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UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS
DOUTORADO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS E ADMINISTRAÇÃO
CAPA
MECANISMOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA NOS DIFERENTES
ESTÁGIOS DE CICLO DE VIDA DAS COOPERATIVAS AGROPECUÁRIAS DO
SUL DO BRASIL
ANTONIO MARIA DA SILVA CARPES
BLUMENAU
2015
ANTONIO MARIA DA SILVA CARPES
FOLHA DE ROSTO
MECANISMOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA NOS DIFERENTES
ESTÁGIOS DE CICLO DE VIDA DAS COOPERATIVAS AGROPECUÁRIAS DO
SUL DO BRASIL
Tese apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Ciências Contábeis da
Universidade Regional de Blumenau, como
requisito parcial à obtenção do título de
Doutor em Ciências Contábeis e
Administração, área de concentração
Controladoria.
Orientador: Prof. Paulo Roberto da Cunha,
Dr.
BLUMENAU
2015
MECANISMOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA NOS DIFERENTES
ESTÁGIOS DE CICLO DE VIDA DAS COOPERATIVAS AGROPECUÁRIAS DO
SUL DO BRASIL
ANTONIO MARIA DA SILVA CARPES
FOLHA DE APROVAÇÃO
Esta tese foi julgada adequada para obtenção do título de Doutor em Ciências Contábeis e
Administração, área de concentração Controladoria, e aprovada em sua forma final pelo
Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis da Universidade Regional de Blumenau.
Prof. Paulo Roberto da Cunha, Dr.
Coordenador do PPGCC
Banca examinadora:
_____________________________________________________
Presidente: Paulo Roberto da Cunha, Dr.
Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis (PPGCC)
Universidade Regional de Blumenau (FURB)
_____________________________________________________
Membro: Prof. Roberto Carlos Klann
Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis (PPGCC)
Universidade Regional de Blumenau (FURB)
_____________________________________________________
Membro: Prof. Dr. Carlos Eduardo Facin Lavarda
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)
_____________________________________________________
Membro: Prof. Dr. Rogério João Lunkes
Programa de Pós-Graduação em Contabilidades (PPGC)
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)
_____________________________________________________
Membro: Prof. Dr. Orleans Silva Martins
Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis (PPGCC)
Universidade Federal da Paraíba (UFPB)
BLUMENAU
16 de dezembro de 2015
Dedico à minha família, pelo
apoio incondicional, e aos
meus pais (avós) in
memoriam.
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a Deus pelos dons recebidos e pela permissão de seguir
minha trajetória nessa vida, com saúde e inteligência, mas sobretudo sabedoria para entender
os desafios do aperfeiçoamento necessário para minha evolução.
O cumprimento dessa etapa merece o registro de agradecimento a duas pessoas que
mudaram minha trajetória, meu avô e pai Francisco Carpes (in memorian) e minha avó (in
memorian) Hilda da Silva Carpes.
As nossas vidas são estradas de muitas paradas e encontros. Há exatos quatro anos atrás
(re) encontrei uma pessoa especial, batalhadora, guerreira, com quem divido minhas alegrias,
minhas angústias, meu amor e que motiva-me sempre na busca dos meus objetivos. A ti Dulce
Mara Langhinotti Carpes, minha eterna esposa, meu muito obrigado e todo meu amor.
Aos meus filhos, Maria Eduarda de L. Carpes, amor incondicional, meus filhos do
coração Rafael Langhinotti Favarin e Vinícius Langhinotti Favarin, meu agradecimento e
perdão pelos momentos de ausência.
Fátima Carpes, minha irmã, mãe, amiga, luz, faltariam adjetivos para descrever essa
mulher que Deus recolocou no meu caminho e a quem sou eternamente grato. Minhas sobrinhas
de coração e espírito, Alice Carpes Dani e Andrea Carpes Dani, a qual pelas coincidências
da vida doutoranda em Contabilidade no Programa de pós-graduação em ciências contábeis
doutorado em ciências contábeis e administração (PPGCC/FURB).
Agradecimento especial ao meu orientador e coordenador do PPGCC/FURB, professor
Dr. Paulo Roberto da Cunha, que aceitou esse desafio em partilhar seus conhecimentos e
orientar o meu estudo. Sua contribuição profissional e pessoal foi valiosa para a evolução nessa
trajetória.
Aos Professores do Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis e
Administração, que contribuíram ao longo do percurso, Dra. Ilse M. Beurren, Dr. Carlos
Eduardo F. Lavarda, Dr. Paulo Roberto da Cunha, Dr. Roberto Carlos Klann, Dr. Francisco
Carlos Fernandes, Dr. Nelson Hein, Dra. Denise D P N Machado, Dra. Fabricia Rosa, Dra.
Maria José, C S Domingues, Dr. Vinícius Zonatto, Dr. Tarcísio P. da Silva, o conhecimento
transmitido em sala de aula, assim como nos seminários de tese e atendimentos durante reuniões
de orientação, estão refletidos na presente tese, o que faz com que palavras não consigam
expressar a gratidão.
Aos membros da Banca Examinadora, Professor Dr. Carlos Eduardo Faccin Lavarda,
Professor Dr. Roberto Carlos Klann, Professor Dr. Rogério João Lunkes, Professor Dr. Orleans
6
Silva Martins, acompanhados pelo Professor Dr. Paulo Roberto da Cunha, na qualidade de
orientador, nossos sinceros agradecimentos pelas valiosas contribuições.
Aos colegas de turma do doutorado, Edson Macohon, Sady Mazzioni, Marcus Zittei,
Rodrigo Moreira Casagrande, Júlio Cesar Silva, Marcelo Dockhorn, agradeço pelo
companheirismo durante a jornada. Na caminhada, mesmo não fazendo parte da turma de sala,
Ieda M Oro, Leossania Monfroi, Cristian Dal Magro, Marcelo A S Macedo, Givanildo Silva,
Jonas Petry e Margarete Brizzola, partilharam momentos especiais. Aos demais colegas, não
citados, mas com sua parcela de contribuição na caminhada, meu muito obrigado a todos (as).
Em uma trajetória de aprendizagem é necessário sabedoria e humildade para
reconhecermos nossas limitações. Faço aqui uma referência especial ao professor Mestre Ithzak
David Simão Kaveski, pelo apoio nas discussões e ensinamentos em relação aos procedimentos
estatísticos. Fica minha admiração e meu respeito a um jovem com futuro promissor na
academia, mas acima de tudo um grande amigo. A frase “Você ganha força, coragem e
confiança através de cada experiência em que você realmente para e encara o medo de frente”
de Eleanor Roosevelt, reflete o aprendizado que me foi transmitido por uma pessoa com quem
tive o privilégio de conhecer.
É necessário lembrar dos colegas da Universidade Federal da Fronteira Sul – UFFS –
campus de Laranjeiras do Sul – Paraná, diante das ausências, por vezes necessárias. O referido
agradecimento se estende aos alunos do curso de Ciências Econômicas, da UFFS, pelo apoio e
compreensão.
Agradecemos de forma especial à Sra. Tania Zanella, geremte da Organização das
Cooperativas Brasileiras – OCB – pelo apoio fornecido para o desenvovimento da pesquisa. Ao
mesmo tempo que registro o apoio das unidades da Organização das Cooperativas do Estado
do Paraná (OCEPAR), Organização das Cooeprativas do Estado de Santa Catarina (OCESC) e
Organização das Cooperativas do estado do Rio Grande do Sul (OCERGS).
Ao Sr. Leonardo Boesch, da OCEPAR, fica nosso agradecimento pelo apoio e inúmeras
contribuições no decorrer da construção da pesquisa.
A toda a estrutura da Furb, em especial à Rosane, secretária do Programa de Pós-
Graduação em Ciências Contábeis, pelo sempre pronto atendimento. Obrigada por conduzir o
secretariado do programa com competência, dedicação e amizade.
EPÍGRAFE
“Ninguém cruza nosso caminho por acaso e nós não entramos
na vida de alguém sem nenhuma razão”.
Chico Xavier”
RESUMO
CARPES, Antonio Maria da Silva Carpes. Mecanismos de Governança Corporativa nos
diferentes estágios de ciclo de vida das cooperativas. 2015. 195 f. Tese (Doutorado em
Ciências Contábeis e Administração) - Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis da
Universidade Regional de Blumenau, Blumenau, 2015.
O estudo objetiva analisar a relação entre os mecanismos de Governança Corporativa e os
estágios de ciclo de vida organizacional das cooperativas agropecuárias localizadas na região
Sul do Brasil. O estudo utilizou como teoria de base a Teoria da Agência. A definição da
amostra foi intencional, por acessibilidade tendo como base os objetivos da pesquisa. A amostra
foi composta por 129 cooperativas agrícolas, com sede nos estados do Rio Grande do Sul, Santa
Catarina e Paraná. O instrumento de coleta de dados continha três blocos: o primeiro levantava
informações que caracterizavam a cooperativa e o respondente; o segundo bloco continha
questões relativas à dimensão ciclo de vida organizacional; e o terceiro, as questões relativas
aos mecanismos de Governança Corporativa. No procedimento de análise de dados, foram
utilizadas análise descritiva, aplicação do Technique for Order Preference by Similarity to Ideal
Solution (TOPSIS) e regressão logística multinomial. A análise descritiva caracterizou os
mecanismos de Governança Corporativa, o TOPSIS adotou um índice entre 0 e 1 para cada um
dos mecanismos de Governança Corporativa, e a regressão analisou a relação entre os referidos
mecanismos e o estágio de ciclo de vida organizacional em que se encontram as cooperativas
pesquisadas. Cinco mecanismos de Governança Corporativa (MGC) foram identificados e
observados nas cooperativas pesquisadas: participação dos cooperados, conselho de
administração, direção executiva, auditoria e conselho fiscal. Os estágios de ciclo de vida
organizacional foram denominados nascimento, crescimento, maturidade, rejuvenescimento e
declínio. Em uma primeira análise, os MGC foram analisados por meio de estatística descritiva.
Os resultados evidenciaram uma adoção parcial dos MGC, com exceção dos mecanismos de
auditoria e conselho fiscal. Os resultados demonstram que as cooperativas pesquisadas estão
em um mesmo estágio de práticas, o que sugere um olhar mais voltado para aspectos legais,
como evidenciado na caracterização dos mecanismos de governança corporativa e nas práticas
adotadas pelas cooperativas. Uma segunda análise classificou as cooperativas nos respectivos
ciclos de vida: nascimento (15); crescimento (18); maturidade (12); rejuvenescimento (70);
declínio (14). A maioria das cooperativas pesquisadas ficou concentrada no estágio de
rejuvenescimento (54%). Os mecanismos de Governança Corporativa participação dos
cooperados e conselho de administração apresentaram um maior desenvolvimento no
transcorrer da fase de nascimento para crescimento. Entretanto, as cooperativas classificadas
no estágio de maturidade apresentaram uma fragilidade dos respectivos mecanismos de
governança. O comportamento dos mecanismos de governança participação dos cooperados e
conselho de administração retoma seu desenvolvimento na fase de rejuvenescimento,
apresentando uma queda no estágio de declínio. Já o mecanismo de governança auditoria
confirmou a expectativa dos resultados esperados, apresentando-se mais desenvolvido no
estágio de maturidade quando comparado com os demais estágios de ciclo de vida
organizacional das cooperativas. Os resultados da pesquisa permitiram comprovar a tese de que
os mecanismos de Governança Corporativa se ajustam de forma diferenciada aos estágios de
ciclo de vida organizacional das cooperativas agropecuárias brasileiras. Os resultados da
pesquisa demonstraram que a estrutura de mecanismos de Governança Corporativa apresentou-
se de modo diferente ao longo do ciclo de vida organizacional em que se encontravam as
cooperativas.
9
Palavras-chaves: Mecanismos de Governança Corporativa; Ciclo de vida organizacional;
Teoria da agência.
ABSTRACT
CARPES, Antonio Maria da Silva Carpes. Mechaisms of Corporate Governance at different
stages of life cycle of cooperatives. 2015. 195 f. Thesis (Ph.D. in Accounting and Business
Administration) - Graduate Program in Accounting from the Universidade Regional de
Blumenau, Blumenau, 2015.
This study based on Agency Theory aims at analyzing the relationship between the mechanisms
of Corporate Governance and the stages of organizational life cycle of agricultural cooperatives
located in the southern region of Brazil. The sample, consisting of 129 agricultural cooperatives
from the states of Rio Grande do Sul, Santa Catarina and Paraná, was selected by purposive
sampling technique, considering the accessibility and the research objectives. The instrument
for data gathering was composed of three sections: the first one collected information to
characterize the cooperative and the respondent; the second section included aspects regarding
the organizational life cycle; and the third one contained questions about the mechanisms of
Corporate Governance. Descriptive analysis, application of the Technique for Order Preference
by Similarity to Ideal Solution (TOPSIS) and multinomial logistic regression were used for data
analysis. Descriptive analysis characterized the Corporate Governance mechanisms, the
TOPSIS assigned an index between 0 and 1 for each Corporate Governance mechanism, and
the regression analyzed the relationship between the mechanisms and the organizational life
cycle stage of the surveyed cooperatives. Five mechanisms of Corporate Governance (MCG)
were identified and observed in the surveyed cooperatives: participation of cooperators, board
of administration, executive board, auditing, and supervisory board. The stages of
organizational life cycle were named birth, growth, maturity, revival and decline. In a first
analysis, the MCGs were analyzed through descriptive statistics. The results showed a partial
adoption of the MCGs, except for auditing and supervisory board. The results also showed that
the surveyed cooperatives are in the same stage of practice, suggesting more attention to legal
aspects, as indicated by the characterization of corporate governance mechanisms and by the
practices adopted by the cooperatives. A second analysis classified the cooperatives according
to their life cycles: birth (15); growth (18); maturity (12); revival (70); decline (14), with most
of them concentrated in the revival stage (54%). The mechanisms of corporate governance
participation of cooperators and board of administration showed a greater development from
the birth stage to the growth one. However, cooperatives classified in the maturity stage showed
some weakness in relation to such governance mechanisms. The governance mechanisms
participation of cooperators and board of administration recover their development in the
revival stage, falling in the decline one. The governance mechanism auditing, on it is turn,
confirmed the expected results, being more developed in the stage of maturity when compared
to other stages of organizational life cycle of cooperatives. The results of this research prove
the thesis that the mechanisms of corporate governance adjust themselves differently to the
stages of organizational life cycle of Brazilian agricultural cooperatives. The results also
showed that the structure of corporate governance mechanisms behaved differently according
to the organizational life cycle in which the cooperatives were located.
Keywords: Mechanisms of Corporate Governance; Organizational life cycle; Agency theory.
RESUMEN
CARPES, Antonio Maria da Silva Carpes. Mecanismos de gobierno corporativo en las
diferentes etapas del ciclo de vida cooperativas. 2015. 195 f. Tesis (Doctorado en Ciencias
Contables y de Gestión) - Programa de Posgrado en Ciencias Contables de la Universidad
regional de Blumenau, Blumenau, 2015.
El estudio tiene como objetivo analizar la relación entre los mecanismos de gobierno
corporativo y las etapas del ciclo de vida de la organización de las cooperativas agrícolas
ubicadas en el sur de Brasil. El estudio utilizó como base para la teoría de la teoría de la agencia.
El tamaño de la muestra fue intencional, la accesibilidad en base a los objetivos de la
investigación. La muestra consistió en 129 cooperativas agrícolas, basadas en los estados de
Rio Grande do Sul, Santa Catarina y Paraná. El instrumento de recolección de datos contenía
tres bloques, la primera información levantada que caracteriza la cooperativa y el demandado.
El segundo bloque incluye preguntas relacionadas con el tamaño del ciclo de vida de la
organización y el tercer bloque cuestiones relacionadas con los mecanismos de gobierno
corporativo. En el procedimiento se utilizó el análisis de datos análisis descriptivo, la aplicación
de la técnica para la Orden de preferencia por Similiarity a Iedeal Solucion (TOPSIS) y
regresión logística multinomial. El análisis descriptivo caracteriza los mecanismos de gobierno
corporativo, la TOPSIS adoptaron un índice entre 0 y 1 para cada uno de los mecanismos de
gobierno corporativo y la regresión se analizó la relación entre estos mecanismos y la etapa del
ciclo de vida de las organizaciones que se encuentran en el cooperativas encuestadas. Se
identificaron cinco mecanismos de gobierno corporativo (MGC) y se observaron en las
cooperativas encuestadas: participación de los miembros de la cooperativa; Consejo
Administrativo; la dirección ejecutiva; auditoría y asesoría fiscal. Las fases del ciclo de vida de
la organización fueron nombrados nacimiento; crecimiento; la madurez; el rejuvenecimiento y
la decadencia. En un primer análisis, el MGC se analizaron mediante estadística descriptiva.
Los resultados mostraron una adopción parcial del MGC, con la excepción de los mecanismos
de auditoría y asesoramiento fiscal. Los resultados muestran que las cooperativas encuestadas
están en la misma etapa de la práctica, lo que sugiere un aspecto más amigable en los aspectos
legales, como se evidencia en la caracterización de los mecanismos de gobierno corporativo y
prácticas adoptadas por las cooperativas. Un segundo análisis, clasifica las cooperativas en sus
ciclos de vida: el nacimiento (15); incrementar (18); Madurez (12); Rejuvenecimiento (70);
Declive (14). La mayoría de las cooperativas encuestadas estaban concentrados en la fase de
rejuvenecimiento (54%). Los mecanismos de gobierno corporativo y la participación de los
miembros de la junta mostró un mayor desarrollo en el curso de la fase de nacimiento para el
crecimiento. Sin embargo, las cooperativas clasificadas en la etapa de madurez mostraron una
debilidad de sus mecanismos de gobierno. El comportamiento de los mecanismos de gobierno
de la participación de los miembros de la junta y reanudó su desarrollo en la fase de
rejuvenecimiento, con una caída en la fase de declive. Sin embargo, el mecanismo de gestión
de auditoría confirmó las expectativas de los resultados esperados, presentando más
desarrollada en la etapa de madurez en comparación con otras etapas del ciclo de vida de la
organización de las cooperativas. Los resultados de la investigación permitieron demostrar la
tesis de que los mecanismos de gobierno corporativo se configuran de manera diferente a las
etapas del ciclo de vida de la organización de las cooperativas agrícolas de Brasil. Los
resultados del estudio mostraron que la estructura de los mecanismos de gobierno corporativo
12
se presentó de manera diferente a lo largo del ciclo de vida de la organización que estaban en
las cooperativas.
Palabras claves: mecanismos de gobierno corporativo; Ciclo de vida de la organización; Teoría
de la agencia.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo metateórico quadripolar ............................................................................. 35
Figura 2 – Modelo de ciclo de vida de Greiner (1972) ............................................................ 75
Figura 3 – Modelo PAEI .......................................................................................................... 77
Figura 4 – Método hipotético dedutivo .................................................................................... 91
Figura 5 – Trajetória da pesquisa ........................................................................................... 123
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Direção executiva e conselho de administração .................................................. 63
Quadro 2 – Classificação ciclo de vida organizacional .......................................................... 83
Quadro 3 – Resumo das hipóteses ........................................................................................ 102
Quadro 4 – Operalização do objetivo “a” ............................................................................. 104
Quadro 5 – Constructo objetivo “b” ..................................................................................... 112
Quadro 6 – Variáveis dependentes ....................................................................................... 117
Quadro 7 – Método de classificação das cooperativas aos estágios de ciclo de vida ........... 118
Quadro 8 – Variáveis independentes .................................................................................... 119
Quadro 9 – Resumo dos resultados para as hipóteses H1 da pesquisa ................................. 154
Quadro 10 – Resumo dos resultados para as hipóteses H2 da pesquisa ................................. 156
Quadro 11 – Resumo dos resultados para as hipóteses H3 da pesquisa ................................. 157
Quadro 12 – Resumo dos resultados para as hipóteses H4 da pesquisa ................................. 158
Quadro 13 – Questionário de Miller e Friesen (1984)............................................................ 187
Quadro 14 – Questionário Bloco I: Caracterização da Cooperativa ...................................... 190
Quadro 15 – Questionário Bloco II: Ciclo de Vida Organizacional (Tradução A) ................ 191
Quadro 16 – Questionário Bloco II: Ciclo de Vida Organizacional (Tradução B) ................ 193
Quadro 17 – Questionário Bloco III: Mecanismos de Governança Corporativa ................... 195
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – População da pesquisa ......................................................................................... 93
Tabela 2 – Estimativa do Tamanho da amostra..................................................................... 94
Tabela 3 – Amostra da pesquisa ............................................................................................ 94
Tabela 4 – Idade das cooperativas ......................................................................................... 95
Tabela 5 – Áreas responsáveis pelo fornecimento das informações ..................................... 95
Tabela 6 – Caracterização da Participação dos Cooperados ............................................... 126
Tabela 7 – Caracterização do Conselho de Administração ................................................. 128
Tabela 8 – Caracterização da Diretoria Executiva .............................................................. 130
Tabela 9 – Caracterização da Auditoria .............................................................................. 132
Tabela 10 – Caracterização do Conselho Fiscal .................................................................... 133
Tabela 11 – Estágio de ciclo de vida organizacional das cooperativas ................................. 134
Tabela 12 – Estatística descritiva das questões sobre participação de cooperados ............... 135
Tabela 13 – Estatística descritiva das questões sobre conselho de administração ................ 138
Tabela 14 – Estatística descritiva das questões sobre diretoria executiva............................. 141
Tabela 15 – Estatística descritiva das questões sobre auditoria ............................................ 142
Tabela 16 – Estatística descritiva das questões sobre conselho fiscal................................... 144
Tabela 17 – O ciclo de vida das cooperativas e os escores obtidos pelo Topsis dos
mecanismos de Governança Corporativa ......................................................... 145
Tabela 18 – Correlação de Pearson entre os mecanismos de Governança Corporativa ....... 146
Tabela 19 – Resultados da regressão logística multinominal ................................................ 147
Tabela 20 – Coeficientes do modelo logístico multinominal – Grupo de referência
nascimento ........................................................................................................ 148
Tabela 21 – Coeficientes do modelo logístico multinominal – Grupo de referência
crescimento ....................................................................................................... 149
Tabela 22 – Coeficientes do modelo logístico multinominal – Grupo de referência
maturidade ........................................................................................................ 151
Tabela 23 – Coeficientes do modelo logístico multinominal – Grupo de referência
rejuvenescimento .............................................................................................. 152
Tabela 24 – O ciclo de vida das cooperativas e os escores obtidos pelo topsis dos
mecanismos de Governança Corporativa ......................................................... 197
Tabela 25 – Estatística descritiva dos escores obtidos pelo TOPSIS dos mecanismos de
Governança Corporativa ................................................................................... 200
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CA – Conselho de Ad ministração
ECT – Economia dos Custos de Transação
GC – Governança Corporativa
IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
MGC – Mecanismos de Governança Corporativa
OCB – Orgnanização das Cooperativas Brasileiras
OCEPAR – Organização das Cooperativas do Estado do Paraná
OCERGS – Organização das Cooperativas do Estado do Rio Grande do Sul
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 20
1.1 PROBLEMA DA PESQUISA .................... ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.
1.2 OBJETIVOS ................................................................................................................. 25
1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................................ 25
1.2.2 Objetivos Específicos .................................................................................................. 26
1.3 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA .............................................................................. 26
1.4 A TESE ......................................................................................................................... 30
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................. 33
2 BASE TEÓRICA ........................................................................................................ 34
2.1 TRAJETÓRIA EPISTEMOLÓGICA .......................................................................... 34
2.1.1 Antecedentes da Teoria da Agência .......................................................................... 37
2.1.2 Teoria da Agência e Governança Corporativa ........................................................ 42
2.1.3 Teoria da Agência, Governança Corporativa e Ciclo de Vida Organizacional .... 44
2.2 REVISÃO DA LITERATURA .................................................................................... 46
2.2.1 Teoria da Agência ....................................................................................................... 46
2.2.1.1 Abordagens da Teoria da Agência................................................................................ 47
2.2.1.2 Custos de agência ......................................................................................................... 49
2.2.1.3 Estrutura de propriedade e controle .............................................................................. 51
2.2.1.4 Estudos anteriores relacionadas a Teoria da Agência .................................................. 53
2.2.2 Governança Corporativa ........................................................................................... 55
2.2.2.1 Mecanismos Internos de Governança Corporativa em cooperativas ........................... 57
2.2.2.2 Estudos anteriores sobre mecanismos de Governança Corporativa ............................. 67
2.2.3 Modelos de ciclo de vida organizacional .................................................................. 71
2.2.3.1 Modelos de ciclo de vida organizacional desenvolvidos nas décadas de 1960 e 1970 72
2.2.3.2 Modelo de ciclo de vida organizacional desenvolvidos na década de 80 .................... 78
2.2.3.3 Modelos de ciclo de vida organizacional desenvolvidos a partir de 1990
(contemporâneos) ......................................................................................................... 81
2.2.3.4 Estudos anteriores relacionados ao ciclo de vida organizacional ................................. 85
2.3 POSICIONAMENTO TEÓRICO ................................................................................ 87
3 MÉTODO E PROCEDIMENTOS DA PESQUISA ................................................ 90
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA ............................................................................ 90
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA ...................................................................................... 92
3.2.1 Caracterização da amostra ........................................................................................ 94
3.3 HIPÓTESES DA PESQUISA ...................................................................................... 96
3.4 CONSTRUCTO DA PESQUISA ............................................................................... 102
3.5 INSTRUMENTO DA PESQUISA ............................................................................. 113
3.6 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS ...................................................... 115
3.7 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DOS DADOS .................................................. 116
3.7.1 Technique for Order Preference by Similiarity to Iedeal Solucion (TOPSIS) ....... 119
3.7.2 Regressão Logística Multinomial ............................................................................ 121
3.8 TRAJETÓRIA DA PESQUISA ................................................................................. 122
3.9 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ................................................................................. 124
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................ 125
4.1 CARACTERIZAÇÃO DOS MECANISMOS DE GOVERNANÇA
CORPORATIVA ........................................................................................................ 125
4.2 ESTÁGIOS DE CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL DAS
COOPERATIVAS ...................................................................................................... 134
4.2.1 Análise descritiva da participação de cooperados ................................................. 134
4.2.2 Análise descritiva do conselho de administração................................................... 137
4.2.3 Análise descritiva e entropia da direção executiva ................................................ 141
4.2.4 Análise descritiva da auditoria ................................................................................ 142
4.2.5 Análise descritiva e entropia do conselho fiscal ..................................................... 143
4.3 RELAÇÃO ENTRE OS MECANISMOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA E
OS ESTÁGIOS DE CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL DAS
COOPERATIVAS AGROPECUÁRIAS BRASILEIRAS ........................................ 145
4.4 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .......................................................................... 153
5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES ................................................................ 160
5.1 CONCLUSÕES .......................................................................................................... 160
5.2 RECOMENDAÇÕES ................................................................................................. 169
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 170
ANEXO A – INSTRUMENTO DE PESQUISA SOBRE CICLO DE VIDA
PROPOSTO POR MILLER E FRIESEN (1984) ...................................... 187
APÊNDICE A – PRIMEIRA PARTE DO QUESTIONÁRIO ENVOLVENDO AS
CARACTERÍSTICAS DAS COOPERATIVAS ................................. 190
APÊNDICE B – SEGUNDA PARTE DO QUESTIONÁRIO ENVOLVENDO O
CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL ............................................ 191
APÊNDICE C – TERCEIRA PARTE DO QUESTIONÁRIO ENVOLVENDO OS
MECANISMOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA .................. 195
APÊNDICE D – O CICLO DE VIDA DAS COOPERATIVAS E OS ESCORES
OBTIDOS PELO TOPSIS DOS MECANISMOS DE GOVERNANÇA
CORPORATIVA .................................................................................... 197
APÊNDICE E – ESTATÍSTICA DESCRITIVA DOS ESCORES OBTIDOS PELO
TOPSIS DOS MECANISMOS DE GOVERNANÇA
CORPORATIVA .................................................................................... 200
20
1 INTRODUÇÃO
As organizações cooperativas, diferentemente das sociedades de capital, são
organizações caracterizadas por uma fundamentação ideológica e doutrinária, regidas por
uma legislação específica. Ao contrário das sociedades de capital, as decisões não são
proporcionais ao capital investido, cada cooperado tem o mesmo peso de voto na tomada
de decisões. Os resultados denominados de sobras ou perdas são distribuídos
proporcionalmente às atividades transacionadas pelo cooperado. Nas cooperativas
agropecuárias, todos os cooperados são associados, cuja renda em sua maioria decorre da
entrega de sua produção para a cooperativa. Dessa forma, a organização cooperativa
maximiza os serviços aos seus cooperados e não os resultados das operações, o que pode
afastá-la da maximização de resultados econômicos (BIALOSKORSKI NETO, 1998).
A estrutura de propriedade das sociedades cooperativas é difusa e caracterizada
por direitos vagamente definidos. Na estrutura difusa, (i) os direitos de propriedade dos
cooperados são exclusivos àqueles que se utilizam dos serviços da cooperativa; (ii) os
direitos não são transacionáveis e há limitações para o resgate; e (iii) o controle não está
associado ao capital investido na cooperativa (COOK, 1995; COSTA, 2010). As
cooperativas agropecuárias são organizações econômicas de propriedade coletiva,
formada por produtores rurais para explorar nichos de mercado, diante das oportunidades
advindas dos mercados agrícolas (SEXTON, 1990).
As cooperativas trazem em sua estrutura organizacional a presença de custos
coletivos associados ao processo de tomada de decisões em relação à delegação do direito
de controle e monitoramento de suas atividades. Os referidos custos são originados a
partir dos diferentes interesses particulares de seus membros e influenciam os padrões de
propriedade, assim como a forma com que essa propriedade coletiva é organizada
internamente. A referida estrutura tende a não separar propriedade e controle, pois os
dirigentes são cooperados (SIQUEIRA; BIALOSKORSKI NETO, 2014).
Berle e Means (1932) observaram as questões relacionadas à estrutura de
propriedade, no tocante à separação entre propriedade e controle, ao constatarem que,
diante do crescimento exponencial, as organizações não puderam concentrar a
propriedade nas mãos de um único indivíduo ou grupo familiar, ocasionando a dispersão
da propriedade. A propriedade estaria vinculada à participação de capital e aos direitos
advindos dessa relação societária. Já o controle refere-se à gestão dos ativos advindos dos
recursos aplicados pelos investidores (OKIMURA, 2003).
21
As observações de Berle e Means (1932), no tocante à estrutura de propriedade,
são aplicáveis ao contexto das cooperativas na medida em que ocorre o crescimento da
estrutura organizacional nos mesmos moldes das demais organizações empresariais.
Inúmeros debates no campo teórico fazem emergir a discussão de que as cooperativas
deveriam ser tratadas como as demais empresas (ZYLBERSZTEJN, 1994; CHADDAD;
COSTA, 2004; COSTA; CHADDAD; AZEVEDO 2012; POZZOBON;
ZYLBERSZTEJN, 2013).
A estrutura de propriedade difusa, exercida nas cooperativas, ocasiona problemas
de governança, como free rider (carona), horizonte, portfólio, custos de influência e
controle. O problema do carona está relacionado ao fato de que os direitos de propriedade
não são negociáveis, inibindo a participação dos cooperados e, portanto, beneficiando
aqueles que agem de maneira oportunista. O problema de horizonte é causado pelas
restrições ao uso dos direitos residuais, o que leva os cooperados a priorizarem projetos
e estratégias que visam os benefícios econômicos no curto prazo. No problema de
portfólio, a cooperativa não consegue alinhar suas estratégias de investimento e negócios
às estratégias pretendidas e almejadas pelos cooperados. Já os custos de influência surgem
quando as decisões dos órgãos de administração afetam a distribuição de benefícios
gerados aos cooperados. Por fim, o problema de controle refere-se aos custos de agência,
originados pelas divergências estabelecidas entre os proprietários e aqueles que exercem
a gestão da cooperativa (COOK, 1995).
Monitorar as relações de agência no intuito de mitigar os possíveis custos enseja
adoção de boas práticas de governança. O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
(IBGC) desenvolveu o Código das Melhores Práticas de Governança, contendo
recomendações sobre propriedade, composição e funcionamento do conselho de
administração, gestão da organização, auditoria e conselho fiscal. Em sua definição, a GC
nas cooperativas compreende um sistema que busca um equilíbrio na relação entre
cooperados, gestores e órgãos de controle, no intuito de alinhar os interesses das partes
no sentido de preservar e otimizar o valor da cooperativa (IBGC, 2015).
Cook (1995) ressalta que o futuro das cooperativas que buscam a permanência no
mercado passa por uma estrutura de Governança Corporativa (GC) eficiente e uma clara
definição dos direitos de propriedade. Na medida em que a cooperativa cresce e torna-se
complexa, faz-se necessário um conjunto de mecanismos que possam proteger a
propriedade e mitigar os conflitos de agência (STAATZ, 1987). Os referidos mecanismos
compreendem um conjunto de regras institucionais e legais, necessárias ao gerenciamento
22
das relações entre agente e principal (REDIKER; SETH; 1995; SHLEIFER; VISHNY,
1997).
A Governança Corporativa é um tema sempre recorrente na literatura acadêmica,
estudado ao longo dos anos na esteira da teoria da agência. Os estudos têm sido voltados
para empresas, cuja estrutura organizacional as caracteriza como maduras,
proporcionando um desenho de Governança Corporativa que acaba refletindo uma única
configuração (JAKSÉN; PETTERSEN, 2012).
Entretanto, com a profusão de diferentes empresas, explorando uma diversidade
de negócios, com atuação em diferentes mercados, consequentemente expostas a
diferentes desafios organizacionais, levaria a repensar suas estruturas de mecanismos de
governança. Essa reflexão sugere que diferentes configurações organizacionais
apresentam diferentes composições de mecanismos de governança. (HILLMAN et al.,
2009; JAKSÉN; PETTERSEN, 2012).
No intuito de avançar em relação à perspectiva do isomorfismo apontado pela
literatura, pesquisadores voltaram-se para a identificação de fatores que podem implicar
na estrutura de Governança Corporativa usada dentro das empresas no decorrer de seu
ciclo de vida organizacional. Esse quadro incorpora variáveis como tipo de indústria,
tamanho da empresa, volatilidade do desempenho, crescimento das vendas, entre outras,
para explicar as diferenças na estrutura de Governança Corporativa adotada pelas
organizações (JAKSÉN; PETTERSEN, 2012).
Uma corrente de pesquisa que investiga os diversos fatores organizacionais
relacionados com a estrutura de mecanismos de governança das organizações é a
literatura de Governança Corporativa, relacionada à teoria do ciclo de vida
organizacional. Nessa linha de pesquisa, são investigadas como as diferentes
configurações organizacionais, dentro de cada fase do ciclo de vida, afetam suas
estruturas de Governança Corporativa (FILATOTCHEV et al., 2006).
Independente do segmento, as organizações passam por transformações que as
caracterizam desde o seu nascimento até seu desaparecimento. Estudos teóricos e
empíricos (GREINER, 1972; QUINN; CAMERON, 1983; MILLER; FRIESEN, 1984)
abordaram o ciclo de vida das organizações que atuam em diversos segmentos. O estudo
de Miller e Friesen (1984) destacou-se, a partir de um estudo longitudinal, por mapear as
características organizacionais de um conjunto de empresas americanas, identificando
diferentes configurações organizacionais ao longo de um período histórico de vinte anos.
23
Dessa forma, identificou cinco estágios do ciclo de vida das organizações caracterizados
por determinadas peculiaridades organizacionais.
PROBLEMA DA PESQUISA
As características da estrutura de propriedade das organizações e a forma pela qual
os investidores são protegidos influenciam de forma determinante na adoção das práticas
de Governança Corporativa, as quais são realizadas por meio da estrutura de mecanismos
de Governança Corporativa. No tocante às sociedades cooperativas, Becht et al. (2002)
observaram que a Governança Corporativa possui relação com participação de
cooperados, ao constatarem a fragilidade da estrutura de mecanismos de Governança
Corporativa em cooperativas com maior heterogeneidade no grupo de associados.
As sociedades cooperativas necessitam de um processo de legitimação das
decisões nas assembleias gerais e nos conselhos, em especial no tocante a decisões
estratégicas e de longo prazo. O referido processo pode elevar os custos de transação e de
agenciamento no processo de adaptação da cooperativa ao mercado e ambiente
institucional (BIALOSKORSKI NETO, 1994).
Os custos inerentes aos conflitos de agência nas sociedades cooperativas
encontram, na composição de seus atores internos – cooperados, conselho administração,
conselho fiscal, auditoria e gerentes –, a base que estrutura a configuração de seus
mecanismos de Governança Corporativa. A adoção de determinadas práticas a serem
adotadas pelos respectivos atores constituem um conjunto de mecanismos que buscam
mitigar os conflitos de agência e propiciar uma estrutura de Governança Corporativa,
adequada às características organizacionais das cooperativas (SILVA; SOUZA; LEITE
2010; IBGC, 2015).
O segmento de atuação e a fase do ciclo de vida em que a organização cooperativa
se encontra distinguem-na de outros tipos de empresas. O papel exercido pelas
cooperativas no mercado agrícola suscita algumas questões quanto a sua permanência
dentro de um cenário de mudanças econômicas, mercadológicas e tecnológicas. Nesse
sentido, Fulton (1995) questiona a sobrevivência das cooperativas dentro de um contexto
em que o utilizador dos serviços é concomitantemente o proprietário, quando geralmente
o caminho é inverso, ou seja, há cada vez maior exigência para que haja a separação de
propriedade e controle.
A peculiaridade das cooperativas brasileiras, nas quais o cooperado é, ao mesmo
tempo, usuário e proprietário de seu negócio, torna-o agente e principal da mesma relação
contratual. A referida relação, conforme Bialoskorski Neto (1994), pode levar a uma
24
situação de ineficiência para a cooperativa, uma vez que, diante de decisões de ordem
econômica ou quaisquer outras necessárias a condução dos negócios, esse cooperado
(agente) pode determinar, enquanto principal da relação contratual, sua própria
remuneração ou margens de lucros.
As mudanças estruturais nas cooperativas tradicionais têm sido objeto de estudo
para vários pesquisadores interessados em conhecer os fatores que impulsionam tais
transformações. Dentre as pesquisas, destaca-se o estudo de Cook (1995), por argumentar
que a estrutura de propriedade em uma cooperativa tradicional pode apresentar fraquezas
que limitam a flexibilidade financeira, gerando dificuldades associadas com a gestão do
negócio. (BIELIK, 2004).
No período entre 1950 e 1970, as cooperativas agropecuárias brasileiras
receberam forte apoio do estado, quer seja por meio de isenções fiscais e/ou por meio de
créditos subsidiados (GIMENES; GIMENES, 2008). Na década de 1980, com o fim do
modelo de modernização da agricultura, ocorreu o aumento do endividamento financeiro
das cooperativas (BENETTI, 1982). Ao longo da década de 1990, as cooperativas
agropecuárias diversificaram seus negócios implantando novas atividades, distintas de
sua atividade principal, por exemplo, comércio de combustíveis (postos de gasolina),
comércio de gêneros alimentícios (supermercados), comercialização de insumos
agrícolas, entre outras (EW, 2001).
As transformações do ambiente econômico e a industrialização da agricultura,
provocaram mudanças substanciais nas estruturas das cooperativas agropecuárias
(ORTMANN; KING, 2007). Nas últimas décadas, o Brasil tem passado por grandes
transformações de ordem política, econômica e social, que levaram as cooperativas a uma
nova configuração, alinhada a um contexto que exige ações para a manutenção da
competitividade (GIMENES; GIMENES, 2008).
As cooperativas agropecuárias americanas, diante do desafio da permanência no
mercado, atentaram para revisão de seus processos, recursos tecnológicos e estratégias,
de maneira que vislumbraram a necessidade de reorganização no modelo de estrutura
organizacional, até então utilizado (COOK, 1994). No ambiente de mercado brasileiro,
as cooperativas não adotaram a mesma postura de gestão, e seu futuro, bem como
permanência no mercado, dependem de uma estrutura de GC eficiente com vistas a uma
clara definição sobre os direitos de propriedade (BIALOSKORSKI NETO, 1994).
Este estudo analisa as sociedades cooperativas localizadas no sul do Brasil como
modelo de governança particular, determinadas a partir de configurações escolhidas
25
espontaneamente, e sua relação com seu estágio de ciclo de vida organizacional. O que
no estado do Rio Grande do Sul, sede das cooperativas mais antigas, apresenta um dos
maiores números de cooperativas em processo de liquidação? A problemática que
envolve o presente estudo passa pelas premissas apresentadas por Filatotchev, Toms e
Wrigth (2006), indicando que não existe um modelo de Governança Corporativa que seja
universal e que seus parâmetros podem estar relacionados com as configurações de
transição das cooperativas em determinados ciclos de vida.
De acordo com o propósito exposto, emergiu a seguinte questão de pesquisa: qual
a relação entre os mecanismos de Governança Corporativa e os estágios de ciclo de vida
organizacional das cooperativas agropecuárias localizadas na região Sul do Brasil?
A questão proposta objetiva acrescentar insights teóricos na lacuna de pesquisa
apontada por Filatotchev, Toms e Wrigth (2006) e observada por Jaksén e Pettersen
(2012), ao verificar a relação entre a adoção de boas práticas de Governança Corporativa
e as fases do ciclo de vida organizacional. Por fim, o estudo faz sua reflexão a partir de
um importante universo de análise, tanto do ponto de vista econômico, quanto social,
retratado pelas cooperativas agropecuárias com sede na região sul do Brasil. Na próxima
seção, estão apresentados o objetivo da pesquisa e seus desdobramentos em objetivos
específicos.
1.1 OBJETIVOS
A seguir são delineados os objetivos que nortearão o estudo com vistas a
responder ao referido questionamento, ou seja, as etapas que levarão a responder a
questão de pesquisa. Inicialmente apresenta-se o objetivo geral, seguido dos objetivos
específicos, que representam as diferentes etapas do caminho a ser percorrido na
investigação científica.
1.1.1 Objetivo Geral
Analisar a relação entre os mecanismos de Governança Corporativa e os estágios
de ciclo de vida organizacional das cooperativas agropecuárias localizadas na região Sul
do Brasil.
26
1.1.2 Objetivos Específicos
De acordo com o propósito definido no objetivo geral, elaboraram-se os seguintes
objetivos específicos:
a) caracterizar os mecanismos de Governança Corporativa presentes em
cooperativas agropecuárias localizadas na região Sul do Brasil;
b) classificar as cooperativas agropecuárias brasileiras pesquisadas, nos diferentes
estágios de ciclo de vida organizacional; e
c) relacionar os mecanismos de Governança Corporativa com os estágios de ciclo
de vida organizacional das cooperativas agropecuárias pertencentes à amostra
de pesquisa.
1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
As pesquisas no campo teórico referente aos mecanismos de Governança
Corporativa têm se limitado aos aspectos relacionados ao monitoramento da gestão no
tocante à confiabilidade das informações a respeito da gestão. Tradicionalmente, as
pesquisas sobre Governança Corporativa adotaram a abordagem da teoria da agência,
concentrando-se exclusivamente na resolução de conflitos de interesse (problemas de
agência) existentes entre a gestão empresarial e o acionista (JENSEN; MECKLING,
1976; FAMA, 1980; FAMA; JENSEN, 1983; EISENHARDT, 1989).
Estudos sobre a relação entre o conselho de monitoramento e a rentabilidade das
empresas, assim como a geração de valor para os acionistas, têm dominado a pesquisa no
âmbito de Governança Corporativa. Outras pesquisas têm se preocupado com
mecanismos de transparência que buscam alinhar os interesses dos administradores e
acionistas com os mecanismos de prestação de contas, como os comitês de auditoria,
auditoria interna e gestão de riscos e qualidade dos relatórios financeiros. (COHEN et al.,
2004; BRENANN; SOLOMON, 2008).
Uma das formas de mitigar os conflitos de interesse existentes nas relações
contratuais em organizações seria construir uma estrutura de mecanismos de governança
para auxiliar no monitoramento das ações da gestão. A adoção, ou não, dos referidos
mecanismos é o que difere as empresas entre si no contexto da Governança Corporativa
(KLAPPER; LOVE, 2004). Resultados de pesquisas em âmbito nacional e internacional
demonstram que as empresas têm adotado mecanismos e práticas de Governança
27
Corporativa com o intuito de evidenciar características como qualidade e credibilidade
informacional (SLOAN, 2001; KLAPPER; LOVE 2002; BHAT; HOPE; KANG, 2006),
monitoramento da gestão (JENSEN; MECKLING, 1976), maior confiabilidade quanto
aos resultados esperados (LANG; LUNDHOLM, 1996; BHAT; HOPE; KANG, 2006),
para citar algumas.
O presente estudo propõe-se a abordar aspectos teóricos e, a partir dos resultados
da pesquisa, somar-se ao conhecimento científico que discorre sobre mecanismos de
Governança Corporativa. Embora haja o reconhecimento do tema e sua relevância no
contexto das organizações, o tema é embrionário quando estudado dentro do universo das
cooperativas agropecuárias (SILVA; SOUZA; SILVA, 2015).
Devido ao crescimento das atividades cooperativas e a consequente necessidade
de aprimorar suas ações de gestão, os estudos começaram a ser direcionados para
identificação e caracterização das estruturas de governança nessas organizações
LISZBINSKI et al., 2014). Uma estrutura básica de governança em cooperativas envolve
práticas de direção e controle, além de pautar a forma de relacionamento entre os
membros da administração e demais cooperados, protegendo os interesses de todos
aqueles que a integram (LAMENZA, 2008; FRANCO; RODRIGUES; CAZELA, 2009).
Com relação à adoção das referidas práticas de Governança Corporativas em
cooperativas agropecuárias, Siqueira e Bialoskorski Neto (2013) investigaram as práticas
de monitoramento da gestão indicadas ao conselho fiscal e auditorias pelos códigos de
Governança Corporativa nas cooperativas agropecuárias. Outros ensaios teóricos, como
o estudo de Silva, Souza e Leite (2011), apontam que os principais focos capazes de gerar
conflitos de agência estão entre cooperados e conselho de administração, havendo menor
intensidade com relação ao conselho fiscal e direção executiva.
Estudos centrados na adoção de práticas de governança têm despontado como um
tema a ser explorado, porém suas abordagens são descritivas e relacionam com
desempenho (BIALOSKORSKI NETO, 2007). Entretanto, uma lacuna de pesquisa capaz
de trazer uma contribuição teórica para o universo das cooperativas está na abordagem
do ciclo de vida organizacional.
O tema ciclo de vida no contexto da governança corporativa é novo e pouco
explorado na literatura, vindo a promover inúmeras explicações, verificadas à luz da
teoria da agência. A perspectiva da teoria da agência enfoca dimensões de monitoramento
e controle; entretanto, os horizontes da governança corporativa avançam para
preocupações com a gestão da organização (FILATOTCHEV, TOMS, WRIGHT, 2006).
28
A abordagem do ciclo de vida amplia a compreensão das organizações numa perspectiva
dinâmica, em que é possível analisar como a estrutura de governança nos diferentes
estágios de sua trajetória relacionam-se com as características organizacionais (ZAHRA
E FILATOTCHEV, 1984).
Ao considerar a tempestividade do tema e a necessidade de olhar-se para as
sociedades cooperativas agropecuárias, no intuito de contribuir para o monitoramento da
gestão e consequentemente contribuir no processo de governança corporativa nas
respectivas organizações, percebe-se uma oportunidade de explorar a relação existente
entre governança corporativa e os diferentes estágios de ciclo de vida das sociedades
cooperativas agropecuárias.
Quanto à relevância prática, este estudo justifica-se em função da importância das
cooperativas agropecuárias brasileiras. As organizações cooperativas agropecuárias
contribuem no desenvolvimento econômico e social, ligando o mercado em que atuam e
os pequenos e médios produtores rurais (FRANSI; SALLA; VIADIU, 2007). A
relevância do segmento cooperativo agropecuário pode ser observada pelos números de
2012, ano em que há 1.561 cooperativas registradas na Organização das Cooperativas
Brasileiras (OCB), 164.223 empregos formais e um contingente de aproximadamente um
milhão de cooperados no Brasil (OCB, 2014), distribuídos nas diferentes regiões
brasileiras. A escolha por um recorte, ao desenvolver o estudo, a partir das cooperativas
sediadas na região sul do Brasil justifica-se pela vocação para o agronegócio e pela
representatividade em números, apresentada nos três estados.
As cooperativas agropecuárias do Rio Grande do Sul registraram um faturamento
de aproximadamente R$ 19 bilhões em 2013. O ramo agropecuário é responsável por
57% dos empregos gerados no ambiente cooperativo e conta com 290 mil
associados/cooperados e 138 cooperativas, que geram 31,1 mil empregos diretos.
(OCERGS, 2014). A dinâmica de desenvolvimento do Rio Grande do Sul vincula-se com
a trajetória da agricultura, cuja relação não se desfez com o aprofundamento dos
processos de mercantilização, e que se adaptou diante das mudanças oriundas do aumento
da participação industrial e de serviços, fatiando o valor adicionado bruto dentro da
economia (CONTERATO; SCHNEIDER; WAQUIL, 2007).
No estado de Santa Catarina, o ramo do agropecuário também é expressivo para
economia. Com 52 cooperativas agropecuárias, que representam 66% do movimento
econômico de todo o sistema cooperativista catarinense, o estado mantém um quadro
social de aproximadamente 69.000 cooperados e um quadro funcional próximo a 34.500
29
empregados. O faturamento anual das cooperativas agropecuárias catarinenses foi em
torno de 15 bilhões de reais, conforme dados de 2014 (OCESC, 2014).
As cooperativas do estado do Paraná figuram entre as maiores cooperativas
agropecuárias do Brasil, com forte atuação no agronegócio, representando altos
investimentos que devem ser repercutidos em retorno para economia brasileira para o
estado do Paraná. As peculiaridades e as características das cooperativas agropecuárias
demandam ações no sentido de mitigar os problemas de agência oriundos desse ambiente
institucional. Quando não se observa essa premissa, a eficiência das cooperativas é
afetada, impactando na sua sobrevivência (PIVOTTO et al., 2013).
No campo social, as organizações cooperativas têm demonstrado enorme
capacidade de geração de bem-estar e riqueza no meio rural, constituindo-se em um dos
principais instrumentos organizacionais a serviço dos produtores (MARTÍ; IGUAL,
2008). As cooperativas estão voltadas ao atendimento das necessidades dos seus
cooperados, os quais têm interesse que as atividades atendam seus propósitos.
(MARTÍNEZ, 2008). O que distingue a sociedade cooperativa das demais é sua base
doutrinária, que coloca como centro da organização o indivíduo, visando à solidariedade
e à busca do bem-estar de seus sócios e da sociedade em geral. Seu sistema diretivo estaria
fundamentado na participação democrática desses indivíduos e na busca do equilíbrio
entre os objetivos dos indivíduos e da cooperativa como um todo, sem prejuízo de nenhum
deles. Nesse contexto social, o estudo torna-se relevante na medida em que apresenta
resultados quanto ao nível de adoção de práticas de governança que visam a promover o
referido equilíbrio.
A originalidade da tese decorre de uma verificação da relação existente entre os
mecanismos de governança corporativa das cooperativas agropecuárias brasileiras e seus
diferentes estágios de ciclo de vida organizacional. A literatura internacional e nacional
apresenta estudos com foco na governança corporativa e fazem uma relação com a
estrutura de propriedade das cooperativas. Os estudos relacionando o ciclo de vida
organizacional das cooperativas agropecuárias caracterizam a evolução das cooperativas
nos diferentes estágios, a partir do modelo de Cook (1995). Analisar a relação existente
entre os mecanismos de governança e os estágios de ciclo de vida organizacional, a partir
do modelo proposto por Miller e Friesen (1984), motiva o encontro de resultados que
possam agregar novos achados no campo acadêmico, a partir desse diferencial na
pesquisa.
30
No decorrer do tempo, as preocupações passam a ser com cenários e estratégias,
indo além das questões predominantes nas fases iniciais, que é a sobrevivência.
Compreender a estrutura de Governança Corporativa e suas características nos diferentes
estágios da vida da cooperativa contribuirá na literatura, agregando novos elementos até
então não vistos pela perspectiva do ciclo de vida organizacional. No contexto das
cooperativas, no ramo agropecuário, os resultados contribuem no debate e na construção
de uma proposição de boas práticas de Governança Corporativa para cooperativas
agropecuárias brasileiras.
Por fim, e não menos importante, o estudo ajuda a fomentar a discussão acadêmica
das pesquisas desenvolvidas pelo grupo de pesquisa em Técnicas de Análise Contábil, na
linha de pesquisa em Contabilidade Financeira do Programa de Pós Graduação em
Ciências Contábeis da FURB.
1.3 A TESE
Respeitando os propósitos do presente estudo, enfatizam-se as pesquisas
envolvendo Teoria da Agência e a estrutura de propriedade, relacionando linhas de
investigação científicas desencadeadas a partir de lacunas de pesquisa que culminaram na
apresentação da proposta de tese.
Teoria da Agência e análise dos direitos de propriedade são referenciados
(VITALIANO, 1983; STAATZ, 1987; COOK, 1995) como ferramentas extremamente
úteis para analisar a forma de organização cooperativa e suas características
institucionais. Conceitos derivados dessas abordagens têm produzido um rico conjunto
de hipóteses sobre Governança Corporativa e finanças em cooperativas, estudando as
organizações cooperativas e as perspectivas para a sua sobrevivência em longo prazo em
um ambiente econômico dinâmico, caracterizado pela industrialização agrícola (ROYER,
1999).
A partir da década de 1990, iniciaram-se as pesquisas voltadas para os
mecanismos de Governança (SHLEIFER; VISHNY, 1997, GILLAN, 2006). De modo
genérico, as pesquisas que relacionam os mecanismos de governança (WEIR; LANG;
MCKNIGHT, 2002; COMFORTH, 2004), assim como os estudos voltados à estrutura de
propriedade, foram realizadas relacionando os referidos mecanismos ao desempenho das
organizações. No universo das cooperativas, as pesquisas que transitam pela mesma
abordagem (GORTON; SCHIMID, 2000; BIJMAN; HENDRIKSE; OIJEN, 2013;
31
CHADDAD; ILIOPOULOS, 2013; LIANG; HENDRIKSE, 2013; POZZOBON;
ZYLBERSZTEJN, 2013; MAZZAROL; LIMNIOS; REBOUD, 2013; COOK;
BURRESS, 2013) discutem caminhos de pesquisa dentro da problemática de
sobrevivência das cooperativas.
No Brasil, um levantamento das publicações científicas em Governança
Corporativa, apresentadas em eventos da Associação Nacional de Pós Graduação e
Pesquisa em Administração (ANPAD), no período compreendido entre 2000 e 2008,
revela que, a partir de 2003, iniciou-se a publicação de trabalhos relacionados a
Governança Corporativa, enfocando áreas do conhecimento como contabilidade, assim
como outros universos de pesquisa, por exemplo o cooperativismo. As pesquisas nesse
período estavam germinando, consoante ao contexto histórico brasileiro (MARTINS;
HILDEBRAND; ZIVIANI, 2008; BIANCHI et al., 2009).
Percebe-se que o estágio do desenvolvimento dos estudos de Governança
Corporativa em cooperativas é precoce, necessitando que outros caminhos sejam
desbravados. Algumas limitações organizacionais, como propriedade difusa, direção e
gestão ineficaz, assim como problemas de capitalização, têm sido enfrentadas pelas
cooperativas ao longo dos anos (LEVAY, 1983).
As características organizacionais das cooperativas, de acordo com seus
fundamentos doutrinários, definem um conjunto específico de distribuição dos direitos de
propriedade, poder de decisão e ganhos residuais entre os seus membros. A referida
configuração organizacional influencia diretamente seu modelo de governança e o papel
da gestão profissional (BIALOSKORSKI NETO; BARROSO; REZENDE, 2012).
A estruturação de um modelo de Governança Corporativa, construído a partir de
um conjunto de mecanismos de governança que monitorem e gerenciem os conflitos de
interesse existentes na organização, pressupõe a adoção de determinadas práticas que
garantam a sua eficiência. No Brasil, embora em número ainda limitado, os estudos
começam a construir uma caminhada teórica com relação às pesquisas que investigam o
reflexo da adoção das práticas de governança nas cooperativas brasileiras (SCHAFFER;
CREPALDI 2013; MENEZES et al., 2014; SIQUEIRA; BIALOSKORSKI NETO,
2014). O IBGC, em suas recomendações, assevera que a adoção de boas práticas de
Governança Corporativa converge com a finalidade de preservar e otimizar o valor da
cooperativa, incentivando seu desenvolvimento e contribuindo para a sua longevidade
(IBGC, 2015). LeVay (1983) destacava em seu estudo que pouca atenção havia sido
dispensada para o estudo do ciclo de vida em cooperativas. A longevidade da cooperativa,
32
ou seja, sua sobrevivência, é de suma importância para os cooperados, que não medirão
esforços no intuito de mantê-la operando no mercado. Entretanto, embora salutar e
legítimo, tais esforços podem levar a erros na decisão entre fechar ou manter uma
organização cooperativa.
Portanto, as fragilidades e as fraquezas institucionais existentes nas cooperativas
agropecuárias brasileiras, em especial no tocante aos problemas de controle, podem ser
observadas ao longo de suas fases do seu ciclo de vida, permitindo identificar quais
melhorias podem ser efetuadas na estrutura de mecanismos de Governança Corporativa
existentes. Nessa direção, conhecer as características de tais mecanismos permite
observar possíveis tendências do melhor ajustamento da referida estrutura para que a
cooperativa mantenha-se no mercado.
No ambiente das cooperativas, o único modelo que caracteriza as organizações
cooperativas em diferentes fases, ao todo cinco fases, é a abordagem apresentada por
Cook (1995). O modelo é resultado de um estudo empírico realizado a partir de uma
amostra de cooperativas agropecuárias americanas.
Embora o modelo de Michel Cook seja referenciado na literatura, possui
limitações como todo e qualquer modelo. Bielk (2003), em sua tese, sustentou a aplicação
do modelo de Cook (1995) em cooperativas agropecuárias da Austrália; entretanto,
observou que fatores externos relacionados ao ambiente institucional, o papel da
regulação e políticas públicas deverão ser incorporados ao quadro teórico do modelo de
ciclo de vida.
Outros modelos, entretanto, são evidenciados na literatura que aborda o ciclo de
vida nas organizações, entre eles, o modelo de Miller e Friesen (1984), que contribui para
compreensão de padrões de estratégia, estrutura, liderança e tomada de decisão, ao longo
dos estágios evolutivos das empresas. Tal abordagem pressupõe sua aplicabilidade em
diferentes universos organizacionais afetados por diversos fatores contingenciais, entre
eles, as cooperativas, dentro do entendimento de que são organizações empresariais
(HELMBERGER, 1966).
Impulsionado pela oportunidade de investigar como os mecanismos de
Governança Corporativa adotados pelas sociedades cooperativas estão configurados
dentro de cada fase do ciclo de vida (Filatotchev et al., 2006), formulou-se a seguinte
proposição de tese: os mecanismos de Governança Corporativa ajustam-se
distintamente aos estágios de ciclo de vida organizacional das cooperativas
agropecuárias brasileiras.
33
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho está estruturado em cinco capítulos. Inicia com a contextualização do
tema da investigação, seguida pela apresentação da problematização e dos objetivos geral
e específico, os quais conduzem o processo de encaminhamento da resposta à questão de
pesquisa. Ainda, no primeiro capítulo, apresenta-se a justificativa do estudo, a proposição
de tese e a organização estrutural do trabalho.
No segundo capítulo, está construído o embasamento teórico do estudo.
Inicialmente, apresenta-se a trajetória epistemológica sustentada na Teoria da Agência e
a relação com Governança Corporativa e Ciclo de Vida Organizacional. Na revisão de
literatura, realiza-se um resgate da produção teórica inerente à Teoria da Agência,
Governança Corporativa e as abordagens do Ciclo de Vida Organizacional. Ao final, é
evidenciado o posicionamento teórico, resultante da revisão teórica realizada.
O terceiro capítulo apresenta, em um primeiro instante, a estratégia metodológica
adotada pelo estudo. Na sequência, expõe-se o delineamento da pesquisa. Em seguida,
discorre-se sobre o universo de pesquisa e descreve-se a amostra do estudo composta por
cooperativas agropecuárias brasileiras. Após, são descritas as hipóteses de pesquisa,
seguidas da evidenciação dos constructos que demonstram a operacionalização dos
objetivos específicos da pesquisa. Em seguida, são apresentados os procedimentos de
coleta e a forma de análise dos dados, em atendimento aos objetivos da pesquisa. Ao final
são referidas as limitações da pesquisa.
No quarto capítulo apresentam-se a descrição, a análise e a discussão dos
resultados da pesquisa, confrontando os achados à literatura pesquisada e delineando-se
inferências sobre a referida leitura.
No quinto capítulo, intitulado Conclusões e Recomendações, faz-se uma retomada
dos objetivos propostos e, de forma objetiva, explica-se o atendimento da pesquisa às
proposições da tese. A partir daí, apresentam-se recomendações para futuras pesquisas no
intuito de preencher lacunas existentes na presente pesquisa, ou ainda, dar continuidade
a este estudo a partir dos achados apresentados.
34
2 BASE TEÓRICA
O embasamento teórico desta tese interliga a trajetória epistemológica que dá
sustentação a pesquisa e a revisão de literatura a partir das abordagens teóricas
relacionadas ao tema de estudo. O contexto teórico caminha para o posicionamento
teórico adotado na tese.
A presente tese permeia o universo das cooperativas agropecuárias brasileiras,
cujas características de estrutura de propriedade são difusas e complexas, devido a
peculiaridades arraigadas na sua forma societária. Desse modo abordagem
epistemológica parte do desvelo dos custos de agência inerentes a separação entre
propriedade e controle.
2.1 TRAJETÓRIA EPISTEMOLÓGICA
A presente seção organiza o referencial que compõe o marco teórico da Teoria da
Agência, analisando a trajetória epistemológica que descortina a gênese e evolução dos
conceitos que tratam da Governança Corporativa à luz da referida teoria. Dentro do
propósito da tese adotou-se a abordagem do ciclo de vida organizacional, fazendo-se
necessário construir a trajetória epistemológica da Teoria da Agência e sua relação com
as referidas abordagens de Governança Corporativa e ciclo de vida organizacional.
O desenvolvimento de uma ciência perpassa por uma concepção epistemológica
que aproxima aspectos epistemológicos multidisciplinares, denotando um caráter
reflexivo quanto aos procedimentos e resultados (BRUNEY et al., 1977) A Teoria da
Agência tem sido objeto de estudo em diversas áreas do conhecimento, como
contabilidade, administração, finanças, economia, entre outras. Os diferentes caminhos
possibilitam importantes contribuições no campo da teoria das organizações, no tocante
aos temas que tratam de riscos, incerteza, sistemas de incentivos. A complementaridade
das perspectivas teóricas favorece a evolução da referida teoria (EISENHARDT, 1989).
Para Bruyne et al. (1977), o conhecimento científico deve, necessariamente, seguir
regras da metodologia científica, a qual consiste na lógica dos procedimentos científicos
aplicados. Dessa forma, torna-se imprescindível que sejam evidenciados os passos da
investigação científica, desde a concepção do problema até as descobertas advindas da
pesquisa. Segundo os mesmos autores, a dinâmica da pesquisa nas ciências sociais é
complexa, haja vista uma série de fatores que influenciam a investigação científica.
35
Os referidos fatores são denominados de campos e constituem o chamado
ambiente social denominado por Bruyne et al. (1977) por: campo da demanda social; o
campo axiológico; o campo doxológico e o campo epistêmico. A demanda social estaria
relacionada ao ambiente social da pesquisa, ao passo que o campo axiológico faz
referência aos valores sociais e individuais do pesquisador, ambos influenciando no
processo científico.
Da mesma forma, no campo doxológico, aspectos empíricos e o conhecimento
não sistematizado, podem trazer visões nebulosas acerca da investigação científica. Por
fim, o campo epistêmico, que estaria relacionado ao conhecimento científico
sistematizado que conduzirá os embasamentos teóricos da pesquisa. O ambiente social da
pesquisa influencia diretamente, facilitando ou limitando as escolhas metodológicas
(BRUYNE et al., 1977).
Bruyne et al. (1977) compreendem a prática metodológica como um espaço
quadripolar delineado em determinado campo do conhecimento. Os autores apresentam
sua proposição em diretrizes orientadoras na condução do processo metodológico,
observando mais o campo epistêmico para as escolhas metodológicas. A Figura 1
apresenta a proposição do modelo quadripolar.
Figura 1 – Modelo metateórico quadripolar
Fonte: Bruney et al. (1977).
POLO
EPISTEMOLOÓGICO
POLO
TEÓRICO
POLO
MORFOLÓGICO
POLO
TÉCNICO
Métodos Quadros de
Análise
Métodos de Investigação
Quadros de Referência
36
O polo epistemológico apresenta uma gama de processos discursivos, os quais
consistem em abordagens do pesquisador na elaboração do objeto científico (BRUYNE
et al., 1977). Dentre os referidos processos a literatura destaca: dialética; fenomenologia;
quantificação; método hipotético-dedutivo (BRUYNE et al., 1977; GAMBOA, 1987;
THEÓPHILO; MARTINS, 2007).
O polo teórico orienta a elaboração de hipóteses e traz referências conceituais que
propõem regras de interpretação dos fatos relacionados às problemáticas apresentadas.
Segundo Bruyne et al. (1977), na literatura voltada para a ciência social, os quadros de
referência são mencionados sob os enfoques positivista, compreensão, estruturalista e
funcionalista.
O polo morfológico refere-se às regras de estruturação do objeto científico. Quatro
quadros de análise permitem a execução das funções metodológicas do polo morfológico:
as tipologias, os tipos ideias, os sistemas e as estruturas-modelos.
Com relação ao polo técnico, o mesmo está relacionado com o processo de coleta
dos dados e estratégias de pesquisa adotadas, como por exemplo os estudos de caso,
levantamentos e pesquisa-ação (BRUYNE et al.,1977).
Na presente tese a escolha pelo modelo quadripolar de Bruyne et al. (1977) alinha
com a referência feita por Martins e Theóphilo (2007), ao salientarem que a complexidade
das ciências sociais aplicadas não permite que a pesquisa científica limite-se a operações
sustentadas por procedimentos e etapas imutáveis, havendo a necessidade de
interpretações e interações entre os diferentes polos propostos no referido modelo.
Dentro do polo epistemológico o vínculo está associado ao processo discursivo
quantificador. A principal característica da quantificação é a obtenção de uma medida
fiel, discriminante e válida dos resultados. Nesse processo ocorre uma comparabilidade
numérica e uma aplicação de métodos estatísticos no tratamento dos dados quantitativos
(BRUYNE et al., 1977). No âmbito do presente estudo, é definida uma correspondência
entre duas dimensões, GC e ciclo de vida organizacional, quantificados numericamente
segundo certas regras. Os referidos valores são operacionalizados em variáveis
representadas por medidas que indicam a aparência de cada dimensão. Conforme a
característica das variáveis ter-se-ia correspondente tratamento estatístico.
No polo teórico reconhece-se o quadro de referência positivista, o qual nas
ciências sociais é caracterizado pela pesquisa por meio da observação de dados, da
experiência e das leis gerais que regem os fenômenos sociais. A regularidade dos
fenômenos observados permite a generalização, isto é, formular leis positivas (BRUYNE
37
et al., 1977). Para o positivismo não interessam as relações causais e sim conhecer as
relações entre os fenômenos pesquisados (TRIVIÑOS, 2009). A constância e
regularidade dos dados observados nas cooperativas agropecuárias brasileiras, satisfeitos
os requisitos associados ao tratamento estatístico, trará uma maior precisão nas relações
entre as variáveis. Os dados referentes à estrutura de Governança Corporativa, observados
dentro de determinada fase do ciclo de vida organizacional, permitirá obter-se um retrato
dessa mutação que ocorre nas cooperativas ao longo de sua vida organizacional.
No polo morfológico é possível situar o estudo dentro da ótica sistêmica, a qual
reconhece numa problemática qualquer de pesquisa, a predominância do todo sobre as
partes, aborda o objeto de modo coerente e na totalidade de uma rede de relações. Os
elementos constitutivos de um sistema precisam ter uma ordem, uma interdependência,
um caráter relacional. A respectiva ordem caracteriza-se pela relação entre as
propriedades de seus elementos (BRUYNE et al., 1977).
Por fim, no tocante ao polo técnico, a considerar-se as diversas proposições, esse
estudo escolhe a estratégia de pesquisa denominada levantamento ou survey. A referida
estratégia compreende a análise dos fatos e descrições, a partir de uma abordagem
realizada pelo pesquisador, por meio de questionamentos acerca da distribuição de
determinada variável ou relações entre características de determinada população
(MARTINS; THEÓPHILO, 2004).
A partir do enquadramento epistemológico que permitiu delinear a tese dentro de
uma lógica de procedimentos científicos, segue-se a trajetória epistemológica da teoria
de base que sustentou o estudo analisando a gênese e evolução dos conceitos que tratam
da Governança Corporativa à luz da referida teoria. Dentro do propósito da tese adotou-
se a abordagem do ciclo de vida organizacional, fazendo-se necessário construir a
trajetória epistemológica da Teoria da Agência e sua relação com as referidas abordagens
de Governança Corporativa e ciclo de vida organizacional.
2.1.1 Antecedentes da Teoria da Agência
O escopo da separação de propriedade e controle, preconizado por Berle e Means
(1932), foi germinado há um século e meio atrás na obra de Adam Smith (1776), quando
este lançou luz a questionamentos sobre a forma com que os gestores administraram os
recursos de terceiros. Embora esteja presente intrinsicamente em sua obra a preocupação
com a separação entre propriedade e controle, não traz expressamente evidenciado
38
empiricamente tal assertiva, haja vista a estrutura e porte das empresas da época
(OKIMURA, 2003). O pensamento de Adam Smith (1776), crítico à estrutura de mercado
da época, propunha um ambiente caracterizado por mercados que atuassem sem
interferência do estado. O autor defendia que os agentes econômicos deveriam ter
autonomia para atuarem (MIZRUCHI, 2004).
Posterior à obra de Adam Smith em 1776, houveram dois marcos importantes no
que tange ao ambiente de mercado: ascensão dos EUA e a primeira Guerra Mundial. O
primeiro resultou no surgimento de novos produtos que contribuíram para prosperar o
varejo, alicerçado em uma logística eficiente, proporcionada pela construção de uma
malha ferroviária ligando todo o território americano. O segundo propiciou a ampliação
das transações comerciais dos produtos agrícolas e industriais, impulsionados pela
abertura de créditos ofertadas pelos EUA aos países aliados (BERLE; MEANS, 1932).
Berle e Means (1932) atentam para o crescimento das empresas no mercado
americano, o que culminou na dispersão da propriedade. Os autores foram pioneiros na
discussão dos benefícios e custos potenciais da separação entre propriedade e controle
nas organizações A consequência da referida dispersão trouxe o conflito de interesses
entre proprietário, cujo interesse é o resgate dos lucros em forma de dividendos, e gestores
que teriam propósitos diferentes, como reinvestimento dos resultados positivos ou até
mesmo manutenção de privilégios próprios.
O cenário protagonizado pela pesquisa de Berle e Means (1932) é responsável
por trazer inquietações quanto ao mercado em que atuam as organizações, prevalecendo
a necessidade de se entender as organizações frente a ótica da análise de mercado. Alguns
questionamentos quanto à finalidade das organizações e sua estrutura interna passam a
ser objeto de estudo nas empresas. No anseio de responder as referidas questões, Coase
(1937) em obra seminal Theory of Firm, trouxe a noção da existência dos custos de
transação. Coase (1937) chamava atenção para ausência de uma teoria da firma e a
existência de custos de transações de mercado. Os referidos custos explicam a existência
de firma, ou seja, a não existência dos custos de transação inviabilizaria a existência das
firmas e a alocação de recursos se daria via contratos particulares entre indivíduos,
culminando em um único arranjo institucional.
Simon (1947) demonstrou preocupação com o comportamento humano no
processo de tomada de decisões e solução de problemas internos nas organizações. O
autor aborda o comportamento humano em ambientes de incerteza subentendendo que o
processo de tomada de decisão é realizado dentro de uma racionalidade limitada. Outra
39
importante contribuição teórica e vislumbrada em Simon (1951) sobre a incompletude
dos contratos ao discorrer sobre as relações entre empregador e empregado para afirmar
ser impossível que ambas as partes construam um contrato perfeito. Nesse sentido, a
incompletude dos contratos e a racionalidade limitada dos indivíduos, demonstra
possíveis conflitos nessa relação, os quais são foco de análise da teoria da agência.
Contribuindo na trajetória espistemológica da teoria da agência, Clark e Wilson
(1961) discorrem sobre a relação existente entre os sistemas de incentivo para os
indivíduos e o propósito das organizações. Os autores defendem a hipótese de que os
sistemas de incentivos constituem a principal variável que afeta o comportamento
organizacional. Em seu estudo Incentive Systems: A Theory of Organizations, em 1961,
três tipos de organizações são apresentados, caracterizando três tipos de incentivos:
material, solidário e intencional. O incentivo material estaria relacionado àquelas
motivações provocadas por aporte de recursos monetários, presentes em organizações
denominadas no estudo como utilitaristas. No tocante aos incentivos solidários e
intencionais, estes são de natureza intangível e de difícil mensuração, o primeiro
relacionado a ações sociais ou trabalhos em grupo, ao passo que o segundo diferencia-se
pelo fato de estar relacionado a propósitos extremos do grupo, aspectos ideológicos, os
quais sustentam o propósito de organizações que alinham com essas características. Clark
e Wilson (1961) concluem observando uma tendência de aumento dos incentivos, no
campo solidário, em detrimento dos aspectos utilitaristas, ou seja, motivações pessoais
relativas ao status, prestígio e porte da empresa, prevalecem em relação a vinculação com
lucro líquido da empresa.
A tendência apresentada no estudo de Clark e Wilson (1961) aponta para possíveis
conflitos inerentes a dificuldade de mensuração de determinados incentivos,
principalmente por sua intangibilidade. Dentro dos fundamentos da Teoria da Agência,
as referidas constatações reforçam as discussões quanto ao monitoramento das relações
de agência nas organizações.
No estudo Managerial Discretion and Business Behavior, Willianson (1963)
aborda determinadas metas de gestão como por exemplo remuneração, as quais emitiriam
um comportamento discricionário no processo de gestão. O referido pressuposto, na visão
do autor, viria justificar a hipótese da maximização de lucro. O contexto crítico,
vislumbrado por Willianson (1963), oportuniza a utilização de recursos que circulam na
empresa em benefício próprio em detrimento dos acionistas, o que resulta em um custo a
ser identificado e monitorado.
40
No âmbito do comportamento dos indivíduos, ainda na contribuição à Teoria da
Agência, Arrow (1964) discorre sobre a alocação de recursos em contexto de
compartilhamento de risco. A Teoria da Agência sustenta diferentes perspectivas na
medida em que diferentes gestores determinam suas escolhas considerando variáveis que
levam em conta a maximização de seu interesse.
O comportamento dos indivíduos nas organizações começava a ser alvo de críticas
no tocante aos critérios de maximização de lucros. Evidências empíricas mostravam que
os indivíduos atuavam nas organizações perseguindo objetivos e metas para além do que
seria necessário para se atingir o resultado esperado. Dentro do reconhecimento dos
custos de transação presentes no referido contexto, com foco na estrutura de direitos de
propriedade dentro da gestão organizacional, consolida-se mais uma parcela de
contribuição no desenvolvimento da Teoria da Agência. (ALCHIAM, 1965).
Dois trabalhos, The Economics of Discretionary Behavior: Managerial Objective
in a Theory of the Firm e The Economic Theory of Managerial Capitalism, publicados
por Oliver E. Williamson e Robin Morris, ambos respectivamente publicados em 1964,
são mencionados por Alchiam (1965) ao referir-se ao avanço da teoria da agência. A
natureza do referido avanço estaria na introdução da abordagem da maximização da
utilidade em substituição à clássica esquizofrenia, nas palavras do autor, entre o consumo
e o comportamento da produção. Na visão apresentada por Robin Marris os gestores são
induzidos a sacrificar o lucro dos acionistas em função do crescimento patrimonial da
empresa. Para Alchiam (1965), a principal contribuição do estudo de Marris (1964),
estaria na maximização da utilidade. Em relação a Williansom (1964), sua abordagem
considera que os gestores podem exercer a maximização da utilidade de três formas, quer
seja por meio (1) de maiores ou (2) menores lucros, ou por meio de gastos não
pecuniários, entretanto, qualquer que seja a via, seria em detrimento de lucros para
acionistas (ALCHIAM, 1965).
Em 1972, Armen A. Alchiam juntamente com Harold Demsetz inserem mais um
ingrediente no caminho epistemológico da Teoria da Agência. Para Alchiam e Demsetz
(1972) o aumento da produtividade consiste em um dos principias determinantes da
existência da firma. A produtividade a que se referem os autores, estaria associada à
cooperação e atuação em conjunto dos indivíduos, o que sugestionaria incentivos.
Entretanto, os referidos incentivos eram influenciados pela ociosidade da produção.
Alchiam e Demsetz (1972) defendem que a firma arcaria com os custos de
monitoramento da ociosidade, cuja responsabilidade seria a negociação dos contratos
41
com o grupo, por meio de um indivíduo. O responsável pela referida tarefa teria direitos
de propriedade dentro dessa configuração, ou seja, a ele caberia um valor de incentivo
pelo controle da ociosidade.
Percebe-se na trajetória epistemológica da agência a presença de riscos, incertezas
e incentivos presentes como fatores determinantes do processo de gestão das
organizações (ALCHIAM; DESEMTZ, 1972; ARROW, 1964; CLARK; WILSON,
1961). Estaria construído entre 1776 e 1972 o alicerce que sustenta o surgimento da
Teoria da Agência.
Os trabalhos de Ross (1973) e Mitnick (1973) impulsionaram o desenvolvimento
da Teoria da Agência. Os referidos estudos somam-se aos trabalhos de Williamsom
(1975) e por fim a de Jensen Meckling (1976).
Ross (1973), tratou o estudo da agência dentro do enfoque da remuneração, ou
seja, como um problema de incentivos. Em 1973 Stephen Ross (1973) abordou a Teoria
da Agência sob o enfoque econômico, vista a partir dos problemas oriundos da
contratação de incentivos e os riscos que condicionam as referidas escolhas. Outra
vertente, cuja abordagem é institucional, trazida por Mitnick (1975) observava que as
organizações se moldam em torno da agência. Na visão de Mitnick (1975) as instituições
se desenvolvem em torno da agência e evoluem para gerenciar os conflitos de agência.
Nesta perspectiva as empresas evoluem para atender as imperfeições do ambiente,
moldando suas estruturas e aspectos relacionados a agência e ao comportamento dos
atores. Ambas as correntes explicam a origem da Teoria da Agência (MITNICK, 2013).
Na visão de Mitnick (1973) o problema do agente reside nas escolhas de suas
ações que venham satisfazer suas preferências próprias e outros objetivos, que no futuro
possam lhe trazer constrangimentos. Em seu estudo Fiduciary rationality amd public
policy: the theory of agency and some consequences, o autor apresentou a estrutura básica
da Teoria da Agência e tentou sugerir a utilidade da abordagem considerando brevemente
algumas consequências e aplicações. O autor observa que a teoria pode ser desenvolvida
como uma ferramenta analítica para compreender as relações inter e intra-
organizacionais, alinhando-se dentro de uma abordagem institucional.
Na visão de Williamson (1975) a incompletude dos contratos deriva da
racionalidade limitada e oportunismo, ambos pressupostos que fundamentaram a teoria
dos custos de transação. Essa ótica demandaria uma nova estrutura de governança, na
qual haveria necessidade de uma estrutura de monitoramento e controle, para mitigar
possíveis incongruências contratuais.
42
Embora o estudo de Jensen e Meckling (1976) intitulado Theory of the firm:
managerial behavior, agency costs and ownership structure figure entre os mais
referenciados quando se trata a Teoria da Agência, sua contribuição concentrou-se nas
implicações comportamentais originadas pela relação contratual existente entre
proprietário e gestor. Jensen e Meckling (1976) ressaltam o aspecto relacionado à
separação entre propriedade e controle como gerador de custos na relação de agência. Os
autores definem custos de agência como os gastos relacionados ao esforço de
monitoramento por parte do principal, na medida em que ele investe recursos para
observar o agente e controlar seu comportamento por meio de restrições orçamentárias e
políticas de remuneração.
Consubstanciado na trajetória epistemológica da Teoria da Agência identifica-se
alguns pressupostos básicos que a sustentam. A relação de agência, originada pela
delegação de poder para um agente gerenciar a organização em nome do proprietário,
torna a mediação dessa relação contratual um importante pressuposto. Um sistema de
incentivos, no intuito de mitigar os riscos oriundos dos problemas de agência, consiste
em outro pressuposto. Por fim, e não menos relevante, trata-se dos custos de agência, os
quais necessitam e apontam para a necessidade de uma estrutura de monitoramento.
As perspectivas teóricas da Teoria da Agência oportunizam compreender quais
informações são fornecidas aos conselhos, dentro da estrutura de governança, para
tomada de decisões e de que forma acontece do fluxo de informações para os referidos
conselhos.
2.1.2 Teoria da Agência e Governança Corporativa
A literatura sobre Governança Corporativa volta-se para as organizações (firma)
e a relação de proteção para com os acionistas (proprietários). Os pressupostos apontados
nos estudos de Berle e Means (1932) consideram uma estrutura de propriedade dispersa,
cujos conceitos induzem a verificação dos problemas oriundos da relação entre acionistas
e gestores. Por esse viés era necessário que os gestores protegessem os acionistas. Porém,
essa percepção foi contestada por LaPorta et al. (1997) que trouxe evidências de outros
universos em que há predominância de acionistas majoritários, os quais tem o controle da
organização. Nessa ótica o propósito é mitigar os riscos quanto à expropriação dos
minoritários, em detrimento dos acionistas controladores.
43
A Teoria da Agência traz em suas contribuições o reconhecimento dos conflitos
de interesse entre os diferentes agentes econômicos, retratando a empresa como um
conjunto de planos de produção, na qual um profissional responsável pela gestão faz suas
escolhas a luz de interesses que divergem dos proprietários. Os acionistas (proprietários)
irão buscar um alinhamento dos objetivos dos gestores para com os seus, colocando os
gestores em um sistema de incentivos (HART; MOORE, 1996).
Coase (1937) menciona que as organizações, ao transacionarem, operam com
custos que envolvem pensar, planejar e contratar, os quais representam os custos de
organizar internamente a empresa. Dentro dos referidos custos encontram-se os custos de
agência, produto dos conflitos mencionados nos apontamentos de Berle e Means (1932).
A busca do resgate epistemológico sobre a Governança Corporativa do campo de
conhecimento da economia das organizações perpassa pela Teoria do Custos de
Transação (WILLIAMSON, 1975) e pela Teoria da Agência (JENSEN; MECKLING,
1976) ao se voltar para dentro das organizações na busca de compreensão dos conflitos
de agência organizacionais até se configurar num sistema de monitoramento, com adoção
de práticas capazes de contribuir no relacionamento dos diversos atores envolvidos nas
organizações.
A economia dos custos de transação (ECT) está alinhada em duas direções, a
primeira voltada para mensuração dos custos nas transações econômicas e a segunda, no
âmbito da governança nas relações contratuais (WILLIANSON, 1996). Dois
pressupostos comportamentais estão presentes na ECT: racionalidade limitada e
oportunismo. Os dois pressupostos comportamentais sobre os quais se baseia a análise
dos custos de transação que o distingue da abordagem da economia neoclássica são: (i) o
reconhecimento de que os agentes humanos estão sujeitos a racionalidade limitada; e (ii)
o pressuposto de que, pelo menos, alguns agentes deixam-se levar ao oportunismo
(WILLIANSOM, 1981).
A racionalidade limitada, na visão apresentada por Simon (1959), expõe que o
indivíduo possui limitações na interpretação de informações necessárias à tomada de
decisões e, dessa forma bloqueia a maximização de seus objetivos. O conceito exposto
por Simon (1959) não significa a existência de certo nível de irracionalidade, outrossim,
evidencia uma limitação dos agentes frente as contingências previstas no processo de
tomada de decisão.
Partindo da premissa de inexistência de contratos completos, a ECT busca
alternativas econômicas dentro de um contexto de atenção às transações no intuito de
44
proteção diante de possíveis ações oportunistas (SILVEIRA, 2004). Associando-se aos
estudos de Coase (1937) e Alchian e Demsetz (1972), os estudos de Willianson (1963;
1981; 1996) trazem apontamentos que buscam a redução dos problemas de oportunismo.
Willianson (1973) define oportunismo como a percepção do indivíduo em obter ganhos
com transações desonestas, a busca pelo auto interesse com avidez.
A Teoria da Agência explica que as organizações são governadas por dois
conjuntos de controles: um mecanismo externo, o mercado; e os mecanismos internos,
entre eles assembleia de acionistas, conselhos, direção e auditoria (FAMA; JENSEN,
1983). A referida teoria busca alinhar os propósitos dos agentes aos objetivos dos
proprietários a partir de uma estrutura de mecanismos de governança construídos com o
propósito de mitigar os custos de transação diante dos oportunismos a que estão sujeitas
as empresas, pelos agentes que atuam nela (WILLIANSOM, 1988).
O processo de tomada de decisão não pode ficar nas mãos de gestores, cujos
interesses divergem dos proprietários, o que leva a implantação de controles que
administrem os problemas de agência por meio da separação da administração (execução)
e controle (monitoramento) no tocante as decisões em todos os níveis organizacionais
(FAMA; JENSEN, 1983).
Dentro de uma complementaridade o ideal seria que houvesse um sistema de
Governança Corporativa capaz de mitigar os custos de agência em consonância com um
sistema de governança contratual que mitigasse os custos de transação. Assim, sedimenta-
se o conceito de Governança Corporativa como um conjunto de mecanismos que os
gestores ou investidores se auto aplicam de modo propor uma melhor gestão dos recursos
alocados ex-post motivando os investidores na alocação de investimentos ex-ant
(SHLEIFER; VISHNY, 1997).
2.1.3 Teoria da Agência, Governança Corporativa e Ciclo de Vida Organizacional
Arruda, Madruga e Freitas Junior (2008) mencionam que a separação entre
propriedade e controle tem relação com a complexidade nas organizações. Vesterby
(2008) define complexidade organizacional como uma estrutura organizacional
caracterizada por uma quantidade e diversidade de elementos que conjuntamente
assumem um padrão de organização que necessita ser gerenciado. Partindo da premissa
de que a Governança Corporativa surgiu com o propósito de mitigar os conflitos
existentes no processo de separação de propriedade e controle por meio de mecanismo de
45
controle e considerando que tal estrutura estaria associada ao porte da empresa, a variável
complexidade organizacional ganha relevância. Na medida em que as empresas crescem
e evoluem nas fases do seu ciclo de vida organizacional tornam-se mais complexas e
necessitam de uma estrutura de monitoramento e controle mais eficiente.
A estrutura organizacional é dinâmica na medida em que fatores internos e
externos influenciam diretamente sua composição e estão relacionados com a fase do
ciclo de vida organizacional. As empresas estão sujeitas a uma evolução natural, fruto de
transições que ocorrem desde sua origem, passando pelo processo de crescimento,
tornando-se mais maduras e com certo grau de complexidade (SOUZA; NECYK;
FREZATTI, 2008).
Os estágios de ciclo de vida são representados por fases ou etapas ao longo do
processo de desenvolvimento das organizações, evidenciando padrões distintos de
características organizacionais. As teorias que abordam o ciclo de vida organizacional
têm origem no conceito de configuração (MILLER; FRIESEN, 1983; 1984).
A abordagem da configuração ou arquétipo é definida como o grau pelo qual os
elementos organizacionais são orquestrados e conectados dentro de determinado tema. O
referido conceito originou tipologias e taxonomias construídas a partir de estudos
organizacionais, com destaque para o trabalho seminal de Alfred D Chandler, intitulado
Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, de
1962. A pesquisa de Chandler (1962) é considerada uma das bases para abordagem do
ciclo de vida. O estudo trabalhou com a configuração de quatro fases, desenhadas a partir
de quatro organizações americanas que constituíram o mapeamento das características
organizacionais.
Os modelos de ciclo de vida foram sendo apresentados pela literatura variando o
número de fases, como o estudo apresentado por Greiner (1972), com cinco fases, o qual
destaca como ponto de ruptura para transição, períodos de turbulência que causam
mudanças de práticas organizacionais.
No início da década de 80, Quinn e Cameron (1983) sintetizaram nove modelos
de ciclo de vida organizacional, cujas características organizacionais eram semelhantes,
consequentemente, geraram uma tipologia denominada modelo sumário. O referido
estudo não contemplou a fase de declínio. A lacuna deixada foi preenchida pelo trabalho
de Miller e Friesen (1984), cujo objetivo estava em propor uma metodologia capaz de
evidenciar diferenças com relação às características ambientais e organizacionais, em
diferentes fases do desenvolvimento organizacional.
46
Miller e Friesen (1984) partiram de uma revisão de literatura que reconhece as
mudanças organizacionais como previsíveis e que seguem uma progressão hierárquica,
cujas variáveis são estratégicas e estruturais. Na visão dos autores, os diferentes estágios
seguem uma sequência de complementaridade entre variáveis distribuídas a luz de quatro
variáveis: ambiente, estrutura, estratégia e tomada de decisão. O crescimento e a
complexidade organizacional seriam os fatores que influenciariam cada estágio, que por
sua vez apresentaria diferentes configurações.
A relação epistemológica entre a Teoria da Agência, Governança Corporativa e
as abordagens do ciclo de vida organizacional, desenhada pelo escopo da Teoria da
Agência e do conflito entre agente e proprietário, denota uma relação entre a estrutura de
mecanismos de Governança Corporativa nas organizações e sua sobrevivência
(FILATOTCHEV et al., 2006). Dentro dessa configuração faz-se necessário rever as
estruturas organizacionais e construir-se mecanismos com o propósito de mitigar os
conflitos de agência. A observação dos referidos aspectos relaciona-se com a
sobrevivência das organizações, cuja estrutura modifica-se ante a complexidade
organizacional.
2.2 REVISÃO DA LITERATURA
Aborda-se nesta seção a revisão da literatura, inciando-se pela abordagem da
Teoria da Agência, Governança Corporativa e, por fim, aborda-se os modelos de ciclo de
vida organizacional. Os referidos temas são abordados a partir de um levantamento dos
estudos sobre os referidos temas, listados no Webqualis da Coordenação de
Aperfeiçoamento de Pessoal de Nìvel Superior (CAPES), acessando ainda, as seguintes
bases de dados: Sciense Direct (Elsevier); JSTOR; e Google Scholar (GOOGLE). Para
seleção dos artigos, utilizou-se o seguinte filtro: “Agency Theory”; “Corporate
Governance” e “Life Cycle” no título, palavras-chave e resumo dos artigos.
2.2.1 Teoria da Agência
Aborda-se nesta seção a revisão da literatura, inciando-se pela abordagem da
Teoria da Agência, Governança Corporativa e, por fim, aborda-se os modelos de ciclo de
vida organizacional. Os referidos temas são abordados a partir de um levantamento dos
estudos sobre os referidos temas, listados no Webqualis da Coordenação de
47
Aperfeiçoamento de Pessoal de Nìvel Superior (CAPES), acessando ainda, as seguintes
bases de dados: Sciense Direct (Elsevier); JSTOR; e Google Scholar (GOOGLE). Para
seleção dos artigos, utilizou-se o seguinte filtro: “Agency Theory”; “Corporate
Governance” e “Life Cycle” no título, palavras-chave e resumo dos artigos.
2.2.1.1 Abordagens da Teoria da Agência
A Teoria da Agência está preocupada em resolver dois problemas, o primeiro
refere-se à relação conflitante entre os diferentes anseios entre principal e agente. Aqui,
o fator limitante é a impossibilidade por parte do principal em averiguar o que está sendo
feito pelo agente. A segunda questão está relacionada à partilha de risco, haja vista que
principal e agente podem ter diferentes atitudes em relação ao risco. O foco da teoria está
em determinar o contrato mais eficiente que irá reger a relação entre principal-agente
(EISENHARDT, 1989).
A abordagem apresentada por Ross (1973) é fundamentada em uma visão ampla
e genérica para aplicação da Teoria da Agência, não se atendo somente as organizações
privadas, ou seja, pode ser vista, tanto na relação entre empregador e empregado, como
em relações entre estado e os elementos regidos por ele, em outros universos.
Na perspectiva de Ross (1973), os problemas da agência são mais interessantes
quando vistos a partir da perspectiva de escolhas feitas sob incerteza. Em seu trabalho
The Economic Theory of Agency: The Principal’s Problem, o autor conclui que a solução
ideal para o problema de agência perpassaria pelo conhecimento da informação total pelos
participantes (principal-agente). A dificuldade na prática, estaria no acompanhamento das
escolhas e, consequentemente, as ações do agente, demandando um custo elevado para o
referido monitoramento (ROSS, 1973).
Em outras searas, o estudo da agência em contextos de mercado deve lançar
alguma luz sobre a economia da informação. O gestor, na figura do agente, é
essencialmente importante no propósito de apontar caminhos em um ambiente de
incerteza. Pode, por conseguinte, esperar-se que a compreensão da relação de agência irá
ajudar a compreensão deste contexto. Por essas perspectivas a abordagem de Stephan
Ross vislumbra uma aplicação ampla e universal da Teoria da Agência dentro de uma
perspectiva econômica.
Para Mitnick (1973) a agência é uma relação fundamentada basicamente por ação
consensual dentro de dois clusters, um grupo contratual e outro não-contratual, nos quais
48
o agente dá um consentimento aos atos que ele realiza. Consenso, no processo de agência,
consiste em contrato unilateral, determinando os atos a serem executados, não se
constituindo em avaliação de desempenho dos atos do agente. A existência de um contrato
significa que as expectativas das partes com relação aos comportamentos são vinculadas
por mútuo consentimento prévio e incluem a suposição de que os referidos
comportamentos irão ocorrer de fato.
Tanto econômica quanto institucional presumem a racionalidade dos indivíduos e
suas ações voltadas para seus interesses próprios. No enfoque econômico, os indivíduos
são maximizadores da utilidade esperada e antecipam contingências futuras. Os contratos
são claros e abrangentes, permitindo a verificação e avaliações, o que leva a menores
custos. O escopo está na escolha de um sistema de incentivos e contratação capaz de
orientar os indivíduos nas escolhas quanto aos referidos incentivos e condições de risco.
No tocante ao enfoque institucional da Teoria da Agência, o problema do agente estaria
em selecionar o que o principal necessita, sem conhecer as preferências. As decisões são
tomadas levando-se em conta normas e informações que podem ser obtidas indiretamente.
A Agência é definida como um contrato presente nas estruturas institucionais e relações
sociais, objetos de análise dentro da abordagem institucional (MITNICK, 1973; ROSS,
1973; MITNICK, 2013).
Eisenhardt (1989), a partir de uma revisão analítica da teoria da agência, menciona
duas linhas que norteiam as abordagens da Teoria da Agência: (i) positivista; e (ii) agente-
principal. A linha positivista tem incidido sobre a identificação de casos em que o
principal e agente estão sujeitos a objetivos conflitantes e descrição mecanismos de
governança que inibam o comportamento oportunista do agente. A corrente agente-
principal preocupa-se com uma teoria geral da relação agente-principal, que pode ser
aplicada a diversas relações de agência, como empregador-empregado, advogado-cliente,
comprador-fornecedor, entre outras (EISENHARDT, 1989).
Independente da abordagem, a essência da Teoria da Agência está no conflito de
interesses entre agente e principal. Os referidos conflitos não são possíveis de serem
quantificados exatamente, no máximo presumidos, devendo serem identificados,
monitorados e mitigados. Embora, a existência dos conflitos possa ser generalizada
(ROSS, 1973), o ambiente organizacional permite observar mais claramente a presença
dos referidos conflitos (MITNICK, 1975), em razão que as relações individuais podem
dar-se em qualquer nível organizacional (estratégico, gerencial ou operacional).
49
Consequentemente, o referido contexto implica em um constante monitoramento
das ações do agente, a partir de uma estrutura de Governança Corporativa que implica em
custos para monitorar a relação de agência. Os proprietários podem mitigar os conflitos
monitorando as atividades dos agentes e estabelecendo incentivos contratuais a eles
(JENSEN; MECKLING, 1976).
2.2.1.2 Custos de agência
Ao referir-se à definição de custos de agência, Jensen e Meckling (1976)
mencionam que um relacionamento de agência é construído a partir de um contrato entre
principal e agente, para que este execute serviços em favor do principal. Partindo do
pressuposto que ambos atuam maximizando a utilidade, é provável que o agente não
pratique sempre ações que atendam os interesses do principal. Os autores ressalvam que
os problemas relacionados ao comportamento do agente dentro da relação de agência são
abrangentes e envolvem todas as organizações públicas, privadas, universidades e
cooperativas, em todos os níveis de gestão. Na medida em que os custos de
monitoramento das ações dos gestores são reconhecidos, há necessidade de evitá-los, haja
vista que impactam negativamente na composição dos lucros (ALCHIAN, 1965).
Na ótica de Jensen (1983), é inconcebível um cenário em que alternativas e
escolhas tenham um grau de paridade quase idênticas, no qual não haveriam conflitos de
interesses. A considerar a realidade na qual os indivíduos deparam-se com diferentes
caminhos e escolhas no decorrer de sua vivência pessoal e profissional nas organizações,
as decisões tomadas se contrapõem com interesses de colegas, gestores, comunidade,
órgãos reguladores, entre outros. Para assegurar que as melhores ações sejam tomadas, é
necessário que sejam ofertados incentivos aos gestores (agentes).
É possível que haja a necessidade de imputar recursos em uma estrutura que
contenha auditoria, sistema de controles formais, restrições orçamentárias, assim como
sistema de compensação de incentivos que venham monitorar o comportamento dos
indivíduos dentro da organização, a fim de mitigar os conflitos de agência. Os recursos
investidos são consequências dos custos de agência, os quais incluem os custos de
estruturação e monitoramento de um conjunto de contratos que possibilite mediar
relações conflitantes entre os agentes e proprietários (JENSEN; MECKLING, 1976).
Na visão de Jensen e Meckling (1976) os custos de agência envolvem duas ou
mais pessoas em determinados ambientes, independentemente de estar explícito a relação
50
agente-principal. A referida definição alinha-se à abordagem de Alchian e Demsetz
(1972), na qual os custos de agência têm uma estreita relação entre evitar ou monitorar o
ambiente. Ou seja, o investimento em recursos, o que configuraria os custos de agência,
estão associados a uma relação de custo benefício a ser analisado.
Jensen e Meckling (1976) identificam os custos de agência no somatório dos
gastos associados a relação entre agente e principal: (i) custos de elaboração e
estruturação de contratos; (ii) despesas de monitoramento das atividades; (iii) gastos
realizados com o próprio agente para mitigar as ações em detrimento dos interesses do
principal; (iv) e perdas residuais.
O uso de contratos formais é considerado essencial para a prevenção de
comportamentos oportunistas em transações de mercado. O sistema cooperativo
agropecuário brasileiro é caracterizado pela não obrigatoriedade contratual nas transações
entre os cooperados e a cooperativa. Essa característica é interessante para o associado
quando se consideram os custos de oportunidade desse associado no mercado, porém
pode onerar a cooperativa, uma vez que pode incentivar oportunismos contratuais e
influenciar negativamente na eficiência econômica da cooperativa (BIALOSKORSKI
NETO, 2007).
As despesas de monitoramento referem-se aos gastos incorridos pelo principal na
tentativa de restringir o comportamento adverso, pelo agente aos interesses do principal.
Os gastos com auditoria, estrutura de sistemas de informações e possíveis custos que a
empresa deve arcar para evitar ações oportunistas do agente (JENSEN; MECKLING,
1976).
Os custos de agência de elaboração e de monitoramento de contratos estão
presentes nas cooperativas, aumentando as despesas de monitoramento. A igualdade de
direito entre os cooperados, no tocante ao voto, torna a relação mais complexa. Um
cooperado alheio às atividades da cooperativa, possui o mesmo peso de decisão do que
aquele cuja movimentação foi alta no período. Isso também denota complexidade quanto
à separação de propriedade e controle e ao monitoramento das atividades exercidas pelo
grupo de controle (SILVA et al., 2015).
Os custos de agência compreendem os gastos com instalação e implementação de
uma estrutura de monitoramento e vigilância no intuito de garantir que ambas as partes,
agente e principal, garantam o cumprimento dos acordos contratados para garantir ao
outro lado o comprometimento efetivo ao acordo. Conforme Shleifer e Vishny (1996), os
custos de agência estão presentes em todas as formas de sociedades, distinguindo-se de
51
acordo com sua especificidade. No caso das cooperativas, os custos de agência estão
associados ao conflito vertical de interesses entre cooperados e gestores, contribuindo no
monitoramento do desempenho e comportamento da gestão (POZZOBON, 2011).
As cooperativas possuem regência doutrinária específica (Lei n° 5.764/71) que
estabelece que o direito ao controle do proprietário é desvinculado de suas cotas de capital
ou montante das transações econômicas efetuadas na organização. Conjuntamente a
características como propriedade difusa e assimetria de informação, problemas de agência
levam a expropriação dos cooperados. Conforme Zylbersztajn (1994) e Bialoskorski Neto
(2003) e alguns estudos em cooperativas instaladas no Brasil evidenciam a presença de
cooperados nos cargos de gestão, característica da não separação de propriedade e
controle. Em contraponto, a separação entre propriedade (cooperados) e controle (gestão)
é recomendada para organizações de propriedade difusa e complexas (COSTA;
CHADDAD; AZEVEDO, 2012).
2.2.1.3 Estrutura de propriedade e controle
A estrutura de propriedade nas organizações foi retratada por Berle e Means
(1932) em um ambiente de empresas com diversos acionistas, pequena participação
acionária, caracterizadas como dispersas, o que permitiria aos gerentes (agentes) exercem
efetivamente o controle da organização. Jensen e Meckling (1976) ao referir-se a estrutura
de propriedade de uma organização associam a definição à separação entre propriedade e
controle e a responsabilidade social corporativa.
Segundo Jensen e Meckling (1976), o termo propriedade tem vínculo com o
número de créditos efetivos que pertencem aos gestores (atuação efetiva na organização)
e investidores (pessoas que não atuam na gestão da organização), ou seja, a estrutura de
propriedade não estaria atrelada somente ao capital investido, mas também ao capital
investido detido pelos gestores. A estrutura de propriedade está relacionada aos custos de
propriedade, concretizando-se a partir do estabelecimento de um contrato com a
organização, o qual define entre outras questões, os valores, prazos, quantidades e as
formas de exercer seus direitos de propriedade (DEMSETZ, 1983).
O termo propriedade compreende os direitos estabelecidos por um regramento
para a distribuição de lucros. Ao proprietário caberia o direito de reclamar tanto lucro
quanto fosse possível resgatar, desde que sujeitos a restrições legais, informacionais,
custos de tomada de decisão e poder de negociação das partes contratantes (ZOU, 1992).
52
A estrutura de propriedade é um conceito multidimensional que possui
importantes dimensões a serem pesquisadas em conjunto, como por exemplo a
concentração e dispersão da propriedade e o tipo de proprietário. Ao tratar o tema
Demsetz e Lehn (1985) mencionam causas e consequências do grau de concentração
acionária. As consequências estariam associadas aos custos e benefícios para o
desempenho e valor das organizações, ao passo que as causas relacionam-se com os
fatores que determinam o grau de concentração, como por exemplo, a instabilidade do
mercado, o tamanho da empresa e a estrutura de capital.
A propriedade dispersa implica na divergência de interesses entre agente e
principal. Entretanto, nos ambientes em que a propriedade é mais concentrada o conflito
se volta para a relação entre acionistas majoritários versus acionistas minoritários
(ANDRADE; ROSSETTI, 2009). Quanto maior a concentração acionária, maior será o
incentivo aos gestores (agentes) para que as decisões sejam voltadas para maximização
do valor da organização, delineando-se o chamado alinhamento. Uma elevada
concentração de propriedade poderia, ainda, leva maior expropriação dos acionistas
minoritários e consequentemente provoca uma redução do valor da empresa, culminando
em um efeito denominado de entrincheiramento (SILVEIRA, 2004).
Diferentemente das empresas de capital aberto, nas cooperativas os riscos de
mudanças no corpo gerencial não são corriqueiros. Os direitos de propriedade no tocante
aos resíduos são dispersos, haja vista que a composição societária inclui todos os
cooperados. Por outro lado, sua remuneração está associada, muito mais ao serviço e a
comercialização do produto entregue na cooperativa, do que propriamente vinculada aos
direitos residuais (ZYLBERSZTAJN, 1994). Conforme Gorton e Schmid (2000) os casos
em que o direito de controle ou voto não está vinculado ao aporte de capital e sim ao
proprietário, sua estrutura é caracterizada como difusa ou concentrada em função do
número de sócios.
Nas companhias de capital aberto o direito de controle cabe aos acionistas, ao
passo que em sociedade cooperativas o referido direito pertence aos cooperados. Nas
cooperativas há uma tendência de não haver a separação de propriedade e controle, já que
os dirigentes são cooperados. Se considerar que as sobras da cooperativa não têm grande
relevância na renda anual do cooperado, sua presença na atividade gerencial da
cooperativa implica em possíveis riscos que venham afetar o desempenho da organização
(ZYLBERSZTAJN, 1994).
53
Conforme a estrutura corporativa da organização, como por exemplo sociedades
anônimas e cooperativas, por força regulatória, a direção delega ao conselho de
administração o estabelecimento de diretrizes para o funcionamento da gestão, bem como
as regras de monitoramento e avaliação do desempenho de gestão (ARROW, 1964). O
referido processo de delegação de autoridade para a tomada de decisão configura na
separação de propriedade e controle, referido por Berle e Means (1932). Portanto, a
separação entre propriedade e controle está presente em organizações de propriedade
difusa e complexa, em que os proprietários estão desvinculados das decisões de gestão e
suas relações de agência são regradas por contratos que visam preservar os interesses de
ambas as partes (BAYSINGER; HOSKISSON, 1990).
A Teoria da Agência sugere que a separação entre propriedade e controle é o
melhor desenho organizacional, no qual os benefícios de um maior acesso ao capital e
gestão profissional, normalmente superam os custos associados com a delegação do
controle das decisões de negócios para gerentes (FAMA; JENSEN, 1983). No entanto, na
ausência de sistemas de Governança Corporativa fortes é possível que impacte
negativamente no desempenho quando os gestores perseguem seus próprios interesses e
não os interesses dos proprietários (JENSEN, 1989).
2.2.1.4 Estudos anteriores relacionados à Teoria da Agência
A seguir são apresentados os estudos que tiveram como objetoas sociedades
cooperativas, tendo como pano de fundo a teoria da agência.
Costa (2010), buscou mensurar se os modelos cooperativos brasileiros separam
ou concentram propriedade e gestão e seus possíveis determinantes dessa escolha. A
pesquisa foi realizada com 77 organizações cooperativas e mensurado um índice para
indicar as estruturas de governança das referidas organizações separam de jure e de facto,
separam parcialmente ou concentram a propriedade e as decisões de gestão.
Para verificar a separação entre propriedade e controle, houve a necessidade de
caracterizar os atributos que permitem identificar ou não a referida segregação. O autor
observou duas condições para que os detentores dos direitos aos resultados da
organização sejam desvinculados das decisões de gestão, os proprietários (cooperados)
delegarem o direito de controle (gestão) formal ao conselho de administração, ou seja,
lhe transferem autoridade formal sobre a Administração da organização. Outra condição
diz respeito as decisões de controle são alocadas, respectivamente, ao conselho de
54
administração e ao agente (gestor) responsável pela gestão. Os resultados extraídos do
estudo revelam uma parcela das cooperativas investigadas possui expressivo número de
cooperativas que não separam propriedade e gestão. Entretanto, foi constatado que 31%
apresentam separação parcial e em apenas 21% há separação total (COSTA, 2010).
Os resultados permitiram apontar que a estrutura de propriedade difusa, ao
contrário do que é estabelecido pela teoria, não afeta a probabilidade de delegação dos
direitos de controle. A maior proporção de cooperativas em que o modelo de governança
não separa decisões de propriedade e gestão, resulta na concentração do direito de
controle formal na assembleia geral e no acúmulo do cargo de direção da cooperativa pelo
presidente do conselho de administração (COSTA, 2010).
Bialoskorski Neto, Barroso e Rezende (2012) propuseram a descrever sistemas de
controles gerencias e características de controle em cooperativas agrícolas. Partindo da
premissa de que os sistemas de controle gerencial podem auxiliar no monitoramento,
mitigando a assimetria de informações e contribuindo na proteção aos principais, foi
realizado um estudo de caso em duas cooperativas do Estado de Minas Gerais.
Para a realização da pesquisa foi encaminhado um questionário on-line com 90
perguntas envolvendo questões de caracterização e considerações sobre o conselho
administrativo. Haviam, ainda, questões que buscavam caracterizar sistemas gerenciais.
A literatura considera que o cooperado necessita de informação para monitorar atividades
do conselho e da direção executiva. Entretanto, os resultados demonstraram ir de encontro
à literatura, haja vista a constatação de que os sistemas de controle gerencial não
alimentavam informações para os cooperados (BIALOSKORSKI NETO; BARROSO;
REZENDE,2012).
Pivoto (2013), verificou em uma amostra de cooperativas agropecuárias do Estado
do Rio Grande do Sul, a presença e intensidade de problemas relacionados aos direitos de
propriedade difusos e analisou as estratégias empregadas pelas cooperativas para
minimizar os referidos problemas. O pano de fundo teórico foi sustentado na descrição
dos problemas de governança apontados por Cook (1995). Os resultados confirmam os
problemas de governança, apontados na literatura, com maior intensidade presente na
amostra pesquisada para o problema de horizonte, seguido por problemas de carona,
portfólio, controle e custos de influência.
Os estudos foram selecionados no intuito de explorar considerações a cerca do
ambiente das cooperaivas agropecuárias, em especial no tocante a estrutura de
governança. A presente tese buscou conhecer o comportamento de seus mecanismos de
55
Governança Corporativa, com a abordagem do ciclo de vida organizacional. As
contribuições trazidas pelo estudo de Costa (2010), ao desenvolver um índice para apontar
a existência da separação de propriedade e controle, discute importante elemento dentro
da Governança Corporativa, dando início a uma agenda de pesquisa sobre os fatores que
contribuem para a sobrevivência das organizações cooperativas agropecuárias.
A literatura aponta a segreção entre propriedade e controle, como saudável no
processo de Governança Corporativa, diminuindo a assimetria informacional. Segundo
Procianoy (1995) os problemas de agência podem emergir diante da presença de
assimetria informacional na gestão. Bialoskorski Neto, Barroso e Rezende (2012), em sua
pesquisa, investigam a assimetria informacional, partindo do princípio de que a
informação é relevante no processo de gestão das cooperativas agropecuárias. Os
resultados contribuem com o assunto de Governança Corporativa, na medida em que
demonstraram a fragilidade da estrutura de Governança Corporativa, em relação a um
atributo (informação) que poderá explicar possíveis comportamentos nos resultados da
presente pesquisa.
As contribuições trazidas pela pesquisa de Pivoto (2013) levam a observar um
importante mecanismo de governança, participação dos cooperados, como forma de
mitigar os custos de agência mais acentuados no levantamento junto as cooperativas
agropecuárias do Estado do Rio Grande do Sul. A síntese dos resultados demonstra
insumos que podem ser levados a reflexão dentro da presente tese.
2.2.2 Governança corporativa
Para Carvalho (2002), Governança Corporativa é um conjunto de mecanismos que
compõe as diretrizes que ditam regras para condução do processo decisório dentro das
organizações. A Teoria da Agência propõe uma série de mecanismos de Governança
Corporativa que são projetados para reduzir os custos de agência associados com a
separação entre propriedade e controle, cuja finalidade é alinhar os interesses dos
acionistas e gerentes.
Shleifer e Vishny (1997) argumentam que a Governança Corporativa possui dois
determinantes, a estrutura de propriedade e a proteção legal, os quais se materializam na
relação de agência existente pelo risco presente de que os gestores nem sempre agem
atendendo os interesses dos acionistas. Embora houvessem ocorridos avanços no
processo de governança, no Brasil a proteção legal ainda precisa avançar e a estrutura de
56
propriedade predominante é a concentrada, apesar de melhorias importantes ocorridas
principalmente no início desta década (SILVEIRA et al., 2007).
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2009, p 19) traz a seguinte
definição de Governança Corporativa:
Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas,
monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre
proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle. As
boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em
recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e
otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e
contribuindo para sua longevidade.
Extrai-se da referida definição que a Governança Corporativa é um sistema
constituído por órgãos de governança como Conselhos de apoio e monitoramento da
gestão, os quais apresentam um conjunto de diretrizes com a finalidade alinhar interesses
e otimizar o desempenho das organizações. A Comissão de Valores Mobiliários (CVM),
alinhada com a proposição do IBGC, ressalta em sua definição de GC a finalidade de
otimizar o desempenho de uma companhia, a partir da proteção das partes interessadas
(BERARDI, 2008).
A GC apresenta-se como um conjunto de mecanismos que atuam no sentido de
fortalecer a confiança nas relações existentes entre acionistas e organizações (PUNSUVO
et al., 2007). Os mecanismos de governança podem ser divididos em duas categorias,
internos e externo. Mecanismos externos referem-se aos sistemas político-legal e
regulatório, mercados de capitais e do produto, ao passo que os mecanismos internos,
dizem respeito ao papel exercido pelo conselho (JENSEN; MECKLING, 1976; FAMA,
1980; FAMA; JENSEN, 1983).
Jensen (1994) referem-se ao mercado competitivo em que atua a organização
como um mecanismo de governança externo na busca de alinhar os interesses entre agente
e proprietário. Uma atuação ineficiente nesse mercado, comprometeria sua sobrevivência
e iria expô-la ao mercado para possíveis aquisições.
No Brasil o sistema político-legal e regulatório, baseado em um marco legal
genérico e com poucas ferramentas práticas de fiscalização, não se constitui como um
mecanismo efetivo de monitoramento do comportamento gerencial dentro das
organizações sem fins lucrativos, como por exemplo as sociedades cooperativas
(MENDONÇA; MACHADO FILHO, 2004).
57
As ineficiências dos mecanismos internos de governança provocam uma diferença
entre o valor da empresa e seu valor potencial, motivando investidores externos a assumir
o controle da organização. A possibilidade de mudança soaria com uma ameaça aos
gestores, haja vista que é possível mudar o controle da organização, o que motivaria os
gestores a trabalhar na busca do aumento de valor da empresa e consequentemente
alinharia aos interesses de ambos, agentes e proprietários (DENIS; McCONNEL, 2003).
No tocante aos mecanismos internos apresentam-se os conselhos, cuja função é
monitorar as ações da gestão. Mecanismos internos incluem variáveis de estrutura dos
conselhos, como a dualidade e a proporção de administradores não executivos, o
financiamento da dívida e participações da direção executiva (WEIR; LANG;
MCKNIGHT, 2002).
Os conselhos, no cumprimento de seu papel de monitoramento, devem adotar
determinadas ações. Uma série de cartilhas tem sido trabalhada em prol de sugerir um
conjunto de boas práticas de governança para as organizações, a exemplo do Reino Unido,
como o Relatório de Cadbury, pioneiro nesse trabalho (WEIR; LANG; MCKNIGHT,
2002). No Brasil o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, órgão fundado em
1995, tem o propósito de difundir as melhores práticas de Governança Corporativa à luz
de questões de propriedade, diretoria, conselhos fiscal e de administração, auditoria, entre
outros (IBGC, 2015).
2.2.2.1 Mecanismos Internos de Governança Corporativa em cooperativas
As sociedades cooperativas apresentam algumas especificidades como o fato de
suas atividades estarem ligadas diretamente com a propriedade privada dos cooperados.
O patrimônio líquido das cooperativas, assim como os serviços da cooperativa são usados
coletivamente. Essa relação dos cooperados faz com que as decisões de investimentos
observem tal dualidade, o que torna mais complexo a definição de sua finalidade (ENKE,
1945; HELMBERG, 1966).
Williamson (1996) caracteriza a GC presente nas cooperativas a partir de alguns
fatores:
a) Nas cooperativas a propriedade costuma ser fragmentada, não havendo
acionistas majoritários, como nas companhias abertas;
b) A pulverização dos cooperados inibe a busca pela maximização dos resultados
da organização, dada a pequena participação dos cooperados no capital, o que
58
resulta na busca pelos serviços prestados pela cooperativa em contrapartida da
maximização de valor da cooperativa;
c) Os cooperados priorizam seus interesses individuais em detrimento do
interesse coletivo;
d) O ingresso ou saída do cooperado é regrado por regulamento sujeito a
deliberação da assembleia;
e) As organizações cooperativas são mais integradas e sua estrutura demanda
elevados custos de transação.
Embora a estrutura de Governança Corporativa das cooperativas brasileiras esteja
doutrinada pela Lei 5.764/71, as cooperativas tradicionais variam sua forma de alocação
dos direitos residuais e direitos de decisão, o que denota uma não uniformidade em seus
ambientes de governança. A adoção de práticas de governança no ambiente cooperativo
pode contribuir no intuito de minimizar os conflitos de agência. As referidas práticas são
adotadas pelos principais atores internos de uma cooperativa – Cooperados, Conselho de
Administração, Direção Executiva, Auditoria e Conselho Fiscal – que compõem dentro
de seus resepectivos conselhos um conjunto de mecanismos de Governança Corporativa
dentro do ambiente das sociedades cooperativas (SILVA; SOUZA; LEITE, 2011).
2.2.2.1.1 Participação dos cooperados
Entre os relacionamentos organizacionais que fazem uso da cooperação, como por
exemplo alianças estratégicas, redes de cooperação, conglomerados, sociedade de
coalizão, encontram-se as sociedades cooperativas. O desafio destas sociedades
cooperativas está em preservar a eficiência econômica, social e os princípios doutrinários,
mantendo um equilíbrio desses aspectos. A participação do cooperados é imprescindível
no ciclo de vida das organizações cooperativas. Sexton e Iskow (1988) asseveram que
uma das razões para o fracasso das cooperativas é a falta de adesão dos cooperados, aliado
a problemas de gestão.
A organização cooperativa é controlada pelos seus membros (DUNN, 1988), o
que é necessário para que ela possa ser capaz de servior aos interesses desses membros.
O princípio da democracia tem sido um elemento central do negócio cooperativo, desde
o início da forma deste (ÖSTERBERG; HAKELIUS; NILSSON, 2009)
Compreendendo cooperados como proprietários dentro de um ambiente
específico como as sociedades cooperativas, a participação dos cooperados se
59
operacionaliza na comercialização dos produtos e serviços com a cooperativa e nas
decisões para condução da gestão, para as quais se utilizam da assembleia
(BIALOSKORSKI NETO, 2007). Analogamente as demais sociedades, a Assembleia
Geral é órgão soberano, a qual alcança todos os negócios da sociedade. Sua função é
deliberar sobre assuntos relevantes. A estrutura de poder nas sociedades estabelece-se
pela Assembleia Geral, que pode se dar por uma reunião Geral ou Extraordinária.
A Assembleia Geral Ordinária, convocada nos quatro primeiros meses após o
encerramento do exercício, tem por finalidade apresentar a prestação de contas do
exercício. A Assembleia Geral Extraordinária acontece em situações de caráter urgente
ou de extrema gravidade (ROSSETTI; ANDRADE, 2012).
No controle democrático as decisões tomadas na Assembleia Geral baseiam-se no
princípio de que o cooperado tem direito a seu voto, independentemente de sua
participação no capital da cooperativa (ANTONIALLI, 2000). Entretanto, a democracia
pode tornar-se problemática em virtude do volume de atividade e aumento da
complexidade com que estão expostas as cooperativas na medida em que crescem
(FULTON; GIANNAKAS, 2001).
Cook (1995) expressa que a propriedade comum configura-se como um problema
de agência a que estão sujeitas as cooperativas, haja vista que os cooperados utilizam
benefícios da propriedade coletiva sem contrapartida igual, o que molda um
comportamento oportunista. As organizações cooperativas necessitam da movimentação
oriunda das transações realizadas pelos cooperados para seu sustento, ou seja, o
cooperado deverá ganhar confiança e assumir uma fidelização com a cooperativa,
constituindo-se em importante mecanismo de coordenação entre cooperado e cooperativa
(BERTOLIN et al., 2008).
Os dirigentes da cooperativa precisam estimular a fidelização dos cooperados
utilizando-se de instâncias que permitam reduzir a assimetria da informação entre
cooperativa e cooperados, como por exemplo assembleias previas dos cooperados e
comitês de representação. Assim, fortalece-se o compartilhamento de informações na
medida em que permite a transparência entre as partes (HANSEN; MORROW, 1999).
A participação dos cooperados na gestão e governança das cooperativas pode ser
vista sob duas perspectivas. A primeira considerando a cooperação uma forma de
solidariedade, em que os cooperados teriam boas relações de troca de bens e serviços
(SINGER; SOUZA, 2000). A segunda percebe a participação econômica dos cooperados
em função da necessidade de um retorno econômico, que se dá pelo crescimento
60
econômico das organizações cooperativas em função da lógica do mercado e sua
eficiência explicada e modelada pela economia neoclássica (BIALOSKORSKI NETO,
2006).
Conforme Bialoskorski Neto (2007), há um custo da perda de parte da economia
individual do cooperado em favor do interesse da cooperativa, visto por exemplo, na
necessidade de comercialização da produção sujeito a regras comuns e decisões
majoritárias e igualitárias, muitas vezes contrárias ao interesse individual do cooperado.
Outro custo diz respeito ao custo de oportunidade do tempo em que o cooperado participa
do processo de cooperação. Ambos os custos estão relacionados à intensidade de
participação do cooperado na cooperativa, quanto maior os custos, menores a participação
dos cooperados
O crescimento econômico da cooperativa implica no aumento do número de
cooperados, que por sua vez, podem influenciar negativamente na participação de cada
cooperado nas assembleias. Cooperativas maiores, com um número elevado de
cooperados, podem minimizar esses problemas promovendo assembleias prévias e
reuniões anteriores à Assembleia Geral Ordinária (BIALOSKORSKI NETO, 2007).
Bertolin et al. (2008) esclarecem que as cooperativas são organizações que não se
sustentam sem a movimentação realizada pelos cooperados, o que pressupõe a uma
fidelização dos cooperados, alicerçada em importante mecanismo de coordenação entre
as partes (cooperado e cooperativa), denominado confiança. Para desenvolver o referido
mecanismo, a gestão da cooperativa deve valorizar a informação no sentido de reduzir a
assimetria da informação entre cooperativa e cooperados, passando por assembleias dos
sócios até informativos internos (manuais) (HANSEN; MORROW, 1999).
A participação ativa dos cooperados nas atividades e decisões minimiza possíveis
equívocos na condução da gestão, haja vista, que os conselhos que atuam próximos da
gestão, como o conselho de administração, são formados por cooperados.
2.2.2.1.2 Conselho de Administração
O artigo 142 da Lei n° 6.404/76 determina dentre as competências do Conselho
de Administração, a orientação dos negócios da companhia e a fiscalização da gestão. O
Conselho de Administração tem por finalidade proteger o patrimônio e maximizar o
retorno do investimento dos acionistas. O Conselho de Administração e sua estrutura
constitui importante mecanismo de Governança Corporativa, cuja atribuição está em
61
aprovar os projetos da empresa e monitorar a gestão no processo de execução das ações
realizadas (FAMA; JENSEN, 1983).
O Conselho de Administração caracteriza-se por ser o órgão da administração que
representa os proprietários, atuando com a finalidade de supervisionar os executivos
principais e auxiliar a gerência executiva na condução dos objetivos de longo prazo da
empresa (LA PORTA et al., 1999).
A Teoria da Agência argumenta que os interesses dos acionistas exigem proteção
por separação de posse dos papéis de presidente do conselho e CEO (DONALDSON;
DAVIS, 1991). A composição do conselho necessita capacitação moral e técnica para
determinadas tarefas, como examinar os relatórios contábeis, o que torna favorável o
conhecimento em contabilidade e finanças. Outro item, imprescindível, é a ausência de
conflitos de interesse como condição vital para que o membro faça parte do conselho
(HALLQVIST, 2000).
O Conselho de Administração garante sua integridade, primeiramente, mantendo
conselheiros independentes para diminuir a liberdade de ações dos gestores (BEASLEY;
PETRONI, 2001). Outro aspecto importante diz respeito à separação entre o cargo de
Presidente e Gestor, pois diminuiria o poder do gestor e aumentaria a capacidade de
monitoramento. Por fim, outra forma de garantia está associada ao tamanho do conselho
de administração, que impacta na agilidade das decisões a serem tomadas (BHUIYAN,
ROUDAKI; CLARK, 2010).
A legislação societária prevê um mínimo de três membros nos conselhos,
enquanto o Código de Boas Práticas de Governança Corporativa do IBGC (IBCG, 2015)
recomenda uma composição de cinco a onze membros. Entretanto, a literatura não tem
um consenso (ANDRADE et al., 2009). Fama (1993) aponta que o número de membros
que compõe o conselho é um atributo relevante para caracterizar a eficiência de um
Conselho de Administração, ressalvando que na medida em que aumenta o número de
conselheiros, diminui a eficiência do conselho, devido aos conflitos internos. Lipton e
Lorsch (1992) sugerem que a composição do conselho é de no máximo 10 membros,
facilitando o diálogo nas reuniões.
À luz da Teoria da Agência o principal interesse dos acionistas é maximizar a
rentabilidade a partir de uma gestão delegada aos gestores (agente). O controle societário
e o acompanhamento pelo conselho são algumas ações que ajudarão a manter os gestores
alinhados a esta meta (CORNFORTH, 2004). Nas sociedades cooperativas é diferente, as
cooperativas estão estruturadas para servir aos interesses dos seus cooperados, portanto,
62
a rentabilidade é um meio para esse fim e não um fim em si mesmo. As ações das
sociedades cooperativas não são negociados em um mercado, logo, não sofrem as mesmas
pressões externas de grandes acionistas, como nas empresas de capital aberto
(O'SULLIVAN; DIACON, 2003).
As cooperativas diferem das demais organizações pelo fato de seus cooperados
serem simultaneamente proprietários, usuários e consumidores dos seus produtos e
serviços (COOK, 1995) e o direito ao controle é desvinculado do direito ao resíduo. Com
o propósito de otimizar o processo de tomada de decisão, os cooperados reúnem-se em
assembleias gerais, pelas quais elegem o Conselho de Administração, que passa a ter
autoridade para controlar a organização. A composição do CA é formada por cooperados
eleitos, não havendo controle externo e com cargos de baixa concorrência, lhe facultando
a separação do processo decisório (VITALIANO, 1983; STAATZ, 1987; COSTA, 2010).
Nesse contexto, o fato das sociedades cooperativas estarem restritas a uma composição
do conselho de administração (Lei n° 5.764/71), obrigatoriamente formada por
cooperados, embora não elimine a relevância do conselho de administração, o torna
limitado para uma atuação eficaz.
O Conselho de Administração das cooperativas é um dos órgãos mais importantes
que os cooperados têm de tentar controlar o comportamento gerencial dos gestores,
porém, têm de operar em um contexto em que é provável que seja mais difícil de exercer
influência. Os Conselhos de administração das empresas privadas são formados por
executivos eleitos dentro do ambiente de negócios, ao passo que nas sociedades
cooperativas a composição do referido conselho, embora podendo compor atributos de
idoneidade, na maioria das vezes não possuem conhecimento técnico para tomar decisões
estratégicas no mundo dos negócios (CORNFORTH, 2004).
Os conselhos de administração de cooperativas podem responder à necessidade
de uma reorientação estratégica, delegando mais direitos de decisão para os gestores, quer
no âmbito das estruturas de gestão existentes ou dentro de estruturas de governança
formalmente alteradas (HENDRIKSE, 2005).
2.2.2.1.3 Direção Executiva
Em países com economias mais desenvolvidas como Holanda, Suécia, Finlândia
e Estados Unidos da América (EUA), as cooperativas agropecuárias possuem modelos de
Governança Corporativa que adotam uma configuração na qual o conselho de
63
administração, eleito pelos associados cooperados, com o intuito de estabelecerem o
controle contratam profissionais para executar atividade de operações de gestão na
cooperativa (GINDER; DEITER, 1989; HENDRIKSE, 2005). No Brasil, estudos
(ZYLBERSZTAJN, 1994; WAACK; MACHADO FILHO, 1999; BIALOSKORSKI
NETO, 2003) apontam a predominância de cooperados nos cargos de tomada de decisão,
indicando a não separação entre propriedade e controle como uma das ações voltadas para
fortalecer as boas práticas de Governança Corporativa (IBGC, 2015). As sociedades
cooperativas têm maior probabilidade de sucesso se o conselho de administração
mantiver as decisões de controle e delegar formalmente as decisões de gestão ao agente
definido como executivo da organização (COSTA; CHADDAD; AZEVEDO, 2012).
A Diretoria Executiva é um dos órgãos que compõe a estrutura de Governança
Corporativa, eleita pelo Conselho de Administração a quem a Direção Executiva deve se
reportar. O referido órgão tem por missão buscar a eficácia estratégica, na excelência
operacional, promovendo a otimização do retorno dos investimentos e a criação de valor
da organização. É imprescindível que haja uma clareza na separação entre as
responsabilidades do Conselho de Administração e da Diretoria Executiva (ROSSETTI;
ANDRADE, 2012). O Quadro 1 sintetiza as referidas diferenças.
A Direção Executiva configura-se em importante órgão de Governança
Corporativa para balizar a relação entre a gestão e conselho de administração, com o
intuito de aplicar as melhores técnicas de gestão que possam maximizar o resultado da
cooperativa, minimizando o conflito de interesses existente no ambiente de governança.
Quadro 1 – Direção executiva e conselho de administração
Direção Executiva Conselho Administração
Formula Estratégias Analisa e homologa as proposições
Operacionaliza a gestão e apuração dos resultados Avalia o desempenho da gestão
Define e implanta o planejamento e orçamento Avaliza o planejamento e acompanha o orçamento
Antecipa medidas corretivas no tocante aos
desvios substanciais em relação às metas
Analisa as causas dos desvios e reforça atenções
sobre a gestão
Operacionaliza a gestão de riscos Recomenda o enfrentamento e monitoramento dos
riscos
Alinhada às diretrizes de um líder
Também alinhado às diretrizes de um Presidente,
porém seu fortalecimento é produto de uma
diversidade de visões e da independência para
julgamentos imparciais.
Fonte: Rossetti e Andrade (2012).
O Quadro 1 descreve a linha tênue que separa as ações do Conselho de
Administração e a Direção Executiva, cuja finalidade está em operacionalizar atividades
64
em níveis estratégicos, gerenciais e operacionais, sob o monitoramento do Conselho de
Administração (ROSSETTI; ANDRADE, 2012).
O crescimento e a complexidade que apregoa Zylbersztajn (1994) em relação às
sociedades cooperativas exige conhecimentos técnicos e específicos, que por sua vez nem
sempre estão presentes nos membros associados. Nesse sentido surge a figura do
executivo, profissional contratado com a finalidade de coordenar e gerir as atividades dos
fatores de produção, ações denominadas por Fama (1980) como processo de tomada de
decisão.
A atribuição das decisões de um profissional de gestão, no ambiente das
sociedades cooperativas, tem sido importante pauta no debate sobre a estrutura de
Governança Corporativa nas cooperativas agropecuárias (CORNFORTH, 2004). O
debate é alimentado dentro de três vertentes, sendo a primeira, o fato das organizações
buscarem maior transparência e reforçar sua responsabilização frente aos investidores e
cooperados. O segundo aspecto diz respeito a resposta das cooperativas frente as
mudanças no ambiente de mercados agroalimentares (BIJMAN; HENDRIKESE; OIJEN,
2013). A terceira via diz respeito ao impacto das estratégias de crescimento sobre a
eficácia do controle de gestão.
Diferentemente das organizações privadas cadastradas em bolsa de valores, nas
quais o conselho de administração representa os proprietários (investidores), o conselho
de administração nas cooperativas agrícolas, por exemplo, consiste na representação dos
agricultores que são os próprios empresários rurais. Os cooperados e membros do
conselho tem seu próprio negócio na agricultura e avaliam as estratégias da cooperativa
a partir da perspectiva de seus interesses individuais. Os gestores (agentes) são executivos
contratados que buscam o desenvolvimento da cooperativa, conjuntamente com suas
ambições pessoais relativas à sua carreira que incluem posições não-cooperativas.
(BIJMAN; HENDRIKSE; OIJEN, 2013).
2.2.2.1.4 Auditoria
O produto informação, no processo de tomada de decisão é incompleto e incerto
por sua natureza (NOWAK; McCABE, 2003), provocando assimetria informacional. Em
organizações complexas, nas quais o fluxo de informações é distribuído entre vários
agentes e o gestor possui acesso imediato a informações relevantes antes dos
65
proprietários, dada a sua posição na hierarquia organizacional, configura-se a assimetria
informacional.
Dentro do contexto da Teoria da Agência, a assimetria informacional é uma
determinante na avaliação da eficácia dos conselhos no monitoramento da gestão. Na
separação entre propriedade e controle se evidencia fortemente esse aspecto, já que os
agentes são privilegiados no tocante a informação (RUTHERFORD; BUCHHOLTZ,
2007).
As boas práticas de Governança Corporativa determinam as ações que inibirão os
incentivos dos controladores para diluir os acionistas minoritários. A instituição de
mecanismos para o monitoramento da gestão é imprescindível para que os proprietários
mitiguem a expropriação. Dentre os mecanismos de monitoramento apresentam-se em
destaque a auditoria independente e a auditoria interna (ZAMAN; HUDAIB; HANIFFA,
2011).
O monitoramento completo das ações dos agentes torna-se inviável pelo alto custo
(HÖLMSTROM, 1979). Entretanto, Jensen e Meckling (1976) observam a necessidade
de investimento em ações de monitoramento e controle, por meio da auditoria, por
exemplo, que inibam atitudes oportunistas por parte dos agentes.
Watts e Zimmerman (1983) compreendem o sucesso da auditoria como
mecanismo de controle dos custos de agência, desde que os auditores tenham a
independência para reportarem e divulgarem possíveis quebras contratuais. Dessa forma,
a auditoria independente constitui-se em importante mecanismo de Governança
Corporativa.
Cabe ressaltar que a independência da auditoria externa é sombreada pela gama
de produtos ofertados pelas grandes empresas de auditoria, os quais vão além do serviço
de auditoria propriamente dito, como por exemplo os serviços de consultoria. A presença
desse fato gera um conflito de interesses na relação de agência entre a empresa de
auditoria, os usuários da informação (proprietários) e os gestores da empresa que receberá
os serviços (ALMEIDA, 2004).
A auditoria foca no controle de riscos dos ativos e na capacidade da organização
em mitigar os referidos riscos mediante um sistema de planejamento e controle eficientes.
Os investidores (proprietários), embora tenham evidentemente interesse no retorno de
investimentos, estão atentos para os indicadores que demonstrem os rumos que a empresa
deve seguir (ALMEIDA, 2004).
66
A auditoria tem um relevante papel na redução da assimetria da informação e no
combate aos problemas de agência existente nas organizações (AL-AJMI, 2009). O
desempenho dessa função está condicionado ao reporte de um relato fidedigno da opinião
do auditor a partir de suas observações. Cohen et al. (2002) ressaltam que o atestado dos
relatórios contábeis examinados compreende parte importante no processo de
Governança Corporativa, cuja função é o monitoramento da qualidade do processo de
evidenciação das informações. A partir da complexidade das organizações ganha
notoriedade a auditoria externa como um mecanismo de garantia quanto às informações
evidenciadas para a tomada de decisão e, consequentemente, mitigar possíveis erros de
rotina.
A rotação de auditores pode ser vista como uma medida de independência
(ALMEIDA, 2002). A CVM (Comissão dos Valores Mobiliários) recomenda o período
de cinco anos para renovação dos contratos com as empresas de auditoria. No mesmo
sentido o IBGC (2015) recomenda que haja uma rotatividade de profissionais e empresas
de auditoria, a partir de um tempo de igual período. Em havendo o interesse da
permanência da empresa prestadora dos serviços de auditoria, a proposição é submetida
à Assembleia Geral, com a indicação de que, mesmo com a permanência da empresa, os
auditores responsáveis pelo trabalho operacional sejam mudados (SIQUEIRA, 2011).
A competência da elaboração do trabalho de auditoria perpassa pela presunção da
existência de profissionais qualificados, consequentemente irá gerar um custo para
empresa de auditoria, o qual é repassado para a empresa cliente. Quando da existência de
custos de inicialização, pelas empresas de auditoria, as empresas contratantes dos
referidos serviços tendem a evitar a troca das empresas de auditoria (DEANGELO, 1981).
Outro importante mecanismo de governança que vem se somar aos conselhos diz
respeito à auditoria interna. Para Adams (1994), assim como outros mecanismos como a
auditoria externa, o processo de auditoria interna contribui para a manutenção da
execução dos contratos entre proprietários e gestores.
Diante da relação conflitante entre agente e principal, em contexto de propriedade
dispersa e estrutura complexa, maior serão as divergências de preferências entre
proprietário e principal, assim como as limitações dos proprietários em monitorar as ações
dos agentes. Nas organizações de propriedade coletiva acentua-se a necessidade por
monitoramento e fornecimento de informações para gestão. A auditoria interna cumpri
importante papel no referido processo (SARENS; ABDOLMOHAMMADI, 2011).
67
2.2.2.1.5 Conselho Fiscal
No Brasil o conselho fiscal é um órgão obrigatório por lei, cuja função está em
fiscalizar as ações da gestão, emitir opiniões diante de determinadas questões e
posicionar-se frente aos acionistas. A sustentação doutrinária do referido órgão está
consubstanciado na lei 6.404/76, alterada pela lei 11.638/07 e no novo Código Civil. A
legislação prevê uma composição de no mínimo três e no máximo cinco representantes,
com igual número de suplentes.
Com relação as sociedades cooperativas o IBGC (2015) considera o conselho
fiscal elemento integrante do sistema de governança das cooperativas, visto como um
controle independente para os cooperados que buscam agregar valor à organização.
Diferentemente das demais sociedades, nas cooperativas não há possibilidade de
conselheiros independentes, o que é visto como uma possibilidade de conflito de
interesses. Entretanto, a referida falta de independência pode ser amenizada pela presença
de auditoria externa (ANDRÉS-ALONSO ET AL., 2011).
Conforme Comfhort (2004) os conselhos consistem em um mecanismo de
monitoramento importante para os cooperados, por meio do exercício de monitoramento
das ações dos gestores. A Lei 5.764/71 (BRASIL, 1971), que regulamenta as sociedades
cooperativas no Brasil, determina a instituição de um conselho fiscal permanente.
O IBGC (2015) sugere um conjunto de recomendações além das proposições da
legislação. As regras de criação e manutenção do conselho fiscal são definidas em estatuto
social da organização. As recomendações de boas práticas de governança passam pela
qualificação dos membros, atenção para sua remuneração e composição, adequadas a
estrutura da cooperativas. No intuito do cumprimento de seus objetivos, é imprescindível
o relacionamento com outros órgãos de governança, como conselho de administração e
auditoria.
2.2.2.2 Estudos anteriores sobre mecanismos de Governança Corporativa
Fulton e Admowickz (1993) pesquisaram o mecanismo de Governança
Corporativa participação dos cooperados verificandos os fatores que influenciam o
compromisso dos cooperados para a organização cooperativa. A pesquisa foi realizada
com cooperados da cooperativa de comercialização de grãos Alberta Wheat Pool. Os
resultados apontam que os fatores que influenciam a participação dos cooperados são: a
68
capacidade de participação nos lucros por meio de distribuição de resultados; a
capacidade de compra insumos, assim como a percentagem do total da renda agrícola
obtida a partir de operações de grãos. Há alguma evidência de que participação dos
cooperados está associada positivamente com os preços de grãos no mercado e
negativamente associada com a participação da cooperativa com a comunidade.
Análises adicionais da pesquisa (FULTON; ADMOWICKZ, 1993) revelam que
os cooperados mais propensos a participar da cooperativa em estudo foram aqueles que
colocaram uma maior importância à capacidade de geração de resultados. Os autores
ressaltam diante das evidências que a sobrevivência de qualquer cooperativa, em última
análise, depende do compromisso dos seus cooperados com a cooperativa.
Bhuyan (2007) buscou entender como a atitude de um cooperado afeta a
cooperativa. A pesquisa parte do pressuposto de que há uma relação entre os cooperados
e a gestão da cooperativa. Os resultados apoiam parcialmente a hipótese de que a atitude
negativa de um cooperado irá influenciar significativamente na gestão da cooperativa.
Bialoskorski Neto (2007) verificou a relação entre o número de associados e o
desempenho econômico das cooperativas na participação dos cooperados nas assembleias
gerais ordinárias e comitês educativos. A base de dados é proveniente do Projeto de
Políticas Públicas de Monitoramento da Autogestão de Cooperativas Agropecuárias e
efetuadas com informações do Sistema de Autogestão e Monitoramento da Organização
das Cooperativas do Estado do Paraná (OCEPAR). Para a análise, somente foram
consideradas as cooperativas singulares, excluindo todas as cooperativas centrais, e
contemplando somente aquelas que apresentaram uma série total de dados. Foram
analisadas 16 cooperativas.
Os resultados da pesquisa (BILAOSKORSKI NETO, 2007) evidenciaram uma
correlação negativa entre desempenho econômico e a participação em assembleias gerais,
assim como a participação em comitês educativos acontece provavelmente para
intensificar as relações sociais em organizações que apresentam problemas em seu quadro
econômico. Os resultados trazem, ainda, indícios de que a participação dos cooperados
nas cooperativas fortalece a transparência de Governança Corporativa. Na referida
pesquisa as cooperativas com melhor desempenho econômico, a participação do
cooperados é menor, o que gera maiores custos de agência.
Fontes Filho, Marucci e Oliveira (2008) analisaram os fatores participação e
representatividade como elementos necessários às boas práticas de governança em
cooperativas de crédito. As respostas fornecidas por 1.199 cooperativas de crédito e por
69
420 dos seus cooperados, foram cotejadas e analisadas frente aos mecanismos de
participação dos cooperados e sua representatividade na direção e controle da
cooperativa.
Dentre os resultados apresentados está a baixa participação em assembleias,
ampliada apenas por mecanismos de representação, como assembleias prévias. O referido
resultado nessa variável é motivado, segundo dados da pesquisa, pela confiança na gestão
e pela não compreensão da importância da assembleia. As referidas constatações foram
evidenciadas qualitativamente, o que levou os autores a sugerir estudos quantitativos que
abordem tratamentos estatísticos e análises de significância da relação entre as variáveis
apresentadas, trazendo novas hipóteses de pesquisa e elementos que contribuam para
aconsolidação do referencial teórico sobre o tema (FONTES FILHO; MARUCCI;
OLIVEIRA, 2008).
Brick e Chidambaran (2010) examinaram os fatores determinantes da atividade
de monitoramento do conselho e seu impacto sobre o valor da empresa. A amostra da
pesquisa é composta por um painel de 5.228 observações de firmas ao longo de um
período de seis anos (1999-2005). Os resultados evidenciam que a atividade do conselho
tem impacto positivo sobre o valor da empresa. Para proxy de monitoramento utilizou-se
a variável número de reuniões. Um segundo conjunto de proxies é baseada na mudança
para uma Auditoria totalmente independente, Remuneração e comitês de indicação. Os
resultados sugerem que as empresas aumentaram a independência dos comitês do
conselho pressionados por regulação legal.
Bijman, Hendrikse e Oijen (2013) centraram seu estudo nas mudanças na
atribuição de direitos de decisão entre o conselho de administração e a gestão. Os autores
identificaram três modelos de composição de conselhos: tradicional, de gestão (conselho
composto por gestores profissionais) e corporação (separação jurídica entre cooperados e
a organização cooperativa). Os autores apresentaram uma evidenciação empírica, a partir
de uma amostra de 33 cooperativas holandesas, verificando a relação existente entre os
modelos e variáveis de diversificação de produtos e desempenho. Os resultados apontam
que cooperativas com modelos tradicionais de conselho são menos diversificadas em sua
carteira de produtos, enquanto cooperativas caracterizadas como modelo de gestão são
mais diversificadas. A relação presumida entre o desempenho financeiro e o modelo de
conselho foi suportada apenas parcialmente pelos resultados apresentados. Os modelos
tradicionais não necessariamente apresentam melhor desempenho e modelos de
70
corporação em geral não têm pior desempenho do que outros modelos (BIJMAN;
HENDRIKSE; OIJEN, 2012).
Pozzobon e Zylberstjn (2012) verificaram por meio de uma pesquisa empírica os
custos democráticos. O estudo analisa 12 cooperativas agrícolas brasileiras, com o
objetivo de identificar diferenças no nível de participação dos membros e os custos
democráticas em todas as cooperativas, localizadas no estado do Rio Grande do Sul. No
tocante à participação dos cooperados, o estudo evidenciou que a heterogeneidade e a
complexidade das cooperativas agropecuárias podem formar barreiras para o aumento da
participação dos membros e, por conseguinte enfraquecer o referido mecanismo de
Governança Corporativa.
Siqueira e Bialoskorski Neto (2007) investigaram as práticas de Governança
Corporativa associadas aos mecanismos de governança conselho fiscal, auditoria externa
e auditoria interna. Os autores analisaram o alinhamento das cooperativas pesquisadas às
recomendações do IBGC (2015). Após análise de 72 cooperativas pesquisadas os autores
constataram que há uma tendência de adoção de práticas de governança que sejam
associadas a obrigação fiscal e regulatória.
Analisando os estudos mais relevantes para contribuição nas reflexões da tese, os
estudos de Fulton (1993) e Bhuyan (2007) trazem contribuições para o tema em discussão
na presente tese, na medida em que destacam a relevância e os determinantes da presença
da participação dos cooperados na gestão das cooperativas. Os estudos em cooperativas
nacionais apontaram para o desenvolvimento dos mecanismos de governança
participação dos cooperados, inclusive sugerindo abordagens quantitativas, como
propõem Fontes Filho; Marucci e Oliveira (2008). Na mesma linha de pesquisa Pozzobon
e Zylberstjn (2012) discutiram o desenvolvimento do mecanismo participação dos
cooperados, trazendo determinantes que podem ser associadas ao referido
comportamento. Por fim, Bialoskorski Neto (2007) reforça a importância do tema em
relação a composição do referido mecanismo de governança, cujo comportamento
impacta em custos de agência.
Partindo da premissa de que o conselho de administração é um importante
mecanismo de Governança Corporativa, embora o estudo Brick e Chidambaran (2010)
não haver sido feito no universo de cooperativas, o fato do estudo envolver uma amostra
expressiva e relacionar o referido mecanismo com a o valor da empresa, contribui para
sustentar o fortalecimento do mesmo na estrutura de Governança Corporativa das
organizações.
71
Por fim, Siqueira e Bialoskorski Neto (2007) ao caracterizar a adoção das práticas
de Governança Corporativa associadas aos mecanismos de governança conselho fiscal e
auditoria, traz importantes contribuições por estar alinhada a proposta desta tese, a qual
passa pela caracterização dos mesmos mecanismos, ampliando o estudo.
2.2.3 Modelos de ciclo de vida organizacional
As organizações podem ser analisadas em diferentes estágios de desenvolvimento
que contemplem aspectos organizacionais como processos internos, pessoas, estrutura,
processo de tomada de decisão e os sistemas de recompensa (GAIBRAITH, 1982).
As organizações estão sujeitas, no decorrer do tempo, a mudanças e
transformações resultante das pressões do mercado ou fruto das deliberações advindas do
processo de gestão da empresa. Esse cenário remonta um histórico da organização, cuja
denominação leva ao conceito de ciclo de vida organizacional. Uma corrente teórica
chamada ecologistas populacionais fundamenta-se nos modelos bio-ecológicos para
explicarem as referidas mudanças organizacionais (MACHADO-DA-SILVA; VIEIRA;
DELLAGNELO, 1998).
O conceito de ciclo de vida tem raízes em diferentes disciplinas, com foco em
animais e plantas, tais como biologia (COLEMAN, 1971); em antropologia, com ênfase
na evolução social (LEIBOWITZ, 1969); psicologia, no desenvolvimento ontogenético,
salientando o progresso humano (BALTES, 1979); e na sociologia, com foco em
envelhecimento do indivíduo, ciclo de vida familiar, que deu origem ao conceito de ciclo
de vida organizacional (O'RAND; KRECKER, 1990). Na medida em que o conceito de
ciclo de vida organizacional se vale de outras ciências que não as sociais, como a biologia
por exemplo, acabam por suscitar algumas questões controversas.
Para O`Rand e Krecker (1990), o conceito de ciclo de vida está associado a um
caráter de temporalidade, ao mesmo tempo que pode ser relacionado metaforicamente
para desenvolver ou maturar determinado fenômeno. Essa visão requer atenção, quando
analisado dentro do contexto organizacional, haja vista, que a morte, por exemplo,
presente no ciclo dos organismos biológicos, não se aplica literalmente aos organismos
empresariais.
Na medida em que as organizações avançam em sua trajetória, percebem maior
complexidade organizacional que precisa ser administrada por meio de sistemas e
procedimentos. Cada organização tem sua particularidade, suas características que fazem
72
com que determinado estágio possa estar presente em toda e qualquer organização,
entretanto, com características contingenciais diferentes (MACHADO-DA-SILVA;
VIEIRA; DELLAGNELO, 1998).
É vasta a literatura que discorre sobre o desenvolvimento das organizações em
diferentes fases do seu ciclo vida organizacional, embora não haja um consenso sobre
número de fases ou até mesmo características contingenciais. Dentro de diferentes
contextos operacionais as organizações são caracterizadas a partir de fatores
organizacionais que envolvem desde orientações cognitivas dos administradores, a
estrutura da empresa até o ambiente organizacional (QUINN; CAMERON, 1983).
Os estudos sobre CVO iniciaram-se na década de 1970, a exemplo do estudo de
Greiner (1972), desbranvando trajetórias das organizações, delineando suas
características organizações dentro de uma linha de tempo. No início da década de 1980,
a pesquisa de Robert Quinn e Kim Cameron, intitulado Organizational Life Cycles and
Shifting Criteria of Effectiveness: Some Premiliminary Evidence, evidenciou os estudos
até então desenvolvidos e propuseram uma configuração de cinco fases para delinear a os
diferentes estágios de ciclo de vida organizacional das empresas.
No anseio de compreender algumas características mapeadas nas pesquisas sobre
o desenvolvimento organizacional e que se solidificaram, mesmo diante das controvérsias
de pensamento e interpretação, fez-se uma revisão da literatura de ciclo de vida
organizacional. A seguir apresentam-se alguns modelos extraídos da revisão de literatura
realizada para o presente estudo. A apresentação foi dividida em períodos temporais
segregados entre a década de 60 e 70 (LIPPETT; SCHIMIDT, 1967; STEINMETZ, 1969;
GREINER, 1972; TORBET, 1974; ADIZES, 1979), estudos desenvolvidos na década de
80 (CHURCHILL; LEWIS, 1983; QUINN; CAMERON, 1983; MILLER; FRIESEN,
1984) e estudos mais contemporâneos (MACHADO-DA-SILVA; VIEIRA;
DELLANGNELO, 1998; LESTER; PARNELL; CARRAHER, 2003; DICKINSON,
2010).
2.2.3.1 Modelos de ciclo de vida organizacional desenvolvidos nas décadas de 1960 e
1970
Lippitt e Schimidt (1967) foram um dos pioneiros a discutir a temática do
desenvolvimento organizacional a luz de uma perspectiva que relaciona a longevidade
das organizações ao ciclo de vida das pessoas e plantas.
73
Em seu estudo intitulado Crises in a Developing Organization, Gordon L Lippitt
e Warren H. Schmidt propuseram discorrer sobre a aplicação de determinadas teoria no
desenvolvimento das organizações. Segundo os autores, tais reflexões poderiam
contribuir no entendimento, assim como na previsão de certas crises e determinados
resultados apresentados pelas organizações. O modelo desenhado por Lippitt e Schimidt
(1967) contemplava três estágios, nascimento, crescimento e maturidade.
No primeiro estágio a presença do empreendedor, denominado como “dono” do
negócio, detentor do capital era é forte. Na fase de crescimento ocorria uma transição para
um estágio em que se buscava capacitar a organização para que ela consiguisse prosperar.
Por fim, a organização alcançaria um estágio de maturidade, caracterizado pela adaptação
ao ambiente em que a empresa estava inserida (LIPPITT; SCHIMIDT, 1967).
A partir do ponto de vista de Lippitt e Schimidt (1967) a organização consiste em
um conjunto de indivíduos, instalações e processos que formam um sistema denominado
sóciotécnico. Durante os estágios do ciclo de vida das organizações, pelo menos seis
momentos críticos se fazem presentes: (i) o início do empreendimento; (ii) sacrifício e
sobrevivência; (iii) conquista da estabilidade; (iv) reputação; (v) desenvolvimento de
singularidade; e (vi) contribuição com a sociedade. Os referidos momentos estão
distribuídos uniformemente entre os três estágios.
O início de qualquer atividade é acompanhado de uma aposta revestida de risco,
que os investidores estão colocando capital e fé, constituindo-se no primeiro desafio. Uma
vez que o compromisso foi firmado com força suficiente para dar impulso a ideia, uma
organização nasce e um novo produto ou serviço é ofertado ao mercado. A segunda crise
diz respeito à capacidade da empresa em sobreviver como um negócio viável. Assim, a
questão que se coloca é uma reflexão sobre quanto os indivíduos estão dispostos a se
sacrificar em prol da sobrevivência da organização. A organização sobrevivendo, um
novo desafio se apresenta (LIPPITT; SCHIMIDT, 1967).
Duas outras crises se apresentam no estágio de crescimento. A terceira tem relação
com a disposição da organização em aceitar e impor a disciplina. Isso significa reconhecer
que a expansão não é sinônimo de sucesso e que as vendas brutas maiores podem não
significar lucro líquido maior. Envolve também a sabedoria necessária para evitar o
comprometimento excessivo de recursos, é um momento para solidificar os ganhos antes
de se lançar em grandes arenas de ação. Um quarto momento de crise diz respeito as
relações da organização com seu “público” no intuito de estar atento para uma
autoavaliação do ambiente interno e externo (LIPPITT; SCHIMIDT, 1967).
74
Na fase de maturidade a primeira crise diz respeito ao desafio de desenvolver uma
singularidade diante dos desafios do mercado, ou seja, a disposição da organização em
realizar mudanças no intuito de diferenciar-se no mercado. Por fim, o último desafio está
relacionado à disposição da organização em contribuir com a sociedade em que está
inserida (LIPPITT; SCHIMIDT, 1967).
Outro modelo foi apresentado em 1969 no estudo de Lawrence L. Steinmetz
Critical stages of small business growth: when they occur and how to survive them, cuja
proposição é de quatro estágios.
A primeira fase é caracterizada pela supervisão direta, que consiste no
acompanhamento de todas as atividades da organização. Na evolução desse estágio o
empreendedor aprende a delegar responsabilidades. Como resultado, na segunda fase, o
gestor torna-se capaz de gerir finanças, atentando para o crescimento e expansão do
negócio. Na terceira fase, denominada de controle indireto, a organização se depara com
a complexidade do ambiente organizacional, havendo necessidade de delegar tarefas e
gerenciar resultados nem sempre positivos. Por fim, a última fase é denominada de
organização divisional, na qual a organização alcança estabilidade e uma estrutura
organizacional madura (STEINMETZ, 1969).
Seguindo na apresentação dos modelos de ciclo de vida organizacional expostos
na década de 70, segue a proposição de Larry Greiner (1972), considerada um clássico
dentro das abordagens do tema. Larry Greiner descreveu em seu artigo Evolution and
revolution as organizations grow, publicado em 1972, um modelo de cinco estágios que
comporiam a trajetória de desenvolvimento de determinada organização. O autor defende
que as organizações se desenvolvem dentro de cinco fases distintas de desenvolvimento,
cada qual contendo um período relativamente calmo de crescimento que termina com
uma crise de gestão. Na visão de Greiner (1972), uma gestão com um senso de história
da sua própria organização pode antecipar e se preparar para a próxima crise de
desenvolvimento.
O modelo (Figura 2) proposto por Greiner é construído observando as seguintes
variáveis: idade, tamanho, taxa de crescimento da indústria, foco gerencial, estrutura
organizacional, formalização, estilo da gestão estratégica, sistemas de controle e
recompensas gerenciais (GREINER, 1972).
75
Figura 2 – Modelo de ciclo de vida de Greiner (1972)
Fonte: Adaptado de Greiner (1972)
Conforme Greiner (1972), no decorrer dos estágios de desenvolvimento a
organização passa por momentos de crises, em que cada fase é um efeito da fase prévia e
uma causa da fase seguinte. A Figura 2, busca evidenciar as cinco fases, nas quais cada
fase contempla um estágio e a respectiva crise que impulsiona o processo de avanço para
o próximo estágio.
Na primeira fase as atenções estão concentradas na criação de novos produtose
mercado. As energias físicas e mentais são absorvidas em produzir e vender um novo
produto. A comunicação entre os funcionários é frequente e informal. Esse ambiente
acarreta uma crise de liderança, já que que a complexidade organizacional, em virtude do
aumento da produção e do número de funcionários, não suporta mais o processo de
comunicação informal (GREINER, 1972).
No segundo estágio, denominado direção, é adotada uma estrutura funcional com
sistemas de contabilidade, orçamento e normas de trabalho que auxiliam gerentes e
supervisores no processo de tomada de decisão e lhes delegam responsabilidades. Diante
de uma estrutura mais complexa e de um volume maior de informações e decisões a serem
76
tomadas, instala-se uma crise a partir de demandas por maior autonomia por parte dos
gerentes de nível mais baixo. É difícil para os gestores de nível estratégico e gerencial
delegar, assim como os gerentes de níveis mais baixos não estão acostumados a tomar
decisões sozinhos (GREINER, 1972).
O terceiro estágio, denominado delegação, caracteriza-se por uma estrutura
organizacional descentralizada. A gestão é realizada por meio de relatórios que subsidiam
o processo de tomada de decisão dos altos executivos. Os gerentes que atuam nas
operações de campo começam a executar suas ações de modo individual e desconexo com
o resto da organização. Esse aspecto denota uma crise de controle (GREINER, 1972).
Denominado de coordenação, o quarto estágio compreende o uso de programas
de controle e averiguação de sistemas formais de controle, com vistas a melhorar a
integração do sistema empresa. Nesse instante o processo burocrático dá surgimento a
uma nova crise. A burocracia é resultado de uma proliferação de sistemas e programas
que excedem sua utilidade (GREINER, 1972).
Por fim, a colaboração constitui-se no quinto estágio, cujo ambiente é
caracterizado pela valorização das tarefas em equipe e confrontação de habilidades
interpessoais na resolução de problemas. Os incentivos são ajustados para o desempenho.
Nesta fase a revolução atrelada à evolução da organização pode estar na “saturação
psicológica” em que o grupo de indivíduos se encontra pelo estágio em que a empresa
está (GREINER, 1972).
Outro modelo para o estudo do ciclo de vida organizacional Willian Robert
Torbet, em 1974, intitulado Pre-Bureaucratic and Post-Bureaucratic Stages of
Organization Developmen. A proposição do autor é um modelo organizado em oito
estágios: (i) fantasias; (ii) investimento; (iii) deliberações; (iv) experiências; (v)
produtividade pré-definida; (vi) estrutura aberta; (vii) comunidade fundacional; (viii)
disciplinas libertadoras. O modelo se move de um estágio inicial de individualidade,
informalidade e difusão para a unidade de grupo e um senso de coletividade. Depois disso,
as normas e a estrutura fixa predominam até ocorrer a renovação e adaptabilidade.
Nos primeiros estágios, iniciando-se pela fase (i), em que o debate está no campo
das ideias, prevalece o planejamento de futuro alicerçado em conversas informais. Em
um segundo momento (ii) surge a necessidade de investir e se construir uma estrutura
mínima. A terceira fase (iii) passa por deliberações necessárias para o cumprimento de
objetivos específicos traçados, os quais envolvem funcionários e clientes, por exemplo.
A quarta fase (iv) caracteriza-se pela construção de uma estrutura que regula a estrutura
77
administrativa física e de processos na organização. Na quinta fase (v) o ambiente é
focado em tarefas, normas e estruturas formalizadas, os esforços são voltados para
quantificação dos resultados com base nas normas definidas. A sexta fase (vi) contempla
uma reflexão sobre o propósito da organização, abrindo-se para o campo do
desenvolvimento interpessoal. Nas duas últimas fases prevalecem as características
interpessoais, a cultura organizacional, com vértices nas reflexões necessárias à evolução
da empresa (TORBET, 1974).
O estágio produtividade pré-definida é nominado por Torbet (1974) como o mais
familiar, por ser caracterizado pela burocracia. Na medida em que uma pessoa tenha
desenvolvido ou está motivado para desenvolver para além dos estágios, ele tenderá a ser
frustrado por estruturas burocráticas, o que levaria a influenciar o equilíbrio do ambiente
organizacional.
Na mesma linha do desenvolvimento organizacional ao logo do tempo, Ichak
Adizes em 1979 trouxe importante contribuição ao delinear uma proposta de ciclos
apresentada no estudo intitulado Diagnosing and Treating Lifecycle Problems of
Organizations. O autor faz referência a um modelo denominado PAEI – Product,
Administration, Etrepreneuring, Integrating – que evidencia estilos de gestão,
classificados em diferentes perfis (Figura 3)
Figura 3 – Modelo PAEI
Eficácia Eficiente
Curto Prazo Produzir Administrar
Longo Prazo Empreender Integrar
Fonte: Adizes (1979).
O modelo (Figura 3) está fundamentado no fato de que uma organização deve
produzir resultados alinhados com seus objetivos e administrar de forma eficiente, no
tempo certo. No longo prazo a gestão deve adaptar-se ao ambiente externo,
impulsionando o espírito empreendedor, a criatividade e o apetite ao risco. Apoiado nesse
propósito, os principais gestores devem concentrar esforços para integrar a equipe
(ADIZES, 1979).
78
O modelo de Adizes (1979) revela-se útil para analisar o comportamento gerencial
e o estilo de gestão. O autor assevera que as organizações têm padrões diferentes de
comportamento em diferentes estágios de suas vidas.
A classificação proposta por Adizes (1979) contempla as seguintes denominações
para as fases: namoro, infância, adolescência, estabilidade, maturidade, aristocracia,
início da burocracia, burocracia. As referidas fases partem da germinação da organização
até seu desaparecimento.
As fases iniciais caracterizam-se inicialmente pelo surgimento de uma ideia, um
sonho, voltado para construção de um negócio, a organização está no campo das ideias
(namoro) e caminha para efetivação, ou seja, criação física do empreendimento (infância),
cujas características compreendem um ambiente carente de registros, formalização e
controles. Embora não haja um planejamento formal, a organização sobreviveu as fases
iniciais e começa a se deparar com oportunidades, o que leva a algumas dificuldades para
definir um objetivo. Vencida esta etapa a organização avança para um ambiente mais
complexo (adolescência) que lhe impulsiona para um estágio que exige controles e
determinação em busca de um foco (plenitude). A partir daí a organização encontra seu
ápice (maturidade) e caminha para fases que caracterizam seu envelhecimento. Seguindo
o processo evolutivo, a organização entra em um estágio em que se preocupa com o nome,
ambiente físico, reputação (aristocracia), entretanto, isso resulta em uma estrutura mais
complexa, burocrática (início da burocracia). Por fim, a organização caminha para seu
declínio (morte), resultado de um sistema complexo e lento, que acarreta problemas
internos (burocracia).
2.2.3.2 Modelo de ciclo de vida organizacional desenvolvidos na década de 80
O estudo de Neil C. Churchill e Viriginia L. Lewis em 1983 denominado Growing
concerns – topics of particular interest to owners and managers of samller busines,
desenvolveu uma proposta de ciclo de vida para as organizações dento da ótica de que o
crescimento não é uma constante e que podem ocorrer situações em que as organizações
permanecerão em determinado estágio por longo período de tempo, por opção ou fatores
contingenciais.
O modelo de Churchill e Lewis (1983) consiste em cinco fases construídas a partir
das variáveis tamanho, diversidade, complexidade e os seguintes fatores organizacionais:
estrutura organizacional, estratégias e metas; extensão do sistema formal; e participação
79
do proprietário. Os estágios são denominados de existência, sobrevivência, sucesso,
decolagem e maturidade.
A existência é a fase inicial, caracterizada pela informalidade e preocupação com
a sobrevivência. No tocante à sobrevivência, a organização ainda é simples, entretanto,
consegue alcançar uma produção que lhe permite gerir um fluxo de caixa para financiar
o próprio negócio. O terceiro estágio, denominado de sucesso, é caracterizado pelo
crescimento da organização, colocando caminhos para decisão entre crescer ou manter-
se dentro da estrutura que possui. Um outro estágio, denominado decolagem, é
caracterizado pela complexidade organizacional e necessidade de financiamento de
recursos para gerir a organização. Por fim, a organização atinge a maturidade,
caracterizada pelo resultado em um crescimento que resulta numa organização que
necessita de ferramentas para auxiliar o processo dde gestão eficiente e propicia
resultados alinhados às metas planejadas (CHURCHILL; LEWIS, 1983).
Ainda em 1983, Robert E. Quinn e Kim Cameron, em seu estudo intitulado
Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary
Evidence, revisaram as proposições de modelos de ciclo de vida organizacional. A partir
da identificação dos principais critérios de eficácia organizacional presentes na trajetória
das organizações, Quinn e Cameron (1983) realizaram um estudo sobre diferentes
modelos de ciclo de vida propostos e discutidos teoricamente até 1980.
Quinn e Cameron (1983) sugerem um modelo de quatro estágios: (i) empresarial;
(ii) coletividade; (iii) formalização e controle; e (iv) elaboração e adaptação da estrutura.
Segundo os autores, durante o processo evolutivo da organização, os critérios de eficácia
acompanham os processos e mudanças na gestão.
O primeiro estágio (empresarial) está associado a fatores organizacionais ligados
à flexibilidade crescimento e adaptação ao ambiente. O estágio seguinte, da coletividade
é caracterizado pelas relações humanas, em que o estímulo a cooperação e
comprometimento entre as pessoas ganha destaque. O terceiro estágio, denominado de
formalização e controle, caracteriza-se pela estabilidade organizacional e a eficiência dos
processos internos. Por fim, o último estágio é caracterizado pelo monitoramento do
ambiente externo (QUINN; CAMERON, 1983).
Diante da ausência de estudos longitudinais que observassem uma sequência
evolutiva dos estágios de ciclo de vida organizacional Danny Miller e Peter H. Friesen
em 1984, construíram uma proposição que preenchesse essa lacuna de pesquisa,
reportando seu modelo de cinco estágios no estudo intitulado A longitudinal study of the
80
corporate life cycle. Segundo os autores, uma série de estudos anteriores comprovam a
existência de transições típicas desde o surgimento da organização até ficaram mais
velhas e complexas.
A abordagem teórica do ciclo de vida organizacional aponta diversas etapas
comuns no processo evolutivo. Alguns números comuns de padrões de transição
organizacional são identificados, os quais descrevem alguns modos presentes na
adaptação organizacional, que se caracterizam pela evolução e interação no ambiente
organizacional (MILLER; FRIESEN, 1980a).
Miller e Friesen (1984) testaram a possibilidade do modelo em prever diferenças
entre os estágios, dentro de quatro dimensões ambientais: estratégia; estrutura; toma de
decisão; e ambiente. O modelo contemplou cinco fases do período de existência das
organizações, evidenciadas comumente na literatura: nascimento; crescimento;
maturidade; rejuvenescimento; e declínio.
Para a construção do modelo foi necessário a busca de organizações que pudessem
fornecer um conjunto de dados heterodoxos. Uma série histórica foi construída a partir
de um conjunto de trinta e seis organizações dentro de um período histórico de vinte anos.
A coleta de dados se deu a partir de livros, relatórios anuais e registros sobre as
organizações, assim como envio de questionários aos executivos de alta gestão para
coletar informações a respeito das empresas que compunham a amostra. O ponto de
ruptura que dividia as fases históricas era marcado por um evento crítico que provocava
uma mudança significativa dentro de um conjunto de variáveis observadas nas diversas
dimensões. No instante em que houvesse uma relativa estabilidade das variáveis
organizacionais e ambientais, encerrava-se o referido período. Foram identificados 171
períodos, refinados na sequência e totalizando 161 períodos utilizados para caracterizar
os estágios de ciclo de vida. O tempo de permanência em cada período, conforme
constatado na pesquisa, evidenciou uma média de seis anos, apontando como menor
período dezoito meses e maior histórico de 20 anos. A pesquisa demonstrou que a
evolução nos estágios do ciclo de vida não é determinística (MILLER; FRIESEN, 1984).
Como resultado os autores desenvolveram uma rica caracterização de cada estágio
de ciclo de vida, a partir de padrões de transição (tendências de evolução). Os autores
argumentam que as organizações que crescem, somente em função do envelhecimento
natural da idade somente não alteram seu estágio. A alteração de fase estaria relacionada
a mudanças significativas das variáveis.
81
A proposição de Miller e Friesen (1984) está fundamentada em um conceito de
denominado de configuração. A definição do referido termo consiste em conjunto de
elementos conectados e alinhados com uma determinada dimensão, como por exemplo,
estrutura.
A relevância teórica e prática estaria na possibilidade de se prever detalhes da
estrutura organizacional de uma empresa, a partir de fatores organizacionais que
caracterizem sua configuração. Dentro de uma configuração ocorre duas situações,
denominadas por Miller (1986) de evolução e revolução. A primeira diz respeito à
evolução em processo normal e aperfeiçoamento dos fatores organizacionais. No tocante
à revolução, seriam mudanças pelas quais a organização passaria e representaria uma
mudança de estágio.
Miller e Friesen (1980) fazem referência a algumas mudanças que provocariam
uma passagem de um estágio de ciclo de vida organizacional para outro. Dentre as
alterações estão, por exemplo, a troca do principal executivo, alterações na estratégia,
construção de uma nova fábrica e introdução de um novo produto no mercado.
2.2.3.3 Modelos de ciclo de vida organizacional desenvolvidos a partir de 1990
(contemporâneos)
Os estudos desenvolvidos (QUINN; CAMERON, 1983; MILLER; FRIESEN,
1984) na década de 80 constata diferenças entre os estágios e defenderam sua evolução
de fases iniciais para períodos de maior complexidade organizacional. Entretanto, a
literatura não apresenta um consenso sobre o sequenciamento dos estágios de ciclo de
vida organizacional (MACHADO-DA-SILVA; VIEIRA; DELLANGNELO, 1998).
Clóvis L. Machado-da-Silva, Marcelo M. Falcão Vieira e Eloise H. L. Dellagnelo
em seu trabalho Ciclo de vida, controle e tecnologia: um modelo para análise das
organizações, publicado em 1990, admite os pressupostos de Miller e Friesen (1984) e
propõem um modelo que enfatize diferentes tipos de controle organizacional dentro das
diferentes configurações que se apresentam em cada estágio de ciclo de vida
organizacional. O modelo proposto pelos autores contém três estágios que contemplariam
o ciclo de vida organizacional das organizações: empreendimento, formalização e
flexibilização.
O primeiro estágio é caracterizado pela ênfase na captação de recursos para
acompanhar a intensidade característica do início das atividades. Na fase delineada por
82
Machado-da-Silva, Vieira e Dallagnelo (1998) a organização está exposta e adota
estratégias de adaptação reativa.
No estágio de formalização, segunda fase, o escopo é a elaboração de normas e
procedimentos no intuito de estabilizar a estrutura e sistematizar o planejamento. Nessa
fase há uma ênfase na eficiência, foco no desempenho de tarefas e no controle dos
membros da organização (MACHADO-DA-SILVA; VIEIRA; DALLAGNELO, 1998)
Por fim, o estágio denominado flexibilização é caracterizado por uma estrutura
organizacional com normas, políticas e procedimentos mais flexíveis. Nessa fase a
organização alcança a maturidade, o que implica busca por crescimento e diversificação
de linhas e produtos (MACHADO-DA-SILVA; VIEIRA; DALLAGNELO, 1998).
Donald Lester, John A Pamell e Shawn Carraher em seu estudo organizational
life cycle: a five-stage empirical scale propuseram um modelo, em 2003, cujo propósito
é explorar as características organizacionais dos controles presentes nos diferentes
estágios de ciclo de vida organizacional.
O primeiro estágio, denominado de existência, repressenta o início do
desenvolvimento organizacional. Essa fase marca o início do processo de evolução das
organizações. O referido estágio é marcado pelo foco na identificação de um nicho de
mercado.
O segundo estágio é denominado de sobrevivência, no qual as organizações
buscam crescer e desenvolver uma estrutura estabelecida dentro de um ambiente formado
por suas próprias competências distintivas. Metas são definidas com intuito de gerar
receitas que alimentem as operações e promovam um crescimento financeiro (LESTER;
PARNELL; CARRAHER, 2003).
O terceiro estágio é caracterizado pela formalização e controle por meio de uma
estrutura burocrática. A relações de trabalho, políticas e procedimentos tornam-se mais
formais (LESTER; PARNELL; CARRAHER, 2003).
O quarto estágio, denominado renovação, encontra uma organização grande e
burocrática, porém, alguns membros da organização são incentivados a atuarem dentro
da referida estrutura.
O quinto estágio trata do declínio. Essa fase é caracterizada pela política e poder.
Os membros internos (colaboradores) preocupam-se com objetivos pessoais em
detrimento de metas organizacionais. Conforme Lester, Parnell e Carraher (2003)
algumas organizações, por incapacidade de atender às demandas externas de um estágio
83
anterior, serão levados ao período do declínio. Nessa fase a ausência de lucro e
desvalorização de mercado irão se fazer presentes.
Outro estudo referenciado na teoria foi o de Victoria Dickinson (2010), cujo pano
de fundo está o estudo do caixa. Em sua pesquisa Cash Flow Patterns as a Proxy for Firm
Life Cycle a autora defende a utilização dos resultados dos fluxos de caixa.
O modelo apresentado por Dickinson (2010) foi construído como bases de
informações contabilísticas. A identificação do estágio do ciclo de vida organizacional é
o resultado de desempenho e alocação de recursos da organização, em oposição a
atribuição arbitrária (DICKINSON, 2010).
O sistema de classificação utilizado pela referida autora utiliza a combinação dos
fluxos de caixa operacional, de investimentos e de financiamentos. A combinação de
padrões de fluxo de caixa representa a capacidade de interação das alocações de recursos
da empresa e capacidades operacionais com as escolhas estratégicas das empresas
(DICKINSON, 2010).
A identificação dos estágios de ciclo de vida, dentro do modelo proposto por
Dickinson (2010), se dá por meio da combinação de sinais (Quadro 2), relacionados aos
diferentes fluxos de caixa evidenciados pela organização. O nascimento é caracterizado
pelo fluxo de caixa operacional negativo, resultado da incipiência das organizações no
tocante a sua movimentação de receita e custos. Por outro lado, as referidas organizações
farão investimentos devido a sua entrada no mercado, portanto, necessitarão de
financiamento externo.
Quadro 2 – Classificação ciclo de vida organizacional
Fluxo de Caixa Combinações
Estágios Nascimento Crescimento Maturidade Turbulência Declínio
Operacional - + + + - + - -
Investimento - - - + - + + +
Financiamento + + - + - - + -
Fonte: Adaptado de Dickinson (2010).
No crescimento sairão recursos devido aos investimentos, o que resulta em
financiamento externo. Entretanto, nessa fase o fluxo de caixa operacional apresenta-se
positivo. Na maturidade, o conhecimento do mercado maximiza o fluxo de caixa
operacional, porém, os custos de manutenção dos ativos influenciam negativamente o
fluxo de caixa de investimentos. Nessa fase o fluxo de caixa de financiamentos é negativo.
84
O estágio de declínio é caracterizado pela queda do crescimento,
consequentemente, um fluxo de caixa negativo. Portanto, as organizações devem buscar
renegociações e lançar mão de liquidação de ativos, o que resulta em um fluxo de caixa
de investimentos positivo. Modelos de ciclo de vida organizacional voltados para
cooperativas.
A revisão de literatura que aborda o conceito de ciclo de vida nas cooperativas
agropecuárias é esparsa. LeVay (1983) observa a necessidade de se dar atenção à referida
abordagem, embora não apresente um modelo. No entanto, observa a especificidade das
cooperativas ao compará-las com empresas de propriedade de investidores. O autor
ressalta que nas cooperativas a dissolução não pode ser encarada como fracasso,
diferentemente nas demais empresas. Otmann e King (2007) sugerem que o modelo
cooperativo pode ser melhor analisado a partir de um modelo de ciclo de vida
organizacional aplicável às cooperativas.
O modelo proposto por Michel Cook, em (1995), evidenciado no ensaio intitulado
The Future of U.S. Agricultural Cooperatives: A Neo-Institutional Approach, e
posteriormente ampliado por Burress e Cook (2009) traz consigo a especificidade do
modelo de cooperativas. O Ciclo de vida das cooperativas é importante para compreender
os problemas de governança e o momento em que os mesmos surgem e se acentuam. O
modelo proposto contempla cinco estágios (COOK, 1995).
Na primeira fase, vários tipos de falhas de mercado na cadeia de abastecimento e
apoio do usuário local levam à formação de uma cooperativa. É basicamente uma reação
defensiva dos membros da cooperativa para algum desequilíbrio em seu mercado. Os
cooperados criam a cooperativa para atender os seus interesses, com o objetivo de reduzir
os problemas originados pelas falhas de mercado.
No segundo estágio, uma nova cooperativa atua com sucesso em um mercado que
tinha sido incomodado por algum tipo de falha, muitas vezes devido a um oligopólio ou
oligopsônio de empresas orientadas para o investidor. Os cooperados delineiam a
estrutura de governança da cooperativa, definindo a forma de controlar a organização e
os direitos ao resíduo.
É na terceira fase que as cooperativas encontram custos não enfrentados por seus
competidores. Estes custos incluem problemas relacionados com direitos de propriedade
(BIELIK, 2004). Nessa fase a cooperativa expande sua atividade e área de atuação para
atender mais cooperados. Ocorre investimento em ativos específicos (estrutura
administrativa, processamento, por exemplo), com aumento dos custos de transação. Os
85
preços da cooperativa não alteram dos demais concorrentes do mercado. Começam a
surgir problemas de governança advindos dos direitos de propriedade, trazendo
problemas de fidelização, de investimento e de gestão.
Quando a cooperativa finalmente reconhece que sua estrutura é problemática em
termos de sobrevivência a longo prazo e as mudanças devem ser feitas, ela entrou no
quarto estágio do modelo. Nessa fase ocorre uma análise e reflexão sobre a cooperativa e
sobre os direitos de propriedade (direito ao resíduo e direito ao controle). A cooperativa
procura encontrar mecanismos de incentivo ao investimento, assim como mecanismos de
controle na organização, devido ao crescimento.
No último estágio a liderança convence os membros que estruturas alternativas
devem ser consideradas, incluindo o seguinte: uma saída do mercado, transformando-se
em uma Sociedade Anônima S/A; continuar no mercado, revendo sua estrutura de capital,
o que pode acarretar uma abertura do capital para membros investidores; e por fim, rever
a estrutura de propriedadepodendo tornar o direito residual não exclusivo para os
cooperados, assim como passível de ser transacionado (COOK, 1995; COOK;
BURRESS, 2009).
2.2.3.4 Estudos anteriores relacionados ao ciclo de vida organizacional
Filatotchev, Toms e Wrhigt (2006) apresentam um quadro conceitual que integra
a dinâmica estratégica da empresa com as mudanças em seus sistemas de governança. O
artigo mostra que os parâmetros de GC podem estar ligados a limiares estratégicos no
ciclo de vida da empresa. Uma transição bem-sucedida é acompanhada por um
reequilíbrio da estrutura e funções de GC em comparação com cada estágio anterior no
ciclo. Os autores argumentam que as mudanças no posicionamento estratégico de uma
empresa podem ser associadas com o reequilíbrio entre as funções de proteção e criação
de riqueza.
Em sua tese, Bielik (2004) avalia como a teoria do ciclo de vida das cooperativas
explica a evolução das cinco principais organizações tradicionalmente envolvidos na
comercialização e movimentação de grãos australiano. A abordagem do ciclo de vida
organizacional utilizada no estudo foi de o modelo de Cook (1995).
As cinco organizações australianas estudadas surgiram a partir de falhas do
mercado, comprovando-se as características da primeira fase do ciclo de vida
organizacional. A segunda fase foi marcada pelos arranjos organizacionais que envolvem
86
o governo e trouxeram benefícios aos cooperados, mantendo-se inalterada por anos, tendo
em vista a percepção dos benefícios para os cooperados e regulamentação do sistema de
comercialização de grãos. A terceira e quarta fase foram caracterizadas por mudanças na
estrutura operacional e reorganização a partir de planejamento e revisão de objetivos. Na
quinta fase, caracterizada por escolhas, as cooperativas optam por seguira mesma lógica
de trabalho. Em resumo as cinco organizações australianas examinadas parecem ter
seguido um padrão semelhante ao descrito pela teoria do ciclo de vida cooperativa
(BIELIK, 2004).
Chaddad (2007) analisou a evolução produtores associados em uma cooperativa
do setor lácteo brasileiro com uma abordagem de ciclo de vida. Por meio de estudos de
casos múltiplos, à luz da abordagem de ciclo de vida organizacional de cinco fases do
modelo de Cook (1995), pesquisou as cooperativas leiteriras brasileiras. Os resultados do
estudo retrataram que a experiência das investigadas sugere que é importante para os
líderes cooperativos reconhecerem e adaptararem suas organizações para as rápidas
mudanças no ambiente de negócios. A resistência à mudança e a incapacidade de se
adaptar geram custos significativos para a sustentabilidade econômica das cooperativas e
para o bem-estar de seus produtores-membros.
Necky e Frezzati (2014) buscaram ampliar o entendimento de como a
contabilidade gerencial se desenvolve ao longo do tempo em uma organização,
utilizando-se a abordagem do ciclo de vida organizacional proposto por Miller e Friesen
(1984). A estratégia de pesquisa utilizada foi a de um estudo de caso único. Em um
horizonte de análise de 15 anos, foi possível constatar como a evolução dos estágios de
ciclo de vida afeta o desenvolvimento da contabilidade gerencial: dentro do mesmo está-
gio, aprofundando as características das soluções existentes; e na transição entre estágios
distintos, alterando as soluções, introduzindo novas características.
Na ausência de estudos relacionando estágios de ciclo de vida organizacional e
mecanismos de Governança Corporativa, faz-se necessário reiterar a possibilidade de
mensurar tal relação. Nesse propósito, iniciou-se com a contribuição do estudo de
Filatotchev, Toms e Wrhigt (2006). Os estudos (BIELIK, 2004; CHADDAD, 2007)
referenciando o modelo de Cook (1995) contribuem com características organizacionais
que podem estar associadas aos resultados coletados das cooperativas pesquisadas neste
estudo. O estudo de Necky e Frezzati (2014), contribuem para o desenvolvimento da
operacionalização do modelo de Miller e Friesen (1984), utilizado na tese como modelo
de classificação dos estágios de ciclo de vida organizacional.
87
2.3 POSICIONAMENTO TEÓRICO
Nas sociedades cooperativas o conflito de agência ocasionado pela separação
entre propriedade e controle, apresenta-se de forma diferenciada em relação ao
organizações não-cooperativas. Os princípios e doutrinas, característicos das sociedades
cooperativas, assim como a dupla natureza social e econômica das cooperativas tornam o
cooperado ao mesmo tempo proprietário e usuário, ou seja, agente e principal, na mesma
relação contratual. O fato dos cooperados também fornecerem produtos ou trabalho na
cooperativa e assumirem o papel de clientes em função de adquirirem insumos e serviços
da cooperativa, aflora um portencial conflito de agência
O processo decisório nas cooperativas agrícolas contempla diversos iteresses que
envolvem cooperados e gestores, trazendo a necessidade de construção de incentivos para
cooperação e outras vantagens em relação às transações individuais (REYNOLDS, 1997).
Desse modo, faz-se necessário o controle e monitoramento das ações do agente pelo
principal.
Entretanto, o fato do cooperado possuir uma renda oriunda da venda do produto
agrícola e a mesma ser maior que aquela recebida dos resultados da cooperativa, diminui
o incentivo em monitorar as ações dos agentes. Assim, o gerenciamento dos conflitos de
agência numa cooperativa só se faz pelo desenvolvimento de estruturas flexíveis e
representativas do quadro de cooperados (ZYLBERSZTAJN, 2004).
Os pressupostos da Teoria da Agência sustentam a existência de uma relação
conflituosa entre os objetivos dass partes que compõem um conjunto de contratos, nesse
caso a firma ou cooperativa. As divergências de interesses entre as partes, denominadas
de agente e principal, ocasiona um custo a ser administrado (JENSEN; MECKLING,
1976). Portanto, a escolha da teoria da agência para dar luz a discussão dos resultados,
considera o enfoque da separação de propriedade e controle e as relações entre principal
e agente, configuradas pelos problemas de agência presentes nas sociedades cooperativas.
A literatura sobre os mecanismos de GC é vasta, havendo necessidade de um
posicionamento quanto a forma e ao tratamento a que se refere as linhas deste estudo,
quando mencionada a denominação mecanismos de Governança Corporativa. A definição
que mais se assemelha ao propósito da presente tese está naquela em que os referidos
mecanismos são denominados de regras institucionalizadas com o propósito de mediar e
mitigar os conflitos de agência e seus respectivos custos (REDIKER; SETH; 1995;
SHLEIFER; VISHNY, 1997).
88
Nas sociedades cooperativas, aspectos legais e institucionais necessitam de uma
leitura mais minuciosa e que considere o ambiente. Nas respectivas organizações existem
órgãos dentro da cooperativa, os quais são denominados órgãos de Governança
Corporativa, atuando com suas responsabilidades dentro da estrutura de governança. O
presente estudo, inicialmente baseia-se na revisão da literatura de governança corporativa,
e toma por base as recomendações do Instituto Brasileiro de Governanaça Corporativa
(IBGC, 2015), no tocante às práticas de governança e denomina mecanismos de GC a
participação dos cooperados; o conselho de administração; a direção executiva; a
auditoria; e o conselhos fiscal. Ao considerar que cada órgão possui um conjunto de regras
para seguir, com o proposito de mitigar os custos de agência, o presente estudo identifica
estes cinco mecanismos de Governança Corporativa.
A escolha pelo manual do IBGC (2015) que contempla recomendações para
adoção de melhores práticas de governança se deu em virtude da credibilidade do referido
órgão. O IBGC promove constantes discussões e debates dos temas relacionados à
Governança Corporativa, o que faz dos documentos emitidos, uma referência nacional
em conduta de gestão empresarial e referência nas escolas de negócios. No meio
acadêmico, em âmbito nacional, os estudos realizados (SIQUEIRA, 2012; SIQUEIRA;
BIALOSKORSKI NETO, 2014; FRANCISCO, 2014) têm tomado como referência o
IBGC ao determinar variáveis associadas aos mecanismos de governança corporativa.
A escolha do modelo de ciclo de vida organizacional foi pautada por alguns
requisitos necessários, como ser um modelo reconhecido na literatura; que o modelo
tivesse sido aplicado; e pudesse ser retratado dentro do ambiente de cooperativas. Os
modelos específicos de cooperativas são incipientes, com exceção do modelo de Cook
(1995). Entretanto, embora seja inegável sua contribuição, sua aplicação prática deixou a
desejar quanto a parâmetros que pudessem classificar as cooperativas nos diferentes
estágios propostos. As referidas dúvidas ficariam evidentes ao se tratar com uma pesquisa
de levantamento. É possível que em um estudo de caso pudessem haver um melhor
aproveitamento.
Diante do ambiente que se descortinava ao longo da construção da tese, optou-se
por modelos que pudessem ser aplicados a diferentes tipos de organizações. Desse modo,
o modelo de Miller e Friesen (1984) atendia aos requisitos mencionados. Entre os vários
modelos de estágios de ciclo de vida existentes, o referido modelo destaca-se por sua
profundidade conceitual e pelos testes empíricos realizados. As razões apresentadas,
acrescido o fato de que ele foi testado em um enfoque longitudinal, escolheu-se como
89
modelo de ciclo de vida organizacional para esta pesquisa o modelo de Miller e Friesen
(1984). (NECYK, 2008).
90
3 MÉTODO E PROCEDIMENTOS DA PESQUISA
Este capítulo subdivide-se em sete seções, iniciando pelo delineamento da
pesquisa. Na sequência delimita-se a pesquisa com a população e amostra. A terceira
seção apresenta as hipóteses da pesquisa. Posteriormente, é apresentado o constructo da
pesquisa, na qual se explana a operacionalização das variáveis utilizadas no estudo. A
quinta seção, discorre-se como se procede a coleta e a análise dos dados que permitem a
inferência quanto aos resultados da pesquisa. Após, apresenta-se a trajetória da pesquisa.
O capitulo é finalizado com o reconhecimento das limitações desta pesquisa.
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
De acordo com Pooper (2007), a lógica da pesquisa científica perpassa pela
identificação da teoria do método científico, o qual diz respeito às escolhas na condução
dos enunciados científicos. Pooper (2007) propõe a adoção de regras que possibilitem a
submissão dos referidos enunciados científicos a testes, aferindo sua falseabilidade. A
ciência pode ser definida em função de um conjunto de regras metodológicas
estabelecidas de forma sistemática. Dentre os preceitos encontra-se aquele em que o
processo científico deve estar sob a proteção de regras que permitam o falseamento de
qualquer enunciado científico.
O que distingue a ciência de outras formas de conhecimento é o processo de
verificação dos fatos, o qual somente é possível a partir da escolha de um método. O
caminho a ser seguido no referido processo, a partir de um conjunto de procedimentos
técnicos e científicos, é determinado pelo método escolhido (GIL, 2008).
Diante do exposto, depreende-se pela escolha do método científico e os referidos
procedimentos capazes de conduzir o caminho de construção da tese. O método adotado
nesta tese é o hipotético-dedutivo, cuja definição surge a partir da crítica a lógica da
indução (método indutivo), feita por Pooper (2007).
No método hipotético-dedutivo o pesquisador, por meio de um conjunto de
observações, alcança um conjunto de postulados que fundamentam o fenômeno
investigado. Utilizando-se de testes e experimentos, seus resultados refutam os referidos
postulados, substituindo-os se necessários, e assim prossegue o processo (KAPLAN,
1975).
91
O método hipotético-dedutivo é aceito junto aos neopositivistas, para os quais
somente os enunciados submetidos à verificação lógica, podem ser considerados
científicos. O processo científico a que se submente a presente tese pode ser moldado no
esquema apresentado na Figura 4.
Figura 4 – Método hipotético dedutivo
Fonte: Gil (2008).
Partindo da questão de pesquisa, contextualizada dentro do universo das
cooperativas agropecuárias, consubstanciada no arcabouço teórico da Governança
Corporativa à luz da Teoria da Agência algumas hipóteses foram levantadas e submetidas
a testes que conduzirão a sua corroboração ou não. Nesse fluxo é possível situar a
pesquisa dentro do método hipotético-dedutivo.
Definido o método, o conjunto de regras a conduzir o processo científico passa
pressupor um planejamento detalhado daquilo que se pretende realizar, das abordagens
que se pretende fazer, ou seja, um delineamento da pesquisa (APOLINÁRIO, 2012). As
abordagens de pesquisa são múltiplas (TRIVIÑOS, 1987; CERVO; BERVIAN, 2002;
GIL, 2008), abrindo um leque de opções para orientar os pesquisadores no desenho de
sua pesquisa. Beuren e Raupp (2012) extraem um posicionamento, a partir das
especificidades da Contabilidade, no qual sugerem três categorias para tipologias de
delineamento de pesquisas em contabilidade: (i) quanto aos objetivos; (ii) quanto aos
procedimentos; e (iii) quanto à abordagem do problema. Esta tese descreve o
delineamento da pesquisa dentro da proposição apresentada por Beuren e Raupp (2012).
No tocante aos objetivos, a pesquisa enquadra-se como descritiva. As pesquisas
dessa natureza observam, registram e analisam as características de determinada
população. São características dessas pesquisas, correlacionar variáveis no intuito de
verificar a existência de associação entre elas, podendo ainda, determinar a natureza dessa
relação (CERVO; BERVIAN, 2002; GIL, 2008). Dentro das definições apresentadas esta
pesquisa busca caracterizar o universo das cooperativas agropecuárias brasileiras,
observando o comportamento de seus mecanismos de Governança Corporativa no atual
estágio de ciclo de vida organizacional em que se encontram.
Problema Conjectura Deduções de
consequências
observadas
Tentativa de
Falseamento Corroboração
92
Em relação aos procedimentos de pesquisa, que se refere ao processo de coleta de
dados, o estudo classifica-se como de levantamento ou survey. O referido procedimento
compreende a investigação científica de determinada população, no intuito de descrever
suas características (TRIPODI; FELLIN; MEYER, 1981). O levantamento ou survey se
dá pela solicitação de informações de uma amostra significativa de pessoas acerca do
problema de pesquisa para que em seguida, mediante uma análise quantitativa, possam
ser extraídas considerações correspondentes aos dados coletados (GIL, 2008).
A pesquisa investiga, por meio de um questionário endereçado às cooperativas
agropecuárias brasileiras, características quanto à estrutura de GC e com respeito a
características organizacionais que situam as mesmas em determinadas fases de seu ciclo
de vida organizacional. De posse dos dados, os mesmos são submetidos a análises
estatísticas, para que sejam extraídos os resultados da pesquisa.
Quanto a abordagem do problema o estudo caracteriza-se como
predominantemente quantitativo, a considerar que os dados coletados podem ser
quantificados e mensurados, utilizando-se de instrumentos estatísticos (MARTINS;
THEÓPHILO, 2007). O emprego de quantificação no tratamento dos dados, por meio de
técnicas estatísticas, configura a abordagem quantitativa (RICHARDSON, 1989). O
estudo utiliza-se da regressão logística multinomial da técnica de ranquiamento
denominada de TOPSIS.
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA
População, dentro do contexto da pesquisa científica, é entendida como um
conjunto de elementos distintos com características comuns. A referida população pode
ser representada por um conjunto de indivíduos que trabalham em um mesmo local
(MARCONI; LAKATOS, 2005; GIL, 2008).
O presente estudo analisa a relação entre os mecanismos de GC e os estágios de
ciclo de vida organizacional das organizações pesquisadas. Em se tratando do escopo do
estudo, a pesquisa buscou respostas nas cooperativas agropecuárias situadas na região sul
do Brasil, escolhida por sua representatividade no agronegócio brasileiro e no contexto
cooperativo.
Dessa forma a população, caracterizada como intencional ou por tipicidade,
compreende um conjunto de cooperativas agropecuárias, previamente identificadas e
93
apontadas como representativas dentro da proposta da pesquisa, justificada na introdução
deste trabalho (RICHARDSON, 1999).
A população foram as cooperativas agropecuárias brasileiras filiadas ao sistema
OCB, registradas nas unidades de seus respectivos estados. A Tabela 1 apresenta a
população do estudo.
Tabela 1 – População da pesquisa
Estado Cooperativas cadastradas
no sistema OCB
Cooperativas
Centrais (-)
Cooperativas
liquidadas (-) População
Rio Grande do Sul 138 9 8 121
Santa Catarina 52 4 1 47
Paraná 75 6 1 68
Total 265 19 10 236
Fonte: Dados da pesquisa.
Dentre os três estados, o maior número de cooperativas concentra-se no Estado do
Rio Grande do Sul, entretanto, chama atenção pelo elevado número de cooperativas em
processo de liquidação. Nos demais estados, esse número não manteve ascensão. Foram
excluídas da análise as cooperativas centrais, pois essas contemplam um grupo de
cooperativas singulares que lhe dão forma jurídica. Justifica-se a exclusão para evitar
duplicidade, já que as cooperativas singulares que estão agrupadas na central, fazem parte
do rol cadastrado na unidade estadual da OCB em que situa-se a referida cooperativa. As
cooperativas em processo de liquidação, tem sua estrutura remodelada e é nomeado um
liquidante e o conselho fiscal, ficando os demais mecanismos de Governança Corporativa
extintos. Neste sentido, as cooperativas em processo de liquidação foram excluídas da
amostra.
O cálculo do tamanho da amostra seguiu a metodologia apresentada em Fonseca;
Martins (1996 p.179),
qpZNd
NqpZn
ˆˆ1
ˆˆ22
2
onde:
n = tamanho da amostra para populações finitas
z2 = abscissa da normal padrão
p = estimativa da proporção da característica pesquisada no universo
q = 1 – p
N = tamanho da população
d = erro amostral
94
Assim, de acordo com o cálculo da amostra em função do tamanho da população
em estudo, determinou-se o tamanho da amostra (Tabela 2).
Tabela 2 – Estimativa do Tamanho da amostra
Estados População de
cooperativas
Proporção de cooperativas
p/ Estado
Amostra
com d = 0,1
Amostra
com d = 0,06
Rio Grande do Sul 121 51% 35 64
Santa Catarina 47 20% 14 25
Paraná 68 29% 20 36
Total 236 100% 69 125
Fonte: Dados da pesquisa.
Com base na estimativa calculada a amostra representativa dentro de um nível de
confiabilidade de 90% (noventa por cento), exigiria um retorno de 69 (sessenta e nove)
questionários. Ao passo que, a partir de um nível de confiabilidade de 94%, o retorno
deveria ficar em 125 (cento e vinte e cinco) cooperativas participantes da pesquisa. Dentro
do universo de 236 (centro e trinta e seis cooperativas) pesquisadas, o retorno foi de 129
(cento e vinte e nove) cooperativas agropecuárias distribuídas nos três estados do sul do
Brasil, ultrapassando o previsto para uma amostra com d = 0,06 (Tabela 2).
3.2.1 Caracterização da amostra
O estudo envolveu as cooperativas agropecuárias brasileiras localizadas na Região
Sul do Brasil, formada pelos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná. A
Tabela 3 evidencia números da amostra.
Tabela 3 – Amostra da pesquisa
Estado Número cooperativas
pesquisadas
Número de cooperados
Até 5000 5001 a 10000 Mais de 10000
Rio Grande do Sul (RS) 61 52 7 2
Santa Catarina (SC) 32 27 4 1
Paraná (PR) 36 31 2 3
Total 129 110 13 6
Fonte: Dados da pesquisa.
Conforme demostrado na Tabela 3, a maior concentração de cooperativas está no
Rio Grande do Sul, formada por grupo de até 5000 cooperados. As cooperativas maiores,
a considerar a variável de número de cooperados, está no Estado do Paraná, local onde
situam-se as maiores cooperativas agropecuários brasileiras. No Estado de Santa
95
Catarina, a formação das cooperativas que participaram do estudo possui um grupo de
cooperados, predominantemente inferior a 5000 cooperados.
Outro dado diz respeito ao ano de fundação das cooperativas pesquisadas, cujos
resultados estão apresentados na Tabela 4.
Tabela 4 – Idade das cooperativas
Ano de Fundação Cooperativas
Rio Grande do Sul Santa Catarina Paraná Total
1900 - 1950 08 1 0 09
1951 - 1980 34 21 16 71
1981 - 2000 11 09 10 30
2001 - 2015 08 01 10 19
Total 61 32 36 129
Fonte: Dados da pesquisa.
Em destaque, os resultados evidenciam (Tabela 4) cooperativas com mais de 50
anos, em sua maioria concentradas no Rio Grande do Sul. Os dados refletem a evolução
histórica do cooperativismo agrícola, que se iniciou no Brasil no final do século XIX,
período em que e no Rio Grande do Sul e Santa Catarina há o registro das primeiras
cooperativas agropecuárias (ROCHA, 1999).
A maior parte da amostra (Tabela 4) evidencia cooperativas com mais de 30 anos
A evolução significativa acontece a partir de 1950, resultado de políticas de governo e
incentivo do estado, fortemente marcado pela política desenvolvimentista de Getúlio
Vargas (PIVOTO, 2013).
Sumarizando os dados da Tabela 4, a amostra evidencia o Estado do Rio Grande
do Sul como um dos pioneiros no cooperativismo agrícola e um crescimento de
cooperativas a partir da década de 50 (71 cooperativas). Os números evidenciados a partir
da década de 80 refletem o contexto histórico, no qual percebe-se uma diminuição na
abertura de novas cooperativas.
No levantamento buscou-se um cuidado para que os respondentes conhecessem o
tema em questão. A seguir uma breve identificação das áreas responsáveis pelo
fornecimento das informações (Tabela 5).
Tabela 5 – Áreas responsáveis pelo fornecimento das informações
Áreas respondentes Número de respostas Representatividade %
Direção Executiva 36 28
Gerência 76 59
Operacional 17 13
Total 129 100
Fonte: Dados da pesquisa.
96
No questionário era solicitado a função do respondente, cujos dados foram
segregados em três níveis. Direção executiva, nomenclatura associada ao ambiente de
governança das cooperativas, contempla questionários respondidos pelo Presidente, Vice-
Presidente e diretores secretários. A gerência segue outros estudos (PELEIAS et al.,
2008), nos quais sugerem aqui as respostas oriundas de áreas como Controladoria,
Finanças, Contabilidade, Auditoria, Gerências, Supervisão, entre outros cargos que
envolvam o gerenciamento de áreas. Em nível operacional classificou-se as respostas
advindas de profissionais assistentes da direção, designados para operacionalizarem o
preenchimento do questionário. Observa-se (Tabela 5) a predominância de respondentes
em nível gerencial e gestão estratégica (direção executiva), cuja atuação tem uma relação
direta com a estrutura de GC das cooperativas.
3.3 HIPÓTESES DA PESQUISA
Conceitualmente, Marconi e Lakatos (2010) expressam que hipóteses são
enunciados gerais das relações entre variáveis passíveis de verificação empírica, no
intuito de propor soluções provisórias frente a determinado problema de pesquisa. Dentre
as premissas para uma correta construção das hipóteses, esta sustentação teórica e a
verificabilidade empírica (TRIVIÑOS, 1987).
Embora limitados ao número de estudos que relacionassem ou associassem os
temas mecanismos de GC e ciclo de vida organizacional (FILATOTCHEV et al., 2006),
em especial referindo-se a cooperativas agropecuárias (COOK, 1995), quer seja por
limitações do pesquisador ou pela lacuna de pesquisa existente, revisitando a literatura
que abarca as duas variáveis foi possível delinear alguns pressupostos que permitem
formular possíveis hipóteses.
A literatura que aborda o ciclo de vida nas organizações defende a existência de
uma evolução natural, promovida por transições que levam empresas jovens a tornarem-
se complexas (NECYK; SOUZA; FREZATTI, 2008). Dentre os fatores organizacionais,
ao longo da existência das empresas, insere-se a estrutura de GC, presente no ambiente
empresarial. Em sua pesquisa, Jacksén e Pettersen (2012) constataram que, tanto
quantitativamente como qualitativamente, os mecanismos de GC se ajustam aos
diferentes estágios de ciclo de vida organizacional.
O aumento da complexidade organizacional (FAMA; JENSEN, 1983) nas
organizações resulta na necessidade de aperfeiçoamento dos mecanismos de controle,
97
pressupondo a existência de um nível de governança mais elevado. Dessa forma,
presume-se uma relação existente entre a complexidade organizacional e a estrutura de
GC (ASSUNÇÃO et al., 2014).
A GC é caracterizada pela presença de monitoramento efetivo por mecanismos de
disciplinamento dos conflitos de agência (JENSEN; MECKLING, 1976). As
organizações, ao adotarem com certa intensidade as práticas de GC, mitigam os custos de
agência. Bhagat e Bolton (2008) asseveram que diferentes medidas podem não ser
adequadas a todos os diferentes contextos organizacionais.
O segmento cooperativo apresenta-se como peculiar, cujo contexto de
propriedade coletiva é caracterizado pelo fato de suas atividades terem relação direta com
a propriedade privada de seus cooperados (HELEMBERG, 1966). No tocante às
cooperativas agropecuárias brasileiras, estas são caracterizadas como complexas e de
propriedade difusa (COSTA; CHADDAD; AZEVEDO, 2012). Segundo Staatz (1989),
na medida em que uma cooperativa cresce, sua estrutura organizacional, caracterizada
pela complexidade, a expõem a desafios que levam à revisão de sua estrutura de
propriedade. As referidas características influenciam a relação entre os órgãos de
governança (SIQUEIRA; BIALOSKORSKI NETO, 2014).
Dentro da estrutura organizacional das cooperativas agropecuárias brasileiras, a
assembleia geral, que representa a participação dos cooperados, funciona como órgão que
conduz os assuntos estratégicos. Dentro do processo de gestão, o conselho fiscal tem
como função monitorar e fiscalizar as atividades, com o apoio dos órgãos de auditoria.
As organizações complexas requerem uma estrutura hierárquica, o que implica, no
tocante à gestão, que as suas decisões sejam delegadas a uma única pessoa designada pelo
Conselho de Administração (BIALOSKORSKI NETO, 2017).
O crescimento das estruturas cooperativas agropecuárias demandam qualidade no
corpo gerencial para conduzir as atividades. Entretanto, embora contrário à literatura de
GC, há uma forte presença de cooperados nos conselhos e na gestão, não havendo uma
independência nos referidos órgãos de governança (ZYLBERSTAJN, 1994).
Com base no contexto delineado, pode-se arguir que o tempo de vida das
organizações cooperativas pode ser associado à sua estrutura de GC. As fases iniciais do
ciclo de vida organizacional, como nascimento e crescimento, são caracterizadas pela
busca de nicho de mercado, pouca formalização de controles e um processo evolutivo, no
sentido de se buscar um ambiente mais analítico, diante da ampliação de mercado
(QUINN; CAMERON, 1983; MILLER; FRIESEN, 1984; LESTER; PARNELL;
98
CARRAHER, 2003). O quadro teórico apresentado por Filatochev et al. (2006) sugere
que as organizações passam por determinados limites que indicam a transição para
próximas fases do ciclo de vida organizacional.
Certo et al. (2001) argumentam que mecanismos de Governança Corporativa,
como por exemplo a independência dos conselhos, assim como os problemas de agência,
não são presentes nos primeiros estágios do ciclo de vida das organizações. Pressupõem-
se diante do exposto que as fases de nascimento e crescimento possuem uma estrutura de
governança caracterizada por um conjunto menor de mecanismos de Governança
Corporativa.
Dart et al. (1996) argumentam que o mecanismo de Governança Corporativa
conselho de administração se desenvolve de modo ascendente, do nascimeno até a fase
da maturidade da organização. O estudo foi desenvolvido em organizações do terceiro
setor.
Em seu estudo Cook (1995) propõem um quadro de cinco fases em que as
cooperativas enquadram-se em função de determinadas características. O autor destaca
que as primeiras fases são caracterizadas por um conjunto de ações colaborativas dos
cooperados, no intuito de fortalecerem-se dentro de um nicho de mercado. Assim,
formula-se a primeira hipótese de pesquisa:
H1: Os Mecanismos de Governança Corporativa de cooperativas agropecuárias
em fase de nascimento são menos desenvolvidos que na fase de crescimento.
Diante da primeira hipótese, foram formuladas hipóteses específicas, apontando
quais mecanismos de Governança Corporativa espera-se confirmar tais presenças.
H1a: O Mecanismos de Governança Corporativa participação dos cooperados em
fase de nascimento são menos desenvolvidos que na fase de crescimento.
H1b: O Mecanismo de Governança Corporativa conselho de administração na fase
de nascimento é menos desenvolvido que na fase de crescimento.
H1c: O Mecanismo de Governança Corporativa direção executiva na fase de
nascimento é menos desenvolvido que na fase de crescimento.
99
H1d: O Mecanismo de Governança Corporativa auditoria na fase de nascimento é
menos desenvolvido que na fase de crescimento.
H1e: O Mecanismo de Governança Corporativa conselho fiscal na fase de
nascimento é menos desenvolvido que na fase de crescimento.
O segundo grupo de hipóteses refere-se ao estágio de crescimento. Dessa forma,
elaborou-se as seguintes hipóteses:
H2: Os Mecanismos de Governança Corporativa de cooperativas agropecuárias
em fase de crescimento são menos desenvolvidos que na fase de maturidade.
Da mesma forma, hipóteses específicas foram formuladas a fim de verificar o
conjunto de órgãos de Governança Corporativa presentes nas cooperativas agropecuárias.
H2a: O Mecanismo de Governança Corporativa participação dos cooperados na
fase de crescimento é menos desenvolvido que na fase de maturidade.
H2b: O Mecanismo de Governança Corporativa conselho de administração na fase
de crescimento é menos desenvolvido que na fase de maturidade.
H2c: O Mecanismo de Governança Corporativa direção executiva na fase de
crescimento é menos desenvolvido que na fase de maturidade.
H2d: O Mecanismo de Governança Corporativa auditoria na fase de crescimento
é menos desenvolvido que na fase de maturidade.
H2e: O Mecanismo de Governança Corporativa conselho fiscal na fase de
crescimento é menos desenvolvido que na fase de maturidade.
O fato das organizações evoluírem para estágios mais maduros promove uma
descentralização do poder e uma mudança na estrutura de propriedade, propícia para
separação de propriedade e controle (HARJOTO; JO, 2009). Jensen (1993) expõem que
os conflitos de agência são fortemente apontados na fase de maturidade das organizações.
Filatotchev et al. (2006) asseveram que as organizações amadurecem, a gestão está mais
100
profissionalizada e sua estrutura de propriedade se modifica, denotando ser
imprescindível a GC nessa fase. Assim, o terceiro grupo de hipóteses¸ estabelece que:
H3: As cooperativas agropecuárias em estágio de Maturidade possuem
mecanismos de Governança Corporativa mais desenvolvidos em relação aos
outros estágios de ciclo de vida.
A partir da terceira hipótese, foram formuladas hipóteses específicas, presumindo
quais mecanismos de Governança Corporativa espera-se confirmar tais presenças.
H3a: As cooperativas em fase de maturidade possuem o mecanismo de
Governança Corporativa participação dos cooperados mais desenvolvido em
relação aos outros estágios de ciclo de vida.
H3b: As cooperativas em fase de maturidade possuem o mecanismo de
Governança Corporativa conselho de administração mais desenvolvido em
relação aos outros estágios de ciclo de vida.
H3c: As cooperativas em fase de maturidade possuem o mecanismo de
Governança Corporativa direção executiva mais desenvolvido em relação aos
outros estágios de ciclo de vida.
H3d: As cooperativas em fase de maturidade possuem o mecanismo de
Governança Corporativa auditoria mais desenvolvido em relação aos outros
estágios de ciclo de vida.
H3e: As cooperativas em fase de maturidade possuem o mecanismo de
Governança Corporativa conselho fiscal mais desenvolvido em relação aos
outros estágios de ciclo de vida.
As características contidas no rejuvenescimento como diversidade de produtos e
mercados, trazem divisões que se tornam mais sofisticadas. A cooperativa procura
encontrar mecanismos de incentivo ao investimento, assim como mecanismos de controle
na organização, devido ao crescimento. Os mecanismos de controle alinham-se à estrutra
de mecanismos de Governança Corporativa, que acabam por ter papel importante no
101
processo de monitoramento, conforme identificado na revisão de literatura (COOK,
1995).
As características de baixo crescimento, ausência de controles internos e externos,
problemas de comunicação interna e centralização, mais presentes na fase de declínio em
relação a outros estágios, promove fragilidades na estrutura de GC (MILLER; FRIESEN,
1984; NECYK; SOUZA; FREZATTI, 2007). Jensen (1993) argumenta que o baixo nível
na estrutura de controles internos permite que os gestores tomem decisões em seu próprio
favorecimento, ascendendo o conflito de agência. Dando sequência à lógica de
apresentação das hipóteses, o quarto grupo de hipóteses é apresentado a seguir:
H4: Os Mecanismos de Governança Corporativa de cooperativas agropecuárias
em fase de rejuvenescimento são mais desenvolvidos que na fase de declínio.
Por fim, o último grupo de hipóteses abarca um conjunto de hipóteses específicas,
presumindo quais mecanismos de Governança Corporativa espera-se confirmar tais
presenças.
H4a: O Mecanismo de Governança Corporativa participação dos cooperados na
fase de rejuvenescimento é mais desenvolvido que na fase de declínio.
H4b: O Mecanismo de Governança Corporativa conselho de adminitração na fase
de rejuvenescimento é mais desenvolvido que na fase de declínio.
H4c: O Mecanismo de Governança Corporativa direção executiva na fase de
rejuvenescimento é mais desenvolvido que na fase de declínio
H4d: O Mecanismo de Governança Corporativa auditoria na fase de
rejuvenescimento é mais desenvolvido que na fase de declínio.
H4e: O Mecanismo de Governança Corporativa conselho fiscal na fase de
rejuvenescimento é mais desenvolvido que na fase de declínio.
O grupo de hipóteses foi testado a partir da técnica estatística regressão logística
multinominal. A seguir apresenta-se um quadro resumo das hipóteses com seus
respectivos sinais esperados (Quadro 3).
102
Quadro 3 – Resumo das hipóteses
Hipóteses Sinal Esperado
Grupo H1: Os Mecanismos de Governança Corporativa de cooperativas agropecuárias em fase de
nascimento são menos desenvolvidos que na fase de crescimento.
H1a O Mecanismos de Governança Corporativa participação dos cooperados em fase de
nascimento são menos desenvolvidos que na fase de crescimento. (-)
H1b O Mecanismo de Governança Corporativa conselho de administração na fase de
nascimento é menos desenvolvido que na fase de crescimento. (-)
H1c O Mecanismo de Governança Corporativa direção executiva na fase de nascimento
é menos desenvolvido que na fase de crescimento. (-)
H1d O Mecanismo de Governança Corporativa auditoria na fase de nascimento é menos
desenvolvido que na fase de crescimento. (-)
H1e O Mecanismo de Governança Corporativa conselho fiscal na fase de nascimento é
menos desenvolvido que na fase de crescimento (-)
Grupo H2: Os Mecanismos de Governança Corporativa de cooperativas agropecuárias em fase de
crescimento são menos desenvolvidos que na fase de maturidade.
H2a O Mecanismo de Governança Corporativa participação dos cooperados na fase de
crescimento é menos desenvolvido que na fase de maturidade (-)
H2b O Mecanismo de Governança Corporativa conselho de administração na fase de
crescimento é menos desenvolvido que na fase de maturidade (-)
H2c O Mecanismo de Governança Corporativa direção executiva na fase de crescimento
é menos desenvolvido que na fase de maturidade (-)
H2d O Mecanismo de Governança Corporativa auditoria na fase de crescimento é menos
desenvolvido que na fase de maturidade (-)
H2e O Mecanismo de Governança Corporativa conselho fiscal na fase de crescimento é
menos desenvolvido que na fase de maturidade (-)
Grupo H3: As cooperativas agropecuárias em estágio de Maturidade possuem mecanismos de Governança
Corporativa mais desenvolvidos em relação aos outros estágios de ciclo de vida.
H3a
As cooperativas em fase de maturidade possuem o mecanismo de Governança
Corporativa participação dos cooperados mais desenvolvido em relação aos outros
estágios de ciclo de vida.
(+)
H3b
As cooperativas em fase de maturidade possuem o mecanismo de Governança
Corporativa conselho de administração mais desenvolvido em relação aos outros
estágios de ciclo de vida.
(+)
H3c
As cooperativas em fase de maturidade possuem o mecanismo de Governança
Corporativa direção executiva mais desenvolvido em relação aos outros estágios de
ciclo de vida.
(+)
H3d
As cooperativas em fase de maturidade possuem o mecanismo de Governança
Corporativa auditoria mais desenvolvido em relação aos outros estágios de ciclo de
vida.
(+)
H3e
As cooperativas em fase de maturidade possuem o mecanismo de Governança
Corporativa conselho fiscal mais desenvolvido em relação aos outros estágios de
ciclo de vida.
(+)
Grupo H4: Os Mecanismos de Governança Corporativa de cooperativas agropecuárias em fase de
rejuvenescimento são mais desenvolvidos que na fase de declínio.
H4a O Mecanismo de Governança Corporativa participação dos cooperados na fase de
rejuvenescimento é mais desenvolvido que na fase de declínio (+)
H4b O Mecanismo de Governança Corporativa conselho de administração na fase de
rejuvenescimento é mais desenvolvido que na fase de declínio (+)
H4c O Mecanismo de Governança Corporativa direção executiva na fase de
rejuvenescimento é mais desenvolvido que na fase de declínio (+)
H4d O Mecanismo de Governança Corporativa auditoria na fase de rejuvenescimento é
mais desenvolvido que na fase de declínio (+)
H4e O Mecanismo de Governança Corporativa conselho fiscal na fase de
rejuvenescimento é mais desenvolvido que na fase de declínio (+)
Fonte: Elaborado pelo autor.
3.4 CONSTRUCTO DA PESQUISA
Apresenta-se a seguir o constructo da pesquisa em relação aos objetivos
específicos, as variáveis e sub-variáveis, e os itens correspondentes dos instrumentos de
103
coleta de dados. O constructo da pesquisa está dividido duas dimensões: mecanismos de
governança corporativa e estágios de ciclo de vida organizacional.
De acordo com o Quadro 4, as questões relacionadas aos mecanismos de
governança corporativa serão norteadas pelas cinco variáveis: participação dos
cooperados (PART); Conselho de Administração (CADM); diretoria executuva
(DEXEC); auditoria (AUDIT) e conselho fiscal (CFISC). Cada variável é composta por
suas respectivas subvariáveis utilizadas para o estabelecimento de um índice, obtido por
meio de análise multicritério denominado Technique for Order Preference by Similiarity
to Iedeal Solucion (TOPSIS Dessa forma, todas as cooperativas formaram um índice para
cada mecanismo de governança corporativa (Apendice D), o qual será utilizado modelo
de regressão logística multinomial para relacionar com as variáveis dependentes do ciclo
de vida organizacional.
104
Quadro 4 – Operalização do objetivo “a”: Caracterizar os mecanismos de Governança Corporativa presentes em cooperativas agropecuárias localizadas na região Sul do Brasil
Dimensão Variável Subvariável Como medir Autores
Mecanismos de
Governança
Corporativa
Participação dos
cooperados (PART)
Convocação (CONV)
Variável categórica que equivale a 3 se a convocação
para assembleia acontece mais que 30 dias de
antecedência; 2 entre 11 a 30 dias de antecedência; e
1 até 10 dias de antecedência. (Q1)
Bialoskorski Neto (2007); Österberg;
Hakelius e Nilsson, (2007); Antonialli
(2000); Lei 5.764/71; IBGC (2015).
Assembleias prévias
(ASSPREV)
Variável dummy que equivale a 1 se ocorre
assembleias prévias e/ou reuniões preparatórias à
AGO; e 0 caso contrário. (Q2)
Bialoskorski Neto (2007); IBGC (2015).
Manuais (MAN)
Variável dummy que equivale a 1 se as cooperativas
disponibilizam manuais com descrições de regras de
convocação, apresentação de temas, funcionamento
e formalização da assembleia (AGE/AGO); e 0 caso
contrário. (Q3)
Fontes Filho, Marucci, Oliveira (2008);
Bertolin et al. (2008); IBGC (2015)
Documentação Prévia
(DOCPREV)
Variável dummy que equivale a 1 se as cooperativas
disponibilizam antecipadamente a documentação
objeto de pauta nas assembleias aos cooperados; e 0
caso contrário. (Q4)
Bertolin et al. (2008); Fontes Filho,
Marucci e Oliveira (2008); IBGC (2015).
Lavratura da Ata
(LVRATA)
Variável dummy que equivale a 1 se a ata é lavrada
ao término da assembleia cooperativa; e 0 caso
contrário. (Q5)
IBGC (2015).
Disponibilização da ata
(DISPATA)
Variável dummy que equivale a 1 se a ata é
disponibilizada na íntegra por meio eletrônico (e-
mail ou site na internet); e 0 caso contrário. (Q6)
IBGC (2015).
Votação (MECVOT)
Variável dummy que equivale a 1 se a cooperativa,
no processo de votação, permite a contagem de
forma individual e inequívoca dos votos; e 0 caso
contrário. (Q7)
IBGC (2015).
Política de Retenção e
Distribuição de Sobras
ou Perdas (POLRET)
Variável dummy que equivale a 1 se a cooperativa
divulga política de retenção e distribuição de sobras
ou perdas; e 0 caso contrário. (Q8)
IBGC (2015).
Continua em...
105
... continuação
Dimensão Variável Subvariável Como medir Autores
Mecanismos de
Governança
Corporativa
Conselho de
Administração
(CADM)
Tamanho (TAM)
Variável categórica que equivale a 3 se há uma
grande quantidade de membros dentro do conselho;
2 média quantidade; e 1 baixa quantidade. (Q9)
Pfeffer (1972); Hermalin e Weisbach
(1988); Raheja (2005).
Qualificação
(QUALIADM)
Variável categórica que equivale a 3 se há uma
grande quantidade de membros dentro do conselho
com formação acadêmica em Finanças,
Administração, Contabilidade ou Economia; 2
média quantidade; 1 baixa quantidade; e 0 se
nenhum membro possui formação acadêmica. (Q10)
Azim (2012); Brow e Caylor (2009);
Güner; Malmendier e Tate (2008); IBGC
(2015)
Comitê consultivo
(COMCONS)
Variável dummy que equivale a 1 se hà um comitê
adicional/consultivo em sua estrutura; e 0 caso
contrário. (Q11)
Menon e Williams (1994); Azim (2012);
IBGC (2015).
Ouvidoria (OUVID)
Variável dummy que equivale a 1 se há um canal de
ouvidoria para acolher opiniões e críticas das partes
interessadas; e 0 caso contrário. (Q12)
Alves (2012); IBGC (2015).
Independência
(INDEPEND)
Variável dummy que equivale a 1 se existe membros
independentes na composição do conselho de
administração; e 0 caso contrário. (Q13)
Rosenstein e Wyatt (1990); Bhagat e Black
(2002); Eng e Mak (2003); (IBGC 2015).
Dualidade (DUAL)
Variável dummy que equivale a 1 se o cargo de
Direção Executiva/Presidente e presidência do
conselho são ocupados por pessoas diferentes; e 0
caso contrário. (Q14)
Jensen e Meckling (1976); Donaldson e
Davis (1991); Bhagat e Bolton (2008);
IBGC (2015).
Mandato (MANDTO)
Variável dummy que equivale a 1 se o tempo de
mandato dos conselheiros é de até dois ano; e 0 caso
contrário. (Q15)
Cook e Burress (2013); IBGC (2015).
Participação em outros
conselhos (interlocking
board) (PARTCONSE)
Variável dummy que equivale a 1 se os membros do
Conselho de Administração participam de outros
conselhos; e 0 caso contrário. (Q16)
Mizruchi (1996); IBGC (2015).
Avaliação do Conselho
(AVALCONS)
Variável dummy que equivale a 1 se há um
procedimento formal de avaliação dos membros do
CA; e 0 caso contrário. (Q17)
IBGC (2015).
Continua em...
106
... continuação.
Dimensão Variável Subvariável Como medir Autores
Mecanismos de
Governança
Corporativa
Conselho de
Administração
(CADM)
Frequência de Reuniões
(FREQREU)
Variável categórica que equivale a 4 se a frequência
de reuniões do Conselho de Administração ocorre
mais de 15 vezes ao ano; 3 entre 10 a 15 vezes; 2
entre 06 a 09 vezes; e 1 entre 01 a 05 vezes. (Q18)
Vafeas (1999); Cook e Burress (2013);
IBGC (2015).
Frequência de Reuniões
com Conselho Fiscal
(FREQRCF)
Variável categórica que equivale a 4 se a frequência
de reuniões com o Conselho Fiscal ocorre mais de
15 vezes ao ano; 3 entre 10 a 15 vezes; 2 entre 06 a
09 vezes; e 1 entre 01 a 05 vezes. (Q19)
Vafeas (1999); Cook e Burress (2013);
IBGC (2015).
Política de remuneração
(POLITREM)
Variável dummy que equivale a 1 se há uma política
formal de remuneração dos membros do Conselho
de Administração; e 0 caso contrário. (Q20)
Yermach (1996); Correia, Amaral e
Louvet, (2011); IBGC (2015).
Regimento Interno
(REGINTADM)
Variável dummy que equivale a 1 se há um
regimento interno das atividades do Conselho de
Administração; e 0 caso contrário. (Q21)
IBGC (2015).
Diretoria Executiva
(DEXEC)
Padronização dos
Relatórios (PADRREL)
Variável dummy que equivale a 1 a cooperativa
prepara seus relatórios econômicos, financeiros,
sociais e ambientais observando os padrões
internacionais; e 0 caso contrário. (Q22)
Ball (2006); Marra, Mazzola e Principe
(2009); Costa (2012); IBGC (2015).
Divulgação de
Relatórios
(DIVULREL)
Variável dummy que equivale a 1 se a cooperativa
divulga seus relatórios econômicos, financeiros,
sociais e ambientais; e 0 caso contrário. (Q23)
Ahmed e Courtis (1999); Gelb e Strawser
(2001); Orlitzky, Schmidt e Rynes (2003);
IBGC (2015).
Política de remuneração
(POLITREM)
Variável dummy que equivale a 1 se há uma política
formal de remuneração para o diretor executivo; e 0
caso contrário. (Q24)
Jensen e Murphy (1990); Hall e Liebman
(1997); IBGC (2015).
Aprovação da política
de remuneração
(APRPOLITREM)
Variável dummy que equivale a 1 se a cooperativa
submete à aprovação em assembleia (AGE/AGO) a
remuneração dos cargos executivos; e 0 caso
contrário. (Q25)
(IBGC 2015).
Código de Conduta
(CODCOND)
Variável dummy que equivale a 1 se a cooperativa
possui um código de conduta; e 0 caso contrário.
(Q26)
Wotruba, Chonko e Loe (2001); (IBGC
2015).
Continua em...
107
... continuação.
Dimensão Variável Subvariável Como medir Autores
Mecanismos de
Governança
Corporativa
Auditoria (AUDIT)
Auditoria Independente
(AUDITINDEP)
Variável dummy que equivale a 1 se a cooperativa
possui auditoria independente; e 0 caso contrário.
(Q27)
Cohen, Krishnamoorthy e Wright (2002);
Srour (2005); IBGC (2015).
Serviços de Consultoria
(SERVCONSUL)
Atribui-se 1 se a empresa de auditoria não faz
serviços de consultoria; e 0 caso contrário. (Q28)
Felix, Gramiling e Maletta (2001); IBGC
(2015).
Divulgação Relatório
Auditoria (DIVRELAT)
Variável dummy que equivale a 1 se a cooperativa
divulga relatório de auditoria contendo escopo dos
trabalhos efetuados, as demonstrações financeiras
auditadas e a opinião do auditor emitida e, por
consequência, a responsabilidade assumida; e 0 caso
contrário. (Q29)
IBGC (2015).
Rotação de Auditoria
(ROTAUD)
Variável dummy que equivale a 1 se há rotação de
auditoria independente a cada 5 anos; e 0 caso
contrário. (Q30)
Dopuch, King e Schwartz (2001); Copley e
Doucet (1993); Siqueira (2011); IBGC
(2015).
Auditoria Interna
(AUDITINT)
Atribui-se 1 se a cooperativa possui auditoria
interna; e 0 caso contrário. (Q31)
Adams (1994); Davidson, Goodwin-
Stewart e Kent (2005); IBGC (2015).
Tamanho (TAMAUD)
Variável categoria que equivale a 3 se há uma grande
quantidade de membros dentro do Comitê de
Auditoria; 2 média quantidade; 1 baixa quantidade;
e 0 nenhum membro. (Q32)
Davidson Goodwin-Stewart e Kent (2005);
Zain, Subramaniam e Stewart (2006);
IBGC (2015).
Conselho Fiscal
(CFISC)
Tamanho (TAMCF)
Variável categoria que equivale a 3 se há uma grande
quantidade de membros dentro do Conselho Fiscal;
2 média quantidade; 1 baixa quantidade; e 0 nenhum
membro. (Q33)
Trapp (2009); IBGC (2015).
Qualificação
(QUALIADM
Variável dummy que equivale a 1 se os membros do
conselho fiscal possuem formação em contabilidade
ou finanças; e 0 caso contrário. (Q34)
Trapp (2009); IBGC (2015).
Continua em...
108
... continuação
Dimensão Variável Subvariável Como medir Autores
Mecanismos de
Governança
Corporativa
Conselho Fiscal
(CFISC)
Regimento Interno
(REGINT)
Variável dummy que equivale a 1 se há um
regimento interno das atividades do Conselho Fiscal;
e 0 caso contrário. (Q35)
Escuder e Tinoco (2008); IBGC (2015)
Frequência de Reuniões
(FREQREU)
Variável categórica que equivale a 4 se a frequência
de reuniões do Conselho Fiscal ocorre mais de 15
vezes ao ano; 3 entre 10 a 15 vezes; 2 entre 06 a 09
vezes; e 1 entre 01 a 05 vezes. (Q36)
Trapp (2009); IBGC (2015).
Política de remuneração
(POLITREM)
Variável dummy que equivale a 1 se há uma política
formal de remuneração dos membros do Conselho
Fiscal; e 0 caso contrário. (Q37)
Siqueira (2011).
Fonte: Elaborado pelo autor.
109
De acordo com o Quadro 4, são apresentadas as questões que serão usadas para verificar
o uso de mecanismos de Governança Corporativa pelas Cooperativas Agropecuárias da Região
Sul do Brasil. Assim, a variável participação dos cooperados (PART) será composta de 8
subvariáveis utilizadas para investigar a adoção das práticas de governança corporativa pelas
cooperativas pesquisadas. Österberg, Hakelius e Nilsson, (2007), verificaram que a percepção
dos cooperados no processo democrático e de gestão da cooperativa explica a participação dos
cooperados. Bialoskorski Neto (2007) assevera que a participação dos cooperados nas
estruturas de governança é essencial para garantir a transparência e o êxito na governança
corporativa de uma cooperativa.
As questões 01 a 08 do questionário (APEDICE B) foram quantificadas, a partir de um
conjunto de respostas correspondentes as argumentações a respeito das práticas de Governança
Corporativa (subvariáveis). A questão 1, as respostas foram apresentadas em três escalas,
quantificadas de 1 a 3, as demais questões as respostas eram do tipo dummy 0 e 1. Dessa forma,
a variável participação dos cooperados assume um índice, a partir do conjunto de respostas que
variaram entre 0 e 3 (APENDICE C).
A configuração do mecanismo de governança corporativa conselho de administração foi
formada a partir de 13 questões, de 9 a 21, (APENDICE B) numéricas e categóricas, do tipo
dummy 0 e 1. As questões 09 e 10, foram tratadas pelo número total de membros e os resultados
segregados em clusters. As questões 18 e 19, as respostas foram escalonadas em 4 níveis,
conforme o número de reuniões. Assim, o conjunto de respostas, das 13 questões, variaram
entre 0 e 4. As demais questões foram categóricas do tipo dummy 0 e 1.
A composição do conselho de administração abrange uma série de variáveis que tem
sido tratadas na literatura. A relevância do referido mecanismo de governança e sua
aplicabilidade a diferentes tipos de organizações (PFEFFER, 1972), tem sido objeto de
reflexões no campo da literatura de governança corporativa. Um conjunto de atributos
compreende o conselho de administração, entre elas sua composição, cuja estrutura ideal é
debatida e não se tem um consenso, mas estimativas e possibilidades do que seria melhor, em
função do tipo de organização (HERMALIN; WEISBACH 1988; RAHEJA 2005).
Os comitês contribuem para fortalecer a estrutura do conselho de administração,
conforme expressa Azim (2012), mantendo uma periodicidade de reuniões (VAFEAS 1999;
COOK E BURRESS, 2013). Os argumentos trazidos na literatura sustentam a relevância de
que a adoção das referidas práticas de governança qualificam o conselho de administração.
O desenvolvimento do mecanismo de governança corporativa conselho de
administração tem sido relacionado com o desempenho das organizações no tocante a separação
110
da propriedade controle, em especial nas organizações cooperativas (COSTA, 2010). No
constructo (Quadro 4) as subvariáveis dualidade, independência do conselho e participação em
outros conselhos, reforçam a percepção de qualidade do conselho, quando adotada as
respectivas práticas de governança. Jensen e Meckling (1976) ressaltam os papéis do principal
e agente e seus custos de monitoramento, o que sugere que a separação de propriedade e
controle venha a contribuir para mitigar os custos de agência. Bhagat e Bolton (2008), a partir
de sua pesquisa observaram que membros independentes no conselho podem ser úteis para o
monitoramento do conselho. Mizruchi (2004) ao se referir a participação de membros do
conselho em conselhos de outras organizações, expressa que a referida prática está alinhada
com a ideia de separação entre propriedade e controle. Güner, Malmendier e Tate (2008)
referenciaram o atributo qualificação dos membros do conselho, como importante atributo de
qualidade para o referido mecanismo. Trazendo em seus resultados a observação de que a
qualificação profissional, mesmo importante, deve considerar os possíveis conflitos entre
agente e principal.
Outras práticas de governança atribuídas ao conselho de administração são de ordem
operacional, em que órgãos de estudo e acompanhamento das práticas de governança nas
organizações recomendam. O IBGC (2015) em documento próprio para o universo das
cooperativas agropecuárias, atribui uma série de recomendações que tratam desses aspectos
(Aprovação de atas; políticas de remuneração; regimento interno; avaliação; e mandato).
Os atributos, representados pelas subvariáveis que estruturam a variável direção
executiva, são formados por 5 questões, de 22 a 26, do tipo dummy 0 e 1. Abdallah e Hassan
(2013) concluíram haver uma relação positiva e significativa na divulgação e padronização de
relatórios, com a governança corporativa. Bédarth et al (2004) observam que a maior qualidade
e transparência na padronização dos relatórios irá melhorar o monitoramento da gestão.
Wotruba, Chonko e Loe (2001) ressaltam a relação dos códigos de conduta com as decisões
gerenciais nas organizações, pesquisando essa variável junto a 286 executivos da área de
vendas. As demais variáveis estão nas recomendações do IBGC (2015).
A variável auditoria foi configurada a partir de 6 variáveis, identificadas (APENDICE
B – questões 27-32) por meio de 5 questões dicotômicas, do tipo dummy 0 e 1 e uma questão
numérica. A presença da variável auditoria independente é discutida por Carvalho e Pinho
(2004), cujo estudo analisou a postura da Auditoria Independente diante da necessidade de
agregar valor às organizações, fundamentado na perspectiva de que independência, atributo
técnico e estratégico do profissional de auditoria deve ser preservado. Owusu-Ansah (1998)
afirma que a auditoria possui um importante papel no desenvolvimento dos níveis de
111
governança corporativa, refletindo em maior transparência à divulgação das demonstrações
financeiras.
Felix, Gramiling e Maletta (2001) investigaram a influência da auditoria interna sobre
o trabalho da empresa de auditoria externa, quando verificaram entre suas variáveis, os serviços
de consultoria. Os resultados constataram a influência da auditoria interna sobre a taxa de
auditoria, porém não foi possível identificar se a referida variável possui poder explicativo.
Dopuch, King e Schwartz (2001) examinaram a relação da rotação obrigatória de auditores com
a independência dos auditores. Os autores reforçam que a rotação dos auditores tem sido
adotada como forma de salvaguardar a independência dos auditores.
Cameran, Vincenzo e Merlott (2005) fazem uma revisão bibliográfica resgatando a
literatura que discorre sobre a rotação de auditores. Os autores fazem menção ao impacto nos
custos e na qualidade da auditoria. Davidson, Goodwin-Stewart e Kent (2005) investigaram o
papel da estrutura de governança interna de uma empresa em restringir o gerenciamento de
resultados. Os autores partem da premissa de que a prática de gerenciamento de resultados é
sistematicamente relacionada com a força dos mecanismos de governança corporativa internos,
incluindo o conselho de administração, comissão de auditoria, a função de auditoria interna e
da escolha do auditor externo.
Zain, Subramaniam e Stewart (2006) analisam a relação entre as características do
comitê de auditoria, as características da função de auditoria interna e avaliação da sua
contribuição para auditorias externas. Os resultados indicaram que os comitês de auditoria mais
eficazes e unidades de auditoria interna com bons recursos tendem a ser positivamente
associado com a avaliação da sua contribuição para a auditoria externa, incluindo na análise
variáveis de tamanho, expertise, tempo e relação de trabalho entre auditores.
A configuração do mecanismo de governança corporativa conselho de fiscal foi formada
a partir de 05 questões, de 33 a 37, (APENDICE B) numéricas e dicotômicas, do tipo dummy 0
e 1. A questão 36 foi escalonada em 4 níveis, conforme o número de reuniões. Assim, o conjunto
de respostas, das 05 questões, variaram entre 0 e 4. As demais questões foram dicotômicas.
Escuder e Tinoco (2008) pesquisaram a operacionalização do conselho fiscal das empresas, a
partir da percepção dos membros internos, constatando que a atuação do Conselho necessita
passar por um processo democrático nas empresas em razão de reforçar os mecanismos para o
exercício da pluralidade de interesses. Trapp (2009) avaliou a existência do conselho fiscal nas
empresas de capital aberto brasileiro e sua relação com o nível de gerenciamento e resultados.
A autora verificou ainda, variáveis como qualificação, tamanho e número de reuniões. Siqueira
e Bialoskorski Neto (2013) analisaram o nível de adoção das práticas de governança corporativa
112
em 27 cooperativas agropecuárias dos Estados de Minas Gerais e São Paulo, utilizando-se das
recomendações propostas pelo IBGC (2015). Os autores concluem ser necessário amplo esforço
de divulgação, educação e capacitação para que aumente a adoção das referidas práticas, no
universo de cooperativas.
A seguir é Quadro 5 apresenta o constructo correspondente ao segundo objetivo
específico deste estudo.
Quadro 5 – Constructo objetivo “b”: Classificar as cooperativas agropecuárias brasileiras pesquisadas, nos
diferentes estágios de ciclo de vida organizacional Dimensão Variável Características Como medir Classificação Base Teórica
Ciclo de vida
organizacional
Nascimento
As organizações são pequenas,
jovens; Estrutura informal e poucos controles; Poder
centralizado; Estabelecem pela
primeira vez um nicho de mercado.
Escala Likert 6
pontos: 1 – discordo
totalmente
6 – concordo totalmente
N C M R D 1 2 3 4 5
Se for maior média das
respostas das
questões 1 a 38 = 1
Miller e Friesen
(1984)
Crescimento
Ambiente competitivo; Fase
inicial de processamento formal
de informações e métodos de tomada de decisão; Aumento do
portfólio de produtos.
N C M R D
1 2 3 4 5
Se for maior
média das
respostas das questões 1 a 38 =
2
Maturidade
Ambiente ainda mais
heterogêneo; Estrutura formal e burocrática; Estratégica
conservadora, foco na eficiência.
N C M R D 1 2 3 4 5
Se for maior média das
respostas das
questões 1 a 38 = 3
Rejuvenescimento
A diversidade de produtos e
mercados leva a uma estrutura divisionalisada, ocorrendo
inovações antes nunca presentes
sendo o foco direcionado para a cadeia de suprimentos e os
controles para monitoramento
das divisões se tornam mais sofisticados.
N C M R D
1 2 3 4 5
Se for maior
média das
respostas das questões 1 a 38 =
4
Declínio
Estrutura formal é burocrática.
Há consolidação de produtos e
mercados; Diminui o crescimento; os sistemas de
informação e controles são
ultrapassados; A comunicação entre as áreas é deficiente e a
aversão ao risco e tomada de
decisão é centralizada tornando-a conservadora.
N C M R D
1 2 3 4 5
Se for maior
média das respostas das
questões 1 a 38 =
5
Fonte: Elaborado pelo autor.
Conforme Quadro 5, foram definidos cinco estágios de ciclo de vida organizacional
mensurados numericamente de 1 à 5, sendo respectivamente denominados de nascimento (N),
113
crescimento (C), maturidade (M), rejuvenescimento (R) e declínio (D). Os dados foram
coletados a partir das questões apresentadas no bloco III do questionário (APENDICE B).
Para cada variável de acordo com a concordância ou discordância dos respondentes, no
tocante as sentenças constantes do bloco III do questionário (APENDICE B) era identificado
um número, refletido posteriormente na média das respostas, classificando a cooperativa em
um possível estágio de ciclo de vida, conforme taxonomia proposta por Miller e Friesen (1984).
As respostas, discordando da sentença, tem grau de intensidade 1 a 3. Aquelas respostas,
concordando com as sentenças, tem grau de intensidade 4 a 6. O modelo configuracional de
Miller e Friesen (1984) determina que as características organizacionais de cada fase, podem
estar presentes em mais de uma fase. Dessa forma, ao responder as questões, o posicionamento
e o grau de intensidade que o respondente assinalar, a partir de sua resposta, leva a classificação
na respectiva fase. Ao final, o conjunto de respostas, avaliadas pelas médias, determina o
estágio de classificação.
Na seção 3.7, deste trabalho, é apresentado um exemplo de uma das cooperativas
pesquisadas. A classificação de todas as cooperativas e suas respectivas médias, encontram-se
no apêndice E.
3.5 INSTRUMENTO DA PESQUISA
A escolha do instrumento de pesquisa perpassa pela maneira que será conduzida a
pesquisa, no tocante à obtenção dos dados (GIL, 2008; RAUUP; BEUREN, 2012). A partir da
definição pelo uso do procedimento de levantamento, busca-se dentre as diversas estratégias de
coleta de dados, o instrumento de pesquisa que melhor se adeque à proposta da pesquisa.
Freitas et al. (2000) observam que a escolha do instrumento de pesquisa deve levar em
conta o custo, o tempo e considerar a probabilidade de retorno das respostas esperadas. Dentre
as possibilidades que se fazem possíveis encontra-se o questionário, o qual deve ser respondido
por escrito e sem a presença do pesquisador, cuja estrutura compreende um elenco de questões
ordenadas e alinhadas com os objetivos da pesquisa (MARCONI; LAKATOS, 2010).
Martins e Theóphilo (2007) referem-se ao uso do questionário como técnica que se
utiliza de um conjunto de questões acerca das variáveis que serão submetidas à mensuração e
posterior descrição das variáveis pesquisadas. A escolha, nesta pesquisa, se dá por um
questionário composto por dois grupos de questões fechadas.
114
O primeiro conjunto de questões, cujo propósito é atender ao primeiro objetivo
específico, é composto por 37 questões fechadas, de múltipla escolha e dicotômicas, abordando
os mecanismos de GC.
As questões foram elaboradas com o intuito de verificar o uso de mecanismos de
Governança Corporativa pelas cooperativas agropecuárias brasileiras. A construção do
questionário considerou as proposições do IBGC (2015), apresentadas em documento
submetido à audiência pública no período entre 10 de junho de 2014 e 14 de julho de 2014,
assim como bases teóricas que investigaram os referidos mecanismos. Houveram, no período
de construção do instrumento de pesquisa dos mecanismos de GC, contatos junto ao Centro de
Conhecimento, órgão interno de pesquisa do IBGC e com a Organização das Cooperativas do
Paraná (OCEPAR).
Um segundo grupo de questões foi elaborado no intuito de classificar as cooperativas
pesquisadas em determinado estágio de ciclo de vida organizacional. O questionário utilizado
foi adaptado da proposição de Miller e Friesen (1984), cujo modelo original continha 54
questões. Entretanto, algumas questões relacionavam-se a variáveis que não compuseram a
taxonomia apresentada por Miller e Friesen (1984), o que levou a exclusão de algumas questões
no momento da elaboração do questionário, prática igualmente adotada no estudo de Necky
(2008).
Outro fator relacionado ao processo de adaptação, diz respeito à escolha da escala likert
para avaliação das respostas. Diferentemente da proposição original, optou-se neste estudo pela
adoção de uma escala que captura as respostas em dois estágios: o primeiro quanto ao grau de
concordância; e o segundo quanto ao nível de intensidade. A escala likert tradicional tende a
confundir a direção e intensidade das percepções dos respondentes. Ao olhar na perspectiva de
dois estágios, a proposição é mitigar tais limitações que tendem a respostas centrais, como
ocorre nas escalas tradicionais (ALBAUM, 1977).
No processo de construção e adaptação dos instrumentos de pesquisa foram necessários
alguns ajustes às observações prévias para elaboração final. No tocante ao instrumento referente
aos mecanismos de GC, a verificação junto ao IBGC (2015), quer seja pelo documento
apresentado para audiência pública ou pelas revisões de literatura, tomou-se o cuidado de
alinhar a linguagem ao universo de pesquisa à que se propõem o estudo, por meio de traduções
do questionário original de Miller e Friesen (1984) e aplicação de pré-testes junto a profissionais
que atuam em sociedades cooperativas. Ccom relação aos mecanismos de GC, aplicação dos
pré-testes permitiu corrigir possíveis desvios.
115
Quanto ao questionário proposto para verificar o enquadramento das cooperativas aos
estágios de ciclo de vida organizacional, o modelo original estava em inglês. No anseio de
limitar possíveis distanciamentos entre a proposta original do instrumento e sua finalidade
dentro do universo de pesquisa a que se propõem a aplicação do questionário traduzido, seguiu-
se alguns passos para que se pudesse elaborar o instrumento de coleta de dados.
Inicialmente, fez-se uma tradução do instrumento original, em inglês, para o português.
A tradução foi realizada por dois professores, sendo um com formação em Letras e outro pós-
graduado em Administração em nível sctrictu sensu, ambos com fluência na língua inglesa e
que atuam na Universidade Regional de Blumenal, na FURB Idiomas, centro especializado no
ensino de línguas estrangeiras e de Língua Portuguesa. O objetivo, nesse instante era associar
gramática e observar termos técnicos da linguagem de negócios.
Em um segundo momento foi realizado uma equivalência em relação ao instrumento
original, tanto em conteúdo, quanto semântica e conceitual. A revisão foi feita por uma
professora da Universidade Federal do Rio Grande (FURG), com formação doutoral em letras
e linguística. Nesse momento, a preocupação estava na literalidade das questões.
Por fim, uma terceira etapa compreendeu a análise do documento traduzido, por
profissionais que atuam no segmento cooperativo agrícola. Um dos membros atua na área de
educação e capacitação da OCEPAR, enquanto outros dois, são profissionais que atuam na
contabilidade interna e externa de cooperativas agropecuárias no Estado de Santa Catarina.
Aqui buscou-se adequar o instrumento de coleta de dados ao ambiente em que seria aplicado.
Por fim, o instrumento de coleta de dados foi finalizado a partir de um questionário
adaptado ao ambiente de pesquisa proposto, contendo três blocos de questões: (i) no primeiro
conjunto de questões buscou-se dados da caracterização da cooperativa; (ii) em um segundo
bloco, questões voltadas para identificação do estágio de ciclo de vida organizacional da
cooperativa; por fim, (iii) o terceiro bloco de questões que identificou os mecanismos de
governança utilizados pelas cooperativas.
3.6 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS
Antes de iniciar a operacionalização da coleta de dados fez-se um acesso junto ao IBGC
no segundo semestre de 2014. Na sequência foi realizado um contato junto à OCEPAR no
intuito de averiguar contatos e a percepção sobre o universo teórico da GC nas cooperativas
agropecuárias brasileiras, constatando-se a a existência de um grupo de estudos que, pesquisa
116
e debate o tema de governança aplicado às cooperativas. Estes contatos iniciais contribuíram
na seleção dos mecanismos de Governança Corporativa.
As informações foram coletadas, com auxílio da plataforma google docs, a partir de um
questionário construído com base nos constructos de mecanismos de Governança Corporativa
e ciclo de vida organizacional. Com o questionário construído fez-se um encaminhamento
formal à superintendência da Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB), que repassou
às unidades cooperativas do ramo agropecuário. No encaminhamento dos questionários
ressaltou-se que os dados seriam tratados de forma estritamente confidencial, sem a
identificação de respondentes. Posteriormente, os dados seriam analisados e reportados à OCB,
para que esta encaminhasse às unidades respondentes uma análise dos resultados da pesquisa
de forma conjunta.
A proposição do estudo exigiu que o questionário fosse encaminhado para o nível de
direção estratégica da cooperativa, entendendo aqui Presidência, Direção ou Conselho, para que
fosse realizado o encaminhamento das questões. Mesmo havendo a possibilidade de que o
questionário fosse direcionado operacionalmente para outra pessoa responder, haveria o
conhecimento e consentimento da Direção. O questionário foi encaminhado em 1° de abril de
2015, sendo reencaminhado em maio de 2015. Paralelamente, no processo de coleta de dados
utilizou-se contato telefônico junto às cooperativas relacionadas no site da OCB.
Na aplicação do questionário, por meio telefônico, foram adotadas as seguintes falas: (i)
em primeiro instante são apresentados os objetivos da pesquisa, para que o telefonema fosse
encaminhado à pessoa que pudesse fornecer informações sobre os órgãos de Governança
Corporativa; (ii) no segundo momento, foi explicado a dinâmica do questionário (tempo de
resposta e tipo de informações questionadas); (iii) em seguida, foi perguntado ao respondente
se o questionário poderia ser respondido via telefone ou e-mail. A coleta de dados estendeu-se
até 15 de agosto de 2015.
3.7 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DOS DADOS
Uma vez coletado os dados, o passo seguinte envolveu o processo de análise para
posterior interpretação, compreendendo o núcleo central da pesquisa. A análise buscou retratar
as relações entre o fenômeno que está sendo problematizado e os fatores que o cercam. As
referidas relações foram estabelecidas em função de suas propriedades de causalidade,
correlações e análises que permitem a interpretação dos resultados, construindo um processo
de análise (MARCONI; LAKATOS, 2010).
117
Segundo Fávero et al. (2009), todo procedimento de análise de dados está condicionado
ao atendimento de alguns pressupostos: (i) identificação do número de variáveis a serem
analisadas ao mesmo tempo; (ii) definir o nível de mensuração das variáveis; (iii) definição pela
análise descritiva ou inferencial; e (iv) escolha pela inter-relação ou relação de dependência
entre as variáveis pesquisadas.
Os dados foram analisados por meio das seguintes técnicas: estatística descritiva, teste
de Kruskal-Wallis, TOPSIS e regressão logística. A estatística descritiva é a descrição
quantitativa dos dados, de forma manejável, por vezes descrevendo variáveis isoladamente, ou
ainda, permitindo a associação entre variáveis (BABBIE, 1999). Neste estudo, a análise
descritiva permitiu a sumarização dos dados relativos aos mecanismos de Governança
Corporativa e a descrição quantitativa da sua distribuição nos diferentes estágios de ciclo de
vida organizacional.
O teste de Kruskal-Wallis “verifica a probabilidade de que K amostras (K>i2)
independentes sejam provenientes da mesma população” (FAVERO et al., p 176, 2009). O teste
de média de Kruskal-Wallis foi utilizado para verificar se a distribuição dos mecanismos de
Governança Corporativa nos estágios de ciclo de vida organizacional são iguais ou diferentes.
Posteriormente, foi aplicado o teste de regressão logística multinomial no intuito de
estimar a relação entre os mecanismos de Governança Corporativa, ranqueados a partir do uso
do TOPSIS, e os estágios de ciclo de vida organizacional das cooperativas pesquisadas. O
intervalo de confiança adotado foi de 95%.
Os diferentes estágios de ciclo de vida organizacional (nascimento, crescimento,
maturidade, rejuvenescimento e declínio) possuem uma configuração que presumidamente
deve ser explicada pelos mecanismos de GC presentes nas cooperativas agropecuárias
brasileiras, em sua estrutura de governança. Os dados coletados no questionário (APÊNDICE
B), construído à luz do modelo de Miller e Friesen (1984), permitiu classificar as cooperativas
pesquisadas em um dos estágios e, consequentemente, determinar as variáveis dependentes
(Quadro 6).
Quadro 6 – Variáveis dependentes
Estágio Questões Instrumento de avaliação Mensuração Identificação
Nascimento
38 questões Escala Likert Média dos pesos
01
Crescimento 02
Maturidade 03
Rejuvenescimento 04
Declínio 05
Fonte: Elaborado pelo autor.
118
O modelo continha 38 questões, avaliadas por escala de seis pontos (Likert), de acordo
com as repostas, possibilita a classificação das cooperativas nos diferentes estágios. Assim,
foram identificados os cinco estágios mensurados numericamente de 1 a 5 e classificadas as
cooperativas, respectivamente ao nascimento, crescimento, maturidade, rejuvenescimento e
declínio. O Quadro 7 exemplifica o referido processo.
Quadro 7 – Método de classificação das cooperativas aos estágios de ciclo de vida
Questões COOPERATIVA 01
Ciclo de Vida Taxonomia Miller e
Friesen (1984) Classificação Estágios
Grau de
intensidade 1 a 3
Grau de
intensidade 4 a 6 N C M R D
1. A inovação de produtos e/ou
serviços é importante e frequente
DISCORDO
M D
CONCORDO
N C R 5 5 5
2. A modificação de produtos e/ou
serviços é pequena e gradual.
DISCORDO
N M D
CONCORDO
C R 6 6
3. A gestão da cooperativa segue o
padrão dos concorrentes.
DISCORDO
N C R D
CONCORDO
M 6
4. Há diversificação por aquisição
(novos negócios/produtos diferentes
das linhas convencionais).
DISCORDO
N M D
CONCORDO
C R 6 6
Questões 5 a 37 ........ DISCORDO - ...... CONCORDO ....
38. Fatores externos (estratégias
competitivas, hábitos de compra dos
clientes, regulações governamentais
etc.) são considerados na tomada de
decisões, favorecendo a adaptação da
cooperativa ao seu contexto externo.
DISCORDO
N C M D
CONCORDO
R 6
Médias 1,74 3,16 2,37 3,61 1,34
Obs.: N – Nascimento; C – Crescimento; M – Maturidade; - R – Rejuvenescimento; - D – Declínio.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Utilizando como exemplo a questão 1, a concordância ou discordância determina que a
cooperativa será enquadra em algum dos estágios (N = nascimento, C = crescimento, M =
maturidade, R = rejuvenescimento ou D - declínio). Considerando a resposta fornecida pelo
respondente (concordo), o próximo passo é identificar o grau de intensidade de sua resposta, a
qual foi assinalada com 5 (cinco). Diante da resposta, o ciclo de vida em que a cooperativa
respondente se enquadra, a considerar pela característica organizacional inovação, fica entre os
estágios nascimento, crescimento ou rejuvenescimento, conforme taxonomia de Miller e
Friesen (1984).
Entretanto, a classificação não se dá por uma única questão e sim pelas respostas
oriundas de 38 questões que determinam uma configuração organizacional. A identificação se
dá pela maior média dentre as respostas apresentadas. Com relação à cooperativa 1, a mesma
foi classificada entre as cooperativas enquadradas no estágio de rejuvenescimento, pois
apresentou maior média (3,61).
119
O mesmo procedimento foi realizado para todas as cento e vinte nove cooperativas
pesquisadas. Os resultados permitiram a classificação das cooperativas participantes da
pesquisa, em seus respectivos estágios de ciclo de vida organizacional.
Do mesmo modo, os dados coletados a respeito das práticas de Governança Corporativa
permitiram a identificação de cinco mecanismos de GC presentes nas cooperativas pesquisadas.
O Quadro 8 apresenta as variáveis independentes.
Quadro 8 – Variáveis independentes
Mecanismos de Governança Corporativa Questões Tipo de questões Identificação
Participação cooperados 0l a 08 Dicotômicas e numéricas Índice TOPSIS
Conselho administração 09 a 12 Dicotômicas e numéricas Índice TOPSIS
Direção Executiva 23 a 27 Dicotômicas Índice TOPSIS
Auditoria 28 a 33 Dicotômicas e numéricas Índice TOPSIS
Conselho Fiscal 34 a 38 Dicotômicas e numéricas Índice TOPSIS
Fonte: Elaborado pelo autor
Para o processo de mensuração dos mecanismos de governança estabeleceu-se um
ranking por meio de uma técnica de ordenamento que permitiu a construção de um índice a
partir de um conjunto de respostas correspondentes as argumentações a respeito das práticas de
Governança Corporativa. A r eferida técnica é apresentada na seção seguinte.
3.7.1 Technique for Order Preference by Similiarity to Iedeal Solucion (TOPSIS)
Na construção do ranking dos mecanismos de Governança Corporativa foi utilizado o
modelo de análise multicritério denominado Technique for Order Preference by Similiarity to
Iedeal Solucion (TOPSIS). O referido modelo é um multiple criteria decision making (MCDM),
ou seja, um modelo de análise multicritério cujo fundamento está no princípio básico de que a
alternativa escolhida deve ter a distância mais curta a partir da solução ideal e a maior distância
a partir da solução negativa ideal (OPRICOVIC; TZENG, 2002).
Opricovic e Tzeng (2002) descrevem as etapas para ordenamento utilizando-se o
TOPSIS:
Etapa 1. Calcula-se a matriz de decisão normalizada. O valor normalizado de rij é
calculado como
(1)
120
Etapa 2. Cálculo da decisão normalizada ponderada da matriz. O valor vij normalizado
é calculado conforme
(2)
Onde wi é o peso do i-ésimo atributo, e
Etapa 3. Determinar a solução ideal e o negativo ideal
(3)
onde I’ é associado aos benefícios dos critérios e I” refere-se aos custos dos critérios.
Etapa 4. Determinar o critério de mensuração, usando a distância euclideana n-
dimensional. A separação de cada uma das alternativas a partir da solução ideal é dada pela
equação
(4)
Similarmente, a separação do ideal-negativo é dada a partir da seguinte equação
(5)
Etapa 5. Determinar a proximidade relativa à solução ideal. O referido cálculo se dá
conforme equação
(6)
Etapa 6. Classificar a ordem de preferência.
121
3.7.2 Regressão Logística Multinomial
No intuito de testar as hipóteses teóricas acerca do ciclo de vida das cooperativas
agropecuárias brasileiras recorreu-se à análise dos mecanismos de Governança Corporativa
utilizados pelas referidas organizações, por meio da regressão logística multinominal, estimada
pelo método da máxima verossimilhança. O método da máxima verossimilhança permite a
estimação dos parâmetros de modelos econométricos, de modo a prever um número de
evidências encontradas em um conjunto de dados para sustentar uma hipótese ou outra
(FÁVERO, 2015).
Conforme Fávero (2015, p 130), a aplicação da regressão logística multinomial se dá
“quando a variável dependente que representa o fenômeno em estudo é qualitativa, porém
oferece mais de duas possibilidades de resposta (categorias)”. A técnica exige a definição de
uma categoria/grupo de referência/controle. As variáveis independentes podem ser de natureza
categórica ou contínua. O uso da técnica regressão logística multinomial apresenta algumas
vantagens em relação à aplicação de outros métodos estatísticos como regressão linear múltipla
ou análise discriminante, pois seu uso não implicaria em premissas de normalidade, lineraridade
e homocedasticidade.
A interpretação da regressão logística multinomial observa a Razão de Risco Relativo
(RRR), a qual considera a probabilidade de determinado evento ocorrer no grupo de referência
versus outros grupos analisados. A RRR indica, para uma mudança de categoria de uma variável
dependente (mantida as demais sem mudanças), maior ou menor probabilidade de associação
de uma dada categoria da variável independente, em comparação ao grupo de referência. A
comparação é sempre feita contra um grupo de controle escolhido pelo pesquisador.
Na regressão logística multinomial são utilizadas c-1 funções logit para aplicação da
regressão logística, onde “c” é o número de categorias da variável. Conforme Hosmer;
Lemshow (2000, p. 262), a expressão geral da probabilidade condicional do modelo para as
cinco categorias (ciclos de vida) é representadas pela função:
onde o vetor 𝛽0 = 0 e g0 (x) = 0
122
Diante das hipóteses formuladas no presente estudo e a luz do modelo econométrico
proposto, desenvolveu-se a seguinte função:
P (CICLO DE VIDA) = 𝛽0 + 𝛽1 PCOOPit + 𝛽2 CADMit + 𝛽3 DIREXit + 𝛽4 AUDITit + 𝛽5 CFISCit
Em que:
P (CICLO DE VIDA) = classificação da empresa de acordo com seu respectivo ciclo de vida, sendo 01 no
nascimento, 02 no crescimento, 03 na maturidade, 04 no rejuvenescimento e 05 no declínio;
PCOOPit = índice da participação dos cooperados com base no ranking obtido pelo TOPSI;
CADMit = índice do conselho de administração com base no ranking obtido pelo TOPSI;
DIREXit = índice da diretoria executiva com base no ranking obtido pelo TOPSI;
AUDITit = índice da auditoria com base no ranking obtido pelo TOPSI;
CFISCit = índice do conselho fiscal com base no ranking obtido pelo TOPSI.
3.8 TRAJETÓRIA DA PESQUISA
A pesquisa é um trabalho artesanal, realizado dentro de fundamentos conceituais
teóricos, proposições, métodos e técnicas, os quais constroem uma linguagem que evidencia
características particulares daquela pesquisa. É uma trajetória que se inicia a partir da questão
de pesquisa e conclui-se a partir das respostas ao problema de pesquisa (MINAYO, 1994). A
Figura 5 demonstra a trajetória construída para o andamento da pesquisa que fundamentou a
presente tese.
123
Figura 5 – Trajetória da pesquisa TRAJETÓRIA DA PESQUISA
1a
. Eta
pa
Definição do problema de pesquisa Definição do objetivo geral da pesquisa: Declaração de Tese
Qual a relação entre os mecanismos de
Governança Corporativa e os estágios de
ciclo de vida organizacional das cooperativas agropecuárias brasileiras?
Analisar a relação entre os mecanismos de
Governança Corporativa e os estágios de
ciclo de vida organizacional das cooperativas agropecuárias brasileiras.
Os mecanismos de Governança
Corporativa acompanham as configurações dos estágios de ciclo de
vida organizacional das cooperativas
agropecuárias brasileiras.
Objetivos específicos
a) Caracterizar os mecanismos de Governança Corporativa presentes em cooperativas agropecuárias brasileiras;
b) Classificar as cooperativas agropecuárias brasileiras nos diferentes estágios de ciclo
de vida organizacional; e c) Relacionar os mecanismos de GC com os estágios de ciclo de vida organizacional das
cooperativas agropecuárias brasileiras.
2a
. Eta
pa
Trajetória Epistemológica Revisão da Literatura Posicionamento Teórico
Antecedentes da Teoria da Agência.
Teoria da Agência e Governança
Corporativa.
Teoria da Agência, Governança
Corporativa e Ciclo de Vida Organizacional.
Teoria da Agência.
Governança Corporativa.
Modelos de Ciclo De Vida
Organizacional.
Teoria da Agência.
Governança Corporativa.
Modelos de Ciclo De Vida
Organizacional
3a. E
tap
a
Delineamento da Pesquisa Definição das Hipóteses
Pesquisa descritiva, survey ou
levantamento, estudo predominantemente
quantitativo.
H1: Os Mecanismos de Governança Corporativa em fase de nascimento são menos
desenvolvidos que na fase de crescimento.
H2: Os Mecanismos de Governança Corporativa em fase de crescimento são menos
desenvolvidos que na fase de maturidade.H3: As cooperativas em estágio de
Maturidade possuem mecanismos de Governança Corporativa mais desenvolvidos em relação aos outros estágios de ciclo de vida..
H4: Os Mecanismos de Governança Corporativa em fase de rejuvenescimento são mais
desenvolvidos que na fase de declínio.
População e Amostra
População: 236 cooperativas agropecuárias
Amostra: 129 cooperativas agropecuárias.
Constructo Coleta de dados
Quadros indicativos da operacionalização
dos objetivos.
a) Questionário eletrônico (google docs) via Organização Cooperativas Brasileiras; e
b) Contato telefônico.
Limitações da Pesquisa Procedimentos de Análise de Dados
a) A adaptação dos mecanismos de
Governança Corporativa ao universo de
cooperativas agropecuárias. b) Um número limitado de abordagens do
ciclo de vida organizacional voltado a
cooperativas.
Operacionalização objetivo “a” – Descritiva; Teste de médias; Ranqueamento
(TOPSIS).
Operacionalização objetivo “b” – Escala Likert;
Operacionalização objetivo “c” – Correlação de Pearson; Regressão Logística Multinominal.
4a. E
tap
a
Análise Discussão dos Resultados
a) Caracterização dos mecanismos de Governança Corporativa presentes nas cooperativas agropecuárias brasileiras;
b) Classificação das cooperativas nos diferentes estágios de ciclo de vida organizacional; c) Análise da relação existente entre os mecanismos de GC com os estágios de ciclo de
vida organizacional das cooperativas agropecuárias; e
d) Discussão dos resultados.
5a. E
tap
a
Conclusões e Recomendações
Fonte: Elaborado pelo autor.
A trajetória da pesquisa inicia-se pela formalização do problema de pesquisa e
delineamento dos objetivos e proposição da tese. As quatro etapas seguintes contemplam o
arcabouço teórico que sustenta o tema, os procedimentos metodológicos, a análise e discussão
dos resultados e por fim as conclusões do estudo norteado pela proposição de tese.
124
3.9 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
As limitações da pesquisa, no presente estudo, centram-se em duas dimensões:
mecanismos de GC e ciclo de vida organizacional. A natureza do problema de pesquisa está em
demonstrar como as cooperativas agropecuárias brasileiras aplicam os mecanismos de GC nas
diferentes fases de seu ciclo de vida organizacional.
As diferentes proposições na compreensão do nível de adoção dos mecanismos
demonstram não haver unanimidade quanto a melhor estrutura de Governança Corporativa e a
sua aplicação a todos os universos corporativos. A literatura apresenta estudos voltados para
relação entre governança e desempenho, evidenciando a lacuna existente quanto à verificação
das práticas de governança no universo das cooperativas agropecuárias. Portanto, ao mesmo
tempo que se apresenta oportuno avançar por esse caminho, a incipiência de estudos nesta seara
apresenta-se como uma limitação para a pesquisa.
Outra limitação a ser referenciada diz respeito à escolha pelo modelo de classificação
das cooperativas nos diferentes estágios de ciclo de vida organizacional. Dois aspectos devem
ser considerados. Primeiramente, existe um vasto conjunto de modelos teóricos tratando do
ciclo de vida organizacional das empresas, por outro lado, há um número pequeno e finito de
modelos que tratam de cooperativas, em especial cooperativas agropecuárias. O modelo
apresentado por Cook (1995) discorre sobre as diferentes fases, mas sua aplicabilidade no
presente estudo foi de difícil operacionalização. Isto posto, optou-se pelo modelo teórico de
Miller e Friesen (1984), o qual apresenta uma taxonomia dentro de um quadro que expressa
diferentes ações. O fator limitador está na adequação do modelo de Miller e Friesen (1984) ao
contexto das cooperativas agropecuárias brasileiras.
Na aplicação do modelo de Miller e Friesen (1984) não foram utilizadas as 54 (cinquenta
e quatro questões) que compunham o constructo apresentado pelos autores. A opção por um
determinado grupo de questões, conforme descrito na seção três, pode limitar algumas
observações.
125
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo descreve os resultados empíricos alcançados a partir dos dados coletados
por meio do instrumento de pesquisa encaminhado aos encarregados do fornecimento de
informações solicitadas às cooperativas agropecuárias participantes da pesquisa. Inicialmente,
são caracterizados os mecanismos de governança corporativa existentes na amostra pesquisada.
Na sequência, são analisadas as cooperativas pesquisadas, a partir de sua segregação por
estágios de ciclo de vida organizacional. Por fim, o estudo apresenta os testes e as discussões
das hipóteses de pesquisa formuladas a partir de uma confrontação com a literatura pesquisada.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DOS MECANISMOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA
A identificação dos mecanismos de GC nas cooperativas pesquisadas teve por base o
questionário (APÊNDICE C), construído dentro das proposições de melhores práticas de
governança aplicadas às cooperativas agropecuárias brasileiras. Com a finalidade de verificar
o uso dos mecanismos de Governança Corporativa pelas cooperativas pesquisadas, foram
atribuídos às questões dicotômicas valores 1, quando a resposta fosse recomendada como boa
prática de governança; e 0 (zero), quando a resposta fosse contrária à recomendação. As demais
questões foram tratadas com alternativas de múltipla escolha.
O instrumento de coleta de dados referente à identificação dos mecanismos de
Governança Corporativa foi segregado em cinco grupos que se referem aos mecanismos de
governança presentes nas cooperativas agropecuárias: participação dos cooperados; conselho
de administração; direção executiva; auditoria e conselho fiscal. Para cada mecanismo, um
conjunto de práticas de Governança Corporativa, sugerido pelo IBGC (2015) e pela literatura
apresentada no construto, foi observado na amostra pesquisada.
A participação de cooperados refere-se à participação junto à assembleia e ao
acompanhamento da gestão da cooperativa, por parte dos membros associados. Devido a suas
particularidades, as sociedades cooperativas brasileiras são formadas por pessoas, denominadas
associados ou cooperados, que possuem poder político representado pelo voto, o qual é
assegurado a todos os cooperados (Lei 5.764/71).
Com base no constructo e no procedimento de análise de dados, apresentados na Seção
3, foram verificadas oito práticas de governança recomendadas às cooperativas agropecuárias
brasileiras. As referidas práticas, adotadas ou não pelos respondentes, proporcionavam um
126
determinado número. O agrupamento matemático dos números resultou em um índice, entre 0
e 1, para cada uma das 129 cooperativas participantes da pesquisa (APÊNDICE D).
O mesmo procedimento, descrito no parágrafo anterior, foi adotado em relação a
conselho de administração, direção executiva, auditoria e conselho fiscal, a partir de suas
respectivas questões.
A seguir, apresenta-se um mapa percentual da identificação dos referidos mecanismos,
distribuídos nos três estados que compõem a região Sul do Brasil.
Tabela 6 – Caracterização da Participação dos Cooperados
Questão Paraná Santa Catarina Rio Grande do Sul
Qtde % Qtde % Qtde %
Q1
Até 10 dias 16 44,44% 15 46,88% 33 54,10%
Entre 11 a 30 dias 11 30,56% 15 46,88% 22 36,07%
Mais de 30 dias 9 25,00% 2 6,25% 6 9,84%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Q2
Não 14 38,89% 11 34,38% 29 47,54%
Sim 22 61,11% 21 65,63% 32 52,46%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Q3
Não 31 86,11% 18 56,25% 47 77,05%
Sim 5 13,89% 14 43,75% 14 22,95%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Q4
Não 14 38,89% 9 28,13% 28 45,90%
Sim 22 61,11% 23 71,88% 33 54,10%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Q5
Não 6 16,67% 7 21,88% 9 14,75%
Sim 30 83,33% 25 78,13% 52 85,25%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Q6
Não 28 77,78% 18 56,25% 38 62,30%
Sim 8 22,22% 14 43,75% 23 37,70%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Q7
Por Aclamação 31 86,11% 29 90,63% 57 93,44%
Voto Secreto 5 13,89% 3 9,38% 4 6,56%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Q8
Não 1 2,78% 1 3,13% 1 1,64%
Sim 35 97,22% 31 96,88% 60 98,36%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa.
A convocação (Q1) da Assembleia Geral deve ser feita de modo a favorecer a presença
dos cooperados e lhes oferecer tempo hábil para que possam preparar-se adequadamente para
as deliberações. Os resultados apresentados (Tabela 6) apontaram que há uma fragilidade na
adoção da referida prática, limitando-se à proposição da legislação (Lei n° 5.764/71) que
estabelece dez dias de antecedência. Apenas 17 cooperativas adotam a convocação com prazo
superior a trinta dias, e a maioria, aproximadamente 50 %, promove sua convocação em um
prazo relativamente curto, sem considerar as possíveis deliberações. Embora pequeno o
127
percentual de adoção, no estado do Paraná há uma maior adoção dentre as cooperativas que
adotam a referida prática.
No intuito de aumentar a representatividade e a participação dos cooperados nas
decisões da cooperativa, torna-se importante a realização de reuniões prévias, tratadas neste
estudo como assembleias prévias (Q2). Com relação à referida questão, não há uma
discrepância entre os resultados, com referência a adoção e não adoção da prática de
assembleias prévias. A realização das referidas assembleias acontece em 75 cooperativas da
amostra total, representando aproximadamente 58%. Os estados de Santa Catarina (61%) e
Paraná (65%) obtiveram os maiores percentuais de adoção (Tabela 6).
A elaboração de manuais visando facilitar e estimular a participação de cooperados nas
assembleias é outra prática saudável no processo de governança. As respostas (Q3) evidenciam
que as cooperativas pesquisadas não adotam (64%) a referida prática, havendo uma adoção
maior (43,75%) no estado de Santa Catarina (Tabela 6).
A disponibilização de documentação com objetivo de pauta nas assembleias (Q4) é
predominantemente adotada nos estados do Paraná (62%) e de Santa Catarina (71%). No estado
do Rio Grande do Sul, prevaleceram as cooperativas que adotaram a referida prática (54%),
entretanto não foi de forma acentuada.
Em relação à lavratura da ata (Q5), as respostas foram similares, demonstrando que a
adoção da prática de lavrar a ata na data da assembleia é predominante nas cooperativas
pesquisadas nos três estados. Ficou evidenciado, ainda, que a maioria (65%) não promovia a
disponibilização do documento por meio eletrônico (Tabela 6).
Dentro das boas práticas de governança, o processo de divulgação da política de
retenção e distribuição de sobras e perdas (Q6) é recomendado. Os resultados apontam que a
referida prática não é adotada por 65% das cooperativas pesquisadas, destacando-se nesse
quesito o estado do Paraná (77,8%), cujo percentual é mais acentuado.
No processo de votação nas assembleias, é recomendável a utilização de mecanismos
que privilegiem a contagem individual em detrimento ao voto por aclamação (Q7). Contrários
às boas práticas de governança, os resultados apontaram a predominância (91%) das
cooperativas na adoção do voto por aclamação. A política de retenção e distribuição de sobras
e perdas (Q8) refletiu massivamente a obrigatoriedade legal (Tabela 6).
A seguir, é caracterizado o mecanismo de governança conselho de administração e suas
respectivas práticas de governança. Os resultados são apresentados na Tabela 7.
128
Tabela 7 – Caracterização do Conselho de Administração
Questão Paraná Santa Catarina Rio Grande do Sul
Qtde % Qtde % Qtde %
Q9
Baixa quantidade 22 61,11% 14 43,75% 43 70,49%
Média quantidade 11 30,56% 16 50,00% 16 26,23%
Grande quantidade 3 8,33% 2 6,25% 2 3,28%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Q10
Nenhuma 28 77,78% 22 68,75% 42 68,85%
Baixa quantidade 8 22,22% 7 21,88% 17 27,87%
Média quantidade 0 0,00% 2 6,25% 2 3,28%
Grande quantidade 0 0,00% 1 3,13% 0 0,00%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Q11
Não 10 27,78% 8 25,00% 20 32,79%
Sim 26 72,22% 24 75,00% 41 67,21%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Q12
Não 29 80,56% 17 53,13% 53 86,89%
Sim 7 19,44% 15 46,88% 8 13,11%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Q13
Não 36 100,00% 31 96,88% 59 96,72%
Sim 0 0,00% 1 3,13% 2 3,28%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Q14
Não 2 5,56% 5 15,63% 8 13,11%
Sim 34 94,44% 27 84,38% 53 86,89%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Q15
Até dois anos 6 16,67% 3 9,38% 15 24,59%
Mais de dois anos 30 83,33% 29 90,63% 46 75,41%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Q16
Não 17 47,22% 12 37,50% 39 63,93%
Sim 19 52,78% 20 62,50% 22 36,07%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Q17
Não 33 91,67% 26 81,25% 59 96,72%
Sim 3 8,33% 6 18,75% 2 3,28%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Q18
01 a 05 vezes 3 8,33% 3 9,38% 5 8,20%
06 a 09 vezes 0 0,00% 3 9,38% 5 8,20%
10 a 15 vezes 28 77,78% 23 71,88% 44 72,13%
Mais de 15 vezes 5 13,89% 3 9,38% 7 11,48%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Q19
01 a 05 vezes 18 50,00% 21 65,63% 18 29,51%
06 a 09 vezes 2 5,56% 6 18,75% 10 16,39%
10 a 15 vezes 15 41,67% 5 15,63% 33 54,10%
Mais de 15 vezes 1 2,78% 0 0,00% 0 0,00%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Q20
Não 3 8,33% 8 25,00% 20 32,79%
Sim 33 91,67% 24 75,00% 41 67,21%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Q21
Não 10 27,78% 9 28,13% 24 39,34%
Sim 26 72,22% 23 71,88% 37 60,66%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa.
A composição (Q9) do conselho de administração, nas cooperativas pesquisadas,
demonstrou que a maioria (61%) mantém um número mínimo de conselheiros em sua gestão.
129
O estado de Santa Catarina, diferentemente dos outros estados, apresenta um número de
conselheiros maior (média quantidade), alinhando-se ao que sugere a literatura.
Ao considerar o papel dos conselheiros e suas atribuições, a qualificação acadêmica
(Q10) em áreas de gestão e afins contribui para a eficácia no apoio às decisões relevantes na
condução da cooperativa. Os resultados demonstraram que em 71% das cooperativas
pesquisadas, os membros do conselho não possuem a referida formação. Apenas 37
cooperativas possuem profissionais com a qualificação acadêmica nos conhecimentos
sugeridos (Tabela 7).
No intuito de auxiliar o conselho de administração, comitês (Q11) de apoio à gestão
(comitês de auditoria, gestão de riscos, remuneração) são vistos como boas práticas para
fortalecer o mecanismo de governança conselho de administração. A maioria (71%) das
cooperativas possui um comitê de apoio. Nos três estados, os percentuais foram uniformes
(Tabela 7).
A existência de um canal de ouvidoria (Q12) não se mostrou presente na amostra
pesquisada. Apenas 23% das cooperativas possuem um canal de ouvidoria. Dentre os estados,
Santa Catarina apresentou melhor distribuição, em que aproximadamente 46% das cooperativas
catarinenses adotam a referida prática (Tabela 7).
Nas sociedades cooperativas, por força de legislação, não é possível a existência de
membros do conselho não cooperados, o que explica os resultados (Q13). Em relação à
atribuição executiva do presidente da cooperativa, é recomendado que ele exerça suas
atividades em separado das atribuições da direção executiva (Q14). Essa questão, nas
cooperativas pesquisadas, demonstra a concentração de decisão nas mãos do presidente da
cooperativa, uma vez que 88 % da amostra não promove a segregação de funções. Nos três
estados, os percentuais mantiveram-se similares (Tabela 7).
Quanto ao mandato do presidente do conselho (Q15), o recomendável é até dois anos.
A referida recomendação não se confirmou nas cooperativas pesquisadas, evidenciando que
81% delas têm mandatos superiores a dois anos. Observou-se (Tabela 7) que percentualmente
o estado de Santa Catarina (9,3%) demonstra o maior distanciamento na adoção dessa prática.
A participação de membros em outros conselhos (Q16) manteve-se maior nos estados
do Paraná (52,7%) e de Santa Catarina (62,5%). Não foi encontrada a mesma tendência de
adoção dessa prática nas cooperativas do estado do Rio Grande do Sul (36,9%).
É recomendável uma avaliação de desempenho anual do conselho (Q17). Observou-se
uma baixa atenção para esta prática, mais acentuada nos estados do Paraná (91,6%) e Rio
Grande do Sul (96,7%).
130
As reuniões do conselho (Q18) são importantes para o acompanhamento das atividades
da cooperativa, entretanto devem seguir uma agenda pautada no custo benefício da efetividade
das reuniões. Nas cooperativas pesquisadas, verificou-se a predominância da frequência de dez
a quinze vezes ao ano, nos três estados. As reuniões com o conselho fiscal (Q19) apresentaram
diferentes resultados. No estado do Paraná, um percentual de 50 % das cooperativas reúne-se
de uma a cinco vezes, e 41,6% delas reúnem-se entre dez e quinze vezes ao ano. No estado de
Santa Catarina, predominaram (65,6%) reuniões anuais na periodicidade de uma a cinco vezes.
No estado do Rio Grande do Sul, as reuniões acontecem entre dez e quinze vezes ao ano, para
54,1% das cooperativas gaúchas.
No tocante a uma política formal de remuneração (Q20), os resultados demonstraram
que as cooperativas do estado do Paraná em sua maioria (91,6%) possuem essa formalidade.
Entretanto, nos demais estados o percentual não se manteve acentuado na mesma proporção.
Em de Santa Catarina e no Rio Grande do Sul, as cooperativas apresentaram percentuais de
adoção de uma política formal de remuneração equivalentes a 75% e 67,2% respectivamente.
A adoção de um regimento interno (Q21) evidencia as responsabilidades, as atribuições
e as formas de condução diante das situações de conflito. Os resultados (Tabela 7)
demonstraram que uma parte das cooperativas pesquisadas (33%) não possui regimento. Os
estados do Paraná (72,2%) e de Santa Catarina (71,8%) possuem os maiores percentuais,
seguidos do estado do Rio Grande do Sul (60,6%).
A Tabela 8 evidencia os dados que caracterizam o mecanismo de Governança
Corporativa direção executiva. A responsabilidade pela execução das estratégias e diretrizes
fixadas pelo Conselho de Administração.
Tabela 8 – Caracterização da Diretoria Executiva
Questão Paraná Santa Catarina Rio Grande do Sul
Qtde % Qtde % Qtde %
Q22
Não 5 13,89% 5 15,63% 24 39,34%
Sim 31 86,11% 27 84,38% 37 60,66%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Q23
Não 2 5,56% 7 21,88% 9 14,75%
Sim 34 94,44% 25 78,13% 52 85,25%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Q24
Não 12 33,33% 13 40,63% 25 40,98%
Sim 24 66,67% 19 59,38% 36 59,02%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Q25
Não 10 27,78% 12 37,50% 17 27,87%
Sim 26 72,22% 20 62,50% 44 72,13%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Q26
Não 20 55,56% 20 62,50% 36 59,02%
Sim 16 44,44% 12 37,50% 25 40,98%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa
131
As sociedades cooperativas devem preparar seus relatórios contábeis e demais
informações periódicas, de acordo com padrões internacionalmente reconhecidos (Q22). Os
resultados demonstraram que as cooperativas dos estados do Paraná (86,1%) e de Santa
Catarina (84,3%) tendem a adotar essa prática. No estado do Rio Grande do Sul (60,7%), as
cooperativas adotam a referida prática, entretanto em percentual não é tão acentuado (Tabela
8).
A divulgação dos relatórios anuais é uma prática de transparência na gestão da
cooperativa (Q23). No estado do Paraná (94,4%), as cooperativas adotam, em sua quase
totalidade, a referida prática. Nos demais estados, prevalece a divulgação, mesmo que em
percentuais menores (Tabela 8).
Existe a adoção de uma política de remuneração para o cargo de diretor executivo (Q24)
na maioria das cooperativas pesquisadas. Entretanto, o percentual maior fica com as
cooperativas do estado do Paraná (66,6%), ou seja, não é uma prática consolidada nas
sociedades cooperativas pesquisadas. A política de remuneração do cargo (Q25) é submetida à
assembleia para aprovação, em 70% das cooperativas pesquisadas. Abaixo do referido
percentual, estão as cooperativas do estado de Santa Catarina (62,5%), conforme evidencia a
Tabela 8.
A direção executiva deve zelar pelo cumprimento do Código de Conduta da cooperativa
(Q26), o que sugere que a cooperativa adote um código de ética ou conduta. Os resultados
apresentados (Tabela 8) evidenciaram não ser esta uma prática adotada pela maioria das
cooperativas pesquisadas. O estado de Santa Catarina (62,5%) apresentou a maior rejeição à
referida prática, e o estado do Rio Grande do Sul apresentou o maior percentual de adoção
(44,4%), em relação às demais cooperativas.
A auditoria é um dos mecanismos de governança corporativa caraterizados nesta seção
a partir dos dados coletados. O referido mecanismo tem a função de controle, prevenção e zelo
pela qualidade da informação. Os resultados são apresentados na Tabela 9.
132
Tabela 9 – Caracterização da Auditoria
Questão Paraná Santa Catarina Rio Grande do Sul
Qtde % Qtde % Qtde %
Q27
Não 5 13,89% 4 12,50% 34 55,74%
Sim 31 86,11% 28 87,50% 27 44,26%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Q28
Não 15 41,67% 8 25,00% 45 73,77%
Sim 21 58,33% 24 75,00% 16 26,23%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Q29
Não 23 63,89% 17 53,13% 47 77,05%
Sim 13 36,11% 15 46,88% 14 22,95%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Q30
Não 19 52,78% 19 59,38% 52 85,25%
Sim 17 47,22% 13 40,63% 9 14,75%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Q31
Não 18 50,00% 11 34,38% 37 60,66%
Sim 18 50,00% 21 65,63% 24 39,34%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Q32
Nenhuma 17 47,22% 10 31,25% 38 62,30%
Baixa quantidade 19 52,78% 21 65,63% 21 34,43%
Média quantidade 0 0,00% 1 3,13% 0 0,00%
Grande quantidade 0 0,00% 0 0,00% 2 3,28%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa
Embora, para as sociedades cooperativas agropecuárias, não haja obrigatoriedade de
auditoria independente (Q27), sua função é relevante para o processo de gestão e governança
das cooperativas, independente de seu ramo. Os estados do Paraná (86,1%) e de Santa Catarina
(87,5%) apresentam resultados favoráveis à presença da auditoria independente. Entretanto, as
cooperativas gaúchas (55,7%) não demonstram a mesma característica, ao evidenciarem que
não adotam a presença de auditoria independente na maioria das cooperativas pesquisadas
(Tabela 9).
As questões 28, 29 e 30 estavam condicionadas à presença da auditoria independente.
Constatou-se a prestação de serviços de consultoria (Q28), pelas empresas de auditoria, na
maioria das cooperativas dos estados do Paraná (58,3%) e Santa Catarina (75%). A maioria das
cooperativas pesquisadas não divulga o relatório de auditoria (Q29) em seus relatórios anuais,
especialmente no estado do Paraná (63,8%). A maior parte das cooperativas dos estados do
Paraná (52,7%) e de Santa Catarina (59,3%) não mantém vínculo com a empresa de auditoria
independente há mais de cinco anos, alinhando-se com as boas práticas de governança (Tabela
9).
A presença de auditoria interna auxilia no processo de controle e fiscalização dos
procedimentos operacionais (Q31). No estado de Santa Catarina, a maioria das cooperativas
(65,6%) possui a referida estrutura. Já, no estado do Rio Grande do Sul, o resultado é inverso,
133
demonstrando um pequeno percentual (39,3%) de adoção de uma estrutura de auditoria interna.
Os resultados (Tabela 9), em relação ao tamanho da equipe de auditoria interna (Q31),
apresentaram-se com baixo número de componentes, por exemplo, no estado de Santa Catarina
(65,6%).
Outro mecanismo de Governança Corporativa é o conselho fiscal, fundamental no
sistema de governança como órgão de fiscalização. Os resultados da caracterização deste
mecanismo estão apresentados na Tabela 10.
Tabela 10 – Caracterização do Conselho Fiscal
Questão Paraná Santa Catarina Rio Grande do Sul
Qtde % Qtde % Qtde %
Q33
Baixa quantidade 0 0,00% 0 0,00% 1 1,64%
Média quantidade 9 25,00% 6 18,75% 22 36,07%
Grande quantidade 27 75,00% 26 81,25% 38 62,30%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Q34
Não 25 69,44% 19 59,38% 46 75,41%
Sim 11 30,56% 13 40,63% 15 24,59%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Q35
Não 10 27,78% 13 40,63% 24 39,34%
Sim 26 72,22% 19 59,38% 37 60,66%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Q36
01 a 05 vezes 4 11,11% 3 9,38% 14 22,95%
06 a 09 vezes 2 5,56% 3 9,38% 7 11,48%
10 a 15 vezes 24 66,67% 3 59,38% 37 60,66%
Mais de 15 vezes 6 16,67% 3 21,88% 3 4,92%
Total 36 100,00% 12 37,50% 61 100,00%
Q37
Não 5 13,89% 7 21,88% 23 37,70%
Sim 31 86,11% 25 78,13% 38 62,30%
Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa
Os dados sobre a composição do conselho fiscal (Q33) foram segregados em clusters,
em virtude de alguns respondentes informarem apenas o número efetivo e outros o total,
contendo o número de suplentes. No tocante à qualificação dos membros, a maioria das
respostas indica não haver formação nas áreas de contabilidade e finanças. No estado do Rio
Grande do Sul (75%), esse percentual foi mais acentuado.
Em relação (Tabela 10) ao número de membros com formação em contabilidade e
finanças, atuando no conselho fiscal, os dados revelam a predominância de conselheiros com
formação na área (Q34). Os resultados mais acentuados são do estado do Rio Grande do Sul
(75,4%). A maioria das cooperativas adota um regimento interno (Q35) para normatizar a
atuação do conselho fiscal. O estado do Paraná possui o maior percentual de adoção (72,2%).
134
A frequência de reuniões (Q36) é de dez a quinze vezes, na maioria das cooperativas
situadas nos três estados. As cooperativas pesquisadas possuem, em sua maioria, uma política
formal de remuneração dos membros do conselho fiscal (Q37). Todas as cooperativas
apresentaram números que indicam a predominância da adoção da recomendação, com
destaque para o estado do Paraná (86,1%), com maior percentual (Tabela 10).
4.2 ESTÁGIOS DE CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL DAS COOPERATIVAS
A classificação das cooperativas pesquisadas quanto aos respectivos estágios de ciclo
de vida organizacional ocorreu por meio da aplicação de questionário (APÊNDICE B). A
Tabela 11, a seguir, apresenta o número de cooperativas classificadas em cada estágio, de
acordo com a taxonomia do modelo de Miller e Friesen (1984), totalizando 129 cooperativas
distribuídas nos cinco estágios.
Tabela 11 – Estágio de ciclo de vida organizacional das cooperativas
Estágio de ciclo de vida organizacional Cooperativas classificadas Representatividade %
Nascimento 15 12
Crescimento 18 14
Maturidade 12 9
Rejuvenescimento 70 54
Declínio 14 11
Total 129 100
Fonte: Dados da pesquisa.
Observou-se (Tabela 11) que as maiores frequências ocorrem nos estágios de
crescimento (14%) e rejuvenescimento (54%), juntos alocam 68% da amostra. A forma de
alocação está descrita no Capítulo 3, Seções 3.6 e 3.8.
Cada estágio possui um conjunto de características organizacionais que lhes são
peculiares. Dentre as referidas características, estão os mecanismos de Governança Corporativa
estruturados, compondo a configuração organizacional das cooperativas. A seguir, são
caracterizados os mecanismos dentro de cada estágio de ciclo de vida organizacional.
4.2.1 Análise descritiva da participação de cooperados
As oito primeiras questões do questionário (APÊNDICE C) referem-se ao mecanismo
de Governança Corporativa participação dos cooperados, apresentados na Tabela 12.
135
Tabela 12 – Estatística descritiva das questões sobre participação de cooperados
Questão Empresas N Máximo Mínimo Média Desvio-padrão Qui-Quadrado de
Kruskal-Wallis Sig.
Q1
Nascimento 15 2 1 1,333 0,488
18,217 0,001
Crescimento 18 3 1 1,667 0,686
Maturidade 12 2 1 1,083 0,289
Rejuvenescimento 70 3 1 1,843 0,754
Declínio 14 2 1 1,357 0,497
Q2
Nascimento 15 1 0 0,267 0,458
11,516 0,021
Crescimento 18 1 0 0,444 0,511
Maturidade 12 1 0 0,750 0,452
Rejuvenescimento 70 1 0 0,614 0,490
Declínio 14 1 0 0,786 0,426
Q3
Nascimento 15 0 0 0,000 0,000
17,098 0,002
Crescimento 18 1 0 0,389 0,502
Maturidade 12 0 0 0,000 0,000
Rejuvenescimento 70 1 0 0,357 0,483
Declínio 14 1 0 0,071 0,267
Q4
Nascimento 15 1 0 0,467 0,516
24,984 0,000
Crescimento 18 1 0 0,778 0,428
Maturidade 12 1 0 0,083 0,289
Rejuvenescimento 70 1 0 0,729 0,448
Declínio 14 1 0 0,357 0,497
Q5
Nascimento 15 1 0 0,867 0,352
4,167 0,384
Crescimento 18 1 0 0,889 0,323
Maturidade 12 1 1 1,000 0,000
Rejuvenescimento 70 1 0 0,786 0,413
Declínio 14 1 0 0,786 0,426
Q6
Nascimento 15 1 0 0,067 0,258
14,519 0,006
Crescimento 18 1 0 0,500 0,514
Maturidade 12 1 0 0,083 0,289
Rejuvenescimento 70 1 0 0,443 0,500
Declínio 14 1 0 0,214 0,426
Q7
Nascimento 15 2 1 1,067 0,258
1,862 0,761
Crescimento 18 2 1 1,111 0,323
Maturidade 12 1 1 1,000 0,000
Rejuvenescimento 70 2 1 1,100 0,302
Declínio 14 2 1 1,143 0,363
Q8
Nascimento 15 1 1 1,000 0,000
2,569 0,632
Crescimento 18 1 1 1,000 0,000
Maturidade 12 1 1 1,000 0,000
Rejuvenescimento 70 1 0 0,957 0,204
Declínio 14 1 1 1,000 0,000
Fonte: Dados da pesquisa.
Os resultados evidenciados pelas questões apresentadas na Tabela 12 envolveram
argumentações quanto à adoção de práticas de GC relacionadas à participação dos cooperados.
Os dados apresentados na Tabela 12 revelam que a média das respostas relativas aos
mecanismos de Governança Corporativa (questões) não foi significativa em todas as questões
apresentadas. Ou seja, em média, o uso dos mecanismos de Governança Corporativa, nos
diferentes estágios de ciclo de vida organizacional, não apresenta diferenças.
136
A primeira questão (Q1) evidencia que a prática, na maioria das cooperativas
agropecuárias no tocante às convocações para assembleias, segue as orientações doutrinárias
da Lei 5.764/71 (BRASIL, 1971), com prazo de antecedência de dez dias. Essa constatação
prevalece em todos os estágios, observados pelo fato de a média estar próxima de 1 (número
indicado para alternativa que sugeria convocação com antecedência de dez dias). O desvio
padrão abaixo da média demonstra a homogeneidade nas cooperativas, em relação à referida
questão.
As respostas evidenciadas na primeira questão vão contra a proposição das boas práticas
de Governança Corporativa (IBGC 2015), se for considerado que as assembleias têm por
finalidade apresentar a prestação de contas do exercício e tratar assuntos relevantes e de
interesse do cooperado (ROSSETTI; ANDRADE, 2012). Na assembleia são tomadas decisões
relacionadas a estratégias, políticas e temas que dizem respeito ao funcionamento da
organização (POLÔNIO, 1999). Dessa forma, o tempo para análise e interpretação dos temas
de pauta deveria superar o prazo de dez dias.
A segunda questão (Q2) diz respeito às assembleias prévias, com indicador 1 para o uso
dessa prática, e 0 para a falta dela. Mesmo diante de crescimento e aumento de sua
complexidade, as cooperativas poderiam promover assembleias prévias e reuniões anteriores à
assembleia, o que sugere uma boa prática de governança (BIALOSKORSKI NETO, 2007). As
respostas demonstram uma variação, havendo maior adoção pelas cooperativas nos estágios de
maturidade (0,750), rejuvenescimento (0,614) e declínio (0,786), se for considerado que os
resultados estão mais próximos de 1, caindo essa prática no nascimento e crescimento.
A terceira questão (Q3) diz respeito ao uso de manuais orientando os cooperados, cuja
resposta equivalente a boas práticas de governança equivale a 1 e o contrário a 0. As respostas,
analisadas a partir do desvio padrão, demonstram uma homogeneidade no grupo de
respondentes, assim como prevaleceram resultados que indicam a não adoção dessa prática de
governança. Hansen; Morrow (1999) destacam que a gestão da cooperativa deve valorizar a
informação, lançando mão de mecanismos de governança que passam pela elaboração de
informativos (manuais). Os resultados indicam, embora tímida, uma adoção do uso desse
mecanismo de governança nos estágios de crescimento (0,389) e rejuvenescimento (0,357).
No tocante à quarta questão (Q4), o questionamento refere-se ao fornecimento de
informações específicas ao processo que se desenvolve na assembleia. As respostas não foram
uniformes, havendo uma prática de disponibilização de informações por parte das cooperativas
pertencentes ao grupo do crescimento (0,778) e do rejuvenescimento (0,729). Nos estágios de
nascimento, maturidade e declínio, essa prática não se mostrou presente nas cooperativas.
137
Bertolin et al. (2008) constataram essa lacuna na estrutura de uma organização cooperativa por
meio de um estudo de caso, no qual os cooperados apresentaram limitações quanto à informação
direcionada pelos agentes da cooperativa, configurando-se a inexistência de uma cultura de
informação.
A questão seis (Q6) diz respeito à disponibilização da ata, cuja recomendação de boas
práticas de governança sugere que seja feita na íntegra em meio eletrônico, por meio de página
na internet, por envio por e-mail ou por outra forma de comunicação. As cooperativas
pesquisadas constantes dos grupos do nascimento, maturidade e declínio, em sua maioria, não
adotam a referida prática, outrossim aquelas enquadradas nos estágios crescimento (0,500) e
rejuvenescimento (0,443) apresentaram evidências dessa prática.
4.2.2 Análise descritiva do conselho de administração
As questões seguintes, 9 a 21, dão sequência ao questionário (APÊNDICE C) e referem-
se ao mecanismo de governança conselho de administração. A seguir, a Tabela 13 apresenta os
dados relativos às práticas de Governança Corporativa, relacionadas ao mecanismo de
Governança Corporativa conselho de administração.
138
Tabela 13 – Estatística descritiva das questões sobre conselho de administração
Questão Empresas N Máximo Mínimo Média Desvio-padrão Qui-Quadrado de
Kruskal-Wallis Sig.
Q9
Nascimento 15 3 1 1,333 0,617
4,092 0,391
Crescimento 18 3 1 1,500 0,618
Maturidade 12 2 1 1,167 0,389
Rejuvenescimento 70 3 1 1,486 0,608
Declínio 14 3 1 1,500 0,650
Q10
Nascimento 15 1 0 0,067 0,258
20,953 0,000
Crescimento 18 2 0 0,556 0,616
Maturidade 12 0 0 0,000 0,000
Rejuvenescimento 70 3 0 0,457 0,652
Declínio 14 0 0 0,000 0,000
Q11
Nascimento 15 1 0 0,467 0,516
8,333 0,080
Crescimento 18 1 0 0,722 0,461
Maturidade 12 1 0 0,917 0,289
Rejuvenescimento 70 1 0 0,686 0,468
Declínio 14 1 0 0,857 0,363
Q12
Nascimento 15 1 0 0,067 0,258
11,540 0,021
Crescimento 18 1 0 0,333 0,485
Maturidade 12 0 0 0,000 0,000
Rejuvenescimento 70 1 0 0,314 0,468
Declínio 14 1 0 0,071 0,267
Q13
Nascimento 15 0 0 0,000 0,000
2,569 0,632
Crescimento 18 0 0 0,000 0,000
Maturidade 12 0 0 0,000 0,000
Rejuvenescimento 70 1 0 0,043 0,204
Declínio 14 0 0 0,000 0,000
Q14
Nascimento 15 1 1 1,000 0,000
5,367 0,252
Crescimento 18 1 0 0,833 0,383
Maturidade 12 1 1 1,000 0,000
Rejuvenescimento 70 1 0 0,871 0,337
Declínio 14 1 0 0,786 0,426
Q15
Nascimento 15 2 1 1,933 0,258
3,385 0,496
Crescimento 18 2 1 1,778 0,428
Maturidade 12 2 1 1,917 0,289
Rejuvenescimento 70 2 1 1,771 0,423
Declínio 14 2 1 1,857 0,363
Q16
Nascimento 15 1 0 0,267 0,458
20,676 0,000
Crescimento 18 1 0 0,722 0,461
Maturidade 12 1 0 0,083 0,289
Rejuvenescimento 70 1 0 0,571 0,498
Declínio 14 1 0 0,214 0,426
Q17
Nascimento 15 0 0 0,000 0,000
8,280 0,082
Crescimento 18 1 0 0,222 0,428
Maturidade 12 0 0 0,000 0,000
Rejuvenescimento 70 1 0 0,100 0,302
Declínio 14 0 0 0,000 0,000
Q18
Nascimento 15 3 1 2,867 0,516
0,916 0,992
Crescimento 18 4 1 2,944 0,639
Maturidade 12 3 1 2,833 0,577
Rejuvenescimento 70 4 1 2,886 0,826
Declínio 14 4 2 2,857 0,535
Q19
Nascimento 15 3 1 2,333 0,976
24,138 0,000
Crescimento 18 3 1 1,722 0,826
Maturidade 12 3 1 2,667 0,778
Rejuvenescimento 70 4 1 1,714 0,919
Declínio 14 3 2 2,714 0,469
Q20
Nascimento 15 1 1 1,000 0,000
6,606 0,158
Crescimento 18 1 0 0,722 0,461
Maturidade 12 1 0 0,833 0,389
Rejuvenescimento 70 1 0 0,700 0,462
Declínio 14 1 0 0,786 0,426
Q21
Nascimento 15 1 0 0,200 0,414
22,021 0,000
Crescimento 18 1 0 0,611 0,502
Maturidade 12 1 1 1,000 0,000
Rejuvenescimento 70 1 0 0,729 0,448
Declínio 14 1 0 0,643 0,497
Fonte: Dados da pesquisa.
139
As questões pertinentes ao construto conselho de administração compuseram 13
questões, das quais seis não foram estatisticamente significantes e, portanto, não foi possível
extrair considerações nesta seção.
A questão Q10 trata da qualificação dos membros do conselho de administração. Os
resultados foram tabulados em clusters, evidenciando que, nos estágios de maturidade e
declínio, as cooperativas pesquisadas não possuem em seu quadro de conselheiros de
administração membros com qualificação acadêmica nas áreas de administração, contabilidade
e economia.
A questão Q11, observada ao nível de significância de 10%, demonstra a existência de
algum comitê de apoio ao conselho de administração, o que é tido como uma boa prática de
Governança Corporativa. Em todos os estágios de ciclo de vida organizacional das cooperativas
pesquisadas, observou-se a presença desse mecanismo de governança. Nessa linha, os
resultados revelam-se acentuados nos estágios de crescimento (0,722), maturidade (0,917) e
declínio (0,857).
Na questão Q12, cujo propósito é verificar a aplicação de um instrumento de
acolhimento de críticas e opiniões, as respostas positivas estão identificadas pelo número 1,
correspondendo a uma boa prática. Fontes Filho, Marucci e Oliveira (2008) mencionam que,
além dos mecanismos para colher opiniões e sugestões, a cooperativa deve adotar canais para
prover os cooperados de informações. A maioria das cooperativas aponta a não adoção dessa
prática, embora algumas cooperativas nos estágios de crescimento (0,333) e rejuvenescimento
(0314) indiquem, mesmo que timidamente, a existência do referido mecanismo de governança.
A questão Q16 trata do número de conselheiros que compõem o conselho de
administração da cooperativa e participam de outros conselhos ou comitês. As respostas
sugeriam 1, para presença, e zero, no caso de os conselheiros não participarem de outros
conselhos. Percebe-se, nos estágios de crescimento (0,722) e rejuvenescimento (0,571), a
existência de cooperativas que possuem conselheiros participando de outros conselhos ou
comitês, o que é visto como uma boa prática de Governança Corporativa. Diferentemente dos
estágios do nascimento, maturidade e declínio, nos quais as cooperativas em sua maioria não
teriam a existência de um membro participando em outros conselhos. Para Mizruchi (1996), a
carência de profissionais capacitados para composição do conselho de administração tem se
tornado um recurso escasso. Partindo dessa premissa, é possível arguir a referida prática como
saudável, na medida em que haja o equilíbrio, não ocorrendo uma sobrecarga de trabalho em
determinado conselheiro que venha assumir vários conselhos (ALVES, 2012).
140
Dentro de um nível de significância de 10%, é possível extrair algumas considerações a
respeito da questão Q17, a qual remete à existência de um procedimento formal de avaliação
dos membros do conselho de administração. Os resultados evidenciaram a não adoção dessa
prática nas cooperativas presentes nos estágios de nascimento, maturidade e declínio. O mesmo
acontece nas fases de crescimento (0,222) e rejuvenescimento (0,100), porém os números
apontam, pelo distanciamento da média em relação a 1, existirem algumas cooperativas que
instituíram o referido mecanismo.
A questão Q19 relacionava-se ao número de vezes em que o conselho de administração
se reúne com o conselho fiscal. Na referida questão, havia quatro alternativas, cujos resultados
foram alocados em quatro clusters, (C1 – 1 a 5 vezes; C2 6 a 9 vezes; C3 10 a 15 vezes; C4
mais de 15 vezes). Os resultados demonstraram que as cooperativas em estágios de maturidade
(2,667) e declínio (2,714) apresentam uma frequência de reuniões do conselho entre dez e
quinze vezes, e aquelas em estágios de crescimento (1,722) e rejuvenescimento (1,714). O
desvio padrão demonstra a homogeneidade da amostra. O IBGC (2015) não se posiciona quanto
ao número de reuniões. Vafeas (1999) expressa que a associação entre a frequência de reunião
do conselho e o valor da empresa não é clara. Em primeiro lugar, há custos associados com
reuniões do conselho, incluindo tempo de gestão, despesas de viagem e taxas de reunião de
diretores. Há também benefícios, incluindo mais tempo para os diretores para conferir, definir
a estratégia e a gestão de monitor.
A questão Q21, a qual trata da existência de um regimento interno que normatize o
conselho de administração, demonstra que, à exceção do grupo do nascimento (0,200), as
demais cooperativas adotam o mecanismo de Governança Corporativa. Os resultados
demonstram um alinhamento às práticas sugeridas quanto à boa governança, na qual as
atividades do Conselho de Administração devem estar normatizadas em um regimento interno
que evidencie as responsabilidades, atribuições (IBGC, 2015). Entretanto, as cooperativas, em
sua fase inicial, podem considerar uma atividade burocrática, deixando para preocuparem-se
com a elaboração de um regimento interno no momento em que a cooperativa esteja com uma
estrutura maior.
141
4.2.3 Análise descritiva da direção executiva
As práticas recomendadas dentro do mecanismo de Governança direção executiva
contêm cinco recomendações. As questões 22 a 26 do questionário (APÊNDICE C) são
reportadas a seguir.
Tabela 14 – Estatística descritiva das questões sobre diretoria executiva
Questão Empresas N Máximo Mínimo Média Desvio-padrão Qui-Quadrado de
Kruskal-Wallis Sig.
Q22
Nascimento 15 1 0 0,800 0,414
5,752 0,218
Crescimento 18 1 0 0,778 0,428
Maturidade 12 1 0 0,917 0,289
Rejuvenescimento 70 1 0 0,657 0,478
Declínio 14 1 0 0,857 0,363
Q23
Nascimento 15 1 0 0,867 0,352
4,449 0,349
Crescimento 18 1 1 1,000 0,000
Maturidade 12 1 0 0,917 0,289
Rejuvenescimento 70 1 0 0,829 0,380
Declínio 14 1 0 0,786 0,426
Q24
Nascimento 15 1 0 0,867 0,352
11,812 0,019
Crescimento 18 1 0 0,556 0,511
Maturidade 12 1 0 0,917 0,289
Rejuvenescimento 70 1 0 0,514 0,503
Declínio 14 1 0 0,643 0,497
Q25
Nascimento 15 1 0 0,733 0,458
4,931 0,294
Crescimento 18 1 0 0,722 0,461
Maturidade 12 1 0 0,917 0,289
Rejuvenescimento 70 1 0 0,629 0,487
Declínio 14 1 0 0,786 0,426
Q26
Nascimento 15 1 0 0,200 0,414
14,209 0,007
Crescimento 18 1 0 0,556 0,511
Maturidade 12 0 0 0,000 0,000
Rejuvenescimento 70 1 0 0,486 0,503
Declínio 14 1 0 0,429 0,514
Fonte: Dados da pesquisa.
A questão (Q24) que trata da existência de uma política formal de remuneração de
executivos evidenciou a presença do referido mecanismo de governança em todos os estágios
de ciclo de vida organizacional. Nas cooperativas presentes nos estágios de nascimento (0,867)
e maturidade (0,917), os resultados mostraram-se mais acentuados, pela proximidade ao
número 1, que correspondia à existência do referido mecanismo.
O IBGC (2015) recomenda que as cooperativas devem ter um procedimento formal e
transparente de aprovação de suas políticas de remuneração de seus executivos, incluindo
eventuais incentivos de longo prazo.
142
A questão Q26 destaca a recomendação pela presença de um código de ética/conduta.
As cooperativas agrupadas nos estágios Nascimento e Maturidade indicaram não haver a
presença desse mecanismo. Outrossim essa indicação se fez mais presente nos demais estágios,
crescimento (0556), rejuvenescimento (0,486) e declínio (0,429), embora não tão acentuado. A
eficácia dos códigos de ética tem relação com a rotina dos gestores (KITSON, 1996). A
separação entre atividades de gestão e Presidência do Conselho, enquanto boa prática de
governança, teria na presença de um código de ética uma alternativa para mitigar possíveis
conflitos de agência. A ressalva estaria no fato de que uma mera criação de um código de ética
escrito não garante que os funcionários estarão cientes e familiarizados com seus conteúdos
(STEVENS, 1994).
4.2.4 Análise descritiva da auditoria
O mecanismo auditoria compreende seis práticas recomendadas. Três questões
referentes a essas práticas (29, 31 e 32) apresentaram-se estatisticamente significativas,
discutidas após a apresentação da Tabela 15.
Tabela 15 – Estatística descritiva das questões sobre auditoria
Questão Empresas N Máximo Mínimo Média Desvio-padrão Qui-Quadrado de
Kruskal-Wallis Sig.
Q27
Nascimento 15 1 0 0,467 0,516
7,190 0,126
Crescimento 18 1 0 0,611 0,502
Maturidade 12 1 0 0,917 0,289
Rejuvenescimento 70 1 0 0,657 0,478
Declínio 14 1 0 0,786 0,426
Q28
Nascimento 15 1 0 0,333 0,488
6,136 0,189
Crescimento 18 1 0 0,556 0,511
Maturidade 12 1 0 0,250 0,452
Rejuvenescimento 70 1 0 0,543 0,502
Declínio 14 1 0 0,357 0,497
Q29
Nascimento 15 1 0 0,467 0,516
32,361 0,000
Crescimento 18 1 0 0,167 0,383
Maturidade 12 1 0 0,917 0,289
Rejuvenescimento 70 1 0 0,186 0,392
Declínio 14 1 0 0,571 0,514
Q30
Nascimento 15 1 0 0,200 0,414
7,720 0,102
Crescimento 18 1 0 0,278 0,461
Maturidade 12 0 0 0,000 0,000
Rejuvenescimento 70 1 0 0,371 0,487
Declínio 14 1 0 0,357 0,497
Q31
Nascimento 15 1 0 0,200 0,414
14,069 0,007
Crescimento 18 1 0 0,444 0,511
Maturidade 12 1 0 0,917 0,289
Rejuvenescimento 70 1 0 0,500 0,504
Declínio 14 1 0 0,429 0,514
Q32
Nascimento 15 1 0 0,133 0,352
15,654 0,004 Crescimento 18 1 0 0,444 0,511
Maturidade 12 1 0 0,917 0,289
Rejuvenescimento 70 3 0 0,557 0,605
143
Declínio 14 3 0 0,643 0,842
Fonte: Dados da pesquisa.
A questão Q29 verifica a divulgação externa do relatório de auditoria em seus relatórios
anuais. Os resultados demonstram que cooperativas nos estágios de maturidade (0,917) adotam
a referida prática. Nos estágios de crescimento (0,167) e rejuvenescimento (0,186), a divulgação
do relatório de auditoria é uma prática pouco usada. O IBGC (2015) recomenda a divulgação,
por parte da auditoria, de relatório manifestando opinião sobre as demonstrações financeiras
elaboradas pela Diretoria, no tocante à adequação da posição patrimonial e financeira.
A questão Q31 diz respeito a uma estrutura de auditoria interna presente na cooperativa.
Os resultados apontam que tal estrutura não esteja presente nas cooperativas classificadas no
estágio do nascimento (0,200). Nas cooperativas agrupadas no estágio de maturidade (0,917),
fica evidente uma forte presença da referida estrutura. A estrutura de auditoria interna tem
relação direta com a Governança Corporativa como ressalta Bergamini Junior (2005), ao
mencionar a nova abordagem da auditoria interna com foco em riscos, que resulta em uma
postura de maior comprometimento com a eficiência e voltada para a verificação da qualidade
da gestão dos negócios da organização.
A questão Q32 trata da composição da equipe de auditoria interna, em relação ao seu
tamanho. Os resultados foram segregados em clusters formados por quatro grupos: três
numéricos, correspondentes ao número de auditores; e outro grupo para identificar que não há
profissionais internos que atuem como auditores. As cooperativas alocadas no estágio de
nascimento (0133) praticamente não adotam a referida estrutura. No estágio de maturidade
(0,917), os resultados apontam a presença, mesmo em número reduzido de profissionais, de
uma estrutura de auditoria interna.
4.2.5 Análise descritiva do conselho fiscal
As práticas recomendadas dentro do mecanismo de governança conselho fiscal contêm
cinco recomendações. As questões 33 a 37 do questionário (APÊNDICE C) referem-se a essas
recomendações e estão reportadas a seguir.
144
Tabela 16 – Estatística descritiva das questões sobre conselho fiscal
Questão Empresas N Máximo Mínimo Média Desvio-padrão Qui-Quadrado de
Kruskal-Wallis Sig.
Q33
Nascimento 15 3 2 2,667 0,488
6,262 0,180
Crescimento 18 3 2 2,722 0,461
Maturidade 12 3 3 3,000 0,000
Rejuvenescimento 70 3 1 2,629 0,516
Declínio 14 3 2 2,786 0,426
Q34
Nascimento 15 1 0 0,200 0,414
12,066 0,017
Crescimento 18 1 0 0,556 0,511
Maturidade 12 0 0 0,000 0,000
Rejuvenescimento 70 1 0 0,329 0,473
Declínio 14 1 0 0,214 0,426
Q35
Nascimento 15 1 0 0,200 0,414
20,435 0,000
Crescimento 18 1 0 0,611 0,502
Maturidade 12 1 1 1,000 0,000
Rejuvenescimento 70 1 0 0,643 0,483
Declínio 14 1 0 0,786 0,426
Q36
Nascimento 15 3 1 1,800 1,014
16,909 0,002
Crescimento 18 4 1 2,833 0,924
Maturidade 12 3 1 2,500 0,905
Rejuvenescimento 70 4 1 2,914 0,775
Declínio 14 3 1 2,643 0,633
Q37
Nascimento 15 1 1 1,000 0,000
8,830 0,065
Crescimento 18 1 0 0,611 0,502
Maturidade 12 1 0 0,833 0,389
Rejuvenescimento 70 1 0 0,671 0,473
Declínio 14 1 0 0,786 0,426
Fonte: Dados da pesquisa.
A questão Q34 verifica a presença de membros do conselho fiscal com formação em
contabilidade e finanças. Os resultados demonstram que, com exceção das cooperativas em
estágio de nascimento (0,200) e maturidade (0,000), as demais possuem a referida
característica, embora não tão acentuada. Nas cooperativas classificadas no crescimento,
encontra-se o maior índice (0,556) de membros qualificados com a formação acadêmica
atribuída, contabilidade e finanças.
A questão Q35 trata da existência de um regimento interno para normatizar as atividades
conselho fiscal. Diante dos resultados (Tabela 16), fica evidenciado um indicativo de que as
cooperativas agrupadas no estágio de nascimento não adotam a referida prática. Nos demais
estágios, essa indicação prevaleceu, com destaque para as cooperativas em estágio de
maturidade (1,000), cujos resultados demonstram que as cooperativas classificadas neste
estágio não possuem regimento interno. Conforme Tinoco e Escuder (2011), a existência de um
regimento interno do conselho normatizando o funcionamento interno sem restrição à atuação
individual é uma recomendação de boa prática de governança. Tal prática também é sugerida
pelo IBGC (2015).
145
Na questão Q36, a abordagem envolveu a frequência de reuniões anuais do conselho
fiscal. As respostas foram organizadas em clusters divididos em quatro grupos (C1 – 1 a 5
vezes; C2 – 6 a 9 vezes; C3 – 10 a 15 vezes; C4 – mais de 15 vezes) numerados de 1 a 4. Os
resultados indicam que as cooperativas agrupadas no estágio de crescimento (2,833) e
rejuvenescimento (2,914) reúnem-se entre dez e 15 vezes. As cooperativas classificadas no
estágio de nascimento reúnem-se entre seis a nove vezes.
4.3 RELAÇÃO ENTRE OS MECANISMOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA E OS
ESTÁGIOS DE CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL DAS COOPERATIVAS
AGROPECUÁRIAS BRASILEIRAS
Na análise da relação entre os mecanismos de Governança Corporativa e os estágios de
ciclo de vida organizacional, procedeu-se inicialmente à elaboração de um índice para cada um
dos mecanismos de governança (Tabela 17).
Tabela 17 – O ciclo de vida das cooperativas e os escores obtidos pelo Topsis dos mecanismos de Governança
Corporativa
Ciclo de
Vida Cooperativa
Participação
dos
Cooperados
Conselho de
Administração
Direção
Executiva Auditoria
Conselho
Fiscal
1 47 0,0000 0,1237 0,4503 0,0000 0,3237
2 4 0,5227 0,3110 0,0000 0,3838 0,5267
3 54 0,3254 0,2661 0,4503 0,5089 0,3426
4 1 0,4475 0,7750 1,0000 0,4911 0,6039
5 45 0,4475 0,1912 0,5497 0,0000 0,6546
Fonte: Dados da pesquisa.
Inicialmente, os dados foram organizados em uma planilha eletrônica na qual cada
coluna representava um mecanismo de Governança Corporativa e cada linha, uma cooperativa
com seu respectivo estágio de ciclo de vida organizacional. Na sequência, foram identificadas
as soluções ideais positivas e as soluções ideais negativas para cada variável. Para todos os
mecanismos de governança analisados, o máximo e o mínimo foram de “1” e “0”. Tomando
como exemplo a cooperativa 1, este foi o resultado para cada mecanismo de Governança
Corporativa participação dos cooperados: Q1) 1 (sim); Q2) 0 (não); Q3) 0 (não); Q4) 1 (sim);
Q6) 1 (sim). As questões 5, 7 e 8 não foram significativas no teste de médias. As distâncias
euclidianas para as soluções positiva e negativa são, respectivamente, 0,2311 e 0,1872. Por fim,
146
calculou-se a proximidade relativa a partir do seguinte cálculo: [0,1872/(0,2311 + 0,1872)]. O
resultado, equivalente a 0,4475 (Tabela 17) é o escore obtido pelo TOPSIS.
Devidamente identificadas a variável independente e as dependentes do estudo,
prosseguiu-se para análise de regressão logística multinomial. Fávero et al. (2009) observam
que não deve existir relação linear entre variáveis explicativas. Partindo do referido
pressuposto, há que se observar o fenômeno denominado de multicolinearidade, o qual “ocorre
quando duas ou mais variáveis independentes do modelo explicando o mesmo fato, contêm
informações similares” (CUNHA; COELHO, 2012). A ocorrência de multicolinearidade resulta
em dificuldades na separação do efeito que cada uma das variáveis exerce sobre as variáveis
dependentes, limitando a qualidade preditiva do modelo de regressão. Os resultados são
apresentados na Tabela 18.
Tabela 18 – Correlação de Pearson entre os mecanismos de Governança Corporativa
Participação
dos Cooperados
Conselho de
Administração
Diretoria
Executiva Auditoria Conselho Fiscal
Participação dos Cooperados 1
Conselho de Administração 0,419* 1
Diretoria Executiva 0,065 0,361* 1
Auditoria 0,117 0,230* 0,219** 1
Conselho Fiscal 0,351* 0,512* 0,354* 0,269* 1
** A correlação é significativa no nível 5%.
* A correlação é significativa no nível 1%.
Fonte: Dados da pesquisa.
A matriz de correlação (Tabela 18) evidencia coeficientes baixos, uma vez que o maior
deles igual a 0,512, correspondente à correlação entre as variáveis conselho fiscal e conselho
de administração. Diante dos resultados, verificou-se que não há problemas de
multicolinearidade entre as variáveis independentes. A seguir, são apresentados e analisados os
resultados das regressões logísticas multinomiais. Inicialmente foram analisadas as premissas
de validade e ajuste do modelo.
O modelo logístico multinomial procura identificar a que determinados estágios de ciclo
de vida organizacional os mecanismos de Governança Corporativa pertencem e estimar a
probabilidade de que venham a se enquadrar nos seus respectivos ciclos de vida. A seguir, são
apresentados e analisados os resultados obtidos com a aplicação de regressões logísticas
multinomiais aos dados.
147
Tabela 19 – Resultados da regressão logística multinominal
Painel A – Informações de ajuste do modelo multinominal
Modelo
Critérios de ajuste de
modelo Testes de razão de verossimilhança
Verossimilhança de log
-2
Qui-
quadrado gl Sig.
Modelo nulo 329,255
Modelo
completo
246,575 82,68
Pseudo R2 de Nagelkerke 0,473
Pseudo R2 de Cox e Snell 0,510
Pseudo R2 de McFadden 0,243
Painel B – Testes de razão de verossimilhança
Efeito
Critérios de ajuste de
modelo Testes de razão de verossimilhança
-2LL do modelo
reduzido Qui-quadrado gl Sig.
Constante 264,196 17,621 4 0,001
Participação dos Cooperados 276,813 30,238 4 0,000
Conselho de Administração 260,691 14,116 4 0,007
Diretoria Executiva 249,031 2,456 4 0,653
Auditoria 271,402 24,828 4 0,000
Conselho Fiscal 247,871 1,296 4 0,862
Fonte: Dados da pesquisa.
Auditoria 271,402 24,828 4 0,000
Conselho Fiscal 247,871 1,296 4 0,862
Fonte: Dados da pesquisa.
O modelo completo (Tabela 19) mostrou um melhor ajuste que o modelo nulo, conforme
evidenciado pelos coeficientes menores para -2LL e estatisticamente significativos. A
existência de uma relação entre as variáveis dependente e a combinação de variáveis
independentes é corroborada pelo teste Chi-quadrado ao constatar seu p-value inferior a 1%,
indicando que o modelo como um todo é significativo, existindo pelo menos uma variável
independente significativa. Os pseudo-R² de Cox e Snell (51%), Nagelkerke (47%) e McFadden
(24%) conferem relativo poder de discriminação ao modelo, demostrando a capacidade de
explicação da variável dependente (ciclo de vida) pelas variáveis independentes (mecanismos
de Governança Corporativa).
Apresentam-se, a seguir, os resultados da regressão logística multinomial, realizada
tomando-se por referência uma das prerrogativas do modelo, cada um dos estágios de ciclo de
vida organizacional. Portanto, cada variável é analisada quanto ao sinal dos coeficientes de
determinação beta (B) e sua significância (p-valor).
148
O primeiro grupo de referência é o estágio de ciclo de vida organizacional nascimento.
Algumas variáveis não foram significativas, sendo apresentadas aquelas que evidenciaram
significância ao modelo conforme apresentado na Tabela 20.
Tabela 20 – Coeficientes do modelo logístico multinominal – Grupo de referência nascimento
Grupo/Modelo β Erro
padrão Wald gl Sig.
Cre
scim
en
to Constante -5,693 1,531 13,837 1 0,000*
Participação dos Cooperados 9,479 2,749 11,892 1 0,001*
Conselho de Administração 16,089 5,727 7,894 1 0,005*
Diretoria Executiva -0,125 1,348 0,009 1 0,926
Auditoria -3,292 2,076 2,513 1 0,113
Conselho Fiscal -1,198 2,286 0,274 1 0,600
Mat
uri
dad
e
Constante -2,075 1,940 1,144 1 0,285
Participação dos Cooperados -0,924 3,057 0,091 1 0,763
Conselho de Administração 6,705 8,813 0,579 1 0,447
Diretoria Executiva -2,610 2,100 1,545 1 0,214
Auditoria 7,475 2,897 6,659 1 0,010*
Conselho Fiscal -1,716 3,438 0,249 1 0,618
Rej
uv
enes
cim
ento
Constante -3,580 1,343 7,104 1 0,008*
Participação dos Cooperados 9,865 2,482 15,802 1 0,000*
Conselho de Administração 13,524 5,396 6,283 1 0,012**
Diretoria Executiva -0,262 1,165 0,051 1 0,822
Auditoria -1,741 1,712 1,034 1 0,309
Conselho Fiscal -1,888 2,038 0,858 1 0,354
Dec
lín
io
Constante -2,680 1,422 3,550 1 0,060***
Participação dos Cooperados 5,574 2,602 4,589 1 0,032**
Conselho de Administração 4,780 6,073 0,620 1 0,431
Diretoria Executiva 0,321 1,348 0,057 1 0,812
Auditoria 0,788 1,935 0,166 1 0,684
Conselho Fiscal -0,679 2,338 0,084 1 0,772
*** A relação é significativa no nível 10%.
** A relação é significativa no nível 5%.
* A relação é significativa no nível 1%.
Fonte: Dados da pesquisa.
Com base nos resultados apresentados na Tabela 20, constatou-se que, para o estágio do
crescimento, os mecanismos de Governança Corporativa participação dos cooperados e
conselho de administração são significativos. Além disso, percebe-se que ambos possuem sinal
positivo, representado pelo Beta. Isso indica que as cooperativas classificadas no estágio de
crescimento apresentam uma maior presença dos referidos mecanismos quando comparadas
com cooperativas que estejam no estágio de nascimento. Assim, os resultados permitem aceitar
as hipóteses H1a e H1b, não sendo possível confirmar as hipóteses H1c, H1d e H1e por não
terem apresentado resultados significativos.
No estágio de rejuvenescimento, houve evidências de que os mecanismos de governança
participação dos cooperados e conselho de administração são significativos. Ambos
149
apresentaram sinal positivo, representado pelo Beta, o que indica que as cooperativas
classificadas no estágio de rejuvenescimento têm os referidos mecanismos mais desenvolvidos
quando comparadas com cooperativas que estejam no estágio de nascimento.
O mesmo comportamento, em relação aos referidos mecanismos de governança,
acontece no estágio de declínio. O sinal positivo do Beta demonstra uma maior presença desses
mecanismos, no estágio de declínio, em comparação com as cooperativas em estágio de
nascimento.
Outra evidência extraída (Tabela 20) diz respeito ao estágio de maturidade e a presença
do mecanismo de governança auditoria, o qual apresentou resultado significativo e Beta
positivo. O referido resultado indica que as cooperativas em estágio de maturidade possuem
uma maior presença desses mecanismos no estágio de maturidade, quando comparadas com as
cooperativas em estágio de nascimento.
A Tabela 21 evidencia dos resultados da regressão logística multinomial definindo como
referência o crescimento. Os dados são apresentados a seguir.
Tabela 21 – Coeficientes do modelo logístico multinominal – Grupo de referência crescimento
Grupo/Modelo β Erro
padrão Wald gl Sig.
Nas
cim
ento
Constante 5,693 1,531 13,837 1 0,000*
Participação dos Cooperados -9,479 2,749 11,892 1 0,001*
Conselho de Administração -16,089 5,727 7,894 1 0,005*
Diretoria Executiva 0,125 1,348 0,009 1 0,926
Auditoria 3,292 2,076 2,513 1 0,113
Conselho Fiscal 1,198 2,286 0,274 1 0,600
Ma
turi
da
de Constante 3,618 2,098 2,973 1 0,085***
Participação dos Cooperados -10,403 3,452 9,082 1 0,003*
Conselho de Administração -9,384 8,069 1,353 1 0,245
Diretoria Executiva -2,485 2,028 1,501 1 0,221
Auditoria 10,766 2,997 12,903 1 0,000*
Conselho Fiscal -0,518 3,232 0,026 1 0,873
Rej
uv
enes
cim
ento
Constante 2,113 0,876 5,811 1 0,016**
Participação dos Cooperados 0,386 1,523 0,064 1 0,800
Conselho de Administração -2,565 2,353 1,188 1 0,276
Diretoria Executiva -0,137 0,875 0,024 1 0,876
Auditoria 1,551 1,403 1,222 1 0,269
Conselho Fiscal -0,690 1,311 0,277 1 0,599
Dec
lín
io
Constante 3,013 1,359 4,915 1 0,027**
Participação dos Cooperados -3,906 2,481 2,478 1 0,115
Conselho de Administração -11,309 4,609 6,021 1 0,014**
Diretoria Executiva 0,446 1,237 0,130 1 0,718
Auditoria 4,080 1,921 4,511 1 0,034**
Conselho Fiscal 0,519 1,983 0,068 1 0,794
*** A relação é significativa no nível 10%.
** A relação é significativa no nível 5%.
* A relação é significativa no nível 1%.
Fonte: Dados da pesquisa.
150
Os resultados apresentados na Tabela 21 evidenciam que, para o estágio de maturidade,
os mecanismos de Governança Corporativa participação dos cooperados e auditoria são
significativos. O sinal positivo do Beta, com relação ao mecanismo de governança auditoria,
indica que o referido mecanismo é mais desenvolvido no estágio de maturidade, quando
comparado com o estágio de crescimento.
O sinal negativo do Beta, para o mecanismo de governança participação dos cooperados,
indica que as cooperativas classificadas no estágio de maturidade apresentam seu mecanismo
de governança participação dos cooperados menos desenvolvido nesse estágio, quando
comparadas com cooperativas que estejam no estágio de crescimento. Assim, os resultados
permitem aceitar a hipótese H2a e rejeitar H2d, não sendo possível confirmar as hipóteses H2b,
H2c, e H2e por não terem apresentado resultados significativos.
Outras evidências extraídas (Tabela 21) estão relacionadas ao estágio de declínio, cujos
mecanismos de governança conselho de administração e auditoria apresentaram resultados
significativos. Conselho de administração, demonstrado pelo Beta negativo, indica que o
referido mecanismo é menos desenvolvido no estágio de declínio, quando comparado ao estágio
de crescimento. Em relação ao mecanismo de governança auditoria, o Beta apresentou-se
positivo, evidenciando que o referido mecanismo é mais presente nas cooperativas classificadas
na fase de declínio, quando comparadas com as cooperativas classificadas no estágio de
crescimento.
A Tabela 22 descreve os dados referentes à confrontação dos resultados associados aos
mecanismos de Governança Corporativa, nos diferentes estágios, tendo como referência o
estágio da maturidade. A seguir, os resultados.
151
Tabela 22 – Coeficientes do modelo logístico multinominal – Grupo de referência maturidade
Grupo/Modelo β Erro
padrão Wald gl Sig.
Nas
cim
ento
Constante 2,075 1,940 1,144 1 0,285
Participação dos Cooperados 0,924 3,057 0,091 1 0,763
Conselho de Administração -6,705 8,813 0,579 1 0,447
Diretoria Executiva 2,610 2,100 1,545 1 0,214
Auditoria -7,475 2,897 6,659 1 0,010*
Conselho Fiscal 1,716 3,438 0,249 1 0,618
Cre
scim
ento
Constante -3,618 2,098 2,973 1 0,085***
Participação dos Cooperados 10,403 3,452 9,082 1 0,003*
Conselho de Administração 9,384 8,069 1,353 1 0,245
Diretoria Executiva 2,485 2,028 1,501 1 0,221
Auditoria -10,766 2,997 12,903 1 0,000*
Conselho Fiscal 0,518 3,232 0,026 1 0,873
Rej
uv
enes
cim
en
to
Constante -1,505 1,968 0,585 1 0,444
Participação dos Cooperados 10,789 3,233 11,135 1 0,001*
Conselho de Administração 6,820 7,836 0,757 1 0,384
Diretoria Executiva 2,348 1,896 1,533 1 0,216
Auditoria -9,215 2,746 11,259 1 0,001*
Conselho Fiscal -0,172 3,055 0,003 1 0,955
Dec
lín
io
Constante -0,605 2,045 0,087 1 0,768
Participação dos Cooperados 6,497 3,314 3,843 1 0,050**
Conselho de Administração -1,925 8,476 0,052 1 0,820
Diretoria Executiva 2,931 2,031 2,083 1 0,149
Auditoria -6,686 2,872 5,418 1 0,020**
Conselho Fiscal 1,037 3,284 0,100 1 0,752
*** A relação é significativa no nível 10%.
** A relação é significativa no nível 5%.
* A relação é significativa no nível 1%.
Fonte: Dados da pesquisa.
Conforme os resultados apresentados na Tabela 22, verificou-se que, para o estágio do
rejuvenescimento, os mecanismos de Governança Corporativa participação dos cooperados e
auditoria são significativos. O sinal positivo do Beta, com relação ao mecanismo de governança
participação dos cooperados, indica que o referido mecanismo é mais desenvolvido em
cooperativas no estágio de rejuvenescimento, quando comparadas com aquelas em estágio de
maturidade.
O sinal negativo do Beta, para o mecanismo de governança auditoria, indica que as
cooperativas classificadas no estágio de rejuvenescimento apresentam seu mecanismo de
governança auditoria menos desenvolvido nesse estágio, quando comparadas com cooperativas
que estejam no estágio de maturidade.
Além disso, percebe-se, nos resultados apresentados na Tabela 22, em relação ao estágio
declínio, que os mecanismos de Governança Corporativa participação dos cooperados e
auditoria são significativos. Os sinais positivos do Beta indicam que o mecanismo de
152
Governança Corporativa participação dos cooperados está mais desenvolvido nas cooperativas
classificadas em estágio de declínio, quando comparadas àquelas classificadas em estágio de
maturidade. Já, o sinal negativo do Beta, indica que o mecanismo de governança auditoria é
menos desenvolvido em cooperativas no estágio de declínio, quando comparadas com
cooperativas em estágio de maturidade.
Em suma, é possível identificar dentre os mecanismos de governança corporativa que
auditoria mostrou-se mais desenvolvido no estágio. Assim, os resultados permitem aceitar a
hipótese H3d e rejeitar H3a, não sendo possível confirmar as hipóteses H3b, H3c e H3e, por
não terem apresentado resultados significativos.
Os números relativos à análise dos resultados da regressão proveniente dos resultados
associados aos mecanismos de Governança Corporativa, nos diferentes estágios, tendo como
referência o estágio do rejuvenescimento são apresentados a seguir (Tabela 23).
Tabela 23 – Coeficientes do modelo logístico multinominal – Grupo de referência rejuvenescimento
Grupo/Modelo β Erro
padrão Wald gl Sig.
Nas
cim
ento
Constante 3,580 1,343 7,104 1 0,008*
Participação dos Cooperados -9,865 2,482 15,802 1 0,000*
Conselho de Administração -13,524 5,396 6,283 1 0,012**
Diretoria Executiva 0,262 1,165 0,051 1 0,822
Auditoria 1,741 1,712 1,034 1 0,309
Conselho Fiscal 1,888 2,038 0,858 1 0,354
Cre
scim
ento
Constante -2,113 0,876 5,811 1 0,016**
Participação dos Cooperados -0,386 1,523 0,064 1 0,800
Conselho de Administração 2,565 2,353 1,188 1 0,276
Diretoria Executiva 0,137 0,875 0,024 1 0,876
Auditoria -1,551 1,403 1,222 1 0,269
Conselho Fiscal 0,690 1,311 0,277 1 0,599
Mat
uri
dad
e
Constante 1,505 1,968 0,585 1 0,444
Participação dos Cooperados -10,789 3,233 11,135 1 0,001*
Conselho de Administração -6,820 7,836 0,757 1 0,384
Diretoria Executiva -2,348 1,896 1,533 1 0,216
Auditoria 9,215 2,746 11,259 1 0,001*
Conselho Fiscal 0,172 3,055 0,003 1 0,955
Dec
lín
io
Constante 0,901 1,151 0,612 1 0,434
Participação dos Cooperados -4,291 2,167 3,922 1 0,048**
Conselho de Administração -8,744 4,192 4,351 1 0,037**
Diretoria Executiva 0,583 1,025 0,324 1 0,569
Auditoria 2,529 1,515 2,786 1 0,095***
Conselho Fiscal 1,209 1,682 0,516 1 0,472
*** A relação é significativa no nível 10%.
** A relação é significativa no nível 5%.
* A relação é significativa no nível 1%.
Fonte: Dados da pesquisa.
153
Com base nos resultados apresentados na Tabela 23, constatou-se que, para o estágio do
declínio, os mecanismos de Governança Corporativa participação dos cooperados, conselho de
administração e auditoria são significativos. Participação dos cooperados e conselho de
administração ambos possuem sinal negativo, representado pelo Beta. Isso indica que as
cooperativas classificadas no estágio de declínio apresentam os referidos mecanismos menos
desenvolvidos, quando comparadas com cooperativas que estejam no estágio de
rejuvenescimento.
Outrossim os resultados indicam que o mecanismo auditoria apresenta-se mais
desenvolvido, conforme demonstrado pelo sinal positivo do Beta, nas cooperativas em estágio
de declínio, quando comparadas com cooperativas em estágio de rejuvenescimento.
Assim, os resultados permitem aceitar as hipóteses H4a e H4b e rejeitar H4d, não sendo
possível confirmar as hipóteses H4c e H4e , por não terem apresentado resultados significativos.
4.4 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
As implicações destes resultados para o acompanhamento dos mecanismos de
Governança Corporativa nos diferentes estágios de ciclo de vida organizacional das
cooperativas agropecuárias brasileiras, situadas na região sul, foram parcialmente confirmados
no tocante às hipóteses gerais.
A literatura aponta que as boas práticas de Governança Corporativa estão condicionas
aos diferentes estágios de ciclo de vida das organizações. Em cada fase evolutiva, uma
organização enfrenta um conjunto diferente de questões estratégicas e seus mecanismos de
governança respondem em conformidade (TOMS, 2013).
As hipóteses levantadas, com a finalidade de comprovar a proposição desta tese, estão
alicerçadas na perspectiva de que as cooperativas agropecuárias brasileiras pesquisadas no
presente estudo adotam boas práticas de GC até seu estágio de maturidade. A partir daí, a
referida estrutura de governança começa a diminuir sua intensidade.
Na revisão de literatura, consta que a participação dos cooperados na gestão e
governança das cooperativas pode ser vista sob duas perspectivas, uma considerando a
cooperação uma forma de solidariedade (SINGER; SOUZA, 2000), e a outra em função da
necessidade de um retorno econômico, que se dá pelo crescimento econômico das organizações
(BIALOSKORSKI NETO, 2007). O referido crescimento consiste no aumento do número de
cooperados, que, por sua vez, pode influenciar negativamente na participação de cada
cooperado nas assembleias (BIALOSKORSKI NETO, 2006).
154
A participação dos cooperados é imprescindível no ciclo de vida das organizações
cooperativas, a considerar que a falta de adesão dos cooperados e os problemas de gestão são
duas determinantes para sua sobrevivência (SEXTON; ISKOW, 1988).
A Assembleia Geral é a instância em que o cooperado exerce seu poder de proprietário
na cooperativa. Na análise e discussão dos resultados, adota-se o posicionamento de
Bialoskorski Neto (2007), segundo o qual uma sociedade cooperativa só atende os propósitos
do cooperado no instante em que houver o retorno dos ativos da cooperativa, que, por sua vez
se pressupõe, ocorrerá a partir do crescimento econômico.
Devido à limitação de estudos que pudessem comparar a relação entre estágios de ciclo
de vida e mecanismos de Governança Corporativa, buscam-se, em achados que pesquisaram
cooperativas e associaram características de sua trajetória de vida, argumentos para analisar os
resultados da pesquisa diante das hipóteses formuladas.
A seguir, apresenta-se uma discussão sobre as implicações dos levantamentos
promovidos na seção anterior e discutem-se os resultados encontrados nas análises de dados, a
partir da verificação da relação entre os mecanismos de Governança Corporativa e os estágios
de ciclo de vida organizacional das cooperativas agropecuárias. A referida discussão é
apresentada mediante confrontação com as hipóteses de pesquisa. Inicialmente apresenta-se um
quadro resumo das hipóteses de pesquisa e, na sequência, as análises.
Quadro 9 – Resumo dos resultados para as hipóteses H1 da pesquisa
Hipóteses Resultado
H1 Os Mecanismos de Governança Corporativa em fase de nascimento são menos
desenvolvidos que na fase de crescimento.
Aceita
Parcialmente
H1a O Mecanismos de Governança Corporativa participação dos cooperados em fase
de nascimento são menos desenvolvidos que na fase de crescimento. Aceita
H1b O Mecanismo de Governança Corporativa conselho de administração na fase de
nascimento é menos desenvolvido que na fase de crescimento. Aceita
H1c O Mecanismo de Governança Corporativa direção executiva na fase de
nascimento é menos desenvolvido que na fase de crescimento. Rejeita
H1d O Mecanismo de Governança Corporativa auditoria na fase de nascimento é
menos desenvolvido que na fase de crescimento. Rejeita
H1e O Mecanismo de Governança Corporativa conselho fiscal na fase de nascimento
é menos desenvolvido que na fase de crescimento Rejeita
Fonte: Dados da pesquisa.
A hipótese geral H1 é aceita parcialmente, em função de que algumas das sub-hipóteses
foram aceitas e outras rejeitadas. A hipótese H1a comporta o argumento de que os mecanismos
de Governança Corporativa participação de cooperados em fase de nascimento são menos
desenvolvidos do que na fase crescimento. Conforme os resultados da pesquisa, aceita-se a H1a,
ou seja, as cooperativas caracterizadas em um estágio de crescimento apresentam uma maior
155
adoção de práticas de governança voltadas para a participação de cooperados, tendo como
parâmetro de comparação as cooperativas classificadas em estágio de nascimento. Um estudo
amplamente referenciado pelos pesquisadores que tratam o tema é o estudo de Cook (1995). A
partir do quadro teórico do ciclo de vida das cooperativas desenvolvido pelo referido autor, ele
destaca que a primeira fase inclui percepções como reconhecimento, compreensão e
manifestação dos cooperados para buscarem ações colaborativas, a fim de melhorarem as suas
condições socioeconômicas frente aos custos de mercado e buscarem oportunidades coletivas.
Ou seja, essa fase pressupõe, pela característica peculiar das sociedades cooperativas, que
formalidades de estrutura organizacional fiquem em segundo plano, diante das proposições de
institucionalizar seus princípios e estabelecerem-se dentro de um nicho de mercado.
A hipótese H1b pressupõe que os mecanismos de Governança Corporativa conselho de
administração na fase de nascimento são menos desenvolvidos que na fase de crescimento.
Diante dos resultados, a hipótese H1b é aceita, considerando o argumento de que o conselho de
administração, na fase inicial das cooperativas, está ainda em fase desenvolvimento. Dart et al.
(1996) verificaram, em organizações do terceiro setor, características que envolvem o conselho
de administração em diferentes estágios. Nos argumentos apresentados, os autores partem da
premissa de que há um processo de desenvolvimento contínuo do referido mecanismo de
governança, iniciando-se pelas fases iniciais até o seu amadurecimento. Seus resultados
confirmaram hipóteses que associam o desenvolvimento do conselho de administração na
medida em que as organizações evoluem em idade, tamanho e complexidade, ou seja, na
medida em que crescem.
As demais hipóteses (H1c, H1d e H1e) não se confirmaram. Com relação ao mecanismo
direção executiva (H1c), essa formalidade estrutural que sugere uma gestão profissional e a
separação entre propriedade e controle não é uma prática nas cooperativas agropecuárias
brasileiras. Costa (2010) encontrou que aproximadamente 48% delas, em 2008, não promoviam
a separação entre propriedade e gestão, demonstrando que nas organizações pesquisadas os
proprietários não são desvinculados das decisões de gestão.
No anseio de compreender os resultados no tocante a H1d, a qual se refere ao mecanismo
de governança auditoria, as constatações podem vir das características de nascimento das
cooperativas agropecuárias, quer seja de formação estrutural, capacitação gerencial ou mesmo
em relação aos aspectos legais e societários, o que pode sugerir uma estrutura ainda incipiente
para a estruturação de um mecanismo de governança de auditoria. Bialoskorski Neto e Siqueira
(2014) observaram que 33,3 % das cooperativas pesquisadas não adotam o referido mecanismo
de governança e, quando adotado, constatou-se a adoção para o cumprimento de práticas legais.
156
A hipótese geral H2, com seus respectivos resultados, é apresentada no Quadro 10.
Quadro 10 – Resumo dos resultados para as hipóteses H2 da pesquisa
Hipóteses Resultado
H2 Os Mecanismos de Governança Corporativa em fase de crescimento são menos
desenvolvidos que na fase de maturidade. Rejeita
H2a O Mecanismo de Governança Corporativa participação dos cooperados na fase
de crescimento é menos desenvolvido que na fase de maturidade Rejeita
H2b O Mecanismo de Governança Corporativa conselho de administração na fase de
crescimento é menos desenvolvido que na fase de maturidade Rejeita
H2c O Mecanismo de Governança Corporativa direção executiva na fase de
crescimento é menos desenvolvido que na fase de maturidade Rejeita
H2d O Mecanismo de Governança Corporativa auditoria na fase de crescimento é
menos desenvolvido que na fase de maturidade Rejeita
H2e O Mecanismo de Governança Corporativa conselho fiscal na fase de crescimento
é menos desenvolvido que na fase de maturidade Rejeita
Fonte: Dados da pesquisa.
A hipótese geral H2 apoia o argumento de que as cooperativas agropecuárias
pesquisadas apresentam um maior desenvolvimento de seus mecanismos de Governança
Corporativa no estágio de maturidade, quando comparados ao estágio anterior de crescimento.
Os resultados rejeitam a referida hipótese e suas sub-hipóteses, ou seja, as cooperativas
pesquisadas, em seu estágio de maturidade, não possuem necessariamente uma estrutura de
mecanismo de Governança Corporativa mais desenvolvida. Os resultados apontaram que os
mecanismos de governança participação dos cooperados e conselho de administração,
apresentaram-se mais desenvolvidos no estágio de crescimento, quando comparado ao estágio
de maturidade.
Cook (1995), ao caracterizar as fases do ciclo de vida das cooperativas, observa que, ao
sobreviverem às fases iniciais, elas entram em um estágio (terceira fase) em que o crescimento
está consolidado e a heterogeneidade é uma característica forte. Chaddad e Cook (2004)
observam que o comportamento dos membros torna-se mais competitivo neste estágio de
maturidade, resultando em conflitos de agência. Os referidos conflitos podem estar acentuados
nas cooperativas aqui pesquisadas, demonstrando que a atual estrutura de mecanismos de
governança, por elas apresentadas, não está suficientemente desenvolvida.
Pozzobon e Zylberstjn (2012) identificaram diferenças no nível de participação dos
membros e nos custos democráticos em todas as cooperativas localizadas no estado do Rio
Grande do Sul. No tocante à participação dos cooperados, o estudo evidenciou que a
heterogeneidade e a complexidade das cooperativas agropecuárias podem ser limitadoras da
participação dos cooperados, por conseguinte, enfraquecer o referido mecanismo de
157
Governança Corporativa. Os mesmos fatores podem afetar o fortalecimento do mecanismo de
governança conselho de administração.
A hipótese geral H3, diante dos resultados apresentados, foi aceita parcialmente,
considerando-se que pelo menos um dos mecanismos de Governança Corporativa apresentou-
se mais desenvolvido que nas demais fases do ciclo de vida das cooperativas. A hipótese geral
H3, com seus respectivos resultados, está apresentada no quadro a seguir.
Quadro 11 – Resumo dos resultados para as hipóteses H3 da pesquisa
Hipóteses Resultado
H3 As cooperativas em estágio de Maturidade possuem mecanismos de Governança
Corporativa mais desenvolvidos em relação aos outros estágios de ciclo de vida.
Aceita
Parcialmente
H3a
As cooperativas em fase de maturidade possuem o mecanismo de Governança
Corporativa participação dos cooperados mais desenvolvido em relação aos
outros estágios de ciclo de vida.
Rejeita
H3b
As cooperativas em fase de maturidade possuem o mecanismo de Governança
Corporativa conselho de administração mais desenvolvido em relação aos outros
estágios de ciclo de vida.
Rejeita
H3c
As cooperativas em fase de maturidade possuem o mecanismo de Governança
Corporativa direção executiva mais desenvolvido em relação aos outros estágios
de ciclo de vida.
Rejeita
H3d
As cooperativas em fase de maturidade possuem o mecanismo de Governança
Corporativa auditoria mais desenvolvido em relação aos outros estágios de ciclo
de vida.
Aceita
H3e
As cooperativas em fase de maturidade possuem o mecanismo de Governança
Corporativa conselho fiscal mais desenvolvido em relação aos outros estágios
de ciclo de vida.
Rejeita
Fonte: Dados da pesquisa.
A hipótese H3d foi aceita, ou seja, considera a hipótese de o mecanismo de Governança
Corporativa auditoria ser mais desenvolvido no estágio de maturidade, do que em qualquer
outra fase. Em cooperativas de maior porte, pressupondo um estágio mais avançado, o sistema
de controle interno é mais complexo e consequentemente seu custo mais elevado, sujeitando a
cooperativa às ações oportunistas dos agentes (ZYLBERSTAJN, 1994). Um estágio de ciclo de
vida, cuja estrutura é mais complexa e exposta a custos de agência, como na fase de maturidade,
exige que a cooperativa mantenha um controle de sua operacionalidade, permitindo um
monitoramento da gestão da cooperativa.
As demais hipóteses (H3a; H3b; H3c; H3e) foram rejeitadas. A ausência de estudos
correlacionando ciclo de vida das cooperativas e a adoção de mecanismos de governança não
permitiu encontrar justificativas na literatura para este comportamento. Entretanto, Cruzio
(1999), a partir de um estudo de caso, reflete indagações que repercutem nas relações gerais da
organização, com relação à estrutura das cooperativas. Em seus resultados, o autor aponta
fragilidades na participação dos cooperados, na gestão da cooperativa e conflitos de interesse
158
no conselho de administração, demonstrando as fragilidades dos mecanismos de Governança
Corporativa. As características organizacionais da cooperativa, objeto de estudo, são similares
ao ciclo de vida de maturidade. Em vez de avançar na mesma proporção de ascensão de seu
tamanho, as organizações cooperativas podem ser influenciadas por suas características
estruturais no estágio de maturidade, apresentando fragilidades em sua estrutura de mecanismos
de Governança Corporativa.
A hipótese geral H4 foi aceita parcialmente, em virtude de que a maioria das sub-
hipóteses foram aceitas, apontando um menor desenvolvimento dos mecanismos de
Governança Corporativa no estágio de declínio (Tabela 23). A hipótese geral H4 e seus
respectivos resultados são apresentados no quadro a seguir.
Quadro 12 – Resumo dos resultados para as hipóteses H4 da pesquisa
Hipóteses Resultado
H4 Os Mecanismos de Governança Corporativa em fase de rejuvenescimento são
mais desenvolvidos que na fase de declínio.
Aceita
Parcialmente
H4a O Mecanismo de Governança Corporativa participação dos cooperados na fase
de rejuvenescimento é mais desenvolvido que na fase de declínio Aceita
H4b O Mecanismo de Governança Corporativa conselho de administração na fase de
rejuvenescimento é mais desenvolvido que na fase de declínio Aceita
H4c O Mecanismo de Governança Corporativa direção executiva na fase de
rejuvenescimento é mais desenvolvido que na fase de declínio Rejeita
H4d O Mecanismo de Governança Corporativa auditoria na fase de rejuvenescimento
é mais desenvolvido que na fase de declínio Rejeita
H4e O Mecanismo de Governança Corporativa conselho fiscal na fase de
rejuvenescimento é mais desenvolvido que na fase de declínio Rejeita
Fonte: Dados da pesquisa.
A hipótese H4a comporta o argumento de que os mecanismos de Governança
Corporativa em fase de rejuvenescimento são mais desenvolvidos, quando comparados à
estrutura apresentada na fase de declínio. Ou seja, as sociedades cooperativas em estágio de
declínio possuem uma estrutura de mecanismos de governança mais frágil em relação àquelas
cooperativas classificadas no estágio de rejuvenescimento.
Conforme os resultados da pesquisa, aceita-se a H4a, demonstrando que, na fase de
rejuvenescimento, as cooperativas possuem o mecanismo de Governança Corporativa
participação dos associados mais fortalecido. Bialoskorski Neto (2006) expressa que a
intensidade da participação na assembleia pode ocorrer em proporção inversa aos custos de
oportunidade do trabalho e aos custos de oportunidade do tempo do membro associado. Ou
seja, quanto maiores esses custos, menor será a participação, não havendo estímulo à
participação nas estruturas de governança. No estágio do rejuvenescimento, as organizações
159
estão se reinventando, novos rumos são propostos no intuito de retomar o crescimento da
organização, desse modo buscando motivar a participação do cooperado.
A hipótese H4b foi aceita, apontando que o mecanismo de governança conselho de
administração está mais desenvolvido nas cooperativas classificadas no estágio de
rejuvenescimento, quando comparadas àquelas em estágio de declínio. A fase de
rejuvenescimento equivale à quarta fase do modelo de Cook (1995), na qual o conselho da
administração da organização deve considerar as compensações entre os benefícios de sua
natureza cooperativa e as estratégias da organização para o futuro. Ou seja, as proposições da
gestão nessa fase motivam e acentuam o comprometimento do conselho de administração frente
às decisões necessárias a tomar.
A hipótese H4d comporta o argumento de que as cooperativas em estágio de
rejuvenescimento possuem o mecanismo de governança auditoria mais desenvolvido frente às
cooperativas classificadas no estágio de declínio. Entretanto, os resultados (Tabela 23)
demonstraram o inverso. Não foi encontrada na literatura avaliação que envolvesse tais
variáveis para sustentar os resultados. Entretanto, a aceitação dessa hipótese pode estar
associada ao processo de reorganização da cooperativa e ao estágio em que se encontra sua
estrutura organizacional.
As hipóteses H4c e H4e foram rejeitadas, pois os resultados não foram significativos.
Com relação à hipótese H4c, a qual faz menção ao mecanismo de Governança Corporativa
direção executiva, pode haver justificativa no ambiente das cooperativas agropecuárias
brasileiras, em que ainda prevalece a junção entre decisões de gestão e propriedade em suas
estruturas organizacionais (COSTA; CHADDAD; AZEVEDO, 2012).
As hipóteses H1e, H2e, H3e e H4e, correspondentes ao comportamento da variável
conselho fiscal, não trouxeram resultados com significância, não sendo possível extrair
conclusões a respeito. Entretanto, o conselho fiscal é um dos mecanismos de Governança
Corporativa obrigatórios por lei e imprescindíveis no monitoramento e fiscalização da
organização. Bialoskorski Neto e Siqueira (2014) constataram que uma maior adoção das
práticas de governança relacionadas ao conselho fiscal, eram condicionadas às obrigações
legais. Os autores concluíram que a obrigatoriedade legal da prática de governança e seu
monitoramento influenciam positivamente o nível de adoção das referidas práticas de
governança. A similaridade de práticas de governança adotadas pelo conselho fiscal,
apresentando pequenas diferenças entre as médias dos grupos de ciclo de vida (APÊNDICE E),
explicam a não significância.
160
5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
O presente capítulo evidencia as conclusões do estudo em relação aos aspectos teóricos
e empíricos da pesquisa. O capítulo tem por objetivo apresentar a conclusão em relação aos
objetivos da tese, geral e específicos, elaborados no intuito de responder à questão de pesquisa
e sustentação da tese que norteou o trabalho. Frente as limitações observadas ao longo da
pesquisa, este capítulo utiliza uma seção de recomendações para futuras pesquisas.
Os achados da pesquisa comprovam um desenvolvimento dos mecanismos de
governança corporativa, participação dos cooperados e conselho de administração, nas fases
iniciais e seu enfraquecimento a partir do estágio de maturidade. Em relação ao mecanismo de
governança corporativa auditoria, esse demonstrou forte presença no estágio de maturidade. Os
resultados comprovam a tese de que os mecanismos de governança corporativa estão presentes
em todos os estágios de ciclo de vida organizacional das cooperativas agropecuárias do sul do
Brasil, em maior ou menor grau de desenvolvimento, acompanhando a configuração
organizacional característica da referida cooperativa.
5.1 CONCLUSÕES
O estudo teve por objetivo analisar a relação entre os mecanismos de Governança
Corporativa e os estágios de ciclo de vida organizacional das cooperativas agropecuárias
brasileiras localizadas na região Sul do Brasil. O objetivo geral foi desdobrado em três objetivos
específicos construídos para responder a questão de pesquisa que norteou o estudo. Para a
realização da pesquisa, foi realizado um recorte e determinada uma região geográfica. O estudo
buscou contribuir nas pesquisas que discutem a Governança Corporativa em um segmento
específico, ainda pouco explorado no Brasil, as cooperativas agropecuárias.
Para alcançar o objetivo proposto realizou-se um estudo descritivo com abordagem
predominantemente quantitativa a partir de um levantamento de dados junto às cooperativas
agropecuárias brasileiras com sede nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná.
Selecionou-se um universo de 236 cooperativas agropecuárias, obtendo-se uma amostra
representativa de 129 cooperativas, as quais compuseram a pesquisa.
A teoria da agência norteou a condução da pesquisa. Uma teoria conduz a observações
e interpretações que, por consequência, leva aos resultados (MARTINS E THEOPHILO, 2009).
Conclui-se, diante da proposta de pesquisa, que a teoria da agência é a que melhor aplica-se
para condução do presente processo científico.
161
A aplicação da teoria da agência no âmbito das sociedades cooperativas, a partir de seus
pressupostos, analisa como o principal (cooperados) estabelece um sistema de compensações
(contrato) que motive o agente (gestor/cooperado) a agir com foco nos interesses da
cooperativa. Um dos principais desafios no campo da Governança Corporativa nas cooperativas
é a sua estrutura jurídica, na qual o papel do cooperado mistura-se ao do gestor, além da
participação na cooperativa como cliente. Em que pese as características que lhe são peculiares,
é necessário que haja um modelo de governança adequado a cada cooperativa, no intuito de
fortalecer a eficiência da cooperativa. Em uma estrutura em que os cooperados utilizam
benefícios da propriedade coletiva sem contrapartida igual, o que pode ocasionar um
comportamento oportunista, configura-se um problema de agência característico das sociedades
cooperativas. Essa relação, mediada por contratos, perpassa pelo monitoramento que se dá por
uma estrutura de mecanismos de Governança Corporativa. Dessa forma, percebeu-se, na
referida teoria, a luz para observar o processo de monitoramento dos conflitos de agência nas
sociedades cooperativas agropecuárias.
O primeiro objetivo específico foi caracterizar os mecanismos de Governança
Corporativa presentes em cooperativas agropecuárias brasileiras. O estudo considerou as
características das sociedades cooperativas, quer seja pelo olhar da doutrina legal (Lei 5.764/71)
ou pelas recomendações do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, 2015), cuja
estrutura compunha cinco órgãos de governança, tratados no decorrer da tese como mecanismos
de Governança Corporativa: participação de cooperados, conselho de administração, direção
executiva, auditoria e conselho fiscal.
As cooperativas dependem de mecanismos internos de governança, em especial seus
conselhos e a participação de cooperados. A adoção de boas práticas de Governança
Corporativa propiciam maior transparência e confiança na relação entre cooperados. A estrutura
de Governança Corporativa contribui para minimizar os riscos e administrar conflitos de
interesses presentes na cooperativa.
Os pressupostos da literatura apontam que a participação dos cooperados pode ser
fortalecida na medida em que o cooperado perceba que a relevância econômica de uma decisão
na cooperativa será maior que o custo da ausência do cooperado em sua propriedade rural
(BIALOSKORSKI NETO, 2007). Para entender a relevância da participação dos cooperados
na vida da cooperativa, faz-se necessária a adoção de determinadas práticas que incentivem a
presença do cooperado e fortaleçam sua confiança no processo de gestão da cooperativa.
Os resultados relativos à presença do mecanismo de Governança Corporativa
participação dos cooperados demonstraram possíveis oportunidades para melhorar a qualidade
162
desse mecanismo, a partir da adoção de determinadas recomendações. As cooperativas
pesquisadas revelam que o processo de convocação para as assembleias é feito em um prazo
estreito, ou seja, diminui a qualidade de análise dos temas e assuntos a serem tratados e que são
de interesse do cooperado. Embora a maior parte das cooperativas realize assembleias prévias,
a média percentual fica em aproximadamente 60%. As assembleias prévias dão voz aos
cooperados, em especial quando a composição dos cooperados é maior ou, ainda, quando a
distribuição geográfica distancia o cooperado da sede da cooperativa. Outro destaque deste
estudo é o processo de votação, indicada pela pesquisa a utilização massiva do voto por
aclamação, o que pode inibir ou constranger o cooperado.
Analisando-se os dados coletados, em relação ao mecanismo de governança
participação dos cooperados, observa-se uma adoção de práticas à luz dos aspectos legais,
prevalecendo em relação a práticas que observem os princípios de Governança Corporativa. As
práticas relacionadas às convocações podem ser conjugadas com as assembleias prévias, de
modo a disponibilizar, para o associado, documentação prévia e com espaço de tempo para
análises e consultas necessárias para subsidiar decisões importantes no processo de gestão da
cooperativa.
As cooperativas, devido aos princípios doutrinários que as regem, possuem, em seu
quadro societário, cooperados que são donos e usuários dos serviços da cooperativa ao mesmo
tempo, o que caracteriza um processo de autogestão. Esse pressuposto exige que haja uma
harmonização das políticas de gestão e definição de objetivos e metas, com competência
gerencial para efetivar suas relações com o mercado. É necessário que se estabeleça a referida
harmonia no sentido de realimentar a confiança dos cooperados para com as atividades da
organização.
O papel do conselho de administração, juntamente com os cooperados e gestores é
fundamental à consolidação de uma estrutura de Governança Corporativa capaz de promover a
harmonização no processo de gestão da cooperativa. A referida premissa é fator determinante
para a eficiência da gestão e dos processos de controle e monitoramento.
Os resultados relativos às práticas de Governança Corporativa associados ao mecanismo
conselho de administração evidenciam que a composição dos conselhos de administração é
carente de formação técnica. As implicações desse cenário podem repercutir diretamente na
qualidade das decisões de planejamento e administração da cooperativa. Uma explicação para
os referidos resultados pode estar no impedimento legal da inserção de um membro não
cooperado no conselho de administração. Dessa forma, em se tratando de cooperativas
agropecuárias, há possibilidade de membros do conselho (cooperados), em função de sua
163
atividade como produtor, estarem distantes do conhecimento técnico da gestão de um
empreendimento. Diante das evidências e ponderações é oportuna uma reflexão sobre a revisão
da legislação societária que rege as cooperativas.
Ainda, extraindo conclusões a partir dos dados sobre o mecanismo de
governança conselho de administração, dois outros resultados podem ser olhados
conjuntamente. O primeiro é o fato de que, nas cooperativas pesquisadas, não há predominância
de separação entre propriedade e controle, alinhando este estudo com as pesquisas anteriores.
O segundo diz respeito ao mandato do presidente da cooperativa que, na maioria das
cooperativas, excede as recomendações de boas práticas de governança.
Bertolin et al (2008) consideram relevante a análise da assimetria da informação no
âmbito interno das organizações numa perspectiva relacional, claramente pertinente no âmbito
das sociedades cooperativas, em que o poder de mando e de posse é conferido aos membros
cooperados. Considerando-se que a informação é relevante na construção de confiança, pode-
se depreender que a assimetria de informação move forças na direção contrária. Isto posto, a
reflexão que se coloca relaciona-se com a estrutura de poder e centralização que permeia a
gestão, no instante em que se consolida uma gestão sem troca de mandato. Entretanto, a
observação conclusiva está no âmbito da reflexão, haja vista a existência de cooperativas com
estruturas que não separam propriedade e controle, mantém a estrutura de poder (presidente)
em período superior a dois anos e possuem estrutura, porte consolidado e alto desempenho no
segmento do agronegócio. Avançar nessa reflexão perpassa pela compreensão das variáveis
envolvidas nessa relação, estudando-se os fatores que retroalimentam esse processo nas
cooperativas que adotam práticas contrárias às recomendações e apresentam indicadores de
desempenho que validam a eficiência da gestão.
Acrescenta-se, diante das conclusões em relação à presença do mecanismo de
Governança Corporativa conselho de administração, que o modelo de gestão das cooperativas
brasileiras pode apresentar algumas limitações que emperram o processo decisório, como
capacitação dos membros, centralização dos poderes, carência de planejamento, entre outros
aspectos relacionados à gestão.
Os pressupostos para adoção de práticas relacionadas à auditoria encontram
fundamentação no processo de prevenção de riscos, fraudes ou erros, melhorando os processos
e consequentemente fortalecendo a qualidade da informação. Nas cooperativas agropecuárias,
a presença da auditoria não está condicionada a uma obrigatoriedade. Os resultados da pesquisa
trouxeram algumas evidências de que, embora seja uma prática voluntária, a maioria das
cooperativas adota.
164
Com relação a este mecanismo de governança, não é recomendável a prestação de
serviços de consultoria concomitantemente aos trabalhos de auditoria. Os resultados
demonstraram ser presente essa prática dentro da amostra pesquisada, alinhando-se com os
achados de Siqueira e Bialoskorski Neto (2014).
Ainda, com relação ao mecanismo de governança auditoria, a pesquisa trouxe resultados
quanto à presença de auditoria interna. A referida prática de monitoramento tem por
responsabilidade contribuir na gestão dos controles internos. Os resultados evidenciaram uma
presença tímida, em especial nas cooperativas do estado do Rio Grande do Sul (34,31%),
alinhando-se com o estudo de Siqueira e Bialoskorski Neto (2014).
A relação cooperado, enquanto associado da cooperativa, e usuário dos serviços
ofertados pela cooperativa necessita ser mediada por uma estrutura de governança que
privilegie a informação, caracterizada pela tempestividade, confiabilidade e transparência. As
cooperativas agropecuárias são caracterizadas por uma composição formada por produtores
rurais, cuja base de sua economia é a propriedade rural. A auditoria é uma das instâncias que
podem reduzir a assimetria de informações entre cooperativa e cooperados. Os resultados que
vem sendo apresentados, por meio de pesquisas que envolvem cooperativas agropecuárias,
apontam para a necessidade de incentivar a gestão das cooperativas a fortalecerem suas
estruturas de auditoria, vendo esse processo como investimento, em vez de custo operacional.
Em relação ao mecanismo de Governança Corporativa conselho fiscal, os
resultados acompanharam os achados de Siqueira e Bialoskorski Neto (2014), demonstrando
que as cooperativas agropecuárias do sul do Brasil adotam, em sua maioria, as práticas de
governança recomendadas. Uma justificativa para os referidos achados estaria na
obrigatoriedade legal, o que leva a uma reflexão sobre a importância de se entender os
mecanismos de Governança Corporativa, não isoladamente, mas conjuntamente. Considerando
o papel do conselho fiscal no processo de governança, é de suma importância que haja uma
relação estreita com a auditoria que, por sua vez, não apresenta os mesmos níveis de adoção.
O segundo objetivo específico propôs-se a classificar as cooperativas pesquisadas em
seus respectivos estágios de ciclo de vida organizacional. A referida classificação utilizou-se
da metodologia apresentada por Miller e Friesen (1984), que sugerem cinco fases: nascimento,
crescimento, maturidade, rejuvenescimento e declínio.
O constructo do ciclo de vida mostrou-se capaz de validar o modelo de Miller e Friesen
(1984) para cooperativas nas diferentes fases de seu ciclo de vida. A maioria das cooperativas
pesquisadas ficou concentrada no estágio de rejuvenescimento (54%). Se considerar o ano de
fundação das cooperativas pesquisadas, os resultados demonstram que 71 cooperativas
165
possuem mais de 35 anos. Miller e Friesen (1984), em sua caracterização dos estágios,
condiciona que organizações mais velhas estariam nos estágios como rejuvenescimento e
declínio. Embora o modelo não defina parâmetros de idade, é possível considerar que a
característica de idade seja uma das determinantes para amostra classificada no
rejuvenescimento.
Identificadas as cooperativas pesquisadas às suas respectivas fases do ciclo de vida
organizacional, foi possível verificar o processo de desenvolvimento de seus mecanismos de
Governança Corporativa. A literatura e o mercado acenam que a adoção das boas práticas de
governança evolui, desenvolve-se de modo crescente, tendo seu ápice quando as organizações
estão maduras em suas estruturas e sistemas de controles (ASSUNÇÃO ET AL, 2014;
ALBERTON, MOLETTA E MARCON, 2011).
A análise da relação existente entre os mecanismos de Governança Corporativa e os
diferentes estágios de ciclo de vida organizacional das cooperativas permitiu algumas reflexões.
No estágio de nascimento, caracterizado pela informalidade e busca de nichos de
mercado, os mecanismos de governança estão em processo de desenvolvimento. O referido
processo fortalece-se a partir do estágio de crescimento, quando as cooperativas tornam-se mais
complexas. Em ambos os estágios, os resultados acompanharam as expectativas, em que os
estágios estão em processo de evolução, sendo menos desenvolvidos nos primeiros estágios.
No estágio de maturidade, os resultados apontaram um desencontro com a literatura, na
medida em que sugerem que os mecanismos de Governança Corporativa apresentam-se menos
desenvolvidos no referido estágio. A complexidade organizacional presente nesta fase,
diferentemente do que se esperava, impacta negativamente na composição de estrutura de
Governança Corporativa. Isto posto, é necessário que se investiguem melhor os reflexos das
características organizacionais na estrutura de Governança Corporativa das cooperativas
agropecuárias.
No estágio de rejuvenescimento, as cooperativas apresentaram os mecanismos de
Governança Corporativa participação dos cooperados e conselho de administração mais
desenvolvidos, retomando os resultados esperados. As características do referido estágio
demonstram um esforço da organização na retomada de suas ações. Dentro da trajetória
histórica das cooperativas no Brasil, cooperativas de maior porte acabam deparando-se com
uma estrutura e cultura organizacional institucionalizadas, cuja saída estaria em uma
reoxigenação de sua gestão. O processo de revitalização da cooperativa passa necessariamente
por uma reflexão da adoção de boas práticas de governança.
166
No estágio de declínio, os resultados extraídos da pesquisa demonstram menor presença
dos mecanismos de Governança Corporativa. As sociedades cooperativas que apresentam
características organizacionais associadas à referida fase, apresentam conflitos de gestão que
impedem um monitoramento efetivo. Entretanto, exatamente pelos fatores adversos e pela
necessidade de mitigar os possíveis conflitos de agência e fortalecer o processo de comunicação
e transparência, deveria haver uma maior preocupação com a estrutura de Governança
Corporativa.
Em relação ao terceiro objetivo específico, os resultados demonstraram que a evolução
do desenvolvimento dos mecanismos de Governança Corporativa, proposta pelas hipóteses de
pesquisa, não se confirmou para todos os estágios. Os mecanismos de Governança Corporativa
participação dos cooperados e conselho de administração apresentaram um maior
desenvolvimento no transcorrer da fase de nascimento para crescimento, conforme já esperado
e tendo-se por base a literatura. Entretanto, as cooperativas classificadas no estágio de
maturidade apresentaram uma fragilidade dos respectivos mecanismos de governança. O
comportamento dos mecanismos de governança participação dos cooperados e conselho de
administração retoma seu desenvolvimento na fase de rejuvenescimento, apresentando uma
queda no estágio de declínio.
Ao olhar o comportamento do mecanismo de Governança Corporativa auditoria, nas
cooperativas agropecuárias pesquisadas, ele apresentou-se mais desenvolvido no estágio de
maturidade quando comparado com demais estágios de ciclo de vida organizacional das
cooperativas. Características organizacionais, como complexidade e heterogeneidade,
presentes em organizações classificadas no estágio de maturidade podem ser a causa para os
resultados apresentados. A complexidade organizacional presentes no estágio de maturidade
em que se encontram as sociedades cooperativas pode resultar em um conjunto de processos e
relações que precisam ser monitoradas, mitigando os conflitos de agência.
Os mecanismos de Governança Corporativa direção executiva e conselho fiscal não
permitiram extrair conclusões diante dos resultados. Os dados respondidos foram, em sua
maioria, iguais para as cooperativas pesquisadas em todos os estágios de ciclo de vida
organizacional. Entretanto, é necessário observar que ambos os mecanismos são relevantes no
monitoramento da gestão da cooperativa. Os resultados demonstram que as cooperativas
pesquisadas estão em um mesmo estágio de práticas, o que sugere um olhar mais voltado para
aspectos legais, como evidenciado na caracterização dos mecanismos de Governança
Corporativa e nas práticas adotadas pelas cooperativas.
167
Embora os resultados das associações estatísticas não permitissem uma uniformidade
em relação a todos os mecanismos de Governança Corporativa, é possível trazer algumas
constatações que podem contribuir para o debate em torno do tema Governança Corporativa
nas cooperativas agropecuárias. A participação dos cooperados na cooperativa fortalece
aspectos de cooperação e retorno econômico para os cooperados, entretanto, os resultados
demonstraram a necessidade de uma atenção, em especial quando a cooperativa atinge uma
estrutura maior, alcançando um estágio de maturidade.
Os resultados da pesquisa permitiram comprovar a tese de que os mecanismos de
Governança Corporativa ajustam-se de forma distinta aos estágios de ciclo de vida
organizacional das cooperativas agropecuárias brasileiras. O processo de amadurecimento das
organizações não ocorre por fatores isolados, por exemplo, tamanho ou idade. As características
organizacionais que se institucionalizam no decorrer da vida organizacional das empresas
configuram os diferentes estágios de ciclo de vida. A pesquisa retratou a estrutura de
mecanismos de Governança Corporativa das cooperativas agropecuárias nos diferentes estágios
de ciclo de vida organizacional.
O referido processo de desenvolvimento ocorre no sentido de que a estrutura de
mecanismos de governança está presente, em maior ou menor intensidade, conforme o conjunto
de práticas de governança adotadas pelas cooperativas. Os resultados da pesquisa demonstraram
que a estrutura de mecanismos de Governança Corporativa apresentou-se de modo diferente ao
longo do ciclo de vida organizacional em que se encontravam as cooperativas. Evidenciou-se
claramente a relação entre os mecanismos de Governança Corporativa e as características
organizacionais que definiam o estágio de ciclo de vida em que se encontravam as respectivas
cooperativas.
Nesse sentido, um importante achado diz respeito aos resultados encontrados no estágio
de maturidade. Partindo do pressuposto de que os mecanismos de governança evoluem, tendo
seu ápice no estágio de maturidade, os resultados retratam um cenário contrário. O fato de a
participação dos cooperados e do conselho de administração mostrarem-se menos
desenvolvidos no referido estágio leva a uma importante reflexão quanto aos motivos que
justificam tais resultados. Ao considerar as características presentes no estágio de maturidade
das cooperativas pesquisadas, como a heterogeneidade e complexidade organizacional, elas
podem justificar tais resultados. Os próprios resultados referentes ao mecanismo de auditoria
cercam-se dos mesmos atributos de justificativa, haja vista que as características, que podem
afastar o cooperado ou limitar as ações do conselho de administração, podem também aguçar a
168
necessidade de um monitoramento mínimo para uma garantia de que os processos sejam
operacionalizados.
Do ponto de vista teórico, os resultados trazem importante contribuição, na perspectiva
de que as investigações caminhem para compreender a relação entre os mecanismos de
Governança Corporativa (participação dos cooperados, conselho de administração e auditoria)
com as características de complexidade organizacional e heterogeneidade, presentes nas
sociedades cooperativas agropecuárias. Ademais, os resultados somam-se às pesquisas voltadas
a identificar a adoção de práticas de governança pelas cooperativas agropecuárias brasileiras.
No campo prático, as contribuições da pesquisa trazem indícios de que há uma
necessidade de conscientização quanto à relevância de determinadas práticas de governança,
principalmente no âmbito de cooperativas em estágios mais evolutivos, como aquelas que
trazem características que as enquadram no estágio de maturidade. Por outro lado, face aos
resultados, é necessária uma revisão quanto às práticas de governança sugeridas, em especial
no momento em que se discutem propostas de Governança Corporativa em cooperativas pelas
instituições como IBGC e OCB.
As contribuições de uma pesquisa circundam pelo campo teórico, prático e social. No
campo social, o estudo tem como objeto as cooperativas agropecuárias, cuja função social
perpassa pelo compromisso do desenvolvimento local, inclusão social e produtiva, assim como
redução do nível de desemprego (SINGER, 2003). A gestão da cooperativa traça suas ações
voltadas para duas dimensões indissociáveis, uma social e outra econômica. O resultado
econômico propicia o fortalecimento do bem-estar do cooperado. Os resultados demonstraram
a necessidade do fortalecimento de determinados mecanismos de Governança Corporativa, por
meio da adoção de determinadas práticas de governança. Além disso, ficou acentuado, no
estágio de maturidade, um enfraquecimentos de dois mecanismos de governança importantes
dentro das referidas dimensões. As constatações trazidas apontam indícios de que essa
fragilidade pode comprometer a estrutura de governança da cooperativa e consequentemente
atingir negativamente a dimensão econômica.
169
5.2 RECOMENDAÇÕES
A seguir, são apresentadas as recomendações para pesquisas futuras relacionadas com
a estrutura de mecanismos de Governança Corporativa e estágios de ciclo de vida
organizacional, no âmbito das cooperativas agropecuárias. Nesse sentido, as recomendações
consideraram as limitações da pesquisa e os resultados que proporcionaram reflexões.
O estudo foi realizado a partir de um levantamento em cooperativas agropecuárias do
sul do Brasil. Os resultados apresentados não necessariamente representam o universo das
cooperativas agropecuárias brasileiras. Isto posto, a proposição está em replicar a pesquisa em
diferentes regiões, tornando possível verificar o comportamento dos mecanismos de
governança, a partir de características organizacionais possivelmente diferentes.
Com vistas a elucidar um dos desencontros dos resultados com as expectativas das
hipóteses de pesquisa, compreender o comportamento dos mecanismos de Governança
Corporativa no estágio de maturidade torna-se oportuno. Diante dos resultados apresentados,
sugere-se um estudo qualitativo em cooperativas agropecuárias que se caracterizem dentro do
estágio da maturidade, observando-se variáveis como complexidade organizacional e
heterogeneidade e sua relação com a estrutura de mecanismos de Governança Corporativa.
Recomenda-se também a reaplicação do modelo de Miller e Friesen (1984) em
pesquisas, quer seja em estudos de caso ou em novos levantamentos envolvendo cooperativas
agropecuárias, a fim de promover um aprofundamento das questões investigadas.
170
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ZYLBERSZTAJN, Decio. Organização de cooperativas: desafios e tendências. Revista de
Administração da Universidade de São Paulo, v. 29, n. 3, 1994.
187
ANEXO A – INSTRUMENTO DE PESQUISA SOBRE CICLO DE VIDA PROPOSTO
POR MILLER E FRIESEN (1984)
Quadro 13 – Questionário de Miller e Friesen (1984)
Strategies
What were the strategies used by the firm during the period? A score of 0 means that no such strategy was
mentioned in the account. A score of 1 indicates that the strategy was rarely pursued, while a score of 7
indicates that it was a very common competitive weapon.
V1 Major & frequent product/service innovations 0 1 2 3 4 5 6 7
V2 Small, incremental product/service modifications 0 1 2 3 4 5 6 7
V3 Follow the lead of competitors 0 1 2 3 4 5 6 7
Diversification into unrelated lines:
V4 by acquisition 0 1 2 3 4 5 6 7
V5 establish own dept's or subsidiaries 0 1 2 3 4 5 6 7
V6 Geographical expansion 0 1 2 3 4 5 6 7
V7 Vertical integration: up (e.g., buy raw material sources) 0 1 2 3 4 5 6 7
V8 down (e.g., buy retail outlets 0 1 2 3 4 5 6 7
V9 Extensive advertising 0 1 2 3 4 5 6 7
V10 Dominance of distribution channels 0 1 2 3 4 5 6 7
V11 Shotgun approach to new product introduction (To reduce risks) 0 1 2 3 4 5 6 7
V12 Selective approach to new product introduction 0 1 2 3 4 5 6 7
V13 Use of middlemen in marketing; specify: 0 1 2 3 4 5 6 7
V14 Market segmentation - diff. lines for diff. mkts 0 1 2 3 4 5 6 7
V15 Niche strategy - fall between compet'n 0 1 2 3 4 5 6 7
V16 Collusion via trade association, etc. 0 1 2 3 4 5 6 7
V17 Lobbying with government 0 1 2 3 4 5 6 7
V18 Price cutting 0 1 2 3 4 5 6 7
V19 Prestige pricing 0 1 2 3 4 5 6 7
Situation
V20 Age of Firm: (1 to 5 years = 1)(6 to 10 = 2)(11 to 30 = 3) (31 to 200 = 4)
V21
Number of Employees: (1 to 100 = 1 )(101 to 500 = 2)(501 to 2000 = 3)
Much About Much Smaller Same Larger 1 2 3 4 5 6 7
(2001 to 10,000 =4)( >10,001 = 5)
V22 Size Relative to Competitors
V23 The ownership is Widely 1 2 3 4 5 6 7 Controlled by dispersed Controlled one major by a few
stockholder stockholders
V24 How much impact does the board of directors (or owners) have on the Decisions and operations of
the firm. Very little 1 2 3 4 5 6 7 Very much impact impact
V25 Owners / shareholders. Very little 1 2 3 4 5 6 7 Very much influence influence
V26 Customers. Very little 1 2 3 4 5 6 7 Very much influence influence
V27
Dynamism in the environment is manifested by the amount and unpredictability of change in
customer tastes, production or service technologies, and the modes of competition in the firm's
principal industries.
Much less than for Much greater than other periods in sample 1 2 3 4 5 6 7 for other periods
Same
V28
Hostility in the environment is evidenced by price, product, technological, and distribution
competition, severe regulatory restrictions, shortages of labor or raw materials, and unfavorable
demographic trends (e.g. the drying up of markets). (Same scale as V27)
V29
Heterogeneity in the environment concerns the differences in competitive tactics, customer tastes,
product lines, channels of distribution, etc. across the firm's respective markets. These differences
are only significant to the extent that they require very different marketing, production, and
administrative practices. (Same scale as V27).
Structure and Decision-Making Style
V30
Participative Management is that in which managers get together with their subordinates to make
decisions. Subordinates must actively take part in setting objectives and deciding issues so that they
have a real influence upon outcomes. The extent to which participative management is used is:
Much less than for Much greater other periods in 1 2 3 4 5 6 7 than for other periods sample Same
as others This scale is used for V34 to V54 inclusive.
188
V31 Sophisticated Management Information Systems are automated or computerised systems for
information dissemination and retrieval.
V32 Performance Controls are accounting systems which monitor the financial performance of sub-
units, departments, products or divisions of the organisation.
V33 Action Planning includes formal strategic and project planning and review procedures, the use of
capital budgeting techniques, and market forecasting.
V34
Scanning involves the search for problems and opportunities in the external environment of the
firm. Finns are to be scored in terms of the amount of tracking performed of consumer tastes,
competition, technological and administrative developments, etc. Scanning may be done by staff
departments, executives, the sales force, etc. The greater the number of factors tracked and the more
widespread the participation in scanning activity, the higher the rating (score).
V35
Controls monitor the internal trends and incidents relevant to organizational performance. MIS,
employee performance appraisals, quality controls, cost and profit centers, budgeting, and cost
accounting are types of control devices. Score high if there is much emphasis on such controls.
V36
Internal Communication System concerns the openness and fidelity of the information channels in
the organization. A high score is given when information reaches decision makers quickly, when it
is relevant and undistorted, and when communication flows readily in top-down, bottom-up, and
lateral directions.
V37
Centralization of Strategy Making Power involves the distribution of power for making strategic
decisions regarding acquisitions, diversification, major new product introductions, long term goals,
etc. Centralization is high if the top executives alone make most of the decisions with a minimum
of consultation, low, if middle managers determine strategies by the default or intent of top
executives (general manager and up).
V38
Delegation of Operating Authority concerns the amount of authority transferred to lower and middle
levels of management (any parties below V.P.) for administration of the day-to-day operation of the
business. Operating decisions involve equipment replacement, production planning, adjusting
prices of goods, inventory purchases, hiring of lower level personnel, etc.
V39 Technocratization The number of highly trained staff specialists and professionally qualified people
(accountants, engineers, scientists, doctors) as a percentage of the number of employees.
V40
Resource Availability concerns the state of the firm's material and human resources. Evidence of
resource shortages are. labor scarcity, poor raw material supply, inadequate sources of capital, poor
production facilities, etc. If resources are abundant, score this scale high.
V41
Organizational Differentiation measures the degree of difference among organizational divisions in
terms of their overall goals, marketing and production methods, and decision-making styles. The
more disparate the divisions, the higher the score. Even functionally organized firms with only one
division may have high levels of differentiation if there exist many different styles of marketing and
production, etc. within respective departments due to the nature of products and markets.
V42
Proactiveness of Decisions Does the firm react to trends in the environment or does it shape the
environment by introducing new products, technologies, administrative techniques, etc.? A reactive
firm (low proactiveness) follows the leader while a proactive firm is the first to act.
V43
Risk Taking Is there evidence that top managers are risk averse (score Low) or does the firm
frequently make large and risky resource commitments— i.e., those which have a sizeable chance
of costly failure?
V44 Product-Market Innovation Does the firm seem particularly innovative in terms of the number and
novelty of new products and services which are introduced, and die new markets which are entered?
V45
Analysis of Major Decisions Do decision makers devote much reflective Thought and deliberation
to a problem and the array of proposed responses? The time spent on inter-relating symptoms to get
at the root cause of problems and the effort spent to generate solutions (good or bad) are examples
of the analytical process. A low score would be given what there is a very rapid intuitive response
to an issue (this response could be ideal or the worst possible). Evidence of analysis comprises time
delays, frequent meetings and discussions, the use of staff specialists, the writing of lengthy reports
etc.
V46
Multiplexity of Decisions Do top managers address a broad range of factors in making strategic
decisions, or merely a narrow set of factors (low score)? For example, in deciding whether to acquire
a company, a multiplex strategist would consider marketing, financial, production, demographic,
administrative and other complementarities and problems, whereas low multiplexity would be
evidenced by a focus, say, on marketing factors alone,
V47
Integration of Decisions Are actions in one area of the firm complementary or supportive of those
in other areas (i.e., divisions, functions) or are they conflicting and mutually inhibiting? High
integration would result in (or from) a concerted and well coordinated strategy, while low
integration might be manifested by fragmented or clashing tactics (e.g., acquiring new companies
189
when there is inadequate ability to finance or run them, selling products which compete against each
other).
V48
Futurity of Decisions concerns how far ahead the firm looks into the future in planning its strategies
and operations, A relatively long time horizon (5 years) warrants a high score, A focus on crisis
decision making and staving off disasters, warrants a low score.
V49
Consciousness of Strategies concerns the degree of top managers' conscious commitment to an
explicit corporate strategy (i.e., a set of objectives coupled with a number of stated favored means
for attaining these), A low score is evidenced by unclear goals and the firm's muddling through
rather haphazardly.
V50 Management Tenure measures the length of time the most important (top) strategist or executive of
the firm has been at the helm.
V51
Adaptiveness of Decisions concerns the responsiveness and appropriateness of decisions to external
environmental conditions. For example, an adaptive pricing decision would take into account
competitive strategies, customer buying habits, government regulations, etc. Unadaptive decisions
(score low) would consistently neglect an important set of external factors.
V52
Industry Expertise of Top Managers Are top managers (VP and up) very familiar with their products
and markets? That is, are they in a position to make the most routine decisions because of their
excellent knowledge of internal operations and the outside environment, or are managers removed
from the field of action and cognizant only of the very gross aspects of the big picture (score low)?
V53 Traditions Does the firm often re-think its strategies (i.e., objectives and means for their attainment)
or are these tied largely to precedent (high score)?
V54
Success is measured in terms of average annual growth in profits and sales (normalized, converted
to 7-point scales and then averaged). For the older firms, it was sometimes impossible to obtain this
information for the early years. In this case a rough estimate was made by the raters to score the 7-
point scales. In all cases, estimates were made to be relative to the other periods in the sample. Had
we avoided this rather crude method of approximation, our Birth and growth phases would have
had their sample sizes reduced by about 50% and 35% respectively.
Fonte: Miller e Friesen (1984, p. 1178-1181).
190
APÊNDICE A – PRIMEIRA PARTE DO QUESTIONÁRIO ENVOLVENDO AS
CARACTERÍSTICAS DAS COOPERATIVAS
QUESTIONÁRIO – Bloco I
Caracterização da Cooperativa
Quadro 14 – Questionário Bloco I: Caracterização da Cooperativa
1. Qual a sua função dentro da cooperativa:
a) Presidente
b) Contador
c) Conselheiro
d) Outra função dentro da cooperativa:___________
2. Ano de Fundação da cooperativa:
3. Qual o estado de localização da sede da cooperativa:
4. Número de cooperados:
5. Número de unidades/filiais:
6. Atividades da cooperativa (questão de múltipla escolha – pode ser marcado mais de uma opção):
a) Recebimento de grãos;
b) Insumos;
c) Agroindústria;
d) Supermercado ;
e) Postos combustíveis;
f) Outras_________________
Fonte: Elaborado pelo autor.
191
APÊNDICE B – SEGUNDA PARTE DO QUESTIONÁRIO ENVOLVENDO O CICLO
DE VIDA ORGANIZACIONAL
QUESTIONÁRIO – Bloco II
Ciclo de Vida Organizacional
O questionário foi traduzido do instrumento utilizado por Miller e Friesen (1984). Foram
selecionadas 38 questões consideradas e mencionadas na taxonomia apresentada pelos autores
no referido artigo.
Quadro 15 – Questionário Bloco II: Ciclo de Vida Organizacional (Tradução A)
Item Questões Discordo Concordo
1 2 3 4 5 6
1 A inovação de produtos e/ou serviços é importante e frequente.
2 A modificação de produtos e/ou serviços é pequena e gradual.
3 A gestão da cooperativa segue o padrão dos concorrentes.
4 Há diversificação por aquisição (novos negócios/produtos
diferentes das linhas convencionais).
5
Realiza-se a integração vertical – para trás (transações comerciais
diretamente com o produtor – ex.: operações realizadas com
produtores integrados que fornecem aves e suínos para cooperativa).
6 Há rigor na seleção de novas oportunidades de negócio.
7 Existem serviços terceirizados no processo de distribuição (vendas).
8 A segmentação de mercado é utilizada como estratégia (diferentes
linhas para diferentes mercados) de venda.
9 Procura-se atuar em nichos de mercado (número pequeno de
concorrentes – fatia de mercado não atendida).
10 Há parcerias/aliança de negócios (ex.: associações de negócios com
outros concorrentes).
11 Existe representatividade junto aos órgãos oficiais do governo (ex.:
por meio de órgãos de classe)
12 Trabalha-se com redução de preços ou preços abaixo do mercado.
13 As decisões estratégicas e operacionais são influenciadas pelo
Conselho de Administração.
14 As decisões estratégicas e operacionais são influenciadas pelos
cooperados.
15 As decisões estratégicas e operacionais são influenciadas pelos
clientes.
16
O ambiente da cooperativa caracteriza-se por uma dinâmica de
mercado que se manifesta por imprevisibilidade nas preferências
dos clientes, mudanças tecnológicas e competitividade entre os
concorrentes.
17
A agressividade do ambiente caracteriza-se pela alta competição
(preço; produto; tecnologia; distribuição; restrições regulatórias;
escassez de mão de obra ou de matéria prima).
18
A cooperativa atua em um mercado com estratégias competitivas
diversificadas, devido a múltiplas preferências dos clientes, diversas
linhas de produtos e vários canais de distribuição.
19 As decisões são tomadas em grupo, envolvendo ativamente os
subordinados.
20
Utiliza-se um sistema de informação automatizado que possibilita a
disseminação das informações que dão suporte à decisão na
cooperativa.
192
21
A cooperativa possui ferramentas de controle do desempenho
contábil-financeiro da cooperativa (subunidades, departamentos,
produtos ou divisões).
22 Existe uma prática formal de planejamento e controle (estratégia,
orçamento e previsão de venda).
23
Faz-se um levantamento de fatores externos (oportunidades e
ameaças) monitorados pela alta gestão, pelos funcionários e pelo
setor de vendas.
24 O desempenho interno (financeiro e não financeiro) das atividades
é monitorado e avaliado por meio de ferramentas de controle.
25
A cooperativa possui um sistema de comunicação interna que
possibilita um fluxo de informações rápido e seguro (confiabilidade
da informação).
26
O alto escalão (Presidência; Conselho Diretoria Executiva;
Conselho de Administração) centraliza as decisões estratégicas
(aquisições, diversificação, introdução importante de novos
produtos, metas de longo prazo etc.), com pouca participação da
média gerência.
27
Decisões operacionais (reposição de equipamentos, ajuste de
preços, compras, contratação de pessoal etc.) são descentralizadas e
delegadas aos demais níveis para administração das operações de
rotina do negócio.
28
O grupo de colaboradores da cooperativa é composto por
profissionais com formação superior (formação técnica; graduação;
pós-graduação).
29
Os setores internos da cooperativa trabalham de forma diferente,
com metas gerais, métodos de trabalho e estilos de tomada de
decisão específicos de cada setor.
30
A cooperativa toma iniciativa, sendo a primeira a agir em resposta
às tendências do ambiente, introduzindo novos produtos,
tecnologias ou técnicas administrativas.
31 A gestão da cooperativa assume compromissos sujeitos a riscos.
32 A cooperativa inova em termos de lançamento de produtos/serviços
e/ou busca de novos mercados.
33
O alto escalão (Presidência; Conselho Diretoria Executiva;
Conselho Administração) consome muito pensamento reflexivo na
deliberação de um problema e ao conjunto de possíveis respostas,
agindo de forma analítico-metódica, ao invés de intuitiva/casual.
34
O alto escalão (Presidência; Conselho Diretoria Executiva;
Conselho Administração) considera um amplo conjunto de fatores
(ponto de vista do marketing, produção, finanças, etc.) na tomada
de decisões estratégicas.
35
Os setores da cooperativa têm claramente definidas suas ações e
responsabilidades, compreendendo que suas atividades dão suporte
e/ou complementam as demais áreas.
36
O planejamento estratégico da cooperativa considera um horizonte
de longo prazo (mínimo de cinco anos) e não somente o operacional
(curto prazo)
37
O alto escalão (Presidência; Conselho Executivo; Conselho
Administrativo) identifica claramente as metas e objetivos da
estratégia corporativa.
38
Fatores externos (estratégias competitivas, hábitos de compra dos
clientes, regulações governamentais etc.) são considerados na
tomada de decisões, favorecendo a adaptação da empresa ao seu
contexto externo.
Fonte: Adaptado de Miller e Friesen (1984).
193
Quadro 16 – Questionário Bloco II: Ciclo de Vida Organizacional (Tradução B)
Item Questões Discordo Concordo
1 2 3 4 5 6
1 Inovação de produtos e/ou serviços é importante e frequente.
2 Modificação de produtos e/ou serviços são pequenas e incrementais.
3 A gestão da cooperativa segue o padrão dos concorrentes.
4 Diversificação por aquisição (novos negócios/produtos diferentes
das linhas convencionais).
5
Praticamos a integração vertical - para trás (antes da porteira -
transações comerciais direto do produtor - ex. operações realizadas
com produtores integrados que entregam aves e suínos para
cooperativa).
6 Somos seletivos na escolha de novas oportunidades de negócio.
7 Utilização de terceirizados no processo de distribuição (vendas).
8 Utilizamos a segmentação de mercado como estratégia (diferentes
linhas para diferentes mercados)
9 Buscamos atuar em nichos de mercado (número pequeno de
concorrentes – fatia de mercado não atendida).
10 Busca de parcerias/aliança de negócios (ex: associações de negócios
com outros concorrentes).
11 Buscamos representatividade junta aos órgãos oficiais do governo
(ex: por meio de órgão de classe)
12 Adotamos a estratégia de preços competitivos (ex: preços mais
baixos no mercado).
13 As decisões estratégicas e operacionais são influenciadas pelo
Conselho de Administração.
14 As decisões estratégicas e operacionais são influenciadas pelos
cooperados.
15 As decisões estratégicas e operacionais são influenciadas pelos
clientes.
16
O ambiente da cooperativa é caracterizado por uma dinâmica do
mercado, manifestada pela imprevisibilidade nas preferências dos
clientes, mudanças tecnológicas e competitividade das
cooperativas.
17
O ambiente é hostil, caracterizado pela alta competição (preço;
produto, tecnologia, distribuição, restrições regulatórias, escassez
de mão-de-obra e matérias primas).
18
A cooperativa atua em um mercado com estratégias competitivas
diferenciadas, devido a múltiplas preferências dos clientes, diversas
linhas de produtos, vários canais de distribuição.
19 As decisões são tomadas em grupo, envolvendo ativamente os
subordinados.
20
Utilização de um sistema de informações automatizado que
possibilita à integração das informações que dão suporte a decisão
na cooperativa.
21
A cooperativa possui um conjunto de instrumentos formais de
controle de desempenho contábil-financeiro da cooperativa
(subunidades, departamentos, produtos ou divisões).
22 Presença de uma prática formal de planejamento e controle
(estratégia, orçamento e previsão de venda).
23 É realizado um levantamento de fatores externos (oportunidades e
ameaças), os quais são monitorados pela cooperativa.
24 O desempenho interno (financeiro e não financeiro) de nossas
atividades é monitorado e avaliado através de controles formais.
25
A cooperativa possui um sistema comunicação interna que
possibilita um fluxo de informações rápidas e seguras
(confiabilidade da informação).
26
O alto escalão (Presidência; Conselho Diretoria Executiva;
Conselho Administração) centraliza as decisões estratégicas
(aquisições, diversificação, introdução importante de novos
194
produtos, metas de longo prazo, etc.) com um mínimo de consulta à
média gerência.
27
Decisões operacionais (reposição de equipamentos, ajuste de
preços, compras, contratação de pessoal, etc.) são delegadas e
descentralizadas aos demais níveis para administração das
operações de rotina do negócio.
28
O grupo de colaboradores da cooperativa é formado por
profissionais com formação superior (formação técnica; graduação;
pós-graduação).
29
Os setores internos da cooperativa trabalham de forma diferente,
com metas gerais, métodos de trabalho e estilos de tomada de
decisão específicos de cada setor.
30
A cooperativa toma iniciativa, sendo a primeira a agir em resposta
às tendências do ambiente, introduzindo novos produtos,
tecnologias ou técnicas administrativas.
31 A gestão da cooperativa assume compromissos sujeitos a riscos.
32 A cooperativa dá ênfase a novidades em termos de lançamento de
produtos/serviços e/ou novos mercados;
33
O alto escalão (Presidência; Conselho Diretoria Executiva;
Conselho Administração) consome muito pensamento reflexivo na
deliberação de um problema e ao conjunto de possíveis respostas,
agindo de forma analítico-metódica, ao invés de intuitiva/casual.
34
O alto escalão (Presidência; Conselho Diretoria Executiva;
Conselho Administração) considera um amplo conjunto de fatores
(ponto de vista do marketing, produção, finanças, etc.) quando toma
uma decisão estratégica.
35
Os setores da cooperativa têm claramente definido suas ações e
responsabilidades, compreendendo que suas atividades dão suporte
e são complementares as demais áreas.
36
A orientação do planejamento estratégico da cooperativa é com um
horizonte de longo prazo (mínimo de 5 anos) e não somente
operacional (curto prazo)
37
O alto escalão (Presidência; Conselho Diretoria Executiva;
Conselho Administração) consegui expor a estratégia corporativa
em um conjunto de objetivos claramente compreendidos.
38
Fatores externos (estratégias competitivas, hábitos de compra dos
clientes, regulações governamentais, etc.) são considerados na
tomada de decisões, levando a empresa a estar mais adaptada ao seu
contexto externo.
Fonte: Adaptado de Miller e Friesen (1984).
195
APÊNDICE C – TERCEIRA PARTE DO QUESTIONÁRIO ENVOLVENDO OS
MECANISMOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA
QUESTIONÁRIO – Bloco III
Mecanismos de Governança Corporativa
O bloco de questões tem por finalidade identificar as práticas de monitoramento
presentes na cooperativa e caracterizar sua estrutura de Governança Corporativa.
Quadro 17 – Questionário Bloco III: Mecanismos de Governança Corporativa
1. A convocação para Assembleia acontece com antecedência mínima de:
a) 10 dias b) entre 11 e 30 dias c) mais de 30 dias
2. A cooperativa promove assembleias prévias (pré-assembleias)?
a) Sim b) Não
3. A cooperativa disponibiliza um manual orientando a participação dos cooperados nas assembleias?
a) Sim b) Não
4. A ordem do dia da Assembleia Geral, as documentações que embasarão as discussões e decisões, é
disponibilizada com antecedência?
a) Sim b) Não
5. A ata é lavrada ao término da assembleia?
a) Sim b) Não
6. As atas da cooperativa são disponibilizadas na íntegra por meio eletrônico (email ou site na internet)
ou outra forma de comunicação que permita acesso pelo cooperado?
a) Sim b) Não
7. Nas assembleias predomina a contagem dos votos na forma:
a) voto secreto b) por aclamação
8. Durante a Assembleia, a cooperativa promove a divulgação de sua Política de Retenção e
distribuição de sobras ou perdas?
a) Sim b) Não
9. Qual o número de membros que compõem o Conselho de Administração?
Efetivos: ______ Suplentes: _______
10. Qual o número de membros do Conselho de Administração que possui formação em
administração, contabilidade ou economia? _________
11. A cooperativa possui em sua estrutura:
a) Comitê de auditoria;
b) Comitê de Gestão de Riscos;
c) Comitê de Remuneração
d) Comitê de associados;
d) Outra denominação, qual? _______________
e) Não possui
12. A cooperativa possui um canal de ouvidoria, para acolher críticas, opiniões ou denúncias das
partes interessadas?
a) Sim b) Não
13. Existe algum membro do conselho de administração que não seja cooperado?
a) Sim b) Não
14. O cargo de presidente da cooperativa e presidência do conselho de administração é ocupado pela
mesma pessoa?
a) Sim b) Não
15. O mandato dos membros do conselho de administração é de:
a) Até dois anos b) Mais de 2 anos
16. Os membros do conselho de administração participam de outros comitês ou conselhos de outras
organizações?
a) Sim b) Não
17. Existe um procedimento de avaliação do desempenho dos membros do conselho de administração?
a) Sim b) Não
196
18. Qual o número de vezes que o conselho de administração reúne-se anualmente?
a) 01 a 05 vezes b) 06 a 09 vezes c) 10 a 15 vezes d) mais de 15 vezes
19. Qual o número de vezes que o conselho de administração reúne-se anualmente com o conselho
fiscal?
a) 01 a 05 vezes b) 06 a 09 vezes c) 10 a 15 vezes d) mais de 15 vezes
20. Existe uma política formal de remuneração dos membros do conselho de administração?
a) Sim b) Não
21. Existe um regimento interno que normatiza as atividades do conselho de administração?
a) Sim b) Não
22. A cooperativa prepara os relatórios econômicos e financeiros, observando os padrões
internacionais?
a) Sim b) Não
23. A cooperativa divulga anualmente os relatórios econômicos e financeiros?
a) Sim b) Não
24. Há uma política formal de remuneração para o cargo de diretor executivo?
a) Sim b) Não
25. A política de remuneração da função/cargo de direção executiva é submetida à apreciação em
Assembleia?
a) Sim b) Não
26. A cooperativa possui um código de ética/conduta?
a) Sim b) Não
27. A cooperativa possui auditoria independente?
a) Sim b) Não
As questões 28 – 30 estão condicionadas a resposta SIM na questão 27.
28. A empresa responsável pela auditoria independente presta algum serviço de consultoria, para além
de seu trabalho de auditoria?
a) Sim b) Não
29. A Cooperativa divulga externamente o relatório da auditoria em seus relatórios anuais?
a) Sim b) Não
30. A empresa de auditoria independente mantém vínculo de prestação de serviços de auditoria com a
cooperativa, há mais de cinco anos?
a) Sim b) Não
31. A cooperativa possui uma estrutura de auditoria interna?
a) Sim b) Não
A questão 32 está condicionada a resposta SIM na questão 31
32. Qual o número de membros que atuam na equipe de auditoria interna?____
33. Qual o número de membros que compõem o Conselho Fiscal?
a) Efetivos:______ Suplentes: _______
34. Quantos membros do conselho fiscal possui formação em contabilidade ou finanças? _________
35. Existe um regimento interno que normatiza as atividades do Conselho Fiscal?
a) Sim b) Não
36. Qual o número de vezes que o conselho fiscal reúne-se anualmente?
a) 01 a 05 vezes b) 06 a 09 vezes c) 10 a 15 vezes d) mais de 15 vezes
37. Há uma política formal de remuneração dos membros do conselho fiscal?
a) Sim b) Não
Fonte: Elaborado pelo autor.
197
APÊNDICE D – O CICLO DE VIDA DAS COOPERATIVAS E OS ESCORES
OBTIDOS PELO TOPSIS DOS MECANISMOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA
Tabela 24 – O ciclo de vida das cooperativas e os escores obtidos pelo topsis dos mecanismos de Governança
Corporativa
Cooperativa Ciclo de
Vida
Participação dos
Cooperados
Conselho de
Administração
Direção
Executiva Auditoria
Conselho
Fiscal
1 4 0,4475 0,7750 1,0000 0,4911 0,6039
2 4 0,5034 0,1593 0,4503 0,3838 0,3791
3 4 0,5227 0,2661 0,4503 0,3838 0,8809
4 2 0,5227 0,3110 0,0000 0,3838 0,5267
5 4 0,8521 0,4493 0,4503 0,3838 0,7823
6 2 0,7393 0,5606 0,5497 0,0000 0,7035
7 4 0,4475 0,4932 0,0000 0,2702 0,4495
8 4 0,4937 0,4348 0,4503 0,3838 0,6546
9 4 0,4773 0,2119 0,5497 0,0000 0,3791
10 4 0,4190 0,2858 0,4503 0,0000 0,5255
11 2 0,8521 0,2663 0,4503 0,3838 0,6359
12 4 0,5547 0,3618 0,4503 0,3838 0,5003
13 4 0,3254 0,2969 0,4503 0,0000 0,5003
14 4 0,5705 0,4171 0,4503 0,3838 0,3961
15 4 0,5547 0,3439 0,5497 0,0000 0,5003
16 2 0,3210 0,3422 0,4503 0,0000 0,6359
17 4 0,5705 0,4553 1,0000 0,3838 1,0000
18 4 0,3668 0,0655 0,0000 0,0000 0,1191
19 2 0,1479 0,3120 0,0000 0,0000 0,2177
20 4 0,5547 0,5185 1,0000 0,3838 1,0000
21 4 0,6306 0,4171 1,0000 0,3838 0,5003
22 2 0,2964 0,2393 0,0000 0,0000 0,6546
23 4 0,3932 0,3090 0,0000 0,3838 0,8809
24 4 0,6071 0,5818 1,0000 0,3838 1,0000
25 2 0,3932 0,3197 1,0000 0,3838 0,5003
26 4 0,5705 0,3422 1,0000 0,3838 0,8809
27 4 0,5705 0,2969 1,0000 0,3838 0,5255
28 4 0,5525 0,3593 0,0000 0,3838 0,3791
29 2 0,4742 0,2119 0,5497 0,3838 0,8809
30 4 0,0000 0,3321 0,4503 0,0000 0,6359
31 4 0,7084 0,4171 0,5497 0,3838 0,5255
32 4 0,4190 0,4428 1,0000 0,3838 0,5003
33 4 0,3210 0,2548 1,0000 0,0000 0,5003
34 4 0,3932 0,3439 0,4503 0,3838 0,5003
35 4 0,4475 0,3211 0,0000 0,0000 0,5003
36 4 0,4505 0,1593 0,0000 0,0000 0,5003
37 4 0,8521 0,4731 0,4503 0,3838 1,0000
38 4 0,5547 0,3439 1,0000 0,3838 0,8809
39 4 1,0000 0,3941 0,5497 0,0000 0,8809
40 4 0,4527 0,0000 0,4503 0,0000 0,4163
41 4 0,2607 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
42 4 0,3694 0,5154 1,0000 0,3838 0,8809
43 4 0,6071 0,5920 1,0000 0,0000 1,0000
44 1 0,4190 0,1912 0,0000 0,0000 0,8809
45 5 0,4475 0,1912 0,5497 0,0000 0,6546
46 5 0,1479 0,2373 1,0000 0,0000 0,4733
47 1 0,0000 0,1237 0,4503 0,0000 0,3237
48 1 0,3210 0,1847 0,4503 0,0000 0,3237
49 2 0,3694 0,2661 0,5497 0,3838 0,8809
50 4 0,6306 0,3197 0,4503 0,5089 0,4163
51 4 0,5808 0,3499 0,4503 0,5089 0,8809
198
52 4 0,3932 0,3767 0,5497 0,5089 0,3791
53 4 0,3932 0,2661 0,0000 0,5089 0,4163
54 3 0,3254 0,2661 0,4503 0,5089 0,3426
55 2 0,3932 0,6068 1,0000 0,5089 1,0000
56 4 0,8521 0,2728 1,0000 0,5089 0,8809
57 4 0,2607 0,2373 0,5497 0,5089 0,3961
58 4 0,3932 0,1912 1,0000 0,5089 0,3791
59 4 0,4742 0,1593 0,0000 0,3044 0,2177
60 4 0,8521 0,3197 0,5497 0,5089 0,3791
61 1 0,4190 0,2661 0,4503 0,3769 0,5003
62 1 0,2916 0,2296 0,4503 0,4280 0,3791
63 4 0,5547 0,1593 1,0000 0,3044 0,8809
64 4 0,6071 0,3941 0,5497 0,5089 0,5003
65 2 0,7393 0,3823 1,0000 0,5089 1,0000
66 5 0,3254 0,3272 1,0000 0,3044 0,5003
67 2 0,6271 0,2318 0,4503 0,3044 0,3791
68 4 0,3932 0,2119 0,0000 0,5089 0,4310
69 1 0,3932 0,2119 0,4503 0,5089 0,5003
70 4 0,3254 0,1847 0,4503 0,3044 0,2177
71 1 0,4190 0,1237 0,4503 0,3769 0,3237
72 3 0,2964 0,2373 0,4503 0,5089 0,4495
73 3 0,2964 0,2373 0,4503 0,5089 0,5003
74 3 0,2964 0,2373 0,4503 0,5089 0,5003
75 3 0,2964 0,2373 0,4503 0,5089 0,5003
76 5 0,2964 0,2373 0,5497 0,7427 0,4733
77 3 0,2964 0,2373 0,4503 0,5089 0,5003
78 5 0,3932 0,2373 0,4503 0,5089 0,5003
79 1 0,0000 0,1237 0,4503 0,3044 0,3237
80 3 0,2964 0,2373 0,4503 0,5089 0,5003
81 5 0,2964 0,2373 0,4503 0,5089 0,5003
82 3 0,2964 0,2373 0,4503 0,5089 0,5003
83 5 0,2964 0,2373 1,0000 0,5089 0,8809
84 1 0,0000 0,1237 0,4503 0,3044 0,3237
85 3 0,2964 0,2373 0,4503 0,5089 0,5003
86 5 0,4505 0,2373 0,4503 0,5089 0,5003
87 3 0,0000 0,2373 0,4503 0,5089 0,5003
88 5 0,2964 0,2373 0,4503 0,5089 0,5003
89 3 0,0000 0,2373 0,4503 0,5089 0,5003
90 5 0,2964 0,2373 0,4503 0,5089 0,5003
91 1 0,0000 0,2373 0,4503 0,3044 0,5690
92 2 0,3210 0,2528 0,4503 0,0000 0,4163
93 4 0,6071 0,2373 1,0000 0,6956 0,3961
94 4 0,5547 0,2528 0,0000 0,3838 0,2177
95 4 0,3210 0,1554 0,0000 0,0000 0,3791
96 5 0,3210 0,1663 0,0000 0,0000 0,1191
97 4 1,0000 0,3188 0,0000 0,0000 1,0000
98 4 0,5705 0,2373 0,4503 0,3838 0,3791
99 4 0,5525 0,3439 1,0000 0,0000 0,4733
100 4 0,2607 0,3110 0,5497 0,0000 0,0000
101 2 0,3929 0,2528 1,0000 0,0000 0,3961
102 5 0,8521 0,1663 0,0000 0,0000 0,3791
103 4 0,0000 0,1912 0,5497 0,0000 0,2177
104 2 0,3929 0,1847 0,4503 0,0000 0,0000
105 4 0,1479 0,3190 0,0000 0,0000 0,6546
106 4 0,5547 0,3439 0,0000 0,2573 0,3641
107 4 0,5227 0,1593 0,0000 0,0000 0,0000
108 4 0,2916 0,1663 0,4503 0,0000 0,1191
109 3 0,4475 0,1593 0,0000 0,0000 0,3426
110 4 0,3210 0,1593 0,0000 0,0000 0,6546
199
111 1 0,3210 0,3681 0,5497 0,0000 0,3791
112 4 0,4295 0,1941 0,5497 0,0000 0,5003
113 5 0,4190 0,2528 0,0000 0,0000 0,3791
114 4 0,7036 0,2769 0,5497 0,0000 0,0000
115 2 0,5705 0,2853 0,5497 0,0000 0,3961
116 2 0,4475 0,6068 0,5497 0,0000 0,3426
117 2 1,0000 0,6523 1,0000 0,3838 0,8809
118 4 0,5235 0,2119 0,0000 0,0000 0,3961
119 4 0,3694 0,1941 1,0000 0,0000 0,5003
120 4 0,4475 0,1593 0,5497 0,0000 0,3961
121 4 0,3929 0,3645 1,0000 0,3838 0,6039
122 4 0,2916 0,2318 0,5497 0,0000 0,3641
123 4 0,5705 0,2853 0,5497 0,0000 0,3961
124 4 0,3929 0,2203 0,0000 0,0000 0,4997
125 1 0,3668 0,1237 0,4503 0,0000 0,3237
126 5 0,2964 0,1939 1,0000 0,0000 0,5837
127 1 0,0000 0,1912 1,0000 0,0000 0,3237
128 1 0,0000 0,1237 1,0000 0,0000 0,3237
129 1 0,0000 0,1912 0,4503 0,0000 0,6359
Fonte: Dados da pesquisa.
200
APÊNDICE E – ESTATÍSTICA DESCRITIVA DOS ESCORES OBTIDOS PELO
TOPSIS DOS MECANISMOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA
Tabela 25 – Estatística descritiva dos escores obtidos pelo TOPSIS dos mecanismos de Governança
Corporativa
Grupo Ciclo de Vida N Máximo Mínimo Média Desvio-
padrão
Qui-Quadrado de
Kruskal-Wallis Sig.
Participação
dos
Cooperados
Nascimento 15 0,419 0 0,197 0,194
37,400 0,000
Crescimento 18 1 0,148 0,500 0,218
Maturidade 12 0,448 0 0,262 0,130
Rejuvenescimento 70 1 0 0,491 0,188
Declínio 14 0,852 0,148 0,367 0,160
Conselho de
Administração
Nascimento 15 0,368 0,124 0,188 0,070
24,773 0,000
Crescimento 18 0,652 0,185 0,349 0,150
Maturidade 12 0,266 0,159 0,233 0,025
Rejuvenescimento 70 0,775 0 0,303 0,135
Declínio 14 0,327 0,166 0,228 0,040
Direção
Executiva
Nascimento 15 1 0 0,500 0,236
3,758 0,440
Crescimento 18 1 0 0,556 0,340
Maturidade 12 0,450 0 0,413 0,130
Rejuvenescimento 70 1 0 0,499 0,373
Declínio 14 1,000 0 0,525 0,368
Auditoria
Nascimento 15 1 0 0,174 0,199
20,795 0,000
Crescimento 18 0,509 0 0,201 0,212
Maturidade 12 0,509 0 0,466 0,147
Rejuvenescimento 70 0,696 0 0,236 0,216
Declínio 14 0,743 0 0,293 0,277
Conselho
Fiscal
Nascimento 15 1 0 0,429 0,163
6,672 0,154
Crescimento 18 1 0 0,580 0,279
Maturidade 12 0,500 0,343 0,470 0,061
Rejuvenescimento 70 1 0 0,521 0,264
Declínio 14 0,881 0,119 0,496 0,164
Fonte: Dados da pesquisa.