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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO DE EQUIPES
Por: Cristina Maria Deveza Scaramello
Orientador
Prof. Aleksandra Sliwowska
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO DE EQUIPES
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para a
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial.
Por. Cristina Maria Deveza Scaramello
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, primeiramente, por
ter me possibilitado a conclusão do
curso e aos meus colegas e mestres,
por compartilharem comigo, além de
conhecimento, muitos bons momentos.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais,
mestres na ciência de viver, por sempre
acreditarem em mim. Ao meu marido,
companheiro e amigo em todos os
momentos. Ao meu filho, minha alegria de
viver.
RESUMO
5
Os temas liderança e motivação, atualmente muito enfatizados no meio
organizacional, são objetos de estudo, pois ao passar do tempo, percebeu-se a
importância individual do funcionário na organização. A pessoa passa a fazer
parte da organização, deixando de ser apenas uma peça no processo
produtivo. Com isso, também evoluiu o papel do líder, que deixa de ser o
temido “chefe”, e passa a ser um facilitador das relações de trabalho, tornando-
se um Gestor de Pessoas.
Não obstante a essa realidade, faz-se necessário um estudo da
motivação no ângulo contrário ao que a maioria dos estudos publicados diz a
respeito da motivação: como motivar e manter-se motivado?É preciso entender
e avaliar a pressão existente em cargos de gerência, em relação ao clima
organizacional, principalmente no que se refere à motivação dos liderados.
Para tanto, devemos partir da afirmativa de que o gestor também é um ser
humano, que tem expectativas, sonhos, problemas, enfim, ele também pode
precisar de apoio.
O objetivo deste trabalho é confirmar a necessidade de voltarmos o
pensamento para os aspectos motivacionais do líder, que traz sobre si a
responsabilidade de cuidar da motivação dos seus liderados, além de
caracterizar e conceituar as práticas de liderança. Assim, pode-se dizer que um
líder que não está motivado, dificilmente motivará alguém. Um assunto amplo,
por se tratar de seres humanos completamente diferentes, mas que possuem
essencialmente, o desejo de satisfazer-se, de crescer, de ser respeitado,
elogiado, reconhecido.
6
METODOLOGIA
A metodologia a ser utilizada neste trabalho está baseada em pesquisas
na internet de artigos e textos, além de livros adquiridos sobre o tema
proposto, contando, ainda, com a vivência como gestora de pessoas durante
quase 10 anos.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I - Conceituação - Liderança e Motivação de Equipes 10
CAPÍTULO II - Tipos de Liderança e sua aplicação 16
CAPÍTULO III – A importância da Liderança e Motivação de Equipes na
Organização
27
CONCLUSÃO 37
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39
BIBLIOGRAFIA CITADA 40 ÍNDICE 41
FOLHA DE AVALIAÇÃO 42
8
INTRODUÇÃO
Napoleão disse: “Liderança é tudo”. Líder é aquele que decide a
batalha, criando grandiosas estratégias de vitória, comandando e motivando as
tropas a executarem seus planos. Liderança não é cargo, é atitude. Encontra-
se no estado de espírito do indivíduo. Liderança não é força, mas firmeza e
orientação. Liderança não é comportamento, é foco.
Quem tiver empatia e compreensão, for confiável e der orientação
adequada será um bom líder. O bom líder deve ser sábio em sua visão e
dotado de competência suficiente para manifestá-la. Em outras palavras, ele
deve ser bom no que faz para gerar lucros e satisfação aos seus empregados
e à sua Empresa.
Benevolência não é servir de capacho. É irradiar energia pessoal e
capacidade de aceitar opiniões diferentes. É uma qualidade que vem da força
e da segurança interior. O Líder benevolente conquista o amor e o apoio de
colegas e parceiros. O líder benevolente não se sente ameaçado a ouvir
críticas, pelo contrário, ele agradece à Equipe pela coragem de expressar
honesta e diretamente suas opiniões. O líder benevolente infunde na Equipe
de gerenciamento e nos empregados o senso de igualdade: as tarefas podem
variar, mas a dignidade humana básica e as oportunidades são as mesmas. As
pessoas se sentem bem trabalhando para ele.
Porém, os líderes verdadeiros não são o centro das atenções: na
verdade, sendo possível, eles evitam isso. Infelizmente, muitos líderes de hoje
começam como servos, mas terminam como celebridades. Para os líderes
verdadeiros, a notoriedade não significa nada, porque eles sabem a diferença
entre ser proeminente e ser importante. Existem vários atributos proeminentes
em nosso corpo, sem os quais não poderíamos viver. As partes escondidas, no
entanto, são indispensáveis.
9
O líder motivado e motivador é fundamental na organização. Seu papel
é de extrema importância e sua função é estratégica, para que os objetivos
organizacionais sejam atingidos. Assumir um cargo de liderança, não é tarefa
fácil; exige muita competência e muita dedicação, pois as pressões por
resultados são grandes, e para atingir esse resultado, depende-se das
pessoas da equipe. Liderança é uma capacidade, que nasce com a pessoa, ou
que é desenvolvida por ela, dependendo da sua necessidade.
O primeiro capítulo deste trabalho conceituará os temas Liderança e
Motivação de Equipes, relacionando-os à realidade das organizações
atualmente.
No segundo capítulo, serão descritos os tipos de liderança e a eficácia
da sua aplicação na organização.
Por fim, o terceiro e último capítulo descreverá a importância da
liderança e motivação de Equipes na Organização, apresentando os resultados
de uma Equipe motivada e em busca dos objetivos propostos pela Empresa.
10
CAPÍTULO I
CONCEITUAÇÃO – LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
As melhores habilidades de liderança devem ser usadas para se
encontrar a melhor solução para questões urgentes. Cada organização precisa
reconhecer que para se ter sucesso é preciso ter uma rede de pessoas
comprometidas com a sua missão, já que seus líderes devem orientar
fornecedores, clientes, parceiros e voluntários.
Os líderes bem-sucedidos – estejam eles dentro ou além dos muros
das organizações -, são aqueles que lideram, orientando as pessoas para
avaliarem a realidade de uma situação, para desenvolverem um curso de ação
benéfica, e motivá-las para executar determinadas ações.
Em uma circunstância em que não podem exercer controle direto, os
bons líderes ensinam os outros a serem líderes. Dentro de uma organização, o
pessoal da linha de frente, em geral, sabe mais sobre as peculiaridades de
qualquer parte da operação do que as pessoas nos altos escalões. Portanto, o
pessoal da linha de frente é mais capaz de reconhecer primeiramente os
desafios e oportunidades que possam surgir. Também são aqueles que
possuem a experiência e o conhecimento necessários para propor as melhores
respostas.
Embora existam múltiplas definições para a liderança, é possível
encontrar dois elementos comuns em todas elas: por um lado é um fenômeno
de grupo e, por outro, envolve um conjunto de influências interpessoais e
recíprocas, exercidas num determinado contexto através de um processo de
comunicação humana com vista à obtenção de determinados objetivos
específicos. As funções de liderança incluem, portanto, todas as atividades de
influência de pessoas, ou seja, que geram a motivação necessária para pôr em
11
prática o propósito definido pela estratégia e estruturado nas funções
executivas.
Um aspecto importante neste conceito é a palavra influência em lugar
de imposição. De fato, é possível impor determinadas ações a um subordinado
quando se tem poder para tal. Contudo, é impossível impor a motivação com
que cada um leva à prática essa mesma ação. É esta motivação que a
liderança procura melhorar. Para um líder, não é suficiente atingir os objetivos
da organização; é necessário que as ações desenvolvidas pelos subordinados
sejam executadas por sua livre e espontânea vontade.
Ser líder é ter uma visão global, uma relação entre o homem e o seu
ambiente de trabalho. É saber ensinar e também aprender, sendo este último
de vital importância, ou de maior importância. A principal atividade de um
gestor ou líder é a de conduzir pessoas, como o próprio nome indica, sabendo
para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados.
Liderar não é uma tarefa simples, pelo contrário, liderança exige
paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é
um organismo vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Dessa
forma, pode-se definir liderança como o processo de dirigir e influenciar as
atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo.
Na escala do sucesso precisamos fazer a distinção entre poder e
liderança. Não é líder quem se impõe pela força e poder, mas quem usa o
poder da liderança, isto é, o poder da persuasão e a capacidade de influenciar,
sabendo mostrar como um guia o caminho que ele vê e conhece melhor.
O verdadeiro líder, não precisa de autodeterminação e nem de
imposição para afirmar sua liderança. Ele nasce líder, isto é, vem da própria
natureza, inerente. Isto não quer dizer que a autodeterminação não seja boa,
12
muito pelo contrário, deve ser vista com louvor a pessoa determinada que
busca o sucesso. Ainda que seja um dom inato, pode ser aprendido também.
Podemos definir a motivação como a vontade de agir. Cada um de nós
tem diferentes forças e necessidades a nos motivar. Desta maneira, enquanto
uns encontram motivação para agir em um trabalho que lhes permitem a
socialização, outros necessitam de reconhecimento, outros ainda trabalham
pelo sentido de auto-realização. O que o líder pode e deve fazer é tentar
descobrir o que motiva os membros de sua equipe e buscar criar um ambiente
para que eles se sintam motivados.
A motivação é essencial para que a organização consiga sucesso em
seus empreendimentos. Chiavenato (2008) diz, inclusive, que, sobretudo
agora, no terceiro milênio, com a crescente globalização dos negócios e a
gradativa exposição à forte concorrência mundial, as palavras de ordem
passaram a ser produtividade, qualidade e competitividade. Nesse novo
contexto, as pessoas deixaram de ser os problemas das organizações para ser
as suas soluções. As pessoas deixam de ser os desafios para ser a grande
vantagem competitiva das organizações que sabem como lidar com elas. As
pessoas deixam de ser o recurso organizacional mais importante para se
tornar o parceiro principal do negócio e que lhe dá dinâmica, vigor e
inteligência. Indivíduos motivados irão trabalhar por sua própria iniciativa e
assumir a inteira responsabilidade pela execução de suas tarefas. É mais fácil
para nós interagirmos com pessoas entusiasmadas e motivadas, porém o que
devemos buscar é que todos na organização estejam motivados. Independente
do que leva a pessoa a agir, o reconhecimento destas necessidades e a sua
satisfação proporcionará ao líder conseguir o melhor de seus colaboradores.
Surge, então, a expressão clima organizacional, dada ao ambiente
interno existente entre os membros da organização. O clima organizacional
está intimamente relacionado com o grau de motivação dos seus membros.
Quando há elevada motivação, o clima se eleva e traduz em relações de
13
satisfação, de animação, de interesse, de colaboração etc. Todavia, quando há
baixa motivação, seja por frustração ou barreiras à satisfação das
necessidades, o clima organizacional tende a baixar, caracterizando-se por
estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação etc., podendo, em
casos extremos, chegar a estado de agressividade, tumulto, inconformidade,
típicos de situações em que os membros se defrontam abertamente com a
organização. (Chiavenato, 2008).
Conseguimos reconhecer quando as pessoas estão motivadas por
meio de sinais, por exemplo: os membros da equipe se sentem livres para
expressarem suas contribuições voluntariamente; existe uma boa resposta a
novas tarefas ou novos eventos; demonstram orgulho pelo seu trabalho;
esforçam-se para superar as metas e respondem às perguntas abertamente. É
função do líder proporcionar a oportunidade e o estímulo necessário para que
seus colaboradores trabalhem bem e positivamente.
Podemos citar alguns elementos fundamentais para a motivação.
Maxwell (2010) utiliza o acrônimo BEST como um lembrete do que as pessoas
precisam para estarem sempre motivadas em busca de bons resultados. E o
papel do líder é fundamental com a sua atuação baseada nos seguintes
conceitos:
B elieve – Acredite neles.
E ncourage – Incentive-os.
S hare – Compartilhe com eles.
T rust – Acredite neles.
Conforme Maxwell (2010) os líderes mentores BEST incentivam, e
incentivar beneficia todo mundo. As pessoas se sentem mais seguras e
motivadas quando seu líder acredita nelas; as pessoas são mais produtivas
quando incentivadas. Ainda mais importante, incentivar cria uma base forte
emocional e profissional com trabalhadores que têm potencial para a liderança.
14
Compartilhar conhecimento traduz desenvolvimento. Quando desenvolvemos
as pessoas, estamos ajudando-as a melhorarem como indivíduos. Sendo
assim, compartilhe situações, ideias, desenvolvimento para, cada vez mais, a
sua Equipe continuar progredindo. A confiança também é um fator
extremamente importante na construção de relacionamentos pessoais e
profissionais. Confiança significa responsabilidade, previsibilidade e
confiabilidade e deve ser construída no dia-a-dia. Pede persistência. Algumas
das maneiras como o líder pode trair a confiança da Equipe incluem: quebrar
promessas, fofocar, segurar informação e ter duas caras. Essas ações
destroem o ambiente de confiança necessário para o crescimento e a
motivação da Equipe. A confiança é construída sobre muitas coisas:
T ime (Tempo) – Tire um tempo para ouvir e dar feedback no
desempenho.
R espect (Respeito) – Dê a sua Equipe respeito e ela o retribuirá
com confiança.
U nconditional Positive Regard (Consideração Positiva
Incondicional) – Mostre aceitação pela Equipe.
S ensitivity (Sensibilidade) – Antecipe-se aos sentimentos e
necessidades da sua Equipe.
T ouch (Toque) – Dê encorajamento, transformado em um aperto
de mão, um “bate-aqui” ou um “tapinha” nas costas.
O reconhecimento transforma-se num importante motivador, embora o
sentimento de auto-realização deva ser considerado. Um “muito obrigado” é
uma recompensa que às vezes é pouco utilizada, mas que não custa nada,
vale muito e tem um grande efeito motivador.
Vimos, então, que, em longo prazo, não existe um dispositivo
motivacional universalmente consistente e aplicável a todos, uma vez que a
motivação no trabalho é de ordem individual, por isso a dificuldade de motivar
as pessoas de uma organização como um todo.
15
Para um colaborador se motivar, primeiro ele tem que gostar da
organização onde atua e a relação com o líder é fundamental para que isso
aconteça, pois o líder constitui a primeira referência dele sobre a organização.
Ter um ótimo ambiente de trabalho também é fator importante para que o
colaborador se sinta motivado e satisfeito com o trabalho que executa.
Podemos concluir que a motivação é uma filosofia que deve ser
emanada de cima e espalhada para toda a organização. Essa filosofia é
descoberta sobre as necessidades e desejos de cada colaborador, é a
engrenagem criadora do ambiente de trabalho que o permite dedicar-se, como
indivíduo, a tarefa de melhorar seu desempenho. A organização será cada vez
melhor organização, quando o homem que nela atua for cada vez mais
valorizado e motivado ao crescimento.
16
CAPÍTULO II
TIPOS DE LIDERANÇA E SUA APLICAÇÃO
É evidente a relevância da boa liderança para os negócios, para o
governo e para os incontestáveis grupos e organizações que modelam nosso
modo de vida, trabalho e lazer. Se a liderança detém essa importância, uma
questão crucial impõe-se: o que define um grande líder? É tentador responder:
são os liderados! Apesar de essa resposta ter um fundo de verdade, trata-se
de algo muito mais complexo.
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2002), existem basicamente três
tipos de liderança: a liderança autoritária, a liderança democrática e a liderança
liberal. Os líderes autoritários tomam praticamente todas as decisões por ri
mesmo. Os líderes democráticos trabalham com o grupo para ajudar seus
membros a chegar às suas próprias decisões. Os líderes liberais deixam que o
grupo, por si só, faça o que quiser.
Os resultados dos estudos sobre os estilos de decisão dos líderes
sugerem que a maioria dos grupos prefere um líder democrático. Nestes
estudos, membros de grupos conduzidos por líder autoritário eram
extremamente submissos ou extremamente agressivos em sua interação.
Também eram os mais propensos a deixar a organização. Grupos autoritários
também eram os mais produtivos, mas somente quando seus membros eram
supervisionados de perto. Porém, atualmente, a liderança autocrática está
ficando cada vez mais rara. O trabalho na Hewlett-Packard (HP), por exemplo,
é organizado em torno de equipes de projeto sem nenhuma hierarquia
definida, nas quais os funcionários não possuem títulos formais ou descrições
de cargos. As Equipes supervisionadas por estes líderes, que desejam ser
bem-sucedidos a curto prazo e precisam utilizar um estilo de decisão mais
democrático, foram responsáveis pela redução no prazo de entrega de um
determinado produto de 26 para 8 dias. Este tipo de velocidade confere à HP
17
uma maior vantagem competitiva e mostra como a liderança eficaz pode ser
convertida em satisfação e retenção de clientes. Por sua vez, isso resulta
também em satisfação e retenção dos acionistas. (Wagner III e Hollenbeck
(2002).
Chiavenatto (2000) define os seguintes tipos de liderança:
Liderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado
apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança
autoritária ou diretiva. Na liderança autoritária, o líder toma decisões
individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. O líder determina as
providências e as técnicas para a execução das tarefas, de modo imprevisível
para o grupo. Além da tarefa que cada um deve executar, o líder determina
ainda qual o seu companheiro de trabalho. O líder é dominador e pessoal nos
elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.
Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou
consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação
dos liderados no processo decisório. Aqui as diretrizes são debatidas e
decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça
as providências para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder
quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o
grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A
divisão das tarefas fica ao critério do próprio grupo e cada membro pode
escolher os seus próprios companheiros de trabalho. O líder procura ser um
membro normal do grupo. Ele é objetivo e limita-se aos fatos nas suas críticas
e elogios.
Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração da
expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que
significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de
liderança as pessoas têm mais liberdade na execução dos seus projetos,
18
indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não
necessita de supervisão constante. Por outro lado, a Liderança liberal também
pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar
falhas e erros sem corrigi-los.
Liderança paternalista: O paternalismo é uma atrofia da Liderança,
onde o Líder e sua equipe tem relações interpessoais similares às de pai e
filho. A Liderança paternalista pode ser confortável para os liderados e evitar
conflitos, mas não é o modelo adequado num relacionamento profissional, pois
numa relação paternal, o mais importante para o pai é o filho,
incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o equilíbrio deve
preponderar e os resultados a serem alcançados pela equipe são mais
importantes do que um indivíduo.
Para exemplificar os tipos de liderança apresentados, segue a história
de alguns líderes de sucesso que fizeram, conforme seu estilo de liderança, a
diferença no que tange à gestão de pessoas:
Carly Fiorina, Chairman e Chief Executive Officer (CEO) na empresa
Hewlett Packard, uma companhia líder na área de serviços de computação e
imagem. Com o objetivo de acelerar a estratégia da HP, catalisar o
desenvolvimento num cenário de tecnologia sempre em mudança e
acrescentar valor para o cliente, Fiorina teve a coragem de imaginar e
finalmente gerir em 2002 a fusão com Compaq.
Sobre a influência da sua liderança, a HP tornou-se numa empresa
inovadora e inventiva focalizada para oferecer a melhor experiência para o
consumidor.
Carly Fiorina, uma das mulheres mais poderosas do mundo, é
licenciada em História Medieval e Filosofia na Universidade Standford, tem um
Master Degree em Business Administration da Uiversidade de Maryland e
também um Master of Science na MIT’s Sloan School. O pai de Fiorina,
19
professor de direito, mudou-se tantas vezes que Fiorina teve de frequentar
cinco liceus diferentes. Depois da sua graduação, na Universidade de
Standford, Carly entrou na Universidade da Califórnia em Los Angeles –
Faculdade de Direito, para seguir a carreira do seu pai. Mas depois um
semestre de escola, descobriu que detestava Direito. Mesmo que o fato de
dizer ao seu pai que iria desistir da Faculdade de Direito fosse a tarefa mais
difícil que tinha que fazer, ofereceu-lhe o sentimento de liberdade para fazer
aquilo que ela queria com a sua vida.
Antes de vir para HP, Fiorina esteve quase 20 anos na AT&T and
Lucent com várias posições de sénior leadership. Durante os dois anos de
presidência na Lucent’s Global Service Provider Business, a empresa teve um
crescimento fantástico, expandiu o negócio internacional e ganhou cota de
mercado por cada linha de produto em todas as regiões. Uma das suas
colegas da Lucent declara: ”ela sente-se muito confortável em situações
desconfortáveis”.
Na verdade, ela conseguiu! Tornou-se a primeira mulher na posição de
officer quando tinha 35 anos, aos 40 era chefe das operações na América do
Norte. Carly Fiorina tornou-se presidente e CEO da HP em 17 de Julho de
1999, depois de Lewis E. Platt anunciou a sua reforma. A comissão de
recrutamento da HP dizia que não podia existir uma pessoa mais adequada. O
ex-presidente e os outros membros da comissão viram em Fiorina qualidades
essenciais: a habilidade de conceituar e comunicar estratégias de longo prazo
e as capacidades de gerir uma visão Net na companhia. Um membro da
comissão disse: “Como presidente executiva, Fiorina tem um dedo de prata e
uma vontade de ferro!”.
Ela é conhecida na companhia por oferecer flores aos seus
empregados e por passar noites em claro na empresa para se assegurar que
um grande contrato vai funcionar. Em Julho 2001, foi nomeada Honorary
Fellow da London Business Scholl. Faz parte da direção da Cisco Systems e é
ex-gestora da Kellogg Company and Merck&Co. Inc.
20
Uma outra figura importante e um líder de sucesso é Jacques Nasser –
Um controlador...
Gestores "controladores", como Jacques Nasser, concentram-se em
fatos específicos e na análise matemática de uma decisão, devido aos seus
medos e incertezas. Normalmente, são descritos como lógicos, não emotivos,
sensatos, orientados para os detalhes, precisos, analíticos e objetivos. Têm
normalmente personalidades fortes e podem ser autoritários.
Jacques Nasser nasceu numa cidade pequena perto do Líbano e
emigrou com a sua família para Austrália quando tinha quatro anos. Tendo
uma personalidade e ética de trabalho muito forte ascendeu até o topo da Ford
Austrália antes de ser o presidente e CEO da Ford Internacional em Janeiro de
1999.
Ele deu uma contribuição enorme no desenvolvimento da linha do
produto, na expansão global da empresa e no processo de aquisição
estratégica prosseguida pela Ford. Jacques Nasser construiu uma equipe
excelente de executivos e implementou um plano extensivo – The European
Transformation Strategy – com o objetivo de tornar de novo rentáveis as
operações estrangeiras da empresa.
A visão de Nasser de pôr um computador nas mãos de cada
empregado da Ford Motor Co foi genial e revela a sua forte atenção aos
detalhes e às operações rotineiras. Ele inaugurou um canal de comunicação
com os empregados da Ford usando um mail semanal – Let´s Chat – e
introduziu o acesso à Internet para facilitar o processo de comunicação e o
conhecimento do mercado. Ele pensa que a combinação entre poder da
Internet e o processo de produção pode oferecer imensas oportunidades em
termos de relações com os clientes, com um melhor entendimento das suas
necessidades. A Internet oferece aos consumidores poder sobre detalhes e
decisões cruciais como o design e as características técnicas.
21
Jacques Nasser é conhecido também pela denominação de “Jacques
the Knife” por causa da sua forte personalidade e autoridade, especialmente
pela maneira de despedir as pessoas quando a empresa tinha problemas. Ele
foi acusado e recebeu muitas críticas negativas sobre o escândalo da Ford
com a produtora japonesa de pneus Bridgestone/Firestone (sobre a culpa
pelos acidentes ocorridos com o veículo Ford Explorer causando pelo menos
174 mortes). Depois de 100 anos de relacionamento comercial, as duas
companhias não têm mais negócios em comum. Nessa altura, ele demonstrou
uma característica dos gestores controladores – tentam evitar ser
responsabilizados e quando algo corre mal assumem que outros é que estão
errados.
A visão de Nasser para a Ford era torná-la na maior companhia
produtora de automóveis do mundo mas o seu objetivo foi demasiado
ambicioso. O seu problema foi tentar dirigir a empresa descuidando
fundamentos básicos de como conduzir uma empresa que vale mais de 170
bilhões de dólares. Esta pode ser uma explicação dos erros de qualidade no
lançamento de alguns carros, incluindo o Ford Explorer.
Robbins (2010) cita a liderança carismática, a liderança ética e a
liderança multicultural. A teoria da liderança carismática diz que os seguidores
do líder atribuem a ele capacidades heróicas ou extraordinárias de liderança
quando observam determinados comportamentos. Diversos estudos tentam
identificar as características pessoais dos líderes carismáticos, sendo que o
mais bem documentado deles, segundo Robbins, identificou cinco
características que diferenciam os líderes carismáticos. Veja, no quadro
abaixo, as principais características dos líderes carismáticos:
1. Visão e articulação. Eles têm uma visão – expressa como uma meta
idealizada – que propõe um futuro melhor. São capazes de esclarecer a
importância da visão em termos compreensíveis para os liderados.
22
2. Risco pessoal. Estão dispostos a correr riscos pessoais, enfrentar
altos custos e o sacrifício próprio para atingir a sua visão.
3. Sensibilidade ao ambiente. São capazes de fazer avaliações
realistas das limitações ambientais e dos recursos necessários para a
realização da mudança.
4. Sensibilidade para a limitação dos seus liderados. São perceptivos
em relação às capacidade dos seus liderados e sensíveis às suas
necessidades e sentimentos.
5. Comportamentos não convencionais. Engajam-se em
comportamentos que são percebidos como novidades e que vão contra as
normas.
O tópico sobre liderança e ética tem recebido uma atenção pequena,
por mais surpreendente que pareça. Apenas muito recentemente os
pesquisadores começaram a considerar as implicações éticas da liderança.
Uma das razões pode ser o crescente interesse pela ética em todas as áreas
da administração. Outra razão pode ser a descoberta, feita pelos biógrafos
sérios, de que muitos dos nossos líderes do passado – Martin Luther King,
John F. Kennedy e Franklin D. Roosevelt – sofreram alguns deslizes éticos. Os
escândalos envolvendo o nome do presidente norte-americano Bill Clinton, na
história recente, não contribuíram muito neste aspecto. As práticas pouco
éticas dos executivos de grandes empresas como, por exemplo, Arthur
Andersen, aumentaram a preocupação dos políticos e da própria sociedade
em avaliar melhor os padrões éticos no mundo empresarial norte-americano.
A eficácia da liderança precisa considerar os meios utilizados pelo líder
para atingir suas metas, tanto quanto o teor das metas em si. Bil Gates, por
exemplo, comseguiu dominar o setor de software com a Microsoft por meio de
uma cultura de trabalho extremamente agressiva. Seus concorrentes e o
governo dos EUA identificaram essa cultura competitiva como a fonte de uma
série de práticas antiéticas – desde o uso do controle de seu sistema
23
operacional para favorecer a Microsoft e suas parceiras, até o estímulo para
que seus representantes de vendas “esmagassem” a concorrência. É
importante ressaltar que a Microsoft espelha em sua cultura a personalidade
de seu fundados, Bill Gates. Além disso, a liderança ética também deve
considerar o conteúdo das metas do líder.
Robbins (2010) coloca que a liderança não está isenta de critérios de
valor. Antes de julgar a eficácia de um líder, devemos avaliar o conteúdo moral
de seus objetivos, bem como dos meios que ele utiliza para atingi-los.
Quanto à liderança multicultural, Robbins defende que os líderes
precisam adaptar seus estilos às diferentes culturas nacionais. O que funciona
na China, provavelmente não funcionará no Canadá ou na França. Não
conseguimos imaginar, por exemplo, os executivos de uma grande rede de
lojas canadense humilhando publicamente seus funcionários para demonstrar
eficiência. Mas é o que acontece na Ásia Departmente Store, na China. Seus
executivos gabam-se de praticar uma administração “desalmada”, exigindo que
seus funcionários prestem serviço militar no exército de Libertação Popular,
para aumentar a sua obediência, e realizando sessões de treinamento em
lugares públicos, para ridicularizá-los abertamente por seus erros.
A cultura nacional afeta o estilo de liderança por influência dos
liderados. Os líderes não são livres para escolher qualquer estilo que prefiram.
Eles têm limitações impostas pelas condições culturais que determinam as
expectativas de seus liderados. Consideremos o seguinte: os líderes coreanos
devem ser paternalistas com seus funcionários; os líderes árabes que
demonstram amabilidade e generosidade, sem que isso seja solicitado, são
considerados fracos; os líderes japoneses devem ser humildes e falar pouco.
De acordo com a teoria das contingências, os líderes precisam
adequar seus estilos aos aspectos peculiares da cultura de cada país. Por
exemplo, os estilos manipulador e autocrático são compatíveis com o grande
24
distanciamento do poder, dimensão encontrada em alto grau em países do
extremo oriente, na Rússia, na Espanha, em países árabes e na maioria dos
latinos. Essa dimensão também pode ser um bom indicador da disposição dos
funcionários em aceitar a liderança participativa. A participação tende a ser
mais eficaz em países onde o distanciamento do poder é menor, tais como as
culturas da Noruega, Finlândia, Dinamarca e Suécia.
Para fortalecer cada vez mais a relação entre líderes e liderados, os
administradores de sucesso que aprenderam a construir as relações de
confiança utilizam algumas práticas em comum:
1. Mantenha-se aberto. A falta de confiança resulta tanto daquilo que
as pessoas desconhecem como daquilo que conhecem. Portanto, mantenha-
as informadas, deixe claros os critérios segundo os quais as decisões são
tomadas, explique a racionalidade das suas decisões, seja sincero sobre os
problemas e comunique totalmente as informações relevantes.
2. Seja justo. Antes de tomar as decisões ou executar qualquer ação,
considere como os outros vão percebê-las no que se refere à objetividade e
justiça. Dê crédito àqueles que o merecem, seja objetivo e imparcial nas
avaliações de desempenho e preste atenção nas percepções sobre a equidade
das recompensas distribuídas.
3. Exponha seus sentimentos. Os administradores que se atêm apenas
aos fatos passam a impressão de frieza e distanciamento. Se você
compartilhar seus sentimentos, será visto como um ser real e humano. Eles
saberão quem você é e o respeito que lhe dedicam será ainda maior.
4. Diga a verdade. Se a integridade é essencial para a confiança, você
deve ser visto como alguém que sempre fala a verdade. As pessoas
geralmente preferem ouvir “aquilo que não querem” a descobrir que aquele que
as lidera mentiu.
25
5. Demonstre consistência. As pessoas querem previsibilidade.
Dedique um tempo para analisar os valores e as convicções em que você
acredita. Depois, deixe que eles orientem suas decisões.
6. Cumpra as suas promessas. A liderança requer que as pessoas
acreditem que você é digno de fé. Para isso, é necessário assegurar-lhes que
você mantém suas palavras e seus compromissos. Promessa feita deve ser
promessa cumprida.
7. Mantenha sigilo sobre as confidências. Confiamos nas pessoas
discretas e com as quais podemos contar. Assim, se elas se abrem com você
e lhe contam algo confidencial, certifique-se de que isso não será discutido
com mais ninguém, que a confiança será traída.
8. Demonstre competência. Conquiste a admiração e o respeito dos
outros demonstrando capacidade técnica e profissional. Dê atenção especial
ao desenvolvimento de suas capacidades de comunicação e de negociação,
além de outras habilidades interpessoais.
A utilização desses recursos de gestão leva as empresas a obterem
vantagem competitiva, por meio da gestão estratégica de Recursos Humanos,
visto que se propõe a aquisição de novos saberes, a gestão do capital
intelectual, o desenvolvimento profissional e empresarial.
A gestão estratégica de Recursos Humanos pode ser apontada como
variável determinante do sucesso organizacional, desde que tenha como eixo
norteador a ênfase nas pessoas, uma vez que a busca pela competitividade
impõe a organização a necessidade de contar com profissionais altamente
qualificados, aptos a fazer frente às ameaças e oportunidades do mercado.
26
A utilização desses instrumentos de gestão pela empresa deve ter
como objetivo maior a melhoria das performances profissional e
organizacional, principalmente, o desenvolvimento das pessoas em um sentido
mais amplo. Visto que o conhecimento e o desempenho representam, ao
mesmo tempo, um valor econômico à organização e um valor social ao
indivíduo.
Conclui-se o a utilização das estratégias listadas constitui a base de
sustentação de sociedades, regiões e organizações. Portanto, podemos, hoje,
afirmar que as informações não são o mais importante. O importante é saber o
que fazer com as informações, ou seja, maximizar a utilização dessas
informações, transformando-as em conhecimento, permitindo a partir delas,
adquirir novas competências.
Esse conhecimento que é gerado está diretamente relacionado ao dia-
a-dia das empresas e os profissionais nelas inseridas, que buscam, na
verdade, a adequação dos bens ou serviços gerados, a partir das condições
sócio-econômicas e dos avanços tecnológicos envolvidos, representados por
um ativo e acelerado processo de transformação.
Finalizando, conclui-se que liderança é um trabalho em constante
evolução. O que funcionou no passado, não necessariamente funcionará no
futuro. Os verdadeiros líderes reconhecem isso e se adaptam. E ensinam seus
funcionários a se adaptarem também. Todos nós fazemos, em nosso trabalho,
tarefas que gostamos e outras das quais não gostamos. Entender as
tendências e motivações naturais das pessoas pode ajudar a traçar planos,
criar disciplina para você e para os outros no sentido de tratar as deficiências
ou achar pessoas para preencher as lacunas. Quanto mais os líderes estão
sintonizados consigo próprios e com a sua equipe, mais forte a organização é
como um todo.
27
CAPÍTULO III
A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
DE EQUIPES NA ORGANIZAÇÃO
Segundo Chiavenatto (1999), até pouco tempo atrás, o relacionamento
entre pessoas e organizações era considerado antagônico e conflitante.
Acreditava-se que os objetivos das organizações como lucro, produtividade,
eficácia, maximização da aplicação dos recursos físicos e financeiros, redução
de custos, eram incompatíveis com os objetivos das pessoas, como melhores
salários, benefícios, conforto no trabalho, lazer, segurança no trabalho e no
emprego, desenvolvimento e progresso pessoal. A solução empregada era a
do tipo ganhar-perder: se uma parte leva tudo, a outra fica sem nada. Sem
dúvida, era uma solução limitada, estreita e com pouca visão. Verificou-se
que, se a organização quer alcançar os seus objetivos da melhor maneira
possível, precisa saber canalizar os esforços das pessoas para que também
estas atinjam seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam
ganhando. Modernamente, a solução do tipo ganhar-ganhar é a preferida.
Trata-se de uma solução que requer negociação, participação e sinergia de
esforços.
A questão básica da liderança eficaz é escolher entre tratar as pessoas
como recursos organizacionais ou como parceiros da organização. Os
empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizações:
os recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser bem administrados, o
que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades,
já que são considerados sujeitos passivos da ação organizacional. Daí a
necessidade de administrar recursos humanos para obter deles o máximo
rendimento possível. E a boa liderança, consegue atingir este objetivo. O
colaborador passa a ser visualizado como um parceiro da organização, sendo,
desta forma, fornecedor de conhecimentos, habilidades, capacidades e,
sobretudo, o mais importante aporte para as organizações – a inteligência, que
28
proporciona decisões racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos
globais. Deste modo, as pessoas trabalham motivadas e constituem, cada vez
mais, o capital intelectual da organização. As organizações bem-sucedidas,
que souberam administrar seus recursos e formaram verdadeiros líderes,
sabedores da necessidade de, a cada dia, motivar seus colaboradores, se
deram conta da necessidade de valorização do funcionários, que se tornaram
parceiros de negócios, deixando de ser simples empregados. Um exemplo
destas organizações é a Hewlett-Packard (HP), uma empresa com profunda
ênfase e dedicação aos assuntos de RH, disponibilizando ao seu colaborador
um “ambiente adequado”, capaz de proporcionar aumento de valor para a
empresa, fornecimento de serviço da melhor qualidade ao funcionário e a
utilização mais eficiente dos recursos humanos. A Internacional Business
Machines (IBM) também é uma empresa que privilegia o respeito e a
consideração aos empregados como pessoas, tratando-os com a maior
dignidade. Para conseguir isto, a IBM define explicitamente os papéis do seu
RH corporativo e das diversas unidades de negócios da empresa,
proporcionando condições adequadas à sua força de trabalho. A função do
líder, ou seja, orientadora e incentivadora, utilizando ao máximo a inteligência e
o talento das pessoas, com o devido apoio e conscientização do RH, é
fundamental para que os seus colaboradores se sintam verdadeiros parceiros
de negócios.
Uma melhor visualização da diferença entre pessoas como recursos e
pessoas como parceiros, podemos verificar na tabela abaixo:
Pessoas como recursos Pessoas como parceiros Empregados isolados nos cargos Colaboradores agrupados em Equipes Horário rigidamente estabelecido Metas negociadas e compartilhadas Preocupação com normas e regras Preocupação com resultados Subordinação ao chefe Atendimento e satisfação ao Cliente Fidelidade à organização Vinculação à missão e valores da
organização Dependência da liderança Interdependência entre colegas e
Equipes Alienação em relação à Participação e comprometimento
29
organização Mão-de-obra Inteligência e talento Executores de tarefas Fornecedores de atividades
Percebemos que a liderança e a motivação da Equipe influenciam
diretamente nos resultados esperados e possibilitam à Equipe a se tornar uma
parte integrante da organização, trazendo benefícios para ambos os lados.
Uma pesquisa sucinta realizada em uma empresa do setor metal
mecânico com os departamentos de: Fabricação, montagem, compras,
engenharia de produto, engenharia de desenvolvimento e engenharia industrial
envolvendo 50 colaboradores dos mais diversos níveis de instrução e
remuneração mostrou que a falta de informação sobre a empresa e a falta de
diretrizes de trabalho tem sido os principais fatores que inferem direta e
negativamente na motivação. A compilação das respostas mostrou que os
colaboradores não se sentem parte do contexto, cumprem apenas com as
tarefas rotineiras, pois, não tem diretrizes definidas e mostram apatia. Essa
somatória de fatores tem levado a empresa às seguintes situações: atrasar os
pedidos, aumentar seus custos de produção devido a necessidade de horas
extras, reclamação constante de clientes pelo mau funcionamento dos
equipamentos entregues, desinteresse por parte das engenharias em
desenvolver novos produtos e pedidos de demissão constante.
Ainda na mesma pesquisa, foi perguntado aos mesmos colaboradores
o que os motivaria caso esse problema não existisse.
As respostas foram as mais diversas desde aumento salarial até
viagens financiadas pela empresa.
A pesquisa, embora sucinta, mostra a influência direta da motivação na
produtividade dos colaboradores e conseqüentemente na eficiência da
empresa. Ainda aponta o citado nas teorias descritas, que cada indivíduo tem
30
suas expectativas e necessidades e ainda assim dependendo do momento em
que estão vivendo.
De nada adiantará as organizações investirem em altas tecnologias
para obterem resultados e tão pouco poderão pensar em adotar métodos e
filosofias de trabalho tentando obter resultados positivos se não investirem no
principal “recurso”: O colaborador. Esse deve estar em permanente estado de
contentamento, daí a necessidade de cada vez mais as empresas adotarem o
modelo de RH estratégico e não somente operacional.
A teoria da expectativa de Victor Vroom sustenta a idéia de que as
pessoas esforçam-se para alcançar resultados ou recompensas que lhes são
importantes, da mesma forma que evitam resultados indesejados. Segundo
esta teoria, as pessoas determinam seus comportamentos em função da
perspectiva do grau de satisfação ou insatisfação que esses comportamentos
podem gerar.
A principal idéia levantada pela teoria da expectativa é que o esforço
depende do resultado que se deseja alcançar. Quanto maior o resultado que
se deseja, maior será o esforço e, consequentemente, o desempenho será
melhor.
Segundo Maximiano (2004, p.279), “o valor percebido dos resultados
depende da satisfação ou insatisfação associada a sua obtenção e representa
o atrativo que vai desencadear o esforço inicial”. O valor atribuído às
recompensas é relativo e varia de uma pessoa para outra. Recompensas muito
desejadas geram altos níveis de desempenho, já que necessitam de muito
esforço para serem alcançadas.
[...] a crença de que é possível alcançar um resultado ao qual se atribui
grande valor leva uma pessoa a realizar os esforços mais intensos [...].
Inversamente, a crença de que é possível alcançar um resultado indesejável
31
leva a pessoa a diminuir o esforço [...]. Da mesma forma, a crença de que é
impossível ou difícil alcançar um resultado que, ao mesmo tempo, tem pouco
valor não tem influência significativa no nível da motivação (Maximiano,2004).
A criatividade e inovação constituem um modo de vida em muitas
organizações. Isso significa que ambas dependem da cultura organizacional. A
3M, uma das empresas americanas mais inovadoras e mais bem-sucedidas do
mundo atribui seu êxito à criatividade e consequente motivação de seus
funcionários. E como ela consegue isto? Através de uma cultura organizacional
extremamente aberta e que privilegia as pessoas, trabalhando cada uma
delas, desde a função administrativa mais básica ao alto escalão da Empresa.
Essa liberdade interna faz com que a 3M consiga a proeza de lançar um
produto novo a cada semana. Pessoas criativas trabalham motivadas, mesmo
em tarefas duras ou que não lhes interessam. A função do líder/ gerente, neste
caso, é apontar linhas de orientação e limites razoáveis para manter a
motivação dos seus funcionários e ter controle sobre o volume de tempo e
dinheiro investido nas ações de criatividade, envolvendo, inclusive, ações de
recompensa.
Segundo Chiavenatto (1999), as pessoas constituem o principal ativo
da organização. Daí a necessidade de tornar a organizações mais conscientes
e atentas a seus funcionários. As organizações bem-sucedidas estão
percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter a sua
continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de
todos os parceiros, principalmente dos seus empregados. Quando uma
organização está realmente voltada para as pessoas, a sua filosofia global e a
sua cultura organizacional passam a refletir esta crença. A gestão de pessoas
nas organizações é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas –
empregados, funcionários, recursos humanos, colaboradores ou qualquer
denominação utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e
individuais. As pessoas podem ampliar ou limitar suas forças e fraquezas a
partir de como são tratadas. Dar reconhecimento às pessoas e não apenas dar
32
dinheiro é o que constitui o elemento básico da motivação humana. Para
melhorar o seu desempenho, as pessoas devem perceber justiça nas
recompensas que recebem. Recompensar bons resultados e não recompensar
pessoas que não tenham um bom desempenho.
Hoje, apesar dos computadores e dos balanços contábeis, as pessoas
precisam ser e estar felizes. Para que sejam produtivos e estejam motivados,
os empregados devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades
e que estão sendo tratados de maneira igual a todos da Equipe. Colaboradores
satisfeitos não são necessariamente os mais produtivos, mas colaboradores
insatisfeitos tendem a se desligar da empresa, a se ausentar frequentemente e
produzir com uma qualidade pior. A felicidade na organização e a satisfação
com o trabalho são fortes determinantes do sucesso organizacional e refletem
a atitude da liderança em administrar os seus recursos e utilizá-los de forma a
receber em troca o resultado positivo de sua atuação.
Diante de um mundo em constantes transformações, e com a
concorrência cada dia mais feroz, a conquista de melhores índices está
baseada na construção de um perfil de colaboradores felizes, envolvidos,
motivados e participantes. Pesquisas comprovam que o índice de
produtividade pode chegar a 60% de aproveitamento nas empresas em que os
profissionais são motivados, se comparado a míseros 8% para uma equipe
desmotivada (Dias, 2007).
O trabalho em si, para a maioria das pessoas, já se trata de um fator
comum para a desmotivação, pois muitos não atuam em empresas
preocupadas com a satisfação da equipe, e não se sentem valorizados pelos
seus líderes.
Com base no relato acima, serão relacionados os agentes causadores
de desmotivação, segundo Brum (1998):
• Salário inadequado;
33
• Falta de informação sobre a empresa e seus processos;
• Desconhecimento quanto a própria performance no trabalho;
• Desapontamento pela perda de uma promoção;
• Inexistência de condições necessárias para a execução de
determinada tarefa;
• Acúmulo de tarefas, e
• Aumento do número de tarefas.
As razões acima citadas são, na sua maior parte, voltadas a falta de
comunicação interna, como também para a má gestão da liderança, que,
diante da falta de diálogo e inexistência de feedback, só pioram os índices
relacionados a desmotivação. Isto tem como conseqüência uma equipe sem
estímulo, sem vontade de superar limites, com baixa produtividade e sem
comprometimento.
Uma pesquisa realizada pela empresa SEC Talentos Humanos, citado
por Tadeu Dias (2007), teve como amostra 484 profissionais brasileiros. A
pesquisa mostra índices referentes à falta de motivação semelhantes as
causas apontadas por Brum, dando maior veracidade aos dados levantados
pelo autor e ratificam o quanto estes se mostram comuns nas rotinas
empresariais e o quanto prejudicam a motivação dos colaboradores. Abaixo
seguem os índices:
• 28% dos profissionais alegam falta de motivação no
departamento em que trabalham;
• 16% gerenciamento de conflitos;
• 12% sobrecarga de trabalho,
• 12% luta do perfeccionismo versus o tempo;
• 10% administração do tempo;
• 10% acúmulo de funções;
• 7% falta de cooperação da equipe, e
• 5% falta de preparação técnica para as atividades.
34
Índices como estes comprovam a importância de buscar estímulos que
gerem motivação da equipe, visto que todos os itens acima citados têm como
conseqüência diminuição da produtividade e prejuízos para empresa. O
comprometimento está relacionado com fatores motivacionais que podem
alterar o comportamento do colaborador no ambiente de trabalho.
Segundo Berganini (1997), "cada pessoa tem suas próprias orientações
motivacionais. O sentido que cada um atribui àquilo que faz e lhe dá satisfação
é próprio apenas daquela pessoa, isto fornece sentido a maneira pela qual
cada um se sente motivado. Deve-se levar em consideração a existência das
diferenças individuais e culturais quando se fala em motivação. Estes fatores
podem afetar o entendimento de uma necessidade assim como a maneira
particular que as pessoas agem na busca de seus objetivos”.
Ainda o mesmo autor afirma que, "estar motivado não deve ser
confundido com situações em que as pessoas têm momentos de alegria, bem-
estar ou entusiasmo. Estes estados podem ter sido provocados durante o
processo motivacional, mas não explicam como se chegou até eles nem como
eles apareceram. A motivação é muito mais ampla do que os comportamentos,
tudo deve ser considerado sob o ponto de vista do indivíduo que a vivencia e
não somente por quem observa".
Os comentários do autor refletem, não só a definição do que seria a
motivação, como também nos fatores que não devem ser considerados como
motivação.
Muitos gestores confundem momentos de felicidade momentânea,
como: festas de confraternização, encontros fora do expediente de trabalho,
entre outros, com equipe motivada. Como citou Berganini, motivação é algo
muito mais amplo, e engloba uma série de fatores que devem ser analisados
com critério e aplicados diariamente nas empresas, e não somente em dias de
confraternização.
35
Considerando o mundo dos negócios instável e altamente dinâmico
onde a característica mais marcante no ambiente organizacional é a
velocidade com que as informações circulam, impulsionada pelo processo de
globalização, novas tecnologias, pela competição acirrada, o mercado
consumidor cada vez mais exigente, que vem exigindo das organizações
adaptações e respostas rápidas a nova sociedade moderna do conhecimento.
As empresas necessitam cada vez mais de “pessoas” que sejam capazes de
agir dentro do mundo de instabilidade. Um mundo globalizado que exige
profissionais, que possam se adaptar rapidamente as novas conjunturas
econômicas e políticas. Esses profissionais precisam responder
instantaneamente as novas questões que são impostas pelo mercado. Pode-
se afirmar que dentro deste contexto que a economia está baseada em
conhecimento e conhecimento só vem de pessoas, outrossim, as organizações
estão buscando cada vez mais a interação humana e enfatizando a
importância do líder neste processo.
Sendo a liderança a habilidade de influenciar pessoas em busca dos
objetos comuns, os líderes precisam pensar como agentes de mudanças, pela
sua capacidade de inovação, saber interagir nas adversidades e instabilidade,
se tornou requisito fundamental para sua atuação. A questão não está
somente em adquirir novos conceitos e habilidades, como também,
desaprender os antigos modelos, tendo conhecimento da cultura, da missão da
empresa e do seu capital humano.
A liderança não é uma habilidade nata, nem privativa de uma minoria,
ela pode ser aprendida, assimilada, aperfeiçoada, adaptada e incorporada ao
“chefe”. Não existe uma fórmula única para se tornar um líder. Um líder
moderno deve correr risco, ser audacioso, entretanto, deve-se ter um bom
planejamento estratégico, visão de futuro, sem perder a visão do presente, e
olhar o passado como referência. Para isso, necessitam de algumas
características, virtudes, competências e habilidades. Algumas dessas podem-
36
se obter via cursos, universidades, treinamentos, outras somente com a
experiência do cotidiano.
Ser entusiasmado consigo mesmo, com o trabalho e com a equipe
sinérgica na obtenção de resultados, saber reconhecer e recompensar
talentos, ter clareza nas metas perseguidas, perseverança, gentileza, carisma,
honestidade, integridade e além de bom ouvinte, flexível, paciente, atencioso,
observador, negociador, motivador, ... Deve ter entre outras, a inteligência
emocional, que torna-se um diferencial significativo em ambientes
competitivos.
Conclui-se, que diante das mudanças, o líder deve conciliar os
interesses da organização ao da equipe de trabalho objetivando um ambiente
favorável ao desenvolvimento. Portanto, independente do seu próprio estilo,
ser líder implica em saber exercer a liderança e essa se faz no dia a dia, junto
a equipe de trabalho. Assim, saber conviver harmonicamente, tolerantemente
buscando o equilíbrio torna-se um dos primeiros degraus para quem quer ser
um verdadeiro “líder em tempo de mudanças”. É aprender a aprender.
37
CONCLUSÃO
Para manter uma sólida posição de liderança, precisamos entender que
qualquer organização seja ela uma nação, cidade ou empresa privada, recebe
aceitação explícita ou implícita dos grupos que são afetados por sua
existência, ou seja, os resultados que dizem respeito à liderança quer sejam
eles positivos ou negativos estão atrelados à aceitação das pessoas que se
relacionam com a ela. Para que possamos implantar, desenvolver, conduzir e
gerir uma liderança eficaz se faz necessário o entendimento da mesma, uma
vez que temos como diretriz, um líder, o qual conduzirá os demais
componentes da organização, a sucumbir às expectativas anteriormente
expostas a eles em forma de objetivo, aprendizagem ou meta. Portanto,
podemos dizer que neste caso, a liderança é vista como uma forma explícita
de entendimento. A aceitação implícita está veiculada ao fato de não termos
uma relação direta com ela, pois temos aqui uma forma de liderança natural de
grupos ou pessoas que já trazem consigo esta característica, que, por
conseguinte denominamos de líderes.
A organização como um todo deve ter um único objetivo, bem
disseminado dentro dela mesma, pois seria uma perda de tempo treinar e
integrar às concepções da organização, apenas o alto nível hierárquico, os
altos escalões dentro da "pirâmide organizacional". Estas informações são
recebidas para uma melhora no desempenho tanto individual como para os
diversos grupos existentes dentro da organização. Tal fato visa integrar o corpo
de funcionários da organização para uma mesma direção, onde todos falem a
mesma língua, onde todos sigam para o mesmo caminho, onde todos
conheçam a organização como se fosse "sua". Isto colocaria, desde o alto
escalão até o mais simples colaborador uma imagem de que todos estão
unidos em um único objetivo que é a melhor prestação de serviço para o seu
cliente.
38
Conclui-se, também, a importância do papel do líder na motivação de
seus liderados, pois, a maioria sente-se mais estimulada, motivada, quando
obtém reconhecimento de seu superior e também quando sabe que a
organização se preocupa com o seu bem-estar.
O conhecimento e a capacidade das pessoas tornara,-se elementos
essenciais para o sucesso nas organizações uma vez que os demais recursos
produtivos como equipamentos e matérias-primas podem ser obtidos
facilmente.
O mundo atual apresenta constantes desafios que devem ser superados
e um líder precisa descobrir, motivar, saber reter talentos, caso queira o
sucesso da organização. Nada mais se consegue sem o fator humano.
39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Wagner III, John A. Comportamento Organizacional/ John A. Wagner III, John R. Hollenbeck, tradução Cid Kmipel Moreira, revisão técnica Laura Zacarelli – São Paulo: Saraiva, 2002.
Robbins, Stephen Paul.
Fundamentos do Comportamento Organizacional/ Stephen Paul Robbins, tradução técnica Reynaldo Marcondes – São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
Chu, Chin-Ning.
A Arte da Guerra para Mulheres/ Chin-Ning Chu, tradutora Neuza Capelo – Curitiba: Editora Fundamento Educacional, 2003.
Chiavenato, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações/ Idalberto Chiavenato. – 8.ed. – 4. reimpr. – São Paulo: Atlas, 2008.
40
BIBLIOGRAFIA CITADA
Maximiano, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 4. ed. São Paulo: Atlas 2004.
Bergamini C. W. Motivação nas organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997. www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/motiva.htm (acesso em 21/06, às 21:05) www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/13985/000649738.pdf?sequenc
e=1 (acesso em 21/06, às 21:16)
Dias, T. (2007) – Clima Organizacional – Motivação (documento online).
ÍNDICE
41
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I - Conceituação - Liderança e Motivação de Equipes 10
CAPÍTULO II - Tipos de Liderança e sua aplicação 16
CAPÍTULO III – A importância da Liderança e Motivação de Equipes na
Organização
27
CONCLUSÃO 37
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39
BIBLIOGRAFIA CITADA 40 ÍNDICE 41
FOLHA DE AVALIAÇÃO 42