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UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
“DISEÑO DE UNA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING
PARA LA EMPRESA DE PRODUCCIÓN DE STICKERS
ROMPECABEZASGROUP”
TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
AUTOR:
MYRIAM AMPARO UPEGUI NIEVA
DIRECTOR:
MGS. CARLOS GRANDA TANDAZO
2.010
QUITO – ECUADOR
i
Mgs. Carlos Granda Tandazo
DOCENTE DE LA UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
CERTIFICA
Que el presente trabajo de investigación, referente al tema: “DISEÑO
DE UNA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING PARA LA
EMPRESA DE PRODUCCIÓN DE STICKERS
ROMPECABEZASGROUP”, realizado por la egresada Myriam Amparo
Upegui Nieva ha sido orientado y revisado por el suscrito, por lo que he
podido constatar cumple con todos los requisitos de fondo y de forma
establecidos por la Escuela de Administración de Empresas de la
Universidad Técnica Particular de Loja para esta clase de trabajos, por lo
que autorizo su presentación para el análisis, calificación y sustentación
correspondiente.
Loja, Enero del 2010
Mgs. Carlos Granda Tandazo
DIRECTOR DE TESIS
ii
AGRADECIMIENTO
“En un bosque se bifurcaron dos caminos, y yo... yo tomé el menos
transitado. Esto marcó toda la diferencia”
Robert Lee Frost
Hace cinco años cuando decidí emprender este reto de llegar a
cumplir mi sueño por tener una profesión, parecía una meta muy lejana y
difícil de cumplir. Sin embargo a fuerza de empuje y tesón, y apoyada por
la fortaleza de Dios, hoy me siento satisfecha por haber logrado lo que para
algunos era una utopía.
En este caminar han habido personas muy especiales, quienes han
sabido entender y valorar el esfuerzo, por eso quiero agradecer a Jaime y
a mis hijos: Dolly, Lorena y Dimitri, quienes me han ayudado con su
motivación permanente y su paciencia.
Al Sr. Fernando Ramírez Larco y la Sra. Lorena Godoy, Gerente
General y Gerente Administrativo de Rompecabezasgroup por su
colaboración durante el desarrollo de este proyecto.
Expreso también mi gratitud a mis profesores de la UTPL y en especial
al Sr. Mgs. Carlos Granda Tandazo por su guía y asesoramiento en la
realización de este trabajo.
Amparo.
iii
DEDICATORIA
A Dios, por ofrecerme su apoyo incondicional.
A la memoria de mis Padres Jorge Nelson y Aida, guías de mi existencia.
A mis hijos Dolly, Lorena y Dimitri, razón de ser de mi vida.
Amparo.
iv
AUTORÍA
Los criterios y enunciados en el presente trabajo, así como las
discusiones y resultados son de exclusiva responsabilidad de la autora.
v
CESIÓN DE DERECHOS
Yo, Myriam Amparo Upegui Nieva, declaro ser la autora del presente
trabajo y eximo expresamente a la Universidad Técnica Particular de Loja,
y a sus representantes legales de posibles reclamos o acciones legales.
Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 67
del Estatuto Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja que en
su parte pertinente textualmente dice: “Forman parte del patrimonio de la
Universidad la propiedad intelectual de investigaciones, trabajos científicos
o técnicos de tesis de grado que se realicen a través, o con el apoyo
financiero, académico o institucional (operativo) de la Universidad”.
_________________________________
MYRIAM AMPARO UPEGUI NIEVA
AUTORA
vi
RESUMEN EJECUTIVO
El objetivo fundamental de este proyecto es desarrollar el diseño de
una planificación estratégica de marketing para la empresa de producción
de stickers Rompecabezasgroup, que atiende al sector automotriz. La
empresa tiene una importante participación en el mercado de adhesivos
siendo el único proveedor de la ensambladora GM-ÓBB, el fabricante con
mayor participación de la oferta de vehículos.
El trabajo se ha dividido en cinco capítulos, que abarcan el
cumplimiento del objetivo general propuesto.
En el primer capítulo se realiza la justificación correspondiente al
presente estudio y se plantea el marco conceptual y teórico.
El segundo capítulo se inicia con la descripción de la empresa, de su
organización y estructura, a continuación se presenta el estudio del
diagnóstico estratégico, en base a un análisis FODA, para determinar la
eficiencia de la empresa y configurar la forma y condiciones en que la
empresa debe trabajar para incrementar su participación en el mercado.
En el tercer capítulo se desarrolla la investigación y segmentación del
mercado. En lo que se refiere al segmento de las ensambladoras se
concluye que se seguirá atendiendo las necesidades de la ensambladora
GM-ÓBB y se cubrirá en un lapso de cinco años parcialmente la demanda
de las ensambladoras AYMESA y MARESA.
Otro segmento de mercado de interés para Rompecabezasgroup
constituye el de los adhesivos para los negocios de Autolujos, para ésta
investigación se aplicaron encuestas a éstos negocios en el Distrito
Metropolitano de Quito, con el fin de identificar el comportamiento y las
características de éste mercado. Por otra parte se realizó el análisis de la
vii
oferta y la demanda, lográndose determinar un mercado no conforme en el
sector de Autolujos.
En el capítulo cuarto se analiza el direccionamiento estratégico para
cubrir los segmentos de mercado determinados en el capítulo III, esto es,
para el segmento de los adhesivos para la industria de ensamblaje
automotriz se cubrirá el 100% de la demanda de GM-ÓBB y el 50% de la
demanda de AYMESA y MARESA en un periodo de cinco años, con una
tasa de crecimiento del 10% anual.
En lo que se refiere al sector de Autolujos se cubrirá el 40% de este
mercado en un periodo de cinco años a una tasa de crecimiento del 8%
anual.
Para cumplir estos objetivos de ventas, un completo plan de marketing
mix ha sido desarrollado, que incluye estrategias de marca, producto,
servicio, distribución, comunicación y precios. En base a estas estrategias
se ha implementado un plan de acción detallado, con un cronograma
valorado y un sistema de control y seguimiento.
En el capítulo quinto se plantean las conclusiones y recomendaciones
del presente trabajo de investigación.
viii
Tabla de Contenido
CAPÍTULO I GENERALIDADES ........................................................... 1
1.1 INTRODUCCIÓN .......................................................................... 1
1.2 JUSTIFICACIÓN ........................................................................... 2
1.3 MARCO TEÓRICO - CONCEPTUAL ............................................ 3
1.3.1 Marco Conceptual ................................................................... 3
1.3.2 Marco Teórico ......................................................................... 6
1.4 OBJETIVOS ................................................................................ 10
1.4.1 Objetivo General ................................................................... 10
1.4.2 Objetivos Específicos ............................................................ 10
CAPÍTULO II DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ................................... 11
2.1 LA EMPRESA ............................................................................. 11
2.1.1 Reseña Histórica .................................................................. 11
2.1.2 Descripción de la Empresa ................................................... 12
2.1.3 Sector al que Pertenece la Empresa .................................... 13
2.1.4 Productos que Produce y Comercializa ................................ 13
2.1.5 Cultura Organizacional ......................................................... 14
2.1.6 Estructura Organizacional ..................................................... 18
2.2 GENERALIDADES DEL DIAGNÓSTICO .................................... 22
2.2.1 Levantamiento de la Información .......................................... 22
2.2.2 Procesamiento de la Información ......................................... 23
2.2.3 Análisis de la información ..................................................... 24
2.2.4 Obtención de Resultados (Análisis FODA) ........................... 24
2.3 ANÁLISIS FODA ......................................................................... 24
ix
2.3.1 Análisis Interno ..................................................................... 24
2.3.2 Análisis Externo .................................................................... 32
2.3.3 Matrices de Análisis FODA ................................................... 36
CAPÍTULO III INVESTIGACIÓN Y SEGMENTACIÓN DEL
MERCADO……… .................................................................................... 44
3.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADO ..................... 44
3.1.1 Objetivo general .................................................................... 44
3.1.2 Objetivos Específicos ............................................................ 44
3.2 MACRO SEGMENTACIÓN ......................................................... 45
3.2.1 Total de Empresas ................................................................ 45
3.2.2 Ensambladoras de Vehículos ............................................... 46
3.2.3 Estimación de la Demanda Real de Adhesivos Automotrices…
….50
3.2.4 Cálculo de la Demanda de Stickers ...................................... 51
3.2.5 Estimación de la Oferta de Stickers ...................................... 51
3.2.6 Capacidad Instalada ............................................................. 52
3.2.7 Brecha de Mercado............................................................... 52
3.3 MICRO SEGMENTACIÓN .......................................................... 53
3.3.1 Identificación de las Variables de Micro segmentación......... 53
3.3.2 Definición de Perfiles Resultantes ........................................ 54
3.3.3 Evaluación de los Perfiles Resultantes ................................. 54
3.3.4 Selección del Mercado Meta ................................................. 55
CAPÍTULO IV DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ...................... 65
4.1 REDEFINICIÓN DE LA FILOSOFÍA CORPORATIVA ................. 65
4.1.1 Valores .................................................................................. 65
x
4.1.2 Principios .............................................................................. 66
4.1.3 Misión Corporativa ................................................................ 67
4.1.4 Visión Corporativa ................................................................ 68
4.2 OBJETIVOS DE LA EMPRESA .................................................. 69
4.2.1 Características de los Objetivos ........................................... 69
4.2.2 Objetivo General ................................................................... 70
4.2.3 Objetivos Específicos ............................................................ 70
4.2.4 Políticas ................................................................................ 72
4.3 MARKETING MIX ........................................................................ 73
4.3.1 Producto ............................................................................... 73
4.3.2 Precio .................................................................................... 76
4.3.3 Plaza (Distribución) ............................................................... 77
4.3.4 Publicidad – Promoción ........................................................ 78
4.4 ESTRATEGIAS DE MARKETING ............................................... 78
4.4.1 Estrategias de Marca ............................................................ 79
4.4.2 Estrategias de Producto ........................................................ 80
4.4.3 Estrategias de Servicio ......................................................... 80
4.4.4 Estrategias de Distribución ................................................... 81
4.4.5 Estrategias de Comunicación ............................................... 81
4.4.6 Estrategias de Precios .......................................................... 82
4.5 PLAN DE ACCIONES ................................................................. 83
4.5.1 Cronograma de Ejecución del Plan de Acciones de Marketing.
83
4.6 SISTEMAS DE CONTROL Y SEGUIMIENTO ............................ 83
xi
4.7 PRESUPUESTO DE MARKETING Y EVALUACIÓN FINANCIERA
91
4.7.1 Proyección de Ventas ........................................................... 91
4.7.2 Presupuesto de Marketing Año 2010 .................................... 94
4.7.3 Proyección del Presupuesto de Marketing ............................ 94
4.7.4 Evaluación Financiera ........................................................... 94
CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................ 96
5.1 CONCLUSIONES ........................................................................ 96
5.2 RECOMENDACIONES ............................................................... 98
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................ 99
GLOSARIO ............................................................................................. 102
ANEXOS ................................................................................................ 107
1
CAPÍTULO I
GENERALIDADES
1.1 INTRODUCCIÓN
Uno de los cambios más significativos que están experimentando las
empresas es el de la globalización, es decir, la consideración del mundo
como un gran mercado. En este entorno global, la competitividad y sus
factores claves son los que determinan el éxito empresarial.
En Ecuador, un gran número de empresas han logrado sobrevivir, sin
que ello quiera decir tener éxito. Se encuentran varias empresas familiares,
con manejo completamente empírico, en las que se ha descuidado la
planificación estratégica, el posicionamiento, la investigación de mercados,
la ampliación de los mismos, la innovación y el desarrollo del talento
humano, siendo los objetivos típicos de estas empresas los de tipo
económico, y a muy corto plazo.
Rompecabezasgroup es tal vez un referente de ese entorno empírico,
actualmente y desde su nacimiento empresarial en Julio del 2003, su giro
de negocio ha sido el de la producción de stickers para el sector automotriz.
No obstante, el macro entorno cambiante ha determinado la
necesidad de que Rompecabezasgroup, tome la decisión de ampliar su
mercado a otros segmentos.
Actualmente, la empresa dispone de productos de alta calidad, pero
no tiene clientes suficientes que le puedan ayudar a encontrar una buena
participación de mercado, por lo que su capacidad operativa se encuentra
subutilizada.
2
La empresa cuenta con un único cliente “Ómnibus BB” ensambladora
de vehículos de General Motors, esto se convierte en una gran debilidad
para la empresa, porque si su cliente decide finalizar sus negocios, se
quedarían sin compradores.
1.2 JUSTIFICACIÓN
El concepto de Gestión Estratégica de Marketing, es considerado un
eje fundamental e integral de las actividades empresariales, dado que las
iniciativas de negocio actuales y proyectadas tienen la tendencia relevante
de contar con una estrategia mercadológica de negocio como elemento de
posicionamiento frente a la competencia y al entorno variable.
El entorno global, determina a priori la apertura comercial de las
naciones, con clara tendencia hacia la paulatina eliminación de fronteras
políticas y al inconmensurable cambio tecnológico que los procesos
experimentan continuamente, las entidades organizacionales
contemporáneas deben mantenerse a tono con esta continua permutación
de su medio ambiente, para asegurar su supervivencia a largo plazo,
basadas en su aptitud estratégica del marketing y en su capacidad flexible
de respuesta a los nuevos desafíos que su círculo externo le propone.
El presente trabajo ayudará a la empresa en estudio a mejorar su
gestión de ventas en los siguientes aspectos:
Fortalecimiento de la cultura corporativa.
Implementación de estrategias de marketing mix.
Mantenimiento de políticas con clara orientación hacia el cliente.
Alineamiento de la gestión de la empresa al cumplimiento de
objetivos estratégicos.
Análisis de la posibilidad de aumentar su nicho de mercado,
mediante la penetración y el desarrollo del mismo.
3
Al plantear estrategias de marketing, la empresa estará en capacidad
de conseguir sus objetivos con mayor facilidad, ya que los procedimientos
de control estratégico estarán encaminados a cumplir con aquellos.
1.3 MARCO TEÓRICO - CONCEPTUAL
1.3.1 Marco Conceptual
Los principales conceptos sobre los cuales se sustenta el presente
trabajo de investigación son los siguientes:
ADMINISTRACIÓN: Proceso de planear, organizar, dirigir y
controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos
organizacionales.
ALIANZAS ESTRATÉGICAS: Asociación entre empresas cuyo fin
es la consecución de algún objetivo estratégico, a largo plazo, y
mejorar su posición competitiva. Las alianzas estratégicas pueden
mejorar la efectividad de la empresa y reducir sus desequilibrios.
Son un modo adecuado de compartir y reducir riesgos en mercados
globales.
ANÁLISIS FODA: Acrónimo de Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades de una empresa, producto o servicio,
derivado de la expresión inglesa SWOT (Strengths, Weakness,
Opportunities y Threats). El análisis FODA consiste en identificar
las principales amenazas y oportunidades con las que se enfrenta
una compañía, una marca, un producto o servicio, clasificándolas
según su grado de importancia y posibilidad de aparición. Por otro
Lado, también se trata de detectar los puntos fuertes y débiles,
considerándose fuertes aquellos aspectos en los que se es mejor
que la competencia y débiles aquellos que la empresa debe evitar
y corregir. Este análisis se elabora habitualmente a partir de una
matriz que se representa mediante un eje de coordenadas (x, y).
4
COMPETENCIA: Acción simultánea de varias empresas que se
dirigen en un mismo mercado y rivalizan entre sí para presentar sus
productos en la forma más atractiva y para comercializar a través
de los mejores canales y mediante las técnicas promocionales más
eficaces.
CRM: Customer Relationship Management (manejo de las
relaciones con los clientes).
DEMANDA: Es la cantidad de un bien o servicio que las unidades
de consumo desean adquirir.
ESTRATÉGIAS DE MERCADOTECNIA: Es una parte de la
estrategia de empresa, abarca la orientación económica y
financiera, las elecciones en materia de implantación comercial o
industrial, exhibir.
IDENTIDAD CORPORATIVA: Es la presencia de la empresa o
institución en la conciencia social. La noción de identidad
corporativa posee dos dimensiones: 1. La dimensión racional, que
tiene que ver con lo que la organización es, lo que hace y cómo lo
hace. 2. La dimensión afectiva, que tiene que ver con lo que la
organización dice que hace y la percepción que el público que se
relaciona con ella tienen de la misma.
IMAGEN CORPORATIVA: Estado de opinión que resume la
percepción que un determinado público tiene de una organización
a partir de la síntesis de su comportamiento, su cultura y su
personalidad corporativa.
IMAGEN DE MARCA: La imagen de marca se configura a partir de
una serie de fuentes de información, como son el envase, el precio,
la distribución y todas aquellas acciones de comunicación acerca
del producto, así como las experiencias pasadas o actuales con
ella. El mensaje comunicado (la marca) representa a la cosa, ya
sea en su ausencia o en su presencia: el producto. Pero por ser
éste de naturaleza material y utilitaria, y la marca de naturaleza
5
simbólica, la imagen de la marca se independiza del producto, lo
desborda, lo transciende y tiene el poder de proyectarse en otros
productos que son sus extensiones, y a los que transfiere, sin
agotar, sus valores acumulados.
MARKETING MIX: Expresión inglesa empleada para denominar la
combinación de las variables controlables que influyen en la mayor
o menor demanda de un producto o servicio: – La variable
producto. Se asigna al marketing la tarea de diseño y concepción
del producto o servicio que se comercializará. – La variable precio.
Establecer el valor de los productos o servicios destinados a las
transacciones. – La variable distribución. Referida a los canales o
vías empleados para poner al alcance del consumidor el producto
o servicio comercializado. – La variable promoción. Que
comprende las acciones de comunicación encaminadas a estimular
la demanda.
MICRO SEGMENTACIÓN: División del mercado en segmentos de
pequeño tamaño, que presentan diferencias muy marcadas.
NICHO DE MERCADO: Expresión empleada para denominar una
parte del mercado cuyas características concretas le diferencian
del resto. El mercado global se puede dividir en sub-mercados o
nichos en función de variables como: el precio, formatos, colores,
aromas, etc.
OFERTA: Cantidad de un bien que una empresa puede y desea
ofrecer para su venta. La cantidad ofrecida viene determinada por
el precio del bien, los precios de los factores de producción, los
objetivos de la empresa y el desarrollo tecnológico.
PENETRACIÓN: Las empresas intentan incrementar su nivel de
penetración aplicando agresivas estrategias comerciales de
prueba, por ejemplo, aumentando la presión publicitaria con
promociones especiales, mayores incentivos para sus vendedores
y los canales de distribución intermediarios, etc.
6
PLAN DE MARKETING: Documento, generalmente anual, que
recoge las acciones a realizar para los objetivos comerciales de
una empresa o institución.
POSICIONAMIENTO: Colocar o poner un producto, servicio o
marca de una forma determinada en la mente del consumidor,
dotándolo de una personalidad e identidad propia que hace que se
diferencie de su competencia.
PROCESOS EMPRESARIALES: Un proceso empresarial se
define como una serie finita de actividades empresariales
interdependientes destinadas a gestionar y operar una empresa.
PROMOCIÓN DE VENTAS: La promoción de ventas es un
conjunto de técnicas distintas de la publicidad y del resto de
instrumentos que conforman la comunicación, que estimulan la
compra de los consumidores y proporcionan una mayor actividad y
eficacia a los canales de distribución.
SEGMENTACIÓN DE MERCADO: Técnica de análisis
multivariante empleada para establecer una división y clasificación
del mercado en función de un conjunto de variables independientes
de naturaleza cualitativa o cuantitativa.
SERVICIO: Conjunto de actividades y beneficios que ofrece una
empresa a sus clientes a través de la venta o bien añadidos a un
producto ofertado.
VOLUMEN DE VENTAS: Conjunto de bienes o servicios vendidos
por una empresa durante un período de tiempo determinado,
expresado en unidades físicas o en unidades monetarias.
1.3.2 Marco Teórico
El inicio del siglo XXI viene marcado por un entorno económico
altamente competitivo que obliga a las empresas a hacer un esfuerzo
especial para lograr la entera satisfacción de las necesidades de sus
7
clientes. Pero conseguirlo sólo es posible si se saben aplicar con rigor y
profundidad las diferentes herramientas estratégicas de las que dispone el
marketing, las cuales lejos de ser patrimonio exclusivo de las grandes
compañías aportan a las pequeñas y medianas empresas, pymes, una
visión dinámica y actual, lo que les permite dar respuestas prácticas a los
permanentes retos del mercado.
Toda empresa diseña sus planes estratégicos para el logro de los
objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y
largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa.
Arellano (2000), afirma que: “La Planificación Estratégica es el
proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en
el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de
comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos
los niveles estratégicos de la empresa”.
Un plan de marketing estratégico, que responda a los lineamientos
empresariales, es una herramienta de gestión por la cual se determina los
pasos a seguir, las metodologías y tiempos para alcanzar unos objetivos
determinados. Por consiguiente, el plan de marketing es parte integrante
de la planificación estratégica de una compañía.
Según la American Marketing Association (A.M.A.), el plan de
mercadotecnia es un documento compuesto por un análisis de la situación
actual, el análisis de las oportunidades y amenazas, los objetivos de
mercadotecnia, las estrategias a seguir, los programas de acción y los
ingresos proyectados.
No hay que olvidar que el Plan Estratégico de Marketing no debe ser
una actividad aislada, sino, por el contrario debe estar perfectamente unida
al resto de procesos empresariales (finanzas, producción, calidad, personal
etc.).
8
En resumen, el contenido del plan estratégico de marketing, es el
siguiente:
Análisis de la situación o diagnóstico.
Objetivos de marketing.
Posicionamiento y ventaja diferencial.
Mercados meta y demanda del mercado.
Marketing mix.
Evaluación de resultados o control.
El gráfico No. 1.1 muestra las fases del plan a seguirse en el desarrollo
del presente trabajo de investigación.
GRÁFICO NO. 1.1 FASES DEL PLAN DE MERCADOTECNIA
9
Análisis de la
situación
Análisis del
mercado objetivo
Objetivos y metas
Estrategias de
marketing
Tácticas y
acciones de
marketing
Ejecución y
control
PARTE
ESTRATÉGICA
ANÁLISIS
EJECUCIÓN
10
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo General
El objetivo principal del presente estudio es el de diseñar un plan
estratégico de marketing de largo plazo de la empresa
Rompecabezasgroup, el cual contenga los parámetros técnicos necesarios
basados en herramientas y metodologías que permitan alinear la gestión
integral de la organización para el cumplimiento de sus objetivos de
marketing.
1.4.2 Objetivos Específicos
Realizar un diagnóstico actual de la organización en su entorno
interno y externo.
Establecer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
de la organización para tomar medidas estratégicas.
Investigar y segmentar el mercado para determinar oportunidades
de crecimiento.
Elaborar un direccionamiento estratégico de marketing para
incrementar la participación de mercado.
Elaborar un presupuesto de marketing realista que permita
implementar las estrategias del plan de marketing diseñado.
11
2 CAPÍTULO II
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
2.1 LA EMPRESA
En este capítulo se da a conocer la empresa y para abordar el mismo
se desarrollan puntos tales como Reseña histórica, Descripción de la
empresa, Sector al que pertenece la empresa, Productos que produce y
comercializa, Cultura organizacional y su Estructura organizacional.
Para desplegar el capítulo se incluirán temas como Fundamentos de
gestión empresarial, Comportamiento organizacional, Liderazgo, Gestión
del talento humano.
2.1.1 Reseña Histórica
Rompecabezasgroup es una empresa unipersonal, dedicada a la
fabricación de stickers para la industria automotriz. Su fundador es el Señor
Marco Fernando Ramírez Larco, quien se desempeña como Gerente
General. La empresa se creó en el año 2003, desde esta fecha hasta el
año 2006 realizó un trabajo de intermediación con “Ómnibus BB” en el
campo de provisión de stickers, los pedidos eran elaborados por otras
empresas y Rompecabezasgroup entregaba a “Ómnibus BB” los stickers,
siendo esta la base de su negocio hasta esa fecha.
A partir de Enero del 2007 se empieza a trabajar a nivel empresarial
acoplando todas las áreas de producción, distribución, comercialización y
finanzas en una sola unidad de negocio, de acuerdo a las exigencias de su
único cliente “Ómnibus BB”.
12
2.1.2 Descripción de la Empresa
La empresa Rompecabezasgroup se encuentra ubicada en la ciudad
de Quito, sector Carretas, Pasaje los Cipreses 203 y el Arenal, un croquis
de ubicación puede ser observado en el Anexo 2.1.
La empresa se encuentra distribuida en una sola área, entre la planta
de manufactura y la oficina administrativa. De momento la empresa cuenta
con seis empleados y su cobertura es local. Dentro de la maquinaria que
utiliza la empresa se puede encontrar:
Plotter de Corte: que sirve para producción de adhesivos en todas
formas y tamaño.
Plotter de Impresión: en el que se puede imprimir en formatos
grandes, desde una simple tira hasta carteles gigantes.
Mesa Plana de Impresión: ofrece a los impresores mayores
opciones de tintas de color incluyendo tintas blancas, así como la
capacidad de recrear una mayor gama de colores especiales.
Banda de Curado: diseñadas para cumplir con los requerimientos
de secado y empaque para plásticos, impresión de serigrafía, etc.
Máquina de Revelado: permite decorar la imagen, ponerle un
marco, una inscripción, o llevarla a blanco y negro.
Plancha de Transferencia Térmica: sirve para transferir imágenes.
Con la finalidad de documentar de mejor manera la maquinaria con
que cuenta la organización en estudio, en el Anexo 2.2, se presenta
fotografías tomadas directamente de Rompecabezasgroup.
Por otra parte en el Anexo 2.3, se presenta la distribución de la
empresa en áreas de trabajo, donde se indica la ubicación de la maquinaria,
personal y demás recursos con que cuentan.
13
2.1.3 Sector al que Pertenece la Empresa
En función de la tecnología y capacidad que dispone la organización
se puede decir, que es una empresa con proceso artesanal.
En el Ecuador, existe una clasificación de las industrias por actividad
económica enumeradas mediante una codificación literal de la A hasta la
S. Para el caso de estudio del presente proyecto existe el código
registrador: Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU)
corresponde al literal C ajustado a industrias manufactureras.
El sector al cual pertenece la empresa, y donde se puede encontrar a
todas las empresas productoras de stickers es “17, Papel y productos de
papel”.
2.1.4 Productos que Produce y Comercializa
Rompecabezasgroup, fabrica actualmente 64 modelos de etiquetas.
Su único cliente es la ensambladora de vehículos “Ómnibus BB”, localizada
en la Ciudad de Quito.
Los stickers que se utilizan en el interior del vehículo son para
precaución y los que se utilizan en la parte externa son decorativos e
informativos.
Los productos son fabricados en vinilo, con tintas UV, algunos de ellos
se pueden observar en el Anexo 2.4.
Ramírez (2007) el procedimiento de ventas y comercialización de
Rompecabezasgroup de acuerdo con las políticas de la empresa permite:
Medir la eficiencia y la eficacia de las licitaciones y
cotizaciones a los clientes.
Ofrecer productos y servicios que satisfagan los
requerimientos de sus clientes.
14
Cumplir efectivamente con los tiempos de entrega solicitados
por el cliente.
Evaluar la satisfacción del cliente con respecto a los
productos y servicios recibidos. (Rompecabezasgroup,
archivo físico).
Ramírez (2007) el procedimiento de compras de
Rompecabezasgroup conforme a las políticas de la empresa tendrá como
objetivo:
Calificar potenciales proveedores de las diferentes materias
primas que requiere Rompecabezasgroup.
Seleccionar a proveedores que cumplan con las exigencias
de Rompecabezasgroup y establecer una lista de
proveedores aprobados.
Evaluar el desempeño de los proveedores aprobados de
Rompecabezasgroup.
Asegurar que exista la calidad y cantidad necesaria de
materia prima para el proceso productivo a través de
adquirirla en fuentes calificadas y confiables.
(Rompecabezasgroup, archivo físico).
La empresa para asegurar la calidad y mejorar los procesos de
fabricación de sus productos, brinda entrenamiento y capacitación a los
empleados nuevos a través de los planes de inducción y a los empleados
antiguos a través de un plan de capacitación anual.
2.1.5 Cultura Organizacional
Es evidente la importancia que el proceso de generación y crecimiento
de nuevas empresas, tiene en el desarrollo económico y social del país.
15
Desde los primeros días de la empresa, hasta la actualidad, la filosofía
del Gerente General es crear un producto de calidad, estar atento a su
cliente, tratar con justicia a la gente, y trabajar duro.
Ramírez (2007) de acuerdo con la información proporcionada por la
empresa el procedimiento de RRHH permitirá a sus empleados:
Conocer sus funciones y responsabilidades para que puedan
realizar su trabajo eficientemente.
Reclutar, seleccionar y contratar el personal idóneo para cada
cargo que se requiera en la organización.
Describir la forma en la que los empleados serán capacitados
para una mejor ejecución de sus tareas.
Proponer la realización de eventos y actividades
motivacionales que ayuden al desarrollo del talento humano.
Asegurar un entorno laboral seguro para la correcta ejecución
de tareas productivas.
Evaluar el desempeño del personal y generar una actividad
motivacional al mejor empleado de cada trimestre.
(Rompecabezasgroup, archivo físico).
Rompecabezasgroup ha definido para cada puesto de trabajo el
equipo de seguridad a emplearse, esto está definido en las hojas de
operación de cada persona en la planta y se lleva un registro de los días
que la planta lleva sin tener accidentes mediante el registro de cruz verde
de seguridad REG-SO2-OO1.
Conforme a los datos suministrados por la empresa, se promueve lo
siguiente:
16
2.1.5.1 Objetivos de Calidad
“Certificar el Sistema de Gestión de Calidad según la norma
ISO/TS 16949.
Mejorar continuamente el proceso productivo.
Satisfacer las necesidades de sus clientes” (Ramírez, 2007,
Rompecabezasgroup, archivo físico).
La industria automotriz global exige niveles de primera categoría
para la calidad del producto, productividad, competitividad y
mejora continua. Para alcanzar esta meta, muchos fabricantes
de vehículos insisten en que los proveedores se adhieran a las
rigurosas especificaciones técnicas que establecen las normas
de gestión de la calidad para proveedores del sector
de automotriz conocidas como ISO /TS 16949.1
Con esta norma la empresa enfatiza en la prevención de errores y en
la reducción de desechos en la fase de producción, obteniéndose mayor
eficiencia. Establece credibilidad para la compañía y su compromiso con la
calidad, esto le hará ganar confianza con sus clientes potenciales, teniendo
acceso a un mercado más amplio.
2.1.5.2 Misión
“Ofrecer soluciones en comunicación visual que satisfagan los
requisitos del cliente a través de la aplicación de estándares de
calidad exigentes y el compromiso de nuestro talento humano”
(Ramírez, 2007, Rompecabezasgroup, archivo físico).
1 http://www.bsigroup.com.mx/es-mx/Auditoria-y-Certificacion/Sistemas-de-Gestion/Normas-y-estandares/ISO-16949/
17
2.1.5.3 Visión
“Constituirse en la empresa líder del país brindando soluciones
en comunicación visual para la industria automotriz con
tecnología de punta y el compromiso de nuestro talento humano”
(Ramírez, 2007, Rompecabezasgroup, archivo físico).
2.1.5.4 Política de Calidad
Acorde con la información suministrada por la empresa, la política de
calidad de Rompecabezasgroup se manifiesta mediante su firme
compromiso con su CLIENTE, de satisfacer plenamente sus
requerimientos y expectativas, para ello se garantiza impulsar una cultura
de calidad basada en los principios de honestidad, liderazgo y desarrollo
del talento humano, solidaridad, compromiso de mejora y seguridad en sus
operaciones.
Ramírez (2007) se aumenta la confiabilidad al aplicar los siguientes
principios:
Comunicación Interna y Externa: Se comunica todo de
manera sincera, sencilla, precisa, oportuna y personalizada.
Creatividad e Innovación: Se anticipa las necesidades y
deseos de los clientes, y compañeros, para crear formas
nuevas y rentables de satisfacción.
Cumplimiento: Se entrega lo acordado a tiempo, excediendo
las expectativas.
Cabalidad: Se hace todo con exactitud y se termina con
precisión aquello a lo que se compromete la empresa,
cuidando los detalles. (Rompecabezasgroup, archivo físico).
18
2.1.6 Estructura Organizacional
(Ramírez 2007) la organización está estructurada en cuatro niveles
jerárquicos, de acuerdo al organigrama que se muestra a continuación:
GRÁFICO NO. 2.1 ORGANIGRAMA DE POSICIÓN
Fuente: Rompecabezasgroup Autor: Amparo Upegui Fecha: Mayo 28, 2009
Representante de la Dirección: Rompecabezasgroup ha
designado como representante de la dirección al Gerente
Administrativo, quien tendrá la responsabilidad y autoridad ante
el sistema de gestión de calidad ISO/TS 16949.
Representante del Cliente: Rompecabezasgroup ha designado
como representante del cliente, al Gerente General, ante el
sistema de gestión de calidad ISO/TS 16949.
Comunicación
Comunicación Interna: Se realiza mediante la
retroalimentación directa con el equipo de trabajo, a través
de publicaciones en carteleras y mediante reuniones de
trabajo con levantamiento de actas.
19
Comunicación con el Cliente: Rompecabezasgroup ha
definido al medio escrito (carta o correo electrónico) como
único canal de comunicación entre el cliente y la empresa y
viceversa. (Rompecabezasgroup, archivo físico).
Ramírez (2007) los procedimientos gerenciales de la organización
tienen como objetivos:
Establecer la metodología de revisión del sistema de Gestión
de Calidad por parte de la alta dirección.
Definir y establecer el responsable del sistema de calidad de
Rompecabezasgroup.
Establecer la metodología de planificación de
Rompecabezasgroup y llevarla a cabo así como establecer
la metodología para el seguimiento a la ejecución de la
misma.
Establecer las metodologías para satisfacer las necesidades
de infraestructura, maquinaria, equipos que se presenten en
la organización. (Rompecabezasgroup, archivo físico).
2.1.6.1 Análisis de la Estructura Organizacional
Cargo: Gerente General
Propósito del puesto: Dar seguimiento a los procesos productivos y
administrativos, facilitando la organización de las actividades
administrativas y operativas de toda la empresa.
ID ACTIVIDADES ESENCIALES CLIENTES
1 Realizar gestión de ventas y relaciones públicas con
sus clientes.
Externo
2 Administrar el proceso productivo en todas sus etapas. Interno
3 Realizar las compras de materia prima. Externo
20
ID ACTIVIDADES ESENCIALES CLIENTES
4 Planificar la producción de la planta mensualmente. Interno
5 Generar y apoyar planes de mejora continua. Externo
6 Realizar tareas de producción. Interno
7 Sub contratar el servicio de pre prensa. Externo
8 Emitir las órdenes de producción. Interno
9 Representar al cliente en el sistema de gestión de
calidad.
Externo
10 Administrar los recursos de la empresa. Interno
11 Realizar actividades de comercialización y ventas. Externo
Cargo: Gerente Administrativo
Propósito del puesto: Apoyar a la gerencia general en la
administración del proceso productivo y administrativo de la empresa,
siendo un vínculo de unión y comprensión entre gerencia y producción.
ID ACTIVIDADES ESENCIALES CLIENTES
1 Revisar declaraciones tributarias mensuales. Interno
2 Verificar y controlar procesos productivos. Interno
3 En ausencia del gerente general, tomar decisiones de
producción.
Interno
4 Adquirir suministros de oficina y materiales indirectos
de fabricación.
Externo
5 Administrar y evaluar al personal. Interno
6 Dar soporte operativo al departamento de producción. Interno
7 Planificar la producción de la planta mensualmente. Interno
8 Administrar el inventario. Interno
9 Implementar y mantener el sistema de gestión de
calidad.
Interno
21
Cargo: Supervisor de Producción
Propósito del puesto: Desarrollar los proceso de producción en
concordancia con las políticas de la empresa.
ID ACTIVIDADES ESENCIALES CLIENTES
1 Cumplir con las tareas operativas del proceso
productivo (impresión, corte, embalaje,
almacenamiento).
Interno
2 Realizar la tarea de control de calidad. Interno
3 Distribuir las tareas de producción entre el personal. Interno
4 Generar ideas de mejora continua para el proceso. Interno
5 Elaborar y manejar las hojas de operación del proceso
productivo.
Interno
6 Dar seguimiento y cumplimiento a las órdenes de
producción emitidas por la gerencia general.
Interno
Cargo: Asistente de producción
Propósito del puesto: Contribuir a que el trabajo del supervisor de
producción se lleve a cabo de forma efectiva.
ID ACTIVIDADES ESENCIALES CLIENTES
1 Cumplir con las tareas operativas del proceso
productivo (corte, emulsión de mallas, embalaje y
almacenamiento).
Interno
2 Realizar la tarea de control de calidad en varias etapas
del proceso productivo.
Interno
3 Realizar la limpieza de las instalaciones de la empresa
y de las herramientas de producción.
Interno
4 Asistir al supervisor de producción en sus tareas
operativas.
Interno
22
2.2 GENERALIDADES DEL DIAGNÓSTICO
Por medio del diagnóstico se identifican los puntos fuertes y débiles
de Rompecabezasgroup. Con ello se puede establecer la forma y
condiciones en las que trabajan y compiten.
Este análisis permite tener una visión profunda de los procesos, tanto
de calidad, situación empresarial, manejo del talento humano, visión sobre
la competencia, atención al cliente, optimización de recursos, entre otros.
El diagnóstico estratégico pretende medir la eficiencia de la empresa
con el significado íntegro de la competitividad, en el sector industrial donde
actúa y realiza sus actividades.
Con la finalidad de conocer la realidad de la organización en estudio,
se desarrolla la siguiente metodología:
Levantamiento de la información.
Procesamiento de la información.
Análisis de la información.
Obtención de resultados (análisis FODA).
2.2.1 Levantamiento de la Información
Este proceso persigue la búsqueda de todo material informativo que
permita reconocer los puntos fuertes y débiles de Rompecabezasgroup,
mediante la observación, la encuesta, además de la recopilación de
información a través de archivos físicos de la empresa en el cual se incluyen
los memorándum, plan de actividades, desglose de estrategias
empresariales, entre otros.
23
2.2.1.1 Información Secundaria
Para realizar el diagnóstico en Rompecabezasgroup se utilizó la
información secundaria interna que se origina dentro de la empresa como:
los reportes trimestrales, publicaciones internas compuestas por el Gerente
General para comunicarse con los empleados y su cliente. También se
recurrió a fuentes externas como la revista Líder, Internet, y varios textos
de consulta utilizados durante el desarrollo de la carrera, principalmente los
de Marketing y Planeación Estratégica.
2.2.1.2 Información Primaria
Para obtener información primaria, se efectuó la investigación por
observación asistiendo a la empresa y viendo de forma contemplativa el
desarrollo de las actividades por medio de las cuales se procede a realizar
los stickers.
Luego de la observación se realizó una encuesta dirigida mediante
un cuestionario, previamente elaborado de acuerdo con las necesidades
de la investigación. Estos cuestionarios fueron aplicados a dos grupos
claramente identificados:
Cuestionario aplicado al cliente interno. Anexo 2.5
Cuestionario aplicado al cliente externo. Anexo 2.6
2.2.2 Procesamiento de la Información
El procesamiento de la información se refiere al ordenamiento de la
información recopilada. El procesamiento consistió en la tabulación de la
información, mediante tablas estadísticas, gráficos y un comentario,
Anexos 2.7 y 2.8.
La ponderación se la plasmó a criterio del investigador, tomando
como base la cuantificación siguiente:
24
De 1% a 30% ponderación baja
De 31% a 69% ponderación media
De 70% a 100% ponderación alta
2.2.3 Análisis de la información
El análisis obtenido es la interpretación que se realiza de una manera
directa, buscando identificar la información útil, es decir, aquella que
interesa para alcanzar los objetivos de Rompecabezasgroup.
2.2.4 Obtención de Resultados (Análisis FODA)
Con este análisis se examina la interacción entre las características
particulares de Rompecabezasgroup y el entorno en el cual éste compite.
El análisis FODA se enfocará hacia los factores claves para el éxito de la
empresa. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del
análisis FODA, serán de gran utilidad en el análisis del mercado.
2.3 ANÁLISIS FODA
2.3.1 Análisis Interno
El objetivo del análisis interno de Rompecabezasgroup consiste en
identificar, por un lado cuáles son los puntos fuertes y débiles y, por otro,
obtener una estimación aproximada de la posición competitiva de la
organización. En lo que respecta al presente trabajo de investigación, el
análisis interno implica el estudio de las capacidades directiva, competitiva,
financiera, del talento humano, tecnológica y la cultura organizacional de
Rompecabezasgroup.
25
2.3.1.1 Capacidad Directiva
Se entiende como capacidad directiva todas aquellas fortalezas o
debilidades que tengan que ver con el proceso administrativo (planificación,
organización, dirección, control).
En lo que respecta a planificación, en la empresa existe un plan
estratégico definido donde se describe el direccionamiento futuro de la
organización, mismo que cuenta con proyectos estratégicos viables y
acorde a los objetivos organizacionales, convirtiéndose en una fortaleza
media. También constan planes operativos donde se fijan actividades,
responsables e indicadores de éxito que orientan a las unidades y
departamentos organizacionales hacia la consecución de metas. Esto
representa una fortaleza media.
En cuanto a la organización se destaca el hecho de que actualmente
se cuenta con un sistema organizacional definido y flexible, en donde cada
uno conoce el puesto que desempeña dentro de la empresa, esto da lugar
a una fortaleza alta. Se tiene procesos claramente identificados por los
miembros de la organización, así como diagramas de flujo
sobreentendidos; este hecho es una fortaleza alta ya que existe un
proceso de retroalimentación al respecto que permite la actualización de
estos elementos.
El tercer punto dentro del análisis de la capacidad directiva de
Rompecabezasgroup es la dirección donde se destaca como fortaleza
media, la toma de decisiones que se maneja en la empresa, mismas que
permiten brindar un mejor servicio y mayor cobertura a su cliente. También
como fortaleza media se destaca la comunicación, que a pesar de ser
efectiva y de que actualmente se cuenta con un sistema de comunicación
que fluye de manera vertical, horizontal e inter-funcional en ocasiones se
da una comunicación informal que puede generar incertidumbre y
desinformación. La velocidad en la toma de decisiones y un liderazgo con
26
cierta tendencia autocrática representan una debilidad aunque por su
incidencia en la organización es una debilidad media.
Finalmente en lo que respecta a control este representa una fortaleza
media para la empresa, se manejan con las tres bandejas para producto
conforme, no conforme y rechazo, con esto se tiene oportunidad a un
reproceso. Existe control de calidad en todas las etapas, para saber en qué
proceso se genera más desperdicio. En la organización se maneja un
control preventivo lo que se convierte en una fortaleza alta en la medida
que existe un proceso de evaluación permanente.
2.3.1.2 Capacidad Competitiva (o de mercadeo)
La capacidad competitiva hace referencia a todos los aspectos
relacionados con el área comercial, tales como calidad del servicio,
exclusividad, portafolio de productos, participación en el mercado, canales
de distribución, cubrimiento, investigación y desarrollo, precios, publicidad,
lealtad de los clientes, calidad en el servicio al cliente, entre otros.
De acuerdo con la información recopilada y procesada sobre la
gestión de Rompecabezasgroup en lo que respecta a la capacidad
competitiva, el limitado y hasta inexistente estudio de planes de mercado y
estrategias de marketing mix representan una debilidad alta para el área
comercial y más aún cuando la empresa se encuentra en una posición con
perspectivas de crecimiento y expansión.
Los adhesivos producidos por la empresa tienen una gran aceptación
por su cliente en vista que no han tenido errores, se ajustan a los
requerimientos y todas las especificaciones que “Ómnibus BB” solicita y su
precio es muy competitivo ya que en este momento no tienen competencia
directa con este cliente, esto es una fortaleza alta para la empresa.
27
Es una debilidad alta para la organización contar con un único
cliente, que en cualquier momento puede dar por terminado sus pedidos,
de alguna manera esto ha influido para que la empresa no cuente con un
catálogo para promocionar sus productos en el mercado.
Para la empresa es muy importante hacer el seguimiento a su cliente,
estar implementando políticas orientadas a brindarle un mejor servicio
adaptando su producto y mejorándolo de acuerdo a los cambios que la
industria automotriz requiere, originando una fortaleza alta para la
organización.
El canal de distribución que maneja actualmente la empresa es un
canal directo, con ello reduce costos. También cuenta con un stock de
producto variado lo que le permite cumplir con sus entregas a tiempo
generándose una fortaleza media.
2.3.1.3 Capacidad Financiera
En lo que respecta a esta capacidad y tomando como referencia las
encuestas aplicadas al cliente interno, se tiene algunos aspectos que
representan una debilidad media para la empresa tales como el manejo
contable y financiero, el control de gastos aceptable, la existencia de
presupuestos anuales aunque estos algunas veces no se cumplan a
cabalidad y la utilización adecuada de los excedentes financieros, sin
embargo no se trabaja con indicadores lo que representa una debilidad
alta.
El aspecto más relevante dentro de esta capacidad es el hecho de
que se trabaja con capital propio lo que representa una fortaleza alta para
la organización y deja entrever un adecuado manejo económico por parte
de su dueño.
28
2.3.1.4 Capacidad del talento humano
Se refiere a todas las fortalezas y debilidades relacionadas con el
talento humano e incluye: nivel académico, experiencia técnica, estabilidad,
rotación, ausentismo, nivel de remuneración, capacitación programas de
desarrollo, motivación, etc.
Dentro de este punto se destaca el hecho de que existe apertura hacia
el cambio y la mejora continua siendo esto una fortaleza alta; además de
que existe la motivación y el compromiso por parte del personal que
manifiesta sentirse a gusto en su lugar de trabajo (fortaleza alta) y esto se
ve estimulado por el sueldo que a criterio del personal está acorde al
mercado laboral (fortaleza alta).
Se pudo apreciar también como un factor positivo la existencia de un
proceso de capacitación que empieza cuando ingresan a la empresa y más
adelante se refuerza esta capacitación con personal externo (fortaleza
alta), así como un sistema de gestión de recursos humanos con documento
que lo respalda y con una implementación total (fortaleza alta).
2.3.1.5 Capacidad Tecnológica (Producción)
La capacidad tecnológica está vinculada directamente con la
infraestructura, mantenimiento, nivel tecnológico, producción y servicio de
la organización.
En lo que respecta a esta capacidad basándose en la información
obtenida, el aspecto tecnológico es un elemento positivo, su incidencia en
la organización es alta, ya que las herramientas, equipos y materiales con
que se cuenta son los apropiados para la producción de stickers; se
encuentran en buen estado y la efectividad del servicio es alta (fortaleza
alta).
29
La empresa se encuentra en proceso para obtener la certificación ISO
9001:2008, para lo cual inició con el desarrollo del Sistema de Gestión de
Calidad (SGC) lo que representa una fortaleza media.
En la empresa, no se observan extintores, y los empleados no utilizan
material de protección, sin embargo los empleados manifiestan que la
empresa cuenta con todas las seguridades físicas y tecnológicas en las
áreas de trabajo, representa esto una fortaleza baja.
2.3.1.6 Capacidad de Cultura Organizacional
Se refiere al conjunto de valores, lineamientos, características propias
de los miembros de la organización, que no se los puede ver, pero que
están presentes en cada una de las actividades llevadas a cabo por el
personal.
En lo que respecta a esta capacidad y de acuerdo con la información
procesada se cuenta con una cultura organizacional aceptable así como
una cultura de ventas en fortalecimiento, lo que representa una fortaleza
alta.
Por otro lado el ambiente de trabajo en el que se desarrollan las
actividades es muy bueno, mantiene organizado y limpio, las áreas en las
que se divide la empresa no presentan problemas, tampoco se afectan las
labores diarias con conflictos aislados (fortaleza alta).
En lo que respecta al estudio en curso, estos factores son
cuantificados tomando como referencia la escala presente:
INCIDENCIA PONDERACIÓN
ALTA 5
MEDIA 3
BAJA 1
30
ANÁLISIS INTERNO, MATRIZ NO. 2.1
CAPACIDAD DIRECTIVA ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Se cuenta con un plan estratégico
actualizadoX 3F
Se cuenta con planes operativos para
cada áreaX 3F
Se cuenta con una estructura orgánica
definidaX 5F
Se cuenta con procesos definidos X 5F
Eficiencia al tomar decisiones X 3F
Eficiente comunicación en todas las
áreasX 3F
Sistema de control definido X 3F
Se realiza controles preventivos X 5F
Liderazgo con tendencia autocrático X 3D
CAPACIDAD COMPETITIVA ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Se cuenta con productos de calidad X 5F
Precio del producto muy competitivo X 5F
Canales de distribución acorde a las
necesidades organizacionales X 3F
Políticas orientadas a brindar un mejor
servicio al clienteX 5F
Efectivo seguimiento al cliente X 5F
Stock variado de producto X 3F
Limitada gama de clientes X 5D
Inexistentes estudios y planes de
mercadoX 5D
Inexistentes estrategias de mercado X 5D
Inexistentes promociones para vender el
productoX 5D
CAPACIDAD FINANCERA ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Desconocimiento del manejo de
presupuestosX 3D
Limitada gestión económica financiera
de la empresaX 3D
Limitada publicación de estados
financierosX 3D
Inexistente análisis financiero a los
estados contablesX 5D
Inexistente apalacamiento orientado al
crecimiento empresarialX 3D
CAPACIDAD TECNOLÓGICA ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Apropiado nivel tecnológico en cuanto a
equipos, herramientas y material de
trabajo
X 5F
Producción acorde a estándares de
calidad sugeridos por el clienteX 3F
Aceptables seguridades físicas y
tecnológicasX 1F
IMPACTOCAPACIDADESFORTALEZAS
GRADO GRADO
DEBILIDADES
31
Fuente: Serna Gómez Humberto, Planeación y Gestión Estratégica, Editorial LEGIS, 1994. Fecha: Junio 12, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
INCIDENCIA DE LOS FACTORES INTERNOS
Fuente: Serna Gómez Humberto, Planeación y Gestión Estratégica, Editorial LEGIS, 1994. Fecha: Junio 12, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Políticas y normativas de reclutamiento
de personal definidas y documentadasX 5F
Se cuenta con manuales de funciones X 5F
Capacitación permanente para los
empleados (de manera trimestral)X 5F
Alto grado de motivación por parte del
personalX 5F
Sueldos y salarios acordes al mercado
laboralX 5F
Estabilidad laboral X 5F
Evaluaciones periódicas del desempeño
del personalX 5F
Mediana rotación de personal X 3D
CAPACIDAD DE CULTURA
ORGANIZACIONALALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Cultura organizacional basada en
valores ligados a la ética y la moralX 5F
Manejo administrativo orientado por
principios ligados a la cultura de la
empresa
X 5F
Óptimo ambiente de trabajo X 5F
32
De acuerdo con la incidencia de los factores identificados a través del
análisis interno, se tiene que el 66.66% de las fortalezas y el 45.45% de las
debilidades tienen un impacto directo y una ponderación alta en la actual
gestión de Rompecabezasgroup.
2.3.2 ANÁLISIS EXTERNO
Este análisis consiste en identificar las Oportunidades y Amenazas,
que sirven de base para la formulación de estrategias, además ayuda a
proporcionar información organizada para el desarrollo de objetivos y
estrategias claras, detecta y analiza las señales débiles de problemas
emergentes que pudieran afectar a Rompecabezasgroup.
Este análisis externo contempla el estudio de seis factores:
2.3.2.1 Factor Económico
Al realizar las entrevistas dirigidas se visualizó que el actual factor
económico del país, es una oportunidad media en vista que la situación
económica le obliga a la empresa a expandir su mercado. Además se debe
tomar en cuenta que las políticas actuales a nivel micro económico obligan
a la empresa a subir los precios.
Mediante la encuesta, se pudo advertir que la situación económica
incide directamente en la gestión de la empresa, convirtiendo la actual
recesión en una amenaza alta.
2.3.2.2 Factor Político
El actual escenario político por el que atraviesa el país de acuerdo con
la información recopilada y procesada afecta a las actividades de
Rompecabezasgroup, siendo este factor una amenaza media, debido a
que a pesar de que su influencia es directa el actual escenario no es crítico;
sin embargo esta última medida de restricción a las importaciones ha sido
33
un limitante para la empresa adquirir su materia prima, debido a la política
de comercio.
2.3.2.3 Factor Social
Los factores sociales son aquellas prácticas, actitudes y costumbres
que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores (educación,
empleo, seguridad, creencias, cultura, etc.).
“Ómnibus BB” único cliente de la empresa, está muy satisfecho hasta
el momento con el producto que Rompecabezasgroup le ofrece lo que
representa una oportunidad alta para la empresa, tomando en cuenta que
la imagen que tiene “Ómnibus BB” frente a sus clientes es muy buena, es
la ensambladora de autos que cubre el 79% del mercado nacional.
2.3.2.4 Factor Tecnológico
De acuerdo con lo manifestado por los involucrados directa o
indirectamente con la gestión de Rompecabezasgroup, el crecimiento
tecnológico en lo que respecta a maquinarias, equipos e insumos
representa para la empresa una oportunidad alta en la medida en que no
avanza mucho la tecnología en la producción de stickers; pero al mismo
tiempo una amenaza baja en la medida en que este limitado crecimiento,
en algún momento le haga sentirse a la empresa con una desventaja
competitiva.
2.3.2.5 Factor Competitivo
Son todos los factores determinados por la competencia, los
productos, el mercado, la calidad y el servicio, todos ellos en comparación
con los competidores.
Actualmente, es poca la competencia en el mercado, la empresa
cuenta con la aceptación y la credibilidad de su cliente, lo que representa
34
una oportunidad para la empresa. Sin embargo en cualquier momento
puede ingresar la competencia y esto se convertiría en una amenaza alta.
No existe mayor rivalidad, pero en algún momento si entra algún
competidor será una competencia a tratar de ganar el mercado, lo que
puede originar una amenaza baja.
El producto sustitutivo sería una oportunidad media, porque la
empresa puede con su experiencia empezar a ampliar el mercado a otras
áreas industriales. No obstante esto se puede convertir en una amenaza
baja debido a que este producto sustituto le puede interesar a su actual
cliente, por los beneficios que pueda representar para ellos.
El poder de negociación de los proveedores puede significar una
amenaza baja por cuanto ellos quieran elevar los precios de las tintas y los
vinilos, material indispensable para la producción de stickers.
El poder de negociación de los compradores se interpreta como una
amenaza alta ya que en cualquier momento “Ómnibus BB” único cliente,
puede tomar la decisión de no realizar más pedidos de stickers a la
empresa.
2.3.2.6 Factor Geográfico
Dentro de los factores geográficos relevantes para la empresa y de
acuerdo con la información levantada y procesada, se tiene la ubicación
estratégica de dicha institución, lo que representa una oportunidad alta,
pues se encuentra ubicada al norte de la ciudad cerca de su cliente, algo
que es bastante beneficioso para la empresa al momento de comercializar
y distribuir su producto.
En lo que respecta al estudio en curso, el análisis de estos factores
se cuantificó tomando como referencia la escala presente:
35
INCIDENCIA PONDERACIÓN
ALTA 5
MEDIA 3
BAJA 1
ANÁLISIS EXTERNO, MATRIZ NO. 2.2
Fuente: Serna Gómez Humberto, Planeación y Gestión Estratégica, Editorial LEGIS, 1994. Fecha: Junio 13, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
INCIDENCIA DE LOS FACTORES EXTERNOS
FACTOR ECONÓMICO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Posibilidad de expansión y
aprovechamiento de la actual crisis para
abrir nuevos mercados
X 3 Op
Actual crisis ecómica a nivel mundial X 5A
FACTOR POLÍTICO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Restricción arancelaria orientada a
fomentar la industria nacionalX 5 Op
Inestabilidad política de la última década a
nivel nacionalX 5A
FACTOR SOCIAL ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Imagen de General Motors a nivel nacional
y mundialX 5 Op
Aceptación y credibilidad de la empresa
frente a su actual clienteX 5 Op
FACTOR TECNOLÓGICO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Aprovechamiento del know - how de los
procedimientos de calidad de General
Motors
X 5 Op
Crecimiento acelerado de la tecnología a
nivel mundialX 1A
FACTOR COMPETITIVO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Ingreso de nuevos competidores al
mercado de producción de stickersX 5A
Rivalidad entre competidores futuros X 1A
Ingreso de productos sustitutivos en el
mercadoX 1A
Poder de negociación de los proveedores X 1A
Poder de negociación de los compradores X 5A
FACTOR GEOGRÁFICO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Ubicación geográfica de la empresa X 5 Op
IMPACTOFACTORESGRADO GRADO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
36
Fuente: Serna Gómez Humberto, Planeación y Gestión Estratégica, Editorial LEGIS 1994. Fecha: Junio 13, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
De acuerdo con la incidencia de los factores identificados a través del
análisis externo, se tiene que el 50% de amenazas y el 83.33% de
oportunidades identificadas, tienen una ponderación e impacto alto en la
actual gestión de Rompecabezasgroup.
2.3.3 MATRICES DE ANÁLISIS FODA
Mediante el proceso de análisis FODA, Rompecabezasgroup definirá
sus estrategias a alcanzar. Supone además la participación de todos y cada
uno de los miembros de la empresa y del monitoreo constante de su
gestión.
El análisis FODA, se basa en la elaboración de matrices orientadas a
ubicar, ordenar, determinar y ponderar fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas que inciden directa o indirectamente en la gestión
organizacional, estas matrices son:
2.3.3.1 Hoja de Trabajo FODA
Con base en el análisis interno y externo de la empresa, se hace una
agrupación de la totalidad de los factores de cada uno de estos análisis.
HOJA DE TRABAJO FODA, MATRIZ NO. 2.3
37
Fuente: Serna Gómez Humberto, Planeación y Gestión Estratégica, Editorial LEGIS 1994. Fecha: Junio 14, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
Se cuenta con un plan estratégico actualizadoPosibilidad de expansión y aprovechamiento de la actual
crisis para abrir nuevos mercados
Se cuenta con planes operativos para cada áreaRestricción arancelaria orientada a fomentar la industria
nacional
Se cuenta con una estructura orgánica definida Imagen de General Motors a nivel nacional y mundial
Se cuenta con procesos definidosAceptación y credibilidad de la empresa frente a su actual
cliente
Eficiencia al tomar decisiones Aprovechamiento del know - how de los procedimientos de
calidad de General Motors
Eficiente comunicación en todas las áreas Ubicación geográfica de la empresa
Sistema de control definido
Se realiza controles preventivos
Se cuenta con productos de calidad
Precio del producto muy competitivo
Canales de distribución acorde a las necesidades
organizacionales
Políticas orientadas a brindar un mejor servicio al cliente
Efectivo seguimiento al cliente
Stock variado de producto
Apropiado nivel tecnológico en cuanto a equipos,
herramientas y material de trabajo
Producción acorde a estándares de calidad sugeridos por el
cliente
Aceptables seguridades físicas y tecnológicas
Políticas y normativas de reclutamiento de personal definidas
y documentadas
Se cuenta con manuales de funciones
Capacitación permanente para los empleados (de manera
trimestral)
Alto grado de motivación por parte del personal
Sueldos y salarios acordes al mercado laboral
Estabilidad laboral
Evaluaciones periódicas del desempeño del personal
Cultura organizacional basada en valores ligados a la ética y
la moral
Manejo administrativo orientado por principios ligados a la
cultura de la empresa
Óptimo ambiente de trabajo
Liderazgo con tendencia autocrático Actual crisis ecómica a nivel mundial
Limitada gama de clientes Inestabilidad política de la última década a nivel nacional
Inexistentes estudios y planes de mercado Crecimiento acelerado de la tecnología a nivel mundial
Inexistentes estrategias de mercadoIngreso de nuevos competidores al mercado de producción
de stickers
Inexistentes promociones para vender el producto Rivalidad entre competidores futuros
Desconocimiento del manejo de presupuestos Ingreso de productos sustitutivos en el mercado
Limitada gestión económica financiera de la empresa Poder de negociación de los proveedores
Limitada publicación de estados financieros Poder de negociación de los compradores
Inexistente análisis financiero a los estados contables
Inexistente apalacamiento orientado al crecimiento
empresarial
Mediana rotación de personal
AMENAZAS
NE
GA
TIV
O
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
PO
SIT
IVO
38
2.3.3.2 Matriz de Vulnerabilidad
Esta matriz relaciona entre sí, los factores negativos internos y
externos, es decir las debilidades y amenazas que presenta la empresa en
estudio, dándoles una calificación o ponderación dependiendo del grado de
incidencia en la organización, de la siguiente manera:
INCIDENCIA PONDERACIÓN
ALTA 5
MEDIA 3
BAJA 1
MATRIZ DE VULNERABILIDAD NO. 2.4
Fuente: Serna Gómez Humberto, Planeación y Gestión Estratégica, Editorial LEGIS 1994. Fecha: Junio 15, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
Actu
al crisis
económ
ica a
niv
el m
undia
l
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Cre
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e
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mundia
l
Ingre
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petidore
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roducció
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tickers
Riv
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Ingre
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Poder
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ció
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de n
egocia
ció
n d
e
los c
om
pra
dore
s
TO
TA
L
PR
IOR
IDA
D
Liderazgo con tendencia
autocrático3 1 1 3 3 1 1 3 16 7
Limitada gama de clientes 5 5 3 5 3 3 5 5 34 1
Inexistentes estudios y planes de
mercado5 5 3 5 3 3 3 5 32 2
Inexistentes estrategias de
mercado3 5 1 5 3 1 1 5 24 4
Inexistentes promociones para
vender el producto5 5 3 5 3 3 1 5 30 3
Desconocimiento del manejo de
presupuestos3 3 1 5 1 1 3 5 22 5
Limitada gestión económica
financiera de la empresa3 3 1 5 1 1 3 5 22 5
Limitada publicación de estados
financieros3 3 1 3 1 1 1 3 16 7
Inexistente análisis financiero a
los estados contables3 3 1 1 1 1 1 3 14 8
Inexistente apalacamiento
orientado al crecimiento
empresarial
3 3 1 3 1 1 3 5 20 6
Mediana rotación de personal 3 3 1 5 3 3 1 5 24 4
TOTAL 39 39 17 45 23 19 23 49 254
PRIORIDAD 3 3 6 2 4 5 4 1
39
CÁLCULO DE FACTORES CLAVES
Fuente: Serna Gómez Humberto, Planeación y Gestión Estratégica, Editorial LEGIS 1994. Fecha: Junio 15, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
De acuerdo con la matriz 2.4 y su incidencia respectiva, se concluye
que existen 9 factores negativos que afectan directamente a la gestión de
Rompecabezasgroup; de los cuales cinco son debilidades internas que
inciden claramente en su actual dirección y cuatro amenazas del medio que
no permiten un crecimiento efectivo de la empresa en el mercado.
2.3.3.3 Matriz de Aprovechabilidad
Esta matriz relaciona los factores positivos internos y externos, es
decir las fortalezas y oportunidades respectivamente, dándoles una
calificación o ponderación dependiendo del grado de incidencia en la
organización en estudio, de la siguiente manera:
INCIDENCIA PONDERACIÓN
ALTA 5
MEDIA 3
BAJA 1
TOTAL AMENAZAS DEBILIDADES
254 254 / 8 = 31.75 254 / 11 = 23.09
CONCLUSIÓN CONCLUSIÓN
Las amenazas claves serán
únicamente aquellas que
estén sobre los 32 puntos.
Las debilidades claves
serán únicamente aquellas
que estén sobre los 23
puntos.
40
MATRIZ DE APROVECHABILIDAD NO. 2.5
Posib
ilidad d
e e
xpansió
n y
apro
vecham
iento
de la a
ctu
al
crisis
para
abrir
nuevos
merc
ados
Restr
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rancela
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industr
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Imagen d
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l
Acepta
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Apro
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-
how
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calid
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e G
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l M
oto
rs
Ubic
ació
n g
eográ
fica d
e la
em
pre
sa
TO
TA
L
PR
IOR
IDA
D
Se cuenta con un plan estratégico
actualizado3 5 5 5 3 1 22 3
Se cuenta con planes operativos para
cada área3 5 5 5 3 1 22 3
Se cuenta con una estructura orgánica
definida5 5 5 5 3 1 24 2
Se cuenta con procesos definidos 5 5 5 5 3 1 24 2
Eficiencia al tomar decisiones 5 3 3 3 1 1 16 6
Eficiente comunicación en todas las
áreas3 3 1 3 1 1 12 7
Sistema de control definido 5 5 3 5 3 3 24 2
Se realiza controles preventivos 5 5 3 5 3 3 24 2
Se cuenta con productos de calidad 5 5 3 5 1 1 20 4
Precio del producto muy competitivo 5 5 3 3 1 1 18 5
Canales de distribución acorde a las
necesidades organizacionales 3 3 1 5 1 3 16 6
Políticas orientadas a brindar un mejor
servicio al cliente5 5 3 5 3 3 24 2
Efectivo seguimiento al cliente 5 5 3 5 1 3 22 3
Stock variado de producto 3 3 3 3 3 1 16 6
Apropiado nivel tecnológico en cuanto
a equipos, herramientas y material de
trabajo
5 5 3 5 3 1 22 3
Producción acorde a estándares de
calidad sugeridos por el cliente5 5 5 5 3 1 24 2
Aceptables seguridades físicas y
tecnológicas3 3 3 3 3 1 16 6
Políticas y normativas de reclutamiento
de personal definidas y documentadas5 3 5 5 3 1 22 3
Se cuenta con manuales de funciones 5 5 3 5 3 1 22 3
Capacitación permanente para los
empleados (de manera trimestral)5 5 3 5 5 3 26 1
Alto grado de motivación por parte del
personal5 3 3 5 3 3 22 3
Sueldos y salarios acordes al mercado
laboral5 5 5 5 1 1 22 3
Estabilidad laboral 5 5 3 3 1 1 18 5
Evaluaciones periódicas del
desempeño del personal5 5 5 3 3 3 24 2
OporFor
OporFor
41
Fuente: Serna Gómez Humberto, Planeación y Gestión Estratégica, Editorial LEGIS 1994. Fecha: Junio16, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
CÁLCULO DE FACTORES CLAVES
Fuente: Serna Gómez Humberto, Planeación y Gestión Estratégica, Editorial LEGIS, 1994. Fecha: Junio 16, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
De acuerdo con la matriz 2.5 y su incidencia respectiva, se concluye
que existen 21 factores positivos que influyen directamente en la gestión
de Rompecabezasgroup; de los cuales diecisiete son fortalezas internas y
cuatro oportunidades del medio que deben ser aprovechadas al máximo
por la empresa en estudio.
2.3.3.4 Matriz de Factores Claves
En esta matriz se resumen todos los aspectos positivos y negativos,
internos y externos, de mayor incidencia en la organización.
Cultura organizacional basada en
valores ligados a la ética y la moral5 5 5 3 1 1 20 4
Manejo administrativo orientado por
principios ligados a la cultura de la
empresa
5 5 3 3 1 1 18 5
Óptimo ambiente de trabajo 5 3 3 3 3 5 22 3
TOTAL 123 119 95 115 63 47 562
PRIORIDAD 1 2 4 3 5 6OporFor
OporFor
TOTAL OPORTUNIDADES FORTALEZAS
562 562 / 6 = 93.66 562 / 27 = 20.81
CONCLUSIÓN CONCLUSIÓN
Las oportunidades claves
serán únicamente aquellas
que estén sobre los 94
puntos.
Las fortalezas claves serán
únicamente aquellas que
estén sobre sobre los 21
puntos.
42
MATRIZ DE FACTORES CLAVES NO. 2.6
Fuente: Serna Gómez Humberto, Planeación y Gestión Estratégica, Editorial LEGIS 1994. Fecha: Junio 17, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
2.3.3.5 Análisis de Resultados
Rompecabezasgroup está ubicado en el mercado con un importante
cliente “Ómnibus BB” a través de una estrategia por Concentración,
produciendo y comercializando un solo producto, pues ha agrupado todos
sus esfuerzos en un único artículo para trabajar con altos niveles de
productividad, eficiencia y eficacia.
Principios tales como la calidad, el servicio y la capacitación del
personal están presentes e influencian la vida de la empresa.
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
F1.-Se cuenta con un plan estratégico actualizado y
planes operativos para cada área
O1.-Posibilidad de expansión y aprovechamiento de la
actual crisis para abrir nuevos mercados
F2.-Se cuenta con una estructura orgánica y con
procesos definidos
O2.-Restricción arancelaria orientada a fomentar la
industria nacional
F3.-Sistema de control definido y se realiza controles
preventivos
O3.-Imagen de General Motors a nivel nacional y
mundial
F4.-Políticas orientadas a brindar un mejor servicio al
cliente y un efectivo seguimiento al mismo
O4.-Aceptación y credibilidad de la empresa frente a
su actual cliente
F5.-Apropiado nivel tecnológico en cuanto a equipos,
herramientas, material de trabajo y producción
acorde a estándares de calidad sugeridos por el
cliente
F6.-Políticas y normativas de reclutamiento de
personal definidas y documentadas. Se cuenta con
manuales de funciones
F7.-Capacitación permanente para los empleados
(de manera trimestral). Alto grado de motivación por
parte del personal
F8.-Sueldos y salarios acordes al mercado laboral.
Evaluaciones periódicas del desempeño del personal
F9.-Óptimo ambiente de trabajo
D1.-Limitada gama de clientes A1.-Actual crisis ecómica a nivel mundial
D2.-Inexistentes estudios y planes de mercadoA2.-Inestabilidad política de la última década a nivel
nacional
D3.-Inexistentes estrategias de mercadoA3.-Ingreso de nuevos competidores al mercado de
producción de stickers
D4.-Inexistentes promociones para vender el
productoA4.-Poder de negociación de los compradores
D5.-Mediana rotación de personal
PO
SIT
IVO
FORTALEZAS OPORTUNIDADESN
EG
AT
IVO
DEBILIDADES AMENAZAS
43
La empresa mantiene un aceptable equipo tecnológico para la
producción de stickers, que indudablemente puede ser utilizado más
eficazmente.
En la actualidad el plan operativo de Rompecabezasgroup, permite
elaborar el cronograma de actividades, establecer responsabilidades, pero
se detectó un desconocimiento del manejo de presupuestos; igualmente el
plan es difundido y monitoreado.
Durante el análisis realizado, es necesario mencionar que
Rompecabezasgroup posee características que la proyectan a una
empresa en expansión como por ejemplo: la aceptación y credibilidad que
tiene frente a su actual cliente “Ómnibus BB”, la garantía que ofrecen sus
stickers, además de la oportuna entrega que realiza actualmente.
Implementar la función de mercadeo es una tarea apremiante para la
empresa, como lo demuestran las debilidades y amenazas descritas en la
matriz de factores claves No. 2.6. Para ello se definirán las funciones
básicas de dicha área y se priorizarán sus actividades. Un producto actual,
como los stickers que produce la empresa, en un nuevo mercado plantea
oportunidades y desafíos.
Una ampliación de los mercados, supone estrategias de penetración
en los mismos, proyectar la imagen de la empresa y por ende, énfasis en
la comercialización y en la publicidad.
Con el análisis realizado a la empresa, se confirma la necesidad del
Diseño de una planificación estratégica de marketing, con ello la
organización no solo va a actuar de manera armónica y sincronizada, sino
que va a utilizar al máximo el potencial de los recursos que tiene a
disposición.
44
3 CAPÍTULO III
INVESTIGACIÓN Y SEGMENTACIÓN DEL
MERCADO
3.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADO
La investigación del mercado es una herramienta básica para indagar
nuevas oportunidades en el mercado. Es la planificación, recopilación y el
análisis de datos necesarios para la toma de decisiones de marketing y la
comunicación de los resultados del análisis a la gerencia de una empresa,
que en el caso de estudio es Rompecabezasgroup.
El diseño de la presente investigación de mercado contemplará la
determinación de objetivos y de una metodología a seguir en el desarrollo
del estudio en curso.
En lo que respecta a objetivos, se plantea los siguientes:
3.1.1 Objetivo general
Analizar y caracterizar el contexto en el que se desarrolla el
mercado de adhesivos para automotores, mediante la investigación
del mercado, como una vía para fortalecer estratégicamente el
posicionamiento de Rompecabezasgroup.
3.1.2 Objetivos Específicos
Identificar las oportunidades y amenazas que representa el
mercado objetivo.
Analizar el mercado meta.
Detectar y evaluar la competencia en el mercado.
Caracterizar al nuevo nicho de mercado.
45
Dentro de la presente investigación se seguirá el siguiente proceso:
Macro segmentación.
Micro segmentación.
Características del nuevo nicho de mercado.
3.2 MACRO SEGMENTACIÓN
3.2.1 Total de Empresas
De acuerdo a la CAPEIPI (Cámara de la Pequeña Industria de
Pichincha), se tiene un total de 2,547 empresas, distribuidas de la siguiente
forma:
TABLA NO. 3.1TOTAL DE EMPRESAS EN PICHINCHA
SECTOR
NÚMERO DE
AFILIADOS
Alimenticio 409
Gráfico 205
Maderero 158
Materiales de la Construcción 125
Metal Mecánico 473
Otros 273
Químico 462
Tic´s2 91
Textil 351
TOTAL 2,547 Fuente: CAPEIPI Fecha: Octubre 15, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
No obstante, el mercado gráfico con giro de negocio en adhesivos no
se encuentra debidamente cuantificado, y si bien algunas de estas
empresas podrían producir este tipo de adhesivos automotrices, solo se
2 Tecnologías de la Información y de las Telecomunicaciones.
46
considera que al menos en la Provincia de Pichincha, existen dos empresas
dedicadas a esta línea: TRIDOME y Rompecabezasgroup.
Dentro de la macro segmentación es necesario indicar que
Rompecabezasgroup está orientado netamente al sector automotriz de
Quito, el cual abastece al mercado nacional, ya que las ensambladoras se
encuentran en esta ciudad.
3.2.2 Ensambladoras de Vehículos
“Tres empresas realizan el ensamblaje local: Ómnibus BB, de la
marca Chevrolet con un 79%, Maresa, marca Mazda con un 12% y Aymesa
con vehículos Kia con un 9%. Se produjeron 71,210 unidades en el 2008”
(AEADE, Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador, 2008).
En este contexto es necesario analizar el comportamiento del
ensamblaje del parque automotor.
TABLA NO. 3.2 EVOLUCIÓN DE LA CANTIDAD DE VEHÍCULOS ENSAMBLADOS EN
EL ECUADOR
AÑO ENSAMBLAJE % CRECIMIENTO RESPECTO AL
2001
% DE CRECIMIENTO
ANUAL
2001 28,397 - -
2002 27,181 -4.3% -4.3%
2003 31,201 9.9% 14.8%
2004 31,085 9.5% -0.4%
2005 43,393 52.8% 39.6%
2006 51,763 82.3% 19.3%
2007 59,290 108.8% 14.5%
2008 71,210 150.8% 20.1% Fuente: AEADE, Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador, 2008 Fecha: Octubre 17, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
47
GRÁFICO NO. 3.1 EVOLUCIÓN DE LA CANTIDAD DE VEHÍCULOS ENSAMBLADOS
EN EL ECUADOR
Fuente: AEADE, Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador, 2008 Fecha: Octubre 17, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
Como se observa en la tabla 3.2 la cantidad de vehículos
ensamblados en el país se encuentra en franco crecimiento, respecto al
2001 en el 2008 se experimentó un crecimiento de 150.8%.
TABLA NO. 3.3 PRODUCCIÓN ANUAL POR ENSAMBLADORA
AÑO AYMESA MARESA ÓMNIBUS
BB TOTAL
2001 2,636 1,848 23,913 28,397
2002 2,124 2,839 22,218 27,181
2003 2,309 3,402 25,490 31,201
2004 1,375 3,919 25,791 31,085
2005 - 5,013 38,380 43,393
2006 - 6,309 45,454 51,763
2007 7,597 7,316 44,377 59,290
2008 6,432 8,790 55,988 71,210 Fuente: AEADE, Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador, 2008 Fecha: Octubre 17, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
-10.00%
10.00%
30.00%
50.00%
70.00%
90.00%
110.00%
130.00%
150.00%
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
2000 2002 2004 2006 2008 2010
ENSAMBLAJE
% CRECIMIENTORESPECTO AL 2001
% DE CRECIMIENTOANUAL
48
GRÁFICO NO. 3.2 PRODUCCIÓN ANUAL POR ENSAMBLADORA
Fuente: AEADE, Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador, 2008 Fecha: Octubre 17, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
La empresa Ómnibus BB es la que tiene mayor presencia en el
ensamblaje de automotores, y es el principal cliente de
Rompecabezasgroup. En base a los resultados se puede hacer
proyecciones para cinco años, hasta el año 2014, con el fin de determinar
la demanda estimada.
De acuerdo al gráfico 3.1 se observa que la curva de crecimiento de
la cantidad de vehículos ensamblados en el país sigue un comportamiento
exponencial, por lo que la estimación para los próximos cinco años se hará
con una proyección de este tipo (es la mejor aproximación con los datos
disponibles de la AEADE).
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
1 2 3 4 5 6 7 8
AYMESA
MARESA
OMNIBUS BB
49
TABLA NO. 3.4 PROYECCIÓN DE LA DEMANDA DE AUTOMOTORES
AÑO AYMESA MARESA ÓMNIBUS
BB TOTAL
2009 6,762 12,002 64,501 83,265
2010 8,451 15,045 74,716 98,212
2011 10,562 18,861 86,547 115,970
2012 13,201 23,643 100,252 137,096
2013 16,498 29,639 116,127 162,264
2014 20,620 37,154 134,517 192,291 Fuente: Investigación de Mercado Fecha: Octubre 17, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
GRÁFICO NO. 3.3 PROYECCIÓN DE LA DEMANDA DE AUTOMOTORES
Fuente: Investigación de Mercado Fecha: Octubre 17, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
En base a estos datos se estima que la demanda completa para el
año 2014 sería de 192,291 unidades ensambladas. La proyección se
realizó tomando como referencia el crecimiento del sector automotriz de los
últimos ocho años de las ensambladoras (2001 - 2008). La tasa de
crecimiento promedio para el período 2010 - 2014 es de 18.22%, de
acuerdo a los datos obtenidos en la tabla 3.4.
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
180000
200000
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
AYMESA
MARESA
ÓMNIBUS BB
TOTAL
50
3.2.3 Estimación de la Demanda Real de Adhesivos
Automotrices.
Según fuente directa un automotor requiere entre 13 y 18 stickers, ello
depende del tipo de vehículo, por ejemplo, si es un automóvil requiere 13
adhesivos internos, una camioneta requiere 13 stickers los cuales van 6
internamente y 7 en la parte externa. El cuadro siguiente resume el
requerimiento de stickers por tipo de vehículo.
La información sobre la composición del mercado determina el
siguiente comportamiento:
TABLA NO. 3.5 COMPOSICIÓN DEL TIPO DE VEHÍCULO
TIPO AUTOMOTORES
% [Pi] REQUERIMIENTO
ENSAMBLADOS DE STICKERS [Xi]
Automóvil 20,929 29.39% 13
Camioneta 33,132 46.53% 13
Todo Terreno 14,032 19.71% 13
Vans 2,803 3.94% 15
Camiones y buses 314 0.44% 18
TOTAL 71,210 100.00% Fuente: AEADE, Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador, 2008 Fecha: Octubre 17, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
El valor esperado de stickers por tipo de vehículo es:
1310,13xipiU
Es importante destacar que los adhesivos automotrices son de
diversas clases, los hay informativos y decorativos ubicados en la parte
externa del vehículo, los de precaución ubicados en la parte interna del
vehículo tanto en el motor como en la cabina.
51
3.2.4 Cálculo de la Demanda de Stickers
Para estimar la demanda media, es necesario considerar la cantidad
de vehículos que serán ensamblados en el país y multiplicarlos por el valor
medio de stickers por tipo de vehículo (13). Los valores proyectados para
los años 2010 al 2014 se indican en el siguiente cuadro:
TABLA NO. 3.6 ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA
AÑO TOTAL
Automotores Stickers
2010 98,212 1’276,756
2011 115,970 1’507,610
2012 137,096 1’782,248
2013 162,264 2’109,432
2014 192,291 2’499,783
TOTAL 9’175,829 Fuente: Investigación de Mercado Fecha: Octubre 17, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
La demanda de stickers proyectada para el próximo quinquenio es de
9’175,829 stickers de diversas características como tamaño, material,
colores, temperatura, tipo de información, etc.
3.2.5 Estimación de la Oferta de Stickers
En el mercado de la producción de stickers a la Industria Automotriz
Ecuatoriana, están involucradas dos empresas: TRIDOME y
Rompecabezasgroup, esta última con un porcentaje de 78.6% al 2009.
Si no hay más actores en el mercado, la producción de stickers será
atendida por estas dos empresas en las cantidades indicadas en la
siguiente tabla:
52
TABLA NO. 3.7 ESTIMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE TRIDOME Y
ROMPECABEZASGROUP
TRIDOME Rompecabezasgroup
AÑO AYMESA MARESA ÓMNIBUS BB
2010 109,863 195,585 971,308
2011 137,306 245,193 1’125,111
2012 171,613 307,359 1’303,276
2013 214,474 385,307 1’509,651
2014 268,060 483,002 1’748,721
TOTAL 901,316 1’616,446
6’658,067 2’517,762
Fuente: Investigación de Mercado Fecha: Octubre 21, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
Como se puede observar, el mercado de stickers en cuanto a
ensambladoras actualmente se encuentra cubierto por las mencionadas
dos empresas que operan en este mercado.
3.2.6 Capacidad Instalada
De acuerdo a la información proporcionada por Rompecabezasgroup,
la empresa tiene una capacidad instalada a la fecha que le permitirá
abastecer la demanda del mercado de Ómnibus BB para el año 2009 y aún
así dispondrá de un 30% adicional de capacidad productiva, en otras
palabras el factor de planta de la empresa es de 0.7. Es importante destacar
que la empresa tiene estos niveles de producción trabajando bajo un
régimen de 8 horas diarias, 5 días a la semana.
3.2.7 Brecha de Mercado
Al comparar la oferta y la demanda no se puede concluir que exista
una brecha de mercado, sin embargo, debido a que Rompecabezasgroup,
abastece al principal cliente en el contexto, y aún le queda capacidad
operativa, se ha determinado que pueden existir dos políticas claras:
53
Negociar con los otros dos clientes potenciales AYMESA y
MARESA, ya que se tiene la capacidad instalada, así como
ventajas competitivas en costos y calidad.
Buscar nuevos nichos de mercado: en este caso se considera
conveniente segmentar al nuevo mercado, dentro de los
AUTOLUJOS.
3.3 MICRO SEGMENTACIÓN
Actualmente el negocio está cubierto, no existe una demanda
insatisfecha. Sin embargo considerando que existe una gran cantidad de
automotores en la Ciudad de Quito y que en algún momento sus dueños
acuden a un almacén de AUTOLUJOS para adquirir adhesivos de variadas
características para sus vehículos, se ha considerado provechoso tomar en
consideración este nuevo nicho de mercado.
3.3.1 Identificación de las Variables de Micro segmentación
Para analizar el segmento al cual queremos llegar, se considera las
siguientes variables:
Necesidad.- Existen almacenes que venden accesorios para
vehículos y ofrecen a sus clientes stickers variados, la mayoría de
ellos decorativos, en ellos se tiene un mercado potencial.
Autoridad de compra.- Clientes dueños de Almacenes de Autolujos
que tengan la disposición y la potestad de comprar en función de
la demanda del cliente final - dueño del vehículo -.
Ingresos.- Clientes que tengan la demanda y consecuentemente
los recursos necesarios y suficientes para adquirir los adhesivos.
54
3.3.2 Definición de Perfiles Resultantes
Realizando un estudio gracias a los datos proporcionados en el
DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO (DMQ), y a la proyección según
la SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑÍAS, se obtuvieron los siguientes
datos:
TABLA NO. 3.8 MERCADO META
NIVEL
NEGOCIOS DE
AUTOLUJOS
Nacional 18,144
Provincial 1,296
DMQ 324 Fuente: DMQ, Superintendencia de Compañías
Fecha: Noviembre 4, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
3.3.3 Evaluación de los Perfiles Resultantes
Características del Mercado Meta:
Para iniciar con un nuevo negocio de mercado, es menester que este
segmento cumpla con las siguientes características:
SEGMENTO: Negocio de Autolujos.
UBICACIÓN: Ciudad de Quito.
MICROLOCALIZACIÓN: Dentro del sector urbano del DMQ.
MONTO DE VENTAS: Aproximado de $ US 26,000 mensuales en stickers.
PRODUCTO DE COMERCIALIZACIÓN: Varios, adicionalmente venta e
instalación de adhesivos informativos y decorativos.
MARCAS REFERENCIALES: Línea Chevrolet, Mazda, Kia.
CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE: Con capacidad de autonomía en la
compra.
55
3.3.4 Selección del Mercado Meta
El mercado meta representa la totalidad de Negocios de Autolujos
ubicados en la ciudad de Quito, que suman 324 clientes. Con la finalidad
de conocer su perspectiva de compra se realiza una encuesta a una
muestra representativa de la población.
Con los datos obtenidos se procedió a evaluar la muestra para inferir
las características del comportamiento del mercado de Autolujos:
Cálculo de la Muestra
01.1765.0*5.0*96.105.0*)1324(
96.1*5.0*5.0*324
**)1(
***22
2
22
2
qpzeN
ZqpNn
Donde:
n = Tamaño de la muestra
N = Tamaño de la población
p = La probabilidad de ocurrencia, es igual a 0.5
q = La probabilidad de no ocurrencia, es igual a 0.5
e = Nivel de error esperado, 5%
Z = Nivel de confianza, para un nivel de confianza del 95% “Z” tiene
un valor de 1.96
Estos datos nos indican la necesidad de establecer un instrumento de
recogida de información aplicado a 176 negocios.
Para caracterizar el mercado meta se procedió al análisis de la
siguiente encuesta, Anexo 3.1.
56
ANÁLISIS ESTADÍSTICO
1. ¿Posee en su negocio la distribución de adhesivos para
automóviles?
PREGUNTA UNO
INDICADOR FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 158 89.8%
NO 18 10.2%
TOTAL 176 100% Fuente: Investigación de Mercado Fecha: Noviembre 4, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
GRÁFICO NO. 3.4 PREGUNTA UNO
Fuente: Investigación de Mercado Fecha: Noviembre 4, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
De lo anterior se concluye que el 89.8%, de los Negocios de Autolujos,
tienen interés en comercializar los stickers. Ahora el tamaño de la población
en estudio es de 291 clientes.
2. Los adhesivos que poseen son de tipo:
PREGUNTA DOS
INDICADOR FRECUENCIA PORCENTAJE
Informativo 16 10%
Decorativo 87 55%
Ambos 55 35%
TOTAL 158 100% Fuente: Investigación de Mercado Fecha: Noviembre 4, 200 Elaboración: Amparo Upegui
89.8%
10.2%
SI
NO
57
GRÁFICO NO. 3.5 PREGUNTA DOS
Fuente: Investigación de Mercado Fecha: Noviembre 4, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
3. Tiene proveedores directos de los adhesivos antes
mencionados?
PREGUNTA TRES
INDICADOR FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 154 97,5%
NO 4 2,5%
TOTAL 158 100% Fuente: Investigación de Mercado Fecha: Noviembre 4, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
GRÁFICO NO. 3.6 PREGUNTA TRES
Fuente: Investigación de Mercado Fecha: Noviembre 4, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
10%
55%
35%
Informativo
Decorativo
Ambos
97%
3%
SI
NO
58
4. Podría identificar el nombre de el, o los proveedores?
PREGUNTA CUATRO
INDICADOR FRECUENCIA PORCENTAJE
Tridome 20 13%
AB Car 39 25%
Artesanal 39 25%
Importados 56 35%
No identifica 4 2%
TOTAL 158 100% Fuente: Investigación de Mercado Fecha: Noviembre 4, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
GRÁFICO NO. 3.7 PREGUNTA CUATRO
Fuente: Investigación de Mercado Fecha: Noviembre 4, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
13%
25%
25%
35%
2%
TridomeAB CarArtesanalImportadosNo identifica
59
5. Cómo valoraría la calidad del producto que le entregan sus
proveedores?
PREGUNTA CINCO
INDICADOR FRECUENCIA PORCENTAJE
Excelente 8 5%
Muy Buena 55 35%
Buena 63 40%
Regular 32 20%
TOTAL 158 100% Fuente: Investigación de Mercado Fecha: Noviembre 4, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
GRÁFICO NO. 3.8 PREGUNTA CINCO
Fuente: Investigación de Mercado Fecha: Noviembre 4, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
5%
35%
40%
20%
Excelente
Muy Buena
Buena
Regular
60
6. Cómo valoraría el precio del producto que le entregan sus
proveedores?
PREGUNTA SEIS
INDICADOR FRECUENCIA PORCENTAJE
Precio elevado, pero buen producto 16 10%
Precio acorde a su calidad 47 30%
Precio caro, para el tipo de sticker 95 60%
TOTAL 158 100% Fuente: Investigación de Mercado Fecha: Noviembre 4, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
GRÁFICO NO. 3.9 PREGUNTA SEIS
Fuente: Investigación de Mercado Fecha: Noviembre 4, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
7. Con qué frecuencia Ud. adquiere stickers para la venta?
PREGUNTA SIETE
INDICADOR FRECUENCIA PORCENTAJE
Todos los meses 39 25%
Cada tres meses 95 60%
Cada seis meses 16 10%
Otros 8 5%
TOTAL 158 100% Fuente: Investigación de Mercado Fecha: Noviembre 4, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
10%
30%
60%
Precio elevado,pero buenproducto
Precio acorde asu calidad
Precio caro, parael tipo de sticker
61
GRÁFICO NO. 3.10 PREGUNTA SIETE
Fuente: Investigación de Mercado Fecha: Noviembre 4, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
8. Podría hacer una estimación mensual en monto de ventas, de
lo que le representa la comercialización de adhesivos
automotrices?
PREGUNTA OCHO
INDICADOR FRECUENCIA PORCENTAJE
Menos de $ 60 8 5%
$60 - $80 32 20%
$81 - $100 47 30%
$101 - $120 31 20%
$121 - $140 22 14%
Más de $140 18 11%
TOTAL 158 100% Fuente: Investigación de Mercado Fecha: Noviembre 4, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
25%
60%
10% 5%
Todos los meses
Cada tres meses
Cada seis meses
Otros
62
GRÁFICO NO. 3.11 PREGUNTA OCHO
Fuente: Investigación de Mercado Fecha: Noviembre 4, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
9. Conoce Ud. de empresas nacionales que produzcan adhesivos
automotrices originales?
PREGUNTA NUEVE
INDICADOR FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 98 62%
NO 60 38%
TOTAL 158 100% Fuente: Investigación de Mercado Fecha: Noviembre 4, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
GRÁFICO NO. 3.12 PREGUNTA NUEVE
Fuente: Investigación de Mercado Fecha: Noviembre 4, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
5%
20%
30%20%
14%
11% Menos de $ 60
$60 - $80
$81-$100
$101-$120
$121-$140
Más de $140
62%
38% SI
NO
63
ANÁLISIS DE RESULTADOS
Rompecabezasgroup, cuenta con la capacidad instalada para
seguir surtiendo de adhesivos a su principal cliente.
Las necesidades de stickers automotrices están en crecimiento,
evidenciados por el aumento de producción de la empresa en
análisis y entendida por el crecimiento que ha experimentado el
parque automotor en el Ecuador.
La empresa Rompecabezasgroup, mantiene a su cliente y tiene
perspectivas de asegurarlo, gracias a la estrategia diferenciadora
de precios y a su especialización en el mercado de adhesivos para
automotores.
De acuerdo a la capacidad instalada de Rompecabezasgroup, se
puede ver que existe la capacidad para producir stickers y
comercializarlos en un nuevo nicho de mercado, a más de abordar
a sus clientes potenciales AYMESA y MARESA.
El nuevo nicho de mercado es el de los Autolujos, al cual
Rompecabezasgroup le surtirá adhesivos en principio para exterior,
usualmente decorativos, para la línea CHEVROLET y
oportunamente para otras marcas de vehículos.
Análisis de la demanda de stickers en el sector de Autolujos:
La demanda se cubrirá atendiendo al 100% que calificó como
regular la calidad del producto que recibe y al 50% que calificó
como buena la calidad del mismo (capítulo III, pregunta cinco de la
encuesta). Esto equivale al 40% de la demanda total de stickers en
este segmento.
Análisis de la Oferta de stickers en el sector de Autolujos:
La oferta de este tipo de stickers es atendida por las empresas
indicadas en la siguiente tabla y cubren completamente la demanda
del producto. Es importante destacar que los stickers importados
representan el 35% de la demanda total.
64
TABLA NO. 3.9
PROVEEDOR PORCENTAJE
Tridome 13%
AB Car 25%
Artesanal 25%
Importados 35%
No identifica 2%
TOTAL 100% Fuente: Investigación de Mercado
Fecha: Noviembre 4, 2009 Elaboración: Amparo Upegui
65
4 CAPÍTULO IV
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
4.1 REDEFINICIÓN DE LA FILOSOFÍA CORPORATIVA
La Filosofía Corporativa es la conformación organizacional de
elementos que al interrelacionarse, establecen el marco de referencia que
orienta a la empresa hacia el cumplimiento de su misión, el alcance de su
visión y la conduce hacia el logro de sus objetivos globales. Requiere
revisión periódica para ajustarla a los cambios del entorno y al desarrollo
de competencias dentro de la Industria Automotriz.
Todo Plan Estratégico debe hacérselo por escrito, basándose en el
diagnóstico organizacional realizado previamente.
4.1.1 Valores
Los Valores son esencialmente prioridades basadas en la integridad
o elecciones. Están presentes en lo que se hace y no se hace, en las cosas
a las que se está acostumbrado y lo que se es capaz de tolerar. Los valores
están fundados en alternativas reales y en una consideración genuina de
sus consecuencias. Son expresados de manera pública y abierta, actuados
de manera repetida, y defendidos cuando van contra el autointerés
personal.
Los Valores que serán la base de la cultura organizacional de la
empresa en estudio son:
RESPONSABILIDAD.- El personal que conforma
Rompecabezasgroup se compromete con todas las acciones que
emprenda la empresa y responden por las gestiones de su
competencia.
66
COMPROMISO.- La lealtad y la transparencia frente a la
organización, serán características imprescindibles en todos los
colaboradores.
SUPERACIÓN PERSONAL.- Preparación y constancia en el día a
día para alcanzar metas y sueños.
SERVICIO.- Cumpliendo siempre con los clientes ofreciendo
productos de calidad, con variedad y a menor precio para satisfacer
todas sus necesidades.
HONESTIDAD.- Los integrantes de la empresa sustentan sus
acciones siempre en la verdad y la integridad.
PUNTUALIDAD.- Al realizar el trabajo con cuidado y diligencia a la
hora convenida y a su debido tiempo.
4.1.2 Principios
Los Principios de una organización son un conjunto de valores,
creencias y normas que sirven de lineamientos para el desarrollo normal
de las actividades de la empresa, es decir que deben ser observados y
practicados por todos y cada uno de los miembros de la organización sin
distinción alguna.
Los Principios que serán la base de la cultura organizacional de
Rompecabezasgroup son:
DISCIPLINA.- Por medio de la obediencia, la constancia que debe
prevalecer entre los gerentes de la empresa y los subordinados.
UNIDAD DE MANDO.- Esto significa que los empleados deberán
recibir órdenes sólo de un superior.
ORDEN.- Esto es, en esencia, un principio de organización en el
arreglo de cosas y personas.
67
EQUIDAD.- La nobleza y el respeto deberán obtenerse del
personal mediante una combinación de amabilidad y justicia por
parte de los gerentes cuando traten con los empleados.
INICIATIVA.- La iniciativa se concibe como la elaboración y la
ejecución de un plan. Los jefes en Rompecabezasgroup conocen
la necesidad de estimular y desarrollar esta facultad en el mayor
grado posible.
ESPÍRITU DE EQUIPO.- Este es el principio de que “la unión hace
la fuerza”, así como una extensión del principio de la unidad de
mando que subraya la necesidad del trabajo en equipo y la
importancia de la comunicación para obtenerlo.
4.1.3 Misión Corporativa
Serna (1994) afirma:
La Misión indica la manera como una institución pretende lograr
y consolidar las razones de su existencia. Señala las prioridades
y la dirección de los negocios de una empresa. Identifica los
mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y
los productos que quiere ofrecer. Así mismo, determina la
contribución de los diferentes agentes en el logro de propósitos
básicos de la empresa y lograr así su visión organizacional.
(p.169)
La Misión es la razón de ser de una organización, es decir es la
descripción detallada de la naturaleza de un negocio, actividad económica
a la que se dedica la empresa. Debe ser declarada en forma escrita y
conocida por toda la organización en general.
La Misión propuesta para Rompecabezasgroup es:
68
4.1.4 Visión Corporativa
Serna (1994) afirma:
La Visión Corporativa es un conjunto de ideas generales,
algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia
de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro. La Visión
señala el camino que permite a la alta gerencia establecer el
rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en
el futuro. (p.159)
La Visión es una imagen del futuro deseado que se busca crear con
esfuerzo y acciones. Será aquello que permitirá que todas las cosas que se
hagan, tengan sentido y coherencia. Debe ser factible alcanzarla, no debe
ser una fantasía. La Visión motiva e inspira, debe ser compartida, clara,
sencilla y de fácil comunicación.
MISIÓN
Ofrecer soluciones en
comunicación visual para
satisfacer las necesidades del
sector Automotriz y los Autolujos
proporcionando a sus clientes
productos y servicios de alta
calidad, respetuosos con el medio
ambiente y a un precio
competitivo.
69
La Visión propuesta para Rompecabezasgroup es:
4.2 OBJETIVOS DE LA EMPRESA
El desarrollo de cualquier actividad implica una clara tarea de diseño
y planificación de la misma. Se entiende por planificación la elaboración de
un proyecto temporalizado, que lleve a conseguir un fin. La tarea de
planificación empresarial incluye la fijación de objetivos.
Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa, éstos
constituyen un curso a seguir y sirven como fuente de motivación para
todos los miembros de la empresa.
4.2.1 Características de los Objetivos
Los Objetivos deben ser:
Medibles
Claros
Alcanzables
VISIÓN 2014
Constituirse en la Empresa líder en comunicación
visual para la industria Automotriz y los Autolujos
mediante la producción y comercialización de
productos adhesivos, basados en la satisfacción
de sus clientes, la innovación permanente y la
habilidad para competir en el mercado nacional.
70
Desafiantes
Realistas
Coherentes
Cada institución debe formular objetivos, determinándose un objetivo
general y varios específicos.
Los objetivos que guiarán a la empresa Rompecabezasgroup hacia
la consecución de su misión y visión organizacionales son los siguientes:
4.2.2 Objetivo General
Captar en un periodo de cinco años el 82% de la demanda nacional
de stickers en el sector del ensamblaje automotriz y el 40% de la demanda
de stickers en los Negocios de Autolujos a nivel de Quito, mediante
estrategias y planes de mercado orientados hacia la expansión. Un
seguimiento estricto del comportamiento de la competencia, serán
necesarios para poder contrarrestar los potenciales efectos sobre el plan
de marketing, para ello se implementarán estrategias que conduzcan a un
fortalecimiento de la imagen, calidad de servicio y apertura de canales de
distribución; acciones que en conjunto con el precio definirán las ventajas
competitivas del producto de la empresa.
4.2.3 Objetivos Específicos
Rompecabezasgroup debe crecer en los próximos cinco años, para
ello se fijan objetivos con los que debe comprometerse toda la
organización.
Consolidar e implementar un plan de promoción y publicidad que
permita posicionar el producto e impulsar la imagen corporativa de
la empresa.
Atender, en tiempo y forma, el 100% de las órdenes de servicio a
clientes de las ensambladoras y negocios de Autolujos.
71
Implementar un sistema organizacional efectivo que será usado
como una herramienta básica para alcanzar las metas propuestas.
Establecer alianzas estratégicas con proveedores, distribuidores y
clientes principales.
Fortalecer al talento humano como base para la mejora de los
procesos empresariales.
Mantener altos estándares de calidad, productividad y atención al
cliente.
Innovar y mantenerse a la vanguardia de los nuevos desarrollos
tecnológicos aplicables al producto, que permitan a la empresa
posicionarse como líder en el mercado de adhesivos automotrices.
Atender en el 2010 la necesidad de stickers del sector automotriz,
cubriendo el 100% de la producción de Ómnibus BB, el 10% de la
producción de Aymesa - Maresa respectivamente y cubriendo
parcialmente, un 8% del nuevo nicho de mercado, los Autolujos.
Cubrir en el 2011 el 20% de la demanda de Aymesa - Maresa, en
forma similar en el mercado de Autolujos la cobertura llegará al 16%
y al 100% la demanda de adhesivos comercializados con Ómnibus
BB.
Considerar la demanda a nivel nacional en el 2012: 100% Ómnibus
BB, 30% Aymesa - Maresa y 24% Autolujos.
Continuar para el año 2013 abasteciendo la demanda del mercado:
100% Ómnibus BB, 40% Aymesa - Maresa y 32% Autolujos.
Alcanzar para el año 2014 un incremento del 82% en la producción,
comercialización y distribución de stickers en la industria de
ensamblaje automotriz en el Ecuador (100% de Ómnibus BB y 50%
de Aymesa - Maresa). En el sector de Autolujos se cubrirá el 40%
de este mercado.
72
4.2.4 Políticas
La política empresarial proporciona la orientación precisa para que los
ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes concretos de acción que
permitan alcanzar los objetivos.
La política empresarial, obviamente, ha de ser adecuada para cada
empresa y ajustada a las necesidades y expectativas de sus clientes.
En lo que respecta a Rompecabezasgroup las políticas que guiarán al
personal hacia la consecución de los objetivos planteados son:
Se instituirá la función de mercadeo como tarea imperiosa, para
ello se definirán las funciones primordiales de esta área y se
priorizarán sus acciones.
Se fomentará el crecimiento y expansión, mediante un
sistema de gestión organizacional efectivo orientado hacia el
cumplimiento de metas estratégicas.
La empresa tomará todas las acciones y hará las inversiones que
le permitan mantener su liderazgo en el sector automotriz,
mediante el establecimiento de acuerdos convenios y alianzas
que le permitan prosperar en el mercado.
Se impulsará el manejo técnico del talento humano,
fortaleciendo e integrando los subprocesos de este y
orientándolos hacia el crecimiento y progreso, individual y
colectivo.
Se fortalecerá los sistemas de calidad existentes orientándolos
hacia la mejora continua en aras de desarrollarse en el mercado y
alcanzar el objetivo general de la empresa.
73
4.3 MARKETING MIX
La estrategia de penetración del mercado, busca incrementar las
ventas de los adhesivos existentes con el cliente actual (Ómnibus BB) y
con los usuarios de la competencia en los mercados servidos (Aymesa y
Maresa).
También se captará una participación más grande de compra en un
mercado servido mediante precios bajos, mejorando la distribución y
dirigiendo promociones encaminadas a incrementar la utilización de
stickers o etiquetas en el sector automotriz (Aymesa y Maresa).
La estrategia de desarrollo del mercado introduce las etiquetas
existentes en un nuevo segmento de mercado, los Autolujos.
4.3.1 Producto
El producto que Rompecabezasgroup ofrece, son los stickers,
producidos en dos tipos: las etiquetas que se imprimen y las que se montan;
algunas van en el interior del vehículo y otras en el exterior del mismo. Se
acoplan los recursos de la empresa y sus necesidades, con las
oportunidades del mercado.
La empresa trabaja con órdenes de producción. El cliente realiza los
pedidos cada tres meses.
Clasificación
Los stickers de la empresa son productos industriales, pues son
bienes utilizados en la producción de otros bienes. No se venden a los
consumidores finales.
En este producto industrial todo depende de la demanda del producto
terminado.
74
Proceso
El proceso de fabricación de los stickers o etiquetas es el siguiente:
Se empieza con una orden de producción interna, en donde se
toma en cuenta: materia prima, colores, cantidad de producto a
elaborar, tintas a utilizar y el embalaje.
Luego pasa a medio corte.
Pre prensa: bajar el arte del computador a una película.
Emulsionado: se pasa la película a una malla.
Corte 1: del proceso de medio corte, se corta al tamaño requerido.
Impresión.
Pelado.
Corte 2: para individualizar las etiquetas.
Control de Calidad: existente en todas las etapas.
Empaquetado.
Los stickers que necesitan proceso de montaje (unión de dos
vinilos), luego del corte 2 pasan a este proceso, siguiendo el control
de calidad y empaquetado.
Todas las etiquetas son fabricadas con tintas UV, de diferentes
colores y con vinilos de varias calidades de acuerdo al lugar donde va a ser
colocado el sticker.
Características
Se describen en la siguiente tabla:
75
TABLA NO. 4.1 CARACTERÍSTICAS DE LOS STICKERS
TIPOS DE STICKERS CARACTERÍSTICAS
*Resistente a la presión de agua
*Resistente a los químicos
*Protección UV
*Cinco años de garantía
PARA *Adhesividad muy fuerte
EXTERIOR *Electrocortados (tienen formas redondas, asimétricas etc.)
*Colores varios (plata, gris, rojo y otros)
*Montados (vinilo sobre vinilo)
*Impresos (en vinilo)
*Decorativos e informativos
*Impresos (en vinilo)
*Dos a tres años de garantía
INTERIOR *Resistente a altas temperaturas
CABINA DE *Resistente a limpia vidrios
PASAJEROS *Resistente a la presión de agua
*Adhesividad fuerte (plástico)
*Colores varios (transparente, blanco, azul y otros) *Informativos
*Resistente a la presión de agua
*Resistente al aceite
INTERIOR *Resistente a los químicos
CABINA DE *Impresos (en vinilo)
MOTOR *Cinco años de garantía
*Adhesividad muy fuerte
*Electrocortados (tienen formas redondas, asimétricas etc.)
*Colores varios (plata, negro, amarillo y otros)
*Informativos (de precaución) Fuente: Rompecabezasgroup Autor: Amparo Upegui Fecha: Diciembre 10, 2009
Marca
El nombre y diseño que identifica a la empresa es:
<Soluciones en comunicación visual>
76
Empaque
Las etiquetas de Rompecabezasgroup se empacan para su
protección en fundas de plástico selladas, con su respectiva orden de
producción, organizadas en paquetes de 15, 24, 30 o 48 unidades de
acuerdo a los requerimientos del cliente.
Embalaje
Las etiquetas son depositadas en cubetas grandes de plástico para
su almacenamiento y transporte, desde su origen hasta el lugar de uso.
4.3.2 Precio
La fijación de precios es probablemente la más compleja y difícil de
las tareas, el precio induce a la compra y de el dependen las utilidades. La
empresa maneja una estructura de precios competitiva, basada en la
optimización de los costos de producción y comercialización.
A fin de evaluar el precio medio por sticker se considera tanto el
volumen de ventas del año 2008, el cual ascendió a 183,000 dólares -dato
proporcionado por la empresa-, como la producción de stickers del año
2008, que alcanzó las 727,844 unidades.
De ahí se deduce que el precio promedio por sticker es de 25
centavos.
Durante la investigación del mercado se pudo constatar que la
competencia, TRIDOME, maneja un promedio de 37 centavos por sticker
para el sector de las ensambladoras. En lo que se refiere a los Negocios
de Autolujos, los precios para los stickers de tipo exterior bordean un
promedio de 6 dólares por unidad, de acuerdo a un sondeo realizado en
éstos negocios.
77
Por consiguiente se concluye que Rompecabezasgroup maneja los
precios más bajos del mercado y esta ventaja competitiva le permitirá llevar
adelante sus objetivos estratégicos de cobertura de mercado.
4.3.3 Plaza (Distribución)
Como se indicó en el capítulo II (Anexo 2.1) la empresa está ubicada
en la ciudad de Quito, sector Carretas, Pasaje los Cipreses 203 y el Arenal.
Rompecabezasgroup utiliza una distribución directa, es decir una
cadena corta, como medio por el cual los adhesivos se trasladan desde el
lugar donde se producen hasta el sitio donde se compran. No existe
intermediación.
Para los próximos años, tomando en cuenta la cobertura del mercado
que se desea abastecer, la comercialización se la realizará a través de un
canal indirecto por medio de agentes de ventas.
Almacenamiento
La empresa mantiene un inventario en casilleros, un cubículo para
cada código de etiqueta, entran en promedio de cinco mil a seis mil
Rompecabezasgroup CLIENTE
Rompecabezasgroup INTERMEDIARIO CLIENTES
78
etiquetas en cada cubículo, ahí se recopilan y se conservan los adhesivos
hasta que se necesitan.
4.3.4 Publicidad – Promoción
“Se establece la diferencia entre la promoción de ventas y la
publicidad señalando que aquella es la que canaliza el producto al cliente
y que ésta es la que lleva al cliente a donde se encuentran los productos”
(Fischer y Espejo, 2004, p.308).
Actualmente la empresa en estudio no cuenta con publicidad. Para los
próximos años será necesario hacer uso de ella, con el fin de cubrir la
demanda de stickers.
El objetivo de la publicidad es estimular las ventas. La empresa hará
publicidad a través de la prensa en su rama de periódicos. Innovará con
publicidad directa por medio de folletos, catálogos y calendarios. También
incursionará en la mercadotecnia por internet.
La promoción estimula el deseo de compra en el cliente. La empresa
la fomentará por medio de muestras selectivas del producto, con visitas a
los clientes, participación en eventos y con un seguimiento a la
competencia.
4.4 ESTRATEGIAS DE MARKETING
Las estrategias representan las respuestas de la administración al
cómo alcanzar objetivos y cómo perseguir la misión y la visión estratégica
de negocio de la organización. La creación de la estrategia concierne al
cómo: cómo alcanzar los objetivos de desempeño, cómo superar la
competencia de los rivales, cómo lograr una ventaja competitiva
sustentable, cómo reforzar la posición de negocios a largo plazo de la
empresa, cómo conseguir que la visión estratégica de la administración sea
una realidad para la compañía.
79
Las estrategias determinadas para Rompecabezasgroup basadas en
los objetivos específicos planteados son las siguientes:
4.4.1 Estrategias de Marca
La marca es una de las variables estratégicas más importantes de una
empresa ya que día a día adquiere un mayor protagonismo. No hay que
olvidar que se vive actualmente una etapa bajo el prisma del marketing de
percepciones y por tanto resalta la marca frente al producto. Para estar bien
posicionados en la mente del consumidor, la marca de la empresa debe
disfrutar del mayor y mejor reconocimiento en su mercado y sector.
La marca es, además del principal identificador del producto, un aval
que lo garantiza situándolo en un plano superior, al construir una verdadera
identidad y relación emocional con los consumidores. Se puede decir que
la marca se forma por la unión de dos factores: La identidad corporativa y
la imagen corporativa.
La diferencia entre una y otra es que la primera se sitúa en el plano
del emisor y la segunda en el del receptor.
Las estrategias de marca a seguir por Rompecabezasgroup son las
siguientes:
Difundir la identidad corporativa al interior de la empresa, para ello
deberá hacerse campañas que faciliten el conocimiento a todos los
empleados y trabajadores de Rompecabezasgroup, la misión,
visión, objetivos generales de la empresa y conocimiento de la
marca.
En lo que se refiere a la imagen de marca, es decir el valor que
percibe el mercado de ella, una estrategia de promoción y
publicidad vía medios escritos y por internet permitirán posicionar
la marca.
80
De una correcta gestión de ambos elementos depende en gran
medida conseguir la notoriedad y la diferenciación que se pretende. Es
decir, evitar ser uno más, y situarse dentro de las marcas reconocidas y
preferidas por el consumidor de adhesivos automotrices.
4.4.2 Estrategias de Producto
Rompecabezasgroup establece como estrategias de producto las
siguientes:
Ofrecer a sus clientes productos adhesivos automotrices de alta
calidad a un precio competitivo, basados en estándares de
fabricación ISO 9001:2008, con propiedades físicas, químicas y
técnicas aptas para las funciones y usos que la industria demande.
Introducir un nuevo diseño de empaque para los adhesivos, que
permita a más de cumplir a cabalidad el objetivo, promocionar la
empresa.
4.4.3 Estrategias de Servicio
Para cumplir los objetivos de participación en el mercado se debe
implementar las siguientes estrategias de servicio que permitan hacer un
seguimiento muy cercano a los clientes existentes y potenciales.
Implementar una herramienta de gestión de clientes llamada CRM
por sus siglas en inglés (Customer Relationship Management). Lo
importante que se debe entender por CRM, es que es una filosofía
de empresa en la cual el cliente es el protagonista principal, todas
las políticas que genere la empresa deben estar orientadas a la
satisfacción, valoración y fidelidad del cliente, cumpliendo más que
nada sus necesidades.
Atención personalizada a los clientes de Ómnibus BB, Aymesa,
Maresa y Autolujos para entender sus requerimientos y poder
cumplir con las expectativas de producto y servicio.
81
Capacitación a los negocios de Autolujos en las características y
bondades del producto, de tal manera que estos lugares de venta
sean centros de publicidad y promoción de la empresa.
4.4.4 Estrategias de Distribución
Implementar una distribución directa de los adhesivos a las
ensambladoras Ómnibus BB, Aymesa y Maresa que permita una
atención personalizada de la Gerencia Comercial de la empresa,
con estos importantes clientes, de tal manera de ir incrementando
la participación en el mercado con las ensambladoras Aymesa -
Maresa, seguir manteniendo y potenciando la fidelidad de Ómnibus
BB.
Crear un canal de distribución indirecto, por medio de un
intermediario (Agente), entre la empresa y los 116 negocios de
Autolujos detectados como potenciales clientes en este segmento
de mercado.
4.4.5 Estrategias de Comunicación
Se sabe que la comunicación es una herramienta estratégica dentro
de toda empresa que quiere estar bien posicionada en el mercado. Esto no
quiere decir que la comunicación sea la clave del éxito, pero sí que forma
parte de él y, desde luego, sin comunicación hoy en día se está más
fácilmente abocado al fracaso. De hecho, a través de la comunicación
integral se acerca al mercado la imagen que se quiere que tenga la
empresa, lo que va a permitir posicionarse de forma cada vez más
competitiva.
En la actualidad, se está inmerso en una etapa de marketing de
percepciones, donde "lo esencial no es solo serlo, sino parecerlo", donde
lo que importa verdaderamente es lo que percibe el mercado de la
empresa, su marca y a ello contribuye de forma clara la comunicación.
82
Las estrategias de Rompecabezasgroup en el ámbito de la
comunicación son:
Establecer como medio de comunicación de los productos de la
empresa el Internet, a través del desarrollo de una página web que
permita no solamente realizar publicidad y promoción de la
empresa, sino convertirse también en un canal de ventas a los
clientes.
Establecer una estrategia de publicidad, vía medios impresos, en
los principales periódicos y revistas del mercado automotriz.
Efectuar promoción en eventos de asistencia masiva, de la
industria automotriz.
4.4.6 Estrategias de Precios
En razón de que Rompecabezasgroup busca una fuerte penetración
en el mercado, la estrategia a seguir es la fijación de un precio muy
competitivo. Al establecer un precio lo suficientemente bajo se pretende
asegurar una fuerte demanda que permita conquistar al máximo los
segmentos de mercado de Aymesa, Maresa y el de los Autolujos; para ello
deben darse las siguientes condiciones:
Una demanda elástica al precio, esta condición es particularmente
importante en el segmento de mercado de los Autolujos.
Existencia de economías de escala (reducción del coste medio al
aumentar la producción) que compensen la baja de precios.
La existencia de empresas competidoras con limitados medios
económicos, que no les permite tener una política comercial
agresiva.
Tener canales de distribución con unas grandes y estrechas
relaciones comerciales.
83
En la tabla 4.2, que se presenta en la siguiente página, se enseña un
cuadro resumen de las Estrategias de Marketing a implementarse.
4.5 PLAN DE ACCIONES
Consecutivamente en el diagrama 4.1 se indica el plan de acciones
para las variables del marketing mix de la empresa en estudio, y se ha
incluido también algunas acciones de la gestión administrativa relacionadas
al mercadeo.
4.5.1 Cronograma de Ejecución del Plan de Acciones de
Marketing
El cronograma de ejecución se encuentra indicado posteriormente en
el diagrama 4.2.
4.6 SISTEMAS DE CONTROL Y SEGUIMIENTO
Por medio de este sistema se comprueba el grado de cumplimiento
de los objetivos y a través de un estricto seguimiento y medición de los
desvíos se establecen las acciones correctivas que correspondan.
Los principales indicadores que reflejarán los resultados del Plan de
Marketing, se encuentran indicados en la tabla 4.3.
84
TABLA NO. 4.2 CUADRO RESUMEN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING
ESTRATEGIAS DESCRIPCIÓN ACTIVIDADES FECHAS (1) RESPONSABLE INDICADOR (2)
Marca
Difundir la identidad corporativa al interior de la empresa
Campaña de difusión interna con evaluación 1- 04 - 2010 Gerente Administrativo Índice de Capacitación interna
Promoción y Publicidad en medios escritos e internet
Vía periódicos, revistas especializadas, folletos, catálogos y página web corporativa
Varias fechas de acuerdo a cronograma
Gerente Administrativo / Agente
Índice de ventas / Índice de publicidad vía internet
Producto
Ofrecer a sus clientes productos de alta calidad a un precio competitivo
Control y aseguramiento de la calidad con normas ISO 9001: 2008
permanente Supervisor de Producción Índice de Calidad
Contratar y ejecutar la auditoria de calidad e implementar los correctivos que de ella se deriven
29 - 03 - 2010 8 - 10 - 2010
Asesor Externo Ejecutado / No Ejecutado
Introducir un nuevo diseño de empaque para los adhesivos
Implementación del diseño vía subcontrato 1 - 03 - 2010 Gerente Administrativo / Supervisor de Producción
Ejecutado / No Ejecutado
Servicio
Implementar la herramienta de gestión de clientes, CRM
Usando software estándar disponible, programa de base de datos Access
Permanente a partir del 15 - 04 - 2010
Gerente Administrativo
Índice de servicio Atención personalizada a clientes Visitas a principales clientes Varias fechas de acuerdo a cronograma
Gerente Administrativo / Agente
Capacitación a los negocios de Autolujos Presentación técnica de los productos 15 - 03 - 2010 Agente
Distribución
Implementar una distribución directa de los adhesivos a las ensambladoras
Entregas directas a ensambladoras Permanente Gerente Administrativo Índice de ventas / Índice de servicio
Crear un canal de distribución indirecto Contratar un agente de ventas en relación de dependencia 1 - 03 - 2010 Gerente Administrativo / Agente
Comunicación
Utilizar la página web corporativa como medio de comunicación de los productos
Implementar la página web corporativa A partir del 3 - 05 - 2010 Gerente Administrativo
Índice de publicidad vía Internet / Índice de ventas
Utilizar una estrategia de publicidad, vía medios impresos
Contratar la publicidad en medios impresos, periódicos y revistas especializadas
Mensual para periódicos y a partir del 5 - 07 - 2010 en revistas especializadas (internet)
Gerente Administrativo
Promocionar a la empresa y sus productos en eventos de asistencia masiva de la industria automotriz
Implementar un stand en la Feria del Automóvil organizado por la AEADE
5 - 11 - 2010 Gerente Administrativo
Precios Fijación de un precio muy competitivo Mejora de la eficiencia productiva Permanente Supervisor de Producción
Índice de precios Gestión eficiente a los proveedores de materias primas para obtener los mejores precios del mercado
Permanente Gerente Administrativo
(1) Mas detalle se indica en el cronograma de ejecución: diagrama 4.2
(2) Mas detalle se encuentra en el sistema de control y seguimiento: tabla 4.3 Fuente: Investigación de Campo Autor: Amparo Upegui Fecha: Diciembre 10, 2009
85
DIAGRAMA NO. 4.1 PLAN DE ACCIONES
Fuente: Investigación de Campo Autor: Amparo Upegui Fecha: Diciembre 10, 2009
86
DIAGRAMA NO. 4.2 CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DEL PLAN DE ACCIONES
87
88
Fuente: Investigación de Campo Autor: Amparo Upegui Fecha: Diciembre 10, 2009
89
TABLA NO. 4.3 SISTEMA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO (1/2)
INDICADORES DEL PLAN DE MARKETING ROMPECABEZASGROUP
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA CONTROL OBSERVACIONES
Ventas totales Cantidad total de ingresos percibidos por la venta de productos
Sumatoria de ventas totales en todos los segmentos de mercado Mensual
Ventas por segmento Cantidad de ingresos recibidos en cada segmento de mercado: ensambladoras y Autolujos
Sumatoria de ventas por segmento de mercado Mensual
Ventas por tipo de cliente Cantidad de ingresos recibidos por tipo de cliente
Sumatoria de ventas por tipo cliente Mensual
Clientes tipo: ÓBB, AYMESA, MARESA, Autolujos Zona Norte,
Centro y Sur
Ventas por tamaño de pedido Ventas por rangos de tamaño de pedido y segmentos de mercado
Sumatoria de ventas por tamaño y segmento Mensual Permite identificar los clientes que hacen los pedidos más grandes
Ventas por intermediario Ingreso por ventas por parte del intermediario de Autolujos
Sumatoria de ventas del intermediario Mensual
Eficiencia en ventas Mide el rendimiento de las ventas en el período analizado por segmentos y tipo de clientes
Mensual
Índice de calidad Mide la percepción calidad de los productos por parte del cliente
Mensual O.T. = Ordenes de trabajo
Índice de servicio
Mide la satisfacción del cliente en lo que respecta a la atención telefónica, entrega de los productos y el servicio post-venta
Número de quejas por tipo de incidente Mensual
Número de visitas a la página Web de Rompecabezasgroup
Cantidad de visitas a la web en un periodo determinado
Contador de la página web Mensual
Número de accesos a la página Web de Rompecabezasgroup, vía enlaces publicitarios por internet
Mide el grado de eficiencia de la publicidad en las páginas web de las revistas Patio Tuerca y Acelerando
Reporte de accesos de la páginas webs de las revistas Mensual
Eficiencia de la publicidad por Internet
Número de nuevos clientes por cada 1000 visitas a la página web
Mensual
90
TABLA NO. 4.3 SISTEMA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO (2/2)
INDICADORES DEL PLAN DE MARKETING ROMPECABEZASGROUP
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA CONTROL OBSERVACIONES
Índice de capacitación interna Mide el porcentaje de empleados de la empresa capacitados
Cada Capacitación
Índice de eficiencia en la capacitación
Mide la eficiencia de la capacitación vía prueba de evaluación a los participantes
Cada Capacitación
Índice de precios Mide el precio medio de venta por tipo de stickers comparado con el precio más bajo de la competencia
Trimestral
Fuente: Investigación de Campo Autor: Amparo Upegui Fecha: Diciembre 14, 2009
91
4.7 PRESUPUESTO DE MARKETING Y EVALUACIÓN
FINANCIERA
4.7.1 Proyección de Ventas
Tomando en cuenta los datos de la inflación, del Banco Central del
Ecuador se tiene: al año 2007 inflación de 3.32%, al año 2008 inflación de
8.83% y al último semestre del 2009 una tasa promedio de 4.52%3. De lo
que se deduce que la tasa de inflación estimada promedio considerada
para este análisis es de 5.30%.
Para el sector de Autolujos se pensó un estimado mensual de ventas
por negocio de $ US 89.48, tomando el precio más bajo de acuerdo a la
pregunta número ocho de la investigación de mercado en el capítulo
anterior.
La demanda de Autolujos crece al 2.2% anual según la publicación de
la Revista Patio Tuerca, mes de Agosto del 2009.
El volumen de ventas proyectado para el periodo, se indica en la
siguiente tabla:
TABLA NO. 4.4 PROYECCIÓN DE VENTAS
PROYECCIÓN DE VENTAS ANUALES $ US
AÑO
VENTAS PROYECTADAS
STICKERS ENSAMBLADORAS
VENTAS PROYECTADAS
STICKERS AUTOLUJOS
TOTAL VENTAS
% INCREMENTO EN VENTAS
2010 250,463.20 24,997.42 275,460.62 31%
2011 308,363.37 52,448.73 360,812.10 31%
2012 381,168.25 82,534.60 463,702.86 29%
2013 473,093.04 115,447.53 588,540.57 27%
2014 589,633.11 151,392.55 741,025.66 26% Fuente: Investigación de Campo Autor: Amparo Upegui
3 http:// www.bce.fin.ec/indicador.php?tbl=inflación_acumulada
92
Fecha: Diciembre 12, 2009
93
TABLA NO. 4.5 PRESUPUESTO DE MARKETING AÑO 2010
PRESUPUESTO DEL PLAN DE MARKETING $ US - Rompecabezasgroup -
Rubro/Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Nuevo diseño de empaque con etiquetado de la marca (PRODUCTO) 300.00
Evaluar la necesidad de modernización de la planta para el 2011(PRODUCTO) 500.00
Incrementar un canal de distribución indirecto para los Autolujos (PLAZA) 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00
Realizar la distribución directa al segmento de ensambladoras (PLAZA) 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
Publicación en El Comercio - Carburando - una vez al mes (PUBLICIDAD) 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
Folletos y Catálogos (PLUBICIDAD) 400.00
Calendarios (PUBLICIDAD) 400.00
Página Web de Rompecabezasgroup (PUBLICIDAD y PROMOCIÓN) 1,200.00
Publicidad en páginas Web Revista Acelerando y Patio Tuerca (PUBLICIDAD) 800.00
Muestra selectiva del producto (PROMOCIÓN) 200.00 200.00 200.00 200.00
Visitas al cliente (PROMOCIÓN) 200.00 200.00 200.00 200.00
Stand para feria del automóvil (PROMOCIÓN) 1,000.00
Capacitación a negocios de Autolujos (PROMOCIÓN) 300.00
Imprevistos 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
TOTAL 500.00 1,500.00 2,100.00 800.00 1,600.00 600.00 800.00 800.00 600.00 800.00 2,500.00 800.00 13,400.00
Ingresos 600.00 1,500.00 2,100.00 800.00 1,600.00 600.00 800.00 800.00 600.00 800.00 2,500.00 700.00 13,400.00
Flujo de Caja 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 0.00 Fuente: Investigación de Campo Autor: Amparo Upegui Fecha: Diciembre 12, 2009
94
4.7.2 Presupuesto de Marketing Año 2010
El presupuesto de marketing y su correspondiente flujo de caja se
encuentran detallados en la página anterior, tabla 4.5. Es importante indicar
que las estrategias de precios y algunas de producto están afectadas a los
centros de costos de Administración y Producción, por esta razón en la
tabla aparecen únicamente los costos que están asociados a la gestión bajo
la responsabilidad del grupo de mercadeo.
4.7.3 Proyección del Presupuesto de Marketing
El presupuesto de marketing para el primer año se ha establecido en
13,400 dólares como lo indica la tabla 4.5. La proyección para los años
siguientes se hará en base al incremento de ventas indicado en la tabla 4.4
y la inflación anual estimada del 5.30%.
TABLA NO. 4.6 PROYECCIÓN DEL PRESUPUESTO DE MARKETING
PROYECCIÓN DEL PRESUPUESTO DE MARKETING PERIODO 2010 - 2014
AÑO INCREMENTO DE VENTAS
PRESUPUESTO AJUSTADO POR INCREMENTO EN
VENTAS (SIN INFLACIÓN)
PRESUPUESTO AJUSTADO POR INCREMENTO EN
VENTAS (CON INFLACIÓN)
2010 31% 13,400.00
2011 31% 17,551.99 18,482.25
2012 29% 23,752.72 25,011.62
2013 27% 31,745.23 33,427.72
2014 26% 42.088.52 44,319.21 Fuente: Investigación de Campo Autor: Amparo Upegui Fecha: Diciembre 12, 2009
4.7.4 Evaluación Financiera
En base a lo anterior se puede observar que el presupuesto de
marketing oscila entre 4.86% y 5.98% de las ventas totales, como se indica
en la tabla adjunta.
95
TABLA NO. 4.7 EVALUACIÓN FINANCIERA
EVALUACIÓN FINANCIERA
AÑO VENTAS TOTALES PRESUPUESTO DE MARKETING
% PLAN DE MARKETING SOBRE LAS
VENTAS
2010 275,460.62 13,400.00 4.86%
2011 360,812.10 18,482.25 5.12%
2012 463,702.86 25,011.62 5.39%
2013 588,540.57 33,427.72 5.68%
2014 741,025.66 44,319.21 5.98% Fuente: Investigación de Campo Autor: Amparo Upegui Fecha: Diciembre 14, 2009
96
5 CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
La empresa, a partir del 2010, atenderá a los segmentos de
mercados de adhesivos para las ensambladoras - Ómnibus BB,
Aymesa y Maresa - y al de los Autolujos del Distrito Metropolitano
de Quito.
En el periodo del 2010 al 2014 la empresa cubrirá la demanda del
mercado de adhesivos para la industria de ensamblaje automotriz,
en un 100% para Ómnibus BB, e irá tomando un 10% anual de las
demandas de Aymesa y Maresa hasta cubrir el 50% de sus
requerimientos. En lo referente al sector de Autolujos se suplirá la
demanda del mercado a una tasa de crecimiento anual del 8%
hasta cubrir el 40% de este segmento.
Las ventas totales proyectadas para el 2010, alcanzan un valor de
$ US 275,460.62; de los cuales $ US 250,463.20 corresponden al
segmento de adhesivos para ensambladoras y $ US 24,997.42 al
segmento de Autolujos.
Las ventas totales proyectadas para el año 2014, alcanzan un valor
de $ US 741,025.66; de los cuales $ US 589,633.11 corresponden
al segmento de adhesivos para ensambladoras y $ US 151,392.55
al segmento de Autolujos.
Las estrategias de marketing mix para dar cumplimiento a este
ambicioso plan de ventas son la penetración y el desarrollo del
mercado.
97
La difusión de la identidad corporativa (nivel interno de la
organización) y el desarrollo de la imagen corporativa (externo a la
empresa) resultan de suma importancia para posicionar la marca
en el mercado.
Un estricto acatamiento de los estándares de calidad, su control y
aseguramiento, garantizarán la plena satisfacción del cliente con
respecto al producto. Es importante destacar que la empresa está
en proceso para obtener la certificación ISO 9001:2008 de su
producto.
Una herramienta de gestión de clientes, CRM (Customer
Relationship Management) debe ser implementada por la
Administración de tal manera que permita un seguimiento estricto
de los requerimientos y necesidades de los clientes para poder
cumplir con las expectativas de producto y servicio.
Los procesos de mejora continua en cuanto a la productividad, la
innovación y el desarrollo de diseños óptimos, permitirán mantener
el precio de venta en el mercado dentro de parámetros
competitivos.
Para cubrir la demanda del mercado objetivo la empresa deberá
modernizar su planta, para ello durante el 2010 se realizará la
correspondiente evaluación.
La implementación de un control estricto de costos de producción
permitirá mantener el precio de venta en los niveles actuales y con
una mínima variación en el periodo de análisis.
Dada que las ensambladoras del mercado objetivo se encuentran
ubicadas en el Distrito Metropolitano de Quito, la ubicación
98
geográfica de la empresa en Quito representa una ventaja ya que
los costos de distribución y comercialización se minimizan.
Para atender al segmento de Autolujos se implementará un canal
de distribución indirecto con un agente de ventas de la empresa.
La difusión del producto se hará a través de campañas publicitarias
vía prensa, revistas especializadas e internet. Especial énfasis se
debe hacer a la publicidad y promoción por medio de la página web
de la empresa y los sitios web de gran cobertura en el mercado
automotriz como son el de las revistas Acelerando y Patio Tuerca.
Se promocionará el producto mediante la entrega de muestras
selectivas a los clientes y participando en eventos relativos a la
industria automotriz.
En razón de que la estrategia de mercadeo implica la toma de
segmentos de mercado cubiertos por la competencia, es imperativo
realizar un seguimiento riguroso, para efectuar los ajustes
necesarios al plan de marketing que permitan cumplir los objetivos
estratégicos de ventas.
5.2 RECOMENDACIONES
Se recomienda realizar un seguimiento minucioso del plan de
marketing a través de los indicadores correspondientes, para
99
detectar desvíos de los objetivos específicos de ventas y
participación, de servicio y de reconocimiento de marca; y en base
a estas desviaciones, tomar las acciones correctivas que permitan
posicionarse a la empresa como líder indiscutible en el mercado de
los adhesivos automotrices.
Usar como ventaja competitiva para la publicidad y promoción de
su producto, el hecho de que Rompecabezasgroup es el principal
suministrador de adhesivos para la industria de ensamblaje
automotriz, este hecho permitirá abrir los nuevos segmentos de
mercado.
La imagen corporativa ganada ante su único cliente actual,
Ómnibus BB, principal ensambladora del país con el 79% de
cobertura, debe usarse también para captar nuevos clientes.
Aunque el estudio de mercado está enfocado a cubrir las
demandas del sector automotriz, Rompecabezasgroup debe estar
abierto a analizar potenciales nuevos nichos de mercado, como son
los de la industria alimenticia y farmacéutica.
La gestión administrativa debe acompañar al plan de marketing
mediante el mejoramiento de sus procesos organizacionales,
actualizando, perfeccionando y adaptando el plan estratégico
anualmente.
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Mc Graw-Hill, México.
100
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Valle, Andrés. “Estrategias de Marketing”, Internet.
www.estrategias%20de%20marketing[1].pdf Acceso: Noviembre 10,
2009.
102
GLOSARIO
ADHESIVO: Pequeña pieza publicitaria empleada en la promoción
comercial. Engomada por una de las dos caras, se adhiere sobre
superficies, normalmente no rugosas, para difundir mensajes o
estampar la marca de un producto o servicio.
ANUARIO: Publicación o libro editado cada año con información y
datos de utilidad sobre un tema, sector o empresa. Generalmente
refleja cifras y datos estadísticos.
103
AUTOLUJOS: Accesorios de vehículos destinados a mejorar la
apariencia de los mismos.
CANAL DE DISTRIBUCIÓN: Conjunto de personas y empresas que
participan en la transferencia de derechos de propiedad de un
producto, conforme éste pasa del productor al consumidor final o al
usuario de negocios.
CATÁLOGO: Publicación que contiene las características de los
productos o servicios que una empresa oferta. Es una importante
herramienta para la promoción de ventas.
COMERCIALIZACIÓN: Venta de un producto. Se utiliza también
este término para referirse a la última fase o lanzamiento de un
nuevo producto.
COMPETITIVIDAD: La posición relativa que tiene un competidor con
relación a otros competidores.
DISTRIBUCIÓN: Conjunto de tareas y operaciones materiales,
comerciales, administrativas y jurídicas necesarias para que los
productos o servicios producidos por los fabricantes lleguen a los
consumidores finales.
EMBALAJE: Procedimiento y materiales que permiten cubrir una
mercancía para ser transportada o almacenada y que deben cumplir
las funciones de protección, preservación, promoción y presentación
del producto.
EMPRESA: Es la asociación de varias personas para la realización
de obras materiales, negocios o proyectos de importancia
concurriendo comúnmente a los gastos que ofrezcan y participando
de todas las ventajas que reportan.
ENCUESTA: Toda técnica sistemática encaminada a brindar una
información confiable respecto a un público o sector de actividad.
ENSAMBLADORA: Empresa destinada al proceso de unir partes
elaboradas previamente con el fin de obtener un producto final
comercializable. Ejemplo el ensamblaje de autos.
104
ESTRATEGIA: Es el medio o medios que se utiliza para alcanzar
los objetivos, las metas y la misión de la empresa.
ETIQUETA: Véase adhesivo / sticker.
INFLACIÓN: Situación que caracteriza un brusco incremento en los
precios o una disminución del poder adquisitivo de la moneda.
INTERMEDIARIO: Persona física o jurídica que actúa de mediador
entre dos o más partes, generalmente entre fabricante y consumidor.
LÍDER: Persona o empresa que ejerce influencia o control sobre una
colectividad o un mercado determinado.
MARCA: La marca es un nombre que se lee y que consta
básicamente de un elemento visual (logotipo) y de un elemento
fónico (verbalización del nombre). Un producto puede ser copiado
por un competidor; una marca es única.
MARKETING: Conjunto de actividades de carácter económico y
social encaminadas a establecer una relación de intercambio entre
la oferta y la demanda con el objeto de satisfacer las necesidades y
deseos de los individuos.
MERCADO: Es un conjunto de personas, individuales u
organizadas, que necesitan un producto o servicio determinado, que
desean o pueden desear comprar y, sobre todo, que tienen
capacidad (económica y legal) para hacerlo.
MUESTRA: Conjunto de individuos extraídos de un colectivo mayor,
denominado universo o población, a los que se supone representa.
La muestra estadística se utiliza para determinar y conocer
diferentes aspectos del universo a través del conocimiento de esos
aspectos que se obtiene de la muestra representativa.
OBJETIVO: Meta o fin que se desea alcanzar. Los objetivos de una
empresa u organización son los fines hacia los cuales se dirige el
comportamiento de esa empresa u organización.
105
ORGANIGRAMA: Representación gráfica de las principales
relaciones y dependencias jerárquicas existentes en la organización
de una entidad o empresa.
PÁGINA WEB: Archivo de información disponible en la www.
PRECIO: Valor de un bien o servicio en unidades monetarias o en
otro instrumento de cambio. El precio se establece en función de la
oferta y la demanda, aunque en ocasiones puede ser fijado por las
autoridades competentes, y es considerado una de las variables más
importantes del marketing mix.
PRODUCCIÓN: Proceso de realización de un material impreso o
audiovisual.
PRODUCTO: Bien tangible que satisface las necesidades y deseos
del consumidor.
PROVEEDOR: Persona u organización que suministra servicios,
materias primas, productos semi-elaborados o terminados, etc., para
el proceso productivo de otra empresa o para la realización de su
actividad comercial.
PUBLICIDAD: Actividad comunicativa dotada de un lenguaje
específico, que con carácter impersonal y controlado, cumple la
función de informar, de manera persuasiva, y de influir en la compra
o aceptación de un producto, servicio o idea a través de los medios
de comunicación.
REPRESENTANTE DE VENTAS: Persona encargada de mostrar y
vender los productos y/o servicios de una empresa. El representante
puede ser remunerado a través de una comisión o mediante una
cantidad fija y otra comisionada de las operaciones realizadas.
RETROALIMENTACIÓN: Proceso por el cual parte de la respuesta
del receptor es comunicada al emisor.
STAND: Voz inglesa que significa caseta y que se utiliza para
denominar la construcción prefabricada realizada para exhibir un
106
determinado producto, servicio, empresa, etc., en una exposición o
feria.
STICKER: Voz inglesa que significa pegatina y que se utiliza para
denominar el adhesivo publicitario colocado en una pared, cristal,
etc. Ver Adhesivo.
107
ANEXOS
ANEXO 2.1
GRÁFICO NO. 2.2 CROQUIS DE UBICACIÓN DE LA EMPRESA
108
Fuente: Google Earth Autor: Amparo Upegui Fecha: Mayo 25, 2009
ANEXO 2.2
Maquinaria que utiliza la empresa:
109
GRÁFICO NO. 2.3 PLOTTER DE CORTE
Fuente: Rompecabezasgroup Autor: Amparo Upegui Fecha: Mayo 26, 2009
GRÁFICO NO. 2.4 PLOTTER DE IMPRESIÓN
Fuente: Rompecabezasgroup Autor: Amparo Upegui Fecha: Mayo 26, 2009
GRÁFICO NO. 2.5 MESA PLANA DE IMPRESIÓN
Fuente: Rompecabezasgroup Autor: Amparo Upegui Fecha: Mayo 26, 2009
GRÁFICO NO. 2.6 BANDA DE CURADO
110
Fuente: Rompecabezasgroup Autor: Amparo Upegui Fecha: Mayo 26, 2009
GRÁFICO NO. 2.7 MÁQUINA DE REVELADO
Fuente: Rompecabezasgroup Autor: Amparo Upegui Fecha: Mayo 26, 2009
GRÁFICO NO. 2.8 PLANCHA DE TRANSFERENCIA TÉRMICA
Fuente: Rompecabezasgroup Autor: Amparo Upegui Fecha: Mayo 26, 2009
ANEXO 2.3
111
Implantación de las instalaciones de la Empresa.
ANEXO 2.4
112
GRÁFICO NO. 2.9 PRODUCTOS DE LA EMPRESA
Fuente: Rompecabezasgroup Autor: Amparo Upegui Fecha: Mayo 26, 2009
Fuente: Rompecabezasgroup Autor: Amparo Upegui Fecha: Mayo 26, 2009
ANEXO 2.5
113
CUESTIONARIO APLICADO AL CLIENTE INTERNO
OBJETIVO: Conocer la situación actual de Rompecabezasgroup.
Lugar y Fecha:
ENCUESTA # __________ NOMBRE DEL ENCUESTADOR ____________________
I PARTE
CUESTIONARIO SOBRE LAS CAPACIDADES INTERNAS
CAPACIDAD DIRECTIVA
PLANIFICACIÓN
1. Cuenta Rompecabezasgroup con un plan estratégico actualizado?
SI NO NO SABE
Si su respuesta es SI, qué conoce del plan?_____________________
2. Cuenta la empresa con planes operativos para cada área?
SI NO NO SABE
Si su respuesta es SI, cuál es el plan de su área?_________________
ORGANIZACIÓN
3. La empresa cuenta con una estructura orgánica definida?
SI NO NO SABE
Cuál es el puesto que Ud. ocupa?_____________________________
4. Cuenta la empresa con procesos definidos?
SI NO NO SABE
Si su respuesta es SI, cuáles son estos procesos?_________________
DIRECCIÓN
5. La toma de decisiones que se maneja en la empresa es:
Excelente Regular
Buena Mala
Porqué?_________________________________________________
114
6. La comunicación que se mantiene dentro de los procesos es:
Excelente Regular
Buena Mala
Porqué?_________________________________________________
7. El tipo de liderazgo mantenido por la empresa es:
Democrático Autocrático
Paternalista Indolente
Porqué?_________________________________________________
CONTROL
8. El control que se mantiene de cada una de las actividades de la empresa en su
criterio es:
Excelente Regular
Bueno Malo
Porqué?_________________________________________________
9. Qué tipo de control realiza la empresa?
Control preventivo
Control correctivo
Ninguno
Porqué?_________________________________________________
CAPACIDAD COMPETITIVA O DE MARKETING
1. La empresa cuenta con estudios y planes de mercado?
SI NO NO SABE
2. Cuenta la empresa con estrategias de mercado o estrategias de marketing mix?
SI NO NO SABE
3. El producto que produce la empresa es aceptado y valorado por su cliente?
Totalmente Bajo
Medianamente Desconoce
Porqué?_________________________________________________
115
4. El precio del producto en relación a la competencia es:
Muy competitivo
Poco competitivo
Desconoce
Porqué?_________________________________________________
5. La empresa ofrece promociones atractivas para vender sus productos en el
mercado?
SI NO NO SABE
Si su respuesta es si, qué tipo de promociones ofrece?_____________
6. La empresa maneja un canal de distribución directo, a su criterio es:
Excelente Regular
Bueno Malo
Porqué?_________________________________________________
7. La empresa cuenta con políticas orientadas a brindar un mejor servicio al cliente?
SI NO NO SABE
8. La empresa realiza un seguimiento al cliente?
Totalmente Bajo
Medianamente Desconoce
9. La empresa cuenta con un stock variado de producto?
Totalmente Bajo
Medianamente Desconoce
10. La empresa trabaja con una amplia gama de clientes?
SI NO NO SABE
CAPACIDAD FINANCIERA
1. Trabaja la empresa con presupuestos?
SI NO NO SABE
2. La empresa cuenta con un manejo económico efectivo?
Totalmente Bajo
116
Medianamente Desconoce
3. Los empleados tienen acceso a los estados financieros de la Empresa?
Totalmente Bajo
Medianamente Desconoce
4. Conoce Ud. si la Empresa realiza análisis financieros a los estados contables?
SI NO NO SABE
Si su respuesta es SI, qué tipo de análisis realiza?________________
5. Cuenta la empresa con capital propio?
Totalmente Bajo
Medianamente Desconoce
Si su respuesta es NO, cómo se financia el capital?________________
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO
1. Existen políticas y normativas de reclutamiento de personal?
SI NO NO SABE
2. Existen manuales de funciones con descripciones y análisis de puestos?
Totalmente Bajo
Medianamente Desconoce
3. Existe capacitación para los empleados?
SI NO NO SABE
Con que frecuencia?_______________________________________
4. Se siente Ud. motivado en su puesto de trabajo?
SI NO NO SABE
Porqué?_________________________________________________
5. La remuneración que Ud. percibe por su trabajo es:
Acorde al mercado laboral
Es únicamente para vivir
Es desmotivante
6. Se siente Ud. con estabilidad laboral en la empresa?
117
Totalmente Bajo
Medianamente Desconoce
7. La rotación de personal en la empresa a su criterio es:
Alta Media Baja
Porqué?________________________________________________
8. Existen evaluaciones sobre el desempeño del personal?
SI NO NO SABE
Con qué frecuencia?_______________________________________
CAPACIDAD TECNOLÓGICA
1. La maquinaria y los equipos con los que cuenta la empresa son los apropiados y
acordes a la capacidad de producción de stickers?
Totalmente Bajo
Medianamente Desconoce
Porqué?_________________________________________________
2. El proceso de producción es acorde a estándares de calidad sugeridos por el
cliente?
Totalmente Bajo
Medianamente Desconoce
3. Existe las seguridades físicas y tecnológicas en las áreas de trabajo?
Totalmente Bajo
Medianamente Desconoce
CAPACIDAD DE CULTURA ORGANIZACIONAL
1. Existe en la empresa valores como:
Ética, Respeto, Responsabilidad, Confianza en el cliente.
SI NO NO SABE
2. Cuenta la empresa con principios administrativos tales como:
Autoridad, Unidad de mando, Unidad de dirección, Remuneración, Trabajo en
equipo, Orden, Equidad, Hoja de sugerencia.
118
SI NO NO SABE
3. El ambiente de trabajo es:
Excelente Bueno
Regular Malo
Porqué?_________________________________________________
II PARTE
CUESTIONARIO SOBRE LOS FACTORES EXTERNOS
FACTOR ECONÓMICO
1. La economía del país ha tenido una incidencia en la actividad de la empresa,
siendo este factor una:
Oportunidad Amenaza
Dependiendo de su respuesta, indique en qué porcentaje incide este factor en la
organización:
Alta Media Baja
FACTOR POLÍTICO
1. La política del país ha tenido una influencia en la actividad de la empresa,
considerándose este factor una:
Oportunidad Amenaza
Dependiendo de su respuesta, indique en qué porcentaje incide este factor en la
organización:
Alta Media Baja
FACTOR SOCIAL
1. El grado de aceptación social que tiene General Motors, único cliente de la
empresa representa para la misma una:
Oportunidad Amenaza
En qué porcentaje, incide este factor en la empresa?
Alta Media Baja
119
FACTOR TECNOLÓGICO
1. El crecimiento de la tecnología para la elaboración de stickers, representa para la
empresa una:
Oportunidad Amenaza
En qué porcentaje incide este factor en la empresa?
Alta Media Baja
FACTOR COMPETITIVO
1. El ingreso de nuevos competidores representaría para Rompecabezasgroup una:
Oportunidad Amenaza
Considera que este factor, tiene una incidencia:
Alta Media Baja
2. La rivalidad entre competidores futuros representaría para la empresa una:
Oportunidad Amenaza
Considera que este factor, tiene una incidencia:
Alta Media Baja
3. Si existiera un producto que cumpliera la misma función que los stickers a un
precio similar, sería para la empresa una:
Oportunidad Amenaza
Considera que este factor, tiene una incidencia:
Alta Media Baja
4. El poder de negociación de los proveedores, representa para la empresa una:
Oportunidad Amenaza
Considera que este factor, tiene una incidencia:
Alta Media Baja
5. El poder de negociación de los compradores, representa para la empresa una:
120
Oportunidad Amenaza
Considera que este factor, tiene una incidencia:
Alta Media Baja
FACTOR GEOGRÁFICO
1. La ubicación de Rompecabezasgroup, representaría una:
Oportunidad Amenaza
Considera que este factor, tiene una incidencia:
Alta Media Baja
ANEXO 2.6
CUESTIONARIO APLICADO AL CLIENTE EXTERNO
121
OBJETIVO: Conocer que piensa el cliente externo del producto, servicio y
atención prestada.
Lugar y Fecha:
ENCUESTA # _______ NOMBRE DEL ENCUESTADOR _____________
1. El producto que Ud. ha recibido ha sido:
Excelente Regular
Bueno Malo
Porqué?_________________________________________________
2. Qué es lo que más le atrajo de los stickers que ofrece
Rompecabezasgroup?
________________________________________________________
3. A su criterio que aspectos deberían mejorar en los stickers?
________________________________________________________
4. Indique alguna sugerencia para Rompecabezasgroup que a su
criterio ayude a mejorar el producto brindado por esta institución.
________________________________________________________
ANEXO 2.7
PROCESAMIENTO DEL CUESTIONARIO APLICADO AL CLIENTE INTERNO
I PARTE
122
CUESTIONARIO SOBRE LAS CAPACIDADES INTERNAS
CAPACIDAD DIRECTIVA
PLANIFICACIÓN
1. Cuenta Rompecabezasgroup con un plan estratégico actualizado?
SI 4
NO 0
NO SABE 2
INTERPRETACIÓN
Del 100% de encuestados el 67% indicó que la empresa si cuenta con un plan estratégico
actualizado, mientras que el 33% restante no conoce nada al respecto. Esto representa
una FORTALEZA.
2. Cuenta la empresa con planes operativos para cada área?
SI 6
NO 0
NO SABE 0
67%
0%
33%SI
NO
NO SABE
100%
0% 0%
SI
NO
NO SABE
123
INTERPRETACIÓN
El 100% de los encuestados manifiesta que la empresa cuenta con planes operativos para
cada área. Se convierte en una FORTALEZA.
ORGANIZACIÓN
3. La empresa cuenta con una estructura orgánica definida?
SI 6
NO 0
NO SABE 0
INTERPRETACIÓN
El 100% de los encuestados manifiesta que la empresa cuenta con una estructura orgánica
definida. Esto representa para la organización una FORTALEZA.
4. Cuenta la empresa con procesos definidos?
SI 6
NO 0
NO SABE 0
100%
0% 0%
SI
NO
NO SABE
124
INTERPRETACIÓN
El 100% de los encuestados opina que la empresa cuenta con procesos definidos. Esto
representa para la organización una FORTALEZA.
DIRECCIÓN
5. La toma de decisiones que se maneja en la empresa es:
EXCELENTE 1
BUENA 5
REGULAR 0
MALA 0
INTERPRETACIÓN
Del 100% de los encuestados, el 17% expresa que la toma de decisiones en la empresa
es excelente y el 83% opina que es buena. Esto representa una FORTALEZA.
6. La comunicación que se mantiene dentro de los procesos es:
EXCELENTE 0
BUENA 6
100%
0% 0%
SI
NO
NO SABE
17%
83%
0%EXCELENTE
BUENA
REGULAR
MALA
125
REGULAR 0
MALA 0
INTERPRETACIÓN
El 100% de los encuestados manifiesta que la empresa cuenta con una buena
comunicación. Esto representa para la organización una FORTALEZA.
7. El tipo de liderazgo mantenido por la empresa es:
DEMOCRÁTICO 2
PATERNALISTA 0
AUTOCRÁTICO 4
INDOLENTE 0
INTERPRETACIÓN
0%
100%
EXCELENTE
BUENA
REGULAR
MALA
33%
67%
0%
DEMOCRÁTICO
PATERNALISTA
AUTOCRÁTICO
INDOLENTE
126
Del 100% de los encuestados, el 33% opina que el tipo de liderazgo mantenido en la
empresa es democrático y el 67% opina que es autocrático. Esto representa una
DEBILIDAD.
CONTROL
8. El control que se mantiene de cada una de las actividades de la empresa en su
criterio es:
EXCELENTE 4
BUENO 2
REGULAR 0
MALA 0
INTERPRETACIÓN
Del 100% de encuestados el 67% indicó que la empresa si cuenta con un buen control en
todas sus actividades, y el 33% manifiesta que el control es excelente. Esto representa
una FORTALEZA.
9. Qué tipo de control realiza la empresa?
CONTROL
PREVENTIVO 6
CONTROL
CORRECTIVO 0
NINGUNO 0
67%
33%
0%EXCELENTE
BUENO
REGULAR
MALA
127
INTERPRETACIÓN
El 100% de los encuestados manifiesta que la empresa cuenta con un control preventivo.
Esto representa para la organización una FORTALEZA.
CAPACIDAD COMPETITIVA O DE MARKETING
1. La empresa cuenta con estudios y planes de mercado?
SI 1
NO 3
NO SABE 2
INTERPRETACIÓN
Del 100% de los encuestados solo el 17% dice que la empresa cuenta con estudios y
planes de mercado, el 33% no conoce nada al respecto y el 50% manifiesta que la
organización no tiene estudios y planes de mercado. Esto representa una DEBILIDAD.
2. Cuenta la empresa con estrategias de mercado o estrategias de marketing mix?
100%
0%CONTROLPREVENTIVO
CONTROLCORRECTIVO
NINGUNO
17%
50%
33%
SI
NO
NO SABE
128
SI 0
NO 2
NO SABE 4
INTERPRETACIÓN
Del 100% de los encuestados, el 33% manifiesta que la empresa no cuenta con estrategias
de mercado o estrategias de marketing mix y el 67% no conoce nada al respecto. Esto de
convierte en una DEBILIDAD para la empresa.
3. El producto que produce la empresa es aceptado y valorado por su cliente?
TOTALMENTE 6
MEDIANAMENTE 0
BAJO 0
DESCONOCE 0
INTERPRETACIÓN
El 100% de los encuestados manifiesta que el producto que produce la empresa es
aceptado y valorado por su cliente. Esto representa para la organización una
FORTALEZA.
0%
33%
67%
SI
NO
NO SABE
100%
0%
TOTALMENTE
MEDIANAMENTE
BAJO
DESCONOCE
129
4. El precio del producto en relación a la competencia es:
MUY
COMPETITIVO 5
POCO
COMPETITIVO 0
DESCONOCE 1
INTERPRETACIÓN
Del 100% de encuestados el 17% desconoce acerca del precio del producto en relación a
la competencia, y el 83% manifiesta que el precio del producto es muy competitivo. Esto
representa una FORTALEZA.
5. La empresa ofrece promociones atractivas para vender sus productos en el
mercado?
SI 0
NO 2
NO SABE 4
83%
0%17%
MUYCOMPETITIVO
POCOCOMPETITIVO
DESCONOCE
0%
33%
67%
SI
NO
NO SABE
130
INTERPRETACIÓN
Del 100% de encuestados el 67% desconoce si la empresa ofrece promociones para
vender su producto, y el 33% manifiesta que la empresa no tiene ningún tipo de
promociones para ofrecer los stickers. Esto representa una DEBILIDAD.
6. La empresa maneja un canal de distribución directo, a su criterio es:
EXCELENTE 0
BUENO 6
REGULAR 0
MAL0 0
INTERPRETACIÓN
El 100% de los encuestados opina que el canal de distribución directo que tiene la empresa
es bueno. Esto representa para la organización una FORTALEZA.
7. La empresa cuenta con políticas orientadas a brindar un mejor servicio al cliente?
SI 6
NO 0
NO SABE 0
0%
100%
EXCELENTES
BUENOS
REGULARES
MAL0S
131
INTERPRETACIÓN
El 100% de los encuestados expresa que la empresa cuenta con políticas orientadas a
brindar un mejor servicio al cliente. Esto representa para la organización una FORTALEZA.
8. La empresa realiza un seguimiento al cliente?
TOTALMENTE 6
MEDIANAMENTE 0
BAJO 0
DESCONOCE 0
INTERPRETACIÓN
El 100% de los encuestados manifiesta que efectivamente la empresa realiza un
seguimiento al cliente. Esto representa para la organización una FORTALEZA.
9. La empresa cuenta con un stock variado de producto?
100%
0%
SI
NO
NO SABE
100%
0%
TOTALMENTE
MEDIANAMENTE
BAJO
DESCONOCE
132
TOTALMENTE 6
MEDIANAMENTE 0
BAJO 0
DESCONOCE 0
INTERPRETACIÓN
El 100% de los encuestados expresa que la empresa cuenta con un stock variado de
producto. Esto se convierte en una FORTALEZA.
10. La empresa trabaja con una amplia gama de clientes?
SI 0
NO 6
NO SABE 0
INTERPRETACIÓN
El 100% de los encuestados expresa que la empresa cuenta con un único cliente “General
Motors”. Esto se convierte en una DEBILIDAD.
100%
0%
TOTALMENTE
MEDIANAMENTE
BAJO
DESCONOCE
0%
100%
SI
NO
NO SABE
133
CAPACIDAD FINANCIERA
1. Trabaja la empresa con presupuestos?
SI 3
NO 0
NO SABE 3
INTERPRETACIÓN
Del 100% de los encuestados, el 50% opina que la empresa trabaja con presupuestos y
el otro 50% desconoce el tema. Esto representa para la empresa una DEBILIDAD.
2. La empresa cuenta con un manejo económico efectivo?
TOTALMENTE 1
MEDIANAMENTE 0
BAJO 2
DESCONOCE 3
50%
0%
50%SI
NO
NO SABE
17%0%
33%50%
TOTALMENTE
MEDIANAMENTE
BAJO
DESCONOCE
134
INTERPRETACIÓN
Del 100% de los encuestados, el 50% desconoce si la empresa tiene un manejo
económico efectivo, el 33% indica que este manejo económico es bajo y apenas el 17%
manifiesta que la empresa tiene un total manejo económico. Esto se convierte en una
DEBILIDAD.
3. Los empleados tienen acceso a los estados financieros de la Empresa?
TOTALMENTE 2
MEDIANAMENTE 0
BAJO 1
DESCONOCE 3
INTERPRETACIÓN
Del 100% de los encuestados, el 50% desconoce los estados financieros de la empresa,
el 33% indica que los estados financieros son de conocimiento de los empleados y el 17%
manifiesta que el conocimiento que tienen de los estados financieros de la empresa es
bajo. Esto se convierte en una DEBILIDAD.
4. Conoce Ud. si la Empresa realiza análisis financieros a los estados contables?
SI 0
NO 2
NO SABE 4
33%
0%
17%
50%
TOTALMENTE
MEDIANAMENTE
BAJO
DESCONOCE
135
INTERPRETACIÓN
Del 100% de encuestados el 67% desconoce si la empresa realiza análisis a los estados
financieros, y el 33% manifiesta que la empresa no realiza análisis financieros a los
estados contables. Esto representa una DEBILIDAD.
5. Cuenta la empresa con capital propio?
TOTALMENTE 3
MEDIANAMENTE 0
BAJO 0
DESCONOCE 3
INTERPRETACIÓN
Del 100% de los encuestados, el 50% opina que la empresa cuenta con capital propio y el
otro 50% desconoce el tema. Esto representa para la empresa una DEBILIDAD.
0%
33%
67%
SI
NO
NO SABE
50%
0%
50%TOTALMENTE
MEDIANAMENTE
BAJO
DESCONOCE
136
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO
1. Existen políticas y normativas de reclutamiento de personal?
SI 6
NO 0
NO SABE 0
INTERPRETACIÓN
El 100% de los encuestados expresa que la empresa cuenta con políticas y normativas de
reclutamiento de personal. Esto se convierte en una FORTALEZA.
2. Existen manuales de funciones con descripciones y análisis de puestos?
TOTALMENTE 6
MEDIANAMENTE 0
BAJO 0
DESCONOCE 0
100%
0%
SI
NO
NO SABE
100%
0%
TOTALMENTE
MEDIANAMENTE
BAJO
DESCONOCE
137
INTERPRETACIÓN
El 100% de los encuestados manifiesta que en la empresa existen manuales de funciones
con descripciones y análisis de puestos. Esto se convierte en una FORTALEZA.
3. Existe capacitación para los empleados?
SI 6
NO 0
NO SABE 0
INTERPRETACIÓN
El 100% de los encuestados manifiesta que la empresa cuenta con capacitación para los
empleados. Esto se convierte en una FORTALEZA.
4. Se siente Ud. motivado en su puesto de trabajo?
SI 6
NO 0
NO SABE 0
INTERPRETACIÓN
100%
0%
SI
NO
NO SABE
100%
0%
SI
NO
NO SABE
138
El 100% de los encuestados indica que se sienten motivados en su puesto de trabajo. Esto
se convierte en una FORTALEZA.
5. La remuneración que Ud. percibe por su trabajo es:
ACORDE AL MERCADO
LABORAL 6
ES UNICAMENTE PARA VIVIR 0
ES DESMOTIVANTE 0
INTERPRETACIÓN
El 100% de los encuestados expresa que la remuneración que reciben está acorde al
mercado laboral. Esto se convierte en una FORTALEZA.
6. Se siente Ud. con estabilidad laboral en la empresa?
TOTALMENTE 6
MEDIANAMENTE 0
BAJO 0
DESCONOCE 0
INTERPRETACIÓN
100%
0%ACORDE ALMERCADOLABORAL
ES UNICAMENTEPARA VIVIR
100%
0%
TOTALMENTE
MEDIANAMENTE
BAJO
DESCONOCE
139
El 100% de los encuestados expresa que sienten estabilidad laboral en la empresa. Esto
se convierte en una FORTALEZA.
7. La rotación de personal en la empresa a su criterio es:
ALTA 0
MEDIA 0
BAJA 6
INTERPRETACIÓN
El 100% de los encuestados opina que la rotación de personal en la empresa es baja. Esto
se convierte en una FORTALEZA.
8. Existen evaluaciones sobre el desempeño del personal?
SI 6
NO 0
NO SABE 0
INTERPRETACIÓN
0%
100%
ALTA
MEDIA
BAJA
100%
0%
SI
NO
NO SABE
140
El 100% de los encuestados manifiesta que existe evaluaciones sobre el desempeño del
personal. Esto se convierte en una FORTALEZA.
CAPACIDAD TECNOLOGICA
1. La maquinaria y los equipos con los que cuenta la empresa son los apropiados y
acordes a la capacidad de producción de stickers?
TOTALMENTE 6
MEDIANAMENTE 0
BAJO 0
DESCONOCE 0
INTERPRETACIÓN
El 100% de los encuestados indica que la maquinaria y los equipos con los que cuenta la
empresa son los apropiados y acordes a la capacidad de producción de stickers. Esto se
convierte en una FORTALEZA.
2. El proceso de producción es acorde a estándares de calidad sugeridos por el
cliente?
TOTALMENTE 6
MEDIANAMENTE 0
BAJO 0
DESCONOCE 0
100%
0%
TOTALMENTE
MEDIANAMENTE
BAJO
DESCONOCE
141
INTERPRETACIÓN
El 100% de los encuestados manifiesta que el proceso de producción del producto es
acorde a estándares de calidad sugeridos por el cliente. Esto se convierte en una
FORTALEZA.
3. Existe las seguridades físicas y tecnológicas en las áreas de trabajo?
TOTALMENTE 6
MEDIANAMENTE 0
BAJO 0
DESCONOCE 0
INTERPRETACIÓN
El 100% de los encuestados indica que existen las seguridades físicas y tecnológicas en
las áreas de trabajo. Esto se convierte en una FORTALEZA.
CAPACIDAD DE CULTURA ORGANIZACIONAL
1. Existe en la empresa valores como:
100%
0%
TOTALMENTE
MEDIANAMENTE
BAJO
DESCONOCE
100%
0%
TOTALMENTE
MEDIANAMENTE
BAJO
DESCONOCE
142
Ética, Respeto, Responsabilidad, Confianza en el Cliente.
SI 6
NO 0
NO SABE 0
INTERPRETACIÓN
El 100% de los encuestados expresa que en la empresa existen valores como: Ética,
Respeto, Responsabilidad y Confianza en el cliente. Esto se convierte en una
FORTALEZA.
2. Cuenta la Empresa con principios administrativos tales como:
Autoridad, Unidad de mando, Unidad de dirección, Remuneración, Trabajo en
equipo, Orden, Equidad, Hoja de sugerencia.
SI 6
NO 0
NO SABE 0
100%
0%
SI
NO
NO SABE
100%
0%
SI
NO
NO SABE
143
INTERPRETACIÓN
El 100% de los encuestados opina que la empresa cuenta con principios administrativos
tales como: Autoridad, Unidad de mando, Unidad de dirección, Remuneración, Trabajo en
equipo, Orden, Equidad, Hoja de sugerencia. Esto representa una FORTALEZA.
3. El ambiente de trabajo es:
EXCELENTE 6
BUENO 0
REGULAR 0
MALO 0
INTERPRETACIÓN
El 100% de los encuestados indica que el ambiente de trabajo es excelente. Esto
representa una FORTALEZA.
II PARTE
CUESTIONARIO SOBRE LOS FACTORES EXTERNOS
FACTOR ECONÓMICO
1. La economía del país ha tenido una incidencia en la actividad de la empresa,
siendo este factor una:
OPORTUNIDAD 6
AMENAZA 0
100%
0%
EXCELENTE
BUENO
REGULAR
MALO
144
Dependiendo de su respuesta, indique en qué porcentaje incide este factor en la
organización:
ALTA 4
MEDIA 2
BAJA 0
INTERPRETACIÓN
El 100% de encuestados opina que la actual situación económica representa para la
empresa una OPORTUNIDAD, de los cuales el 67% manifiesta que su incidencia es alta
y el 33% que es media.
FACTOR POLÍTICO
1. La política del país ha tenido una influencia en la actividad de la empresa,
considerándose este factor una:
OPORTUNIDAD 0
AMENAZA 6
100%
0%
OPORTUNIDAD
AMENAZA
67%
33%
0%
ALTA
MEDIA
BAJA
145
Dependiendo de su respuesta, indique en qué porcentaje incide este factor en la
organización:
ALTA 4
MEDIA 2
BAJA 0
INTERPRETACIÓN
El 100% de encuestados manifiesta que la situación política del país representa para la
empresa una AMENAZA, de los cuales el 67% manifiesta que su incidencia es alta y el
33% que es media.
FACTOR SOCIAL
1. El grado de aceptación social que tiene “General Motors”, único cliente de la
empresa representa para la misma una:
OPORTUNIDAD 6
AMENAZA 0
0%
100%
OPORTUNIDAD
AMENAZA
67%
33%
0%
ALTA
MEDIA
BAJA
146
En qué porcentaje incide este factor en la empresa?
ALTA 6
MEDIA 0
BAJA 0
INTERPRETACIÓN
El 100% de encuestados considera que el grado de aceptación social que tiene “General
Motors” representa para la empresa una OPORTUNIDAD.
FACTOR TECNOLÓGICO
1. El crecimiento de la tecnología para la elaboración de stickers, representa para la
empresa una:
OPORTUNIDAD 6
AMENAZA 0
100%
0%
OPORTUNIDAD
AMENAZA
100%
0%
ALTA
MEDIA
BAJA
147
En qué porcentaje incide este factor en la empresa?
ALTA 6
MEDIA 0
BAJA 0
INTERPRETACIÓN
El 100% de encuestados cree que el crecimiento de la tecnología para la elaboración de
stickers, representa para la empresa una OPORTUNIDAD.
FACTOR COMPETITIVO
1. El ingreso de nuevos competidores representa para Rompecabezasgroup una:
OPORTUNIDAD 0
AMENAZA 6
100%
0%
OPORTUNIDAD
AMENAZA
100%
0%
ALTA
MEDIA
BAJA
148
Considera que este factor, tiene una incidencia:
ALTA 6
MEDIA 0
BAJA 0
INTERPRETACIÓN
El 100% de los encuestados opina que el ingreso de nuevos competidores representa para
Rompecabezasgroup una AMENAZA.
2. La rivalidad entre competidores futuros representaría para la empresa una:
OPORTUNIDAD 0
AMENAZA 6
0%
100%
OPORTUNIDAD
AMENAZA
100%
0%
ALTA
MEDIA
BAJA
0%
100%
OPORTUNIDAD
AMENAZA
149
Considera que este factor, tiene una incidencia:
ALTA 0
MEDIA 0
BAJA 6
INTERPRETACIÓN
El 100% de los encuestados considera que la rivalidad entre competidores futuros
representaría para la empresa una AMENAZA.
3. Si existiera un producto que cumpliera la misma función que los stickers a un
precio similar, sería para la empresa una:
OPORTUNIDAD 0
AMENAZA 6
Considera que este factor, tiene una incidencia:
ALTA 0
MEDIA 0
BAJA 6
0%
100%
ALTA
MEDIA
BAJA
0%
100%
OPORTUNIDAD
AMENAZA
150
INTERPRETACIÓN
El 100% de los encuestados opina que de existir un producto que cumpliera la misma
función que los stickers a un precio similar, representaría para la empresa una AMENAZA.
4. El poder de negociación de los proveedores, representaría para la empresa una:
OPORTUNIDAD 0
AMENAZA 6
Considera que este factor, tiene una incidencia:
ALTA 0
MEDIA 0
BAJA 6
0%
100%
ALTA
MEDIA
BAJA
0%
100%
OPORTUNIDAD
AMENAZA
0%
100%
ALTA
MEDIA
BAJA
151
INTERPRETACIÓN
El 100% de los encuestados cree que el poder de negociación de los proveedores,
representaría para la empresa una AMENAZA.
5. El poder de negociación de los compradores, representa para la empresa una:
OPORTUNIDAD 0
AMENAZA 6
Considera que este factor, tiene una incidencia:
ALTA 6
MEDIA 0
BAJA 0
INTERPRETACIÓN
El 100% de los encuestados opina que el poder de negociación de los compradores
presenta para Rompecabezasgroup una AMENAZA.
FACTOR GEOGRÁFICO
0%
100%
OPORTUNIDAD
AMENAZA
100%
0%
ALTA
MEDIA
BAJA
152
1. La ubicación de la empresa, a su criterio representa una:
OPORTUNIDAD 6
AMENAZA 0
Considera que este factor tiene una incidencia:
ALTA 6
MEDIA 0
BAJA 0
INTERPRETACIÓN
El 100% de los encuestados cree que la ubicación de la empresa representa una
OPORTUNIDAD.
100%
0%
OPORTUNIDAD
AMENAZA
100%
0%
ALTA
MEDIA
BAJA
153
ANEXO 2.8
PROCESAMIENTO DEL CUESTIONARIO APLICADO AL CLIENTE EXTERNO
1. El producto que Ud. ha recibido ha sido:
EXCELENTE 1
BUENO 0
REGULAR 0
MALO 0
INTERPRETACIÓN
100%
0% EXCELENTE
BUENO
REGULAR
MALO
154
El representante de “General Motors” encuestado manifestó que el producto que ellos
reciben de Rompecabezasgroup es excelente puesto que cumple con todos los
estándares de calidad solicitados, lo que representa para la empresa una
OPORTUNIDAD.
ANEXO 3.1
UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
CENTRO DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CUESTIONARIO
OBJETIVO: Identificar el comportamiento y características del mercado de
adhesivos para automotores.
Lugar y Fecha:
ENCUESTA # _______ NOMBRE DEL ENCUESTADOR _____________
INSTRUCTIVO: Lea pausadamente cada pregunta y luego escoja la
alternativa que más refleje su punto de vista, subrayándola, o escribiendo
su respuesta según sea el caso.
155
1. Posee en su negocio la distribución de adhesivos para automóviles?
a. SI
b. NO
En caso de ser su respuesta positiva, continúe con la encuesta. Si
su respuesta es NO, Gracias por su colaboración.
2. Los adhesivos que posee son de tipo:
a. Informativo
b. Decorativo
c. Ambos
3. Tiene proveedores directos de los adhesivos antes mencionados?
a. SI
b. NO
4. Podría identificar el nombre de el, o los proveedores?
a. …………………………………………….
b. …………………………………………….
5. Cómo valoraría la calidad del producto que le entregan sus
proveedores:
a. Excelente
b. Muy Buena
c. Buena
d. Regular
6. Como valoraría el precio del producto que le entregan sus
proveedores:
a. Precio elevado
b. Precio acorde a su calidad
c. Otros…………………………..
7. Con qué frecuencia Ud. adquiere stickers para la venta:
a. Todos los meses
b. Cada tres meses
c. Cada seis meses
d. Otros
156
8. Podría hacer una estimación mensual en monto de ventas, de lo que
le representa la comercialización de adhesivos automotrices:
a. $...........................................
9. Conoce Ud. de empresas nacionales que produzcan adhesivos
automotrices originales:
a. SI Escriba el nombre …………………………...
b. NO
