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i
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS
MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
RELACIÓN ENTRE EL CLIMA LABORAL Y EL DESEMPEÑO DE L OS
SERVIDORES DE LA SUBSECRETARÍA ADMINISTRATIVA FINAN CIERA DEL
MINISTERIO DE FINANZAS, EN EL PERIODO 2013-2014
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar por el Grado de
Magister en Gestión del Talento Humano
Autor
Raúl Ramiro Meléndez Narváez
Director
Mentor Genaro Sánchez Del Valle
Quito, Enero 2015
ii
CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO
Yo, Raúl Ramiro Meléndez Narváez, declaro bajo juramento que el trabajo aquí
descrito es de mi autoría, que no ha sido presentado para ningún grado o calificación
profesional.
Además; y, que de acuerdo a la Ley de propiedad intelectual, el presente Trabajo de
Investigación pertenecen todos los derechos a la Universidad Tecnológica
Equinoccial por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
Raúl Ramiro Meléndez Narváez
C.I. 1710724376
iii
INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE G RADO
En mi calidad de Director del Trabajo de Grado presentado por el señor Raúl Ramiro
Meléndez Narváez, previo a la obtención del Grado de Magister en Gestión del
Talento Humano, señalo que:
Considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y disposiciones emitidas por la
Universidad Tecnológica Equinoccial por medio de la Dirección General de Posgrado
para ser sometido a la evaluación por parte del Tribunal examinador que se designe.
En la Ciudad de Quito, a los 16 días del mes de enero del 2015.
Dr. Mentor Genaro Sánchez Del Valle Mgt.
C.I. 1800843656
iv
DEDICATORIA
El presente estudio está dedicado a mi
esposa por su apoyo constante en la
elaboración de este trabajo.
v
AGRADECIMIENTO
Mi agradecimiento al Padre Celestial por
haberme permitido culminar una fase más de mi
vida, luego a mi Director de tesis quien supo
guiarme de forma acertada hacia la finalización
del mismo.
vi
ÍNDICE GENERAL
CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO……..……….………..ii
INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO….….…..…...iii
DEDICATORIA………………………………………………………….………….......................iv
AGRADECIMIENTO…………………………………………………………..……………...........v
RESUMEN…………….…………………………………………………………………….……...xi
SUMMARY…………….…………………………………………………………………..…........xii
CAPITULO I
Introducción
1. Planteamiento del problema ................................................................... 2
1.1. Formulación del problema ...................................................................... 2
1.2. Sistematización del problema ................................................................ 2
1.3. Objetivos ................................................................................................ 3
1.4. Hipótesis ................................................................................................ 3
1.5. Alcance .................................................................................................. 4
1.6. Justificación ............................................................................................ 4
CAPÍTULO II
2. Marco teórico
2.1. Clima organizacional, conceptualización y características de las
organizaciones ...................................................................................... 7
2.1.1. Elementos de la organización .............................................................. 08
2.1.2. Clima organizacional ............................................................................ 09
2.1.3. Compromiso organizacional ................................................................. 10
2.1.3.1.Las tres dimensiones del compromiso organizacional en relación a otros
elementos ………………………………………………………………………………..11
2.1.3.2.Factores que determinan el compromiso organizacional ................... 12
2.2. Desempeño laboral ............................................................................. 12
2.2.1. La gestión del desempeño en las organizaciones ............................... 13
2.2.2. Contenido de las fases de la gestión del desempeño ......................... 14
CAPÍTULO III
vii
3. Marco metodológico
3.1. Metodología de la investigación ......................................................... 16
3.1.1. Diseño de la investigación .................................................................. 17
3.1.2. Tipo de investigación .......................................................................... 18
3.1.3. Método de investigación .................................................................... 20
3.1.4. Limitaciones y delimitaciones del tema ............................................. 21
3.1.5. Población y muestra ......................................................................... 21
3.1.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ............................. 23
3.1.6.1. Técnicas de procesamiento de datos y consistencia del test ………..24
3.1.7. Test de Clima Organizacional ........................................................ …25
3.1.7.1. Confiabilidad del test de clima organizacional ................................... 25
3.1.7.2. Test de Desempeño Laboral ............................................................. 25
3.1.7.3. Confiabilidad del test de Desempeño Laboral ……………...………..26
3.2. Análisis correlacional……….…………………………………………….26
CAPÍTULO IV
4.1. Estadística descriptiva
4.1.1. Resultados de los componentes de clima organizacional .................. 28
4.1.2. Resultados de los componentes de desempeño laboral .................... 32
4.1.3. Resultados de la estadística inferencial ............................................. 34
4.1.4. Correlaciones entre Clima organizacional y Desempeño Laboral ...... 35
4.2. Variables entre subconstructos de clima organizacional y desempeño
laboral ................................................................................................................. 37
4.2.1. Interpretación de las Correlaciones .................................................... 37
4.3. Comprobación de hipótesis ................................................................ 40
4.4. Discusión de resultados ..................................................................... 40
CAPÍTULO V
5. Conclusiones y recomendaciones
5.1. Conclusiones ....................................................................................... 41
5.2. Recomendaciones ............................................................................... 42
6. Referencias Bibliográficas ................................................................... 44
Anexos ................................................................................................................. 48
viii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2.1 Gestión del desempeño. ..................................................................... 14
Figura 3.1 Variable Independiente, Dependiente y Moderadoras. ....................... 17
Figura 4.1 Promedio clima organizacional. .......................................................... 30
Figura 4.2 Porcentaje de los componentes del clima organizacional ................... 31
Figura 4.3 Promedio de los componentes de desempeño laboral ........................ 33
Figura 4.4 Porcentaje de los factores de desempeño laboral............................... 34
ix
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 3.1 Tabla de variables moderadoras ...................................................... 22
Tabla 4.1. Respuestas del Test de clima organizacional .................................. 29
Tabla 4.1.1. Promedio, desviación estándar y varianza . ..................................... 30
Tabla 4.1.2. Promedio del clima organizacional ................................................... 29
Tabla 4.1.3. Componentes del test de desempeño laboral ................................. 32
Tabla 4.1.4. Promedio, desviación estándar y varianza . ..................................... 33
Tabla 4.1.5. Promedio del tipo de componente .................................................... 33
Tabla 4.1.6. Porcentaje de los factores de desempeño laboral ............................ 34
Tabla 4.2. Correlaciones entre variables ........................................................... 35
Tabla 4.2.1. Tabla resumida de correlaciones...................................................... 36
x
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo A. Test de Clima Organizacional .............................................................. 49
Anexo B. Resultados de la encuesta .................................................................. 50
Anexo C. Cuadro sobre resultados de clima organizacional prueba piloto ......... 69
Anexo D. Cuestionario de Desempeño Laboral................................................... 71
Anexo E. Resultados de la encuesta de desempeño laboral .............................. 72
Anexo F. Cuadro sobre resultados de desempeño laboral prueba piloto ............ 80
xi
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADO
MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
RELACIÓN ENTRE EL CLIMA LABORAL Y EL DESEMPEÑO DE L OS
SERVIDORES DE LA SUBSECRETARÍA ADMINISTRATIVA FINAN CIERA DEL
MINISTERIO DE FINANZAS, EN EL PERIODO 2013-2014
Autor: Raúl Ramiro Meléndez Narváez
Director: Dr. Mentor Genaro Sánchez Del Valle
RESUMEN
En la actualidad se ha podido observar que el clima organizacional es fundamental para un correcto desempeño laboral de sus colaboradores, por lo tanto en el presente trabajo se determinará la influencia del clima organizacional en el desempeño laboral en la Subsecretaria General Administrativa Financiera, el mismo permitirá conocer y definir aspectos que necesitan ser mejorados, para de esta forma ayudar a la consecución de los objetivos organizacionales.
Cabe señalar que para llegar a ciertas conclusiones se ha procedido a filtrar la información a ciertas herramientas como en primera instancia es la de llevar a cabo una encuesta piloto para conocer el nivel de aceptación o fiabilidad del test, esto se denomina Alfa de Crombach, luego de conocer el valor se procederá a ingresar los resultados al programa SPSS Estatistic, esta herramienta es considerada clave dentro del estudio puesto que permitirá conocer las correlaciones existentes entre variables independiente, dependiente y moderadora.
Para la institución, el contar con un ambiente organizacional es muy importante ya que a nivel nacional es una entidad catalogada como una de las más emblemáticas a nivel del sector público, además es quien está encargada del tema económico financiero a nivel de país, adicionalmente maneja aspectos de política fiscal de ingresos, gastos y financiamientos públicos.
Palabras clave: clima organizacional, desempeño laboral
xii
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
GENERAL MANAGEMENT GRADUATE
EXPERTISE IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
RELATIONSHIP BETWEEN WORK ENVIROMENT AND PERSONAL
PERFORMANCE OF THE GENERAL SECRETARY FINANCIAL
MANAGEMENT DEPARTMENT, PERIOD 2013 – 2014
Author: R aúl Ramiro Meléndez Narváez
Director: Dr. Mentor Genaro Sánchez Del V alle
SUMMARY
Today it has been observed that organizational environment is essential for proper
job performance of its employees, therefore in this work document we will
determine the influence of organizational climate on work performance in the
General Secretary Financial Management Department, which will allow knowing
and defining issues that need to be improved and thereby help achieve
organizational objectives.
Note that for certain conclusions have been reach thru filter information with certain
tools as in first instance is to conduct a pilot survey to determine the level of
acceptance or reliability of the test, this is called “Cronbach Alfa”, then to know the
value shall enter Statistic results to SPSS program, this tool is considered key in
the study since it will reveal correlations between independent variables,
dependent and moderator.
For an institution to have an organizational environment is very important as a
nationwide entity which is ranked as one of the most emblematic in the public
sector, it is also who is in charge of the country’s financial economic system,
additionally it handles aspects of fiscal policy income, expenditure and public
financings.
Key words: organizational environment, personal performance.
1
Introducción
La presente investigación pretende estudiar la relación que se da entre el
clima organizacional y el desempeño laboral del personal de la Subsecretaría
Administrativa Financiera del Ministerio de Finanzas.
Se ha decidido hacer esta investigación en razón de la importancia de los
resultados en el accionar institucional y su impacto el desempeño de los servidores y,
por ende, de las instituciones del país.
Está conformada por 5 capítulos:
El primero realiza un enfoque y planteamiento del problema a nivel
institucional, el segundo se centra en establecer el marco teórico que soporta la
investigación. El manejo metodológico de la investigación se desarrolla en el
capítulo III, en el cuarto capítulo se detallan los resultados y el análisis de los
mismos, producto de la investigación y, en el quinto se plantean la conclusiones y
recomendaciones, en función de los objetivos propuestos.
A fin de brindar una fácil interpretación de la información expuesta, el trabajo
incluye tablas y gráficos que sustentan lo expuesto y, además se incorporan anexos
que permiten una mejor comprensión de la temática tratada.
2
Capítulo I
1. Planteamiento del problema
El clima organizacional institucional se ha convertido en un factor importante, ya que
a través del mismo se puede mantener un desempeño laboral óptimo y a la vez
alcanzar una eficiencia y eficacia tanto de forma individual como grupal. A nivel de
país cada día se está dando mayor importancia hacia este tema ya que las
organizaciones dependen de este factor fundamental llamado personas.
Por lo dicho, el presente estudio es una opción para que la institución posea una
información fiable sobre las variables que influyen tanto en el clima como en el
desempeño laboral y así se considere las herramientas necesarias para contar con
un personal motivado y orientado hacia la consecución de los objetivos
organizacionales.
1.1. Formulación del problema
¿Un clima organizacional negativo, afecta al correcto desempeño laboral de los
servidores de la Subsecretaria General Administrativa Financiera del Ministerio de
Finanzas del Distrito Metropolitano de Quito en el año 2014?
1.2. Sistematización del problema
¿Por qué es importante mejorar el clima organizacional de los servidores de la
Subsecretaria General Administrativa Financiera del Ministerio de Finanzas?
¿Cómo se ve afectado el desempeño laboral de los servidores de la Subsecretaria
General Administrativa Financiera del Ministerio de Finanzas?
¿Qué herramientas se debería aplicar para mejorar el clima laboral de los servidores
de la Subsecretaria General Administrativa Financiera del Ministerio de Finanzas?
3
1.3. Objetivos de la investigación
• Objetivo general
Determinar la incidencia del clima organizacional en el desempeño laboral de los
servidores de la Subsecretaria General Administrativa Financiera del Ministerio de
Finanzas.
• Objetivos Específicos
• Diagnosticar el clima laboral actual de la Subsecretaría Administrativa
Financiera del Ministerio de Finanzas.
• Analizar el desempeño laboral de los servidores de la Subsecretaría
Administrativa Financiera del Ministerio de Finanzas.
• Identificar la relación entre las variables de clima organizacional y desempeño
laboral de los servidores de la Subsecretaría Administrativa Financiera del
Ministerio de Finanzas.
• Proponer alternativas de mejoras, enfocadas a un mayor desempeño laboral
en la Subsecretaría Administrativa Financiera del Ministerio de Finanzas.
1.4. Hipótesis
• El clima organizacional influye en el desempeño laboral de los servidores de la
Subsecretaría Administrativa Financiera del Ministerio de Finanzas.
• El mejoramiento del clima organizacional incrementa el desempeño laboral de
los servidores de la Subsecretaría Administrativa Financiera del Ministerio de
Finanzas.
4
1.5. Alcance
El presente trabajo será aplicado en la Subsecretaría General Administrativa
Financiera del Ministerio de Finanzas.
1.6. Justificación
En la actualidad, al interior de las empresas se ha tomado muy en serio los
estándares de calidad, es decir contar con un personal capacitado, más exigencia en
el puesto de trabajo, mayor productividad, entre otros, sin embargo las entidades
deben dar reciprocidad, los directivos deben tomar cartas en los asuntos, esto hará
que se conserve lo más valioso de sus recursos como es el factor humano, puesto
que es el motor de la empresa y por tanto debe poseer condiciones óptimas en su
desempeño laboral, para esto debe considerarse aspectos económicos y a la vez
incentivos que permitan que los mismos se sientan parte fundamental dentro de los
procesos existentes. Por lo tanto, con el presente trabajo, se pretende proporcionar
alternativas de mejora del clima organizacional, ya que es el medio en el cual se
desenvuelven los colaboradores para así motivarlos a realizar un trabajo de
excelencia.
Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el medio interno de una
organización, la atmosfera psicológica característica que existe en cada
organización. Así mismo menciona que el concepto de clima organizacional
involucra diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en
diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las metas
operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); además de las
actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son
impulsadas o castigadas (factores sociales).
El clima laboral puede ser vínculo u obstáculo para el desempeño de la institución y
puede ser un factor de influencia en el comportamiento de quienes la integran. En la
Subsecretaria General Administrativa Financiera del Ministerio de Finanzas, las
5
relaciones interpersonales que existen, los resultados de desempeño y prácticas
adecuadas de los funcionarios y funcionarias de la institución redundarán en una
mejora general si se toman acciones para mejorar su clima laboral.
Al hablar de clima organizacional nos estamos refiriendo a la relación con la
percepción y las actitudes y las consecuencias para logar el bienestar de los
funcionarios y funcionarias conduciéndoles a mejores niveles de desempeño,
además se debe aplicar en el Ministerio de Finanzas porque es una entidad
moderna, orientada a brindar servicios públicos con calidad y oportunidad a los
usuarios, desarrollar políticas, normas, procesos y análisis de la gestión de ingresos,
gastos, financiamiento, activos y pasivos del Sector Público.
Schein, (citado por Davis, 1991) menciona que el ambiente organizacional, a veces
llamada atmósfera o cultura organizacional, es el conjunto de suposiciones,
creencias, valores y normas que comparten sus miembros. Rodríguez, (1999)
expresa que el clima organizacional se refiere a las percepciones compartidas por los
miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se
da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas
regulaciones formales que afectan dicho trabajo.
Dessler, (1979) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del término
de clima organizacional, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales
puramente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos
tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.
Por último, es importante saber que en la institución lo substancial es el ambiente
laboral, que les permita el bienestar personal y un buen desempeño de sus funciones
para hacer una labor de excelencia y tener mayores oportunidades de satisfacción a
través de un trabajo conjunto.
6
Para el presente trabajo, se considerará al clima laboral, como un elemento de
percepción presente en las organizaciones y que se incide en el desempeño de los
servidores. Nos referiremos, específicamente, a la percepción que tienen los
servidores de la Subsecretaría General Administrativa Financiera sobre el entorno
laboral y cómo en ella se ha visto influido el comportamiento de los colaboradores de
la unidad por este factor.
Por ello se puede afirmar que el clima laboral, si bien es cierto permite a las
organizaciones que puedan desarrollarse de forma óptima (o no), en la entidad en la
cual se llevará a cabo el estudio, presenta ciertas falencias que han incidido en que
en algunos departamentos se genere inconformidades, es decir no hay un apoyo
grupal y las personas tienden a buscar otras opciones laborales, lo cual perjudica a
los procesos que se llevan a cabo, por lo tanto se considera que es una oportunidad
para dar propuestas de mejoras y así coadyuvar a las soluciones de desempeño
interno.
7
Capítulo II
2. Marco Teórico
2.1. Conceptualización de clima organizacional y ca racterísticas de las
organizaciones
Weber (1922): Sostiene que la organización laboral es un "grupo corporativo", siendo
éste "una relación social que o bien está cerrada hacia afuera, o bien limitada
mediante reglas y disposiciones de admisión de personas ajenas. Este objetivo logra
gracias a que tales reglas y órdenes se llevan a la práctica a través de la actuación
de individuos específicos, por ejemplo de un director o de un jefe, y de un grupo
administrativo."
Mooney (1947): "... el término "organización" se refiere a algo más que a la estructura
del edificio. Se refiere a todo el cuerpo, con todas sus funciones correlativas. Se
refiere a las funciones que van apareciendo en acción; al pulso y a los latidos
mismos del corazón; a la circulación y a la respiración; al movimiento vital, por así
decirlo, de la unidad organizada. Se refiere a la coordinación de todos estos factores
en cuanto colaboran para el fin común".
Según Katz y Kahn, (1986), la organización presenta las siguientes características
típicas de un sistema abierto:
• Importación (entradas): La organización recibe insumos del ambiente y
necesita provisiones renovadas de energía de otras instituciones, o de
personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura social es
autosuficiente ni autocontenida.
• Transformación (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la
energía disponible. La organización procesa y transforma sus insumos
en productos acabados, mano de obra, servicios, entre otros.
8
• Exportación (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos
hacia el ambiente.
• Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento
de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación-
transformación- exportación.
• Entropía negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para
detener el proceso entrópico para reabastecerse de energía
manteniendo indefinidamente su estructura organizacional.
• Información como insumo: Los sistemas abiertos reciben también
insumos de tipo informativo que proporcionan señales a la estructura
sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relación con éste.
• Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: En este sentido, los
sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un
flujo continuo de energía del ambiente exterior y una continua
exportación de productos del sistema; sin embargo, el cociente de
intercambio de energía y las relaciones entre las partes siguen siendo
los mismos.
• Diferenciación: La organización tiende a la multiplicación y elaboración
de funciones, lo que le trae también multiplicación de roles y
diferenciación interna.
• Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por
diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes
condiciones iniciales.
• Límites o fronteras: La organización presenta barreras entre el sistema
y el ambiente. Éstos definen el campo de acción del sistema, como
también su grado de apertura con relación al ambiente
9
2.1.1. Elementos de la organización
Chiavenato (1999, pág. 165) define a la organización informal como “el conjunto de
interacciones y relaciones establecido por los diversos elementos humanos de una
organización”. Según el mismo autor la organización informal presenta las siguientes
características:
• Relaciones de cohesión y antagonismo, que surgen como consecuencia de la
simpatía o antipatía existente entre ciertas personas.
• Estatus independiente a su posición en el organigrama.
• Colaboración espontánea entre los miembros de los grupos de la organización
informal. Esta energía debe ser canalizada a favor de la empresa.
• Posibilidad de oposición a la organización formal cuando la dirección no
propicia unas buenas relaciones con el personal.
• Patrones de relaciones y actitudes que son aceptados por los empleados y
que pueden reflejar los intereses del grupo.
• Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales, lo que quiere
decir que éstos pueden cambiar sus integrantes cuando alguno de ellos
cambia de nivel funcional o cuando llegan nuevos compañeros.
• La organización informal trasciende a la organización formal ya que escapa de
los límites del organigrama e incluso del lugar y hora de trabajo.
• Estándares de desempeño en los grupos informales que no siempre se
corresponden con los establecidos desde la administración.
2.1.2. Clima organizacional
Fincher (1983) y Nash (1983) ubican al clima organizacional dentro del sistema
gerencial o administrativo, que incluye, además la estructura organizacional,
políticas, procedimientos, reglas, sistema de recompensas, toma de decisiones,
entre otros. Para Fincher, el clima organizacional se define como “las percepciones
que los empleados pueden tener en relación a las prácticas organizacionales y los
principios operativos.
10
La valoración del clima organizacional es pertinente con la evaluación de la
actuación, ventajas y limitaciones que pudiera tener la organización y puede sugerir
pasos correctivos” (p. 383). Para Nash (1983), es mucho más que un estilo
administrativo; es el resultado de interacciones entre la estructura organizativa, las
políticas, las prácticas administrativas, el carácter del personal y las relaciones
humanas informales.
Campbell, Dunnette, Lawler y Weik (1970), en una revisión y síntesis de varios
estudios sobre el clima, identificaron cuatro categorías generales de la situación
organizacional que son: (a) las propiedades estructurales, (b) las características
ambientales, (c) el clima organizacional y (d) las características formales de los
roles.
Ellos describen el clima organizacional, como un conjunto de atributos específicos
de una organización particular que se pueden deducir de la manera en que la
organización interactúa con sus miembros y con el medio ambiente. Identificaron
las siguientes dimensiones del clima organizacional: autonomía individual, grado de
estructura impuesta sobre el cargo, sistema de recompensa, consideración, calor y
apoyo.
2.1.3. Compromiso organizacional
Arias, (2001) cita a Steers, quien define compromiso como la fuerza relativa de
identificación y de involucramiento de un individuo con una organización. Por otro
lado Hellriegel, (1999) describe el compromiso organizacional como la intensidad de
la participación de un empleado y su identificación con la organización. Este se
caracteriza por la creencia y aceptación de las metas y los valores de la
organización, la disposición a realizar un esfuerzo importante en beneficio de la
organización y el deseo de pertenecer a la organización.
Para esto es necesario que la entidad desde un inicio cumpla con una inducción
adecuada, en la cual el colaborador tenga claro hacia donde están dirigidos los
11
esfuerzos grupales y así sienta esa responsabilidad y reciprocidad con sus
compañeros y objetivos planificados.
Robbins, (1998) define el compromiso organizacional como un estado en el cual un
empleado se identifica con una organización en particular, sus metas y deseos, para
mantener la pertenencia a la organización. Un alto compromiso en el trabajo
significa identificarse con el trabajo específico de uno, en tanto que un alto
compromiso organizacional significa identificarse con la organización propia.
2.1.3.1. Las tres dimensiones del compromiso organi zacional en relación a
otros elementos
Mathieu y Zajac, 1990 (citados por Bayona, Goñi y Madorrán, 2000) tras realizar una
exhaustiva revisión de trabajos sobre el compromiso indican que las diferentes
medidas y definiciones del término tienen en común el considerar que es un vínculo o
lazo del individuo con la organización.
El término general de compromiso organizacional aglutina diferentes aspectos
relacionados con el apego afectivo a la organización, con los costes percibidos por el
trabajador asociados a dejar la organización y con la obligación de permanecer en la
misma. Así surgen tres componentes del compromiso:
• Identificación: (aceptación de las metas organizacionales) tener las mismas
creencias, propósitos, ideas, objetivos, que los de la empresa.
• Membresía: (deseo de permanecer como miembro) sentimiento de
pertenencia hacia la organización (ser parte de).
• Lealtad: cumplimiento y respeto hacia la organización mediante acciones
dirigidas a defenderla.
Para que exista un compromiso organizacional se debe señalar que es fundamental
contar con aspectos como propósitos grupales y adicionalmente que haya un sentido
de pertenencia como el respeto.
12
2.1.3.2. Factores que determinan el Compromiso Orga nizacional
La mayor parte de la investigación en Comportamiento Organizacional se ha
interesado en tres actitudes (S. Robbins, 1998): compromiso con el trabajo,
satisfacción laboral y compromiso organizacional.
• Compromiso con el trabajo: puede definirse como el grado en el cual una
persona se identifica con su trabajo participa activamente en él y considera su
desempeño importante para la valoración propia.
• Satisfacción laboral: actitud general de un individuo hacia su empleo, sobre la
cual ampliaremos más adelante.
• Compromiso organizacional: el grado en el cual un empleado se identifica con
una organización en particular, con sus metas y desea mantenerse en ella
como uno de sus miembros.
Según Robbins, el compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la
rotación que la satisfacción en el trabajo, ya que un empleado podría estar
insatisfecho con su trabajo en particular y creer que es una condición pasajera
y no estar insatisfecho con la organización.
2.2. Desempeño laboral
García (2001), define al desempeño laboral como aquellas acciones o
comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los
objetivos de la organización, y que pueden ser medidos en términos de las
competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa.
La Norma Cubana 3000:2007, por su parte, define el desempeño laboral, desde dos
ángulos: el laboral adecuado y el laboral superior, conceptualizando este último
como: el rendimiento laboral y la actuación superior del trabajador, con alto impacto
económico social, presente y futuro identificado con las competencias laborales
13
exigidas para su cargo. Este desempeño corresponde a las conductas estratégicas,
es decir a las competencias para lograr la estrategia de la entidad.
El desempeño laboral según (Chiavenato 2000), “Es el comportamiento del
trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, éste constituye la estrategia
individual para lograr los objetivos”. Otros autores como (Milkovich y Boudrem 1994),
consideran otra serie de características individuales, entre ellas: las capacidades,
habilidades, necesidades y cualidades que interactúan con la naturaleza del trabajo y
de la organización para producir comportamientos que pueden afectar resultados y
los cambios sin precedentes que se están dando en las organizaciones, estos
cambios incluyen la necesidad de ser globales, crecer sin usar más capital y
responder a las amenazas y oportunidades de la economía. Parte de estas
tendencias actuales es el Outsourcing que se define como la externalización de
determinadas actividades, para la mejora radical de los procesos en los que
internamente no se tengan especiales capacidades, es decir, cuando una
organización transfiere alguna actividad, que no forma parte de sus habilidades
principales, a un tercero especializado.
2.2.1. La gestión del desempeño en las organiza ciones
Cravino (2006) define la gestión del desempeño, como un proceso que permite
orientar, seguir, revisar y mejorar la gestión de las personas, para que éstas logren
mejores resultados y se desarrollen continuamente.
La Gestión del Desempeño es un proceso integrado y continuo que tiene tres fases:
planificación, coaching y revisión.
14
Figura 2.1: Gestión del desempeño: fases y relación con otros elementos de la gestión de
RRHH. Fuente: Ruiz (2004).
2.2.2. Contenido de las fases de la Gestión del Des empeño
Conceptualización : Se identifica el mejor rendimiento al cual desea dirigirse.
Desarrollo : Se examina donde el rendimiento actual está variando en función
de los niveles deseados, lo cual puede realizarse a través de un Sistema de
Soporte Integrado del Desempeño (IPSS).
Implementación: En la forma tradicional se realizaba mediante mecanismos
informales de monitoreo del desempeño actual, seguido de sesiones de
entrenamiento, revisiones periódicas del desempeño, entre otras; sin permitir
al empleado tomar control de su propio desarrollo del desempeño.
Retroalimentación : Se hace durante todo el proceso y después de la
evaluación el empleado sepa cómo pude mejorar su desempeño.
Evaluación: Se utilizan las medidas de desempeño para monitorear los
indicadores específicos de desempeño en todas las competencias y
determinar cómo están respondiendo a los objetivos. Los resultados finales se
comparan con los conceptos establecidos en la fase I.
15
Un factor muy importante para la administración del desempeño según Ruiz (2004),
es la evaluación continua del empleado, pues este sistema no puede ser por ningún
motivo estático, debe evolucionar constantemente y ser cuidadosamente
monitoreado para una mejora continua.
Adicional, los responsables del manejo de este factor tan importante como es el ser
humano, deben estar pendientes de que todos los beneficios que le compete estén al
día ya que eso es clave para el correcto desempeño de los mismos.
16
Capítulo III
3. Marco metodológico
3.1. Metodología de la investigación
Sabino (2000) considera que la Metodología consiste en “...el análisis de los diversos
procedimientos concretos que se emplean en las investigaciones...” y coincide con
García Avilés en que se deben reservar los términos técnicas y procedimientos para
referirse “...a los aspectos más específicos y concretos del método que se usan en
cada investigación”. (p. 35).
El presente estudio corresponde a una investigación de tipo explicativo, el buscar el
porqué de una situación estableciendo relaciones de causa y efecto entre el clima
laboral y el desempeño de los funcionarios y funcionarias en la organización, por lo
que se tratará también de un diseño descriptivo que permitirá identificar las
relaciones existentes entre variables.
Para determinar la relación entre variables se partirá de una encuesta, la misma
será filtrada a través del programa estadístico SPSS el cual permitirá conocer las
correlaciones e interpretar sus resultados.
El tamaño de la muestra será por conveniencia, es decir se considerará a 30
colaboradores de la Subsecretaría Administrativa Financiera del Ministerio de
Finanzas y, a fin de determinar la validez de los instrumentos, se los someterá una
prueba piloto a 10 colaboradores de la institución y así sacar tal valor.
Para el estudio se accedió a información existente en diversas páginas electrónicas y
a la vez libros de bibliotecas, también a publicaciones de artículos, desde los años
comprendidos entre 1986 hasta el 2010.
Hay que señalar que respecto a los test utilizados, en el primer caso que es el de
clima organizacional posee las respuestas de: casi nunca es verdad, pocas veces es
verdad, a veces es verdad, frecuentemente es verdad y casi siempre es verdad;
17
mientras tanto en el test de desempeño laboral hay respuestas como rara vez,
alguna vez, frecuentemente y siempre; estas herramientas fueron aplicados en el
área administrativa de Talento Humano del Ministerio de Finanzas.
Variable Dependiente Variable Independiente
Variable Moderadoras
Figura 3.1: Variable Independiente, Dependiente y M oderadoras
Fuente: Elaborado por Raúl Meléndez
Un aspecto importante para conocer la fiabilidad y validez de las herramientas
utilizadas es el llevar a cabo una prueba piloto con 10 personas, luego de esto
procesar la información en el programa estadístico SPSS para obtener el Alfa de
Cronbach y conocer la consistencia.
3.1.1. Diseño de investigación
• Investigación Descriptiva : Según Rivas (1995) señala que la investigación
descriptiva, “trata de obtener información acerca del fenómeno o proceso,
para describir sus implicaciones”. (p.54). Este tipo de investigación, no se
ocupa de la verificación de la hipótesis, sino de la descripción de hechos a
partir de un criterio o modelo teórico definido previamente. En la investigación
se realiza un estudio descriptivo que permite poner de manifiesto los
Clima
Laboral
Desempeño
Laboral
E
D
A
D
G
E
N
E
R
O
18
conocimientos teóricos y metodológicos del autor para darle solución al
problema a través de información obtenida de la Institución, es decir se
utilizará primeramente una cantidad de encuestas que será la prueba piloto y
luego la encuesta fuerte que será tomada a toda la muestra.
• Investigación Explicativa: Bavaresco (2006, p.27) indica que este tipo de
investigación pretende la búsqueda, el descubrimiento, los motivos o las
razones de los problemas planteados.
De igual manera, Hernández; Fernández y Baptista (2006, p.109) considera
que la investigación explicativa va más allá de la descripción de fenómenos,
es decir, están completamente dirigidos a responder a las causas de los
eventos y fenómenos físicos o sociales.
En síntesis, a través de las relaciones entre variables se conocerá los factores
que influyen en un clima organizacional positivo o negativo.
• Correlacional: Hernández (2004), especifica la relación entre dos o más
variables; estas investigaciones establecen relaciones de dos o más variables
(correlación bivariada o correlación múltiple).
Aquí se llevará a cabo una correlación entre las variables moderadoras y los
subconstructos de clima organizacional y desempeño laboral. Adicional se realizará
una investigación explicativa – correlacional.
3.1.2. Tipo de investigación
El estudio que se lleva a cabo es cuantitativo, para el mismo se procedió a tomar
datos de una encuesta realizada en el Ministerio de Finanzas, este medio es una
herramienta que permite recopilar información y así estudiar la relación existente
entre variables.
Según Sampieri 2010, el enfoque Cuantitativo tiene las siguientes características:
19
• El investigador plantea un problema de estudio delimitado y concreto. Sus
preguntas de investigación versan sobre cuestiones específicas.
• Una vez planteado el problema de estudio, el investigador considera lo que se
ha investigado anteriormente (la revisión de la literatura) y construye un marco
teórico (la teoría que habrá de guiar su estudio), del cual deriva una o varias
hipótesis (cuestiones que va a examinar si son ciertas o no) y las somete a
prueba durante el empleo de los diseños de investigación apropiados. Si los
resultados corroboran las hipótesis o son congruentes con éstas, se aporta
evidencia en su favor. Si se refutan, se descartan en búsqueda de mejores
explicaciones y nuevas hipótesis. Al apoyar las hipótesis se genera confianza
en la teoría que las sustenta. Si no es así, se descartan las hipótesis y,
eventualmente la teoría.
• Así, las hipótesis se generan antes de recolectar y analizar los datos.
• La recolección de los datos se fundamenta en la medición. Esta recolección se
lleva a cabo al utilizar procedimientos estandarizados y aceptados por una
comunidad científica. Para que una investigación sea creíble y aceptada por
otros investigadores, debe demostrarse que se siguieron tales procedimientos.
• Debido a que los datos son producto de mediciones se representan mediante
números y se deben analizar a través de métodos estadísticos.
• En el proceso se busca el máximo control para lograr que otras explicaciones
posibles distintas o “rivales” a la propuesta del estudio (hipótesis), sean
desechadas y se excluya la incertidumbre y minimice el error. Es por esto que
se confía en la experimentación y/o las pruebas de causa-efecto.
• Los análisis cuantitativos se interpretan a la luz de las predicciones iníciales
(hipótesis) y de estudios previos (teoría). La interpretación constituye una
explicación de cómo los resultados encajan en el conocimiento existente.
• La investigación cuantitativa debe ser lo más “objetiva” posible. Los
fenómenos que se observan y/o miden no deben ser afectados por el
investigador. Éste debe evitar en lo posible que sus temores, creencias,
deseos y tendencias influyan en los resultados del estudio o interfieran en los
procesos y que tampoco sean alterados por las tendencias de otros.
20
• Los estudios cuantitativos siguen un patrón predecible y estructurado (el
proceso) y se debe tener presente que las predicciones críticas se efectúan
antes de recolectar los datos.
• En una investigación cuantitativa se pretende generalizar los resultados
encontrados en un grupo o segmento (muestra) a una colectividad mayor
(universo o población). También se busca que los estudios efectuados
puedan replicarse.
• Al final, con los estudios cuantitativos se intenta explicar y predecir los
fenómenos investigados buscando regularidades y relaciones causales entre
elementos. Esto significa que la meta principal es la construcción y
demostración de teorías.
• Para este enfoque, se sigue rigurosamente el proceso y, de acuerdo con
ciertas reglas lógicas, los datos generados poseen los estándares de validez y
confiabilidad, y las conclusiones derivadas contribuirán a la generación de
conocimiento.
• Esta aproximación utiliza la lógica o razonamiento deductivo, que comienza
con la teoría y de ésta se derivan expresiones lógicas denominadas hipótesis
que el investigador busca someter a prueba.
• La investigación cuantitativa pretende identificar leyes universales y causales.
• La búsqueda cuantitativa ocurre en la realidad externa al individuo. Esto nos
conduce a una explicación sobre cómo se concibe la realidad con esta
aproximación a la investigación.
3.1.3. Método de Investigación
• Método Inductivo : Bernal, 2010 consiste en utilizar razonamientos para
obtener conclusiones que parten de hechos particulares aceptados como
válidos, para llegar a conclusiones cuya aplicación tiene carácter general.
Bacon, en el Novun Organum, concentra la verdad en la ciencia de la
inducción, y sugirió que este método era el necesario para realizar
inducciones graduales y progresivas, es decir, a partir de las observaciones
21
particulares se proponen generalizaciones y cuando se tiene un gran número
de observaciones se podrá comparar y respaldar de forma contundente la
investigación.
Para este caso las encuestas serán una herramienta válida para medir las variables
existentes en este estudio.
3.1.4. Limitaciones y delimitaciones del tema
Limitaciones: se ha considerado como un limitante a la falta de información y de
colaboración de los funcionarios y funcionarias de la Subsecretaria General
Administrativa Financiera, para realizar la investigación.
Delimitaciones: el estudio sobre clima organizacional y la relación con el desempeño
laboral se aplicarán en el período comprendido entre mayo y noviembre del año
2014, se orienta al área de la Subsecretaría Administrativa Financiera del Ministerio
de Finanzas, ubicada al centro norte del Distrito Metropolitano de Quito.
3.1.5. Población y muestra
Población: Se entiende por población el conjunto finito o infinito de elementos con
características comunes, para los cuales serán extensivas las conclusiones de la
investigación. Esta queda limitada por el problema y por los objetivos del estudio".
(Arias, 2006. p. 81). Es decir, se utilizará un conjunto de personas con características
comunes que serán objeto de estudio.
Muestra: Para Castro (2003) la muestra se clasifica en probabilística y no
probabilística. La probabilística, es aquella donde todos los miembros de la población
tienen la misma opción de conformarla, a su vez pueden ser: muestra aleatoria
simple, muestra de azar sistemático, muestra estratificada o por conglomerado o
áreas. La no probabilística, la elección de los miembros para el estudio dependerá de
un criterio específico del investigador, lo que significa que no todos los miembros de
la población tienen igualdad de oportunidad de conformarla.
22
Por otro lado, Ramírez (1999) indica que “la mayoría de los autores coinciden que se
puede tomar un aproximado del 30% de la población y se tendría una muestra con un
nivel elevado de representatividad” (p.91).
Tabla 3.1 Variables moderadoras
EDAD SEXO
45 M
28 M
53 M
29 M
64 M
26 M
29 F
34 F
41 F
31 F
41 F
38 F
31 M
39 M
31 F
41 M
35 M
46 F
26 M
42 F
30 M
35 F
32 M
29 F
24 M
29 F
34 M
45 F
58 M
50 M
37 Promedio de edad
Fuente: Elaborada por Raúl Meléndez
La tabla muestra el promedio de edad existente en la entidad que se lleva a cabo el
presente estudio.
23
Variables: La definición más sencilla, es la referida a la capacidad que tienen los
objetos y las cosas de modificar su estado actual, es decir, de variar y asumir valores
diferentes.
• Sabino (1980) establece: "entendemos por variable cualquier característica o
cualidad de la realidad que es susceptible de asumir diferentes valores, es
decir, que puede variar, aunque para un objeto determinado que se considere
puede tener un valor fijo".
• Briones (1987: 34) define: "Una variable es una propiedad característica o
atributo que puede darse en ciertos sujetos o pueden darse en grados o
modalidades diferentes. . . son conceptos clasificatorios que permiten ubicar a
los individuos en categorías o clases y son susceptibles de identificación y
medición".
3.1.6. Técnicas e instrumentos de recolección de da tos
Para este aspecto se tomó en cuenta dos test, uno enfocado al clima
organizacional y otro al desempeño laboral.
• En cuanto al clima organizacional se optó por considerar un test de la
empresa Great Place to Work quienes a la vez aplicaron ya dicho documento
a nivel de toda la entidad, sin embargo el este estudio se aplicará únicamente
a la dirección administrativa de talento humano.
• Con respecto al test del desempeño laboral hay que mencionar que se llevó a
cabo una lista de preguntas, las cuales se sometieron a un análisis de
expertos y las que obtuvieron un mejor puntaje se han considerado para la
realización de la encuesta.
Para proceder a la aplicación de este instrumento en el Ministerio de Finanzas se
debió presentar la finalidad de tal estudio ante la Dirección de Talento Humano,
24
quienes después de analizar la situación tomaron la decisión de aceptar dicha
solicitud de estudio.
Las técnicas de recolección de datos, según Hurtado (2000 pp427), son los
procedimientos y actividades que le permiten al investigador obtener la información
necesaria para dar cumplimiento a su objetivo de investigación. Según Ander-Egg
(1995), la técnica responde a cómo hacer, para alcanzar un fin o hechos propuestos,
pero se sitúa a nivel de los hechos o etapas prácticas, tiene un carácter práctico y
operativo. Un instrumento de recolección de datos es cualquier recurso de que se
vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos la información;
es el recurso que utiliza el investigador para registrar información o datos sobre las
variables que tiene en mente. El instrumento sintetiza toda la labor previa de
investigación, resumen los aportes del marco teórico al seleccionar datos que
correspondan a los indicadores, y por tanto a la variable o conceptos utilizados
(Hernández y otros, 2003).
El test de clima organizacional consta de 55 items, a la vez mide cuatro aspectos
como son la credibilidad, el respeto, la camaradería y el orgullo.
Mientras tanto el test de desempeño laboral posee 24 items y mide seis aspectos
como son el cumplimiento, el conocimiento del trabajo, la disciplina, la capacidad de
aprendizaje, la orientación a resultados y las relaciones en la comunicación.
3.1.6.1. Técnicas para procesamiento de datos y con sistencia interna de los
test
Según Hevia,(2001) este estudio se presenta posterior a la aplicación del instrumento
y finalizada la recolección de los datos, donde se procederá a aplicar el análisis de
los datos para dar respuesta a las interrogantes de la investigación.
25
Como primer paso se ha optado por aplicar el Alfa de Cronbach para de esta manera
conocer la fiabilidad de las herramientas a utilizar.
La validez de un instrumento se refiere al grado en que el instrumento mide aquello
que pretende medir. Y la fiabilidad de la consistencia interna del instrumento se
puede estimar con el alfa de Cronbach. La medida de la fiabilidad mediante el alfa de
Cronbach asume que los ítems (medidos en escala tipo Likert) miden un mismo
constructo y que están altamente correlacionados (Welch & Comer, 1988).
3.1.7. Test de clima organizacional
Como se había mencionado anteriormente, este test mide aspectos como la
credibilidad, el respeto, la camaradería y el orgullo, los mismos se los obtiene a
través de la suma de las respuestas que son acuerdo y desacuerdo.
Para esto se obtuvo un alfa de Cronbach de 0,98 que es un nivel muy aceptable.
3.1.7.1. Confiabilidad del Test de Clima Organizac ional
Estadísticos de fiabilidad
• Alfa de Cronbach / 0,98
• Número de elementos / 55 preguntas
Fuente: SPSS Estatistics 20 prueba piloto
Con la fiabilidad obtenida en la prueba piloto se pudo llevar a cabo la encuesta
mayor.
3.1.7.2. Test de Desempeño Laboral
Este test enfoca aspectos como: cumplimiento, el conocimiento del trabajo, la
disciplina, la capacidad de aprendizaje, la orientación a resultados y las relaciones en
la comunicación, a la vez se los obtiene considerando respuestas como son siempre,
frecuentemente, alguna vez y rara vez.
26
Una vez obtenida un alfa de Cronbach de 0,78 en la prueba piloto se realizó la
encuesta mayor considerando un valor aceptable.
3.1.7.3. Confiabilidad del Test de Desempeño Labor al
Estadísticos de fiabilidad
• Alfa de Cronbach / 0,78
• Número de elementos / 24 preguntas
Fuente: SPSS Estatistics 20 prueba piloto
Con la fiabilidad obtenida en la prueba piloto se pudo llevar a cabo la encuesta
mayor.
3.2. Análisis Correlacional
Hernández, 2003 la investigación correlacional, es un tipo de estudio que tiene como
propósito evaluar la relación que existe entre dos o más conceptos, categorías o
variables (en un contexto en particular). Los estudios cuantitativos correlaciónales
miden el grado de relación entre dos o mas variables (cuantifican relaciones). Es
decir, miden cada variable presuntamente relacionada y después también miden y
analizan la correlación. Tales correlaciones se expresan en hipótesis sometidas a
prueba.
Pearson: Es una medida de la asociación lineal entre dos variables. Los valores del
coeficiente de correlación van de -1 a 1. El signo del coeficiente indica la dirección de
la relación y su valor absoluto indica la fuerza. Los valores mayores indican que la
relación es más estrecha.
La correlación elevada y estadísticamente significativa no tiene que asociarse a
causalidad. Cuando se da a conocer que dos variables están correlacionadas,
diversas razones pueden ser la causa de dicha correlación: a) puede que X influencie
27
o cause Y, b) puede que influencie o cause X, c) X y Y pueden estar influenciadas
por terceras variables que hace que se modifiquen ambas a la vez.
28
CAPITULO IV
En este capítulo se presentará los resultados de las dos encuestas, como son clima
organizacional y desempeño laboral, adicional de las correlaciones entre variables.
4.1. Estadística Descriptiva
4.1.1. Resultados de los componentes del clima orga nizacional
Para elaborar la tabla se tomó los resultados de los componentes del test de clima
organizacional.
Tabla 4.1: Respuestas del test de Clima Organizaci onal
Fuente: Elaborado por Raúl Meléndez
Credibilidad Respeto Camaradería OrgulloPREGUNTAS
DESDE 1 A LA13
PREGUNTAS
DESDE 14-37
PREGUNTAS
DESDE 38-47
PREGUNTAS
DESDE 48-55
60 100 46 39
63 105 40 39
55 94 44 36
62 95 41 32
44 79 40 34
52 86 42 33
47 55 20 32
63 100 45 40
48 73 26 30
53 104 48 40
41 82 37 33
35 73 29 29
62 88 42 37
61 97 45 39
60 75 36 38
44 49 14 22
47 79 46 31
59 113 50 40
47 80 37 24
59 103 45 39
49 79 36 25
62 104 44 37
61 100 50 40
63 88 38 32
52 86 39 31
63 93 40 32
59 96 43 40
40 67 25 38
67 94 46 37
61 90 41 32
29
Tabla 4.1.1: Promedio, desviación estándar y varia nza
Fuente: Elaborado por Raúl Meléndez
El promedio de aquella cantidad o valor medio que resulta de dividir la suma de todos
los valores entre el número de éstos, en tanto que la desviación estándar es un
índice numérico de la dispersión de un conjunto de datos (o población). Mientras
mayor es la desviación estándar, mayor es la dispersión de la población, y en cuanto
a la varianza es una dispersión entre una y otra variable.
Tabla 4.1.2: Promedio del clima organizacional
Fuente: Elaborado por Raúl Meléndez
Figura 4.1: Promedio de clima organizacional
Fuente: Elaborado por Raúl Meléndez
54,63 87,57 39,17 34,37
8,53 14,85 8,61 5,07
72,79 220,46 74,14 25,69
PROMEDIO
DESVIACION ESTANDAR
VARIANZA
Credibilidad Respeto Camaraderia Orgullo TOTAL
54,63 87,57 39,17 34,37 215,74
0,253 0,406 0,182 0,159 %
30
El gráfico muestra que el componente respeto tiene un porcentaje importante sobre
los demás, a continuación se representa en un pastel.
Figura 4.2: Porcentaje de los componentes del clim a organizacional
Fuente: Elaborado por Raúl Meléndez
De acuerdo al gráfico se obtiene que de todos los porcentajes, prevalece el respeto,
es decir los colaboradores ponen por encima de todos los otros componentes a este
factor, mismo que es fundamental para un correcto manejo institucional, ya que
incide en el clima laboral de manera positiva.
25%
41%
18%
16%
Porcentaje de Clima Laboral
Credibilidad
Respeto
Camaraderia
Orgullo
31
4.1.2. Resultados de los Componentes de Desempeño L aboral
Tabla 4.1.3: Componentes del test de desempeño labo ral
Fuente: Elaborado por Raúl Meléndez
CUMPLIMIENTOCONOCIMIENTO DEL TRABAJO
DISCIPLINACAPACIDAD DE APRENDIZAJE
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
RELACIONES COMUNICACIÓN
PREGUNTAS 1-4
PREGUNTAS 5-8
PREGUNTAS 9-12
PREGUNTAS 13-16
PREGUNTAS 17-20
PREGUNTAS 21-24
9 11 12 11 11 11
11 11 13 12 11 13
13 11 13 11 11 12
11 11 15 12 12 10
7 10 13 10 11 10
8 11 14 13 10 12
9 12 11 10 11 10
16 14 16 10 13 13
11 12 14 10 11 11
11 13 16 12 14 13
12 11 10 10 9 10
10 10 10 11 11 12
8 10 10 13 13 11
8 11 10 11 13 12
13 12 12 11 11 11
10 12 13 12 13 12
10 11 12 11 11 11
11 10 13 12 13 11
9 11 11 12 10 11
9 12 11 12 13 11
11 11 12 11 10 11
9 11 12 11 11 11
9 11 12 11 11 11
11 11 13 12 11 13
13 11 13 11 11 12
11 11 15 12 12 10
7 10 13 10 11 10
8 11 14 13 10 12
9 12 11 10 11 10
16 14 16 10 13 13
32
Tabla 4.1.4: Promedio, desviación estándar y varian za
Fuente: Elaborado por Raúl Meléndez
Tabla 4.1.5: Promedio del tipo de componente
Fuente: Elaborado por Raúl Meléndez
Figura 4.3: Promedios de los componentes de desemp eño laboral
Fuente: Elaborado por Raúl Meléndez
De todos los componentes, el conocimiento es el factor más importante dentro de la
organización.
10,33 11,30 12,67 11,23 11,43 11,33
2,264 1,022 1,788 0,971 1,194 1,028
5,126 1,045 3,195 0,944 1,426 1,057
VARIANZA
PROMEDIO
DESVIACIÓN ESTANDAR
CUMPLIMIENTOCONOCIMIENTO DEL
TRABAJODISCIPLINA
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
RELACIONES COMUNICACIÓN TOTAL
10,33 11,30 12,67 11,23 11,43 11,33 68,29
0,151 0,165 0,186 0,164 0,167 0,166 %
33
Tabla 4.1.6: Porcentaje de los factores de desempeñ o laboral
Fuente: Elaborado por Raúl Meléndez
Se representa a través de un pastel
Figura 4.4: Porcentaje de los factores de Desempeñ o laboral
Fuente: Elaborado por Raúl Meléndez
El gráfico muestra la importancia dada al componente de conocimiento del trabajo,
es decir que internamente es fundamental que los colaboradores posean sólidos
conocimientos sobre las actividades que realizan.
4.1.3. Resultados de la Estadística Inferencial
Una vez presentados los resultados tanto del test de clima organizacional como de
desempeño laboral se procederá a realizar un análisis correlacional con dichos
resultados.
CUMPLIMIENTOCONOCIMIENTO DEL
TRABAJODISCIPLINA
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
RELACIONES COMUNICACIÓN
0,151 0,165 0,186 0,164 0,167 0,166
15%
16%
19%16%
17%
17%
CUMPLIMIENTO
CONOCIMIENTO DELTRABAJO
DISCIPLINA
CAPACIDAD DEAPRENDIZAJE
ORIENTACIÓN ARESULTADOS
RELACIONESCOMUNICACIÓN
34
4.1.4. Correlaciones entre Clima Organizacional y D esempeño Laboral
Tabla 4.2: Correlaciones entre variables
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
a. No se puede calcular porque al menos una variable es constante.
Fuente: Elaborado a través del programa SPSS Estatistics 20
Se adjunta la tabla resumida de las correlaciones:
Edad Credibilidad Respeto Camaraderia Orgullo CumplimientoConocimiento del Trabajo
DisciplinaCapacidad de Aprendizaje
Orientación a Resultados
Relaciones Comunicación
1
30
,246
,190
30 30
,181 ,705**
,337 ,000
30 30 30
,207 ,622** ,899**
,273 ,000 ,000
30 30 30 30
,080 ,541** ,684** ,623**
,674 ,002 ,000 ,000
30 30 30 30 30
,031 ,176 ,109 ,052 -,074
,871 ,352 ,566 ,785 ,697
30 30 30 30 30 30
,067 ,207 -,023 -,061 ,031 ,641**
,724 ,273 ,904 ,750 ,870 ,000
30 30 30 30 30 30 30
,279 ,207 ,180 ,080 ,079 ,480** ,510**
,136 ,274 ,341 ,675 ,679 ,007 ,004
30 30 30 30 30 30 30 30
-,231 ,036 ,072 -,005 -,018 -,272 -,281 ,066
,220 ,852 ,706 ,980 ,925 ,146 ,132 ,728
30 30 30 30 30 30 30 30 30
,052 ,412* ,322 ,221 ,280 ,213 ,398* ,328 ,148
,783 ,024 ,083 ,241 ,133 ,260 ,029 ,076 ,436
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
-,109 ,062 ,127 ,013 ,068 ,454* ,426* ,381* ,265 ,328
,565 ,747 ,503 ,946 ,720 ,012 ,019 ,038 ,158 ,077
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Orientación a Resultados
Relaciones Comunicación
Correlaciones
Edad
Credibilidad
Respeto
Camaraderia
Orgullo
Cumplimiento
Conocimiento de Trabajo
Disciplina
Capacidad de Aprendizaje
35
Tabla 4.2.1: Tabla resumida de correlaciones
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
a. No se puede calcular porque al menos una variable es constante.
Fuente: Elaborado a través del programa SPSS Estatistics 20
El programa utilizado para las correlaciones es el SPSS, el mismo estandariza las
escalas en una sola medida, la desviación estándar, con el fin de hacer el análisis
correlacional multivariable.
Las interpretaciones a continuación muestran la correlación entre los sub-
constructos tanto de clima organizacional y desempeño laboral, los cuadrados de
color rosado representan los más significativos.
Edad Credibilidad Respeto Camaradería Orgullo Cumplimiento Conocimiento DisciplinaCapacidad de Aprendizaje
Orientación a Resultados
Relaciones Comunicación
Edad 1
Credibilidad,190
Respeto,181 ,705**
Camaradería,207 ,622** ,899**
Orgullo,080 ,541** ,684** ,623**
Cumplimiento,031 ,176 ,109 ,052 -,074
Conocimiento,067 ,207 -,023 -,061 ,031 ,641**
Disciplina,279 ,207 ,180 ,080 ,079 ,480** ,510**
Capacidad de aprendizaje
-,231 ,036 ,072 -,005 -,018 -,272 -,281 ,066
Orientación a resultados
,052 ,412* ,322 ,221 ,280 ,213 ,398* ,328 ,148
Relaciones comunicación
-,109 ,062 ,127 ,013 ,068 ,454* ,426* ,381* ,265 ,328
Correlaciones
36
4.2. Variables entre sub-constructos de clima organ izacional y desempeño
laboral
4.2.1. Interpretación de las Correlaciones
Correlación # 1
Correlación Credibilidad – Respeto 0,705 Existe una correlación positiva entre los dos factores, a la vez la credibilidad depende
del grado de respeto existente.
Correlación # 2 Correlación Camaradería - Credibilidad 0,622
La credibilidad muestra un elevado porcentaje, lo cual refleja una correlación con la
camaradería.
Correlación # 3 Correlación Camaradería - Respeto 0,899 Hay una correlación significativa entre Camarería y Respeto, es decir que dichas
variables dependen una de otra.
Correlación # 4 Correlación Orgullo - Credibilidad 0,541 Existe una correlación positiva entre el Orgullo con Credibilidad, es decir dichas variables dependen una de otra
37
Correlación # 5 Correlación Orgullo - Respeto 0,684 El Orgullo se relaciona directamente con el respecto sin embargo que la correlación no es tan alta, pero es estadísticamente significativa Correlación # 6 Correlación Orgullo - Camaradería 0,623 El orgullo se relaciona directamente con la Camadería a mayor conocimiento mayor Cumplimiento Correlación # 7 Correlación Conocimiento - Cumplimiento 0,641 Conocimiento con Cumplimiento se relaciona positivamente Correlación # 8 Correlación Disciplina - Cumplimiento 0,480 Disciplina con relaciones de Cumplimiento sin embargo la disciplina es clave para llegar al cumplimiento Correlación # 9 Correlación Disciplina - Conocimiento 0,510 El conocimiento se relaciona directamente con disciplina para conseguir buenos resultados
38
Correlación # 10 Correlación Orientación a resultados - Credibilidad 0,412 La credibilidad se relaciona positivamente Orientación a resultados Correlación # 11 Correlación Orientación a resultados - Conocimiento 0,398 Conocimiento se relaciona directamente con Orientación a resultados, sin embargo la relación no es tan significativa Correlación # 12 Correlación Relaciones Comunicación - Cumplimiento 0,454 Relaciones comunicación muestra un correlación importante del cumplimiento Correlación # 13 Correlación Relaciones Comunicación - Conocimiento 0,426 El conocimiento con comunicación la correlación no tan significativa pero es buena Correlación # 14 Correlación Relaciones Comunicación - Disciplina 0, 381 La correlación entre las distintas variables es buena, puesto que existe una Direccionalidad entre la comunicación y la Disciplina
39
4.3. Comprobación de hipótesis
- El clima organizacional no influye en el desempeño laboral de la
Subsecretaria General Administrativa Financiera del Ministerio de
Finanzas.
- El mejoramiento del clima organizacional no afecta en el desempeño de
la organización como tal, ya que internamente todo está establecido, es
decir todos los trabajos son por resultados.
- La edad como una variable moderadora no posee mayor significancia
dentro de los resultados.
4.4. Discusión de resultados
Los resultados obtenidos muestran que existe una apertura hacia ciertas variables
que son fundamentales para el desenvolvimiento de la entidad como tal, tanto el
clima organizacional como el desempeño laboral están enfocados a la consecución
de resultados, sin embargo debe mencionarse que la capacidad de aprendizaje está
valorada con un mismo porcentaje, es decir no se califica ni más ni menos el grado
que cada funcionario tiene para asimilar sus funciones o actividades.
40
CAPITULO V
5. Conclusiones y Recomendaciones
5.1. Conclusiones:
• El clima organizacional definitivamente no influye en los resultados esto es
en el desempeño laboral de los funcionarios de las diferentes direcciones.
• No existen modelos estadísticos referentes a la influencia del clima
organizacional en el desempeño laboral de los colaboradores.
• De acuerdo a los resultados obtenidos se concluye que la credibilidad es el
único subconstructo relacionado con el clima organizacional que influye,
positivamente hacia la orientación a resultados
• Es muy importante para enfocar recursos hacia otros elementos que si
influyen en el desempeño laboral, pero definitivamente no el clima
organizacional
• Se correlaciona positivamente con el factor respeto, con un valor
significativo, es decir que a mayor credibilidad mayor es el respeto.
• Mientras tanto el factor credibilidad se correlaciona positivamente con
resultados de igual manera que el anterior con la camaradería, es decir
que con una mayor credibilidad mayor será el desempeño de los equipos
de trabajo.
• Los factores credibilidad y orgullo se correlacionan positivamente, es decir
que las personas se sienten parte de la institución por la credibilidad que
muestra al cliente interno y externo.
• La credibilidad correspondiente a la variable de clima organizacional se
correlaciona positivamente con el respeto, el orgullo y la camaradería, sin
embargo la última posee un valor más alto.
• El respeto se correlaciona con camaradería de una forma muy
considerable, es decir que se podría considerar la idea que a nivel interno
hay una aceptación de las personas poniendo por delante este
subconstructo como es el respeto.
41
• En cuanto a la camaradería es decir a la relación cordial que tiene entre
grupos y el orgullo es decir sus sentimientos de autoestima de los
funcionarios/rias se correlaciona positivamente.
• En cuanto al conocimiento sea direccionalidad de clima organizacional y
desempeño laboral se ven correlacionados de forma positiva pero no
significativa por la credibilidad y de forma negativa por la camaradería.
• El desempeño laboral es fundamental para el desarrollo de las actividades,
sin embargo el cumplimiento posee un valor moderado.
• Si bien es cierto la capacidad de aprendizaje perteneciente a la variable de
desempeño laboral se tiene que es una constante ya que posee un mismo
valor para calificar, de acuerdo a la información levantada.
5.2. Recomendaciones
• Investigar con mayor amplitud de muestra la influencia del clima
organizacional en el desempeño laboral de los funcionarios de cada
dirección.
• Se recomienda que en futuras investigaciones se utilice modelos
estadísticos como los análisis de regresión enfocados a la
comunicación entre funcionarios como una herramienta eficaz.
• Llevar a cabo análisis periódicos en grupos de trabajo para conocer el
nivel de clima laboral y así conocer si se está consiguiendo mejoras o
no.
• Promover un plan de capacitación enfocado a temas de motivación
institucional para contar con herramientas efectivas que ayuden al
reconocimiento del esfuerzo laboral y al desempeño.
• Orientar esfuerzos hacia el fortalecimiento de la factor de camaradería.
• Mantener charlas que permitan que los trabajadores tengan más
confianza en sí mismos y así explotar sus capacidades y competencia
conductuales de mejor forma.
42
• Incentivar a los servidores para que mejoren su desempeño y así estén
conscientes que son un grupo que persigue los mismos objetivos.
• Generar una comunicación horizontal y vertical para de esta manera
dar confianza a los servidores y considerar sus aportes.
• Medir el desempeño laboral para conocer las falencias que posean y
fortalecerlas.
• Se debe dar más énfasis al diálogo entre jefes y colaboradores, de
manera que exista una mejor comunicación entre todos los
funcionarios, lo que redundaría en un mejor desempeño laboral.
43
6. Referencias Bibliográficas
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satisfacción laboral, Madrid, Servicios editoriales, S.L.
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ESPAÑA, S.A.U.
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46
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Welch y Comer, 1988. Alfa de Cronbach.
Recuperado de: http://www.uv.es/~friasnav/AlfaCronbach.pdf
48
ANEXO A
ENCUESTA CLIMA ORGANIZACIONAL
Edad: Sexo:
5= Casi siempre es verdad1 2 3 4 5
1).-Mi jefe mantiene informada (o)sobre asuntos y c ambios importantes2).-Mi jefe comunica de forma clara sus expectativa s 3).-Puedo hacer cualquier pregunta razonable a mi j efe y recibir una respuesta directa 4).-Mi jefe es accesible y es fácil hablar con él 5).-Mi jefe conduce el trabajo de forma competente 6).-Mi jefe hace un buen trabajo en la asignación y coordinación de personas 7).-Los colaboradores que han sido vinculados a nue stra Institucion se han adaptado bien a nuestra for ma de hacer 8).-Mi jefe confía en que la gente hace un buen tra bajo sin tener que supervisarla de forma continua 9).-Aquí nos dan libertad necesaria para efectuar n uestro trabajo de forma adecuada10).-Mi jefe tiene una visión clara de hacia dónde debe ir la organización y cómo lograr que así sea11).-Mi jefe cumple sus promesas12).-Mi jefe hace lo que dice13).-Mi jefe conduce el negocio de una forma honest a y ética14).-Aquí me ofrecen formación u otras formas de de sarrollarme profesionalmente15).-Tengo los recursos y equipos necesarios para r ealizar mi trabajo16).-Mi jefe reconoce el esfuerzo y trabajo adicion al17).-Mi jefe reconoce que pueden cometerse "errores involuntarios" al hacer el trabajo18).-Mi jefe incentiva, considera y responde con in terés a nuestras sugerencias e ideas19).-Mi jefe involucra a las personas en las decisi ones que afectan sus actividades o su ambiente de t rabajo20).-Éste es un lugar físicamente seguro para traba jar21).-Éste es un lugar psicológica y emocionalmente saludable para trabajar22).-Nuestras instalaciones contribuyen a que haya un buen ambiente de trabajo23).-Puedo acceder a permisos ocasionales de una ma nera coordinada, cuando tengo una necesidad persona l24).-En esta Institución nos animan a equilibrar el trabajo con la vida personal25).-Mi jefe demuestra interés en mí como persona y no tan solo como servidora(or) público26).-Mi remuneración esta acorde a mis funciones y grupo ocupacional27).-Siento que me reconocen económicamente cuando cumple resultados mi Institución28).-En esta Institución todos tenemos la oportunid ad de recibir un gesto/detalle29).-Aquí las personas, no importa cuál sea su posi ción en la Institución, reciben un buen trato30).-En esta Institución todos tenemos iguales opor tunidades para participar en un concurso de méritos y oposición31).-Mi jefe evita el favoritismo32).-Las personas en esta Institución evitan el chi sme y las intrigas como medio para conseguir cosas33).-Las personas son tratadas con justicia indepen dientemente de su edad34).-Las personas son tratadas con justicia indepen dientemente de su etnia, pueblo o nacionalidad35).-Las personas son tratadas con justicia indepen dientemente de su género36).-Las personas son tratadas con justicia indepen dientemente de su orientación sexual37).-Las personas son tratadas con justicia indepen dientemente de su condición socieconómica38).-Puedo comportarme de forma natural en mi lugar de trabajo39).-Aquí celebramos eventos que fomentan el compañ erismo40).-Las personas aquí se preocupan por las demás41).-Éste es un lugar acogedor para trabajar42).-Es agradable trabajar aquí43).-Cuando alguien ingresa aquí, se le hace sentir bienvenido44).-Cuando las personas cambian de función o área se les hace sentir rápidamente "en casa"45).-Aquí hay un sentimiento de familia o de equipo46).-Siento que estamos todos "en el mismo barco"47).-Puedo contar con la ayuda de mis compañeros48).-Siento que mi contribución aquí es importante49).-Mi trabajo tiene un significado especial para mi: éste no es un trabajo más50).-Cuando veo lo que logramos, me siento orgullos o de mi equipo51).-Las personas aquí están dispuestas a dar lo me jor de sí mismas, para hacer su trabajo52).-Quiero trabajar aquí por mucho tiempo53).-Siento orgullo al decirles a otros que trabajo aquí54).-Es grato para mi acudir a trabajar a esta Inst itución55).-Me siento bien por la forma como contribuimos a la comunidad
A continuación encontrara proposiciones sobre aspec tos relacionados con las características del ambien te de trabajo que usted frecuenta. Cada una de las proposiciones tiene cinco opciones para responder de acuerdo a lo que describa mejor s u Ambiente Laboral. Lea
1=Casi nunca es verdad; 2= Pocas veces es verdad; 3= A veces es verdad, a veces no; 4= Frecuentemente es verdad y
49
ANEXO B Resultados de la encuesta de clima organiz acional
1. Mi jefe mantiene informada (o) sobre asuntos y cambios importantes
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces A veces es verdad 7 23% Frecuentemente 11 37% Casi siempre 12 40%
2. Mi jefe comunica de forma clara sus expectativas
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces 5 16% A veces es verdad 5 17% Frecuentemente 8 27% Casi siempre 12 40%
3. Puedo hacer cualquier pregunta razonable a mi jefe y recibir una respuesta directa
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces 2 7% A veces es verdad 1 3% Frecuentemente 11 37% Casi siempre 16 53%
23%
37%
40%
Pregunta 1
A veces esverdad
Frecuentemente
Casi siempre
16%
17%
27%
40%
Pregunta 2
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
Casi siempre
7% 3%
37%53%
Pregunta 3Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
Casi siempre
50
4. Mi jefe es accesible y es fácil hablar con él
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces 2 6% A veces es verdad 2 7% Frecuentemente 8 27% Casi siempre 18 60%
5. Mi jefe conduce el trabajo de forma competente
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces 1 3% A veces es verdad 2 7% Frecuentemente 14 47% Casi siempre 13 43%
6. Mi jefe hace un buen trabajo en la asignación y coordinación de personas
Alternativa Total % Casi nunca 1 3% Pocas veces 1 3% A veces es verdad 5 17% Frecuentemente 15 50% Casi siempre 8 27%
6%7%
27%60%
Pregunta 4
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
Casi siempre
3% 7%
47%
43%
Pregunta 5
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
Casi siempre
3% 3%
17%
50%
27%
Pregunta 6
Casi nunca
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
51
7. Los colaboradores que han sido vinculados a nuestra Institución se han adaptado bien a nuestra forma de hacer las cosas
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces 3 10% A veces es verdad 5 17% Frecuentemente 15 50% Casi siempre 7 23%
8. Mi jefe confía en que la gente hace un buen trabajo sin tener que supervisarla de forma continua
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces 2 7% A veces es verdad 3 10% Frecuentemente 11 36% Casi siempre 14 47%
9. Aquí nos dan libertad necesaria para efectuar nuestro trabajo de forma adecuada
Alternativa Total % Casi nunca 2 7% Pocas veces
A veces es verdad 7 23% Frecuentemente 11 37% Casi siempre 10 33%
10%
17%
50%
23%
Pregunta 7
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
Casi siempre
7%
10%
36%
47%
Pregunta 8
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
Casi siempre
7%
23%
37%
33%
Pregunta 9
Casi nunca
A veces esverdad
Frecuentemente
Casi siempre
52
10. Mi jefe tiene una visión clara de hacia dónde debe ir la organización y cómo lograr que así sea
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces A veces es verdad 2 7% Frecuentemente 11 36% Casi siempre 17 57%
11. Mi jefe cumple sus promesas
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces 3 10% A veces es verdad 3 10% Frecuentemente 14 47% Casi siempre 10 33%
12. Mi jefe hace lo que dice
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces A veces es verdad 6 20% Frecuentemente 12 40% Casi siempre 12 40%
7%
36%57%
Pregunta 10
A veces esverdad
Frecuentemente
Casi siempre
10%10%
47%
33%
Pregunta 11
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
Casi siempre
20%
40%
40%
Pregunta 12
A veces esverdad
Frecuentemente
Casi siempre
53
13. Mi jefe conduce el negocio de un forma honesta y ética
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces A veces es verdad 3 10% Frecuentemente 11 37% Casi siempre 16 53%
14. Aquí me ofrecen formación u otras formas de desarrollarme profesionalmente
Alternativa Total % Casi nunca 1 3% Pocas veces 3 10% A veces es verdad 8 27% Frecuentemente 12 40% Casi siempre 6 20%
15. Tengo los recursos y equipos necesarios para realizar mi trabajo
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces 1 3% A veces es verdad 3 10% Frecuentemente 16 54% Casi siempre 10 33%
10%
37%53%
Pregunta 13
A veces esverdad
Frecuentemente
Casi siempre
3%
10%
54%
33%
Pregunta 15
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
Casi siempre
3%10%
27%
40%
20%
Pregunta 14
Casi nunca
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
54
16. Mi jefe reconoce el esfuerzo y trabajo adicional
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces A veces es verdad 8 27% Frecuentemente 13 43% Casi siempre 9 30%
17. Mi jefe reconoce que pueden cometerse "errores involuntarios" al hacer el trabajo
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces A veces es verdad 6 20% Frecuentemente 18 60% Casi siempre 6 20%
18. Mi jefe incentiva, considera y responde con interés a nuestras sugerencias e ideas
Alternativa Total % Casi nunca
Pocas veces 2 7% A veces es verdad 7 23% Frecuentemente 12 40% Casi siempre 9 30%
27%
43%
30%
Pregunta 16
A veces esverdad
Frecuentemente
Casi siempre
20%
60%
20%
Pregunta 17
A veces esverdad
Frecuentemente
Casi siempre
7%
23%
40%
30%
Pregunta 18
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
Casi siempre
55
19. Mi jefe involucra a las personas en las decisiones que afectan sus actividades o su ambiente de trabajo
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces 1 3% A veces es verdad 6 20% Frecuentemente 16 54% Casi siempre 7 23%
20. Éste es un lugar físicamente seguro para trabajar
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces 6 16% A veces es verdad 10 17% Frecuentemente 8 27% Casi siempre 6 40%
21. Éste es un lugar psicológica y emocionalmente saludable para trabajar
Alternativa Total % Casi nunca 1 3% Pocas veces 1 3% A veces es verdad 7 23% Frecuentemente 17 57% Casi siempre 4 14%
3%
20%
54%
23%
Pregunta 19
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
Casi siempre
20%
33%27%
20%
Pregunta 20
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
Casi siempre
3%3%
23%
57%
14%
Pregunta 21
Casi nunca
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
56
22. Nuestra instalaciones contribuyen a que haya un buen ambiente de trabajo
Alternativa Total % Casi nunca 3 10% Pocas veces 4 13% A veces es verdad 10 34% Frecuentemente 9 30% Casi siempre 4 13%
23. Puedo acceder a permisos ocasionales de una manera coordinada, cuando tengo una necesidad personal
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces 1 3% A veces es verdad 6 20% Frecuentemente 10 34% Casi siempre 13 43%
24. En esta Institución nos animan a equilibrar el trabajo con la vida personal
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces 2 16% A veces es verdad 9 17% Frecuentemente 12 27% Casi siempre 7 40%
3%
20%
34%
43%
Pregunta 23
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
Casi siempre
7%
30%
40%
23%
Pregunta 24
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
Casi siempre
10%
13%
34%
30%
13%
Pregunta 22
Casi nunca
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
57
25. Mi jefe demuestra interés en mí como persona y no tan solo como servidora (or) público
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces 3 16% A veces es verdad 10 17% Frecuentemente 5 27% Casi siempre 12 40%
26. Mi remuneración está acorde a mis funciones y grupo ocupacional
Alternativa Total % Casi nunca 1 3% Pocas veces 3 10% A veces es verdad 9 30% Frecuentemente 14 47% Casi siempre 3 10%
27. Siento que me reconocen económicamente cuando cumple resultados mi Institución
Alternativa Total % Casi nunca 4 7% Pocas veces 5 17% A veces es verdad 8 27% Frecuentemente 11 36% Casi siempre 2 7%
17%
55%
28%
Pregunta 25
Casi nunca
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
3%
10%
30%47%
10%
Pregunta 26
Casi nunca
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
13%
17%
27%
36%
7%
Pregunta 27
Casi nunca
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
58
28. En esta Institución todos tenemos la oportunidad de recibir un gesto/detalle
Alternativa Total % Casi nunca 1 3% Pocas veces 9 30% A veces es verdad 7 23% Frecuentemente 11 37% Casi siempre 2 7%
29. Aquí las personas, no importa cuál sea su posición en la Institución, reciben un buen trato
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces 4 13% A veces es verdad 4 13% Frecuentemente 13 44% Casi siempre 9 30%
30. En esta Institución todos tenemos iguales oportunidades para participar en un concurso de méritos y oposición
Alternativa Total % Casi nunca 2 7% Pocas veces 2 7% A veces es verdad 4 14% Frecuentemente 9 31% Casi siempre 12 41%
3%
30%
23%
37%
7%
Pregunta 28
Casi nunca
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
13%
13%
44%
30%
Pregunta 29
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
7%7%
14%
31%
41%
Pregunta 30
Casi nunca
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
59
31. Mi jefe evita el favoritismo
Alternativa Total % Casi nunca 1 4% Pocas veces 1 3% A veces es verdad 7 23% Frecuentemente 12 40% Casi siempre 9 30%
32. Las personas en esta Institución evitan el chisme y las intrigas como medio para conseguir cosas
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces 2 7% A veces es verdad 6 20% Frecuentemente 13 43% Casi siempre 9 30%
33. Las personas son tratadas con justicia independientemente de su edad
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces 2 7% A veces es verdad 6 20% Frecuentemente 13 43% Casi siempre 9 30%
4% 3%
23%
40%
30%
Pregunta 31
Casi nunca
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
7%
20%
43%
30%
Pregunta 32
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
7%
20%
43%
30%
Pregunta 33
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
Casi siempre
60
34. Las personas son tratadas con justicia independientemente de su etnia, pueblo o nacionalidad
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces 1 3% A veces es verdad 5 17% Frecuentemente 12 40% Casi siempre 12 40%
35. Las personas son tratadas con justicia independientemente de su género
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces 5 16% A veces es verdad 5 17% Frecuentemente 8 27% Casi siempre 12 40%
36. Las personas son tratadas con justicia independientemente de su orientación sexual
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces 2 7% A veces es verdad 5 17% Frecuentemente 12 40% Casi siempre 11 36%
3%
17%
40%
40%
Pregunta 34
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
Casi siempre
16%
17%
27%
40%
Pregunta 35
Pocas veces
A veces esverdadFrecuentemente
7%
17%
40%
36%
Pregunta 36
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
61
37. Las personas son tratadas con justicia independientemente de su condición socioeconómica
Alternativa Total % Casi nunca
Pocas veces 1 3% A veces es verdad 4 13% Frecuentemente 15 50% Casi siempre 10 34%
38. Puedo comportarme de forma natural en mi lugar de trabajo
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces 2 7% A veces es verdad 4 13% Frecuentemente 12 40% Casi siempre 12 40%
39. Aquí celebramos eventos que fomentan el compañerismo
Alternativa Total % Casi nunca 1 3% Pocas veces 2 7% A veces es verdad 6 20% Frecuentemente 10 33% Casi siempre 11 37%
3%
13%
50%
34%
Pregunta 37
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
Casi siempre
3% 7%
20%
33%
37%
Pregunta 39
Casi nunca
Pocas veces
A veces esverdad
7%
13%
40%
40%
Pregunta 38
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
Casi siempre
62
40. Las personas aquí se preocupan por las demás
Alternativa Total % Casi nunca 1 3% Pocas veces 1 3% A veces es verdad 9 30% Frecuentemente 15 50% Casi siempre 4 14%
41. Éste es un lugar acogedor para trabajar
Alternativa Total % Casi nunca 1 3% Pocas veces 2 7% A veces es verdad 7 23% Frecuentemente 13 44% Casi siempre 7 23%
42. Es agradable trabajar aquí
Alternativa Total % Casi nunca 1 3% Pocas veces 2 7% A veces es verdad 3 10% Frecuentemente 12 40% Casi siempre 12 40%
3% 3%
30%
50%
14%
Pregunta 40
Casi nunca
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
3% 7%
23%
44%
23%
Pregunta 41
Casi nunca
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
3% 7%
10%
40%
40%
Pregunta 42
Casi nunca
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
63
43. Cuando alguien ingresa aquí, se le hace sentir bienvenido
Alternativa Total % Casi nunca 1 3% Pocas veces 3 10% A veces es verdad 2 7% Frecuentemente 12 40% Casi siempre 12 40%
44. Cuando las personas cambian de función o área se les hace sentir rápidamente "en casa"
Alternativa Total % Casi nunca 1 3% Pocas veces 4 13% A veces es verdad 2 7% Frecuentemente 15 50% Casi siempre 8 27%
45. Aquí hay un sentimiento de familia o de equipo
Alternativa Total % Casi nunca 1 3% Pocas veces 2 7% A veces es verdad 3 10% Frecuentemente 16 53% Casi siempre 8 27%
3%10%
7%
40%
40%
Pregunta 43
Casi nunca
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
3%
13%7%
50%
27%
Pregunta 44
Casi nunca
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
3% 7%
10%
53%
27%
Pregunta 45
Casi nunca
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
13%
17%
23%
Pregunta 46
Pocas veces
A veces esverdad
64
46. Siento que estamos todos "en el mismo barco"
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces 4 16% A veces es verdad 5 17% Frecuentemente 14 27% Casi siempre 7 40%
47. Puedo contar con la ayuda de mis compañeros
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces 2 16% A veces es verdad 7 17% Frecuentemente 10 27% Casi siempre 11 40%
48. Siento que mi contribución aquí es importante
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces 1 3% A veces es verdad 5 17% Frecuentemente 12 40% Casi siempre 12 40%
7%
23%
33%
37%
Pregunta 47
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
Casi siempre
3%
17%
40%
40%
Pregunta 48
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
Casi siempre
65
49. Mi trabajo tiene un significado especial para mí: éste no es un trabajo más
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces 1 3% A veces es verdad 2 7% Frecuentemente 15 50% Casi siempre 12 40%
50. Cuando veo lo que logramos, me siento orgulloso de mi equipo
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces A veces es verdad 3 10% Frecuentemente 12 40% Casi siempre 15 50%
51. Las personas aquí están dispuestas a dar lo mejor de sí misma, para hacer su trabajo
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces 2 7% A veces es verdad 5 17% Frecuentemente 12 40% Casi siempre 11 36%
3% 7%
50%
40%
Pregunta 49
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
Casi siempre
10%
40%50%
Pregunta 50
A veces esverdad
Frecuentemente
Casi siempre
7%
17%
40%
36%
Pregunta 51
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
Casi siempre
66
52. Quiero trabajar aquí por mucho tiempo
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces A veces es verdad 6 20% Frecuentemente 8 27% Casi siempre 16 53%
53. Siento orgullo al decirles a otros que trabajo aquí
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces 1 16% A veces es verdad 2 17% Frecuentemente 12 27% Casi siempre 15 40%
54. Es grato para mi acudir a trabajar a esta Institución
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces A veces es verdad 4 13% Frecuentemente 10 34% Casi siempre 16 53%
20%
27%53%
Pregunta 52
A veces esverdad
Frecuentemente
Casi siempre
3% 7%
40%50%
Pregunta 53
Pocas veces
A veces esverdad
Frecuentemente
Casi siempre
13%
34%53%
Pregunta 54
A veces esverdad
Frecuentemente
Casi siempre
67
55. Me siento bien por la forma como contribuimos a la comunidad
Alternativa Total % Casi nunca Pocas veces A veces es verdad 4 13% Frecuentemente 10 34% Casi siempre 16 53%
13%
34%53%
Pregunta 55
A veces esverdad
Frecuentemente
Casi siempre
68
ANEXO C
CUADRO SOBRE RESULTADOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL PRUEBA PILOTO
Credibilidad Respeto Camaradería Orgullo
61 88 43 32
65 110 54 39
66 108 51 37
48 110 55 40
28 48 17 27
62 100 52 40
57 79 38 34
69 113 45 39
63 120 55 40
60 109 50 33
PROMEDIO
57,90 98,50 46,00 36,10
DESVIACION ESTANDAR
11,97 21,55 11,63 4,43
VARIANZA
143,21 464,50 135,33 19,66
69
PORCENTAJES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Credibilidad Respeto Camaraderia Orgullo TOTAL
57,90 98,50 46,00 36,10 238,50
0,243 0,413 0,193 0,151 %
Credibilidad Respeto Camaraderia Orgullo
0,243 0,413 0,193 0,151
24%
42%
19%
15%
Porcentaje del Clima Laboral
Credibilidad
Respeto
Camaraderia
Orgullo
70
ANEXO D
Cuestionario de Desempeño Laboral
Edad: Sexo:
1 2 3 4
CUMPLIMIENTO 1. Cumple con el trabajo en los tiempos previstosdemostrando iniciativa en los plazos establecidos2. Cumple con el trabajo en tiempos establecidossin errores.3. Cumple medianamente el trabajo en los tiempospropuestos.
4. Cumple con retrazo el trabajo asignado.
CONOCIMIENTO DEL TRABAJO 5. Demuestra aceptables conocimientos en eltrabajo.6. Posee muy buenos conocimientos en el área.
7. En la ejecución del trabajo, demuestra ampliosconocimientos en el área y/o procesos afines.8. Aplica limitados conocimientos.
DISCIPLINA 9. Demuestra acatamiento de las normas así comosu puntualidad y asistencia.
Acatamiento de políticas y normas. Evaluar puntualidad y asistencia
10. Frecuentemente el apego a las políticas y supuntualidad es deficiente.11. Demuestra puntualidad y apego a las normas ypolíticas de la empresa.12. Buena puntualidad y asistencia comoacatamiento de políticas, rara vez incumple.
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE 13. La actitud del Colaborador es deficiente no tienepredisposición para aprender.14. Capta los hechos, procedimientos, procesos yenseñanzas satisfactoriamente.15. Muy buena predisposición para el aprendizaje yconocimiento de los procesos.16. Eficaz receptividad de los procesos, hechos einformación proporcionada y buscada
ORIENTACIÓN A RESULTADOS 17. Extraordinaria predisposición a pesar de nodisponer todos los recursos consigue los resultados.18. Deficiente optimización de recursos, noconsigue los resultados.19. Consigue muy buenos resultados, con losrecursos disponibles.20. Los resultados conseguidos son satisfactorios.
RELACIONES COMUNICACIÒN 21. Su manera de comportarse evidencia muybuenas relaciones en el trabajo.22. Su interacción permite aceptables relacionescon el equipo y/o Clientes Externos.23. Su manera de actual conlleva excelentesrelaciones de trabajo y/o Servicio al Cliente.24. Su trato provoca permanentemente malestar enel trabajo.
Determinar el nivel de conocimiento
y destrezas aplicadas en la
ejecución del trabajo.
Es la actitud de recibir enseñanzas y buscar información. La inquietud constante por saber más sobre, temas actuales, hechos,
Es la preocupación por realizar bien el trabajo o sobrepasar un estándar, con los recursos disponibles en la Empresa.
Valorar las relaciones personales, así como su habilidad de comunicación efectiva con Clientes Externos, Compañeros y
Lea detenidamente cada factor y proceda a calificar de acuerdo a los parámetros previamente establecidos marcando con una X en la letra correspondiente
1= Rara vez, 2= Alguna vez, 3= Frecuentemente, 4= Siempre
FACTORES FRASES DESCRIPTIVASCALIFICACION
Apreciar el cumplimiento del trabajo
y de los objetivos asignados en los
tiempos previstos.
71
ANEXO E
Resultados de la encuesta de Desempeño Laboral
1. Cumple con el trabajo en los tiempos previstos demostrando iniciativa en los plazos establecidos
Alternativa Total % Rara vez Alguna vez frecuentemente 15 50% Siempre 15 50%
2. Cumple con el trabajo en tiempos establecidos sin errores. destaco
Alternativa Total % Rara vez Alguna vez 2 7% frecuentemente 25 83% Siempre 3 10%
3. Cumple medianamente el trabajo en los tiempos propuestos.
Alternativa Total % Rara vez 11 37% Alguna vez 8 27% frecuentemente 7 23% Siempre 4 13%
50%50%
Pregunta 1
Rara vez
Alguna vez
frecuentemente
Siempre
7%
83%
10%
Pregunta 2
Rara vez
Alguna vez
frecuentemente
Siempre
37%
27%
23%
13%
Pregunta 3
Rara vez
Alguna vez
frecuentemente
Siempre
72
4. Cumple con retraso el trabajo asignado.
Alternativa Total % Rara vez 16 53% Alguna vez 11 37% frecuentemente Siempre 3 10%
5. Estoy satisfecho con la cantidad de trabajo que me exigen
Alternativa Total % Rara vez Alguna vez frecuentemente 12 40% Siempre 18 60%
6. La limpieza e higiene de mi lugar de trabajo es buena
Alternativa Total % Rara vez Alguna vez frecuentemente 25 83% Siempre 5 17%
53%37%
10%
Pregunta 4
Rara vez
Alguna vez
frecuentemente
Siempre
40%
60%
Pregunta 5
Rara vez
Alguna vez
frecuentemente
Siempre
83%
17%
Pregunta 6
Rara vez
Alguna vez
frecuentemente
Siempre
73
7. La iluminación, ventilación y temperatura de mi lugar de trabajo están bien reguladas
Alternativa Total % Rara vez Alguna vez frecuentemente 6 29% Siempre 15 71%
8. El entorno físico y el espacio en que trabajo son satisfactorio
Alternativa Total % Rara vez 22 73% Alguna vez 6 20% frecuentemente 2 7% Siempre
9. En mi empresa tengo unas satisfactorias oportunidades de promoción y ascenso
Alternativa Total % Rara vez Alguna vez frecuentemente 13 43% Siempre 17 57%
29%
71%
Pregunta 7
Rara vez
Alguna vez
frecuentemente
Siempre
73%
20%
7%
Pregunta 8
Rara vez
Alguna vez
frecuentemente
Siempre
43%
57%
Pregunta 9
Rara vez
Alguna vez
frecuentemente
Siempre
74
10. Estoy satisfecho de la formación que me da la empresa
Alternativa Total % Rara vez 8 27% Alguna vez 8 27% frecuentemente 7 23% Siempre 7 23%
11. Estoy satisfecho de mis relaciones con mis jefes
Alternativa Total % Rara vez Alguna vez frecuentemente 13 43% Siempre 17 57%
12. La forma en que se lleva la negociación en mi empresa sobre aspectos laborales me satisface
Alternativa Total % Rara vez Alguna vez frecuentemente 27 90% Siempre 3 10%
27%
27%23%
23%
Pregunta 10
Rara vez
Alguna vez
frecuentemente
Siempre
43%
57%
Pregunta 11
Rara vez
Alguna vez
frecuentemente
Siempre
90%
10%
Pregunta 12
Rara vez
Alguna vez
frecuentemente
Siempre
75
13. La supervisión que ejercen sobre mi es satisfactoria
Alternativa Total % Rara vez 24 80% Alguna vez 6 20% frecuentemente Siempre
14. Estoy satisfecho de cómo mi empresa cumple el convenio, y las leyes laborales
Alternativa Total % Rara vez Alguna vez frecuentemente 23 77% Siempre 7 23%
15. Estoy a gusto con la atención y frecuencia con que me dirigen
Alternativa Total % Rara vez Alguna vez 16 53% frecuentemente Siempre 14 47%
53%
47%
Pregunta 15
Rara vez
Alguna vez
frecuentemente
Siempre
80%
20%
Pregunta 13
Rara vez
Alguna vez
frecuentemente
Siempre
77%
23%
Pregunta 14
Rara vez
Alguna vez
frecuentemente
Siempre
76
16. Estoy satisfecho de mi grado de participación en las decisiones de mi departamento o sección
Alternativa Total % Rara vez Alguna vez frecuentemente 20 67% Siempre 10 33%
17. Me gusta la forma en que mis superiores juzgan mi tarea
Alternativa Total % Rara vez 2 7% Alguna vez frecuentemente 18 60% Siempre 10 33%
18. Me satisface mi capacidad actual para decidir por mí mismo aspectos de mi trabajo
Alternativa Total % Rara vez 18 60% Alguna vez 9 30% frecuentemente 10 50% Siempre
67%
33%
Pregunta 16
Rara vez
Alguna vez
frecuentemente
Siempre
7%
60%
33%
Pregunta 17
Rara vez
Alguna vez
frecuentemente
Siempre
49%
24%
27%
Pregunta 18
Rara vez
Alguna vez
frecuentemente
Siempre
77
19. Mi empresa me trata con buena justicia e igualdad
Alternativa Total % Rara vez Alguna vez 2 7% frecuentemente 16 53% Siempre 12 40%
20. Estoy contento del apoyo que recibo de mis superiores
Alternativa Total % Rara vez Alguna vez 2 7% frecuentemente 14 47% Siempre 14 46%
21. Me satisface mi actual grado de participación en las decisiones de mi grupo de trabajo
Alternativa Total % Rara vez Alguna vez frecuentemente 21 70% Siempre 9 30%
70%
30%
Pregunta 21
Rara vez
Alguna vez
frecuentemente
Siempre
7%
53%
40%
Pregunta 19
Rara vez
Alguna vez
frecuentemente
Siempre
7%
46%
47%
Pregunta 20
Rara vez
Alguna vez
frecuentemente
Siempre
78
22. Estoy satisfecho de mis relaciones con mis compañeros
Alternativa Total %
Rara vez
Alguna vez
frecuentemente 20 50%
Siempre 10 50%
23. Estoy satisfecho de los incentivos y premios que me dan
Alternativa Total % Rara vez Alguna vez frecuentemente 14 20% Siempre 16 100%
24. Los medios materiales que tengo para hacer mi trabajo son adecuados y satisfactorio
Alternativa Total % Rara vez 25 83% Alguna vez frecuentemente 5 17% Siempre
67%
33%
Pregunta 22
Rara vez
Alguna vez
frecuentemente
Siempre
83%
17%
Pregunta 24
Rara vez
Alguna vez
frecuentemente
Siempre
47%
53%
Pregunta 23
Rara vez
Alguna vez
frecuentemente
Siempre
79
ANEXO F
CUADRO SOBRE RESULTADOS DE DESEMPEÑO LABORAL PRUEBA PILOTO
CUMPLIMIENTOCONOCIMIENTO DEL
TRABAJODISCIPLINA
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
RELACIONES COMUNICACIÓN
10 10 10 10 10 10
11 15 14 10 13 12
11 10 10 10 10 10
12 15 14 10 13 12
12 10 10 10 10 10
12 15 14 10 13 12
12 10 10 10 10 10
13 15 14 10 13 12
12 10 10 10 10 10
12 15 14 10 13 12
11,7 12,5 12 10 11,5 11
0,823 2,635 2,108 0,000 1,581 1,054
0,678 6,944 4,444 0,000 2,500 1,111
VARIANZA
COMPONENTES
PROMEDIO
DESVIACIÓN ESTANDAR
80
VALORACIÓN DEL TIPO DE COMPONENTE
PORCENTAJE DE LOS FACTORES DE DESEMPEÑO LABORAL
CUMPLIMIENTOCONOCIMIENTO DEL
TRABAJODISCIPLINA
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
RELACIONES COMUNICACIÓN
11,7 12,5 12,0 10 11,5 11
0,170 0,182 0,175 0,146 0,167 0,160
11,7 12,5
12,0
10
11,5 11
0,170 0,182 0,175 0,146 0,167 0,160 -
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
14,0
CUMPLIMIENTO CONOCIMIENTO DEL TRABAJO
DISCIPLINA CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
RELACIONES COMUNICACIÓN
Series1 Series2
CUMPLIMIENTOCONOCIMIENTO DEL
TRABAJODISCIPLINA
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
RELACIONES COMUNICACIÓN
0.170 0,182 0,175 0,146 0,167 0,160
17%
18%
17%15%
17%
16%
Porcentaje de los factores de Desempeño laboral
CUMPLIMIENTO
CONOCIMIENTO DEL TRABAJO
DISCIPLINA
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
RELACIONES COMUNICACIÓN