1

UNIVERSITATEALUCIANBLAGASIBIUFACULTATEADETIINEECONOMICESPECIALITATEAMANAGEMENT

PERFECIONAREASISTEMULUIDEMANAGEMENTLANIVELULINSTITUIEIPUBLICEDINROMNIANVEDEREAALINIERIILASTANDARDELEEUROPENE

(nperioadapostaderare)STUDIUDECAZPRIMRIAMUNICIPIULUIBUCURETIMODELDEORGANIZAREMODERNAUNEIINSTITUII

PUBLICE

REZUMAT

CONDUCTORDEDOCTORAT

Prof.Univ.Dr.DHCIONPETRESCU

DOCTORAND

ILIUNEAGU

SIBIU2008

2

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLULI PREMISELESISTEMULUIDEMANAGEMENT

PUBLICROMNESCCONTEMPORAN

1.1. INSTITUIA PUBLIC, CA SISTEM EVOLUATAL SISTEMULUIGLOBAL

ALMANAGEMENTULUI............................................................................................14

1.1.1 Instituiapublic:concept,evoluie,tendineinecesitateaunei

tratridifereniateamanagementuluipublic.........................................................15

1.1.1.1 Elementefundamentalealemanagementuluiinstituieipublice...................16

1.1.1.2 Autoritateaexecutiv:atribuii,competeneirspunderispecifice

pentrusatisfacereaintereselorgeneralealesocietii...................................18

1.1.2 Dimensiuneamanagerialaprocesuluidecomunicareninstituiapublic........21

1.1.2.1 Elementedefinitoriialeprocesuluidecomunicare................................21

1.1.2.2 Avantajulstrategicalcomunicriimanagerialencadrulrelaiilorpublice..31

1.2.STRUCTURILEORGANIZAIONALE:MECANISMEESENIALE

NREALIZAREAPROCESULUIMANAGERIAL................................................34

1.2.1 Structuriireeleprivitedinperspectivaangajriistrategiceia

ingeniozitiimanageriale......................................................................................37

1.2.1.1Tehnologiadeanaliziproiectareastructuriiorganizatoricefundament

nelaborareaiimplementareastrategieimanagerialepublice....................39

1.2.1.2 Structuridecomunicaremanagerialncadrulinstituieipublice................42

1.2.1.3 Structuriparticipativdecizionalemaieficientepentruunmanagement

publicperformant.........................................................................................43

1.2.2 Tipuri deorganizaiibazatepestructuriiinfluenalorasupra

procesuluidecizional...........................................................................................44

1.2.2.1 Organizaiileierarhicpiramidalecadruloptimdemanifestareal

valorilorpublice............................................................................................45

1.2.2.2 Organizaiiledetipreea,alternativdelucrulandemnamanagerului

publicpentruexternalizareaunoractiviti.................................................47

1.3MANAGEMENTULINSTITUIEIPUBLICECONTEMPORANE ...................48

1.3.1Actulmanagerial,esenamanagementuiinstituiei publice........................49

1.3.1.1 Actulmanagerialntregeneralispecific ncadrulinstituieipublice.........49

1.3.1.2 Componenteleactuluimanagerialitrsturilelorcaracteristice..................50

1.3.2 Funciapubliccarspunslamultitudineaproblemelordeordinpublic...............56

3

1.3.2.1 Abordriteoreticeipracticamanagerialnceeaceprivete

funciapublic..............................................................................................56

1.3.2.2Structura,tipologiaiierarhizareafunciilorpublicedin

perspectivamanagementuluipublic.............................................................59

1.4 ANALIZACOMPARATIVAUNORSTRUCTURI

ORGANIZAIONALEDINSFERAINSTITUIILORPUBLICE.....................61

1.4.1 Structuriorganizaionalecomparate.......................................................................62

1.4.2 Indiciiindicatoripropui......................................................................................71

1.4.3 Analizdeeficienastructuriiorganizatorice......................................................71

CAPITOLUL al IIlea COMPETENE ALE INSTITUIILOR PUBLICE

ROMNETI2.1.EVOLUIAINSTITUIILORPUBLICENROMNIA73

2.1.1.ApariiainstituiilorpublicenRomnia.73

2.1.2.Influenastructuriistataleiadministrativeasupramanagementului

instituiilorpublice(primajumtateasecoluluiXX)............................................74

2.1.3.Particularitialemanagementuluiiacumulrialereformeiinstituiilor

publice(adouajumtateasecoluluiXX).............................75

2.1.4.Adoptareaiaplicareaaquisuluicomunitarndomeniulinstituionalromnesc...76

2.2.ANALIZATIPOLOGIEIINSTITUIILORPUBLICEDINROMNIA..........93

2.2.1.Teritorialitateaicompetena,criteriiselectivedeanalizainstituiilor

publiceromneti...................................................................................................93

2.2.2.ElementemanagerialespecificetipologieiinstituiilorpublicedinRomnia.........95

2.2.1.1. Obiective,prioritiiimplicaiiasupramanagementuluiinstituiilor

publicenepocacontemporan...................................................................97

2.2.1.2. Poziiaiobiectiveledeansamblualemanagementuluipublicromnesc

nvedereaadaptriilacerineleicondiiilespecificeeuropenen

perioadapostaderare(integrareanUniuneaEuropean)...........................100

2.3. MANAGEMENTULINSTITUIEIPUBLICEROMNETI........................101

2.3.1. Organizareasistemicainstituieipublicegaraniasatisfacerii

interesuluipublic..............................................................................................101

2.3.1.1. Orientriicomportamentenmanagementulpersonalului

instituieipublice.....................................................................................103

2.3.1.2. Structuraorganizatoric,mijlocdecompatibilizarentre

sistemulinstituiilorpubliceisocietate..................................................111

2.3.2. Decizialanivelulinstituieipublice,instrumenteficacede

4

adaptareiautoreglare.........................................................................................111

2.3.2.1. Necesitatearespectriidectremanageriiechipamanagerial

aunorcerinenprocesuldecizional.......................................................114

2.3.2.2. Rolulmanageruluinetapelefundamentriidecizieilanivelul

instituieipubliceromneti....................................................................118

2.4 STUDIUCOMPARATIVALORGANIZRIIUNEIINSTITUII

PUBLICEREPREZENTATIVE............................................................................119

CAPITOLULalIIIlea STANDARDEEUROPENEPENTRUSISTEMUL

DEMANAGEMENTPUBLIC

3.1.CONVERGENEMANAGERIALENEVOLUIA

INSTITUIILORPUBLICENUNIUNEAEUROPEAN..............................125

3.1.1. NecesitateaconstituiriiuneiEuropeuniteimodelareainstituiilor

publicelanivelulUniuniiEuropene..........................................126

3.1.2. Contextulmanagerialeuropeanicaracteristicilesaleeconomicosociale....128

3.1.2.1 Consolidareantimpamodeluluieuropeandemanagement...................129

3.1.2.2. Elementedeactualitatenabordareacontextuala

modeluluidemanagamenteuropean ...................................................138

3.2.SCURTANALIZATIPOLOGIEIINSTITUIILORPUBLICE

DINUNIUNEAEUROPEAN..............................................................................140

3.2.1. Arhitecturainstituional,elementspecificconstrucieieuropene,

bazpentrureuitaieficienasistemuluidemanagementpublic..................140

3.2.1.1. Instituiapubliceuropean,obligatlaadoptareaunorstrategii

inovatoare,orientatesprepromovareanoului.........................................143

3.2.1.2. Instituiapublicnaional,componentintegratnsistemul

globalde managementeuropean...........................................................153

3.3.MANAGEMENTULINSTITUIILORPUBLICEEUROPENE......................157

3.3.1. TrsturidefinitoriialemanagementuluinAustria,Germaniai

MareaBritanientroviziunecomparativ..........................................................157

3.3.2. Sistemuladministrativiorganizareastatal,labazasistemuluide

managementaustriac,germanibritanic............................................................159

3.3.3. Unitateidiversitatenrelaiadintresistemuldecizional

europeanicelnaional.......................................................................................167

3.3.3.1.nsemntateaprocesuluidecizionallanivelcomunitari

cevaaducenoureformanacestsens......................................................167

3.3.3.2. Etapelefundamentriidecizieilanivelulinstituieipubliceeuropene.......168

5

3.4.PRIMRIALONDREIMODELDEMANAGEMENTAL

INSTITUIILORPUBLICEEUROPENE..................................................................169

3.4.1. DategeneraledespreLondra...............................................................................169

3.4.2. Contextulbritanicalapariieimanagementuluiimanagerilor.........................170

3.4.3. Sistemuladministrativicaracteristicilemodeluluilondonez

demanagement................................................................................................171

CAPITOLUL al IVlea ORGANIZAREA INSTITUIEI PUBLICE

ROMNETICONFORMSTANDARDELORUNIUNIIEUROPENE.STUDIU

DE CAZ PRIMRIA MUNICIPIULUI BUCURETI MODEL DE

ORGANIZAREMODERNAUNEIINSTITUIIPUBLICE

4.1. DETERMINRI STRUCTURALE ALE CAPITALEI ROMNIEI I ALE

PRIMRIEIMUNICIPIULUIBUCURETI...............................................................178

4.1.1Evoluiaoraului inecesitateauneiprimrii....................180

4.1.1.1 Apariiainstituiei.............................................................................181

4.1.1.2 Misiuneaiapartenenainstituiei....................................................183

4.1.1.3 Proiecteimportantederulatedeprimrienultimiiani................................184

4.1.2 Principalelerezultateeconomicofinanciareobinutenultimiianide

PrimriaMunicipiuluiBucureti..................................................................186

4.1.2.1Veniturilebugetelorcomponentealebugetuluimunicipalitii............187

4.1.2.2Cheltuielilebugetuluimunicipalitii.......................189

4.2. EFECTELEAPLICRIIREFORMEIADMINISTRAIEIPUBLICE

ASUPRAPRIMRIEIMUNICIPIULUIBUCURETI .......193

4.2.1.ReorganizareaPrimrieiMunicipiuluiBucuretintrecontinuitatei

restructurare...............................................................................................197

4.2.1.1.Reorganizareastructuralaprimriei,imperativcedecurgedin

procesul dereforminstituional...................................................198

4.2.1.2.Reorganizareamanagerialainstituieiprimriei..........................201

4.2.2.Transpunereaproceselororganizatorice....................................................203

4.2.2.1. Transferuldecompeteneiresponsabilitimanagerialecaprghie

pentru dezvoltareamanagementului.......................................................203

4.2.2.2.ntrireacapacitiimanagerialeaadministraieipublicelocale

prindescentralizare.................................................................................205

4.3.SISTEMULDEMANAGEMENTALPRIMRIEI

MUNICIPIULUIBUCURETI............................................................................207

6

4.3.1.PrezentareasistemuluidemanagementalPrimrieiMunicipiuluiBucureti......207

4.3.2Aspectegenerale..................................................................................................208

4.3.3RelaiilePrimrieiMunicipiuluiBucureticualteinstituiipublice dinCapital210

4.3.3.1. RelaiacuPrefecturaCapitalei...................................................................210

4.3.3.2.RelaiacuAgeniaNaionalaFuncionarilorPublicii

InstitutulNaionaldeAdministraie...........................................................216

4.4. PROPUNERIPENTRUUNSISTEMDEMANAGEMENT

PERFORMANTALPRIMRIEIMUNICIPIULUIBUCURESTI..........................218

4.4.1.Implicaiilepropunerilorlanivelulmanagementuluiperformant......................218

4.4.1.1.ReformafuncieipublicelanivelulPrimrieiMunicipiuluiBucureti..218

4.4.1.2.Riscurileprocesuluimanagerialdereformlanivelul

PrimrieiMunicipiuluiBucureti........................................................222

4.4.2.Implicaiilepropunerilorlanivelulmanagementuluiperformantal

resurselorumane.....................223

4.4.2.1Strategie,scopuriiobiectivenmanagementulprevizionalal

resurselorumane...................................................................................226

4.4.2.2Politicadesalarizareiinfluenaeiasupragraduluide

atractivitateacariereinfunciapublic...............................................230

4.5. MODELDEORGANIZAREEUROPEANAPRIMRIEI

MUNICIPIULUIBUCURETI......................................................................................231

4.5.1.Direciiprincipaledeorganizareauneiinstituiilaniveleuropean.................231

4.5.1.1.Implementareaunuiproiectinformaticcomplexncadrul

PrimrieiMunicipiuluiBucureti..........................................................231

4.5.1.2.ElaborareaiaplicareaCoduluideconduitafuncionarilordin

PrimriaMunicipiuluiBucureti..........................................................233

4.5.1.3.Relaiacuinstituiilesocietiicivile......................................................236

4.5.2.OrganizareaidesfurarealanivelulCapitaleiaaciunilorlegatede

proteciamediului................................................................................237

CONSIDERAII FINALE.................................................................................................241

BIBLIOGRAFIE SELECTIV........................................................................................246

LISTATABELELOR

LISTAFIGURILOR

LISTAANEXELOR

7

INTRODUCERE

Consolidareainstituional esteunprocescomplexdentrire,adaptarelaschimbrii

diversificareainstituiilorprinintermediulcroraestedirijatunproceseconomic,social,politic

sauculturaletc.AcestaesteunprocesesenialpentruconstruireauneiUniuniEuropeneextinse,

i pentru a aducemai aproape reforma adminstrativ i fiecare armembr de cetenii si.

Capacitatea administraiei publice cuprinde totalitatea sistemelor prin intermediul crora este

realizatconsolidareaintituionalicelelaltetransformrinecesarelanivelcentralsaulocal.

Actualitateainecesitateatezeidedoctorat

PerfecionareasistemuluidemanagementlanivelulinstituieipublicedinRomnian

vederea alinierii la standardele europene constituie o necesitate extrem pentru sistemul de

managementpublicromnesccontemporan,datfiindevoluiasocietiiromnetincontextul

schimbrilormajoreimpusedeaderarealaUniuneaEuropean,croratrebuieslefacafaatt

fiecare instituie public n parte, ct i ntregul sistem, n ansamblul su. Nu nultimul rnd,

necesitateaiactualitateatemeiabordateaurezultatidinconstatareatratriineproporionalea

problemelor juridice n dauna celor manageriale, cauzate de insuficiena specialitilor n

managementuleuropean.

Elaborareatezeidedoctoratpornetedelaoseriedeipotezedelucru:

1.Cuctperfecionareasistemuluidemanagementdezvoltatlanivelulinstituieipublicedin

Romnia se va realizamai complet imai bine, cu att Romnia se va alinia mai repede la

standardeleeuropenenperioadapostaderare2. Cuctconsolidareainstituionalestemaibine

conturat, cu att capacitatea administraiei publice contribuiemaimult la realizarea reformei

instituiei publice n cauz 3. Dac sunt respectate i aplicate principiile pe baza crora se

realizeaz relaia consolidare instituional capacitatea administraiei publice, atunci reforma

instituieipubliceserealizeaznbunecondiii4.CuctconsolidareainstituionalaPrimriei

Municipiului Bucureti se va apropia mai mult de desfurarea acestui fenomen complex n

cadrulPrimrieiLondrei,cuattvaspori nbinecapacitateaadministraieipubliceaPrimriei

MunicipiuluiBucureti,aflatnserviciulcetenilor.

Obiectiveleprincipalealeinvestigaiei aunvedere:

punerea n eviden a importaneiorganigramei pentruo instituie public, precum i

prezentarealegturiidecorespondencareexistntrenumrulnivelurilorierarhice,numrulde

compartimentefuncionaledintroorganigramindeplinireascopurilororganizaieirespective.

demonstrarealegturii dintreorganigrameleunorinstiiipublicelanivelnaional,relaia

consolidare instiionalcapacitateaadministraieipubliceireformaacestor instituii, iarpede

altparte,legturadintremanagementulicompetenelepentrucareaufostnfiinate.

8

punereanevidenaimportaneiuneiorganigrameaPrimrieiMunicipiuluiBucureti

adaptabil permanent la necesitile cetenilor unei capitale europene i care s serveasc n

modulcelmainaltsatisfaceriiscopuriloracestora,precumiacordareauneiateniidincence

maisporiteproblemelordemediualeMunicipiuluiBucureti.

Aprecieriasupraliteraturiitiinificendomeniulabordat

Principalii specialiti strini, citai, interpretai i comentai critic n tez sunt: M.

Armstrong,E.Ballauder,G.A.Cole,D.W.Myers.nlucrrileelaboratederedutabiliispecialiti

romni,profesoriiIonPetrescu,IoanPlumb,ConstantinBgu,IonVerboncu,ConstantinOprean,

Anca Borza, Nica Panaite, Emil Cazan, Ioan Cindrea, Ovidiu Nicolescu, sunt analizate i

interpretateconcepteleiaplicaiilespecificemanagementuluipublicromnesc.

Ariainvestigaiilorefectuate

Ariadeinvestigaiicuprinde,literaturadespecialitatedereferin,romneascistrin,

precumistudiereamoduluideaplicareamanagementuluipublicntroseriedeinstituiipublice

naionale i europene, atent selectate, cu reprezentativitate pe cele dou planuri, cea mai

importantinvestigaiefiindefectuatasupraPrimrieiMunicipiuluiBucureti.

Metodologiadecercetare

n tot cuprinsul tezei mbin armonios mai multe metode de cercetare din domeniul

tiinelor socioumane, i anume: analiza documentar, observaia direct, operaionalizarea

conceptelor,prelucrareainformaiiloriarezultateloristudiuldecaz.

Elementeledenoutateicontribuiilepersonale principalesunt:

1. definireaconceptuluideinstituiepubliciacomunicriininstituiapublic

2. prezentareagenerica structurilororganizaionale, tehnologiadeanaliz iproiectarea

structurii organizatorice specifice instituiilor publice, cu ilustrarea importanei

managementuluiinstituieipublice,referindumlaactulmanagerial ilafunciapublic

3. evoluia instituiilor publice n Romnia, cu urmtoarele etape: apariia, continuitatea,

acumulrile,adoptareaiaplicareaaquisuluicomunitarndomeniulinstituionalprecum

ianalizatipologieiinstituiilorpublicenRomnia

4. analiza structurii instituionale a Uniunii Europene, clasificarea, prezentarea rolului

acestorai amoduluidefuncionarealmanagementuluiinstituiilorpublicemoderne

5. prezentarea ntro viziune personal a sistemului de management al Primriei

Municipiului Bucureti i elaborarea unui set de propuneri pentru un sistem de

managementperformantalPrimriei,cuanalizaimplicaiiloracestorpropuneri

6. stabilirea unor msuri pentru managementul performant al resurselor umane i

propunereaunuimodeldeorganizareeuropeanaPrimrieiMunicipiuluiBucureti,care

s aib n vedere: direciile principale de organizare, implementarea unui proiect

9

informaticcomplexelaborareaiaplicareacoduluideconduitalfuncionarilorpublici

relaiile Primriei cu instituiile societii civile organizarea i desfurarea de ctre

Primrieaaciunilorlegatedeproteciamediului.

Structurareatezeidedoctorat

n capitolul I, intitulat Premisele sistemului de management public romnesc

contemporan abordez cele mai importante aspecte teoretice ale acestui subiect., definind

conceptele de management public, instituie public i pe cel de comunicare n instituia

public, ilustrnd importana managementului instituiei publice, ca sistem cu cele patru

subsistemecomponenteorganizaional,metodologic,informaionalidecizionalcureferirila

actulmanagerial,precumilafunciapublic.

n capitolul al IIlea, intitulat Competene ale instituiilor publice romneti, pun n

evidenevoluiaitipologiilemanagemenutuluipublicromnesc.Legatdeevoluiainstituiilor

publicedinRomnia,amnvedereurmtoareleetape:apariiainstituiilorpublice,continuitatea

reformei, acumulrile,adoptarea i aplicareaaquisului comunitar n domeniul instituional.

Analizez tipologia instituiilor publice din Romnia, cu prezentarea criteriilor de analiz i a

clasificrii instituiilor n funcie de aceste criterii, a managementului instituiei publice

romneti,cureferirilaorganizareai decizialanivelulinstituieipublice.

n capitolul al IIIlea, intitulat Standarde europene pentru sistemul de management

public prezint apariia, evoluia i structura instituional a Uniunii Europene, modul de

funcionare al managementului instituiilor publice n cteva state europene, membre UE, n

legtur cu: organizarea instituiei publice, structura organizatoric a unei astfel de instituii,

decizia, cu punerea n eviden a etapelor fundamentrii deciziei la nivelul instituiei publice

europene.

ncapitolulIV,intitulatOrganizareainstituieipubliceromneticonformstandardelor

UniuniiEuropene.Studiu de caz PrimriaMunicipiuluiBucureti Modelde organizare

modernaunei instituiipubliceprezint amnunit aceast instituie, referindum la: sinteza

proiectelorimportantederulatedePrimrieanalizaprincipalelorrezultateeconomicofinanciare

obinute n ultimii ani analiza efectelor aplicrii reformei administraiei publice stabilirea

principalelor direcii legate de restructurarea organigramei acesteia analiza stadiului actual al

descentralizriiadministraieipublicelocaleprezentareantroviziunepersonalasistemuluide

managementalPrimrieiialrelaiiloracesteiacualteinstituiipublicedinCapital.

n partea final a lucrrii formulez o serie de propuneri pe cteva componente

manageriale, cu rolul de a mbunti sistemul de management public la nivelul Primriei

MunicipiuluiBucuretievideniindoseriedetemedeosebitdeimportante,pecareintenionezs

leabordezncontinuarenactivitateatiinific.

10

CAPITOLULI

PREMISELESISTEMULUIDEMANAGEMENTPUBLICROMNESC

CONTEMPORAN

Conceptul de management are semnificaii multiple i se folosete mult n teorie i

practic.Esenialulnanalizaitratareaacestuiconceptlconstituiedeterminareaconinutului,a

elementeloridireciilorcareistabilesctrsturile.

Scopul investigaiei efectuate n acest capitol este de a prezenta componentele

managerialealesistemuluidemanagementpublicromnesccontemporanntroviziuneproprie,

cuinteniadeacreapremisepentrudezvoltareaulterioaraacestuia.

Elementeledenoutateicontribuiilepersonalepecareintenionezsleaducsunt:

1. definireaconceptuluideinstituiepubliciacomunicriininstituiapublic.Pentru

conceptul de instituie public realizez o caracterizare general i dezvolt ceea ce nseamn

autoritateaexecutiv, iarpentrucomunicarea n instituiapublicprezintelementeledefinitorii

aleprocesuluidecomunicareiavantajulstrategicalcomunicriimanagerialencadrulrelaiilor

publice

2. prezentarea generic a structurilor organizaionale tehnologia de analiz i

proiectareastructuriiorganizatoricespecifice instituiilorpublice,structuriledecomunicaredin

cadrulinstituieipublice,structurileparticipativdecizionale,caresuntcelemaieficiente,precum

i tipurile eficiente de organizaii bazate pe structuri organizaiile ierarhic piramidale i

organizaiiletipreea

3. ilustrarea importanei managementului instituiei publice, cu referiri la actul

managerial (definiie i nsuiri) i la funcia public (prezentare general i clasificare a

funciilorpublice)

4. efectuareauneianalizecomparativea33de structuri autohtonede instituiipublice

reprezentative

5. stabilirea a trei indici pentru realizarea analizei comparative a structurilor

organizatoricealeinstituiilorpubliceanalizate,ianume:

a) numruldeniveluriierarhicedinstructuraorganizatoric(Nni)

b) numruldecompartimentefuncionalelanivelulstructurii(Nbc)

c) numrulmediudecompartimentepenivelierarhic(Nmc).

6. efectuarea, pornind de la valorile indicilor menionai, a analizei de eficien a

structurilororganizatoriceavutenvedere.

11

1.1 INSTITUIAPUBLIC,CASISTEMEVOLUATALSISTEMULUIGLOBALAL

MANAGEMENTULUI

Cutoatecmanagementulpublic esteundomeniunoualtiineimanagementului,exist

dejaconvingereacextindereaprincipiiloriabordrilorspecifice lui,nuestedoarochestiune

relativ, cidevineonecesitate imperativ, caredetermincoordonatelemajoreale reformei n

sectorul public.Altfel, exist riscul alunecrii spre un formalism accentuat, schimbnd cteva

accepiunigeneraleineesenialendetrimentulcelorfundamentale,reunitennoulmanagement

public.

Pe cale de consecin, este absolut necesar renunarea la percepia i tratarea veche a

sistemului administrativ, n general i a instituiilor publice n special, ca fiind aparatul

administrativbirocratic ncareseelaboreaznorme,regulamente, legiiprincareacesteasunt

aplicate i trecerea la noile principii i legiti generale alemanagementului public, prin care

sistemuladministrativnansamblui fiecare instituiepublicprinmanageriipubliciurmresc

obinereaunuiniveldeterminat alperformaneimanageriale, reflectate ncreterea graduluide

satisfacereainteresuluipublicgeneralianevoilorsocialespecifice.

n acest capitol am definit conceptul de instituie public i pe cel de comunicare n

instituiapublic.Pentruconceptuldeinstituiepublicamrealizatocaracterizaregeneraliam

dezvoltat ce nseamn autoritatea executiv, iar pentru comunicarea n instituia public am

prezentatelementeledefinitoriialeprocesuluidecomunicareiavantajulstrategicalcomunicrii

managerialencadrulrelaiilorpublice.

Instituiilepublicereprezintansamblulstructurilororganizate,creatensocietatepentru

gestionarea afacerilor publice. Instituiile publice, n sensul birocratic pe care l au n ziua de

astzi, reprezint singurulmod de organizare socialeconomic a statului care poate face fa

provocrilor modernitii (numrul mare al populaiei, diversitatea i complexitatea nevoilor

umanecesecersatisfcute).Obiectivuluneiinstituii publiceesteservireainteresuluipublic.

Comunicarea managerial eficient este unul dintre instrumentele strategiilor de

schimbare a organizaiei. Ea poate contribui la ajustarea atitudinilor, a modului de a privi

lucrurile i la schimbareacomportamentelor.Misiunea iobiectivelecomunicriimanageriale

sunt strns corelate cu schimbarea organizaional i cu caracteristicile mediului n care

funcioneazorganizaia.Relaiilepublicesuntnesenactivitidecomunicare.Dacrelaiile

publicesuntmanagementulcomunicriidintreoorganizaieipubliculsaupebazainteresului

public, managerul eficient de relaii publice trebuie s fie n permanent contact cu publicul

organizaiei, s fie capabil s diferenieze n orice moment necesitile de comunicare ale

12

acestora,sformulezeistransmitmesajenfunciedecaracteristicilefiecruiadintreeleis

urmreascreacialorlaprimireafiecruiadintremesaje.

1.2 STRUCTURILEORGANIZAIONALE:MECANISMEESENIALE

NREALIZAREAPROCESULUIMANAGERIAL

Pentru a prezenta structurile organizaionale evideniez tehnologia de analiz i

proiectareastructuriiorganizatoricespecifice instituiilorpublice,structuriledecomunicaredin

cadrul instituiei publice, structurile participativ decizionale care sunt cele mai eficiente,

precumitipurileeficientedeorganizaiibazatepestructuri organizaiileierarhicpiramidalei

organizaiiletipreea.

Organizarea, cea dea doua etap a procesului managerial, are ca scop gruparea

oamenilor,ierarhizareasarciniloriactivitiloristabilirealegturilororganizatoricenvederea

dirijrii tuturoreforturilor ntrosingurdirecieianumeaceeadeaatingeobiectivelepecare

organizaiaileafixat.

Organizareanmanagementulpublicreprezintunansambludeproceseprincarepotrivit

cadrului legislativ se delimiteaz elementele componente ale sistemului administrativ n

ansamblu i ale fiecrei instituii publice n parte, se precizeaz atribuiile, sarcinile i

competenelecarerevincomponenteloracestuia,precumirelaiilecaresestabilescntreelen

cadrulin afarasistemuluinvedereasatisfaceriieficienteainteresuluipublic.

nactualaetapdetranziieactivitateaorganizaieiesteposibil ssedesfoareeficient

numai pe fondul unei organizri raionale, bazat peprincipii,metode i tehnici fundamentate

stiinific. Pe aceast cale se asigur rigurozitatea cadrului organizatoric, singura surs

generatoaredecoerenacional,dedisciplin iordine funcional i secreeazposibilitatea

adaptriiorganizaieilaschimbrileceseproducnpermanennactivitateasapractic.

Elementorganizaionalfundamental,structuraorganizatorica instituieipublice joac

unrolmajorcuampleimplicaii.Eadefinetecadruldeaciuneicontureazfactoriigeneratori

de eficien, precizeaz cadrul profesional i stabilete locul i rolul fiecrui compartiment,

contureaz atribuiile, sarcinile, i responsabilitile, influeneaz procesul informaional

decizionalieficienaactivitilor.Examinndelementeledebazalestructuriiorganizatorice,a

modului de mbinare a acestora, a corespondenei dintre funcii i compartimente, a naturii

acestora,amoduluiderepartizarearesponsabilitilor,destabilirealegturilordintreelementele

funcionale i operaionale, literatura de specialitate evideniaz trei tipuri de structuri

organizatorice:a)structuraierarhicb)structurafuncionalc)structuraierarhicfuncional.

13

nlegaturcuceledemaisusprocesuldeanaliz,proiectare,evaluareirestructurarea

unei structuri organizatorice trebuie s ndeplineasc cteva condiii, dintre care cele mai

importante ne apar: a) s corespund scopului i obiectivelor generale ale instituiei b) s fie

supl i s cuprind un numr ct mai redus de niveluri de conducere c) s defineasc cu

claritate i precizie funciile i legturile dintre funcii, preciznd atribuiile, sarcinile,

responsabilitilefunctionarilorpublicid)spoatfiadaptatcuuurin lanoileobiectiveale

instituieie)sfieeconomic,nsensuldeareclamacheltuieliredusedepersonalidegestiune.

Analizaiproiectareastructurilororganizatoriceneaparecaunprocesamplu,complex,

cuimplicaiimultidisciplinare,cunumeroasedificulti,cuinfluenedesensuricontrarii.Stiina

managementul public studiaz procese i relaii de management existente ntre componentele

sistemuluiadministrativdar i ncadrulacestora n vedereadescopeririideprincipii i legiti

generale, de metode i tehnici pentru mbuntirea previziunii, organizrii i coordonrii,

administrriiresurseloricontrolevaluariiactivitilorcuscopulcreteriigraduluidesatisfacere

ainteresuluipublic.

1.3MANAGEMENTULINSTITUIEIPUBLICECONTEMPORANE

Managementul organizaiei, abordat sistemic, este cunoscut mai mult ca sistem de

management, respectiv ansamblu de elemente de natur organizatoric, metodologic,

informaional,decizionalirelaiiledintreacestea,astfelconturate,nctspermitrealizarea

obiectivelor.

Subsistemul organizatoric are ca principale componente organizarera formal,

reprezentatdeactenormative,dispoziiicucaracterintern,iorganizareainformal,cecuprinde

grupurileinformaleilegturiledintreacestea.

Subsistemul metodologic abordeaz organizaia i managementul su prin prisma

instrumentaruluimanagerial utilizabil n derularea proceselor demanagement i a elementelor

metodologice de proiectare, reproiectare i ntreinere a funcionrii managementului i

subsistemelorsale.

Subsistemul informaional reprezint ansamblul informaiilor, fluxurilor informaionale,

procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor, menite s contribuie la realizarea

obiectivelorprincipalealeorganizaiei.

Subsistemuldecizional se constituiedin ansambluldeciziiloradoptate i aplicate ntro

organizaie, fiind structurat i determinat de obiectivele acesteia i de configuraia ierarhiei

manageriale.

14

Realizarea obiectivului fundamental al managementului public implic din partea

titularilor de posturi i funcii publice de conducere i execuie n acest domeniu un plus de

responsabilitate n gestionarea tuturor categoriilor de resurse de care dispune sectorul public,

respectiv resurseumane, informaionale,materiale i financiare.Toateacestea suntutilizate n

procesele de management i de execuie din instituiile publice pentru satisfacerea nevoilor

socialei,implicit,realizareaobiectivuluifundamentalalmanagementuluipublic.

n orice organizaie actul managerial este dat de totalitatea fazelor i proceselor de

munc prin care se stabilesc obiectivele unitii i ale subsistemelor sale organizationale,

proceseledemuncnecesareipreconizatepentruatingerealor,precumiceistabiliiaexecuta

msurilepentrundeplinirealorncondiiictmaiprofitabile.Sferadecuprindereiintensitatea

procesuluimanagerialseaflntrunraportdedependencuealonulmanagerial, nsensulca,

cuct acesta se realizeazpeo treaptdin ierarhia superioara sistemuluimanagerial, cuatt

estemaicuprinztor,maiintensimaibogatnsemnificaiiirezultate.

Esena procesului managerial const n concentrarea eforturilor umane pentru

coordonareamuncii comune.Acestefort sedesfoar ntimpi n spaiu i se realizeaz sub

forma unor combinaii necesare, determinate de diviziunea i cooperareamunciimanageriale.

nsumnd numeroase operaii, grupate n etape, actul managerial are un coninut specific

necesitnd nelegerea modului de influenare asupra salariailor n soluionarea problematicii

organizaiei. Coninutul actului managerial depinde de sarcinile principale ce stau n faa

organizaieiipoatefimetodologic,funcional,organizaional,socialiinformaional.

Managementulpublicabordeazfunciapublicdintroperspectivpractic,ceacarede

altfel determin coordonatele necesare unei bune funcionri a instituiei publice n care i

desfoar activitatea funcionari publici cu funcii publice de conducere i de execuie i

reprezentaniaipoliticului.Eldeterminstatutulistructurafuncieipubliceiafuncionarului

public ca i angajat al instituiei publice. Performana unei instituii publice este direct

determinatdeangajaii acesteia,caredevinresponsabili,camanageripublici iexecutani,de

rezultateleobinute.

Experiena i realitatea din alte ri democratice dezvoltate demonstreaz c

mbuntirea capacitii administrative a unei instituii publice depinde cel mai mult de

profesionalismul managerial n determinarea coninutului i exercitarea funciilor publice de

ctremanageriipubliciifuncionariipublicideexecuie.Aceastaartrebuisreprezinteotem

de reflecie i pentru reprezentanii autoritilor din sistemul nostru administrativ pentru a

nelege necesitatea orientrii puternice a ateniei asupra managementului public, asupra

profesionalismului nexercitarea funciilorpublicedectrefuncionariipublicidarmaialesde

ctrereprezentaniiclaseipolitice.Pentruaceasta,nstructurafiecruipostifunciepublicde

15

conducere sau de execuie managementul public ne oblig s determinm obiective, sarcini,

competeneiresponsabilitialetitularilor,princareeidevinoparteactivasistemuluidincare

fac parte, care i asum responsabiliti clare n ceea ce privete realizarea obiectivelor i,

implicit,amisiuniiadministrativeaautoritiloriamisiuniisocialeainstituiilorpublicencare

idesfoaractivitatea.

Stadiul actual al evoluiei legislaiei romneti nu ofer o unitate de concepie asupra

problematicii funcieipublice, impunndusecunecesitate anumitemodificripentrucorelarea

prevederilor diferitelorcategorii de acte normative ipentru aezarea acestora la temelia unor

raporturi juridice viabile. Trebuie fcut o schimbare fundamental de orientare n cadrul

instituiilor publice din Romnia, practic trecerea de la dimensiunea strict juridic pe care a

generealizatosistemuldinRomnialaperspectivamanagerialdeabordareainstituieipublice

determinatdevalorilenouluimanagementpublic.

1.4 STUDIUCOMPARATIVALORGANIZRIIUNEIINSTITUII

PUBLICEREPREZENTATIVE

Scopul principal al activitii de cercetare este acela de a observa care tip de structur

organizatoricestemaieficient.Pentruilustrareaimportanei managementuluiinstituieipublice,

precum i a funcei publice, efectuez o analiz comparativ a 33 de structuri autohtone de

instituii publice. Alegerea celor 33 de instituii publice are la baz o prealabil i temeinic

documentareceurmreteidentificareaunoradintrecelemaisemnificative instituiipublicecu

reprezentativitateattlanivelcentralctilanivellocal.Analizacomparativaredreptscoppe

deopartedemonstrareaviabilitiistructuriiorganizatoricentimppentruuneledintrestructuri,

iar pe de alt parte succesiunea cronologic a diferitelor tipuri de structuri organizatorice

adoptate, din care rezult necesitatea implementrii tipului actual de structur. Pentru

cuantificarea obiectivelor cercetrii, amconstruit dou ipoteze de lucru specifice i anume:1.

Dac organigrama are mai multe niveluri ierarhice funcionale, atunci se realizeaz o slab

coordonareaactivitiiinstituieirespectivenpractic2.Cuctsuntmaimultecompartimente

funcionale ntro organigram, cu att gradul de complexitate i realizare a obiectivelor

instituieirespectivescade.

Analizasuccintacelor33instituiipubliceselecionatepentrucomparaie arelabazo

grildeinterpretarececoninedategeneralealefiecreiinstituiipublicenpartereferitoarela

denumireainstituiei,cadrul legaldeorganizarei funcionare,scopuri,obiective,aparatulde

16

conducere, tipulorganigrameiprecum io serie de indici i indicatori caracteristici al cror

moddecalculeste detaliatn ultimulsubcapitol1.

Aceste instituii publice sunt:AgeniaNaional pentruEgalitate de anse,Autoritatea

Naional pentru Cercetare tiinificm, Autoritatea Naional pentru Tineret, Autoritatea de

Snatate Public Bucureti, Banca Naional a Romniei, Biblioteca Naional a Romniei,

Camera deComer, Industrie iAgricultur Sibiu,Casa deAsigurri deSntate Iai,Centrul

Naional de Administrare a Bazelor de Date privind Evidena Persoanelor, Comisia de

Supraveghere aAsigurrilor,ConsiliulNaional alAudiovizualului, ConsiliulNaional pentru

CombatereaDiscriminrii,CurteadeConturi aRomniei,Direciade Impozite iTaxeLocale

Sector 1 Bucureti, Direcia Judeean de Statistic Vlcea, Garda Naional de Mediu,

Guvernul Romniei, Inspectoratul de Poliie al Judeului Bacu, Inspectoratul Teritorial de

Munc Bucureti, Institutul Cultural Romn, Prefectura Municipiului Bucureti, Presedinia

Romniei, Primria Municipiului Bucureti, Primria Municipiului Dej, Ministerul Afacerilor

Externe, Ministerul Agriculturii i Dezvoltrii Rurale, Ministerul Educaiei, Cercetrii i

Tineretului, Ministerul Dezvoltrii, Lucrrilor Publice i Locuinelor, Ministerul Mediului i

DezvoltriiDurabile,SecretariatulConsiliuluiSupremdeAprarearii.,ServiciuldePazi

Protecie,ServiciuldeTelecomunicaiiSpeciale,SocietateaRomndeRadiodifuziuneiPoliia

ComunitarSector6,Bucureti.

Pornind de la studierea celor 33 de organigrame am stabilit trei indici pentru realizarea

analizeicomparativeastructurilororganizatoricealeinstituiilorpublicerespective,ianume:a)

numruldeniveluri ierarhicedinstructuraorganizatoric (Nni)b)numruldecompartimente

funcionale la nivelul structurii (Nbc) c) numrul mediu de compartimente pe nivel ierarhic

(Nmc), calculat ca fiind raportul dintre numrul de compartimente funcionale la nivelul

structuriiinumruldeniveluriierarhicedinstructur.nfinalulcapitoluluiamefectuat,pornind

de la valorile indicilor menionai, analiza de eficien a structurilor organizatorice avute n

vedere.

CONSIDERAIIPARIALE

Obiectivelecercetriiefectuateaufostpunereanevidena importaneiorganigramei

pentru o instituie public, precum i prezentarea legturii de coresponden care exist ntre

numrul nivelurilor ierarhice, pe de o parte i numrul de compartimente funcionale dintro

organigram,pedealtparteindeplinireascopurilororganizaieirespective.

1ModelulNeaguIliuprivindanalizastructuriiorganizatoriceauneiinstituiipublice

17

Avandnvedereconsiderenteleenunatemaisussepotdesprindeurmtoareleconcluzii:

celedoutipuridestructuriorganizatoriceanalizatemai sussuntcelemai importante tipuride

organizareaufoststabilitemodalitilencarepotfineleseimsurateipotezelecercetrii,de

modul cum sunt ndeplinite depinznd succesul organizaiei respective. n prezent, pentru

Romnia, elaborarea raional a structurii organizatorice a instituiei publice reprezint un

obiectivdemareactualitate ide larg interes.Elementdinamicdeosebitdecomplex, structura

organizatorica instituieipublicenecesitperfecionricontinuepebazaunorstudiirealistei

temeinicancoratenconcepteletiineimanageriale.

Conform studiului celor 33 de organigrame de instituii publice din ara noastr, am

constatatimportanaorganigrameipentruoinstituiepublic,precumiprezentarea legturiide

coresponden care exist ntre numrul nivelurilor ierarhice, numrul de compartimente

funcionale dintro organigram i ndeplinirea scopurilor organizaiei respective. Cele dou

ipotezedelucruspecificeaufostastfelconfirmate.

Concluziile finale, sintetizeaz ideile originale pe care le aduce cercetarea tiinific n

domeniul abordat, validnd ipotezele i subliniind elementele care sau constituit n contribuii

personaleigraduldeconvingereccercetareaafostutilprinprismaoriginalitii.

CONCEPTELECHEIEALECAPITOLULUI

managementpublic

instituiepublic

comunicareistructuridecomunicare

relaiipublice

organizare

structurorganizatoric

actmanagerial

funciapublic.

18

CAPITOLULALIILEA

COMPETENEALEINSTITUIILORPUBLICEROMNETI

Revoluiamanagerial iglobalizarea trebuiesc integrate ntrunnoumodelal teoriei i

practiciimanageriale,carespermitis favorizezepotenarea lorreciproc.Efecteleacestui

nou mod de abordare se vor rspndi i amplifica rapid, ceea ce solicit din partea

managementului instituieiasimilareatripleteiempatieacceptarecongruen nabordarea

schimbriimanagementuluiiamanagementuluischimbriipentruapropiereanoilororientrin

management. Eficiena i eficacitatea n sectorul public trebuie s fie mbuntite,

managementulpublicninstituiilepublicetrebuieorientatasupraobiectivelorirezultatelor,iar

manageriipublicitrebuiesfieapreciainfunciedecapacitateadearezolvaproblemelesociale

generaleispecifice.

Porninddelapremiselesistemuluiglobaldemanagementprezintncuprinsulcapitolului,

ntro abordarepersonal,moduldemanifestareamanagementuluiinstituieipubliceromneti

nraportdecompetenelelegalecareiaufostatribuite.

Elementeledenoutateicontribuiilepersonalepecareintenionezsleaducsunt:

1. evoluiainstituiilorpublicenRomnia,cuurmtoareleetape:

2. apariia instituiilor publice n ara noastr (n general, n a doua jumtate a

secoluluialXIXlea)

3. continuitateareformeiinstituiilorpublice(primajumtateasecoluluialXXlea)

4. acumulriledinadouajumtateasecoluluialXXlea

5. adoptareaiaplicareaaquisuluicomunitarndomeniulinstituional(nprezent)

6. analiza tipologiei instituiilor publice n Romnia, cu prezentarea criteriilor de

analiziaclasificriiinstituiilornfunciedeacestecriterii

7. managementul instituiei publice romneti, cu referiri la: organizarea instituiei

publice (politica de personal i structura organizatoric) decizia la nivelul

instituieipublice(procesuldecizionalietapelefundamentriidecizieilanivelul

instituieipubliceromneti)

8. realizarea unui studiu comparativ al organizrii unei instituii publice

reprezentative, pe care am considerato a fi banca naional a rii respective

studiul comparativ pune n eviden asemnrile i deosebirile dintre Banca

Naional a Romniei, pe de o parte i Banca Franei, Bundesbank, Banca

Angliei,BancaOlandeiiBancaFinlandei,pedealtparte.

19

Inteniile enunate anterior au fost urmrite pe parcursul capitolului, prin intermediul

celorpatrusubcapitole,structuratedupcumurmeaz:

2.1 EVOLUIAINSTITUIILORPUBLICENROMNIA

n acest subcapitol al tezei, alocat competenelor instituiilor publice romneti, pun n

eviden evoluia instituiilor publice n Romnia, cu urmtoarele etape: apariia instituiilor

publice n ara noastr (n general, n a doua jumtate a secolului al XIXlea) continuitatea

reformei instituiilor publice (prima jumtate a secolului al XXlea) acumulrile din a doua

jumtate a secolului al XXlea adoptarea i aplicarea aquisului comunitar n domeniul

instituional(nprezent).

Managementul public a aprut cao necesitate i se dezvolt permanent ca unul

dintrecelemai importantedomeniialetiineimanagementuluicare,prinrezultatelesale,poate

avea un impact direct asupra mbuntirii modului de via al cetenilor dintro ar. Este

unanimrecunoscutfaptulcschimbareadeconcepiensectorulpublicicreareanouluisistem

demanagementpublicfuncionalieficientpentrustructuraadministrativreprezintunproces

deduratcare, ns,ar trebui intensificat n toate rilecedorescoorientarereala serviciilor

oferite de administraie ctre pia. Tranziia de la vechea administraie public la noul

management public denumit uzual reforma administraiei publice presupune abordarea

proceselormanagerialeavndnvedereunsetdevaloridebaz.Aceastreformtrebuiesse

realizezeprin consolidare instituional i ntrirea capacitii administraieipublice romneti,

dupmodeleuropean.

Celmaiimportantaspectnproceseledeconsolidareinstituionalintrireacapacitii

administraieipublice l constituieaplicarea la toate nivelele sistemuluidemanagementpublic

romnesc a prevederilor acquisului comunitar. Acquisul comunitar este reprezentat de

ansambluldedrepturiiobligaiiasumatedestatelemembrealeUniuniiEuropene,denormele

juridice ce reglementeaz activitatea din rile membre , precum i regulile de funcionare a

instituiilorUniunii,aciunileipoliticilecomunitare.

Armonizarea legislaiei romnesti cu reglementrile comunitarea reprezentatocondiie

esenial a aderrii Romniei la Uniunea European. Romnia nregistreaz progrese n acest

sens, iar obligaiile sale se refer nu doar la adoptarea actelor normative necesare, ci i la

asigurarea condiiilor necesare pentru aplicarea lor n practic. Statele membre ale Uniunii

Europene au recunoscut de mult timp faptul c standardele manageriale i performanele

managerilorpublicisuntcriteriipentrusuccesulattalperformanelorgeneralenadministraia

public, ct i pentru reforma acesteia. A mbunti performanele administraiei publice

20

nseamn identificarea unor standarde mai bune de eficien i eficacitate n aplicarea legii.

Aceasta presupune delegarea responsabilitilor n favoarea managerilor publici, nsoit de

mecanismedecontrolcorespunztoare.

n asemenea situaii, calitatea managerilor publici devine de maxim importan.Mai

mult chiar, atunci cnd politicile de stat devin din ce ncemai complexe i din ce n cemai

expuselacolaborareainternaional,aacumestecazulstatelormembrealeUniunii,nevoiade

manageri publici cu perspective reale i cu abilitatea de ai coordona munca n relaiile cu

instituiilenaionaleiinternaionaledevineimaiacut.

Practic, implementarea strategiei de reform a administraiei publice impune formarea

compentenelor necesare obinerii performanei solicitate funcionarului public de la toate

nivelele. Construirea de capaciti instituionale, la nivelul celor din Uniunea European,

incumb transferul de competene la nivelulautoritilor locale, care trebuie s rspund unui

numrtotmaimaredesarcinideserviciu,odatcuacordareadeautonomiesporitautoritilor

locale sauregionale.Prinurmare,dezvoltareauneiadministraiifuncionale, capabil screeze

condiiicadru favorabile pentru dezvoltarea economiei de pia, este strns condiionat de

formareaprofesional,pebazaidentificriinecesitilordeinstruire,pregtireiperfecionarea

funcionarilorpublici.

Descentralizareaesteunfenomendeosebitdecomplex,caresuferoseriedemodificri

ca i contextul social n care procesul se desfoar.Din aceast cauz nu se poate formulao

concluzie ferm n sensul de a aprecia dac procesul de descentralizare dinRomnia este un

succes sau un eec procesul nsui este unul dinamic. nelegerea cauzelor eecurilor aprute

poate conduce la elaborareaunorpolitici sociale imodificri instituionalecare sconduc la

mbuntireafurnizriiserviciilorsociale,darilacretereacapacitiiadministrative.

Romnia a optat pentru descentralizarea serviciilor sociale i pentru o mai mare

autonomieaautoritilorlocalenfurnizareabunstriisociale.Descentralizareanuestensine

unprocesbunsauru,cidepindedemodulncareafostrealizatproiectulideimplementarea

acestuia. n momentul de fa, schimbrile de ordin legislativ sunt nsemnate, fiind elaborat

cadrulnecesardescentralizriiadministrative.

Reformaadministraieipubliceromnetiesteunadintreprincipaleleprovocricucarese

confrunt Romnia la ora actual. n acest sens, Comisia European, a recunoscut progresele

nregistrate pn acum de ctre autoritile romne n ceea ce privete consolidarea cadrului

instituional i recomand, n mod evident, s fie depuse eforturi substaniale n procesul de

reformaadministraieipublice.Pentrucaprioritileiobiectivelestabilitespoatcontribuila

mbuntireacalitii administraieipublice romnetiestenecesaromaibuncoordonare i

21

corelareapoliticilor i strategiilorelaboratede instituiilepublice romne,precumi stabilirea

unormecanismedemonitorizareaimplementriilor.

n ceea ce privete procesul de reform, au fost identificate, cu precdere,urmtoarele

prioriti:ntrirearoluluiprefectuluidecoordonareaprocesuluidedescentralizareaserviciilor

publice i de asigurare a unui sistem de management integrat pentru serviciile publice

descentralizate din ministere procesul de schimbare a prefecilor i subprefecilor n nali

funcionari publici consolidarea parteneriatului ntre minister i asociaiile administraiilor

publice localeelaborarea i adoptareaCarteiServiciilorPublicecare s includprincipalele

standardedecalitate iprincipiiprivind furnizoriide serviciipubliceun nousistemde salarii

pentru funcionarii publici activiti de promovare a celor mai bune practici comunitare n

domeniuladministraieipublic.

2.2 ANALIZATIPOLOGIEIINSTITUIILORPUBLICEDINROMNIA

Tipologia instituiilor publice din Romnia este sintetizat pornind de la concepte i

importancuprezentareadetaliat acriteriilordeanaliziaclasificrii instituiilor nfuncie

deacestecriterii.

Rolulinstituieipubliceesteaceladeaoferiproduseiserviciipublicedeceamaibun

calitate pentru satisfacerea nevoilor sociale generale i specifice pentru persoane fizice i

juridice, n condiii de eficien economic. Instituiile publice au un loc important n cadrul

statuluideoarece,prinintermediulacestora,statulindeplinetefunciilesale.

Administraia public se realizeaz printro multitudine de forme organizatorice care

implic categorii ntregi de personal afectate acestei activiti. Sistemul administraiei publice

esteunsistemdeorganizaresocial,careexist ifuncioneazncadrulunuimacrosistemde

organizare sociala societii nansamblu, considerat lanivel naional sau la niveldeuniti

teritorialadministrative.ncadrulacestuisistemmacrosocialexistifuncioneazdiversealte

formedeorganizarenafarasistemuluiadministraieipublice,constituindpentruaceastamediul

socialncareexistifuncioneaz.Deaceea,trebuieavutenvedereraporturilecareexistntre

sistemuladministraieipubliceisocietatenansamblu,urmrindusedeterminrileiinfluenele

societiinplanglobalcamediusocialasuprasistemuluiadministraieipubliceirolulpecare

acestsistemlarenevoluiasocietiinansamblu.

Compatibilitatea ntre sistemul administraiei publice si societate este asigurat att de

socialitateasistemului,careevideniazparticularitileunuianumittipdeadministraiepublic

nraportcumediulsocialncareesteorganizatifuncioneazrespectivulsistemadministrativ,

ct i felul n care acest sistem reuete si autoregleze structurile i aciunile n raport cu

22

nevoile societii. innd seama de necesitile colective comune ale tuturor cetenilor,

administraia se realizeaz attdeorgane ale statului, ct i de ctre colectivitile localecare

reprezintexpresiauneisolidaritideinteresepropriilocuitoriloruneianumitezonesauuniti

teritoriale i care utilizeazmijloace proprii natingerea scopului su. Pornind de la definirea

general a autoritii publice ca reprezentnd componenta de baz structural i forma

organizatoricdistinctdeconstituireimanifestareaputeriipublicealctuitdinunasaumai

multe persoane, care este nzestrat cu capacitatea juridic de a participa n nume propriu la

nfptuireasarcinilorrevenindnmodspecificputeriipublice,ndoctrinsearatcaautoritatea

administrativreprezintaceacategorieaautoritilorpublicesaudestatcuostructurstabili

oactivitatecontinu,nzestratcucapacitateajuridicadministrativcareipermiteparticiparea

nnumepropriulanfptuireaputeriiexecutivenlimitelecompeteneilegaldeterminate.

Plecndusede lafaptulcprinstructursenelegeattmodulprincaresuntordonate

elementeleunuisistem,ctirelaiilecesestabilescntreacestea,nprocesulrealizriifunciilor

respectivesistemului,sepoateafirmac,nceeacepriveteadministraiapublic,multitudinea

autoritiloradministrativealestatuluiialeautoritilorlocaledeterminordonarea,nvederea

realizriifunciilorpecareacestealeau, nbazaadoucriterii:

criteriulteritorial,cruiaicorespundestructuraierarhic

criteriul funcional sau al competenei materiale, cruia i corespunde structura

funcional.

Caatare,ntregulsistemaladministraieipubliceesteconstituitsubformauneistructuri

mixte, ierarhicfuncionale. Autoritile administraiei publice se clasific, n conformitate cu

criteriul teritorial, n autoriti centrale i autoriti locale, dup raza teritorial n care poate

aciona autoritatea public respectiv.Autoritile administraiei publice centrale acioneaz n

interesul ntregii colectiviti umane existente n sistemul social, la nivelul statului, pe cnd

autoritile administraiei publice locale au n vedere soluionarea intereselor colectivitilor

locale,dintroanumitparteateritoriului,interesecaresearmonizeazcuintereselegenerale.

Indiferent de categoria n care este cuprins respectivul organ al administraiei publice,

acestaesteabilitat, ncondiiilelegii,sdesfoareactivitatespecificdeadministraiepublic,

prevzutnconcordancucompetenasa.Aparatuladministrativsemanifestcaunansamblu

complexdestinatssatisfacnevoilepublice,careafostconstituittreptat,pentruaasiguramai

ales permanena i independena societii organizate politic i pentru a rspunde anumitor

necesiti care apar datorit vieii n comun. Dup cum se poate constata, organele

administraiei publice instituite pentru a asigura serviciile au un rol bine determinat n cadrul

sistemului organelor statului, ele ndeplinindui atribuiile consacrate prin acte normative i

contribuindnemijlocit la organizarea i desfurarea activitii sociale instituite n stat.Aceste

23

organeconlucreazntreele,cticucelelalteorganeale statului,dar, nacelai timp, intr n

relaiisocialeinraporturijuridicecualteautoritiiinstituiicareprinmenirealorparticipla

asigurareastabilitiisocialeconomiceastatului,conlucrndpentrurealizareaintereselorntregii

societi.

2.3 MANAGEMENTULINSTITUIEIPUBLICEROMNETI

Pentruailustra importanamanagementuluiinstituieipubliceromneti,mvoireferiri

ncontinuarelaorganizareainstituieipublice(politicadepersonalistructuraorganizatoric)i

decizia la nivelul instituiei publice (procesul decizional i etapele fundamentrii deciziei la

nivelulinstituieipubliceromneti).

nmanagement,menireaactuluidecizionalconstndirecionareacontientaactivitii

economice i sociale. Prin coninutul, natura i rolul su, decizia se afirm ca nervul vital al

managementului instituiei publice.Rolul deosebit al deciziei nmanagement este subliniat de

faptul c prin intermediul ei se determin locul fiecrei verigi organizaionale, a fiecrei

subuniti i a fiecrui angajat n parte la soluionarea sarcinilor preconizate. Tot cu ajutorul

deciziilor se coordoneaz n spaiu i timp resursele i se asigur ritmicitatea n realizarea

sarcinilordeplan.

Prindecizieseconceptualizeazosituaiedealegeresubformauneiimaginimentalesau

unui model explicit. n cazul modelului apare necesar ca la conceptualizarea lui s i se

implementezeelementelecereprezintofuncieaexperieneimanageruluiiaceluilaltpersonal

deconducere,acaracteruluiselectivalpercepieiiajudeciiacestora,aplicateladatelesituaiei

problemelor economice i sociale. Dac la aceasta adugm i cunoaterea aprofundat a

coninutului sistemului decizional, ne apar factorii necesari pentru raionala orientare,

fundamentare, adoptare, aplicare, control, evaluare a deciziilor. Diversitatea deosebit a

deciziilor pune n eviden necesitatea cunoaterii tipologiei acestor decizii n vederea

raionalizriicomponentelorsale,pentruadoptareaiaplicareaunordeciziicalitativsuperioare.

Proces raional de alegere a unei linii de aciune n scopul de a ajunge la un anumit rezultat,

deciziaimplicexistenaanumitorcondiiiprincipaleianume:a)existenaunuiasaumaimultor

obiective de atins, precis definite, cuantificate i nsoite de un sistem riguros de msurare a

realizriilorb)existenamaimultoralternativedeacionaredincaressealeagsoluiapentru

atingerea obiectivului c) existena factorilor limitativi, respectiv a celor economici, adic cei

legaideresurseledetimp,mijloacebneti,resursedemunc,precumiacelorsociali,ncare

includemipeceiumanicuimplicaiilecaredecurg dineticaimoralauman.

24

Eficacitateauneideciziireprezintrezultatultranspuneriinfapteaacesteia,iareficiena

ei este raportul dintre efectul economicosocial util i efectul economicosocial depus pentru

fundamentarea i luarea ei. Procesul lurii i transmiterii deciziilormanageriale comport trei

etapeprincipale:

1)etapadepregtireadeciziei,ncadrulcreiasecontureazsoluiileposibilepentru

rezolvareaproblemei

2)etapadedeterminareasoluieioptime,realizabil ncondiiileexistenteideluare

propriuzisadeciziei

3)etapademotivare,transmitereicontroladeciziei

Judecareaeficieneideciziei se face ntrunmediumobil:odecizie luat judiciospoate

conducelaefectelenecorespunztoare,cndcondiiilepentrucareafostluatseschimbinvers,

condiii mai favorizante pot determina efecte bune n decizii necorespunztoare. Evaluarea

eficacitiidecizieipoatefifcutiprinprismaadoucriterii:celalcalitiiobiectiveadeciziei

icelalacceptriidecizieidectreceinsarcinaicumaterializareaei.Eficienadecizieinueste

denatur exclusiv economic, ci i ecologic, social, psihologic, etc. determinat de factori

specifici corespunztori al cror impact nu poate fi msurat n termeni valorici. Criteriul

eficienei economice ramne reperul esenial de referin in funcie de care se efectueaz

alegerea,ncadrulprocesuluidecizional,dintremaimultealternativeaceleicareofercelemai

mari efecte economice pentru un volum dat al resurselor angajate sau, ntro formulare mai

general,caremaximizeazraportulefect/efortsaudiferenadintreacetidoitermeni.

2.4 STUDIUCOMPARATIVALORGANIZRIIUNEIINSTITUII

PUBLICEREPREZENTATIVE

nfinalulcapitoluluiamrealizatunstudiucomparativalorganizriiuneiinstituiipublice

reprezentative, pe care am considerato a fi banca naional a rii respective. Acest studiu

comparativapusnevidenasemnrileideosebiriledintreBancaNaionalaRomniei,pe

deoparteiBancaFranei,Bundesbank,BancaAngliei,BancaOlandeiiBancaFinlandei,pe

dealtparte.

Obiectivelecercetrii efectuate au fost pe deo parte,de a demonstra legtura dintre

organigramele unor instiii publice smilare la nivel naional, relaia consolidare instiional

capacitateaadministraieipubliceireformaacestorinstituii,iarpedealtparte,legturadintre

managementul instituiilorpublicerespectiveicompetenelepentrucareaufost nfiinate.Ele

aufostcuantificatendouipotezedelucruspecifice,alcrorgraddeadevrafostconfirmatcu

ocaziacercetriiefectuatenacestcapitolaltezei.

25

Ipotezele specifice cu care lucrez n cuprinsul capitolului sunt urmtoarele: 1. Cu ct

existmaimulteasemnrintreorganigrameleunorinstituiipublice,cuattrelaiaconsolidare

instituionalcapacitateaadministraieipubliceestemaistrnsireformainstituiilorpublice

respective mai bine realizat i 2.Dac organizarea unei instituii publice este fcut innd

cont de managementul performant al activitilor specifice acestei instituii, atunci respectiva

instituieindeplinetecompetenelepentrucareafostnfiinat.nurmademersuluitiinific

efectuat,seconstatcceledouipotezedelucruseconfirm.

CONSIDERAIIPARIALE

Astfel,amconstatatc,pentruRomniaipentrubancasacentralestecuattmaiutil

nsuireaexperieneibncilorcentraledinrileUniuniiEuropene,privindintegrareadeplina

BnciiNaionaleaRomnieincadrulprogramuluideactivitatealBnciiCentraleEuropenei

colaborareasaactivcubncilecentralecarealctuiescSistemulEuropeanalBncilorCentrale.

DinanalizalegislaieidinstateleUniuniiEuropeneicomparareacuLegeanr.312/2004privind

StatutulBnciiNaionale aRomniei, se poate ajunge la concluzia c legislaia romneasc a

inclus cerinele comunitare, astfel nct Banca Central a Romniei s corespund sub toate

aspecteleprofiluluiuneibncicentraledetipeuropean.Sistemulbancarromnescafostasanat

iconsolidat,ajungndlaunnivelremarcabildestabilitatefinanciarilaocapacitateridicatde

ajucaroluldelocomotivaeconomieirealeiaintegrriinUniuneaEuropean.

CONCEPTECHEIEALECAPITOLULUI

reform

descentralizare

administraiepublic

decizie

procesdecizional.

26

CAPITOLUL ALIIILEA

STANDARDEEUROPENEPENTRUSISTEMULDEMANAGEMENT

PUBLIC

Managementul public ca teorie i practic este, cu ceritudine, o cale tiinific de

rezolvareaproblemeipuseconduceriinprocesulcomplexalreformei,al interdependenelori

al schimbrilor care caracterizeaz lumea contemporan european, extrem de dinamic,

asigurndimplementareacusuccesastandardelorcomunitare.

Urmtoareleanalize istudiiparialededomeniu legatedestandardeleeuropenepentru

sistemuldemanagementpublic seconstituiecaelementedenoutateicontribuiipersonalepe

careintenionezsleaduc:

1. prezentarea apariiei i evoluiei instituiei publice n Uniunea European, cu

ilustrarea ansamblului instituiilor publice europene, n legtur concordant cu

tratatele asupraUniunii din anii 1986 (Actul Unic European), 1992 (Tratatul de la

Maastricht),1997(TratatuldelaAmsterdam)i2001(TratatuldelaNisa)

2. analiza structurii instituionale a Uniunii Europene, conform celor 3 piloni: I

dimensiuneacomunitarIIpoliticaexternidesecuritatecomunIIIjustiiei

afaceriinterne

3. analiza i clasificarea instituiilor publice n Uniunea European, n general i

prezentarearoluluiunorinstituiieuropene,nparticular

4. reliefarearoluluiinstituieipublicelaniveleuropeaninaional,nrilemembreale

UniuniiEuropene

5. ilustrareamoduluidefuncionarealmanagementuluiinstituiilorpublicemodernen

ctevastateeuropenedezvoltate,membrealeUniuniiEuropene,nlegturcu:

a. organizareainstituieipublicenacestestate

b. structuraorganizatoricauneiastfeldeinstituiipublice

c. decizia la nivelul instituiei publice respective, cu punerea n eviden a

etapelorfundamentriidecizieilanivelulinstituieipubliceeuropene

6. realizarea unui studiu de caz pe Primria Londrei, ca model de management al

instituiilorpubliceeuropene.

27

3.1 CONVERGENEMANAGERIALENEVOLUIAINSTITUIILORPUBLICEN

UNIUNEAEUROPEAN

IdeeauneiEuropeunitea fostsusinutdealungulsecolelor,darnumaidupceldeal

doilearzboimondialstateleeuropeneauinstituionalizatformedecooperareinternaional,cu

competenendomeniispecifice,cumarfi:OrganizaiapentruCooperareEconomicEuropean,

OrganizaiaTratatuluiAtlanticuluideNord,UniuneaEuropeiOccidentale.Acesteorganizaiiau

pus bazele unei solidariti mai strnse ntre statele europene, dar nc manifestau trsturile

clasicealeuneiuniuniastatelorialecooperriiinterguvernamentale.Consideratcaoinstituie

i un vector al progresului n diferite domenii, managementul este nvestit cu funcie social,

avndsarcinaorientriigeneralespreprogresiprosperitateasocietiincadrulcreiaactiveaz

iindeplinetevocaiasocialieconomic.

n capitolul al IIIlea, legat de standardele europene pentru sistemul de management

publicamefectuatprezentareaapariieiievoluieiinstituieipublicenUniuneaEuropean,cu

ilustrareaansamblului instituiilorpubliceeuropene, n legturconcordantcutratateleasupra

Uniuniidinanii1986(ActulUnicEuropean),1992(TratatuldelaMaastricht),1997(Tratatulde

la Amsterdam) i 2001 (Tratatul de la Nisa), precum i structura instituional a Uniunii

Europene, referindum la cei 3 piloni: I dimensiunea comunitar a Uniunii II politica

externidesecuritatecomunIII justiieiafaceriinterne.

nceputul procesului de integrare european, caracterizat prin trsturi originale i

specifice, care constituie baza actualei structuri a Uniunii Europene, poate fi considerat anul

1950,cndministrulfrancezalafacerilorexterne,RobertSchuman,apropusimplicareactorva

state europene ntrun proiect de cooperare mai strns, comparativ cu formele tradiionale

existentelaacelmoment.Acestnoutipdecooperarepresupuneatransferuldesuveranitatectre

oorganizaie cu puteri de constrngere asupramembrilor si. Iniiativa a constat n integrarea

produciei de crbune i oel a Franei i Germaniei, n cadrul unei organizaii deschise

participriiialtorstateeuropene.PrintrepromotoriiideiiuneiEuropeunite,acestaafostprimul

pas ctre o cooperare lrgit: o integrare sectorial ce ar fi putut influena i alte sectoare

economice. Aceasta era ideea declarat, ns obiectivul politic imediat l constituia alipirea

GermanieilaEuropaieliminarearivalitilorexistententreFranaiGermaniaprivindzonele

strategicealeRuhruluiiSaarului.

Procesuldeadncirea integrriieuropene(sauintegrareapevertical)ademaratnanii

50iaavutnvedereurmtoareleaspecte:

a) creterea progresiv a obiectivelor comune, pe care statele membre decid s le

realizezempreun,prinextindereaariilorpoliticilorcomune

28

b) ntrirea caracterului supranaional al Comunitii, prin utilizarea extensiv a

sistemuluidevotmajoritar(n loculceluibazatpeunanimitateexistent lanivelulConsiliului),

princaresuntreprezentateintereselenaionalealefiecruistatmembru,precumiprinntrirea

roluluiParlamentuluiEuropean(undesuntdirectreprezentaiceteniieuropeni).

Conceptul de instituii comunitare se caracterizeaz prin urmtoarele elemente

specifice:

au rolul de a pune n aplicare, n temeiul competenelor lor conferite de tratate,

regulilefundamentaledeconstituireidefuncionareaComunitilorEuropene

suntcreateprintratatelencheiatedectrestatelemembre

n domeniile n care acioneaz sunt dotate cu puterea de a lua decizii i de a le

impunestatelormembre,reprezentndastfelodesprinderedeschemeletradiionalealecooperrii

internaionale,ncareexecutareatratatelorestesupusdisponibilitiisemnatarilor

prin natura lor, ele reprezint interesele statelor, interesele uniunii i interesele

popoarelorstatelormembre

beneficiazdeoanumitautonomie juridic, administrativ i financiar, corolaral

specificitiilorfuncionale.

n ultimii 60de ani, Europa sa schimbat, la fel ca ntreaga lume.Astzi,maimult ca

niciodat, ntro lume globalizat n evoluie constant, Europa trebuie s fac fa unor noi

provocri. Europa secolului al XXIlea se confrunt cu o serie de provocri: mondializarea

economiei, evoluia demografic, schimbrile climatice, aprovizionarea cu energie sau noile

ameninrilaadresasecuritii.

Uniunea European nseamn, pe de o parte meninerea i extinderea acquisului

ComunitiiEuropenei,pedealtpartenoiformedecooperarendomeniulPoliticiiExternei

deSecuritateComun(PESC)ialJustiieiiAfacerilorInterne(JAI).Astfel,conformimaginii

comunedespreUE,prinTratatuldelaMaastrichtaceastadevineoconstruciecutreipiloni,care

va fimeninut i dezvoltat continuu. n cadrulTratatulde laMaastricht, cei trei piloni sunt

definiiastfel:

1. PRIMUL PILON cel mai important i mai solid pilon rmne n continuare

Comunitatea European, ale crei puteri au fost extinse considerabil prin tratatele de la

Maastricht,AmsterdamidelaNisa.Acestavizeazdimensiuneacomunitar,reflectatprin:

Ceteniaeuropean

Liberacirculaieabunurilor,serviciilor,persoaneloricapitalului

Politicicomunitare

Uniuneaeconomicimonetar.

29

2. AL DOILEA PILON Politica Extern i de Securitate Comun (PESC) confer un

fundament contractual colaborrii interstatale n domeniul politicii externe practicate de la

nceputul anilor 70 n afara Comunitilor Europene un fundament solid, eminamente inter

guvernamental,dinafaratratatuluiComunitilorEuropene.

3. AL TREILEA PILON este constituit din cooperarea, de asemenea stabilit n afara

tratatului CE, a statelor membre ale Uniunii Europene n domeniul justiiei i cel al politicii

interne.Prinintermediulunorinstituiicomune(Consiliu,Comisie,ParlamentEuropean,Curtea

EuropeandeJustiie),precumialunuicatalogextensivdeobiective,acestepridistincteale

Uniuniisuntangrenatecelpuinparial.ntotcazul,felulncaresunt luatedeciziile,moduln

caredecurgeluareaacestora,precumiimportanafiecreiadintreinstituiileiactoriiimplicai

difer nmod evidentde la un caz la altul.Acesta vizeaz cooperarea n domeniul Justiiei i

AfacerilorInterne.

Statelemembrenumaisuntnmsursfacfasinguretuturoracestorproblemefr

frontiere. Pentru a gsi soluii i a rspunde preocuprilor cetenilor, este necesar un efort

colectivlaniveleuropean.Europatrebuiessemodernizeze,sdispundeinstrumenteeficiente

i coerente, adaptate nu numai la funcionarea unei Uniuni extinse de la 15 la 27 de state

membre, ci i la transformrile rapide prin care trece lumea de astzi. Prin urmare, regulile

convieuirii,nscrisentratate,trebuierevizuite.

Evoluiaprocesuluideglobalizare nmultitudinea ivarietatea formelorinivelurilor

sale de manifestare, determinante ale unor serii de seducii i dezamgiri complementare i

contradictorii deopotriv (demulte ori neprevzute camoment al apariiei i ntinderii spaio

temporale,nebnuitenconinutisurprinztoarecaefecte)consitituieunargumentinvincibil

n favoarea reconsiderrii modalitilor de abordare tehnicopragmatic a managementului

instituieipublice.

Noiunea de spaiu administrativ european a fost gndit dup modelul spaiilor

economice i sociale europene. De asemenea, acest concept se leag de vastul sistem al

cooperriijuridicecareincludeasistenmutualnaplicarealegiiictevaadaptrincmpurile

legislativerelevante

3.2 SCURT ANALIZ A TIPOLOGIEI INSTITUIILOR PUBLICE DINUNIUNEA

EUROPEAN

Unicitatea construciei europene se reflect n primul rnd n arhitectura instituional.

Statele accept s delege o parte din puterile lor suverane unor instituii comune create prin

tratatelefondatoare,cumodificrilesuccesive,instituiialcrorscopestesasigureoparticipare

30

democraticastatelormembrelaluareadedecizii.nmomentulactual,funcionareaUniuniise

bazeaz pe cinci instituii: Comisia European, Parlamentul European, Consiliul de Minitri,

numit pe scurt Consiliu, Curtea de Justiie a Comunitilor Europene i Curtea de Conturi.

Tratatul constituional consacr formal funcionarea Consiliului European ca instituie de sine

stttoare.Pelnginstituii,UniuneEuropeanincludeoseriedeorganismespecializate:

MediatorulEuropeaniinstituiilefinanciare:BancaCentralEuropeaniBanca

EuropeandeInvestiii

Organismecurolconsultativ:ComitetulRegiuniloriComitetulEconomici

Social

Organisme interinstituionale: Oficiul de Publicaii Oficiale al Comunitilor

EuropeneiOficiuldeSelecieaPersonaluluiComunitilorEuropene

Ageniidescentralizate:

17 agenii comunitare specializate care funcioneaz n cadrul domeniul

comunitar(primulpilonalTratatului ComunitilorEuropene)

InstitutulEuropeanpentruStudiideSecuritate(ISIS)iCentrulEuropeanpentru

ObservaiidinSatelit,ambelefuncionalencadrulPoliticiiExterneideSecuritateComun(al

doileapilon)

EuropoliEurojustncadrulCooperriiPoliienetiiJudiciarenMateriePenal

(altreileapilon).

Aceste instituii,createpeparcursulamaimultde40deani, reflectevoluia n timpa

structurii unionale europene i trec acum printrun proces de reform generat de extinderea

Uniunii cu zece state n 2004 (ceamaimare extindere din istoria sa) i cu alte dou n2007

(deocamdat,procesulneoprinduseaici).

ParlamentulEuropeanafostnfiinatprinTratatuldelaRoma(1957)pentruareprezenta

popoarele statelor reunite n cadrul Uniunii Europene", fiind singura instituie a crei

componen este stabilitprinalegeri libere, la niveleuropeani alecrei edine ideliberri

sunt publice. Iniial, Parlamentul European a fost organizat ca un ansamblu deliberativ, cu

funcie consultativ i constituit din membri ai parlamentelor naionale. Tratatele de la

Maastricht i de la Amsterdam au adus schimbri majore ale rolului Parlametului, acesta

devenindunorgancufunciipoliticeicuputerilegislativeibugetare.

Conform Tratatului Uniunii, Consiliul Uniunii Europene reprezint interesele statelor

membre(spredeosebiredeParlament, care reprezint intereselepopulaiei statelormembre) i

este compus din reprezentani ai guvernelor (motiv pentru care i se spune i Consiliul de

Minitri), avnd att putere legislativ ct i executiv. Numrul membrilor Consiliului este

31

egal cu numrul statelormembre, fiecare guvern avnd un singur reprezentant. Consiliul este

principalainstituiededecizieaUniuniiEuropene.

ComisiaEuropeanreprezintintereseleUniuniiEuropene(spredeosebiredeParlament

ideConsiliu)iesteorganulexecutivalUniunii.PrincipalelecompetenealeComisieisunt:

de control: supravegheaz respectarea Tratatului Uniunii Europene i implementarea

legislaieicomunitare

deiniiativ:aremonopoluliniiativeinchestiunidecompetencomunitar

de execuie: joac rolul unui guvern la nivel comunitar, avnd responsabilitatea

implementrii i coordonrii politicilor, precum i a gestionrii Fondurilor Structurale i a

bugetuluianualalUniunii

de reprezentare: primete scrisorile de acreditare ale ambasadorilor rilor din afara

spaiuluicomunitarnUniuneiareDelegaiicurangdeambasadenstatelecandidatesaun

altestatedinafaraUniunii,precumibirouridereprezentarenstatelemembre.

nfiinat n 1952, Curtea European de Justiie are rolul de a asigura uniformitatea

interpretriiiaplicriidreptuluicomunitariarecompetenadeasoluionalitigiicareimplic

statelemembre,instituiicomunitare,companiisaupersoanefizicedinspaiulUniunii.

CurteaEuropeandeConturi,nfiinatn1977,adobnditstatutuldeinstituieaUniunii

Europene numai n 1993 (prin intrarea n vigoareaTratatului de la Amsterdam)i reprezint

contiina financiaraUniunii.Rolul suestedeacontrolaaspectele financiarealeUniunii,

maiexact legalitateaoperaiunilorbugetuluicomunitar i corespondenaacestuiacuprogramul

anualdegestionareasa.Curteadesfoaracesttipdecontrolanualielaboreazunraportpe

carelnainteazParlamentuluiEuropean(icareservete ladescrcareabugetaraComisiei).

Curtea de Conturi este independent n raport cu celelalte instituii comunitare i are deplin

libertatenprivinaorganizriiiplanificriiactivitiisaledeauditideraportare.

3.3 MANAGEMENTULINSTITUIILORPUBLICEEUROPENE

nreliefarearoluluiinstituieipublice laniveleuropeaninaional,nrilemembreale

Uniunii Europene am ilustrat modul de funcionare al managementului instituiilor publice

moderne n cteva state europene dezvoltate,membreale acesteia, n legtur cu:organizarea

instituiei publice n aceste state structura organizatoric a unei astfel de instituii publice

decizia lanivelul instituieipublicerespective,cupunerea nevidenaetapelorfundamentrii

deciziei la nivelul instituiei publice europene. Noile coordonate evolutive ale economiei

mondialencursdeglobalizaresistemintegrataleconomieimondialecufrontiereialcelei

transnaionalepentrucareinstituiapublic,privitcaentitate,reprezintunsistemdeschis,

32

organicadaptiv,determinomutaiedeconinutampliprofundnprivinaloculuiirolului

managementuluipublicmodernncadrulaceeacenumimsistemulglobaldemanagement.

Cafenomenecemarcheazesenialviaaeconomicisocialanceputuluidemileniu,

considerc,globalizareairevoluiamangerialtrebuieintegratentrunnoumodelalteorieii

practiciimanageriale,carespermitisfavorizezepotenarealorreciproc.

Adaptarea instituiilor publice la economia de pia presupune profunde schimbri la

nivelulmanagementuluipublic.Necesitateaurgentdea inova,deacreanoul nmanagement

presupune,lanivelulfiecreiinstituiipublice,adoptareaunorstrategiiinovatoare,orientatespre

promovarea noului pentru realizarea eficienei n cadrul sistemului. Unul din principalele

obiectivealefuncionarilorpublici,nspecialceicufunciideconducerensistem,trebuiesfie

descoperirea i asimilarea elementelor noi n toate domeniile de activitate i abordarea ntrun

spiritdeschisapropunerilordeschimbare.

Aceasta nseamn, fr ndoial, nalt profesionalism din partea managerilor publici

pentruaidentifica,nelegeirecunoatenevoiadeschimbare,pedeoparte,iarpedealtparte,

deaacionansensulimplementriiacesteia.Manageriipublicitrebuiesgndeascntermenii

structurilorviitoarede managementeuropean.

Schimbareamanagementuluinuestenicisimpl iniciuoar.Eaimpuneunvolumde

munc,densuireanoilorpracticiimetodicimanageriale,a legilor,decutezannaplicarea

lorlaspecificulfiecreiinstituii,precumiafiecruiprocesdeschimbare.

n asemenea situaii, calitatea managerilor publici devine de maxim importan.Mai

mult chiar, atunci cnd politicile de stat devin din ce ncemai complexe i din ce n cemai

expuselacolaborareainternaional,aacumestecazulstatelormembrealeUniunii,nevoiade

manageri publici cu perspective reale i cu abilitatea de ai coordona munca n relaiile cu

instituiilenaionaleiinternaionaledevineimaiacut.

Din pcate, la fel de acut este i nevoia de specialiti n managementul european.

Constituirea managementului european ca o disciplin cu statut tiinific aparte, cu domeniu

propriu,cumetode,cuprincipiiiregulideosebite,presupuneiexistenaunorspecialiti,aunor

profesioniti n domeniul managementului european. Insuficiena acestora a dus la tratarea

neproporional a problemelor juridice n dauna celormanageriale. Acest aspect coroborat cu

lipsa unor standarde comune de management public constituie o barier n calea consolidrii

instituionaleiacreteriicapacitiiadministraieipublice.Rolulspecialitilorestefundamental

n identificarea componentelor manageriale ale aquisului comunitar i n construirea unei

viziunicomuneasupramoduluideimplementareicompatibilizarelanivelnaional.

33

3.4 PRIMRIA LONDREI MODEL DE MANAGEMENT AL INSTITUIILOR

PUBLICEEUROPENE

CapitolulsenchieiecuunstudiudecazpePrimriaLondrei,camodeldemanagement

alinstituiilorpubliceeuropene.

Obiectivele cercetrii efectuate sunt punerea n eviden a importanei organigramei

pentru Primria Londrei, precum i prezentarea legturii de coresponden care exist ntre

numrulnivelurilorierarhiceinumruldecompartimentefuncionaledinorganigram,ceeace

iconferacesteiaputereademodeleuropeandeorganizareauneiinstituiipublice.Acesteaau

fost cuantificate n dou ipoteze de lucru specifice, al cror grad de adevr este confirmat n

finalulacestuicapitol al tezei,dupcumurmeaz:1.Dacnumruldeniveluri ierarhice(Nni)

dinorganigramaPrimrieiLondreiestetrei,atunciorganigramaestedetipeuropeani2.Dac

numrulmediudecompartimentefuncionale(Nmc)dinorganigramaPrimrieiLondreiestetrei,

atunciorganigramaestetotdetipeuropean.

CONSIDERAIIPARIALE

Cercetarea efectuat a confirmat ipotezele de lucru stabilite i sepoate concluziona c

moduldeorganizarealPrimrieiLondrei,ianumeConsiliuldeControl,Comisiilepermanente

iComiteteleconsultative, care lucreaz transparent, cuun spirit civicelevat,prin intermediul

PlanuluiStrategicdeDezvoltare,conducelaobinereaunorrezultatesemnificativealeinstituiei

publicedeelitpentruMareaBritanie,careestePrimriaLondrei.

Putem considera, dup analiza amnunit a modului de funcionare a sa, c Primria

Londreiesteunmodeleuropeandesvritdefuncionareaunei instituiipublicecarelucreaz

numaipentrubeneficiulcetenilorsiialpoporuluirespectiv.

CONCEPTECHEIEALECAPITOLULUI

globalizare

revoluiemanagerial

tipologieinstituional

modeldemanagementalinstituieipublice

managementeuropean.

34

CAPITOLUL ALIVLEA

ORGANIZAREAINSTITUIEIPUBLICEROMNETICONFORM

STANDARDELORUNIUNIIEUROPENE.STUDIUDECAZ PRIMRIA

MUNICIPIULUIBUCURETI MODELDEORGANIZAREMODERN

AUNEIINSTITUIIPUBLICE

A moderniza poate nsemna, n primul rand, a actualiza, a ncerca recuperarea unei

ntrzieri, trecndde laorganizare static, caracterizatprin inerie, launaplindedinamism,

adaptatunuimediuaflatntransformarerapid.Amodernizanseamntotodataseadaptala

modernitate, a adopta comportamente moderne, considerate inovatoare n raport cu cele

precedente. De aceea, politicile cunoaterii cercetarea, inovarea, educaia i formarea

profesionalsuntdeoimportanexcepionalpentruviitorulinstituieipubliceromneti.

Onsemntatedeosebitpentrudezvoltareamanagementuluiinstituieipubliceromneti

o constituie studiul de caz efectuat nacest capitol, care propune, ntro concepie proprie, un

modeldeperfecionareaacestuiaasupraPrimrieiMunicipiuluiBucureti.

Elementeledenoutateicontribuiilepersonalepecareintenionezsleaducsunt:

1. sintezaproiectelorimportantederulatedePrimriaCapitaleinultimiiani

2. analizaprincipalelorrezultateeconomicofinanciareobinutedePrimriaMunicipiului

Bucuretinultimiiani

3. analiza efectelor aplicrii reformei administraiei publice n general i asupra

PrimrieiMunicipiuluiBucuretinspecial

4. stabilirea principalelor direcii legate de restructurarea organigramei Primriei

MunicipiuluiBucureti

5. analizastadiuluiactualaldescentralizriiadministraieipublicelocale

6. prezentarea ntro viziune personal a sistemului de management al Primriei

MunicipiuluiBucureti

7. prezentareantroviziunepersonalarelaiilorPrimrieiMunicipiuluiBucureticualte

instituiipublicedinCapital

8. elaborarea unui set de propuneri pentru un sistem de management performant al

Primriei Municipiului Bucureti, cu analiza implicaiilor acestor propuneri pentru

reformafuncieipublice

9. analizariscurilordereformlanivelulPrimrieiMunicipiuluiBucureti

35

10. stabilirea unor msuri pentru managementul performant al resurselor umane din

PrimrieiMunicipiuluiBucureti

11. propunerea unui model de organizare european a PrimrieiMunicipiului Bucureti,

caresaibnvedere:

a. direciileprincipaledeorganizareauneiinstituiilaniveleuropean

b. implementareaunuiproiectinformaticcomplexncadrulprimriei

c. elaborareaiaplicareacoduluideconduitalfuncionarilorpublicidinprimrie

d. relaiilePrimrieiMunicipiuluiBucureticuinstituiilesocietiicivile

e. organizarea i desfurarea de ctre primrie a aciunilor legate de protecia

mediului.

4.1 DETERMINRI STRUCTURALE ALE CAPITALEI ROMNIEI I ALE

PRIMRIEIMUNICIPIULUIBUCURETI

Bucuretiul este principalul centru politicoadministrativ al rii, aici aflnduse

Preedinia,Parlamentul,Guvernul,sediilecentralealecelormaimultepartidepolitice,instituii

culturaleidenvmnt,instituiifinanciare,comerciale,bnci.

PrimaatestaredocumentaraBucuretiuluidateazdin secolulalXVlea(20septembrie

1459)iesteunactprincaredomnitorulVladepeconfirmodonaiefcutunormicifeudali.

Stabilireareedineidomneti laBucureti, nperioadadomnitoruluiVladepe,aavutunrol

determinant n evoluia ulterioar a aezrii. Din secolul al XVlea i pn la sfritul epocii

feudale, n pofida marilor calamiti naturale i a rzboaielor, oraul Bucureti a cunoscut o

continudezvoltareeconomicisocial,devenindunuldinprincipalelecentreurbanedinsud

estulEuropei.

CeamaiprosperperioadaBucuretiului,caiantregiiri,afostperioadainterbelic.

Devenind capitala Statului Naional Unitar Romn, Bucuretiul continu s fie n perioada

interbelic principalul centru industrial, comercial i financiar al Romniei. Dezvoltarea sa

naturali,amspunenoi,armonioasafostbrutalntreruptdeinstaurarearegimuluicomunist

(19451989).Orauladevenitsubiectulunuiexperimentsocialiurbanisticdevastator.

MisiuneaPrimriei,esteaceeadeacreaiofericetenilormunicipiuluiunmediucivic

adecvat satisfacerii, ctre cel mai nalt nivel, a necesitilor i trebuinelor de confort urban.

Pentru aceasta, edilii Capitalei se strduiesc s menin infrastructura oraului, mediul

economic,social,edilitarinaturallanivelulexigenelormarilorcapitaleeuropene.Omareparte

dinatenialorsendreaptctrebunafuncionareasistemelordetransport,autilitilorpublice,

asisteneisociale,sntii,nvmntului,informriiieducaiei,ctrepromovareaculturiiia

36

artei, ctre sport i mijloace de divertisment. De asemenea, acetia ncurajeaz dezvoltarea

comunitii prin a oferi siguran i confort, prin serviciile adaptate fiecrui stil de via

respectnd n acelai timp libertatea opiunilor cetenilor oraului i venind n ntmpinarea

ideiloracestora.

n prezent, Primria Municipiului Bucureti este organizat i funcioneaz potrivit

prevederilor Legii administraiei publice locale nr. 215/2001 i n conformitate cu hotrrile

ConsiliuluiGeneral alMunicipiuluiBucureti privind aprobareaorganigramei i numrului de

posturialeaparatuluipropriudespecialitate.PrimarulGeneral,viceprimarii,SecretarulGeneral

al municipiului Bucureti, mpreun cu aparatul propriu de specialitate constituie o structur

funcional cu activitate permanent, denumit PrimriaMunicipiuluiBucureti, care aduce la

ndeplinire hotrrile Consiliului General al Municipiului Bucureti i dispoziiile Primarului

General,soluionndproblemelecurentealecolectivitiilocale.

4.2 EFECTELE APLICRII REFORMEI ADMINISTRAIEI PUBLICE ASUPRA

PRIMRIEIMUNICIPIULUIBUCURETI

Studiereamodificrii organizaiilor esteextremde important, ntructmanagerii de la

toate nivelurile ierarhice se confrunt n cariera lor cu sarcina modificrii organizaiilor lor.

Manageriicaredescoperschimbrileadecvatepecare trebuies le ntreprindnorganizaiile

loricareimplementeazcusuccesacesteschimbri,permitorganizaiilorlorsfiemaiflexibile

imaiinovatoare.

Pe plan mondial, tendina ultimilor douzeci de ani este este cea a globalizrii i

dezvoltrii intense a sistemelor sociale. n acest nou context, statele naionale sunt puse ntro

poziiecutotulnou,ncareinstituiileisistemeleadministrativetrebuiesfieflexibilepentru

a se adaptata acestor transformri. n noul context geopolitic administraia public central i

local au devenit factori definitorii n competivitatea economic a unei ri sau regiuni

economice. Centralizarea excesiv structurilor i a deciziilor acestora conduce la creterea

perioadei de rspuns i soluionare a problemelor cu care se confrunt organizaiile publice.

Actualele proceduri i reguli interne produc blocaje care nu permit integrarea, n structurile

organizaiilor publice, a schimbrilor necesare. Caracterul impersonal al interveniilor publice

aduceunanumitprejudiciunoilorasteptriiexigenesociale.

Reforma administraiei publice implicmodificri de substan a