UNIVERSITAS INDONESIA PERANCANGAN …lontar.ui.ac.id/file?file=digital/20318784-S42439-Perancangan... · judul skripsi : : teknik industri perancangan standarisasi peta proses service

UNIVERSITAS INDONESIA

PERANCANGAN STANDARISASI PETA PROSES SERVICE DENGAN METODE LEAN SIX SIGMA (STUDI KASUS DIVISI

RECOVERY PADA KONTRAKTOR TELEKOMUNIKASI)

SKRIPSI

EKA PURWANI

0806458813

FAKULTAS TEKNIK PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI

DEPOK JUNI 2012

Perancangan standarisasi ..., Eka Purwani, FT UI, 2012

ii

UNIVERSITAS INDONESIA


RECOVERY PADA KONTRAKTOR TELEKOMUNIKASI)

HALAMAN JUDUL

SKRIPSI

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Teknik

EKA PURWANI 0806458813

FAKULTAS TEKNIK PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI

DEPOK JUNI 2012


iii

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS

Disertasi ini adalah hasil karya saya sendiri, dan

semua sumber baik yang dikutip maupun dirujuk

telah saya nyatakan dengan benar

Nama : Eka Purwani NPM : 0806458813

Tanda Tangan :

Tanggal : 21 Juni 2012


iv

LEMBAR PENGESAHAN

Skripsi ini diajukan oleh, Nama : Eka Purwani NPM : 0806458813 Program Studi Judul Skripsi

: :

Teknik Industri PERANCANGAN STANDARISASI PETA PROSES SERVICE DENGAN METODE LEAN SIX SIGMA (STUDI KASUS DIVISI RECOVERY PADA KONTRAKTOR TELEKOMUNIKASI)

Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterima

sebagai bagian persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelar

Sarjana pada Program Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas

Indonesia

DEWAN PENGUJI

Pembimbing : Dr. –Ing. Amalia Suzianti, MT, MSc ( )

Penguji : Ir. Boy Nurtjahyo M., MSIE ( )

Penguji : Ir. Dendi Prajadhiana, MSIE ( )

Penguji : Dwinta Utari ST, MBA ( )

Ditetapkan di : Depok

Tanggal : 21 Juni 2012


v

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas berkat dan rahmatNya, penulis

dapat menyelesaikan penyusunan skripsi ini. Penyusunan skripsi ini dilakukan

sebagai pemenuhan salah satu syarat untuk mencapai gelar Sarjana Teknik

Jurusan Teknik Industri pada Fakultas Teknik Universitas Indonesia. Penulis

menyadari tanpa bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak, penyusunan skripsi

ini tidak akan berjalan lancar. Untuk itu, penulis mengucapkan terima kasih

kepada:

1. Kedua Orang tua dan adik terkasih atas segala doa, dukungan, dan

perhatiannya yang selalu menyertai hari-hari kuliah selama ini hingga

membuat saya mampu melewati hari-hari kuliah dengan keberkahan doa dan

kehangatan keluarga.

2. Ibu Dr. –Ing. Amalia Suzianti S.T., M.Sc. selaku dosen pembimbing skripsi

yang selalu bermurah hati untuk berbagi ilmu, motivasi, arahan, saran, do’a,

bimbingan akademis, dan cerita-ceritanya yang membuat suasana bimbingan

terasa menyenangkan.

3. Ibu Ir. Fauzia Dianawati, M.Si. yang telah bersedia menyediakan waktu untuk

memberikan bimbingan di saat-saat menjelang siding. Terima kasih sekali

untuk masukan, dukungan, semangat, dan kehangatannya.

4. Seluruh dosen dan karyawan Departemen Teknik Industri yang selalu

memberikan bantuan dan kemudahan selama menjalani proses perkuliahan.

5. Saudara-saudara terkasih di Sintesa yang selalu mengisi hari-hari penulis

dengan tawa dan dukungan tiada henti hingga setiap momen terasa begitu

manis. Lia, Sisca, Kade, Nurul, Imma, Vivi, Sisil, Upin, Adam, Pandu, Ami,

Hegar, juga untuk seluruh keluarga besar sintesa, terima kasih untuk

kebersamaannya.

6. Saudari-saudari shalehah di RQ dengan kehangatan ukhuwah dan selalu

memenuhi hari-hari penulisan skripsi dengan doa dan tilawah tiada henti

hingga begitu banyak keberkahan yang penulis rasakan. Aini, Azizah, Dede,

Kak Asti, Kak Hani, Eva, Kak Tika, Syifa, Yuni, Fitri, Kak Winda, Anun,

Maya, Astri, Iis, Citra, Zahra, Kak Ria, Riri, dan Nuru, jazakillah ukhti.


vi

7. Sahabat-sahabat seperjuangan magang di PT MSA. Kristina, Jimmy, dan

Fadhil, terima kasih untuk kebersamaannya hingga membuat momen

penulisan skirpsi ini terasa menyenangkan

8. Rekan-rekan PT MSA yang telah begitu banyak membantu dan membimbing

proses penyusunan skripsi ini. Pak Waskito, Berry, Mba idha, Mas Rahman,

Mas Ferdi, dan rekan-rekan semua yang tidak dapat disebutkan satu per satu

9. Sahabat-sahabat TI 2008 serta S2 2011 yang turut mendukung dan menghibur,

terutama selama penulisan skripsi. Manda, Retta, Awul, Lilis, Fitri, Sofrida,

Indah, Ika, Kak Endang, Kak Laili, Kak Ika, Kak Tika, Kak Aidha. Tetap

semangat dan saling mendukung selalu.

10. Teman-teman sebimbingan yang selalu menyemangati proses penyusunan

skripsi dan membuat suasana bimbingan terasa menyenangkan. Sesa, Darus,

Indrawan, Daniel, Rizal, dan Sendhi.

11. Teman-teman angkatan 2008 yang telah bersama selama 4 tahun di

Departemen Teknik Industri Universitas Indonesia yang selalu saling memberi

dorongan dan semangat selama ini.

12. Serta semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu per satu, terima

kasih untuk setiap bantuan, dukungan, semangat, kepercayaan, dan tawa.

Sekecil apa pun itu, bagi penulis hal itu sungguh sangat berarti.

Akhir kata, penulis berharap Allah SWT membalas segala kebaikan semua

pihak dan mencatat sebagai amal ibadah di sisi-Nya. Penulis menyadari bahwa

masih banyak kekurangan di dalam skripsi ini. Kritik dan saran yang membangun

sangat diharapkan. Semoga skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi semua

pihak.

Depok 14 Juni 2012

Penulis


vii

LEMBAR PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN

PUBLIKASI KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS

Sebagai sivitas akademik Universitas Indonesia, saya yang bertanda tangan di

bawah ini:

Nama : Eka Purwani NPM : 0806458813 Program Studi : Teknik Industri Fakultas : Teknik Jenis karya : Skripsi

demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada Universitas Indonesia Hak Bebas Royalti Noneksklusif (Non-exclusive Royalty-Free Right) atas karya ilmiah saya yang berjudul :


RECOVERY PADA KONTRAKTOR TELEKOMUNIKASI) beserta perangkat yang ada (jika diperlukan). Dengan Hak Bebas Royalti Noneksklusif ini Universitas Indonesia berhak menyimpan, mengalihmedia/ formatkan, mengelola dalam bentuk pangkalan data (database), merawat, dan memublikasikan tugas akhir saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis/pencipta dan sebagai pemilik Hak Cipta. Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.

Dibuat di : Depok

Pada tanggal : 21 Juni 2012

Yang menyatakan

(Eka Purwani)


viii

ABSTRAK

Nama : Eka Purwani Program Studi : Teknik Industri Judul : PERANCANGAN STANDARISASI PETA

PROSES SERVICE DENGAN METODE LEAN SIX SIGMA (STUDI KASUS DIVISI RECOVERY PADA KONTRAKTOR TELEKOMUNIKASI)

Penelitian ini dilatarbelakangi oleh banyaknya keterlambatan proses service akibat prosedur service yang ada belum efisien. Oleh karena itu perlu dirancang standarisasi peta proses sevice untuk menentukan durasi waktu optimal untuk tiap aktivitas dalam sebuah proses service sehingga akan didapat durasi waktu proses service yang optimal. Dalam pelaksanaannya, penelitian ini dilakukan dengan studi kasus Divisi Recovery pada sebuah perusahaan kontraktor telekomunikasi. Berdasarkan studi kasus ini, waktu optimal proses service disebut sebagai Mean Time To Recovery (MTTR). Penelitian ini menggunakan pendekatan lean six sigma untuk memperbaiki aliran proses service dengan tahapan DMAIC. Hasil yang didapat adalah faktor-faktor yang berpengaruh dalam kecepatan proses service dan peta proses service baru dengan MTTR yang lebih optimal namun tetap merepresentasikan kondisi lapangan. Berdasarkan peta proses baru, MTTR untuk proses service tanpa manuver adalah 4.8 jam dengan efisiensi waktu sebesar 57% serta kenaikan nilai PCE 23% dari 44% menjadi 54%. Untuk proses service dengan manuver didapat MTTR optimal sebesar 4.36 jam dengan efisiensi waktu sebesar 66% serta kenaikan nilai PCE 22% dari 41% menjadi 50%. Hasil penelitian ini nantinya tidak hanya dapat diterapkan pada Divisi Recovery, namun juga pada divisi lain yang memiliki karakteristik proses service sejenis.

Kata Kunci: Lean six sigma, DMAIC, proses pelayanan, peta proses, kontraktor


ix

ABSTRACT

Name : Eka Purwani Study Program : Industrial Engineering Title : STANDARDIZE OF DESIGN SERVICE PROCESS

FLOW USING LEAN SIX SIGMA METHODE (CASE STUDY RECOVERY DIVISION AT TELECOMUNICATION CONTRACTOR)

Background of this research is many delays in service process because the procedures is not effisien. Therefore, it is necessary to standardize the service process flow to determine the optimal duration for each activity in a service process that will get the optimal of service prosess time. To conduct this research, it is used case study from Recovery Division on the telecommunications contractor. Base on this case study, we called optimal service time as mean time to recovery (MTTR). This research using lean six sigma approach for construct improvement of service prosess flow with DMAIC phases. The results is some factors which affect the speed of service prosess flow and a flowchart of the new service process flow with an optimal time, but it is still represent field conditions. The new MTTR for service process without maneuvering is 4.8 hours by the time efficiency of 57% and the increase PCE value of 23% from 44% to 54%. The new MTTR for service process with maneuvering is 4:36 hours with time efficiency by 66% and the increase PCE value of 22% from 41% to 50%. The results of this research will not only be applied to the Division of Recovery, but also in other divisions that have similar characteristics of the service process flow.

Keywords: Lean Six Sigma, DMAIC, service process, flowchart, contractor


x

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL .......................................................................................... i

LEMBAR PENGESAHAN ............................................................................... iv

KATA PENGANTAR ........................................................................................ v

LEMBAR PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH ....................... vii

ABSTRAK ....................................................................................................... viii

DAFTAR ISI ..................................................................................................... x

DAFTAR TABEL ............................................................................................ xii

DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... xiv

1. PENDAHULUAN .......................................................................................... 1

1.1. Latar Belakang ......................................................................................... 1

1.2. Diagram Keterkaitan Masalah .................................................................. 2

1.3. Rumusan Permasalahan ............................................................................ 3

1.4. Tujuan Penelitian ..................................................................................... 3

1.5. Ruang Lingkup Penelitian ........................................................................ 3

1.6. Metodologi Penelitian .............................................................................. 3

1.7. Sistematika Penulisan ............................................................................... 5

2. LANDASAN TEORI ..................................................................................... 7

2.1. Lean Management .................................................................................... 9

2.2. Six Sigma ............................................................................................... 14

2.2.1. Define ............................................................................................ 15

2.2.2. Measure ......................................................................................... 18

2.2.3. Analyze ......................................................................................... 22

2.2.4. Improve ......................................................................................... 24

2.2.5. Control .......................................................................................... 25

2.3. Fiber Optik ............................................................................................. 25

3. PENGUMPULAN DATA ............................................................................ 29

3.1. Profil Perusahaan ................................................................................... 29

3.1.1. Visi ................................................................................................ 29

3.1.2. Misi ............................................................................................... 29


xi

3.2. Divisi Recovery ...................................................................................... 30

3.2.1. Struktur Organisasi ........................................................................ 32

3.2.2. Proses Service ................................................................................ 32

3.3. Define .................................................................................................... 37

3.4. Measure ................................................................................................. 39

4. ANALISIS ........................................................................................................... 47

4.1. Analyze .................................................................................................. 47

4.2. Improvement .......................................................................................... 54

4.3. Control ................................................................................................... 65

5. KESIMPULAN ............................................................................................ 66

5.1. Kesimpulan ............................................................................................ 66

5.2. Saran ...................................................................................................... 66

DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................... 67


xii

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Prinsip-prinsip Lean Manufacturing dan Lean Service ........................ 11

Tabel 2.2 ‘Seven plus One’ Type of Waste ........................................................ 12

Tabel 3.1 SIPOC Divisi Recovery PT X ............................................................. 37

Tabel 3.2 Data proses service periode Januari s.d Maret 2012 ............................ 40

Tabel 3.3 Faktor penyebab kelebihan MTTR ..................................................... 44

Tabel 4.1 Analisis proses service........................................................................ 48

Tabel 4.2 Analisis diagram afinitas proses service .............................................. 55

Tabel 4.3 Parameter statistik proses service ........................................................ 58

Tabel 4.4 Parameter statistik proses service (manuver) ....................................... 59

Tabel 4.5 Peta proses service setelah improvement ............................................ 60

Tabel 4.6 Nilai PCE dan efisiensi waktu setelah improvement ........................... 61

Tabel 4.7 Nilai PCE dan efisiensi waktu setelah improvement (manuver) .......... 61


xiii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Diagram keterkaitan masalah .............................................................. 2

Gambar 1.2 Alur metodologi penelitian ................................................................. 5

Gambar 2.1 Pendekatan Lean Six Sigma................................................................. 7

Gambar 2.2 Peta proses integrasi konsep Lean dan Six Sigma ................................ 8

Gambar 2.3 Framework DMAIC .......................................................................... 15

Gambar 2.4 Contoh diagram pareto ...................................................................... 17

Gambar 2.5 Critical to Quality Tree ..................................................................... 17

Gambar 2.6 Contoh SIPOC of Fictitious Car Dealer............................................. 18

Gambar 2.7 P Chart ............................................................................................. 20

Gambar 2.8 Metode capability analysis ................................................................ 21

Gambar 2.10 Fishbone diagram............................................................................ 23

Gambar 2.11 Peta Proses...................................................................................... 24

Gambar 2.12 Fiber Optic...................................................................................... 26

Gambar 3.1 Struktur organisasi Divisi Recovery PT X ......................................... 32

Gambar 3.2 Tampilan digital MAP ...................................................................... 33

Gambar 3.3 Pencarian lokasi user dan POP .......................................................... 34

Gambar 3.4 Hasil pencarian lokasi dan route FO via digital Map ......................... 34

Gambar 3.5 Jarak antara user dengan POP ........................................................... 35

Gambar 3.6 CTQ proses service Divisi Recovery PT X........................................ 39

Gambar 3.7 Grafik hasil uji normalitas sample data proses service ....................... 41

Gambar 3.10 Peta proses service Divisi Recovery ................................................ 45

Gambar 4.1 Diagram pareto faktor penyebab keterlambatan MTTR ..................... 51

Gambar 4.2 DKM penyebab keterlambatan MTTR .............................................. 52

Gambar 4.3 Fishbone penyebab keterlambatan proses service .............................. 53

Gambar 4.4 Diagram afinitas tema perbaikan proses service ................................ 54


1 Universitas Indonesia

BAB 1 PENDAHULUAN

1. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Saat ini perkembangan perekonomian di Indonesia makin meningkat. Hal ini

mendorong sektor industri makin berkembang. Persaingan yang semakin ketat dan

kompetitif memicu tiap perusahaan untuk memiliki daya saing yang tinggi untuk

mempertahankan eksistensinya. Mutu merupakan salah satu elemen daya saing

yang paling ampuh untuk memenangkan persaingan secara sehat. Perusahaan

yang menawarkan produk bermutu tinggi akan mampu menarik pelanggan,

bahkan menumbuhkan loyalitas.

PT X merupakan salah satu perusahaan kontraktor telekomunikasi yang

bergerak dalam bidang jasa aktivasi dan maintenance fiber optik. PT X memiliki

pelanggan tunggal yaitu Client X dengan sistem subcontract. Hingga saat ini,

proses maintenance fiber optik yang dilakukan Divisi Recovery PT X belum

berjalan efesien. Hal ini terlihat dari banyaknya proses service yang melebihi

MTTR (Mean Time to Repair), yaitu standard waktu yang ditetapkan untuk

melakukan sebuah proses service. Apabila proses service yang dilakukan melebihi

MTTR, maka perusahaan akan dikenai penalti oleh pihak Client X.

Gambar 1.1. Data MTTR Divisi Recovery PT X bulan Januari 2012

(Sumber: BAPS PT X Bulan Januari. 2012)


2

Universitas Indonesia

Berdasarkan wawancara, brainstorming, dan pengamatan awal yang

dilakukan, diketahui bahwa penyebab utama banyaknya proses service yang

melebihi ketentuan MTTR adalah karena belum efisiennya prosedur standard

proses service sehingga selama ini proses service. Salah satu indikatornya adalah

belum adanya kejelasan waktu untuk tiap aktivitas proses service sehingga proses

service yang dilakukan selama ini sangat tergantung pada keahlian individual

operator. Hal ini tentunya memerlukan analisis lebih mendalam. Oleh karena itu,

dilakukan sebuah penelitian untuk mengetahui kondisi kinerja proses service saat

ini untuk dianalisis guna merumuskan prosedur standar proses service yang lebih

efisien sesuai dengan kondisi lapangan dan kemampuan sumber daya yang

dimiliki PT X saat ini.

1.2. Diagram Keterkaitan Masalah

Gambar 1.1 Diagram keterkaitan masalah


3


1.3. Rumusan Permasalahan

Banyaknya proses service yang melebihi ketentuan MTTR yang disebabkan

karena belum efisiennya prosedur standard proses service.

1.4. Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk menghasilkan rancangan alur standard proses

maintenance service Divisi Recovery PT sebagai upaya untuk menghasilkan

standard mutu service sesuai ketentuan MTTR.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Dalam pelaksanaannya, penelitian ini memiliki ruang lingkup permasalahan yang

meliputi:

1. Penelitian dilakukan pada Divisi Recovery PT X dengan produk berupa jasa

pelayangan maintenance fiber optik (FO)

2. Data yang digunakan hanya data FO figure 8 yang berlangsung pada bulan

Januari sampai dengan Maret 2012

3. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah Lean six sigma dengan

alur konsep DMAIC beserta quality tools terkait

1.6. Metodologi Penelitian

Metodologi yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari beberapa langkah

berikut:

1. PenentuanTopik

Penentuan topik penelitian berdasarkan peminatan bidang penelitian yang

kemudian disesuaikan kebutuhan perusahaan dan hasil konsultasi dengan dosen

pembimbing. Hasilnya penelitian ini diarahkan untuk membuat standarisasi

proses service pada Divisi Recovery PT X agar proses service dapat memenuhi

ketentuan MTTR.

2. Pengumpulan literature sebagai dasar teori

Topik literatur yang digunakan sebagai dasar teori dalam penelitian ini terkait

topik Lean Six Sigma beserta quality tools terkait dan pengetahuan dasar

tentang fiber optik sesuai lingkup kerja. Jenis Penelitian yang menggunakan

berasal dari jurnal, textbooks, dan berbagai artikel ilmiah yang terkait dengan

topik penelitian.


4


3. Pengumpulan data

Pengumpulan data dilakukan melalui wawancara dan pengamatan, serta

dokumen-dokumen perusahaan yang terkait dengan topik penelitian. Sebagai

landasan kuantitatif, digunakan data historis proses service selama 3 bulan

terakhir untuk mengidentifikasi masalah dan mengukur kinerja proses awal.

Selanjutnya dilakukan pengamatan, wawancara, dan pengamatan untuk

merumuskan alur proses service yang selama ini berjalan dan kendala-kendala

yang terjadi.

4. Pengolahan data

Pengolahan data dilakukan berdasarkan metode Lean Six Sigma dengan

tahapan DMAIC. Pada tahap ini ditetapkan fokus masalah dan pengukuran

permasalahan. Penetapan fokus masalah dilakukan dengan memetakan kondisi

proses service saat ini. Selanjutnya dari penetapan fokus masalah dan data yang

ada, dilakukan tahap pengukuran untuk mengetahui normalitas data, kapabilitas

proses, level sigma, dan peta proses saat ini saat ini.

5. Analisis hasil

Analisis hasil merupakan tahapan analisis terhadap permasalahan saat ini yang

berhasil dipetakan dan diukur pada tahap pengolahan data. Di sini digunakan

berbagai quality tools dengan pendekatan lean untuk mengidentifikasi value

added activity dan non value added activity. Selanjutnya dilakukan perhitungan

PCE (process cycle effiency) untuk menganalisis efisiensi proses. Hal ini

dilakukan untuk menimimalisasi waste agar dapat disusun langkah

improvement untuk menghasilkan alur proses service yang baru lebih efisien.

Untuk memperdalam analisis, dilakukan brainstorming dengan divisi-divisi

terkait di perusahaan.

6. Penarikan kesimpulandan saran

Kesimpulan ditarik berdasarkan hasil analisis sehingga dihasilkan rekomendasi

berupa rancangan standarisasi produk yang sesuai dengan ketentuan MTTR.

Sedangkan saran diarahkan untuk penelitian lebih lanjut terkait tema penelitian

ini.

Untuk lebih jelasnya, berikut adalah diagram alir yang menggambarkan

metodologi dalam penelitian ini:


5


Gambar 1.2 Alur metodologi penelitian

1.7. Sistematika Penulisan

Penulisan penelitian ini terdiri dari lima bab dengan sistematika penulisan sebagai

berikut:


6


Bab 1 Pendahuluan

Menjelaskan latarbelakang masalah, diagram keterkaitan masalah, perumusan

masalah, tujuan penelitian, batasan penelitian, metodologi penelitian, dan

sistematika penelitian.

Bab 2 Dasar teori

Dasar teori menjelaskan teori-teori dari literatur yang mendasari penelitian. Teori

yang digunakan antara lain Lean Six Sigma dan dasar-dasar fiber optik.

Bab 3 Pengumpulan dan Pengolahan Data

Pengumpulan data diperoleh dari hasil wawancara, pengamatan, serta data-data

sekunder yang terkait dengan topik penelitian. Pada tahap ini dilakukan Define

dan Measure dari tahapan DMAIC.

Bab 4 Analisis

Analisis terhadap hasil pengolahan data yang telah dilakukan pada bab

sebelumnya. Berdasarkan hasil analisis, dirumuskan langkah improvement dan

control yang harus akan direkomendasikan untuk membentuk standar proses

service yang lebih efisien.

Bab 5 Kesimpulan dan Saran

Kesimpulan menyeluruh sebagai feedback dari tujuan penelitian sehingga dapat

ditarik saran bagi perusahaan maupun penelitian selanjutnya.


7


2. BAB 2 LANDASAN TEORI

LANDASAN TEORI

Landasan teori utama yang digunakan adalah konsep Lean Six Sigma sebagai

metode yang mendasari penelitian. Vincent Gaspersz (2007) dalam bukunya yang

berjudul Lean Six Sigma for Manufacturing and Service Industries mengatakan

bahwa sekitar 30% hingga 50% biaya dalam sebuah organisasi service disebabkan

oleh biaya terkait dengan slow speed atau performing rework untuk memuaskan

kebutuhan konsumen. Untuk itu dibutuhkan sebuah metode yang tidak hanya

berfokus pada kualitas namun juga pada kecepatan dan ketepatan kerja. Lean Six

Sigma menjadi salah satu alternatif yang banyak digunakan. Lean Six Sigma dapat

didefiniskan sebagai suatu pendekatan sistematik dan sistemik untuk

mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan (waste) atau aktivitas-aktivitas

yang tidak bernilai (non value added activities) melalui peningkatan terus

menerus secara radikal (radical continuous improvement) untuk mencapai tingkat

kinerja enam sigma, dengan cara mengalirkan produk dan informasi

menggunakan sistem tarik (pull system) dari pelanggan internal dan eksternal

untuk mengejar keunggulan dan kesempurnaan berupa pencapaian hasil produksi

3,4 DPMO (George, 2003, 9).

Gambar 2.1 Pendekatan Lean Six Sigma

(Sumber: Gaspersz, 2007)


8


Pendekatan Lean berfokus pada penghilangan pemborosan (waste

elimination), memperlancar aliran material, produk, dan informasi, serta

peningkatan performa secara terus menerus. Sedangkan Six Sigma berfokus pada

reduksi variasi (variation reduction), pengendalian proses, dan peningkatan terus

menerus untuk mencapai zero defect. Integrasi Lean dan Six Sigma ini akan

meningkatkan kinerja bisnis dan industri melalui peningkatan kecepatan (shorter

cycle time) dan akurasi (zero defect). Pendekatan Lean akan memilah aktivitas

menjadi value added dan non value added serta membuat value added activities

mengalir lancar sepanjang value stream process. Selanjutnya non value added

activities akan direduksi melalui Six Sigma. Oleh karena itu penerapan Lean Six

Sigma akan lebih efektif dibandingkan penerapan konsep Lean atau Six Sigma

secara terpisah.

Gambar 2.2 Peta proses integrasi konsep Lean dan Six Sigma

(Sumber: Gaspersz, 2007)

Terkait dengan objek penerapan Lean Six Sigma pada penelitian ini, yaitu

pada industri jasa, maka ada beberapa atribut yang harus diperhatikan dalam

peningkatan kualitas, yaitu sebagai berikut:


9


• Ketepatan waktu pelayanan, terkait dengan waktu tunggu dan waktu proses

• Akurasi pelayanan, terkait dengan reliabilitas pelayanan dan bebas kesalahan

• Tanggung jawab, terkait dengan penerimaan pesanan dan penanganan

keluhan pelanggan eksternal

• Kelengkapan, terkait dengan lingkup pelayanan dan ketersediaan sarana

pendukung, serta layanan komplementer lainnya

• Kemudahan mendapatkan pelayanan, terkait dengan banyaknya service

point, banyaknya petugas pelayanan, serta fasilitas pendukung seperti database

untuk sumber informasi dan pemrosesan data

• Variasi model pelayanan, terkait dengan inovasi untuk memberikan pola-

pola baru dalam pelayanan

• Atribut pendukung pelayanan, terkait dengan kondisi lingkungan,

kebersihan, dan fasilitas pendukung lainnya.

2.1. Lean Management

APICS Dictionary (2005) mendefinisikan lean sebagai suatu filosofi bisnis

yang berlandaskan pada minimisasi penggunaan sumber-sumber daya (termasuk

waktu) dalam berbagai aktivitas perusahaan. Lean berfokus pada identifikasi dan

eliminasi aktivitas-aktivitas tidak bernilai tambah dalam aktivitas desain, produksi

atau operasi, dan supply chain management yang berkaitan langsung dengan

pelanggan. Lean yang diterapkan pada manufacturing disebut sebagai lean

manufacturing, sedangkan lean yang diterapkan dalam bidang jasa disebut lean

service.

Lean juga sering didefinisikan sebagai suatu pendekatan sistemik dan

sistematik untuk mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan (waste) atau

aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah (non value-added activities) melalui

peningkatan terus menerus secara radikal (radical continuous improvement)

dengan cara mengalirkan produk dan infromasi menggunakan sistem tarik (pull

system) dari pelanggan internal dan external. Langkah ini bertujuan untuk

mengejar keunggulan dan kesempurnaan produk yang diproduksi dengan cara-

cara paling efisien untuk memperoleh biaya minimum dan dapat diserahkan tepat

waktu kepada pelanggan atau pengguna.


10


Dalam lean management, aktivitas proses dibedakan atas Value Added

Activities (VAA), Non-value Added Activity (NAA), dan Business Non-value

Added Activity (BNAA) (George, 2003, 118). VAA didefinisikan sebagai aktivitas

yang berkontribusi menambah nilai produk di mata pelanggan dimana mereka

mengetahui dan bersedia membayar untuk aktivitas tersebut. NAA didefinisikan

sebagai aktivitas yang tidak memiliki nilai tambah di mata pelanggan dimana jika

diberi pilihan mereka tidak akan bersedia membayar aktivitas tersebut. NAA

sering dianggap sebagai waste sehingga dalam konsep lean, NAA harus

diminimalisasi atau dihilangkan sebisa mungkin. Namun dalam prosesnya,

terdapat NAA yang tidak dapat dihilangkan karena dibutuhkan untuk mendukung

proses produksi, biasanya berhubungan dengan masalah regulasi atau proses

bisnis. NAA semacam ini didefinisikan sebagai Business Non-value Added

Activity (BNAA). Dalam pelaksanaannya, meskipun penting namun BNAA harus

harus diminimalisasi seefisien mungkin agar biaya yang dikeluarkan lebih rendah.

Hal ini disebabkan karena sebenarnya kegiatan BNAA tidak memberikan nilai

tambah apapun bagi kualitas proses. BNAA hanya berperan untuk mempermudah

proses service dari sisi managerial dan regulasi, seperti proses accounting,

dokumentasi, dan alur perijinan.

Dalam penerapannya, terdapat lima prinsip dasar lean, yaitu sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi nilai produk (barang atau jasa) berdasarkan perspektif

pelanggan, dimana pelanggan menginginkan produk berkualitas superior

dengan harga kompetitif dan tepat waktu

2. Mengidentifikasi value stream process mapping untuk setiap produk (barang

atau jasa)

3. Menghilangkan pemborosan yang tidak bernilai tambah dari semua aktivitas

sepanjang proses value stream tersebut

4. Mengorganisasi agar material, informasi, dan produk mengalir lancar dan

efisien sepanjang proses value stream menggunakan pull system

5. Terus menerus mencari berbagai improvement tools and techniques untuk

mencapai keunggulan dan peningkatan terus menerus

Dalam penerapannya, terdapat perbedaan prinsip antara lean manufacturing

dan lean service, yaitu sebagai berikut:


11


Tabel 2.1 Prinsip-prinsip lean manufacturing dan lean service

(Sumber: Gaspersz, 2007, 5)

No Lean Manufacturing

(produk: barang)

Lean Service

(produk: jasa, administrasi,

kantor)

1 Spesifikasi secara tepat nilai produk

yang diinginkan oleh pelanggan

Spesifikasi secara tepat nilai

produk yang diinginkan pelanggan

2 Identifikasi value stream untuk

setiap produk

Identifikasi value stream untuk

setiap proses jasa

3 Eliminasi semua pemborosan yang

terdapat dalam aliran proses setiap

produk agar nilai (value) mengalir

tanpa hambatan

Eliminasi semua pemborosan yang

terdapat dalam aliran proses setiap

jasa (moment of truth) agar nilai

(value) mengalir tanpa hambatan

4 Menerapkan sistem tarik (pull

system) menggunakan Kanban yang

memungkinkan pelanggan menarik

nilai (value) dari produsen

Menerapkan sistem anti-kesalahan

(mistake-proof system) setiap

proses jasa (moment of truth) untuk

menghindari pemborosan dan

penundaan

5 Mengejar keunggulan untuk

mencapai kesempurnaan (zero

waste) melalui radical continuous

improvement

Mengejar keunggulan untuk

mencapai kesempurnaan (zero

waste) melalui radical continuous

improvement

Dalam perspektif lean, waste didefinisikan sebagai segala aktivitas kerja

yang tidak memberikan nilai tambah dalam proses transformasi input menjadi

output sepanjang value stream. Waste tersebut harus dihilangkan atau

diminimalisasi karena akan mengurangi kualitas produk. Pengurangan waste juga

dilakukan guna meningkatkan nilai produk di mata konsumen atau biasa dikenal

sebagai customer value. Terdapat beberapa pengelompokan jenis waste, salah satu

yang telah dikenal umum adalah ‘seven plus one’ type of waste, yaitu sebagai

berikut


12


Tabel 2.2 ‘Seven plus One’ Type of Waste

(Sumber: Ibid, 9)

No Waste Root Cause

1 Overproduction: memproduksi

lebih daripada kebutuhan

pelanggan internal dan eksternal,

atau memproduksi lebih cepat

atau lebih awal daripada waktu

kebutuhan pelanggan internal dan

eksternal

Ketiadaan komunikasi, sistem balas

jasa dan penghargaan yang tidak

tepat, hanya berfokus pada kesibukan

kerja, bukan untuk memenuhi

kebutuhan pelanggan internal dan

eksternal

2 Delays (waiting time):

keterlambatan yang tampak

melalui orang-orang yang sedang

menunggu mesin, peralatan,

bahan baku, supplies, perawatan/

pemeliharaan (maintenance), dll;

atau mesin-mesin yang sedang

menunggu perawatan, orang-

orang, bahan baku, peralatan, dll.

Inkonsistensi metode kerja, waktu

penggantian produk yang panjang

(long changeover times)

3 Transportation: memindahkan

material atau orang dalam jarak

yang sangat jauh dari satu proses

ke proses berikut yang dapat

mengakibatkan waktu

penanganan material bertambah

Tata letak yang jelek (poor layout),

ketiadaan koordinasi dalam proses,

poor housekeeping, pengorganisasi

tempat kerja kurang baik (poor

workplace organization), lokasi

penyimpanan material yang banyak

dan saling berjauhan (multiple and

long distance storage location)

4

Processes: mencakup proses-

proses tambahan atau aktivitas

kerja yang tidak perlu atau tidak

efisien

Ketidaktepatan penggunaan

peralatan, pemeliharaan peralatan

kurang baik, gagal mengombinasikan

operasi-operasi kerja, proses kerja

dibuat serial padahal proses-proses


13


itu tidak saling tergantung satu sama

lain, yang seharusnya dapat dibuat

parallel

5 Inventories: pada dasarnya

inventori menyembunyikan

masalah dan menimbulkan

aktivitas penanganan tambahan

yang seharusnya tidak diperlukan.

Inventori juga mengakibatkan

extra paperwork, extra space, dan

extra cost

Peralatan yang tidak handal, aliran

kerja yang tidak seimbang, pemasok

yang kurang kapabel, forecasting

kurang akurat, ukuran batch terlalu

besar, dan waktu changeover lama

6 Motion: setiap pergerakan dari

orang atau mesin yang tidak

menambah nilai kepada barang

atau jasa yang akan diserahkan

kepada pelanggan, tetapi hanya

menambahkan biaya dan waktu

saja

Pengorganisasi tempat kerja kurang

baik, tata letak kurang tepat, metode

kerja tidak konsisten

7 Defective products: scrap,

rework, customer returns,

customer dissatisfaction

Incapable process, insufficient

training, ketiadaan prosedur-prosedur

operasi standar

8 Defective design: desain yang

tidak memenuhi kebutuhan

pelanggan, penambahan features

yang tidak perlu

Lack of customer input in design,

over-design

Dalam proses service, waste diukur dari persentase total cycle time yang

dihabiskan untuk VAA terhadap total lead time. Ukuran metrik ini didefinisikan

sebagai process cycle efficiency (PCE).

Waste Root Cause No

Tabel 2.2 Lanjutan ‘Seven plus One’ Type of Waste

(Sumber: Ibid, 9)


14


Dalam lean process target nilai PCE yang akan dicapai adalah 50%, dengan

nilai PCE minimal yang harus dicapai adalah 20%. Hal ini berarti durasi VAA

memiliki porsi 20% lebih dari banyak dibanding keseluruhan total cycle time.

2.2. Six Sigma

Six Sigma didefinisikan sebagai metode peningkatan proses bisnis yang

bertujuan untuk menemukan dan mengurangi faktor-faktor penyebab kecatatan

dan kesalahan, mengurangi waktu siklus dan biaya operasi, meningkatkan

produktivitas, memenuhi kebutuhan pelanggan dengan lebih baik, mencapai

tingkat pendayagunaan aset yang lebih tinggi, serta mendapatkan imbal hasil atas

investasi yang lebih baik dari segi produksi maupun pelayanan (Evans, 2007, 3).

Apabila produk (barang/jasa) diproses pada tingkat kinerja kualitas Six

Sigma, maka diharapkan jumlah cacat produksi atau kegagalan service adalah 3,4

DPMO atau 99,99966% produk memenuhi kualifikasi mutu. Dengan demikian

dapat dikatakan bahwa Six Sigma dapat dijadikan sebagai ukuran target kinerja

proses industri tentang bagaimana suatu proses transaksi produk antara pemasok

(industry) dan pelanggan (pasar) sebaiknya dilakukan. Semakin tinggi target Six

Sigma yang dicapai, berarti kinerja proses produksinya semakin baik. Six Sigma

juga sering dianggap sebagai strategi terobosan yang memungkinkan perusahaan

melakukan peningkatan dramatis dan mengendalikan proses industri yang

berfokus pada pelanggan dengan memperhatikan kemampuan proses.

Penerapan Six Sigma disusun berdasarkan sebuah metodologi penyelesaian

masalah sederhana, yaitu DMAIC. DMAIC merupakan kepanjangan dari Define

(perumusan masalah), Measure (pengukuran masalah), Analyze (penganalisaan

masalah), Improve (peningkatan/perbaikan masalah), Control (pengendalian).

DMAIC digunakan untuk meningkatkan proses bisnis yang telah ada untuk

mencapai target kinerja zero defects/errors. Dalam pelaksanaannya, DMAIC

menggunakan berbagai macam perangkat statistik dan pendekatan perbaikan

proses lainnya. DMAIC juga didukung oleh berbagai quality tools pada setiap

tahapannya seperti CTQ, diagram pareto, fishbone, diagram keterkaitan masalah,

diagram afinitas, flowchart, dan lain sebagainya.


15


Gambar 2.3 Framework DMAIC

(Sumber: iSixSigma, 2007)

2.2.1. Define

Define atau perumusan masalah adalah langkah paling awal yang harus

dilakukan dalam metode Six Sigma. Tujuan tahap ini adalah mengidentifikasi

masalah yang hendak diselesaikan atau ditingkatkan kualitasnya. Salah satu cara

yang dapat dilakukan untuk mengidentifikasi masalah adalah dengan

mengklasifikasi jenis masalah (Smith, 2000, 43-49). Kepner dan Tregoe (1965)

mendefiniskan masalah sebagai penyimpangan antara apa yang seeharusnya

terjadi dibandingkan dengan apa yang sebenarnya terjadi di mana situasi tersebut

cukup penting sehingga membuat seseorang berfikir bahwa penyimpangan

tersebut harus dikoreksi. Sebuah riset tentang aktivitas pemecahan masalah

kualitas menyebutkan mengelompokkan lima kategori pemecahan masalah, yaitu

sebagai berikut:

1. Masalah kepatuhan, didefinisikan sebagai kinerja yang tidak memuaskan yang

dilakukan sistem tertentu. Para pengguna tidak puas dengan output sistem,

seperti tingkat kualitas atau pelayanan pelanggan. Sistem tersebut sudah

berjalan namun karena berbagai penyebab, kinerjanya dianggap tidak


16


memuaskan sehingga penyebab-penyebab tersebut harus diidentifikasi dan

sistemnya harus dikembalikan ke tujuan fungsi awal.

2. Masalah kinerja yang tidak terstruktur, diakibatkan desain sistem yang kurang

spesifik sehingga kinerjanya kurang memuaskan. Sistem penugasan belum

terstandarisasi dan belum ada prosedur atau regulasi yang mengatur detail

pelaksanaannya. Masalah ini membutuhkan pendekatan yang bersifat kreatif

untuk memecahkannya.

3. Masalah efisiensi, berasal dari sudut pandang para pemegang kepentingan di

luar pelanggan terhadap kurang memuaskannya kinerja suatu sistem. Meski

kualitas outputnya dapat diterima pelanggan, namun kinerja sistem tersebut

belum memenuhi tujuan internal organisasi. Pengindentifikasian solusi untuk

masalah ini sering kali melibatkan perampingan proses.

4. Masalah desain produk, terkait dengan desain baru yang memenuhi kebutuhan

dan harapan pengguna.

5. Masalah desain proses, terkait dengan desain proses baru atau revisi proses

yang sudah ada secara substansial. Di sini dituntut bagaimana menentukan

persyaratan proses, memberikan alternatif proses baru, serta menghubungkan

proses-proses tersebut dengan kebutuhan pelanggan.

Pada dasarnya kelompok masalah di atas adalah bentuk penerjemahan suara

konsumen, baik konsumen internal maupun eksternal. Dalam tahap define ini,

masalah-masalah tersebut akan dihubungkan dengan komponen kualitas yang

telah ditentukan dalam proses sebuah sistem. Komponen kualitas inilah yang akan

didefiniskan, diukur, dianalisis, dan diperbaiki.

Biasanya pada tahap ini digunakan diagram pareto untuk menentukan

penyebab dominan dari suatu masalah. diagram pareto menunjukkan urutan

penyebab masalah dari frekuensi terbesar hingga terkecil. Dalam penelitian,

biasanya tak semua penyebab masalah dapat diteliti karena keterbatasan waktu

dan sumber daya sehingga di sini diagram pareto membantu untuk memilah faktor

penyebab yang ‘dominan’ dan ‘tidak dominan’ untuk menentukan dan membatasi

fokus penelitian.


17


Gambar 2.4 Contoh diagram pareto

(Sumber: iSixSigma, 2010)

Tools lain yang sering digunakan dalam tahap ini adalah Skema critical to

quality (CTQ). CTQ digunakan untuk mengembangkan kriteria produk

(barang/jasa) berdasarkan ekspektasi konsumen yang berhasil diidentifikasi.

Hasilnya akan dikembangkan dan didefinisikan sebagai komponen kualitas yang

akan diukur, dianalisis, dan diperbaiki. Tools yang digunakan di sini adalah CTQ

tree.

Gambar 2.5 Critical to Quality Tree

(Sumber: El-Haik, 2010)


18


Pendefinisian masalah akan lebih akurat jika didukung dengan penggambaran

peta proses yang tepat. Hal ini akan memberikan gambaran menyeluruh deskripsi

proses secara mendetail sehingga akan mudah mengetahui komponen-komponen

mana yang bermasalah dan harus ditingkatkan performanya. Tools yang

digunakan ada beberapa macam, salah satunya adalah diagram SIPOC. Diagram

SIPOC mampu memberikan gambaran peta proses secara visual, yaitu tentang

hubungan antara supplier, input, process, ouput, dan customer (Pande et all, 2002,

114).

Gambar 2.6 Contoh SIPOC of Fictitious Car Dealer

(Sumber: iSixSigma.2012)

2.2.2. Measure

Measure dilakukan untuk mengukur kinerja proses pada saat sekarang

(baseline measurements) agar dapat dibandingkan dengan target yang ditetapkan.

Ukuran dan indikator menunjukkan informasi yang menjadi hasil dari proses

pengukuran. Indikator kualitias biasanya berfokus pada output proses sehingga

dalam tahap measure ini dinilai kemungkinan terjadinya defect terhadap satu juta

kemungkinan (DPMO) dari proses yang diteliti.


19


Pada tahap ini dilakukan uji kecukupan data untuk mengetahui apakah

jumlah sample yang diambil sudah mencukupi atau mewakili populasi yang

sesungguhnya. Untuk itu digunakan rumus sebagai berikut (Sanders &

McCornick, 2003):

di mana:

N’ = jumlah data yang diperlukan

N = jumlah data observasi

X = nilai data

Setelah memastikan data yang diambil telah mencukupi, selanjutnya

dilakukan studi kapabilitas proses. Untuk itu dilakukan pengujian melalui diagram

kendali (control chart). Hal ini dilakukan dengan tujuan (Stamatis, 2003):

• Mengidentifikasi special variation dan memisahkannya dengan common

variation

• Menentukan jenis proses. Jika proses berada dalam pengendalian maka untuk

melakukan perbaikan (improvement) perlu perubahan yang sistematis bukan

yang disesuaikan

• Memperkirakan kemampuan proses untuk memenuhi kebutuhan pelanggan

• Mengendalikan usaha perbaikan yang berkesinambungan

• Sebagai rencana perbaikan proses

Diagram kendali yang digunakan dalam penelitian ini adalah P chart. P

chart merupakan bagian dari atribut chart yang perhitungannya didasarkan pada

perbandingan proporsi defect. Proporsi defect diartikan sebagai perbandingan

sampel yang defect dengan jumlah sample pengamatan. Data yang telah

ditentukan ditambahkan dengan perhitungan CL (Control Limit), UCL (Upper

Control Limit),dan LCL (Lower Control Limit), dimana ketiganya dirumuskan

dalam persamaan berikut:


20


Pi didefinisikan sebagai jumlah kecacatan, k sebagai jumlah produksi, dan ni

sebagai jumlah produksi tiap ke-i.

Gambar 2.7 P Chart


Selain terkendali secara statistic, sebuah proses juga harus memiliki

kapabilitas untuk dapat ditingkatkan. Tingkat common variation harus serendah

mungkin sehingga setiap bagian yang dihasilkan proses sesuai dengan keinginan

pelanggan (Stamatis, 2003). Kemampuan proses dihitung berdasarkan binomial

capability process. Hal ini dilakukan karena data yang digunakan dalam penelitian


21


ini adalah berupa data atribut sehingga tidak dapat menggunakan kapabilitas

proses dengan perhitungan Cp, Cpk, dan Cpm yang merupakan ukuran kapabilitas

proses untuk data continuous.

Gambar 2.8 Metode capability analysis

(Sumber: Minitab tutorial, 2012)

Binomial capability process merupakan salah satu jenis uji kapabilitas

proses yang dilakukan dengan tujuan untuk menentukan kapasitas proses yang

merepresentasikan sample data untuk kemudian dianalisis dan dievaluasi. Jenis uji

kapabilitas ini digunakan untuk data yang berjenis atribut, yaitu data yang

menggambarkan jumlah proporsi produk yang defect, dimana masing-masing item

diklasifikasikan dalam dua kategori, seperti defect/nondefect atau pass/fail.

Tampilan hasil pengolahan Binomial capability process dapat dilihat pada gambar

2.9.

Pengukuran terakhir dalam tahap ini adalah pengukuran nilai sigma dan

yield. Pengukuran nilai sigma digunakan untuk mengetahui saat ini proses sistem

tersebut berada pada level sigma mana. Sedangkan nilai yield merupakan


22


persentase banyaknya produk yang tidak mengalami cacat yang dapat dihasilkan

oleh suatu proses.

191715131197531

0.26

0.24

0.22

0.20

Sample

Pro

po

rtio

n

_P=0.22643

UCL=0.25552

LCL=0.19733

2015105

23.5

23.0

22.5

22.0

21.5

Sample

%D

efe

ctiv

e

Upper CI: 0.7646

%Defective: 22.64Lower CI: 22.22Upper CI: 23.07Target: 0.00PPM Def: 226427Lower CI: 222241

Upper CI: 230654Process Z: 0.7507Lower CI: 0.7367

(95.0% confidence)

Summary Stats

200019201840

26

24

22

20

Sample Size

%D

efe

ctiv

e24201612840

8

6

4

2

0

%DefectiveF

req

ue

ncy

Tar

1

Binomial Process Capability Analysis of UnavailableP Chart

Tests performed with unequal sample sizes

Cumulative %Defective

Rate of Defectives

Histogram

Gambar 2.9 Kapabilitas proses

(Sumber: minitab tutorial, 2012)

2.2.3. Analyze

Tahap analisis merupakan pemeriksaan terhadap proses, fakta, dan data

untuk mendapatkan pemahaman mengenai mengapa suatu permasalahan terjadi

dan di mana terdapat kesempatan untuk melakukan perbaikan. Biasanya terdapat

dua macam analisis yaitu analisis data dan analisis proses. Analisis data

merupakan analisis terhadap hasil pengolahan data kuantitatif yang dilakukan

pada tahap sebelumnya sehingga dapat diambil kesimpulan gambaran kondisi saat

ini. Sedangkan analisis proses dilakukan untuk menganalisis data yang bersifat

kualitatif.

Pada tahap ini terdapat beberapa tools yang dapat digunakan, antara lain

fishbone dan peta proses. Fishbone digunakan untuk membuat hipotesis mengenai

rantai penyebab dan akibat serta untuk menyaring potensi penyebab dan

mengorganisasikan hubungan antar variabel (Evans, 2007, 187).


23


Gambar 2.10 Fishbone diagram

(Sumber: Constantinides, 2006)

Pada akhir garis horizontal, sebuah permasalahan dituliskan. Setiap cabang yang

menunjuk ke ranting utama mewakili suatu kemungkinan penyebab. Cabang-

cabang yang menunjuk ke sebab-sebab merupakan kontributor dari sebab tersebut.

Diagram ini membantu mengidentifikasi penyebab yang mungkin dari suatu

maslaah sehingga pengumpulan data dan analisis dapat dilakukan secara lebih

mendalam.

Peta proses digunakan untuk mengidentifikasi urutan aktivitas atau aliran

berbagai bahan baku dan informasi di dalam suatu proses. Peta proses membantu

memudahkan pemahaman terhadap proses secara lebih mendetail dan objektif

dengan memberi gambaran mengenai langkah-langkah pengerjaan/ terjadinya

suatu proses. Peta proses disusun dengan melibatkan orang-orang yang terlibat di

dalam proses tersebut (pegawai, supervisor, manajer, dan pelanggan) untuk

membuatnya (Ibid, 178). Peta proses ini dapat digunakan untuk mengidentifikasi

sumber-sumber kesalahan kerja atau cacat produksi, variasi yang tidak diinginkan,

dan kesempatan-kesempatan untuk melakukan perbaikan.


24


Gambar 2.11 Peta Proses


2.2.4. Improve

Tahap ini bertujuan untuk merumuskan solusi masalah berdasarkan hasil

analisis dari tahap sebelumnya. Solusi yang dipilih merupakan tindakan yang

mampu mengeliminasi penyebab utama maslaah (root causes), meminimumkan

variasi, dan meningkatkan efektivitas serta efisiensi sistem. Aspek penting dalam

tahap ini adalah mulai diajukannya uji hipotesa terhadap data atribut sehingga

dapat diketahui akar permasalah dan kemungkinan perbaikan yang dapat

dilakukan. Beberapa tindakan yang dapat dilakukan dalam tahap ini antara lain

sebagai berikut:

• Mencari alternative perbaikan

• Mengidentifikasi criteria perbaikan

• Merumuskan perbaikan yang paling mungkin dilakukan

• Mengevaluasi perbaikan dan memilih alternatif perbaikan yang terbaik


25


2.2.5. Control

Control merupakan tahap terakhir dalam pendekatan DMAIC, di mana

pada tahap ini dilakukan pemantauan hasil implementasi untuk memastikan

bahwa pelaksanaanya berjalan baik. Tahap ini merupakan tahap peralihan dari

perbaikan menuju pengendalian proses. Keberhasilannya tergantung pada rencana

pengendalian yang mendetail dan efektif. Untuk itu terdapat empat komponen

dalam tahap ini, yaitu sebagai barikut (Pande et all, 2002, 342):

1. Disiplin, diperlukan untuk memastikan bahwa implementasi dilakukan

dengan baik

2. Dokumentasi perbaikan, merupakan dokumen yang mudah dimengerti,

diakses, dan disesuaikan dengan kondisi

3. Mengembangkan pengukuran jalannya proses, awalnya pengukuran proses

dilakukan dari SIPOC, penentuan peta proses, dan pengukuran faktor

penyebab yang mempengaruhi proses kerja dan jumlah failure. Proses

selanjutnya adalah memonitorng proses menggunakan grafik data.

4. Mengembangkan perencanaan manajemen proses, di mana manajemen proses

terbagi atas empat hal yaitu peta proses yang berlaku, sinyal yang

menunjukkan kondisi proses, sistem untuk penanggulangan masalah yang

mungkin timbul, dan memberikan perhatian terhadap hal-hal penting lain

untuk melakukan perbaikan.

2.3. Fiber Optik

Pada dasarnya terdapat tiga macam media komunikasi, yaitu tembaga, udara

dan kaca. Tembaga sudah sejak lama dikenal sebagai media komunikasi. Berawal

dari penghantar listrik, tembaga berevolusi menjadi penghantar elektromagnetik

yang membawa pesan, suara, gambar dan data digital. Namun seiring

berkembangnya teknologi frekuensi radio, muncul alternatif media komunikasi

lain yaitu nirkabel atau wireless, sebuah komunikasi yang memanfaatkan udara

sebagai penghantar. Memasuki tahun 1980-an mulai mengenal media komunikasi

lain lebih, yaitu fiber optik.

Fiber optik adalah sebuah saluran transmisi atau sejenis kabel yang terbuat

dari kaca atau plastik yang sangat halus yang digunakan untuk mentransmisikan


26


sinyal cahaya dari satu tempat ke tempat lain. Sumber cahaya yang digunakan

biasanya adalah LED (Light Emitting Diode) atau ILD (Injection Laser Diode).

Kabel ini berdiameter sekitar 120 mikrometer. Cahaya yang ada di dalam fiber

optic tidak keluar karena indeks bias kaca lebih besar dari pada indeks bias udara.

Kecepatan transmisi fiber optik sangat tinggi sehingga sangat bagus untuk

dimanfaatkan sebagai saluran komunikasi.

Sistem komunikasi fiber optik ini memanfaatkan cahaya sebagai gelombang

pembawa informasi yang akan dikirimkan. Pada bagian pengirim, isyarat

informasi diubah menjadi isyarat optik. Lalu, diteruskan ke kanal informasi yang

juga terbuat dari fiber optik yang bertugas sebagai pemandu gelombang.

Sesampainya di penerima berkas cahaya ditangkap oleh detektor cahaya, yang

berfungsi mengubah besaran optik menjadi besaran elektrik. Sebuah kabel fiber

optik dibuat sekecil-kecilnya (mikroskopis) agar tak mudah patah/retak, dengan

perlindungan khusus sehingga besaran wujud kabel akhirnya tetap mudah

dipasang. Satu kabel fiber optik disebut sebagai core. Untuk satu sambungan/link

komunikasi kabel optik dibutuhkan dua core, satu sebagai transmitter dan satu

lagi sebagai receiver. Satu core fiber optik yang terlihat oleh mata kita adalah

masih berupa lapisan pelindungnya (coated), sedangkan kacanya sendiri yang

menjadi inti transmisi data berukuran mikroskopis, tak terlihat oleh mata.

Gambar 2.12 Struktur fiber optik

(Sumber: Hecht, 1998)

Kabel fiber optik yang paling dikenal ada dua macam, yaitu: multi-mode dan

single-mode. Transmiter cahaya berupa Light Emitting Diode (LED) atau

Injection Laser Diode (ILD) menembakkan cahaya ke dalam kabel fiber optik.


27


Dalam kabel multi-mode cahaya selain lurus searah panjang kabel juga

berpantulan ke dinding core hingga sampai ke tujuan, sisi receiver. Pada kabel

single-mode pulsa cahaya ditembakkan hanya lurus searah panjang kabel. Kabel

single-mode memberi kelebihan kapasitas bandwidth dan jarak yang lebih tinggi,

hingga puluhan kilometer dengan skala bandwidth gigabyte.

Fiber optik memberikan kemungkinan yang lebih baik bagi jaringan

telekomunikasi. Fiber optik adalah salah satu media transmisi yang dapat

menyalurkan informasi dengan kapasitas besar dengan keandalan yang tinggi.

Berlainan dengan media transmisi lainnya, maka gelombang pembawa pada fiber

optik bukan gelombang elektromagnet atau listrik, akan tetapi merupakan

sinar/cahaya laser.

Sebagaimana namanya fiber optik dibuat dari gelas silika dengan penampang

berbentuk lingkaran atau bentuk-bentuk lainnya. Pembuatan fiber optik dilakukan

dengan cara menarik bahan gelas kental-cair sehingga dapat diperoleh

serabut/fiber gelas dengan penampang tertentu. Proses ini dikerjakan dalam

keadaan bahan gelas yang panas. Hal terpenting dalam pembuatan fiber optik

adalah menjaga agar perbandingan relatif antara bermacam lapisan tidak berubah

sebagai akibat tarikan. Proses pembungkusan seperti pemberian bahan pelindung

atau proses pembuatan satu ikat kabel yang terdiri atas beberapa buah hingga

ratusan kabel pengerjaannya tidak berbeda dengan pembuatan kabel biasa.

Fiber optik memiliki kelebihan kelebihan yang dimiliki oleh sistem transmisi

fiber optik dibandingkan dengan teknologi transmisi. Kelebihan fiber optik yang

lain antara lain sebagai berikut:

• Redaman transmisi yang kecil

Sistem telekomunikasi fiber optik mempunyai redaman transmisi per km

relatif kecil dibandingkan dengan transmisi lainnya, seperti kabel coaxial

ataupun kabel PCM. Hal ini berarti fiber optik sangat sesuai untuk

dipergunakan pada telekomunikasi jarak jauh, karena hanya membutuhkan

repeater yang jumlahnya lebih sedikit.

• Bidang frekuensi yang lebar

Secara teoritis fiber optik dapat dipergunakan dengan kecepatan yang tinggi,

hingga mencapai beberapa gigabyte/detik. Dengan demikian sistem ini dapat


28


dipergunakan untuk membawa sinyal informasi dalam jumlah yang besar

hanya dalam satu buah fiber optik yang halus.

• Ukurannya kecil dan ringan

Dengan demikian sangat memudahkan pengangkutan pemasangan di lokasi.

Misalnya dapat dipasang dengan kabel lama, tanpa harus membuat lubang

polongan yang baru.

• Tidak ada interferensi

Hal ini disebabkan sistem transmisi fiber optik mempergunakan sinar/cahaya

laser sebagai gelombang pembawanya. Sebagai akibatnya akan bebas dari

cakap silang (cross talk) yang sering terjadi pada kabel biasa. Atau dengan

perkataan lain kualitas transmisi atau telekomunikasi yang dihasilkan lebih

baik dibandingkan transmisi dengan kabel. Dengan tidak terjadinya

interferensi akan memungkinkan kabel fiber optik dipasang pada jaringan

tenaga listrik tegangan tinggi (high voltage) tanpa khawatir adanya gangguan

yang disebabkan oleh tegangan tinggi.

• Kelebihan lain

Adanya isolasi antara pengirim (transmitter) dan penerimanya (receiver),

tidak ada ground loop serta tidak akan terjadi hubungan api pada saat kontak

atau terputusnya fiber optik. Dengan demikian sangat aman dipasang di

tempat-tempat yang mudah terbakar. Seperti pada industri minyak, kimia, dan

sebagainya.

Namun, fiber optik juga mempunyai beberapa kelemahan, di antaranya

adalah sulit membuatterminal pada kabel fiber, penyambungan fiber pun harus

menggunakan teknik dan ketelitian yang tinggi.


29 Universitas Indonesia

BAB 3

PENGUMPULAN DATA

3. MODEL MIKRO RANTAI PRODUKSI BIODIESEL

3.1. Profil Perusahaan

PT X adalah sebuah perusahaan swasta nasional yang bergerak di bidang

kontraktor dan integrator sistem di bidang industri/bisnis broadband,

telekomunikasi, broadcasting dan audio visual. PT X didirikan pada tahun 2005

dengan kantor pusat PT X berkedudukan di Jakarta dan mempunyai wilayah kerja

di seluruh nusantara. PT X mempunyai kantor cabang di beberapa kota yaitu di

Kota Pati, Kota Bandung, Kota Padang dan Kota Palembang.

PT X telah berpengalaman menyelesaikan banyak pekerjaan, baik

pembangunan proyek baru maupun pekerjaan pemeliharaan sistem sesuai dengan

fokusnya yaitu di bidang broadband, telekomunikasi, broadcasting dan audio

visual di beberapa propinsi di Indonesia.

Untuk memenuhi permintaan pasar yang serba cepat dan real-time, PT X

berkomitmen memberikan produk dan jasa/layanan terbaik kepada pelanggan

dengan inovasi, kualitas, reliabilitas dan efisiensi yang tinggi. Untuk mencapai hal

tersebut, PT X berdedikasi memenuhi kebutuhan pelanggan dengan menawarkan

solusi yang inovatif dengan harga yang cukup kompetitif.

PT X mendukung pelanggan dengan melakukan rekayasa sistem (system

engineering) untuk memastikan bahwa perangkat yang dijual dapat berfungsi

dengan benar dan sesuai dengan spesifikasi yang diinginkan pelanggan. PT X juga

melayani pekerjaan sistem secara turnkey, yaitu meliputi perencanaan, supply

perangkat, instalasi/konstruksi, testing, commissioning, dokumentasi serta

menyedikan garansi/jaminan terhadap perangkat dan sistem yang disediakan.

3.1.1. Visi

Menjadi salah satu integrator sistem yang paling inovatif di industri

broadband, telekomunikasi, broadcasting, dan audio visual di Indonesia.

3.1.2. Misi

Memanfaatkan pengalaman selama bertahun-tahun di bidang broadband,

telekomunikasi, broadcasting, dan audio visual, dengan adanya kerjasama yang

erat dengan mitra bisnis global serta didukung dengan kerja team yang


30


profesional, PT X berkomitment menyediakan layanan terbaik dimana relatif

lebih eifisen dalam waktu dan harga dari pada yang dilakukan oleh yang lain.

3.2. Divisi Recovery

Divisi Recovery merupakan salah satu bagian dari PT X yang menangani

pelayanan maintenance untuk jaringan fiber optik. Jaringan fiber optik yang

ditangani dapat berasal dari diinstalasi Divisi Aktivasi PT X maupun dari

kontraktor lain. Hingga saat ini, sistem kerja yang dilakukan Divisi Recovery

adalah subkontrak dengan Client X. Subkontrak ini telah dijalani selama beberapa

tahun dengan perpanjangan kontrak tiap tahunnya.

Dalam menjalankan tugasnya, ruang lingkup pekerjaan yang ditangani

oleh Divisi Recovery antara lain sebagai berikut:

1. Penyediaan Help desk, berikut informasi berupa nomor telepon, fax, email

address

2. Penyediaan office yang dilengkapi dengan fasilitas komunikasi, sekaligus

berfungsi sebagai basecamp tempat stand by operator dan ruang untuk

penempatan material cadangan, penyimpanan peralatan ukur, peralatan kerja,

material instalasi dan kabel serta optik

3. Penyediaan tools dan SDM untuk team recovery yang disebar di 7 area lokasi

sebagai berikut:

a. Area Banten (1 team)

b. Area Jakarta Barat (1 team)

c. Area Jakarta Pusat (1 team)

d. Area Jakarta Utara (1 team)

e. Area Jakarta Selatan (1 team)

f. Area Bogor (1 team)

g. Area Jakarta Timur & Kerawang (1 team)

Lokasi team di masing-masing area sering disebut sebagai service point atau

serpo.

4. Pemberian response time kepada Client X dalam waktu 15 menit setelah

diterimanya Laporan Gangguan dari Client X

5. Melakukan investigasi gangguan dan melakukan inisiatif untuk melakukan

tindakan perbaikannya sesuai dengan persetujuan dari Client X .


31


6. Melakukan pekerjaan recovery route kabel FO, apabila terjadi gangguan

seperti:

a. Kabel fiber optik putus

b. Kabel/aksesoris rusak (tetapi kabel belum putus)

c. Fitment/Fitting/Olit/Joint rusak (tetapi kabel belum putus)

d. Tower/pole/tiang tumpu rusak yang mengakibatkan ganggaun maupun

potensi gangguan instalasi kabel FO

e. Sagging ulang akibat kabel FO yang kendur

f. Gangguan swing atau kabel yang tersangkut di transmisi

g. Kabel tertimpa pohon atau dilalui ranting-ranting sehingga diperlukan

perapihan atau rabas-rabas

h. Performance Power Link Budget

7. Melaksanakan pekerjaan recovery dengan standard Mean Time to Recovery

(MTTR) sejak diterimanya informasi terjadi gangguan dari CLIENT X

(koordinator piket) seperti berikut :

a. Instalasi ADSS < 12 jam

b. Instalasi Figure.8 < 6 jam

c. Instalasi FA < 8 jam

8. Penyediaan dan pelaksanaan instalasi material baru maupun material

pengganti, apabila di lapangan terdapat pekerjaan yang memerlukan adanya

penggantian material.

Dalam menjalankan kerja sama dengan Divisi Recovery PT X, Client X

memiliki petugas yang dinamakan Man on Duty (MOD). MOD bertugas untuk

mengkoordinasikan segala sesuatu terkait dengan maintenance jaringan FO.

Sedangkan petugas dari pihak Divisi Recovery PT X yang berkoordinasi dengan

MOD biasa disebut sebagai Mitra MOD. Dalam menjalankan kerja samanya,

MOD berkewajiban memberikan surat tugas beserta keterangan terkait lokasi

gangguan kepada Mitra MOD. Selanjutnya Mitra MOD akan meneruskan surat

tugas tersebut kepada team serpo yang memiliki lokasi paling dekat dengan lokasi

gangguan.


32


Dalam menjalankan bisnisnya, PT X memiliki tiga divisi utama yaitu

Divisi Aktivasi, Divisi Recovery, dan Divisi Preventif. Dalam penelitian ini, objek

penelitian hanya pada Divisi Recovery. Oleh karena itu, pada bagian selanjutnya

hanya profil Divisi Recovery yang akan diulas lebih mendalam.

3.2.1. Struktur Organisasi

Gambar 3.1 Struktur organisasi Divisi Recovery PT X

(Sumber: Dokumen PT X, 2012)

3.2.2. Proses Service

Dalam melakukan proses service terdapat ketentuan MTTR yang harus

dipenuhi oleh operator. Oleh karena itu, perlu dilakukan langkah langkah

sistematik, sehingga di dapatkan hasil yang opteamal, untuk itu diperlukan sistem


33


yang terintegrasi, sederhana, jelas dan tegas, serta sumbar daya yang cukup dan

tepat, serta tools, tranportasi dan prasarana yang mencukupi.

Ketika menerima informasi ada gangguan via fax atau telepon dari MOD

maka:

1. Petugas piket PT X (Mitra MOD) akan segera melakukan koordinasi dengan

MOD Client X dan koordinator serta team leader Serpo (service point).

2. Mengirim surat tugas via fax atau email ke Serpo yang bersangkutan.

3. Bersama-sama dengan MOD melihat NVS atau Mapsource untuk mengetahui

kondisi eksisting data/informasi yang di GIS/Digital Map.

4. Melakukan pencarian lokasi pelanggan dan POP melalui digital Map.

Gambar 3.2 Tampilan digital MAP

(Sumber: Mapsource Divisi Recovery, 2012)

5. Setelah menemukan lokasi pelanggan dan POP, maka Mitra MOD akan

memberikan informasi awal kepada koordinator / team leader Serpo yang

besangkutan. Informasi awal tersebut antara lain :


34


a. Lokasi user dan POP

Gambar 3.3 Pencarian lokasi user dan POP


b. Route atau link dari user ke POP

Gambar 3.4 Hasil pencarian lokasi dan route FO via digital Map



35


c. Jenis jalur kabel FO (ADSS, Fig 8, ADSS atau OPGW)

Gambar 3.5 Jarak antara user dengan POP

(Sumber: Digital MAP Divisi Recovery, 2012)

6. Selanjutnya team akan menuju ke POP yang bersangkutan.

7. Fault Localizer

Setelah tiba di lokasi POP, team melakukan identifikasi ODF dan port yang

digunakan. Berdasarkan informasi awal yang diperoleh dari petugas piket,

selanjutnya Team Recovery ini akan melakukan analisa kabel

patchcord/pigtail dengan bantuan Optical Fiber Identifier (OFI), Visual Fault

Locator (VFL), Optical Power Meter (OPM). Jika dipastikan patchord/pigtail

tidak bermasalah, team segera melakukan pengukuran jalur dengan

menggunakan alat OTDR. Setelah menganalisa hasil pengukuran dengan

OTDR dan membandingkan dengan informasi awal, didapatkan perkiraan


36


terjadinya lokasi gangguan. Selanjuntya dilakukan survey penyusuran jalur

hingga menemukan lokasi terjadinya gangguan.

8. Fault Recovery Process

Setelah lokasi gangguan diketahui dan diidentifikasi penyebab gangguan

(misalnya, kabel putus karena tiang roboh/kebakaran/terteampa

pohon/dryband, dll) maka stringer akan melakukan tindakan guna mengatasi

penyebab gangguan tersebut dan mulai melakukan perbaikan kabel yang putus

tersebut dengan cara melakukan penarikan kabel seperlunya. Setelah kabel

terinstal, selanjutnya jointer akan melakukan penyambungan kabel putus yang

tersebut.

Apabila diperlukan dalam identifikasi kabel FO yang bermasalah, perlu

dilakukan juga pembukaan joint box (JB) terdekat dan pemutusan core dan

pengukuran core dengan OTDR untuk idenfikasi titik putusnya kabel secara

akurat. Setelah JB dibuka dan sebelum memutus core, dilakukan analisa dan

pengukuran kabel/core dengan menggunakan alat OFI untuk memastikan

bahwa kondisi core tersebut sedang terlewati sinyal atau tidak. Hal ini untuk

mencegah/menghindari kesalahan pemotongan core.

9. Reporting

Setelah kabel tersambung, team leader Serpo melakukan koordinasi dengan

MOD Client X atau Mitra MOD, guna memastikan sistem sudah kembali

normal.

10. Perapihan

Apabila diperoleh informasi dari MOD Client X atau Mitra MOD bahwa

sistem telah berjalan normal kembali, maka jointer dan stringer segera

melakukan pekerjaan perapihan, yaitu pemasangan JB, shagging dan

pemasangan aksesoris tiang.

Setelah pekerjaan perapihan selesai team akan melakukan crosscheck kembali

dengan MOD Client X atau Mitra MOD, memastikan team sudah dapat balik

kanan (kembali ke Serpo).

11. Updating data

Pada saat pelaksanaan recovery tersebut, team juga harus melakukan

penandaan dengan GPS terhadap JB yang baru dipasang dan mencatat core


37


connection di dalam JB tersebut. Untuk selanjutnya informasi GPS Point dan

Core Connection di Joint Closure tersebut dimasukkan dalam Digital

Map/Map Source untuk update database.

3.3. Define

Define merupakan tahap awal dari rangkaian DMAIC. Define dilakukan

untuk menerjemahkan dan mendefiniskan masalah. Dalam penelitian ini, tools

yang digunakan adalah SIPOC dan CTQ.

SIPOC digunakan untuk melihat alur proses yang terjadi di perusahaan saat

ini, dimana proses disini melibatkan Supplier-Input-Output-Output-Control.

Tabel 3.1 SIPOC Divisi Recovery PT X

SIPOC di atas berguna dalam menggambarkan interaksi yang terjadi antara

proses dengan elemen-elemen yang berada di luar teknis proses service, seperti

supplier (Client X), input (surat tugas, material dan peralatan, informasi), output

(informasi jenis gangguan, lokasi titik putus, laporan), dan customer (Mitra MOD,

user, PNOC, Admin PT X). Untuk process berikut adalah penjelasan lengkapnya:


38


1. Proses service diawali dengan turunnya surat tugas dari pihak Client X ke

mitra MOD (bagian koordinator PT X untuk Client X). Dalam surat tugas

terdapat informasi lokasi gangguan dan user yang mengalami gangguan.

Surat tugas akan diteruskan ke team recovery di service point (Serpo) yang

berlokasi paling dekat dengan lokasi gangguan

2. Setelah menerima surat tugas, team langsung melakukan persiapan dan

menuju lokasi gangguan

3. Sesampainya di lokasi gangguan, team akan melakukan investigasi untuk

mengidentifikasi jenis gangguan yang terjadi. Investigasi dilakukan dengan

mengukur OFI (Optical Fiber Identifier), OPM (Optical Power Meter), dan

OTDR (Optical Time Domain Reflectometer).

4. Setelah diketahui jenis gangguan yang terjadi, selanjutnya jointer akan

melakukan pencarian titik putus melalui GPS dan VLF. Jika lokasi gangguan

sulit ditemukan, jointer akan melakukan manuver JB to JB.

5. Setelah titik putus ditemukan, stringer akan melakukan penarikan kabel FO

dan dilanjutkan dengan jointing pada JB oleh jointer.

6. Setelah selesai melakukan penanganan, team leader akan melakukan

konfirmasi ke pihak PNOC (koordinator recovery dari pihak Client X).

Sementara itu team melakukan perapihan sambil menunggu instruksi balik

kanan (tanda selesainya proses penanganan gangguan).

7. Setelah team sampai di Serpo, admin Serpo akan membuat laporan harian

yang berisi pendokumentasian proses penanganan gangguan yang tadi

berlangsung. Laporan harian ini nantinya akan dikirim ke Admin PT X.

Setelah memetakan SIPOC yang berlangsung pada Divisi Recovery,

selanjutnya disusun CTQ (Critical to Quality) untuk mengetahui faktor-faktor

yang menjadi ukuran kualitas dan bagaimana karakteristik yang dikehendaki.

Karena penelitian ini dilakukan di perusahaan, maka SIPOC dan CTQ dirumuskan

dari hasil pengamatan dan brainstorming dengan pihak-pihak terkait.

Brainstorming dilakukan untuk memberikan gambaran dan pemahaman yang

lebih mendalam serta mengakomodir kepentingan masing-masing pihak.


39


Gambar 3.6 CTQ proses service Divisi Recovery PT X

Berdasarkan CTQ, diketahui bahwa terdapat empat faktor utama yang

mempengaruhi kualitas proses service terkait dengan ekspektasi konsumen (Client

X). Kualitas proses service di sini didefinisikan sebagai ketepatan dalam

memenuhi MTTR. Faktor penentunya antara lain adalah faktor teknis, eksternal,

faktor operator, faktor informasi dan koordinasi, serta faktor eksternal. Adapun

karakteristik detailnya dapat dilihat pada gambar 3.6.

3.4. Measure

Measure merupakan tahap untuk mengukur kondisi saat ini terkait proses

service di Divisi Recovery. Pada tahap ini dilakukan dua jenis pengukuran, yaitu


40


pengukuran data kuantitatif secara statistik dan pengukuran data kualitatif untuk

mengetahui memetakan proses service yang berlangsung. Pengukuran data

dilakukan untuk menguji apakah sample data yang telah diambil sudah cukup

merepresentasikan seluruh data yang terdapat sistem. Sedangkan pengukuran

proses dilakukan untuk mengukur kondisi sistem terkait dengan pemenuhan

terhadap CTQ yang telah ditetapkan pada tahap sebelumnya.

Data yang dijadikan sample dalam penelitian ini berjumlah 195 proses

service. Data ini diambil selama 3 bulan, yaitu mulai bulan Januari sampai dengan

Maret 2012. Sample data yang digunakan dalam penelitian ini hanya data proses

service untuk gangguan FO figure 8.

Pengolahan awal yang dilakukan adalah mengukur jumlah dan persentase

defect yang terjadi tiap minggu. Defect diartikan sebagai proses service yang

melebihi ketentuan MTTR.

Tabel 3.2 Data proses service periode Januari s.d Maret 2012

Sebelum data diolah lebih lanjut, terlebih dahulu dilakukan uji normalitas

terhadap sample data. Uji normalitas dilakukan untuk memastikan persebaran

sample data normal. Untuk mempermudah pelaksanaannya, uji normalitas


41


dilakukan dengan bantuan software minitab. Berikut adalah grafik hasil uji

normalitas sample data.

Gambar 3.7 Grafik hasil uji normalitas sample data proses service

Berdasarkan grafik di atas, terlihat bahwa persebaran sample data termasuk

normal karena semua data mendekati pada garis normal. Hanya ada satu data yang

terletak agak jauh dari garis normal, namun belum dianggap outlier dan masih

termasuk normal. Hal ini terjadi karena nilai sample data berada pada level satuan

sehingga variasi satu sama lainnya tergolong tinggi. Terlihat dari tingginya nilai

standar deviasi sample data.

Setelah sample data dinyatakan normal, selanjutnya dilakukan kapabilitas

proses. Hal ini dilakukan untuk melihat kapabilitas proses saat ini. Data yang

digunakan dalam penelitian ini adalah data atribut yaitu data yang

mengklasifikasikan suatu proses atau produk menjadi cacat atau tidak cacat, maka

uji kapabilitas yang dilakukan adalah uji kapabilitas proses secara binomial.

Sebagaimana pelaksanaan uji normalitas, uji kapabilitas juga dilakukan dengan

bantuan software minitab. Diagram hasil uji kapabilitas proses dapat dilihat pada

gambar di bawah ini.


42


121110987654321

1.0

0.5

0.0

Sample

Pro

po

rtio

n

_P=0.563

UCL=0.881

LCL=0.246

12108642

65

60

55

50

Sample

%D

efe

ctiv

e

Upper CI: 0.0222

%Defective: 56.35Lower CI: 49.11Upper CI: 63.38Target: 0.00PPM Def: 563452Lower CI: 491145

Upper CI: 633820Process Z: -0.1597Lower CI: -0.3420

(95.0% confidence)

Summary Stats

201510

80

60

40

20

Sample Size

%D

efe

ctiv

e706050403020100

4

3

2

1

0

%Defective

Fre

qu

en

cy

Tar

Binomial Process Capability Analysis of Jumlah pekerjaan defectP Chart


Cumulative %Defective

Rate of Defectives

Histogram

Gambar 3.8 Binomial process capability

Diagram yang berada pada bagian kiri atas adalah diagram kontrol P atau

biasa dikenal dengan P chart. Sebagaimana telah diulas dalam dasar teori, P chart

merupakan bagian dari atribut chart yang perhitungannya didasarkan pada

perbandingan proporsi defect. Hal ini dilakukan untuk mengukur variasi yang

terdapat dalam proses. Dalam pengendalian proses terdapat istilah “common

variation” dan “special variation”. Special variation terjadi karena adanya

perubahan pada salah satu atau lebih elemen dalam sistem (man, machine,

method, environment). Semua proses yang hanya memiliki common variation

disebut proses “in control” (Ramon, 2008). Gambaran lebih jelasnya bisa dilihat

pada gambar 3.9.

Berdasarkan diagram tersebut, terlihat bahwa semua titik berada dalam

rentang spesifikasi sehingga secara statistik proses dinyatakan masih berada

dalam kendali (in control).


43


121110987654321

1.0

0.8

0.6

0.4

0.2

0.0

Sample

Prop

orti

on _P=0.563

UCL=0.881

LCL=0.246

P Chart of Jumlah pekerjaan defect


Gambar 3.9 P Chart

Dari output diagram di atas, dapat diketahui nilai batas atas (UCL) sevesar

0.0881 dan batas bawah (LCL) 0.246 dengan nilai garis pusat (CL atau P) sebesar

0.563. Terlihat bahwa sebagian besar proses berada di sekitar garis pusat (P) dan

garis batasnya (UCL dan LCL). Oleh karena itu dapat dikatakan bahwa sampel

data yang diambil telah memenuhi uji statistik.

Diagram yang berada pada bagian kanan atas gambar 3.8 menggambarkan

proporsi defect yang terjadi dalam sample size. Terlihat bahwa range proporsi

defectnya cukup besar. Adapun kumulatif dari proporsi defect dapat dilihat pada

diagram kiri bawah. Sedangkan frekuensi jumlah defect digambarkan pada

histogram yang berada pada bagian kanan bawah.

Berdasarkan uji binomial process capability, didapat besarnya rate

defective sebesar 56.35% dengan nilai PPM sebesar 563452. Nilai rate defective

pada dasarnya sama dengan nilai PPM. Perbedaannya, rate defective dihitung

dalam bentuk proposrsi defect (ratusan) sedangkan PPM sama dengan DPMO,

yaitu nilai defect dihitung dalam 1 juta peluang. Maka dengan nilai PPM (DPMO)

sebesar 563452, didapat level sigma sebesar 1.34 (berdasarkan tabel konversi

DPMO Normal Distribution Shifted 1.5-sigma).


44


Setelah diketahui level sigmanya, selanjutnya dilakukan penentuan faktor

penyebab kelebihan MTTR (defect) pada proses service. Berdasarkan

brainstorming atas data historis laporan kronologi harian ditentukan empat faktor

penyebab utama kelebihan MTTR pada proses service, yaitu faktor internal, faktor

operator, faktor informasi dan koordinasi, dan faktor teknis. Faktor ini sama

dengan faktor penentu kualitas pada CTQ.

Tabel 3.3 Faktor penyebab kelebihan MTTR

Berdasarkan tabel di atas diketahui bahwa dari 195 sample data proses

service yang diambil, terdapat 111 proses service yang melebihi MTTR (defect).

Setelah dilakukan pengukuran data, selanjutnya dilakukan pengukuran

proses. Pengukuran proses dilakukan dengan memetakan proses service yang

berlangsung pada Divisi Recovery saat ini. Peta proses ini dirumuskan

berdasarkan hasil brainstorming dengan pihak-pihak terkait di perusahaan dan

pengamatan secara langsung di lapangan. Berikut adalah flowchart dari proses

service yang berlangsung pada Divisi Recovery saat ini.


45


Gambar 3.10 Peta proses service Divisi Recovery


46


Berdasarkan peta proses di atas diketahui bahwa proses service ternagi atas

dua macam, yaitu proses service tanpa manuver dan proses service dengan

manuver. Pada prinsipnya manuver dilakukan jika dalam pencarian titik putus,

lokasi tidak diketahui atau sulit dijangkau sehingga penanganan gangguan

dilakukan dengan manuver pada JB user terkait. Total durasi yang diperlukan

untuk melakukan sebuah proses service adalah 7.96 jam untuk proses service

tanpa manuver dan 7.65 jam untuk proses service dengan manuver. Kedua

melebihi batas MTTR yang telah ditentukan untuk proses service FO figure 8,

yaitu 6 jam. Oleh karena itu, analisis lebih dalam untuk menentukan langkah

perbaikan agar didapat waktu optimal yang memenuhi MTTR.


47


BAB 4

ANALISIS

4. BIODIESEL

4.1. Analyze

Tahap Analyze dilakukan berdasarkan kondisi yang terukur pada tahap

sebelumnya. Hal ini dilakukan untuk mengkaji secara mendalam faktor penyebab

proses service sering kali melebihi MTTR. Tools yang digunakan dalam tahap ini

adalah flowchart, diagram pareto, fishbone, dan DKM. Flowchart digunakan

untuk menganalisis waste yang terkandung dalam tiap aktivitas proses service.

Analisis peta proses service dilakukan dalam beberapa tahapan yaitu agar hasil

yang didapat akurat. Pertama analisis proses, untuk melihat jenis proses yang

terjadi dan potensinya. Selanjutnya analisis value added, apakah aktivitas tersebut

termasuk VAA, NAA, atau BNAA. Seletah peta proses dianalisis, selanjutnya

dilakukan analisis faktor penyebab yang menyebabkan terjadinya waste dalam

proses service. Untuk itu digunakan diagram pareto. Pada prinsipnya, pareto

digunakan untuk menentukan urutan faktor terbesar yang penyebab kelebihan

MTTR. Faktor penyebab yang paling besar akan dianalisis lebih mendalam

dibandingkan faktor penyebab yang lebih kecil. Faktor penyebab ini selanjutnya

akan dianlisis kembali dengan fishbone untuk dicari akar permasalahan yang

menyebabkan munculnya faktor-faktor tersebut. Tahap selanjutnya adalah mebuat

diagram keterkaitan masalah untuk melihat hubungan keterkaitan antar faktor

penyebab (akar masalah) yang terdapat pada fishbone. Langkah ini dilakukan

untuk mempermudah penentuan akar masalah utama yang harus diperbaiki pada

tahap improvement.

Langkah awal yang dilakukan dalam tahap ini adalah dengan menganalisis

peta proses service. Analisis ini dilakukan dua kali. Analisis pertama adalah

analisis proses yaitu menganalisis masing-masing aktivitas dalam proses service.

Selanjutnya tiap aktivitas proses service akan dianalisis kembali apakah termasuk

Value Added Activity (VAA), Non-value Added Activity (NAA), atau Business

Non-value Added Activity (BNAA). Hal ini dilakukan untuk menentukan langkah

penanganan yang harus dilakukan ditahap selanjutnya. Analisis peta proses

service selengkapnya dapat dilihat pada tabel di bawah ini.


48


Tabel 4.1 Analisis proses service

Dalam analisis proses, kebanyakan aktivitas dinyatakan bottleneck. Hal ini

disebabkan tiap aktivitas saling terkait satu sama lain, dimana jika aktivitas kedua

hanya bisa dilakukan jika aktivitas sebelumnya sudah dilakukan. Hasil analisis

proses lain adalah rework, yaitu pada saat aktivitas manuver. Hal ini disebabkan

manuver adalah langkah lain dari pencarian titik putus untuk mengetahui titik

gangguan FO. Selain itu terdapat analisis proses berupa decision dan inspection,

yaitu pada aktivitas yang memungkinkan adanya alternatif dan inspeksi.

Dalam analisis kedua, penurunan surat tugas dan pendokumentasian

dikelompokan sebagai BNAA. Hal ini karena kedua aktivitas tersebut tidak

menambah kualitas proses service namun dari sisi management tetap diperlukan

agar proses service dapat berlangsung. Selanjutnya NAA didefinisikan sebagai

aktivitas yang tidak menambah kualitas proses service di mata konsumen (dalam

hal ini Client X) dan mengandung banyak potensi waste, indikatornya jika diberi


49


pilihan konsumen akan memilih untuk meminimalisasi atau menghilangkan

proses tersebut disbanding membayarnya. Aktivitas yang termasuk dalam NAA

antara lain aktivitas persiapan, perjalanan, pencarian titik putus, konfirmasi, serta

perapihan dan monitoring. Sisanya termasuk VAA, yaitu aktivitas utama yang

benar-benar menentukan kualitas proses service di mata konsumen dimana

indikatornya konsumen bersedia membayar untuk aktivitas tersebut. Aktivitas

yang termasuk VAA antara lain investigasi, manuver, penarikan FO, dan jointing.

Tabel 4.1 (Lanjutan) Peta proses service

Setelah melalui dua kali analisis, selanjutnya ditentukan waste yang

terkandung dalam tiap analisis. Karena faktor penentu kualitas dalam penelitian

ini adalah waktu, maka kebanyakan waste yang terkandung dalam aktivitas proses


50


service adalah delay. Waste lain adalah transportation, yaitu ketika aktivitas

tersebut memerlukan waktu untuk transportasi. Failure merupakan jenis waste

yang terkandung dalam aktivitas jointing, karena aktivitas ini rawan kesalahan

yang dapat mengakibatkan proses service dianggap gagal (link tidak Up).

Kolom terakhir dalam tabel analisis peta proses adalah langkah penanganan,

yaitu tindakan yang dapat dilakukan untuk menghilangkan atau meminimalisasi

waste. Hal ini dilakukan dengan tujuan mengefisiensi waktu agar proses service

dapat dilakukan secara lebih cepat. Sebagian besar langkah penanganan yang

dilakukan adalah pengurangan waktu atau peningkatan keakuratan proses.

Langkah penanganan yang berbeda terdapat pada aktivitas persiapan, yaitu

dengan eliminasi aktivitas.

Berdasarkan tabel analisis VAA dan NAA, selanjutnya dihitung nilai PCE

(Process Cycle Efficiency). Nilai PCE mengindikasikan kondisi efisiensi proses

service saat ini berdasarkan durasi waktu VAA terhadap total lead time. Berikut

adalah perhitungan PCE untuk proses service tanpa manuver dan dengan

manuver:

Nilai PCE untuk proses service tanpa manuver adalah 44% sedangkan untuk

proses service dengan manuver adalah 41%. Hal ini mengindikasikan bahwa

proporsi VAA dalam proses service sudah cukup baik yaitu di atas 20% namun

masih belum efisien karena indikator efisien yang menjadi target pencapaian

dalam lean process minimal 50% (George, 2003).


51


Setelah menganalisis peta proses service, selanjutnya akan dicari faktor

penyebab dominan yang memperlambat proses service. Tools yang digunakan

adalah diagram pareto. Faktor-faktor ini didefinisikan dari CTQ yang terdapat

pada tahap define.dan pengukuran proporsi faktor penyebab pada tahap measure.

Gambar 4.1 Diagram pareto faktor penyebab keterlambatan MTTR

Berdasarkan pareto diketahui bahwa faktor dominan yang menyebabkan

kelebihan MTTR adalah faktor eksternal (39.6%), faktor informasi dan kordinasi

(26.6%), serta faktor teknis (23%). Faktor eksternal disini meliputi kendala-

kendala yang berasal dari luar seperti cuaca buruk, macet, lokasi gangguan di

tengah pemukiman, dan lain sebagainya. Faktor informasi dan kordinasi meliputi

kendala-kendala yang akibat kesalahan atau kurang informasi dan kordinasi. Hal

ini meliputi kesulitan akses masuk, konfirmasi dan monitoring yang terlalu lama,

kesalahan informasi terkait lokasi titik putus, dan lain sebagainya. Sedangkan

faktor teknis meliputi kendala teknis yang memperlambat proses service seperti

kesulitan pencarian titik putus, kesulitan jointing, dan lain sebagainya. Sedangkan

faktor operator meliputi softskill dan disiplin yang dimiliki operator.

Analisis selanjutnya dilakukan dengan menggunakan fishbone. Fishbone

digunakan untuk mencari akar masalah berdasarkan faktor-faktor penentu kualitas


52


yang menyebabkan keterlambatan MTTR dalam diagram pareto. Sebenarnya

faktor penyebab yang dianalisis dalam fishbone hanya faktor penyebab dominan,

namun dalam penelitian ini semua faktor penyebab dianalisis namun dengan

prioritas yang berbeda. Faktor penyebab utama akan dianalisis lebih mendalam

dibandingkan faktor penyebab kedua. Faktor penyebab kedua akan dianalisis lebih

mendalam dibandingkan faktor penyebab ketiga, dan seterusnya. Dalam penelitian

ini, fishbone dipetakan berdasarkan hasil brainstorming dengan divisi-divisi

terkait di perusahaan (lihat gambar 4.2).

Berdasarkan fishbone diketahui beberapa akar permasalah yang

menyebabkan keterlambatan MTTR. Akar masalah dibagi berdasarkan faktor

penentu kualitas yang terdapat di pareto, yaitu faktor eksternal, faktor informasi

dan kordinasi, faktor teknis, dan faktor operator. Akar permasalahan yang

menyebabkan terjadinya faktor eksternal memang tidak dapat dihilangkan atau

diminimalisasi karena berada di luar kendali.

Selanjutnya akar-akar masalah pada masing-masing faktor di fishbone

dihubungkan satu sama lain dengan menggunakan diagram pengendalian masalah.

Hal ini dilakukan untuk mengetahui akar permasalah dari proses service secara

keseluruhan.

Gambar 4.2 DKM penyebab keterlambatan MTTR

Bagian-bagian yang berwarna kuning m


53


Bagian-bagian yang berwarna kuning pada DKM merupakan aktivitas-

aktivitas yang menjadi akar permasalahan penyebab keterlambatan MTTR pada

proses service. Faktor-faktor tersebut merupakan akar masalah utama yang perlu

diperbaiki pada tahap improvement.

r

4.3


54


4.2. Improvement

Setelah dilakukan analisis mendalam terhadap kondisi proses service, langkah

selanjutnya adalah improvement atau perbaikan proses service. Hal pertama yang

dilakukan dalam proses perbaikan ini adalah mengelompokkan permasalahan

dalam diagram afinitas. Pengelompokan ini didasarkan pada permasalahan yang

terdapat pada DKM yang telah dirumuskan pada tahap analisis.

Gambar 4.4 Diagram afinitas tema perbaikan proses service

Berdasarkan diagram afinitas di atas terdapat delapan kelompok akar masalah

yang harus ditangani untuk memperbaiki proses service agar dapat memenuhi

MTTR. Dari diagram afinitas terlihat bahwa masing-masing kelompok saling

berhubungan dan semuanya mengacu pada kelompok bagian tengah yaitu

kelompok dengan tindak penanganan membuat standard aliran proses service. Hal


55


ini mengandung arti bahwa penanganan kelompok masalah lain akan mendukung

atau mempermudah pembuatan standard aliran proses service. Penjelasan

selengkapnya dapat dilihat pada tabel di bawah ini.

Tabel 4.2 Analisis diagram afinitas proses service

No Aktivitas Perbaikan

Tujuan Perbaikan

Tindakan yang dilakukan

Kapasitas pelaksa-

naan

Langkah alternatif

1 Penetapan waktu standard proses

Mengefisiensikan waktu proses

• Menentukan waktu optimal untuk tiap aktivitas proses service

• Memindahkan aktivitas persiapan keluar MTTR

• Mengurangi waktu penerimaan surat tugas

Yes

2 Membuat standard alur proses service

Memastikan setiap langkah kerja memiliki standard waktu

• Membuat alur proses service baru

Yes

3 Penerapan sistem forecasting yang tepat dan terkontrol

Memastikan ketersediaan material

• Membuat forecasting untuk menentukan safety stock tiap serpo secara berkala

No

Melakukan breakdown forecasting perusahaan untuk setiap serpo berdasarkan data historis gangguan

4 Membuat database terintegrasi

Memastikan aliran informasi berjalan baik

• Membuat sistem database yang terintegrasi baik internal maupun

No

Memanfaat-kan pihak ketiga untuk membuat


56


eksternal

sistem database dengan spesifikasi sesuai kebutuhan perusahaan

5 Update data jalur, terutama untuk aktivasi baru

Memastikan semua data jalur terdata

• Selalu up date data jalur setiap selesai aktivasi baru atau penanganan gangguan

No

Membentuk team admin data yang bertugas mengumpul-kan, melakukan up dating, dan menyediakan data bagi pihak-pihak yang membutuh-kan

6 Penetapan kualitas aktivasi jaringan baru

Memastikan jaringan hasil aktivasi baru berkualitas baik

• Menetapkan kualifikasi standard untuk aktivasi baru

No

Tindakan ini menjadi wewenang CLIENT X sehingga perusahaan hanya dapat member rekomendasi standard kualifikasi untuk aktivasi

7 Memperde-tail isi kontrak kerjasama awal

Memastikan tidak ada kesalahpaha-man kontrak

• Membuat isi kontrak kerjasama secara lebih mendetail

Yes


Tujuan Perbaikan


Kapasitas pelaksa-

naan

Langkah alternatif

Tabel 4.2 Lanjutan analisis diagram afinitas proses service


57


8

Memperba-iki sistem manajemen HRD

Memastikan jumlah operator memadai dan operator memiliki skill yang memadai

• Menetapkan

jumlah operator yang optimal di setiap serpo

• Menetapkan kualifikasi standard dalam perekrutan operator baru

• Melakukan pelatihan secara rutin untuk memastikan skill operator tetap memadai

No

No

No

Menghitung demand proses service tiap serpo untuk menentukan jumlah operator

Membuat SOP terkait proses recruitment SDM

HRD merancang program pelatihan secara berkala. Materinya seputar teknis pengerjaan maupun softskill pengembang-an diri

Kedelapan aktivitas perbaikan di atas harus dilakukan secara keseluruhan

karena masing-masing aktivitas akan mendukung perbaikan aktivitas lainnya.

Sebaliknya jika terdapat aktivitas yang belum diperbaiki maka akan menghambat

perbaikan aktivitas lainnya.

Langkah perbaikan pertama adalah dengan menetapkan waktu proses service.

Salah satu akar permasalah terkait waktu proses service adalah lamanya waktu

setup. Durasi waktu setup dipengaruhi oleh penurunan surat tugas dan waktu



Tujuan Perbaikan

Kapasitas pelaksa-

naan

Langkah alternatif

Tabel 4.2 Lanjutan analisis diagram afinitas proses service


58


persiapan team. Waktu penurunan surat tugas pada kondisi awal memiliki variasi

yang sangat besar yaitu dari 1 menit hingga 61 menit. Hal ini menunjukkan sistem

sebelumnya belum terstandarisasi. Untuk itu pada sistem yang baru durasi

penurunan surat tugas akan distandarisasi. Sebenarnya waktu penurunan surat

tugas cukup 1 menit karena penurunan surat tugas dilakukan dengan email atau

fax namun berdasarkan data historis dan pengamatan di lapangan, terdapat banyak

faktor di luar kendali. Untuk menjaga dan mengantisipasi semua faktor eksternal

agar aktivitas tetap memenuhi MTTR, maka durasi penurunan surat tugas

ditetapkan 2 menit sesuai dengan nilai median dari data historis.

Selanjutnya ditentukan pula durasi waktu optimal untuk masing-masing

aktivitas dalam proses service sehingga akan diketahui keseluruhan waktu MTTR

yang paling optimal. Waktu optimal disini diartikan sebagai waktu tersingkat

yang paling merepresentasikan sistem sehingga memungkinkan

diimplementasikan mengingat aktivitasnya dipengaruhi faktor eksternal sehingga

durasi waktunya sangat bervariasi tergantung kondisi lapangan.

Median dapat digunakan sebagai tolak ukur nilai yang dapat

merepresentasikan nilai sebuah sistem dimana nilai dalam sistem tersebut

memiliki variasi yang sangat besar (Surdjan, 2004). Durasi waktu pada tiap

aktivitas proses service Divisi Recovery juga memiliki variasi yang sangat besar,

terlihat dari besarnya nilai standard deviasinya. Berdasarkan hal tersebut maka

durasi waktu optimal yang ditentukan untuk tiap aktivitas dalam peta proses

service diambil berdasarkan nilai mediannya.

Tabel 4.3 Parameter statistik proses service

Berdasarkan nilai median dari durasi waktu proses service, maka diperoleh

durasi waktu paling optimal yang merepresentasikan kondisi real proses service di


59


lapangan adalah 4.87 jam untuk proses service tanpa manuver. Sedangkan untuk

proses service ddengan manuver waktunya proses servicenya lebih singkat yaitu

4.47 jam.

Tabel 4.4 Parameter statistik proses service (manuver)

Kedua nilai ini berada cukup jauh di bawah batas ketentuan MTTR. Hal ini

menunjukkan bahwa proses service yang dilakukan sebenarnya dapat memenuhi

MTTR. Adanya faktor-faktor penghambatlah dan banyaknya waste yang

menyebabkan proses service yang berlangsung selama ini banyak melebihi

MTTR.

Durasi proses service sangat dipengaruhi oleh kondisi faktor eksternal yang

tidak terkontrol. Oleh karena itu, durasi waktu untuk VAA diberi nilai tolerance

sebesar 10%. Hal ini dilakukan dengan pertimbangan VAA merupakan aktivitas

utama yang membutuhkan kecermatan dan keakuratan dalam pengerjaannya.

Penetapan nilai tolerance juga dilakukan untuk mengantisipasi hal-hal yang tidak

terduga. Nilai tolerance hanya dikenakan pada VAA karena tujuan utama dari

penelitian ini adalah menghilangkan atau meminimalisasi NAA dan BNAA. Dari

segi pengerjaan, NAA dan BNAA juga tidak membutuhkan kondisi khusus

sehingga tidak diperlukan nilai tolerance. Faktor eksternal yang mempengaruhi

NAA dan BNAA diantisipasi melalui langkah-langkah perbaikan sehingga durasi

waktunya dapat ditekan seminimal mungkin.

Sebagaimana telah diulas dalam analisis, aktivitas persiapan surat tugas Hal

ini dilakukan dengan pertimbangan persiapan memiliki durasi waktu yang cukup

lama dan sering bervariasi dengan standard deviasi yang sangat besar. Secara

aktivitas, persiapan yang dilakukan team untuk setiap gangguan selalu sama, tidak


60


tergantung dari jenis gangguannya sehingga aktivitas ini tidak harus dilakukan

setelah menerima surat tugas. Dengan pertimbangan ini, aktivitas persiapan

dipindahkan setelah pendokumentasian (setelah penanganan dan team sudah di

Serpo) sehingga saat surat tugas turun, team dapat langsung menuju lokasi tanpa

melakukan persiapan terlebih dahulu.

Tabel 4.5 Peta proses service setelah improvement


61


Peta proses service baru disusun berdasarkan waktu optimal yang didapat

dari bahasan sebelumnya. Peta proses service baru harus memiliki standarisasi

yang jelas sehingga akan membantu perbaikan sistem secara keseluruhan.

Standarisasi ini digambarkan dalam indikator waktu standard untuk masing-

masing aktivitas proses service. Oleh karena itu, perbaikan peta proses service

didasarkan pada hasil analisis pada peta proses service saat ini yang telah

dibreakdown per aktivitas pada tahap sebelumnya dengan waktu optimal didapat

dari nilai median data historisnya, sebagaimana telah dibahas sebelumnya.

Setelah proses service baru berhasil dibentuk, selanjutnya dihitung nilai PCE

baru dan efisiensi waktu yang didapat. Target nilai PCE yang akan dicapai dalam

lean service minimal sebesar 50%, hal ini mengindikasikan bahwa dalam total

lead time minimal terdapat 50% VAA.

Tabel 4.6 Nilai PCE dan efisiensi waktu setelah improvement

Tabel 4.7 Nilai PCE dan efisiensi waktu setelah improvement (manuver)


62


Berdasarkan kedua tabel di atas dapat diketahui bahwa peta proses baru hasil

improvement sudah memenuhi target lean service, yaitu sudah berada di atas 50%.

Peningkatannya memang tidak terlalu besar, karena PCE awalnya memang sudah

mendekati taget. Sedangkan untuk efisiensi waktu, nilainya cukup besar yaitu

57% untuk proses service tanpa manuver dan 66% untuk proses service dengan

manuver.

Dalam penerapannya, peta proses hasil improvement ini tidak akan dapat

dilaksanakan jika tidak didukung oleh perbaikan di berbagai bagian terkait.

Adapun perbaikan yang dimaksud adalah perbaikan-perbaikan yang telah

dirumuskan dalam diagram afinitas dan dianalisis dalam tabel berikutnya.

Langkah perbaikan yang harus dilakukan berikutnya adalah melakukan

forecasting untuk menentukan safety stock tiap Serpo. Hal ini dilakukan karena

salah satu penyebab keterlambatan MTTR adalah ketiadaan material sehingga

team harus menunggu pasokan material dari pusat. Saat ini penentuan safety stock

disamakan untuk tiap Serpo padahal jumlah gangguan yang dialami masing-

masing Serpo berbeda, misalnya Serpo Selatan biasanya menangani lebih banyak

gangguan dibandingkan Serpo Timur. Forecasting ini juga harus dikontrol secara

berkala karena fluktuasi gangguan kerap terjadi, misalnya untuk bulan Januari

Serpo Selatan menangani gangguan paling banyak, namun di bulan Mei Serpo

Utara yang paling banyak. Forecasting yang tepat dalam penentuan safety stock

untuk tiap-tiap Serpo secara tidak langsung akan membantu kelancaran proses

service.

Pembuatan database terintegrasi merupakan salah satu perbaikan paling

utama yang harus dilakukan. Karena meski faktor utama penyebab gangguan

adalah faktor eksternal, namun sebagian besar pemicunya adalah ketiadaan atau

kekurangan informasi dan koordinasi. Salah satu bentuknya adalah kurangnya

data jalur sehingga team terpaksa harus melakukan pencarian titik putus secara

manual dengan trace JB to JB. Hal ini membuat proses service berlangsung lebih

lama, terlebih lagi jika dalam pencarian tersebut team terjebak macet. Menurut

hasil diskusi dengan pihak-pihak terkait, kurangnya data data jalur terjadi karena

aktivasi jaringan dilakukan oleh banyak kontraktor dan Client X selaku pemilik

jaringan tidak dapat memberikan keseluruhan data dengan alasan kerahasiaan.


63


Sehingga saat pencarian titik putus bisanya team akan meminta data lokasi

gangguan melalui Mitra MOD untuk disampaikan kepada pihak Client X.

Kendalanya adalah konfirmasi dari Mitra MOD terhitung lama dan data yang

diberikan tidak memadai. Salah satu cara untuk mengatasi hal ini adalah dengan

pembuatan database terintegrasi antara antara pihak Client X dan internal PT X

(Admin PT X dan Serpo) sehingga apabila team Serpo perlukan data lokasi,

Client X cukup memasukan data lokasi dalam database dan data tersebut akan

langsung terupdate dan diketahui oleh semua pihak. Setelah menyelesaikan

penanganan gangguan admin Serpo juga dapat mengupdate laporan gangguan

pada lokasi tersebut dalam database sehingga jika terjadi gangguan lagi di lokasi

tersebut team sudah mengetahui lokasi dan kondisi jaringan tersebut. Hal ini juga

akan mempermudah jika penanganan gangguan pada lokasi tersebut dilakukan

oleh team lain (team cadangan misalnya). Untuk pihak Client X, adanya database

ini akan menjadi salah satu alat kontrol untuk mengetahui kualitas aktivasi dan

recovery juga kondisi jaringan yang mereka miliki.

Perbaikan yang dirumuskan dalam penelitian ini bersifat terintegrasi sehingga

tidak hanya melibatkan PT X namun juga Client X. Salah satu perbaikan yang

direkomendasikan untuk Client X adalah menentukan kualitas aktivasi jaringan

baru yang harus dipenuhi oleh kontraktor yang menangani. Hal ini dilakukan

karena banyaknya lokasi yang mengalami gangguan berulang kali. Berdasarkan

wawancara dengan pihak operator lapangan, hal ini dikarenakan kualitas jointing

dan pemasangan aktivasi jaringan baru kurang baik sehingga kerap terjadi

gangguan. Dengan adanya standarisasi kualitas aktivasi jaringan baru, diharapkan

akan mengurangi frekuensi terjadinya gangguan.

Perbaikan lain yang juga melibatkan PT X dan Client X adalah perbaikan

surat kontrak. Surat kontrak yang ada saat ini kurang mendetail dalam hal teknis

pelaksanaan. Misalnya tidak disebutkan batas perhitungan ketetapan MTTR. Hal

ini menyebabkan miscommunication dalam pelaksanaannya di lapangan. Langkah

perbaikan yang harus dilakukan adalah memperdetail isi kontrak, terutama untuk

ketentuan penghitungan MTTR. Berdasarkan hasil analisis dalam penelitian ini,

ternyata penetapan MTTR tidak optimal (kurang mencukupi) sehingga banyak

proses service yang melebihi MTTR. Hal ini harus dibicarakan lagi oleh kedua


64


belah pihak. Terkait MTTR, perlu ditentukan batas perhitungannya misalnya

mulai dari penurunan surat tugas hingga konfirmasi team dipersilahkan balik

kanan. Dalam kontrak juga perlu ditegaskan ketentuan MTTR dihitung untuk satu

gangguan di satu lokasi karena sering kali team berangkat dengan surat tugas

untuk satu gangguan namun setelah di lapangan team harus menangani lebih dari

satu gangguan dan MTTR tetap dihitung selama team bekerja.

PT X juga perlu memperbaiki sistem manajemen HRD, khususnya dalam

rekruitment operator baru. Selama ini tidak ada kualifikasi khusus dan pelatihan

untuk operator sehingga skills yang dimiliki kurang memadai. Oleh karena itu

kecepatan waktu penanganan, sangat tergantung dari skills dan pengalaman

operator. Operator baru kerjanya cenderung lebih lama dibandingkan operator

lama. Untuk itu perlu ditentukan kualifikasi khusus untuk operator, misalnya

minimal harus tamatan SMK atau kursus terkait jaringan FO sehingga operator

telah memiliki skills dasar dalam melakukan penanganan proses service. Pihak

HRD juga sebaiknya membuat sistem pelatihan secara berkala baik untuk operator

baru maupun operator lama. Untuk operator baru, materi pelatihan terkait dengan

pengenalan lingkungan kerja dan teknis pekerjaan. Sedangkan untuk operator

lama, materinya lebih ditekankan pada peningkatan softskill dan kesadaran untuk

bersikap loyal pada perusahaan, salah satunya dengan cara mematuhi SOP.

Terakhir untuk faktor eksternal, tidak ada langkah perbaikan yang dapat

dilakukan untuk mencegah atau mengurangi faktor eksternal. Yang dapat

dilakukan adalah langkah-langkah alternatif agar proses service tetap dapat

dilakukan meskipun terkendala faktor eksternal. Salah satu faktor eksternal yang

sering terjadi adalah hujan. Selama ini proses service terpaksa harus berhenti saat

hujan. Hal ini bisa diatasi dengan memberikan peralatan dan pakaian pengaman

(safety tools) kepada operator agar tetap mampu bekerja saat hujan. Faktor lain

adalah macet. Hal ini sudah ditanggulangi dengan pemakaian sepeda motor

sebagai langkah alternatif untuk menuju lokasi titik putus namun tetap belum

dapat maksimal. Langkah alternatif lain yang dapat diambil adalah optimalisasi

penggunaan GPS dan Mapsource sehingga lokasi dapat diketahui dengan cepat

dan driver (operator) dapat melihat beberapa alternative jalan menuju lokasi.


65


Untuk itu diperlukan driver yang mengenal baik kondisi jalan sehingga dapat

memperkirakan lokasi rawan macet dan memilih alternatif yang terbaik.

4.3. Control

Dalam penelitian ini, tahap Control diserahkan kepada pihak PT X karena

langkah improvement belum dapat diimplementasi sehingga belum diketahui

penekanan yang harus dilakukan untuk pengontrolan dan monitoring. Pada

prinsipnya, control dilakukan dengan pembuatan dokumen SOP sesuai dengan

hasil improvement. Hal ini dilakukan untuk memastikan bahwa semua proses

service telah dilakukan sebagaimana prosedur yang telah dirumuskan dalam tahap

improvement. Control dilakukan dengan tujuan untuk memastikan improvement

tetap dilakukan sehingga kondisi sistem tetap terjaga, tidak menurun seperti

kondisi semula.


66

66


BAB 5

KESIMPULAN DAN SARAN

5. KESIMPULAN

5.1. Kesimpulan

Dari penelitian ini diketahui bahawa faktor-faktor penyebab kelebihan MTTR

pada Divisi Recovery PT X adalah faktor eksternal (39.6%), faktor koordinasi dan

informasi (26.6%), faktor teknis (23%), dan faktor operator (10.8%). Selanjutnya

dibentuk peta proses service yang baru dengan perbaikan pada bagian-bagian

terkait sehingga untuk proses service tanpa manuver didapat MTTR optimal

adalah 4.8 jam dengan efisiensi waktu sebesar 57% serta kenaikan nilai PCE 23%

dari 44% menjadi 54%. Untuk proses service dengan manuver didapat MTTR

optimal sebesar 4.36 jam dengan efisiensi waktu sebesar 66% serta kenaikan nilai

PCE 22% dari 41% menjadi 50%.

5.2. Saran

Penulis mengajukan saran untuk mengadakan penelitian lebih mendalam

terkait dengan faktor informasi dan koordinasi dalam proses service. Faktor ini

sangat terkait dengan knowledge management di perusahaan sehingga merupakan

bidang tersendiri di luar penelitian ini. Hal ini sangat penting mengingat faktor

informasi dan koordinasi merupakan faktor kedua penyebab kelebihan MTTR dan

diduga merupakan faktor pemicu munculnya faktor eksternal yang pada akhirnya

juga menyebabkan kelebihan MTTR. Karena faktor ekstenal berada di luar

kendali (tidak dapat dihilangkan atau diminimalisasi), maka faktor informasi dan

koordinasi menjadi faktor terpenting yang harus diperbaiki untuk mencapai

MTTR yang lebih optimal.


67

67


DAFTAR PUSTAKA

Gaspersz, Vincent. (2007). Lean Six Sigma for Manufacturing and Service

Industries. Gramedia Pustaka Utama

Michael L, George. (2003). Lean Six Sigma for Service. McGraw-Hill

Evans, James R. (2007). An Introduction to Six Sigma & Process Improvement.

Penerbit Salemba Empat

Smith, Gerald E. (2000). Too Many Types of Quality Problems, Quality Progress

Kepner, Charles H. dan Benjamin B. Tregoe. 1965. The Rational Manager.

McGraw-Hill

Pande, Peter S et all. (2002). The Six Sigma Way Team Fieldbook. McGraw-Hill

Hecht, Eugene. (1998). Optics. Addison Wesley Longman Inc: USA

Gygi, Craig, Bruce Williams, Terry Gustafson. (2006). Six Sigma Workbook for

Dummies. Canada: Wiley Publishing, Inc.

Montgomery, Douglas C. (1990). Pengantar Pengendalian Kualitas Statistik.

Yogyakarta: Gadjah Mada University Press

Eitel, Dave R, et all. (2010). Improving service quality by understanding

emergency department flow: a white paper and position statement

prepared for The American Academy of Emergency Medicine. Vol. 38,

No. 1

Sokovic, M, D. Pavletic, S. Fakin. (2005). Application of Six Sigma methodology

for process design. Journal of Material Processing Technology 162-163

LaGanga, Linda R. (2011). Lean service operation: Reflection and new directions

for capacity expansion in outpatient clinics. Journal of Operation

Management 29 pp. 422-433

O’Rourke, Peter M. (2005). A multiple-case analysis of lean six sigma deployment

and implementation strategies. Air Force Institute of Technology


68

68


Lampiran 1. Cuplikan surat kontrak


69

69


Lampiran 2. Rekap data proses service periode Januari s.d Maret 2012


70

(Lanjutan)


71


(Lanjutan)


72


(Lanjutan)


73


(Lanjutan)


74


(Lanjutan)


75


(Lanjutan)


76


(Lanjutan)


77


Lampiran 3. Rekap data durasi per aktivitas proses service


78


(Lanjutan)


79


(Lanjutan)


80


(Lanjutan)


81


(Lanjutan)


82


(Lanjutan)


83


(Lanjutan)


84


(Lanjutan)


85


(Lanjutan)


86


(Lanjutan)


87


(Lanjutan)


88


(Lanjutan)


89


Lampiran 4. Konversi DPMO ke nilai sigma berdasarkan Motorola’s 6-Sigma

Process (Normal Distribution Shifted 1.5-sigma)

Nilai Sigma

DPMO Nilai Sigma

DPMO Nilai Sigma

DPMO Nilai Sigma

DPMO

0.00 933.193 0.39 866.500 0.78 764.238 1.17 629.300 0.01 931.888 0.40 864.334 0.79 761.148 1.18 625.516 0.02 930.563 0.41 862.143 0.80 758.036 1.19 621.911 0.03 939.219 0.42 859.929 0.81 754.903 1.20 617.911 0.04 927.855 0.43 857.690 0.82 751.748 1.21 614.092 0.05 926.471 0.44 855.428 0.83 748.571 1.22 610.261 0.06 925.066 0.45 853.141 0.84 745.373 1.23 606.420 0.07 923.641 0.46 850.830 0.85 742.154 1.24 602.568 0.08 922.196 0.47 848.495 0.86 738.914 1.25 598.706 0.09 920.730 0.48 846.136 0.87 735.653 1.26 594.835 0.10 919.243 0.49 843.752 0.88 732.371 1.27 590.954 0.11 917.736 0.50 841.345 0.89 729.069 1.28 587.064 0.12 916.207 0.51 838.913 0.90 725.747 1.29 583.166 0.13 914.656 0.52 836.457 0.91 722.405 1.30 579.260 0.14 913.085 0.53 833.977 0.92 719.043 1.31 575.345 0.15 911.492 0.54 831.472 0.93 715.661 1.32 571.424 0.16 909.877 0.55 828.944 0.94 712.260 1.33 567.495 0.17 908.241 0.56 826.391 0.95 708.840 1.34 563.559 0.18 906.582 0.57 823.814 0.96 705.402 1.35 559.618 0.19 904.902 0.58 821.214 0.97 701.944 1.36 555.670 0.20 903.199 0.59 818.589 0.98 698.468 1.37 551.717 0.21 901.475 0.60 815.940 0.99 694.974 1.38 547.758 0.22 899.727 0.61 813.267 1.00 691.462 1.39 543.795 0.23 897.958 0.62 810.570 1.01 687.933 1.40 539.828 0.24 896.165 0.63 807.850 1.02 684.386 1.41 535.856 0.25 894.350 0.64 805.106 1.03 680.822 1.42 531.881 0.26 892.512 0.65 802.338 1.04 677.242 1.43 527.903 0.27 890.651 0.66 799.546 1.05 673.645 1.44 523.922 0.28 888.767 0.67 796.731 1.06 670.031 1.45 519.939 0.29 886.860 0.68 793.892 1.07 666.402 1.46 515.953 0.30 884.930 0.69 791.030 1.08 662.757 1.47 511.967 0.31 882.977 0.70 788.145 1.09 659.097 1.48 507.978 0.32 881.000 0.71 785.236 1.10 655.422 1.49 503.989 0.33 878.999 0.72 782.305 1.11 651.732 1.50 500.000 0.34 876.976 0.73 779.350 1.12 648.027 1.51 496.011 0.35 874.928 0.74 776.373 1.13 644.309 1.52 492.022 0.36 872.857 0.75 773.373 1.14 640.576 1.53 488.033 0.37 870.762 0.76 770.350 1.15 636.831 1.54 484.047 0.38 868.643 0.77 767.305 1.16 633.072 1.55 480.061


90


(Lanjutan)

Nilai Sigma

DPMO Nilai Sigma

DPMO Nilai Sigma

DPMO Nilai Sigma

DPMO

1.56 476.078 1.97 319.178 2.38 189.430 2.79 98.525 1.57 472.097 1.98 315.614 2.39 186.733 2.80 96.801 1.58 468.119 1.99 312.067 2.40 184.060 2.81 95.098 1.59 464.144 2.00 308.538 2.41 181.411 2.82 93.418 1.60 460.172 2.01 305.026 2.42 178.786 2.83 91.759 1.61 456.205 2.02 301.532 2.43 176.186 2.84 90.123 1.62 452.242 2.03 298.056 2.44 173.609 2.85 88.508 1.63 448.283 2.04 294.598 2.45 171.056 2.86 86.915 1.64 444.309 2.05 291.160 2.46 168.528 2.87 85.344 1.65 440.382 2.06 287.740 2.47 166.023 2.88 83.793 1.66 436.441 2.07 284.339 2.48 163.543 2.89 82.264 1.67 432.505 2.08 280.957 2.49 161.087 2.90 80.757 1.68 428.576 2.09 277.595 2.50 158.655 2.91 79.270 1.69 424.655 2.10 274.253 2.51 156.248 2.92 77.804 1.70 420.740 2.11 270.931 2.52 153.864 2.93 76.359 1.71 416.834 2.12 267.629 2.53 151.505 2.94 74.934 1.72 412.936 2.13 264.347 2.54 149.170 2.95 73.529 1.73 409.046 2.14 261.086 2.55 146.859 2.96 72.145 1.74 405.165 2.15 257.846 2.56 144.572 2.97 70.781 1.75 401.294 2.16 254.627 2.57 142.310 2.98 69.437 1.76 397.432 2.17 251.429 2.58 140.071 2.99 68.112 1.77 393.580 2.18 248.252 2.59 137.857 3.00 65.522 1.78 389.739 2.19 245.097 2.60 135.666 3.01 64.256 1.79 385.908 2.20 241.964 2.61 133.500 3.02 64.256 1.80 382.089 2.21 238.852 2.62 131.357 3.03 63.008 1.81 378.281 2.22 235.762 2.63 129.238 3.04 61.780 1.82 374.484 2.23 232.695 2.64 127.143 3.05 60.571 1.83 370.700 2.24 229.650 2.65 125.072 3.06 59.380 1.84 366.928 2.25 226.627 2.66 123.024 3.07 58.208 1.85 363.169 2.26 223.627 2.67 121.001 3.08 57.053 1.86 359.424 2.27 220.650 2.68 119.000 3.09 55.917 1.87 355.691 2.28 217.695 2.69 117.023 3.10 54.799 1.88 351.973 2.29 214.764 2.70 115.070 3.11 53.699 1.89 348.268 2.30 211.855 2.71 113.140 3.12 52.616 1.90 344.578 2.31 208.970 2.72 111.233 3.13 51.551 1.91 340.903 2.32 206.108 2.73 109.349 3.14 50.503 1.92 337.243 2.33 203.369 2.74 107.488 3.15 49.471 1.93 333.598 2.34 200.454 2.75 105.650 3.16 48.457 1.94 329.969 2.35 197.662 2.76 103.835 3.17 47.460 1.95 326.355 2.36 194.894 2.77 102.042 3.18 46.479 1.96 322.758 2.37 192.150 2.78 100.273 3.19 45.514


91


(Lanjutan)

Nilai Sigma

DPMO Nilai Sigma

DPMO Nilai Sigma

DPMO Nilai Sigma

DPMO

3.20 44.565 3.61 17.429 4.02 5.868 4.43 1.695 3.21 43.633 3.62 17.003 4.03 5.703 4.44 1.641 3.22 42.716 3.63 16.586 4.04 5.543 4.45 1.589 3.23 41.815 3.64 16.177 4.05 5.386 4.46 1.538 3.24 40.929 3.65 15.778 4.06 5.234 4.47 1.489 3.25 40.059 3.66 15.386 4.07 5.085 4.48 1.441 3.26 39.204 3.67 15.003 4.08 4.940 4.49 1.395 3.27 38.364 3.68 14.629 4.09 4.799 4.50 1.350 3.28 37.538 3.69 14.262 4.10 4.661 4.51 1.306 3.29 36.727 3.70 13.903 4.11 4.527 4.52 1.264 3.30 35.930 3.71 13.553 4.12 4.397 4.53 1.223 3.31 35.148 3.72 13.209 4.13 4.269 4.54 1.183 3.32 34.379 3.73 12.874 4.14 4.145 4.55 1.144 3.33 33.625 3.74 12.545 4.15 3.907 4.56 1.107 3.34 32.884 3.75 12.224 4.16 3.681 4.57 1.070 3.35 32.157 3.76 11.911 4.17 3.793 4.58 1.035 3.36 31.443 3.77 11.604 4.18 3.681 4.59 1.001 3.37 30.054 3.78 11.304 4.19 3.573 4.60 968 3.38 30.054 3.79 11.011 4.20 3.467 4.61 936 3.39 29.379 3.80 10.724 4.21 3.264 4.62 904 3.40 28.716 3.81 10.444 4.22 3.264 4.63 874 3.41 28.067 3.82 10.170 4.23 3.167 4.64 845 3.42 27.429 3.83 9.903 4.24 3.072 4.65 816 3.43 26.803 3.84 9.642 4.25 2.980 4.66 789 3.44 26.190 3.85 9.387 4.26 2.890 4.67 762 3.45 25.588 3.86 9.137 4.27 2.803 4.68 736 3.46 24.998 3.87 8.894 4.28 2.718 4.69 711 3.47 24.419 3.88 8.656 4.29 2.635 4.70 687 3.48 23.852 3.89 8.424 4.30 2.555 4.71 664 3.49 23.295 3.90 8.198 4.31 2.477 4.72 641 3.50 22.750 3.91 7.976 4.32 2.401 4.73 619 3.51 22.216 3.92 7.760 4.33 2.327 4.74 598 3.52 21.178 3.93 7.549 4.34 2.256 4.75 577 3.53 20.675 3.94 7.344 4.35 2.186 4.76 519 3.54 20.182 3.95 7.143 4.36 2.118 4.77 538 3.55 19.699 3.96 6.947 4.37 2.052 4.78 519 3.56 19.226 3.97 6.756 4.38 1.988 4.79 501 3.57 18.763 3.98 6.569 4.39 1.926 4.80 483 3.58 18.309 3.99 6.387 4.40 1.866 4.81 467 3.59 17.864 4.00 6.210 4.41 1.807 4.82 450 3.60 17.429 4.01 6.037 4.42 1.750 4.83 434


92


(Lanjutan)

Nilai Sigma

DPMO Nilai Sigma

DPMO Nilai Sigma

DPMO Nilai Sigma

DPMO

4.84 419 5.25 88 5.66 16 4.85 404 5.26 85 5.67 15 4.86 390 5.27 82 5.68 15 4.87 376 5.28 78 5.69 14 4.88 362 5.29 75 5.60 13 4.89 350 5.30 72 5.71 13 4.90 337 5.31 70 5.72 12 4.91 325 5.32 67 5.73 12 4.92 313 5.33 64 5.74 11 4.93 302 5.34 62 5.75 11 4.94 291 5.35 59 5.76 10 4.95 280 5.36 57 5.77 10 4.96 270 5.37 54 5.78 9 4.97 260 5.38 52 5.79 9 4.98 251 5.39 50 5.80 9 4.99 242 5.40 48 5.81 8 4.00 233 5.41 46 5.82 8 4.01 224 5.42 44 5.83 7 5.02 216 5.43 42 5.84 7 5.03 208 5.44 41 5.85 7 5.04 200 5.45 39 5.86 7 5.05 193 5.46 37 5.87 6 5.06 185 5.47 36 5.88 6 5.07 179 5.48 34 5.89 6 5.08 172 5.49 33 5.90 5 5.09 165 5.50 32 5.91 5 5.10 159 5.51 30 5.92 5 5.11 153 5.52 29 5.93 5 5.12 147 5.53 28 5.94 5 5.13 142 5.54 27 5.95 4 5.14 136 5.55 26 5.96 4 5.15 131 5.56 25 5.97 4 5.16 126 5.57 24 5.98 4 5.17 121 5.58 23 5.99 4 5.18 117 5.59 22 6.00 3 5.19 112 5.60 21 5.20 108 5.61 20 5.21 104 5.62 19 5.22 100 5.63 18 5.23 96 5.64 17 5.24 92 5.65 17


Documents

UNIVERSITAS INDONESIA PERANCANGAN …lontar.ui.ac.id/file?file=digital/20318784-S42439-Perancangan... · judul skripsi : : teknik industri perancangan standarisasi peta proses service