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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO MARKETING
KELLY NIENKOETTER DA SILVA
ANÁLISE DESCRITIVA DO PROCESSO DE CONTROLE DE ESTOQUE DA EMPRESA HORTIBRASIL LTDA.
São José
2006
KELLY NIENKOETTER DA SILVA
ANÁLISE DESCRITIVA DO PROCESSO DE CONTROLE DE ESTOQUE DA EMPRESA HORTIBRASIL LTDA.
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação –
apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do
Itajaí.
Orientador: Prof. Msc. Antonio José Bicca
São José
2006
KELLY NIENKOETTER DA SILVA
ANÁLISE DESCRITIVA DO PROCESSO DE CONTROLE DE ESTOQUE DA EMPRESA HORTIBRASIL LTDA.
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Marketing da Universidade do
Vale do Itajaí, em 29 de Novembro de 2006 – constante da ata de aprovação.
Prof (a) Msc. Luciana Merlin Bervian Univali – CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof. M. Eng. Antonio José Bicca
Univali – CE São José Professor Orientador
Prof (a) Carolina Costa Masselli
Univali – CE São José Membro I
Prof (a) Lucila Maria de Souza Campos
Univali – CE São José Membro II
iii
Dedico este trabalho as pessoas que mais amo em minha vida,
aos meus pais, Célio João da Silva e Eliete Maria Nienkoetter, e
aos meus irmãos, Thiago, Aliny e Lucas. Tenho a certeza de
sempre poder contar com eles em todos os momentos. Dedico-
lhes este trabalho como forma de agradecimento pela amizade,
carinho, amor e incentivo de lutar por nossos sonhos e ideais,
acreditando que apesar de todas as dificuldades, tudo é possível.
iv
DDDDDddddd
Dedicatória (opcional): o autor dedica sua obra ou
presta homenagens a pessoa(s); a dedicatória deve
ser localizada na parte inferior direita da folha.
Agradeço ao Professor Bicca pela paciência, dedicação e
incentivo nas orientações e apesar de tudo, por acreditar na
minha capacidade, durante o desenvolvimento do trabalho.
Agradeço a empresa Hortibrasil pela oportunidade de
desenvolver o estudo. A minha família e amigos, agradeço pelo
apoio e compreensão nos momentos de ausência. Em especial
as minhas amigas Léo e Van, pelo incentivo nos momentos de
insegurança.
v
Pros erros há perdão; pros fracassos, chance; pros
amores impossíveis, tempo. De nada adianta
cercar um coração vazio ou economizar alma. O
romance cujo fim é instantâneo ou indolor não é
romance. Não deixe que a saudade sufoque, que a
rotina acomode, que o medo impeça de tentar.
Desconfie do destino e acredite em você. Gaste
mais horas realizando que sonhando, fazendo que
planejando, vivendo que esperando, porque
embora quem quase morre esteja vivo, quem
quase vive já morreu.
Luis Fernando Veríssimo
vi
RESUMO
O objetivo do presente estudo foi o de analisar o atual processo de controle de estoque da empresa Hortibrasil Ltda. Por meio da observação participativa com o acompanhamento das atividades desenvolvidas, foi descrito o atual sistema de controle de estoques, houve a identificação dos pontos de conflito do mesmo, bem como as necessidades demandadas pelas atividades da empresa. Também foi elaborada a classificação ABC dos produtos comercializados, para que, desta forma, se pudesse avaliar o atual processo, propondo melhorias adequadas às necessidades e particularidades da organização. Para o desenvolvimento do estudo, foi utilizada como metodologia científica para alcançar os objetivos propostos, o método indutivo. Por meio da pesquisa bibliográfica, observatória, descritiva e estudo de caso; conseguiu-se chegar aos dados que foram coletados utilizando técnicas de observação participativa, bibliográfica e documental. Os dados foram obtidos em fontes primárias e secundárias, sendo analisados por meio da abordagem qualitativa e apresentados de forma estruturada. Os resultados obtidos a partir da análise mostram que, em curto prazo, o processo desenvolvido atualmente atende às necessidades da organização, uma vez que o controle de estoques contempla as particularidades existentes dos produtos comercializados pela organização, frutas e verduras in natura. No entanto, baseando-se na fundamentação teórica pesquisada e nos dados coletados, conclui-se que o mesmo necessita de melhorias, para fornecer suporte e informações precisas, em tempo menor, e que auxiliem as tomadas de decisões dos demais setores da organização, reavaliando custos e agregando valor aos produtos. Poderá, desta forma, ser avaliado como um gerador de vantagem competitiva diante de seus concorrentes.
Palavras-chave: administração de materiais, gestão de estoques e processos.
vii
ABSTRACT
This study had as objective to analize the current supplies control process used by the
company Hortibrasil Ltda. The current supplies control process was described after a
participative observation of the company´s activities, that made possible to identify the
conflict points and the demands generated by these activities. In addition, an ABC
classification for the commercialized products was elaborated, allowing the current process to
be evaluated, and improvements to be proposed in accordance with the particular necessities
of the organization. The inductive method was employed as the scientific methodology to
develop this study. By means of bibliographical, observatory and descriptical research, and
also a case study, success was achieved in collecting data using participative and documental
observation. The data was obtained in primary and secondary sources, analyzed with
qualitative methodology and presented in structured form. The analysis results show that, in
short term, the current process matches the company´s necessities, since the supplies control
is adequate to the particular procedures required for selling fruits and vegetables. However,
this study concludes, based on the research sources and the collected data, that the supplies
control process needs improvements, particulary in providing support and precise information
in short time. That would help the decision taking process in the others sectors inside the
company, reevaluating costs and adding value to the products. By acomplishing that, the
improved process would be evaluated as a generator of competitive advantage ahead of its
competitors.
Keywords: resources managements, stock and processes management.
viii
Lista de ilustrações
Figura 1 - Ciclo da administração de materiais........................................................................07.
Figura 2 - Amplitude da compra..............................................................................................27.
Figura 3 - Relacionamento transacional...................................................................................28.
Figura 4 - Relacionamento mútuo............................................................................................28.
Figura 5 - Esquema de um processo........................................................................................32.
Figura 6 - Ciclo PDCA.............................................................................................................34.
Figura 7 - Organograma da empresa Hortibrasil Ltda.............................................................45.
Figura 8 - Classificação ABC Hortibrasil................................................................................57.
Foto 1 - Vista aérea da empresa Hortibrasil Ltda....................................................................43.
Foto 2 - Vista frontal e lateral direita da empresa Hortibrasil Ltda.........................................44.
Foto 3 - Vista dos fundos da empresa Hortibrasil Ltda...........................................................44.
Foto 4 - Câmaras frias depósito principal Hortibrasil Ltda.....................................................48.
Foto 5 - Armazenamento dos produtos básicos no depósito principal Hortibrasil Ltda..........49.
Foto 6 - Armazenamento dos produtos básicos no depósito principal Hortibrasil Ltda..........49.
Foto 7 - Câmara fria destinada à maturação de banana...........................................................50.
Foto 8 - Rampas destinadas ao recebimento de laranja...........................................................50.
Foto 9 - Máquina destinada ao tratamento da laranja..............................................................51.
Foto 10 - Máquina destinada ao tratamento do tomate............................................................51.
Gráfico 1 - Curva ABC: porcentagem de valor versus porcentagem de itens.........................24.
Gráfico 2 - Demanda ao longo do tempo.................................................................................29.
ix
Lista de tabelas
Tabela 1 - Exemplos de processos...........................................................................................32.
Tabela 2 - Modelo de planilha do atual controle de estoque....................................................46.
Tabela 3 - Modelo de planilha do atual controle de estoque....................................................47.
Tabela 4 - Resumo classificação ABC.....................................................................................57.
x
SUMÁRIO
Resumo .................................................................................................................................................................. vi
Abstract ................................................................................................................................................................vii
Lista de ilustrações .............................................................................................................................................viii
Listas de tabelas.................................................................................................................................................... ix
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................1
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA .......................................................................1
1.2 OBJETIVOS.................................................................................................................3
1.2.1. Objetivo geral ...............................................................................................3
1.2.2. Objetivos específicos....................................................................................3
1.3 JUSTIFICATIVA ...........................................................................................................3
1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO ......................................................................5
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.....................................................................................6
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ................................................................................6
2.2 ESTOQUES ...............................................................................................................11
2.2.1. Gestão de estoques .....................................................................................18
2.3 COMPRAS ................................................................................................................25
2.4 ADMINISTRAÇÃO DE PROCESSOS .............................................................................30
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO..........................................................................................36
3.1 CARACTERIZAÇÃO DO MÉTODO ...............................................................................36
3.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA .............................................................................37
3.3 COLETA DE DADOS ..................................................................................................39
3.4 ANÁLISE DOS DADOS ...............................................................................................42
4 RESULTADOS DA APLICAÇÃO .................................................................................43
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ..............................................................................43
4.2 DESCRIÇÃO DO ATUAL CONTROLE DE ESTOQUE .......................................................45
4.3 IDENTIFICAÇÃO DOS PONTOS DE CONFLITO DO ATUAL PROCESSO ............................53
4.4 IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DEMANDADAS PELAS ATIVIDADES DA EMPRESA
................................................................................................................................54
4.5 CLASSIFICAÇÃO ABC DOS PRODUTOS COMERCIALIZADOS ......................................56
4.6 SUGESTÕES DE MELHORIAS .....................................................................................58
xi
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...........................................................................................60
REFERÊNCIAS .....................................................................................................................62
APÊNDICE A..........................................................................................................................64
1 INTRODUÇÃO
Atualmente, observa-se uma preocupação por parte das empresas com todos os
processos organizacionais, em especial, com seus estoques, na medida em que estes
representam grande parte dos seus ativos.
Em um ambiente de negócios, onde a concorrência entre produtores e prestadores de
serviços encontra-se acirrada, a otimização do uso dos recursos é uma meta a ser perseguida.
Assim, empresas, independentemente do ramo, adotam sistemas de controle de
estoque, na maioria das vezes, informatizados pela agilidade proporcionada por estes. O uso
de leitores óticos nos varejistas é uma prova disto.
No entanto, para negócios como o ramo de distribuição de hortifruti, o uso destas
ferramentas não se mostra adequado. No presente estudo, desenvolvido em uma empresa que
comercializa hortifruti, pôde-se observar a dificuldade na realização do controle dos estoques.
Assim, pretende-se com o desenvolvimento do estudo analisar descritivamente o
atual processo, avaliando-o e propondo melhorias, conforme descrito no item seguinte.
1.1 Descrição da situação problema
Conforme referido anteriormente, o estudo foi realizado na empresa HortiBrasil Ltda.
que atua no comércio atacadista de hortifruti, situada na região da grande Florianópolis.
Dentre os pontos analisados na organização, identificou-se, durante a realização do
estágio, que esta não possui um sistema que gerencie o estoque, existindo dificuldade para tal
por possuir um grande mix de produtos que giram rapidamente e pelas características destes.
Por se tratar da comercialização de frutas e verduras in natura, o controle informatizado
torna-se inviável.
O atual controle de estoque é realizado por meio de um inventário diário. Este
processo envolve o trabalho de dois colaboradores durante 1 hora e meia. Além do tempo
disponibilizado com esta contagem diária, as informações são lentas e não são precisas.
A empresa possui um espaço físico de aproximadamente 7.000 m2, com quinze
docas para recebimento e expedição de mercadorias, o que agiliza os processos. No entanto,
2
os produtos não possuem um lugar identificado para armazenagem, ficam distribuídos no
depósito ou nas câmaras frias de acordo com a entrada. Portanto, os produtos não são
identificados pelo nome, data de entrada no depósito, nem por fornecedor, causando os
seguintes problemas internos:
� Erros na contagem, pois um mesmo produto fica armazenado em vários
locais do depósito;
� Desorganização e erros no estoque;
� Falhas e atrasos no carregamento, pois os produtos são vendidos e não são
encontrados no depósito;
� Falhas na classificação dos produtos;
� Deslocamentos desnecessários por parte dos colaboradores;
� Dificuldade em identificar o fornecedor, quando determinado produto
apresenta algum problema relacionado à qualidade;
� As devoluções dos clientes não recebem um tratamento diferenciado,
apenas são armazenadas no depósito, sem supervisão de qualidade, sendo
carregadas no dia seguinte.
Os problemas identificados afetam vários setores da organização, desde a
programação de compra, classificação dos produtos, até o carregamento e entrega dos
mesmos. Estes problemas são percebidos externamente pela:
� Insatisfação dos clientes (que não recebem os produtos pedidos ou recebem
produtos com problemas de qualidade, onde a saída mais rápida é realizar a
devolução daqueles com avarias);
� Perda de credibilidade da empresa;
� Perda de clientes.
Face o exposto, o problema de pesquisa passa a ser a busca pela resposta ao seguinte
questionamento:
É possível analisar descritivamente o atual processo de controle de estoque da
empresa Hortibrasil Ltda., identificando pontos de conflito e propondo melhorias que
minimizem os problemas descritos anteriormente?
3
Para obter esta resposta, propõem-se os objetivos apresentados no item seguinte.
1.2 Objetivos
Para o desenvolvimento do estudo, os objetivos a ser atingidos são os seguintes:
1.2.1. Objetivo geral
Analisar descritivamente o atual processo de controle de estoque da empresa
Hortibrasil Ltda.
1.2.2. Objetivos específicos
Para o alcance do objetivo geral, são descritos os seguintes objetivos específicos:
� Descrever o atual sistema de controle de estoque;
� Identificar os pontos de conflito do mesmo;
� Identificar as necessidades demandadas pelas atividades da empresa;
� Elaborar uma classificação ABC dos produtos comercializados;
� Propor melhorias.
1.3 Justificativa
Em função da relevância que os estoques representam para as organizações, dispor
de um sistema para o seu controle passa a ser uma necessidade. Observa-se que, de acordo
com a afirmação de Ballou (1993, p. 204), “o melhor para uma empresa é não ter estoque, ou
seja, é ter uma perfeita sincronia entre oferta e demanda”. No entanto, existem diversas
variáveis que impossibilitam esta perfeita sincronia, em um mercado em constante evolução,
em que as empresas buscam por diferenciais competitivos, procurando atender seus
consumidores/clientes com a maior eficácia e em menor tempo possível, suprindo as
4
exigências dos mesmos. Assim, faz-se necessário que as organizações mantenham estoques
mínimos, para que possam atendê-los de forma a encantá-los.
É importante ressaltar que, para Viana (2000, p. 109), os estoques podem ser
definidos como:
[...] materiais, mercadorias ou produtos acumulados para utilização posterior, de modo a permitir o atendimento regular das necessidades dos usuários para a continuidade das atividades da empresa, sendo o estoque gerado, conseqüentemente, pela impossibilidade de prever-se a demanda com exatidão.
A empresa Hortibrasil possui particularidades, em virtude dos produtos
comercializados serem frutas e verduras in natura, impossibilitando, deste modo, um controle
informatizado. Surge desta forma, a partir de suas particularidades e necessidades, a idéia de
analisar descritivamente o atual processo de controle de estoque, avaliando-o e propondo
melhorias adequadas às atividades da empresa e que forneça suporte e informações confiáveis
que auxiliem a tomada de decisões dos outros setores da organização.
Na afirmação de Bowersox & Closs (2001, p. 255), “para implementar as políticas
desejadas de gerenciamento de estoques, torna-se necessário desenvolver procedimentos de
controle”.
Nesse sentido, sob a ótica da empresa, o presente tema foi proposto visando a um
melhor desempenho das atividades realizadas pela mesma independente da área em questão,
onde a gestão eficaz dos estoques passe a ser um diferencial competitivo, com o intuito de
oferecer aos clientes qualidade e confiabilidade. Christopher (1992, p. 3) defende que “a fonte
de vantagem competitiva é encontrada, primeiramente, na capacidade de a organização
diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e, em segundo lugar, pela sua
capacidade de operar a baixo custo e, portanto, com lucro maior”.
Para a acadêmica, o trabalho proporcionou a oportunidade de relacionar as teorias e
conceitos estudados em sala de aula, com a realidade do mercado, vivenciando na prática as
dificuldades que as organizações encontram diariamente. Oportunizou, desse modo,
crescimento intelectual e profissional.
É válido ressaltar que, para a Univali, como instituição de ensino, este estudo poderá
servir de fonte de consulta para outros acadêmicos que pretendam desenvolver trabalhos
científicos ou pesquisas nesta mesma área.
5
1.4 Apresentação geral do trabalho
O presente trabalho será apresentado em capítulos conforme descritos a seguir:
Capítulo 1: intitulado introdução, este capítulo apresenta a descrição da situação
problema, objetivo geral, objetivos específicos e a justificativa para a escolha do tema.
Capítulo 2: este capítulo apresenta a fundamentação teórica, com base em diversos
autores foram expostos conceitos relacionados à Administração de Materiais, Gestão de
estoques, Compras e Administração de processos.
Capítulo 3: neste capítulo consta a descrição do método utilizado para o
desenvolvimento do presente estudo, abrangendo a caracterização método, a caracterização da
pesquisa, a coleta de dados juntamente com a análise e tratamento dos mesmos.
Capítulo 4: este capítulo contempla os resultados da aplicação, onde apresenta a
caracterização da empresa, a descrição do atual controle de estoque, a identificação dos
pontos de conflito do atual processo, assim como a identificação das necessidades
demandadas pelas atividades da empresa, além da realização da classificação ABC dos
produtos comercializados, bem como processos de melhoria e sugestões.
Capítulo 5: o último capítulo é composto das considerações finais do estudo aplicado
junto à empresa.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Com base em diversos autores, foi possível tomar conhecimento de conceitos
relacionados à Administração de materiais, Gestão de estoques, Compras e Administração de
processos. Estes conceitos darão suporte ao desenvolvimento do estudo e subsídios para
responder ao problema de pesquisa, iniciando pela abordagem da Administração de materiais.
2.1 Administração de materiais
Neste contexto, será apresentado o conceito de administração de materiais,
demonstrando seus objetivos, importância e atividades relacionadas ao processo.
Conforme relatado por Pozo (2002), historicamente, as organizações não se
preocupavam em integrar as etapas da administração de materiais, ou seja, o fluxo dos
produtos desde os fornecedores até o cliente final.
Arnold (1999) observou que o conceito de se ter um departamento responsável pelo
fluxo de materiais a partir do fornecedor, passando pela produção até o consumidor, é recente
nas organizações, apesar de muitas ainda não o adotarem, fica cada vez mais claro que é a
única forma de maximizar a utilização dos recursos de uma empresa.
Nesse sentido, de acordo com Ballou (1993), a administração de materiais é uma
função dentro das organizações que tem diversos significados, dependendo da área que a
define. Aquelas que a enxergam a partir do ponto de vista da distribuição física
freqüentemente a vêem como atividade de compras. Aquelas com visão de compras a vêem
como uma função que engloba, além das atividades de movimentação de fluxo de suprimento
da organização, muita das atividades da distribuição física.
Dando continuidade, para Ballou (1993, p. 58): “de muitas formas, a administração
de materiais é o inverso da distribuição física. Trata do fluxo de produtos para a firma ao
invés de a partir dela. Muitas atividades da administração de materiais são compartilhadas
com a distribuição física.”
Segundo Slack et al (2002, p. 29), “a administração da produção trata da maneira
pela qual as organizações produzem bens e serviços”. Para Slack et al (2002), teoricamente a
7
administração da produção envolve o mesmo conjunto de atividades para qualquer tamanho
de organização, contudo, administrar a produção em organizações de pequeno e médio porte
possui diversas particularidades.
Já para Dias (1993, p. 12), “a administração de materiais compreende o agrupamento
de materiais de várias origens e a coordenação dessa atividade com a demanda de produtos ou
serviços da empresa”. Desta forma, ainda para Dias (1993), a administração de materiais
poderia englobar atividades realizadas pelas seguintes áreas: compras, recebimento,
planejamento e controle da produção, expedição, tráfego e estoques.
Viana (2000) relata que a administração de materiais compreende o planejamento,
coordenação, direção e controle de todas as atividades relacionadas à aquisição de materiais
para a formação de estoques, desde a compra até a entrega do produto ao consumidor final.
Sob o ponto de vista de Martins & Laugeni (2006), a administração de materiais
pode ser explicada por meio do seguinte ciclo:
Figura 1: Ciclo da administração de materiais. Fonte: Martins & Laugeni (2006, p. 262).
Martins & Laugeni (2006) relatam que as necessidades dos clientes devem ser
analisadas para que a empresa avalie se poderá atendê-las a partir dos estoques existentes ou
se terá de repor os materiais por meio do processo de compra; o recebimento dos produtos
envolve diversas atividades relacionadas à área fiscal e contábil, juntamente com a verificação
de qualidade e quantidades entregues, além das atividades necessárias ao registro dos
materiais; o armazenamento consiste em armazenar adequadamente os materiais para que seja
8
possível sua rápida localização, manutenção de qualidade e entrega; a logística de distribuição
visa à entrega dos materiais no local certo, ao menor custo e prazo, mantendo suas condições
de qualidade.
Conforme relatado anteriormente, a administração de materiais desempenha uma
função de importância para as empresas, contribuindo para que as mesmas atinjam as suas
metas planejadas. Neste contexto, conforme Ballou (1993), o objetivo da administração de
materiais é satisfazer às necessidades de sistemas de operação. Essas necessidades surgem
através de curvas de demanda dos clientes, das atividades de promoção e dos programas e
planos de distribuição física. Ainda segundo Ballou (1993, p. 71), “a administração de
materiais tem a conotação de gerenciar as atividades de movimentação e estoque ao lado do
suprimento da organização”.
Dias (1995) relata que a administração de materiais deve estabelecer uma integração
entre as etapas existentes desde a previsão de vendas, passando pelo planejamento de
produção/compra, até a produção/compra efetiva, a armazenagem e a entrega do produto
final.
Também de acordo com Ballou (1993), a administração de materiais deve manter os
produtos certos, no local de operação e instante corretos e em condição utilizável ao menor
custo possível.
Então, na visão de Dias (1993, p.16), “o objetivo da administração da produção pode
ser minimizar o tempo para liberar o pedido, aumentando a velocidade do processamento do
produto através da fábrica”.
Segundo Viana (2000), o objetivo fundamental da administração de materiais é
determinar quando e quanto adquirir, pra repor o estoque, o que determina que a estratégia do
abastecimento depende da demanda, ou seja, depende do consumidor.
Na ótica de Pozo (2002, p. 34), “o objetivo maior da administração de materiais é
prover o material certo, no local de produção certo, no momento certo e em condição
utilizável ao custo mínimo para plena satisfação do cliente”.
Conclui-se que, de acordo com Pozo (2002) e conforme afirmado inicialmente, a
importância da correta administração de materiais pode ser percebida quando os bens
necessários não estão disponíveis no momento exato e correto para atender às necessidades
9
dos clientes. A boa administração de materiais significa coordenar a movimentação de
suprimentos com as exigências de produção.
A movimentação de suprimentos implica no desenvolvimento de atividades que,
para Ballou (1993), além do transporte, manutenção de estoques e processamento de pedidos,
existe uma série de outras atividades que apóiam o ciclo primário de administração de
materiais. Dentre elas, destacam-se: obtenção, embalagem de proteção, armazenagem,
manuseio de materiais e manutenção de informações. O termo obtenção é utilizado para
referir-se aos aspectos de compras que têm impacto nas atividades de manuseio e
armazenagem dos materiais.
Conforme Pozo (2002, p. 35):
A administração integrada pode melhorar a coordenação das atividades e diminuir o custo administrativo, e o futuro da administração de materiais, a Logística, ensina-nos a melhor compartilhar responsabilidades da administração de materiais e da distribuição física dentro da organização, minimizando os custos e maximizando os recursos.
Na ótica de Ballou (1993), a logística estuda como a administração pode fornecer
maior rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de
planejamento, organização e controle ativo para as atividades de movimentação e
armazenagem que visam facilitar o giro dos produtos. Ainda de acordo com o autor, a
compreensão logística de ligar atividades relacionadas ao fluxo de produtos e serviços para
administrá-las de forma coletiva é um progresso natural do pensamento administrativo,
representando uma nova visão empresarial.
As atividades relacionadas à administração de materiais são incluídas no papel da
logística dentro das organizações. Ching (1999) relata que a logística exerce a função de
responder por toda a movimentação de materiais, dentro do ambiente interno e externo da
empresa, iniciando pela chegada dos produtos, até a entrega ao consumidor final,
contemplando as seguintes atividades:
� Transporte: é responsável pela movimentação dos produtos, sejam eles do
fornecedor a empresa ou da empresa ao cliente final;
� Gestão de estoques: em função da sazonalidade ou do ramo que a organização
atua, é necessária à manutenção e administração de um estoque mínimo,
buscando atender as necessidades demandadas pelo mercado;
10
� Processamento de pedidos: determina o tempo para a entrega dos produtos ou
serviços aos clientes;
� Armazenagem: envolve o espaço e as condições necessárias para a estocagem
dos produtos;
� Manuseio de materiais: relaciona-se a movimentação dos produtos buscando a
armazenagem adequada;
� Embalagem de proteção: o objetivo é proteger o produto durante o período de
estocagem e entrega ao consumidor;
� Programação de produtos: administração na necessidade de compra ou produção
dos produtos;
� Manutenção de informação: utilização de sistemas de informação buscando
auxiliar no planejamento e o controle da logística
Dentre todas as atividades relacionadas à administração de materiais, segundo
Martins & Alt (2000), a realização do inventário físico é de extrema importância para o
controle eficiente dos estoques, uma vez que o inventário físico consiste na contagem física
dos itens de estoque, caso haja diferenças entre o inventário físico e os registros do controle
de estoques, devem ser feitos os ajustes conforme recomendações contábeis e tributárias.
Martins & Laugeni (2006, p. 268) afirmam que “o inventário dos materiais é uma
das atividades do almoxarifado e tem como objetivo principal assegurar que as quantidades
físicas ou existentes no almoxarifado estejam de acordo com os relatórios contábeis dos
estoques”.
É válido ressaltar que para Viana (2000, p. 43), “a atividade inventário físico visa ao
estabelecimento de auditoria permanente de estoques em poder do Almoxarifado, objetivando
garantir a plena confiabilidade e exatidão de registros contábeis e físicos”.
Neste contexto, Martins & Alt (2000) fundamentam que o inventário físico pode ser
efetuado de dois modos:
� Periódico: quando a contagem de todos os itens do estoque é realizada em
determinados períodos, normalmente no encerramento dos exercícios fiscais,
ou duas vezes por ano;
11
� Rotativo: quando permanentemente se contam os itens em estoque. Essa
política exigirá um certo número de pessoas exclusivamente dedicadas à
contagem , em período integral, o ano todo.
Retomando o posicionamento de Pozo (2002), uma das funções mais relevantes da
administração de materiais está relacionada com o controle de estoques da organização, pois
as funções de planejar e controlar estoque são indispensáveis para uma boa administração do
processo produtivo que passa a ser abordado no item seguinte.
2.2 Estoques
Diante de novos desafios e contínuas mudanças no mercado, as empresas necessitam
dar maior importância ao controle de estoques, visto que estes afetam de maneira bem
definida o resultado das organizações. A seguir será apresentado o conceito de estoques,
demonstrando também seus objetivos, importância, atividades, tipos, gestão e ferramentas de
controle utilizadas no processo.
Slack et al (2002, p. 407) fundamentam que “estoque é a acumulação estocada de
recursos transformados de uma operação”. Não obstante, Slack et al (2002) ressaltam que em
alguns casos, o termo estoque é também utilizado para descrever recursos em transformação.
Conforme Davis et al (2001, p. 469), “estoque é definido como sendo a
quantificação de qualquer item ou recurso usado em uma organização”. Para Davis et al
(2001), um sistema de estoque é o conjunto de políticas e controles que acompanha os níveis
de estoque e determina quais níveis devem ser mantidos, quando o estoque deve ser reposto e
a quantidade dos pedidos.
Na ótica de Viana (2000, p. 109), o estoque pode ser definido como: “representativo
de matérias-primas, produtos semi-acabados, componentes para montagem, sobressalentes,
produtos acabados, materiais administrativos e suprimentos variados”.
Ainda de acordo com Viana (2000, p. 109), os estoques podem ser definidos como:
[...] materiais, mercadorias ou produtos acumulados para utilização posterior, de modo a permitir o atendimento regular das necessidades dos usuários para a continuidade das atividades da empresa, sendo o estoque gerado, conseqüentemente, pela impossibilidade de prever-se a demanda com exatidão.
12
Martins & Alt (2000, p. 155) afirmam que “os estoques representam parcela
substancial dos ativos das empresas, devem ser encarados como um fator potencial de geração
de negócios e de lucros”.
Concordando com os autores citados anteriormente, Arnold (1999) relata que, em
termos financeiros, os estoques são muito importantes para as empresas, representando de
20% a 60% dos ativos totais, sendo que à medida que vão sendo utilizados, o valor
correspondente se transforma em dinheiro, melhorando o fluxo de caixa e o retorno sobre o
investimento.
Nesse sentido, Ballou (1993, p. 204) refere que “o controle de estoques é parte vital
do composto logístico, pois estes podem absorver de 25 a 40% dos custos totais representando
uma porção substancial do capital da empresa”.
Para Christopher (1992), cinqüenta por cento ou mais do ativo circulante das
empresas se encontram nos estoques. A logística preocupa-se com todos os estoques: de
matéria-prima, subconjuntos, componentes comprados até a produção em andamento e o
estoque de produtos acabados.
Segundo Pozo (2002), o termo controle de estoques está relacionado à Logística em
função da necessidade de controlar os diversos níveis de materiais e produtos que a
organização deve manter dentro de seus recursos econômicos. Ainda de acordo com Pozo
(2002), a principal função da administração de estoques é maximizar o uso dos recursos
envolvidos na área logística.
Conforme relatado por Dias (1993), a administração de estoques possui como
objetivo minimizar o capital investido em estoques, pois ele é caro e aumenta constantemente,
uma vez que o custo de armazenagem também aumenta. No entanto, é impossível uma
empresa trabalhar sem estoques, pois ele funciona como amortecedor entre os estágios da
produção até a venda final do produto.
Um dos objetivos da manutenção dos estoques, para Arnold (1999, p. 271), “é ajudar
a maximizar o atendimento aos clientes, protegendo a empresa da incerteza”.
Para Slack et al (2002, p 407), “o estoque surge porque as taxas de fornecimento
nem sempre coincidem com as taxas de demanda, portanto, os estoques são necessários para
conciliar as diferenças entre fornecimento e demanda”. Dando continuidade ao
13
posicionamento de Slack et al (2002) existem quatro razões para a manutenção dos estoques,
descritos a seguir:
� Para suprir interrupções ocasionais e não previstas no fornecimento ou na
demanda (estoque de segurança);
� Para lidar com a incapacidade de fabricar todos os produtos simultaneamente
(estoque de ciclo);
� Para suprir flutuações conhecidas no fornecimento ou demanda (estoque de
antecipação);
� Para lidar com contratempos de transporte na rede de suprimentos (estoque
no canal de distribuição).
Martins & Alt (2000) afirmam que hoje as organizações buscam a obtenção de uma
vantagem competitiva em relação a seus concorrentes, e a oportunidade de atendê-los
prontamente, no momento e na quantidade desejada, é um dos objetivos do controle de
estoque eficaz. Ainda de acordo com os autores, os estoques também podem ser um forte
argumento nas negociações com fornecedores. Para tanto, os estoques têm de estar no lugares
certo, no tamanho certo e protegidos de forma adequada.
Segundo Ballou (1993) e Ching (1999), os objetivos da manutenção de estoques
podem ser divididos em dois, que são os objetivos de custo e os objetivos de nível de serviço.
Dando continuidade ao posicionamento de Ballou e Ching, o objetivo de custo está
relacionado em balancear os custos de manutenção de estoques, de aquisição e de faltas; os
objetivos de nível de serviços relacionam-se ao investimento em estoque para alguns tipos de
produtos ou serviços de acordo com sua disponibilidade, minimizando os custos de aquisição
e manutenção e considerando ainda os custos de faltas como indiretos.
Conforme Pozo (2002), o objetivo do planejamento e controle de estoque são
assegurar o suprimento adequado de matéria prima, mantendo o estoque o mais baixo possível
para o atendimento às necessidades demandadas, além de identificar os itens obsoletos e
defeituosos em estoque eliminando-os. Ainda de acordo com Pozo (2002), a administração de
estoque eficaz busca fornecer informações corretas e precisas para a elaboração de
planejamento de curto, médio e longo prazo. Além de se preocupar com os problemas
quantitativos e financeiros dos materiais, sejam eles matérias-primas, materiais auxiliares em
processo ou produtos acabados.
14
Na ótica de Viana (2000, p. 117), “o objetivo fundamental consiste essencialmente
na busca de equilíbrio entre estoque e consumo”. Surge desta forma, a partir dos objetivos, a
importância da manutenção correta dos estoques dentro de uma organização.
A administração de estoques é de grande importância para o eficiente funcionamento
da empresa. Sem estoque é praticamente inviável o funcionamento pleno da organização, por
isso qualquer espaço ocupado por um produto no armazém gera custo, tendo sido usado ou
não, e por isso se deve ter a consciência da necessidade de aproveitar o máximo do volume,
fazendo uso de cada metro cúbico disponível. (VIANA, 2000).
Visto como um recurso produtivo na cadeia de suprimentos, os estoques criam valor
para o consumidor final, adquirindo, desta forma, cada vez mais importância. Entretanto, para
Viana (2000), o ideal seria a inexistência de estoques, pois segundo o autor, a manutenção de
estoques gera investimentos e gastos elevados, o correto seria evitar sua formação, ou
trabalhar com estoque mínimo, sem correr o risco de não satisfazer as necessidades dos
consumidores.
No entanto, segundo Ballou (1978 apud MARTINS & ALT, 2000), os estoques são
mantidos para:
� Melhorar o serviço ao cliente: dando suporte a área de marketing, que ao criar
demanda precisa de material disponível para concretizar vendas;
� Economia de escala: os custos são tipicamente menores quando o produto é
fabricado continuamente e em quantidades constantes;
� Proteção contra mudanças de preços em tempos de inflação alta: um alto
volume de compras minimiza o impacto do aumento de preços pelos
fornecedores;
� Proteção contra incertezas na demanda e no tempo de entrega: considera o
problema que advém aos sistemas logísticos quando tanto o comportamento de
demanda dos clientes quanto o tempo de entrega dos fornecedores não são
perfeitamente conhecidos, ou seja, para atender os clientes são necessários
estoques de segurança;
� Proteção contra contingências: proteger a empresa contra greves, incêndios,
inundações, estabilidades políticas e outras variáveis exógenas que podem criar
problemas. O risco diminuiria com a manutenção de estoques.
15
Nesse sentido, para Ballou (1993), os estoques servem para melhorar o nível de
serviço; incentivar economias de produção; permitir economias de escala na compra e no
transporte; agir como proteção contra aumento de preços; proteger incertezas no tempo da
demanda e no tempo de ressuprimento e servir como segurança contra contingências.
Conforme Ching (1999), o controle de estoque exerce influência na rentabilidade da
empresa. Os estoques absorvem capital que poderiam ser investidos em outros projetos da
organização; aumentando a rotatividade do estoque, libera-se ativo e economiza-se o custo de
manutenção do inventário.
Os benefícios de se ter um estoque são difíceis de ser avaliados, mas é de suma
importância para o desempenho de todas as atividades da organização, principalmente de
produção, ou seja, as atividades que estão relacionadas ao produto comercializado pela
empresa. Conforme Ballou (1993, p. 205):
Estoques auxiliam a função de marketing a vender os produtos da empresa. Estes podem ser localizados mais próximos aos pontos de venda e com qualidades mais adequadas. Isto é vantajoso para clientes que precisam de disponibilidade imediata ou tempo de ressuprimento pequenos. Para a firma fornecedora isso significa vantagem competitiva e menores custos de vendas perdidas, especialmente para produtos particularmente elásticos quanto ao nível de serviço.
Logo, de acordo com Martins & Alt (2000), quando se administram estoques, cuida-
se de parcela substancial dos ativos da empresa. Portanto, para que o gerenciamento ocorra de
forma eficaz são desenvolvidas diversas atividades.
Como afirma Dias (1993), para organizar o setor de controle de estoques, são
necessárias várias atividades, citadas a seguir:
� Determinar “o quê” deve permanecer em estoque, número de itens;
� Determinar “quando” se devem reabastecer os estoques, periodicidade;
� Determinar “quanto” de estoque será necessário para um período pré –
determinado;
� Acionar o departamento de compra para realizar a aquisição do estoque;
� Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as
necessidades;
� Controlar os estoques em termos de quantidade e valor, fornecer informações
sobre a posição de estoques;
16
� Realizar inventários periódicos para avaliação das quantidades e estado dos
materiais estocados;
� Identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.
É pela sincronia das atividades de estoque que todo processo logístico de
armazenagem se completa, sendo também de grande importância a classificação dos estoques
de acordo com o tipo ou necessidade da organização, obtendo consistência necessária para a
satisfação do cliente em tempo, quantidade e qualidade. (DIAS, 1993).
A necessidade de classificar os estoques é de grande importância para o bom
funcionamento do sistema de armazenagem. Os estoques são divididos para que sejam
possíveis melhores condições de armazenagem e controle dos mesmos. (DIAS, 1993).
De acordo com Martins & Alt (2000), os estoques podem ser classificados em
demanda dependente ou independente:
� Demanda independente: está relacionada com a demanda do cliente final, ou
seja, os produtos acabados que a empresa vende diretamente aos seus
consumidores/clientes externos;
� Demanda dependente: quando a quantidade a ser vendida depende da demanda
de um item de demanda independente.
Dando continuidade ao posicionamento de Martins & Alt (2000), os estoques podem
ser classificados em cinco categorias a seguir:
� Estoques de matérias-primas: são os itens utilizados nos processos de
transformação em produtos acabados, enfim todos os materiais armazenados
que a empresa compra para usar no processo produtivo;
� Estoques de produtos em processos: representam os itens que já iniciaram o
processo produtivo, porém, ainda não estão finalizados;
� Estoques de produtos acabados: relacionam os itens que já estão prontos para
ser entregues ao mercado, ou seja, ao consumidor final;
� Estoques em trânsito: são os itens que estão sendo transportados, seja de uma
unidade para outra, ou para o consumidor final;
� Estoques em consignação: são materiais que continuam sendo propriedade do
consumidor até que sejam vendidos.
17
Ainda segundo Martins & Alt (2000), os materiais armazenados também recebem
uma classificação diferenciada, citados a seguir:
� Materiais diretos: são considerados materiais produtivos ou matérias-primas,
que são agregadas ao produto final;
� Materiais indiretos: são considerados materiais não produtivos ou materiais
auxiliares, pois não são agregados ao produto final.
Deve-se dividir o estoque de acordo com a satisfação das necessidades da
organização. Para Ballou (1993, p. 209), “dividir o estoque em classes ou tipos facilita o
controle do mesmo. Uma as melhores maneiras de classificar estoques é segundo a natureza
de sua demanda, que pode ser permanente, sazonal, irregular, em declínio e derivada”.
Na ótica de Ballou (1993), os estoques podem ser classificados de acordo com a
natureza de sua demanda, apresentados a seguir:
� Demanda permanente: dependendo da organização analisada, existem,
produtos em que o ciclo de vida é muito longo, pois não existem grandes fases
de consumo, considerando-se, desta forma, como demanda permanente,
necessitando de gerenciamento constante. Preocupa-se com a previsão da
demanda, com o tempo e quantidade de reposição;
� Demanda sazonal: podem ser considerados os produtos com ciclo anual de
demanda, ou simplesmente produtos de época com ciclos de vida muito curtos.
A gestão de estoques relacionada à demanda sazonal, pode ser realizada
através de previsões apuradas da demanda futura, analisando não somente a
quantidade, mas também a época em que ocorrerá o maior número de vendas;
� Demanda irregular: alguns produtos possuem demanda tão irregular que fica
quase impossível prevê-la, no entanto, para se controlar estoques desses
produtos, é imprescindível uma precisa previsão de vendas;
� Demanda em declínio: o importante neste tipo de gestão não é prever a
demanda, mas, sim, planejar, quando e quanto deve ser estocado para suprir as
necessidades de produtos até o término da demanda;
� Demanda derivada: para alguns produtos a demanda é conhecida se a demanda
por produtos acabados for determinada, neste caso, o estoque também é
18
derivado. Quando e quanto comprar, pode ser apontado a partir da previsão da
demanda por produtos acabados.
Desta maneira, as forma de classificação e armazenagem dos estoques dentro das
organizações estão diretamente relacionadas à sua gestão, conforme se aborda no item
seguinte.
2.2.1. Gestão de estoques
A gestão de estoque deve ser tratada com atenção pela administração da empresa. É
o que afirma Martins (2000) ao relatar que gestão de estoques constitui uma série de ações
que permitem ao administrador verificar se os estoques estão sendo bem utilizados, bem
localizados, manuseados e bem controlados.
Martins & Laugeni (2006, p. 324) defendem que “o gerenciamento de estoques,
devido ao impacto financeiro do estoque e a sua importância para garantir o abastecimento do
cliente, tem técnicas específicas para o seu dimensionamento”.
Concordando com a afirmação anterior, Bowersox & Closs (2001, p. 267) abordam
que “uma estratégia integrada de gerenciamento de estoques inclui políticas e procedimentos
para determinar locais de armazenagem, prazos e quantidades de ressuprimento”.
De acordo com Bowersox & Closs (2001, p. 272):
A eficácia do gerenciamento dos estoques pode ter grande influência na lucratividade da empresa. A capacidade de gerenciar estoques determina os níveis de estoques necessários para atingir os níveis de serviços desejados. Um gerenciamento de estoques eficaz pode resultar no aumento das receitas de vendas. Em muitas empresas, os estoques representam o maior valor do ativo; portanto, melhorar o desempenho dos estoques pode resultar em importantes melhorias do fluxo de caixa e em aumentos da lucratividade. Para alcançar melhor desempenho, a gerência de estoques deve tomar decisões mais acuradas e tempestivas, no que diz respeito às épocas e às quantidades dos pedidos de ressuprimento.
No entanto, para Viana (2000), gestão é um conjunto de atividades que visa, por
meio do controle de estoque, atender às necessidades da empresa, com eficiência, baixo custo
e alto giro de materiais.
19
Para Martins & Alt (2000, p. 159), “o giro de estoques mede quantas vezes, por
unidade de tempo, o estoque se renovou ou girou”. Sendo assim, para Martins & Alt (2000) o
giro de estoques pode ser calculado por meio da seguinte fórmula:
períodonomédioestoquedoValor
períodonoconsumidoValorestoquesdeGiro =
Na afirmação de Arnold (1999, p. 265), “a administração de estoques é responsável
pelo planejamento e controle dos estoques, desde o estágio de matéria prima até o produto
acabado entregue aos clientes”. Ainda para Arnold (1999), o estoque resulta da produção ou
faz parte dela, para tanto, os dois não podem ser administrados separadamente, devendo ser
coordenados.
Retomando o posicionamento de Bowersox & Closs (2001, p. 254), estes ressaltam
que “o gerenciamento de estoques é o processo integrado pelo qual são obedecidas as
políticas da empresa e da cadeia de valor com relação aos estoques”.
Na ótica de Ching (1999, p. 36), a gestão de estoques compreende:
[...] o planejamento do estoque, seu controle e sua retroalimentação sobre o planejamento. O planejamento consiste na determinação dos valores que os estoques terão com o correr do tempo, bem como na determinação das datas de entrada e saída dos materiais do estoque e na determinação dos pontos de pedido de material. O controle consiste nos registros dos dados reais, correspondentes aos planejados mencionados. A retroalimentação é a comparação dos dados do planejamento, a fim de constatar seus desvios e determinar suas causas. Quando for o caso, a empresa deve corrigir o plano para torná-lo mais realista, fazendo com que o planejamento e o controle sejam cada vez mais coincidentes.
Martins & Alt (2000) defendem outro ponto importante para o administrador de bens
patrimoniais é a movimentação física de materiais dentro da fábrica ou armazém. Entre os
princípios de reengenharia de processos um dos mais importantes é o que se refere ao
transporte interno de materiais, que deve ser reduzido ao mínimo possível, tanto em relação às
quantidades transportadas quanto às distancias percorridas. O chamado momento de
transporte é instrumento básico para otimizar o layout dos locais de fluxo. O tempo e os
custos gastos no transporte não agregam valor ao produto e devem, portanto, ser minimizados
até atingir o indispensável para garantir o trânsito entre o almoxarifado de entrada e o
despacho. Quanto menor o tempo de transporte, menor será a permanência do material na
fábrica, minimizando também o estoque em processo.
20
Bowersox & Closs (2001) acrescentam que a grande quantidade de mão de obra,
necessária ao manuseio de materiais, faz com que a produtividade geral do depósito seja
afetada por qualquer queda de desempenho da mão-de-obra, já que o manuseio de materiais
normalmente exige um trabalho manual, apresentando limitações ao uso de avançadas
tecnologias de informação, uma vez que até recentemente, o manuseio de materiais nunca foi
administrado de maneira integrada com outras atividades logísticas.
Neste contexto, Bowersox & Closs (2001, p. 348) ressaltam que “considerando todas
as atividades desempenhadas dentro dos depósitos, o manuseio de materiais é aquela que mais
consome mão-de-obra”. Na logística, a principal preocupação reside nos fluxos de entrada e
saída de materiais e de produtos, e não na armazenagem propriamente dita.
É importante lembrar que, para Bowersox & Closs (2001), a situação ideal seria ter
produtos chegando e partindo do depósito no mesmo dia. Para os autores, o principal objetivo
do manuseio de materiais é a separação das cargas de acordo com as necessidades dos
clientes, para tanto eles dividem o manuseio de materiais em três atividades, descritas a
seguir:
� Recebimento: os materiais chegam aos depósitos em quantidades maiores do
que as expedidas. A primeira atividade de movimentação de materiais é a
descarga de veículos, normalmente manual e realizada por uma ou duas
pessoas, sendo os produtos empilhados manualmente em palets;
� Manuseio interno: inclui toda movimentação dos produtos dentro do armazém,
após o recebimento é necessária sua transferência interna para colocá-los em
locais de armazenagem ou para separação de pedidos. Quando os pedidos são
recebidos, os produtos são acumulados e transportados para a área de
expedição;
� Expedição: consiste na verificação e no carregamento das mercadorias nos
veículos, sendo executada manualmente na maioria dos sistemas, a conferência
consiste na contagem das caixas.
Não obstante, Bowersox & Closs (2001), fundamentam as necessidades de
estocagem em planejada e estendida, descritas a seguir:
21
� Estocagem planejada: é usada na estocagem periódica dos estoques de ciclo,
que estão sujeitos a reposição; deve proporcionar estoque suficiente para suprir
o sistema logístico, pois independe do giro, todos os produtos são estocados;
� Estocagem estendida: é a estocagem dos produtos que excedem o estoque
planejado para a operação normal. Utiliza-se em casos especiais, com produtos
sazonais por exemplo, buscando equilibrar oferta e demanda ou com produtos
que exigem cuidados diferenciados como a maturação de produtos, centros de
distribuição de alimentos têm normalmente salas de amadurecimento onde são
estocados produtos até que atinjam seu ponto de qualidade ideal.
Segundo Viana (2000), a evolução tecnológica estendeu seus múltiplos benefícios à
área de estocagem e armazenamento, tanto pela introdução de novos métodos de distribuição
do fluxo de produtos, como pela adequação de instalações e equipamentos para
movimentação física das cargas. O principal objetivo do armazenamento é utilizar o espaço
nas três dimensões, da maneira mais eficiente possível.
Face ao exposto, Viana (2000) acrescenta que a armazenagem pode ser simples ou
complexa, de acordo com as particularidades dos materiais, não existindo regras que regulem
o modo como os materiais devem ser dispostos no almoxarifado. No entanto, os produtos
perecíveis devem ser armazenados segundo o método FIFO (First In First Out), ou seja,
primeiro que entra primeiro que sai, de forma a permitir que naturalmente seja observada a
data de validade dos produtos. Em virtude de suas particularidades, torna-se inviável um
controle informatizado por meio de um sistema de gerenciamento de estoques.
Martins & Laugeni (2006, p. 265) sustentam que “um bom armazenamento de
materiais é aconselhável para permitir o correto funcionamento do sistema PEPS (primeiro a
entrar, primeiro a sair)”. Neste contexto, Martins & Laugeni (2006) comentam que a área de
armazenagem não deve interferir na qualidade dos materiais, a estocagem deve ser planejada,
buscando diminuir o espaço alocado, juntamente com os custos.
Enfim, para manter um controle de estoque de forma a ser uma ferramenta para os
departamentos de compra, é necessário que sejam utilizadas técnicas e procedimentos para
seu controle.
A necessidade de controle no processo de gestão centra-se nas incertezas futuras que
podem influenciar no desempenho do planejado. Além das incertezas, ocorrem mudanças no
ambiente logístico que podem alterar o desempenho desejado.
22
De acordo com Ching (1999), existem diversos conceitos e ferramentas para auxiliar
a gestão de estoques. Uma das técnicas para gerir estoques é o método Just in Time que visa a
atender a demanda instantaneamente, com qualidade e sem desperdícios. Deste modo,
possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento da quantidade
necessária de componentes, no momento e em locais corretos, utilizando o mínimo de
recursos. Ainda segundo Ching (1999), é importante ressaltar que Just in Time requer autos
padrões de disciplina e rigor quanto a cinco princípios: qualidade dos produtos
comercializados para não haver desperdícios; velocidade para atender a demanda;
confiabilidade indispensável para o funcionamento consistente; flexibilidade e compromisso
com o cliente. Para se adotar esta técnica, a empresa deve possuir toda sua estrutura voltada
para os princípios desta técnica, assim como treinamento de pessoal, utilização de
equipamentos e infra-estrutura adequados.
Na visão de Christopher (1992, p. 161), “um dos princípios mais importantes
adotados e praticados amplamente é o just-in-time ou JIT, muito mais uma filosofia do que
uma técnica, ele se baseia na simples idéia que, sempre que possível, nenhuma atividade deve
acontecer num sistema, enquanto não houver necessidade dela”. Deste modo, a filosofia do
just-in-time requer a entrega ao cliente de pequenas quantidades, mais freqüentemente no
momento exato da sua necessidade. Ainda de acordo com Christopher (1992), um dos grandes
desafios à gerência logística é encontrar meios pelos quais essas exigências possam ser
atendidas, sem o aumento dos custos.
Retomando o posicionamento do autor Ching (1999), outro sistema clássico para
controlar estoques é o fluxo descontínuo de material, comumente conhecido como método de
empurrar estoque, push. Como afirma Ching (1999, p. 41), “o fluxo de material é
“empurrado” ao longo do processo pela fábrica até a distribuição, para suprir clientes. Esse
sistema descontínuo começa com a previsão de vendas que é a base para os programas de
produção, os quais são convertidos para os planos de compras”. Ainda de acordo com Ching
(1999), à medida que os pedidos chegam, eles são atendidos com os produtos acabados
estocados nos depósitos; para repor os estoques, a fábrica produz contra a previsão de vendas,
utilizando o estoque de matérias-primas e componentes do almoxarifado. Esse aspecto é
vantajoso, quando os lotes econômicos de produção ou compra são superiores aos necessários
em curto prazo, no entanto, como isto nem sempre ocorre, esses procedimentos não
conseguem responder com rapidez a mudanças nas demandas e tornam-se, assim, ineficientes
em um ambiente de constantes alterações, tornando-se um sistema lento.
23
Para ambientes com constantes alterações, em que os clientes demandam uma
variedade crescente de produtos, em lotes cada vez menores e freqüentes, o autor Ching
(1999) propõe um enfoque no fluxo contínuo de material, comumente conhecido como
método de puxar estoque, push. Quando o pedido do cliente chega, ele é transmitido on line
diretamente para a fábrica, esta produz contra a demanda, em ciclos de produção curtos e
rápidos, despachando os produtos aos clientes. Dessa forma, a demanda do cliente “puxa” o
fluxo de material.
Conforme Ching (1999), existem diversas técnicas para controlar estoques, aplicadas
a qualquer item, sendo controlados na mesma disponibilidade e acompanhados constante ou
periodicamente. No entanto, nem todos os itens estocados merecem a mesma atenção pela
empresa ou precisam manter a mesma disponibilidade para atender aos clientes. Além disto,
as estratégias de marketing não são as mesmas para todo o mix de produtos da linha. Desta
forma, cada produto deve ser classificado de acordo com seus requisitos antes de
estabelecermos uma política adequada de estoque, método este classificado como curva ABC.
Martins & Alt (2000) salientam que a análise ABC é uma das formas mais usuais de
se examinar estoques. Essa análise consiste na verificação, em certo espaço de tempo
(normalmente 6 meses ou 1 ano), do consumo, em valor monetário ou quantidade, dos itens
de estoque, para que eles possam ser classificados em ordem de importância.
Concordando com os autores citados anteriormente, Bowersox & Closs (2001, p.
267) ressaltam que “a classificação de produtos e mercados, também conhecida como
classificação ABC, agrupa produtos ou mercados com características similares, a fim de
facilitar o gerenciamento dos estoques”. No processo de classificação ABC, nem todos os
produtos e mercados tem a mesma importância, desta forma, o gerenciamento eficiente dos
estoques exige que a classificação seja compatível com a estratégia da empresa ou com os
objetivos de prestação de serviços (BOWERSOX & CLOSS, 2001).
Dias (1993, p. 76) avalia que “a curva ABC é um importante instrumento para o
administrador; ela permite identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento
adequados quanto a sua administração”. Ainda de acordo com Dias (1993), a classificação
ABC tem sido usada para a administração de estoques, para a definição de política de vendas,
estabelecendo prioridades para a programação de compras e uma série de outros problemas
usuais na empresa.
24
De acordo com Arnold (1999, p. 283), “a maioria das empresas mantém um grande
número de itens em estoque, portanto, para se ter um controle melhor a um custo razoável, é
útil classificar os itens de acordo com sua importância”. Ainda segundo Arnold (1999), o
princípio ABC baseia-se na análise de que um pequeno número de itens freqüentemente
domina os resultados atingidos em qualquer situação. Tal observação foi feita pela primeira
vez por um economista italiano, Vilfredo Pareto, e se chama lei de Pareto, relacionada à
administração de estoques, observa-se que geralmente a relação entre a porcentagem de itens
e a porcentagem de valores monetários segue um padrão, onde:
� Cerca de 20% dos itens correspondem a aproximadamente 80% da
utilização em valores monetários;
� Cerca de 30% dos itens correspondem a aproximadamente 15% da
utilização em valores monetários;
� Cerca de 50% dos itens correspondem a aproximadamente 5% da utilização
em valores montários.
Podendo ser visualizado com maior facilidade no gráfico a seguir:
Gráfico 1: Curva ABC: porcentagem de valor versus porcentagem de itens.
Fonte: ARNOLD (1999).
Realizada a classificação ABC, na visão de Arnold (1999), os itens devem receber
controles diferenciados, de acordo com sua prioridade:
� Itens A: alta prioridade. Controle minucioso por parte da administração,
realizando revisão freqüente das previsões de demanda e agilidade,
reduzindo o tempo de reabastecimento;
25
� Itens B: prioridade média. Controles normais, com atenção regular;
� Itens C: prioridade menor. Controles simples, garantindo que os itens em
estoque sejam suficientes, revisão periódica.
Martins & Laugeni (2006, p.272) ressaltam que “a classificação ABC é uma
ordenação dos itens consumidos em função de um valor financeiro”.
Para Martins & Laugeni (2006) não existem critérios universalmente definidos para
realizar a divisão de classes, para tanto, costuma-se adotar critérios similares ao exposto a
seguir:
� Classe A: representada por poucos itens (até 10% ou 20% dos itens), o valor
de consumo acumulado é alto (acima de 50% até 80% em geral);
� Classe B: constituída por número médio de itens (20% a 30% em geral),
apresenta um valor de consumo acumulado em torno de 20% a 30%;
� Classe C: formada por um grande número de itens (acima 50%), o valor de
consumo acumulado é baixo (5% a 10%).
Como se pode observar, a gestão de estoques pode ser realizada por meio de várias
ferramentas, de acordo com a necessidade de cada organização, para tanto deve ser colocada
como um conceito integrado à aquisição de matéria-prima, dando suporte para a tomada de
decisão na área de compras, que passa a ser abordada no item seguinte.
2.3 Compras
O setor de compras é visto pelas organizações como uma atividade de considerável
importância estratégica. Segundo Baily et al (2000, p. 16), “o papel e a contribuição das
compras têm crescido com bastante firmeza durante a segunda metade do século XX, sendo
que o maior interesse pela atividade vem ocorrendo em anos recentes”.
Nesse sentido, os autores Martins & Alt (2000) defendem que o posicionamento
atual da função aquisição é bem diferente do modo tradicional como era tratada antigamente.
Acrescentam que hoje a função compras é vista como parte do processo de logística das
empresas, ou seja, como parte integrante da cadeia de suprimentos.
26
Martins & Alt (2000, p. 68) acrescentam que “a área de compras interage
intensamente com todas as outras, recebendo e processando informações, como também
alimentando outros departamentos de informações úteis as suas tomadas de decisões”.
Para Ballou (2001, p. 327), “é justo dizer que compras não deve ser de inteira
responsabilidade do profissional de logística, entretanto, o inter-relacionamento entre compras
e atividades de movimentação e de armazenagem pode ser substancial”.
Na visão de Viana (2000, p. 42), “a atividade compras tem por finalidade suprir as
necessidades da empresa mediante a aquisição de materiais e/ou serviços, emanadas das
solicitações dos usuários, objetivando identificar no mercado melhores condições
comerciais”.
Conforme Ballou (2001), as atividades relacionadas à aquisição, envolvem a compra
de matéria-prima, suprimentos e componentes para a organização, estando associadas aos
seguintes processos:
� Selecionar e qualificar os fornecedores;
� Classificar o desempenho do fornecedor,
� Negociar contratos;
� Comparar preços, qualidade e serviços;
� Determinar quando comprar;
� Determinar prazos de vendas;
� Avaliar o valor recebido;
� Medir a qualidade de entrada, se não for responsabilidade do controle de
qualidade;
� Prever preços e serviços buscando influenciar a demanda;
� Especificar a forma na qual os produtos serão recebidos.
Segundo Viana (2000), o ato de comprar inclui diversas etapas, podendo ser
visualizadas na figura a seguir:
27
Figura 2: Amplitude da compra. Fonte: Viana (2000, p. 173).
Como se pode observar, a primeira etapa é a determinação do quê, de quanto e de
quando comprar, por meio do pedido de compra; a análise dos fornecedores é realizada
verificando sua capacidade técnica; realização de concorrência e definição do fornecedor
vencedor; fecha-se o pedido mediante assinatura de contrato; acompanhamento do andamento
do pedido e finalizando com o recebimento do material.
Analisando as atividades da área de compras, constatamos que possuem vários
processos, atividades administrativas e burocráticas a serem desenvolvidas, contudo, de
acordo com Baily et al (2000) percebe-se que à medida que o nível de atenção dedicado ao
setor de compras aumenta, o trabalho tende a tornar-se mais estratégico, concentrando mais
ênfase em atividades como, negociação de prazos mais longos com fornecedores, redução do
custo total e desenvolvimento de relacionamentos; substituindo as rotinas de pedido e a
reposição de estoques. Tal ênfase tem sido denominada de abordagem pro ativa, substituindo
o relacionamento “transacional” e dando lugar ao relacionamento “mútuo”.
As figuras 2 e 3, a seguir, mostram com maior clareza as diferenças entre esses dois
tipos de relacionamento:
28
Figura 3: Relacionamento “transacional” Fonte: Baily et al (2000, p. 21).
Figura 4: Relacionamento “mútuo”
Fonte: Baily et al (2000, p. 22).
Baily et al (2000) comenta que o relacionamento “transacional”, é uma visão
simplista da atividade de compras, sendo o ato de comprar considerado como uma simples
troca, em um ambiente limitado onde o objetivo é adquirir o maior volume de recursos pelo
menor valor. Percebe-se, contudo, que recentemente as organizações estão optando por
relacionamentos “mútuos”, compartilhando idéias e necessidades, onde o objetivo é alcançar
um resultado satisfatório para ambos.
Na concepção de Ballou (2001), a área de compras possui uma função importante
para as organizações, pois os componentes e os suprimentos adquiridos representam
tipicamente de 40 a 60% do valor das vendas de seus produtos finais, onde reduções de custos
nas compras influenciam o resultado nos lucros finais.
29
Ballou (2001, p. 327) acrescenta que “as quantidades em que compras são feitas e
quando são feitas afetam o preço pago, o custo de transporte e o custo de manutenção de
estoque”.
Para Baily et al (2000, p. 23), “o preço de compra é o fator mais freqüentemente
associado às responsabilidades de compras”. Corroborando com o pensamento de Baily et al,
Arnold (1999, p. 221), defende que “o preço não é o único fator que influi nas decisões de
compra, entretanto, em igualdade de circunstâncias, é o mais importante”.
De acordo com Arnold (1999), a administração da demanda interliga a área de
marketing, que busca a satisfação dos clientes, com a área de compras e logística que tem por
objetivo fornecer os recursos para suprir as necessidades dos consumidores/clientes. Neste
contexto, a administração da demanda no entender de Arnold (1999, p. 230), “tem a função de
reconhecer e administrar todas as demandas de produtos, a curto, médio e longo prazo”.
No entender de Arnold (1999), a demanda pode ser alterada devido a quatro
motivos: a tendência, a sazonalidade, a variação aleatória e o ciclo. Estas podem ser
visualizadas, com maior facilidade, no gráfico a seguir:
Gráfico 2: Demanda ao longo do tempo.
Fonte: ARNOLD (1999).
Sob o ponto de vista de Arnold (1999), a tendência demonstra que a demanda
aumenta em um padrão contínuo trimestre a trimestre; a demanda sazonal flutua dependendo
da época do ano, resultado do clima, período de férias ou eventos particulares; a demanda
aleatória pode ser afetada por diversos fatores durante períodos específicos, a variação não
30
pode ser prevista; o ciclo influencia a demanda em vários anos ou até mesmo durante décadas,
de acordo com a alteração da economia, essas previsões são realizadas pelos economistas.
Segundo Baily et al (2000), as organizações que adotam abordagens de vantagem
competitiva na administração de materiais especificamente na área de compras, estão pondo
em prática idéias de integração, o sucesso demonstrado nessas organizações estimula cada vez
mais á área. Sendo assim, as estratégias do mercado de suprimentos são baseadas em análise,
definição e planejamento de seus processos em detalhes.
Conforme Martins & Alt (2000), a mensuração e o planejamento dos processos em
uma organização, permite que todos percebam a importância da realização das atividades para
o alcance dos objetivos da empresa, sendo assim, a administração de processos é abordada no
item seguinte.
2.4 Administração de processos
De acordo com Gonçalves (2000), o conceito de processo não tem uma interpretação
única, e a variedade de significados encontrados tem gerado inúmeros mal-entendidos.
A administração de processos, na afirmação de Martins & Alt (2000), tem como
principal objetivo a interação entre os setores da organização, buscando facilitar a realização
das atividades, melhorando o trabalho e a comunicação entre os setores para que o cliente
fique satisfeito.
É válido ressaltar que, conforme Martins & Alt (2000, p. 19),
Processos são seqüências estruturadas de atividades que, por meio de ações físicas, comportamentais e/ou de informações, permitem a agregação de valor a uma ou mais entradas, transformando-as em uma ou mais saídas que representam um estado diferenciado do original.
Processo é a reunião de tarefas ou atividades isoladas para o alcance de certos
resultados. No tocante, Martins & Alt (2000) defendem que os processos podem ser
classificados em diversas categorias, em função de seu objetivo final:
� Processos produtivos: quando deles resulta um produto final ou um
componente do mesmo;
31
� Processos administrativos: o resultado final é a geração de informações ou de
decisões que influenciam a gestão da empresa;
� Processos comerciais: o resultado é uma ação junto ao consumidor,
possibilitando-lhe acesso a um bem ou serviço.
Para Graham e LeBaron (1994 apud GONÇALVES, 2000, p. 7), “todo trabalho
importante realizado nas empresas faz parte de algum processo”.
Na visão de Gonçalves (2000), não existe um produto ou um serviço oferecido por
uma empresa sem um processo empresarial, da mesma forma, não faz sentido existir um
processo empresarial que não ofereça um produto ou um serviço.
É válido lembrar que, para Gonçalves (2000, p.7), “na concepção mais freqüente,
processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a
ele e fornece um output a um cliente específico”.
Na compreensão de Keen (1997 apud GONÇALVES, 2000), processo empresarial
também pode ser definido como qualquer trabalho que seja repetitivo e afete algum aspecto
da capacitação da empresa, possa ser realizado de várias maneiras distintas com resultados
diferentes em termos da contribuição que pode gerar com relação a custo, valor, serviço ou
qualidade e envolva a coordenação de esforços para a sua realização.
As organizações em virtude de suas particularidades possuem diversos processos
distintos, o quadro a seguir apresenta alguns exemplos de processos:
Processos Exemplos
Administração geral � Definição de visão;
� Desenvolvimento de lideranças;
� Comunicações internas.
Manufatura � Gestão da qualidade;
� Planejamento da produção;
� Controle de estoques.
Marketing � Definição de preços;
� Gestão de canal;
� Pesquisa de marketing.
Financeiros � Gestão de orçamento empresarial;
� Gestão de caixa;
32
� Planejamento de investimentos.
Tabela 1: Exemplos de processos. Fonte: Adaptado de Peter Keen (1997 apud GONÇALVES, 2000).
Como se pode observar, os processos envolvem um conjunto de atividades
operacionais, independente do nível organizacional e das práticas gerenciais.
Arnold (1999) ilustra de forma esquemática um processo, podendo ser visualizado a
seguir:
Figura 5: Esquema de um processo. Fonte: Adaptado de Arnold (1999). Na concepção de Arnold (1999), o ambiente compreende os fatores internos e
externos que influenciam o resultado do processo; os insumos são os elementos modificados,
podendo ser físicos (matérias-primas), ou de informações (dados), sendo provenientes dos
fornecedores; os componentes são os recursos utilizados na transformação de insumos em
resultados, compõem-se de pessoas, métodos e equipamentos; os processos existem para
atender aos clientes, sendo assim, são as suas necessidades que direcionam os resultados do
mesmo.
Segundo Gonçalves (2000), a definição dos processos na empresa é essencialmente
dinâmica, mudando com o tempo. Novos componentes vão sendo adicionados e outros são
adaptados à medida que o ambiente sofre alterações, a empresa cresce e o conhecimento
especializado se desenvolve. O funcionamento do processo precisa, desta forma, ser adaptado
de modo que possa se adequar à nova situação.
Neste contexto, Arnold (1999) sustenta a melhoria contínua de processo, que se
relaciona com a melhoria da utilização efetiva dos recursos humanos e de outros recursos, ou
seja, um aumento constante na produtividade, ou no valor de qualidade. Sendo assim, a
33
melhoria contínua de processo consiste em um conjunto lógico de passos e técnicas utilizados
para analisar processos e melhorá-los.
Citando Peter Drucker (apud ARNOLD 1999, p. 430), “eficiência é fazer certo as
coisas; eficácia é fazer as coisas certas”. A melhoria contínua de processo tem o intuito de
fazer as coisas certas e de fazê-las com eficiência.
Não obstante, Arnold (1999) fundamenta sobre os seis passos da melhoria contínua
de processo. Os seis passos são os seguintes:
� Selecionar o processo a ser estudado: após observação dos métodos
existentes, é necessário habilidade para reconhecer as situações com
potencial de melhoria;
� Registrar o método existente para coletar os dados de forma útil: descrever o
processo em si, seu início, as atividades realizadas e seu término,
considerando os fatores internos e externos;
� Analisar os dados registrados para gerar métodos alternativos de melhoria:
envolve a análise de cada aspecto do método atual e a avaliação de todos os
métodos possíveis propostos;
� Avaliar as alternativas para desenvolver o melhor método de desempenhar o
trabalho: eliminar trabalho desnecessário, combinando operações,
reorganizando as atividades e simplificando-as sempre que possível;
� Instalar o método como padrão: deve-se considerar a melhor época e as
pessoas envolvidas, realizando treinamentos;
� Manter o novo método: a primeira fase é garantir que o novo método está
sendo implementado conforme o esquematizado, a segunda é avaliar a
mudança para garantir que os benefícios planejados sejam atingidos.
Deste modo, Keen (1997 apud GONÇALVES, 2000, p. 17) acrescenta que “o
aperfeiçoamento de processos tem importância fundamental na vantagem competitiva
sustentada da empresa”.
Para Gonçalves (2000, p. 17), “uma vantagem específica pode ser obtida e explorada
pelas empresas que decidem investir no aperfeiçoamento de processos cuidadosamente
escolhidos”.
No tocante, Slack (2002) acredita que uma vez determinada à prioridade de
melhoramento, uma operação precisa considerar a abordagem ou a estratégia que deseja usar
34
para executar o processo de melhoria. Essas estratégias são o melhoramento revolucionário e
melhoramento contínuo, descritas a seguir:
� Melhoramento revolucionário: também conhecido como melhoramento
baseado em inovação, presume que a principal forma para melhoramento é
uma grande mudança na forma como a operação está sendo efetuada, um
exemplo seria a introdução de um programa de graduação novo e melhor em
uma universidade, o impacto dos melhoramentos é repentino representando
um degrau de mudança na prática, porém, tais melhoramentos demandam
grandes investimentos de capital;
� Melhoramento contínuo: adota uma abordagem de melhoramento de
desempenho, de adaptabilidade, favorecendo o trabalho em grupo e a atenção
de detalhes, confiando nas pessoas que operam o sistema para melhorá-lo. O
melhoramento contínuo é um processo sem fim, de natureza repetida e
cíclica, questionando repetidamente os trabalhos detalhados de uma
operação, sendo melhor resumido pelo chamado ciclo PDCA.
Neste contexto, Slack et al (2002, p. 605) definem que “o PDCA é a seqüência de
atividades que são percorridas de maneira cíclica para melhorar atividades”. Podem ser
visualizadas na figura a seguir:
Figura 6: Ciclo PDCA. Fonte: Adaptado de Slack et al (2002).
35
O ciclo PDCA começa com o estágio P (de planejar) que envolve a análise do atual
método, coletando e analisando dados de modo a formular um plano de ação que melhore o
desempenho do atual processo; o próximo estágio é o estágio D (do verbo do, fazer) resulta na
implementação do planejado; a seguir o estágio C (de checar), o processo implementado é
avaliado verificando se resultou no melhoramento de desempenho esperado; finalizando este
ciclo, o estágio A (de agir) onde, se alcançou os objetivos esperados, a mudança é consolidada
ou padronizada, caso contrário, as ações são reformuladas antes que o ciclo comece
novamente.
Davis et al (2001, p. 121) comentam que “um fator-chave para o sucesso das
organizações é sua capacidade de medir seu desempenho”.
Em última análise, conforme Gonçalves (2000), o futuro vai pertencer às empresas
que conseguirem explorar o potencial de centralização das prioridades, das ações e os dos
recursos no melhoramento de seus processos.
Após a exposição dos itens que compõem a fundamentação teórica do tema
pesquisado, o capítulo seguinte trata dos procedimentos metodológicos adotados para o
desenvolvimento do presente trabalho.
36
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO
Nos dias atuais, é praticamente impossível a realização de um estudo sem a
utilização de técnicas, informações precisas e planejamento. Sendo assim, para o alcance dos
objetivos de uma pesquisa, faz-se necessário a utilização da metodologia científica como um
meio para se alcançar a eficiência e eficácia do projeto. Nesta etapa do projeto de aplicação
atual, serão descritas as características do aspecto metodológico, que consiste no método de
aplicação, na caracterização da pesquisa a ser aplicada, na coleta de dados, juntamente com os
métodos a serem utilizados na análise dos mesmos.
3.1 Caracterização do método
De acordo com Lakatos e Marconi (1991, p. 83), “método é o conjunto das
atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o
objetivo”.
Cervo e Bervian (1983 apud ANDRADE, 1999, p. 113) defendem que “o método é
a ordem que se deve impor aos diferentes processos necessários para atingir um fim dado ou
um resultado desejado”.
Para a realização do presente estudo, o método utilizado foi o indutivo.
Conforme Richardson (1999, p. 35), “a indução é um processo pelo qual, partindo de
dados ou observações particulares constatadas, podemos chegar a proposições gerais”. Assim
para Richardson (1999) o método indutivo parte de premissas dos fatos observados para
chegar a uma conclusão sobre fatos não observados.
Citando Gil (1999), esse método parte da observação de fatos ou fenômenos cujas
causas se deseja conhecer, ressaltando ainda que, por meio da indução, chega-se a conclusões
que são apenas prováveis.
Na visão de Lakatos e Marconi (1991, p. 86), “o objetivo dos argumentos indutivos
é levar a conclusões cujo conteúdo é mais amplo do que o das premissas nas quais se
basearam”.
37
Segundo Andrade (1999), o método indutivo compreende as seguintes etapas:
� Observação: fase de observação e análise, com o intuito de descobrir as causas
de sua manifestação;
� Comparação: por meio da comparação procura-se classificar e analisar os
pontos de acordo e desacordo dos fenômenos;
� Generalização: estende-se a relação encontrada a outros fatos e fenômenos
similares.
O método adotado teve como finalidade analisar e descrever o atual processo de
controle de estoque da empresa Hortibrasil Ltda., identificando seus pontos de conflito, as
necessidades demandadas pelas atividades da organização, juntamente com a classificação
ABC dos produtos comercializados.
Desse modo, buscou-se ir ao encontro de uma solução para a situação problema
apresentada no presente estudo com o intuito de alcançar os objetivos propostos.
3.2 Caracterização da pesquisa
O desenvolvimento do presente estudo envolveu a realização de uma pesquisa, já
que esta é uma atividade voltada para a solução de problemas, que aliado ao método científico
busca alcançar uma resposta.
Para Gil (1999, p. 42), “pode-se definir pesquisa como o processo formal e
sistemático de desenvolvimento do método científico”. No entanto, para Ander-Egg (1978
apud LAKATOS E MARCONI, 1991), a pesquisa é um “procedimento reflexivo sistemático,
controlado e crítico, que permite descobrir novos fatos ou dados, relações ou leis, em qualquer
campo do conhecimento”.
Nas palavras de Lakatos e Marconi (1999), a pesquisa é uma indagação minuciosa e
exaustiva na procura de fatos e princípios, uma aplicada busca para averiguar algo; pesquisar
não é apenas procurar a verdade, é encontrar respostas para questões propostas, utilizando
métodos científicos.
É válido ressaltar que, conforme Richardson (1999, p. 15),
38
Não existe fórmula mágica e única para realizar uma pesquisa ideal; talvez não exista nem existirá uma pesquisa perfeita. A investigação é um produto humano, e seus produtores são seres falíveis. Isto é algo importante que o principiante deve ter “em mente”: fazer pesquisa não é privilégio de alguns poucos gênios. Precisa-se ter conhecimento da realidade, algumas noções básicas da metodologia e técnicas de pesquisa, seriedade e, sobretudo, trabalho em equipe e consciência social.
Segundo Andrade (1999), existem vários tipos de pesquisas, sendo assim, deve-se
informar o tipo de pesquisa realizada, junto com seu conceito.
A pesquisa caracterizou-se como sendo:
� Bibliográfica.
� Observatória;
� Descritiva;
� Estudo de Caso;
A pesquisa desenvolvida possui cunho bibliográfico, pois, de acordo com Oliveira
(2001, p.119), “a pesquisa bibliográfica têm por finalidade conhecer as diferentes formas de
contribuição científica que se realizarem sobre o determinado assunto ou fenômeno”.
Lakatos e Markoni (1999) acrescentam que a pesquisa bibliográfica abrange toda
bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo; seu objetivo é colocar o
pesquisador em contato direto com tudo que foi observado sobre determinado assunto.
De acordo com Andrade (1999, p. 108), “a pesquisa bibliográfica tanto pode ser um
trabalho independente como se constituir no passo inicial de outra pesquisa”.
A pesquisa observatória foi de grande importância e bastante utilizada, pois, por
meio dela, iniciou-se todo o procedimento científico no estudo dos problemas. Na visão de
Lakatos e Markoni (1991, p. 132), “uma fonte rica para a construção de hipóteses é a
observação que se realiza dos fatos ou da correlação existente entre eles”.
Conforme Cervo e Bervian (1996, p. 24), a observação “nada mais é do que explicar
atentamente os sentidos a um objeto, para dele adquirir um conhecimento claro e preciso”.
A pesquisa possui cunho descritivo pelo fato de o mesmo pretender apresentar com
maior exatidão possíveis fatos e fenômenos. Segundo Gil (1999, p. 46), uma pesquisa
descritiva “tem como objetivo primordial à descrição das características de determinada
população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis”.
39
Andrade (1999, p. 106) fundamenta que “na pesquisa descritiva, os fatos são
observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem que o pesquisador
interfira neles”.
Sob o ponto de vista de Lakatos e Markoni (1999, p. 22), a pesquisa descritiva
“aborda quatro aspectos: descrição, registro, análise e interpretação de fenômenos atuais,
objetivando o seu funcionamento no presente”.
Por fim, a pesquisa desenvolvida também se caracterizou como estudo de caso,
segundo Andrade (1999), consiste no estudo de determinados indivíduos, instituições, grupos
ou comunidades com a finalidade de obter generalizações; pode também abranger um
conjunto de atividades, podendo ou não ser realizado em campo.
Para Yin (apud GIL, 1981, p. 23), “o estudo de caso é um estudo empírico que
investiga um fenômeno atual dentro do seu contexto de realidade, quando as fronteiras entre o
fenômeno e o contexto não são claramente definidas e no qual são utilizadas várias fontes de
evidência”.
A pesquisa utilizou abordagem do tipo qualitativa.
Segundo Richardson (1999, p. 90), a abordagem qualitativa “pode ser caracterizada
como a tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e características situacionais
apresentadas pelos entrevistados”.
Em relação à abordagem qualitativa, de acordo com Oliveira (2001, p.117), as
pesquisas que se utilizam desta abordagem:
[...] possuem a facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hipótese ou problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos experimentados por grupos sociais, apresentar contribuições no processo de mudança, criação ou formação de opinião de determinado grupo e permitir, em maior grau de profundidade, a interpretação das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos.
3.3 Coleta de dados
De acordo com Marconi e Lakatos (1999, p.34), “a coleta dos dados é a etapa da
pesquisa em que se inicia a aplicação dos instrumentos elaborados e das técnicas
selecionadas, a fim de se efetuar a coleta dos dados previstos”.
40
A coleta de dados foi realizada por meio de três técnicas ou delineamentos de
pesquisa:
� observação participativa;
� pesquisa bibliográfica;
� documental.
A observação participativa foi realizada durante o período de estágio na empresa
Hortibrasil Ltda, contribuindo de forma significativa para a obtenção de informações e dados
da organização. O contato direto com os colaboradores da área de logística, proporcionou o
conhecimento dos processos realizados para a execução das atividades relacionadas à gestão
do atual controle de estoques.
Para Gil (1999), a observação participativa é uma técnica pela qual se chega ao
conhecimento da vida de um grupo a partir dele mesmo.
Na visão de Richardson (1999, p. 261), na observação participativa:
O observador não é apenas um espectador do fato que está sendo estudado, ele se coloca na posição e ao nível dos outros elementos humanos que compõem o fenômeno a ser observado. Se o pesquisador está empenhado em estudar as aspirações, interesses ou rotina de trabalho de um grupo de operários, na forma de observação participante, ele terá de se inserir nesse grupo de operários como se fosse um deles. Este tipo de observação é recomendado especialmente para estudos de grupos e comunidades.
Neste contexto, Marconi e Lakatos (1999) fundamentam que a observação
participativa é a participação real do pesquisador com o grupo, realizando as atividades
normais dos processos de trabalho; o objetivo é ganhar a confiança do grupo, fazendo os
indivíduos compreender a importância do estudo.
A pesquisa bibliográfica foi realizada no decorrer do estudo, iniciada durante o
estágio na organização.
Na concepção de Gil (1999), a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de
material já formado, considerando livros, artigos científicos, monografias, dentre outros.
A pesquisa documental foi obtida por meio dos relatórios realizados no período do
estágio, juntamente com os relatórios fornecidos pela organização. Refere-se a materiais que
não receberam nenhum tratamento analítico.
41
Marconi e Lakatos (1999, p. 64) afirmam que “a característica da pesquisa
documental é que a fonte de coleta de dados está restrita a documentos, escritos ou não,
constituindo o que se denomina de fontes primárias”.
Os dados foram obtidos por meio de fontes primárias e secundárias, sendo
considerados como dados primários às informações coletadas durante a observação
participativa, os relatórios realizados durante o período de estágio, juntamente com os
documentos fornecidos pela organização. Os dados secundários são considerados como a
pesquisa bibliográfica realizada com diversos autores durante o desenvolvimento do estudo.
É válido ressaltar que, para Marconi e Lakatos (1999), os dados de fontes primárias
são considerados como aqueles que ainda não foram coletados, possuindo como objetivo
atender as necessidades do estudo realizado.
No entender de Andrade (1999, p. 41), “fontes primárias são constituídas por obras
ou textos originais, material ainda não trabalhado, sobre determinado assunto. As fontes
primárias, pela sua relevância, dão origem a outras obras”.
Marconi e Lakatos (1999, p. 65) abordam que “os dados secundários, são obtidos de
livros, revistas, jornais, publicações avulsas e teses, cuja autoria é conhecida”.
Face ao exposto, Andrade (1999) acrescenta que as fontes secundárias referem-se a
fontes de pesquisas bibliográficas, sendo avaliadas como um conjunto de obras escritas para
esclarecer fontes primárias, analisá-las e divulgá-las.
Na população da pesquisa foram considerados os colaboradores da empresa
Hortibrasil Ltda., servindo de amostra os funcionários responsáveis pela gestão do atual
controle de estoque.
Richardson (1999, p. 157) ressalta que população “é o conjunto de elementos que
possuem determinadas características. Em termos estatísticos, população pode ser o conjunto
de indivíduos que trabalham em um mesmo lugar”.
Não obstante, Richardson (1999, p. 158) defende que “cada unidade ou membro de
uma população, denomina-se elemento, e quando se toma certo número de elementos para
averiguar algo sobre a população a que pertencem, fala-se de amostra”.
42
3.4 Análise dos dados
Segundo os autores Cervo e Bervian (1996, p.73), “esta é uma das fases decisivas da
elaboração do trabalho cientifico. Trata-se da coleta e registro de informações, da análise e
interpretação dos dados reunidos, finalmente, da classificação dos mesmos”.
Marconi e Lakatos (1999) fundamentam que se trata da análise crítica dos dados,
tentando explicar o fenômeno e as relações existentes entre eles e alguns fatores anteriores ou
isolados na realização do estudo.
Após a coleta dos dados, estes foram tratados de forma qualitativa e apresentados de
forma estruturada, por meio da descrição do atual sistema de controle de estoques, da
identificação dos pontos de conflito do mesmo e das necessidades demandadas pelas
atividades da organização. Procurou-se identificar falhas no controle realizado atualmente e,
desta forma, propor melhorias, com aperfeiçoamento das atividades realizadas, por meio de
processos de melhoria contínua.
Pela elaboração de uma classificação ABC buscou-se identificar aqueles itens que
necessitam maior atenção e tratamento adequado quanto à sua administração, por
representarem grande parte dos ativos da organização.
Uma vez definidos os procedimentos metodológicos para a elaboração deste estudo,
no capítulo seguinte apresenta-se a descrição dos dados coletados pela pesquisa.
4 RESULTADOS DA APLICAÇÃO
Nesse capítulo são apresentados os dados coletados durante o desenvolvimento da
pesquisa, bem como a sua análise. Esta permite propor melhorias ao atual processo de
controle de estoques da empresa Hortibrasil. Assim, inicia-se pela caracterização da mesma.
4.1 Caracterização da empresa
A empresa Hortibrasil Ltda. atua no comércio atacadista de frutas, verduras, raízes,
tubérculos, hortaliças e legumes frescos. Entre suas atividades, também estão a compra,
armazenagem, processamento e distribuição dos produtos.
Iniciou suas atividades em 10/04/1987 na Ceasa de São José, SC, apropriando-se de
quatro boxes, com o objetivo de atuar no ramo de hortifrutigranjeiros. No ano de 1994, foi
constatada a necessidade de um centro de distribuição com melhores condições, com espaço
mais amplo, para fazer com que seus serviços fossem aprimorados e seus produtos ganhassem
um tratamento adequado para se obter o máximo de qualidade. Nesse mesmo ano, foi
adquirido um terreno, com área de aproximadamente treze mil metros quadrados, localizado à
Rua Esplanada, 195, bairro Passa Vinte, na cidade de Palhoça, Santa Catarina. Foram
construídos os galpões de alvenaria, perfazendo 7.000 m2. Podem ser visualizados na foto a
seguir:
Foto 1: Vista aérea da empresa Hortibrasil Ltda. Fonte: Google Earth.
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A empresa possui quinze docas para recebimento e expedição de mercadorias, sendo
seis localizadas na parte frontal e nove localizadas nos fundos do depósito. Podendo ser
visualizado nas fotos a seguir:
Foto 2: Vista frontal e lateral direita da empresa Hortibrasil Ltda. Fonte: Hortibrasil Ltda.
Foto 3: Vista dos fundos da empresa Hortibrasil Ltda. Fonte: Hortibrasil Ltda.
A organização possui em seu quadro funcional 55 colaboradores, sendo que 80%
destes estão localizados no setor logístico, foco da empresa.
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A seguir, apresenta-se o organograma da empresa:
Figura 7: Organograma da empresa Hortibrasil.
Fonte: Dados primários (2006).
Para a realização de suas atividades, conta com uma frota de caminhões própria.
A empresa possui um mix diversificado, buscando seus produtos em todo Brasil para
atender seus clientes. Destaca-se no mercado de hortifrutigranjeiros pela sua capacidade de
agregar qualidade a um preço competitivo. Busca fazer parcerias junto a seus clientes com o
objetivo de trabalhar o máximo com previsão de vendas, pois, como são produtos perecíveis,
realiza suas compras baseadas em pedidos programados.
A empresa conquistou uma posição no mercado onde existem poucas no país, pois
comercializa todo tipo de produto em seu segmento, tanto no atacado quanto no varejo.
Considera como seus principais concorrentes, aquelas que vendem ao consumidor final, uma
vez que trabalha diretamente com parcerias e tendo que garantir preços competitivos a seus
clientes. Realiza diariamente pesquisas de preços para observar as variações do mercado.
Em seu mercado de atuação, o maior volume de vendas está concentrado no período
de verão, entre dezembro a fevereiro, tendo no restante do ano uma queda considerável em
seu faturamento, decorrente da alta sazonalidade. Tal fato se torna um problema, na medida
em que sua estrutura formal exige uma receita contínua. Para tanto, a gestão de estoques
eficaz surge também como uma necessidade de controlar os custos de manutenção dos
mesmos, durante todo o ano, independente da sazonalidade.
4.2 Descrição do atual controle de estoque
A realização do estágio proporcionou, por meio da observação participativa, a
obtenção de informações e dados relacionados com a execução das atividades desenvolvidas
46
pelos colaboradores da empresa Hortibrasil, em relação à gestão do atual controle de estoques.
Dessa forma, foi possível realizar sua descrição, conforme segue.
Por se tratar da comercialização de frutas e verduras in natura, a organização possui
diversas particularidades e uma delas é o processo de controle de estoques, onde o controle
informatizado torna-se inviável, pois os produtos são dispostos em caixas plásticas, não
possuindo código de barras. O atual controle é realizado por meio do software Excel,
conforme modelo de planilha a seguir:
Tabela 2: Modelo de planilha do atual controle de estoque. Fonte: Hortibrasil Ltda.
47
Tabela 3: Modelo de planilha do atual controle de estoque. Fonte: Hortibrasil Ltda. Após análise dos modelos das planilhas, percebe-se que a primeira coluna relaciona
os itens por meio de sua descrição, onde os produtos são separados por frutas e verduras.
Levando em consideração as particularidades de cada produto, percebe-se que os itens são
controlados em diversas unidades, como: caixa, saco, quilo, bandeja, unidade, pacote e litro.
A segunda coluna se refere aos itens comprados e programados para serem
entregues neste dia. Essas informações são de responsabilidade do setor de compras, sendo
repassadas até às 15:00 horas para o faturamento, setor responsável pela realização da
planilha de controle de estoque diariamente. O fechamento deve ser efetuado até às 18:00 h.
A previsão da demanda é realizada pelo setor de compras, por meio da análise das
quantidades solicitadas pelos clientes nas semanas anteriores, considerando possíveis
variáveis, como as alterações no clima, o dia, a semana, e o mês, devido à alta sazonalidade,
em virtude de a empresa estar localizada em uma região litorânea.
48
A maior parte dos itens comprados é programada para ser entregue no dia anterior a
sua expedição, sendo recebida pelo vigia durante a noite e armazenados de acordo com a
ordem de chegada, no entanto, existem alguns itens que são entregues no dia da expedição,
momentos antes da liberação dos caminhões.
A terceira coluna se refere às quantidades estocadas no depósito. Essas informações
são obtidas por meio da realização de um inventário diário, que envolve o trabalho de dois
colaboradores, um do setor de faturamento e outro do setor de compras. A contagem dos itens
em estoque é feita às 13:00 horas, após o retorno dos caminhões que realizaram as entregas
naquele dia, juntamente com o recebimento das devoluções dos clientes. A organização e
disposição dos produtos no depósito são de responsabilidade do setor de logística, no entanto,
a contagem dos itens é de responsabilidade do setor de faturamento e compras.
Por se tratar de frutas e verduras, possuem muitas particularidades no processo de
armazenamento, conforme descrito a seguir:
� Os itens mais perecíveis (considerados os produtos importados) são
armazenados em duas câmaras frias localizadas no depósito principal, não
possuindo um local identificado para cada produto e são guardados de acordo
com o recebimento; existe uma terceira câmara (direita) que não é utilizada,
ficando desligada. Estas podem ser visualizadas na foto a seguir:
Foto 4: Câmaras frias depósito principal Hortibrasil. Fonte: Hortibrasil Ltda.
49
� Os itens que não necessitam de resfriamento adequado (considerados os
produtos básicos) são dispostos no depósito principal, de acordo com o
recebimento, conforme fotos a seguir:
Foto 5: Armazenamento dos produtos básicos no depósito principal Hortibrasil. Fonte: Hortibrasil Ltda.
Foto 6: Armazenamento dos produtos básicos no depósito principal Hortibrasil. Fonte: Hortibrasil Ltda.
50
� A organização possui em seu mix, três produtos que recebem um tratamento
diferenciado ao desenvolvido com os demais itens importados e básicos, que
são a banana, a laranja e o tomate. As fotos a seguir demonstram isto.
Foto 7: Câmara fria destinada a maturação de banana. Fonte: Hortibrasil Ltda. As bananas são compradas ainda verdes e climatizadas na organização. Para a
realização desse processo, a empresa possui uma câmara separada do depósito
principal, localizada nos fundos do terreno, distante da área de expedição. Após
a climatização, a banana é transportada por um caminhão para ser armazenada
no depósito principal.
Foto 8: Rampas destinadas ao recebimento de laranja. Fonte: Hortibrasil Ltda.
51
Foto 9: Máquina destinada ao tratamento da laranja. Fonte: Hortibrasil Ltda. As duas fotos anteriores demonstram a área destinada ao tratamento das laranjas
compradas a granel. O produto fica armazenado nas rampas e seu tratamento
(lavação, enceramento e separação por tamanho) é efetuado de acordo com a
previsão da demanda. Quando o tratamento do produto é finalizado, as caixas
são transportadas para a área de expedição com o auxílio de paleteiras manuais.
Foto 10: Máquina destinada ao tratamento do tomate. Fonte: Hortibrasil Ltda.
52
A foto anterior mostra a máquina de tomate destinada ao tratamento do produto
(lavação e polimento), que está localizada na parte da frente do depósito central,
facilitando o processo tanto no recebimento como na expedição.
A compra desses três produtos é efetuada por meio de negociações efetuadas
com os produtores, diretamente nas roças. Para tanto, esses itens recebem
tratamento diferenciado, com o intuito de melhorar sua apresentação e qualidade.
A quarta coluna do modelo das planilhas do atual controle de estoque se refere às
quantidades solicitadas pelos clientes. Essas informações são de responsabilidade do setor de
vendas, onde um vendedor, por meio de contato telefônico, realiza as vendas dos itens que
fazem parte do pedido programado (produtos importados) e os clientes enviam por e-mail
para o setor de faturamento os itens do pedido normal (produtos básicos).
Essas informações devem ser repassadas para o setor de faturamento até às 15:00
horas, para que os pedidos possam ser digitados, a impressão dos romaneios efetuada e
entregue para os colaboradores do setor de logística iniciarem a separação dos itens
solicitados, com o objetivo de adiantar e agilizar a expedição dos pedidos no dia seguinte. Os
clientes possuem a liberdade de realizar complementos de pedido após o fechamento do
estoque diário, essas informações são acrescentadas nos romaneios manualmente, mas não são
incluídas na planilha de controle.
Durante a realização do estágio e acompanhamento das atividades, observou-se que
o horário de fechamento não era cumprido.
A quinta e última coluna da planilha mostra o total dos itens, ou seja, as quantidades
de mercadorias que restarão no depósito após a expedição dos pedidos. Os números
relacionados entre parênteses evidenciam os produtos faltantes para suprir as necessidades dos
clientes.
Esse processo de controle, em função do elevado giro dos materiais, é realizado
diariamente, envolvendo todos os setores da organização. Uma vez realizada a descrição do
atual controle de estoques, no item seguinte são identificados os pontos de conflito do mesmo.
53
4.3 Identificação dos pontos de conflito do atual processo
Realizada a análise dos processos efetuados para a execução do atual controle de
estoques, identificaram-se pontos fracos em diversas etapas das atividades desenvolvidas,
sendo estes descritos a seguir.
Em se tratando das atividades que envolvem o setor de compras, identificou-se como
ponto negativo, o horário em que as mercadorias são entregues. Durante o período de
desenvolvimento do estágio, observou-se que os itens comprados e que foram programados
para serem entregues no mesmo dia de sua expedição, momentos antes da liberação dos
caminhões, geram falhas e atrasos na separação e carregamento dos itens pedidos, juntamente
com erros relacionados às quantidades conferidas durante o recebimento, uma vez que esses
itens são recebidos e expedidos quase que simultaneamente.
Em relação ao levantamento das quantidades estocadas, verificou-se que o
inventário diário é realizado por colaboradores do setor de faturamento e compras. No
entanto, a organização e a disposição dos itens no depósito é realizada pela área de logística.
Durante a contagem, para solucionar as dúvidas em relação à localização dos produtos, é
necessário consultar algum colaborador da área de logística, tornando o processo mais
demorado.
Conforme descrito anteriormente, os itens importados e os itens básicos são
dispostos nas câmaras frias e no depósito, conforme o recebimento. Não possuem um lugar
específico para armazenagem e não são identificados pelo nome, nem pela data de entrada no
depósito, nem fornecedor, ocasionando: erros na contagem, pois um mesmo produto fica
armazenado em vários locais do galpão; falhas e atrasos no carregamento, pois os produtos
são vendidos e não são encontrados no estoque; dificuldade em identificar o fornecedor,
quando determinado produto apresenta algum problema relacionado à qualidade.
Como se pôde observar, a organização possui em seu mix três produtos que recebem
tratamento diferenciado. Após a análise desses processos, verificou-se que a maturação da
banana é realizada em uma câmara-fria nos fundos do terreno. Tal atividade ocasiona
freqüente manuseio do produto dentro da organização (necessitando de um caminhão para
efetuar o transporte), deslocamento desnecessário por parte dos colaboradores em grandes
distâncias, além do tempo perdido no deslocamento. Os problemas se agravam em dias de
54
chuva. Contudo, percebe-se que a organização possui em seu depósito principal uma câmara-
fria que não é utilizada, ficando desligada. Tal fato gera desperdício de recursos.
Em relação ao pedido dos clientes, constatou-se atrasos diários para obtenção das
informações. Essa atividade é realizada por apenas um vendedor, esse deve entrar em contato
com 18 lojas diariamente, cumprindo o atendimento aos clientes, realizando as vendas e
tirando os pedidos. Durante o acompanhamento das atividades, verificou-se que os horários
estipulados nunca foram alcançados, ocasionando trabalho após o expediente, geração de
horas extras, atrasos no carregamento, funcionários insatisfeitos e desmotivados.
A demora nessa etapa do processo provoca atrasos em outros setores da organização,
como no setor de faturamento que depende desta informação para realizar o fechamento da
atual planilha de controle, na área de logística que necessita dos romaneios para efetuar o
adiantamento do carregamento e no setor de compras, que precisa conhecer as quantidades
demandadas para efetuar a programação de compras.
No que se refere ao controle das quantidades de mercadorias que restarão no
depósito após a expedição dos pedidos, tais números não são precisos, em virtude dos
complementos de pedidos serem realizados pelos clientes após o fechamento da planilha de
controle de estoques. Os itens solicitados por meio de complementos são incluídos somente
nos romaneios, sendo realizado manualmente, ocasionando, muitas vezes, a falta de produtos
em estoque para suprir as necessidades dos clientes, uma vez que o setor de compras não é
comunicado sobre estes complementos, gerando a insatisfação dos clientes.
Uma vez realizada a identificação dos pontos de conflito do atual processo de
controle de estoques, no item seguinte são identificados às necessidades demandadas pelas
atividades da organização.
4.4 Identificação das necessidades demandadas pelas atividades da empresa
Analisando os pontos de conflito do atual processo, pôde-se identificar as
necessidades da organização, como também possíveis melhorias que, se implementadas,
poderão contribuir para uma eficaz gestão de estoques dentro de suas particularidades.
55
Sendo assim, observou-se que o atual planejamento de compras não se mostra
adequado às atividades desenvolvidas na organização referentes à gestão de estoques. Deve-se
buscar o inter-relacionamento entre os setores de compras e logística, pela melhora da
comunicação interna e da definição das necessidades da organização, procurando prever ao
máximo as demandas sazonais, suprindo suas necessidades no momento certo e em condição
utilizável, não atrasando os processos desenvolvidos pela área de logística.
Identifica-se que, em relação à realização do inventário diário, são necessários de
dois a três colaboradores para desenvolver essa atividade. Por outro lado, o funcionário
responsável pela organização e disposição dos produtos no depósito poderia efetuá-la com
maior eficiência e eficácia e, em menor tempo que o atual, uma vez que os itens são recebidos
e armazenados no depósito pelos colaboradores da área de logística.
Percebe-se que os itens não possuem identificação adequada no momento do
recebimento e armazenagem, tanto no depósito quanto nas câmaras frias, causando erros e
atrasos em diversas atividades. É importante ressaltar que os produtos possuem
particularidades no momento do armazenamento, relacionadas à quantidade de iluminação e
temperatura. Deste modo, são necessários colaboradores habilitados para realizar o manuseio
dos itens corretamente, sem danificar a qualidade e apresentação dos produtos, armazenando-
os da melhor forma, com a devida identificação (nome do fornecedor, nome do produto e data
de recebimento), facilitando o gerenciamento dos itens.
Em relação aos itens que recebem tratamento diferenciado, verifica-se que o
processo de maturação de banana envolve muitos colaboradores e deslocamentos
desnecessários, uma vez que a câmara destinada a este processo localiza-se nos fundos da
empresa. Para tanto, percebe-se que a organização possui em seu depósito principal uma
câmara-fria que não está sendo utilizada, ficando desligada. Sendo assim, identifica-se uma
forma de diminuir o deslocamento desnecessário, aproveitando melhor o tempo e reduzindo
custos relacionados ao transporte deste produto dentro do armazém.
Em se tratando dos horários programados para a realização do contato com os
clientes, identificou-se que os mesmos não são cumpridos, em virtude de apenas um vendedor
desenvolver tal atividade, atrasando, desta forma, os outros setores envolvidos no processo e
limitando as vendas somente aos clientes já existentes. Para tanto, faz-se necessário que tal
atividade seja desenvolvida por dois ou mais colaboradores treinados, aumentando e
aprimorando o contato com os clientes, buscando cada vez mais sua satisfação. Além do
56
desenvolvimento de processos voltados à prospecção de novos consumidores/clientes,
atividade esta inexistente na organização.
Como se pôde observar, após a realização da planilha de controle de estoques,
quanto ao total dos itens que restarão no depósito após a expedição das mercadorias, tais
informações não são precisas, uma vez que os clientes enviam complementos de pedido
depois que o processo foi finalizado. Tal procedimento gera erros nas áreas de compras e
logística, pois as quantidades solicitadas são incluídas somente nos romaneios, não sendo
repassadas para o setor de compras. Deste modo, é importante ressaltar que esses
complementos devem ser gerenciados de forma a atender os clientes, suprindo suas
necessidades.
Uma vez realizada a identificação das necessidades demandadas pela organização,
no item seguinte serão apresentados os resultados obtidos com a realização da classificação
ABC dos produtos comercializados.
4.5 Classificação ABC dos produtos comercializados
Conforme proposto inicialmente pelos objetivos específicos, a pesquisa realizada
coletou dados para a realização da classificação ABC dos produtos comercializados pela
empresa Hortibrasil Ltda. Os dados relacionados aos produtos vendidos estão contidos em
uma planilha no APÊNDICE A.
O critério adotado para a classificação foi pelo valor financeiro de vendas dos
produtos. Identificou-se na coluna percentual acumulado de vendas o valor mais próximo de
65%, que representa a classe A. Posteriormente, a classe B ficou representada pelo percentual
compreendido entre 65% e 95%, os valores restantes definem a classe C.
Os parâmetros utilizados para a classificação tomaram como base Martins &
Laugeni (2006, p. 272), conforme referenciado no capítulo 2, subitem 2.2.1, Gestão de
estoques.
Com a classificação elaborada, pôde-se apresentar a curva que representa o resultado
definido, conforme mostrado a seguir:
57
Figura 8: Classificação ABC Hortibrasil. Fonte: Elaboração própria.
Analisando o gráfico anterior e a planilha no APÊNDICE A, resume-se que:
Classe Ordem % Acumulado
A 1 – 26 64,61
B 27 – 116 30,45
C 117 - 335 4,94
Tabela 4: Resumo classificação ABC. Fonte: Elaboração própria.
Um dos objetivos da divisão dos itens em classes é o estabelecimento de critérios
gerais para realizar um controle de estoques eficaz. Sendo assim, neste contexto, os itens de
classe A devem ter sempre o menor estoque possível, sendo ressupridos por meio do modelo
just-in-time, reduzindo o tempo de reabastecimento, uma vez que representam os itens de alta
prioridade no estoque da organização e no valor financeiro das vendas. Os itens de classe B
são menos representativos em valor financeiro, sendo assim, exigem controles normais, com
atenção regular no reabastecimento. Os itens restantes são classificados como classe C e,
58
possuindo prioridade menor, exigem um controle simples, garantindo que os itens em estoque
sejam suficientes.
4.6 Sugestões de melhorias
Por meio dos dados coletados, realizou-se a descrição do atual sistema de controle
de estoques, identificou-se os pontos de conflito do mesmo, bem como as necessidades
demandadas pelas atividades da organização, além da realização da classificação dos produtos
comercializados. Após a análise dos processos realizados, identifica-se que a organização
precisa desenvolver melhorias em vários setores, buscando aperfeiçoar as suas atividades,
juntamente com a otimização da atual gestão de estoques, conforme descrição a seguir.
Em relação ao planejamento de entrega das compras, observou-se que os itens
devem ser programados para entrega no dia anterior a expedição dos pedidos, facilitando a
conferência e o recebimento dos produtos, agilizando a expedição dos itens. Para tanto, os
setores de compras e logística devem trabalhar integrados, suprindo necessidades mútuas.
Em se tratando da realização do inventário físico, sugere-se que o levantamento das
quantidades estocadas seja efetuado pelos colaboradores da área de logística, uma vez que são
eles os responsáveis pela disposição dos itens do depósito, agilizando, desta forma, o processo
e diminuindo os erros de contagem e identificação dos produtos.
Conforme identificado, são itens que apresentam diversas particularidades no
armazenamento, necessitando de espaço, temperatura e iluminação adequada. Sendo assim,
sugere-se que os funcionários recebam treinamentos e cursos adequados para o manuseio de
produtos perecíveis, buscando diminuir as perdas dos produtos por manuseio e armazenagem
inadequada. Além disso, a identificação dos itens no momento do recebimento, com data de
entrada no depósito, nome do produto e fornecedor, auxiliaria a gestão dos itens no armazém
e nas câmaras frias, no caso de algum produto apresentar problemas relacionados à qualidade.
Como se pôde observar, os funcionários realizam deslocamentos desnecessários no
processo de maturação de banana, devido à localização da câmara-fria. Neste contexto,
observou-se que a organização possui uma câmara fria desligada em seu depósito principal,
sendo assim, sugere-se a adaptação desta câmara para efetuar as atividades relacionadas à
59
maturação do produto, diminuindo o tempo e os custos relacionados ao manuseio do item
dentro do depósito.
No que se refere aos atrasos diários para realizar o contato com os clientes na
obtenção dos pedidos, sugere-se a realização de processo seletivo interno ou externo,
buscando contratação de um ou dois colaboradores, para auxiliar no desenvolvimento destas
atividades, diminuindo os atrasos e aprimorando o contato com os clientes. Além do
desenvolvimento de planos para prospecção de novos clientes, uma vez que a organização não
possui uma área de vendas estruturada para desenvolver tais atividades, atendendo, desta
forma, somente os clientes atuais.
Quanto aos complementos dos pedidos realizados pelos clientes após o fechamento
da planilha de estoque atual, recomenda-se que seja estipulado um horário para recebimento e
administração desses pedidos, de maneira que o setor de compras possa ser comunicado sobre
as quantidades solicitadas, verificando a possibilidade de atendê-los de forma adequada,
satisfazendo suas necessidades.
Recomenda-se que a classificação ABC dos produtos comercializados seja realizada
semestralmente, permitindo identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento
adequados por apresentarem maior prioridade em relação aos valores financeiros vendidos.
Uma vez apresentados e analisados os dados coletados pela pesquisa realizada,
apresenta-se as considerações finais, objeto do capítulo seguinte.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
De acordo com a pesquisa bibliográfica e amparada na pesquisa de campo realizada
durante o estágio, foi possível descrever o atual sistema de controle de estoque da empresa
Hortibrasil Ltda., identificando os pontos de conflito do mesmo e as necessidades
demandadas pelas atividades da organização, além da elaboração de uma classificação ABC
dos produtos comercializados e da sugestão de melhorias.
A partir da realização dos objetivos específicos propostos, pôde-se identificar que,
em curto prazo, o processo de controle de estoque da organização atende suas necessidades,
uma vez que o realizado considera somente algumas das particularidades existentes nos
produtos comercializados pela empresa, frutas e verduras in natura. Contudo, relacionando a
fundamentação teórica pesquisada com os dados coletados durante a realização do estágio,
identificou-se espaço para possíveis melhorias no processo que, se implementadas, poderão
dar suporte e informações precisas para os demais setores da organização, diminuindo o
tempo e auxiliando as tomadas de decisões, reavaliando custos e agregando valor aos
produtos.
Sendo assim, conclui-se que o objetivo geral e os objetivos específicos foram
plenamente alcançados, uma vez que a gestão de estoques deve ser tratada com atenção pela
administração da empresa, verificando se os produtos estão sendo bem manuseados e
armazenados. Considera-se que seu gerenciamento eficaz, em termos financeiros, afeta grande
parte dos ativos da organização.
Um processo de gestão de estoques eficaz, que atenda plenamente as necessidades
da organização, poderá permitir um desempenho favorável ao seu crescimento e, desta forma,
ser avaliado como um gerador de vantagem competitiva diante de seus concorrentes.
As sugestões de melhorias propostas tendem a otimizar as atividades realizadas
atualmente no processo de controle de estoques.
Para trabalhos futuros, apresentam-se as seguintes sugestões:
� Analisar o resultado da eventual implementação das medidas propostas no atual
estudo e se estas alcançaram seus objetivos;
61
� Propor um programa de treinamento para funcionários da área de logística,
relacionado ao manuseio de produtos perecíveis;
� Elaborar uma pesquisa de satisfação junto aos clientes, relacionada à qualidade e
apresentação dos produtos distribuídos;
� Propor um plano de ação para prospecção de novos clientes.
Uma vez feitas as sugestões para trabalhos futuros, considera-se concluído o atual
Trabalho de Conclusão de Curso.
.
Referências
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