UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIALrepositorio.ute.edu.ec/bitstream/123456789/2140/1/48346... · 2015. 5. 21. · ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO 35 2.5.1. MACROAMBIENTE 36 2.5.1.1

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

CARRERA DE INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

TESIS DE GRADO

Previa a la obtención del título profesional de: Ingeniera de Empresas

“PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA OBRAS CIVILES Y

SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.”

AUTORA:

VERÓNICA ALEXANDRA OÑATE ROMÁN

DIRECTOR DE TESIS:

GENERAL (sp) CARLOS ALBERTO MONCAYO GALLEGOS

QUITO – ECUADOR

2011 - 2012

http://www.google.com.ec/imgres?imgurl=http://4.bp.blogspot.com/_GhIpoDzT3g8/TQgeY56CJ9I/AAAAAAAAAAg/pePBoYhp5D8/S748/LOGO-UTE_color.gif&imgrefurl=http://lis0117.blogspot.com/2011_01_01_archive.html&usg=__Ar6dvsHpJWf41VhtR_fZstvC9Ws=&h=381&w=370&sz=14&hl=es&start=1&zoom=1&um=1&itbs=1&tbnid=ulXSYNnDdbzFSM:&tbnh=123&tbnw=119&prev=/search?q=ute&um=1&hl=es&sa=N&biw=1003&bih=519&tbm=isch&ei=6Q22TfD3ForegQeQxvxL

DECLARACIÓN

Yo, Verónica Alexandra Oñate Román, declaro que el trabajo aquí descrito es

de mi autoría; que no ha sido presentada para ningún grado o calificación

profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen

en este documento.

La Universidad Tecnológica Equinoccial, puede hacer uso de los derechos

correspondientes a este trabajo, según lo establecido en la Ley de Propiedad

Intelectual, por su reglamento y por la normatividad vigente.

_____________________________

Verónica Alexandra Oñate Román

C.C.: 172094861-9

CERTIFICADO DE APROBACIÓN DE LA TESIS

General (sp) Carlos Alberto Moncayo Gallegos DIRECTOR de la Tesis de Grado “Plan Estratégico para la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A.”, requisito previo a la obtención del Título de Ingeniera de Empresas y Negocios.

CERTIFICA:

Que el presente trabajo ha sido prolijamente realizado por la autora, tomando en cuenta las sugerencias realizadas. Por lo tanto, queda autorizada su presentación.

Quito, Mayo de 2012

____________________________

General (sp) Carlos Alberto Moncayo Gallegos

Director del Proyecto

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a la Universidad Tecnológica Equinoccial por ser parte fundamental

en mi formación académica y profesional. A todos mis maestros, quienes

compartieron sus conocimientos conmigo a lo largo de mi carrera universitaria.

Al director de tesis, General Carlos Alberto Moncayo Gallegos, Msc

Administración Educativa y Docencia Universitaria; por guiarme durante el

transcurso de la ejecución del plan estratégico; por sus observaciones y

sugerencias para que este trabajo se concluya de la mejor manera.

Y en general, a todos quienes hicieron posible que mi etapa universitaria

culmine con éxito.

DEDICATORIA

Este trabajo de investigación dedico primeramente a Dios, quién siempre me ha dado la fuerza necesaria para seguir adelante frente a las adversidades; a mis padres, hermana, abuelita y tíos quienes con su amor, paciencia y coraje me han apoyado incondicionalmente para lograr mis objetivos personales, estudiantiles y profesional.

El proyecto de tesis es dedicado especialmente a mi tío Ing. Marcelo Román ya que él constituye un pilar fundamental en mi vida.

Verónica Alexandra Oñate Román

PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.

i

ÍNDICE DE CONTENIDO

CAPÍTULO I EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. Planteamiento del problema 1

1.1.1. Formulación y sistematización del problema 3

1.1.1.1. Formulación 3

1.1.1.2. Sistematización 3

1.2. Objetivos 4

1.2.1. Objetivo general 4

1.2.2. Objetivos específicos 4

1.3. Justificación de la investigación 5

1.4. Delimitación de la investigación 6

1.4.1. Teórica 6

1.4.2. Espacial 7

1.4.3. Temporal 7

1.5. Fundamentación Teórica (esquema) 7

1.6. Hipótesis 8

1.6.1. Variable independiente 8

1.6.2. Variable dependiente 8

1.6.3. Operacionalización de las variables 9

1.7. Metodología de la investigación 10

1.7.1. Diseño 10

1.7.2. Tipo 10

1.7.2.1. Descriptiva 10

1.7. Métodos de Investigación 11

1.8.1. Investigación De Campo 11

1.8.2. Investigación Bibliográfica 11

1.9. Fuentes de información 12


ii

1.9.1. Fuente primaria 12

1.9.2. Fuentes secundarias 12

1.10. Técnicas de recolección de información 12

1.10.1. Observación 12

1.10.2. Entrevistas 12

1.11. Población y muestra 13

CAPÍTULO II FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA 14

A) MARCO TEÓRICO: 14

2.1. PLANIFICACIÓN 14

2.1.1. ¿Qué es la Planificación? 14

2.1.2. Estrategia y Táctica 16

2.2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 18

2.2.1. Definición 18

2.2.2. ¿Qué es una planificación estratégica? 19

2.2.3. Características de un Plan Estratégico 23

2.2.4. Objetivos de la planificación estratégica 24

2.2.5. Importancia de la planificación estratégica 26

2.2.6. Futuro de la Planificación Estratégica 27

2.3. ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 28

2.4. PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 29

2.4.1. Misión 29

2.4.1.1. Diez criterios para evaluar las declaraciones de la misión 31

2.4.2. Visión 32

2.4.2.1.1. Características de una visión 34

2.4.3. Valores 34

2.5. ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO 35

2.5.1. MACROAMBIENTE 36

2.5.1.1. Fuerzas macroeconómicas 38


iii

2.5.1.2. Fuerzas globales 41

2.5.1.3. Fuerzas tecnológicas 42

2.5.1.4. Fuerzas demográficas 44

2.5.1.5. Fuerzas sociales 45

2.5.1.6. Fuerzas políticas y legales 46

2.5.2. MICRO AMBIENTE 47

2.5.2.1. Modelo De Las Cinco Fuerzas 47

2.5.3. La matriz de evaluación del factor externo (EFE) 68

2.5.4. La matriz de perfil competitivo (MPC) 71

2.6. ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO 72

2.6.1. Cadena De Valor De Porter 73

2.6.1.1. Las actividades primarias 75

2.6.1.1. Las actividades de apoyo 78

2.6.2. La matriz de evaluación de los factores internos (EFI) 81

2.7. ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 83

2.7.1. Objetivos 83

2.7.2. Formulación De La Estrategia 85

2.7.2.1. Matriz Foda 86

2.7.2.2. Análisis Foda Y Modelo De Negocio 88

2.8. IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 90

2.8.1. Plan De Acción 95

2.9. EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 100

2.9.1. Marco De Evaluación De Estrategias 105

2.9.2. Matriz de Valoración de la evaluación de estrategias 107

2.9.3 Sistemas Efectivos De Evaluación 108

B) MARCO CONCEPTUAL 111

C) MARCO JURÍDICO 118


iv

CAPÍTULO III DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ESTRATÉGICO 123

3.1. AMBIENTE EXTERNO 123

3.1.1. AMBIENTE GENERAL (MACROAMBIENTE) 123

3.1.1.1. FUERZAS MACROECONÓMICAS 123

3.1.1.1.1. Producto Interno Bruto (PIB) 124

3.1.1.1.2. Inflación 127

3.1.1.1.3. Riesgo País (Embi Ecuador) 129

3.1.1.1.4. Tasas De Interés 131

3.1.1.1.5. Índice De Precios De La Construcción 133

3.1.1.2. FUERZAS POLÍTICAS Y LEGALES 136

3.1.1.2.1. Estabilidad Política Del Ecuador 136

3.1.1.2.2. Gobernabilidad 138

3.1.1.3. FUERZAS SOCIALES 141

3.1.1.3.1. Desempleo Y Subempleo 141

3.1.1.3.2. Población Económicamente Activa 143

3.1.1.3.3. Pobreza 146

3.1.1.4. FUERZAS DEMOGRÁFICAS 148

3.1.1.4.1. Tasa De Crecimiento Poblacional 148

3.1.1.4.2. Migración 150

3.1.1.5. FUERZAS TECNOLÓGICAS 152

3.1.1.6. FUERZAS AMBIENTALES 154

3.2. AMBIENTE ESPECÍFICO (MICROAMBIENTE) 156

3.2.1. Amenaza De Entrada De Competencia Futura 156

3.2.2. Rivalidad Entre La Competencia Actual 157

3.2.3. Productos Sustitutos 158

3.2.4. Poder De Negociación Con Los Clientes 159

3.2.5. Poder De Negociación Con Los Proveedores 161

3.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS 163

3.4. ANÁLISIS INTERNO 166


v

3.4.1. Capacidad Administrativa 166

3.4.1.1. Estructura Organizacional 166

3.4.1.2. Planificación Y Dirección 168

3.4.1.3. Control 169

3.4.2. Capacidad Financiera 169

3.4.3. Capacidad Tecnológica 170

3.4.4. Capacidad Del Talento Humano 170

3.4.5. Clima Organizacional 171

3.5. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS 172

3.6. MATRIZ FODA 174

3.7. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO 175

CAPÍTULO IV LA PROPUESTA 176

4.1. INTRODUCCIÓN 177

4.2. ANTECEDENTES 179

4.3. PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO 181

1. ANÁLISIS SITUACIONAL 181

1.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO 181

1.1.1. Síntesis de la influencia del factor político 181

1.1.2. Síntesis de la influencia del factor económico 181

1.1.3. Síntesis de la influencia del factor social 181

1.1.4. Síntesis del factor tecnológico 182

1.1.5. Síntesis de la influencia de la competencia 182

1.1.6. Síntesis de la influencia de los factores de negociación 183

1.1.7. Síntesis de la influencia de los agentes del servicio 183

1.1.8. Síntesis de la influencia del nivel normativo 184

1.1.9. Determinación de Oportunidades y Amenazas 184

1.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO 185

1.2.1. Síntesis de las capacidades directoriales de la organización 185


vi

1.2.2. Síntesis de las capacidades financieras de la organización 185

1.2.3. Síntesis de la capacidad tecnológica 185

1.2.4. Síntesis de la capacidad del talento humano 185

1.2.5. Determinación de fortalezas y debilidades 186

2. MISIÓN 187

3. VISIÓN 189

4. VALORES CORPORATIVOS 190

5. OBJETIVO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL 191

6. POLÍTICAS EMPRESARIALES 191

7. ESTRATEGIA GENERAL 192

8. OBJETIVOS PARCIALES (ESPECÍFICOS) 193

8.1. Objetivo Parcial Área Financiera 193

8.2. Objetivo Parcial Área de Marketing y Ventas 194

8.3. Objetivo Parcial Área Administrativa 194

8.4. Objetivo Parcial Área de Tecnología e Innovación 195

8.5. Objetivo Parcial Área del Talento Humano 196

8.6. Objetivo Parcial del Área Operativa 197

9. MAPA ESTRATÉGICO 198

10. PLANES DE ACCIÓN 199

11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 205

11.1. Conclusiones 205

11.2. Recomendaciones 208

BIBLIOGRAFIA 211


vii

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 2.1. Análisis Ambiente Externo 36

GRÁFICO 2.2. Macroambiente 37

GRÁFICO 2.3. Cinco Fuerzas Identificadas Por Porter 49

GRÁFICO 2.4. Cadena De Valor De Porter 75

GRÁFICO 2.5. Etapas de la Planificación Estratégica 102

GRÁFICO 3.1. VAB por industrias, precios constantes de 2000, t/t-1, CVE, 124

GRÁFICO 3.2. Contribución de las industrias a la variación trimestral del PIB 125

GRÁFICO 3.3. Evolución de la inflación anual 127

GRÁFICO 3.4. Inflación Anual de Diciembre 128

GRÁFICO 3.5. Riesgo País 130

GRÁFICO 3.6. Tasa de Crecimiento Anual 132

GRÁFICO 3.7. Evolución del desempleo por períodos presidenciales 142

GRÁFICO 3.8.Evolución del subempleo y ocupación plena 142

GRÁFICO 3.9. Distribución de la PEA 144

GRÁFICO 3.10. P.E.I y P.E.A. 145

GRÁFICO 3.11. Población urbana en condiciones de pobreza 146

GRÁFICO 3.12. Evolución de la pobreza en el Ecuador 147

GRÁFICO 3.13. Tasa de Crecimiento 149

GRÁFICO 4.1. Mapa Estratégico 198


viii

LISTA DE CUADRO DE DATOS

CUADRO DE DATOS 1.1. Operacionalización de las variables 9

CUADRO DE DATOS 2.1. Planificación Estratégica 21

CUADRO DE DATOS 2.2. Matriz de Factores Externos 69

CUADRO DE DATOS 2.3. Matriz de Perfil Competitivo 72

CUADRO DE DATOS 2.4. Matriz de Factores Internos 83

CUADRO DE DATOS 2.5. Matriz FODA 88

CUADRO DE DATOS 2.6. Matriz de Valoración de la evaluación de estrategias 107

CUADRO DE DATOS 3.1. Índices de Precios de la Construcción 135

CUADRO DE DATOS 3.2. Tasas de crecimiento 149

CUADRO DE DATOS 3.3. Migración 151

CUADRO DE DATOS 3.4. Competencia actual 157

CUADRO DE DATOS 3.5. Poder de negociación con los clientes 160

CUADRO DE DATOS 3.6. Poder de negociación con los proveedores 161

CUADRO DE DATOS 3.7. Matriz De Variables Del Macroambiente 163

CUADRO DE DATOS 3.8. Matriz De Variables Del Microambiente 164

CUADRO DE DATOS 3.9. Matriz EFE para la Empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. 165

CUADRO DE DATOS 3.10 Matriz De Consolidación De Variables Análisis Interno 172

CUADRO DE DATOS 3.11. Matriz EFI para la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. 173

CUADRO DE DATOS 3.12. MATRIZ FODA 174

CUADRO DE DATOS 3.13. Matriz De Perfil Competitivo Construcción 175

CUADRO DE DATOS 3.14. Matriz De Perfil Competitivo Alquiler 175


ix

CUADRO DE DATOS 4.1. Oportunidades y Amenazas 184

CUADRO DE DATOS 4.2. Fortalezas y Debilidades 186

CUADRO DE DATOS 4.3. Factores De La Misión 187

CUADRO DE DATOS 4.4. Factores De La Visión 189

CUADRO DE DATOS 4.5. Matriz Axiológica De Valores Corporativos 190


1

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. Planteamiento del problema

La empresa se dedica a la construcción de infraestructura, utilizando

maquinaria para movimiento de tierra en la construcción de plataformas,

realización de obras civiles y sanitarias como rellenos, extendido, compactación

y excavaciones para alcantarillado, derrocamientos, lastrados, reservorios,

desalojos y provisión de material pétreo. Inició sus actividades hace 15 años.

En la actualidad el sector de la construcción contribuye en gran medida al

desarrollo económico y social del país debido a la gran cantidad de insumos y

servicios que son generadas a partir de esta actividad. El sector de la

construcción en Ecuador registró en los tres primeros meses del 2011 su mayor

incremento en ese periodo desde el 2002. Este se expandió 17,45%,

encabezando así el crecimiento de los sectores que conforman el Producto

Interno Bruto (PIB), por estos motivos es necesario implementar un plan

estratégico para lograr que este sector permanezca en estos niveles de

crecimiento.


2

La empresa tiene un débil sistema para prevenir los riesgos, es decir, un bajo

nivel de gestión de seguridad y salud que se presentan en las obras civiles y

sanitarias y ausencia de cronogramas de mantenimiento de la maquinaria y

equipos. No existe una estructura organizacional como medio de adaptación de

los cambios y creador de valor para los propietarios, los clientes y los

empleados. Además existe la falta de compromiso del personal, falta de

conocimiento en el manejo de maquinaria y el control de recursos dando como

consecuencia, un Bajo Nivel de Gestión.

La empresa no tiene un plan estratégico que le permita crecer con márgenes

adecuados por este motivo es necesario planificar el desarrollo de la empresa

para que sea rentable.

Al identificar las causas del bajo rendimiento de la maquinaria para

construcción, se podrá mejorar la actividad productiva de la empresa que se

dedica a esta actividad, la misma que se busca mejorar mediante la aplicación

de un Plan Estratégico.

Con la finalidad de hacer la empresa más competitiva y rentable se va a

establecer un plan estratégico que garantice la estabilidad de los trabajadores y

que genere utilidades a los propietarios. La implementación del plan estratégico

nos proporcionará un marco de referencia para la actividad organizacional que

pueda conducir a un mejor funcionamiento y una mayor sensibilidad de la


3

organización. Además nos ayudará a fijar prioridades que nos permita

concentrarnos en las fortalezas de la empresa y nos ayudará a tratar a los

problemas de cambios en el entorno externo.

1.1.1. Formulación y sistematización del problema

1.1.1.1. Formulación

¿Cómo incide la Planificación Estratégica Institucional en el mejoramiento

de la gestión empresarial para garantizar su competitividad y permanencia

en el mercado de la construcción de obras civiles y sanitarias y de alquiler

de equipo caminero?

1.1.1.2. Sistematización

¿Están identificadas las principales fuerzas, oportunidades, debilidades y

amenazas de la empresa?

¿Las políticas y procedimientos son conocidos por todos los miembros

de la organización?

¿Los miembros de la empresa saben a dónde quieren llegan, conocen

nuestros valores y misión?

¿A qué retos y amenazas nos enfrentamos como organización o

proyecto en nuestro entorno externo?

¿Cuáles son las metas a largo plazo de la empresa?

¿Cuál es el potencial estratégico de la empresa?


4

¿Cuenta la empresa con una planificación que oriente una gestión

administrativa moderna sustentada en normas, leyes y principios teórico

– sistémicos?

1.2. Objetivos

1.2.1. Objetivo general

Optimizar la administración de la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román

Oñate S.A., mediante la aplicación de un pensamiento estratégico, que le

permita desarrollar sus actividades empresariales con eficacia, eficiencia y

efectividad, que les garantice un mayor nivel de crecimiento y productividad.

1.2.2. Objetivos específicos

Realizar un diagnóstico situacional que permita tener un conocimiento

real del escenario interno, externo, así como las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas a las que se enfrenta la

empresa.

Diseñar la visión, misión, objetivos, políticas y estrategias de la empresa,

que permita establecer el direccionamiento estratégico.

Plantear planes de acción con sus respectivos cronogramas y costos de

ejecución a fin de aprovechar las fortalezas y oportunidades, que permita

eliminar las debilidades y hacer frente a las amenazas, de modo que


5

permita implementar una estructura organizacional e incrementar

utilidades.

1.3. Justificación de la investigación

Al realizar e implementar un plan estratégico a la empresa Obras Civiles y

Sanitarias Román Oñate S.A., se podrá identificar las oportunidades que son

compatibles con los recursos y capacidades de la empresa.

Con esta investigación se dará un aporte a la empresa en la implementación de

métodos y procesos adecuados acordes con las necesidades de la misma. Con

las herramientas que se desarrollen en el marco de este trabajo, la empresa

podrá mejorar la calidad de servicios que presta a sus clientes actuales y

potenciales, mediante acciones de desarrollo armónico, social y económico

unificándolas con criterios de sustentabilidad ambiental. Servirá de modelo de

gestión a otras organizaciones y personas que desarrollen actividades similares

y a la sociedad en general.

Este trabajo estará basado en la aplicación de la metodología de la planeación

estratégica que permite definir las políticas, estrategias, objetivos, metas y

planes de acciones que fortalezcan a la empresa.

La empresa mejorará su capacidad de formulación de proyectos de gestión


6

ambiental e incrementará su aporte a la sociedad. Este trabajo de investigación

tendrá el soporte de los miembros de la empresa para llevar a cabo el

desarrollo de la misma. La infraestructura, los recursos económicos necesarios,

así como la disponibilidad de tiempo de la organización garantizarán la

factibilidad de una ejecución exitosa del trabajo. La empresa está muy

interesada en implantar los resultados de la presente Tesis, porque sus

miembros están conscientes de que su capacidad de gestión se verá

fortalecida.

1.4. Delimitación de la investigación

1.4.1. Teórica

La planeación estratégica implica el análisis de todos los factores que

afectan la empresa, los recursos con los que cuenta para responder a una

situación, y la elaboración de un programa adecuado a seguir.

El presente plan de tesis se apoyará principalmente en la implementación de

estrategias a través de las perspectivas de Fred David y Michael Porter.

Uno de los modelos que mejor guía el proceso de Planificación estratégica,

de acuerdo al marco de análisis que se debe realizar y que abordan todos

los tópicos relevantes, es el planteado por Michael Porter y conocido como

el “Modelo de las 5 Fuerzas de Porter”, donde se especifica cuáles son los


7

ámbitos que se deben necesariamente analizar, para conseguir un análisis

realista de la posición competitiva de la empresa.

1.4.2. Espacial

El lugar dónde se va a desarrollar la investigación será en Cumbayá, ya que

aquí se encuentra la empresa.

1.4.3. Temporal

El desarrollo de investigación se realizará a partir del mes de Noviembre del

2011 hasta el mes de Mayo del 2012.

1.5. Fundamentación Teórica

Planificación Estratégica es:

Largo plazo.

Que hacer y cómo hacer en el plazo largo.

Énfasis en la búsqueda de permanencia de la empresa en el tiempo.

Grandes lineamientos (general).

Diagnóstico de la situación actual.

Incluye: misión, visión de futuro, valores corporativos, objetivos,

estrategias y políticas.


8

1.6. Hipótesis

La planificación estratégica optimizará la gestión empresarial, permitiendo su

penetración y posicionamiento en el mercado de la construcción.

1.6.1. Variable independiente

La planificación estratégica

1.6.2. Variable dependiente

Optimización de la gestión empresarial.


9

1.6.3. Operacionalización de las variables

CUADRO DE DATOS 1.1.

Operacionalización de las variables

TIPO DE VARIABLE VARIABLES COMO OBTENER

INFORMACIÓN

INDEPENDIENTE PLANIFICACION

ESTRATÉGICA

Mediante el análisis de

la situación actual de

la empresa y su

entorno, con el

propósito de decidir la

dirección que debe

tomar para alcanzar

y/o mantener sus

objetivos

empresariales.

DEPENDIENTE

OPTIMIZACIÓN DE

LA GESTIÓN

EMPRESARIAL

Mediante la aplicación

de la planificación

estratégica a través de

la formulación,

implementación y

evaluación de la

estrategia.

Fuente: Empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. Elaborado por: Verónica Oñate


10

1.7. Metodología de la investigación

1.7.1. Diseño

Para el diseño de investigación aplicaré el diseño no experimental

transversal, que es el diseño de investigación que recolecta datos de un solo

momento y en un tiempo único.

El propósito de este método es describir variables y analizar su incidencia e

interrelación en un momento dado. Es decir, desde Noviembre del 2011

hasta Mayo del 2012.

1.7.2. Tipo

El tipo de investigación que voy a utilizar para implementar el plan

estratégico de la empresa es la investigación descriptiva.

1.7.2.1. Descriptiva:

Debido a que trabajaremos sobre realidades de hecho y no sobre

estimaciones, la manera como describir el problema será mediante la

investigación descriptiva la cual nos presentará una interpretación correcta

del problema.


11

Esta interpretación la obtendremos con distintos métodos y técnicas de

investigación que nos permitan recolectar información real y precisa en el

lugar de trabajo o donde se encentre la problemática.

1.8. Métodos de Investigación

1.8.1. Investigación De Campo

Consiste en la recolección real de información la cual será tomada desde la

fuente, en otras palabras será recopilada en el lugar de trabajo de la

maquinaria y los obreros para de esta manera obtener datos reales en

cuanto a tiempo de trabajo, cantidad de materiales y demás requerimientos

de la obra.

1.8.2. Investigación Bibliográfica

Se realizará una recopilación de material bibliográfico en lo referente al

enfoque de implementación de la planificación estratégica, de manera de

tener un marco conceptual sobre el cual desarrollar nuestro estudio.

Además se hará un análisis de las principales características de la gestión

empresarial, así como del sector de la construcción ecuatoriana.


12

1.9. Fuentes de información

1.9.1. Fuente primaria:

Las fuentes primarias son el personal de la empresa y el personal técnico.

1.9.2. Fuentes secundarias:

Las fuentes secundarias que voy a utilizar son: tesis de universidades y

politécnicas del Ecuador y del extranjero, libros impresos y digitales sobre la

tesis y periódicos electrónicos.

1.10. Técnicas de recolección de información

1.10.1. Observación

La técnica de observación me permitirá desarrollar mi plan estratégico ya

que a través de ésta podré observar en el lugar de trabajo los diferentes

comportamientos del personal así como las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas que presentan en la ejecución de las obras de

construcción. Con ésta técnica podré obtener el mayor número de datos

para el avance de la tesis.

1.10.2. Entrevistas

Mediante la técnica de la entrevista podré obtener datos que consisten en un

diálogo entre cada uno de los trabajadores y administradores de la empresa


13

con el fin de obtener información de parte de estos. Se utilizará la técnica de

la entrevista ya que nuestra población es pequeña y manejable.

1.11. Población y muestra

La población es finita ya que se trabajará con todo el personal de la empresa

que son 20 trabajadores entre propietarios, operarios de la maquinaria y

personal de mantenimiento.


14

CAPÍTULO II

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

A) MARCO TEÓRICO:

2.1. PLANIFICACIÓN

2.1.1. ¿Qué es la Planificación?

Antes de iniciar una planificación estratégica es necesario tener bien definido lo

que entenderemos por planificación. Se entiende por planificación un proceso

apasionante que permite a cualquier organización o empresa ser proactiva en

lugar de ser reactiva en la formulación de sus acciones que tendrán efecto en el

futuro.

Es indispensable el diseño de los planes estratégicos para que las

organizaciones o empresas puedan alcanzar sus objetivos y metas ya sean a

corto, mediano y largo plazo, dependiendo de su capacidad y de su tamaño.

“La Planificación es un proceso, permanente y continúo en el tiempo, que pone

en marcha la dirección de una organización para abordar con el mínimo de

riesgos el futuro.”1

1París RocheFernando, LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ORGANIZACIONES

DEPORTIVAS, pág. 51


15

Planificar es “prever racionalmente las acciones a realizar en función de los

recursos y los objetivos que se quieren lograr para generar transformaciones”.¹

Analicemos los elementos de esta definición:

PREVER

Implica anticiparse a un acontecimiento; en este caso anticipar las acciones que

se deberán realizar.

RACIONALMENTE

Implica hacer el análisis de medios y fines y encontrar la coherencia con que

serán combinados para alcanzar los resultados previstos.

ACCION

Hablamos aquí de los distintos esfuerzos, tareas, operaciones concretas a

realizar.

RECURSOS

Son las personas y elementos materiales o simbólicos que utilizan los miembros

de la organización.

OBJETIVOS

Son los cambios, resultados, fin o fines que se desean lograr con las acciones a

emprender.

TRANSFORMACIONES

Los cambios, el futuro deseado en cuanto a la construcción de una situación

mejor.


16

Siguiendo algunos conceptos desarrollados por varios autores, se puede decir

también que planificar “es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un

futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y

externos que pueden influir en el logro de los objetivos”¹ es decir conocer la

realidad y adoptar decisiones.

Conocer la realidad presupone hacer un diagnóstico. Es reducir la incertidumbre

a partir de lograr información, analizar e interpretar esa realidad.

El diagnóstico sienta las bases para la toma de decisiones racionales cuando se

trata de resolver problemas, permitiendo elegir entre varias alternativas.

Únicamente por medio de este proceso se puede definir de antemano las

actividades que debe ejecutar cada unidad operativa, independientemente de la

estructura organizacional que tenga la empresa, ya sean de niveles superiores

o niveles inferiores.

2.1.2. ESTRATEGIA Y TÁCTICA

Finalmente es necesario acordar sobre el significado que se dará a los términos

táctica y estrategia.


17

Originalmente el término estrategia ha sido tomado del ámbito militar. Pero

pensado desde la problemática de las organizaciones, se puede afirmar que:

Estrategia es el conjunto de políticas y planes de acción que, partiendo de lo

que la organización es hoy, muestran lo que se propone ser en un mañana

concreto.

Es la voluntad de tomar un conjunto de decisiones concretas y de comprometer

a las personas miembros de una organización.

Por otra parte pude decirse también que la estrategia es un arte, ya que implica

realización de un proceso creativo en donde las posibilidades son ilimitadas.

Las tácticas son acciones parciales, forman parte de la estrategia y tienen su

mismo objetivo.

Hay distintos tipos de estrategias, de desarrollo, de negociación, de alianzas, de

poder, etc.


18

2.2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

2.2.1. DEFINICIÓN2

La Planificación Estratégica podría definirse como:

Proceso de definir una situación final a largo plazo y decidir sobre cómo

alcanzarla.

Es un enfoque de sistemas para guiar una organización durante un

tiempo a través de su medio ambiente, para lograr los propósitos

deseados.

Conjuga la noción de futuro con la efectividad.

Es planeamiento de una situación final con la mayor seguridad de

alcanzarla.

Es un esfuerzo sistemático de una organización para establecer sus

propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar

planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y

estrategias, y así lograr objetivos y propósitos básicos de la organización.

La Planificación Estratégica incluye la aplicación de la intuición y el

análisis para determinar las posiciones futuras que la organización o

empresa debe alcanzar.

2Bazán. V., PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA


19

Proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir y hasta forzar

modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes

circunstancias.

Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado entre el

pensamiento estratégico y la planeación táctica.

Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de

consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas

con una decisión real o intencionada que tomará la dirección.

2.2.2. ¿Qué es una planificación estratégica?

Con lo anteriormente expuesto hemos recordado y analizado algunos concep-

tos básicos que nos ayudan a comprender la planificación estratégica.

Decimos que “La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y

mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de

la organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990)”.

“La Planificación Estratégica es un proceso sistémico de la Alta Gerencia que

busca la formulación de ventajas competitivas, dándole un rumbo estratégico a

la organización, haciendo uso eficiente de los recursos disponibles y que

permita así el fortalecimiento empresarial.”3

3Suárez Gil Esperanza y Altahona Quijano Teresa de Jesús, PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

EN LAS MISPYMES, pág. 11


20

“La planificación estratégica, en su proceso inicial se constituye en un sistema

de análisis gerencial que pretende determinar ¿qué objetivos lograr? Para luego

determinar cómo lo vamos a realizar (estrategias). La planificación estratégica

nos permite concentrarnos sólo en aquellos objetivos que se puedan lograr y en

qué negocio o área debemos competir, en relación con las oportunidades y

amenazas que enfrentamos en el entorno Económico, legal, social y político de

la empresa. De esta manera la planificación estratégica de la mercadotecnia es

vista como un proceso administrativo encaminado a desarrollar y mantener una

relación viable entre los objetivos y recursos de la organización y las

oportunidades cambiantes del mercado.

El objetivo primario de la planificación estratégica es modelar y remodelar los

posibles negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen los

elementos de precio, producto, plaza y promoción, que le genere a la empresa,

las expectativas de ingresos que promuevan su desarrollo y beneficios

necesarios.”4

“Desde esa perspectiva la planificación estratégica debe guiar a la empresa en

la selección y organización de sus negocios de manera que se mantenga una

buena salud financiera a pesar de posibles sucesos inesperados, en

cualesquiera de sus negocios.”5

4González N. Pedro, PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA PEQUEÑA Y MEDIANA

EMPRESA, pág. 7 5 Ibíd., pág. 8


21

Cuando hablamos de planeación estratégica hacemos referencia a la puesta en

marcha de un proceso de reflexión y toma de decisiones que se propone

responder los siguientes interrogantes:


Planificación Estratégica

Preguntas Etapas de la Planificación

Estratégica

¿Cuál es la situación actual? Diagnóstico de situación

organizacional

¿Cuál es la razón de ser de nuestra

organización?

Misión y visión de la organización

¿Cómo alcanzar y lograr los objetivos? Estrategia

¿Qué planes de acción se

desarrollarán?

Programas

¿Cómo medir sus resultados? Evaluación

La Planificación Estratégica se puede resumir del siguiente modo:

El punto de partida es la situación problema, expresada en un diagnós-

tico.

El punto de llegada es la situación objetivo. Esta expresa la realización

en el tiempo de la "imagen guía" que configura el ideal que se quiere

alcanzar.

Requiere que se analice la intervención de los diferentes actores sociales

y de la política vigente.


22

Propone integrar el aporte de la técnica de planificación con las expec-

tativas, intereses, necesidades y problemas de las personas

involucradas.

La definición de objetivos resulta del consenso social entre los actores

sociales implicados, ya que la organización que planifica es parte de un

contexto y coexiste con otros actores.

La organización tiene en cuenta el conflicto y el consenso como dos fac-

tores que están presentes en los procesos sociales y que condicionan la

realización de su plan de acción.

En síntesis, la planificación estratégica articula "el puede ser" con el plano

operacional "la voluntad de hacer". No supone diseñar un esquema rígido de

acción a seguir, sino que infunde una preocupación permanente por el "hacia

dónde nos queremos dirigir".


23

2.2.3. Características de un Plan Estratégico

Para que el Plan estratégico sea un instrumento útil y práctico para la

organización, debe reunir una serie de características.

“Un Plan estratégico debe ser:6

Flexible, entendido como “no rígido”. En efecto, el Plan debe establecer

la posibilidad de adaptación permanente. El Plan es un instrumento que

hay que seguir pero no hasta el punto de no tener en cuenta las

correcciones y desviaciones necesarias resultado de un mal diseño del

mismo o de un cambio del entorno;

Global, o también corporativo, entendida esta característica como que el

Plan abarca a toda la organización en su conjunto y no es una amalgama

de planes sectoriales de las diferentes unidades de la entidad;

Operativo (real), con frecuencia los planes suelen reflejar aspiraciones

utópicas e ideales y por lo tanto tiene tendencia a alejarse de la realidad.

Los planes estratégicos deben ser factibles de llevar a la práctica, y huir

de metas muy bonitas pero inalcanzables;

Participativo, el Plan estratégico de una organización debe ser el

resultado de un proceso amplio de participación. Su elaboración,

aprobación y puesta en marcha es una responsabilidad de los directivos

6París Fernando, LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ORGANIZACIONES

DEPORTIVAS, págs. 52-54


24

pero debe establecerse un sistema de participación que abarque al

máximo de la entidad.

Formal, es decir, escrito de acuerdo a una sistemática y metodología

lógica y determinada, más o menos compleja en función de la dimensión

de la organización de que se trate;

Conocido, uno de los elementos claves del proceso de planificación

estratégica y por lo tanto también del resultado del mismo es que el plan

sea conocido por el conjunto de la organización. Que los colaboradores,

empleados o componentes de la organización identifiquen claramente los

objetivos, estrategias y programas de esa organización. Un Plan

estratégico, bien elaborado, bien diseñado y mayoritariamente asumido

por el equipo directivo de la organización pierde parte de su utilidad

práctica si no es conocido por los elementos que forman la entidad, del

primero al último de los empleados o de los colaboradores voluntarios.”

2.2.4. Objetivos de la planificación estratégica7

La Planificación Estratégica en una entidad pretende cumplir los siguientes

objetivos:

a) Reflexionar sobre los objetivos a medio y largo plazo de la organización y

sobre las estrategias –los caminos- más adecuados para alcanzarlos.

7París Fernando, LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ORGANIZACIONES

DEPORTIVAS, pág. 24


25

b) Establecer y fijar para toda la organización esos objetivos y estrategias

de tal manera que si la planificación es “formal”, ésta constituye una guía

para la gestión diaria del conjunto de las personas que colaboran o

trabajan en la entidad.

Efectivamente, una cosa es reflexionar” – tomarse un “tiempo muerto”

para pensar, solo o en equipo, sobre el futuro- y otra es fijar, un plan

formal (en documento) esos objetivos, estrategias y, en definitiva, las

prioridades de la organización.

c) Implicar y motivar a los trabajadores y colaboradores de una

organización en relación a las metas a alcanzar por la misma. El que los

trabajadores – o voluntarios- de una entidad, conozcan el Plan

Estratégico y hayan podido participar de alguna forma en su elaboración,

puede ser en muchos casos un elemento motivador muy importante para

el trabajo, que ayude a la identificación de las personas con la entidad,

aunque la tarea diaria de éstas poco o nada tenga que ver directamente

con los grandes objetivos y programas.

d) Estar preparado para el futuro. En efecto, una reflexión y un análisis de la

situación actual y futura ayuda a fijar los objetivos de una organización y

las estrategias para desarrollarlos con un mayor conocimiento y un

menor riesgo. El establecimiento de un sistema de seguimiento y control

y de una adaptación permanente de los planes –elementos

consustanciales del proceso de planificación estratégica- permite, por un


26

lado, cuando las cosas van bien, aprovechar al máximo los recursos y las

oportunidades; por otro lado, cuando las épocas son difíciles, minimizar

los riesgos, reaccionar a tiempo, establecer las prioridades con más

precisión.

2.2.5. Importancia de la planificación estratégica8

“Consiste en establecer un camino bien definido en el cual la empresa puede

conducirse firmemente en el presente y orientar su futuro.

Con la planificación estratégica, se desarrolla una visión de lo que se quiere

alcanzar a largo plazo, al mismo tiempo permite dar claridad sobre lo que se

quiere decir y a donde se quiere llegar.

Sin planes, los administradores de la pequeña y mediana empresa, no pueden

saber cómo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera

la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir

con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores

y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de

saber cuándo y dónde se están desviando de su camino. El control se convierte

en un ejercicio útil.

Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización.”⁸

8González N. Pedro, PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA PEQUEÑA Y MEDIANA

EMPRESA, págs. 34-35


27

2.2.6. Futuro de la Planificación Estratégica9

“El rompimiento de fronteras al comercio mundial es un hecho, las tasas

arancelarias tienden a desaparecer esto implica un comercio mundial libre las

condiciones tributarias llaman la atención a los inversionistas extranjeros, lo

cual da lugar a una competencia fuerte, todo esto como parte de la

globalización económica.

Para sobrevivir entonces habrá que competir, y para competir se debe de

producir, esta producción requerirá eficiencia y eficacia, dentro de un marco de

calidad, pero la calidad es una estrategia y las estrategias se deben de

planificar.

Habrá necesidad de segmentar el mercado, de contratar más personal, de

aumentar la capacidad de la empresa, de mejorar la calidad del producto, de

generar nuevos productos.

A cualquiera de estas opciones tendrá que decidir la empresa, en

consecuencia, la pequeña empresa y la mediana empresa, tendrán que trabajar

mucho, planificar su futuro y definir sus estrategias a mediano y largo plazo.

La planificación estratégica tendrá entonces mayor auge, como ya lo está

teniendo hoy en día, los pequeños empresarios aplican muchas estrategias

para resolver sus problemas inmediatos y no se dan cuenta.

Si el empresario planificara estas estrategias, actuaría de una manera más

correcta, cuanto antes se dé cuenta el pequeño empresario, este estará

9Ibíd., págs. 35-36


28

preparado para enfrentar el futuro, más terreno se habrá avanzado, reducirá así

el riesgo y aumentará las oportunidades de la empresa, mayormente si define y

planea estratégicamente.”⁹

2.3. ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de planificación estratégica se puede dividir en tres etapas:

Formulación,

Implementación, y

Evaluación de las estrategias.

La formulación de la estrategia inicia con el análisis del mercado y de la

empresa, que permiten definir los objetivos de largo plazo y las estrategias para

conseguirlos, enmarcados en la Misión y Visión empresarial.

Una vez planteadas las estrategias para conseguir los objetivos propuestos, se

implementan los programas bajo las políticas y metas trazadas motivando y

asignando recursos de manera eficiente.

Por último, se evalúan los resultados de acuerdo a lo planeado para hacer las

modificaciones del caso. Esta evaluación usualmente se hace a través de

indicadores de gestión que miden la evolución del negocio en un período


29

determinado e indican las bases comparativas con otros períodos para

reaccionar con tiempo ante cualquier situación que se presente.

2.4. PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

2.4.1. Misión

“La misión es la razón de ser de la empresa, define una identidad corporativa

clara y determinada, que ayuda a establecer la personalidad y el carácter de la

organización, de tal manera que todos los miembros de la empresa la

identifiquen y respeten en cada una de sus acciones.”10

“El establecimiento de la misión de una organización describe el carácter y el

concepto de las actividades futuras de la organización. Establece aquello que la

organización piensa hacer, y para quién lo hará así como las premisas

filosóficas centrales que servirán para sus operaciones.”11

“Su implantación principal es como guía interna para las personas que toman

decisiones en la organización, de tal manera que los planes que se elaboren

puedan ser probados, para saber si son compatibles con la misión de la

organización entera.” 12

10

Suárez Gil Esperanza y Altahona Quijano Teresa de Jesús, PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS MISPYMES, pág. 13 11

Mintzberg, Quinn, Voyer; EL PROCESO ESTRATÉGICO: conceptos, contextos y casos; Ed Pearson Educación, pág. 60 12

Ibíd.,pág. 60


30

“La misión debe basarse en que el entorno de mercado influye en la misión de

la organización, este define las principales amenazas y oportunidades que

deben tenerse en cuenta. Los recursos de la compañía determinan qué

misiones son posibles las empresas deben basar su misión en las ventajas

competitivas. El establecimiento de la misión debe ser un documento visible que

permita al personal de la organización enfocar sus esfuerzos. Hacia el exterior

el establecimiento de la misión representa un comunicado claro para grupos

como los compuestos por los clientes, proveedores, etc.

“Qué”, consiste en responder en términos de las necesidades del consumidor o

cliente que la organización trata de satisfacer, hará que tenga mayor

sensibilidad para determinarlas y tratarlas, más probabilidad para desarrollar

nuevos productos y servicios que las satisfagan, y tendrá menos posibilidad de

experimentar obsolescencia y decadencia.

“Quién”, exige determinar la base de consumidores o clientes potenciales e

identificar que porción debe seleccionar la organización, se denomina

segmentación de mercado.

“Cómo”, implica establecer una variedad de procesos a través de los cuales

una organización puede entregar productos o servicios a un grupo de

consumidores definido.


31

“Por qué”, muchas empresas consideran que necesitan incluir un enunciado

sencillo de su razón de ser como parte de los enunciados de la misión.”⁸

2.4.1.1. Diez criterios para evaluar las declaraciones de la misión13

a) El enunciado de la misión es claro y comprensible para todo el personal,

incluyendo a los empleados de base.

b) Es tan breve como para que la mayoría de las personas la recuerden.

Por lo general, contiene 100 palabras o menos, en lo posible.

c) El enunciado de la misión específica con claridad en qué negocio se

encuentra la organización. Esto incluye una declaración detallada acerca

de:

“Qué” necesidades del consumidor o cliente trata de satisfacer la

compañía, y no cuáles productos o servicios ofrece.

“Quiénes” son los consumidores o clientes principales de la

organización.

Cómo” plantea la organización emprender su negocio, es decir,

cuáles son sus tecnologías primarias.

“Por qué” existe la empresa, es decir, el propósito predominante

que trata de cumplir y sus metas trascendentales.

13

Goodstein, Nolan & Pfeiffer. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA, págs. 220-221


32

d) Debe identificar las fuerzas que impulsan la visión estratégica de la

empresa.

e) Debe reflejar las ventajas competitivas de la organización.

f) Debe ser suficientemente amplia como para permitir flexibilidad en la

implementación, pero no tanta como para permitir la carencia de

enfoque.

g) Debe servir como el modelo y medio con el cual los gerentes y demás

individuos en la empresa puedan tomar decisiones.

h) Debe reflejar los valores, las carencias y la filosofía de operaciones de la

empresa.

i) Debe ser lograble, y suficientemente realista como para que los

miembros de la organización se involucren en ella.

j) El texto debe servir como fuente de energía y punto de unión de la

organización.

2.4.2. Visión

“La visión define a dónde quiere llegar la empresa en un futuro alcanzable a

largo plazo, el futuro aspirado. Donde se debe incorporar tanto la Visión del

usuario externo, como la del Interno.

En palabras sencillas se puede decir que la Visión de una empresa es un

conjunto de ideales a alcanzar en un periodo de tiempo y espacio definido y

formulado por la Alta Gerencia de la organización, es la posición futura y


33

deseada para la organización. Responde a la pregunta ¿a dónde queremos

llegar?.

La principal función de una exposición de la visión es, transmitir lo que las

personas dentro de su organización se imaginan que es posible para ellas. Y lo

más importante de todo: la visión de la organización ha de ser compartida por

todos aquellos que tienen interés en lo que hace la organización. La visión

nunca deberá ser algo que se impone a las personas. Más bien, deberá ser

generada, compartida, aceptada y vivida por todos los integrantes de la

organización responsable de hacerla realidad. “14

La visión queda planteada como una descripción más amplia, más general de lo

que la organización aspira a ser y es utilizada comúnmente en la presentación

pública de la organización y para otros fines de relaciones externas como forma

de comunicar su existencia, diferente de las metas estratégicas que describen

circunstancias específicas que trata de crear la organización, son elementos del

proceso de planificación estratégica y se formulan para fines internos

solamente.

14

Cedpa, Planificación Estratégica-Un enfoque de Indagación.


34

2.4.2.1. Características de una visión: ¹²

Planteada a largo plazo: mayor a cinco años

Desafiante: retadora

Realista: enmarcada en las posibilidades reales

Alcanzable: que se pueda alcanzar

Medible: que se pueda cuantificar para evaluar su alcance

Integradora: debe integrar a todos los miembros de la empresa

Tiempo: debe tener un horizonte de tiempo

2.4.3. Valores15

Los valores de una compañía establecen la forma en que los administradores y

empleados deben conducirse, cómo deben hacer negocios y el tipo de

organización que deben construir a fin de ayudar a que la compañía logre su

misión. En la medida en que ayuden a impulsar y dar forma al comportamiento

dentro de la empresa, los valores se consideran la base de la cultura

organizacional de una compañía: el conjunto de valores, normas y estándares

que controlan la forma en que los empleados trabajan para alcanzar la misión y

metas de una organización. Normalmente, la cultura de una organización se

considera una fuente importante de su ventaja competitiva.

15

Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones, ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, pág. 14


35

2.5. ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO

“La empresa tiene que estar al día en las fuerzas claves del macro entorno

ambiental compuesto por fuerzas demográficas, económicas, tecnológicas,

político, legales y socio/culturales que afectan a su negocio. Debe también

comprender quiénes son los actores más significativos del micro ambiente

organizacional, clientes, competidores, canales de distribución, suplidores los

que afectan a su capacidad de obtener beneficios en el mercado.”16

Es conocido que existen dos dimensiones del entorno empresarial: el macro

ambiente, el cual comprende las fuerzas que a nivel macro tienen y/o pueden

tener implicaciones en el comportamiento del sector y de la empresa en

particular (fuerzas de carácter económico, político, cultural, social, jurídico,

ecológico, demográfico y tecnológico); y el sector o microambiente (conjunto

de empresas que producen los mismos tipos de bienes o servicios), cuyo

análisis se relaciona con el comportamiento estructural, estudiando las fuerzas

que determinan la competitividad en el sector (gráfico 2.1).

16

González N. Pedro, PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA, pág. 14


36

GRÁFICO 2.1.

Análisis Ambiente Externo

Fuente: Elaboración propia.

Se considera que el análisis del sector contempla el ambiente más cercano a la

empresa y sus conclusiones aportan importantes criterios para la formulación

de las estrategias que plantean el posicionamiento de la empresa, en el ámbito

nacional e internacional. Porter (1982) dice: “La esencia de la formulación de

una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio

ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas

sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el

sector o sectores industriales en los cuales compiten”.

2.5.1. MACROAMBIENTE17

“Así como las decisiones y acciones de los administradores de estrategias con

frecuencia pueden cambiar la estructura competitiva de una industria, también

17

Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones, ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, págs. 66-70

Dimensiones del Entorno

Empresarial

El Sector Macro ambiente


37

lo hacen las condiciones o fuerzas cambiantes en un macroambiente más

amplio, es decir, en el contexto económico global, tecnológico, demográfico,

social y político más extenso en el que se encuentran las compañías e

industrias. Los cambios en las fuerzas del macroambiente pueden influir

directamente en alguna o todas las fuerzas del modelo de Porter, lo cual altera

su potencia relativa y, con ello, el aspecto atractivo de una industria.”

GRÁFICO 2.2.

Macroambiente

Fuente: http://www.cybertesis.edu.pe/sisbib/2006/loja_hp/html/sdx/loja_hp.html, 5 enero 2012 Elaborado por: HILL, Charles W. L. y Gareth R. JONES. Administración estratégica. Un enfoque

integrado. 6ta. edición. México D. F. Mc. Graw Hill Interamericana. 2005. p. 64.

http://www.cybertesis.edu.pe/sisbib/2006/loja_hp/html/sdx/loja_hp.html


38

2.6.1.2. FUERZAS MACROECONÓMICAS

“Las fuerzas económicas afectan la salud y bienestar general de una nación

o la economía regional de una organización, lo cual a su vez influye en la

capacidad de las compañías e industrias para obtener una tasa de

rendimiento adecuada. Los cuatro factores más importantes del

macroambiente son la tasa de crecimiento de la economía, las tasas de

interés, los tipos de cambio de divisas y los índices de inflación (o deflación).

Debido a que el crecimiento económico conduce a un aumento del

desembolso del cliente, suele producir relajación general de las presiones

competitivas en una industria. Esta circunstancia da a las economías la

oportunidad de expandir sus operaciones y obtener mayores ganancias.

Debido a que una desaceleración económica (recesión) provoca una

disminución del desembolso del cliente, aumenta la presión competitiva. El

deterioro económico con frecuencia ocasiona guerras de precios en

industrias maduras.

El nivel de las tasas de interés puede determinar la demanda de los

productos de una compañía. Las tasas de interés son importantes cuando

los clientes solicitan préstamos para financiar la compra de bienes. El

ejemplo más obvio es el mercado de la vivienda, en el que las tasas

hipotecarias afectan directamente la demanda. Las tasas de interés también

influyen en la venta de autos, aparatos eléctricos y equipo de capital, por dar


39

algunos ejemplos. Para las compañías en dichas industrias, el incremento

de las tasas de interés es una amenaza mientras su disminución es una

oportunidad.

Las tasas de interés también son importantes debido a que influyen en el

costo de capital de una compañía y, en consecuencia, en su capacidad para

obtener recursos e invertir en nuevos activos. Cuanto más bajas sean las

tasas de interés, menor será el costo de capital de las compañías y mayor la

inversión.

Las tasas de cambio de divisas definen el valor de diversas monedas

nacionales entre sí.

El movimiento de la tasa de cambio de divisas influye directamente en la

competitividad de los productos de una compañía en el mercado

internacional.

La inflación de precios puede desestabilizar la economía y generar un

crecimiento económico más lento, tasas de interés más altas y movimientos

volátiles de divisas. Si la inflación sigue en aumento, la planeación de

inversiones se convierte en un asunto riesgoso. La característica clave de la

inflación es que el futuro es menos predecible. Por ende, en un ambiente

inflacionario es imposible pronosticar con exactitud el valor real de los

ingresos que pueden obtenerse de un proyecto a cinco años. Dicha


40

incertidumbre hace que las compañías estén menos dispuestas a invertir.

Esta abstinencia deprime a su vez la actividad económica, lo cual finalmente

empuja a la economía hacia una crisis. Así pues, una inflación alta es una

amenaza para las compañías.

La deflación de precios también tiene un efecto desestabilizador en la

actividad económica. Si los precios se contraen, aumenta el costo real de los

pagos fijos. Esto daña particularmente a las compañías e individuos con

deudas elevadas que deben realizar pagos fijos regulares sobre esa deuda.

En un ambiente de deflación, el incremento del valor real de la deuda genera

un mayor consumo de los flujos de efectivo interno y corporativo, se dispone

de menos capital para otras compras y se deprime la actividad económica

general.”¹⁵

Es necesario analizar cada una de las fuerzas macroeconómicas para

determinar cómo está conformado nuestro macroambiente, aquí debemos

considerar el ciclo económico nacional e internacional, el nivel de empleo y

desempleo de los trabajadores, la inflación ya que ésta puede afectar la

empresa de diferentes formas, las tasas de interés y de cambio ya que éstas

podrán afectar críticamente la rentabilidad de la empresa. Otra incidencia de

las fuerzas macroeconómicas es que los fondos requeridos para financiar el

negocio se vuelven más costosos o escasos.


41

2.6.1.3. Fuerzas globales

“Durante el último medio siglo se han generado enormes cambios en el

sistema económico mundial. Los puntos importantes por observar son que

se han derrumbado las barreras para el comercio internacional y la

inversión, y que cada vez más países disfrutan del crecimiento económico

sostenido. El crecimiento económico en lugares como Brasil, China e India

están creando nuevos mercados grandes para los bienes y servicios de las

compañías y da a éstas la oportunidad de que sus ganancias crezcan con

mayor rapidez, si entran en estos países. La caída de las barreras que se

oponían al comercio internacional e inversión han facilitado la entrada de

otros países. Por ejemplo, hace veinte años, era casi imposible que una

compañía de Occidente estableciera sus operaciones en China, en la

actualidad, firmas occidentales y japonesas invierten más de 50 000

millones de dólares al comercio internacional y la inversión han facilitado

que las empresas entren en los mercados de la competencia y disminuye la

rentabilidad. Debido a estos cambios, muchos mercados internos antes

aislados ahora forman parte de un mercado global más grande y

competitivo, lo que crea una infinidad de amenazas y oportunidades para las

compañías.” ¹⁵


42

Las fuerzas globales constituyen una gran amenaza para nuestra empresa

porque en los últimos tiempos el sistema económico a nivel mundial es muy

cambiante, la globalización es un factor que influye directamente en estas

fuerzas y nos hace vulnerables ante las barreras de entrada y salida.

2.6.1.4. Fuerzas tecnológicas

“El ritmo del cambio tecnológico se ha acelerado desde la Segunda Guerra

Mundial, lo cual ha desatado un proceso llamado “vendaval perenne de

destrucción creativa”. El cambio tecnológico puede hacer que los productos

establecidos se vuelvan obsoletos de la noche a la mañana y,

simultáneamente, ha creado una serie de posibilidades para introducir

productos nuevos. Por lo tanto, el cambio tecnológico es creativo y

destructivo: tanto una oportunidad como una amenaza.

Uno de los efectos más importantes del cambio tecnológico es que puede

modificar la altura de las barreras que impiden la entrada y, por

consiguiente, reformar radicalmente la estructura de la industria. La internet,

tan generalizada, tiene potencial para cambiar la estructura competitiva de

muchas industrias. Con frecuencia hace que las barreras que evitan la

entrada sean más bajas y disminuye los costos de cambio de producto para

los clientes, de esta manera tiende a incrementar la fuerza de la rivalidad en

una industria y reducir los precios y las ganancias. Actualmente los


43

proveedores de noticias financieras tienen que competir por el dinero que se

invierte en publicidad y por la atención de los clientes con nuevas

organizaciones de medios basados en internet, las cuales surgieron durante

la década de 1990 como TheStreet.com, theMotleyFool y la sección

financiera de Yahoo! La mayor rivalidad resultante ha dado a los publicistas

más opciones, permitiéndoles negociar los precios que deben pagar a las

compañías de medios. De igual modo, en la línea vehículos de varios

distribuidores, como Auto Nation, ha aumentado su capacidad para exigir

mayor valor por su dinero. El mayor poder adquisitivo de los clientes les

permite aplicar presión a la baja sobre los precios de los vehículos y recortar

las ganancias de la industria.” ¹⁵

Es de suma importancia analizar los cambios tecnológicos ya que estos

pueden producir un impacto rápido y drástico en la economía de las

empresas. Siempre debemos actualizar nuestros conocimientos e ir

modernizando la maquinaria y equipo caminero para cumplir con todas las

normas de seguridad y del medio ambiente, así como también con las

exigencias del cliente para generar nuevas ventajas competitivas.


44

2.6.1.5. Fuerzas demográficas

“Las fuerzas demográficas son el resultado de cambios en las

características de una población, como edad, sexo, origen étnico, raza,

preferencia sexual y clase social. Al igual que las demás fuerzas del ámbito

general, las fuerzas demográficas presentan a los administradores

oportunidades y amenazas, además de que pueden generar consecuencias

importantes para las organizaciones.

Los cambios en la distribución de las edades de una población son otro

ejemplo de una fuerza demográfica que afecta a los administradores y las

organizaciones. Actualmente, la mayoría de los países industrializados están

experimentando el envejecimiento de sus poblaciones como consecuencia

de una disminución de los índices de natalidad y de fallecimientos y el

envejecimiento de la generación que nació durante la explosión demográfica

de la posguerra.

El envejecimiento de la población aumenta las oportunidades de que las

organizaciones atienden a las personas mayores. Por ejemplo, las industrias

de atención médica a domicilio y de recreación observan un auge en la

demanda de sus servicios. A la par del envejecimiento de la generación

producto de la explosión demográfica de finales de la década de 1950 y

principios de la década de 1960, han surgido una serie de oportunidades y

amenazas.” ¹⁵


45

Las fuerzas demográficas nos ayudarán a determinar la tasa de crecimiento

poblacional ésta tasa tiene un impacto directo en el tamaño del mercado

potencial al cuál deseamos abordar para nuestro servicio. La migración de

las zonas rurales a las ciudades y viceversa son factores que influyen en las

ventas de la empresa y en las estrategias que vamos a plantear. Otra

incidencia de estas fuerzas es el aumento de la contaminación y a su mayor

conciencia del cuidado de la tierra.

2.6.1.6. Fuerzas sociales

“Las fuerzas sociales son la forma en que las costumbres y valores

cambiantes afectan a una industria. Al igual que otras fuerzas macro

ambientales que se analizaron, el cambio social genera oportunidades y

amenazas. Uno de los principales movimientos sociales de décadas

recientes ha sido la tendencia a adquirir una mayor conciencia sobre salud.

Su efecto ha sido inmenso y las compañías que identificaron las

oportunidades a tiempo con frecuencia han cosechado ganancias

considerables.” ¹⁵

Estas fuerzas afectan de manera directa en la mano de obra de nuestra

empresa ya que giran en torno a la edad de los trabajadores los mismos que

deben ser mayores de edad y también en su nivel de educación. Además el


46

aumento en la educación de los consumidores, trae como consecuencia un

consumidor más exigente.

2.6.1.7. Fuerzas políticas y legales

“Las fuerzas políticas y legales son el resultado de cambios en las leyes y

disposiciones. Son la consecuencia de desarrollos políticos y legales en una

sociedad que afectan de manera significativa a administradores y empresas.

Los procesos políticos dan forma a las leyes de una sociedad, las cuales

restringen las operaciones de organizaciones y administradores y crean, por

ende, oportunidades y amenazas.

En la mayoría de los países, la interacción entre las fuerzas políticas y

legales, por un lado, y la estructura competitiva de la industria por el otro, es

un proceso bidireccional en que el gobierno establece disposiciones que

influyen en la estructura competitiva, y las empresas de una industria con

frecuencia tratan de influir por diversos medios en las disposiciones que los

gobiernos aprueben. Primero, cuando se les permite, ofrecen apoyo

financiero a políticos y partidos políticos que adoptan perspectivas a favor de

la industria y presionan directamente a los legisladores para dar forma a las

disposiciones gubernamentales.”¹⁵


47

Es necesario analizar todas las fuerzas políticas ya que éstas afectan directa

e indirectamente a nuestra empresa, debemos considerar todos los tipos de

impuestos como son el impuesto a la ganancia y el IVA ya que estos tienen

gran impacto en la rentabilidad de nuestra empresa. También debemos

considerar los fondos que el gobierno invierte en obras públicas porque

tienen impacto directo en nuestra empresa, además la ley sobre la

competencia establece normas obligatorias que estipulan lo que nuestra

empresa puede y no puede hacer y a su vez son un factor decisivo en el

caso de fusiones y adquisiciones. Estas fuerzas también nos afectan cuando

hay que elegir un nuevo gobierno y existe inconformidad de sectores con las

políticas del gobierno.

2.6.2. MICRO AMBIENTE

2.6.2.1. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS18

La conocida estructura de Michel E. Porter, llamada de las cinco fuerzas,

ayuda a los administradores a realizar este análisis. Su modelo, que se

muestra en el gráfico 2.3., se enfoca en las cinco fuerzas que conforman la

competencia en una industria:

a) El riesgo de que entren nuevos competidores,

b) La intensidad de la rivalidad entre las compañías establecidas en una

industria,

18

Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones, ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, págs. 46-56


48

c) El poder de negociación de los compradores,

d) El poder de negociación de los proveedores y

e) La cercanía de los sustitutos para los productos que ofrece una

industria,

Porter sostiene que cuanto más intensa sea cada fuerza, más limitada será

la capacidad de las compañías establecidas para aumentar los precios y

obtener más ganancias. En la estructura de Porter, una fuerza competitiva

poderosa puede considerarse como una amenaza porque deprime las

ganancias. Una fuerza competitiva débil puede considerarse como una

oportunidad porque permite a una compañía tener más ganancias. La

potencia de las cinco fuerzas puede cambiar a medida que cambian las

condiciones de la industria. Las tareas que enfrentan los administradores es

reconocer la forma en que los cambios en las cinco fuerzas dan origen a

nuevas oportunidades y amenazas, y formular respuestas estratégicas

apropiadas. Además puede ser que una compañía, a través de su elección

de estrategia, altere a su favor la potencia de una o más de las cinco

fuerzas.


49

GRÁFICO 2.3.

CINCO FUERZAS IDENTIFICADAS POR PORTER

Fuente:http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas, 5 Enero 2012 Elaborado por: Verónica Oñate

Las cinco fuerzas competitivas que determinan la competencia en el

sector.

A continuación se estudian cada una de las cinco fuerzas que intervienen

en el sector industrial.

a) Amenaza de entrada de los competidores potenciales

El ingreso de nuevos competidores al sector depende del tipo y nivel de

barreras para la entrada. Como es obvio, las compañías que entran en el

mercado incrementan la capacidad productiva en el sector.

Amenaza de los

nuevos competidores

Rivalidad entre los

competidores

existentes

Poder de

negociación de los

clientes

Amenaza de

productos y servicios

sustitutos

Poder de negociación

de los proveedores

http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas


50

En el caso de que haya beneficios superiores a la media en el sector,

atraerá mayor número de inversionistas, aumentando la competencia y,

en consecuencia, bajando la rentabilidad media del sector.

El riesgo de que entren competidores potenciales es una función de la

altura de las barreras que impiden la entrada, es decir, de los factores

que elevan los costos para que las compañías ingresen en una industria.

Cuanto más alto sean los costos que deban enfrentar los competidores

potenciales para entrar en una industria, mayores serán las barreras que

impidan la entrada y más débil será esta fuerza competitiva. Las

elevadas barreras pueden mantener fuera a competidores potenciales de

una industria aun cuando las ganancias de ésta sean altas.

“Entendemos por barreras de entrada a cualquier mecanismo por el cual

la rentabilidad esperada de un nuevo competidor entrante en el sector es

inferior a la que están obteniendo los competidores ya presentes en él”

(Dalmau, 1997). Las barreras más importantes incluyen economías de

escala, lealtad a la marca, ventajas absolutas de costos, costos de

cambiar de clientes y normas oficiales.

A continuación se describen las barreras más comunes:


51

Economías de escala

Surgen cuando los costos unitarios disminuyen a medida que una

empresa incrementa su producción. Las fuentes de las economías de

escala incluyen:

o Reducción de costos mediante la producción masiva de un

producto estandarizado,

o Descuentos sobre comprar a granel de insumos de materia prima

y partes componentes,

o Las ventajas obtenidas por distribuir los costos de producción fijos

entre un volumen de producción grande y

o El ahorro de costos relacionados con la repartición de costos de

mercadotecnia y publicidad entre un volumen de producción

grande.

Lealtad a la marca

Se presenta cuando los consumidores tienen preferencia por los

productos de compañías establecidas. Una compañía puede crear

lealtad a su marca mediante la publicidad continua de los productos de

marca comercial y del nombre de la compañía, la protección de la

patente de productos, la innovación de productos que se logra con


52

programas de investigación y desarrollo, el enfoque en la alta calidad de

los productos y un buen servicio posventa.

La lealtad significativa a una marca dificulta que nuevas empresas entren

en el mercado para llevarse la participación de las compañías

establecidas. Por lo tanto, disminuye la amenaza de que surjan

competidores potenciales porque pueden considerar muy costoso romper

con las preferencias de clientes establecidos.

Ventajas absolutas en costos

A veces las compañías establecidas tienen una ventaja absoluta en

costos en relación con las compañías potenciales que entran, lo cual

significa que éstas no pueden esperar igualar la estructura de costos

más bajos de aquéllas. Las ventajas absolutas en costos se deben a tres

fuentes principales:

o Operaciones y procesos de producción superiores debido a una

experiencia acumulada, a patentes o a procesos secretos,

o Control de insumos específicos que se requieren para la

producción, como mano de obra, materiales, equipo o

capacidades administrativas, cuya oferta es limitada,

o Acceso a fondos más baratos porque las compañías existentes

representan riesgos más bajos que las compañías nuevas


53

Si las compañías establecidas tienen ventaja absoluta de costos, la

amenaza de entrar como una fuerza competitiva es más débil.

Costos de cambiar para los clientes

Se presenta cuando cuesta tiempo, energía y dinero del cliente cambiar

de los productos que vende una compañía establecida de los productos

que ofrece otra que acaba de entrar en la industria. Cuando los costos de

cambiar son altos, los clientes pueden quedar amarrados a las

propuestas de productos.

Normas Oficiales

Las normas oficiales han sido una de las principales barreras para evitar

la entrada en muchas industrias.

Si las compañías establecidas han construido lealtad a la marca de sus

productos, poseen una ventaja absoluta en costos con respecto a los

competidores potenciales, tienen economías de escala significativas,

reciben el beneficio de los elevados costos de cambiar para los clientes

o disfrutan de la protección de normas, el riesgo de que competidores

potenciales entren disminuye en gran medida, es decir, constituyen una

fuerza competitiva débil. En consecuencia, las compañías establecidas


54

pueden cobrar precios más altos y las ganancias de las industrias son

mayores.

Límites de las barreras que impiden la entrada

Aun cuando las barreras que evitan la entrada sean muy altas, es posible

que nuevas empresas penetren en una industria si perciben que los

beneficios superan los sustanciales costos de entrada.

El sector de la construcción es uno con altas barreras a la entrada de

empresas extranjeras, por lo que no existe una presión disciplinada para

las empresas constructoras establecidas de esta potencial competencia.

Es necesario que generemos una gran ventaja competitiva para evitar

que la competencia penetre en nuestro segmento de mercado.

b) Rivalidad entre las compañías establecidas

La segunda de las cinco fuerzas competitivas de Porter es la intensidad

de la rivalidad entre las compañías establecidas en una industria.

Rivalidad significa la lucha competitiva entre compañías de una industria

para ganar participación de mercado de las otras. La lucha competitiva

se puede basar en precios, diseño del producto, gastos de publicidad y

promoción, esfuerzos de ventas directas y servicio y apoyo después de


55

las ventas. Una rivalidad más intensa implica precios más bajos, mayor

gasto en armas competitivas no relacionadas con el precio o ambas.

Como la rivalidad intensa reduce los precios e incrementa los costos,

recorta las ganancias de una industria. Por lo tanto, la rivalidad intensa

entre compañías establecidas constituye una poderosa amenaza para la

rentabilidad. Alternativamente, si la rivalidad es menos intensa, las

compañías pueden tener la oportunidad de aumentar los precios o

reducir los gastos en armas competitivas no relacionadas con los

precios, lo cual conduce a un mayor nivel de ganancias en la industria.

La intensidad de la rivalidad entre las compañías establecidas en una

industria es en gran medida una función de los siguientes cuatro

factores:

Estructura competitiva de la industria

La estructura competitiva de una industria se refiere a la distribución de

número y tamaño de compañías en la misma, algo que los

administradores de estrategia determinan al principio del análisis de la

industria. Las estructuras de las industrias varían, por lo que diferentes

estructuras tienen diversas implicaciones para la intensidad de la

rivalidad. Una industria fragmentada consiste en un número grande de

compañías de tamaño pequeño o mediano, ninguna de las cuales está


56

en posición de determinar el precio del sector. Una estructura

consolidada es dominada por un número reducido de compañías

grandes (oligopolio) o, en casos extremos, una sola compañía (un

monopolio) y las empresas con frecuencia están en posición de

determinar los precios de la industria.

Muchas industrias fragmentadas se caracterizan por barreras bajas para

evitar la entrada en ellas y productos básicos que son difíciles de

diferenciar. La combinación de estas características tiende a dar como

resultado ciclos de prosperidad y bancarrota a medida que suben y bajan

las ganancias de la industria. Las barreras bajas para impedir la entrada

implican que cuando la demanda es fuerte y las ganancias son altas, las

nuevas empresas inundarán el mercado con la esperanza de

beneficiarse de la prosperidad.

Por lo tanto, una estructura de industria fragmentada constituye una

amenaza en vez de una oportunidad. La mayoría de los momentos de

prosperidad son de corta vida debido a la facilidad de los nuevos

ingresos, seguido de guerras de precios y bancarrotas. Debido a que

rara vez es fácil diferenciar los productos de estas industrias, la mejor

estrategia de una compañía es tratar de minimizar sus costos de modo

que sea redituable en la prosperidad y sobreviva a cualquier quiebra

subsecuente. O bien, podría adoptar estrategias que cambien la

estructura implícita de las industrias fragmentadas y las lleven a una


57

estructura de industrias consolidadas en la que aumente el nivel de

rentabilidad del sector.

Demanda de la industria

El nivel de la demanda de la industria es un segundo determinante del

alcance de la rivalidad entre compañías establecidas. La demanda

creciente de clientes nuevos o de compras adicionales por parte de los

clientes existentes suele moderar la competencia pues proporcionan un

mayor ámbito para que las compañías contiendan por los clientes.

La demanda creciente tiende a reducir la rivalidad porque todas las

compañías pueden vender más sin restar participación de mercado a

otras compañías. A menudo, el resultado consiste en elevadas

ganancias para la industria. Por el contrario, la disminución de la

demanda da como resultado mayor rivalidad debido a que las compañías

luchan por conservar su participación de mercado y sus ingresos.

La demanda desciende cuando los clientes salen del mercado o compran

menos. En este momento una compañía puede crecer con sólo acaparar

la participación de mercado de otras compañías. Así, la disminución de la

demanda constituye una amenaza importante pues aumenta el grado de

rivalidad de compañías establecidas.


58

Condiciones de los costos

La estructura de los costos de las empresas que operan en una industria

es un tercer determinante de la rivalidad. En las industrias en las que los

costos fijos son altos, la rentabilidad tiende a estar muy ligada al volumen

de ventas y el deseo de hacer crecer el volumen puede dar origen a una

rivalidad muy intensa. Los costos fijos se deben considerar antes de que

las empresas hagan una sola venta. Por ejemplo, antes de que puedan

ofrecer servicio, las compañías de televisión por cable tienen que tender

el cable, que es un costo fijo. De igual modo, para ofrecer servicio aéreo,

una compañía como FedEx debe invertir en aviones, instalaciones para

ordenar los paquetes y camiones de entrega, todos los costos fijos que

requieren de inversiones de capital importantes.

En industrias en las que los costos fijos de producción son altos, si el

volumen de ventas es bajo, las empresas no pueden pagar los costos

fijos, por lo que no son rentables. Por lo tanto, tienen un incremento para

reducir sus precios o aumentar el gasto de promoción, o ambas

opciones, para elevar el volumen de ventas de modo que puedan pagar

sus costos fijos. En situaciones en las que la demanda no crece tan

rápido y hay demasiadas compañías dedicadas a las mismas acciones,

el resultado puede ser una rivalidad intensa y la disminución de las

ganancias. Diversas investigaciones sugieren que con frecuencia las


59

empresas más débiles de una industria inician dichas acciones,

precisamente porque son las que luchan de manera permanente por

pagar sus costos fijos.

Barreras para evitar la salida

Las barreras para impedir la salida son factores económicos, estratégicos

y emocionales que impiden a las compañías abandonar una industria. Si

son altas, las compañías se pueden encerrar en una industria no

redituable en la que la demanda en general es estática o descendiente.

Con frecuencia, el resultado es exceso de capacidad productiva, lo que

conduce a una rivalidad más intensa y a una competencia de precios a

medida que las compañías los reducen en un intento por obtener los

pedidos de los clientes necesarios para usar su capacidad ociosa y pagar

sus costos fijos. Entre las barreras para evitar la salida comunes se

pueden mencionar:

o Inversiones en activos como máquinas específicas, equipo e

instalaciones de operación con poco o ningún valor en usos

alternativos o que no pueden venderse. Si la compañía quiere

abandonar la industria, tiene que anular el valor en libros de estos

activos.


60

o Los elevados costos fijos de salida, como pagos por despido,

prestaciones de salida de pensiones que deben pagarse a los

trabajadores que ya no tienen ocupación cuando una compañía

deja de operar.

o La adhesión emocional a una industria, como cuando los

propietarios o empleados están dispuestos a abandonar un sector

por motivos sentimentales o por orgullo.

o Dependencia económica de la industria porque una compañía

obtiene sus ingresos y ganancias de un solo sector.

o La necesidad de mantener una colección de activos caros en

cierto nivel mínimo o por encima de él a fin de participar con

eficacia en la industria.

Para nuestra empresa será más difícil competir en el mercado de la

construcción o en uno de sus segmentos ya que existen competidores

que están muy bien posicionados y son numerosos, constantemente

estaremos enfrentados a guerras de precios, campañas publicitarias

agresivas, promociones y entrada de nuevos productos y servicios.

c) Poder de negociación de los compradores

La tercera de las cinco fuerzas de Porter es el poder de negociación de

los compradores. Los compradores de una industria pueden ser los


61

clientes individuales que consumen sus productos en última instancia

(usuarios finales) o las compañías que distribuyen los productos de una

industria a los usuarios finales, como comercializadores al menudeo o

mayoreo. El poder de negociación de compradores se refiere a su

capacidad para negociar la disminución de los precios que cobran las

compañías en la industria o de aumentar los costos de éstas

demandando una mejor calidad del producto y servicio. Si logran reducir

los precios y aumentar los costos, los compradores poderosos pueden

sacar ganancias de una industria. Por lo tanto, los compradores

poderosos deben considerarse una amenaza. O bien, cuando se

encuentran en una posición de negociación débil, las compañías de una

industria pueden aumentar los precios y quizá reducir sus costos

mediante el deterioro de la calidad del producto y el servicio, lo que

aumenta el nivel de ganancias de la industria. Los compradores son más

poderosos en las siguientes circunstancias:

Cuando la industria que abastece el producto o servicio en

particular se compone de muchas compañías pequeñas y los

compradores son grandes y pocos. Estas circunstancias permiten

a los compradores dominar a las compañías abastecedoras.


62

Cuando los compradores compran en grandes cantidades. En

tales circunstancias pueden usar su poder de compra como una

palanca para negociar la reducción de precios.

Cuando un porcentaje grande del total de la oferta de la industria

depende de los pedidos de los compradores.

Cuando los costos que implica cambiar de producto son bajos, de

modo que los compradores puedan hacer que las compañías que

los abastecen se enfrenten entre sí para obligarlas a reducir sus

precios.

Cuando para los compradores es económicamente factible

comprar un producto de varias compañías a la vez de modo que

pueden poner una compañía de la industria contra otra.

Cuando los compradores amenazan con entrar en la industria y

fabricar ellos mismos el producto y, por consiguiente, satisfacer

sus propias necesidades, lo cual también es una táctica para

obligar a que los precios de la industria bajen.

Nuestro segmento de la construcción no será muy atractivo si nuestro

servicio tiene uno o varios sustitutos. Nuestra competencia lo conforman

las diferentes empresas que brindan el servicio de alquiler, bajo la


63

condición de precios bajos, mayor trayectoria en el mercado de equipo

pesado.

d) Poder de negociación de los proveedores

La cuarta de las cinco fuerzas de Porter es el poder de negociación de

los proveedores, las organizaciones que proporcionan insumos a la

industria, como materiales, servicios y mano de obra (que pueden ser

individuos, organizaciones – como son sindicatos – o compañías que

proveen mano de obra por contrato). El poder de negociación de los

proveedores se refiere a la capacidad de éstos para aumentar los precios

de los insumos o elevar de otro modo los costos de la industria, por

ejemplo, al ofrecer insumos de baja calidad o un servicio deficiente. Los

proveedores con poder reducen las ganancias de la industria al elevar los

costos que deben enfrentar las compañías que operan en ella. Por lo

tanto, los proveedores con poder son una amenaza. Por el contrario, si

los proveedores son débiles, las compañías que integran la industria

tienen la oportunidad de forzar la reducción de precios de los insumos y

demandar insumos de mayor calidad (como mano de obra más

productiva). Al igual que con los compradores, la capacidad de los

proveedores de exigir ciertas conductas a una compañía depende de su

poder en relación con ella. Los proveedores tienen más poder en las

siguientes situaciones:


64

El producto que venden tienen pocos sustitutos y es vital para las

compañías de una industria.

Su rentabilidad no se ve afectada de manera significativa por las

compras de las compañías de una industria en particular, es decir,

cuando la industria no es un cliente importante para ellos.

Las compañías de una industria experimentarían costos

significativos si deciden cambiar un producto por el de otro

proveedor porque los que ofrece uno de ellos en particular son

únicos o diferentes. En dichos casos, la compañía depende de un

proveedor en especial y no puede alentar a los demás para que se

enfrenten entre sí para reducir el precio.

Los proveedores pueden amenazar con entrar en la industria de

sus clientes y usar sus insumos para fabricar productos que

competirán directamente con los de las compañías existentes en

la industria.

Las compañías que operan en la industria no pueden amenazar

con entrar en el sector de sus proveedores y producir sus propios

insumos con una táctica para bajar los precios de éstos.

La situación se nos complica si los insumos que suministran los

proveedores son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y


65

de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le

conviene estratégicamente integrarse hacia adelante, lo cual nos

generaría una gran desventaja si no tenemos varios contactos de

proveedores que suministren los productos que requerimos.

c) Productos sustitutos

La última fuerza del modelo de Porter es la amenaza de los productos

sustitutos: los productos de diferentes negocios o industrias que pueden

satisfacer necesidades semejantes de los clientes. Por ejemplo, las

compañías que operan en la industria del café compiten indirectamente

con las industrias del té y las bebidas refrescantes porque las tres

atienden las necesidades de los clientes de bebidas no alcohólicas. La

existencia de sustitutos cercanos es una amenaza competitiva poderosa

porque limita el precio que pueden cobrar las compañías de una industria

por su producto y, por consiguiente, la rentabilidad de la industria. Si el

precio del café sube demasiado en relación con el del té o las bebidas

refrescantes, los bebedores de café pueden cambiarlo por esos

sustitutos.

Si los productos de una industria tienen pocos sustitutos cercanos, de

modo que sean una fuerza competitiva débil y otros factores quedan

igual, las compañías de la industria tienen la oportunidad de aumentar los

precios y obtener ganancias adicionales. Por lo tanto, no hay sustitutos


66

cercanos para los microprocesadores, lo cual da a compañías como Intel

y AMD la capacidad de cobrar precios más altos, lo cual no ocurrirá si

hubiera un sustituto para ellos.

Nuestra empresa podría verse afectada si los sustitutos están más

avanzados tecnológicamente o si estos podrían entrar en el mercado de

la construcción a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad

de la empresa.

d) La sexta fuerza: las complementarias

Andrew Grove, ex director general de Intel, afirma que el modelo de las

cinco fuerzas de Porter pasa por un alto una sexta fuerza: el poder, vigor

y competencia de las empresas complementarias. Estas son

compañías que venden productos que agregan valor a los productos (los

complementan) que elaboran otras compañías que operan en una

industria porque cuando se usan juntos satisfacen mejor las demandas

de los clientes. Por ejemplo, las complementarias de la industria de las

computadoras personales son las compañías de alta calidad para

correrlos en las computadoras personales, mayor es el valor que tienen

éstas para los clientes, mayor es su demanda y mayor es la rentabilidad

de la industria que las produce.


67

El argumento de Grove tiene una base sólida en la teoría económica, que

durante mucho tiempo ha indicado que ambos, los artículos sustitos y las

complementarias, influyen en la demanda de una industria. Además,

investigaciones recientes han enfatizado la importancia de las

complementarias para determinar la demanda y rentabilidad de muchas

industrias de alta tecnología, como la de la computación, en la cual se

desempeñó Grove.

Por lo tanto, el tema es que cuando las complementarias son un

determinante importante de la demanda de los productos de una

industria, las ganancias de ésta dependen de manera crítica de contar

con la oferta adecuada de productos complementarios. Cuando el

número de empresas complementarias aumenta y fabrican productos

atractivos, se estimula la demanda, aumentan las ganancias de la

industria y se pueden abrir muchas oportunidades nuevas para generar

valor. Por otra parte, si las complementarias son débiles y no generan

productos atractivos, pueden ser una amenaza para el crecimiento de la

industria y poner un límite a la rentabilidad.


68

2.6.3. La matriz de evaluación del factor externo (EFE)19

Esta permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica,

social, democrática, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y

competitiva.

La matriz EFE se desarrolla en 5 pasos:

1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso

de auditoria externa. Incluya de 10 a 20 factores, haga primero una lista de las

oportunidades y después de las amenazas.

2. Asigne a cada factor externo un valor que varié de 0.0 (sin importancia) a 1.0

(muy importante).

3. Asigne una clasificación de 1 a 4 a cada factor externo clave para indicar con

cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor

donde 4 corresponde a la respuesta de excelente, 3 a que está por arriba del

promedio, 2 nivel promedio y 1 deficiente.

4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un

valor ponderado.

19

http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/evaexterna.htm, 6 Enero 2012

http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/evaexterna.htm


69

5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor

ponderado total de la empresa.

Ejemplo de matriz de evaluación del factor externo para NEPSA.


Matriz de Factores Externos

MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS

FACTORES EXTERNOS CLAVE VALOR CLASIFICACIÓN VALOR

PONDERADO

Oportunidades

1. Crecimiento constante de la

industria del plástico. 0.1 3 0.3

2. Buenas relaciones con nuestros

clientes. 0.08 4 0.32

3. Participar en la producción de

nuevos productos. 0.08 4 0.32

4. Innovación de nuestros

productos. 0.08 4 0.32

5. Aumentar el volumen en la

fabricación película para toallas

femeninas.

0.07 4 0.32

6. Llegar a ser proveedor de

Gamesa. 0.1 3 0.28

Amenazas

1. Recesión de E.U.A. 0.06 1 0.06

2. Aumento de compañías

extranjeras en México 0.08 2 0.16

3. Pérdida de clientes. 0.07 2 0.14

4. Desarrollo de tecnología con

una mayor capacidad de

producción.

0.06 3 0.18


70

5. Baja de nivel de servicio. 0.05 1 0.05

6. Competidores con precios más

económicos. 0.1 2 0.2

7. Aumento de capacidad de

productos sustitutos. 0.07 2 0.14

TOTAL 1 2.77

Fuente: http://leidyyoana.blogspot.com/, 6 Enero 2012 Elaborado por: Verónica Oñate

Valoración de la calificación obtenida:

• El valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo

posible es de 1.0.

• 4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las

oportunidades y amenazas presentes en su sector

• 1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las

oportunidades ni evitan las amenazas externas.

http://leidyyoana.blogspot.com/


71

2.6.4. La matriz de perfil competitivo (MPC)20

Identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fortalezas

y debilidades específicas en relación con la posición estratégica de una

empresa en estudio.

Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en la matriz EFE

tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el éxito

en una MPC incluyen aspectos tanto internos como externos.

Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde 4

corresponde a la fortaleza principal, 3 a la fortaleza menor, 2 a la debilidad

menor y 1 a la debilidad principal.

Las clasificaciones y los puntajes de valor total de las empresas rivales se

comparan con los de la empresa en estudio.

Este análisis comparativo proporciona información estratégica interna

importante.

Además de los factores que muestra la lista del ejemplo MPC, incluye a

menudo otros como: la amplitud de la línea de productos, la eficacia de la

distribución de ventas, las ventajas de marca o patente, la ubicación de las

instalaciones, la experiencia y la habilidad en el comercio electrónico.

20http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/evaexterna.htm, 7 Enero 2012



72


Matriz de Perfil Competitivo

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

FACTORES IMPORTANTES PARA EL ÉXITO

AVON L´OREAL PROCTER & GAMBLE

VALOR CLASIFICACIÓN PUNTAJE CLASIFICACIÓN PUNTAJE CLASIFICACIÓN PUNTAJE

Publicidad 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60

Calidad de los productos

0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30

Competitividad de precios

0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.0

Dirección 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30

Posición financiera

0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45

Lealtad de los clientes

0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20

Expansión global 0.20 4 0.80 2 0.40 2 0.40

Participación en el mercados

0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15

TOTAL 1.00 3.15 3.25 2.80

Fuente: http://leidyyoana.blogspot.com/, 8 Enero 2012 Elaborado por: Verónica Oñate

2.7. ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO

“El análisis del ambiente interno se concentra en revisar los recursos de capital,

personal, activos, calidad del producto, estructura interna y de mercado,

percepción de los consumidores, capacidad y las aptitudes de una empresa. El

propósito es detectar las fortalezas y las debilidades de la organización.”21

“Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes

técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le

permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.”22

21

Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones, ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, pág. 18 22

http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO, 8 Enero 2012


http://es.wikipedia.org/wiki/Ventaja_competitiva

http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO


73

Cada empresa debe considerar su capacidad competitiva en cada área de

negocio considerando elaborar sus puntos débiles y fuertes, en busca de

aprovechar sus ventajas competitivas. Una ventaja competitiva se consigue

cuando se es relativamente mejor que la competencia en un factor importante.

Es fundamental el examen minucioso y detallado de los puntos fuertes y débiles

de la empresa. Entender su nivel competitivo para minimizar sus debilidades, y

aprovechar al máximo sus puntos fuertes.

Los objetivos y las estrategias se establecen con la intención de capitalizar las

fuerzas internas y de superar las debilidades.

Las fuerzas internas clave: marketing, finanzas, contabilidad, administración,

sistemas de información computarizada, producción/operaciones, finanzas;

existen muchas subáreas dentro de estas funciones por ejemplo, en marketing

están el servicio al cliente, las garantías, la publicidad, el empaque y los

precios.

2.7.1. CADENA DE VALOR DE PORTER23

Porter divide las cuatro bases del funcionamiento de la organización en dos

tipos de actividades: primarias y de apoyo. Las actividades primarias están

en función de los insumos, procesos y productos. Porter las identifica,

concretamente, como logística para el interior, operaciones, logística para el

23

Mintzberg, Quinn y Voyer, EL PROCESO ESTRATÉGICO: CONCEPTOS, CONTEXTOS Y CASOS, págs. 91-93


74

exterior, comercialización y ventas y servicios. Estas actividades son primarias

porque agregan valor en forma directa, por ejemplo, en razón de un producto de

mejor calidad, de costos de producción más bajos, o incluso de servicios

posteriores a las ventas, induciendo a los compradores a pagar un precio

superior. Las actividades de apoyo incluyen obtención, desarrollo de la

tecnología, administración de recursos humanos e infraestructura de la

empresa. A diferencia de las actividades primarias, las actividades de apoyo no

agregan valor en forma directa, sino que refuerzan la capacidad de las

actividades primarias para agregar valor.

El punto más importante de la cadena de valor, por cuanto se refiere a lograr

una ventaja competitiva, es que proporciona un marco para identificar o

desarrollar una competencia distintiva. Es decir, el estratega se debe esforzar

por conseguir una ventaja competitiva, logrando que su empresa se distinga en

una o varias de las actividades mencionadas, de preferencia una primaria.

Distinguirse significa llegar a ser tan excelente en algún sentido que las demás

empresas tienen dificultades para imitarlo. Por regla general, las competencias

distintivas, en el caso de una actividad dada cualquiera, están basadas en

conseguir ventaja por medio de dos enfoques. El primero, y el más claro, es el

de los costos bajos, en cuyo caso la empresa transforma los insumos en forma

barata, de tal manera que incluso aunque el precio (valor) sea bajo, existe un

margen. El segundo enfoque es el de la diferenciación, en cuyo caso se crean

diferencias tan importantes en el producto o servicio que los compradores están


75

dispuestos a pagar un precio más alto. Es posible que las actividades sean, al

mismo tiempo, de costos bajos y diferenciados: tal es el fondo de gran parte de

la literatura reciente sobre la administración de la calidad total. A continuación

se analizan, brevemente, las actividades primarias y secundarias para crear

valor.

GRÁFICO 2.4. Cadena De Valor De Porter

Fuente:http://www.cybertesis.edu.pe/sisbib/2006/loja_hp/html/sdx/loja_hp.html, 9 Enero 2012 Elaborado por: http://www.cybertesis.edu.pe/sisbib/2006/loja_hp/html/sdx/loja_hp.html

2.7.1.1. Las actividades primarias

La logística para el interior y para el exterior: la logística para el

interior es la parte referente a los insumos de materias primas del

sistema que tiene una empresa para agregar valor. La logística es

importante, sobre todo, para las empresas fabriles, no para las de




76

servicios. Un aspecto de la logística es la administración de inventarios,

que ha sufrido un cambio significativo desde que se generalizó la

adopción de los sistemas de control de inventarios Justo a tiempo (JAT).

Las operaciones: forman la parte central de la cadena de valor, el punto

donde los insumos son transformados en productos. En el caso de la

empresa fabril, éstas incluyen las fábricas, la maquinaria y la forma de

organizar la producción. En el caso de la empresa de servicios, incluyen

la prestación real de los servicios.

La opinión de los expertos sobre las operaciones fabriles está pasando

por un cambio profundo. Durante la mayor parte del siglo actual, la

producción en masa era el enfoque más popular para las manufacturas.

En fecha reciente, los expertos y los practicantes han inventado formas

totalmente diferentes para organizar al personal y la maquinaria para

producir.

La tecnología para los servicios es muy diferente de la tecnología para

las manufacturas. En primera instancia, la producción y el consumo del

servicio son simultáneos, a diferencia de los bienes manufacturados que

se almacenan para su venta posterior. El producto de las organizaciones

de servicio suele ser a la medida del cliente, sobre todo en el caso de


77

operaciones como la educación, los servicios médicos y las asesorías

jurídicas. Estos ejemplos resaltan otro aspecto de la tecnología de los

servicios: la participación del cliente. El producto de los servicios suele

ser intangible; incluso el diploma otorgado por una escuela es apenas un

símbolo del servicio “real”. Por último, las tecnologías de los servicios

requieren mucha mano de obra. Esto implica que una empresa de

servicios, que desea agregar valor, debe subrayar el desarrollo de las

habilidades de los empleados, concediendo gran importancia para abrir

cuentas, conseguir información para clientes, cerrar créditos, etc., (que

son habilidades técnicas), sino que también debe ser agradable y cortés

con los clientes (habilidades interpersonales).

Comercialización, ventas y servicios: con frecuencia, la

comercialización se conciben en términos de la mezcla de

mercadotecnia, o de las “cuatro Ps” de la mercadotecnia: producto,

precio, promoción y plaza (también llamada distribución). Las ventas son

la conexión directa entre la empresa y sus compradores y, por tanto,

forman parte de la comercialización. Aquí, se habla de servicios porque

éstos pueden convertirse en una parte importante de la mezcla de la

mercadotecnia sea como productos o como plazas. En esencia, los

comercializadores tienen dos opciones para administrar la mezcla de la


78

mercadotecnia. Una consiste en decidir el grado de diferenciación: es

decir, en qué medida se deben esforzar para que sus productos o

servicios se distingan de otros. Las opciones para diferenciarse son: el

precio, la imagen, el apoyo, la calidad y el diseño. Los comercializadores

también deben decidir el alcance que tendrán los productos/servicios que

ofrecen. Con frecuencia, esto se conoce como segmentación porque

implica decidir la cantidad de grupos de clientes, o segmentos, que se

abarcará. Las opciones pueden ser: no segmentar (“un tamaño que se

ciña a todos los clientes posibles”), segmentar (posibilidades casi

ilimitadas según el tipo de cliente), buscar un nicho (punto focal en un

solo segmento) y adaptarse a la medida del cliente (cada cliente

representa un segmento único).

2.7.1.2. Las actividades de apoyo

La obtención: un aspecto de la obtención que ha ido adquiriendo

importancia es el control de la calidad de los insumos. Por regla general,

ello requiere que se establezcan relaciones a largo plazo con una sola

fuente de suministro, de hecho convirtiendo a los proveedores en una

parte de las actividades de la empresa. Las ventajas que se derivan de

este método pueden ser el ahorro de costos, la diferenciación o ambas.

Sobra decir que las compras bien hechas, a la antigüita, pueden agregar


79

valor si los encargados de las compras pueden obtener materias primas

a bajo costo, situación que resulta más fácil cuando la empresa compra

en una industria concentrada, que si lo hace en una fragmentada.

El desarrollo de tecnología: también conocido como investigación y

desarrollo, o IyD. Puede adoptar, cuando menos tres formas. La

primera, y quizá la más conocida, son los productos innovadores, la

creación de productos completamente nuevos. Esto también podría

considerarse como una actividad primaria en algunas empresas. La

segunda es el desarrollo de los productos, que no es sino la ampliación y

superación de las características o la calidad de los productos existentes.

Esto también se encuentra muy cerca de la función de la

comercialización. Por último, está la innovación de procesos, diseñados

para mejorar la tecnología de una empresa, de tal manera que se

puedan bajar los costos y mejorar la calidad. Esto también se podría

considerar parte de las operaciones. La enorme dificultad de separar

estas tres formas más de IyD de las actividades primarias ilustra la forma

en que se supone deben funcionar las actividades de apoyo. Cada una

de ellas guarda potencial para reforzar, en forma directa, los resultados

de una actividad primaria dada.


80

La administración de recursos humanos: por definición, las

organizaciones están compuestas de personas, cualquiera de las

actividades primarias de la cadena de valor sería desempeñada

indebidamente si una empresa contratara a personas incompetentes

para realizarla. Por el contrario, el personal de apoyo refuerza los

resultados de cualquier actividad primaria. Tan sólo por ello, la

administración adecuada de los recursos humanos (ARH) resulta

esencial para la empresa. Sin embargo, la ARH consiste en mucho más

que el puro reclutamiento; incluye, entre muchas otras cosas, la

capacitación, el desarrollo, la remuneración y la motivación. Una

empresa que quiere conseguir una ventaja competitiva en una actividad

primaria dada debe reclutar. Seleccionar, capacitar, desarrollar,

remunerar y motivar a sus trabajadores en forma congruente con la

ventaja competitiva que pretende lograr. Por ejemplo, una compañía que

quiere sacar del mercado a sus competidores, necesitaría recurrir a una

ARH que le permita crear un equipo de primera calidad para la

comercialización y las ventas. De igual manera, una empresa de

servicios tendría que contratar a personal de calidad para los servicios y

después capacitarlo y remunerarlo en razón del tipo de servicios que

quiera ofrecer a los clientes.


81

La infraestructura de la empresa: es el marco de la empresa que

contiene las actividades primarias y las de apoyo. Incluye la calidad de la

administración y la calidad de las funciones establecidas, por ejemplo, la

planificación, las finanzas, la contabilidad, los sistemas de información y

la asesoría jurídica.

2.7.2. La matriz de evaluación de los factores internos (EFI)24

Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y

debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y

además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas

áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo

que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no

se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante

más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.

La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se

describió anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:

1. elabore una lista de los factores internos que se identificaron en el proceso

de auditoría interna. Incluya de 10 a 20 factores, haga primero una lista de las

fortalezas y después de las debilidades.

24

http://www.joseacontreras.net/direstr/cap57d.htm, 10 de Enero 2012

http://www.joseacontreras.net/direstr/cap57d.htm


82

2. Asigne a cada factor interno un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0

(muy importante).

3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de

indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una

debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una

fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía,

mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para

determinar una calificación ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el

total ponderado de la organización entera.

Valoración de la calificación obtenida:

El valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo

posible de 1.0.

4.0 indica que una empresa posee y utiliza de manera sorprendente sus

fortalezas y sabe contrarrestar sus debilidades.

1.0 significa que la empresa posee más debilidades que fortalezas.

Ejemplo de matriz de evaluación de factores internos:


83


Matriz de Factores Internos

MATRIZ DE FACTORES INTERNOS

Factores críticos para el éxito Peso Calificación Total

ponderado

Fortalezas

1. Razón presente que subió a 2.52 0.06 4 0.24

2. Margen de utilidad subió a 6.94 0.16 4 0.64

3. La moral de los empleados es alta 0.18 4 0.72

4. Sistema nuevo de informática 0.08 3 0.24

5. La participación del mercado ha subido a 24%

0.12 3 0.36

Debilidades

1. Demandas legales sin resolver 0.05 2 0.10

2. Capacidad de la planta ha bajado a 74%

0.15 2 0.30

3. Falta de sistema para la administración estratégica

0.06 1 0.08

4. El gasto para I y D ha subido el 31%

0.08 1 0.08

5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces

0.06 1 0.06

Total 1.00 2.80

Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/fin/anesfinint.htm, 10 Enero 2012 Elaborado por: Verónica Oñate

2.8. ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

2.8.1. Objetivos

“Los objetivos son los propósitos de la organización en función al tiempo, se

refieren a un resultado concreto que se desea o necesita lograr dentro de un

periodo específico, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Los objetivos sirven

http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/fin/anesfinint.htm


84

para el desarrollo de metas y definición de acciones. Responden a la pregunta

¿qué debemos hacer?.”25 Es importante definirlos pues con base en ellos se

van a medir los resultados obtenidos, es decir, se convierten en el parámetro de

evaluación de la administración.

“Para que la planificación estratégica funcione, los distintos objetivos deben

estar jerarquizados, ser cuantitativos, reales y consistentes. Es recomendable

ordenar los objetivos jerárquicamente, de los más a los menos importantes en

la medida de lo posible, los objetivos deben formularse cuantitativamente.”²³

“Es una práctica normal el que utilicemos el término meta, para describir

aquellos objetivos que son específicos en magnitud y tiempo. Las metas son los

resultados parciales cuantificables del logro de los objetivos que espera

alcanzar la organización en el corto o mediano plazo.”26

La conversión de objetivos generales en objetivos concretos facilita el proceso

de planificación, gestión y control. La empresa debe escoger objetivos reales y

factibles. Los niveles deben provenir de un análisis de oportunidades y puntos

fuertes, no de una simple expresión de deseos.

25

Suarés Gil Esperanza y Altahona Quijano, PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA MIPYMES, pág. 24 26

Ibíd. pág. 24


85

2.8.2. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

Los objetivos indican hacia donde se quiere dirigir la empresa y la estrategia

define como llegar hasta allí.

Las estrategias definen el camino de acción para conseguir los objetivos

propuestos. Responden a la pregunta ¿cómo lo vamos a hacer? El objetivo de

la estrategia es conseguir un desempeño superior, considerando los aspectos

encontrados en el mercado que pueden afectarle.

Las estrategias deben formularse para explotar las oportunidades, evitar las

amenazas. Impulsar las fortalezas, eliminar las debilidades y contribuir al logro

de la visión de futuro, de la misión y de los objetivos.

“La formulación de estrategias empieza con un análisis de las fuerzas que

conforman la competencia que existe en la industria en la que opera una

compañía. La meta es entender las oportunidades y amenazas a las que se

enfrenta la empresa y usar este conocimiento para identificar las estrategias

que le permiten superar a sus rivales. Las oportunidades surgen cuando una

compañía puede aprovechar las condiciones de su ambiente para formular e

implantar estrategias que le permitan ser más redituable. Las amenazas se

presentan cuando las condiciones del ambiente externo ponen en peligro la

integridad y rentabilidad del negocio de la compañía.”27

27

Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones, ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, pág. 42


86

2.8.2.1. Matriz Foda

“Hemos hecho un análisis cuidadoso de lo que es la Visión, la Misión, el

Análisis del Entorno, el Análisis Interno y de la Matriz del Perfil Competitivo,

el cual consiste en un análisis minucioso de nuestros principales

competidores, recordemos que un competidor, no es cualquiera que vende

lo mismo que nosotros, es aquel que vende lo mismo, a las mismas

personas (es decir que está en el mismo segmento de mercado que

nosotros) y además que tiene precios muy semejantes a los nuestros.

Contando con las Oportunidades y Amenazas, las Debilidades y Fortalezas,

y con la Matriz de Perfil Competitivo, tenemos el material suficiente como

para poder diseñar el plan estratégico, es decir, para poder escribir los

Objetivos Estratégicos y diseñar las estrategias a mediano y largo plazo; las

metas y las políticas a corto plazo.

Es un instrumento de ajuste que ayuda a los gerentes a desarrollar 4 tipos

de estrategias:

1. Estrategias de Fuerzas (Fortalezas) y Oportunidades.- FO: Usan las

fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las

oportunidades.

2. Estrategias de Debilidades y Oportunidades.- DO: Pretende superar las

debilidades aprovechando las oportunidades.


87

3. Estrategias de Fuerzas (Fortalezas) y Amenazas.- FA: Aprovechan

fuerzas para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas

externas.

4. Estrategias de Debilidades y Amenazas.- DA:Tácticas defensivas que

pretenden disminuir debilidades internas y evitar amenazas del entorno.

Pasos para la realización de la matriz FODA

1. Hacer una lista de las oportunidades externas claves de la empresa.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.

4. Hacer una lista de las debilidades internas claves de la empresa.

5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las

estrategias FO resultantes en la celda adecuada.

6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar

las estrategias DO en la celda adecuada.

7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las

estrategias FA en la celda adecuada.

8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las

estrategias DA en la celda adecuada.”28

28

Goodstein, Nolan&Pfeiffer, PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA, pág. 271


88


Matriz FODA

MATRIZ

FODA

FORTALEZAS (F)

Hacer lista de fortalezas

DEBILIDADES (D)

Hacer lista de

debilidades

OPORTUNIDADES (O)

Hacer lista de

oportunidades

ESTRATEGIAS (FO)

Usar las fortalezas para

aprovechar

oportunidades

ESTRATEGIAS (DO)

Minimizas debilidades

aprovechando

oportunidades

AMENAZAS (A)

Hacer lista de amenazas

ESTRATEGIAS (FA)

Usar fortalezas para

evitar o reducir el

impacto de las

amenazas

ESTRATEGIAS (DA)

Minimizar las debilidades

y evitar amenazas

Fuente: http://uproadmon.blogspot.com/2007/02/matriz-foda.html, 10 de Enero 2012 Elaborado por: Verónica Oñate

2.8.2.2. Análisis Foda Y Modelo De Negocio29

“El análisis FODA implica generar un conjunto de alternativas u opciones de

estrategias futuras por seguir, dadas las fortalezas y las debilidades internas

de la compañía y sus oportunidades y amenazas externas. Por lo general, la

comparación de las fuerzas, debilidades, las oportunidades y las amenazas

se conoce como análisis FODA. Su propósito central es identificar las

estrategias para aprovechar las oportunidades externas, contrarrestar las

29

Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones, ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, págs. 18 y 19

http://uproadmon.blogspot.com/2007/02/matriz-foda.html


89

amenazas, acumular y proteger las fortalezas de la compañía, y erradicar

las debilidades.

De manera más general, el propósito de un análisis FODA es crear, reforzar

o perfeccionar un modelo de negocio específico de la compañía que

intensifique, adecue o combine mejor sus recursos y capacidades con las

demandas del ambiente en el que opera. Los administradores comparan y

contrastan las diversas estrategias alternativas posibles entre sí y después

identifican el conjunto de éstas que crearán y sostendrán una ventaja

competitiva.

Las estrategias se dividen en cuatro categorías:

La estrategia de funciones, dirigida a mejorar la eficacia operacional de

una compañía en áreas tales como manufactura, mercadotecnia,

administración de material, desarrollo de producto y servicio al cliente.

La estrategia de negocio, que comprende el tema competitivo de la

empresa, la forma en que se posiciona en el mercado para ganar una

ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se

pueden utilizar en los diferentes entornos de la industria, por ejemplo,

liderazgo en costos, diferenciación, enfoque en un nicho o segmento de la

industria en particular o alguna combinación de éstas.


90

La estrategia global, se refiere a la forma de expandir las operaciones

fuera del país de origen a fin de crecer y prosperar en un mundo en el que la

ventaja competitiva se determina a nivel global.

La estrategia corporativa, responde a las principales preguntas: ¿en qué

negocio o negocios se debe participar para maximizar la rentabilidad y

crecimiento de la utilidad a largo plazo de la organización y cómo se debe

introducir ésta e incrementar su presencia en estos negocios para obtener

una ventaja competitiva?

Las estrategias identificadas en un análisis FODA deben ser congruentes

entre sí. Por lo tanto las estrategias de funciones deben ser coherentes o

apoyar la estrategia de negocios o la estrategia global de la compañía.

En esencia un análisis FODA es una metodología para elegir entre modelos

de negocios que compiten y perfeccionar el que eligen los

administradores.”²⁷

2.9. IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

“Una vez elegido el conjunto de estrategias congruentes para lograr una ventaja

competitiva y aumentar el desempeño, los administradores deben ponerlas en

práctica. La implantación estratégica incluye actuar en los niveles de función de

negocios y corporativo a fin de implantar un plan estratégico general en toda la


91

organización. Por lo tanto, la implantación puede incluir, por ejemplo, aplicar

programas de mejora de calidad, cambiar la forma en que se diseña un

producto, posicionar el producto de manera diferente en el mercado, segmentar

el mercado y ofrecer diversas propuestas del producto a distintos grupos de

consumidores, implantar el aumento o disminución de precios, expandirse a

través de incorporaciones y adquisiciones o reducir el tamaño de la compañía

mediante el cierre o la venta de partes de la misma. La implantación estratégica

también implica el diseño de la mejor estructura organizacional, la cultura

superior y los mejores sistemas de control a fin de poner en práctica la

estrategia que se eligió. Además, los administradores de alto nivel necesitan

aplicar un sistema de gobierno y ética.”30

“La implementación final del plan estratégico involucra la iniciación de diversos

planes de acción diseñados a nivel de unidad y de funciones y su integración en

la línea superior de la compañía. Por ejemplo esto puede involucrar una nueva

construcción, iniciación de desarrollo gerencial o entrenamiento técnico,

incremento en investigación y desarrollo o comercialización de nuevos

productos o servicios. Todas las partes de la organización deben sentir que

existe actividad en todos sus niveles, lo cual generará la culminación exitosa de

su misión. En la fase de implementación, todos los grupos de interés necesitan

30

Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones, ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, págs. 18 y 19


92

saber que el plan estratégico se está implementando ahora y estar de acuerdo

en apoyar dicho proceso.”31

“Esta implementación del plan estratégico involucra la iniciación concurrente de

diversos planes tácticos u operativos en una variedad de niveles diferentes de

la compañía y en distintos segmentos. Resulta imperativo manejar estos

cambios con sumo cuidado en el nivel superior de la organización. Con el fin de

lograrlo, se deben poner en práctica los cambios en el sistema de control

gerencial, el sistema de información y la cultura organizacional, necesarios para

monitorear y apoyar la implementación del plan estratégico.”32

“Un reto clave durante la implementación consiste en mantener involucrado e

interesado al equipo de planeación estratégica, aunque no se debe permitir que

tome la función de manejo de la organización. El equipo de planeación no

puede y no debe reemplazar la estructura para la toma de decisiones de la

compañía, constituida en forma apropiada. Si se considera que dicha estructura

no puede manejar apropiadamente la implementación del plan estratégico,

entonces, por supuesto, se hace imprescindible llevar a cabo los cambios

apropiados.

31

Goodstein, Nolan&Pfeiffer, PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA, pág. 388 32

Ibíd., pág. 388


93

Un plan estratégico se implementa cuando la respuesta inicial de un gerente

que afronta un problema es considerar si la solución se halla en el plan

estratégico de la empresa. Aunque el proceso de planeación no proporcionará

los parámetros para cada decisión, la consideración del plan como el primer

paso en la toma de decisiones constituye la mejor evidencia de su

implementación.”33

La puesta en práctica y ejecución de la estrategia suponen convertir el plan

estratégico de la organización en acción y luego en resultados.

La implantación de estrategias requiere que la empresa establezca objetivos

anuales, proyecte políticas, motive empleados, y asigne recursos de manera

que las estrategias formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de

una cultura que soporte las estrategias, la creación de una estructura

organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de información

y motivación a la acción.

Para que la implantación de estrategias sea exitosa, es sumamente importante

el compromiso que deben ejercer todos los componentes de la empresa, esto

implica realizar un buen trabajo en equipo y un proceso de coordinación y

ejecución efectivo.

33

Óp. cit., págs. 388-389


94

“El resultado de la planeación estratégica se encuentra en la implementación

del plan estratégico. La prueba ácida para cualquier proceso de planeación

estratégica es el grado al cual ejerce impacto en el comportamiento permanente

de la empresa. La implementación no sólo constituye la fase final del modelo de

planeación estratégica aplicada, también es un proceso permanente en las

demás fases. Con el objetivo de tener éxito, la estructura de la organización

debe ajustarse a la estrategia de ésta. Existe cuatro estrategias típicas de

crecimiento: 1) expansión de volumen, 2) dispersión geográfica, 3) integración

vertical y 4) diversificación del producto o servicio. Cada una de estas

estrategias se debe considerar a la luz de los aspectos de diseño

organizacional que surjan de ella. Los aspectos de implementación variarán en

forma considerable de una estrategia a otra. Resulta necesario que el plan

estratégico se convierta en un mapa guía a través del cual la organización haga

sus recorridos y el modelo con base en el cual se tomen las decisiones

organizacionales. El anuncio y la presentación finales del plan se deben hacer

con la pompa y ceremonia que caracterizan un suceso importante en la vida de

la organización.”34

34

Goodstein, Nolan&Pfeiffer, PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA, pág. 411


95

2.9.1. PLAN DE ACCIÓN

“El plan de acción describe que es lo que debe ocurrir, quien lo debe hacer y

cuando debe completarse. Traduce las acciones estratégicas en un plan de

implementación anual.

El plan de acción vincula los objetivos estratégicos y las metas con su operativa

diaria, describiendo operaciones, procesos y procedimientos necesarios

estableciendo quienes serán los responsables de ejecutarlos y cuando deberán

implementarse.

Este plan también actúa como una herramienta para medir como se avanza

hacia el logro del plan estratégico y guía a la organización en su conjunto hacia

la dirección escogida.”35

“En general, los planes se estructuran principalmente mediante proyectos de

inversión, sin embargo, un plan debe contener también, el desarrollo de las

Tareas específicas.

La formulación de un Plan de Acción que priorice las iniciativas más relevantes

para cumplir con los objetivos y metas de gestión requiere estructurar

adecuadamente su financiamiento y enlace con el presupuesto institucional.

El Plan de Acción compromete el trabajo de una gran parte del personal de la

institución, estableciendo plazos y responsables y un sistema de seguimiento y

monitoreo de todas las acciones diseñadas.

35

http://www.agev.opp.gub.uy/documentos/guia_metodologica_de_pe.pdf, 11 de Enero 2012

http://www.agev.opp.gub.uy/documentos/guia_metodologica_de_pe.pdf


96

Los planes de acción son documentos debidamente estructurados que forman

parte del Planeamiento Estratégico de la Empresa, ya que, por medio de ellos,

es que se busca “materializar” los objetivos estratégicos previamente

establecidos, dotándoles de un elemento cuantitativo y verificable a lo largo del

proyecto.

Dichos planes, en líneas generales, colocan en un espacio definido de tiempo y

responsabilidad las tareas específicas para contribuir a alcanzar objetivos

superiores.

Todos los planes de acción presentan su estructura de modo “personalizado”

para cada proyecto, es decir, dependiente de los objetivos y los recursos, cada

administrador presenta su plan de acción adecuado a sus necesidades y

metas.

No obstante, lo anterior, podemos definir un esquema que puede servir de guía

en líneas generales para elaborar un plan de acción efectivo:

a. Presentación Ejecutiva del Plan

b. Definición de Objetivos del Plan

c. Definición de líneas Principales de Acción

d. Establecimiento de dependencias Jerárquicas y Responsabilidades

Generales


97

e. Cronograma de Actividades

f. Responsabilidades y Apoyos

g. Supervisiones

h. Decisiones Estratégicas

i. Divulgación

j. Actualizaciones

a. Presentación Ejecutiva del Plan: Se trata del Resumen Ejecutivo

dirigido al tomador de decisiones, el que pretende ubicar en su contexto

general y superior a los ejecutivos superiores involucrados en el proyecto

y dotarles de una herramienta de Gestión y medición de resultados.

b. Definición de Objetivos del Plan: Estos objetivos son diferentes a los

objetivos estratégicos del Negocio, sin embargo, se debe establecer la

forma como estos objetivos se relacionan y contribuyen a alcanzar los

objetivos superiores. En otras palabras, los objetivos del plan, buscan

“ubicar” la ejecución y el seguimiento de la planificación en torno a las

actividades del plan de Acción.

c. Definición de líneas Principales de Acción: Es aquí donde, se

proponen más específicamente las áreas, campos o temáticas

principales del plan de acción, es decir, concretamente se define cual o

que campo (s) se verán influenciados con la ejecución del plan.


98

d. Establecimiento de dependencias Jerárquicas y Responsabilidades

Generales: Es indispensable que el plan de acción, contemple en líneas

muy específicas cuales son las dependencias o niveles jerárquicos

involucrados en el cumplimiento de dicho plan.

Lo anterior con el objetivo de delimitar las responsabilidades buscando

que contribuyan a la consecución de las metas propuestas. Un plan de

acción, que defina los actores y protagonistas principales, no

compromete a nadie y por tanto, a) Disminuye severamente las

posibilidades de éxito y b) no sirve como herramienta de medición de la

gestión administrativa de los involucrados.

e. Cronograma de Actividades: Todos los planes de acción contienen un

cronograma detallado de las actividades, que muestre las principales

tareas y sus asignaciones así como su tiempo de cumplimiento. El

cronograma debe ser tan detallado como sea posible, pero debe

presentarse en forma ordenada en atención al método deductivo de

asimilación de información y aprendizaje, es decir, debe ir deduciendo

desde los objetivos superiores hacia las actividades principales y luego a

las actividades específicas, responsabilidades, supervisión y

determinación de indicadores medibles de los resultados.

f. Responsabilidades y Apoyos: Un plan de acción no está completo, si

solamente se define quienes serán los responsables de la ejecución de

las actividades propuestas. Debe establecer claramente los recursos que


99

servirán de apoyo al cumplimiento y la manera como esos recursos se

materializarán. Los recursos pueden ser: Materiales, económicos,

humanos, legales etc.

g. Supervisiones: La palabra más apropiada aquí es “Seguimiento”, el plan

de acción no solo debe mostrar los indicadores medibles de los

resultados, sino también, establecer bajo la responsabilidad de quien

estará el seguimiento. Esto es trascendentalmente importante en la

ejecución de un proyecto, ya que orienta al tomador de decisiones o a los

principales protagonistas comprometidos con la planificación estratégica

para tomar decisiones oportunas que ubiquen el plan o reacomoden

posiciones cuando todavía es “oportuno” sin sacrificar objetivos de gran

alcance y recursos que lesionen la capacidad económica de la empresa

o institución.

h. Decisiones Estratégicas: Las decisiones deberán tomarse

“oportunamente”, tal como lo indicamos en el apartado anterior, pero no

significa que deberán tomar sin ninguna protección que respalde a

quienes se involucren en las decisiones.

Es decir, un plan óptimo, deberá definir las instancias a que acudirán los

tomadores de decisiones previo a las acomodaciones o adecuaciones de

los planes. Dicho de otra forma, es sumamente sano para la institución

establecer instancias como ser Comités, asambleas o cualquier otra


100

forma de gestión que procure tomar decisiones colegiadas que sirvan de

apoyo legal a los tomadores de decisiones.

i. Divulgación: El plan deberá establecer las instancias de divulgación o

bien las estrategias para dar a conocer el plan a todos los involucrados,

mediante un cronograma de visitas, dirigido a quienes están involucrados

en la ejecución del Plan.

j. Actualizaciones: También deberá establecer la forma en que las

actualizaciones se realizan producto de adecuaciones de cualquier tipo

surgidos en la vida de la ejecución del plan.”36

2.10. EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS37

“Una vez trazado todo el camino a seguir, se deben planear los instrumentos

para evaluar los resultados obtenidos.

Los indicadores de gestión son una herramienta clave para orientar y evaluar

los procesos dentro de una organización, a continuación se relacionan algunos

de los indicadores más utilizados, la forma y metodología de aplicarlos para

evaluar sus resultados, los cuales deben ser comparados con las políticas y

expectativas empresariales. Todas las estrategias están sujetas a cambio.

36

http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/planaccion.htm, 11 Enero 2012 37

http://www.alipso.com/monografias/evaluacion_estrategias/, 11 Enero 2012

http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/planaccion.htm

http://www.alipso.com/monografias/evaluacion_estrategias/


101

Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias

implantadas es necesario la revisión, evaluación y control de las mismas.

Sabemos que las Organizaciones están inmersas en un medio ambiente

externo e interno de transformación continua que por lo general hace que las

estrategias tomadas se vuelvan obsoletas.

Qué pasa si las estrategias tomadas no nos conducen a las metas formuladas o

por el contrario nos generan problemas difíciles de solucionar. He allí la

importancia de alertar a la Gerencia antes de que sean peores los resultados

que la situación inicial.

El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta,

comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser así tomar las

acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan.

Estas acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias, objetivos,

metas y políticas o hasta la misión de la empresa. Ver figura proceso de

planificación estratégica.


102

GRÁFICO 2.5.

Etapas de la Planificación Estratégica

La evaluación de las estrategias se basa en la retroalimentación oportuna y

adecuada. Por qué adecuada?, porque debemos controlar la presión ejercida

para medir los resultados, de forma que los datos a recaudar no sean alterados

por la presión de la alta gerencia. La alta gerencia es responsable de la

evaluación por lo que debe cuidar que los resultados sean lo más objetivos

posibles.

El proceso de la Evaluación Estratégica es complejo ya que al ejercer

demasiado énfasis el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le


103

gusta ser evaluado en forma estricta. Pero contrariamente la falta de evaluación

ocasiona peores problemas, concluyendo podemos decir que la aplicación

adecuada de la Evaluación Estratégica garantiza el cumplimiento de las metas y

objetivos propuestos.

El proceso de Evaluación de Estrategias está compuesto por 3 pasos:

a.- Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias

tomadas

b.- Medición del desempeño organizativo

c.- Realización de acciones correctivas

El fin de estos tres pasos es según el momento en que son aplicadas:

a.- analizar las conclusiones obtenidas durante la formulación de estrategias

b.- examinar las acciones efectuadas durante la ejecución de estrategias

c.- comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios

necesarios para el control de las operaciones.

Estos tres pasos de la Evaluación de las Estrategias tienen como finalidad

reflexionar acerca de las metas y valores, generación de alternativas y la

formulación de criterios de evaluación. La evaluación debe ser continua y no al


104

final de manera de corregir las desviaciones, porque de lo contrario podría ser

muy tarde.

Existen herramientas que nos permiten obtener retroalimentación a tiempo y

actuar rápidamente, entre ellas encontramos a la auditoría estratégica por la

junta directiva, evaluación del medio y la auditoría interna. Estas herramientas

nos dirán si la Estrategia tomada inicialmente es la correcta o si es necesario el

cambio a una nueva Estrategia o plan de contingencia.

Más aún si las Estrategias son de largo alcance es necesaria una evaluación

continua a través de puntos de referencia en el transcurso del tiempo que nos

indiquen que vamos por el camino correcto. Según estudios de Lindsay y Rue la

Evaluación de Estrategias debería ser usada frecuentemente si la inestabilidad

y la complejidad del medio aumentan, sin embargo en los casos en la vida real

apuntan en sentido contrario.”³⁶


105

2.10.1. MARCO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS38

“A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se cumplen

y cuando analizamos las causas encontramos problemas internos y externos a

la Organización. Internamente podríamos decir que no fueron buenas las

Estrategias tomadas, o que no se han ejecutado en forma efectiva, o tal vez los

objetivos trazados son muy ambiciosos.

Externamente podríamos decir que los cambios tecnológicos, gubernamentales,

acciones de nuestros competidores pudieran ser un obstáculo para la

consecución de nuestras metas.

La razón de la Evaluación de Estrategias es solucionar los problemas internos y

externos que se detecten. A continuación encontramos una serie de preguntas

que nos ayudan en este sentido:

- Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?

- Han surgido otras fortalezas internas? En caso afirmativo, cuáles son?

- Continúan existiendo nuestras debilidades internas?

- Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo, cuáles son?

- Continúan existiendo nuestras Oportunidades externas?

- Han surgido otras oportunidades externas? En caso afirmativo, cuáles

son?

- Siguen existiendo nuestras amenazas externas?

- Han surgido otras amenazas externas? En caso afirmativo, cuáles son?.

38

http://www.alipso.com/monografias/evaluacion_estrategias/, 12 Enero 2012



106

La segunda acción es la de medir el desempeño organizativo. Esto se logra

comparando los resultados contra lo esperado, analizando las desviaciones,

evaluando los desempeños individuales y los progresos alcanzados. Para

esto tenemos que cuantificar los objetivos y metas de manera de poder

evaluar las estrategias. Es importante destacar que es más importante

predecir una desviación que informar de una que ya sucedió, porque en la

que se prevé podemos contrarrestar su acción.

Por ultimo encontramos la acción de llevar a cabo las medidas correctivas,

ejecutar los cambios de manera de que consigamos nuestras metas. Por

ejemplo podríamos variar la estructura de la Organización, la sustitución de

algunos empleados o por el contrario la contratación de nuevos, nuevas

metas y objetivos, o la emisión de títulos para conseguir más capital. Esto

significa que debemos tener en cuenta nuevos enfoques de ejecución que

podrían llevarnos a mantener nuestras Estrategias Iniciales, si es el caso.”³⁷


107

2.10.2. Matriz de Valoración de la evaluación de estrategias


Matriz de Valoración de la evaluación de estrategias

Han ocurrido cambios

importantes en la posición estratégica

interna de la Empresa?

Han ocurrido cambios

importantes en la posición estratégica

externa de la Empresa?

Ha avanzado la Empresa hacia el

logro de sus metas y

objetivos proyectados?

Resultado

No No No Tomar medidas correctivas

Si Si Si Tomar medidas correctivas

Si Si No Tomar medidas correctivas

Si No Si Tomar medidas correctivas

Si No No Tomar medidas correctivas

No Si Si Tomar medidas correctivas

No Si No Tomar medidas correctivas

No No Si Seguir el actual curso de la Estrategia

Fuente: http://www.ilustrados.com/tema/725/Evaluacion-Control-Revision-Estrategias.html, 12 Enero 2012

Elaborado por: Verónica Oñate

http://www.ilustrados.com/tema/725/Evaluacion-Control-Revision-Estrategias.html


108

2.10.3. SISTEMAS EFECTIVOS DE EVALUACION

La evaluación de estrategias en el mundo actual debe cumplir con varios

requisitos para surtir efecto.

Primero, sus actividades deben ser económicas. El exceso de información

puede llegar a ser tan perjudicial como la carencia de ella, y el exceso de

controles puede producir más daño que beneficio.

Segundo, las actividades evaluativas deben ser significativas y estar

relacionadas con las metas y objetivos de la empresa. Así mismo, deben

proporcionar a la gerencia información útil sobre las labores en las que ejerce el

control e influencia.

Tercero, deberían proporcionar información oportuna. Una pregunta clave es

proporciona las actividades de evaluación de estrategia información oportuna

para el uso de la gerencia. En ciertas áreas y ocasiones a veces se requiere

información de carácter diario. Por ejemplo, cuando una firma se ha

diversificado mediante la adquisición de otra, es posible que se requiera con

frecuencia información evaluativa. No obstante en un departamento de

investigación y desarrollo, la información diaria o aun semanal puede llegar a

ser disfuncional. La información aproximada pero oportuna es generalmente

más deseable que la información exacta pero desactualizada.


109

Cuarto, las actividades deben diseñarse para mostrar la verdad de lo que

acontece. Por ejemplo, en casos de graves reveses económicos. , es posible

que las tasas de productividad y rentabilidad bajen en forma alarmante y sin

embargo es también posible que los empleados y gerentes estén trabajando

con mayor intensidad. Los informes de evaluación de estrategia deben dar

datos adecuados sobre situación como estas.

Quinto, la información proveniente del proceso evaluativo debería facilitar la

acción. La información evaluativa debe dirigirse a las personas en la empresa

que necesitan realizar acciones con base en ella. Todos los gerentes no tienen

que recibir información consistente.

Sexto, el proceso de evaluación de estrategias no debe dominar las decisiones,

debe fomentar la comprensión y la confianza mutua y el sentido común. Ningún

departamento debe dejar de cooperar con otro solo por razones evaluativas.

Séptimo, los informes de estrategia deben ser sencillos, no complicados y

excluyentes. El sistema de evaluación efectiva debe caracterizarse por su

utilidad, no por su complejidad.

Octavo, es necesario tomar en cuenta las diferencias de evaluación estratégica

entre empresas grandes y pequeñas. Para las grandes se requiere un tipo de

evaluación más detallado y elaborado, debido a las mayores dificultades de

coordinación de esfuerzos entre las diferentes divisiones y áreas funcionales.


110

En las empresas pequeñas los gerentes a menudo se comunican diariamente

entre ellos y sus subalternos y por ello no se requieren sistemas extensos de

información. El conocimiento de los ambientes locales generalmente hacen que

la recopilación y la evaluación de la información sea más fácil en las empresas

pequeñas que en empresas grandes.

Noveno, la clave para un sistema efectivo de evaluación de estrategias puede

consistir en convencer a los participantes de que el cumplimiento de ciertas

metas y objetivos dentro de un periodo determinado no es necesariamente un

reflejo de su desempeño. Esta pauta es de especial importancia durante las

primeras etapas del proceso de evaluación de estrategias. Finalmente, los

gerentes deben darse cuenta de que no existe un sistema de evaluación ideal

de estrategias.


111

B) MARCO CONCEPTUAL:

— A —

Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas):

Metodología de análisis proveniente de la planificación estratégica centrada en

los aspectos críticos o relevantes de la situación actual. La metodología FODA

surge como reacción a los procedimientos metodológicos de la planificación

normativa de los años 1960 -1970, la cual resultaba muy lenta y costosa al

poner demasiado énfasis en abarcar de manera cuasi científica el máximo de

detalles de la realidad.39

— B—

Benchmarking: Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los

productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son

reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de

realizar mejoras organizacionales.40

Buena práctica: Es una experiencia sistematizada y documentada que tenga

como fundamento la aplicación de métodos de excelencia y/o innovativos que

agreguen calidad adicional al desempeño de los distintos procesos de la gestión

pública.⁴¹

39

Moreno Galo, COMPENDIO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. 40

KOTHLER,Philip, FUNDAMENTOS DE MARKETING, pág.38


112

— C —

Cadena de mando: Conjunto de relaciones de dirección y subordinación que

abarcan desde la parte superior de una organización hasta sus niveles más

operativos, con el objetivo de lograr una adecuada coordinación entre niveles.41

Cadena de valor: La cadena de valor categoriza las actividades que producen

valor añadido en una organización. Para cada actividad de valor añadido han de

ser identificados los generadores de costos y valor. El marco de la cadena de

valor está inserto en el pensamiento de la gestión como una herramienta de

análisis para la planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la

creación de valor mientras se minimizan los costos. ⁴¹

Calidad del servicio: La calidad del servicio es una dimensión específica del

concepto de eficacia que se refiere a la capacidad de la institución para

responder a las necesidades de sus clientes, usuarios o beneficiarios. Se refiere

a atributos de los productos (bienes o servicios) entregados, tales como:

oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad en la entrega del servicio,

comodidad y cortesía en la atención. ⁴¹

Control de gestión: Es el proceso mediante el cual los directivos influyen en

otros miembros de la organización para que se pongan en marcha las

estrategias de ésta. ⁴¹ 41

Ibíd.


113

Cultura Organizacional: La cultura organizacional se relaciona al

comportamiento del personal, valores y principios, y la forma como se siente el

personal ante el trato. ⁴¹

— D—

Definiciones estratégicas: Herramienta que entrega información sobre los

ejes orientadores del quehacer de una organización y se obtienen a partir de un

proceso de Planificación Estratégica o de un proceso más simple de

diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas en torno al

quehacer actual. ⁴¹

Desarrollo organizacional: Método planeado y sistemático de cambios de los

patrones de comportamiento organizacional, que tiene como objetivo aumentar

la eficiencia organizacional combinando aspiraciones individuales de

crecimiento y desarrollo con metas organizacionales. ⁴¹

— E —

Economía: Este concepto se relaciona con la capacidad de una institución para

generar movilizar adecuadamente los recursos financieros en pos de su misión

institucional. ⁴²


114

Eficacia: Se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados, es

decir, en qué medida el área, o la institución como un todo, está cumpliendo con

sus objetivos, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello.

Es posible obtener medidas de eficacia en tanto exista claridad respecto de los

objetivos de la institución. ⁴²

Eficiencia: Logro de los objetivos previamente establecidos, utilizando un

mínimo de recursos. El concepto de eficiencia describe la relación entre dos

magnitudes físicas: la producción física de un bien o servicio, y los insumos que

se utilizaron para alcanzar ese nivel de producto. ⁴²

Efectividad: Logro de los objetivos al menor costo y con el menor número de

consecuencias imprevistas. Se relaciona con el impacto de las acciones de la

organización. ⁴²

Evaluación del desempeño: Proceso mediante el cual se mide el desempeño

de un individuo en un cargo determinado. ⁴²

— F —

Factores críticos de éxito: Corresponden a aquellas actividades o procesos

de trabajo que son lo suficientemente importantes como para aplicarles el

proceso de benchmarking. ⁴²


115

— G —

Gestión estratégica del conocimiento: Es una disciplina emergente que tiene

como objetivo generar, compartir y utilizar el conocimiento tácito (Know-how) y

explícito (formal) existente en un determinado espacio, para dar respuestas a

las necesidades de los individuos y de las comunidades en su desarrollo. ⁴²

— I —

Indicadores de desempeño o de gestión: Herramienta que entrega

información cuantitativa respecto al logro o resultado en la entrega de los

productos generados por una institución, pudiendo cubrir aspectos cuantitativos

o cualitativos de este logro. ⁴²

— O —

Organigrama: Instrumento gráfico que, de una manera sencilla y sintética, sirve

para describir las estructuras y relaciones esenciales de una organización. Se

representan los principales puestos y funciones, las unidades de trabajo, y los

niveles y relaciones jerárquicas existentes entre, y dentro, de las unidades

administrativas. ⁴²


116

— P —

Personalidad institucional: Conjunto de rasgos establecidos, conocidos y

compartidos que diferencian a una institución de otra y que permanecen en el

tiempo.⁴²

Planeación Táctica: Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación

estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las

principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los

recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos. ⁴²

Proceso: Conjunto de actividades que, realizadas en forma secuencial,

permiten transformar uno o más insumos en un producto o servicio.⁴²

Productos estratégicos o relevantes: Corresponden a una definición

agregada de los bienes y servicios que la institución o Servicio ofrece como

respuestas a las necesidades de sus clientes, beneficiarios o usuarios. Los

productos se generan bajo la responsabilidad de la institución, ya sea por

producción directa o subcontratación. ⁴²


117

— S —

Sistema de información: Conjunto de medios que permiten recolectar,

clasificar, integrar, procesar, almacenar y difundir información interna y externa

que la organización necesita para tomar decisiones en forma eficiente y eficaz⁴²

— T —

Toma de decisiones: Acción de seleccionar, bajo ciertos criterios, entre dos o

más alternativas para dar solución a un problema. El proceso de toma de

decisiones constituye un elemento central dentro de la planificación. ⁴²

— V —

Ventaja Competitiva: es un concepto desarrollado por Michael E. Porter que

busca enseñar cómo la estrategia elegida y seguida por una organización

puede determinar y sustentar su suceso competitivo.42

42

KOTHLER,Philip, FUNDAMENTOS DE MARKETING, pág.38


118

C) MARCO JURÍDICO

En el marco jurídico de la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate

S.A., vamos a generar la constitución legal de la empresa cumpliendo con lo

que solicita y norma la Ley y Superintendencia de Compañías, para el

compromiso con la legislación.

Es de suma importancia tomar en consideración en el Plan Estratégico el marco

jurídico que regula, desde la más simple, hasta la más compleja actividad de la

función de fiscalización como son la Ley de Compañías de Ecuador que

establece las pautas a seguir para la creación de empresas y otro organismo

que fomenta la creación y el fortalecimiento de empresas y se ocupa de

asesorarlas es la Superintendencia de Compañías.

Para constituir la empresa cumpliremos con lo que solicita el órgano regular que

está en la Sección VI de la Ley de Compañías.

En resumen para constituir la empresa cumpliremos con lo expuesto en la

Superintendencia de Compañías de acuerdo al literal 1.2. Compañías

Anónimas que lo expondré a continuación:


119

“1.2 COMPAÑIAS ANONIMAS

Requisitos:

1.2.1 Son aplicables a esta compañía los requisitos precisados en los

numerales 1.1.1, 1.1.2, 1.1.5 y 1.1.6, sobre los requisitos de la compañía de

responsabilidad limitada. No obstante lo dicho, se aclara que la compañía

anónima no puede tener por nombre una razón social, con las salvedades

correspondientes, perfectamente identificadas.

1.2.2 Forma de constitución

1.2.2.1. Constitución simultánea.- Se constituye en un solo acto por

convenio entre los que otorguen la escritura y suscriben las acciones, quienes

serán los fundadores. Artículos 148 y 149 de la Ley de Compañías.

1.2.2.2. Constitución sucesiva.- Por suscripción pública de acciones, los

iniciadores de la compañía que firmen la escritura de promoción serán

promotores

1-2-3. Accionistas

1.2.3.1. Capacidad: Para intervenir en la formación de una compañía anónima

en calidad de promotor (constitución sucesiva) o fundador (constitución

simultánea) se requiere la capacidad civil para contratar. Sin embargo no


120

podrán hacerlo entre cónyuges ni entre hijos no emancipados. Artículo 145 de

la Ley de Compañías.

1.2.3.2. Números de accionistas.- La compañía deberá constituirse con dos

o más accionistas, según lo dispuesto en el Artículo 147 de la Ley de

Compañías, sustituido por el Artículo 68 de la Ley de Empresas Unipersonales

de Responsabilidad Limitada. La compañía anónima no podrá subsistir con

menos de dos accionistas, salvo las compañías cuyo capital total o mayoritario

pertenezcan a una entidad del sector público.

1.2.3. Capital

1.2.3.1. Capital mínimo.- El capital suscrito mínimo de la compañía deberá

ser de ochocientos dólares de los Estados Unidos de América. El capital deberá

suscribirse íntegramente y pagarse en al menos un 25% del valor nominal de

cada acción. Dicho capital puede integrarse en numerario o en especies (bienes

muebles e inmuebles) e intangibles, siempre que, en cualquier caso,

correspondan al género de actividad de la compañía.

Sin embargo, si se tratare de constituir una compañía cuyo objeto sea la

explotación de los servicios de transporte aéreo interno o internacional, se

requerirá que tal compañía específicamente se dedique a esa actividad con un

capital no inferior a veinte veces el monto señalado por la Ley de Compañías

para las sociedades anónimas (Dieciséis mil dólares de los Estados Unidos de


121

América), , según lo dispuesto en el Art. 46 de la Ley de Aviación Civil,

reformada por la Ley No. 126, publicada en el R. O. 379 de 8 de agosto de

1998.

Así también, si se desea constituir una compañía de salud y medicina

prepagada, conforme lo dispone el artículo 4 de la Ley que regula el

funcionamiento de las Empresas Privadas de Salud y Medicina Prepagada,

publicada en el R. O. 12, del 26 de agosto de 1998, deberán ser sociedades

anónimas, nacionales o extranjeras. Su objeto social será el financiamiento de

los servicios de salud y medicina y tendrá un capital pagado mínimo de ochenta

mil (80,0000) UVC`S (doscientos diez mil trescientos doce dólares de los

Estados Unidos de América.

La sociedad anónima permite establecer un capital autorizado, que no es sino el

cupo hasta el cual pueden llegar tanto el capital suscrito como el capital

pagado. Ese cupo no podrá exceder del doble del importe del capital suscrito

(Art. 160 de la Ley de Compañías). Lo expresado para el aporte y transferías

de dominio de bienes tangibles e intangibles, así como aportes consistentes en

inmuebles sometidos al régimen de propiedad horizontal descritos en la

constitución de la compañía limitada, es válido para la constitución de la

anónima.


122

1.2.3.2. Acciones.- La acción confiere a su titular legítimo la calidad de

accionista y le atribuye, como mínimo, los derechos fundamentales que de ella

derivan y se establecen en la Ley. Las acciones pueden ser ordinarias o

preferidas, según lo establezca el estatuto, artículo 170 de la Ley de

Compañías, se pueden negociar libremente, conforme lo determina el artículo

191 de la misma Ley. La compañía podrá emitir certificados provisionales o

títulos definitivos, artículo 168 de la susodicha Ley.”43

43

www.supercias.gov.ec/Documentación/.../instructivo_soc.pdf, 27 Enero 2012

http://www.supercias.gov.ec/Documentación/.../instructivo_soc.pdf


123

CAPÍTULO III

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ESTRATÉGICO

3.1. AMBIENTE EXTERNO

3.1.1. AMBIENTE GENERAL (MACROAMBIENTE)

Los cambios en las fuerzas del ambiente general o macroambiente pueden

influir directamente en alguna o en todas las fuerzas del modelo de Porter, lo

cual altera su potencia relativa y con ello el aspecto relativo de la empresa. Por

medio del análisis del ambiente general (macroambiente) se determinarán los

diferentes factores que influyen en el sector de la construcción ya que en este

sector se encuentra la empresa, tales factores son económicos, sociales,

culturales, políticos, tecnológicos, ambientales; los cuales afectarán el

desempeño de las actividades de la empresa y constituyen aspectos no

controlables. El análisis del ambiente general (macroambiente) crea

oportunidades o amenazas para la empresa.

3.1.1.1. FUERZAS MACROECONÓMICAS

Las fuerzas macroeconómicas afectan directamente a la salud y al

bienestar general de la nación, esto influye en la capacidad de la

empresa en la obtención de una tasa de rendimiento adecuada.


124

A continuación se detallarán los factores económicos que forman parte

de la actividad económica del Ecuador en la actualidad y su incidencia en

la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A.:

3.1.1.1.1. PRODUCTO INTERNO BRUTO (PIB)

“En el cuarto trimestre de 2010, todas las actividades económicas

presentaron crecimientos positivos.

Se exceptúa de esta evolución a Electricidad y agua, por la reducción del

nivel de producción y aumento de costos por el uso de derivados de

petróleo e importación de energía eléctrica desde Colombia.”44

GRÁFICO 3.1.

VAB por industrias, precios constantes de 2000, t/t-1, CVE, cuarto trimestre de 2010

Fuente: Ecuador: Estadísticas Macroeconómicas, 18 Enero 2012 Elaborado por: Banco Central del Ecuador

44

Ecuador: Estadísticas Macroeconómicas, Banco Central del Ecuador, 18 Enero 2012


125

“En el cuarto trimestre de 2010, los Otros Servicios*, Construcción

(pública y privada), Elaboración de refinados de petróleo, minas y

canteras; y, Comercio (al por mayor y menor), fueron las actividades

económicas que más contribuyeron al crecimiento del PIB.”45

GRÁFICO 3.2.

Contribución de las industrias a la variación trimestral del PIB precios constantes de 2000, tasas t/t-1, CVE - cuarto trimestre de 2010-

Fuente: Ecuador: Estadísticas Macroeconómicas, 18 Enero 2012 Elaborado por: Banco Central del Ecuador

Según el profesor de la Spae, Francisco Alemán Vargas, en los últimos

años el país ha disfrutado adecuadas tasas de crecimiento del Producto

Interno Bruto (PIB), con la excepción de la recesión del 2009. Así, según

las cifras del Banco Central del Ecuador, el 2008 creció 7,2%; el 2010 su

nivel bajó y llegó a 3.6%; el 2011, el porcentaje repunta nuevamente y se

45

Ibíd.


126

ubica en 6.5%; para finalmente el 2012, según las proyecciones, llegar a

5.3%.

Según Alemán, algunas instituciones internacionales esperan un

crecimiento menor del PIB, cercano al 4%; esto, seguramente

influenciado por la incertidumbre del desenlace de la crisis europea.

Connotación Gerencial:

Para la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A., el PIB del

sector de la construcción representa una oportunidad, ya que este sector

registró en los tres primeros meses del 2011 su mayor incremento en ese

período desde el 2002. “Este se expandió 17,45%, encabezando así el

crecimiento de los sectores que conforman el Producto Interno Bruto

(PIB).”46

Al existir un incremento en el Producto Interno Bruto, el PIB per cápita, es

decir el ingreso económico que produce cada individuo, también

aumentará, de esta manera existirá un mayor flujo de dinero en la

economía de los ecuatorianos, a quienes se les podrá ofrecer los

servicios que brinda la empresa, generando la oportunidad de

incrementar nuestra cartera de clientes.

46

Sector de la Construcción tuvo el mayor repunte económico en nueve años, Diario El Universo, 19 Enero 2012


127

3.1.1.1.2. INFLACIÓN

“La inflación anual en diciembre de 2011 fue de 5,41%, la variación del

mes anterior fue de 5,53% y la de diciembre de 2010 se ubicó en

3,33%.

La inflación acumulada en diciembre de 2011 se ubicó en 5,41%. En

diciembre de 2010 fue de 3,33%.

A continuación se muestra la evolución de la inflación anual durante los

dos últimos años.”47

GRÁFICO 3.3.

Evolución de la inflación anual

Fuente: Reporte de Mensual de Inflación Enero 2012, 19 Enero 2012 Elaborado por: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos

47

Reporte Inflación Anual 2011, Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 19 Enero 2012


128

GRÁFICO 3.4.

Inflación Anual de Diciembre

Fuente: Reporte de la Inflación Anual 2011, 19 Enero 2012 Elaborado por: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos

La inflación en nuestro país tiende al alza como se puede apreciar en los

gráficos anteriores. Esto se manifiesta debido al incremento de los

precios de alimentos y consecuentemente de la canasta básica familiar

en enero de 2012 se fijó en 581,21 dólares; lo cual implica una restricción

presupuestaria en el consumo de 36,14 dólares respecto al ingreso

familiar promedio. El costo de la canasta básica aumentó en un 0,55% en

referencia al mes anterior.

Connotación Gerencial: Para la empresa Obras Civiles y Sanitarias

Román Oñate S.A., la incidencia de esta variable económica, es directa

pues al existir niveles inflacionarios altos la gente demanda menos, esta


129

variabilidad puede ocasionar márgenes de error altos en cuanto al

pronóstico de los precios, retrasando la actividad productiva del país, y

de los sectores vinculados a la misma, de manera que representa una

amenaza directa.

3.1.1.1.3. RIESGO PAÍS (EMBI Ecuador)

Según la Cámara de Industrias y Producción (CIP), el riesgo país (EMBI)

del Ecuador es el segundo más alto de América Latina, superado sólo

por el de Venezuela. El riesgo país, que es el índice que mide el grado

de riesgo que entraña un país para las inversiones extranjeras, alcanzó

su nivel máximo en el Ecuador a finales de 2008 e inicios de 2009,

cuando alcanzó los 4 000 puntos como consecuencia de los Bonos

Global 2012 y 2030, posteriormente con la recompra de esas emisiones

el índice empezó a caer y para 2010 el EMBI promedió los 925 puntos.

Cada 100 puntos del índice EMBI equivalen a un punto porcentual sobre

la tasa de interés que pagan los bonos del Tesoro estadounidense, así lo

explicó Jorge Arteaga, catedrático de economía. Arteaga aseguró que

entre 2008 y 2009 el EMBI ecuatoriano superó el 40 por ciento, “lo que

contrajo las inversiones en el país en 80 por ciento”, acotó. Según la CIP,

en 2010 el EMBI de la región fue de 360 puntos, cifra 2,6 veces menor al

índice del Ecuador. (Dinero, Diario de Negocios, 7 jul. 2011, p. 2)


130

GRÁFICO 3.5.

Riesgo País

Fuente: Banco Central del Ecuador, 20 Enero 2012 Elaborado por: Banco Central del Ecuador

Se puede observar en la curva de tendencia que su variación es muy

amplia, lo que proporciona al país una inestabilidad para la inversión

extranjera, esto se constituye una amenaza para la empresa puesto que

si se haría alianzas directas con los proveedores de maquinaria,

materiales de construcción o insumos, existirían problemas.


Para la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A.,

representa una amenaza, pues, al cambio de gobierno surge una serie

de incertidumbre del sector financiero del país, sobre todo para conseguir


131

un adecuado financiamiento para los proyectos de crecimiento y

desarrollo en el sector atendido.

3.1.1.1.4. TASAS DE INTERÉS

“En enero de 2012 la oferta monetaria y la liquidez total presentaron

tasas de crecimiento anual de 14.1% y 21.4%, respectivamente;

explicadas principalmente por un incremento de los depósitos. Por otro

lado, las especies monetarias en circulación registraron una variación

anual de 14.4%.

La liquidez mantiene su tendencia creciente, para enero de 2012 fue de

USD 26,324.8 millones. De las cuales, las especies monetarias

representan el 18.9%, mientras que la oferta monetaria alcanzó USD

11,915.1 millones.”48

48

Estadísticas Macroeconómicas Febrero 2012, Banco Central del Ecuador, 22 Enero 2012


132

GRÁFICO 3.6.

Tasa de Crecimiento Anual

Fuente: Banco Central del Ecuador, 22 Enero 2012 Elaborado por: Banco Central del Ecuador

La tasa de crecimiento anual fue 24.3% en enero de 2012 y 21.5% en

diciembre de 2011.

“Las tasas de crecimiento de la cartera de las instituciones del sistema

financiero presentaron disminuciones considerables en el 2009, como

resultado principalmente de la crisis mundial. A partir de 2010 existe un

aumento considerable en la actividad crediticia; en marzo de 2011 los

bancos tuvieron una tasa de crecimiento anual de cartera de 27.1%, las


133

cooperativas de 33.2%, las financieras de 21.2% y las mutualistas de

17.6%.”49


Para el caso de nuestra empresa Obras Civiles y Sanitarias Román

Oñate S.A., la diferencia entre las tasas de interés es muy elevada, la

tasa de interés activa no permite fácilmente que empresarios se decidan

a tomar créditos para instalar o mejorar negocios, mientras que la tasa de

interés pasiva por ser tan baja no estimula el ahorro, por lo que la tasa

activa y pasiva se convierten en una amenaza para la empresa. Además

siendo las tasas muy elevadas no permiten competir, lo que presenta un

declive en la industria ya que aumentan los precios de los productos y

servicios para poder pagar las tasas elevadas.

3.1.1.1.5. ÍNDICE DE PRECIOS DE LA CONSTRUCCIÓN

“La inflación que afecta específicamente a la construcción es similar a la

inflación general que afecta al consumo de los hogares urbanos del país.

El Índice de Precios de Materiales, Equipo y Maquinaria de la

Construcción IPCO al 31 de enero del 2012 es de 234,69 puntos. Con

ello, la variación porcentual del IPCO en lo que va del año llegó a 0,95 %

49

http://www.bce.fin.ec/documentos/Estadisticas/SectorMonFin/BoletinTasasInteres/ect201104.pdf, 22 de Enero 2012

http://www.bce.fin.ec/documentos/Estadisticas/SectorMonFin/BoletinTasasInteres/ect201104.pdf

http://www.bce.fin.ec/documentos/Estadisticas/SectorMonFin/BoletinTasasInteres/ect201104.pdf


134

en tanto que el IPC en el mes de referencia alcanzó 136,74 puntos y la

variación porcentual en lo que va del año llegó al 0,57%. Si se comparan

los actuales Índices Generales IPCO e IPC con los del mes anterior

(232,48 y 135,97 puntos respectivamente), la variación mensual del

IPCO en términos relativos es de 0,95% y la de IPC de 0,57% en su

orden. Así mismo, si se comparan los actuales Índices Generales del

IPCO y del IPC con los de enero del 2011 (219,40 y 129,87) puntos

respectivamente, la variación en los últimos doce meses en términos

relativos es de 6,97% y 5,29% en su orden.”50

50

Índice De Precios De La Construcción Tríptico Mensual De Índices Y Variaciones- Enero – 2012, INEC, 27 Enero

2012


135


Fuente: Índice De Precios De La Construcción Tríptico Mensual De Índices Y Variaciones- Enero – 2012, 27 Enero 2012

Elaborado por: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos


136


El incremento de los costos de los materiales de construcción en el país

están afectando a los pequeños y medianos constructores, ya que los

altos costos no les permiten ser competentes en el mercado de la

construcción, el cemento y la varilla son los dos insumos que más

afectan al sector de la construcción, pero también otros insumos que han

aumentado son: alambres, pinturas, cables eléctricos, tableros, arena, lo

que representa una amenaza para nuestra empresa.

3.1.1.2. FUERZAS POLÍTICAS Y LEGALES

El factor político legal involucra las cuestiones de esta índole que inciden

en la organización o empresa. Las variables que se analizan son la

estabilidad política del Ecuador, gobernabilidad, etc.

3.1.1.2.1. ESTABILIDAD POLÍTICA DEL ECUADOR

La inestabilidad política en Ecuador que se dio a partir de 1995 hasta

2006, es decir por más de una década, debilitó las relaciones

económicas, esta situación se suscitó debido a la implementación de

modelos perversos e impuestos que aumentaron la desigualdad en el

país. La época de inestabilidad en Ecuador está quedando atrás y el

mandato de Rafael Correa de más de cinco años permite dar garantías

después de que en una década se sucedieran siete presidentes.


137

El Presidente de la República, Rafael Correa, aseguró que la estabilidad

política que ha conseguido en su período de gestión, ha permitido crecer

económicamente al país, este hecho está invitando a la inversión en el

Ecuador. El Mandatario asegura que con la nueva Constitución que fue

aprobada en las urnas, garantiza la propiedad privada y las buenas

relaciones internacionales; a esta se suma la implementación del Plan

Nacional de Desarrollo como acciones encaminadas para alcanzar el

desarrollo en el país.

Además, el gobierno está cambiando los sistemas, estableciendo nuevas

políticas públicas que son similares a las políticas que se aplica en otros

países para su desarrollo.


Para el analista económico Fidel Márquez, el Ecuador es atractivo para la

inversión extranjera, debido a la estabilidad política. A ello están

sumados otros factores, que permiten tener reglas claras para los nuevos

capitales.

Para nuestra empresa representa una oportunidad ya que hace cuánto

tiempo no teníamos un gobierno con cinco años en el mandato, con esta

estabilidad existen más posibilidades de inversión en el país ya que se

aumenta la confianza de inversión nacional y extranjera, lo cual mejorará

la economía en todos los sectores incluyendo al de la construcción.


138

3.1.1.2.2. Gobernabilidad

“Ecuador conmemoró los cinco años del gobierno de Rafael Correa. Tras

una serie de presidentes que, a lo largo de una década, no pudieron

siquiera terminar sus mandatos, por el repudio popular, Correa consigue

una estabilidad institucional y legitimidad por el apoyo popular, que

ningún otro presidente había conseguido en la historia de Ecuador.

Desde 2000 -de forma similar a Bolivia- sucesivos gobiernos neoliberales

fueron derrocados por la ira popular. El último de ellos, el de Lucio

Gutiérrez, militar que había apoyado uno de los levantamientos

populares anteriores, incluso había participado en el Foro Social Mundial

en Porto Alegre. Fue apoyado por la izquierda y el conjunto de los

movimientos sociales, triunfó, pero aún antes de tomar posesión fue a

Estados Unidos y renunció a todo lo que había prometido, firmando

varios acuerdos con Bush.

La izquierda inmediatamente le retiró el apoyo y pasó a hacerle dura

oposición. El movimiento indígena se dividió, oficialmente se retiró, pero

algunos de los ministros indígenas se quedaron en el gobierno.

La oposición esta vez no estuvo dirigida por los movimientos indígenas,

sino por movimientos populares urbanos, ciudadanos, que terminaron

también por derrumbar a Lucio Gutiérrez. En ese movimiento se destacó


139

Rafael Correa, que fue ministro de Finanzas durante cuatro meses en el

gobierno de Alfredo Palacio, que le sucedió a Gutiérrez.

Hace cinco años fue elegido Correa y declaró que Ecuador "salía de las

tinieblas del neoliberalismo" y que se pasaba "de una época de cambio a

un cambio de época". Y Ecuador se sumó al grupo de gobiernos

progresistas de América Latina, que incluyó el ingreso del país a la

Alternativa Bolivariana para los Pueblos de Nuestra América (ALBA).

Se convocó a una Asamblea Constituyente, de forma similar a la de

Bolivia, y se pasó a la construcción de un nuevo Estado, republicano,

multiétnico, multicultural, ciudadano. El proceso de transformaciones

liderado por Correa pasó a llamarse Revolución Ciudadana y comenzó la

organización de un partido, el Movimiento País.

Ese proceso de transformaciones, como la de todos los gobiernos

progresistas de América Latina, privilegia las políticas sociales y no el

ajuste fiscal, privilegia los procesos de integración regional y las alianzas

entre el Sur del mundo, y un Estado fuerte, inductor del crecimiento

económico y garantía de los derechos sociales y no el Estado mínimo,

que renuncia en favor del mercado. Además de eso, el gobierno retomó

las inversiones básicas - como carreteras, energía, puertos,

infraestructura en general -, que permitieron inculcar dinamismo a la


140

economía ecuatoriana. En 2011 la economía, a pesar de las presiones

externas negativas - disminución del crédito internacional, variaciones de

los precios del petróleo, disminución drástica del envío de las remesas de

los inmigrantes a sus familias - la economía creció en un 8%, uno de los

índices más altos, sino el más alto de toda a América Latina.

El gobierno mantiene un mecanismo de consultas populares, que somete

al veredicto popular ya sea la convocatoria a la Asamblea Constituyente,

que refundó el Estado, como la aprobación de la nueva Constitución, así

como orientaciones políticas centrales, como la reforma a la Judicatura,

cuestiones de seguridad pública, entre otros.”51


La gobernabilidad democrática es un factor determinante para el

desarrollo humano sostenible. Para la empresa Obras Civiles y Sanitarias

Román Oñate S.A., la gobernabilidad en el Ecuador en el gobierno del

Presidente Rafael Correa, representa una oportunidad, porque se está

generando un equilibrio nacional que al mediano o largo plazo puede

garantizar plenamente el planteamiento de un ambiente estable de

crecimiento y desarrollo en el país. Esto es favorable para nuestra

51

http://www.cronicon.net/paginas/edicanter/Ediciones67/nota18.htm, 29 Enero 2012

http://www.cronicon.net/paginas/edicanter/Ediciones67/nota18.htm


141

empresa ya que la revolución ciudadana ayuda a todos los sectores

productivos entre ellos al sector de la construcción.

3.1.1.3. FUERZAS SOCIALES

Las fuerzas sociales son aquellas que corresponde a los diferentes

factores que determinan el comportamiento de la población dentro de la

sociedad, son la forma en que las costumbres y los valores cambiantes

afectan a una industria, el cambio social genera oportunidades o

amenazas. Así tenemos agentes como el desempleo y subempleo, la

población económicamente activa, la pobreza, los sueldos.

3.1.1.3.1. DESEMPLEO Y SUBEMPLEO

El desempleo es la situación en que las personas capacitadas y

disponibles para trabajar carecen de empleo y se ven forzados a la

inactividad laboral. A esto se asocia el subempleo y el comercio informal,

en los cuales las personas se encuentran realizando actividades ajenas a

sus habilidades y profesiones, cuyas remuneraciones están por debajo

del salario mínimo y no mantienen una jornada laboral estable.


142

GRÁFICO 3.7. Evolución del desempleo por períodos presidenciales

Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 30 Enero 2012 Elaborado por: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos

GRÁFICO 3.8. Evolución del subempleo y ocupación plena por períodos presidenciales

Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 30 Enero 2012 Elaborado por: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos


143

El Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, establece que el

desempleo se redujo 1 punto porcentual en relación a diciembre de

2010, se observa también reducción en el subempleo, y un aumento en

la ocupación plena.


Este es un factor negativo sumado a la falta de garantías laborales, los

sueldos que no van de acuerdo a las capacidades, el incremento del

subempleo y el trabajo informal; con lo que se debilita el poder

adquisitivo de la población.

De manera que representa para la empresa una amenaza de impacto

alto.

3.1.1.3.2. POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA

“La estructura del mercado laboral con respecto a la PEA en marzo 2011,

no ha sufrido mayores alteraciones, en donde la mayor parte de la PEA

se ubicó en los subocupados (50.0% del total); la tasa de ocupación

plena fue la segunda en importancia al situarse en 41.2%; le sigue la tasa

de desocupación total (7.0%).”52

52

Ecuador: Estadísticas Macroeconómicas Junio 2011, Banco Central del Ecuador, 30 Enero 2012


144

GRÁFICO 3.9.

Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 30 Enero 2012 Elaborado por: Banco Central del Ecuador

“En diciembre de 2011, se registraron las menores tasas de pobreza de

la PEA urbana y rural si se compara desde diciembre de 2007;

ubicándose en 11.7% y 42.6%, respectivamente. Por su lado, la

Población Económicamente Inactiva (PEI) en diciembre 2011 obtuvo una

tasa de pobreza del 21.5% para el área urbana y de 55.2% para el área

rural.”53

53

Reporte de Pobreza, Desigualdad y Mercado Laboral- Diciembre 2011, Banco Central del Ecuador, 30 Enero 2012


145

GRÁFICO 3.10.

P.E.I y P.E.A.

Fuente: ENEMDU, 01 Febrero 2012 Elaborado por: Banco Central del Ecuador


Para la empresa representa una amenaza ya que existe una

contradicción de los datos del aumento de la población en edad de

trabajar, la caída del desempleo y la reducción del PEA. Este problema

ha presentado un desequilibrio en la PEA, debido a que a pesar de que

existen numerosas personas para realizar un trabajo no existen fuentes

suficientes, es muy importante que el sector de la construcción se

reactive para que genere fuentes de trabajo y así lograr desaparecer el

alto porcentaje de desempleo que presenta el país.


146

3.1.1.3.3. POBREZA

“En el mes de marzo 2011, la pobreza de la población nacional urbana

del país se situó en el 21.42%, registrando el menor porcentaje desde

septiembre 2007.”54

GRÁFICO 3.11.

Fuente: Ecuador: Estadísticas Macroeconómicas, Junio 2011, 04 Febrero 2012 Elaborado por: Banco Central del Ecuador

“La pobreza nacional en 2011 disminuyó en 4,0 puntos porcentuales

respecto al 2010 y con respecto al 2006 la reducción fue de 9,1 puntos

porcentuales.

La pobreza nacional urbana se redujo entre diciembre de 2010 y

diciembre de 2011 en 5,1 puntos porcentuales.

54

Ecuador: Estadísticas Macroeconómicas Junio 2011, Banco Central del Ecuador, 04 Febrero 2012


147

El coeficiente de GINI disminuye 3,1 puntos entre los meses de

diciembre de 2010 y 2011 y entre los meses de diciembre de 2006 y

2011 6,6 puntos.”55

GRÁFICO 3.12.

Evolución de la pobreza en el Ecuador

Fuente: Encuesta Nacional de Empleo y Subempleo, 04 Febrero 2012 Elaborado por: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos


Al ser la pobreza una circunstancia económica en la que un individuo

carece de los ingresos suficientes para poder acceder y lograr satisfacer

sus necesidades básicas como las de su familia, por consiguiente la 55

Últimos Resultados de Pobreza, Desigualdad y Mercado Laboral en el Ecuador-Diciembre 2011, INEC, 04 Febrero 2012

http://www.inec.gov.ec/estadisticas/index.php?option=com_remository&Itemid=&func=startdown&id=1199&lang=es&TB_iframe=true&height=250&width=800


148

consideramos como una amenaza para nuestra empresa, ya que sin

fuentes de trabajo ni poder adquisitivo, no existe ingreso económico que

permita a cualquier individuo acceder a nuestro servicio, porque

primeramente tratarán de satisfacer las necesidades de alimentación y

vestido.

3.1.1.4. FUERZAS DEMOGRÁFICAS

Las fuerzas demográficas son aquellas que son el resultado de los

cambios en las características de una población, las variables más

importantes son: edad, sexo, origen étnico, raza, preferencia sexual y

clase social. Las fuerzas demográficas presentan a los administradores

oportunidades y amenazas para la organización o empresa.

3.1.1.4.1. TASA DE CRECIMIENTO POBLACIONAL

Las tasas de crecimiento poblacional en el Ecuador han ido

disminuyendo con el paso del tiempo, lo cual se atribuye a una mejor

educación, a la planificación familiar y sobre todo a la crisis económica

mundial y del país, situación que ha obligado a emigrar a sus habitantes

a otros países en busca de empleo.

La disminución en el crecimiento poblacional indica las malas

condiciones en las que se encuentra el país, ya que se considera como

consecuencia de la salida de los ciudadanos al extranjero, permitiendo


149

que mucha gente productiva genere ingresos para otro país diferente y

no para el Ecuador.

Tasa de crecimiento: 1,443% (2011 est.)

GRÁFICO 3.13.

Tasa de Crecimiento

Fuente: CIA World Factbook, 05 Febrero 2012 Elaborado por: Index Mundi


Año Tasa de

crecimiento Posición

Cambio Porcentual

Fecha de la información

2008 0,94 133 2008 est.

2009 1,5 88 59,57% 2009 est.

2010 1,47 83 -2,00% 2010 est.

2011 1,44 33 -2,04% 2011 est.

Fuente: CIA World Factbook Elaborado por: Verónica Oñate


150


Para la empresa este factor constituye una amenaza porque la

disminución en el crecimiento de la población influye negativamente en el

desarrollo de las empresas, ya que se elevará el costo de la mano de

obra y la empresa se vería obligada a reducir el personal.

3.1.1.4.2. MIGRACIÓN

Las previas migraciones ecuatorianas, de la década de los 50 y principios

de la década de los 90 tenían, ha sido los Estados Unidos de América,

actualmente el proceso migratorio está canalizado hacia el Continente

Europeo: España e Italia fundamentalmente, Alemania y Francia en

menor grado y en América Latina la atención de los emigrantes es el

Cono Sur, concretamente Chile y Argentina, en especial por

profesionales calificados.56

56

Dirección de Migración, 05 Febrero 2012


151


“Durante el año 2010 salieron del país 898 885 ecuatorianos que al

comparar con los 663 601 que salieron en el año 2005 se evidencia un

incremento del 35,5 por ciento en el período 2005-2010.

Para el caso de los extranjeros que salieron significa un incremento del

42,9 por ciento.

Los movimientos de entradas tanto de ecuatorianos como extranjeros en

el período de análisis presentan un incremento relativo del 49,6 y 21,8


152

por ciento respectivamente. Se debe notar que en este año, los

movimientos de personas en valores absolutos tanto para entradas como

salidas de ecuatorianos y extranjeros ha aumentado significativamente

en relación al 2009.”57


Para la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A., la

migración representa una oportunidad ya que las remesas enviadas a

Ecuador por los emigrantes alcanza la suma aproximadamente de 1500

millones de dólares anuales ingresos que permiten fortalecer el

presupuesto nacional monto superado únicamente por los ingresos

petroleros.

Es una oportunidad porque la mayor parte de las remesas enviadas han

sido destinadas a la inversión en la adquisición de bienes inmuebles,

situación que ha permitido reactivar y crecerá la industria de la

construcción.

3.1.1.5. FUERZAS TECNOLÓGICAS

Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la tecnología.

La tecnología ha tenido un gran impacto en los estilos de vida del hombre

moderno, en sus hábitos de consumo y en su bienestar económico. Su

57

Anuario de Entrada y Salidas Internacionales INEC 2010, 06 Febrero 2012


153

principal influencia es sobre la forma de hacer las cosas, como se

diseñan, producen, distribuyen y venden los bienes y los servicios.

Los cambios tecnológicos en los procesos constructivos son acelerados

e inciden en los rendimientos generales de la obra, en la rapidez de los

procesos constructivos, en la calidad de la obra, en la optimización de

costos, en la economía de materiales y en la calidad de la construcción.

El uso de nuevas tecnologías ha reemplazado sin lugar a dudas al uso

de la mano de obra, sin querer decir que la ha reemplazado en su

totalidad, se ha producido la disminución de mano de obra sobre todo, en

la no calificada, así por ejemplo la aparición de maquinaria como

tractores, retroexcavadoras, han acelerado los procesos de movimiento

de tierra; el invento de los sistemas de encofrados, de andamios de

aluminio, el uso de hormigoneras de sistemas de elevadores y de

bombas de presión han facilitado la preparación de hormigones y han

asegurado las resistencias de los mismos.


El factor tecnológico constituye una oportunidad para nuestra empresa

porque simplifica el trabajo, la maquinaria y herramientas permiten

entregar las obras en menor tiempo y nos permite optimizar los


154

materiales de la construcción para así reducir los desperdicios que estos

provocan.

3.1.1.6. FUERZAS AMBIENTALES

Es muy importante analizar en profundidad el creciente deterioro del

medio ambiente y las consecuencias que tienen en la economía de los

países, existe una gran preocupación del público por el medio y como

consecuencia, las empresas deben mostrarse más sensible respecto al

medio ambiente en todas sus actividades.

En el caso de la construcción existen varias ordenanzas municipales en

cada ciudad, que previo a la aprobación de los planos y a la entrega del

permiso de construcción, exigen la presentación de informes de impacto

ambiental con el propósito de preservar el medio ambiente, de igual

manera existen disposiciones expresas por parte del Cuerpo de

Bomberos que exigen la implementación de sistemas contra incendios

con la finalidad de evitar desastres que puedan producirse en el

desarrollo de la vida diaria, y que atenten contra la vida y la seguridad de

las personas.

La aplicación de las Tecnologías de Información y Comunicaciones TIC

en la empresa, permite al sector de la construcción, optimizar sus


155

consumos de energía y rebajar sus emisiones de CO2 en el control y la

gestión medioambiental.

Las TICs han sido pioneras en la incorporación de políticas ambientales,

gracias al aprovechamiento de materias primas, el ahorro de recursos

naturales y energéticos y la minimización de los potenciales impactos

sobre el medioambiente.


El factor ambiental representa una oportunidad para nuestra empresa

porque todos nos vemos obligados a preservar el medio ambiente,

disminuyendo la emisión de gases tóxicos y minimizando el impacto que

se genera en el medioambiente, así crearemos una ventaja competitiva a

corto plazo ya que el cuidado ambiental es hoy en día un principio

fundamental a nivel del país y mundial.


156

3.2. AMBIENTE ESPECÍFICO (MICROAMBIENTE)

3.2.1. AMENAZA DE ENTRADA DE LOS COMPETIDORES

POTENCIALES (COMPETENCIA FUTURA)

El ingreso de nuevos competidores en el sector de la construcción depende de

factores como el tipo y el nivel de barreras para la entrada. La principal barrera

de entrada que se presenta en el sector de la construcción es la existencia de

empresas que pertenecen a grandes grupos económicos que han creado un

verdadero monopolio, pues abarcan una gran parte del mercado del país,

asegurando así su participación en éste, dificultando de esta manera el ingreso

de nuevos competidores.

Como consecuencia las empresas que entran en el mercado de la construcción

incrementan la capacidad productiva en el sector.


Para la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A., la competencia

futura representa una amenaza ya que existen barreras de entrada que

dificultan conseguir la adjudicación de las obras y existe escasez del personal

cualificado.


157

3.2.2. RIVALIDAD ENTRE LAS COMPAÑÍAS ESTABLECIDAS

(COMPETENCIA ACTUAL)

Al haberse reactivado el sector de la construcción se han multiplicado las

empresas constructoras. Este hecho beneficia a los posibles clientes ya que

tienen la oportunidad de escoger lo que más se adapta a sus necesidades y a

sus condiciones económicas. La multiplicación de empresas constructoras hace

que dichas empresas sean cada día más eficientes para ser competitivas en un

mercado creciente; por otro lado el gobierno como parte de su política trata de

pagar la deuda social mediante la creación de incentivos para la vivienda,

conociendo que la máxima aspiración de una familia es llegar a tener su

vivienda propia.

A continuación se presenta el listado de la competencia de la empresa Obras

Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A.:


EMPRESA ALQUILER CONSTRUCCIÓN

Soprotec X

Arq. Gustavo Calderón X

Ing. Alberto Andrade Marín X

Ing. Mauro Serrano X

Sr. Manuel Díaz X

Sr. Manuel Pacheco X

Sr. César Dávila X

Sr. Klever Zurita X



158


Para la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A., la competencia

representa una oportunidad porque la empresa siempre procura mantener su

prestigio y colocarse por encima de sus competidores al presentar un proceso

de construcción que genera una buena imagen frente a los clientes a través del

grado de cumplimiento en tiempo y calidad de la obra, y grado de seguridad de

la obra que van de la mano de los contratos adquiridos, apoyado de la

maquinaria adecuada y mano de obra.

3.2.3. PRODUCTOS SUSTITUTOS

La existencia de nuevos productos sustitutos puede representar una fuerte

amenaza competitiva para cualquier empresa, ya que estarían limitando el

precio de sus productos y su rentabilidad.

Tomando en cuenta los diferentes procesos constructivos, los sistemas

tradicionales han sido sustituidos por nuevas técnicas de construcción como el

uso de estructuras de hierro, madera, o de sistemas prefabricados que usan

polietileno, estos sistemas abaratan los costos pero en ningún momento

reemplazan la calidad y perpetuidad del hormigón armado, que es el material

que utiliza la empresa.


159


Para el sector de la construcción y nuestra empresa, la presión de los productos

sustitutos es una amenaza, a pesar de que no se ha identificado ningún

producto sustituto relevante.

3.2.4. PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS CLIENTES

Los compradores se pueden considerar una amenaza competitiva cuando

obligan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio.

La gran competencia en el sector de la construcción, ha originado la

disminución de los precios y el mejoramiento en la calidad de los procesos

constructivos, con el propósito de captar al máximo número de clientes.

Debido a la presencia de varias empresas que se dedican a la construcción de

viviendas, los compradores pueden cambiar sus preferencias, al hacer una

comparación entre todas las constructoras y escoger a la que ofrezca los

mejores precios y la mayor calidad, logrando así establecer enfrentamientos

entre las diferentes compañías, con la finalidad de obligarles a bajar los precios,

eligiendo a la que le ofrezca lo que más se acerque a sus necesidades.

El listado de los clientes para la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román

Oñate S.A., se describe a continuación:


160


EMPRESA CONSTRUCCIÓN

PRONACA X

Arq. Víctor Hugo Paredes X

Urbana Constructora X

Moncayo Roggiero Ingenieros Asociados

X

Arq. Paúl Gachet X


El listado de clientes de la empresa lo constituyen compañías constructoras,

personas naturales que contratan este tipo de servicio para proyectos de

urbanización, así como empresas privadas que contratan dicho servicio para

creación de accesos y vías comunales.

Connotación Gerencial

Se puede asegurar que los clientes poseen un alto poder de negociación, de su

decisión dependerá el éxito o fracaso de la compañía, lo que representa una

amenaza para la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A., debido

a que tendrá que estar regida a los deseos y requerimientos de los clientes para

evitar que la cambien por un competidor que le proporcione mejores opciones.


161

3.2.5. PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES

La multiplicación de empresas constructoras y por ende el aumento de

consumo de materiales de construcción ha conducido a un proceso de

encarecimiento de estos materiales, trayendo como consecuencia el aumento

considerable de empresas productoras de dichos materiales necesarios para la

construcción, logrando así la disminución de los precios y el mejoramiento de la

calidad que de igual forma redunda en beneficio de los clientes, lo que significa

una oportunidad para la empresa porque está en la capacidad de elegir y de

imponer sus propias condiciones.

El listado de los proveedores para la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román

Oñate S.A., se describe a continuación:


EMPRESA SERVICIO

DE ALQUILER

REPUESTOS FERRETERÍA NEUMÁTICOS LUBRICANTES

ACERCONS X

UNIFER X

Ferretería Tumbaco

X

Imporfiltro X

IIASA X

American Truck X

Trac Motor X

Erco Global Tires X

Re Japón X

Llantera L y M X

IIASA RentalStore X



162

Los recursos materiales que proporcionan los proveedores a la empresa son de

calidad y se los puede ubicar en diferentes sectores de la ciudad de Quito, con

lo cual la empresa brinda un buen servicio a sus clientes, satisfaciendo de la

mejor manera las necesidades y exigencias de sus clientes.

La empresa cuenta con maquinaria adecuada para el caso de alquiler de equipo

caminero, su atención es rápida y eficiente.


Para la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A., el poder de

negociación con los proveedores representa una amenaza, ya que existen

determinadas industrias productoras de materiales de construcción que por

influencias fundamentalmente políticas se han convertido en verdaderos

monopolios como es el ejemplo de la industria del cemento y del hierro, por este

motivo las empresas constructoras son sometidas permanentemente a la

subida de precios en forma descontrolada en estos materiales, lo que implica

una amenaza al tener que depender de estas empresas y tener que regirse a

sus requerimientos.


163

3.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS


Matriz De Consolidación De Variables Del Macroambiente

FACTOR MATRIZ DE CONSOLIDACIÓN CLASIFICACIÓN

VARIABLES: MACROAMBIENTE OPORTUNIDADES AMENAZAS

EC

ON

ÓM

ICO

Crecimiento de los sectores que representan el PIB X

Niveles inflacionarios altos X

Bajo índice de rentabilidad-Riesgo País X

Tasas de interés elevadas X

TOTAL 1 3

PO

LÍT

ICO

Estabilidad Política X

Gobernabilidad en el país X

TOTAL 2 0

DE

MO

GR

ÁF

ICO

Y S

OC

IAL

Incremento del Subempleo y trabajo informal X

Contradicción de los datos del aumento de la población en edad de trabajar, la caída del desempleo y la reducción del PEA.

X

Pobreza y Desigualdad X

Desequilibrio en el nivel educativo X

Generador de empleo en el sector de la construcción X

Migración X

TOTAL 2 4

TE

CN

OL

ÓG

ICO

Y A

MB

IEN

TA

L

Equipamiento de Maquinaria X

Alto nivel de interacción Medio Ambiente y Construcción

X

TOTAL 2 0

TOTAL 7 7



164


Matriz De Consolidación De Variables Del Microambiente

FACTOR MATRIZ DE CONSOLIDACIÓN CLASIFICACIÓN

VARIABLES: MICROAMBIENTE OPORTUNIDADES AMENAZAS

CO

MP

ET

EN

CIA

AC

TU

AL

Competencia desleal (precios competitivos de la competencia) X

La calidad y la entrega a tiempo de la obra, va de la mano de la vigencia del contrato y de los requerimientos del cliente

X

Elevado número de competidores X

Posibilidad de especialización X

TOTAL 2 2

CO

MP

ET

EN

CIA

FU

TU

RA

Proliferación de oferentes individuales de alquiler de maquinaria X

Escases de personal cualificado X

Dificultad de conseguir la adjudicación de obras X

Baja importancia del factor tecnológico X

TOTAL 1 3

PR

OD

UC

TO

S

SU

ST

ITU

TO

S

No sea identificado ningún producto sustituto relevante X

TOTAL 1

PO

DE

R D

E

NE

GO

CIA

CIÓ

N C

ON

LO

S P

RO

VE

ED

OR

ES

Calidad y cantidad del producto para maquinaria pesada. X

Diversidad del producto para construcción de obras civiles y sanitarias.

X

Disponibilidad inmediata del producto. X

Aplazamiento de los pagos X

Dificultad de encontrar proveedores con un alto nivel de calidad. X

TOTAL 4 1

PO

DE

R D

E

NE

GO

CIA

CIÓ

N C

ON

L

OS

CL

IEN

TE

S Diversidad de clientes X

Pago aplazado X

Ventas concentradas en pocos trabajos X

TOTAL 1 2

TOTAL 9 8



165


Matriz EFE para la Empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A.

FACTORES EXTERNOS CLAVE

VALOR CALIFICACIÓN VALOR

PONDERADO

OPORTUNIDADES

1. Crecimiento de los sectores que representan el PIB 0,15 1 0,15

2. Estabilidad Política 0,05 3 0,15

3. Generador de empleo en el sector de la construcción 0,05 1 0,05

4. Equipamiento de Maquinaria 0,15 4 0,60

5.

La calidad y la entrega a tiempo de la obra, va de la mano de la vigencia del contrato y de los requerimientos del cliente 0,10 3 0,30

AMENAZAS

1. Niveles inflacionarios altos 0,10 2 0,20

2. Tasas de interés elevadas 0,05 3 0,15

3. Competencia desleal (precios competitivos de la competencia) 0,05 2 0,10

4. Proliferación de oferentes individuales de alquiler de maquinaria 0,10 2 0,20

5. Dificultad de conseguir la adjudicación de obras 0,20 1 0,20

TOTAL 1,00 2,10


Conclusión: La empresa no aprovecha eficazmente las oportunidades y se enfrenta

débilmente a las amenazas.


166

3.4. ANÁLISIS INTERNO

3.4.1. CAPACIDAD ADMINISTRATIVA

3.4.1.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El organigrama de la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A., no

está formalmente establecido ya que el número de personas que la constituyen

es mínimo. El tipo de organigrama con el que cuenta la empresa es funcional,

informal, para el desarrollo de las diferentes actividades que se dedica la

empresa.


El nivel Directivo está conformado por el propietario que se encarga de

planificar, organizar y controlar todas las actividades que involucran la

construcción y alquiler de equipo caminero.

DIRECCIÓN

Propietario

DEPARTAMENTO FINANCIERO

Contador

DEPARTAMENTO TÉCNICO

Personal de Obras


167

El nivel Operativo está conformado por el departamento financiero y el

departamento técnico y los conforman el contador y el personal de obras

respectivamente. El Contador es el encargado de llevar un control de las

existencias, compras, pagos,el registro de ingresos, egresos y pago de

impuestos; mientras que el personal de obras son los encargados de las

contrataciones de los trabajadores.

En si la organización tiene un nivel alto de dependencia hacia el propietario que

le impide desarrollar de manera adecuada frente al entorno cambiante, sin

embargo, esto es normal en empresas familiares, el posterior desarrollo del

Plan Estratégico facilitará la gestión de los dueños de la empresa.


Para la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A., el poseer una

estructura organizacional informal se convierte en una debilidad porque las

estructuras actuales exigen un mayor control y responsabilidad sobre las áreas

de mayor desempeño en la organización. Es necesario recalcar que el

crecimiento que ha alcanzado la empresa hasta la actualidad es gracias a la

capacidad intelectual y relacional que presenta el propietario, siendo esta una

gran fortaleza para el desarrollo de la empresa.


168

3.4.1.2. PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN

En la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A., la planificación

que realiza no es adecuada para el perfecto funcionamiento de cada uno de los

departamento que lo integran, las metas, tareas y acciones que realizan solo se

cumplen de manera parcial, lo que altera el desempeño apropiado. La empresa

a pesar de que no tiene definida la misión, visión y estrategias, las actividades

que desarrolla se encuentran directamente vinculadas en base a las prioridades

que van surgiendo del negocio. El propietario es la persona que se encarga de

la planificación.

Podemos enfatizar que la dirección de la empresa se ha establecido

sólidamente gracias a los años de experiencia en el mercado de la construcción

y alquiler que ha adquirido el propietario, que es el que se encarga de la toma

de decisiones y de la dirección y correcto funcionamiento de la empresa.


Para la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A., dirigirse sin una

planificación adecuada, el escaso cumplimiento de metas, a pesar del buen

direccionamiento que posee a lo largo de su trayectoria en el sector de la

construcción, representa una debilidad ya que la empresa muestra una falencia

al carecer de visión, misión, objetivos siendo así primordial tener una

planificación ya sea en el corto, mediano o largo plazo.


169

3.4.1.3. CONTROL

La empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A., ejerce un control

estricto en cuanto a nivel de inventarios, personal, en cada uno de los niveles

organizacionales, dependiendo del grado de cumplimiento de las actividades

destinadas.


Para la empresa, contar con un adecuado control en las áreas y actividades

adecuadas se convierten en una fortaleza a mantener.

3.4.2. CAPACIDAD FINANCIERA

La empresa lleva registros contables desde año 2010, contando con la ayuda

de una contadora CPA que cumple las siguientes funciones:

Presentar declaraciones de impuestos (IVA, A la Renta).

No se cuenta con un sistema contable, los registros son diarios, se realizan

evaluaciones mensualmente de ingresos y gastos, así como un consolidado

anual de toda la actividad, igual método se aplica para control de inventarios,

personal.


Para la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A., a pesar de

llevar un registro apropiado de las actividades que se desarrollan en la empresa


170

sus recursos no son lo suficientemente apropiados para desempeñarse

eficiente y eficazmente, representando una debilidad.

3.4.3. CAPACIDAD TECNOLÓGICA

La empresa, ha ido adoptando paulatinamente nuevas técnicas para la

construcción tanto de obras civiles y sanitarias, sin dejar atrás el equipo como

motor y fuente generadora de este negocio, convirtiéndolo en un competidor a

considerar, pues la innovación en este sector es muy demandada.


Para la empresa el irse acoplando y reemplazando acorde a las tendencias del

mercado su equipo caminero y herramientas, representa una fortaleza única.

3.4.4. CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO

La empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. cuenta con el talento

humano apropiado para el área directiva, administrativa, con un poco de

desfase con el personal operario, pues la poca oferta, y escaso conocimiento de

las actividades de este negocio retrasan algunos si no son todos los procesos.


Para la empresa, a pesar de contar con la disponibilidad y desempeño

adecuado de algunas áreas, la parte operativa lo convierte en una debilidad.


171

3.4.5. CLIMA ORGANIZACIONAL

Cada trabajador cumple con su función siempre bajo la supervisión constante

del propietario y el maestro de obra de esta manera se logra consolidar un buen

clima organizacional.


Para la empresa, contar con un buen clima organizacional representa una

fortaleza ya que todos los trabajadores están cumpliendo con las

funciones encargadas.


172

3.5. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS

CUADRO DE DATOS 3.10

Matriz De Consolidación De Variables Análisis Interno

ÁREA MATRIZ DE CONSOLIDACIÓN:

VARIABLES: ANÁLISIS INTERNO

CLASIFICACIÓN

FORTALEZAS DEBILIDADES

AD

MIN

IST

RA

TIV

A Estructura Organizacional Informal X

Capacidad Relacional X

Control elemental de las actividades X

TOTAL 2 1

FIN

AN

CIE

ER

A Sistema Contable X

Aplicación de Fondos X

TOTAL 0 2

TE

CN

OL

ÓG

ICO

Maquinaria Adecuada X

TOTAL 1 0

TA

LE

NT

O H

UM

AN

O Experiencia del Talento Humano-

Administrativo X

Experiencia del Talento Humano-Operarios X

TOTAL 1 1

TOTAL 4 4



173


Matriz EFI para la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A.

FACTORES INTERNOS CLAVE

VALOR CALIFICACIÓN VALOR

PONDERADO

FORTALEZAS

1. Capacidad Relacional 0,15 4 0,60

2. Control elemental de las actividades 0,05 4 0,20

3. Maquinaria Adecuada 0,05 4 0,20

4. Experiencia del Talento Humano-Administrativo 0,15 3 0,45

5. Clima Organizacional 0,10 3 0,30

DEBILIDADES

1. Estructura Organizacional Informal 0,10 2 0,10

2. Sistema Contable 0,05 1 0,10

3. Aplicación de Fondos 0,05 2 0,10

4. Experiencia del Talento Humano-Operarios 0,10 1 0,10

5. Capacidad Financiera 0,20 2 0,40

TOTAL 1,00 2,55


Conclusión:

La empresa tiene una buena posición interna ya que posee importantes

fortalezas.


174

3.6. MATRIZ FODA


MATRIZ FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1. Capacidad Relacional.

2. Control elemental de las

actividades.

3. Maquinaria Adecuada.

4. Experiencia del Talento

Humano-Administrativo.

5. Clima Organizacional.

1. Crecimiento de los sectores que

representan el PIB.

2. Estabilidad Política.

3. Generador de empleo en el

sector de la construcción.

4. Equipamiento de Maquinaria.

5. La calidad y la entrega a tiempo

de la obra, va de la mano de la

vigencia del contrato y de los

requerimientos del cliente.

DEBILIDADES AMENAZAS

1. Estructura Organizacional

Informal.

2. Sistema Contable.

3. Aplicación de Fondos.

4. Experiencia del Talento

Humano-Operarios.

5. Capacidad Financiera.

1. Niveles inflacionarios altos.

2. Tasas de interés elevadas.

3. Competencia desleal (precios

competitivos de la

competencia).

4. Proliferación de oferentes

individuales de alquiler de

maquinaria.

5. Dificultad de conseguir la

adjudicación de obras.



175

3.7. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO


Matriz De Perfil Competitivo Construcción



Matriz De Perfil Competitivo Alquiler


CALIFICACIÓNPESO

PONDERADOCALIFICACIÓN

PESO


PESO

PONDERADO

Servicio al cliente 0,08 3 0,24 3 0,24 4 0,32

Precio 0,15 4 0,6 3 0,45 3 0,45

Calidad del servicio 0,07 4 0,28 4 0,28 3 0,21

Superioridad Tecnológica 0,1 4 0,4 3 0,3 3 0,3

Relaciones con distribuidores 0,05 3 0,15 2 0,1 3 0,15

Fortaleza financiera 0,2 4 0,8 3 0,6 2 0,4

Experiencia 0,25 3 0,75 3 0,75 2 0,5

Posición en el mercado 0,1 3 0,3 3 0,3 2 0,2

TOTAL 1 3,52 3,02 2,53

FACTORES CLAVE DEL ÉXITO PONDERACIÓN

SOPROTEC Arq. Gustavo Calderón Ing. Alberto Andrade Marín

CALIFICACIÓNPESO


PESO


PESO

PONDERADO

Servicio al cliente 0,15 2 0,3 3 0,45 2 0,3

Precio 0,2 3 0,6 2 0,4 2 0,4

Calidad del servicio 0,08 3 0,24 3 0,24 2 0,16

Superioridad Tecnológica 0,05 2 0,1 3 0,15 2 0,1

Relaciones con distribuidores 0,05 2 0,1 1 0,05 3 0,15

Fortaleza financiera 0,15 2 0,3 2 0,3 3 0,45

Experiencia 0,25 3 0,75 3 0,75 3 0,75

Posición en el mercado 0,07 2 0,14 3 0,21 3 0,21

TOTAL 1 2,53 2,55 2,52

FACTORES CLAVE DEL ÉXITO PONDERACIÓN

Sr. Manuel Díaz Sr. Manuel Pacheco Sr. César Dávila


176

CAPÍTULO IV

LA PROPUESTA

4.1. INTRODUCCIÓN

Actualmente el servicio de construcción de obras civiles y sanitarias y alquiler

de equipo caminero, ha tenido gran aceptación en este campo; dicho sector es

de vital importancia y apoyo al desarrollo de la cuidad y del país porque el

sector de la construcción seguirá haciendo importantes contribuciones al PIB, al

empleo y a la creación de nuevos puestos de trabajo mejorando la economía e

implementando fuentes de ingresos.

La empresa inicia su actividad en el año 1996, desempeñándose como persona

natural como sociedad de hecho durante este tiempo crece y se fortalece por lo

que aparece la necesidad de constituirse jurídicamente para dar una mejor

imagen a nivel nacional. La empresa constituida jurídicamente es: Obras Civiles

y Sanitarias Román Oñate S.A.

El propósito principal de la empresa es ejecutar obras de la mejor calidad

utilizando los mejores materiales, equipo y maquinaria, personal técnico y en

general todos los recursos que las obras civiles demandan para posicionarse en


177

el mercado como una de las empresas de mayor jerarquía gracias a su

eficiencia y eficacia en la construcción.

La empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A., con sus dieciséis

años en el mercado ecuatoriano no cuenta con un direccionamiento estratégico

definido y establecido, lo cual dificulta que tenga delimitada y estructurada sus

políticas, objetivos y estrategias a alcanzar. Esta es la razón fundamental por lo

cual se ha decidido definirlo, debido al entorno competitivo que enfrenta la

empresa, y además dada la importancia que el direccionamiento estratégico

tiene para la organización y para todas las actividades que se desarrollan en la

misma.

La empresa debe llevar a cabo estrategias que le permitan obtener beneficios

de las fortalezas internas y aprovechar las oportunidades externas, que le

conduzcan a reducir las debilidades internas y a evitar el impacto de las

amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la Planificación

Estratégica.

La participación de todo el talento humano en la realización y ejecución del

presente Plan Estratégico fue muy buena, hubo una gran aceptación de todo el

personal ya que se les explicó la importancia de crear una cultura de empresa

dónde todas las personas relacionadas con la organización se deben

desarrollar en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades y en sus


178

formas de relacionarse, se les dio a conocer que la integración del personal les

permitirá obtener mayor participación en la puesta en marcha y realización de

los diferentes planes que emanan de los Objetivos Estratégicos que la empresa

pretende conseguir.

Al implementar la planeación estratégica en la empresa Obras Civiles y

Sanitarias Román Oñate S.A. le ayudará a adquirir un concepto muy claro de la

organización, lo cual se hace a su vez posible a través de la formulación de

planes y actividades que nos lleven hacia sus metas, además le permitirá

prepararse para enfrentar a los rápidos cambios del ambiente en que opera la

empresa. Ante un mundo tan competitivo es de vital importancia que los

accionistas y gerente desarrollen nuevas estrategias apropiadas para los planes

únicos y las oportunidades del futuro para enfrentar los problemas en el

mediano o largo plazo.

La utilización de la Planificación Estratégica en una empresa Constructora

permite focalizar los esfuerzos y crear una estrategia basada en los segmentos

de mercado, la utilización de procesos mejorados para la entrada de servicios y

satisfacción del cliente, lograr y consolidar la ventaja comparativa de la

empresa, además de múltiples beneficios en la gestión de la empresa

Constructora.


179

4.2. ANTECEDENTES

La empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. no ha elaborado

planes anteriormente por lo que vio la necesidad de realizar un Plan Estratégico

para crear una ventaja competitiva ante las demás empresas por cuanto las

empresas de este sector se encuentran en un entorno cada vez más

competitivo, con una legislación aplicada más exigente, con unos precios de

venta cada vez más ajustados y con unos clientes cada vez más exigentes.

Esta situación obligó a la empresa ha adaptar sus recursos tanto humanos

como materiales y a hacer cambios importantes dentro de su estructura para

afrontar con éxito los retos a medio y largo plazo.

La empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. no mantiene ningún

convenio interinstitucional ni relaciones con organismos públicos ni privados

nacionales e internacionales por lo que no han contribuido a un fortalecimiento

institucional, lo cual genera una desventaja frente a la competencia.

La empresa mantiene relaciones comerciales con Pronaca, empresa

multinacional que ha confiado en la capacidad y solvencia técnica, económica y

financiera de la empresa.

Cabe indicar que Pronaca es cliente desde hace once años durante este tiempo

ha existido mucha confianza y satisfacción mutua entre las partes, lo que ha


180

contribuido para que la relación de trabajo se mantenga, la satisfacción y

transparencia mutua ha hecho que la empresa asesore gratuitamente en varios

proyectos que mantiene la multinacional.

El presente Plan Estratégico Institucional entregará a la empresa Constructora

Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. la posibilidad de tener una visión

clara de lo que actualmente está sucediendo en la misma mediante el análisis

situacional, pero su mayor fortaleza radicará en anticiparse a los hechos,

guiándolos, beneficiando así la toma de decisiones; permitirá la posibilidad de

fijar metas y a su vez indicadores a cumplir para lograr dichas metas, resultando

un mecanismo imprescindible para contribuir a la consecución de las máximas

aspiraciones institucionales.


181

4.3. PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO

1. ANÁLISIS SITUACIONAL

1.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO

1.1.1. Síntesis de la influencia del factor político

Las variables del factor político y legal inciden de manera positiva

dentro de la empresa ya que representan una oportunidad, generan

mayor confianza de inversión tanto nacional como extranjera dando

como resultado un equilibrio nacional que puede garantizar el

crecimiento y desarrollo del país porque mejoran la economía en

todos los sectores incluyendo el de la construcción.

1.1.2. Síntesis de la influencia del factor económico

Los factores económicos inciden directamente en la actividad

económica de la empresa, al incrementarse el PIB existe mayor flujo

de dinero en la economía de los ecuatorianos pero al mismo tiempo

al existir niveles inflacionarios altos y tasas de interés elevadas la

gente demanda menos, lo que perjudica a nuestra empresa.

1.1.3. Síntesis de la influencia del factor social

La disminución en el crecimiento poblacional y el aumento del

desempleo influyen negativamente en el desarrollo de la empresa


182

ya que se elevará el costo de la mano de obra mientras que la

variable de la migración es una gran oportunidad porque las

remesas enviadas han sido destinadas a la adquisición de bienes

inmuebles, situación que ha permitido reactivar y crecer a la

industria de la construcción.

1.1.4. Síntesis del factor tecnológico

La empresa tiene un gran sentido de innovar y adquirir maquinaria y

equipos que no son obsoletos. El factor tecnológico simplifica el

trabajo y la maquinaria y equipo moderno permite entregar las obras

a tiempo, además en la actualidad han aparecido nuevos sistemas

constructivos con el uso sistemas de cimentación con paredes

portantes, de paredes con bloque estructural o con estructura de

hierro, han permitido el construir viviendas y edificios en pocos días

de plazo, garantizando la seguridad de la obra en relación a

fenómenos naturales como huracanes, terremotos y maremotos.

1.1.5. Síntesis de la influencia de la competencia

La principal barrera de entrada que se presenta en el sector de la

construcción es la existencia de empresas que pertenecen a

grandes grupos económicos que han creado un verdadero

monopolio, pues abarcan una gran parte del mercado del país,


183

asegurando así su participación en éste, dificultando de esta manera

el ingreso de nuevos competidores.

1.1.6. Síntesis de la influencia de los factores de negociación de la

organización

Los factores de negociación con los clientes y con los proveedores

representan una amenaza para la empresa, de la decisión de los

clientes dependerá el éxito o el fracaso de la empresa debido a que

tendrá que estar regida a los deseos y requerimientos de los clientes

para evitar a que la cambien por un competidor, mientras que los

proveedores están en la capacidad de imponer el precio que debe

pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes

suministrados disminuyendo la rentabilidad de la misma.

1.1.7. Síntesis de la influencia de los agentes del servicio

Los agentes intervinientes en la prestación de servicios influyen

directamente sobre la ejecución de la obra, estos agentes son

personas naturales o jurídicas que intervienen en el proceso de la

construcción. Cada uno de los intervinientes junto con los

propietarios tiene sus responsabilidades y obligaciones reguladas

por la ley para el desarrollo normal de la obra.


184

1.1.8. Síntesis de la influencia del nivel normativo (socios), de ser

pertinente.

La empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. al ser

recién constituida jurídicamente, no cuenta con un reglamento

formalmente establecido.

1.1.9. Determinación de Oportunidades y Amenazas


Oportunidades y Amenazas

FACTORES EXTERNOS CLAVE

OPORTUNIDADES

1. Crecimiento de los sectores que representan el PIB

2. Estabilidad Política

3. Generador de empleo en el sector de la construcción

4. Equipamiento de Maquinaria

5. La calidad y la entrega a tiempo de la obra, va de la mano de la vigencia del contrato y de los requerimientos del cliente

AMENAZAS

1. Niveles inflacionarios altos

2. Tasas de interés elevadas

3. Competencia desleal (precios competitivos de la competencia)

4. Proliferación de oferentes individuales de alquiler de maquinaria

5. Dificultad de conseguir la adjudicación de obras

Fuente: Empresa de Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. Elaborado por: Verónica Oñate


185

1.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO

1.2.1. Síntesis de las capacidades directoriales de la organización

La empresa no poseía una estructura organizacional formal por lo

tanto las estructuras actuales exigen mayor control y

responsabilidad sobre las áreas de mayor desempeño dentro de la

organización.

1.2.2. Síntesis de las capacidades financieras de la organización

La empresa tiene posibilidades de realizar pagos e inversiones en el

corto, mediano y largo plazo para su desarrollo y crecimiento,

además tiene liquidez y mantiene un margen de utilidades

aceptable.

1.2.3. Síntesis de la capacidad tecnológica

La empresa tiene un aceptable nivel de adquisición tecnológica

porque cada dos años va innovando sus equipos y maquinaria para

brindar una excelente prestación de servicios a sus clientes.

1.2.4. Síntesis de la capacidad del talento humano

La empresa cuenta con un grupo de talento humano profesional y

capacitado en el área directiva y administrativa pero tiene un

desfase con el personal operario ya que poseen escasos


186

conocimientos de las actividades y tareas que se realizan en este

sector y retrasan algunos de los procesos.

1.2.5. Determinación de fortalezas y debilidades


Fortalezas y Debilidades

FACTORES INTERNOS

CLAVE

FORTALEZAS

1. Capacidad Relacional

2. Control elemental de las actividades

3. Maquinaria Adecuada

4. Experiencia del Talento Humano-Administrativo

5. Clima Organizacional

DEBILIDADES

1. Estructura Organizacional Informal

2. Sistema Contable

3. Aplicación de Fondos

4. Experiencia del Talento Humano-Operarios

5. Capacidad Financiera

Fuente: Empresa de Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. Elaborado por: Verónica Oñate


187

2. MISIÓN


Factores De La Misión

FACTORES REDACCIÓN

Concepto de sí misma Posee todos los recursos como:

equipo, maquinaria, mano de obra

calificada de excelente rendimiento,

marginándose porcentajes bajos

pero razonables de utilidad.

Productos/Servicios Posee todos los equipos y recursos

que una obra pequeña o mediana

demanda, el equipo y maquinaria

que posee permite el servicio de

alquiler a otros constructores que lo

demandan.

Clientes Empresas privadas, personas

naturales, clubs, etc.

Mercados Ciudad de Quito y parroquias

orientales

Interés La empresa proporciona utilidades

justas y garantiza el éxito como

consecuencia del crecimiento de la

misma.

Tecnología La empresa está actualizada en el

aspecto tecnológico, siempre está

innovando procesos constructivos.

Los equipos y maquinaria no son


188

obsoletos son nuevos.

Imagen Pública La empresa apunta a volver a

contratar con el Estado y sus

gobiernos seccionales.

Filosofía Cree en la capacidad técnica de sus

trabajadores pues siempre los

motiva a ser mejores en su lugar de

trabajo y fuera de él realizando

charlas inductivas.

Talento Humano Existe la capacidad del personal que

labora ya que se ha desarrollado

una cultura organizacional que

pretende marque la diferencia con

su competencia.

Fuente: Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. Elaborado por: Verónica Oñate

MISIÓN

Somos una empresa con mucha confianza en nuestro segmento de mercado,

dispuesta a liderarlo porque contamos con los recursos técnicos, económicos,

financiero y de mano de obra indispensables para la ejecución de obras.


189

3. VISIÓN


Factores De La Visión

FACTORES REDACCIÓN

Posicionamiento Estratégico Ser una empresa fuerte y

reconocida

Ámbito Geográfico Mercado nacional

Ámbito Sectorial Construcción

Dimensión Temporal 5 años

Tecnología La empresa está actualizada en el

aspecto tecnológico siempre está

innovando procesos constructivos.

Los equipos y maquinaria no son

obsoletos son nuevos.

Talento Humano Existe la capacidad del personal que

labora ya que se ha desarrollado una

cultura organizacional que pretende

marque la diferencia con su

competencia.



190

4. VALORES CORPORATIVOS


Matriz Axiológica De Valores Corporativos

GRUPOS DE

REFERENCIA

VALORES

PERSONAL CLIENTES PROVEEDORES ACCIONISTAS COMUNIDAD ESTADO

Respeto X X X X X X

Honestidad X X X

Innovación X X X

Ética X X X X X X

Responsabilidad X X

Confianza X X X X X X

Trabajo en equipo X X X

Talento Humano

Calificado X X X X X X

Enfoque con los

clientes

X X X X

Calidad y Servicio X

Competitividad X X X X X

Disciplina X X X X

VISIÓN

Ser reconocidos y estar posicionados como una de las mejores empresas de

construcción en Ecuador utilizando tecnología de punta para mantenerse a la

vanguardia del mercado.


191


5. OBJETIVO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL

Maximizar el valor de la empresa y de sus accionistas a través del

crecimiento de los servicios y de la cartera de clientes estratégicos

mejorando el nivel de satisfacción de los clientes actuales e incrementando

la rentabilidad por medio de la reducción de costos.

6. POLÍTICAS EMPRESARIALES

Estimular la participación de todo el personal en cualquier proyecto o

aplicación de mejora.

Mejorar el estado de las áreas de trabajo, así como procurar el

mantenimiento de los equipos, eliminando condiciones inseguras y

generando un ambiente de trabajo propicio para la productividad.

Compromiso de

trabajadores X X X

Flexibilidad X X X X X X

Integridad X X X X X X


192

Motivar el estudio, análisis y aplicación de nuevas tecnologías, que

nos permita complementar la mejora de nuestro trabajo.

Desarrollar un sentido de compromiso que nos permita mejorar

nuestro índice de confianza, ejecutando y dando seguimiento a

nuestros planes, permitiéndonos superar nuestras metas.

Todos los integrantes de la empresa deben mantener un

comportamiento ético.

La responsabilidad y ejecución completa de las obras, estableciendo

mecanismos de seguimiento y control internos, que aseguren que los

acabados de nuestras obras ofrecen garantías propias.

7. ESTRATEGIA GENERAL

La empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. se basa en ser

una empresa rentable, estableciendo diferenciación en los servicios que le

permita adaptarse y desarrollar su actividad en nuevos mercados.


193

8. OBJETIVOS PARCIALES (ESPECÍFICOS)

8.1. Objetivo Parcial Área Financiera

Mejorar la actividad financiera para mantener un control

adecuado de origen y aplicación de fondos asegurando así la

sostenibilidad de la empresa.

Generar información financiera de los registros contables de la

empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. bajo los

principios de confiabilidad, relevancia y comprensibilidad, de

acuerdo a las políticas y normas que rigen en materia contable y

tributaria.

Política:

Minimizar los costos sin afectar la calidad de los servicios

Estrategia:

Diseñar e implementar un sistema de control que permita tener

retroalimentación sobre la disponibilidad y uso eficiente de los recursos

del negocio.


194

8.2. Objetivo Parcial Área de Marketing y Ventas

Mantener la lealtad de nuestros clientes a través de la calidad de

nuestros servicios.

Generar incentivos de períodos de pagos, descuentos y ofertas

con nuestros proveedores.

Política:

Atender y procurar el incremento de la cartera de clientes a fin de

establecer relaciones comerciales que permitan incrementar las ventas.

Estrategia:

Realizar alianzas estratégicas con los proveedores de los cuales

se obtienen la mayoría de recursos materiales.

Desarrollar un plan de marketing, ampliando nuestro segmento

de mercado actual.

8.3. Objetivo Parcial Área Administrativa

Mejorar las actividades administrativas y operacionales a través

de una estructura organizacional eficiente.

Generar una cultura de mejoramiento continuo y de medición que

permitan desarrollar una organización más proactiva e innovativa.


195

Elaborar el nuevo orgánico estructural de la empresa.

Política:

Mantener un clima laboral adecuado para el buen desempeño

del personal.

Realizar las actividades con integridad y profesionalismo.

El orgánico estructural obedecerá al criterio de una organización

funcional.

Estrategia:

Implementar una estructura organizacional en donde se establezcan las

funciones a cumplir en cada área.

8.4. Objetivo Parcial Área de Tecnología e Innovación

Adquirir habilidades, competencias y técnicas para el manejo,

control y prevención de riesgos en el empleo del equipo

caminero.

Renovación parcial del equipo caminero cada dos años.


196

Política:

Desarrollar todas sus actividades poniendo especial énfasis en la

protección de su recurso humano y también, en su recurso

material.

Realizar un estudio de mercado sobre las empresas que venden

equipo caminero.

Estrategia:

Desarrollar competencias y técnicas de control.

8.5. Objetivo Parcial Área del Talento Humano

Contar con un Talento Humano capacitado y motivado para

cumplir las exigencias del negocio y el cliente.

Prevención de riesgos de trabajo en materia de Seguridad y

Salud Ocupacional.

Política:

Trabajar con un grupo selecto de personas que estén

comprometidas con el desarrollo de nuestra empresa.

La empresa debe considerar cero accidentes.


197

Estrategia:

Se desarrollará programas de capacitación y motivación hacia el cliente,

mercado, negocio.

8.6. Objetivo Parcial del Área Operativa

Desarrollar proyectos habitacionales.

Brindar asesoría en obras civiles y sanitarias y alquiler de equipo

caminero.

Política

Participar en los procesos de Contrataciones Públicas para obras de

viabilidad y de vivienda.

Estrategia

Desarrollo del servicio y desarrollo del mercado de la construcción.


198

9. MAPA ESTRATÉGICO

2012 2013 2014 2015 2016

Ser reconocidos y estar posicionados como una de las mejores empresas de construcción en Ecuador utilizando tecnología de punta para mantenerse a la vanguardia del mercado.

* Respeto

* Honestidad

* Innovación

* Ética

* Responsabilidad

* Confianza

* Trabajo en equipo

* Talento Humano Calificado

* Enfoque con los clientes

* Calidad y Servicios

* Competitividad

* Disciplina

* Compromiso de los trabajadores

* Flexibilidad

* Integridad

Somos una empresa con mucha confianza en nuestro segmento de mercado, dispuesta a liderarlo porque contamos con los recursos técnicos, económicos, financiero y de mano de obra indispensables para la ejecución de obras.

La empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. se basa en ser una empresa rentable, estableciendo diferenciación en los servicios que le permita adaptarse y desarrollar su actividad en nuevos mercados.

VALORES CORPORATIVOS

MISIÓN

VISIÓN

ESTRATEGIA GENERAL

Diseñar e

implementar un

sistema de

control financiero

Implementar una estructura

Organizacional

Realizar alianzas estratégicas con los proveedores.

Desarrollar

un plan de

marketing.

Desarrollar proyectos habitacionales

Objetivo 1

Objetivo 2

Objetivo 3

Objetivo 4


199

10. PLANES DE ACCIÓN

OBJETIVO

POLÍTICA

ESTRATEGIA

CANTIDAD CALIDAD TIEMPO

HUMANOS

· Gerente General

· Contador

· Asistente del proyecto

INFORMÁTICO

· Equipo de cómputo

Establecimiento

de lineamientos

financieros.

100%

establecimiento

Software financiero

$ 200 10%Rentabilidad

sobre activos4 semanas

Diseño del

sistema

financiero.

diseño realizado $ 150 20%Diseño

ajustado a las

necesidades

8 semanas

Investigación,

selección y

evaluación de

costos del

sistema o

paquete

contable a

adquirir.

100% analizado $ 100 20%

Paquete

cumple con las

exigencias

requeridas

4 semanas

Aprobar e

implementar el

nuevo sistema

sistema

implementado$ 1.300 100%

100%

realizado 5 semanas

RESPONSABLE INDICADOR DE CONTROL

100%

evaluación

Minimizar los costos sin afectar la calidad de los servicios

Diseñar e implementar un sistema de control que permita tener retroalimentación sobre la disponibilidad y uso eficiente de los recursos del negocio.

• Mejorar la actividad financiera para mantener un control adecuado de origen y aplicación de fondos asegurando así la sostenibilidad de la empresa.

• Generar información financiera de los registros contables de la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. bajo los principios de confiabilidad, relevancia y comprensibilidad,

de acuerdo a las políticas y normas que rigen en materia contable y tributaria.

$ 350

4 mes

CRONOGRAMA

PLANIFICACIÓN OPERATIVA ANUAL

ÁREA FINANCIERA

10%Rendimiento

sobre las ventas4 semanas

Gerente

General

Contador

Asistente del

proyecto

DISEÑO E

IMPLEMENTACIÓN

DE UN SISTEMA DE

CONTROL

FINANCIERO.

Evaluación de

las actividades

desarrolladas

en el área

financiera.

1 mes 2 mes 3 mes 5 mes

PROYECTO ACTIVIDADES METAS RECURSOS COSTOS


200

OBJETIVOS

POLÍTICA

ESTRATEGIA


HUMANOS

Gerente General

Jefe de Marketing y

Ventas

Asistente de Proyecto

INFORMÁTICO

Equipo de cómputo

Recolectar y

analizar la

información

100%

analizados

datos

Internet

Movilización $ 200 30%Datos

verídicos4 meses

Evaluar los

resultados

100%

evaluado

resultados

$ 200 20%Método de

evaluación

efectiva

2 meses

Desarrollar e

implementar el

plan de

marketing.

100%

desarrollado e

implementado

$ 500 100%

Incrementar

la satisfacción

de los

clientes.

2 meses

Desarrollar un plan de marketing, ampliando nuestro segmento de mercado actual.


ÁREA DE MARKETING Y VENTAS

• Mantener la lealtad de nuestros clientes a través de la calidad de nuestros servicios.

• Generar incentivos de períodos de pagos, descuentos y ofertas con nuestros proveedores.

Atender y procurar el incremento de la cartera de clientes a fin de establecer relaciones comerciales que permitan incrementar las ventas.

PLAN DE

MARKETING

ENFOCADO EN EL

CLIENTE Y

MERCADO.

Realizar

encuestas

sobre los

servicios que le

ofrece la

empresa

100%

encuestas

realizadas

$ 300

PROYECTO ACTIVIDADES METAS RECURSOS COSTOSINDICADOR DE CONTROL

Asistente del

proyecto.

Jefe de

Marketing y

Ventas.

30%Encuestas

reales4 meses

CRONOGRAMA

M1 M2 M3 M4 M8M5 M6 M7 M10 M11

RESPONSABLE

M12M9


201

OBJETIVO

POLÍTICA

ESTRATEGIA


MATERIAL

Papel Bond

Cartucho

INFORMATICO

Internet

Identificar

niveles

jerárquicos

100%

Identificadas

Equipo de

cómputo$ 50 30%

Niveles

jerárquicos

perfectamente

establecidos

3 semanas

Descripción de

funciones

100%

Desarrolladas

Fuentes

bibliográficas$ 40 60%

Existencia de

las funciones 3 semanas

Implementar la

nueva

estructura

organizacional

Estructura

implementada$ 300 100%

100%

realizado 7 semanas

10%estructura

organizacional

por procesos

ACTIVIDADES METAS RECURSOS COSTOS

$ 60100%

Investigación3 semanas

• Mejorar las actividades administrativas y operacionales a través de una estructura organizacional eficiente.

• Generar una cultura de mejoramiento continuo y de medición que permitan desarrollar una organización más proactiva e innovativa.

• Mantener un clima laboral adecuado para el buen desempeño del personal.

• Realizar las actividades con integridad y profesionalismo.

Implementar una estructura organizacional en donde se establezcan las funciones a cumplir en cada área.


ÁREA ADMINISTRATIVA

RESPONSABLE

CRONOGRAMA INDICADOR DE CONTROL

ELABORACIÓN Y

DISEÑO DE UNA

ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

Investigar

modelos de

estructuras

organizacionale

s que se

acoplen a la

realidad de la

empresa

4 mes

Gerente General

Asistente del

proyecto

PROYECTO

1 mes 2 mes 3 mes


202

OBJETIVO

POLÍTICA

ESTRATEGIA


HUMANOS

Gerente General

Jefe de

Administración


INFORMÁTICO

Equipo de cómputo

Realizar estudios

de varias fuentes

de riesgo.

100%

realizados

Internet

Movilización$ 300 20%

Análisis de

suelos3 meses

Adquirir el

recurso

necesario para

prevenir.

100%

adquiridos$ 1.000 10%

Equipo

apropiado2 meses

Realizar

simulacros de

riesgos

potenciales.

100%

realizados$ 100 100%

Prevención

de riesgos4 meses

Desarrollar competencias y técnicas de control.


ÁREA DE TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN

Adquirir habilidades, competencias y técnicas para el manejo, control y prevención de riesgos en el empleo de equipo caminero.

Desarrollar todas us actividades poniendo especial énfasis en la protección de su recurso humano y en su recurso material

PROYECTO ACTIVIDADES METAS RECURSOS COSTOSCRONOGRAMA

RESPONSABLEINDICADOR DE CONTROL

M1 M12

COMPETENCIAS Y

TÉCNICAS DE

MANEJO,

CONTROL Y

PREVENCIÓN DE

RIESGOS.

Evaluar la

situación actual

de la empresa

frente a posibles

riesgos y las

medidas a

adoptar.

100%

evaluado $ 100

M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11

20%Diagnóstico

de la

empresa

3 meses

Asistente del

proyecto.

Jefe de

Administración.


203

OBJETIVOS

POLÍTICAS

ESTRATEGIA


HUMANOS

Gerente General

Jefe Administrativo

Financiero


Instructores de

Capacitación

INFORMÁTICO

Equipo de cómputo

Identificar y

evaluar centro de

capacitación

100%

identificados

Capacitación Secap

Internet $ 35 10%Centro de

capacitación

adecuado

1 semana

Desarrollar un

plan de

capacitación

100%

desarrollado$ 200 20%

Incrementar

el desarrollo

del personal

8 semanas

Ejecución del plan

de capacitación

100%

ejecutado$ 650 30%

Capacitación

del personal6 semanas

Evaluar el plan de

capacitación

100%

evaluado$ 150 100%

100%

realizado 3 semanas


ÁREA DE TALENTO HUMANO

Contar con un Talento Humano capacitado y motivado para cumplir las exigencias del negocio y el cliente.

Prevención de riesgos de trabajo en materia de Seguridad y Salud Ocupacional.

Desarrollar programas de capacitación y motivación hacia el cliente, mercado y negocio.

PROYECTO ACTIVIDADES METAS RECURSOS COSTOSCRONOGRAMA RESPONSABLE INDICADOR DE CONTROL

1 mes 4 mes

CAPACITACIÓN E

INCENTIVO DEL

TALENTO

HUMANO

Detectar las

necesidades de

capacitación

100%

evaluación

2 mes 3 mes

Trabajar con un grupo selecto de personas que estén comprometidas con el desarrollo de nuestra empresa.

La empresa debe considerar cero accidentes.

Asistente del

proyecto.

Gerente General.

Jefe

Administrativo/

Financiero.

10%

Identificar

necesidades

no

satisfechas

del personal.

1 semana


204

OBJETIVOS

POLÍTICA

ESTRATEGIA


HUMANOS

Gerente General

Jefe de Marketing

Asistente del proyecto

Jefe Operativo

Arquitecto

Jefe de Talento Humano

INFORMÁTICO

Equipo de cómputo

Factibilidades y

Aquisicion del

terreno

Obtención de la

escritura pública.

Plano de

levantamiento

topográfico.

$ 70.000 10% TIR 2 meses

Planeación y

Diseño

Proyecto

ejecutivo

arquitectónico.

$ 5.000 10%

Diseño

arquitectónico

de la

edificación

1 mes

Trámites y

permisos

Entrega de

planos sellados

por el Municipio

$ 500 10%

Recolección de

documentación.

Realización de

trámites.

15 días

Procuración y

Construcción

Bien inmueble

terminado y listo

para su venta o

habitación del

usuario final

$700 x 1m² 100%Control de

calidad1 año

Desarrollo del servicio y del mercado de la construcción.


ÁREA OPERATIVA

Desarrollar proyectos habitacionales.

Brindar asesoria en obras civiles y sanitarias y alquiler de equipo caminero.

Participación en los procesos de Contratación Pública para obras de viabilidad y de vivienda.

Asesoría

eficiente

1 mes 15

días

M12 M13 M14 M15

PROYECTO ACTIVIDADES METAS RECURSOS COSTOSCRONOGRAMA

RESPONSABLEINDICADOR DE CONTROL

M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10

DESARROLLO DEL

SERVICIO Y DEL

MERCADO DE LA

CONSTRUCCIÓN

Implementar

asesoría técnica

de los servicios

que ofrece la

empresa con la

participación del

personal idóneo.

100%

implementado$ 100 10%

Asistente del

proyecto.

Jefe de

Marketing. Jefe

de Talento

Humano. Jefe

Operativo

M16M11

MATERIALES

materiales de

construcción

ECONÓMICOS

$250 000

aproximadamente


205

11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

11.1. CONCLUSIONES

Es necesario la ejecución del presente plan estratégico para la

empresa Obras Civiles y Sanitarias, para que ésta pueda alcanzar

sus objetivos y estrategias además de implementar una cultura y

filosofía organizacional a través de la misión, visión y valores

corporativos propuestos.

Para la ejecución de un plan estratégico debemos contemplar todos

sus elementos como son: misión, visión, valores corporativos,

objetivos, estrategias, políticas y planes de acción; además de sus

etapas.

Al realizar el diagnóstico situacional de cada una de las variables que

componen el ambiente interno y externo de la empresa, se definió,

las fuerzas generadoras de valor que representan las fortalezas, así

como cada una de las oportunidades que brinda el sector de la

construcción, además las amenazas y debilidades inherentes a las

mismas. Así mismo, analizamos en qué puntos es fuerte y puede

generar una estrategia adecuada y de igual manera analizamos los

puntos débiles para contrarrestarlos oportunamente.

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml


206

El establecer alianzas con los diversos proveedores resultan una

oportunidad para la empresa debido a que con muchos de ellos se

tiene una relación promedio de entre cuatro años, por su buen

desempeño y cumplimiento en cuanto a disponibilidad de productos

se refiere. Lo que se busca es evitar inconvenientes y trabajar en un

ambiente armónico.

La falta de compromiso de parte del personal es señal de debilidades

en nuestro talento humano, y exige identificar razones, circunstancias

que impiden al personal involucrarse directamente con la empresa.

Las oportunidades que ha generado la empresa Obras Civiles y

Sanitarias Román Oñate S.A. frente a su competencia es cumplir con

los tiempos y actividades exigidas en cada uno de los contratos

adquiridos, precios y conocimiento.

La empresa de Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. tiene

tipo de liderazgo participativo, el mismo que facilitó la elaboración y

recolección de datos e información requerida para el desarrollo del

presente plan.


207

La identificación y formulación de proyectos sectoriales han permitido

llevar a cabo la ejecución de objetivos y estrategias establecidas por

la empresa, las cuales pretenden convertirse en realidad en un futuro

inmediato.

Es primordial que los proyectos que la empresa decida implantar

deben ser enfocados al mejoramiento interno – externo de la misma.

La empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. se ubica en

un sector altamente competitivo, al no existir mayores barreras de

entrada para los competidores nuevos, se presenta un alto grado de

rivalidad entre las empresas que dedican sus actividades a la

construcción y alquiler de equipo caminero por lo que cada vez la

competencia se vuelve más fuerte en este sector.


208

11.2. RECOMENDACIONES

Es importante hacer conocer la Misión, Visión, Objetivos y Estrategias

a los miembros que conforman la empresa, con el fin de crear un

compromiso en todos y cada uno de los trabajadores que laboran en

la misma.

Los datos de las variables que conforman el diagnóstico situacional

de la empresa deben ser actualizados por lo que se recurrió a las

fuentes como son: Banco Central del Ecuador, Instituto Nacional de

Estadísticas y Censos y Cámara de la Construcción.

Visualizar cada una de las áreas para atender de forma inmediata sus

debilidades y crecer en sus fortalezas.

La participación es un factor clave para conseguir el compromiso con

los cambios que se pretenden alcanzar, el proceso de planificación

estratégica es más importante que los documentos resultantes,

porque gracias a la participación durante el proceso tanto los

accionistas, gerente y trabajadores se comprometen en brindar su

apoyo a la empresa.


209

Es importante generar lealtad con los clientes actuales, así como

identificar necesidades no satisfechas en su totalidad a los mismos,

ya que forman parte del quehacer de la empresa.

El ampliar el segmento de mercado actual le permitirá a la empresa

tener mayor cobertura satisfaciendo así de mejor manera a los

clientes.

Implementar el Plan de capacitación y motivación ya que ayudará al

cumplimiento de los objetivos trazados para la empresa,

estableciendo un sistema adecuado entre la parte administrativa y la

operativa, disminución de tiempo, que permitan seguir creciendo.

Implementar la Estructura Organizacional, estableciendo las

funciones de cada área son de vital importancia y generadores de

valor para la empresa.

Es tarea del gerente y de los jefes de las respectivos departamentos

estar atentos a cualquier cambio que se produzca en el entorno

siendo así fundamental la revisión periódica del plan propuesto.

Cualquier alteración debe ser involucrada en el plan para cumplir con

éxito el objetivo planteado.


210

Se le recomienda a la empresa que implemente indicadores de

gestión ya que estos no solo permitirá al Gerente tomar decisiones

oportunas, sino a toda la organización.

Se necesitan controles para asegurar que la instrumentación de los

proyectos sectoriales se realicen conforme a lo establecido y evaluar

los resultados conseguidos mediantes los planes. Si estos no

generan los resultados esperados, el gerente tendría que modificar la

misión y objetivos, revisar las estrategias o idear nuevos planes

tácticos. Una evaluación minuciosa revelará los cambios específicos

que hay que incorporar en el siguiente ciclo de la planificación.


211

BIBLIOGRAFÍA

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Editorial Pearson Educación, México 2003.

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SUÁREZ GIL ESPERANZA Y ALTAHONA QUIJANO TERESA DE JESÚS,

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GONZÁLEZ N., Pedro; Planificación Estratégica Para La Pequeña Y

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Hispanoamericana S.A. México 1991.

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212

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214

ANEXOS

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIALrepositorio.ute.edu.ec/bitstream/123456789/2140/1/48346... · 2015. 5. 21. · ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO 35 2.5.1. MACROAMBIENTE 36 2.5.1.1