Universita Jana Amose Komenského Praha Obor: Andragogika Kombinované studium Předmět: Personální činnosti Studijní rok 2011/2012, ZS Poznámky k přednáškám Přednášející: PhDr. Jarmila Salivarová Obsah:

• vývoj a pojetí personální práce • personální práce a andragogika • podstata,úloha a význam personalistiky v organizaci • personální plánování, analýzy pracovních míst, popis pracovního místa • získávání a výběr zaměstnanců, personální marketing • přijímání zaměstnanců,proces adaptace • motivace, pracovní spokojenost,odměňování • hodnocení, řízení pracovního výkonu • vzdělávání, kariéra, talenty, osobní rozvoj, • sociální klima, pracovní podmínky a péče o zaměstnance • uvolňování zaměstnanců • zaměstnanecké vztahy, psychologická smlouva • audity • personální informační systém

Vývoj a pojetí personální práce Pojmy které jsou často používána jak synonyma:

a) personální práce – široká škála činností prováděných prováděných v organizaci ( péče o jednotlivce, rozvojové činnosti, údaje o zaměstnancích, hodnocení, odměny, postihy a činnosti, které souvisí s přímým ( operativním ) či nepřímým ( strategickým ) řízením procesů vykonávaných a spoluvytvářených lidmi v organizaci )

b) personalistika - obor ( studijní i praktické činnosti, tj. profese ), zabývající se prací s lidmi v různých typech organizací. Nositelem jsou odborníci – personalisté.

Obsahem oboru personalistika je personální práce jako organizovaný a řízený systém,který je členěn na řadu subsystémů obsahujících:

a) administrativně-organizační oblast ( ( získávání, přijímání, rozmisťování zaměstnanců, uvolňování zaměstnanců )

b) personální a sociální rozvoj celé organizace ( komplexní řízení ) c) optimalizace řídících a rozhodovacích činností ( s využitím poznatků psychologie

práce, sociologie, andragogiky,práva ) d) personální poradenství

( Tureckiová 2009 ) To, že nejdůležitějším prostředkem k dosažení udržitelného rozvoje organizace jsou lidé a jejich znalosti, postoje k práci i sobě navzájem se objevuje v literatuře, teoretiky je tento názor považován za samozřejmý, ale v dnešní praxi není tento názor všeobecně přijímán. Přehled přístupů k člověku v organizaci , odvozený z teorie organizace a reflektující poskytované příležitosti k rozvoji členů v organizaci, dokládají způsoby personální práce v jednotlivých vývojových etapách . Mnohé z postojů jsou stále vysledovatelné v praxi zaměstnavatelských organizací.

1. Mechanistické pojetí ( 1. třetina 20. století ) 2. Organistické pojetí ( 60.- 70. léta 20. století ) 3. Systémové pojetí

ad 1) Člověk je vnímám jako prodloužená ruka stroje, jako složka neživého organismu Tato fáze ( člověk – stroj ) je spojována se vznikem a největším rozvojem klasických koncepcí organizace. Objevila se témata výcviku a vzdělávání, naznačen význam týmového ducha a spolupráce. Prakticky jsou aplikovány myšlenky vědeckého řízení ) taylorismus, fordismus. Je podceněn vliv zaměstnanců na úspěšnost fungování organizace a její rozvoj,možnost rozvoje je redukována na pouhé odstraňování deficitů v praktických znalostech a později psychosociálních dovednostech. Další znaky: přísná centralizace rozhodování a řízení, nadměrná pracovní specializace, nízká úroveň některých humanitních věd – působení zaměstnanců je omezováno na bezchybné odvedení vlastní práce, bez vlivu na rozhodování ( týkalo se to rovněž řídících pracovníků – omezení na vlastní specializaci). Výkon personální práce – referenti vykonávající adm. práce a zajišťující základní péči o zaměstnance, později vznikaly první personální politiky – v oblasti výběru,vzdělávání zaměstnanců a manažerů. ad 2) Organizace byla chápána jako živý ( nejdříve biologický, později psycho-sociální ) organismus a člověk jedna z jeho částí. Koncepce s největším vlivem psychologicko-sociologických přístupů ( tzv. druhá škola lidských vztahů s tématy pracovní motivace, vedení lidí, leadership, efektivita fungování pracovních skupin a týmů ) . Akcentace sociálně – psychologických faktorů řízení na úkor ekonomických a technických, resp. technologických. Významný rozvoj teorií o sociální a psychologické povaze vztahů mezi lidmi v organizaci ( koncept organizačního chování). Aktivní podíl člověka na výsledcích

činností a dalším rozvoji organizace. O členech ( zaměstnancích ) se hovoří jako o lidském faktoru. Nedostatkem organistického pojetí je nezohlednění vlivu vnějšího prostředí a situace. vymezení personalistiky jako interdisciplinárního oboru, později i k začleňování jejího studia do kurikula manažerského a dalšího specializačního vzdělávání. Přechod od pasivní personální politiky k aktivnější politice plánování, výběru a rozvoji členů organizace, přibývá oblastí řešených sociálních problémů a zaměstnaneckých vztahů (sociální politika podniku). Můžeme hovořit také o soustavnější „andragogizaci“ personálních činností a o aplikaci profesní a personální andragogiky v zaměstnaneckých organizacích. ad 3) Organizace je vnímána a studována jako systém, tvořený jak sociálními ( ne pouze živými na úrovni biologické a psychické), tak technickými a ekonomickými prvky a subsystémy, a to navíc jako systém otevřený svému okolí, okolím ovlivňovaný a zároveň okolí ovlivňující. Lidé jsou v tomto pojetí posuzováni jako nositelé znalostí a inovací ( člověk =znalost ). Organizace jim mají vytvářet podmínky pro všestranný rozvoj a současně s tím se přesouvá odpovědnost za využití těchto podmínek na jednotlivce ( seberozvoj ). V kontextu andragogiky se jedná o koncepty řízení znalostí ( knowledge management ) a řízení lidských zdrojů dle kompetencí. Systémové pojetí nepřestavuje poslední vývojový stupeň. Od 80.let 20. století se v rámci tohoto pojetí vytvářejí další přístupy ke studiu organizací, hledající možnosti, jak v nových společenských podmínkách dojít ke shodě mezi cíly jednotlivců a skupin s cíli organizace. Ty jsou nově spoludefinovány a určovány také požadavky zákazníků.mezi těmito postmoderními přístupy dominují empiricko-pragmatické přístupy. To vede k rozvoji empirických výzkumů a vytváření dílčích teorií řízení ( vč.teorie řízení lidských zdrojů ) . Na druhé straně narůstají rizika odtržení řídící praxe od rozvoje vědeckého poznání v oblasti humanitních věd. ( Tureckiová, 2009 ) Personální práce a andragogika Dle Beneše (2008 ) vznikla andragogika z důvodu poptávky po nových kvalifikacích a kompetencích. Společným zájmem andragogiky a personální práce v organizaci je dospělý jedinec v určité fázi své životní dráhy a v určitých sociálních rolích,které má zvládat díky procesům personalizace, socializace a enkulturace. Z aplikovaných andragogických disciplín se personální práce v organizaci inspiruje především z oblasti profesní andragogiky ( odborné všeobecné vzdělávání zaměstnanců

v zaměstnavatelských organizacích x) – lze ji chápat jako synonymum personálního managementu, resp. péče o lidské zdroje v organizaci x) veškeré aktivity,které vedouc k rozvoji osobnostního a profesního rozvoje jedince, k žádoucím změnám v jednání a soustavnou podporu seberozvoje zaměstnance. Podobný význam má tzv. andragogika práce ( zkoumá problémy vzdělávání a učení v pracovních podmínkách, pracovním prostředí i o institucích,které přžipravují zaměstnance do pracovních funkcí ). Nejblíže určení vztahu mezi personální prací a andragogikou, resp. vymezením personální práce v kontextu andragogiky je Palánem (2002 ) uvedený termín personální andragogika – soubor teorií, strategií, zásad a pravidel zaměřených na orientaci, vedení,pomoc, péči a aktivní utváření ( profesionalizaci ) člověka v jeho pracovních rolích. Společným cílem personální práce v organizaci a profesní,resp. personální andragogiky je rozvinout klíčové, prohloubit či rozšířit a eventuálně změnit profesní způsobilosti členů organizace. V tomto smyslu lze hovořit o profesně kvalifikační a rekvalifikační andragogice. Podstata,úloha a význam personalistiky v organizaci Člověk je největším bohatstvím, které organizace má. Pracovní síla přestává být nákladovou položkou a stává se kapitálem.Předpokladem ovšem je, aby záležitostem pracovních sil, jejich formování, fungování, rozvoji, byla věnována náležitá pozornost. Nejen personalista, ale každý vedoucí pracovník musí zvládnout alespoň základy personalistiky. Uvědomit si, že tyto záležitosti jsou jádrem jejich pracovních povinností. Personální útvar potom sehrává roli vzdělavatele, poradce a usměrňovatele personálních činností a jedním z jeho základních poslání je zpostředkovávat znalosti v práci s lidmi všem vedoucím pracovníkům. K tomu musí být personální útvar řádně vybaven a personalisté sami musí udržovat krok se světovými trendy. ( Koubek,2007 ) Efektivní personální řízení má zásadní podíl na fungování organizace. Lidský potenciál a jeho využívání je rozhodujícím faktorem úspěchu organizace. Kvalifikovaní, motivovaní, kompetentní a loajální zaměstnanci – to je největší bohatství organizace. Postavení personálního řízení v organizaci závisí na přístupu vrcholového managementu. Vliv na personální řízení v podniku má profesionální úroveň personalistů, ale také podíl liniových manažerů. Jaké jsou faktory ovlivňující personální řízení, personální politiku v organizaci ? Vnější:

• ekonomické

• měnící se technologie • konkurence na trhu ( nejen domácím ) • vládní politika, pracovně právní legislativa • sociální a kulturní vlivy ( např. podíl zaměstnaných žen ) • demografické vlivy ( vzdělání, věk,pohlaví,imigrace) • aktuální situace na trhu práce • ekologické vlivy apod.

Vnit řní:.

• Charakter činnosti organizace • Velikost organizace • Podniková kultura, styl řízení • Velikost organizace • Geografická poloha • Ekonomické situace • Sociální,kvalifikační,profesní struktura zaměstnanců • organizační kultura ( kultura organizace – z ní vychází personální řízení ) • působení odborů v organizaci –kolektivní vyjednávání

Jaký je profil personalisty – profesionála? Personalista by měl mít:

- teoretické znalosti - rozvinuté sociální dovednosti - velmi dobré organizační schopnosti - dovednost verbální komunikace - empatie - emoční stabilita - systematičnost - správný, rychlý úsudek - kvalitní charakterové vlastnosti - předvídavost, tvořivost - schopnost získat autoritu.

Co je to personální politika ? Je to soubor relativně stabilních zásad,uplatňovaných metod a nástrojů v personální oblasti. Personální politika určuje pravidla přístupu k řízení lidí v organizaci, způsoby jednání s lidmi a z nich odvozené principy očekávaného jednání vedoucích pracovníků při řešení personálních záležitostí. Personální politika je koncepcí realizace personální strategie,určuje pravidla realizace personálních činností. Personální politiku tvoří dílčí politiky, vztahující se ke konkrétním oblastem personálního řízení.

„Personální politika může obsahovat:

• politiku týkající se pracovní činnosti pracovníků ( organizace práce, pracovní podmínky,organizační struktura, popisy pracovních míst, personální plánování, zvyšování kvalifikace v souladu s nároky budoucích činností,informovanost o změnách souvisejících s pracovní činností )

• politiku zaměstnanosti ( nároky na pracovníky, zásady získávání a výběru pracovníků )

• vzdělávací politiku a politiku rozvoje pracovníků ( možnosti vzdělávání, časové a finanční podmínky, trvalý rozvoj dovedností a schopností pracovníků )

• informační politiku ( charakter informací, pohyb informací –oboustranný, vertikální a horizontální, neformální komunikace, předkládání návrhů a stížností pracovníků )

• politiku vedení ( mezilidské vztahy vycházející z důvěry, spolehlivosti a lidské slušnosti, úsilí o rozvoj pracovníků k optimálnímu výkonu, poskytování samostatnosti pracovníkům )

• politiku odměňování ( principy odměňování, stanovení odměny za práci, složky odměny, zaměstnanecké výhody, informovanost pracovníků o mzdové politice )

• politiku rozmisťování pracovníků ( pravidla převedení pracovníků na jinou práci, principy obsazování vedoucích pozic,jejich obsazování prioritně pracovníky z vlastních řad,příprava pracovníků pro vedoucí pozice )

• politiku uvol ňování pracovníků ( zásady pro odchody pracovníků z organizace,zásady propouštění pracovníků )

• sociální politiku –sociální služby poskytované pracovníkům.“ ( Horalíková, 1995 in Kociánová, 2010 )

Sociální politiku jako jednu z personálních politik, chápeme v tomto případě jako sociální politiku v jejím užším pojetí ( sociální služby ). Kdo má odpovědnost za personální řízení v organizaci?

• Vrcholové vedení • Linioví manažeři • Personalisté

Vrcholové vedení – odpovědnost za personální strategii Linioví manažeři – realizace personální práce v každodenním kontaktu s podřízenými Personalisté –metodika, personální služby a informace pro vedoucí pracovníky , personální služby pro jednotlivé pracovníky, komunikace vně organizace v oblasti své působnosti. Sociální politika podniku Zaměstnavatelé se stále častěji snaží získat nové zaměstnance i prostřednictvím nabídky sociálních výhod nebo kvalitní sociální politiky organizace.

Jak můžeme charakterizovat podnikovou sociální politiku? Podnikovou sociální politiku můžeme charakterizovat jako soubor aktivit firmy, které směřují ke zlepšení pracovních a životních podmínek zaměstnanců, k zabezpečení nebo udržování jejich sociální suverenity a sociálního bezpečí, a to v rámci daných ekonomických možností organizace. ( Hála, 2000 ) Sociální politiku organizace lze analogicky odvodit z vymezení sociální politiky obecně. Sociální politika v novějším a širším pojetí představuje celospolečenskou činnost,která je součástí aktivit „ společenské odpovědnosti organizace“. Nositelem konkrétních aktivit sociální politiky je ale stále oblast personálního řízení, personální útvar, který zabezpečuje povinnou, smluvní i dobrovolnou sociální politiku organizace. A to s dopady interními( zaměstnanci, odbory ) i externími (okolí podniku, stát ). Nástroje sociální politiky organizace by měly být svázány s výkonem zaměstnance resp. jeho přínosem pro firmu. Měla by vytvářet prostor pro kvalitní podnikovou kulturu. V tradičním pojetí byla sociální politika chápána spíše jako další možnost odměňování zaměstnance bez vazby na jeho výkon. Nástroje podnikové sociální politiky jsou poskytovány všem zaměstnancům bez ohledu na jejich preference. Personální plánování, analýzy pracovních míst, popis pracovního místa Pojem plánování – obecně jde o cílevědomou činnost orientovanou do budoucnosti, plánujeme činnost, které má být dosaženo, stanovujeme cíle a prostředky, pomocí nichž má být cílů dosaženo. Stanovování si cílů a výběr prostředků k dosažení cílů je úkolem plánování. Plánování je tedy významným nástrojem podnikového řízení. Jak lze definovat personální plánování? Plánování lidských zdrojů: (Armstrong,2007 definice britský Institut of Personnel and Development ) : „Systematický a kontinuální proces analýzy potřeby lidských zdrojů v organizaci, probíhající v měnících se podmínkách a vytváření personální politiky orientované na dlouhodobou efektivnost organizace. Je integrální součástí podnikového plánování a přípravy rozpočtů, protože náklady na lidské zdroje a perspektivní odhady lidských

zdrojů jednak ovlivňují dlouhodobé podnikové plány, jednak jsou jimi samy ovlivňovány.“ Podle Koubka (2007 ): „Personální plánování ( plánování lidských zdrojů, plánování pracovníků ) slouží realizaci podnikových cílů tím, že předvídá vývoj, stanovuje cíle a realizuje opatření směřující k současnému a perspektivnímu zajištění podnikových úkolů adekvátní pracovní silou.“ Lze říci, že personální plánování usiluje o to, aby podnik měl nejen v současnosti, ale zejména v budoucnosti pracovní síly:

a) v potřebném množství b) s potřebnými znalostmi , dovednostmi a zkušenostmi c) s žádoucími osobnostními charakteristikami d) motivované e) flexibilní,připravené na změny f) optimálně rozmístěné g) ve správný čas h) s přiměřenými náklady

„Personální plánování představuje proces předvídání, stanovování cílů a realizace opatření v oblasti pohybu lidí do podniku, z podniku a uvnitř podniku, v oblasti spojování pracovníků s pracovními úkoly v pravý čas na správném místě, v oblasti formování a využívání pracovních schopností lidí, v oblasti formování pracovních týmů a v oblasti personálního a sociálního rozvoje těchto lidí.“ ( Koubek, 2007) Plánování lidských zdrojů, probíhá v kontextu s trhem práce. Vnější trh práce – lokální, regionální, národní, mezinárodní Vnit řní trh práce – uvnitř firem Co je cílem plánování lidských zdrojů? Cíl plánování lidských zdrojů (Armstrong, 2007 ):

- získávání a udržení potřebného počtu lidí s odpovídajícímu znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi

- co nejlepší využívání lidských zdrojů - předvídání a předcházení problémům souvisejícím s nedostatkem či přebytkem

pracovních sil - možnost rozvíjet a dobře vycvičené a flexibilní pracovní síly a tak přispívat je své

schopnosti adaptovat se na nejisté a měnící se prostředí - snižování své závislosti na získávání pracovníků z vnějších zdrojů v případech,kdy

nabídka pracovních sil s kvalifikací,která je pro organizaci klíčová, je nedostatečná –

znamená doformulování strategie udržení si pracovníků a strategie rozvoje pracovníků.

O účinnosti plánování rozhodují čtyři základní faktory ( Kociánová 2010 ):

a) cíle – specifikované budoucí stavy, jsou stanoveny v návaznosti na hlavní zájmy organizace

b) akce – jsou specifické činnosti,plánované pro dosažení cílů c) zdroje - určují se pomocí rozpočtů d) implementace – zahrnuje určení pracovníků a jejich úkolů,které sledují realizaci

plánu. Klasifikace plánů dle jejich různé podoby: ( Kociánová,2010 dle Koontz a Weihrich): Vize, strategie, taktiky, postupy, pravidla, programy V mnoha organizacích představuje základní plánovací nástroj rozpočet. Rozpočet = numerické stanovení očekávaných výsledků. Může být vyjádřen ve finančních jednotkách, v jednotkách produkce ap. Časové ohraničení plánů:

a) krátkodobé, operativní – šest měsíců , max.jeden rok b) střednědobé – taktické, někdy označované jako manažerské – rok, rok a půl c) dlouhodobé – strategické, zpravidla nepřekračují dobu 3 roky

Strategické plánování je zásadní pro udržení životnosti organizace. Podstata – analýza současné a budoucí situace organizace, určení rozvoje organizace,určení prostředků k dosažení zamýšleného stavu. Strategické personální plánování –vychází ze strategických cílů organizace. Plánování v personální oblasti Personální plánování stanovuje potřebu lidí k dosažení cílů organizace. Armstrong (2007 )odlišuje plánování lidských zdrojů od plánování pracovních sil.

Plánování lidských zdrojů vymezuje jako přístup týkající se širších záležitostí než je tomu u tradičního kvantitativního plánování pracovních sil. Koubek (2007 ) považuje za podstatné pro efektivní personální plánování dodržovat následující zásady:

- personální plány musí navazovat na strategické plány v organizaci - organizační a personální plánování by mělo být časově sladěno ( při vytváření plánu činnosti by se mělo přemýšlet o personálních plánech

- personální plánování by mělo být celoorganizační( celopodnikovou záležitostí ) Do jakých oblastí lze dělit personální plánování? Koubek ( 2007 ) dělí personální plánování do tří oblastí:

- plánování potřeby pracovníků ( plánování poptávky ) - plánování pokrytí pot řeby pracovníků ( plánování zdrojů ) - plánování rozvoje pracovníků ( zdroje pracovníků s potřebnými schopnostmi )

Koubek ( 2007 ) člení proces personálního plánování následovně:

a) rozepsání plánovaných úkolů organizace b) odhad počtu, kvalifikační a další struktury pracovníků, potřebných k plnění

plánovaných úkolů c) odhad počtu, kvalifikační a další struktury pracovníků, kteří jsou pro plnění úkolů

k dispozici d) porovnání předchozích dvou odhadů, z čehož vyplývá potřena pracovníků e) sumarizace podkladů z organizačních jednotek v personálním útvaru f) vypracování plánů personálních činnosti,které mají zabezpečit vyřešení čisté potřeby

pracovníků v organizaci. Kvalitní plánování závisí na kvalitě prognóz. Personální plánování vychází ze dvou prognóz. ( Kociánová, 2010 dle Koubek)

- prognóza potřeby pracovních sil ( výrobní orientace organizace, trh práce,demografie, technologie, mobilita pracovních sil )

- prognóza zdrojů pracovních sil ( informace o současném stavu využívání pracovníků organizace, profesně-kvalifikační struktura pracovníků,flexibilita pracovníků,perspektivní vývojové tendence na trhu práce

Jakou fázi personálního plánování lze označit za nejobtížnější a jaké jsou využívány metody k odhadu budoucí potřeby zaměstnanců?

Nejobtížnější fází personálního plánování je stanovení ( odhad ) perspektivní potřeby pracovníků. (Koubek, 2007 ) K odhadu budoucí potřeby pracovníků jsou využívány intuitivní a kvantitativní metody.

- delfská metoda ( skupina expertů usiluje o shodu názorů na budoucí vývoj faktorů, které by mohly ovlivnit budoucí potřebu pracovníků v organizaci )

- kaskádová metoda ( úkoly organizace jsou postupně rozepisovány na nižší organizační úrovně a k jejich zajištění odhadují vedoucí od nejnižších úrovní,kolik budou potřebovat pracovníků ,jaké a kdy)

- metoda manažerských odhadů ( manažeři odhadují velikost a strukturu budoucí potřeby pracovníků).

- kvantitativní metody - matematické a statistické, např. založené na analýza vývojových trendů.

K odhadu pokrytí potřeby pracovníků se rovněž využívají intuitivní a kvantitativní metody. K odhadům potřeby pokrytí pracovníků z vnitřních zdrojů :

- bilanční metoda (intuitivnější ) – zjišťuje současný stav dle znaků, soulad mezi pracovními schopnostmi a pracovními místy

- Markovova analýza ( kvantitativnější ) – kvantifikuje pravděpodobnost pohybu pracovníků uvnitř i vně organizace.

Odhad pokrytí potřeby pracovníků z vnějších zdrojů je méně komplikovaný a je spolehlivější. Opírá se o statistiku obyvatelstva. Pro jaké oblasti jsou zpracovávány personální plány? Dle Armstronga (2007 )by měly být zpracovány pro oblast:

- zabezpečování lidských zdrojů - flexibility - snižování počtu pracovníků

Dílčí personální plány: ( Koubek ,2007):

- získávání a výběru pracovníků - rozmisťování - vzdělávání a rozvoje - následnictví - odměňování a produktivity práce - penzionování a propuštění

- hodnocení Analýza pracovních míst Pracovní místo ( pozice, funkce ) - soubor úkolů a odpovědností, které má člověk na určitém pracovišti. ( Kociánová,2010 ) Pracovní role - úloha, kterou lidé při vykonávání práce hrají. Je to očekávání výsledků a požadavky na schopnosti ke splnění těchto očekávání. ( Kociánová, 2010 ) Analýza pracovních míst - je velmi důležitou činností v systému personálního řízení.je východiskem pro mnoho personálních činností.Např. poskytuje informace k tvorbě popisů pracovních míst,ke specifikaci nároků na pracovníky apod. ( Kociánová,2010 ) Analýzu pracovního místa provádějí specialisté – např. psycholog práce, ergonom, analytik práce. Počet pracovních míst určuje celkovou potřebu počtu pracovníků. Charakter a obsah práce na pracovních místech určuje potřebu profesně- kvalifikačních a dalších znaků pracovníka. Jak definujeme analýzu pracovního místa? Definice analýzy pracovního místa dle Koubka (2007): …. „Poskytuje obraz práce na pracovním místě a tím vytváří i představu o pracovníkovi,který by měl na pracovním místě pracovat. Při analýze pracovních míst jde o proces zjišťování, zaznamenávání,uchovávání informací o úkolech,metodách,odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách, za nichž se práce vykonává a o dalších souvislostech pracovních míst.“ Kde získáváme informace o pracovních místech? Zdroje informací o pracovních místech:

• pracovník na daném místě • školení a zkušení pozorovatelé • bezprostřední nadřízený pracovního místa • specialisté na analýzu pracovních míst • nezávislý odborník (např. ten, který vykonává stejnou práci jinde ) • spolupracovníci či podřízení daného pracovního místa • další odborníci, např.techničtí experti • písemná dokumentace k danému pracovnímu místu ( původní popisy, pracovní

deníky, informace o technických postupech apod. ) Od analýzy pracovního místa odlišujeme hodnocení pracovního místa ( tj.mzdové ocenění ) a hodnocení pracovníka.

Jak chápeme pojem hodnocení práce (hodnocení pracovního místa)? Dle Armstronga( 2007) poskytuje hodnocení práce základnu pro to, aby byla odměna spravedlivá a hraje významnou roli jako nástroj zásady, že za stejnou práci má být stejná odměna. Koubek hovoří o“ systematickém určování hodnoty každé práce či pracovní funkce ( místa) ve vztahu k jiným pracím či pracovním funkcím ( místům) v organizaci a jeho úkolem je zabezpečit vnitřní spravedlnost odměňování.“ ( Koubek ,2000) Jde o stanovení hodnoty práce ne o hodnocení výkonu pracovníka. K hodnocení práce existuje řada přístupů,které dělíme na analytické (např.bodové hodnocení ) a neanalytické – sumární . Jedna z těchto neanalytických metod je např. vnitřní poměřování- benchmarking. Dle Armstronga (2007)“ je to,co lidé, když rozhodují o hodnotě prací, často dělají intuitivně, i když to nebývá v textech věnovaných hodnocení práce uváděno jako oficiální metoda hodnocení práce. Znamená porovnání sledované práce s jakoukoli modelovou prací existující v podniku, která je uznávána za správně zařazenou a odměňovanou. Porovnání se provádí na základě práce jako celku .“ ( ne analýza ) Ale benchmarking jako metoda porovnávání se používá i v jiných oblastech personální práce. Kromě vnitřního poměřování se používá i v tzv. vnějším poměřování = tržní oceňování. I zde můžeme hvořit o benchmarkingu. Příklady metod analýz pracovního místa: ( kriteriem výběru metody je účel,ke kterému má být využita )

• metoda rozboru postupu ( postupové diagramy, grafy, schémata ) – analyzují postup činnosti ( pohyb )pracovníka nebo materiálu. Používají se např. pro postup kooperace činností mezi spolupracovníky.

• metoda časové analýzy pracovního postupu ( např. Ganttův diagram ) – umožňuje odvodit požadavky na činnosti člověka v závislosti na rozdělení funkcí –např.umožňují zjistit a snížit rozsah prostojů, chyb.

• síťová analýza – grafická metoda znázornění částí,které tvoří systém a vazeb mezi těmito částmi

• rozhovory s pracovníky na pracovních místech • dotazníky - jsou vhodné,když je analyzován větší počet pracovních míst • pozorování –sledování pracovníka • denní záznamy – píší si pracovníci.

Popis pracovního místa (Kociánová,2010 ) Úkolem analýzy pracovního místa je získávání informací o obsahu práce,jejích podmínkách a souvislostech pracovní činnosti na konkrétních pracovních místech.

Cílem analýzy pracovních míst je vytvoření popisů pracovních míst. K čemu potřebujeme popisy pracovních míst? Jsou využívány při realizaci řady personálních činností –např. při obsazování pracovních míst, při vypracování pracovní smlouvy, v souvislosti s aktivitami rámci systému řízení pracovního výkonu – stanovování cílů, hodnocení výkonu, plánování vzdělávání, kariéry, pravomoci, odpovědnosti. Jakou může mít strukturu popis pracovního místa?

• Název pracovního místa • Přímý nadřízený • Počet podřízených • Zastupování ( koho zastupuje a kým je zastupován ) • Vztahy k dalším pracovním místům v organizaci i mimo ni • Účel pracovního místa • Popis povinností na pracovním místě • Odpovědnosti a pravomoci na pracovním místě • Očekávané výsledky – konkretizované výstupy práce • Předpisy na práci na daném pracovním místě ( výčet zákonných a interních předpisů ) • Technické prostředky a zařízení k práci • Pracovní podmínky a případná rizika práce • Jméno pracovníka zastávajícího pracovní místo, datum ,podpis

Na základě popisu pracovního místa je možné specifikovat nároky na pracovníka na tomto místě. Lze vytvořit kvalifikační profil pracovníka. ( vzdělání, zkušenosti, dovednosti, osobnostní předpoklady, fyzické předpoklady ). Získávání a výběr zaměstnanců Co je předmětem procesu získávání zaměstnanců a jaký je jeho cíl? Získávání pracovníků je činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v podniku přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu ( včas ). Spočívá tedy v rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů,informování o pracovních místech v podniku, nabízení těchto volných pracovních míst , v jednání s uchazeči, v získávání přiměřených informací o uchazečích a v organizačním a administrativním zajištění těchto činností. ( Koubek,2007 ) Obecný cíl: Získat s vynaložením minimálních nákladů takové množství a takovou kvalitu pracovníků, které jsou žádoucí pro uspokojování potřeby pracovních sil.

Získávání a pracovníků předchází různá strategická rozhodnutí o fungování firmy, analýzy trhu – marketingové strategie apod. Moderní získávání zaměstnanců se dost odlišuje od tradičního označovaného jako nábor. ( z ruského „nabor“). Celé získávání vycházelo pouze z hledisek pracovního místa. V procesu získávání proti sobě ovšem stojí 2 strany - na jedné straně organizace se svojí potřebou, na druhé straně pracovník, resp. uchazeč o práci se svojí potřebou. K tomu je nutno brát v potaz stávajících zaměstnanců – člověk se začleňuje do sociálního prostředí organizace, do kolektivu, týmu spolupracovníků. Dle Koubka sestává postup při získávání zaměstnanců následující kroky ( Koubek, 2000)

• Identifikace potřeby ( analýzy PM, prognózy,..) • Popis PM a jeho specifika • Zvážení alternativ ( zrušení místa, pokrytí formou přesčasů, část. úvazek, DPP,DPČ,

externí zdroje ) • Výběr charakteristik, na kterých založíme výběr zaměstnanců – personální marketing • Identifikace potencionálních zdrojů • Volba metod • Volba dokumentů a info od uchazečů • Formulace nabídky • Uveřejnění nabídky • Shromažďování dokumentů • Předvýběr • Seznam osob, pozvaných k výběrovému řízení

Co je to personální marketing? Úsilí o dobrou zaměstnaneckou pověst by mělo mít koncepční charakter, V této souvislosti hovoříme o tzv. personálním marketingu – někdy chápán jako ekvivalent pojmu získávání zaměstnanců. Může mít ale i širší význam. Koubek hovoří o pers. marketingu jako o nástroji formování personálu, tedy nejen jako ekvivalent získávání zaměstnanců, ale i z hlediska formování personálu a jeho stabilizaci v organizaci. „Personální marketing je použití marketingové strategie v personální práci, zejména v úsilí o zformování a udržení potřebné pracovní síly v organizaci,která se opírá o vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace a výzkumu trhu práce“ ( Koubek, 2007). Co je to společenská odpovědnost firem ? Corporate Social Responsible (CSR)

O problematice CSR se dnes hovoří stále častěji v rámci praxe, ale i v rovině teoretické. Rozumíme jí koncept, kdy firmy do svého podnikání zahrnují tzv. tři P- people, planet,profit. CSR znamená,že organizace vedle ekonomických zahrnují do svých strategií i cíle sociální a enviromentální. Organizace se stává přirozenou součástí svého okolí ( obce, regionu,…..). Jaké jsou fáze získávání a výběru zaměstnanců ( pracovníků)? Fáze získávání a výběru:

a) definování požadavků ( popis a specifikace pracovního místa, rozhodnutí o požadavcích a podmínkách zaměstnání )

b) přilákání uchazečů – prozkoumání zdrojů ( vnitřní, vnější, inzerce,

agentury,poradci)

c) vybírání uchazečů - ( třídění žádostí, pohovory, testy,hodnocení uchazečů, AC,získávání referencí,příprava pracovní smlouvy )

( Armstrong, 2007 ) K jednotlivým fázím podrobněji: Které činnosti provádíme v souvislosti s definováním požadavků na pracovníka?

a) vycházíme z popisu pracovního místa a blíže specifikujeme toto pracovní místo, určujeme:

• co musí znát, včetně vloh a dovedností • požadavky na chování a postoje ( aby odpovídaly kultuře organizace ) • odborná příprava a výcvik ( odbornost a vzdělání ) • zkušenosti, praxe • zvláštní požadavky • vhodnost pro organizaci • další požadavky ze strany organizace ( cestování, pobyt mimo bydliště,

neobvyklá pracovní doba apod.) • možnosti splnit požadavky pracovníka ( kariéra, vzdělání, mzda, jistota

zaměstnání) b) vytváříme profil pracovní role

Profil pracovní role je v souvislosti se získáváním pracovníků rozšířen o informace o

pracovních podmínkách ( mzda/plat, zaměstnanecké výhody, pracovní doba, místo výkonu práce, cestování …..)

Profil pracovní role poskytuje základnu pro specifikaci požadavků na pracovníka. Které činnosti provádíme v souvislosti s přilákáním uchazečů?

Jde o rozpoznání, vyhodnocení a využití nejvhodnějších zdrojů potenciálních

uchazečů. Je dobré vypracovat předběžnou studii faktorů, které mohou přilákat nebo odradit potenciální uchazeče.

Analýza slabých a silných stránek získávání pracovníků SWOT. (tato analýza byla

vyvinuta na Stanford University v 60. – 70.letech minulého století. SWOT – analyzujeme: silné stránky, slabé stránky, příležitosti, hrozby. Při aplikaci v oblasti lidských zdrojů jsou silné a slabé stránky chápány jako analýza současnosti, příležitosti a hrozby jako analýza dalšího možného vývoje. Jaké jsou možné zdroje uchazečů pro obsazení pracovního místa v organizaci a jaké jsou výhody a nevýhody u jednotlivých zdrojů? a) vnitřní zdroje – úspory, organizační změny, kariérní postup, zaměstnanci, kteří chtějí

změnit pozici obecně. b) pokud nejsou vhodní lidé uvnitř organizace přistupujeme k hledání vhodných uchazečů z

vnějších zdrojů: - volné pracovní síly na trhu práce, - absolventi škol, - pracovníci jiných organizací, kteří se rozhodnou změnit zaměstnání, - doplňkové zdroje : ženy v domácnosti,důchodci, studenti, zdroje ze zahraničí

Obsazení pracovního místa z vnějších a vnitřních zdrojů má v obou případech své výhody i nevýhody. Výhody z vnitřních zdrojů:

- znalost uchazeče - uchazeč zná organizaci - možnost postupu pro zaměstnance - nízké náklady na získání - rychlejší obsazení místa - atd.

Nevýhody z vnitřních zdrojů:

- omezený výběr - provozní slepota - rivalita kolegů - apod.

Výhody z vnějších zdrojů:

- širší nabídka

- pravděpodobnější uznání pracovníka „zvnějšku“ - větší pracovní nasazení - zdroj „know-how“

Nevýhody z vnějších zdrojů:

- vyšší náklady na získání - delší doba pro obsazení místa - větší finanční požadavky nových pracovníků - blokace možnosti postupu vlastních pracovníků - neznalost organizace - apod.

Jaké metody používáme při získávání uchazečů o obsazení pracovního místa? Volba metody závisí na tom, z jakých zdrojů se rozhodneme získávat zaměstnance, jaké jsou požadavky na uchazeče z titulu obsazovaného pracovního místa, jaká je situace na trhu práce, (zejména lokálním), jaké jsou, v souvislosti s výběrem, naše finanční možnosti, jaké pracovní místo a jak rychle potřebujeme obsadit. Většinou nabízené metody kombinujeme. Příklady metod:

• uchazeči se nabízejí sami • jsou doporučeni • přímo oslovíme vyhlédnutého jedince • použijeme vývěsky, letáky • inzerujeme ve sdělovacích prostředcích • využijeme elektronickou inzerci - e-recruitment • využijeme spolupráce se školami, při získávání absolventů škol je možno použít

metodu – campus recruinting – získávání budoucích zaměstnanců přímo na půdě VŠ

• spolupracujeme se stavovskými organizacemi • spolupracujeme s Úřadem práce • využijeme služeb komerčních zprostředkovatelen práce – personálních agentur –

ty většinou nabízení nejen získávání, ale i výběr, resp.předvýběr zaměstnanců. Dobré zprostředkovatelny mají znalost trhu práce, databáze potencionálně vhodných jedinců, zkušenosti s formováním poptávky a mohou poskytovat služby zlepšující proces výběru zaměstnanců.

Personální agentura je komerční instituce pracující na principu úřadu práce. Její činností je m.j. zajištění poptávky společností po pracovní síle a výběr uchazečů o zaměstnání dle kritérií zadaných klienty. Na tuzemském trhu práce se pohybuje velké množství personálních agentur specializujících pouze na určité obory. Kromě standardních služeb nabízejí personální agentury také kariérní poradenství, personální audity, služby outplacementu, testování pracovních předpokladů, HR marketing a další.

Typy personálních agentur

V České republice se personální agentury dělí podle cílových skupin uchazečů a podle způsobu jejich vyhledávání.

Dálejsou uvedeny některé možnosti vyhledávání uchazečů:

Přímé vyhledávání (Executive search)

V poslední době velmi častý způsob vyhledávání zaměstnanců. Neformální název, který se už v českém personálním názvosloví domestikoval je headhunting (headhunter - z angl. lovec lebek). Jde o cílené oslovení pracovníka, který působí na identické či obdobné pracovní pozici u konkurence. Výhodou, kterou tento výběr zaměstnanců přináší, je oslovení kvalifikovaného a kvalitního zaměstnance, jehož není třeba nijak zaškolovat či připravovat.

Headhunting je termín označující vyhledávání pracovníků na pozice ve středním a vyšším managementu cestou přímého oslovení potenciálního kandidáta..

V této souvislosti je vhodné zmínit pozici interim manager. Někdy společnost cítí, že úkol, který potřebuje vyřešit, přesahuje její možnosti. To je správná doba pro najmutí interim manažera. Je to osoba, která v určitém časovém horizontu vyřeší předem jasně daný ( definovaný ) úkol. Po dobu působení v organizaci má přesně definované pravomoci. Jde obvykle o velmi zkušené manažery, které si společnosti najímají právě pro jejich specifické odborné znalosti. Většinou řeší strategický projekt. Očekává se od něj nadhled, rychlé efektivní řešení problémů a nastavení principů dalšího fungování dané oblasti. Navrhuje i personální opatření.

Využití databází

Velká část personálních agentur hledá uchazeče i z pasivních zdrojů, kterými jsou buď interní databáze, databáze pracovních úřadů nebo online databáze internetových pracovních portálů , které nabízí registraci pro uchazeče zdarma.

Inzerce pracovních pozic

Výše zmíněné pracovní portály nefungují pouze jako online databáze uchazečů, ale současně jako inzertní místa pracovních příležitostí. Zájemce o inzerované zaměstnání může zaměstnavatele/personální agenturu kontaktovat buď prostřednictvím odpovědného formuláře, nebo přímo. Pro inzerenty jsou ve většině případů služby pracovních portálů zpoplatněny, pro uchazeče o zaměstnání jsou vždy zdarma. Inzerce pracovních pozic ale není jen věcí online portálů. Stále ještě je hojně využívána inzerce v tisku, kromě novin a časopisů se využívají i tiskoviny specializující se přímo na inzerci.

Agenturní zaměstnání (Outsourcing zaměstnanců)

Další činností některých personálních agentur je tzv. outsourcing zaměstnanců. Těchto služeb využívají zejména podniky, které mají požadavky na velké množství pracovních sil pro méně kvalifikované činnosti a často pouze na dobu určitou (sítě supermarketů atd.). Těmto

podnikům personální agentura poskytne požadované zaměstnance, kteří ale nevstupují do pracovního poměru s klientem, ale jsou zaměstnanci zprostředkovatelské agentury, která jim vyplácí mzdu. Za zaměstnance v tomto případě jedná agentura, a proto jsou veškeré zaměstnanecké výhody a bonusy závislé na smluvních podmínkách mezi klientem a agenturou..

Podmínky pro vznik agentur práce zabývajících se tzv. agenturním zaměstnáváním upravuje Zákon č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti.

Připravovaná novela zákona o zaměstnanosti zavádí tzv. sdílené zaměstnání. Agentury práce budou moci zprostředkovávat zaměstnání ve spolupráci s Úřadem práce ČR. Agentura bude odměňována příspěvkem za každého uchazeče o zaměstnání, kterému zprostředkovává zaměstnání a bonifikována v případě, že umístí uchazeče o zaměstnání do pracovního poměru na dobu neurčitou a také v případě udržení tohoto zaměstnání po dobu alespoň šesti měsíců.

Stále častěji využívají personalisté při hledání vhodných kandidátů na volné pracovní pozice sociální sítě.

Člověk hledající práci si zřizuje svůj profil na sociální síti. Např. na LinkedIn ( tu využívají personalisté nejčastěji) nebo Facebooku nebo Twitteru.

O kandidátech leze na jejich profilu najít hodně informací. Personalisté nemusí spoléhat pouze na informace, které jim o sobě uchazeč sdělí sám, ale najdou i další informace – hodnocení od bývalých spolupracovníků, od bývalých manažerů.

V dnešní době tento způsob vyhledávání uchazečů přináší, dle personalistů, lepší výsledky než inzerce na serverech, které nabízejí pracovní příležitosti. A také personalistům šetří čas. Rovněž je uváděno, že uchazeči o zaměstnání jsou oslovováni raději přímo než přes personální agenturu.

Úřad práce České republiky

Zřizuje jej zákon č. 73/2011 Sb. Účinnost zákona je od 1.4.2011. datem účinnosti se zrušují původní (okresní ) úřady práce,zřízené podle zákona o zaměstnanosti ( zákon č 435/2004 Sb). Veškeré úkony v oblastech zaměstnanosti, ochrany zaměstnanců při platební neschopnosti zaměstnavatele, státní sociální podpory a dalších přebírá Úřad práce ČR.

ÚP je správní orgán s celostátní působností, je členěn na generální ředitelství a krajské pobočky.

Po připojení ČR k Evropské unii se Úřady práce ( dnes Úřad práce ) staly součástí sítě EURES.Jejím posláním je usnadňován mobilitu pracovních sil. EURES ( EURopean Employment Servicie – Evropské služby zaměstnanosti ) nabízí veřejné služby zaměstnanosti

všech 27 členských států EU, dále Norska, Islandu a Lichtenštejnska. Dohodu s úřastív síti EURES má i Švýcarsko.

Oficiální EURES – evropský portál pracovní mobility při Evropské komisi se základnou všech databází, s nimiž EURES pracuje:

• databáze volných pracovních míst • databáze životopisů • databáze životních a pracovních podmínek • databáze informací o situaci na místním trhu práce • databáze vzdělávání

Související informace – Evropský portál pro mladé.

V ČR ( i v každém členském státě ) je osobní poskytování služby EURES zajištěno prostřednictvím EURES poradců. Ti jsou metodicky řízeni EURES manažerem – odborný pracovník MPSV, Správy služeb zaměstnanosti. Působí na pověřených pobočkách ÚP.Aktuální seznam poradců – stránky MPSV nebo ÚP – seznam poradců EURES.

Výběr zaměstnanců

Jaké jsou metody výběru zaměstnanců ?

Metody výběru – jsou používány k posouzení jednotlivých uchazečů ve vazbě na nároky obsazovaného pracovního místa. Žádná z existujících metod není zcela spolehlivá. Většinou se při výběru zaměstnanců používají metody v kombinaci.

Mezi metody výběru patří:

1. analýza dokumentů a. životopis ( stále častěji používaná forma - europass ) b. dotazník c. pracovní posudek d. reference e. lékařský posudek

Co je to europass a jaké dokumenty jej tvoří?

Europass je prvním jednotným celoevropským souborem dokladů o vzdělání, osobních kompetencích, jazykových dovednostech, odborné kvalifikaci a pracovních zkušenostech jejich držitele.

Jeho struktura je jednotná a od roku 2005 pomáhá nejen zlepšit komunikaci na evropském trhu práce i v oblasti vzdělávání, ale také mobilitě občanů EU, členských států Evropského společenství volného obchodu (ESVO), Evropského hospodářského prostoru (EHS), přistupujících a kandidátských zemí na základě dobrovolnosti.

Dokumenty Europassu nejsou novými certifikáty, poskytují však zaměstnavatelům a vzdělávacím institucím transparentní a přehledný soubor všech relevantních informací o držiteli v jakémkoli jazyce výše jmenovaných států. Tím mu usnadňují prezentovat se a poskytnout o sobě informace tak, aby byly správně pochopeny nejen v jeho mateřské zemi, ale především v zahraničí.

Europass tvoří pět dokumentů:

1. Europass-životopis 2. Europass-jazykový pas 3. Europass-mobilita 4. Europass-dodatek k diplomu 5. Europass-dodatek k osvědčení

Europass není cestovní doklad (jako např. cestovní pas). Europass má za cíl pomoci lidem překonávat obtíže spojené s mobilitou:

• usnadnit občanům, kteří se z různých příčin stěhují (za prací, studiem aj.), třeba i v rámci jedné země, rychleji se uplatnit v novém prostředí

• pomoci najít si práci odpovídající jejich kvalifikaci a zkušenostem nebo se přihlásit ke studiu podle svých možností a potřeb

Užívání jednotlivých dokumentů Europassu nebo celého portfolia Europassu je dobrovolné. Nabízí občanům možnost poskytnout zaměstnavatelům a vzdělávacím institucím transparentní a přehledný soubor všech relevantních informací v jakémkoliv jazyce EU. Držitel může pomocí Europassu lépe prezentovat informace, které budou správně pochopeny nejen v mateřské zemi, ale především v zahraničí. Každý se může rozhodnout, které dokumenty Europassu si chce pořídit: nemusí mít všechny z portfolia Europassu.

Pořízení Europassu je bezplatné.

Kromě členských zemí EU se s Europassem setkáme i v zemích ESVO/EHP (Švýcarsko, Norsko, Lichtenštejnsko), které nejsou členy Společenství, a v kandidátských zemích ucházejících se o členství v EU (Chorvatsko, Turecko, Island).

Europass si mohou pořídit i státní příslušníci třetích zemí, kteří mají bydliště v EU.

Další metody výběru

2. testy pracovní způsobilosti

Někdy jsou označována jak testy psychologické, i když tyto jsou pouze některé z testů pracovní způsobilosti.

Jde o množství testů různého zaměření, vhodnosti , spolehlivosti, validity. Většinou jsou považovány za pomocný nástroj výběru pracovníků.

Diskutabilní je jejich použití v souladu s platnou legislativou a etikou (,lidskými právy ).

Jedná se o testy:

• znalostní a dovedností. • inteligence ( nejznámější – měření poměru mezi mentálním věkem a

chronologickým věkem –vyjádřeno inteligenčním kvocientem IQ.nevhodné je používat je např. tam,kde již člověk prokázal, že dosáhl jistého stupně vzdělání

• schopností – získaných a potenciálních ( vzdělavatelnosti) , získaných • osobnosti ( např. interpretace obrazce – Rorschach) vyhodnocovat je

má zkušený psycholog

3. výběrový pohovor

Je nejpoužívanější a dle odborníků nejvhodnější metodou výběru pracovníků.

Typy a formy:

Podle množství a struktury uchazečů:

• 1+1 • pohovor před panelem posuzovatelů • postupný pohovor ( řada pohovorů 1 + 1 ) • skupinový pohovor

Podle obsahu a průběhu:

• nestrukturovaný • strukturovaný • polostrukturovaný

4. okrajové druhy testů

• grafologie • detektor lži používaný v USA ( omezeno na specifické organizace – např. policii) • testy čestnosti(USA) • drogové testy ( opět spíče záležitostí USA )

( Koubek, 2000 )

5. assessement centre ( soubor výběrových metod )

Co je metoda assesement centre (AC )?

Komplexnější přístup k výběru pracovníků nabízí assessement centre ( diagnosticko výcvikový program )

Tvoří jej řada hodnotících postupů a má zpravidla následující rysy:

• největší pozornost se soustřeďuje na chování účastníků • používají se různé úkoly,které zachycují a simulují klíčové aspekty práce na

pracovním místě • jako dodatek ke skupinovým úkolů se používají pohovory a testy • účastníci jsou hodnoceni najednou • za účelem zvýšení objektivity hodnocení se používá několika hodnotitelů či

pozorovatelů • je vhodné zapojit vyšší management firmy • všichni hodnotitelé musí být řádně vyškoleni. • (Armstrong, 2007 )

V literatuře se uvádí, že AC je považováno za nejvalidnější výběrovou metodu.

Přijímání zaměstnanců,proces adaptace Proces výběru pracovníků končí informováním uchazečů o rozhodnutí o výběru. Nejdříve informujeme uchazeče prvního v pořadí a nevybrané uchazeče. Vybranému uchazeči zopakujeme všechny podstatné charakteristiky pracovního místa včetně pracovních podmínek. Součástí informace by měla být žádost o neprodlené sdělení , zda nabídku zaměstnání přijímá. Když přijme naši nabídku, informujeme ty, kteří se umístili na následujících místech.

1. Přijímání zaměstnanců ( pracovníků) Jaké je časové vymezení procesu přijímání zaměstnanců, jak tento proces chápeme ( pojetí) a co je nejdůležitější formální náležitostí procesu přijímání? Časové vymezení - začíná okamžikem, kdy byl uchazeč vybrán a akceptuje nabídku a končí dnem ( průběhem dne ) nástupu do zaměstnání. Je činnost zahrnující právní a administrativní náležitosti související s nástupem nového zaměstnance a jeho uvedení na pracoviště. Jde o celou řadu procedur ( formálních či méně formálních ), začínají v okamžiku, kdy uchazeč přijme nabídku zaměstnání.

Proces přijímání zaměstnanců lze chápat ve dvojím pojetí: Přijímání pracovníka v širším a užším pojetí: ( záleží na zdroji získání zaměstnance – vnitřní, vnější )

- užší - nástupového pracovníka do organizace a procedury spojené s počáteční fází jeho pracovního poměru,

- širší - lze o něm hovořit v případě nástupu stávajícího pracovníka organizace na jinou pozici. Kromě procedur spojených s nástupem na novou funkci je nezbytné uskutečnit i kroky související s přechodem stávajícího pracovníka (předání stávající funkce).

Formální a neformální náležitosti procedury jsou shodné V personální praxi je přijímání pracovníků chápáno zpravidla jako přijímání v užším slova smyslu. Nejčastější způsob vzniku pracovního poměru je na základě pracovní smlouvy. Jde o dvoustranný právní akt mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem. Příprava a uzavření pracovní smlouvy je nejdůležitější formální náležitost procedury přijímání. Zaměstnavatel – právnická nebo fyzická osoba, která zaměstnává fyzickou osobu v pracovně právní vztahu ( viz §7 ZP ). Na základě jakých možností může zaměstnanec( pracovník ) vykonávat práce u zaměstnavatele? Zaměstnanec - může na základě možností stanovených zákonem ( a v souvislosti s potřebou zaměstnavatele ) vykonávat práce jako:

- zaměstnanec v pracovním poměru ( §33 ZP) - na základě dohody o pracích konaných mimi pracovní poměr, tj.

dohoda o provedení práce (§ 75 ZP ) dohoda o pracovní činnosti ( §76 ZP )

Zákoník práce stanovuje, že zaměstnavatel smí ( v souvislosti s jednáním před vznikem pracovního poměru) od fyzické osoby vyžadovat pouze údaje, které bezprostředně souvisejí s uzavřením pracovní smlouvy. Totéž platí i o údajích, získávaných v této souvislosti od jiných osob. Jestliže zvláštní první předpis nebo stanovy společnosti vyžadují obsazení pracovního místa na základě volby, považuje se zvolení za předpoklad, který předchází sjednání pracovní smlouvy ( §33, odst. 2 ZP )

Jmenováním se zakládá pracovní poměr pouze u vedoucích organizačních složek státu, vedoucích organizačních jednotek organizačních složek státu, ředitelů státních podniků, vedoucích organizačních jednotek státních podniků, vedoucích státních fondů, jestliže je v jejich čele individuální orgán, vedoucích příspěvkových organizací, vedoucích organizačních jednotek příspěvkových organizací a u ředitelů školské právnické osoby, nestanoví li zvláštní právní předpis jinak ( §33,odst. 3 ZP ) Pracovní smlouva Dvoustranný právní akt, pracovník má mít možnost se s jejím návrhem seznámit a vyjádřit se k němu. Jaké jsou podstatné náležitosti pracovní smlouvy a jaká daší ujednání může pracovní smlouva obsahovat? Podstatné náležitosti pracovní smlouvy: ( §34, odst. 1 ZP )

- druh práce vykonávané pro zaměstnavatele - místo nebo místa výkonu práce, ve kterých má být práce vykonávána - den nástupu do práce( to je den, kterým vzniká pracovní poměr.

Dle §34 ZP může pracovní smlouva obsahovat i další ujednání. Nejčastěji se jedná o sjednání tzv. zkušební doby – nesmí být delší než tři měsíce a musí být sjednána před vznikem pracovního poměru. Pracovní smlouva může obsahovat ujednání o kratší či jiné úpravě pracovní doby. Dále např. ( dle pracovní pozice ) údaje o mzdě či platu, resp. odvolání na předpis, který je stanovuje. Mzdový výměr může také tvořit přílohu pracovní smlouvy. Doba trvání pracovního poměru – není-li v pracovní smlouvě výslovně uvedeno, že pracovní poměr je sjednáván na určitou dobu, trvá pracovní poměr po dobu neurčitou. Pracovní smlouva musí být uzavřena písemně. Naše praxe připouští pracovní smlouvy formulované velmi obecně, stručně, často nejednoznačně. Mnohé organizace používají standardizovaný typ smlouvy pro všechny pracovní pozice, pro všechny kategorie zaměstnanců. V zahraničí jsou obvyklé individualizované , velmi podrobné a rozsáhlé pracovní smlouvy, v nichž jsou jasná práva a povinnosti související s pracovním poměrem, čímž se předchází případným problémům a soudním sporům. Dle §37 ZP má zaměstnavatel povinnost informovat zaměstnance o obsahu pracovního poměru ( bližší označení druhu a místa výkonu práce, délka dovolené, výpovědní doba, týdenní pracovní doba a její rozvržení, splatnost mzdy, termín výplaty, místo výplaty, resp. způsob, kolektivní smlouvy a další vnitřní předpisy )

Toto by mělo být provedeno ještě před podpisem pracovní smlouvy. Součástí procesu přijímání zaměstnanců je i absolvování vstupní lékařské prohlídky. Zákon ukládá zaměstnavateli povinnost ji pro zaměstnance zajistit. Pro zaměstnance v tomto případě neexistuje svobodná volba lékaře. Zletilý uchazeč je povinen náklady spojené s absolvováním vstupní lékařské prohlídky uhradit. Po podpisu pracovní smlouvy následuje zařazení pracovníka do personální evidence. Pracovníkovi je pořízena osobní karta či jiný nosič s nezbytnými údaji o pracovníkovi, pořízení mzdového listu, evidenčního listu důchodového zabezpečení, je nutno od předchozího zaměstnavatele převzít zápočtový list sloužící pro potřeby důchodového zabezpečení, vytavení průkazu zaměstnance. Do osmi dnů po nástupu je nutno podat přihlášku k sociálnímu pojištění příslušné správě sociálního zabezpečení a přihlášku ke zdravotnímu pojištění zdravotní pojišťovně zaměstnance. Rozsah údajů pro potřeby personální evidence se liší v jednotlivých podnicích a také u jednotlivých kategorií zaměstnanců. Minimální rozsah údajů pro potřeby personální evidence:

• příjmení ( rodné příjmení ),jméno, titul • datum a místo narození • rodné číslo • rodinný stav a informace o závislých dětech • adresa trvalého bydliště, kontakt ( telefon ) • adresa přechodného bydliště ( aktuálního místa bydliště ) • státní příslušnost • charakteristika zdrav stavu ( případná změna pracovní schopnosti ) • údaje o kvalifikaci ( vzdělání , praxe ) • informace o eventuálním pobírání důchodu ( vdovský, vdovecký, invalidní ) • datum vzniku pracovního poměru • pracovní zařazení v organizaci • místo pracoviště v organizaci

Uvedení pracovníka na pracoviště Pracovník personálního útvaru by měl doprovodit přijatého pracovníka na jeho nové pracoviště ( a to i v případě přechodu pracovníka na jeho nové místo v rámci stávající organizace ) a předat jej jeho bezprostřednímu nadřízenému (i když se s ním zná ). Bezprostřední nadřízený provede podrobnější seznámení pracovníka s pracovním místem předá mu další podstatné informace spojené s výkonem práce Seznámí pracovníka s novými spolupracovníky. Měl by zaměstnanci přidělit někoho ze zkušených pracovníků, který pomáhá nově nastoupivšímu se zácvikem, zaškolením (proces adaptace ).

Novému pracovníku jsou poskytnuty informace o sociálně-hygienických podmínkách práce ( šatny, hygienická zařízení, stravování ). Na závěr je pracovník uveden na své pracoviště – místo výkonu své práce, je mu přiděleno a formálně předáno zařízení potřebné k výkonu práce ( stroje, nástroje, pracovní stůl, počítač. ) A jsou mu přiděleny první úkoly. Adaptace a adaptační proces Adaptabilita je schopnost přizpůsobit se prostředí. Je rozdílná u různých jedinců, závisí na osobnostních předpokladech a je určena také sociálními podmínkami,které uspokojují sociální potřeby ) bezpečí, sounáležitost, pracovní uspokojení ). Adaptabilita je předpokladem zvládnutí pracovní činnosti a začlenění se do sociálního prostředí ( do pracovního týmu, do organizace ) (Kociánová, 2010 ) Co je to adaptace na pracovní místo a kdo je adaptovaný zaměstnanec? Dle Kociánové (2010) „ jde o vyrovnání se jedince s prací a vlivy okolí.“ Závisí na osobnostních charakteristikách, pracovních zkušenostech, splněných očekáváních, podmínkách adaptace ze strany organizace. Adaptovaný zaměstnanec – identifikovaný jedinec s prací a sociálními podmínkami organizace. Nový pracovník se adaptuje na:

• kulturu organizace • na pracovní podmínky • na sociální podmínky

Armstrong ( 2007)uvádí v souvislosti s uváděním nových zaměstnanců do organizace 4 cíle :

• pomoci překonat počáteční fáze po nástupu, • ovlivnit příznivý postoj a vztah zaměstnance k organizaci ( význam pro zvýšení

pravděpodobnosti stabilizace ), • dosáhnout toho, aby zaměstnanec podával požadovaný pracovní výkon v co nejkratší

době, • snížit pravděpodobnost odchodu zaměstnance

Kromě základního úkolu řízené adaptace, tj. zajištění přizpůsobení se pracovním podmínkám, pracovnímu místu, spolupracovníkům je rovněž významným cílem zmírnění stresu z nového pracovního působení, z nových kolegů, z vlastního uvedení se.

Nový zaměstnavatel ne vždy věnuje procesu adaptace zaměstnance odpovídající pozornost, často je tento proces podceňován. Nový zaměstnanec má pocit, že tak, jak mu byla věnována pozornost při jeho získávání, tak když je přijat, zájem organizace opadá. Případný odchod zaměstnance z těchto důvodů má pro organizaci ekonomický dopad ( jsou vynaloženy náklady na získání, výběr, v případě, že zaměstnanec odejde, tento proces, s vynaložením dalších nákladů ,se musí opakovat ). V literatuře se uvádí, že nejdůležitější je dojem pracovníka z prvních čtyř týdnů zaměstnání, ještě do půl roku po nástupu je poměrně velké riziko odchodu. Nástup do zaměstnání je označován za jeden z největších stresorů v životě člověka. Z tohoto důvodu a také v návaznosti na výše uvedené má velký význam proces řízené adaptace. Identifikace pracovníka s pracovním a sociálním prostředím posiluje jeho stabilizaci. Armstrong v tomto kontextu hovoří o tzv.psychologické smlouvě. Tu lze definovat jako nepsaná vzájemná očekávání mezi zaměstnance a zaměstnavatele. Jaké jsou fáze adaptačního procesu?

1. anticipační socializace a rozhodnutí pro pracovní místo ( anticipační socializací se rozumí dříve nabyté zkušenosti- ve škole, v rodině, v předchozím zaměstnání ),

2. nástup po organizace – konfrontace s realitou, 3. odborná a sociální integrace, 4. plné členství v organizaci.

Koubek používá pro proces adaptace pojem orientace. Orientace má podle něj významný vzdělávací aspekt. Informační materiály ( příručky )zpracovávané pro nové zaměstnance jsou jedním z prvků, které tento aspekt podporují. Dále jde např.o pracovní cesty na různá pracoviště (organizační složky) zaměstnavatele nebo zapojení nových zaměstnanců do tréninkových programů. Organizace ( jejich personální útvary ) by měly mít zpracovány Tzv. adaptační programy, jejich součástí jsou, kromě výše uvedených opatření také např. materiály s instrukcemi pro nadřízené pracovníky či pro mentory. Různé pracovní pozice vyžadují různou formu a dobu adaptace. Znamená to, že je potřebné zpracovávat tzv. individuální plány adaptace. Kdo má odpovědnost za průběh adaptace? Odpovědnost za průběh adaptace má:

• pracovník • jeho nadřízený

• jeho mentor ( patron ) • personální a vzdělávací útvar • další zaměstnanci, kterých se bude adaptace nového zaměstnance týkat včetně

spolupracovníků Koho označujeme v procesu adaptace jako mentora a jaká je úloha mentoringu? Jde o pracovníkovi určenou osobu, která mu věnuje v průběhu procesu adaptace zvýšenou pozornost, radí mu, zaškoluje ho a pomáhá mu s adaptací v pracovním prostředí. Mentoring má tři základní funkce:

• vzorovou - chování mentora je částečně přebíráno • psychosociálně podpůrnou – mentor oceňuje, pomáhá, radí, je přátelský • kariérní – zviditelnění výkonu,podpora případného růstu.

Motivace,pracovní spokojenost,odměňování Všechny organizace se zajímají o to, co by se mělo udělat pro to, aby zaměstnanci dosahovali trvale vysoké úrovně výkonu. Jde o to, věnovat zvýšenou pozornost nejvhodnějším způsobům motivování lidí pomocí nejrůznějších nástrojů – stimulů, odměn, vedení lidí ,práci, kterou vykonávají a podmínkám v organizaci, za nichž práci vykonávají. Cílem tohoto snažení je, aby lidé podávali výkony, dosahovali výsledků odpovídajících očekávání managementu. Koubek(2007 ) uvádí že “Motiva ční přístup k řízení vychází z toho, že uspokojující práce je nejlepším motivátorem. Pracovníci, kteří jsou spokojeni se svou prací, mají ji rádi a považují ji za významnou, jsou motivováni k tomu, aby ji vykonávali co nejlépe.“ Co je to motivace? Motiv je důvod, abychom něco udělali. Motivace se týká faktorů, které ovlivňují lidi, aby se určitým způsobem chovali. Motivace je tedy cílově orientované chování. „ Teorie motivace zkoumá proces motivování, proces utváření motivací.Vysvětluje,proč se lidé při práci určitým způsobem chovají,proč vyvíjejí určité úsilí v konkrétním směru. Popisuje to,co mohou organizace udělat pro povzbuzování lidí,aby uplatnili své schopnosti a vyvinuli úsilí způsobem,který podpoří splnění cílů organizace i uspokojení jejich vlastních potřeb. Zabývá se rovněž spokojeností s prací-faktory, které ji vytváří a jejím vlivem na pracovní výkon.“ (Armstrong,2007 )

Proces motivace znázorňuje Armstrong ( 2007 ) následovně: stanovení cíle – podniknutí kroků – dosažení cíle – potřeba –stanovení cíle Teorií motivace existuje celá řada. Níže uvádíme příklady některých teorií: Teorie instrumentality – odměny nebo tresty ( cukr a bič ) jsou prostředkem k tomu, aby se lidé chovali žádoucím způsobem ( výkonně ). Instrumentalita je vlastně víra v příčinu a následek. Podle této teorie je jediné, co pracovníky motivuje finanční odměna za práci . ( teorie se objevila již ve druhé polovině 19. století, dále rozvinuta -Taylor,taylorismus,počátek 20.století ) Teorie zaměřené na obsah – zaměřují se na obsah motivace, známa též jako teorie potřeb (Maslow a jeho teorie –pyramida potřeb (1943), Herzberg a jeho dvoufaktorová teorie motivace 1968) Teorie zaměřené na proces - zaměřují se na psychologické procesy ovlivňující motivaci ( Vroom (1964)-expektační teorie očekávání -hodnota cíle je určující pro podávání výkonu , teorie cíle –Latham a Locke (1979 ) –motivace a výkon jsou vyšší,jsou li jednotlivcům stanoveny specifické cíle.Důležitá je účast jedince na stanovení cíle,je to nástroj k získání souhlasu pro stanovení vyšších cílů. ( Armstrong, 2007 ) teorie spravedlnosti - Adams (1965 ) - pokud se s lidmi bude jednat spravedlivě, budou lépe motivováni, spravedlnost distributivní ( odměna dle přínosu a ve srovnání s ostatními )a spravedlnost procedurální ( vnímání spravedlnosti postupů v oblastech hodnocení, povyšování apod.) (Armstrong,2007 ) Blíže je rozebrán Herzbergův přístup jeho dvoufaktorové teorii motivace. „ Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace vychází ze zkoumání příčin spokojenosti a nespokojenosti s prací a konstatuje,že spokojenost a nespokojenost nejsou přímé protiklady, ale dva různé a nezávislé faktory.“ ( Koubek 2008 ) Herzberg specifikoval 2 typy motivace – vnitřní a vnější. Vnit řní motivace– faktory vztahující se k osobnosti, nazývá je motivátory nebo satisfaktory. Tzv. vnitřní motivace se vztahuje ke kvalitě pracovního života ( faktory vycházejí zevnitř, jsou vnitřním uspokojením ( zajímavá práce, možnost seberealizace, možnost rozvíjet schopnosti,příležitost k postupu ). Tyto vnitřní faktory ovlivňují pracovní spokojenost, pracovní výkon pozitivně či negativně. Vnější motivace - faktory vztahující se k vnějším podmínkám práce, nazývané hygienické vlivy nebo dissatisfaktory ( frustrátory ), v případě optimálního stavu nepůsobí, nemají vliv na spokojenost, v případě negativního stavu působí na nespokojenost. Pokud jsou hygienické vlivy v pořádku, člověk si je neuvědomuje, pokud nejsou v pořádků, způsobují nespokojenost.

Vnější motivace je záměrným vnějším působením, cílevědomým ovlivňováním vnitřní motivace (odměny, pochvaly, povýšení, kariéra). V tomto významu hovoříme o stimulaci. A hovoříme o motivačním programu organizace. Co je stimulace a co ji odlišuje od motivace? Stimulaci odlišuje od motivace působení na psychiku zvnějšku. Úkolem stimulace je změna motivace. Příklady: Mezi motivátory s pozitivním účinkem, tj. faktory působící na spokojenost pracovníků patří úspěšný výkon, vyslovené uznání, zajímavá práce, odpovědnost, možnost postupu. Mezi motivátory s negativním účinkem, tj. faktory působící nespokojenost patří neúspěšný výkon, nedostatek uznání, nudná práce, žádná odpovědnost, překážky v postupu,nedostatek příležitosti k seberealizaci. Mezi frustrátory s pozitivním účinkem, tj. faktory neovlivňující spokojenost,patří plat, jistota pracovního místa, vysoký status, dobrá podniková a personální politika. Mezi frustrátory s negativním účinkem, tj. faktory působící nespokojenost, patří špatné pracovní podmínky, nejistota pracovního místa,nízký status, špatná podniková a personální politika. Herzbergově teorii je často vyčítána metoda výzkumu, vzhledem k tomu, že není určen vztah mezi výkonem a spokojeností. Toto vyvolává řadu diskusí a kritik. Nicméně má Herzbergova by ),teorie v praxi úspěch vzhledejme své srozumitelnosti a také díky tomu, že zdůrazňuje význam vnitřních motivačních faktorů Ladí s uznávanými myšlenkami Maslowa. Průzkumy motivavace , resp.stimulace zaměstnanců jsou u zaměstnavatelů prováděny v souvislosti s potřebou odhalit faktory ( způsoby), které ovlivňují výkonnost zaměstnanců. Pracovní spokojenost Pracovní spokojenost je součástí celkové životní spokojenosti: I když je význam práce pro život různých lidí různý, pro mnoho lidí je práce velmi důležitým aspektem života. Pracovní spokojenost je významným aspektem řízení organizace. Teorie motivací věnují pozornost pracovní spokojenosti v souvislosti s pracovní motivací, výkonností pracovníků,jejich identifikací s firmou, v souvislosti s jejich pracovní stabilizací apod.

Pracovní spokojenost je spatřována v postojích k různým aspektům pracovní situace, mnohé z nich mají sociálně-psychologickou povahu.

• moji kolegové • můj nadřízený • moje činnost • mé pracovní podmínky • organizace a její vedení • možnost mého rozvoje • můj plat,mzda • pracovní doba • zajištěné pracovní místo.

Mnohá šetření ukazují na faktory, které působí na spokojenost výrazně pozitivně, jiné negativně. (Kociánová, 2010) Jaké jsou faktory, které mohou posilovat pracovní spokojenost a které ji naopak zeslabují? Faktory posilující pracovní spokojenost:

• průhledná organizační a personální politika • jasné a přiměřeně určené cíle vlastní práce • různorodá práce • možnost větší kontroly nad vlastní prací, tzn. větší autonomie • příležitosti k využití vlastních schopností a zkušeností při práci • ocenění práce a sociální pozice v organizaci a ve skupině • finanční ohodnocení • optimální spolupráce a mezilidské vztahy • bezpečnost vykonávané práce apod.

Faktory zeslabující pracovní spokojenost:

• převaha nepředvídatelných vlivů na práci • časový stres • pracovní zátěž • nereálné pracovní nároky • sociální nepohoda na pracovišti a špatné vztahy se spolupracovníky a nadřízenými • nedostatek času na osobní a rodinný život • psychosomatické důsledky práce.

Někteří odborníci upozorňují, že není dosud jasné, zda je pracovní spokojenost opravdu ve všech případech činitelem pracovní motivace. ( viz Herzberg ) Motivace, pracovní spokojenost a výkonnost Výkon člověka lze obecně charakterizovat jako výsledek jeho činnosti.

Individuální výkon je součinem motivace, schopností a podmínek či možností. Existují čtyři důvody proč lidé pracují:

• odměna zvnějšku • vnitřní uspokojení • seberealizace • vnitřní interakce

Stimuly pracovní motivace ( Růžička, 1993 )

• finanční hodnocení • pracovní podmínky a režim práce • hodnocení skupinou • porovnání výkonu s výsledky druhých • možnost samostatné práce a participace na rozhodování • úroveň sociálních výhod

Uváděny jsou také externí stimulační faktory ( image a prestiž organizace ) Faktory,které demotivují pracovní jednání:

• firemní politikaření (soutěž o moc, vliv,.) • rozporná očekávání ( není jasné, co je prioritou ) • neproduktivní porady • pokrytectví ( něco se slibuje, jinak se jedná ) • neustálé a neúčelné změny • zadržování informací • nízká kvalita práce

Na základě výše uvedených poznatků by měl být zpracován motivační program organizace. Jak můžeme definovat motivační program organizace? Zahrnuje nástroje stimulace pracovníků v souladu s personální strategií, s personální a sociální politikou a prolíná celým systémem řízení lidí v organizaci. Úkolem motivačního programu organizací je ovlivňování pracovní ochoty lidí, jejich výkonnosti, spokojenosti a stabilizace. V konkrétní podobě představuje motivační program soubor pravidel,opatření a postupů, jejichž primárním posláním je dosažení žádoucí pracovní motivace. Odměňování

Je realizováno ve formě mzdy,platu či jiné peněžní nebo nepeněžní odměny, je kompenzací za vykonanou práci. Odměňování je jednou z nejefektivnějších nástrojů motivace ( stimulace ), které má management organizace k dispozici. Jaké požadavky by měl plnit systém odměňování zaměstnanců? Podle Koubka (2008) by měl systém odměňování pracovníků plnit následující požadavky:

• přilákat potřebný počet a kvalitu uchazečů o zaměstnání • stabilizovat žádoucí pracovníky • odměňovat pracovníky za úsilí,loajalitu, dosažené výsledky, zkušenosti a schopnosti • v ziskových organizacích by měl napomoci k dosažení konkurenceschopného

postavení na trhu • musí být racionální,odpovídající zdrojům, možnostem organizace • měl by být akceptován zaměstnanci • měl by hrát pozitivní roli v motivování pracovníků • měl by být v souladu s právními normami • měl by sloužit jako stimul pro zlepšování kvalifikace a schopností pracovníků

Složky odměňování

• základní peněžní odměna, dodatečné peněžní odměny • zaměstnanecké výhody • nepeněžní odměny ( uznání, ocenění,úspěch, osobní rozvoj ) • procesy řízení pracovního výkonu

( Armstrong,2007 ) Zaměstnanecké výhody (benefity ) „ Zaměstnanecké výhody jsou složky odměny poskytované navíc k různým formám peněžní odměny . Zahrnují také položky,které nejsou přímou odměnou. Cíle politiky a praxe zaměstnaneckých výhod jsou:

• poskytnout atraktivní konkurenceschopný soubor celkových odměn,které by umožnily jak získat, tak udržet vysoce kvalitní pracovníky

• uspokojovat osobní potřeby pracovníků • posilovat oddanost a vědomí závazků pracovníků vůči organizaci • poskytovat některým lidem daňově zvýhodněný způsob odměny.“ ( Armstrong, 2007 )

V ČR se na předních místech poskytovaných benefitů umisťují především benefity orientované krátkodobě – stravování, delší dovolená, rekreace,kultura, půjčky, kurzy, školení, penzijní připojištění apod. Často používaný je outsourcing benefitů.

Významným faktorem poskytování benefitů je daňový režim a režim pojistného zvýhodnění, a to jak pro zaměstnance, tak pro zaměstnavatele. Hodnocení, řízení pracovního výkonu Historie pracovního hodnocení Kam spadají počátky pracovního hodnocení a kdo je jeho představitelem v této době? Počátky pracovního hodnocení lze nalézt v v práci F.W. Taylora (začátek 20. století ) - počátek moderní psychologie práce a řízení lidských zdrojů. Taylorismus - založen na oddělení úkolů vývoje od úkolů výroby a na rozkládání výrobních úkolů na jednoduché operace, které lze přesně kontrolovat. K hmotnému podněcování pracovních výkonů přispělo zavedení tzv. diferenciační mzdy. Metoda taylorismu byla rozvinuta H. Fordem , který zavedl ve svých závodech pásovou výrobu. Formální a oddělené pracovní hodnocení se začalo používat ve 40.letech minulého století. Hodnocení patří neoddělitelně k práci. Tendence lidí je hodnotit své okolí i sama sebe. Pokud neexistuje strukturovaný plán hodnocení, mají lidé tendenci posuzovat pracovní výkonnost jiných náhodně a neformálně. To může vést k vážným motivačním, etickým a právním problémům na pracovišti. Systémy pracovního hodnocení se začaly využívat jako nástroj ke zdůvodnění výše odměny. Hodnocení bylo použito k rozhodování o výši příjmu. Proces byl spojen velmi úzce s materiálními výsledky. Příjem byl považován za jedinou možnost ovlivnění výkonnosti. Tento systém spíše než k výsledkům, vedl častěji k selhávání. Pozdější studie - výzkumy motivace - vedly ke zjištění, že zaměstnanci s přibližně stejnými pracovními schopnostmi mohou mít podobné příjmy, ale přesto dosti odlišnou motivaci a výkonnost. Plat byl důležitý, ale ne jediný faktor ovlivňující výkonnost zaměstnance. Bylo zjištěno,že i jiné faktory, např. morálka, sebevědomí, mohou mít také vliv a ne malý. Znamená to, že docházelo k postupnému odmítnutí důrazu kladeného na mzdu V USA se v 50. letech začala rozpoznávat úloha pracovního hodnocení jako nástroje motivace a rozvoje. V té době se začal formovat model pracovního hodnocení, jak ho známe nyní.

To, v čem tkví úspěšnost organizace je v současné době v centru zájmu. Peter Drucker (1954) definoval podnik jako „organizaci , která přidává hodnotu a vytváří bohatství“. Úspěšná organizace je ta, která dosahuje těchto cílů, přičemž plní odpovědně své povinnosti vůči všem svým partnerům. Rozvoj výkonnosti jednou ze základních podmínek konkurenční schopnosti a prosperity podniku.

Růžička (1993 ) uvádí, že i když je systém hodnocení v praxi poměrně dlouho využíván, nelze s jistotou tvrdit , že je využívám správně a plně, přestože je jasné, že bez něj nelze kvalitně vést lidi Tento autor ve svých studiích a pracích uvádí, že nehmotné stimulační prostředky, jako nemezí něž můžeme řadit i hodnocení pracovníků, nejsou soustavněji využívány. I dnes se setkáváme s řadou podniků, kde se hodnocení provádí formálně nebo se neprovádí vůbec. Nebo je hodnocení jenom jakýmsi přívěskem platových změn. Možnost této oblasti personálního řízení není soustavně využívána. Řízení pracovního výkonu Řízení výkonnosti je problematikou na rozhraní několika oborů. ( psychologie práce,organizace práce apod.) Řízení výkonnosti a pracovní hodnocení jsou navzájem hluboce propojeny. Co je to „řízení pracovního výkonu“? Dle Armstronga jde o systematický proces zlepšování pracovního výkonu organizace pomocí rozvíjení výkonu jedinců a týmů, jako nepřetržitý proces vytváření společného , sdíleného chápání toho, čeho má být dosaženo a přístup k řízení a rozvoji lidí,který zvyšuje pravděpodobnost,že toho bude dosaženo, a to krátkodobě i dlouhodobě. (in Kociánová ,2010 ) „Řízení pracovního výkonu zahrnuje dohody o pracovním výkonu, vzdělávání a rozvoji pracovníků,průběžné sledování pracovníka v daném období, motivující vedení a poskytování zpětné vazby k výkonu pracovníka za uplynulé období. Dohoda o pracovním výkonu, vzdělávání a rozvoji se promítá do odměňování pracovníků a do řízení jejich kariéry.“ ( Kociánová 2010 ) „Pět primárních prvk ů pracovního výkonu je: dohoda, měření, zpětná vazba, pozitivní povzbuzování a dialog“ ( Kociánová 2010 )

Řízení pracovního výkonu je založeno na jeho plánování – dohoda mezi nadřízeným a pracovníkem o budoucím pracovním výkonu, plán vzdělávacích aktivit a osobního rozvoje. Plnění této dohody se v určité periodicitě vyhodnocuje. Hodnocení Na počátku zavedení systému hodnocení je nutno stanovit, co a podle čeho bude hodnoceno. Organizace stanovuje své vize, na základě nich vytváří strategie a posléze cíle k jejich naplnění. .Cíle potom představují výkonové ukazatele. Je užitečné,když se zaměstnanci na své úrovni podílejí na stanovení cílů pro naplnění strategie organizace. Hovoříme o tzv. řízení podle cílů MBO ( Management by Objektives ) – poprvé bylo navrženo v r. 1954 známým metodologem amerického managementu P. Druckerem. V rámci dohody mezi nadřízeným a pracovníkem jsou pracovníkovi stanoveny úkoly( cíle ) - ukazatele výkonnosti. Ke stanovení těchto úkolů používáme metodu SMART – je metoda správně stanovených cílů. Každý cíl musí být: S – specifický M – měřitelný A – akceptovatelný ( dosažitelný ) R – realistický ( relevantní ) T – termínovaný Výkonnost podniku přímo závisí na výkonech klíčových pracovníků. Dobře fungující podniky se vyznačují tím, že mají zaveden systém hodnocení, často jde o systém cílově orientovaný. Podstatné je zlepšení dialogu mezi nadřízeným a podřízeným. Každý pracovník by měl vědět, jaké pracovní výstupy se od něj očekávají a jakého osobního rozvoje by měl dosáhnout. Po stanovení cílů následuje jejich průběžné sledování, vyhodnocování výkonnosti a zpětná vazba = model hodnocený výkonu.

Pro každého zaměstnance je motivací, když před sebou vidí jasně definovaný dosažitelný cíl a když ví, že až tohoto cíle dosáhne, vedení to ocení. Jak můžeme popsat model hodnocení pracovního výkonu podle cílů?

1.fáze získání jasné představy o práci, kterou je třeba vykonat

5. fáze 2. fáze diskuse, vlastní hodnocení stanovení cílů

(kriteria, na jejichž základě bude hodnocen pracovní výkon)

4.fáze 3. fáze příprava na diskusi o výkonu kontrola výkonu v průběhu pracovní činnosti ( zájem vedoucího působí dobře na motivaci,

identifikujeme problémy, monitorujeme, zjišťujeme zpětnou vazbu )

Hodnocení má podobu nekončícího procesu. Co je to hodnocení pracovníků? „ Je to personální činnost,která se zabývá:

• Zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svoji práci, jak plní úkoly a požadavky svého pracovního místa, jaké je jeho pracovní chování a vztahy ke spolupracovníkům, zákazníkům či dalším osobám, s nimiž v souvislosti s prací přichází do styku,

• Sdělováním výsledků zjišťování jednotlivým pracovníkům a projednáváním těchto výsledků s nimi. jde o tzv. hodnotící rozhovor, který má pro efekt hodnocení mimořádný význam ,

• Společným ( vedoucí pracovník – hodnotitel ve spolupráci s hodnoceným pracovníkem) hledáním cest ke zlepšení pracovního výkonu a realizací opatření, která tomu mají napomoci. (Koubek, 2000)

Hroník (2006) uvádí, že při zavádění systému hodnocení ve firmě by se mělo začít s designováním kompetencí.

Co jsou to kompetence? Kompetence – způsobilosti, jde soubor určitých předpokladů k určité činnosti.Jsou definovány na základě analýzy činností. Kompetenční model přestavuje důležitý nástroj řízení lidí. Výhody kompetenčního modelu:

• sjednocení „jazyků“ manažerů a personalistů • poskytování jednotných kriterií pro výběr a hodnocení • základ pro systém hodnocení, odměňování, rozvoj • možnost koncipovat cílené rozvojové programy. ( Hroník, 2006 )

Ze sociálně- psychologického hlediska (dle tří velkých skupin chování )kompetence určujeme:

• přístup k úkolům a věcem • vztah k druhým lidem • chování k sobě a projev emocí ( Hroník, 2006 )

Koubek (2000 ) stanovuje pro hodnocení následující kriteria:

• pracovní výsledky • pracovní chování ( ochota,úsilí, docházka ) • sociální vztahy

Duda ( 2008 ) označuje za základní, následující funkce hodnocení:

• poznávací –průběžné sledování pracovního výkonu z kvantitativního i kvalitativního hlediska

• srovnávací – uplatnění principu diferenciace mezi pracovníky • kauzální – zjišťování a sledování příčiny změn v pracovním chování,eliminace

negativních a posílení pozitivních • stimulační – motivování jedinců k získávání lepšího hodnocení • výběrová – zjištění možnosti postupu, jeho plánování.

Jaké jsou hlavní metody hodnocení pracovníků? Existují různé metody, často se využívá jejich kombinace. Různé metody jsou zaměřeny na sledování různých faktorů. Volba konkrétní metody je závislá také na kategorii hodnoceného zaměstnance.

• Hodnotící rozhovor – je součástí většinou každého systému hodnocení • Hodnocení dle cílů – zpravidla se používá pro hodnocení vedoucích pracovníků či

specialistů • Hodnocení dle plnění norem – používá se pro manuálně pracující • Volný popis - není příliš efektivní metoda, není použitelný pro vzájemné porovnávání

více hodnocených • Hodnocení podle stupnice – číselné,grafické, slovní , universální, snadno použitelná

metoda • Hodnocení na základě kritických p říkladů - posuzování mezních situací (

dobrých, špatných )

• AC – Assesement centre – soubor diagnostických metod pro zjišťování pracovní způsobilosti jedinců ( kompetencí ) podle stanovených kriterií na dané pracovní místo

• DC – Development centre – soubor diagnostických metod pro zjišťování rozvojového potenciálu s cílem stanovit potřeby vzdělávání a osobního rozvoje jedince

• Systém třistašedesátistupňové zpětné vazby - jde o vícezdrojovou zpětnou vazbu od více hodnotitelů, má zpravidla dotazníkovou podobu, dnes již většinou elektronickou. Informace o pracovním výkonu se získává od bezprostředního nadřízeného, od spolupracovníků- interních i externích, od podřízených. Součástí je i sebehodnocení hodnoceného. Spočívá v tom, že podle stejných kriterií je hodnocený hodnocen různými hodnotiteli. Je výhodné, když je tato metoda postavena na kompetenčním modelu,který je uplatňován i v DC, pří výběru zaměstnanců a při hodnocení obecně. Využívá se především pro hodnocení manažerů. Hodnocení je zaměřeno především na chování jedinců. S DC spojuje tuto metodu to, že zde probíhá jodnocení podle principu „vícero očí“. V DC jde ovšem o modelové prostředí, kdežto u 360 se jedná o pozorování ( hodnocení ) za běžného chodu( v reálu). blíže: www. e-360.cz (sk)

• sociogram- v centru pozornosti není jednotlivec jako u 360, u sociogramu jsou sledovány vzájemné vazby. Každý účastník sociogramu může vidět své postavení ve srovnání s druhými, resp. sebehodnocení a hodnocení druhými. Je to metoda jednoduchá a rychlá, administrace klasického sociogramu, je rovněž zadáván elektronicky, trvá cca 10 minut, administrace sociogramu na bázi sémantického výběru cca 20 minut. Použití této metody je vhodné tam,kde potřebujeme velmi rychle popsat a vyhodnotit vzájemné vztahy na konkrétním pracovišti nebo zjistit,kdo je neformální autoritou v pracovní skupině. blíže: www.e-sociogram.cz (sk)

• a další ( Kociánová, 2010, Hroník 2006 ) Jaké jsou fáze hodnocení ?

• přípravná + získávání informací • vyhodnocování informací ( vlastní hodnotící pohovor )

Přípravná fáze Na vlastní hodnotící pohovor se připravuje hodnotitel ( sběr informací o hodnoceném za hodnocené období ) i hodnocený – zpracovává sebehodnocení. Na obou stranách dochází k formulaci argumentů a jejich ujasňování. Posuzuje se pracovní výkon, připravuje struktura diskuse, je nutno se naučit zacházet s časem,je nutno zvolit vhodnou místnost vhodné oblečení Vyhodnocování informací Struktura hodnotícího pohovoru:

• zahájení – navázání kontaktu

• charakteristika následující diskuse • vyjádření hodnoceného • diskuse o stanovených úkolech • dohoda o úkolech na příští období • celkové shrnutí, poděkování.

Nejčastější chyby hodnotitelů

• přílišná shovívavost či přísnost • tendence hodnotit všechny průměrně • unáhlené soudy • ovlivnění sympatiemi, antipatiemi • přeceňování známých • posuzování podle sebe • atd.

Hodnocení pracovníků je prováděno průběžně ( neformální, bezprostřední zpětná vazba ), příležitostně (formální, vyvoláno okamžitou potřebou ) a v rámci systematického hodnocení ( formální, s pravidelnou periodicitou ). Nejčastěji používanou metodou je rozhovor, ten je součástí i dalších metod. za nejvalidnější metodu je označována metoda 360 stupňové zpětné vazby. Vzdělávání, kariéra, osobní rozvoj Základní pojmy, vazby a souvislosti k problematice vzdělávání leze nalézt v Palánově slovníku Lidské zdroje – výkladový slovník.Praha: Academia , 2002, rozšířená verze – Andragogický slovník = doplněná a rozšířená elektronická verze knihy – www. andromedia.cz ) Asociace institucí vzdělávání dospělých ( www.aivd.cz Příklad hesla:

Formy podnikového vzdělávání Podnikové vzdělávání zajišťují podniky různými formami: a) jako interní, vnitropodnikové vzdělávání organizované podnikem ve vlastním vzdělávacím zařízení; b) jako externí vzdělávání, externí objednávku, kdy vzdělávání probíhá mimo podnik ve specializovaném vzdělávacím zařízení. Vnitropodnikové vzdělávání může být realizováno dvěma způsoby: a) jako vzdělávání v rámci pracovního procesu (Learning in the Job nebo On the Job Training, OJT b)

jako vzdělávání mimo pracovní proces (Off the Job Training, OFFJT - viz vzdělávání mimo pracoviště). Strategie firmy a firemní vzdělávání Podstatou firemního vzdělávání je hledání a nalézání rozdílu mezi stávajícím a žádoucím stavem. Strategie ovlivňuje směr organizace, je reakcí na určité prostředí nebo změny prostředí. Prostřednictvím strategických rozhodnutí usilujeme o dosažení jisté výhody ( např. konkurenceschopnost, jedinečnost produktu, služby .) Na základě přijaté strategie definujeme ostatní firemní procesy tedy i procesy firemního vzdělávání. Vzdělávání je systematický proces změny pracovního chování,úrovně znalostí a dovedností včetně motivace zaměstnanců,kterým se snižuje rozdíl mezi kvalifikací subjektivní a kvalifikací objektivní ( Palán, 2002 ) Kvalifikace subjektivní ( kvalifikace zaměstnance ) – schopnosti, dovednosti, návyky, zkušenosti,postoje , získané klíčové kvalifikace Kvalifikace objektivní ( kvalifikace práce ) – požadavky na kvalifikaci zaměstnance v souvislosti s náročností, charakterem, odborností,druhem vykonávané práce Profesní vzdělávání –příprava na výkon určité profese, příprava na povolání, jak příprava školská, tak všechny další formy VD obsahově spjaté s výkone povolání či zaměstnání. Další profesní vzdělávání – jakékoli profesní vzdělávání v průběhu pracovního života. Dle Koubka ( Koubek, 2008 ) se v systému formování pracovních schopností člověka rozlišují tři oblasti:

• oblast vzdělání – základní všeobecné znalosti a dovednosti – školský systém • oblast kvalifikace- odborná profesní příprava, doškolování, přeškolování,

rekvalifikace • oblast rozvoje – další vzdělávání, rozšiřování kvalifikace, formování osobnosti,

rozvoje je více orientován na kariéru než na momentálně vykonávanou práci. Formuje spíše potenciál pracovníka.

Co zahrnuje firemní( podnikové ) vzdělávání?

Firemní ( podnikové vzdělávání ) zahrnuje:

• vzdělávání v rámci adaptačního procesu a příprava pracovníků k pracovní činnosti (orientace)

• prohlubování kvalifikace (doškolování ) – pokračování odborné přípravy v oboru, ve kterém člověk pracuje na svém pracovním místě

• rekvalifikace ( přeškolování ) – jde o takové formování pracovních schopností člověka,které směřuje k osvojení si nového povolání

• profesní rehabilitace – opětovné zařazení osob, kterým jejich stávající zdravotní stav brání trvale nebo dlouhodobě vykonávat dosavadní práci

• zvyšování kvalifikace ( oblast rozvoje ) ( Bartoňková,2010 )

Koubek (2000 ) považuje za hlavní úkoly podnikového vzdělávání zajišťování podélné a příčné flexibility. Podélné (longitudinální ) flexibilita – flexibilita v rámci pracovního místa, reakce na měnící se podmínky a požadavky na pracovní místo. Příčná ( transverzální) flexibilita - zvyšování flexibility a kompetentnosti zaměstnanců, možnost zastávání dalších pracovních míst. Vazba firemního vzdělávání na další personální činnosti ( Bartoňková, 2010 ) ( k čemu může přispět a co z personálních činností může firemní vzdělávání využít ) 1.vyhledávání pracovníků - možnost vzdělávání je motiv při rozhodování - dodává pracovníky pro vzdělávání

2.přijímání a rozmisťování - přijímání ne zcela kvalifikovaných pracovníků - vhodný výběr může redukovat potřebu vzdělávání 3. orientace, adaptace - urychluje proces adaptace a zapracování - rychlé zapracování umožňuje další vzdělávání 4. plánování osobního rozvoje - umožňuje dosahování optimální kvalifikovanosti - zaručuje individuální, cílené vzdělávání 5. hodnocení výkonu - pomáhá k dosažení lepších výkonů - je předpokladem ke stanovení vzdělávacích potřeb a efektivity

6. odměňování - další vzdělávání může příznivě ovlivnit výši výdělku - možnost vyššího výdělku motivuje ke vzdělávání 7. pracovní podmínky a vztahy - kvalifikovaný pracovník je participativní a méně konfliktní - dobré podmínky iniciují zájem o setrvání a zvýšení kvalifikace Řada firem využívá služeb při realizaci vzdělávání externích dodavatelů vzdělávacích služeb. Znamená to ovšem osvojení si potřebných znalostí u těch zaměstnanců firmy,kte ří mají zabezpečování služeb touto formou na starosti. Musí vědět, co nakupují, co mohou požadovat a za jakou cenu. Jaké je prostředí firemního vzdělávání, co firemní vzdělávání ovlivňuje? Prostředí firemního vzdělávání (Bartoňková ,2010) Vnější: Sociální a demografické ( klienti , zákazníci ) – vliv na nábor, vliv na produkty Technologické (dodavatelé )technologie výroby ovlivňuje personální management i firemní vzdělávání Ekonomické ( výdaje na vzdělávání ) – možné vnější zdroje ESF Legislativní – situace v legislativě vzdělávání dospělých, zvláště z pozice poskytovatele, není dobrá. Poskytovat vzdělávání pro dospělé je živnost volná, může ji poskytovat každý. Primárně upravuje vzdělávání ZP, v dílčí oblasti zákon o zaměstnanosti, zákon o vysokých školách, resortní vyhlášky. Legislativně je upravena oblast povinného vzdělávání ( BOZP, požární ochrana, vzdělávání pro profese – řidiči, elektrikáři, svářeči apod. Existuje také legislativa upravující vzdělávání pro určité cílové skupiny –

- veřejná správa ( samospráva – zákon o úřednících , státní správa- pouze nařízení vlády )

- zdravotnictví ( lékaři, nelékařský zdrav. personál ) - sociální služby ( zákon o soc. službách ), - pedagogičtí pracovníci ) zákon o dalším vzděl. ped. pracovníků

Relativně novou právní normou je zákon 179/2006 Sb., o ověřování a uznávání výsledků dalšího vzdělávání. Základním rysem tohoto zákona je umožnit získání obecně uznávaného certifikátu o nabytém mimoškolním vzdělání. Základem je ovšem existence a fungování tzv. národní soustavy kvalifikací ( www.narodni-kvalifikace.cz ) Certifikace vzdělávacích institucí a programů Obecně se jí rozumí audit systému kvality pracovníků, procesu, metod, vykonaný oficiálně pověřenou organizací a zakončený ( v případě úspěchu ) vydáním certifikátu. Certifikaci provádí certifikační orgán. Certifikace vzdělávání dospělých nepředstavuje v ČR ucelený systém, i když je snaha jej zavést ( a to i v EU ). Vše souvisí s termínem „ kvalita ve vzdělávání dospělých“ a nástroji na měření této kvality. Celá tato oblast podléhá v současné době poměrně rychlému vývoji. Nejčastější nástroje: normy ISO, certifikace IES ( International Education Society ), audit Q FOR, certifikace personálu ( certifikovaný lektor, cerifikovaný manažer ve vzdělávání, eventuálně akreditace vzdělávacích programů ( dle resortů, akreditační resortní komise – MŠMT, MPSV, MZdr., MV ) Vnit řní: Jde o veškeré vnitřní procesy firmy. Pokud jde o firemní vzdělávání existují dvě základní východiska: -provázanost podnikové politiky, strategie firmy, strategie ŘLZ a strategie vzdělávání ( s vazbou na tvorbu koncepce, systému, plánu vzdělávání ) -vytvoření organizačních a institucionálních předpokladů pro vzdělávání. Kompetenční přístup k firemnímu vzdělávání představuje: a) plánování b) analýza a identifikace vzdělávacích potřeb c) interpretace analýzy – cíle, obsah vzdělávání d) formy, metody, prostředky vzdělávání e) realizace vzdělávací akce f) hodnocení( evaluace ) vzdělávání. Kariéra, talenty, osobní rozvoj Řízení kariéry je strategická oblast personálního řízení. Kariéra je složka životní dráhy, která je vázána na pracovní zařazení. ( je to slovo francouzského původu – la carriere – původně znamenalo závodní dráhu nebo místo,kde se dobývá kámen) Rozumí se jí nejčastěji pracovní ( funkční ) postup nebo celkový profesní průběh života

( profesní dráha člověka ). Co je to kariéra, jak ji můžeme definovat ? Kariéru je možno chápat jako měření pracovních úspěchů, množství a závažnost vykonávaných funkcí, pracovní zařazení a společenské postavení. ( Růžička, 1993 ) Kariéra člověka je vázána na jeho osobností a pracovní potenciál.Ovlivňují ji schopnosti, motivace, hodnoty, postoje, aspirace,vlastnosti člověka, profesní kvality ,zkušenosti. Americký ( USA ) psycholog Edgar Schein je autorem pojmu „kariérová kotva“. Na základě studie kariéry absolventů zjistil, že si člověk po nástupu do nového zaměstnání dotváří svůj sebeobraz a profesionální pojetí. Toto pojetí nazval kariérovou kotvou. ( blíže viz Bělohlávek,F. Osobní kariéra. Praha: Grada ,1994) Tato „kotva“ slouží k vedení, usměrňování,stabilizaci a integraci osobní kariéry Je základem pro vedení usměrňování ,stabilizaci a integraci osobní kariéry. Promítají se do něj tři subjektivně vnímané složky:

- vlastní obraz talentu a schopností - vlastní obraz motivů a potřeb - vlastní obraz postojů a hodnot

Schein ( Kociánová,2010) vymezil pět kariérových kotev:

- technicko- funkční kompetence ( význam obsahu práce,míry odbornosti a možnosti jejího rozvoje )

- manažerské kompetence ( silná motivace k dosažení manažerské pozice, rozhodovat a řídit – vést lidi )

- jistota ( orientace na výkonné pozice, nezájem odpovědnost ) - kreativita ( tvůrčí potřeby, potřeba prosazování nových věcí, podnikatelské

zaměření ) - autonomie ( problematické akceptování pravidel a organizačních tlaků,

preference samostatnosti v práci a sebeřízení vlastního rozvoje). Co je vertikální a co horizontální kariéra? Vertikální kariéra – jde o klasické chápání kariéry jako postupu v hierarchii organizace Horizontální kariéra – nabývá na významu v případě ploché organizační hierarchie podniku, tudíž omezeném postupu vzhůru Dle Bělohlávka (2001) jde o tzv. pohyb horizontální laterární, kdy se lidé přesunují mezi různými odbornými oblastmi (např. sociální pracovník v nízkoprahovém zařízení se například může stát lektorem primární prevence) při zachování stejné hierarchické pozice. Tato změna je často provázena rekvalifikací. V případě zásadnější změny profese se hovoří o druhé kariéře. Druhým horizontálním pohybem je tzv. horizontální centrální. A to v tom případě,

kdy se pohybujeme mezi středem kužele a jeho okrajem. Z okraje kužele, kde jsou zastoupeny specializované oblasti se přechází do oblastí obecného řízení ve středu kužele. Dynamika kariéry - charakterizuje způsoby, jakým lidé dělají kariéru. (Armstrong 2007, inKociánová 2010) Kariérní postup je zajišťován prostřednictvím povyšování, rozšiřování či obohacování pracovní činnosti ( přebírání větší odpovědnosti ) nebo lepším využíváním jejich schopností. Jaké je členění vývoje kariéry ( dle Armstronga, 2007 )? Vývoj kariéry lidí je členěn do určitých fází ( stupňů). Lidé se v průběhu nich rozvíjejí a postupují různým tempem. Armstrong uvádí:

- expanze na začátku kariéry ( rychlý nárůst nových znalostí, dovedností, rozvoj schopností, jedinec si ujasňuje své profesní dispozice, zájmy, ambice)

- vytváření a upevňování dráhy kariéry ( využívání již získaných znalostí a

dovedností , jejich modifikace a upevňování prostřednictvím zkušeností, člověk dosakuje plného rozvoje svých schopností a potvrzuje nebo upravuje své aspirace )

- dozrávání či vyzrávání ( jedinec je „usazen“ na své dráze kariéry a postupuje

po ní v souladu se svou motivací, schopnostmi a příležitostmi ) Řízení kariéry „Řízení kariéry spočívá v tom, že se lidem poskytují příležitosti k postupu ve funkcích a k rozvíjení jejich kariéry a zabezpečuje se tak, aby organizace měla přísun talentů, jaké potřebuje. Složkami řízení kariéry jsou poskytování příležitostí ke vzdělávání a rozvoji, plánování kariéry a plánování následnictví v manažerských funkcích“ ( Armstrong 2007) Dle tohoto autora jsou cíle politiky řízení kariéry následující:

- poskytnout pracovníkům vedení, podporu a povzbuzení, které potřebují, mají-li realizovat svůj potenciál a dosáhnout úspěšné kariéry v organizaci odpovídající jejich talentu aspiracím,

- poskytnout pracovníkům příslib určitého sledu vzdělávání a získávání zkušeností, jež je vybaví znalostmi a dovednostmi pro jakoukoli úroveň odpovědnosti a pravomocí,které mohou vzhledem ke svým schopnostem dosáhnout.

Plánování následnictví Úkolem je zajistit , aby byli k dispozici vhodní zaměstnanci ( manažeři, specialisté ) pro pokrytí volných pracovních míst, vytvořených povýšením, odchodem do důchodu, odchodem z organizace apod. V této souvislosti má význam hodnocení výkonu a měření potenciálu zaměstnanců formou např. Development centre DC( rozvojové centrum ) – diagnostický program, používá se také označení „ rozvojový assessment centre, zaměřený na identifikaci vzdělávacích a a rozvojových potřeb, tj. na slabé a silné stránky účastníků a jejich rozvojový potencionál. ( Kociánová 2010). Development centra jsou zaměřena dopředu, na schopnosti potřebné v budoucnosti , na rozdíl od assessment centra (AC), která zkoumají spíše stávající schopnosti zaměstnanců. DC umožňuje získání informací většího rozsahu, než u jiných technik ( klasických ) zjišťování rozvojových potřeb – hodnocení, pohovory, dotazníky. Výsledky development centra slouží jedincům jako základna pro samostatně řízené vzdělávání Hodnotitelské zprávy z DC jsou určeny pracovníkům, účastníkům DC na rozdíl od AC, kde hodnotitelské zprávy obdrží zadavatel. Účastníky DC jsou standardně pouze pracovníci organizace( manažeři, specialisté, zaměstnanci zařazení do kariérních plánů) Příprava, realizace a vyhodnocení DC jsou obdobná AC. Plánování kariéry Používá všechny informace o požadavcích organizace,o hodnocení pracovního výkonu a potenciálů a o plánech následnictví a transformuje je do podoby individuálních programů rozvoje kariéry a obecných systémů rozvoje zaměstnanců ( manažerů, specialistů,..) konzultování o kariéře a mentoringu ( Armstrong, 2007 ). Plánování kariéry je jedním z významných motivátorů, je předpokladem zvyšování výkonnosti a stabilizace vybraných zaměstnanců. Mentoring – v kariérovém poradenství –metoda používající speciálně vybrané a školené jedince, kteří vedou a radí, čímž pomáhají rozvíjet kariéru svých „chráněnců (Armstrong, 2007 ) . Koučink – v kariérovém poradenství ( zdroj HRM 5/2011 ) Kariérní poradenství je prováděno ve školách, na pracovních úřadech, v rekvalifikačních kurzech. Poměrně novým fenoménem je kariérové poradenství pro osoby,kvalifikované, zkušené,kteří jsou z nejrůznějších důvodů chtějí nebo musí změnit svou profesi, směr své kariéry. Jako závažné téma vystupuje komplexní přístup ke vnímání profesní kariéry ve smyslu jejího sladění s osobním životem. Týká se to jak mladé ( mladší ) generace, která dostává příležitost k budování kariéry, ale často na úkor osobního života. Týká se to také generace střední či

profesně i věkově starší, která je „unavená“ způsobem života,kde je vše orientováno na práci, výkon a je poznamenáno stresem. Řízení talentů – talent management Nabývá na významu u firem,které působí v silném konkurenčním prostředí a málo předvídatelném prostředí. Skládá se z plánování a rozvoje talentů. Pojem se objevuje až po roce 2000, souvisí s pojmem „ válka talentů“ – problémy se získáváním a udržováním si talentovaných lidí. Dnes již téměř nenajdeme větší firmu,kde by se v nějaké formě nehovořilo o talent managementu.problematické je někdy uchopení programů péče o talenty ( nevhodně volené programy, vedení talentů, segregace talentů mýty a očekávání talentů. „Řízení talentů zahrnuje získávání, stabilizaci, motivaci, angažovanost, rozvoj a plánování následnictví. Všechny tyto aktivity jsou vzájemně propojeny a sladěny tak, aby tvořily celek,který může být prostředkem pomáhajícím organizacím získat a udržet si potřebné talentované lidi ( Armstrong 2007 ) S konceptem talent managementu je úzce provázána jedna ze strategií rozvoje, a to strategie diferenciace. Podstatou diferencujícího přístupu je vytvoření kriterií,podle kterých se koncipuje rozvojový program tak, aby byl záměrný a rozlišující podle potřeb organizace i vlastního příjemce( Bartoňková, 2010) Příkladem je tzv. strategie minimální a strategie maximální laťky. Minimální la ťka – je pozornost zaměřena na ty, kteří mají problém s naplněním minimální úrovně standardu. Je zaměřena na odstranění identifikovaných nedostatků. Maximální laťka – zaměřuje se na ty nejlepší. V praxi je velice často provázána s pojmem talent management. Jak definujeme osobní rozvoj jedince a jeho plánování? Osobní rozvoj „Plánování osobního rozvoje provádějí jednotlivci s potřebným vedením, podporou a pomocí manažerů.Plán osobního rozvoje se zaměřuje na kroky, které lidé navrhují ve prospěch svého vzdělávání a rozvoje. Berou na sebe odpovědnost za formulování a realizaci plánu, ale musí jim být přitom poskytnuta podpora ze strany organizace a jejích manažerů .“ ( Armstrong, 2007) Plány osobního rozvoje lze vytvářet na základě výsledků získaných např. z DC. Dle Armstronga může mít plánování osobního rozvoje následující fáze:

• analýza a určení potřeb rozvoje • stanovení cílů rozvoje • příprava plánu akcí • realizace plánu akcí

Potřeby rozvoje mohou být uspokojeny pomocí řady činností:

• pozorování • práce na projektech • vzor -mentor • studium literatury • kurzy a další vzdělávání • apod.

Plán činnosti ( příklad ):

• určení potřeb • cíle • aktivity • odpovědnost za rozvoj ( kdo ) • časový rozvrh • výsledek.

Primární odpovědnost za plánování osobního rozvoje ( plánu rozvoje ) mají sami pracovníci. (Armstrong, 2007)

Sociální klima, pracovní podmínky a péče o zaměstnance

Jak můžeme charakterizovat sociální klima v organizaci a její kulturu? Klima v organizaci je odrazem kultury organizace ( podnikové kultury ) . Dle Armstronga (2007 ) podniková kultura představuje soustavu hodnot,norem,přesvědčení,postojů a domněnek, která sice asi nebyla nikde výslovně zformulována, ale určuje způsob chování a jednání lidí a způsoby vykonávání práce. Hodnoty se týkají toho,o čem se věří, že je důležité v chování organizace. Hodnoty se vztahují k tomu, co je považováno za nejlepší nebo dobré pro organizaci. Čím pevněji jsou hodnoty zakořeněny, tím větší mají vliv na chování osob v organizaci. Důležité je, jak jsou hluboce zakotveny v kultuře organizace. Kde mohou být vyjádřeny: výkon, kvalita, inovace, služba klientovi, péče o lidi…. Normy pak jsou nepsaná pravidla chování. Poskytují neformální návod k tomu, jak se chovat. (jak manažeři zacházejí se svými zaměstnanci, se svými týmy, etika práce, výkon a jeho oceňování, loajalita, hněv, přístupnost k řešení problémů, formalita – oslovování, oblečení )

Hodnoty a normy – nemusí být definovány, nemusí se o nich mluvit, nemusí být nikde uváděny, mohou být nenápadné.Přesto však má kultura významný vliv na chování lidí v organizaci. Za klima organizace je nejsnadnější považovat to, jak lidé vnímají kulturu v organizaci. Kulturu organizace, kromě hodnot a norem lze charakterizovat i lidskými výtvory a stylem vedení nebo řízení. Lidské výtvory ( artefakty ) - zahrnují takové věci jako je pracovní prostředí, jazyk v dopisech, sděleních, oslovování na schůzích, telefonických hovorech, přijímání návštěv. Styl vedení – přístup manažerů . Na výkonnost organizace působí v ní panující sociální klima a jím podmíněná kvalita vnitřních vztahů mezi pracovníky, manažery a pracovníky, jednotlivými pracovními týmy, a to stejně významně ( někdy významněji ) než např. změna organizace či technologií. Výkonnost organizace podmiňuje nejen vhodná volba strategie jejího působení navenek ( vztah s okolím ), ale i vztahy uvnitř organizace – interní vztahy. Negativní jevy:

• Porušování pracovní kázně • Nepoctivé jednání • Povyšování oblíbenců • Korupce • Skrytý teror na pracovišti ( sociální konflikty na pracovišti )

Mobbing označuje nejrůznější formy znepříjemňování života na pracovišti. Charakteristická je pro ně skrytost, rafinovanost a zákeřnost. Za mobbing lze považovat pouze chování, které se objevuje alespoň 1× týdně po dobu minimálně 6 měsíců. Někdy bývá pod mobbing zařazováno i sexuální obtěžování na pracovišti, jiné pojetí mobbing vymezuje jako špatné zacházení bez sexuální či rasové příčiny. Dle výsledků výzkumu z roku 2002 je obětí mobbingu 4–8 % pracujících.

Bossing je jakousi podskupinou mobbingu. Je specifický tím, že šikany se dopouští nadřízený pracovník.

Od šikany školní a vojenské se mobbing odlišuje právě svou skrytostí, rafinovaností a zákeřností.

Formy chování a postupy, které je možné považovat za mobbing:

• Kategorie I – útok na možnost vyjádřit se, svěřit se (neustálé přerušování, bezbřehá kritika, vyhrožování)

• Kategorie II – útoky na sociální vztahy („nemluví se“ s vámi, jste vzduch, jste odloučeni od svých kolegů)

• Kategorie III – útoky na vaši pověst úctu a vážnost (pomluvy, zesměšňování, znevažování národnosti, vyznání)

• Kategorie IV – útoky na kvalitu pracovního či osobního života (nesmyslné pracovní úkoly, nesplnitelné úkoly)

• Kategorie V – útoky na zdraví (práce poškozující zdraví, vyhrožování fyz. násilím, sexuální obtěžování)

Staffing – zaměstnanci tyranizují svého nadřízeného, nepřejí si, aby je vedl, nemají k němu důvěru a různě mu ztrpčují život, aby ho donutili odejít. Jde o selhání manažera.

Uvolňování zaměstnanců a vyčleňování činností

Možnosti ukončení pracovního poměru: a) dobrovolně pracovníkem b) odchod na konci kariéry ( např. odchod do starobního důchodu ) c) dočasné odchody ( mateřská dovolená, veřejná funkce, dlouhodobá stáž apod. ) d) nedobrovolné odchody

Způsoby skočení pracovního poměru ur čuje zákoník práce. Nedobrovolné odchody: - disciplinární důvody - neschopnost, neplnění kvalifikačních požadavků - nadbytečnost

Nadbytečnost: a) příčiny ( např.) • krize, • globální konkurence • zavádění nových technologií = redukce polokvalifikovaných či nekvalifikovaných

zaměstnanců • optimalizace činností, získání konkurenčních výhod, resp. snižování nákladů,

( snižování nákladů formou vyčleňování činností = vlastně propouštění lidí) Náklady na pracovní sílu bývají často největší položkou nákladů společností .

b) nástroje ( metody) používané pro přípravu ke snižování počtu zaměstnanců :

- reengineering podnikových procesů ( změny procesů, snížení řídicích úrovní - řídící pracovníci mají vysoké mzdy, odvody , benefity , atd),

- benchmarking – porovnávání výkonu organizace s výkonem jiných organizací. Zjistíme,které organizace skutečně dosahují více s menšími vstupy a proč, jak to dělají,

- stanovení vyšších norem – ti, kdo je nejsou schopni plnit odcházejí. Někdy zjišťujeme příčiny – pohovory, hodnocení apod.

- metoda LIFO ( Last In First Out ) - propouštění na základě výkonu - vychází z informací o pracovním výkonu a

pracovním chování. Jde o náročný a zodpovědný nástroj,a to z důvodu obtížné měřitelnosti výkonu, často vyvolává pocit nespravedlnosti

- dobrovolný odchod, který bývá motivován např.peněžní kompenzací (odstupným ), může se stát, že odejdou zaměstnanci, u kterých si to nepřejeme

- sociální hledisko – k odchodu nejsou vybráni výkonově slabší pracovníci, ale kriteriem je jejich sociální situace, to je ale velmi choulostivé z hlediska zvládání úkolů útvaru v dalším období

Řízení procesu uvolňování zaměstnanců Je to většinou úloha personálního útvaru „a v případě, že jde o nedobrovolnou formu, pak je to snad nejodpornější, nejobtížnější a nejstresovější ze všech činností, které personalisté vykonávají. Ve skutečnosti se od personálního útvaru žádá, aby jednal v rozporu s tím, čemu obvykle věnuje mimořádnou pozornost. ( Armstrong ,2007 ) Armstrong hovoří také o tom, že personalisté vystupují v této souvislosti v roli agentů manažerů. Personalisté nemají na výběr. Ale, když už jsou postaveni před tento úkol, mohli by přispět k řízení tohoto procesu tak, aby se minimalizovala traumata na všech stranách. Snižování počtu zaměstnanců je jednou z nejnáročnějších oblastí řízení lidí, kterou se personalisté zabývají. Co mu předchází a s čím souvisí – analýzy pracovních míst, personální audity, plánování počtu zaměstnanců, nepřijímání nových, využívání stávajících, pokud to jde lze použít např. rekvalifikaci apod. – neobsazujeme nové místo zvenku, ale hledáme pracovníky uvnitř a zamýšlíme se nad tím, zda bychom nemohli rekvalifikovat. Zmrazení počtu přijímání zaměstnanců tak, aby nadbytek byl vstřebám pomocí přirozených odchodů. Použití jiných metod eliminace nadbytečnosti:

- vyčleňování činností – dodavatelský způsob zajišťování některých zbytných činností - upuštění od uzavírání DPP, DPČ - odstranění přesčasové práce - zavedení systému dělení se o práci - dočasné omezení práce, výroby. Co je to outplacement a jaké jsou jeho základní kroky ?

Pomoc pracovníkům propouštěným z důvodů nadbytečnosti – outplacement „Tzv.outplacement je proces pomáhání nadbytečným pracovníkům při hledání jiného zaměstnání a zahajování nové kariéry. Může zahrnovat i konzultování, které mohou poskytovat firmy, které se na tuto oblast specializují.“ ( Armstrong, 2007 ). Snižování počtu zaměstnanců co nejméně „bolestivým“ způsobem, zachování vztahů na pracovišti a uchování co nejlepší pověsti organizace jako zaměstnavatele. To jsou základní úkoly managementu při propouštění. „Realizace outplacementu externí poradenskou společností může být ve chvíli , kdy organizace propouští pracovníky z důvodu obtížné finanční situace problematická. Avšak je pro organizaci přínosná. Organizace si utváří tímto přístupem dobré jméno ve svém okolí, získává si uznání vlastních pracovníků, které propouštění nepostihlo, zachovává si pověst dobrého zaměstnavatele.“ ( Kociánová, R. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada, 2010 ) Můžeme říci, že cíl celého programu outplacementu je zachování vztahů. ( s propouštěnými zaměstnanci, se stávajícími zaměstnanci, s obchodními partnery, s odbory,…). Důležitým faktorem je otevřená komunikace, dodržování dohod, individuální přístup, profesionalita. V programu outplacementu je důležité zvládnout 5 kroků: ( zdroj HRM – červenec-srpen 2010):

• cíl a strategie - redukce zaměstnanců musí být promyšlená, nutná změna stávajících systémů,organizace práce a procesů,

• komunikační strategie a zaškolení managementu – otevřená , promyšlená a profesionální komunikace je základem úspěchu provádění změn. Pokud management příliš dlouho tají organizační změny – objevuje se tzv. chodbová komunikace, velmi nebezpečný jev pro řízení firmy, zaškolení a základní psychologická průprava managementu ke zvládnutí komunikace změn a propouštěcího pohovoru

• získání všech partnerů pro projekt (odbory,úřady práce, management apod.) • program pomoci – sestavení CV, příprava na přijímací pohovor a další školení a

tréninky související s hledáním nového zaměstnání, komunikace s úřady, se zaměstnavateli, psycholog, právník apod.

• profesionálně zvládnutý propouštěcí pohovor – nárok nezvládnout emoce má pouze propouštěný zaměstnanec a manažer má povinnost tento fakt respektovat.

Další metody snižování nákladů organizace Outsourcing

Outsourcing ( out – vně, source – zdroj ) znamená, že firma vyčlení různé podpůrné a vedlejší činnosti a svěří je smluvně jiné společnosti čili subkontrakorovi, specializovanému na příslušnou činnost. Je to tedy druh dělby práce, činnost však není zajišťována vlastními zaměstnanci firmy, nýbrž na základě smlouvy. Typicky se jedná o činnosti jak je úklid,údržba, doprava, ostraha, správa IT, stravování, účetnictví apod. Outsourcing se považuje za obchodní rozhodnutí,které má vést ke snížení nákladů a k soustředění na hlavní činnost firmy, a to v zájmu její konkurenceschopnosti. (Wikipedie) Outsourcig je možný i v oblasti HR – např. využitím personálních agentur při hledání nových zaměstnanců, při výběru zaměstnanců na určité pozice.A to v případě, že personální útvar nemá na tento proces dostatek času. Významné je rovněž hledisko odbornosti a kontaktů agentur. V této souvislosti je možné rovněž zmínit celou oblast tzv. agenturního zaměstnávání ( pracovník je zaměstnancem agentury ,odpadá starost s vedením personální agendy, je zajištěna flexibilita pracovní síly ,…). Offshoring

Přemístění procesů nebo funkcí z domácího teritoria firmy do zahraničí, zajištěním vlastními pracovníky nebo externí firmou. Jeden ze způsobů snižování nákladů společnosti.

Hybnou silou offshoringu jsou propastné platové (a někdy i daňové) rozdíly mezi rozvinutými a rozvojovými zeměmi.

Úspory podniku "stěhujícího" svou výrobu do levnější země však nespočívají pouze ve mzdových nákladech. Podnik může v "nové zemi" uspořit mnoho finančních prostředků nákupem levnějších výrobních komponentů od místních subdodavatelů, které předtím důkladně "proškolí" ke svým potřebám, a dále může ušetřit spoustu peněz, pokud si od místních lidí nechá vytvořit levný software apod. (Wikipedie )

Zaměstnanecké vztahy Co jsou to zaměstnanecké vztahy a jaká je jejich struktura ? Zaměstnanecké vtahy jsou tvořeny všemi oblastmi personálního řízení, které v sobě zahrnují vztahy z pracovníky, eventuálně další vztahy. Rozlišujeme:

• Individuální pracovní vztahy – mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem • Kolektivní pracovní vztahy - mezi zaměstnavatelem či sdružením zaměstnavatelů a

odbory či jiným sdružením zaměstnanců

Zaměstnavatelské vztahy jsou dále vztahy mezi spolupracovníky, vztahy mezi pracovními kolektivy, vztahy zaměstnanců k zákazníkům a veřejnosti. Je nutné si uvědomit, že zaměstnanecké vztahy se realizují hlavně při běžném neformálním styku liniových manažerů a vedoucích týmů s pracovníky. V anglicky psané literatuře se více než pojem „zaměstnanecké vztahy“ ( employee relations ) objevuje termín „pracovní vztahy“ ( labour relations ), který zahrnuje všechny druhy vztahů formálních i neformálních ) viz výše ). Zaměstnanecký vztah (employment relationship ) charakterizuje vzájemné spojení,které existuje mezi zaměstnavateli a zaměstnanci či vůbec pracovníky na pracovišti. Vztahy na pracovišti mají podobu formální ( např. pracovní smlouva či jiná procedurální dohoda ) nebo neformální – psychologická smlouva, která vyjadřuje předpoklady a očekávání. Psychologická smlouva individuální ( zaměstnavatel a pracovník). Psychologická smlouva kolektivní ( zaměstnavatel a odbory- zástupci zaměstnanců ). Základna zaměstnaneckého vztahu Východiskem vztahu je to, že se zaměstnanec (pracovník) zaváže poskytovat zaměstnavateli své dovednosti, znalosti a svou práci a zaměstnavatel poskytuje zaměstnanci za vykonanou práci plat nebo mzdu. Tento vztah je založen pracovní ( nebo jinou smlouvou ). Zaměstnanecký vztah lze vyjádřit také v podobě psychologické smlouvy. Jde o vzájemná nepsaná očekávání. Povahu zaměstnaneckého vztahu ovlivňuje značné množství faktorů:

• Kultura organizace, • Převažující styl řízení, • Hodnoty vyznávané a uplatňované vrcholovým managementem, • Klima důvěry či nedůvěry, • Každodenní součinnost a vzájemné ovlivňování mezi pracovníky a liniovými

manažery, • Personální politika a praxe organizace.

Personální politika a praxe je zejména důležitá. Povahu zaměstnaneckého vztahu silně ovlivňují personální činnosti. Ty se týkají všech stránek personální práce. Mimořádně důležité je to, jak se s lidmi zachází v takových oblastech jako je získávání, hodnocení, povyšování, vývoj kariéry, odměňování, participace na řízení, projednávání stížností, disciplinární řízení, řešení nadbytečnosti.

Na zaměstnanecký vztah má vliv i to, jak se zadávají pracovní úkoly, jak je práce organizována a jak jsou lidé řízeni. Personalisté mohou přispět k vytváření dobrého pracovního vztahu:

• Při získávání a výběru pracovníků podáváním reálných informací, • Při procesu adaptace (orientace ) zaměstnanců podáváním pravdivých informací o

personální politice a personální praxi, • Vydáváním příruček pracovníka, • Vytvářením procesů řízení pracovního výkonu , • Vytvářením a používáním plánů osobního rozvoje, • Vytvářením programů vzdělávání a rozvoje pracovníků a rozvoje manažerů, • Vlastním vzděláváním manažerů a vedoucích týmů tak, aby pochopili svou roli

v řízení zaměstnaneckého vztahu, • Povzbuzováním kontaktů mezi zaměstnanci a manažery, • Prosazováním politiky průhlednosti ( pracovníci mají vědět, co se děje, jaký to bude

mít na ně dopad – zaměstnání, rozvoj, perspektiva ), • Zabezpečováním slušného a zásadového uplatňování projednávání stížností,

disciplinárních řízení, uplatňováním politiky stejných příležitostí, propouštění, • Vytvářením jednotlivých personálních politik • Vytvářením spravedlivého systému odměňování ve všech aspektech – peněžní i

nepeněžní odměny, • Poskytováním rad a doporučení týkajících se postupů, procesů a záležitostí v oblasti

vztahů s pracovníky. Co je podstatné pro kvalitní zaměstnanecký vztah?

• Klima důvěry ( je výsledkem dobrého řízení a chování manažerů ) • Spravedlivé zacházení ( literatura uvádí tzv. distribu ční – rozdělování odměn a

procedurální – postupy managementu poctivé,zásadové,průhledné, nediskriminační ). Psychologická smlouva Aby bylo možné zaměstnanecké vztahy řídit efektivně, je nezbytné pochopit, co je to psychologická smlouva, jak se vytváří a jaký má význam. Co je to psychologická smlouva ? Psychologická smlouva je v podstatě spojení víry jedince a jeho zaměstnavatele týkající se toho, co jeden od druhého očekává. Jde o řadu recipročních, ale nepsaných očekávání,která existují mezi jednotlivými pracovníky a jejich zaměstnavateli. ( Armstrong,2007 ) Vývoj psychologické smlouvy v čase a ve vazbě na společenskou ( ekonomickou ) situaci lze ilustrovat na tom, jak se vyvíjí její chápání: Schein ( 1965 )( in Armstrong 2007)

„ Pojem psychologické smlouvy naznačuje, že existuje nepsaná řada očekávání neustále přítomná mezi každým členem organizace a různými manažery a ostatními lidmi v organizaci.“ Sparrow ( 1999 ) ( in Armstrong, 2007) ….“ Dohoda s otevřeným koncem o tom, co jedinec a organizace očekávají, že dají a dostanou na základě zaměstnaneckého vztahu….. psychologické smlouvy představují dynamickou a reciproční záležitost….. Během doby se k ní přidávají nová očekávání podle toho, jak je vnímán vývoj loajality zaměstnavatele k zaměstnanci. Tyto nepsané individuální smlouvy se tedy týkají sociálních a emocionálních aspektů směny mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem.“ Očekávání:

• Pracovníci: slušné zacházení, budou mít( dostávat ) práci,která odpovídá jejich schopnostem,spravedlivé odměňování,příležitost k dalšímu růstu,informovanost o tom, jak se zaměstnavatel na jejich práci dívá ( hodnocení a zpětná vazba ).

• Zaměstnavatel : pracovníci budou pro podnik jak nejlépe umí, budou loajální, budou zlepšovat pověst organizace mezi zákazníky a dodavateli.

V souvislosti s očekáváními mohou vznikat nedorozumění. Z nich plynou neshody a stres, vzájemná obviňování, špatný výkon nebo také ukončení zaměstnaneckého vztahu. Jaký je význam psychologické smlouvy? Psychologická smlouva je způsob interpretace zaměstnaneckého vztahu. Má význam pro vytváření trvalých ( harmonických) vztahů mezi zaměstnavatelem a pracovníkem. Porušení psychologické smlouvy může signalizovat, že už nesdílejí společný soubor hodnot a cílů. Rozčarování mohou být zmírněna, když si management uvědomí, že jednu z jeho úloh je řídit očekávání. Nerovnováha očekáváními je dnes stále častější. Zatím co pracovníci pořád chtějí to, co vždycky chtěli, zaměstnavatelé nejsou schopni nebo se necítí bát povinni jim to nabídnout. Od zaměstnanců chtějí více, ale nabízejí méně. Jak se vytvářejí psychologické smlouvy? Každý den se formují vztahy jinak než pomocí formálních smluv.Problém jsou očekávání. Pracovníci často nemají jasno, čím mohou organizaci prospět. Nebo čím jí chtějí prospět. Ale ani někteří zaměstnavatelé nemají jasno o tom, co od zaměstnanců očekávají. Z toho plyne, že psychologická smlouva se vytváří neplánovitým způsobem s nepředvídanými důsledky. Měnící se povaha psychologické smlouvy

Psychologická smlouva se v mnoha organizacích v důsledku změn v jejich vnějším i vnitřním prostředí mění. Jde do značné míry o vliv globální konkurence a jejího dopadu na fungování podniku. V minulosti nebyl psychologická smlouva problém, neměnila se. To už dnes neplatí. Proč?

• Podnikatelské organizace nejsou stabilní, převažuje nejistota • Nejdůležitější je flexibilita, adaptabilita • Trvalost není ničím, s čím může zaměstnanec počítat • Formy mají ploché organizační struktury – kariéru lze rozvíjet pouze horizontálně –

absence povyšování • Štíhlejší organizace mají větší požadavky na zaměstnance, objevuje se menší

tolerance k lidem,kteří požadavkům vyhovují. Dnes se objevuje nová psychologická smlouva – je krátkodobá a předpokládá, že přežití na jedné straně je méně závislé na druhé straně. Nedá se již hovořit o vyvážené smlouvě. Audity

Audit (z lat. auditus, slyšení) znamená úřední přezkoumání a zhodnocení dokumentů, zejména účtů, nezávislou osobou. Účelem je zjistit, zda doklady podávají platné a spolehlivé informace o skutečnosti a obvykle také zhodnotit kvalitu vnitřní kontroly firmy.

Auditor , kvalifikovaný člověk, který dělá profesionální audity.

Výsledkem jeho práce je auditorská zpráva.

Audit:

- finanční - nefinanční

Od 80. let 20. století se pojem audit začíná používat i pro audity nefinanční .

Postup provádění auditu je v každé organizaci odlišný.

Audit interní ( vnit řní ) , provádí ho interní auditor, ve větších organizacích to může být celý útvar. Tito auditoři jsou zaměstnanci podniku, jsou nezávislé na managementu a většinou jsou podřízeni přímo např. představenstvu společnosti.

Externí audit ( vnější ), je zabezpečován externí společností.

Základním předpokladem auditu je získání nezkreslených informací.

Sociální audit ( Kociánová, 2010 ) „je velmi jednoduše vyjádřeno, prostředkem, hodnocení sociálního chování. Sociální audit není novou metodou, ale je komplexním přístupem ke zkoumání „měkkých“ faktor ů života organizace, který využívá současné metody v oblasti sociálně-psychologického výzkumu. Na rozdíl od průzkumu v jednotlivých oblastech ( dílčí šetření jednotlivých jevů ) např. pracovní spokojenosti i sociálního klimatu, se orientuje na hlubší komplexní analýzu těchto jevů, na jejich souvislosti a vzájemné vazby. Využívá rovněž větší spektrum metod ( kvantitativních a zejména kvalitativních ).

Sociální audit je v současné době zmiňován v souvislosti s normami ISO a s etikou v řízení.

ISO –International Organisation for Standartization se sídlem Ženeva, Switzerland. www.iso.org.

Normy prořízení jakosti ISO 9000 byly jako národní přijaty ve druhé polovině 80.let, jejich rozmach nastal v období restrukturalizace po roce 1990, kdy byly podmínkou pro vstup na náročnější trhy i pomůckou pro nový typ řízení. Na tyto normy navázala řada norem ISO 14000. Tyto normy určují standardy při instalaci systémů enviromentálního managementu a jejich auditu.

Zavádění norem ISO může přispět k podnikatelské etice v oblasti BOZP, motivace pracovníků, transparentnosti rozhodování managementu, životního prostředí.

Etický a sociální audit nepředepisuje zákon, takže je na rozhodnutí managementu, zda se pro něj rozhodne.

Sociální audit je moderní nástroj kultivace firemního prostředí, který přináší firmě zpětnou vazbu, odkrývá rezervy rozvoje a růstu firmy, může přinést důležité informace obchodním partnerům a investorům. Zavádění tohoto auditu a nástrojů etického řízení podporujících dlouhodobou úspěšnost firmy vyžaduje informovanost, odbornost a ochotu managementu měnit zaběhnuté způsoby řízení.

Sociální audit:

- v užším slova smyslu – nástroj kontroly a prosazování obecnějších principů sociální politiky v organizaci

- v širším slova smyslu - zvláštní případ sociálního výzkumu

Personální audit:

- prověření všech oblastí personálního řízení ( audit personálních činností ) - nebo audit personálu

Personální a organizační audit je důležitým nástrojem strategického řízení organizace. Kontroluje současný stav v organizaci z pohledu používané dokumentace, personálních procesů i z pohledu pracovníků a jejich chování.

V současné době se tzv. „personální audit“ stal často skloňovaným pojmem. Mnohdy se setkáváme pouze s velmi zúženým pohledem zaměřeným na psychologické hodnocení jednotlivců a odhad jejich potenciálu, ovšem za naprosté absence zohlednění strategie organizace, definice potřeb organizace, nastavení interní struktury a procesního uspořádání tak, aby byl zajištěn optimální a efektivní chod organizace. Přístup izolovaného psychologického hodnocení bez další návaznosti je nedostačující, v konečném důsledku to může být pouze mrhání finančními zdroji s nemožností aplikovat výstupy „auditu“ v praxi. Toto zjištění nás vede k úsilí pracovat na standardizaci metodiky personálního a organizačního auditu a v rámci postgraduálního vzdělávání se tématem personálního a organizačního auditu intenzivně zabýváme.

V oblasti soukromého sektoru personální a organizační audit objektivně popisuje základní principy fungování organizace, interní procesy, zjišťuje kvalitu managementu, celkovou úroveň lidských zdrojů, firemní kulturu. Audit je využíván jako standardní nástroj manažerského rozhodování, nalezne využití v každém typu organizace. Impulsem pro realizaci auditu též často bývá změna firemní strategie, rozšiřování organizace, fúze atd. V případě slučování subjektů je kromě standardních postupů auditu nutné posoudit rozdíly v úrovni firemních kultur, v úrovni řízení a další specifika.

V oblasti veřejného sektoru výstup personálního a organizačního auditu kromě jiného umožní vhodně nastavit programové cíle organizace na určité období, zvolit adekvátní strategii, vytvořit podmínky pro čerpání prostředků dle grantových schémat (fondy EU apod.) Audit umožňuje efektivněji řídit strukturu organizace a cíleně směřovat prostředky z rozpočtu. Kvalitn ě provedený personální a organizační audit je též nezbytným předpokladem pro úspěšné nastavení procesů v rámci reorganizace veřejné správy.

Personální a organizační audit je využíván především pro potřebu profesionalizace řízení lidských zdrojů a kvalitativního rozvoje lidského kapitálu.

Většinou jde o to nejprve vhodně zmapovat klíčové činnosti v dané firmě a uspořádat je do procesní mapy. Poté detailně popsat jednotlivé proces\ včetně stanovení pravomoci a odpovědnosti. A konečně prověřit, jak jsou všechny důležité procesy personálně zajištěny.

Vymezení definice PA Je nástrojem, který poskytne nezávislou a objektivní analýzu, hodnocení činností a

procesů ve společnosti, které se týkají kvality optimálního množství a efektivního využití lidských zdrojů v návaznosti na strategii a cíle společnosti. Zároveň tedy zkvalitní personální řízení a tím zvýší konkurence schopnost společnosti.

Cílem personálního auditu je nalezení slabých míst organizační nebo řídící struktury a nalezení optimální hladiny mzdových nákladů.

Proč provádět personální audit

Díky personálnímu auditu, dostaneme kvalifikované odpovědi na veškeré otázky, týkající se pracovníků, nebo-li LZ, od jejich plnění podnikatelské vize po řízení jejich pracovního výkonu, a to vše v relativně krátké době.

Nejedná se tedy o kontrolu práce, ale spíše o posouzení personální práce a zjištění stavu věci. Ještě jednou a stručně řešeno se tedy jedná o nástroj poskytující efektivní analýzu, hodnocení činností a procesů, týkajících se optimálního množství a efektivního využívání lidských zdrojů v návaznosti na cíle a strategie společnosti.

Zaměření personálního auditu PA představuje v podstatě individuální projekt, který je závislý na požadavcích zadavatele. Můžeme ho rozdělit na: Běžný – vyvolán na základě zjištěné odchylky Úplný – komplexní kontrola za dané období Cílený – zaměřen na konkrétní problematiky (kontrola,ochrana, chyby, možnosti daného systému

Postup při provádění personálního auditu

1. sběr dat: volba auditora – nemělo by se jednat o člena managementu nebo jiného zaměstnance společnosti, a to pro zachování objektivity a důvěryhodnosti. Sběrem vhodných dat se pak rozumí audit a analýza nejdůležitějších procesů a systémů řízení:

- audit stávajících procesů a činností - zařazení osob v rámci společnosti - analýza pracovních míst, jejich náplně - analýza systému odpovědnosti - sestavení modelu osobnostních a odborných požadavků na danou pozici - analýza pracovní vytíženosti zaměstnanců ve srovnání s jejich potenciálem a definice

požadavků na jednotlivé pozice - komunikační audit - audit fungování týmu - analýza osobních a kvalifikačních předpokladů pracovníka pro danou pozici

2. zpracování a vyhodnocení dat – „závěrečná zpráva“ - návrh systému řízení a odpovědnosti - návrh firemního vzdělávání externího či interního - stanovení optimálního množství zaměstnanců na jednotlivých pozicích včetně jejich

náplně práce a systému řízení a odpovědnosti - návrh systému komunikace ve společnosti včetně delegace pravomocí a zodpovědnosti

- práce týmu – rozvržení rolí a práce v časovém horizontu - určení optimálního množství počtu pracovníků na jednotlivých pozicích ve společnosti - vytvoření individuálního motivačního systému a systému odměňování zaměstnanců Kromě konstatování stavu, se pak závěrečná zpráva společnosti provádějící audit zaměří

na návrh možnosti řešení a plán dalšího rozvoje.

Metody a nástroje personálního auditu 1. Rozhovor s pracovníky – volný nebo strukturovaný

2. Analytické metody • Interní dokumentace • Organizační struktury (OS) • Popisů pracovních pozic • Pravomocí a odpovědností • Personálního plánování, tvorby personálních záloh, kariérových plánů • Procesu výběru, přijímání a propouštění zaměstnanců • Procesu rozvoje a vzdělávání, vzdělávacích plánů, nákladů na vzdělávání • Způsobilostí/kompetencí pro výkon pracovní pozice • Hodnocení a zpětné vazby • Odměňování, měření výkonu • Motivace, benefičních systémů • Metodiky průzkumu spokojenosti zaměstnanců • Interní a externí komunikace, komunikační mapy

3. Dynamické metody • Assessment centrum (AC) • Development centrum (DC) • 360o zpětná vazba • Řízené rozhovory • Brainstormingové metody, řízená moderace • Percepční model hodnocení • Monitorování pracovního výkonu a chování • Průzkumy spokojenosti • Dotazníková šetření

Psychodiagnostické vyšetření

Nejvhodnější je provádět psychodiagnostické vyšetření při obsazování pracovní pozice, pokud již máme předem vytipovaného kandidáta nebo jich máme několik a nevíme, který z kandidátů by byl nejvhodnější pro danou pozici. Samozřejmě zpravidla se využívá tato diagnostika při obsazování vedoucích funkcí jako manažerů na úrovni top managementu, kde jsou kladeny vysoce specifické nároky na výkon této pozice a na

znalosti a vlastnosti kandidátů, které nejsme schopni odvodit ze CV nebo pohovorů. Jedná se zejména o morálně volné vlastnosti, o schopnosti řízení, plánování, o výkonnostní nebo odborné předpoklady.

Manažerský audit

- identifikuje a analyzuje kompetence managementu a přináší doporučení k personálním opatřením. Jeho cílem je odhalit slabé články řízení a poukázat na schopné pracovníky.je využíván i jako nástroj identifikace potřeb rozvoje a řízení kariéry. Tento audit často provází krizové situace v organizaci ( Kociánová 2010, dle Kohoutek, Štěpaník 1999 )

Znalostní audit:

Jde o mapování znalostí, systematický průzkum znalostních aktivit organizace i souviseních systémů podporujících znalostní management. Jeho úkolem je zjistit odborné kompetence jednotlivých pracovníků i týmů v organizaci. ( Kociánová, 2010 ).

Personální informační systém

Podle definice, kterou zformulovali Ketttley a Reilly ( 2003, USA Nebraska ) je počítačový personální informační sytém tvořen „plně integrovanou, celoorganizační sítí dat, informací, služeb, databází, nástrojů transakcí v oblasti lidských zdrojů“.

Takový systém lze charakterizovat jako elektronickou personalistiku.

Důvody pro uplatňování elektronické personalistiky jsou:

- zlepšení personálních služeb - snížení nákladů a zlepšení účinnosti personálních procesů - změna povahy vztahů personálních útvarů s pracovníky a liniovými manažery - transformace personálního útvaru na zákazníka - nabídka služeb, které lépe vyhovují novému trhu práce.

( Armstrong 2007 )

Přínosy personálního informačního systému:

a) primárně usnadní práci personálních pracovníků a pracovníků na vedoucích pozicích, kteří potřebují mít rychlý a komplexní přehled o zaměstnancích

b) sekundárně pak zasahuje do mnoha dalších oblastí, kde lze využít výstupy z informací uložených v systému ( manažerský informační systém )

Využitím systému se podstatně snižuje administrativní zátěž personálních oddělení

Součástí personálního informačního systému by měla být podpora empowermentu. (nový termín v oblasti personalistiky, zatím nemá odpovídající český překlad.

Empowerment přináší zaměstnancům možnost mít přehled o svých údajích a informacích,které firma v systému zpracovává, příležitost rozhodovat se o dalším profesním rozvoji a spolupodílet se o rozhodování o své osobě.Představuje to ovšem aktivní přístup zaměstnance-sledování informací.

Empowerment se řadí, pokud je ve formách efektivně zaveden, k důležitým strategickým metodám motivace.

Důležitou součástí personálních informačních systémů je jejich zabezpečení, resp. zabezpečení shromažďovaných informací. ( zajištění přístupu do informačního systému pouze pro oprávněné osoby).

Velmi zásadní = přijetí systému zaměstnanci – školení a propagace systému budoucím uživatelům.

V opačném případě se může výsledek celého úsilí při výběru a nasazení personálního informačního systému přeměnit na pasivní uložení dat.

Zdroje: Armstrong,M. Řízení lidských zdrojů.Praha: Grada, 2007 Bartoňková, H. Firemní vzdělávání. Praha: Grada, 2010 Beneš,M. Andragogika. Praha: Grada,2008 Duda, J. Řízení lidských zdrojů.Ostrava: Key Publishing,2008 Hála,J. Vnitropodniková sociální politika. Praha: VUPS, 2000 Hroník,F.Hodnocení pracovníků. Praha: Grada 2006 Kociánová, R. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada, 2010 Koubek, J. ABC praktické personalistiky.Praha:Linde,2000 Koubek, J. Řízení lidských zdrojů.Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2007 Růžička,J. a kol.Řízení profesní kariéry zaměstnanců.Praha: VŠE, 1993 Tureckiová,M. Rozvoj a řízení lidských zdrojů. Praha: UJAK, 2009 Wagnerová, I. Hodnocení a řízení výkonnosti. Praha:Grada, 2008 Integrovaný portál MPSV Wikipedie prosinec 2011