncii);

.   Cresterea productivitatii muncii;

.         Existenta profitului in activitatea firmei;

.         Asigurarea   unei   corelari   bune   intre   cresterea   salariilor   si

productivitatea muncii;

.         Cresterea capitalului circulant;

.         Cresterea capitalului propriu in pasivul firmei ( o autonomie mai

mare a firmei);

.         Cresterea profitului;

Simptome negative

.         Cresterea ponderi cheltuielilor materiale din totalul cheltuielilor in

perioada 2006;

.         Cresterea datoriilor totale in perioada 2005-2006;

.         Scaderea vitezei de recuperare a fondurilor investite;

Prezentarea principalelor disfunctionalitati

            Plecand de la simptomele semnificative identificate, vom analiza deficientele in activitatile investigate

Puncte slabe Cauze Efecte

-cresterea profitului este mica pe toata perioada studiata;

-cresterea veniturilor totale intr-un ritm mai redus decat cresterea cheltuielilor totale;

-cresterea cheltuielilor materiale;

-cresterea cheltuielilor financiare;

-reducerea dividendelor acordate actionarilor;

reducerea fondurilor destinate participarii personalului la profit;

-cresterea cheltuielilor totale;

-reducerea veniturilor ponderilor exceptionale in totalul veniturilor la care nivelul cheltuielilor a fost mai mare decat medie;

-o crestere a profitului mica

Prezentarea principalelor puncte forte si cauzele care le determina

            In continuare vom incerca sa reliefam principalele puncte forte ale activitatii desfasurate in cadrul societatii, cu cauzele care le deteremina si efectele pare le genereaza.

Puncte forte Cauze Efecte

-cresterea cifrei de afaceri si a productiei fabricate;

-cresterea preturilor la lucrarile realizate;

-implicarea continua si eficienta a echipei manageriale de a gasi noi beneficiari;

-cresterea productivitatii muncii

-cresterea vitezei de rotatie a activelor circulante;

-marirea profitului;

-cresterea productivitatii muncii;

-cresterea gradului de utilizare a timpului de lucru;

-cresterea nivelului productivitatii muncii zilnice;

-sporirea cifrei de afaceri;

-marirea fondului de salarii;

-existenta si cresterea profitului;

-valoarea depaseste valoarea costurilor;

exista posibilitatea acumularii de capital in vederea dezvoltarii activitatii firmei la momentul oportun;

-cresterea volumului de activitate;

Recomandari in activitatea viitoare a firmei.

Recomandarea Resurse Efecte-corelarea volumului si strcturii productiei cu cerintele solvabile ale pietei

-flexibilitatea societatii -marirea cifrei de afaceri si a increderi beneficiarilor in renumele firmei;

-reducerea costurilor prin instituirea unui regim de economii acolo unde este posibil;

-conducere manageriala atenta;

-cresterea profitului;

-aprovizionarea ritmica cu materii prime, materiale si combustibili;

-resurse manageriale;

-acoperirea capacitatii de comenzi;

-cresterea cifrei de afaceri;

-reducerea obligatiilor prin eliminarea blocajului financiar;

-organizarea foarte atenta  a acestei activitati;

-cresterea disponibilitatilor financiare;

-perfectionarea managementului resureslor umane;

-vezi analiza managementului resurselor umane si recomandarile ulterioare;

-cresterea productivitatii muncii, reducerea fluctuatiei si a absenmteismului, cresterea satisfactiei si a motivatiei personalului;

CAPITOLUL IV:

Analiza diagnostic a resurselor umane la S.C.STIVITEX SRL

4.1   Analiza   politicilor   si   modului   de   exercitare   a   functiilor managementului

resurselor umane

4.1.1.Recrutare, selectie si integrare

Recrutarea este activitatea de cautare si atragere tn organizatie, a unui grup de persoane

capabile si interesate sa ocupe posturile vacante, grup din cadrul caruia se pot alege candidatii

corespunzatori pentru aceste posturi.

Selectia este procesul prin care sunt alesi, dintre candidatii  recrutati cei ce vor primi

oferta de angajare.

O selectie este conditionata de o recrutare buna.

Pe baza interviurilor cu personalul din compartimentui de specialitate au rezultat

urmatoarele concluzii:

Responsabilitatea pentru derularea etapelor recrutarii si selectiei revin departamentului de

resurse umane care este puntea de comunicare cu exteriorul, dar in toate situatiile decizia finala

apartine conducerii firmei.

Momentul optim in care trebuie declansata recrutarea depinde in primul rand de tipul si

numarul de angajati cautati.Estimarea timpului necesar gasirii acestora se face urmand

etapele firesti ale recrutarii personalului.

Nr. Operatiuni

Zil

e(lucratoare )neces

are

1Redactarea si  publicarea anunturilor de recrutare

3

2 Primirea CV-urilor 14

3 Completarea formularelor de candidature 1

4 Sortarea formularelor de candidature 2

5 Anuntarea si sustinerea interviurilor 7

6 Testarea candidatilor 3

7 Luarea deciziei de angajare 2

8Acceptarea/respingerea  ofertei   de  catre angajati

5

9Pregatirea     inceperii     propriu-zise     a activitatiilor in

organizatie

10

10 Total zile lucratoare necesare 47

In coloana din dreapta au fost trecute valori orientative pentru fiecare perioada in

parte. Un termen rezonabil este de aproximativ 2 luni (pentru posturi manageriale perioada

poate fi chiar mai mare).

Metoda de recrutare folosita de firma este metoda formala (se apeleaza la diferite forme

de publicitate: anunturi de mica publicitate in presa si in televiziune, comunicarea la Oficiul

fortelor de munca).

Se utilizeaza baterii de teste si chestionare precum si metoda interviului. Pentru

personalul muncitor se utilizeaza probe practice.

           Scopul sustinerii interviului este eliminarea candidatilor inacceptabili  sau care

dovedesc un interes prea scazut fata de postul vacant.

            Trierea candidatilor este o forma de selectie prin care se identifica si se elimina

candidatii necorespunzatori. Trierea economiseste timp si bani.

La aceasta societate comerciala se recurge la

trierea compensatorie care se face pe baza fiselor de comparare si

de selectie a candidatilor, avand in vedere mai ales gradul de satisfacere a

acelor criterii de selectie care sunt considerate esentiale pentru succesul pe

post.

Exemplu de fisa de comparare a candidatilor

Ca

ndidat

St

udii

Experienta in 

domeniu

Instruire   in 

domeniu

Calit

ati

 

imoral

e

Aptidud

ini

manag

eriale

Sal

ariu

dorit

Lim

biStraine

Ruta

Profesi

onala

Ex de formular de selectie a candidatilor

                          

Denumirea postului.

Numele candidatului

Adresa.

Telefon..

Se noteaza in ordinea prioritatilor, calificarile si calitatile esentiale(absolut necesare)

ale titularului postului si cele 'de dorit', precum si gradul in care ele sunt satisfacute de catre

candidat. Se acorda calificative: 1 = inacceptabil; 2 = acceptabil; 3 = corespunde perfect

cerintelor; 4 = depaseste cerintele.Calificari (calitati) esentiale Calificativ

-

-

-

-

-

-

Calificari (calitati) 'de dorit', Calificativ

Total

Societatea comerciala S.C.STIVITEX SRL, conform Codului muncii (art. 70 alin. 2)

incheie si contracte individual de munca pe durata determinata.

-     pentru prestarea serviciilor cu caracter sezonier si a altor activitati cu

caracter temporar;

-     in cazul inlocuirii titularului unui post care lipseste temporar de la

serviciu si caruia unitatea este obligata sa-i pastreze postul.

In procesul de integrare semnalam si deficiente. Astfel noul angajat este trimis direct in

echipa de lucru fara a i se prezenta intreprinderea in ansamblul ei pentru a-i forma o imagine

globala care ar contribui la perceperea globala a firmei si la crearea sentimentului de

apartenenta.

Tot ca o deficienta, mentionam faptul ca noului angajat nu i se inmaneaza un extras cu

probleme generale si specifice locului sau de munca. El are posibilitatea de a citi doar contractul

colectiv de munca.

Ca aspecte pozitive amintim: procedarea in mod sistematic la o perioada de angajare de

proba pentru noii angajati, fiind bine definite si comunicate angajatului durata, criterii de

evaluare si precizandu-i-se de catre seful sau ce anume asteapta de la el.

4.1.2.       Gestionarea previzionala a resurselor umane

Pe baza obiectivelor si a planurilor organizatiei in planificarea personalului se estimeaza

cererea viitoare de angajati (sub aspect cantitativ si calitativ) se compara aceasta cerere cu forta

de munca existenta in organizatie si stabileste planuri de diminuare a diferentelor ce pot aparea intre

cele doua aspecte.

Nevoile efective sunt previzionate din punct de vedere calitativ si cantitativ, tinandu-se

seama de fluctuate, absenteism, contracte nou

incheiate si formulandu-se scenarii alternative pentru situatiile cresterii/scaderii volumului de

activitate. Apreciem ca deosebit de favorabila preocuparea si activitatea in acest domeniu.

4.1.3.       Formarea si perfectionarea

Singura forma de instruire desfasurata in mod constant si pentru ansamblul personalului

direct productiv au reprezentat-o instructajul de protectia muncii.

Constatam ca nu se elaboreaza planuri pe termen scurt mediu si lung in domeniul

perfectionarii personalului pe baza evaluarii nevoilor de ameliorare a competentei angajatilor

corelat cu obiectivele organizatiei. Nu se realizeaza cursuri de perfectionare in management.

4.1.4.        Recompensarea

Recompensarea inseamna pentru fiecare dintre noi altceva, in functie de perspectiva aleasa:

-     pentru un angajat reprezinta rasplata efortului depus sau valoarea

care este atribuita de catre conducerea firmei calitatilor si realizarilor

sale;

-     pentru un manager, recompensarea reprezinta un cost - unul dintre

cele mai semnificative - dar si un mijloc prin care se poate influenta

comportamentul si atitudinea angajatilor.

Exista   sisteme   de   remunerare   stimulative   care   coreleaza cantitatea si calitatea

muncii personalului cu salariile realizate.Se utilizeaza atat recompensarea materiala directa

(salariile de baza,   sporurile   si   bonusurile),   cat   si  recompensarea   materiala

indirecta, care se acorda sub forma unor beneficii ce rezulta in conditia

de angajat al firmei (asigurari, concedii, pensii).

                 Recompense                  

     Directe                                  Indirecte

                              

Salarii de baza                    Beneficii

Bonusuri                             Program de protectie

Indexari                              Servicii fata de angajati

Sporuri

Ca un aspect negativ mentionam faptul ca se acorda o importanta relativ redusa mijloacelor

de motivare non - financiara a personalului.

4.2.Analiza caracteristicilor resurselor umane la SC STIVITEX SRL

*4.2.1        Dinamica resurselor umane

Indicatorii pe baza carora se realizeaza aceasta analiza sunt:

 Numarul mediu de personal,  care se stabileste prin adaugarea la numarul mediu de salariati a

numarului mediu de colaboratori angajati pe baza de conventie civila.

N04 = 474

N05 = 417

N06 = 289

N05 - N04 = -57 persoane

NO6 - N05 = -128 persoane

Numarul mediu de salariati a scazut cu  57 persoane in 2005 fata 2004 si cu 128 in

2006 fata de 2005.

Structura resurselor umane

a) dupa principalele categori de salariati

Categorii de salariati Ani

2004 2005 2006

Muncitori 419 369 251

- direct productivi 393 355 231

- indirect productivi26 14 20

Personal tehnic 25 23 18Ingineresc

6 6 4

TESA 30 25 20

- conducere 3 3 3

- functional administrativi 7 6 4

- intretinere 15 11 8

- contabili 3 3 3

- sef compartiment C.T.C2 2 2

Total 474 417 289

De-a lungul celor 3 ani se observa o scadere a numarului mediu de salariati.

Ritmul de scadere a salariatilor in 2 ani.

  

              * Datele au fost modificate la cererea firmei

In analiza pornim de la idea ca in sectorul de productie si prestari  servicii in special,

conduc la variatii deosebite ale numarului de personal.

Modificarea numarului de salariati a reprezentat o adaptare la cerintele impuse de

contractele asumate de firma.

In perioada analizata nu s-au produs modificari importante ale  personalului de

conducere sj administrativ.

b)dupa vechimea in intreprindere

Salariati ani de Ani

vechime 2004 2005 2006Sub 1 an 2 2 0

2-5 ani 48 52 60

6-10 ani 115 100 69

11-15ani 160 119 70

15-20 ani 86 90 60

peste 20 ani 63 54 30

Total 474 417 289

Datele au fost modificate la cererea firmei

Se constata o structura dezechilibrata a personalului, acesta fiind diferit de la o

perioada la alta. Cea mai scazuta pondere o  inregistreaza persoanele cu o vechime de

sub un an in aceasta unitate.

In general, structura este dezechilibrata, majoritar este  personalul care cunoaste

bine unitatea.

Numarul mediu de salariati

474

417

289

2004

2005

2006

 

*Fig.9 Evolutia numarului mediu de salariati

* Datele au fost modificate la cererea firmei

Structura salariatilor dupa varstaAni

Salariati varsta2004 2005 2006

Maxim 30 ani 152 130 9831-40ani 230 235 141

41-50 ani 62 27 30

peste 50 ani 30 25 20

Total 474 417 289

0

50

100

150

200

250

2004 2005 2006

Maxim 30 ani

31-40 ani

41-50 ani

peste 50 ani

 

*Fig 10   Evolutia personalului pe categorii de varsta

* Datele au fost modificate la cererea firmei

Structura dupa varsta a personalului este echilibrata,  preponderent fiind

personalul cu varsta intre 31-40 ani, urmat apoi de eel pana la maxim 30 de ani. Este bine ca

in afara personalului cu varsta cuprinsa intre 31-40 ani sa mai ocupe o pondere

importanta salariatii tineri.

d)structura salariatilor dupa sex:Salariati Ani

2004 2005 2006

Feme

iBarbati

38

985

36

849

23

356Total 474 417 289

                           

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

2004 2005 2006

femei

barbati

 

*Fig.11 Evolutia personalului dupa sex* Datele au fost modificate la cererea firmei

Majoritar este personalul format din femei care detine in o parte importanta din total.

Personalul de sex barbatesc de la SC STIVITEX SRL. avand o pondere foarte mica, se

regaseste in principal la personalul de intretinere si aprovizionare, insa numarul acestor

locuri de munca este limitat.

d)structura salariatilor dupa nivelu de pregatire:Ani

Nivel de pregatire

2004 2005 2006

Superior 31 31 15

Mediu 48 37 18

Profesional 352 328 242

Necalificat 43 21 14

Total 474 417 289

0

50

100

150

200

250

300

350

400

2004 2005 2006

Superior

Mediu

Profesional

Necalificat

 

*Fig. 12Evolutia salariatilor dupa nivelul de pregatire:

* Datele au fost modificate la cererea firmei

S-a constatat ca majoritar este personalul format din muncitori iar TESA si personalul

ingineresc au o pondere relativ mica. Prin urmare aceasta influenta apare si in structura dupa

pregatire a personalului, deoarece cei de la TESA sau personalul ingineresc necesita un

nivel mediu sau superior de calificare, si in consecinta aceste doua tipuri de pregatiri (calificari)

vor avea o pondere redusa in total

4.2.2 Diagnosticul eficientei utilizarii resurselor umane

*Tabel 4Nr Indicatori 2005 2006 2007

1 Productia exercitiului

*                       i

242,6411 292,9715 493,5044

2Fond  total  de  timp  de 

munca (om-ore)92.904 817.320 566.440

3 Nr. mediu de salariati 474 417 289

4Timp mediu de lucru

pesalariat(ore)1.960 1.960 1.960

5Productivitatea      medie

orara(RON lei)0,1174 0,1388 0,2414

6 Valoarea adaugata 82,2487 294,6435 328,3530

Productivitatea    medie    orara    este    in    crestere      permanenta. Productivitatea muncii

(W) = CA/ N

W04 =

51.071 W05 =

69.340 W00    =  

163. 100

* Datele au fost modificate la cererea firmei

Scaderea numarului de personal este un lucru benefic in  conditiile in care a

crescut productivitatea muncii.

Desi numarul de salariati a scazut se observa ca cifra de afaceri in perioada '04 - '06 a

crescut mai mult decat fondul de salarii.

Se poate observa insa ca in functie de numarului mediu de salariati in perioada '04 - '06

productivitatea a crescut ceea ce determina o crestere a capacitatii de oferta a intreprinderii.

4.3 Sinteza    principalelor    puncte    forte    si    slabe,    privind  managementul resurselor

umane

■ Puncte forte:

- exista    preocupari    pentru    selectia,    si    recrutarea    si perfectionarea

personalului;

- se practica o motivare diferentiata a personalului, cu accent pe stimulente

materiale;

- se procedeaza sistematic la o perioada de angajare de  proba pentru noii

angajati;

- structura resurselor umane pe categorii profesionale, varste, sex grad de calificare

este adecvata domeniului de activitate;

- gradul folosirii fondului de timp maxim disponibil arata ca mare parte din timp

este justificat situatia nefiind negativa.

■ Puncte slabe:

- bateriile de teste si chestionare sunt insuficient actualizate;

- neurmarirea corelatiei intre cresterea productivitatii muncii si supradimensionare a

efectivului de personal in perioada 2003 ;

- apelarea in recrutarea personalului numai la anunt publicitar, iar pentru muncitori

necalificati la Oficiul fortelor de munca;

- nu se acorda atentia cuvenita integrarii noilor angajati

- cresterea personalului angajat pe baza de conventie civila.

CAPITOLUL V

Propuneri de perfectionare a managementului             resurselor

umane la     S.C STIVITEX SRL

In acest capitol avand in vedere punctele slabe si forte identificate in activitatea de

personal a S.C. STIVITEX S.R.L. , vom incerca sa facem unele recomandari in scopul

imbunatatirii acesteia, cu accent asupra activitati de evaluare a personalului.

I.       Determinarea previzionala a nevoilor de personal prin luarea in considerare a unor

elemente referitoare la:

o       previziunea evolutiei ramurilor si sectoarelor de activilate in care activeaza societatea,

dar si clientii acesteia; evolutia situatiei firmelor concurente;

o       politicile comerciale, previziunile vanzarilor pe termen scurt  mediu si lung in cadrul

organizatiei;

o       gradul de incertitudine in evolutia mediului inconjurator evolutia probabila a

productivitatii muncii etc. In determinarea previzionala a nevoilor de personal se

porneste de  la  analiza  situatiei  existente  sub  diferite  aspecte:  numarul  

sistructure   personalului   (pe  varste,  vechime,   sex  etc.),   nivelul   de competenta   p

rofesionala   in   raport   de  criterile   stabilite   pentru aprecierea lucratorilor,

procentul salariatilor plecati din societate intr-o anumita perioada etc.

Fiecare sef ierarhic ar putea intocmi un diagnostic al disponibilului de personal aflat in

subordinea sa, iar la nivelul organizatiei  sintetizarea poate fi facuta de compartimentul de

personal.

In functie de necesarul de resurse umane stabilit pentru a anumita perioada si de efectivele de

lucratori existente, trebuie sa se asigure o corelatie corespunzatoare.

Activitatea de previziune a nevoilor de resurse umane necesita un mare volum de munca,

consum de timp, dar este importanta pentru societate, daca tinem seama de faptul ca in prezent ea

este ignorata, stabilirea necesarului facandu-se in mod empiric, in momentul in care un post a devenit

vacant.

2. Punctul de pornire in recrutarea personalului pentru un post vacant ar trebui sa fie

examinarea cerintelor acestuia.

Daca se doreste gasirea unei persoane potrivite pentru post trebuie sa existe informatii exacte

despre postul in sine si despre aptitudinile si calitatile pe care le necesita. Culegerea acestor

informatii presupune trei etape:

a. Analiza postului este procesul prin care se obtin si se prelucreaza informatii

esentiale legate de un anumit post. Prin analiza postului se studiaza atat postul si caracteristicile lui,

cat si cunostintele, experienta si aptitudinile necesare titularului acestuia.

Aceasta presupune ca salariatii care ocupa posturile de lucru analizate sa raspunda in

scris la o serie de intrebari legate de activitatile desfasurate.

Aceasta metoda este relativ putin costisitoare, insa datorita  gradului de subiectivitate,

datele primite trebuie interpretate si corectate, daca este cazul.

 

Model de chestionar pentru analiza postului

Denumirea postului..

Numele titularului postului:

Denumirea postului superiorului direct:.

Numele superiorului direct:..

Departament:.

Data:

1.    Care a fost ultimul post ocupat de dvs. si in cadrul carei firme?

2.                             Care este obiectivul esential al postului dvs.?

3.                             Pe ce post va asteptati sa fiti promovat in viitor?

4.                             Prezentati numele titularilor si denumirile posturilor pe care le

supervizati

5.    Mentionati    care    dintre    activitatile    urmatoare    fac    obiectul

 supervizarii dvs.?

.         recrutare si selectie

.         conducere

.         concediere

.         orientare profesionala

.         instruirea si dezvoltarea angajatilor

.         promovare

.         recompensare

.   altele (mentionati care..

6. Descrieti rezultatele muncii dvs. (asa cum artrebui ele sa fie).

7. Sarcini si indatoriri - descrieti pe scurt CE faceti si CUM faceti in

cadrul postului. Indicati acele indatoriri pe care le considerati cele mai

importante si / sau cele mai dificile.

Indatoriri zilnce

--------------------------------------------------------------------------------------Indatoriri periodice

(saptamanale lunare trimestriale anuale):

-------------------------------------------------------------------------------------Indatoriri ocazionale (ce

apar la intervale neregulate):

------------------------------------------------------------------------------------

8.Cunostinte/Studii - indicatii care credeti ca sunt studiile necesare

titularului postului dvs.:

Nu necesita studii

Gimnaziu

Liceu

Studii postliceale

Facultate

Studii postuniversitare

Indicati studiile pe care le aveti Tn momentul angajarii pe acest post.

9.  Calitati - prezentati calitatile cerute de acest post (de ex.

atentie, ordine,         precizie, initiativa, rapiditate,etc........)                 

Indicati calitatile pe care le aveati in momentul angajarii

10 .Echipament - activitatea dumneavoastra necesita utilizarea vreunui tip de echipament?

[] Da                            []Nu

11   Solicitari fizice - precizati solicitarile de ordin fizic pe care le

considerati neplacute in activitatea dvs. si frecventa acestora.

12.  Indicati conditiile de mediu specifice postului

Praf

Mizerie

Mirosuri neplacute

Zgomot

Altele

Semnatura titularului  postului

Data:.

b. Fisele de post se concep in urma analizei facute postului. Ele trebuie sa descrie postul si sa

specifice responsabilitatile si sarcinile detinatorului de post. Acest document poate sa contina

elemente referitoare la: data intocmirii, denumirea postului si localizarea acestuia (departament

echipa de lucru), obiectivele postului, relatiile cu celelalte posturi, nivelul ierarhic pe care se

plaseaza, sarcinile - cheie, lista detaliata a sarcinilor si responsabilitatilor, autonomia

postului,specificarea postului, etc.

C. Specificatiile de personal se refera la tipul de persoana necesara pentru ocuparea

postului descris: aptitudinile, cunostintele, experienta, etc.

In cadrul S.C. STIVITEX .R.L. consider ca analiza posturilor  existente este deosebit de

necesara in conditiile in care stabilirea cerintelor unui post se face in mod empiric, dupa anul

2005 fisele postului nemaifiind actualizate.

Ea poate sa furnizeze si o serie de elemente de baza in scopul luarii unor decizii privind:

.         stabilirea nevoilor de personal;

.         evaluarea personalului;

.         elaborarea unor planuri privind promovarea salariatilor.

Aceasta propunere  nu necesita resurse suplimentare, ea putand

fi realizata cu personal din cadrul societatii, insa presupune un volum mare de munca si consum de

timp.

3. Diversificarea surselor de recrutare a personalului in vederea atragerii de candidati

adecvati, cerintelor postului.

Pentru functii de conducere si pentru posturile care necesita un grad mare de

specializare, societatea ar putea apela la firme specializate de recrutare. Acestea dispun de

personal special pregatit in cautarea si identificarea celor mai potriviti candidati si realizeaza

o selectie obiectiva a acestora.

Aceste firme contacteaza candidatii in scopul de a-i intervieva si de a le trezi interesul

pentru postul respectiv, efectueaza o selectie preliminara a lor si ii pun in legatura cu societatea. In

vederea recrutarii de personal cu studii superioare pentru posturi in care experienta nu este o cerinta

societatea s-ar putea orienta catre universitati.

Apelarea la unitati de invatamant s-ar putea face si in cazul  recrutarii personalului cu studii

medii.

         Propunerea de diversificare a surselor de recrutare are in vedere faptui ca in prezent

modalitatea principala o reprezinta anuntui publicitar (muncitorii necalificati sunt recrutati prin

Oficiul fortelorde munca).

   4.Anuntul publicitar trebuie sa prezinte cea mai buna imagine a societatii.

   5. Inlocuirea Curriculum - Vitae cu un formular standard are avantajul ca furnizeaza

persoanelor in masura sa decida, toatedatele necesare.

In acest fel, in faza de verificare se poate economisi mult timp.

 Un astfel de formular ar putea contine intrebari referitoare la:

.         date personale: nume, adresa, data nasterii;

.         istoria carierei,  experienta  :  unde a mai  lucrat, firma,  postul

durata angajarii, motive de plecare;

.         pregatire profesionala: studii absolvite, alte calificari;

.         activitati extaprofesionale;

.         serviciul militar;

.         limbi straine: scris, citit vorbit - pe nivele de cunoastere.

.         alte preocupari

       6. Folosirea in selectia personalului pe langa Curriculum Vitae, interviu, teste de cunostinte,

si a altor tipuri de teste pentru a masura diferitele insusiri necesare unor posturi:

.         inteligenta - potentialul  intelectual general,  capacitatea de a rezolva probleme,

capacitatea de adaptare la noi conditii de mediu;

.         aptitudinile - intelectuale, psihomotori (viteza, precizie, timp de reactie, siguranta):

.         personalitatea.

Societatea ar trebui sa angajeze un psiholog avand in vedere ca in prezent o persoana cu

aceasta pregatire nu exista in cadrul firmei.

Aceasta inseamna si gasirea de resurse financiare suplimentare pentru salarii, CAS, somaj si

alte cheltuieli ocazionate de activitatile de recrutare, selectie etc.

       7. Acordarea unei mai mari atentii integrarii in activitatea economico-sociala a firmei a noilor

angajati.

In acest sens, se poate intocmi o ,,mapa de intampinare (manual), care sa cuprinda

informatii utile noilor salariati: lista de telefoane, aspecte legate de mediul de munca, descrierea

activitatii organizatiei, lista regulamentelor si instructiuni privind modul si locul unde pot fi

gasite, facilitati asigurate de catre societate etc.

   8. Elaborarea unui plan de perfectionare a personalului, care sa  raspunda cerintelor pregatirii

permanente a salariatilor.

       Trebuie sa se acorde o mai mare importanta identificarii  nevoii de perfectionare. Aceasta

se poate face in functie de starea actuala: rezultatele organizatiei, cunostinte actuale,

performanta individuals si de starea dorita: obiectivele organizatiei, cunostintelele cerute,

standardele de performanta.

Nevoia de perfectionare trebuie stabilita:

.         la nivel de organizatie prin analiza planurilor strategice si a  planului resurselor

umane;

.         la nivel de grup si de Individ - pe baza aprecierii performantelor analizei postului.

9. Rolul creativitatii si a inovatiei in dezvoltarea firmei,  creativitatea este un proces

de gandire care ne ajuta sa generam idei noi. Un manager inzestrat cu creativitate vede

lucrurile dintr-o perspective neasteptata sj permite originalitatii sale sa se manifeste sub

diferite forme: idei noi, solutii noi, proiecte noi.

Inovarea este aplicarea practice a unor idei noi in vederea atingerii obiectivelor

organizatiei mtr-un mod cat mai eficient. O firma inovatoare are toate sansele sa se dezvolte si sa

cunoasca succesul.

Propunem ca S.C. STIVITEX SRL sa ofere oportunitati pentru a stimula creativitatea

angajatilor sai. Astfel propunem:

.         angajarea de persoane cu un potential   creativ dovedit ca fiind ridicat;

.         asigurarea unui climat in care   potentialul creativ si inovator sa poata fi utilizat;

.         introducerea   unui   sistem   eficient   de   comunicare   a   ideilor noi; (angajatii trebuie

sa fie exact cum, cand si cui sa transmita ideile noi);

.         sa se fixeze un interval de timp zilnic in care persoanele din conducere sa stea de

vorba cu angajatii:

.         elaborarea unei politici a evolutiei profesionale care sa ghideze

activitatea   de   perfectionare   a   salariatilor   si   sa  motiveze performanta individuala.

Pe baza unor ,,planuri privind carierele profesionale' se

poate organize   o   promovare   ,,organizata'.   Aceasta   se  incadreaza   in contextul   previzional   

al   managementului   resurselor   si   necesita parcurgerea mai multor etape:

.         analiza trecutului profesional al salariatului;

.         analiza aspiratiilor, motivatiilor si posibilitatilor salariatilor;

.         alegerea unui domeniu profesional si orientarea in acest sens a

angajatului;

.         stabilirea mijloacelor pentru adaptarea salariului,

.   elaborarea strategies de promovare si a planului de actiune.

Avand in vedere situatia existenta la S.C. STIVITEX S.R.L. , aceasta modalitate de promovare

depaseste posibilitatile actuale. In aceste conditii, promovarea salariatilor ar trebui sa se faca, ori

de cate ori este posibil.

Se recomanda astfel ca promovarea sa se faca cu prioritate pe baza criteriului potentialului

personalului.

10. Se propune realizarea unei evaluari sistematice, cu caracter formal care sa presupuna un contact

oficial intre manager si salariat.

In acest sens este necesara introducerea unui sistem de evaluare, a unei metodologii care sa se

aplice uniform.

Aceasta recomandare are in vedere importanta deosebita a activitatii de evaluare, in

conditiile in care, in cadrul S.C STIVITEXS.R.L.   nu exista preocupari sustinute pentru

aprecierea sistematica a personalului.

Trebuie sa se stabileasca clar obiectivele urmarite, sa se aleaga criteriile pe baza carora se

va face aprecierea personalului, metodele care vor fi folosite, dar si periodicitatea evaluarilor.

Criteriile de evaluare trebuie sa fie diferite in functie de natura posturilor detinute de

persoanele care vor fi supuse evaluarii, dar si de obiectivele urmarite.

Este foarte important ca pentru personalul de aceiasi specialitate sau care exercita posturi

identice sa fie avute in vedere aceleasicriterii, utilizate in aceleasi mod.

Intre criteriile care pot fi avute in vedere la evaluarea personalului se pot mentiona

urmatoarele:

.   caracteristici   personale  (aptitudini, comportament si personalitate);

.         competente (cunostinte pentru exercitarea atributiilor postului);

caracteristicile profesionale (vigilenta,   disponibilitatea,

.         autocontrolul);

.         adaptabilitatea la post;

.         capacitatea de decizie;

.         capacitatea de inovare;

.         spiritul de echipa;

Trebuie sa se asigure climatul pentru evaluare, aceasta  presupunand pregatirea

evaluatorilor si a celor evaluati.

Metodele si tehnicile utilizate in evaluarea performantelor trebuie sa aiba in vedere

specificul fiecarui post deoarece in aprecierea personalului practic nu exista decat cazuri

particulare de unde necesitatea abordarii diferentiate.

In teoria manageriala exista numerose metode de evaluare a personalului, mai mult sau mai

putin complexe.

Din categoria metodelor traditionale, a caror aplicare este posibila si in cadrul S.C.

STIVITEX S.R.L. prezentam urmatoarele:

■ Metoda scalelor de evaluare este un a din cele mai vechi si raspandite metode. In

esenta, sarcinile celui care face aprecierea este sa estimeze gradul in care un individ poseda sau nu o

anumita calitate.

Se disting doua feluri principale de scale de evaluare si anume: grafice si cu pasi multipli.

a. In cazul scalelor de evaluare grafice se marcheaza pe un segment de dreapta o serie de repere

care desemneaza niveluri de competenta, acestea fiind expuse de la polul nedorit la cel dorit.

Evaluatorul trebuie sa marcheze pe segmentul de dreapta respectiv pozitia unde considera

ca se incadreaza mai bine persoana notata.

b.  Scalele de evaluare cu pasi multipli presupun alcatuirea unei liste de aspecte, fiecare detaliata

pe cateva grade.Evaluatorul trebuie sa marcheze pentru fiecare aspect casuta care corespunde

cel mai mult comportamentului celui evaluat.

  ■Metodele comparative presupun evaluarea fiecarui subiect m raport cu ceilalti subiecti ai

grupului. Compararea se poate efectua in diferite moduri, putand exista: comparare simpla, pe

perechi si distributia fortata.

a.  Compararea simpla (compararea pe intregul grup) consta in elaborarea de catre

evaluator a unei liste in care indivizii sunt ierarhizati, in sens descrescator, conform unui anumit

criteriu (eficienta profesionala, capacitate de conducere, gradul de indeplinire al responsabilitatilor

postului).

Se identifica angajatul cu performanta cea mai ridicata, respectiv cel cu performanta cea

mai scazuta si in functie de aceste doua extreme, din aproape in aproape, sunt ordonati toti

angajatii.

b. Compararea pe perechi consta in evaluarea succesiva a

fiecarui individ in raport cu toti ceilalti din grup.

c.  Distributia fortata poate fi folosita in cazul in care lotul ce

urmeaza   a  fi   evaluat  este  foarte   mare.   Evaluatorul   trebuie,   ca

respectand  distributia  normala  a  lui  Gauss,  sa incadreze fiecare

subiect intr-o clasa.

Idea de la care se pleaca este ca orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie

conform curbei lui Gauss. Aceasta curba este divizata in 5 clase: 10% foarte buni, 20% buni,

40% medii, 20% slabi si 10% foarte slabi. Dupa ce evaluatorului i se explica

semnificatia fiecarui procent se trece la repartitia subiectilor intai in clasa celor  'foarte buni',

apoi in a celor 'foarte slabi', urmata de clasa celor 'buni' si 'slabi'.

Dezavantajul acestei metode consta in faptul ca seful direct poate avea retineri in a plasa un

salariat in clasa celor foarte buni sau foarte slabi.

De asemenea, in cazul grupurilor mici de salariati nu sunt suficiente elemente pentru

obtinerea unei distributii de tip Gauss.

In aplicarea acestei metode este necesara o buna pregatire a evaluatorului, acesta trebuind

sa cunoasca intregul lot si sa aiba clarificat continutul fiecarui calificativ.

Evaluarea trebuie sa cuprinda aprecierea generala asupra performantelor obtinute pe postul

actual, sa ofere informatii despre punctele tari si despre cele slabe ale salariatilor evaluati.

O metoda mai complexa care poate fi utilizata in evaluarea performantelor de catre manager

este managementul prin obiective.

Succesul unui astfel de sistem depinde mult de modul in care sunt formulate obiectivele (cat

de masurabile, atractive, realizabile si clare sunt) si de implicarea celui evaluat in stabilirea acestor

obiective.

Managementul prin objective reprezinta sistemul de evaluare cel mai individualizat datorita

stabilirii standardelor de performanta pentru fiecare angajat in parte.

Exista insa riscul ca, in cazul distriburii inegale a obiectivelor intre angajatii ce ocupa

posturi similare, recompensarea sa nu reflecte in totalitate diferentele dintre eforturile depuse de

acestia.

Exemplu   de   formular   pentru   evaluarea   performantelor   utilizand managementul prin

obiective:

Nume   .

Denumirea postului..

Departament..

Data evaluarii..

Descrierea                      postului                     (elaborate                      impreuna                         cu

angajatul).

Perioada evaluata.

1. Objective fixate dupa ultima evaluare a performantelor (inclusiv

sarcini speciale, instruire si dezvoltare).

2.In ce masura au fost atinse aceste obiective?

3.Au fost obtinute rezultate deosebite?

4.Au existat obstacole care au impiedicat atingerea obiectivelor fixate?

5.Ce masuri trebuie luate pentru a depasi aceste obstacole?

6.Ce metode de instruire au fost folosite in timpul perioadei evaluate?

Urmatoarea perioada de evaluare.. ,

  1.   Ce  obiective  au   fost  fixate   pentru   urmatoarea   perioada   de evaluare?

2. Ce metode de instruire vor fi folosite?

3. Ce   actiuni   trebuie   intreprinse   pentru   atingerea   obiectivelor?

  Comentariile   evaluatorului..

  Semnatura evaluatorului

Comentariile angajatului evaluat..

Semnatura angajatului evaluat

Comentariile superiorului direct al angajatului evaluat

Semnatura superiorului direct

Aceasta metoda presupune practicarea unui stil de conducere democratic, participate,

incurajand initiative colaboratorilor si minimizand caracterul oficial al relatiei manager-angajat

punand accent pe latura colegiala. Managerii trebuie sa manifeste suplete, adaptand obiectivele

initiale la conditiile noi care apar in cadrul organizatiei.

Managementul prin obiective necesita, deci, pregatire, consum mare de timp si efort atat

la nivelul managerilor cat si a restului personalului.

                           

CONCLUZII

In urma reliefarii modului de realizare a activitatilor de personal la

S.C. STIVITEX S.R.L., a punctelor slabe si a celor forte in acest domeniu si a recomandarilor facute pe aceasta baza, reiese necesitatea elaborarii unei politici de personal, care sa indeplineasca urmatoarele criterii:

- sa fie clara, redactata in scris si sa acopere intreaga arie a activitatilor si atributiilor de

personal;

- sa cuprinda prevederi care sa asigure transmiterea si intelegerea politicii stabilite in intreaga

organizatie;

- sa fie in concordanta cu obiectivele si politicile generale ale societatii;

- politicile de personal specifice (recrutare, selectie, incadrare, evaluare, perfectionare,

promovare, motivare) sa fie corelate si sa se sprijine reciproc;

- sa fie stabilita ca rezultat al consultarii la toate nivelurile in intreaga organizatie.

Pentru a fi eficienta, aceasta politica in domeniul resurselor umane trebuie sa asigure:

- integrarea managementului resurselor umane in managementul societatii;

- un climat de angajare si valorificare a potentialului fiecarui angajat;

recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante;

BIBLIOGRAFIE

1. Anghelache,C.(2006)     - 'Elemente  privind  modelarea  proceselor

economice ' Editura Artifex Bucuresti,

2. Anghelache,C.(2004)     -    Modelarea    si     simularea     proceselor

economice, Editura Artifex , Bucuresti,

3. Cole, A.G.(2000) - 'Managementul personalului', Editura CODECS,

Bucuresti

4. Constantinescu,   A.D.   si   colaboratorii(1999)   -   'Managementul

resurselor umane', Colectia Nationala, Bucuresti

5. S.lonescu, Gh.(1996) -'Dimensiunile culturale ale anagementului',

Editura Economica, Bucuresti

6. Lefter,V.;    Chivu;    Popescu.D.;    Sanchez-Garcia,A.;    Ramos,

P.C.M.(2001) - 'Managementul resurselor umane in antreprinderile mici

si mijlocii. Tendinte contemporane.' Editura Economic, Bucuresti

7. Letter,V.; Manolescu,A.(1995) - 'Managementul resurselor 'mane',

Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti,

8. Lefter,V.;    Manolescu,A.;    Chivu,I.; Deaconu,A.;    Rasca,L.;

Popa,l.(1999)-'Managementul resurselor umane -  studii de caz,

probleme, teste', Editura Economica, Bucuresti,

9. Manolescu,A.(2003) - 'Managementul  resurselor umane',  Editura

Economica, Bucuresti,

10. Manolescu,A.(2001) - 'Managementul resurselor umane', Editura

Economica, Bucuresti,

11. Manolescu,A.(1998) - 'Managementul resurselor umane', Editura

RAI , Bucuresti

12. Nicolescu,O.(1998) - 'Management comparat', Editura Economica,

Bucuresti,

13. Marinescu,M.N.(1993)    -   'Promovarea    manageriala   moderna',

Editura Promedia,

14. Nica,   P.C.;   Rusu,C.;   Mathias,   R.L.(1997)   -   'ManagementuI

resurselor umane', Editura Economica, Bucuresti,

15. Nicolescu,O.;     Verboncu,l.(1999)     -  'Management',     Editura

Economica, Bucuresti,

16. Popescu,D.(2001) - 'ManagementuI afacerilor', Editura Economica,Bucuresti,

17. Colectia Tribuna economica 2003-2005

18. Contractul colectiv de munca la nivel national 2005

19. Legea 130/1996 completata si modificata cu Legea 143/1997 privind

Contractul de munca