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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Padronização de Processos de Desempenho e sua Importância
na Formação de Líderes.
Avaliação e Desenvolvimento do Fator Humano nas Empresas.
Por: Ermeci Elmo da Mota
Orientador
Professora Ms. Mary Sue
Rio de Janeiro
2004
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Padronização de Processos de Desempenho e sua Importância
na Formação de Líderes.
Avaliação e Desenvolvimento do Fator Humano nas Empresas.
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”
em Pedagogia Empresarial.
Por: . Ermeci Elmo Da Mota
3
AGRADECIMENTOS
...A todos os professores do curso de
pós-graduação em Pedagogia
Empresarial pela contribuição e
empenho na formação dos educandos.
A minha irmã Emília pela parceria no
curso.
4
DEDICATÓRIA
...Dedico a minha mulher Ivana, aos meus
filhos Dafne, Renan e Lucas pelo
incentivo.
Dedico aos meus pais primeiros
educadores...
5
RESUMO
Podemos mensurar desempenho, identificar líderes, desenvolver
competências e reter talentos nas empresas?
Através de uma análise apreensiva da avaliação de desempenho,
comparamos o plano convencional da avaliação de desempenho onde o
gerente transmite seu julgamento em relação ao valor pessoal dos
subordinados com uma alternativa que transforma o subordinado no principal
responsável pela definição de metas de desempenho e avaliação do progresso
em direção a essas metas.
Em uma filosofia de desenvolvimento de recursos humanos
baseados em palavras ou conceitos chaves como, por exemplo,
desenvolvimento, planejamento, desempenho, potencial, teoria X e Y de estilo
gerencial retratamos a realidade e tendência brasileira para desenvolvimento
do fator humano e constatamos o surgimento de recursos humanos cada vez
mais preocupado em identificar potenciais e desenvolver pessoas, ratificando
seu papel educacional permanente, onde se busca a formação integral da
personalidade do empregado aumentando o seu conhecimento, as habilidades
e a capacidade de todos numa sociedade.
O estudo da motivação humana, do trabalho em equipe, da
participação, da integração, do incentivo ao processo criador, da delegação de
responsabilidades, do enriquecimento do trabalho, enfim, da descoberta e
melhor aproveitamento das potencialidades de cada um, podem ser
desenvolvidos através de um programa de Avaliação de Desempenho,
integrado às demais atividades de Recursos Humanos.
Complementando tais idéias temos em a suprema tarefa de liderança
o conceito da necessidade das pessoas se autodesenvolverem, independente
6
das empresas, surge o Você Ltda como uma realidade da nova carreira,
trabalhar primeiro para si mesma e, depois, para as organizações. A realidade
da Você Ltda estimula a autoliderança que consiste em objetivo, valores, visão
e coragem pessoal. A autoliderança é a essência da liderança.
Por fim pesquisando as empresas que responderam sim a pergunta
inicial deste resumo, em uma avaliação e desenvolvimento do fator humano
destacamos os principais pontos comuns entre as empresas com este foco de
identificar potenciais, desenvolver pessoas e reter talentos e propomos uma
padronização nas etapas do processo de avaliação onde o papel do pedagogo
empresarial é essencial na estruturação das estratégias e metodologias
educacionais garantindo uma melhor absorção de aprendizagem, informações
e conhecimentos.
7
METODOLOGIA
A metodologia utilizada foi baseada na pesquisa documental e
bibliográfica, na experiência adquirida no mercado de trabalho como gestor de
atividades e pessoas e em conceitos absorvidos no curso de Pedagogia
Empresarial.
8
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I - Uma Análise Apreensiva da Avaliação 11
de Desempenho.
CAPÍTULO II - Uma Filosofia de Desenvolvimento 27
dos Recursos Humanos.
CAPÍTULO III – A Suprema Tarefa da Liderança 60
A Autoliderança.
CAPÍTULO IV – Avaliação e Desenvolvimento do Fator 73
Humano.
CONCLUSÃO 88
BIBLIOGRAFIA 91
ATIVIDADES CULTURAIS 92
ÍNDICE 93
FOLHA DE AVALIAÇÃO 95
9
INTRODUÇÃO
As pessoas passam a maior parte do tempo em que estão acordadas
em organizações e ambientes institucionais, portanto influenciam ou são
influenciadas pelas mesmas.
Abordando o comportamento humano no trabalho, pode-se constatar
que alguns problemas são freqüentes nas empresas. A saber:
1. Competição e escassez de mãos-de-obra especializadas,
agravadas pelas mudanças bruscas do ambiente externo;
2. Pressões internas manifestadas através da rede informal de
comunicações e de comportamentos estranhos que influem na
produtividade;
3. Incapacidade de liderança no trato dos problemas humanos.
Um dos grandes desafios nas organizações está em resolver tais
problemas citados acima. É neste contexto que se apresenta o
desenvolvimento de potencial e avaliação de desempenho.
Nossas pesquisas foram motivadas pelas as seguintes idéias guias:
X Qual é a dificuldade fundamental de uma avaliação de desempenho:-
fatores inadequados? Prazos longos ou curtos? Formulários mal
planejados?
X Foco no futuro e no desenvolvimento: o avaliador com postura de
facilitador e não de juiz.
10
X Estratégia educacional e não um conjunto de instrumentos ou
atividade administrativa.
X Processo contínuo e não um evento pontual.
A proposta desta monografia é destacar conceitos alternativos de
avaliação de desempenho, desenvolvimento do fator humano e propor uma
padronização do processo de desempenho.
11
CAPÍTULO I
UMA ANÁLISE APREENSIVA DA AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
“Avaliar o que sua força de trabalho está tentando
fazer e fornecer-lhe feedback sobre isso – as
pessoas querem saber como estão se saindo. Do
contrário, ficam frustadas, desencorajadas e
simplesmente não melhoram”.
Eduardo Gubman
12
UMA ANÁLISE APREENSIVA DA AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
A avaliação de desempenho em cargos gerenciados tornou-se uma
prática padrão em muitas empresas nos últimos vintes anos e atualmente está
sendo adotada por muitas outras, muitas vezes como um importante recurso de
programa de desenvolvimento gerencial. Quanto maior a utilização do método,
maior minha apreensão em relação às premissas não declaradas subjacentes
a ele. Além disso, com algumas pesquisas, descobri que inúmeras pessoas,
tanto na área de educação quanto na área industrial, compartilham de minhas
dúvidas. Este artigo, portanto, tem dois objetivos:
1. Examinar o plano convencional de avaliação de desempenho, que
exige que o gerente transmita seu julgamento em relação ao valor
pessoal dos subordinados.
2. Descrever uma alternativa que transforma o subordinado no
principal responsável pela definição de metas de desempenho e
avaliação do progresso em direção a essas metas.
1.1 - Programas Atuais
Os planos formais de avaliação de desempenho são elaborados para
atender três necessidades, uma da organização e duas do indivíduo:
13
1. Fornecem julgamentos sistemáticos que justificam aumentos
salariais, promoções, transferências e às vezes rebaixamentos e
demissões.
2. São uma forma de dizer a um subordinado como ele está se saindo
e sugerir mudanças necessárias de comportamento, atitudes,
habilidades ou conhecimento da função; permitem que o
subordinado tome conhecimento “da posição que ocupa” na opinião
do chefe.
3. Também estão sendo cada vez mais usados como base para
instrução e aconselhamento do indivíduo por seu superior.
1.2 - Problemas de Resistência
Os administradores de pessoal sabem que os programas de avaliação
tendem a estimular a resistência dos gerentes que irão aplicá-los. Até os
gerentes que admitem a necessidade desses programas freqüentemente se
decepcionam durante o processo – especialmente durante a parte das
entrevistas. Como resultado, algumas empresas não comunicam os resultados
da avaliação ao indivíduo, a despeito da convicção geral de que os
subordinados têm o direito de conhecer a opinião de seus superiores para
poder corrigir seus pontos fracos.
A resistência do chefe normalmente é atribuída às seguintes causas:
• Uma aversão normal a fazer críticas a um subordinado (e
provavelmente ter que justificá-las).
• Falta da habilidade necessária para lidar com as entrevistas.
14
• Aversão ao novo procedimento e às mudanças nas formas de
operação associadas a ele.
• Desconfiança sobre a validade do instrumento de avaliação.
Para resolver esse problema, freqüentemente instituem-se controles
formais –cronogramas, lembretes, etc. A experiência mostra que, na ausência
desses controles, menos da metade das entrevistas de avaliação são
realmente realizadas. Mas nem os controles funcionam necessariamente.
Assim, em uma empresa com um programa de avaliação bem
planejado e cuidadosamente aplicado, uma pesquisa de opinião incluía duas
perguntas no que se refere às avaliações. Mais de 90% dos que responderam
ao questionário aprovam a idéia das avaliações. Todos queriam saber a
posição que ocupavam. Cerca de 40% prosseguiram dizendo que não haviam
tido a experiência de receber essas informações – no entanto, os arquivos
mostravam que mais de 4/5 deles haviam assinado formulários provando que
tinham passado por uma entrevista de avaliação, alguns, várias vezes!
As pessoas que responderam ao questionário não tinham razão para
mentir, nem havia a menor hipótese de que seus superiores tivessem
falsificado suas assinaturas. A provável explicação é que os superiores,
basicamente resistentes ao plano, tenham realizado as entrevistas de forma
tão superficial que muitos subordinados nem perceberam que estavam sendo
entrevistados.
Os programas de treinamentos elaborados para ensinar as habilidades
de avaliação e entrevista realmente ajudam, mas raramente eliminam
inteiramente a resistência dos gerentes. As dificuldades associadas às
“avaliações negativas” continuam sendo uma fonte de genuína preocupação.
Há sempre um certo desconforto em dizer a um subordinado que ele não está
se saindo bem. O indivíduo que está “beirando” a aposentadoria, após servir
15
competentemente a empresa durante muitos anos, representa um dilema
especial para o chefe que está se preparando para alguma entrevista.
A adoção de alguma forma de avaliação em grupo também não resolve
o problema. Embora provavelmente tenha uma validade maior e, quando
adequadamente aplicado, possa igualar padrões variáveis de julgamento, o
método em grupo não diminui a dificuldade inerente à entrevista. Na verdade, o
desconforto do superior freqüentemente aumenta quando a entrevista tem que
ser baseada nos resultados de uma discussão em grupo sobre o valor do
subordinado. Mesmo que façam os julgamentos finais, os supervisores não têm
liberdade para discutir os comentários de outras pessoas que os influenciaram.
1.3 - A Causa Subjacente
O que devemos pensar de um método que – embora valioso no que se
refere a suprir as necessidades da organização – produz esses resultados em
uma ampla gama de empresas com uma variedade de planos de avaliação?
Esse problema não pode ser relegado ao segundo plano.
Talvez essa reação intuitiva da gerência aos planos convencionais de
avaliação mostre uma sabedoria profunda, embora não reconhecida. Em minha
opinião, ela não reflete algo tão simples quanto a resistência a mudanças, a
aversão à técnica de pessoal, falta de habilidade ou desconfiança nas escalas
de classificação. Ao contrário, os gerentes parecem estar expressando dúvidas
reais, que têm dificuldade de expressar em palavras.
Esta poderia ser a causa subjacente: a abordagem convencional, a não
ser que seja tratada com total habilidade e delicadeza, está perigosamente
próxima de uma violação da integridade da personalidade. Os gerentes
sentem-se pouco à vontade quando são colocados na posição de “bancar o
Deus”. O respeito que sentimos pelo valor inerente do indivíduo deixa-nos
16
frustrados quando precisamos assumir a responsabilidade do julgar o valor
pessoal de outra pessoa. Contudo, a abordagem convencional à avaliação de
desempenho força-nos não só a fazer esses julgamentos e vê-los colocados
em prática como também a transmiti-los aos que foram julgados por nós. Não é
de se admirar que consigamos resistir!
A ênfase moderna no gerente como um líder que luta para ajudar seus
subordinados a alcançar tanto seus próprios objetivos quanto os da empresa
dificilmente é coerente com o papel de juiz exigido pela maioria dos planos de
avaliação. Quando ocasionalmente o gerente precisa colocar uma toga de
magistrado, ele o faz relutantemente e com receios compreensíveis. Nessas
condições, é improvável que os subordinados fiquem mais felizes com os
resultados do que o chefe. Também não será surpreendente se não
conseguirem compreender que receberam informações sobre suas posição na
empresa.
Evidentemente, os gerentes não podem escapar de fazer julgamentos
sobre os subordinados. Sem essas avaliações, as políticas de salários e
promoções não podem ser aplicadas de forma sensata. Mas será que os
subordinados são como produtos em uma linha de montagem, aceitos ou
rejeitados ao final de um processo de inspeção? O processo de inspeção pode
tornar-se mais objetivo ou mais apurado através de pesquisas sobre o
instrumento de avaliação, do treinamento dos “inspetores” ou da introdução de
avaliações em grupo; os subordinados podem ser “retrabalhados” pela
instrução ou aconselhamento antes da decisão final de aceitá-los ou rejeitá-los;
mas no que diz respeito às premissas do processo convencional de avaliação,
o que temos ainda é praticamente idêntico a um programa de inspeção de
produtos.
Portanto, segundo esta interpretação, a resistência aos programa
convencionais de avaliação é eminentemente sólida. Reflete uma resistência
ao tratamento de seres humanos como objetos. As necessidades da
17
organização obviamente são importantes, mas quando entram em conflito com
nossas convicções sobre o valor e a integridade da personalidade humana,
uma delas tem que dar lugar à outra.
Na verdade, através de sua resistência, os gerentes estão dizendo que
a organização precisa capitular face a este valor humano fundamental.
Consequentemente, os gerentes estão sendo mais sensíveis do que os
administradores de pessoal e cientistas sociais, cuja função é se preocupar
com os problemas humanos da indústria!
1.4 - Uma Nova Abordagem
Se esta análise estiver correta, a tarefa que temos diante de nós é
nítida. Precisamos encontrar um novo plano – não um compromisso para
ocultar o dilema, mas uma atitude audaciosa para resolver a questão.
Inúmeros autores estão começando a abordar a questão da gerência
do ponto de vista dos valores sociais básicos. O conceito de “administração por
objetivos”1 de Peter Drucker fornece uma estrutura incomumente promissora
dentro da qual podemos buscar uma solução. Várias empresas, especialmente
a General Mills Incorporated e a General Electric Company, exploraram outros
métodos de avaliações, baseados em premissas coerentes com a filosofia de
Drucker.
1.5 - Responsabilidade ao Subordinado
Essa abordagem exige que os próprios subordinados definam suas
metas de desempenho a curto prazo. O superior só entra ativamente no
processo depois que os subordinados (a) tenham refletido bastante sobre suas
1 Ver Peter Drucker, (1954). A Prática da Administração de Empresas. São Paulo: Pioneira, 1981.
18
funções, (b) feito uma avaliação cuidadosa de seus próprios pontos fortes e
fracos e (c) formulado alguns planos específicos para alcançar suas metas. O
papel do superior é ajudar os funcionários a relacionar sua auto-avaliação,
suas “metas” e seus planos para o período seguinte às realidades da
organização.
O primeiro passo neste processo é chegar uma declaração nítida das
principais características do cargo. Em vez de uma descrição formal, esse é um
documento elaborado pelo subordinado após o estudo da declaração aprovada
pela empresa. Define áreas amplas de responsabilidade exatamente como
funcionam na prática. Chefe e funcionário discutem juntos o rascunho,
modificando-o conforme necessário até ambos concordarem que é adequado.
A partir desta declaração de responsabilidade, o subordinado define
então seus objetivos pessoais ou “metas” para um período de digamos, seis
meses. Essas metas são atitudes específicas a serem tomadas: por exemplo,
marcar reuniões regulares com a equipe para melhorar a comunicação,
reorganizar o escritório, concluir ou realizar um determinado estudo. Portanto,
são explicitamente declaradas e acompanhadas por uma lista detalhada das
atitudes propostas pelo funcionário para alcançá-las. Em contrapartida, esse
documento é discutido com o superior e modificado até que ambos estejam
satisfeitos com o resultado.
No final do período de seis meses, o subordinado faz sua própria
avaliação de suas realizações em relação às metas estabelecidas
anteriormente. Sempre que possível, esta avaliação é quantificada com dados
factuais. A “entrevista” é um exame em conjunto da auto-avaliação do
subordinado feito pelo superior e pelo próprio subordinado e seu ponto
culminante é uma redefinição das metas para os próximos seis meses.
19
Evidentemente, o superior tem poder de veto em todas as etapas deste
processo; em uma hierarquia organizacional, qualquer outra coisa seria
inaceitável. Entretanto, na prática, ele raramente precisa colocá-lo em ação.
A maioria dos subordinados tende a subestimar tanto suas
potencialidades quanto suas conquistas. Além disso, os subordinados
normalmente têm um desejo compreensível de satisfazer seu chefe e estão
bastante dispostos a ajustar suas metas ou avaliações se o superior achar que
não são realistas. Na verdade, um problema muito mais comum é resistir à
tendência dos subordinados de preferir que o chefe lhes diga o que devem
escrever.
1.6 - ANÁLISE VERSUS AVALIAÇÃO
Esta abordagem à avaliação de desempenho difere profundamente da
convencional, pela mudança da ênfase de avaliação para análise. Esta
mudança implica uma abordagem mais positiva. Os subordinados não são
mais avaliados pelo superior para que seus pontos fracos possam ser
determinados; ao contrário, eles se auto-avaliam para definir não apenas seus
pontos fracos, mas seus pontos fortes e potencialidades. Não se deve
subestimar a importância desta mudança de ênfase. É básica para cada uma
das diferenças específicas que distinguem esta abordagem da convencional.
A primeira dessas diferenças surge do novo papel do subordinado no
processo – um agente ativo, e não um “objeto” passivo. O subordinado não é
mais uma peça em jogo de xadrez chamado desenvolvimento da gerência.
O desenvolvimento eficaz dos gerentes não inclui coagi-los (não
importa o quão benevolentes sejam) a aceitar as metas da empresa, nem
implica manipular seu comportamento para adaptá-lo às necessidades da
organização. Ao contrário, exige a criação de um relacionamento no qual os
20
funcionários possam assumir responsabilidade pelo desenvolvimento de suas
próprias potencialidades, planejar esse desenvolvimento e aprender colocando
seus planos em prática. Nesse processo, eles podem adquirir uma sensação
real de satisfação, pois estão utilizando suas próprias capacidades para
alcançar simultaneamente seus objetivos e os objetivos da organização. A não
ser que essa seja a natureza do relacionamento, o “desenvolvimento” se
transformará em um eufemismo.
1.7 - QUEM ESTÁ COM A RAZÃO?
Uma das principais diferenças desta abordagem é que ela se baseia na
premissa de que o indivíduo sabe – ou pode aprender – mais do que qualquer
outra pessoa quais são as suas próprias capacidades, necessidades, pontos
fortes, pontos fracos e metas. Consequentemente, só o próprio indivíduo pode
determinar o que é melhor para o seu desenvolvimento. A abordagem
convencional, por outro lado, parte da premissa de que o superior pode
conhecer suficientemente seus subordinados para decidir o que é melhor para
eles.
Não existe métodos disponíveis que possam fornecer ao superior o
conhecimento necessário para tomar essas decisões. As classificações, os
testes de aptidão e personalidade e o conhecimento necessariamente limitado
do superior sobre o desempenho do funcionário levam, na melhor das
hipóteses, a um quadro imperfeito. Mesmo o aconselhamento psicológico mais
amplo (pressupondo-se que o superior tenha competência para aplicá-lo) não
resolveria o problema, pois o produto do aconselhamento é o
autoconhecimento por parte de quem está sendo aconselhado.
(Esta afirmação não condena os testes psicológicos. Ao contrário, eles
têm um valor genuíno em mãos competentes. Quando usados por profissionais
como parte do processo de seleção de candidatos a um emprego, esses testes
21
não levantam as mesmas questões do que quanto usados para “diagnosticar” o
valor pessoal de membros aceitos de uma equipe de gerência. Mesmo em
último caso, o problema em discussão não seria levantado se os resultados
dos testes e interpretações fossem fornecidos aos indivíduos, para serem
compartilhados com seus superiores segundo a vontade destes.)
Assim, o papel adequado aos superiores é o que eles desempenham
naturalmente no plano sugerido: ajudar os subordinados a relacionar seu
planejamento de carreira às necessidades e realidades da organização. Nas
discussões, os chefes podem usar seu conhecimento da organização para
ajudar o subordinado a definir suas metas e métodos para alcançá-las, o que
vai (a) resultar em mais conhecimento e mais habilidades, (b) contribuir para os
objetivos da organização e (c) validar a auto-avaliação dos subordinados.
Esta é a ajuda que os funcionários desejam. Eles sabem perfeitamente
que as recompensas e satisfações que buscam em suas carreiras como
gerentes dependem de sua contribuição para os objetivos da organização.
Também têm consciência de que o superior sabe mais do que eles o que é
necessário para obter sucesso na organização e sob o seu comando. Assim, o
superior é a pessoa que pode ajudá-los a testar a veracidade de suas metas e
de seus planos para alcançá-las. Fica bastante claro que o conhecimento e a
participação ativa tanto do superior quanto do subordinado são componentes
necessários nesta abordagem.
Se aceitarem este papel, os supervisores não precisarão se
transformar em juizes do valor pessoal do subordinado. Não estão dizendo,
decidindo, criticando ou avaliando – não estão “bancando o Deus”.
Surpreendem-se ouvindo, usando seu próprio conhecimento da organização
como base do aconselhamento, orientando, estimulando os subordinados a
desenvolver suas próprias potencialidades. Consequentemente, isso muitas
vezes leva os próprios superiores a desenvolverem insights importantes sobre
si mesmos e seu impacto sobre os assuntos.
22
1.8 - OLHANDO PARA O FUTURO
Outra diferença significativa é que a ênfase está no futuro, e não no
passado. O objetivo do plano é definir metas realistas e buscar as formas mais
eficazes para alcançá-las. Portanto, a avaliação transforma-se em um meio
para um fim construtivo. Funcionários de sessenta anos, que estão “beirando”
a aposentadoria, podem ser estimulados a definir metas de desempenho e
avaliar de forma justa seu progresso em relação a elas. Até os subordinados
que não conseguiram alcançar suas metas podem ser ajudados a considerar
que atitudes serão mais adequadas ao seu caso específico. O superior
raramente enfrenta a perspectiva desagradável de negar o valor pessoal de um
subordinado. Uma transferência ou um rebaixamento podem ser tratados sem
a conotação de uma “sentença proferida pelo juiz”.
1.9 - DESEMPENHO VERSUS PERSONALIDADE
Finalmente, a ênfase esta no desempenho, nas ações em relação às
metas. Há uma menor tendência de transformar a personalidade do
subordinado em um problema. Os superiores, ao invés de se surpreenderem
na posição de psicólogos ou terapeutas, podem se transformar em instrutores,
ajudando os subordinados a chegar a suas próprias decisões sobre as etapas
específicas que os tornarão capazes de atingir suas metas. Esse
aconselhamento, conforme necessário, não exige uma análise profunda das
motivações pessoais ou um ajuste básico do subordinado.
Um exemplo: tome como exemplo um subordinado hostil, de
temperamento impulsivo, que não coopera e é inseguro. O superior não precisa
fazer um diagnóstico psicológico. A abordagem de “definição de metas” dirige
automaticamente a atenção do subordinado para as formas e meios de obter
uma melhor colaboração entre os departamentos, reduzir as reclamações,
ganhar a confiança de seus subordinados. Ao invés de enfrentar a perspectiva
23
problemática de forçar o subordinado a aceitar seu próprio diagnóstico
psicológico, o superior pode, por exemplo, ajudar o indivíduo a planejar formas
de obter feedback sobre o impacto de suas atitudes nos assistentes e
subordinados como base para auto-avaliação e auto-aprimoramento.
Há uma pequena chance de que os indivíduos envolvidos em um
processo como este desconheçam a posição que ocupam na empresa ou se
esqueçam de que são os principais participantes e os principais responsáveis
pelo seu próprio desenvolvimento.
1.10 - UMA NOVA ATITUDE
Como conseqüência dessas diferenças, podemos esperar o surgimento
de uma atitude diferente em relação à avaliação tanto por parte do superior
quanto do subordinado.
Os superiores terão uma satisfação real à medida que aprenderem a
ajudar os subordinados a integrar suas metas pessoais às necessidades da
organização, a fim de servir a ambas. Depois que o subordinado elabora um
plano de ação mutuamente satisfatório, o superior pode delegar-lhe a
responsabilidade de colocá-lo em prática. O gerente se surpreenderá
desempenhando uma função gerencial coerente, em vez de ser forçado a
adotar o papel basicamente incompatível de juiz ou psicólogo.
A não ser que haja um antagonismo pessoal básico entre as duas
pessoas (nesse caso, o relacionamento deve ser rompido), o superior pode
realizar essas entrevistas de forma que ambos participem ativamente da busca
da base correta para a ação construtiva. Organização, chefe e subordinado,
todos saem ganhando. Nessas circunstâncias, as oportunidades de
aprendizado e de verdadeiro desenvolvimento para ambas as partes são
máximas.
24
Os mecanismos específicos são de importância secundária. As
necessidades da organização na gestão de salários e políticas de promoção
podem ser facilmente atendidas dentro da estrutura do processo de promoção
de análise. O mecanismo do programa pode ser ajustado à situação. Não é
necessária uma lista universal de categorias de classificação. As complicações
do julgamento subjetivo ou preconceituoso, da variação de padrões, das
tentativas de quantificação dos dados, tudo isso pode ser minimizado. Na
verdade, não é necessário nenhum mecanismo formal.
1.11 - PROBLEMAS DE JULGAMENTO
Desconsiderei deliberadamente os inúmeros problemas de julgamento
envolvidos na gestão de promoções e salários. Não são, de forma alguma,
problemas menores, e esta abordagem não os resolverá automaticamente.
Entretanto, acredito que se estivermos preparados para identificar o problema
fundamental inerente à abordagem convencional, será possível encontrar
formas de amenizar nossos atuais métodos de gestão.
E se esta abordagem for aceita, a criatividade tradicional da gerência
levará à invenção de uma variedade de métodos para sua implementação. A
mecânica de alguns planos convencionais pode ser ajustada, tornando-se
coerente com esse ponto de vista. Obviamente, um programa que utilizasse
classificações de características pessoais dos subordinados não seria
adequado, mas um programa que enfatizasse o comportamento
provavelmente o seria.
Obviamente, é necessário ter habilidade gerencial. Nenhum método
eliminará essa necessidade. Esse método pode fracassar tão rapidamente
quanto qualquer outro em mãos ineptas de gerentes insensíveis, indiferentes
ou ávidos por poder. Mas mesmo a experiência limitada de algumas empresas
no uso dessa abordagem indica que a resistência gerencial é
25
substancialmente reduzida. Consequentemente, é mais fácil conquistar a
colaboração dos gerentes no desenvolvimento das habilidades necessárias.
1.12 - CUSTO EM TERMOS DE TEMPO
Há um único custo inevitável: o gerente precisa dedicar um tempo
consideravelmente maior à implementação de um programa desse tipo. Não é
incomum que o trabalho de definição inicial de responsabilidades e metas com
cada indivíduo leve alguns dias. E uma avaliação periódica pode exigir várias
horas, em vez dos típicos vinte minutos.
A reação a esse custo será indubitavelmente variável. A gerência que
considera o desenvolvimento de seus recursos humanos um dos principais
meios para alcançar os objetivos econômicos da organização não ficará
perturbada. Incluirá a orientação e instrução necessárias como algumas das
funções mais importantes de todos os superiores.
1.13 - CONCLUSÃO
Procurei mostrar que a abordagem convencional à avaliação de
desempenho foi condenada como um método para a abordagem de
funcionários. Ela coloca o gerente na posição insustentável de juiz do valor
pessoal dos subordinados, obrigando-o a agir de acordo com esses
julgamentos. Nenhum gerente possui, ou pode adquirir, a habilidade necessária
para desempenhar essa responsabilidade de forma eficaz. Poucos sequer
estariam dispostos a aceitá-la se tivessem plena consciência das implicações
envolvidas.
26
É esse aspecto não identificado dos programas convencionais de
avaliação que gera apreensão disseminada e até resistência aberta por parte
dos gerentes às avaliações e, especialmente, à entrevista de avaliação.
Uma abordagem verdadeira, que atribua ao subordinado a maior
responsabilidade pela definição de metas de desempenho e pela avaliação do
progresso em relação a estas metas, evita os principais pontos fracos do antigo
plano e beneficia a organização, estimulando o desenvolvimento do
subordinado, é verdade que é preciso ter maior habilidade gerencial e investir
uma quantidade considerável de tempo, mas a principal motivação e o
desenvolvimento mais eficaz dos subordinados podem justificar esses custos
adicionais.
Fonte: McGregor, Douglas. Uma análise apreensiva da avaliação de desempenho. In: VROOM,
Victor H.(Org.). Gestão de pessoas, não de pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 1997. p.163-173.
27
CAPÍTULO II
UMA FILOSOFIA DE DESENVOLVIMENTO DOS
RECURSOS HUMANOS
“Administrar para o futuro é trazer para o presente
a modernidade; mostrar desempenho, cooperação
e controle sobre os fatores que interferem no
sucesso das organizações e garantem sua
eficiência. Para sobreviver à nova realidade
econômica nada é mais essencial do que o
compromisso com a valorização dos recursos
humanos.”
Peter Drucker
28
UMA FILOSOFIA DE DESENVOLVIMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
O dimensionamento de uma filosofia de Avaliação de Desempenho
voltada para o desenvolvimento dos recursos humanos definirá a essência
conceitual do processo que orientará todo o trabalho. A partir de então,
desenvolveremos os pressupostos que delimitarão os contornos dessa
filosofia.
Vamos partir de um quadro referencial bastante amplo, que caracteriza
a sociedade moderna, e suas repercussões no contexto empresarial.
2.1 - CARACTERÍSTICAS DO DESENVOLVIMENTO MODERNO
A palavra-chave que impulsiona o quadro de ação da sociedade
moderna em suas múltiplas atividades é desenvolvimento.
Todavia, a dinâmica do desenvolvimento não comporta mais a ação
improvisada decorrente do jogo de forças de seus elementos básicos – relação
“causa versus efeito” – que interagem no desdobramento evolutivo, atingindo o
nível de sua efetividade através de um elemento primordial para o processo
desenvolvimentista ordenado, que é o planejamento.
Planejar significa a intervenção direta do homem, que, utilizando-se do
seu know-how, vivências e criatividade, interfere nos acontecimentos, muda
rumos, abre caminhos; enfim, determina metas e o curso de sua ação, através
29
de uma progressiva instrumentalização para agir sobre a realidade,
harmonizando uma necessária visão pragmática dessa realidade com os
valores mais altos do humanismo progressista.
Assim, planejamento do desenvolvimento constitui o quadro de
referência de qualquer instituição humana. Consequentemente, também no
contexto empresarial estes elementos se fazem presentes, até mesmo por uma
simples questão de sobrevivência.
A economia de mercado, com a ênfase que dá às exigências do
consumidor, à agressividade da concorrência e às forças renovadoras do
contexto sócio-político-econômico, exige que as organizações produtivas
permaneçam flexíveis ao se defrontarem com as demandas de transformações.
Isto porque vivemos hoje em uma época de profundas e dinâmicas mudanças
que trazem em seu bojo novas técnicas e instrumentos capazes de obrigarem
as organizações a abandonarem um know-how arduamente conseguido e, em
um prazo mínimo de tempo, incorporar novas tecnologias que as farão manter-
se em ritmo evolutivo. Assim, a plasticidade de mudança incorpora-se ao
cotidiano das empresas, conduzindo-as a uma abertura que permita estarem
sempre aptas a alterar rapidamente suas políticas, seus procedimentos, suas
filosofias de atuação e suas alternativas mercadológicas – abandonar aquela
fórmula que foi sucesso no ano passado e partir para novas abordagens do
mercado – e, principalmente, manter sua força de trabalho sempre apta a
promover estas necessárias mudanças através da assimilação de novos
conhecimentos e procedimentos que as mantenham recicladas e aptas a
incorporarem as transformações sem um impacto desestruturador.
Dentro desta realidade mutativa e com a crescente complexidade que
as organizações modernas adquirem, os Recursos Humanos tornam-se cada
vez mais exigidos, não só em termos de competência pessoal e objetividade,
como também em termos de atribuição de maiores responsabilidades e
desafios, em prol do sucesso da organização e de cada um, individualmente.
30
Esta característica de mudança qualitativa da organização moderna
oferece uma das grandes respostas às aspirações profissionais e desafiadoras
do potencial humano de que ela se serve, constituindo, assim, o fator motivador
para o trabalho profissional.
Fazendo o recorte, dentro do contexto empresarial, da área
responsável pela manutenção dos seus Recursos Humanos, também os dois
elementos – planejamento do desenvolvimento – se fazem presentes, tendo
em vista extrair de uma visão sistêmica da organização as variáveis
componentes da infra-estrutura humana (Recursos Humanos) que impulsionam
a organização rumo a uma dinâmica evolutiva ordenada, procurando não só
suprir as necessidades do binômio homem versus empresa, como também
antecipar as diretrizes que possibilitarão uma interação mais perfeita entre
estas duas variáveis.
Assim, do ponto de vista da Administração dos Recursos Humanos,
desenvolvimento é o esforço de cada empregado para melhorar o seu
desempenho na posição que ocupa no momento, preparando-se para assumir
maiores e mais complexas responsabilidades no futuro. E planejamento é o
processo utilizado para prever necessidades de desenvolvimento, aumentar o
conhecimento, as habilidades e a capacidade de todos os empregados,
suprindo as potencialidades funcionais dos componentes da organização para
maior aprimoramento do seu pessoal. Assim pensando, será, então, o modelo
de ação que dirigirá o esforço da organização na formação e desenvolvimento
de seus Recursos Humanos.
Tomando por base esse quadro de referência – Avaliação de
Desempenho: instrumento de planejamento e desenvolvimento dos
recursos humanos –, ao implantar um sistema de avaliação de pessoal, a
organização necessitará dimensionar, o mais objetivamente possível, três
pontos básicos:
31
1. Formular uma filosofia de Avaliação de Desempenho voltada
para o desenvolvimento dos Recursos Humanos (objetivos
da avaliação);
2. Sensibilizar os avaliadores (supervisores) para que assumam
uma atitude gerencial que traduza essa filosofia,
dimensionada em termos de uma política de desenvolvimento
dos Recursos Humanos e de objetivos a serem atingidos
vivencialmente através do relacionamento intergrupal entre
supervisores e empregados subordinados (treinamento dos
avaliadores);
3. Criar uma sistemática de ação para operacionalizar os
objetivos a serem alcançados através da administração dos
resultados da Avaliação de Desempenho (administração do
processo através de instrumentos de planejamento e
desenvolvimento).
2.2 - PRESSUPOSTOS BÁSICOS PARA FORMULAÇÃO DA
FILOSOFIA
Ao se defrontar com problemas de pessoal, o empresário brasileiro
normalmente volta a sua atenção para a alternativa salarial, considerando-a
como a única fonte geradora de insatisfações do pessoal. Não resta dúvida de
que, se a organização não dispõe de uma equilibrada e justa estrutura salarial,
poderá fluir daí uma série de problemas, tais como perda de pessoal, baixa
produtividade, desmotivação, etc. No entanto, muitas outras variáveis deixam
de ser percebidas quando se analisam prováveis causas de insatisfações,
principalmente quando estas insatisfações são localizadas em certos grupos
de empregados especializados. Estes, normalmente, já conseguiram um certo
32
status econômico, e suas ambições e expectativas se encontram em outro
nível de valores. Seria, talvez, interessante procurarmos indagar que outras
expectativas, ambições, desejos, aspirações, as pessoas procuram satisfazer e
que só poderiam ser atendidas dentro de uma organização.
“O indivíduo passa a maior parte do tempo em que está acordado
dentro de uma instituição organizada”.
Por outro lado, toda a sociedade está organizada em instituições, o
que implica que a única maneira de o indivíduo atender às suas necessidades
e se realizar é através do seu trabalho em uma organização.
Assim, a organização moderna é responsável por promover a
satisfação de valores sociais básicos e melhorar o nível qualitativo de vida das
pessoas de que se serve. Isto é muito mais do que apenas oferecer empregos
e pagar salários.
A nossa atenção, agora, é identificar quais são essas aspirações e
desejos dos indivíduos, para os quais não estamos promovendo nenhuma
ação.
A ausência dessa preocupação é conseqüência de um estilo gerencial
existente, que se fundamenta em premissas preconceituosas sobre a natureza
humana e conclusões distorcidas geradas da situação empresarial em si, que
não estimula a motivação para o trabalho (gerência aqui refere-se à função de
chefia em qualquer nível de estrutura organizacional).
Douglas McGregor2 desenvolveu importantes pesquisas nesse campo.
O resultado dos seus estudos oferece-nos valiosa contribuição para esboçar o
esquema de condução dos recursos humanos na organização.
2 MCGREGOR, Douglas, Os Aspectos Humanos da Empresa, 2ª ed., Lisboa, Clássica LCE Editora, 1970.
33
McGregor observou e pesquisou o comportamento das chefias em
várias organizações e concluiu que ele se manifesta basicamente sob duas
formas. A primeira é aquela em que o chefe age de forma autoritária ou
paternalista, usa excesso de controles, ameaças, recompensas paternalistas
ou punições; não delega e delimita rigidamente o campo de atuação de cada
subordinado.
A segunda forma de manifestação de estilo gerencial é aquela mais
participativa. A chefia procura conhecer seus subordinados, identificar as
capacidades de cada um, delega de acordo com essas capacidades, estimula
a participação na solução de problemas da área, orienta e treina; enfim,
procura canalizar o esforço de sua equipe e suas potencialidades na direção
dos objetivos que a mesma se empenhou em alcançar, transformando o
próprio trabalho numa força motivadora.
O grande mérito do trabalho realizado por McGregor refere-se ao fato
de que ele não apenas diagnosticou estes dois comportamentos gerenciais,
que normalmente convivem numa mesma organização, como também foi mais
além, ao procurar pesquisar quais as razões que geravam tais
comportamentos. Identificou, então, as premissas ou pressupostos em que se
fundamentavam cada uma das formas de estilo gerencial.
À primeira apresentada ele chamou Estilo Gerencial Teoria “X”, cujas
premissas básicas são as seguintes:3
1. O ser humano médio não gosta intrinsecamente de trabalhar e
trabalha o menos que pode.
2. Como o trabalho desagrada, a maior parte das pessoas precisa
ser coagida, vigiada, orientada, ameaçada com castigos, a fim
3 MCGREGOR, Douglas, op. cit.
34
de ser levada a fazer o devido esforço para se alcançarem os
objetivos da organização (controles, normas, castigos,
recompensas).
3. O ser humano médio prefere ser dirigido, deseja evitar
responsabilidades, é relativamente pouco ambicioso e pretende
segurança acima de tudo.
Uma vez prevalecendo na organização estas premissas, elas
condicionarão sensivelmente os critérios de Administração do Pessoal.
À segunda forma apresentada, McGregor chamou Estilo Gerencial
Teoria “Y”, cujas premissas básicas são as seguintes:
1. O dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão natural
como a distração ou descanso. O ser humano médio não sente
aversão inerente pelo trabalho. Dependendo de condições
controláveis, o trabalho pode ser fonte de satisfação (e será feito
voluntariamente) ou fonte de castigo (e, se possível, será
evitado). A causa da indiferença não está no homem, mas nos
métodos da organização.
2. Controle exterior e ameaça de castigo não são os únicos meios
de suscitar esforços no sentido dos objetivos organizacionais. O
homem praticará a auto-orientação e o autocontrole, a serviço
dos objetivos que se empenhou em alcançar.
3. O empenho em alcançar objetivos é função das recompensas
atribuídas ao êxito da tarefa. A mais significativa destas
recompensas, isto é, a satisfação das necessidades do ego e de
auto-realização, pode ser produto direto do esforço orientado
para objetivos organizacionais.
35
4. O ser humano médio aprende, em condições apropriadas, não
só a aceitar, mas a procurar responsabilidades. A recusa de
responsabilidades, a ausência de ambição e a ênfase na
segurança são, em regra geral, resultados da experiência, e não
características inerentes à natureza humana.
5. A capacidade de exercer em grau relativamente elevado o
talento e o espírito criador na solução de problemas
organizacionais encontra-se larga e não escassamente
distribuída pelas pessoas.
6. Nas condições da vida industrial moderna, as potencialidades
intelectuais do ser humano médio são utilizadas apenas
parcialmente.
Estão evidentes as repercussões que esses dois campos de premissas
exercem, consciente ou inconscientemente, na administração dos recursos
humanos de uma organização.
Ao observarmos o contexto empresarial brasileiro, identificamos um
clima sociológico e cultural altamente favorável à Teoria “X”. Analisaremos este
aspecto em outra parte deste capítulo, quando consideraremos as
possibilidades de aplicação da Teoria “Y”.
Continuando na busca de um quadro referencial científico para
colocarmos a nossa posição sobre a Avaliação de Desempenho, vamos
considerar outra contribuição importante para fundamentar nosso quadro
conceitual.
36
Utilizaremos os resultados das pesquisas e experiências realizadas por
Frederick Herzberg.4
Herzberg também fez suas pesquisas com grupos de chefias. A base
de seu trabalho era identificar quais os fatores dentro da organização que
poderiam gerar insatisfações e aqueles que poderiam gerar satisfações
duradouras e, conseqüentemente, aumento de produtividade.
O resultado de suas pesquisas apontou os seguintes fatores para cada
grupo:
a) Principais fatores geradores de insatisfação:
X salário;
X organização e métodos;
X condições de trabalho;
X benefícios;
X políticas e diretrizes;
X estilos administrativos de supervisão;
X relações interpessoais.
Segundo Herzberg, estes fatores preocupam-se com o ambiente onde
o empregado trabalha e as circunstâncias que o rodeiam. Embora importantes
(não é possível uma organização funcionar sem o equacionamento destes
fatores), não são, por si só, capazes de promover motivação eficaz. Por isso,
Herzberg chamou-os de fatores higiênicos, isto é, um investimento em
higiene pode eliminar um déficit mas não propicia um ganho.
Em outras palavras, os fatores higiênicos visam manter um clima
externo favorável à produtividade, mas, por si só, não são capazes de influir no
4 HERZBERG, F.B. Mausner e B. Snyderman, The Motivation to Work, 2ª ed., Nova York, Wiley, 1959.
37
comportamento do empregado, promovendo uma produtividade acima do
“normal”. Além disso, a natureza das necessidades de higiene faz com que as
satisfações não perdurem e que, com a passagem do tempo, sofram um certo
desgaste. Daí, a necessidade de uma realimentação constante dos fatores
higiênicos. (Exemplificando: havendo uma epidemia numa região, a Saúde
Pública poderá acabar com a doença, mas, na verdade, a ação saneadora não
gerará mais saúde; apenas elevará o nível de saúde àquele anterior à
epidemia, e a doença poderá voltar, caso não sejam mantidos os cuidados
saneadores. Da mesma forma, cada aumento de salário, por exemplo, produz
uma satisfação aparente, mas, em conseqüência, gera a expectativa para o
próximo aumento. Seus efeitos são de pouca duração).
b) Principais fatores geradores de satisfação (motivação):
X reconhecimento;
X desafios;
X oportunidades para desenvolver o potencial;
X sucesso na carreira profissional;
X delegação de responsabilidades;
X enriquecimento do trabalho;
X motivação pelo trabalho;
X planos de sucessão.
Herzberg classifica este grupo de fatores de motivação. Escolheu tal
nome porque, uma vez atendidos, parecem capazes de produzir um aumento
duradouro de satisfação e, em conseqüência, um aumento de produtividade
acima dos níveis achados “normais”. Enquanto os fatores higiênicos localizam-
se no ambiente, os fatores de motivação estão “dentro” do indivíduo. Referem-
se ao desenvolvimento das potencialidades do empregado que são
experimentadas num cargo que lhe oferece estímulos, desafios e perspectivas.
38
A análise de Herzberg pede atenção especial para o modo como um
cargo é organizado. Na maioria dos casos, os cargos são “organizados” de
modo a torná-los os mais simples possíveis, contendo poucas funções, e
poucas responsabilidades são atribuídas a seu ocupante (o exemplo extremo
dessa simplificação é a linha de produção) e buscam principalmente eficiência
e economia. Isto representa apenas a transposição da decomposição de uma
linha de tarefas que foi necessária para ajustá-las a uma máquina (linha de
produção) para a ação humana (entregando-se uma tarefa para cada
indivíduo) que reprime a sua capacidade de agir sobre um todo complexo. Na
medida em que este critério elimina de um cargo o estímulo e a oportunidade
de criar, serve provavelmente para provocar um efeito desmotivador. Isto é,
Herzberg, considera que a apatia e o esforço mínimo são naturalmente
provocados quando o cargo oferecido ao empregado é nada mais além de um
salário e um lugar decente para trabalhar. Finalmente, Herzberg tem feito
experiências com o que ele chama de “enriquecimento do trabalho” (atribuição
de maiores responsabilidades), como meio de introduzir motivação mais eficaz
num cargo, e tem obtido resultados expressivos. Após um período inicial de
“ajustamento”, durante o qual a produtividade declina, a eficiência tende a se
elevar bem acima dos níveis de antes e, mais importante, permanece alta. Ao
mesmo tempo, a satisfação do empregado com o seu cargo atinge grau
elevado.
Combinando os resultados dos dois trabalhos – o de McGregor e
Herzberg –, tentaremos formular o quadro referencial que sustentará a
concepção de uma Filosofia de Avaliação de Desempenho voltada para o
desenvolvimento dos recursos humanos.
Segundo as premissas de Teoria “X”, um programa de avaliação de
desempenho teria por objetivo “gratificar” ou “punir” os empregados. Seria mais
um instrumento de reforço da prática do estilo gerencial tipo Teoria “X” e,
portanto, desprovido de qualquer estímulo motivador. E aqui temos uma parte
da resposta à indagação sobre as experiências negativas de Avaliação de
39
Desempenho em muitas organizações brasileiras. São experiências
reforçadoras da Teoria “X”.
No entanto, se partirmos das premissas da Teoria “Y”, um programa de
Avaliação de Desempenho estaria voltado para:
X promover o autodesenvolvimento dos empregados;
X descobrir talentos e potencialidades;
X oferecer oportunidades para que o potencial possa manifestar-
se;
X ajustar o indivíduo a um trabalho, onde possa render mais e
estar mais ajustado;
X capacitá-lo para o trabalho através de treinamento;
X informar o indivíduo sobre o seu desempenho.
Voltando aos fatores higiênicos preconizados por Herzberg, podemos
facilmente identificar na organização órgãos ou unidades administrativas ou
funções definidas, que são responsáveis pela manutenção dos fatores
higiênicos. No entanto, a quem cabe a responsabilidade pelo desenvolvimento
dos fatores de motivação?
Numa primeira instância, diríamos que compete a cada chefia,
independentemente de sua posição hierárquica na estrutura organizacional, a
responsabilidade, indelegável, pelo desenvolvimento dos fatores de motivação.
Somente a chefia, que convive diretamente com o empregado, poderá
identificar potencialidades, experimentar a capacitação de seu pessoal através
da delegação de responsabilidades, estimular a criatividade e a participação na
solução de problemas de trabalho; enfim, somente ela poderá criar o clima e
ampliar o “espaço psicológico” de que falamos anteriormente para que as
pessoas possam crescer profissionalmente, transformando a maturidade
profissional em energia e desempenho organizacional.
40
Todavia, a chefia somente promoverá o desenvolvimento dos fatores
de motivação se assumir o estilo gerencial tipo Teoria “Y”. Então, teremos a
combinação das premissas da Teoria “Y” com a promoção dos fatores de
motivação. Uma depende da outra; onde faltar a atitude gerencial tipo Teoria
“Y” não vingará também a prática do desenvolvimento dos fatores de
motivação.
Numa segunda instância, porém agindo simultaneamente, a
responsabilidade pelo desenvolvimento dos fatores de motivação compete ao
órgão de administração dos recursos humanos da organização.
Como tal está a seu cargo preparar as chefias para a prática do estilo
gerencial Teoria “Y”, criar os instrumentos que facilitem às chefias promover o
autodesenvolvimento dos empregados e integrar as ações individualizadas das
chefias num “todo” equilibrado, convergente e integrado aos objetivos da
organização. Evidentemente, a área de recursos humanos também precisa
assumir as premissas da Teoria “Y”.
À luz destes pressupostos básicos, a filosofia da Avaliação de
Desempenho poderá definir-se sob os seguintes princípios:
a) A avaliação de pessoal será instrumento para promover a
melhoria do desempenho e promoção funcional, através do
desenvolvimento dos fatores motivacionais, tais como:
X o reconhecimento pelo esforço despendido em prol da
organização;
X colocação de desafios, respeitadas as diferenças
individuais;
X possibilidades de desenvolvimento de acordo com o
potencial;
X sucesso na carreira profissional;
41
X definição e delegação de responsabilidade e autoridade;
X planos de sucessão dentro da organização.
b) Ao promover o desenvolvimento dos fatores de motivação, a
Avaliação de Desempenho será também instrumento de
integração entre os objetivos do indivíduo e da organização.
2.3 - OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
À luz dessa filosofia, podemos, então, definir os objetivos de um
programa de Avaliação de Desempenho voltado para o desenvolvimento dos
recursos humanos da organização:
a) definir o grau de contribuição de cada empregado;
b) promover o autodesenvolvimento dos empregados;
c) descobrir talentos e potencialidades, verificando os que têm
condições de ocupar outras funções de maior conteúdo;
d) oferecer oportunidades para que o potencial se manifeste;
e) posicionar o empregado em um trabalho (cargo) onde possa
render mais e estar mais satisfeito;
f) identificar os que precisam de aperfeiçoamento em
determinadas áreas de seu trabalho (levantamento de
necessidades de treinamento);
g) elaborar planos de ação para desempenho insatisfatórios;
h) oferecer subsídios para fins de remuneração;
i) oferecer oportunidade para que o empregado conheça seus
pontos fortes e fracos e procure corrigir as deficiências
(comunicação da avaliação);
42
j) assegurar a continuidade e manutenção do programa de
avaliação por meio de aplicação dos melhores instrumentos
técnicos, operacionais e administrativos, tais como:
X método de avaliação adequado;
X análise dos resultados;
X metodologia de planejamento para dimensionar a ação
sobre os resultados;
X planos de carreira;
X inventário de sucessão;
X instrumentos de acompanhamento e controle;
X políticas e normas de Avaliação de desempenho.
À área de recursos humanos compete a coordenação, a criação dos
instrumentos de avaliação, de planejamento e desenvolvimento e a
responsabilidade de zelar para que os objetivos do programa sejam
alcançados, mas compete a toda a organização, principalmente através de
suas chefias, assumir estes objetivos, levando-os à execução.
2.4 - CONCEITOS DE DESEMPENHO E POTENCIAL
Os objetivos preconizados para o programa de Avaliação de
Desempenho envolvem características de desempenho e de potencial. As
diferenças conceituais e práticas que distinguem um do outro precisam ser
bem definidas, para que sejam evitadas distorções e erros graves na execução
do programa, em prejuízo do próprio empregado.
Desempenho – refere-se à atuação do
empregado face a um cargo que ocupa na
organização, tendo em vista as responsabilidades,
43
atividades e tarefas que lhe foram atribuídas,
assim como face aos resultados que dele se
espera.
A expressão desempenho não é usada no sentido figurado. Segundo
Aurélio Buarque5, a palavra desempenho é derivada do verbo desempenhar,
que significa: “cumprir aquilo a que se estava obrigado; exercer; executar;
desempenhar uma função, um cargo”. Portanto, ao se avaliar o desempenho
do empregado, deve ser estabelecido como parâmetro para esta avaliação o
que o cargo espera dele em termos de realização efetiva (resultados) e qual foi
a sua atuação real, isto é, o que fez, como fez e para que finalidade (análise
qualitativa). Em termos de desempenho, o empregado não deve ser avaliado
quanto a responsabilidades, tarefas ou requisitos que o cargo não exige.
É muito comum, também, confundir a Avaliação do Desempenho,
conforme está conceituada aqui, com a avaliação de características de
personalidade ou aspectos comportamentais isolados. Quando isto acontece,
deve receber outro nome e não Avaliação do Desempenho.
Normalmente, a ênfase dada à avaliação de características de
personalidade ou aspectos comportamentais é conseqüência do mau
dimensionamento do programa e da falta de definição de objetivos,
responsabilidades e resultados a serem alcançados por parte da organização.
Porém, desempenho refere-se a aspectos observáveis, e o mais importante
fato observável é o trabalho realizado. As características de personalidade e os
aspectos comportamentais são considerados na medida em que estão
influindo no desempenho, quando, então, se tornam observáveis.
Potencial – “é um conjunto de aptidões
gerais e específicas combinadas com outros
fatores de ordem física de que os indivíduos
5 FERREIRA, Aurélio B. de Holanda, Novo Dicionário da Língua Portuguesa, Rio, Ed. Nova Fronteira, 1975.
44
normalmente são dotados, em maior ou menor
grau, permitindo-lhes aprender novos
conhecimentos; compreende os conhecimentos,
habilidades, aptidões, capacidades que o indivíduo
possui e que ainda não foram desenvolvidos ou
postos em ação”.6
Como se observa, o potencial está muito ligado às ambições do
indivíduo na busca de sua auto-realização. A definição acima ajuda-nos a
compreender melhor a motivação para a auto-realização no sentido em que o
homem deve ser aquilo que pode ser.
Vejamos algumas implicações destes dois conceitos no processo de
avaliação. Um empregado pode apresentar um bom desempenho, mas não
possuir potencial para desenvolver-se e assumir tarefas mais complexas. Um
empregado pode não apresentar um excelente desempenho, mas possuir uma
grande potencialidade. Poderá, inclusive, estar sendo subutilizado na sua
capacidade produtiva. Sempre que um empregado preenche todo o conteúdo e
requisitos de um cargo e continua com bom desempenho, provavelmente,
possui uma boa potencialidade e já se deve planejar seu desenvolvimento para
um cargo de maior conteúdo.
No ambiente de trabalho, muitas frustrações e desajustamentos podem
ser evitados ou corrigidos quando a organização e, de um modo especial, a
chefia, estão atentas às necessidades de auto-realização dos empregados.
Sob três aspectos, a observação desta necessidade deve ser
considerada:
a) do ponto de vista do indivíduo, no sentido de ajustá-lo às
funções para as quais possui competência e pode render mais;
6 WARREN, Howard C., ed., Diccionario de Psicología, trad. e revisão de E. Imaz, A. Alatorre e L. Alaminos. México – Buenos Aires, Fondo de Cultura Económica.
45
b) para a organização no que se refere ao problema de colocação
de pessoal, distribuindo tais pessoas em posições que lhes
permitam galgar postos ou exercer funções mais complexas,
tornando-se, então, mais produtivas para a organização;
c) na distribuição de tais pessoas, ou em casos de promoção,
saber distinguir entre um empregado que, apesar de demonstrar
um excelente desempenho, atingiu o máximo de sua
competência, não podendo mais ir além, daquele que realmente
possui capacidades ainda não totalmente aproveitadas.
Portanto, os dois aspectos – desempenho e potencial – devem
ser analisados separadamente. Seja qual for o sistema de avaliação adotado
pela organização, deverá respeitar essa distinção, dimensionando quais os
pontos que se referem a desempenho e quais aqueles que se referem a
potencial. O desempenho é avaliado em confronto com a contribuição que a
organização espera do empregado a fim de que seus objetivos sejam
alcançados, e o potencial é dimensionado em termos do investimento que a
organização estará disposta a assumir para o desenvolvimento de seus
recursos humanos, cujo retorno deverá refletir-se em maiores índices de
lucratividade. Tal concepção parte da idéia de que o empregado crescerá até
se tornar no que é capaz de ser, desde que seja possível criar as condições
convenientes para esse crescimento.
Isto implica a conscientização, por parte de cada empregado, de que o
limite de seu crescimento e desenvolvimento dentro da organização será o
limite de suas próprias aspirações e potencialidades a desenvolver, em cuja
capacidade de progredir estará centrado todo o esforço de desenvolvimento a
ser proporcionado pela organização. Em outras palavras, cabem à organização
o cultivo e o controle do clima necessário, mas compete a cada empregado a
tarefa do seu autodesenvolvimento.
46
2.5 - A PRÁTICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO
ESTRATÉGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS
HUMANOS E A REALIDADE EMPRESARIAL BRASILEIRA
Uma organização é a coordenação de diferentes atividades de
contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas
com o ambiente7. Assim, é um conjunto de pessoas, equipamentos,
instrumentos de trabalho, recursos, formas de comando, diretrizes e
comunicação, que está estruturado em função de determinados fins ou
objetivos.
Por sua característica humana, pelos objetivos que pretende alcançar
e pelas características do ambiente onde está inserida, a organização é
dinâmica, envolvendo inúmeros tipos de ligações e relações onde se percebe
um sentido, um significado. Os fatores e variáveis que compõem estão
interagindo de forma dinâmica e interdependente, isto é, qualquer mudança em
uma de suas partes provoca um impacto sobre as demais.
A partir destas observações, podemos visualizar a organização como
um sistema, ou seja, como um conjunto estruturado e dinamicamente
considerado. No entanto, apesar do seu dinamismo intrínseco, a organização
está sempre procurando um ponto de equilíbrio, que representa sempre um
momento de sua história. Este momento histórico (que pode durar um, dez ou
vinte anos) se traduz pela consolidação de certos padrões de valores,
diretrizes, políticas, objetivos, linhas de ação e de procedimentos, até que um
novo impulso inovador e mutativo inicie a construção de um novo equilíbrio e
de um novo momento histórico.
7 Lawrence & Lorsch. O Desenvolvimento de Organizações – Diagnósticos e Ação. São Paulo: Ed. Edgard Blücher, 1972.
47
O ponto de equilíbrio conseguido, que marca o momento histórico que
a organização está vivendo e operando, tende a criar também um
“acomodamento” das pessoas no sentido em que elas procuram assimilar e
ajustar-se aos padrões em prática. Isto significa a busca do equilíbrio interno
em relação ao ambiente onde está atuando. Significa também a aceitação e a
convivência com a estrutura ambiental da organização.
Imaginando este quadro de equilíbrio, independentemente de um
julgamento qualitativo quanto a considerar se está funcionando positiva ou
negativamente, mas partindo do fato de que o equilíbrio existe, qualquer
mudança que se pretenda introduzir no sistema gerará resistência porque
significará a perda do equilíbrio.
De acordo com este raciocínio, podemos deduzir facilmente o que
significa implantar um programa de Avaliação de Desempenho, cujos objetivos
a alcançar irão mobilizar sensivelmente a ação comportamental da
organização. Significa introduzir uma mudança no sistema e, por
conseqüência, um desequilíbrio do mesmo. Resta, apenas, como alternativa, a
ação necessária de planejamento e conscientização para a mudança desejada,
a fim de que o sistema alcance um novo equilíbrio sem um impacto
desestruturador. Isto implica um diagnóstico que deverá ser feito sobre o
sistema, ou seja, identificar quais as forças positivas que favorecerão a
mudança e quais as forças negativas que terão de ser superadas, a fim de que
seja criado o clima favorável à implantação do programa.
Tentemos agora estabelecer um confronto mais direto com a realidade
empresarial brasileira, procurando identificar alguns aspectos mais ou menos
generalizados e que deverão ser considerados por ocasião do planejamento
das mudanças desejadas. Serão focalizados três pontos básicos:
a) Quais os aspectos – histórico, sociológico, administrativo e
gerencial – da empresa brasileira que dificultam o
48
desenvolvimento dos fatores de motivação e conseqüente
implantação de um programa de Avaliação de Desempenho
como estratégia para o desenvolvimento dos recursos
humanos?
b) Quais os pontos positivos que a organização brasileira oferece e
que poderiam ser otimizados para desenvolver esses fatores
(referentes ao item a)?
c) Que estratégias os profissionais de recursos humanos poderiam
desenvolver para acelerar o processo de desenvolvimento e
melhor utilização do potencial humano da organização?
Antes de analisarmos estes pontos, vale um esclarecimento. Não há,
absolutamente, a pretensão de esgotar totalmente o assunto, mesmo porque
este livro não se propõe a este fim. Pretendemos apenas enfatizar alguns
aspectos que marcam profundamente o contesto brasileiro, os quais não
podemos ignorar, uma vez que buscamos conciliar a percepção de uma
filosofia com a visão pragmática da realidade. Esclarecemos, ainda, que os
pontos colocados aqui convivem nas organizações, hora destacando-se alguns
mais positivos, hora outros mais negativos. Trata-se, assim, de uma visão
global, não aplicável, nas mesmas proporções, a todas as empresas.
Vejamos o item a.
A prática da administração de nossas organizações, notadamente em
relação a pessoal, ainda está bastante influenciada e caracterizada pelo
relacionamento paternalista “empregador versus empregado”.
As raízes deste comportamento paternalista são históricas e
profundas. Vêm da colonização, dos “coronéis” dos engenhos de açúcar, das
fazendas de gado e de café. Foi desta linhagem que surgiram os “capitães” da
indústria brasileira e que marcaram, com a força de sua personalidade
patriarcal, o comportamento humano no trabalho.
49
Hoje, na fase de desenvolvimento em que se encontra o Brasil, o
personalismo patriarcal ainda é uma força atuante. Esta influência atua nas
demais variáveis que compõem o traço cultural do comportamento humano
brasileiro: a família, caracterizada pela autoridade incontestável do pai; a
escola brasileira, que ainda não se descaracterizou da sua prerrogativa de
moldar os adolescentes, ao invés de ser o instrumento para as pessoas
crescerem, criarem e participarem com responsabilidade. Tais indicadores
continuam reforçando comportamentos passivos, apoiados na autoridade, na
dependência e na falta de prática da responsabilidade.
O vínculo da autoridade patriarcal e o conseqüente comportamento
passivo tornam as pessoas irresponsáveis, porque deixam de assumir seus
próprios atos, ou seja, alguém responde por elas. A adoção de tais critérios,
convergindo para a padronização do relacionamento “autoridade versus
dependência”, encontra fácil acolhida e tranqüila imposição nas organizações.
O empresário e seus representantes delegados – as chefias – levam para a
organização os padrões que adquiriram através do comportamento social
vigente (já que não receberam nenhum preparo para a função), colocando-se
na posição de protetores de seus subordinados e estes devem ser gratos. Está
firmado, então, o relacionamento paternalista, onde se confunde
desenvolvimento e valorização dos recursos humanos com a aplicação de
novas formas de manipulação de pessoas.
A hierarquia distancia as pessoas e dificulta o relacionamento
profissional. O administrador (chefia) continua sendo um inacessível, não no
sentido de que as pessoas não possam chegar a ele e falar-lhe (às vezes, isto
também), mas no sentido de que as pessoas, para lhe falarem, precisam
mudar seu comportamento, porque, neste momento, estão se relacionando
com um superior, com uma posição, e não com uma pessoa humana, com um
profissional. É o respeito de “fachada” que tão bem soubemos moldar nas
pessoas, e não o respeito humano no sentido em que queremos empregar.
Tudo termina sendo um relacionamento paternalista em que, a cada momento,
50
em cada atitude, parece ouvir-se do chefe: “eu sou tão bom que estou lhe
proporcionando isso; não esqueça de me ser grato”.
Tal relacionamento simplifica bastante a administração. Dirigir com
autoridade, reprimindo a participação, a criatividade, o espírito crítico e a
responsabilidade, é mais cômodo, mais simples e mais fácil. A participação, a
criatividade e a crítica requerem competência de quem dirige pessoas, para
saber aproveitá-las no trabalho.
Em termos administrativos, principalmente no que se refere à
liderança, manifesta-se forte tendência à Teoria “X”, à falta de delegação e de
definição de responsabilidades.
Os fatores higiênicos ainda não foram equacionados tecnicamente na
maioria das organizações. Quando muito, encontram-se formas empíricas e
improvisadas de estrutura organizacional e administrativa, de definição de
diretrizes, de políticas e normas, provocando a delegação de “baixo para cima”.
Os controles, quando existem, são exercidos sobre as pessoas e não sobre o
trabalho ou sobre os resultados que a organização se propõe a alcançar (nem
sempre estes resultados são definidos). A insegurança gerada por esta
situação faz com que as pessoas procurem, como forma de garantir o emprego
(e a sobrevivência), apelar para a atitude comodista e desengajada do
trabalho.
Quanto à atuação gerencial, quase sempre temos uma gerência
improvisada, emergente das seguintes fontes: a) área técnica (sem nenhum
preparo profissional para mudar a natureza de seu trabalho técnico pelo
gerencial; b) sobrenome de família (empresa familiar); c) antiguidade na
organização (caso tenha revelado uma profunda lealdade pessoal e, não
necessariamente, competência profissional).
51
Talvez julguem exagerado o quadro. Como exemplo, só para
ilustrar, uma importante organização, com nove mil empregados, localizada em
São Paulo (Estado que possui o parque industrial mais importante da América
Latina), resolveu criar um Centro de Processamento de Dados. Para gerenciar
o Centro, a Diretoria escolheu um antigo empregado (vinte e seis anos de
empresa). Este empregado não conhecia sequer um computador. Resultado:
dois meses depois, toda a equipe técnica que foi recrutada no mercado de
trabalho demitiu-se. Evidentemente, a gravidade da situação não é o fato do
empregado ter vinte e seis anos de empresa, mas o critério que foi adotado.
Tratava-se de uma pessoa muito leal à organização. A capacidade profissional
era aspecto irrelevante. Poderíamos catalogar uma lista interminável de casos
semelhantes que acontecem não somente no Piauí ou no Nordeste, mas,
também, no Sul do País.
Concluímos esta rápida análise com o enfoque sobre a área de
recursos humanos, que nos interessa mais de perto. Os departamentos de
pessoal de muitas organizações são nada mais que órgãos executores de
atividades legais trabalhistas. Também, é uma das áreas mais improvisadas e
menos profissionalizadas. Por outro lado, há uma grande carência de
profissionais pela inexistência de escolas de formação. A conseqüência é a
formação de um “círculo vicioso”. De um lado, a organização ainda não se
conscientizou da necessidade de estruturar sua área de recursos humanos à
luz de uma filosofia que coloca este recurso como uma das variáveis
importantes do contexto empresarial, através das premissas da Teoria “Y”; de
outro lado, não dispomos de profissionais suficientes, com a formação
adequada, para sensibilizarem a organização e desenvolverem o papel de
“agentes de mudança” dos padrões comportamentais vigentes. Na maioria das
organizações, a gerência do órgão de pessoal é exercida por qualquer
profissional, menos por um verdadeiro e autêntico profissional da área de
recursos humanos. Mesmo que este gerente disponha de uma equipe técnica,
haverá uma grande dificuldade de diálogo e de tomada de decisão. Certa vez,
apreciei o diálogo de um gerente do Departamento de Recursos Humanos de
52
uma organização com a sua equipe, nos seguintes termos: “... isto aqui é um
navio e está sempre correndo o perigo de afundar; quem não quiser correr o
risco de morrer afogado que pule fora enquanto estamos ancorados no porto”.
Este indivíduo, antes de exercer a gerência do Departamento de Recursos
Humanos, exerceu a profissão de engenheiro naval.
Procuremos minimizar um pouco a carga pouco animadora das
considerações anteriores e falemos sobre o item b – pontos positivos que a
organização oferece e que poderão ser otimizados para desenvolver os fatores
de motivação.
O impulso desenvolvimentista que se opera no Brasil, na tentativa de
“queimar” etapas e imprimir uma maior velocidade de atuação, oferece
perspectivas positivas e otimistas. A improvisação, a ação à base do “ensaio e
erro”, os critérios empíricos, estão aos poucos cedendo lugar a uma
racionalização e profissionalização na organização do trabalho. Isto porque,
embora haja grandes incentivos à expansão das organizações, a escassez de
recursos e conseqüente necessidade de otimizá-los ao máximo não permitem
à organização lançar-se a empreendimentos complexos sem uma avaliação
criteriosa dos riscos que serão assumidos. Para isto, a administração da
organização vê-se na contingência de utilizar a tecnologia administrativa e
passa a se preocupar com definição de objetivos a curto/longo prazo;
planejamento; técnicas administrativas; controle do trabalho e do desempenho
da organização; avaliação de resultados, pesquisa de mercado, melhor
conhecimento das variáveis de mercado que influem em seus produtos; enfim,
começa a perceber que os pressupostos antigos, os quais sempre sustentaram
a ação carismática da organização, já não produzem os mesmos efeitos de
antigamente. Na verdade, os pressupostos antigos estão sendo superados
face às mudanças qualitativas da sociedade, da economia, da organização do
trabalho e do trabalhador, da política e da visão do mundo de nossa época.
Uma vez que esta realidade está modificando-se, e rapidamente, em torno da
organização, ela passa a oferecer novos fundamentos distintos daqueles que
53
serviram de base para formular os pressupostos antigos. Peter F. Drucker8 faz
uma análise bastante precisa destes novos pressupostos.
Assim, a fase carismática está aos poucos cedendo lugar à fase
organizacional, onde o profissional começa a assumir o seu papel. A
impossibilidade de comando centralizado e supervisão direta da alta
administração obriga-a a delegar mais e mais, favorecendo, assim, o
desenvolvimento de uma nova geração de gerentes e executivos profissionais
que não podem mais agir em bases intuitivas, mas terão que estar equipados
para a prática da administração científica.
A profissionalização da organização brasileira tem contribuído muito
para a substituição do relacionamento paternalista pelo relacionamento
profissional. Este não se fundamenta na “troca de favores” ou na relação
dependente da chefia paternalista, mas no respeito à autonomia do
conhecimento, do know-how e da competência profissional.
Infelizmente, os avanços na área de recursos humanos não têm sido
muito significativos. Não resta dúvida de que algumas organizações evoluíram
bastante; muitas outras estão bastante sensibilizadas e procurando
redimensionar suas áreas de administração de pessoal, dotando-as de
estruturas, técnicas, serviços e profissionais. De qualquer forma, a mobilização
já começou. As pessoas interessadas em se habilitar para atuar neste campo
estão procurando meios de aperfeiçoamento através de cursos, leituras e
outras formas de autodesenvolvimento. A lei de incentivos ao treinamento é
uma grande esperança. Há de se encontrar uma forma de tratamento para os
problemas de recursos humanos mais adequada, mais justa, mais objetiva e,
essencialmente, diferente das práticas anteriores.
8 DRUCKER, Peter F. Tecnologia, Gerência e Sociedade. Petrópolis: Vozes, 1972.
54
Finalmente, falemos alguma coisa sobre o item c – Estratégias que os
profissionais de recursos humanos poderão formular para acelerar o processo
de desenvolvimento e melhor utilizar o potencial humano, transformando este
potencial em energia e desempenho organizacional.
O primeiro que consideraremos não é propriamente uma estratégia;
talvez seja a condição básica para a formulação de estratégias. Referimo-nos à
profissionalização das pessoas que já atuam ou pretendem atuar na área de
recursos humanos. Desculpem-me os profissionais que já atingiram um alto
grau de capacitação e de experiências, mas o nível médio de capacitação das
pessoas engajadas em administração de pessoal ainda deixa muito a desejar.
Tendo em vista a falta de escolas de formação, precisamos desenvolver um
esforço considerável no sentido de preencher esta lacuna e nos libertarmos da
ação empírica e improvisadora, procurando investir no nosso
autodesenvolvimento. Pelas características das atividades na área de recursos
humanos e pela complexidade do objeto de ação – o homem –, precisamos ir
muito além do conhecimento e habilitação em termos técnicas e práticas
específicas. Necessitamos de um background sustentado pela sociologia,
história, psicologia, economia e administração; enfim, necessitamos de uma
cultura geral bastante ampla que nos permita visualizar e nos situar no
complexo contexto que envolve a ação humana no trabalho. Então, estaremos
aptos a criar os instrumentos adequados e oferecer alternativas que
promoverão o desenvolvimento dos fatores de motivação. Estaremos, também,
aptos a assumir o papel de “agentes de mudança” na organização.
A cultura geral de que falamos acima é sobretudo importante para
subsidiar a tarefa de análise e compreensão da realidade da organização onde
trabalhamos. Precisamos saber identificar quais as forças positivas que
poderão servir de suporte às iniciativas de mudanças preconizadas nos
projetos formulados pelo órgão de pessoal. Aliando-nos a essas forças, torna-
se mais fácil criar as estratégias para a superação das forças desfavoráveis.
55
Finalmente, é preciso enfatizar a necessidade de uma maior integração
entre as várias unidades especializadas que compõem o órgão de recursos
humanos. Esta integração não se refere apenas a um intercâmbio maior de
informações, no sentido de que uma unidade sabe o que a outra está fazendo,
e vice-versa. Trata-se principalmente de uma ação integradora no sentido de
que as iniciativas, atividades, empreendimentos, etc. fluam sempre de uma
abordagem global que delimita objetivos comuns, entrosamento de atividades,
reciprocidade de participação, encadeamento de ação e outros inúmeros “elos”
de ligações e inter-relações.
2.6 - . CONCLUSÕES
Para concluir este capítulo, gostaríamos de ressaltar uma das
características fundamentais que dimensionam o trabalho do profissional de
recursos humanos. É a sua característica de educador.
A área de recursos humanos é uma área de educação, no sentido lato
da palavra.
Educar significa promover o homem em tudo o que o caracteriza como
ser humano. Significa levá-lo à plena realização do seu potencial, a construir a
sua própria felicidade, a ser responsável pelo seu destino, a procurar a sua
auto-realização e o significado de sua vida; significa, enfim, ensinar o homem a
usar a sua liberdade. Quando se desenvolvem pessoas, está-se fazendo
educação. O nosso trabalho não é apenas desenvolver profissionais, mas,
também, e principalmente, desenvolver pessoas. Antes de ser o profissional, o
empregado é um ser humano que está buscando a formação integral de sua
personalidade.
Assim, “o desenvolvimento dos recursos humanos é o processo de
aumentar o conhecimento, as habilitações e a capacidade de todas as pessoas
56
numa sociedade. Em termos econômicos, poder-se-ia descrevê-lo como a
acumulação de capital humano e seu investimento profícuo no
desenvolvimento de uma economia. Em termos políticos, o desenvolvimento de
recursos humanos prepara o povo para a participação adulta nos processos
políticos, particularmente como cidadãos numa Democracia. Dos pontos de
vista social e cultural, o desenvolvimento dos recursos humanos ajuda as
pessoas a levarem vidas mais plenas e mais ricas, menos atadas à tradição.
Em suma, os processos de desenvolvimento dos recursos humanos
destrancam as portas à modernização9.
Como se vê, o desenvolvimento dos recursos humanos significa
“educação permanente”, sendo algo bem mais profundo, complexo e
abrangente da pessoa humana.
Sob estes mesmos aspectos, deve ser orientado o trabalho de
desenvolvimento dos recursos humanos na organização. Fundamentados
nesta filosofia, colocamos a Avaliação de Desempenho como instrumento de
crescimento e de valorização da força de trabalho da organização, que procura,
através do trabalho e do desempenho dos seus empregados, oferecer
respostas às suas aspirações e desejos humanos.
Todas as teorias e técnicas modernas de promoção do homem no
trabalho podem ser utilizadas na aplicação prática da Avaliação de
Desempenho. O estudo da motivação humana, do trabalho em equipe, da
participação, da integração, do incentivo ao processo criador, da delegação de
responsabilidades, do enriquecimento do trabalho, enfim, da descoberta e
melhor aproveitamento das potencialidades de cada um, podem ser
desenvolvidos através de um programa de Avaliação de Desempenho,
integrado ás demais atividades de Recursos Humanos.
9 HARBIXON, Frederick e MYRES, Chales A. Educação, Mão-de-Obra e Crescimento Econômico. Ed. Fundo de Cultura, 1965. pp. 14 e 15.
57
Não resta dúvida de que, ao partir para um programa de Avaliação de
Desempenho com esta dimensão, a organização deverá estar consciente da
ambição de sua meta e do desafio que ela representa. Isto implica distinguir,
realisticamente, o que é possível do que é desejável. O possível, apesar do
seu realismo, trata de mudanças de comportamento e de atitudes humanas,
dentro de um processo lento, complexo e contínuo. O desejável pode ser
objeto de uma análise racional e teórica. Daí a necessidade de ajustar o
desejável ao possível. A Avaliação de Desempenho, utilizada como
instrumento de desenvolvimento de recursos humanos, e considerando todas
as implicações de mudança comportamental e de cultura da organização que
exigirá, classifica-se no desejável, mas seu êxito dependerá do grau de
proximidade com o possível. Em outras palavras, significa harmonizar uma
necessária visão pragmática da realidade empresarial com as possibilidades e
implantação dessa filosofia, construindo, passo a passo, e com segurança, o
caminho por onde o desejável se tornará possível.
TREINAMENTO DOS AVALIADORES
A maior responsabilidade pelo sucesso de um programa de Avaliação
de Desempenho está na competência dos avaliadores. Não é possível imaginar
uma Avaliação de Desempenho eficaz, sem que o avaliador tenha sido
convenientemente preparado para tal. Isto porque o ato de julgar o empregado
é a fase mais difícil de todo o processo.
Mesmo em se adotando o melhor dos sistemas, pouco será
conseguido de êxito, se o avaliador demonstrar ignorância quanto aos
objetivos, problemas, perigos e conceitos básicos que envolvem essa atividade
natural do seu dia-a-dia como líder, e que é sistematizada através da Avaliação
de Desempenho.
58
Muitos programas de Avaliação de Desempenho, considerados de alto
nível técnico, fracassaram, porque foi descuidado, ou mesmo desprezado, esse
preparo.
Assim sendo, colocamos essa etapa do treinamento dos avaliadores
como o ponto de partida de todo o trabalho de Avaliação de Desempenho.
Resumidamente, as etapas são os seguintes:
1. A empresa e seus recursos humanos;
2. Valorização dos recursos humanos através da Avaliação de
Desempenho;
3. Responsabilidades do avaliador;
4. Conhecimentos básicos para avaliar pessoas:
X O homem – indivíduo,
X O homem – profissional,
X O homem – seu grupo social no local de trabalho;
5. Observação de empregados (Técnicas de observação);
6. Observação e avaliação;
7. Defeitos de avaliação;
8. Comunicação dos resultados das avaliações aos empregados
(Entrevista de avaliação).
A Avaliação de Desempenho, portanto, quando repetida
periodicamente, é um instrumento valioso, não apenas para determinar o valor
relativo de um empregado para a organização, mas também para aumentar o
potencial de crescimento do indivíduo nos quadros da organização.
A melhor maneira de propiciar o florescimento do potencial do
empregado está em permitir-lhe autodesenvolvimento, e o indivíduo poderá
59
mais e melhor desenvolver-se, enquanto caminha para tornar-se excepcional
na execução de suas atuais funções. A Avaliação de Desempenho ajuda-o
neste sentido, tornando possível que ele dirija seus esforços, inteligentemente,
para cumprir os objetivos de sua função.
Fonte: LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de Desempenho. São Paulo: McGraw-Hill
do Brasil, 1977.
60
CAPÍTULO III
A SUPREMA TAREFA DA LIDERANÇA -
A AUTOLIDERANÇA
“Há pessoas que nascem líderes e há outras que
aprendem a desenvolver sua capacidade de liderança ao
longo de décadas. Se levarmos em conta aquelas com
algum potencial de liderança, o verdadeiro desafio será
desenvolver esse potencial. E como passamos a maior
parte da vida no trabalho, este será o principal ambiente
para desenvolver a liderança. Mas uma das
características que diferenciam os grandes líderes das
outras pessoas é que, qualquer que seja o potencial
inicial, eles continuam a desenvolvê-lo”.
John Kotter
61
A SUPREMA TAREFA DA LIDERANÇA –
A AUTOLIDERANÇA
Vivemos em uma época de reengenharia organizacional. Para se
tornarem ou permanecerem competitivos, os líderes muitas vezes precisam
realizar melhorias através da mudança radical, ou reengenharia. No contexto
da mudança radical, que responsabilidade de carreira os líderes têm com seus
seguidores? Como podem obter energia ilimitada e agilidade no desempenho,
sem que também tenham desenvolvido um novo tipo de relacionamento com
os empregados? E como podem construir relacionamentos eficazes, sem que
se relacionem de forma eficaz consigo mesmo por meio da autoliderança?
3.1 - As Pessoas são à parte difícil
Pessoas não podem ser reestruturadas. Organizações não podem
forçar as pessoas a ter mais autonomia (empowerment) e os líderes não
podem dar essa autonomia às pessoas no intuito de se tornarem inovadoras ou
corajosas, ou de escolherem cursos de ação desconhecidos ou
desconfortáveis. As pessoas devem dar autonomia a si mesmas. Somente
elas podem escolher uma nova direção a tomar ou arriscar a reputação de
suas carreiras para realizar uma nova visão, pois toda mudança é uma
mudança de si mesmo. Toda reengenharia exige grandes escolhas relativas à
autoliderança.
Por estas razões, e porque os seres humanos são humanos, eles têm
dificuldade de alcançar o domínio da mudança. Muitas organizações e seus
dirigentes descobriram que “as pessoas são à parte difícil” ao desenvolverem a
62
mudança radical. Freqüentemente, os líderes costumam fugir do lado humano
no gerenciamento da mudança, pois o aspecto pessoal da empresa não é o
forte deles. Eles se sentem mais à vontade com tarefas técnicas ou financeiras
do que com as questões humanas. Costumam dizer: “Não quero entrar nessas
questões humanas. Só quero obter resultados”.
Eu concordo. Porém durante situações de mudança são fatos:
1. Toda mudança é uma mudança de si mesmo. Você não pode obter
os resultados que precisa hoje sem entrar neste ‘tema humano’.
Toda mudança é uma escolha. Não existe uma maneira refinada e
caprichosa de fazer mudanças.
2. Com a mudança de si mesmo você se emociona. Não é necessário
ser formado em psicologia para ajudar as pessoas a se ajudarem.
Isto requer a arte da liderança de pessoas para fazê-las se sentirem
ouvidas. Isto requer ‘aquela questão humana’ – seu coração (heart).
A palavra heart é formada por duas palavras: ouvir (hear) e arte
(art). A essência do processo de mudança reside na arte de ouvir.
Isto é absolutamente indispensável à mudança.
3. Mudança requer autoliderança. Nos anos 90, a tendência é que
todos tenhamos mais responsabilidade, assumindo mais controle de
nossas vidas. Os líderes devem olhar constantemente para dentro
de si mesmos a fim de decidir o que querem, o que valorizam e o
que estão dispostos a enfrentar.
A verdadeira mudança depende da motivação e da autoliderança tanto
dos líderes quanto dos seguidores. Um elemento crítico para sustentar
qualquer iniciativa de mudança é deixar predominar a motivação e os talentos
de todos e oferecer apoio para que sejam utilizados de modo eficaz na
organização. Mesmo no novo mundo das equipes, a escolha individual
permanece a chave para desenvolver equipes de alto desempenho. Você não
63
pode formar uma grande equipe tendo como base um amontoado de
componentes passivos.
3.2 - A realidade da nova carreira: VOCÊ Ltda.
Diante da mudança radical, o trabalho hoje não é mais trabalhar para
muitas pessoas. Empregados em todos os níveis, em grandes e pequenas
empresas, não sabem mais a quem pertencem, ou mesmo se pertencem.
Pessoas que sempre presumiram que suas organizações ‘cuidariam delas’,
não estão preparadas para quando as novas realidades empresariais
transformarem a segurança no emprego em uma nova realidade de carreira –
VOCÊ Ltda. Elas agora trabalham primeiro para si mesmas e, depois, para
suas organizações.
Freqüentemente as pessoas reclamam que seu trabalho, que antes
adoravam, tornou-se enfadonho. Ou que estão fazendo o dobro do que faziam
antes, embora gostando muito menos. Contudo, estão relutando em externar
estas queixas para os dirigentes de suas organizações porque se sentem
vulneráveis. Os novos ‘intra-empresários’ questionam o significado do que
estão fazendo e se sentem pouco fiéis à autoridade empresarial, embora
queiram colaborar com seus talentos. Eles estão naturalmente oprimidos,
frustrados e cansados de viver no ‘pós-choque’ da mudança. São céticos com
relação aos novos dirigentes, que são adotados como panacéia universal para
todas as moléstias da organização.
Trocar a dependência da carreira pela autoliderança na
carreira não é apenas imperativo, mas também inevitável nas
organizações reestruturadas de hoje. O líder que consegue admitir esta
troca essencial para VOCÊ Ltda., e constrói a partir dela, possui uma
imensa vantagem estratégica no recrutamento de talentos para um local
de trabalho que seja preferido por muitos. E locais de trabalho prediletos
64
atrairão profissionais que se autolideram, imprescindíveis para o
sucesso.
3.3 - A autoliderança é a essência da liderança
A realidade da VOCÊ Ltda. requer um novo ‘contrato profissional’, sob
o qual os líderes ajudam os seguidores a adquirir e desenvolver o perfeito
domínio de habilidades profissionais ‘portáteis’, necessárias no século XXI, e
os empregados adotam um espírito de urgência e aprendizado de desempenho
competitivo. A autoliderança é o núcleo em torno do qual um novo contrato
profissional é elaborado. Ele consiste em objetivo, valores, visão e coragem
pessoal. É o caráter que cada pessoa trás para o papel de liderança.
A autoliderança é a essência da liderança. Ela se baseia no
autoconhecimento e na busca de conselhos confiáveis. Os líderes de um
mundo mutável precisam preparar um inventário de atributos pessoais que
abracem ou detenham a mudança. A menos que compreendam a visão que os
motiva a liderar, o objetivo que os entusiasma e os valores que os investem de
poder, como podem fazer escolhas corajosas em um mundo caótico?
A autoliderança é a essência de toda pessoa, equipe e mudança
organizacional. A liderança visionária requer coragem. A unidade de uma
equipe requer engajamento. A mudança organizacional requer mudança
individual. Por conseguinte, os líderes precisam trançar, do início ao fim, o fio
dourado da autoliderança através de todas as filosofias, processos, programas
e ferramentas da mudança. Este conceito tão simples evoca de muitos líderes
falsos acordos, que muito contrastam com tempo e os recursos que realmente
dedicam a ele. Muitos líderes são vistos com muita aparência e nenhum
conteúdo, ou seja, não agem de acordo com o que dizem. Os líderes devem
recorrer constantemente a seus objetivos pessoais, valores, visão e coragem.
Devem lidar não apenas com a ameaça externa do fracasso competitivo, mas
65
também com a ameaça interna cada vez maior da falta de integridade da
liderança pois, no século XXI, a autoliderança constituirá o desafio fundamental
da liderança: a habilidade da sobrevivência.
Para tornar a questão ainda mais interessante, atualmente as coisas
em casa também não estão fáceis para os líderes. Famílias e relações
pessoais estão repletas de novos desafios para os quais os líderes não estão
preparados. Grande parte deles está se dedicando mais ainda ao trabalho.
Casamentos que outrora lutavam contra a ‘destruição íntima’, embora
permanecendo inalterados durante anos, se romperam. (A destruição íntima é
a arte de morrer sem demonstrar; o casamento parece bom por fora, mas está
morto por dentro – sem vitalidade.) Os ganhos são freqüentes em uma corrida
com as despesas, e as despesas parecem estar vencendo. Hoje em dia, os
desafios dos líderes, em casa e no trabalho, consistem em constantes e árduos
desgastes. Não é à toa que muitos deles se perguntam se tudo isto vale a pena
e nem imaginam como manejá-los.
Muitos dos grandes pensadores, desde Tales (“Conhece-te a ti
mesmo”) a William Shakespeare (“Para teu próprio proveito, sê verdadeiro”) e a
Mahatma Gandhi (“Você deve ser a mudança que deseja ver no mundo”), nos
persuadiram a olhar para dentro de nós mesmos em busca de orientação de
liderança. Hoje em dia, muitos líderes estão levando a sério o conselho deles, e
por justa razão.
Vinte dicas para desfrutar da autoliderança
A seguir, vinte dicas para desfrutar da autoliderança hoje:
1. A qualidade e a profundidade de nossa liderança se refletem em
nossos relacionamentos com nossos colegas e seguidores;
devemos ser claros sobre nossos valores pois eles revelam os
líderes que realmente somos.
66
Dica:
Identifique seu nível de estresse. Procure seus sintomas –
falta de memória; fadiga crônica; insônia; alterações do
apetite; freqüentes resfriados; dores de cabeça ou dores
lombares; retraimento das relações ou freqüentes
mudanças de humor. Se você não está certo de ter um
problema, pergunte à família ou aos amigos se eles
notaram mudanças em você.
2. Não somos imponentes para escolher nossas condições de vida e
de trabalho; temos realmente escolhas e elas representam o
segredo de nossa força; a disposição para praticar nossas escolhas
constitui a fonte da energia de liderança.
Dica:
Obtenha controle onde puder. A função de um líder inclui
forças desgastantes fora de seu controle. Procure áreas
pessoais nas quais você assume o controle. Programe
tempo para conciliar sua necessidade de praticar exercícios
ou para atender a eventos familiares.
3. Precisamos reconhecer nossos vícios para descobrir se estamos
sendo verdadeiros com nossa essência ou vivendo em uma prisão
auto-imposta, comandados pelas expectativas dos outros ou de
nosso trabalho.
Dica:
Equilibre seu estilo de vida. Líderes que se sentem vítimas
são quase sempre perfeccionistas, idealistas ou obcecados
pelo trabalho, pessoas que jamais podem realmente
satisfazer-se a si mesmos. Pense em um outro campo de
sua vida que gostaria de desenvolver além do trabalho –
sua mente? Corpo? Espírito?
67
4. Mudanças verdadeiras provêm de mudanças em nossos mapas
mentais, uma grande energia surge de uma visão pessoal clara e
apaixonada.
Dica:
Procure ficar um pouco a sós todos os dias. Para
esclarecer as idéias é absolutamente essencial se permitir
pelo menos 15 minutos ao dia para refletir sobre a situação
global, definir ou rever prioridades.
5. Uma boa avaliação da liderança é obtida quando feita com base em
nossos próprios e completos registros de nossas ações, em vez de
nos registros parciais e incompletos de qualquer outra pessoa.
Dica:
Faça o que gosta, ou procure um aconselhamento de
carreira. Podemos nos esgotar fazendo o que gostamos,
mas não nos queimamos nem enferrujamos. Se você
estiver se queimando, talvez não goste realmente do que
faz e tenha de reinventar seu trabalho.
6. Precisamos preparar um inventário de nossos talentos de liderança
se pretendemos nos beneficiar no futuro com as lições do passado.
Dica:
Examine sua função. Durante uma semana, utilize um
bloquinho no qual anotará tudo o que naturalmente gosta
de fazer e tudo que você detesta no trabalho. Pergunte-se
honestamente, “quanto tempo gasto fazendo o que gosto
naturalmente de fazer?” Depois se concentre em suas
potencialidades e gerencie as fragilidades.
7. Precisamos decidir pessoalmente com quais critérios queremos que
nosso legado de liderança seja medido.
68
Dica:
Retome um relacionamento com um mentor ou instrutor.
Um bom instrutor pode ajudar a perceber obstáculos no seu
trabalho ou na vida pessoal e oferecer uma nova
perspectiva de seus valores e critérios de sucesso.
Pergunte-se, “Quem são meus mestres hoje?” “Quem é a
primeira pessoa que procuro em busca de orientação?”
8. Reinventar-nos é um longo e contínuo processo de aprendizado;
precisamos nos acostumar com a realidade de que a satisfação
sempre leva à insatisfação.
Dica:
Desafie-se a sair de sua zona de conforto. Busque uma
posição que não seja de liderança em uma organização
comunitária ou profissional. Ou submeta-se a uma
experiência de aprendizado fora de seu ambiente. Risco e
desafio podem recarregar suas baterias.
9. Devemos estabelecer sólidos sistemas de apoio – um conselho
administrativo pessoal – que possa nos levar pelos caprichos da
mudança.
Dica:
Eleja seu conselho administrativo. Quem são as pessoas
com sabedoria e conselho pessoal que você admira? Quem
você nomearia para presidir a equipe consultiva de sua vida
pessoal, profissional e de liderança?
10. Precisamos assumir riscos para dar início a corajosas conversações
que nos manterão em diálogo direto, honesto e criativo com nossos
colegas e seguidores.
69
Dica:
Desista de alguma coisa. Líderes ocupados costumam
sobrecarregar-se. Dizer ‘não’ e cumpri-lo reduzirão o
estresse e trarão você de volta ao senso de controle.
Examine sua agenda e escolha um compromisso ou tarefa
do qual deixará de participar.
11. Mesmo antes de realizarmos com sucesso o Plano A, devemos
estar desenvolvendo um Plano B pessoal.
Dica:
Prepare um Plano B por escrito. O que você faria se fosse
demitido amanhã e tivesse de procurar clientes, não um
emprego? O que exatamente você faz que as pessoas o
remunerariam por isso?
12. Não devemos ser ‘vítimas’ de influências externas; precisamos ter
controle de nossas programações.
Dica:
Imagine sua semana ideal. Recentemente, o The Wall
Street Journal escreveu sobre uma pesquisa de opinião dos
americanos em relação ao tempo. Uma das perguntas mais
interessantes era a seguinte: "Você sacrificaria o salário de
um dia por um dia extra fora do trabalho a cada semana?"
O resultado mostrou que muitas pessoas o fariam. E você?
Como seria a sua semana ideal? Faça um rascunho.
13. Devemos primeiro tomar importantes decisões de vida que são a
matéria-prima das decisões profissionais.
Dica:
Programe um check-up do coração. Qual foi a última vez
que você teve uma verdadeira conversa sobre 'prioridades
70
de vida'? Ou um encontro coração a coração com alguém
próximo? Pense nas suas amizades. Qual foi a última vez
que você perguntou como ele ou ela estava passando e
parou para realmente ouvir a resposta? Está preocupado
com por que você e seu (sua) parceiro(a) não conversam
mais? Marque um check-up do seu coração com alguém
íntimo esta semana.
14. Devemos combinar prioridades e compensações em nossa vida
pessoal e no trabalho, ou nos arriscarmos a gastar nossa moeda
mais valiosa: o tempo.
Dica:
Anteveja-se no próximo ano. Onde você estará quando o
relógio bater meia-noite em 31 de dezembro? Converse
sobre seu ideal de carreira e cenário de vida com um
amigo.
15. Trabalhar com uma clara noção de objetivo pessoal gera sucesso
com realização; uma declaração por escrito do objetivo pessoal
reduz a ansiedade em tempos de mudança.
Dica:
Faça a grande pergunta. O fato é que muitos de nós
estamos adiando um objetivo. Se nos pedirem para explicar
nosso propósito de vida, presumimos que tem de ser algo
para se colocar em uma lápide, algo inspirador, como nos
dedicarmos à paz mundial. Apesar de alguns líderes
realmente possuírem um esmagador senso de propósito,
muitos não o possuem. Contudo, é importante fazer
constantemente a grande pergunta, “por que acordei esta
manhã?” Como você responderia a esta pergunta hoje?
71
16. Devemos possuir um claro significado de vida e fazer contato
consistente com a energia superior acima de nós.
Dica:
Encontre um ponto de escuta. Passamos grande parte do
tempo dando voltas, tentando imaginar o que fazer, mas
precisamos primeiro imaginar o que queremos ser. Faça
disto um motivo para fazer pausas regulares do espírito.
Imagine-se em seu lugar predileto e tranqüilo – um ponto
de escuta. Alguns minutos lá renovarão sua essência
espiritual. Respire profundamente várias vezes, inspirando
e expirando lentamente, para aumentar sua concentração.
Dê espaço para sua essência espiritual se expandir.
17. Guiar a partir de uma clara noção de objetivo pessoal gera
coragem; a verdadeira coragem atrai seguidores autênticos.
Dica:
Reveja a agenda desta semana. Os compromissos em
nossos calendários refletem o que somos. O modo como
gastamos nosso tempo define como vivemos e lideramos.
Você está dedicando tempo aos corajosos ‘campeões da
mudança’ em sua organização? Suas agendas de reunião
concedem tempo para ‘conversas francas’?
18. A chave para o alto desempenho é a integridade – fazer pequenas
coisas consistentemente. A integridade da liderança é construída ou
destruída pelas pequenas coisas do dia-a-dia que se transformam
em um padrão.
Dica:
Pratique de fato as técnicas de administração do estresse
que você conhece. Você certamente conhece muitas. Uma
técnica simples é sair 15 minutos antes para os
72
compromissos para que você não precise correr. Qual a
técnica de administração do estresse que você conhece e
precisa retomar?
19. A estafa provém principalmente de um modo de viver reativo; o
estresse pode nos levar ao colapso ou pode nos energizar; a
diferença está em como o percebemos.
Dica:
Autoliderança é cuidar de si mesmo. A maneira de dar
início à autonomia é sendo honesto consigo mesmo. Como
está sua saúde? Você tem a energia e a vitalidade
necessárias para continuar a corrida? Marque logo um
check-up clínico.
20. As pessoas são atraídas pelo que é celebre; celebre as várias faces
da celebração.
Dica:
Relaxe. A celebração é um processo gradativo; observe os
‘passos do bebê’ a caminho da mudança telefonando,
escrevendo notas e afirmando seu progresso durante todo
o ano. E reencontre o sorriso, se você o perdeu!
"Para começar, identifique 3 dicas que mais se aplicam ao seu dia
a dia, dentre as 20 propostas e exercite."
Fonte: LEIDER, Richard J. A suprema tarefa da liderança. In: O líder do Futuro. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1996. p. 193-202
73
CAPÍTULO IV
AVALIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DO FATOR
HUMANO – FORMAÇÃO DE LÍDERES E RETENÇÃO DE
TALENTOS “A técnica mais adequada para o desenvolvimento de líderes é o método
agrícola, isto é, não se ‘fabrica’, mas cultivam-se talentos. O indivíduo
crescerá até tornar-se o que é capaz de ser, desde que seja possível criar
as condições convenientes para este crescimento, que implica o controle
do clima, da fertilidade do solo e dos processos de cultura. As
características econômicas e tecnológicas da empresa, suas políticas e
práticas e o comportamento do superior imediato no desenvolvimento do
potencial dos subordinados, compõem os fertilizantes ou condições do
ambiente que influem no desenvolvimento das pessoas”.
“A aplicabilidade desta técnica exige que se deixe bem claro que não há,
no sentido literal da expressão, programa de desenvolvimento; o que há é
autodesenvolvimento”.
Douglas McGregor
74
AVALIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DO FATOR
HUMANO – FORMAÇÃO DE LÍDERES E RETENÇÃO DE
TALENTOS
Nos capítulos anteriores, retratamos o movimento crescente em
relação há uma alternativa de avaliação mais participativa e comprometida do
subordinado, contrapondo ao modelo tradicional onde o avaliador é colocado
na posição de “bancar Deus ou Juiz”; vimos que os recursos humanos
investem cada vez mais em desenvolvimento de pessoas e complementando
constatamos a necessidade das pessoas buscarem o autodesenvolvimento.
As empresas que se alinham com as propostas acima buscam
implantar um processo integrado de gestão da performance empresarial,
denominado nesta monografia de (PIGP–EMP) que permite a consolidação das
competências e a contínua renovação das práticas de liderança, mediante a
análise do desempenho, identificação do potencial, de sucessores e programas
necessários ao desenvolvimento do indivíduo e do grupo.
O processo (PIGP-EMP) nas empresas configura-se como uma
estratégia educacional voltada para o desenvolvimento das competências de
avaliar, orientar e formar líderes cabe ressaltar a importância do pedagogo
empresarial neste processo estruturando estratégias e metodologias
educacionais garantindo uma melhor absorção de aprendizagem, informações
e conhecimentos.
O sucesso deste processo (PIGP-EMP) baseia-se na mudança do
modelo mental, na internalização pelos executivos da capacidade de perceber
potencialidades e desenvolver pessoas.
75
Em síntese é um processo que contrata e acompanha o desempenho
considerando:
X As metas que devem ser atingidas viabilizando a estratégia da
empresa;
X Os comportamentos e atitudes observados, atrelados às
competências de liderança.
O foco não deve ser apenas o reconhecimento, premiação e correção
de comportamentos passados, mas deve visar comportamentos esperados no
futuro, gerando aprendizagem e desenvolvimento.
4.1 – Principais Premissas para implantação do PIGP-EMP:
X Deve estar alinhado à estratégia do negócio, aos valores e
competências de liderança da Empresa.
X Seus processos, metodologias e instrumentos devem primar pela
simplicidade e aplicabilidade, de modo a facilitar sua inserção no dia-
a-dia dos executivos.
X A transparência, objetividade e confiabilidade das informações são
fatores críticos de sucesso.
X Promove aprendizagem continuada e melhorias, mediante a reflexão
sobre as práticas de liderança.
76
X Deve caracterizar-se por dinamismo e sentido de evolução,
incorporando modificações em função da maturidade do processo.
X É uma ferramenta de gestão que visa desenvolver o desempenho e
satisfação das pessoas, incrementando os resultados da Empresa.
Apóia a instalação de uma cultura transparente e aberta,
promovendo posturas de responsabilidade e maturidade nos
executivos.
X O processo subsidiará ações de reconhecimento e recompensa e
dará foco às ações de desenvolvimento das pessoas e da
organização.
X O processo deverá registrar a evolução do executivo ao longo do
tempo permitindo a análise contextualizada de questões pontuais.
X A confiabilidade do processo e o comprometimento com a mudança
são obtidos na medida em que a análise de desempenho torna-se
mais objetiva pela fundamentação em fatos e dados (incidentes
críticos).
4.2 – Objetivos do PIGP-EMP:
X Promover a gestão da performance dos executivos de forma
organizada e sistêmica, oferecendo oportunidades para que os
executivos realizem seu potencial, promovendo a auto-realização e
motivação.Oferecer bases mais consistentes para as ações de
desenvolvimento e treinamento, em nível individual e coletivo, bem
como para preparação de sucessores e orientação das carreiras,
fundamentando as decisões sobre desenvolvimento, movimentação,
reconhecimento e sucessão.
77
X Contribuir para a retenção de Talentos capazes de manter a
competitividade e construir a sustentabilidade da
Empresa.Incrementar a objetividade e confiabilidade das decisões
sobre pessoas, a partir do nivelamento das percepções sobre
resultados e desempenho dos executivos.
X Consolidar a inserção na cultura dos valores e das competências de
liderança a partir do diálogo entre executivos e colaboradores sobre
a prática do modelo no dia-a-dia.
X Contribuir para estabelecer um clima de motivação, a partir da
contratação de desafios que respeitem as diferenças individuais bem
como propiciando feedback, coaching e reconhecimento do
desempenho.
X Favorecer a consolidação da relação de confiança entre executivo e
colaborador, possibilitando que os colaboradores conheçam seus
pontos fortes e fracos. Incrementando a atuação dos executivos
como coaches que incentivam seus colaboradores a se auto-explorar
e a desenvolver sua potencialidade.
4.3 – Principais Políticas comuns nas Empresas
X A população abrangida compreende, inicialmente, todos os níveis de
liderança na Empresa (Coordenadores, Gerentes e Diretores),
podendo numa segunda fase se estender a todos os colaboradores.
X As decisões sobre a carreira dos executivos se apóiam em múltiplos
indicadores, oriundos de relatórios e informações do processo,
visando garantir a credibilidade do sistema.
78
X Comitês de executivos são estabelecidos dos para garantir a
eqüidade das decisões sobre gente.
X Fundamenta-se na relação Chefe x Subordinado, mas para garantir
maior amplitude e riqueza ao processo são criados comitês e
instituídas formas de avaliação que favoreçam a inclusão de pares,
clientes internos, subordinados além do executivo avaliador no
processo.
X Permite o conhecimento do gap entre o comportamento contratado e
o desempenho realizado (comportamentos e resultados entregues),
fundamentado em exemplos ocorridos no cotidiano (incidentes
críticos).
4.4 –Papéis, Responsabilidades e Conceitos:
O processo decorre de relações e responsabilidades compartilhadas,
conforme abaixo:
X Comitê de Gente (Presidente e reports diretos): Responsável pela
validação e sustentação das políticas, práticas e procedimentos.
X Comitê-Gestor (RH + Executivos convidados): Faz a gestão do
processo, propõe políticas, procedimentos, metodologias e
instrumentos ao Comitê de Gente.
X Comitês de Análise do Desempenho: Responsáveis por consolidar
os resultados das avaliações (em cada Unidade e em cada nível da
Estrutura Organizacional) e assessorar os executivos nas decisões
79
sobre liderados. O pressuposto é ampliar o foco das discussões
sobre os liderados para um espectro organizacional maior.
X Executivos: Mantêm o processo, aplica os instrumentos e
estabelece uma relação de diálogo com seus colaboradores,
promovendo seu desenvolvimento.
X Colaboradores: Co-responsáveis pela manutenção do processo e
pela relação de diálogo juntamente com os executivos - cuidar de
seu autodesenvolvimento.
X Profissionais de RH: Responsáveis por assessorar os executivos,
planejar, acompanhar, aplicar e aprimorar as metodologias e
instrumentos do processo.
X Pedagogos Empresariais: Responsáveis por estruturar estratégias
e metodologias educacionais garantindo uma melhor absorção de
aprendizagem, informações e conhecimentos.
X Banco de Sucessores: Conjunto de executivos ou colaboradores
com alto potencial, com condições para serem sucessores em
posições executivas.
X Plano de Desenvolvimento Individual: É o processo de
identificação e definição dos objetivos de desenvolvimento de cada
executivo ou colaboradores.
80
4.5 - Etapas do Processo de Avaliação e Desenvolvimento
Segue uma proposta de padronização do processo de avaliação e
desenvolvimento para as empresas que adotam um processo integrado de
gestão da performance empresarial (PIGP-EMP).
PDG-Plano de Desenvolvimento
de Grupo
ContrataçãoMetas e
Competências
ContrataçãoMetas e
Competências
AcompanhamentoAnálise 360o
AcompanhamentoAnálise 360º
Finalização cicloAnálise 360o
Finalização cicloAnálise 360º
A Reuniões de resultados.A Momentos de feedback.A Registro de incidentes críticos.
• Reuniões de resultados.
• Momentos de feedback.• Registro de incidentes críticos.
A Reuniões de resultados.AMomentos de feedback.A Registro de incidentes críticos.
• Momentos de feedback.• Registro de incidentes críticos.
Reunião feedbackChefe x
Subordinado
Reunião feedbackChefe x
Subordinado
Ações DesenvPlanejar e
acompanhar
Ações DesenvPlanejar e
acompanhar
ComitêCompartilhar as
avaliações
ComitêCompartilhar as
avaliações
RegistroAtualizar o
banco de dados
RegistroAtualizar o
banco de dados
SucessoresIdentificar e
obter aprovação
SucessoresIdentificar e
obter aprovação
RelatóriosPreparar os relatórios.
RelatóriosPreparar os relatórios.
Síntese das avaliações de cada
Colaborador
Complemento de feedback (chefe x subordinado).
Complemento de feedback (chefe x subordinado
11 22
3/53
44
PDI-Plano de Desenvolvimento
Individual
• Reuniões de resultados.
Reunião feedbackChefe x
Subordinado
Reunião feedbackChefe x
Subordinado
3/55
PDG-Plano de Desenvolvimento
de Grupo
PDG-Plano de Desenvolvimento
de Grupo
ContrataçãoMetas e
Competências
ContrataçãoMetas e
Competências
AcompanhamentoAnálise 360o
AcompanhamentoAnálise 360º
Finalização cicloAnálise 360o
Finalização cicloAnálise 360º
A Reuniões de resultados.A Momentos de feedback.A Registro de incidentes críticos.
• Reuniões de resultados.
• Momentos de feedback.• Registro de incidentes críticos.
A Reuniões de resultados.AMomentos de feedback.A Registro de incidentes críticos.
• Momentos de feedback.• Registro de incidentes críticos.
Reunião feedbackChefe x
Subordinado
Reunião feedbackChefe x
Subordinado
Ações DesenvPlanejar e
acompanhar
Ações DesenvPlanejar e
acompanhar
ComitêCompartilhar as
avaliações
ComitêCompartilhar as
avaliações
RegistroAtualizar o
banco de dados
RegistroAtualizar o
banco de dados
SucessoresIdentificar e
obter aprovação
SucessoresIdentificar e
obter aprovação
RelatóriosPreparar os relatórios.
RelatóriosPreparar os relatórios.
Síntese das avaliações de cada
Colaborador
Complemento de feedback (chefe x subordinado).
Complemento de feedback (chefe x subordinado
11 22
3/53
44
PDI-Plano de Desenvolvimento
Individual
PDI-Plano de Desenvolvimento
Individual
• Reuniões de resultados.
Reunião feedbackChefe x
Subordinado
Reunião feedbackChefe x
Subordinado
3/55
Coaching
Retenção de Talentos
Movimentação de Pessoal
81
4.5.1 – MOMENTO I – CONTRATAÇÃO DE RESULTADOS E
COMPETÊNCIAS
No início do período de 12 meses previsto para análise do
desempenho (fev/março de cada ano), executivo e colaborador se reúnem para
discutir estratégias, táticas e recomendações para o alcance das metas
individuais de desempenho.
Expectativas de ambas as partes devem ser expressas e, ao final,
devem ser estabelecidos compromissos focados em competências passíveis
de desenvolvimento e que serão objeto de atenção para o colaborador no
período.
Caso haja movimentação do colaborador para outra área, é feita
recontratação com o novo executivo.
Neste momento também são contratadas as metas quantitativas
B - ACOMPANHAMENTO
No período entre os momentos formais de Análise de Desempenho,
recomenda-se a realização de reuniões de acompanhamento, onde a chefia e
colaborador(s) possam debater o desempenho, tendências de resultados,
comportamentos observados, etc.
Se tiver ocorrido um gap entre o desempenho contratado e o realizado
no período anterior, recomenda-se a realização de, pelo menos, duas reuniões
de acompanhamento, na qual executivo e colaborador possam debater o
desempenho , as mudanças havidas, bem como discutir novas ações de
correção, quando for o caso.
82
Caso o resultado da análise do período anterior tenha sido adequado e,
não ocorrendo situações de desvio, poderá ser realizada somente a reunião de
feedback da Análise 360º prevista para ocorrer 6 meses após a contratação
(julho/agosto de cada ano).
As reuniões extras para acompanhar os gaps devem se dar através de
contato direto, ou, no limite, através de meio eletrônico. Recomenda-se que
haja, no mínimo, um contato direto que deve ser a reunião para devolução dos
dados da Análise 360º.
4.5.2 – MOMENTO II – ANÁLISE 360º
Nesta fase de acompanhamento do desempenho (deverá ocorrer entre
julho/ agosto de cada ano) onde será realizado o processo de Análise 360º,
através dos seguintes passos:
1. Auto-avaliação: Cada executivo faz a análise de seu desempenho,
considerando resultados e competências praticadas, baseado em
fatos e exemplos, registrando em documento específico.
2. Análise das Interfaces: Com o objetivo de confirmar ou trazer
novas e diferentes percepções para a posição
executivo/colaborador, participarão do processo outros
profissionais: a) pares, b) subordinados, c) clientes (executivos)
internos com os quais o colaborador tenha atuado em conjunto nos
últimos 12 meses.
Procedimentos:
i. Os colaboradores devem indicar 3 profissionais de cada
categoria.
83
ii. A relação dos profissionais indicados deverá ser validada
pela chefia que poderá acrescentar, retirar ou substituir até
a metade dos nomes, conforme julgar necessário.
iii. A análise do desempenho efetuada pelos profissionais não
precisará ser justificada com fatos e exemplos. Os
profissionais atribuem notas apenas às competências. No
final da análise, caso o profissional julgue necessário,
poderá incluir um comentário geral sobre o executivo
analisado. Este comentário será transcrito para o material
a ser apresentado ao colaborador no momento do
feedback da análise.
iv. O resultado das análises será apresentado como média
geral por competência, não sendo possível ao executivo
e/ou a qualquer outro profissional identificar
individualmente as notas atribuídas ao colaborador.
3. Análise do Líder: As chefias analisarão o desempenho de cada
colaborador diretamente ligado a ele, comentando o status de cada
meta individual e atribuindo notas para as dez competências
praticadas (com foco nas contratadas). O executivo também
registrará sua análise de outras realizações do colaborador no
período considerado.
Toda a análise deverá ser fundamentada em fatos e exemplos
(incidentes críticos) observados pelo executivo no decorrer dos
últimos meses.
Para os colaboradores que mudaram de área ao longo do ano, a
análise deverá ser realizada pelo executivo com o qual o
profissional esteve ligado durante mais tempo.
84
4. Reunião de Feedback: Na reunião de feedback entre chefia e
colaborador para fechar esta etapa caso haja discordância com a
análise do próprio colaborador ou com as demais análises do
processo 360º, o executivo deverá acrescentar novos fatos ou
exemplos visando fornecer subsídios para fundamentar o processo
de feedback ou fará ajustes.
Para a realização das primeiras reuniões de feedback os gestores
poderão, se necessário, contar com o apoio de um consultor de RH.
À medida que se sentirem mais preparados, este apoio poderá
ocorrer em situações mais críticas, através de solicitação da chefia.
4.5.3 - MOMENTO III– ANÁLISE 360º
Ao final de cada período de análise do desempenho (fevereiro/março
de cada ano), ocorrem as atividades relativas à conclusão do Ciclo Anual de
Análise de Desempenho que segue a mesma sequência do momento II nas
etapas 1, 2 e 3 ( descritas acima), e são complementadas pelas atividades 4 e
5 (descritas abaixo) :
1. Auto-avaliação
2. Análise 360º
3. Análise do Líder
4 Reunião de consenso e feedback:
Nesta etapa, chefia e colaborador farão uma discussão sobre as
análises e estabelecerão consenso sobre as notas que comporão a análise
anual do colaborador.
Recomenda-se que esta atividade ocorra através de contato pessoal.
Executivos e colaboradores devem estabelecer um diálogo, suspender seus
85
pressupostos para ouvir e refletir sobre as percepções e pontos de vista,
fazendo perguntas, bem como argumentar a partir de suas percepções, fatos e
incidentes críticos. Como decorrência, devem ter abertura para promover as
mudanças requeridas.
Na dinâmica, o colaborador irá apresentar sua própria análise,
justificando-a com fatos e exemplos. Por sua vez, o executivo apresentará os
resultados consolidados, justificando, também, através de incidentes críticos,
possíveis situações de desacordo entre a sua análise e de seu colaborador.
Recomenda-se que o feedback seja realizado sempre pelo superior
atual, pois ele será o responsável pelo atingimento dos objetivos e
desenvolvimento do colaborador no próximo ano.
5. Validação Comitê de Líderes:
Cada área das empresas do grupo, ao final do período realizará uma
reunião com todos os executivos, sob a coordenação do executivo principal
com objetivo de: consolidar as avaliações individuais; elaborar o ranking e
indicar potenciais sucessores.
Caberá a cada executivo apresentar e discutir, no Comitê de Líderes
de sua área, a consolidação das análises de todos seus colaboradores. Para
tanto, contará com o apoio de informações registrados no sistema.
Nesta reunião são indicados os potenciais sucessores para posições
executivas na Empresa. Cada indicação deverá ser justificada com um
comentário geral dos executivos participantes.
Caso a chefia altere o relatório discutido com o colaborados deve
comunicar a ele detalhando as mudanças ocorridas.
86
Caso o colaborador apresente novos fatos que levem o executivo a
mudar sua percepção e uma determinada nota, este poderá reconsiderar e
obter a validação final junto ao seu executivo imediato. Se não houver
consenso entre as partes, prevalece o ponto de vista do executivo responsável
pela análise.
Na hipótese do executivo enviar sua avaliação final diretamente para o
sistema, o colaborador será informado desta ocorrência.
O produto final da discussão entre executivo e colaborador será
fundamento para o Plano de Desenvolvimento Individual que contempla, além
das necessidades da empresa, os interesses e expectativas do colaborador.
4.5.4 - Instrumento para análise de desempenho
O instrumento de análise do desempenho é basicamente, composto de
três blocos:
1º. Análise dos resultados alcançados: metas quantitativas,
qualitativas e principais realizações.
2º. Análise do desempenho baseado nas competências.
3º. Recomendações.
A partir desta estrutura básica, são apresentadas versões para auto-
avaliação, análise pela chefia e análise 360o. O instrumento será
disponibilizado em cada das três fases (Contratação, Análise 360º ( momento II
e momento III /finalização) para os executivos, chefias e pessoas indicadas
para a análise 360o.
Os campos que compõem o instrumento são os seguintes:
87
• Registro das metas quantitativas.
• Registro das metas qualitativas.
• Registro das realizações no período.
• Competências a serem avaliadas com a escala correspondente e
espaço para o registro de fatos e dados (incidentes críticos) que justifiquem
a pontuação dada.
• Justificativas e recomendações, como por exemplo: Principais
destaques no período; Prontidão para sucessão; Ações de
desenvolvimento; Alternativas de mobilidade; Parecer sobre potencial;
Alinhamento com valores; Desenvolvimento de sucessores.
88
CONCLUSÃO
Podemos mensurar desempenho, identificar líderes, desenvolver
competências e reter talentos nas empresas?
Sim, podemos, porém este é um dos grandes desafios das
organizações e em especial no Brasil devido a questões culturais, crenças e
valores,
A análise do desempenho deve servir como instrumento de
crescimento e de valorização da força de trabalho da organização, que procura,
através do trabalho e do desempenho dos seus empregados, oferecer
respostas às suas aspirações e desejos humanos. Em muitas empresas o foco
hoje não é apenas o reconhecimento, premiação e correção de
comportamentos passados, mas visam comportamentos esperados no futuro,
gerando aprendizagem e desenvolvimento.
A análise de pessoal deve ser instrumento para promover a melhoria
do desempenho e promoção funcional, através do desenvolvimento dos fatores
motivacionais, tais como:
Ü O reconhecimento pelo esforço despendido em prol da organização;
Ü Colocação de desafios, respeitada as diferenças individuais;
Ü Possibilidade de desenvolvimento de acordo com o potencial;
Ü Sucesso na carreira profissional;
Ü Definição e delegação de responsabilidade e autoridade;
Ü Planos de sucessão dentro da organização.
89
Ao promover o desenvolvimento dos fatores de motivação, a
análise de desempenho torna-se instrumento de integração entre os
objetivos do individuo e da organização.
As organizações atingirão o máximo em avaliação quando um conjunto
alinhado de mensurações dirigir os comportamentos e os resultados que se
quer atingir, do nível empresarial até o individual e da equipe do trabalho, neste
contexto surgem os processos integrados de gestão da performance
empresarial (PIGP-EMP) que visam contratar e acompanhar o desempenho,
considerando as metas que devem ser atingidas viabilizando a estratégia da
empresa e os comportamentos e atitudes observados, atrelados às
competências de liderança.
A avaliação é o último dos processos de que você precisa para vincular
o talento à estratégia para obter resultados significativos. Uma avaliação efetiva
tornará o alinhamento e o engajamento reais para as pessoas e assegurará
que a empresa esteja perseguindo os resultados certos, medindo os resultados
do alinhamento e do engajamento tem certeza do que está alinhado e engajado
da maneira certa.
O Talento vem da adequação (seleção por alinhamento dos valores
básicos) e das aptidões (implicam em habilidades e aprendizagem). As
aptidões podem ser definidas como comportamentos individuais de
desempenho que são observáveis, mensuráveis e essenciais para o
desempenho bem sucedido do indivíduo ou da empresa. Para formar talento
torna-se necessário ter tanto valores culturais fortes e adaptáveis quanto
aptidões de alto desempenho. Ambos devem provir de seu estilo de estratégia
e aptidões empresariais e com eles se alinharem.
Desempenho e Potencial devem ser analisados separadamente. Seja
qual for o sistema de avaliação adotado pela organização, deverá respeitar
essa distinção dimensionando quais os pontos que se referem ao desempenho
90
e quais aqueles que se referem ao potencial. O desempenho é avaliado em
confronto com a contribuição que a organização espera do empregado a fim de
que seus objetivos sejam alcançados, o potencial é dimensionado em termos
do investimento que a organização estará disposta a assumir para o
desenvolvimento de seus recursos humanos, cujo retorno deverá refletir-se em
maiores índices de lucratividade. Foi neste contexto que propomos uma
padronização no processo de avaliação e desempenho.
O Conhecimento, a competência e o desempenho são referências
obrigatórias, hoje, à eficácia em gestão. O conhecimento e a competência
abrem campo para o aprendizado contínuo, na dimensão do que se
convencionou denominar de educação corporativa, ou seja, o esforço
pedagógico que incorpora valores, missão e visão ás estratégias globais
da organização. O conhecimento e a competência, sem avaliação, constituem
tiros no escuro. Acabam por comprometer os resultados e a credibilidade. E
assim terminamos esta monografia.
91
BIBLIOGRAFIA
McGregor, Douglas. Uma análise apreensiva da avaliação de desempenho. In:
VROOM, Victor H.(Org.). Gestão de pessoas, não de pessoal. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de Desempenho. São Paulo:
McGraw-Hill do Brasil, 1977.
LEIDER, Richard J. A suprema tarefa da liderança. In: O líder do Futuro. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1996. SELZNICK, P. A Liderança na Administração – Uma Interpretação Sociológica, Ed.: FGV/1972. DRUCKER, P. F. Administrando em tempos de grandes mudanças 8 ed. : São Paulo: Pioneira, 1996. SHINYASHIKI, R. T. O sucesso é ser feliz. 89. Ed: São Paulo: Gente, 2002. HESSELBEIN, F. (Ed.); GOLDSMITH, M.; BECKHARD, R. A organização do futuro. São Paulo: Futura, 1997. KATZENBACH, J. R.; SMITH, D. K. Equipes de alta performance. Rio de Janeiro: Campus, 2002. SITE – www.Rh.com.br
92
ATIVIDADES CULTURAIS
93
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 7
SUMÁRIO 8
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I
Uma Análise Apreensiva da Avaliação de Desempenho 11
1.1 – Programas Atuais 12
1.2 – Problemas de Resistência 13
1.3 – A Causa Subjacente 15
1.4 – Uma Nova Abordagem 17
1.5 – Responsabilidade ao Subordinado 17
1.6 – Análise Versus Avaliação 19
1.7 – Quem Está com a Razão 20
1.8 – Olhando para o Futuro 22
1.9 – Desempenho Versus Personalidade 22
1.10 – Uma Nova Atitude 23
1.11 – Problemas de Julgamento 24
1.12 – Custo em Termos de Tempo 25
1.13 – Conclusão 25
CAPÍTULO II
Uma Filosofia de Desenvolvimento dos Recursos Humanos 27
2.1 - Característica do Desenvolvimento Moderno 28
2.2 – Pressupostos Básicos para Formulação da Filosofia 31
2.3 – Objetivos da Avaliação de Desempenho 41
94
2.4 – Conceitos de Desempenho e Potencial 42
2.5 – A Prática da Avaliação de Desempenho como Estratégia 46
para o Desenvolvimento dos Recursos Humanos e a
Realidade Empresarial Brasileira
2.6 – Conclusões 55
CAPÍTULO III
A Suprema Tarefa da Liderança – A Autoliderança 60
3.1 – As Pessoas são à Parte Difícil 61
3.2 – A Realidade da Nova Carreira: Você Ltda 63
3.3 – A Autoliderança é a Essência da Liderança 64
CAPÍTULO IV
Avaliação e Desenvolvimento do Fator Humano – Formação de 73
Líderes e Retenção de Talentos
4.1 – Principais Premissas para Implantação do PIGP-EMP: 75
4.2 – Objetivos do PIGP-EMP: 76
4.3 – Principais Políticas Comuns nas Empresas 77
4.4 –Papéis, Responsabilidades e Conceitos: 78
4.5 - Etapas do Processo de Avaliação e Desenvolvimento 80
4.5.1 – Momento I – Contratação de Resultados e 81
Competências
4.5.2 – Momento II – Análise 360º 82
4.5.3 - Momento III – Análise 360º 84
4.5.4 - Instrumento para Análise de Desempenho 86
CONCLUSÃO 88
BIBLIOGRAFIA 91
ATIVIDADES CULTURAIS 92
ÍNDICE 93
FOLHA DE AVALIAÇÃO 95
95
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Pós-Graduação “Lato Sensu”
Título da Monografia: Padronização de Processos de Desempenho e
sua Importância na Formação de Líderes.
Avaliação e Desenvolvimento do Fator Humano
nas Empresas.
Autor: Ermeci Elmo da Mota
Data da entrega: 30 de Julho de 2004
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Conceito Final:
Rio de Janeiro, 30 de Julho de 2004.