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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE TECNOLOGIA
CARLOS ROBERTO DE JESUS
PROPOSIÇÃO E ANÁLISE DE UM MÉTODO DE
AVALIAÇÃO LEAN IT APLICADO EM EMPRESAS DE
TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
LIMEIRA 2019
CARLOS ROBERTO DE JESUS
PROPOSIÇÃO E ANÁLISE DE UM MÉTODO DE
AVALIAÇÃO LEAN IT APLICADO EM EMPRESAS DE
TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
Dissertação apresentada à Faculdade de Tecnologia da Unicamp Estadual de Campinas, como parte dos requisitos exigidos para obtenção do título de Mestre em Tecnologia, na área de Sistemas de Informação e Comunicação.
Orientador: Prof. Dr. Marcos Augusto Francisco Borges
ESTE TRABALHO CORRESPONDE À VERSÃO FINAL DA DISSERTAÇÃO DEFENDIDA PELO ALUNO CARLOS ROBERTO DE JESUS, E ORIENTADA PELO PROF. DR. MARCOS AUGUSTO FRANCISCO BORGES
LIMEIRA 2019
FOLHA DE APROVAÇÃO
Abaixo se apresentam os membros da comissão julgadora da sessão pública de defesa de dissertação para o Título de Mestre em Tecnologia na área de concentração de Sistemas de Informação e Comunicação, a que submeteu o aluno Carlos Roberto de Jesus, em 30 de Julho de 2019 na Faculdade de Tecnologia - FT/ UNICAMP, em Limeira/SP.
Prof. Dr. Marcos Augusto Francisco Borges
Presidente da Comissão Julgadora
Prof. Dr. Plínio Roberto Souza Vilela
Faculdade de Tecnologia da Unicamp
Prof. Dr. Paulo Cesar de Macedo
Faculdade de Tecnologia Arthur de Azevedo
Ata da defesa, assinada pelos membros da Comissão Examinadora, consta no SIGA/Sistema de Fluxo de Dissertação/Tese e na Secretaria de Pós Graduação da FT.
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho, em especial, à minha esposa Luciene A. S. Jesus por me apoiar e sempre
me incentivar a continuar, aos meus filhos Gabriel, Camila e Miguel pela paciência nas horas
de estudo e pesquisa e aos amigos que acompanharam minha dedicação e fé.
AGRADECIMENTO
Agradeço sempre a Deus por sua graça nos momentos mais difíceis da minha vida.
Às empresas Kazap Tecnologia, Santa Constância Tecelagem e Wide Commerce, pela
contribuição, apoio e disponibilidade neste projeto de pesquisa. O desenvolvimento e
conclusão do projeto só foi possível graças a parceira, ao espírito inovador e o desejo de
corroborarem com o projeto e com certeza a contribuição fará a diferença para promover
melhorias.
Ao meu orientador Prof. Dr. Marcos Augusto. Francisco. Borges, por ter sempre contribuído
com meu crescimento acadêmico e profissional. Suas orientações e exemplo de professor e
pessoa estará sempre presente na minha vida.
RESUMO
Nas organizações, o desafio principal é a redução de custos para ganhos competitivos. Para
alcançar esses objetivos, surge a necessidade da utilização de processos que auxiliem na
agregação de valor às organizações. A filosofia Lean, que tem sua origem na empresa japonesa
Toyota, sofreu adaptações e melhorias para ser utilizada em organizações de várias áreas,
trazendo um novo padrão de produtividade e qualidade. Há mais de 10 anos, a filosofia Lean
chegou até a área da Tecnologia da Informação (TI). Para avaliar o nível Lean na área de TI,
foi proposto um método no Brasil desenvolvido a partir de estudos do Massachusetts Institute
of Technology, juntamente com o governo e empresas americanas, adaptado para a área de TI
na Oulu University da Finlândia. Este trabalho propõe um novo processo de aplicação de
avaliação de Lean para a área de TI, que busca ser mais simples e eficiente, eliminando alguns
problemas identificados no método proposto anteriormente. O novo processo foi criado e
aplicado em três estudos de caso para se analisar sua adequação.
Palavra-chave: Avaliação, Enxuto, Processo, Tecnologia da Informação e Usabilidade
ABSTRACT
The major organizations challenge is to reduce costs for competitive gains. To reach these
results, it is important to use processes that support value aggregation to the organizations.
The Lean philosophy, which has its origins in the Japanese company Toyota, has undergone
adaptations and improvements to be used in organizations of a broad range of areas, bringing
a new standard of productivity and quality. For more than 10 years, the Lean philosophy has
reached the area of Information Technology (IT). In order to evaluate the Lean level in the IT
area, a method was developed in Brazil based in proposals of the Massachusetts Institute of
Technology, together with the US government and companies, adapted to the IT area by a Oulu
University in Finland. This work proposes a new IT Lean evaluation application process, more
easy and eficient, solving some questions of the original one. The new process was evaluated
in three case studies.
Keywords: Assessment, Lean, Process, Information Technology and Usability
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Evolução dos Conceitos LEAN. .............................................................................. 20
Figura 2 - Lean Manufacturing - Os 7 Desperdícios da Indústria. ........................................... 21
Figura 3 - Lean Manufacturing - Os 7 Desperdícios em Serviços. .......................................... 22
Figura 4 - Relacionamento: LEM-LESAT-TTL para transformação Lean. ............................. 25
Figura 5 - Organização da Matriz de Maturidade do LESAT. ................................................. 26
Figura 6 - Procedimento de Aplicação do LSP. ....................................................................... 28
Figura 7 - Tabela de Medição. .................................................................................................. 29
Figura 8 - Questionário método manual. .................................................................................. 30
Figura 9 - Questionário método eletrônico. .............................................................................. 30
Figura 10 - Tela de início LESAT Web. .................................................................................. 31
Figura 11 - Cadastro LESAT Web. .......................................................................................... 32
Figura 12 - Retorno Login e Senha. ......................................................................................... 32
Figura 13 - Início LESAT Web. ............................................................................................... 33
Figura 14 - Princípios/Desperdícios e Dinâmica da Avaliação. ............................................... 34
Figura 15 - Preenchimento da Planilha..................................................................................... 35
Figura 16 - Questões iniciais de diagnóstico. ........................................................................... 36
Figura 17 - Questões da prática Lean. ...................................................................................... 36
Figura 18 - Relatório Nível/Variância/Range. .......................................................................... 37
Figura 19 - Análise Final. ......................................................................................................... 37
Figura 20 - Processo LIM. ........................................................................................................ 49
Figura 21 - LESAT Web v.2 – Início. ...................................................................................... 50
Figura 22 - Cadastro Empresa. ................................................................................................. 52
Figura 23 - Recuperação de Senha. .......................................................................................... 52
Figura 24 - Progresso das Avaliações....................................................................................... 53
Figura 25 - Acesso como Representante. ................................................................................. 53
Figura 26 - Cadastrar Participantes. ......................................................................................... 54
Figura 27 - Consulta Individual. ............................................................................................... 55
Figura 28 - Tópico da Pesquisa Lean. ...................................................................................... 55
Figura 29 - Comparativo de Período. ....................................................................................... 56
Figura 30 - Relatório Diagnóstico. ........................................................................................... 56
Figura 31 - Relatório Nivelamento - Parte 1. ........................................................................... 57
Figura 32 - Relatório Nivelamento - Parte 2. ........................................................................... 57
Figura 33 - Exportação - Análise Final. ................................................................................... 58
Figura 34 - Análise Final. ......................................................................................................... 58
Figura 35 - Exportação dos Dados Coletados. ......................................................................... 60
Figura 36 - Gerenciar Conta. .................................................................................................... 60
Figura 37 - Cadastro Participante. ............................................................................................ 61
Figura 38 - Instruções Participante. .......................................................................................... 64
Figura 39 - Questões Bloco I. ................................................................................................... 64
Figura 40 - Questões Bloco II. ................................................................................................. 65
Figura 41 - Questões Bloco III. ................................................................................................ 65
Figura 42 - Indicador de Acompanhamento. ............................................................................ 65
Figura 43 - Aprovação Plataforma Brasil. ................................................................................ 69
Figura 44 - Procedimento de Aplicação do LESAT Web v.2, ................................................. 72
Figura 45 - Formação Acadêmica – Tempo de Empresa - Empresa A. ................................... 74
Figura 46 - Formação Acadêmica – Tempo de Empresa - Empresa C. ................................... 76
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Oportunidades de melhoria. ................................................................................... 38
Quadro 2 - Dimensões e fatores Lean. ..................................................................................... 40
Quadro 3 - Exemplo de perguntas utilizadas para a medição. ................................................. 42
Quadro 4 - Princípios Lean - Base Cinco Autores. .................................................................. 45
Quadro 5 - Links de acesso. ..................................................................................................... 51
Quadro 6 - Critério de Análise de Alinhamento. ...................................................................... 55
Quadro 7 - Questões no Formulário Participante + Objetivos. ................................................ 71
Quadro 8 - Questões no Formulário Empresa + Objetivos. ..................................................... 72
Quadro 9 - Perfil da Empresa. .................................................................................................. 74
Quadro 10 - Cronograma Empresa A. ...................................................................................... 75
Quadro 11 - Cronograma Empresa B. ...................................................................................... 75
Quadro 12 - Cronograma Empresa C. ...................................................................................... 77
Quadro 13 - Tabulação do Questionário Empresa.................................................................... 78
Quadro 14 - Tabulação do Questionário Participantes. ............................................................ 79
LISTA DE ABREVIAÇÕES
CMMI Capability Maturity Model Integration
LAI Lean Advancement Initiative
LAT Lean Assessment Tool
LEM Lean Enterprise Model
LESAT Lean Enterprise Self Assessment Tool
LIM Lean IT Web Assessment Method
LSD Lean Software Development
LSP LESAT for software em português
MIT Massachusetts Institute Of Technology
TI Tecnologia da Informação
TQM Total Quality Management
TTL Transition To-Lean Roadmap
SUMÁRIO
LISTA DE ILUSTRAÇÕES ................................................................................................................................. 9
LISTA DE QUADROS........................................................................................................................................ 11
LISTA DE ABREVIAÇÕES .............................................................................................................................. 12
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................................... 15
1.1 MOTIVAÇÃO ........................................................................................................................................ 16
1.2 OBJETIVO ............................................................................................................................................. 17
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO ........................................................................................................... 17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................................................. 19
2.1 LEAN THINKING .................................................................................................................................. 19
2.2 LEAN SERVICE ..................................................................................................................................... 21
2.3 LEAN ENTERPRISE ............................................................................................................................. 22
2.4 LEAN IT .................................................................................................................................................. 23
2.5 FERRAMENTA PARA AVALIAÇÃO DO LEAN EM SOFTWARE ............................................... 24
2.6 LESAT FOR SOFTWARE EM PORTUGUÊS (LSP) ......................................................................... 25
2.7 LESAT WEB ........................................................................................................................................... 28
2.8 OPORTUNIDADES PARA MELHORIAS ......................................................................................... 38
3 REVISÃO DA LITERATURA .................................................................................................................. 39
3.1 PROJETOS PESQUISADOS ................................................................................................................ 39
3.2 SÍNTESE DOS PROJETOS PESQUISADOS ..................................................................................... 46
4 LEAN IT WEB ASSESSMENT METHOD (LIM) .................................................................................... 47
4.1 O MÉTODO LIM ................................................................................................................................... 47
4.2 FUNCIONALIDADES ........................................................................................................................... 49
4.2.1 INÍCIO .................................................................................................................................................... 49
4.2.2 CADASTRO DE EMPRESA................................................................................................................. 50
4.2.3 ACESSO COMO REPRESENTANTE ................................................................................................ 50
4.2.4 ACESSO COMO PARTICIPANTE ..................................................................................................... 60
4.3 TESTE PILOTO .................................................................................................................................... 65
4.4 DISCUSSÃO E MELHORIAS .............................................................................................................. 67
5 PROCEDIMENTO DE ANÁLISE QUALITATIVA DO LIM .............................................................. 69
5.1 CEP - COMITÊ DE ÉTICA EM PESQUISA ...................................................................................... 69
5.2 PROCEDIMENTO DE APLICAÇÃO ................................................................................................. 69
6 RESULTADO ............................................................................................................................................. 73
6.1 EMPRESAS PARTICIPANTES ........................................................................................................... 73
6.1.1 EMPRESA A .......................................................................................................................................... 74
6.1.2 EMPRESA B ........................................................................................................................................... 75
6.1.3 EMPRESA C .......................................................................................................................................... 76
6.1.4 ANÁLISE DA COLETA DE DADOS .................................................................................................. 77
6.1.4.1 QUESTIONÁRIO EMPRESA .......................................................................................................... 77
6.1.4.2 QUESTIONÁRIO PARTICIPANTES ............................................................................................. 79
7 CONCLUSÃO ............................................................................................................................................. 82
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................................. 84
APÊNDICE A – QUESTÕES UTILIZADA NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO LESAT FOR
SOFTWARE EM PORTUGUÊS. ....................................................................................................................... 87
APÊNDICE B – PROCESSO DE APROVAÇÃO DA PLATAFORMA BRASIL : COMITÊ DE ÉTICA.90
APÊNDICE C – FOLDER CONVITE : ENTREGUE A EMPRESAS EM WORKSHOP. .......................... 98
APÊNDICE D – FORMULÁRIO ENVIADO AO REPRESENTANTE DA EMPRESA. ............................ 99
APÊNDICE E – FORMULÁRIO ENVIADO AOS PARTICIPANTES DA EMPRESA. .......................... 101
APÊNDICE F – RESPOSTAS COLETADA DOS REPRESENTANTES DAS EMPRESAS
PARTICIPANTES. ........................................................................................................................................... 104
APÊNDICE G – RESPOSTAS COLETADA DOS PARTICIPANTES DAS EMPRESAS. ...................... 105
15
1 INTRODUÇÃO
Todas as organizações buscam um melhor desempenho em seus processos. Para
isso, existe uma série de ferramentas, metodologias e modelos, concebidos para ajudar a
melhorar os processos organizacionais e, consequentemente, atingir o objetivo do negócio. A
filosofia Lean é um exemplo, sendo reconhecida como sendo eficaz em termos de melhoria da
produtividade (URBAN, 2015).
Frederick Winslow Taylor e seus conceitos de Scientific Management,
revolucionaram o sistema produtivo do século XX, com a produção em massa, sendo
aprimorados por Frank e Lilian Gilbreth, Henry Ford e William E. Deming na Teoria de
Amostragem, Qualidade e Produtividade (SINFIC, 2017) . O Lean Manufacturing (LM) tem
como base o Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System, TPS), da década de 50,
pós Segunda Guerra Mundial, que buscou adaptar a produção em massa à realidade do Japão
na época. Nesse período, a indústria japonesa teve que remodelar todo o seu sistema de
produção, atendendo a uma demanda com maior variedade de produtos. A Toyota, conforme
Liker e Hoseus (2009), conseguiu uma solução, utilizando-se da eliminação dos desperdícios e
a criação de fluxo contínuo de produção, com redução de custos e tempo de entrega. Em 1973,
o TPS ficou internacionalmente conhecido devido ao baixo custo de produção e estoques e a
alta flexibilidade da Toyota. Com base no TPS, muitos outros nomes são usados no mundo
empresarial para o abordagens muito parecidas, tais como: "Just-in-Time Production", "World
Class Manufacturing", “Continuous Flow Manufacturing”, entre outros. Mas foi um estudo
realizado pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT) sobre a indústria automobilística
mundial publicado no livro intitulado "A Máquina que Mudou o Mundo" (The Machine that
Changed the World) em 1990 nos Estados Unidos que tornou o termo Lean conhecido
mundialmente (WOMACK; JONES; ROOS, 2004).
No livro “Lean Thinking”, Womack e Jones (2003) definem o Pensamento Enxuto
(Lean Thinking) como uma forma de especificar valor. O Lean Thinking também pode ser
compreendido como um sistema de gestão voltado exclusivamente para aumentar a satisfação
dos clientes. O conceito básico do Lean Thinking é a eliminação dos desperdícios dentro das
empresas, compreendendo que o Lean Thinking pode ser aplicado em qualquer processo. Ele
provê um meio de especificar valor, sequenciar de maneira otimizada as ações de geração de
valor, conduzi-las sem interrupção quando são requisitadas e realizá-las com crescente
efetividade (WOMACK; JONES, 2003).
16
Hoje, Lean Thinking é utilizado em distintas áreas como saúde, logística,
construção, desenvolvimento de produtos, entre outras. O Lean Thinking também passou a ser
usado na área de Tecnologia da Informação (TI), nos serviços e no desenvolvimento de
Software. A área de TI, como qualquer outra área, possui desafios. Um dos desafios é a
constante atualização e/ou manutenção nos sistemas, gerando uma complexidade nos processos
de desenvolvimento. O Lean colabora para a construção de uma organização mais eficiente,
que responde eficazmente à demanda externa. O desenvolvimento ou o gerenciamento de
serviços de TI pode obter benefícios com a adoção do Lean IT, removendo o desperdício e
otimizando o valor dos serviços.
Segundo o Lean Institute Brasil (2017), um dos maiores propulsores de mudança
na forma como as empresas agregam valor a seus clientes e aumentam sua produtividade é, sem
dúvida, a área TI. Mas a TI também é considerada uma fonte de desperdício, o que fica
evidenciado ao se observar os processos, os retrabalhos, horas excedentes, atrasos, usuários e
clientes insatisfeitos.
Com a necessidade de se avaliar o Lean em empresas da indústria aeroespacial, foi
desenvolvida a ferramenta Lean Enterprise Self Assessment Tool (LESAT), em um projeto de
parceria entre indústria, governo e o Massachusetts Institute of Technology, MIT (2012).
Conforme Karvonen et al. (2012), o LESAT foi adaptado na Universidade de Oulu, Finlândia,
para a área de desenvolvimento de software, para analisar o nível de Lean que uma empresa de
TI está e o nível que almeja, sendo esta versão renomeada de LESAT for software. A ferramenta
LESAT for software foi estudada, traduzida para o português e melhorada por Cantanhede
(2014), gerando a LESAT for software em português (LSP). A LSP tem como foco uma
avaliação do grau Lean em empresas de TI do Brasil, e utiliza formulários impressos, processos
manuais e presenciais. O formulário da LSP foi disponibilizado em um ferramenta de avaliação
on-line, o LESAT Web (MONTANHER; SEBUSKE, 2016), posteriormente complementada
por GONÇALVES (2018).
1.1 Motivação
Todas as empresas procuram melhorias em todas as suas áreas. O Lean IT pode
colaborar para a melhora nos processos da área TI, reduzindo tempo e aumentando a qualidade.
Muitos estudos sobre Lean podem ser encontrados nas bases acadêmicas, porém
estudos que avaliam o nível de Lean, principalmente na área de TI, são poucos. Conhecer esses
17
projetos, verificar como estão sendo realizados, aplicados, entender seus pontos positivos e
negativos, pode servir e incentivar novos estudos.
A evolução da TI e a criação de soluções com preço mais acessíveis, faz com que
cada vez mais empresas se convençam de que o uso de TI traz diversos benefícios para o
negócio. Como o uso da TI está relacionado com as necessidades da empresa, de forma a
contribuir para seu desempenho e lucratividade, o Lean IT pode contribuir com o aumento de
produtividade e de qualidade no desenvolvimento de software (ALBERTIN; ALBERTIN,
2008). Um passo importante para a implantação do Lean é a possibilidade de as empresas
conseguirem conduzir um diagnóstico sobre quanto estão Lean. Para isso, existem o LSP e a
LESAT Web. O LSP exige o apoio de pesquisadores para sua condução e tabulação dos
resultados coletados. O trabalho que introduziu o LSP (Cantanhede,2014) apresenta como
continuidades recomendadas o desenvolvimento de ferramentas que possibilitariam às
empresas executarem diagnósticos mais rápidos, mantendo o sigilo dos participantes e as
informações obtidas internas às empresas. Embora o LESAT Web tenha sido construído com
base nas sugestões de Cantanhede (2014), ele não foi integrado a um processo bem estruturado
para a condução de diagnósticos e não foi testado em empresas (MONTANHER; SEBUSKE,
2016). Além disso, o LESAT Web original não oferecia um recurso para acompanhar a evolução
do resultado das avaliações realizadas, o que viabilizaria um processo de melhoria contínua da
empresa, algo bastante recomendável pelo Lean.
O fato de haver poucas publicações sobre Lean IT, e muito menos publicações
sobre avaliação do nível Lean na área de TI, indica uma oportunidade de novas pesquisas para
que esse tipo de autoavaliação seja mais usado.
1.2 Objetivo
O objetivo deste trabalho é propor e analisar um método simples e eficiente para
aplicação de um processo de autoavaliação de análise no nível Lean em empresas de TI
verificando a possibilidade de o método ser usado de maneira autônoma pelas empresas, sem a
necessidade de apoio de um pesquisador.
1.3 Estrutura do Trabalho
Este trabalho está estruturado em 7 capítulos. O Capítulo 2 descreve os
fundamentos teóricos sobre a filosofia Lean, os métodos de avaliação do Lean em Software e
oportunidades de melhorias; o Capítulo 3 descreve os artigos estudados na revisão da literatura;
18
o Capítulo 4 apresenta o Lean IT Web Assessment Method (LIM), suas funcionalidades,
procedimento de teste piloto e melhorias proposta; o Capítulo 5 descreve a análise qualitativa e
o comitê de ética e procedimento de aplicação; o Capítulo 6 apresenta os testes e resultados da
metodologia aplicada nas empresas; o Capítulo 7 apresenta a conclusão e sugere trabalhos
futuros.
19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para a fundamentação teórica foi feita uma revisão narrativa, que não utiliza
critérios explícitos e sistemáticos para a busca e análise crítica da literatura, não sendo
necessário esgotar as fontes de informações. Em uma revisão narrativa, a seleção dos estudos e
a interpretação das informações podem estar sujeitas à subjetividade dos autores. Este tipo de
revisão “é adequada para a fundamentação teórica de artigos, dissertações, teses, trabalhos de
conclusão de cursos” (MATOS, 2015).
A fundamentação teórica deste trabalho tem com base inicial a dissertação de
Cantanhede (2014), que apresenta um levantamento bibliográfico sobre o histórico do Lean
Thinking, o Lean Software Development (LSD) e um estudo de desenvolvimento e aplicação de
uma ferramenta para avaliação do nível de Lean no desenvolvimento de software (LSP).
A evolução do Lean é apresentada a nas seções subsequentes: na seção 2.1 é
apresentado o Lean Thinking; na seção 2.2, o Lean Service; na seção 2.3, o Lean Enterprise; na
seção 2.4, o Lean IT; na seção 2.5 é apresentada a ferramenta desenvolvida pelo MIT para
avaliação do nível de Lean em empresas; na seção 2.6 é apresentado o LESAT for Software em
português; na seção 2.7 a LESAT Web e na seção 2.8 as oportunidades para melhorias.
2.1 Lean Thinking
O lançamento do livro “A Máquina que Mudou o Mundo” (The Machine that
Changed the World) em 1990, nos EUA, não é a origem do LM, como alguns pensam. Este foi
realmente criado na indústria automotiva japonesa, especialmente na Toyota, que anteriormente
o conhecia como Just-in-Time ou Toyota Production System – TPS (POPPENDIECK;
POPPENDIECK, 2011). Segundo a filosofia Lean, o trabalho, em geral, precisa ser realizado
com menos: menos esforço humano, menos equipamentos, menos espaços e menos tempo
(WOMACK; JONES, 2003). A evolução do conceito do Lean ao longo do tempo, observada
nas publicações, pesquisas e práticas, é representada na Figura 1 (CANTANHEDE, 2014).
20
Figura 1 - Evolução dos Conceitos LEAN.
Fonte: (CANTANHEDE, 2014) Adaptada pelo autor.
Como consequência da evolução da filosofia TPS e Lean Manufacturing surge Lean
Thinking. O Lean Thinking é uma filosofia composta por técnicas e ferramentas que visam
melhorar a competitividade e tornar as empresas "World Class Manufacturing
(SCHONBERGER, 1986). O Lean Manufacturing está focado exclusivamente para os
processos produtivos, enquanto o Lean Thinking engloba os processos administrativos através
da ampliação e abrangência dos programas e ferramentas de melhoria. O Lean Thinking é uma
filosofia que auxilia a gestão de uma organização, e que contém alguns princípios identificados
como: Valor, Cadeia de Valor, Fluxo, sistema Pull e Perfeição. O mundo está em constante
mutação e a filosofia Lean Thinking acompanha esta mudança. Hoje, é cada vez maior o número
de empresas que utilizam o Lean Thinking em sua gestão. Embora tenha se originado na
manufatura, pode-se dizer que o Lean Thinking cruzou as fronteiras da indústria e conquistou
posições destacadas em setores como administrativo, saúde, logística, construção, tecnologia
da informação, entre outros, com foco na eliminação de desperdícios (WOMACK; JONES,
2003).
Conforme Ohno (1997), o conceito de LM, tem como base a eliminação de
desperdícios, com o foco na redução dos custos, produzindo apenas o necessário, no momento
certo e na quantidade solicitada. Ohno (1997) identificou e categorizou os 07 desperdícios na
área produtiva conforme a Figura 2.
21
Figura 2 - Lean Manufacturing - Os 7 Desperdícios da Indústria.
Fonte: (SHINGO, 1996 apud Cantanhede, 2014), adaptado pelo autor.
2.2 Lean Service
Um serviço é uma experiência perecível, intangível, desenvolvida para um
consumidor que desempenha o papel de coprodutor (FITZSIMMONS, 2014). De acordo com
Grönroos (2007), serviços são atividades separadamente identificadas e essencialmente
intangíveis que fornecem satisfação ao cliente. Lakhe; Mohanty (2008) definem serviço como
qualquer tipo de desempenho que uma parte pode oferecer à outra, que seja essencialmente
intangível e não resulte na propriedade de nada.
Lean é uma filosofia que pode ser aplicada a todos os setores, inclusive serviços,
pois garante atender os clientes com qualidade, custos e prazos adequados. O Lean Service é
constituído pelos princípios do LT, porém com adaptações voltadas para as empresas
prestadoras de serviços, tendo muitas definições, as quais tem em comum a intangibilidade e o
consumo. O Lean Service procura atender os clientes, com serviços perfeitos, e sem
desperdícios, utilizando a quantidade correta de material, equipamentos apropriados e recursos
humanos com base nas sete categorias de perdas no processo produtivo da manufatura. Os sete
desperdícios encontrados pela indústria de manufatura foram analisados e traduzidos para a área
de serviços, conforme Figura 3 (GEORGE, 2004).
Superprodução
• Produzir mais do que se pode vender ou antes do tempo correto
Espera
• Produtos esperando pela próxima etapa do processo.
Transporte
• Movimentação de produtos de um local para outro
Processamento
• Adição de etapas de processo ou nível de qualidade desnecessário.
Estoque
• Produtos e matérias que não estão em processo
Movimento
• Movimentos desnecessários realizados pelos trabalhadores
Defeitos
• Produtos que foram processados, mas não podem ser vendidos
22
Figura 3 - Lean Manufacturing - Os 7 Desperdícios em Serviços.
Fonte: (GEORGE, 2004), adaptado pelo autor.
2.3 Lean Enterprise
Lean Enterprise foi um conceito apresentado inicialmente por Womack e Jones
(2003), sendo considerado um novo modelo de evolução e expansão do LT. Os autores
analisaram a necessidade de ampliar a visão da utilização LT, saindo dos domínios da produção
e da própria empresa. De acordo com Cantanhede (2014), o Lean Enterprise é constituído por
um sincronismo entre as pessoas envolvidas nos processos, nas funções realizadas dentro das
empresas que alinham as estratégias de forma operacional. Para Womack e Jones (2003, apud
Cantanhede, 2014) o objetivo do Lean Enterprise é composto por quatro etapas:
Especificar a correta definição de valor para o cliente. O valor é determinado para todas as empresas que fornecem para o cliente, evitando que cada empresa defina a sua visão de valor;
Identificar todas as ações necessárias para obter o produto, desde a concepção até o lançamento, do pedido até a entrega, da matéria-prima ao uso do cliente;
Remover todas as ações que não criam valor ao cliente. Eliminar os desperdícios existentes em todo o ciclo do produto, considerando todas as empresas e entidades envolvidas;
Analisar os resultados e iniciar novamente o processo de melhoria. Continuar este ciclo até a vida útil do produto ou família de produto.
Superprocessamento• Adicionar mais valor do que os clientes estejam dispostos a pagar.
Transporte• Movimentação desnecessária de materiais, produtos ou
informações.Movimento
• Movimentação desnecessária de pessoas.
Tempo de espera, • Qualquer atraso entre o fim de uma atividade e o início da
atividade seguinte.Estoque
• Qualquer trabalho em processo, além daquilo que é necessário para produzir para o cliente
• .Defeitos• Instruções erradas, solicitações incompletas, descumprimentos de
prazos, etc.Superprodução
• Saídas de serviços ou produtos além daquilo que é necessário para uso imediato
23
2.4 Lean IT
O conceito de TI é mais abrangente do que os de processamento de dados, sistemas
de informação, engenharia de software, informática ou o conjunto de hardware e software, pois
também envolve aspectos humanos, administrativos e organizacionais (KENN, 1996). A TI é
conceituada por Turban, Rainer e Potter (2007) em seu sentido mais amplo, por descrever o
conjunto dos recursos de informação de uma organização e para identificar a gerência que o
supervisiona.
Conforme Turban, Rainer e Potter (2007), a finalidade dos sistemas de informação
é obter as informações certas para as pessoas certas, no momento certo, na quantidade certa e
no formato certo. Para isso, os sistemas de informação têm dois segmentos intimamente
relacionados: dados e conhecimento. Stair e Reynolds (2011) definem sistemas de informação
como um conjunto de componentes inter-relacionados que coletam, manipulam, armazenam e
disseminam dados e informações e fornecem um mecanismo de realimentação para atingir um
objetivo.
A TI segue aumentando sua relevância na indústria ao longo do século XX, com o
desenvolvimento da capacidade de processamento e do desenvolvimento da conectividade. Na
última década do século XX e na passagem para o século XXI, a TI tem sido reconhecida como
de grande relevância para toda área de negócio, bem como para o dia-a-dia das pessoas,
principalmente pelo crescente uso da Internet e conectividade (CANTANHEDE, 2014).
A TI, como qualquer outra área produtiva, vem buscando a qualidade de seus
serviços. Entre os métodos que são utilizados para que essa qualidade seja atingida estão:
CMMI (Capability Maturity Model Integration), TQM (Total Quality Management); Six
Sigma, entre outros. Com base nessa busca, surgiu o Lean IT, com a aplicação dos princípios e
filosofias do Lean Thinking em TI (CANTANHEDE, 2014).
Conforme Bell e Orzen (2011), Lean IT é definido como o engajamento de pessoas,
utilizando o conjunto dos princípios do Lean, sistemas e ferramentas, para integrar, alinhar e
sincronizar a organização de TI com a área de negócios. White e Chaiken (2008) traduzem a
aplicação do Lean no gerenciamento do serviço de TI, chamando-o de Lean IT Service
Management (Lean ITSM). Lean IT ou Lean TI, é o termo utilizado para o Lean Thinking em
TI, presente na indústria de desenvolvimento de software, atuando no desafio de entregar
produtos com qualidade, eficiência, rapidez, combatendo os desperdícios. O termo Lean
24
Software Development (LSD) é utilizado na área de desenvolvimento de software
(CANTANHEDE, 2014).
2.5 Ferramenta para avaliação do Lean em software
O Lean Advancement Initiative (LAI), conforme o Sociotechnical Systems
Research Center, SSRC (2017), foi um consórcio de pesquisa fundado em 1993 e ativo até
2012, com o objetivo de colaborar com as empresas de forma eficiente e confiável, criando
valor em ambientes complexos e em rápida mudança.
Com a necessidade de se avaliar o Lean em empresas, foi desenvolvida a ferramenta
LESAT (Lean Enterprise Self Assessment Tool), uma parceria entre indústria, governo e o
Massachusetts Institute of Technology, MIT, (2012). O desenvolvimento desta ferramenta pelo
MIT tem origem no LAI, com um fluxo de relação para a transformação Lean, composto por:
Lean Enterprise Model (LEM), como foco nos princípios e práticas, o Transition to-Lean
Roadmap (TTL) com foco em um guia e modelo de transformação, e o Lean Enterprise Self-
Assessment Tool (LESAT) para autoavaliação do progresso e definição do objetivo. Todo o
processo e as ligações entre as organizações que geraram o LESAT podem ser visualizados na
Figura 4.
O conjunto de princípios e práticas dentro do LEM, constitui o “o que”, mas não
resolve o “como” fazer a transformação para o Lean (NIGHTINGALE; MIZE, 2002).
Nightingale e Mize (2002) afirmam que o TTL foi criado para ter uma visão holística da
empresa, possuindo uma sequência nos processos de transformação com foco principal em
estratégicas, stakeholders e a estrutura organizacional. Nightingale e Mize (2002) indicam que,
com os conceitos do LEM e TTL, a empresa consegue observar em que nível ela está e até qual
ela poderia ir em relação ao Lean.
Karvonen et al. (2012) relata que o LESAT é uma ferramenta de avaliação de
transformação organizacional e que tem o objetivo de direcionar as organizações na
implementação do Lean com base na avaliação do nível atual e orientar os próximos passos.
25
Figura 4 - Relacionamento: LEM-LESAT-TTL para transformação Lean.
Fonte:(CANTANHEDE, 2014).
O LESAT utiliza uma metodologia de autoavaliação por meio de matriz de
maturidade. A matriz do LESAT, possui 54 práticas Lean, que podem ser avaliadas dentro da
faixa de menor capacidade (nível 1) até a faixa de classe-mundial (world-class) (nível 5). A
Figura 5, apresenta as três seções, as subdivisões dentro de cada seção, e o número
de práticas Lean dentro de cada subdivisão (CANTANHEDE, 2014). Nightingale e Mize (2002
apud Cantanhede, 2014), descrevem que o LESAT está organizado em três seções de avaliação:
Seção I – Lean Transformation/Leadership: processos e atributos de liderança que norteiam
a transformação para os princípios e práticas do Lean;
Seção II – Life Cycle Processes: processos responsáveis pelo produto desde a concepção
até o suporte após a entrega;
Seção III – Enabling Infrastructure: processos que gerenciam e disponibilizam os recursos
necessários para a operação da empresa.
2.6 LESAT for Software em português (LSP)
Conforme Cantanhede (2014), a ferramenta LESAT foi adaptada para a área de
desenvolvimento de software pela Universidade de Oulu, Finlândia, gerando o LESAT for
software. Cantanhede (2014) desenvolveu um método para aplicação da ferramenta LESAT for
26
software em empresas no Brasil chamado LESAT for Software em português (LSP). Para a
construção desse método, foram necessárias:
Tradução do LESAT for software: o LESAT é uma autoavaliação em que a
pessoa (ou grupo de pessoas) executa a avaliação do nível das práticas do Lean
atual e o desejado. Um bom nível de compreensão e interpretação das questões
é requerido. A falta da versão em português do LESAT poderia comprometer a
aplicação e o resultado nas empresas brasileiras. A solução foi realizar a
tradução da autoavaliação, na qual todos os blocos foram traduzidos para uma
melhor compreensão dos participantes das autoavaliações;
Criação de processo e procedimento de aplicação;
Desenvolvimento da aplicação do processo;
Definição de como analisar os resultados e repassá-los para as empresas.
Figura 5 - Organização da Matriz de Maturidade do LESAT.
Fonte: (CANTANHEDE, 2014).
Cantanhede (2014) apresenta o questionário completo de autoavaliação contendo a
tradução realizada através de seu próprio conhecimento, de ferramentas de tradução on-line e
27
do livro Lean Software Development (POPPENDIECK; POPPENDIECK, 2003). O Apêndice
A, apresenta em formato de planilha todas as questões realizadas por Cantanhede (2014),
divididas em suas seções e práticas Lean.
Os procedimentos utilizados por Cantanhede (2014), esquematizados na Figura 6,
para a aplicação do LSP, foram divididos em 5 passos:
Contato inicial com empresas de desenvolvimento de software para explicar a
pesquisa;
Apresentação de um breve histórico do Lean, explicação do processo da
pesquisa e apresentação do LSP;
Apuração dos resultados do nível atual e do desejado, utilizando uma adaptação
do material do MIT (2001 e 2012);
Reunião com a empresa para apresentar os resultados, com a participação do
grupo da autoavaliação;
Análise do LSP e criação das recomendações
Segundo Cantanhede (2014), todo o material coletado, processado e analisado, deve
ficar disponível para a empresa. O questionário de autoavaliação deve ser respondido por
pessoas envolvidas no processo de ciclo de vida do produto, pertencentes a diversas áreas e
funções distintas. O MIT sugere que, no mínimo, cinco pessoas participem do processo de
avaliação, diminuindo a possibilidade de erros estatísticos (CANTANHEDE, 2014).
Conforme Cantanhede (2014), o LSP poderia ter o apoio de um software em sua
aplicação, evitando a presença do pesquisador, que pode inibir as respostas dos participantes.
Com o software, o processo de avaliação contaria com maior agilidade e flexibilidade, por
demandar menor tempo de execução e não ter a exigência de um grupo de pessoas paradas ao
mesmo tempo. Um software com esse objetivo, também apoiaria o processo de análise de
resultados e no acompanhamento do processo de avaliação, visto que no LSP tudo era realizado
pelo pesquisador de forma manual e presencial. Ainda segundo Cantanhede (2014), um
software possibilitaria acompanhar o processo de aplicação da avaliação, tendo a condição de
informar quanto os participantes progrediram no processo de respostas. Por fim, o processo do
LSP não dispunha de um método de comparação entre pesquisas realizadas pela empresa em
períodos diferentes, não possibilitando o acompanhamento do progresso da empresa nesse
sentido e dificultando o planejamento de melhorias futuras.
28
Figura 6 - Procedimento de Aplicação do LSP.
Fonte (CANTANHEDE, 2014).
2.7 LESAT Web
A ferramenta LESAT Web, desenvolvida por Montanher e Sebuske (2016), foi
criada com o objetivo de desenvolver uma ferramenta Web para avaliar o quanto uma empresa
de desenvolvimento de software é Lean (MONTANHER; SEBUSKE, 2016). Montanher e
Sebuske (2016) se basearam no LSP de Cantanhede (2014), tendo como foco principal a
automação do processo de preenchimento do questionário e sua tabulação. O preenchimento do
questionário e a tabulação em planilhas eletrônicas são parte do método de Cantanhede (2014)
de avaliação e processamento dos resultados, e no processo proposto por Cantanhede, eram
realizados manualmente e em presença dos entrevistados, com base em formulários impressos
preenchidos a mão que precisavam ser tabulados manualmente (CANTANHEDE, 2014).
Conforme Cantanhede (2014) e Montanher e Sebuske (2016), as duas ferramentas
(LSP e Lesat Web) utilizaram o método desenvolvido pelo MIT (2012), que realiza uma análise
combinatória entre os valores coletados dos campos valor do estado atual (médio); valor do
estado desejado (médio); valor do gap; faixa (range); e variação, conforme Figura 7. Mas na
29
versão on-line, não há o contato presencial para o preenchimento e os resultados são
disponibilizados automaticamente ao final do preenchimento do questionário. Montanher e
Sebuske (2016) e Gonçalves (2018) ressaltam em seus projetos que a ferramenta LESAT Web
não chegou a ser aplicada em empresas.
Como se pode observar na Figura 8 e na Fonte: Cantanhede (2014).
Figura 9, que ilustram apenas uma questão dos questionários aplicados no LSP de
Cantanhede (2014) e na ferramenta desenvolvida por Montanher e Sebuske (2016), o formato
das perguntas é praticamente idêntico, mudando apenas a forma como elas são apresentadas e
preenchidas (em papel ou em uma ferramenta web).
Figura 7 - Tabela de Medição.
Fonte: Cantanhede (2014).
30
Figura 8 - Questionário método manual.
Fonte: Cantanhede (2014).
Figura 9 - Questionário método eletrônico.
Fonte: Montanher e Sebuske (2016).
A Figura 10 apresenta a tela de início da ferramenta LESAT Web. Essa tela contém
explicação da origem do Lean, conforme apresentado no Capítulo Dois, e contém hiperlinks da
origem da ferramenta LESAT Web para o trabalho Cantanhede (2014) e para informações
complementares no LIAG-Unicamp.
31
Figura 10 - Tela de início LESAT Web.
Fonte: Montanher e Sebuske (2016).
O acesso a ferramenta LESAT Web é realizado através de cadastro realizado por
empresas interessadas em participar da autoavaliação em Lean TI. A Figura 11 apresenta os
campos iniciais de cadastro na ferramenta. Ao completar o cadastro, o participante recebe uma
mensagem de cadastro realizado e solicita que aguardem o retorno com o usuário (login) e senha
da equipe responsável pelo acesso, conforme ilustrado na Figura 12.
32
Figura 11 - Cadastro LESAT Web.
Fonte: Montanher e Sebuske (2016).
Figura 12 - Retorno Login e Senha.
Fonte: Montanher e Sebuske (2016).
A empresa participante terá seu acesso disponibilizado após o retorno do login e
senha por parte de um membro do LIAG. A empresa participante, ao acessar a ferramenta com
o login e senha, terá seu acesso direcionado conforme Figura 13, solicitando a leitura, o qual
explica o conceito do Lean, seus princípios e os desperdícios e com orientações de como realizar
a autoavaliação.
33
Figura 13 - Início LESAT Web.
Fonte: Montanher e Sebuske (2016).
A tela inicial, conforme a Figura 14, apresenta quatro tópicos que são:
1- Princípios:
Otimizar o todo;
Eliminar desperdício;
Qualidade na construção;
Aprendizagem constante;
Entregar rápido;
Engajar todas as pessoas;
Continuar melhorando.
2- Desperdícios:
Trabalho inacabado;
Funcionalidades extras;
Reaprendizagem;
Transferências de controle;
Troca de tarefas;
Atrasos;
Defeitos;
34
Nessas duas opções, o participante pode acessar cada um dos setes princípios ou dos sete
desperdícios, para que a ferramenta abra um resumo sobre o item selecionado.
3-Dinâmica da avaliação: orientando o processo da avaliação e suas etapas;
4-Preenchimento da planilha (ilustrado na Figura 15): orientando como preencher as
questões de nivelamento e ainda um botão no final da página para iniciar a autoavaliação
em Lean.
Figura 14 - Princípios/Desperdícios e Dinâmica da Avaliação.
Fonte: Montanher e Sebuske (2016).
35
Figura 15 - Preenchimento da Planilha.
Fonte: Montanher e Sebuske (2016).
Ao iniciar a avaliação, uma vez pressionado o botão de iniciar a autoavaliação, o
participante recebe questões de diagnósticos que o ajudarão a responder às seguintes questões
de nivelamento das práticas Lean. A Figura 16 apresenta a primeira seção com suas questões
de diagnóstico.
O participante, ao realizar a leitura e o preenchimento das questões de diagnóstico,
terá como próximo passo, responder as questões das práticas Lean conforme a Figura 17. Nessas
questões, são apresentados cinco níveis da prática Lean, sendo necessário o preenchimento de
um nível atual e um desejado, podendo ainda ser preenchidos os campos de evidências e
oportunidades.
A ferramenta LESAT Web, contém recursos, como resumo do estado atual e
desejado, conforme Figura 18, que apresenta a média do nível, a variância e o intervalo (range)
do estado atual, desejado e Gap, e ainda possibilitando a exportação para arquivo em formato
Portable Document Format (Formato Portátil de Documento-PDF) PDF.
36
Figura 16 - Questões iniciais de diagnóstico.
Fonte: Montanher e Sebuske (2016).
Figura 17 - Questões da prática Lean.
Fonte: Montanher e Sebuske (2016).
37
Figura 18 - Relatório Nível/Variância/Range.
Fonte: Montanher e Sebuske (2016).
A ferramenta LESAT Web apresenta uma análise, conforme Figura 19, com base
em cálculos realizados indicando o nível atual em práticas Lean, a variância e o Gap e com a
possibilidade de exportação em PDF.
Figura 19 - Análise Final.
Fonte: Montanher e Sebuske (2016).
A ferramenta LESAT Web (Montanher; Sebuske,2016), apresenta condições de
aplicação e resultado de avaliação coerente com os dados apresentados pelo processo original
da ferramenta LESAT for software em português (CANTANHEDE, 2014).
A ferramenta LESAT Web automatizou o processo de preenchimento dos
questionários e tabulação dos resultados que era proposto pelo LSP. Mas sua adoção levaria a
uma transformação do método como um todo, que foi desenhado com base em questionários
38
Fonte: Cantanhede (2014), Montanher e Sebuske (2016) e Gonçalves (2018) desenvolvido pelo autor.
impressos. Montanher e Sebuske (2016) informam que a ferramenta on-line não foi aplicada
em empresas e não foi proposta uma nova versão do método LSP para seu uso. Posteriormente,
o trabalho de Gonçalves (2018), contribuiu para a finalização da LESAT Web, com melhorias
na manutenção da aplicação, na interface, na usabilidade e implementação de rotinas de testes,
mas também não propôs um método de aplicação adaptado para o uso da LESAT Web.
Montanher e Sebuske (2016) citam como trabalhos futuros a aplicação da
ferramenta LESAT Web disponível na Internet e de forma gratuita e Gonçalves (2018) sugere
a aplicação da ferramenta final em empresas para avaliar de forma real a usabilidade e eficiência
da nova ferramenta, além de propor a criação de relatórios para análise dos dados não objetivos
referentes às questões de diagnóstico.
2.8 Oportunidades para melhorias
Ao longo deste capítulo foram identificadas várias oportunidades de melhoria para
os métodos atualmente disponíveis para uma autoavaliação de Lean em empresas de TI. Os
trabalhos de Cantanhede (2014), Montanher e Sebuske (2016) e de Gonçalves (2018), apontam
essas oportunidades, conforme apresentando no Quadro 1.
Quadro 1 - Oportunidades de melhoria.
Problema Descrição
Cantanhede (2014)
Montanher e Sebuske
(2016)
Gonçalves (2018)
Contato Inicial Necessidade de presença do pesquisador(Explicar e Orientar)
Aplicação da Avaliação Demanda muito tempo
Coleta e Análise Exige processo de tabulação dos dados
Entrega de Resultado Entrega presencial obrigatória por parte do pesquisador
Acompanhamento das questões
Acompanhar volume de questões respondidas ou não
Questão não aplicável Obrigatoriedade de questões que não se aplicam a realidade da empresa
Questão Diagnostico Questão preenchida mas sem resultados apresentados
Cadastro de Empresa Necessidade de um administrador
Recuperação de Senha Necessidade de um administrador
Trabalhos iniciais Trabalhos geradores da Ferramenta de avaliação Lean em TI existentes
Aplicação em Empresas Não houve a aplicação em empresas
Novos Relatórios Melhoras e resultados sobre as questões de diagnostico
39
3 REVISÃO DA LITERATURA
A revisão da literatura é um processo de busca, análise e descrição de um corpo do
conhecimento em busca de resposta a uma pergunta específica. Existem três tipos de revisões:
narrativa, sistemática e interrogativa (MATOS, 2015). Esta revisão de literatura foi conduzida
através de um levantamento sistemático. Foram levantados artigos publicados em quatro bases:
1-IEEE Xplore, 2-Scopus, 3-Compendex Engineering Village e 4-Web Of Science. Também
foram analisados livros com temas referentes à pesquisa. A pesquisa incluiu artigos que
apresentaram a filosofia Lean e algum método de avaliação (Assessment). Os termos utilizados
para a pesquisa foram “Lean” e “Assessment”, utilizando o recurso de proximidade, no qual o
termo NEAR/5 atua como operador que delimita que os termos estejam a no máximo 5 palavras
de distância uma da outra nas bases IEEE Xplore, Compendex Engineering Village e Web Of
Science e o delimitador W/5 que tem a funcionalidade idêntica para a base Scopus, no período
de 2010 a 2017.
Como resultado da pesquisa realizada, foram encontrados 513 artigos que
satisfizeram os critérios de busca. Em uma etapa posterior, realizou-se a unificação para
remover a duplicação, restando 287 artigos, que apresentaram condição suficiente para uma
análise no título e resumo. Como o foco do trabalho é uma avaliação Lean na área de TI, muitos
dos 287 artigos não pertenciam a área de TI, gerando uma diminuição significativa no número
de artigos. Ao final, 12 artigos foram selecionados para estudos e base teórica para este projeto,
por apresentarem alguma proximidade e destacando métodos de avaliação de processos.
3.1 Projetos Pesquisados
O objetivo aqui é apresentar os artigos publicados que apresentaram alguma
contribuição para o desenvolvimento do trabalho. Com esse objetivo, pretende-se analisar os
métodos utilizados, área de atuação e os resultados obtidos.
Wahab, Mukhtar e Sulaiman (2013) relatam em seu artigo que muitas empresas
estão utilizando os princípios do Lean Manufacturing a fim de melhorar a produtividade e a
qualidade. Nesse artigo, os autores trabalharam com um modelo conceitual para a avaliação
Lean que enumera um conjunto de fatores para cada uma das dimensões de Lean, conforme
Quadro 2. Os autores mostram um índice da quantidade de vezes que os termos relacionados a
um certo fator Lean são utilizados. Nos artigos estudados, os autores utilizam uma escala de
frequência: 1 a 7 definido como “Muito baixo (VL)”; 8 a 13 como Baixo (L); 14 a 19 como
40
Alto (H); 20 a 25 como Muito alto (VH). Pode-se resumir o que a maioria dos autores
pesquisados relataram que os fatores “desenvolvimento da equipe” (Workforce Development)
e (“gestão da qualidade total” (TQM-Total Quality Management) apresentaram uma frequência
14 vezes, são os fatores com maiores índices nos estudos sobre as práticas Lean. Os autores
concluem que o modelo conceitual pode ser melhorado para medir o nível Lean, com o objetivo
de fornecer uma orientação geral para todas as empresas.
Quadro 2 - Dimensões e fatores Lean.
Dimensão Fator * Frequência
1 Trabalhadores Desenvolvimento da força de trabalho 14 (H)
Envolvimento da força de trabalho 4 (VL)
2 Processo de fabricação & equipamentos
SPC 12 (L)
TQM 14 (H)
Foco do processo 13 (L)
Puxar 13 (L)
No tempo Certo (just in time) 11 (L)
Eliminação de resíduos (Manutenção produtiva total)
12 (L)
Redução do tempo de instalação 11 (L)
Controle de processo 8 (VL)
Padronização do trabalho 6 (VL)
Melhoria contínua 5 (VL)
Suavização de produção 6 (VL)
5S 5 (VL)
Novas tecnologias de processo/equipamento 4 (VL)
Melhoria de segurança, limpeza e ordem 4 (VL)
Redução do tempo de ciclo 4 (VL)
Identificação do valor 4 (VL)
3 Fornecedor Desenvolvimento de fornecedores 8 (L)
Entregas just in time por fornecedor 7 (VL)
4 Planejamento e agendamento de manufatura
Organização/gerência do assoalho de loja 7 (VL)
5 Cliente Relacionamento com o cliente 6 (VL)
Envolvimento do cliente 5 (VL)
6 Sistema de informação visual Sistema de gestão Visual 5 (VL)
Sistema de informação visual 4 (VL)
7 Desenvolvimento de produtos e tecnologia
DFM/DFMA 4 (VL)
* Escala de frequência: 1 a 7 = muito baixa (VL); 8 a 13 = baixo (L); 14 a 19 = Alto (H); 20 a 25 = muito alto (VH)
Fonte: (WAHAB; MUKHTAR; SULAIMAN, 2013) traduzida pelo Autor.
41
Os autores Selvaraju, Ramakrishnan e Testani (2012) reconhecem que existem
esforços que demostram a eficácia do Lean nas empresas de serviço, porém indicam que a
literatura que analisa os fatores críticos de sucesso para o Lean é muito limitada. Os autores
concluem que a filosofia Lean pode apoiar várias áreas, com um impacto alto na sua
implementação. Também concluem que a transformação cultural e os processos de
transformação não são independentes, mas interdependentes. Além disso, as organizações
devem desenvolver habilidades racionais e interpessoais para capacitar seus funcionários com
os conjuntos de habilidades para resolver os problemas em seus processos.
Para Omogbai e Salonitis (2016) Lean Manufacturing é sinônimo de um conjunto
de práticas, ferramentas e técnicas, pretendendo como resultado final a melhora do desempenho
organizacional através do aumento de valor ao cliente. Os autores citam que práticas relativas
ao Lean Manufacturing incluem a gestão do tempo, a manutenção produtiva total (conhecida
como Total Productive Maintenance ou TPM), o envolvimento dos trabalhadores, a melhoria
contínua, a redução de setup, o envolvimento do cliente e outros. As ferramentas e técnicas para
uma avaliação Lean são usadas para auditar toda a empresa, com modelos de questionários,
ferramentas de auto avaliação, Balanced Score Card, Fluxo de Valor e outros. Os autores
optaram por usar a dinâmica de sistemas (System Dynamics) para avaliar através de equações
e melhorar o desempenho Lean na organização utilizando modelagem de simulação e
experimentos.
O foco do trabalho apresentado por Sawhney et al. (2010) é incentivar a integração
dos princípios Lean com modelos de confiabilidade. O trabalho apresenta uma Análise dos
Modos de Falha e seus Efeitos (Failure Mode and Effect Analysis -FMEA) modificada, que
permitirá compreender e melhorar a confiabilidade dos sistemas Lean, com base em quatro
recursos críticos para sustentá-lo: pessoas, equipamento, materiais e tempo. Os autores
desenvolveram um risco de avaliação de valor (Risk Assessment Value) com base no conceito
de eficácia da detecção, usando controles Lean. Risk Assessment Value é a relação entre o perfil
de risco de falha do sistema Lean e a eficácia do Lean para detectar e gerenciar o fracasso
utilizando a seguinte fórmula Risk Assessment Value =(S*O)/D (severidade (S), ocorrência (O)
e detecção (D)). O artigo foca como, através do desenvolvimento de uma metodologia prática,
se pode melhorar sistematicamente a confiabilidade dos sistemas Lean (SAWHNEY et al.,
2010).
Para Cil e Turkan (2013) a utilização da metodologia Analytic Network Process,
contribui para resultados muito mais precisos. Também é enfatizada a possibilidade de
42
implementação do Processo de Rede Analítica (Analytic Network Process) como método de
tomada de decisão na implementação da transformação Lean Enterprise. Segundo os autores,
essa filosofia permite aos getores visualizar o impacto dos elementos na gestão estratégica e
estabelece uma transparência na transformaçao Lean.
Ali Maasouman e Demirli (2015) apresentam um Lean Maturity Model, orientado
a dados, que auxilia na avaliação no nível da qualidade da produção de células, embasado em
sete categorias: pessoas, gerenciamento de instalações, condição de trabalho, processos de
produção, qualidade, Just-In-Time e liderança. Os resultados apresentados no estudo mostram
que o modelo desenvolvido pode ser usado para medir o Lean através da análise de cada
categoria, projetando e desenvolvendo um modelo de maturidade Lean para a empresa. Neste
processo, se utilizou um questionário, conforme Quadro 3, para avaliar o nível Lean na
organização, contendo onze questões com nível de avaliação de zero a cinco. Os autores
concluem que este modelo desenvolve de forma contínua o nível Lean dentro da organização e
apresenta um modelo geral de avaliação centrada na produção. O trabalho sugere que a
avaliação seja realizada dinamicamente e on-line, para que haja uma comparação com
avaliações anteriores automaticamente.
Quadro 3 - Exemplo de perguntas utilizadas para a medição.
Fonte: (ALI MAASOUMAN; DEMIRLI, 2015)
43
Pakdil e Leonard (2014) analisam métodos de avaliar a eficácia e a eficiência da
implementação Lean ao longo de toda a organização, com base na ferramenta de avaliação
enxuto LAT (Leanness Assessment Tool), usando ferramentas quantitativas que são diretamente
mensuráveis e objetivas, e ferramentas qualitativas que são percepções dos indivíduos. A LAT
mede Lean usando oito dimensões de desempenho quantitativos: tempo, eficácia, qualidade,
processo, custo, recursos humanos, entrega, cliente e estoque, e cinco dimensões de
desempenho qualitativo: qualidade, processo, cliente, recursos humanos e entrega, com 51 itens
de avaliação. Esse processo permite identificar necessidades de melhoria na implementação
Lean, e uma visão imediata das melhorias. No artigo, os autores citam cinco passos que
integram o LAT na resolução de problemas associados a implementação Lean: avalie o nível
de Lean usando LAT, determine as necessidades de melhoria e as causas raiz do menor
desempenho, determine possíveis soluções e selecione o melhor / mais apropriado, implemente
a solução selecionada e reavalie o nível de escassez usando o LAT. Os autores concluem que
várias ferramentas foram projetadas para medir aspectos diferentes de implementação Lean,
algumas através de avaliações quantitativas e outras utilizam uma abordagem de avaliações
qualitativas, mas o mais correto seria a utilização de ambas as abordagens. LAT emprega uma
abordagem de avaliação que inclui bases quantitativas e qualitativas no processo de coleta de
dados e adesão (PAKDIL; LEONARD, 2014).
Stone (2012) traz em seu artigo uma revisão sobre Lean em um período de quatro
décadas, sintetizando e categorizando com base em artigos científicos e livros. O autor
apresenta uma divisão em cinco fases, muito importante para entender a evolução Lean:
1. Fase de descoberta (1970-1990): nesse período é comparado as diferenças entre
ocidentais e japoneses sobre o pensamento Lean e descritas mais tarde no livro The
Toyota Way;
2. Fase de disseminação (1991-1996): grandes propulsores dessa disseminação foram
(WOMACK; JONES; ROOS, 2004) e (OHNO, 1997), entre outros autores;
3. Fase de implementação (1997-2000): durante essa fase, os estudos empíricos
começaram a surgir na literatura empregando métodos de pesquisa quantitativa e
qualitativa;
4. Fase empresa (2001-2005): nesse período, a filosofia Lean sai do chão de fábrica e chega
à área administrativa, para criar valor e eliminar o desperdício;
5. Fase Desempenho (2006-2009): foi a última fase estudada por Stone (2012). Os fatores
predominantes nessa fase é o grande aumento de artigos encontrados, devido a pesquisa
44
do MIT que estabeleceu uma base de avaliação Lean nas organizações usando o LESAT
e principalmente à ascensão da Toyota Motor Company como a principal fabricante de
automóveis.
Os autores Niu, Zuo e Li (2010) citam no artigo “Lean Production and Its
Application Assessment Using Set Pair Analysis”, com foco em empresas chinesas, que o Lean
Production é considerado como o terceiro paradigma de produção, tendo como as duas outras
a produção artesanal e produção em massa. Eles relatam que raramente há uma investigação na
avaliação do Lean Production, também não há ferramentas de avaliação que determinem o nível
de Lean em empresas chinesas e não há comparação com outras empresas o que impede sua
melhoria contínua. Esse artigo apresenta uma definição para o Lean Production e, em seguida,
aplica-se o Set Pair Analysis, com o objetivo de avaliar cientificamente o grau de Lean da
empresa. O Set Pair Analysis é um modelo científico que aborda problemas incertos,
apresentados por um estudioso chinês (ZhaoKe-qin) em 1989. Os autores concluem que a
aplicação do Lean Production na China é lenta e que as causas que levaram a esta situação
podem ser complexas, mas a falta de definição universal e ferramenta de avaliação adequada
são dois grandes obstáculos (NIU; ZUO; LI, 2010).
Narayanamurthy e Gurumurthy (2016) apresentam uma revisão literária que cita
várias metodologias de avaliação qualitativas e quantitativas que foram propostas na literatura
para medir o grau de Lean alcançado. O objetivo do trabalho é compreender a evolução desta
literatura de avaliação de Lean. Um item importante é que, conforme os autores, apenas cinco
estudos foram documentados sobre a avaliação da Lean em serviços: serviços de saúde,
provedor de serviços de logística, serviços do setor público, serviços de desenvolvimento de
software e serviços de telecomunicações. Os autores relatam que os artigos encontrados sobre
Lean Manufacturing no período de 1996 a 2005 foram nove, contra apenas dois relacionados a
serviços no mesmo período, e no período de 2006 a 2013, artigos sobre Lean Manufacturing
foram 37 enquanto sobre serviços foram apenas 5. Pode-se observar que a área LS, com base
neste artigo, é uma área ainda pouco estudada.
Jonsson, Larsson e Punnekkat (2013) relatam uma revisão sistemática sobre LSD e
citam princípios Lean, indicados por cinco autores. Estes princípios ajudaram os autores a
compreender e a explicar a filosofia Lean no desenvolvimento de software .Alguns dos
princípios citados no artigo “Synthesizing a Comprehensive Framework for Lean Software
Development” são utilizados neste trabalho conforme Quadro 4.
45
Quadro 4 - Princípios Lean - Base Cinco Autores.
Autor Princípios
Lik
er (
2004
) Baseie suas decisões de gestão em uma filosofia de longo prazo, mesmo em detrimento dos objetivos financeiros de curto prazo.
Construa uma cultura de parar para corrigir problemas, para obter qualidade na primeira vez. Utilize apenas tecnologia confiável, completamente testada, que atenda as pessoas e processos.
Desenvolva pessoas e equipes excepcionais que seguem a filosofia da sua empresa.
Wom
ack
e Jo
nes
(200
3) Valor: primeiro identifique o que realmente interessa ao cliente.
Fluxo de valor: assegure que cada atividade adicione valor ao cliente
Fluxo: elimine as descontinuidades no fluxo de valor.
Pull: a produção é iniciada pela demanda.
Perfeição: mantendo a integridade atraves do Jidoka e Poka-Yoke.
Pop
pend
ieck
e P
oppe
ndie
ck. Otimize o todo
Elimine o desperdício (Consiga a coisa certa, aprenda, elimine o lixo).
Construa qualidade (processo à prova de erros e quebre as dependências de arquitetura)
Aprenda constantemente (o desempenho previsível é conduzido pelo feedback, mantendo as opções, último momento responsável).
Entrega rápida (entrega rápida, alta qualidade e baixo custo são totalmente compatíveis; é aplicável a teoria da fila, o gerenciamento do fluxo de trabalho é mais fácil do que gerenciar horários).
Envolver todos
Continue ficando melhor
And
erss
on
(201
0) Visualize o fluxo de trabalho.
Limite de trabalho em andamento.
Tornar as políticas de processo explícitas.
Melhore de forma colaborativa (usando modelos e métodos científicos).
Mor
gan
e L
iker
(20
06)
Crie um fluxo de processo de desenvolvimento de produto de nível.
Integre plenamente fornecedores no sistema de desenvolvimento de produtos.
Adapte as tecnologias para atender às suas pessoas e melhorar processos.
Use ferramentas poderosas para padronização e aprendizagem organizacional. Fonte: (JONSSON; LARSSON; PUNNEKKAT, 2013), traduzido pelo autor.
O trabalho de Urban (2015) tem o objetivo de projetar uma ferramenta de
autoavaliação da maturidade de gerenciamento Lean em uma organização. Urban cita casos
práticos de implementação Lean e também a experiência do autor. A abordagem de avaliação
proposta é original, sendo focada na esfera da cultura organizacional. A ferramenta
desenvolvida pode ajudar os gerentes no melhor reconhecimento do estado atual de
transformação Lean, baseada em questionário intitulado “Lean Management maturity
assessment tool”. O autor conclui que a cultura organizacional tem grande reflexo no
46
gerenciamento Lean da organização e a avaliação de maturidade do gerenciamento Lean é
absolutamente fundamentada e valiosa. Urban (2015) realiza seu trabalho com base em um
questionario composto de duas partes: a parte I apresenta componentes de cultura Lean, sendo
composta por 5 blocos contendo 4 questões em cada bloco, e a parte II, foca nos efeitos típicos
de Lean, com único bloco de 4 questões. O autor conclui que a cultura organizacional é o ponto
chave do sucesso do Lean Management na organização. Em organizações nas quais o Lean
Management é novidade, a vantagem da ferramenta de avaliação pode ser mais importante. Para
o autor, a implementação rápida do Lean Management para alcançar a melhoria é enganosa: o
Lean não pode trazer efeitos tão impressionantes sem a verdadeira transformação da cultura
organizacional.
3.2 Síntese dos projetos pesquisados
Os trabalhos pesquisados citam métodos e análises de avaliação e autoavaliação que
devem ser conduzidos de forma manual. Esse tipo de aplicação, que necessita de atividades
presenciais ainda é muito utilizado em todos os processos existentes, desde a coleta de dados,
análise e entrega dos resultados, evidenciando assim a exigência de um grande investimento de
tempo para se conduzir uma autoavaliação.
Wahab, Mukhtar e Sulaiman (2013) e Sawhney et al. (2010) utilizaram fórmulas
similares para apresentar os resultados. Essa similaridade deve-se ao uso comum de uma
ferramenta, o FMEA – Failure Mode and Effects Analysis, que permite identificar e prevenir
falhas.
Um ponto importante apresentado por Ali Maasouman e Demirli (2015), é a
utilização da opção “N/A” em seu metodo de pesquisa. Os autores sugerem a necessidade de
um metodo on-line e uma funcionalidade de comparação. A opção “N/A” apresentada pelos
autores pode solucionar uma dificuldade identificada nos relatos do trabalho de Cantanhede
(2014), pois algumas questões não se aplicavam às empresas participantes, mas no LESAT for
software em português não havia essa opção e o participante deveria selecionar o nível mais
baixo.
Todos os trabalhos estudados ao longo desta revisão relataram avaliações em Lean,
e indicam que utilizaram métodos manuais e aplicação e entrega de análises de resultados. Em
geral, mesmo não sendo métodos somente para a área de TI. o processo foi similar ao proposto
por Cantanhede (2014).
47
4 Lean IT Web Assessment Method (LIM)
O objetivo deste trabalho é propor e analisar de forma qualitativa um método para
aplicação de um processo de autoavaliação de análise no nível Lean em empresas de TI
denominado Lean IT Web Assessment Method ou simplesmente LIM. O LIM busca ser mais
simples e eficiente que o LSP, podendo ser conduzido de maneira autônoma pelas empresas,
sem a necessidade de apoio de um pesquisador.
O LSP (Cantanhede, 2014) e a ferramenta LESAT Web (Montanher; Sebuske,
2016) indicam oportunidades de melhorias, conforme visto nos capítulos anteriores. Alguns dos
problemas identificados são: a exigência de participação de um pesquisador e ou um
administrador da ferramenta no processo, o que pode vir a se tornar um gargalo para um maior
uso deles por empresas de TI, a exigência do LSP da participação concomitante de todos os
funcionários para responder a pesquisa, o tempo de preenchimento do questionário manual, o
tempo demandado para tabular e analisar os resultados coletados; no caso do LESAT Web, a
necessidade da participação de um profissional da academia para liberação do uso da ferramenta
pela empresa, a indisponibilidade de um método de comparação entre avaliações feitas em
momentos diferentes pela empresa e a falta de um método padrão para entregar todas as
informações coletadas para a empresa participante, de uma forma que a empresa pudesse
analisar os dados de maneira independente conforme seus interesses e necessidades.
Neste capítulo, será apresentada a proposta do LIM. Para a criação do LIM, foram
necessárias melhorias na ferramenta LESAT Web, resultando em uma nova versão. Para uma
melhor compreensão e diferenciação, a nova versão da ferramenta desenvolvida neste projeto
será denominada LESAT Web v.2 e a ferramenta desenvolvida por Montanher e Sebuske (2016)
será denominada como LESAT Web v.1. O capítulo está organizado da seguinte forma: a Seção
4.1 apresenta o método LIM, a Seção 4.2 ilustra as funcionalidades alteradas na versão da
LESAT Web v.2, a Seção 4.3 apresenta o teste piloto conduzido com a ferramenta LESAT Web
v.2 e a Seção 4.4 apresenta uma discussão sobre o que foi apresentado no capítulo e melhorias.
4.1 O método LIM
O método proposto por este trabalho foi chamado de Lean IT Web Assessment
Method, ou simplesmente LIM. A Figura 20 apresenta o processo sugerido para o método. Esse
processo tem início com o cadastro da empresa participante, indicando seu interesse em
conduzir uma autoavaliação do seu “nível Lean”: o acesso é totalmente on-line e gratuito,
48
estando disponível na página da Internet do LIAG1. Com o acesso liberado, o representante da
empresa, definido no cadastro, irá cadastrar os participantes na ferramenta, os quais irão avaliar
a filosofia Lean na empresa, tendo instruções e questões de diagnóstico que irão auxiliar nas
práticas Lean. O representante da empresa deve definir o período de avaliação e acompanhar a
evolução do preenchimento dos questionários realizados pelos participantes através de um
gráfico em percentual na tela do representante. Com o percentual concluído a 100%, ou na data
em que houver a necessidade de enceramento do levantamento, o representante irá encerrar o
período de avaliação. Com o encerramento concluído, o representante terá a sua disposição
relatórios para análise, comparação e exportação dos dados, totalmente anônimos, para
possíveis análises conforme sua necessidade.
O LIM busca possibilitar que toda ação seja realizada pela própria empresa, desde
o acesso à ferramenta via site até a análise final dos relatórios, melhorando o procedimento
realizado por Cantanhede (2014) nos seguinte pontos:
1. Agilidade: com o processo de acesso a ferramenta (cadastro, acompanhamento e
análise) sendo realizado por ambiente totalmente on-line, o tempo para preparação e
distribuição de acesso aos participantes da autoavaliação é reduzido. Os resultados
apresentados pela ferramenta LESAT Web v.2 podem ser automaticamente tabulados e
o representante da empresa poderá, mais rapidamente, realizar uma análise das práticas
Lean, identificando a necessidade de se ter um nível maior de Lean, eliminando ainda
mais os desperdícios;
2. Flexibilidade: no LSP, conforme Cantanhede (2014), a permanência do pesquisador era
necessária para a aplicação do questionário, coleta do material, análise e retorno de
resultados. O método LIM possibilita a flexibilidade da aplicação do questionário aos
participantes em horário que melhor atender as necessidades da empresa e, até mesmo,
fora do local de trabalho, pois para responder ao questionário é necessário somente o
acesso à Internet. Quanto a coleta do material, análise e retorno de resultados, o método
LIM realiza todas essas ações de forma automática. Através da funcionalidade
dashboard disponibilizada na LESAT Web v.2, o representante da empresa pode
finalizar o período de avaliação. Uma vez finalizada a avaliação, os dados coletados
serão tabulados automaticamente e apresentados na funcionalidade relatórios, mantendo
as métricas utilizadas pelo LSP (CANTANHEDE, 2014);
1 https://liag.ft.unicamp.br/lesatweb
49
3. Acompanhamento ao longo do tempo: o Lean recomenda que melhorias devem ocorrer
de forma contínua, ao longo do tempo (kaizen). Com o LIM, a empresa poderá realizar
periodicamente a autoavaliação e realizar comparações entre a avaliação atual e as
realizadas previamente pela empresa, utilizando a funcionalidade de comparação de
períodos no item relatórios. No LSP (Cantanhede, 2014), para que isso fosse atendido,
todo o processo presencial deveria ser realizando novamente e a comparação dos dados
entre os períodos teria que ser feita manualmente;
4. Sigilo: no LSP (Cantanhede, 2014), o pesquisador necessitava estar presente em todo o
processo. Isso poderia inibir a contribuição dos participantes. O método LIM garante
este sigilo e liberdade, visto que o acesso dos participantes é anônimo, não havendo a
possiblidade de identificação e correlação entre os participantes e nem a presença de um
pesquisador.
Figura 20 - Processo LIM.
4.2 Funcionalidades
Para que o método LIM tenha o resultado esperado, foram necessárias mudanças
no LESAT Web v.1. Esta seção tem como finalidade apresentar a ferramenta LESAT Web v.2
e suas funcionalidades, características, telas e recursos.
4.2.1 Início
A necessidade de se ter disponível informações sobre a origem do Lean e sua
evolução até haver uma versão adaptada à área de TI foi identificada na etapa inicial do LSP
(Cantanhede, 2014). No LSP, o pesquisador deve enviar material de introdução sobre a
50
ferramenta e a pesquisa. A página inicial da LESAT Web v.2 (Figura 21) apresenta essas
informações, incluindo quatro opções para explicar a origem do LIM. Cada imagem informada
no Quadro 5, possui um hiperlink para a origem dos trabalhos, abrindo as páginas do
Massachusetts Institute of Technology, OULU University, LIAG Unicamp e o cadastro a
ferramenta de avaliação e o acesso.
Figura 21 - LESAT Web v.2 – Início.
4.2.2 Cadastro de empresa
O cadastro da empresa (Figura 22) é o primeiro passo no processo de autoavaliação
nas práticas Lean. A empresa interessada deverá preencher os campos obrigatórios: Razão
Social, CNPJ, Telefone, Cidade, Estado, Área de Atuação, Números de funcionários, Números
de Funcionário de TI, Responsável pela Pesquisa, E-mail do Responsável pela Pesquisa, Login,
Senha e Confirmar Senha. Todo este processo é on-line, sem necessidade de interação de um
responsável pela ferramenta.
Uma funcionalidade incluída na nova versão da ferramenta é a recuperação da senha
(Figura 23). Este recurso de recuperação automática, com base no e-mail preenchido no
processo de cadastro da empresa, ajuda o representante da empresa a recuperar sua senha caso
tenha esquecido.
4.2.3 Acesso como representante
O acesso como representante (Figura 25), que pode ser visto como um
“administrador da ferramenta” por parte da empresa, conta com as seguintes funcionalidades:
instruções , dashboard, cadastrar participantes, relatórios, gerenciar contas e sair.
51
Quadro 5 - Links de acesso.
LESAT Web v.2
O LESAT Web v.2 é o acesso a ferramenta de autoavaliação, tanto para o
representante da empresa como os participantes, após a realização do
cadastro da empresa.
LESAT
O LESAT é o início do processo Lean no MIT, Massachusetts Institute of
Technology, que desenvolveu a ferramenta de avaliação do nível Lean,
denominada LESAT (Lean Enterprise Self-Assessment Tool), que é
amplamente utilizada em outras indústrias, principalmente na aeronáutica
Norte-americana.
LESAT for Software
O LESAT for Software direciona para a Universidade de Oulu (Finlândia),
local onde a ferramenta LESAT foi adaptada para a área de
desenvolvimento de software, com o objetivo de avaliar o nível de Lean,
em empresas de Tecnologia da Informação.
LESAT for Software em português (LSP)
O LESAT for Software em português é a adaptação do LESAT for
Software para o português Brasil e sua aplicação manual pelo LIAG-
Unicamp.
Cadastro Empresa
O Cadastro Empresa é o local para a realização do cadastro da empresa
participante, fornecendo de imediato o login e senha de acesso, sem a
necessidade da intervenção do responsável por parte do LIAG.
Instruções (conforme Figura 25) foi uma página criada para suprir a necessidade de
explicação de como funciona a ferramenta, seu preenchimento, cadastro de participantes,
dashboard de acompanhamento das autoavaliações, relatórios de diagnósticos e nivelamento
Lean, gráficos comparativos e de ações necessárias.
52
Figura 22 - Cadastro Empresa.
Figura 23 - Recuperação de Senha.
A tela Dashboard (Figura 24) apresenta a quantidade de participantes que estão
realizando a pesquisa de forma anônima, indicados somente pelo login sequencial e dois
campos que apresentam em porcentual a evolução nos quesitos (Progresso de Diagnóstico e
Progresso de Nivelamento). Com base nessas informações, o representante da empresa pode
53
saber quantos profissionais terminaram de responder os questionários e quantos faltam
terminar. Na versão manual, a aplicação do teste deveria começar e terminar no mesmo dia.
Esta funcionalidade foi incluída na nova versão do LESAT Web, pois o LESAT Web v.1 não
possuía uma funcionalidade para saber quantos tinham começado a responder a autoavaliação
e quantos tinham respondido a pesquisa.
Cadastrar Participantes (Figura 26) é a funcionalidade na qual o representante da
empresa realiza os cadastro das pessoas que irão participar da autoavaliação. Para que os
participantes não sejam identificados, o que aumenta a possibilidade de eles serem totalmente
sinceros em suas respostas, esta funcionalidade cria automaticamente um login aleatório e uma
senha padrão para os participantes da autoavaliação. O representante apenas indica a quantidade
de participantes e define uma senha padrão, e repassa para os participantes, que irão alterar a
senha quando acessarem a ferramenta de autoavaliação.
Figura 24 - Progresso das Avaliações.
Figura 25 - Acesso como Representante.
54
Figura 26 - Cadastrar Participantes.
A ferramenta contém a funcionalidade Relatórios, que são disponibilizados em tela,
para uma análise pontual, com a possibilidade de exportação para planilhas eletrônicas para
análises e conclusões mais específicas de todos os participantes. A funcionalidade relatório
disponibiliza:
Pesquisa de Avaliações (Figura 27): neste relatório, é possível analisar cada reposta
realizada por participante individualmente;
Comparativo de períodos: com base nas três seções apresentadas na seção 2.5, que
contem quinze tópicos (Figura 28), este relatório tem como propósito disponibilizar
uma comparação entre períodos; essa funcionalidade (Figura 29) possibilita às
empresas acompanharem o seu desenvolvimento na filosofia Lean, ao longo do
tempo, visualizando o seu amadurecimento;
Resumo de Diagnóstico (Figura 30): este relatório apresenta o resumo das três
práticas Lean, em referência às questões de diagnóstico que colaboraram com a
avaliação em Lean no questionário de nivelamento;
Resumo de Nivelamento (Práticas Lean): este relatório apresenta dois gráficos que
são: Gráfico Geral (Figura 31), que apresenta as médias das seguintes variáveis
(Nível Atual, Nível Desejado, Gap, Variância Atual, Variância Desejado, Não se
Aplica) e o Gráfico Nivelamento (Figura 32), que apresenta a média entre os cinco
níveis ( 1 ao 5 ) de classificação nas práticas Lean;
Análise Final (Figura 34): este relatório apresenta um gráfico com as ações
necessárias, às quais podem ser exportadas para uma compreensão individualizada
por questão, conforme fórmulas disponibilizadas pelo MIT (2012). O gráfico
“Critérios de Decisão para Análise de Alinhamento” realiza os cálculos entre a
Variância e o Gap de cada questão, conforme Quadro 6.
55
Figura 27 - Consulta Individual.
Figura 28 - Tópico da Pesquisa Lean.
Quadro 6 - Critério de Análise de Alinhamento.
Variância Gap Ações
>=1.0 <=1.3 Melhore as expectativas da equipe, eduque nas práticas Lean.
< 1.0 <=1.3 A equipe está em sintonia com as práticas Lean.
>=1.0 > 1.3 As práticas Lean estão boas, mas podem melhorar.
< 1.0 > 1.3 A equipe não conhece as práticas Lean. Fonte: MIT (2012) Traduzida e Adaptado pelo autor.
56
Figura 29 - Comparativo de Período.
Figura 30 - Relatório Diagnóstico.
57
Figura 31 - Relatório Nivelamento - Parte 1.
Figura 32 - Relatório Nivelamento - Parte 2.
No relatório “Análise Final” (Figura 34), o representante tem a opção de exportar
os dados para análise individual, ação realizada diretamente em um botão disponibilizado em
tela. A exportação irá gerar uma planilha eletrônica (Figura 33) com os seguintes campos:
58
“Código” e a “Prática Lean” que está sendo analisada;
“Dados Nível Atual”, “Variância” e “Gap” são a média dos dados coletados
entre os participantes da pesquisa;
“Análise Nível Atual”, “Análise Variância” e “Análise Gap Atual”, são cálculos
conforme disponibilizado pelo MIT (2012);
“Possíveis Ações” é a análise entre a “Variância” e o “Gap” informados. As
ações foram traduzidas conforme disponibilizado pelo MIT (2012).
Figura 33 - Exportação - Análise Final.
Figura 34 - Análise Final.
O campo Análise Nível Atual da Figura 33 contém três possíveis informações
(MIT, 2012 apud Cantanhede, 2014):
59
“Área Mais Forte”: informando quando a média do nível atual das práticas
Lean for maior ou igual a 2,5;
“Área Mais Fraca”: informando quando a média do nível atual das práticas
Lean for menor ou igual a 1;
“Vazio”: informando quando a média do nível atual das práticas Lean for
maior do que 1,5 e menor do que 2,5, nesta situação pode ser considerado
que as práticas Lean são boas.
O campo “Análise Variância Atual” da Figura 33, contém duas possíveis
informações:
“Menor Discordância”: informada quando a média da variância for menor
ou igual 0,5;
“Maior discordância”: informada quando a média da variância for maior ou
igual 1.
O campo “Análise Gap Atual” da Figura 33, contém duas possíveis informações:
“Oportunidade de aumentar as expectativas”: informada quando a média do
Gap atual for menor ou igual 1,25;
“Oportunidade de fechar a lacuna”: informada quando a média do Gap atual
for maior ou igual 1,5.
O campo “Possíveis Ações” da Figura 33, contém quatro possíveis informações,
definidas pelo MIT (2012) e traduzidas pelo autor:
Melhore as expectativas da equipe, eduque nas práticas Lean;
A equipe está em sintonia com as práticas Lean;
As práticas Lean estão boas, mas pode melhorar;
A equipe não conhece as práticas Lean.
Exportar Dados é uma funcionalidade que está disponível nos relatórios que contam
com a opção de exportar todos os dados coletados de forma individual e anônima. Esses dados
são de uso exclusivo da empresa participante, os quais podem ser analisados de forma livre pela
empresa. A Figura 35 apresenta um exemplo de um trecho inicial de dados exportados para uma
planilha eletrônica.
60
Gerenciar Conta (Figura 36) é uma funcionalidade destinada ao representante da
empresa. Nessa funcionalidade o representante pode realizar alterações do cadastro da empresa
e alterar sua senha de acesso. Os quatros campos: Razão Social, CNPJ, Login e e-mail
responsável não permitem alteração pois são campos de identificação e controle de acesso.
Figura 35 - Exportação dos Dados Coletados.
Figura 36 - Gerenciar Conta.
4.2.4 Acesso como Participante
A principal funcionalidade para um usuário com acesso de participante é realizar a
autoavaliação dos princípios Lean. Este procedimento é realizado pelo participante cadastrado
na ferramenta pelo representante da empresa na funcionalidade “cadastrar participantes”. O
61
acesso à ferramenta de autoavaliação é o mesmo do representante da empresa, porém, o
participante, ao realizar o acesso pela primeira vez, é direcionado a uma tela na qual deverá
completar seus dados( Figura 37) que contém os seguintes campos:
Nova senha e Confirmar nova senha;
Tempo de Empresa;
Cargo na Empresa e
Formação Acadêmica.
O participante, ao realizar o cadastro, é direcionado à página de instruções (Figura
38), que é a tela inicial de acesso. Com o cadastro realizado, o participante é direcionado
automaticamente para a página inicial da ferramenta LESAT Web v.2, com todas as instruções
necessárias para o preenchimento da autoavaliação em Lean. A página inicial do participante
contém as seguintes funcionalidades: Instruções, Avaliação e Sair.
Figura 37 - Cadastro Participante.
No menu instruções (Figura 38), o participante obtém informações em tela, de qual
é a ordem do funcionamento da ferramenta de autoavaliação nas práticas Lean. A
funcionalidade Instruções é composta por:
Instruções: explica os conceitos de Lean Manufacturing relacionados ao
desenvolvimento de software, orientando como identificar problemas e como resolvê-
los, para que através da aplicação dos princípios Lean seja possível eliminar
desperdícios e alcançar melhores resultados. São apresentados os sete princípios e
desperdícios no desenvolvimento de software, contendo os tópicos e uma breve
explicação;
Questões de Diagnóstico: na página de instruções, logo abaixo das instruções iniciais
sobre Lean, é apresentada a orientação sobre o questionário de diagnóstico. Na
ferramenta LESAT Web v.2, optou-se por utilizar a escala de Likert. Conforme Gil
(2008), a escala de Likert é simples e de caráter ordinal, não medindo, o quanto uma
62
atitude é mais ou menos favorável, de acordo com o nível de concordância. A escala
elaborada por Likert (1932) é composta pelas seguintes opções:
1 - Discordo Totalmente;
2 - Discordo Parcialmente;
3 – Indiferente;
4 - Concordo Parcialmente;
5 - Concordo Totalmente.
Questões de Nivelamento: o questionário de nivelamento é a autoavaliação das práticas
Lean, que é o foco principal da ferramenta. A orientação do questionário de nivelamento
se dá em três partes:
Parte 1 - Práticas Lean: destinada a identificação da prática Lean que está sendo
avaliada. As práticas Lean estão divididas em 03 grupos e contém 54 questões,
identificadas no Capítulo 2.6:
I. Transformação/Liderança Lean (Figura 39);
II. Processos Ciclo de Vida (Figura 40);
III. Habilitando a Infraestrutura (Figura 41);
Parte 2 - Nível de Avaliação: o participante deverá selecionar em todas as
questões, um nível atual e um nível desejado a cada prática Lean. Os níveis vão
de 0 a 5, definidos da seguinte forma:
Nível 0: prática Lean não seja identificada na empresa (Não se aplica);
Nível 1: possui algum conhecimento de práticas Lean;
Nível 2: tem conhecimento geral das práticas Lean, e utiliza com
variações;
Nível 3: utiliza de forma sustentável e sistemática;
Nível 4: é utilizado com melhorias contínuas e de forma sustentável;
Nível 5: utilizado na empresa como um todo, incluindo parceiros, sendo
a empresa reconhecida pelas boas práticas e pela inovação;
Parte 3 – Indicadores: são exemplos que podem ajudar a identificar o nível atual
e desejado. Neste bloco, dois campos são disponibilizados para o participante
registrar evidências e/ou oportunidades nas práticas Lean:
Campo “Evidências”: serve para descrever as evidências existentes que
suportem o nível atual;
63
Campo “Oportunidades”: serve para descrever alguma nova
oportunidade que apareça durante o momento de autoavaliação.
O participante, após a leitura de todas as instruções, deve selecionar o botão “Iniciar
Avaliação”, que direciona ao início da pesquisa, começando pelo questionário de diagnóstico
e, em seguida, o questionário de nivelamento das práticas Lean. Toda a pesquisa é composta
por um total de 126 questões, sendo 72 de questões de diagnóstico e 54 de questões de
nivelamento nas práticas Lean.
Durante o processo de avaliação conduzido na ferramenta LESAT Web v.2, há a
possibilidade de acompanhar qual das questões foram respondidas e quais não foram. Este
método de acompanhamento é realizado através de indicadores de cores, conforme Figura 42,
utilizando como padrão:
Branco (A Realizar): para todas as questões, quando se inicia o processo de
autoavaliação e/ou ainda não tenha sido respondida;
Verde (Realizado): quando o participante analisa a questão de diagnóstico e
seleciona uma opção ou quando analisa a questão de nivelamento e seleciona o
nível atual e um desejado da empresa;
Cinza (Não se Aplica): quando o participante, após analisar uma questão de
diagnóstico ou nivelamento, identifica que esta não é compatível com a
empresa, selecionando a opção “Não se aplica”.
64
Figura 38 - Instruções Participante.
Figura 39 - Questões Bloco I.
65
Figura 40 - Questões Bloco II.
Figura 41 - Questões Bloco III.
Figura 42 - Indicador de Acompanhamento.
4.3 Teste Piloto
A estratégia da utilização do teste piloto se fez necessária para aprimorar as
funcionalidades da primeira versão da ferramenta LESAT Web v.2, construída ao longo deste
projeto. YIN (2014) explica essa ação estratégica como: “O estudo de caso piloto auxilia-o na
hora de aprimorar os planos para a coleta de dados tanto em relação ao conteúdo dos dados
quanto aos procedimentos que devem ser seguidos”.
Conforme apresentado no início deste capítulo, a ferramenta LESAT Web v.2 é
focada na área da TI. Neste contexto, o teste piloto aplicado neste projeto foi realizado com
alunos do curso de nível superior em análise e desenvolvimento de sistemas da Faculdade de
Tecnologia Arthur de Azevedo, do 6º período, sendo o foco apenas avaliar as funcionalidades
da ferramenta, tanto como acesso de representante da empresa como participantes da pesquisa,
tendo um total de vinte alunos seguindo o seguinte procedimento:
66
a. Contato com os alunos da área de TI
Em aula, o pesquisador deste projeto, que também o professor da disciplina,
ministrou os fundamentos do Lean. Sendo o Lean uma filosofia que está presente na tecnologia
da informação, foi apresentada a origem do Lean, sua evolução e transformação para a área da
TI.
b. Participação no teste piloto
Foi solicitada a participação de vinte alunos, sendo divididos em dois grupos de dez
(Grupo A e Grupo B) com a seguinte atribuição: um aluno de cada grupo foi designado como
representante de uma empresa fictícia (Empresa A e Empresa B), com foco principal no
processo de administração, criação, coleta dos dados da autoavaliação, acompanhamento das
avaliações e geração de relatórios. Os alunos denominados representante da empresa, criaram
nove contas de acesso a ferramenta, com usuário e senha para cada empresa fictícia (Empresa
A_1 ao Empresa A_9 e Empresa B_1 ao Empresa B_9) e as distribuíram para os alunos do
grupo correspondente. Os alunos denominados participantes, realizaram acesso a ferramenta,
completando o cadastro, realizando a leitura das instruções e respondendo as questões com base
no conhecimento da aula ministrada e na experiência tácita e explicita de cada um. O foco deste
teste piloto foi encontrar erros, problemas e apresentar melhorias a serem feitas antes de um
futuro teste com empresas.
c. Melhorias na ferramenta
A participação do pesquisador foi como ouvinte, registrando as dúvidas dos
participantes. Ele interagiu somente com os alunos que atuaram como representantes, anotando
as dúvidas e as sugestões correlatas a ferramenta. Foram sugestões e soluções identificadas:
Senha esquecida: não havia a opção de recuperação da senha e caso de esquecimento
ou perda.
Solução sugerida: desenvolver um método para recuperar a senha através de
e-mail de confirmação;
Ajuste: questões grandes demais em tela e erros de digitação;
Solução sugerida: os erros de digitação devem ser corrigidos e as questões
ajustadas em tela;
Segurança: foi detectado uma falha permitindo o acesso por robô;
67
Solução sugerida: adicionar a funcionalidade reCaptcha para evitar acesso
robotizado. Segundo Lung (2012), o reCaptcha tem como principal
funcionalidade impedir que serviços automatizados executados por robôs
acessem os sistemas;
Disponibilidade: Acesso somente para desktop e notebook.
Solução sugerida: desenvolver o sistema responsivo para se adaptarem a
plataformas mobile e a diferentes tipos de tela.
As melhorias sugeridas no teste em laboratório com os alunos foram analisadas e
levaram a melhorias na ferramenta LESAT Web v.2 antes de seu uso como parte do processo
LIM. Foram incluídos os métodos para recuperar senha e a funcionalidade para evitar o acesso
por robôs, além de terem sido corrigidos erros de digitação e adequadas as perguntas ao
tamanho da tela. A sugestão de criar um sistema responsivo é um importante trabalho futuro.
4.4 Discussão e melhorias
Neste capítulo foram discutidas as melhorias identificadas e as necessidades
informadas para trabalhos futuros por Cantanhede (2014), Montanher e Sebuske (2016) e
Gonçalves (2018), conforme apresentado na Seção 2.8 e com base em um teste piloto conduzido
com a ferramenta LESAT Web.
Cantanhede (2014) indicou como trabalho futuro uma ferramenta (software) para
apoiar a condução de seu método. A ferramenta LESAT Web v.1 foi construída, porém
Montanher e Sebuske (2016) e Gonçalves (2018) não adequaram o método de Cantanhede para
o uso da ferramenta e não realizaram testes em situações práticas com empresas.
O LIM, aqui proposto, procurou adaptar o processo manual de Cantanhede (2014)
para o uso de uma ferramenta on-line. A ferramenta LESAT Web v.2, desenvolvida como parte
deste projeto, procurou melhorar a ferramenta LESAT Web v.1 e adequá-la às necessidades do
LIM.
Há problemas identificados no LSP que não foram tratados na ferramenta LESAT
Web v.1, mas foram resolvidos neste projeto:
a. Todo o procedimento de apresentação, contato inicial, aplicação da
avaliação, coleta e entrega dos dados era realizado presencialmente; com o
LIM e a LESAT Web v.2, todos esses processos podem ser realizados a
distância através da Web;
68
b. O participante não tinha como saber qual questão não foi respondida, sendo
necessário verificar todas as questões novamente. Na ferramenta LESAT
Web v.2, este problema foi corrigido utilizando os indicadores de
acompanhamento (Figura 42);
c. As questões que os participantes não tinham condições de responder ou não
faziam parte do processo da empresa tinham que ser preenchidas ou deixadas
em branco. Na ferramenta LESAT Web v.2, foi incluída a opção “não se
aplica”, que quando selecionada em uma questão, utiliza o indicador de
acompanhamento na cor cinza. Esta classificação foi proposta por Ali
Maasouman e Demirli (2015) utilizando o campo “N/A”;
d. O LSP e a ferramenta LESAT Web v.1, dispunham de um campo denominado
“questões de diagnósticos”. Este campo servia como subsídio para o próprio
usuário que estava preenchendo o questionário para as questões sobre as
práticas Lean, porém não era utilizado para nenhuma análise. Na ferramenta
LESAT Web v.2, esses campos foram tabulados e gerados relatórios
conforme Figura 30;
e. A ferramenta LESAT Web v.1 exigia a intervenção de um membro do LIAG
(laboratório que é responsável pela ferramenta na Unicamp) para o cadastro
da empresa e a recuperação de senha. Este problema foi solucionado tornando
o processo totalmente on-line para o cadastro, conforme Figura 22 e para a
recuperação de senha, conforme ilustrado na Figura 23 ,presentes na subseção
4.2.3.
69
5 PROCEDIMENTO DE ANÁLISE QUALITATIVA DO LIM
Neste capítulo será apresentado o processo proposto para a avaliação do LIM em
empresas. A seção 5.1 apresenta a aprovação do comitê de ética em pesquisa e a 5.2 o
procedimento de aplicação da avaliação.
5.1 CEP - Comitê de Ética em Pesquisa
Conforme Villen (2018), o Comitê de Ética em Pesquisa da Unicamp indica a
necessidade de haver uma aprovação antes da realização de pesquisa que envolva seres
humanos. Esta participação pode ser individual ou coletiva, em parte ou na sua totalidade, que
inclua dados, informações ou material biológico. Esta pesquisa deve ser submetida ao Comitê
de Ética, independente da área do conhecimento, sendo que a pesquisa só poderá ser realizada
após a sua aprovação. A função do Comitê de Ética é resguardar o participante, o pesquisador
e a instituição.
Todo projeto deve ser submetido a Plataforma Brasil, que é o sistema de Comissão
Nacional de Ética em Pesquisa (CONEP), o qual todos os comitês de ética do país estão
vinculados, no qual o projeto segue uma estrutura de análise que pode ter como parecer:
aprovado, retirado, pendência ou não aprovado (CEP, 2018).
Este projeto foi submetido a Plataforma Brasil, com o registro
79827717.1.0000.5404. Como este projeto não identifica o participante da pesquisa, sendo
criado um usuário sequencial que garante o anonimato do participante, o projeto foi aprovado
(Figura 43). O Apêndice B apresenta a documentação apresentada ao Comitê de Ética
Figura 43 - Aprovação Plataforma Brasil.
Fonte: http://plataformabrasil.saude.gov.br/.
5.2 Procedimento de aplicação
Foi conduzida uma análise qualitativa do LIM com o objetivo de se observar se o
método on-line da autoavaliação é aplicável e se todo o processo é simples e eficiente. Não faz
parte do objetivo verificar se as empresas participantes são Lean e em que nível elas se
encontram. Malhotra (2001, p. 155) define pesquisa qualitativa como uma técnica de
70
“…pesquisa não-estruturada, exploratória, baseada em pequenas amostras, que proporciona
insights e compreensão do contexto do problema”. Portanto este projeto conduziu uma análise
qualitativa do método LIM, com base nas respostas obtidas pelos formulários "Questionário
Representante (Apêndice D) e Questionário Participantes (Apêndice E)".
Para avaliar a efetividade da ferramenta LIM, foi definido um teste a ser feito com
empresas. O teste foi realizado com base em três passos Figura 44. Os três passos foram:
Passo 1: Contato com a empresa
Realizar contato telefônico para explicar a necessidade do projeto de pesquisa e
solicitar a participação das empresas. Para as que aceitarem, enviar por e-mail arquivo de vídeo
LESAT (2018), criado para convidar as empresas e explicando a funcionalidade da ferramenta
e um “ folder convite” (apresentado no Apêndice C);
Passo 2: Acompanhamento
Realizar o acompanhamento das empresas participantes e dos participantes na
pesquisa de forma eletrônica, através de exportação de relatórios em planilhas eletrônicas;
Passo 3: Feedback
Para analisar se o processo de realização da pesquisa foi satisfatório, pela visão do
participante como pela visão do representante da empresa, foram construídos dois formulários
on-line, contendo dez questões cada, que devem ser enviados às empresas participantes:
“Questionário Participantes” (Apêndice E): com o objetivo de coletar uma visão geral
da primeira experiência com a ferramenta LESAT Web v.2 e coletar problemas e
melhorias para o futuro referente a ferramenta de autoavaliação on-line, por parte dos
participantes. As questões e seus objetivos estão apresentados no Quadro 7.
“Questionário Representante” (Apêndice D): com o objetivo de coletar a visão do
representante da empresa sobre o método utilizado no processo da ferramenta (Cadastro,
Acompanhamento, Relatórios ), buscando identificar se o método LIM ajudou a
empresa a entender a filosofia Lean e se, de alguma maneira, ajudou a empresa em
algum aspecto. As questões e seus objetivos estão apresentados no Quadro 8;
71
Quadro 7 - Questões no Formulário Participante + Objetivos.
Questões Objetivos
1 - Os objetivos da avaliação foram atendidos?
Identificar se a ferramenta atendeu as expectativas e se os participantes entenderam que era uma avaliação para melhorar a ferramenta e o método
2 - A autoavaliação identificou o nível atual da empresa em relação as capacidades e as áreas que requer melhorias?
As questões serviram como um bom diagnóstico? Ajudaram a identificar potenciais melhorias na empresa?
3 - O formato digital, o tempo, os recursos usados, foram eficientes?"
A LESAT Web v.2 foi de fácil utilização e o LIM está adequado?
4 - Os participantes foram capazes de dar respostas que representam a visão total da empresa?
Os participantes conhecem a empresas e conseguem relacionar o Lean com a visão da empresa
5 - A autoavaliação produziu resultado que realmente representa o estado da empresa?
O LIM foi capaz de identificar o estado da empresa em referência ao Lean
6 - A empresa usará o resultado para desenvolver os planos de melhorias?"
Os resultados obtidos com o LIM são úteis
7 - Existe algum outro fator que impediu a eficácia e eficiência do processo de autoavaliação?"
Houve alguma oportunidade de melhoria identificada para o LIM
8 - Existe algo específico da área de desenvolvimento de software ou da T.I em geral que está faltante?
Descobrir possibilidades de melhoria a ser agregadas ao LIM em trabalhos futuros
9 - Existe melhorias que podem ser acrescidas em novas versões da ferramenta?
10 - Referente a questão ( 09 ), caso sua escolha tenha sido ( SIM), Por favor poderia nos dizer quais melhorias. Se tenha sido ( Não ), complete com não.
72
Quadro 8 - Questões no Formulário Empresa + Objetivos.
Questões Objetivos
1 - Os esclarecimentos iniciais sobre a natureza da pesquisa, seus objetivos, métodos, vídeos explicativos foram de fácil compreensão?
Analisar a aceitação do método de apresentação utilizado (on-line)
2 - O cadastro da empresa na ferramenta, para a realização a autoavaliação foi de fácil compreensão e realização:
Identificar oportunidades de melhoria na funcionalidade de cadastro da empresa
3 - O cadastro dos participantes e a disponibilização da ferramenta para os participantes realizarem a Autoavaliação foi de fácil realização?
Identificar oportunidades de melhoria na funcionalidade de cadastro dos participantes
4 - Os resultados gerados em tela (Gráficos) e/ou planilhas foram compreendidos?
Identificar se os gráficos e planilhas apresentados foram adequados para a análise
5 - Os resultados apresentaram algo de importante para a empresa ?
Os resultados contribuíram para a empresa? O LIM é efetivo para o que se propõe?
6 - A ferramenta LESAT Web ajudou a empresa a compreender a metodologia Lean ?
As funcionalidades disponibilizadas na ferramenta LESAT Web 2.0 colaboraram para compreender melhor o Lean
7 - Existe o interesse em utilizar a ferramenta para análises futuras?
Há interesse em utilizar novamente a ferramenta? (indicativo de aceitação da ferramenta)
8 - Você recomendaria o uso da ferramenta para outras empresas
Indicativo de aceitação geral da ferramenta
9 - Algum feedback geral sobre a Ferramenta ?
Coletar informações para melhorias futuras a ser agregadas no LESAT Web 2.0 e no LIM
Figura 44 - Procedimento de Aplicação do LESAT Web v.2,
.
73
6 RESULTADO
Neste capítulo, é apresentado o resultado da análise qualitativa do LIM. O objetivo
não foi realizar uma comparação entre as empresas participantes, mas fazer um primeiro
experimento de forma a analisar o processo de autoavaliação proposto. Após o processo LIM
ter sido aplicado, foram repassados questionários que foram respondidos pelas empresas e seus
participantes, observando a percepção da qualidade do método.
O processo de aplicação e a seleção das empresas é muito importante. No início, foi
realizado o convite somente a empresas da área da TI, porém, como o convite foi
disponibilizado em um workshop através de vídeo explicativo e com a distribuição de folder
(Apêndice C), outras empresas se interessaram em colaborar com a pesquisa.
Inicialmente, foram contactadas e convidadas por e-mail nove empresas da área de
desenvolvimento de software com foco em metodologias ágeis, porém, somente cinco empresas
retornaram o e-mail, concordando em participar do projeto. Durante a análise, duas empresas
informaram que, por motivos internos, não iriam continuar. O projeto de pesquisa contou com
a participação de três empresas, aqui denominadas Empresa A, Empresa B e Empresa C. A
aplicação dos testes de autoavaliação foi realizada entre 15 de setembro de 2018 a 15 de outubro
de 2018 e o tempo total entre o contato e finalização dos feedbacks foi de 15 de agosto de 2018
a 20 de novembro de 2018.
6.1 Empresas participantes
A análise contou com a participação de três empresas. Seguindo a orientação do
Comitê de Ética, essas empresas serão identificadas no projeto como Empresa A, Empresa B e
Empresa C. No é apresentado o perfil das empresas participantes da pesquisa e a quantidade de
participantes. Conforme indicado na Seção 2.6, o LSP, que embasa o LIM, recomenda cinco
participantes para diminuir a possibilidade de erros. Embora essa recomendação tenha sido
repassada às empresas, uma das empresas participou com apenas três funcionários. Como essa
não é uma exigência do LSP, mas sim uma sugestão, esta análise consideraram as três empresas.
74
Quadro 9 - Perfil da Empresa.
Empresa Área de Atuação Cidade Qtd. Func. Empresa
Qtd. Func. TI
Qtd. Partic. Pesquisa
A Têxtil São
Paulo 550 11 8
B Desenvolvimento de
Software Mogi Guaçu
18 17 3
C Tecnologia para
E-commerce Mogi Guaçu
19 14 7
6.1.1 Empresa A
O convite para a Empresa A se deu através de um workshop realizado em uma
empresa de consultoria, no qual foi apresentado um vídeo sobre o LIM e entregues os folders
descritos no Capítulo 5, convidando as empresas presentes a participarem do projeto de
pesquisa. A Empresa A foi fundada em 1948, conta com 550 funcionário, sendo 11 da área de
TI, dos quais 8 participaram da autoavaliação, com a formação acadêmica e tempo de empresa
apresentados na Figura 45.
Figura 45 - Formação Acadêmica – Tempo de Empresa - Empresa A.
O pesquisador orientou por e-mail o representante da empresa sobre o fato de que
os participantes deveriam responder as questões referentes ao projeto de forma individual,
porém, poderiam entrar um consenso sobre as questões.
8 9 9
19
30
36
19
Formação Acadêmica x Tempo de Empresa
75
O tempo total desde o contato inicial até a finalização através do formulário de
avaliação da ferramenta foi de aproximadamente dois meses. O Quadro 10 apresenta o
cronograma dessas atividades.
Quadro 10 - Cronograma Empresa A.
Empresa A
Atividades Início Término
Recebimento do contato 03/set/2018 -
Cadastro na Ferramenta 15/set/2018 -
Término de Participação 15/set/2018 04/out/2018
Formulário de Avaliação Participantes 04/out/2018 10/out/2018
Formulário de Avaliação Representante 30/out/2018 13/nov/2018
6.1.2 Empresa B
A Empresa B participou do projeto após convite realizado pelo pesquisador. Com
o aceite da empresa, o pesquisador enviou o vídeo e o folder convite. Foi informado à empresa
todo o processo de registro e manipulação dos dados, e que todos os dados são registrados de
forma anônima com total segurança.
A Empresa B tem mais de 10 anos no mercado de desenvolvimento de software,
atuando no Brasil e na Europa. O quadro de funcionários é composto por 18 pessoas, dos quais
17 são exclusivos da área de TI e, destes, 03 participaram da pesquisa, todos com formação
acadêmica de nível superior e com 2 a 4 anos de empresa.
O processo de realização desde o contato inicial até a finalização, através do
formulário de avaliação da ferramenta, foi de aproximadamente três meses. O Quadro 11
apresenta o cronograma dessas atividades.
Quadro 11 - Cronograma Empresa B.
Empresa B
Atividades Início Término
Envio do e-mail Convite 31/ago/2018 -
Cadastro na Ferramenta 15/set/2018 -
Término de Participação 15/set/2018 04/out/2018
Formulário de Avaliação Participantes 04/out/2018 10/out/2018
Formulário de Avaliação Representante 30/out/2018 19/nov/2018
76
6.1.3 Empresa C
A colaboração da Empresa C teve início através de convite a empresa em participar
do projeto de pesquisa pelo pesquisador. A Empresa C agendou uma reunião com o pesquisador
e três colaboradores desta. Para elucidar todo o projeto, foi apresentado o vídeo explicativo,
sobre o conceito da filosofia Lean, a forma de tratamentos e armazenamento dos dados
coletados. Foi explicado que todos os dados são registrados de forma anônima com total
segurança.
A Empresa C está no mercado de software há mais de 10 anos. São 19 pessoas,
sendo 14 profissionais altamente experientes em tecnologia e Internet, dos quais 7 participaram
da pesquisa, com tempo de empresa entre 1 a 12 anos e com a formação acadêmica visualizada
na Figura 46.
Figura 46 - Formação Acadêmica – Tempo de Empresa - Empresa C.
O procedimento realizado desde o contato inicial até a finalização através do
formulário de avaliação da ferramenta foi de aproximadamente 03 meses, o Quadro 12
apresenta o cronograma dessas atividades.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
06-Superior -Completo
06-Superior -Completo
06-Superior -Completo
05-Superior -Incompleto
06-Superior -Completo
05-Superior -Incompleto
06-Superior -Completo
Formação Acadêmica x Tempo de Empresa(Anos)
77
Quadro 12 - Cronograma Empresa C.
Empresa C
Atividades Início Término
Envio do e-mail Convite 31/ago/2018 -
Reunião com a Empresa 05/set/2018
Cadastro na Ferramenta 15/set//2018 -
Término de Participação 15/set/2018 10/out/2018
Formulário de Avaliação Participantes 10/out/2018 29/out/2018
Formulário de Avaliação Representante 30/out/2018 19/nov/2018
6.1.4 Análise da coleta de dados
Após a realização da autoavaliação realizada pelas empresas, foram enviados dois
questionários, um direcionado aos participantes e, outro, ao representante da empresa. A seguir
serão apresentadas a tabulação das respostas dos participantes e das respostas dos representantes
das empresas.
6.1.4.1 Questionário Empresa
O Quadro 13 apresenta as questões de 1 a 7, com a média dos resultados. As
respostas das questões 8 e 9, qualitativas, serão apresentadas no final da seção. A tabela com
todas as respostas é apresentada no Apêndice F.
Como se pode observar no Quadro 13, as questões 1, 2, 3, 4 e 5 obtiveram resultados
com a média 4 ou superior perante a visão dos representantes das três empresas: ou seja, eles
consideraram os esclarecimentos iniciais e o processo de cadastro da empresa adequados,
conseguiram compreender os resultados gerados e consideraram que eles são importantes para
a empresa.
Com base nas respostas da Questão 3, observa-se que uma das três empresas
considerou que o processo de cadastro dos participantes com nota 3 e as outras duas aprovaram
(nota 5). Não foi possível diagnosticar a motivação deste resultado pelo formulário de respostas
apresentado, sendo um ponto que merece um estudo futuro.
As respostas à Questão 6, mostram que a metodologia LIM e a ferramenta LESAT
Web v.2 tiveram uma aceitação mediana (3) para uma empresa, enquanto para as duas outras
empresas o resultado foi (média 4), indicando que para essas empresas o LIM ajudou no
processo de compreensão da filosofia Lean.
78
Quadro 13 - Tabulação do Questionário Empresa.
Questões Empresas Participantes Resultados
A B C Média 1 - Os esclarecimentos iniciais sobre a natureza da pesquisa, seus objetivos, métodos, vídeos explicativos foram de fácil compreensão?
5 5 5 5,00
2 - O cadastro da empresa na ferramenta, para a realização a autoavaliação foi de fácil compreensão e realização:
5 5 4 4,67
3 - A cadastro dos participantes e a disponibilização da ferramenta para os participantes realizarem a Autoavaliação foi de fácil realização?
5 3 5 4,33
4 - Os resultados gerados em tela (Gráficos) e/ou planilhas foram compreendidos?
4 4 4 4,00
5 - Os resultados apresentaram algo de importante para a empresa ?
4 4 4 4,00
6 - A ferramenta LESAT Web ajudou a empresa a compreender a metodologia Lean ?
4 4 3 3,67
7 - Existe o interesse em utilizar a ferramenta para análises futuras?
1 3 3 2,33
Média Geral 4 4 4 4,00
A Questão 7, relativa ao interesse em seguir usando a ferramenta no futuro, recebeu
a pontuação mais baixa. Uma empresa avaliou o processo como nota 1 (um), o que pode ser
visto como uma indicação de que ela não utilizaria a ferramenta no futuro: como não foi
justificado o motivo, este ponto precisa ser mais bem estudado em trabalhos futuros. As duas
outras empresas apresentam respostas medianas (3) de retorno de utilização da ferramenta , o
que comprova que há ainda a necessidade de maiores pesquisas e avaliações para melhorar o
LIM de forma a torná-lo mais interessante e motivador.
A Questão 8 que procurou saber se a empresa indicaria a ferramenta para outras
empresas, tendo o indicativo de aceitação geral da ferramenta, todas as respostas foram “Sim”,
o que é um resultado bastante positivo.
79
A questão “9 - Algum feedback geral sobre a Ferramenta ?” não foi tabulada por
ser uma resposta dissertativa sobre a ferramenta. Em resumo, as empresas participantes
informaram que a ferramenta é intuitiva, podendo melhorar, em trabalhos futuros, para que não
fique obsoleto, é de fácil utilização e tendo como principal qualidade a facilidade de ter as
métricas apresentadas instantaneamente no relatórios. É bem interessante a aprovação dos
relatórios instantâneos, porque é um diferencial que a LIM agregou ao LSP.
De modo geral pode se concluir que os resultados apresentados pelas empresas
foram bons, visto que a médias das questões que puderam ser calculados foram 4 de um total
máximo de 5. Porém, algumas respostas mostram que há oportunidade para melhoras em alguns
aspectos, como na funcionalidade de cadastro dos participantes e na introdução das empresas à
filosofia Lean.
6.1.4.2 Questionário Participantes
As questões 1, 7, 8, 9 e 10 são questões de respostas descritivas e serão discutidas
em seguida. O Quadro 14 apresenta as questões de 2 a 6, que possuem valores, que foram
tabulados. Todas as questões e suas respostas (15) estão apresentadas no Apêndice G.
Quadro 14 - Tabulação do Questionário Participantes.
Questões Empresas Participantes Média
A B C Geral
2 - A autoavaliação identificou o nível atual da empresa em relação as capacidades e as áreas que requer melhorias?
2,86 4,33 3,00 3,47
3 - O formato digital, o tempo, os recursos usados, foram eficientes?"
2,86 4,33 4,00 3,60
4 - Os participantes foram capazes de dar respostas que representam a visão total da empresa?
2,86 4,33 3,00 3,47
5 - A autoavaliação produziu resultado que realmente representa o estado da empresa?
3,43 3,83 3,00 3,53
6 - A empresa usará o resultado para desenvolver os planos de melhorias?"
3,14 4,67 2,00 3,60
Média Geral 3,03 4,29 3,00 3,53
Analisando os resultados obtidos nas cinco questões (2, 3, 4,5 e 6), todas tiveram
resultados média superior a 3 de no máximo 5, sugerindo que o método LIM foram
80
compreendidos e usados. Como a média foi 3,53, pode-se concluir que a tanto a ferramenta
como o método têm oportunidade de serem melhores trabalhos em estudo futuros.
A Questão 1 busca identificar se os objetivos da avaliação foram atendidos. Em
resumo, os participantes discorreram sobre a avaliação de forma positiva, informando que
algumas questões não são aplicáveis à realidade da empresa deles.
A Questão 7 procurou verificar se houve algo que prejudicou o processo de
autoavaliação. Pode-se concluir com base no que foi relatado, que as questões eram longas , o
desconhecimento das práticas Lean por parte das equipes e o fato de que algumas questões não
se aplicarem a empresa podem ter prejudicado o processo. Analisando as resposta que
responderam simplesmente “não”, observa-se que para 60% não houve nada que prejudicasse
o processo de avaliação .
A Questão 8 procurou identificar algo que estivesse faltante na pesquisa referente a
área de desenvolvimento de software. Um total de 10 respostas ou 66,7% informaram que não
havia nada faltante. Um participante informou que poderiam ser inseridos processos de
automação, sem identificar quais processos (uma possível resposta seria DevOps, que é algo
bastante discutido na área e indica uma possível melhoria futura, que seria a adequação do
processo para uma avaliação relacionada a métodos ágeis).
A Questão 9 buscou identificar sugestões de melhorias para novas versões. 26,7%
o que representa (4) participantes responderam que haveria sugestões (“Sim”), apresentadas na
questão 10 e 73%, correspondente a (11) responderam (“Não”).
A Questão 10, que deveria ter sido usada para os envolvidos sugerir melhorias,
conforme indicado na Questão 9, foi utilizada por muitos participantes para relatar problemas.
Houve uma (1) ou 6,7% das respostas criticando a quantidade de questões, duas (2) ou 13,3%
relataram o não funcionamento do método de acompanhamento das questões preenchidas e
outra resposta (1) ou 6,7% sugeriram melhorias da usabilidade para a ferramenta ser mais
intuitiva.
Em conclusão aos questionários respondidos (formulários on-line) pelas empresas
e seus participantes, pode-se identificar que houve uma boa aceitação do LIM, visto que o
percentual de aprovação foi superior a 50%. Pode-se concluir que o LIM contribui para a
redução de tempo despendido para sua aplicação, apresentação e coleta e retorno de resultados.
É importante atentar para uma queixa relativa ao grande número de questões e ao não
81
conhecimento das práticas Lean pelos participantes, além do relato sobre o padrão de cores
(Figura 42) usado para o acompanhamento das questões respondidas. Não se conseguiu
concluir, com base nesses relatos, se a funcionalidade não funcionou corretamente ou se o
participante não entendeu o seu funcionamento, sendo este um item a ser mais bem discutido
em trabalhos futuros. Também foi um relato importante a indicação de que algumas questões
não são aplicáveis a realidade da empresa.
82
7 CONCLUSÃO
A filosofia Lean, que possuí um conjunto de práticas e ferramentas, é muito citada
por ter o potencial de apoiar várias áreas, tendo um impacto alto na sua implementação,
decorrente da transformação cultural conforme Selvaraju, Ramakrishnan e Testani (2012).
Poppendieck et al. (2003, 2011) estudaram a aplicação do Lean para a área de desenvolvimento
de software e desenvolveram uma adaptação dos princípios e desperdícios Lean para essa área.
Os trabalhos anteriores a este projeto tiveram como origem Karvonen et al. (2012),
que se baseou e transformou a ferramenta LESAT Versão 1, do MIT, para a área de
desenvolvimento de software, sendo adaptado para o idioma português Brasil por Cantanhede
(2014), criando o LSP (LESAT for software em português). Ambos os trabalhos utilizaram
métodos manuais e presenciais. Posteriormente, Montanher e Sebuske (2016) e Gonçalves
(2018) adaptaram a proposta de Cantanhede (2014), construindo uma ferramenta
computacional para automatizar o processo de autoavaliação do LSP. Entretanto, a ferramenta
LESAT Web v.1, resultante desses projetos, não foi aplicada, nem testada ao longo dos projetos
que a desenvolveram.
A motivação principal deste trabalho foi criar um processo novo de autoavaliação
de Lean em empresas de TI, simples e eficiente, que pudesse ser conduzido de forma autônoma
e eficiente pelas empresas. O LIM propõe melhorias no LSP, integrando-o a ferramenta LESAT
Web. O objetivo foi auxiliar as empresas a se auto avaliarem na filosofia Lean, através de
questionários em formato eletrônico, com resultados tabulados automaticamente e disponíveis
on-line. Em análise das revisões bibliográficas, todos os trabalhos estudados relataram que todo
o procedimento utilizado para a realização da análise, avaliação e retorno de resultados
necessitam da presença do pesquisador. O método de autoavaliação LIM, proposto neste
trabalho, é original por não ter essa necessidade.
Foi necessário desenvolver melhorias na LESAT Web v.1, para que ela se adequasse
ao LIM, originando o LESAT Web v.2. Primeiramente, o LESAT Web v.2 foi aplicado em fase
denominada "Teste Piloto", para que se identificassem ajustes e melhorias na interface e
usabilidade da ferramenta. Com base nesse teste piloto, foi criada uma versão ajustada e
melhorada do LESAT Web v.2, que foi usada na avaliação qualitativa do método LIM.
O método LIM foi aplicado em times de tecnologia de informação de três empresas,
em uma análise qualitativa. As três empresas indicaram que o método utilizado se mostrou
eficaz na sua aplicação e retorno de resultados, com base no formato totalmente on-line e o
83
tempo para responderem as questões, não sendo necessário a presença de um pesquisador,
sendo informado que a metodologia, funcionalidades e instruções ajudaram a entender a
filosofia Lean. Em especial, foi relatado que um ponto positivo do método LIM é a
disponibilização dos relatórios de forma instantânea, algo que a proposta anterior a este trabalho
(LSP) não possibilitava.
Para trabalhos futuros, foram reveladas algumas oportunidades relatadas a seguir:
desenvolver uma metodologia para analisar a qualidade do método, visto que as empresas
participantes da análise qualitativa indicaram que não usariam o LIM no futuro; melhorar a
ferramenta LESAT Web v.2 para ser utilizada com maior recurso de mobilidade, não ficando
restrita ao uso de computadores pessoais, contribuindo para a autoavaliação mesmo fora do
local de trabalho, utilizando uma interface responsiva com a capacidade de se adaptar a
diferentes tipos de tela; disponibilizar um método para avaliar o conhecimento em Lean antes
de fazer a autoavaliação, pois nem todos os funcionários conhecem a filosofia Lean; rever a
qualidade e quantidade de questões, tornando-as mais objetivas e diretas; melhorar a
funcionalidade de acompanhamento das questões já respondidas no LESAT Web v.2, dado que
foi indicado essa necessidade em um dos testes; desenvolver um método para aumentar o
interesse ou relembrar a empresa para seguir usando a ferramenta, pois a análise foi conduzida
apenas com base em um processo de preenchimento, não havendo tempo hábil ao longo do
projeto para acompanhar o uso do LIM em uma segunda autoavaliação em uma empresa .
84
REFERÊNCIAS
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YIN, R. K. Estudo de caso: Planejamento e métodos. 5. ed. S.l: Bookman, 2014. 320 p.
87
APÊNDICE A – Questões utilizada no processo de Avaliação LESAT for Software em português.
1 - TRANSFORMAÇÃO / LIDERANÇA LEAN
TTL LINK Prática Lean
I.A Planejamento Estratégico
da Empresa
I.A.1. Integração do Lean no processo de planejamento estratégico
I.A.2. Foco no valor do cliente
I.A.3. Trabalhando com a empresa estendida
I.B Adotar o Paradigma do
Lean
I.B.1. Aprendizagem e educação em Lean para a Liderança Empresarial
I.B.2. Compromisso no nível sênior de gerenciamento
I.B.3 Visão de uma empresa Lean
I.B.4. Senso de urgência
I.C Foco na Cadeia de Valor
I.C.1. Conhecendo a cadeia de valor atual
I.C.2. Fluxo Empresarial
I.C.3. Desenvolvendo cadeia de valor futura
I.C.4. Medir o desempenho
I.D Desenvolver a Estrutura e o
Comportamento Lean
I.D.1. Orientação Organizacional
I.D.2. Relacionamento baseado em confiança mútua
I.D.3. Comunicação aberta e no tempo correto
I.D.4. “Empowerment” do funcionário
I.D.5. Alinhamento dos incentivos
I.D.6. Encorajamento da Inovação
I.D.7. Os agentes de mudanças do Lean
I.E Criar e Refinar o Plano de
Transformação
I.E.1. Plano de transformação Lean em nível empresarial
I.E.2. Comprometer recursos para a melhoria do Lean
I.E.3. Prover educação e treinamento
I.F Implementar as Iniciativas
de Lean
I.F.1. Desenvolver um plano detalhado baseado no plano empresarial
I.F.2. Acompanhar detalhadamente a implementação
I.G Foco na Melhoria Contínua
I.G.1. Processo estruturado de melhoria contínua
I.G.2. Monitorando o progresso do Lean
I.G.3. Nutrir o processo
I.G.4. Capturando as lições aprendidas
I.G.5. Impactando o plano estratégico da empresa
88
II - PROCESSOS CICLO DE VIDA
TTL LINK Prática Lean
II.A Aquisição e Gerenciamento
do Programa
II.A.1. Utilizando a capacidade do Lean para o crescimento do negócio
II.A.2. Otimização da capacidade e utilização dos ativos
II.A.3. Prover a capacidade para gerenciar risco, custo, cronograma e desempenho
II.A.4. Alocar recursos para os esforços de desenvolvimento do programa
II. B Definição de Requisitos
II.B.1. Estabelecer um processo de definição de requisitos para otimizar o valor do ciclo de vida
II.B.2. Utilizar dados da empresa estendida para otimizar a definição de requerimentos futuros
II.C Desenvolver o Produto e o
Processo
II.C.1. Incorporar o valor do cliente no desenvolvimento de produtos e processos
II.C.2. Incorporar os valores das partes interessadas (testes, manutenção, suporte etc.) nos produtos e processos
II.C.3. Integrar o desenvolvimento de produtos e processos
II.D Gerenciar a Rede de
Relacionamento
II.D.1. Definir e desenvolver a rede de fornecedor
II.D.2. Otimizar toda a rede de desempenho
II.D.3. Inovação e partilha de conhecimento em toda a rede de fornecedores
II.E Implementar o Software
II.E.1. Utilizar o conhecimento e capacidade em desenvolvimento de software Lean como uma vantagem competitiva
II.E.2. Estabelecer e manter os processos de desenvolvimento de software Lean
II.F Entregar um Produto
Completo
II.F.1. Alinhar vendas e marketing ao desenvolvimento de software
II.F.2. Liberar e entregar produto da maneira Lean
II.F.3. Aumentar o valor dos produtos e serviços entregues aos clientes e para a empresa
II.F.4. Prover serviço pós entrega, suporte e sustentabilidade
89
III - HABILITANDO A INFRAESTRUTURA
TTL LINK Prática Lean
III.A Facilitadores da
Organização Lean
III.A.1. Sistema financeiro suporta a transformação Lean
III.A.2. “Stakeholders” da empresa “puxam” as informações financeiras requeridas
III.A.3. Proclamar a organização de aprendizagem
III.A.4. Habilitar o Lean na empresa com sistema de informação e ferramentas
III.A.5. Integração da proteção ambiental, saúde e segurança no negócio
III.B Facilitadores do Processo
Lean
III.B.1. Padronização de processo
III.B.2. Ferramentas e sistemas comuns
III.B.3. Redução da Variação Fonte: (CANTANHEDE, 2014), adaptado pelo autor.
90
APÊNDICE B – Processo de aprovação da Plataforma Brasil : Comitê de Ética.
91
92
93
94
95
96
97
98
APÊNDICE C – Folder Convite : Entregue a empresas em workshop.
99
APÊNDICE D – Formulário enviado ao representante da empresa.
LESAT Web - Lean Enterprise Self Assessment Tool Web Primeiramente agradecemos sua participação e esperamos que a autoavaliação em Lean TI, possa de alguma maneira ajudar sua organizadora.
Precisamos agora o seu feedback (Como Representante) para continuarmos melhorando a ferramenta, quanto ao processo de aplicação e o conteúdo. Por favor, solicito que responda a esta pesquisa rápida e conte-nos sua opinião.
As respostas serão anônimas. Muito obrigado
*Obrigatório
1. - Os esclarecimentos iniciais sobre a natureza da pesquisa, seus objetivos, métodos, vídeos
explicativos foram de fácil compreensão? *
Marcar apenas uma oval.
1 2 3 4 5
Pouco satisfeito Muito satisfeito
2. - O cadastro da empresa na ferramenta, para a realização a autoavaliação foi de fácil compreensão e realização: *
Marcar apenas uma oval.
1 2 3 4 5
Muito Difícil Muito Fácil
3. - A cadastro dos participantes e a disponibilização da ferramenta para os participantes realizarem a Autoavaliação foi de fácil realização?
Marcar apenas uma oval.
1 2 3 4 5
Muito Difícil Muito Fácil
100
4. - Os resultados gerados em tela (Gráficos) e/ou planilhas foram compreendidos? *
Marcar apenas uma oval.
1 2 3 4 5
Muito Difícil Muito Fácil
5. - Os resultados apresentaram algo de importante para a empresa ? *
Marcar apenas uma oval.
1 2 3 4 5
Discorda totalmente Concordo totalmente.
6. - A ferramenta LESAT Web ajudou a empresa a compreender a metodologia Lean ? *
Marcar apenas uma oval.
1 2 3 4 5
Pouco útil Muito útil
7. - Existe o interesse em utilizar a ferramenta para análises futuras? *
Marcar apenas uma oval.
1 2 3 4 5
8. - Você recomendaria o uso da ferramenta para outras empresas *
Marcar apenas uma oval.
Sim
Não
9. - Algum feedback geral sobre a Ferramenta ?
Powered by
101
APÊNDICE E – Formulário enviado aos participantes da empresa.
LESAT Web - Lean Enterprise Self Assessment Tool Web Primeiramente agradecemos sua participação e esperamos que a autoavaliação em Lean TI, possa de alguma maneira ajudar sua organizadora.
Precisamos agora o seu feedback para continuarmos melhorando a ferramenta, quanto ao processo de aplicação e o conteúdo.
Por favor, solicito que responda a esta pesquisa rápida e conte-nos sua opinião. As respostas serão anônimas. Se possível enviar a todos os participantes da autoavaliação.
Muito obrigado
*Obrigatório
Eficácia
1. - Os objetivos da avaliação foram atendidos? *
2. - A autoavaliação identificou o nível atual da empresa em relação as capacidades e as áreas que requer melhorias? *
Marcar apenas uma oval.
1 2 3 4 5
Pouco Muito
102
Eficiência
3. - O formato digital, o tempo, os recursos usados, foram eficientes?" *
Marcar apenas uma oval.
1 2 3 4 5
Discordo Concordo
Participantes
4- Os participantes foram capazes de dar respostas que representam a visão total da empresa? *
Marcar apenas uma oval.
1 2 3 4 5
Discordo Concordo
Resultados
5- A autoavaliação produziu resultado que realmente representa o estado da empresa? *
Marcar apenas uma oval.
1 2 3 4 5
Discordo Concordo
6- A empresa usará o resultado para desenvolver os planos de melhorias?" *
Marcar apenas uma oval.
1 2 3 4 5
Discordo Concordo
103
Obstáculos
7- Existe algum outro fator que impediu a eficácia e eficiência do processo de autoavaliação?" *
8- Existe algo específico da área de desenvolvimento de software ou da T.I em geral que está faltante? *
9- Existe melhorias que podem ser acrescidas em novas versões da ferramenta? *
Marcar apenas uma oval.
Sim
Não
10- Referente a questão ( 09 ), caso sua escolha tenha sido ( SIM), Por favor poderia nos dizer quais melhorias. Se tenha sido ( Não ), complete com não. *
Powered by
104
APÊNDICE F – Respostas coletada dos representantes das empresas participantes.
Questões Respostas 1 - Os esclarecimentos iniciais sobre a natureza da pesquisa, seus objetivos, métodos, vídeos explicativos foram de fácil compreensão?
5 5 5
2 - O cadastro da empresa na ferramenta, para a realização a autoavaliação foi de fácil compreensão e realização:
5 5 4
3 - A cadastro dos participantes e a disponibilização da ferramenta para os participantes realizarem a Autoavaliação foi de fácil realização?
3 5 5
4 - Os resultados gerados em tela (Gráficos) e/ou planilhas foram compreendidos?
4 4 4
5 - Os resultados apresentaram algo de importante para a empresa ?
4 4 4
6 - A ferramenta LesatWeb ajudou a empresa a compreender a metodologia Lean ?
4 4 3
7 - Existe o interesse em utilizar a ferramenta para análises futuras?
3 1 3
8 - Você recomendaria o uso da ferramenta para outras empresas
Sim Sim Sim
10 - Algum feedback geral sobre a Ferramenta ?
Todos sabemos que na tecnologia tudo precisa ser melhorada se não, torna-se obsoleto. Sentimos necessidade de uma ferramenta mais intuitiva, acreditamos que nas próximas atualizações vocês podem pensar em algo mais intuitivo e que também tenha versão mobile. No mais foi bem bacana, pois não conhecíamos essa metodologia e passamos entender melhor.
Ferramenta está bastante intuitiva e facilmente desmistifica a dificuldade de interpretar tal metodologia, não apenas na implementação mas principalmente na facilidade em ter as métricas apresentadas instantaneamente.
105
APÊNDICE G – Respostas coletada dos participantes das empresas.
Perguntas Respostas
1 - Os objetivos da avaliação foram atendidos?
Parcialmente. Entendo que
alguns blocos de perguntas não
são direcionados para equipes de TI de fabricas e sim para equipes
especializadas em
desenvolvimento.
Sim Não sei qual é o objetivo.
Sim sim Espero
que sim.
Sim Sim, foram
atendidos. Sim sim Sim sim Em partes
Acredito que sim, apesar de
grande parte das questões não se
aplicarem a nossa
realidade.
Sim
2 - A autoavaliação identificou o nível atual da empresa em relação as capacidades e as áreas que requer melhorias?
2 4 3 3 3 3 2 4 5 5 4 4 4 3 3
106
3 - O formato digital, o tempo, os recursos usados, foram eficientes?"
3 4 2 3 3 3 2 4 5 5 5 4 3 4 4
4 - Os participantes foram capazes de dar respostas que representam a visão total da empresa?
2 3 2 4 4 3 2 5 5 5 5 2 4 4 2
5 - A autoavaliação produziu resultado que realmente representa o estado da empresa?
4 4 5 3 3 3 2 4 5 5 4 2 3 4 2
6 - A empresa usará o resultado para desenvolver os planos de melhorias?"
2 3 5 4 3 3 2 5 5 5 5 4 4 2 2
107
7 - Existe algum outro fator que impediu a eficácia e eficiência do processo de autoavaliação?"
Sim, o desconhecime
nto de algumas
práticas que foram
questionadas.
Não
Não. Não
não
Não sei especific
ar.
Muito
grande
Não Não
não
Acredito que
não
Talvez
tempo
Acreditamos que teríamos um melhor
aproveitamento se já
estivéssemos na busca
pela implantação do método.
Não, as questões puderam
ser respondid
as sem problemas. Porém
várias questões não se
aplicaram a situação
da empresa.
A empresa não tem
interesse em aplicar o Lean
8 - Existe algo específico da área de desenvolvimento de software ou da T.I em geral que está faltante?
Não não
O site não mostrava o status
das perguntas
já respondid
as.
Não
não
Não sei especific
ar. Não
Não que
tenha notad
o.
Não
sim
Acredito que
não não
acredito que sempre é preciso
melhorar
São poucos os pontos,
mas poderíamos melhorar
em algumas questões
relativas ao processo de automação
de processos.
Não
108
9 - Existe melhorias que podem ser acrescidas em novas versões da ferramenta?
Não Não Sim Não Não Sim Sim Não Não Não Não Não Sim Não Não
10 - Referente a questão ( 09 ), caso sua escolha tenha sido ( SIM), Por favor poderia nos dizer quais melhorias. Se tenha sido ( Não ), complete com não.
Não não
A ferramenta deixou a desejar, o site não
funcionou como
deveria.
Não não
Site não indicou as cores
(no status)
das questões.
Pesquisa muito
grande. E com
muitos assuntos
misturados.
Não Não não Não não
Senti muita falta de
usabilidade, a
ferramenta precisa ser
mais intuitiva,
em vista da quantidade
de perguntas. Sabemos que já foi
muito melhorada,
mas é possível melhorar
ainda mais.
Não
A ferramenta
é muito boa
