Universidade Cândido Mendes - AVM AUDITORIA E CONTROLADORIA

A importância da Contabilidade Gerencial nas pequenas e médias empresas e a Terceirização dos Serviços Contábeis

Claudio Marcio dos Santos Leoni

Trabalho de Conclusão de Curso de Pós Graduação em Auditoria e Contrroladoria da Faculade Candido Mendes – AVM

Professor Orientador - Sergio Majerowicz

Rio de Janeiro - 2011

Agradecimentos Agradeço aos meus pais, Vilson Leoni e Sônia Maria dos Santos Leoni, que durante toda a minha vida foram meu grandes incentivadores e a todos aquele que contribuíram para a minha chegada até esse ponto, especialmente a Rachel Scovino.

¨Eu posso aceitar o fracasso. Todo mundo experimenta o fracasso em alguma coisa, mas eu não posso aceitar não tentar.”

Michael Jordan

Sumário Introdução.........................................................................06 Capítulo I A Pequena e Média Empresa............................................08 Capítulo II A Contabilidade Gerencial na pequena e média Empresa........................................................................... 16 Capítulo III A terceirização de serviços.............................................. 23 Conclusão........................................................................ 33 Referências Bibliográficas................................................34

Resumo

Neste trabalho iremos abordar a relevância da Contabilidade Gerencial na gestão das

pequenas é médias empresas, por se constituir num instrumento que capacita o gestor a tomar

decisões baseadas em informação mais aprofundadas sobre a situação da empresa em

determinado período e como a terceirização do serviço influência a contabilidade das

empresas, contra ou a favor. Uma boa parte das pequenas e médias empresas não possuem

sistemas gerenciais, e esse é um dos principais fatores que explica o alto índice de mortalidade

de tais organizações antes de completarem dois anos de atuação do mercado. Levando em

consideração essa realidade, serão apresentadas os principais aspectos relativos a pequenas e

médias empresas no Brasil, assim como a contabilidade gerencial, identificando pontos que

demonstram sua importância no gerenciamento de tais organizações e por fim a terceirização

do serviços contábeis, que ocorre em grande parte destas empresas.

6

Introdução

As empresas, mediante as transformações no cenário mundial, principalmente com a

globalização dos mercados produtivos e financeiros, passaram a necessitar de instrumentos

gerenciais para ancorar o processo decisório, considerando informações pertinentes originadas

tanto no âmbito interno, quanto externo da organização.

O gestor, com o apoio de instrumentos gerenciais, passa a ter melhores condições de conduzir

a empresa, considerando cenários e condições diferenciadas para a empresa, podendo, assim,

evitar a efetivação de ações inadequadas ou que não produzam os efeitos almejados.

As pequenas e médias empresas, pela sua própria estrutura, precisam ainda mais de

instrumentos gerenciais relevantes, para que o gestor possa ter um grau maior de segurança

em suas decisões, e possa realizar ações compatíveis com a demanda existente dentro da

organização, medida que pode ser vital para que a entidade possa manter-se atuante, mesmo

havendo oscilações externas. Nesse contexto, os instrumentos gerenciais servem de amparo

para tais empresas, preparando-as, em certa medida, para enfrentar o cenário econômico

existente.

Atualmente, a discussão sobre a importância da pequena empresa é longa e aponta o seu

incentivo como solução para o desenvolvimento do país e solução de problemas diversos de

natureza social. Neste sentido, BARROS (1978, p. 61), comenta que a pequena e média

empresa “ ... tem uma substancial importância [para o país] em seu processo evolutivo,

contribuindo significadamente, quer seja do ponto de vista econômico, quer seja do ponto de

vista social e inclusive político”.

Devido ao seu grau de importância e a baixa taxa de sobrevivência identificada nas empresas

desse porte, diversas entidades públicas e privadas dedicam-se ao estudo da problemática

dessas empresa. Segundo MORAES (Apud PINHEIRO,1996) , identificar os fatores que

exercem influência sobre o sucesso e o insucesso das empresas tem sido um dos objetivos

mais almejados por pesquisadores.

Contudo, no Brasil ainda não existe essa percepção entre os empreendedores dessas

organizações que, muitas vezes, atuam baseando-se em

7

vantagens que os sistemas gerenciais podem fornecer, sobretudo no que concerne a uma

segurança maior no processo decisório.

Entre os vários fatores que contribuem para alta taxa de rotatividade das pequenas empresas,

destaca-se aqui, o de aspecto gerencial, denunciando o problema da discutível capacidade

gerencial dessas pequenas empresas (PINHEIRO, 1996), da fragilidade administrativa e

organizacional (CAVALCANTI apud PINHEIRO, 1996) e de práticas e costumes comuns

nestas empresas consideradas como forças restritivas ao seu desenvolvimento (BARROS,

1978).

O presente trabalho orienta-se pelo estudo e identificação de ferramentas gerenciais que

possam ser aplicadas à pequena empresa como meio de orientar às decisões dos empresários.

Verifica-se que, em muitas vezes, nessas empresas as decisões são tomadas com base no

sentimento (KASSAI, 1997) ou na maioria dos casos, por improvisação (PINHEIRO, 1996).

Em seu trabalho BARROS (1978, p.24) observa que “... a grande maioria dos pequenos

empresários adquiriu, em forma empírica e na direção diária de seu estabelecimento, a

capacitação exigidas para as funções diretivas”.

Segundo ATKINSON et al (2003, p. 37) a contabilidade gerencial, através de suas

ferramentas permite uma interpretação dos números da empresa. Assim, a contabilidade

gerencial “poderá executar o seu papel de gerar informações ao empresário para que este

tome decisões mais acertadas e em tempo hábil.”

8

Cápitulo I – A pequena e Média Empresa

1.1 - Definição de Pequena e média empresa

Há vários conceitos de Micro, Pequena e Média Empresa no Brasil e no Mundo. Em geral,

eles levam em consideração critérios quantitativos, como número de empregados ou

faturamento anual bruto As duas principais normas que estabelecem classificações de firmas

segundo o porte empresarial são a Resolução GMC nº 59/98 do MERCOSUL e o Estatuto da

Microempresa e Empresa de Pequeno Porte (Lei 9.841/99).

A resolução no âmbito do Mercosul, além de servir como norte para a elaboração de políticas

comuns aos Estados-Partes, teve seus critérios quantitativos adotados pelo Brasil para orientar

as linhas de financiamento à exportação. Já o Estatuto das Microempresas e Empresas de

Pequeno Porte é o principal marco legal do tema no Brasil e visa a servir como referência para

a elaboração de políticas que respeitem o tratamento jurídico diferenciado e simplificado,

determinado pela Constituição Federal em seus artigos 170 e 179.

Considerando as definições que se baseiam em aspectos qualitativo e/ou quantitativo das

empresas um pouco mecanicistas, BRASIL & FLEURIET (1979) partem de um enfoque

sociológico e assumem uma definição da pequena empresa considerando a posição desta

diante do governo, sindicatos, demais empresas e da sociedade.

“... definiríamos as PME como todas aquelas empresas que sofrem a

influência das decisões tomadas pelo poder econômico da Nação, pouco

podendo fazer para influir nelas. São muito mais objeto do que agentes, ou

participantes dessas decisões”. BRASIL & FLEURIET (1979, p. 14)

Diante dos critérios apresentados e classificados pelos autores como quantitativo, qualitativo,

misto e de posição social, na prática o que observamos é que prevalece o critério de natureza

quantitativa (KASSAI, 1996, p. 2) que tem como vantagens:

a. São mais fáceis de serem coletados;

b. Permitem a determinação de porte da empresa pela faixa de faturamento;

c. Permitem o emprego de medidas de tendências no tempo;

d. Possibilitam análises comparativas;

9

e. São de uso corrente nos setores institucionais públicos e privados.

Mesmo que os critérios quantitativos prevaleçam, SOLOMON (1986, p. 32) afirma que

“nenhuma das definições quantitativas de Pequena Empresa pode ser considerada

universalmente satisfatória”.

Perante a questão sobre a definição das MPE’s onde cada autor expõe seus argumentos,

conclui-se que, atualmente, não existe um padrão universal que classifique as empresas como

Micro, Pequena ou Média. Cada órgão, Estado ou País, tem sua própria definição de MPEs

pois utilizam os critérios que melhor lhe conduzem a seus objetivos. (BRASIL & FREURIET,

1979).

1.2 A importância das Pequenas e Médias Empresas

A discussão sobre a importância das MPMEs é longa e aponta o seu incentivo como solução

para o desenvolvimento do país, diminuição da pobreza, da marginalidade, desigualdades

sociais e da concentração de renda. (QUEIROZ, 2002). Sua importância para o

desenvolvimento do país é comentada por BARROS (1978, p. 60) ao dizer que a pequena e

média empresa contribuem significadamente, “ quer seja do ponto de vista econômico, quer

seja do ponto de vista social e inclusive político".

BARROS (1978, p. 61), revela as funções que a pequena empresa exerce como contribuição

ao processo evolutivo do país como sendo:

a) A significativa contribuição na geração do Produto Nacional;

b) A excelência na absorção de grande contingente da mão-de-obra a baixo custo;

c) A sua alta flexibilidade locacional, desempenhando importante papel na interiorização

do desenvolvimento;

d) A capacidade de gerar uma classe empresarial nacional, através da absorção de uma

tecnologia gerencial produzida em seu próprio ambiente;

e) A possibilidade de atuação no comércio exterior, proporcionando uma salutar

diversificação na pauta de exportações;

f) A sua condição de ação complementar aos grandes empreendimentos. Não somente pela quantidade, mas também pela qualidade peculiar, as MPE’s vêm sendo alvo

10

de atenção de analistas econômicos. Mesmo no pós-fordismo, a atenção as empresas deste

porte se intensificaram à medida em que os atributos flexibilidade, rapidez e de adaptação as

demandas do mercado, características de muitas MPE’s, são valorizadas (LA ROVERI,

1999).

No Brasil BARROS (1978) já dizia que a micro e pequena empresa “constitui matriz

geradora da capacidade empresarial, condição ‘sine qua non’ para a existência e

funcionamento de uma economia de mercado eficiente”.

1.3 Dificuldades e desafios enfrentados pelas pequenas e médias empresas Apesar dos esforços no sentido da manutenção e desenvolvimento MPE’s ainda é baixa a taxa

de sobrevivência dessas organizações. Segundo estudo realizado por NAJBERG2 & PUGA3

(2002) existe uma forte heterogeneidade nas taxas de sobrevivência das empresas que variam

de setor da economia (indústria, comércio, serviços e construção) e do tamanho do

estabelecimento. Através de uma amostra de trezentos e trinta e cinco mil e duzentas firmas brasileiras formais

(firmas nascidas em 1996) com dados obtidos através do Ministério do Trabalho e Emprego,

MTE, e a RAIS (1996) (Relação Anual de Informações Sociais, 1996), NAJBERG & PUGA

(2002) observaram que ao final de 2000, 51,8% continuaram a existir (RAIS 2000).

Analisando por setor observamos que a taxa maior foi no setor de serviços (56,2%), menor na

construção civil (26,1%), enquanto que na industria ficou em 51,2%. A análise por porte,

independente do tamanho do estabelecimento a taxa de sobrevivência também é maior no

setor de serviços e menor na construção civil.

Segundo NAJBERG & PUGA (2002) a taxa de sobrevivência cai mais nos primeiros anos de

existência por serem enfrentadas as maiores dificuldades. A conclusão do estudo realizado

apontou para a existência de três grupos de taxas após os quatro anos de atividade: 50% de

sobrevivência para as microfirmas (até quatro trabalhadores); 62% para micro (com cinco até

dezenove empregados), pequenas e médias firmas; e 83% para as grandes unidades.

BARROS (1978, p. 24–28), comenta sobre os fatores básicos limitantes do crescimento da

pequena e média empresa e classifica-os em:

11

a. Forças restritivas de natureza Intrínseca: quando os fatores inibidores são internos à

empresa e portanto estão sob seu controle.

b. Forças restritivas de natureza Extrínsecas: quando os fatores inibidores do crescimento

são externos à empresa e esta nada pode fazer para modifica-los.

As forças de natureza intrínsecas podem ser resumidas em duas componentes básicas: a

administrativo-gerencial e a tecnológica. No que se concerne a questão administrativo-

gerencial BARROS (1978, p.24) observa que “ a grande maioria dos pequenos empresários

adquiriu, em forma empírica e na direção diária de seu estabelecimento, a capacitação

exigidas para as funções diretivas”.

Como fator de restrição intrínseca ao crescimento da empresa, também aponta-se o

comportamento empresarial, ou seja, a cultura dos empresários de Micro e Pequenas

Empresas detalhada no quadro abaixo e comentada por ARRUDA4 (2002, p. 69):

“Na realidade, os obstáculos ou dificuldades encontrados pelas micro e

pequenas empresas são função do padrão de comportamento dos

empresários em relação à competitividade que, por sua vez, resulta da

educação que tiveram e do ambiente em que vivem”. ARRUDA (2002, p.

69)

Baixo interesse em O Padrão de comportamento dos empresários das MPEs é de aversão à

cooperação. Existe um distanciamento entre as micro e pequenas empresascooperar com os concorrentes que dificultam a concretização dos programas ou projetos de

concorrentes parcerias

Um dos grandes problemas das MPEs é a falta de capacitação na comercialização. É comum ouvir falar que as MPES não sabem vender seus produtos e que, por este motivo, não são vendidos, são comprados. Em parte, a explicação é de que enfrentam alguns problemas estruturais, tais como a falta de

Não sabem escala de produção ou de faturamento insuficiente para amortizar os elevados

custos de comercialização, sobretudo nas exportações. Por outro lado, seuscomercializar empresários não se dispõem a buscar formas alternativas para contornar esses

problemas estruturais, como a cooperação para viabilizar esquemas de comercialização externa. Os consórcios de exportação podem ser uma saída, mas é necessário mexer no padrão de comportamento dos grupos de empresários que o comporão para se ter um efeito desejável.

De um maneira geral, as MPE’s desconhecem o perfil da clientela, no pais e no exterior e não investem em pesquisas de mercado, para saber o que a mesma

Desconhecimento da deseja. Falta de conhecimento sobre a estratégia da concorrência. O conhecimento da

clientela concorrência pode ter duas finalidades: uma ativa, que é o aprendizado com a experiência do seu concorrentes; outra, mais defensiva, buscar a defesa de seus

interesses ou a escolha de boas estratégicas em função da ação de seus concorrentes.

Passividade em relação As MPEs são pouco agressivas, por exemplo, no desenvolvimento de tecnologias à conquista de de produto e de processo, o que faz com que o desenvolvimento de tecnologia

vantagens competitivas não esteja entre as suas vantagens competitivas.

12

Nenhuma compreensão sobre a importância dos Os empresários das MPEs não dão a devida importância ao quanto uma boa

Intangíveis nos marca para seu produto ou serviço pode ser útil na conquista de mercado

Negócios

A componente tecnológica refere-se principalmente aos processos de produção que

demandam inovações tecnológicas como máquinas e equipamentos. Relaciona-se também

com o uso da Tecnologia de Informação (T.I) com objetivos voltados para a tomada de

decisão. Essa tecnologia pode ser em forma de automação de operações que envolvem

softwares diversos e computadores. Para as MPE,s, este componente tem uma relação muito

estreita com uma força restritiva extrínseca à empresa que é o acesso ao crédito que permitiria

a obtenção de novos equipamentos desfazendo-se de outros já obsoletos.

Como desafios ou restrições de naturezas extrínsecas a MPE depara-se com a dificuldade de

acesso ao crédito, elevada carga tributária, burocracia excessiva, falta de mão-de-obra

especializada, instabilidade econômica, etc.

Outro desafio que merece destaque é a posição em que a MPE se encontra no mercado. A essa

posição MATTAR (apud CABIDO, 1996, p. 36) denomina “efeito sanduíche”. Ocorre que a

pequena empresa se posiciona no mercado entre grandes fornecedores e grandes clientes. Os

grandes fornecedores impõem o custo dos produtos, enquanto que os grandes clientes impõem

o preço de venda. Com pouco espaço para negociação a MPE se vê literalmente exprimida

diante da imposição de seus fornecedores e clientes.

Entre os desafios de natureza extrínsecas às MPE’s detalharemos a dificuldade de acesso ao

crédito e a excessiva carga tributaria e burocrática:

1.3.1 Dificuldade de acesso ao crédito: Segundo KASSAI (2001), as dificuldades que as MPES encontram para “levantar” dinheiro

junto às instituições financeiras giram em torno das elevadas taxas de juros praticadas na

economia brasileira e da inexistência de uma contabilidade devidamente estruturada para

gerar as informações necessárias para facilitar o processo de captação de recursos financeiros.

Quanto ao beneficio das informações contábeis KASSAI (2001,p.1) complementa: “... obviamente, também [servirá] para minimizar o custo desse capital, pois é diretamente

proporcional ao nível de risco identificado nas análises.”

Segundo CABIDO (1996), BARROS (1978), as instituições financeiras adotam políticas que

13

dificultam a disponibilidade de crédito para as MPE’s tornando-se meros repassadores de

capital às empresas de melhor situação econômica e que podem, conseqüentemente, oferecer

melhores garantias sobre o dinheiro emprestado.

Segundo SEBRAE (2002), Os grandes bancos relutam em administrar créditos pulverizados

destinados aos empreendedores de MPE, alegando alto custos administrativos. No Brasil, o

volume de crédito aos pequenos empreendimentos alcança apenas 52% do PIB, valor

excessivamente baixo quando se compara ao de países como Estados Unidos ,161%, e mesmo

o Chile, 75%. (SEBRAE, 2002).

1.3.2 Excessiva Burocracia e a elevada carga tributária: De acordo com o Art. 1º, da Lei 9.841, de 05/10/1999, nos termos dos arts. 170 e 179 da

Constituição Federal é assegurado às microempresas e às empresas de pequeno porte

tratamento jurídico diferenciado e simplificado nos campos administrativo, tributário,

previdenciário, trabalhista, creditício e de desenvolvimento empresarial, em conformidade

com o que dispõe aquela Lei e a Lei nº 9.317, de 5 de dezembro de 1996, e alterações

posteriores.

Para retratar na prática a política tributaria aplicadas as MPE’s NO Brasil faremos uso das

palavras de QUEIROZ1(2002, p. 130):

“Na prática da realidade factual, constata-se que o tratamento diferenciado

colocado pelo legislador constitucional sofre várias distorções estruturais

que terminam por desfavorecer a MPE (...). Para as grandes empresas

existem mecanismos que permitem amenizar tal problemática, para as

MPE’s, enquanto optantes do SIMPLES, é vedado tal possibilidade.”

A seguir identificaremos as distorções apontadas por QUEIROZ (2002) tanto em relação às

vedações legais que estabelecem desigualdade de tratamento entre as pequenas empresas e

demais pessoas jurídicas, como no tocante à excessiva burocracia.

1 Vedação à possibilidade de que as empresas do SIMPLES parcelem quaisquer dos seus débitos em

atraso, direito esse concedido às empresas em geral. A não inclusão das MPE, inicialmente, no parcelamento e na anistia fiscal concedida pela Medida

2 Provisória 38, de 14/05/2002, que deu o perdão de multas e juros incidentes sobre débitos tributários e estabeleceu novo prazo para parcelamento para quem tinha ajuizado ações.

14

A falta de correção das faixas e limites do SIMPLES, pelo menos aos índices do IPC, no mínimo em 3 36,8%. A não-atualização dos respectivos valores implica que empresas isentas passem, ao longo do

tempo, com os efeitos da inflação, às faixas mais altas de contribuintes, sem que haja um efetivo incremento real do respectivo faturamento.

4 A falta de adequação da Lei do SIMPLES federal ao Estatuto da Micro e Pequena Empresa, com

relação aos respectivos valores, torna conflitante as regras que disciplinam a previsão constitucional.

5 A impossibilidade de que empresas que compram de pessoas jurídicas optantes do SIMPLES possam creditar-se dos impostos, afeta a competitividade das MPEs em relação às demais.

6 A cumulatividade de impostos e a impossibilidade de que as MPEs possam creditar-se dos tributos

pagos na cadeia produtiva, contrariamente ao que acontece com as demais pessoas jurídicas.

7 A vedação a que determinadas categorias de atividades, especialmente as prestadoras de serviços, possam ingressar no SIMPLES.

8 A falta de incentivos fiscais à exportação efetuada pelas MPEs.

9 As obrigações burocráticas e tributárias com custo fixo, que se tornam proporcionalmente mais pesadas para a pequena empresa em relação às grandes empresas.

A grande dificuldade que as MPEs encontram para se cadastrar nos registros oficiais dos diversos

10 órgãos a que estão obrigadas para iniciar as suas atividades. São exigências repetidas e simultâneas que independem do porte.

A baixa nos registros oficiais, o que implica milhares de empresas sem movimento a permanecerem

11 com a obrigação de apresentar declarações e pagar pesadas multas para poderem encerrar a suas atividades, fazendo com que seja utilizado o expediente de abrir empresas por meio de interpostas

pessoas (os “laranjas”).

1.4 Necessidade de informações gerenciais na gestão das MPE’s PINHEIRO (1996) ao considerar depoimentos que tomam o aspecto gerencial das MPME’s

como fator importante para eficácia de seu desempenho sugere um questionamento quanto à

real contribuição de certas ações governamentais e, também, de iniciativas privadas, que se

julgam pretensamente direcionadas ao desenvolvimento das empresas do setor.

O artigo publicado por El-Namaki (1990) sobre o mito e realidade das pequenas empresas

relata que em muitos paises as políticas contemporâneas aplicadas as pequenas empresas

carregam uma má interpretação de elementos críticos do processo de desenvolvimento

resultando, em muitos casos, em um desempenho restrito do setor. Para EL- Namaki (apud

PINHEIRO,1996, p.13) “ a prática de gerenciamento dessas empresas revela uma barreira

estrutural que pode contribuir para este desempenho restrito” .Segundo o autor essa barreira

expressa-se como um conjunto tangível de praticas gerenciais imperfeitas observadas em

todos os paises considerados em seu estudo (Holanda. Irlanda. Grécia. Japão. Hong Kong e

Singapura).

Considerando a baixa taxa de sobrevivência das pequenas empresas, pergunta-se: Até que

ponto a aplicação de ferramentas gerenciais nas MPMEs estaria contribuindo para o aumento

de sua produtividade e desempenho? Sabe-se que entre os fatores limitantes do crescimento

15

das pequenas empresas, a falta de capacidade gerencial é um fator altamente influente.

PINHEIRO (1996, p. 9), em sua tese de doutoramento, salienta que: “há de se considerar a

discutível capacidade gerencial dessas empresas como um fator altamente influente, até

mesmo, impeditivo ao seu crescimento e desenvolvimento”

O não uso de ferramentas gerenciais nas empresas de pequeno porte está relacionado ao fato

em que, muita das vezes, a decisão é tomada com base no sentimento (KASSAI, 1997) ou na

maioria dos casos, por improvisação (PINHEIRO, 1996). Entre outros fatores,

CAVALCANTI (1986, p. 201) associa a falta de informações gerenciais ao estado de

fragilidade administrativa e organizacional dessas empresas.

“A fragilidade administrativa e organizacional das MPME’s revela-se com

toda a sua inteireza na pequena interligação entre aspectos

tecnológicos, administrativos, de percepção ambiental, referentes ao sistema

de informações gerenciais adotados ou à estratégia desenvolvida” .

1.5 Práticas e costumes em empresas de pequeno porte que inibem seu sucesso e desenvolvimento

Considerando a classificação de BARROS (1978), quando as forças que restringem o

desenvolvimento da empresa são causadas por fatores internos, essas estão sob seu controle e

portanto, são passíveis de mudanças.Estas forças expressam-se como um conjunto de práticas

e costumes que, em muitas das vezes , são passados de pais para filhos e influenciam o

crescimento da empresa. Algumas dessas praticas, comuns as pequenas empresas e que

influenciam negativamente são destacadas por BARROS (1978, p. 185-186) em sua obra “Pequena e média empresa e política econômica” como sendo:

a) Uso da contabilidade com objetivo precípuo de atender apenas a um exigência fiscal;

b) Pouco se aplica a finalidade básica da contabilidade que é a de orientar o administrador em suas decisões;

c) Comumente, as decisões de capital importância para empresa são tomadas com base na intuição do empresário;

d) Decisões sem segurança de estudos técnicos-administrativos fundamentados em informações ou dados estatísticos pertencentes ao acervo de experiência da própria empresa;

e) No caso de pequenas indústrias, há falta de controle das matérias-primas, produtos em elaboração, produtos acabados, resíduos, etc.

f) Raramente é feito o controle das horas trabalhadas pelos operários, o mesmo se repetindo no tocante ao rendimento das máquinas e equipamentos e matérias-primas empregadas

16

Capitulo II - A Contabilidade Gerencial na Pequena e Média Empresa

2.1 Contabilidade Gerencial como ferramenta para gestão financeiras das Médias e Pequenas Empresas.

Não importa o porte da empresa. Seja ela uma micro, pequena, média ou grande empresa, a

Ciência Contábil sempre terá a mesma definição. FRANCO (1997, p. 21) defini a

contabilidade de forma a expressar a contribuição valorosa desta ciência para o processo de

decisão:

“A contabilidade é a ciência que estuda e controla o patrimônio das

entidades, mediante o registro, a demonstração expositiva e a interpretação

dos fatos nele ocorridos, com o fim de oferecer informações sobre sua

composição e variação, bem como sobre o resultado econômico decorrente

da gestão da riqueza patrimonial”

Tendo reconhecido a importância que a informação gerencial exerce sobre o processo de

tomada de decisão pergunta-se: Quais as técnicas contábeis e ferramentas gerenciais devem

ser aplicadas para uma Pequena Empresa? Quais as dificuldades para se desenvolver um

trabalho gerencial voltado para as Pequenas Empresas?

POMPERMAIER (1999.p.89) afirma que todas as teorias e práticas conhecidas,

desenvolvidas e executadas nas grandes instituições, podem ser aplicadas nas pequenas e

medias empresas, com algumas ou muitas adaptações. Também explica que para desenvolver

um trabalho que permita a aplicação da contabilidade gerencial, as dificuldades dependem,

fundamentalmente, da vontade dos diretores e da capacidade técnica dos profissionais da área

contábil. A contabilidade gerencial se difere da contabilidade habitualmente utilizada nas

Micro e Pequenas Empresas que se restringe a preocupação com o fisco e as rotinas

trabalhistas. IUDICIBUS (apud PADOVEZE, 2000.p.27) nos faz compreender melhor este

campo da contabilidade gerencial e sua importância:

“A Contabilidade Gerencial pode ser caracterizada, superficialmente, como

um enfoque especial conferido a várias técnicas e procedimentos contábeis

já conhecidos e tratados na Contabilidade Financeira, na Contabilidade de

Custos, na Análise Financeira e de Balanços, etc, colocados numa

perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analítico ou numa forma de

apresentação e classificação diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes

das entidades em seu processo decisório”.

17

Neste conceito, a participação da contabilidade vai alem da emissão de simples papeis para se

tornar uma ferramenta estratégica. Passa a exercer seu papel da melhor forma com o objetivo

voltado aos seus usuários responsáveis pela tomada de decisão na empresa.

Para ABRANTES5 (1998) a contabilidade não foi criada por contabilista e não existe para

atender as necessidades do profissional, e sim as dos usuários. Este pensamento de Abrante

questiona quanto ao real papel do contabilista e reacende a discussão sobre o novo perfil do

contabilista, o contador gerencial, capaz de suprir as necessidades de informações dos

empresários e não apenas as necessidades de informação dos vários níveis do governo.

A decisão de se implantar a contabilidade gerencial na empresa trará uma infinidade de

ferramentas gerenciais que auxiliarão o empresário na gestão financeira de sua empresa.

Dessa forma estará exercendo a capacidade administrativa que é exigida nos dias de hoje para

lidar com as tarefas diárias que, por mais simples que pareçam, influenciarão os resultados da

empresa.

Segundo ALMEIDA (apud KASSAI, 1997), não é fundamental que o empresário de MPE’s

tenha um conhecimento profundo de técnicas administrativas e contábeis para garantir uma

boa gestão, dada a simplicidade de funcionamento de uma MPE. Importa é adaptar as teorias

e práticas conhecidas, desenvolvidas e executadas nas grandes empresas à realidade,

necessidade e capacidade das pequenas empresas. POMPERMAIER (1999) confirma tal

possibilidade e ainda comenta que as dificuldades dependem, fundamentalmente, da vontade

dos diretores e da capacidade técnica dos profissionais da área contábil.

Com as devidas adaptações e com o reconhecimento de sua utilidade por parte do empresário,

a contabilidade, em seu foco gerencial, poderá transformar-se na principal ferramenta

estratégica para o desenvolvimento e até mesmo para sobrevivência da pequena empresa.

ATKINSON et. al (2003, p. 37) reconhece o valor que a informação gerada pela contabilidade

gerencial tem para a empresa e assim comenta:

18

“A informação gerencial contábil mede o desempenho econômico de

unidades operacionais descentralizadas, como as unidades de negócios, as

divisões e os departamentos. Essas medidas de desempenho econômico

ligam a estratégia da empresa à execução da estratégia individual de cada

unidade operacional. Através de ferramentas que permitem uma

interpretação dos números da empresa a contabilidade poderá executar o

seu papel de gerar informações aos empresários para que este tome

decisões mais acertadas e a tempo hábil.”

A Contabilidade Gerencial é ferramenta para administração das finanças. Para GITMAN

(1997) , as atividades chaves do administrador financeiro são realizar análises e planejamento

financeiro; tomar decisões de investimento; tomar decisões de financiamentos. Para que o

empresário de pequena empresa exerça estas atividades é necessário que ele também tenha

acesso a instrumentos contábeis que permitam a melhor decisão. Pois, diferente das grandes

empresas que possuem recursos financeiros para implantação de complexos sistemas de

contabilidade, para contratação de profissionais altamente qualificados, para contratação de

assessorias e diversas outras possibilidades, empregadas conforme a sua necessidade e

capacidade de recursos financeiros, a pequena empresa é carente de recursos devido as

dificuldades e desafios já comentados em capítulo anterior . Por isso, é necessário adaptar as

ferramentas contábeis utilizadas pelas grandes empresas, como o Balanço Patrimonial (BP),

Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE), Plano de Contas, Centro de Custos , Fluxo

de Caixa e Indicadores econômico-financeiros, para que seja possível o seu uso pelo pequeno

empresário .

2.2 Ferramentas adaptadas para gestão financeiras das MPMEs

Considerando características básicas como simplicidade e facilidade de obtenção dos dados,

introduz-se ferramentas adaptadas que assegurem a compreessão e o atendimento das

necessidades dos gestores de pequenas empresas.

2.2.1 O Balanço Patrimonial e sua adaptação Para ROSS et. all (2000, p.56), o balanço patrimonial pode ser descrito como o retrato da

empresa, através dele pode-se registrar o que a empresa possui, seus ativos, e o que a empresa

deve, seus exigíveis.

19

“Balanço patrimonial, é a demonstração financeira que mostra os valores contábeis da

empresa em um determinado momento”.

Devido a dificuldade de aplicação dessa ferramenta na pequena empresa, KASSAI (1997), em

seu artigo publicado sugere como adaptação um relatório que seja de fácil compreensão e de

elaboração: A Posição Patrimonial.

Semelhante ao balanço patrimonial, este relatório representa efetivamente o quanto a empresa

teria num determinado momento, contudo, em valores arredondados e desprezando-se as

cifras não relevantes. Os valores de caixa, bancos, duplicatas a receber e a pagar seriam

obtidos diretamente de controles específicos como fichas e programas de computador já

utilizados pela empresa. Os estoques e ativos fixos (móveis, máquinas, veículos, etc) seriam

determinados através de inventários, valorizados a preços de mercados. O patrimônio líquido

seria apurado por equivalência contábil, e os lucros em relação com o capital investido até o

momento:

POSIÇÃO PATRIMONIAL

ATIVO PASSIVO

Caixa Contas a Pagar

Bancos Empréstimos Bancários

Dólares Impostos a pagar

A receber

Estoques

Imobilizado Capital

Outros Lucros

Total Total

2.2.2 O Plano de Contas e sua adaptação Segundo PADOVEZE (2002), o patrimônio de uma empresa deve ser discriminado por

espécie. É através dos registros contábeis que é feito esta discriminação da qual podemos

separar os bens direitos e obrigações de uma empresa. A conta contábil é o meio que

possibilita os registros dos elementos do patrimônio e é a forma de representar tais elementos.

Portanto o plano de contas compõe-se de um conjunto de contas estruturadas e pode ser

20

definido segundo PADOVEZE (2002, p. 185) como: “[Uma] técnica tradicional da

contabilidade de ordenação das contas, de forma lógica e estruturada, para melhor

compreensão do conjunto patrimonial sistematização do trabalho contábil”.

2.2.3 Centro de Custo e sua adaptação

Alguns Planos de Contas incorporam a visão de departamentalização, por meio do conceito de

centro de custo. Para PADOVEZE (2002, p. 172) “os centro de custos representam todos os

setores da empresa (diretorias, departamentos, chefias)”. Comenta ainda que é extremamente

útil e deve necessariamente fazer parte da estrutura da conta contábil.

Na conta contabilidade de custos, MARTINS (2003) comenta que na maioria das vezes um Departamento é um Centro de Custos. O Departamento de Produção e o Departamento de Serviços, por exemplo, são considerados Centro de Custos distintos. Porem, comenta que em outras situações podem existir diversos Centros de Custos dentro de um mesmo Departamento

2.2.4 A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) e sua adaptação

Para BRIGHAM & HOUSTON (1999, p.33), a DRE consistem em uma“Demonstração que

resume as receitas e despesas da empresa durante um período contábil, geralmente de um

trimestre ou de um ano”.

Para MATARAZZO (1998, p. 470), “é uma demonstração dos aumentos e reduções

causados no Patrimônio Líquido pelas operações da empresa”. Quando a empresa tem

dinheiro a receber de suas transações, duplicatas a receber, possuem então receitas que fazem

parte do ativo, do outro lado tem as despesas que representam o Passivo, enquanto o ativo

aumenta o patrimônio líquido, passivo reduz.

Para GITMAN (1997), a demonstração do resultado fornece um resumo financeiro dos

resultados das operações da empresa durante um período específico.

Como adaptação a DRE, KASSAI (1997) propõe um outro modelo mais simplificado

adotando o conceito de margem de contribuição e comenta:

“Em sua elaboração [modelo proposto], o empreendedor de pequenos negócios compreende e avalia todas as variáveis que influenciam o resultado, tais como: política de preços, volumes de produção e de vendas, impostos devidos, custos variáveis e custos fixos, imposto de renda e a magnitude do lucro final em relação ao lucro desejado” KASSAI (1997, p. 71).

21

2.2.5 Fluxo de Caixa para Pequenas Empresas

Segundo GITMAN (1997), MATARAZZO (1998), BANGS JR. (1999), ROSS et. al., (2000),

o fluxo de caixa é onde se obtém as entradas e saídas de caixa. Através dele a empresa será

capaz de verificar a capacidade de pagamento por determinado período, se há possibilidade de

investimentos, em qual data será melhor para se programar determinada compra, enfim é o

orientador da empresa para suas tomada de decisão. Através o fluxo de caixa a empresa

poderá saber sobre sua saúde financeira. Pois identifica as compras desnecessárias, as

contratações mal feitas, doações em data errada. Portanto, se a empresa tiver um fluxo de

caixa bem elaborado fica fácil de se conduzir à empresa de modo rentável.

Já KASSAI (apud KASSAI, 1996, p. 208), elege como questão fundamental a consideração

do aspecto temporal ao fluxo de caixa: “... O fluxo de caixa deve retratar eventos econômicos

ocorridos no PASSADO ou FUTURO?.” Vários modelos de Demonstração de Fluxo de Caixa

já foram desenvolvidos com o objetivo de auxiliar o processo decisório. Autores como

ASSAF NETO & SILVA (1997), SILVA, SANTOS & OGAWA (1993), IUDÍCIBUS &

MARION (1990), apresentaram modelos, porem todos relacionam os resultados com

operações e eventos passados.

2.3 Ferramentas para avaliação do desempenho da empresa

A Avaliação do desempenho da empresa pode ser medido e acompanhado por índices.

MATARAZZO (1992) defini os índices com a relação entre contas ou grupos de contas das

Demonstrações Financeiras, que visa evidenciar determinado aspecto da situação econômica

ou financeira de uma empresa. “Assim como um médico usa certos indicadores, como pressão

e temperatura , para elaborar o quadro clínico do paciente, os índices financeiros permitem

construir um quadro de avaliação da empresa”. MATARAZZO (1992, p. 154)

Existe uma variedade de índices mas o importante não é o cálculo de grande número de

índices, mas de um conjunto que permita conhecer a situação da empresa, segundo os

objetivos e desejos do usuário. Em resumo os índices revelam informações econômicas,

financeiras e de atividades da empresa. (MATARAZZO, 1992)

Para BANGS JR (1999), PROVAR (1996), MATARAZZO (1998), GITMAN (1997),

SANVICENTE (1987), os índices orientam a empresa na identificação de alguma variável

22

que esteja em desequilíbrio, portanto é de suma importância que se saiba analisar e compara-

los com empresas do mesmo setor para não julgar através de números errados. Os índices têm

como função apresentar as situações econômicas ou financeiras da empresa, auxiliando no

sentido de alertar para futuros problemas.

Para GROPPELLI & NIKBAKHT (1999, p. 408), “a administração responsável por uma

empresa exige constante monitoramento das operações”. A maneira pela qual pode-se

monitorar a empresa é através de seus índices, que serve de base para um bom planejamento e

desempenho financeiro.

A seguir serão apresentados os Índices necessários para um diagnostico preciso da situação

econômico-financeira de uma empresa. No entanto, a avaliação através de índices exige

obrigatoriamente a comparação com padrões e a fixação da importância relativa de cada

índice. MATARAZZO (1992, p. 189) explica que há três tipos básico de avaliações de um

índice:

a) pelo significado intrínseco, ou seja, de forma grosseira levando em conto somente a

interpretação do calculo matemático;

b) pela comparação ao longo do tempo de vários exercícios;

c) pela comparação com índices de outras empresas, denominado: Índices-padrão.

23

CAPITULO III – A Terceirização de Serviços

3.1 Conceitos e fundamentos

O processo de terceirização é uma ação administrativa coesa com a realidade do

mercado, assim, deve-se ter em mente o correto conceito do que é terceirizar, e o que

deve ser terceirizado dentro de uma empresa. De maneira simplificada Cavalcanti Júnior

(1996, p. 11) define a palavra terceirização como:

Um neologismo cunhado a partir da palavra ‘terceiro’, entendido como intermediário,

interveniente, que, na linguagem empresarial, caracteriza-se como uma técnica de

administração através da qual se interpõe um terceiro, geralmente uma empresa, na

relação típica de trabalho (empregado versus empregador).

Hoje, percebe-se que terceirizar é muito mais que contratar mão-de-obra ou serviços,

terceirizar é uma estratégia, uma ferramenta administrativa que deve ser vista dentro de

uma organização como a contratação de soluções, visando a competitividade, boa

qualidade e a permanência de uma empresa no mercado atual.

Todo o processo evolutivo que o mercado vem passando, gera inovações em diversos

aspectos. Os gestores de empresas incorporam em suas atividades o que segundo Halevi

(apud WOLFF, 2001), é uma nova “filosofia de gerenciamento”, um novo olhar para as

relações empresariais, deixando de lado a situação tradicional da “empreiterização” que

tem em suas características a não parceria, a desconfiança, o fato de querer levar

vantagem em tudo e a contratação de mão-de-obra.

Assim, Oliveira (1994, p. 43) afirma que: Terceirizar é buscar racionalmente os

melhores resultados em escala de produção, a maior flexibilidade operacional e uma

adequada redução de custos administrativos, juntamente com a concentração e a

maximização de oportunidades para enfrentar o mercado.

E agindo como uma empresa inovadora contrapondo a “empreiterização” à

“terceirização” que busca parceria, confiança, e não contrata mão-de-obra e sim

soluções para a empresa.

Finalmente, Queiroz (1998, p. 53) engloba todos os conceitos citados acima,

quando refere que terceirização é:

Uma técnica administrativa, uma metodologia e um processo. A técnica administrativa

24

possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de transferência, a terceiros,

das atividades acessórias das empresas, permitindo a estas se concentrarem no seu

negócio, ou seja, no objetivo final. A metodologia incentiva motivação e fomento à

criação de novas empresas, que proporciona o surgimento de mais empregos. E por fim

o processo busca parcerias, determinado pela visão empresarial moderna e pelas

imposições do mercado.

A terceirização é a trilha para modernizar e especializar as empresas. Utilizada

atualmente pelos gestores como ferramenta estratégica, renova e amplia suas

participações no mercado e proporciona redução de custos e aumento de qualidade.

Alguns estudiosos norteiam o estudo sobre terceirização, abordando duas definições: o

correto conceito de terceirização e quais são as suas modalidades básicas (KARDECK;

CARVALHO, 2002). Outros já demarcam suas pesquisas abordando aspectos como

características e atividades desenvolvidas por tal prática. Há os que dizem ser um

neologismo, para uma nova relação trabalhista ou até uma “filosofia de gerenciamento”.

Logo, mediante os conceitos citados pelos autores, entende-se que a terceirização é a

trilha para modernizar e especializar as empresas. Utilizada atualmente pelos gestores

como ferramenta estratégica, renova e amplia suas participações no mercado e

proporciona redução de custos e aumento de qualidade.

3.2 Características da Terceirização

Favorecendo um crescente número de pessoas empregadas, a terceirização, abrange

mais que nova relação trabalhista cuida também de promover à empresa contratante

mobilidade e eficiência quanto aos serviços prestados. Cada vez mais as empresas estão

preocupadas com o fator - satisfação de seus clientes, e isso a terceirização proporciona,

em forma de parcerias especializadas (QUEIROZ, 1998).

Favorecendo um crescente número de pessoas empregadas, a terceirização, abrange

mais que nova relação trabalhista cuida também de promover à empresa contratante

mobilidade e eficiência quanto aos serviços prestados. Cada vez mais as empresas estão

preocupadas com o fator - satisfação de seus clientes, e isso a terceirização proporciona,

em forma de parcerias especializadas.

Se anteriormente, quando do surgimento da terceirização no Brasil suas características

básicas eram, conforme Queiroz (1998) a contratação de serviços de terceiros, a busca

25

da redução de custos de mão-de-obra, hoje, suas características estão voltadas para a

satisfação dos seus clientes, de seus fornecedores, da sociedade em geral, essas

peculiaridades estão na forma como o gestor aplica a terceirização, visando não somente

lucros, mas também soluções inteligentes para a empresa e para os empregados. Outra

particularidade da terceirização, além da parceria já citada, que vem chamando atenção

é a da não relação empregatícia, mas esse fator deve-se a a estrutura econômica que não

suportava tamanhos encargos sociais advinhos da relação trabalhista.

3.3 Organização Empresarial: Considerações Gerais

As organizações empresariais passaram a ser instituições que permeiam os aspectos da

vida moderna envolvendo a participação de todos na sociedade. Entre as organizações e

as pessoas estão ocorrendo várias mudanças no mundo atual afetando as relações

sociais, econômicas e políticas entre países.

O ambiente organizacional compreende tanto o ambiente interno quanto o ambiente

externo à empresa. O ambiente externo é formado por fornecedores, concorrentes,

clientes ou usuários, parcerias com outras pessoas, instituições governamentais locais,

nacionais e internacionais; onde as organizações empresariais convivem e se

influenciam. O ambiente interno caracteriza-se pelo desenvolvimento das

potencialidades da instituição, abrangendo seus sistemas e estruturas, recursos humanos,

materiais, físicos e financeiros (ROCHA et al., 1998, p. 9-13)

As organizações modernas estão pautadas na flexibilidade, na liderança, no

empreendedorismo, e no aprendizado promovendo assim o seu crescimento tanto no

ambiente externo como o interno. Não basta apenas adequar somente seus

colaboradores a essa nova visão, contudo seus parceiros precisam estar sincronizados e

acompanhando as tendências que contribuem para alcançar o sucesso empresarial.

Drucker (1997, p. 95) afirma que “uma organização bem-sucedida no século XXI é

aquela que abordará a solução de problemas e a tomada de decisão com uma busca

universal de aprendizado além das fronteiras internas e externas.”

O ambiente empresarial é bastante complexo, pois envolve pessoas, operações e

conhecimentos, e por ser um assunto tão interessante não podemos limitá-lo a uma

abordagem superficial. É imprescindível que se aborde este tema de maneira clara e

concisa, destacando seu conceito e suas particularidades.

26

Tachizawa (2002) define organização como sendo um conjunto de partes em constante

interação, constituindo-se um todo orientado para determinados fins, em permanente

relação de interdependência com o ambiente externo. A adoção do enfoque sistêmico

encarando a organização como um macro-sistema aberto, interagindo com o meio

ambiente, pode ser entendida como um processo que procura converter recursos em

produtos – bens e serviços, em consonância com seu modelo de gestão de negócios e

objetivos corporativo.A prática da terceirização que vem sendo desenvolvida no âmbito

empresarial consiste em transferir atividades, serviços e funções acessórias a terceiros,

visando, deste modo, diminuir custos, agilizar processos e métodos, aumentar a

produtividade, melhorar a qualidade e aperfeiçoar as técnicas de gestão, deixando a

empresa livre para desenvolver as finalidades a que se presta.

Com essa visão do enfoque sistêmico observa-se que o ambiente externo ou mercado é

um fator contigencial para a organização estabelecer parâmetros, limites, propostas e

desafios que serão interpretados e realizados de acordo com os valores e crenças das

organizações tendendo a constituir centros de resultados independentes dentro do todo

maior da organização. Estes parâmetros e desafios adquirem significado e estruturam as

decisões e ações na organização, estabelecendo assim condições de competitividade no

mercado e alcance da satisfação das necessidades dos clientes, colaboradores da

organização como um todo.

3.4 Vantagens e Desvantagens da Terceirização para as Organizações Empresariais

Inúmeras vantagens vêm sendo associadas às empresas devido a adoção da

terceirização, tais como: o acesso a novos recursos tecnológicos e inovações,

previsibilidade dos gastos e redução destes com encargos trabalhistas, recrutamento,

seleção e treinamento de pessoas e imediata reposição de trabalho não adaptado, sem

custo adicional, prazos e acesso a pessoal qualificado (QUEIROZ, 1998).

Logo, é sabido dizer que os benefícios na terceirização para as empresas de forma geral

vão além de valores econômicos, qualificando também os serviços, levando os

funcionários da empresa a dedicar-se com mais ênfase às atividades fim, eliminando

assim a ociosidade e aumentado a produção.

No entanto, para manter essas vantagens é preciso se estabelecer uma verdadeira relação

de parceria que, segundo Queiroz (1998, p. 55): “[...] é a essência da terceirização. A

27

atividade participativa deve ser sempre uma constante na relação entre o tomador e o

prestador de serviços”.

Cabe lembrar que a parceria busca a qualidade dos serviços terceirizados e para que isso

aconteça, a empresa contratante deve começar pela maneira como selecionam seus

futuros parceiros. Segundo Queiroz (1998), outro ponto importante inovador é ouvir os

empregados do futuro parceiro, conversar com empresas que já utilizam os seus

serviços, conhecer os planejamentos a curto e longo prazo e, principalmente, a filosofia

central da empresa.

Como qualquer técnica gerencial, a terceirização apresenta também desvantagens, que

devem ser consideradas no momento da decisão. Como desvantagens, podemos citar:

dificuldade de se encontrar parceiros que possa atender às condições de qualidade e

produtividade e com isso gera uma possibilidade de queda de qualidade dos serviços

que ficam a cargo da empresa, exigidas - para determinada operação; contratação

involuntária de pessoas inadequadas (GIOSA, 1999).

Seguindo esses quesitos, as vantagens da terceirização para as organizações,

segundo Giosa (1999) são:

a) desenvolvimento econômico

A terceirização surgiu frente a uma necessidade de subdividir as grandes

corporações em pequenas unidades de negócios sob pena de sucumbir frente aos

diversos problemas ocasionados pelos “gigantismos” das empresas, ou seja, empresas

com estruturas burocráticas dificultando a tomada de decisões.

Assim, surgiram novas empresas, nas quais as grandes corporações passaram a contratar

seus serviços como parte do processo de produção. Elevando a receita do Estado

ocasionando benefícios econômicos e aumentando o nível de emprego.

b) especialização de serviços

Atualmente com o consumidor mais consciente de seu papel, a empresa para manter seu

cliente cativo deve ater-se à especialização dos serviços oferecidos. Buscando o

aprimoramento operacional das empresas, a terceirização oferece serviços

especializados e enquadrados nos critérios internos que garantem a obtenção de lucros,

bem como a satisfação do cliente.

28

c)competitividade das empresas

Com o aprimoramento dos serviços, o mercado abriu-se para novas oportunidades,

estimulando a concorrência gerando qualidade para o consumidor. Leiria e Saratt (1995)

abordam, a terceirização como o mais curto e democrático caminho para alcançar a

modernidade e competitividade.

d) busca de qualidade

Na atual estrutura do mercado a busca constante por qualidade, é o diferencial dentre as

empresas que primam por manter seus clientes fiéis, assim a empresa tem na

terceirização serviços e produtos qualificados uma vez que a atividade desenvolvida

pressupõe excelência.

e) aprimoramento do sistema de custeio

Em concordância com Giosa (1999), Queiroz (1998) afirma que uma empresa

contratante não consegue implantar e nem desenvolver um processo de terceirização

eficaz e eficiente, e não obterá os ganhos esperados de qualidade e principalmente na

redução de custos, se não avaliar e comparar, previamente cada atividade internamente

desenvolvida.

f) diminuição do desperdício

A aplicabilidade da terceirização permite canalizar capitais próprios da empresa para

investimentos estratégicos, bem como para sua atividade principal, o que reduz a

diminuição dos desperdícios.

g) valorização dos talentos humanos

Devido à alta competitividade e à busca de aprimoramento no mercado, os profissionais

são continuamente aperfeiçoados com o intuito de manterem-se capacitados perante a

atividade que almejam desenvolver. Assim, toda a mão-de-obra torna-se qualificada

surgindo, valorização bem como a especialização dos profissionais gerando satisfação

da empresa contratante, empresa contratada, funcionários e, por conseguinte clientes.

h) agilidade das decisões

A redução de níveis hierárquicos ocasionou em uma descentralização de atividades

melhorando e agilizando o processo produtivo da empresa, dando mais leveza á

empresa contratante.

29

i) menor custo

Uma das vantagens mais citadas, e utilizadas pelas empresas que buscam a terceirização

é a de redução dos custos, uma vez que é a empresa prestadora de serviço ou mão-de-

obra que se responsabiliza pelas relações trabalhistas.

j) maior lucratividade e crescimento

Uma vez que a empresa concentra-se em sua atividade principal; fica leve e dinâmica

para se sobressair em relação às outras empresas podendo tomar decisões mais rápidas e

de benefício imediato, assim, há um aumento da lucratividade e possível crescimento

econômico.

Em termos gerais a maioria das empresas que utilizam a técnica da terceirização estão

satisfeitas com os resultados obtidos, pesquisas apontam que no Brasil 91% das

empresas, apontam o foco maior na atividade principal da empresa, outros 86% afirmam

que houve redução dos custos Operacionais dos fatores primordiais que caracterizam a

atividade de terceirizar dentro de uma dada organização (CALLCENTER, 2009).

Mesmo com todo esse processo evolutivo e ainda que venha sendo utilizada por alguns

anos, a terceirização, no Brasil encontra certos fatores restritivos. As restrições

apontadas por Giosa (1999) são:

a) desconhecimento sobre o assunto

Por ser uma nova estratégia de gestão ainda encontra alguns entraves no tocante a

disposições trabalhistas, o que gera um receio na implantação da atividade da empresa.

b) as resistências

Outro fator de entrave é a resistência por parte dos dirigentes conservadores da empresa.

Alguns dirigentes por completo desconhecimento, ou por falta de conscientização e de

planejamento, resistem à uma estratégia que vem dando certo em muitas empresas,

muitos desses dirigentes preferem resultados imediatos e a curto prazo do que

resultados que requeiram um pouco mais de tempo mas, que retornem com soluções e

resultados positivos, lucrativos e duradouros.

c) dificuldade de se encontrar parceiros

Toda a estrutura balizadora da terceirização está sobre a ótica do planejamento prévio, e

da busca por parceiros ideais; e nisso o dirigente não deve atribuir custos baixos e sim a

30

obtenção de resultados favoráveis, buscar serviços ou mão-de-obra especializadas,

buscar parceiros especializados e responsáveis para com seus profissionais, assim terá

uma boa parceria.

d) risco da coordenação de atividades

Antes da busca pelo serviço da terceirização o dirigente deve ter em mente qual serviço

irá terceirizar, evitando assim um possível descontrole no que se refere a coordenação

de atividades entre seus próprios funcionários e os terceirizados. Assim, cabe à empresa

contratada a boa coordenação dos seus funcionários bem como delimitar e fiscalizar

suas atividades com vistas a executar com primazia o trabalho ao qual foi indicada.

e) ausência de parâmetros de custos internos

Uma falta de estrutura às vezes gera certo empecilho no tocante a atividade

desenvolvida por terceiros, o dirigente deve ter em mente a exatidão dos custos de cada

atividade interna para em seguida poder compará-las; assim, obterá um máximo de

informações pertinentes às atividades a que se desejam terceirizar bem como seus custos

e provavelmente poderá perceber com mais exatidão os lucros almejados.

f) custo com demissões iniciais

Quando há um planejamento prévio, a implantação da terceirização não requer gastos

tão onerosos, isso acontece quando inevitavelmente o dirigente busca parcerias não

qualificadas, que ocasiona a demissão gerando assim novo ciclo de licitações para a

contratação de terceirizadas. Outra forma de gastos indevidos é o gerado pela demissão

de seus próprios funcionários que antes executavam as atividades que agora são

pertinentes aos terceirizados requerendo assim, um pagamento de todas as verbas

rescisórias.

g) relação de conflito com os sindicatos

Devido à demissão por motivos de aplicabilidade estratégica da terceirização, os

sindicatos entram em conflito com a empresa enfraquecendo a entidade perante decisões

referentes aos outros funcionários e dificultando a implantação da terceirização.

h) o desconhecimento da legislação trabalhista

O conhecimento prévio da legislação trabalhista dá ao dirigente embasamento para

vislumbrar esse novo modelo de gestão dentro da regularidade exigida pelas leis

trabalhistas, uma vez que por ser novo ainda não foi regulamentado, e para não cair em

31

ilicitude, o dirigente precisa estar atento às normas que regulam os contratos.

Enfim, acompanhando a mudança do mercado e se adequando aqui e ali, toda empresa

comprometida com a manutenção da qualidade de seus serviços e produtos aplicará a

terceirização. Não esquecendo que bem como uma estratégia gerencial, assim como

toda estratégia, deve-se ter em mente vantagens e desvantagens que ocorrem no

decorrer da execução de suas atividades.

3.5 A Terceirização da Contabilidade Em relação à contabilidade e os serviços afins, tais como a escrituração fiscal e

departamento de pessoal, a terceirização já é uma prática consagrada. Empresas de

serviços contábeis investem em equipamentos, treinamento, estruturas e novos serviços,

e estão em plena expansão, oferecendo serviços de qualidade e adequados às diversas

necessidades empresariais..

Mas terceirizar exige bastante cuidado na contratação e na seleção do prestador de

serviços, pois as possíveis vantagens que se pode obter com a substituição de uma

estrutura não devem ser focadas somente nos custos, e sim, no resultado de melhorias

de qualidade e precisão dos dados empresariais.

A idoneidade do escritório contábil e a sua capacidade em atender às demandas sempre

crescentes de obrigações fiscais, tributárias, contábeis, trabalhistas e previdenciárias

deve ser avaliada detalhadamente.

Uma estrutura inadequada e falta de atualização dos profissionais que atuam na área

poderá gerar multas por falta ou atraso de entrega de declaração, multas por

inconsistências de dados, etc.

Outra recomendação é jamais repassar dinheiro para pagamento de tributos - a empresa

deve fazer os pagamentos diretamente, após a devida aprovação dos cálculos relativos

aos mesmos.

A contabilidade de uma empresa retrata o seu patrimônio e é base para cálculo de vários

impostos e contribuições que podem atingir 50% ou mais do que as empresas

conseguem gerar de riquezas. Isto está embutido em todas as operações que acontecem

na empresa e que implicam na entrada ou saída de recursos.

32

Checar também, junto ao Conselho Regional de Contabilidade, se o escritório contábil

ou o profissional está devidamente registrado e em dia com suas obrigações perante o

órgão.

Outro detalhe é solicitar sempre proposta, por escrito e assinada, dos honorários e

serviços compreendidos. Após a aprovação da proposta, é imprescindível a assinatura

do contrato de serviços contábeis, estabelecendo as responsabilidades, prazos e demais

convenções pactuadas.

Afinal, a empresa estará entregando dados sigilosos (faturamento, custos, remunerações

de pessoal, informações fiscais, extratos bancários, etc.) para serem processados. O

tratamento desses dados não pode ser, precitadamente, entregue a qualquer um. É

imprescindível conhecer a capacidade técnica, a responsabilidade e, acima de tudo, a

ética dos profissionais a quem estarão sendo entregues tais informações.

Mesmo para uma pequena empresa, os problemas que podem advir de uma má

contratação são relevantes, pois a atividade contábil, por conta das contínuas alterações

legislativas, é uma atividade de alto risco.

Como em qualquer atividade, existem profissionais éticos e aqueles que não se

preocupam muito com isto, preferindo apostar na técnica do "empurra com a barriga",

deixando de cumprir obrigações contratuais ou realizando tarefas somente quando há

fiscalização tributário. Procure selecionar quem tem competência, idoneidade e esteja

atualizado com a legislação tributária, contábil, trabalhista, comercial e previdenciária.

Resumindo: desconfie do barato, pois ele pode sair muito caro no futuro. Procure

pesquisar bem sobre seus parceiros e identifique profissionais vencedores, pois não se

vence sem técnica, sem trabalho e sem ética numa área minada de problemas como a de

serviços contábeis.

33

Conclusão

Através do exposto em todo o trabalho podemos concluir que a terceirização tem seus

prós e contras no caso de adoção pelas pequenas e médias empresas, tendo como a

principal razão à redução de custos e até de espaço físico, afinal muitos ainda pensam na

se realmente há a necessidade de se ter uma equipe de contabilidade, já que esta não é a

atividade fim da empresa e muitos não tem a formação para entender o que os relatórios

trazem.

Um dos fatores que prejudicam os serviços contábeis dentro de uma empresa e que não

foi abordado anteriormente, mas que vale ser comentado também, é a contratação de

funcionários não qualificados para atividades de suporte a contabilidade e através disto

a contabilidade da empresa não apresenta bons resultados levando a contratação de uma

contabilidade terceirizada por estes serem conhecedores de fato das, por dizer assim,

ciências contábeis e assim desenvolverão uma trabalho mais assertivo na visão da

gerência .

O porém é que com isso é perdida toda a vantagem que uma contabilidade gerencial

poderia a vir trazer a empresa, pois com a contabilidade terceirizada toda a rapidez em

se obter alguma informação que seja necessária, a compilação de dados para se fazer

algum levantamento se dá de maneira mais difícil, tendo em vista o transito de

documentos como é o normal nesses casos, e dificilmente a contabilidade terceirizada

atenderá a solicitações de levantamentos mais complexos ou cruzamento de dados e

lembrando que a contabilidade terceirizada tem por foco fazer a contabilidade "fiscal",

como foi falado aqui, a contabilização é uma ferramenta para que sejam apurados os

impostos e não de gerenciamento do negócio, a lógica seguida é: estando os impostos

pagos, está feito o trabalho, portanto a empresa pode esquecer qualquer diferenciação ou

análise mais apurada dos números trazidos pela contabilidade. Além do tempo do

profissional que está com a empresa será menor, pois provavelmente ele estará

envolvido com outras empresas, o que saindo da esfera gerencial pode vir a ser

prejudicial, pois aumenta a chance de erros passarem desapercebidos..

Assim podemos concluir que se a empresa optar por terceirizar o seu departamento de

contabilidade é muito difícil se ter uma contabilidade gerencial eficiente, visto que

ambas acabam no fim por terem objetivos distintos.

34

Referências Bibliográficas

ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro. Desenvolvimento de um modelo de planejamento estratégico para grupos de pequenas empresas. São Paulo: 1994. Tese de Doutorado, FEA/USP. ARRUDA, Mauro. A inserção de produtos no mercado. Revista Sebrae, Brasília, nº 6, págs. 69-73, set/out, 2002. ATKINSON, Anthony A., BANKER, Rajiu D., KAPLAN, Robert S., YOUNG, S. Contabilidade Gerencial. 1ª ed., São Paulo: Atlas, 2003. BARROS, Frederico Robalinho de. Pequena e média empresa e política econômica: Um desafio à mudança. Ed. Apec. Rio de Janeiro.1978. BORTOLl, Neto Adelino. Tipologia de problemas das pequenas e médias empresas. São Paulo: 1980. Dissertação de Mestrado, FEA/USP. BRASIL, Haroldo Vinagre & FLEURIET, Michel. Planejamento financeiro das pequenas e médias empresas: Um modelo integrado. 2ª ed., Seculus. Minas Gerais. 1979. CAVALCANTI JÚNIOR, O. A terceirização das relações laborais. São Paulo, 1996. CALLCENTER.Disponível: http://www.callcenter.inf.br DRUCKER, Peter F. A organização do futuro: como preparar hoje as empresas de amanhã. São Paulo : Futura,1997. GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira, 7ª ed., Copyright: Harbra, 1997. IUDÍCIBUS, Sergio de, MARION, Jose Carlos. Manual de Contabilidade para Não Contadores. 2ª ed., São Paulo: Atlas. 1990. KARDECK, Alan; CARVALHO, Cláudio. Gestão estratégica e terceirização. [S.l]: [n.s], 2002. KASSAI, Silvia. As Empresas de Pequeno Porte e a Contabilidade. São Paulo: 1996. Dissertação de Mestrado, FEA/USP. LEIRIA, Jerônimo Souto; SARATT, Newton.Terceir ização: uma alternativa de flexibilidade empresarial. São Paulo: Gente, 1995. MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 3ª ed., São Paulo: Atlas, 2003. MATARAZZO, Dante C. Análise Financeira de Balanços: abordagem básica e gerencial. 5ª ed., São Paulo: Atlas, 1998. MORAES, Paulo Douglas Almeida de. Contratação indireta e terceirização de serviço na atividade-fim das pessoas jurídicas: possibilidade jurídica e conveniência social. Campo Grande: [s.n], 2003. COELHO NETO, Pedro. Manual de Procedimentos Contábeis para MPE. 3ª ed., Brasília: CFC; Ed. SEBRAE, 1998. NAJBER, Sheila PUGA, Fernando. Sobrevivência das firmas brasileiras. Revista Sebrae, Brasília, nº 6, págs. 148-156, set/out, 2002. NASCIMENTO FILHO, Adeildo Feliciano do.Terceirização: aspectos práticos e teóricos. 2001. Monografia (Graduação em Economia) – Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2001.

35

OLIVEIRA, Alex-Sandro Macedo de. Informações contábeis-financeiras para empreendedores de empresas de pequeno porte. São Paulo: 2001. Dissertação de Mestrado, FEA/USP. PADOVEZE, Clovis Luiz. Contabilidade Gerencial: Um enfoque em sistema de informação contábil. 3ª ed., Atlas: São Paulo, 2000. PADOVEZE, Clovis Luiz. Sistema de informações contábeis: fundamentos e análise. 3ª ed., Atlas: São Paulo, 2002. PINHEIRO, Maurício. Gestão e desempenho das empresas de pequeno porte: uma abordagem conceitual e empírica. 1996. 269f. Tese (Doutorando em Administração) - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, FEA/USP, São Paulo. PINHEIRO, Maurício. Gestão e desenvolver-se das Empresas de Pequeno Porte: Uma Abordagem Conceitual e Empírica. São Paulo: 1996. Tese de Doutorado, FEA/USP, págs. 21-22. POMPERMAIER, Mauro Jose. Contabilidade Gerencial: Sistemas de Informações Contábeis para pequenas e médias empresas. Revista da VIIª Convenção de Contabilidade do Rio Grande do Sul: Evolução e Estratégias. Rio Grande do Sul, págs. 85-100, ago/1999. QUEIROZ, Carlos A. R. Manual de terceirização. São Paulo: ETS, 1998. ROCHA, Leny Alves et al. Gerência administrativa. Rio de Janeiro: Senac Nacional, 1998. SANVICENTE, Antônio Z., Administração Financeira, 3ª ed., São Paulo: Atlas, 1987. SEBRAE. Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas. Relatório de Pesquisa. Brasília, out/1999. SOLOMON, Steven. A grande importância da pequena empresa. Ed. Nórdica. Rio de Janeiro.1986. http://www2.desenvolvimento.gov.br/sitio/sdp/proAcao/micEmpPequeno/micEmpPequeno.php TACHIZAWA, Takeshy. Organizações não Governamentais e Terceiro Setor: Criação de WOLFF, Gilberto. Integração vertical e terceirização: uma abordagem crítica focada nas questões estratégicas para a competitividade da manufatura. 2001. 207f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Centro Tecnológico, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2001.