of 67 /67
1 UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” SIBIU FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE SPECIALITATEA – MANAGEMENT PERFECŢIONAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT LA NIVELUL INSTITUŢIEI PUBLICE DIN ROMÂNIA ÎN VEDEREA ALINIERII LA STANDARDELE EUROPENE ( în perioada post aderare) STUDIU DE CAZ PRIMĂRIA MUNICIPIULUI BUCUREŞTI – MODEL DE ORGANIZARE MODERNĂ A UNEI INSTITUŢII PUBLICE REZUMAT CONDUCĂTOR DE DOCTORAT Prof. Univ. Dr. DHC ION PETRESCU DOCTORAND ILIUŢĂ NEAGU SIBIU 2008

UNIVERSITATEA - doctorate.ulbsibiu.rodoctorate.ulbsibiu.ro/obj/documents/rez-neagu.pdf · altă parte, legătura dintre managementul şi competenţele pentru care au fost înfiinţate

  • Author
    others

  • View
    1

  • Download
    0

Embed Size (px)

Text of UNIVERSITATEA - doctorate.ulbsibiu.rodoctorate.ulbsibiu.ro/obj/documents/rez-neagu.pdf · altă...

  • 1

    UNIVERSITATEALUCIANBLAGASIBIUFACULTATEADETIINEECONOMICESPECIALITATEAMANAGEMENT

    PERFECIONAREASISTEMULUIDEMANAGEMENTLANIVELULINSTITUIEIPUBLICEDINROMNIANVEDEREAALINIERIILASTANDARDELEEUROPENE

    (nperioadapostaderare)STUDIUDECAZPRIMRIAMUNICIPIULUIBUCURETIMODELDEORGANIZAREMODERNAUNEIINSTITUII

    PUBLICE

    REZUMAT

    CONDUCTORDEDOCTORAT

    Prof.Univ.Dr.DHCIONPETRESCU

    DOCTORAND

    ILIUNEAGU

    SIBIU2008

  • 2

    CUPRINS

    INTRODUCERE

    CAPITOLULI PREMISELESISTEMULUIDEMANAGEMENT

    PUBLICROMNESCCONTEMPORAN

    1.1. INSTITUIA PUBLIC, CA SISTEM EVOLUATAL SISTEMULUIGLOBAL

    ALMANAGEMENTULUI............................................................................................14

    1.1.1 Instituiapublic:concept,evoluie,tendineinecesitateaunei

    tratridifereniateamanagementuluipublic.........................................................15

    1.1.1.1 Elementefundamentalealemanagementuluiinstituieipublice...................16

    1.1.1.2 Autoritateaexecutiv:atribuii,competeneirspunderispecifice

    pentrusatisfacereaintereselorgeneralealesocietii...................................18

    1.1.2 Dimensiuneamanagerialaprocesuluidecomunicareninstituiapublic........21

    1.1.2.1 Elementedefinitoriialeprocesuluidecomunicare................................21

    1.1.2.2 Avantajulstrategicalcomunicriimanagerialencadrulrelaiilorpublice..31

    1.2.STRUCTURILEORGANIZAIONALE:MECANISMEESENIALE

    NREALIZAREAPROCESULUIMANAGERIAL................................................34

    1.2.1 Structuriireeleprivitedinperspectivaangajriistrategiceia

    ingeniozitiimanageriale......................................................................................37

    1.2.1.1Tehnologiadeanaliziproiectareastructuriiorganizatoricefundament

    nelaborareaiimplementareastrategieimanagerialepublice....................39

    1.2.1.2 Structuridecomunicaremanagerialncadrulinstituieipublice................42

    1.2.1.3 Structuriparticipativdecizionalemaieficientepentruunmanagement

    publicperformant.........................................................................................43

    1.2.2 Tipuri deorganizaiibazatepestructuriiinfluenalorasupra

    procesuluidecizional...........................................................................................44

    1.2.2.1 Organizaiileierarhicpiramidalecadruloptimdemanifestareal

    valorilorpublice............................................................................................45

    1.2.2.2 Organizaiiledetipreea,alternativdelucrulandemnamanagerului

    publicpentruexternalizareaunoractiviti.................................................47

    1.3MANAGEMENTULINSTITUIEIPUBLICECONTEMPORANE ...................48

    1.3.1Actulmanagerial,esenamanagementuiinstituiei publice........................49

    1.3.1.1 Actulmanagerialntregeneralispecific ncadrulinstituieipublice.........49

    1.3.1.2 Componenteleactuluimanagerialitrsturilelorcaracteristice..................50

    1.3.2 Funciapubliccarspunslamultitudineaproblemelordeordinpublic...............56

  • 3

    1.3.2.1 Abordriteoreticeipracticamanagerialnceeaceprivete

    funciapublic..............................................................................................56

    1.3.2.2Structura,tipologiaiierarhizareafunciilorpublicedin

    perspectivamanagementuluipublic.............................................................59

    1.4 ANALIZACOMPARATIVAUNORSTRUCTURI

    ORGANIZAIONALEDINSFERAINSTITUIILORPUBLICE.....................61

    1.4.1 Structuriorganizaionalecomparate.......................................................................62

    1.4.2 Indiciiindicatoripropui......................................................................................71

    1.4.3 Analizdeeficienastructuriiorganizatorice......................................................71

    CAPITOLUL al IIlea COMPETENE ALE INSTITUIILOR PUBLICE

    ROMNETI2.1.EVOLUIAINSTITUIILORPUBLICENROMNIA73

    2.1.1.ApariiainstituiilorpublicenRomnia.73

    2.1.2.Influenastructuriistataleiadministrativeasupramanagementului

    instituiilorpublice(primajumtateasecoluluiXX)............................................74

    2.1.3.Particularitialemanagementuluiiacumulrialereformeiinstituiilor

    publice(adouajumtateasecoluluiXX).............................75

    2.1.4.Adoptareaiaplicareaaquisuluicomunitarndomeniulinstituionalromnesc...76

    2.2.ANALIZATIPOLOGIEIINSTITUIILORPUBLICEDINROMNIA..........93

    2.2.1.Teritorialitateaicompetena,criteriiselectivedeanalizainstituiilor

    publiceromneti...................................................................................................93

    2.2.2.ElementemanagerialespecificetipologieiinstituiilorpublicedinRomnia.........95

    2.2.1.1. Obiective,prioritiiimplicaiiasupramanagementuluiinstituiilor

    publicenepocacontemporan...................................................................97

    2.2.1.2. Poziiaiobiectiveledeansamblualemanagementuluipublicromnesc

    nvedereaadaptriilacerineleicondiiilespecificeeuropenen

    perioadapostaderare(integrareanUniuneaEuropean)...........................100

    2.3. MANAGEMENTULINSTITUIEIPUBLICEROMNETI........................101

    2.3.1. Organizareasistemicainstituieipublicegaraniasatisfacerii

    interesuluipublic..............................................................................................101

    2.3.1.1. Orientriicomportamentenmanagementulpersonalului

    instituieipublice.....................................................................................103

    2.3.1.2. Structuraorganizatoric,mijlocdecompatibilizarentre

    sistemulinstituiilorpubliceisocietate..................................................111

    2.3.2. Decizialanivelulinstituieipublice,instrumenteficacede

  • 4

    adaptareiautoreglare.........................................................................................111

    2.3.2.1. Necesitatearespectriidectremanageriiechipamanagerial

    aunorcerinenprocesuldecizional.......................................................114

    2.3.2.2. Rolulmanageruluinetapelefundamentriidecizieilanivelul

    instituieipubliceromneti....................................................................118

    2.4 STUDIUCOMPARATIVALORGANIZRIIUNEIINSTITUII

    PUBLICEREPREZENTATIVE............................................................................119

    CAPITOLULalIIIlea STANDARDEEUROPENEPENTRUSISTEMUL

    DEMANAGEMENTPUBLIC

    3.1.CONVERGENEMANAGERIALENEVOLUIA

    INSTITUIILORPUBLICENUNIUNEAEUROPEAN..............................125

    3.1.1. NecesitateaconstituiriiuneiEuropeuniteimodelareainstituiilor

    publicelanivelulUniuniiEuropene..........................................126

    3.1.2. Contextulmanagerialeuropeanicaracteristicilesaleeconomicosociale....128

    3.1.2.1 Consolidareantimpamodeluluieuropeandemanagement...................129

    3.1.2.2. Elementedeactualitatenabordareacontextuala

    modeluluidemanagamenteuropean ...................................................138

    3.2.SCURTANALIZATIPOLOGIEIINSTITUIILORPUBLICE

    DINUNIUNEAEUROPEAN..............................................................................140

    3.2.1. Arhitecturainstituional,elementspecificconstrucieieuropene,

    bazpentrureuitaieficienasistemuluidemanagementpublic..................140

    3.2.1.1. Instituiapubliceuropean,obligatlaadoptareaunorstrategii

    inovatoare,orientatesprepromovareanoului.........................................143

    3.2.1.2. Instituiapublicnaional,componentintegratnsistemul

    globalde managementeuropean...........................................................153

    3.3.MANAGEMENTULINSTITUIILORPUBLICEEUROPENE......................157

    3.3.1. TrsturidefinitoriialemanagementuluinAustria,Germaniai

    MareaBritanientroviziunecomparativ..........................................................157

    3.3.2. Sistemuladministrativiorganizareastatal,labazasistemuluide

    managementaustriac,germanibritanic............................................................159

    3.3.3. Unitateidiversitatenrelaiadintresistemuldecizional

    europeanicelnaional.......................................................................................167

    3.3.3.1.nsemntateaprocesuluidecizionallanivelcomunitari

    cevaaducenoureformanacestsens......................................................167

    3.3.3.2. Etapelefundamentriidecizieilanivelulinstituieipubliceeuropene.......168

  • 5

    3.4.PRIMRIALONDREIMODELDEMANAGEMENTAL

    INSTITUIILORPUBLICEEUROPENE..................................................................169

    3.4.1. DategeneraledespreLondra...............................................................................169

    3.4.2. Contextulbritanicalapariieimanagementuluiimanagerilor.........................170

    3.4.3. Sistemuladministrativicaracteristicilemodeluluilondonez

    demanagement................................................................................................171

    CAPITOLUL al IVlea ORGANIZAREA INSTITUIEI PUBLICE

    ROMNETICONFORMSTANDARDELORUNIUNIIEUROPENE.STUDIU

    DE CAZ PRIMRIA MUNICIPIULUI BUCURETI MODEL DE

    ORGANIZAREMODERNAUNEIINSTITUIIPUBLICE

    4.1. DETERMINRI STRUCTURALE ALE CAPITALEI ROMNIEI I ALE

    PRIMRIEIMUNICIPIULUIBUCURETI...............................................................178

    4.1.1Evoluiaoraului inecesitateauneiprimrii....................180

    4.1.1.1 Apariiainstituiei.............................................................................181

    4.1.1.2 Misiuneaiapartenenainstituiei....................................................183

    4.1.1.3 Proiecteimportantederulatedeprimrienultimiiani................................184

    4.1.2 Principalelerezultateeconomicofinanciareobinutenultimiianide

    PrimriaMunicipiuluiBucureti..................................................................186

    4.1.2.1Veniturilebugetelorcomponentealebugetuluimunicipalitii............187

    4.1.2.2Cheltuielilebugetuluimunicipalitii.......................189

    4.2. EFECTELEAPLICRIIREFORMEIADMINISTRAIEIPUBLICE

    ASUPRAPRIMRIEIMUNICIPIULUIBUCURETI .......193

    4.2.1.ReorganizareaPrimrieiMunicipiuluiBucuretintrecontinuitatei

    restructurare...............................................................................................197

    4.2.1.1.Reorganizareastructuralaprimriei,imperativcedecurgedin

    procesul dereforminstituional...................................................198

    4.2.1.2.Reorganizareamanagerialainstituieiprimriei..........................201

    4.2.2.Transpunereaproceselororganizatorice....................................................203

    4.2.2.1. Transferuldecompeteneiresponsabilitimanagerialecaprghie

    pentru dezvoltareamanagementului.......................................................203

    4.2.2.2.ntrireacapacitiimanagerialeaadministraieipublicelocale

    prindescentralizare.................................................................................205

    4.3.SISTEMULDEMANAGEMENTALPRIMRIEI

    MUNICIPIULUIBUCURETI............................................................................207

  • 6

    4.3.1.PrezentareasistemuluidemanagementalPrimrieiMunicipiuluiBucureti......207

    4.3.2Aspectegenerale..................................................................................................208

    4.3.3RelaiilePrimrieiMunicipiuluiBucureticualteinstituiipublice dinCapital210

    4.3.3.1. RelaiacuPrefecturaCapitalei...................................................................210

    4.3.3.2.RelaiacuAgeniaNaionalaFuncionarilorPublicii

    InstitutulNaionaldeAdministraie...........................................................216

    4.4. PROPUNERIPENTRUUNSISTEMDEMANAGEMENT

    PERFORMANTALPRIMRIEIMUNICIPIULUIBUCURESTI..........................218

    4.4.1.Implicaiilepropunerilorlanivelulmanagementuluiperformant......................218

    4.4.1.1.ReformafuncieipublicelanivelulPrimrieiMunicipiuluiBucureti..218

    4.4.1.2.Riscurileprocesuluimanagerialdereformlanivelul

    PrimrieiMunicipiuluiBucureti........................................................222

    4.4.2.Implicaiilepropunerilorlanivelulmanagementuluiperformantal

    resurselorumane.....................223

    4.4.2.1Strategie,scopuriiobiectivenmanagementulprevizionalal

    resurselorumane...................................................................................226

    4.4.2.2Politicadesalarizareiinfluenaeiasupragraduluide

    atractivitateacariereinfunciapublic...............................................230

    4.5. MODELDEORGANIZAREEUROPEANAPRIMRIEI

    MUNICIPIULUIBUCURETI......................................................................................231

    4.5.1.Direciiprincipaledeorganizareauneiinstituiilaniveleuropean.................231

    4.5.1.1.Implementareaunuiproiectinformaticcomplexncadrul

    PrimrieiMunicipiuluiBucureti..........................................................231

    4.5.1.2.ElaborareaiaplicareaCoduluideconduitafuncionarilordin

    PrimriaMunicipiuluiBucureti..........................................................233

    4.5.1.3.Relaiacuinstituiilesocietiicivile......................................................236

    4.5.2.OrganizareaidesfurarealanivelulCapitaleiaaciunilorlegatede

    proteciamediului................................................................................237

    CONSIDERAII FINALE.................................................................................................241

    BIBLIOGRAFIE SELECTIV........................................................................................246

    LISTATABELELOR

    LISTAFIGURILOR

    LISTAANEXELOR

  • 7

    INTRODUCERE

    Consolidareainstituional esteunprocescomplexdentrire,adaptarelaschimbrii

    diversificareainstituiilorprinintermediulcroraestedirijatunproceseconomic,social,politic

    sauculturaletc.AcestaesteunprocesesenialpentruconstruireauneiUniuniEuropeneextinse,

    i pentru a aducemai aproape reforma adminstrativ i fiecare armembr de cetenii si.

    Capacitatea administraiei publice cuprinde totalitatea sistemelor prin intermediul crora este

    realizatconsolidareaintituionalicelelaltetransformrinecesarelanivelcentralsaulocal.

    Actualitateainecesitateatezeidedoctorat

    PerfecionareasistemuluidemanagementlanivelulinstituieipublicedinRomnian

    vederea alinierii la standardele europene constituie o necesitate extrem pentru sistemul de

    managementpublicromnesccontemporan,datfiindevoluiasocietiiromnetincontextul

    schimbrilormajoreimpusedeaderarealaUniuneaEuropean,croratrebuieslefacafaatt

    fiecare instituie public n parte, ct i ntregul sistem, n ansamblul su. Nu nultimul rnd,

    necesitateaiactualitateatemeiabordateaurezultatidinconstatareatratriineproporionalea

    problemelor juridice n dauna celor manageriale, cauzate de insuficiena specialitilor n

    managementuleuropean.

    Elaborareatezeidedoctoratpornetedelaoseriedeipotezedelucru:

    1.Cuctperfecionareasistemuluidemanagementdezvoltatlanivelulinstituieipublicedin

    Romnia se va realizamai complet imai bine, cu att Romnia se va alinia mai repede la

    standardeleeuropenenperioadapostaderare2. Cuctconsolidareainstituionalestemaibine

    conturat, cu att capacitatea administraiei publice contribuiemaimult la realizarea reformei

    instituiei publice n cauz 3. Dac sunt respectate i aplicate principiile pe baza crora se

    realizeaz relaia consolidare instituional capacitatea administraiei publice, atunci reforma

    instituieipubliceserealizeaznbunecondiii4.CuctconsolidareainstituionalaPrimriei

    Municipiului Bucureti se va apropia mai mult de desfurarea acestui fenomen complex n

    cadrulPrimrieiLondrei,cuattvaspori nbinecapacitateaadministraieipubliceaPrimriei

    MunicipiuluiBucureti,aflatnserviciulcetenilor.

    Obiectiveleprincipalealeinvestigaiei aunvedere:

    punerea n eviden a importaneiorganigramei pentruo instituie public, precum i

    prezentarealegturiidecorespondencareexistntrenumrulnivelurilorierarhice,numrulde

    compartimentefuncionaledintroorganigramindeplinireascopurilororganizaieirespective.

    demonstrarealegturii dintreorganigrameleunorinstiiipublicelanivelnaional,relaia

    consolidare instiionalcapacitateaadministraieipubliceireformaacestor instituii, iarpede

    altparte,legturadintremanagementulicompetenelepentrucareaufostnfiinate.

  • 8

    punereanevidenaimportaneiuneiorganigrameaPrimrieiMunicipiuluiBucureti

    adaptabil permanent la necesitile cetenilor unei capitale europene i care s serveasc n

    modulcelmainaltsatisfaceriiscopuriloracestora,precumiacordareauneiateniidincence

    maisporiteproblemelordemediualeMunicipiuluiBucureti.

    Aprecieriasupraliteraturiitiinificendomeniulabordat

    Principalii specialiti strini, citai, interpretai i comentai critic n tez sunt: M.

    Armstrong,E.Ballauder,G.A.Cole,D.W.Myers.nlucrrileelaboratederedutabiliispecialiti

    romni,profesoriiIonPetrescu,IoanPlumb,ConstantinBgu,IonVerboncu,ConstantinOprean,

    Anca Borza, Nica Panaite, Emil Cazan, Ioan Cindrea, Ovidiu Nicolescu, sunt analizate i

    interpretateconcepteleiaplicaiilespecificemanagementuluipublicromnesc.

    Ariainvestigaiilorefectuate

    Ariadeinvestigaiicuprinde,literaturadespecialitatedereferin,romneascistrin,

    precumistudiereamoduluideaplicareamanagementuluipublicntroseriedeinstituiipublice

    naionale i europene, atent selectate, cu reprezentativitate pe cele dou planuri, cea mai

    importantinvestigaiefiindefectuatasupraPrimrieiMunicipiuluiBucureti.

    Metodologiadecercetare

    n tot cuprinsul tezei mbin armonios mai multe metode de cercetare din domeniul

    tiinelor socioumane, i anume: analiza documentar, observaia direct, operaionalizarea

    conceptelor,prelucrareainformaiiloriarezultateloristudiuldecaz.

    Elementeledenoutateicontribuiilepersonale principalesunt:

    1. definireaconceptuluideinstituiepubliciacomunicriininstituiapublic

    2. prezentareagenerica structurilororganizaionale, tehnologiadeanaliz iproiectarea

    structurii organizatorice specifice instituiilor publice, cu ilustrarea importanei

    managementuluiinstituieipublice,referindumlaactulmanagerial ilafunciapublic

    3. evoluia instituiilor publice n Romnia, cu urmtoarele etape: apariia, continuitatea,

    acumulrile,adoptareaiaplicareaaquisuluicomunitarndomeniulinstituionalprecum

    ianalizatipologieiinstituiilorpublicenRomnia

    4. analiza structurii instituionale a Uniunii Europene, clasificarea, prezentarea rolului

    acestorai amoduluidefuncionarealmanagementuluiinstituiilorpublicemoderne

    5. prezentarea ntro viziune personal a sistemului de management al Primriei

    Municipiului Bucureti i elaborarea unui set de propuneri pentru un sistem de

    managementperformantalPrimriei,cuanalizaimplicaiiloracestorpropuneri

    6. stabilirea unor msuri pentru managementul performant al resurselor umane i

    propunereaunuimodeldeorganizareeuropeanaPrimrieiMunicipiuluiBucureti,care

    s aib n vedere: direciile principale de organizare, implementarea unui proiect

  • 9

    informaticcomplexelaborareaiaplicareacoduluideconduitalfuncionarilorpublici

    relaiile Primriei cu instituiile societii civile organizarea i desfurarea de ctre

    Primrieaaciunilorlegatedeproteciamediului.

    Structurareatezeidedoctorat

    n capitolul I, intitulat Premisele sistemului de management public romnesc

    contemporan abordez cele mai importante aspecte teoretice ale acestui subiect., definind

    conceptele de management public, instituie public i pe cel de comunicare n instituia

    public, ilustrnd importana managementului instituiei publice, ca sistem cu cele patru

    subsistemecomponenteorganizaional,metodologic,informaionalidecizionalcureferirila

    actulmanagerial,precumilafunciapublic.

    n capitolul al IIlea, intitulat Competene ale instituiilor publice romneti, pun n

    evidenevoluiaitipologiilemanagemenutuluipublicromnesc.Legatdeevoluiainstituiilor

    publicedinRomnia,amnvedereurmtoareleetape:apariiainstituiilorpublice,continuitatea

    reformei, acumulrile,adoptarea i aplicareaaquisului comunitar n domeniul instituional.

    Analizez tipologia instituiilor publice din Romnia, cu prezentarea criteriilor de analiz i a

    clasificrii instituiilor n funcie de aceste criterii, a managementului instituiei publice

    romneti,cureferirilaorganizareai decizialanivelulinstituieipublice.

    n capitolul al IIIlea, intitulat Standarde europene pentru sistemul de management

    public prezint apariia, evoluia i structura instituional a Uniunii Europene, modul de

    funcionare al managementului instituiilor publice n cteva state europene, membre UE, n

    legtur cu: organizarea instituiei publice, structura organizatoric a unei astfel de instituii,

    decizia, cu punerea n eviden a etapelor fundamentrii deciziei la nivelul instituiei publice

    europene.

    ncapitolulIV,intitulatOrganizareainstituieipubliceromneticonformstandardelor

    UniuniiEuropene.Studiu de caz PrimriaMunicipiuluiBucureti Modelde organizare

    modernaunei instituiipubliceprezint amnunit aceast instituie, referindum la: sinteza

    proiectelorimportantederulatedePrimrieanalizaprincipalelorrezultateeconomicofinanciare

    obinute n ultimii ani analiza efectelor aplicrii reformei administraiei publice stabilirea

    principalelor direcii legate de restructurarea organigramei acesteia analiza stadiului actual al

    descentralizriiadministraieipublicelocaleprezentareantroviziunepersonalasistemuluide

    managementalPrimrieiialrelaiiloracesteiacualteinstituiipublicedinCapital.

    n partea final a lucrrii formulez o serie de propuneri pe cteva componente

    manageriale, cu rolul de a mbunti sistemul de management public la nivelul Primriei

    MunicipiuluiBucuretievideniindoseriedetemedeosebitdeimportante,pecareintenionezs

    leabordezncontinuarenactivitateatiinific.

  • 10

    CAPITOLULI

    PREMISELESISTEMULUIDEMANAGEMENTPUBLICROMNESC

    CONTEMPORAN

    Conceptul de management are semnificaii multiple i se folosete mult n teorie i

    practic.Esenialulnanalizaitratareaacestuiconceptlconstituiedeterminareaconinutului,a

    elementeloridireciilorcareistabilesctrsturile.

    Scopul investigaiei efectuate n acest capitol este de a prezenta componentele

    managerialealesistemuluidemanagementpublicromnesccontemporanntroviziuneproprie,

    cuinteniadeacreapremisepentrudezvoltareaulterioaraacestuia.

    Elementeledenoutateicontribuiilepersonalepecareintenionezsleaducsunt:

    1. definireaconceptuluideinstituiepubliciacomunicriininstituiapublic.Pentru

    conceptul de instituie public realizez o caracterizare general i dezvolt ceea ce nseamn

    autoritateaexecutiv, iarpentrucomunicarea n instituiapublicprezintelementeledefinitorii

    aleprocesuluidecomunicareiavantajulstrategicalcomunicriimanagerialencadrulrelaiilor

    publice

    2. prezentarea generic a structurilor organizaionale tehnologia de analiz i

    proiectareastructuriiorganizatoricespecifice instituiilorpublice,structuriledecomunicaredin

    cadrulinstituieipublice,structurileparticipativdecizionale,caresuntcelemaieficiente,precum

    i tipurile eficiente de organizaii bazate pe structuri organizaiile ierarhic piramidale i

    organizaiiletipreea

    3. ilustrarea importanei managementului instituiei publice, cu referiri la actul

    managerial (definiie i nsuiri) i la funcia public (prezentare general i clasificare a

    funciilorpublice)

    4. efectuareauneianalizecomparativea33de structuri autohtonede instituiipublice

    reprezentative

    5. stabilirea a trei indici pentru realizarea analizei comparative a structurilor

    organizatoricealeinstituiilorpubliceanalizate,ianume:

    a) numruldeniveluriierarhicedinstructuraorganizatoric(Nni)

    b) numruldecompartimentefuncionalelanivelulstructurii(Nbc)

    c) numrulmediudecompartimentepenivelierarhic(Nmc).

    6. efectuarea, pornind de la valorile indicilor menionai, a analizei de eficien a

    structurilororganizatoriceavutenvedere.

  • 11

    1.1 INSTITUIAPUBLIC,CASISTEMEVOLUATALSISTEMULUIGLOBALAL

    MANAGEMENTULUI

    Cutoatecmanagementulpublic esteundomeniunoualtiineimanagementului,exist

    dejaconvingereacextindereaprincipiiloriabordrilorspecifice lui,nuestedoarochestiune

    relativ, cidevineonecesitate imperativ, caredetermincoordonatelemajoreale reformei n

    sectorul public.Altfel, exist riscul alunecrii spre un formalism accentuat, schimbnd cteva

    accepiunigeneraleineesenialendetrimentulcelorfundamentale,reunitennoulmanagement

    public.

    Pe cale de consecin, este absolut necesar renunarea la percepia i tratarea veche a

    sistemului administrativ, n general i a instituiilor publice n special, ca fiind aparatul

    administrativbirocratic ncareseelaboreaznorme,regulamente, legiiprincareacesteasunt

    aplicate i trecerea la noile principii i legiti generale alemanagementului public, prin care

    sistemuladministrativnansamblui fiecare instituiepublicprinmanageriipubliciurmresc

    obinereaunuiniveldeterminat alperformaneimanageriale, reflectate ncreterea graduluide

    satisfacereainteresuluipublicgeneralianevoilorsocialespecifice.

    n acest capitol am definit conceptul de instituie public i pe cel de comunicare n

    instituiapublic.Pentruconceptuldeinstituiepublicamrealizatocaracterizaregeneraliam

    dezvoltat ce nseamn autoritatea executiv, iar pentru comunicarea n instituia public am

    prezentatelementeledefinitoriialeprocesuluidecomunicareiavantajulstrategicalcomunicrii

    managerialencadrulrelaiilorpublice.

    Instituiilepublicereprezintansamblulstructurilororganizate,creatensocietatepentru

    gestionarea afacerilor publice. Instituiile publice, n sensul birocratic pe care l au n ziua de

    astzi, reprezint singurulmod de organizare socialeconomic a statului care poate face fa

    provocrilor modernitii (numrul mare al populaiei, diversitatea i complexitatea nevoilor

    umanecesecersatisfcute).Obiectivuluneiinstituii publiceesteservireainteresuluipublic.

    Comunicarea managerial eficient este unul dintre instrumentele strategiilor de

    schimbare a organizaiei. Ea poate contribui la ajustarea atitudinilor, a modului de a privi

    lucrurile i la schimbareacomportamentelor.Misiunea iobiectivelecomunicriimanageriale

    sunt strns corelate cu schimbarea organizaional i cu caracteristicile mediului n care

    funcioneazorganizaia.Relaiilepublicesuntnesenactivitidecomunicare.Dacrelaiile

    publicesuntmanagementulcomunicriidintreoorganizaieipubliculsaupebazainteresului

    public, managerul eficient de relaii publice trebuie s fie n permanent contact cu publicul

    organizaiei, s fie capabil s diferenieze n orice moment necesitile de comunicare ale

  • 12

    acestora,sformulezeistransmitmesajenfunciedecaracteristicilefiecruiadintreeleis

    urmreascreacialorlaprimireafiecruiadintremesaje.

    1.2 STRUCTURILEORGANIZAIONALE:MECANISMEESENIALE

    NREALIZAREAPROCESULUIMANAGERIAL

    Pentru a prezenta structurile organizaionale evideniez tehnologia de analiz i

    proiectareastructuriiorganizatoricespecifice instituiilorpublice,structuriledecomunicaredin

    cadrul instituiei publice, structurile participativ decizionale care sunt cele mai eficiente,

    precumitipurileeficientedeorganizaiibazatepestructuri organizaiileierarhicpiramidalei

    organizaiiletipreea.

    Organizarea, cea dea doua etap a procesului managerial, are ca scop gruparea

    oamenilor,ierarhizareasarciniloriactivitiloristabilirealegturilororganizatoricenvederea

    dirijrii tuturoreforturilor ntrosingurdirecieianumeaceeadeaatingeobiectivelepecare

    organizaiaileafixat.

    Organizareanmanagementulpublicreprezintunansambludeproceseprincarepotrivit

    cadrului legislativ se delimiteaz elementele componente ale sistemului administrativ n

    ansamblu i ale fiecrei instituii publice n parte, se precizeaz atribuiile, sarcinile i

    competenelecarerevincomponenteloracestuia,precumirelaiilecaresestabilescntreelen

    cadrulin afarasistemuluinvedereasatisfaceriieficienteainteresuluipublic.

    nactualaetapdetranziieactivitateaorganizaieiesteposibil ssedesfoareeficient

    numai pe fondul unei organizri raionale, bazat peprincipii,metode i tehnici fundamentate

    stiinific. Pe aceast cale se asigur rigurozitatea cadrului organizatoric, singura surs

    generatoaredecoerenacional,dedisciplin iordine funcional i secreeazposibilitatea

    adaptriiorganizaieilaschimbrileceseproducnpermanennactivitateasapractic.

    Elementorganizaionalfundamental,structuraorganizatorica instituieipublice joac

    unrolmajorcuampleimplicaii.Eadefinetecadruldeaciuneicontureazfactoriigeneratori

    de eficien, precizeaz cadrul profesional i stabilete locul i rolul fiecrui compartiment,

    contureaz atribuiile, sarcinile, i responsabilitile, influeneaz procesul informaional

    decizionalieficienaactivitilor.Examinndelementeledebazalestructuriiorganizatorice,a

    modului de mbinare a acestora, a corespondenei dintre funcii i compartimente, a naturii

    acestora,amoduluiderepartizarearesponsabilitilor,destabilirealegturilordintreelementele

    funcionale i operaionale, literatura de specialitate evideniaz trei tipuri de structuri

    organizatorice:a)structuraierarhicb)structurafuncionalc)structuraierarhicfuncional.

  • 13

    nlegaturcuceledemaisusprocesuldeanaliz,proiectare,evaluareirestructurarea

    unei structuri organizatorice trebuie s ndeplineasc cteva condiii, dintre care cele mai

    importante ne apar: a) s corespund scopului i obiectivelor generale ale instituiei b) s fie

    supl i s cuprind un numr ct mai redus de niveluri de conducere c) s defineasc cu

    claritate i precizie funciile i legturile dintre funcii, preciznd atribuiile, sarcinile,

    responsabilitilefunctionarilorpublicid)spoatfiadaptatcuuurin lanoileobiectiveale

    instituieie)sfieeconomic,nsensuldeareclamacheltuieliredusedepersonalidegestiune.

    Analizaiproiectareastructurilororganizatoriceneaparecaunprocesamplu,complex,

    cuimplicaiimultidisciplinare,cunumeroasedificulti,cuinfluenedesensuricontrarii.Stiina

    managementul public studiaz procese i relaii de management existente ntre componentele

    sistemuluiadministrativdar i ncadrulacestora n vedereadescopeririideprincipii i legiti

    generale, de metode i tehnici pentru mbuntirea previziunii, organizrii i coordonrii,

    administrriiresurseloricontrolevaluariiactivitilorcuscopulcreteriigraduluidesatisfacere

    ainteresuluipublic.

    1.3MANAGEMENTULINSTITUIEIPUBLICECONTEMPORANE

    Managementul organizaiei, abordat sistemic, este cunoscut mai mult ca sistem de

    management, respectiv ansamblu de elemente de natur organizatoric, metodologic,

    informaional,decizionalirelaiiledintreacestea,astfelconturate,nctspermitrealizarea

    obiectivelor.

    Subsistemul organizatoric are ca principale componente organizarera formal,

    reprezentatdeactenormative,dispoziiicucaracterintern,iorganizareainformal,cecuprinde

    grupurileinformaleilegturiledintreacestea.

    Subsistemul metodologic abordeaz organizaia i managementul su prin prisma

    instrumentaruluimanagerial utilizabil n derularea proceselor demanagement i a elementelor

    metodologice de proiectare, reproiectare i ntreinere a funcionrii managementului i

    subsistemelorsale.

    Subsistemul informaional reprezint ansamblul informaiilor, fluxurilor informaionale,

    procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor, menite s contribuie la realizarea

    obiectivelorprincipalealeorganizaiei.

    Subsistemuldecizional se constituiedin ansambluldeciziiloradoptate i aplicate ntro

    organizaie, fiind structurat i determinat de obiectivele acesteia i de configuraia ierarhiei

    manageriale.

  • 14

    Realizarea obiectivului fundamental al managementului public implic din partea

    titularilor de posturi i funcii publice de conducere i execuie n acest domeniu un plus de

    responsabilitate n gestionarea tuturor categoriilor de resurse de care dispune sectorul public,

    respectiv resurseumane, informaionale,materiale i financiare.Toateacestea suntutilizate n

    procesele de management i de execuie din instituiile publice pentru satisfacerea nevoilor

    socialei,implicit,realizareaobiectivuluifundamentalalmanagementuluipublic.

    n orice organizaie actul managerial este dat de totalitatea fazelor i proceselor de

    munc prin care se stabilesc obiectivele unitii i ale subsistemelor sale organizationale,

    proceseledemuncnecesareipreconizatepentruatingerealor,precumiceistabiliiaexecuta

    msurilepentrundeplinirealorncondiiictmaiprofitabile.Sferadecuprindereiintensitatea

    procesuluimanagerialseaflntrunraportdedependencuealonulmanagerial, nsensulca,

    cuct acesta se realizeazpeo treaptdin ierarhia superioara sistemuluimanagerial, cuatt

    estemaicuprinztor,maiintensimaibogatnsemnificaiiirezultate.

    Esena procesului managerial const n concentrarea eforturilor umane pentru

    coordonareamuncii comune.Acestefort sedesfoar ntimpi n spaiu i se realizeaz sub

    forma unor combinaii necesare, determinate de diviziunea i cooperareamunciimanageriale.

    nsumnd numeroase operaii, grupate n etape, actul managerial are un coninut specific

    necesitnd nelegerea modului de influenare asupra salariailor n soluionarea problematicii

    organizaiei. Coninutul actului managerial depinde de sarcinile principale ce stau n faa

    organizaieiipoatefimetodologic,funcional,organizaional,socialiinformaional.

    Managementulpublicabordeazfunciapublicdintroperspectivpractic,ceacarede

    altfel determin coordonatele necesare unei bune funcionri a instituiei publice n care i

    desfoar activitatea funcionari publici cu funcii publice de conducere i de execuie i

    reprezentaniaipoliticului.Eldeterminstatutulistructurafuncieipubliceiafuncionarului

    public ca i angajat al instituiei publice. Performana unei instituii publice este direct

    determinatdeangajaii acesteia,caredevinresponsabili,camanageripublici iexecutani,de

    rezultateleobinute.

    Experiena i realitatea din alte ri democratice dezvoltate demonstreaz c

    mbuntirea capacitii administrative a unei instituii publice depinde cel mai mult de

    profesionalismul managerial n determinarea coninutului i exercitarea funciilor publice de

    ctremanageriipubliciifuncionariipublicideexecuie.Aceastaartrebuisreprezinteotem

    de reflecie i pentru reprezentanii autoritilor din sistemul nostru administrativ pentru a

    nelege necesitatea orientrii puternice a ateniei asupra managementului public, asupra

    profesionalismului nexercitarea funciilorpublicedectrefuncionariipublicidarmaialesde

    ctrereprezentaniiclaseipolitice.Pentruaceasta,nstructurafiecruipostifunciepublicde

  • 15

    conducere sau de execuie managementul public ne oblig s determinm obiective, sarcini,

    competeneiresponsabilitialetitularilor,princareeidevinoparteactivasistemuluidincare

    fac parte, care i asum responsabiliti clare n ceea ce privete realizarea obiectivelor i,

    implicit,amisiuniiadministrativeaautoritiloriamisiuniisocialeainstituiilorpublicencare

    idesfoaractivitatea.

    Stadiul actual al evoluiei legislaiei romneti nu ofer o unitate de concepie asupra

    problematicii funcieipublice, impunndusecunecesitate anumitemodificripentrucorelarea

    prevederilor diferitelorcategorii de acte normative ipentru aezarea acestora la temelia unor

    raporturi juridice viabile. Trebuie fcut o schimbare fundamental de orientare n cadrul

    instituiilor publice din Romnia, practic trecerea de la dimensiunea strict juridic pe care a

    generealizatosistemuldinRomnialaperspectivamanagerialdeabordareainstituieipublice

    determinatdevalorilenouluimanagementpublic.

    1.4 STUDIUCOMPARATIVALORGANIZRIIUNEIINSTITUII

    PUBLICEREPREZENTATIVE

    Scopul principal al activitii de cercetare este acela de a observa care tip de structur

    organizatoricestemaieficient.Pentruilustrareaimportanei managementuluiinstituieipublice,

    precum i a funcei publice, efectuez o analiz comparativ a 33 de structuri autohtone de

    instituii publice. Alegerea celor 33 de instituii publice are la baz o prealabil i temeinic

    documentareceurmreteidentificareaunoradintrecelemaisemnificative instituiipublicecu

    reprezentativitateattlanivelcentralctilanivellocal.Analizacomparativaredreptscoppe

    deopartedemonstrareaviabilitiistructuriiorganizatoricentimppentruuneledintrestructuri,

    iar pe de alt parte succesiunea cronologic a diferitelor tipuri de structuri organizatorice

    adoptate, din care rezult necesitatea implementrii tipului actual de structur. Pentru

    cuantificarea obiectivelor cercetrii, amconstruit dou ipoteze de lucru specifice i anume:1.

    Dac organigrama are mai multe niveluri ierarhice funcionale, atunci se realizeaz o slab

    coordonareaactivitiiinstituieirespectivenpractic2.Cuctsuntmaimultecompartimente

    funcionale ntro organigram, cu att gradul de complexitate i realizare a obiectivelor

    instituieirespectivescade.

    Analizasuccintacelor33instituiipubliceselecionatepentrucomparaie arelabazo

    grildeinterpretarececoninedategeneralealefiecreiinstituiipublicenpartereferitoarela

    denumireainstituiei,cadrul legaldeorganizarei funcionare,scopuri,obiective,aparatulde

  • 16

    conducere, tipulorganigrameiprecum io serie de indici i indicatori caracteristici al cror

    moddecalculeste detaliatn ultimulsubcapitol1.

    Aceste instituii publice sunt:AgeniaNaional pentruEgalitate de anse,Autoritatea

    Naional pentru Cercetare tiinificm, Autoritatea Naional pentru Tineret, Autoritatea de

    Snatate Public Bucureti, Banca Naional a Romniei, Biblioteca Naional a Romniei,

    Camera deComer, Industrie iAgricultur Sibiu,Casa deAsigurri deSntate Iai,Centrul

    Naional de Administrare a Bazelor de Date privind Evidena Persoanelor, Comisia de

    Supraveghere aAsigurrilor,ConsiliulNaional alAudiovizualului, ConsiliulNaional pentru

    CombatereaDiscriminrii,CurteadeConturi aRomniei,Direciade Impozite iTaxeLocale

    Sector 1 Bucureti, Direcia Judeean de Statistic Vlcea, Garda Naional de Mediu,

    Guvernul Romniei, Inspectoratul de Poliie al Judeului Bacu, Inspectoratul Teritorial de

    Munc Bucureti, Institutul Cultural Romn, Prefectura Municipiului Bucureti, Presedinia

    Romniei, Primria Municipiului Bucureti, Primria Municipiului Dej, Ministerul Afacerilor

    Externe, Ministerul Agriculturii i Dezvoltrii Rurale, Ministerul Educaiei, Cercetrii i

    Tineretului, Ministerul Dezvoltrii, Lucrrilor Publice i Locuinelor, Ministerul Mediului i

    DezvoltriiDurabile,SecretariatulConsiliuluiSupremdeAprarearii.,ServiciuldePazi

    Protecie,ServiciuldeTelecomunicaiiSpeciale,SocietateaRomndeRadiodifuziuneiPoliia

    ComunitarSector6,Bucureti.

    Pornind de la studierea celor 33 de organigrame am stabilit trei indici pentru realizarea

    analizeicomparativeastructurilororganizatoricealeinstituiilorpublicerespective,ianume:a)

    numruldeniveluri ierarhicedinstructuraorganizatoric (Nni)b)numruldecompartimente

    funcionale la nivelul structurii (Nbc) c) numrul mediu de compartimente pe nivel ierarhic

    (Nmc), calculat ca fiind raportul dintre numrul de compartimente funcionale la nivelul

    structuriiinumruldeniveluriierarhicedinstructur.nfinalulcapitoluluiamefectuat,pornind

    de la valorile indicilor menionai, analiza de eficien a structurilor organizatorice avute n

    vedere.

    CONSIDERAIIPARIALE

    Obiectivelecercetriiefectuateaufostpunereanevidena importaneiorganigramei

    pentru o instituie public, precum i prezentarea legturii de coresponden care exist ntre

    numrul nivelurilor ierarhice, pe de o parte i numrul de compartimente funcionale dintro

    organigram,pedealtparteindeplinireascopurilororganizaieirespective.

    1ModelulNeaguIliuprivindanalizastructuriiorganizatoriceauneiinstituiipublice

  • 17

    Avandnvedereconsiderenteleenunatemaisussepotdesprindeurmtoareleconcluzii:

    celedoutipuridestructuriorganizatoriceanalizatemai sussuntcelemai importante tipuride

    organizareaufoststabilitemodalitilencarepotfineleseimsurateipotezelecercetrii,de

    modul cum sunt ndeplinite depinznd succesul organizaiei respective. n prezent, pentru

    Romnia, elaborarea raional a structurii organizatorice a instituiei publice reprezint un

    obiectivdemareactualitate ide larg interes.Elementdinamicdeosebitdecomplex, structura

    organizatorica instituieipublicenecesitperfecionricontinuepebazaunorstudiirealistei

    temeinicancoratenconcepteletiineimanageriale.

    Conform studiului celor 33 de organigrame de instituii publice din ara noastr, am

    constatatimportanaorganigrameipentruoinstituiepublic,precumiprezentarea legturiide

    coresponden care exist ntre numrul nivelurilor ierarhice, numrul de compartimente

    funcionale dintro organigram i ndeplinirea scopurilor organizaiei respective. Cele dou

    ipotezedelucruspecificeaufostastfelconfirmate.

    Concluziile finale, sintetizeaz ideile originale pe care le aduce cercetarea tiinific n

    domeniul abordat, validnd ipotezele i subliniind elementele care sau constituit n contribuii

    personaleigraduldeconvingereccercetareaafostutilprinprismaoriginalitii.

    CONCEPTELECHEIEALECAPITOLULUI

    managementpublic

    instituiepublic

    comunicareistructuridecomunicare

    relaiipublice

    organizare

    structurorganizatoric

    actmanagerial

    funciapublic.

  • 18

    CAPITOLULALIILEA

    COMPETENEALEINSTITUIILORPUBLICEROMNETI

    Revoluiamanagerial iglobalizarea trebuiesc integrate ntrunnoumodelal teoriei i

    practiciimanageriale,carespermitis favorizezepotenarea lorreciproc.Efecteleacestui

    nou mod de abordare se vor rspndi i amplifica rapid, ceea ce solicit din partea

    managementului instituieiasimilareatripleteiempatieacceptarecongruen nabordarea

    schimbriimanagementuluiiamanagementuluischimbriipentruapropiereanoilororientrin

    management. Eficiena i eficacitatea n sectorul public trebuie s fie mbuntite,

    managementulpublicninstituiilepublicetrebuieorientatasupraobiectivelorirezultatelor,iar

    manageriipublicitrebuiesfieapreciainfunciedecapacitateadearezolvaproblemelesociale

    generaleispecifice.

    Porninddelapremiselesistemuluiglobaldemanagementprezintncuprinsulcapitolului,

    ntro abordarepersonal,moduldemanifestareamanagementuluiinstituieipubliceromneti

    nraportdecompetenelelegalecareiaufostatribuite.

    Elementeledenoutateicontribuiilepersonalepecareintenionezsleaducsunt:

    1. evoluiainstituiilorpublicenRomnia,cuurmtoareleetape:

    2. apariia instituiilor publice n ara noastr (n general, n a doua jumtate a

    secoluluialXIXlea)

    3. continuitateareformeiinstituiilorpublice(primajumtateasecoluluialXXlea)

    4. acumulriledinadouajumtateasecoluluialXXlea

    5. adoptareaiaplicareaaquisuluicomunitarndomeniulinstituional(nprezent)

    6. analiza tipologiei instituiilor publice n Romnia, cu prezentarea criteriilor de

    analiziaclasificriiinstituiilornfunciedeacestecriterii

    7. managementul instituiei publice romneti, cu referiri la: organizarea instituiei

    publice (politica de personal i structura organizatoric) decizia la nivelul

    instituieipublice(procesuldecizionalietapelefundamentriidecizieilanivelul

    instituieipubliceromneti)

    8. realizarea unui studiu comparativ al organizrii unei instituii publice

    reprezentative, pe care am considerato a fi banca naional a rii respective

    studiul comparativ pune n eviden asemnrile i deosebirile dintre Banca

    Naional a Romniei, pe de o parte i Banca Franei, Bundesbank, Banca

    Angliei,BancaOlandeiiBancaFinlandei,pedealtparte.

  • 19

    Inteniile enunate anterior au fost urmrite pe parcursul capitolului, prin intermediul

    celorpatrusubcapitole,structuratedupcumurmeaz:

    2.1 EVOLUIAINSTITUIILORPUBLICENROMNIA

    n acest subcapitol al tezei, alocat competenelor instituiilor publice romneti, pun n

    eviden evoluia instituiilor publice n Romnia, cu urmtoarele etape: apariia instituiilor

    publice n ara noastr (n general, n a doua jumtate a secolului al XIXlea) continuitatea

    reformei instituiilor publice (prima jumtate a secolului al XXlea) acumulrile din a doua

    jumtate a secolului al XXlea adoptarea i aplicarea aquisului comunitar n domeniul

    instituional(nprezent).

    Managementul public a aprut cao necesitate i se dezvolt permanent ca unul

    dintrecelemai importantedomeniialetiineimanagementuluicare,prinrezultatelesale,poate

    avea un impact direct asupra mbuntirii modului de via al cetenilor dintro ar. Este

    unanimrecunoscutfaptulcschimbareadeconcepiensectorulpublicicreareanouluisistem

    demanagementpublicfuncionalieficientpentrustructuraadministrativreprezintunproces

    deduratcare, ns,ar trebui intensificat n toate rilecedorescoorientarereala serviciilor

    oferite de administraie ctre pia. Tranziia de la vechea administraie public la noul

    management public denumit uzual reforma administraiei publice presupune abordarea

    proceselormanagerialeavndnvedereunsetdevaloridebaz.Aceastreformtrebuiesse

    realizezeprin consolidare instituional i ntrirea capacitii administraieipublice romneti,

    dupmodeleuropean.

    Celmaiimportantaspectnproceseledeconsolidareinstituionalintrireacapacitii

    administraieipublice l constituieaplicarea la toate nivelele sistemuluidemanagementpublic

    romnesc a prevederilor acquisului comunitar. Acquisul comunitar este reprezentat de

    ansambluldedrepturiiobligaiiasumatedestatelemembrealeUniuniiEuropene,denormele

    juridice ce reglementeaz activitatea din rile membre , precum i regulile de funcionare a

    instituiilorUniunii,aciunileipoliticilecomunitare.

    Armonizarea legislaiei romnesti cu reglementrile comunitarea reprezentatocondiie

    esenial a aderrii Romniei la Uniunea European. Romnia nregistreaz progrese n acest

    sens, iar obligaiile sale se refer nu doar la adoptarea actelor normative necesare, ci i la

    asigurarea condiiilor necesare pentru aplicarea lor n practic. Statele membre ale Uniunii

    Europene au recunoscut de mult timp faptul c standardele manageriale i performanele

    managerilorpublicisuntcriteriipentrusuccesulattalperformanelorgeneralenadministraia

    public, ct i pentru reforma acesteia. A mbunti performanele administraiei publice

  • 20

    nseamn identificarea unor standarde mai bune de eficien i eficacitate n aplicarea legii.

    Aceasta presupune delegarea responsabilitilor n favoarea managerilor publici, nsoit de

    mecanismedecontrolcorespunztoare.

    n asemenea situaii, calitatea managerilor publici devine de maxim importan.Mai

    mult chiar, atunci cnd politicile de stat devin din ce ncemai complexe i din ce n cemai

    expuselacolaborareainternaional,aacumestecazulstatelormembrealeUniunii,nevoiade

    manageri publici cu perspective reale i cu abilitatea de ai coordona munca n relaiile cu

    instituiilenaionaleiinternaionaledevineimaiacut.

    Practic, implementarea strategiei de reform a administraiei publice impune formarea

    compentenelor necesare obinerii performanei solicitate funcionarului public de la toate

    nivelele. Construirea de capaciti instituionale, la nivelul celor din Uniunea European,

    incumb transferul de competene la nivelulautoritilor locale, care trebuie s rspund unui

    numrtotmaimaredesarcinideserviciu,odatcuacordareadeautonomiesporitautoritilor

    locale sauregionale.Prinurmare,dezvoltareauneiadministraiifuncionale, capabil screeze

    condiiicadru favorabile pentru dezvoltarea economiei de pia, este strns condiionat de

    formareaprofesional,pebazaidentificriinecesitilordeinstruire,pregtireiperfecionarea

    funcionarilorpublici.

    Descentralizareaesteunfenomendeosebitdecomplex,caresuferoseriedemodificri

    ca i contextul social n care procesul se desfoar.Din aceast cauz nu se poate formulao

    concluzie ferm n sensul de a aprecia dac procesul de descentralizare dinRomnia este un

    succes sau un eec procesul nsui este unul dinamic. nelegerea cauzelor eecurilor aprute

    poate conduce la elaborareaunorpolitici sociale imodificri instituionalecare sconduc la

    mbuntireafurnizriiserviciilorsociale,darilacretereacapacitiiadministrative.

    Romnia a optat pentru descentralizarea serviciilor sociale i pentru o mai mare

    autonomieaautoritilorlocalenfurnizareabunstriisociale.Descentralizareanuestensine

    unprocesbunsauru,cidepindedemodulncareafostrealizatproiectulideimplementarea

    acestuia. n momentul de fa, schimbrile de ordin legislativ sunt nsemnate, fiind elaborat

    cadrulnecesardescentralizriiadministrative.

    Reformaadministraieipubliceromnetiesteunadintreprincipaleleprovocricucarese

    confrunt Romnia la ora actual. n acest sens, Comisia European, a recunoscut progresele

    nregistrate pn acum de ctre autoritile romne n ceea ce privete consolidarea cadrului

    instituional i recomand, n mod evident, s fie depuse eforturi substaniale n procesul de

    reformaadministraieipublice.Pentrucaprioritileiobiectivelestabilitespoatcontribuila

    mbuntireacalitii administraieipublice romnetiestenecesaromaibuncoordonare i

  • 21

    corelareapoliticilor i strategiilorelaboratede instituiilepublice romne,precumi stabilirea

    unormecanismedemonitorizareaimplementriilor.

    n ceea ce privete procesul de reform, au fost identificate, cu precdere,urmtoarele

    prioriti:ntrirearoluluiprefectuluidecoordonareaprocesuluidedescentralizareaserviciilor

    publice i de asigurare a unui sistem de management integrat pentru serviciile publice

    descentralizate din ministere procesul de schimbare a prefecilor i subprefecilor n nali

    funcionari publici consolidarea parteneriatului ntre minister i asociaiile administraiilor

    publice localeelaborarea i adoptareaCarteiServiciilorPublicecare s includprincipalele

    standardedecalitate iprincipiiprivind furnizoriide serviciipubliceun nousistemde salarii

    pentru funcionarii publici activiti de promovare a celor mai bune practici comunitare n

    domeniuladministraieipublic.

    2.2 ANALIZATIPOLOGIEIINSTITUIILORPUBLICEDINROMNIA

    Tipologia instituiilor publice din Romnia este sintetizat pornind de la concepte i

    importancuprezentareadetaliat acriteriilordeanaliziaclasificrii instituiilor nfuncie

    deacestecriterii.

    Rolulinstituieipubliceesteaceladeaoferiproduseiserviciipublicedeceamaibun

    calitate pentru satisfacerea nevoilor sociale generale i specifice pentru persoane fizice i

    juridice, n condiii de eficien economic. Instituiile publice au un loc important n cadrul

    statuluideoarece,prinintermediulacestora,statulindeplinetefunciilesale.

    Administraia public se realizeaz printro multitudine de forme organizatorice care

    implic categorii ntregi de personal afectate acestei activiti. Sistemul administraiei publice

    esteunsistemdeorganizaresocial,careexist ifuncioneazncadrulunuimacrosistemde

    organizare sociala societii nansamblu, considerat lanivel naional sau la niveldeuniti

    teritorialadministrative.ncadrulacestuisistemmacrosocialexistifuncioneazdiversealte

    formedeorganizarenafarasistemuluiadministraieipublice,constituindpentruaceastamediul

    socialncareexistifuncioneaz.Deaceea,trebuieavutenvedereraporturilecareexistntre

    sistemuladministraieipubliceisocietatenansamblu,urmrindusedeterminrileiinfluenele

    societiinplanglobalcamediusocialasuprasistemuluiadministraieipubliceirolulpecare

    acestsistemlarenevoluiasocietiinansamblu.

    Compatibilitatea ntre sistemul administraiei publice si societate este asigurat att de

    socialitateasistemului,careevideniazparticularitileunuianumittipdeadministraiepublic

    nraportcumediulsocialncareesteorganizatifuncioneazrespectivulsistemadministrativ,

    ct i felul n care acest sistem reuete si autoregleze structurile i aciunile n raport cu

  • 22

    nevoile societii. innd seama de necesitile colective comune ale tuturor cetenilor,

    administraia se realizeaz attdeorgane ale statului, ct i de ctre colectivitile localecare

    reprezintexpresiauneisolidaritideinteresepropriilocuitoriloruneianumitezonesauuniti

    teritoriale i care utilizeazmijloace proprii natingerea scopului su. Pornind de la definirea

    general a autoritii publice ca reprezentnd componenta de baz structural i forma

    organizatoricdistinctdeconstituireimanifestareaputeriipublicealctuitdinunasaumai

    multe persoane, care este nzestrat cu capacitatea juridic de a participa n nume propriu la

    nfptuireasarcinilorrevenindnmodspecificputeriipublice,ndoctrinsearatcaautoritatea

    administrativreprezintaceacategorieaautoritilorpublicesaudestatcuostructurstabili

    oactivitatecontinu,nzestratcucapacitateajuridicadministrativcareipermiteparticiparea

    nnumepropriulanfptuireaputeriiexecutivenlimitelecompeteneilegaldeterminate.

    Plecndusede lafaptulcprinstructursenelegeattmodulprincaresuntordonate

    elementeleunuisistem,ctirelaiilecesestabilescntreacestea,nprocesulrealizriifunciilor

    respectivesistemului,sepoateafirmac,nceeacepriveteadministraiapublic,multitudinea

    autoritiloradministrativealestatuluiialeautoritilorlocaledeterminordonarea,nvederea

    realizriifunciilorpecareacestealeau, nbazaadoucriterii:

    criteriulteritorial,cruiaicorespundestructuraierarhic

    criteriul funcional sau al competenei materiale, cruia i corespunde structura

    funcional.

    Caatare,ntregulsistemaladministraieipubliceesteconstituitsubformauneistructuri

    mixte, ierarhicfuncionale. Autoritile administraiei publice se clasific, n conformitate cu

    criteriul teritorial, n autoriti centrale i autoriti locale, dup raza teritorial n care poate

    aciona autoritatea public respectiv.Autoritile administraiei publice centrale acioneaz n

    interesul ntregii colectiviti umane existente n sistemul social, la nivelul statului, pe cnd

    autoritile administraiei publice locale au n vedere soluionarea intereselor colectivitilor

    locale,dintroanumitparteateritoriului,interesecaresearmonizeazcuintereselegenerale.

    Indiferent de categoria n care este cuprins respectivul organ al administraiei publice,

    acestaesteabilitat, ncondiiilelegii,sdesfoareactivitatespecificdeadministraiepublic,

    prevzutnconcordancucompetenasa.Aparatuladministrativsemanifestcaunansamblu

    complexdestinatssatisfacnevoilepublice,careafostconstituittreptat,pentruaasiguramai

    ales permanena i independena societii organizate politic i pentru a rspunde anumitor

    necesiti care apar datorit vieii n comun. Dup cum se poate constata, organele

    administraiei publice instituite pentru a asigura serviciile au un rol bine determinat n cadrul

    sistemului organelor statului, ele ndeplinindui atribuiile consacrate prin acte normative i

    contribuindnemijlocit la organizarea i desfurarea activitii sociale instituite n stat.Aceste

  • 23

    organeconlucreazntreele,cticucelelalteorganeale statului,dar, nacelai timp, intr n

    relaiisocialeinraporturijuridicecualteautoritiiinstituiicareprinmenirealorparticipla

    asigurareastabilitiisocialeconomiceastatului,conlucrndpentrurealizareaintereselorntregii

    societi.

    2.3 MANAGEMENTULINSTITUIEIPUBLICEROMNETI

    Pentruailustra importanamanagementuluiinstituieipubliceromneti,mvoireferiri

    ncontinuarelaorganizareainstituieipublice(politicadepersonalistructuraorganizatoric)i

    decizia la nivelul instituiei publice (procesul decizional i etapele fundamentrii deciziei la

    nivelulinstituieipubliceromneti).

    nmanagement,menireaactuluidecizionalconstndirecionareacontientaactivitii

    economice i sociale. Prin coninutul, natura i rolul su, decizia se afirm ca nervul vital al

    managementului instituiei publice.Rolul deosebit al deciziei nmanagement este subliniat de

    faptul c prin intermediul ei se determin locul fiecrei verigi organizaionale, a fiecrei

    subuniti i a fiecrui angajat n parte la soluionarea sarcinilor preconizate. Tot cu ajutorul

    deciziilor se coordoneaz n spaiu i timp resursele i se asigur ritmicitatea n realizarea

    sarcinilordeplan.

    Prindecizieseconceptualizeazosituaiedealegeresubformauneiimaginimentalesau

    unui model explicit. n cazul modelului apare necesar ca la conceptualizarea lui s i se

    implementezeelementelecereprezintofuncieaexperieneimanageruluiiaceluilaltpersonal

    deconducere,acaracteruluiselectivalpercepieiiajudeciiacestora,aplicateladatelesituaiei

    problemelor economice i sociale. Dac la aceasta adugm i cunoaterea aprofundat a

    coninutului sistemului decizional, ne apar factorii necesari pentru raionala orientare,

    fundamentare, adoptare, aplicare, control, evaluare a deciziilor. Diversitatea deosebit a

    deciziilor pune n eviden necesitatea cunoaterii tipologiei acestor decizii n vederea

    raionalizriicomponentelorsale,pentruadoptareaiaplicareaunordeciziicalitativsuperioare.

    Proces raional de alegere a unei linii de aciune n scopul de a ajunge la un anumit rezultat,

    deciziaimplicexistenaanumitorcondiiiprincipaleianume:a)existenaunuiasaumaimultor

    obiective de atins, precis definite, cuantificate i nsoite de un sistem riguros de msurare a

    realizriilorb)existenamaimultoralternativedeacionaredincaressealeagsoluiapentru

    atingerea obiectivului c) existena factorilor limitativi, respectiv a celor economici, adic cei

    legaideresurseledetimp,mijloacebneti,resursedemunc,precumiacelorsociali,ncare

    includemipeceiumanicuimplicaiilecaredecurg dineticaimoralauman.

  • 24

    Eficacitateauneideciziireprezintrezultatultranspuneriinfapteaacesteia,iareficiena

    ei este raportul dintre efectul economicosocial util i efectul economicosocial depus pentru

    fundamentarea i luarea ei. Procesul lurii i transmiterii deciziilormanageriale comport trei

    etapeprincipale:

    1)etapadepregtireadeciziei,ncadrulcreiasecontureazsoluiileposibilepentru

    rezolvareaproblemei

    2)etapadedeterminareasoluieioptime,realizabil ncondiiileexistenteideluare

    propriuzisadeciziei

    3)etapademotivare,transmitereicontroladeciziei

    Judecareaeficieneideciziei se face ntrunmediumobil:odecizie luat judiciospoate

    conducelaefectelenecorespunztoare,cndcondiiilepentrucareafostluatseschimbinvers,

    condiii mai favorizante pot determina efecte bune n decizii necorespunztoare. Evaluarea

    eficacitiidecizieipoatefifcutiprinprismaadoucriterii:celalcalitiiobiectiveadeciziei

    icelalacceptriidecizieidectreceinsarcinaicumaterializareaei.Eficienadecizieinueste

    denatur exclusiv economic, ci i ecologic, social, psihologic, etc. determinat de factori

    specifici corespunztori al cror impact nu poate fi msurat n termeni valorici. Criteriul

    eficienei economice ramne reperul esenial de referin in funcie de care se efectueaz

    alegerea,ncadrulprocesuluidecizional,dintremaimultealternativeaceleicareofercelemai

    mari efecte economice pentru un volum dat al resurselor angajate sau, ntro formulare mai

    general,caremaximizeazraportulefect/efortsaudiferenadintreacetidoitermeni.

    2.4 STUDIUCOMPARATIVALORGANIZRIIUNEIINSTITUII

    PUBLICEREPREZENTATIVE

    nfinalulcapitoluluiamrealizatunstudiucomparativalorganizriiuneiinstituiipublice

    reprezentative, pe care am considerato a fi banca naional a rii respective. Acest studiu

    comparativapusnevidenasemnrileideosebiriledintreBancaNaionalaRomniei,pe

    deoparteiBancaFranei,Bundesbank,BancaAngliei,BancaOlandeiiBancaFinlandei,pe

    dealtparte.

    Obiectivelecercetrii efectuate au fost pe deo parte,de a demonstra legtura dintre

    organigramele unor instiii publice smilare la nivel naional, relaia consolidare instiional

    capacitateaadministraieipubliceireformaacestorinstituii,iarpedealtparte,legturadintre

    managementul instituiilorpublicerespectiveicompetenelepentrucareaufost nfiinate.Ele

    aufostcuantificatendouipotezedelucruspecifice,alcrorgraddeadevrafostconfirmatcu

    ocaziacercetriiefectuatenacestcapitolaltezei.

  • 25

    Ipotezele specifice cu care lucrez n cuprinsul capitolului sunt urmtoarele: 1. Cu ct

    existmaimulteasemnrintreorganigrameleunorinstituiipublice,cuattrelaiaconsolidare

    instituionalcapacitateaadministraieipubliceestemaistrnsireformainstituiilorpublice

    respective mai bine realizat i 2.Dac organizarea unei instituii publice este fcut innd

    cont de managementul performant al activitilor specifice acestei instituii, atunci respectiva

    instituieindeplinetecompetenelepentrucareafostnfiinat.nurmademersuluitiinific

    efectuat,seconstatcceledouipotezedelucruseconfirm.

    CONSIDERAIIPARIALE

    Astfel,amconstatatc,pentruRomniaipentrubancasacentralestecuattmaiutil

    nsuireaexperieneibncilorcentraledinrileUniuniiEuropene,privindintegrareadeplina

    BnciiNaionaleaRomnieincadrulprogramuluideactivitatealBnciiCentraleEuropenei

    colaborareasaactivcubncilecentralecarealctuiescSistemulEuropeanalBncilorCentrale.

    DinanalizalegislaieidinstateleUniuniiEuropeneicomparareacuLegeanr.312/2004privind

    StatutulBnciiNaionale aRomniei, se poate ajunge la concluzia c legislaia romneasc a

    inclus cerinele comunitare, astfel nct Banca Central a Romniei s corespund sub toate

    aspecteleprofiluluiuneibncicentraledetipeuropean.Sistemulbancarromnescafostasanat

    iconsolidat,ajungndlaunnivelremarcabildestabilitatefinanciarilaocapacitateridicatde

    ajucaroluldelocomotivaeconomieirealeiaintegrriinUniuneaEuropean.

    CONCEPTECHEIEALECAPITOLULUI

    reform

    descentralizare

    administraiepublic

    decizie

    procesdecizional.

  • 26

    CAPITOLUL ALIIILEA

    STANDARDEEUROPENEPENTRUSISTEMULDEMANAGEMENT

    PUBLIC

    Managementul public ca teorie i practic este, cu ceritudine, o cale tiinific de

    rezolvareaproblemeipuseconduceriinprocesulcomplexalreformei,al interdependenelori

    al schimbrilor care caracterizeaz lumea contemporan european, extrem de dinamic,

    asigurndimplementareacusuccesastandardelorcomunitare.

    Urmtoareleanalize istudiiparialededomeniu legatedestandardeleeuropenepentru

    sistemuldemanagementpublic seconstituiecaelementedenoutateicontribuiipersonalepe

    careintenionezsleaduc:

    1. prezentarea apariiei i evoluiei instituiei publice n Uniunea European, cu

    ilustrarea ansamblului instituiilor publice europene, n legtur concordant cu

    tratatele asupraUniunii din anii 1986 (Actul Unic European), 1992 (Tratatul de la

    Maastricht),1997(TratatuldelaAmsterdam)i2001(TratatuldelaNisa)

    2. analiza structurii instituionale a Uniunii Europene, conform celor 3 piloni: I

    dimensiuneacomunitarIIpoliticaexternidesecuritatecomunIIIjustiiei

    afaceriinterne

    3. analiza i clasificarea instituiilor publice n Uniunea European, n general i

    prezentarearoluluiunorinstituiieuropene,nparticular

    4. reliefarearoluluiinstituieipublicelaniveleuropeaninaional,nrilemembreale

    UniuniiEuropene

    5. ilustrareamoduluidefuncionarealmanagementuluiinstituiilorpublicemodernen

    ctevastateeuropenedezvoltate,membrealeUniuniiEuropene,nlegturcu:

    a. organizareainstituieipublicenacestestate

    b. structuraorganizatoricauneiastfeldeinstituiipublice

    c. decizia la nivelul instituiei publice respective, cu punerea n eviden a

    etapelorfundamentriidecizieilanivelulinstituieipubliceeuropene

    6. realizarea unui studiu de caz pe Primria Londrei, ca model de management al

    instituiilorpubliceeuropene.

  • 27

    3.1 CONVERGENEMANAGERIALENEVOLUIAINSTITUIILORPUBLICEN

    UNIUNEAEUROPEAN

    IdeeauneiEuropeunitea fostsusinutdealungulsecolelor,darnumaidupceldeal

    doilearzboimondialstateleeuropeneauinstituionalizatformedecooperareinternaional,cu

    competenendomeniispecifice,cumarfi:OrganizaiapentruCooperareEconomicEuropean,

    OrganizaiaTratatuluiAtlanticuluideNord,UniuneaEuropeiOccidentale.Acesteorganizaiiau

    pus bazele unei solidariti mai strnse ntre statele europene, dar nc manifestau trsturile

    clasicealeuneiuniuniastatelorialecooperriiinterguvernamentale.Consideratcaoinstituie

    i un vector al progresului n diferite domenii, managementul este nvestit cu funcie social,

    avndsarcinaorientriigeneralespreprogresiprosperitateasocietiincadrulcreiaactiveaz

    iindeplinetevocaiasocialieconomic.

    n capitolul al IIIlea, legat de standardele europene pentru sistemul de management

    publicamefectuatprezentareaapariieiievoluieiinstituieipublicenUniuneaEuropean,cu

    ilustrareaansamblului instituiilorpubliceeuropene, n legturconcordantcutratateleasupra

    Uniuniidinanii1986(ActulUnicEuropean),1992(TratatuldelaMaastricht),1997(Tratatulde

    la Amsterdam) i 2001 (Tratatul de la Nisa), precum i structura instituional a Uniunii

    Europene, referindum la cei 3 piloni: I dimensiunea comunitar a Uniunii II politica

    externidesecuritatecomunIII justiieiafaceriinterne.

    nceputul procesului de integrare european, caracterizat prin trsturi originale i

    specifice, care constituie baza actualei structuri a Uniunii Europene, poate fi considerat anul

    1950,cndministrulfrancezalafacerilorexterne,RobertSchuman,apropusimplicareactorva

    state europene ntrun proiect de cooperare mai strns, comparativ cu formele tradiionale

    existentelaacelmoment.Acestnoutipdecooperarepresupuneatransferuldesuveranitatectre

    oorganizaie cu puteri de constrngere asupramembrilor si. Iniiativa a constat n integrarea

    produciei de crbune i oel a Franei i Germaniei, n cadrul unei organizaii deschise

    participriiialtorstateeuropene.PrintrepromotoriiideiiuneiEuropeunite,acestaafostprimul

    pas ctre o cooperare lrgit: o integrare sectorial ce ar fi putut influena i alte sectoare

    economice. Aceasta era ideea declarat, ns obiectivul politic imediat l constituia alipirea

    GermanieilaEuropaieliminarearivalitilorexistententreFranaiGermaniaprivindzonele

    strategicealeRuhruluiiSaarului.

    Procesuldeadncirea integrriieuropene(sauintegrareapevertical)ademaratnanii

    50iaavutnvedereurmtoareleaspecte:

    a) creterea progresiv a obiectivelor comune, pe care statele membre decid s le

    realizezempreun,prinextindereaariilorpoliticilorcomune

  • 28

    b) ntrirea caracterului supranaional al Comunitii, prin utilizarea extensiv a

    sistemuluidevotmajoritar(n loculceluibazatpeunanimitateexistent lanivelulConsiliului),

    princaresuntreprezentateintereselenaionalealefiecruistatmembru,precumiprinntrirea

    roluluiParlamentuluiEuropean(undesuntdirectreprezentaiceteniieuropeni).

    Conceptul de instituii comunitare se caracterizeaz prin urmtoarele elemente

    specifice:

    au rolul de a pune n aplicare, n temeiul competenelor lor conferite de tratate,

    regulilefundamentaledeconstituireidefuncionareaComunitilorEuropene

    suntcreateprintratatelencheiatedectrestatelemembre

    n domeniile n care acioneaz sunt dotate cu puterea de a lua decizii i de a le

    impunestatelormembre,reprezentndastfelodesprinderedeschemeletradiionalealecooperrii

    internaionale,ncareexecutareatratatelorestesupusdisponibilitiisemnatarilor

    prin natura lor, ele reprezint interesele statelor, interesele uniunii i interesele

    popoarelorstatelormembre

    beneficiazdeoanumitautonomie juridic, administrativ i financiar, corolaral

    specificitiilorfuncionale.

    n ultimii 60de ani, Europa sa schimbat, la fel ca ntreaga lume.Astzi,maimult ca

    niciodat, ntro lume globalizat n evoluie constant, Europa trebuie s fac fa unor noi

    provocri. Europa secolului al XXIlea se confrunt cu o serie de provocri: mondializarea

    economiei, evoluia demografic, schimbrile climatice, aprovizionarea cu energie sau noile

    ameninrilaadresasecuritii.

    Uniunea European nseamn, pe de o parte meninerea i extinderea acquisului

    ComunitiiEuropenei,pedealtpartenoiformedecooperarendomeniulPoliticiiExternei

    deSecuritateComun(PESC)ialJustiieiiAfacerilorInterne(JAI).Astfel,conformimaginii

    comunedespreUE,prinTratatuldelaMaastrichtaceastadevineoconstruciecutreipiloni,care

    va fimeninut i dezvoltat continuu. n cadrulTratatulde laMaastricht, cei trei piloni sunt

    definiiastfel:

    1. PRIMUL PILON cel mai important i mai solid pilon rmne n continuare

    Comunitatea European, ale crei puteri au fost extinse considerabil prin tratatele de la

    Maastricht,AmsterdamidelaNisa.Acestavizeazdimensiuneacomunitar,reflectatprin:

    Ceteniaeuropean

    Liberacirculaieabunurilor,serviciilor,persoaneloricapitalului

    Politicicomunitare

    Uniuneaeconomicimonetar.

  • 29

    2. AL DOILEA PILON Politica Extern i de Securitate Comun (PESC) confer un

    fundament contractual colaborrii interstatale n domeniul politicii externe practicate de la

    nceputul anilor 70 n afara Comunitilor Europene un fundament solid, eminamente inter

    guvernamental,dinafaratratatuluiComunitilorEuropene.

    3. AL TREILEA PILON este constituit din cooperarea, de asemenea stabilit n afara

    tratatului CE, a statelor membre ale Uniunii Europene n domeniul justiiei i cel al politicii

    interne.Prinintermediulunorinstituiicomune(Consiliu,Comisie,ParlamentEuropean,Curtea

    EuropeandeJustiie),precumialunuicatalogextensivdeobiective,acestepridistincteale

    Uniuniisuntangrenatecelpuinparial.ntotcazul,felulncaresunt luatedeciziile,moduln

    caredecurgeluareaacestora,precumiimportanafiecreiadintreinstituiileiactoriiimplicai

    difer nmod evidentde la un caz la altul.Acesta vizeaz cooperarea n domeniul Justiiei i

    AfacerilorInterne.

    Statelemembrenumaisuntnmsursfacfasinguretuturoracestorproblemefr

    frontiere. Pentru a gsi soluii i a rspunde preocuprilor cetenilor, este necesar un efort

    colectivlaniveleuropean.Europatrebuiessemodernizeze,sdispundeinstrumenteeficiente

    i coerente, adaptate nu numai la funcionarea unei Uniuni extinse de la 15 la 27 de state

    membre, ci i la transformrile rapide prin care trece lumea de astzi. Prin urmare, regulile

    convieuirii,nscrisentratate,trebuierevizuite.

    Evoluiaprocesuluideglobalizare nmultitudinea ivarietatea formelorinivelurilor

    sale de manifestare, determinante ale unor serii de seducii i dezamgiri complementare i

    contradictorii deopotriv (demulte ori neprevzute camoment al apariiei i ntinderii spaio

    temporale,nebnuitenconinutisurprinztoarecaefecte)consitituieunargumentinvincibil

    n favoarea reconsiderrii modalitilor de abordare tehnicopragmatic a managementului

    instituieipublice.

    Noiunea de spaiu administrativ european a fost gndit dup modelul spaiilor

    economice i sociale europene. De asemenea, acest concept se leag de vastul sistem al

    cooperriijuridicecareincludeasistenmutualnaplicarealegiiictevaadaptrincmpurile

    legislativerelevante

    3.2 SCURT ANALIZ A TIPOLOGIEI INSTITUIILOR PUBLICE DINUNIUNEA

    EUROPEAN

    Unicitatea construciei europene se reflect n primul rnd n arhitectura instituional.

    Statele accept s delege o parte din puterile lor suverane unor instituii comune create prin

    tratatelefondatoare,cumodificrilesuccesive,instituiialcrorscopestesasigureoparticipare

  • 30

    democraticastatelormembrelaluareadedecizii.nmomentulactual,funcionareaUniuniise

    bazeaz pe cinci instituii: Comisia European, Parlamentul European, Consiliul de Minitri,

    numit pe scurt Consiliu, Curtea de Justiie a Comunitilor Europene i Curtea de Conturi.

    Tratatul constituional consacr formal funcionarea Consiliului European ca instituie de sine

    stttoare.Pelnginstituii,UniuneEuropeanincludeoseriedeorganismespecializate:

    MediatorulEuropeaniinstituiilefinanciare:BancaCentralEuropeaniBanca

    EuropeandeInvestiii

    Organismecurolconsultativ:ComitetulRegiuniloriComitetulEconomici

    Social

    Organisme interinstituionale: Oficiul de Publicaii Oficiale al Comunitilor

    EuropeneiOficiuldeSelecieaPersonaluluiComunitilorEuropene

    Ageniidescentralizate:

    17 agenii comunitare specializate care funcioneaz n cadrul domeniul

    comunitar(primulpilonalTratatului ComunitilorEuropene)

    InstitutulEuropeanpentruStudiideSecuritate(ISIS)iCentrulEuropeanpentru

    ObservaiidinSatelit,ambelefuncionalencadrulPoliticiiExterneideSecuritateComun(al

    doileapilon)

    EuropoliEurojustncadrulCooperriiPoliienetiiJudiciarenMateriePenal

    (altreileapilon).

    Aceste instituii,createpeparcursulamaimultde40deani, reflectevoluia n timpa

    structurii unionale europene i trec acum printrun proces de reform generat de extinderea

    Uniunii cu zece state n 2004 (ceamaimare extindere din istoria sa) i cu alte dou n2007

    (deocamdat,procesulneoprinduseaici).

    ParlamentulEuropeanafostnfiinatprinTratatuldelaRoma(1957)pentruareprezenta

    popoarele statelor reunite n cadrul Uniunii Europene", fiind singura instituie a crei

    componen este stabilitprinalegeri libere, la niveleuropeani alecrei edine ideliberri

    sunt publice. Iniial, Parlamentul European a fost organizat ca un ansamblu deliberativ, cu

    funcie consultativ i constituit din membri ai parlamentelor naionale. Tratatele de la

    Maastricht i de la Amsterdam au adus schimbri majore ale rolului Parlametului, acesta

    devenindunorgancufunciipoliticeicuputerilegislativeibugetare.

    Conform Tratatului Uniunii, Consiliul Uniunii Europene reprezint interesele statelor

    membre(spredeosebiredeParlament, care reprezint intereselepopulaiei statelormembre) i

    este compus din reprezentani ai guvernelor (motiv pentru care i se spune i Consiliul de

    Minitri), avnd att putere legislativ ct i executiv. Numrul membrilor Consiliului este

  • 31

    egal cu numrul statelormembre, fiecare guvern avnd un singur reprezentant. Consiliul este

    principalainstituiededecizieaUniuniiEuropene.

    ComisiaEuropeanreprezintintereseleUniuniiEuropene(spredeosebiredeParlament

    ideConsiliu)iesteorganulexecutivalUniunii.PrincipalelecompetenealeComisieisunt:

    de control: supravegheaz respectarea Tratatului Uniunii Europene i implementarea

    legislaieicomunitare

    deiniiativ:aremonopoluliniiativeinchestiunidecompetencomunitar

    de execuie: joac rolul unui guvern la nivel comunitar, avnd responsabilitatea

    implementrii i coordonrii politicilor, precum i a gestionrii Fondurilor Structurale i a

    bugetuluianualalUniunii

    de reprezentare: primete scrisorile de acreditare ale ambasadorilor rilor din afara

    spaiuluicomunitarnUniuneiareDelegaiicurangdeambasadenstatelecandidatesaun

    altestatedinafaraUniunii,precumibirouridereprezentarenstatelemembre.

    nfiinat n 1952, Curtea European de Justiie are rolul de a asigura uniformitatea

    interpretriiiaplicriidreptuluicomunitariarecompetenadeasoluionalitigiicareimplic

    statelemembre,instituiicomunitare,companiisaupersoanefizicedinspaiulUniunii.

    CurteaEuropeandeConturi,nfiinatn1977,adobnditstatutuldeinstituieaUniunii

    Europene numai n 1993 (prin intrarea n vigoareaTratatului de la Amsterdam)i reprezint

    contiina financiaraUniunii.Rolul suestedeacontrolaaspectele financiarealeUniunii,

    maiexact legalitateaoperaiunilorbugetuluicomunitar i corespondenaacestuiacuprogramul

    anualdegestionareasa.Curteadesfoaracesttipdecontrolanualielaboreazunraportpe

    carelnainteazParlamentuluiEuropean(icareservete ladescrcareabugetaraComisiei).

    Curtea de Conturi este independent n raport cu celelalte instituii comunitare i are deplin

    libertatenprivinaorganizriiiplanificriiactivitiisaledeauditideraportare.

    3.3 MANAGEMENTULINSTITUIILORPUBLICEEUROPENE

    nreliefarearoluluiinstituieipublice laniveleuropeaninaional,nrilemembreale

    Uniunii Europene am ilustrat modul de funcionare al managementului instituiilor publice

    moderne n cteva state europene dezvoltate,membreale acesteia, n legtur cu:organizarea

    instituiei publice n aceste state structura organizatoric a unei astfel de instituii publice

    decizia lanivelul instituieipublicerespective,cupunerea nevidenaetapelorfundamentrii

    deciziei la nivelul instituiei publice europene. Noile coordonate evolutive ale economiei

    mondialencursdeglobalizaresistemintegrataleconomieimondialecufrontiereialcelei

    transnaionalepentrucareinstituiapublic,privitcaentitate,reprezintunsistemdeschis,

  • 32

    organicadaptiv,determinomutaiedeconinutampliprofundnprivinaloculuiirolului

    managementuluipublicmodernncadrulaceeacenumimsistemulglobaldemanagement.

    Cafenomenecemarcheazesenialviaaeconomicisocialanceputuluidemileniu,

    considerc,globalizareairevoluiamangerialtrebuieintegratentrunnoumodelalteorieii

    practiciimanageriale,carespermitisfavorizezepotenarealorreciproc.

    Adaptarea instituiilor publice la economia de pia presupune profunde schimbri la

    nivelulmanagementuluipublic.Necesitateaurgentdea inova,deacreanoul nmanagement

    presupune,lanivelulfiecreiinstituiipublice,adoptareaunorstrategiiinovatoare,orientatespre

    promovarea noului pentru realizarea eficienei n cadrul sistemului. Unul din principalele

    obiectivealefuncionarilorpublici,nspecialceicufunciideconducerensistem,trebuiesfie

    descoperirea i asimilarea elementelor noi n toate domeniile de activitate i abordarea ntrun

    spiritdeschisapropunerilordeschimbare.

    Aceasta nseamn, fr ndoial, nalt profesionalism din partea managerilor publici

    pentruaidentifica,nelegeirecunoatenevoiadeschimbare,pedeoparte,iarpedealtparte,

    deaacionansensulimplementriiacesteia.Manageriipublicitrebuiesgndeascntermenii

    structurilorviitoarede managementeuropean.

    Schimbareamanagementuluinuestenicisimpl iniciuoar.Eaimpuneunvolumde

    munc,densuireanoilorpracticiimetodicimanageriale,a legilor,decutezannaplicarea

    lorlaspecificulfiecreiinstituii,precumiafiecruiprocesdeschimbare.

    n asemenea situaii, calitatea managerilor publici devine de maxim importan.Mai

    mult chiar, atunci cnd politicile de stat devin din ce ncemai complexe i din ce n cemai

    expuselacolaborareainternaional,aacumestecazulstatelormembrealeUniunii,nevoiade

    manageri publici cu perspective reale i cu abilitatea de ai coordona munca n relaiile cu

    instituiilenaionaleiinternaionaledevineimaiacut.

    Din pcate, la fel de acut este i nevoia de specialiti n managementul european.

    Constituirea managementului european ca o disciplin cu statut tiinific aparte, cu domeniu

    propriu,cumetode,cuprincipiiiregulideosebite,presupuneiexistenaunorspecialiti,aunor

    profesioniti n domeniul managementului european. Insuficiena acestora a dus la tratarea

    neproporional a problemelor juridice n dauna celormanageriale. Acest aspect coroborat cu

    lipsa unor standarde comune de management public constituie o barier n calea consolidrii

    instituionaleiacreteriicapacitiiadministraieipublice.Rolulspecialitilorestefundamental

    n identificarea componentelor manageriale ale aquisului comunitar i n construirea unei

    viziunicomuneasupramoduluideimplementareicompatibilizarelanivelnaional.

  • 33

    3.4 PRIMRIA LONDREI MODEL DE MANAGEMENT AL INSTITUIILOR

    PUBLICEEUROPENE

    CapitolulsenchieiecuunstudiudecazpePrimriaLondrei,camodeldemanagement

    alinstituiilorpubliceeuropene.

    Obiectivele cercetrii efectuate sunt punerea n eviden a importanei organigramei

    pentru Primria Londrei, precum i prezentarea legturii de coresponden care exist ntre

    numrulnivelurilorierarhiceinumruldecompartimentefuncionaledinorganigram,ceeace

    iconferacesteiaputereademodeleuropeandeorganizareauneiinstituiipublice.Acesteaau

    fost cuantificate n dou ipoteze de lucru specifice, al cror grad de adevr este confirmat n

    finalulacestuicapitol al tezei,dupcumurmeaz:1.Dacnumruldeniveluri ierarhice(Nni)

    dinorganigramaPrimrieiLondreiestetrei,atunciorganigramaestedetipeuropeani2.Dac

    numrulmediudecompartimentefuncionale(Nmc)dinorganigramaPrimrieiLondreiestetrei,

    atunciorganigramaestetotdetipeuropean.

    CONSIDERAIIPARIALE

    Cercetarea efectuat a confirmat ipotezele de lucru stabilite i sepoate concluziona c

    moduldeorganizarealPrimrieiLondrei,ianumeConsiliuldeControl,Comisiilepermanente

    iComiteteleconsultative, care lucreaz transparent, cuun spirit civicelevat,prin intermediul

    PlanuluiStrategicdeDezvoltare,conducelaobinereaunorrezultatesemnificativealeinstituiei

    publicedeelitpentruMareaBritanie,careestePrimriaLondrei.

    Putem considera, dup analiza amnunit a modului de funcionare a sa, c Primria

    Londreiesteunmodeleuropeandesvritdefuncionareaunei instituiipublicecarelucreaz

    numaipentrubeneficiulcetenilorsiialpoporuluirespectiv.

    CONCEPTECHEIEALECAPITOLULUI

    globalizare

    revoluiemanagerial

    tipologieinstituional

    modeldemanagementalinstituieipublice

    managementeuropean.

  • 34

    CAPITOLUL ALIVLEA

    ORGANIZAREAINSTITUIEIPUBLICEROMNETICONFORM

    STANDARDELORUNIUNIIEUROPENE.STUDIUDECAZ PRIMRIA

    MUNICIPIULUIBUCURETI MODELDEORGANIZAREMODERN

    AUNEIINSTITUIIPUBLICE

    A moderniza poate nsemna, n primul rand, a actualiza, a ncerca recuperarea unei

    ntrzieri, trecndde laorganizare static, caracterizatprin inerie, launaplindedinamism,

    adaptatunuimediuaflatntransformarerapid.Amodernizanseamntotodataseadaptala

    modernitate, a adopta comportamente moderne, considerate inovatoare n raport cu cele

    precedente. De aceea, politicile cunoaterii cercetarea, inovarea, educaia i formarea

    profesionalsuntdeoimportanexcepionalpentruviitorulinstituieipubliceromneti.

    Onsemntatedeosebitpentrudezvoltareamanagementuluiinstituieipubliceromneti

    o constituie studiul de caz efectuat nacest capitol, care propune, ntro concepie proprie, un

    modeldeperfecionareaacestuiaasupraPrimrieiMunicipiuluiBucureti.

    Elementeledenoutateicontribuiilepersonalepecareintenionezsleaducsunt:

    1. sintezaproiectelorimportantederulatedePrimriaCapitaleinultimiiani

    2. analizaprincipalelorrezultateeconomicofinanciareobinutedePrimriaMunicipiului

    Bucuretinultimiiani

    3. analiza efectelor aplicrii reformei administraiei publice n general i asupra

    PrimrieiMunicipiuluiBucuretinspecial

    4. stabilirea principalelor direcii legate de restructurarea organigramei Primriei

    MunicipiuluiBucureti

    5. analizastadiuluiactualaldescentralizriiadministraieipublicelocale

    6. prezentarea ntro viziune personal a sistemului de management al Primriei

    MunicipiuluiBucureti

    7. prezentareantroviziunepersonalarelaiilorPrimrieiMunicipiuluiBucureticualte

    instituiipublicedinCapital

    8. elaborarea unui set de propuneri pentru un sistem de management performant al

    Primriei Municipiului Bucureti, cu analiza implicaiilor acestor propuneri pentru

    reformafuncieipublice

    9. analizariscurilordereformlanivelulPrimrieiMunicipiuluiBucureti

  • 35

    10. stabilirea unor msuri pentru managementul performant al resurselor umane din

    PrimrieiMunicipiuluiBucureti

    11. propunerea unui model de organizare european a PrimrieiMunicipiului Bucureti,

    caresaibnvedere:

    a. direciileprincipaledeorganizareauneiinstituiilaniveleuropean

    b. implementareaunuiproiectinformaticcomplexncadrulprimriei

    c. elaborareaiaplicareacoduluideconduitalfuncionarilorpublicidinprimrie

    d. relaiilePrimrieiMunicipiuluiBucureticuinstituiilesocietiicivile

    e. organizarea i desfurarea de ctre primrie a aciunilor legate de protecia

    mediului.

    4.1 DETERMINRI STRUCTURALE ALE CAPITALEI ROMNIEI I ALE

    PRIMRIEIMUNICIPIULUIBUCURETI

    Bucuretiul este principalul centru politicoadministrativ al rii, aici aflnduse

    Preedinia,Parlamentul,Guvernul,sediilecentralealecelormaimultepartidepolitice,instituii

    culturaleidenvmnt,instituiifinanciare,comerciale,bnci.

    PrimaatestaredocumentaraBucuretiuluidateazdin secolulalXVlea(20septembrie

    1459)iesteunactprincaredomnitorulVladepeconfirmodonaiefcutunormicifeudali.

    Stabilireareedineidomneti laBucureti, nperioadadomnitoruluiVladepe,aavutunrol

    determinant n evoluia ulterioar a aezrii. Din secolul al XVlea i pn la sfritul epocii

    feudale, n pofida marilor calamiti naturale i a rzboaielor, oraul Bucureti a cunoscut o

    continudezvoltareeconomicisocial,devenindunuldinprincipalelecentreurbanedinsud

    estulEuropei.

    CeamaiprosperperioadaBucuretiului,caiantregiiri,afostperioadainterbelic.

    Devenind capitala Statului Naional Unitar Romn, Bucuretiul continu s fie n perioada

    interbelic principalul centru industrial, comercial i financiar al Romniei. Dezvoltarea sa

    naturali,amspunenoi,armonioasafostbrutalntreruptdeinstaurarearegimuluicomunist

    (19451989).Orauladevenitsubiectulunuiexperimentsocialiurbanisticdevastator.

    MisiuneaPrimriei,esteaceeadeacreaiofericetenilormunicipiuluiunmediucivic

    adecvat satisfacerii, ctre cel mai nalt nivel, a necesitilor i trebuinelor de confort urban.

    Pentru aceasta, edilii Capitalei se strduiesc s menin infrastructura oraului, mediul

    economic,social,edilitarinaturallanivelulexigenelormarilorcapitaleeuropene.Omareparte

    dinatenialorsendreaptctrebunafuncionareasistemelordetransport,autilitilorpublice,

    asisteneisociale,sntii,nvmntului,informriiieducaiei,ctrepromovareaculturiiia

  • 36

    artei, ctre sport i mijloace de divertisment. De asemenea, acetia ncurajeaz dezvoltarea

    comunitii prin a oferi siguran i confort, prin serviciile adaptate fiecrui stil de via

    respectnd n acelai timp libertatea opiunilor cetenilor oraului i venind n ntmpinarea

    ideiloracestora.

    n prezent, Primria Municipiului Bucureti este organizat i funcioneaz potrivit

    prevederilor Legii administraiei publice locale nr. 215/2001 i n conformitate cu hotrrile

    ConsiliuluiGeneral alMunicipiuluiBucureti privind aprobareaorganigramei i numrului de

    posturialeaparatuluipropriudespecialitate.PrimarulGeneral,viceprimarii,SecretarulGeneral

    al municipiului Bucureti, mpreun cu aparatul propriu de specialitate constituie o structur

    funcional cu activitate permanent, denumit PrimriaMunicipiuluiBucureti, care aduce la

    ndeplinire hotrrile Consiliului General al Municipiului Bucureti i dispoziiile Primarului

    General,soluionndproblemelecurentealecolectivitiilocale.

    4.2 EFECTELE APLICRII REFORMEI ADMINISTRAIEI PUBLICE ASUPRA

    PRIMRIEIMUNICIPIULUIBUCURETI

    Studiereamodificrii organizaiilor esteextremde important, ntructmanagerii de la

    toate nivelurile ierarhice se confrunt n cariera lor cu sarcina modificrii organizaiilor lor.

    Manageriicaredescoperschimbrileadecvatepecare trebuies le ntreprindnorganizaiile

    loricareimplementeazcusuccesacesteschimbri,permitorganizaiilorlorsfiemaiflexibile

    imaiinovatoare.

    Pe plan mondial, tendina ultimilor douzeci de ani este este cea a globalizrii i

    dezvoltrii intense a sistemelor sociale. n acest nou context, statele naionale sunt puse ntro

    poziiecutotulnou,ncareinstituiileisistemeleadministrativetrebuiesfieflexibilepentru

    a se adaptata acestor transformri. n noul context geopolitic administraia public central i

    local au devenit factori definitorii n competivitatea economic a unei ri sau regiuni

    economice. Centralizarea excesiv structurilor i a deciziilor acestora conduce la creterea

    perioadei de rspuns i soluionare a problemelor cu care se confrunt organizaiile publice.

    Actualele proceduri i reguli interne produc blocaje care nu permit integrarea, n structurile

    organizaiilor publice, a schimbrilor necesare. Caracterul impersonal al interveniilor publice

    aduceunanumitprejudiciunoilorasteptriiexigenesociale.

    Reforma administraiei publice implicmodificri de substan a