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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Qualidade no Atendimento ao Cliente no Setor Bancário: Um Estudo de Caso
Por: Wellington de Sousa Mendonça
Orientador
Emília Maria Mendonça Parentoni
Niterói-RJ
2 Janeiro/2006
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Qualidade no Atendimento ao Cliente no Setor Bancário: Um Estudo de Caso
Apresentação de Monografia à Universidade Candido Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato-Sensu” em Gestão de Recursos Humanos, conforme as exigências, ministrada pelo Professor - Orientador: Emília Maria Mendonça Parentoni.
3
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus que me
ajudou nesta caminhada, meus pais, minha
irmã Aline, a professora Emília Parentoni,
que com sua colaboração foram de suma
importância para a conclusão deste curso.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia a mim mesmo, por
conquistar a mais essa etapa de minha vida.
5
6
RESUMO
O valor de um atendimento com qualidade deve ser profundamente embutido
na cultura da organização e nas crenças pessoais de cada pessoa que nela
trabalha. Para que isso ocorra é preciso que todos os funcionários tenham
treinamento adequado e se conscientizem de que é preciso conhecer o cliente e
suas necessidades para alcançar a eficácia.
A relevância pessoal do projeto é o de buscar e atualizar os conhecimentos,
conhecer pessoas novas e trocar experiências. O projeto de pesquisa que estamos
desenvolvendo nos ajudará a aprimorar a forma como lidar com os clientes,
identificando seus problemas e resolvendo-os, adquirindo assim experiência para
usarmos em nossa tese de mestrado, pois terei base para a continuação do projeto.
A relevância profissional será de descobertas, aprimoramento e soluções,
pois através dos estudos de caso e contato com os clientes, poderei fazer um
levantamento das suas necessidades e procurarei verificar as possibilidades de
mudanças para a melhoria das deficiências de atendimento no setor bancário.
No meio acadêmico será uma fonte de informação para as pessoas
interessadas pelo assunto, obtendo novos conhecimentos e experiências, pois o
projeto ficará a disposição para pesquisas que se seguirão nas áreas de qualidade
no atendimento.
A relevância para a sociedade é de grande importância, pois as pessoas que
utilizam dos serviços prestados pelas instituições financeiras exigem qualidade no
atendimento, sejam elas públicas ou privadas. A qualidade será o diferencial na hora
da conquista do cliente, pois identificando a sua real necessidade conseguiremos a
fidelização do cliente, e assim o cliente levará uma boa impressão da instituição e
que tenha confiança para tomar a decisão certa.
7
METODOLOGIA
Foi Usado como base o proposto por Vergara1:
a) Quanto aos fins – a pesquisa foi aplicada, descritiva, explicativa, pois o estudo
visa identificar os problemas no atendimento ao cliente do setor bancário e a
proposta é melhorar a qualidade no serviço prestado;
b) Quanto aos meios – a pesquisa foi bibliográfica, pesquisa de campo e estudo de
caso. Bibliográfica, pois se recorreu ao uso de material acessível ao público em
geral, como livros, foi pesquisa de campo, pois trouxe pesquisa com clientes das
duas instituições e também foi estudo de caso, pois coletou dados nas
instituições em estudo.
Limitações do Método
A metodologia escolhida para a pesquisa apresentou as seguintes limitações:
a) Divulgar o nome das instituições financeiras, pois as mesmas não permitem a
veiculação da marca sem autorização prévia;
b) Necessidade de prestar informações de forma sucinta sem que se esqueça à
ética por ser funcionário e uma das instituições financeiras estudada;
c) Dificuldade em obter informações sobre o serviço prestado de forma
inadequada;
d) Observar os dados apresentados para não informar dado que não podem ser
divulgados por se tratarem de informações confidenciais.
8 1 VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. P.46.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
........................................................................................................ 08
CAPÍTULO I
............................................................................................................ 10
AS ORGANIZAÇÕES
............................................................................................. 10
1. Organizações
................................................................................................... 10
1.1. Conceito de Organização .........................................................................
12
1.2. Desenvolvimento Organizacional .............................................................
13
1.2.1. Cultura Organizacional ..................................................................................
14
1.2.2. Mudança Organizacional ...............................................................................
14
1.2.3. Objetivos do Desenvolvimento Organizacional ............................................ 15
1.3. A História dos Bancos
.............................................................................. 17
1.3.1. A História do Banco Central ..........................................................................
18
1.3.2. Os Bancos Hoje
............................................................................................. 20
CAPÍTULO II
........................................................................................................... 22
QUALIDADE
........................................................................................................... 22
2. Qualidade
......................................................................................................... 22
2.1. Elementos do Sistema da Qualidade .......................................................
1 VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. P.46.
9 24
2.2. Gestão da Qualidade
................................................................................ 29
CAPÍTULO III
.......................................................................................................... 42
NORMALIZAÇÃO DA ISO
....................................................................................... 42
3. ISO
....................................................................................................................
42
3.1. Origem da Normalização ..........................................................................
43
3.2. As Normas ISO 9000
................................................................................ 43
3.3 . Certificação por terceira parte ..................................................................
47
3.4. A Certificação no Brasil
........................................................................... 49
3.5. A Normalização e os Bancos ..................................................................
51
CAPÍTULO IV
.......................................................................................................... 53
MEDIDAS PREVENTIVAS DOS ASPECTOS NEGATIVOS NO ATENDIMENTO
4. Medidas Preventivas no Atendimento .............................................................
53
5. Resultado da Pesquisa
....................................................................................... 60
CONCLUSÃO
......................................................................................................... 71
BIBLIOGRAFIA
...................................................................................................... 73
ANEXOS
................................................................................................................. 75
FOLHA DE AVALIAÇÃO ....................................................................................... 76
10
INTRODUÇÃO
Falar sobre qualidade significa criar uma nova situação quando falamos em
atendimento ao cliente no setor bancário. Procuro enfatizar os fatores internos que
impedem a implantação da qualidade no atendimento aos clientes, e farei um estudo
de caso sobre duas grandes instituições financeiras privadas.
Há décadas, o cliente é um bem não mensurável para qualquer organização
que tenha como objetivo sucesso e a permanência no mercado.
Durante muito tempo as empresas brasileiras não focaram para a questão da
qualidade, pois a concorrência era quase nenhuma, então não se preocupava como
estavam atendendo o cliente/ consumidor. Com a chegada da globalização a oferta
ficou muito maior que a procura e a qualidade veio a ser um diferencial para os
produtos/serviços brasileiros, pois os produtos exportados, principalmente dos
países asiáticos tinham baixo custo e também baixa qualidade. Para as instituições
financeiras não foi diferente, pois grandes bancos foram vendidos e hoje é
administrado por organizações estrangeiras, isso fez com que a concorrência entre
eles aumentasse, e o fator qualidade no atendimento agora é muito mais importante
do que há cinco anos atrás.
Segundo Crosby2: “Qualidade é apenas fazer o que você disse que ia fazer.
Acho que essa é a parte mais importante da revolução da qualidade. A
administração aprendeu que realmente é possível fazer alguma coisa em termos da
qualidade, definindo as especificações – ou seja, descobrindo o que os clientes
querem, descrevendo-o e atendendo-o com exatidão”.
2- ALBRECHT, Karl e ZEMKE, Ron. Serviço ao cliente – A reinvenção da gestão do atendimento ao cliente. P 213
11 Em tempos de globalização, a quebra de barreiras econômicas e flexibilidade
à mudança, o mundo está se transformando muito rapidamente e aproximando
pessoas, tecnologia e mercado. Com essas mudanças a qualidade no atendimento
ao cliente no setor bancário, tende a ser um grande diferencial, pois o cliente está
mais exigente e acaba optando pela organização que lhe atende melhor, pois é ela
que consegue identificar sua real necessidade, lhe oferecendo o serviço adequado.
Para um bom atendimento é importante que seu foco esteja voltado para o
cliente, conhecendo-o e entendendo-o profundamente, para que possa superar suas
expectativas. Uma das maneiras de conseguir entender, ouvir e conhecer o cliente é
saber quem ele é que é a pessoa que busca ou solicita aquilo que é oferecido pela
organização.
A comunicação entre Clientes x Funcionários e Funcionários x Funcionários é
o processo pelo qual trocam informações; muitos enganos e erros são cometidos,
muitos problemas são criados porque as determinações são mal entendidas e as
informações são mal expressadas, acarretando conseqüências desagradáveis para
a instituição.
O comportamento adequado do funcionário é tratá-lo como cliente, se
colocando em seu lugar e de como gostaria de ser tratado, por isso o tratamento, a
forma como o funcionário lida com o cliente é extremamente importante, pois diz
respeito à maneira como o mesmo se dirige ao cliente. É um trabalho que depende
do funcionário, pois ele é o cartão de visita da empresa, é quem tem o primeiro
contato com o cliente, e ao mesmo tempo a oportunidade de conquistá-lo, gerando
assim a perpetuidade da empresa, pois hoje além de visar o lucro também estão
preocupados em atender melhor, fidelizando assim seus clientes.
12
CAPÍTULO I
AS ORGANIZAÇÕES
O capítulo I, fala sobre personagens
importantes na formação das organizações
sobre a história dos bancos, como se
comportam e como eles são nos dias de
hoje.
1. ORGANIZAÇÕES
Para Chiavenato3: a Administração, no início do século XX, Taylor, Fayol e
Ford foram personagens importantes na formação das organizações modernas, pois
suas idéias ajudaram a sistematizar o funcionamento das empresas.
A substituição do sistema de produção artesanal pelas máquinas forçou a
migração dos camponeses para os centros urbanos, modificando seu modo de vida
para o ritmo regular da produção capitalista.
Esse novo cenário passou a ser então caracterizado por um novo meio social
de produção, a fábrica, ao mesmo tempo em que modificou profundamente o modo
de vida dos envolvidos diretamente neste processo, os trabalhadores.
3 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria Geral da administração.
13 Acompanhando essa mudança, está o aumento da população mundial, a
expansão das indústrias, do comércio, dos mercados, dos consumidores, o que
reforçou a organização da sociedade.
No início do século XX, um engenheiro de uma empresa norte-americana
chamado, Frederick Wislow Taylor decidiu estudar a melhor forma de racionalizar o
processo produtivo. Ficou famoso por implementar o estudo de tempos e
movimentos, baseado na busca pela uniformização e cronometragem das tarefas.
Taylor foi considerado um dos fundadores da “Administração Científica”.
Acreditando na possibilidade de harmonizar a maximização dos lucros para o
patrão com altos salários para os operários, Taylor buscava verificar o
aproveitamento real da capacidade produtiva da fábrica. Seria necessário estudar
como aproveitar a capacidade dos trabalhadores de produzir mais em menos
tempo, ou seja, diminuir todo tipo de desperdício.
Um outro personagem contribuiu para a intensificação da Administração
Científica: o pioneiro da indústria automobilística norte-americana Henry Ford. Ele
lançou a construção em série, o que ajudou na organização do sistema de produção
em massa.
O fordismo é caracterizado pela modernização do estudo de tempos e
movimentos da Administração Científica, pois foi Henry Ford que intensificou a
industrialização com a linha de montagem e o uso das esteiras rolantes no processo
de produção.
Enquanto o taylorismo buscou eliminar os esforços inúteis dos operários no
processo produtivo, o fordismo envolveu uma mecanização mais extensa, mais
comprometida coma as máquinas e com a expansão das indústrias.
14
Um terceiro protagonista na história das organizações modernas foi o
engenheiro e administrador francês Henri Fayol. A proposta de Fayol, desenvolvida
na mesma época em que Taylor fundou a Administração Científica, foi de organizar a
estrutura da empresa. Mostrou uma preocupação voltada para a organização das
atividades que se estabeleciam no interior da empresa. Enquanto Taylor se deteve
em estudar a melhor forma do operário realizar suas tarefas, Fayol estudava as
subunidades organizacionais, agrupando-as em departamentos e seções, de
acordo com a natureza das atividades.
Vários são os princípios de administração desenvolvida por Fayol. A base da
administração é solidificada no princípio da divisão do trabalho, que organiza as
novas funções, agrupando-as por semelhança de natureza.
A maior vantagem do princípio da divisão do trabalho refere-se à
especialização das funções como o eixo do estudo em questão, pois a divisão do
trabalho tem por finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforço.
1.1. Conceito de Organização
Segundo Lawrence4: “organização é a coordenação de diferentes atividades
de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o
ambiente”.
Outros autores como Bennis5 enfatizam o conceito de organização as
diferenças entre os sistemas mecânicos e os sistemas orgânicos, conforme a tabela
a seguir.
15
Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos
A ênfase é exclusivamente individual; Ênfase nos relacionamentos entre e
dentro dos grupos;
Relacionamento do tipo autoridade-
obediência;
Confiança e crença recíprocas;
Uma rígida adesão à delegação e à
responsabilidade dividida;
Interdependência e responsabilidade
compartilhadas;
Divisão do trabalho e supervisão
hierárquica rígidas;
Participação e responsabilidade
multigrupais;
A tomada de decisões é centralizada; Amplo compartilhamento de
responsabilidade e de controle;
Solução de conflitos por meio de
repressão, arbitramento e/ou hostilidade.
Solução de conflitos mediante
negociação ou solução de problemas.
Fonte: Bennis, Warren G. Recursos Humanos. P.537
Tabela 1.1 - Diferenças básicas entre sistemas mecânicos e orgânicos.
Segundo Bennis, os sistemas orgânicos permitem uma conscientização
social dos participantes, tornando as organizações conscientes dos seus destinos e
da orientação necessária.
1.2. Desenvolvimento Organizacional
As organizações e as pessoas que nelas trabalham estão em constante
mudança. Novos objetivos são estabelecidos, enquanto os velhos são revistos e
4 - LAWRWNCE, Paul R. e LORSCH, Jay W. Recursos Humanos. P.536. 5 - BENNIS, Warren G. Recursos Humanos. P.536.
16 modificados. Novos departamentos são criados e os velhos reestruturados. As
pessoas saem da organização ou trocam de cargos, novos funcionários são
admitidos. As pessoas também se desenvolvem, aprendem coisas novas, mudam
seu comportamento e atitudes, desenvolvem motivações novas. Nas organizações
algumas mudanças ocorrem por causa das oportunidades que surgem. O termo
desenvolvimento é usado quando a mudança é intencional e projetada com
antecipação.
1.2.1. Cultura organizacional
Segundo Beckhard6: “cultura organizacional significa um modo de vida, um
sistema de crenças, expectativas e valores, uma forma de interação e
relacionamento típicos de determinada organização”.
A única maneira de mudar uma organização é mudando sua cultura, os
sistemas, onde os funcionários trabalham e vivem. Cada organização é um sistema,
com características próprias, com seus valores e sua cultura. A cultura
organizacional influencia o clima existente na organização.
1.2.2. Mudança organizacional
O mundo em que vivemos vive em um constante ambiente de mudança. O
ambiente das organizações e dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de
adaptação como condição de sobrevivência.
O mundo moderno caracteriza-se por mudanças, atingindo e influenciando o
desenvolvimento das organizações.
6 - BECKHARD, Richard. Recursos Humanos. P.537
17 Segundo Chiavenato7: “o processo de mudança organizacional começa com
o surgimento de forças que criam à necessidade de mudança em alguma parte da
organização”.
A mudança organizacional deve ser planejada, por um processo contínuo que
em alguns casos levam anos para serem estruturadas.
Normalmente ocorrem quatro tipos de mudança nas organizações:
Mudanças estruturais: afetam a estrutura da organização;
Mudanças na tecnologia: afetam os equipamentos, as instalações da
empresa;
Mudança nos produtos ou serviços: é um dos mais arriscados tipos de
mudança dentro de uma organização, pois afetam os resultados ou saídas da
organização;
Mudanças culturais: mudanças nas pessoas, em seus comportamentos,
atitudes, expectativas, aspirações e necessidades.
Essas mudanças normalmente ocorrem ao mesmo tempo, umas afetando as
outras. As mudanças podem ocorrer dentro de várias dimensões e velocidades,
podem ser restritas ou especificas, podem ser lentas ou rápidas. Tudo depende da
situação da empresa e das circunstâncias que a cercam, da urgência e da
viabilidade da mudança.
1.2.3 Objetivos do desenvolvimento organizacional
7 - CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. P.538
18 Segundo Chiavenato8: “os principais objetivos do desenvolvimento
organizacional são”:
1. Aumentar o nível de confiança e apoio entre os membros
organizacionais.
2. Aumentar a confrontação dos problemas organizacionais dentro dos
grupos e entre os grupos, e não varrer os problemas para debaixo do tapete.
3. Criar um ambiente no qual a autoridade designada pelo papel seja
aumentado pela autoridade baseada sobre o conhecimento e habilidade.
4. Incrementar a abertura das comunicações laterais, verticais e
diagonais.
5. Incrementar o nível de entusiasmo e satisfação pessoal na
organização.
6. Procurara dar soluções aos problemas de maior freqüência.
7. Incrementar “o nível de responsabilidade individual e de
responsabilidade grupal no planejamento e implementação”.
Para uma organização formar-se e progredir, dentro dos objetivos a que se
propõe, existe uma série de fatores que devem funcionar com um mínimo possível de
falhas. O mais importante dos fatores é o fator humano.
Relações humanas na organização é o esforço comum: desde o funcionário
colaborador até a mais alta diretoria, no sentido de melhorar o entendimento entre
todos, visando ao progresso da empresa, com produtividade e satisfação de seus
empregados.
Apesar das pessoas serem diferentes entre si, motivações que são válidas
para todo mundo: geralmente os homens reagem de maneira semelhante diante de
8 - CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. P.556
19 um tratamento amável ou severo. É exatamente este tratamento amável entre
funcionários que leva a organização a um alto rendimento de trabalho.
Havendo essa harmonia interna teremos um grande diferencial da
concorrência, pois quando externizamos harmonia, simpatia, empatia e cordialidade
ao cliente o conquistamos. Em tempos de muita tecnologia, muitas informações e
rápidas mudanças, o grande segredo para se manter no mercado é a qualidade no
atendimento ao cliente.
1.3. A História dos bancos
Para Fortuna9, o modelo bancário trazido ao Brasil pelo Império foi o europeu.
As atividades básicas desempenhadas eram as operações de depósitos e
empréstimos (descontos), outros serviços praticamente não existiam.
Essa situação estende-se até a metade do século passado, quando
começaram as transformações provocadas pelo progresso e pelo pós-guerra.
A partir dos anos 50 o país começou a solidificar sua posição crescendo aos
poucos seu potencial econômico.
Propagaram-se os bancos e os primeiros sintomas de uma incapacidade
empresarial para administrá-los. Existiam aproximadamente 500 matrizes em
funcionamento na ocasião.
Em 1945, através do Decreto – Lei número 7.293, foi criada a
Superintendência da Moeda e do Crédito (SUMOC), em substituição a critérios
inadequados de fiscalização, que tiveram início em 1920 com a Inspetoria Geral de
Bancos. Seu objetivo era exercer o controle do mercado monetário.
9 - FORTUNA, Eduardo. Mercado Financeiro – Produtos e serviços.
20
Inúmeros bancos encerraram suas atividades, outros desapareceram através
de fusões e incorporações, solidificando o Sistema Financeiro Nacional.
Em 1964 ocorreu a reforma bancária e em 1965 a reforma do mercado de
capitais que definiram a política relativa às instituições financeiras, evoluindo o
modelo europeu que opera na intermediação financeira ou adotando o modelo
americano que predomina a especialização.
Em 1951 foi criado o Banco Nacional de Crédito Cooperativo; em 1952 o
Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDES); em 1959 as empresas de crédito,
financiamento e investimento; em 1965 foram à vez dos bancos de investimento e
por último em 1969 as associações de poupança e empréstimo.
A estrutura atual do sistema financeiro aconteceu no biênio 64/65, com a
criação do Conselho Monetário Nacional e o Banco Central do Brasil.
A Resolução número 1.524/38, de 22 de setembro de 1988, facultou às
instituições financeiras como uma instituição com personalidade jurídica própria,
denominada banco múltiplo.
O processo de globalização, a abertura econômica, o Plano Real e a adesão
do Brasil ao Acordo de Basiléia provocaram um processo de saneamento,
privatização e fusão de instituições bancárias que, no limiar de 1998, inicia-se uma
revolução nos métodos e práticas de nossa atividade bancária para melhor.
1.3.1 A história do Banco Central
21 Antes da criação do Banco Central, o papel de autoridade monetária era
desempenhado pela Superintendência da Moeda e do Crédito - SUMOC, pelo
Banco do Brasil - BB e pelo Tesouro Nacional.
A SUMOC, criada em 1945 com a finalidade de exercer o controle monetário
e preparar a organização de um banco central, tinha a responsabilidade de fixar os
percentuais de reservas obrigatórias dos bancos comerciais, as taxas do
redesconto e da assistência financeira de liquidez, bem como os juros sobre
depósitos bancários. Além disso, supervisionava a atuação dos bancos comerciais,
orientava a política cambial e representava o País junto a organismos internacionais.
O Tesouro Nacional era o órgão emissor de papel-moeda.
O Banco Central do Brasil, autarquia federal integrante do Sistema
Financeiro Nacional, foi criado em 31.12.64, com a promulgação da Lei número
4.595.
Após a criação do Banco Central buscou-se dotar a instituição de
mecanismos voltados para o desempenho do papel de "bancos dos bancos". Em
1985 foi promovido o reordenamento financeiro governamental com a separação
das contas e das funções do Banco Central, Banco do Brasil e Tesouro Nacional.
Em 1986 foi extinta a conta movimento e o fornecimento de recursos do Banco
Central ao Banco do Brasil passou a ser claramente identificado nos orçamentos
das duas instituições, eliminando-se os suprimentos automáticos que prejudicavam
a atuação do Banco Central.
O processo de reordenamento financeiro governamental se estendeu até
1988, quando as funções de autoridade monetária foram transferidas
progressivamente do Banco do Brasil para o Banco Central, enquanto as atividades
22 atípicas exercidas por esse último, como as relacionadas ao fomento e à
administração da dívida pública federal, foram transferidas para o Tesouro Nacional.
A Constituição Federal de 1988 estabeleceu dispositivos importantes para a
atuação do Banco Central, dentre os quais se destacam o exercício exclusivo da
competência da União para emitir moeda e a exigência de aprovação prévia pelo
Senado Federal, em votação secreta, após argüição pública, dos nomes indicados
pelo Presidente da República para os cargos de presidente e diretores da
instituição. Além disso, vedou ao Banco Central a concessão direta ou indireta de
empréstimos ao Tesouro Nacional.
A Constituição de 1988 prevê ainda, em seu artigo 192, a elaboração de Lei
Complementar do Sistema Financeiro Nacional, que deverá substituir a Lei 4.595/64
e redefinir as atribuições e estrutura do Banco Central do Brasil.
1.3.2 Os bancos hoje
Hoje os bancos estão mudando suas estratégia de operar no mercado. Há
tempos ele atendia todos os tipos de clientes, utilizando um método não
diferenciado. Hoje passou a utilizar uma segmentação multivariada, percebida como
estratégia que orienta o banco a atender mais um grupo de cliente, com o objetivo
de ampliar sua participação no mercado global e também uma segmentação por
concentração, onde o banco se especializa no atendimento a um determinado grupo
de clientes.
23 Segundo Almeida10, “Segundo o Banco Central do Brasil, dos 275 bancos
autorizados e operante, em dezembro de 1997, 245 (89,0%) eram bancos
comerciais e múltiplos.” Ou seja, utilizam as segmentações por concentração e
multivariada, estendendo-se assim com uma nova estratégia de operar no mercado
financeiro.
Os bancos estão buscando uma nova forma de atendimento, onde há um
relacionamento mais próximo com os clientes quando estes desejam um tratamento
menos mecânico e se dispõe a pagar por isso, para os jovens o atendimento por
intermédio de equipamentos é conveniente e valorizado, pois dispensam a ida às
agências e espera nas filas; já para os idosos é uma oportunidade de interação
social, encontrar e conversar com outras pessoas.
A qualidade dos serviços bancários está nos detalhes. O funcionário da linha
de frente é o contato entre a empresa e o cliente, quando o cliente entra em contato
com algum aspecto da organização é a impressão da qualidade do serviço que a
empresa está lhe prestando.
As instituições financeiras estão apostando alto nos últimos tempos para
analisar a influência do mercado sobre os clientes, o que se dá através da
propaganda e dos canais de comunicação utilizados ou pela própria prestação de
serviços, isso para satisfazer às expectativas dos seus clientes e oferecer-lhes
maior conveniência.
A satisfação dos clientes resulta da percepção de que suas expectativas
foram atendidas, mas superadas. Para isso é preciso oferecer serviços de
qualidade.
10 - Almeida, Ricardo Cintra de. Bancos, sistemas da qualidade e resultado – Um estudo no Brasil. P.42
24
CAPÍTULO II
QUALIDADE
No Capítulo II, irei falar sobre a qualidade
no sistema bancário, pois ela é o principal
instrumento entre o gestor e o cliente. Nos
dias de hoje, os bancos oferecem os
mesmos produtos e serviços, mas o
diferencial é o atendimento.
2. QUALIDADE
25 Para Almeida11, a qualidade hoje é um tema muito discutido e que vem
sofrendo várias alterações nas ultimas décadas, pois em tempos de globalização,
com rápidas mudanças econômicas e tecnológicas; a qualidade passa a ser
marcante dentro deste contexto de mudanças.
Há décadas passadas como, por exemplo, a década de 20 a qualidade
resumia à chamada “Inspeção Final” do produto que consistia, tão somente, em
separar os produtos defeituosos, impedindo-os de chegar ao cliente, fazendo-os
retornar a linha de produção (retrabalho) ou descartando-os (refugo). Em ambos os
casos, evidenciam-se os danos à administração racional dos custos, problema
agravado à medida que se eleva o nível de qualidade exigida.
Na década de 30, a Estatística pôs-se a serviço da qualidade.
“Após o final da Segunda Guerra Mundial, com o desenvolvimento da indústria
aeronáutica, definiu-se uma nova fase”. Com o surgimento da produção em grandes
quantidades, uma necessidade imposta pelos mercados em crescimento, foi
definitivamente aplicada às idéias de “Shewhar a respeito de controle estatístico do
processo que buscam melhorias na segurança e, principalmente, o que se
concencionou chamar de zero defeito”. Alusão explicita a inexistência de defeitos em
qualquer complemento do produto.
Já na década de 60 surgiu um marco novo histórico referente ao assunto
qualidade, o mercado começou a ficar mais competitivo, os consumidores
passaram a ficar mais exigentes e pedindo produtos inovadores, começando assim
a competição internacional, que hoje é muito grande. Nesse período qualidade
passou a significar “Satisfação plena do cliente”.
11 - ALMEIDA, Ricardo Cintra de. Bancos, sistemas da qualidade e resultado – Um estudo no Brasil.
26 Como podemos analisar o conceito de qualidade esta sempre se adequando
aos dias atuais. Nas décadas passadas, as empresas ou organizações enfatizaram
seus lucros e resultados, hoje as empresas enfatizam a qualidade no atendimento ao
seu cliente, pois produtos nos dias não são o que podemos chamar de diferencial,
todos oferecem o mesmo produto ou serviço, ou ate mesmo os próprios com
algumas inovações. O que podemos chamar de diferencial é a qualidade no
atendimento e na prestação de serviços ao cliente. Esse é o fator que vai fazer com
que a empresa ganhe ou perca seus clientes para o concorrente.
Para melhor entendermos o que é realmente qualidade nos dias atuais vamos
verificar os conceitos de alguns autores.
De acordo com o autor Edson Pacheco Paladini12 o conceito de qualidade
pode ser:
“Qualidade é um conceito dinâmico, ou seja, é uma noção que trabalha com
referenciais que mudam com o longo do tempo, às vezes, de forma bastante
acentuada”.
Qualidade é também um termo de domínio público por causa de seu uso
comum, com freqüência ela é entendida de forma incorreta.
O conceito de qualidade mais aceito ainda é o de “adequação ao uso”
De acordo com o autor Ricardo Cintra de Almeida13 o conceito de qualidade
para os dias de hoje pode ser:
“Hoje, qualidade total é o conceito que resume as condições para que a
empresa sobreviva e desenvolva-se em ambiente competitivo e de rápidas
12 - PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade – Teoria e prática. P44. 13 - ALMEIDA, Ricardo Cintra de. Bancos, sistemas da qualidade e resultado – Um estudo no Brasil. P20.
27 mudanças. Tanto relações internas quanto externas devem ser aperfeiçoadas,
buscando, segundo Drebtchinsky (1996:17) a participação de todos os membros da
organização em benefício pela própria, dos seus membros, clientes e da sociedade
como um todo.”
Esses são alguns dos vários conceitos dados à qualidade por diversos
autores, mas que na verdade apenas mudam as palavras e forma de expressão,
mas na realidade o conceito resumiu-se em apenas um, atender bem o cliente, pios
ele é o foco, é por ele que empresa existe.
2.1. Elementos do Sistema da Qualidade.
Para se desenvolver um entendimento correto de como deve ser a estrutura
que da suporte a produzir qualidade, tornou-se necessário criar meios que passem a
valorizar por tanto, tem sido proposto e colocado em prática um modelo básico de
estrutura para a qualidade, perfeitamente adaptado à idéia de que esta estrutura
deve ser envolvida por esforço para priorizar a qualidade e não criar um aparato
físico. Com isto o enfoque aplicado à qualidade tem-se mostrado totalmente
adequado.
Segundo Paladini14:“Aplicação abordagem sistêmica à qualidade nasceu de
um ajuste notável: observou-se que os conceitos básicos da teoria geral dos
sistemas eram perfeitamente aderentes aos princípios da qualidade. A partir dessa
adequação surgiu como decorrência elementar, a utilização de estrutura de sistema
à estrutura que deve planejar gerenciar, desenvolver e criar a qualidade. De forma
ampla, assim, pode-se definir a abordagem sistêmica da qualidade como a
14 - PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade – Teoria e prática. P.110 e 111.
28 aplicação da abordagem das características básicas e dos elementos de um
sistema ao processo de produção da qualidade.”.
A aplicação da noção de sistema a qualquer área que esteja ligada a
desenvolver algum tipo de atividade, exige que seja respeitado cada elemento que o
define. Ou seja, “sistema” definiu-se como uma estrutura organizada, cujos
elementos são definidos e seguem uma lógica de funcionamento.
O conceito de sistema se coloca com um rigor, no qual evidencia as
exigências que devem ser satisfeitas. Com isto hoje, apenas as organizações que
seguem uma filosofia de atuação onde suas estruturas e objetivos são bem
definidos e traçadas, podem ser classificadas como sistemas.
Se as organizações não forem bem estruturadas não há sistemas, mas terá
uma outra estrutura a qual poderá tirar a organização do mercado. Impedindo assim
a perpetuação de qualidade de seus modelos e serviços.
Por isso deve-se ter uma atenção redobrada para a utilização do conceito de
sistema.
Para Paladini15 os elementos do sistema da qualidade são:
1. entradas
2. saídas
3. interação organizada das partes
4. princípios básicos de funcionamento
5. busca de objetivos comuns; e
6. realimentação.
15 - PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade – Teoria e prática. P.111.
29
Aplicação aos sistemas da qualidade, esses elementos têm características
próprias, perfeitamente definidas. Assim tem-se:
Elementos de Um sistema
Elementos do sistema da qualidade
Entradas
· Política de qualidade.
· Diretrizes de funcionamento do sistema produtivo, de modo a
priorizar a qualidade.
· Normas de interação com o mercado consumidor.
· Em resumo: informações relativas a um processo de decisão que
confere propriedade a qualidade nas ações da empresa,
Observação:
=> Considera-se ainda como entrada do sistema da qualidade o
conjunto de informações referentes a dados sobre a realidade de
mercados e estudos e pesquisas sobre referência do consumidor.
Saídas
· Produtos acabados que tendem as necessidades, conveniências
e expectativas do cliente – isto é, produto com qualidade.
Observação:
=> Consideram-se também como saída às ações que visam à
produção da qualidade, decorrentes da alteração cultural da mão-de-
obra da empresa e transformada em comportamentos, hábitos e
atitudes.
Interação
Organizada das
Partes
· No sistema da qualidade, também a setores físicos e específicos
(caos de laboratório ou áreas de inspeção), mas a organização
das partes envolve a coordenação de esforços pela qualidade de
todas as áreas da fábrica.
· Por isso, a estrutura usual é a de uma grande malha, com
interligação e troca de informação entre setores. Busca-se,
assim, uma grande integração entre todas as partes da empresa.
Parte daqui a idéia de que se podia fazer com que cada setor
fosse cliente do setor anterior e fornecedor do seguinte (forma
como opera a malha)
30
Princípios
Básicos de
Funcionamento
· Formas de operacionalizar as políticas gerais da qualidade e da
organização. Envolvem procedimentos e normas a serem
adotados por toda a empresa.
· Os sistemas da qualidade priorizam como princípio de
funcionamento, o atendimento ao cliente (modelo de qualidade
total).
Busca de
Objetivos
Comuns
· A qualidade é meta a tarefa de todos.
· Os sistemas da qualidade exigem que o mercado deseje o
produto, isto é, vão além dos objetivos do tipo “o mercado aceita o
que fazemos”.
Realimentação
· Nos sistemas da qualidade, a realimentação é feita com base nas
reações do mercado. prioriza-se a prevenção de defeitos que
afetem a utilização plena do produto.
· Os sistemas da qualidade caracterizam-se por um grande número
de pequenas realimentações, feitas a cada fase do processo
produtivo.
· A realimentação caracteriza o processo de evolução contínua nos
sistemas. Esta característica é própria da qualidade.
Fonte: PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade – Teoria e prática. P.112.
Quadro 1.1. – Elementos do sistema da qualidade
A organização procurando seguir o sistema de qualidade na prática obterá
longos resultados, tanto econômicos quando de estabilidade no mercado.
Os sistemas de qualidade aperfeiçoam processos antigos, como os sistemas
de produção, fazendo com que ocorresse contraste entre os sistemas tradicionais
com os sistemas gerados pelo novo conceito de qualidade.
Assim vamos confrontar elementos de um sistema tradicional com elementos
de um mais moderno os contrastes evidentes entre ambos.
31 Elementos de um
sistema
Sistema de
Produção
Sistema da
qualidade
Entradas
Matérias-primas, energia ou
trabalho.
Política da qualidade, diretrizes
de funcionamento, normas de
atendimento preferencial aos
clientes etc.
Saídas
Produto acabado.
Produto acabado adequado ao
cliente.
Interação organizada
das partes
Seqüência linear de
atividades, setor após
setor.
Setores organizados em malha.
Princípios básicos
de funcionamento
Otimização do processo e
aumento da produtividade.
Otimização do aumento ao
mercado consumidor e
aumento da qualidade.
Busca de objetivos
comuns
O produto é aceito pelo
mercado.
O produto é desejado pelo
mercado.
Realimentação
1. Pequeno número de
grandes
realimentações.
2. Realimentação
centrada na fábrica.
1. Grande número de
realimentações.
2. Realimentação feita a partir
das reações do mercado.
Fonte: PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade – Teoria e prática. P.112
Tabela 1.2. Comparação do sistema da produção com o da qualidade.
Ao analisar o quadro apresentado e a nota do autor, verificamos que o
sistema da qualidade e seus elementos apenas são os sistemas da produção, mais
aperfeiçoados mais abrangentes e adequado ao novo estilo de cliente, que hoje
está mais exigente, mais flexível devido às múltiplas variedades de serviço, produtos
e preços dos mesmos que são ofertados, deixando o cliente mais indeciso e mais
exigente e mais consciente de seus direitos de cliente e consumidor no mercado.
32 Por isso os bancos, ou seja, as instituições financeiras hoje estão muito procuradas
com a questão da qualidade no atendimento ao seu cliente, pois é o fator que será o
grande diferencial de cada instituição financeira, no qual definirá a conquista ou
perda de cliente para seu concorrente.
2.2. Gestão da Qualidade
O primeiro referencial da gestão da qualidade é o conceito básico de
qualidade, no qual já vimos anteriormente. É deste conceito que vamos chegar à
gestão de qualidade.
O segundo referencial da gestão da qualidade é a gestão qualidade total. Ou
seja, a qualidade passa a ser característica que atende todas as expectativas do
consumidor ou cliente, reuni todos os requisitos que produtos e serviços devem ter
para satisfazer o cliente, em termos de preferências e outros.
Bom, com isto surgem dois indicativos do desemprego da gestão da
qualidade um é o grau de fidelização do cliente, até que ponto ele é fiel à
organização, outro é a possibilidade de transformar clientes em consumidores, que
no caso no banco seria os sinais de oportunidade, ou seja, transformar os usuários,
aquele que vai ao banco apenas para pagar suas contas e vai embora, em clientes o
futuro consumidor dos produtos do mesmo.
Com isto a organização estará se garantido no mercado, pois ela oferece um
bom atendimento supera as expectativas do cliente e o melhor mantêm na
organização conseguindo assim que o chamamos de fidelização do cliente, pois
existem muitas organizações que evidenciam uma falha da gestão da qualidade,
que é de não conseguirem manter seus clientes por um longo período.
A conquista do cliente acontece progressivamente e se solidificam os
poucos. Envolvendo por parte da organização um acompanhamento das mudanças
33 e adequação as mesmas, para que haja inovação e conseqüentemente satisfação
do cliente, que se sentirá importante e desejado pela organização a qual ele
escolheu. Por isso a organização quer fazer uma analise continua de maior
prioridade ao cliente.
A gestão da qualidade possui uma dimensão que seria decorrente de
“adequação ao uso”, ou seja, o objetivo é o processo produtivo. Todos têm que estar
comprometidos com a qualidade, e o que se deseja e adequar o produto ou serviço
inteiramente ao uso, todos os setores, áreas, pessoas, enfim todos que direta ou
indiretamente tiveram ligação com o processo de ligação, conseqüentemente serão
responsáveis pela qualidade. Todos estão incluídos no esforço de conquista a
qualidade, até porque o objetivo da organização é este, e todos trabalhar pelo
mesmo, pois quem não estiver comprometido com este empenho e esforço não
contribui para a questão da qualidade, e torna-se dispensável para a organização,
pois todos têm que trabalhar como uma orquestra, cada um contribui para no final
sair um grande conserto musical da mesma forma deve acontecer nas organizações
e instituições financeiras, todos são importantes para se alcançar os objetivos de
esta sempre à frente no mercado e passando confiança aos seus clientes. Pois as
instituições financeiras e organizações devem sempre estar buscando excelência no
atendimento.
Bem, com isto chegamos à conclusão que a gestão da qualidade total é o
processo destinado investir continuamente, em mecanismo de melhoria, ou seja, de
aumento de adequação de produtos e serviços ao fim que se destinam, ou seja, ao
cliente.
A adequação ao usuário é uma abordagem que se identifica muito com o
conceito de qualidade. Neste caso a idéia central é muito clara e simples, ou seja, o
34 que realmente faz com que o cliente adquira um produto de serviço é o fato de o
produto atender as suas necessidades. E também satisfazendo as preferências,
conveniências e gostos. Assim os produtos e serviços que superam as expectativas
do cliente, indo muito além do esperado, causando encantamento no mesmo, faz
com que a instituição financeira (Banco) se perpetue no mercado financeiro.
O cliente é o foco das instituições, sendo assim ele é a fonte de criação da
qualidade, no atendimento e na produção de serviço e ofertas de produtos. Ninguém
pode pensar em qualidade se não se fixar, em primeiro lugar no que o cliente
deseja, por tanto se deve procurar desenvolver um produto, serviço e um
atendimento que o satisfaça e o surpreenda.
Assim a qualidade tem sua definição condicionada ao grau que o produto e
serviços atendem ao cliente.
A qualidade é definida por que consome o produto ou utiliza serviço não por
que elabora acordo com isto, as instituições financeiras devem estar preocupadas
em elaborar produtos e serviços de acordo com que o cliente quer, não de jeito que
a mesma pensa ser melhor para o cliente. Sendo assim as instituições financeiras
tem que fazer algumas abordagens em diversos momentos e refletir sobre os
mesmos:
· A instituição financeira ao elaborar um produto ou serviço a ser
oferecido deve estar preocupada com a qualidade dos mesmos, pois
iram levar a marca da instituição ao deve trazer segurança para o
cliente.
· Existe também uma grande preocupação com o preço do produto ao
serviço ofertado, verificar o perfil de cliente que terá potencial que
adquirir o produto ou serviço e se atende as suas necessidades.
35 · A preocupação em motivar o cliente em adquirir o produto ou serviço,
desperta no cliente a necessidade do mesmo.
· Por ultimo espera-se que a elaboração do produto ou serviço, seja feia
de acordo com todas as especificações citadas em seu projeto de
elaboração.
Essas abordagens mostram uma constante preocupação das instituições
financeiras com o cliente, os da mesma formam o cliente possui várias
preocupações na hora de escolher um produto ou serviço ofertado pelos bancos, o
cliente analisa em geral:
· Se o nome da instituição traz segurança, se é uma instituição
financeira sólida, sem riscos.
· Se seus produtos, serviços como aplicações, empréstimos e
financiamentos, inspiram segurança no mercado.
· Se o que os bancos oferecem no momento esta de acordo com o
que ele deseja, e se enquadra no seu perfil.
· Se as tarifas é de acordo com que ele possa pagar, ou se está
dentro da margem de preço que ele deseja e se o preço é
compatível com o que é oferecido.
· Se o produto ou serviço ofertado pelos bancos lhe parece
conveniente, ou seja, se são práticos de usar como internet. Auto-
atendimento, atendimento personalizado telefone e outros.
Todas as abordagens podem ter algumas considerações a serem feitas:
· Abordagem que destaca o processo de qualidade para a conquista do
cliente, como agrada-lo em um ponto de partida seguro, por que envolve
situações com maior número de variáveis controlada pela própria instituição
financeira.
36 · A abordagem que destaca o produto ou serviço fornece uma boa dica de
como entrar no mercado. O cliente ainda não conhece o produto ou serviço,
ele será “fisgado” se o produto ou serviço passar uma imagem de que é útil
e prático, para o seu dia a dia.
· A abordagem que enfatizado preço deve ser analisado com muito cuidado
e atenção, pois outras instituições podem oferecer o mesmo produto ou
serviço com taxas e tarifas melhores, podendo assim perder o cliente e a
concorrência no mercado financeiro.
· Abordagem que enfatiza a confiança na instituição e nos produtos
oferecidos pela mesma, essa é a mais difícil de ser abrangida, pois requer
tempo e paciente, espera o cliente se sentir seguro com a instituição e
conseqüentemente que transfira essa confiança aos produtos, serviços e
atendimentos da mesma.
· A abordagem que e concentra no atendimento ao cliente é a mais
abrangente. No entanto pode envolver alguns itens específicos como: a
forma que os produtos e serviços são oferecidos pelas instituições e o
diferencial que cada um possui, no qual a cliente não encontrou em certa
instituição, trazendo assim como conseqüência a fidelização do cliente à
instituição financeira.
· Outro fator importante da gestão da qualidade é a gestão da qualidade me
serviço, pois o atendimento ao cliente, e a forma com que o funcionário irá
se apresentar e atende-los. Isso significa que os métodos tradicionais de
controle de qualidade, verificação e avaliação de como estão sendo
oferecido os serviços e como está sendo aceitas pelos clientes aceitas
pelos clientes são adequadas, tornando-se necessário em conceito de
qualidade que leve em conta o processo fundamentalmente humano de
oferta e utilização dos serviços.
37 Os funcionários da linha de frente servem de contrato entre a organização e o
cliente, contribuindo para que haja um bom relacionamento, ou seja, o momento da
verdade é quando o cliente entra em contato com algum aspecto da organização,
pessoas, instalações ou equipamentos, e tem uma impressão da qualidade do
serviço. Esses momentos críticos que são os momentos da verdade para o cliente e
para o banco, devem ser muitos importantes. Os quais estarão forjados na mente do
cliente na percepção da qualidade do serviço e influenciando o resultado final, ou
seja, sua escolha. Por isso os bancos devem investir em equipamentos que sejam
de fácil utilização, treinamento de funcionários, principalmente os de linha de frente
como: caixa, pré-atendentes, para que a qualidade no atendimento ao cliente seja
padrão em toda a instituição financeira, fazendo com que a gestão da qualidade
seja evidente nos processos de atendimento e em todas as áreas do banco. Com
isto a instituição financeira precisa adotar algumas diretrizes para que a prática da
qualidade seja padrão desta forma, indica-se a motivar os funcionários para a
qualidade, ou seja, basta fazer com os mesmos passem a entender que devem fazer
o que sempre fizeram, mas apenas com uma nova filosofia, pensando de forma
diferente, com novas prioridades e, sobretudo, novos valores.
Os processos da gestão da qualidade envolvem duas áreas básicas de
atuação que são: âmbito global e outra no âmbito operacional.
A área do âmbito global envolve a colaboração decisiva da gestão da
qualidade no empenho da alta administração da instituição financeira em definir as
políticas da qualidade da instituição financeira. No âmbito operacional a gestão da
qualidade tem como função desenvolver, implantar e avaliar programas da
qualidade, ou seja, cabe a gestão da qualidade a implantação e avaliação de
políticas da qualidade.
38 A alta administração é executa a política de qualidade, já que essa política
reflete objetivos e normas de funcionamento de toda a organização e ou instituição
financeira. Ela determinará as formas de atuação no mercado, o nível de tecnologia
no processo de atuação no mercado financeiro, o grau de qualificação de seus
funcionários e futuros funcionários e outros. Por serem decisões complexas não
permitindo que sejam tomadas em áreas operacionais.
A ação da política da qualidade para que se efetive precisa definir alguns
itens básicos que são:
· Como será sua estratégia de atuação no mercado financeiro;
· Quais serão os recursos ou formas de operação, da instituição financeira;
· Qual o nível de necessidades para investimentos e valor associado a
cada um deles;
· Como será o seu complemento tecnológico, qual a melhor maneira de
implantá-lo de forma que seja um suporte de grande importância,
habilitação de pessoal, equipamentos, materiais, operações,
informações e ou ambientes de trabalho;
· Qualificação de mão de obra, níveis de intensidade de envolvimento com
as mesmas.
A política da qualidade além dos itens citados acima envolve também
algumas tomadas de decisão fundamentais que são:
· Dar prioridade a utilização da qualidade como estratégia da
administração e não como um conjunto de técnicas específicas para
avaliação de processos;
· Na hora de tomada de decisão dar prioridade a qualidade independente
do momento em que a empresa se encontre;
39 · Ter seus objetivos traçados, possuir uma política clara e definida de
forma que todos possam compreender;
· Dar atenção aos processos de execução dos produtos e serviços, e aos
momentos críticos com relação à produção da qualidade nos diversos
setores, dar ênfase aos recursos humanos, aos processos de avaliação e
desempenho e controle estoque, entrada e saída de materiais;
· A qualidade deve ser introduzida e executada de forma habitual, rotineira
e ser prioridade em qualquer situação, principalmente no atendimento ao
cliente, momento de contato com o mesmo.
Para que a política da qualidade seja estruturada devem-se considerar alguns
princípios básicos como veremos a seguir na tabela abaixo:
Justificativa
Principio da política da qualidade
A qualidade é um fenômeno dinâmico. deve
sempre alterar-se na direção de melhorias
continuas.
A qualidade é um processo evolutivo.
A qualidade depende de mudanças na forma
de pensar, nas prioridades e nos valores. Não
é um processo abrupto, rápido.
A qualidade é obtida a partir de ações cada vez
mais amplas e efetivas
A qualidade depende de todos os esforços.
Ninguém pode omitir-se.
A qualidade envolve a todos. De cada um
espera-se resultados que devem ser bem
definidos e conhecidos.
Não se produzem melhoras significativas de
forma intuitiva, em um processo de ensaio e
erro.
A qualidade requer base técnica e exige
competência de quem se propõem a produzi-la.
Não de pode excluir nada nem ninguém no
esforço pela qualidade.
A ação pela qualidade é abrangente.
É necessário o efetivo envolvimento de todos
os recursos da organização para produzir
qualidade.
A ação pela qualidade é participativa.
40 Não há forma de excluir quem quer que seja
do esforço pela melhoria continua. Não há
justificativas para omissões ou envolvimentos
“parciais”.
A ação pela qualidade é compulsória.
A sobrevivência da empresa depende de seu
direcionamento para o mercado.
O cliente é a razão de ser da empresa.
Fonte: PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade – teoria e prática. P.138.
Tabela 1.3. Princípios da política da qualidade.
Se esses itens forem levados sempre a sério à efetivação da pratica da
política de qualidade terá êxodo, e trará benéficos para a instituição financeira.
Um agente muito importante também para a efetivação da qualidade é o
Recurso Humano.
Os recursos humanos sempre desempenharam um papel importante dentro
das instituições financeiras quando se trata de qualidade nas mesmas. Eles são
agentes que mudam muito a rotina da instituição em termos de qualidade.
Para Paladini, os recursos humanos possuem características muitos
particulares por isso podemos dizer que são:
· Uma das mais difíceis de compressão, porque envolve, por exemplo,
aspectos subjetivos que, em geral, não podem ser descritos por
dispositivos teóricos ou procedimentos de análise;
· É o de mais difícil avaliação, porque seu processo de aprendizagem, por
exemplo, depende de sua motivação – o quer pode acelerar ou retardar,
de forma intensa e pouco previsível, todos os mecanismos de ração ao
conhecimento transmitido;
41 · É o que requer as mais complicadas formas de envolvimento, porque, por
exemplo, possui vontade própria e capacidade de proceder a análises
críticas;
· É o que requer maior investimento em seu processo de integração às
metas da empresa, porque seu engajamento pode depender de
estratégias de formação e motivação cujo resultado efetivo só aparece
depois de um longo tempo;
· Enfim é o mais complexo recurso da organização.
Com isto podemos dizer também que são os recursos humanos que sendo
bem administrado e levado como umas das prioridades para que a qualidade
aconteça, pode trazer grandes e altas taxas de retorno para a organização e ou
instituições financeiras.
Para que haja qualidade é preciso que aconteça um envolvimento sério dos
funcionários que direta ou indiretamente contribuem para com a organização, com
isto o recurso humano considera que o envolvimento das pessoas no empenho em
produzir qualidade depende do atendimento a três requisitos: objetivos, ambientes e
recursos. Seu desenvolvimento opera-se por quatro ações: alteração de posturas e
de estruturas, treinamento, motivação e relações de reciprocidade.
Para isto os requisitos básicos para que aconteça um programa de
envolvimento, é preciso traçar o que fazer como fazer e onde fazer.
Com estes requisitos traçados é possível definir uma estratégia de mercado e
de estruturação da atuação do departamento de recursos humanos na organização
e ou instituição financeira.
Um agente que também contribui para a consolidação da gestão da
qualidade na instituição financeira é a cultura da organização. Pois bem de acordo
42 com (Fleury, M. T., 1989:22): “Cultura organizacional é um conjunto de valores,
expressos em elementos simbólicos e em práticas organizacionais, que em sua
capacidade de ordenar, atribuir significações, construírem a identidade
organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como
expressam e instrumentalizam relações de dominação.”.
De acordo com esse conceito verificamos que necessário infundir a
qualidade na cultura da organização, ou seja, fazer com que os colaboradores,
funcionários e outros ligados à organização se convençam de que a qualidade vale a
pena. Sendo assim precisa-se em primeiro lugar avaliar a cultura local, para não
agredir os consumidores e futuros clientes, também funcionários da organização e
ou instituição financeira. Após isto também se deve analisar a cultura da qualidade
no ambiente externo à instituição financeira, ou seja, analisar as práticas do
Governo, se ele tem sido um exemplo de qualidade e incentiva a mesma. Se seu
modelo político e sua administração estão sendo aplicados e desenvolvidos de
forma que a qualidade esteja evidente e outros.
Outro fator complementar a este seria o empresário, como está se
comportando os altos executivos da instituição, se estão flexíveis a mudanças e
atentos a inovações tecnológicas ou se estão enfatizando apenas o lucro. Por último
o mercado ele deve ser analisado com cuidado, pois o mercado nada mais é que a
sociedade, ele que o compõem e é em função dele que os empresários executivos
trabalham e o próprio Governo, pois é a sociedade que o escolhe, se ele não
corresponde suas expectativas, ela cobra seus direitos. concluindo se a sociedade
em sua grande maioria adquirir a cultura da qualidade, a implantação de valores que
privilegiam a qualidade no país estará garantida.
Hoje se luta para sensibilizar os grandes empresários e banqueiros do Brasil
de que a cultuara da qualidade é muito importante, mas essa camada de pessoas
43 ainda não foram atingidas, com este pensamento, por isto ainda está sendo
colocado em prática.
Outro fator importante a ser analisado também é cultura da qualidade no
ambiente interno à organização e ou instituições financeiras, que inicialmente dentro
deste contexto deve-se analisar a cultura local, como será a mão-de-obra, e quais
serão as tendências de negócio. Com isto verificamos que a analise da cultura da
qualidade é um elemento muito importante para a consolidação da qualidade dentro
das organizações e ou instituições financeiras, bem como sinaliza para o modelo
mais adequado para implantar a Gestão da Qualidade, ou seja, um processo de
transformação, não apenas de desenvolvimento ou crescimento, mas que parte da
realidade existente e vai para a realidade desejada.
Como vimos em todo este capítulo, para implantarmos a gestão da qualidade,
precisamos analisar vários fatores, e montar uma estratégia de aplicação da mesma
na execução do negócio. Pois bem os Bancos hoje, priorizam a qualidade em tudo
principalmente no atendimento ao cliente, pois produtos e serviços todos os bancos
oferecem, mas o diferencial é o atendimento. Por isso as instituições financeiras
acreditam que o relacionamento interpessoal é uma das chaves para o bom
atendimento prestado ao cliente, e ao cliente interno, que são os funcionários da
mesma, por isso elas pedem a seus funcionários que procurem sempre cultivar ao
seu redor um clima de simpatia e compreensão. E as instituições financeiras
acreditam que para haver êxito na implantação na qualidade ao atendimento ao
cliente, é preciso que os mesmos se comprometam na caminhada rumo ao seu
desenvolvimento profissional e sucesso das instituições financeiras, principalmente
no que se diz respeito à qualidade.
A Gestão da Qualidade é desejada por todas as organizações, mas de
acordo com tudo que foi analisado, podemos chegar à conclusão que para alcançar
44 a mesma é preciso que aconteça uma adesão total, plena, sem meio-termo,
decisões firmes, ações fortes, entusiasmo e motivação. Assim é natural que existam
dificuldades no caminho da qualidade, tantos desafios que precisam ser enfrentados
e vencidos, como em percalços que devem ser superados, e assim alcançar a
Gestão da Qualidade.
CAPÍTULO III
45
NORMALIZAÇÃO DA ISO
A normalização da ISSO é o tema do
Capítulo III, a origem da normalização, a
certificação e como elas funcionam dentro
dos bancos.
3. ISO
O presente capítulo tem por finalidade apresentar a forma como a
normalização foi criada, seus conceitos básicos, a evolução ao longo do tempo e a
suas normas.
Durante muito tempo as empresas brasileiras não se interessaram por
certificações ou mesmo por sistemas de qualidade. Hoje com um mercado
globalizado e competitivo, o aumento do consumidor em exigir qualidade, este fator
passou a ser um grande diferencial para que as organizações se mantenham no
mercado.
Os processos de qualidade, dentro das organizações, mudam o
comportamento dos funcionários e dos empresários. Além da busca da qualidade
total, a globalização da economia força a competitividade e provoca a busca da
eficiência. Com isso, muda radicalmente a forma de produzir e atender o cliente,
mas a verdadeira revolução dentro das organizações só pode ocorrer se houver
uma perfeita harmonia entre a alta tecnologia e a valorização das pessoas.
46 3.1. Origem da Normalização
A crescente adoção do conceito de Qualidade e sua alteração ao longo do
tempo, fizeram com que os consumidores passassem a exigir garantia da
qualidade. Para as empresas garantir essa qualidade passou a ser uma grande
preocupação, pois assegurar o atendimento das necessidades dos consumidores
teriam que definir seus padrões para que o consumidor pudesse distinguir um bom
produto/serviço de um razoável.
Em 1979, o British Standards Institute16 criou o padrão nacional britânico de
qualidade, o qual foi denominado de BS 5750, sendo assim a primeira normalização
de qualidade. Em seguida diversos países europeus seguiram o exemplo, de forma
que a Comunidade Européia passou a constituir e garantir a qualidade, e
demonstrar que tal garantia passou a ter credencial. Não tardou para que a
Comunidade se fechasse para as empresas que não comprovassem ter
sistematizado seus procedimentos.
Em 1987, a International Organization for Standardization – ISO -, por meio de
seu Technical Committee 17617 (TC 176), fez entrar em vigor um conjunto de normas
aceitas e exigidas internacionalmente, originando o que veio a ficar conhecido como
Série ISO 9000.
3.2. As normas ISO 9000
A chamada ISO 9000 é composta por cinco documentos aceitos em quase
100 países e teve sua primeira revisão realizada em 1994, quando receberam a
16 - Instituto Britânico de Normas. 17 - Comitê Técnico 176. Comitê da ISO que se ocupa da elaboração das normas internacionais de gestão e garantia da qualidade.
47 denominação técnica de ABNT NBR/ISO 900018. O quadro abaixo resume a
composição da série.
Documento Descrição
NBR ISO 9000 Apresenta definições e orienta a escolha
das normas pelas empresas.
NBR ISO 9001 A norma mais abrangente. Refere-se às
fases do projeto, desenvolvimento,
produção, montagem, assistência técnica
e o pós venda (20 itens).
NBR ISO 9002 Somente produção, instalação e
assistência técnica são passíveis de
aplicação da norma que tem 19 itens.
NBR ISO 9003 Diretrizes básicas. Tratam apenas dos
testes, instalação e assistência técnica
(16 itens). É a norma menos utilizada.
NBR ISO 9004 Uso interno e descreve diretrizes para a
Gestão da Qualidade. Apresenta-se em
duas partes, destinando-se a primeira às
manufaturas e a segunda (9004-2) à
prestação de serviços.
Fonte: Livro: Bancos, Sistemas da qualidade e resultado – Um estudo no Brasil. P.34
Quadro 1.2 – A composição da série ISO 9000.
18 - Associação Brasileira de Normas Técnicas. Entidade particular, fundada em 28/09/1940, para fornecer a base necessária ao desenvolvimento tecnológico brasileiro. É responsável pela normalização técnica no país e o representa na ISO.
48 A ABNT organiza-se em comitês de estudos denominados Comitês
Brasileiros, foram criados os vários grupos de trabalho, até que em 1990 chegou à
vez da Qualidade. Naquele ano foi instalado o vigésimo quinto comitê da ABNT, o
CB-25 (inicialmente suportado por 20 empresas), é sediado na cidade do Rio de
Janeiro, organiza e gerencia banco de dados sobre certificações e promove a
divulgação das normas ISO 9000 no Brasil.
A ISO 9000, que muitos acreditam tratar-se do nome do certificado, na
verdade apenas estabelece as orientações básicas para a correta seleção e uso
das normas, tanto que seus objetivos são esclarecer as diferenças e inter-
relações entre os principais conceitos da qualidade e, fornecer diretrizes para
seleção e uso de normas que servem para gestão da qualidade interna (ISO
9004) e para garantia da qualidade externa (ISO 9001, 9002 e 9003).
A ISO 9001 define os sistemas de qualidade e modelos para garantia da
qualidade externa, para uso quando a conformidade com requisitos
especificados tiver que ser garantida pelo fornecedor, durante vários estágios,
que podem incluir projeto, desenvolvimento, produção, instalação e assistência
técnica. É a mais completa da série, abrangendo um total de 20 itens. Esta
norma especifica requisitos de um sistema de qualidade para uso onde um
contrato entre duas partes exige a demonstração da capacidade do fornecedor
para projetar e fornecer produtos. É a norma utilizada pelas empresas do setor
de software (com a ISO 9000-3 como guia para aplicação).
A ISO 9002 define modelos para garantia da qualidade em produção e
instalação, para uso quando a conformidade com requisitos especificados tiver
que ser garantida pelo fornecedor durante a produção e instalação. Abrange um
total de 18 itens. Esta norma especifica requisitos de sistemas de qualidade
para uso onde um contrato exige a demonstração da capacidade do fornecedor
49 para controlar os processos que determinam à aceitabilidade do produto
fornecido, destinando-se primordialmente à prevenção e detecção de não
conformidades e à implementação de meios para prevenir sua reincidência.
A ISO 9003 define modelos para garantia da qualidade em inspeção e
ensaios finais, para uso quando a conformidade com requisitos especificados
tiver que ser garantida pelo fornecedor somente em inspeção e ensaios finais.
Abrange um total de 12 itens. Esta norma especifica requisitos de sistemas de
qualidade para uso onde um contrato requer a demonstração da capacidade do
fornecedor em detectar e controlar qualquer produto não conforme durante a
inspeção e ensaios finais.
A ISO 9004 descreve um conjunto básico de elementos, através do qual
se podem desenvolver e implementar sistemas de gestão de qualidade, sendo
um guia para aplicação das diretrizes e das normas anteriores. A seleção dos
elementos apropriados vai depender de vários fatores, tais como mercado
atendido, natureza do produto, processo e necessidades do consumidor.
Abrange 20 itens.
A empresa deve se organizar de forma tal que, fatores técnicos,
administrativos e humanos, que afetem a qualidade, estejam sob controle. Todo
este controle deve estar orientado no sentido da redução e, acima de tudo, da
prevenção de deficiências na qualidade. “Um sistema de gestão da qualidade
deve ser desenvolvido e implementado com a finalidade de alcançar os objetivos
determinados pela política de qualidade da empresa.”
É sempre importante esclarecer que estas normas não dizem respeito ao
produto ou serviço, mas sim ao sistema de gerenciamento da qualidade e,
principalmente, ao atendimento das exigências do cliente.
50 A empresa que desejar conseguir um certificado de acordo com as
normas da série ISO 9000 deve entrar em contato com organismos
certificadores, credenciados pelo INMETRO. O processo começa quando as
partes firmam uma proposta que contém as informações básicas da empresa e
um resumo da seqüência do processo de certificação. Na fase seguinte, a
empresa deve apresentar um manual da qualidade, que define como se dará o
atendimento às normas. Este manual será avaliado pelo órgão credenciador, que
pode sugerir modificações para melhor adaptação às normas.
Depois de pronto o manual, a empresa deve colocar em prática os itens
constantes do manual e solicitar uma pré-auditoria, que é optativa. A partir desta
pré - auditorias são levantadas todos os problemas, fazendo todas as
modificações necessárias, a partir do que, se solicita a auditoria final. Quando
esta termina, é feita uma reunião de fechamento, quando são indicados os
pontos positivos e negativos, além de se elaborar um relatório formal que pode
aprovar a empresa, aprovar condicionalmente ou reprovar.
Normalmente, os certificados têm validade por três anos, após o que deve
ser feita uma nova auditoria.
3.3. Certificação por terceira parte
As Normas ISO não são de aplicação obrigatória, apenas a ISO 9001, 9002 e
9003 são contratuais, ou seja, podem ser exigidas de um fornecedor de bens ou de
serviços por seus clientes. O certificado é um documento que assegura a existência
de um Sistema da Qualidade implementado na empresa avaliada, tem validade de
três anos ou mais e renovada semestralmente ou anualmente, mediante novas
auditorias.
51 Essas certificações poderiam ser feitas por meio de auditoria das próprias
empresas interessadas19, entretanto para dar maior credibilidade, foram eleitas
empresas certificadoras (conforme quadro abaixo) as chamadas Terceiras Partes,
por serem estranha à relação cliente-fornecedor.
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas (RJ)
ABS Group Services do Brasil Ltda. (SP).
BRTUV – Avaliações da Qualidade Ltda. S/C (RJ).
BSI – British Standards Institution – Quality Assurance (SP)
Bureau Veritas Quality International – BVQI Ltda.(RJ)
CTA/IFT – Centro Técnico Aeroespacial/Instituto de Fomento e Coordenação
Industrial (SP)
DNV – Det Norske Veritas Classificadora Ltda. (RJ).
DQS do Brasil S/C Ltda. (SP).
Fundação Carlos Alberto Vanzolini – FCAV (SP)
IRAM – Instituto Argentino de Racionalización de Materiales (Argentina)
Lloyd’s Register Q.A. - LRQA (SP).
SGS ICS Certificadora Ltda. (SP).
TECPAR – Instituto de Tecnologia do Paraná (PR)
União Certificadora da Indústria Eletro-eletrônica – UCIEE (SP)
IQA – Instituto da Qualidade Automotiva (SP)
Fonte: Livro: Bancos, Sistemas da qualidade e resultado – Um estudo no Brasil. P.37.
Quadro 1.3. – Entidades certificadoras pertencentes ao Sistema Brasileiro de
Certificação – SBC (em 03 de abril de 1998).
19 - Esse tipo de verificação é chamado de auditoria de primeira parte. Se a auditoria for realizada pelo cliente, será denominada auditoria de segunda parte.
52 AFAQ Inc – Quality Assurance Association of France (RJ)
Ceramic Industry Certification Scheme Ltda. CICS (Inglaterra)
Germanischer Lloyd do Brasil Ltda. (SP).
IMQ – Instituto del Marchio di Qualitá (Itália)
NSAI – National Standards Authotity of Ireland (Iralanda)
RWRÜV – (TUV CERT) (RJ)
SQS – Schweiz. Vereiningung fur Qualitatsscherungzertifkate (Alemanha)
TUV Bayern Brasil (TUV CERT) (SP)
TUV Sudwest (TUV CERT)
Fonte: Livro: Bancos, Sistemas da qualidade e resultado – Um estudo no Brasil.
Quadro 1.4 - Entidades certificadoras não pertencentes ao Sistema Brasileiro de
Certificação – SBC (em 03/04/1998).
3.4. A Certificação no Brasil
Mais uma vez tem que se citar o ano de 1990, foi quando no Brasil começou-
se a observar um movimento intenso para a obtenção de Certificados ISO (em
31/12/1990, o Brasil tinha 18 certificados válidos que foram obtidos por 17 unidades
de 13 empresas. Em 03/04/1998, os números estavam alterados para 2.755
certificados válidos em 2.544 unidades de 2004 empresas). A abertura comercial
brasileira influiu decisivamente nesse comportamento, onde causou comentários que
levantaram dúvidas quanto aos critérios de concessão dos certificados.
Segundo Almeida: “Os documentos ISO 9000 foram adotados com muita
seriedade e consistência de propósitos. O banco justifica tal fato por coincidirem
alguns aspectos daquele conjunto de normas e diretrizes, com seus interesses, tais
como a orientação para o cliente (foco no cliente), reconhecimento internacional,
53 estabelecimento de um sistema estruturado capaz de garantir a Qualidade em todos
os serviços.”.
Total de Empresas Certificadas Total de Certificados
5094 5852
Fonte: Certificação ISO em Sistemas da qualidade, disponível em
<<http://www.mct.gov.br/temas/info/dsi/qualidad/certiso.htm>>. Acesso em 16/01/2005.
Quadro 1.5. – Certificados ISO 9000 válidos
Ano de
Emissão
Número de
Empresas
Número de
Certificados
Número
Acumulado de
Empresas
Número
Acumulado de
Certificados
1990 13 18 13 18
1991 13 18 26 36
1992 47 64 73 100
1993 95 131 168 231
1994 280 380 448 611
1995 268 365 716 976
1996 477 682 1193 1658
1997 748 990 1941 26
48
1998 1127 1470 3068 4118
1999 1151 1393 4219 5511
2000 1985 2369 6204 7880
2001 1811 2114 8015 9994
2002 2282 2571 10297 12565
2003 2927 3450 13224 16015
54 2004 1364 1504 14588 17519
2005 5 5 14593 17524
Fonte: Certificação ISO em Sistemas da qualidade, disponível em
<<http://www.mct.gov.br/temas/info/dsi/qualidad/certiso.htm>>. Acesso em 16/01/2005
Tabela 1.4. – Histórico dos certificados ISO 9000.
Fonte: Certificação ISO em Sistemas da qualidade, disponível em
<<http://www.mct.gov.br/temas/info/dsi/qualidad/certiso.htm>>. Acesso em 16/01/2005
Tabela 1.5 – Evolução de Certificados ISO 9000 emitidos no Brasil
3.5. A normalização e os bancos
Quando os bancos se deram conta de que ter a certificação lhe traria respeito
e credibilidade dos clientes, vários bancos adequaram seus serviços/produtos para
55 conseguir a normalização. Começaram a entender que os clientes devem ser
atendidos em suas necessidades e expectativas buscando satisfazer seus desejos
a um preço que ele esteja disposto a pagar. Se conscientizarem que enquanto
atenderem as necessidades dos clientes teria a sua preferência, terá qualidade. A
partir do momento em que o banco não atender às necessidades dos clientes, ele
fecha.
Desempenho do serviço Satisfação do cliente Retenção do cliente Maior participação no mercado Lucro Fonte: Almeida, Ricardo Cintra. Bancos, sistemas da qualidade e resultado. Um estudo no Brasil. São Paulo: Atlas, 1998. P52. Quadro 1.6 - A cadeia do sucesso a partir da qualidade
56
CAPÍTULO IV
MEDIDAS PREVENTIVAS DOS ASPECTOS NEGATIVOS NO
ATENDIMENTO
No Capítulo IV, falarei sobre as medidas
preventivas dos aspectos negativos no
atendimento, como abordar um cliente, como
buscar a excelência no atendimento e tornar
cada momento uma oportunidade de troca e
crescimento.
4 Medidas Preventivas no Atendimento
Neste capítulo veremos medidas preventivas para que o funcionário esteja
qualificado para fazer um atendimento de qualidade, que consiga esclarecer as
dúvidas do cliente.
1. Atender bem a qualquer pessoa que nos procura é antes de tudo, um
comportamento de respeito ao consumidor. É próprio de pessoas educadas, que
vivem em sociedade, onde o bom relacionamento humano é chave de sucesso.
57 2. A agência é um lugar concebido para pessoas, clientes ou não -
clientes. É fundamental que a equipe toda, do guarda ao gerente, mantenha um
clima cordial, de hospitalidade para com todos que nos procuram.
3. Ambiente em ordem, limpeza, equipamento funcionando, elementos de
decoração ou merchandizing nos seus devidos lugares favorecem o atendimento.
Aspectos físicos do ambiente transmitem às pessoas acolhimento, sentimento de
que, para recebê-los, é que as coisas foram arrumadas.
4. A aparência dos funcionários também compõe o cenário do
atendimento. As roupas, por mais simples que sejam, devem ser adequadas a um
ambiente de atendimento. Nada que chame muito a atenção dever ser usado.
5. Quem atende é, antes de tudo, um profissional que está ali cumprindo
determinada missão. Ele é parte de uma equipe e não tem o direito de comprometer
o trabalho de todos com comportamentos destoantes.
6. As agências adotam o programa de comprometimento em atender
melhor a cada dia, aprimorando continuamente. Pertencer à equipe das agências é
assumir esses princípios e fazer de tudo para mantê-los ativos durante o horário de
expediente.
Outras medidas importantes devem ser observadas e colocadas em prática
como: como agir nos “momentos da verdade” 20.
20 - Spiller, Eduardo Santiago. Gestão de serviços e marketing interno. P.62
1º. Momento: Chegada do cliente
Predisposição – prontidão para o atendimento
· Prestar atenção em quem entra ou sai;
· Mostra-se ao cliente, demonstrar prontidão em atendê-los;
· O cliente deve sentir que há alguém para recebê-lo;
· Qualquer funcionário deve habilitar-se a orientar o cliente; ninguém pode dizer
“não é comigo”.
· O cliente, mesmo tendo que esperar um pouco para ser atendido, deve
perceber que foi notado. Um gesto ou uma palavra – “O Sr. Pode esperar um
momentinho” ou “ aguarde um pouco que já vou atendê-lo” – deixará o cliente
mais tranqüilo e satisfeito.
Gestos de cortesia
Cumprimentar com palavras ou acenos de mão ou cabeça.
Usar sempre que possíveis saudações: Bom Dia! Boa Tarde! ... Como vai!
Até logo!...
Dirigir-se ao cliente se perceber que ele deseja alguma informação.
Procurar orientá-lo.
É fundamental que, antes de qualquer ação de atendimento ao cliente, haja
uma saudação, um cumprimento que dever ser adequado ao tipo de cliente: mais
informal, de acordo com a idade e o grau de intimidade com ele.
Usar, além dos cumprimentos de praxe (Bom Dia! Boa Tarde! Como vai o
Sr.? Como está a Sra.?...), expressões de acolhimento, boas vindas: “O que a
Sra. deseja? “Posso ajudá-la em alguma coisa?”“
Tentar dirigir-se sempre ao cliente antes que ele lhe dirija a palavra. Ser
gentil dar-lhe uma boa acolhida sem ser prolixo, sem perder a objetividade. A
falta de objetividade no atendimento de um, pode comprometer o atendimento de
outro.
59
Dosar o tempo de recepção ao cliente em função do momento da agência.
Se houver mais clientes chegando, explicar: “Vou encaminhá-lo a “fulano” que irá
atendê-lo” ou” O Sr. Poderia esperar um momento: a pessoa “tal” vai atendê-lo
ou” a Sra. me desculpe, vou encaminhar aquele Sr. A “Sicrano” e volto a falar com
a Sra.”.
2º momento: Aproximação e Abordagem
Presteza e Simpatia no Atendimento
“O cliente esperará ser atendido, menos contrariado, se perceber que foi
notado, e, sempre que possível, receber um aceno ou uma indicação: “já, já o
atendo”,” O Sr. Está com muita pressa? Vou ver se alguém pode falar com o Sr.”,
“ A Sra. pode esperar mais um pouco? Gostaria de ler alguma coisa?
Poderia sentar-se e aguardar?”“
Mesmo na fila o cliente ficará menos contrariado se perceber interesse em
atendê-lo. Isso poderá ocorrer se os caixas forem simpáticos com os clientes
(não ficarem carrancudos); se, dentro do possível (fila pequena), dirigirem um
cumprimento, uma saudação àquele cliente mais impaciente, se algum
funcionário volante percorrer as filas, procurando dar alguma atenção às
pessoas, minimizando o desconforto de estarem esperando.
Quando o cliente estiver na frente do funcionário, apressa-se em
cumprimentá-lo.
Olhar sempre para o cliente. Não o cumprimentar com a cabeça baixa.
Usar sempre que necessárias palavras para “quebrar o gelo”, para
diminuir a distância, para facilitar a comunicação. Dependendo da situação:
“Hoje o Sr. veio numa boa hora, quase não há fila”.
60
Não perder a objetividade, conversando mais que o necessário com um,
deixando irritados os próximos a serem atendidos.
Evitar conversar assuntos particulares com colegas de trabalho na frente
dos clientes. Há lugares e momentos próprios para isso.
3º momento: Atendimento
Comunicação com o cliente
Um dos pontos mais fortes da Comunicação é o “saber ouvir”. Há clientes
que têm necessidades de expressar idéias, dúvidas, reclamações. Deixá-los
falar, ouvi-los fará bem a eles e a quem os atende. Este poderá organizar melhor
os contra-argumentos, as respostas.
Se necessário, contra-argumentar educadamente: “compreendo sua
opinião, mas gostaria de expor-lhe o seguinte...” “ou“ vou registrar essa sua
observação e utilizá-la em nossas reuniões internas”.
Sempre prestar atenção no que os clientes falam, olhando para eles,
demonstrando interesse. Evitar interrompê-los. Quando necessário: “o senhor
poderia me ouvir um minuto” ou “poderia acrescentar um aspecto importante que
talvez desconheça”.
Evite polemizar com o cliente. Se este for por demais rígido, deixar que ele
fale. Procurar encerrar assim: “vamos registrar suas observações que serão úteis
para aprimorarmos nosso atendimento”.
Sempre que possível conversar com as pessoas, chamando-as pelos
nomes.
61 Não usar gírias, nem com pessoas mais conhecidas. Lembrar que há
outras pessoas próximas, aguardando para serem atendidas e que devem ter
boa impressão do ambiente.
Expressar-se de forma clara, fazendo-se ouvir (não falar para dentro). Não
responder por monossílabas: “é”, “sim”. Isso dá idéia de má vontade ou
displicência. “Sempre acrescentar outras palavras “é exatamente isso que o
senhor falou”, ” sim, vamos providenciar”.
O conhecimento das tarefas dá mais segurança a quem atende. Estar bem
informado sobre o contexto, as inovações, dá ainda mais substância ao
atendimento. Não hesitar, no entanto, em dizer sempre que necessário: vou
procurar informa-me melhor para explicar-lhe”, “a senhora pode me aguardar um
pouco que vou procurar a pessoa que lhe dará essa informação”.
Objetividade no atendimento é essencial. Focar sempre na necessidade
do cliente. Evitar interromper o atendimento para ajudar outra pessoa, mesmo
que seja seu colega de trabalho. Pedir para aguardar um pouco. Em caso de
muita urgência e necessidade, desculpar-se com o cliente, sempre.
Agilidade de resposta, qualidade das decisões precisão no atendimento
trazem a satisfação do cliente, se acompanhadas de todos os aspectos citados
anteriormente, em que cortesia terá sempre lugar.
Só se contentar quando perceber que o cliente ficou satisfeito. Buscar
todas as formas possíveis de satisfazê-lo. Ir atrás de informações, pesquisar,
telefonar para áreas do Banco quando necessário. Demonstrar na frente do
cliente interesse em que ele tenha seu problema resolvido.
Se esgotadas todas as tentativas, se não puder resolver algum problema
do cliente, anotar e prometer dar-lhe uma solução. Telefonar-lhe o mais rápido
possível com a resposta (por mais simples que seja o problema). Nunca deixar
de telefonar conforme prometido.
62
4º momento: Despedida
Comunicação Final
Não deixar que o cliente saia sem uma despedida, um gesto cortês, um
aceno, um “volte sempre”.
Usar expressões adequadas que denotem satisfação em tê-lo atendido.
Dizer sempre, de acordo com as circunstâncias: “até logo”, “obrigado”, “foi um
prazer atendê-lo”. De preferência, falar sempre o nome do cliente ao final da
saudação.
O cliente passando perto de qualquer funcionário, ou guardas, ou vigias do
estacionamento, deve receber uma saudação de despedida: “boa tarde”, “até
logo”.
Se do contato com o cliente resultou algum compromisso, registrá-lo por
escrito e iniciar as providências para voltar a contatá-lo o mais rápido possível (é
uma questão de honra).
Compreender tudo isso é agir na busca da excelência do atendimento e
tornar cada momento um oportunidade de troca e crescimento, adquirindo assim
a qualidade no atendimento ao cliente no setor bancário.
63
5. RESULTADOS DA PESQUISA
Foi realizada uma pesquisa de campo com clientes e não clientes de duas
instituições financeiras de grande porte situadas na cidade de Niterói estado do
Rio de Janeiro no período de 10 a 25 de novembro de 2005. Uma segunda
pesquisa foi realizada com os funcionários das duas instituições no mesmo
período.
Buscamos observar o que os clientes e usuários (não clientes) acham das
instituições em estudo, sobre a qualidade no atendimento, se estão satisfeitos
com o atendimento, qual o perfil desses clientes, qual a faixa etária, qual o vinculo
com a instituição; se os funcionários estão satisfeitos com seus cargos, se estão
motivados, mostraremos um exemplo do que foi abordado durante a monografia.
Perguntas e respostas – clientes:
a) Sexo: Feminino: 25 pessoas Masculino: 15 pessoas
0
10
20
30
40
50
60
70
Feminino
Masculino
64
Esse resultado mostra a quantidade de mulheres a qual responderam à
pesquisa, mostrando que hoje, a mulher é maioria em quase tudo em proporção
aos homens.
b) Idade: até 20 anos: 4 entre 20 e 30 anos: 10 entre 30 e 40 anos: 7 entre 40 e 50 anos: 8 entre 50 e 60 anos: 6 mais de 60 anos: 5
Essa pesquisa mostra que os usuários são em maioria entre 20 e 30 anos.
c) São clientes da instituição? Pessoa Física: 22 Pessoa Jurídica: 5 Não cliente: 13
0
2
4
6
8
10
até 20 anos
entre 20 e 30 anos
entre 30 e 40 anos
entre 40 e 50 anos
entre 50 e 60 anos
mais de 60 anos
0
5
10
15
20
25
Pessoa Fisica
Pessoa Juridica
Nao Clientes
65 Foi constatado que as grandes maiorias dos usuários das agências são
de clientes pessoa física, seguido dos não clientes, efetuando alguma operação
para si ou para terceiros e os clientes pessoa jurídica são os que menos
freqüentam as agências em virtude de haver atendimento diferenciado,
diminuindo o fluxo de documentos nas unidades, consequentemente diminuindo
as filas.
d) Há quanto tempo é cliente? menos de 1 ano: 6 entre 1 e 2 anos: 2 entre 2 e 3 anos: 4 entre 3 e 4 anos: 5 entre 4 e 5 anos: 3 mais de 5 anos: 7
Com o resultado da pesquisa notamos que os clientes que optaram por
movimentar suas operações com as instituições em estudo estão satisfeitos, pois
a maioria está fiel à instituição a mais de 5 anos.
e) Não sendo cliente, há quanto tempo freqüenta as instituições? menos de 1 ano: 2 entre 1 e 2 anos: 1 entre 2 e 3 anos: 0 entre 3 e 4 anos: 4 entre 4 e 5 anos: 6 mais de 5 anos: 0
0
1
2
3
4
5
6
7
menos de 1 ano
entre 1 e 2 anos
entre 2 e 3 anos
entre 3 e 4 anos
entre 4 e 5 anos
mais de 5 anos
66
Podemos verificar que nos últimos anos as instituições financeiras em
estudo, conseguiram fidelizar até os não clientes prova de que o atendimento
está a caminho de atingir a qualidade.
f) Qual o seu vínculo com a instituição? Para recebimento de salário: 22 Porque gosta do atendimento: 8 Foi indicado por algum amigo/parente: 3 Outros: 7
Verificamos que o vinculo da grande maioria dos usuários é para
recebimento de salário. Uma parcela considerável dos clientes entrevistados está
ligada às instituições por gostarem do atendimento que lhe é prestado.
h) Qual o tipo de operação você efetua na instituição? Depósito para sua conta: 3 Depósito para terceiros: 5 Pagamento de luz/gás/telefone: 22
0
1
2
3
4
5
6
menos de 1 ano
entre 1 e 2 anos
entre 2 e 3 anos
entre 3 e 4 anos
entre 4 e 5 anos
mais de 5 anos
0
5
10
15
20
25
Rec.salário
Atendimento
Indicação
Outros
67 Pagamento de títulos do banco: 7 Pagamento de títulos outro banco: 3
Apuramos que quando do recebimento de salário o usuário já efetua o
pagamento de suas contas pessoais.
h) O que você acha do atendimento? Excelente 03 Bom 08 Ruim 19 Péssimo 10
0
5
10
15
20
Excelente
Bom
Ruim
Pessimo
De acordo com o gráfico verificamos um alto índice de insatisfação com
relação ao atendimento prestado.
i) Quanto tempo em média você demora a ser atendido pelos caixas? Menos de 10 minutos 00
0
5
10
15
20
25 Deposito para suaconta
Deposito paraterceiros
Pagtoluz/gas/telefone
Pagto titulo dobanco
Pagto titulo outrobanco
68 Entre 10 e 20 minutos 07 Entre 20 e 30 minutos 14 Mais de 30 minutos 19
0
5
10
15
20
Menos de 10
De 10 a 20
De 20 a 30
Mais de 30
Verificamos que o tempo de espera nas filas de caixa é elevado, gerando
assim insatisfação dos clientes.
j) Você sabe utilizar os caixas eletrônicos? Sim 11 Não 29
0
5
10
15
20
25
30
Sim
Não
Constatamos o baixo índice de usuários aos terminais eletrônicos, devido
a não saber utilizar tal vantagem. Atentamos que quando do auxilio de algum
funcionário a resistência diminui.
k) Você acha que os funcionários estão preparados para exercerem suas
funções?
69 Sim 23 Não 17
0
5
10
15
20
25
Sim
Não
Percebemos que os clientes estão satisfeitos com o atendimento dos
funcionários.
Pesquisa com os funcionários l) Sexo: Feminino 8 Masculino 8
Foram pesquisados uma mesma quantidade de pessoas de ambos os
sexo. m) Idade: entre 20 e 30 anos 8 entre 30 e 40 anos 3 entre 40 e 50 anos 4
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Feminino
Masculino
70 entre 50 e 60 anos 1
Foram pesquisadas pessoas de varias faixas etárias.
n) Qual cargo que ocupa na instituição? Gerente 6 Chefe de expediente 3 Caixa 4 Atendente 3
Foram pesquisadas funcionários de todos os níveis hierárquicos de uma
agência.
o) Qual o seu grau de escolaridade? 2º grau completo 3 3º grau incompleto 6 3º grau completo 6
0
1
2
3
4
5
6
7
8
20 e 30 anos
30 e 40 anos
40 e 50 anos
50 e 60 anos
0
1
2
3
4
5
6
Gerente
Ch.Exp.
Caixa
Atendente
71 Pós graduado 1 Mestrado 0 Doutorado 0
Foram pesquisados funcionários com os mais variados níveis de
escolaridade.
p) Quanto tempo você tem de empresa? Menos de 10 anos 8 Entre 10 e 20 anos 4 Entre 20 e 30 anos 4
Foram pesquisados funcionários com diferente tempo de empresa.
q) Você utiliza as instruções passadas durante os treinamentos fornecidos pela empresa? Sim 12
0
1
2
3
4
5
62 grau completo
3 grauincompleto
3 grau completo
Pos graduado
Mestrado
Doutorado
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Menos de 10
Entre 10 e 20
Entre 20 e 30
72 Não 04
Foi verificado que os há maioria dos treinamentos são de grande valia
para os funcionários.
r) As instituições financeiras em geral exigem qualificação constante dos
funcionários. Você acha que tem oportunidade de crescimento na empresa?
Sim 02 Não 14
Verificamos que os funcionários não têm oportunidade de crescer nas
instituições pesquisadas.
s) Você se sente realizado/motivado no cargo que ocupa? Sim 09
0
2
4
6
8
10
12
Sim
Não
0
2
4
6
8
10
12
14
Sim
Não
73 Não 07
Notamos que a diferença entre os motivados e desmotivados é quase que
igual, gerando um grau alto de insatisfação.
t) Você acha que a instituição coloca o funcionário certo no setor certo? Sim 05 Não 11
A grande maioria acha que a instituição não disponibiliza o funcionário
certo para o setor certo.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Sim
Não
0
2
4
6
8
10
12
Sim
Não
74
CONCLUSÃO
Tentamos mostrar nesta monografia as dificuldades na qualidade do
atendimento ao cliente no setor bancário, e foram escolhidas para analise duas
agências de instituições financeiras privadas de grande porte localizada na
cidade de Niterói no Estado do Rio de Janeiro.
Durante nosso estudo percebemos que a cultura organizacional de cada
instituição influi no rendimento profissional dos funcionários, variando a qualidade
no atendimento de agência para agência e de cidade para cidade. Quando se
fala em cidades é notória a diferença entre o atendimento prestado, pois por
mais que o treinamento oferecido e as normas internas sejam as mesmas a
cultura de cada cidade influencia no tratamento, não só com os clientes, mais
entre os funcionários, pois muitas das vezes os detentores de poder se utilizam
75 deste para desmotivar alguns de seus funcionários, como podemos verificar na
pesquisa realizada com os mesmos, que em alguns casos não estão satisfeitos
com a função que estão exercendo naquele momento.
Abordamos conceitos básicos sobre a qualidade e procuramos confronta-
los, com os padrões de qualidade no atendimento aos clientes e não clientes nas
agências bancárias pesquisada pertencente a duas instituições financeiras de
grande porte.
Foram analisadas também as tendências de mercado, o que o cliente
deseja como estão suas expectativas com relação aos produtos e serviços
oferecidos pelas instituições financeiras. Se hoje estão conseguindo colocar ou
não em prática o conceito de qualidade, quando falamos de fidelização do
cliente, ou seja, se elas estão conseguindo manter seus clientes por um longo
período na instituição.
Verificamos o que diferencia uma organização da outra, a qualidade na
oferta de produtos e serviços é o ponto principal que faz com que a instituição
ganhe ou perca seu cliente, gerando a concorrência no mercado financeiro.
Diante da pesquisa apresentada no capítulo 7 (Resultados da Pesquisa)
desta monografia, com os clientes, não clientes e funcionários das instituições
em pesquisa, podemos notar que a questão discutida neste trabalho sobre a
qualidade no atendimento do setor bancário, que procuramos estudar ao longo
desta monografia, se CONFIRMOU, visto que o atendimento no setor bancário
possui um longo caminho a percorrer até atingir a excelência máxima quando o
assunto é qualidade total.
SUGESTÕES
De acordo com o capítulo 6 (Medidas Preventivas dos Aspectos Negativos
no Atendimento), relatamos uma nova forma de atendimento chamada
76 “momentos da verdade”, que se implantada em todas as unidades das
instituições financeiras pesquisadas, avançaria para alcançar o objetivo que é a
qualidade total, resume-se em satisfação total do cliente.
BIBLIOGRAFIA
ALMEIDA, Ricardo Cintra de. Bancos, Sistemas da qualidade e resultado – Um
estudo no Brasil. São Paulo – Atlas, 1998.
ALBRECHT, Karl, ZENKE, Ron. Serviço ao cliente – A reinvenção da gestão do
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ANEXOS
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes
Título da Monografia: Qualidade no Atendimento ao Cliente no Setor Bancário: Um Estudo de Caso
Autor: Wellington de Sousa Mendonça
Data da Entrega: 28/ 01/ 2006
Avaliada por: Emília Maria Mendonça Parentoni Conceito: ________
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