UNIVERSITA Õ DEGLI STUDI DI BERGAMO Corso … sistem di misurazione... · degli esponenti politici, delle organizzazioni di categoria, ... tanto pi efficaci ed efficienti saranno

Corso Tecnologie dell’informazione applicata ai processi aziendali.

Il sistema di misurazione

delle prestazioni aziendali

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Bergamo, Febbraio 2008

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BERGAMO

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Corso Tecnologie dell’informazione applicata ai processi aziendali


Il sistema di misurazione delle prestazioni aziendali.

Il sistema di misurazione delle

prestazioni aziendali

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Gli indicatori aziendali

Gli indicatori sono informazioni critiche, sintetiche, significative e prioritarie che permettono di misurarel’andamento aziendale nei suoi più svariati aspetti.

! Sono informazioni critiche, in quanto su di esse il management opera le proprie scelte;

! Sono informazioni sintetiche, perché espresse da una variabile semplice o composta (es. tempo,fatturato x addetto, etc.);

! Sono significative, in quando ben rappresentano i fenomeni aziendali alle quali si riferiscono;

! Sono prioritarie, per la loro natura irrinunciabile nei cicli di pianificazione e controllo a tutti i livelliaziendali (strategico, direzionale, operativo);

! Permettono di misurare l’andamento aziendale in quanto sono rappresentate da variabiliquantitativeo qualitative comunque confrontabili (lead time del ciclo ordine-consegna di oggirispetto a ieri, o di Alfa rispetto a Beta).

Ad ogni indicatore è associata la variabile che ne dà la misura (lead time -> tempo).

Grazie ad essi, il management può non solo misurare i fenomeni aziendali nel tempo (FY2002 vs.FY2003) e nello spazio (nei confronti della concorrenza, del settore, etc.), ma può pianificare e

programmare le attività aziendali (definendo obiettivi misurabili nel breve e medio periodo),misurare gli scostamenti (gap) tra obiettivi attesi e risultati ottenuti, e intraprendere le azioni

necessarie per correggere i gap, ovvero può gestire con metodo (pianificazione -> controllo ->correzioni tempestive) l’azienda o la parte di essa di cui è responsabile.

Un buon sistema di indicatori a misura delle prestazioni permette la rilevazione tempestiva di criticitàche altrimenti, con la sola contabilità, potrebbero essere rilevate troppo tardi.

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Le performance non possono essere osservate solo da un punto di vistaeconomico-finanziario.

I dati contabili solo in parte rilevano la dimensione strategica della gestione esolo nel medio-lungo periodo.

Infatti alcuni aspetti strategici importanti come la qualità del prodotto, delservizio, la rapidità della consegna, il time to market, la customer satisfaction,non hanno impatto immediato sulle rilevazioni contabili.

Gli indicatori come strumento di rilevazione delle performance

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Le performance come profili di risultato e come trend

Sono due gli aspetti con i quali possiamo osservare, dal punto di vistastrategico, le performance aziendali:

! Come profili di risultato (non esclusivamente di natura economico-finanziaria). Questo primo aspetto porta ad identificare un sistema di

misure di efficacia, efficienza ed economicità che, sulla base degli indirizzistrategici e degli obiettivi prestabiliti, sia in grado di rilevare la capacità

dell’impresa di gestire le variabili critiche che stanno alla base delvantaggio competitivo.

! Come Trend. L’aspetto temporale conduce ad una visione prospettica

che parte dai risultati conseguiti e si focalizza sulle condizioni di gestioneche si proiettano nel futuro e che costituiscono i presupposti per ilmantenimento e il miglioramento delle performance.

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Individuazione delle variabili chiave per il successo

Il sistema di controllo di gestione che punta al successo dell’impresa deveindividuare i parametri e gli obiettivi, e i relativi indicatori, che scaturisconodall’analisi della sequenza:

fattori critici di successo

aree critiche di gestione

variabili chiave

In tal modo si può creare il giusto collegamento tra la responsabilità di gestionee le variabili critiche che sta alla base del successo del sistema di gestione.

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Concetto di successo dell’impresa

I risultati conseguiti per il successo di una generica impresa sono di tre tipologie:

! Risultati economico-finanziari. Determinati ricorrendo ai noti indicatoriricavabili dai dati della contabilità generale ed analitica (indicatori dieconomicità, redditività, di solidità patrimoniale, di liquidità).

! Risultati competitivi. Si possono esprimere riferendosi ad opportuniindicatori che misurino il “peso” dell’impresa nell’ambito del sistemacompetitivo in cui opera.

! Risultati sociali. Riguardano il livello di soddisfazione dei partecipanti(lavoratori dipendenti, proprietari del capitale di rischio) e il grado di fiducia

che l’impresa acquisisce nei confronti degli stakeholders, dei finanziatori,degli esponenti politici, delle organizzazioni di categoria, delle pubblicheamministrazioni.

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Il sistema di misurazione delle performance

Le performance sono numerose e differenziate.

Alcune hanno carattere generale e quindi sono riscontrabili in tutti i processi, adesempio le prestazioni in termini di costo, tempo, qualità e valore; altre invecesono tipiche di processi specifici, come ad esempio le prestazioni di produttività,versatilità e flessibilità nell’ambito dei processi produttivi.

La misurazione delle performance delle attività e dei processi aziendali richiedela definizione di un sistema di indicatori che permetta di rappresentare, in un

quadro unitario e prospettico, la capacità dell’impresa di perseguire i propri

obiettivi di breve, medio e lungo periodo.

Non si tratta di un sistema di misure che colgono solamente i risultaticonseguiti, quindi secondo una prospettiva di analisi statica, ma che è anche ingrado di evidenziare la capacità dell’impresa di adattarsi alle mutazionidell’ambiente esterno, secondo una prospettiva di analisi dinamica.

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Requisiti del sistema di misurazione delle performance

Il sistema di misurazione e controllo deve avere dei requisiti che gli conferiscono lacapacità di guidare l’impresa verso il conseguimento degli obiettivi di breve, medio

e lungo periodo, in condizioni di efficienza statica e dinamica.

Le principali caratteristiche che questi requisiti devono avere sono quattro:

1. Completezza. Il sistema è completo perché misura tutte le componenti nelle quali sipuò suddividere il concetto di valore creato dall’impresa.

2. Rilevanza. Il sistema è rilevante perché è strettamente legato ai processi decisionalidell’impresa. Gli indicatori sono rilevanti se supportano le decisioni nelle aree

critiche di gestione, nelle quali si collocano i fenomeni che maggiormente incidono

sulle performance. Devono fornire informazioni riguardo all’individuazione dellealternative di scelta e alla comprensione dei legami esistenti tra le decisioni prese eil raggiungimento degli obiettivi

• Legato al concetto di rilevanza c’è quello di selettività, poiché l’esistenza di troppe variabilida monitorare crea un sistema difficile da gestire. E’ opportuno, invece, concentrarel’attenzione su quelle ritenute più funzionali al raggiungimento degli obiettivi prefissati. Allivello base di attività si possono individuare tre categorie base di indicatori, ossia quelli diefficienza (divisi a loro volta in due gruppi, di produttività e di costo), di qualità, di tempo. Sedall’attività si sale di grado e si giunge al livello di processo o di macro-processo, le trecategorie devono essere integrate da altre grandezze, per monitorare meglio l’operatoaziendale lungo le tre dimensioni di misurazione del successo aziendale (sociale,competitiva ed economico-finanziaria).

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Requisiti del sistema di misurazione delle performance (segue)

(Segue) Le principali caratteristiche che questi requisiti devono avere sonoquattro:

3. Flessibilità. Il sistema è flessibile perché si modifica in funzione delleesigenze, variabili, della misurazione. Negli odierni contesti produttivi,dominati da condizioni di forte dinamismo e complessità dell’ambienteesterno e delle strategie d’impresa, i fattori critici di successo e i parametridi misurazione possono cambiare anche in tempi non lunghi.

4. Comprensibilità. Il sistema è comprensibile perché è in grado didiffondersi all’interno dell’organizzazione con un linguaggio ed un livello didettaglio adeguato alle esigenze degli utenti. In tal modo tuttal’organizzazione ha la consapevolezza degli obiettivi di performance, dellevariabili critiche che la determinano e dei risultati prodotti da tutte le attivitàed i processi realizzati nell’impresa.

Altre caratteristiche degne di nota sono: la tempestività (capacità di produrre etrasmettere informazioni nei tempi più opportuni rispetto ai processi decisionali), lafrequenza (cadenza temporale delle misurazioni), la coerenza organizzativa (strettoriferimento degli indicatori alla struttura organizzativa, ai ruoli, alla ripartizione delleresponsabilità).

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Classificazione delle performance

Esiste una pluralità di performance e di relativi parametri che le rappresentano:

Criteri Misure di performance

Quantitative ÊOggettivitˆ

Qualitative Ê

Monetarie ÊValore

Non monetarie Ê

Finali Ê

Intermedie Ê

Globali ÊCompletezza

Frammentarie Ê

Previste ÊMomento della misurazione

Conseguite Ê

Di breve periodo ÊOrizzonte temporale considerato

Di medio/lungo periodo

Di flessibilitˆ ÊModificabilitˆ

Di elasticitˆ Ê

Strategiche ÊRilevanza

Operative Ê

Per il controllo Ê

Per il miglioramento continuoScopo

Per l'apprendimento organizzativo

La pluralità delle performance e delle relative misure rende la progettazione del sistema di misurazione complessae delicata, perché di volta in volta deve essere riferita alla specifica realtà aziendale, agli obiettivi perseguiti, alleesigenze degli utilizzatori. Di contro, proporre delle soluzioni precostituite spesso rende la misurazione inefficace,genera attriti organizzativi e comportamenti non coerenti che, perciò, sono economicamente controproducenti.

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Tipologie di performance aziendale: aspetti significativi

Vanno tenuti in stretta considerazione alcuni aspetti significativi:

! la performance economica è il risultato dell’interazione di tutta una

serie di prestazioni e rendimenti che non sempre sono posti in relazionediretta, ma con rapporti di causa-effetto spesso distanti tra loro sia in

termini di tempo che di spazio;

! la performance economica è il risultato di condizioni di efficacia e di

efficienza dell’azienda, quindi va gestita e migliorata lavorando su talicondizioni;

! le prestazioni che determinano la performance economica non

necessariamente sono rappresentabili o rilevabili attraverso

parametri monetari, ma devono essere misurate utilizzando parametriquantitativi e qualitativi; inoltre, quanto più la misura esprime e rappresenta

le esigenze dell’utilizzatore, tanto più efficaci ed efficienti saranno la

gestione e il miglioramento della performance;

! in una prospettiva temporale limitata la performance economica può

essere il risultato di prestazioni di sola efficacia o di sola efficienza.

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Le misure degli indicatori

Le misure degli indicatori si possono riassumere in:

! Misure di costo. Una prima e fondamentale indicazione sull’efficienza deiprocessi si può ottenere misurando i costi necessari allo svolgimento delle singoleattività e dei processi nel loro complesso. Un sistema di controllo soddisfacente(benché non privo di critiche) per garantire al management una visione di medio-lungo periodo è l’Activity-Based Costing (ABC).

! Misure di tempo. Il fattore tempo ha assunto una straordinaria importanza comefattore di competizione. Essendo una grandezza misurabile e diretta (non come icosti che possono avere delle attribuzioni arbitrarie), c’è una grande diffusione dellemisure di tempo nella gestione aziendale. Le misure principali delle performance ditempo sono i “lead time”, cioè i tempi effettivi di esecuzione del processo. Altremisure di tempo possono essere: time to market; tasso di introduzione di nuoviprodotti; time to order; tasso di rotazione delle scorte.

! Misure di qualità. Le misure della qualità di esecuzione del processo sono le piùvariegate e complesse da analizzare. Per un’interpretazione corretta del sistema dimisure è utile distinguere la qualità prodotta (o qualità dei processi) dalla qualità

percepita. La qualità prodotta consiste nell’oggettiva validità ed efficacia dei modi disvolgimento del processo e del suo output, mentre la qualità percepita può esseredefinita come la conformità dell’offerta rispetto alle attese del cliente.

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Principali tipologie di indicatori

Esistono diverse tipologie di indicatori riconducibili ad altrettanti modelli. Quelliche prenderemo in esame sono:

! Critical Success Factors (CSF), utilizzato per definire le aree critiche dibusiness e definire gli indicatori strategici;

! Key Performance Indicators (KPI), per individuare le prestazioni critichedei processi aziendali, è orientato al controllo operativo;

! Management Accounting, per costruire l’infrastruttura degli indicatorieconomici-patrimoniali per il controllo direzionale;

! Balanced Scorecard (BSC), sintesi dei metodi precedenti.

Nell’utilizzo dei budget aziendali, strumenti principe per il controllo direzionale di un’azienda, èbuona norma non utilizzare solo indicatori di natura economico-patrimoniale (spesso derivati dalloschema del Conto Economico del codice civile), ma anche indicatori la cui misura è non contabile

(per es. numero di automobili prodotte nel trimestre).

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Tipologie di indicatori: posizionamento

Dalla figura sottostante si può notare che i metodi del Management Accounting e dei KPI sono fra lorocomplementari. Il metodo dei CSF ha un’applicabilità molto ampia, per la sua soggettività e flessibilità.Infine, il metodo della Balance Scorecard è posizionato all’intersezione fra KPI e ManagementAccounting a riprova della sua completezza.

Indicatori finanziari Indicatori fisici

Controllo

direzionale

Controllo

strategico

CSF

BSC

Management

Accounting

KPIABC

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Metodo dei Critical Success Factor (CSF)

Il metodo dei Critical Success Factors (CSF) è un metodo semplice ed economico per scegliere leinformazioni prioritarie.

I Critical Success Factors sono aree di eccellenza, quindi sono definiti come “quelle poche aree

determinanti dove l’azienda deve funzionare perfettamente per avere successo nel business”

[Rockart].

In quanto aree di eccellenza, i CSF sono diversi dagli obiettivi aziendali che possono, in realtà, nonfare riferimento esplicito alle aree di eccellenza:

! gli obiettivi definiscono in termini ampi e qualitativi i risultati da conseguire e possono essere

anche qualificati e tempificati;

! i CSF indicano le aree in cui è necessario eccellere per raggiungere i risultati prefissati per ogni

obiettivo.

In questo senso, i CSF posso essere considerati come “mezzi” per raggiungere i “fini” definiti

dagli obiettivi.

Un sistema informativo direzionale orientato ai CSF controlla gli indicatori che misurano ilconseguimento dei CSF stessi.

C’è una chiara differenza tra obiettivi aziendali, traguardi e CFS: gli obiettivi sono i risultati daconseguire (ad esempio, essere leader in un dato segmento di mercato), i traguardi sono

quantificazioni temporali degli obiettivi (ad esempio, ottenere una quota di mercato del 20% nelprimo trimestre), mentre i CSF sono un supporto per la loro realizzazione, poiché indicano le aree

dove eccellere per raggiungere i traguardi prefissati per ogni obiettivo.

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Metodo dei CSF (segue)

In un’azienda, i CSF esistono a diversi livelli gerarchici. A livello aziendale i CSF abbraccianol’intera gamma dei fattori competitivi dell’azienda stessa. A livello di funzione, i CSF si riferiscono aiprocessi gestiti da ciascuna funzione aziendale e alla sua interazione con altre funzioni aziendali. Alivello di singolo dirigente, i CSF riguardano fondamentalmente e responsabilità del dirigente stesso eprescindono dagli altri fattori competitivi dell’azienda. Se consideriamo ad esempio, la gerarchia deiCSF in una generica azienda automobilistica, possiamo semplificare il tutto con la tabella sottostante:

Livello CSF

Azienda • Rapporti con la stampa

• Rete concessionari

• Sicurezza delle vetture

• Affidabilità del prodotto

Funzione: produzione • Servizio post-vendita

• Costi del processo

• Qualità del prodotto

• Rispetto dell’ambiente

Ruolo: responsabile certificazione qualità • Immagine verso le altre funzioni aziend.

• Professionalità dei tecnici

• Certificazione processo

• Tecnologia del controllo

•Costo della certificazione

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Valore aggiunto dei CSF nella gestione aziendale

Con l’analisi dei CFS si raggiungono, in sostanza, i seguenti obiettivi:

• creare i presupposti per realizzare la correlazione tra le scelte

strategiche, le attività operative e il sistema di controllo;

• conferire al sistema un grado di apertura verso l’esterno,indispensabile in chiave strategica;

• sviluppare una cultura manageriale, in tutti i livelli e soggetti, sullearee di gestione che determinano il successo o l’insuccessodell’impresa,

• estendere gli strumenti di rilevazione anche a parametri ed

indicatori non monetari.

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CSF: obiettivo: le informazioni che servono ai dirigenti

Quali indicatori scegliere? Il metodo ha come primo obiettivo quello diselezionare le informazioni che veramente servono ai dirigenti (metodo top-down).

Si devono coinvolgere i dirigenti attraverso le interviste ai manager.

Le informazioni sono ricavate indirettamente, dalle priorità dei manager,chiedendo loro in quali aree pensano di dover eccellere per avere

successo.

Il metodo dei CSF si basa sulla derivazione delle informazioni dalle priorità del manager.

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CSF: possibili tipologie

La tabella raggruppa possibili tipologie di CSF:

Tipo CSF Descrizione Esempi

Struttura del

settore di

attività

Rispecchiano le aree di eccellenza comuni a

tutte le aziende che operano in un dato

settore

• Aziende di consulenza: “qualità delpersonale”

• Vendor di computer: costo

Fattori

competitivi

• Rispecchiano la situazione competitiva

dell’azienda nell’ambito del suo settore

• Possono riferirsi alla strategia competitiva

dell’azienda, alla sua posizione specifica

nel settore, alla sua collocazione

geografica

• Compagnie aeree che perseguonostrategie di differenziazione: qualità delservizio e gestione del viaggiatoreabituale (frequent flyer program)

• Compagnie che perseguono unastrategia di costo: politica tariffaria,convenzioni con aziende

Fattori

ambientali

Rispecchiano vincoli esterni all’azienda che

condizionano il successo aziendale

• Rispetto delle norme ecologiche

• Certificazione dei prodotti

Fattori

temporali

Si riferiscono al superamento di una

situazione contingente, specifica della

particolare azienda

• Recupero dell’immagine

• Successo di una fusione o acquisizione

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CSF: definizione degli indicatori

Per giungere alla definizione degli indicatori si procede come segue:

Step 1. Identificazione.

Pre-definizione dei CSF relativi all’area aziendale analizzata. In questo caso si usanotabelle quali:

La lista preliminare dei CSF è uno strumento utile perché riduce i tempi di intervista, inquanto focalizza l’intervista direttamente sulle possibili aree di eccellenza. Non è dettoche i manager abbiano capacità di sintesi.

Da dove provengono i CSF preliminari? Dal settore, dal mercato/concorrenza, dai fattoriambientali e da quelli fattori temporali.

Area aziendale CSF Individuati Tipo CSF Commenti

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CSF: definizione degli indicatori (segue)

Step 2. Definizione degli indicatori tramite intervista.

Sottopasso A) la definizione delle proprietà degli indicatori è ottenuta tramite le interviste. In altre

parole, i manager intervistati validano i CSF preliminari e ne individuano degli altri, definendone

i relativi indicatori.Sottopasso B) I CSF devono essere misurati da una serie di indicatori di prestazioni. L’analista

chiede al manager quali sono gli indicatori che meglio qualificano i CSF che egli ritiene

essenziali. La metrica va definita durante l’intervista stessa.

Sottopasso C) Alle interviste, segue un lavoro di raffinamento e documentazione dei requisiti. Quelloche si ottiene (output) è una tabella delle proprietà degli indicatori:

Descrizione indicatore Metrica indicatore Fonti dati Motivazione

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Passo 2, Intervista. Esempio di output dopo le interviste al management.

CSFIndicatori

(consuntivo)

Metrica

(consuntivo)

Fonte

(consuntivo)Motivazione

Costi Costo unitario Euro ERP Fattore determinante per lacompetitività del processo diproduzione

Qualità Difetti rilevati in

produzione

Numero Misura del l ivello di qualitàoggettivo

Giudizio clienti Scala qualitativa Interviste Misura livello qualità percepito

Confronto con la

concorrenza

Scala qualitativa Test e interviste Indica i gap effettivi

Confronto con

produzioni passate

Scala qualitativa Test Misura dei miglioramenti ottenuti

Rispetto

ambiente

Rifiuti prodotti Tonnellate Rilevazioniad hoc

Immagine ecologica dell’azienda

Consumo energia

elettrica

Kilowatt Certificazione dell’effic ienzaenergetica

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Step 3. Verifica della robustezza degli indicatori.

La robustezza è una proprietà qualitativa e soggettiva degli indicatori, e ha lo scopo di assicurare larealizzabilità e la utilizzabilità pratica degli indicatori selezionati con le interviste.I criteri di giudizio sono:

! Facilità di comprensione. Proporzionale all’intuitività dell’algoritmo con cui l’indicatore ècalcolato.

! Costo dell’informazione. Costo totale di produzione di un indicatore, come somma di costi etempi (informatici e di personale).

! Significatività. Contributo (in termini percentuali) dell’indicatore alla misurazione del CSFcorrispondente (non tutti gli ind. “centrano” il CSF).

! Frequenza. Ovvero periodicità con cui l’indicatore è aggiornato.

! Strutturazione. Valutazione in termini relativi della determinatezza delle informazioni (gli indicisono misurabili e univoci o meno?).

Il tutto dev’essere riassunto in una tabella per meglio inquadrare il giudizio complessivo. La robustezzaè data dalla media dei valori attribuiti ai singoli criteri.

La robustezza è un giudizio complessivo sulla qualità dell’indicatore scelto. Gli indicatori nonrobusti, in quanto incomprensibili, costosi da calcolare o poco significativi, vanno scartati o modificati;qualora molti indicatori non risultino robusti, occorre ripetere le interviste.

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Step 3, robustezza: esempio di valutazione della robustezza dei CSF. I valorivanno da 1 a 5: più bassa è la robustezza, migliore è l’indicatore.

Indicatore Facilità Costo Significatività Frequenza Strutturazione Robustezza

Costo unitariodiretto

1 2 2 1 1 1,4

Difettiriscontrati inproduzione

2 1 2 2 2 1,8

Giudizio deiclienti

1 4 1 3 3 2,4

… … … … … … …

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Step 4. Rifinitura dei requisiti (in un’ottica di implementazione nel sistema informativo).

La rifinitura dei requisiti è l’attività svolta dal gruppo di lavoro, finalizzata a produrre gli output conclusividell’analisi CSF, che saranno input alle successive fasi di implementazione del sistema informativo asupporto del management (che può essere sofisticato - modulo SAP - o un file di Microsoft Excel).

I principali output per un sistema di misurazione direzionale sono:

! Ambito di azione e obiettivi generali del sistema (nel caso l’analisi abbia mandato di realizzareun nuovo sistema);

! Lista dei CSF, condivisa dai dirigenti, che definisce gli obiettivi del sistema informativodirezionale da realizzare;

! Descrizione delle proprietà degli indicatori utilizzati per misurare i CSF (proprietà:contenuti, processi aggregazione e trasformazione degli input da eseguire per il calcolo degliindicatori, descrizione delle dimensioni di analisi)

! Mappa di utilizzo delle informazioni e flusso del processo

! Lista, normalizzata e controllata, delle fonti dei dati in input agli indicatori (da cui la lista deisistemi che forniscono i dati in input);

! Funzionalità di presentazione e distribuzione delle informazioni (per es. tracciato pagina Webche presenta i CSF)

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CSF: esempi

I CFS e le relative variabili chiave possono essere della natura più diversa.

CFSAREA CRITICA DI

GESTIONEVARIABILE CHIAVE

Prezzo Produzione Costo di prodotto o

servizio

Tempestivitˆ delle consegne Magazzino e spedizioni Rapiditˆ evasione ordini

Puntualitˆ delle consegne Produzione / Spedizioni Capacitˆ di

programmazione

Qualitˆ del servizio Produzione/erogazione

servizio

Investimenti in qualitˆ

Capacitˆ di analisi del

mercato

Assistenza post-vendita Servizio di assistenza tecnica Costo assistenza

Capacitˆ di gestire i picchi di

domanda

Reti di sub-fornitori Elasticitˆ produttiva

Scarsa dipendenza dalle

banche

Logistica produzione

Commerciale

Liquiditˆ investita in

circolante

Immagine di alta

professionalitˆ

Gestione del personale Capacitˆ di creare

patrimonio umano

Fonte: Adattamento da A.BUBBIO, Il controllo strategico, 1991, p.209

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CSF: esempi

I CFS e le relative variabili chiave possono essere della natura più diversa.

Tipologiaazienda

CFS generici CFS specifici

Design Aspetto estetico

Servizio PersonalizzazioneProduzione

arredamenti per

bar,ristoranti..Qualitˆ

Conformitˆ alle specifiche tecniche efunzionali

Prezzo Allineato a quello del mercato

Assortimento

Completezza ordine consegnato

Commercio

all'ingrosso di

prodotti igienici esanitari

Soddisfazione del

clienteConsulenza sul tipo di prodotto da usare

Materiali

DesignQualitˆ

Funzionalitˆ

Produzione

componenti per

mezzi di trasportoServizio Personalizzazione materiali, accessori..

Ampiezza copertura oraria

Controlli pediatrici

Attrezzature dedicateServizio

Professionalitˆ e qualitˆ de l metodo di

insegnamento

Attrezzature sicure e qualitˆ de ll'ambiente

Asilo nido privato

SicurezzaQualitˆ de ll'alimentazione

Fonte: Riccardo Silvi, op. cit.

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I Key Performance Indicator (KPI)

I Key Performance Indicators [KPI] sono una serie di indicatori

quali/quantitativi che misurano i risultati aziendali conseguiti, conriferimento ad aspetti fondamentali come il conseguimento di una determinataquota di mercato, il raggiungimento di un certo standard qualitativo, leprestazioni di efficienza, il livello di servizio, il grado di fedeltà della clientela nelriacquisto.

In un ambiente competitivo com’è quello attuale, il sistema di misurazione delle

performance deve comprendere una gamma molto ampia di prestazioni dei

business process: per questo motivo i KPI sono focalizzati principalmente sui

processi.

Dal punto di vista dei KPI, il processo gestionale è un insieme di attività che,utilizzando tutta una serie di risorse, produce un output in risposta a richieste diservizio. L’obiettivo è quello di misurare l’intera gamma di prestazioni di

un processo, che nel loro insieme deve quantificare il valore dell’output

del processo per il cliente.

Meglio il KPI è scelto e misurato, migliore può essere il controllo deimiglioramenti e la regolazione degli obiettivi.

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I KPI sono un insieme di indicatori che misurano:

! Le prestazioni di efficienza. Gli indicatori misurano la produttività e i costi unitaricon cui sono ottenuti gli output per i clienti del processo. La misurazionedell’efficienza è l’obiettivo primario dei tradizionali sistemi di controllo di gestione,che calcolano margine e costi totali delle attività e dei prodotti.

! Il livello di servizio. Gli indicatori misurano i tempi di risposta alle richieste delcliente e la flessibilità del fornitore. Ad esempio, il time to market, il lead time, lapercentuale di modifiche accettate, il livello globale di servizio percepito dal cliente.

! La qualità dei processi aziendali. Gli indicatori misurano la conformità degli outputalle attese del cliente. Indicatori tipici sono le percentuali di scarti e resi o il livello di

immagine.

Nell’ottica KPI, il processo gestionale è un insieme di attività che produce un output inrisposta a richieste di servizio, utilizzando una serie di risorse.

Obiettivo.

Gli indicatori KPI sono finalizzati a misurare l’intera gamma di prestazioni di un

processo, che nel loro insieme devono quantificare il valore dell’output del

processo per il cliente.

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Queste misure di prestazione verso il cliente possono essere integrate da altriindicatori che aggiungono informazioni sul contesto in cui le prestazioni stessesono state fornite. Tali indicatori possono riguardare i volumi in input e in

output, come il volume e l’assortimento degli ordini dei clienti o il numero el’assortimento dei prodotti in output.! Inoltre, in alcuni casi è rilevante caratterizzare il profilo dell’input con opportuni

indicatori di qualità e di servizio, dal momento che può condizionare in mododecisivo le prestazioni del processo. Ad esempio, per un’azienda di software sonomolto rilevanti le modalità di formulazione delle domande da parte dei clienti: sonoallora indicatori tipici la qualità di queste richieste, misurata attraverso la lorocompletezza e correttezza, e il sevizio al fornitore, misurato tramite la puntualità neirapporti tra cliente e fornitore.

Naturalmente l’insieme degli indicatori è specifico per ogni processo e cambia,per lo stesso processo, da azienda ad azienda; inoltre, non in tutti i processi èpresente la gamma completa degli indicatori.

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Approccio per identificare i KPI

Con il metodo KPI si seleziona un insieme globale di informazioni che deve essere ingrado di valutare le prestazioni competitive del processo sotto tutti gli aspetti, purmantenendosi di numerosità ridotta.

Un semplice approccio per individuare i KPI di un processo è rappresentato dal seguenteschema:

Al centro del triangolo si indicano le principali risorse impegnate nel processo e i volumi diinput e output e poi, per ognuno dei vertici, vengono annotati gli indici relativi agli input,alle risorse e agli output.

SERVIZIO QUALITA’

EFFICIENZA

Risorseimpegnate nel

processo

Volumi di input e output

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Esempio

Applicando questo approccio a ungenerico processo di progettazione, adesempio di un’azienda manifatturiera, siottengono i seguenti KPI:

Aree KPI Metrica Fonte

1. costo unitario per disegno e

attività elementare

costo totale e diretto delle ore

tipiche di attività elementare

rilevazione fogli ore

dei progettisti

2. competitività dei costi indici vari stima interna e

benchmarking su

campione di aziendeEfficienza

3. efficienza operativa avanzamento effettivo dei

progetti rispetto all’avanzamento

a costo

project management

4. modifiche in fase di

prototipazione

n° di modifiche per ogni

prototipo

project management

5. difettosità prodotti e prototipi difetti di laboratorio suddivisi

per causale di difettosità,

componente, ecc.

verbali collaudo,

sistemi di laboratorioQualità

6. soddisfazione clienti interni punteggio (per es. da 1 a 10) interviste a clienti

campione

7. time to market (TTM) - tempo di risposta alle richieste

di preventivo

- intervallo tra ideazione e

commercializzazione

- rilevazione ad hoc

- project management

8. TTM rispetto alla

concorrenza

TTM interno/TTM miglior

concorrente

rilevazione interna,

benchmarking

9. innovatività n° nuovi progetti per anno project management

Servizio

10. puntualità ritardo percentuale medio nel

rilascio dei progetti

project management

11. saturazione progettisti risorse impegnate/risorse totali project management

e fogli presenzeRisorse

12. mix personale distribuzione qualifiche paghe

13. nuovi sviluppi impegno in tempo-uomo sui

nuovi progetti

project management

e portafoglio ordiniVolumi

14. modifica ed evoluzione

prodotto

impegno i tempo-uomo sui

progetti di modifica

project management

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KPI: categorie

Il metodo del KPI ha lo scopo di fornire una visione globale delle prestazioni, in quanto include

prestazioni sia di efficienza che di efficacia. La lista degli indicatori va tarata sia a livello di processoche a livello di azienda.

KPI

Indicatori conoscitivi Indicatori competitivi Indicatori di input

Efficienza Qualità al cliente Servizio al clienteInput

Output

Risorse

HR

Impianti

Scorte

Spazio

Altri

Costo unit. output

Produttività

Tasso di utilizzo

Altri

Difetti non conf.

Reclami clienti

Altri

Durata processo

Puntualità

Flessibilità

Altri

Qualità input

Servizio di input

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KPI: esempio proprietà indicatori (azienda trasporti auto)

Famiglia

KPI

KPI

(consuntivi)Metrica

Note su trasformazione e

aggregazione

Fonte

(consuntivo)

Costi Saturazione parcheggi % N. Posti occupati /N. posti disponibili

Registrazioni parcheggi

Utilizzo autotreni % Ore utilizzo / ore disponibili Libro matricolare autotreni

Efficienza routing

autotreni

% Km con carico /Km percorsi

Libro matricolare autotreni

Costo unitario trasporto % Costi totali trasporto /automobili trasportate

Elaborazione complessa daERP e vari

Qualità Errori di consegna Numero Consegne errate /consegne totali

ERP - Distribuzione

Danni Numero Totalizzazione autodanneggiate

ERP - Distribuzione

Servizio Tempo consegna Ore Tempo medio, mediano,massimo ritiro-consegna

ERP - Distribuzione

Puntualità nelle

consegne

Numero Indice ritardo (N. e %) Ordini, bolle consegna

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KPI: metodo

Il metodo dei KPI è concettualmente analogo a quello dei CSF, perché anche in questocaso c’è un approccio indiretto alle esigenze informative: infatti, al manager non èchiesto quali sono le informazioni necessarie, perché esse si ricavano da un’analisi deiprocessi gestionali.

Passi tipici:

1. Analisi dei processi. Gli analisti definiscono un primo elenco delle keyperformance.

2. Lista e profilo dei KPI. Vedi tabella esempio pagina precedente.

3. Verifica KPI. Gli analisti selezionano i KPI esaminando la loro robustezza e lacopertura dei CSF.

4. Griglia della robustezza degli indicatori.

5. Griglia KPI/CSF.

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Copertura dei CSF da parte dei KPI

Una volta identificati i CSF con i loro indicatori ed i processi con i loro KPI, è possibile

stabilire che relazione esiste tra le prestazioni di ogni processo ed il

raggiungimento di risultati apprezzabili per i CSF: in questo modo si arriva a pesare

l’importanza dei processi rispetto ai CSF, ovvero a definire quali processi sono piùcritici per la copertura delle aree CSF e, quindi, per il raggiungimento degli obiettivi dibusiness.

E’ necessario, allora, valutare in che misura ciascun KPI è correlato ad ogni indicatore,cioè in che misura le prestazioni di processo incidono sulle metriche dei CSF; sulla basedi queste correlazioni si potrà quindi ponderare l’importanza di ciascun processo nelraggiungimento dei risultati in ogni area CSF

Lo scopo dell’esame della copertura dei CSF è necessario per verificare la relazione traKPI e CSF, poiché in caso contrario i processi sarebbero monitorati attraverso

indicatori non correlati alle aree critiche di successo aziendale.

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Copertura dei CSF da parte dei KPI: esempio

Supponiamo che, applicando il metodo dei CSF, il responsabile della funzione R&D abbia evidenziatotre aree critiche: i costi di progettazione, la qualità dei progetti e la loro innovatività. Il processo disviluppo di nuovi prodotti è monitorato attraverso i KPI elencati nella precedente tabella a pag.33;si può ora considerare l’incrocio tra CSF e KPI, che viene riportato nella seguente tabella:

Ad ogni CSF corrispondono uno o più KPI, ovvero i fattori critici di successo sono adeguatamentericoperti dagli indicatori chiave di performance.

CSFKPI

costi qualitˆ innovativitˆ

costo unitario x Ê Ê

costo rispetto alla concorrenza x Ê Ê

modifiche alla prototipazione Ê x Ê

difettositˆ Ê x Ê

soddisfazione clienti aziendali Ê Ê Ê

TTM Ê Ê x

TTM rispetto alla concorrenza Ê Ê x

innovativitˆ Ê Ê x

rispetto dei tempi programmati x Ê Ê

risorse x Ê Ê

volumi Ê Ê x

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Management accounting (cenni)

Obiettivo: misurare le prestazioni aziendali in base agli indicatori contabili, utilizzando la

struttura del conto economico e dello stato patrimoniale.

Sistema di budget e reporting (controllo budgetario)

Informazioni trattate: saldi mensili sintetici (anche non contabili)Funzionalità di supporto al budgeting ealla elaborazione dei report periodici

Sistema di contabilità

industriale

Costi medi di periodo diattività e processiParametri: driver

Sistema di contabilità

analitica

Singole registrazioniInformazioni trattate:

transazioni

Contabilità civilistica

Altri sistemi

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Metodo della Balanced Scorecard [BSC] (cenni)

La Balanced Scorecard (Kaplan e Norton, 1996) è la sintesi dei metodi precedenti.

La BSC integra le principali innovazioni negli strumenti gestionali, quali: A) l’orientamento al

cliente (caratteristico degli anni ottanta), B) il BPR e la gestione dell’innovazione degli anni novanta;C) il Management by Objectives (con il quale ha molte sovrapposizioni soprattutto per gli obiettiviqualitativi di sviluppo aziendale).

La BSC è un sistema di misurazione delle performance (scorecard) basato sul bilanciamento

(balanced) delle varie classi di indicatori, ciascuna orientata ad una specifica prospettiva di

analisi (si tratta di uno schema completo e piuttosto complesso):

• Andamento finanziario

• Cliente

• Processi gestionali interni

• Apprendimento e crescita

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Schema della Balanced Scorecard

“Prospettiva finanziaria”

• Prestazioni di redditività(ROI, EVA)

• Prestazioni di sviluppo(tasso crescita vendite,generazione liquidità)

“Processi gestionali

interni”

• Ciclo di innovazione

• Ciclo operativo

“Apprendimento e

crescita”

• Fattore “Sistemi”

• Fattore “Personale”

• Fatt. “Prassi organizzative”

“Cliente”

• Indicatori generici dirisultato (soddisfazione,fedeltà, profittabilità, …)

• Indicatori dellaproposizione di valore(puntualità, velocità dirisposta, …)

Visione

&

Strategia

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BSC: concetto e obiettivi

La BSC, come evidenziato dallo schema precedente, ha due particolarità rispetto ad un genericocruscotto direzionale che, alimentato da un sistematico reporting dei KPI e dei dati di contabilità,fornisca un insieme equivalente di indicatori:

• Le misure riflettono esplicitamente l’attuazione di una specifica strategia;

• Le misure sono integrate da una catena di causa ed effetto.

A. Prospettiva Finanziaria. È orientata alle misure più familiari all’azionista ed al management, cioè irisultati economici, patrimoniali e finanziari. Gli indicatori possono essere orientati a quantificare il

valore dell’azienda per l’azionista, oppure a valutare lo sviluppo del business.

B. Prospettiva del cliente. Identifica i segmenti di mercato in cui le divisioni aziendali competono e ne

misura le prestazioni (integra le variabili tipiche di un cruscotto gestionale di marketing). Comprende iseguenti indicatori di efficienza ed efficacia:

• Indici di soddisfazione del cliente;

• Indici sul turnover dei clienti (acquisizione, ritenzione, abbandono);

• Valore dei clienti

• Quote di mercato nei diversi segmenti

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C. Prospettiva Processi Gestionali Interni (internal business process).Identifica i processi interni critici in cui l’azienda deve eccellere.

! Sono tali i processi che permettono alle Business Unit, da una parte, di mettere in campo leproposizioni di valore che attrarranno e tratteranno i clienti nei segmenti mercato obiettivo e,dall’altra, a soddisfare le aspettative degli azionisti di eccellenti risultati a bilancio.

La prospettiva processi è quindi: A) selettiva, in quanto considera solo i processi critici per formare ilvalore aggiunto al cliente; B) innovativa, in quanto i processi considerati non sono solo quelli esistenti,anzi, l’approccio metodico della BSC porta a considerare nuovi processi critici, includendo nell’analisimeccanismi per anticipare la risposta del cliente alle possibili innovazioni del mercato.

Inoltre la prospettiva processi aggiunge alla tradizionale catena del valore il ciclo di innovazione: dalladefinizione dei bisogni potenziali del cliente alla loro effettiva soddisfazione attraverso lo sviluppo delprodotto/servizio.

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C. Prospettiva Processi Gestionali Interni (continua)

Tipologia di processo Macroprocessi

Innovazione 1. Progettazione del prodotto

2. Sviluppo del prodotto

Operazioni 3. Produzione

4. Marketing e vendite

5. Assistenza post vendita

La misurazione di entrambe i cicli è essenziale: il ciclo operativo determina la creazione del valore

a breve termine, mentre il ciclo dell’innovazione determina la creazione del valore nel medio-

lungo periodo.

Gli indicatori nascono da un’analisi top-down delle strategie di ogni singola azienda e ne riflettonoquindi la specificità.

La gran parte degli indicatori per la misura dei due cicli sono KPI.

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D. Prospettiva Apprendimento e Crescita (Learning & Growth)

Misura le prestazioni dell’infrastruttura che l’azienda deve costruire per ottenere miglioramenti di lungo

termine.

I tre elementi principali dell’infrastruttura sono:

! il personale;

! i sistemi tecnologici;

! le procedure organizzative.

La gamma degli indicatori della prospettiva è ampia e discrezionale (dipendono dal management).

Alcuni esempi:

! Personale: generici indicatori di risultato (soddisfazione, turnover, addestramento, competenza),o indicatori diagnostici (allineamento competenze richieste a nuove strategie competitive);

! Prassi organizzative: misure di miglioramento dei processi critici;

! Sistemi: generici indici di risultato (disponibilità di informazione accurate,…).

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BSC: fasi del metodo di analisi

Il metodo di analisi e progettazione si basa su un’analisi top-down della strategia, da cui, attraversouna serie di fasi, è definita la catena causale degli indicatori.

1. Identificazione delle strategie. Il primo passo consiste nel definire gli obiettivi strategici delledivisioni coinvolte nel sistema (alla luce delle criticità, dei trend di mercato e delle alternativestrategiche). Per es. produttività, crescita dei ricavi, …

2. Definizione delle azioni strategiche. Il management dell’azienda articola la strategia in unaserie di azioni, applicando un legame di causa-effetto:

– Definendo le misure di prestazione finanziaria (misura del successo o insuccesso dellastrategia adottata);

– Definendo le azioni e le misure secondo la prospettiva del cliente, che è un pre-requisitoper ottenere i risultati finanziari;

– Individuando i processi critici per ottenere i risultati sulla dimensione cliente;

– Individuando le azioni necessarie per: sviluppare le infrastrutture necessarie nei processicritici; per l’efficienza e l’efficacia generale delle operazioni e dell’innovazione

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BSC: fasi del metodo di analisi (continua)

3. Definizione degli indicatori. La mappa delle azioni strategiche fornisce l’input per la definizionedegli indicatori che costituiscono il contenuto finale della BSC.Si tratta quindi di (step 1) specificare l’obiettivo di ogni azione strategica e (step 2) di indicare,

per ogni obiettivo, due tipi di indicatori:

a) lag indicator (misura del risultato ottenuto);

b) lead indicator (misura del livello della prestazione).

4. Documentazione dei requisiti.

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BSC: fasi del metodo di analisi: definizione degli indicatori

Obiettivo strategico Lag Indicator Lead indicator

Obiettivi finanziari

• Aumento della redditività• Portafoglio prodotti più ampio• Migliore efficienza

• Ritorno dell’investimento• Aumento del fatturato• Costi unitari per attività

• Ricavi da nuovi prodotti

Obiettivi cliente

• Aumento soddisfazione del cliente• Nuovi clienti

• Quota di mercato• Tasso di fedeltà• Tasso nuovi clienti

• Indice di soddisfazione delcliente

Obiettivi di processo

• Capire i bisogni dei clienti• Sviluppare nuovi prodotti• Vendita incrociata dei prodotti• Ottimizzare canali di vendita• Max efficienza processi• Aument. velocità risposta a cliente

• Tasso di cross-selling• Avanzamento dello sviluppo nuovi

servizi• Reclami sul servizio• Tempo di risposta al cliente• Costo unitario di transazione lungo le

fasi del processo risposta a cliente

• Ore spese nell’interazionecon il cliente

• Puntualità dei progetti

Obiettivi di infrastruttura

• Sviluppo competenze strategiche• Sviluppo applicazioni informatiche(supporto nuovi servizi e efficienzaprocessi)

• Soddisfazione dei dipendenti• Produttività dei dipendenti

• Investimenti in formazione• Copertura informatica dei

nuovi prodotti

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UNIVERSITA Õ DEGLI STUDI DI BERGAMO Corso … sistem di misurazione... · degli esponenti politici, delle organizzazioni di categoria, ... tanto pi efficaci ed efficienti saranno