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UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA
FACULDADE DE CIÊNCIAS INTEGRADAS DO PONTAL
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Igor Lima Andrade
Utilização do programa Lean Six Sigma para a melhoria de
resultados de uma empresa de reciclagem
ITUIUTABA
2015
IGOR LIMA ANDRADE
Utilização do programa Lean Six Sigma para a melhoria de resultados
de uma empresa de reciclagem.
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à Faculdade de Ciências
Integradas do Pontal como parte dos
requisitos para obtenção do título de
Engenheiro de Produção, Universidade
Federal de Uberlândia.
Área de Concentração: Engenharia de
Produção.
Orientador: Prof. Dr. Antonio Álvaro de
Assis Moura
Co-Orientadora: Profª. Msc. Cynara
Mendonça Moreira Tinoco
ITUIUTABA
2015
Utilização do programa Lean Six Sigma para a melhoria de resultados
de uma empresa de reciclagem.
Trabalho de Conclusão de Curso,
aprovado para obtenção do título de
Engenheiro de Produção pela
Universidade Federal de Uberlândia pela
banca examinadora formada por:
Ituiutaba, vinte e quatro de agosto de 2015.
Prof. Dr. Antônio Álvaro de Assis Moura, Universidade Federal de
Uberlândia
Prof. Dr. Marcelo Henrique Ongaro Pinheiro, Universidade Federal de
Uberlândia
Prof. Dr. Jorge von Atzingen dos Reis, Universidade Federal de Uberlândia
Dedicatória
Dedico todo o fruto desse trabalho, aos
meus pais, Leila e Wilson, que foram os
responsáveis por construírem os
alicerces de minha vida, contribuindo
para me tornar o que sou hoje e me
fornecer o suporte necessário para que
eu pudesse lutar pelos meus sonhos e
alcançar esse título, ao meu irmão, que
sempre se mostrou mais do que um
irmão, sendo um amigo fantástico, que
nunca hesitou em me ajudar, e aos meus
avós, “Dado”, Libéria, Joaquim e Ceci,
que foram grandes responsáveis por dar
suporte aos meus pais e a mim.
AGRADECIMENTOS
Inicialmente, agradeço ao nosso pai celestial por me iluminar e minha família,
nos dando saúde, paz, amor e fé de forma que sejamos capazes de lutar por nossos
sonhos.
Aos principais responsáveis por me guiarem nesses últimos anos de minha
graduação, durante o caminho da pesquisa, os quais se demonstraram muito mais do
que mestres, revelando suas filosofias e valores, enriquecendo-me como pessoa,
aluno e profissional. São eles a Professora Dra. Cynara Mendonça Moreira Tinoco e
o Professor Dr. Antonio Álvaro de Assis Moura.
Aos professores da FACIP UFU, pelo auxílio e contribuição que nos agregaram,
de forma brilhante, em minha graduação. Tendo o prazer de compartilhar grandes
momentos de minha vida, tornando-se parceiros durante essa difícil jornada.
Aos colegas de graduação, pela ajuda nos momentos mais difíceis e pela
compreensão e colaboração na conciliação das atividades.
Minha família recebe meus agradecimentos pelo carinho e suporte que me
ofereceram durante todos esses anos, tornando-me capaz de realizar essa
caminhada. Dedico esse título à minha mãe, Leila, ao meu pai, Wilson, por terem me
ensinado seus princípios e valores, fazendo de mim o que sou hoje, e ao meu irmão,
que nunca desacreditou e me deixou desanimar.
Por fim, reconheço àqueles que eu escolhi, por livre e espontânea vontade,
minha família, os responsáveis por contribuir com meu desenvolvimento, sendo as
melhores companhias, os melhores amigos, meus pilares e minha fonte de inspiração
para vencer. São eles minha parceira Lorena, e meus amigos Antônio, Fernando,
Natália e Thiago.
“Se cheguei até aqui foi porque me apoiei
nos ombros dos gigantes”.
(Issac Newton)
RESUMO
O pensamento da produção sustentável não envolve, somente, a busca pela
produtividade, mas também, leva-se em consideração o tema ambiental para a
definição do planejamento organizacional. O segmento da indústria de reciclagem no
Brasil se encontra em fase de consolidação e, por isso, algumas indústrias não
apresentam processos bem definidos, afetando o rendimento da mesma. Neste
estudo, procurar-se definir, através da metodologia Lean Six Sigma, os processos de
uma empresa de reciclagem. A metodologia implementada é a do Método de Análise
e Solução de Problema e Oportunidade (MASPO), unida com a filosofia que aproxima
o Six Sigma, cuja finalidade é identificar, medir e analisar o problema e controlar a
ação, com a filosofia Lean Manufacturing, que, por sua vez, apresenta técnicas e
procedimentos para redução de desperdícios da produção. O trabalho buscou
contribuir com o progresso da empresa, auxiliado pela metodologia escolhida, com
análise de custos, criação de um sistema classificatório de fornecedores, implantação
de indicadores e metas de produção, controle de produtividade e perdas, além de
treinamento para os funcionários, dessa forma espera-se melhorar o fluxo dos
processos e a produção, colaborando com o desenvolvimento do setor. Pode-se notar
que houve uma melhora tanto no processo como na produção, de forma que a
empresa conseguiu otimizar tarefas e iniciar o movimento de uma gestão de produção
presente em seu dia-a-dia.
Palavras-chave: Lean Six Sigma, Reciclagem, MASPO, Produção
Sustentável.
ABSTRACT
Sustainable production involves both the pursuit of wild productivity and
environmental care to develop an organizational planning. Recycling industries in
Brazil are still in consolidation phase. Therefore, some industries do not have well-
defined processes, which affects their quality. In this study, we seek to define, through
Lean Six Sigma methodology, processes of a recycling company. The methodology
implemented is the Analysis Method and Problem Solving and Opportunity (MASPO),
together with the philosophy approaching Six Sigma, which has a purpose to identify,
measure and analyze the problem and control the action, with a Lean Manufacturing
philosophy that presents techniques and procedures for production waste reduction.
The study sought to contribute to the progress of the company, aided by the chosen
methodology, with cost analysis, creating a classification system vendors,
implementation of indicators and production goals, productivity control and loss, as
well as training for employees, with it is expected to contribute to the development of
the sector. It may be noted that there was an improvement in both the process as in
the production, so that the company was able to optimize tasks and initiate movement
of this production management in their day-to-day.
Keywords: Lean Six Sigma, recycling, ATPS, Sustainable production.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 Municípios com coleta seletiva no Brasil 12
Figura 2 Distribuição dos tipos de plásticos coletados 13
Figura 3 Cronologia dos sistemas de produção 14
Figura 4 Variação do processo 17
Figura 5 Os sete desperdícios 20
Figura 6 Benefícios da redução de desperdícios 20
Figura 7 Sistema de empresas não integradas 22
Figura 8 Sistema de empresas semi-integradas 22
Figura 9 Relação entre DMAIC e PDCA 24
Figura 10 Fluxograma de todo processo 27
Figura 11 Símbolos utilizados no fluxograma 28
Figura 12 Histograma da Extrusão 29
Figura 13 Histograma de entregas de matérias-primas 30
Figura 14 Mapa de processos 30
Figura 15 Novo mapa de processos 31
Figura 16 Porcentagem de perda da carga por fornecedor 33
Figura 17 Divisão dos materiais recebidos nas cargas 34
Figura 18 Histograma de entregas de matérias-primas recente 35
Figura 19 Produção mensal 36
Figura 20 Ciclo fechado da produção 37
Figura 21 Tempos do processo 37
Figura 22 Forma de armazenamento antes do treinamento 38
Figura 23 Forma de armazenamento após o treinamento 38
Figura 24 Posição do material antes do treinamento 38
Figura 25 Posição do material após o treinamento 38
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABIPLAST Associação Brasileira da Indústria do Plástico
CEP Controle Estatístico do Processo
DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve, Control
DPMO Defeitos por milhão de oportunidades
MASPO Método de Análise e Solução de Problemas e Oportunidade
PDCA Plan, Do, Check, Action
PEAD Polietileno de Alta Densidade
PMI Project Management Institute
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PNUMA Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente
PP Polipropileno
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 12
2. REVISÃO DA LITERATURA .............................................................................. 16
2.1. SIX SIGMA ...................................................................................................... 16
2.2. LEAN MANUFACTURING ................................................................................... 19
2.3. LOGÍSTICA ...................................................................................................... 20
2.3.1. Logística reversa ................................................................................... 21
2.4. MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E OPORTUNIDADES ................ 23
3. METODOLOGIA ................................................................................................. 25
4. ESTUDO DE CASO............................................................................................ 25
4.1. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ANALISADA ......................................................... 25
4.2. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ................................................................................ 28
4.3. DISCUSSÃO SOBRE O PROBLEMA E RESULTADOS ALCANÇADOS ........................... 31
4.3.1. Análise de custos ................................................................................... 31
4.3.2. Sistema classificatório de fornecedores ................................................ 32
4.3.3. Indicadores e metas de produção .......................................................... 35
4.3.4. Controle de produtividade e perdas ....................................................... 36
4.3.5. Treinamentos ......................................................................................... 37
5. CONCLUSÃO E TRABALHOS FUTUROS ........................................................ 38
6. REFERÊNCIAS .................................................................................................. 40
12
1. INTRODUÇÃO
O setor estudado é o de transformação de plásticos, que é responsável pela
fabricação de diversos produtos utilizados no cotidiano das pessoas. “O consumo per
capita de plástico no país em 2013 foi de 33,9 kg/habitante, enquanto a média mundial
que é de 40 kg/habitante” (ABIPLAST, 2013 – p. 21).
Esse trabalho aborda o termo reciclagem que, para Oliveira (2011), “consiste
em repetir o ciclo de processos de produção de um produto ou serviço, utilizando-se
como matéria-prima o resíduo descartado após o uso do produto”.
No atual contexto brasileiro de reciclagem, aproximadamente 17% dos
municípios brasileiros possuem algum programa de coleta seletiva, atendendo cerca
de 28 milhões de brasileiros (13%), número crescente nos últimos 20 anos, como
mostra a Figura 1. Em 2012, o país perdia, aproximadamente, R$ 8 bilhões ao enterrar
material reciclável (CEMPRE, 2013).
Figura 1 – Municípios com coleta seletiva no Brasil
Fonte: CEMPRE (2014)
A categoria dos plásticos, material manipulado pela empresa estudada,
segundo a CEMPRE, através do relatório Ciclosoft de 2014, representa 24% dos
materiais recolhidos pelos sistemas municipais de coleta seletiva (em peso), sendo
que dessa porcentagem 20% são do tipo PEAD – Polietileno de Alta Densidade, que
segundo Plastivida (2013) são direcionados, principalmente, para embalagens de
limpeza doméstica, industriais, descartáveis e utilidades domésticas, conforme a
81135
192237
327
405443
766
927
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
1994 1999 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014
Municípios com coleta seletiva no Brasil
13
Figura 2. O IPEA, por sua vez, afirma que, dos materiais descartados, 13,5% são
plásticos.
Figura 2 – Distribuição dos tipos de plásticos coletados
Fonte: CEMPRE (2014)
Diante desse cenário, observa-se que o consumo brasileiro, apesar de inferior
ao mundial, está próximo de alcançar esses números. Essa realidade faz com que,
mesmo com as altas taxas de crescimento econômico e aos constantes avanços
tecnológicos, leve-se a reflexão a cerca do futuro do país, de maneira que surjam
debates com foco, principalmente, na saúde do planeta.
Saito (2002) acredita que a Conferência das Nações Unidas sobre Meio
Ambiente, ocorrida em 1972, em Estocolmo, Suécia, foi o grande marco em prol da
educação ambiental, confirmando Mano (et. al., 2005), onde o mesmo afirmou que
gerações passadas desconheciam a necessidade da preservação ambiental. Para
Domínguez (2009), a conferência resultou, além da internacionalização da discussão
sobre o tema, também, no Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente
(PNUMA), o qual evidenciou as divergências de interesses do Norte e do Sul do
planeta, onde países do Norte buscavam priorizar a conservação, enquanto os do Sul,
o desenvolvimento sem preocupação ambiental.
Para Sobral e Peci (2008) a Revolução Industrial foi o movimento histórico que
marcou a mudança de era, indicando o declínio do feudalismo e a consolidação do
34%
20%6%
16%
2%
19%
3%
Tipos de plásticos
PET
PEAD
PP
Misto
PVC
PEBD
PS
14
capitalismo, originando a partir daí um sistema produtivo. A Figura 3 mostra, segundo
Camelo (2010), a cronologia da mudança dos sistemas de produção.
Figura 3 – Cronologia dos sistemas de produção
Século XVIII 1945
Fonte: Camelo et. al.(2010).
Silva (2010) afirma que a expansão da produção está agravando o processo
de destruição da natureza, pois diz serem evidentes as demonstrações de falta de
planejamento e despreocupação com o futuro ambiental, quando evidenciados por
realidades de: escassez de recursos não renováveis; mau
direcionamento/reaproveitamento de dejetos industriais e poluentes diversos;
produção incessante de mercadorias descartáveis. Andrade et. al.(2013) afirma que
as consequências do aumento da demanda apesar de contribuírem para a crescente
produção de bens de consumos colaboram para que a comunidade busque se
aperfeiçoar para o uso de fontes renováveis, além de buscar o reaproveitamento dos
itens.
Movido por essa mudança, Salgado (2009) afirma que devido à alta
competitividade e a globalização, o mercado estrangeiro pressiona a indústria
brasileira a perseguir fortemente a redução de custos e o desenvolvimento de novas
tecnologias, pois, em alguns casos, não se consegue praticar os mesmos preços ou
mesma qualidade de outros países.
Para Galvani e Carpinetti (2013), diante da concorrência do mercado, as
empresas buscam alternativas que possam torná-las mais competitivas, e visualiza a
melhoria da qualidade, de processos e produtos, como uma opção para atingir suas
metas. Entretanto, com essa nova preocupação mundial Boschetti e Bacarji (2009)
destacam que “a gestão ambiental correta e sustentável deixou de ser uma “opção”
para se tornar um diferencial competitivo, contribuindo para a manutenção das
empresas no mercado globalizado”.
Revolução
Industrial
2ª Guerra
Mundial
Produção artesanal
Produção em massa
Produção enxuta
15
Analisando o cenário econômico do setor da empresa analisada, observa-se
que, segundo a ABIPLAST (2012) o setor de transformação de plástico é responsável
por empregar, aproximadamente, 358 mil trabalhadores, em 11.670 empresas, em
todo o Brasil.
O plástico tipo PEAD, o utilizável na empresa estudada, se aplica em 17,1%
dos produtos, do setor de embalagens de detergentes, amaciantes, produtos de
utilidade doméstica, tampas, potes, tambores, entre outros.
Os números da balança comercial do setor de embalagens plásticas mostram
que, em 2012, movimentou-se US$ 604,4 milhões em exportação e US$ 376,1
milhões em importação, números que representaram um recolhimento de 3,70% e
17,37%, respectivamente, em relação ao ano anterior, porém se analisado, o mesmo
período, o saldo (exportação – importação) é de US$ 228,3 milhões, significando
crescimento de 32,40%. Esses valores são o resultado de 419,6 mil toneladas de
exportação e 259,9 mil toneladas de importação, números que indicam um
recolhimento de 3,23% e 14,19%, respectivamente, em relação a 2011, porém, o
saldo do período, em mil toneladas, alcançou crescimento de 22,18%, representando
159,6 mil toneladas (ABIPLAST, 2013).
De acordo com os dados do ano de 2012, a ABIPLAST (2013) afirma que os
dois principais destinos de exportação da matéria-prima são: MERCOSUL (26%) e
União Europeia (24%). Já os blocos econômicos dos quais o Brasil importa são:
NAFTA, exceto México, (40%) e MERCOSUL (22%), seguidos de União Europeia
(14%), Ásia (11%) e Oriente Médio (7%), por fim os outros países (6%).
Considerando esse cenário, o estudo tem uma abordagem de apoio na
consolidação de uma empresa do setor de reciclagem de plásticos, contribuindo,
também, para o desenvolvimento de seu mercado local, cooperando com a evolução
da cadeia produtiva. Portanto, o objetivo do trabalho é contribuir com o
desenvolvimento da empresa, auxiliado a filosofia Lean Six Sigma, utilizando a
metodologia MASPO, visando analisar os custos, criar um sistema classificatório de
fornecedores, implantar indicadores e metas de produção, controlar a produtividade e
perdas, além de treinar os funcionários, com isso espera-se melhorar o fluxo dos
processos e da produção.
16
2. REVISÃO DA LITERATURA
A revisão literária tem a preocupação de colaborar com o enriquecimento das
principais proposições conceituais de forma que facilite ao leitor o entendimento do
trabalho.
2.1. Six Sigma
“A concorrência está aumentando a uma taxa nunca vista” (ZYLSTRA, 2008)
e isso leva as empresas a tomarem estratégias diferentes. Trabalhar com processos
operacionais simplificados e reduzir suas falhas são opções que vem sendo adotas.
“Seis Sigma é primariamente uma iniciativa de negócios, e não apenas um
programa de qualidade” (PEIXOTO NETO, 2008 – p. 46). Para Morando e Prates
(2004) o programa é uma abordagem de melhoria de processos, que visa o ganho de
produtividade e a redução de falhas e custos. Considerando outra visão, Rotondaro
(2012) diz que o foco dessa metodologia é a redução de variabilidade do processo,
utilizando métodos clássicos da gestão da qualidade, como, por exemplo, o controle
estatístico do processo (CEP) que, para Montgomery (2000), é “um conjunto de
ferramentas para resolver problemas que podem ser aplicados a qualquer processo”.
O termo Sigma significa, na estatística, “desvio padrão de um processo que
aproximadamente obedece à distribuição normal, que é representado pela letra grega
sigma” (CIACCIA, 2004). O índice Sigma de qualidade, segundo os defeitos por
milhão de oportunidades – DPMO, está detalhado na Tabela 1.
Tabela 1– Demonstração simplificada de conversão em Sigma.
Nível de perfeição DPMO Número Sigma
30,9 % 690.000 1,0
69,2% 308.000 2,0
93,3% 66.800 3,0
99,4% 61.210 4,0
99,98% 320 5,0
17
99,9997% 3,4 6,0
Fonte: PANDE, NEUMAN, CAVANAGH (2001, apud MORANDO E PRATES, 2004).
Essa metodologia “nasceu no departamento de garantia de qualidade da
Motorola, fruto da aplicação dos conceitos de Deming sobre variação de processos,
cujo objetivo era atacar as causas destas variações como forma de melhorá-los”. Essa
abordagem passou a ser reconhecida após os resultados alcançados pela empresa,
que segundo Kundi (2005) obteve, ao decorrer de 10 anos, uma economia acumulada
de 14 bilhões de dólares, mais tarde a multinacional americana General Eletric (GE),
celebrou uma economia, apenas no ano de 1999, de 1,5 bilhão de dólares,
disseminando ainda mais essa filosofia.
Para a metodologia six sigma a meta de qualidade é de 3,4 defeitos por milhão
de oportunidades, sendo elas, as chances de ocorrer uma falha no processo ou
produto, entretanto o presente estudo não busca a medição do nível sigma dos
processos da empresa. Para Hoerl e Snee (2002, apud Galvani e Carpinetti, 2013),
todo processo esta sujeito à variabilidade, portanto, a meta sugerida pela metodologia
significa a construção de um processo de transformação praticamente perfeito.
Segundo Trad (2006), quanto mais disperso o processo se apresentar, maiores
serão as chances de existir falhas, indo além dos limites das especificações dos
clientes, conforme se pode notar na Figura 4.
Figura 4 – Variação do processo.
Fonte: Retirado de TRAD (2006 – p. 27)
Dispersão muito ampla da variação se comparada às especificações do cliente.
Dispersão estreita da
variação se comparada às
especificações do cliente.
18
A métrica Six Sigma “significa que a distância entre o valor médio das saídas
do processo e cada um dos limites de especificação é de 6 desvios-padrão do
processo” (TRAD, 2006 – p. 27).
Rodrigues (2014) diz que “um projeto seis sigma, seguindo os ensinamentos
do Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) do PMI (Project
Management Institute), é dividido em cinco fases”, as quais formam a estrutura DMAIC
(D – Definir; M – Medir; A – Analisar; I – Incorporar; C - Controlar). Para Aguiar (2006)
essa estrutura consiste em:
Definir – Identificar os problemas e optar pelo qual será submetido ao processo de
melhoria;
Medir – Consiste em analisar o problema, através de coletas de dados e demais
informações;
Analisar – Etapa onde se faz o estudo das informações e dados coletados
anteriormente;
Incorporar – Traçar planos de ação para que consiga programar as melhorias
propostas;
Controlar – Etapa responsável pela manutenção e evolução das melhorias, gerando
um ciclo contínuo.
Para Franz (2009) “um dos alicerces da metodologia seis sigma é a formação
de times, que tem a função de trabalhar em projetos para o alcance de melhorias”,
Werkema (2011) complementa detalhando as atribuições dos envolvidos -
patrocinadores e especialistas, nos projetos, tabela 2:
19
Tabela 2 – Patrocinadores e especialistas do Six Sigma.
Fonte: Retirado de Werkema (2011 – p 17)
2.2. Lean Manufacturing
A filosofia Lean Manufacturing, também conhecida como Produção Enxuta, foi
desenvolvida por Eiiji Toyoda e Taiich Ohno, após a Segunda Guerra Mundial, a qual
deixou o Japão em ruínas e com a economia devastada, necessitando “produzir mais
com menos”. Para Nazareno (et. al., 2001) “é um sistema de manufatura cujo objetivo
é otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de
desperdícios”.
Shigeo Shingo (1996) destaca que a filosofia Lean Manufacturing identifica sete
tipos de desperdícios, os quais são: superprodução; espera; transportes;
processamento; estoque; desperdício de movimentos; desperdício na elaboração de
produtos defeituosos. As características desses desperdícios podem ser vista na
Figura 5, a seguir:
20
Figura 5 – Os sete desperdícios.
Tipo Característica
Defeitos Produto ou serviço fora dos padrões, que além do custo gerado pós-fabricação possui o custo da fabricação.
Superprodução Produção excessiva ou velocidade de processamento desnecessária, incompatível a necessidade ou a demanda.
Processamento Esforço aplicado desnecessário, criando atividades que não agregam valor.
Estoques Produtos esperando pelo processamento ou pelo consumo, gerando custos com o armazenamento e imobilizando dinheiro e mercadorias.
Movimento Excesso de movimentação das pessoas, fazendo com que saiam constantemente de seus postos de trabalho.
Espera Falta de sincronia entre as etapas produtivas, podendo haver ociosidade entre as etapas.
Transporte Excesso de movimentação de produtos, necessitando sua redução, pois não agrega valor ao produto ou serviço.
Fonte: Baseado em Werkema (2011)
A motivação para a escolha dessa filosofia pode se dar pelos possíveis
benefícios que ela traz, onde se consegue através da Figura 6 visualizar alguns pontos
positivos da redução de desperdícios:
Figura 6 – Benefícios da redução de desperdícios
Fonte: Retirado de Werkema (2011)
2.3. Logística
Aumento
da flexibilidade
da segurança
da motivação dos colaboradores
da capacidade de inovação
Melhoria
da qualidade
da ergonomia
Redução
de custos
das exigências de trabalho
da necessidade de espaço
21
Novaes (2007) e Leite (2009) destacam que o conceito de logística era bastante
popular em cenários militares, além de sua grande importância em estratégias e
planejamentos de guerra, era fundamental para decidir deslocamento de tropas,
método de fornecimento e a quantidade de suprimentos, instalações das bases,
dentre outros, tratava-se essa ciência como um serviço de apoio.
“A logística pode ser entendida como uma das mais antigas e inerentes atividades humanas na medida em que sua principal missão é disponibilizar bens e serviços gerados por uma sociedade, nos locais, no tempo, nas quantidades e na qualidade em que são necessários aos utilizadores" (LEITE, 2009 – p. 2).
Segundo Leite (2009) a logística empresarial é, atualmente, uma decisão
estratégica, que possui grande participação no planejamento e controle dos fluxos e
processos da organização. Essa ciência, segundo Camelo (et. al. 2010 – p. 5),
“abrange a integração, a informação, o transporte, o inventário, o armazenamento, a
embalagem e a movimentação de materiais”.
2.3.1. Logística reversa
“Logística reversa é a área da logística que trata dos aspectos de retornos de
produtos, embalagens ou materiais ao seu centro produtivo” (DONATO, 2008 – p. 19),
a qual é uma perspectiva de negócios, onde garante “retorno de produtos, redução na
fonte, reciclagem, substituição de materiais, reuso de materiais, disposição de
produtos e embalagens [...]” (STOCK apud LEITE, 2009 - p. 16). Diante desse
contexto, observa-se que há nas empresas diferentes níveis de integração com a
logística reversa, Leite (2009) as apresentam como:
a. Empresas não integrada em reciclagem (Figura 7): são aquelas que
adquirem o material reciclado, capaz de ser reintegrado ao processo industrial,
diretamente da indústria de reciclagem;
22
Figura 7 – Sistema de empresas não integradas.
Coletores locais
1ª consolidação regional (varejo) Última consolidação várias regiões (distribuidor) Indústria de reciclagem Indústria utilizadora de matéria-prima secundária executada
Fonte: Leite (2009 – p. 85).
b. Empresas semi-integradas em reciclagem (Figura 8): empresas que
adquirem o material já com certo nível de processamento e separação, por
intermédio dos grupos de “1ª consolidação regional”, o qual posteriormente
será submetido à atividade de reciclagem, para que somente após isso siga o
fluxo.
Figura 8 – Sistema de empresas semi-integradas.
Coletores locais
1ª consolidação regional (varejo)
Indústria utilizadora de matéria-prima secundária executa
Fonte: Leite (2009 – p. 86)
c. Empresas integradas em remanufatura ou reciclagem: seus fornecedores
estão na fonte primária, isso significa que ela própria que realiza a coleta ou
terceiriza essa tarefa, fazendo com que seja a responsável pelo processamento
de reciclagem e de reintegração. A seguir, podem-se observar suas
características:
Coletas locais;
Reintegração da
matéria-prima
secundária
EMPRESA
Reciclagem industrial e reintegração da
matéria-prima secundária
re
23
Seleção e consolidação regionais;
Reciclagem industrial;
Reintegração de matérias-primas secundárias ao ciclo produtivo.
De acordo com as definições de cada nível de integração apresentadas por
Leite (2009), pode-se afirmar que a Empresa A está inserida no sistema de “Empresas
não integradas em reciclagem”. Para facilitar a identificação de sua posição dentro
desse sistema, indicamos a Figura 9.
A utilização desse tema será direcionada a resolução da problemática de tempo
de fluxo do processo, estoque, fornecedores e movimentação de materiais, visando à
redução de desperdícios de tempo entre os processos, além de buscar a melhor
abordagem para a realidade da empresa analisada.
2.4. Método de Análise e Solução de Problemas e Oportunidades
Para Pereira (2013) o método em questão é deduzido do método QC-Story, de
origem Japonesa, que por sua vez foi baseado no ciclo PDCA.
O objetivo do Método de Análise e Solução de Problemas e Oportunidade é a
manutenção, melhoria e inovação de produtos, serviços e processos a qual
juntamente com o programa Lean Six Sigma, são estruturas baseadas no ciclo PDCA
(do inglês Plan, Do, Check, Act – Planejar, Fazer, Checar e Ação Corretiva), entretanto
o Lean Six Sigma se organiza em um ciclo nomeado de DMAIC, porém sem a
abordagem de inovação, por esse motivo a escolha do MASPO.
O ciclo PDCA (ou Ciclo de Deming) pode ser definido como “um método que
tem por objetivo a manutenção e melhoria dos processos” (MARSHAL JR, I. et. al.
2009 – p.103), Campos (2011 – p. 117) complementa dizendo que “o PDCA é um
processo de tomada de decisões”. O ciclo é representado em quatro etapas, e para
melhor entendimento, a Figura 9 apresenta um esquema comparativo entre a ligação
do DMAIC com PDCA.
24
Figura 9 – Relação entre DMAIC e PDCA.
Fonte: Retirado de Aguiar (2006).
Com zisso Campos (2011) apresenta, a seguir, os passos de atuação do
PDCA, utilizando a ferramenta MASPO, estrutura escolhida pelo trabalho:
1. Identificação do problema: fase onde se deve definir o problema de forma
precisa;
2. Análise do fenômeno: etapa do desdobramento do problema global;
3. Análise do processo: analisando o processo busca alcançar as causas
fundamentais do problema;
4. Plano de ação: ferramenta utilizada para estruturar a forma de atuar, com
intuito de bloquear as causas problemas;
5. Execução: Bloquear as causas fundamentais;
6. Verificação: Responsável por verificar o bloqueio, se tiver tudo conforme
avança no planejamento, caso não esteja retorna para a análise do
fenômeno (passo 2);
7. Padronização: Caso o bloqueio seja efetivo, essa etapa será o agente que
prevenirá o ressurgimento do problema;
8. Conclusão: Por fim, recapitula-se todo o processo para trabalhos futuros.
Os conjuntos apresentados pela Figura 12, anteriormente, divide os passos do
MASPO, da seguinte maneira: passos 1, 2, 3 e 4 no conjunto de Planejamento (P);
passo 5 no conjunto de Fazer (D); passo 6 no conjunto Checar (C) e, por último,
passos 7 e 8 no conjunto Ação Corretiva (A), complementa Campos (2011)
25
3. METODOLOGIA
Uma conversa entre orientando e orientadora foi o ponto inicial do trabalho,
após definido os aspectos básicos se realizou a revisão bibliográfica acerca do tema
com intuito de reunir literaturas, que pudessem indicar estudos, pesquisas e estudos
de casos aplicados na área de interesse. Dessa forma, conseguiu identificar aspectos
facilitadores e possíveis agravantes para o progresso do estudo.
Como metodologia de trabalho optou-se realizar um estudo de caso, e para
aplicação da filosofia na empresa utilizou o Método de Análise e Solução de
Problemas e Oportunidade (MASPO). Portanto, considerando o objetivo estabelecido
do estudo, buscou se aprofundar nos conceitos da filosofia Lean Six Sigma, MASPO,
planejamento e controle da produção e logística reversa.
Para o desenvolvimento do estudo, houve visitas orientadas a fábrica, focando
na realidade do chão da fábrica, com o objetivo de identificar os possíveis agentes de
desperdícios, em paralelo, foi realizado o levantamento de informações relevantes ao
estudo para que possa estruturar o cenário e atuar na solução da problemática.
4. ESTUDO DE CASO
Durante o desenvolvimento do trabalho, o autor desempenhou o cargo de
estagiário na empresa, para que pudesse conhecer mais de perto o cenário, as
práticas da empresa e possíveis informações importantes para o sucesso do estudo.
O estágio ocorreu em todos os setores da empresa. As principais atividades
desenvolvidas foram:
Acompanhamento da produção
Análise e controle da produção
Instalação e acompanhamento de procedimentos
Análise e controle de perdas
Participação em estudos de melhorias de processo
Esta abordagem permitiu ao autor uma maior proximidade com a engenheira
responsável pela fábrica, com os colaboradores da manutenção, encarregados da
produção, operadores e administrativos. Essa aproximação foi extremamente
favorável para o desenvolvimento de todo o trabalho.
4.1. Descrição da organização analisada
26
O estudo foi realizado em uma empresa, fundada em 2012, situada na cidade
de Uberlândia, com o intuito de fornecer matéria prima reciclada (PEAD) para uma
empresa de transformação, porém, diante das oportunidades, a mesma passou a
atender outros mercados.
A empresa analisada é fabricante de PEAD granulado, oriundo do processo de
reciclagem. Atualmente, está instalada em uma área territorial de 8.540 m2, com 28
colaboradores trabalhando em 2 turnos (designados como 1 e 3), sendo 21 no turno
1º e 7 no turno 3º.
Baseando na atual distribuição das atividades da empresa, foi elaborado um
fluxograma de processos para visualização de possíveis alterações, simplificações e
adoções de novas tecnologias, Figura 10.
27
Figura 10 – Fluxograma de todo processo.
Fonte: Dados da pesquisa
Para entender a disposição do fluxograma é necessário conhecer a simbologia
utilizada, Figura 11.
NÃO
SIM
NÃO
SIM
SIM
NÃO
SIM
NÃO
ENTREGA DA
MATERIA PRIMA
DECARGA DA
MATÉRIA PRIMA
SEPARA O MATERIAL
POR COR E TIPO
SIM NÃO
É PP?
CONTABILIZA
DO E
ENVIADO AO
ATERRO
COMPRA DE
MATÉRIA PRIMA
INSERE NO
DESROTULADOR E NO
MOINHO
MATERIAL
PASSA POR
LIMPEZA
MOÍNHO
DISPONÍVEL
?
ESTOQUE
ESTOQUE
PEAD?
PEAD?
POSSUI ESTOQUE?
ESTOQUE
PROCESSADO
EXTRUSORA VENDAS
FIM
INÍCIO
ESTOQUE
ESTOQUE
28
Figura 11 – Simbolos utilizados no fluxograma
Fonte: Adaptado de CAMPOS (2011).
4.2. Definição do problema
Antes de iniciar a análise interna da empresa escolhida, optou-se por conhecer
a atividade econômica e seu comportamento diante do cenário nacional e
internacional.
A empresa estudada, que está há aproximadamente dois anos e seis meses
em operação, possui sua estrutura dividida em 4 (quatro) operações de trabalho:
Operação 1: Administração;
Operação 2: Separação;
Operação 3: Moinho;
Operação 4: Extrusora.
A operação 1 realiza todas as atividades de planejamento e gestão da fábrica,
desde a compra da matéria prima até a venda do produto final. A operação 2
contempla o processo de reciclagem, onde ocorre a separação de materiais a serem
reciclados e destinação dos materiais a serem utilizados ou descartados. Já a
operação 3 é a etapa de preparação do material, retirando itens indesejados da
matéria principal. Após essa etapa, a operação 4 processa esse material preparado,
transformando-o em produto final.
A empresa ainda não obteve sucesso em implantar e manter um método
sistêmico de análise e controle da produção. Dessa forma, existe possibilidade dos
processos estarem fora de controle, afetando o desempenho da organização e até a
saúde financeira da mesma. Com essa proposição, criou-se um histograma da
produção do PEAD granulado, Figura 12, onde se analisou os meses de fevereiro a
julho de 2014.
Direção do fluxo
Início ou fim do processo
Ação
Estoque
Verificação
29
Figura 12 – Histograma da Extrusão.
Fonte: Dados da pesquisa.
Com essa amostragem foi capaz de visualizar alguns problemas enfrentados
pela empresa, como a de ausência de controle da produção, de perdas e
indisponibilidade no mercado de matéria prima para abastecimento do processo de
fabricação. Destaca-se que o estudo considera a afirmação de Campos (2011) para
definir o termo “perdas” onde o intitula como anomalias, sendo “todos os eventos que
fogem do normal”, como defeitos em produtos, refugos, retrabalhos e outros. Contudo,
ela também contribuiu para se conhecer outros problemas, dentre eles, a falta de uma
cultura organizacional bem definida. Sendo que esses fatores podem afetar o
rendimento a curto, médio e/ou longo prazo da empresa.
Diante da indisponibilidade de matéria prima, foi feito outra amostragem por
histograma no período de fevereiro a julho de 2014, a qual é apresentada pela Figura
13, (considerando-se os meses de fevereiro a julho de 2014).
30
Figura 13 – Histograma de entregas de matérias-primas.
Fonte: Dados da pesquisa.
Esse resultado indica problema nas entregas de matérias-primas. Com intuito
de aprofundar no processo, foram feitas visitas orientadas, para definição das etapas
produtivas e um programa de estágio. Dessa forma, foi traçado a estratégia de
abordagem. Após definir essas etapas, o passo seguinte foi o levantamento das
informações do processo, como por exemplo: tempo de processo; forma de execução;
capacidade e controle da produção; produção efetiva; dentre outros.
O fluxo de produção foi descrito, de modo simplificado, no mapa de processos,
pela Figura 14:
Figura 14 – Mapa de processos
31
Fonte: Dados da pesquisa
4.3. Discussão sobre o problema e resultados alcançados
A análise foi realizada a partir de dados históricos da empresa, coletados nos
anos de 2014, e parte de 2015. Para a análise de preço foi examinado todo o ano de
2014, entretanto para as demais utilizaram os meses de outubro de 2014 a abril de
2015 como base, julgando, também, o que foi presenciado.
Buscando conhecer o cenário atual e o sistema adotado pela empresa,
buscou-se apresentar resultados que envolvessem custos e produtividade, pois
assim, traçou-se uma estratégia de abordagem. Além disso, o estudo sugeriu
alterações no formato do fluxo de processos da empresa, o qual tomou o seguinte
formato, Figura 15:
Figura 15 – Novo mapa de processos
Fonte: Dados da pesquisa
4.3.1. Análise de custos
32
Em primeiro momento, analisou-se a relação do custo da mercadoria,
comparando o valor pago com o valor agregado durante o processo, onde se
contabilizou os dados da produção e os percentuais de perda. O resultado obtido
nessa etapa pode ser observado na Tabela 3, apresentada a seguir:
Tabela 3 – Custo X Custo Real
ANÁLISE DE PREÇO
FORNECEDOR PREÇO (por Kg) MÉDIA DE PERDAS NOVO PREÇO* VARIAÇÃO
1 R$ 1,40 8,62% R$ 1,50 8%
2 R$ 1,40 12,84% R$ 1,55 11%
3 R$ 1,40 13,21% R$ 1,56 12%
4 R$ 1,25 29,08% R$ 1,67 34%
5 R$ 1,75 0,00% R$ 1,75 0%
6 R$ 1,75 0,00% R$ 1,75 0%
7 R$ 1,45 24,90% R$ 1,84 27%
8 R$ 1,45 26,19% R$ 1,90 31%
9 R$ 1,40 30,43% R$ 1,95 39%
10 R$ 1,55 25,09% R$ 2,03 31%
11 R$ 1,50 30,85% R$ 2,10 40%
12 R$ 1,65 26,99% R$ 2,19 33%
13 R$ 1,55 31,41% R$ 2,21 43%
14 R$ 1,45 38,18% R$ 2,26 56%
* Considerando valores do aterro e outros custos internos.
Fonte: Dados da pesquisa
A Tabela 3 mostra que o valor de compra da matéria-prima dos fornecedores,
exceto nos casos dos fornecedores 5 e 6, não equivalem ao valor agregado no
decorrer do processo, devido algumas implicações, sendo assim, nota-se uma
defasagem na análise de custos da empresa. Essa análise foi feita de acordo com
dados apresentados pela Gerente Industrial.
Após o resultado dessa análise, o Diretor Geral iniciou um processo de auditoria
para colher mais informações, que detalhassem a situação enfrentada, a fim de revisar
o processo de precificação e corte de custos.
4.3.2. Sistema classificatório de fornecedores
Considerando a explicação de Shingo (1996), sobre a preocupação que se
deve ter com os fornecedores, onde ele diz que os mesmos devem “melhorar seus
próprios sistemas de produção para serem capazes de responder rapidamente às
33
necessidades da empresa”, buscou-se analisar a relação com os fornecedores para
melhorar o processo interno.
Diante disso, buscou-se classificar os fornecedores evidenciando os principais
fatores para que a empresa os considere bons ou ruins. Com isso a Gerente Industrial
indicou três deles, os quais foram: o custo efetivo pago (considerando a quantidade
de PP presente na carga), a produtividade da carga e confiabilidade da entrega.
O primeiro fator considera a avaliação listada na Tabela 3, já a análise da
relação de produtividade a Figura 16 e para o terceiro fator criou-se a relação do prazo
de entrega sugerido pelo fornecedor com seu prazo efetivo, Figura 17.
As análises gráficas a seguir foram desenvolvidas considerando os dados
meses de Outubro a Abril, exceto os do mês de Janeiro, quando houve problema de
coleta e armazenamento das informações.
Figura 16 – Porcentagem de perda da carga por fornecedor
* Fornecedores de material denominado “boca de moínho” – já processado e pronto para uso.
Fonte: Dados da pesquisa
A Figura 17 mostra a distribuição por material recebido na carga, com intuito de
analisar a perda geral das compras.
8,62
12,8413,21
29,08
0,00 0,00
24,9026,19
30,43
25,09
30,85
26,99
31,41
38,18
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
45,00
1 2 3 4 5* 6* 7 8 9 10 11 12 13 14
% d
e p
erd
as
Fornecedores
Perda da carga por fornecedor
Perdas
34
FIgura 17 – Divisão dos materiais recebidos nas cargas.
Fonte: Dados da pesquisa
Observa-se que 21% da matéria-prima adquirida não representa a solicitada
pela empresa, entretanto consideramos o material plástico PP como reaproveitáveis,
onde após processados são destinados à venda, revertendo algum resultado
financeiro para a empresa, já os 7% restantes, denominados pelo gráfico como Perdas
são descartados ao aterro, o qual gera custo extra.
Complementando a análise, preocupou-se em saber se o estudo trouxe alguma
melhoria para o fornecimento, por isso, elaborou-se outro histograma, Figura 18, de
entregas, mas considerando agora os dados de outubro de 2014 a março de 2015.
Figura 18 – Histograma de entregas de matérias-primas recente.
Fonte: Dados de pesquisa. Saída do software Minitab.
79%
14%
7%
Material recebido
PEAD
PP
PERDAS
35
Nota-se que apesar de não estar em um estado de alto nível de controle, houve
melhoria no desvio padrão da análise anterior e após o estudo. De 24759 para 10360
quilogramas de matérias entregues.
Para gerar o ranking dos fornecedores, considerou-se a quantidade de pontos
que cada um dos fatores gerados, de acordo com o peso adotado pela empresa, ou
seja:
Fator 1 * peso 1 + Fator 2 * peso 2 + Fator 3 * peso 3 = Ponto final
Dessa forma, a empresa facilitou sua tomada de decisão e criação de
estratégias para a melhoria da relação com os fornecedores, refletindo na qualidade
dos produtos e processos.
4.3.3. Indicadores e metas de produção
Visando aumentar a produtividade diária, empenhou-se na implantação de
indicadores e metas de produção, os quais foram traçados pelo Gerente Industrial e o
Diretor da fábrica. O estudo considera a afirmação do Guideline 3: Key Performance
Indicators (2010) para definir indicadores de desempenho, onde a cartilha afirma que
são ferramentas de definir e medir o progresso da organização em direção as metas
e objetivos estabelecidos.
Para definir as metas foi necessário identificar os níveis de produtividade,
sendo observado pela eficiência das máquinas através da eficiência total, da meta e
da produção real.
As metas foram implantadas utilizando as técnicas do gerenciamento visual,
que segundo Souza e Lindgren (2012), “é um sistema de planejamento, controle e
melhoria contínua que integra ferramentas visuais simples, as quais possibilitam
compreensão de todos, de forma transparente por meios de quadros de exposição da
situação atual”.
O desenvolvimento dessa implantação envolveu toda a administração da
empresa, considerando-se os níveis de produtividade e eficiência das máquinas e
colaboradores. Utilizou-se o formato de gestão à vista, quadro branco fixado em uma
parede no chão de fábrica, onde se inseriu gráficos com a evolução da produção e
planilhas para preenchimento diário da produção, de forma a permitir o
acompanhamento Do delta diário, além dessas informações foi colocado em evidência
36
reclamações e sugestões dos clientes. O Gerente Industrial também se preocupou em
incentivar o hábito dos colaboradores de acompanhar esses dados.
Com intuito de saber a contribuição do estudo nos resultados produtivos da
organização, elaborou-se uma comparação dos resultados mensais, do mesmo
período do ano anterior, antes e após a implantação dos indicadores e metas de
produção. A empresa resolveu modificar seu sistema produtivo, trabalhando pelo
sistema de lotes de acordo com cada fornecedor. Pode-se observar esse resultado na
Figura 19, a seguir:
Figura 19 – Produção mensal.
Fonte: Dados da pesquisa.
As mudanças realizadas no processo produtivo resultaram em crescimento de,
até, 51% da produção diária, porém não se conseguiu um resultado ainda melhor
devido à dificuldade enfrentada pelo setor de compras em encontrar mais matérias-
primas, ou novos fornecedores, contribuindo com que houvesse dias de baixa
produtividade, afetando na análise final.
4.3.4. Controle de produtividade e perdas
Além das análises estatísticas, houve o levantamento de tempos de cada
processo para que se conseguisse definir a capacidade produtiva, lote econômico de
compra, tempo de ciclo, que para Gouvêa (2012) é “a frequência com que uma peça
ou um produto é realmente completado em um processo”, lead time – tempo da
movimentação do produto ao longo de todo o processo, dentre outros indicadores.
97675107315
97250
188297
227331
130725
0
50000
100000
150000
200000
250000
Fevereiro Março Abril
Comparativo de produção (em Kg)
2014
2015
37
Para isso, se dividiu a empresa em um ciclo fechado contendo três grandes áreas,
conforme a Figura 20:
Figura 20 – Ciclo fechado da produção.
Ponto inicial
Entrada de carga
Ponto final
Saída de mercadoria
Fonte: Dados da pesquisa.
Com esse ciclo definido, coletou informações suficientes que conseguissem
indicar o tempo médio de ciclo do processo, Figura 21, por bag – sacos de,
aproximadamente, uma tonelada. Realizou-se um estudo de cronoanálise em cada
uma das etapas, porém, na fase da separação, buscou-se conhecer o tempo de
trabalho sobre o insumo de cada fornecedor, criando uma métrica de qualidade por
fornecedor. Com esses tempos, foi possível prever a duração aproximada do estoque
de forma que se pudesse planejar o ritmo de cada etapa, evitando possíveis
problemas.
Figura 21 – Tempos do processo.
Fonte: Dados da pesquisa.
4.3.5. Treinamentos
Durante o estudo, notou-se que algumas atividades eram desempenhadas de
forma incorreta pelos colaboradores, de acordo com a política da empresa. Foram
desenvolvidos treinamentos, que Lôpo (1999) define como o ato de transmitir
conhecimento especifica para aprender, desenvolver ou modificar habilidades e
hábitos visando à preparação e desenvolvimento do colaborador para o trabalho. Essa
preparação foi direcionada a cada área, os quais foram ministrados in loco – não
necessitando o afastamento Do colaborador de seu local de trabalho, pelo novo
Gerente Industrial. conseguiu-se observar a evolução de algumas atividades
monitoradas.
I F Separação Moínho Extrusora
Separação
0h 53min
Moinho
0h 43min
Extrusão
1h 16min
38
Figura 22 – Forma de armazenamento antes do treinamento.
Fonte: Dados da pesquisa
Figura 23 – Forma de armazenamento após o treinamento.
Fonte: Dados da pesquisa
Figura 24 – Posição do material antes do
treinamento
Figura 25 – Posição do material após o
treinamento.
Fonte: Dados da pesquisa Fonte: Dados da pesquisa
Essa etapa foi desempenhada em paralelo às demais, sendo que uma delas,
foi a reconfiguração da disposição do método de produção do setor final, o de
Extrusão. A empresa adotou um novo método de armazenamento, passando de sacos
de 25 kg para big bags de aproximadamente 1 ton., e adoção de novos equipamentos
para melhoria do controle produtivo, com isso, fez-se necessário adaptações nas
máquinas e treinamentos com os colaboradores.
5. CONCLUSÃO E TRABALHOS FUTUROS
39
Acredita-se que a utilização de filosofias presentes em outros setores
produtivos, como por exemplo, no automobilístico, pode trazer uma perspectiva de
melhoria e profissionalização no segmento que cada vez mais ganha visibilidade e
importância no cenário mundial atual.
O trabalho trouxe melhorias significativas no processo da empresa, alcançando
o objetivo principal do estudo, além desse fato resultou em melhoria da gestão de
compras; maior liberdade de análise, negociação e escolha dos fornecedores e suas
matérias-primas; em aumento de, até, 51% da produção de PEAD granulado por dia;
na redução dos desperdícios relacionados à movimentação, estoque e reprocesso,
chegando a evitar a utilização de 12 ton. de insumos contaminados de um fornecedor;
no aumento da segurança no desenvolvimento das atividades, do rendimento por
colaborador e ambiente mais limpo e organizado.
Com base nos resultados apresentados, pode-se concluir que a Metodologia
utilizada foi eficaz para este caso.
Pensando na melhoria contínua, se tem o intuito de utilizar o aprendizado desse
trabalho para dar continuidade a essa melhorias. Para isso, destacamos alguns
possíveis pontos a serem explorados, dentre eles destacamos os seguintes:
Rever o processo de compra de matéria prima, além de aumentar o número de
fornecedores, atualizando e mantendo o sistema implantado.
Análise da qualidade do produto final.
Sistematizar e monitorar os processos, de modo que eles se autofiscalizem,
economizando tempo de outros colaboradores e resultando em indicadores
eficazes.
Treinamentos contínuos visando à redução de falhas de operadores que
ocasione paradas de máquinas ou perdas de materiais.
Aplicar a gestão do conhecimento, para que se consiga diminuir o tempo da
resposta a eventuais problemas de máquinas ou de fabricação.
Monitoramento do consumo de energia, indicado pelos consumos reais de cada
operação ou área, buscando reduzir os gastos com energia ou traçando novas
estratégias para essa situação.
Acredita-se que essas ações auxiliarão o contínuo desenvolvimento da
empresa tornando seu processo sustentável, seja na manutenção ou controle,
representando ganho financeiro ou de tempo para os gestores dedicarem mais
40
intensamente ao planejamento e controle da produção, significando uma diminuição
das intervenções operacionais não urgentes.
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