UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE

Campus Avançado Profa. Maria Elisa de Albuquerque Maia

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Coordenação de Estágio Supervisionado

Disciplina Estágio Supervisionado II

Semestre letivo 2017.1

ARTIGO CIENTÍFICO

O processo de formação e formulação da estratégia de uma empresa varejista de

pequeno porte

Organização campo de estágio: Diógenes e Cia – LTDA ME

Aluno estagiário: Emanuel Felipe de Lima

Supervisor acadêmico: Me. Danilo Gonçalves Rodrigues

Supervisora de campo: Ana Maria Holanda Diógenes Soares

PAU DOS FERROS - RN

2017

O PROCESSO DE FORMAÇÃO E FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

DE UMA EMPRESA VAREJISTA DE PEQUENO PORTE

Emanuel Felipe de Lima

Universidade do Estado do Rio Grande do Norte - UERN

Aluno do Curso de Administração

Danilo Gonçalves Rodrigues

Universidade do Estado do Rio Grande do Norte - UERN

Professor do Curso de Administração

Mestre em Administração pela Universidade Federal da Paraíba - UFPB

RESUMO

As estratégias desempenham um papel fundamental dentro das empresas, contribuindo com o

planejamento, na busca de atingir os objetivos e diretrizes empresariais. Esse trabalho foi

desenvolvido a partir de uma pesquisa realizada em um supermercado varejista do Alto Oeste

do Rio Grande do Norte e teve como objetivo conhecer o processo de formação e formulação

da estratégia. Dessa forma, buscou-se descrever as práticas organizacionais que contribuem

para tais aspectos e explicitar as concepções dos dirigentes a respeito da formação e formulação

da estratégia, com a utilização de entrevista semiestruturada por meio da análise de conteúdo.

Essa pesquisa apresenta caráter descritivo, com abordagem qualitativa, utilizando-se de

pesquisa de campo. Após a análise dos dados, constatou-se que a empresa possui características

predominantes da escola empreendedora. Por fim, percebeu-se que o processo de formação e

formulação da estratégia acontece de modo informal, de forma intuitiva, não existindo

processos documentados a respeito de estratégia.

Palavras-chave: Estratégia; Formação e formulação da estratégia; Escolas da estratégia.

ABSTRACT

As strategy play a key role within companies, contributing with planning, in pursuit of control

of business objectives and guidelines. This work was developed from a research carried out in

a supermarket supermarket in the Upper West of Rio Grande do Norte and had as objective to

know the process of forming and formulating of the strategy. In this way, we seek to describe

the organizational practices that contribute to these aspects and to explain the leaders

conception’s regarding the forming and formulating the strategy with the use of semi-structured

interview through content analysis. This research has a descriptive character, with a qualitative

approach, using field research. After analyzing the data, the results of this research demonstrate

that the company has the predominant characteristics of the entrepreneurial school. Finally, the

process of forming and formulating the strategy happens informally, with a strong intuition,

and there are no documented processes regarding strategy.

Keywords: Strategy; Strategy formation and formulation; Strategy Schools.

INTRODUÇÃO

As oscilações presentes no mundo dos negócios devido às crises financeiras,

instabilidade econômica e a alta competitividade, proporcionam oportunidades às empresas de

criar, inovar e realizar novas práticas estratégicas. São múltiplos os desafios de estratégia para

direcionar as empresas, frente às novas transformações corporativas, dentre eles, está o mais

básico e fundamental: formar e formular a estratégia para conduzir a empresa ao êxito almejado.

Tradicionalmente, a elaboração das estratégias acontece de forma prescritiva, como

afirma Mintzberg et al. (2006), passando por um processo de formulação no qual existem

alternativas disponíveis para a realização da estratégia. Esse processo, geralmente acontece

pelos executivos da empresa ou pelos estrategistas incumbidos para realizar tal missão. Além

disso, a estratégia pode ser realizada pelo modo descritivo, que é o processo de formação da

estratégia. Esse processo acontece de modo emergente, ou seja, é quando a estratégia não foi

pretendida, mas passa a ser realizada devido às circunstâncias e fatores inesperados.

Feitas as observações pertinentes a abordagem da estratégia e sua devida importância,

o presente artigo trata da seguinte problemática: Como acontece a formação e formulação da

estratégia de uma empresa varejista de pequeno porte, localizada na região Alto Oeste do

Rio Grande do Norte? Com a resolução de tal problemática, pode-se ter uma visão clara de

como a empresa trata e dedica-se ao processo de formação e formulação da estratégia, bem

como, a sua operacionalização e resultados. Diante disso, tem-se como objetivo geral, qual

seja, compreender o processo de formação e formulação da estratégia de uma empresa varejista

de pequeno porte, localizada na região Alto Oeste do Rio Grande do Norte. Além disso,

traçamos como objetivos específicos: (a) descrever as práticas organizacionais que contribuem

para a formação e formulação da estratégia e (b) explicitar as concepções dos dirigentes a

respeito da formação e formulação da estratégia.

A empresa Alfa é uma empresa privada, localizada no Alto Oeste do Rio Grande do

Norte, associada a uma rede de supermercados. Constituída em 1981, tem como atividade

principal o comércio varejista de mercadorias em geral, com predominância de produtos

alimentícios. Partindo do ano de 2009, a empresa adotou uma nova gestão.

Na empresa supracitada foi aplicada a ferramenta MEG - Modelo de Excelência de

GestãoⓇ, desenvolvida e publicada pelo Fundo Nacional de Qualidade (FNQ). O objetivo dessa

ferramenta é nortear as empresas para que possam analisar a sua gestão com mais profundidade

e buscar a excelência de forma sistemática e prática. Com a aplicação desse instrumento foi

gerado um resultado e percebeu-se que a empresa apresenta algumas deficiências no Critério

Estratégias e Planos, sendo necessário um estudo sobre o processo de formulação e formação

da estratégia dessa empresa.

Desse modo, este estudo é resultado de uma pesquisa de campo, de natureza qualitativa

básica, cuja avaliação utilizou-se da técnica análise de conteúdo, com entrevista

semiestruturada. As contribuições acadêmicas do presente trabalho são relevantes uma vez que

foi possível compreender o processo de formação e formulação da estratégia de uma empresa

varejista do ramo alimentício, aliada a uma rede de supermercados.

REFERENCIAL TEÓRICO

O presente trabalho tem como referencial teórico os seguintes tópicos: 1.1 Estratégia,

no qual será abordada, de forma sucinta, a sua definição de acordo com os autores

(MINTZBERG et al, 2006); (ANSOFF; MCDONELL, 2009); 1.2 Escolas da estratégia, busca

fundamentar o trabalho, expondo as suas características e sendo utilizadas, parcialmente, para

a presente pesquisa; 1.3 Formulação da estratégia, que expõe o processo de formular a

estratégia abordando alguns aspectos; e, por fim, 1.4 Formação da estratégia, que discorre

sobre o processo de formar a estratégia e a sua devida importância.

1.1 Estratégia

Dentre as conceituações de estratégia, Porter (1996) afirma, de maneira clara, que

estratégia é a formulação de uma ideia singular e valiosa, compreendendo um grupo diverso de

atividades. Corroborando com esse pensamento, surge o conceito de que a estratégia pode ser

tratada como um padrão ou plano que interliga as principais metas, políticas e sequências de

ação da organização em um processo harmônico (MINTZBERG; LAMPEL; QUINN;

GHOSHAL, 2006). E, de modo assertivo, estratégia pode ser definida como um agrupamento

de normas de tomada de decisão para o direcionamento do comportamento de uma organização

(ANSOFF; MCDONELL, 2009).

Compreende-se, portanto, que a estratégia é intrínseca à empresa e que ela é a base de

vários setores organizacionais. Consequentemente, é vital que as empresas, sejam elas de

grande, médio ou pequeno porte, elaborem estratégias para que possam se diferenciar dos

concorrentes, determinar o público-alvo, fidelizar e conquistar novos clientes, estabelecer

metas, prazos e trabalhar outros aspectos que são essenciais para o seu crescimento. O

estrategista, deve ser, pois, alguém que conheça bem a empresa, seu nicho de mercado e tenha

uma visão do cenário interno e externo, realizando a estratégia sob uma ótica voltada para os

resultados da estratégia executada ou em execução.

Dessa forma, entende-se que as estratégias surgem de uma ideia, uma concepção ou

criação da imaginação de alguém, seja elaborada com a intenção de regular o comportamento

antes que a ação seja executada, seja inferida como padrão para caracterizar um padrão ocorrido

(MINTZBERG; LAMPEL; QUIN; GHOSHAL, 2006). Estes autores contribuem de forma

expressiva afirmando que existem 5 Ps para a estratégia, onde se diz que estratégia é:

Um plano – Visto que se trata de uma orientação (ou conjunto de orientações) para

atender uma situação;

Um pretexto – Já que a estratégia é um plano, pode ser também considerada como um

pretexto ou uma “manobra” para desnortear o concorrente.

Um padrão – Quando ela se mantém por um período de tempo ou corrente de ações. E

esse padrão pode aparecer sem ter sido delineado.

Uma posição – É um meio de localizar a organização no ambiente interno ou externo.

Para cada termo econômico, financeiro, ecológico ou administrativo, ela se adequa a

uma posição diferente.

Uma perspectiva – Trata-se de olhar para dentro da organização com uma visão mais

ampla. É a condição de olhar o mundo de uma forma fixa.

Analisando cada definição, percebe-se que, ao olharmos para alguma empresa, mesmo

que de forma superficial, vemos a aplicação de alguma dessas definições. E que, de modo

implícito ou explícito, as empresas adotam algum desses tipos de estratégia, fornecendo um

direcionamento para que os diretores ou estrategistas possam tornar a gestão mais efetiva e

competitiva.

1.2 Escolas da estratégia

As 10 escolas da estratégia foram agrupadas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).

Os autores criaram uma visão detalhada dos aspectos da estratégia, apresentando uma

interpretação peculiar. Essas escolas passaram por um processo gradativo de evolução. De

forma sequencial, cada escola “perdia” o espaço para o surgimento de outra, de acordo com a

realidade da época (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

Essas escolas apresentam várias abordagens e perspectivas, cada uma delas com a sua

contribuição significativa para o meio empresarial, acadêmico e social. Por isso, destaca-se a

importância de explanar, de forma sucinta, as contribuições teóricas dessas escolas que

permanecem até os dias atuais, algumas já em declínio e outras em desenvolvimento,

fomentando o ensino e a pesquisa.

Quadro 1 – Escolas da estratégia

Escolas da estratégia Características

Escola do design A formação da estratégia é vista como um processo de concepção. Nesta

perspectiva, busca-se uma adequação entre capacidades internas e

possibilidades externas, com o objetivo de proporcionar um

posicionamento para a empresa, no seu ambiente.

Escola do planejamento A estratégia é tratada como um processo formal, principalmente no que

diz respeito a sua formulação, com o auxílio fundamental de técnicas,

programas e planos. Essa escola advém da escola do design, porém, com

planos mais complexos e controles específicos.

Escola do Posicionamento Aborda a formação da estratégia como um processo analítico, onde o

executivo tem uma visão mais analítica utilizando-se de dados estatísticos

a fim de planejar o futuro. A importância dessa escola, está fundamentada

no fato de que ela irá contribuir com a formulação da estratégia, e, não

especificamente na criação de estratégias.

Escola empreendedora Muito utilizada pelas empresas, trata da formação da estratégia como um

processo visionário. Preconiza que o processo de criação da estratégia está

na mente do líder, já que ele tem uma visão da organização a longo prazo.

Assim, a visão da estratégia é flexível, deliberada (foco no controle) e

emergente (foco no aprendizado).

Escola cognitiva Discorre sobre a formação de estratégia como um processo mental. As

informações vindas do ambiente interno e externo, passam pela mente dos

indivíduos que formulam a estratégia, categorizando em mapas, conceitos,

modelos e esquemas. A escola reconhece o processo criativo mental do

estrategista, valorizando a subjetividade cognitiva.

Escola de aprendizado Expõe a formação da estratégia como um processo emergente. A ação

pode ser compreendida, por meio do comportamento, que pode ser

estimulado pelo pensamento retrospectivo.

Escola do poder Trata da formação de estratégia como um processo de negociação,

utilizando a influência do poder e da política. As estratégias tendem a ser

mais emergentes.

Escola Cultural Versa sobre a formação da estratégia como um processo coletivo, onde

ocorre a interação social, baseado em crenças, advindo de um processo de

aculturação ou socialização. Dessa forma, a estratégia assume a forma de

perspectiva inconsciente e de interação social.

Escola ambiental Trata da formação da estratégia como um processo reativo. Apropriada

para empresas passivas, que apenas reagem ao ambiente, e sua estratégia

é criada a partir do que o ambiente apresenta, adequando-se aos seus

critérios.

Escola da configuração Discorre sobre a formação da estratégia como um processo de

transformação, por meio de mudanças estruturais e inovações.

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000)

As três primeiras escolas são de natureza prescritiva, que apresentam uma regra ou

determinação. As demais escolas apresentam natureza descritiva, indicando que a estratégia

deve ser aprendida para depois ser implantada. Cada escola procura apresentar um processo

diferente, mas ambas trabalham os fundamentos da formação ou formulação da estratégia, e

respectivamente, sua implantação.

1.3 Formação da estratégia

A estratégia emergente, essencialmente, é uma estratégia de formação que acontece de

forma não planejada. Segue-se, então, uma linha de padrões ou ações que podem ser percebidos

pela organização à medida que vão sendo formados ou que já ocorreram (MARIOTTO, 2003).

É com uma abordagem metafórica a respeito do processo de formação da estratégia,

que Mintzberg et al. (2006) afirma que o processo de moldar, também entendido como o

processo de formar, é feito com envolvimento e intimidade entre os materiais e recursos

disponíveis. Para o autor, visualizar a formação da estratégia como um processo de moldagem,

expõe melhor o processo onde as estratégias ganham vida.

Em concordância com a visão de Mintzberg et al. (2006), acredita-se que o estrategista

deve estar intimamente envolvido no processo de formação da estratégia, mantendo o foco no

trabalho que está sendo realizado, com uma visão ampla e futura, observando os percursos da

estratégia em formação, comparando-os com os resultados esperados.

Nesta perspectiva, a habilidade de moldar envolve dedicação, proximidade e harmonia

entre as partes integrantes. Trata-se, portanto, de um processo implícito apresentando seu lado

descritivo, no qual as estratégias podem ser elaboradas sem um padrão pré-estabelecido,

deixando o processo menos rígido e mais aberto para possíveis mudanças que contribuem com

a criatividade e inovação no meio empresarial.

Contribuindo com tal entendimento, Mintzberg (2001) considera a formação da

estratégia como um aprendizado participativo no qual a estratégia é desenvolvida

gradativamente na mente do gestor e propõe sua aceitação pela empresa. Além disso, a

estratégia pode ser tida como algo emergente, ou seja, quando as estratégias realizadas não

foram pretendidas inicialmente, mas surgiram devido às necessidades da empresa ou outros

fatores inesperados (SANTOS, 2006).

Essa aparente instabilidade, no que diz respeito ao processo de formação da estratégia,

produz dinamicidade, tornando os gerentes ou executivos mais aptos a lidarem com as

dificuldades propostas pelo mercado, produzindo aprendizados que podem ser repassados para

outras empresas ou setores. Tal afirmação está pautada em Mariotto (2003) quando apresenta

que, o ponto chave da formação contínua é na intenção consecutiva entre ação e definição, com

objetivos detalhados, num processo de prática e aprendizado que se desenvolve gradativamente.

Dessa forma, entende-se que, para compreender a formação da estratégia em uma

empresa, é necessário acompanhá-la durante todo o seu processo de concepção, observando

todas as demais etapas, as possíveis mudanças durante o percurso, como por exemplo, medidas

reativas, e medidas de implementação dessa estratégia, assim como seus respectivos resultados.

1.4 Formulação da estratégia

Entende-se formulação da estratégia como algo pré-concebido. Trata-se, assim, de uma

atividade racional por meio da qual o estrategista procura os meios mais adequados para

estabelecer as diretrizes, planos e missão da empresa. Além disso, realizar a formulação da

estratégia requer um processo decisório que analisará as melhores decisões entre as alternativas

disponíveis. Para tanto, é necessário identificar oportunidades e ameaças no ambiente interno e

externo, avaliando forças, fraquezas e os recursos disponíveis para a execução da estratégia

(MINTZBERG; LAMPEL; QUINN; GHOSHAL, 2006). Nesse sentindo, pode-se acrescentar

ao fato de formular a estratégia, a utilização do termo estratégia deliberada, que é quando uma

parte das estratégias pretendidas são realizadas (SANTOS, 2006).

Dessa forma, percebe-se que, para realizar a formulação da estratégia de uma empresa

não existe uma “fórmula mágica”, mas sim, caminhos que auxiliam e facilitam parcialmente a

formulação, já que se trata de um processo relativamente complexo por ter em sua essência uma

análise sistemática, devido a série de fatores e decisões a serem tomadas, através de uma

percepção visionária com a ótica do estrategista, observando os ambientes, riscos,

oportunidades e recursos, entre outros aspectos.

Aliado a isso, entende-se que, a formulação da estratégia geralmente é realizada pelos

executivos principais da empresa ou por profissionais externos que conhecem a empresa e os

objetivos almejados, estando eles entre as partes mais altas da hierarquia da organização.

Mintzberg, Lampel, Quinn e Ghoshal, (2006) apresentam caminhos que “facilitam” esse

processo, indicando que a empresa precisa primeiramente decidir o que fazer, e, em seguida,

identificar as oportunidades e riscos, para depois iniciar a alocação de recursos materiais,

técnicos, financeiros e gerenciais da empresa. Também se deve atribuir valores pessoais da

gerência sênior e o reconhecimento da responsabilidade não-econômica com a sociedade,

procurando adotar boas práticas junto ao meio ambiente.

Observa-se que, para realizar o processo de formulação, é necessário identificar a real

necessidade da empresa e os objetivos a serem alcançados, ocorrendo variações para cada uma

delas tendo em vista a diversidade de negócios existentes e a pluralidade das formas como esses

negócios são geridos.

Portanto, concorda-se com o posicionamento de Pereira et al. (2006) quando diz que a

formulação da estratégia surge de planejamentos a longo prazo, e que essa abordagem é mais

propícia para ambientes regulares e constantes, onde não há grandes variações e essas são

majoritariamente previsíveis.

MATERIAL E MÉTODOS

O presente trabalho apresenta-se como exploratório, descritivo, e enquadrado como

pesquisa de campo, utilizando-se de entrevista semi-estruturada. Além disso, foram geradas 5

categorias, de acordo com a análise de conteúdo para a construção dos resultados.

A pesquisa é um procedimento formal com lógica de pensamento introspectivo, com o

auxílio de um tratamento científico e se estabelece durante o processo para se conhecer a

realidade ou para descobrir verdades de forma parcial (LAKATOS; MARCONI, 1992).

Consequentemente, para a elaboração dessa pesquisa, os aspectos metodológicos do

presente trabalho baseiam-se na pesquisa qualitativa básica. Esse tipo de pesquisa fundamenta-

se no entendimento de que o conhecimento é construído por pessoas ao longo dos anos, a

medida em que há congruências das mesmas atividades, experiências ou fenômenos

(MERRIAN; TISDELL, 2016).

Dessa forma, por meio desse trabalho, busca-se acrescentar ao campo da estratégia

contribuições que fundamentem a importância da elaboração e execução do processo de

formação ou formulação da estratégia, tentando esclarecer e expor novas descobertas que

possam ser verificadas com afinco.

Com isto, utilizamos a pesquisa de campo, que é o tipo de pesquisa usada para conseguir

informações ou conhecimentos para a resolução de um problema ou hipótese que se queira

comprovar, podendo também descobrir novos fenômenos ou a relação entre eles, observando-

os de forma espontânea na coleta de dados e no registro de variáveis, presumindo sua relevância

para análise (PRODANOV; FREITAS, 2013).

Trata-se de um estudo do tipo qualitativo, pois, procurou-se explicar o porquê das

coisas, apresentando os fatos reais dentro da pesquisa, explicitando a compreensão e o

esclarecimento da dinamicidade entre as relações sociais. Neste processo, entende-se que o

pesquisador se torna sujeito e objeto da pesquisa (GERHARDT; SILVEIRA, 2009).

A pesquisa tem caráter descritivo, pois o pesquisador trata apenas do processo de

registrar e descrever os fatos observados sem efetuar interferências neles. Realizando, assim, a

observação, o registro, a análise e a disposição dos dados sem manipulá-los (PRODANOV;

FREITAS, 2013).

Além disso, para esse estudo, foi utilizada a técnica análise de conteúdo. Gerhardt e

Silveira (2007) afirmam que esse tipo de técnica possui características metodológicas:

objetividade, sistematização e inferência. Essa técnica se configura em um composto de

técnicas de análise das comunicações que pretendem obter, por meio de procedimentos

metódicos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores que permitam a

dedução de conhecimentos referentes às condições de produção dessas mensagens (BARDIN,

1979 apud GERHARDT; SILVEIRA, 2009).

Percebe-se, então, a construção de um modelo sistemático de análise no qual é possível

analisar as informações coletadas para o embasamento da pesquisa, tratando de aspectos

subjetivos pertinentes à pesquisa qualitativa. A análise de conteúdo proporciona formas da

descrição do conteúdo exposto e oculto das comunicações (GIL, 2002).

2.1 Aplicação da metodologia

A aplicação da metodologia foi realizada pela intencionalidade, utilizando a técnica

entrevista semiestruturada para realizar a coleta dos dados e elucidar a problemática levantada

nesse artigo, no que diz respeito ao processo de formação e formulação da estratégia. Além

disso, buscou-se identificar as práticas organizacionais da empresa, estando elas em

congruência com as escolas da estratégia e, observar as concepções dos dirigentes com relação

à formação e formulação da estratégia que são adotadas por eles.

A entrevista foi aplicada com os 2 (dois) diretores da empresa e gerente. As perguntas

elaboradas foram baseadas, essencialmente, em quatro escolas da estratégia: a Escola do design,

a Escola do planejamento, a Escola empreendedora, e a Escola do aprendizado. Tal limitação

justifica-se ao porte da empresa e ao objetivo da pesquisa.

A entrevista semiestruturada foi composta por 13 (treze) perguntas, que abordam

aspectos como: concepção, construção, envolvimento dos funcionários com a formulação ou

formação da estratégia, avaliações internas e externas, mensuração, visão empreendedora, entre

outros. Os dados foram coletados no período de 02 a 16 de outubro de 2017. As perguntas foram

baseadas no livro “Safári da estratégia” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

A análise de conteúdo objetivou compreender como se dá o processo de formação e

formulação da estratégia, de acordo com as respostas dos entrevistados, no que diz respeito a

respostas semelhantes e divergentes, utilizando a codificação (DENSCOMBE, 2003).

“Codificar é o processo através do qual os dados brutos são sistematicamente transformados

em categorias e que permitam posteriormente a discussão precisa das características relevantes

do conteúdo” (CAMPOS, 2004, p. 614).

Para a compreensão das respostas dos entrevistados, utilizaremos abreviações

correspondentes ao sócio 1 (S1), sócio 2 (S2), e gerente (G).

RESULTADOS E DISCUSSÃO

3.1 Concepção, construção e elaboração da estratégia

O termo estratégia, ou planejamento estratégico, possui várias definições, sendo

interpretado, às vezes, de forma equivocada. Isso ocorre devido as várias conceituações

existentes, que, para os diretores da empresa e o gerente, a estratégia significa a utilização de

meios para o alcance de um objetivo final, ou, metaforicamente, os degraus de uma escada para

o alcance de um objetivo final: “Estratégia vai variar de acordo com o objetivo final, mas é

alcançar algum objetivo” (S1). Além disso, pode-se perceber que o trabalho em equipe é um

dos meios pelos qual a empresa baseia a sua estratégia: “a gente tenta chegar em equipe e atingir

o objetivo que foi estabelecido” (S2); “Estratégia seria planejar com antecedência as decisões

a serem tomadas de acordo com as necessidades que forem surgindo” (G).

Ainda assim, o que falta nessa definição é falar sobre as diretrizes, políticas e práticas

para atingir esses objetivos, pois, estratégia é um modelo para interligar os objetivos, as

políticas e as ações, de forma contínua e coesa em uma empresa (MINTZBERG; QUINN, 1991

apud MAINARDES et al., 2012). No entanto, entende-se que as técnicas usadas para o

planejamento e o processo da formação e formulação da estratégia apresentam um certo nível

de complexidade, requerendo um investimento financeiro e conhecimento adequado para sua

implementação (PIOVEZAN; LAURINDO; CARVALHO, 2008).

Os diretores da empresa Alfa afirmaram não haver um plano ou processo padrão para a

construção da estratégia: “Não, não temos um plano padrão (...) o plano é definido por cada

loja” (S1); “Não temos. Algumas coisas são pela rede (...) e algumas são individuais” (S2). Ao

que o gerente respondeu: “A gente se reúne com diretores, depois com colaboradores, juntando

as melhores ideias que foram acertadas” (G). Esse fator torna a empresa vulnerável, com base

nos 5 Ps da estratégia, no que diz respeito ao plano em que é necessário existir uma orientação

para o alcance de estratégias da empresa; e, ao padrão, no qual a estratégia da empresa é

percebida pelo período de tempo ou corrente de ações.

As respostas dos diretores foram afirmativas quanto a existência de um responsável na

elaboração da estratégia: “A gente não tem uma pessoa contratada para isso. A estratégia é

decidida entre os diretores” (S1); “No caso aqui da gente, quem elabora mais essa parte, é eu e

Lúcia (nome fictício) ”. Ao passo que o gerente respondeu: “Esse processo é feito de forma

compartilhada entre diretores e gerentes (G).

Na formação da estratégia, Mintzberg (2006) afirma que é possível moldar a estratégia

utilizando-se de uma metáfora artesanal, em que o autor afirma a necessidade de um “artesão”

num processo detalhado de formação, envolto de sentimentos como harmonia, intimidade e

conexão.

3.2 Colaboradores e estratégia empresarial

Os colaboradores podem ser vistos como parceiros da empresa, pois são fornecedores

de conhecimentos, habilidades e competências, (CHIAVENATTO, 2004), auxiliando a

empresa na resolução de problemas simples, na tomada de algumas decisões e, às vezes até

mesmo tendo conhecimento ou participação do planejamento estratégico.

Com relação à empresa em estudo, os diretores afirmaram que os colaboradores têm

conhecimento das estratégias formuladas ou formadas: “Sim, tem (...) depois que elas são

formuladas a gente faz a reunião e repassa” (S1); “Sim, a gente faz reuniões em grupo e, agora,

estou pensando em fazer por setores” (S2); “As informações são repassadas periodicamente”

(G). Neste aspecto, percebe-se que a empresa valoriza os seus colaboradores, fornecendo

credibilidade e confiança por meio da comunicação de estratégias.

3.3 Ambiente interno e externo, oportunidades, alcance da estratégia

A análise do ambiente interno e externo pode conceder uma visão mais aberta da

empresa a respeito dos concorrentes, fornecedores, estratégias de marketing, estratégias

mercadológicas, entre outros. Torna-se necessário, então, que as empresas se atentem para o

fato de observar esses ambientes.

O ambiente interno pode fornecer dados de como está a organização, seus colaboradores

e outros aspectos, possibilitando a organização criar melhorias dentro da empresa. O ambiente

externo possibilita uma visão mais abrangente do mercado, com relação aos concorrentes e

outros fatores que levam à competitividade.

Com relação ao ambiente externo, os diretores responderam que não existe uma

avaliação sobre esse ambiente: “Não, a empresa não faz o externo. A gente tenta visar

praticamente o interno, o que a gente está errando aqui dentro, o que a gente pode melhorar

aqui dentro” (S1); “Não. Alguns pontos, a gente observa, mas não somos muito específicos

nisso aí não” (S2). O gerente respondeu que existe a possibilidade de existir essa análise, mas

não de forma documentada: “Sempre existe uma análise, mas acredito que não seja de forma

documentada” (G). Percebe-se, no entanto, que existe uma avaliação e busca por melhorias de

forma interna, mas as áreas não estão definidas

As novas oportunidades de negócio podem surgir de acordo com alguma ideia, um plano

ou a existência de uma estratégia, potencializando assim o crescimento da empresa, a saída de

algum produto específico ou a resolução de algum problema. Essas novas oportunidades

dependem muito da visão dos diretores da empresa.

Para os diretores da empresa Alfa, existe a busca por novas oportunidades durante o

processo de formação da estratégia, configurando-se como a inserção de um novo produto ou

uma ação mercadológica promocional para vender mais: “Dependendo da estratégia (...) vamos

supor de vendas (...) vamos trabalhar aquele produto” (S1); “Quando buscaram a rede de

supermercados, eles buscaram /a oportunidade de comprar com melhores preços, foi uma

oportunidade e continuam buscando” (G). Dessa forma entende-se que, as estratégias adotadas

nesse aspecto estão sendo construídas, caracterizando-se, assim, como estratégias de formação,

conforme apresentado pelo segundo diretor: “Novas oportunidades (...) já estamos aqui com a

estratégia de fazer umas promoções extras” (S2).

Quanto ao alcance das estratégias, os diretores da empresa Alfa afirmaram ser possível

mensurá-lo, e realizar avaliação dos resultados por meio de um software: “a gente tem como

saber se nós alcançamos ou não, a partir da informática” (S1). Esse programa disponibiliza

dados com relação a entradas e saídas de mercadorias, valores financeiros e outros registros: “o

nosso programa ele mostra tudo, a entrada diariamente, mensalmente, semanalmente (...) a

gente vê o giro de cada produto, a gente acompanha pelo sistema” (S2). O gerente afirma que

os resultados são percebidos por meio das vendas, do aumento e satisfação do cliente: “Os

resultados são percebidos através das vendas, do aumento de clientes e do retorno da satisfação

dos clientes” (G). Dessa forma, dá-se a devida importância a um sistema de informação

gerencial que pode fornecer dados, gráficos e informações relativas à empresa, e contribuir de

forma satisfatória com a formação da estratégia. Aliado a isso, valoriza-se a percepção que

diretores e gerentes devem ter com relação ao público atendido.

3.4 Visão, intuição e decisões estratégicas

O cenário empresarial serve para nortear a empresa quanto aos seus objetivos,

perspectivas e metas. Acredita-se que a visão deve retratar o futuro da empresa, projetando-a

de forma clara com oportunidades de crescimento (COLLINS; PORRAS, 1998 apud

MACHADO, 2009).

A respeito da visão da empresa Alfa, não existe unanimidade entre as respostas dos

diretores quanto a visão da empresa, pois, devido ao cenário atual, de crise econômica e

financeira, a ideia é de tentar manter-se no mercado: “No momento a gente está estabilizado na

ideia de conseguir manter-se” (S1). Dessa forma, não se encontram perspectivas a longo prazo

para empresa, de acordo com o diretor 1. Em contrapartida, o diretor 2 afirma não existir uma

visão definida, porém, tem a expectativa de crescimento: “Nós não temos esse estudo não (...)

seria bem útil, mas não temos não. (...) a gente está querendo crescer, aumentar o nosso

faturamento, nosso giro” (S2); “Sim, ela quer ser maior e ampliar” (G).

Entende-se que, pela atual situação econômica e financeira do país, existe um certo

receio de pensar mais adiante sobre a empresa com relação a novos investimentos, e que o atual

período é propício para reflexão e elaboração de novas estratégias.

No que diz respeito à intuição, é comum perceber sua utilização por muitos gerentes e

executivos, como uma abordagem eficaz para decisões importantes, dando continuidade aos

negócios (MILLER; IRELAND, 2005). A aplicação da intuição é frequente na empresa Alfa

entre as estratégias, nas compras de novos produtos, nas campanhas fornecidas pela rede de

supermercados e em outros aspectos. Para eles, a escolha de estratégias é feita de forma

intuitiva, pelas experiências que eles têm no mercado, o que, na maioria das vezes, gera acertos

significativos:

“É mais pela intuição, assim, a gente por viver no comércio, a gente não tem

cientificamente uma pesquisa. Quando a gente quer fazer, a gente vai pelo

intuito de ‘nós vamos fazer assim’. Graças a Deus vem dando certo (...). Uma

margem de 70% a 80% que deu certo (S2). ”

Neste aspecto, a intuição é vista como um fator positivo, não apenas para a empresa

Alfa, mas também para a rede de supermercados da qual ela faz parte, onde o grupo, que é a

rede de supermercados, se reúne: “A gente se reúne, são de duas a três reuniões mensais do

grupo (...) mas é mesmo intuitivo” (S1). Essa intuição também é percebida pelo gerente: “De

acordo com o que é trabalhado através da intuição, a porcentagem de acertos é maior do que a

de erros” (G).

Sobre as principais decisões que a empresa tomou nesses últimos anos, encontram-se os

aspectos da continuidade ou descontinuidade da empresa e da reforma da estrutura física. “O

gestor faleceu, e a nossa principal decisão foi: manter ou encerrar? Depois a gente passou para

outra ‘Qual vai ser a nossa missão? Nós vamos ser o melhor?’ (...) Vamos colocar para a frente!

(S1). Neste ângulo, percebe-se a perspectiva da empresa quanto ao seu crescimento e o seu

posicionamento em relação ao futuro: “A principal decisão foi essa grande reforma da empresa

aqui (...) com a decisão de continuar alavancando a empresa” (S2). Para o gerente, as principais

decisões foram relacionadas a contratação de pessoal: “Tirar funcionários, contratar novas

funcionários, mudar funções. Questões mais internas” (G).

3.5 Reflexão, análises e aprendizados

É necessário refletir sobre as decisões estratégicas tomadas pela empresa por parte dos

seus associados e diretores. São essas reflexões que permitem observar os caminhos que foram

percorridos pela empresa, as eventuais falhas, os acertos e o alcance dimensional da estratégia.

Segundo a empresa Alfa, existem momentos para reflexões, porém de forma ocasional,

com pouca frequência: “(...) A gente não tem toda semana ou todo mês, aquela data de se reunir.

As reuniões acontecem quando a gente percebe os problemas (...) só age depois” (S1); “É raro,

mas existe” (G). Entende-se, portanto, que as reuniões ou momentos de reflexão acontecem

para resolver problemas imediatos. Percebe-se, então, a ausência de reuniões para pensamento

ou planejamento futuro da organização, o que pode prejudicar as operações da empresa a médio

e longo prazo.

Dessa forma, considera-se que a ausência de reuniões regulares para a reflexão da

estratégia pode culminar em mais problemas para a empresa, gastando mais tempo com a

resolução deles, de acordo com o segundo diretor: “A gente vê algumas coisas e vamos tentando

corrigir” (S2).

Nem sempre é possível acertar as estratégias formadas ou formuladas; às vezes ocorrem

problemas na aplicação ou até mesmo na sua criação. Na empresa Alfa, era comum a existência

de problemas no departamento de Recursos Humanos com relação a contratação de pessoal,

como se vê na fala: “A gente já percebeu erros, principalmente com relação a pessoal” (S1).

Diante disso, foi traçado em conjunto com a rede um novo modelo de contratação que está

sendo adotado aos poucos. Neste aspecto, percebe-se a criação ou remodelação de estratégias

na tentativa de diminuir os erros.

A empresa afirma também que já foram percebidos erros de métodos de aplicação com

a obtenção de aprendizados dessas situações: “Já foi percebido algum erro que a gente fez.

Voltamos com a mesma estratégia, com outro método e conseguimos obter o resultado

esperado” (S2); “Erros de estratégia para fazer o inventário. Coisas que foram planejadas, mas

não deram certo. O aprendizado foi que deveria ter feito uma análise mais profunda” (G).

Aliado a isso, os entrevistados foram questionados sobre participação deles em algum

curso de estratégia. As respostas foram afirmativas, porém, encontraram-se dificuldades quanto

a aplicação dos conhecimentos adquiridos pelo curso: “Já sim, via Sebrae (...) a gente trabalhou

estratégia, parte a gente adotou, outra parte não (...) o meu problema pode não ser o problema

de outro” (S1); “Já participei pelo Sebrae (...) muitas coisas são proveitosas, mas eu acho ali

que uns 50% não dá para nossa realidade” (S2). Segundo o gerente, a empresa está passando

atualmente por um curso de capacitação: “Estamos participando atualmente de um curso

voltado para essa área” (G).

Não se sabe o real motivo da ausência da aplicabilidade dos cursos realizados, se pela

falta de conhecimento, tempo, competência, atividades inexistentes ou ausência de pessoal

capacitado para implementar esses conhecimentos e fazer com que o processo de estratégia seja

realizado com mais eficácia.

CONCLUSÕES

O processo de formação e formulação da estratégia é um fator relevante para a empresa,

podendo norteá-la quanto a novas perspectivas, planejamento, criação de novas ideias e o

delineamento de objetivas e diretrizes da empresa. Desse modo, é importante que as empresas

conheçam as variáveis e os processos adotados quanto à formação e formulação de suas

estratégias, observando as abordagens relacionadas. O objetivo desse artigo foi compreender o

processo de formação e formulação da estratégia de uma empresa varejista de pequeno porte,

localizada na região Alto Oeste potiguar do Rio Grande do Norte.

Percebeu-se que o processo de formação e formulação da empresa Alfa acontece de

modo informal, não existindo um processo documentado, no qual a construção da estratégia é

elaborada pelos diretores, sem a existência de um responsável, em específico, pela criação das

estratégias. Além disso, notou-se que as concepções dos diretores e gerente a respeito do

conceito de estratégia estão baseadas nos objetivos e no trabalho em equipe, sendo essas as

práticas adotadas pela empresa.

Outro ponto a ser destacado são as características que a empresa Alfa apresenta quanto

ao processo de formação e formulação da estratégia, tratando-se de um processo mais intuitivo,

baseado nas oportunidades que vão surgindo e com a realização de decisões em meio a um

cenário de incertezas.

Essas características se enquadram na Escola Empreendedora, na qual o processo de

formação da estratégia ocorre de forma emergente. A Escola Empreendedora possui premissas

de que a geração de estratégias é dominada pela busca ativa de novas oportunidades com a

realização de grandes decisões sendo o crescimento, a meta dominante desse tipo de

organização. E, entre essas premissas, está a concepção de que a estratégia existe na mente do

líder como perspectiva, especificamente um senso de direção em longo prazo, como uma visão

do futuro da organização.

Outra premissa da Escola Empreendedora é a estratégia de forma semiconsciente,

baseado na experiência e intuição do líder. Esse aspecto apresenta-se de maneira forte e clara

na empresa Alfa, onde majoritariamente, a estratégia é formada de maneira intuitiva pelos

diretores, devido ao tempo de experiência que eles têm no comércio.

Por fim, surge a oportunidade para os diretores de empresa Alfa reavaliar os conceitos

e processos de formação e formulação da estratégia, bem como criar diretrizes e métodos, junto

a análise do ambiente externo, a fim de fortalecer a criação e formação de suas estratégias,

podendo dessa forma melhorar os processos internos da empresa.

Apresenta-se como recomendação, a realização de novas pesquisas sobre o processo de

formação e formulação da estratégia em outras empresas, podendo analisar suas características

junto às escolas da estratégia e a oportunidade de criar processos de estratégia beneficiando as

empresas e o meio acadêmico e científico.

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APÊNDICES

Apêndice A - Instrumento de Coleta de Dados – Entrevista semiestruturada

APÊNDICE A – ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA

UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE

Campus Avançado Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia – CAMEAM

Curso de Administração - CAD

Título da entrevista: Compreensão do processo de formação e formulação da estratégia. Todas as informações prestadas serão sigilosas, sendo utilizadas apenas para fins acadêmicos.

1. Para você, enquanto gestor/gerente, o que é estratégia?

2. Vocês têm um processo (padrão) ou plano para construir a estratégia? Esse

plano é próprio de vocês ou é em construção com a Rede de supermercados?

3. Existe uma pessoa responsável pela elaboração da estratégia? Quem participa

desse processo?

4. Os funcionários têm conhecimento das estratégias formuladas ou adotadas?

5. A empresa faz uma avaliação do ambiente interno e externo?

6. Durante o processo de formação da estratégia a empresa busca novas

oportunidades de negócio?

7. Como vocês fazem para saber se a estratégia formada ou formulada foi

alcançada? Como vocês mensuram esses resultados?

8. (Visão empreendedora) A empresa possui uma visão de como estará

futuramente?

9. Como é que vocês avaliam o uso da intuição na gestão da empresa?

10. Quais as principais decisões que vocês tomaram nesses últimos anos?

11. Vocês têm um momento para a reflexão e análise das decisões estratégicas

tomadas?

12. Já foi percebido algum erro na escolha de estratégias? Qual foi o aprendizado?

13. Vocês já participaram de algum curso voltado para a estratégia?