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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA MICRO E PEQUENA EMPRESA
Por: Yovana Sandra Varela Muñoz
Orientador
Prof. Jorge Vieira
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA MICRO E
PEQUENA EMPRESA
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Estratégica de Vendas e Negociação
Por: Yovana Sandra Varela Muñoz
4
DEDICATÓRIA
Dedico ao meu Pai pela coragem e
oportunidade que nos deu ao vir para o
Brasil com quatro filhas pequenas e sem
respaldo algum e minha Mãe pela
educação e princípios que também
contribuíram para o nosso sucesso neste
país maravilhoso.
5
RESUMO
O principal objetivo desta pesquisa foi analisar a utilização do
planejamento estratégico em micro e pequenas empresas.
Desde a abertura do mercado competitivo à globalização e o
acirramento da concorrência, tornou-se óbvia a importância do conhecimento
dessas técnicas para o micro e pequeno empresário. Todas as organizações
desenvolvem, independentemente de seu porte, algum tipo de planejamento.
Em vários casos os planos estão presentes apenas na mente dos
dirigentes, em outros casos desenvolvem atividades ligadas ao processo sem a
formalidade e naqueles que são realizados o planejamento estratégico formal o
pequeno empresário percebe mudanças significativas nos resultados.
Baseada nesses aspectos, considero a utilização do Planejamento
Estratégico para qualquer empresa muito relevante.
6
METODOLOGIA
O problema proposto surgiu pela experiência em um pequeno comércio
no Rio de Janeiro no ramo de papelaria, que após ter sucesso absoluto e abrir
duas filiais em menos de dois anos, terminou no fechamento das três lojas um
ano depois devido a vários erros de planejamento. Após essa experiência
realizei o curso de Empreendedorismo no SEBRAE onde realizei grande parte
da pesquisa de campo e comecei a busca por informações mais específicas na
Revista PAPEL&ARTE.
No primeiro capítulo foi abordado o objetivo que motivou a pesquisa com
dados de mercado, de uma forma geral, e do mercado do Rio de Janeiro e toda
a parte teórica do planejamento estratégico a maioria dos dados de mercado
através do site www.sebraerj.com.br e www.bndes.gov.br/pme.
A parte conceitual do Planejamento Estratégico segundo Kotler 1992,
Drucker 1977 e Oliveira 2007.
No segundo capítulo é feito o link entre as necessidades da micro e
pequena empresa e onde o planejamento estratégico pode ajudar.
A fundamentação teórica segundo, Oliveira, D.P.R. planejamento
estratégico: conceitos, metodologias, práticas. São Paulo. Atlas, 1995.
No terceiro capítulo é demonstrado como colocar em prática as teorias
do planejamento estratégico de forma a facilitar o pequeno empreendedor
segundo o livro Construindo Estratégias para Vencer de Paulo de Vasconcellos
Filho e Dernizo Pagnoncelli – Campus 2001 No quarto capítulo é
apresentado o caso de sucesso da Brasil Escolar que utilizou essas
ferramentas e seus resultados. Estudo de caso site
www.casosdesucesso.sebrae.com.br / revista papel & arte ano xvi nº144.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 09
CAPÍTULO II
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA
MICRO E PEQUENA EMPRESA BRASILEIRA 28
CAPÍTULO III
IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 37
CAPÍTULO IV
ESTUDO DE CASO – BRASIL ESCOLAR 57
CONCLUSÃO 66
BIBLIOGRAFIA 67
8
INTRODUÇÃO
Nesta monografia vou apresentar quais são os principais objetivos e
benefícios de um planejamento estratégico para uma pequena empresa, a
dificuldade das micro e pequenas empresas em se manter competitivas num
mercado onde os grandes concorrentes dispõem de muitos recursos e os
clientes têm muito poder de barganha.
Muitas micro e pequenas empresas não sobrevivem aos primeiros anos
de vida, isso de deve, muitas vezes a falta de um plano de negócios, erros de
posicionamento estratégico, erros de avaliação do cliente alvo ou ainda um
produto que não possui demanda.
Diante disso, esta monografia tem o objetivo de demonstrar recursos de
planejamento estratégico para as micro e pequenas empresas se tornarem
competitivas.
Além de incentivar redes de relacionamento e parcerias para facilitar
acesso a fornecedores e clientes. Incentivar o conhecimento dos clientes,
produtos e processos pelos colaboradores, buscando desenvolver
empreendedorismo.
Com o conhecimento das estratégias de marketing, de vendas, de
finanças e de empreendedorismo as pequenas empresas minimizarão seus
riscos. Facilitarão suas tomadas de decisões, diminuindo assim a distância
entre as grandes e pequenas empresas na competição de um mercado
globalizado.
A pesquisa dessa monografia será aplicada a micro e pequenos
empresários, seus colaboradores e demais interessados em competitividade,
de método exploratório, através de estudo de casos de sucesso em jornais,
revistas e internet, entrevistas com gestores de instituições de ensino para
buscar opiniões, livros para conceituação e pesquisa de campo com
abordagem qualitativa para servir a diversas áreas comerciais.
9
CAPÍTULO I
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Este capítulo abordará a história, conceitos e níveis do planejamento
estratégico, toda essa parte teórica foi baseada nos autores, Kotler 1992,
Drucker 1977 e Oliveira 2007.
1.1 – História do Planejamento Estratégico
A Revolução Industrial foi um marco na evolução da administração das
empresas. As características básicas deste período são o desenvolvimento do
setor fabril, a aplicação da energia à indústria, o melhoramento dos meios de
transporte e comunicação, o aumento do domínio do capitalismo e o grande
desenvolvimento tecnológico.
A história do planejamento estratégico passa pela atuação do Estado,
particularmente do estamento militar, que a partir de estratégias pré-definidas
estabelecia planos que se transformavam em ações no teatro de operações.
Da Era da Bíblia à Era Digital há certos princípios de planejamento que
permanecem constantes. Um dos grandes autores do tema foi Sun Tzu, que
viveu na China na época dos “Reinos Combatentes” entre 400 e 320 a.C e teria
sido comandante do Rei Holu, do Estado de Wu, no centro-leste da China. Sun
Tzu dedica parcela importante de sua obra ao estudo e aplicação das
informações e de planejamento.
Ao longo do tempo outros autores escreveram sobre o tema. Maquiavel,
no clássico trabalho “O Príncipe” escrito em 1513, mas só publicado em 1532,
apresenta princípios básicos de estratégia e mesmo de planejamento ao
10
estruturar a base do pensamento republicano que pretendia unificar as
potências na península itálica. O príncipe deveria ter uma tríplice missão: tomar
o poder; assegurar a estabilidade política; construir a República unificada.
Maquiavel viu em Lourenço de Médici a figura desse príncipe. Deveria
ser um herói trágico, impiedoso e astucioso, resoluto e frio, porque esta era a
única maneira de controlar a instabilidade política e a perversão dos homens, a
fim de que fosse instaurada a cidade justa. E para atingir tais objetivos, deveria
planejar, arquitetar alianças, construir cenários futuros.
Clausewitz, com seu famoso trabalho “A Guerra”, publicado
postumamente, ficou conhecido com a frase em que ele define a associação
entre guerra e política: “a guerra é a continuação da política por outros meios”.
Os ensinamentos do general prussiano do século XIX são baseados na
incerteza, na necessidade de adaptação de posições, onde se destacam os
conceitos de tática e estratégia.
Ainda no século XIX, George Siemens estudou a administração, em
especial o planejamento, como função e como estrutura e sobressaiu-se na
Alemanha, entre 1870 a 1880, ao projetar e construir o "Deutsch Bank" que se
transformou em pouco tempo numa instituição financeira líder e dinâmica
dentro da Europa continental. A revolução industrial produziu alterações
significativas na estrutura econômica da sociedade. As relações de produção
foram modificadas e surgiu a necessidade de sistematizar e gerir a produção
que crescia exponencialmente.
Neste contexto, entre o final do século XIX até a década de 20 do século
passado tivemos vários autores com trabalhos expressivos acadêmicos ou não
que influenciaram o modo de gerir as empresas e instituições, o que sem
dúvida estimulou o uso do planejamento estratégico, como ferramenta de
gestão. Taylor, Gant , Fayol, Ford e Weber estão entre eles.
As duas grandes guerras obrigaram os Estados, em particular, suas
Forças Armadas e os segmentos industriais a desenvolverem técnicas e
ferramentas que otimizassem seus recursos, especialmente os logísticos.
11
Reforça-se, assim, o planejamento estratégico como ferramenta decisiva
para o desenvolvimento de ações de médio e longo prazo.
Com relação ao planejamento estratégico do Estado, o Brasil acumulou,
sobretudo entre os anos 40 e 70 do século passado, uma experiência razoável
em matéria de planejamento governamental. Desde os primeiros exercícios, no
imediato Pós-Segunda Guerra, por meio, entre outros, do Plano Salte (saúde,
alimentação, transportes e energia) e, mais adiante, do Plano de Metas de
Juscelino Kubitschek, até os mais recentes planos plurianuais, determinados
constitucionalmente, o Estado brasileiro empreendeu, ao longo destas últimas
cinco ou seis décadas, diversas tentativas de planejamento do futuro e de
organização do processo de desenvolvimento econômico. Estruturadas mais
freqüentemente em torno de grandes objetivos econômicos e, em alguns
casos, formuladas para atender necessidades de estabilização econômica ou
de desenvolvimento regional (como a Sudene), essas experiências de
planejamento governamental – das quais as mais conhecidas e ambiciosas
foram, no auge do regime militar, os dois planos nacionais de desenvolvimento
– conseguiram atingir algumas das metas propostas, mas tiveram pouco
impacto na situação social da nação.
O país tornou-se maduro do ponto de vista industrial e avançou no plano
tecnológico ao longo desses planos, mas, não obstante progressos setoriais, a
sociedade permaneceu inaceitavelmente desigual ou continuou a padecer de
diversas iniqüidades, em especial nos terrenos da educação, da saúde e das
demais condições de vida para os setores mais desfavorecidos da população.
No final do primeiro mandato do governo Fernando Henrique Cardoso,
foi elaborado pela Secretaria de Assuntos Estratégicos/SAE um planejamento
de longo prazo para o Brasil denominado Brasil 2020. A extinção da própria
SAE, no início do segundo mandato do citado governo, acabou inviabilizando o
uso dos estudos ali contidos. Com o Projeto Brasil 3 Tempos, nosso país
retomou, em 2004, o caminho do planejamento estratégico de longo prazo.
O Núcleo de Assuntos Estratégicos da Presidência da República –
NAE/PR - está conduzindo este Projeto, por meio de uma metodologia própria.
12
Na iniciativa privada, no entanto, foi a partir de 1950 que as mudanças
começaram a ser intensas, contínuas e cada vez mais rápidas. A cada década,
novos conceitos e aplicações de Planejamento Estratégico foram surgindo,
impactando ou sendo impactados por áreas como Marketing, Finanças,
Produção, Globalização, Tecnologia e Qualidade.
No entanto, o planejamento estratégico, como hoje se conhece, surgiu
somente no início da década de 70. Nas décadas de 50 e 60 os
administradores empregavam um planejamento mais operacional, uma vez que
o crescimento de demanda total estava controlado, e era pouco provável que
mesmo um administrador inexperiente não fosse bem sucedido no negócio.
Isso mudou com a turbulência dos anos 70, que trouxe a tona diversas
crises: os preços do petróleo dispararam com a guerra entre árabes e
israelenses; houve escassez de energia e matéria-prima, inflação de dois
dígitos, recessão econômica e alarmantes índices de desemprego. Essa
seqüência de eventos na economia trouxe como conseqüência a necessidade
de um novo processo de planejamento estratégico, visando manter as
empresas numa boa posição, mesmo diante de problemas que possam ocorrer
em qualquer um de seus negócios ou linhas de produtos.
A estratégia e mais diretamente o planejamento estratégico entraram
definitivamente na agenda das empresas no século XXI. Um dos mais
respeitados autores é Michael Porter, considerado a maior autoridade mundial
em estratégia competitiva. É autor dos maiores best-sellers internacionais na
área, entre os quais se destacam: Vantagem Competitiva, Estratégia
Competitiva, A Vantagem Competitiva das Nações, On competition e
Redefining Health Care que revolucionou a gestão da saúde em todo o mundo.
13
1.2 – Conceito de Planejamento Estratégico
Uma das grandes dificuldades das empresas é a conceituação da
função do planejamento estratégico, em especial sua real amplitude e
abrangência.
Drucker (1977), em seu livro Introdução a Administração, guarda em um
de seus capítulos um espaço para o tema em questão e, antes mesmo de
definir o que é planejamento estratégico, ele define o que não é planejamento
estratégico. Segundo Drucker: “Planejamento estratégico não é uma caixa de
mágicas nem um amontoado de técnicas – quantificar não é planejar; não é
previsão – ele se faz necessário por não se ter a capacidade de prever; não
opera com decisões futura. Ele opera com o que há de futuro nas decisões
presentes; ele não é uma tentativa de eliminar o risco. É fundamental que os
riscos assumidos sejam os riscos certos.”
Há muitas conceituações para planejamento estratégico.
Segundo Kotler (1992, p.63): “Planejamento estratégico é definido como
o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre
os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de
mercado”. O objetivo do planejamento estratégico é orientar e reorientar os
negócios e produtos da empresa de modo que gere lucros e crescimento
satisfatórios.
Já Drucker (1977) define Planejamento Estratégico como: “Um processo
contínuo, sistemático, organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a
tomar decisões que minimizem riscos.”
Outra conceituação interessante apresenta o planejamento estratégico
como: “Um processo administrativo para se estabelecer a melhor direção a ser
seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de fatores externos – não
controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada” (Oliveira – 2007).
14
1.3 – Níveis do Planejamento Estratégico
Para Rebouças, na elaboração do plano estratégico, é fundamental que
a escolha dos objetivos seja feita de forma a eleger aqueles que melhor
atendam aos interesses da empresa. É fundamental também determinar com
sabedoria os esforços que serão feitos para alcançar esses objetivos, tendo
sempre em mente que recursos custam dinheiro.
Como esses objetivos serão eleitos em função das condições vigentes
na época de elaboração do planejamento, eles são extremamente vulneráveis
às variações de tais circunstâncias. Assim, a empresa tem de estar atenta a
mudanças significativas no panorama, antecipando-se a elas de forma a
minimizar ou até anular seus efeitos.
Adiantar-se às mudanças significa aproveitar de maneira ótima as
oportunidades que se descortinam e neutralizar as ameaças que surgem; e, até
mesmo, inverter um quadro, transformando ameaças em oportunidades.
O plano estratégico cuida do longo prazo e ajuda a organização a se
posicionar com relação ao futuro. Contudo, a definição de longo prazo depende
das características do negócio, da organização em si e do mercado onde ela
atua.
Como planejamento estratégico trata de linhas gerais, devem ser
elaborados planos adicionais em outros níveis de detalhes, para que o plano
estratégico seja implementado de forma adequada. Entram em cena o
planejamento tático e o operacional. Enquanto o plano estratégico se desdobra
em vários planos táticos, os planos táticos se subdividem em planos
operacionais.
15
Há três níveis fundamentais de planejamento: o estratégico, o tático e
operacional, com as seguintes definições:
Planejamento estratégico
O planejamento estratégico consiste na escolha dos objetivos maiores
da empresa e do comércio, das estratégias a serem adotadas para se
alcançarem esses objetivos e na definição das fontes de recursos. Ele aborda
questões globais, amplas, genéricas e de longo prazo. Uma vez definidas tais
questões, é preciso elaborar o plano estratégico, que manterá coerência com
essas questões. Em outras palavras, o planejamento estratégico é
materializado sob a forma de um documento chamado plano estratégico.
Planejamento tático
O planejamento tático envolve uma unidade da organização, que pode
ser um departamento ou uma divisão. No planejamento tático, o planejador se
preocupa com a interpretação do planejamento estratégico, trazendo-o mais
para perto da realidade do mercado por meio de planos específicos para cada
departamento ou divisão, os planos táticos.
Os planos táticos de modo geral traduzem-se em planos de marketing,
financeiros, de produção e de recursos humanos, dentre outros.
Planejamento operacional
O planejamento operacional tem em conta o curto prazo. Ele é gerado a
partir do planejamento tático, o qual, como já vimos é gerado a partir do
planejamento estratégico. O planejamento operacional materializa-se em
planos operacionais sob a forma de procedimentos, orçamentos, programas e
regulamentos.
16
1.4 – Ferramentas do Planejamento Estratégico
Fatores críticos de sucesso
Segundo David Lobato (Professor-Autor MBA FGV - Estratégia de
Empresas - 1999 p.61), a ferramenta fatores críticos de sucesso – FCSs – tem
por objetivo priorizar as atividades-chave do negócio, as quais precisam ser
muito bem feitas para que a organização atinja seus objetivos.
É preciso concentrar as energias da organização para que os FCSs
sejam transformados em vantagem competitiva.
Fatores Críticos de Sucesso e Capacidade
Há uma correlação entre o conceito de FCS e o conceito de capacidade.
É preciso identificar os FCSs e construir a capacidade de gerenciá-los de forma
eficaz.
Por exemplo, em uma operação de varejo de eletroeletrônicos, um FCS
é a concessão de crédito ao consumidor, que é uma das grandes alavancas de
crescimento das lojas de varejo de uma maneira geral.
Construir a capacidade de gerenciar bem os recursos da atividade
concessão de crédito – capital, tecnologia de avaliação de risco de crédito e
pessoas capacitadas para tanto – é vital para o sucesso desse tipo de
organização.
Em suma, é extremamente relevante conhecer os FCSs do negócio.
Desenvolvimento de Capacidades
Desse modo desempenhar, de maneira insatisfatória, um FCS do
negócio pode-se tornar uma fraqueza, por meio da qual os concorrentes podem
ultrapassar a organização e dominar o mercado.
Por outro lado podemos ser tão bons no desempenho de dada atividade,
que a capacidade pode alavancar uma série de estratégias vencedoras,
auferindo vantagens competitivas sustentáveis.
17
Exemplos de Fatores Críticos de Sucesso (FCSS)
Para Lobato, ao analisarmos o ambiente de negócios e as
especificidades do setor em que a organização está operando, podemos
identificar os FCSs. Vejamos:
FCSs – tecnologia
• perícia na pesquisa científica, como no caso dos produtos
farmacêuticos, da medicina, da exploração espacial, das organizações
de alta tecnologia;
• inovação em processo ou produto.
FCSs – fabricação
• eficiência na produção a baixo custo – economias de escala e curva de
experiência;
• acesso a fornecedores de qualidade e a recursos humanos capacitados;
• alta produtividade da mão de obra – extremamente relevante para
organizações intensivas em conhecimento e capital intelectual;
• qualidade de fabricação – menor taxa de rejeitos ou de reparos.
FCSs – distribuição
• ampla rede de atacadistas e revendedores;
• baixo custo de distribuição e habilidade em realizar entregas rápidas.
FCSs – comercialização
• força de vendas bem treinada e eficiente, com grande habilidade de
negociação;
• serviços e assistência técnica disponíveis e confiáveis;
• linha de produtos variada e produtos bem selecionados;
18
• pós-venda eficaz, com garantias para o cliente.
FCSs – capacidade organizacional
• sistemas de informação – importante para companhias aéreas, varejo
bancário, cartões de crédito, seguradoras e aluguel de automóveis;
• habilidade de passar da etapa da pesquisa e desenvolvimento para a
etapa da produção para o mercado – redução do ciclo de
desenvolvimento de produtos;
• habilidade em agregar valor à marca, tornando-a reconhecida,
consistentemente, no mundo inteiro, com o melhor posicionamento de
seu setor;
• maior experiência e know-how gerencial.
Os fatores críticos de sucesso devem ser medidos quantitativamente e
qualitativamente. Por meio de sua medição, visualizamos o estado da empresa
e o nível de penetração em seu mercado.
A partir daí, podemos elaborar relatórios de situação, que serão bastante
úteis para a definição das estratégias presentes e futuras da empresa.
São fatores de sucesso de uma empresa:
• o controle de custos e de produção;
• o equipamento e a tecnologia;
• a quantidade de pessoal;
• a escolha de fornecedores;
• o capital;
• a qualidade da gerência;
• a posição geográfica;
• o conhecimento da concorrência;
• a linha de produtos;
• as promoções;
• a imagem – clientes, governo, comunidade.
19
Medição Básica
Uma empresa, para melhor competir, deve ter uma boa imagem
financeira no mercado.
Esse é um fator crítico de sucesso medido com o índice preço/receita,
capaz de retratar os ganhos obtidos e a solidez das operações realizadas com
o índice pedidos/respostas, capaz de espelhar a reputação tecnológica da
empresa diante dos clientes.
Dados Coletados
Para avaliar a identificação de riscos em propostas e contratos, a moral
da empresa e a performance organizacional, podem ser coletados os seguintes
dados:
Fatores críticos de sucesso Medição básica
Imagem no mercado financeiro
Índice preço/receita
Reputação tecnológica diante dos
clientes
Índice pedidos/respostas
Sucesso no mercado
Mudança na participação no mercado
e anos de experiência com produtos
similares
Reconhecimento dos riscos em
propostas e contratos
Cliente novo ou velho e
relacionamento prévio com os clientes
Fonte: Estratégia de Empresas FGV -1999 p.64
20
Planejamento Estratégico versus Tradicional
As diferenças fundamentais entre o planejamento estratégico – inserido
no contexto da administração estratégica – e os demais enfoques tradicionais
de planejamento são:
Planejamento estratégico Planejamento tradicional
Participativo Centralizador
Prospectivo Projetivo
Passado – presente – futuro Passado e presente
Oportunidades Problemas
Construção do futuro Preparação do futuro
Faz acontecer Espera acontecer
Sistêmico Intramuros
Flexível Rígido
Dinâmico Estático
Eficaz e eficiente Eficiente
Quantitativo e qualitativo Quantitativo
Formulação rápida Formulação demorada
Proativo Reativo
Fonte: Estratégia de Empresas FGV -1999 p.64
Modelos de planos estratégicos
Existem vários modelos de planos estratégicos. Do que apontamos
conforme pesquisa é composto por dez etapas. Ele se inicia com a definição do
21
negócio e termina com a estipulação das metas. Os diversos elementos que
compõem esse modelo estão relacionados a seguir:
1. Definição do negócio. Nesta fase do planejamento, são estabelecidos
os propósitos do negócio: o ramo do mercado em que a empresa atua ou irá
atuar, os produtos oferecidos ao mercado e as necessidades dos clientes que
se pretendem atender.
2. Análise externa. Nesta é uma atividade de levantamento e análise dos
fatores ambientais que afetam a empresa, da forma como podem evoluir e do
surgimento de novos fatores que venham a ter influência na vida dela.
3. Análise interna. Neste ponto, todos os envolvidos no processo
empreendem esforços para ampliar o conhecimento que se tem da firma e do
sistema em que ela está enquadrada.
4. Cenários. É a previsão da evolução dos fatores que influenciam ou
podem influenciar o desempenho da empresa. (Análise Swot)
5. Valores éticos. Nesta fase, fazem-se a identificação e a definição dos
valores éticos que norteiam as atividades da organização.
6. Missão. Etapa que define a missão da empresa, razão de sua
existência, a função que ela desempenha de modo a se tornar útil e justificar
seus lucros, atendendo às expectativas de seus acionistas e da sociedade
onde ela atua. A missão expressa onde e como a empresa espera obter lucro,
por meio da oferta de um produto ou prestação de um serviço útil e desejável.
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7. Visão. Nesta fase, estabelece-se a visão de futuro da empresa, da
maneira mais precisa possível, procurando determinar elementos que a ajudem
a controlar o próprio destino.
8. Objetivos. Aqui são escolhidos os objetivos: determinadas situações
que a empresa quer atingir e tem razoáveis condições de fazê-lo para cumprir
sua missão e conseguir alcançar sua visão.
É a resposta à pergunta: “O que fazer?”, que pode ser, por exemplo,
aumentar 10% as vendas do produto X no próximo ano.
9. Estratégias. Busca-se neste tópico responder à pergunta: “Como
fazer?” As estratégias existem associadas a objetivos e mostram como a
empresa vai empregar seus recursos para alcançar seus objetivos.
Se o objetivo é aumentar 10% as vendas do produto X, a estratégia
pode ser ampliar Y% a quantidade de vendedores. 10. Metas. Uma vez
definidos os objetivos e escolhidas as estratégias, é necessário definir uma
programação de execução para estipular que resultados devem ser
alcançados, quando devem ser alcançados e por quem devem ser alcançados.
Por exemplo, o departamento de vendas deverá aumentar as vendas do
produto X 2% no primeiro trimestre, 4% no segundo, 3% no terceiro e 1% no
quarto. Determinação de objetivos e prazos de execução.
A livre concorrência conduz à maximização da mais-valia do consumidor
a mais-valia social. Contudo, o ponto de vista de investimentos é o do produtor,
cuja mais-valia é minimizada nestas condições, uma vez que a situação ideal
para este é a inversa, a de um monopólio não regulado. A atratividade de um
investimento está assim inversamente relacionada com a intensidade das
forças competitivas. Desde o início da década de oitenta, que a análise que se
tornou dominante neste contexto segue o modelo de Porter.
23
Este modelo é também aplicado a empresas com vários negócios,
implicando estratégias diferentes, onde se torna necessário formular
estratégias para cada uma das diferentes unidades de negócios, as quais
devem ser coerentes e consistentes com a estratégia global da empresa. Mas
enquanto na formulação da estratégia global da organização, se coloca o
problema do equilíbrio na distribuição e afetação dos recursos globais
disponíveis, o que pode passar por desistir de um negócio já existente ou
entrar num novo, ao nível da unidade estratégica de negócios, a questão
fundamental é determinar como competir num determinado setor de atividade.
Michael Porter defende que uma empresa, para melhor competir num
determinado segmento estratégico, ou indústria (terminologia adaptada por
Porter), deve decidir a sua estratégia, com base no conhecimento da estrutura
do setor de atividade em que compete e na perfeita identificação dos clientes
alvo.
Modelo das cinco forças competitivas
Michael Porter, professor da Universidade de Harvard, apresentou esse
modelo em 1978 com a finalidade de mostrar que não era apenas a
concorrência que configurava a estrutura competitiva de uma indústria. Ainda
hoje o modelo Porter é extremamente utilizado, tanto por sua capacidade de
sintetizar o conjunto de forças competitivas no setor, inclusive com
comprovação empírica, quanto por sua facilidade de uso. A figura abaixo
apresenta o Modelo de Porter:
24
Análise de competitividade: modelo de Porter. Adaptado por Luís Mira da Silva - Inovação e
Criação de Novos Negócios – 2009.
Determinantes da Rivalidade
• Crescimento da indústria (com o crescimento há mercado para todos)
• Custos fixos sobre valor adicionado (excesso de capacidade na indústria
força redução de preços pois forçam empresas a buscarem operar no
máximo da capacidade)
• Custos alto de armazenamento (empresas podem pressionar preços
para baixo para evitarem formar estoque)
• Concorrentes numerosos e bem equilibrados (empresas de porte
semelhante se sentem em condição de disputar com as demais)
• Excesso de capacidade crônica (a ociosidade eventual força as
empresas a disputarem mais agressivamente encomendas para
preenchê-la)
• Diferença de produtos (baixa diferença intensifica a competição, pois
torna o produto uma commodity, reduzindo custos de mudança e
identidade da marca)
25
• Identidade de marca (cria relacionamento emocional do consumidor com
o produto)
• Custos de mudança (o consumidor, ao mudar de produto, pode incorrer
em custos para modificar equipamentos, processos produtivos, design,
retreinar empregados, etc.)
• Complexidade informacional (dificuldade de informações reduz número
de concorrentes)
• Diversidade de concorrentes (reduz a formação de alianças, conluios e
cartéis, aumentando a competição)
• Barreiras de saída elevadas (mantêm a empresa no negócio mesmo que
com retornos baixos ou negativos, enfraquecendo toda a indústria.
Exemplos são a existência de ativos especializados, custos fixos de
saída – trabalhistas, reestabelecimento em novo negócio –, barreiras
emocionais e familiares, restrições governamentais e sociais)
Barreiras de Entrada
• Economias de escala (necessidade de escala para obter eficiência)
• Identidade de marca (em virtude da lealdade do consumidor a um
produto estabelecido)
• Exigências de capital (volume e custo de capital para se estabelecer no
negócio)
• Acesso aos canais de distribuição (preferência ou lealdade do
distribuidor)
• Vantagens de custo absoluto, independentes de escala: curva de
aprendizagem, acesso a insumos, patentes, tecnologia superior ou
projeto de produtos de baixo custo (em geral, vantagens associadas ao
first-mover)
• Barreiras governamentais ou legais (barreiras tarifárias e não-tarifárias,
incentivos fiscais, financiamentos discriminatórios, dumping)
• Retaliação esperada (história de retaliação dos players estabelecidos,
como guerra de preços, intensificação da propaganda)
26
Determinantes do Poder de Barganha dos Compradores
• Concentração de compradores versus concentração de empresas
(quanto menos compradores, mais difícil encontrar alternativa quanto
perder um cliente)
• Volume do comprador relativamente às vendas do fornecedor (maiores
volumes aumentam a dependência do fornecedor àquele comprador)
• Custos de mudança do comprador em relação aos custos de mudança
da empresa (quanto mais baixos, maior poder do comprador)
• Informação do comprador (permite conhecer fornecedores e preços
alternativos)
• Ameaça de integração para trás (a dificuldade de negociar preço pode
levar o comprador a produzir o insumo)
• Produtos substitutos (a possibilidade de trocar o produto aumenta o
poder de barganha)
• Importância do produto adquirido nos seus custos ou compras (os
compradores tendem a ser mais seletivos e sensíveis ao preço)
• Diferenças dos produtos (produtos percebidos como pouco
diferenciados, ou commodities, conduzem à disputa apenas pelo preço)
• Identidade de marca (quanto o comprador concorda em pagar pelos
atributos associados à marca)
• Impacto sobre qualidade/desempenho (quanto menor, mais exigente o
comprador será com o preço)
• Lucros do comprador (quanto menores, mais o comprador exigirá
redução nos preços do fornecedor)
• Pull (capacidade de o comprador influir na compra de outros, tais como
fazem líderes e inovadores de mercado. Quanto maior, maior seu poder
de barganha)
27
DETERMINANTES DO PODER DO FORNECEDOR (SEMELHANTES AOS DOS
COMPRADORES)
• Diferenciação de insumos
• Custos de mudança dos fornecedores e das empresas da indústria
• Presença de insumos substitutos
• Concentração de fornecedores
• Importância do volume para o fornecedor
• Custo relativo a compras totais na indústria
• Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciação
• Ameaça de integração para frente
Ameaça de produtos substitutos
• Preço/desempenho dos produtos substitutos (quanto melhor, mais
atraente a substituição)
• Custos de mudança (inibem a mudança ao novo produto)
• Tendência do comprador a substituir (aumenta a ameaça)
28
CAPÍTULO II
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA
MICRO E PEQUENA EMPRESA
Este capítulo aborda através de pesquisas com dados estatísticos do
Sebrae Nacional e Terence USP 2002, fatores que aumentam a mortalidade
das micro e pequenas empresas, e onde a falta do planejamento estratégico foi
apontado pelos próprios empresários de empresas extintas como o principal
fator pelo fracasso.
A definição de Micro e pequena empresa, segundo o Estatuto Nacional
da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte em Lei Complementar nº 123
de 14 de dezembro de 2006 é:
Capítulo II da Definição de Microempresa e de Empresa de Pequeno Porte:
Art. 3o Para os efeitos desta Lei Complementar, consideram-se microempresas
ou empresas de pequeno porte a sociedade empresária, a sociedade simples e
o empresário a que se refere o art. 966 da Lei nº 10.406, de 10 de janeiro de
2002, devidamente registrados no Registro de Empresas Mercantis ou no
Registro Civil de Pessoas Jurídicas, conforme o caso, desde que:
I - no caso das microempresas, o empresário, a pessoa jurídica, ou a ela
equiparada, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a R$
240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais);
II - no caso das empresas de pequeno porte, o empresário, a pessoa jurídica,
ou a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta superior a
R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$
2.400.000,00 (dois milhões e quatrocentos mil reais).
29
Segundo a pesquisa divulgada pelo SEBRAE NACIONAL EM 2007
sobre o mercado brasileiro de 2003, 2004 e 2005 entre 70% e 80% das
empresas no Brasil, fecham as portas antes de completarem dois anos de vida.
Os motivos são vários e os empresários se justificam dizendo que foi por causa
da alta carga tributária ou por que a economia está ruim ou ainda a falta de
apoio do governo. Pode-se encarar a situação por outra ótica: a falta de
planejamento.
Segundo o anuário do trabalho da micro e pequena empresa 2008
divulgado pelo Sebrae Nacional A participação de micro e pequenas empresas
no conjunto dos estabelecimentos formais brasileiros é maciça, e corresponde
a 98% do total, entre 2002 e 2006. A partir de 2004, as micro e pequenas
empresas suplantaram a barreira dos dois milhões de empresas formais e
empregavam, em 2006, mais de 13,2 milhões de trabalhadores urbanos
1formais, que representam um pouco mais da metade dos empregos urbanos
formais do país.
Corriqueiramente, as micro e pequenas empresas não fazem um
planejamento antes de iniciar o negócio, muito menos onde se quer chegar
com o empreendimento. Geralmente acontece assim: tem-se a idéia, abre-se a
empresa e espera-se o cliente entrar. Só visa-se o “lucro”. É investido quase
todo o capital próprio e ainda dinheiro de empréstimos numa visão sólida de
crescimento. Logo depois, perde-se dinheiro, o negócio e adquire-se muita
dívida.
As empresas brasileiras tomam os seus caminhos sem muita noção do
que fazer e o grande diferencial entre o negócio bem sucedido e um à beira da
falência, está em saber como se planejar para disputar o mercado e manter-se
sobrevivente a ele.
Segundo Marcos Cavalcanti - Coordenador do Centro de Referência e
Inteligência Empresarial da COPPE/UFRJ e Diretor da FAPERJ, “Vários
estudos demonstram que o problema das micro e pequenas empresas é a falta
de cultura de gestão. Nas escolas o ensino não é focado na formação do
empresário, as pessoas são preparadas para ser empregadas. Em outros
30
países há preocupação com esta formação em gestão de negócios, mesmo
para aquelas pessoas que não vão ser donas de negócios, porque mesmo que
seja empregado de uma empresa, este funcionário vai gerir pessoas,
departamentos etc. Portanto, há carência na formação. E de fato é um
problema não ter capacitação mínima. Para se fazer uma boa gestão tem que
haver acesso à informação, fazer um diagnóstico preciso do mercado, do
produto que vai vender, de como vai se colocar este produto no mercado, se o
produto é forte ou fraco. Ou seja, são três necessidades – a gestão depende do
diagnóstico que depende do acesso a dados e informações. Uma boa gestão
está sempre relacionada ao diagnóstico. E no Brasil não temos dados
disponíveis para o empresário de empresa de pequeno porte com rapidez e
eficiência. Assim, faz-se um diagnóstico falsificado e fictício da realidade.”
Segundo Takeshy Tachizawa – Professor da Fundação Getúlio Vargas e
Marília de Sant´anna Faria – Técnica do Sebrae em seu livro “CRIAÇÃO DE
NOVOS NEGÓCIOS – GESTÃO DA MICRO E PEQUENA EMPRESA” Editora
FGV, “Cerca de 73% de MPEs não cumprem sua finalidade maior e não
sobrevivem. Pesquisa Sebrae indica que a taxa de mortalidade empresarial
variou de cerca de 30% até 61% no primeiro ano de existência da empresa; de
40% até 68% no segundo ano e de 55% até 73% no terceiro período do
empreendimento.” “As MPEs são responsáveis por 60% da oferta de emprego;
42% do pessoal ocupado na indústria; 80,2% dos empregos no comércio e
63,5% da mão-de-obra do setor de serviços. Enquanto multinacionais,
conglomerados e empresas de grande porte reduzem suas participações no
total de pessoas ocupadas nos diferentes setores econômicos, as MPEs
tendem a aumentar essa participação relativa.”
Segundo Prof. José Alberto Aranha – Coordenador do Instituto Gênesis
de Incubadora de Empresas na PUC-RIO. “A maioria das pessoas abre um
negócio levadas muito mais pela emoção do que pela razão. Elas têm uma boa
idéia e começam a tocar seu projeto sem muito planejamento. Por isso, muitos
não conseguem sobreviver além de um ou dois anos. É preciso ter emoção
sim, mas sem razão, sem um plano estratégico de como conduzir o negócio é
praticamente impossível sobreviver. Segundo estatísticas do IBGE 2000
31
(Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas), aproximadamente 65% do total
de micro e pequenas empresas abertas no Brasil fecham a cada ano.”
Do ponto de vista setorial, as micro e pequenas empresas do setor de
comércio e de serviços representaram 84% do universo de estabelecimentos
formais brasileiros, totalizando mais de 1,8 milhão de estabelecimentos em
2006.
Entre 2002 e 2006, considerando o segmento das microempresas, a
participação das microempresas no setor comercial passou de 44,5%, em
2002, para 46%, em 2006, enquanto nos serviços esta relação caiu de 39,1%
para 38,1%. Na indústria e na construção a participação ficou relativamente
estável.
No segmento das pequenas empresas a tendência foi a mesma, com
crescimento da participação do número de microempresas do comércio no total
(de 38% para 40%); queda na relação das pequenas dos serviços e
estabilidade na indústria e construção.
Quando se considera a quantidade de empregos formais urbanos,
verifica-se que no setor de comércio, as micro e pequenas respondem por
75,5% do emprego setorial. Nos serviços, estas empresas participam com
41,7% do emprego, seguindo-se a construção com 52% e a indústria com
42,9%.
A grande concentração da atividade econômica no Sudeste como uma
característica da economia brasileira, resulta que em 2006, mais da metade do
total das micro e pequenas empresas (52%) localizava-se nesta região, a
mesma participação regional registrada em 2005. Somente no estado de São
Paulo encontram-se 28% no total das microempresas e 31% das pequenas
empresas do país.
Ainda em 2006, quando se agregam os resultados da região Sudeste
aos da Sul, verifica-se que aproximadamente ¾ do total de estabelecimentos
da economia formal urbana do país estão nestas áreas, restando apenas ¼
dos estabelecimentos distribuídos nas outras três regiões: Norte (3,4%),
32
Nordeste 14,7%) e Centro-Oeste (7,5%). Especificamente, no caso das micro e
pequenas empresas, esse padrão de concentração regional é mantido.
No que tange à distribuição dos empregos formais urbanos nas micro e
pequenas empresas, em 2006, as regiões Sul e Centro-Oeste, concentram
55% do total de empregos em empresas deste porte enquanto nas demais
regiões do país esta participação está em torno de 50%.
Em todos os estados brasileiros, o emprego formal entre as
microempresas é maior no comércio, com exceção do Distrito Federal e Rio de
Janeiro, onde os serviços superam o comércio em postos de trabalho nas
microempresas. A média nacional de participação do comércio no emprego,
entre as empresas menores, de 41%, sendo que entre as regiões, esta taxa
varia de 47%, no Norte, a 39%, no Sul. Um outro destaque importante, em
termos de unidade da federação, é Santa Catarina, onde o emprego entre as
microempresas é relativamente igual nos serviços e na indústria, enquanto nos
demais estados os serviços empregam relativamente mais trabalhadores.
Quando são considerados os empregos formais urbanos nas pequenas
empresas, também segundo os setores de atividade econômica, a participação
do setor Serviços é nacionalmente superior à do comércio, ficando o primeiro
com 37% dos postos e o segundo com 32%. No âmbito de cada região, a
participação dos Serviços apresentou variações de 32%, no Norte, a 39%, no
Nordeste, enquanto no caso do comércio, a participação vai de 30%, no Sul, a
39%, no Nordeste. Chama atenção ainda, a participação da indústria, no Sul,
onde é responsável por 33% dos empregos nas pequenas empresas,
destacando-se Santa Catarina (37%) e Rio Grande do Sul (33%).
A presença das microempresas no interior é marcante, já que 68% delas
estão em municípios do interior, bem como 60% das pequenas empresas
situam-se fora das capitais. Considerando todos os portes, os dados mostram
que 66,3% estão no interior, enquanto entre as médias e grandes a relação é
respectivamente 60% e 53%.
Em termos regionais, esta distribuição dos estabelecimentos,
independente do porte, mostra que nas regiões Sudeste e Sul, a maior
33
presença nas cidades do interior é marcante: 67% na primeira região e 81% na
segunda. Naturalmente, isto reflete a maior concentração de cidades de médio
e grande porte nestas regiões.
Na Região Norte, onde os mercados se concentram nas capitais, existe
um equilíbrio maior entre a localização dos estabelecimentos; enquanto no
Nordeste 54% dos estabelecimentos estão no interior. Apenas no Centro-Oeste
a maioria dos estabelecimentos está nas capitais. Note-se que quando
examinadas apenas as micro e pequenas empresas, as proporções dentro das
regiões se mantêm inalteradas.
No que se refere ao emprego, o interior concentra 60% do emprego
quando considerado o conjunto de estabelecimentos. Isoladas as micro e
pequenas empresas, a participação das cidades interioranas no mercado de
trabalho sobe para 64%.
Em 2006, considerados os setores de atividade econômica, apenas nos
serviços e na construção, existe relativo equilíbrio na distribuição do emprego
entre capital e interior. Entre as empresas industriais, o emprego se concentra
em 78% no interior, seguindo-se o comércio com 63% dos trabalhadores no
setor fora das áreas das capitais. Se consideradas apenas as micro e
pequenas empresas, o setor de serviços registra maior participação do
emprego no interior (55%), situação que se verifica, também na construção
(56%).
A distribuição da massa de remunerações de acordo com o porte indica
que as micro e pequenas empresas respondem por 38% da massa de
remunerações do mercado urbano formal de trabalho brasileiro. Esta relação
chega a 43%, na região Sul e 41% no Centro-Oeste.
Em 2006, entre as micro empresas, o comércio e os serviços,
concentravam cada um, 36% da massa salarial dos estabelecimentos deste
porte. A indústria vinha em seguida com 23% da massa de remuneração e a
construção com apenas pouco mais de 5%. Nas pequenas empresas a
participação da massa setorial é semelhante, mas com maior peso das
remunerações do setor de serviços em detrimento do comércio.
34
A evolução da remuneração anual média entre 2002 e 2006 mostra um
desempenho melhor para os salários dos trabalhadores em microempresas. Na
construção e na indústria, o ganho real no período foi de 5,9% e, na construção
as remunerações médias superam a inflação em 3,1%. Nos serviços, o ganho
real é menor, situando-se em 1,4%. Nas pequenas empresas, a evolução real
da remuneração média foi mais discreta: entre 3,2% e 2,0% na indústria e no
comércio, respectivamente. No setor de serviços houve queda real da ordem
de 4,5% no período.
Na microempresa foi registrado o crescimento da participação das
mulheres entre 2002 e 2006, quando elas passaram de 39,6% para 41,3% da
mão-de-obra formal. Em termos setoriais, no comércio a presença feminina
passou de 41,5% para 43,1% no período, enquanto nos serviços a participação
das mulheres no emprego foi de 48,1% para 49,3%. A indústria foi a atividade
onde mais aumentou a participação do emprego feminino, passando de 31%
para 33% do emprego setorial.
Também na pequena empresa, o emprego feminino cresceu mais que o
masculino, com participação de 36,1% e 37,4%, respectivamente, entre 2002 e
2006. O segmento comercial foi o que apresentou maior ampliação da
participação feminina, 1,9 ponto percentual, tendo passado de 36,2% para
38,1%.
A melhora do nível de escolaridade dos trabalhadores tanto na micro
como na pequena empresa é notável.
Entre os empregados nas microempresas, a proporção daqueles com
segundo grau completo passou de 28% para 38%, entre 2002 e 2006, por outro
lado, os trabalhadores com formação até a quarta série completa, eram 15%,
em 2002, e caíram para 10%, em 2006. Na pequena empresa estas mesmas
tendências são verificadas, embora com maior intensidade.
Na microempresa, a indústria revela-se o setor onde a ampliação dos
empregados com formação de segundo grau completo foi maior, passando de
19% para 30% entre 2002 e 2006. Ao mesmo tempo, o emprego de
trabalhadores com grau de instrução até a quarta série do primeiro grau caiu de
35
18% para 12% do total. As maiores exigências quanto ao controle dos
processos industriais podem explicar esta mudança.
O setor de serviços vem em seguida com uma ampliação de 7 pontos
percentuais na participação dos
trabalhadores com segundo grau completo. Na construção ainda predomina o
ensino fundamental, situação em que se encontravam 43% dos trabalhadores.
Porém, este indicador em 2002 era de 53%, portanto uma redução de 10
pontos percentuais no período.
A análise do grau de instrução no segmento da pequena empresa, em
2006, segundo os setores de atividade econômica, revela que 47% dos
trabalhadores do setor de comércio tinham cursado o segundo grau, seguindo-
se serviços (35%) e indústria (30%). A participação de trabalhadores cursando
ou já tendo concluído o ensino superior, atingia em 2006, 25% nos serviços,
cerca de 7,5% no comércio e na indústria e 5% na construção.
FONTE: EMPRESA VOX POPULI 2007 – PESQUISA SOBRE SOBREVIVÊNCIA E MORTALIDADE DAS MICRO E
PEQUENAS EMPRESAS BRASILEIRAS.
FONTE: EMPRESA VOX POPULI 2007 – PESQUISA SOBRE SOBREVIVÊNCIA E MORTALIDADE DAS MICRO E
PEQUENAS EMPRESAS BRASILEIRAS.
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FONTE: EMPRESA VOX POPULI 2007 – PESQUISA SOBRE SOBREVIVÊNCIA E MORTALIDADE DAS MICRO E
PEQUENAS EMPRESAS BRASILEIRAS.
FONTE: EMPRESA VOX POPULI 2007 – PESQUISA SOBRE SOBREVIVÊNCIA E MORTALIDADE DAS MICRO E
PEQUENAS EMPRESAS BRASILEIRAS.
37
CAPÍTULO III
IMPLEMENTAÇAO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Este capítulo demonstra como passar do planejamento a ação.
A ponte entre a intenção e a realização é a Ação. A Estratégia nada
significa até que se transforme em Ação, e esta em resultados.
Assim, para passar do planejamento a ação, Paulo de Vasconcellos
Filho (Construindo Estratégias para Vencer-2001) sugere os seguintes passos:
3.1 – Planejando a ação
1° Passo: Criação das Forças-Tarefa dos Objetivos
A força-tarefa (FT) é responsável pela elaboração e implantação do
Plano de Ação do Objetivo.
Para formação e atuação da FT é importante seguir as seguintes dicas:
Dica 1: Cada Objetivo deve ter uma FT específica.
Dica 2: Uma FT deve ter até 5 participantes.
Dica 3: As áreas da empresa que podem agregar valor ao Objetivo devem
estar representadas na FT.
Dica 4: O Coordenador da FT é o principal responsável pelo Objetivo.
Dica 5: A FT deve ter a autonomia para agir matricialmente na organização,
requisitando os talentos necessários tanto para a formulação quanto para a
implantação do Plano de Ação, visando o atingimento do Objetivo.
Dica 6: Divulgue, sistemática e amplamente, a atuação da FT para toda a
estrutura da empresa, visando gerar conhecimento e envolvimento de todos
com o Objetivo.
38
2° Passo: Elaboração do Cronograma do Processo
Onde devem constar todas as atividades ligadas ao Processo de
Planejamento Estratégico.
CRONOGRAMA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Atividades Datas
Formulação dos Planos de Ação (PAs)
Reunião de apresentação e compatibilização dos PAs
Aprovação formal do Plano Estratégico e dos Planos de Ação
Evento de lançamento do Plano Estratégico (PE)
Reuniões mensais de Acompanhamento do PEs e PAs
Atualização anual do Plano Estratégico
Formulação de novos Planos de Ação
Fonte: Construindo Estratégias Para Vencer 2001 p.314
3°Passo: Formulação dos Planos de Ação
Chegou o momento de detalhar as Estratégias, o que deve ser feito
através dos Planos de Ação.
Cabe agora ao coordenador reunir a força-tarefa para detalhar as
Estratégias sob forma de Ações, indicando também os resultados esperados,
os responsáveis, os recursos adicionais necessários à implantação das Ações
e o “prazograma”, que é o cronograma de implantação das Ações. Essas
atividades são para o horizonte de um ano, uma vez que o Plano de Ação deve
ser anual.
39
O trabalho da FT deve ser desenvolvido de forma participativa, evitando-
se o trabalho isolado no qual cada participante envia ao coordenador suas
idéias para serem consolidadas no plano.
O processo participativo permite uma visão global e, por envolver
pessoas de diversas áreas, evita duplicidade de ações e promove maior
envolvimento dos outros níveis da empresa. A experiência mostra a
importância de reservar tempo específico para elaborar os Planos de Ação
através de reuniões das FTs.
Quanto as Ações propriamente ditas, quatro dicas devem ser
consideradas na formulação do Plano de Ação.
Dica 1: Uma Ação pode ser permanente, sem prazo de término,
enquanto outras podem ser temporárias, com início e fim definidos.
Dica 2: Ações já em curso na empresa devem ser incluídas no Plano de
Ação para que sua implantação seja mais bem coordenada.
Dica 3: O coordenador da FT deve orientar os participantes para que
selecionem as Ações mais relevantes, isto é, as que produzam maior impacto
para atingir o Objetivo. Não confundir Ações com tarefas ou providências.
Dica 4: Além da seleção pela relevância, recomenda-se a concentração
em um conjunto reduzido de Ações para otimizar recursos e esforços.
Quanto aos recursos, a FT deve concentrar seus esforços para
considerar apenas os recursos adicionais. Entendendo-se como adicionais os
específicos para a Ação e não os recursos já previstos no orçamento.
Utilizando ainda o exemplo da Ação “contratar pesquisa de mercado”, o recurso
adicional é o custo apenas da pesquisa sem incluir o salário do responsável por
sua contratação, uma vez que é um recurso já assegurado no orçamento da
empresa.
40
Para facilitar o trabalho das FTs é sugerido a seguir utilizar o formulário
de Plano de Ação.
PLANO DE AÇÃO
FORÇA-TAREFA Exercício
Coordenador: Participantes:
Estratégias
1.
2.
Ações Resultados
Esperados
Resp. Rec.Adic. Prazograma
Ações da
Estratégia 1
1.1
1.2
1.3
Ações da
Estratégia 2
2.1
2.2
2.3
Ações da
Estratégia 3
3.1
3.2
Fonte: Construindo Estratégias Para Vencer 2001 p.316
41
4° Passo: Compatibilização dos Planos de Ação
Cada FT elabora seu Plano de Ação separadamente e em seguida os
coordenadores das FTs se reúnem e apresentam seus Planos de Ações
visando:
§ Identificar as Ações seqüências. Uma ação é seqüencial quando é pré-
requisito para outra ação, o que pode levar a ajustes nos cronogramas.
§ Identificar as Ações idênticas quando ela aparece em dois ou mais
Planos de Ação, o que exige dois tipos de ajustes:
1° Decidir qual FT tem mais condições para implantar a Ação, ou se a Ação
requer a participação de representantes das FTs envolvidas.
2° Ajustes nos cronogramas das FTs.
Para facilitar esse passo sugerimos utilizar o formulário a seguir que
relaciona as Estratégias Competitivas e suas Ações com os Objetivos.
FORMULÁRIO PARA COMPATIBILIZAÇÃO DOS PLANOS DE AÇÃO
Data de Elaboração: ___/___/___
Objetivos
Estratégias
e Ações
Crescimento
Participação de mercado
Produtividade
Qualidade
Inovação
Resultado
econômico-
financeiro
1.
1.1
1.n
2.
2.n
Fonte: Construindo Estratégias Para Vencer 2001 p.318
42
Tipos de Ação
Se: Seqüencial
Id.Idênticas
Su:Superpostas
5º Passo: Assegurar recursos para as Ações
É chegada a hora de testar a viabilidade dos Objetivos e Estratégias
Competitivas da empresa.
Esta etapa funciona como um filtro antes de submeter à apreciação e
aprovação pela diretoria ou conselho o conjunto formado pelo Plano
Estratégico e pelos Planos de Ação.
É neste momento que vão ser avaliados Objetivos e Estratégias
Competitivas do ponto de vista financeiro, aprovados ou revistos.
Observação importante: não se trata de se preparar um orçamento
detalhado. Trata-se de trabalhar com grandes números que permitam avaliar a
viabilidade dos Objetivos e Estratégias propostos.
É importante responder às seguintes perguntas:
1. Quanto custa implantar a Ação?
2. Temos ou podemos captar esses recursos?
Para responder ao “quanto custa” deve-se somar a coluna de recursos
dos Planos de Ação. Procedendo assim objetivo por objetivo, e depois
somando os valores.
De posse do valor total dos recursos adicionais necessários para
implantar o Plano Estratégico, avalia-se se a empresa tem, pode gerar ou
precisa captar os recursos requeridos. Em caso afirmativo, prossegue o
processo. Não sendo possível, rever os Objetivos e Estratégias, adequando-os
agora aos recursos possíveis.
43
A idéia-chave desse passo não é formular orçamento, e sim assegurar
recursos para viabilizar a implantação, garantindo-se com o que se pode, o que
se quer atingir.
É bom lembrar que:
Objetivo viável é a interseção do que se quer com o que se pode.
6º Passo: Aprovação Formal do Plano Estratégico e dos Planos de Ação
Agora que o Plano Estratégico e os Planos de Ação foram formulados
assim como os recursos para sua implantação assegurados, recomenda-se
que esse conjunto seja formalmente aprovado, para que as decisões ali
contidas tenham validade em todos os níveis da empresa.
Recomenda-se ainda, que tal aprovação ocorra em reunião especial, que deve
encaminhar sua decisão ao Conselho de Administração, quanto for o caso,
para também fazer uma aprovação formal.
Observe que o processo é participativo na formulação do Plano, mas
não quanto à decisão final, que cabe aos legalmente constituídos.
Outro aspecto a destacar é que, no momento em que se obtém a
aprovação formal, obtém-se também a garantia dos recursos para implantá-los.
3.2 – Como divulgar e decolar
É inegável a Tendência Relevante na direção da crescente abertura da
sociedade, da transparência e da democratização de informações.
Assim, o Plano Estratégico, antes considerado documento de acesso
restrito à alta administração, tornou-se objetivo de ampla divulgação em todos
os níveis da empresa. Se a intenção da empresa é o sucesso, é necessário
que ela informe a todos os seus funcionários como pretende alcançá-lo.
44
Temos observado nas empresas diferentes graus de abertura com
relação à divulgação do Plano Estratégico. Cabe a diretoria da empresa decidir
qual o grau de abertura é mais conveniente e estratégico para a divulgação do
seu plano.
Ao tomar essa decisão, considere o benefício dos funcionários
conhecerem como e onde a empresa quer chegar, e não apenas o risco de
seus concorrentes serem informados sobre seus passos.
Para apoiá-lo na seleção do que e para quem divulgar, é sugerido a
utilização da Matriz I. E para decidir o como divulgar, a Matriz II.
Matriz de Divulgação I
Conteúdo
do Plano
Públicos
Negócio
Missão
Princípios
Análise do Ambiente
Visão
Objetivos
Estratégias
Conselheiros e
Diretores
Gerentes
Funcionários
Acionistas
Clientes
Distribuidores
Fornecedores
Comunidade
45
Governo
Sindicato
Mídia
Fonte: Construindo Estratégias Para Vencer 2001 p.322
Matriz de Divulgação II
Conteúdo
do Plano
Mídia
Negócio
Missão
Princípios
Análise do Ambiente
Visão
Objetivos
Estratégias
1-Descanso da tela de
computador
2-Intranet
3-Internet
4-Site
5-Mural eletrônico
6-Cartão de visita
7-Perfil da empresa
8-House Organ
9-Entrevistas
46
10-Anúncios
11-Mala Direta
12-Contracheque
13-Calendário
14-Relatório Anual
15-Brindes
16-Placa
17-Pôster
18-Camiseta
19-Banner
20-Agenda
21-Crachá
22-Botton
Fonte: Construindo Estratégias Para Vencer 2001 p.322
Todo esforço de divulgação tem como objetivo a busca de compromisso
pelos diversos níveis da empresa.
Para reforçar e manter vivo o compromisso com o processo, é vital
promover e incentivar a participação direta ou indireta dos funcionários.
Além disso, muitas empresas têm realizado avaliações de desempenho
e utilizado programas de incentivo, ambos vinculados ao atingimento dos
objetivos da empresa.
47
O esforço de divulgação deve ser dosado para evitar a tendência natural
de concentração no início do processo e seu esvaziamento posterior. Deve ser
estabelecido um “eventograma” considerando data especiais de sua empresa,
tais como: aniversário de fundação, inauguração de unidades, convenção de
vendas, feiras e etc.
Algumas empresas têm obtido ótimos resultados divulgando seu Plano
Estratégico com o apoio de suas agências de publicidade, as quais dão ao
assunto o tratamento técnico e profissional preciso.
3.3 – Como implementar
Implantar é fazer acontecer o que foi planejado.
Apresento algumas sugestões inspiradas em experiências bem-
sucedidas.
Sugestão 1:
Comece com um grande evento para lançar o Plano Estratégico, assim como o
“Dana Rumo ao Século XXI”, megaevento realizado na Dana-Albarus em 1995,
no auditório do Hotel Plaza São Rafael, envolvendo 600 funcionários, e
repetido em São Paulo com a presença de toda a diretoria da empresa.
Sugestão 2:
Assegure a liderança do processo. Cabe ao principal executivo da empresa o
papel de líder no processo de Planejamento Estratégico, assegurando sua
prioridade e continuidade.
Sugestão 3:
Multiplique a liderança. É essencial que a liderança se propague por toda a
empresa e ela deve ser complementada através da atuação de agentes
multiplicadores, que também precisam ser líderes e formadores de opinião.
48
Sugestão 4:
Valorize a disciplina, o otimismo e a determinação. São características das
empresas e pessoas vencedoras. A Dana Brasil, empresa líder no setor de
autopeças, lançou um programa com o seguinte slogan:
“Não faça previsão do tempo. Faça chover.”
Sugestão 5:
Mantenha o rumo, faça como Alexandre Randon, que disse:
“Não é qualquer turbulência que leva nossa Randon a abandonar o nosso
Plano Estratégico.” Crises e surpresas fazem parte do Cenário, o importante é
ter foco e manter o rumo contornando os obstáculos. Quando o comandante de
um avião encontra uma turbulência, não abandona o plano de vôo, mas sim
desvia, compensa os ventos contrários e retorna à rota original.
Sugestão 6:
Mantenha o foco. O que não estiver no Plano Estratégico, não é importante e,
portanto, não deve ser feito. A não ser que, sendo considerado importante, seja
incluído no Plano. Eduardo Vaz, presidente da Líder Táxi Aéreo, ao divulgar o
Plano Estratégico da empresa, afirmou: “Se não estiver no Plano Estratégico,
não perca tempo com isso.”
O Plano Estratégico, assim como o plano de vôo, deve ser o principal
referencial para tomada de decisões.
Sugestão 7:
Mantenha a equipe bem informada, utilizando os meios de comunicação mais
aceitos pela cultura de sua empresa, sem desprezar os virtuais. Uma boa idéia
é usar a intranet para manter o Plano sempre vivo e no “ar”. Se você acha que
é difícil falar com todos na sua empresa, siga o exemplo de Jack Welch, CEO
da General Electric, que freqüentemente usa a intranet para manter informada
a sua equipe de 289.000 funcionários.
E não se esqueça de comemorar todas as vitórias, mesmo as pequenas, além
de reconhecer e premiar a equipe. Vale recordar os excelentes resultados
49
alcançados pela Marcopolo e Elevadores Sür ao vincular seus programas de
incentivo aos resultados obtidos no Planejamento Estratégico.
Sugestão 8:
O desafio de construir o futuro da empresa diante de mudanças, surpresas e,
principalmente, de forças concorrentes, só será vencido se as pessoas
envolvidas estiverem motivadas e capacitadas.
Mas cuidado para não fazer treinamento somente porque existe verba. O Plano
Estratégico novamente atua como referência para o processo de capacitação e
desenvolvimento.
Capacitar quem? E para quê?, deve ser a pergunta inicial. E a resposta será
encontrada no Plano Estratégico. Siga o exemplo dado por empresas campeãs
que adotaram o conceito de Learning Organization:
• A Brahma lançou o programa MBA, que é o Master in Brahma
Administration, no qual investe R$800.000 por ano.
• A Randon criou o Programa Executivos do Próximo Milênio.
• A SLC – John Deere implantou o programa Distribuidor Classe Mundial,
que consiste em desenvolver os principais executivos de sua rede de
distribuidores.
• A McDonald’s com um investimento de U$7milhões, criou um São Paulo
a Universidade do Hambúrguer.
• A Dana tem, em Ohio, EUA, a Dana U (Dana University), atuando
também no Brasil.
• O BankBoston criou a BostonSchool, onde, além dos funcionários, os
cursos podem ser freqüentados pelos seus familiares.
• O grupo Accor criou a Academia Accor.
50
3.4 – Como acompanhar, avaliar resultados e corrigir rotas
3.4.1 - Como acompanhar
“Planejo, logo executo” nunca é uma verdade. Uma das causa mortis de bem
intencionados processos de planejamento tem sido a inexistência ou
ineficiência de um acompanhamento sistêmico.
O plano não é “auto-implantável”; ele pode morrer na gaveta.
A experiência vem mostrando que o acompanhamento motiva as pessoas, não
pela cobrança, mas porque elas passam a usar os resultados como uma
referência para avaliar seu desempenho.
O processo de Planejamento Estratégico deve ser acompanhado da seguinte
forma:
Negócio: Deve-se verificar se as principais decisões estão em consonância
com o Negócio da empresa.
Missão: Deve-se analisar se ela está sendo cumprida e está sendo utilizada
como referência para os processos decisórios, de seleção e de capacitação de
talentos.
Princípios: Deve-se verificar se as principais decisões estão em consonância
com os Princípios da empresa.
Ambiente: Examinar se ocorreu algum fato novo nos Ambientes Externo e/ou
Interno, que mereça ser incluído no plano.
51
Visão: Deve-se verificar se as principais decisões estão em consonância com
a Visão da empresa.
Objetivos: Examinar se existe algum fato novo e relevante ocorrido no
Ambiente Externo e/ou Interno, que implique mudança dos Objetivos.
Estratégias Competitivas: Examinar se existe algum fato novo e relevante
ocorrido no Ambiente Externo e/ou Interno que implique mudança das
Estratégias Competitivas.
Ações: Para ser eficiente, o acompanhamento dos prazos e recursos
adicionais deve ser proativo, isto é, antecipar-se aos fatos. Ele não existe
apenas para constatar que uma Ação não foi efetivada por falta de recursos ou
problema de tempo.
Quando se acompanha e se constata que algo pode não ocorrer, de imediato
deve ser aplicada uma ação corretiva, evitando-se problemas maiores.
3.4.2 – Como avaliar resultados e corrigir rotas
Três aspectos são fundamentais:
• Orquestra sé toca bem com maestro, isto é, quem deve conduzir da
avaliação de resultados e da correção de rota é o principal executivo da
empresa.
• Todo dia é dia, toda hora é hora de estar ligado no processo de
Planejamento Estratégico.
• Ao proceder à avaliação de resultados e à correção de rotas, não seja
complacente aceitando as justificativas para resultados abaixo dos
esperados. A impunidade pode comprometer o sucesso da empresa.
52
Lembre-se do que disse Henry Ford: “Tudo pode ser feito melhor do
que está sendo feito.”
Para avaliar resultados, sugiro comparar a evolução dos resultados
atingidos com os esperados, registrando no Relatório de Avaliação do
Plano de Ação, cujo modelo é sugerido a seguir.
Relatório de Avaliação do Plano de Ação
Objetivo:
Força Tarefa Prazos
Coordenador Equipe
Ações Res.
Esperados
Res.
Atingidos
Providências Responsável Início Término
Fonte: Construindo Estratégias Para Vencer 2001 p.348
As informações sobre os resultados alcançados mês a mês são obtidas
através dos balancetes mensais, do orçamento e através do coordenador de
cada Força-Tarefa.
53
Para corrigir a rota, não ceda à tentação de mover “o alvo para o local
para onde foi a flecha”. O essencial é corrigir e compensar suas ações e atingir
os Objetivos definidos.
Os resultados dessa avaliação devem ser registrados em gráficos que
vão compor o que chamamos de Painel de Performance. Este deve ser
colocado nas mesas e nas telas dos computadores dos diretores. É sugerido
também a reserva de uma sala de comando, que pode ser a sala de reunião
de diretoria, onde o Painel de Performance deve ser colocado na parede para
servir de pano de fundo para as reuniões de diretoria, em especial para
Reunião de Avaliação de Resultados e Correção de Rota.
3.5 – Como atualizar
Se o Plano Estratégico faz sintonia entre o ambiente e a empresa, ele
precisa ser atualizado periodicamente para acompanhar as mudanças
relevantes do ambiente.
A metodologia para se formular um Plano Estratégico pode ser dividida
em dois conjuntos: um mais permanente, menos influenciável pelas mudanças
do ambiente, e outro mais vulnerável pelas alterações do ambiente. Ambos,
porém, devem ser periodicamente submetidos a processos de atualização.
Para as etapas Negócio, Missão e Princípios, as atualizações são feitas
a cada cinco anos. Mesmo não ocorrendo mudanças tão significativas no
ambiente a ponto de exigirem antecipação de um questionamento, não será
dispensada uma validação anual.
Para a etapa da Visão, o importante é avaliar sua realização. Se ela for
realizada, deverá ser proposto novo desafio, cabendo então a sua atualização.
Para as etapas Análise do Ambiente, Objetivos e Estratégias
Competitivas, além do processo permanente de acompanhamento, avaliação
de resultados e correção de rota, recomenda-se uma atualização anual
54
realizada através de reunião do GPE (Grupo de Planejamento Estratégico),
com a seguinte agenda:
1 – Avaliação dos resultados do último exercício com base nos seguintes
elementos:
• Balanço Anual
• Orçamento
• Relatório de Acompanhamento dos Planos de Ação
2 – Análise da utilização do Negócio, Missão, Princípios e Visão no
processo decisório.
3 – Análise do Ambiente, acrescentando um ano no horizonte do plano.
Para enriquecer a Análise do Ambiente Externo recomenda-se:
A – Palestras sobre temas relevantes para a empresa, tais como:
• Tendências econômicas
• Tendências tecnológicas
• Tendências do mercado
• Tendências político-sociais
• Tendências de qualidade
• Tendências de recursos humanos
B – Resgate no estoque de Oportunidades, captadas pelo Radar do
Ambiente, que forem aproveitáveis para utilização no processo.
C – Identificação de opiniões e expectativas dos Públicos Relevantes
(clientes, fornecedores, funcionários, Governo, concorrentes etc.), através de:
• Pesquisa de opinião
55
• “Painéis” com clientes
• Pesquisa junto a fornecedores e distribuidores
• Pesquisa com funcionários
4 – Atualizar Objetivos e Estratégias Competitivas com base na Análise
do Ambiente.
5 – Atualizar o processo de Divulgação dos Planos.
6 – Confirmar a composição das FT’s.
Após a Reunião de Atualização, inicia-se novo ciclo de planejamento,
compreendendo as seguintes etapas já detalhadas no cronograma do
processo:
1ª Etapa: Elaboração de Planos de Ação para o novo exercício.
2ª Etapa: Aprovação formal dos Planos de Ação.
3ª Etapa: Divulgação dos Resultados da Reunião de Avaliação.
3.6 – Não basta planejar, é preciso administrar
estrategicamente
O que foi apresentado até aqui segundo Pagnoncelli leva a empresa em
direção do sucesso que todos querem.
Para que esse sucesso seja planejado, como já foi demonstrado, a
empresa precisa do Plano Estratégico.
Entretanto, mais do que planejar estrategicamente, é fundamental
Administrar Estrategicamente.
56
Ansoff, um dos criadores do Planejamento Estratégico e da
Administração Estratégica, resume na afirmação a seguir a mensagem chave
deste trabalho.
“O Planejamento Estratégico é um processo sistemático para a tomada
de decisões, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro.
Faz-se necessário um conceito gerencial mais abrangente, que assegure a
implantação eficaz e oportuna de Planos Estratégicos. A Administração
Estratégica é justamente esse conceito.”
57
CAPÍTULO IV
CASO DE SUCESSO
BRASIL ESCOLAR
Aloisio Vicente Salomon, analista do Sebrae/ SC, elaborou o estudo de
caso sob orientação da consultora Flora Pachalski, integrando as atividades do
Projeto Casos de Sucesso 2008, do Sebrae.
Uma das principais dificuldades enfrentadas por Alfonso dos Santos
Theiss era oferecer aos clientes de sua papelaria, em Blumenau (SC), uma
grande variedade de produtos. Como a loja era pequena, um lote inteiro de
canetas ou de um tipo especial de papel levava meses para ser vendido. O
estoque crescia e sua capacidade de renovar os produtos diminuía.
Além disso, como o volume total de suas compras era reduzido quando
comparado à compra de seus concorrentes, era muito difícil para ele conseguir
descontos, o que tornava os preços praticados na loja menos competitivos.
Nada lembrava o início do negócio, nos anos 1970. Fruto de uma
parceria com a Fundação Nacional do Material Escolar (Fename), ligado ao
então Ministério da Educação e Cultura (MEC), o negócio começou como um
posto de venda de material escolar. Bons tempos aqueles de enormes filas na
frente da loja, nas semanas que antecediam o início do período escolar.
Porém, na década de 1980, essa situação foi mudando gradativamente.
Com alterações freqüentes nas “regras do jogo” por parte do governo, o
negócio começou a tornar-se pouco atraente.
Em 1990, a concorrência com lojas maiores, de outros municípios,
intensificou-se. Alfonso sabia que, se não encontrasse uma solução para tornar
o seu negócio mais competitivo, os dias da papelaria estavam contados.
Após várias análises conjunturais, ele vislumbrou um cenário econômico
nada favorável ao pequeno e médio empresário.
58
Os lojistas, por serem pequenos e sozinhos, não tinham condições de
adquirir mercadorias pelos melhores preços; os atacadistas passaram a atuar
no varejo; as grandes cadeias de lojas nacionais e estrangeiras vieram disputar
esse mercado; os supermercados entraram fortemente para conquistar esse
nicho, sem contar a constante diminuição da lucratividade.
4.1 - Um Negócio de Papel
Alfonso dos Santos Theiss, de uma família de 13 irmãos, filho de um
industrial e de uma empresária do setor varejista, destacou-se pela sua
criatividade e visão de futuro.
Após desenvolver projetos de planejamento turístico e de
desenvolvimento social no Piauí, voltou a sua terra natal, Blumenau (SC),
assumindo o posto de vendas e material escolar em parceria com a Fename. O
perfil da sua clientela era formado, principalmente, por prefeituras e alunos das
redes municipal e estadual de ensino.
E o grande fornecedor, o governo federal. Dentro de uma parceria, a loja
se localizava na sede da prefeitura, no centro da cidade, com fácil acesso a
toda a população da região.
Mas as constantes mudanças nas “regras do jogo” por parte do
Ministério da Educação fizeram com que o negócio começasse a se tornar
cada vez menos atraente. Antevendo o fim da parceria, Alfonso percebeu que
se tornava primordial
buscar alternativas para o seu negócio.
Além dessa situação nada favorável, outras dificuldades começavam a
surgir: os atacadistas, as grandes cadeias de lojas nacionais e estrangeiras e
os supermercados entraram firmes na concorrência.
Em contato com outros donos de negócios da mesma natureza em
outras regiões, ele resolveu que era o momento de agir.
59
4.2 - Encontrando Uma Saída Coletiva
Em 1990, iniciou-se a Rede Brasil Escolar, com 37 empresários de
papelarias ou livrarias de vários estados, em um sistema de lojas
independentes, trabalhando em conjunto, oferecendo serviços e soluções para
os pequenos e médios empresários do ramo.
A Rede Brasil Escolar conquistou uma abrangência nacional. Possuía,
em seu quadro associativo, uma série de lojas de tamanhos e formatos
diferentes. Havia associados que chegavam a faturar até R$ 10 milhões por
ano com uma equipe de 60 funcionários. Noutro extremo, empresas que
faturavam R$ 500 mil por ano.
Em 2007, a concentração de participantes da Brasil Escolar era de lojas
de faturamento médio, em torno de R$ 1,2 milhão por ano. E foi justamente
nessas diferenças que a rede conseguiu traçar as melhores estratégias de
atuação, levando em conta tanto as sugestões dos grandes como as dos
pequenos empresários participantes.
Alfonso sempre esteve à frente da Rede, seja como presidente ou como
membro da diretoria, ajudando a definir os caminhos a serem seguidos.
Serviços para os Associados Desde a sua fundação, a Rede Brasil Escolar
procurou fornecer os melhores serviços para ajudar seus associados a
melhorar a performance de suas empresas. Primeiramente, foi a tabela de
preços comparativos, muito útil na época de inflação. Cada novo serviço
apresentado foi fruto de várias pesquisas com associados para verificar o grau
de importância e possíveis soluções que estariam gerando aos integrantes da
rede.
Alfonso sempre utilizou todos esses serviços, pois foi um dos criadores e
grande incentivador para que os sócios tivessem acesso a eles e fizessem uso
deles. A relação de serviços criados foi a seguinte:
60
1. Orientações comerciais
Ao longo de 18 anos de atuação, a Brasil Escolar tem fornecido
mensalmente, por meio de suas cartas e informativos, as mais variadas
orientações para ajudar o empresário de papelaria a sobreviver no mercado,
cada vez mais competitivo.
São análises conjunturais de amplitude nacional e internacional,
pesquisas sobre os mais diversos problemas que afetam e afetarão as
papelarias, sugestões de mix de produtos, modelos de layout de lojas,
indicação de ferramentas
para gestão empresarial, cuidados na contratação de pessoal, fornecimento de
“balizas” para atuação no período de “volta às aulas” e direcionamento
estratégico no âmbito empresarial e pessoal.
2. Oficina de Criação Publicitária
O serviço da Oficina de Criação Publicitária foi constituído em 1994, a
partir da percepção da dificuldade do associado em gerir a área, principalmente
no tocante à comunicação visual e à criação de modelos de anúncios eficazes,
capazes de aumentar as vendas.
Dessa forma, mensalmente, eram enviados cerca de 30 sugestões de
propaganda, como outdoor, faixas, panfletos, anúncios para rádio e jornal,
bandeirolas, banners, entre outros recursos, com 60 dias de antecedência da
data comemorativa, para que o empresário de papelaria pudesse produzir as
peças gráficas, programar os textos para o rádio ou veicular a campanha nos
outdoors de sua cidade.
3. Formação da equipe de apoio
Disseminou-se, entre os pontos de vendas das papelarias associadas,
uma prática mantida na administração da Rede Brasil Escolar, desde a sua
fundação, em 1990: cuidados extras na contratação de cada pessoa, mesmo
61
que fosse para suprir apenas uma necessidade passageira como ocorre,
anualmente, para atender ao aumento das vendas no período de “volta às
aulas”. Conforme alegou o presidente da Brasil Escolar, Alfonso dos Santos
Theiss, “o excelente funcionário transitório podemos transformar em
permanente e, com isso, melhorar o desempenho de toda a nossa equipe
operacional”.
4. Consultoria de Procedimentos: Assessoria Jurídica e Contábil
A Brasil Escolar também ofereceu serviços de assessoria jurídica e
contábil aos seus associados, por intermédio de empresas parceiras para que
os empresários pudessem ter maior segurança na tomada de decisões em
seus negócios.
Às vezes, para não se indisporem ou até mesmo por medo, os
empresários não comentavam ou questionavam determinados assuntos com
os seus contadores e ficavam sem saber o que fazer frente ao problema. E era
nesse momento, que a assessoria se tornava relevante, pois bastava um
simples telefonema, e um profissional fora do circuito local passava a
esclarecer as dúvidas, bem como fornecer diretrizes para contornar situações
por vezes delicadas.
O mesmo acontecia com a assessoria jurídica, no que se referia à
consulta de possíveis desacordos comerciais e desentendimentos societários.
5. Assessoria de Imprensa
A Brasil Escolar contou com uma assessoria de imprensa, responsável
pela comunicação e publicações em revistas, jornais, TVs e rádios, tanto na
parte institucional como nas atividades promocionais. Esse era o principal meio
de ligação da Rede Brasil Escolar com o mercado, com seus associados e
seus consumidores.
Em 2004, foram publicadas mais de 400 páginas em jornais e revistas
sobre a Brasil Escolar. Isso trouxe aumento efetivo das vendas, por meio da
62
ampliação da imagem junto ao mercado consumidor. E esse serviço também
era oferecido a todos os associados da Rede Brasil Escolar, para que eles
pudessem, localmente, virar notícia e ocupar espaços gratuitos na mídia.
6. Encontros Nacionais sobre Gestão das Papelarias
Sistematicamente, eram realizados dois encontros anuais com seus
associados, um no mês de abril, quando eram avaliados os resultados obtidos
na promoção Volta às Aulas e traçadas as ações para o semestre seguinte;
outro em agosto, quando acontecia a Feira Escolar, maior mostra de produtos
para o segmento de papelarias.
O Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de Santa Catarina
(Sebrae/SC) foi um dos patrocinadores do Encontro Anual da Brasil Escolar em
2007, assim como a incluiu em um vídeo sobre redes de empresas, também
por ele patrocinado.
7. Compras Conjuntas
A Rede Brasil Escolar constituiu, em São Paulo (SP), sua Central de
Compras com foco no atendimento de todos associados e, visando buscar pelo
aumento do volume de compras, a diminuição do preço de custo, além de
outras vantagens comerciais, como maior prazo para pagamento, entregas
programadas, auxílio nas campanhas de vendas e treinamento da equipe de
atendimento. De forma sucinta e objetiva, a Central de Compras negociava os
produtos com o fornecedor. Eram estipuladas as condições da negociação,
definidos os valores do pedido mínimo, os preços, os prazos de pagamento, os
fretes e as entregas.
Após o fechamento do negócio, a Central de Compras disponibilizava
essas informações no site de e-commerce e fazia comunicado via e-mail da
nova negociação. O associado verificava a proposta, fazia seu pedido (sempre
respeitando as condições pré-estabelecidas) e o enviava, por internet ou fax,
63
para a Central de Telemarketing, cuja equipe de atendimento encaminhava o
pedido à indústria, que efetuava o faturamento direto para loja associada.
Cabe ressaltar que o investimento em tecnologia da informação, leia-se
“site de e-commerce”, garantiu a agilidade nos processos de comunicação e a
diminuição de erros nos pedidos, aumentando o nível de satisfação dos
associados.
8. Ações Convergentes
Não havia no mercado uma ação que reunisse interesses de fabricantes
e papelarias, simultaneamente. Encontrar pontos de sinergia entre produtores e
lojistas, em que todos pudessem obter maiores benefícios, foi a principal
atividade da ação convergente, criada em maio de 1999. Para melhorar a troca
de informações entre todos, criaram-se os Encontros com Fornecedores, nos
quais os fabricantes discutiam os problemas enfrentados pelas empresas, e
buscavam encontrar as soluções. Paralelamente, foram realizadas pesquisas
para apontar os principais problemas do setor, além de um cadastro para
indicações de bons representantes comerciais e de criar campanhas para
racionalização de impostos sobre os produtos escolares, entre outras
iniciativas.
Também decorrente da ação convergente, foram constituídos o Centro
de Treinamento Operacional (CTO) e o Espaço Didático Brasil Escolar –
Papelaria Modelo, ambos na Feira Escolar.
4.3 - Constituição e Estrutura da rede
A Rede Brasil Escolar foi constituída por duas sociedades limitadas
(Ltda), uma de caráter estratégico-administrativo (Administração Geral), e outra
de caráter comercial (Central de Compras). A Central de Compras foi composta
de 65 sócioscotistas, constituídos por empresários de papelaria, e presta
serviços para todos os associados da Rede. Adotou-se esse modelo pela sua
64
simplicidade, pela pequena burocracia e pela autonomia do processo de
gestão.
A Brasil Escolar implantou uma estrutura administrativa prática, leve e
funcional. Em sua sede, onde funcionava a administração, ficava o presidente e
uma Gerência Operacional, responsáveis pelas estratégias de expansão da
rede, pelas orientações operacionais, pela programação e realização dos
encontros nacionais, pela supervisão da assessoria contábil e jurídica, pelo
direcionamento das atividades da assessoria de imprensa e da Oficina de
Criação Publicitária (marketing, promoções e vendas).
Já a Central de Compras, localizada em São Paulo, responsável pela
área comercial e pelas negociações com fornecedores, existem três diretores:
um comercial, outro administrativo e um outro financeiro, todos responsáveis
pela gestão da empresa. Além disso, há um gerente comercial para negociação
com fornecedores, um coordenador de marketing e o conselho fiscal, que
fiscaliza as contas. A estrutura operacional da central é composta pelos
atendentes de telemarketing e pela equipe administrativa, responsável pelo
faturamento e pelas vendas.
Alfonso, como os demais associados da rede, utilizou todos esses
serviços, agregando maior valor ao seu negócio: oferecendo um produto com
menor valor e fazendo divulgação conjunta, mais barata e de resultado.
4.4 - Consolidação
A Rede Nacional Brasil Escolar, com 18 anos de atuação, 558 lojas
associadas e com um faturamento conjunto de mais de R$ 700 milhões em
2007, consolidou-se como a maior rede de papelarias da América Latina.
Essa rede, pelo quinto ano consecutivo, registrou um crescimento médio
de vendas de 11,5%, segundo Alfonso dos Santos Theiss, o segredo de
sucesso foi a construção de uma marca forte e confiável.
Operante em um mercado que movimentava R$ 4 bilhões ao ano, por
meio de 25 mil papelarias, a Rede Brasil Escolar tinha seu ponto alto no baixo
65
custo para o associado: cerca de R$ 100,00 mensais, o que vinha diretamente
ao encontro das possibilidades dos pequenos comerciantes.
A Gestão Como Desafio
Esse projeto permitiu que as empresas associadas se mantivessem no
mercado. Com sua maturidade, novos desafios surgiram. Um deles, decorrente
do próprio sucesso, era saber como contentar e atender as expectativas de 558
empresários espalhados por vários estados e com culturas e pensamentos
diversos.
Outro desafio surgido relacionou-se ao aprimoramento do sistema de
governança, com base no incentivo aos diálogos entre as governanças de
redes com o objetivo de promoção de estudos mais aprofundados e
setorizados. Tais estudos deverão ter como finalidade alcançar resultados mais
específicos e detalhados sobre as diversas variáveis que interferem no
desempenho de uma operação interempresarial. Tal estratégia possibilitará o
aprimoramento dos negócios em rede, com maior segurança e fidelidade dos
associados, através de um efetivo comprometimento deles com os seus
sistemas associativos.
A relevância nacional de uma iniciativa como essa reside na criação e
gestão de uma rede independente, genuinamente brasileira, em que 558
empresas de um mesmo setor atuam de forma associativa, sem a interferência
ou suporte de uma grande empresa.
As condições de sustentabilidade da rede residem na continuidade dos
ganhos financeiros a todos os associados e no aprimoramento do processo de
governança, do qual todos os associados deverão se sentir participantes.
66
CONCLUSÃO
Espera-se que, após este estudo haja maior conscientização da
importância e da necessidade, do micro e pequeno empresário brasileiro e de
seus colaboradores, em aplicar os métodos propostos aqui para se manterem
competitivos.
Este estudo demonstra as técnicas do planejamento estratégico voltado
para o micro e pequeno empresário, porém as pequenas empresas são muito
heterogêneas e devem ser consideradas dentro do setor em que atuam, a
partir de suas características específicas na gestão, objetivos dos proprietários
e dos fatores contextuais que atuam sobre cada uma.
67
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1998.
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