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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O LÍDER COMO IMPULSIONADOR DE PESSOAS
Por: Aline Rodrigues de Mattos
Orientador
Prof. Ms. Marco A. Larosa
Rio de Janeiro 2003
2
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O LÍDER COMO IMPULSIONADOR DE PESSOAS
Apresentação de monografia à Universidade
Cândido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de pós-graduação “Lato Sensu”
em Pedagogia Empresarial.
Por: Aline Rodrigues de Mattos
3
AGRADECIMENTOS
A Deus que está acima de todas as
coisas e tem me dado forças e motivação
para prosseguir nas conquistas da vida...
“Em tudo dai graças, porque esta é a
vontade de Deus em Cristo Jesus para
convosco.” (I Tess 5:18)
4
DEDICATÓRIA
A todos que ocupam uma posição de
liderança nas organizações...
5
RESUMO
Não apenas é extremamente difícil dizer o que é liderança, como
também o conceito do que é líder varia de pessoa para pessoa , de grupo para
grupo e de situação para situação.
O papel da liderança nas organizações fundamenta-se, em síntese, em
articular as necessidades demandadas das orientações estratégicas em
harmonia com as necessidades dos indivíduos, orientando as necessidades de
ambas as partes na direção do desenvolvimento institucional e individual.
Quando exercida com excelência a liderança estimula o comprometimento dos
indivíduos, conduzindo-os a altos desempenhos, o que certamente gera
resultados positivos crescentes para a organização.
Na presente pesquisa, destacam-se algumas reflexões sobre o papel
da liderança. A revisão da literatura, buscando os autores mais reconhecidos e
suas contribuições, centra-se nas teorias sobre liderança, nas formas de
surgimento dos líderes e na liderança nas modernas organizações. Tece,
ainda, considerações sobre a liderança e a motivação como instrumentos que
possibilitam o diferencial competitivo.
6
METODOLOGIA
A monografia será desenvolvida com base na interpretação de dados
coletados à luz de paradigmas teóricos, sem sofrer qualquer análise
matemático-estatística. Procurar-se-á enfocar conceitos, formas de liderança e
como se processam as relações interpessoais, apresentando os fatores que
interferem nesse relacionamento.
Os dados serão coletados através de técnicas, como:
• Pesquisa Bibliográfica
• Pesquisa Documental
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I – TEORIAS SOBRE LIDERANÇA 12
CAPÍTULO II – COMPETÊNCIAS NAS LIDERANÇAS ATUAIS 18
CAPÍTULO III – QUEM É O GERENTE E QUEM É O LÍDER? 24
CAPÍTULO IV – LIDERANÇA NAS MODERNAS ORGANIZAÇÕES 30
CAPÍTULO V – FORMAS DE SURGIMENTO DE LÍDERES 34
CAPÍTULO VI – A IMPORTÂNCIA DAS MOTIVAÇÕES NAS
ORGANIZAÇÕES 48
CONCLUSÃO 58
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 59
ANEXOS 62
ÍNDICE 65
FOLHA DE AVALIAÇÃO 67
8
INTRODUÇÃO
Num primeiro momento, os indivíduos eram vistos como peças de
engenharia passíveis, somente, de perfeição, exatidão e eficiência total.
Administração implicava no controle, respaldado no poder da autoridade,
assegurando, assim, que os erros jamais acontecessem.
Os trabalhadores eram instruídos sobre o que, como e quando fazer e
a eles não se concedia a faculdade de opinar ou mesmo reivindicar mudanças,
alterações ou condições estruturais de trabalho, ainda que esta implicasse na
otimização da produção.
Contudo, as constantes e rápidas mudanças sociais e econômicas têm
demandado a necessidade de reformulações urgentes no contexto empresarial,
nos estilos de gestão e nos perfis profissionais. As exigências desse ambiente
complexo e com situações imprevisíveis têm gerado a necessidade das
organizações repensarem em seus negócios e no perfil de competências de
seus talentos.
As empresas que querem ser competitivas não podem mais ignorar os
desejos de seus clientes, e os administradores não podem dar ordens e
esperar que sejam cumpridas cegamente. As relações pessoais não podem
mais ser aceitas como verdadeiras e, tampouco tanta criatividade humana
pode continuar a ser desprezada e ignorada. Ou seja, a era do modelo de
gestão baseada em penalidades, rigidez e advertências tem seu fim.
9
Segundo Warren Bennis:
“ A chave da vantagem competitiva para o futuro será a
capacidade de liderança para criar o modelo
organizacional e a arquitetura social que permitam gerar
capital intelectual.
Em outras palavras, a liderança deixou de concentrar-se
na produção eficiente de bens e serviços. A tarefa mais
importante para o líder daqui por diante será, em minha
opinião, reunir pessoas e desenvolver os relacionamentos
para criar uma comunidade que produza riqueza” (2002,
p. 35)
A compreensão de que é através das pessoas que as organizações
efetivamente conseguem gerar lucros e riquezas, é que levará os executivos a
investirem na atualização, preparação e desenvolvimento das competências de
suas lideranças, tornando-as cada dia mais fortalecidas e preparadas para
estimular os potenciais de seus colaboradores a gerarem os devidos
resultados.
A liderança é a competência que mais influencia nos resultados
gerenciais dentro das organizações, pois ela está diretamente vinculada à
habilidade gerencial na condução de questões que envolvem o relacionamento
humano e influências diversas na equipe de colaboradores. Quanto mais bem
sucedida a performance da liderança, mais se produzirão ambientes
motivados, produtivos e de alta qualidade, pois é através dos estímulos
emanados do líder que, efetivamente, se chega à excelência.
10
Prentice apud Chiavenato define liderança:
“Liderança é a realização de uma meta por meio da
direção de colaboradores humanos. O homem que
comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar
finalidades específicas é um líder. Um grande líder é
aquele que tem capacidade dia após dia, ano após ano,
numa grande variedade de situações” (1991, p. 357)
O líder competente possui habilidade para influenciar o comportamento
de sua equipe e tais comportamentos estarão diretamente ligados ao que
realmente se espera da atuação das pessoas na organização: resultados mais
crescentes. Os líderes de hoje terão que implantar um novo estilo de gestão,
voltado para ajudar os colaboradores a realizarem o que são capazes de fazer,
criando um ambiente propício à discussão, assegurando a liberação da
capacidade criativa, formulando uma visão para o futuro, encorajando,
emocionando, contextualizando, facilitando, admirando e respeitando as
diferenças, e aproveitando as peculiaridades para obter as melhores ações,
intenções e soluções.
O líder como impulsionador de pessoas deve prevalecer em todas as
ocasiões, exercendo a própria ação de agente implementador das mudanças,
conduzindo sua equipe para o sucesso e possibilitando o crescimento do
talento das equipes.
Desta forma, é preciso que tenhamos cada vez mais, nas
organizações, líderes humanos e motivados, pessoas que estejam
preocupados em estimular o desenvolvimento do Ser na sua totalidade, para
que tenhamos cada vez mais profissionais realizados e felizes, e organizações
saudáveis em todos os sentidos.
11
CAPÍTULO I
TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
12
A liderança hoje é um dos condutores das organizações ao alcance da
excelência e da sua própria superação, por isso tanto mais interesse tem sido
evidenciado pelo assunto, fato que atrai um grande número de hipóteses sobre
modelos e aplicações utilizados para identificar, desenvolver e avaliar o
potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das empresas e o
desempenho das equipes de trabalho. Encontrar líderes excepcionais parece
ter se tornado vital para o sucesso das organizações.
Historicamente , a preocupação com o conceito de liderança ganhou
impulso com a promoção do movimento das relações humanas, iniciado por
Elton Mayo durante a década de 20. Se para a Escola da Administração
Científica a ênfase era a tarefa (produção) e para os teóricos da Administração
Clássica, a estrutura organizacional e sua gerência, para os adeptos desse
novo movimento, a potencialização dos resultados organizacionais estava
justamente ligada às pessoas. Focalizando sua atenção na dinâmica de grupos
de trabalho, o conceito de liderança ganhou efetivo espaço, contribuindo para a
elevação da produtividade, a integração das equipes, intercâmbio de idéias e
um eficaz processo de comunicação multilateral.
Muitas mudanças foram verificadas no cenário empresarial ao longo de
mais de 70 anos de evolução. O conceito de liderança também acompanhou a
variação de padrões e estruturas organizacionais, sofrendo algumas
modificações em seu modelo de competências, contudo, sem que fossem
alterados seu efetivo valor e suas propriedades.
Hoje, ao examinarmos os diversos conceitos que embasam o assunto,
podemos sinteticamente, reduzi-los a três abordagens ou teorias:
• Traços de personalidade (características do líder ou o que o líder é);
• Estilos (comportamento do líder ou o que o líder faz);
• Situacionais (circunstâncias ou cenário em que o líder atua).
13
1.1 - Traços de personalidade
São as primeiras a respeito de liderança e afirmam que um traço é uma
característica ou qualidade distintiva da personalidade. O líder é aquele que
possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem dos
demais e por meio dos quais pode influenciar o comportamento das outras
pessoas.
• Traços físicos: energia, aparência pessoal, peso, estatura...
• Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e
autoconfiança...
• Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e
administrativas...
• Traços relacionados com as tarefas: impulso de realização,
persistência e iniciativa...
Os estudiosos deste tipo de teoria não correlacionam as características
de personalidade do líder com outros aspectos, como: a eficácia no processo
de liderança ou ainda as circunstâncias que poderiam interferir nos resultados.
Para eles, esses traços não estariam envolvidos com o meio, mas seriam
concebidos como características natas ou entre outras palavras, como “dons”
da própria pessoa.
Algumas falhas deste tipo de abordagem poderiam ser apontadas
como o fato de que nem todos os traços podem ter igual importância na
definição do líder. Também a idéia de que este tipo de abordagem não avalia a
influência e a reação dos liderados do processo de liderança. Outra
desvantagem é não fazer distinção do ambiente onde se realiza o processo, já
que em alguns cenários, determinados traços são mais relevantes que outros.
Uma circunstância de emergência, por exemplo, requer um tipo de
comportamento, enquanto que uma outra de estabilidade e calma exige outro
tipo de procedimento.
14
1.2 - Teoria sobre estilos de liderança
Estudam a maneira pela qual o líder orienta sua conduta em relação
aos seus colaboradores. Concentram o seu foco não mais na descoberta do
líder ideal, mas no seu aprimoramento, através de aprendizagem e de
mudanças de comportamento. Diferente da teoria dos traços, não acredita que
as características natas do líder sejam determinantes no processo de liderança,
mas a forma como este desenvolve suas habilidades para influenciar as
pessoas e obter os resultados esperados delas. O importante neste tipo de
abordagem é realizar um tipo de liderança transacional e transformadora, onde
o princípio orientador seria de uma ligação entre líder e liderado, resultando
uma parceria motivadora e eficaz.
Os três estilos de liderança:
Autocrática Democrática Liberal (Laissez-faire) O líder fixa as diretrizes,
sem qualquer participação do grupo
As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo,
estimulado e assistido pelo líder
Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder
O líder determina as providências para a
execução das tarefas, cada uma por vez, na medida
em que se tornam necessárias e de modo
imprevisível para o grupo
O grupo esboça as providências para atingir o
alvo e pede aconselhamento do líder, que sugere
alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os
debates
A participação do líder é limitada, apresentando
apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer
informações desde que as pedissem
O líder determina a tarefa que cada um deve executar e o seu
companheiro de trabalho
A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada
membro tem liberdade de escolher seus companheiros
de trabalho
A divisão das tarefas e escolha dos colegas
fica a cargo do grupo. Absoluta falta de
participação do líder O líder é dominador e é
“pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de
cada membro
O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” nas críticas e
elogios
O líder não avalia o grupo e nem controla os
acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando
perguntado Fonte:
15
Clemens e Mayer (1989, p. 220) afirmam que “seja qual for o estilo,
assumir a direção de uma organização em dificuldades exige que o líder
comece não com as coisas da empresa (máquinas, números ou planos), mas
sim com as pessoas”. É preciso entender que é imprescindível e inadiável que
as organizações venham adotar estilos fortes e estratégicos de lideranças,
capazes de gerir as organizações com as pessoas, acreditando que investir na
preparação e no desenvolvimento de profissionais que estão posicionados em
postos de gerências, os tornarão mais eficazes e competentes.
1.3 - Teorias situacionais da Liderança
Partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica
de liderança válida por todas e qualquer situação. Cada tipo de situação requer
um tipo de liderança diferente para se alcançar a eficácia dos subordinados. O
verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo em particular
de pessoas sob condições extremamente variadas.
Para a teoria situacional, apenas determinadas características de
personalidade, certos tipos de liderança ou motivos comportamentais são
insuficientes para determinar a eficácia do processo, tanto em relação a
qualquer tipo de grupo liderado como aplicado às mais diferentes
circunstâncias. O mais importante, segundo este tipo de abordagem seria
analisar a liderança dentro de um contexto mais amplo, a partir de outros tipos
de variáveis capazes de impactar positiva ou negativamente a relação líder-
liderado.
Tannenbaum e Schmidt apud Chiavenato (1991), estão entre os
primeiros que tentaram definir os fatores que poderiam influenciar a escolha do
estilo de liderança e eficácia do dirigente. Eles desenvolveram a idéia de um
spectrum da liderança, dentro do qual a autoridade do gerente e a liberdade do
subordinado se combinam em proporções variadas.
16
T
Fonte: Chiavenato, 1991, p. 377
Além disso, propuseram que três conjuntos de “forças” ( ou fatores da
situação) pesam na escolha do estilo de liderança:
1. Próprio gerente: O comportamento do gerente em qualquer
caso é grandemente influenciado pelas numerosas forças que
atuam dentro de sua própria personalidade. Naturalmente
percebe seus problemas de liderança apenas com base em
seus antecedentes, conhecimento e experiência.
2. Forças no subordinado: Antes de decidir como liderar certo
grupo, o gerente deve também considerar várias das forças que
afetam o comportamento de seus colaboradores. Deve lembrar
que cada empregado, como ele próprio, é influenciado por
numerosas variáveis de personalidade. Além disso, cada
Liderança centralizada no chefe Liderança centralizada nos subordinados
Uso de autoridade pelo administrador
Área de liberdade dos subordinados
A Administrador toma a decisão e comunica
B Adminis
trador vende
sua decisão
C Adminis-
trador apresenta
suas idéias e pede
perguntas
D Administra-
dor apresenta uma decisão,
sujeita a modificação
E Administra-
dor apresenta o problema ,
recebe sugestões e toma sua decisão
F Administra- dor define os
limites e pede ao
grupo que tome uma decisão
G Administrador
permite que subordinados
funcionem dentro de
limites definidos por
superior
17
colaborador tem um conjunto de expectativas sobre como o
chefe agirá em relação a ele. Quanto melhor o gerente
conhecer esses fatores, com maior precisão poderá determinar
que espécie de comportamento de sua parte permitirá a seus
colaboradores agir de maneira mais eficiente.
3. Forças na situação: Além das forças que existem no próprio
gerente e em seus subordinados, certas características da
situação geral também afetam o comportamento do gerente.
Entre as pressões ambientais mais críticas que o cercam estão
naquelas que provêm da organização, do grupo de trabalho, da
natureza do problema e da premência do tempo.
Apesar de muitas teorias contemporâneas tentarem definir o processo
de liderança de uma forma inovadora, o bem sucedido “administrador de
homens” não pode ser primordialmente caracterizado como líder forte nem
como líder permissivo. Em lugar disso, é uma pessoa que mantém alta média
de acerto na avaliação precisa das forças que determinam qual deve ser seu
comportamento mais apropriado em determinado momento e efetivamente ser
capaz de comportar-se de acordo com isso. Compreende perfeitamente sua
própria pessoa, os indivíduos e o grupo com que está lidando e a companhia e
o ambiente social mais largo em que atua. E, certamente é capaz de avaliar a
disposição atual de seus colaboradores para crescimento.
18
CAPÍTULO II
COMPETÊNCIAS NAS LIDERANÇAS ATUAIS “Líder verdadeiro é o que faz o projeto da catedral e em seguida compartilha
com os outros da visão que o inspira a construí-la”.
(Jan Carlzon)
19
Estamos vivendo em uma era onde as mudanças são tão velozes
quanto necessárias. Era onde a informação e a tecnologia não se reduzem
mais a algumas áreas, mas permeiam toda a empresa, num mundo cada vez
mais globalizado.
As empresas não precisam mais de profissionais eminentemente
técnicos, e sim de pessoas voltadas para processos de interpretação,
elaboração e transformação. A bagagem técnica, conceitual e os anos de
experiência de um líder continuam valendo, mas não são mais suficientes para
essa era do conhecimento, tecnologia e informação em que nos encontramos.
Ele precisa mostrar integridade, proporcionar sentido ao que deseja e gerar
confiança.
Na busca da excelência empresarial é fundamental para a organização
que seus líderes desenvolvam as competências necessárias para o sucesso de
seu negócio. Porém, para pensar nestas competências é preciso analisar a
dinamicidade dos espaços organizacionais: o que as empresas são, no que
estão se tornando, quais as expectativas das pessoas que trabalham nelas e o
que desejam os clientes, são questões cruciais para esta discussão. De acordo
com Warren Bennis (1996, p. 14) “quem não compreender plenamente este
contexto instável será dominado por ele.”
Esse contexto exige uma liderança ainda mais capaz de fazer com que
os integrantes de uma organização unam-se para atingirem seus objetivos.
Nesse caso, torna-se difícil e um tanto quanto curioso saber qual o perfil do
líder nesse novo século, capaz de acompanhar tantas transformações e tomar
as decisões certas para bem administrar seus negócios.
Oderich e Lopes consideram os limites impostos pelo ambiente
institucional e por esta dinamicidade dos espaços organizacionais. Pode-se
salientar um conjunto de competências que servem como orientação global
para construir modelos específicos em cada contexto. Eles propõem um
20
modelo de forma reduzida, adaptado de Heifetz, sobre um novo sistema de
liderança, que divide habilidades, conhecimentos e valores, representados no
quadro abaixo:
Modelo do novo sistema de liderança Habilidades Conhecimentos Atitudes
- Refletir e analisar - Diferenciar-se do papel
desempenhado no momento - Saber ouvir - Impor limites e saber lidar
com eles - Autoridade - Criar e aproveitar associações- Orquestrar o conflito e a
diversidade - Inspiração - Criatividade e curiosidade - Coragem e resistência
- Análise pessoal e do contexto- Contexto para um processo
sistemático de trabalho de adaptação
- Contexto para a intervenção - Conhecimento de temas,
processos, instituições e políticas relevantes
- Aumento da capacidade de adaptação
- Paixão pela sabedoria- Exame dos valores - Dilemas morais da
liderança
Fonte: Oderich e Lopes, 2001.
Segundo Schein, o que fica mais evidente é que as instituições do
passado ficarão obsoletas e novas formas de governo e liderança terão de ser
aprendidas. Os líderes do futuro, por conseguinte, terão de possuir mais das
seguintes características:
- níveis extraordinários de percepção e compreensão
das realidades do mundo e de si mesmos;
- níveis extraordinários de motivação que lhes
possibilite passar pelo inevitável desconforto de aprender
e mudar, sobretudo em um mundo de fronteiras menos
precisas, onde a lealdade fica mais difícil de definir;
- força emocional para gerenciar a própria ansiedade
e a dos outros à proporção que o aprendizado e a
mudança se tornam cada vez mais um modo de vida;
21
- novas habilidades para analisar premissas culturais,
identificar premissas funcionais e disfuncionais e
desenvolver processos que ampliem a cultura através da
construção baseada em pontos fortes e elementos
funcionais;
- disposição e capacidade de envolver os demais e
evocar sua participação, pois as tarefas serão muito
complexas e as informações distribuídas de forma muito
ampla para que os líderes resolvam sozinhos os
problemas.
- disposição e capacidade para compartilhar poder e
controle segundo o conhecimento e as habilidades das
pessoas, ou seja, permitir e incentivar o florescimento da
liderança por toda a organização.” (1996, p. 88)
Mort Meyerson (2002) – proprietário e presidente da 2M Companies,
Inc., uma firma de investimentos privados sediada em Dallas, Texas, EUA, com
foco em investimentos em tecnologia e empreendimentos imobiliários –
estabelece as três funções do líder:
• Garantir que a organização conheça a si mesma. Há certos valores
duráveis que formam sua base e são fundamentais, por isso o líder deve
incorporá-los. Não têm nada que ver com estratégias empresariais , táticas
ou participação de mercado, mas com relacionamentos humanos e
obrigações que a empresa assume com os indivíduos que a compõem e
seus clientes.
• Escolher as pessoas certas para fazer parte da organização e criar um
ambiente em que elas possam ter sucesso. Isso significa estimular os
22
outros a desenvolver estratégias e criar a filosofia da empresa. Significa
mais colaboração e trabalho em equipe, em todos os níveis da empresa.
• Estar acessível. Um líder deve dar vazão, permitir a exposição completa
daquele que deseja expressar-se, saber ouvir e ser um bom ouvinte,
abandonando seus paradigmas e premissas, além de estar acessível,
também, para questões e preocupações que ultrapassam as fronteiras do
trabalho.
Além disso, o líder deve praticar assiduamente duas habilidades
direcionadas para o futuro: observar tendências e prever. Para Peter Drucker
(1996, p. 186) “observar tendências consiste em prestar muita atenção a novos
ou inesperados avanços no ambiente de trabalho da equipe.” Observar
tendências é um método de pensar em como o futuro está se configurando,
prevendo o que isto significará para a organização e para os membros da
equipe de trabalho.
Kotter (2002, p. 53) acredita que:
“(...) além das aptidões, há outra coisa que também é
importante e tem que ver com paixão, entusiasmo, firme
vontade de fazer a organização prosperar e alcançar um
determinado conjunto de metas. Talvez até ir além das
metas econômicas. Penso que é isso que impulsiona os
líderes, que os motiva a investir o tempo e o esforço
necessários para criar a visão e depois transmiti-la. Eles
ficam tão envolvidos e acreditam tão profundamente em
sua visão que seu entusiasmo natural ajuda a inspirar
outras pessoas. Não sei bem se se trata de uma aptidão.
Certamente é uma característica dos líderes eficazes.”
23
Enfim, o líder continua precisando saber negociar, se relacionar com as
pessoas, compreender o outro. Estes componentes permanecem os mesmos.
O que mudou foram as condições em que o profissional terá de exercer a sua
liderança, o que implica novas estratégias e cabe ao líder escolher as
melhores.
24
CAPÍTULO III
QUEM É O GERENTE E QUEM É O LÍDER? “Líderes são pessoas que fazem a coisa certa, gerentes são pessoas
que fazem a coisa corretamente. Os dois papéis são importantíssimos e
profundamente diferentes.”
(Warren Bennis)
25
Todo gerente é líder? Nem sempre. É preciso ter cuidado quando se
fala em liderança, pois muita gente confunde essa característica com o simples
fato de delegar tarefas que está mais associado ao cargo de gerente.
Para sobreviver no século XXI, precisaremos de uma nova geração de
líderes, não gerentes. A diferença é muito importante. Os líderes conquistam o
contexto menos instáveis, turbulentos e ambíguos que às vezes parecem
conspirar contra nós e que com certeza nos sufocarão se assim o permitirmos
– enquanto os gerentes se rendem a ele.
Gerentes, geralmente, não sabem se relacionar e se comunicar de
forma aberta e transparente, não confiam, têm necessidade de controlar e
monitorar o comportamento de seus subordinados para obterem aquilo que
desejam. Eles demonstram aversão ao risco e não permitem que as pessoas
tenham idéias próprias. Nas empresas dominadas por este tipo de gerente
existe um temor generalizado de tomar decisões, o que faz com que as
pessoas adiem ou transfiram esta responsabilidade.
Nestas empresas não se devem levar a sério palavras como
"participação", "transparência" ou "trabalho em equipe", pois a sua
personalidade sente-se ameaçada por relacionamentos baseados na
confiança.
Relacionamentos baseados no medo geram um estilo de comunicação
do tipo "mão única", de cima para baixo, descrita pelo folclore organizacional
como "manda quem tem poder, obedece quem tem juízo". Aqueles que têm
poder não fazem perguntas ou trocam informações - eles dão ordens. Isto
impede a troca de informações confiáveis sobre a real situação da empresa, o
que gera um clima de insegurança e impotência que vai minando a motivação
do grupo. Mais ainda, a falta de informações seguras sobre o andamento da
empresa gera rumores e "fofocas" de bastidores que aumentam ainda mais o
clima de medo e falta de direção.
26
Dificultam as mudanças que poderiam energizar a empresa e, desta
maneira, ajudá-la a se libertar de dificuldades. Esta postura é conseqüência da
desconfiança que eles alimentam diante de qualquer situação nova, pois
temem e evitam o desconhecido de todas as formas. Cria-se assim um círculo
vicioso - sem mudanças efetivas a situação da empresa se complica cada vez
mais. Ao mesmo tempo, toda proposta de mudança é percebida por ele como
uma ameaça ou afronta pessoal. Apesar de alertado, ele não percebe que ao
resistir à mudança, coloca o futuro de seu empreendimento em risco.
Nos ambientes em que existe medo e autoritarismo, as pessoas e
equipes lutam para defender o seu espaço. Elas vivem num contexto de
escassez, em que é necessário lutar por poder, espaço e recursos para
sobreviver. Isto cria "panelas", "clubes" ou "tribos" que manipulam e controlam
recursos e oportunidades de evolução, gerando relações baseadas na injustiça
e na desigualdade. As pessoas não são motivadas pela missão e objetivos da
empresa (muitas vezes eles nem estão claros), mas sim pelas recompensas e
punições estabelecidas por seus superiores. Gerentes autoritários criam com
seus subordinados uma relação de dependência, que tem conseqüências
negativas para a vida da organização - entre elas, a falta de autonomia,
iniciativa e poder de decisão, gerando uma atitude passiva coletiva ("espero
que meus superiores me digam o que fazer").
Bennis (1995, p. 88-89) apresenta as características diferenciadoras
dos líderes quando comparados com os gerentes, reproduzidas no quadro
abaixo:
27
GERENTE... LÍDER...
... administra. ... inova.
... é uma cópia. ... é um original.
... mantém. ... desenvolve.
... focaliza os sistemas e a estrutura. ... focaliza as pessoas.
... conta com o controle. ... inspira confiança.
... possui uma visão limitada. ... possui uma perspectiva ampla.
... pergunta como e quando. ... pergunta o quê e por quê.
... tem o olhar na linha fundamental. ... olha para o horizonte.
... aceita o “status quo”. ... o desafia.
... é o clássico bom soldado. ... é ele mesmo.
... faz a coisa corretamente. ... faz a coisa certa.
Entretanto, ser líder é dar o poder e as ferramentas necessários para
que as pessoas possam atingir as metas almejadas na visão. O trabalho do
líder envolve mais do que determinação. É preciso ter visão, comprometimento,
comunicação, integridade, realidade e intuição. O líder é antes de tudo um
visionário, pois se permite prospectar e se compromete a realizá-lo. O
comprometimento gera responsabilidade, poder e confiança, fazendo com que
as metas estabelecidas possam ser atingidas.
Outro fator importante na liderança é a comunicação, que significa
manter as pessoas informadas, dando e recebendo feedback adequado,
explicando decisões políticas com franqueza e transparência. O líder tem um
papel preponderante como comunicador, devendo expressar de forma clara as
crenças e os valores do ambiente em que atua. É preciso que transmita uma
direção firme, envolvendo todos numa causa única, criando um clima de
cooperação em que a crítica é encarada como uma forma de crescimento
interpessoal. A boa comunicação transmite mensagens claras, que concorrem
para que as pessoas trabalhem produtivamente e de forma harmoniosa, sem
28
incompreensões e interpretações equivocadas. Por isso, é preciso que o líder
saiba lidar com situações em que é necessário o levantamento de informações
adequadas para que possa tomar decisões acertadas.
Para ser um líder, é necessário desenvolver atitudes e habilidades que
auxiliem na condução de um grupo de pessoas, buscando tomar decisões e
ações acertadas, tendo em mente objetivos orientados para resultados. Para
tanto, uma inteligência privilegiada não basta. É necessária a combinação com
outras qualidades pessoais, como espírito democrático, gosto em trabalhar
com as pessoas - uma vez que ele terá de agir de uma forma natural e
espontânea - ter caráter, carisma e muita paciência para ouvir e compreender
os problemas das pessoas e da empresa. Deverá ser flexível de modo a estar
acessível a todos e saber lidar com as diferentes personalidades e
estereótipos.
Em conclusão, a genialidade do líder não está em obter conquistas
pessoais, mas em libertar o talento de outras pessoas, deixando fluir toda a
criatividade tão necessária para o crescimento das organizações. Um líder é
sempre alguém cujas ações têm as mais profundas conseqüências nas vidas
das outras pessoas, positiva ou negativamente. O líder deve ser amigo de seus
colaboradores, conseguindo, assim, realmente saber o que está acontecendo.
Como o líder é o agente facilitador da organização, é muito importante que ele
conheça o que tem feito, inspirando, assim, confiança e competência técnica.
Além de ter ciência das habilidades e dificuldades das pessoas com quem tem
envolvimento.
29
CAPÍTULO IV
LIDERANÇA NAS MODERNAS ORGANIZAÇÕES
30
Nos processos tradicionais de liderança, a gestão baseia-se na figura
do poder estritamente hierárquico, conduzindo com freqüência à subjetividade,
à arbitrariedade e, consequentemente, à ineficácia, à falta de produtividade. A
liderança nas empresas modernas é entendida como algo que corresponde ao
exercício de um poder reconhecido e fundamentado nos conhecimentos que se
traduz de forma natural numa posição superior na organização.
A liderança nas modernas organizações abandonou os exercícios de
individualismo e autoritarismo para se tornar num processo firmado na
flexibilidade, na responsabilidade e quando tal acontece, as empresas ganham
em competitividade. Isto é, para alcançar resultados superiores as
organizações contemporâneas necessitam despertar e preparar seus gestores
para os desafios da liderança moderna, que exige habilidades técnicas e
principalmente emocionais para enfrentar riscos, ter persistência para alcançar
resultados desafiadores, ser autoconfiante, saber automotivar-se e ser fonte de
energia para seu grupo, ser ético, construir novos valores e culturas
organizacionais, ser agente facilitador e educador de pessoas a fim de prepará-
las e auxiliá-las a lidar de maneira serena e madura com a realidade promovida
pelas constantes mudanças em nosso ambiente político e econômico,
promovendo uma gestão efetiva de pessoas e de tarefas geradoras de
resultados.
A liderança nas modernas organizações formula e implementa uma
nova visão estratégica para as empresas, combinando a intenção com a
racionalidade, motivando e inspirando os colaboradores, definindo a sua
intervenção nas decisões, tentando sempre implementar a mudança e a
inovação. Procura quebrar a rotina, estimular o orgulho profissional,
independentemente das ligações contratuais, tentando encorajar o interesse
pelos outros em detrimento da indiferença e da distância que tantas vezes se
verificam nas relações de trabalho.
31
Além disso, as exigências da liderança, atualmente, incluem a
competência emocional e o estilo autoritário que funcionava tão bem em um
passado não tão longínquo, hoje, já não produz o mesmo efeito tão bem como
antes. Ao contrário, o estilo de gestão autoritária está perdendo campo para um
gestor mais humano e empreendedor que, além de todos os atributos exigidos
em um bom líder, possua a capacidade de provocar entusiasmo.
Argyris, um dos pioneiros no estudo do aprendizado organizacional,
descreve o que as empresas do século XXI precisam e que tipo de indivíduos
se enquadram nestas condições:
As organizações do futuro, segundo Argyris
Fonte: Argyris, 2002, p. 115
Uma empresa "leve e solta" está surgindo. Uma empresa mais ágil,
essencialmente inovadora. Uma empresa sem o peso da hierarquia cheia de
cubículos, do poder centralizado, com poucas pessoas tendo que administrar a
complexidade crescente. Surge uma empresa baseada em liderança cuja a
As organizações do século 21 precisam de: 1. planejamento muito mais criativo, 2. conhecimentos válidos e úteis
sobre novos produtos e processo, 3. aumento das ações cooperativas e
harmoniosas com comprometimento internalizado e de longo prazo e ...
4. maior entendimento para enfrentar os desafios da complexidade.
Esses requisitos, por sua vez, dependem de: 1. sucesso contínuo e aberto de
indivíduos e grupos, 2. comunicação livre e confiável, pela
qual...
3. a interdependência seja a base da coesão e ...
4. prevaleçam a confiança, o ato de assumir riscos e ajudar os outros profissionais, a fim de que os conflitos possam ser identificados e gerenciados.
Por fim, essas condições requerem indivíduos que: 1. não temam dizer totalmente o que
pensam, 2. valorizem e busquem integrar suas
contribuições para um todo criativo em vez de precisar ser recompensado individualmente e, assim...
3. estejam em busca do conhecimento válido e da criação das melhores soluções possíveis.
32
missão principal é transformar a organização de todos os dias. Uma empresa
para pessoas que buscam prazer e realização no trabalho pelo exercício da
inteligência e da criatividade e pela conciliação de valores pessoais com os
organizacionais. Uma utopia? Talvez seja , se procurarmos a empresa pronta.
Uma possível realidade, se nos empenharmos a construí-la todos os dias. Um
fato: a "era do conhecimento" está aí e será impossível, em pouco tempo, fazer
sobreviver a empresa de ontem, é sempre bom lembrar que muitos "gigantes"
tombaram ao peso de sua organização arcaica. Agora é mudar, transformar ou
desaparecer.
33
CAPÍTULO V
FORMAS DE SURGIMENTO DOS LÍDERES “Somos o que repetidamente fazemos. A excelência, portanto, não é
um feito, mas um hábito.”
(Aristóteles)
34
O que é liderança? Nascemos com ela ou aprendemos em sala de
aula? Para alguns autores, a capacidade para exercer liderança é nata e, para
outros, ela vai se desenvolvendo por meio do conhecimento e das experiências
do viver.
Cada vez mais o conhecimento ganha importância como fonte de
poder. Quem amplia suas competências, quem se atualiza constantemente,
quem sabe buscar informações e consegue transforma-las em conhecimento
aplicado, quem se vale das novidades que a tecnologia está sempre
disponibilizando, quem não se deixa ingressar no perigoso e irreversível
caminho da obsolência tem posição garantida no mercado de trabalho. São
pessoas que ampliam, em ultima análise, o raio de abrangências de seu
próprio poder, potencializando sua capacidade de conquistar seguidores. Em
conseqüência, adquirem o status de líderes. Em outras palavras, o
conhecimento é fonte de poder, que, por sua vez, legitima a liderança. E
liderar, na definição de Drucker, é ter seguidores.
Essa "era do conhecimento" traz profundas mudanças nas relações de
poder, exigindo um repensar de tudo que aprendemos sobre liderança. Por
causa da crescente acessibilidade ao conhecimento, velhos paradigmas do
poder e liderança estão sendo soterrados. Caem por terra as idéias difundidas
de que a liderança é nata, de que alguns poucos privilegiados nasceram para
liderar; de que, com isso, o poder deve ser centralizado em poucas cabeças
pensantes, líderes de uma porção de executores de tarefas, mão-de-obra das
organizações.
Se o conhecimento circula e está em toda a parte, o poder decorrente
dele migra dentro da empresa, fazendo brotar legiões que a hierarquia
tradicional e as estruturas piramidais clássicas não conseguem absorver. É
necessário que se busquem novas formas de organização do trabalho. É
impossível conter a expansão do conhecimento, impedindo a própria
35
renovação da empresa e todo o processo de inovação, imprescindível à
competitividade.
A "era do conhecimento" evidencia o peso do potencial humano nas
empresas. Mais que nunca o chamado "capital humano" se valoriza. E é
exatamente o desenvolvimento tecnológico que vem dar ênfase ao ser
humano, por mais paradoxal que seja. Passa a ser fundamental compreender
essa mudança. Parece-me que pela óptica da liderança se consegue uma
análise mais abrangente e precisa. Liderança tem a ver com o futuro das
organizações e, por isso, com suas estratégias e visão. Os líderes abrem
caminhos e criam condições para transformações contínuas da empresa. E o
conhecimento, de que dependem as transformações, está na cabeça dos
líderes. "Cérebros de obra" vieram para substituir as "mãos de obra" da era
industrial. E os "cérebros" nasceram para liderar.
Conhecimento em toda parte, líderes em toda a parte: uma
organização de líderes? Primeiro, o nível de conhecimento define a
profundidade do líder. É de se supor que há líderes mais profundos que outros
Há, então, líderes de líderes, numa relação que implica no enriquecimento
mútuo. São formadas redes de lideranças que funcionam através de trabalhos
em equipe. Valores como ética, confiança e comprometimento com o trabalho
são imprescindíveis. Os conhecimentos se complementam aumentando o nível
de interdependência: Ter visão sistêmica é condição de trabalho. Impossível
funcionar assim em estruturas compartimentadas, baseadas na competição
interna e na desconfiança.
Fácil deduzir que essa nova organização é fortíssima em
relacionamentos interpessoais, com exercício permanente do verdadeiro
diálogo. Para troca de conhecimentos, tem que haver abertura à
aprendizagem. Esta, por sua vez, só se viabiliza se pessoas diferentes
dialogarem. Deve haver predisposição de cada uma para se abrir e permitir a
entrada de novos conhecimentos que vêm de outras pessoas. Mapas e
36
modelos mentais devem ser deixados de lado para a construção de novas
realidades. Ninguém nessa nova organização pode estancar os fluxos de
conhecimento. Aqui não há lugar para aqueles gerentes que retêm
informações, em nome de uma tal confidencialidade que, de fato, lhes significa
poder.
As redes de liderança têm sua coesão garantida pela visão e valores
compartilhados, pelo compromisso de juntas irem transformando a empresa e
pela obsessão de resultados. Todas integram a cadeia de valores, intimamente
relacionada ao sucesso do empreendimento.
Garantidos todos esses pontos, a eles se alinharão os demais que
fazem funcionar a empresa no seu dia a dia. Políticas, sistemas, processos,
procedimentos e práticas gerenciais nascem descontaminados, como
mecanismos eficazes e não como formas de controle do poder. Este se
restringirá ao exercício da nova liderança baseada em conhecimentos e
princípios.
5.1 Analisando os Estilos de Liderança
Uma liderança ideal é algo difícil de ser definida, tendo em vista que
um estilo adotado por um líder pode ser extremamente eficaz em determinada
situação e, num outro momento, o mesmo estilo poderá ser totalmente
inadequado. Por exemplo, um líder de presença marcante, de idéias definidas,
o tipo conhecido como personalidade forte, pode ser um agente impulsionador
para uma equipe composta de pessoas mais dependentes e que possuem uma
tarefa a ser cumprida num curto espaço de tempo. Por outro lado, este estilo de
liderança poderia causar a desmotivação em pessoas mais maduras, que se
realizam ao efetuar suas atividades com autonomia. Na verdade, esta
dificuldade em definir um estilo de liderança, não nos impede de analisar e
37
aprender sobre as muitas formas de liderar, sobre os resultados alcançados
por estas ou sobre seus “efeitos colaterais”.
A controvérsia entre os que defendem que uma pessoa já nasce com
determinados traços de personalidade para liderar e os que acreditam que a
habilidade de liderança é algo adquirido, através das experiências de vida, já
não causa tanta polêmica, pois na prática, percebemos que pessoa alguma
lidera sempre, em qualquer situação, como já vimos acima. Logo a teoria dos
traços de personalidade não encontra muita sustentação. É comum, entretanto,
encontrar pessoas defendendo que o líder já nasce pronto. Na maioria das
vezes, estas pessoas percebem que os líderes possuem características
pessoais que lhes proporcionam esta habilidade, mas cientificamente não
podemos afirmar que eles já nasceram com estas características. Falemos
agora mais especificamente sobre estilos de liderança:
- O líder autocrático é mais conhecido como “chefe’. Seria aquele
condutor que define o que e como deve ser feito. Podemos supor
que se é ele quem define tudo, este acredita ser a sua opinião
sempre a mais correta e ainda serem seus subordinados pouco
merecedores de confiança. Fica nítido que a atenção principal deste
líder está voltada para as tarefas e não para as relações humanas
de seu grupo. Baseia seu poder geralmente na posição (cargo) que
ocupa.
- O líder democrático busca compartilhar suas decisões e atividades
com os outros membros do grupo. Podemos dizer que ele possui
outra visão do ser humano e de si. Caso acredite que todos devam
participar do planejamento e execução da tarefa, podemos supor
que não acredita ser o dono da verdade e que todos possuem
condições de agir com autonomia e responsabilidade. Sua atenção
está voltada principalmente para as relações interpessoais e vê seu
poder baseado na credibilidade que o grupo lhe atribui.
38
- O líder liberal ou laissez-faire é aquele que, simplesmente, não
toma conhecimento dos problemas existentes, não busca soluções
não orienta, não toma decisões, deixando que as coisas ocorram
naturalmente sem sua interferência. Esta expressão de origem
francesa significa “deixa como está para ver como é que fica”.
Geralmente o líder que adota este estilo tem medo de assumir
responsabilidade.
Quando saímos da teoria, podemos observar que raramente um líder
possui apenas um estilo, que seja sempre autocrático ou sempre democrático.
Ou ainda que, embora seja predominantemente democrático, não possa
também possuir uma grande atenção para a tarefa.
Esta “mescla” de estilos na mesma pessoa pode ser extremamente
benéfica. Como já dissemos anteriormente, a defesa de apenas um estilo como
sendo o mais adequado é praticamente impossível, já que existem inúmeras
situações pelas quais um grupo pode estar passando e que exigirá uma forma
ou outra de liderança. Fatores como a maturidade dos membros do grupo, o
relacionamento grupal, as crenças e valores pessoais, as diferentes tarefas que
serão cumpridas e os prazos para execução, entre outros, deverão certamente
influenciar no comportamento do líder.
5.2 Estilos de liderança e reações da equipe
A liderança autocrática é aquela em que mesmo com as melhores das
intenções, o líder dá ordens, dita normas, impõem critérios, não solicita
opiniões e é o único responsável por todos os trabalhos. É o centralizador de
todas as informações e conhecimentos, suas ordens devem ser cumpridas sem
discussão, reduz a comunicação entre os membros do grupo ao nível mínimo,
não se importando em saber o que seus subordinados pensam. Assim, os
componentes de seu grupo passam a desenvolver hostilidade,
39
descontentamento, competição e desconfiança, reduzindo a motivação, a
iniciativa e a criatividade. Essa forma de liderar costuma tornar seus
subordinados muito dependentes e seu afastamento do órgão, ocasiona uma
queda no rendimento da organização. Os subordinados podem desenvolver
agressividade, gerando um clima social de constrangimento e opressão.
A liderança democrática é aquela em que o líder confia na capacidade
do grupo, cria oportunidade para discussões, pede e leva em consideração as
opiniões de todos os envolvidos, antes de firmar uma resolução. Embora a
decisão final seja de sua responsabilidade, ele solicita a máxima participação
dos membros na determinação dos objetivos e na realização de todos os
planos, desencadeando um aumento da motivação, da iniciativa e da
criatividade, aproveitando o potencial de todos os talentos sob seu comando e
liderança são informados das etapas subsequentes, as relações interpessoais
são mais abrangentes, melhorando a comunicação e confiança, diminuindo as
hostilidades. Existe um grande espírito de cooperação, não sendo alterado o
rendimento do trabalho, quando o líder se ausenta. Ele dirige e lidera apoiado
na participação espontânea e boa vontade das pessoas alocadas no órgão.
Neste estilo de liderança o clima social é de confiança e compreensão mútua.
A liderança laissez-faire faz com que seus subordinados fiquem
entregues à própria sorte e passam a trabalhar por trabalhar, sem objetivos
claros a serem alcançados. Não existe cooperação nem motivação, tão
necessários para o sucesso de qualquer empresa. A sua atuação gera atritos e
desorganização entre seus funcionários. O clima social é, de uma maneira
geral, de displicência e anarquia.
White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar o impacto
causado por esses três diferentes estilos de liderança em meninos de 10 anos,
orientados para a execução de tarefas. Os meninos foram divididos em quatro
grupos e a direção de cada grupo era desenvolvida por líderes que utilizavam
três estilos diferentes: a liderança autocrática, democrática e liberal.
40
Os resultados dessa experiência tiveram um entusiástica repercussão
nos EUA, pois os meninos se comportam da seguinte forma aos diferentes
tipos de liderança a que foram submetidos:
- Liderança autocrática: O comportamento dos grupos mostrou forte
tensão, frustração e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de
outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formação de
grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas,
não demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho
somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando
este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam
seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina
e de agressividade.
- Liderança democrática: Houve formação de grupos de amizade e
de relacionamentos cordiais entre os meninos. Líder e subordinados
passaram a desenvolver comunicações espontâneas francas e
cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem
alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido
sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.
- Liderança liberal: Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a
produção foi simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam
ao acaso, com muitas oscilações perdendo-se muito tempo com
discussões mais voltadas para motivos pessoais do que
relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo
agressivo e pouco respeito com relação ao líder.
41
5.3 Liderança e processo decisório
Decisões são tomadas a todo instante nas organizações, elas
“...constituem o conteúdo do trabalho diário dos administradores” (EMMERICH,
1962, p. 161), e são uma “...atividade crucial para as organizações” (FREITAS
et al., 1997, p. 55). Morgan (1996, p. 171) ressalta que “as organizações são,
em larga escala, sistemas de tomada de decisões” e Simon (1965) cita que as
atividades nas organizações são, essencialmente, atividades de tomada de
decisão e resolução de problemas.
Por muito tempo acreditou-se no modelo de decisão racional, pelo qual
buscava-se sempre a melhor decisão, mas para isso era preciso analisar todas
as alternativas possíveis, identificadas de acordo com sua importância e
conseqüência, selecionar todas as informações necessárias e, baseado nisso,
tomar a decisão correta. Porém, devido às suas limitações, o ser humano não
consegue conceber todas as suas alternativas possíveis, nem ter acesso a
todas as informações necessárias em dado momento. Ainda, nem sempre sabe
formular corretamente os objetivos, por não saber qual é realmente o problema,
além do que a preferência por uma ou outra alternativa é influenciada pelas
convicções intrínsecas do decisor.
O processo decisório torna-se cada dia mais complexo, pois as
decisões precisam ser tomadas rapidamente, mas sem expor a organização a
riscos financeiros, de perda de mercado, qualidade ou imagem frente a seus
clientes. Para Motta (1994), os decisores decidem através de interações
diversas, quase sempre envoltas em grandes incertezas, em ambientes
turbulentos, sob grande pressão e sem tempo para levantar informações, pois
a maioria das decisões demanda soluções quase que imediatas.
Um líder deve permitir a exposição completa daquele que deseja
expressar-se; saber ouvir e ser bom ouvinte, abandonar os paradigmas e
premissas, suas verdades; limpar sua mente para abstrair a informação do eu
42
interlocutor compreendendo-a antes de tudo, sem compará-las com suas
posições sobre o assunto. Desprender-se dos seus anseios e aspirações, da
sua própria liderança, sentir-se feliz ao ser superado; elogiar a mais óbvia
argumentação por estímulo ao discernimento, envolvimento e participação
daquele que o requisita e neutralizar-se para ouvir opiniões.
O processo de decisão exige do líder dinamismo, podendo o grupo
colaborar espontaneamente nas tomadas, premeditadas ou improvisadas,
sendo tratadas com paciência, tolerância e honestidade de propósitos,
procurando o líder convencer com bons exemplos e não com ordens. Essa
cooperação deverá ser consciente, não devendo o grupo ser levado a
realização de atividades a respeito da qual não possuam plena consciência e
conhecimento. O líder poderá obter bons resultados através de reuniões
periódicas, onde o andamento do trabalho poderá ser discutido e analisado. Se
possível, nenhuma decisão deverá ser precipitada para não criar no processo
decisório de administração uma imagem negativa.
5.4 O líder e o uso do feedback
Em sua maioria, as pessoas pensam que sabem em que são boas. No
entanto, Drucker (1999) relata que é mais freqüente elas saberem em que não
são boas.
Para Moscovici (2000), o feedback é um instrumento que pode mostrar
em que uma pessoa precisa melhorar, se precisa adquirir novos
conhecimentos, desenvolver novas habilidades ou aptidões; pode também
esclarecer sobre atitudes inadequadas que precisam ser modificadas ou
extintas.
No processo de desenvolvimento de competência interpessoal, o
feedback representa uma ajuda para mudanças de comportamento. O
43
feedback eficaz ajuda o trabalhador a melhorar seu desempenho, facilitando a
conquista de seus objetivos.
Hersey e Blanshard (1986, p. 48) dizem que “o desejo de tais pessoas
sentem de procurar situações em que possam receber um feedback concreto
sobre seu grau de desempenho está estreitamente relacionado com a
preocupação da realização profissional.”
Moscovici (2000) ralata que o feedback é um instrumento de
comunicação interpessoal e pode ser dividido em dois processos: o dar e o
receber feedback. Segundo a autora, nenhum dos dois processos é fácil,
principalmente em situações de trabalho. As pessoas, normalmente, são muito
sensíveis a críticas e às vezes um retorno pode trazer implicações emocionais,
como apatia, ressentimentos e hostilidade.
Para superar as dificuldades, é preciso estabelecer uma relação de
confiança recíproca, e os envolvidos devem ter consciência de que o feedback
existe para promover a melhoria contínua e tão importante quanto dá-lo é saber
recebê-lo de forma construtiva.
Uma importante observação de Moscovici (2000) é que os gerentes
cometem um erro, quando acumulam informações sobre o comportamento dos
funcionários, dando o feedback somente nas esporádicas avaliações de
desempenho. Para ela, o feedback se torna mais eficaz, quando aplicado no
momento adequado e de forma equilibrada, quer seja ele positivo ou negativo.
Muitas empresas já vêm utilizando o sistema de avaliação de múltiplas
fontes, também chamado de “feedback 360º” para avaliar a competência de
seus funcionários. O feedback 360º constitui um poderoso sistema de
informação que permite conferir uma elevada fiabilidade em todas as situações
nas quais é fundamental uma perspectiva global de desempenho de um
indivíduo – encarado por diferentes perspectivas e prismas de observação. O
44
sistema permite, assim, um maior auto-conhecimento e uma tomada de
consciência da expectativas que os outros têm face ao seu desenvolvimento.
A avaliação assenta em informação recolhida em torno de fenômenos
observáveis, que podem ser consistente e causalmente relacionados com os
resultados da organização. A avaliação utiliza múltiplos avaliadores, com
perspectivas diferentes sobre o desempenho do participante. A informação
recolhida permite a elaboração de relatórios que servirão de base a um plano
de melhoria individual.
Pesquisas com funcionários de organizações como Hewlett-Packard,
Disney, Monsanto, Intel, Samaritan Health Services e University of Minnesota
(Estudo Teams Inc., 2002, p.121) mostram que as principais características de
avaliação de múltiplas fontes, em comparação à avaliação de fonte única, são
as seguintes:
• Justiça: Menos notas infladas artificialmente, impacto menos adverso sobre
grupos minoritários e mais salvaguardas.
• Exatidão: Viés pessoal menor e ponto de vista mais equilibrado.
• Credibilidade: Maior credibilidade devido ao respeito pelos colegas de
trabalho – “Meu chefe pode estar errado, mas como todas essas outras
pessoas podem estar enganadas?”
• Valor: É provável que os colegas de trabalho sejam mais específicos no
feedback comportamental .
• Motivação: A pressão dos pares motiva as mudanças de comportamento.
45
Dez diretrizes do feedback de 360 graus
Fonte: Estudo Teams Inc., 2002, p. 123
Em conclusão, o feedback 360º oferece excelentes oportunidades de
aumentar a percepção e consciência, melhorar a comunicação, identificar as
necessidades de aprendizagem e desenvolvimento, organizar as atividades de
aprendizagem em função das prioridades, motivar, reforçar a confiança e
avaliar programas.
Ao escolher um sistema de feedback 360º deve ponderar a questão da
rendibilidade do investimento. Será que o sistema que escolheu permite obter
resultados práticos, flexíveis e válidos de uma maneira eficaz em termos de
custos e de tempo? E será que o faz permitindo maximizar o interesse dos
participantes e a pertinência do processo, e, simultaneamente, minimizar a
ansiedade, os receios e a resistência?
1. Pesquisa com os participantes:O apoio dos participantes naspesquisas de satisfação deveultrapassar 75%.
2. Anonimato: Todos devem terconfiança de que suas notasindividuais serão absolutamenteconfidenciais.
3. Distinção: A dispersão dapontuação deve diferenciarclaramente o desempenho alto,médio e baixo.
4. Diferença válida: As distinçõesdevem representar desempenhoverdadeiramente alto, médio ebaixo.
5. Índice de respostas: Deve haverrespostas de mais de 75% dosavaliadores.
6. Custo administrativo: O tempoexigido pelos avaliadores e paraa administração do processodeve ser o menor possível.
7. Avaliadores suspeitos: Osavaliadores devem serresponsáveis por pontuaçõeshonestas; as respostassuspeitas – as que forem maisde 40% diferentes do consensodos outros – devem ser menosde 5% do total.
8. Justiça à adversidade: Osavaliadores não devemdiscriminar de forma sistemáticaas minorias existentes naempresa, sejam de sexo, raça,cor, religião etc.
9. Treinamento: Os funcionáriosdevem ser treinados parafornecer e receber feedback decomportamento.
10. Salvaguardas: As salvaguardaspara a justiça do processo, comoa pontuação inteligente , devemser compreendidas e apoiadaspor todos os participantes.
46
Dar sempre feedback aos membros do grupo sobre sua performance é
outro comportamento vital da liderança. O líder raramente pode influenciar o
comportamento dos colaboradores sem dar feedback apropriado. Este ajuda de
duas maneiras. Primeiro, informa os colaboradores se estão indo bem ou não
de modo que possam corrigir, se necessário. Segundo, quando o feedback é
positivo, encoraja os colaboradores a manter um bom ritmo de trabalho.
47
CAPÍTULO VI
A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NAS
ORGANIZAÇÕES
48
As organizações buscam cada vez mais alcançar produtos de
qualidade, com boa penetração de mercado, e com clientes satisfeitos e fiéis.
Dentre as estratégias usadas para se chegar a esse objetivo, destaca-se a
motivação, que age como fator diferenciador e competitivo. Equipe motivada,
consequentemente, produtos melhores.
Nessa busca pela qualidade, alguns fatores motivam as pessoas a se
comprometerem mais com a organização, os quais devem ser identificados e
conhecidos pela liderança. Uma vez conhecida as forças de comportamento
humano relacionado ao gerenciamento pela qualidade, caberá ao líder
examinar como essas forças dificultam ou promovem a obtenção de alta
qualidade, estabelecendo as ações gerenciais precisas para canalizar essas
forças comportamentais em direções construtivas.
Sabe-se que a motivação das pessoas tem uma relação direta na
excelência da qualidade dos produtos e serviços das organizações. As várias
correntes acerca do comportamento do homem organizacional demonstra uma
particular estratégia de comportamento individual e grupal que é o norteador da
maneira de agir da organização que defronta com os indivíduos que com ela
colaboram e interagem. A questão fundamental é descobrir como os fatores
motivacionais contribuem para a excelência da qualidade de produtos e
serviços.
Podemos nos basear em autores conceituados como Baró e Drucker.
Baró (1983) acredita que o trabalhador se motiva quando conhece a
importância do próprio trabalho para a organização. Drucker (1999, p. 27), por
sua vez, comenta que os trabalhadores de conhecimento “precisam, acima de
tudo, de desafios, de conhecer a missão da organização e nela acreditar, de
treinamento contínuo e ver resultado.”
Maslow apresentou uma teoria segundo a qual as necessidades
humanas estão dispostas em níveis de importância e influencia. O homem faz
49
o que faz por causa das suas necessidades e as enumera de forma
hierárquica, conhecida como a Pirâmide de Maslow:
Dessa forma, houve uma mudança nas organizações quanto a sua
visão das pessoas: antes as pessoas eram vistas simplesmente como
recursos, dotadas de habilidades, capacidades, destreza e conhecimentos para
a execução de tarefas para alcançar objetivos organizacionais; hoje a visão
que se tem é que os colaboradores são dotados de características próprias de
personalidade, aspirações, valores, crenças, atitudes, motivações e objetivos
individuais. Pessoas que fazem parte da organização e significam talentos que
precisam ser desenvolvidos e mantidos, ou seja, é o capital intelectual que
movimenta a organização na direção por ela determinada.
Outro especialista em motivação foi Herzberg (1959), que em sua
Teoria dos Dois Fatores, afirma existirem dois grupos para a motivação das
equipes:
NECESSIDADES DEAUTO-REALIZAÇÃO
NECESSIDADES DE ESTIMA
NECESSIDADES DE PARTICIPAÇÃO
NECESSIDADES DE SEGURAÇA
NECESSIDADES FISIOLÓGICAS
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FATORES DE HIGIENE FATORES MOTIVACIONAIS
Condições de trabalho O trabalho em si
Pagamento Responsabilidade
Segurança no trabalho Senso de realização
Relações no trabalho Reconhecimento
Práticas de supervisão e
administração
Perspectivas de evolução
Política e administração da empresa
Segundo Herzberg, os fatores de higiene não estimulam a motivação,
mas se tornam causa de desmotivação das pessoas se não forem satisfatórios.
Um ambiente de trabalho seguro e saudável, por si só, não irá motivar os
funcionários o trabalharem melhor, porém deixa-os satisfeitos o bastante para
que outros fatores possam motivá-los. Mas, se as condições de trabalho
causam insatisfação as pessoas tornam-se desmotivadas.
A motivação é um fator intrínseco e acontece apenas nos níveis mais
elevados da hierarquia de Maslow – estima e auto-realização. Salário,
condições de trabalho, recreações e lazer não geram motivação, apenas
servem para prevenir a insatisfação. É preciso, entretanto, primeiro prevenir a
insatisfação para depois gerar a motivação. Atender os fatores higiênicos é,
portanto um aspecto necessário, porém não suficiente, à motivação.
A busca da auto-realização passa pela construção da vida em torno de
um ideal, de um sentido. O trabalho, sendo uma parte importante para este
crescimento, precisa representar um caminho para o alcance deste ideal. O
homem sente-se realizado quando encontra sentido naquilo que faz. O homem
sente-se motivado quando enxerga no trabalho um caminho para a realização
de seu sentido.
51
Quando o ser humano encontra um significado importante em seu
trabalho, o atendimento dos fatores higiênicos deixa de ser um pré-requisito à
motivação. Para tanto, é preciso que a organização proporcione ao trabalho
espaço para a criatividade, a autonomia e a participação.
As empresas modernas procuram levar as pessoas talentosas a
contribuir ao máximo possível de seus esforços em benefício da empresa,
tentando levá-las a produzir melhores resultados. Ter uma equipe motivada
não é uma tarefa das mais fáceis, não há uma fórmula mágica para motivar,
por isso é necessário combinar uma série de atitudes essenciais ao
comportamento humano e que pode trazer motivação aos trabalhadores e
estimulá-los a contribuir com qualidade para os melhores resultados das suas
empresas.
6.1 – O líder como um agente motivacional nas organizações
O fator de relacionamento da empresa com o funcionário e do
funcionário com a empresa é de extrema importância para o item motivação,
sendo que dentro desse fator à atuação do líder influi decididamente na
motivação dos funcionários.
O papel da liderança na motivação dos colaboradores nas
organizações modernas é bastante significativo. Liderança é a influência
interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo de
comunicação humana à consecução de objetivos específicos.
Nesse contexto, um líder pode ser o grande diferencial, pois seu perfil,
suas habilidades e sua capacidade de liderança, muito provavelmente irão
influenciar, estimular e envolver trabalhadores positivamente (Hersey e
Blanchard, 1986). Os líderes de sucesso têm certos atributos (conhecimentos,
técnicas e outras características que as pessoas trazem para a função, que
52
lhes permitem exercer as tarefas de liderança) pessoais em comum:
capacidade de pensamento estratégico, iniciativa, grande energia, sabem lidar
com as pessoas e lideram seu pessoal sem nenhuma pressão. São leais a
equipe e demonstram confiança nas pessoas, deixando que elas cumpram com
suas tarefas sem interferência. Conduzem a organização num clima saudável,
gerando os melhores resultados.
Atributos mais citados
Fonte: Estudo Cambria consulting, 2002, p. 16)
É importante observar que a eficácia da liderança em relação a
motivação está condicionada à adoção de medidas concretas no cotidiano das
organizações, e isto inclui ter políticas, regras, valores e objetivos claramente
definidos. A transparência e a objetividade facilitam a atuação individual, geram
padrões de comportamento coerentes e promovem a integração de todos os
envolvidos.
Ou seja, deve haver, por parte do líder, um trato pessoal com os
colaboradores e clientes, coordenar o envolvimento de toda equipe nas
sugestões, na definição de objetivos e metas. É preciso dar oportunidade às
pessoas para que elas digam o que pensam, e assim poder participar do
Principais atributos Integridade/sinceridade/ética 77% Capacidade de realização 76% Habilidade de lidar com as pessoas 73% Orientação para o aprendizado 73% Capacidade de direcionar e controlar 66% Capacidade de influenciar pessoas 64% Raciocínio estratégico 64% Compreensão de conceitos 63% Flexibilidade/adaptabilidade 61% Autoconfiança/coragem 60%
Outros atributos importantes Iniciativa/orientação para a ação 58% Capacidade de comunicação 52% Energia/entusiasmo 50% Habilidade política 50% Cooperação 48% Raciocínio analítico 48% Responsabilidade/ comprometimento 48% Capacidade de julgamento 44% Capacidade de tomar decisões 44% Conhecimento do negócio 40%
53
processo. O progresso deve ser reconhecido. Os elogios não devem ser
economizados, mas devem ser sinceros, fazendo com que as pessoas sintam
que deram uma contribuição de valor.
Os fatores motivacionais têm uma contribuição direta com a qualidade
devida as pessoas e com a qualidade dos produtos, é a força motriz que
impulsiona a participação do colaborador e desenvolve um compromisso
duradouro com responsabilidade e um relacionamento frutífero e produtivo,
satisfazendo os interesses de ambas as partes, organização e indivíduo.
Há uma correlação imediata entre os índices favoráveis de clima
interno e a saúde dos resultados empresariais. Ou seja, os fatores
motivacionais contribuem para que haja qualidade de produtos, serviços e
qualidade de vida dentro das organizações e uma pessoa motivada, além de
gerar qualidade produz um clima de trabalho em que as pessoas se sentem
bem e há interação social na equipe.
6.2 – Fatores de sucesso e fracasso nas equipes
O número de equipes está crescendo à medida que as empresas vêem
as vantagens de uma abordagem multidisciplinar e aprendem a ser eficazes. A
vantagem das equipes está em vários aspectos, como a agilização do processo
e a prevenção de problemas no decorrer dos acontecimentos, até um melhor
serviço de atendimento ao cliente e qualificação conjunta proveniente de fontes
diversas. Gordon apud Parker (1995), de acordo com os resultados de uma
pesquisa de opinião realizada pela revista Training, informa que:
“as pessoas sentem que as equipes têm gerado melhorias
significativas nas organizações, ou seja, melhoraram o
moral do empregado e da administração, a qualidade dos
produtos e serviços, o nível do serviço de atendimento ao
54
cliente, a produtividade, e contribuíram para gerar maiores
lucros”.
Uma equipe pode ser facilmente definida. Para Robbins e Finley (1997,
p. 7), “são pessoas fazendo algo juntas... O algo que uma equipe faz não é o
que torna uma equipe; é o juntos que interessa”. Heller (1998, p. 6) afirma que:
“uma equipe de verdade é uma força dinâmica, mutante,
viva, formada por pessoas que se reúnem para trabalhar,
que discutem objetivos, avaliam idéias, tomam decisões e
buscam alcançar juntas suas metas”.
Moscovici (1994, p. 5) define equipe como “um grupo que compreende
seus objetivos e está engajado em alcançá-los de forma compartilhada”.
Segundo ela, nas equipes deve haver: a verdadeira comunicação entre as
partes; o estímulo de opiniões divergentes; a grande confiança; os riscos
assumidos; as habilidades complementares dos membros que possibilitam
alcança resultados; os objetivos compartilhados que determinam seu propósito
e direção; a cooperação e o investimento constante do grupo em seu próprio
crescimento.
O trabalho em equipe é cada vez mais importante, qualquer que seja a
atividade a ser desempenhada. Todos os tratados de administração
desenvolvem capítulos especiais sobre a importância das pessoas, homens e
mulheres, no desenvolvimento harmônico dos trabalhos, que levam a um
aumento da produtividade com a satisfação de todos.
Robbins e Finley (1997, p. 8) descrevem as vantagens das equipes de
alto desempenho: aumentam a produtividade; melhoram a comunicação;
realizam tarefas que grupos comuns não podem fazer; fazem melhor uso de
recursos; são mais criativas e eficientes na resolução de problemas; significam
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decisões de alta qualidade; significam melhores produtos e serviços; significam
processos melhorados; e diferenciam enquanto integram.
Segundo Chang (1999, p. 15), uma equipe de sucesso possui alto
desempenho e produção graças à sua energia própria. É uma equipe confiante,
cujos membros estão cientes do seu potencial e utilizam-no para atingir seus
objetivos. Eles confiam uns nos outros para obter auxílio, feedback e
motivação. Uma equipe de sucesso: deixa sua missão e suas metas metas
claras; funciona de maneira criativa; concentra-se nos resultados; esclarece
funções e responsabilidades; é bem organizada; baseia-se nas potencialidades
individuais; apoia a liderança e cada um dos membros; desenvolve um trabalho
em equipe; soluciona as discordâncias; comunica-se francamente; toma
decisões objetivas; e avalia sua própria eficiência.
Para Heller (2000, p.6), as equipes bem sucedidas apresentam sete
características fundamentais:
1. Têm liderança firme que faz acontecer;
2. Estabelecem objetivos precisos;
3. Tomam decisões baseadas em fatos;
4. Comunicam-se livremente;
5. Dominam as habilidades e técnicas necessárias para executar os projetos
em pauta;
6. Definem metas mensuráveis por alcançar; e
7. Mantém o equilíbrio entre seus membros, comprometidos a trabalhar juntos
em benefício de todo o grupo.
Heller (2000, p. 8-11) estabelece, ainda, uma série de considerações
que influenciam o desempenho do trabalho em equipe:
• Praticar a comunicação aberta e o livre trânsito de informações;
56
• É vital para gerar bons resultados, estimular o potencial de cada envolvido
de modo que venham a colaborar para que se tire vantagem total da força
coletiva;
• Seguir regras e procedimentos da empresa para grupos formais, com
relatórios e apresentação de resultados obtidos periodicamente;
• Seguir processos elásticos para equipes informais, pois idéias e soluções
podem ser geradas de forma mais casual e os métodos usados são menos
rigorosos.
Heller (2000, p. 9) acrescenta que:
“a liderança sempre tem de ser voltada para resultados,
qualquer que seja o tipo de equipe. Grupos formais às
vezes precisam de elementos informais para estimular e
renovar o trabalho”.
Todavia, Mário Marques que, há quinze anos, ajuda empresas a
montar times de sucesso pela consultoria Fator incremental, de SP expõe a
lista bem humorada dos maiores erros cometidos por líderes e membros de
equipe:
1º pecado: “Espelho, espelho meu, existe alguém mais genial do que eu?”
Ocorre quando alguém se acha a estrela do time.
2º pecado: Guerra das estrelas. O que não falta nesse time são estrelas.
3º pecado: Os 3 Mosqueteiros em versão reduzida. Em vez do famoso um por
todos e todos por um, nesse grupo só acontece o todos por um. O líder só está
interessado nos próprios objetivos.
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4º pecado: Síndrome do Pinóquio. Ninguém mais acredita no que o líder fala.
Ele (a) perdeu completamente a credibilidade.
5º pecado: Os cavaleiros da Idade Média. No passado, eles usavam armadura
por razões de segurança. Numa equipe, esse é o líder que se protegeu tanto a
ponto de se tornar intangível.
6º pecado: Os adeptos de Noé, não é comigo. Vale para líderes e membros de
equipe que não assumem responsabilidades.
7º pecado: Missão impossível. É típico das equipes que não acreditam que
podem atingir os objetivos.
Pode-se perceber que as equipes estão ocupando lugares destacados
nas organizações. Chang (1999, p.37) afirma que uma equipe tem que superar
obstáculos difíceis para ter sucesso. Alguns processos de liderança essenciais
incluem: consenso construído ao redor de um objetivo compartilhado;
organização das atividades da equipe; assegurar que as decisões da equipe ou
grupo são compatíveis com as necessidades dos clientes externos e internos; e
ajudar a manter a coesão. Estabelece quatro funções para a liderança de
equipes: visão: proporcionar uma visão que inspira compromisso; organização:
planejar e programar atividades; integração social: encorajar confiança mútua,
aceitação, cooperação; e avaliação do ambiente externo: monitorar o ambiente
externo. Isto é, é fundamental que os líderes saibam como funcionam e
conheçam certos conceitos fundamentais, que os ajudem a compreender o que
se passa em torno de si e dos trabalhos e atividades que devem realizar.
58
CONCLUSÃO
As mudanças que estão ocorrendo na sociedade, nas pessoas e nas
organizações neste final de século, fazem com que nos preocupemos em
repensar o estilo gerencial presente nestas organizações em constante
processo de transformação. Pode-se dizer que o uso da tecnologia da última
geração identificando e solucionando problemas emergirá da era da informação
para a era do conhecimento e a valorização de qualidades como criatividade,
rapidez de pensamento, flexibilidade e socialização será intensa.
O exercício da liderança será desenvolvido em equipe e o líder deverá
ser aquele que leva-la-á para um lugar em que todos queiram ir. É muito
importante que o líder possa dar autonomia, para que aflore o talento e
inteligência dos liderados, desenvolvendo missões em conjunto com a equipe,
mesclando os objetivos e missões individuais à missão organizacional. Deverá
ser um organizador do processo promovendo mudanças e desafiando as
mentalidades existentes.
E, por fim, este líder de que estará atuando nas organizações deverá
ser um solucionador de problemas, assegurando que a estrutura
organizacional, sistemas e processos operacionais contribuam para realizar a
missão e a visão de atender às necessidades de clientes e de outros grupos de
interesse. Pois o processo de mudança exige pessoas capazes de liderar todo
o processo. Portanto, os líderes deste milênio deverão estar preparados para
dar respostas aos desafios de um mundo em transformação.
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• SIMON, Herbert Alexander. Comportamento administrativo. Rio de Janeiro:
USAID, 1965.
62
ANEXOS
COMPROVANTES 1. Teatro: “O castiçal”
2. Exposição: “Amar o outro mar”
3. Palestra: “As motivações internas e os conflitos de personalidade”
4. Museu do Índio
63
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTOS 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
TEORIAS SOBRE LIDERANÇA 12
1.1. Teoria dos traços 13
1.2. Teoria dos estilos 14
1.3. Teoria situacional 15
CAPÍTULO II
COMPETÊNCIAS NAS LIDERANÇAS ATUAIS 18
CAPÍTULO III
QUEM É O GERENTE E QUEM É O LÍDER? 24
CAPÍTULO IV
LIDERANÇA NAS MODERNAS ORGANIZAÇÕES 30
CAPÍTULO V
FORMAS DE SURGIMENTO DOS LÍDERES 34
5.1. Analisando os estilos de liderança 36
5.2. Estilos de liderança e reações da equipe 38
5.3. Liderança e processo decisório 41
5.4. O líder e o uso do feedback 42
64
CAPÍTULO VI
A IMPORTÂNCIA DAS MOTIVAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES 48
6.1. O líder como um agente motivacional nas organizações 51
6.2. Fatores de sucesso e fracasso nas equipes 53
CONCLUSÃO 58
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 59
ANEXOS 62
ÍNDICE 65
65
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes
Título da Monografia: O Líder como impulsionador de pessoas
Autor: Aline Rodrigues de Mattos
Data da entrega: 30/08/2003
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Conceito Final:
