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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
ADMINISTRANDO AS RESISTÊNCIAS ÀS MUDANÇAS NAS
ORGANIZAÇÕES
Por: Rodrigo Batista dos Santos
Orientador
Prof. Carlos Cereja
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
ADMINISTRANDO AS RESISTÊNCIAS ÀS MUDANÇAS NAS
ORGANIZAÇÕES
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em GESTÃO
EMPRESARIAL.
Por: . Rodrigo Batista dos Santos
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha família, amigos e
Professor Orientador Carlos Cereja,
que me mostrou os caminhos a serem
percorridos.
4
DEDICATÓRIA
A minha família e amigos pelo apoio,
paciência, dedicação e carinho.
Minha esposa Patrícia, à pessoa que me apoiou
e não me deixou caminhar sozinho
companheira de todas as horas e por ter
compreendido meus objetivos.
5
RESUMO
Diversos textos sobre gestão da mudança organizacional abordam o
tema quase exclusivamente sob a ótica do planejamento, procurando fornecer
respostas sobre como fazer com que a organização tenha sucesso na
estratégia de mudança intencional ao promover a coesão de esforços e vencer
as supostas resistências humanas. Pouca atenção tem sido dedicada aos
sentimentos dos indivíduos, aos significados que eles atribuem às mudanças e
às chances de que eles se constituam como sujeitos nesse contexto.
Processos de mudança, embora essenciais para a sobrevivência das
organizações contemporâneas, provocam nos indivíduos as mais variadas
reações. Entre elas, destaca-se a resistência humana, capaz de influenciar
decisivamente os rumos da mudança. Assim, considerando a relevância do
tema, procura-se, através deste texto, identificar e analisar as principais causas
de resistência à mudança e os diferentes métodos utilizados para lidar com a
mesma.
Palavras-chave: Planejamento, Mudança e Resistência.
.
6
METODOLOGIA
As metodologias desenvolvidas para alcançar nossos objetivos foram
realizadas através de uma revisão bibliográfica onde utilizamos fontes escritas
como livros, jornais, artigos, revistas, relatórios, e outros documentos e a
pesquisa de campo foi exclusivamente bibliográfica e a estrutura do trabalho foi
montada com base nas obras lidas. Rotuladas sob o nome de “estratégias”,
geralmente preconizam – sem grande variação de uma para outra ou ao longo
do tempo – listas de cinco a dez regras “para viagem”, desenhadas para
superar comportamentos resistentes adotados por empregados descontentes
que podem impedir ou ameaçar o esforço de transformação.
A consistência em conteúdo e discurso de todas essas abordagens de
receituários é tão significativa que pode levar-nos a uma conclusão perigosa: a
de que tal consistência seja evidência de um fenômeno bem estudado e
cuidadosamente mapeado. Em outras palavras, podemos ser tentados a
pensar que sabemos tudo a seu respeito ou que, se nós pessoalmente não
sabemos tudo sobre resistência, alguém há de saber. No entanto uma pergunta
permanece: se soubermos tanto (sobre como preveni-la ou superá-la), porque
a resistência à mudança ainda é considerada uma das principais barreiras à
transformação organizacional bem-sucedida?
A resposta mais provável é que, do ponto de vista científico e a despeito
de todas as “receitas”, nós, na verdade, não sabemos muita coisa sobre o que
é a resistência à mudança, sua causa, quando é mais provável que aconteça, o
efeito que pode (ou não) produzir em esforços de transformação ou os métodos
que podem existir para lidar com ela.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I Planejamento na Gestão da Mudança nas Organizações 12
CAPÍTULO II Mudança nas Organizações 27
CAPÍTULO III A Resistência à Mudança 54
CONCLUSÃO 63
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 67
ANEXOS 72
ÍNDICE 80
FOLHA DE AVALIAÇÃO 82
8
INTRODUÇÃO
Nas últimas décadas, tem se desenvolvido um discurso crescente
acerca da importância de se dedicar mais atenção às pessoas na gestão de
mudanças, em função das inúmeras experiências frustradas vividas pelas
organizações na tentativa de implementar reestruturações ou programas como
a qualidade total e a reengenharia. A mudança organizacional tornou-se uma
das principais atividades para empresas e instituições em todo o mundo.
Embora as organizações costumassem mudar esporadicamente, quando
necessidades reais e urgentes assim o exigiam, hoje em dia, elas tendem a
provocar a sua transformação incessantemente. Organizações mudam para
fazer face à crescente competitividade, cumprir novas leis ou regulamentações,
introduzir novas tecnologias ou atender a variações nas preferências de
consumidores ou de parceiros. Ainda que tanta prática já devesse ter levado à
perfeição, a verdade é que a maioria das organizações ainda luta para conduzir
transformações de forma efetiva. Se os processos de mudança não têm sido
completos fracassos, também é verdade que poucos têm sido sucessos
estrondosos; a grande maioria situa-se entre esses dois extremos, e as
consequências são visíveis: perda de tempo, energia e dinheiro, danos à
motivação de gerentes e empregados, etc.
O tema justifica-se porque no mercado atual, caracterizado por uma
forte competição, as organizações veem-se obrigadas a mudar e inovar
permanente. Porém, estas inovações implicam mudanças tecnológicas e
organizacionais, que, muitas vezes, conduzem a uma forte resistência por parte
dos colaboradores. As empresas que não estiverem atentas para as
oportunidades e ameaças externas tendem a perder o fôlego da
competitividade, produtividade, qualidade e legitimidade.
Diante disso, o problema cerne deste trabalho é: Identificar quais são as
estratégias que os administradores podem utilizar para reduzir a resistências às
9mudanças e aumentar a inovação dentro das organizações? Tanto a literatura
acadêmica quanto a gerencial tendem a apontar a resistência à mudança – isto
é, qualquer conduta que objetiva manter o status quo em face da pressão para
modificá-lo – como uma das principais barreiras à mudança bem sucedida.
Entretanto o único resultado concreto tem sido a proposição de inúmeras
“receitas” para se superar a resistência, frequentemente empoeirando nas
estantes de executivos e – com um pouco menos de intensidade – na de
acadêmicos. De fato, parece não haver escassez de “receitas” no mercado
dirigidas a tratar e superar a resistência à mudança.
As mudanças que ocorrem nos ambientes das organizações trazem
consigo a instabilidade e a transformação impondo às empresas um
posicionamento para acompanhar esta dinâmica. As organizações podem
desenvolver formas diferentes de conduzir as mudanças. Sejam por meio de
mudanças contínuas, de técnicas de intervenção, de mudanças radicais ou de
mudanças estratégicas, o planejamento será fator de extrema importância para
o gestor na condução do processo de modificação e na preparação da
organização. Afinal, ao planejar as mudanças é possível diagnosticar a real
necessidade, fixar objetivos, responsáveis, garantir sua continuidade, avaliar
seus impactos e seus resultados. Além disso, é possível redefinir posturas
culturais e comportamentais, anteceder as reações e preparar as pessoas para
participarem do processo.
Assim, constitui-se objetivo geral do presente trabalho estudar em mais
detalhes as principais razões que geram a resistência às mudanças e aumentar
a inovação dentro das organizações. Como objetivos específicos: (1) Estudar
as principais estratégias para lidar com a resistência à mudança. (2) Verificar
se uma gestão participativa facilita o processo de mudança. (3) Identificar as
possíveis fontes de resistência à mudança. (4) Apontar as formas de
planejamento das mudanças organizacionais.
Temos notado que, antes de iniciar esforços de mudança, poucos
agentes de mudança ou consultores avaliam meticulosamente quem poderia
resistir à iniciativa de transformação específica e por quais motivos. Levando
10em conta a diversidade de comportamentos que os indivíduos podem assumir,
uma avaliação precisa pode não ser intuitiva nem óbvia.
Algumas hipóteses vão ser analisadas no decorrer deste trabalho são:
(1) A gestão participativa pode ser um bom caminho para a empresa superar
as resistências à mudança. (2) A superação da resistência às mudanças que
as empresas enfrentam exige uma gestão de estilo participativo. (3) A boa
gestão das resistências às mudanças é fundamental para o desenvolvimento
organizacional e geração de inovações.
Após ter sido, por tantos anos, vastamente analisada e comentada em
pesquisas acadêmicas, estudos recentes sugerem que ainda há muito a ser
feito para entendermos apropriadamente o fenômeno da resistência à
mudança.
As mudanças ocorrem no âmbito empresarial em uma velocidade
bastante acentuada. Surgem a partir da competitividade resultante da abertura
de novos mercados, assim como também a entrada de novas concorrências
onde se está inserido, além do próprio cliente, ser parte integrante da
sociedade que evolui e muda suas preferências conforme novas tecnologias de
produto ou serviços que são agregados para seu consumo final. Portanto estar
apto a esses novos posicionamentos é o que se pretende com as pessoas que
compõem a organização empresarial. Antes de se abordar o assunto sobre as
competências profissionais, deve-se tentar compreender como muitas pessoas
resistem às mudanças.
A resistência à mudança pode aparecer como força impeditiva, mas
geralmente ela ocorre porque antes de iniciar esforços de mudança, poucos
agentes de mudança ou consultores avaliam meticulosamente quem poderia
resistir á iniciativa de transformação especifica e por quais motivos, afirmam
que a resistência é fenômeno certo quando as pessoas percebem que a
mudança poderá trazer consequência negativa. Por isso a importância de
planejá-la de modo a reduzir ou eliminar os efeitos negativos.
A resistência organizacional é naturalmente compreendida, uma vez que
as empresas são conservadoras em sua existência. As pessoas que são
contratadas para trabalhar em uma empresa são escolhidas por terem se
11amoldado a sua estrutura, a sua organização. Ao ocorrer o confronto com a
mudança uma inércia estrutural irá surgir, ou seja, quando uma nova ordem
estabelece-se nas organizações, muda seu posicionamento, altera muitas
vezes seu foco principal, como empresa. A resistência às mudanças varia
conforme cada indivíduo que integra a organização.
Após estas considerações iniciais, cabe explicar a organização do
trabalho. Na primeira seção deste trabalho a análise será em torno do
planejamento dentro do contexto de mudanças organizacionais. No segundo
serão abordados as variáveis da mudança, tais conceitos e tipos de mudança,
os processos de mudança, o agente de mudança e como gerenciar a mudança
e na última seção, abordaremos um pouco do muito que a literatura nos
apresenta a respeito da resistência nas organizações, suas principais fontes e
causas, seus tipos e como fazer para minimizar a resistência e compreender a
lógica da gestão da mudança durante o processo de mudança.
12
CAPÍTULO I
PLANEJAMENTO NA GESTÃO DAS MUDANÇAS
ORGANIZACIONAIS
1.1 Conceitos e Histórico
A busca pela definição de objetivos a serem alcançados esteve
continuamente presente na sociedade e nas organizações como sendo um
passo inicial para o progresso. A conveniência de planejar é amplamente
reconhecida como uma necessidade seja na vida particular ou nas
organizações. Assim, prever as ações a serem executadas para conseguir
resultados positivos e minimizar os efeitos negativos torna-se a grande função
de planejamento. Trata-se de determinar antecipadamente o que deve ser feito.
Os estudos de Henri Fayol sobre a observação e classificação de fatos
inerentes aos chefes de organizações, segmentou o planejamento em definitivo
na rotina administrativa. No período após a Primeira Guerra Mundial revelou-se
a necessidade de organizar todos os esforços para reconstrução da sociedade
devastada pelos efeitos da guerra. Para Fayol além do empirismo era
necessário introduzir um modelo que permitisse aos chefes agirem não só pela
maneira particular, mas seguindo normas que regessem a matéria
administrativa. Definiu então que toda a administração significava previsão,
organização, mando, coordenação e fiscalização. Logo, a função de prever
“significa ao mesmo tempo calcular o futuro e prepará-lo; é, desde logo, agir”,
ou seja, planejar. (FAYOL, 1990, p.65).
No começo, a utilização do planejamento era apenas como um simples
dispositivo para pequenos grupos de pessoas executarem determinadas
tarefas, com a evolução da organização e da sociedade o planejamento passou
a ser uma ferramenta de liderança e administração. A demanda crescente por
recursos, as transformações provocadas pela evolução tecnológica e a
13interdependência entre as pessoas levaram as organizações a se
descentralizarem exigindo delas uma administração mais detalhada e
cautelosa por meio da utilização do planejamento, como ferramenta
administrativa. Acompanhando essa evolução, o planejamento deixou de ser
considerada uma técnica de luxo, para ser vista como vantagem significativa
sobre os concorrentes no enfrentamento dos novos desafios. (MEGGINSON;
MOSLEY; PIETRI JR., 1986, p.180).
Com a evolução do pensamento sobre o planejamento, existem
divergências sobre a sua equivalência com o conceito de previsão. Oliveira
acredita que planejamento significa:
Identificação, análise, estruturação e coordenação de
missões, propósitos, objetivos, desafios, metas,
estratégias, políticas, programas, projetos e atividades,
bem como de expectativas, crenças, comportamentos e
atitudes, a fim de se alcançar de modo mais eficiente,
eficaz e efetivo o máximo do desenvolvimento possível,
com a melhor concentração de esforços e recursos pela
empresa. (OLIVEIRA, 2001, p.294).
Já que a previsão corresponde em verificar quais os eventos poderão
ocorrer baseados em uma série de probabilidades, a amplitude do
planejamento e a de um processo que envolve etapas complementares ao ato
de prever como a definição das metas, os planos e as estratégias. O
desenvolvimento do planejamento pode trazer várias dimensões da
organização, envolvendo todo o sistema, suas partes internas e externas e os
atores envolvidos como responsáveis também pelo sucesso das decisões
tomadas e pela execução do plano.
Para Steiner, o planejamento é “um processo que começa com a
determinação dos objetivos; define estratégias políticas e detalha planos para
consegui-los; estabelece um sistema de decisões e inclui uma revisão dos
14objetivos para alimentar um novo ciclo de planificação”. (STEINER, 1979 apud
PEREL, 1973, p.186).
Torna-se claro que as ações de planejar fazem parte de um ciclo
permanente e envolvem todas as partes da organização num processo
constante de retro-alimentação. Constitui ainda um processo de raciocínio
sobre a decisão da alternativa que possibilitará a consecução dos objetivos
estabelecidos.
As decisões tomadas procuram influenciar de alguma forma o futuro e
acabam sendo prescindidas de um planejamento permitindo sua concretização.
Para Maximiano “o processo de planejamento é a ferramenta para administrar
as relações com o futuro. É uma aplicação específica do processo decisório”.
(MAXIMIANO, 2005, p.81). Segundo ele esse processo é compreendido de três
etapas distintas: a primeira se refere à aquisição de dados de entrada, ou seja,
é a etapa de levantamento de informações como modelos e técnicas de
planejamento, ameaças e oportunidades, projeções e como elas interferiram no
futuro. A segunda é concernente ao processamento dos dados de entrada
transformando-os em decisões e a última é a preparação do plano de ação,
que corresponde ao registro das decisões resultantes do processamento das
informações estabelecendo qual a meta a ser alcançada com essas decisões.
A descrição do processamento identifica claramente quais os subsídios
necessários para a formulação de um planejamento: informações, decisões e o
plano. As informações podem ser levantadas mediante sinais ambientais por
meio de acontecimentos recentes, dados estatísticos e pelo desempenho da
organização. As decisões serão baseadas nas informações e proporcionou a
elaboração do plano, como parte executável do planejamento.
1.2 Princípios de Planejamento
Para proporcionar uma base mais sólida ao planejamento existem
algumas proposições que dirigem a elaboração do planejamento dentro da
organização. Para Ackoff (1974 apud OLIVEIRA, 2001, p.295) os princípios do
planejamento são conhecidos como:
15a. Princípio da contribuição aos objetivos máximos da
organização;
b. Princípio da precedência do planejamento como sendo
uma função administrativa anterior às funções de
organização, execução e controle;
c. Princípio de maior penetração e abrangência, envolvendo o
maior número de atores com suas modificações
alcançando um significativa profundidade da organização;
d. Princípio de maior eficiência, eficácia e efetividade.
Além destes princípios gerais ele descreve os princípios específicos
como sendo a realização de um planejamento participativo com o envolvimento
de toda a empresa, coordenado, atuando interdependentemente e integrado
pelos vários escalões da empresa e permanente sendo perpetuado pela sua
atualização mantendo seu valor com o tempo.
Como parte de sua elaboração o planejamento abrange fases das quais
se resumem todo o processo. Trata-se de inicialmente reconhecer a
necessidade de agir e de planejar as atividades necessárias, investigar e
analisar a situação concreta com o levantamento de dados que subsidiem a
fase de elaboração das propostas de ação como alternativas e definir o plano
adequado para garantir o cumprimento da meta desenhada. (MIRANDA, 1981,
p.134).
Seguir as fases definidas acima exige do gestor uma dedicação à busca
de respostas para questionamentos que norteiem o planejamento em si.
Questões como a relação existente entre as ouras áreas, a utilidade dos
planos, os limites práticos clareiam a constituição do plano e garantem um
planejamento eficaz.
1.3 Tipos de Planejamento
Além do relacionamento com outras partes da organização, o
planejamento precisa estar vinculado aos níveis hierárquicos a que se referem,
pois existe uma relação entre o poder de decisão e a elaboração do
planejamento. Por exemplo, não se pode elaborar um planejamento com
16decisões operacionais para nortear os objetivos maiores da organização, assim
estar-se-á incorrendo em erro de propósito. Para essa adequação o
planejamento foi subdividido em três tipos básicos conforme define Oliveira
(2001, p.46): o planejamento estratégico, o tático e o operacional.
Conceitualmente o planejamento estratégico é entendido como
“processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser
seguido pela empresa com vistas a obter um nível de otimização na relação da
empresa com seu ambiente”. (OLIVEIRA, 2001, p.46). O planejamento no nível
estratégico trata de decisões da alta administração e são estratégicos por
relacionar-se diretamente com os objetivos maiores da organização e de longo
prazo. Geralmente suas decisões dirigem todas as outras partes da empresa,
podendo ser direcionado por áreas de atuação vinculada com a estratégia geral
da organização.
O planejamento tático tem por objetivo melhorar os resultados de partes
da empresa decompondo o objetivo geral. Sua finalidade é a utilização eficiente
dos recursos a áreas inferiores da empresa seguindo as políticas determinadas
no planejamento estratégico.
Já o planejamento operacional corresponde à materialização do
planejamento tático em documentos, metodologias de desenvolvimento ou
ainda em planos de ação e planos operacionais. Neste ponto são definidas e
explicitadas informações como a disponibilidade de recursos, os procedimentos
mínimos a serem adotados, os produtos finais esperados, os prazos
estabelecidos e os responsáveis pela sua execução.
Com a finalidade de obter uma estrutura lógica para as atividades, foram
criadas técnicas de planejamento que permitem prever o tempo de duração de
certos projetos, a exemplo disso tem-se a Técnica de Avaliação e Revisão de
Programa (projeto) – PERT (Program Evaluation and Reviw Tecnique), que
utiliza principalmente os conceitos de redes para planejar e visualizar a
coordenação das atividades de um projeto, os cronogramas e as
representações gráficas como o Gráfico de Gantt, usado para ilustrar o avanço
das diferentes etapas de um projeto, visualizando as tarefas de cada membro
17de uma equipe, bem como o tempo utilizado para cumpri-la. (ROCHA, 1983, p.
213).
Hoje, as tarefas de organizar e estruturar logicamente as etapas dos
projetos são possíveis por meio de sistemas de informação elaborados com
este propósito graças aos avanços tecnológicos ocorridos. De todo modo o
importante é assegurar um programa de ação adequado e capaz de alcançar
os objetivos almejados. Para obter essa segurança Fayol (1990, p.66), à época
de seus estudos, já havia identificado algumas características para um bom
programa de ação como, por exemplo, a unidade do programa, sendo dedicada
atenção ao seguimento de apenas um programa de ação, sem que haja ações
duplicadas.
A continuidade da ação diretiva sem incorrer em rompimentos bruscos
nas ações, a flexibilidade nas modificações necessárias e a precisão são sinais
futuros dados ao executar cada ação no presente delineando o caminho do
programa.
Cabe destacar que a função planejamento tem evoluído naturalmente
para a prática do planejamento como estratégia, ou seja, como elemento aliado
e fundamentado na estratégia do negócio. Isto em razão da sua abrangência,
que agrega as outras áreas táticas e operacionais em concordância com a
estratégia maior da empresa.
1.4 Planejamento Estratégico
Em decorrência do alinhamento das atividades empresariais à estratégia
da organização, as empresas passaram então a elaborar suas estratégias de
forma antecipada. (MITZENBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.13). As
razões que levavam as organizações a implantar o planejamento de forma
estratégica eram fundamentadas no cuidado necessário ao tomar decisões que
causariam grandes impactos nas organizações e no seu desempenho diante
dos concorrentes. Decisões que implicariam em comprometer recursos
financeiros e de tempo.
Para entendimento do conceito de Planejamento Estratégico é preciso
conhecer a definição de estratégia como elemento empresarial. Para Hamel e
18Prahalad (1995, p.189) estratégia se trata do processo de construir o futuro
com base na aplicação das capacidades essenciais da empresa. Ou seja,
utilizando as competências organizacionais (pessoas, estruturas, processos e
táticas) em conjunto com a percepção ambiental, com as oportunidades com a
escolha do caminho a ser percorrido pela organização.
Já para Bateman e Snell a estratégia pode ter por finalidade a junção da
organização com suas oportunidade e pode ser definida da seguinte maneira:
o padrão de ações e de alocação de recursos planejados
para realizar os objetivos da organização. A estratégia
que a organização implementa tem por finalidade
compatibilizar as competências e os recursos da
organização com as oportunidades do ambiente externo.
(BATEMAN; SNELL, 1998 apud MAXIMIANO, 2005, p.
341).
A compatibilização das competências e dos recursos sugerida pelo autor
permite melhor adequação e resposta às necessidade organizacionais, sendo
possível planejar seu destino de maneira eficiente para a organização.
Existe ainda a concepção de Wrigth, Kroll e Parnell (2000, p.86) que
considera que a estratégia se refere aos planos da alta administração para
conseguir resultados sólidos com a missão e os objetivos gerais da
organização. E a constitui em três eixos de vantagens: a formulação da
estratégia, a implementação da estratégia e o controle estratégico. Essa
definição conduz a um processo elaborado de construção de planos como base
para as tomadas de decisões que implicaram em um preparo antecipado da
empresa, com metas e objetivos de curto e longo prazo.
Planejamento Estratégico é como “um conjunto de tomada deliberada e
sistemática de decisões envolvendo empreendimentos que afetam ou deveriam
afetar toda a empresa por longos períodos de tempo” (CHIAVENATO, 2000, p.
148)
19 Além desse processo sistemático de tomadas de decisões o
Planejamento Estratégico é definido por Maximiano como o processo de
elaboração da estratégia buscando estabelecer uma relação com o ambiente
em que a cerca. Em suas palavras:
O processo de planejamento estratégico compreende a
tomada de decisões sobre o padrão de comportamento
(ou cursos de ação) que a organização pretende seguir:
produtos e serviços que pretende oferecer e mercados e
clientes que pretende atingir. (MAXIMIANO, 2005, p.342).
O destaque neste conceito é a relação com o ambiente organizacional e
a determinação do curso de ação ou caminho pretendido para atingir os
objetivos principais da organização. Onde a interação e a preparação são
baseadas nas realidades ambientais, seja em seu ambiente geral, de tarefas
ou interno, como premissas de posicionamento no mercado em que a
organização está inserida.
A necessidade de proporcionar a interação ente a empresa e o ambiente
marcou a história do Planejamento Estratégico, que remonta para seu
surgimento na década de setenta com a ampla divulgação de experiências e
artigos científicos sobre suas virtudes. A escola do Planejamento Estratégico
teve seu provável marco inicial pela publicação do trabalho de H. Igor Ansoff
intitulado Corporate Strategy onde descrevia o planejamento como um
processo de procedimentos, treinamento e análise formais. Em seguida Peter
Lorange tentou levantar as pesquisas de bases empíricas realizadas a respeito
do planejamento no intuito de descobrir como era seu funcionamento na
prática. (MITZENBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.65).
Atualmente a agilidade das mudanças no mundo corporativo em razão
das desregulamentações e das privatizações, convergências tecnológicas e da
globalização conduziram a um ajustamento do planejamento estratégico para
servir de ferramenta de apoio à gestão com vistas ao desenvolvimento da
20empresa e compartilhamento das decisões, com centenas de modelos
diferentes. (PIAZZA, 2006, p.19).
1.4.1. Característica e Metodologia
São diversos os modelos de planejamentos estratégicos, segundo
Mitzenberg; Ahlstrand e Lampel (2000, p.65) a maior parte possui a mesma
estrutura lógica: análise por meio da matriz SWOT, utilizada para fazer análise
de cenários ou análise de ambientes; etapas delineadas articuladas em listas
de verificação e especial atenção à fixação de objetivos, orçamentos e planos
operacionais. Geralmente partem de cima para baixo na escala hierárquica da
organização com a perspectiva de mesclar a estratégia como um processo
formal da organização. Permitindo assim visualizar as ações práticas como um
desenrolar da pirâmide organizacional, onde o planejamento estratégico define,
o tático e o operacional executam. Recentemente o planejamento estratégico
tem utilizado a previsão de cenários possíveis como base para as decisões
organizacionais. (MITZENBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.65).
O planejamento estratégico envolve a identificação de oportunidade e
ameaças, da avaliação das forças e fraquezas da empresa, do potencial em se
antecipar às demandas correntes do mercado tornando a organização
competitiva. Sua construção é feita em nível institucional e exige a participação
integrada de todos os níveis organizacionais. Possui envolvimento abrangente
e delimitação metas à longo prazo. Segundo Chiavenato (2000, p.148) o
planejamento estratégico “não se preocupa em antecipar decisões a serem
tomadas no futuro, mas sim de considerar as implicações futuras de decisões
que devem ser tomadas no presente”. Sinteticamente relaciona a organização
com o ambiente em que está inserida avaliando as incertezas dos
acontecimentos ambientais e decidindo mediante julgamentos de expectativas.
A metodologia utilizada para elaboração de planejamentos
estratégicos tem variado de acordo com a necessidade organizacional, porém
é possível delinear basicamente as etapas que compreendem o planejamento
estratégico. Para Serra, Torres e Torres (2003, p.34) “a elaboração de um
planejamento estratégico não pode ser considerada um simples exercício de
21planejamento; deve refletir sintética e completamente, o raciocínio estratégico
da organização”. Assim sugere a estrutura em três componentes de reflexão: a
análise estratégica, a formulação da estratégia e a organização e
implementação da estratégia.
Enquanto Serra, Torres e Torres enfocam a estratégia como centro do
processo, Maximiano já analisa do ponto de vista de um processo sistemático.
A análise situacional presente, a análise do ambiente, a análise interna e a
definição do plano estratégico são as etapas sugeridas por Maximiano (2005,
p.342) que define como um processo de avaliação do posicionamento presente
da empresa, das reações com o ambiente geral e de seu funcionamento no
ambiente de tarefas e interno como premissas para a definição de um rumo a
ser seguido por meio do plano estratégico.
De outro modo, Mitzenberg, Ahlstrand e Lampell (2000, p.199) tomam
por base o modelo de George Steiner (1969) para caracterizar as etapas de
metodologia do planejamento estratégico:
a. Estágio de fixação de objetivos: define-se as metas e os
objetivos como valores a serem alcançados;
b. Estágio de auditoria externa: avaliação das condições
externas da organização com base em previsões a respeito
de condições futuras;
c. Estágio de auditoria interna: estudo das forças e fraquezas
da organização;
d. Estágio de avaliação da estratégia: avaliação e qualificação
da estratégia geralmente do ponto de vista de retorno
financeiro;
e. Estágio de operacionalização da estratégia: divisão das
estratégias em sub-estratégias com diferentes níveis
estratégicos e perspectivas de tempo. Sendo que no alto
ficam os planos estratégicos e abrangentes de longo prazo,
seguidos dos planos de médio prazo e, por conseguinte, os
planos de curto prazo que são de âmbito totalmente
operacional.
22 Esse modelo descreve os estágios básicos de elaboração do
planejamento, embora exista hoje uma grande flexibilização dos processos
buscando a adequação da organização ao ambiente de negócio. O
planejamento estratégico existe para dar coerência e consistência às
incertezas pelas quais a organização passa, a imprevisibilidade do ambiente de
negócios implica na necessidade de planejar suas ações.
1.5 Benefícios e Inconvenientes para a Organização
O reconhecimento das ações e atividades necessárias à implementação
da estratégia escolhida pela organização bem como das mudanças propostas
exigem um planejamento flexível e de fácil absorção pelas pessoas da
empresa. Com esse intuito o conhecimento dos benefícios que o planejamento
traz e os pontos que exigem maior atenção tornam-se comprometedores no
processo de planejamento.
Considerado por Fayol (1990, p.66) um instrumento precioso de direção,
o planejamento precisa, segundo ele, do cumprimento de alguns elementos
chaves, tal como o envolvimento de toda a equipe e principalmente de todos os
chefes, pois serão eles que contribuirão com experiências e responsabilidades
necessárias ao envolvimento do restante da equipe. Esse envolvimento deve
ser alimentado pela manutenção da base do planejamento por um determinado
período de tempo para que seja visto como uma ação permanente e não
temporária.
A continuidade de crescimento pode ser garantida com a elaboração do
planejamento em tempo oportuno, segundo Drucker (2001, p.16) programas
elaborados em momentos de calmaria permitem manter a clareza e a visão do
futuro mantendo melhoras capacidades intelectuais e forças materiais para
enfrentar o perigo presente. Ou seja, de um lado permite vislumbrar o futuro e
ao mesmo tempo municia a organização para lidar com os problemas
existentes.
A facilitação da utilização de recursos e meios para o alcance de
objetivos possibilitada pelo planejamento chama atenção também para fatores
23que, se não habilitados, podem tornar-se inconvenientes severos para a
organização.
A preocupação com as habilidades necessárias para a liderança são
ressaltadas por Fayol (1990, p.66) a partir da necessidade de ter à frente do
programa de planejamento um líder que seja capaz de conduzir os homens e
assumir as responsabilidades que, quando descoordenadas, implicam na perda
da essência do planejamento: guiar a organização pelo caminho escolhido. A
capacidade de atualizar constantemente o plano significa adaptá-lo conforme
surgem as intempéries que podem, se não identificadas, afastar a organização
do objetivo inicial.
Outro fator que pode revelar-se um grande inconveniente é, para Fayol,
a falta de coragem moral para levar adiante as decisões e colher seus
resultados, sejam bons ou ruins. Define ainda a precisão de se ter uma
estabilidade pessoal do dirigente bem como competência profissional e geral
do ramo em que atua.
A apreensão desse grande precursor da Administração leva ao
entendimento de que não é recente a inquietação em determinar os passos a
serem dados pela organização. A facilidade que é saber qual a próxima etapa a
ser cumprida tende a tornar a gestão mais segura e confiante tanto para a
empresa em si e seus membros como para seu posicionamento estratégico,
que sinaliza inclusive ao seu ambiente externo a que está disposta e para onde
pretende ir. O planejamento possibilita também certa proteção contra possíveis
desvios que podem ocorrer durante o percurso até a chegada ao objetivo.
1.6 Necessidade de Planejar as Mudanças
Organizacionais
O reconhecimento da necessidade de mudar e adequar a organização
ao cenário em que se insere faz-se fundamental para que a empresa possa
mensurar o desempenho de sua organização comparado aos concorrentes e
aos acontecimentos presentes e futuros.
Em razão das mudanças organizacionais terem seu início no nível
estratégico e por sua abrangência envolver os negócios, os objetivos, as
24funções, as tecnologias, as estruturas e os processos determinar sua estrutura
por meio da utilização do planejamento garante a obtenção de melhores
resultados e de condução eficiente do processo.
Determinados aspectos podem agregar vantagens ao gestor na
implementação das mudanças organizacionais quando inseridos no
planejamento conforme aconselha Oliveira (2001, p.298):
a. O enquadramento das mudanças com os propósitos e
objetivos estabelecidos;
b. O treinamento e o desenvolvimento da capacitação interna;
c. A obtenção de recursos adicionais, ou melhor, realocação
dos existentes;
d. O desenvolvimento e a agilização do processo de solução
de problemas;
e. A melhoria das relações de grupos;
f. As atitudes favoráveis por parte dos executivos da
empresa.
O planejamento das mudanças organizacionais deve ser entendido
como um processo de avanço e não somente de enfrentamento de problemas.
Drucker (2001, p. 17) afirma que a forma de planejar utilizada até hoje não
corresponde mais à predisposição em planejar para momentos de incertezas,
para ele as decisões dos executivos não devem mais basear-se em
probabilidades, pois “(...) os executivos têm de tomar decisões que
comprometem para o futuro recursos correntes de tempo e de e dinheiro. Pior
eles têm de tomar decisões de não comprometer recursos - de desistir do
futuro.” (DRUCKER, 2001, p.17). Para que a desistência seja relativa às
opções negativas ao sucesso da organização o compromisso dos gestores
deve ser de promover e eficiência na transformação por meio de um processo
de planejamento que permita enxergar os resultados das mudanças sem correr
o risco de caminhar opostamente à estratégia empresarial e destoar do
alinhamento definido.
A pergunta a ser feita para levantar cenários futuros deve ser baseada
em acontecimentos do passado e seu reflexo no futuro na tentativa de compor
25ações para um futuro incerto. Hoje se vive uma aceleração revolucionária nas
áreas sociais, nas estruturas industriais e de mercado, na economia e na
capacidade produtiva que induzem o executivo à repensar as estratégias de
negócio e ser capaz de fazer seu futuro, ou seja, criar recursos de
conhecimento e de pessoal para reagir diante de incertezas identificando as
oportunidades. (DRUCKER, 2001, p. 18).
As mudanças nas organizações são encaradas de duas maneiras: a
primeira é encarada como acontecimentos acidentais a segunda é entendida
pela necessidade de se ter ações proativas e que sejam orientadas para os
resultados. Neste sentido, Robbins (2004, p.112) considera que as mudanças
planejadas buscam melhorar a capacidade de a organização se adequar às
mudanças em seu ambiente e mudar o comportamento dos colaboradores de
forma contributiva à mudança.
A mudança planejada é definida como um processo integrado de
participação, ou meios para alterar ou modificar um estado da organização com
o objetivo de capacitar os colaboradores da organização à promover as
mudanças e os objetivos organizacionais atendendo às demandas ambientais.
Seu compromisso está com o futuro, sua meta é alcançar o crescimento futuro
partindo do presente. (CARAVANTES; PEREIRA, 1981, p.25).
É ainda uma metodologia que, segundo Bennis, “emprega a tecnologia
social para resolver os problemas da sociedade. Inclui a aplicação de
conhecimentos sistemáticos e apropriados para as questões humanas, a fim de
provocar ações e escolhas racionais”. (BENNIS, 1976, p.81). Com essa
concepção a perspectiva de sucesso com o planejamento da mudança passa a
ser visto como resultado da capacidade da administração de prever e preparar-
se para as mudanças que poderiam de alguma maneira, afetar os objetivos
organizacionais.
A preocupação com os objetivos e o aproveitamento do espaço de
oportunidade existente é levantado por Soto (2005, p.132) como sendo a
possibilidade de realização e concretização do sucesso identificado nesta
oportunidade. Para que esse aproveitamento aconteça o planejamento das
26mudanças organizacionais pode se valer de elementos que permitem
aproveitar o ensejo, conforme indica Soto:
a. Ter uma consciência ampla das oportunidades,
possibilidade e das probabilidades das pessoas e do meio;
b. Escolher a opção em que a vontade de iniciar e manter
sejam fundamentais na consecução dos objetivos;
c. Detectar e ver todas as possibilidades e oportunidades
para decidir como aproveitá-las, quais serão mais bem
exploradas e quais os processos serão envolvidos;
d. Analisar se as possibilidades pessoais e as do meio
esclarecerão sobre o grau de dificuldade que representa
esse projeto.
Essas observações somente serão identificadas mediante o
planejamento da mudança, onde serão percebidas as melhores formas de
utilização de recursos pessoais e organizacionais, quais as forças que melhor
contribuem e quais as oportunidades prioritárias para a organização. Perel
afirma que “está se aproximando rapidamente a ocasião em que o próprio
destino das empresas, cidades, órgãos de serviços públicos e até mesmo
nações inteiras dependerão da disposição e capacidade de seus líderes para
planejar”. (PEREL, 1973, p.103).
Desta forma, a necessidade de planejar as mudanças organizacionais é
entendida como a capacidade de o gestor emitir uma resposta da organização
às transformações com o intuito de manter a harmonia entre os elementos
organizacionais tais como o trabalho em si, as pessoas, a estrutura e ambiente.
27
CAPÍTULO II
MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES
2.1 Conceitos e Tipos de Mudança
A palavra mudança é usado tanto para expressar transformações no
mundo físico como no mental. No entanto, os processos que levam a elas não
são iguais. No mundo físico, a mudança concentra-se na reorganização da
matéria ou dos sistemas. Por exemplo: a mudança de posição de um
dispositivo, uma melhoria de sistema, uma mudança climática etc. Já desde a
perspectiva psicológica, as mudanças transformadoras mobilizam emoções.
Referem-se ao abandono de paradigmas, da maneira como a realidade é
percebida, o mundo é explicado, os papeis assumidos, a identidade e a auto-
imagem são afirmadas (Gabriel, 1999, p.87). Crenças enraizadas construídas
num processo sofrido e que produzem a esperança de algum controle e/ou
equilíbrio ante os embates da vida e alguma segurança frente às ameaças e
incertezas da existência.
Hoje, nas empresas e em todas as organizações, a palavra mudança
tem uma porção de conotações freqüentemente contraditórios. Às vezes ela se
refere a mudanças externas em tecnologias, nos clientes, na concorrência, na
estrutura de mercado ou no ambiente sóciopolítico. Também se refere as
mudanças internas: como a organização se adapta a mudanças no meio
ambiente. A eterna preocupação é se essas mudanças internas nas práticas,
visões e estratégias manterão seu compasso com as mudanças externas.
(SENGE, 1999, p.21).
Mudanças ocorrem diariamente nas organizações, por
projeto, espontaneamente ou por negligência. As
mudanças são voltadas para o futuro, e cada mudança
pode provocar uma reação que por sua vez provoca uma
28outra reação futura. Portanto, freqüentemente, uma
mudança ocasiona um efeito em cadeiras de eventos
futuros (CHARNOV e MONTANA, 1999, p.306).
Em francês arcaico, o significado para o verbo changer (mudança) era
contorcer-se ou desviar-se, como uma árvore, ou vinha à procura de sol. A
idéia de que a única coisa constante é a mudança tem sido um truísmo da vida
desde pelo menos a época de Heráclito cerca de 500 A.C. Portanto, hoje,
change, significa programas de cima para baixo como reorganização,
reengenharia e muitos re-alguma coisa (SENGE 1999, p.22).
Mudança para Charnov e Montana (1999, p.306), “é o processo de ser
transformar o comportamento de um indivíduo ou de uma organização, a
mudança poder ser sistemática ou planejada, ou pode ser implementada de
forma aleatória.”
Para Ferreira (1990, p.951), mudança “é o ato ou efeito de mudar-se, por
em outro lugar dispor de outro modo, remover deslocar.
Entretanto Chiavenato (2000, p.447), mudança “é a transição de uma
situação para outra diferente ou a passagem de um estado para outro
diferente, implica ruptura, transformação, perturbação e interrupção.”
Afirma também Brasil e Cook (1974, apud Wood Jr., 1995, p.190):
os principais elementos da mudança organizacional são
a tecnologia, o comportamento social e as instituições e
estruturas. A maioria das organizações muda em
respostas às crises, sendo limitado o número de casos
de atitudes pró-ativas.
Para Wood Jr (1995, p.190), o conceito de “Mudança organizacional
engloba qualquer transformação de natureza estrutural, estratégia, cultural,
tecnologia, humana, ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto
em partes ou no conjunto da organização.”
29 Assim esses elementos não podem ser ignorados, pois são essenciais
para que aja mudança nas organizações. Assim sendo “a geração contínua e
produtos inovadores leva a empresa a adotar novas formas de trabalho,
renovando as práticas administrativas.” (BROWN, 1991 apud WOOD JR., 1995
p.190).
Confirma também Araújo (1994, p.226):
mudança organizacional é qualquer alteração
significativa, articulada, planejada e operacionalizada por
pessoal interno e externo à organização que tenha o
apoio e supervisão da administração superior e atinja,
integramente, os componentes de cunho
comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico.
Entretanto, mudança organizacional para Fisher e Fleury (1996, p.156):
caracterizado por modificações nos espaços
organizacionais, nos níveis de responsabilidade e
autoridade dos diferentes agentes da empresa, nos
níveis hierárquicos que constituem a cadeia de comando
e coordenação da empresa nas relações de trabalho
estabelecidas dentro e fora da empresa.
Sendo que para Stair (1998, p.31), “mudança organizacional trata de
como as empresas com e sem fins lucrativos planejam, implementam e lidam
com as mudanças.”
As mudanças podem ser causadas por fatores internos “onde incluem
atividades iniciadas por competidores, acionistas, leis federais e estaduais,
regras de comunidades”. (STAIR, 1998, p.31). Como mostra anexo 1.
Portanto, as mudanças podem ser geradas por forças externas ou pela
revisão de sistemas de controle internos através de estudos regulares ou
avaliação única. A mudança nesse processo sistemático pode focalizar as
30pessoas, a produção, as finanças ou qualquer outro aspecto da empresa.
(CHARNOV e MONTANA, 1999, p.307). As forças internas de mudança estão
citadas no anexo 2.
Segundo Charnov e Montana (1999, p.307), nenhuma mudança é a
última, “porque a organização que não se adapta às transformações de
oportunidades e de ambientes pode estar condenada a desaparecer, cada
mudança cria um conjunto de outras mudanças”.
E a mudança é difícil porque, a maioria das pessoas e a maioria das
entidades organizacionais se conformam com a maneira como os negócios são
conduzidos. Freqüentemente, fazer o negócio de sempre é a maneira mais fácil
de se executar uma função. Gerenciar mudanças implica mudar os hábitos, os
modelos de comportamento e ás vezes as atitudes das pessoas com respeito
ao modo de execução das funções. (CHARNOV e MONTANA, 1999, p 308).
Mas quando se fala em mudanças não pode-se levar em consideração
somente o contexto de mudança organizacional dentro de uma organização,
também existem mudanças como do tipo planejada, que se entende pelo
“projeto e a implementação deliberada de uma inovação estrutural,de uma
nova política ou objetivo, ou de uma mudança na filosofia, no clima ou no estilo
operacional.” (STONER e FREEMAN, 1985, p.305).
Percebe-se que a mudança planejada visa, redesenhar a organização
de uma maneira calculada e cautelosa, para aperfeiçoar algum ponto da
organização que esteja em desgaste, e que precisa de reformulação. “Mudança
planejada é a tentativa sistemática de reformular uma organização de modo à
ajudá-la se adaptar as mudanças no ambiente externo e a alcançar novos
objetivos. (STONER e FREEMAN, 1985 p. 300).
É essa adaptação à mudança que fazem o diferencial entre as
empresas, aquela que melhor conseguir enxergar seus pontos fracos e
reformulá-los nunca fugirá de seus objetivos. “Mudança planejada são
atividades de mudança que são intencionais e orientados por metas”.
(ROBBINS, 2002 p.461).
Observa-se então, que o planejamento da mudança é um processo
detalhado e eficaz, porque visa o melhoramento de aspectos problemáticos da
31organização. Esta mudança “implica num método que emprega a engenharia
de sistemas e a tecnologia social para resolver os problemas das
organizações.” (QUINTELLA, 1998 p. 59).
Entretanto, uma mudança planejada não é coisa simples, barata ou
indolor, como afirma Stoner e Freeman (1985, p.300), “porque se pede que os
empregados abram mão de hábitos familiares de trabalho em nome de uma
nova organização com novas políticas, novos procedimentos e novas
expectativas.” Os funcionários não querem deixar seus métodos antigos de
fazer suas tarefas, porque já estão acostumados a fazer aquilo de um jeito e
acham que as técnicas novas ou novos programas de procedimentos a ser
seguidos não terão o mesmo resultado, e não percebem que as novas técnicas
são para aprimorar o que é antigo e ineficaz.
Por isso que Stoner e Freeman (1985, p.300), afirmam que há três
motivos que levam as organizações para os programas de mudança planejada.
1. Mudanças ambientais ameaçam a sobrevivência da organização: As
organizações dependem de seu ambiente externo e devem interagir
com ele. Se uma organização perde o contato com seu ambiente, ela
pode se ver oferecendo produtos ou serviços que poucas pessoas
desejam comprar, enquanto concorrentes mais ágeis abocanham
parte de sua fatia de mercado. Um dos melhores métodos para
aumentar a capacidade de resposta é reestruturar-se.
2. Mudanças ambientais oferecem novas oportunidades de
prosperidade: Uma mudança ambiental pode representar um
problema ou uma oportunidade, é característica essencial do
empreendedor bem-sucedido, e tem muito haver com o sucesso
contínuo de organizações estabelecidas.
3. A estrutura da organização está reduzindo sua velocidade de
adaptação as mudanças ambientais: Está é força impulsionadora de
muitas mudanças planejadas de hoje em dia, quando as
organizações lutam para responder a um ambiente externo complexo
e mutável. Algumas das empresas maiores, mais bem-sucedidas e
mais veneráveis, tornaram-se vítimas do próprio sucesso.
32Construíram estruturas altamente estáveis, burocráticas e com
muitos níveis, muito eficientes para alcançar determinados objetivos
em determinados ambientes.
De acordo com Robbins (2002, p. 461), a mudança planejada pode ser
classificada em dois tipos:
Primeira ordem, a mudança que pertence à variedade
linear, não implicando nenhum desvio fundamental nas
premissas que os membros da organização sustentam
sobre o mundo ou sobre o modo como a companhia pode
melhorar seu funcionamento ou sobre a organização
pode melhorar suas operações.
A mudança de primeira ordem visa, melhoria constantes para que a
organização consiga manter seus objetivos, tendo um desempenho mais
eficaz.
Diante da mudança planejada de segunda ordem que se conceitua pode
ser:
Uma mudança multidimensional, de níveis múltiplos,
descontínua e radical, que envolve uma reformulação de
premissas sobre a organização e o mundo na qual ela
opera, é chamada de transformação, para diferenciar-se
da melhoria cumulativa ou incremental.
Neste aspecto as empresas precisam reinventar suas organizações para
conseguir se adaptar a certas pressões internas e externas e também é
necessário à criação de novos métodos de trabalho.
Entretanto Stoner e Freeman (1985, p.305), destacam que os três tipos
de mudança planejada são:
1. Mudança Estrutural “onde a estrutura de uma organização implica
rearrumar seus sistemas internos, como linhas de comunicação, o
33fluxo de trabalho ou a hierarquia administrativa. Isso pode ser
conseguido de três maneiras.”
O Projeto organizacional clássico concentra-se em definir
cuidadosamente as responsabilidades de trabalho e criar divisões de trabalho e
linhas de desempenho adequadas.
a. A descentralização cria unidades organizacionais menores,
auto-suficientes, que se destinam a aumentar a motivação
e o desempenho dos membros da unidade e a concentrar a
atenção dos mesmos em atividades altamente prioritárias.
A descentralização também permite que cada unidade
adapte sua estrutura e sua tecnologia as suas tarefas
específicas e ao seu ambiente.
b. A modificação no fluxo de trabalho e o agrupamento
cuidados de especialidades também podem levar a um
aumento na produtividade e no moral.
2. Mudança tecnológica “mudar a tecnologia de uma organização
implica alterar seu equipamento, seus processos de engenharia,
suas técnicas de pesquisa ou seus métodos de produção.”
3. Mudança nas pessoas “tenta muda o comportamento dos
funcionários concentrando-se em suas habilidades, atitudes,
percepções e expectativas, esses esforços são conhecidos como
técnicas de desenvolvimento organizacional.”
Sendo assim pode-se observar no anexo 3, as abordagens sobre a
mudança planejada.
Conforme Quintella (1998, p.60), antes de iniciar a mudança planejada,
é necessário planejá-la para poder controlá-la. Nas duas ou três décadas
passada, ocorreu a “ascensão do espírito racional”, a convicção de que a
ciência pode ajudar a melhorar a condição humana. Três pressupostos servem
de base a esta crença:
1. Que a velocidade e intensidade da mudança atual, quer planejada
quer conseqüente de uma deliberação inovação, é muito mais
elevada do que nos tempos passados.
342. Que a sabedoria humana e o comportamento mundano, quando
regulam o destino e a adaptação seletiva da organização humana,
estão longe de serem perfeitos.
3. Que, considerando a complexidade e a precariedade de administrar
sistemas sociais, só os consultores e cientistas do comportamento
podem ajudar as gerências no seu funcionamento e eficiência.
No que se refere a mudança social, devemos atentar para o que fala
Rocher (1971, apud LAKATOS e MARCONI, 1999, p.298).
Mudança social é toda transformação observável no
tempo que afeta, de maneira que não seja provisória ou
efêmera, a estrutura ou o funcionamento da organização
social de dada coletividade e modifica o curso de sua
história. É a mudança de estrutura resultante da ação
histórica de certos fatores ou de certos grupos no seio de
dada coletividade.
A transformação é percebida, mas que não cabe somente a organização
consertá-la. Ela terá que conviver com a transformação, até que os fatores
externos e internos ajudem no processo de melhora, através de decorrer do
tempo.
Em relação as mudanças no contexto organizacional, Senge (1999, p.
27), destaca que a mudança profunda é imprescindível no ambiente
contemporâneo.
Portanto, mudança profunda “combina alterações internas nos valores,
aspirações e comportamentos das pessoas com alterações externas nos
processos, estratégias, práticas e sistemas.”(SENGE, 1999, p.27). Na mudança
profunda ocorre aprendizagem. A organização não realiza algo de novo, ela
constrói capacidade de mudança constante. Não basta mudar as estratégias,
estruturas e sistemas, a não ser que também se mude o pensamento que as
produziu. (SENGE, 1999, p.27).
352.2 Os Processos de Mudança
É o aspecto relacionado ao estilo de liderança utilizada na mudança, que
pode variar do participativo ao autocrático, e a velocidade da mudança.
A reformulação organizacional pode incluir mudanças substanciais nos
valores que a organização está tentando alcançar, nos papéis que as pessoas
devem desempenhar, nas pressuposições e na visão global que governam o
comportamento e nas características concretas do programa da organização.
Tais mudanças são realmente em escala larga, no sentido de que elas são
abrangentes envolvendo múltiplos aspectos da organização, e profundas
(GALBRAITH e LAWLER, 1995, p.81).
Os processos de mudança são maneiras como as mudanças são
realizadas; eles podem ser impostos de cima para baixo ou podem ser
participativos, dependendo da filosofia organizacional e da natureza da
mudança. (CHARNOV e MONTANA, 1999, p.309).
Os mesmos Galbraith e Lawler (1995, p.81), dão um resumo dos
principais conhecimentos sobre tais processos de mudança que emergiram de
seus estudos e das conseqüências pela maneira como as mudanças são
gerenciadas. São elas:
1. A mudança organizacional não ocorre a menos que haja um forte
motivo para mudar: A razão para a mudança precisa estar ligada
intimamente à estratégia da empresa, embora possa e deva ser
acompanhada por uma forte orientação “pessoal”.
2. A liderança é um fator crítico no processo de mudança: A mudança
não ocorrerá sem energia, orientação e comprometimento por parte
da cúpula. Parte do papel da liderança é articular ou ajudar a
organização a articular os motivos que compelem a mudança. Um
dos dilemas da liderança de mudança é que esta será contínua e
freqüentemente uma resposta adaptável às mudanças que já
ocorreram ou que são antecipadas no ambiente, no entanto, os
membros organizacionais procuram o líder para obter um curso
estável, indicando que o barco não está fora de controle. A liderança
de mudança impõe que aquela seja uma catalisadora permanente
36para o processo de mudança, formulando e atualizando uma agenda
que requer atenção especial, ajudando a organização a ter uma
antevisão do futuro, liberando energia e recursos pra abastecer o
processo de mudança e ajudando a organização a sentir a mudança
como um sucesso, em vez de um fracasso.
3. As organizações são sistemas nos quais as mudanças num aspecto
vai pedir mudança em outros: O sistema será mais eficiente à
medida que seus vários componentes se encaixarem. Por exemplo,
que a força do sistema de produção japonesa reside na
complementaridade das práticas fabris, do sistema de trabalho e da
política de recursos humanos, todos apoiando o alto desempenho e a
melhoria contínua. Muitos tipos de mudança que as organizações
enfrentam hoje em dia requerem alinhamento sistemático, incluindo
redirecionamento estratégico, globalização, introdução de novas
tecnologias, obtenção de incrementos de desempenho a cima
daqueles obtidos pela limpeza geral do sistema e a transição para
uma cultura de alto envolvimento. Em tais situações, intervenções
limitadas terão impacto limitado. A mudança envolve reformulação
organizacional e habilidades de estruturação. Os processos precisam
ser embutidos na organização.
4. A mudança envolve tanto o projeto técnico como processos humanos
eficazes: Esses dois aspectos são as duas faces da moeda da
mudança. Um fracasso em qualquer área pode evitar que a mudança
aconteça. Atender as questões do sistema de projeto gerencial das
relações humanas é necessário, mas insuficientes para lidar com as
questões do processo humano. Gerenciar a mudança envolve
compreensão e saber lidar com a resistência, com o aprendizado
individual e coletivo e com dinâmica natural de transição. Esses
processos de mudança podem ser facilitados por padrões de
atividade como comunicações, processo de consulta, participação e
solução de conflitos, mas não podem ser evitados.
375. As alterações de porte alteram o contrato psicológico: uma mudança
na maneira pela qual as pessoas entendem a organização e nas
pressuposições que fazem a cerca do que é desejável e do que não
é, bem como uma mudança qualitativa nas habilidades e no
comportamento. Haverá pessoas que não podem ou não querem
fazer a transição, e mudanças de porte envolvem algum turnover de
pessoal. Gerenciar o lado “pessoas” da mudança compreenderá
desenvolver e entender o que é necessário e esperado, habilidades
para o novo comportamento e reforço da mudança quando esta
ocorrer. Também abrangerá o gerenciamento das pessoas para as
quais as mudanças não está nos planos. Esses indivíduos precisam
ser dirigidos de maneira a não minar as normas de aprendizado que
a organização está tentando estabelecer. Isso requer um esforço de
boa fé para ajudar as pessoas a mudarem, uma descrição
pormenorizada das conseqüências de não mudar e, quando possível,
permissão para que escolham um papel diferente se não acreditam
que pode mudar.
6. A mudança envolve conflito: De fato, a essência da mudança é um
processo de administração de tensão e conflito num sistema. Parte
da energia para a mudança é desencadeada por uma resolução
dinâmica de conflito entre os vários “cabeças” da organização. Esse
é o mecanismo fundamental pelos qual as pressuposições do status
quo (estado de equilíbrio) são desafiadas. Conseqüentemente, a
mudança envolve estabelecimento de mecanismos políticos pelos
quais os cabeças podem resolver as questões. Isso inclui resoluções
conjuntas entre grupos que antes operavam independentemente e a
posse dos chefes que tem um quadro de referências diferentes dos
mantenedores do status quo.
7. A mudança não é um processo ordeiro e controlado: Envolve
interação, encontros confusos, resistência, conflito e surpresa.
Embora a mudança possa ser parcialmente planejada, grande parte
não o será. A mudança envolverá eventos oportunistas e respostas a
38conseqüências não-antecipadas. Cada mudança proporcionará
outras oportunidades e fará com que outras necessidades fiquem
evidentes. Um dos objetivos principais da mudança é desenvolver
novas normas organizacionais que permitirão aos membros
organizacionais liderarem eficazmente com a complexidade,
ambigüidade, a desordem e freqüentes atividades não planejadas e
novos pedidos (interrupção de planos). Felizmente, as normas
exigidas para lidar com a natureza da mudança desordenadamente
herdada são as mesmas exigidas para o aprendizado contínuo
organizacional. As normas necessárias, os valores e as
pressuposições envolvem aprender com os erros, tomar
emprestados idéias de outros, correr riscos, tolerar e tirar vantagem
da diversidade, expondo e lidando com o conflito.
8. A mudança será um aspecto factual: para as organizações nas
próximas décadas. A maior parte da mudança exigirá o
desenvolvimento de habilidades que a organização nunca teve antes.
Essa necessidade de mudança sem continuidade é alimentada pelos
rápidos avanços tecnológicos, o desdobramento da economia global,
a força do trabalho cada vez mais heterogênea, mudanças nas
estruturas econômicas e financeiras locais e globais, problemas
ambientais complexos, estrutura de tempo murchando rapidamente e
desregulamentação. Uma nova habilidade que terá de ser
desenvolvida é a capacidade das organizações efetuarem as
mudanças sozinhas. Isso incluirá mas irá além de o que é
comumente taxado de processo contínuo de melhoria, que é uma
maneira de melhoras os atuais ciclos de atividades. O processo de
reformulação vai envolver o novos processos e o realinhamento de
elementos organizacionais. A organização terá de se tornar uma
comunidade aprendiz, capaz de se reestruturar ao longo do tempo,
Quintella (1998, p.60), apresenta tipologias sobre o processo de
mudança, onde podem ser identificadas oito espécies de mudança. São elas:
391. Mudança Planejada: abrange a fixação de objetivos comuns, uma
igual distribuição de poder (eventualmente) e proposital de ambas as
partes, utilizando metodologias que envolvem ativamente o cliente.
2. Doutrinação: é proposital, e envolve a fixação de objetivos comuns,
porém a distribuição de poder é desigual. Muitas escolas, prisões e
hospitais psiquiátricos ou outras “instituições integradas” enquadram-
se nesta categoria.
3. Mudança coercitiva: é caracterizada pela fixação de objetivos não-
recíprocos, pela distribuição desequilibrada de poder e é
propositadamente exercida por uma única parte. Mudança coercitiva,
do modo como usamos o termo, pode ser exemplificada através das
práticas de controle do pensamento e “lavagem cerebral” dos
chineses.
4. Mudança técnica e científica: pode-se distinguir-se da mudança
planejada pela natureza da fixação de objetivos. O uso de meios
técnicos para obter mudança, baseia-se, exclusivamente, na coleta e
na interpretação de dados. Portanto ela segue, sobretudo, o modelo
das consultorias dotadas de metodologias rigorosas, mas que não
envolvem o cliente.
5. Mudança recíproca: é caracterizado pela fixação de objetivos
comuns, uma distribuição de poder razoavelmente equilibrada,
faltando, propósito a ambas as partes do relacionamento
(inconscientemente, ambas as partes podem estar empenhadas em
mudar a outra para qualquer direção). Estas mudanças podem ser
observadas entre bons amigo e casais.
6. Mudança por socialização: tem uma afinidade direta com os
controles hierárquicos, A relação pai e filhos seria o exemplo mais
óbvio, bem como a de comandante-soldado e de professor-aluno.
Esta mudança é baseada numa relação psicológica transferencial.
7. Mudança Emulativa: verifica-se, a maioria dos casos, em
organizações formais, onde há uma nítida definição da relação entre
40superior e subordinado. Ela é provocada pela identificação ou
emulação frente ao “símbolo do poder”.
8. Mudança Natural: refere-se aquela classe de mudanças sem
aparente propósito ou fixação de objetivos, por parte dos quais nela
se acham envolvidos.
Todos os métodos usados nas transformações bem-sucedidas baseiam-
se em um critério essencial: que a mudança fundamental não acontecerá
facilmente por uma longa lista de razões. Mesmo um observador de objetivos
possa enxergar claramente que os custos são altos demais, ou que os
produtos não são suficientes bons, ou que as necessidades inconstantes dos
clientes não estão sendo atendidas adequadamente, a mudança necessária
ainda pode estagnar devido as culturas centradas nas necessidades internas, a
burocracia paralisante, a políticas provincianas, a um baixo nível de confiança,
à falta de trabalho em equipe, a atitudes arrogantes, a falta de liderança na
gerência intermediária, e ao medo que o homem tem do desconhecido. Para
obter sucesso, um método projetado para alterar estratégias, fazer
reengenharia de processos ou melhorar a qualidade deve lidar com essas
barreiras, e muito bem (KOTTER, 1997, p.21).
Kotter (1997, p.21), ainda propõe o seu modelo de oito etapas para um
processo de mudança bem sucedida de qualquer magnitude nas organizações.
Como está citado a baixo:
1. Estabelecimento de um senso de urgência.
• Exame de mercado e das realidades dos concorrentes.
• Identificação e discussão das crises, crises potenciais ou
oportunidades fundamentais.
2. Criação de uma coalizão administrativa.
• Formação de um grupo com autoridade suficiente para liderar
a mudança.
• Motivação do grupo para que trabalhe junto, como um time.
3. Desenvolvimento de uma visão estratégica.
• Criação de uma visão para ajudar a direcionar o esforço de
mudança.
41• Desenvolvimento de estratégias para concretizar essa visão.
4. Comunicação da visão da mudança;
• Uso de cada veículo possível para comunicar constantemente
a nova visão e estratégias.
• Fazer a função da coalizão administrativa modelar o
comportamento esperado dos funcionários.
5. Como investir de empowerment os funcionários para as ações
abrangentes.
• Eliminação dos obstáculos.
• Mudança e sistema ou estruturas que minem a visão da
mudança.
• Encorajamento para correr riscos e usar idéias, atividades e
ações não tradicionais.
6. Realização de conquistas a curto prazo.
• Planejamento de melhoria visíveis no desempenho, ou
conquistas.
• Criação dessas conquistas.
• Visível reconhecimento e recompensa do pessoal que tornou
as conquistas possíveis.
7. Consolidação de ganhos e produção de mais mudanças.
• Uso da maior credibilidade para mudar todos os sistemas,
estruturas e políticas incompatíveis e que não se adequam à
visão de transformação.
• Contratação, promoção e desenvolvimento do pessoal que
possa implementar a visão da mudança.
• Revigoramento do processo com novos projetos, temas e
agentes de mudança.
8. Estabelecimento de novos métodos na cultura.
• Criação de um melhor desempenho por meio de um
comportamento voltado para o cliente e a produtividade, de
uma liderança mais forte e melhor e de um gerenciamento
mais eficaz.
42• Articulação das conexões entre os novos comportamentos e o
sucesso organizacional.
• Desenvolvimento de meios para garantir o desenvolvimento e
sucessão da liderança.
Uma das raras vantagens de ser viver no centro de uma era de
mudanças, não obstantes as incertezas e crises que gera, é o impulso para nos
reavaliarmos repensando procedimentos antigos e buscando novas soluções; e
todo uma apelo a criatividade, da qual resultarão forçosamente, a alienação
das falsas colocações e a aceitação das orientações que se provarem sadias.
“Pode ser um processo doloroso, mas é benéfico, apesar de causar angústia,
pois aparece sob forma de crise”. (MOURA, 1995, p.46).
Visto isso Moura (1995, p.46), sintetiza essas mudanças, para reduzir as
necessidades mais evidentes, no que concerne à vida nas empresas. Como
mostra o modelo abaixo:
1. Mudanças que atingem os processos sociais:
• Explosão de Conhecimentos: Hoje, sabe-se produzimos maior
soma dos conhecimentos nos dias atuais do que toda história
passada. Temos uma tal capacidade de gerar idéias, teorias e
informações válidas, que se justifica falarmos numa verdadeira
explosão de conhecimentos.
• Explosão de Tecnologia: As possibilidades de comunicação
são tão incrivelmente extensas, que na prática, os conceitos
de distância e tempo tiveram que ser reformulados. Os
próprios executivos já podem ser reunir em perfeitas
condições operacionais, sem sair de seus gabinetes, não
obstantes estejam fisicamente distantes uns dos outros por
milhares de quilômetros.
• Explosão Econômica: Como resultados das evoluções
anteriores e acrescidos de outros fatores variados, a própria
economia alterou-se profundamente. Os mercados são agora
multinacionais, a competição é de quantidade e de qualidade,
as fronteiras desaparecem os complexos e conglomerados
43surgem a cada dia, transformando o mundo num intenso
mercado cada vez mais interdependente.
• Explosão Populacional: A população mundial dobra a cada
período de 11 anos, e este intervalo vai diminuindo
constantemente. Com esse crescimento nascem as pressões
sociais, os problemas ambientais, as necessidades de
alimentação, de abrigo, de educação, etc..
• Explosão Política e de Valores: Os mapas políticos vão se
alterando a cada dia, com nações que surgem, povos que
conquistam sua independência, blocos que se aliam, se
confrontam e mudam de posicionamento.
2. Mudanças que atingem os processos de trabalho:
• Nível de Aspiração: As pessoas não só querem ter mais, com
o querem ser mais. Elas sentem, mais que outrora, a
necessidade de progredir, e para isso, forçam as
oportunidades de educação, de treinamento empresarial etc.
Elas sentem que no mundo complexo em que vivem, as
melhores oportunidades só beneficiam a quem está preparado
e, por isso, elas aspiram a esse progresso.
• Desejo de Segurança: Outrora, a segurança sentida era
essencialmente posta em termos de segurança do emprego,
porque o mercado era limitado e as oportunidades escassas.
Hoje, a segurança esta mais na própria capacitação do que
nas relações de emprego.
• Desejo de Autonomia: O melhor nível de educação e a
abundância de informações, torna o homem melhor
preparado, e também, menos dócil. As pessoas não aceitam
ser tratadas com o simples engrenagem, e forçam um mínimo
de autonomia e de auto determinação sobre o seu trabalho.
• Desejo de Realização: As pessoas precisam encontrar
oportunidades e condições reais para sua realização pessoal,
através do trabalho e durante o trabalho. Logo, ela se motivam
44ou desmotivam não tanto em razão de fatores apenas
higiênicos (que preservam a deterioração), mas sobretudo
através de fatores motivadores, onde a realização é o
principal.
• Sentido de Identidade e Lealdade: Existe uma forte
necessidade de se sentir identificado com um certo grupo, ao
qual a lealdade está vinculada. Mas hoje, face à crescente
especialização, esta identidade e lealdade estão muito mais
voltado aos “grupos pequenos” do que a organização total.
• Formas de Liderança: A autoridade, ainda que legítima, não
pode prescindir do poder. A Liderança será cada vez menos
baseada no simples exercício da autoridade, e mais na
capacidade de influenciar, motivar, persuadir.
3. Mudanças nas Organizações:
Moura (1995, p.46), explica que todo esse conjunto de mudanças,
quando atuantes de forma combinada, não pode deixar de causar impacto e
gerar novas necessidades sobre as organizações. Afinal, uma organização não
é mais do que a integração de pessoas, normas, tecnologias e processos de
trabalho. Sofrendo a constante influência dessas mudanças, as organizações
sentem sua eficácia desafiada. Esse desafio, cuja resposta vai condicionar o
êxito ou o fracasso da organização, exige algumas adaptações fundamentais,
cujas características básicas serão:
• Permanente atitude de análise do meio: Neste sentido, a
organização transforma-se num sistema aberto.
• A organização torna-se cada vez mais complexa, na sua
estrutura, nos seus recursos, nos seus processos.
• Essa complexidade e essas mudanças exigirão um incentivo
constante a flexibilidade, tornando os processos decisórios
cada vez mais dinâmicos.
• O entre-choque dos vários valores, trazidos pela mudança,
possibilitará a emergência de conflitos (uma realidade
constante).
45• Isso exigirá a capacidade de preparar as mudanças,
minimizando os choques e as resistências.
• Neste preparo, destaca-se o imperativo de conseguir
desenvolver integradamente as pessoas, os grupos e a
organização, como um todo. Não bastará treinar as pessoas,
ou alterar a estrutura, mas será indispensável realizar tudo
isso harmonicamente.
Stoner e Freemam (1985), mostram o processo que Lewin desenvolveu,
para entender porque a maioria dos esforços de mudança fracassa. Existem
dois pressupostos, para entender este processo. Primeiro: “as pessoas não se
dispõem a alterar atitudes e comportamentos antigos.” (STONER e FREEMAM,
1985, p.303). As pessoas nas organizações aceitaram a aprender novas
técnicas de trabalho. Entretanto, determinadas atitudes das pessoas em
relação há outras pessoas podem continuar, por causa de ressentimentos e
também depende da personalidade de cada indivíduo. Segundo: “Mesmos se
os empregados estiverem dispostos a mudar sua atitude e seu comportamento,
essas mudanças tendem a ter vida curta.” (STONER e FREEMAM, 1985 p.
303). Os funcionários começam a fazer as coisas do jeito que a organização
pede. Mas, se por algum tempo a organização deixa os colaboradores
sozinhos, eles tendem a voltar a hábitos antigos.
Para superar esses tipos de obstáculos, Stoner e Freemam (1985, p.
303), mostram um modelo seqüencial de três etapas elaborado por Lewin,
sobre o processo de mudança. Como indica o anexo 4:
1. Descongelar: implica tornar tão óbvia a necessidade de mudança à
ponto do indivíduo, do grupo ou da organização poder facilmente vê-
la e aceitá-la.
2. A mudança implica indicar um agente de mudança treinado, que irá
liderar os indivíduos, os grupos ou toda a organização durante o
processo.
3. Recongelar: significa transformar em regra geral o novo padrão de
comportamento, usando para isso mecanismos de apoio ou reforço,
de modo que ele se torne uma nova norma.
46 Segundo Moura, (1995, p.146), quanto às frases, o processo de
mudança costuma obedecer à seguinte seqüência:
a. Percepção: Pessoal ou institucionalmente, chegamos a alterar
nossas percepções, seja pelo impacto das informações, seja
pela constatação das insuficiências vividas na situação atual.
b. Mudança de Atitude: No estado anterior, quando a percepção
se altera, tornamo-nos mais abertos e, assim, por diminuir a
resistências e as defesas, podemos chegar a alterar nossas
atitudes, nossas imagens, nossas bases comportamentais.
c. Decisão pela Mudança: Corresponde à doação interior de um
novo padrão de comportamento, mesmo que ainda não
exteriorizado.
d. Exteriorização: O novo padrão, já assumido interiormente,
começa a se explicar e essa transição é delicada, porque o
peso do sistema anterior ainda é muito forte, o que provoca
certa tendência regressiva.
e. Estabilização: Com o exercício de novos padrões, e aos
poucos, o novo estado, prepondera sobre o anterior, até que
nova crise inicie um novo ciclo de mudanças.
Araújo (1994, p.225), aponta sete sugestões que as organizações
devem estar atentas antes de iniciar um processo de mudança:
a. Busca de contínuo suporte da alta administração. Não se pode
dar responsabilidade total de um programa amplo de
modificações a pessoal que não detém a responsabilidade
plena pelo funcionamento da organização. O pessoal da alta
administração deve formular os objetivos de treinamento, deve
participar do treinamento propriamente dito e, finalmente,
participar da avaliação.
b. Os condutores no processo de mudança devem estar
conscientes de que o próprio processo já é, por si só, uma
mudança importante na estrutura social da organização. Em
outras palavras, a existência de um propósito de mudança,
47antes mesmo de sua operacionalização, já causa grande
movimentação interna.
c. A preparação da mudança deve evitar a expectativa da
solução para todos os problemas identificados, como o de
desenvolver a lealdade absoluta pela organização, aumentar a
moral e outros tópicos correlatos.
d. É importante saber o alcance dos vários programas de
mudança, pois é certo que nem tudo será atingido conforme
previamente delimitado. A organização, se vista como sistema
social, obriga os condutores a um alargamento das fronteiras
de mudança demarcadas pelos programas.
e. Os condutores e responsáveis por mudanças não podem
esperar resultados plenos e imediatos. Colocação do tipo
“amanhã de manhã já será diferente” não cabem em
mudanças com razoável grau de complexidade. É certo que
esses programas têm um período de maturação e é preciso
guardar sempre as reações iniciais.
f. Os objetivos da mudança devem ser congruentes com os
valores sociais mais simples. Isso quer dizer que não se
recomenda radicalização no processo de mudança,
principalmente quando as metas da mudança visarem o lado
social. Se a mudança estiver distantes dos valores sociais
presentes ou se extremamente inovadora a ponde de alterar
padrões vigentes, não há porque imaginar o enorme grau de
dificuldade que existe para atingir esses objetivos.
g. O grupo envolvido, qualquer que seja sua intensidade de
envolvimento, precisa ter em mente a necessidade do controle
permanente sobre o processo de mudança. Assim, o grupo
manterá o rumo da mudança e permanecerá com a concepção
de participação e contribuição efetiva.
Meggiinson et al. (1998, p.438), aponta seu modelo de seis fases para
uma processo de mudança:
481. Pressão e Ativação: O processo começa quando a alta
administração sente a necessidade ou a pressão para a
mudança, ou surge uma oportunidade para melhorar a futura
posição da organização. Isso é geralmente causado por um
problema, ou problemas, significativo como um forte declínio
das vendas ou lucro.
2. Intervenção e Reorientação: Um agente de mudança tem
designada a tarefa de definir o problema e de começar o
processo de conseguir que os membros da organização o
focalizem. O agente deve ser capaz de intervir e reorientar o
pensamento da organização para descobrir ou capitalizar
oportunidades.
3. Diagnóstico e reconhecimento do problema: A informação é
coletada e analisada pelo agente de mudança e pela
administração. São diagnosticadas as áreas problemáticas
mais importantes e estas recebem atenção.
4. Invenção e Comprometimento com as Soluções: O agente de
mudança deve estimular o pensamento e encontrar soluções
para desenvolver criativamente alternativas novas e
plausíveis. Se os subordinados forem encorajados a participar
desse processo, provavelmente estarão mais comprometidos
como o curso de ação escolhido.
5. Experimentação e Busca de Resultados: As soluções
desenvolvidas na fase 4 são comumente testadas em
programas pilotos de pequena escala e os resultados são
analisados. Uma unidade, ou parte de uma unidade, pode
testar uma idéia antes de implantá-la na organização.
6. Reforço e Aceitação: Se um curso de ação foi testado e
achado desejável, será provavelmente aceito com mais boa
vontade. Um desempenho melhor deve ser uma fonte de
reforço e assim levar a um compromisso com a mudança.
492.3 O Agente de Mudança
Agente de mudança é “um indivíduo orientado para resultados, capaz de
resolver cuidadosamente e rapidamente problemas complexos tangíveis e
intangíveis, energia e ambição são necessários para o sucesso e fazem parte
de sua personalidade.” (QUINTELLA, 1998, p.66). Percebe-se que o agente de
mudança é aquela pessoa especializada, e que está presente na organização
para solucionar determinados problemas. “As mudanças no interior de uma
organização necessitam de um catalisador. As pessoas que estimulam e
assumem a responsabilidade pela administração do processo de mudança são
chamadas de agente de mudança”. (ROBBINS, 2002, p.460). No entanto, o
agente de mudança é “o indivíduo que lidera ou guia o processo de mudança”.
(STONER e FREEMAN, 1985, p.304).
Para Megginson et al. (1998, p.438), o agente de mudança “é aquele
executivo de dentro da organização ou um consultor externo, desempenhado
um papel de liderança ao iniciar ou introduzir o processo de mudança”.
A pessoa que conhece o processo e administra a mudança é aquele
profissional em que a organização confia para efetuar as mudanças
necessárias. “São profissionais que na maioria dos casos, foram treinados e
que tem pós-graduação em ciência do comportamento”. (QUINTELLA, 1998, p.
66).
Para Quintella, (1998, p.66), existem quatro aspectos importantes para
os agentes de mudança:
1. Seus Pressupostos – Eles consideram indiscutível a
importância do trabalho. Preocupam-se com a eficiência
organizacional. Seu diagnóstico de saúde organizacional
concentra-se no relacionamento interpessoal ou de grupo.
2. Seus Papeis – Eles desempenham vários papéis como
agentes de mudança: pesquisadores, treinadores, consultores,
conselheiros, professores, mentores e, em alguns casos,
gerentes de linha. Alguns especializam-se num só papel, mas
a maioria passa de um para o outro. Os agentes de mudança
não são membros do sistema-cliente; em outros casos eles o
50são. Alguns afirmam que as mudanças significativas
dependem do ímpeto gerado por um agente externo.
Acrescentam que somente um assessor externo qualificado
pode proporcionar a perspectiva, o desapego e a energia tão
necessários para efetuar uma autêntica alteração dos
esquemas existentes.
3. Suas Intervenções – Os agentes de mudança intervêm em
vários pontos da estrutura das organizações e em tempos
diferentes. Os mais notáveis tipos de intervenção que facilitam
o desenvolvimento organizacional são:
• Discrepância: chamando a atenção sobre a contradição
na ação ou nas atitudes.
• Teoria: ilustrando as descobertas da pesquisa e a
compressão dos conceitos que ajudam o sistema-
cliente a obter uma perspectiva.
• Procedimento: fazendo uma crítica aos métodos
existentes para resolver os problemas.
• Relacionamento: concentrando a atenção nos tensões
que se desenvolvem fora do grupo e no relacionamento
interpessoal.
• Experimentação: estabelecendo comparações e
fazendo testes sobre várias ações, antes de tomar uma
decisão.
• Dilema: localizando pontos cruciais significativos ou
exigências para a solução dos problemas e tentando
compreender os pressupostos, procurando alternativas,
se for preciso.
• Perspectiva: elaborando uma tentativa de proporcionar
uma compreensão histórica e situacional dos
problemas através de um estudo independente.
51• Estrutura da Organização: identificando as origens dos
problemas, enquanto ligados às estruturas e aos
arranjos organizacionais.
• Cultura: concentrando-se no exame das tradições,
valores, etc...
4. Seus objetivos normativos – São enunciados com clareza e
com especificações variadas, mas há plena evidência de que
estes objetivos implicam em uma visão especial do homem e
da organização e um especial conjunto de valores que formam
a base para esta interpretação.
• Melhoramento na competência interpessoal dos
administradores.
• Mudança nos valores, no sentido de os fatores
humanos e sentimentos serem considerados legítimos.
• Desenvolvimento de uma compreensão progressiva
entre os grupos de trabalho e dentro deles, a fim de
reduzir as tensões.
• Desenvolvimento de uma equipe administrativa mais
eficaz, isto é, a capacidade dos grupos funcionais de
operarem com competência.
• Desenvolvimento de melhores métodos de solução de
conflitos.
• Desenvolvimento de sistemas orgânicos, este objetivo
normativo, é uma reação violenta contra idéias das
organizações como mecanismo.
Quintella (1998, p.69), aponta ainda quatro elementos necessários que o
agente de mudança deve estar atento para que a implementação da mudança
seja bem sucedida. São eles:
1. O sistema-cliente: deve ter o máximo possível de
conhecimento da mudança e de suas conseqüências, da
influência para desenvolver e controlar o rumo dela e da
confiança no causador da mesma.
522. O esforço em prol da mudança: deve ser percebido como o
mais auto motivado e voluntário possível. Isto pode ocorrer
através da legitimação e apoio a mudança por parte do grupo
da administração da cúpula, bem como dos grupos
adjacentes, com peso significativo no sistema-cliente. Pode
também ocorrer, quando propiciar o máximo possível de
vontade autônoma.
3. O programa de mudança: deve incluir elementos emocionais e
afetivos, bem como cognitivos, para sua implementação seja
bem sucedida. Somente apoiar-se na persuasão racional seja
suficiente, é uma mera fantasia.
4. A ação do agente de mudança: pode ser decisiva na redução
da residência a mudança, ao oferecer aconselhamento e
apoio psicológico durante sua fase transitória. Como já se
disse inúmeras vezes, a qualidade do relacionamento é
fundamental para o sucesso do programa de mudança.
2.4 Gerenciar a Mudança
Seja qual for à mudança, é um processo que necessita ser gerenciado.
Dependendo do nível de mudança e a dificuldade de seu gerenciamento, pode
ser necessário definir uma equipe responsável pela mudança, no entanto, cada
membro da organização deve ser envolvido. Gerentes, supervisores e chefes
de equipe devem liderar alguns aspectos do processo, cada qual no seu nível.
Segundo Hodgetts (2000, p.134), as empresas têm de ser capazes de
atuar em um ambiente no qual, independente do lugar, tempo, volume ou
qualquer fator, as premissas e as regras do jogo mudem continuamente, a
mudança além de desejável, é necessária; e os executivos precisam estar
preparados para ela.
Conhecer o presente e projetar um futuro melhor é o que cria a tensão
que impulsiona as pessoas durante o processo de mudança. Por isso, é
desejável que a equipe responsável pela mudança tenha capacidade de:
53• Usar eficientemente seu conhecimento e as
informações;
• Ser criativa;
• Projetar o futuro dentro e fora das organizações;
• Trabalhar em equipe;
• Ser flexível e se adaptar facilmente aos novos
processos;
• Motivar os demais integrantes;
• Ter ótima comunicação (interna e externa à
organização);
• Assumir riscos e resolver conflitos.
Toda mudança traz incertezas, mas também oportunidades. Em geral,
mudanças criam pressões dentro de qualquer organização, especialmente
quando os gerentes não tem experiência em lidar com mudanças. Assim, a
sentença de ordem dentro de uma organização que decide mudar é: aprender
a aprender.
Segundo Garvin (1998, p57), para atender suas necessidades de
mudança, muitas empresas já incorporaram a necessidade de adquirir
continuamente novos conhecimentos organizacionais. Porque o que se
aprende no trabalho, torna-se rapidamente obsoleto e, progressivamente, as
transformações vividas pela sociedade fazem com que nenhuma organização
tenha condições de garantir a um empregado um trabalho específico para
sempre.
O que dificulta um processo de mudança e coíbe o aprendizado
organizacional é a capacidade de aprender das pessoas e da equipe.
54
CAPÍTULO III
A RESISTÊNCIA A MUDANÇA
A resistência à mudança é uma reação natural e inevitável de qualquer
pessoa numa organização em relação à quebra de suas expectativas e à
sensação de perda de controle. (QUINTELLA, 1998, p.30). É uma força ativa
em indivíduos ou me grupos que minimiza ou limita a quantidade de mudança
que ocorrerá. (CHARNOV e MONTANA, 1999, p.306).
A experiência mostra que toda tentativa de mudança provoca um grande
número de reações, uma mais visíveis, outras mais encobertas. Por que “as
mudanças ocorrem dentro de nós, dos grupos ou das organizações. Elas
exigem todo o processo de reestruturação interna, que leva a novas situações”.
(MOURA, 1995, p.147). Por que não existe “nada mais difícil de se realizar, de
sucesso mais duvidoso e mais perigoso de se lidar do que iniciar uma nova
ordem para as coisas”. (JACOBSEN e RODRIGUES, 2002, p.40).
Uma das descobertas mais bem-documentadas nas pesquisas sobre
comportamento organizacional e de pessoas é que as organizações e seus
membros resistem à mudança. Em um certo sentido, isso é positivo: oferece
um grau de estabilidade e previsibilidade ao comportamento. “se não houvesse
alguma resistência, o comportamento organizacional teria uma aleatoriedade
caótica. A resistência à mudança pode ser também uma fonte de conflitos
funcionais.” (ROBBINS, 2002, p.531).
Porque à resistência à mudança é um plano de reorganização e “lidar
com a resistência implica identificar e adotar posturas, procedimentos e
medidas capazes de prevenir, atenuar, contornar, vencer ou até mesmo usá-la
de forma construtiva”. (JACOBSEN e RODRIGUES, 2002, p.40).
Para Moura, (1995, p.147), Resistência à mudança é, em síntese “uma
tentativa de impedir a mudança, bloqueando ou, pelo menos, opondo-se aos
seus efeitos, a resistência é um fenômeno tão universal, que a maioria das
55pessoas rende a aceitá-la como um fato natural e consumado, contra o qual
não há nada a fazer”.
Ainda Moura, (1995, p.148), “ressalta que resistimos à mudança porque
elas vem abalar exatamente aquilo que já temos estruturado e que serve a
nossa adaptação, porque não querem entrar em algo obscuro e desconhecido.
Tanto a literatura acadêmica quanto a gerencial tendem a apontar a
resistência a mudança como “qualquer conduta que objetiva manter o status
quo em face da pressão para modificá-lo como uma das principais barreiras à
mudança bem-sucedida”. (CRUZ e MONTEIRO, 2001, p.33).
Entretanto a outro conceito de resistência à mudança, proposto pela
Jacobsen e Rodrigues (2001, p.33), “As organizações poderiam ser
consideradas, processos em equilíbrio quase-estacionário, ou seja, a
organização seria um sistema sujeito a um conjunto de forças opostas, mas de
mesma intensidade que mantêm o sistema em equilíbrio ao longo do tempo.”
O anexo 4 mostra pressupostos e contrapressupostos para que se
entenda melhor o que é a resistência à mudança nas organizações.
3.1 Fontes e Causas de Resistência
Stoner e Freeman (1985, p.302), apontam três fontes de resistências
que os administradores devem observar para que consigam realizar uma
mudança. Como está indicado abaixo:
a. Cultura Organizacional: Das três forças, esta pode a mais
importante em moldar e manter a identidade de uma
organização. A cultura organizacional refere-se aos
entendimentos importantes compartilhados pelos membros
tais como normas, valores, atitudes e crenças. Os funcionários
ficam numa organização porque o trabalho ajuda-os alcançar
seus objetivos de vida e porque suas ´personalidades, atitudes
e crenças ajustam-se à cultura organizacional De fato, muitos
colaboradores se identificam com sua organização e vêem
como pessoais suas perdas e seus ganhos. Em conseqüência
disso, podem sentir-se ameaçados pelos esforços de mudar
56radicalmente a cultura organizacional e o “jeito de como
fazemos as coisas”.
b. Interesses Pessoais: Apesar de os funcionários poderem se
identificar com suas organizações, sua preocupação final é
com eles mesmos. Em troca de fazerem um bom trabalho,
esperam pagamento adequado, condições de trabalho
satisfatórias, segurança no emprego e uma certa quantidade
de reconhecimento, poder e prestígio. Qualquer mudança que
ameace seu status quo individual torna-se uma fonte de medo
e incerteza. Os empregados podem enfrentar um período
potencialmente desconfortável de ajuste, enquanto se
adaptam a uma nova organização ou a um trabalho
reformulado.
c. Percepção dos Objetivos e das Estratégias da Organização:
Os objetivos e as estratégias são instrumento extremamente
poderosos para organizar e coordenar os esforços de
qualquer organização. De fato, as declarações de missões
podem guiar as ações dos empregados na ausência de
políticas e procedimentos formais. Entretanto, essas forças
poderosas em favor da estabilidade pode tornar difícil a
mudança. Algumas vezes os empregados não compreendem
a necessidade de um novo objetivo porque não têm a mesma
informação que os seus gerentes. Ou podem sonhar com “os
bons velhos tempo”. Em outros casos, entretanto, os
empregados podem resistir a mudança, porque têm
informações que os administradores não tem.
Moura, (1995, p.148), aponta seu próprio modelo contento as fontes de
resistência à mudança.
a. Aparente desconhecido do fenômeno: Corresponde a uma
forma que passivamente ignora a ocorrência das mudanças.
Simplesmente as pessoas (grupos e organizações) fazem de
conta que nada está ocorrendo.
57 b. Resistência: É uma tentativa de bloqueio, seja ela aberta ou
dissimulada. Quando mais rígida a pessoa ou o sistema, tanto
mais tenderá a reagir.
c. Acomodação: É uma variante da primeira forma, passividade.
Aqui fica-se na inércia aguardando-se que os fatos ocorram,
para tratar-se de buscas os remédios adequados. As
mudanças, portanto, não são planejadas, mais imposta pela
gravidade dos problemas: e isso a alto custo humano e
material.
d. Assimilação e planejamento da mudança: É a forma mais
condizente com os termos atuais. Nesta forma, sente-se a
necessidade de mudar, mas ao invés de se deixar ultrapassar
ou de reagir, planeja-se o desenvolvimento da mudança,
assimilando-se os novos eventos à própria essência o
sistema.
Porém Jacobsen e Rodrigues (2002, p.40). Propõem um modelo de
identificação das causas mais comuns de resistência à mudança:
a. Possibilidade de perder algo de valor: As pessoas crêem que
sairão perdendo com a realização do projeto. Devido a
concentração de esforços para proteger interesses individuais
ou de um determinado grupo, ocorre o aparecimento de
comportamento político, o que pode se dar na forma de
grupos lutando publicamente ou de modo encoberto e
disfarçado.
b. Falta de confiança e falta de entendimento da mudança e suas
implicações: Como conseqüência da falta de confiança entre
empregados e iniciadores de mudança, além de mal
entendidos, os envolvidos acreditam ter mais a perder do que
ganhar.
c. Crença de que a mudança não faz sentido para a
organização: Ocorre quando a organização sofre distintas
avaliações por parte dos administradores ou iniciadores e dos
58demais envolvidos, resultando em diferentes conclusões sobre
o seu estado.
d. Baixa tolerância para a mudança: é a dificuldade de ajuste a
novos cenários, é o temor da falta de habilidade para
desempenhar novas funções e apresentar comportamento
distintos. Cabe destacar que a maior ou menor dificuldade em
lidar com o processo de mudança é uma característica
individual, variando, portanto, de pessoa para pessoa.
Jacobsen e Rodrigues, (2002, p.40), ressalta, também resistência
provindas de fontes como:
a. Estrutura da Organização: É importante que a estrutura da
organização, em termos de padrões de autoridade, canais de
comunicação, divisão de trabalho, regras e procedimentos
sejam compatíveis e dêem apoio à iniciativa de mudança.
b. Comportamento da Alta Administração: Especialista em
mudança argumentam que a mesma deve ser iniciada na alta
administração, de modo que todos os membros da
organização saibam que há suporte e engajamento.
c. Clima Favorável à Mudança: As fontes de resistência aqui,
são diferentes climas entre as unidades da organização, não
percepção da necessidade da mudança, ausência de análise
da necessidade da mudança, ausência de análise da
necessidade de mudança por parte da alta administração.
d. Barreiras Tecnológicas: O que ocorre é a ausência de
habilidade técnicas para implementar a mudança ou o não
entendimento da tecnologia a ser empregada.
No que tange as barreiras psicológicas Jacobsen e Rodrigues (2002, p.
40), cita fontes de resistência relacionadas a área psicológica como:
a. Percepção Seletiva: impedindo a constatação de problemas e
solução.
59b. Homeostasis: tendência natural de manter o atual estado,
evitando desequilíbrio para não sair de uma situação de
conforto.
c. Conformidade com o status quo e fatores relativos a
personalidade: como alto dogmatismo, fatalismo, inabilidade
para lidar com abstrações ou motivação apenas para pequena
realizações.
3.2 Enfrentando a Resistência à Mudança.
Stoner e Freeman (1985, p.534), afirmam que a resistência pode ser
minimizada por meio da comunicação com os funcionários, para ajudá-los a
compreender a lógica da mudança. Essa tática assume basicamente que a
fonte de resistência “é a falta de comunicação ou pouca informação se os
funcionários forem informados sobre todos os fatos e tiverem suas dúvidas
esclarecidas, a resistência cessará. A comunicação pode ser feita por meio de
discussões individuais, memorando, apresentações de grupos ou relatórios.”
Também é necessário a participação dos funcionários, porque é difícil
que uma pessoa “resista a mudança de cuja decisão tenha participado. Antes
que a mudança seja feita, os que se opõem a ela devem ser inseridos no
processo decisório.” (STONER e FREEMAN, 1985, p.534).
Os agentes de mudança podem oferecer uma série de esforços
apoiadores para reduzir a resistência. “Quando o funcionário demonstra muito
medo e ansiedade, o aconselhamento e a terapia, o treinamento em novas
habilidades ou uma pequena licença remunerada pode facilitar o ajuste.”
(STONER e FREEMAN, 1985, p.534).
Uma outra forma de o agente de mudança conseguir reduzir a
resistência “é procurar trocar alguma coisa de valor por isso. A negociação
como tática pode ser necessária quando a resistência vem de uma fonte
poderosa.” (STONER e FREEMAN, 1985, p.534).
Um outro método é a manipulação que se refere as tentativas de
influenciar disfarçadamente. “A distorção de fatos para torná-los mais
atraentes, a sonegação de informações indesejáveis e a criação de falsos
60rumores para induzir os funcionários a aceitar mudanças”. (STONER e
FREEMAN, 1985, p.534).
Existe também a coerção “que é o uso de ameaças diretas ou de força
sobre os resistentes.” (STONER e FREEMAN, 1985, p.534).
3.3 Tipos de Resistência
Os tipos de resistência à mudança podem ser de dois tipos. O nível
individual “manifesta-se pela perda do equilíbrio psicológico, pelo stress e pelo
comportamento disfuncional.” (QUINTELLA, 1998, p.30).
E pelo nível organizacional que “tende a se disfarçar em discussões
técnicas, dificuldades operacionais, argumentos econômico-financeiros”.
(QUINTELLA, 1998, p.30).
3.3.1. Resistência Individual
“As fontes individuais de resistência à mudança resistem em
características humanas básicas, como percepção, personalidade e
necessidade”. (ROBBINS, 2002, p.456). Como no anexo 6, aponta os cinco
principais motivos pelos quais, os indivíduos resistem à mudança.
Robbins (2002, p.531), explica cada um desses fatores, como está
apontado abaixo:
1. Hábito: Como seres humanos, somos criaturas de hábitos. A
vida já é suficientemente complexa; não precisamos avaliar
todas as alternativas para cada uma dessas decisões que
tomamos todos os dias. Para enfrentar essa complexidade,
criamos hábitos ou respostas programadas. Quando nos
defrontamos com a mudança, essa tendência a responder de
acordo com o costume transforma-se em fonte de resistência.
2. Segurança: As pessoas com elevada necessidade de
segurança costumam a resistir a mudança por se sentirem
ameaçadas.
3. Fatores Econômicos: A preocupação de a mudança significar
uma redução dos rendimentos. As mudanças nas tarefas ou
61rotinas estabelecidas também podem suscitar esse tipo de
temor, quando a pessoa acha que não será capaz de
continuar apresentando o mesmo desempenho de antes,
especialmente quando a remuneração é vinculada a
produtividade.
4. Medo do Desconhecido: A mudança faz o conhecido ser
trocado pela ambigüidade e pela incerteza.
5. Processamento Seletivo de Informações: As pessoas moldam
o mundo por meio de suas percepções dele. Depois de criado
esse mundo, ele reside a mudanças. Dessa maneira, as
pessoas passam a processar seletivamente as informações
para manter suas percepções intactas. Elas ouvem só o que
querem ouvir. Ignoram informações que possam desafiar o
mundo que construíram.
3.3.2. Resistência Organizacional.
“As organizações, por suas própria natureza, são conservadoras. Elas
resistem ativamente a mudança.” (ROBBINS, 2002, p.459). Como aponta no
anexo 7 os seis principais motivos pelos quais as organizações resistem a
mudança.
Robbins (2002, p.533), explica cada um desses fatores, como aponta os
itens abaixo:
1. Inércia Estrutural: As organizações possuem mecanismo
internos que produzem a estabilidade. As pessoas contratadas
por uma organização são escolhidas por se ajustarem a ela;
depois, são moldadas e orientadas a se comportar de
determinadas maneiras. Quando uma organização se
confronta com a mudança, essa inércia estrutural age como
um contrapeso para sustentar a estabilidade.
2. Foco Limitado de Mudança: As organizações são formadas
por diversos subsistemas interdependentes. Não pode haver
mudanças em um deles sem afetar os demais.
62 3. Inércia do Grupo: Mesmo que os indivíduos queiram mudar
seu comportamento, as normas de grupo agem como
limitadoras.
4. Ameaça à Especialização: As mudanças nos padrões
organizacionais podem ameaçar a exclusividade de alguns
grupos especializados.
5. Ameaça às Relações de Poder Estabelecidas: Qualquer
redistribuição de autoridade para tomada de decisões pode
ameaçar as relações de poder já estabelecidas dentro da
organização. A introdução de um processo decisório
participativo ou de equipes de trabalho auto gerenciadas é o
tipo de mudança que costuma ser vista como ameaça pelos
supervisores e gerentes de nível médio.
6. Ameaça às Distribuições Estabelecidas de Recursos: Nas
organizações, os grupos que controlam algum tipo de recurso
que possa ser cortado freqüentemente vêem a mudança como
uma ameaça. Eles costumam se contentar com as coisas do
jeito que estão.
63
CONCLUSÃO
Na década de 60 onde a mudança organizacional era considerada um
projeto isolado que ocorria esporadicamente atingindo apenas alguns aspectos
estruturais da organização, a busca era para o reencontro de um ponto de
equilíbrio e estabilidade. Diante deste momento, a postura exigida do gestor
era a de exercer controle sobre esse fator, até então, meramente
administrativo.
A supervalorização dada a elementos de centralização de decisões e de
comandos impositivos tornavam o processo de mudança algo controlável e
negativo para o progresso da empresa. Já na década posterior essa visão foi
sendo modificada em função das intensas alterações de natureza social,
econômica e política que pressionaram as organizações a reavaliar seus
modelos de gestão e sua base de sustentação. A mudança passou então a ser
compreendida como um processo de transformação contínuo por seu caráter
abrangente, profundo e participativo. Esse caráter lhe é atribuído em razão da
necessidade de adaptação e transformação fomentada pelo rearranjo da
organização para entrosamento com o mundo externo.
Esse contexto tem evoluído e propiciado o estudo da Mudança
Organizacional como fenômeno inerente às organizações. Assim, a proposição
que guiou este trabalho foi de que a necessidade de acompanhar a dinâmica
das transformações que cercam as organizações atualmente impõem ao gestor
a responsabilidade de buscar novas formas de lidar com as mudanças. A
descoberta destas novas formas está bem próxima ao gestor e precisam hoje
de uma dedicação no seu aperfeiçoamento. Com o planejamento das
mudanças torna-se possível avaliar a situação e diagnosticar a real
necessidade da transformação bem como delimitar seu âmbito de atuação,
fixar os objetivos, os responsáveis por cada etapa, garantir sua continuidade,
avaliar seus impactos e seus resultados, redefinir posturas culturais e
comportamentais a fim de obter maior participação das pessoas no processo
de modificação, enfim, gerenciar o processo de como um todo.
64A natureza da mudança está essencialmente na origem das ações
humanas na necessidade de transformar e evoluir, está internalizada na
formação humana, assim, a capacidade de interagir com as transformações
são exclusivas das relações sociais. Ou seja, se o homem é capaz de agir a
seu favor e da sociedade, porque não buscar formas de tornar os impactos da
mudança em vantagens e benefícios para os sistemas sociais, como a
organização?
A necessidade de se adaptar aos ambientes leva as organizações a
buscar formas de melhor sobressair-se das dificuldades sempre buscando
alcançar seus principais objetivos. Diante da consciência de que é preciso lidar
com o elemento mudança, o gestor deve buscar as ferramentas que lhes estão
disponíveis na descoberta das possibilidades de planejar e gerenciar as
mudanças. Existem sim formas de planejar a mudança, seja por meio de
técnicas de planejamento básicas, sejam inseridos no planejamento estratégico
da empresa ou ainda na utilização de programas de mudanças já definidos. O
importante é que em qualquer das escolhas seja mantida a idéia de direção do
processo e não de controle, pois a instabilidade da mudança não lhe permite
ser controlada, mas sim guiada e orientada para o objetivo da organização.
É perceptível a evolução do processo de transformação e das ações
desenvolvidas pelos gestores para lidar como o fenômeno. Observou-se que
em grande parte dos momentos as mudanças eram implementadas
isoladamente, ás vezes somente nas estruturas, ou nas pessoas, ou no
comportamento, ou na produtividade ou no ambiente. De fato estes elementos
são os principais alvos da mudança, mas hoje devem ser considerados dentro
de um conjunto integrado e interativo.
Na observação dos impactos trazidos alguns fatores foram levantados
como sendo determinantes para as transformações, independentemente de
qual seja seu foco principal. São o ambiente, o processo de mudança, a
resistência, a comunicação, o agente de mudança, cultura e o clima
organizacional.
A compreensão do ambiente vai alem da caracterização física da
empresa. A influência, as informações e as variáveis ambientais externas
65determinam a postura da organização, inclusive influenciando nas estratégias e
objetivos. Dessa maneira, a análise ambiental é imprescindível para a definição
do foco da mudança.
A resistência à mudança é outro fator que determina o sucesso da
transformação. Assim como a mudança está inserida na formação humana, a
resistência também tem sua origem na condição humana. A influência dos
sistemas sociais compostos por pessoas, sentimentos, necessidades e atitudes
no desempenho organizacional é evidente, assim lidar com as resistências
exige-se um entendimento das suas origens, seus benefícios e a tradução
dentro do contexto organizacional, pois não passa de mais um indicador de
como anda o processo de transformação.
A comunicação nas organizações diz respeito às trocas de informações
e o estabelecimento de convívio que são extremamente importantes para se
evitar conflitos e interpretações errôneas.
Já a cultura e o clima são fatores condicionantes nas relações pessoais
desenvolvidos para lidar com problemas de adaptação e integração das
pessoas ao grupo e para transmitir as formas corretas de perceber, pensar e
sentir dentro da organização. O conhecimento destes fatores permite o
desenvolvimento de ações que garantam a obtenção dos resultados almejados
e a sua continuidade.
É admirável o valor que as pessoas tem no processo de mudança. Isto
pode ser comprovado pelo fato de grande parte dos fatores determinantes
estarem ligados à questão comportamental dentro da organização. Isso mostra
mais uma vez a relação entre as habilidades humanas e o gerenciamento da
mudança.
Os gestores devem se preocupar com a sustentação das mudanças
para não se depararem com crises dentro da organização. As fontes dos
problemas devem passar por uma transformação na forma de pensar,
internalizando comportamentos, atitudes e lições básicas para estes
momentos. Portanto a mudança deve ser efetivada com a participação das
pessoas, com a avaliação ambiental e com o planejamento de suas ações para
66se obter maior proveito das oportunidades e responder às transformações de
forma construtiva.
O planejamento e o gerenciamento da mudança deve ser visto como o
início de um novo caminho em que os administradores deverão buscar uma
integração entre as diferentes dimensões da mudança e da organização,
tornando fluentes aspectos afetivos, intelectuais, estruturais e estratégicos.
Como ferramentas de gestão os programas de mudanças organizacionais são
planejados e tem contribuído com a ciência administrativa no sentido de
caracterizar as principais ações para cada tipo de mudança, dando condições
ao gestor de acompanhar uma seqüência de acontecimentos antevendo suas
decisões.
Os resultados do trabalho demonstraram, ainda, que de forma positiva
os gestores já não percebem a mudança como um fator a ser evitado, mas sim
como algo inevitável. Os gestores ainda não possuem uma consciência da
urgência de planejar e gerenciar a mudança, mas já passam por experiências
que lhes forçam a preparar melhor suas ações e a tentar definir uma forma de
lidar com os problemas advindos da mudança.
Cabe então recomendar alguns tópicos como sugestão de estudos
futuros, principalmente no contexto brasileiro:
a) Os impactos das mudanças nas áreas funcionais das
organizações;
b) O papel da liderança na mudança organizacional;
c) Pesquisa de clima organizacional durante processos de
mudanças;
d) A importância da comunicação nas organizações.
67
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http://www.ibmecrj.br/sub/RJ/files/dissert_mestrado/ADM_flaviapiazza_dez.pdf.
Acesso em 25 novembro 2010.
72
ANEXOS
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO 1 - FORÇAS EXTERNAS DA MUDANÇA 72
ANEXO 2 - FORÇAS INTERNAS DA MUDANÇA 73
ANEXO 3 - ABORDAGEM A MUDANÇA 74
ANEXO 4 - O PROCESSO DE MUDANÇA 75
ANEXO 5 - PRESSUPOSTO SOBRE A RESISTÊNCIA À MUDANÇA E
POSSÍVEIS CONTRAPESSUPOSTOS. 76
ANEXO 6 - FONTES DE RESISTÊNCIA INDIVIDUAL 77
ANEXO 7 - FONTES DE RESISTÊNCIA INDIVIDUAL 78
73
ANEXO 1
FIGURA 1: FORÇAS EXTERNAS DA MUDANÇA
FONTE: MENGGINSON ET AL. (1998, p. 433)
ORGANIZACIONAIS
EDUCACIONAIS
CULTURAIS
POLÍTICAS /
LEGAIS
ECONÔMICAS
RECURSOS NATURAIS
SOCIAIS
TECNOLÓGICAS
74
ANEXO 2
ILUSTRAÇÃO 2: FORÇAS INTERNAS DA MUDANÇA
FONTE: MENGGINSON ET AL. (1998, p. 433)
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ATIVIDADES / HABILIDADES / ATITUDES DOS EMPREGADOS
TECNOLOGIA / RECURSOS
DIRETRIZES
OBJE
TIVOS
75
ANEXO 3
ILUSTRAÇÃO 3: ABORDAGEM A MUDANÇA.
FONTE: STONER E FREEMAN, (1985, p. 306).
MUDANÇA NA ESTRUTURA
ABORDAGEM
TECNOESTRUTURAL
MUDANÇA DE TECNOLOGIA
Reformulação da estrutura e das operações de trabalho.
Reformulação das operações de trabalho.
Reformulação da organização, descentralização, modificação do fluxo do trabalho.
Agente de M
udança.
Mudanças nas habilidades, atitudes, expectativas e percepções.
MUDANÇA NAS
PESSOAS
Desem
penho Organizacional M
elhorado.
76
ANEXO 4
ILUSTRAÇÃO 4: O PROCESSO DE MUDANÇA
FONTE: CHIAVENATO (2000, p. 448).
DESCONGELAMENTO MUDANÇA RECONGELAMENTO
Velhas idéias e práticas são derretidas,
abandonadas e dasaprendidas.
Novas idéias e práticas são exercidas e aprendidas.
Novas idéias e práticas são incorporadas
definitivamente ao comportamento.
INTERNALIZAÇÃO REFORÇO SUPORTE
IDENTIFICAÇÃO
77
ANEXO 5
Pressupostos Contrapessupostos
• A resistência à mudança é um “fato da vida”
e deve acontecer durante qualquer
intervenção organizacional.
• A resistência é escassa / somente
acontecerá em circunstância excepcionais.
• Ao tentar preveni-la, os agentes de
mudança acabam contribuindo para sua
ocorrência ou agravamento.
• A resistência é um comportamento
alardeado pelos detentores de poder e
pelos agentes de mudança quando são
desafiados em seus privilégios ou ações.
• A resistência à mudança é maléfica aos
esforços de mudança organizacional.
• A resistência é um fenômeno saudável e
contributivo.
• A resistência é usada como uma desculpa
para processos de mudança fracassados ou
inadequadamente desenhados.
• Os seres humanos são naturalmente
resistentes à mudança.
• Os seres humanos resistem à perda, mas
desejam a mudança: tal necessidade
tipicamente se sobrepõe ao medo do
desconhecido.
• Os empregados são os atores
organizacionais com maior probabilidade de
resistir à mudança.
• A resistência – quando ocorre – pode
acontecer entre os gestores, agentes de
mudança e empregados (derivado da
proposição original de Lewin).
• A resistência à mudança é um fenômeno
grupal / coletivo.
• A resistência é tanto individual quanto
coletiva – a resistência vai variar de uma
pessoa para outra, em função de muitos
fatores situacionais e de percepção.
ILUSTRAÇÃO 5: PRESSUPOSTO SOBRE A RESISTÊNCIA À MUDANÇA E POSSÍVEIS
CONTRAPESSUPOSTOS.
FONTE: CRUZ E MONTEIRO (2001, P. 37).
78
ANEXO 6
LUSTRAÇÃO 6: FONTES DE RESISTÊNCIA INDIVIDUAL
FONTE: ROBBINS (2002, p. 456)
RESISTÊNCIA INDIVIDUAL
Medo do Desconhecido
Fatores Econômicos
Hábito
Segurança
Processamento Seletivo
das Informações
79
ANEXO 7
ILUSTRAÇÃO 7: FONTES DE RESISTÊNCIA ORGANIZACIONAL
FONTE: ROBBINS (2002, p. 459).
RESISTÊNCIA
ORGANIZACIONAL
Ameaças às distribuições estabelecidas de recursos
Ameaça a especialização
Foco Limitado de mudança
Inércia de Grupo
Inércia Estrutural
Ameaças às relações estabelecidas de poder
80
ÍNDICE
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I 12
PLANEJAMENTO NA GESTÃO DAS MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES 12
1.1 Conceito e Histórico 12
1.2 Princípios de Planejamento 14
1.3 Tipos de Planejamento 15
1.4 Planejamento Estratégico 17
1.4.1 Características e Metodologia 20
1.5 Benefícios e Inconvenientes para Organização 22
1.6 Necessidade de Planejar as Mudanças Organizacionais 23
CAPÍTULO II 27
MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES 27
2.1 Conceitos e Tipos de Mudança 27
2.2 Os Processos de Mudança 35
2.3 O Agente de Mudança 49
2.4 Gerenciar a Mudança 52
CAPÍTULO III 54
A RESISTÊNCIA A MUDANÇA 54
3.1 Fontes e Causas de Resistência 55
3.2 Enfrentando a Resistência a Mudança 59
3.3 Tipos de Resistência 60
3.3.1 Resistência Individual 60
81 3.3.2 Resistência Organizacional 61
CONCLUSÃO 63
BIBLIOGRAFIA 67
WEBGRAFIA 71
ANEXOS 72
ÍNDICE 80
82
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES - AVM
Título da Monografia: ADMINISTRANDO AS RESISTÊNCIAS ÀS
MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES.
Autor: RODRIGO BATISTA DOS SANTOS
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
