Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
MARKETING DE RELACIONAMENTO COMO FERRAMENTA DE
FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES
Por: Fabiana Serrão Pereira
Orientadora
Prof. Aleksandra Sliwowska
Rio de Janeiro
2012
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
MARKETING DE RELACIONAMENTO COMO FERRAMENTA DE
FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão Empresarial
Por: Fabiana Serrão Pereira
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por todas as
realizações, pelas conquistas, pela
saúde, pela garra e força para alcançar
mais esta etapa. Agradeço aos
professores que estiveram
acompanhando meu desenvolvimento
e sempre me incentivaram e ensinaram
com paciência, dedicação e sabedoria.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais, ao
meu esposo Marcelo e a minha irmã
Tathyana que sempre me incentivaram e
me apoiaram para que conseguisse
alcançar esta etapa.
5
RESUMO
Os anos foram avançando e o marketing tradicional sofreu mudanças
significativas em sua estrutura. Esta mudança foi notada pelas empresas que
perceberam que o foco não deve estar somente voltado para o produto ou
serviço, mas também para o cliente.
O marketing de relacionamento e o CRM – Customer Relationship
Management – são apresentados como ferramenta na fidelização e integração
do cliente junto à empresa. Assim, conhecer as necessidades e preferências
do cliente possibilita a empresa oferecer produtos ou serviços específicos para
o mesmo, proporcionando sua satisfação e o seu retorno. E cliente satisfeito é
comprador efetivo e fiel à empresa. A lealdade e a retenção de um cliente
satisfeito contribuem efetivamente para a empresa alcançar seus objetivos e
metas traçados.
PALAVRAS-CHAVE: CRM – Customer Relationship Management. Fidelização. Lealdade.
6
METODOLOGIA
Para explicar os objetivos do projeto, usarei o método mais apropriado,
a pesquisa bibliográfica, que consiste no levantamento, seleção, fichamento e
arquivamento de informações relacionadas à pesquisa. Também será usado
como fonte de pesquisa alguns sites.
Através da pesquisa bibliográfica e consultas aos sites será feito um
histórico sobre o tema, a atualização do mesmo, procura de respostas aos
problemas formulados, e levantamento de contradições sobre o tema.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...................................................................................................0
8
CAPÍTULO I - Breve Histórico do Marketing.....................................................12
1.1 – Mix de
marketing.......................................................................................14
1.2 –
Endomarketing..........................................................................................15
CAPÍTULO II - Breve Histórico do Marketing de
Relacionamento.....................18
2.1 – A origem do marketing de
relacionamento...............................................19
CAPÍTULO III – Conceitos e Valores Fundamentais do Marketing de
Relacionamento.................................................................................................2
4
8
CAPÍTULO IV – O que é CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)
e sua
importância...............................................................................................30
CAPÍTULO V – Estratégias Operacionais.........................................................35
5.1 - Construção da lealdade dos
clientes.........................................................35
5.2 –
Fidelização................................................................................................37
CAPÍTULO VI– Gerenciando relacionamentos e desenvolvendo
fidelidade.....40
CONCLUSÃO....................................................................................................4
3
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA........................................................................44
ÍNDICE...............................................................................................................4
6
INTRODUÇÃO
Desde o início do século XX, as organizações passam por um processo
de desenvolvimento e mudança de mentalidade. O marketing funciona como
causa e consequência desse processo de evolução e tem por objetivo
promover seus produtos e induzir os consumidores a comprá-los, uma vez que
a função deste é entender, criar, comunicar e proporcionar aos mesmos valor e
satisfação. Não importa o tamanho das empresas, o marketing de
9
relacionamento se tornou fundamental para a diferenciação de atendimento.
Estar preparado e consciente de onde e como se deve chegar é essencial para
as empresas.
No marketing tradicional o foco está voltado para o produto, partindo do
princípio de que todos os clientes são iguais, desconsiderando suas
necessidades e desejos. Ao decorrer dos anos, com o crescimento da
concorrência que trouxe para o mercado produtos diferenciados, houve um
aumento do nível de exigência dos consumidores, sendo assim, as empresas
perceberam a necessidade de mudar o foco do produto para o cliente. Neste
prisma, torna-se fundamental o desenvolvimento de um bom relacionamento
com os clientes, facilitando a interação entre o cliente e a empresa.
Conhecendo melhor o cliente, é possível haver uma relação
personalizada, one to one, que gera uma conveniência para o cliente em
continuar na empresa e uma inconveniência em mudar para concorrência. O
cliente bem atendido tende a ser fiel à empresa, uma vez que a lealdade é
conquistada através da qualidade do atendimento. Um mau atendimento pode
causar uma imagem negativa da empresa, tornando-a vulnerável a ação da
concorrência.
A personalização do relacionamento, só é possível com a utilização de
um banco de dados que permite a empresa armazenar as informações
pertinentes do cliente, proporcionando um melhor atendimento para o mesmo.
Para definir esta pesquisa, foi levantado as seguintes problematizações:
- Abordar a relação personalizada com os clientes de forma a conhecê-
los o suficiente para oferecer produtos e serviços mais adequados.
- Abordar a busca pelo cliente, a identificação de suas necessidades e a
definição dos serviços prestados e de valor agregado.
10
- Mencionar a questão de ter funcionários motivados e capacitados para
atender clientes adequadamente.
- Como a empresa deve adaptar-se ao modelo CRM (Customer
Relationship Management) para conseguir encarar as dificuldades de manter
clientes, ampliando e modernizando sua visão de atendimento.
O objetivo geral desta pesquisa é analisar a importância da fidelização
dos clientes nas organizações modernas; investigar e explorar o significado de
fidelizar; indicar caminhos para o processo de montagem de um plano de
fidelização de clientes. Para isso, será necessário sintetizar os principais
conceitos e abordagens direcionados ao marketing de relacionamento,
qualidade, serviços aos clientes, retenção e fidelização/lealdade de clientes;
explicar o que é CRM, sua importância e abordar um estudo de caso
relacionado a adoção do CRM; mostrar na prática o desenvolvimento de uma
força de vendas face a face para prestar a esses clientes um atendimento
diferenciado e personalizado com o objetivo de obter sua lealdade.
O capítulo 1 relata o breve histórico do marketing que é um processo
social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e
desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros.
Seu mix é um conjunto de variáveis controláveis que a empresa combina para
produzir a resposta que deseja no target - público alvo. Essas variáveis são
destacadas como preço, produto, praça e promoção. A prática de se ouvir os
próprios funcionários, criar condições seguras de trabalho, atrair e conservar
profissionais de talento, ter uma gestão transparente, reconhecer e
recompensá-los é chamada de endomarketing. Ele constrói uma relação de
fidelidade do empregado em relação à empresa e demonstra confiança
também.
No capítulo 2 fala-se rapidamente sobre o marketing de
relacionamento, onde o foco passa a ser a questão do posicionamento das
11
marcas sob a ótica do consumidor. Seu principal conceito é reter o atual cliente
devido aos altos custos em conquistar novos clientes. A colaboração e criação
de valores mútuos estão entre os principais valores do marketing de
relacionamento. Talvez os mais fundamentais. Isso inclui considerar os
fornecedores, clientes e outros como parceiros, ao invés de oponentes.
O capítulo 3 fala, respectivamente, sobre o principal conceito e os
valores fundamentais do marketing de relacionamento. Criar e manter uma
rede de relacionamentos e a exigência de um comportamento mais ético do
que o marketing tradicional são abordados nestes capítulos.
O capítulo 4 mostra que dentro do marketing de relacionamento, o
CRM - Customer Relationship Management – é uma estratégia de negócio
voltada ao entendimento, antecipação e administração das necessidades dos
clientes atuais e potenciais de uma empresa. Acarreta em adquirir e distribuir
conhecimento sobre esses clientes e usar essas informações por meio de
vários pontos de contato para equilibrar rendimentos e lucros com o máximo de
satisfação dos clientes.
No capítulo 5 aborda que para se construir a lealdade e a fidelização
de consumidores, clientes internos e externos é preciso o envolvimento de
todos os profissionais e departamentos no atendimento. É preciso
cumplicidade para as ações estratégicas serem fortes e consistentes. A gestão
do conhecimento dos grupos com que as empresas interagem ou produzem é
de extrema importância. Criar um conjunto de estratégias e respectivas ações
são necessários para se criar vínculos fortes com os clientes.
O capítulo 6 é sobre como gerenciar os relacionamentos e desenvolver
a fidelidade. Para criar vínculos fortes com os clientes são necessários criar um
conjunto de estratégias e respectivas ações a serem colocadas em prática pelo
pessoal da linha de frente ou do atendimento. Construir uma fundação, criar
12
vínculos de fidelidade e reduzir impulsionadores de deserção são métodos
para ser estabelecer uma fidelidade sólida entre a empresa e o cliente.
CAPÍTULO I
BREVE HISTÓRICO DO MARKETING
Marketing explora as necessidades humanas e sociais e maneiras de
satisfazer essa demanda por meio de troca e relacionamento entre a empresa
e o cliente. É uma via de duas mãos entre o mercado e as organizações, em
13
que estas buscam no mercado informações sobre essas necessidades e
desejos, recebendo como retorno informações. Assim, as organizações
passam a oferecer ao mercado os produtos e serviços de acordo com as
informações obtidas e recebem recursos financeiros e clientes satisfeitos.
Kotler (2006) utiliza–se da definição da AMA - American Marketing
Association: “Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, a
determinação do preço (pricing), a promoção e a distribuição de ideias, bens e
serviços para criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais”.
As empresas orientadas para o marketing têm uma preocupação constante
com os desejos dos clientes. Quando esses desejos mudam, as empresas
procuram evoluir, orientando-se pelo que os clientes querem, buscando formas
que possam atendê-los.
Uma oferta pode consistir em bem físico, serviços, ideias. Por exemplo,
uma montadora de carro está oferecendo bens, peças que constituirão em um
carro. Um restaurante está oferecendo serviços como cozimento, assentos,
segurança. Se o restaurante for uma rede fast food está oferecendo uma ideia
de economia de tempo. Uma universidade pode oferecer tanto serviços como
aula, segurança e educação e bens como livros, apostilas e outros materiais
de suporte ao aluno. Cada empresa adota uma estratégia para conseguir
vender seus produtos e serviços. A orientação estratégica norteará todos os
negócios da empresa e a sua forma de agir diante do mercado e dos seus
clientes.
Os consumidores escolhem entre muitos produtos e serviços que
possam satisfazer suas necessidades. O valor, custo e satisfação são fatores
importantes na hora da escolha de uma oferta.
O valor percebido é esperado pelos consumidores em qualquer
transação efetuada, pois esperam ter sinais de que entre todas as ofertas
disponíveis, eles optaram pela mais satisfatória.
14
Segundo Kotler (2006), o marketing é um processo social e gerencial
pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da
criação, oferta e troca de produtos de valor com outros. É simplesmente a
intenção de enteder e atender o mercado. As principais variáveis a serem
consideradas são: Variáveis econômicas, demográficas, culturais, tecnológicas
e político-legais.
- Variáveis econômicas – fatores econômicos que envolvem o mercado
em estudo. Deve ser levantado até que ponto as variações na economia
podem comprometer positiva ou negativamente o mercado onde a organização
atua ou pretende atuar.
- Variáveis demográficas – monitoramento da população, pois as
pessoas representam o mercado. Podem ser consideradas, por exemplo,
variações no número de casamentos e de filhos de uma determinada
população, ou ainda o tamanho e a taxa de crescimento da população em
diferentes cidades, regiões e nações, distribuição etária e composto étnico,
níveis educacionais, faixa etária, etc.
- Variáveis culturais – dizem respeito ao grau em que a cultura de um
mercado pode comprometer a aceitação de um determinado produto ou
serviço. Elas envolvem culturas, subculturas, comportamento, influência das
religiões, crenças, grau de tecnologia, etc.
- Variáveis tecnológicas – principalmente nos dias atuais, quando a
tecnologia evolui constantemente e quase que diariamente este setor deve ser
considerado em qualquer análise de ambiente. As mudanças e as facilidades
de acesso à tecnologia fazem com que um produto se torne obsoleto
rapidamente.
15
- Variáveis político-legais – as mudanças do ambiente político, que
ocorrem constantemente, e das Leis, principalmente no Brasil, devem ser
vistas com grande atenção, pois elas podem inviabilizar um produto, serviço ou
empreendimento.
1.1 – Mix de marketing
Segundo Kotler (2006), o mix de marketing ou composto de marketing
é o conjunto de variáveis controláveis de marketing que a empresa combina
para produzir a resposta que deseja no target, ou seja, no público alvo. Essas
variáveis são destacadas em quatro P’s conforme exposto abaixo:
Produto: É a ferramenta básica, a oferta tangível da empresa para o
mercado, inclui qualidade, designer, características, marca, embalagens,
tamanhos, serviços, garantias e devolução. Tais serviços de apoio podem
fornecer uma vantagem competitiva em mercado globalmente competitivo.
Preço: A ferramenta crítica do composto de marketing é o preço.
Quanto os consumidores pagam pelo produto, o preço deve ser compatível
com o valor percebido da oferta ou os compradores procurarão produtos
concorrentes.
Praça: Outra ferramenta importante do composto de marketing inclui
as várias atividades assumidas pela empresa para tornar o produto acessível e
disponível aos consumidores-alvos no momento em que desejarem.
Promoção: Inclui todas as atividades desempenhadas pela empresa
para comunicar e promover seus produtos ao mercado-alvo, pois se não
houver divulgação do produto ou serviço ao cliente ele não saberá de sua
existência e não poderá adquiri-lo.
Segundo Kotler (2006, p.28):
16
O marketing é um processo de planejar e executar a
concepção, a determinação do preço, a promoção e
distribuição de idéias, bens e serviços para criar trocas
que satisfaçam metas individuais e organizacionais. A
administração de marketing é uma ciência de escolher
mercados-alvo e obter, manter e multiplicar clientes por
meio da criação, da entrega e da comunicação de um
valor superior para o cliente.
1.2 – Endomarketing
Segundo Gronroos (2009), a prática de endomarketing em serviços se
baseia em ouvir os empregados, criar condições seguras de trabalho, atrair e
conservar profissionais de talento, ter uma gestão transparente, reconhecer e
recompensá-los. Esses fatores são necessários para demonstrar confiança e
para se construir uma relação de fidelidade dos empregados em relação à
empresa. Para desenvolver profissionais motivados e comprometidos com a
empresa, com vistas a prestar serviços de qualidade e sentir orgulho da
empresa onde trabalham, é necessário investimentos em treinamento,
programas de comunicação interna e conscientização nos valores e crenças da
organização.
De acordo com mesmo autor, um aspecto do serviço chama a atenção:
o fato de que, na maior parte dos acontecimentos, o produto de um serviço é
composto do mix de processos e pessoas. De fato, a maioria dos serviços é,
na prática, uma conjugação de processos e pessoas. Se os processos não
estão bem dirigidos, se as pessoas não são as apropriadas ou mesmo quando
ocorre a substituição de determinadas pessoas, a qualidade do serviço pode
estar comprometida.
Segundo Gronroos (2009, p. 337):
17
Sem bons relacionamentos internos funcionando bem, os
relacionamentos externos com clientes não se
desenvolverão com êxito. Gerenciar funcionários, em
todos os níveis, é um verdadeiro teste de gerenciamento
de uma organização.
Para Gronroos (2009), falhas nas pessoas e nos processos são
defeitos de fabricação, e freqüentemente, para o cliente, a pessoa é a
representação do próprio serviço. Por exemplo: se formos mal atendidos por
uma aeromoça em uma companhia aérea, diremos que a empresa aérea é
ruim, e não que a funcionária é culpada. A funcionária representa a empresa.
De acordo com Gronroos (2009), considerando que as pessoas e
processos são a parte mais importante de um serviço, isto significa que se
deve ter e manter as melhores pessoas, mas ao mesmo tempo é importante
constituir os melhores processos. Desta forma, caso a pessoa falhe, o
processo poderá, talvez, minimamente, dar continuidade ao serviço. Nesse
sentido, o marketing de serviços enfatiza os processos de marketing interno e
marketing interativo, valorizando a relação com o cliente.
No marketing interno, especialmente recrutamento, seleção,
treinamento e gestão de pessoas, são aspectos fundamentais que impactam
diretamente na qualidade do serviço prestado.
Segundo Gronroos (2009, p. 351):
Endomarketing é uma estratégia de gerenciamento, que
busca desenvolver nos colaboradores da organização
uma consciência do cliente, não importa o seu segmento,
18
se bens ou serviços. O importante é comunicar e informar
primeiro aos clientes internos.
De acordo com Santiago (2002), nas organizações modernas, tão
importante quanto a comunicação exógena é a comunicação interna, como uso
do endomarketing, que possibilita a personalização e integralização da
mensagem, para cada receptor dentro da empresa. A democratização das
informações e o respeito pelo timing de compreensão de cada colaborador
termina por fazer a diferença, quando de sua integração real nas decisões
empresariais.
Segundo Santiago (2002), deve-se tomar cuidado com soluções de
comunicação não integradas à cultura organizacional, como a caixa de
sugestão e política de portas abertas, uma vez que a maioria dos subordinados
aprendeu que o importante é dizer ao superior apenas aquilo que ele pretende
ouvir.
CAPÍTULO II
BREVE HISTÓRICO DO MARKETING
DE RELACIONAMENTO
19
Mckenna (2001), afirma que existe uma dificuldade natural de se
definir em que momento nasce uma nova tendência de marketing. Porém, no
início da década de 90, encontra-se em seu livro intitulado “Marketing de
Relacionamento”, o capítulo “Marketing de Relações: tudo começa com o
consumidor”, no qual foca a questão do posicionamento das marcas sob uma
nova ótica, a do consumidor.
Para Gordon (2002), os profissionais de marketing poderiam criar
novos valores para seus clientes, fornecedores, funcionários, e investidores,
com a administração de seus relacionamentos de negócios. A ideia central é
que os relacionamentos sejam os verdadeiros bens das empresas, não os
produtos, máquinas e “know how”, embora tenham grande importância; isto
porque os relacionamentos fornecem às empresas rendimentos de longo prazo
e baixos riscos, bem como a oportunidade de aumentar tanto os rendimentos
como o lucro.
Para Gronross (2009), a meta do marketing de transação é conquistar
clientes, enquanto a meta do marketing de relacionamento é manter clientes. É
de suma importância compreender essa diferença para se perceber que no
marketing de relacionamento as ações devem ser montadas visando à
manutenção dos clientes no médio e longo prazo.
Peppers & Rogers (2001) mostraram a diferença entre conquistar uma
fatia de mercado maior e conquistar uma fatia de clientes maior, um de cada
vez. Assim, a nova forma de pensar não era mais na escala de uma operação
de marketing, mas no escopo do relacionamento de um profissional de
marketing com cada cliente individual. Partindo de uma abordagem tecnológica
para o desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo, para esses
autores as novas oportunidades criadas pela tecnologia da informação
sugeriam alternativas ao marketing de massa praticado.
20
Considerando como uma necessária evolução da Função de
Marketing, Vavra (2003) delineou o Marketing de Relacionamento como After
Marketing ou Pós-Marketing, sendo esse um processo de proporcionar
satisfação contínua e reforço aos indivíduos ou organizações que são clientes
atuais ou que já foram clientes.
Rapp & Collins (2002) consideram o Marketing de Relacionamento
como essencial para maximização da função de marketing. Não rompem com
o modelo tradicional, nem o consideram ultrapassado, mas acreditam que o
aprofundamento passa necessariamente pelo marketing de relacionamento.
De acordo com os autores acima, o marketing de relacionamento é
uma solução de parcerias (partnership solution) como uma equação múltipla
de negócios conectada por toda organização (linked across the corporation)
para endereçar um problema estratégico ocasionado pela relação cliente-
empresa.
2.1 – A origem do marketing de relacionamento
A origem do marketing de relacionamento está ligada ao que
denominamos de "O Novo Marketing". Com a progressiva intensificação da
concorrência, o aprimoramento da tecnologia de banco de dados e a vontade
de se ampliar o tempo útil dos clientes junto às empresas, houve uma
necessidade de se rever o marketing. Foi preciso transformá-lo num tipo mais
integrado com as preferências dos consumidores e com maiores chances de
longevidade na relação com os clientes.
A diferença primária entre o marketing tradicional e a nova forma de se
fazer marketing - O Novo Marketing - é o planejamento de fora para dentro da
organização, ou seja, o planejamento a partir do cliente. Hoje isto é mais fácil
de ocorrer, já que atualmente o profissional de marketing dispõe de
21
ferramentas para coleta de informações sobre cada consumidor,
individualmente ou em grupo.
O marketing de relacionamento é conhecido como um novo paradigma
do marketing e o seu conceito foram constituídos a partir de várias teorias
como o marketing de serviços, marketing industrial, gestão pela qualidade e
teorias organizacionais. Ele reconhece o papel fundamental dos clientes
individuais não apenas na compra, como também na definição de valores que
desejam. Exige da empresa um planejamento e alinhamento nos seus
processos de negócios, nas comunicações, na tecnologia e no pessoal para
manter o valor que o cliente individual deseja.
O marketing de relacionamento é considerado a maior mudança na
teoria e prática do marketing dos últimos 50 anos. Esse tipo de marketing se
tornou objeto de desejo para as empresas. Estas, por outro lado, vêm
buscando novas tecnologias de relacionamento com seus clientes. Uma delas
é a crescente necessidade de os executivos acompanharem as mudanças de
hábitos de consumo dos seus clientes, freqüentemente influenciados por
fatores psicológicos e ambientais. Num mundo onde mercados se modificam a
cada instante, as empresas vêm implementando mudanças - ou pelo menos
tentando - na forma de se relacionar com seus clientes.
As empresas estão repensando suas filosofias, seus conceitos e suas
ferramentas, como uma resposta e ajuste aos novos temas do marketing. Um
desses temas é definido como "deixar de se concentrar em transações para se
preocupar com a construção de relacionamentos lucrativos de longo prazo com
os clientes".
O marketing evoluiu com a sociedade e, principalmente, com o avanço
da tecnologia. A tecnologia vem auxiliando as organizações no
desenvolvimento de uma outra forma de fazer marketing, na qual preferências
individualizadas do cliente podem ser capturadas e utilizadas para seu próprio
22
benefício. Além disso, a tecnologia possibilitou uma maneira nova de
segmentação de mercado, na qual a entrega de produtos e serviços
individualizados para os consumidores parece ser mais econômica.
Deve-se levar em consideração também à necessidade de as
empresas monitorarem, em tempo real, a satisfação dos seus clientes, como
uma forma de fornecer produtos e serviços mais customizados O crescimento
do interesse de empresas em dialogar com seus clientes pode ser confirmado
pelos estudos da Associação Brasileira de Telemarketing (ABT) (2002). O
estudo anual revela que o setor já emprega cerca de 500.000 pessoas no país
e cresce, aproximadamente, 15% ao ano.
O foco do marketing de relacionamento é no cliente que a empresa
atenderá nas suas expectativas, e assim, na capacidade da empresa retribuí-
las. Portanto, os profissionais agora terão que tomar decisões sobre quais
clientes serão atendidos, de que maneira esse atendimento será feito e como
atrairão mais clientes.
A função do profissional de marketing de relacionamento passa da
administração de demandas e lucratividade do produto para a colaboração
com os clientes e administração da lucratividade deste. Ele possui seis
funções. São elas:
1 - Determinar quais os clientes - o mix de clientes - serão visados e
atendidos - tipos de clientes que são atendidos por um profissional de
marketing, pois este costuma usar seu tempo, recursos e estrutura para com
os clientes, sabem diagnosticar o cenário de negócios, identificam ou criam
necessidades reais para os clientes, trilham pelo caminho da harmonia na
negociação, discursam agregando valor aos seus produtos e serviços
principalmente pelos benefícios e resultados que o cliente desfrutará,
concluem o fechamento de negócio, acompanham a finalização da venda e
23
executam com maestria a atividade de pós-venda colhendo indicações de
novos clientes.
2 - Desenvolver uma estratégia para cada cliente prioritário e
alinhar as estratégias da empresa às dos clientes individuais – com acesso à
informação e ao treinamento apropriado, as organizações estarão mais
preparadas para aumentar significativamente o valor que entregam a seus
clientes – ponto fundamental das relações comerciais da empresa, já que toda
interação deve fazer parte de um processo contínuo. Nessa linha, a gestão do
relacionamento com o cliente só se tornará realidade se o conceito, o
comprometimento e o valor do cliente forem entendidos e traduzidos pela
cultura organizacional.
3 - Administrar a implementação de capacidades e dispor de
processos pelos quais a lucratividade dos clientes seja planejada, comunicada
e aperfeiçoada – no marketing de relacionamento o foco é colocado sobre
quais clientes a empresa atenderá e, sobre o entendimento de suas
expectativas e então sobre a colocação em vigor das capacidades dentro da
empresa para retribuir essas expectativas.
4 - Conduzir a implementação de capacidades dentro da empresa
para garantir que os processos sejam desempenhados efetiva e
eficientemente. Aprimorar a visão favorável que os clientes têm de todos os
aspectos da empresa, incluindo seus serviços, a criação de valor, o pessoal e
as marcas - cada cliente de forma individual tem seu valor maximizado
5 - Atuar como defensor dos clientes, individual e coletivamente
dentro da empresa construindo um relacionamento de confiança baseado na
lealdade e na condição de que o cliente sempre tem razão.
6 - Garantir que a empresa seja organizada para os seus clientes,
que eles colaborem e se integrem nos processos e tecnologias essenciais,
24
esforçando-se para criar valor para ambos. A avaliação de desempenho e os
sistemas de recompensa devem refletir a importância do relacionamento como
um bem.
Sendo assim, o profissional de marketing como detentor do processo,
torna-se responsável pelas questões ligadas àquilo que era antigamente
chamado “administração de contas” – anteriormente um papel do setor de
vendas. como um indivíduo responsável pela avaliação do relacionamento
como um bem e que recompensa as pessoas, conforme o valor que elas criam
nesse bem, o profissional de marketing de relacionamento se relaciona com a
arena de recursos humanos, e trabalha com esta área para estruturar
abordagens para uma administração de pessoal apropriada ao desafio. E
como condutor de capacidades estratégicas, o profissional de marketing de
relacionamento torna-se o estrategista da empresa e se associa à tecnologia
de informação e aos profissionais de engenharia de processo para garantir que
o marketing de relacionamento produza o valor que os clientes desejam.
25
CAPÍTULO III
CONCEITOS E VALORES FUNDAMENTAIS DO
MARKETING DE RELACIONAMENTO
Gummesson (2005) afirma que marketing de relacionamento é o
marketing baseado em interações dentro da rede de relacionamentos e esses
relacionamentos exigem que pelo menos duas pessoas estejam em contato.
Geralmente é o relacionamento entre um cliente e um fornecedor tornando-se
a base para todo o marketing. Já a rede é um grupo de relacionamentos que
pode ser transformar em modelos extremamente complexos. Nos
relacionamentos, seja em uma dupla ou em redes complexas, as partes
entram em contato ativo entre si, sendo conhecido também por interação.
Sobre o conceito do marketing de relacionamento, Gummesson
(2005, p. 23) afirma que:
É criar e manter uma rede de relacionamentos – fora e
dentro da empresa. Publicidade, relações públicas,
construção de imagem e outras atividades do marketing
podem ser muito importantes, mas não são o principal.
Outra estratégia muito importante é criar e manter
relacionamentos de longa duração.
Segundo Gummesson (2005), o principal foco do marketing de
relacionamento está no indivíduo e no segmento de um, é o marketing one to
one. No entanto, o foco também está nos grupos de pessoas com
pensamentos semelhantes: os grupos de afinidade. Os membros dos grupos
dividem interesses em comum, querem um relacionamento com os
fornecedores, seus produtos e serviços e até uns com os outros.
Para Demo e Ponte (2008), o principal conceito é reter o atual cliente
26
devido aos altos custos em conquistar novos clientes, a concorrência e a
agressividade cada vez maior do mercado. Algumas estatísticas reforçam que
68% dos negócios das empresas são resultantes da manutenção de clientes
satisfeitos. O mercado está cada vez mais agressivo e composto por muitos
concorrentes, cada um deles oferecendo produtos e serviços relativamente
equivalentes, originando um fenômeno chamado de comoditização. O que é
consideravelmente mais difícil em tal dinâmica de mercado é manter os
clientes comprando regularmente uma marca ou serviço. Dados os custos
decorrentes de conquistar novos clientes, a única maneira de lucrar em tal
situação é aumentar o tempo de vida de compra dos clientes atuais. E isso tem
ocorrido no setor de fitness ao oferecer serviços de personal training, dentre
outros. Estratégias relacionadas ao mix de preço incluem descontos e prêmios
de fidelidade.
Para Mckenna (2001), o marketing de relacionamento parte deste
princípio e desta constatação e pratica o conceito de fidelização do cliente.
Investe, prioritariamente, na manutenção do cliente já conquistado , embora, é
óbvio, não descarte a conquista do cliente potencial, porque esta cada vez
mais difícil conquistar clientes novos e cada vez mais fácil perder os que já se
possui. Apóia-se também em bancos de dados inteligentes que permitem um
conhecimento mais profundo das demandas, expectativas e necessidades dos
clientes, o que garante às organizações adequação na oferta de produtos e
serviços aos seus consumidores.
Segundo Mckenna (2001), o marketing de relacionamento visa
estimular a lealdade à marca através da humanização do contato com os
clientes, agora realizado a qualquer tempo, mesmo e sobretudo após a
concretização do processo de venda. Representa uma nova postura na
interação entre uma empresa ou entidade e seus clientes.
Ainda de acordo com o autor acima, até a metade dos anos 90, a
maioria das organizações (havia exceções, sempre felizmente há exceções)
27
concentrava seu esforço no sentido de colocar no mercado, mais rápida e
amplamente, os seus produtos e serviços, auferindo com isso maiores lucros.
Concretizado o negócio, dava as costas para os seus clientes, já que a sua
preocupação era sempre buscar novos consumidores e não preservar,
necessariamente, os que já havia conquistado.
Mckenna (2001) afirma que experiência demonstrou (e a
concorrência acirrada entre as empresas tornou isso mais óbvio) que a
satisfação do cliente não se resume à aquisição de produto ou serviço, mas na
sua avaliação contínua após a venda. Mais ainda: ele espera que a empresa
possa continuar prestando-lhe atendimento, e de qualidade, mesmo após ter-
se encerrado o processo de aquisição. Ou seja: a relação entre uma empresa
e seu cliente é para sempre: se isso não ocorre, ele tende a procurar outros
produtos, outras marcas, outros fornecedores.
Para Peppers e Rogers (2001), um exemplo no Brasil é de uma grande
cadeia de supermercados oferecendo, em alguns pontos, toca de óleo do
carro. O supermercado está concorrendo com os postos de gasolina e com os
postos de troca de óleo. Mas de alguma forma, através de suas lojas de
conveniência, os postos começaram antes a concorrer com os supermercados.
Se a necessidade existe, ela vai ser satisfeita não importando como e onde. É
uma questão de tempo. Esteja perto do cliente quando ele resolver satisfazer
sua necessidade.
De acordo com os autores acima, na Grã Bretanha, uma cadeia de
supermercados é a empresa de seguros que mais cresce e que também
possui uma agência de turismo muito bem-sucedida. Como? Conhecendo e
acompanhando os hábitos de compras de seus clientes, exatamente como
fazia-se antigamente o dono da esquinas com os avós. Esta cadeia é capaz de
perceber mudanças nesses hábitos e assim identificar eventos na vida de seus
clientes. Esses eventos levam a mudanças de necessidades que, ao serem
identificadas, fornecem a este supermercado a oportunidade de oferecer
28
produtos e serviços para suprir essas necessidades.
Para Gummesson (2005), a administração de marketing deve ser
expandida para a administração empresarial voltada para o marketing. Desde o
começo dos anos 1970, separam-se os departamentos de marketing e de
vendas e as funções de marketing e de vendas, para enfatizar que ambas são
mais do que atividades de departamentos especializados. Elas são funções
que precisam permear todos os cantos da organização, e não somente as
mentes e ações dos gerentes. Este é um pensamento antigo que se tornou
incrivelmente difícil de implementar e conduzir. Nas empresas, usa-se com
sucesso os termos profissionais de marketing em tempo integral e profissionais
de marketing de meio período para ressaltar que todos, independentemente de
tarefas e conhecimentos, influenciam os relacionamentos com os
consumidores, seja em turno integral ou meio turno. A administração de
marketing, neste contexto, exige uma orientação de marketing da empresa
inteira, isto é, o gerenciamento orientado ao marketing.
Para Gummesson (2005), a colaboração e criação de valores mútuos
estão entre os principais valores do marketing de relacionamento. Isso inclui
considerar os fornecedores, clientes e outros como parceiros, ao invés de
oponentes. Em 1976, Michael Baker, do Reino Unido, sugeriu que o marketing
fosse definido como “o relacionamento de troca mutuamente satisfatório”. O
marketing de relacionamento deveria ser uma situação mais de ganha-ganha
do que de ganha-perde, mais como um jogo positivo do que nulo. Em um jogo
positivo, os times agregam valores uns aos outros; em um jogo nulo, o que um
ganha é a perda do outro. Espera-se uma atitude construtiva de todos os
envolvidos, e todos devem considerar o relacionamento significativo. Se essas
condições forem supridas, os relacionamentos poderão se tornar sustentáveis.
Para um fornecedor, é importante manter os consumidores já existentes, um
fato que está constantemente sendo frisado. Estender a duração do
relacionamento se torna um objetivo maior do marketing. Tem-se enfatizado
muito a conquista de novos consumidores e muito pouco a atenção com os
29
consumidores já existentes. O marketing de relacionamento e CRM - Customer
Relationship Management - encorajam a retenção de consumidores e
desencorajam a rejeição de consumidores; encorajam primeiro a retenção do
marketing e depois a atração do marketing – que é obter novos consumidores.
Segundo Gummesson (2005), todas as partes devem ser ativas e
responsabilizadas. O marketing de relacionamento não deve ser confundido
com as vendas tradicionais, que representam a perspectiva do fornecedor e
não põem o consumidor nem o relacionamento interativo em foco. No
relacionamento de vendas, a iniciativa vem do vendedor e depende do grau de
qualidade com que o relacionamento é gerenciado pelo vendedor. Neste
contexto, a qualidade do relacionamento e os relacionamentos de longa data
se transformam na confiança do consumidor no vendedor, baseada nos
desempenhos presentes e passados deste. No entanto, a iniciativa de uma
rede; todos em uma rede podem e devem ser ativos. Ao contrário da mitologia
do marketing, o fornecedor não é necessariamente a parte ativa. Em B-to-B, os
consumidores iniciam inovações e forçam os fornecedores a mudar seus
produtos e serviços. Os consumidores sugerem melhorias, mas têm
dificuldades em fazer com que fornecedores e legisladores letárgicos e
complacentes os ouçam. Grupos de bate-papo na internet proporcionam o
contato entre consumidores sem custo, o que possibilita a interação C-to-C
(consumidor a consumidor). Os consumidores podem exercer pressão sobre
os fornecedores e até ir mais longe, criando sites de repúdio. Ao mesmo
tempo, o fornecedor tem mais e melhores informações para agir.
Ainda de acordo com o autor acima, tem que haver mais
relacionamento e valores de serviço em vez de valores legais burocráticos. Os
valores legais burocráticos são caracterizados por rigidez, jargão legal,
aplicação de leis e regulamentações sem utilidade prática, foco em rotinas
internacionais, maior interesse em rituais do que em resultados, crença em que
os fornecedores são experientes e os clientes são ignorantes, o consumidor
considerado como um custo e um resíduo do sistema, os consumidores como
30
massas e médias estatísticas e a importância de vencer o consumidor em
alguma disputa. Esses valores têm dominado os governos e suas agências ao
longo da história. Seus representantes anteriores repudiavam o marketing, mas
com a onda internacional de privatização, a falta de regulamentações e a
demanda por competidores, bem como o fracasso das economias em
comando, têm forçado mudanças. O marketing de relacionamento também é
um conceito válido para as organizações públicas, e há um entendimento
crescente de como o marketing poderia ser aplicado a empresas públicas para
o benefício de consumidores / cidadãos.
Gummesson (2005) afirma que o marketing de relacionamento exige
mais comportamento ético do que o marketing tradicional. A ambição em curto
prazo geralmente se sobrepõe à sobrevivência de longa data. Para alguns, a
briga tem um valor por si só que é atordoar ou confundir os competidores e
essas táticas são usadas por empresas extremamente competitivas para
incomodar, paralisar, induzir a erros ou bloquear seus competidores. Tais
valores são contrários aos valores do marketing de relacionamento.
31
CAPÍTULO IV
O QUE É CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP
MANAGEMENT) E SUA IMPORTÂNCIA
De acordo com Peppers e Rogers (2001), o CRM - Customer
Relationship Management – é uma estratégia de negócio voltada ao
entendimento e à antecipação das necessidades dos clientes atuais e
potenciais de uma empresa. Envolve capturar os dados do cliente ao longo de
toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente
em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os
resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar
essa informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de
contato com a empresa.
Para Demo e Ponte (2008), o CRM - Customer Relationship
Management – é uma estratégia de negócios que visa entender, antecipar e
administrar as necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma
organização. Acarreta em adquirir e distribuir conhecimento sobre os clientes e
usar essas informações por meio de vários pontos de contato para equilibrar
rendimentos e lucros com o máximo de satisfação dos clientes.
Peppers e Rogers (2001), afirmam que o CRM - Customer Relationship
Management – tem a importante função de racionalizar e otimizar processos
da empresa trazendo agilidade no atendimento beneficiando o cliente. É
capturar, processar, analisar e distribuir dados, mas tendo total preocupação
com o cliente, o que não ocorre nos sistemas tradicionais. Os sistemas
tradicionais geralmente são concebidos ao redor de processos ou de produtos
e o cliente é meramente “um mal necessário”. Nos sistemas e processos que
são realizados à luz do CRM - Customer Relationship Management – o cliente
é o centro.
32
Segundo Peppers e Rogers (2001), o CRM - Customer Relationship
Management – é a integração dos módulos de automatização de vendas,
gerência de vendas, telemarketing e televendas, serviço de atendimento e
suporte ao cliente (SAC), automação de marketing e ferramentas para
informações gerenciais.
Para Demo e Ponte (2008), o CRM - Customer Relationship
Management – é uma forma de utilização de uma ampla gama de abordagens
de marketing, vendas, comunicação, serviço e atendimento ao cliente para
identificar os clientes individuais de uma empresa, criar um relacionamento
duradouro e vantajoso entre a empresa e os clientes que ela possui e
gerenciar esse relacionamento para beneficiar os clientes e a própria empresa.
Segundo eles, a gestão do relacionamento com os clientes se dá nas
seguintes etapas:
1 – Denifição do alvo – quando o cliente é definido como alvo a ser
atingido por possuir perfil adequado à empresa. Mais uma vez constatamos
que esta é a primeira etapa para implementar o CRM - Customer Relationship
Management;
2 – gerenciamento de consultas – o cliente está quase sendo
conquistado;
3 – boas-vindas – depois que o cliente é conquistado, dependendo da
complexidade do produto ou serviço, é importante certificar-se de que ele está
“seguro a bordo”, ou seja, sabe com quem entrar em contato caso haja algum
problemas e que sabe como utilizar o produto ou serviço;
4 – conhecimento – período onde os dois lados trocam informações
entre si. Talvez surjam outras necessidades dos clientes e a forma como eles
usam o produto ou serviço torna-se conhecida. Também se aprende mais
sobre a honestidade, a capacidade de pagamento etc. dos clientes;
33
5 – desenvolvimento do cliente – o relacionamento já está sendo
gerenciado com segurança e as necessidades adicionais são identificadas a
tempo e solucionadas quando possível;
6 – problemas de gestão – apesar de indesejados, são inerentes a
qualquer processo; os clientes podem ter problemas tão sérios que talvez seja
necessário dar-lhes uma atenção especial para garantir que com segurança ao
processo de desenvolvimento. Se essa atitude não for tomada, os clientes
podem ficar insatisfeitos e romper com a empresa, em geral, após algum
tempo, eles estarão prontos para serem “reconquistados”;
7 – reconquista – às vezes, o relacionamento termina por causa dos
preços altos ou dos produtos errados. Assim, pode-se iniciar a reconquista
depois de essas questões terem sido resolvidas.
De acordo com os autores acima, os benefícios do CRM - Customer
Relationship Management – estão, em geral, em uma ou mais das seguintes
áreas: melhor retenção e fidelidade do cliente (os clientes permanecem mais
tempo, compram mais e com mais freqüência, enfim, maior valor ao longo
prazo), maior lucratividade dos clientes (pelo exposto anteriormente e por
causa dos menores custos para recrutá-los e da não necessidade de recrutar
um número grande de clientes para manter constante o volume de negócios) e
custo reduzido de vendas, pois os clientes existentes são mais responsivos.
Demo e Ponte (2008) afirmam que na prática, gerenciar o valor vitalício
dos clientes é algo muito difícil para as empresas. Poucas possuem
estimativas confiáveis do quanto lucrarão no próximo ano com os clientes que
já possuem. Assim, opta-se pela idéia de “valor a longo prazo”. Para se saber
quanto vale um cliente é necessário seguir alguns passos, como: determinar
quem são os clientes-alvo, identificar os custos relacionados à conquista e
retenção de clientes, bem como o custo da venda de produtos e de serviços
34
adicionais, identificar os lucros obtidos com as vendas realizadas, subtrair um
do outro para obter o fluxo das contribuições líquidas ao longo dos anos e usar
as técnicas de fluxo de caixa descontado para calcular o valor presente líquido
dos clientes. Assim, parece ser possível extrapolar o valor de longo prazo,
apenas fazendo os ajustes que se mostram necessários utilizando os dados
dos clientes.
Segundo Demo e Ponte (2008), quanto à retenção e lealdade do
cliente, eles destacam que o aspecto mais importante do CRM - Customer
Relationship Management – é a capacidade que possui de coletar, analisar e
rastrear informações sobre os clientes de uma empresa, reunindo-as em um
banco de dados a fim de um ativo para o planejamento organizacional. Muitas
empresas são compradas e vendidas por causa do conhecimento que
possuem.
Para Demo e Ponte (2008), como a idéia de CRM - Customer
Relationship Management – é estabelecer uma relação de confiança do tipo
“ganha-ganha” entre empresas e clientes, as empresas podem esperar o
seguinte dos clientes leais:
* comprar da empresa;
* comprar mais da empresa;
* comprar exclusivamente da empresa;
* fornecer à empresa informações sobre minhas características e
necessidades;
* recomendar a empresa a clientes em potencial;
* notificar a empresa sobre o surgimento de problemas, agindo como
consultores gratuitos;
* pagar em dia;
* refutar a incentivos e promoções da concorrência;
* prestar atenção às informações que a empresa fornece.
35
Os autores finalizam apresentando as principais tecnologias de CRM -
Customer Relationship Management – a saber, a mala direta, os call centers, o
CD-ROM, a internet, a intranet, o EDI (o intercâmbio eletrônico voluntário de
dados, do inglês Eletronic Data Interchange), quiosques e estandes, cartões de
fidelidade, DBM, dentre outras. A atenção especial é dada ao data
warehousing (armazém de dados ou um sistema de computação utilizado para
armazenar informações relativas às atividades de uma organização de forma
consolidada) atestando que ele está tornando-se cada vez mais popular,
embora poucas empresas realmente o tenham adotado inteiramente.
36
CAPÍTULO V
ESTRATÉGIAS OPERACIONAIS
5.1 – Construção da lealdade dos clientes
De acordo com Poser (2005), em uma boa negociação todo mundo sai
ganhando. Esta é a melhor política em qualquer segmento da vida.
Especialmente quando é preciso sensibilizar os clientes internos, que são as
principais ferramentas para o sucesso na fidelização e retenção dos melhores
clientes.
Segundo Poser (2005), a negociação exige uma preparação que
implica uma ação para superar conflitos, tendo em conta pessoas, problemas e
uma proposta, para chegar a um acordo bom para ambas as partes envolvidas
e para os terceiros envolvidos. Não se pode esquecer que as centrais de
atendimento são o núcleo das empresas. Elas formalizam e centralizam o
atendimento aos clientes internos e externos, mas é a empresa que atende ao
seu mercado e são as centrais que atendem aos seus clientes internos.
Para Poser (2005), é preciso o envolvimento de todos os profissionais
e departamentos no atendimento aos clientes externos, pois assim, todas as
soluções positivas também poderão ser alcançadas, mantendo o ritmo da
melhoria contínua dos produtos e serviços para o mercado se tornando cada
vez mais competitivos.
Ainda de acordo com o autor acima, os objetivos de uma forte
estratégia em CRM - Customer Relationship Management - devem ser atrair e
reter consumidores de maior potencial (CMPs) e transformá-los em
37
consumidores de maior valor (CMVs), além de continuar progressivamente
esse processo, pois os CMVs são responsáveis por até 40% da lucratividade e
podem representar de 5 a 15% da carteira de clientes de uma empresa.
Poser (2005) afirma que a necessidade de uma mudança de
mentalidade entre os profissionais de marketing é premente. Eles devem mais
que depressa, encontrar formas diferentes de comercializar produtos e
serviços. A vantagem competitiva dependerá, cada vez mais, da inteligência e
do processo criativo de comunicação, e da capacidade de manter a retenção e
fidelização dos clientes.
Ainda de acordo com Poser (2005), o maior fracasso das
implementações de CRM - Customer Relationship Management -, no mercado
internacional, incide em dois pontos vitais:
- Implementações independentes (consultorias) sem que haja
envolvimento (desenvolvimento processual) interno. Um ótimo exemplo é o das
terceirizações semicontroladas. Estas são destinadas a perda do
relacionamento e ao fracasso;
- O processo não se torna constantemente evolutivo.
Segundo Poser (2005), o SCC (Strategic Customer Care), que são os
processos estratégicos no relacionamento com o consumidor, precisam ser
totalmente dominados pela empresa, como nova reengenharia cultural
implantada até que todos estejam integralmente envolvidos. A chave para
obter o sucesso deverá ser inicialmente a integração entre os níveis
operacional, colaborativo e analítico ou, em outra terminologia o front office, o
back office e o business intelligence. Isso significa: o workflow corporativo, a
aquisição dos aplicativos necessários, infra-estrutura de CTI (Computer
Telephony Integration) e Internet. Todos, hard e softwares, deverão estar
integrados em um uma solução desenvolvida, de acordo com as necessidades
estratégicas encontradas nos cenários personalizados, para a operação de
38
CRM - Customer Relationship Management - a ser desenvolvida, que irá
identificar, diferenciar, interagir e personalizar o relacionamento entre o
consumidor e a empresa.
5.2 – Fidelização
De acordo Poser (2005), a fidelização e o início da construção da
lealdade dos consumidores, clientes e usuários internos, são de suma
importância no processo de construção de uma base sólida e estruturada. É
preciso cumplicidade para as ações estratégicas serem fortes e consistentes.
A gestão do conhecimento dos grupos com que as empresas interagem ou
produzem é de extrema importância.
Poser (2005) afirma que cientistas especializados no estudo de
emoções comprovaram que grupos diversos diferem em seus níveis de
Inteligência Emocional, que significa o uso inteligente de emoções. Você
intencionalmente obriga suas emoções a trabalharem a seu favor, utilizando-as
como auxílio em seus pensamentos e em seu desempenho, para melhores
resultados. Do mesmo modo como as pessoas apresentam variações em
termos de inteligência intelectual ou cognitiva, elas também apresentam
padrões diferentes em inteligência emocional. Os principais pesquisadores
comprovaram que quatro habilidades-chave atuam na Inteligência Emocional
(IE):
* habilidade em perceber elogio e expressar emoção;
* habilidade em gerar sentimentos (sob demanda), quando eles
possibilitam a compreensão de si mesmo e de outros;
* habilidade em compreender emoções e o conhecimento delas
resultante;
* habilidade em dominar emoções para a promoção de crescimento
intelectual e emocional.
39
Para Poser (2005), quanto mais hábil for um negociador em expressar
a emoção “adequada” ao momento, e quanto mais hábil for ele na
interpretação da emoção da outra parte, mais subsídios efetivos e eficientes
terão como ferramentas de condução de emoções nas comunicações. Pode-se
comprovar que os grandes negociadores investem um tempo enorme em
observar e escutar, para aprenderem. Com isso, desenvolvem eficientíssimos
argumentos e assim dirigem as negociações para onde querem. Isso são
técnicas em manipulação, pois se manipulam pessoas e situações todos os
dias. É assim que se consegue convencer as crianças a não colocar o dedo
em tomadas, é assim que se ensina a atravessar a rua adequadamente, é
assim que se estabelece metas e resultados para os subordinados.
Sobre a fidelização, Poser (2005, p. 97) indica que:
Conheça profundamente seus cenários. Descubra as
necessidades e os desejos dos clientes internos mais
valiosos. Desenvolva sua capacidade de negociação para
maior lucratividade, sua e deles próprios. Você terá mais
resultados com muito menos esforço, pois a sedução e a
relação de confiança já estarão construídas.
Para Demo e Ponte (2008), algumas características básicas do
marketing de relacionamento para fidelização são inumeradas como:
- procurar criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor
entre o produtor e o consumidor;
- reconhecer o papel fundamental que os clientes individuais têm, não
apenas como compradores, mas também na definição do valor que desejam.
Anteriormente, esperava-se que as empresas identificassem e fornecessem
este valor a partir daquilo que elas considerassem como um bom produto. A
proposta do marketing de relacionamento é que o cliente ajude a empresa a
fornecer o pacote de benefícios que ele valoriza – trabalho de parceria;
40
- exige que uma empresa, em conseqüência de sua estratégia de
marketing e de seu foco sobre o cliente, planeje e alinhe seus processos de
negociação, suas políticas de comunicação, sua tecnologia e seu pessoal para
manter o valor que o cliente individual deseja;
- é um esforço contínuo e colaborativo entre o comprador e o vendedor,
funcionando em tempo real;
- reconhece o valor dos clientes por seu período de vida de consumo e
não como clientes ou organizações individuais que devem ser abordados a
cada ocasião de compra;
- procura construir uma cadeia de relacionamentos dentro da
organização para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a
organização e seus principais stakeholders, como fornecedores, revendedores
e acionistas, dentre outros.
Para os autores acima os princípios para um modelo de planejamento e
retenção de clientes são baseados em responsabilidade individual, orientação
para a ação e adaptabilidade organizacional.
41
CAPÍTULO VI
GERENCIANDO RELACIONAMENTOS E
DESENVOLVENDO FIDELIDADE
Para Demo e Ponte (2008), visar, conquistar e reter os clientes certos,
ou estratégicos são aspectos fundamentais de muitas empresas de serviços
bem-sucedidas. É importante enfatizar a escolha dos segmentos-alvos com
cuidado e se esforçar para desenvolver e manter a fidelidade desses clientes
por meio de estratégias de marketing de relacionamento.
De acordo com Demo e Ponte (2008), construir relacionamentos é um
desafio, especialmente quando uma empresa tem muitos clientes que, por sua
vez, interagem com ela de muitas maneiras, desde e-mails e centrais de
atendimento até interações face a face. Quando bem implementado, o CRM -
Customer Relationship Management - proporciona aos gestores as
ferramentas para entender seus clientes e modelar seus serviços, vendas
cruzadas de outros produtos da empresa (cross-sell) e esforços de retenção,
muitas vezes, na base de um para um.
Segundo Demo e Ponte (2008), para criar vínculos fortes com os
clientes são necessários criar um conjunto de estratégias e respectivas ações
que devem ser habilitadas pelo pessoal da linha de frente ou do atendimento,
pelos gerentes de contas (ou relacionamentos), pelos programas de
associados e pelos sistemas de CRM - Customer Relationship Management.
São eles:
1 – Construir uma fundação para a fidelidade:
42
a) – segmentar o mercado para ajustar necessidades de clientes e
capacidades da empresa;
b) – ser seletivo no que se refere a conquistar apenas clientes que se
ajustem à proposição central de valor;
c) – gerenciar a base de clientes por meio de classes de serviço (ex.:
platina, ouro, ferro e chumbo);
d) – entregar serviços de qualidade.
2 – Criar vínculos de fidelidade:
a) – criando vínculos sociais, de customização e estruturais de nível
superior;
b) – premiando a fidelidade com incentivos financeiros, não
financeiros, níveis de serviços de classes superiores, reconhecimento e
apreciação;
c) – aprofundando o relacionamento por meio de vendas cruzadas e
pacotes conjugados.
3 – Reduzir impulsionadores de churn (deserção):
a) – fazendo diagnósticos de churn e monitorando sua redução;
b) – atacando impulsionadores fundamentais de churn (medidas de
retenção proativas e reativas (por exemplo, equipes de recuperação);
c) – instituindo processos eficazes de tratamento de reclamações e
recuperação de serviço;
d) – elevando custos de troca.
Demo e Ponte (2008) sustentam que, da perspectiva de um cliente,
sistemas de CRM - Customer Relationship Management - podem lhes oferecer
uma interface unificada, em outras palavras, em cada transação, os detalhes
relevantes de uma conta, o conhecimento das preferências do cliente e de
suas transações anteriores ou mesmo o histórico de um problema de serviço
estão ao alcance dos dados da pessoa que o está atendendo resultando em
um incremento substancial na prestação do serviço e no atendimento ao
43
cliente. Já da perspectiva da empresa, os sistemas de CRM - Customer
Relationship Management - permitem que ela entenda, segmente e classifique
melhor sua base de clientes, realize promoções e vendas cruzadas com alvos
mais bem especificados e, até mesmo, implemente sistemas de alerta de
churn que avisam quando há perigo de deserção de clientes importantes.
Ainda de acordo com os autores acima a maioria das implementações
de CRM - Customer Relationship Management - fracassam. Segundo
pesquisas do Gartner Group, a taxa de fracasso chega a 55% (mais da
metade), já a Consultoria Accenture afirma que chega a 60%. Uma razão para
esta exorbitante taxa de fracasso é que as empresas costumam achar que
instalar sistemas de CRM - Customer Relationship Management - é o mesmo
que ter uma estratégia de relacionamento com os clientes. Elas se esquecem
de que o sistema é uma mera ferramenta para aprimorar a capacidade de
prestar serviços customizados aos clientes e não uma estratégia global ou
abordagem.
Para Demo e Ponte (2008), há muitos elementos envolvidos na
conquista de participação de mercado e mais que isso, no aumento da
participação na carteira de clientes (vender mais produtos e serviços para o
mesmo cliente; isto é aumentar a participação no cliente) e na criação de
relacionamentos de longo prazo que tragam efetivamente melhores resultados
às organizações.
44
CONCLUSÃO
A lealdade dos clientes é um dos ativos mais importantes das
empresas, sendo prioridade para as organizações monitorarem o estado de
satisfação de seus clientes, assim como registrarem se eles voltavam
frequentemente ou se queixavam de algum produto, do serviço ou processos
internos. O que as pessoas faziam depois da compra do produto era
irrelevante. Numa mudança de foco, as empresas começaram a se preocupar
com o estado da lealdade de seus clientes, priorizando a medição dos índices
de satisfação dos consumidores como pré-requisito para retê-los.
O marketing de relacionamento é identificado como um retorno ao
comércio praticado individualmente, com a sutil e importante diferença dessa
ocorrência aliada aos ganhos de escala. O desenvolvimento da tecnologia de
informação e das telecomunicações permitiu uma evolução do trabalho do
profissional de marketing, possibilitando que hoje a atração de novos clientes
seja um passo intermediário no processo de marketing, que só se completa
mantendo relacionamentos.
As empresas precisam utilizar seu ferramental tecnológico para
descobrir o que tem mais valor para cada cliente ou grupo de clientes,
especialmente no caso dos clientes estratégicos, no afã de proporcionar-lhes
soluções customizadas, pois isto sim, é oferecer valor real para o cliente em
troca da participação no programa de fidelidade. Não se deve esquecer de que
o marketing de relacionamento parte da premissa de que os clientes não são
iguais.
45
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
DEMO, Gisela; PONTE, Valter. Marketing de relacionamento (CRM -
Customer Relationship Management) – Estado da arte e estudos de
casos. São Paulo: Atlas S.A., 2008.
GORDON, Ian. Marketing de Relacionamento: Estratégias, técnicas e
tecnologia para conquistar clientes e mantê-los para sempre. 1ª Ed. São
Paulo: Futura, 2002.
GRONROOS, Christian. Marketing. Gerenciamento e serviço. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2009.
GUMMESSON, Evert. Marketing de Relacionamento Total. 2ª Ed. Porto
Alegre: Artmed Editora S.A., 2005.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. São
Paulo: Pearson, 2006.
MCKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento. Rio de Janeiro: Campus,
2001.
PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. Marketing one to one. 2ª Ed. São Paulo:
Makron Books, 2001.
POSER, Denise Von. Marketing de Relacionamento – Maior lucratividade
para empresas vencedoras. 1ª Ed. Barueri: Manole, 2005.
RAPP, Stan; COLLINS, Thomas L. O Novo marketing: O guia para adequar
sua estratégia de propaganda, promoção e marketing na economia da
informação. Barueri: Makron Books, 2002.
46
SANTIAGO, Marcelo Piragibe.. Marketing - Coleção Gestão Empresarial.
Curitiba: FAE Business School, 2002.
VAVRA, Terry G,. Marketing de Relacionamento – After Marketing. São
Paulo: Atlas S.A., 2003.
47
ÍNDICE
FOLHA DE
ROSTO...........................................................................................02
AGRADECIMENTO...........................................................................................0
3
DEDICATÓRIA..................................................................................................04
RESUMO...........................................................................................................0
5
METODOLOGIA................................................................................................0
6
SUMÁRIO..........................................................................................................0
7
INTRODUÇÃO...................................................................................................0
8
CAPÍTULO I - Breve Histórico do Marketing.....................................................12
1.1 – Mix de
marketing.......................................................................................14
1.2 –
Endomarketing..........................................................................................15
CAPÍTULO II - Breve Histórico do Marketing de
Relacionamento.....................18
2.1 – A origem do marketing de
relacionamento...............................................19
CAPÍTULO III – Conceitos e Valores Fundamentais do Marketing de
Relacionamento.................................................................................................2
4CAPÍTULO IV – O que é CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP
MANAGEMENT) e sua
importância...............................................................................................30
48
CAPÍTULO V – Estratégias Operacionais.........................................................35
5.1 - Construção da lealdade dos
clientes.........................................................35
5.2 –
Fidelização................................................................................................37
CAPÍTULO VI– Gerenciando relacionamentos e desenvolvendo
fidelidade.....40
CONCLUSÃO....................................................................................................4
3
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA........................................................................44
ÍNDICE...............................................................................................................4
6
