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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Marketing Estratégico de uma Organização
Por: Wilson Lopes da Costa
Orientador
Prof. Fabiane Muniz
Rio de Janeiro
2009
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Marketing Estratégico de uma Organização
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em “Lato Sensu” em Gestão
Empresarial.
Por: Wilson Lopes da Costa
3
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar agradeço a Deus por
ter me dado forças para realizar mais
esta conquista, a minha esposa Bianca
e meus filhos Wilson Jr e Weslley (que
chegará em setembro deste ano) pelos
momentos ausentes e minha mãe
Ereny por me conduzir ao lugar que
cheguei.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este projeto a minha esposa,
filhos e mãe, que um dia sonharam com
este momento.
5
RESUMO
Este projeto procura mostrar a aplicação de um modelo de marketing
estratégico em uma empresa.
No capítulo I, foi descrito o conceito de marketing estratégico mostrando
que é um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se
busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela
está atuando.
No capítulo II, mostrou os resultados que o marketing estratégico pode
trazer a uma empresa, mostrando um modelo de marketing estratégico, o qual
norteia as tomadas de decisão de marketing da organização, baseado nos
5C’s (Cliente, Companhia, Concorrentes, Contexto, Cooperadores) e no STP
(Segmentação, Seleção e Posição).
No capítulo III, falamos da importância que o marketing estratégico nas
organizações, mostrando que é fundamental redirecionar o pensamento das
organizações, tornando-as mais abertas a receber novas idéias e,
principalmente, alcançar os anseios de seus consumidores.
Sendo assim puderam ser identificados os principais fatores críticos de
sucesso financeiro da organização.
6
METODOLOGIA
A metodologia empregada neste presente projeto é mostrar através de
literaturas do Conceito à Importância que o marketing estratégico exerce no
sucesso de uma empresa, esclarecendo dúvidas e mostrando o que fazer para
sobreviver neste ambiente que a cada dia se torna mais competitivo.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Marketing Estratégico – O conceito 12
CAPÍTULO II - Resultados do Marketing Estratégico 17
CAPÍTULO III – A Importância do Marketing Estratégico 32
CONCLUSÃO 39
BIBLIOGRAFIA 40
ÍNDICE 42
FOLHA AVALIAÇÃO 43
8
INTRODUÇÃO
A estratégia empresarial tem sido objeto de intensos estudos e
pesquisas no campo acadêmico e empresarial nos últimos 40 anos. Tais
estudos e pesquisas têm considerado pelo menos três questões principais: a
questão do conceito, a questão do processo, e a questão do conteúdo da
estratégia. A questão do conceito procura respostas sobre o que é estratégia, a
questão do processo de como ela é formulada ou “formada” nas organizações,
e a questão do conteúdo diz respeito aos elementos básicos que devem
compor sua definição.
Em relação ao conceito de estratégia, o consenso está longe de ser
alcançado. Reconhecendo essa dificuldade, é proposto um conceito amplo que
busca agregar diversas dimensões. Estratégia: (1) é um padrão coerente,
unificado e integrativo de decisões; (2) que determina e revelam os propósitos
organizacionais em termos de seus objetivos de longo prazo, programas de
ação, e prioridades para alocação de recursos; (3) seleciona os negócios em
que a organização está ou vai estar; (4) busca alcançar uma vantagem
sustentável de longo prazo em cada um dos negócios, por meio de respostas
adequadas às oportunidades e ameaças do ambiente, e aos pontos fortes e
fracos da organização; (5) engloba todos os níveis da organização (corporativo,
negócio e funcional); e (6) define a natureza das contribuições econômicas e
não econômicas aos interessados.
Com relação ao processo de formulação, ou formação das estratégias, o
consenso também está longe de ser alcançado. Dez processos distintos são
identificados, os quais compõem as chamadas escolas do pensamento
estratégico: a escola do design, a do planejamento, a do posicionamento, a
empreendedora, a cognitiva, a de aprendizado, a do poder, a cultural, a
ambiental e a de configuração, que vêem a estratégia como um processo de
concepção, formal, analítico, visionário, mental, emergente, de negociação, um
processo coletivo, reativo e de transformação, respectivamente.
9Com relação ao conteúdo da estratégia, duas dimensões básicas têm
sido objeto de estudos. A primeira refere-se às estratégias de crescimento, que
contemplam a definição do escopo de atuação da empresa (seus negócios,
produtos e mercados, e o escopo vertical ou grau de integração na cadeia de
valor da indústria) e as formas de alcançar seus objetivos (via desenvolvimento
interno, aquisições e/ou fusões, e alianças estratégias). A segunda dimensão
relaciona-se às estratégias competitivas, ou seja, quais as alternativas para a
empresa alcançar e manter uma vantagem competitiva sustentável no
mercado. Tais dimensões estão inter-relacionadas, ou seja, a definição do
escopo afeta e definição da estratégia competitiva, e vice-versa, porém poucos
estudos têm procurado explorar essa interdependência. Outra questão a ser
considerada refere-se aos níveis em que se define a estratégia – corporativa,
negócio, e produto/mercado – pois as definições das estratégias têm naturezas
distintas em cada um desses níveis.
Alinhar a administração estratégica aos programas comerciais tem sido
o grande desafio das organizações em ambientes cada vez mais competitivos;
O marketing estratégico tem como missão contribuir para que as
diretrizes estratégicas sejam respeitadas no processo de execução dos
programas comerciais propostos, de forma a garantir resultados que permitam
a sustentabilidade perene da organização;
Essa orientação nem sempre é respeitada porque não é dedicado
tempo suficiente à compatibilização do planejamento com a operacionalização,
gerando ações com resultados normalmente insatisfatórios.
Mas, quando se fala em planejamento estratégico, por
vezes, se associa com papelada, teorias da velha escola, uma tarefa
enfadonha e interminável, e assim por diante.
10Mas na verdade é um procedimento natural e embutido nas atividades
praticadas diariamente. Planeja-se o melhor percurso para ir ao escritório.
Planeja-se quando se vai às compras. Planeja-se as férias. E assim se
faz com diversas outras tarefas e atividades diárias (profissionais e pessoais).
Com o planejamento estratégico, tem-se um ambiente alargado, um
pouco mais de variáveis, uma linha de tempo mais expandida, metodologias
específicas (ferramentas) e, geralmente, é preciso escrever. Mas isso continua
sendo uma extensão, ou um aperfeiçoamento, do que se costuma fazer
cotidianamente.
Continuando com o foco em pequenas empresas, o planejamento
estratégico é uma ferramenta fundamental para evitar perder o rumo no meio
da caminhada.
É como uma bússola e um manual, para ajudar os empresários a
ultrapassar as fases iniciais de uma empresa e para ajudar a ir para o segundo
nível e aumentar o negócio e resultados, para quem já está em operação.
Como o plano estratégico não é um documento estático, deve ser revisto e
atualizado periodicamente. Na atualidade o ambiente negócios é
extremamente rápido e mutável, seria uma utopia pretender definir um cenário
de negócios para os próximos cinco anos (ou até três) e esperar que este
esteja 100% correto, no futuro.
Quando se define (escreve) um plano estratégico, se está a organizar as
idéias, define-se o objetivo empresarial, visão, missão, valores, metas,
produtos, análise dos concorrentes, marketing e estratégia de vendas,
números-chave, os recursos, os pontos de controle, viabilidade, custos, fluxo
de caixa, necessidades financeiras, ponto de equilíbrio do negócio, e assim por
diante.
11Encerrando o Planejamento Estratégico, haverá o controle da situação e
uma agradável sensação de missão cumprida.
12
CAPITULO I
MARKETING ESTRATÉGICO
O CONCEITO
É um documento escrito que postula e define a Estratégia de Marketing
de uma Empresa, unidade de negócio, ou de um produto ou serviço.
Este documento escrito, com toda a explanação do planejamento de
marketing estratégico, é crítico para toda a Empresa. Na medida em que da
sua qualidade e divulgação, resulta o conhecimento, a motivação e o enfoque
necessários, para ter êxito no processo de venda.
A sua elaboração ou construção é muito trabalhosa, consiste numa boa
parte de pesquisa de números reais, não tem o “glamour” de uma campanha
de publicidade, antes pelo contrário. No entanto o êxito das empresas depende
quase sempre do empenhamento e qualidade postos no trabalho de
planejamento estratégico de marketing.
O planejamento estratégico é um processo de formulação de estratégias
organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão
no ambiente em que ela está atuando.
O processo de planejamento estratégico é constituído pelos seguintes
elementos:
1) Declaração de missão – a missão é o elemento que traduz as
responsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente e define o
negócio, delimitando o seu ambiente de atuação. A missão da organização
representa sua razão de ser, o seu papel na sociedade. Ela é, claramente,
uma definição que antecede o diagnóstico estratégico.
132) Visão de negócios – mostra uma imagem da organização no momento da
realização de seus propósitos no futuro. Trata-se não de predizer o futuro, mas
de assegurá-lo no presente. A visão de negócios cria um “estado de tensão”
positivo entre o mundo como ele é e como gostaríamos que fosse (sonho). A
visão de negócios associada a uma declaração de missão compõe a intenção
estratégica da organização.
3) Diagnóstico estratégico externo – procura antecipar oportunidades e
ameaças para a concretização da visão, da missão e dos objetivos
empresariais. Corresponde à análise de diferentes dimensões do ambiente que
influenciam as organizações. Estuda também as dimensões setoriais e
competitivas.
4) Diagnóstico estratégico interno – corresponde ao diagnóstico da situação da
organização diante das dinâmicas ambientais, relacionando- a as suas forças e
fraquezas e criando as condições para a formulação de estratégias que
representam o melhor ajustamento da organização no ambiente em que atua.
O alinhamento dos diagnósticos externos e internos produz as premissas que
alicerçam a construção de cenários.
5) Fatores-chave de sucesso – esse recurso metodológico é uma etapa do
processo inserida entre o diagnóstico e a formulação das estratégias. Ele
procura evidenciar questões realmente críticas para a organização, emergindo
dos problemas apontados na análise realizada com a aplicação do modelo
SWOT15, de cuja solução dependerá a consecução da missão. Os
determinantes de sucesso também são denominados fatores críticos de
sucesso e encaminham as políticas de negócios.
6) Sistemas de planejamento estratégico – o propósito dos sistemas de
planejamento estratégico é a formulação de estratégias e implementação pelo
processo de construção das ações, segundo as quais a organização
14perseguirá a consecução de sua visão de negócios, sua missão e seus
objetivos e de sua implementação por meio de planos operacionais.
7) Definição dos objetivos – a organização persegue simultaneamente
diferentes objetivos em uma hierarquia de importância, de prioridades ou de
urgência.
8) Análise dos públicos de interesse (stakeholderes) – quando foi definida a
estratégia, já se observou que só se tem sucesso na estratégia elaborada ao
atender às necessidades dos públicos de interesse. O stakeholder é uma
pessoa, um grupo de pessoas ou uma organização que pode influenciar ou ser
influenciado pela organização, como consumidores, usuários, empregados,
proprietários, dirigentes, governo, instituições financeiras, opinião pública ou
acionista. A análise consiste na identificação dos grupos e de seus interesses
e poderes de influência no que diz respeito à missão da organização.
9) Formalização do plano – um plano estratégico é um plano para a ação, mas
não basta somente a formulação das estratégias dessa ação. É necessário
implementá-las por meio de programas e projetos específicos. Requer um
grande esforço de pessoal e emprego de modelos analíticos para a avaliação,
a alocação e o controle de recursos. Esse elemento metodológico exige uma
abrangência completa de todas as áreas de tomada de decisão da
organização; uma racionalidade formal no processo de tomada de decisão e
um firme controle sobre o trabalho.
10) Auditoria de desempenho e resultados (reavaliação estratégica) – trata-se
de rever o que foi implementado para decidir os novos rumos do processo,
mantendo as estratégias implantadas com sucesso e revendo as más
estratégias. A reavaliação das estratégias aparece como resultado de um
processo de medição de diversos grupos de influências associados a cada
estratégia.
15¨Ou seja, nota-se que com o planejamento estratégico é
que a organização é capaz de saber qual sua missão, sua
visão de futuro e conhecer o ambiente interno e externo
no qual está inserida.
Sem um planejamento estratégico bem definido, a
empresa fica sem rumo e conseqüentemente não
consegue obter vantagens competitivas que a façam ter
sucesso perante seus concorrentes.¨ (CHIAVENATO,
2003, p. 39-41)
De acordo com Chiavenato (2003, p. 256), o sucesso no alcance dos
objetivos organizacionais almejados será função da implementação de boas
estratégias que possibilitem ao planejador deslocar, realocar, ajustar,
reconciliar de modo sistemático os recursos organizacionais disponíveis,
aproveitando as oportunidades emergentes no ambiente e neutralizando as
ameaças. As estratégias sustentam a capacidade da organização de se
adaptarem em meio a cenários cada vez mais complexos e dinâmicos.
Como citado anteriormente, esses cenários, cada vez mais complexos e
dinâmicos, tornam-se mais freqüentes em todos os segmentos de mercado;
não existe mais empresa que não possua concorrentes, que tenha produtos
exclusivos, ou que possua produtos eternos, quer dizer, que não precisem ser
constantemente revalidados e readequados ao mercado. Tudo está em
mutação e passando por processos de melhoria e, por isso, as empresas
também devem se conscientizar de que devem sempre estar atentas ao seu
mercado visando a melhoria dos seus produtos/serviços ou mesmo a sua
adequação a novos mercados. Para isso, ela deve possuir informações que lhe
dêem subsídios suficientes para que possam ser tomadas decisões corretas e
rápidas.
Assim, marketing estratégico e planejamento estratégico devem ser
partes integrantes do pensamento empresarial. No entanto, a cultura de
planejamento ainda não está totalmente difundida no Brasil, ao contrário de
16outros países, como, por exemplo, os Estados Unidos, onde o planejamento é
o passaporte e o pré-requisito básico para a abertura e gerenciamento do dia-
a-dia de qualquer negócio, independente de seu tipo ou porte.
17
CAPITULO II
OS RESULTADOS DO MARKETING ESTRATÉGICO
O marketing nas organizações impõe um duplo trabalho por parte da
empresa. O marketing estratégico pressupõe a análise sistemática e
permanente das necessidades de mercado e desenvolvimento de conceitos e
produtos com bom desempenho destinados a grupos de comprados
específicos e que apresentam qualidades distintivas que os diferenciam dos
concorrentes imediatos, assegurando deste modo ao produtor uma vantagem
concorrência duradoura e defensável. Enquanto o marketing operacional se
refere à organização de estratégias de desenvolvimento cujo objetivo é dar a
conhecer e valorizar junto aos compradores potenciais as qualidades
distintivas reivindicadas pelos produtos oferecidos, reduzindo assim os custo
de prospecção dos compradores.
O marketing estratégico busca entender a demanda, o consumidor e as
ações e mudanças esperadas na concorrência e taxas de crescimento,
analisando as oportunidades do mercado em seus vários ambientes.
Em conseqüência, o marketing estratégico está diretamente relacionado com
os aspectos do planejamento de marketing no nível do negócio.
Um modelo de marketing estratégico, o qual norteia as tomadas de
decisão de marketing da organização, baseado nos 5C’s (Cliente, Companhia.,
Concorrentes, Contexto, Cooperadores) e no STP (Segmentação, Seleção e
Posição).
Uma boa estratégia de marketing visa principalmente à conquista e
retenção de clientes que direcionam a empresa para a lucratividade.
O marketing operacional é o braço comercial da empresa, centrado na
realização de um objetivo de volume de vendas que se apóia nos meios táticos
18retirados da política de produto, praça, preço e propaganda. Sua função
essencial é criar volume de vendas e seu vigor é essencial com fator decisivo
de desempenho da empresa. Portanto, para ser efetivo e rentável, o marketing
operacional deve se apoiar em uma reflexão estratégica acerca das
necessidades do mercado e sua evolução. Seu horizonte é de curto e médio
prazo e sua ação tem caracterização de reação perante os acontecimentos e
oportunidades já existentes.
“A essência do marketing estratégico é assegurar que as
atividades de marketing da organização adaptem-se às
mudanças ambientais externas e possuam os recursos de
marketing para fazer isso efetivamente”. (LEWIS;
LITTLER, 2001, p. 174)
O marketing estratégico, então, para gerar tal efeito no marketing
operacional deve analisar as necessidades por soluções de indivíduos e
organizações bem como a evolução destes nos mercados. Utiliza as
informações de mercado para orientar a empresa no sentido de extrair
vantagens de oportunidades do mercado congruentes à sua capacidade de
recursos e missão da empresa. Isso implica uma função bem mais profunda do
marketing estratégico, porém não depreciando a função original do marketing
estratégico. Portanto, concebe um horizonte mais longo, criando suas próprias
oportunidades por meio de um comportamento antecipado aos acontecimentos
do mercado.
Como mostra abaixo, as atividades são igualmente importantes e
dependentes, já que resultam em atividades complementares no esforço de
marketing. Basicamente, pode-se resumir como a principal distinção entre
marketing operacional e estratégico:
Ø O marketing estratégico - identifica as necessidades insatisfeitas ou mal
satisfeitas e desenvolve produtos novos adaptados a essas
19expectativas; é relativo às funções que precedem a produção e a venda
do produto. Inclui o estudo de mercado, a escolha do mercado-alvo, a
concepção do produto, a fixação do preço, a escolha dos canais de
distribuição e a elaboração de uma estratégia de comunicação e
produção.
Ø O marketing operacional - põe em prática um plano de ação de
marketing e cria e desenvolve a demanda para esses novos produtos;
designa as operações de marketing posteriores à produção, tais como a
criação e o desenvolvimento de campanhas de publicidade e promoção,
a ação dos vendedores e de marketing direto, a distribuição dos
produtos e merchandising e os serviços pós-venda.
II .1- O plano de marketing
O plano de marketing estratégico tem por objetivo exprimir, de um modo
claro e sistemático, as opções escolhidas pela empresa de forma a assegurar
o seu desenvolvimento a médio e longo prazo.
Normalmente, a função do negócio é entregar valor ao mercado e obter
algum lucro. Entretanto, existem, pelo menos, duas visões do processo de
entrega de valor:
A visão tradicional: é a que a empresa fabrica algo para depois vender.
Nesta visão, o marketing entra em ação na segunda metade do processo de
entrega de valor. A visão tradicional assume que a empresa sabe o que
fabricar e o mercado comprarão unidades suficientes para ela obter lucro.
Entretanto, esta visão não funciona em economias competitivas.
A visão de marketing: é a visão das empresas modernas. Nesta visão, o
processo consiste em escolher primeiro o valor, através de análise das
oportunidades de marketing, pesquisa, segmentação e escolha do mercado-
20alvo, desenvolver o produto conforme necessidades do mercado e então
vender para obter o lucro aliado à satisfação do cliente.
Neste plano, seis questões-chave emergem: a integração com a missão
da empresa, a diversidade dos produtos-mercados e a identificação dos
posicionamentos a serem adotados, definição dos fatores de atratividade
desses produtos-mercados e as oportunidades e ameaças encontradas, os
pontos fortes e fracos da empresa nesses produtos-mercados perante a
concorrência, a magnitude da estratégia de cobertura e opor fim, os objetivos
estratégicos e os meios de manipulação de marketing operacional (4P´s).
Deve-se levar em conta a interface do marketing com outras áreas funcionais
da empresa como P&D no desenvolvimento de novos produtos, finanças no
que se refere ao orçamento disponível e produção que concerne os prazos e
volumes da capacidade produtiva da empresa. Vejamos, agora, como se
elabora efetivamente o plano de marketing. Cabe aqui ressaltar que ele nada
difere dos passos de gerenciamento estratégico já visto. Mas, contém
peculiaridades próprias do campo de marketing.
A formulação do plano de marketing é também chamada de auditoria de
marketing estratégico e utiliza o método SWOT para sua elaboração. As
atividades se resumem em realizar a avaliação da situação, determinar
objetivos, desenvolver estratégias de segmentação e posicionamento, e em
cima disso, decidir programas de ação para os componentes de mistura de
marketing e prepara declarações financeiras de apoio (orçamentos e projeções
de lucros e perdas).
A notoriedade no plano de marketing é a real dependência de sua
integração com uma estratégia maior da empresa. Par isso, os objetivos
devem estar claramente definidos e congruentes com a missão da empresa.
Estes podem ser extra-econômicos refletindo as aspirações individuais de seus
dirigentes e objetivos sociais. Já os objetivos de marketing, propriamente ditos,
podem ser descritos de três maneiras diferentes: em termos de vendas ou
21volume de vendas, em termos de lucro ou fazendo referência aos
compradores. Em relação aos de marketing, no primeiro caso trata-se de uma
medida, expressa em termos quantitativos, do impacto que a empresa
pretende produzir em um determinado produto mercado.
Podem ser expressos em termos de volume de negócios, em cotas de
mercado ou até em unidades físicas. O objetivo de lucro, também em termos
quantitativos, força o marketing a avaliar, com precisão, as implicações dos
objetivos de venda propostos sobre a rentabilidade. E, por fim, objetivo pelos
consumidores que norteiam as ações de posicionamento para melhor definição
das ações de comunicação amparadas no comportamento que a empresa
deseja ver em seus consumidores em relação à marca ou serviços.
É inegável que o plano de marketing não se resume só a isto. Além da
definição de objetivos, deve-se verificar se eles realmente estão integrados em
busca de perpetuar a missão da empresa.
O plano de marketing apresenta os principais enfoques relacionados ao
mercado pretendido pela empresa e as estratégias de marketing que devem
ser adotadas no sentido de otimizar o desempenho organizacional.
Basicamente o plano estratégico é construído da seguinte forma:
1. Resumo Executivo: Deve ser feito em último lugar.
Deve ser redigido tendo em conta a audiência a que se destina.
Deve incluir a definição do produto, a descrição da vantagem ou
vantagens competitivas que possui, face à concorrência, a descrição dos
segmentos de mercado (grupos de clientes) e a estratégia comercial
desenvolvida para atingir cada um desses segmentos de mercado ou grupos
de clientes, os valores de vendas (em quantidade e valor) que se pretendem
22atingir, a quota de mercado que se planeia alcançar com o plano estratégico e
os resultados (lucros) previstos.
2. Análise do Mercado: Descreve detalhadamente o mercado em que a
empresa opera e inclui: o volume e valor global transacionado no mercado,
total e por regiões, consumo médio por cliente, quotas de mercado regionais e
totais, etc.
Deve também uma conter descrição detalhada dos diferentes segmentos de
mercado em que a empresa opera. Deve nomeadamente destacar o peso de
cada segmento de mercado, no mercado global, canais de distribuição (ou de
marketing) mais importantes, freqüência de compra, sensibilidade de cada
segmento às políticas de preço, processo de compra e ainda a descrição
demográfica e psicografia de cada segmento.
3. Análise Competitiva: É a análise da empresa face aos seus concorrentes,
bem como a análise da concorrência em geral (direta, indireta e de
substitutos).
Pode ser feito através do desenvolvimento de uma análise interna da empresa
quanto às suas Forças e Fraquezas, relacionadas com as forças e fraquezas
da concorrência. Esta análise é um dos pontos críticos do Planejamento
Estratégico de Marketing, pois é a partir daqui, que se torna possível conhecer
as condições e posição relativa da empresa no mercado, e assim desenhar
uma estratégia adequada aos objetivos que se pretendem prosseguir coerente
com as condições do mercado.
As Forças e Fraquezas a analisar devem englobar a variedade, antiguidade e
características dos produtos (ou serviços) comercializados pela empresa, ao
nível tecnológico, estrutura de custos, produtividade do fator humano, a
estrutura financeira que suporta a atividade, a imagem da marca no mercado,
a rede de distribuição (ou canais de marketing) e força de vendas.
23A análise de Forças e Fraquezas da empresa deve ser complementada com
uma análise de âmbito externo, relativa às condições macro ambientais em
que a empresa desenvolve (política, fiscal, ensino, estabilidade social,
investimento direto estrangeiro no sector de atividade, etc. [), identificando
nomeadamente as oportunidades que desenham no horizonte do Plano
Estratégico de marketing, bem como os riscos e Ameaças que a empresa
enfrenta nesse mesmo ambiente.
4. Estratégia comercial (Mix de Marketing): Produto: define as suas
características, tais como a embalagem, as suas funcionalidades, os seus usos
alternativos, as suas vantagens frente aos seus substitutos, a imagem de
marca e o seu posicionamento no mercado, face a clientes e face aos
concorrentes.
Preço: define o preço de cada artigo da linha de produtos, a amplitude da
margem de contribuição bruta e do resultado previsível para a margem de
contribuição líquida. Inclui também a definição da amplitude de eventuais
margens de comercialização face à rede de distribuição.
Comunicação: Definem a estratégia das mensagens que se pretendem
comunicar – criativas e funcionais - em função do posicionamento adotado, os
diferentes públicos alvo dessa comunicação, o plano de publicidade e o plano
de meios a utilizar.
Distribuição: define os canais de distribuição a utilizar, as políticas de
distribuição a utilizar em cada canal, os critérios de seleção de pontos de
venda e o seu perfil.
Força de Vendas: define a amplitude e profundidade da equipa de vendas, no
que se refere à sua incidência e grau de cobertura, quer ao longo dos canais
de distribuição, quer diretamente sobre os pontos de venda retalhistas, a sua
remuneração, o seu perfil e a sua motivação.
24Pesquisa de Mercado: define o plano anual e respectivo orçamento, para a
aquisição e produção de estudos de mercado.
5. Objetivos e Planos de ação (Marketing Operacional): Definem os
objetivos de vendas em volume e valor por cada artigo de cada linha de
produto, a rentabilidade, a distribuição, a resposta esperada dos
consumidores, e os planos de ação para os objetivos definidos. Inclui planos
de promoções, publicidade e outras ações de marketing, plano de lançamento
de novos produtos, marcas, campanhas de preços, etc.
6. Projeção de Resultados: Estima os dados financeiros projetados em
função dos objetivos e dos planos desenhados para os alcançar e respectivo
investimento necessário. Considerando eventuais riscos de câmbio, inflação ou
taxas de juro.
II. 2 - Vantagem Competitiva e Marketing Estratégico
Nas últimas décadas um esforço acadêmico crescente para desenvolver
novos instrumentos de análises estratégicas, buscando contribuir para os
processos de tomada de decisão da empresa. Neste contexto, o processo
estratégico de marketing repousou sobre vários conceitos inter-relacionados,
cuja base era o desenvolvimento de instrumentos que permitiam à empresa a
configuração e manutenção da vantagem competitiva.
A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma
empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de
fabricação da empresa. A criação de valor para um produto ou serviço fornece
a diferença entre a oferta de uma firma e a das outras. Valor pode ser criado
de várias maneiras, como um serviço excepcional, serviços agregados,
25características próprias de desenho do produto, métodos de excelência em
distribuição e componentes e matérias-primas de qualidade superior.
Um modelo muito utilizado como instrumento básico de análise de
competitividade é o da cadeia de valor.
A cadeia de valor de inclui as atividades que geram valor ao cliente. Ela
revela formas de obtenção vantagem competitiva pelas diferenças das
atividades primárias limites entre logística, operações, marketing, vendas e
serviços. As secundárias incluem compras, tecnologia, RH e a estrutura da
firma.
Este conceito se estende até a definição das competências essências
ressaltando que cada organização tem uma vocação especial e uma maneira
específica de coordenar sua cadeia de valor. São conhecimentos coletivos nas
diversas formas de coordenar habilidades produtivas e integrar múltiplas
correntes e tecnologias.
II. 3 - Relação com o cliente e a estratégias de marketing
A empresa deve, basicamente, compreender o seu mercado para
melhor desenvolver sua estratégia. Ser orientado para mercado significa obter
uma capacidade mais elevada de compreender, atrair e manter clientes
importantes. Isso se baseia em três pontos-chave. A presença de uma cultura
orientada para mercado; a qualidade passa a ser um esforço coletivo ao invés
de uma frase mecânica e equipes transfuncionais são mecanismos de
aperfeiçoamento ao invés de uma perda de tempo. O segundo ponto é o papel
das aptidões.
Uma empresa voltada ao mercado possui aptidões superiores para
sentir o mercado, lê-lo e compreendê-lo. Ela também se sobressai em se
relacionar com o mercado – criar e manter relacionamentos com os clientes.
26Por fim, como ultimo ponto há estrutura. Ela é o contexto dos processos
organizacionais em que a cultura e as aptidões estão encaixadas. Segundo
este autor o sucesso competitivo vem quando esses três fatores estão
alinhados com uma meta de alto valor e aí se tem uma verdadeira organização
voltada ao mercado.
Porém, em certas circunstâncias as condições de mercado podem levar
a empresa a uma visão míope de seus clientes. Essa miopia é definida como a
uma visão curta de atenção exagerada ao cliente atual em detrimento do
cliente potencial e futuro. Para eles há, seguindo a teoria de Levitt há muito
enfoque no produto ao invés de se focar o que o produto pode oferecer ou o
valor que ele pode gerar. Alertam que isso pode levar à ignorância de novos
produtos e competidores. Esse perigo tem sido vivido atualmente pelas
empresas e o CRM (customer relationship management) sido aprimorado
contra ele cada dia mais.
“Em 1960, Theodore Levitt, professor de Harvard,
escreveu o artigo que se tornou um clássico da literatura
de gestão, no qual sublinhou os perigos do marketing de
vistas curtas (Miopia). Esta miopia consiste na atitude de
concentração nos produtos da empresa (Ênfase no
produto), sem atender aos mercados e à concorrência
(Ênfase no mercado). Levitt ilustrou esta postura com o
exemplo das companhias de trem norte-americanas,
bastante poderosas no início deste século, mas que hoje
agonizam no segmento de transportes de passageiros.
Elas não compreenderam que a grande ameaça estava
no desenvolvimento das auto-estradas e dos transportes
aéreos, e não nos do produto, um erro comum em muitas
empresas até os dias atuais. Há outros critérios
fundamentais para dar resposta às necessidades do
mercado como comunicação adequada, conveniência
27através de um sistema de distribuição eficiente e um
valor adequado às expectativas do consumidor”. (LEVIT,
1990, p. 147-173).
II. 4 - Segmentação, Posicionamento e Targeting
São estes os três pilares de apoio aos processos de decisões
estratégicas de marketing.
Não há dúvidas que as decisões de segmentação e posicionamento
estão entre as mais críticas escolhas de uma organização. Representam o
escopo competitivo de uma empresa e contém chances de ir muito além das
decisões estratégicas de marketing para questões fundamentais como a
confiança no negócio desenvolvido. Em suma, são decisões que cabem aos
níveis mais superiores da empresa.
O marketing estratégico é posto em prática nas três atividades que, por
sua vez, refletem o funcionamento de sucesso ou não da estratégia de
marketing.
Segmentação é o processo de dividir mercados em grupos de
consumidores potenciais com necessidades e/ou características similares, que,
provavelmente, exibirão comportamento de compra similar.
De um ponto de vista prático, os esforços de segmentação devem ser
administrados de modo eficaz. Como é impossível aproveitar todas as
oportunidades de mercado, deve-se proceder a escolha das estratégias:
reconhecer quais são os consumidores potenciais para todos os bens ou
serviços oferecidos e controlar o composto de produtos da empresa para obter
máxima eficiência.
28Há muitos métodos alternativos para a segmentação do mercado.
Existem, basicamente, cinco dimensões para a atividade de segmentação
geográfica, socioeconômica, psicográfica, de acordo com a taxa de uso do
produto, e de acordo com os atributos que ele valoriza em um produto.
Para ser considerada concreta, a estratégia de segmentação deve reunir
três grupos de condições: respostas diferenciadas, tamanho suficiente,
mensurabilidade e acessibilidade.
Estratégias de marketing direcionadas à segmentação ajudam a
empresa a projetar produtos que atendam eficazmente as necessidades do
mercado, e que a ajudem baseada nelas a desenvolver táticas e campanhas
promocionais eficazes, a galgar posições competitivas e a harmonizar as
iniciativas de marketing correntes. Apesar dos numerosos benefícios, os
profissionais de marketing devem reconhecer também que esta estratégia é,
geralmente, mais cara que o marketing de massa, e necessita de maior
comprometimento da gerência junto ao planejamento estratégico orientado ao
consumidor.
O posicionamento estratégico, é uma mensagem simples que uma
empresa quer passar aos seus consumidores para ressaltar dentro de suas
necessidades e desejos quão seu produto pode satisfazê-lo. Para esses
autores, o posicionamento ele não vem das qualidades do produto e sim da
mente do cliente. O que deve ser feito é organizar a idéia do cliente a fim de
que ele perceba o seu produto como uma solução para seu problema. Devido
à era de alto volume e velocidade de comunicações.
O processo de elementos-chave que fornecem uma fundação para o
desenho do marketing mix consistente com a estratégia de segmentação
escolhida. Após a escolha de um segmento que esteja submetido às quatros
condições de uma segmentação efetiva, o posicionamento deve zelar por
determinar as necessidades do segmento, os benefícios desejados; analisar os
29atributos percebidos de cada concorrente no mercado-alvo; identificar uma
posição única que ofereça uma combinação de benefícios que são desejáveis
no mercado-alvo e não são ainda oferecidos; desenhar um programa de
marketing que persuada os clientes a comprarem seus produtos ao invés dos
produtos concorrentes; continuar avaliando outros mercados potenciais e
competidores; continuar monitorando o mercado para segmentos com
necessidades não atendidas onde pode haver uma oportunidade para a sua
firma introduzir uma oferta melhor que substitua competidores existentes.
A proposição de valor revela que o conceito de criação de valor vai além
da definição clássica que o posicionamento é somente comunicação. Ele pode
ser usado internamente para comunicar todos os stakeholders a razão de ser
de seus negócios, focando os esforços de todos no propósito comum de
satisfazer consumidor-alvos. Esta proposição se distingue em três questões:
1) Quem é o cliente-alvo?
2) Quem deveria comprar o produto?
3) O que estamos vendendo (na visão do cliente)?
Várias abordagens podem ser utilizadas para posicionar uma companhia
na mente dos consumidores. São elas: posicionamento por atributo de produto;
posicionamento de preço e qualidade; posicionamento por uso ou aplicação;
posicionamento pelo usuário do produto; posicionamento pela classe do
produto; posicionamento contra concorrentes e posicionando por benefícios.
Muitas empresas ainda não perceberam que o posicionamento envolve
a distinção ao longo de dimensões reais que são valiosas ao consumidor.
Essas companhias tentam criar imagens que representam errado as
características verdadeiras de seus produtos, uma abordagem que sempre as
leva ao fracasso. Na verdade, os estrategistas precisam entender a diferença
entre o posicionamento de mercado, que envolve a identificação e a seleção
30de um segmento de mercado potencial, e o posicionamento psicológico, que
envolve a criação de uma identificação de produto ou de empresa. O
posicionamento psicológico tem que superar as informações não cobertas pelo
processo de posicionamento de Mercado. Por exemplo, se a posição de
Mercado é baseada na diferenciação por qualidade de produto, isto deve ser
comunicado por uma estratégia consistente e integrada envolvendo fatores
como um nome forte de marca, embalagem e propaganda.
A administração estratégica passou a ter um papel importante na gestão
empresarial e na economia, vindo a ser uma ciência em franco
desenvolvimento e vital para a sobrevivência das empresas. O chamado
modelo de planejamento tradicional, caracterizado pela centralização de poder,
de recursos financeiros, do planejar na primeira pessoa do singular, fechado,
descontínuo e desarticulado do contexto, baseado em fórmulas e modelos que
procuravam mudar a realidade sem levar em conta os valores e situações
ambientais de mudanças, estático e de longo prazo, foi perdendo espaço por
não dar respostas aos problemas que estavam a exigir ações rápidas e
precisas.
As empresas necessitavam buscar novas formas de planejamento que
pudessem satisfazer às necessidades internas e do meio onde estavam
inseridas, como a única alternativa viável para sua sobrevivência. Essas
necessidades fizeram com que os gestores procurassem adotar um novo
modelo de planejamento, o planejamento estratégico, que lhes permitisse
coordenar suas atividades com mais segurança, dentro de um mercado
competitivo, dando ênfase na análise do meio externo sem descuidar do
interno, favorecendo o pensamento intuitivo e a informação qualitativa,
desenvolvendo um processo de planejamento de forma aberta e participativa,
flexível, descentralizado e integrado, permitindo tomar decisões a partir de uma
perspectiva futura.
31“Não pode haver dúvida que o planejamento é essencial
quando consideramos o ambiente cada vez mais hostil e
complexo em que as empresas funcionam. Centenas de
fatores externos e internos interagem de um modo
desorientadoramente complexo afetando a maneira das
empresas conduzirem seus negócios”. (MACDONALD,
2004, p. 22)
32
CAPITULO III
IMPORTÂNCIA
De acordo com a abertura dos mercados, torna-se cada vez maior a
concorrência empresarial, com isso o conceito de competitividade fica cada vez
mais importante.
Assim o mundo vai se transformando rapidamente, tornando mais
próximos mercados e consumidores. Desta forma, surgem novas
oportunidades e ameaças, tendo em vista as modificações no estilo de vida
das pessoas; O consumidor torna-se cada vez mais exigente e há um aumento
da complexidade do ambiente mercadológico.
“O mundo caminha rapidamente, para um novo desenho
de sua estrutura econômica e comercial. A mundialização
(globalização), a abertura dos mercados nacionais,
provocadas pela criação de grandes blocos econômicos
continentais, a emergência de novas tecnologias entre
outros, contribuíram significativamente para este novo
cenário mercadológico.
O processo de mundialização, combinado à aceleração
da difusão de novas tecnologias e de novas técnicas de
gestão da produção, tem provocado profundas
transformações na distribuição espacial da produção
mundial. Redefinem-se os fatores determinantes da
competitividade, fazendo emergir novas empresas de
sucesso e tornando obsoletas aquelas incapazes de
evoluir e adaptar-se ao novo ambiente”. (FERRAZ et al.,
1995)
Essa complexidade coloca um desafio às organizações: o contínuo
aprimoramento de seus processos , produtos e serviços, visando oferecer alta
33qualidade com custo compatível e competitivo, na busca de assumir uma
posição de liderança no mercado onde atua. Redefinem-se os fatores
determinantes da competitividade, fazendo emergir novas empresas de
sucesso e tornando obsoletas aquelas incapazes de evoluir e adaptar-se ao
novo ambiente mercadológico.
Diante dessa intensificação da competitividade, a definição de
estratégias e seu conseqüente planejamento constituem necessidades básicas
das organizações.
As empresas estão buscando maior interação com seus clientes a fim
de permanecerem competitivas no mercado. É fundamental redirecionar o
pensamento das organizações, tornando-as mais abertas a receber novas
idéias e, principalmente, alcançar os anseios de seus consumidores.
Portanto, o sucesso competitivo passa a depender da criação e da
renovação das vantagens competitivas por parte das empresas na busca de
peculiaridades que a distingam favoravelmente das demais (diferenciação).
O conceito de diferenciação representa o ato de desenvolver, nos
produtos e/ou serviços, um conjunto de características significativas para
distinguir a oferta da empresa em relação à concorrência.
Ambientes interno e externo, e Análise SWOT
O processo de planejamento começa com a definição da missão
organizacional, a qual representa a razão de ser da empresa, ou seja, qual o
seu papel na sociedade. A definição da missão deve especificar os objetivos
globais e a dimensão operacional da organização. Alertando as empresas,
quanto ao perigo de deixarem a missão tornar-se obscura, ou não se
comprometerem com ela, afirma que a empresa deve sempre indagar: “Qual é
34o nosso negócio? Quem é o cliente? O que os clientes valorizam? Qual será
nosso negócio? Como deveria ser nosso negócio?”.
A missão da empresa deve ser traduzida em objetivos detalhados para
cada nível da organização. Os objetivos devem ser “executáveis” e especificar
o prazo para serem realizados.
Para que a empresa possa desenvolver o seu planejamento estratégico
é necessário também que ela conheça tanto o micro quanto o macro ambiente
da empresas.
O micro ambiente da empresa é composto pelos seguintes elementos:
A empresa - é composta por vários departamentos: a administração, finanças,
pesquisas e desenvolvimento (P&D), compras, produção e contabilidade.
Todos esses grupos inter-relacionados formam o micro ambiente da empresa.
Os fornecedores - representam um elo importante no sistema geral da
empresa de “oferta de valor” ao consumidor. Eles provêm os recursos
necessários para a empresa produzir os seus bens e serviços e podem afetar
seriamente o marketing.
Os intermediários de marketing - ajudam a empresa a promover, mover,
vender e distribuir seus bens e ou serviços aos consumidores. Incluem
revendedores, firmas de Distribuição física, agências de serviço de marketing e
intermediários financeiros.
Os clientes - a empresa dever ter conhecimento de seus clientes que podem
ser divididos em Mercado Consumidor, que são indivíduos e famílias que
compram bens e serviços para consumo pessoal; Mercado Industrial,
constituído por empresas que compram bens e serviços para processamento
posterior ou para usá-los em seu processo de produção;
35
Mercado Revendedor caracteriza-se pela compra de bens e serviços
para revendê-los com lucro. Mercados Governamentais, composto por órgãos
do governo que compram bens e serviços para oferecer serviço público ou
transferir esses bens e serviços para outros que necessitem; e Mercados
Internacionais composto por compradores estrangeiros, incluindo:
consumidores, produtores, revendedores e governo. Cada tipo de mercado
exige um estudo detalhado por parte do vendedor.
No que se refere aos concorrentes, à empresa deve satisfazer as
necessidades e os desejos de seus consumidores melhor que seus
concorrentes. Portanto os profissionais de marketing não devem apenas visar
às necessidades dos consumidores – alvo; devem também alcançar vantagens
estratégicas, posicionando suas ofertas contra a de seus concorrentes na
cabeça de seus consumidores.
Já o público que é qualquer grupo que tenha interesse real ou potencial
ou que cause impacto na capacidade da empresa de atingir seus objetivos, os
principais são o Público Financeiro influenciando a capacidade da empresa em
obter fundos; os públicos de mídia divulgando novidades noticiam e opiniões
editoriais, incluem jornais, revistas, estações de rádio e canais de televisão;
Públicos Governamentais, em que a empresa deve considerar as ações do
governo, consultando advogados sobre questões de segurança do produto,
características da propaganda enganosa e outros assuntos; Grupos de
Interesse, nestes as decisões de marketing da empresa podem ser
questionados por organizações de consumidores.
Grupos ambientalistas, representantes de minoria se outros; os Públicos
Locais, São os vizinhos e organizações comunitárias; com o Público Geral a
empresa deve se reocupar com sua atitude em relação aos seus produtos e
atividades, pois a imagem que o público tem da empresa afeta suas compras,
36por fim, os Públicos Internos incluindo empregados, gerentes voluntários e
diretores.
Nas literaturas especializadas, encontram-se, algumas variações quanto
à nomenclatura dos elementos do ambiente externo da empresa.
Ambiente Demográfico – corresponde ao estudo da população humana em
termos de tamanho, densidade, localização, idade, sexo, raça, ocupação e
outros dados estatísticos.
Ambiente Econômico - consiste em fatores que afetam o poder de compra e os
padrões de dispêndio do consumidor.
Ambiente Natural - inclui os recursos naturais que os profissionais de
marketing usam como insumos ou que são afetados pelas atividades de
marketing.
Ambiente Tecnológico - novas tecnologias para a fabricação de produtos são
desenvolvidas, o que gera grandes oportunidades de mercado.
Ambiente Político - o ambiente político é constituído de leis, agências
governamentais e grupos de pressão que influenciam e limita várias
organizações e indivíduos em uma dada sociedade.
Ambiente Cultural - é constituído de instituições e outras forças que afetam os
valores básicos, as percepções, as preferências e os comportamentos da
sociedade.
Uma vez analisados micro e macro ambientes, a empresa necessita
analisar as oportunidades de mercado, selecionar os consumidores-alvos,
desenvolver o mix de marketing e administrar o esforço de marketing. Para
37tanto, é imprescindível que ela defina, conheça e analise, sistematicamente os
seus consumidores-alvos.
Consumidores-alvos – são as pessoas que a empresa deseja ou escolheu
atender. Para tal, a empresa a empresa identifica o mercado total, divide-o em
menores segmentos, seleciona os mais promissores e concentra-se em servir
e satisfazer esses segmentos.
Após a análise dos ambientes interno e externo, desenvolve-se no
planejamento estratégico, a Análise SWOT. O termo SWOT vem do inglês e
representa as iniciais das palavras Streghts (forças), Weaknesses (fraquezas),
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Como o nome sugere, a
idéia central da análise SWOT é analisar os pontos fortes, os pontos francos
(relacionados ao ambiente interno da organização), as oportunidades e
ameaças (envolvem o ambiente externo à organização) O ambiente interno
pode ser controlado pelos dirigentes da organização, já que ele é o resultado
de estratégias de atuação definidas pela empresa. Desta forma, quando a
organização percebe um ponto fraco, deve-se agir para controlá-lo ou, pelo
menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está fora do controle da organização, o que não
significa que não seja útil conhecê-lo, pode-se monitorá-lo e procurar
aproveitar as oportunidades da maneira mais ágil e eficiente e evitar as
ameaças enquanto for possível.
Diversos fatores externos à organização podem afetar o seu
desempenho. E as mudanças no ambiente externo podem representar
oportunidades ou ameaças ao desenvolvimento do plano estratégico de
qualquer organização. A avaliação do ambiente externo costuma ser dividida
em duas partes: a) fatores macro ambientais - entre os quais podemos citar
questões demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, etc; b)
fatores micro ambientais – entre os quais podemos citar os beneficiários, suas
38famílias, as organizações congêneres, os principais parceiros, os potenciais
parceiros, etc.
39
CONCLUSÃO
O marketing estratégico quando devidamente compreendido, costuma
se tornar uma paixão sem limites. Primeiro, porque a concepção estratégica
força o profissional a se questionar constantemente sobre qual é o seu
verdadeiro papel na empresa.
O olhar estratégico faz um gerenciamento melhor os problemas do dia-
a-dia porque o seu foco muda de “discutir os problemas” para um
questionamento sobre “como transformar os problemas que surgiram em
oportunidades para a empresa?”.
Parece brincadeira, mas cada vez que um empresário participa de um
processo de concepção estratégica, ele acaba tendo que decidir suas
incertezas, o que acaba beneficiando a empresa como um todo. Outro fator
importante é saber diferenciar as fases em que o gestor está.
Concepção estratégica ou raciocínio estratégico é o exercício de lançar
um olhar diferenciado sobre uma situação comum. É tentar enxergar o que os
outros não vêem. E o resultado desta concepção deve ser formalizado através
de um planejamento estratégico. Nele, mais importante que metas
academicamente perfeita é preciso que estejam ações que efetivamente
possam ser realizadas pela empresa.
40
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ZACCARELLI, S. B. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: Saraiva,
2000.
42
ÍNDICE
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I 12
Marketing Estratégico – O conceito
CAPÍTULO II 17
Resultados do Marketing Estratégico
CAPÍTULO III 32
A Importância do Marketing Estratégico
CONCLUSÃO 39
BIBLIOGRAFIA 40
ÍNDICE 42
43
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
Título da Monografia: Marketing Estratégia de uma Organização
Autor: WILSON LOPES DA COSTA
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: