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1
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA: PRINCIPAIS PONTOS A SEREM
CONSIDERADOS
RAFAEL PANOSSO PERLIN
PROF. ORIENTADOR: MÁRIO LUIZ TRINDADE ROCHA
RIO DE JANEIRO
2015
2
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA: PRINCIPAIS PONTOS A SEREM
CONSIDERADOS
RAFAEL PANOSSO PERLIN
Monografia apresentada ao Instituto A
Vez do Mestre como requisito parcial
para a obtenção do título de
especialista em Gestão Pública
Orientador: Prof. Mário Luiz Trindade
Rocha
RIO DE JANEIRO
2015
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos que de alguma forma
contribuíram para a realização deste trabalho, em
especial à minha esposa que muito incentivou e apoiou
para que eu cursasse esta pós-graduação.
5
RESUMO
O objetivo principal desta monografia é levantar os principais pontos a serem
considerados para o planejamento estratégico na Administração Pública. A luz
da pesquisa bibliográfica, para tal, conceituou-se o planejamento, considerando
o contexto no qual este ocorre, os elementos fundamentais que o compõe, a
pluralidade de desejos e as melhorias envolvidas no processo decisório;
definiu-se o planejamento estratégico, no que diz respeito às características
principais e como alcançar os objetivos estratégicos; descreveu-se as etapas
do planejamento estratégico e analisou-se a relevância do planejamento
estratégico para a Administração Pública a partir do cenário de mudanças, da
capacidade de previsão das organizações e da eficiência na realização do
interesse público. Por fim, foram listados os principais elementos a serem
levados em conta para o planejamento estratégico na Administração Pública,
ressaltando a importância daquele para esta.
6
METODOLOGIA
Foi adotada como metodologia desta monografia a pesquisa
bibliográfica.
Segundo Wikipédia (2015):
A pesquisa bibliográfica abrange a leitura, análise e interpretação de livros, periódicos, documentos mimeografados ou fotocopiados, mapas, imagens, manuscritos, etc. Todo material recolhido deve ser submetido a uma triagem, a partir da qual é possível estabelecer um plano de leitura. Trata-se de uma leitura atenta e sistemática que se faz acompanhar de anotações e fichamentos que, eventualmente, poderão servir à fundamentação teórica do estudo.
O objetivo desta é tomar conhecimento das diversas contribuições
científicas possíveis de serem encontradas em relação a certo assunto. A
pesquisa bibliográfica é relevante porque apoia as diversas etapas de qualquer
forma de pesquisa, “uma vez que auxilia na definição do problema, na
determinação dos objetivos, na construção de hipóteses, na fundamentação da
justificativa da escolha do tema e na elaboração do relatório final.” (WIKIPÉDIA,
2015)
Procurou-se levantar informações a respeito do tema escolhido no intuito
de elucidar os principais assuntos abrangidos pelos objetivos deste trabalho.
Nesse sentido, buscou-se investigar diferentes abordagens conceituais
sobre Planejamento e Planejamento Estratégico. Além disso, focou-se na
exploração de conteúdos a respeito das etapas ou fases relacionadas ao
Planejamento Estratégico e da importância que este possui para a Gestão
Pública. Por fim, com base nos estudos realizados, analisou-se os principais
pontos a serem levados em conta pela Administração Pública em relação ao
tema escolhido.
Pode-se citar dentre os principais autores pesquisados: José Matias-
Pereira, Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira e Edmundo Gallo.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 9
CAPÍTULO I – Conceito de Planejamento .................................................... 11
1.1. Contexto em que ocorre o planejamento: realidade em movimento
......................................................................................................11
1.2. As duas pedras basilares do planejamento: o objetivo e como
realizá-lo ..................................................................................... 12
1.3. A pluralidade de vontades .......................................................... 15
1.4. Melhorias ao processo decisório organizacional ........................ 16
CAPÍTULO II – Definição de Planejamento Estratégico ............................. 18
2.1. Duas características fundamentais dos objetivos no planejamento
estratégico: totalidade e futuro ................................................... 18
2.2. Como realizar os objetivos estratégicos ..................................... 21
CAPÍTULO III – Descrição das etapas do Planejamento Estratégico ....... 24
3.1. Delineamento ............................................................................. 24
3.2. Elaboração ................................................................................. 25
a) Diagnóstico ........................................................................... 25
b) Objetivos ............................................................................... 27
c) Estratégia .............................................................................. 28
3.3. Implementação ........................................................................... 29
3.4. Controle ...................................................................................... 29
3.5. Avaliação .................................................................................... 30
CAPÍTULO IV – Analise da importância do Planejamento Estratégico para
a Administração Pública ............................................................................... 31
4.1. Cenário de mudanças ................................................................. 31
8
4.2. Capacidade de previsão das organizações: chave para o sucesso
e sobrevivência ........................................................................... 33
4.3. Eficiência na realização do interesse público ............................. 34
CONCLUSÃO .................................................................................................. 37
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 39
9
INTRODUÇÃO
O Planejamento Estratégico foi escolhido para tema desta monografia.
Por sua vez, a questão central a ser tratada diz respeito aos principais
pontos a serem considerados para o Planejamento Estratégico na
Administração Pública.
O tema escolhido possui grande relevância, pois o Planejamento
Estratégico é uma importante ferramenta adquirida com o advento da
Administração Gerencial.
Esta foi uma ideia que surgiu no momento em que a crise no paradigma
burocrático de Administração Pública fez com que esta procurasse por novos
modelos em busca de maior eficiência. Nesse sentido, o setor público passou a
adotar mecanismos e ferramentas característicos da iniciativa privada. Dentre
estes, o Planejamento Estratégico.
Esta relevante ferramenta trata dos grandes objetivos da organização,
num prazo maior que os planejamentos nos níveis tático e operacional. Estes,
por sua vez, derivam daquela.
Apesar de haver a adoção desses instrumentos típicos do setor privado,
existem características próprias da gestão pública. Características estas que
estão no seu cerne, que são inseparáveis da Administração Pública. Assim, é
necessário que estas permaneçam.
Dessa forma, entende-se haver a necessidade de uma atenção
específica ao se pensar no Planejamento Estratégico na Administração
Pública. Uma vez que esta precisa saber aonde deseja chegar, qual a maneira
mais rápida, mais econômica, mais eficaz, mais efetiva e ainda de acordo com
os preceitos legais para alcançar seus principais objetivos.
10
Diante dessas considerações, constituem-se objetivos desta pesquisa:
conceituar o Planejamento; definir o Planejamento Estratégico; descrever as
etapas do Planejamento Estratégico; analisar a importância do Planejamento
Estratégico para a Administração Pública e, por fim, levantar os principais
pontos a serem considerados para o Planejamento Estratégico na
Administração Pública.
A hipótese desta monografia é de que os principais pontos a serem
considerados para o Planejamento Estratégico na Administração Pública são: a
Matriz SWOT; os grandes objetivos a longo prazo; a forma como estes
objetivos serão alcançados e os requisitos para consecução destes objetivos.
Planejamento pode ser entendido como um instrumento que contempla
a definição dos objetivos e o caminho a ser trilhado para o alcance de tais
objetivos.
Já o Planejamento Estratégico pode ser compreendido como uma
ferramenta caracterizada pela definição dos objetivos importantes a médio e
longo prazo que abrangem a organização como um todo e como alcançá-los.
Em relação às principais etapas do Planejamento Estratégico, estas
podem ser resumidas da seguinte forma: o diagnóstico da situação atual, o
delineamento da situação almejada, a construção do plano para se alcançar tal
situação e a avaliação de como está sendo executado este plano.
Por fim, ao se analisar a importância do Planejamento Estratégico para a
Administração Pública, percebe-se que esta é crucial. É indispensável projetar
o futuro para a sobrevivência da organização, tendo em vista que a realidade
está sempre em transformação e as necessidades da população variam
conforme o tempo. Além disso, é necessário que a instituição pública tenha
clareza do rumo que deseja tomar e como irá fazê-lo para assim de fato
realizá-lo. Somente dessa forma será possível bem atender às demandas da
sociedade.
11
CAPÍTULO I
CONCEITO DE PLANEJAMENTO
1.1 Contexto em que ocorre o planejamento: realidade
em movimento
A realidade está sempre ocorrendo, a dinâmica dos acontecimentos do
mundo segue o curso independentemente de haver planejamento ou não.
Planejar ou não planejar não fará com que a realidade espere. Entretanto, pode
fazer a diferença entre alcançar os objetivos ansiados ou não.
Conforme apontado por Matus (1993, p. 9-10), a analogia com a
correnteza do rio nos auxilia a compreender que a realidade social está sempre
andando e não espera por nós. Esse movimento possui uma força e uma
dinâmica que se coloca sobre outras para direcionar. A realidade não está
parada aguardando que alguém planeje seu futuro e aja em para tal.
Em relação a esse aspecto, Matus (1993, p. 13) comenta que planejar é
tentar fazer com que os acontecimentos sejam submetidos à vontade humana,
na qual o ser humano se torna guia do próprio destino. O que corresponde a
um processo social, em que o homem indivíduo reflete de maneira superior e
percebe que só a consciência e a força do homem coletivo tem o poder de
realizar tal desejo humano e encarar a correnteza dos acontecimentos para
mudar o seu sentido em direção a objetivos racionalmente deliberados.
O planejamento não é um instrumento que pode ser desconsiderado; é
uma forma de viver da humanidade rumo à liberdade. A alternativa a planejar é
improvisar ou resignar-se, é renunciar a se ter mais liberdade. (MATUS, 1993,
p. 16)
Estando mais distante de alcançar seus desejos, o ser humano acaba
por experimentar as contingências da realidade de forma mais severa e restrita.
Não planejar implica em deixar-se levar, a entregar-se às fatalidades.
12
Matus (1993, p. 16) afirma ainda que o planejamento é algo que o
homem e da sociedade precisam. Todo ser humano é condutor de suas ações
e através delas realiza a construção e proteção à sua liberdade. Entretanto,
cada pessoa delibera também, por agir ou omitir-se, batalhar para obter
liberdade ou se entregar às circunstâncias. Não se sabe se é possível
direcionar o mundo para onde se deseja, porém não se pode negar a tentar-se.
E pelo planejamento esta tentativa pode ser favorecida.
1.2. As duas pedras basilares do planejamento: o
objetivo e como realizá-lo
Em algum momento na evolução da espécie humana percebeu-se que
se poderia elaborar mentalmente o caminho para se alcançar o que se
desejava. O que era necessário para se atingir os fins para os quais a vontade
apontava. Deu-se início o processo de planejamento.
Conforme Matus (1993, p. 9), o planejamento não significa outra coisa
que tentar submeter ao nosso desejo o curso dos acontecimentos do dia a dia,
os quais determinam um sentido e uma velocidade à diferenciação que
inevitavelmente vive um país como consequência do nosso agir.
Oliveira (2001, p. 34) comenta nesta mesma direção, que uma vez que o
planejamento se trata de um processo de determinação de uma situação futura
almejada e um desenho da forma efetiva de concretizá-lo, é justificável que ele
preceda o decidir e o agir. Outro ponto a se ressaltar é a significativa
quantidade de condicionantes organizacionais que vem a afetar sua
operacionalização, com a influência de várias restrições de caráter prático,
reforçando a característica de complexidade desta ferramenta.
Nesse sentido, Oliveira (2001, p. 34) ressalta que planejar é algo
complicado em função de sua natureza, de ser um processo ininterrupto de
situações futuras almejadas e a ponderação sobre formas de ação alternativas
13
a serem tomadas para que tais situações sejam atingidas. O que faz com que
seja um processo de deliberação contínuo, num ambiente interdependente e
em mudança.
Conforme o autor que se estuda, o objetivo também pode ser chamado
de outras formas, como fim, vontade, desejo, etc. Afinal, trata-se daquilo que se
almeja. Já como realizar o objetivo, também pode ser entendido através de
outras expressões, como estratégia, meio, entre outras.
Dessa forma, considerando o planejamento num contexto mais
organizacional, Gallo (org.) et al (1995, p. 148) fala que numa das maneiras
pelas quais é entendido, o planejamento domina relacionamento entre meios e
fins no que diz respeito à administração de organizações, quando vistas como
o local onde se produz. Pensando nos fins como resultados alcançáveis
instrumentalmente na procura de maior eficiência do uso dos recursos para o
alcance de produtos. Nesse panorama, o planejamento insere-se no grupo de
ferramentas que tornam possíveis execuções eficazes em busca de melhorias.
Porém, ainda assim, não se configura em um instrumental neutro, porque se
faz como maneira de agir adequada a certas finalidades e não outras.
Ainda em relação ao ambiente das organizações, Oliveira (2001, p. 33)
aponta que o planejamento pode ser entendido como um processo, criado para
atingir aquilo que é nossa vontade de uma maneira mais eficiente, eficaz e
efetiva, com a melhor utilização de esforços e recursos pela organização.
Uma compreensão possível para o planejamento é a de ação orientada
para a consecução de um resultado racional, levando em consideração que se
está em uma situação de restrição de recursos, que leva a racionalizar sua
maneira de utilização. Esse processo de planejamento dá a ideia de um
instrumental para tornar possível ser adotada uma deliberação mais racional.
(MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 115-116)
Não se trata apenas dos meios para se atingir os fins almejados. Diz
respeito, também, à estratégia mais eficaz, eficiente e efetiva para se alcançar
aquilo que se deseja. Para tal, é necessário haver conhecimento técnico amplo,
tendo em vista que as questões estratégicas envolvem toda a organização.
Assim, para se atingir tal conhecimento para embasar decisões estratégicas é
14
necessário um grupo de pessoas, geralmente multidisciplinar, envolvendo o
escopo de atuação da organização.
Nessa perspectiva, Matias-Pereira (2010, p. 105) afirma que o
planejamento pode ser percebido como um grupo de ações interligadas que se
complementam, feitas nas diversas instâncias da organização, almejando certo
objetivo. Diz respeito a uma gama de ações que manterão e alimentarão esse
ciclo contínuo. Dentre estas podem ser relacionados estudos, deliberações
estratégicas e táticas sobre prioridade, o desenvolvimento de planos e
programas, o monitoramento e o controle de sua execução. Pressupõe a
possibilidade de acontecimentos novos e estados que podem influenciar no
desenvolvimento desse processo, revertendo e mudando as direções e os
significados dos trabalhos. Visualiza-se como uma maneira contínua de agir,
permanente e organizada, que incorpora a ideia de ação conjunta das
diferentes partes da organização. De haver uma base de dados e de recursos
humanos e técnicos que deem suporte à sua execução, garantindo o
monitoramento, a avaliação e as deliberações em todas as suas etapas.
Para alguns, o planejamento diz respeito ao pensamento futuro, no
sentido de levar em conta o futuro. Para outras, o planejamento está
relacionado a controlar o futuro, não apenas na esfera do pensamento, mas,
sim, da ação sobre este. Porém, a definição do planejamento seria melhor
apresentada como o processo que este representa, a maneira como esse
pensar e controlar são realizados. (MINTZBERG, 1994, p.7-12)
Nesse sentido relacionado ao futuro, Steiner (1997, p.13-14) esclarece
sobre o planejamento vislumbrar o futuro que as decisões atuais acarretarão. O
autor também reafirma as duas características essenciais do planejamento
também mencionadas por vários outros autores: a projeção de um futuro
desejado e a identificação de maneiras de realizá-lo.
15
1.3. A pluralidade de vontades
Conforme explanado no subcapítulo anterior, o planejamento pode ser
entendido como um instrumento para se alcançar uma vontade. Entretanto, não
há apenas a nossa vontade, existe a dos outros também, o que nos leva para a
arena do embate político. Esta antecede e aponta o sentido do planejamento
no momento da formulação dos objetivos.
É o que Matus (1993, p. 9) afirma, quando diz que não há apenas o
nosso agir, outras pessoas também tentam direcionar e, muitas vezes, com
mais sucesso que nós.
O que tem como consequência aquilo que Gallo (org.) et al (1995, p.
148) aponta como as diversas formas que o planejamento toma, como parte
das ações dos homens no mundo social. Incorporando diversos graus da
racionalidade e, dessa forma, maneiras diferenciadas de criar uma capacidade
de executar de maneira eficaz.
A vontade humana toma diferentes sentidos, como consequência da
característica da espécie de aprender com suas experiências. Como cada ser
humano possui vivências diferentes dos demais, há uma pluralidade de
vontades. Nesse sentido, o planejamento nunca é neutro, sempre está
impulsionado por uma vontade humana, sempre segue a direção do
atendimento de um desejo.
Gallo (org.) et al (1995, p. 148) identifica esta compreensão como o
momento em que a gestão da política entra no campo do planejamento. É
quando este é fortemente contaminado pelas racionalidades que se impõem na
esfera que determina o existir dos sujeitos sociais, a construção de suas
intenções políticas e o processo de luta que caracteriza a forma daquelas
políticas.
Dessa forma, a dimensão instrumental do planejamento dá lugar ao
modo de pensar da política e da conformação histórica daqueles que são os
processos institucionais. O processo de instituir usa dos processos
instrumentais para a execução, porém de maneira claramente subordinada ao
16
processo que define os litigantes, seus objetivos e suas formas de pelearem.
(GALLO (org.) et al, 1995, p. 148)
Assim, todas as ferramentas que tentam sobrepor-se aos instituintes,
visando tornar-se um deles, terminam transformando-se em processos
prescritivos/normatizadores para uma realidade que os nega, na sua história e
no seu cerne, em relação à construção de maneiras eficazes para se configurar
o futuro. Os indivíduos em suas historicidades se sobrepõem às ferramentas e
configuram, entre si e em suas lutas, a razão de um planejamento que
desejava ser ação racional sobre a realidade histórico-social. (GALLO (org.) et
al, 1995, p. 148)
O homem pode planejar o seu destino. Entretanto, seu poder de ação na
realidade é muito mais limitado em relação ao planejamento coletivo, ao que a
sociedade se propõe a realizar. Não planejar impõe a um grupo uma ação mais
severa da força da inércia, uma vez que ao não se instrumentalizar como
alcançar uma vontade, esta fica mais difícil de ser alcançada.
1.4. Melhorias ao processo decisório organizacional
O gestor toma inúmeras decisões diariamente. Para que tais decisões
estejam em conformidade com os objetivos da organização, é fundamental que
se tenha clareza do que se deseja e como se deve agir para se alcançar essa
vontade. Feita essa consideração, fica claro que a ação deve ser antecedida
pela decisão, que, por sua vez, deve ser precedida pelo planejamento.
Nesse viés, Oliveira (2001, p. 34) sinaliza que o objetivo do
planejamento pode ser entendido como o “desenvolvimento de processos,
técnicas e atitudes administrativas”, as quais criam uma situação viável de
verificar as consequências futuras de deliberações presentes em razão das
metas que tornará mais fácil a tomada de decisão no futuro, de forma mais ágil,
coerente, eficiente e eficaz. Dessa forma, pode-se dizer que o exercício do
17
planejamento de maneira organizada direciona para a redução das dúvidas
relacionadas à atividade de deliberação e, por consequência, fomentar o
aumento das chances de se atingir as metas da organização.
O planejamento pode ser compreendido como um processo interativo
que se divide em diferentes partes. Uma vez que o planejamento trata-se da
racionalização do processo deliberativo, tais partes têm, obrigatoriamente, as
mesmas características presentes no processo decisório. (MATIAS-PEREIRA,
2010, p. 113)
Uma compreensão sobre o planejamento a ser levada em conta é a que
o entende como um processo de deliberação e, assim, a ação de planejar pode
ser percebida como prática de deliberar de forma antecipada. (MATIAS-
PEREIRA, 2010, p. 115-116)
Entretanto, nem todos os autores concordam com essa linha de
pensamento, pois compreendem o planejamento como algo mais amplo que a
simples questão do decidir. Sendo que a formalização se configura como um
dos pontos chave no entendimento da sua definição.
Mintzberg (1994, p. 7-12), por exemplo, aponta que muitos escritores
entenderam de forma inadvertida que o planejamento seria a tomada de
decisão. Entretanto, definições mais restritas de planejamento apontam-no
como um processo formal de tomada de decisão integrada. “Planejamento é
um procedimento formalizado para produzir um resultado articulado, na forma
de um sistema integrado de decisões.” Assim, fica mais clara a definição sendo
considerada a formalização e sistematização do fenômeno em que o
planejamento foi feito para ser aplicado.
Steiner (1997, p.9), por sua vez, afirma que o sistema de planejamento
formal é sistematizado baseado em um conjunto de procedimentos no qual
haja compreensão do processo. Dessa forma, resulta em um grupo de planos
documentados que servirão para apoio à tomada de decisão.
18
CAPÍTULO II
DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2.1. Duas características fundamentais dos objetivos no
planejamento estratégico: totalidade e futuro
Tendo em vista ter sido tratado no capítulo anterior o conceito de
planejamento, é interessante fazer uma menção ao que Matus (1993, p. 191-
193) menciona sobre estratégia, sobra esta ser usada principalmente com o
sentido de relevante e relevante para o futuro, como maneira de vencer um
jogo bem-estruturado ou um jogo dialético.
Assim, quando se pensa em planejamento estratégico, envolve-se a
ideia de planejar o que é relevante para o futuro. E não apenas relevante para
um setor, mas para a organização como um todo. Levando em conta, assim,
aspectos globais relativos à instituição.
Nesse sentido, Matias-Pereira (2010, p. 115) comenta que considera a
questão do longo prazo um dos pontos a serem considerados para o
planejamento estratégico. Segundo o autor, o planejamento estratégico é como
o planejamento, porém com foco na característica de longo prazo das metas, e
na análise geral da situação.
Oliveira (2001, p. 43) igualmente evidencia as características de futuro
(longo prazo) e de amplitude total relacionadas ao planejamento estratégico. O
autor menciona que, de maneira resumida, o planejamento estratégico diz
respeito aos objetivos de longo prazo e às formas e ações para atingi-los que
dizem respeito à organização em sua totalidade.
Chiavenato e Sapiro (2003, p. 39) também consideram o ponto do futuro
e a abrangência global quando mencionam que “O planejamento estratégico
está relacionado com os objetivos estratégicos de médio e longo prazo que
afetam” o sentido ou a viabilidade da organização.
19
Quando se pensa na inserção da organização e de sua missão no
ambiente na qual aquela realiza suas atividades, compreendida a missão na
perspectiva de ser a razão de existir da instituição, fica evidenciada a
importância para a organização como um todo que o planejamento estratégico
possui.
Nesse viés, Chiavenato e Sapiro (2003, p. 39) afirmam que o
planejamento estratégico é um processo de construção de estratégias
organizacionais em que se almeja a inserção da organização e de sua missão
no meio em que ela está atuando.
Oliveira (2001, p. 46) também aponta sobre a relação da instituição com
o ambiente no qual esta atua. O autor conceitua o planejamento estratégico
como um processo gerencial que torna possível ao gestor definir a direção que
a organização deverá tomar. Considerada a finalidade de se alcançar um
patamar de melhoria na relação da instituição com o meio em que esta se
insere.
As duas características são mencionadas por diversos autores, sendo
bastante comuns na literatura sobre o assunto.
Os autores Hax e Majluf (1991, p.15) mencionam que a ciência e a arte
do planejamento estratégico dizem respeito a equilibrar as diversas dimensões
polares existentes no processo de formação da estratégia. Entre estas:
estratégia explícita contra estratégia implícita; processos formal-analíticos
contra abordagens de poder comportamental; estratégia como um paradigma
de ações passadas contra planos para o futuro; estratégia decidida contra
estratégia emergente. Os autores comentam que nenhum dos extremos diz
respeito à forma adequada de como os processos de planejamento estratégico
devem ser conduzidos para a obtenção do sucesso. O que é necessário para
uma abordagem disciplinada e formal de planejamento estratégico, que
objetiva melhorar as capacidades da organização como um todo em um
ambiente competitivo, é entendido como o processo de planejamento
estratégico formal.
Steiner (1997, p.3) também menciona sobre a característica de caráter
global quando afirma que o planejamento estratégico está inevitavelmente
20
relacionado a toda a gestão da organização. O autor menciona ainda que o
planejamento estratégico não é algo diferente e afastado do processo de
gestão.
Em relação ao futuro, Oliveira (2001, p. 33) fala que o planejamento
estratégico diz respeito à construção de um grupo de ações a serem realizadas
pelo gestor para o momento em que o futuro tende a ser diverso do passado.
Quando se está realizando o planejamento estratégico, geralmente se
deve atentar para as questões de médio e longo prazo relacionadas à
organização. Ao se pensar o futuro, sempre se vislumbra alternativas diferentes
para realização dos objetivos da instituição.
Desse ponto, percebe-se que o planejamento estratégico observa o
encadeamento de causas e consequências durante do tempo que uma decisão
real ou pretendida por um gerente pode ocasionar, conforme Steiner (1997,
p.13-14) comenta. Se o que é visto adiante de uma deliberação não agrada ao
gestor, este pode imediatamente mudá-la. O planejamento estratégico analisa
também outras linhas de ação possíveis para o futuro. Quando decisões são
tomadas entre estas possibilidades, tais decisões se transformam em
referência para outras decisões atuais.
Apesar de o foco do planejamento estratégico, como parte da gestão
estratégica, estar relacionado à totalidade da organização, este depende das
ações em nível operacional para que seja executado. Assim, devem ser
considerados aspectos operacionais cruciais para a execução do plano
estratégico, caso contrário, este pode estar fadado ao fracasso.
Steiner (1997, p.4-5) faz considerações a este respeito quando afirma
que o planejamento estratégico funciona como o principal instrumento de
suporte para a gestão estratégica. Apesar de ser um relevante processo na
realização da gestão estratégica, o planejamento estratégico não corresponde
toda a gestão estratégica. A ligação íntima entre a gestão estratégica e a
gestão operacional é algo bastante perceptível, pois a gestão estratégica dá
limites, orientação e direcionamento para a gestão operacional. Da mesma
forma que a gestão estratégica se preocupa muito com a gestão operacional o
planejamento estratégico também se preocupa com as operações. Entretanto,
21
a gestão estratégica e o planejamento estratégico devem dar uma ênfase maior
ao estratégico do que ao operacional.
2.2. Como realizar os objetivos estratégicos
Conforme já explicitado no primeiro capítulo sobre o conceito de
planejamento, este não engloba apenas o desejo, mas também a maneira de
alcançá-lo. No planejamento estratégico não é diferente, é necessário
evidenciar como serão atingidos os objetivos globais de médio e longo prazo
que a organização se propõe através do desdobramento do planejamento
estratégico nos planejamentos tático e operacional e, por fim, executar o
planejamento como um todo para que este tenha eficácia, conforme os autores
abaixo expõem.
Oliveira (2001, p. 61) relata que o planejamento estratégico não deve ser
visto somente como uma afirmação das ambições de uma organização, porque
diz respeito também ao que deve ser executado para fazer com que essas
aspirações se tornem realidade.
Geralmente os níveis mais altos da empresa são responsáveis pelo
planejamento estratégico que está relacionado à construção dos objetivos e à
escolha dos caminhos de atuação a serem seguidos para a sua obtenção,
considerando as condições externas e internas da organização e seu
desenvolvimento esperado. Também deve levar em conta as premissas
básicas que a organização em sua totalidade precisa considerar para que o
processo estratégico possua coerência e sustentação decisória. (OLIVEIRA,
2001, p. 45)
O planejamento estratégico sozinho não tem como realizar seus
objetivos. É preciso o desdobramento nos planos táticos e operacionais para
que seja possível a execução e o alcance daquilo que se almeja.
22
Muitos autores denotaram tal situação, Oliveira (2001, p. 45), por
exemplo, esclarece que o planejamento estratégico, isoladamente, não é
suficiente, pois o estabelecimento de metas de longo prazo e o seu alcance
tem como resultado uma situação nebulosa, porque não há atuações “mais
imediatas que operacionalizem o planejamento estratégico”. A falta dessas
características é suprida pelo “desenvolvimento e implantação dos
planejamentos táticos e operacionais” de maneira integrada.
Chiavenato e Sapiro (2003, p. 39), por sua vez, comentam, neste
mesmo sentido, que se o planejamento estratégico for utilizado sozinho, não
será suficiente, porque não se opera somente com atuações imediatas e
operacionais: é necessário que, no processo de planejamento estratégico,
sejam construídos de forma “integrada e articulada todos os planos táticos e
operacionais da empresa”.
Matias-Pereira (2010, p. 132) sintetiza esta ideia de que devem estar
inclusos no planejamento estratégico questões que apontem como se obter o
que é almejado e a execução desses passos para se alcançar o resultado
esperado. O autor fala que se entende que planejar estrategicamente é usar de
técnicas de gestão para sistematizar o que as pessoas pensam, de modo que
se possa construir uma visão de qual caminho que se deve seguir.
Sistematizando as ideias é necessário sistematizar as atuações, de forma a pôr
em prática o plano estratégico com a finalidade de a organização seguir rumo
ao desejado.
Como colocar a organização na direção pretendida faz parte da
estratégia institucional. Conseguir esclarecer os meios que deverão ser usados
para atingir os fins pretendidos é um dos pontos mais críticos para o sucesso
do planejamento estratégico.
HAX e MAJLUF (1991, p.15) explicam sobre este esforço bem definido e
disciplinado da instituição que é o processo de planejamento estratégico. Tal
esforço objetiva a descrição completa da estratégia da organização e quem
será responsável por executar o quê. Cada instituição possui atributos
particulares, dos quais depende o processo de planejamento estratégico, o que
torna complexa a elaboração de uma descrição relativa a este processo. Afinal,
23
há uma grande diferença entre o planejamento estratégico de uma corporação
global com grande diversidade e uma empresa simples com estrutura
organizacional basicamente operacional. Porém, existem fatores comuns ao
processo de planejamento da maior parte das organizações que podem auxiliar
na conceituação. Entre estes, podemos citar os níveis hierárquicos que
participarão do processo, que tarefas de planejamento cada um desses níveis
desempenhará e a ordem na qual tais afazeres deverão ser realizados.
De acordo com Oliveira (2001, p. 33), a organização possui recursos e
formas de atuar sobre as variáveis e fatores de maneira que possa conferir
alguma influência. “O planejamento é ainda um processo contínuo, um
exercício mental que é executado pela empresa independentemente de
vontade específica dos seus executivos.”
Assim, percebe-se que o planejamento estratégico possui quatro
características principais: 1. Refere-se ao desejo, vontade, objetivos; 2. gerais,
globais, relevantes para a organização como um todo; 3. a médio e longo
prazo; 4. é necessário desdobrar o planejamento estratégico em planejamentos
tático e operacional, de maneira a traçar como serão alcançados os objetivos
da organização. Por fim, ressalta-se que é de suma relevância a execução do
planejamento para que se possa alcançar a eficácia do plano. Veremos, a
seguir, a descrição das etapas do planejamento estratégico.
24
CAPÍTULO III
DESCRIÇÃO DAS ETAPAS DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Conforme o enfoque dado, diferentes classificações quanto a etapas ou
fases do planejamento estratégico foram construídas. Buscou-se consolidar
estes entendimentos diversos de maneira a dar um sentido claro e comum
entre os diferentes autores seja em relação à construção e implementação do
planejamento estratégico, seja em relação à operacionalização deste e ou ao
método para construção.
Notou-se que a classificação das etapas do planejamento estratégico é
bastante variada, a depender da perspectiva que se adota. Entretanto, é
possível verificar similaridades nas diferentes temáticas de maneira a se
sintetizar os principais elementos que compõe as diferentes etapas relativas ao
planejamento estratégico: 1. delineamento; 2. elaboração: a) diagnóstico, b)
prognóstico, c) objetivos, d) estratégia; 3. implementação; 4. controle; 5
avaliação.
3.1. Delineamento
O delineamento é uma etapa prévia do planejamento estratégico que
diz respeito à preparação para a execução do processo como um todo e
que engloba a escolha do método que será utilizado.
Nesse sentido, Oliveira (2001, p. 62) relaciona o delineamento à
construção do processo de planejamento estratégico. Assim, neste
momento, o gestor deve decidir qual será “a estrutura metodológica do
processo de planejamento estratégico” e o profissional que o ajudará nesta
construção.
25
Relacionada a essa questão de estrutura metodológica, Oliveira
(2001, p. 62) comenta que quando se pensa sobre o método para a
construção do planejamento estratégico nas organizações, têm-se duas
opções: em primeiro lugar se determina, em termos da organização em
sua totalidade, “onde se quer chegar” e depois se define “como a empresa
está para se chegar na situação desejada”; ou em primeiro lugar se
delineia em termos da organização em sua totalidade “como se está” e
depois se define “onde se quer chegar”.
3.2. Elaboração
A elaboração é o momento em que se contrasta onde a organização se
encontra com onde ela quer chegar. Dessa forma, é composta por três etapas:
a) o diagnóstico, b) o prognóstico e c) os objetivos. É possível que haja
permuta na ordem das fases conforme o método que for escolhido.
Cada uma dessas opções possui a sua principal vantagem. Na primeira,
“é a possibilidade de maior criatividade no processo pela não-existência de
grandes restrições”. A segunda opção demonstra a grande vantagem de pôr o
gestor “com o pé no chão quando inicia o processo de planejamento
estratégico”. (OLIVEIRA, 2001, p. 63)
a) Diagnóstico
O diagnóstico trata de verificar como a organização se encontra nos dias
atuais. É o retrato do momento presente, diz respeito a identificar qual a
situação da Instituição no hoje.
26
Oliveira (2001, p. 62-65) menciona sobre o estado atual fazer parte do
diagnóstico. O autor comenta que na etapa do diagnóstico estratégico, também
conhecida como auditoria de posição, deve-se delimitar “como se está”. Esta
etapa é feita “através de pessoas representativas das várias informações, que
analisam e verificam todos os aspectos inerentes à sua realidade externa e
interna”. O gestor deve verificar os pontos fortes e os pontos fracos da
organização.
A questão atual também é vista por Matias-Pereira (2010, p. 106). Este
aponta que o início do planejamento estratégico numa organização é realizado
através de um diagnóstico que procura tornar evidente como o negócio da
organização é percebido pelos seus principais gestores. Neste deve ficar clara
a vantagem competitiva que a organização consegue alcançar.
Chiavenato e Sapiro (2003, p. 41-44) incluem entre os elementos fazem
parte do processo de planejamento estratégico o “diagnóstico estratégico
externo” e o “diagnóstico estratégico interno”, “análise dos públicos de
interesse (stakeholders)”.
É na etapa do diagnóstico que a análise SWOT pode ser utilizada. A
sigla SWOT foi formada das iniciais das palavras Strenghts, Weaknesses,
Opportunities e Threats oriundas do inglês. Ou seja, forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças. As forças e fraquezas dizem respeito aos pontos
fortes e aos pontos fracos da organização e fazem parte da análise interna
desta. Já as oportunidades e ameaças integram a análise externa e objetivam
visualizar os pontos mais críticos existentes no meio em que a instituição se
insere.
De acordo com Oliveira (2001, p. 62), a elaboração engloba o
esclarecimento sobre as oportunidades e ameaças no meio externo à
organização e a verificação de estimativas de risco para as opções
estabelecidas. Antes de decidir entre essas opções, o gestor deve verificar sua
capacidade real e potencial de levar vantagem com as oportunidades notadas
no ambiente e como encarar as ameaças.
Conforme Steiner (1997, p.13-14), a essência do planejamento
estratégico formal é a identificação sistemática de oportunidades e ameaças
27
que se encontram no futuro, que, em combinação com outros dados
relevantes, fornecem uma base para uma empresa de tomar melhores
decisões atuais para explorar as oportunidades e evitar as ameaças.
Matias-Pereira (2010, p. 106) faz uma classificação aparte da etapa
futura. Segundo o autor, depois da sistematização do diagnóstico, dá-se
prosseguimento com uma etapa de elaboração de situações futuras que
demonstrem as incertezas que as transformações estão causando aos
negócios.
Tais conjecturas sobre o futuro estarão ligadas ao diagnóstico,
consideradas dentro da etapa ou na sequência desta, conforme a classificação
formal adotada por cada autor.
b) Objetivos
Esta etapa está relacionada ao que foi abordado em parte do
subcapítulo 1.2. e no subcapítulo 2.1. Trata-se do momento que está no cerne
de qualquer processo de planejamento. Como se está tratando de
planejamento estratégico, esta é a hora em que se deve entender para onde a
organização deseja ir. É o fim global almejado. É para onde a vontade da
instituição em sua totalidade aponta.
Oliveira (2001, p. 62) ressalta a importância de o gestor também levar
em conta o delineamento dos fins a serem atingidos pela organização quando
se realiza o planejamento estratégico.
Na definição dos objetivos, o principal comporá a missão da
organização, que se trata do pilar fundamental desta que deverá ser
considerado no momento em que se faz a elaboração do planejamento
estratégico.
28
Ainda sobre a missão, Oliveira (2001, p. 71) comenta sobre a
compreensão de que deve ser delineada a razão de ser da empresa e seu
posicionamento estratégico.
Chiavenato e Sapiro (2003, p. 41-44) também mencionam a “declaração
de missão” como pertencente ao processo de planejamento estratégico. Além
desta, os autores citam a “visão de negócios” e a “definição dos objetivos”
relativos a esta etapa.
c) Estratégia
Esta etapa refere-se ao que foi abordado no subcapítulo 2.2 e em parte
do subcapítulo 1.2. A estratégia consiste em como alcançar a situação
desejada tendo em vista a situação atual da organização. São os meios que
serão utilizados para que os fins sejam atingidos.
Nesta fase devem entrar os “fatores-chave de sucesso” apontados por
Chiavenato e Sapiro (2003, p. 41-44) como parte do processo de planejamento
estratégico.
Oliveira (2001, p. 62-73) abordou esta etapa comentando que no que diz
respeito aos instrumentos prescritivos e quantitativos, o problema fundamental
é a de “como chegar na situação que se deseja”. O gestor deve considerar as
formas de construir as atuações requeridas à realização do processo,
respeitando certas orientações de ação.
Por possuir relação com o que deve ser feito para se alcançar o que se
almeja, a etapa a seguir descrita por Matias-Pereira (2010, p. 106) foi
compreendida como conectada à estratégia. O autor comenta que em tal etapa
o conceito atual de negócios é verificado nas situações futuras, visando
constatar a necessidade de serem realizadas correções nas competências que
tornem possível dar continuidade à vantagem competitiva desejada, no nível
privado e no nível público. O plano estratégico, dessa forma, diz respeito a
29
metas e atuações sistematizadas numa base temporal para serem feitos estes
ajustes.
Ou seja, ajustes que colocarão a organização no rumo certo, em
analogia semântica com a estratégia que levará a instituição a alcançar os seus
objetivos. Trata-se de outra perspectiva para os meios a serem considerados
para que a organização siga rumo aos fins desejados.
3.3. Implementação
A etapa de implementação diz respeito à execução da estratégia
organizacional em direção aos objetivos elaborados. É o momento em que os
planos devem sair do papel e serem concretizados.
Conforme Oliveira (2001, p. 62), a implementação compreende os temas
organizacionais, “os sistemas de informações, os sistemas de incentivos, a
competência operacional, o treinamento e a liderança necessária ao
desenvolvimento do processo”.
Sobre esta fase, Tavares (1991, p. 76) menciona que implantar diz
respeito a pôr em prática o grupo de ações planejadas para tornar possível o
alcance daquilo que a instituição almeja.
3.4. Controle
A chamada etapa de controle diz respeito ao monitoramento da
execução do que foi planejado, significa perceber como a organização está
trilhando seu rumo.
Pereira (2010, p. 134) comenta que depois da implantação vem uma
fase de acompanhamento e controle do planejamento estratégico. Com o
30
objetivo de se assegurar de que o planejamento estratégico será inteiramente
realizado.
Segundo Oliveira (2001, p. 75) no que tange à fase de controle,
visualiza-se “como a empresa está indo” para seus objetivos. O controle pode
ser delineado como a atuação necessária para ter certeza do alcance “das
estratégias, objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos”.
3.5. Avaliação
A avaliação corresponde à última etapa do processo quando ocorre o
fechamento de um ciclo de planejamento. É quando se contrasta os objetivos
almejados com os resultados alcançados face à estratégia utilizada. É um
momento fundamental para a organização no qual as lições aprendidas serão
incorporadas no próximo ciclo de planejamento.
Chiavenato e Sapiro (2003, p. 41-44) comentam sobre a “auditoria de
desempenho e resultados”, instrumento que trata da “reavaliação estratégica”.
Tal ferramenta diz respeito à avaliação do processo de planejamento
estratégico realizado, na qual os resultados da instituição são verificados e o
desempenho analisado.
31
CAPÍTULO IV
ANÁLISE DA IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO PARA A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
4.1. Cenário de mudanças
O cenário atual da humanidade está em célere transformação. Matias-
Pereira (2010, p. 105) fala que num meio onde as mudanças estão cada vez
mais rápidas, fica claro que é fundamental as organizações realizarem esforços
para perceber o futuro. O planejamento é a procura por antever o futuro.
Temos que lembrar que o planejamento estratégico é o processo que se
adéqua para a mobilização das pessoas e das organizações para elaborar e
tornar claro o futuro a que objetivam. “É o planejamento de longo prazo.”
Devido à sua característica temporal ampla, as suas informações precisam ser
alimentadas ou corrigidas frequentemente.
Matias-Pereira, (2010, p. 106) comenta ainda sobre as transformações,
que estas são vistas através das atuações da concorrência, “pelas novas
necessidades dos clientes ou pelas demandas da sociedade”, quando estiver
relacionada à administração pública. O aprofundamento das lutas e
necessidades desses atores é o que impulsiona essas alterações. Para encarar
essas modificações no meio, é necessário realizar uma boa estratégia. No
setor público, a estratégia é tornar claras as metas da organização e procurar
alinhamento com as necessidades da sociedade.
Este cenário de rápidas mudanças está relacionado ao desenvolvimento
de novas tecnologias, através do qual foi reduzida a barreira que as distâncias
físicas impunham ao ser humano, seja na área de transportes, seja na área da
informação. Estas novas possibilidades alavancaram inúmeras transformações
a nível mundial, o que acarretou neste ambiente de céleres mudanças que tem
exigido grande capacidade de adaptação por parte das organizações.
32
Segundo Matias-Pereira (2010, p. 110), nesse processo das
transformações que tem ocorrido no mundo, o Estado permanece com um
papel primordial. Este passa a requerer, porém, o desenvolvimento de
capacidades e competências novas, para tornar certa a maior efetividade nas
suas atuações.
Percebe-se que as céleres mudanças no acesso a informações e a
melhoria da educação e da cidadania auxiliam que se cobre mais por uma
administração pública moderna. A realização desse novo modelo de
administração pública empreendedora, direcionada para resultados efetivos,
necessita de qualificação profissional e boa remuneração das carreiras de
Estado, além de geração de estímulos para a criação de novas lideranças no
setor público. Tais atores precisam estar motivados rumo a metas comuns,
tendo como guia a vontade de servir à sociedade. Assim, mais que o desejo
dos governantes de priorizar a gestão pública, é necessário realizar
investimentos em pesquisas e em inovação na administração pública, sem
deixar de considerar a relevância do processo humano que interfere na gestão
pública. (MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 107)
A transformação essencial do planejamento no setor público, conforme
exposto por Matias-Pereira (2010, p. 110), pode ser entendida como a
mudança dum planejamento normativo para um planejamento estratégico.
O planejamento estatal já foi meramente normativo, uma imposição
legal. Entretanto, fez-se necessária a mudança para que não fosse um
planejamento apenas normativo, mas, sim, que se tornasse num planejamento
também estratégico com a finalidade de se alcançar maior eficácia nas ações,
atingindo os objetivos propostos relacionados ao interesse público; maior
eficiência, com maior quantidade e qualidade na produção, com menor uso de
recursos e num tempo menor; maior efetividade, fazendo com que os objetivos
alcançados se revertam no benefício desejado pela população. Afinal, se uma
organização pública não atende ao interesse público, a existência desta se
torna insustentável, uma vez que tal organização se transforma em obsoleta
para o Estado.
33
4.2. Capacidade de previsão das organizações:
chave para o sucesso e sobrevivência
Tendo em vista o mencionado cenário de rápidas transformações, não
dá para a instituição manter-se sempre da mesma maneira na qual funcionou
no passado. É preciso entender o meio em que se encontra e realizar as
alterações necessárias para aumentar e manter sua relevância para a
sociedade. Caso contrário, estará fadada ao fracasso, seja num futuro mais
próximo ou mais distante.
Nesse sentido, Matias-Pereira (2010, p. 105) alerta que a sobrevivência
das organizações está relacionada à capacidade de prever suas atividades. É
preocupante perceber que uma grande quantidade de instituições e de
gestores desconhece ou deixa para um plano secundário o uso desse
instrumento fundamental para a realização de qualquer empreendimento.
A elaboração de uma estratégia sólida construída no passado e as
subsequentes atuações operacionais que façam possível a sua execução
tornam claro o sucesso dos dias de hoje da organização. Vale lembrar que não
há garantias de que haverá repetições no futuro. O ponto crucial é a habilidade
dos gestores no setor público em consolidar a qualidade e a transparência. Isso
demanda uma atenção constante com a elaboração da estratégia da
organização. (MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 106)
As deliberações do governo não podem ser feitas de improviso, pela
pressão das demandas e pelas transformações conjunturais. Cada vez mais, é
função do Estado delimitar destinos sustentáveis, a médio e longo prazo, para
suprir às demandas da sociedade, procurando alternativas e oportunidades,
articulando e coordenando atores. (MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 110)
Tendo em vista a importância da previsão nas instituições, levar em
conta o futuro é algo indispensável para que estas estejam preparadas para os
acontecimentos que as afetarão de maneira crítica.
Um alerta é feito por Mintzberg (1994, p.17-18) que afirma que os
gestores costumam ter excesso de preocupações, o que faz com que o futuro
34
possa ser deixado de lado. As organizações devem realizar seus
planejamentos para ter certeza que o futuro será considerado.
4.3. Eficiência na realização do interesse público
É sabido que, para a produção de bens e serviços, quanto menos
recursos forem utilizados, “maior será a capacidade de investimento do
Estado”. Quando se problematiza o processo de produção de bens e serviços
públicos requeridos pela população, é necessário ao Estado, primeiramente,
definir os padrões, a quantidade e a qualidade dos bens ou serviços que
produzirá. Dessa forma, os responsáveis pelo processo de planejamento
possuem como referencial fundamental o fato de que o uso desses recursos
escassos deverá ser realizado da forma mais racional e eficiente que for
possível. E com a finalidade de que isso aconteça de maneira adequada é que
se usa o planejamento. (MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 115)
De acordo com Matias-Pereira (2010, p. 113) O planejamento é um fazer
fundamental na gestão pública em decorrência das vantagens que o uso deste
instrumento proporciona às organizações. Destaca-se a melhoria da eficiência,
eficácia e efetividade da organização, porque auxilia que se evite a
desorganização nas operações e que se aumente a racionalidade das
deliberações, diminuindo os riscos e aumentando as chances de se atingir as
metas da organização. O planejamento torna possível a coordenação de
diversas pessoas, projetos e atuações em curso; o uso otimizado dos recursos
existentes ou escassos; e o crescimento da responsividade ao se relacionar
com as transformações, na proporção em que está incluído no processo de
planejar e especular a respeito das características do meio que afetam a
organização.
As instituições precisam planejar para coordenar seus afazeres.
"Coordenar", “integrar" e "abrangente” são termos bastante usados quando se
fala em planejamento. Uma das principais razões em prol do planejamento é
35
que as deliberações realizadas em grupo e formalmente de uma só vez,
garantirão que os empreendimentos da organização sejam coordenados de
maneira apropriada. (MINTZBERG, 1994, p.16)
Se os esforços forem realizados a esmo, de maneira desorganizada, é
muito provável que haja ações equivocadas ou desnecessárias, resultando em
desperdício de recursos. Para haver eficiência é fundamental uma
coordenação integrada, que tenha ciência e clareza das questões estratégicas
em que a instituição está envolvida, para que haja maior precisão nas atuações
desta, de maneira que os objetivos sejam atingidos de maneira mais rápida,
com menor esforço e menor uso de recursos. Assim, resultando em maior
eficiência.
As instituições precisam planejar para decidir de maneira mais racional,
segundo Mintzberg (1994, p. 18). A principal razão para ser realizado o
planejamento é que este processo é uma forma superior de gestão, uma vez
que a decisão formalizada tende a ser melhor do que a não formalizada.
Uma das questões favoráveis ao planejamento é o controle, conforme
apontado por Mintzberg (1994, p. 20). Apesar de o planejamento também ser
usado para motivar, incentivar e facilitar o consenso, o propósito do
planejamento a fim de efetuar o controle possui significativa relevância.
Controlar favorece a eficiência. Desde que não seja aquele controle
excessivo característico das disfunções da burocracia, em que os
procedimentos tinham objetivos em si mesmos e não no resultado para a
sociedade.
Para melhorar o resultado para a sociedade, foi realizada a reforma do
Estado, sobre a qual Matias-Pereira (2010, p. 107) comenta que não diz
respeito apenas à reforma na gestão e a atingir o equilíbrio fiscal. Tem como
mais importante meta a realização do processo democrático, o equilíbrio
econômico, o desenvolvimento sustentável e a justiça social. Dessa forma,
tornar prioritária a reforma do Estado é algo necessário para tornar possível ao
governo responder de maneira adequada às necessidades da população.
Atender essas necessidades requer que o Estado aja de maneira inteligente,
ou seja, transforme-se em mais eficiente, eficaz e efetivo na realização de
36
serviços públicos, com qualidade e custos mais baratos para a população.
Dessa forma, a procura por uma cultura empreendedora na administração
pública é fundamental para elevar o desempenho da administração pública,
nos resultados e na qualidade dos serviços públicos oferecidos.
Essas razões auxiliam a compreensão de por que o Estado adotou o
planejamento estratégico com o intuito de dar mais eficiência à máquina
pública. Nesse cenário de rápidas mudanças, tornou-se ainda mais relevante
que o interesse público esteja esclarecido para os agentes públicos e que se
saiba de que melhor maneira alcançá-lo. Pois, além de moralmente
condenável, é insustentável o uso não planejado de recursos públicos.
37
CONCLUSÃO
Muitos são os pontos que importam à Administração Pública quando o
tema em questão é o Planejamento Estratégico, vale destacar os principais a
serem considerados.
Entre eles a definição dos objetivos, daquilo que é desejado, que é a
vontade a ser alcançada. No caso da Gestão Pública, no cerne deste ponto
encontra-se o interesse público. É crucial que os agentes e gestores públicos
tenham clareza do interesse público a ser perseguido. Afinal, este é o pano de
fundo que, no formato da lei, deverá direcionar todos os atos da Administração
Pública.
Não basta saber para onde se vai. É preciso saber como chegar lá. A
Administração precisa delimitar e entender de forma clara como alcançará os
objetivos definidos, como realizará o que é de interesse público. Conforme
fundamentado, é crucial para se ter eficácia, eficiência e efetividade nos atos e
gestões realizados.
Na etapa de elaboração ainda, o diagnóstico auxilia fortemente o gestor
na elaboração de como atingirá os objetivos, através da compreensão da
situação atual. Pois, para saber o caminho a se trilhar para chegar onde se
almeja, é necessário saber onde a organização se encontra.
Quando se fala em planejamento estratégico, a questão ganha ainda
mais relevância, pois se tratam dos grandes objetivos da Administração Pública
que envolvem o cumprimento da missão das organizações públicas para
atender às necessidades da população.
Há que se comentar sobre as questões estratégicas envolverem o
futuro. No médio e longo prazo é que se torna possível realizar a maioria dos
grandes investimentos que resultarão nas transformações que trarão maior
bem-estar para a população.
38
O delineamento pode auxiliar o gestor através da definição do método
mais adequado à organização em questão para que se realize uma elaboração
do planejamento estratégico que viabilize um melhor alcance de resultados.
A execução do planejado também se reveste de grande importância. De
nada adianta o planejamento se restringir ao papel. É de relevância
fundamental a execução do planejamento para que seja aumentado o alcance
dos resultados.
Mais que executar, é basilar para uma Administração Gerencial
monitorar a execução do que foi planejado. A Gestão precisa controlar se está
seguindo o caminho correto para chegar aos objetivos traçados. Precisa avaliar
se realizou da melhor forma e o que pode ser melhorado no próximo processo.
Para ser sustentável e dar atendimento ao interesse público, a
Administração Pública precisa saber qual é esse interesse público e qual a
melhor maneira de concretizá-lo. Para tal, o planejamento estratégico é de
suma importância.
39
BIBLIOGRAFIA
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3ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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sobre Política, Estratégia e Liberdade. São Paulo-Rio de Janeiro:
Hucitec-Abrasco, 1995.
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3ª ed. São Paulo: Atlas, 2010.
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reconceiving roles for planning, plans, planners. New York: The
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conceitos, metodologia e práticas. 15ª ed. São Paulo: Atlas, 2001.
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Acesso em 24 fev. 2015.