UNIVERSITAS INDONESIA ANALISA KEPEMIMPINAN …lib.ui.ac.id/file?file=digital/20295997-T29931-Frans Natalius.pdf · universitas indonesia analisa kepemimpinan transaksional dan transformasional

UNIVERSITAS INDONESIA

ANALISA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DANTRANSFORMASIONAL UNTUK MENINGKATKAN

KERJASAMA TIM DAN KINERJA WAKTU PROYEK(STUDI KASUS PADA PERUSAHAAN PT. X)

TESIS

FRANS NATALIUS0906579866

FAKULTAS TEKNIKPROGRAM PASCA SARJANA

JAKARTAJUNI 2011

Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011

235/FT.01/TESIS/07/2011


ANALISA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DANTRANSFORMASIONAL UNTUK MENINGKATKAN

KERJASAMA TIM DAN KINERJA WAKTU PROYEK(STUDI KASUS PADA PERUSAHAAN PT. X)

TESISDiajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Teknik

FRANS NATALIUS0906579866

FAKULTAS TEKNIKPROGRAM STUDI TEKNIK SIPIL

KEKHUSUSAN MANAJEMEN PROYEKJAKARTAJUNI 2011


ii

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS

Tesis ini adalah hasil karya saya sendiri,

dan semua sumber baik yang dikutip maupun dirujuk

telah saya nyatakan dengan benar.

Nama : Frans Natalius

NPM : 0906579866

Tanda Tangan :

Tanggal : 30 Juni 2011


iii

HALAMAN PENGESAHAN

Tesis ini diajukan olehNama : Frans NataliusNPM : 0906579866Program Studi : Teknik SipilJudul Tesis : Analisa Kepemimpinan Transaksional dan

Transformasional untuk meningkatkan Kerjasama Timdan Kinerja Waktu Proyek (Studi Kasus pada PerusahaanPT. X)

Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterimasebagai bagian persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelarMagister Teknik pada Program Studi Teknik Sipil, Fakultas Teknik,Universitas Indonesia

DEWAN PENGUJI

Pembimbing : Dipl. ing. M. Ichsan, MT.PMP

Pembimbing : Prof. Dr. Ir. Yusuf Latief, MT. vv

Penguji : Ir. Wisnu Isvara, MT

Penguji : Prof. Dr. Ir. Krisna Mochtar, M.Sc

Penguji : Ir. Eddy Subiyanto, MM. MT

Ditetapkan di : Jakarta

Tanggal : 30 Juni 2011


iv

KATA PENGANTAR

Puji syukur saya kepada Allah Yang Maha Kuasa, karena atas berkat dan

rahmat-Nya, penulis dapat menyelesaikan tesis ini dalam rangka memenuhi

salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Teknik Jurusan Teknik Sipil

pada Fakultas Teknik Universitas Indonesia. Saya menyadari tanpa bantuan dan

bimbingan dari berbagai pihak dalam penyusunan tesis ini, sulit bagi saya untuk

menyelesaikan. Oleh karena itu, saya mengucapkan terima kasih kepada :

(1) Bapak Dipl. Ing. M. Ichsan, MT, PMP dan Prof. Dr. Ir. Yusuf Latief, MT.

selaku dosen pembimbing yang telah menyediakan waktu, tenaga dan

pikiran yang tidak ternilai harganya untuk membimbing saya dalam

penyusunan tesis ini;

(2) Bapak Dr.Silverius Y. Soeharso,SE, MM, Ir. Eddy Subiyanto,MM, MT,

Ibu Dr. Erna S. Widodo,SS, MM, dan Ir. Noeraini Poerwadi, MT atas

saran dan masukan bagi Tesis ini;

(3) Seluruh dosen pengajar dan staf Program Studi Pascasarjana Teknik Sipil

Kekhususan Manajemen Proyek Kampus Salemba Universitas Indonesia;

(4) Seluruh Pimpinan di perusahaan penulis bekerja yang telah memberikan

kesempatan dan waktu kepada saya untuk mengambil kuliah magister;

(5) Papa dan Mama tercinta, Ingriani, Merry Natalia, dan Wildyana yang

selalu memberikan dukungan, pengertian dan doa selama studi saya;

(6) Teman-teman seperjuangan mahasiswa Manajemen Proyek / Konstruksi

Angkatan 2009/2010 Kampus Salemba Universitas Indonesia;

(7) Dan masih banyak pihak-pihak yang tidak tercantum namun sangat

membantu dalam penyusunan tesis ini.

Akhirnya, saya berharap Allah Yang Maha Esa berkenan membalas segala kebaikan

semua pihak yang telah membantu. Semoga Tesis ini membawa manfaat bagi

pengembangan ilmu Manajemen Proyek/Konstruksi di Indonesia

Jakarta, 30 Juni 2011

Penulis


v

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASITUGAS AKHIR UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS

Sebagai sivitas akademik Universitas Indonesia, saya yang bertanda tangan dibawahini:

Nama : Frans NataliusNPM : 0906579866Program studi : Manajemen ProyekDepartemen : Teknik SipilFakultas : TeknikJenis karya : Tesis

Demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepadaUniversitas Indonesia Hak Bebas Royalti Noneksklusif (Non-exclusive Royalty-Free Right) atas karya ilmiah saya yang berjudul :

Analisa Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional UntukMeningkatkan Kerjasama Tim dan Kinerja Waktu Proyek

(Studi Kasus pada Perusahaan PT. X)

beserta perangkat yang ada (jika diperlukan). Dengan Hak Bebas RoyaltiNoneksklusif ini Universitas Indonesia berhak menyimpan, mengalihmedia/format-kan, mengelola dalam bentuk pangkalan data (database), merawat, danmempublikasikan tugas akhir saya selama tetap mencantumkan nama sayasebagai penulis/pencipta dan sebagai pemilik Hak Cipta.

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.

Dibuat di : JakartaPada tanggal : 30 Juni 2011

Yang menyatakan

( Frans Natalius )


vi Universitas Indonesia

ABSTRAK

Nama : Frans NataliusProgram Studi : Teknik SipilJudul Tesis : Analisa Kepemimpinan Transaksional dan

Transformasional untuk meningkatkan Kerjasama Timdan Kinerja Waktu Proyek (Studi Kasus padaPerusahaan PT. X)

Penelitian ini dilakukan di perusahaan yang bergerak sebagai developer yangmemiliki proyek-proyek di DKI Jakarta pada tahap konstruksi dengankarakteristik proyek berskala besar, kompleksitas yang tinggi, schedule proyekyang pendek dan ukuran tim yang besar. Manajer proyek dituntut memilikikepemimpinan yang mampu menciptakan kerjasama tim yang efektif dalammencapai kesuksesan waktu proyek. Model kepemimpinan diwakili olehkepemimpinan transaksional dan transformasional yang mempengaruhikomunikasi, kolaborasi dan keutuhan tim (kerjasama tim) dan kinerja waktuproyek.

Kata kunci :Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional, Kerjasama Tim, KinerjaWaktu

ABSTRACT

Name : Frans NataliusStudy Program : Civil EngineeringTitle : The Analysis of Transformational and Transactional

Leadership to improve Teamwork and Project TimePerformance (A case study of PT. X)

This research was conducted in a company engaged as developers who haveprojects in Jakarta during the construction phase with the characteristics of largescale projects, high complexity, short project schedule and large team size. Theproject manager has to have leadership that is able to create effective teamwork inachieving project success. Leadership model represented by transactional andtransformational leadership that affects communication, collaboration andcohesiveness of the team (teamwork) and project time performance.

Keywords:Transactional and transformational leadership, Teamwork, Project timeperformance


vii Universitas Indonesia

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ............................................................................................. iHALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS ................................................... iiLEMBAR PENGESAHAN ................................................................................... iiiKATA PENGANTAR ........................................................................................... ivLEMBAR PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH............................... vABSTRAK............................................................................................................. viDAFTAR ISI......................................................................................................... viiDAFTAR GAMBAR ............................................................................................. ixDAFTAR TABEL................................................................................................... xDAFTAR LAMPIRAN ....................................................................................... xiii

1. PENDAHULUAN .......................................................................................... 11.1 Latar Belakang .......................................................................................... 11.2 Perumusan Masalah .................................................................................. 4

1.2.1 Deskripsi Masalah .......................................................................... 41.2.2 Signifikansi Masalah ...................................................................... 61.2.3 Rumusan Masalah .......................................................................... 6

1.3 Tujuan Penelitian ...................................................................................... 71.4 Batasan Penelitian .................................................................................... 71.5 Manfaat Penelitian .................................................................................... 81.6 Keaslian Penelitian ................................................................................... 81.7 Sistematika Penulisan ............................................................................... 9

2. TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................... 102.1 Pendahuluan ........................................................................................... 10

2.1.1 Pengertian Kepemimpinan ........................................................... 102.1.2 Tugas dan Peran Pemimpin ......................................................... 11

2.2 Gaya Kepemimpinan .............................................................................. 132.2.1 Sejarah dan Perkembangan Teori Kepemimpinan ....................... 162.2.2 Gaya Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional ........ 21

2.3 Kerjasama Tim ....................................................................................... 332.4 Kinerja Waktu ......................................................................................... 402.5 Hubungan Gaya Kepemimpinan, Kerjasama Tim dan Kinerja Waktu

Proyek...................................................................................................... 452.6 Kerangka Berpikir Dan Hipotesa Penelitian .......................................... 50

2.6.1 Kerangka Berpikir ........................................................................ 502.6.2 Hipotesa Penelitian ....................................................................... 52

3. METODOLOGI PENELITIAN ................................................................. 533.1 Pendahuluan ........................................................................................... 533.2 Pemilihan Strategi Penelitian ................................................................. 533.3 Proses Penelitian ..................................................................................... 55


viii Universitas Indonesia

3.4 Variabel Penelitian ................................................................................. 573.4.1 Variabel Bebas ............................................................................. 583.4.2 Variabel Perantara ....................................................................... 653.4.3 Variabel Terikat ........................................................................... 68

3.5 Instrument Penelitian .............................................................................. 683.5.1 Kuesioner ..................................................................................... 703.5.2 Skala Pengukuran Data ................................................................ 73

3.6 Pengumpulan Data .................................................................................. 743.6.1 Populasi Penelitian ....................................................................... 753.6.2 Sampel Penelitian ......................................................................... 753.6.3 Responden Penelitian ................................................................... 75

3.7 Metode Analisa ....................................................................................... 753.7.1 Analisa Statistik ........................................................................... 763.7.2 Analisa Structural Equation Modeling (SEM) ............................ 79

3.8 Kesimpulan ............................................................................................. 87

4. PENGUMPULAN DAN ANALISA DATA ............................................... 884.1 Pendahuluan ........................................................................................... 884.2 Pengumpulan Data .................................................................................. 89

4.2.1 Pengumpulan Data Tahap Pertama .............................................. 894.2.2 Pengumpulan Data Tahap Kedua ................................................. 914.2.3 Pengumpulan Data Tahap Ketiga ................................................ 92

4.3 Analisa Deskriptif ................................................................................. 1094.4 Analisa Korelasi ................................................................................... 1214.5 Analisa Structural Equation Modeling (SEM) ..................................... 1264.6 Validasi ................................................................................................. 137

4.6.1 Validasi Pakar ............................................................................ 1384.6.2 Validasi di PT. X ....................................................................... 138

5. TEMUAN DAN PEMBAHASAN ............................................................. 1415.1 Pendahuluan ......................................................................................... 1415.2 Temuan ................................................................................................. 141

5.2.1 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas ............................................ 1415.2.2 Hasil Analisa Korelasi ............................................................... 1415.2.3 Hasil Analisa Structural Equation Modeling (SEM) ................. 142

5.3 Pembahasan .......................................................................................... 1435.3.1 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas ............................................ 1435.3.2 Hasil Korelasi ............................................................................. 1485.3.3 Hasil Structural Equation Modeling (SEM) .............................. 150

5.4 Kesimpulan ........................................................................................... 154

6. KESIMPULAN DAN SARAN .................................................................. 1576.1 Pendahuluan ......................................................................................... 1576.2 Kesimpulan ........................................................................................... 1576.3 Saran ..................................................................................................... 157

DAFTAR ACUAN ............................................................................................ 159DAFTAR REFERENSI ..................................................................................... 174


ix Universitas Indonesia

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Pemimpin dan Kepemimpinan........................................................ 14

Gambar 2.2 Profil Optimal ............................................................................... 26

Gambar 2.3 Sukses melalui Kerjasama Tim...................................................... 38

Gambar 2.4 Project Effectiveness Through Teamwork and InterrelationshipBetween People, Structural and Technological Factors................ 47

Gambar 2.5 Kerangka Berpikir.......................................................................... 51

Gambar 2.6 Diagram Penelitian......................................................................... 52

Gambar 3.1 Kerangka Penelitian ....................................................................... 57

Gambar 3.2 Diagram Alir Analisa Statistik dan SEM....................................... 77

Gambar 3.3 Simbol Variabel Laten ................................................................... 82

Gambar 3.4 Simbol Variabel Teramati .............................................................. 83

Gambar 3.5 Model Struktural SEM ................................................................... 83

Gambar 3.6 Model Pengukuran SEM................................................................ 84

Gambar 3.7 Model Full Hybrid SEM ................................................................ 85

Gambar 4.1 Sebaran Data Pendidikan Responden Tim Proyek ........................ 96

Gambar 4.2 Sebaran Data Jabatan Responden Tim Proyek ............................... 97

Gambar 4.3 Sebaran Data Pengalaman Kerja Responden Tim Proyek ............. 98

Gambar 4.4 Sebaran Data Pendidikan Responden Manajer Proyek .................. 99

Gambar 4.5 Sebaran Data Pengalaman Kerja Responden Manajer Proyek .... 100

Gambar 4.6 Hasil Regresi ................................................................................ 130

Gambar 5.1 Hubungan Signifikan antar Konstruk .......................................... 151


x Universitas Indonesia

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Gaya Kepemimpinan pada Project Professionals ................................ 5

Tabel 2.1 Hubungan Gaya Kepemimpinan, tipe tim proyek dan siklus proyek . 18

Tabel 2.2 Perbedaan Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional....... 22

Tabel 2.3 Dimensi Multifactor Leadership Questionnaire ................................. 23

Tabel 2.4 Tipe Kepemimpinan diukur dengan MLQ.......................................... 24

Tabel 2.5 Model MLQ-5X.................................................................................. 27

Tabel 2.6 Project Management Process & Knowledge Area Maping ........... 41-42

Tabel 2.7 Skala Output Kinerja Waktu............................................................... 44

Tabel 3.1 Bentuk Pertanyaan Penelitian ............................................................. 54

Tabel 3.2 Variabel Gaya Kepemimpinan....................................................... 59-64

Tabel 3.3 Variabel Kerjasama Tim ............................................................... 65-67

Tabel 3.4 Variabel Kinerja Waktu ..................................................................... 68

Tabel 3.5 Format Tabulasi Input Data ................................................................ 78

Tabel 4.1 Data Umum Pakar .............................................................................. 90

Tabel 4.2 Data Umum Validasi Pakar ............................................................... 91

Tabel 4.3 Profil Responden pada Pilot Survey .................................................. 92

Tabel 4.4 Penyebaran Kuesioner ....................................................................... 93

Tabel 4.5 Profil Responden Tim Proyek ....................................................... 94-95

Tabel 4.6 Profil Responden Manajer Proyek ..................................................... 95

Tabel 4.7 Uji Validitas Variabel X ........................................................... 102-103

Tabel 4.8 Uji Validitas Variabel Z ............................................................ 103-104

Tabel 4.9 Uji Reliabilitas Variabel X ............................................................... 105


xi Universitas Indonesia

Tabel 4.10 Uji Reliabilitas pada tiap masing-masing Variabel X ............. 105-107

Tabel 4.11 Uji Reliabilitas Variabel Z .............................................................. 108

Tabel 4.12 Uji Reliabilitas pada tiap masing-masing Variabel Z .............. 108-109

Tabel 4.13 Analisa Deskriptif Variabel X ................................................. 110-112

Tabel 4.14 Indikator Variabel Contingent Reward ........................................... 113

Tabel 4.15 Indikator Variabel Management by Exception-Active .................... 113

Tabel 4.16 Indikator Variabel Management by Exception-Passive .................. 114

Tabel 4.17 Indikator Variabel Idealized Attributes ........................................... 114

Tabel 4.18 Indikator Variabel Idealized Influence ............................................ 115

Tabel 4.19 Indikator Variabel Inspirational Motivation ................................... 116

Tabel 4.20 Indikator Variabel Intellectual Stimulation ............................. 116-117

Tabel 4.21 Indikator Variabel Individualized Consideration ........................... 117

Tabel 4.22 Analisa Deskriptif Variabel Z ......................................................... 118

Tabel 4.23 Indikator Variabel Komunikasi ....................................................... 119

Tabel 4.24 Indikator Variabel Kolaborasi ......................................................... 120

Tabel 4.25 Indikator Variabel Keutuhan..................................................... 120-121

Tabel 4.26 Analisa Korelasi Variabel X dan Variabel Z ........................... 122-125

Tabel 4.27 Analisa Korelasi Variabel Z dan Variabel Y .................................. 126

Tabel 4.28 Composite Reliability ............................................................... 130-131

Tabel 4.29 Cronbachs Alpha ..................................................................... 131-132

Tabel 4.30 Average Variance Extracted (AVE) ......................................... 132-133

Tabel 4.31 Tahap Reduksi Indikator .......................................................... 133-134

Tabel 4.32 R-Square ......................................................................................... 134

Tabel 4.33 Path Coefficients (Mean, STDEV, T-Values) ......................... 135-136


xii Universitas Indonesia

Tabel 4.34 Data Pakar pada Validasi Hasil Analisa ......................................... 138

Tabel 5.1 Rangkuman Hasil Analisa SEM dengan Metode PLS .............. 142-143

Tabel 5.2 Hasil Uji Validitas Variabel Kepemimpinan Transaksional danTransformasional ...................................................................... 144-145

Tabel 5.3 Hasil Uji Validitas Variabel Kerjasama Tim ................................... 146

Tabel 5.4 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Kepemimpinan Transaksional danTrasnformasional ............................................................................. 147

Tabel 5.5 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Kerjasama Tim ............................... 147

Tabel 5.6 Hasil Korelasi Kepemimpinan Transaksional dan Transformasionaldengan Kerjasama Tim ............................................................. 148-149

Tabel 5.7 Hasil Korelasi Kerjasama Tim dengan Kinerja Waktu .................... 150


xiii Universitas Indonesia

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Matrik Referensi/Literatur

Lampiran 2. Validasi Variabel Penelitian

Lampiran 3. Kuesioner Responden

Lampiran 4. Hasil Uji Validitas

Lampiran 5. Hasil Uji Reliabilitas

Lampiran 6. Hasil Analisa Deskriptif

Lampiran 7. Hasil Analisa Korelasi

Lampiran 8. Hasil Analisa Regresi

Lampiran 9. Hasil Analisa Structural Equation Modeling (SEM)

Lampiran 10. Risalah Sidang Tesis


1 Universitas Indonesia

BAB 1PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Kepemimpinan merupakan salah satu bagian dari kemampuan manajerial

yang dituntut dari seorang pemimpin dalam suatu organisasi. Kepemimpinan

adalah aktifitas mempengaruhi orang-orang agar mau bekerja sama untuk

mencapai beberapa tujuan yang mereka inginkan (Ordway Tead, 1935). Banyak

definisi kepemimpinan yang menggambarkan asumsi bahwa kepemimpinan

dihubungkan dengan proses mempengaruhi orang baik individu maupun

masyarakat, salah satunya dari John C. Maxwell yang mengatakan bahwa inti

kepemimpinan adalah mempengaruhi atau mendapatkan pengikut.

Pada bidang konstruksi bangunan, pelaksanaan proyek tidak hanya

memerlukan penjadwalan yang baik, pengetahuan dan kemampuan teknis

pelaksanaan tetapi juga manajemen sumber daya manusia. Hal ini dikarenakan,

dalam organisasi proyek melibatkan banyak stakeholder yang salah satunya

adalah tim proyek. Manajemen sumber daya manusia memerlukan seorang

pemimpin (manajer proyek) yang memiliki kemampuan dengan kepemimpinan

yang baik yang menentukan keberhasilan pelaksanaan proyek berdasarkan biaya,

mutu dan waktu (BMW) yang telah ditetapkan.

Pada proyek berskala besar dengan kompleksitas yang tinggi memerlukan

skill manajer proyek dalam memimpin proyek mencapai tujuan. Kepemimpinan

merupakan bagian dari kompetensi skill yang tergolong ke dalam soft skill bagi

manajer proyek. Dan gaya kepemimpinan merupakan bagian salah satu dari

kepemimpinan manajemen proyek.

Kepemimpinan manajer proyek menjadi sangat vital dalam mengelola

proyek tersebut karena metode dan pendekatan pelaksanaan yang advance disertai

durasi waktu proyek yang pendek. Dalam pelaksanaan konstruksi proyek dengan

karakter seperti diatas maka harus diimbangi dengan ukuran tim yang besar dan

berpengalaman. Manajemen sumber daya manusia menjadi sangat penting dan

berperan besar terhadap kesuksesan proyek.


2

Universitas Indonesia

Dengan gambaran proyek yang demikian, manajer proyek dituntut mampu

mengelola proyek dengan jumlah sumber daya manusia yang banyak (ukuran tim

proyek besar dengan jumlah anggota lebih dari 50 orang). Hal tersebut

membutuhkan model kepemimpinan yang mampu menciptakan kerjasama antar

anggota tim dalam proyek. Tim tersebut kemudian diharapkan terbentuk tidak

untuk jangka waktu yang pendek melainkan untuk jangka waktu yang panjang

dan tidak diperuntukan hanya 1 proyek saja (tim dibubarkan saat proyek selesai)

tetapi untuk proyek selanjutnya yang akan datang sehingga sangat penting

terbentuknya kerjasama di dalam tim.

Dengan kebijakan perusahaan yang selalu melakukan rotasi anggota tim

proyek sebelumnya untuk proyek baru dan sering kali tim proyek yang baru

merupakan gabungan dari anggota tim yang berasal dari proyek-proyek lain

sehingga dibutuhkan kepemimpinan manajer proyek yang mampu menciptakan

kerjasama tim. Kondisi proyek yang juga selalu berada dalam tekanan dan

intensitas kerja yang tinggi dengan schedule proyek yang pendek sehingga

dibutuhkan teamwork yang efektif dan manajer proyek dituntut mampu

menciptakan kerjasama dalam tim. Bagaimanapun model kepemimpinan manajer

proyek dalam mengelola sumber daya manusia sangat berpengaruh dalam

mencapai tujuan proyek.

Menurut Crawford (2007), kepemimpinan proyek merupakan kategori

tertinggi dalam faktor kompetensi manajer proyek. Gaya kepemimpinan manajer

proyek mempengaruhi kinerja proyek menyeluruh [1]. Penelitian terbaru

mendukung ide bahwa proyek yang sukses dipimpin oleh individu yang tidak

hanya memiliki gabungan antara pengetahuan teknis dan manajemen, tetapi juga

keterampilan kepemimpinan internal yang kompetibel dengan motivasi tim

proyek (Slevin dan Pinto, 1988 [2]; Turner et al. , 1998) [3].

Manajer proyek dipersyaratkan agar mampu memiliki kompetensi berupa

Knowledge, Skill dan personal characteristic (Boyatsis, 1982 [4]; Crawford,

2003 [5]).

a. Ilmu pengetahuan (knowledge) : yaitu memiliki keahlian dan kualifikasi

tertentu yang meliputi : pengetahuan tentang benefit analysis, aliran kas

proyek, depresiasi dan pajak, kriteria seleksi dengan return of invesment,


3


kriteria seleksi net present value, kriteria seleksi interest rate of return,

kriteria seleksi benefit-cost ratio, mengetahui resiko finansial, mengetahui

keperluan total biaya proyek, survey dan pengkajian, mengetahui unsur biaya

proyek dan anggarannya, inflasi dan eskalasi, pengendalian tahap konseptual,

pendanaan proyek sistem built operate and transfer (BOT), dan menghitung

biaya modal proyek.

b. Kemampuan (skill) : yaitu kemampuan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan

yang diantaranya yaitu : mempunyai visi kedepan, berkharisma, hubungan

antar personil, mengutarakan pendapat, membujuk dan mempengruhi,

perkiraan, antisipasi, deteksi, dan tanggap.

c. Karakter personal (attitude) : yaitu karakter seseorang dalam memimpin yang

mencakup (motives, traits and self concepts) meliputi : berkomitmen, bekerja

keras, mempunyai ide baru, percaya terhadap kemampuan diri sendiri,

pantang menyerah, dan mampu mengambil tindakan.

Penjelasan lebih rinci mengenai kemampuan (skill) dikemukakan oleh

Muzio, Fisher, Thomas and Peters (2007) [6] didalam Soft Skill Quantification for

Project Manager Competencies, Project Management Journal, seorang Project

manager harus memiliki kompetensi hard skill dan soft skill :

a. Hard skills merupakan kemampuan teknis yang dimiliki oleh seseorang.

Seperti : teknologi, financial, metodologi manajemen proyek dan lain-lain.

b. Soft skills merupakan kemampuan nonteknis seperti : berpikir konseptual,

manajemen konflik, pengambilan keputusan, kemampuan interpersonal, dan

lain-lain.

Dalam penelitian ini, tinjauan gaya kepemimpinan yang mempengaruhi

kerjasama tim dan kinerja waktu dilihat dari sisi owner/developer yang

merupakan pemilik proyek dengan karakter proyek sebagai berikut :

a. Proyek berskala besar.

b. Kompleksitas proyek yang tinggi.

c. Tipikal proyek advance.

d. Schedule proyek yang pendek.


4


e. Ukuran tim yang besar.

f. Tim untuk jangka panjang.

1.2 Perumusan Masalah

1.2.1 Deskripsi Masalah

Seperti yang telah disampaikan pada latar belakang bahwa gaya

kepemimpinan merupakan bagian dari kompetensi manajer proyek [7] dan

mampu mempengaruhi kinerja proyek secara menyeluruh. Perubahan pada gaya

kepemimpinan manajer proyek dapat berdampak terhadap kinerja tim karena

manajer proyek memiliki peran kepemimpinan dalam menciptakan lingkungan

kerja yang efektif bagi tim proyek [8].

Gaya kepemimpinan manajer proyek yang tidak tepat pada situasi tertentu

dapat menyebabkan kinerja tim menurun. Dalam general management literature

menunjukan bahwa kepemimpinan efektif sebagai critical success factor dalam

manajemen organisasi dan gaya kepemimpinan yang tepat dapat menghasilkan

kinerja yang lebih baik [9].

Dalam manajemen proyek, kepemimpinan adalah salah satu kunci

keberhasilan proyek, manajer proyek yang memiliki kemampuan kepemimpinan

yang luar biasa cenderung memimpin tim proyek menuju kesuksesan (Dulewicz

& Higgs, 2005) [10]. Dalam membahas topik kepemimpinan, jelas bahwa ada

banyak aspek kepemimpinan, termasuk gaya kepemimpinan didalamnya. Dalam

manajemen proyek, ada segala macam proyek, dan setiap manajer proyek

memiliki gaya kepemimpinan yang berbeda.

Penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan seorang manajer

proyek merupakan faktor penting bagi yang bertugas dalam sebuah proyek

(Turner dan Müller, 2005) [11]. Pada saat yang sama, gaya kepemimpinan

manajer proyek mempengaruhi tim proyek dan memberikan kontribusi terhadap

keberhasilan proyek.

Makilouko (2004) menyarankan manajer proyek yang paling mengadopsi

gaya yang berorientasi tugas tidak sesuai dalam situasi multikultural, namun

menunjukkan bahwa beberapa manajer proyek yang mengadopsi dua gaya lainnya

lebih tepat yaitu gaya yang berorientasi pada manusia dan berorientasi pada


5


hubungan [12]. Blake dan McCanse (1991) mengatakan bahwa gaya

kepemimpinan yang ideal dikategorikan dalam dimensi "Team Management",

yang memiliki kepedulian yang tinggi pada masing-masing orientasi manusia dan

produksi [13].

Pada penelitian yang dilakukan oleh Nauman dan Khan (2009),

menemukan bahwa 98,3% Project Management Professional gagal dalam

kategori pemimpin manajemen tim (fokus utama pada masing-masing orang dan

tugas) dan 1,7% gagal dalam manajemen country club [14].

Tabel 1.1 Gaya Kepemimpinan pada Project Professionals

Authority compliance

management

Country club

management

Middle-of-the

road

Improverished

management

Team

management

0% 1,7% 0% 0% 98.3%

Sumber : S. Nauman & A.M. Khan, 2009

Kurangnya informasi tentang manfaat kepemimpinan dalam keunggulan

kompetitif yang tidak menentu dari kerjasama telah mengakibatkan keengganan

manajer untuk mengadopsi gaya kepemimpinan yang berbeda. Beberapa manajer

proyek mengembangkan gaya kepemimpinan tertentu dalam upaya untuk

mencapai tujuan proyek. Para manajer proyek juga memeriksa kerjasama tim

sebagai cara untuk meningkatkan keberhasilan proyek [15].

Hubungan antara kerjasama tim dan kinerja tim juga telah dipelajari. Hasil

penelitian sebelumnya menunjukkan ada hubungan antara kerjasama tim

(termasuk komunikasi, kolaborasi, dan kekompakan tim) dan kinerja tim.

Dalam penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa kerjasama tim

memegang peran penting dalam kinerja tim. Tim dapat dibuat lebih sukses dengan

meningkatkan interaksi tim dan keutuhan. Dengan demikian, kinerja tim yang

efektif mungkin berasal dari komunikasi, kolaborasi, dan keutuhan tim (Morris,

1988 [16]; Kendra dan Taplin, 2004 [17]).


6


1.2.2 Signifikasi Masalah

Dalam buku PMBOK 4th edition (knowledge area project management)

dijelaskan bahwa manajemen kinerja tim proyek merupakan salah satu aktifitas

dari pengaturan tim proyek. Di dalam proses ini meliputi kegiatan-kegiatan seperti

mengamati perilaku tim, mengatur/mengatasi konflik, mengatur isu dan

memberikan penilaian terhadap kinerja tim proyek [18]. Kecenderungan manajer

proyek dalam mengelola sumber daya manusia dimana prioritas utama adalah

biaya, mutu dan waktu proyek sehingga seringkali mengabaikan sikap

kepemimpinan mereka sendiri. Bagaimana seorang manajer proyek memimpin

mempengaruhi kinerja tim yang dipimpinnya sehingga dibutuhkan sikap

kepemimpinan yang tepat dalam mengelola sumber daya manusia agar dapat

bekerja dengan optimal.

Istilah tim dapat didefinisikan sebagai suatu sistem sosial yang terdiri dari

tiga atau lebih orang, yang tertanam dalam sebuah organisasi dimana anggotanya

menganggap diri mereka sendiri dan dianggap sebagai anggota oleh orang lain,

dan yang berkolaborasi pada tugas umum (Teamwork) [19]. Menurut definisi

Katzenbach dan Smith [20], kerjasama tim mewakili seperangkat nilai-nilai yang

mendorong mendengarkan, menanggapi secara konstruktif untuk pandangan yang

diungkapkan oleh orang lain, memberikan dukungan dan mengakui prestasi orang

lain.

Keterlambatan dalam waktu pelaksanaan proyek mempunyai dampak yang

besar terhadap suatu keberhasilan proyek. Keterlambatan suatu proyek dapat

mengakibatkan :

a. Biaya pada pelaksanaan proyek akan mengalami pembengkakan.

b. Kualitas proyek tidak memenuhi standar yang telah ditetapkan.

c. Tidak tercapainya kepuasan pelanggan.

1.2.3 Rumusan Masalah

Dalam pemaparan latar belakang diatas, bahwa gaya kepemimpinan

manajer proyek memiliki peran penting dan berpengaruh terhadap kerjasama tim

proyek. Gaya kepemimpinan yang positif memberikan dampak positif dan

sebaliknya gaya kepemimpinan yang negatif akan memberikan dampak negatif


7


juga. Zimmerer dan Yasin (1998) menemukan bahwa kepemimpinan yang positif

memberikan kontribusi sebesar hampir 76% bagi keberhasilan proyek.

Kepemimpinan yang negatif atau buruk memberikan kontribusi sebesar 67%

terhadap kegagalan proyek [21].

Kerjasama tim berpengaruh terhadap keberhasilan waktu proyek.

Kerjasama tim yang efektif dapat membantu penyelesaian proyek sesuai dengan

jadwal dan sebaliknya kerjasama yang kurang efektif pada anggota tim dapat

menggagalkan keberhasilan waktu proyek.

Dalam hubungan antara gaya kepemimpinan, kerjasama tim dan kinerja

waktu proyek diperoleh rumusan masalah yang akan diteliti dalam penelitian ini

adalah :

a. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional

manajer proyek terhadap kerjasama tim proyek?

b. Bagaimana pengaruh kerjasama tim terhadap kinerja waktu proyek?

1.3 Tujuan Penelitian

Sesuai dengan rumusan masalah yang telah ditetapkan, maka tujuan dari

penelitian ini adalah :

a. Mengidentifikasi pengaruh gaya kepemimpinan transaksional dan

transformasional manajer proyek terhadap kerjasama tim proyek.

b. Mengidentifikasi pengaruh kerjasama tim terhadap kinerja waktu proyek.

1.4 Batasan Penelitian

Untuk membatasi cakupan yang luas pada topik penelitian dan agar

penelitian ini memiliki fokus dan terarah pada masalah yang terjadi. Dengan itu

batasan masalah dalam penelitian ini adalah :

a. Subyek penelitian adalah menganalisa kepemimpinan transaksional dan

trasformasional untuk meningkatkan kerjasama tim dan kinerja waktu proyek.

b. Pendekatan penelitian adalah studi kasus di perusahaan PT. X yang bergerak

sebagai Owner/Developer properti di Indonesia dan berpusat hanya dilakukan

di DKI Jakarta dengan jenis proyek yaitu bangunan gedung bertingkat.


8


c. Obyek Penelitian sebagai responden yaitu :

Manager proyek ; untuk menilai kerjasama dalam tim dan kinerja waktu

proyek.

Tim proyek ; untuk menilai gaya kepemimpinan manajer proyek.

d. Metode analisa yang digunakan Analisa Statistik (Korelasi dan Regresi) dan

Analisa SEM (Structural Equation Modelling).

1.5 Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat berupa yaitu

sebagai berikut :

a. Melalui penelitian ini diharapkan dapat menambah pengetahuan tentang

model kepemimpinan yang tepat dalam manajemen sumber daya manusia

pada proyek-proyek di perusahaan PT. X.

b. Bagi para manajer proyek, penemuan ini dapat digunakan untuk menciptakan

kerjasama tim yang efektif melalui gaya kepemimpinan dalam mencapai

keberhasilan kinerja waktu di perusahaan PT. X.

1.6 Keaslian Penulisan

Penelitian mengenai topik gaya kepemimpinan telah banyak dilakukan

sebelumnya namun penelitian dengan topik yang memiliki kesamaan dalam

variabel penelitian masih sedikit yang dilakukan. Beberapa penelitian terdahulu

yang relevan dengan topik ini yaitu sebagai berikut :

a. Tesis oleh Rakhmat Nugroho (2006) yang melakukan penelitian mengenai

analisa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan (Studi empiris

pada PT. Bank Tabungan Negara (Persero), Cabang Bandung).

b. Tesis oleh Rufus Patty Wutun (1996) yang melakukan penelitian mengenai

persepsi karyawan tentang perilaku kepemimpinan atasan : kajian teori

transformational-transactional menurut Bernard M. Bass pada Bank

Pemerintah (BUMN) dan Bank Swasta Nasional di Jakarta.

c. Tesis oleh Irina Auruma (2006) yang melakukan penelitian mengenai

hubungan kepemimpinan transformasional, transaksional & laissez faire

terhadap tingkat kepuasan kerja staf Puskesmas di Kabupaten Bekasi.


9


1.7 Sistematika Penulisan

Sistematika penulisan disusun untuk memudahkan melakukan analisis

terhadap permasalahan yang ada sehingga perlu dilakukan seperti dibawah ini :

Bab 1 Pendahuluan

Bab ini menguraikan mengenai latar belakang, perumusan masalah,

tujuan penelitian, batasan penelitian, manfaat penelitian, keaslian

penelitian, dan sistematika penulisan.

Bab 2 Tinjauan Pustaka

Bab ini memuat teori-teori yang mendukung dan menjadi dasar

penelitian yang dilakukan pada penulisan tesis ini.

Bab 3 Metodologi Penelitian

Bab ini membahas mengenai metodologi penelitian yang digunakan

dalam penulisan tesis secara rinci tentang bahan atau materi penelitian, alat

atau instrumen penelitian dan langkah-langkah penelitian mulai dari

persiapan penelitian sampai dengan penyajian data serta kesulitan-

kesulitan yang timbul selama penelitian dan pemecahannya.

Bab 4 Pengumpulan dan Analisa Data

Bab ini menguraikan mengenai pengumpulan dan analisa data terhadap

data primer dan sekunder yang diperoleh dari hasil survey, dan

menguraikan hasil analisa data.

Bab 5 Temuan dan Pembahasan

Bab ini berisikan temuan yang menarik dari hasil analisa data yang

dilakukan pada bab sebelumnya dan pembahasan temuan tersebut. Validasi

oleh pakar/ahli dilakukan untuk mengkonfirmasi hasil analisa dan

komentar/saran untuk menyempurnakan hasil penelitian.

Bab 6 Kesimpulan dan Saran

Bab ini menguraikan mengenai kesimpulan yang diperoleh dari analisis

pada bab-bab sebelumnya dan penyusunan saran atas beberapa hal

penting yang ditemukan dalam penelitian untuk dijadikan pertimbangan

tindak lanjut terhadap hasil yang diperoleh dalam penelitian ini.



BAB 2TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pendahuluan

Pemimpin adalah inti dari manajemen. Ini berarti bahwa manajemen akan

tercapai tujuannya jika ada pemimpin. Kepemimpinan hanya dapat dilaksanakan

oleh seorang pemimpin. Seorang pemimpin adalah seseorang yang mempunyai

keahlian memimpin, mempunyai kemampuan mempengaruhi pendirian/pendapat

orang atau sekelompok orang tanpa menanyakan alasan-alasannya. Seorang

pemimpin adalah seseorang yang aktif membuat rencana-rencana,

mengkoordinasi, melakukan percobaan dan memimpin pekerjaan untuk mencapai

tujuan bersama-sama (Panji Anogara, 1992) [22].

2.1.1 Pengertian Kepemimpinan

Kepemimpinan diperlukan sepanjang siklus hidup proyek. Hal ini sangat

penting ketika proyek mengalami gangguan, ketika perubahan diperlukan atau di

mana ketidakpastian tentang tindakan. Kepemimpinan adalah dinamis, yang

merupakan kemampuan untuk mempengaruhi kelompok-kelompok untuk tujuan

prestasi (Koontz dan Weihrich, 1990) [23]. Kepemimpinan diperlukan untuk

mengerahkan semua dari kompetensi manajer proyek dengan cara yang dapat

dilihat dan dianut oleh tim. Kepemimpinan proyek didefinisikan sebagai

kehadiran dan proses yang dilakukan dalam peran organisasi yang bertanggung

jawab untuk memenuhi kebutuhan dan hak dari orang-orang yang memilih untuk

mengikuti pemimpin dalam mencapai hasil proyek [24].

Kepemimpinan dianggap penting untuk memfasilitasi efektivitas tim

(Cohen dan Bailey, 1997 [25]; Hackman dan Walton, 1986 [26]; Kozlowski et al,

1996 [27]), dan beberapa peneliti juga berpendapat bahwa kepemimpinan adalah

faktor yang paling kritis (Sinclair, 1992 [28]; Zaccaro et al, 2001 [29]). Namun,

sebagian besar penelitian yang ada tentang kepemimpinan tim telah difokuskan

secara sempit pada pengaruh individu pemimpin tim sehingga sebagian besar

mengabaikan kepemimpinan yang disediakan oleh anggota tim (Kozlowski dan

Bell, 2003 [30]; Stewart dan Manz, 1995 [31]).


11


Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok

terhadap pencapaian tujuan (Robbins, 2005) [32]. Definisi kepemimpin juga

diungkapkan oleh Iman Soeharto (1997) yaitu proses mempengaruhi dan

mengarahkan anggota kelompok organisasi untuk melakukan kegiatan dan

bekerjasama dengan sukarela yang berkaitan dengan tugasnya untuk mencapai

tujuan [33]. Kepemimpinan mempengaruhi semua aspek dari usaha manusia.

Meskipun ada banyak definisi kepemimpinan, definisi masing-masing memiliki

fokus yang berbeda tentang kepemimpinan. Sehingga fokus pada penelitian ini

ialah definisi yang menyoroti dan mencerminkan pada gaya kepemimpinan.

2.1.2 Tugas dan Peran Pemimpin

Menurut James A.F Stonen, tugas utama seorang pemimpin adalah sebagai

berikut:

a. Pemimpin bekerja dengan orang lain

Seorang pemimpin bertanggung jawab untuk bekerja dengan orang lain, salah

satu dengan atasannya, staf, teman sekerja atau atasan lain dalam organisasi

sebaik orang diluar organisasi.

b. Pemimpin adalah tanggung jawab dan mempertanggungjawabkan

(akuntabilitas)

Seorang pemimpin bertanggungjawab untuk menyusun dan menjalankan tugas

serta mengadakan evaluasi agar mencapai hasil yang terbaik. Pemimpin

bertanggung jawab untuk kesuksesan stafnya tanpa kegagalan.

c. Pemimpin menyeimbangkan pencapaian tujuan dan prioritas

Proses kepemimpinan dibatasi sumber, jadi seorang pemimpin harus dapat

menyusun tugas dengan mendahulukan prioritas. Dalam upaya pencapaian

tujuan pemimpin harus dapat mendelegasikan tugas-tugasnya kepada staf.

Kemudian pemimpin harus dapat mengatur waktu dan menyelesaikan masalah

secara efektif.

d. Pemimpin harus berpikir secara analitis dan konseptual

Seorang pemimpin harus menjadi seorang pemikir yang analitis dan

konseptual. Selanjutnya dapat mengidentifikasi masalah dengan akurat.


12


Pemimpin harus dapat menguraikan seluruh pekerjaan menjadi lebih jelas dan

kaitannya dengan pekerjaan lain.

e. Manajer adalah seorang mediator

Konflik selalu terjadi pada setiap tim dan organisasi. Oleh karena itu,

pemimpin harus dapat menjadi seorang mediator (penengah).

f. Pemimpin adalah politisi dan diplomat

Seorang pemimpin harus mampu mengajak dan melakukan kompromi.

Sebagai seorang diplomat, seorang pemimpin harus dapat mewakili tim atau

organisasinya.

g. Pemimpin membuat keputusan yang sulit

Seorang pemimpin harus dapat memecahkan masalah.

Menurut Henry Mintzberg (1990, 1994), Peran Pemimpin adalah sebagai

berikut : [34]

a. Personnel Leader

Sebagai seorang pemimpin, manajer bertanggung jawab untuk mengawasi,

merekrut, melakukan pelatihan, mengorganisasikan tim, berkoordinasi dan

memotivasi setiap kader dan personelnya untuk mencapai hasil yang telah

ditentukan oleh organisasi.

b. Resource Allocator

Seorang manajer harus mampu memutuskan bagaimana mengalokasikan

sumber daya manusia, keuangan dan sumber informasi ke setiap tugas yang

berbeda di proyek tersebut. Pada tipe ini, penekanan dilakukan pada saat

perencanaan, pengorganisasian, koordinasi dan pengendalian terhadap tugas.

c. Spokesman

Sebagai juru bicara, seorang manajer harus dapat berhubungan bukan saja

didalam organisasinya tetapi juga harus dapat berbicara dengan lingkungan

luar yang berada diluar area yuridiksinya.

d. Entrepreneur

Seorang manajer harus dapat mengidentifikasi kebutuhan dari user dan

mengembangkan suatu solusi yang akan mengubah situasi bisnis. Tanggung

jawab utama seorang manajer adalah memastikan mengembangkan


13


kesempatan teknis yang cepat agar dapat dimengerti, direncanakan,

diimplementasikan dan melakukan strategi eksploitasi didalam organisasi

tersebut.

e. Liaison

Seorang manajer harus dapat berkomunikasi dengan pihak luar termasuk

menukar informasi dengan para vendor dan supplier.

f. Monitor

Pada peran ini penekanan pada pengamatan dari pihak luar untuk dapat

menjaga perubahan teknis dan kompetisi yang relevan. Seorang manajer harus

mengidentifikasi ide baru dari berbagai sumber diluar organisasinya. Untuk

menyelesaikan tugasnya, seorang project manager menggunakan berbagai

sumber.

Dari keenam bagian tersebut Leader Role & Entrepreneur Role termasuk

bagian dari Internal Role, dan Liaison & Monitor Role termasuk dalam bagian

External Role.

2.2 Gaya Kepemimpinan

Pemimpin adalah orang yang mampu mempengaruhi orang lain dan

memiliki otoritas manajerial sedangkan kepemimpinan dapat diartikan sebagai

proses mempengaruhi individu atau kelompok untuk mencapai tujuan [35]

sehingga dapat didefinisikan bahwa gaya kepemimpinan adalah

gaya/perilaku/sikap seorang pemimpin dalam mempengaruhi individu atau

kelompok dalam mencapai tujuan.


14


Gambar 2.1 Pemimpin dan Kepemimpinan

Sumber : Hasil Olahan

Kepemimpinan juga dapat didefinisikan sebagai gaya perilaku yang

dirancang untuk mengintegrasikan kebutuhan organisasi dan kepentingan pribadi

seseorang dalam mencapai tujuan tertentu. Semua manajer memiliki semacam

tanggung jawab kepemimpinan. Jika waktu memungkinkan, teknik dan praktek

kepemimpinan yang sukses dapat dikembangkan.

Kepemimpinan (leadership) didefinisikan beragam oleh para ahli namun

secara umum kepemimpinan menggambarkan hubungan antara pimpinan (leader)

dengan yang dipimpin (follower) dan bagaimana seorang pemimpin mengarahkan

follower akan menentukan sejauh mana follower mencapai tujuan atau harapan

pimpinan (Locander et al., 2002 [36] ; Yammarino et al., 1993 [37]). Locander et

al. (2002) lebih lanjut menjelaskan bahwa kepemimpinan mengandung makna

pemimpin mempengaruhi yang dipimpin tapi hubungan antara pemimpin dengan

yang dipimpin bersifat saling menguntungkan kedua belah pihak [38]. Lok dan

Crawford (2001) memandang kepemimpinan sebagai sebuah proses

mempengaruhi aktivitas suatu organisasi dalam upaya menetapkan dan mencapai

tujuan [39].

Sejalan dengan uraian di atas, Andrews dan Field (1998) menyimpulkan 3

elemen penting yang harus ada dalam kepemimpinan yaitu : pemimpin, yang

dipimpin, dan interaksi diantara keduanya. Tanpa ketiga elemen penting tersebut,

maka kepemimpinan tidak akan pernah ada [40].

Manajer proyek harus tahu mana gaya kepemimpinan yang ada dan

memutuskan mana yang sesuai untuk proyek ini, tim yang sedang dikelola dan

ketika berhadapan dengan manajemen senior dan pihak yang berkepentingan, di

Person

Leadership

Leader

Process


15


semua jenis situasi. Gaya kepemimpinan adalah cara dan pendekatan yang

memberikan arahan, melaksanakan rencana, dan memotivasi orang [41]. Gaya

kepemimpinan yang diadopsi mencakup pola perilaku, metode komunikasi, sikap

tentang konflik dan kritik, cara mengendalikan perilaku tim anggota, proses

pengambilan keputusan, dan jumlah dan jenis delegasi.

Tiga faktor yang mempengaruhi gaya kepemimpinan yang diterapkan.

a. Latar belakang personal manajer : Apa kepribadian, pengetahuan, nilai, etika,

dan pengalaman yang dimiliki oleh manajer. Apa hal yang dipikir akan

berhasil?

b. Staf yang diawasi : Staf individu dengan kepribadian yang berbeda dan latar

belakang. Gaya kepemimpinan yang digunakan akan tergantung pada staf

individu dan apa akan direspon dengan baik.

c. Organisasi : Tradisi, nilai, filsafat, dan kekhawatiran akan organisasi

mempengaruhi bagaimana seorang manajer bertindak. [42]

Gaya kepemimpinan seseorang dipengaruhi oleh sistem nilai yang

dianutnya. Oleh karena itu, penerapan gaya kepemimpinan bergantung pada

beberapa kondisi yaitu antara lain :

a. Tingkat pendidikan dan pengalaman dalam pekerjaan

b. Penguasaan dan pemahaman mengenai pelaksanaan tugasnya

c. Tingkat kemandirian dan kemampuan bekerjasama

d. Kesediaan dan kesiapan memikul tanggung jawab

e. Perhatian bawahan terhadap soal-soal yang dihadapi pimpinan

f. Toleransi bawahan. [43]

Cara menentukan gaya kepemimpinan yang terbaik yaitu sebagai berikut :

a. Apakah seharusnya para pemimpin memilih orientasi tugas atau orientasi

hubungan (orang).

b. Pemimpin memiliki gaya dominan, salah satu yang mereka gunakan dalam

berbagai situasi.

c. Tidak ada gaya yang paling baik, pemimpin harus mampu menyesuaikan gaya

kepemimpinan mereka dengan situasi serta kepada orang yang dipimpin.


16


d. Banyak aspek yang berbeda untuk menjadi pemimpin besar, peran

mensyaratkan salah satu untuk menggunakan gaya kepemimpinan yang

berbeda untuk menjadi sukses.

2.2.1 Sejarah dan Perkembangan Teori Kepemimpinan

Selama tujuh puluh tahun terakhir, teori kepemimpinan dapat

dikategorikan menjadi enam sekolah utama kepemimpinan (Dulewicz & Higgs,

2003 [44]; Handy, 1982 [45] ; Partington, 2003 [46]) :

a. The trait school

b. The behavioral or style school

c. The contingncy school

d. The visionary and charismatic school

e. The emotional intelligence school

f. The competency school

Enam sekolah teori kepemimpinan tersebut telah dikembangkan, lima

diantaranya telah menyarankan bahwa gaya kepemimpinan yang berbeda sesuai

dalam situasi yang berbeda (Turner dan Müller, 2005) [47].

The trait school sangat populer di tahun 1940-an. Teori ini menyatakan

bahwa pemimpin yang efektif memiliki ciri-ciri umum. Mereka menyarankan para

pemimpin yang baik menampilkan ciri-ciri tertentu yang mana telah ada sejak

lahir dan bukan dibuat. Upaya untuk mengidentifikasi ciri-ciri pemimpin yang

efektif telah berfokus pada tiga bidang utama, yaitu :

a. Kemampuan - manajemen hardskill

b. Kepribadian - seperti rasa percaya diri dan variabel emosional, dan

c. Penampilan fisik - termasuk ukuran dan penampilan. [48]

Dalam studi terakhir di tahun 1991, Kirkpatrick dan Locke

mengemukakan 6 Traits pemimpin efektif, yaitu sebagai berikut : [49]

a. Ambisi dan Gerakan

b. Keinginan untuk memimpin dan mempengaruhi orang lain

c. Integritas dan Jujur


17


d. Rasa percaya diri

e. Pandai

f. Pengetahuan teknis

Turner (1999) dari pekerjaan yang dilakukan di Henley Management

College, mengidentifikasi 7 Traits dari manajer proyek yang efektif, yaitu : [50]

a. Kemampuan memecahkan masalah

b. Orientasi hasil

c. Energi dan inisiatif

d. Rasa percaya diri

e. Perspektif

f. Komunikasi

g. Kemampuan negosiasi

The behavioral school, teori kepemimpinan yang populer di tahun 1940-an

sampai tahun 1960-an. The behavioral school mengasumsikan bahwa perilaku

pemimpin yang efektif menunjukan perilaku atau gaya yang dapat dikembangkan

dan tidak selalu ada sejak lahir. Kebanyakan peneliti dari the behavioral school

menganggap perilaku-perilaku yang berbeda atau gaya yang sesuai dalam situasi

yang berbeda, tapi konsep yang telah ditetapkan oleh the contingency school.

Turner (1999) mengambil empat gaya kepemimpinan yaitu laissez-faire,

demokratis, otokratis dan birokrasi [51] dan bagaimana penerapan gaya masing-

masing tersebut yang tepat pada tahapan yang berbeda dari siklus hidup proyek

yaitu : Feasibility, Design, Execution dan Closing (Frame, 1987) [52].


18


Tabel 2.1 Hubungan Gaya Kepemimpinan, Tipe Tim Proyek dan Siklus Proyek

Leadership Style Stage Team Type Team Nature

Laissez-faire Feasibility Egoless Expert with shared responsibility

Democratic Design MatrixMixed discipline working on several

tasks

Autocratic Execution TaskSingle discipline working on

separate task

Bureaucratic Closing Surgical Mixed working on a single task

Sumber : Turner (1999), Frame (1987)

The contingency school, teori kepemimpinan ini adalah bentuk populer

pada tahun 1960-an sampai tahun 1970-an. Berbeda dengan teori lain yang

menentukan teori umum dari kepemimpinan yang akan digunakan dalam situasi

yang berbeda, The contingency school menunjukkan bahwa apa yang membuat

seorang pemimpin efektif akan tergantung pada situasi. Teori ini mencoba

mengikuti pola yang sama, yaitu:

a. Menilai karakteristik pemimpin

b. Mengevaluasi situasi dalam hal variabel kontingensi kunci

c. Mencari kecocokan antara pemimpin dan situasi. [53]

Salah satu dari teori contingency school yang populer adalah path-goal

theory (House, 1971) yang memiliki ide bahwa pemimpin harus mampu

membantu tim dalam menemukan arah untuk tujuan tim tersebut dan membantu

dalam proses pencapaian tersebut. Teori ini mengidentifikasi 4 perilaku

kepemimpinan, yaitu : [54]

a. Directive leaders

b. Supportive leaders

c. Participate leaders

d. Achievement-oriented leaders


19


The visionary school, teori kepemimpinan yang populer di tahun 1980-an

dan 1990-an. The visionary school mengidentifikasi dua jenis pemimpin, orang-

orang yang fokus pada hubungan dan mengkomunikasikan nilai-nilai, dan mereka

yang fokus pada proses, disebut pemimpin transformasional dan transaksional

(Bass, 1990) [55]. Confucius dan Aristoteles memiliki pandangan serupa tentang

kepemimpinan.

a. Transaksional, mengutamakan fokus pada tugas

b. Transformasional, mengutamakan fokus pada orang

Keegan dan Den Hartog (2004) memprediksi bahwa kepemimpinan

transformasional akan lebih tepat untuk manajer proyek. Namun dalam studi

mereka, meskipun telah menemukan sebuah referensi untuk kepemimpinan

transformasional, mereka tidak dapat menemukan hubungan yang signifikan [56].

Dengan demikian di semua proyek, yang satu dimensi bukanlah penentu

keberhasilan yang signifikan sebagai manajer proyek.

The emotional intelligence school, teori kepemimpinan yang

mengasumsikan bahwa semua manajer memiliki tingkat kecerdasan yang wajar.

Apa yang membedakan para pemimpin bukan pada kecerdasan mereka, tetapi

respon emosional terhadap situasi. Goleman et al. (2002) mengidentifikasi 19

kompetensi kepemimpinan yang dikelompokkan menjadi empat dimensi : [57]

a. Kompetensi pribadi

Kesadaran diri (terutama moderasi Confucius)

Manajemen diri (terutama nilai-nilai Confucius)

b. Kompetensi sosial

Kesadaran social (terutama nilai-nilai Confucius)

Manajemen hubungan (terutama hubungan Confucius)

Goleman et al. (2002) juga menyarankan enam gaya manajemen dengan

profil yang berbeda dari kompetensi, yaitu : [58]

a. Visionary

b. Coaching

c. Affinitive


20


d. Democratic

e. Pacesetting

f. Commanding

Melalui survei terhadap 2.000 manajer, teridentifikasi situasi-situasi di

mana setiap gaya yang sesuai. Empat pertama ( visionary, coaching, affinitive dan

democratic) adalah gaya yang terbaik dalam situasi tertentu, tetapi cukup dalam

kebanyakan situasi menengah sampai jangka panjang. Mereka mengklasifikasikan

dua gaya terakhir sebagai racun, dikatakan bahwa gaya tersebut dapat bekerja

dengan baik pada situasi tertentu atau situasi pemulihan, tetapi jika diterapkan

pada jangka waktu menengah hingga jangka panjang dapat merusak situasi, dan

menurunkan motivasi bawahan [59].

The competency school, teori kepemimpinan yang menyatakan pemimpin

yang efektif menunjukkan kompetensi tertentu. Ini mencakup semua sekolah

sebelumnya karena sifat dan perilaku kompetensi, teori ini mengatakan profil

kompetensi tertentu sesuai dalam situasi yang berbeda, dapat menentukan profil

kompetensi pemimpin transformasional dan transaksional, dan ini menunjukkan

kecerdasan emosional sebagai salah satu dari empat kelompok kompetensi.

Setelah tinjauan substansial dari literatur tentang kompetensi kepemimpinan,

Dulewicz dan Higgs (2003) mengidentifikasi 15 faktor yang mempengaruhi

kinerja kepemimpinan yang telah dikelompokkan ke dalam tiga jenis kompetensi,

yang disebut intellectual quotient (IQ), managerial quotient (MQ) and emotional

quotient (EQ) [60].

Dulewicz dan Higgs (2003) juga mengidentifikasi tiga gaya

kepemimpinan, yaitu Goal-Oriented, Involving and Engaging [61]. Dengan

mempelajari 250 manajer yang bekerja pada organizational change projects

menunjukkan pemimpin dengan gaya Goal-Oriented paling baik pada proyek

kompleksitas rendah, pemimpin dengan gaya involving paling baik pada proyek

kompleksitas menengah, dan para pemimpin dengan gaya engaging paling baik

pada proyek kompleksitas tinggi. Dengan demikian, mereka menunjukkan bahwa

pada organizational change projects :


21


a. Gaya kepemimpinan tertentu mengarah kepada hasil yang lebih baik dari pada

yang lain

b. Gaya kepemimpinan yang berbeda sesuai tergantung pada kompleksitas

perubahan

Semua sekolah kepemimpinan meyakini bahwa gaya kepemimpinan yang

berbeda sesuai dalam situasi yang berbeda. Namun, literatur manajemen proyek

telah hampir mengabaikan kontribusi gaya kepemimpinan manajer proyek untuk

kesuksesan proyek.

2.2.2 Gaya Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional

Selama beberapa dekade terakhir, orang-orang di bidang manajemen telah

terlibat dalam pencarian untuk gaya kepemimpinan yang "terbaik". Namun, bukti

dari penelitian jelas menunjukkan bahwa tidak ada gaya kepemimpinan tunggal

untuk semua tujuan. Pemimpin yang sukses adalah yang mampu mengadaptasikan

perilaku mereka untuk memenuhi tuntutan situasi mereka sendiri yang unik.

Konsep transaksional (transactional leadership) dan transformasional

(tranformational leadership) berkembang dalam dua dasawarsa terakhir dan

mendapat perhatian banyak kalangan akademisi maupun praktisi (Locander et al.,

2002 [62]; Yammarino et al., 1993 [63]). Hal ini menurut Humphreys (2002) [64]

maupun Liu et al. (2003) [65] disebabkan konsep yang dipopulerkan oleh Bass

pada tahun 1985 ini mampu mengakomodir konsep kepemimpinan yang

mempunyai spektrum luas, termasuk mencakup pendekatan perilaku, pendekatan

situasional, sekaligus pendekatan kontingensi.


22


Tabel 2.2 Perbedaan Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional

Transactional Leadership Transformational Leadership

Recognize that their associates want to get

from their work, and try to see that they get

it, if their performance so warrants.

Raise associates’level of awareness of the

importance of achieving valued outcomes

and the strategies for reaching them.

Exchange rewards and promises of reward

for appropriate level of support.

Encourage associates to transcend their

self-interest for the sake of the team,

organization, or larger policy.

Respond to the needs and desires of

associates as long as they getting the job

done.

Develop associate’s needs to higher levels

in such areas as achievement, autonomy,

and affiliation, which can be both work

related and not work related.

Sumber : Leadership and Performace beyond expectations, Bass. 1985

Namun sebelum konsep ini berkembang sejak tahun 1985, penelitian yang

dilakukan sebelumnya yang mendasari konsep yang dikemukakan oleh Bass.

a. Kepemimpinan transformasional diperkenalkan ke dalam penelitian oleh

Burns (1978) sebagai paradigma baru kepemimpinan yang lebih

memperhatikan untuk memulai perubahan di antara pengikut dan nilai-nilai

pribadi pengikut dan kelompok serta budaya organisasi [66].

b. Kepemimpinan transaksional didasarkan pada proses pertukaran dimana

pengikut dihargai untuk mencapai target yang ditetapkan (Hollander, 1978)

[67].

Bass (1985) kemudian mengembangkan konstruk dengan membandingkan

kepemimpinan transformasional dan transaksional dimana pendahulunya

membangun hubungan yang secara kualitatif berbeda dengan pengikut

berdasarkan pada pertukaran pribadi, emosional dan inspirasional [68].

Konsep kepemimpinan transaksional dan transformasional berkembang

maju, hal ini ditandai pada tahun 1990, Bass dan Avolio mengembangkan

Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) untuk melakukan tes pada gaya


23


kepemimpinan Transaksional, Transformasional dan Non-transaksional laissez

faire [69].

Tabel 2.3 Dimensi Multifactor Leadership Questionnaire

Style Dimensions Descriptions

Transformational

Idealized attributes The charima of the leader

Idealized influence

(behavior)

Charisma centered on value, belief

and mission

Inspirational motivationEnergizing followers by optimism,

goals and vision

Intellectual stimulationChallenging creativity for ploblem

solving

Individualized

consideration

Advising, supporting and caring for

individuals

Transactional

Contingent reward

leadership

Providing role, task clarification and

psychological rewards

Management by exception

(active)

Active vigilance of a leader to ensure

goals are met

Management by exception

(passive)

Leaders intervene after mistakes

have happened

Laissez-faire Laissez-faire leadership

Leader avoids making decisions,

abdicates responsibility, and does

not use authority

Sumber : Bass dan Avolio (1990)

Avolio dan Bass (2004) mengembangkan apa yang disebut sebagai full

range leadership model yang menunjukan kehadiran model kepemimpinan

sebelumnya yang tidak memperhitungkan semua karakteristik kepemimpinan

yang harus dipertanggungjawabkan. Model ini dimulai dengan mengidentifikasi

tiga jenis kepemimpinan yang luas : (a) transformasional, (b) transaksional, dan


24


(c) passsive/avoidant (laissez-faire). Passive individual menghindari terlibat

dalam perilaku kepemimpinan dan merupakan pemimpin paling tidak efektif.

Pemimpin transaksional berfokus pada kesalahan dan exceptions, pertukaran

hadiah untuk usaha dan hasil, dan dapat menjadi pemimpin yang efektif. Jenis

kepemimpinan yang paling efektif adalah pemimpin transformasional karena

pengikut terinspirasi, tertantang, dan merangsang untuk mengejar visi. Selain itu

dalam full range leadership model juga dilengkapi dengan MLQ Assesment,

Feedback dan Leadership Coaching yang memungkinkan penilaian

kepemimpinan dapat dilakukan 360° secara horisontal dan vertikal (bawahan,

level setara dan atasan).

Tabel 2.4 Tipe Kepemimpinan diukur dengan MLQ

Leadership typeFull Range Leadership model

Factor LabelsAbbreviation

Transformational Leadership

The 5 I’s of Transformational

Leadership

Idealized Attributes IA

Idealized Behaviors IB

Inspirational Motivation IM

Intellectual Stimulation IS

Individualized Consideration IC

Transactional Leadership -

Management

Contingent Reward CR

Management-by- Exception : Active MBE-A

Passive - Avoidant Leadership

Behaviors

Management-by-Exception : Passive MBE-P

Laissez faire LF

Sumber : Avolio and Bass (2004)

Seorang pemimpin transformasional adalah proaktif dan berusaha untuk

mengoptimalkan kinerja dengan cara memimpin individu-individu untuk

mencapai hasil yang lebih tinggi. Kelima faktor dalam kepemimpinan

transformasional yang menjelaskan bagaimana hal tersebut diberi label dengan

kata-kata yang diawali dengan huruf ³I', sehingga mereka disebut 5I’s


25


kepemimpinan transformasional. Pertanyaan terkait dengan Idealized Attributes

(IA) berusaha untuk menentukan apakah pemimpin mampu menanamkan cara

berpikir tertentu dalam pengikut, seperti rasa kebanggaan, rasa hormat, dan

kepentingan lain. Idealized Behavior (IB) adalah lebih berorientasi pada tindakan,

dan mencari perilaku seperti berbicara tentang nilai-nilai kelompok,

mempertimbangkan implikasi moral dari keputusan, dan memiliki rasa kolektif

pada misi. Inspirational Motivation (IM) berisikan antusiasme, optimisme, dan

keyakinan bahwa tujuan akan tercapai. Intellectual Stimulation (IS) mengenai

tentang mencari perspektif yang berbeda untuk memecahkan masalah dan

menyarankan cara-cara baru dalam melakukan sesuatu. Individual Consideration

(IC) tentang menghabiskan waktu dengan orang lain dalam mengajar dan

pembinaan, dan menghargai masukan dari orang lain dalam kelompok.

Pemimpin transaksional memanfaatkan penghargaan dan hukuman untuk

memimpin pengikutnya untuk hasil yang diinginkan. Kepemimpinan

transaksional dapat berupa Contingent Reward (CR) atau Management-by-

Exception : Active (MBEA). Contingent Reward menggunakan sasaran dan tujuan

spesifik dan menyediakan insentif untuk menghargai pengikut untuk memperoleh

tujuan tersebut. Management-by-Exception : Active berfokus pada pengecualian

dan kesalahan dan mengarahkan perhatian terhadap kegagalan sehingga standar

dapat dipenuhi. Passive –Avoidant Behavior adalah reaktif dan tidak efektif, dan

dapat dibagi menjadi dua jenis. Management-by Exception : Passive (MBEP)

menunggu sampai ada masalah dan kemudian menanggapi itu. Laissez-Faire (LF)

merupakan kekosongan kepemimpinan dan tidak responsif sama sekali (Avolio &

Bass, 2007) [70].


26


Gambar 2.2 Profil Optimal

Sumber : Bernard M. Bass & Bruce J. Avolio, 1994

Perkembangan model MLQ terakhir pada tahun 2008 dengan dibentuknya

MLQ-5X yang merupakan penyempurnaan dari full range leadership model yang

dilengkapi dengan effectiveness behavior. Dalam mengukur kunci kepemimpinan

dan perilaku efektivitas ditunjukkan dalam penelitian sebelumnya yang

dihubungkan dengan masing-masing kesuksesan baik secara individu dan

organisasi. Model ini berisikan 9 komponen kepemimpinan dari full range of

leadership styles dan 3 komponen dari effectiveness behavior.


27


Tabel 2.5 Model MLQ-5X

MLQ-5X

Full Range Leadership modelEffectiveness

BehaviorTransformational

Leadership

Transactional

Leadership

Passive - Avoidant

Leadership

Idealized Influence

(Attribute) Contingent

Reward

Management-by-

Exception : Passive

Extra Effort

Idealized

Influence(Behavior) Effectiveness

Inspirational Motivation

Management-by-

Exception : ActiveLaissez faire

SatisfactionIntellectual Stimulation

Individualized

Consideration

Sumber : www.mindgarden.com

Klasifikasi gaya kepemimpinan yang paling populer membedakan gaya

kepemimpinan transaksional dan transformasional. Gaya kepemimpinan

transaksional merupakan pandangan tradisional mengenai kepemimpinan, yang

berfokus pada hubungan kontraktual antara pemimpin dan bawahannya dalam hal

kinerja yang diharapkan sebagai imbalan untuk hadiah tertentu (Thite, 2000) [71].

Hubungan pemimpin - pengikut berkurang untuk pertukaran sederhana kualitas

pekerjaan tertentu dengan harga yang memadai. Hal ini diyakini bahwa suatu

proses pertukaran biaya - manfaat hanya akan memberikan hasil seperti yang

diharapkan dan kinerja bawahan. Di sisi lain, pemimpin transformasional yang

sangat memotivasi pengikut untuk melakukan melampaui harapan mereka,

meningkatkan rasa pengikut tentang penting dan nilai tugas, dan merangsang

anggota untuk melihat melampaui kepentingan mereka sendiri dan mengarahkan

diri untuk kepentingan tim, organisasi atau komunitas yang lebih besar

(Mackenzie et al, 2001) [72].


28


Meskipun tidak ada gaya kepemimpinan tunggal yang berlaku untuk

semua situasi proyek, beberapa peneliti IS (Cheung et al, 2001 [73]; Thite, 2000

[74]) merekomendasikan karisma perilaku untuk meningkatkan efektivitas

kepemimpinan. Sebagai contoh Cheung et al [75], survei empiris yang dilakukan

di Hong Kong menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan karismatik memiliki

pengaruh paling besar terhadap kepuasan anggota tim. Menariknya, gaya

kepemimpinan karismatik seringkali merupakan gaya yang paling dominan di

negara-negara Asia.

2.2.2.1 Gaya Kepemimpinan Transaksional

Kepemimpinan transaksional (transactional leadership) mendasarkan diri

pada prinsip transaksi atau pertukaran antara pemimpin dengan bawahan.

Pemimpin memberikan imbalan atau penghargaan tertentu (misalnya bonus)

kepada bawahan jika mampu memenuhi harapan pemimpin (misalnya kinerja

karyawan tinggi). Di sisi lain, bawahan berupaya memenuhi harapan pemimpin

disamping untuk memperoleh imbalan atau penghargaan, juga untuk

menghindarkan diri dari sanksi atau hukuman. Di sini tercipta hubungan

mutualisme dan kontribusi kedua belah pihak akan memperoleh imbalan (Bass et

al., 2003 [76]; Humphreys, 2002 [77]; Liu et al., 2003 [78]; Yammarino et al.,

1993 [79]). Sarros dan Santora (2001) menyebutkan bahwa imbalan yang dikejar

dua belah pihak lebih bersifat ekonomi. Kebutuhan fisik dan materi bawahan

berusaha dipenuhi oleh pemimpin dan sebagai balasannya, pemimpin memperoleh

imbalan berupa performa bawahan yang tinggi [80]. Waldman et al. (2002)

mengemukakan bahwa kepemimpinan transaksional “beroperasi” pada sistem

atau budaya yang sudah ada (eksisting) dan tujuannya adalah memperkuat

strategi, sistem, atau budaya yang sudah ada, bukan bermaksud untuk

mengubahnya. Oleh sebab itu, pemimpin transaksional selain berusaha

memuaskan kebutuhan bawahan untuk “membeli”performa, juga memusatkan

perhatian pada penyimpangan, kesalahan, atau kekeliruan bawahan dan berupaya

melakukan tindakan korektif [81]. Humphreys (2002) [82] serta Yammarino et al.

(1993) [83] menyebutkan bahwa kepemimpinan transaksional paling banyak


29


ditemui dalam kehidupan sehari-hari, sehingga berkembang menjadi paradigma

praktek kepemimpinan dalam organisasi.

Kepemimpinan transaksional menurut beberapa pakar memiliki dua

karakter yang dinamakan contingent reward dan management by exception.

Pemimpin transaksional yang mempunyai karakter contingent reward akan

menjelaskan tujuan dan sasaran yang hendak dicapainya dan mengarahkan

bawahan untuk mencapainya. Besar kecilnya imbalan (reward) akan tergantung

pada (contingent) sejauhmana bawahan mencapai tujuan dan sasaran tersebut

(Bass et al., 2003 [84]; Humphreys, 2002 [85]; Yammarino et al., 1993 [86]).

Sedangkan pemimpin transaksional berkarakter management by exception dapat

dibagi lagi kedalam dua sifat, yaitu aktif dan pasif. Pada active management by

exception, pemimpin menetapkan tujuan dan sasaran yang hendak dicapai berikut

standar kerja yang harus dipatuhi. Jika terjadi penyimpangan, pemimpin tidak

segan menjatuhkan sanksi kepada bawahan. Pemimpin dengan sifat seperti ini

akan cenderung mengawasi bawahan dengan ketat dan segera melakukan tindakan

korektif apabila muncul penyimpangan, kekeliruan, atau kesalahan. Sementara

pada passive management by exception, pemimpin menghindari tindakan korektif

atau “keributan” dengan bawahan selama tujuan dan sasaran yang disepakati

bersama tercapai (Bass et al., 2003 [87]; Humphreys, 2002 [88]; Yammarino et

al., 1993 [89]).

Bass et al. (2003) [90] maupun Sarros dan Santora (2001) [91]

menjelaskan bahwa karakter contingent reward menggambarkan hubungan timbal

balik yang positif antara pemimpin dengan bawahan, karena pemimpin

memberikan penjelasan dan pengarahan dalam proses mencapai tujuan sebagai

upaya memacu performa bawahan. Di sisi lain, bawahan terdorong untuk

mengerahkan kemampuan terbaik karena besar kecilnya imbalan akan tergantung

pada sejauh mana mereka mencapai tujuan. Sebaliknya, management by exception

(aktif maupun pasif) menurut Yammarino et al. (1993) dapat berdampak negatif

terhadap kinerja bawahan karena takut membuat kesalahan untuk menghindari

sanksi sehingga merasa bekerja di bawah tekanan [92]. Kondisi ini menyebabkan

proses organisasi tidak akan berjalan efektif. Sedangkan passive management by

exception tidak mendorong bawahan untuk bekerja dengan giat. Selama target


30


tercapai dan sistem organisasi berjalan sebagaimana mestinya maka semua orang

merasa bahagia. Tidak ada petualangan atau tantangan baru dalam bekerja.

Kondisi tersebut akan membawa kejenuhan pada bawahan sehingga kinerja

organisasi tidak akan maksimal (Sarros & Santora, 2001) [93].

2.2.2.2 Gaya Kepemimpinan Transformasional

Jika kepemimpinan transaksional mendasarkan diri pada prinsip

pertukaran maka kepemimpinan transformasional (transformational leadership)

berdasarkan prinsip pengembangan bawahan (follower development). Pemimpin

transformasional mengevaluasi kemampuan dan potensi masing-masing bawahan

untuk menjalankan suatu tugas/pekerjaan, sekaligus melihat kemungkinan untuk

memperluas tanggung jawab dan kewenangan bawahan di masa mendatang.

Sebaliknya, pemimpin transaksional memusatkan pada pencapaian tujuan

atau sasaran, namun tidak berupaya mengembangkan tanggung jawab dan

wewenang kemajuan bawahan. Perbedaan tersebut menyebabkan konsep

kepemimpinan transaksional dan transformasional diposisikan pada satu

kontinuum dimana keduanya berada pada ujung yang berbeda (Dvir et al., 2002)

[94].

Humphreys (2002) menegaskan bahwa hubungan antara atasan dengan

bawahan dalam konteks kepemimpinan transformasional lebih dari sekedar

pertukaran “komoditas” (pertukaran imbalan secara ekonomis), tapi sudah

menyentuh sistem nilai (value system) [95]. Pemimpin transformasional mampu

menyatukan seluruh bawahannya dan mampu mengubah keyakinan (beliefs),

sikap, dan tujuan pribadi masing-masing bawahan demi mencapai tujuan, bahkan

melampaui tujuan yang ditetapkan (Humphreys, 2002 [96]; Liu et al., 2003 [97];

Rafferty & Griffin, 2004 [98]; Yammarino et al., 1993 [99]). Bass et al. (2003)

[100] serta Humphreys (2002) [101] menjelaskan kemampuan pemimpin

transformasional mengubah sistem nilai bawahan demi mencapai tujuan diperoleh

dengan mengembangkan salah satu atau seluruh faktor yang merupakan dimensi

kepemimpinan transformasional, yaitu: karisma (kemudian diubah menjadi

pengaruh ideal atau idealized influence), inspirasi (inspirational motivation),

pengembangan intelektual (intellectual stimulation), dan perhatian pribadi


31


(individualized consideration). Idealized influence menurut Sarros dan Santora

(2001) merupakan perilaku (behavior) yang berupaya mendorong bawahan untuk

menjadikan pemimpin mereka sebagai panutan (role model) [102].

Pada mulanya, dimensi ini dinamakan kharisma, namun karena mendapat

banyak kritik maka istilah karisma diubah menjadi pengaruh ideal atau visi.

Aspek kritikal karisma adalah kekuatan spiritual (transcendent power) yang

diyakini oleh bawahan dimiliki oleh pemimpinnya, sehingga bawahan percaya

sepenuhnya dan mau melakukan apa saja demi pemimpinnya (true believer).

Aspek tersebut tidak dimiliki oleh setiap orang dan selama ini tidak tercakup

dalam kajian kepemimpinan transformasional, sehingga dimensi ini tidak tepat

disebut karisma. Kajian mengenai dimensi ini lebih terpusat pada pemimpin yang

memiliki visi jauh kedepan dan mampu menanamkan visi tersebut dalam diri

bawahan (Rafferty & Griffin, 2004) [103]. Lebih jauh, pemimpin yang

mempunyai idealized influence selain mampu mengubah pandangan bawahan

tentang apa yang penting untuk dicapai pada saat ini maupun masa mendatang

(visi), juga mau dan mampu berbagi resiko dengan bawahan, teguh dengan nilai,

prinsip, dan pendiriannya, sehingga bawahan percaya, loyal, dan menghormatinya

(Bass et al., 2003 [104]; Humphreys, 2002 [105]; Sarros & Santora, 2001 [106];

Yammarino et al., 1993 [107]). Idealized influence merupakan dimensi terpenting

kepemimpinan transformasional karena memberikan inspirasi dan

membangkitkan motivasi bawahan (secara emosional) untuk mengesampingkan

kepentingan pribadi demi pencapaian tujuan bersama (Humphreys, 2002 [108];

Rafferty & Griffin, 2004 [109]). Inspirational motivation menurut Humphreys

(2002) [110] serta Rafferty dan Griffin (2004) [111] memiliki korelasi yang erat

dengan idealized influence.

Seperti dijelaskan sebelumnya, pemimpin transformasional memberikan

inspirasi kepada bawahan untuk memusatkan perhatian pada tujuan bersama dan

melupakan kepentingan pribadi. Inspirasi dapat diartikan sebagai tindakan atau

kekuatan untuk menggerakan emosi dan daya pikir orang lain (Rafferty & Griffin,

2004) [112]. Keeratan dua dimensi ini mendorong munculnya pandangan untuk

menyatukan kedua dimensi ini dalam satu konstruk. Namun dalam penelitian ini,

idealized influence dan inspirational motivation diposisikan sebagai dua konstruk


32


yang berbeda dimana idealized influence mempunyai makna yang lebih dalam

daripada inspirational motivation, atau dengan kata lain, inspirational motivation

merupakan sisi luar atau perwujudan idealized influence (Humphreys, 2002 [113];

Rafferty & Griffin, 2004 [114]).

Inspirational motivation menurut Humpherys (2002) berbentuk

komunikasi verbal atau penggunaan simbol-simbol yang ditujukan untuk memacu

semangat bawahan. Pemimpin memotivasi bawahan akan arti penting visi dan

misi organisasi sehingga seluruh bawahannya terdorong untuk memiliki visi yang

sama [115]. Kesamaan visi memacu bawahan untuk bekerja sama mencapai

tujuan jangka panjang dengan optimis. Sehingga pemimpin tidak saja

membangkitkan semangat individu tapi juga semangat tim (Bass et al., 2003)

[116].

Intellectual stimulation, merupakan faktor penting kepemimpinan

transformasional yang jarang memperoleh perhatian (Rafferty & Griffin, 2004)

[117]. Intellectual stimulation merupakan perilaku yang berupaya mendorong

perhatian dan kesadaran bawahan akan permasalahan yang dihadapi. Pemimpin

kemudian berusaha mengembangkan kemampuan bawahan untuk menyelesaikan

permasalahan dengan pendekatan-pendekatan atau perspektif baru. Dampak

intellectual stimulation dapat dilihat dari peningkatan kemampuan bawahan dalam

memahami dan menganalisis permasalahan serta kualitas pemecahan masalah

(problem solving quality) yang ditawarkan (Rafferty & Griffin, 2004 [118];

Yammarino et al., 1993 [119]). Bass et al. (2003) [120] serta Sarros dan Santora

(2001) [121] berpandangan bahwa intellectual stimulation pada prinsipnya

memacu bawahan untuk lebih kreatif dan inovatif dalam memahami dan

memecahkan masalah. Bawahan didorong untuk meninggalkan cara-cara atau

metode-metode lama dan dipacu untuk memberikan ide dan solusi baru. Bawahan

bebas menawarkan metode baru dan setiap ide baru tidak akan mendapat kritikan

atau celaan. Sebaliknya, pemimpin berusaha meningkatkan moral bawahan untuk

berani berinovasi. Pemimpin bersikap dan berfungsi untuk membina dan

mengarahkan inovasi dan kreativitas bawahan.


33


Invidualized consideration atau perhatian pribadi. Individualized

consideration mengarah pada pemahaman dan perhatian pemimpin pada potensi

dan kemampuan yang dimiliki oleh setiap bawahannya. Pemimpin menyadari

perbedaan kemampuan, potensi, dan juga kebutuhan bawahan. Pemimpin

memandang setiap bawahannya sebagai aset organisasi. Oleh sebab itu,

pemahaman pemimpin akan potensi dan kemampuan setiap bawahan

memudahkannya membina dan mengarahkan potensi dan kemampuan terbaik

setiap bawahan (Bass et al., 2003 [122]; Sarros & Santora, 2001 [123];

Yammarino et al., 1993 [124]).

2.3 Kerjasama Tim

Hubungan antara kerja sama tim dan kinerja tim telah dipelajari. Hasil

penelitian sebelumnya menunjukkan hubungan antara kerja sama tim (termasuk

komunikasi, kolaborasi, dan kekompakan tim) dan kinerja tim.

Solomom (2001) menunjukkan bahwa komunikasi memainkan peran

penting dalam operasional tim. Komunikasi tim dapat mengakibatkan

keseragaman anggota tim dan membuat tim lebih efektif [125]. Dalam penelitian

sebelumnya, komunikasi tim ditemukan terkait dengan penentu penting kinerja

tim (Kotlarsky dan Oshri, 2005 [126]; Thamain, 2004 [127]).

Komunikasi yang efektif diperlukan untuk memastikan bahwa kita

memperoleh informasi yang tepat untuk orang yang tepat pada waktu yang tepat

dan dengan biaya efektif. Definisi literatur secara khusus tentang komunikasi

yang efektif meliputi:

a. Sebuah pertukaran informasi

b. Sebuah tindakan atau contoh dari transmisi informasi

c. Sebuah pesan verbal atau tertulis

d. Sebuah teknik untuk mengekspresikan ide secara efektif

e. Sebuah proses dimana makna dipertukarkan antara individu melalui sistem

umum simbol. [128]

Sebagai tambahan, Gladstein (1984) menekankan bahwa kerjasama tim

merupakan faktor yang sangat berpengaruh dalam kinerja tim [129]. Kinerja tim


34


yang efektif berasal dari kolaborasi yang sukses antara anggota tim (Jassawalla

dan Sashittal, 1999 [130]; Kotlarsky dan Oshri, 2005 [131]).

Terakhir, Levine dan Moreland (1990) menunjukkan bahwa kekompakan

memainkan peran penting dalam tim. Kekompakan dapat diartikan sejauh mana

anggota tertarik satu sama lain dan termotivasi untuk tetap dalam kelompok [132].

Mereka menyimpulkan bahwa tim dapat dibuat lebih sukses dengan memperkuat

kohesi mereka [133]. Kekompakan juga penting untuk lingkungan tim. Tim

kohesif yang tinggi dapat memaksa anggota untuk memenuhi posisi kelompok

(Thibaut, 1950) [134]. Kekompakan Tim juga dapat meningkatkan keseragaman

anggota tim (Lott dan Lott, 1965) [135]. Dengan demikian, kinerja tim yang

efektif berasal dari kekompakan tim yang sukses (McGrath, 1964) [136].

Kekompakan sangat penting karena telah ditemukan berhubungan dengan

produktivitas kelompok [137].

Kerjasama tim dalam hal komunikasi, kolaborasi, dan keutuhan tim.

Komunikasi adalah proses untuk menyebarkan informasi kepada anggota tim

lainnya (Lussier, 2003) [138]. Komunikasi tim dapat dianggap sebagai sejauh

mana anggota bertukar pikiran dan pendapat dengan orang lain untuk

menyelesaikan misi (Campion et al, 1993) [139]. Bass dan Avolio (1994)

berpendapat bahwa komunikasi tim mungkin dipengaruhi oleh gaya

kepemimpinan [140]. Selain itu, Yammarino et al. (1998) menyatakan bahwa

kepemimpinan dapat meningkatkan komunikasi tim [141].

Di sisi lain, kolaborasi juga penting untuk lingkungan kelompok.

Kolaborasi adalah bekerja sama dengan satu atau lebih orang lain, terutama dalam

upaya intelektual bersama. Kolaborasi dapat meningkatkan hubungan antara

anggota tim (Nelson dan Cooprider, 1996) [142]. Podsakoff et al. (1990)

menyatakan bahwa kepemimpinan dapat berkontribusi untuk kerjasama tim [143].

Kerjasama tim dapat juga dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan (Shamir et al,

2000) [144].

Akhirnya, kekompakan tim dapat dianggap sebagai sejauhmana anggota

tim merasa menjadi bagian dari tim dan keinginan untuk tetap berada di dalam tim

(Wang et al, 2005) [145]. Kekompakan adalah perekat yang mengikat anggota tim


35


bersama sebagai satu unit (tim). Dionne et al. (2004) berpendapat bahwa

kepemimpinan dapat meningkatkan kekompakan tim [146]. Gaya kepemimpinan

dapat meningkatkan hubungan tim dan memperkuat kohesi tim (Perry et al, 1999

[147]; Prati et al, 2003 [148]).

Kohesi dipandang sebagai prediktor terkuat tunggal dari perilaku

kelompok. Definisi kohesivitas kelompok adalah sejauh mana anggota kelompok

merasa menjadi bagian dari kelompok dan keinginan untuk tetap dalam

kelompok. Menurut Levin dan Moreland [149], kelompok dapat dibuat lebih

sukses dengan memperkuat kohesi mereka. Kelompok yang sangat kohesif akan

lebih mampu untuk memaksa anggota untuk memenuhi posisi kelompok

[150,151]. Kekompakan kelompok juga menghasilkan keseragaman anggota

kelompok [152], dan membuat kelompok lebih efektif. Kekompakan merupakan

salah satu aspek penting dari kualitas kerjasama tim. Ada beberapa faktor

termasuk gaya kepemimpinan [153], yang akan mempengaruhi keinginan anggota

tim untuk tetap di tim dan bekerja satu sama lain. Jika tidak ada keinginan dari

anggota untuk bekerja sama dan berkomitmen satu sama lain, akan tidak mungkin

untuk mempertahankan tim dan bagi anggota untuk melakukan pekerjaan dengan

baik.

Kinerja sebuah tim tergantung pada tingkat kekompakannya. Kekompakan

mengacu pada berapa banyak orang-orang menyukai tim dan bagaimana

memotivasi mereka untuk tetap sebagai anggota tim [154]. Kekompakan terkait

dengan tiga fungsi utama tim berikut ini yang juga mewakili tiga alasan utama

mengapa orang bergabung dengan tim :

a. Mencapai tujuan (individu dan tim)

b. Mendapatkan status dan memenuhi kebutuhan afiliasi sosial

c. Mendapatkan dukungan emosional (selama krisis atau kesulitan)

Kebanyakan orang ingin menjadi dan tetap menjadi anggota tim karena

percaya bahwa tim akan membantu dalam memenuhi kebutuhan pribadi dan

tujuan [155].


36


Berikut dibawah ini adalah cara-cara yang dapat dipakai oleh pemimpin

untuk mendorong kekompakan kelompok yaitu :

a. Buatlah kelompok kecil

b. Mendorong perjanjian dengan tujuan kelompok

c. Meningkatkan waktu yang digunakan bersama anggota

d. Meningkatkan status kelompok dan kesulitan yang dirasakan dalam

memperoleh keanggotaan dalam kelompok

e. Merangsang kompetisi dengan kelompok lain

f. Memberikan penghargaan kepada kelompok daripada anggota individu

g. Secara fisik mengisolasi kelompok [156]

Singkatnya, kerjasama tim telah diidentifikasi sebagai faktor yang

berpengaruh terhadap kinerja tim. Banyak penelitian lain menunjukkan bahwa

kerjasama tim dalam komunikasi, kolaborasi dan kekompakan tim memainkan

peran penting dalam kinerja tim (Trist, 1981 [157]; Jewell dan Reitz, 1981 [158];

Gladstein, 1984 [159]; Schwarz, 1994 [160]). Hasil penelitian sebelumnya juga

menunjukkan hubungan antara kerjasama tim dan kinerja tim. Penelitian ini

memperluas penelitian sebelumnya dengan menunjukan dampak kerjasama pada

kinerja proyek. Tim dapat dibuat menjadi lebih sukses dengan meningkatkan

interaksi dan keutuhan. Dengan demikian, kinerja tim yang efektif berasal dari

komunikasi, kolaborasi dan keutuhan tim (Morris, 1988 [161]; Kendra dan Taplin,

2004 [162]).

Menurut Sarwono. S (1997) agar kerjasama tim berhasil dengan baik

diperlukan beberapa hal yaitu sebagai berikut : [163]

a. Persesuaian tentang pemahaman tentang tujuan tim dan pembagian tugas

masing-masing anggotanya

b. Kesediaan mendelegasikan wewenangnya dan mempercayakan anggota lain

bahwa mereka mampu melaksanakan tugas

c. Kesediaan untuk mengalah dan menerima umpan balik dari sesama anggota

tim tentang pelaksanaan tugasnya, serta memberikan pandangannya tentang

orang lain secara terus terang


37


d. Kemampuan untuk menyampaikan pandangan dan kritik secara baik (obyektif

dan tidak emosional) sehingga dapat diterima baik oleh orang lain

e. Kesediaan untuk mengubah/memperbaiki diri berdasarkan kritik atau umpan

balik tersebut

f. Rasa solidaritas kelompok yaitu mengutamakan kepentingan kelompok dan

kesediaan membantu rekan-rekan sekelompok demi kesuksesan tujuan tim

g. Tanggung jawab kelompok yaitu bersedia bekerja seoptimal mungkin demi

timnya dan mau menanggung resiko jika terjadi kesalahaan dalam

pekerjaannya serta tidak saling menyalahkan atas kegagalan tersebut

h. Pemantauan proses kerja sama ini secara berkala dan membandingkan apa

yang telah dicapai dengan yang direncanakan

Sedangkan menurut Chang (1999) kunci menuju kerjasama tim yang

efektif digambarkan seperti dibawah ini : [164]

a. Komunikasi adalah inti dari keberhasilan kerjasama tim. Komunikasi yang

efektif adalah titik berangkat dari pemahaman, penafsiran dan tindakan.

Mendengarkan secara efektif juga diperlukan seperti parafrase, merenungkan

implikasi pesan, mengundang kontribusi dan merenungkan perasaan yang

mendasari pesan.


38


Gambar 2.3 Sukses melalui Kerjasama Tim

Sumber : Chang (1999)

b. Mengatasi konflik. Anggota tim sering memiliki pendekatan dan insting

tersendiri dalam mengatasi konflik. Beberapa orang berusaha menghindari

konflik, ada yang menghadapi secara obyektif dan ada pula yang menangani

secara emosional. Ketika anggota tim menggunakan campuran dari berbagai

pendekatan ini, hasilnya bisa kontra produktif, sering hasilnya bukan

mengatasi konflik malah justru memperburuk konflik. Solusinya adalah tim

harus menggunakan pendekatan yang efektif dan konsisten.

c. Keragaman anggota tim. Keragaman latar belakang anggota tim menghasilkan

tantangan sekaligus peluang. Tantangan bila anggota tim keliru menafsirkan

pesan atau tindakan orang lain, atau memberi tanggapan dengan cara yang

tidak diinginkan. Pada saat yang sama keragaman anggota tim memberikan

peluang bagi tim untuk belajar memanfaatkan kekuatan dan keunikan masing-

masing anggota tim. Anggota tim harus mengenali keunikan agar bisa

menyesuaikan dan memberi perhatian khusus pada hal-hal yang tidak bisa

diubah.

d. Motivasi adalah spark plug kinerja tim, menjadi inspirasi komitmen, inovasi

dan efektivitas tim. Tetapi tidak bisa muncul begitu saja. Pemimpian dan

anggota tim perlu menyadari faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi dan

KeragamanTim

Motivasi TimKomunikasi dan

mendengarkan efektif

MenyelesaikanKonflik


39


teknik yang bisa digunakan untuk memajukan dan mempertahankan tingkat

motivasi. Faktor-faktor motivasi terkait dengan sifat dan isi dari pekerjaan

yang dilakukan oleh anggota tim. Apabila ada faktor-faktor ini akan

membangun motivasi yang tinggi. Faktor-faktor motivasi yang bisa

mendorong tim untuk unggul mencakup seperti dibawah ini :

Prestasi menyelesaikan tugas dengan berhasil

Pengakuan atas prestasi

Pekerjaan itu sendiri menarik dan menantang

Kesempatan untuk berkembang

Tanggung jawab yang lebih besar

Menurut Chang (1998) manfaat kerjasama tim bukan saja untuk organisasi

tetapi juga untuk individu dan pelanggan [165].

a. Manfaat kerja sama tim bagi organisasi adalah :

Meningkatkan komitmen karyawan/petugas terhadap keputusan yang

diambil

Meningkatkan produktifitas tim kerja

Lebih fleksibel dalam operasional kerja

Meningkatnya rasa tanggung jawab

b. Manfaat kerjasama tim bagi individu adalah :

Pekerjaan lebih bervariasi

Lebih banyak kebebasan untuk membuat dan menindak-lanjuti keputusan

yang benar

Meningkatkan kesempatan untuk mempelajari keahlian baru

c. Manfaat kerja sama tim bagi pelanggan adalah :

Tanggapan yang lebih cepat

Peningkatan mutu

Kontak langsung dengan pelanggan dan

Penyampaian produk dan jasa lebih cepat


40


Robin (1996) meringkas manfaat tim sebagai berikut : [166]

a. Motivasi karyawan meningkat karena tim kerja meningkatkan pelibatan

karyawan. Tim tersebut membantu karyawan dalam memenuhi kebutuhan

sosial

b. Tingkat produktivitas yang lebih tinggi karena tim mempunyai potensi untuk

menciptakan sinergi positif

c. Kepuasan karyawan yang meningkat. Karyawan mempunyai kebutuhan akan

pertalian/silahturahmi. Bekerja dalam tim dapt membantu memenuhi

kebutuhan ini dengan meningkatkan interaksi dan menciptakan persahabatan

di antara anggota tim

d. Komitmen bersama terhadap tujuan. Tim mendorong individu-individu untuk

memperkecil tujuan demi tujuan kelompok

e. Komunikasi yang diperbaiki. Tim dikelola dengan menciptakan

ketergantungan antar pribadi yang menuntut anggota untuk berinteraksi lebih

banyak dari pada mereka yang bekerja pada pekerjaan secara sendirian

f. Keterampilan pekerjaan yang ditingkatkan. Pelaksanaan tim hampir selalu

diiringi dengan pelatihan pekerjaan yang diperluas. Melalui pelatihan ini

karyawan membangun keterampilan teknis, pengambilan keputusan dan antar

pribadi

g. Keluwesan (fleksibilitas) organisasional. Tim berfokus pada proses bukannya

fungsi. Tim mendorong pelatihan silang sehingga dapat mengerjakan

pekerjaan yang lain dan perluasan keterampilan

2.4 Kinerja Waktu

Didalam PMBOK (2008) [167] Project Management Process dipetakan

kedalam knowledge area yang dapat dilihat seperti dibawah ini.


41


Tabel 2.6 Project Management Process & Knowledge Area Maping

KnowledgeAreas

Project Management Process Groups

InitiatingProcessGroup

PlanningProcess Group

ExecutingProcess Group

Monitoring&

ControllingProcessGroup

ClosingProcessGroup

ProjectIntegration

Management

DevelopProjectCharter

Develop ProjectManagement

Plan

Direct andManaged Project

Execution

Monitor &ControlProjectWork

PerformIntegratedChangeControl

Closeproject or

phase

Project ScopeManagement

CollectRequirements

Define Scope Create WBS

VerifyScope

ControlScope

Project TimeManagement

DefineActivities

SequenceActivities

EstimateActivityResources

EstimateActivityDurations

DevelopSchedule

ControlSchedule

Project CostManagement

Estimate Cost Determine

BudgetControl Cost

Project QualityManagement

Project HumanResource

Management

DevelopHuman

Resource Plan

AcquireProject Team

DevelopProject Team

ManageProject Team

ProjectCommunication

Management

IdentifyStakeholders

PlanCommunication

DistributeInformation

ManageStakeholderExpectations

ReportPerformance


42


Tabel 2.6 (sambungan)

KnowledgeAreas

Project Management Process Groups

InitiatingProcessGroup

PlanningProcessGroup

ExecutingProcess Group

Monitoring &Controlling

ProcessGroup

ClosingProcessGroup

Project RiskManagement

Plan RiskManagement

Identify Risk Perform

QualitativeRiskAnalysis

PerformQuantitativeRiskAnalysis

Plan Riskresponses

Monitor andControl Risk

ProjectProcurementManagement

PlanProcurement

ConductProcurement

AdministerProcurements

CloseProcurements

Sumber : PMBOK 2008

Pada tabel diatas, manajemen waktu terletak pada proses Planning dan

Monitoring and Controlling. Menurut PMBOK [168] peran manajer proyek dalam

project time management pada dua proses pelaksanaan proyek yang berpengaruh

terhadap kinerja waktu yaitu :

a. Planning process group, kegiatannya meliputi :

Define Activities merupakan proses mengidentifikasi aktivitas-aktivitas

tertentu yang harus dilakukan untuk menghasilkan berbagai produk proyek

dan tercantum dalam WBS (Work Breakdown Structure). Hasil output dari

Define Activities adalah activity list, activity attributes and Milestone list.

Sequence Activities merupakan proses mengidentifikasi semua kegiatan

dan dokumentasi hubungan antara aktivitas pekerjaan proyek. Hasil output

dari Sequence Activities adalah : Project schedule network diagrams dan

update dokumen proyek.

Estimate Activity Resources merupakan proses estimasi dari tipe dan

kualitas material, orang, alat atau mensuplai semua yang dibutuhkan untuk

setiap kegiatan. Hasil output dari estimate activity resource adalah :


43


activity resource requirements, resource breakdown structure dan

dokumen proyek update.

Estimate Activity Durations adalah proses memperkirakan durasi waktu

yang perlu untuk menyelesaikan aktivitas dan identifikasi semua resiko

yang akan terjadi pada kegiatan. Hasil output dari estimate activity

duration adalah : estimasi durasi aktivitas dan dokumen proyek update.

Develop Schedule merupakan proses monitoring dari proyek untuk

memperbarui kemajuan proyek dan mengelola perubahan schedule proyek

yang berisikan jadwal dan durasi waktu kegiatan dapat berupa milestone

chart, bar chart atau project schedule network diagrams. Hasil output dari

Develop Schedule adalah : schedule proyek, schedule baseline, schedule

data dan dokumen proyek update.

b. Monitoring & Controlling Process Group

Monitoring & controlling merupakan proses memonitor dan mengontrol

schedule pelaksanaan proyek. Hasil output dari monitoring & controlling

adalah work performance measurements, organizational process assets

updates, change order, project management plan updates and project

document update.

Kunci utama keberhasilan melaksanakan proyek tepat waktu adalah

perencanaan dan penjadwalan proyek yang lengkap dan tepat. Keterlambatan

dapat dianggap sebagai akibat tidak dipenuhinya rencana jadwal yang telah

dibuat, karena kondisi kenyataan tidak sama/sesuai dengan kondisi saat jadwal

tersebut dibuat [169].

Dari LPJKN (Lembaga Pengembangan Jasa Konstruksi Nasional)

didapatkan faktor-faktor utama yang mempengaruhi waktu pelaksanaan proyek

sebagai berikut : [170]

a. Mengumpulkan, menganalisa, dan mengorganisasikan informasi

b. Mengkomunikasikan ide-ide dan informasi

c. Merencanakan dan mengorganisasikan kegiatan

d. Bekerjasama dalam tim proyek

e. Menggunakan ide dan teknik matematis


44


f. Memecahkan masalah

g. Memanfaatkan teknologi

Pengukuran kinerja waktu pelaksanaan proyek berdasarkan Kog et al

(1999) dengan persamaan sebagai berikut :

(2.1)

Kemudian kinerja waktu tersebut diukur dengan pembobotan dalam skala

penilaian dari 1 sampai 5 seperti tabel dibawah ini : [171]

Tabel 2.7 Skala Output Kinerja Waktu

Skala Penilaian Keterangan

1 Sangat Buruk Terlambat > 16%

2 Buruk Terlambat antara 8%-16%

3 Rata-rata Terlambat ≤ 8%

4 Baik Lebih cepat antara 0-4%

5 Sangat Baik Lebih cepat > 4%

Sumber : Kog, Y.C., Chua, D.K.H., Loh, P.K., Jaselskis, E.J., Key Determinants forConstruction Schedule Performance, 1999.

Keterangan pada skala penilaian yaitu sebagai berikut :

1. Sangat buruk : dinilai buruk apabila mengalami keterlambatan diatas 16% dari

waktu pelaksanaan proyek.

2. Buruk : dinilai sedikit terlambat apabila mengalami keterlambatan antara 8% -

16% dari waktu pelaksanaan proyek.

3. Rata-rata : dinilai rata-rata apabila terlambat lebih kecil sama dengan 8% dari

waktu pelaksanaan proyek.


45


4. Baik : dinilai agak baik apabila dalam waktu pelaksanaan proyek lebih cepat

antara 0% - 4%.

5. Sangat baik : dinilai baik apabila dalam waktu pelaksanaan proyek lebih cepat

4%.

2.5 Hubungan Gaya Kepemimpinan, Kerjasama Tim dan Kinerja Waktu

Proyek

Menurut Davis (dalam Danim, 2004) tanpa kepemimpinan organisasi hanya

merupakan kelompok manusia yang kacau, tidak teratur dan tidak akan dapat

melahirkan perilaku [172].

Sebagaimana ditunjukkan oleh kajian literatur, perilaku pemimpin secara

positif terkait dengan kerjasama tim dalam komunikasi, kolaborasi dan keutuhan

tim (Wang et al, 2005 [173]; Bass, 1990 [174]; Zaccaro et al, 2001 [175]).

Perilaku pemimpin dapat terlihat langsung dari gaya kepemimpinan yang

diterapkan oleh pemimpin itu sendiri. Apabila model kepemimpinan yang dipilih

tepat sesuai dengan situasi dan kematangan tim, maka tim akan memiliki

kerjasama yang baik dalam hal komunikasi, kolaborasi dan kekompakan yang

mampu meningkatkan kinerja tim lebih baik. Dengan gaya kepemimpinan yang

tepat akan menciptakan kerjasama tim yang baik sehingga meningkatkan kinerja

tim dalam mencapai tujuan organisasi tersebut.

Gaya kepemimpinan yang dipilih dapat mempengaruhi komunikasi dalam

tim dan komunikasi terbuka antar anggota tim sangat penting dalam kolaborasi

untuk mencapai tujuan. Karena itu, pemimpin harus mampu menciptakan

komunikasi terbuka melalui keterampilan kepemimpinan yang dimilikinya.

Kepemimpinan juga sangat penting dalam membentuk saling percaya antar

anggota tim yang mengarahkan kepada komunikasi yang efektif. Namun perlu

diperhatikan oleh pemimpin bahwa kurangnya perhatian yang diberikan kepada

bawahan dapat menyebabkan frekuensi komunikasi menurun dan sangat penting

juga keberadaan penghargaan bagi bawahan yang memberikan hasil kerja yang

baik agar hubungan komunikasi antar atasan-bawahan dapat terjaga dengan baik.


46


Dalam lingkungan proyek, kepemimpinan mampu meningkatkan kerja

bawahan lebih efektif karena pemimpin mampu menciptakan lingkungan kerja

yang saling percaya, mendukung dan bersama-sama memiliki tujuan yang sama.

Hal tersebut mampu menciptakan kolaborasi antara anggota dalam tim sehingga

mau saling bekerja sama dan berkontribusi dalam menyelesaikan tugas atau

memecehkan masalah. Pemimpin juga harus mampu mengkoordinasikan dan

mengintegrasikan usaha dari tiap anggotanya.

Selain itu, pemimpin juga harus mampu menciptakan lingkungan kerja

dimana semua anggota tim ikut ambil bagian dan terlibat dalam usaha mencapai

tujuan sehingga diperlukan gaya kepemimpinan yang tepat agar tiap anggota tim

merasa menjadi bagian dan ingin tetap berada dalam tim. Kepuasan dalam bekerja

dan saling percaya antar anggota tim juga ikut berperan dalam membentuk

kekompakan tim. Hubungan kerja dan interaksi yang lebih baik sangat perlu

dibentuk oleh pemimpin sehingga tiap anggota tim memiliki komitmen yang kuat

dalam mencapai kinerja yang baik, yang akhirnya tujuan berhasil dicapai.

Kerjasama tim yang efektif merupakan hasil/produk dari kepemimpinan

yang baik. Kepemimpinan menyebabkan saling percaya yang tinggi yang

mengarah kepada komunikasi yang efektif, hubungan kerja menjadi lebih baik,

peningkatan motivasi, moral menjadi lebih tinggi dan komitmen yang lebih kuat

untuk mencapai kinerja yang tinggi. Menurut Slevin, kunci dari kepemimpinan

yang sukses ialah mengetahui apa gaya yang dominan dan mampu merubah gaya

tersebut tergantung pada kemungkinan situasi kepemimpinan tertentu [176].

Secara umum, efektivitas organisasi tergantung pada kegiatan yang

berpusat diantara empat kelas utama faktor :

a. Faktor manusia, termasuk sikap, keterampilan interpersonal, keterampilan

kepemimpinan, keterampilan komunikasi dan aspek lain dari sumber daya

manusia

b. Faktor struktural, termasuk kebijakan, prosedur, kontrol organisasi dan

struktur organisasi, dll

c. Faktor teknologi, yang merujuk pada jenis peralatan atau proses yang

membantu anggota organisasi melakukan pekerjaan mereka


47


d. Kerjasama tim, yang memiliki dampak yang signifikan terhadap efektivitas

proyek karena mempengaruhi masing-masing faktor di atas. Kerjasama tim

yang efektif membantu dalam mengelola faktor manusia, struktural, dan

teknologi yang menciptakan sinergi manusia

Untuk mengoptimalkan efektivitas proses manajemen proyek, manajer

proyek harus mencoba untuk mencocokkan orang yang tepat dengan teknologi

yang tepat dan struktur yang sesuai. Keempat faktor tersebut saling tergantung

dan efektivitas proyek ditentukan oleh hubungan antara ketiga faktor seperti yang

ditunjukkan pada gambar dibawah ini.

Gambar 2.4 Project Effectiveness Through Teamwork and Interrelationship

Between People, Structural and Technological Factors

Sumber : Samuel C. Certo, Steven H. Appelbaum and Irene Divine (1989)


48


Komunikasi merupakan proses penyebaran informasi kepada anggota tim

lain sehingga dapat dikatakan komunikasi berperan penting dalam operasional tim

tersebut. Bagaimana tim dapat beroperasi dengan baik apabila di antara anggota

tim kurang/tidak ada komunikasi dan kinerja tim yang baik akan membantu

pelaksanaan pembangunan proyek sesuai dengan schedule dengan cara

meningkatkan komunikasi tim. Komunikasi dapat berlangsung pada internal tim

dan juga antar tim kerja dalam perusahaan. Hubungan antar anggota dalam tim

merupakan komunikasi dalam tim sedangkan hubungan anggota tim dengan

anggota tim lain yang berada dalam perusahaan dan kerjasama tim di dalam

perusahaan merupakan bagian dari komunikasi antar tim kerja.

Dalam manajemen proyek, pentingnya komunikasi ditekankan oleh

Sievert, yang mengatakan "Sebuah persentase yang tinggi dari friksi, frustrasi, dan

inefisiensi dalam hubungan kerja yang dapat dilacak ke komunikasi yang buruk.

Dalam hampir setiap kasus, kesalahan tafsir dari gambar desain, kesalahpahaman

dalam change order, tanggal pengiriman yang terlambat , atau kegagalan untuk

mengeksekusi hasil instruksi dari gangguan dalam komunikasi [177]. Komunikasi

yang buruk dapat menyebabkan overlapping tanggung jawab, perubahan yang

sering terjadi di ruang lingkup dan kendala, integrasi yang kompleks dan interface

requirements, desentralisasi proses pengambilan keputusan dan potensi semua

konflik menimbulkan tantangan dalam komunikasi.

Kolaborasi dapat dilihat melalui kerjasama anggota tim dengan anggota

tim lain dalam bagian tugas pekerjaan yang saling terkait dan ketergantungan satu

sama lain dalam proses penyelesaian tugas pekerjaan tersebut. Kolaborasi dapat

meningkatkan hubungan antar anggota tim dan anggota tim tersebut bersedia

bekerja optimal demi tim. Hal tersebut dapat terjadi sehingga kolaborasi

menghasilkan koordinasi antar anggota tim yang baik dan sangat diperlukan

dalam pelaksanaan pembangunan proyek agar tujuan proyek dapat dicapai sesuai

dengan schedule. Kolaborasi antar anggota tim dapat berupa integrasi informasi

dan sumber daya dalam rangka mencapai tujuan proyek, interaksi antar anggota

tim yang saling memberikan dukungan dan motivasi agar tujuan proyek tercapai

dan semua anggota tim berusaha untuk memecahkan masalah yang dihadapi

bersama-sama.


49


Kekompakan merupakan salah satu aspek penting dari kerjasama tim yang

tercipta berasal dari pribadi/individu anggota tim. Rasa menjadi bagian dari

kelompok adalah salah satu penyebab tiap individu berkeinginan untuk tetap

berada dalam kelompok tersebut. Tanpa adanya keinginan untuk tinggal dan

bekerjasama akan sangat sulit untuk membentuk lingkungan kerja yang efektif

bagi anggota tim sehingga memudahkan dalam melakukan pekerjaan dengan baik

yang sesuai dengan schedule. Kekompakan tim dapat dibangun dari individu

anggota tim yang merasa bagian dari tim dan menilai diri menyerupai dengan

anggota tim lain (cognitive), memiliki perasaan senang berada dalam kelompok

dan berinteraksi dengan anggota tim lain (affective) dan bekerja sama dalam tim

dengan memberikan kontribusi untuk mencapai tujuan dan penyelesaian masalah

(behavior). Tanpa ketiga hal tersebut diatas, anggota tim tidak akan bekerja sama

dan melakukan pekerjaan dengan baik dan sebaliknya akan cenderung

meninggalkan kelompok.

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui hubungan antara gaya

kepemimpinan manajer proyek dan kerjasama tim dan dampak dari kerjasama tim

terhadap kinerja proyek. Analisa ini menunjukkan bahwa kenaikan tingkat

kepemimpinan dapat meningkatkan hubungan antara anggota tim. Secara khusus,

hasil menunjukkan bahwa manajer proyek yang mengadopsi kepemimpinan

transaksional dan transformasional dapat meningkatkan komunikasi, kolaborasi,

dan keutuhan tim. Dalam menyelidiki hubungan antara kerjasama tim dan kinerja

proyek, kerjasama yang positif berkaitan dengan kinerja proyek. Temuan

menunjukkan bahwa keberhasilan proyek dalam hal kinerja jadwal, kinerja biaya,

kinerja kualitas, dan kepuasan stakeholder dapat dicapai dengan komunikasi dan

kolaborasi tim yang kuat serta kekompakan tim yang sama baiknya [178].

Dan salah satu faktor yang berpengaruh terhadap waktu dilihat dari

kompetensi project manager adalah teamwork yang merupakan bagian dari

kompetensi technical (IPMA) [179].


50


2.6 Kerangka Berpikir dan Hipotesa Penelitian

2.6.1 Kerangka Berpikir

Seluruh kegiatan penelitian, sejak dari perencanaan, studi literatur,

pelaksanaan sampai penyelesaian merupakan satu-kesatuan kerangka pemikiran

yang utuh untuk dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan penelitian yang tertuang

dalam rumusan masalah. Gambar dibawah ini menjelaskan kerangka berpikir

dalam penelitian tentang kepemimpinan transaksional dan transformasional yang

berpengaruh terhadap kerjasama tim dan pengaruh kerjasama tim terhadap kinerja

wakru proyek yaitu sebagai berikut :


51


Gambar 2.5 Kerangka Berpikir

Sumber : Hasil olahan

Latar Belakang Masalah

a. Pada proyek berskala besar dengankompleksitas yang tinggimemerlukan skill manajer proyekdalam memimpin proyek mencapaitujuan.

b. Kondisi proyek yang juga selaluberada dalam tekanan dan intensitaskerja yang tinggi dengan scheduleproyek yang pendek sehinggadibutuhkan teamwork yang efektif.

Metode Penelitian

a. Analisa Statistikb. Analisa Structural

Equation Modeling

Rumusan Masalah

a. Bagaimana pengaruhgaya kepemimpinanTransaksional danTransformasionalmanajer proyek terhadapkerjasama tim proyek?

b. Bagaimana pengaruhkerjasama tim terhadapkinerja waktu proyek?

Pengumpulan Data

a. Data Collecting 1Validasi Pakar

b. Data Collecting 2Pilot Survey

c. Data Collecting 3Responden

Temuan dan Pembahasan

PengolahanData

a. Analisa Statistikb. Analisa SEM

Pengujian Hipotesa

Kesimpulan SELESAI

Hasil Pengolahan Data

a. Gaya kepemimpinantransaksional dantransformasional yangberpengaruh terhadapkerjasama tim.

b. Kerjasama tim yangmempengaruhi kinerjawaktu proyek

Landasan Teori

Kerjasama tim Komunikasi Kolaborasi Keutuhan

Gaya Kepemimpinan Transaksional Transformasional

Kinerja proyek Waktu

Hipotesa

H1.Kepemimpinantransformasional berpengaruhlebih efektif dalampembentukan kerjasama timdari pada kepemimpinantransaksional

H2. Komunikasi, Kolaborasidan Keutuhan timmeningkatkan keberhasilankinerja waktu lebih baik


52


2.6.2 Hipotesa Penelitian

Hipotesa merupakan jawaban sementara terhadap pertanyaan-pertanyaan

yang dikemukakan dalam perumusan masalah. Hipotesa merupakan sarana

penelitian ilmiah yang penting dan tidak bisa ditinggalkan, karena merupakan

instrumen kerja dari teori.

H2

H1

Gambar 2.6 Diagram Penelitian


Adapun hipotesa yang akan diuji pada penelitian ini adalah :

H1 Kepemimpinan trasnformasional berpengaruh lebih efektif dalam

pembentukan kerjasama tim dari pada kepemimpinan transaksional

H2 Komunikasi, Kolaborasi, dan Keutuhan tim meningkatkan keberhasilan

kinerja waktu lebih baik

KepemimpinanTransaksional

KepemimpinanTransformasional

KerjasamaTim

KinerjaWaktu



BAB 3METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Pendahuluan

Penelitian ini dilakukan untuk mengidentifikasi hubungan antara gaya

kepemimpinan, kerjasama tim dan kinerja waktu dimana kepemimpinan

transaksional dan transformasional yang berpengaruh terhadap komunikasi,

kolaborasi dan keutuhan tim dan pengaruh kerjasama tim tersebut terhadap kinerja

waktu proyek.

Bab ini akan menjelaskan mengenai metode penelitian yang akan

dilakukan yaitu pemilihan strategi penelitian, proses penelitian, variabel-variabel

penelitian, instrumen penelitian, pengumpulan data sampai dengan metode analisa

statistik dan kesimpulan.

3.2 Pemilihan Strategi Penelitian

Beberapa desain penelitian yang umum digunakan adalah: history,

descriptive/survey, experimental, grounded research, dan action research [180].

Terkait dengan tujuan penelitian yaitu untuk mengidentifikasi gaya kepemimpinan

manajer proyek yang berpengaruh terhadap kerjasama tim dan pengaruh

kerjasama tim tersebut terhadap kinerja waktu, maka desain penelitian yang

digunakan oleh penulis untuk kedua tahap penelitian tersebut adalah penelitian

descriptive-exploratory.

Desain Deskriptif bertujuan untuk menguraikan tentang sifat-sifat atau

karakteristik suatu keadaan serta mencoba untuk mencari suatu uraian yang

menyeluruh dan teliti dari suatu keadaan. Berhubung desain penelitian untuk

menguraikan sifat atau karakteristik suatu fenomena tertentu, maka tidak

memberikan kesimpulan yang terlalu jauh atas data yang ada. Hal ini disebabkan

karena desain ini hanya bertujuan untuk mengumpulkan fakta dan

menguraikannya secara menyeluruh dan teliti sesuai dengan persoalan yang akan

dipecahkan. Desain sangat dibutuhkan agar uraiannya dapat menghasilkan

cakupan menyeluruh mengenai persoalan dan informasi yang diteliti [181].


54


Sedangkan exploratory adalah studi eksplorasi yang bertujuan mencari

hubungan-hubungan baru yang biasanya dilakukan untuk pengujian terhadap

hipotesis-hipotesis. Hipotesis ini didasarkan atas pengalaman masa lampau atau

teori yang telah dipelajari sebelumnya. Akan tetapi seringkali hipotesis ini tidak

bisa dibuat karena tidak ada dasar yang kuat baik mengenai teori maupun

pengalaman-pengalaman waktu lampau sebab persoalan yang ditemukan masih

baru (exploring).

Untuk mendapatkan hasil penelitian yang diinginkan, maka diperlukan

strategi penelitian yang tepat. Dalam penelitian ini digunakan suatu strategi yang

disarankan Robert K. Yin (2002) untuk dapat menjawab pertanyaan dalam

penelitian tersebut. Terdapat tiga faktor yang akan mempengaruhi jenis strategi

penelitian, yaitu : [182]

a. Tipe pertanyaan yang diajukan

b. Luas control yang dimiliki peneliti atas peristiwa perilaku yang akan diteliti

c. Fokus terhadap peristiwa kontemporer sebagai kebalikan dari peristiwa

historis seperti terlihat pada Tabel 3.1

Tabel 3.1 Bentuk Pertanyaan Penelitian

StrategiBentuk

PertanyaanPenelitian

Kontrol dari penelitidengan tindakan

dari penelitian yangaktual

Fokus TerhadapPeristiwa

Kontemporer

EksperimenBagaimana,

MengapaYa Ya

SurveiSiapa, apa, dimana,

berapa banyakTidak Ya

AnalisisSiapa, apa, dimana,

berapa banyakTidak Ya/tidak

HistorisBagaimana,

mengapaTidak Tidak

Studi KasusBagaimana,

mengapaTidak Ya

Sumber: Prof.Dr.Robert K.Yin (2002)


55


Mengacu pada research question “bagaimana”, maka strategi yang

digunakan dalam penelitian ini adalah studi kasus. Metode studi kasus adalah

penelitian tentang status subyek penelitian yang berkenaan dengan suatu fase

spesifik atau khas dari keseluruhan personalitas. Subyek penelitian dapat apa aja

individu, kelompok, lembaga, maupun masyarakat. Tujuan studi kasus adalah

untuk memberikan gambaran secara mendetail tentang latar belakang, sifat-sifat

serta karakter-karakter yang khas dari kasus ataupun status dari individu, yang

kemudian dari sifat-sifat khas diatas akan dijadikan suatu hal yang bersifat umum

[183].

Metode ini dilakukan untuk mengidentifikasi gaya kepemimpinan yang

berpengaruh terhadap kerjasama tim dan pengaruh kerjasama tim tersebut

terhadap kinerja waktu berdasarkan kuesioner yang diisi oleh responden. Survei

dilakukan dalam dua tahap yakni tahap pertama validasi oleh para pakar dan tahap

kedua memberi kuesioner kepada responden penelitian yaitu anggota tim proyek

untuk menilai gaya kepemimpinan manajer proyek dan sebaliknya Manajer

proyek menilai kerjasama tim dan kinerja waktu proyek pada perusahaan PT. X.

3.3 Proses Penelitian

Penelitian yang akan dilakukan adalah bersifat deskriptif, penelitian

deskriptif meliputi pengumpulan data untuk diuji hipotesis atau menjawab

pertanyaan mengenai status terakhir dari subyek penelitian. Tipe yang paling

umum dari penelitian deskriptif ini meliputi penilaian sikap atau pendapat

terhadap individu, organisasi, keadaan ataupun prosedur.

Penelitian dimulai dengan merumuskan masalah dan judul penelitian yang

didukung dengan suatu kajian pustaka. Setelah itu ditentukan konsep dan hipotesa

penelitian yang menjadi dasar untuk memilih metode penelitian yang tepat. Untuk

mengidentifikasi variabel penelitian, langkah selanjutnya adalah menetapkan pola

dan pengambilan sampel dasar yang dapat diolah dan dianalisa. Hasil analisa dan

pembahasan diakhiri dengan penarikan dan penyusunan kesimpulan.

Proses penelitian survei tidak terlalu berbeda dari penelitian ilmiah lainnya

dan merupakan usaha yang sistematis untuk mengungkapkan suatu fenomena

sosial. Sebagai suatu metode ilmiah yang telah berkembang, penelitian survei


56


memiliki dasar pemikiran, prosedur dan teknik-teknik khusus yang

membedakannya dari metode lain. Namun, juga terdapat kesamaan metode ini

dengan metode ilmiah lainnya, yaitu unsur-unsur ilmu yang digunakan seperti

konsep proposisi, teori, variabel, hipotesa dan definisi operasional [184].

Penelitian survei terdiri dari 2 (dua) tahap, yaitu proses teoritisasi dan

proses empirisasi. Pada tahap teoritisasi diperlukan pengetahuan yang baik

tentang berbagai unsur penelitian, karena dengan adanya pengetahuan tentang

konsep, proposisi, dan teori akan dapat dirumuskan hubungan-hubungan teoritis

secara baik. Pada tahap empirisasi, pengetahuan tentang variabel, hipotesa dan

definisi operasional agar gambaran operasional tentang data yang akan

dikumpulkan dalam suatu penelitian.

Secara sederhana, langkah-langkah yang ditempuh dalam pelaksanaan

penelitian survei adalah sebagai berikut :

a. Merumuskan masalah penelitian dan menentukan tujuan survey

b. Menentukan konsep dan hipotesa serta menggali kepustakaan, adakalanya

hipotesa tidak diperlukan, misalnya pada penelitian operasional

c. Pengambilan sampel

d. Pembuatan kuesioner

e. Pekerjaan lapangan termasuk memilih dan melatih pewawancara

f. Pengolahan data

g. Analisa dan pelaporan

Proses penelitian yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan yang

diinginkan dapat dilihat pada gambar dibawah ini :


57


Gambar 3.1 Kerangka Penelitian

Sumber: Hasil olahan

3.4 Variabel Penelitian

Variabel penelitian adalah suatu atribut atau sifat atau nilai dari orang,

objek, atau kegiatan yang mempunyai variasi tertentu yang ditetapkan oleh

peneliti untuk dipelajari dan dapat ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2003) [185].

Menurut hubungannya dengan variabel lain, maka variabel penelitian

dapat dibedakan menjadi sebagai berikut :

a. Variabel bebas (independent) : variabel dikatakan independen apabila

variabel tersebut bertindak sebagai variabel stimulus, input, prediktor dan

anticendent. Variabel independen disebut juga sebagai variabel bebas atau

variabel yang menjadi sebab timbulnya atau berubahnya variabel dependen

(variabel terikat). Jadi variabel independen adalah variabel yang

mempengaruhi.

Kuesioner 2

Gaya kepemimpinanKerjasama timKinerja waktu

Kuesioner 1

Data Collecting 1

Validasi Pakar

Data Collecting 2

Pilot survey

Validasi Analisa

Korelasi

KesimpulanTemuan & Pembahasan

1. Latar belakang masalah2. Tujuan penelitian3. Framework

Kuesioner 3 Data Collecting 3

Responden

Analisa Structural

Equation Modeling (SEM)


58


b. Variabel terikat (dependent): variabel dikatakan dependen apabila variabel

tersebut merupakan variabel terikat yang dipengaruhi atau menjadi akibat

karena adanya variabel bebas.

c. Variabel perantara : variabel dikatakan sebagai perantara karena berfungsi

sebagai penghubung antara variabel bebas dengan variabel terikat dan

letaknya berada ditengah-tengah antara kedua variabel tersebut. Variabel ini

memiliki hubungan dengan variabel bebas dan terikat, variabel perantara

dipengaruhi oleh variabel bebas dan variabel perantara mempengaruhi

variabel terikat.

Dalam penelitian ini, hubungan antara variabel gaya kepemimpinan,

kerjasama tim dan kinerja waktu dapat dijelaskan sebagai berikut :

a. Variabel kepemimpinan sebagai variabel bebas (eksogen), variabel ini

letaknya berada di sisi paling kiri dalam model penelitian yang memiliki

hubungan arah keluar kepada variabel kerjasama tim.

b. Variabel kerjasama tim sebagai variabel perantara, yang berada di tengah-

tengah dalam model penelitian dimana memiliki hubungan arah keluar kepada

kinerja waktu dan arah masuk dari gaya kepemimpinan.

c. Variabel kinerja waktu sebagai variabel terikat (endogen) yang berada di sisi

paling kanan yang memiliki hubungan arah masuk dari kerjasama tim.

Pemilihan variabel berdasarkan tinjauan pustaka dari Bab 2 yang

kemudian dijadikan dasar dalam membuat deskripsi variabel dengan melihat

indikator dan sub-indikator.

3.4.1 Variabel Bebas

Variabel bebas pada penelitian ini adalah gaya kepemimpinan. Variabel

kepemimpinan transaksional dan transformasional diperoleh dari hasil literatur

yang sudah dilakukan di bab 2. Penjelasan variabel bebas dapat dilihat pada tabel

dibawah ini.


59


Tabel 3.2 Variabel Gaya Kepemimpinan

Variabel Sub Variabel Indikator Sub-indikator Pernyataan Referensi

X1 Transaksional

ContingentReward

Imbalan sebagaibalasan atasdukungan

Memberikan kepada stafapa yang merekainginkan sebagaibalasan atas dukunganbawahan

MLQBass &Avolio(2000)

Imbalan atashasil kerja

Menyatakan secara jelaskepada staf tentang apayang dapat merekaperoleh apabila hasilkerjanya mencapaistandar

Kesepakatanimbalan darihasil kerja

Membuat kesepakatankepada staf tentang apayang mereka terima,apabila merekamelakukanpekerjaannya sesuaidengan harapan

Perundinganimbalan sebagaibalas jasa

Berunding dengan staftentang apa yang dapatmereka peroleh sebagaibalas jasa atas apa yangtelah mereka hasilkan

Bantuan sebagaibalas jasa

Membantu pekerjaanstaf sebagai balas jasaatas upaya-upaya yangtelah mereka lakukan

Tindakan untukmemperolehimbalan

Menunjukan kepada stafapa yang harus merekalakukan untukmemperoleh imbalandari upaya-upaya yangmereka lakukan

Kepastianimbalan yangpantas atas hasilkerja

Meyakinkan staf bahwamereka menerimaimbalan yang pantasatas hasil kerjanya yangmencapai target

Kepastianpenghargaanatas hasil kerja

Meyakinkan kepada staftentang penghargaanyang akan diterimaapabila bersama-samamelaksanakan pekerjaandengan baik

Kepuasan atashasil kerja

Menunjukan kepuasanbilamana stafmelakukan tugas denganbaik

Managementby Exception

Active

Perhatian fokuskepadakesalahan

Memusatkan perhatiankepada kesalahan daristandar yang telahditetapkan


60




X1 Transaksional


Active

Pengawasankepadakesalahan

Mengawasi secara ketatkesalahan-kesalahanpada hasil kerja staf


Memantaukesalahan

Menghabiskanwaktunya untuk mencari"apa yang harus diatasi"

Perbaikankesalahan

Memperbaiki kesalahan-kesalahan staf

Peraturan untukmencegahkesalahan

Menekankan peraturankepada staf agarterhindar dari kesalahan

Perhatiankepadakegagalan

Memperhatikankegagalan dalam rangkamencapai standar hasilkerja

Komentar atashasil kerja

Mengomentari hasilkerja staf setelahmenemukan kesalahan


Passive

Tindakanperbaikansetelah gagalmencapaisasaran

Mengambil tindakanperbaikan setelah stafgagal mencapai sasaranyang ditetapkan

Perbaikansetelah gagalmencapaiprestasi kerja

Melakukan perbaikan-perbaikan setelah stafgagal mencapai prestasikerja sesuai denganstandar

Tindakan saatmasalah serius

Mengambil tindakansaat masalah yangdihadapi telah gawat

Penyampaiankesalahan lebihbanyak daripada hasil kerja

Mengatakan tentangkesalahan-kesalahan staflebih banyak dari padahasil kerja yangdilakukan benar

Tindakan jikaada kesalahan

Akan mengambiltindakan jika adasesuatu yang salah

Tindakan ataspenyimpangan

Perlu melakukantindakan apabiladitemukanpenyimpangan

Tindakan dalammasalah gawat

Mengambil tindakanbila masalah-masalahsudah menjadi gawat

X2 TransformasionalIdealizedAttributes

Pengorbanandiri

Mengorbankankepentingan pribadidemi kepentingan oranglain


61




X2 Transformasional

IdealizedAttributes

Tenang dalamsituasi kritis

Bersikap tenang dalammenghadapi situasi kritis


Rasa bangga

Menanamkan rasabangga kepada stafselama bergabungbersama

Mendahulukankepentinganorang lain

Tidak memperhatikankeinginan pribadi

Keyakinan diri

Memberikan keyakinankepada staf bahwarintangan dapat diatasibersama

Kemampuan dankeahlian

Menunjukan bakat dankemampuan dalam setiaphal yang dilakukan

Rasa hormat Mendapat respek dari staf

Kepercayaan diriMenunjukan kepercayaandiri pada staf

Idealizedinfluence

Nilai dankeyakinan

Membahas nilai-nilai dankeyakinan-keyakinanyang penting dengan staf

KomitmenMenekankan pada stafakan pentingnyakomitmen mereka

Cita-cita

Menekankan secarakhusus kepada staf akanpentingnya memiliki satukeinginan yang kuatuntuk mencapai suatutujuan

Asumsi darikeputusan

Mempertimbangkanakibat-akibat moral danetika dari keputusan-keputusan yang dibuat

Keyakinan atasgagasan, nilaidan kepercayaan

Menunjukan kepada stafkeyakinan akan gagasan-gagasan, nilai-nilai dankepercayaan-kepercayaanyang dimiliki

Sigap dalammasalah sulit

Siap dan tahanmenghadapi masalah-masalah yang sulit

Tujuan sebagaidasar tindakan

Memperjelas tujuanutama yang mendasaritindakan-tindakan kepadastaf


62




X2 Transformasional

Idealizedinfluence

Kepercayaanantar staf

Menjelaskan akanpentingnya salingpercaya diantara stafuntuk mengatasikesulitan-kesulitan yangada


Visi, misi dantujuan

Menekankan kepada staftentang perlunyamemiliki satu misi,tugas, dan tujuan yangsama

Tingkah lakusesuai dengannilai

Bertingkah laku sesuaidengan nilai-nilai yangdianut

InspirationalMotivation

Standar yangtinggi terhadaphasil kerja

Menetapkan standaryang tinggi terhadaphasil kerja yang harusdicapai

Semangatmencapaikemungkinanbaru

Bersemangat untukmemperolehkemungkinan-kemungkinan baru

Optimis tentangmasa depan

Membicarakan secaraoptimis tentang masadepan dengan staf

Kepercayaandiri ataskemampuan

Menunjukankepercayaan diri ataskemampuannyamencapai tujuan

Motivasi kepadastaf

Memberikan doronganterus-menerus kepadastaf

Fokus kepadakeberhasilan

Menyarankan kepadastaf untuk fokusterhadap apa yangdilakukan untukmencapai keberhasilan

Motivasi untukbekerja keras

Memotivasi staf untukbekerja lebih banyakdan lebih keras daribiasanya

Semangatterhadap tujuan

Menjelaskan denganpenuh semangat kepadastaf tentang tujuan-tujuan apa yang harusdicapai

Kesadaran padahal prioritas

Menumbuhkankesadaran staf pada hal-hal yang diprioritaskan

Semangat untukberhasil

Meningkatkan semangatstaf untuk berhasil


63




X2 Transformasional

InspirationalMotivation

Visi yang harusdicapai

Membicarakan secarajelas tentang visi yangharus dicapai


Optimis dalampenyelesaianrencana

Menunjukan kepastiandalam menyelesaikansuatu rencana

Inspirasi untukberbuat lebih

Mengajak staf untukmelakukan sesuatu yanglebih dari biasanya

IntellectualStimulation

Menghargaipertanyaan yangpenting

Menghargai pertanyaanstaf yang memiliki nilaipenting dan berguna

Pemeriksaanterhadap asumsikritis

Memeriksa kembaliasumsi yang bersifatkritis untuk mengetahuiapakah asumsi itu tepat

Pemikirankreatif

Mendorong staf untukmencari gagasan-gagasan baru

Responterhadap caralama dantradisional

Mempertanyakan cara-cara lama dantradisional dalammelakukan sesuatu

Pemecahanmasalah dariberbagai sudutpandang

Memecahkan masalahdari berbagai sudutpandang

Cara-cara barudalam pekerjaan

Menyarankan staftentang perlunyamenggunakan cara-carabaru dalammelaksanakanpekerjaan/tugas

Memberigagasan danpendapat

Memberi kesempatankepada staf untukmengeluarkan danmenyatakan gagasan-gagasan dan pendapat-pendapat yang merekamiliki

Melihat masalahdari aspekberbeda

Meminta staf untukmelihat satu masalahdari berbagai aspek/segiyang berbeda-beda

Pemikiran yanginovatif

Memberi kesempatankepada staf untukberpikir tidak tradisionaldalam memecahkanpersoalan tradisional


64




X2 Transformasional

IntellectualStimulation

Pemecahanmasalah denganlogis

Memberi kesempatankepada staf untukmemecahkan masalahdengan menggunakanalasan logis dan bukti-bukti nyata

MLQ

Bass &

Avolio

(2000)

IndividualizedConsideration

Perlakuansebagai individudalamkelompok

Memperlakukan stafsebagai individu tidakhanya sebagai anggotakelompok

Mendengarkanpandangan

Mendengarkan denganpenuh perhatian apayang dikemukakan staf

Pemberiannasehat

Memberikan nasehat-nasehat yang bergunabagi pengembangan diristaf

Motivasi untukberkembang

Menekankan kepada stafuntuk mengembangkankekuatan-kekuatanmereka sendiri

Pemberianpelatihan danpetunjuk

Meluangkan waktuuntuk mengajari danmemberi petunjukkepada staf

Perlakuansebagai individuyang berbeda

Memperlakukan stafsebagai individu yangberbeda satu denganyang lain

Pelatihan untukmengetahuikebutuhan dankemampuan

Mengajarkan kepadastaf bagaimana caramengetahui kebutuhan-kebutuhan dankemampuan-kemampuan pihak lain

Pengembangandiri

Meningkatkanpengembangan diri padastaf

Mendengarkankeluhan

Memberikan perhatiansecara pribadi kepadastaf yang terlihatmembutuhkan perhatian



65


3.4.2 Variabel Perantara

Variabel perantara dalam penelitian ini adalah kerjasama tim. Indikator

untuk kerjasama tim berupa komunikasi, kolaborasi dan kekompakan/keutuhan

tim yang dapat dilihat pada tabel 3.2 dibawah ini.

Tabel 3.3 Variabel Kerjasama tim

VariabelSub

variabelIndikator

Sub-indikator

Pernyataan Referensi

Z1Komunikasi

Komunikasiantar tim

kerja

Komunikasidengan oranglain

Berkomunikasidengan orang lainselain tim sendiri

Campion,M.A., Medsker,

G.J., Higgs,A.C (1993)

Persainganantarkelompokkerja

Persaingan antar timdi dalam perusahaan

Bekerja samadalamperusahaan

Bekerja sama didalam perusahaanuntuk menyelesaikanpekerjaan

Komunikasidalam tim

kerja

Tukarinformasiantar anggotakelompokkerja

Bersedia berbagiinformasi antaranggota tim tentangpekerjaan

Peningkatankomunikasiantar anggotakelompokkerja

Meningkatkankomunikasi antarorang-orang yangbekerja di obyekyang sama

Bekerja samadalamkelompokkerja

Bekerja sama didalam tim untukmenyelesaikanpekerjaan

Z2 Kolaborasi

Integratedinformation

and resources

Integrasiinformasi

Berupayamenggabungankaninformasi untukmenyelesaikan tugas-tugas bersama

Tjosvold (1988)Integrasisumber daya

Berupayamenggabungankansumber daya untukmenyelesaikan tugas-tugas bersama

Assistinganother

Membantudalampenyelesaianpekerjaan

Mengambil waktuuntuk membantu danmenolong orang lainagar dapatmenyelesaikanpekerjaan


66



VariabelSub

variabelIndikator

Sub-indikator


Z2 Kolaborasi

DiscussingProblems

openly

Diskusi dalampemecahanmasalah

Berbicara secaraterbuka dan berusahamenyelesaikanmasalah yangdihadapi bersama-sama

Tjosvold (1988)

Support andencouragement

Motivasi dandukungan

Saling mendukungdan mendorong satusama lain

Insisting onsolving a

problem byoneself

Diskusi dalampemecahanmasalahdengan carasendiri

Mendiskusikanmasalah tetapibersikeras untukmelakukan dengancara mereka sendiri

Avoidingdiscussingproblems

Menghindaridiskusi untukpemecahanmasalah

Menghindari untukmembahas masalahdan mencobamemecahkan sendiri

Menolakuntukmembantudalampenyelesaiantugas

Rekan kerja tidakbersedia membantuorang lain untukmenyelesaikan tugas

Z3 Keutuhan

Cohesion

Tim menjadibagian proyek

Penting bagi anggotatim menjadi bagiandalam proyek

Eric Wang,Huey-WenChou dan

James Jiang(2004)

Tim melekatpada proyek

Anggota tim melekatkuat di proyek

Banggamenjadibagian tim

Anggota tim banggamenjadi bagiandalam tim

Tanggungjawabmenjaga tim

Setiap anggota timbertanggung jawabuntuk memeliharadan menjaga tim

Affective

Senang beradadi kelompokberbeda

Anggota tim merasaberada di grup yangberbeda

Henry, K.B.,Arrow, H.,Carini, B(1999)

Rasa salingsuka dalamtim

Anggota tim inimerasa suka satusama lain

Interaksidengananggota lain

Anggota timmenikmatikebersamaan dengananggota lain

Rasa tidaksuka denganbanyak orangdalam tim

Anggota tim tidaksuka banyak orangdalam tim


67



VariabelSub

variabelIndikator

Sub-indikator


Z3 Keutuhan

Behavioral

Tidak adakerjasamadalam tim

Anggota tim tidakbergantung satu samalain

Henry, K.B.,Arrow, H.,Carini, B(1999)

Kontribusidalammencapaitujuan

Tiap anggotaberkontribusi dalammencapai tujuan tim

Penyelesaianterhadapmasalahbersama

Tim menyelesaikanhal-hal yang tidakdapat diselesaikanoleh satu anggota tim

Tidak adakerjasamadalampenyelesaiantugas tim

Anggota tim tidakbekerja sama untukmenyelesaikan tugastim

Cognitive

Tim menjadibagian diri

Anggota tim berpikirtim ini sebagai bagiandari diri mereka

Menilai diriberbedadengananggota lain

Anggota tim menilaidiri sendiri sangatberbeda dari anggotatim lain

Tim tidakmenjadibagian diri

Anggota tim tidakberpikir tim inisebagai bagian daridiri mereka

Menilai dirimirip dengananggota lain

Anggota tim menilaidiri sendiri cukupmirip dengan anggotatim lain

Social-orientedcohesion

Skill dalamorientasi sosial

Anggota tim melihatbahwa orang-orangdalam tim memilikiskill sosial yangtinggi

Bernthal andInsko (1993)

Task-orientedcohesion

Skill dalamorientasipemecahanmasalah

Anggota tim melihatbahwa orang-orangdalam tim memilikiskill memecahkanmasalah yang tinggi

Fokus timpadapenyelesaiantugas

Anggota tim melihatbahwa tim berfokuspada menyelesaikantugas



68


3.4.3 Variabel Terikat

Pada hubungan antara gaya kepemimpinan, kerjasama tim dan kinerja

waktu, maka variabel terikat adalah kinerja waktu. Indikator untuk menghitung

variabel waktu berdasarkan persamaan berikut :

(3.1)

Kemudian kinerja waktu diukur dengan cara pembobotan sebagai berikut : [186]

Tabel 3.4 Variabel Kinerja Waktu

Skala Penilaian Keterangan

1 Sangat buruk Terlambat >16%

2 Buruk Terlambat antara 8%-16%

3 Rata-rata Terlambat ≤ 8%

4 Baik Lebih cepat antara 0-4%

5 Sangat baik Lebih cepat >4%

Sumber : Kog, Y. C., Chua, D.K.H., Loh, P.K. and Jaselskis, E. J.

3.5 Instrumen Penelitian

Instrumen merupakan alat bantu yang dipilih dan digunakan oleh peneliti

dalam kegiatannya pengumpulan data agar kegiatan tersebut menjadi sistematis

dan dapat dipermudah. Data yang dikumpulkan dalam penelitian digunakan untuk

menguji hipotesis atau menjawab pertanyaan penelitian yang telah dirumuskan

karena data yang diperoleh merupakan landasan dalam penelitian ini.

Dalam penentuan instrumen penelitian hendaknya menerapkan prinsip

isomorfisme atau persamaan bentuk, yang artinya terdapat kesamaan yang dekat

antara realitas yang diteliti dengan “nilai” yang diperoleh dari pengukuran.

Kualitas data sangat ditentukan oleh alat pengumpul datanya (instrumen). Oleh


69


karena itu instrumen harus digarap sangat cermat, dan harus memiliki persyaratan

sebagai berikut :

1. Valid atau jitu atau sahih, artinya instrumen harus menunjukan sejauh

manakah ia mengukur apa yang seharusnya diukur

2. Reliabel atau ajek, artinya instrumen memiliki daya keterandalan manakah ia

dilakukan dalam waktu yang lain dan berulang-ulang dalam kondisi yang

sama kepada subyek yang sama harus menghasilkan hal yang hampir sama

atau bahkan tetap sama

3. Obyektif atau terbuka artinya penggunaan instrumen (alat) pengumpul data,

tidak mempengaruhi pengumpulannya (orang) dan obyeknya (yang diteliti)

Instrumen penelitian yang digunakan pada penelitian ini adalah instrumen

kuesioner, yaitu lembar isian yang harus diisi oleh responden guna mendapatkan

hubungan antara gaya kepemimpinan, kerjasama tim dan kinerja waktu. Adapun

indikator-indikator yang digunakan pada kuesioner didapat melalui hasil studi

literatur.

Instrumen kuesioner sebelum digunakan sebagai instrumen penelitian,

maka akan dilakukan pengujian, yaitu uji validitas dan reliabilitas. Instrumen

dapat dikatakan memiliki validitas yang tinggi apabila instrumen tersebut dapat

menjalankan fungsi ukurnya, atau memberikan hasil ukur yang tepat dan akurat

sesuai dengan maksud dikenakannya instrumen tersebut. Dengan kata lain valid

berarti instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya

diukur. Pengukuran validitas pada instrumen ini digunakan dengan korelasi

product moment antara skor butir pertanyaan dengan total skornya. Nilai korelasi

yang dimaksud adalah nilai korelasi yang telah dikoreksi, jika butir pertanyaan

berkorelasi secara signifikan dengan total skornya (nilai korelasi > nilai r tabel)

maka butir pertanyaan dinyatakan valid. Atau dengan syarat minimum untuk

dianggap memenuhi syarat adalah jika nilai Sig.(2tailed) yang dihasilkan dari

analisis dengan aplikasi SPSS memiliki nilai di bawah 0.05.

Pengujian reliabilitas data, menurut Sekaran (2003) mengatakan bahwa

reliabilitas menunjuk pada suatu pengertian bahwa instrumen yang digunakan

dalam penelitian untuk memperoleh informasi yang diinginkan dapat dipercaya


70


(diandalkan) sebagai alat pengumpul data serta mampu mengungkap informasi

yang sebenarnya di lapangan [187].

Uji reliabilitas internal adalah cara menguji suatu alat ukur untuk sekali

pengambilan data. Di dalam penelitian ini, penulis menggunakan teknik uji

reliabilitas internal mengingat cara ini lebih hemat waktu dan biaya karena sekali

dalam pengambilan data. Uji reliabilitas yang digunakan di dalam penelitian ini

adalah Cronbachs Alpha. Formula ini digunakan untuk melihat sejauh mana alat

ukur dapat memberikan hasil yang relatif tidak berbeda atau konsistensi bila

dilakukan pengukuran kembali terhadap suatu fenomena sosial. Nilai reliabilitas

akan semakin baik jika nilai cronbachs alpha untuk setiap variabelnya mendekati

satu. Perhitungan nilai koefisien Alpha Cronbach menggunakan aplikasi SPSS

dengan ketentuan nilai koefisien tersebut harus di atas 0.60 untuk memenuhi

standar reliabilitas instrumen.

3.5.1 Kuesioner

Angket atau kuesioner adalah daftar pertanyaan yang diberikan kepada

orang lain yang bersedia memberikan respon sesuai dengan permintaan pengguna

(Riduwan, 2008) [188]. Tujuan penyebaran angket adalah mencari informasi yang

lengkap mengenai suatu masalah dari responden tanpa merasa khawatir bila

responden memberikan jawaban yang tidak sesuai dengan kenyataan. Instrumen

penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuesioner. Pada tahap

verifikasi, klarifikasi, dan validasi variabel penelitian digunakan kuesioner

terbuka.

Dalam penelitian ini, kuesioner ditujukan untuk manajer proyek dan

anggota tim proyek yang mana kuesioner A diisi oleh anggota tim proyek

sedangkan kuesioner B diisi oleh manajer proyek. Kuesioner A merupakan

kuesioner untuk kepemimpinan transaksional dan transformasional. Kuesioner ini

dikutip dari teori MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) yang telah

dikemukakan oleh Bass dan Avolio (1990) [189].

a. Gaya kepemimpinan transformasional

Idealized Attributes, kemampuan pimpinan dalam mengungkapkan visi,

mendahulukan kepentingan perusahaan dan orang lain, keyakinan diri dan


71


keahlian dalam membuat bawahan merasa tenang dalam situasi krisis.

Pengorbanan diri, keteladanan dan kemampuan yang menimbulkan rasa

bangga dan hormat sehingga patut menjadi idola bawahan. Faktor ini

diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 1, 9,18, 27, 36, 44, 53, 59.

Idealized Influence, kemampuan pimpinan untuk menjadi model peran

dengan menanamkan nilai-nilai kehidupan, cita-cita, asumsi, komitmen

dan keyakinan kepada bawahan. Faktor ini diwakili oleh pertanyaan

kuesioner no : 2, 11, 20, 29, 37, 46, 55, 60, 63, 67.

Inspirational Motivation, kemampuan pemimpin untuk menimbulkan

inspirasi kepada bawahan sehingga bawahan mampu bekerja keras dan

memanfaatkan peluang dalam situasi yang mengancam. Melalui cara

tersebut dapat menimbulkan antusias dan optimis serta semangat

kerjasama untuk menyelesaikan tugas-tugas yang beresiko tinggi dengan

hasil yang memuaskan. Faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no :

4, 13, 22, 30, 39, 48, 52, 56, 61, 62, 64, 68, 71.

Intellectual Stimulation, kemampuan pemimpin untuk memprakarsai cara

pemecahan masalah secara kreatif dan atau dengan cara-cara baru serta

mendorong bawahan untuk berani dan berbeda pendapat melalui

pemikiran yang kreatif dan inovatif. Faktor ini diwakili oleh pertanyaan

kuesioner no : 6, 15, 23, 32, 41, 50, 57, 65, 69, 73.

Individualized Consideration, kemampuan pemimpin untuk

memperlakukan bawahan sebagai individu yang utuh, mendengarkan

pandangan dan keluhan mereka, memberikan saran dan nasehat, dan

mendorong untuk berkembang melalui delegasi tugas dan pelatihan.

Faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 8, 16, 25, 34, 43, 51, 58,

66, 70.

b. Gaya kepemimpinan transaksional

Contingent Reward, perilaku pemimpin dalam melakukan perjanjian

dengan bawahan seperti memberikan imbalan (reward) yang dibutuhkan

oleh bawahan sebagai balas jasa atas kinerja yang telah dicapai sesuai

dengan standar yang ditetapkan. Faktor ini diwakili oleh pertanyaan

kuesioner no : 7, 14, 21, 28, 35, 42, 49, 54, 72.


72


Management By Exception Active, perilaku pemimpin yang membuat

peraturan dan secara aktif ketat memperhatikan, mengikuti dan memantau

setiap penyimpangan yang dilakukan bawahan serta mengambil tindakan

korektif sebelum masalah menjadi lebih gawat. Faktor ini diwakili oleh

pertanyaan kuesioner no : 5, 12, 19, 26, 33, 40, 47.

Management By Exception Passive, perilaku pemimpin yang hanya akan

bertindak atau turun tangan apabila muncul masalah-masalah yang

disebabkan oleh penyimpangan dari standar yang ditetapkan. Faktor ini

diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 3, 10, 17, 24, 31, 38, 45.

Sedangkan kuesioner B adalah kuesioner untuk kerjasama tim

(komunikasi, kolaborasi dan keutuhan).

a. Komunikasi [190]

Communication between Work Groups, komunikasi antar tim-tim di dalam

perusahaan. Faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 1, 4, 6.

Communication within the Work Group, komunikasi yang terjadi di dalam

tim. Faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 2, 3, 5.

b. Kolaborasi [191]

Integrated information and resources, faktor ini diwakili oleh pertanyaan

kuesioner no : 7, 8.

Assisting another, faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 10

Discussing problems openly, faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner

no : 12

Support and Encouragement, faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner

no : 9

Insisting on solving a problem by oneself, faktor ini diwakili oleh

pertanyaan kuesioner no : 13

Avoiding discussing problems, faktor ini diwakili oleh pertanyaan

kuesioner no : 11, 14.

c. Keutuhan

Affective, faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 19, 20, 21, 22.


73


Behavioral, faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 23, 24, 25,

26.

Cognitive, faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 27, 28, 29,

30. [192]

Social-oriented cohesion, faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no

: 31.

Task-oriented cohesion, faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no :

32, 33. [193]

Faktor-faktor lain yang diperoleh dari penelitian yang dilakukan oleh

Wang et al (2004) diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 15, 16, 17, 18.

[194]

3.5.2 Skala Pengukuran Data

Pembuatan skala penting sekali artinya didalam penelitian terutama pada

data yang bersifat kualitatif. Dengan teknik penentuan skala ini fakta-fakta

kualitatif dapat dirubah menjadi suatu urutan kuantitatif [195]. Menurut Nazir

(2003), ada 4 jenis ukuran yaitu :

a. Ukuran nominal, merupakan ukuran yang paling sederhana di mana angka

yang diberikan kepada objek mempunyai arti sebagai label saja, dan tidak

menunjukkan tingkatan apa-apa.

b. Ukuran ordinal, merupakan ukuran yang diberikan dimana angka-angka

tersebut mengandung pengertian tingkatan. Ukuran ordinal digunakan untuk

mengurutkan objek dari yang terendah ke tertinggi atau sebaliknya.

c. Ukuran interval, merupakan suatu pemberian angka kepada set dari objek

yang mempunyai sifat-sifat ukuran ordinal dan ditambah satu sifat lain, yaitu

jarak yang sama pada pengukuran interval memperlihatkan jarak yang sama

dari ciri atau sifat objek yang diukur. Ukuran interval tidak memberikan

jumlah absolut dari objek yang diukur.

d. Ukuran rasio, merupakan skala untuk menghitung kualitas yang terlihat secara

visual, dapat dihitung, dapat ditambahkan dan dikurangi, dapat dibagi dan

dilipatkan.


74


Dari penjelasan di atas, maka pengukuran hasil data yang diperoleh dalam

penelitian ini menggunakan skala/ukuran ordinal. Adapun skala ordinal yang

digunakan dalam penentuan rangking tingkat pengaruh variabel-variabel Gaya

Kepemimpinan yang berpengaruh pada kerjasama tim dan kinerja waktu yang

dipengaruhi oleh kerjasama tim adalah kategori 1-5. Alasan pemilihan besarnya

skala kategori tersebut dikarenakan sebagian responden tidak dapat melaksanakan

pemilihan untuk mengisi skala apabila terdapat banyak kategori.

3.6 Pengumpulan Data

Pengumpulan data dalam penelitian ini akan dilakukan dengan wawancara

atau kuesioner, yang ditujukan kepada pihak-pihak/responden yang relevan

dengan pembahasan penelitian ini.

Terdapat dua jenis data yang digunakan dalam penelitian ini yaitu:

a. Data Primer, yaitu data yang diperoleh dari hasil wawancara langsung serta

jawaban hasil kuesioner dari responden. Data primer merupakan data yang

dikumpulkan dan diolah sendiri oleh peneliti langsung dari responden.

Tahap pertama wawancara terstruktur dan survei terhadap 5 orang pakar

untuk melakukan validasi terhadap variabel gaya kepemimpinan yang

berpengaruh terhadap kerjasama tim dan kinerja waktu yang dipengaruhi

oleh kerjasama tim. Pada pengumpulan data pertama ini, para pakar selain

diminta untuk melakukan validasi, mengkoreksi, mengurangi dan atau

menambahkan variabel yang didapat dari referensi berdasarkan

pengalaman keprofesionalnya, para pakar tersebut juga diminta untuk

menilai frekuensi dan dampak dari variabel-variabel temuan pada dunia

konstruksi sesungguhnya.

Tahap kedua dilakukan survey kepada responden yang terdiri dari anggota

tim proyek dengan tujuan untuk mengetahui gaya kepemimpinan manajer

proyek dan manajer proyek dengan tujuan untuk mengetahui kerjasama

tim dan kinerja waktu proyek.

b. Data sekunder, yaitu data yang diperoleh dari jurnal dan literatur lain yang

terkait dengan penelitian ini. Data sekunder adalah data yang diperoleh dalam

bentuk sudah jadi, yaitu diolah dan disajikan oleh pihak lain.


75


Tahap awal penelitian yang dilakukan adalah studi literatur untuk

mendapatkan data empiris. Kemudian berdasarkan data empiris tersebut disusun

kuesioner untuk dianalisis lebih lanjut. Pengumpulan data yang akan dilakukan

adalah dengan survei.

3.6.1 Populasi Penelitian

Populasi penelitian adalah proyek-proyek di perusahaan PT. X yang

merupakan proyek bangunan gedung bertingkat di DKI Jakarta.

3.6.2 Sampel Penelitian

Sampel penelitian ini adalah proyek-proyek di perusahaan PT. X yang

sedang dalam tahap pelaksanaan konstruksi dengan karakteristik sebagai berikut :

a. Proyek berskala besar.

b. Kompleksitas proyek yang tinggi.

c. Tipikal proyek termasuk advance.

d. Schedule proyek yang pendek.

e. Jumlah anggota tim yang banyak.

3.6.3 Responden Penelitian

Responden penelitian adalah manajer proyek dan anggota tim proyek yang

berada dibawah kepemimpinan manajer proyek. Alasan pemilihan tersebut

sebagai responden agar dapat memperoleh pandangan dari semua pihak baik itu

manajer proyek maupun anggota tim proyek yang berada dibawah kepemimpinan

manajer proyek terhadap gaya kepemimpinan, kerjasama tim dan kinerja waktu

sehingga diharapkan hasil penelitian dapat menggambarkan keadaan yang

sebenarnya.

3.7 Metode Analisa

Metode analisa sangat penting dalam mengidentifikasi semua variabel

yang relevan, mekanisme serta pengaruhnya terhadap parameter penelitian.

Metode analisa data yang dilakukan dalam penelitian ini yaitu :


76


3.7.1 Analisis Statistik

Tahapan setelah data kuesioner terkumpul dilanjutkan dengan melakukan

analisis data secara statistik dengan menggunakan bantuan software SPSS

(Statistical Program for Social Science) versi 17 untuk analisa korelasi dan

software PLS (Partial Least Square) untuk analisa Structural Equation Modeling

(SEM). Tahapan analisis data dapat digambarkan pada Gambar dibawah ini.


77


Gambar 3.2. Diagram Alir Analisa Statistik dan SEM


3.7.1.1 Input Data

Data yang telah diperoleh akan ditabulasi sesuai dengan format yang ada

pada program analisis statistik SPSS dalam bentuk tabel seperti dibawah ini :

Input Data

Analisa Korelasi

Analisa Structural Equation

Modeling (SEM)

Validasi

Selesai

Uji Model


78


Tabel 3.5 Format Tabulasi Input Data

No Sampel

Variabel

Kinerjawaktu

Variabel

Kerjasama tim

Variabel

Gaya kepemimpinan

Y Z1 Z2 Z3 X1 X2

1 Sampel 1 Y1 Z11 Z21 Z31 X11 X21

2 … Y2 Z12 Z22 Z32 X12 X22

3 … … Z13 Z23 … X13 X23

N Sampel n Yn Z1n Z2n Z3n X1n X2n


3.7.1.2 Analisa Korelasi

Analisis korelasi digunakan untuk mengukur keeratan hubungan atau

pengaruh dari variabel independen (bebas) kepada variabel dependen (terikat)

yang dapat dilihat pada besarnya nilai koefisien korelasi. Pada penelitian ini akan

dilakukan pengukuran tingkat korelasi antara variabel gaya kepemimpinan dengan

kerjasama tim dan variabel kerjasama tim dengan kinerja waktu. Analisis

pengukuran korelasi tersebut menggunakan Pearson Correlation yang dihitung

menggunakan perangkat aplikasi SPSS.

Variabel-variabel tersebut akan memiliki signifikansi dalam korelasi bila

hasil perhitungan menunjukan nilai Sig.2tailed di bawah 0.05 atau 5%. Nilai

tersebut merupakan nilai ambang batas maksimal untuk tingkat kesalahan yang

ditetapkan oleh peneliti. Artinya bila nilai korelasi yang didapatkan berada pada

nilai signifikansi di bawah 0.05 maka kedua variabel memiliki korelasi yang

signifikan (Ghozali, 2007) [196]. Sedangkan menurut Sugiyono (2003), tingkatan

koefisien korelasi dapat dijelaskan sebagai berikut : [197]

0,00 –0,199 = Sangat rendah

0,20 –0,399 = Rendah

0,40 –0,599 = Sedang

0,60 –0,799 = Kuat

0,80 –1,000 = Sangat kuat


79


Nilai koefisien korelasi ini paling kecil adalah -1. Jadi nilai R dapat dinyatakan

sebagai berikut : -1 ≤ r ≤ 1 artinya apabila :

R = 1 Hubungan X dan Y sempurna positif

(mendekati 1 hubungan sangat kuat dan positif)

R= -1 Hubungan X dan Y sempurna negatif

(mendekati -1 hubungan sangat kuat dan negatif )

R = 0 Hubungan X dan Y lemah sekali atau tidak ada hubungan.

3.7.2 Analisa Structural Equation Modelling (SEM)

Structural Equation Modeling (SEM) merupakan teknik analisis

multivariat yang dikembangkan untuk mengatasi keterbatasan yang dimiliki oleh

model-model analisis sebelumnya yang telah digunakan secara luas dalam

penelitian statistik. Model-model yang dimaksud diantaranya adalah regression

analysis (analisis regresi), path analysis (analisis jalur), dan confirmatory factor

analysis (analisis faktor konfirmatori) (Hox dan Bechger, 1998) [198].

Analisis regresi menganalisis pengaruh satu atau beberapa variabel bebas

terhadap variabel terikat. Analisis pengaruh tidak dapat diselesaikan

menggunakan analisis regresi ketika melibatkan beberapa variabel bebas, variabel

perantara, dan variabel terikat. Penyelesaian kasus yang melibatkan ketiga

variabel tersebut dapat digunakan analisis jalur. Analisis jalur dapat digunakan

untuk mengetahui pengaruh langsung, pengaruh tidak langsung, dan pengaruh

total suatu variabel bebas terhadap variabel terikat.

Analisis akan lebih bertambah kompleks ketika melibatkan latent variable

(variabel laten) yang dibentuk oleh satu atau beberapa indikator observed

variables (variabel terukur/teramati). Analisis variabel laten dapat dilakukan

dengan menggunakan analisis faktor, dalam hal ini analisis faktor konfirmatori

(confirmatory factor analysis). Analisis pengaruh semakin bertambah kompleks

lagi ketika melibatkan beberapa variabel laten dan variabel terukur langsung. Pada

kasus demikian, teknik analisis yang lebih tepat digunakan adalah pemodelan

persamaan struktural (Structural Equation Modeling). SEM merupakan teknik

analisis multivariat generasi kedua yang menggabungkan model pengukuran


80


(analisis faktor konfirmatori) dengan model struktural (analisis regresi, analisis

jalur) [199].

Menurut Widodo (2006), dikemukakan 10 (sepuluh) keistimewaan SEM

dari analisa statistik lainnya yaitu sebagai berikut :

a. Mampu memperlakukan variabel endogenous (endogen) dan variabel

eksogenous (eksogen) sebagai variabel acak dengan kesalahan pengukuran.

b. Mampu memodelkan variabel laten sengan sejumlah indikatornya.

c. Mampu membedakan kesalahan pengukuran dan model.

d. Mampu menguji model secara kesuluruhan, bukan hanya menguji koefisien

model secara individu.

e. Mampu memodelkan variabel mediator.

f. Mampu memodelkan hubungan antar error.

g. Mampu menguji silang koefisien model dari berbagai kelompok sampel.

h. Mampu memodelkan dinamika suatu fenomena.

i. Mampu mengatasi data yang hilang.

j. Mampu menangani data tidak normal.

Selain itu analisa SEM juga memiliki kelemahan, dimana tidak ada analisa

statistik yang sempurna. Beberapa keterbatasan yang dimiliki oleh SEM adalah

sebagai berikut (Widodo, 2006) :

a. SEM tidak digunakan untuk menghasilkan model namun untuk

mengkonfirmasi suatu bentuk model.

b. Hubungan kausalitas diantara variabel tidak ditentukan oleh SEM, namun

dibangun oleh teori yang mendukungnya.

c. SEM tidak digunakan untuk menyatakan suatu hubungan kausalitas, namun

untuk menerima atau menolak hubungan sebab akibat secara teoritis melalui

uji data empiris.

d. Studi yang mendalam mengenai teori yang berkaitan menjadi model dasar

untuk pengujian aplikasi SEM.


81


Dalam melakukan analisa dengan teknik SEM, memiliki tahap-tahap

analisa yang berbeda dengan analisa statistik yang lain. Secara umum analisa

SEM terdiri atas beberapa tahapan sebagai berikut (Widodo, 2006) : [200]

a. Pengembangan model berdasarkan teori.

Tujuannya adalah untuk mengembangkan sebuah model yang mempunyai

justifikasi (pembenaran) secara teoritis yang kuat untuk mendukung upaya

analisis terhadap suatu maslah yang sedang dikaji/diteliti.

b. Pengembangan diagram lintasan (path diagram).

Menggambarkan model teoritis yang telah dibangun pada langkah pertama ke

dalam sebuah diagram jalur agar peneliti dengan mudah dapat mencermati

hubungan kausalitas yang ingin diujinya.

c. Mengkonversi diagram jalur kedalam persamaan struktural.

Langkah ini membentuk persamaan-persamaan pada model struktural dan

model pengukuran.

d. Pemilihan data input dan teknik estimasi.

Tujuannya adalah menetapkan data input yang digunakan dalam pemodelan

dan teknik estimasi model.

e. Evaluasi masalah identifikasi model.

Bertujuan untuk mendeteksi ada tidaknya masalah identifikasi berdasarkan

evaluasi terhadap hasil estimasi yang dilakukan program komputer.

f. Evaluasi Asumsi dan Kesesuaian model.

Untuk mengevaluasi pemenuhan asumsi yang disyaratkan SEM, dan

kesesuaian model berdasarkan kriteria goodness-of-fit tertentu.

g. Interpretasi dan modifikasi model.

Untuk memutuskan bentuk perlakuan lanjutan setelah dilakukan evaluasi

asumsi dan uji kesesuaian model.

Diagram lintasan (path diagram) dalam SEM digunakan untuk

menggambarkan atau membuat spesifikasi model SEM dengan lebih jelas dan

mudah dibandingkan dengan model persamaan matematik. Untuk dapat

menggambarkan diagram jalur sebuah persamaan secara tepat, perlu diketahui

tentang variabel-variabel dalam SEM berserta notasi dan simbol yang berkaitan.


82


Kemudian hubungan diantara model-model tersebut dituangkan dalam model

persamaan struktural dan model pengukuran.

Variabel-variabel dalam analisa SEM terdiri dari :

a. Variabel laten (latent variable).

Variabel laten merupakan konsep abstrak, sebagai contoh : perilaku, perasaan,

dan motivasi. Variabel laten ini hanya dapat diamati secara tidak langsung dan

tidak sempurna melalui efeknya pada variabel teramati. Variabel laten

dibedakan menjadi dua yaitu variabel eksogen dan endogen. Variabel eksogen

setara dengan variabel bebas, sedangkan variabel endogen setara dengan

variabel terikat. Notasi matematik dari variabel laten eksogen adalah

(”ksi”) dan variabel laten endogen ditandai dengan (eta).

Gambar 3.3 Simbol Variabel Laten

Sumber : Efferin, S et al (2008)

b. Variabel teramati (observed variable) atau variebel terukur (measured

variable).

Variabel teramati adalah variabel yang dapat diamati atau dapat diukur secara

enpiris dan sering disebut sebagai indikator (Efferin, 2008) [201]. Variabel

teramati merupakan efek atau ukuran dari variabel laten. Pada metode

penelitian survei dengan menggunakan kuesioner, setiap pertanyaan pada

kuesioner mewakili sebuah variabel teramati. Variabel teramati yang berkaitan

atau merupakan efek dari variabel laten eksogen diberi notasi matematik

dengan label X, sedangkan yang berkaitan dengan variabel laten endogen

diberi label Y. Simbol diagram lintasan dari variabel teramati adalah bujur

sangkar atau empat persegi panjang.


83


Gambar 3.4 Simbol Variabel Teramati


Dalam pembuatan model dengan menggunakan analisa SEM yang

bertujuan untuk menguji suatu bentuk model yang berdasarkan teori. Analisa

SEM memiliki dua elemen atau model, yaitu model struktural dan model

pengukuran.

a. Model Struktural (Structural Model).

Model ini menggambarkan hubungan diantara variabel-variabel laten.

Parameter yang menunjukkan regresi variabel laten endogen pada eksogen

dinotasikan dengan (”gamma”). Sedangkan untuk regresi variabel endogen

pada variabel endogen lainnya dinotasikan dengan (”beta”). Variabel laten

eksogen juga boleh berhubungan dalam dua arah (covary) dengan dinotasikan

(”phi”). Notasi untuk error adalah .

Gambar 3.5 Model Struktural SEM

Sumber : Efferin S, et al (2008)


84


Persamaan dalam model struktural dibangun dengan persamaan :

Variabel laten endogen = variabel laten endogen + variabel laten

eksogen + error

b. Model Pengukuran (Measurement Model).

Setiap variabel laten mempunyai beberapa ukuran atau variabel teramati atau

indikator. Variabel laten dihubungkan dengan variabel-variabel teramati

melalui model pengukuran yang berbentuk analisis faktor. Setiap variabel

laten dimodelkan sebagai sebuah faktor yang mendasari variabel-variabel

terkait. Muatan faktor (factor loading) yang menghubungkan variabel laten

dengan variabel teramati diberi label (”lambda”). Error dalam model

pengukuran dinotasikan dengan .

Gambar 3.6 Model Pengukuran SEM


Persamaan dalam model pengukuran dibangun dengan persamaan :

Indikator = konstruk + error

X = variabel laten eksogen + error

Y = variabel laten endogen + error


85


Penggabungan model struktural dan pengukuran membentuk bentuk

umum SEM (Full atau Hybrid Model), seperti berikut :

Gambar 3.7 Model Full Hybrid SEM


3.7.2.1 Pengukuran Model

Dari model yang telah dibuat dalam SEM dengan program PLS, kemudian

dilakukan interpretasi terhadap pengukuran konstruk dan model, yaitu sebagai

berikut :

a. Factor Loading

Model PLS diestimasi dengan cara menentukan loading atau bobot yang

menggambarkan bagaimana pengamatan berhubungan dengan yang tidak

teramati, dan hubungan struktural, dimana nilai-nilai yang tidak teramati

mempengaruhi nilai yang tidak teramati lain dalam sistem. Metode PLS

melakukan estimasi melalui operator nonlinier yang vektor dari semua item

loadings diestimasi sebagai konstrain fixed-point. Awalnya beberapa

parameter yang dianggap diketahui dan karena itu dipertahankan tetap, dalam

sebuah iterasi berikutnya yang lain adalah tetap sedangkan apa yang

sebelumnya dipegang tetap tersebut sekarang diestimasi. Iterasi melanjutkan


86


konvergensi secara bertahap dengan masalah estimasi yang dikurangi menjadi

serangkaian regresi sederhana dan ganda saling tergantung [202]. Indikator

yang memiliki nilai factor loading sebesar antara -0.2 sampai dengan 0.2 dapat

dinyatakan indikator tersebut memiliki pengaruh yang sangat kecil atau tidak

berpengaruh sehingga variabel tersebut dapat dibuang sebelum melakukan

analisa agar nilai R-Square dapat ditingkatkan.

b. Average Variance Extracted (AVE)

Metode ini merupakan salah satu cara untuk mengukur discriminant validity

dari model pengukuran yang telah dibuat dengan membandingkan nilai square

root of average variance extracted (AVE) setiap konstruk dengan korelasi

antara konstruk dengan konstruk lainnya dalam model. Jika nilai akar kuadrat

AVE setiap konstruk lebih besar dari pada nilai korelasi antara konstruk

dengan konstruk lainnya dalam model, maka dapat dikatakan memiliki nilai

discriminant validity yang baik (Fornell dan Larkcker, 1981) [203]. Metode

ini digunakan untuk melakukan uji validitas terhadap konstruk dengan

persyaratan yaitu nilai average variance extracted (AVE) yang

direkomendasikan harus diatas > 0.5.

c. Composite Reliability

Selain uji validitas konstruk, dilakukan juga uji reliabilitas konstruk yang

diukur dengan composite reliability dan cronbach’s alpha. Composite

Reliability blok indikator untuk mengukur suatu konstruk yang dapat

dievaluasi dengan 2 (dua) macam ukuran yaitu internal consistency yang

dikembangkan oleh Wert, Linn dan Joreskog (1974) dan Cronbach’s Alpha.

Perbedaan kedua pengukuran tersebut dapat dilihat dari asumsi tau

equaivalence antar pengukuran dengan asumsi semua indikator yang diberi

bobot sama. Cronbach’s alpha tidak melakukan asumsi tau equaivalence

sehingga cenderung lower bound estimate reliability sedangkan composite

reliability merupakan closer approximation dengan asumsi estimasi parameter

yang akurat sebagai ukuran internal consistence yang dapat digunakan untuk

konstruk dengan reflektif indikator. Nilai cronbach’s alpha yang baik harus

memiliki nilai diatas > 0.7 dan nilai composite reliability yang dapat dikatakan

reliabel harus diatas > 0.6.


87


d. Path Coefficients

Untuk melakukan uji terhadap model struktural dapat dilihat melalui nilai R-

square yang merupakan uji goodness-fit model. Hasil R-square untuk variabel

endogen (terikat) sebesar 0.67 dapat dikatakan baik, 0.33 dikatakan moderat

dan 0.19 dikatakan lemah. Uji selanjutnya yang perlu dilakukan adalah analisa

jalur (path analysis) yang melihat hubungan signifikan antar variabel laten

dengan melihat nilai T-statistics. Nilai t statistik yang lebih besar >1.96

dengan signikan 0.05 menunjukan hubungan yang signifikan antar hubungan

variabel laten karena nilai T hitung > T tabel. [204]

3.8 Kesimpulan

Penelitian ini menggunakan metode penelitian survey dengan

menggunakan kuesioner. Metode penelitian survey digunakan untuk :

a. Mengidentifikasi variabel-variabel gaya kepemimpinan yang berpengaruh

terhadap kerjasama tim.

b. Mengidentifikasi variabel-variabel kerjasama tim yang berpengaruh terhadap

kinerja waktu.

c. Penelitian dilakukan di proyek bangunan gedung bertingkat yang sedang

dalam tahap pelaksanaan konstruksi pada perusahaan PT. X.



BAB 4PENGUMPULAN DAN ANALISA DATA

4.1 Pendahuluan

Dalam suatu penelitian, data merupakan hal yang penting dalam mencapai

keberhasilan penelitian tersebut. Pada penelitian ini, data dikumpulkan dengan

menggunakan kuesioner. Kuesioner tersebut kemudian diberikan atau disebarkan

kepada para responden. Dalam penelitian ini responden terdiri dari manajer

proyek dan tim proyek pada Perusahaan PT. X. Setelah dilakukan pengumpulan

data, kemudian dilakukan analisa terhadap data tersebut. Analisa data dilakukan

dengan 2 software program statistik yaitu dengan program SPSS dan SmartPLS.

Penggunaan program SPSS dilakukan dengan tujuan untuk mengelola hasil

pengumpulan data dari responden melalui analisa uji validitas dan reliabilitas,

deskriptif, korelasi dan regresi.

a. Tahap awal dilakukan uji validitas dan reliabilitas terhadap data indikator

variabel penelitian yang telah dikumpulkan dari responden dengan tujuan

untuk mengetahui variabel penelitian yang dinyatakan valid dan reliabel

dalam mengukur sebagai alat ukur.

b. Tahap berikutnya dalam program SPSS yaitu analisa deskriptif dan korelasi.

Analisa deskriptif menggambarkan ringkasan data setiap indikator variabel

penelitian setelah variabel tersebut dinyatakan valid dan reliabel. Sedangkan

analisa korelasi dilakukan untuk mengetahui hubungan dua variabel penelitian

dan arah hubungan yang terjadi. Dalam penelitian ini terdapat 3 variabel

penelitian yaitu gaya kepemimpinan, kerjasama tim dan kinerja waktu

sehingga perlu dilakukan 2 tahap analisa korelasi yaitu hubungan antara gaya

kepemimpinan dengan kerjasama tim dan hubungan kerjasama tim dengan

kinerja waktu.

c. Tahap akhir dari analisa dengan program SPSS adalah analisa regresi yang

bertujuan untuk melihat pola hubungan dan pengaruh antar variabel. Dalam

analisa regresi juga dapat ditemukan data sampel responden yang outlier, yang

perlu direduksi untuk meningkatkan nilai R-Square.


89


Selanjutnya setelah analisa dengan program SPSS, dilakukan analisa SEM

(structural Equation Modelling) dengan program SmartPLS untuk mengetahui

hubungan antara variabel laten/konstruk yang bersifat prediksi. Analisa ini

dilakukan untuk mengetahui pengaruh pada hubungan antara variabel

kepemimpinan transaksional dan transformasional, kerjasama tim dan kinerja

waktu. Metode PLS menggunakan analisa algorithm dan bootstrapping.

4.2 Pengumpulan Data

Seperti dijelaskan pada bab sebelumnya, bahwa penelitian ini termasuk

penelitian survei. Dimana penelitian survei merupakan penelitian yang mengambil

sampel dari satu populasi dengan menggunakan kuisioner sebagai alat

pengumpulan data. Dalam penelitian ini sampel yang akan diambil adalah proyek-

proyek di perusahaan PT. X yang sedang dalam tahap pelaksanaan konstruksi,

sehingga dapat mewakili untuk populasi data penelitian. Adapun tahap-tahap

dalam pengumpulan data seperti dibawah ini.

4.2.1 Pengumpulan Data Tahap Pertama

Tahap pertama menyebarkan kuisioner kepada beberapa pakar manajemen

proyek yang terdiri dari praktisi, dosen, maupun pelaku bisnis dalam bidang

manajemen proyek, yang memiliki beberapa kriteria, yang mempunyai

pengalaman dalam bidang manajemen proyek. Kuesioner tahap pertama ini

digunakan untuk memvalidasi variabel-variabel yang telah disusun oleh peneliti

tentang indikator kepemimpinan transaksional dan transformasional, kerjasama

tim (komunikasi, kolaborasi dan keutuhan) yang mempengaruhi kinerja waktu

proyek.

4.2.1.1 Gambaran Umum Data Pakar

Data pakar yang telah memvalidasi tentang indikator kepemimpinan

transaksional dan transformasional, kerjasama tim (komunikasi, kolaborasi dan

keutuhan) yang mempengaruhi kinerja waktu proyek.


90


Tabel 4.1 Data Umum Pakar

No PakarPengalaman

KerjaJabatan

Pendidikan

terakhir

1 Silverius Y. Soeharso 32 Tahun Akademisi S3

2 Erna S. Widodo 30 Tahun Akademisi S3

3 Eddy Subiyanto 26 Tahun Praktisi S2

4 Noeraini Poerwadi 29 Tahun Praktisi S2


4.2.1.2 Hasil Verifikasi dan Validasi Pakar

Dalam pembuatan kuesioner yang berhubungan dengan variabel

kepemimpinan transaksional dan transformasional dikutip dari MLQ (Multifactor

Leadership Questionnaire) dan kerjasama tim (komunikasi, kolaborasi dan

keutuhan), harus memilih satu pernyataan dari beberapa pernyataan yang hampir

sama, tidak membuat pernyataan yang mengandung pilihan dan membingungkan,

pernyataan tidak boleh tendensius dan perlu diperhatikan kesesuaian dengan

taksonomi Bloom.

Dari validasi data pakar dapat disimpulkan bahwa pakar/ahli dalam

penelitian ini mempunyai pengalaman lebih dari 20 tahun dengan jabatan

akademisi dan praktisi serta memiliki pendidikan terakhir minimal S2. Sebaran

data dapat dilihat pada tabel dibawah ini.


91


Tabel 4.2 Data Umum Validasi Pakar

No Keterangan Jumlah

1 Pengalaman

a) 26 Tahun 1

b) 29 Tahun 1

c) 30 Tahun 1

d) 32 Tahun 1

2 Jabatan

a) Akademisi 2

b) Praktisi 2

3 Pendidikan Terakhir

a) S2 2

b) S3 2


4.2.2 Pengumpulan Data Tahap Kedua

Tahap kedua pengumpulan data adalah melakukan pilot survey kepada

responden yang berjumlah 6 orang. Responden diambil secara acak dengan level

jabatan yang bervariasi mulai dari officer sampai General Manager di Perusahaan

PT. X. Hal ini dilakukan untuk mengetahui pemahaman responden terhadap

kuesioner yang dibuat oleh peneliti. Profil responden pada tahap ini dapat dilihat

pada tabel dibawah ini.


92


Tabel 4.3 Profil Responden pada Pilot Survey

No Responden Pendidikan Terakhir

1 Responden 1 S1

2 Responden 2 S1

3 Responden 3 S1

4 Responden 4 S1

5 Responden 5 S2

6 Responden 6 S2


Pada tahap ini diperoleh saran dan komentar dari responden mengenai

variabel penelitian, hal tersebut berguna untuk menyempurnakan dan

mempermudah responden mengerti akan pernyataan yang disampaikan di dalam

kuesioner sehingga diperoleh data yang menggambarkan keadaaan yang

sebenarnya. Beberapa hal yang perlu diperbaiki mencakup membedakan

pernyataan yang memiliki pengertian yang hampir sama dan membuat pernyataan

lebih mudah dipahami sehingga responden mengetahui maksud dan tujuan dari

pernyataan yang dibuat.

4.2.3 Pengumpulan Data Tahap Ketiga

Tahap ketiga adalah menyebarkan kuesioner kepada responden yang

dibagi menjadi dua bagian yaitu kuesioner bagian A ditujukan untuk anggota tim

proyek dan kuesioner bagian B ditujukan untuk manajer proyek di perusahaan

PT. X pada proyek bangunan gedung bertingkat yang sedang dalam tahap

pelaksanaan konstruksi. Pengumpulan data pada tahap ini bertujuan untuk

mengidentifikasi kepemimpinan transaksional dan transformasional yang

mempengaruhi kerjasama tim dalam hal komunikasi, kolaborasi dan keutuhan tim

serta pengaruh kerjasama tim tersebut terhadap kinerja waktu proyek.


93


4.2.3.1 Gambaran Umum Data Responden

Setelah dilakukan pilot survey maka kuesioner disebarkan kepada anggota

tim proyek dan manajer proyek di perusahaan PT. X untuk mengidentifikasi

kepemimpinan transaksional dan transformasional, kerjasama tim dan kinerja

waktu proyek.

Berikut merupakan jumlah kuesioner yang telah disebarkan dan

dikembalikan dapat dilihat pada tabel di bawah ini :

Tabel 4.4 Penyebaran Kuesioner

No Uraian Masuk Kembali

1 Proyek A 5 5

2 Proyek B 3 3

3 Proyek C 5 2

4 Proyek D 3 3

5 Proyek E 3 3

6 Proyek F 3 3

7 Proyek G 4 4

8 Proyek H 3 3

9 Proyek I 3 3

10 Proyek J 3 3

Total 35 32


Untul profil responden terbagi dalam dua bagian sesuai dengan pembagian

kuesioner yang terdiri dari kuesioner A untuk tim proyek dan kuesioner B untuk

manajer proyek. Kedua profil responden tersebut dapat dilihat pada tabel dibawah

ini :


94


Tabel 4.5 Profil Responden Tim Proyek

No NamaPendidikan

TerakhirJabatan

Pengalaman

Kerja

1 Responden 1 S1 Inspector 8 Tahun


3 Responden 3 S1Construction

Manager10 Tahun

4 Responden 4 S1 Engineer 3 Tahun

5 Responden 5 S1 Engineer 11 Tahun


7 Responden 7 S1 QS Manager 14 Tahun

8 Responden 8 S1 Site Manager 20 Tahun

9 Responden 9 S1Engineering

Manager15 Tahun

10 Responden 10 S1 Mechanical Engineer 7 Tahun


Manager10 Tahun


Manager9 Tahun


14 Responden 14 S1 Site Engineer 12 Tahun


16 Responden 16 S1 Supervisor 11 Tahun


18 Responden 18 S1 Cost Control 21 Tahun

19 Responden 19 S1 ME Engineer 21 Tahun

20 Responden 20 S1 Quantity Surveyor 18 Tahun



23 Responden 23 S1 Engineer Manager 23 Tahun





95



No NamaPendidikan

TerakhirJabatan

Pengalaman

Kerja


Manager16 Tahun


Manager20 Tahun


Manager11 Tahun

30 Responden 30 S1 M/E Engineer 16 Tahun

31 Responden 31 S1 Structure Engineer 23 Tahun

32 Responden 32 S1 Quantity Surveyor 9 Tahun


Tabel 4.6 Profil Responden Manajer Proyek

No Nama Pendidikan Terakhir Pengalaman Kerja

1 Responden 1,2 S1 16 Tahun

2 Responden 3,4,5 S1 25 Tahun


4 Responden 9,10 S1 20 Tahun

5 Responden 11,12,13,14 S1 11 Tahun









96


Untuk memahami karakteristik responden yang terdiri dari tim proyek dan

manajer proyek, dibuatlah kelompok berdasarkan jenjang pendidikan,

jabatan/posisi dan pengalaman kerja. Responden sebagai tim proyek

dikelompokan ke dalam 3 kelompok yaitu jenjang pendidikan, jabatan/posisi dan

pengalaman kerja.

a. Jenjang pendidikan.

Karakteristik pendidikan dibagi ke dalam 2 bagian yaitu :

Kelompok responden dengan pendidikan S1.


Dengan sebaran data sebagai berikut :

Gambar 4.1 Sebaran Data Pendidikan Responden Tim Proyek


Gambar diatas menunjukan bahwa hampir seluruh responden tim proyek

berlatar belakang dengan pendidikan S1, yaitu sebesar 97% dan hanya

sebesar 3% yang berlatar belakang pendidikan S2.

b. Jabatan/posisi

Karakteristik jabatan dibagi ke dalam 4 bagian yaitu :

Kelompok responden dengan jabatan Inspector.


97


Kelompok responden dengan jabatan Engineer.

Kelompok responden dengan jabatan Quantity Surveyor.

Kelompok responden dengan jabatan Manager.


Gambar 4.2 Sebaran Data Jabatan Responden Tim Proyek


Gambar diatas menunjukkan bahwa hampir setengah dari jumlah

responden tim proyek memiliki jabatan manager (44%), engineer (28%),

inspector (19%) dan sisanya dengan jabatan quantity surveyor (9%).

c. Pengalaman kerja.

Karakteristik pengalaman kerja dibagi ke dalam 4 bagian yaitu :

Kelompok responden dengan pengalaman < 10 tahun.

Kelompok responden dengan pengalaman 10-15 tahun.


Kelompok responden dengan pengalaman > 20 tahun.


98



Gambar 4.3 Sebaran Data Pengalaman Kerja Responden Tim Proyek


Gambar diatas menunjukkan bahwa ada 2 kelompok responden tim proyek

yang memiliki persentase yang sama sebesar 31% yaitu responden yang

berpengalaman 10-15 tahun dan berpengalaman 15-20 tahun. Sedangkan

responden yang berpengalaman kurang dari 10 tahun sebesar 22% dan

sisanya sebesar 16% adalah responden yang berpengalaman lebih dari 20

tahun.

Sedangkan untuk responden manajer proyek dikelompokan ke dalam 2

kelompok yaitu jenjang pendidikan dan pengalaman kerja. Dikarenakan jabatan

pada responden ini sudah jelas yaitu sebagai manajer proyek sehingga tidak

diperlukan lagi pengelompokan.

a) Jenjang pendidikan.




99




Gambar 4.4 Sebaran Data Pendidikan Responden Manajer Proyek


Gambar diatas menunjukan bahwa hampir seluruh responden manajer

proyek berlatar belakang dengan pendidikan S1, yaitu sebesar 91% dan

hanya sebesar 9% yang berlatar belakang pendidikan S2.

b) Pengalaman kerja.


Kelompok responden dengan pengalaman < 15 tahun.


Kelompok responden dengan pengalaman > 20 tahun.


100



Gambar 4.5 Sebaran Data Pengalaman Kerja Responden Manajer Proyek


Gambar diatas menunjukkan bahwa lebih dari setengah jumlah responden

manajer proyek yang berpengalaman 15-20 tahun, yaitu sebesar 55%.

Sedangkan responden yang berpengalaman kurang dari 15 tahun sebesar

27% dan sisanya sebesar 18% adalah responden yang berpengalaman lebih

dari 20 tahun.

4.2.3.2 Uji Validitas dan Reliabilitas

Kualitas data yang dihasilkan dari penggunaan instrumen penelitian dapat

dievaluasi melalui uji validitas dan reliabilitas. Kedua uji tersebut masing-masing

bertujuan untuk mengetahui akurasi data yang telah dikumpulkan dari kuesioner.

a. Uji Validitas

Validitas adalah ketepatan atau kecermatan suatu instrumen dalam mengukur

apa yang ingin diukur. Uji validitas sering digunakan untuk mengukur

ketepatan suatu instrumen dalam kuesioner atau skala, apakah instrumen-


101


instrumen pada kuesioner tersebut sudah tepat dalam mengukur apa yang

ingin diukur.

Dalam penentuan layak atau tidaknya suatu instrumen yang akan digunakan,

biasanya dilakukan signifikansi koefisien korelasi pada taraf signifikansi 0,05

yang artinya suatu instrumen dianggap valid jika berkorelasi signifikan

terhadap nilai total. Dengan cara melakukan korelasi pada masing-masing

nilai instrumen dengan nilai total instrumen tersebut, dimana nilai total adalah

penjumlahan dari keseluruhan nilai instrumen. Instrumen pertanyaan yang

memiliki korelasi signifikan dengan nilai total berarti menunjukan instrumen

tersebut mampu memberikan dukungan dalam mengungkapkan apa yang ingin

diungkapkan [193].

Uji validitas menggunakan uji dua sisi dengan taraf signifikansi 0,05 dengan

kriteria sebagai berikut :

jika r hitung ≥ r tabel (uji 2 sisi dengan sig. 0,05) maka dapat dikatakan

instrumen pertanyaan memiliki korelasi signifikan terhadap nilai total

(dinyatakan valid).

jika r hitung < r tabel (uji 2 sisi dengan sig. 0,05) maka dapat dikatakan

instrumen pertanyaan tidak berkorelasi signifikan terhadap nilai total

(dinyatakan tidak valid).

Untuk menguji valid atau tidaknya instrumen penelitian digunakan analisa

korelasi Pearson dengan bantuan aplikasi SPSS versi 17 melalui cara-cara

sebagai berikut :

Masukan data instrumen yang sebelumnya telah dibuat dalam bentuk

tabulasi data dan nilai total dari tiap masing-masing instrumen.

Pilih analyze–correlate–bivariate, klik pearson pada correlation

coefficients dan ok.

Pada penelitian ini dilakukan uji validitas terhadap variabel X

(kepemimpinan) dan variabel Z (kerjasama tim). Adapun hasil uji validitas

terhadap kedua variabel tersebut dapat dilihat pada tabel dibawah ini :


102


Tabel 4.7 Uji Validitas Variabel X

X24 X32 X17 X42 X10 X55 X1 X65

PearsonCorrela tion

.566* * .269 .629** .242 .007 .615** .556** .409*

Sig. (2-tailed)

.001 .137 .000 .182 .970 .000 .001 .020

N 32 32 32 32 32 32 32 32

XTOTAL

X25 X18 X33 X11 X43 X2 X56 X66

PearsonCorrela tion

.622* * .320 .811** .257 .667** .251 .346 .519**

Sig. (2-tailed)

.000 .074 .000 .156 .000 .167 .053 .002

N 32 32 32 32 32 32 32 32

XTOTAL

X19 X26 X12 X34 X3 X44 X57 X20

PearsonCorrela tion

.491* * .563** .707** .450* * .545** .776** .698** .344

Sig. (2-tailed)

.004 .001 .000 .010 .001 .000 .000 .054

N 32 32 32 32 32 32 32 32

XTOTAL

X67 X13 X27 X4 X35 X45 X21 X58

PearsonCorrela tion

.747* * .641** .233 .648* * .709** .485** .676** .638**

Sig. (2-tailed)

.000 .000 .200 .000 .000 .005 .000 .000

N 32 32 32 32 32 32 32 32

XTOTAL

X14 X68 X5 X28 X36 X22 X46 X15PearsonCorrelation

.162 .579** .749** .790** .713** .689* * .528** .618**

Sig. (2-tailed)

.376 .001 .000 .000 .000 .000 .002 .000

N 32 32 32 32 32 32 32 32

XTOTAL


.468* * .667** .376* .663** -.012 .505* * .389* .530**

Sig. (2-tailed)

.007 .000 .034 .000 .950 .003 .028 .002

N 32 32 32 32 32 32 32 32

XTOTAL


.724* * .511** .398* .380* .711** .407* .625** .800**

Sig. (2-tailed)

.000 .003 .024 .032 .000 .021 .000 .000

N 32 32 32 32 32 32 32 32

XTOTAL


.577* * .652** .630** .665* * .651** .690* * .714** .579**

Sig. (2-tailed)

.001 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .001

N 32 32 32 32 32 32 32 32

XTOTAL


.718* * .724** .417* .676* * .812** .692* * .803** .704**

Sig. (2-tailed)

.000 .000 .017 .000 .000 .000 .000 .000

N 32 32 32 32 32 32 32 32

XTOTAL


103



X64 XTOTALPearsonCorrela tion

.655* * 1

Sig. (2-tailed)

.000

N 32 32

XTOTAL

Sumber : Hasil Olahan SPSS

Dari hasil analisa korelasi Pearson menunjukan bahwa instrumen penelitian

yang digunakan dapat dinyatakan valid dengan nilai probabilitas (sig 2-tailed)

≥ 0,05. Variabel X yang valid adalah variabel X dengan tanda *correlation is

significant at the 0.05 level (2-tailed) atau **correlation is significant at the

0.01 level (2-tailed) sedangkan variabel X yang tidak valid dengan nilai (sig

2-tailed) < 0,05 adalah X2, X10, X11, X14, X18, X20, X23, X27, X32, X42,

dan X56.

Tabel 4.8 Uji Validitas Variabel Z

Z1 Z4 Z6 Z3 Z5 Z2 Z7 Z8PearsonCorrelation

.847* * .163 .719** .675** .791** -.720* * .765** .583**

Sig. (2-tailed)

.000 .373 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 32 32 32 32 32 32 32 32

ZTOTAL


.702* * .290 .500** .847* * .064 -.207 .518** .690**

Sig. (2-tailed)

.000 .108 .004 .000 .726 .257 .002 .000

N 32 32 32 32 32 32 32 32

ZTOTAL


.667* * .775** .720** .746* * -.230 -.146 -.565** .728**

Sig. (2-tailed)

.000 .000 .000 .000 .206 .426 .001 .000

N 32 32 32 32 32 32 32 32

ZTOTAL


.463* * .299 .637** .822** -.178 -.516** .841** .662**

Sig. (2-tailed)

.008 .097 .000 .000 .329 .002 .000 .000

N 32 32 32 32 32 32 32 32

ZTOTAL


104



Z33 ZTOTAL

PearsonCorrelation

.847* * 1

Sig. (2-tailed)

.000

N 32 32

ZTOTAL


Sedangkan untuk variabel Z yang valid adalah variabel Z dengan tanda

*correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed) atau **correlation is

significant at the 0.01 level (2-tailed) dan variabel Z yang tidak valid adalah

Z4, Z9, Z12, Z13, Z19, Z22, Z26 dan Z30.

b. Uji Reliabilitas

Uji ini digunakan untuk mengetahui konsistensi alat ukur, apakah alat

pengukur yang digunakan dapat dipercaya dan konsisten jika dilakukan

pengukuran ulang. Metode yang digunakan yaitu metode Cronbach’s Alpha

dengan nilai bentuk skala 1-5.

Menurut Sekaran (1992), nilai reliabilitas kurang dari 0,6 adalah kurang baik,

0,7 dapat diterima dan diatas 0,8 adalah baik [194].

Uji reliabilitas dilakukan menggunakan data hasil uji validitas yang telah

mengalami reduksi variabel yang tidak valid. Cara melakukan uji reliabilitas

adalah sebagai berikut:

Menggunakan data hasil uji validitas terhadap variabel penelitian

Pilih analyze–scale–reliability analysis, klik semua variabel yang valid

lalu pilih statistics dan klik scale if item deleted.

Seperti uji validitas sebelumnya, uji reliabilitas juga dilakukan untuk variabel

X (kepemimpinan) dan variabel Z (kerjasama tim). Adapun hasil uji

reliabilitas dapat dilihat pada tabel dibawah ini :


105


Tabel 4.9 Uji Reliabilitas Variabel X

Reliability Statistics

Cronbach's

AlphaN of Items

.973 62


Tabel 4.10 Uji Reliabilitas pada tiap masing-masing Variabel X

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's Alpha

if Item Deleted

X24 210.2500 1141.032 .580 .972

X17 210.2813 1143.241 .566 .972

X55 209.9688 1150.031 .576 .972

X1 210.8750 1132.306 .570 .972

X65 211.1563 1136.652 .389 .973

X25 210.4375 1145.157 .561 .972

X33 209.8438 1129.684 .774 .972

X43 210.1250 1136.435 .662 .972

X66 210.0625 1147.544 .490 .972

X19 210.1563 1134.717 .511 .972

X26 210.2188 1147.725 .517 .972

X12 210.6875 1128.609 .722 .972

X34 210.1563 1149.104 .386 .973

X3 211.2188 1126.886 .503 .972

X44 210.3125 1120.093 .788 .972

X57 210.2500 1125.419 .708 .972

X67 210.3125 1128.351 .744 .972

X13 210.8438 1132.136 .630 .972

X4 211.5000 1123.806 .607 .972


106




Scale Mean if Item

Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's Alpha

if Item Deleted

X35 210.6563 1121.652 .741 .972

X45 210.0938 1134.217 .495 .972

X21 210.0938 1127.636 .699 .972

X58 211.2813 1130.144 .654 .972

X68 210.2188 1150.628 .543 .972

X5 211.2188 1118.886 .737 .972

X28 210.1250 1104.048 .828 .971

X36 210.2813 1120.854 .726 .972

X22 210.5000 1121.290 .722 .972

X46 210.1563 1147.878 .490 .972

X15 210.5938 1123.862 .632 .972

X59 209.9063 1150.346 .462 .972

X6 211.2500 1123.484 .647 .972

X69 210.5000 1153.871 .325 .973

X29 210.0625 1139.609 .661 .972

X37 210.0000 1148.968 .483 .972

X16 210.9688 1146.934 .302 .973

X47 210.0625 1146.706 .476 .972

X7 211.1250 1112.565 .701 .972

X60 210.4375 1146.706 .461 .972

X70 211.5938 1138.120 .389 .973

X48 210.3438 1151.846 .323 .973

X30 210.2500 1111.097 .741 .972

X8 210.5938 1145.926 .326 .973

X38 210.5313 1144.193 .598 .972

X49 210.5625 1113.157 .802 .972

X61 210.1563 1142.394 .570 .972

X71 210.5000 1126.710 .640 .972

X31 209.9375 1130.383 .648 .972

X39 209.9375 1140.448 .622 .972


107




Scale Mean if Item

Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's Alpha

if Item Deleted

X50 210.0313 1136.031 .631 .972

X51 209.9688 1139.193 .674 .972

X40 209.9063 1143.765 .669 .972

X52 210.1250 1148.565 .523 .972

X62 210.4063 1121.733 .760 .972

X72 210.5000 1117.677 .752 .972

X41 210.4375 1148.448 .404 .972

X53 210.0625 1138.706 .638 .972

X63 210.8125 1111.060 .820 .971

X73 210.7813 1125.660 .688 .972

X54 210.4063 1123.926 .822 .972

X9 210.3438 1124.943 .737 .972

X64 210.0000 1138.323 .634 .972


Hasil uji reliabilitas variabel X dapat dilihat di tabel reliability statistics pada

nilai Cronbach’s Alpha sebesar 0.973 dan pada tabel item-total statistics nilai

Cronbach’s Alpha berkisar antara 0.971-0.973 dengan variabel X28 dan X63

memiliki nilai Cronbach’s Alpha 0.971 sedangkan variabel X65, X34, X69,

X16, X70, X48, dan X8 memiliki nilai Cronbach’s Alpha 0.973. Karena nilai

diatas 0.8 maka alat ukur dalam penelitian dapat dikatakan baik dan reliabel.


108


Tabel 4.11 Uji Reliabilitas Variabel Z


Tabel 4.12 Uji Reliabilitas pada tiap masing-masing Variabel Z


Scale Mean if Item

Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's Alpha

if Item Deleted

Z1 93.4688 73.805 .904 .843

Z6 92.9063 76.668 .772 .849

Z3 92.8750 77.081 .726 .850

Z5 93.4063 73.926 .709 .846

Z2 95.2500 96.645 -.850 .893

Z7 93.4375 77.222 .762 .850

Z8 93.5938 77.217 .598 .852

Z11 93.3438 74.878 .679 .848

Z14 93.0625 77.286 .312 .861

Z10 93.4688 73.805 .904 .843

Z15 93.0000 77.935 .637 .852

Z16 93.2813 75.305 .768 .847

Z17 93.0625 74.964 .744 .847

Z18 93.1875 72.544 .787 .843

Z20 93.5625 72.254 .793 .843

Z21 93.4688 69.934 .786 .841

Z23 93.8438 101.233 -.712 .912

Z24 92.9688 76.612 .786 .849

Z25 93.2500 77.419 .599 .852


Cronbach's

AlphaN of Items

.861 25


109




Scale Mean if Item

Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's Alpha

if Item Deleted

Z27 93.8125 74.802 .369 .860

Z29 93.2813 74.918 .639 .849

Z28 95.5000 92.710 -.547 .889

Z31 93.8125 74.415 .779 .846

Z32 93.5313 72.773 .727 .845

Z33 93.3750 75.532 .853 .847


Sedangkan pada variabel Z, hasil uji reliabilitas memiliki nilai Cronbach’s

Alpha sebesar 0.861 dan pada tabel item-total statistics nilai Cronbach’s

Alpha berkisar antara 0.841-0.912 dengan variabel X21 memiliki nilai

Cronbach’s Alpha 0.841 sedangkan variabel X23 memiliki nilai Cronbach’s

Alpha 0.912. Karena nilai diatas 0,8 maka alat ukur dalam penelitian dapat

dikatakan baik dan reliabel.

4.3 Analisa Deskriptif

Analisa deskriptif menggambarkan tentang ringkasan data-data variabel

penelitian berupa mean, median, standar deviation dan sebagainya. Analisa

deskriptif dilakukan terhadap variabel X dan Z yang telah dinyatakan valid dan

realibel dengan penelitian yang dilakukan.

Langkah-langkah dalam melakukan analisa deskriptif sebagai berikut :

a. Data hasil uji validitas digunakan untuk melakukan analisa deskriptif.

b. Pilih analyze–descriptive statistic–descriptive, klik semua variabel yang valid

lalu pilih option, klik mean, std. deviation, min dan max.


110


Hasil analisa deskriptif terhadap variabel X dapat dilihat pada tabel

dibawah ini :

Tabel 4.13 Analisa Deskriptif Variabel X

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic

X1 32 1.00 5.00 3.0000 .98374

X3 32 1.00 5.00 2.6563 1.26004

X4 32 1.00 5.00 2.3750 1.12880

X5 32 1.00 4.00 2.6563 1.03517

X6 32 1.00 4.00 2.6250 1.07012

X7 32 1.00 5.00 2.7500 1.21814

X8 32 1.00 5.00 3.2813 1.08462

X9 32 1.00 5.00 3.5312 .91526

X12 32 1.00 5.00 3.1875 .85901

X13 32 1.00 5.00 3.0313 .89747

X15 32 1.00 5.00 3.2813 1.08462

X16 32 1.00 5.00 2.9062 1.11758

X17 32 3.00 5.00 3.5938 .71208

X19 32 1.00 5.00 3.7188 1.02342

X21 32 1.00 5.00 3.7813 .90641

X22 32 1.00 5.00 3.3750 1.00803

X24 32 2.00 5.00 3.6250 .75134

X25 32 2.00 5.00 3.4375 .66901

X26 32 3.00 5.00 3.6563 .65300

X28 32 1.00 5.00 3.7500 1.19137

X29 32 2.00 5.00 3.8125 .69270

X30 32 1.00 5.00 3.6250 1.18458

X31 32 1.00 5.00 3.9375 .91361

X33 32 2.00 5.00 4.0312 .78224

X34 32 2.00 5.00 3.7187 .81258


111





X35 32 1.00 5.00 3.2188 .97499

X36 32 1.00 5.00 3.5937 1.01153

X37 32 3.00 5.00 3.8750 .65991

X38 32 2.00 5.00 3.3437 .65300

X39 32 2.00 5.00 3.9375 .71561

X40 32 3.00 5.00 3.9687 .59484

X41 32 1.00 5.00 3.4375 .80071

X43 32 2.00 5.00 3.7500 .76200

X44 32 1.00 5.00 3.5625 .94826

X45 32 1.00 5.00 3.7813 1.06965

X46 32 2.00 5.00 3.7188 .68318

X47 32 2.00 5.00 3.8125 .73780

X48 32 2.00 5.00 3.5313 .84183

X49 32 1.00 5.00 3.3125 1.06066

X50 32 2.00 5.00 3.8437 .80760

X51 32 2.00 5.00 3.9063 .68906

X52 32 3.00 5.00 3.7500 .62217

X53 32 2.00 5.00 3.8125 .73780

X54 32 1.00 5.00 3.4688 .84183

X55 32 3.00 5.00 3.9063 .53033

X57 32 1.00 5.00 3.6250 .94186

X58 32 1.00 4.00 2.5938 .91084

X59 32 2.00 5.00 3.9687 .64680

X60 32 1.00 5.00 3.4375 .75935

X61 32 1.00 5.00 3.7188 .72887

X62 32 1.00 5.00 3.4687 .94985

X63 32 1.00 5.00 3.0625 1.07576

X64 32 2.00 5.00 3.8750 .75134

X65 32 1.00 5.00 2.7188 1.25040

X66 32 2.00 5.00 3.8125 .69270


112





X67 32 1.00 5.00 3.5625 .84003

X68 32 3.00 5.00 3.6563 .54532

X69 32 1.00 4.00 3.3750 .75134

X70 32 1.00 4.00 2.2813 1.19770

X71 32 1.00 5.00 3.3750 1.00803

X72 32 1.00 5.00 3.3750 1.03954

X73 32 1.00 5.00 3.0938 .96250

Valid N (listwise) 32


Pada variabel X (kepemimpinan transaksional dan transformasional)

terbagi dalam 8 indikator yang terdiri dari 3 indikator yang menunjukan

kepemimpinan transaksional dan 5 indikator yang menunjukan kepemimpinan

transformasional. Dibawah ini hasil analisa deskriptif pada tiap masing-masing

indikator tersebut.

a. Kepemimpinan transaksional.

Contingent reward.

Variabel yang termasuk ke dalam indikator ini adalah variabel X1, X3,

X4, X5, X6, X7, X8, dan X9 dimana memiliki nilai berkisar antara 2.3750

sampai dengan 3.5312 (lihat tabel descriptive statistics pada kolom mean).


113


Tabel 4.14 Indikator Variabel Contingent Reward

No Variabel Mean Penilaian

1 X1 3.0000 Cukup

2 X3 2.6563 Cukup

3 X4 2.3750 Jarang

4 X5 2.6563 Cukup

5 X6 2.6250 Cukup

6 X7 2.7500 Cukup

7 X8 3.2813 Cukup

8 X9 3.5312 Sering

Sumber : hasil olahan

Management by exception-active.


X15, dan X16 dimana memiliki nilai berkisar antara 2.9062 sampai

dengan 3.2813 (lihat tabel descriptive statistics pada kolom mean).

Tabel 4.15 Indikator Variabel Management by Exception-Active


1 X12 3.1875 Cukup

2 X13 3.0313 Cukup

3 X15 3.2813 Cukup

4 X16 2.9062 Cukup


Management by exception-passive.


X21, dan X22 dimana memiliki nilai berkisar antara 3.3750 sampai

dengan 3.7813 (lihat tabel descriptive statistics pada kolom mean).


114


Tabel 4.16 Indikator Variabel Management by Exception-Passive


1 X17 3.5938 Sering

2 X19 3.7188 Sering

3 X21 3.7813 Sering

4 X22 3.3750 Cukup


b. Kepemimpinan transformasional.

Idealized Attributes.


X26, X28, X29, X30, dan X31 dimana memiliki nilai berkisar antara

3.4375 sampai dengan 3.9375 (lihat tabel descriptive statistics pada kolom

mean).

Tabel 4.17 Indikator Variabel Idealized Attributes


1 X24 3.6250 Sering

2 X25 3.4375 Cukup

3 X26 3.6563 Sering

4 X28 3.7500 Sering

5 X29 3.8125 Sering

6 X30 3.6250 Sering

7 X31 3.9375 Sering



115


Idealized Influence.


X35, X36, X37, X38, X39, X40 dan X41 dimana memiliki nilai berkisar

antara 3.2188 sampai dengan 4.0312 (lihat tabel descriptive statistics pada

kolom mean).

Tabel 4.18 Indikator Variabel Idealized Influence


1 X33 4.0312 Sering

2 X34 3.7187 Sering

3 X35 3.2188 Cukup

4 X36 3.5937 Sering

5 X37 3.8750 Sering

6 X38 3.3437 Cukup

7 X39 3.9375 Sering

8 X40 3.9687 Sering

9 X41 3.4375 Cukup


Inspirational Motivation.


X45, X46, X47, X48, X49, X50, X51, X52, X53 dan X54 dimana

memiliki nilai berkisar antara 3.3125 sampai dengan 3.9063 (lihat tabel

descriptive statistics pada kolom mean).


116


Tabel 4.19 Indikator Variabel Inspirational Motivation


1 X43 3.7500 Sering

2 X44 3.5625 Sering

3 X45 3.7813 Sering

4 X46 3.7188 Sering

5 X47 3.8125 Sering

6 X48 3.5313 Sering

7 X49 3.3125 Cukup

8 X50 3.8437 Sering

9 X51 3.9063 Sering

10 X52 3.7500 Sering

11 X53 3.8125 Sering

12 X54 3.4688 Cukup


Intellectual Stimulation.


X58, X59, X60, X61, X62, X63 dan X64 dimana memiliki nilai berkisar


kolom mean).

Tabel 4.20 Indikator Variabel Intellectual Stimulation


1 X55 3.9063 Sering

2 X57 3.6250 Sering

3 X58 2.5938 Cukup

4 X59 3.9687 Sering

5 X60 3.4375 Cukup

6 X61 3.7188 Sering


117




7 X62 3.4687 Cukup

8 X63 3.0625 Cukup

9 X64 3.8750 Sering


Individualized Consideration.


X67, X68, X69, X70, X71, X72, dan X73 dimana memiliki nilai berkisar


kolom mean).

Tabel 4.21 Indikator Variabel Individualized Consideration


1 X65 2.7188 Cukup

2 X66 3.8125 Sering

3 X67 3.5625 Sering

4 X68 3.6563 Sering

5 X69 3.3750 Cukup

6 X70 2.2813 Jarang

7 X71 3.3750 Cukup

8 X72 3.3750 Cukup

9 X73 3.0938 Cukup



118


Hasil analisa deskriptif terhadap variabel Z dapat dilihat pada tabel

dibawah ini :

Tabel 4.22 Analisa Deskriptif Variabel Z




Z1 32 3.00 5.00 3.9375 .61892

Z2 32 1.00 3.00 2.1563 .80760

Z3 32 4.00 5.00 4.5313 .50701

Z5 32 3.00 5.00 4.0000 .76200

Z6 32 4.00 5.00 4.5000 .50800

Z7 32 3.00 5.00 3.9688 .47413

Z8 32 3.00 5.00 3.8125 .59229

Z10 32 3.00 5.00 3.9375 .61892

Z11 32 3.00 5.00 4.0625 .71561

Z14 32 2.00 5.00 4.3438 1.00352

Z15 32 4.00 5.00 4.4063 .49899

Z16 32 3.00 5.00 4.1250 .60907

Z17 32 3.00 5.00 4.3438 .65300

Z18 32 3.00 5.00 4.2188 .79248

Z20 32 3.00 5.00 3.8438 .80760

Z21 32 3.00 5.00 3.9375 .98169

Z23 32 1.00 5.00 3.5625 1.34254

Z24 32 4.00 5.00 4.4375 .50402

Z25 32 3.00 5.00 4.1563 .57414

Z27 32 1.00 5.00 3.5938 1.18755

Z28 32 1.00 3.00 1.9063 .92838

Z29 32 3.00 5.00 4.1250 .75134

Z31 32 3.00 5.00 3.5938 .66524

Z32 32 3.00 5.00 3.8750 .83280

Z33 32 3.00 5.00 4.0313 .53788

Valid N (listwise) 32



119


Sedangkan untuk variabel Z (kerjasama tim) terbagi dalam 3 indikator

yang terdiri dari komunikasi, kolaborasi dan keutuhan. Dibawah ini hasil analisa

deskriptif pada tiap masing-masing indikator tersebut.

a. Komunikasi.

Variabel yang termasuk ke dalam indikator ini adalah variabel Z1, Z2, Z3, Z5,

dan Z6 dimana memiliki nilai berkisar antara 2.1563 sampai dengan 4.5313

(lihat tabel descriptive statistics pada kolom mean).

Tabel 4.23 Indikator Variabel Komunikasi


1 Z1 3.9375 Sering

2 Z2 2.1563 Jarang

3 Z3 4.5313 Sering sekali

4 Z5 4.0000 Sering

5 Z6 4.5000 Sering sekali


b. Kolaborasi.

Variabel yang termasuk ke dalam indikator ini adalah variabel Z7, Z8, Z10,

Z11 dan Z14 dimana memiliki nilai berkisar antara 3.8125 sampai dengan

4.3438 (lihat tabel descriptive statistics pada kolom mean).


120


Tabel 4.24 Indikator Variabel Kolaborasi


1 Z7 3.9687 Sering

2 Z8 3.8125 Sering

3 Z10 3.9375 Sering

4 Z11 4.0625 Sering

5 Z14 4.3438 Sering


c. Keutuhan

Variabel yang termasuk ke dalam indikator ini adalah variabel Z15, Z16, Z17,

Z18, Z20, Z21, Z23, Z24, Z25, Z27, Z28, Z29, Z31, Z32 dan Z33 dimana

memiliki nilai berkisar antara 1.9063 sampai dengan 4.4375 (lihat tabel

descriptive statistics pada kolom mean).

Tabel 4.25 Indikator Variabel Keutuhan


1 Z15 4.4063 Sering

2 Z16 4.1250 Sering

3 Z17 4.3438 Sering

4 Z18 4.2188 Sering

5 Z20 3.8438 Sering

6 Z21 3.9375 Sering

7 Z23 3.5625 Sering

8 Z24 4.4375 Sering

9 Z25 4.1563 Sering

10 Z27 3.5938 Sering

11 Z28 1.9062 Jarang

12 Z29 4.1250 Sering

13 Z31 3.5938 Sering


121




14 Z32 3.8750 Sering

15 Z33 4.0313 Sering


4.4 Analisa Korelasi

Analisa ini digunakan untuk mengetahui keeratan hubungan dua variabel

dan mengetahui arah hubungan yang terjadi. Pada penelitian ini terdapat 3

variabel penelitian yaitu variabel bebas (X), variabel perantara (Z) dan variabel

terikat (Y) sehingga perlu dilakukan analisa korelasi pada hubungan variabel X

(kepemimpinan) dengan variabel Z (kerjasama tim) dan hubungan variabel Z

(kerjasama tim) dengan variabel Y (kinerja waktu).

Analisa korelasi dilakukan dengan cara sebagai berikut :

a. Masukan data hasil uji validitas yang nantinya akan digunakan dalam analisa

korelasi.

b. Pilih analyze–correlate–bivariate, klik semua variabel, pilih pearson pada

correlation coefficients, klik two-tailed dan flag significant correlations. Pada

kotak option, klik semua bagian statistics dan pada missing value klik exclude

cases.

Pada hubungan antara variabel X (kepemimpinan) dengan variabel Z

(kerjasama tim), hasil analisa korelasi dapat dilihat pada tabel dibawah ini :


122


Tabel 4.26 Analisa Korelasi Variabel X dan Variabel Z

NoAnalisa korelasi antara

Pearson Correlation

Variabel Z Variabel X

1 Z1X55 -.412*

X61 -.398*

2 Z6

X3 .479**

X34 .352*

X49 .419*

X62 .368*

3 Z3X26 .375*

X44 .365*

4 Z5 X41 -.370*

X48 -.453**

5 Z2

X3 -.580**

X4 -.385*

X5 -.358*

X7 -.385*

X8 -.383*

X13 -.363*

X49 -.398*

X69 .379*

6 Z7

X39 -.386*

X53 -.386*

X55 -.397*

X60 -.409*

X61 -.400*

X64 -.374*

X66 -.411*

7 Z8 X60 -.386*

8 Z11

9 Z14

X7 -.429*

X8 -.625**

X26 -.355*

X34 -.392*

X52 -.375*

X53 -.433*

10 Z10X55 -.412*

X61 -.398*


123




Pearson Correlation


11 Z15

X3 .486**

X4 .351*

X5 .404*

X6 .415*

X7 .385*

X8 .378*

X15 .378*

X49 .423*

12 Z16X53 -.377*

X55 -.362*

13 Z17

X3 .423*

X8 .497**

X26 .437*

X34 .431*

X41 -.359*

X49 .352*

14 Z18

X13 .353*

X29 -.393*

X41 -.359*

X53 -.369*

X55 -.410*

15 Z20

X3 .580**

X4 .385*

X5 .358*

X7 .385*

X8 .383*

X13 .363*

X49 .398*

X69 -.379*

16 Z21

X3 .478**

X8 .350*

X26 .368*

X41 -.374*

X49 .391*

17 Z23 X64 .392*


124




Pearson Correlation


18 Z24

X3 .448*

X8 .358*

X26 .374*

X41 -.410*

19 Z25

X3 .433*

X6 .361*

X7 .381*

X8 .549**

X16 .375*

X26 .406*

X34 .374*

20 Z27

X41 -.350*

X48 -.390*

X61 -.360*

X66 -.449*

21 Z29

X25 -.369*

X29 -.449**

X37 -.358*

X38 -.353*

X41 -.416*

X53 -.538**

X55 -.455**

X60 -.382*

X61 -.405*

X64 -.371*

X66 -.387*

22 Z28

X1 -.424*

X48 .396*

X53 .444*

X69 .468**

X70 -.469**

23 Z31

X4 .381*

X41 -.382*

X48 -.409*

X55 -.386*

X61 -.443*


125




Pearson Correlation


23 Z31X64 -.363*

X66 -.451**

24 Z32

X3 .511**

X4 .360*

X5 .398*

X7 .445*

X8 .397*

X49 .447*

X62 .362*

25 Z33

X53 -.472**

X55 -.442*

X60 -.429*

X61 -.388***. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).


Dari hasil korelasi pada tabel diatas antara variabel X dan variabel Z

diperoleh hampir semua variabel Z dipengaruhi oleh variabel X kecuali variabel

Z11 yang tidak pengaruhi oleh variabel X manapun. Variabel X yang memiliki

pengaruh besar terhadap variabel Z (kerjasama tim) adalah variabel X yang

memiliki tanda * atau ** pada nilai pearson correlation.

Sedangkan pada hubungan antara hubungan variabel Z (kerjasama tim)

dengan variabel Y (kinerja waktu), hasil analisa korelasi dapat dilihat pada tabel

dibawah ini :


126


Tabel 4.27 Analisa Korelasi Variabel Z dan Variabel Y

Z1 Z6 Z3 Z5 Z2 Z7 Z8 Z11

Y Pearson Correlation 0.068 0.285 0.053 0.127 -0.31 0.146 -0.031 .413*

Sig. (2-tailed) 0.711 0.114 0.771 0.49 0.085 0.425 0.868 0.019

Sum of Squares and

Cross-products 0.875 3 0.563 2 -5.188 1.438 -0.375 6.125

Covariance 0.028 0.097 0.018 0.065 -0.167 0.046 -0.012 0.198

N 32 32 32 32 32 32 32 32

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Z14 Z10 Z15 Z16 Z17 Z18 Z20 Z21

Y Pearson Correlation 0.057 0.068 0.127 0.178 0.162 0.3 0.31 0.239

Sig. (2-tailed) 0.756 0.711 0.489 0.329 0.377 0.095 0.085 0.187

Sum of Squares and

Cross-products 1.188 0.875 1.313 2.25 2.188 4.938 5.188 4.875

Covariance 0.038 0.028 0.042 0.073 0.071 0.159 0.167 0.157

N 32 32 32 32 32 32 32 32


Z23 Z24 Z25 Z27 Z29 Z28 Z31 Z32

Y Pearson Correlation -.426* 0.179 0.152 0.069 0.08 -0.347 0.195 0.275

Sig. (2-tailed) 0.015 0.326 0.406 0.709 0.663 0.051 0.285 0.128

Sum of Squares and

Cross-products -11.875 1.875 1.813 1.688 1.25 -6.688 2.688 4.75

Covariance -0.383 0.06 0.058 0.054 0.04 -0.216 0.087 0.153

N 32 32 32 32 32 32 32 32

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).Z33 Y

Y Pearson Correlation 0.05 1

Sig. (2-tailed) 0.784

Sum of Squares and

Cross-products 0.563 13.875

Covariance 0.018 0.448

N 32 32




Dari hasil korelasi, variabel Z (kerjasama tim) yang memiliki pengaruh

besar terhadap variabel Y (kinerja waktu) adalah variabel Z yang memiliki tanda *

atau ** pada nilai pearson correlation. Tabel diatas menunjukan bahwa hanya

terdapat 2 variabel Z yang memiliki tanda * atau ** yaitu variabel Z11 dan Z23.

Jadi variabel Z11 dan Z23 yang memiliki pengaruh besar terhadap kinerja waktu.

4.5 Analisa Structural Equation Modeling (SEM)

Metode analisa SEM terbagi dalam 2 (dua) kelompok yaitu model

covariance based SEM yang sering disebut dengan hard modeling dan model

component based SEM yang sering disebut soft modeling. Hard modeling


127


bertujuan untuk memberikan pernyataan tentang hubungan kausalitas atau

memberikan deskripsi mekanisme hubungan kausalitas (sebab-akibat) dan hal ini

memberikan gambaran yang ideal secara ilmiah dalam analisa data (menggunakan

software AMOS atau Lisrel). Sedangkan soft modeling bertujuan mencari

hubungan linier prediktif antar variabel dan hubungan kausalitas tidak sama

dengan hubungan prediktif (menggunakan software PLS).

Penggunaan soft modeling dikarenakan data yang dianalisa tidak

memenuhi kriteria ideal sehingga tidak dapat dianalisa dengan hard modeling

sehingga soft modeling mencoba menganalisa data yang tidak ideal tersebut.

Dikatakan soft karena mempunyai arti tidak mendasarkan pada asumsi skala

pengukuran, distribusi data dan jumlah sampel. PLS hanya digunakan jika data

yang dimiliki tidak dapat diselesaikan dengan covariance based SEM.

Analisa SEM yang digunakan pada penelitian ini adalah metode Partial

Least Square (PLS). PLS merupakan metode analisa yang powerfull oleh karena

tidak didasarkan banyak asumsi. Data tidak harus berdistribusi normal

multivariate (indikator dengan skala kategori, ordinal, interval sampai ratio dapat

digunakan pada model yang sama), sampel tidak harus besar. Walaupun PLS

dapat juga digunakan untuk menkonfirmasi teori, tetapi dapat juga digunakan

untuk menjelaskan ada atau tidak hubungan antar variabel laten. Untuk tujuan

prediksi, pendekatan PLS lebih cocok karena mengasumsi bahwa semua ukuran

variance berguna untuk dijelaskan.

Estimasi parameter yang diperoleh dengan PLS dapat dikategorikan

menjadi tiga bagian :

a. Kategori pertama.

Kategori ini mencari weight estimate adalah yang digunakan untuk

menciptakan skor variabel laten.

b. Kategori kedua.

Kategori ini mencerminkan estimasi jalur (path estimate) yang

menghubungkan variabel laten dan antar variabel laten dengan blok indikator

(loading).


128


c. Kategori ketiga.

Kategori ini berkaitan dengan means dan lokasi parameter (nilai konstanta

regresi) untuk indikator dan variabel laten.

Untuk memperoleh ketiga estimasi diatas, PLS menggunakan proses

iterasi tiga tahap dengan tiap tahap menghasilkan estimasi. Tahap pertama

menghasilkan weight estimate, tahap kedua menghasilkan estimasi untuk inner

model dan outer model, dan tahap terakhir menghasilkan estimasi means dan

lokasi (konstanta). [195]

Langkah-langkah yang dilakukan dalam analisa SEM dengan software

SmartPLS adalah sebagai berikut :

a. Pilih file–new–create new project, isi project name lalu klik next.

b. Browse file pada kolom file name, lakukan import data yang akan dianalisa

(data harus dalam bentuk excel dengan format file .csv) selanjutnya klik

finish.

c. Ada dua bagian sheet yang terbentuk yaitu dalam bentuk format .splsm dan

.csv dimana pada format .csv menampilkan tabulasi data hasil browsing

sedangkan format .splsm adalah working area untuk menggambarkan model

penelitian.

d. Buat model regresi dengan variabel laten yang memiliki indikator reflektif

atau formatif.

e. Pilih calculate–PLS algorithm.

Weighting scheme : path.

Data metric : original.

Maximum iterations : 500.

Klik finish dan pilih report HTML untuk melihat hasil analisa.

f. Interpretasi terhadap hasil analisa PLS algorithm adalah dengan melihat pada

tabel convergent validity masing-masing indikator (loading factor ≥ 0,7),

composite reliability > 0.6 dan cronbachs alpha > 0,7 dapat dikatakan

reliabel.


129


g. Nilai korelasi indikator terhadap konstruk harus lebih besar dibandingkan

dengan nilai korelasi antara indikator dengan konstruk lain. Hal ini dapat

dilihat pada tabel cross loadings.

h. Cara lain untuk menguji discriminant validity adalah dengan membandingkan

nilai akar dari Average Variance Extracted (AVE) setiap konstruk dengan

korelasi antara konstruk dengan konstruk lainnya. Nilai akar AVE dapat

dilihat pada tabel latent variable correlations dan √AVE.

i. Nilai R-square menunjukan variabilitas konstruk yang dapat dijelaskan oleh

konstruk lain. Nilai R-square dapat ditingkatkan dengan cara membuang

semua indikator yang memiliki nilai factor loading sebesar antara -0.2 sampai

dengan 0.2 karena indikator tersebut tidak berpengaruh atau memiliki

pengaruh yang sangat kecil. Nilai loading indicator dapat dilihat pada tabel

outer loadings.

j. Pilih calculate–boostrapping.

Sign change : no sign changes.

Cases : 100.

Sample : jumlah data sample.

Klik finish dan pilih report HTML.

k. Analisa selanjutnya dengan melihat tabel outer loading (mean, STDEV, T-

values) pada nilai T statistik diatas 1,96 untuk tingkat signifikansi 0,05.

l. Hubungan variabel laten dapat dilihat pada tabel path coefficient (mean,

STDEV, T-values) di kolom original sample dengan signifikan 0,05.

Sebelum melakukan input data untuk analisa ke dalam program SmartPLS,

terlebih dahulu dilakukan analisa regresi dengan menggunakan software SPSS

v17. Hal ini dilakukan dengan tujuan untuk melakukan reduksi terhadap sampel

responden yang outlier. Gambar berikut ini menunjukan sampel responden yang

perlu dibuang.


130


Gambar 4.6 Hasil Regresi


Tabel diatas menggambarkan hasil regresi yang menunjukan sampel

responden no 14 (R14) yang harus dibuang sehingga jumlah sampel responden

yang digunakan untuk analisa SEM berjumlah 31 sampel responden.

Hasil dari analisa PLS algorithm dapat dilihat pada tabel-tabel seperti

dibawah ini :

Tabel 4.28 Composite Reliability

Latent variable Composite Reliability

COHESIVENESS 0.659

COLABORATION 0.517

COMMUNICATION 0.258

CR 0.952


131



Latent variable Composite Reliability

IA 0.789

IB 0.746

IC 0.798

IM 0.801

IS 0.797

MBE-A 0.718

MBE-P 0.627

TIME PERFORMANCE 0.249

Sumber : Hasil Olahan SmartPLS

Tabel composite reliability mengukur internal consistency semua

konstruk. Reliabilitas dari konstruk ditunjukan oleh nilai diatas 0.60 dan terlihat

pada tabel hampir semua konstruk memenuhi persyaratan, kecuali Kolaborasi

0.517, Komunikasi 0.258 dan Kinerja waktu 0.249.

Tabel 4.29 Cronbachs Alpha

Latent variable Cronbachs Alpha

COHESIVENESS 0.829

COLABORATION 0.667

COMMUNICATION 0.351

CR 0.909

IA 0.832

IB 0.856


132



Latent variable Cronbachs Alpha

IC 0.782

IM 0.893

IS 0.891

MBE-A 0.667

MBE-P 0.662



Nilai cronbach’s alpha yang dipersyaratkan diatas 0.70 dan termasuk

cukup tinggi. Dari tabel diatas diperoleh konstruk yang memenuhi syarat adalah

hampir semua memiliki nilai diatas 0.70 dan hanya Kolaborasi, Komunikasi,

Management by Exception–Active dan Management by Exception–Passive yang

memiliki nilai dibawah 0.70.

Tabel 4.30 Average Variance Extracted (AVE)

Latent variable AVE

COHESIVENESS 0.348

COLABORATION 0.188

COMMUNICATION 0.284

CR 0.711

IA 0.357

IB 0.235

IC 0.401


133



Latent variable AVE

IM 0.242

IS 0.294

MBE-A 0.342

MBE-P 0.243



Validitas pada tiap masing-masing konstruk dapat diuji dengan nilai

Average Variance Extracted (AVE). Konstruk dengan validitas yang baik

dipersyaratkan memiliki nilai harus diatas 0.50. Tabel diatas menunjukan hanya

Contingent Reward (CR) yang memenuhi persyaratan.

Untuk mendapatkan nilai R-square yang tinggi, perlu dilakukan reduksi

indikator yang memiliki nilai loading sebesar antara -0.2 sampai dengan 0.2.

Tahap pembuangan indikator yang mempengaruhi nilai R-square dapat terlihat

pada tabel dibawah ini :

Tabel 4.31 Tahap Reduksi Indikator

No Indikator yang direduksi Factor loading

1 X10 0.171

2 X14 0.119

3 X23 0.134

4 X68 0.166

5 X69 0.182

6 Z4 -0.151

7 Z12 -0.154


134



No Indikator yang direduksi Factor loading

8 Z19 -0.068

9 Z22 -0.142

10 Z26 0.150


Setelah melakukan reduksi terhadap semua indikator-indikator diatas,

diperoleh hasil untuk nilai R-square terhadap semua variabel laten seperti terlihat

dibawah ini :

Tabel 4.32 R-Square

Latent variable R Square

COHESIVENESS 0.660

COLABORATION 0.467

COMMUNICATION 0.578

CR

IA

IB

IC

IM

IS

MBE-A

MBE-P




135


Tabel R-square diatas menjelaskan hubungan variabilitas konstruk yang

dapat dijelaskan oleh konstruk lain. Berikut ini uraian dari tabel diatas :

a. Nilai R-square pada keutuhan sebesar 0.660 berarti variabilitas konstruk

keutuhan yang dapat dijelaskan oleh konstruk CR, MBE-A, MBE-P, IA, IB,

IC, IM dan IS sebesar 66%.

b. Nilai R-square pada kolaborasi sebesar 0.467 berarti variabilitas konstruk

kolaborasi yang dapat dijelaskan oleh konstruk CR, MBE-A, MBE-P, IA, IB,

IC, IM dan IS sebesar 46.7%.

c. Nilai R-square pada komunikasi sebesar 0.578 berarti variabilitas konstruk

komunikasi yang dapat dijelaskan oleh konstruk CR, MBE-A, MBE-P, IA, IB,

IC, IM dan IS sebesar 57.8%.

d. Nilai R-square pada kinerja waktu sebesar 0.577 berarti variabilitas konstruk

kinerja waktu yang dapat dijelaskan oleh konstruk keutuhan, kolaborasi, dan

komunikasi sebesar 57.7%.

Sedangkan untuk Hasil dari analisa bootstrapping dapat dilihat pada tabel

seperti dibawah ini :

Tabel 4.33 Path Coefficients (Mean, STDEV, T-Values)

OriginalSample (O)

SampleMean (M)

StandardDeviation(STDEV)

StandardError (STERR)

T Statistics(|O/STERR|)

COHESIVENESS -> TIMEPERFORMANCE 2.328 2.096 0.406 0.406 5.732

COLABORATION -> TIMEPERFORMANCE -0.631 -0.606 0.125 0.125 5.046

COMMUNICATION -> TIMEPERFORMANCE -1.805 -1.602 0.334 0.334 5.398

CR -> COHESIVENESS 0.492 0.565 0.235 0.235 2.087

CR -> COLABORATION -0.294 -0.202 0.213 0.213 1.378

CR -> COMMUNICATION 0.576 0.582 0.208 0.208 2.766

IA -> COHESIVENESS 0.500 0.400 0.300 0.300 1.665

IA -> COLABORATION 0.349 0.323 0.261 0.261 1.334


136



OriginalSample (O)

SampleMean (M)


StandardError

(STERR)


IA -> COMMUNICATION 0.527 0.403 0.246 0.246 2.138

IB -> COHESIVENESS 0.412 -0.008 0.405 0.405 1.016

IB -> COLABORATION 0.386 0.022 0.340 0.340 1.134

IB -> COMMUNICATION 0.233 -0.073 0.353 0.353 0.659

IC -> COHESIVENESS -0.353 -0.311 0.131573 0.131 2.685

IC -> COLABORATION -0.057 0.012 0.178 0.178 0.323

IC -> COMMUNICATION -0.393 -0.332 0.128 0.128 3.066

IM -> COHESIVENESS -0.805 -0.452 0.351 0.351 2.288

IM -> COLABORATION -0.319 -0.136 0.379 0.379 0.841

IM -> COMMUNICATION -0.788 -0.423 0.371 0.371 2.123

IS -> COHESIVENESS -0.495 -0.372 0.211 0.211 2.340

IS -> COLABORATION -0.429 -0.325 0.205 0.205 2.089

IS -> COMMUNICATION -0.421 -0.336 0.201 0.201 2.089

MBE-A -> COHESIVENESS 0.651 0.347 0.273 0.273 2.381

MBE-A -> COLABORATION 0.414 0.192 0.308 0.308 1.342

MBE-A ->COMMUNICATION 0.502 0.242 0.265 0.265 1.888

MBE-P -> COHESIVENESS -0.382 -0.282 0.227 0.227 1.678

MBE-P -> COLABORATION -0.752 -0.582 0.243 0.243 3.089

MBE-P ->COMMUNICATION -0.153 -0.126 0.184 0.184 0.832


Uji hubungan antar konstruk ditunjukan oleh nilai T statistik diatas 1.96

dengan signifikan pada 0.05. Pada tabel diatas diperoleh hasil hubungan antar

konstruk sebagai berikut :

a. Contingent Reward (CR) mempengaruhi Cohesiveness dengan nilai T hitung

2.08 > T tabel 1.96.

b. Contingent Reward (CR) mempengaruhi Communication dengan nilai T

hitung 2.76 > T tabel 1.96.

c. Idealized Attributes (IA) mempengaruhi Communication dengan nilai T hitung

2.13 > T tabel 1.96.

d. Individualied Consideration (IC) mempengaruhi Cohesiveness dengan nilai T



137


e. Individualied Consideration (IC) mempengaruhi Communication dengan nilai

T hitung 3.06 > T tabel 1.96.

f. Inspirational Motivation (IM) mempengaruhi Cohesiveness dengan nilai T


g. Inspirational Motivation (IM) mempengaruhi Communication dengan nilai T


h. Intellectual Stimulation (IS) mempengaruhi Cohesiveness dengan nilai T


i. Intellectual Stimulation (IS) mempengaruhi Colaboration dengan nilai T


j. Intellectual Stimulation (IS) mempengaruhi Communication dengan nilai T


k. Management by Exception-Active (MBE-A) mempengaruhi Cohesiveness

dengan nilai T hitung 2.38 > T tabel 1.96.

l. Management by Exception-Passive (MBE-P) mempengaruhi Colaboration

dengan nilai T hitung 3.08 > T tabel 1.96.

m. Cohesiveness mempengaruhi Time Performance dengan nilai T hitung 5.73 >

T tabel 1.96.

n. Colaboration mempengaruhi Time Performance dengan nilai T hitung 5.04 >

T tabel 1.96.

o. Communication mempengaruhi Time Performance dengan nilai T hitung 5.39

> T tabel 1.96.

Sedangkan hubungan antar konstruk lainnya tidak ada yang signifikan

karena nilai T hitung < T tabel (1.96).

4.6 Validasi

Validasi yang dilakukan terhadap temuan pada penelitian ini terbagi dalam

2 (dua) tahap yaitu sebagai berikut :

a. Validasi kepada ahli/pakar manajemen proyek,

b. Validasi yang dilakukan di perusahaan PT. X.


138


4.6.1 Validasi Pakar

Tahap pertama dilakukan validasi terhadap hasil analisa SEM oleh ahli

atau pakar. Tahap ini dilakukan dalam bentuk wawancara yang bertujuan untuk

melakukan validasi terhadap temuan yang diperoleh dari analisa. Melalui

wawancara kepada para pakar tersebut didapatkan tanggapan dan komentar bahwa

para pakar menyetujui hasil yang diperoleh berdasarkan teori dan penelitian

sebelumnya. Pada tahap validasi hasil analisa ini dilakukan oleh beberapa pakar

seperti yang tertera dalam tabel dibawah ini :

Tabel 4.34 Data Pakar pada Validasi Hasil Analisa

No Nama PakarPengalaman

Kerja

Jabatan

Sekarang

Pendidikan

Terakhir

1. Eddy Subiyanto 26 Tahun Praktisi S2

2. Erna S. Widodo 30 Tahun Akademisi S3

3. Silverius Y. Soeharso 32 Tahun Akademisi S3


4.6.2 Validasi di PT. X

Validasi tahap kedua dilakukan di perusahaan PT. X yang melibatkan

manajer proyek dengan tujuan untuk mengidentifikasi peran manajer proyek

dalam manajemen waktu proyek dan model kepemimpinan yang diterapkan pada

proyek-proyek di perusahaan tersebut.

Di perusahaan PT. X, manajer proyek memiliki tugas dan tanggung jawab

harus mampu menyelesaikan proyek tepat waktu sesuai dengan jadwal proyek

yang telah ditetapkan sehingga diperlukan peran manajer proyek dalam

manajemen waktu agar dapat mencapai keberhasilan kinerja waktu. Adapun peran

manajer proyek dapat diuraikan seperti dibawah ini :

a. Menentukan ruang lingkup atau scope pekerjaan yang tercantum dalam WBS

(Work Breakdown Structure).


139


b. Menentukan daftar semua kegiatan dan atribut tiap masing-masing kegiatan

tersebut.

c. Menetapkan milestone semua kegiatan pekerjaan.

d. Menentukan hubungan antar kegiatan pekerjaan yang terdapat dalam diagram

jaringan schedule proyek.

e. Membuat estimasi sumber daya dan durasi kegiatan berdasarkan jumlah

manpower, material dan tools.

f. Melakukan identifikasi resiko pada semua kegiatan pekerjaan.

g. Membuat schedule proyek yang didalamnya terdapat jadwal tiap kegiatan,

durasi waktu kegiatan dan milestone serta menentukan start dan finish setiap

kegiatan pekerjaan.

h. Melakukan monitoring and controlling setiap kegiatan pekerjaan proyek.

i. Mengelola change order.

Sedangkan untuk perilaku kepemimpinan manajer proyek secara umum

yang terdapat di perusahaan PT. X yaitu sebagai berikut :

a. Manajer proyek menjelaskan tugas dan tanggung jawab setiap bawahan sesuai

dengan job description masing-masing.

b. Manajer proyek akan memberikan imbalan/bonus atas hasil kerja yang dicapai

oleh bawahan dan sebaliknya akan memberikan teguran atau peringatan

kepada bawahan yang melakukan tugas dibawah standar yang ditetapkan baik

secara lisan ataupun tertulis.

c. Manajer proyek selalu memperhatikan dan memantau dengan seksama hasil

kerja bawahan dan akan melakukan koreksi dengan cepat.

d. Tindakan korektif akan diambil pada saat masalah yang dihadapi telah

gawat/serius oleh manajer proyek dan saat bawahan tidak mampu mencapai

standar hasil kerja.

e. Manajer proyek bersikap mendahulukan kepentingan tim dari pada

kepentingan pribadi dan menunjukan rasa bangga kepada bawahan dalam tim

yang dipimpinnya.

f. Manajer proyek harus memiliki pengetahuan dan keahlian di bidang

manajemen proyek dan teknis pelaksanaan pembangunan proyek.


140


g. Manajer proyek juga berkomitmen kepada staf dalam pelaksanaan

pembangunan proyek di PT. X sehingga menimbulkan keyakinan pada

bawahan untuk memiliki komitmen.

h. Manajer proyek menyampaikan visi dan misi terhadap proyek kepada

bawahan.

i. Manajer proyek memotivasi bawahan untuk bekerja keras dan memberikan

yang terbaik kepada perusahaan.

j. Manajer proyek menunjukan inspirasi dengan tindakan/perbuatan dan

bersikap optimis dalam penyelesaian rencana yang dibuat.

k. Manajer proyek memberikan dorongan kepada bawahan untuk berpikir

kreatif, memiliki gagasan dan ide baru serta inovasi dalam setiap penyelesaian

masalah.

l. Manajer proyek memberikan nasehat kepada bawahan untuk mengembangkan

diri dalam hal pengetahuan dan keahlian melalui pelatihan, sharing

pengetahuan dan sebagainya.



BAB 5TEMUAN DAN PEMBAHASAN

5.1 Pendahuluan

Bab ini menjelaskan temuan dari hasil analisa yang dilakukan pada bab

sebelumnya. Hasil temuan berupa hubungan antara variabel kepemimpinan

transaksional dan transformasional, kerjasama tim dan kinerja waktu, analisa

korelasi dan regresi serta analisa SEM. Kemudian akan dilakukan pembahasan

berdasarkan hasil validasi akhir oleh pakar dan studi literatur.

5.2 Temuan

Setelah dilakukan pengumpulan data dan analisa, langkah berikutnya

adalah memaparkan temuan yang diperoleh berdasarkan analisa yang dilakukan.

Berikut ini adalah uraian temuan dalam analisa data yang telah dilakukan.

5.2.1 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas

Dalam Uji validitas diperoleh variabel-variabel yang memiliki korelasi

signifikan atau dapat dikatakan valid untuk mengukur instrumen penelitian. Uji

validitas dilakukan terhadap variabel kepemimpinan transaksional dan

transformasional dan kerjasama tim.

Sedangkan pada uji reliabilitas diperoleh nilai konsistensi alat ukur apakah

dapat dipercaya dan konsisten. Uji reliabilitas juga dilakukan terhadap variabel

kepemimpinan transaksional dan transformasional dan kerjasama tim

5.2.2 Hasil Analisa Korelasi

Dalam analisa korelasi yang dilakukan pada hubungan antara

kepemimpinan transaksional dan transformasional dengan kerjasama tim dan

hubungan antara kerjasama tim dengan kinerja waktu ditemukan beberapa

variabel yang berpengaruh seperti berikut ini :

a. Pada hubungan antara kepemimpinan transaksional dan transformasional

dengan kerjasama tim, variabel yang mempengaruhi kerjasama tim adalah X1,

X3, X4, X5, X6, X7, X8, X13, X15, X16 (kepemimpinan transaksional) dan


142


X25, X26, X29 X34, X37, X38, X39, X41, X44, X48, X49, X52, X53, X55,

X60, X61, X62, X64, X66, X69, X70 (kepemimpinan transformasional).

b. Sedangkan pada hubungan antara kerjasama tim dengan kinerja waktu,

variabel yang mempengaruhi kinerja waktu adalah Z11 (kolaborasi) dan Z23

(keutuhan).

5.2.3 Hasil Analisa Structural Equation Modeling (SEM)

Analisa SEM dengan metode Partial Least Square (PLS) bertujuan untuk

mencari hubungan linier prediktif antar variabel laten. Variabel laten yang

dianalisa merupakan turunan dari variabel kepemimpinan transaksional dan

transformasional, kerjasama tim dan kinerja waktu.

a. Kepemimpinan transaksional terbagi ke dalam Contingent Rewards (CR),

Management by Exception-Active (MBE-A) dan Management by Exception-

Passive (MBE-P).

b. Kepemimpinan transformasional terbagi ke dalam Idealized Attributes (IA),

Idealized Influences (IB), Inspirational Motivation (IM), Intellectual

Stimulation (IS) dan Individualized Consideration (IC).

Adapun hasil temuan dari analisa tersebut yaitu sebagai berikut :

Tabel 5.1 Rangkuman Hasil Analisa SEM dengan Metode PLS

Latent variable Composite Reliability Cronbachs Alpha AVE R Square

COHESIVENESS 0.659 0.829 0.660

COLABORATION 0.467

COMMUNICATION 0.578

CR 0.952 0.909 0.711

IA 0.789 0.832

IB 0.746 0.856

IC 0.798 0.782

IM 0.801 0.893

IS 0.797 0.891


143



Latent variable Composite Reliability Cronbachs Alpha AVE R Square

MBE-A 0.718

MBE-P 0.627

TIME PERFORMANCE 1.000 0.577


Tabel diatas menunjukan nilai koefisien yang memenuhi persyaratan pada

masing-masing kriteria penilaian Composite Reliability, Cronbachs Alpha, AVE

dan R-Square.

Tahapan proses penelitian telah dilakukan dengan urutan yang benar,

mulai dari tahap validasi data, analisa regresi sampai dengan tahap analisa SEM

(Structural Equation Modelling). Namun hasil analisa yang diperoleh menunjukan

nilai R-Square sebesar 57,7% yang tergolong moderat (SmartPLS) dengan jumlah

data hanya sebesar 31 buah sampel. Dengan kondisi tersebut dapat dikatakan

bahwa data responden penelitian tergolong kecil dan kurang sehingga hanya

mampu menghasilkan nilai R-Square sebesar 0,577. Adanya penambahan jumlah

data responden diharapkan mampu menghasilkan nilai R-Square lebih tinggi.

5.3 Pembahasan

Berdasarkan temuan-temuan diatas, maka dapat dilihat bahwa terdapat

beberapa temuan yang menarik. Berikut ini adalah pembahasan dari hasil temuan

seperti dibawah ini :

5.3.1 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas

Dari hasil uji validitas terhadap variabel kepemimpinan transaksional dan

transformasional ditemukan variabel-variabel yang dinyatakan valid seperti

terlihat pada tabel dibawah ini :


144


Tabel 5.2 Hasil Uji Validitas Variabel Kepemimpinan Transaksional dan

Transformasional

No Variabel Uraian

1 Kepemimpinan transaksional

X1 Imbalan sebagai balasan atas dukungan

X3 Kesepakatan imbalan dari hasil kerja

X4 Perundingan imbalan sebagai balas jasa

X5 Bantuan sebagai balas jasa

X6 Tindakan untuk memperoleh imbalan

X7 Kepastian Imbalan yang pantas atas hasil kerja

X8 Kepastian penghargaan atas hasil kerja

X9 Kepuasan atas hasil kerja

X12 Memantau kesalahan

X13 Perbaikan kesalahan

X15 Perhatian kepada kegagalan

X16 Komentar atas hasil kerja

X17 Tindakan perbaikan setelah gagal mencapai sasaran

X19 Tindakan saat masalah serius

X21 Tindakan jika ada kesalahan

X22 Tindakan atas penyimpangan

2 Kepemimpinan transformasional

X24 Pengorbanan diri

X25 Tenang dalam situasi kritis

X26 Rasa Bangga

X28 Keyakinan diri

X29 Kemampuan dan keahlian

X30 Rasa hormat

X31 Kepercayaan diri

X33 Komitmen

X34 Cita-cita

X35 Asumsi dari keputusan

X36 Keyakinan atas gagasan, nilai dan kepercayaan

X37 Sigap dalam masalah sulit

X38 Tujuan sebagai dasar tindakan

X39 Kepercayaan antar staf

X40 Visi, misi dan tujuan


145



No Variabel Uraian

2 Kepemimpinan transformasional

X41 Tingkah laku sesuai dengan nilai

X43 Semangat mencapai kemungkinan baru

X44 Optimis tentang masa depan

X45 Kepercayaan diri atas kemampuan

X46 Motivasi kepada staf

X47 Fokus kepada keberhasilan

X48 Motivasi untuk bekerja keras

X49 Semangat terhadap tujuan

X50 Kesadaran pada hal prioritas

X51 Semangat untuk berhasil

X52 Visi yang harus dicapai

X53 Optimis dalam penyelesaian rencana

X54 Inspirasi untuk berbuat lebih

X55 Menghargai pertanyaan bernilai penting

X57 Pemikiran kreatif

X58 Respon terhadap cara lama dan tradisional

X59 Pemecahan masalah dari berbagai sudut pandang

X60 cara-cara baru dalam pekerjaan

X61 Memberi gagasan dan pendapat

X62 Melihat masalah dari aspek berbeda

X63 Pemikiran yang inovatif

X64 Pemecahan masalah dengan logis

X65 Perlakuan sebagai individu dalam kelompok

X66 Mendengarkan pandangan

X67 Pemberian nasehat

X68 Motivasi untuk berkembang

X69 Pemberian pelatihan dan petunjuk

X70 Perlakuan sebagai individu yang berbeda

X71 Pelatihan untuk mengetahui kebutuhan dan kemampuan

X72 Pengembangan diri

X73 Mendengarkan keluhan



146


Sedangkan hasil uji validitas terhadap variabel kerjasama tim ditemukan

variabel-variabel yang dinyatakan valid seperti terlihat pada tabel dibawah ini :

Tabel 5.3 Hasil Uji Validitas Variabel Kerjasama Tim

No Variabel Uraian

1 Z1 Komunikasi dengan orang lain

2 Z2 Persaingan antar kelompok kerja

3 Z3 Bekerja sama dalam perusahaan

4 Z5 Peningkatan komunikasi antar anggota kelompok kerja

5 Z6 Bekerja sama dalam kelompok kerja

6 Z7 Integrasi informasi

7 Z8 Integrasi sumber daya

8 Z10 Diskusi dalam pemecahan masalah

9 Z11 Motivasi dan dukungan

10 Z14 Menolak untuk membantu dalam penyelesaian tugas

11 Z15 Tim menjadi bagian proyek

12 Z16 Tim melekat pada proyek

13 Z17 Bangga menjadi bagian tim

14 Z18 Tanggung jawab menjaga tim

15 Z20 Rasa saling suka dalam tim

16 Z21 Interaksi dengan anggota lain

17 Z23 Tidak ada kerjasama dalam tim

18 Z24 Kontribusi dalam mencapai tujuan

19 Z25 Penyelesaian terhadap masalah bersama

20 Z27 Tim menjadi bagian diri

21 Z28 Menilai diri berbeda dengan anggota lain

22 Z29 Tim tidak menjadi bagian diri

23 Z31 Skil dalam orientasi sosial

24 Z32 Skil dalam orientasi pemecahan masalah

25 Z33 Fokus tim pada penyelesaian tugas



147


Uji reliabilitas untuk mengetahui konsistensi alat ukur yang akan

digunakan dapat dipercaya dan konsisten dalam menilai instrumen penelitian.

Nilai yang menunjukan reliabilitas adalah Cronbach’s Alpha. Dibawah ini nilai

Cronbach’s Alpha pada variabel kepemimpinan transaksional dan

transformasional dan kerjasama tim dapat dilihat pada tabel berikut :

Tabel 5.4 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Kepemimpinan Transaksional dan

Transformasional


Cronbach's

AlphaN of Items

.973 62


Tabel diatas menunjukan nilai cronbach’s alpha diatas 0,8 maka alat ukur

dalam penelitian dapat dikatakan baik dan reliabel. Sedangkan pada variabel

kerjasama tim diperoleh nilai cronbach’s alpha juga diatas 0,8 sehingga kedua

variabel dapat dikatakan baik dan reliabel sebagai alat ukur dalam penelitian ini.

Tabel 5.5 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Kerjasama Tim



Cronbach's

AlphaN of Items

.861 25


148


Dalam proses penelitian ini, metode survey yang dilakukan kepada para

manajer proyek di proyek-proyek yang terdapat di perusahaan PT. X melalui cara

menyerahkan kuesioner penelitian kepada responden. Namun dalam proses

pengisian kuesioner yang dilakukan tanpa pendampingan (tanpa tatap muka) dan

hanya diberikan petunjuk pengisian yang terdapat didalam kuesioner penelitian.

Hal tersebut merupakan kerugian dalam pelaksanaan survey karena

memungkinkan terjadinya kesalahpahaman/kekeliruan yang menyebabkan hasil

survey tidak valid dan tidak sesuai dengan harapan dari peneliti.

Hasil survey yang berisikan adanya variabel yang tidak valid juga dapat

disebabkan oleh jumlah data responden penelitian yang tergolong sedikit karena

proses penelitian dilakukan di perusahaan PT. X yang memiliki jumlah proyek

terbatas dengan karakteristik yang spesifik. Dengan jumlah data hanya sebesar 32

buah sampel responden yang termasuk jumlah data minimum untuk melakukan

analisa sehingga tidak dilakukan tindakan lain.

5.3.2 Hasil Korelasi

Dari hasil korelasi yang dilakukan pada hubungan antara kepemimpinan

transaksional dan transformasional yang berpengaruh terhadap kerjasama tim

ditemukan variabel yang berpengaruh yaitu sebagai berikut :

Tabel 5.6 Hasil Korelasi Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional

dengan Kerjasama Tim

No Variabel Uraian

1 X1 Imbalan sebagai balasan atas dukungan

2 X3 Kesepakatan imbalan dari hasil kerja

3 X4 Perundingan imbalan sebagai balas jasa

4 X5 Bantuan sebagai balas jasa

5 X6 Tindakan untuk memperoleh imbalan

6 X7 Kepastian Imbalan yang pantas atas hasil kerja

7 X8 Kepastian penghargaan atas hasil kerja

8 X13 Perbaikan kesalahan


149



No Variabel Uraian

9 X15 Perhatian kepada kegagalan

10 X16 Komentar atas hasil kerja

11 X25 Tenang dalam situasi kritis

12 X26 Rasa Bangga

13 X29 Kemampuan dan keahlian

14 X34 Cita-cita

15 X37 Sigap dalam masalah sulit

16 X38 Tujuan sebagai dasar tindakan

17 X39 Kepercayaan antar staf

18 X41 Tingkah laku sesuai dengan nilai

19 X44 Optimis tentang masa depan

20 X48 Motivasi untuk bekerja keras

21 X49 Semangat terhadap tujuan

22 X52 Visi yang harus dicapai

23 X53 Optimis dalam penyelesaian rencana

24 X55 Menghargai pertanyaan bernilai penting

25 X60 Cara-cara baru dalam pekerjaan

26 X61 Memberi gagasan dan pendapat

27 X62 Melihat masalah dari aspek berbeda

28 X64 Pemecahan masalah dengan logis

29 X66 Mendengarkan pandangan

30 X69 Pemberian pelatihan dan petunjuk

31 X70 Perlakuan sebagai individu yang berbeda


Sedangkan hasil korelasi pada hubungan kerjasama tim dengan kinerja

waktu ditemukan hanya dua variabel yang berpengaruh yaitu sebagai berikut :


150


Tabel 5.7 Hasil Korelasi Kerjasama Tim dengan Kinerja Waktu

No Variabel Uraian

1 Z11 Motivasi dan dukungan

2 Z23 Tidak ada kerjasama dalam tim


5.3.3 Hasil Structural Equation Modeling (SEM)

Hubungan antar konstruk dijelaskan dengan nilai T statistik pada tiap

masing-masing hubungan. Nilai T hitung harus lebih besar dari pada nilai T tabel

sebesar 1.96 dengan signifikan pada 0.05. Gambar berikut dibawah ini

menjelaskan hubungan yang signifikan dari model yang dibuat :


151


Gambar 5.1 Hubungan Signifikan antar Konstruk


Dari gambar diatas ditemukan faktor perilaku kepemimpinan dan

kerjasama tim yang mempengaruhi kinerja waktu dengan signifikan yaitu sebagai

berikut :

a. Tipe perilaku kepemimpinan yang mempengaruhi komunikasi.

Tipe Contingent Reward (CR) –Reward Achievement.

Tipe pemimpin ini mendiskusikan peran dan tanggung jawab dengan jelas,

menyatakan tujuan dan sasaran hasil kerja, menjelaskan imbalan dan

hukuman serta menunjukan kepuasan ketika memperoleh hasil yang benar.


152


Tipe Idealized Attributes (IA) –Build Trust.

Tipe pemimpin yang berkharisma, menunjukan kebanggaan dan

kemampuan, tidak mengutamakan kepentingan pribadi dan fokus terhadap

kepentingan bawahan dan tim.

Tipe Individualized Consideration (IC) –Coach People.

Tipe pemimpin yang mampu memahami dan berbagi dalam kebutuhan

perhatian dan pengembangan, memperlakukan tiap bawahan secara unik

dan berbeda, serta mampu meningkatkan kebutuhan untuk

memaksimalkan dan mengembangkan potensi tiap masing-masing

bawahan.

Tipe Inspirational Motivation (IM) –Inspires Others.

Tipe pemimpin yang mampu memberikan inspirasi kepada bawahan

melalui kata-kata dan dengan cara yang sederhana, menjelaskan sasaran

dan pemahaman mengenai hal yang penting dan benar, menunjukan visi

yang mampu dicapai dan cara untuk mencapai visi tersebut serta

meningkatkan dan mempromosikan harapan yang positif tentang

kebutuhan yang perlu dilakukan.

Tipe Intellectual Stimulation (IS) –Encourage Innovative Thinking

Tipe pemimpin yang mau membantu untuk berpikir tentang masalah lama

dengan cara yang baru, mendorong bawahan melalui pertanyaan yang

mampu menstimulasi untuk berpikir kreatif dan inovatif, mengembangkan

kapasitas bawahan dalam pemecahan masalah, serta meningkatkan

tanggung jawab terhadap masalah yang dihadapi, kesadaran tentang

imajinasi/pikiran dan mengenali kepercayaan dan nilai bawahan.

b. Tipe perilaku kepemimpinan yang mempengaruhi kolaborasi.







imajinasi / pikiran dan mengenali kepercayaan dan nilai bawahan.


153


Tipe Management by Exception-Passive (MBE-P) –Fights Fires.

Pemimpin dengan tipe ini akan menunggu sampai masalah muncul

sebelum mengambil tindakan korektif. Tipe pemimpin ini juga

berpendapat bahwa “if it isn’t broken, don’t fix it”dan menunggu masalah

sampai menjadi gawat/parah sebelum mengambil tindakan korektif.

c. Tipe perilaku kepemimpinan yang mempengaruhi kekompakan.

Tipe Contingent Reward (CR) –Reward Achievement.

Tipe pemimpin ini mendiskusikan peran dan tanggung jawab dengan jelas,

menyatakan tujuan dan sasaran hasil kerja, menjelaskan imbalan dan

hukuman serta menunjukan kepuasan ketika memperoleh hasil yang benar.

Tipe Individualized Consideration (IC) –Coach People.

Tipe pemimpin yang mampu memahami dan berbagi dalam kebutuhan

perhatian dan pengembangan, memperlakukan tiap bawahan secara unik

dan berbeda, serta mampu meningkatkan kebutuhan untuk

memaksimalkan dan mengembangkan potensi tiap masing-masing

bawahan.

Tipe Inspirational Motivation (IM) –Inspires Others.

Tipe pemimpin yang mampu memberikan inspirasi kepada bawahan

melalui kata-kata dan dengan cara yang sederhana, menjelaskan sasaran

dan pemahaman mengenai hal yang penting dan benar, menunjukan visi

yang mampu dicapai dan cara untuk mencapai visi tersebut serta

meningkatkan dan mempromosikan harapan yang positif tentang

kebutuhan yang perlu dilakukan.







imajinasi / pikiran dan mengenali kepercayaan dan nilai bawahan.


154


Tipe Management by Exception-Active (MBE-A) –Monitors Mistakes.

Pemimpin dengan tipe ini berfokus pada memonitor masalah dan memiliki

standar yang tinggi yang harus dicapai. Pemimpin akan memberikan

sanksi kepada bawahan jika tidak mampu mencapai standar. Pemimpin

akan terus bertindak memonitor masalah atau eror yang tidak sesuai

dengan standar dan cepat melakukan tindakan korektif sebelum masalah

atau eror tersebut muncul.

d. Faktor-faktor kerjasama tim yang mempengaruhi kinerja waktu yaitu sebagai

berikut :

Komunikasi.

Komunikasi dalam tim dapat diartikan sebagai proses dimana anggota tim

didalamnya bertukar pikiran dan pendapat antar sesama anggota tim untuk

mencapai tujuan.

Kolaborasi.

Kolaborasi dalam tim diartikan sebagai bekerja samanya anggota di dalam

tim dengan satu atau lebih anggota lain yang menciptakan keseragaman

anggota tim.

Kekompakan/keutuhan.

Kekompakan dalam tim mengukur sejauh mana anggota tim merasa

menjadi bagian dari tim dan memiliki keinginan untuk tetap berada di

dalam tim tersebut.

5.4 Kesimpulan

Berdasarkan analisa yang dilakukan diperoleh bahwa baik kepemimpinan

transaksional dan transformasional memiliki pengaruh yang signifikan terhadap

kerjasama tim. Indikator kedua gaya kepemimpinan tersebut dapat menciptakan

kerjasama yang efektif di dalam tim.

Pada kinerja waktu juga dipengaruhi oleh komunikasi, kolaborasi dan

kekompakan tim. Kerjasama tim dapat mempengaruhi kinerja waktu yang baik

pada tahap pelaksanaan konstruksi.


155


Hasil penelitian ini telah dilakukan validasi dalam 2 (dua) tahap yaitu oleh

pakar atau ahli dan manajer proyek di perusahaan PT. X, ringkasan dapat dilihat

seperti dijelaskan dibawah ini :

a. Para pakar menyetujui hasil penelitian ini yang sesuai dengan Teori

Multifactor Leadership Questionaire (MLQ) dan penelitian sebelumnya.

b. Terdapat beberapa temuan indikator-indikator dari model kepemimpinan

transaksional dan transformasional yang diterapkan oleh manajer proyek di

perusahaan PT. X.

c. Bahwa semua faktor model kepemimpinan transaksional dan transformasional

berpengaruh terhadap kerjasama tim.

d. Bahwa kinerja waktu dipengaruhi signifikan oleh komunikasi, kolaborasi dan

kekompakan tim yang masing-masing memiliki pengaruh yang sama besar.

Sehingga hasil penelitian ini dapat dinyatakan valid dan model penelitian

yang dibuat dapat menunjukan hasil yang menggambarkan keadaan yang

sebenarnya di perusahaan PT. X . Namun dari temuan yang diperoleh, ada

beberapa rekomendasi perbaikan yang perlu dilakukan di perusahaan tersebut

yang selama ini masih perlu ditingkatkan atau diadakan yaitu sebagai berikut :

a. Pelatihan dan pengembangan model kepemimpinan transaksional dan

transformasional di perusahaan PT. X.

Seminar mengenai kepemimpinan bagi karyawan di perusahaan dirasakan

sangat kurang padahal seminar merupakan bagian dari program

pengembangan sumber daya manusia di perusahaan. Seminar yang pernah

diadakan seperti seminar motivasi dan semacamnya.

b. Peningkatan komunikasi antar anggota dengan teknologi yang canggih seperti

melalui email atau jenis lainnya.

Alat komunikasi canggih dan cepat seperti email masih perlu ditingkatkan

dalam penggunaan sebagai alat penyampai informasi baik di dalam tim dan

perusahaan. Hal itu diperlukan karena selama ini alat komunikasi untuk

informasi berupa data dalam hard copy yang di routing sehingga sistem

tersebut memerlukan waktu yang cukup lama dan berpindah dari individu ke

individu lain yang sering sekali terhambat karena data dalam hard copy dapat


156


hilang/terselip dan sering belum dibaca. Dengan penggunaan email,

permasalahan-permasalahan diatas dapat diatasi karena email dapat

menyampaikan informasi dengan cepat dan ke semua individu dalam waktu

yang bersamaan.

c. Membangun kerjasama dan koordinasi antar anggota tim dalam penyelesaian

tugas dan masalah yang dihadapi.

Kerjasama dan koordinasi dalam tim kurang kuat sehingga masih banyak

ditemukan overlapping dalam tugas dan tanggung jawab tiap anggota tim.

Ketegasan dalam pembagian tugas dan tanggung jawab sangat diperlukan agar

tiap anggota tim dapat menghasilkan kinerja yang lebih baik.

d. Peningkatan kekompakan tim di proyek PT. X melalui gathering, outing dan

sebagainya.

Kebersamaan antar anggota tim selama ini dibentuk melalui acara-acara

seperti gathering dan outing dari perusahaan yang tidak diadakan secara rutin

sehingga dirasakan kurang oleh anggota tim. Padahal acara-acara tersebut

sangat penting dalam membentuk kekompakan dan kebersamaan tim dimana

anggota tim dapat saling mengetahui kekuatan dan kelebihan masing-masing

anggota sehingga diperlukan penyelenggaraan acara gathering dan outing

yang dilakukan secara rutin.



BAB 6KESIMPULAN DAN SARAN

6.1 Pendahuluan

Pada bab ini dicantumkan kesimpulan dan saran berdasarkan analisa

terhadap data penelitian dan pembahasan atas informasi yang diperoleh dari

responden dan penelitian-penelitian yang terdahulu.

6.2 Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis pengolahan data, temuan-temuan, dan

pembahasan hasil penelitian, maka dapat disimpulkan bahwa :

a. Model kepemimpinan yang mempengaruhi kerjasama tim yaitu Contingent

Reward, Management by Exception-Active dan Management by Exception-

Passive (transaksional) dan Idealized Attributes, Inspirational Motivation,

Intellectual Stimulation, Individualized Consideration (transformasional).

b. Komunikasi, kolaborasi dan kekompakan tim berperan penting dalam

keberhasilan kinerja waktu proyek. Faktor-faktor tersebut membentuk

kerjasama tim yang efektif.

c. Hubungan kepemimpinan transaksional dan transformasional dengan

kerjasama tim yang berpengaruh terhadap kinerja waktu adalah sebesar

57,7%.

6.3 Saran

Adapun saran-saran yang akan diberikan oleh peneliti sebagai berikut :

a. Hasil penelitian yang diperoleh dapat menjadi acuan bagi manajer proyek

dalam memilih gaya kepemimpinan pada suatu proyek di perusahaan PT. X

dalam mencapai keberhasilan kinerja waktu.

b. Penelitian selanjutnya sebaiknya dilakukan dengan jumlah sampel yang besar

sehingga mampu menggambarkan model yang lebih baik.

c. Untuk meningkatkan nilai R-square kinerja waktu perlu dilakukan pemilihan

variabilitas kinerja waktu yang memiliki skala range yang tidak terlalu besar.

Hal ini dilakukan agar variabel kinerja waktu memiliki distribusi skala data

yang lebih merata.


158


d. Untuk penelitian lebih lanjut diharapkan dapat membuat simulasi Monte Carlo

agar dapat mengetahui batas minimum dan maksimum keberhasilan kinerja

waktu proyek.


159


DAFTAR ACUAN

[1] Crawford, L. W., 2007, Developing the Project Management Competenceof Individuals. In J. R. Turner (Ed), Gower Handbook of ProjectManagement. Aldershot, UK: Gower Publishing.

[2] Pinto, J.K. and Slevin, D.P., 1988, Project Success : Definitions andMeasurement Techniques. Project Management Journal.

[3] Turner, S.G., Utley, D.R., and Westbrook, J.D., 1998, Project Managersand Functional Managers : Case study of job satisfaction in a MatrixOrganization. Project Management Journal.

[4] Boyatsis, R. E., 1982, The competence Manager: A model for effectiveperformance. New York: Wiley

[5] Crawford, L. H., 2003, Assessing and developing the project managementcompetence of individuals. In J. R. Turner (Ed), People in ProjectManagement. Aldershot, UK: Gower

[6] Edward Muzio, Deborah J. Fisher, Erv R. Thomas, Valerie Peters., 2007,Soft Skills Quantification (SSQ) for Project Manager Competencies11.

[7] IPMA (International Project Management Association) CompetenceBaseline Version 3.0. www.ipma.ch

[8] Turner, J. R. & Muller, R., 2005, The Project Manager’s Leadership styleas a Success Factor on Projects: a Literature Review. ProjectManagement Journal.

[9] Zhang, Wei., 2009, The Relationship Between Project ManagementLeadership Style and Project Success.

[10] Dulewicz, V. & Higgs., M. 2005, Assessing Leadership Dimensions, Styleand Organizational Context. Journal of Managerial Psychology.


[12] Makilouko, M., 2004, Coping with multi-cultural project: The leadershipstyle of finnish project managers. International Journal of ProjectManagement.

[13] Blake, R.R. and McCanse, J.S., 1991, The managerial grid illuminated :Leadership dilemmas grid solutions, Houston, TX : Gulf.


160


[14] S. Nauman and A.M. Khan., 2009, Pattern of leadership for effectiveProject Management. Journal of Quality and Technology Management.

[15] Li-Ren, Yang., Chung-Fah, Huang., and Kun-Shan, Wu., 2010, Theassociation among project manager’s leadership style, teamwork andproject success. International Journal of Project Management.

[16] Morris, P., 1988, Managing Project Interfaces. Project ManagementHandbook, 2nd ed. Van Nostrand, New York.

[17] Kendra, K., & Taplin, L. J., 2004, Project success: a cultural framework.Project Management Journal.

[18] A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)4th Edition, 2008, Project Management Institute (PMI), USA.

[19] Hackman, J.R., 1987, The design of work teams. In : Lorsch, J.W, editor.Handbook of organizational behavior. NJ, Englewood Cliffs : Prentice-Hall.

[20] Katzenbach, J. and Smith, D., 1993, The discipline of teams. Harvard BusRev.

[21] Zimmerer, T. and Yasin, M.M., 1998, A leadership profile of AmericanProject Managers. Project Management Journal.

[22] Anaroga, Pandji., 1992, Psikologi kepemimpinan. Jakarta : PT. RinekaCipta

[23] Koontz, H. & Weihrich, C., 1990, Essentials of Management, 5th ed.McGraw Hill, New York.

[24] David I Cleland., 1995, Leadership and the project-management body ofknowledge. International journal of project management.

[25] Cohen, S. G. and Bailey, D.E., 1997, What makes teams work : Groupeffectiveness research from the shop floor to the executive suite. Journal ofManagement.

[26] Hackman, J. R., & Walton, R. E., 1986, Leading groups in organizations.In P. S. Goodman (Ed.), Designing effective work groups. San Francisco:Jossey-Bass

[27] Kozlowski, S. W. J., Gully, S. M., McHugh, P. P., Salas, E., & Cannon-Bowers, J. A., 1996, A dynamic theory of leadership and teameffectiveness: Developmental and task contingent leader roles. In G. R.Ferris (Ed.), Research in personnel and human resource management.Greenwich, CT: JAI Press.


161


[28] Sinclair, B., 1992, The Emergence of Strong Leadership in the 1980sHouse of Representatives. The Journal of Politics

[29] Zaccaro, S. J., Rittman, A. L., & Marks, M. A., 2001, Team leadership.Leadership Quarterly.

[30] Kozlowski, S. W. J., & Bell, B. S., 2003, Work groups and teams inorganizations. (R. J. Klimoski, Ed.) Handbook of psychology Industrialand organizational psychology. Wiley

[31] Stewart, G. L., & Manz, C. C., 1995, Leadership for self-managing workteams: A typology and integrative model. Human Relations

[32] Robbins, S. P., 2005, Organizational Behavior. Beijing: PearsonEducation Company.

[33] Soeharto, Iman., 1997, Manajemen proyek dari konseptual sampaioperasional, Erlangga, Jakarta.

[34] Mintzberg, H., 1990, “The manager’s job: folklore and fact”, HarvardBusiness Review,

[35] Robbins, P. Stephen., and Coulter, Mary. 2007. Management ninth edition,Pearson International Edition.

[36] Locander, W.B., F. Hamilton, D. Ladik & J. Stuart., 2002, “Developing aleadership-rich culture: The missing link to creating a market-focusedorganization, Journal of Market-Focused Management.

[37] Yammarino, F.J., W.D. Spangler & B.M. Bass., 1993, “Transformationalleadership and performance: A longitudinal investigation”, LeadershipQuarterly.


[39] Lok, P. & J. Crawford., 2001, “Antecedents of organizational commitmentand the mediating role of job satisfaction”, Journal of ManagerialPsychology.

[40] J.P. Andrews, Richard H.G. Field., 1998, "Regrounding the concept ofleadership", Leadership & Organization Development Journal


[42] www.unpan.org (United Nations Public Administration Network)


162


[43] Sondang P. Siagian., 1999, Manajemen sumber daya manusia, BumiAksara. Jakarta.

[44] Dulewicz, V. & Higgs, M. J., 2003, Design of a New Instrument to AssessLeadership Dimensions and Style. Henley Working Paper Series HWP0311. Henley-on-Thames, UK: Henley Management College.

[45] Handy, C. B., 1982, Understanding Organizations. London : Penguin

[46] Partington, D. A., 2003, Managing and Leading, In J. R. Turner (Ed),People in Project Management. Aldershot, UK: Gower.



[49] Kirkpatrick, S. A. & Locke, E. A., 1991, Leadership traits do matter.Academy of Management Executive.

[50] Turner, J. R., 1999, The Handbook of Project-based Management:Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives. London:McGraw-Hill.

[51] Turner, J. R., 1999, The Handbook of Project-based Management:Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives. London:McGraw-Hill.

[52] Frame, J. D., 1987, Managing Project in Organizations. San Francisco:Jossey Bass.


[54] House, R. J., 1971, A path-goal theory of leader effectiveness.Administrative science quarterly.

[55] Bass, B. M., 1990, From Transactional to Transformational Leadership:Learning to Share the Vision. Organizational Dynamics.

[56] Keegan, A. E. & Den Hartog, D. N., 2004, Transformational Leadershipin a Project-based Environment: a comparative study of the leadershipstyle of the project managers and line managers, International Journal ofProject Management.


163


[57] Goleman, D., Boyatzis, R. E., & McKee. A., 2002, The new leaders.Cambridge, MA: Harvard Business School Press.

[58] Goleman, D., Boyatzis, R. E., & McKee. A., 2002, The new leaders.Cambridge, MA: Harvard Business School Press.






[64] Humphreys, J.H., 2002, “Transformational leader behavior, proximityand successful services marketing”, Journal of Services Marketing.

[65] Liu, W., D.P. Lepak, R. Takeuchi & H.P. Sims., 2003, “Matchingleadership styles with employment modes: Strategic human resourcemanagement perspective, Human Resource Management Review.

[66] Burns, J. M., 1978, Leadership. New York: Harper & Row.

[67] Hollander, E., 1978, Leadership dynamics. New York: Free Press.

[68] Bass, B. M., 1985, Leadership and performance beyond expectations.New York: Free Press.

[69] Bass, B. M., & Avolio, B. J., 1990, Manual for the Multifactor LeadershipQuestionnaire. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

[70] Avolio, B., & Bass, B., 2007, MLQ: Self Evalaution Report. MindGarden.

[71] Thite, M., 2000, Leadership style in information technology projects.International Project Management.


164


[72] Mackenzie, S.B., Podsakoff, P.M., and Rich, G.A., 2001,Transformational and transactional leadership and salespersonperformance. J Acad Market Science.

[73] Cheung, S.O., Ng, S.T., Lam, K.C., and Yue, W.M., 2001, A satisfyingleadership behavior model for design consultant. International Journal ofProject Management.

[74] Thite, M., 2000, Leadership style in information technology projects.International Project Management.

[75] Cheung, S.O., Ng, S.T., Lam, K.C., and Yue, W.M., 2001, A satisfyingleadership behavior model for design consultant. International Journal ofProject Management.

[76] Bass, B.M., B.J. Avolio, D.I. Jung & Y. Berson., 2003, “Predicting unitperformance by assessing transformational and transactional leadership”,Journal of Applied Psychology.




[80] Sarros, J.C. & J.C. Santora., 2001, “The transformational-transactionalleadership model in practice, Leadership & Organization DeveleopmentJournal.

[81] Waldman, D.A., G.G. Ramirez, R.J. House & P. Puranam., 2002, “Doesleadership matter? CEO leadership attributes and profitability underconditions of perceived environmental uncertainty, Academy ofManagement Journal.




165



[85] Humphreys, J.H., 2002, “Transformational leader behavior, proximity andsuccessful services marketing”, Journal of Services Marketing.









[94] Dvir, T., D. Eden, B.J. Avolio & B. Shamir., 2002, “Impact oftransformational leadership on follower development and performance: Afield experiment”, Academy of Management Journal.




166



[98] Rafferty, A.E. & M.A. Griffin., 2004, “Dimensions of transformationalleadership: Conceptual and empirical extensions”, Leadership Quarterly.






[104] Bass, B.M., B.J. Avolio, D.I. Jung & Y. Berson., 2003, “Predicting unitperformance by assessing transformational and transactional leadership”Journal of Applied Psychology.








167

















168


[125] Solomom, C., 2001, Managing virtual teams. Workforce.

[126] Kotlarsky, J. & Oshri, I., 2005, Social ties, knowledge sharing andsuccessful collaboration in globally distributed system developmentprojects. European Journal of Informational Systems.

[127] Thamain, H., 2004, Linkages of project environment to performance:lessons for team leadership. International Journal of Project Management.

[128] Kerzner, Harold. 2001. Project Management : A Systems Approach toPlanning, Scheduling and Controlling, seventh edition. John Wiley &Sons Inc, Ohio.

[129] Gladstein, D. L., 1984, Groups in context: a model of task groupeffectiveness. Administrative Science Quarterly.

[130] Jasaawalla, A. R. & Sashittal, H. C., 1999, Building collaborative cross-functional new product teams. Academy of Management Executive.

[131] Kotlarsky, J. & Oshri, I., 2005, Social ties, knowledge sharing andsuccessful collaboration in globally distributed system developmentprojects. European Journal of Informational Systems.

[132] Keyton, J., and Springston, J. 1990. Redefining Cohesiveness in Groups.Small Group Research.

[133] Levine, J. M. & Moreland, R. L., 1990, Progress in small group research.Annual Review of Psychology.

[134] Thibaut, J., 1950, An experimental study of cohesiveness ofunderprivileged groups. Human Relations.

[135] Lott, A. J. & Lott, B. E., 1965, Group cohesiveness as interpersonalattraction: a review of relationship with antecedent and consequentvariables. Psychological Bulletin.

[136] McGrath, J. E., 1964, Social Psychology: a Brief Introduction. Holt,Rinehart & Winston, New York.

[137] Evans, C.R., and Dion, K.L. 1991. Group Cohesion and Performance: AMeta-Analysis. Small Group Research.

[138] Lussier, R. N., 2003, Management Fundamentals: Concepts, Applications,Skill Development, 2nd ed. South-Western, Ohio.

[139] Campion, M. A., Medsker, G. J. & Higgs, A. C., 1993, Relations betweenwork group characteristics and effectiveness: implications for designingeffective work groups. Personnel Psychology.


169


[140] Bass, B. M. & Avolio, B. J., 1994, Improving Organizational Effectivenessthrough Transformational Leadership. Sage Publications, California.

[141] Yammarino, F. J., Spangler, W. D. & Dubinsky, A. J., 1998,Transformational and contingent reward leadership: individual, dyad andgroup levels of analysis. Leadership Quarterly.

[142] Nelson, K. M. & Cooprider, J. G., 1996, The contribution of sharedknowledge to IS group performance. MIS Quarterly.

[143] Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R., 1990,Transformational leader behavior and their effects on followers’trust inleader, satisfaction, and organizational citizenship behavior. LeadershipQuarterly.

[144] Shamir, B., Brainin, E., Zakay, E. & Popper, M., 2000, Perceived combatreadness as collective efficacy: individual-and group-level analysis.Military Psychology.

[145] Wang, E., Chou, H. W., & Jiang, J., 2005, The impact od charismaticleadership style on team cohesiveness and overall performance duringERP implementation. International Journal of Project Management.

[146] Dionne, S. D., Yammarino, F. J., & Atwater, L. E., 2004,Transformational leadership and team performance. Journal ofOrganizational Change Management.

[147] Perrry, M. L., Pearce, C. L., & Sims, H. P., 1999, Empowered sellingteams: how shared leadership can contribute to selling team outcomes.Journal of Personal Selling and Sales Management.

[148] Prati, L. M., Douglas, C., Ferris, G. R., Ammeter, A. P., & Buckley, M.R., 2003, Emotional intelligence, leadership effectiveness, and teamoutcomes. The International Journal of Organizational Analysis.

[149] Levin, J.M., and Moreland, R.L., 1990, Progress in small group research.Ann Rev Psychol.

[150] Back, K., 1951, Influence through social communication. J Abnorm SocPsych.

[151] Thibaut, J.W., 1950, An experimental study of the cohesiveness ofunderprivileged groups. Human Relations.

[152] Lott, A.J., and Lott, B.E., 1965, Group cohesiveness as interpersonalattraction : a review of relationships with antecedent and consequentvariables. Psycho Bull.


170


[153] Zaccaro, S.J., Rittman, A.L., and Marks, M.A., 2001, Team leadership.Leadership quarterly.

[154] Shaw, Group Dynamics, and Goodman et al., Understanding Groups inOrganizations.

[155] P.R. Bernthal and C.A. Insko. 1993. Cohesiveness Without Groupthink:The Interactive Effects of Social and Task Cohesiveness. Group andOrganization Management 18. Also A. Tziner, 1982, Differential Effectsof Group Cohesiveness Types: A Clarifying Overview, Social Behaviorand Personality 10

[156] Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., and Connelly Jr, J.H. 1994. Organizations8th edition.

[157] Trist, E.L., 1981, The sociotechnical perspective: the evolution ofsociotechnical system as a conceptual framework and as an actionresearch program. Perspective on Organization Design and Behavior.John Wiley and Sons, New York.

[158] Jewell, L. N., & Reitz, H. J., 1981, Group effectiveness in Organizations.Scott Foresman and Company, Illinois.

[159] Gladstein, D. L., 1984, Groups in context: a model of task groupeffectiveness. Administrative Science Quarterly.

[160] Schwarz, R., 1994, The Skilled Facilitator: Pratical Wisdom forDeveloping Effective Groups. Jossey-Bass Publisher, California.

[161] Morris, P., 1988, Managing Project Interfaces. Project ManagementHandbook, 2nd ed. Van Nostrand, New York.

[162] Kendra, K., & Taplin, L. J., 2004, Project success: a cultural framework.Project Management Journal.

[163] Sarwono. S., 1997, Sosiologi kesehatan, beberapa konsep besertaaplikasinya, Gadjah Mada University Press. Yogyakarta

[164] Chang, R.Y., 1999, Sukses melalui kerjasama tim, Pustaka BinamanPressindo. Jakarta

[165] Chang, R.Y., 1998, Membangun tim mandiri, Pustaka Binaman Pressindo.Jakarta

[166] Robin, S.P., 1996, Perilaku organisasi, konsep, kontroversi, aplikasi, jilid1, edisi Bahasa Indonesia, alih bahasa Hadyana Pujaatmaka, PT.Prenhallindo, Jakarta.


171




[169] Arditi, D. and Patel, B.K., 1989, "Impact Analysis of Owner-DirectedAcceleration", Journal of Construction Engineering and Management,ASCE.

[170] LPJKN (Lembaga Pengembangan Jasa Konstruksi Nasional)

[171] Kog, Y.C., Chua, D.K.H., Loh, P.K., Jaselskis, E.J., 1999, KeyDeterminants for Construction Schedule Performance, InternationalJournal of Project Management

[172] Danim, S., 2004, Motivasi kepemimpinan dan efektivitas kelompok.Jakarta: Rineka Cipta


[174] Bass, B. M., 1990, From Transactional to Transformational Leadership:Learning to Share the Vision. Organizational Dynamics.

[175] Zaccaro, S. J., Rittman, A. L., & Marks, M. A., 2001, Team leadership.Leadership Quarterly.

[176] Dennis, P. Slevin. 1983. Leadership and The Project Manager. ProjectManagement Handbook, edited by Cleland and king, New York : VanNostrand Reinhold co.

[177] Richard W. Sievert, Jr. 1986. Communication : An Important ConstructionTool. Project Management Journal.

[178] Li-Ren, Yang., Chung-Fah, Huang., and Kun-Shan, Wu., 2010, Theassociation among project manager’s leadership style, teamwork andproject success. International Journal of Project Management.

[179] IPMA (International Project Management Association) CompetenceBaseline Version 3.0. www.ipma.ch

[180] Moh. Nazir., 2005, Metode Penelitian, Ghalia Indonesia, Jakarta


[182] Robert K. Yin., 2002, Studi Kasus Desain dan Metode, Raja GrafindoPersada, Jakarta, hal 8.


172




[185] Sugiyono., 2003, Statistika Untuk Penelitian, Alfabeta, Bandung

[186] Kog, Y.C., Chua, D.K.H., Loh, P.K., Jaselskis, E.J., 1999, KeyDeterminants for Construction Schedule Performance, InternationalJournal of Project Management

[187] Sekaran, Uma., 2003, Research Methods for Business : A Skill BuildingApproach, John Wiley and Sons Inc, New York.

[188] Riduwan., 2008, Skala Pengukuran Variabel-Variabel Penelitian,Alfabeta, Bandung.

[189] Bass, B. M., & Avolio, B. J., 1990, Manual for the Multifactor LeadershipQuestionnaire. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

[190] Campion, M. A., Medsker, G. J. & Higgs, A. C., 1993, Relations betweenwork group characteristics and effectiveness: implications for designingeffective work groups. Personnel Psychology.

[191] Tjosvold, D., 1988, Cooperative and competitive dynamics within andbetween organizational units. Human Relation.

[192] Henry, K. B., Arrow, H., Carini, B., 1999, A tripartite model of groupidentification : theory and measurement. Small Group Research.

[193] Bernthal, P.,&Insko, C., 1993, Cohesiveness without groupthink: Theinteractive effects of social and task cohesion. Group & OrganizationManagement.


[195] Moh. Nazir., 2005, Metode Penelitian, Ghalia Indonesia, Jakarta.

[196] Ghozali, I., 2007, Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS.Cetakan IV. Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang

[197] Sugiyono., 2003, Metode Penelitian Bisnis, Penerbit Alfabeta, Bandung.

[198] Hox, J.J dan Bechger, T.M., 1998, An Introduction to Structural EquationModeling, Family Science Review.


173


[199] Dwi Andriyani., Pengenalan Structural Equation Modeling, SandimanPertama pada Direktorat Analisis Sinyal Deputi II Lembaga Sandi Negara

[200] Widodo, P. P., 2006, Structural Equation Modeling, Universitas BudiLuhur Jakarta.

[201] Efferin, S. et al. 2008, Metode Penelitian Akuntansi (MengungkapFenomena dengan Pendekatan Kuantitatif dan Kualitatif), CetakanPertama, Graha Ilmu, Yogyakarta.

[202] Efron, B., and Gong, G., 1983, A Leisurely look at the bootstrap, thejackknife, and cross-validation. The American Statistician.

[203] Fornell, C and Larcker, D. 1981, Evaluating Structural Equation Modelswith Unobservable Variable an Measurement Error. Journal of MarketingResearch.

[204] Ghozali, I., 2008, Structural Equation Modeling : Metode Alternatifdengan Partial Least Square (PLS). Badan Penerbit UniversitasDiponegoro, Semarang.


174


DAFTAR REFERENSI

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)4th Edition., 2008, Project Management Institute (PMI), USA.

Anaroga, Pandji., 1992, Psikologi kepemimpinan. Jakarta : PT. Rineka Cipta

Arditi, D. and Patel, B.K., 1989, "Impact Analysis of Owner-DirectedAcceleration", Journal of Construction Engineering and Management,ASCE.

Avolio, B., & Bass, B., 2007, MLQ: Self Evalaution Report. MindGarden.

Back, K., 1951, Influence through social communication. J Abnorm Soc Psych.

Bass, B. M., 1985, Leadership and performance beyond expectations. New York:Free Press.

Bass, B. M., 1990, From Transactional to Transformational Leadership: Learningto Share the Vision. Organizational Dynamics

Bass, B. M., & Avolio, B. J., 1990, Manual for the Multifactor LeadershipQuestionnaire. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

Bass, B. M. & Avolio, B. J., 1994, Improving Organizational Effectivenessthrough Transformational Leadership. Sage Publications, California.

Bass, B.M., B.J. Avolio, D.I. Jung & Y. Berson., 2003, “Predicting unitperformance by assessing transformational and transactional leadership”,Journal of Applied Psychology.

Bernthal, P.,& Insko, C., 1993, Cohesiveness without groupthink: The interactiveeffects of social and task cohesion. Group & Organization Management.

Blake, R.R. and McCanse, J.S., 1991, The managerial grid illuminated :Leadership dilemmas grid solutions, Houston, TX : Gulf.

Boyatsis, R. E., 1982, The competence Manager: A model for effectiveperformance. New York: Wiley

Burns, J. M., 1978, Leadership. New York: Harper & Row.

Campion, M. A., Medsker, G. J. & Higgs, A. C., 1993, Relations between workgroup characteristics and effectiveness: implications for designing effectivework groups. Personnel Psychology.


175


Chang, R.Y., 1999, Sukses melalui kerjasama tim, Pustaka Binaman Pressindo.Jakarta

Cheung, S.O., Ng, S.T., Lam, K.C., and Yue, W.M., 2001, A satisfying leadershipbehavior model for design consultant. International Journal of ProjectManagement.

Cohen, S. G. and Bailey, D.E., 1997, What makes teams work : Groupeffectiveness research from the shop floor to the executive suite. Journal ofManagement.

Crawford, L. H., 2003, Assessing and developing the project managementcompetence of individuals. In J. R. Turner (Ed), People in ProjectManagement. Aldershot, UK: Gower

Crawford, L. W., 2007, Developing the Project Management Competence ofIndividuals. In J. R. Turner (Ed), Gower Handbook of Project Management.Aldershot, UK: Gower Publishing.

Danim, S., 2004, Motivasi kepemimpinan dan efektivitas kelompok. Jakarta:Rineka Cipta

David I Cleland., 1995, Leadership and the project-management body ofknowledge. International journal of project management.

Dennis, P. Slevin. 1983. Leadership and The Project Manager. ProjectManagement Handbook, edited by Cleland and king, New York : VanNostrand Reinhold co.

Dionne, S. D., Yammarino, F. J., & Atwater, L. E., 2004, Transformationalleadership and team performance. Journal of Organizational ChangeManagement.

Dulewicz, V. & Higgs, M., 2005, Assessing Leadership Dimensions, Style andOrganizational Context. Journal of Managerial Psychology.

Dulewicz, V. & Higgs, M. J., 2003, Design of a New Instrument to AssessLeadership Dimensions and Style. Henley Working Paper Series HWP0311. Henley-on-Thames, UK: Henley Management College.

Dvir, T., D. Eden, B.J. Avolio & B. Shamir., 2002, “Impact of transformationalleadership on follower development and performance: A field experiment”,Academy of Management Journal.

Dwi Andriyani., Pengenalan Structural Equation Modeling, Sandiman Pertamapada Direktorat Analisis Sinyal Deputi II Lembaga Sandi Negara


176


Edward Muzio, Deborah J. Fisher, Erv R. Thomas, Valerie Peters., 2007, SoftSkills Quantification (SSQ) for Project Manager Competencies11.

Efferin, S. et al. 2008, Metode Penelitian Akuntansi (Mengungkap Fenomenadengan Pendekatan Kuantitatif dan Kualitatif), Cetakan Pertama, GrahaIlmu, Yogyakarta.

Efron, B., and Gong, G., 1983, A Leisurely look at the bootstrap, the jackknife,and cross-validation. The American Statistician.

Frame, J. D., 1987, Managing Project in Organizations. San Francisco: JosseyBass.

Fornell, C and Larcker, D. 1981, Evaluating Structural Equation Models withUnobservable Variable an Measurement Error. Journal of MarketingResearch.

Ghozali, I., 2007, Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS. CetakanIV. Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang

Ghozali, I., 2008, Structural Equation Modeling : Metode Alternatif denganPartial Least Square (PLS). Badan Penerbit Universitas Diponegoro,Semarang.

Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., and Connelly Jr, J.H. 1994. Organizations 8th

edition.

Gladstein, D. L., 1984, Groups in context: a model of task group effectiveness.Administrative Science Quarterly.

Goleman, D., Boyatzis, R. E., & McKee. A., 2002, The new leaders. Cambridge,MA: Harvard Business School Press

Hackman, J.R., 1987, The design of work teams. In : Lorsch, J.W, editor.Handbook of organizational behavior. NJ, Englewood Cliffs : Prentice-Hall.

Hackman, J. R., & Walton, R. E., 1986, Leading groups in organizations. In P. S.Goodman (Ed.), Designing effective work groups. San Francisco: Jossey-Bass

Handy, C. B., 1982, Understanding Organizations. London : Penguin

Henry, K. B., Arrow, H., Carini, B., 1999, A tripartite model of groupidentification : theory and measurement. Small Group Research.

Hollander, E., 1978, Leadership dynamics. New York: Free Press.


177


House, R. J., 1971, A path-goal theory of leader effectiveness. Administrativescience quarterly.

Hox, J.J dan Bechger, T.M., 1998, An Introduction to Structural EquationModeling, Family Science Review.

Humphreys, J.H., 2002, “Transformational leader behavior, proximity andsuccessful services marketing”, Journal of Services Marketing.

IPMA (International Project Management Association) Competence BaselineVersion 3.0. www.ipma.ch

Irina Auruma, Hubungan kepemimpinan transformasional, transaksional & laissezfaire terhadap tingkat kepuasan kerja staf Puskesmas di Kabupaten BekasiTahun 2006.

Jasaawalla, A. R. & Sashittal, H. C., 1999, Building collaborative cross-functionalnew product teams. Academy of Management Executive.

Jewell, L. N., & Reitz, H. J., 1981, Group effectiveness in Organizations. ScottForesman and Company, Illinois

J.P. Andrews, Richard H.G. Field., 1998, "Regrounding the concept ofleadership", Leadership & Organization Development Journal

Katzenbach, J. and Smith, D., 1993, The discipline of teams. Harvard Bus Rev.

Keegan, A. E. & Den Hartog, D. N., 2004, Transformational Leadership in aProject-based Environment: a comparative study of the leadership style ofthe project managers and line managers, International Journal of ProjectManagement.

Kendra, K., & Taplin, L. J., 2004, Project success: a cultural framework. ProjectManagement Journal.

Kerzner, Harold. 2001. Project Management : A Systems Approach to Planning,Scheduling and Controlling, seventh edition. John Wiley & Sons Inc, Ohio

Kirkpatrick, S. A. & Locke, E. A., 1991, Leadership traits do matter. Academy ofManagement Executive.

Kog, Y.C., Chua, D.K.H., Loh, P.K., Jaselskis, E.J., 1999, Key Determinants forConstruction Schedule Performance, International Journal of ProjectManagement

Koontz, H. & Weihrich, C., 1990, Essentials of Management, 5th ed. McGrawHill, New York.


178


Kotlarsky, J. & Oshri, I., 2005, Social ties, knowledge sharing and successfulcollaboration in globally distributed system development projects. EuropeanJournal of Informational Systems.

Kozlowski, S. W. J., & Bell, B. S., 2003, Work groups and teams inorganizations. (R. J. Klimoski, Ed.) Handbook of psychology Industrial andorganizational psychology. Wiley

Kozlowski, S. W. J., Gully, S. M., McHugh, P. P., Salas, E., & Cannon-Bowers, J.A., 1996, A dynamic theory of leadership and team effectiveness:Developmental and task contingent leader roles. In G. R. Ferris (Ed.),Research in personnel and human resource management. Greenwich, CT:JAI Press

Levine, J. M. & Moreland, R. L., 1990, Progress in small group research. AnnualReview of Psychology.

Li-Ren, Yang., Chung-Fah, Huang., and Kun-Shan, Wu., 2010, The associationamong project manager’s leadership style, teamwork and project success.International Journal of Project Management.

Liu, W., D.P. Lepak, R. Takeuchi & H.P. Sims., 2003, “Matching leadershipstyles with employment modes: Strategic human resource managementperspective, Human Resource Management Review.

Locander, W.B., F. Hamilton, D. Ladik & J. Stuart., 2002, “developing aleadership-rich culture: The missing link to creating a market-focusedorganization, Journal of Market-Focused Management.

Lok, P. & J. Crawford., 2001, “Antecedents of organizational commitment andthe mediating role of job satisfaction”, Journal of Managerial Psychology.

Lott, A. J. & Lott, B. E., 1965, Group cohesiveness as interpersonal attraction: areview of relationship with antecedent and consequent variables.Psychological Bulletin.

LPJKN (Lembaga Pengembangan Jasa Konstruksi Nasional)

Lussier, R. N., 2003, Management Fundamentals: Concepts, Applications, SkillDevelopment, 2nd ed. South-Western, Ohio.

Mackenzie, S.B., Podsakoff, P.M., and Rich, G.A., 2001, Transformational andtransactional leadership and salesperson performance. J Acad MarketScience.

Makilouko, M., 2004, Coping with multi-cultural project: The leadership style offinnish project managers. International Journal of Project Management.


179


McGrath, J. E., 1964, Social Psychology: a Brief Introduction. Holt, Rinehart &Winston, New York.

Mintzberg, H., 1990, “The manager’s job: folklore and fact”, Harvard BusinessReview.

Moh. Nazir., 2005, Metode Penelitian, Ghalia Indonesia, Jakarta

Morris, P., 1988, Managing Project Interfaces. Project Management Handbook,2nd ed. Van Nostrand, New York.

Nelson, K. M. & Cooprider, J. G., 1996, The contribution of shared knowledge toIS group performance. MIS Quarterly.

Partington, D. A., 2003, Managing and Leading, In J. R. Turner (Ed), People inProject Management. Aldershot, UK: Gower.

Perrry, M. L., Pearce, C. L., & Sims, H. P., 1999, Empowered selling teams: howshared leadership can contribute to selling team outcomes. Journal ofPersonal Selling and Sales Management.

Pinto, J.K. and Slevin, D.P., 1988, Project Success : Definitions and MeasurementTechniques. Project Management Journal.

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R., 1990,Transformational leader behavior and their effects on followers’trust inleader, satisfaction, and organizational citizenship behavior. LeadershipQuarterly.

P.R. Bernthal and C.A. Insko. 1993. Cohesiveness Without Groupthink: TheInteractive Effects of Social and Task Cohesiveness. Group andOrganization Management 18. Also A. Tziner, 1982, Differential Effects ofGroup Cohesiveness Types: A Clarifying Overview, Social Behavior andPersonality 10

Prati, L. M., Douglas, C., Ferris, G. R., Ammeter, A. P., & Buckley, M. R., 2003,Emotional intelligence, leadership effectiveness, and team outcomes. TheInternational Journal of Organizational Analysis.

Priyatno, Duwi., 2010, Paham Analisa Statistik Data dengan SPSS. Mediakom,Yogyakarta.

Rafferty, A.E. & M.A. Griffin., 2004, “Dimensions of transformationalleadership: Conceptual and empirical extensions”, Leadership Quarterly.

Rakhmat Nugroho, 2006, Analisa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerjakaryawan (Studi empiris pada PT. Bank Tabungan Negara (Persero),Cabang Bandung.


180


Richard W. Sievert, Jr. 1986. Communication : An Important Construction Tool.Project Management Journal

Riduwan., 2008, Skala Pengukuran Variabel-Variabel Penelitian, Alfabeta,Bandung.

Robbins, P. Stephen., and Coulter, Mary. 2007. Management ninth edition,Pearson International Edition.

Robbin, S.P., 1996, Perilaku organisasi, konsep, kontroversi, aplikasi, jilid 1, edisiBahasa Indonesia, alih bahasa Hadyana Pujaatmaka, PT. Prenhallindo,Jakarta.

Robbins, S.P., 2005, Organizational Behavior. Beijing: Pearson EducationCompany.

Robert K. Yin., 2002, Studi Kasus Desain dan Metode, Raja Grafindo Persada,Jakarta.

Rufus Patty Wutun, 1996, Persepsi karyawan tentang perilaku kepemimpinanatasan : Kajian Teori Transformational-Transactional menurut Bernard M.Bass pada Bank Pemerintah (BUMN) dan Bank Swasta Nasional di Jakarta.

Santoso, S. Mengatasi berbagai masalah statistic dengan SPSS versi 11.5 (Jakarta: Elex Media Komputindo).

Sarros, J.C. & J.C. Santora., 2001, “The transformational-transactional leadershipmodel in practice, Leadership & Organization Develeopment Journal

Sarwono. S., 1997, Sosiologi kesehatan, beberapa konsep beserta aplikasinya,Gadjah Mada University Press. Yogyakarta

Schwarz, R., 1994, The Skilled Facilitator: Pratical Wisdom for DevelopingEffective Groups. Jossey-Bass Publisher, California.

Sekaran, Uma., 2003, Research Methods for Business : A Skill BuildingApproach, John Wiley and Sons Inc, New York.

Shamir, B., Brainin, E., Zakay, E. & Popper, M., 2000, Perceived combatreadness as collective efficacy: individual-and group-level analysis. MilitaryPsychology.

Shaw, Group Dynamics, and Goodman et al., Understanding Groups inOrganizations.

Sinclair, B., 1992, The Emergence of Strong Leadership in the 1980s House ofRepresentatives. The Journal of Politics


181


Slevin, D.P. and Pinto, J.K., 1991, Project Leadership : Understanding andconsciously choosing your style. Project Management Journal.

S. Nauman and A.M. Khan., 2009, Pattern of leadership for effective ProjectManagement. Journal of Quality and Technology Management.

Soeharto, Iman., 1997, Manajemen proyek dari konseptual sampai operasional,Erlangga, Jakarta.

Solomom, C., 2001, Managing virtual teams. Workforce.

Sondang P. Siagian., 1999, Manajemen sumber daya manusia, Bumi Aksara.Jakarta.

Stewart, G. L., & Manz, C. C., 1995,Leadership for self-managing work teams: Atypology and integrative model. Human Relations

Sugiyono., 2003, Statistika Untuk Penelitian, Alfabeta, Bandung

Thamain, H., 2004, Linkages of project environment to performance: lessons forteam leadership. International Journal of Project Management

Thibaut, J., 1950, An experimental study of cohesiveness of underprivilegedgroups. Human Relations.

Thite, M., 2000, Leadership style in information technology projects. InternationalProject Management.

Tjosvold, D., 1988, Cooperative and competitive dynamics within and betweenorganizational units. Human Relation.

Trist, E.L., 1981, The sociotechnical perspective: the evolution of sociotechnicalsystem as a conceptual framework and as an action research program.Perspective on Organization Design and Behavior. John Wiley and Sons,New York

Turner, J. R., 1999, The Handbook of Project-based Management: Improving theProcesses for Achieving Strategic Objectives. London: McGraw-Hill.

Turner, J. R. & Muller, R., 2005, The Project Manager’s Leadership style as aSuccess Factor on Projects: a Literature Review. Project ManagementJournal.

Turner, S.G., Utley, D.R., and Westbrook, J.D., 1998, Project Managers andFunctional Managers : Case study of job satisfaction in a MatrixOrganization. Project Management Journal.


182


Waldman, D.A., G.G. Ramirez, R.J. House & P. Puranam., 2002, “Doesleadership matter? CEO leadership attributes and profitability underconditions of perceived environmental uncertainty, Academy ofManagement Journal.

Wang, E., Chou, H. W., & Jiang, J., 2005, The impact od charismatic leadershipstyle on team cohesiveness and overall performance during ERPimplementation. International Journal of Project Management.

Widodo, P. P., 2006, Structural Equation Modeling, Universitas Budi LuhurJakarta.

Yammarino, F.J., W.D. Spangler & B.M. Bass., 1993, “Transformationalleadership and performance: A longitudinal investigation”, LeadershipQuarterly.

Yammarino, F. J., Spangler, W. D. & Dubinsky, A. J., 1998, Transformationaland contingent reward leadership: individual, dyad and group levels ofanalysis. Leadership Quarterly.

Yin, R.K., 2002, Studi Kasus Desain dan Metode, Raja Grafindo Persada, Jakarta

Zaccaro, S. J., Rittman, A. L., & Marks, M. A., 2001, Team leadership.Leadership Quarterly.

Zhang, Wei., 2009, The Relationship Between Project Management LeadershipStyle and Project Success.

Zimmerer, T. and Yasin, M.M., 1998, A leadership profile of American ProjectManagers. Project Management Journal.


Lampiran 1

Matrik Referensi/Literatur


Imbalan sebagai balasan atas dukungan Memberikan kepada staf apa yang mereka inginkan sebagai balasan atas dukungan bawahan Pimpinan saya memberikan kepada saya apa yang saya inginkan sebagai balasan atas dukungan saya terhadapnyaImbalan atas hasil kerja Menyatakan secara jelas kepada staf tentang apa yang dapat mereka peroleh apabila hasil kerjanya mencapai standar Pimpinan saya menyatakan secara jelas kepada say tentang apa yang dapat saya peroleh apabila hasil kerja saya mencapai standar/patokanKesepakatan imbalan dari hasil kerja Membuat kesepakatan kepada staf tentang apa yang mereka terima, apabila mereka melakukan pekerjaannya sesuai dengan harapan Pimpinan saya membuat kesepakatan dengan saya tentang apa yang akan saya terima, apabila saya melakukan pekerjaan sesuai dengan harapanPerundingan imbalan sebagai balas jasa Berunding dengan staf tentang apa yang dapat mereka peroleh sebagai balas jasa atas apa yang telah mereka hasilkan Pimpinan saya berunding dengan saya tentang apa yang dapat saya peroleh sebagai balas jasa atas apa yang telah saya hasilkanBantuan sebagai balas jasa Mau membantu pekerjaan staf sebagai balas jasa atas upaya-upaya yang telah mereka lakukan Pimpinan saya mau membantu pekerjaan staf sebagai balas jasa atas upaya-upaya yang telah staf lakukanTindakan untuk memperoleh imbalan Menunjukan kepada staf apa yang harus mereka lakukan untuk memperoleh imbalan dari upaya-upaya yang mereka lakukan Pimpinan saya memerintahkan apa yang harus saya lakukan agar usaha saya memperoleh imbalanKepastian Imbalan yang pantas atas hasil kerja Meyakinkan staf bahwa mereka menerima imbalan yang pantas atas hasil kerjanya yang mencapai target Pimpinan saya meyakinkan kepada kami bahwa kami akan menerima imbalan yang pantas atas hasil kerja kami yang mencapai targetKepastian penghargaan atas hasil kerja Meyakinkan kepada staf tentang penghargaan yang akan diterima apabila bersama-sama melaksanakan pekerjaan dengan baik Saya dan pimpinan saya akan memperoleh penghargaan karena saya telah melaksanakan pekerjaan dengan baikkepuasan atas hasil kerja Menunjukan kepuasan bilamana staf melakukan tugasnya dengan baik Pimpinan saya menunjukan kepuasannya bilaman saya melakukan tugas dengan baikPerhatian fokus kepada kesalahan Memusatkan perhatian kepada hal-hal yang tidak teratur, keliru/salah dan menyimpang dari standar/patokan yang telah ditetapkan Pimpinan saya memusatkan perhatian kepada hal-hal yang tidak teratur, keliru/salah dan menyimpang dari standar/patokan yang telah ditetapkanPengawasan kepada kesalahan Mengawasi secara ketat kesalahan-kesalahan dalam hasil kerja staf Pimpinan saya mengawasi secara ketat kesalahan-kesalahan dalam hasil kerja sayaMemantau kesalahan Menghabiskan waktunya untuk mencari "apa yang harus diatasi" Pimpinan saya menghabiskan waktu saya untuk mencari “apa yang harus bisa diatasiPerbaikan kesalahan Memperbaiki kesalahan-kesalahan staf Pimpinan saya memperbaiki kesalahan-kesalahan sayaPeraturan untuk mencegah kesalahan Menekankan aturan-aturan kepada staf agar terhindar dari kesalahan-kesalahan Pimpinan saya menekankan aturan-aturan agar terhindar dari kesalahan-kesalahanPerhatian kepada kegagalan Memperhatikan kegagalan dalam rangka mencapai standar/patokan hasil kerja Pimpinan saya memperhatikan kegagalan dalam rangka mencapai standar/patokan hasil kerjaKomentar atas hasil kerja Mengomentari hasil kerja staf setelah mencari kesalahan Pimpinan saya mencari kesalahan terlebih dahulu sebelum mengomentari hasil kerja stafTindakan perbaikan setelah gagal mencapai sasaran Mengambil tindakan perbaikan setelah staf gagal mencapai sasaran yang ditetapkan Pimpinan saya akan mengambil tindakan perbaikan setelah staf gagal mencapai sasaran yang ditetapkanPerbaikan setelah gagal mencapai prestasi kerja Melakukan perbaikan-perbaikan setelah staf gagal mencapai prestasi kerja sesuai dengan standar/patokan Setelah prestasi kerja saya menurun dibawah standar/patokan/target, pimpinan saya baru berusaha melakukan perbaikan-perbaikanTindakan sampai masalah serius Mengambil tindakan sampai masalah yang dihadapi menjadi serius Pimpinan saya gagal melakukan campur tangan sampai masalah yang dihadapi menjadi seriusPenyampaian kesalahan lebih banyak dari pada hasil kerja Mengatakan tentang kesalahan-kesalahan staf lebih banyak dari pada hasil kerja yang dilakukan benar Pimpinan saya lebih banyak mengatakan tentang apa kesalahan saya dari pada apa yang telah saya lakukan dengan benarTindakan jika ada kesalahan Jika ada sesuatu yang salah, akan mengambil tindakan Jika ada sesuatu yang salah, pimpinan saya akan mengambil tindakanTindakan atas penyimpangan Perlu melakukan tindakan apabila ditemukan kelainan/penyimpangan Pimpinan saya percaya kepada pendapat yang mengatakan “tak perlu melakukan tindakan apabila belum ditemukan kelainan/penyimpangan”Tindakan dalam masalah gawat Mengambil tindakan bila masalah-masalah sudah menjadi gawat Pimpinan saya mengambil tindakan bila masalah-masalah sudah menjadi gawatPengorbanan diri Mengorbankan kepentingan pribadi demi kepentingan orang lain Pimpinan saya mengorbankan kepentingan pribadi demi kepentingan orang lain

Matrik Referensi/Literatur

Judul Penelitian Variabel Indikator Sub-Indikator PernyataanSub Variabel Kuesioner Referensi

An

alis

aK

ep

em

imp

ina

nT

ran

saks

ion

ald

an

Tra

nsf

orm

asi

on

alu

ntu

km

en

ingk

atk

an

Ke

rja

sam

aT

imd

an

Kin

erj

aW

akt

uP

roye

k(S

tud

iKa

sus

pa

da

PT

.X)

Transaksional

Contingent Reward

Management by

Exception Active

Management by

Exception Passive

Lampiran 1 Matrik Referensi/Literatur

Pengorbanan diri Mengorbankan kepentingan pribadi demi kepentingan orang lain Pimpinan saya mengorbankan kepentingan pribadi demi kepentingan orang lainTenang dalam situasi kritis Bersikap tenang dalam menghadapi situasi kritis Pimpinan saya bersikap tenang menghadapi situasi krisisRasa Bangga Menanamkan rasa bangga kepada staf selama bergabung bersama Pimpinan saya menanamkan rasa bangga saya selama bergabung bersamanyaMendahulukan kepentingan orang lain Tidak memperhatikan keinginan pribadi Demi kebaikan tim, pimpinan saya tidak memperhatikan keinginan pribadinyaKeyakinan diri Memberikan keyakinan kepada staf, rintangan dapat diatasi bersama Pimpinan saya memberikan keyakinan bahwa kami dapat mengatasi rintangan-rintangan yang adaKemampuan dan keahlian Menunjukan bakat dan kemampuan dalam setiap hal yang dilakukan Pimpinan saya menunjukan bakat dan kemampuannya dalam setiap hal yang ia lakukanRasa hormat Mendapat respek dari staf Tindakan-tindakan pimpinan saya menimbulkan rasa hormat saya kepadanyaKepercayaan diri Menunjukan kepercayaan diri pada staf Pimpinan saya menunjukan rasa percaya diriNilai dan keyakinan hidup Membahas nilai-nilai dan keyakinan-keyakinan yang penting dengan staf Nilai-nilai dan keyakinan-keyakinan yang paling penting baginya selalu dibahas bersamaKomitmen Menekankan pada staf akan pentingnya komitmen/keterikatan mereka Pimpinan saya menekankan pada staf akan pentingya komitmen/keterikatan terhadap keyakinan-keyakinan yang dia milikiCita-cita Menekankan secara khusus kepada staf akan pentingnya mereka memiliki satu keinginan yang kuat untuk mencapai suatu tujuan Pimpinan sayamenekankan secara khusus akan pentingnya memiliki satu keinginan yang kuat untuk mencapai suatu tujuanAsumsi dari keputusan Mempertimbangkan akibat-akibat moral dan etika dari keputusan-keputusan yang dibuat Pimpinan saya mempertimbangkan akibat-akibat moral dan etika dari keputusan-keputusan yang dibuatnyaKeyakinan atas gagasan, nilai dan kepercayaan Menunjukan kepada staf keyakinan akan gagasan-gagasan, nilai-nilai dan kepercayaan-kepercayaan yang dimiliki Pimpinan saya menunjukan keyakinan akan gagasan-gagasan, nilai-nilai dan kepercayaan-kepercayaan yang ia milikiSigap dalam masalah sulit Siap dan tahan menghadapi masalah-masalah yang sulit Pimpinan saya siap dan tahan menghadapi masalah-masalah sulitTujuan sebagai dasar tindakan Memperjelas tujuan utama yang mendasari tindakan-tindakan kepada staf Pimpinan saya menjelaskan tujuan utama yang mendasari “tindakan-tindakan kami”Kepercayaan antar staf Menjelaskan akan pentingnya saling percaya diantara staf, untuk mengatasi kesulitan-kesulitan yang ada Pimpinan saya menyatakan bahwa saling percaya dapat membantu kami mengatasi kesulitan-kesulitan yang kami hadapi bersamaVisi, misi dan tujuan Menekankan kepada staf tentang perlunya memiliki satu misi/tugas/tujuan yang sama Pimpinan saya menekankan pentingnya rasa kebersamaan dalam suatu misiTingkah laku sesuai dengan nilai kehidupan Bertingkah laku sesuai dengan nilai-nilai yang dianut Pimpinan saya berperilaku sesuai dengan nilai-nilai yang ia anutStandar yang tinggi terhadap hasil kerja Menetapkan standar/patokan yang tinggi terhadap hasil kerja yang harus dicapai Pimpinan saya menetapkan standar/patokan yang tinggi terhadap hasil kerja yang harus dicapaiSemangat mencapai kemungkinan baru Bersemangat untuk memperoleh kemungkinan-kemungkinan baru Pimpinan saya bersemangat untuk memperoleh kemungkinan-kemungkinan baruOptimis tentang masa depan Membicarakan secara optimis tentang masa depan dengan staf Pimpinan saya membicarakan masa depan dengan optimisKepercayaan diri atas kemampuan Menunjukan kepercayaan diri atas kemampuannya mencapai tujuan Pimpinan saya menunjukan kepercayaan diri bahwa kami mampu mencapai tujuanMotivasi kepada staf Memberikan dorongan terus-menerus kepada staf Pimpinan saya memberikan dorongan terus-menerus kepada sayaFokus kepada keberhasilan Menyarankan kepada staf untuk fokus terhadap apa yang dilakukan untuk mencapai keberhasilan Pimpinan saya menyarankan kepada staf bahwa mereka harus memperhatikan apa yang harus mereka lakukan untuk menjadi berhasilMotivasi untuk bekerja keras Memotivasi staf untuk bekerja lebih banyak dan lebih keras dari biasanya Pimpinan saya memotivasi/mendorong saya untuk bekerja lebih banyak dan lebih keras dari pada yang selama ini saya lakukanSemangat terhadap tujuan Menjelaskan dengan penuh semangat kepada staf tentang tujuan-tujuan apa yang harus dicapai Pimpinan saya menjelaskan dengan penuh semangat tentang tujuan-tujuan apa yang harus dicapaiKesadaran pada hal prioritas Menumbuhkan kesadaran staf pada hal-hal yang diprioritaskan Pimpinan saya menumbuhkan kesadaran dalam diri saya tentang hal-hal apa yang penting untuk dipertimbangkan/diperhatikanSemangat untuk berhasil Meningkatkan semangat staf untuk berhasil Pimpinan saya meningkatkan motivasi saya untuk berhasilVisi yang harus dicapai Membicarakan secara jelas tentang visi yang harus dicapai Pimpinan saya membicarakan secara jelas dengan staf tentang bayangan masa depan (visi) yang harus dapat dicapaiOptimis dalam penyelesaian rencana Menunjukan kepastian dalam menyelesaikan suatu rencana Pimpinan saya menunjukan kepastian untuk menyelesaikan apa yang telah direncanakannyaInspirasi untuk berbuat lebih Mengajak staf untuk melakukan sesuatu yang lebih dari biasanya Pimpinan saya mengajak saya untuk melakukan sesuatu yang lebih besar/banyak dari pada yang selama ini saya lakukanMenghargai pertanyaan bernilai penting Menghargai pertanyaan staf yang memiliki nilai penting/berguna Pimpinan saya menghargai pertanyaan saya yang memiliki nilai penting/bergunaPemeriksaan terhadap asumsi kritis Memeriksa kembali dugaan-dugaan/asumsi yang bersifat kritis untuk mengetahui apaka asumsi itu tepat Pimpinan saya memeriksa kembali dugaan-dugaan (asumsi) yang bersifat kritis untuk mengetahui apakah asumsi itu tepatPemikiran kreatif Mendorong staf untuk memikirkan gagasan-gagasan baru Pimpinan saya mendorong staf untuk memikirkan kembali gagasan-gagasan yang belum pernah dipertanyakan sebelumnyaRespon terhadap cara lama dan tradisional Mempertanyakan cara-cara lama dan tradisional dalam melakukan sesuatu Pimpinan saya mempertanyakan cara-cara lama dan tradisional dalam melakukan sesuatuPemecahan masalah dari berbagai sudut pandang Memecahkan masalah dari berbagai sudut pandang Pimpinan saya memecahkan masalah dari berbagai sudut pandangcara-cara baru dalam pekerjaan Menyarankan staf tentang perlunya menggunakan cara-cara baru dalam melaksanakan pekerjaan/tugas Pimpinan saya meyarankan kepada kami untuk mencari cara-cara baru dalam mengerjakan tugasMotivasi untuk gagasan dan pendapat Mendorong staf untuk mengeluarkan dan menyatakan gagasan-gagasan dan pendapat-pendapat yang mereka miliki Pimpinan saya mendorong saya untuk mengeluarkan dan menyatakan gagasan dan pendapat yang saya milikiMelihat masalah dari aspek berbeda Meminta staf untuk melihat satu masalah dari berbagai aspek/segi yang berbeda-beda Pimpinan saya meminta saya untuk melihat satu masalah dari berbagai aspek/segi yang berbeda-bedaPemikiran yang inovatif Mendorong staf untuk berpikir tidak tradisional dalam memecahkan masalah/persoalan tradisional Pimpinan saya mendorong saya untuk berpikir tidak tradisional dalam memecahkan masalah/persoalan yang tradisional

MLQ

Bass & Avolio

(2000)

Inspirational Motivation

An

alis

aK

ep

em

imp

ina

nT

ran

saks

ion

ald

an

Tra

nsf

orm

asi

on

alu

ntu

km

en

ingk

atk

an

Ke

rja

sam

aT

imd

an

Kin

erj

aW

akt

uP

roye

k(S

tud

iKa

sus

pa

da

PT

.X)

Gaya

Kepemimpinan

Transformasional

Intellectual Stimulation

Idelized Attributes

Idealized influence

Pemikiran yang inovatif Mendorong staf untuk berpikir tidak tradisional dalam memecahkan masalah/persoalan tradisional Pimpinan saya mendorong saya untuk berpikir tidak tradisional dalam memecahkan masalah/persoalan yang tradisionalPemecahan masalah dengan logis Mendorong staf untuk memecahkan masalah dengan menggunakan alasan logis dan bukti-bukti nyata Pimpinan saya mendorong saya untuk memecahkan masalah dengan menggunakan alasan logis dan bukti-bukti nyata dari pada menggunakan pendapat yang tidak ada buktinya.Perlakuan sebagai individu dalam kelompok Memperlakukan staf sebagai individu/pribadi tidak hanya sebagai anggota kelompok Pimpinan saya memperlakukan saya sebagai individu/pribadi, bukan hanya sebagai anggota dari suatu timMendengarkan pandangan Mendengarkan dengan penuh perhatian apa yang dikemukakan staf Pimpinan saya mengdengarkan dengan penuh perhatian atas apa yang saya kemukakanPemberian nasehat Memberikan nasehat-nasehat yang berguna bagi pengembangan diri staf Pimpinan saya memberikan nasehat-nasehat yang berguna bagi pengembangan diri sayaMotivasi untuk berkembang Menekankan kepada staf untuk mengembangkan kekuatan-kekuatan mereka sendiri Pimpinan saya menekankan kepada saya untuk mengembangkan kekuatan-kekuatan yang saya milikiPemberian pelatihan dan petunjuk Meluangkan waktu untuk mengajari dan memberi petunjuk kepada staf Pimpinan saya meluangkan waktunya untuk mengajari dan member petunjuk kepada sayaPerlakuan sebagai individu yang berbeda Memperlakukan staf sebagai individu-individu yang berbeda satu dengan yang lain Pimpinan saya memperlakukan kami sebagai individu-individu yang masing-masing memiliki kebutuhan, kemampuan dan aspirasi yang berbedaPelatihan untuk mengetahui kebutuhan dan kemampuan Mengajarkan kepada staf bagaimana cara mengetahui kebutuhan-kebutuhan dan kemampuan-kemampuan pihak lain Pimpinan saya mengajarkan kepada saya bagaimana cara mengetahui kebutuhan dan kemampuan pihak lainPengembangan diri Meningkatkan pengembangan diri pada staf Pimpinan saya meningkatkan pengembangan diri sayaMendengarkan keluhan Memberikan perhatian secara pribadi kepada staf yang kelihatannya membutuhkan perhatian Pimpinan saya memberikan perhatian secara pribadi kepada staf yang membutuhkan perhatianKomunikasi dengan orang lain Berkomunikasi dengan orang lain selain tim Anggota tim saya sering berbicara dengan orang lain di perusahaan selain orang-orang di dalam timPersaingan antar kelompok kerja Kompetisi antar tim di dalam perusahaan Ada kompetisi kecil antara tim saya dan tim lain di perusahaanBekerja sama dalam perusahaan Bekerja sama di dalam perusahaan untuk menyelesaikan pekerjaan Tim di perusahaan bekerja sama untuk menyelesaikan pekerjaanTukar informasi antar anggota kelompok kerja Bersedia berbagi informasi antar anggota tim tentang pekerjaan Anggota tim saya bersedia untuk berbagi informasi dengan anggota tim lain tentang pekerjaanPeningkatan komunikasi antar anggota kelompok kerja Meningkatkan komunikasi antar orang-orang yang bekerja di obyek yang sama Tim meningkatkan komunikasi antara orang yang bekerja di obyek yang samaBekerja sama dalam kelompok kerja Bekerja sama di dalam tim untuk menyelesaikan pekerjaan Anggota tim saya bekerja sama untuk menyelesaikan pekerjaan

Integrasi informasi Anggota tim saya menggabungkan informasi untuk menyelesaiakan tugas bersama

Integrasi sumber daya Anggota tim saya menggabungkan ide dan sumber daya lain untuk menyelesaikan tugas bersamaAssisting another Membantu dalam penyelesaian pekerjaan Orang-orang mengambil waktu untuk membantu dan menolong orang lain agar dapat menyelesaikan pekerjaan Anggota tim saya menyediakan waktu untuk membantu dan menolong anggota tim lain agar depat menyelesaikan pekerjaan

Discussing Problems

openlyDiskusi dalam pemecahan masalah orang-orang berbicara secara terbuka dan berusaha menyelesaikan masalah yang dihadapi bersama-sama

Anggota tim saya berbicara terbuka dan berusaha menyelesaikan masalah yang dihadapi

Support and

encouragementMotivasi dan dukungan Orang-orang saling mendukung dan mendorong

Anggota tim saya saling mendukung dan mendorong

Insisting on solving a

problem by oneselfDiskusi dalam pemecahan masalah dengan cara sendiri Orang-orang mendiskusikan masalah tetapi bersikeras untuk melakukan dengan cara mereka sendiri Anggota tim saya mendiskusikan masalah tetapi tetap melakukan dengan cara mereka sendiri

Menghindari diskusi untuk pemecahan masalah Orang-orang menghindari untuk membahas masalah dan mencoba memecahkannya Anggota tim saya menghindari untuk membahas masalah dan mencoba memecahkannya

Menolak untuk membantu dalam penyelesaian tugas Rekan kerja tidak bersedia membantu orang lain untuk menyelesaikan tugas Anggota tim saya tidak bersedia membantu orang lain untuk menyelesaikan tugasTim menjadi bagian proyek Penting bagi anggota tim menjadi bagian dalam proyek Anggota tim saya menjadi bagian dalam proyekTim melekat pada proyek Anggota tim melekat kuat di proyek Anggota tim saya melekatkan kuat di proyekBangga menjadi bagian tim Anggota tim bangga menjadi bagian dalam tim Anggota tim saya bangga menjadi bagian dalam timTanggung jawab menjaga tim Setiap anggota tim bertanggung jawab untuk memelihara dan menjaga tim Anggota tim saya bertanggung jawab untuk memelihara dan menjaga timSenang berada di kelompok berbeda Anggota tim lebih suka berada di grup yang berbeda Anggota tim saya lebih suka berada pada grup lainRasa saling suka dalam tim Anggota tim ini saling menyukai satu sama lain Anggota tim saya saling menyukai satu sama lainInteraksi dengan anggota lain Anggota tim menikmati berinteraksi dengan anggota lain Anggota tim saya senang berinteraksi dengan anggota lainRasa tidak suka dengan banyak orang dalam tim Anggota tim tidak suka banyak orang dalam tim Anggota tim saya tidak suka banyak orang dalam tim

Dean Tjosvold (1988)

Michael A. Campion,

Gina J. Medsker & A.

Catherine Higgs

(1993)

Eric Wang, Huey-Wen

Chou and James Jiang

(2004)

Orang-orang menggabungankan informasi, ide, dan sumber daya lain untuk menyelesaikan tugas-tugas bersamaIntegrated information

and resources

Communication within

the Work Group

An

alis

aK

ep

em

imp

ina

nT

ran

saks

ion

ald

an

Tra

nsf

orm

asi

on

alu

ntu

km

en

ingk

atk

an

Ke

rja

sam

aT

imd

an

Kin

erj

aW

akt

uP

roye

k(S

tud

iKa

sus

pa

da

PT

.X)

Individualized

Consideration

Komunikasi

Avoiding discussing

problems

Cohesion

Kerjasama Tim

Communication

between Work Groups

Kolaborasi

Affective

Rasa tidak suka dengan banyak orang dalam tim Anggota tim tidak suka banyak orang dalam tim Anggota tim saya tidak suka banyak orang dalam timTidak ada kerjasama dalam tim Anggota tim tidak harus bergantung satu sama lain Anggota tim saya tidak harus bergantung satu sama lainKontribusi dalam mencapai tujuan Tiap anggota perlu berkontribusi dalam mencapai tujuan tim Tiap anggota tim saya perlu berkontribusi dalam mencapai tujuan timPenyelesaian terhadap masalah bersama Tim menyelesaikan hal-hal yang tidak dapat diselesaikan oleh satu anggota tim Tim menyelesaikan hal-hal yang tidak dapat diselesaikan oleh satu anggota timTidak ada kerjasama dalam penyelesaian tugas tim Anggota tim tidak perlu bekerja sama untuk menyelesaikan tugas tim Anggota tim saya tidak perlu bekerja sama untuk menyelesaikan tugas timTim menjadi bagian diri Anggota tim berpikir tim ini sebagai bagian dari diri mereka Anggota tim saya berpikir tim sebagai bagian dari diri merekaMelihat diri berbeda dengan anggota lain Anggota tim melihat diri sendiri sangat berbeda dari anggota tim lain Anggota tim saya melihat diri sendiri sangat berbeda dari anggota tim lainTim tidak menjadi bagian diri Anggota tim tidak berpikir tim ini sebagai bagian dari diri mereka Anggota tim saya tidak berpikir tim sebagai bagian dari diri merekaMelihat diri mirip dengan anggota lain Anggota tim melihat diri sendiri cukup mirip dengan anggota tim lain Anggota tim saya melihat diri sendiri cukup mirip dengan anggota tim lain

Social-oriented

cohesionSkill dalam orientasi sosial Anggota tim merasa bahwa orang-orang dalam tim memiliki skill sosial yang tinggi

Anggota tim saya merasa bahwa anggota dalam tim memiliki skill sosial yang tinggi

Skill dalam orientasi pemecahan masalah Anggota tim merasa bahwa orang-orang dalam tim memiliki skill memecahkan masalah yang tinggi Anggota tim saya merasa bahwa anggota dalam tim memiliki skill memecahkan masalah yang tinggi

Fokus tim pada penyelesaian tugas Anggota tim merasa bahwa tim berfokus pada menyelesaikan tugas Anggota tim saya merasa bahwa tim berfokus pada penyelesaian tugas

Sangat Buruk Terlambat > 16% Terlambat > 16%

Buruk Terlambat antara 8% - 16% Terlambat antara 8% - 16%

Rata-rata Terlambat ≤ 8% Terlambat ≤ 8%

Baik Lebih Cepat antara 0 - 4% Lebih Cepat antara 0 - 4%

Sangat Baik Lebih Cepat > 4% Lebih Cepat > 4%

Kog, Y.C., Chua,

D.K.H., Loh, P.K. and

Jaselskis, E.J. (1999)

Kelly Bouas Henry,

Holly Arrow and

Barbara Carini (1999)

Bernthal and Insko

(1993)An

alis

aK

ep

em

imp

ina

nT

ran

saks

ion

ald

an

Tra

nsf

orm

asi

on

alu

ntu

km

en

ingk

atk

an

Ke

rja

sam

aT

imd

an

Kin

erj

aW

akt

uP

roye

k(S

tud

iKa

sus

pa

da

PT

.X)

Kinerja Waktu

Task-oriented cohesion

Behavioral

Cognitive

Keutuhan

L1-1


Lampiran 2

Validasi Variabel Penelitian


X1 Imbalan sebagai balasan atas dukungan Memberikan kepada staf apa yang mereka inginkan sebagai balasan atas dukungan yang mereka berikan kepadanya Memberikan apa yang diinginkan bawahan/staf sebagai balasan atas dukungan mereka YA kata "nya" ditujukan kepada siapa? Dihapus saja YA - YA - YA YA

X2 Imbalan atas hasil kerja Menyatakan secara jelas kepada staf tentang apa yang dapat mereka peroleh apabila hasil kerjanya mencapai standar - YA - YA - YA - YA YA

X3 Kesepakatan imbalan dari hasil kerja Membuat kesepakatan kepada staf tentang apa yang mereka terima, apabila mereka melakukan pekerjaannya sesuai dengan harapan - YA - YA - TIDAK - YA YA

X4 Perundingan imbalan sebagai balas jasa Berunding dengan staf tentang apa yang dapat mereka peroleh sebagai balas jasa atas apa yang telah mereka hasilkan - YA - YA - TIDAK hampir sama dengan item X3, sebaiknya pilih salah satu TIDAK YA

X5 Bantuan sebagai balas jasa Mau membantu pekerjaan staf sebagai balas jasa atas upaya-upaya yang telah mereka lakukan - YA - YA - TIDAK apa arti membantu pekerjaan staf? Lihat teorinya YA YA

X6 Tindakan untuk memperoleh imbalan Menunjukan kepada staf apa yang harus mereka lakukan untuk memperoleh imbalan dari upaya-upaya yang mereka lakukan - YA - YA - TIDAK - YA YA

X7 Kepastian Imbalan yang pantas atas hasil kerja Meyakinkan staf bahwa mereka menerima imbalan yang pantas atas hasil kerjanya yang mencapai target - YA - YA - YA definis imbalan & definisi penghargaan ( X7 & X8 ) YA YA

X8 Kepastian penghargaan atas hasil kerja Meyakinkan kepada staf tentang penghargaan yang akan diterima apabila bersama-sama melaksanakan pekerjaan dengan baik - YA - YA - YA Definisi penghargaan (ada arti imbalan, berarti ada item yg double) YA YA

X9 kepuasan atas hasil kerja Menunjukan kepuasan bilamana staf melakukan tugasnya dengan baik - YA - YA - YA bisa di deskripsikan lagi kalo tidak eksplisit gmn? YA YA

X10 Perhatian fokus kepada kesalahan Memusatkan perhatian kepada hal-hal yang tidak teratur, keliru/salah dan menyimpang dari standar/patokan yang telah ditetapkan - YA - YA - YA - YA YA

X11 Pengawasan kepada kesalahan Mengawasi secara ketat kesalahan-kesalahan dalam hasil kerja staf - YA - YA diperbaiki hasil ganti cara YA - YA YA

X12 Memantau kesalahan Menghabiskan waktunya untuk mencari "apa yang harus diatasi" Menghabiskan waktu untuk mencari solusi atas apa yang harus diatasinya. YA - YA - TIDAK - YA YA

X13 Perbaikan kesalahan Memperbaiki kesalahan-kesalahan staf - YA - YA - TIDAK - YA YA

X14 Peraturan untuk mencegah kesalahan Menekankan aturan-aturan kepada staf agar terhindar dari kesalahan-kesalahan - YA - YA - YA - YA YA

X15 Perhatian kepada kegagalan Memperhatikan kegagalan dalam rangka mencapai standar/patokan hasil kerja - YA - YA - YA - YA YA

X16 Komentar atas hasil kerja Mengomentari hasil kerja staf setelah mencari kesalahan - YA - YA - YA - YA YA

X17 Tindakan perbaikan setelah gagal mencapai sasaran Mengambil tindakan perbaikan setelah staf gagal mencapai sasaran yang ditetapkan - YA - YA - TIDAK - YA YA

X18 Perbaikan setelah gagal mencapai prestasi kerja Melakukan perbaikan-perbaikan setelah staf gagal mencapai prestasi kerja sesuai dengan standar/patokan - YA - YA - YA - YA YA

X19 Tindakan sampai masalah serius Mengambil tindakan sampai masalah yang dihadapi menjadi serius - YA - TIDAK - YA - YA YA

X20 Penyampaian kesalahan lebih banyak dari pada hasil kerja Mengatakan tentang kesalahan-kesalahan staf lebih banyak dari pada hasil kerja yang dilakukan benar - YA - TIDAK - YA - YA YA

X21 Tindakan jika ada kesalahan Jika ada sesuatu yang salah, akan mengambil tindakan - YA - YA - YA - YA YA

X22 Tindakan atas penyimpangan Perlu melakukan tindakan apabila ditemukan kelainan/penyimpangan - YA - YA - TIDAK - YA YA

X23 Tindakan dalam masalah gawat Mengambil tindakan bila masalah-masalah sudah menjadi gawat - YA - TIDAK - YA - YA YA

X24 Pengorbanan diri Mengorbankan kepentingan pribadi demi kepentingan orang lain - YA - YA - YA - YA YA

X25 Tenang dalam situasi kritis Bersikap tenang dalam menghadapi situasi kritis - YA - YA - TIDAK - YA YA

Sub-IndikatorSub Variabel

Transaksional

Contingent Reward

Management by

Exception Active

Management by

Exception Passive

DeskriptorIndikator

An

alis

aK

ep

em

imp

ina

nT

ran

saks

ion

ald

an

Tra

nsf

orm

asi

on

alu

ntu

km

en

ingk

atk

an

Ke

rja

sam

aT

imd

an

Kin

erj

aW

akt

uP

roye

k(S

tud

iKa

sus

pa

da

PT

.X)

Variabel Penelitian

Pakar

P1 P2 P3 P4Judul Penelitian Variabel

Lampiran 2 Validasi Variabel Penelitian

X25 Tenang dalam situasi kritis Bersikap tenang dalam menghadapi situasi kritis - YA - YA - TIDAK - YA YA

X26 Rasa Bangga Menanamkan rasa bangga kepada staf selama bergabung bersama - YA - YA - TIDAK - YA YA

X27 Mendahulukan kepentingan orang lain Tidak memperhatikan keinginan pribadi - YA - YA - YA - YA YA

X28 Keyakinan diri Memberikan keyakinan kepada staf, rintangan dapat diatasi bersama - YA - YA - TIDAK - YA YA

X29 Kemampuan dan keahlian Menunjukan bakat dan kemampuan dalam setiap hal yang dilakukan - YA - YA - TIDAK - YA YA

X30 Rasa hormat Mendapat respek dari staf - YA - YA - TIDAK - YA YA

X31 Kepercayaan diri Menunjukan kepercayaan diri pada staf - YA - YA - YA - YA YA

X32 Nilai dan keyakinan hidup Membahas nilai-nilai dan keyakinan-keyakinan yang penting dengan staf - YA - YA - TIDAK - YA YA

X33 Komitmen Menekankan pada staf akan pentingnya komitmen/keterikatan mereka - YA - YA - YA - YA YA

X34 Cita-cita Menekankan secara khusus kepada staf akan pentingnya mereka memiliki satu keinginan yang kuat untuk mencapai suatu tujuan - YA - YA - YA - YA YA

X35 Asumsi dari keputusan Mempertimbangkan akibat-akibat moral dan etika dari keputusan-keputusan yang dibuat - YA - YA - TIDAK - YA YA

X36 Keyakinan atas gagasan, nilai dan kepercayaan Menunjukan kepada staf keyakinan akan gagasan-gagasan, nilai-nilai dan kepercayaan-kepercayaan yang dimiliki - YA - YA - TIDAK - YA YA

X37 Sigap dalam masalah sulit Siap dan tahan menghadapi masalah-masalah yang sulit - YA - YA - YA - YA YA

X38 Tujuan sebagai dasar tindakan Memperjelas tujuan utama yang mendasari tindakan-tindakan kepada staf Memperjelas tujuan utama yang mendasari tindakan-tindakan pemimpin kepada stafnya YA - YA - TIDAK - YA YA

X39 Kepercayaan antar staf Menjelaskan akan pentingnya saling percaya diantara staf, untuk mengatasi kesulitan-kesulitan yang ada - YA Koma dibuang YA - YA - YA YA

X40 Visi, misi dan tujuan Menekankan kepada staf tentang perlunya memiliki satu misi/tugas/tujuan yang sama - YA garis miring diganti dengan koma (bila yg dimaksud bukan pilihan) YA - TIDAK - YA YA

X41 Tingkah laku sesuai dengan nilai kehidupan Bertingkah laku sesuai dengan nilai-nilai yang dianut - YA - YA - TIDAK - YA YA

X42 Standar yang tinggi terhadap hasil kerja Menetapkan standar/patokan yang tinggi terhadap hasil kerja yang harus dicapai - YA pilih salah satu, dalam instrumen tidak boleh ada garis miring YA - YA - YA YA

X43 Semangat mencapai kemungkinan baru Bersemangat untuk memperoleh kemungkinan-kemungkinan baru - YA - YA - YA - YA YA

X44 Optimis tentang masa depan Membicarakan secara optimis tentang masa depan dengan staf - YA - YA - YA - YA YA

X45 Kepercayaan diri atas kemampuan Menunjukan kepercayaan diri atas kemampuannya mencapai tujuan - YA - YA - TIDAK - YA YA

X46 Motivasi kepada staf Memberikan dorongan terus-menerus kepada staf - YA - YA - YA - YA YA

X47 Fokus kepada keberhasilan Menyarankan kepada staf untuk fokus terhadap apa yang dilakukan untuk mencapai keberhasilan - YA - YA - YA - YA YA

X48 Motivasi untuk bekerja keras Memotivasi staf untuk bekerja lebih banyak dan lebih keras dari biasanya - YA - YA - TIDAK - YA YA

X49 Semangat terhadap tujuan Menjelaskan dengan penuh semangat kepada staf tentang tujuan-tujuan apa yang harus dicapai - YA - YA - TIDAK - YA YA

X50 Kesadaran pada hal prioritas Menumbuhkan kesadaran staf pada hal-hal yang diprioritaskan - YA - YA - YA - YA YA

X51 Semangat untuk berhasil Meningkatkan semangat staf untuk berhasil Meningkatkan semangat bawahan/staf untuk mencapai hasil YA - YA - TIDAK - YA YA

X52 Visi yang harus dicapai Membicarakan secara jelas tentang visi yang harus dicapai - YA - YA - YA - YA YA

X53 Optimis dalam penyelesaian rencana Menunjukan kepastian dalam menyelesaikan suatu rencana - YA - YA - TIDAK - YA YA

X54 Inspirasi untuk berbuat lebih Mengajak staf untuk melakukan sesuatu yang lebih dari biasanya - YA - YA - TIDAK - YA YA

X55 Menghargai pertanyaan bernilai penting Menghargai pertanyaan staf yang memiliki nilai penting/berguna - YA - YA - YA - YA YA

X56 Pemeriksaan terhadap asumsi kritis Memeriksa kembali dugaan-dugaan/asumsi yang bersifat kritis untuk mengetahui apaka asumsi itu tepat - YA hipotesa atau asumsi? Pilih salah satu YA - YA - YA YA

X57 Pemikiran kreatif Mendorong staf untuk memikirkan gagasan-gagasan baru - YA - YA - YA - YA YA

X58 Respon terhadap cara lama dan tradisional Mempertanyakan cara-cara lama dan tradisional dalam melakukan sesuatu - YA Apa yg ingin dicapai dari pertanyaan ini? (Cognitive) YA - TIDAK apakah tidak sebaiknya dibandingkan? Supaya bawahan melihat perbedaan dengan cara baru YA YA

X59 Pemecahan masalah dari berbagai sudut pandang Memecahkan masalah dari berbagai sudut pandang - YA - YA - YA - YA YA

X60 cara-cara baru dalam pekerjaan Menyarankan staf tentang perlunya menggunakan cara-cara baru dalam melaksanakan pekerjaan/tugas - YA Dimana cognitivenya? YA - TIDAK - YA YA

X61 Motivasi untuk gagasan dan pendapat Mendorong staf untuk mengeluarkan dan menyatakan gagasan-gagasan dan pendapat-pendapat yang mereka miliki - YA Statement ini apakah tidak lebih "pas" di inspirational Motivation YA - TIDAK - YA YA

X62 Melihat masalah dari aspek berbeda Meminta staf untuk melihat satu masalah dari berbagai aspek/segi yang berbeda-beda - YA - YA - YA - YA YA

X63 Pemikiran yang inovatif Mendorong staf untuk berpikir tidak tradisional dalam memecahkan masalah/persoalan tradisional Mendorong staf untuk berpikir dengan cara yang berbeda dalam memecahkan masalah/persoalan YA IM (mendorong = motivasi) YA - TIDAK - YA YA

X64 Pemecahan masalah dengan logis Mendorong staf untuk memecahkan masalah dengan menggunakan alasan logis dan bukti-bukti nyata - YA IM (mendorong = motivasi) YA - TIDAK - YA YA

X65 Perlakuan sebagai individu dalam kelompok Memperlakukan staf sebagai individu/pribadi tidak hanya sebagai anggota kelompok - YA Individu =partial, pribadi = self YA - TIDAK - YA YA

X66 Mendengarkan pandangan Mendengarkan dengan penuh perhatian apa yang dikemukakan staf - YA - YA - YA - YA YA

Intellectual Stimulation

Idelized Attributes

An

alis

aK

ep

em

imp

ina

nT

ran

saks

ion

ald

an

Tra

nsf

orm

asi

on

alu

ntu

km

en

ingk

atk

an

Ke

rja

sam

aT

imd

an

Kin

erj

aW

akt

uP

roye

k(S

tud

iKa

sus

pa

da

PT

.X)

Kepemimpinan

Transformasional

Idealized influence

Inspirational

Motivation

X66 Mendengarkan pandangan Mendengarkan dengan penuh perhatian apa yang dikemukakan staf - YA - YA - YA - YA YA

X67 Pemberian nasehat Memberikan nasehat-nasehat yang berguna bagi pengembangan diri staf - YA - YA - YA - YA YA

X68 Motivasi untuk berkembang Menekankan kepada staf untuk mengembangkan kekuatan-kekuatan mereka sendiri - YA - YA - YA - YA YA

X69 Pemberian pelatihan dan petunjuk Meluangkan waktu untuk mengajari dan memberi petunjuk kepada staf - YA - YA - YA - YA YA

X70 Perlakuan sebagai individu yang berbeda Memperlakukan staf sebagai individu-individu yang berbeda satu dengan yang lain - YA - YA - YA - YA YA

X71 Pelatihan untuk mengetahui kebutuhan dan kemampuan Mengajarkan kepada staf bagaimana cara mengetahui kebutuhan-kebutuhan dan kemampuan-kemampuan pihak lain - YA - YA - TIDAK - YA YA

X72 Pengembangan diri Meningkatkan pengembangan diri pada staf - YA - YA - TIDAK apa contoh pengembangan diri tidak diuraikan karena persepsi orang thd pengembangan diri berbeda YA YA

X73 Mendengarkan keluhan Memberikan perhatian secara pribadi kepada staf yang kelihatannya membutuhkan perhatian - YA - YA - YA - YA YA

Z1 Komunikasi dengan orang lain Berkomunikasi dengan orang lain selain tim - YA orang lain diganti grup lain YA - YA - YA YA

Z2 Persaingan antar kelompok kerja Kompetisi antar tim di dalam perusahaan - YA dalam kompetisi tidak selalu ada komunikasi TIDAK - YA kalo kompetisi kesannya jadi negatif YA YA

Z3 Bekerja sama dalam perusahaan Bekerja sama di dalam perusahaan untuk menyelesaikan pekerjaan - YA - YA - YA - YA YA

Z4 Tukar informasi antar anggota kelompok kerja Bersedia berbagi informasi antar anggota tim tentang pekerjaan - YA - YA - YA - YA YA

Z5 Peningkatan komunikasi antar anggota kelompok kerja Meningkatkan komunikasi antar orang-orang yang bekerja di obyek yang sama - YA - YA - YA - YA YA

Z6 Bekerja sama dalam kelompok kerja Bekerja sama di dalam tim untuk menyelesaikan pekerjaan - YA - YA - YA - YA YA

Z7 Integrasi informasi - YA YA - YA - YA YA

Z8 Integrasi sumber daya - YA YA - YA - YA YA

Assisting another Z9 Membantu dalam penyelesaian pekerjaan Orang-orang mengambil waktu untuk membantu dan menolong orang lain agar dapat menyelesaikan pekerjaan - YA - YA - YA - YA YA

Discussing Problems

openlyZ10 Diskusi dalam pemecahan masalah orang-orang berbicara secara terbuka dan berusaha menyelesaikan masalah yang dihadapi bersama-sama - YA

-YA - YA - YA YA

Support and

encouragementZ11 Motivasi dan dukungan Orang-orang saling mendukung dan mendorong Orang-orang saling mendukung dan mendorong satu sama lain YA

-YA - YA - YA YA

Insisting on solving a

problem by oneselfZ12 Diskusi dalam pemecahan masalah dengan cara sendiri Orang-orang mendiskusikan masalah tetapi bersikeras untuk melakukan dengan cara mereka sendiri - YA

-YA - YA - YA YA

Z13 Menghindari diskusi untuk pemecahan masalah Orang-orang menghindari untuk membahas masalah dan mencoba memecahkannya - YA - YA - YA - YA YA

Z14 Menolak untuk membantu dalam penyelesaian tugas Rekan kerja tidak bersedia membantu orang lain untuk menyelesaikan tugas - YA - YA - YA - YA YA

Z15 Tim menjadi bagian proyek Penting bagi anggota tim menjadi bagian dalam proyek - YA - YA - YA - YA YA

Z16 Tim melekat pada proyek Anggota tim melekat kuat di proyek - YA - YA - YA - YA YA

Z17 Bangga menjadi bagian tim Anggota tim bangga menjadi bagian dalam tim - YA - YA - YA - YA YA

Z18 Tanggung jawab menjaga tim Setiap anggota tim bertanggung jawab untuk memelihara dan menjaga tim - YA - YA - YA - YA YA

Z19 Senang berada di kelompok berbeda Anggota tim lebih suka berada di grup yang berbeda - YA - YA - YA - YA YA

Z20 Rasa saling suka dalam tim Anggota tim ini saling menyukai satu sama lain - YA - YA - YA - YA YA

Z21 Interaksi dengan anggota lain Anggota tim menikmati berinteraksi dengan anggota lain - YA masuk ke komunikasi YA - TIDAK - YA YA

Z22 Rasa tidak suka dengan banyak orang dalam tim Anggota tim tidak suka banyak orang dalam tim - YA - YA - TIDAK - YA YA

Z23 Tidak ada kerjasama dalam tim Anggota tim tidak harus bergantung satu sama lain - YA kata " tidak harus" membingungkan YA - YA - YA YA

Z24 Kontribusi dalam mencapai tujuan Tiap anggota perlu berkontribusi dalam mencapai tujuan tim - YA kata "perlu" tendensius pada opsi YA - YA - YA YA

Z25 Penyelesaian terhadap masalah bersama Tim menyelesaikan hal-hal yang tidak dapat diselesaikan oleh satu anggota tim - YA - YA - YA - YA YA

Z26 Tidak ada kerjasama dalam penyelesaian tugas tim Anggota tim tidak perlu bekerja sama untuk menyelesaikan tugas tim - YA kata "tidak perlu" membingungkan YA - YA - YA YA

Z27 Tim menjadi bagian diri Anggota tim berpikir tim ini sebagai bagian dari diri mereka - YA - YA - YA - YA YA

Affective

Orang-orang menggabungankan informasi, ide, dan sumber daya lain untuk menyelesaikan tugas-tugas bersama sebaiknya dibuat secara terpisah

Individualized

Consideration

Communication

between Work Groups

Behavioral

Avoiding discussing

problems

Komunikasi

Kolaborasi

Integrated information

and resources

Communication within

the Work Group

Keutuhan

An

alis

aK

ep

em

imp

ina

nT

ran

saks

ion

ald

an

Tra

nsf

orm

asi

on

alu

ntu

km

en

ingk

atk

an

Ke

rja

sam

aT

imd

an

Kin

erj

aW

akt

uP

roye

k(S

tud

iKa

sus

pa

da

PT

.X)

Cohesion

Kerjasama Tim

Z27 Tim menjadi bagian diri Anggota tim berpikir tim ini sebagai bagian dari diri mereka - YA - YA - YA - YA YA

Z28 Melihat diri berbeda dengan anggota lain Anggota tim melihat diri sendiri sangat berbeda dari anggota tim lain - YA kata "sangat" tendensius pada opsi YA - YA - YA YA

Z29 Tim tidak menjadi bagian diri Anggota tim tidak berpikir tim ini sebagai bagian dari diri mereka - YA - Ya - YA - YA YA

Z30 Melihat diri mirip dengan anggota lain Anggota tim melihat diri sendiri cukup mirip dengan anggota tim lain - YA apakah kata "melihat" mewakili cognitive YA - YA - YA YA

Social-oriented

cohesionZ31 Skill dalam orientasi sosial Anggota tim merasa bahwa orang-orang dalam tim memiliki skill sosial yang tinggi - YA - YA - YA - YA YA

Z32 Skill dalam orientasi pemecahan masalah Anggota tim merasa bahwa orang-orang dalam tim memiliki skill memecahkan masalah yang tinggi - YA - YA - YA - YA YA

Z33 Fokus tim pada penyelesaian tugas Anggota tim merasa bahwa tim berfokus pada menyelesaikan tugas - YA - YA - YA - YA YA

Sangat Buruk Terlambat > 16% - - - -

Buruk Terlambat antara 8% - 16% - - - -

Rata-rata Terlambat ≤ 8% - - - -

Baik Lebih Cepat antara 0 - 4% - - - -

Sangat Baik Lebih Cepat > 4% - - - -

YA YA YA YA YAY

Cognitive

An

alis

aK

ep

em

imp

ina

nT

ran

saks

ion

ald

an

Tra

nsf

orm

asi

on

alu

ntu

km

en

ingk

atk

an

Ke

rja

sam

aT

imd

an

Kin

erj

aW

akt

uP

roye

k(S

tud

iKa

sus

pa

da

PT

.X)

Kinerja Waktu

Task-oriented cohesion

L2-1


Lampiran 3

Kuesioner Responden


L3-1


KUESIONER PENELITIAN( TIM PROYEK )

ANALISA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DANTRANSFORMASIONAL UNTUK MENINGKATKAN KERJASAMA TIM

DAN KINERJA WAKTU PROYEK(STUDI KASUS PADA PERUSAHAAN PT. X)

Oleh

FRANS NATALIUSNPM: 0906579866


JAKARTA2011

Lampiran 3 Kuesioner Responden


L3-2


KEKHUSUSAN MANAJEMEN PROYEK



1. PENDAHULUAN

Kepemimpinan merupakan bagian dari kompetensi manajer proyek yang terdiri

dari Knowledge, Skill dan personal characteristic/attitude (Crawford, 2003) dan

secara spesifik merupakan bagian dari kompetensi skill yang tergolong ke dalam

soft skill bagi manajer proyek. Pada proyek berskala besar dengan kompleksitas

yang tinggi memerlukan skill manajer proyek dalam memimpin proyek untuk

mencapai tujuan. Kondisi proyek yang juga selalu berada dalam tekanan dan



menciptakan kerjasama dalam tim.

Kepemimpinan manajer proyek menjadi sangat vital dalam mengelola proyek

tersebut karena metode dan pendekatan pelaksanaan yang advance disertai durasi

waktu proyek yang pendek. Dalam pelaksanaan konstruksi proyek dengan

karakter seperti diatas maka harus diiringi dengan jumlah anggota dalam tim yang

banyak dan berpengalaman. Manajemen sumber daya manusia menjadi sangat

penting dan berperan besar terhadap kesuksesan proyek. Bagaimana pun model

kepemimpinan manajer proyek dalam mengelola sumber daya manusia sangat

berpengaruh dalam mencapai tujuan proyek.

Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi gaya kepemimpinan yang

berpengaruh terhadap kerjasama tim dan pengaruh dari kerjasama tim terhadap

kinerja waktu proyek. Survey dilakukan pada manajer proyek dan anggota tim

proyek pada perusahaan Developer.

Lampiran 3 Lanjutan


L3-3

2. TUJUAN SURVEY

Survey ini ditujukan untuk memperoleh data mengenai gaya kepemimpinan yang

mempengaruhi kerjasama tim dan pengaruh kerjasama tim terhadap kinerja waktu

proyek di perusahaan Developer, khususnya untuk proyek bangunan gedung

bertingkat di DKI Jakarta. Kuesioner ini digunakan untuk mengumpulkan data

yang akan menjadi bagian dari tesis.

3. KERAHASIAAN INFORMASI

Sehubung dengan hal tersebut di atas, mohon kiranya Bapak/Ibu dapat

meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner ini. Seluruh informasi yang anda

berikan dalam survei ini akan dirahasiakan dan hanya dipakai untuk keperluan

akademis sesuai dengan peraturan pada Program Studi Teknik Sipil, Kekhususan

Manajemen Proyek, Universitas Indonesia.

Apabila Bapak/Ibu memiliki pertanyaan dan memerlukan keterangan lebih lanjut

mengenai penelitian ini, silahkan hubungi kami pada:

Frans Natalius: Telp: 0816-111-8341 atau 021-93136814

E-mail: [email protected]

Dipl. Ing. M. Ichsan, MT, CPM, PMP : Telp: 0815-923-7757


Prof. Dr. Ir. Yusuf Latief, MT. Telp: 0815-897-7999


4. METODOLOGI SURVEY

Survey ini mengambil sampel di perusahaan Developer yang bergerak di proyek

bangunan gedung bertingkat. Data sampel yang diambil berasal dari proyek-

proyek yang sedang dalam tahap pelaksanaan konstruksi.

Lampiran 3 Lanjutan


L3-4

Target responden adalah :

Manajer Proyek sebagai pimpinan proyek dan bertanggung jawab terhadap

tujuan proyek.

Tim Proyek sebagai anggota tim dibawah pimpinan manajer proyek dan

terlibat secara langsung dalam pembanguan proyek tersebut.

5. PETUNJUK PENGISIAN KUESIONER

1. Pada survey ini terdiri dari 2 bagian kuesioner yaitu Kuesioner A untuk

diisi oleh Anggota tim proyek dan Kuesioner B untuk diisi oleh Manajer

proyek.

2. Mohon melengkapi data responden dan data proyek untuk memudahkan

kami menghubungi kembali bila klarifikasi data diperlukan.

3. Mohon mengisi Kuesioner A dan B dengan memilih jawaban yang benar-

benar mencerminkan keadaan sesungguhnya dan memberi tanda ( √ ) pada

skala penilaian “Tidak pernah”, “Jarang”, “Cukup”, “Sering” dan

“Sering sekali”. Kesediaan Bapak/Ibu untuk membubuhkan jawaban

sebenar-benarnya akan tercermin dalam pengolahan data.

4. Mohon mengisi kuesioner tentang kinerja waktu proyek dengan mengisi

Nama Proyek, Durasi, Tahun Pelaksanaan dan Skala Penilaian Waktu

Pelaksanaan Proyek (boleh lebih dari 1 proyek) berdasarkan pengalaman

Bapak/Ibu dengan sebenar-benarnya.

Terima kasih atas partisipasi Bapak/Ibu sebagai responden dalam penelitian ini,

dimana nanti hasilnya diharapkan dapat memberikan sumbangan dalam

pemikiran bagi perkembangan perusahaan.

Hormat saya,

Frans Natalius

Lampiran 3 Lanjutan


L3-5

KUESIONER APada bagian kuesioner ini ditujukan untuk Anggota tim proyek memberikan

penilaian terhadap gaya kepemimpinan manajer proyek. Sebelum melakukan

pengisian kuesioner, mohon membaca petunjuk kuesioner dengan seksama dan

mengisi data responden terlebih dahulu.

DATA RESPONDEN

Mohon lengkapi data responden dibawah ini untuk memudahkan kamimenghubungi kembali bila klarifikasi diperlukan.

Nama Responden : _____________________________________________________

Jenis kelamin : ________________ Umur : _______ tahun

Pendidikan : __________________ Jabatan/posisi : ___________________________

Berapa lama anda sudah bekerja di perusahaan ini ? _______________ tahun

Berapa lama anda sudah bekerja di industry konstruksi ? ____________ tahun

Bila anda menginginkan salinan hasil survey ini, berikan tanda “√”pada kotak

Tanggal pengisian survey : _____/ _____/ _____

Lampiran 3 Lanjutan


L3-6

Pernyataan-pernyataan berikut ditujukan untuk mengetahui tingkatpengaruh gaya kepemimpinan terhadap kerjasama tim di perusahaanDeveloper. Bapak/Ibu cukup memberi tanda silang ( √ ) pada pilihan skala 1sampai 5 yang menggambarkan gaya kepemimpinan manajer proyek.

Skala tingkat pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kerjasama tim sebagaiberikut:

Tidak Pernah Jarang Cukup Sering Sering sekali

1 2 3 4 5

NoSemua Pernyataan dibawah ini selalu dimulai dengan

SAYA MENILAI PIMPINAN SAYA :

PengaruhTerhadap

Kerjasama tim

1 2 3 4 5

1Rela untuk mengorbankan kepentingan pribadi demi kepentinganorang lain.

2Membahas nilai-nilai dan keyakinan-keyakinan yang penting bersamadengan saya

3Mengambil tindakan perbaikan setelah saya gagal mencapai sasaranyang ditetapkan

4Menetapkan standar yang tinggi terhadap hasil kerja saya yang harusdicapai

5Memusatkan perhatian kepada kesalahan dari pada standar yang telahditetapkan

6 Menghargai pertanyaan saya yang memiliki nilai penting dan berguna

7Memberikan kepada saya apa yang saya inginkan sebagai balasan atasdukungan saya

8Memperlakukan saya sebagai individu bukan hanya sebagai anggotadari suatu tim

9 Bersikap tenang dalam menghadapi situasi krisis

10Melakukan perbaikan-perbaikan setelah saya gagal mencapai prestasikerja sesuai dengan standar

11 Menekankan pada saya akan pentingya komitmen

12 Mengawasi secara ketat kesalahan-kesalahan dalam hasil kerja saya

13 Bersemangat untuk memperoleh kemungkinan-kemungkinan baru

14Menyatakan secara jelas kepada saya tentang apa yang dapat sayaperoleh apabila hasil kerja saya mencapai standar

15Memeriksa kembali asumsi yang bersifat kritis untuk mengetahuiapakah asumsi itu tepat

16 Mendengarkan dengan penuh perhatian atas apa yang saya kemukakan

17 Mengambil tindakan saat masalah yang dihadapi telah gawat

18 Menanamkan rasa bangga kepada saya selama bergabung bersamanya

19 Menghabiskan waktu untuk mencari “apa yang wajib diatasi “

20Menekankan secara khusus kepada saya akan pentingnya memilikisatu keinginan yang kuat untuk mencapai suatu tujuan

Lampiran 3 Lanjutan


L3-7

No

Semua Pernyataan dibawah ini selalu dimulai dengan

SAYA MENILAI PEMIMPIN SAYA :Pengaruh Terhadap

Kerjasama tim

1 2 3 4 5

21Membuat kesepakatan dengan saya tentang apa yang akan sayaterima, apabila saya melakukan pekerjaan sesuai dengan harapan

22 Membicarakan masa depan dengan optimis

23 Mendorong saya untuk mencari gagasan-gagasan baru

24Lebih banyak mengatakan tentang kesalahan saya dari pada hasil kerjayang dilakukan dengan benar

25Memberikan nasehat-nasehat yang berguna bagi pengembangan dirisaya

26 Memperbaiki kesalahan-kesalahan saya

27 Tidak memperhatikan keinginan pribadinya

28Berunding dengan saya tentang apa yang dapat saya peroleh sebagaibalas jasa atas apa yang telah saya hasilkan

29Mempertimbangkan akibat-akibat moral dan etika dari keputusan-keputusan yang dibuat

30 Menunjukan kepercayaan diri atas kemampuannya mencapai tujuan

31 Akan mengambil tindakan jika ada sesuatu yang salah

32Mempertanyakan cara-cara lama dan tradisional dalam melakukansesuatu

33 Menekankan peraturan kepada saya agar terhindar dari kesalahan

34Menekankan kepada saya untuk mengembangkan kekuatan-kekuatanyang saya miliki

35Mau membantu pekerjaan saya sebagai balas jasa atas upaya-upayayang telah saya lakukan

36Memberikan keyakinan kepada kami bahwa rintangan dapat diatasibersama

37Menunjukan keyakinan kepada saya akan gagasan-gagasan, nilai-nilaidan kepercayaan-kepercayaan yang ia miliki

38 Melakukan tindakan apabila telah ditemukan penyimpangan

39 Memberikan dorongan terus-menerus kepada saya

40 Memperhatikan kegagalan dalam rangka mencapai standar hasil kerja

41 Memecahkan masalah dari berbagai sudut pandang

42Menunjukan apa yang harus saya lakukan agar usaha sayamemperoleh imbalan

43Meluangkan waktunya untuk mengajari dan memberi petunjuk kepadasaya

44 Menunjukan bakat dan kemampuan dalam setiap hal yang ia lakukan

45 Mengambil tindakan bila masalah-masalah sudah menjadi gawat

46 Siap dan tahan menghadapi masalah-masalah sulit

47Menemukan kesalahan terlebih dahulu sebelum mengomentari hasilkerja saya

48Menyarankan kepada saya untuk fokus terhadap apa yang dilakukanuntuk mencapai keberhasilan

Lampiran 3 Lanjutan


L3-8

No


SAYA MENILAI PEMIMPIN SAYA :Pengaruh Terhadap

Kerjasama tim

1 2 3 4 5

49Meyakinkan bahwa kami akan menerima imbalan yang pantas atashasil kerja kami yang mencapai target

50Meyarankan kepada saya untuk mencari cara-cara baru dalammelaksanakan pekerjaan

51Memperlakukan saya sebagai individu yang berbeda satu denganyang lain

52Memotivasi saya untuk bekerja lebih banyak dan lebih keras daripada yang selama ini saya lakukan

53Melalui tindakan-tindakannya menimbulkan rasa hormat sayakepadanya

54Mmeyakinkan kepada kami tentang penghargaan yang akan diterimaapabila bersama-sama melaksanakan pekerjaan dengan baik

55Menjelaskan tujuan utama yang mendasari tindakan-tindakan kepadasaya

56Menjelaskan dengan penuh semangat tentang tujuan-tujuan yangharus dicapai

57Memberikan kesempatan kepada saya untuk mengeluarkan danmenyatakan gagasan dan pendapat yang saya miliki

58Mengajarkan kepada saya bagaimana cara mengetahui kebutuhandan kemampuan pihak lain

59 Menunjukan rasa percaya diri

60Menjelaskan pentingnya saling percaya diantara kami untukmengatasi kesulitan-kesulitan yang dihadapi

61Menumbuhkan kesadaran dalam diri saya tentang hal-hal apa yangmenjadi prioritas

62 Meningkatkan motivasi saya untuk berhasil

63Menekankan perlunya memiliki satu misi, tugas dan tujuan yangsama

64Membicarakan secara jelas dengan saya tentang visi yang harusdicapai

65Meminta saya untuk melihat satu masalah dari berbagai aspek yangberbeda-beda

66 Meningkatkan pengembangan diri saya

67 Berperilaku sesuai dengan nilai-nilai yang ia anut

68 Menunjukan kepastian dalam menyelesaikan suatu rencana

69Memberikan kesempatan kepada saya untuk tidak berpikirtradisional dalam memecahkan persoalan yang tradisional

70Memberikan perhatian secara pribadi kepada yang membutuhkanperhatian

71Mengajak saya untuk melakukan sesuatu yang lebih dari pada yangselama ini saya lakukan

72 Menunjukan kepuasan bilamana saya melakukan tugas dengan baik

73Memberikan kesempatan kepada saya untuk memecahkan masalahdengan menggunakan alasan logis dan bukti-bukti nyata

Lampiran 3 Lanjutan


L3-9

Saran dan Komentar

I. Saran dan komentar terhadap kuesioner ini:

II. Catatan:

1. Mengharap Anda berkenan memeriksa kembali, apakah masih ada jawaban yang

belum terisi.

2. Kuesioner yang belum terisi lengkap tidak dapat diolah dan akan kehilangan

masukan yang sangat berharga dari partisipasi anda dalam menyelesaikan

penelitian ini.

Terima Kasih atas Partisipasi dan Kerjasamanya

.......................... 2011

________________________________________

(Tanda tangan Responden)

Lampiran 3 Lanjutan


L3-10


KUESIONER PENELITIAN( MANAJER PROYEK )



Oleh

FRANS NATALIUSNPM: 0906579866


JAKARTA2011

Lampiran 3 Lanjutan


L3-11


KEKHUSUSAN MANAJEMEN PROYEK


DAN KINERJA WAKTU PROYEK( STUDI KASUS PADA PERUSAHAAN PT. X )

1. PENDAHULUAN

Kepemimpinan merupakan bagian dari kompetensi manajer proyek yang terdiri

dari Knowledge, Skill dan personal characteristic/attitude (Crawford, 2003) dan

secara spesifik merupakan bagian dari kompetensi skill yang tergolong ke dalam

soft skill bagi manajer proyek. Pada proyek berskala besar dengan kompleksitas

yang tinggi memerlukan skill manajer proyek dalam memimpin proyek untuk

mencapai tujuan. Kondisi proyek yang juga selalu berada dalam tekanan dan



menciptakan kerjasama dalam tim.

Kepemimpinan manajer proyek menjadi sangat vital dalam mengelola proyek

tersebut karena metode dan pendekatan pelaksanaan yang advance disertai durasi

waktu proyek yang pendek. Dalam pelaksanaan konstruksi proyek dengan

karakter seperti diatas maka harus diiringi dengan jumlah anggota dalam tim yang

banyak dan berpengalaman. Manajemen sumber daya manusia menjadi sangat

penting dan berperan besar terhadap kesuksesan proyek. Bagaimana pun model

kepemimpinan manajer proyek dalam mengelola sumber daya manusia sangat

berpengaruh dalam mencapai tujuan proyek.

Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi gaya kepemimpinan yang

berpengaruh terhadap kerjasama tim dan pengaruh dari kerjasama tim terhadap

kinerja waktu proyek. Survey dilakukan pada manajer proyek dan anggota tim

proyek pada perusahaan Developer.

Lampiran 3 Lanjutan


L3-12

2. TUJUAN SURVEY

Survey ini ditujukan untuk memperoleh data mengenai gaya kepemimpinan yang

mempengaruhi kerjasama tim dan pengaruh kerjasama tim terhadap kinerja waktu

proyek di perusahaan Developer, khususnya untuk proyek bangunan gedung

bertingkat di DKI Jakarta. Kuesioner ini digunakan untuk mengumpulkan data

yang akan menjadi bagian dari tesis.

3. KERAHASIAAN INFORMASI

Sehubung dengan hal tersebut di atas, mohon kiranya Bapak/Ibu dapat

meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner ini. Seluruh informasi yang anda

berikan dalam survei ini akan dirahasiakan dan hanya dipakai untuk keperluan

akademis sesuai dengan peraturan pada Program Studi Teknik Sipil, Kekhususan

Manajemen Proyek, Universitas Indonesia.

Apabila Bapak/Ibu memiliki pertanyaan dan memerlukan keterangan lebih lanjut

mengenai penelitian ini, silahkan hubungi kami pada:

Frans Natalius: Telp: 0816-111-8341 atau 021-93136814


Dipl. Ing. M. Ichsan, MT, CPM, PMP : Telp: 0815-923-7757


Prof. Dr. Ir. Yusuf Latief, MT. Telp: 0815-897-7999


4. METODOLOGI SURVEY

Survey ini mengambil sampel di perusahaan Developer yang bergerak di proyek

bangunan gedung bertingkat. Data sampel yang diambil berasal dari proyek-

proyek yang sedang dalam tahap pelaksanaan konstruksi.

Lampiran 3 Lanjutan


L3-13

Target responden adalah :

Manajer Proyek sebagai pimpinan proyek dan bertanggung jawab terhadap

tujuan proyek.

Tim Proyek sebagai anggota tim dibawah pimpinan manajer proyek dan

terlibat secara langsung dalam pembanguan proyek tersebut.

5. PETUNJUK PENGISIAN KUESIONER

1. Pada survey ini terdiri dari 2 bagian kuesioner yaitu Kuesioner A untuk

diisi oleh Anggota tim proyek dan Kuesioner B untuk diisi oleh Manajer

proyek.

2. Mohon melengkapi data responden dan data proyek untuk memudahkan

kami menghubungi kembali bila klarifikasi data diperlukan.

3. Mohon mengisi Kuesioner A dan B dengan memilih jawaban yang benar-

benar mencerminkan keadaan sesungguhnya dan memberi tanda ( √ ) pada

skala penilaian “Tidak pernah”, “Jarang”, “Cukup”, “Sering” dan

“Sering sekali”. Kesediaan Bapak/Ibu untuk membubuhkan jawaban

sebenar-benarnya akan tercermin dalam pengolahan data.

4. Mohon mengisi kuesioner tentang kinerja waktu proyek dengan mengisi

Nama Proyek, Durasi, Tahun Pelaksanaan dan Skala Penilaian Waktu

Pelaksanaan Proyek (boleh lebih dari 1 proyek) berdasarkan pengalaman

Bapak/Ibu dengan sebenar-benarnya.

Terima kasih atas partisipasi Bapak/Ibu sebagai responden dalam penelitian ini,

dimana nanti hasilnya diharapkan dapat memberikan sumbangan dalam

pemikiran bagi perkembangan perusahaan.

Hormat saya,

Frans Natalius

Lampiran 3 Lanjutan


L3-14

KUESIONER BPada bagian kuesioner ini ditujukan untuk Manajer proyek memberikan

penilaian terhadap kerjasama tim dan kinerja waktu proyek. Sebelum melakukan

pengisian kuesioner, mohon membaca petunjuk kuesioner dengan seksama dan

mengisi data responden terlebih dahulu.

DATA RESPONDEN

Mohon lengkapi data responden dibawah ini untuk memudahkan kamimenghubungi kembali bila klarifikasi diperlukan.

Nama Responden : _____________________________________________________

Jenis kelamin : ________________ Umur : _______ tahun

Pendidikan : __________________ Jabatan/posisi : ___________________________

Berapa lama anda sudah bekerja di perusahaan ini ? _______________ tahun

Berapa lama anda sudah bekerja di industry konstruksi ? ____________ tahun

Bila anda menginginkan salinan hasil survey ini, berikan tanda “√”pada kotak

Tanggal pengisian survey : _____/ _____/ _____

Lampiran 3 Lanjutan


L3-15

Pernyataan-pernyataan berikut ditujukan untuk mengetahui tingkatpengaruh kerjasama tim terhadap kinerja waktu proyek. Bapak/Ibu cukupmemberi tanda silang ( √ ) pada pilihan skala 1 sampai 5 yangmenggambarkan kerjasama tim dan kinerja waktu.

Skala tingkat pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kerjasama tim sebagaiberikut:

Tidak Pernah Jarang Cukup Sering Sering sekali

1 2 3 4 5

NoSemua Pernyataan dibawah ini selalu dimulai dengan

SAYA MENILAI ANGGOTA TIM SAYA :

Pengaruh TerhadapKinerja waktu

1 2 3 4 5

A Komunikasi

1 Berkomunikasi dengan orang lain selain tim sendiri

2Bersedia untuk berbagi informasi dengan anggota tim laintentang pekerjaan

3 Bekerja sama untuk menyelesaikan pekerjaan

4 Di perusahaan bekerja sama untuk menyelesaikan pekerjaan

5Meningkatkan komunikasi antar orang-orang yang bekerja diobyek yang sama

6 Memiliki persaingan antar tim di dalam perusahaan

B Kolaborasi

7Berupaya menggabungkan informasi untuk menyelesaiakantugas bersama

8Berupaya menggabungkan sumber daya untukmenyelesaikan tugas bersama

9 Saling mendukung dan mendorong satu sama lain

10Menyediakan waktu untuk membantu dan menolong anggotatim lain agar dapat menyelesaikan pekerjaan

11Tidak bersedia membantu orang lain untuk menyelesaikantugas

12Berbicara terbuka dan berusaha menyelesaikan masalah yangdihadapi

13Mendiskusikan masalah tetapi tetap bersikeras melakukandengan cara mereka sendiri

14Menghindari untuk membahas masalah dan mencobamemecahkan sendiri

C Keutuhan

15 Menjadi bagian dalam proyek

16 Melekatkan kuat di proyek

17 Bangga menjadi bagian dalam tim

18 Bertanggung jawab untuk memelihara dan menjaga tim

19 Merasa suka satu sama lain

Lampiran 3 Lanjutan


L3-16

No


SAYA MENILAI ANGGOTA TIM SAYA :Pengaruh Terhadap

Kinerja waktu

1 2 3 4 5

20 Menikmati kebersamaan dengan anggota lain

21 Tidak suka banyak orang dalam tim

22 Merasa berada pada tim yang berbeda

23 Tidak bergantung satu sama lain

24 Berkontribusi dalam mencapai tujuan tim

25Menyelesaikan hal-hal yang tidak dapat diselesaikan olehsatu anggota tim

26 Tidak bekerja sama untuk menyelesaikan tugas tim

27 Berpikir tim ini sebagai bagian dari diri mereka

28 Tidak berpikir tim sebagai bagian dari diri mereka

29 Menilai diri sendiri cukup mirip dengan anggota tim lain

30 Menilai diri sendiri sangat berbeda dari anggota tim lain

31Melihat bahwa anggota dalam tim memiliki skill sosial yangtinggi

32Melihat bahwa anggota dalam tim memiliki skillmemecahkan masalah yang tinggi

33 Mmelihat bahwa tim berfokus pada penyelesaian tugas

Lampiran 3 Lanjutan


L3-17

Untuk pertanyaan berikut, Bapak/Ibu cukup memberi tanda silang ( √ )pada kolom pilihan skala 1 sampai 5 yang menggambarkan kinerja waktuproyek.

Skala penilaian waktu pelaksanaan proyek dengan persamaan sebagai berikut :

Dengan pembobotan dalam skala dibawah ini :

Skala Keterangan

1 Terlambat >16%

2 Terlambat antara 8%-16%

3 Terlambat ≤ 8%

4 Lebih cepat antara 0-4%

5 Lebih cepat >4%

No

Nama proyek

(Boleh lebih dari 1

proyek)

Durasi

proyek

Tahun

pelaksanaan

Skala penilaian

Kinerja waktu

pelaksanaan

proyek

Lampiran 3 Lanjutan


L3-18

Saran dan Komentar

I. Saran dan komentar terhadap kuesioner ini:

II. Catatan:

1. Mengharap Anda berkenan memeriksa kembali, apakah masih ada jawaban yang

belum terisi.

2. Kuesioner yang belum terisi lengkap tidak dapat diolah dan akan kehilangan

masukan yang sangat berharga dari partisipasi anda dalam menyelesaikan

penelitian ini.

Terima Kasih atas Partisipasi dan Kerjasamanya

.......................... 2011

________________________________________

(Tanda tangan Responden)

Lampiran 3 Lanjutan


Lampiran 4

Hasil Uji Validitas


X24 X32 X17 X42 X10 X55 X1

PearsonCorrelation

.566** .269 .629** .242 .007 .615** .556**

Sig. (2-tailed) .001 .137 .000 .182 .970 .000 .001

N 32 32 32 32 32 32 32

X33 X11 X43 X2 X56 X66 X19

PearsonCorrelation

.811** .257 .667** .251 .346 .519** .491**

Sig. (2-tailed) .000 .156 .000 .167 .053 .002 .004

N 32 32 32 32 32 32 32

X3 X44 X57 X20 X67 X13 X27

PearsonCorrelation

.545** .776** .698** .344 .747** .641** .233

Sig. (2-tailed) .001 .000 .000 .054 .000 .000 .200

XTOTAL

XTOTAL

XTOTAL

Correlations

Lampiran 4 Hasil Uji Validitas

Sig. (2-tailed) .001 .000 .000 .054 .000 .000 .200

N 32 32 32 32 32 32 32

X21 X58 X14 X68 X5 X28 X36

PearsonCorrelation

.676** .638** .162 .579** .749** .790** .713**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .376 .001 .000 .000 .000

N 32 32 32 32 32 32 32

X59 X6 X69 X29 X23 X37 X16

PearsonCorrelation

.468** .667** .376* .663** -.012 .505** .389*

Sig. (2-tailed) .007 .000 .034 .000 .950 .003 .028

N 32 32 32 32 32 32 32

X70 X48 X30 X8 X38 X49 X61

PearsonCorrelation

.398* .380* .711** .407* .625** .800** .577**

Sig. (2-tailed) .024 .032 .000 .021 .000 .000 .001

N 32 32 32 32 32 32 32

XTOTAL

XTOTAL

L4-1

XTOTAL

L4-1


X50 X51 X40 X52 X62 X72 X41

PearsonCorrelation

.651** .690** .714** .579** .718** .724** .417*

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .001 .000 .000 .017

N 32 32 32 32 32 32 32

X26 X12 X34 X65 X25 X18 X4

PearsonCorrelation

.563** .707** .450** .409* .622** .320 .648**

Sig. (2-tailed) .001 .000 .010 .020 .000 .074 .000

N 32 32 32 32 32 32 32

X22 X35 X45 X46 X15 X47 X7

PearsonCorrelation

.689** .709** .485** .528** .618** .530** .724**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .005 .002 .000 .002 .000

Correlations

XTOTAL

XTOTAL

XTOTAL

Lampiran 4 Lanjutan

Sig. (2-tailed) .000 .000 .005 .002 .000 .002 .000

N 32 32 32 32 32 32 32

X60 X71 X31 X39 X53 X63 X73

PearsonCorrelation

.511** .652** .630** .665** .676** .812** .692**

Sig. (2-tailed) .003 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 32 32 32 32 32 32 32

X54 X9 X64 XTOTAL

PearsonCorrelation

.803** .704** .655** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000

N 32 32 32 32

L4-2

XTOTAL

XTOTAL

L4-2


Z1 Z4 Z6 Z3 Z5 Z2 Z7

PearsonCorrelation

.847** .163 .719** .675** .791** -.720** .765**

Sig. (2-tailed) .000 .373 .000 .000 .000 .000 .000

N 32 32 32 32 32 32 32

Z8 Z11 Z9 Z14 Z10 Z12 Z13

PearsonCorrelation

.583** .702** .290 .500** .847** .064 -.207

Sig. (2-tailed) .000 .000 .108 .004 .000 .726 .257

N 32 32 32 32 32 32 32

Z15 Z16 Z17 Z18 Z20 Z21 Z22

PearsonCorrelation

.518** .690** .667** .775** .720** .746** -.230

Sig. (2-tailed) .002 .000 .000 .000 .000 .000 .206

N 32 32 32 32 32 32 32

Z19 Z23 Z24 Z25 Z26 Z27 Z29

PearsonCorrelation

-.146 -.565** .728** .463** .299 .637** .822**

Sig. (2-tailed) .426 .001 .000 .008 .097 .000 .000

N 32 32 32 32 32 32 32

Z30 Z28 Z31 Z32 Z33 ZTOTAL

PearsonCorrelation

-.178 -.516** .841** .662** .847** 1

Sig. (2-tailed) .329 .002 .000 .000 .000

N 32 32 32 32 32 32

L4-3

ZTOTAL

ZTOTAL

ZTOTAL

ZTOTAL

Correlations

ZTOTAL

Lampiran 4 Lanjutan


Lampiran 5

Hasil Uji Reliabilitas


L5-1

Hasil Uji Reliabilitas Variabel X


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

X24 210.2500 1141.032 .580 .972

X17 210.2813 1143.241 .566 .972

X55 209.9688 1150.031 .576 .972

X1 210.8750 1132.306 .570 .972

X65 211.1563 1136.652 .389 .973

X25 210.4375 1145.157 .561 .972

X33 209.8438 1129.684 .774 .972

X43 210.1250 1136.435 .662 .972

X66 210.0625 1147.544 .490 .972

X19 210.1563 1134.717 .511 .972

X26 210.2188 1147.725 .517 .972

X12 210.6875 1128.609 .722 .972

X34 210.1563 1149.104 .386 .973

X3 211.2188 1126.886 .503 .972

X44 210.3125 1120.093 .788 .972

X57 210.2500 1125.419 .708 .972

X67 210.3125 1128.351 .744 .972

X13 210.8438 1132.136 .630 .972

X4 211.5000 1123.806 .607 .972

X35 210.6563 1121.652 .741 .972

X45 210.0938 1134.217 .495 .972

X21

X58

X68

210.0938

211.2813

210.2188

1127.636

1130.144

1150.628

.699

.654

.543

.972

.972

.972


Cronbach's

AlphaN of Items

.973 62

Lampiran 5 Hasil Uji Reliabilitas


L5-2

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

X28 210.1250 1104.048 .828 .971

X36 210.2813 1120.854 .726 .972

X22 210.5000 1121.290 .722 .972

X46 210.1563 1147.878 .490 .972

X15 210.5938 1123.862 .632 .972

X59 209.9063 1150.346 .462 .972

X6 211.2500 1123.484 .647 .972

X69 210.5000 1153.871 .325 .973

X29 210.0625 1139.609 .661 .972

X37 210.0000 1148.968 .483 .972

X16 210.9688 1146.934 .302 .973

X47 210.0625 1146.706 .476 .972

X7 211.1250 1112.565 .701 .972

X60 210.4375 1146.706 .461 .972

X70 211.5938 1138.120 .389 .973

X48 210.3438 1151.846 .323 .973

X30 210.2500 1111.097 .741 .972

X8 210.5938 1145.926 .326 .973

X38 210.5313 1144.193 .598 .972

X49 210.5625 1113.157 .802 .972

X61 210.1563 1142.394 .570 .972

X71 210.5000 1126.710 .640 .972

X31 209.9375 1130.383 .648 .972

X39 209.9375 1140.448 .622 .972

X50 210.0313 1136.031 .631 .972

X51 209.9688 1139.193 .674 .972

X40 209.9063 1143.765 .669 .972

X52 210.1250 1148.565 .523 .972

X62

X72

210.4063 1121.733 .760 .972

210.5000 1117.677 .752 .972

Lampiran 5 Lanjutan


L5-3

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

X41

X53

X63

X73

X54

X9

X64

210.4375

210.0625

210.8125

210.7813

210.4063

210.3438

210.0000

1148.448

1138.706

1111.060

1125.660

1123.926

1124.943

1138.323

.404

.638

.820

.688

.822

.737

.634

.972

.972

.971

.972

.972

.972

.972

Lampiran 5 Lanjutan


L5-4

Hasil Uji Reliabilitas Variabel Z


Cronbach's

AlphaN of Items

.861 25


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

Z1 93.4688 73.805 .904 .843

Z6 92.9063 76.668 .772 .849

Z3 92.8750 77.081 .726 .850

Z5 93.4063 73.926 .709 .846

Z2 95.2500 96.645 -.850 .893

Z7 93.4375 77.222 .762 .850

Z8 93.5938 77.217 .598 .852

Z11 93.3438 74.878 .679 .848

Z14 93.0625 77.286 .312 .861

Z10 93.4688 73.805 .904 .843

Z15 93.0000 77.935 .637 .852

Z16 93.2813 75.305 .768 .847

Z17 93.0625 74.964 .744 .847

Z18 93.1875 72.544 .787 .843

Z20 93.5625 72.254 .793 .843

Z21 93.4688 69.934 .786 .841

Z23 93.8438 101.233 -.712 .912

Z24 92.9688 76.612 .786 .849

Z25 93.2500 77.419 .599 .852

Z27 93.8125 74.802 .369 .860

Z29 93.2813 74.918 .639 .849

Z28

Z31

Z32

Z33

95.5000

93.8125

93.5313

93.375

92.710

74.415

72.773

75.532

-.547

.779

.727

.853

.889

.846

.845

.847

Lampiran 5 Lanjutan


Lampiran 6

Hasil Analisa Deskriptif


N Minimum Maximum MeanStd.

Deviation

Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Std. Error Statistic Std. Error

X1 32 1.00 5.00 3.0000 .98374 -.434 .414 -.053 .809X3 32 1.00 5.00 2.6563 1.26004 -.016 .414 -1.009 .809X4 32 1.00 5.00 2.3750 1.12880 .332 .414 -.680 .809X5 32 1.00 4.00 2.6563 1.03517 -.355 .414 -.952 .809X6 32 1.00 4.00 2.6250 1.07012 -.179 .414 -1.169 .809X7 32 1.00 5.00 2.7500 1.21814 -.057 .414 -.902 .809X8 32 1.00 5.00 3.2813 1.08462 -.283 .414 -.335 .809X9 32 1.00 5.00 3.5313 .91526 -1.579 .414 2.224 .809X12 32 1.00 5.00 3.1875 .85901 -.384 .414 1.896 .809X13 32 1.00 5.00 3.0313 .89747 -.349 .414 .414 .809X15 32 1.00 5.00 3.2813 1.08462 -.606 .414 .047 .809X16 32 1.00 5.00 2.9063 1.11758 -.396 .414 -.730 .809X17 32 3.00 5.00 3.5938 .71208 .791 .414 -.564 .809X19 32 1.00 5.00 3.7188 1.02342 -1.120 .414 1.545 .809X21 32 1.00 5.00 3.7813 .90641 -1.754 .414 4.251 .809X22 32 1.00 5.00 3.3750 1.00803 -.844 .414 1.179 .809


Skewness Kurtosis

Lampiran 6 Hasil Analisa Deskriptif

X24 32 2.00 5.00 3.6250 .75134 -.213 .414 -.038 .809X25 32 2.00 5.00 3.4375 .66901 .587 .414 .195 .809X26 32 3.00 5.00 3.6563 .65300 .486 .414 -.603 .809X28 32 1.00 5.00 3.7500 1.19137 -1.068 .414 .668 .809X29 32 2.00 5.00 3.8125 .69270 -.354 .414 .471 .809X30 32 1.00 5.00 3.6250 1.18458 -.939 .414 .317 .809X31 32 1.00 5.00 3.9375 .91361 -1.225 .414 2.453 .809X33 32 2.00 5.00 4.0313 .78224 -.487 .414 .005 .809X34 32 2.00 5.00 3.7188 .81258 -.194 .414 -.288 .809X35 32 1.00 5.00 3.2188 .97499 -.916 .414 .675 .809X36 32 1.00 5.00 3.5938 1.01153 -1.070 .414 1.189 .809X37 32 3.00 5.00 3.8750 .65991 .135 .414 -.570 .809X38 32 2.00 5.00 3.3438 .65300 .256 .414 .204 .809X39 32 2.00 5.00 3.9375 .71561 -.471 .414 .624 .809X40 32 3.00 5.00 3.9688 .59484 .005 .414 .107 .809X41 32 1.00 5.00 3.4375 .80071 -.990 .414 1.624 .809X43 32 2.00 5.00 3.7500 .76200 .000 .414 -.396 .809X44 32 1.00 5.00 3.5625 .94826 -1.160 .414 1.845 .809X45 32 1.00 5.00 3.7813 1.06965 -1.220 .414 1.375 .809X46 32 2.00 5.00 3.7188 .68318 -.224 .414 .208 .809

L6-1L6-1


N Minimum Maximum MeanStd.

Deviation


X47 32 2.00 5.00 3.8125 .73780 -.197 .414 -.053 .809X48 32 2.00 5.00 3.5313 .84183 .069 .414 -.451 .809X49 32 1.00 5.00 3.3125 1.06066 -.683 .414 .363 .809X50 32 2.00 5.00 3.8438 .80760 -.483 .414 .128 .809X51 32 2.00 5.00 3.9063 .68906 -.508 .414 .926 .809X52 32 3.00 5.00 3.7500 .62217 .214 .414 -.472 .809X53 32 2.00 5.00 3.8125 .73780 -.197 .414 -.053 .809X54 32 1.00 5.00 3.4688 .84183 -1.453 .414 3.058 .809X55 32 3.00 5.00 3.9063 .53033 -.120 .414 .816 .809X57 32 1.00 5.00 3.6250 .94186 -.633 .414 .721 .809X58 32 1.00 4.00 2.5938 .91084 -.433 .414 -.515 .809X59 32 2.00 5.00 3.9688 .64680 -.735 .414 2.101 .809X60 32 1.00 5.00 3.4375 .75935 -.954 .414 2.285 .809X61 32 1.00 5.00 3.7188 .72887 -1.634 .414 5.328 .809X62 32 1.00 5.00 3.4688 .94985 -1.109 .414 1.322 .809X63 32 1.00 5.00 3.0625 1.07576 -.794 .414 .029 .809

Skewness Kurtosis


Lampiran 6 Lanjutan

X64 32 2.00 5.00 3.8750 .75134 -.274 .414 -.038 .809X65 32 1.00 5.00 2.7188 1.25040 .046 .414 -1.092 .809X66 32 2.00 5.00 3.8125 .69270 -.354 .414 .471 .809X67 32 1.00 5.00 3.5625 .84003 -.732 .414 1.690 .809X68 32 3.00 5.00 3.6563 .54532 -.041 .414 -.767 .809X69 32 1.00 4.00 3.3750 .75134 -1.247 .414 1.805 .809X70 32 1.00 4.00 2.2813 1.19770 .136 .414 -1.600 .809X71 32 1.00 5.00 3.3750 1.00803 -.844 .414 1.179 .809X72 32 1.00 5.00 3.3750 1.03954 -1.390 .414 1.285 .809X73 32 1.00 5.00 3.0938 .96250 -.660 .414 .423 .809ValidN(listwise)

32

L6-2L6-2


N Minimum Maximum Mean

Std.

Deviation


Z1 32 3.00 5.00 3.9375 .61892 .034 .414 -.171 .809Z2 32 1.00 3.00 2.1563 .80760 -.300 .414 -1.391 .809Z3 32 4.00 5.00 4.5313 .50701 -.131 .414 -2.119 .809Z5 32 3.00 5.00 4.0000 .76200 .000 .414 -1.223 .809Z6 32 4.00 5.00 4.5000 .50800 .000 .414 -2.138 .809Z7 32 3.00 5.00 3.9688 .47413 -.112 .414 2.045 .809Z8 32 3.00 5.00 3.8125 .59229 .054 .414 -.160 .809Z10 32 3.00 5.00 3.9375 .61892 .034 .414 -.171 .809Z11 32 3.00 5.00 4.0625 .71561 -.092 .414 -.944 .809Z14 32 2.00 5.00 4.3438 1.00352 -1.583 .414 1.487 .809Z15 32 4.00 5.00 4.4063 .49899 .401 .414 -1.967 .809Z16 32 3.00 5.00 4.1250 .60907 -.057 .414 -.155 .809Z17 32 3.00 5.00 4.3438 .65300 -.486 .414 -.603 .809Z18 32 3.00 5.00 4.2188 .79248 -.423 .414 -1.260 .809Z20 32 3.00 5.00 3.8438 .80760 .300 .414 -1.391 .809Z21 32 3.00 5.00 3.9375 .98169 .131 .414 -2.041 .809Z23 32 1.00 5.00 3.5625 1.34254 -.654 .414 -.853 .809Z24 32 4.00 5.00 4.4375 .50402 .265 .414 -2.063 .809Z25 32 3.00 5.00 4.1563 .57414 .016 .414 .084 .809Z27 32 1.00 5.00 3.5938 1.18755 -.608 .414 .088 .809Z28 32 1.00 3.00 1.9063 .92838 .195 .414 -1.875 .809Z29 32 3.00 5.00 4.1250 .75134 -.213 .414 -1.143 .809Z31 32 3.00 5.00 3.5938 .66524 .686 .414 -.500 .809Z32 32 3.00 5.00 3.8750 .83280 .246 .414 -1.520 .809Z33 32 3.00 5.00 4.0313 .53788 .035 .414 .862 .809ValidN(listwise)

32


Skewness Kurtosis

L6-3

Lampiran 6 Lanjutan


Lampiran 7

Hasil Analisa Korelasi


X24 X17 X55 X1 X65 X25 X33

PearsonCorrelation

.110 -.218 -.442* .061 -.034 -.308 -.002

Sig. (2-tailed) .550 .230 .011 .740 .851 .086 .990

Sum ofSquares andCross-products

1.375 -2.594 -3.906 1.000 -.719 -3.438 -.031

Covariance .044 -.084 -.126 .032 -.023 -.111 -.001N 32 32 32 32 32 32 32

X26 X12 X34 X3 X44 X57 X67

PearsonCorrelation

-.060 -.083 -.127 .159 .091 .024 .031

Sig. (2-tailed) .743 .652 .489 .384 .621 .897 .865

Sum ofSquares and

-.656 -1.188 -1.719 3.344 1.438 .375 .438

Correlations

Z33

Z33

Lampiran 7 Hasil Analisa Korelasi

Squares andCross-productsCovariance -.021 -.038 -.055 .108 .046 .012 .014N 32 32 32 32 32 32 32

X45 X21 X58 X68 X5 X28 X36

PearsonCorrelation

-.044 -.052 -.105 -.072 -.096 .013 .024

Sig. (2-tailed) .812 .779 .568 .695 .601 .945 .896


-.781 -.781 -1.594 -.656 -1.656 .250 .406

Covariance -.025 -.025 -.051 -.021 -.053 .008 .013N 32 32 32 32 32 32 32

L7-1

Z33

L7-1


X59 X6 X69 X29 X37 X16 X47

PearsonCorrelation

-.183 -.091 -.190 -.330 -.261 .005 -.229

Sig. (2-tailed) .317 .620 .299 .065 .149 .978 .208


-1.969 -1.625 -2.375 -3.813 -2.875 .094 -2.813

Covariance -.064 -.052 -.077 -.123 -.093 .003 -.091N 32 32 32 32 32 32 32

X51 X40 X52 X62 X72 X41 X53

PearsonCorrelation

-.166 -.198 -.169 .034 -.022 -.332 -.472**

Sig. (2-tailed) .364 .276 .356 .855 .906 .063 .006

Sum ofSquares and

-1.906 -1.969 -1.750 .531 -.375 -4.438 -5.813

Correlations

Z33

Z33

Lampiran 7 Lanjutan

Squares andCross-productsCovariance -.061 -.064 -.056 .017 -.012 -.143 -.188N 32 32 32 32 32 32 32

X43 X66 X19 X63 X73 X54 X13

PearsonCorrelation

-.295 -.243 .134 -.171 -.068 .038 .132

Sig. (2-tailed) .101 .179 .466 .350 .711 .837 .473


-3.750 -2.813 2.281 -3.063 -1.094 .531 1.969

Covariance -.121 -.091 .074 -.099 -.035 .017 .064N 32 32 32 32 32 32 32

Z33

L7-2L7-2


X4 X35 X22 X46 X15 X48 X30

PearsonCorrelation

.193 -.013 -.022 -.063 .150 -.180 -.082

Sig. (2-tailed) .291 .942 .904 .732 .412 .323 .654


3.625 -.219 -.375 -.719 2.719 -2.531 -1.625

Covariance .117 -.007 -.012 -.023 .088 -.082 -.052N 32 32 32 32 32 32 32

X7 X60 X70 X8 X38 X49 X50

PearsonCorrelation

-.086 -.429* -.064 -.126 -.123 .039 .012

Sig. (2-tailed) .639 .014 .727 .492 .501 .833 .950

Sum ofSquares and

-1.750 -5.438 -1.281 -2.281 -1.344 .688 .156

Z33

Z33

Correlations

Lampiran 7 Lanjutan

Squares andCross-productsCovariance -.056 -.175 -.041 -.074 -.043 .022 .005N 32 32 32 32 32 32 32

X9 X61 X71 X31 X39 X64 Z1

PearsonCorrelation

.031 -.388* .097 -.062 -.330 -.309 .878**

Sig. (2-tailed) .867 .028 .599 .738 .065 .085 .000


.469 -4.719 1.625 -.938 -3.938 -3.875 9.063

Covariance .015 -.152 .052 -.030 -.127 -.125 .292N 32 32 32 32 32 32 32

Z33

L7-3L7-3


Z6 Z3 Z5 Z2 Z7 Z8 Z11

PearsonCorrelation

.531** .529** .551** -.680** .889** .728** .581**

Sig. (2-tailed) .002 .002 .001 .000 .000 .000 .000


4.500 4.469 7.000 -9.156 7.031 7.188 6.938

Covariance .145 .144 .226 -.295 .227 .232 .224N 32 32 32 32 32 32 32

Z14 Z10 Z15 Z16 Z17 Z18 Z20

PearsonCorrelation

.577** .878** .552** .874** .428* .665** .680**

Sig. (2-tailed) .001 .000 .001 .000 .015 .000 .000

Sum ofSquares and

9.656 9.063 4.594 8.875 4.656 8.781 9.156

Z33

Z33

Correlations

Lampiran 7 Lanjutan

Squares andCross-productsCovariance .311 .292 .148 .286 .150 .283 .295N 32 32 32 32 32 32 32

Z21 Z23 Z24 Z25 Z27 Z29 Z28

PearsonCorrelation

.554** -.472** .543** .506** .374* .708** -.446*

Sig. (2-tailed) .001 .006 .001 .003 .035 .000 .010


9.063 -10.563 4.563 4.844 7.406 8.875 -6.906

Covariance .292 -.341 .147 .156 .239 .286 -.223N 32 32 32 32 32 32 32

Z33

L7-4L7-4


Z31 Z32 Z33

PearsonCorrelation

.668** .513** 1

Sig. (2-tailed) .000 .003


7.406 7.125 8.969

Covariance .239 .230 .289N 32 32 32

Z33

Correlations

Lampiran 7 Lanjutan

L7-5L7-5


Z1 Z6 Z3 Z5 Z2 Z7

Y Pearson Correlation 0.068 0.285 0.053 0.127 -0.31 0.146

Sig. (2-tailed) 0.711 0.114 0.771 0.49 0.085 0.425

Sum of Squares and

Cross-products 0.875 3 0.563 2 -5.188 1.438

Covariance 0.028 0.097 0.018 0.065 -0.167 0.046

N 32 32 32 32 32 32

Z8 Z11 Z14 Z10 Z15 Z16

Y Pearson Correlation -0.031 .413* 0.057 0.068 0.127 0.178

Sig. (2-tailed) 0.868 0.019 0.756 0.711 0.489 0.329

Sum of Squares and

Cross-products -0.375 6.125 1.188 0.875 1.313 2.25

Covariance -0.012 0.198 0.038 0.028 0.042 0.073

N 32 32 32 32 32 32

Correlations

Lampiran 7 Lanjutan

Z17 Z18 Z20 Z21 Z23 Z24

Y Pearson Correlation 0.162 0.3 0.31 0.239 -.426* 0.179

Sig. (2-tailed) 0.377 0.095 0.085 0.187 0.015 0.326

Sum of Squares and

Cross-products 2.188 4.938 5.188 4.875 -11.875 1.875

Covariance 0.071 0.159 0.167 0.157 -0.383 0.06

N 32 32 32 32 32 32

Z25 Z27 Z29 Z28 Z31 Z32

Y Pearson Correlation 0.152 0.069 0.08 -0.347 0.195 0.275

Sig. (2-tailed) 0.406 0.709 0.663 0.051 0.285 0.128

Sum of Squares and

Cross-products 1.813 1.688 1.25 -6.688 2.688 4.75

Covariance 0.058 0.054 0.04 -0.216 0.087 0.153

N 32 32 32 32 32 32

L7-6L7-6


Z33 Y

Y Pearson Correlation 0.05 1

Sig. (2-tailed) 0.784

Sum of Squares and

Cross-products 0.563 13.875

Covariance 0.018 0.448

N 32 32



Correlations

Lampiran 7 Lanjutan

L7-7L7-7


Lampiran 8

Hasil Analisa Regresi


L8-1

Hasil Analisa Regresi

Lampiran 8 Hasil Analisa Regresi


Lampiran 9

Hasil Analisa Structural Equation Modeling (SEM)


L9-1

Hasil Analisa Structural Equation Modeling (SEM)

Composite Reliability

Composite Reliability

COHESIVENESS 0.659000

COLABORATION 0.517093

COMMUNICATION 0.258251

CR 0.952734

IA 0.789266

IB 0.746511

IC 0.798508

IM 0.801985

IS 0.797318

MBE-A 0.718113

MBE-P 0.627327


Cronbachs Alpha

Cronbachs Alpha




CR 0.909382

IA 0.832117

IB 0.856247

IC 0.782188

IM 0.893609

IS 0.891357

MBE-A 0.667925

MBE-P 0.662081


Lampiran 9 Hasil Analisa Structural Equation Modeling (SEM)


L9-2

AVE

AVE




CR 0.711311

IA 0.357415

IB 0.235417

IC 0.401404

IM 0.242514

IS 0.294767

MBE-A 0.342899

MBE-P 0.243290


R SquareR Square




CR

IA

IB

IC

IM

IS

MBE-A

MBE-P


Lampiran 9 Lanjutan


L9-3

Path Coefficients (Mean, STDEV, T-Values)OriginalSample

(O)

SampleMean (M)


StandardError

(STERR)


COHESIVENESS ->TIME PERFORMANCE

2.328415 2.096384 0.406182 0.406182 5.732445

COLABORATION ->TIME PERFORMANCE

-0.631591 -0.606992 0.125153 0.125153 5.046559

COMMUNICATION ->TIME PERFORMANCE

-1.805427 -1.602826 0.334451 0.334451 5.398182

CR -> COHESIVENESS 0.492553 0.565195 0.235906 0.235906 2.087923

CR -> COLABORATION -0.294792 -0.202618 0.213892 0.213892 1.378227

CR ->COMMUNICATION

0.576735 0.582534 0.208441 0.208441 2.766902

IA -> COHESIVENESS 0.500983 0.400471 0.300729 0.300729 1.665897

IA -> COLABORATION 0.349113 0.323310 0.261581 0.261581 1.334628

IA ->COMMUNICATION

0.527865 0.403606 0.246815 0.246815 2.138707

IB -> COHESIVENESS 0.412072 -0.008951 0.405341 0.405341 1.016608

IB -> COLABORATION 0.386033 0.022399 0.340215 0.340215 1.134675

IB ->COMMUNICATION

0.233161 -0.073121 0.353487 0.353487 0.659602

IC -> COHESIVENESS -0.353314 -0.311444 0.131573 0.131573 2.685299

IC -> COLABORATION -0.057786 0.012101 0.178420 0.178420 0.323878

IC ->COMMUNICATION

-0.393948 -0.332603 0.128487 0.128487 3.066064

IM -> COHESIVENESS -0.805179 -0.452079 0.351768 0.351768 2.288947

IM -> COLABORATION -0.319226 -0.136651 0.379528 0.379528 0.841113

IM ->COMMUNICATION

-0.788599 -0.423756 0.371301 0.371301 2.123881

IS -> COHESIVENESS -0.495394 -0.372420 0.211680 0.211680 2.340295

IS -> COLABORATION -0.429964 -0.325726 0.205790 0.205790 2.089336

IS ->COMMUNICATION

-0.421411 -0.336674 0.201716 0.201716 2.089127

MBE-A ->COHESIVENESS

0.651917 0.347306 0.273689 0.273689 2.381966

MBE-A ->COLABORATION

0.414642 0.192972 0.308869 0.308869 1.342453

MBE-A ->COMMUNICATION

0.502163 0.242710 0.265930 0.265930 1.888324

MBE-P ->COHESIVENESS

-0.382634 -0.282948 0.227941 0.227941 1.678657

Lampiran 9 Lanjutan


L9-4

OriginalSample

(O)

SampleMean (M)


StandardError

(STERR)


MBE-P ->COLABORATION

-0.752885 -0.582090 0.243719 0.243719 3.089150

MBE-P ->COMMUNICATION

-0.153766 -0.126751 0.184637 0.184637 0.832801

Lampiran 9 Lanjutan


Hasil Analisa SEM (Structural Equation Modeling)

L9-5

CR

IA

IC COMMUNICATION

IM

IS

2.76

2.13

3.06

2.12

2.08

IS

COLABORATION

MBE-P

CR

IC

IM COHESIVENESS

IS

MBE-A

2.08

2.68

2.28

2.34

2.38

2.08

3.08

TIMEPERFORMANCE

5.39

5.04

5.73

Lampiran 9 Lanjutan


Lampiran 10

Risalah Sidang Tesis


L10-1

UNIVERSITAS INDONESIA FAKULTAS TEKNIK

PROGRAM STUDI TEKNIK SIPIL PROGRAM PASCA SARJANA MANAJEMEN PROYEK

PERNYATAAN PERBAIKAN TESIS

Dengan ini dinyatakan bahwa pada:

Hari : Kamis, 30 Juni 2011

Jam : 09.00 WIB – Selesai

Tempat : Ruang Rapat Lantai Dasar Gedung MMJT FTUI Salemba

Telah berlangsung Ujian Sidang Tesis Semester Genap 2010/2011 Program Studi

Teknik Sipil Salemba, Program Pasca Sarjana Manajemen Proyek, Fakultas

Teknik Universitas Indonesia dengan peserta:

Nama Mahasiswa : Frans Natalius

No. Mahasiswa : 0906579866

Judul Tesis : Analisis Kepemimpinan Transaksional dan

Transformasional untuk meningkatkan kerjasama

tim dan kinerja waktu proyek (Studi kasus pada

perusahaan PT. X)

Dan dinyatakan harus menyelesaikan perbaikan Tesis yang diminta oleh Dosen

Penguji, yaitu:

Lampiran 10 Risalah Sidang Tesis


L10-2

Dosen Penguji : Ir. Wisnu Isvara, MT

No PERTANYAAN/SARAN KETERANGAN 1.

2.

Mengapa Judul dan proposal Tesis

berbeda?

Variabilitas kinerja waktu yang mungkin

rendah (range skala terlalu besar) sehingga

menyebabkan R-square kinerja waktu

rendah?

Telah diperbaiki pada Halaman Judul Telah ditambahkan pada subbab 5.3

Dosen Penguji : Ir. Eddy Subiyanto, MM, MT


2.

3.

Apakah gaya kepemimpinan ?

Bagaimana peran Project Manager

menurut PMBOK dan di perusahaan PT. X

secara khusus pada kegiatan yang

berkaitan dengan Time Management

(Validasi variabel kepemimpinan)?

Jelaskan hubungan gaya kepemimpinan

dengan komunikasi, kolaborasi dan

kekompakan yang merupakan bentuk-

bentuk dari perilaku organisasi (iklim

organisasi) ?

Telah ditambahkan pada subbab 2.2 Telah ditambahkan pada subbab 2.4 dan subbab 4.6.2 Telah ditambahkan pada subbab 2.5

Lampiran 10 Lanjutan


L10-3

Dosen Penguji : Prof. Dr. Ir. Krisna Mochtar, M.Sc


2.

3.

4.

5.

Setiap variabel harus ada pembahasan

minimal 1 alinea yang dikaitkan dengan

kinerja waktu

Pembahasan seharusnya membahas

variabel-variabel yang anda temukan

melalui hubungan signifikan antar

konstruk

Validasi sebaiknya di PT. X juga karena

kejadian-kejadian yang sudah pernah

terjadi di PT. X

Rekomendasi perbaikan ke depan bagi PT.

X sebagai manfaat bagi PT. X tersebut

Formulasi dan proses penggunaan SEM

perlu dijelaskan secara umum dalam

metodologi penelitian

Telah ditambahkan pada subbab 2.5

Telah dijelaskan pada subbab 5.3.3



Telah diperbaiki pada subbab 3.7.2

Dosen Penguji : Dipl. Ing. M. Ichsan, MT. PMP


2.

Perlu dilengkapi dengan tulisan yang

menjelaskan model SEM (bagian factor

loading)

Hipotesa perlu diperjelas/dilengkapi

(disesuaikan dengan kesimpulan dan hasil

analisa)

Telah ditambahkan di subbab 3.7.2

Telah diperbaiki pada subbab 2.6.2



L10-4

Dosen Penguji : Prof. Dr. Ir. Yusuf Latief, MT.


2.

3.

4.

Jelaskan perbedaan model-model

kepemimpinan transaksional dan

transformasional sejak tahun 1978 sampai

2004?

Kalau MLQ sudah teruji, mengapa masih

ada variabel-variabel yang tidak valid?

Proses validasi sudah dilakukan dan nilai

R-square masih rendah walaupun sudah

reduksi sampel outlier sehingga data-

datanya mungkin kurang.

Ada hal yang perlu dijelaskan mengenai

penggunaan SPSS dan SEM




Telah diperbaiki di subbab 4.1



L10-5

Tesis ini telah selesai diperbaiki sesuai dengan keputusan Sidang Tesis pada tanggal 30 Juni 2011 dan telah mendapat persetujuan dari Dosen Pembimbing.

Jakarta, 30 Juni 2011

Menyetujui,

Pembimbing I

(Dipl. Ing. M. Ichsan, MT, PMP)

Pembimbing II

(Prof. Dr. Ir.Yusuf Latief, MT)

Penguji I

(Ir. Wisnu Isvara, MT)

Penguji II

(Ir. Eddy Subiyanto, MM. MT)

Penguji III

(Prof. Dr. Ir. Krisna Mochtar, M.Sc)



Documents

UNIVERSITAS INDONESIA ANALISA KEPEMIMPINAN …lib.ui.ac.id/file?file=digital/20295997-T29931-Frans Natalius.pdf · universitas indonesia analisa kepemimpinan transaksional dan transformasional