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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS
ANDES
UNIANDES
FACULTAD DE DIRECCION DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
PROYECTO DE TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
TEMA:
MODELO DE GESTIÓN PARA MEJORAR LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS
EN LA PILADORA AGRIPEL S.A., UBICADA EN EL CANTÓN BABAHOYO.
AUTORA:
ALVA VIVIANA PEÑA CABEZAS
TUTOR:
ING. VLADIMIRO VERA
AÑO – 2015
Babahoyo, 23 de noviembre del 2015
CERTIFICACIÓN
En calidad de asesor del presente trabajo de investigación, certifico que el trabajode tesis cuyo título es: “MODELO DE GESTIÓN PARA MEJORAR LOSPROCESOS ADMINISTRATIVOS EN LA PILADORA AGRIPEL S.A., UBICADA
EN EL CANTÓN BABAHOYO.” fue elaborado por ALVA VIVIANA PEÑACABEZAS, y cumple con los requisitos metodológicos y científicos que laUniversidad Regional Autónoma de los Andes, UNIANDES, exige, por lo tantoautorizo su presentación para los trámites pertinente.
Atentamente
Ing. Vladimiro VeraASESOR
II
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes"UNIANDES" declaro que el contenido de la presente Tesis cuyo título es "MODELO DE GESTIÓN PARA MEJORAR LOS PROCESOS
ADMINISTRATIVOS EN LA PILADORA AGRIPEL S.A., UBICADA EN ELCANTÓN BABAHOYO.", presentado como requisito, es original y de mi totalresponsabilidad y autoría y en los casos donde he requerido utilizar lasreferencias o citas de otros autores he realizado las respectivas referenciasbibliográficas conforme a los criterios de investigación establecidos.
Atentamente.
Alva Viviana Peña CabezasC.I.: 1204706004
III
DEDICATORIA
A Dios
Por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud para lograr mis objetivos, además de su infinita bondad y amor.
A mi madre Luz Cabezas
Por ser el pilar fundamental en todo lo que soy, en toda mi educación, tanto académica como la vida.
A mi querida hija Zayne Macías
Quien ha sido mi mayor motivación para nunca rendirme en mis estudios y poder llegar a ser un ejemplo para ella.
A mi esposo Robert Contreras
Por el apoyo constante y amor incondicional, ha sido amigo y compañero inseparable, fue de sabiduría, calma, y consejo en todo momento.
Alva Viviana Peña Cabezas
IV
AGRADECIMIENTO
El presente trabajo de tesis primero me gustaría agradecer a Dios por bendecirmepara llegar hasta donde he llegado, porque hiciste realidad este sueño anhelado.
A mi querida familia, mi madre, mi esposo y a mi hija que siempre me apoyaronincondicionalmente, en la parte moral para poder llegar y ser una profesional de lapatria.
También quiero agradecer por la ayuda de mi maestro y a la Universidad Regionalde los Andes “UNIANDES Extensión Babahoyo” por todo el conocimiento que meha otorgado.
Peña Cabezas Alva Viviana
V
ÍNDICE …
Certificación I
Declaración de autoría II
Agradecimiento III
Dedicatoria IV
Resumen ejecutivo VI
Introducción 1
1.- Capítulo I Marco Teórico y Conceptual. 6
1.1. Origen y evolución de los modelos de gestión estratégicos de 6
comercialización y de microempresas.
1.2. Análisis de los distintos modelos de gestión estratégicos de 10 comercialización
y de microempresa
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones 20
teóricas de los modelos de gestión estratégicos de comercialización y de
microempresa.
1.4. Conclusión parcial del capítulo. 21
2.- Capítulo II Marco Metodológico. 22
2.1.Caracterización de la microempresa PILADORA AGRIPEL S.A. 22
2.2.Procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación. 23
2.3. Propuesta del investigador. 39
2.4. Conclusión parcial del capítulo. 57
3.- Capítulo III Validación del Modelo de gestión estratégico de 58
comercialización para consolidar la microempresa PILADORA AGRIPEL S.A.
3.1. Validación de la propuesta. 59
3.2. Conclusiones Generales. 73
3.3. Recomendaciones, Bibliografía y Anexos 74
VI
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo investigativo tiene como objetivo, la consolidación de los
procesos administrativos en la piladora Agripel en el mercado Babahoyense,
mediante la aplicación organizada de estrategias de comercialización que
permitan el incremento del volumen de ventas. Convirtiéndose de esta manera en
un medio productivo y rentable, con costos bajos y demostrando que existen
oportunidades para que este sector prospere.
Siendo la publicidad uno de los elementos más importantes para el
reconocimiento de cualquier empresa y microempresa, en nuestro país se le debe
orientar de mejor manera a este sector, formado por las empresas y
microempresas que se dedican a la comercialización y distribución de productos
agrícolas en general.
Puesto que desde hace algún tiempo atrás se le han presentado una serie de
inconvenientes como el incremento de la competencia, siendo su principal
característica la deslealtad al ofrecer precios que están por debajo del margen
normal, con algunas excepciones, que hace que cada día se vuelva más difícil
trabajar en este sector.
Sin embargo, en la actualidad con la apertura de grandes y pequeños negocios,
se está utilizando con mayor frecuencia la publicidad para dar a conocer la
existencia de las mismas, y así incrementar sus niveles de ventas y les permitan
mantener el posicionamiento en el mercado y en la mente de los consumidores.
VII
ABSTRACT
The objective of this research is to consolidate the administrative processes in
Agripel Industry in Babahoyo by an organized implementation of marketing
strategies that allow the increase of sales volume. Thus becoming a productive
and profitable company, with low-costs and demonstrating that there are
opportunities for this sector to flourish.
As publicity is one of the most important elements for the recognition of any
business and microenterprise, in our country it should be oriented in a better way,
the sector is conforming by companies and microenterprises focusing on
commercializing and supplying agricultural products.
Since some time ago the company has been suffering many problems such as
increase of the competition, which are disloyal because they offer prices that are
below the normal range, with some exceptions, so it makes every day becomes
more difficult to work.
However, nowadays with the opening of large and small businesses, publicity is
being used more frequently to publicize the companies, and thus increase their
sales levels and allow them to maintain market position and being in consumers’
minds.
VII
INTRODUCCIÓN
El actual sistema empresarial poseedor de un dinamismo cambiante en todas
direcciones ha obligado a la fuerza laboral a prepararse cada día más, para
mantenerse en los puestos de trabajo. Las débiles economías han obligado a sus
empresas a bajar en sus costos de operaciones para obtener rentabilidad que les
permitan sobrevivir en el mercado.
Esto ha ocasionado que muchas fuerza laboral piensen en la creación de sus
propias microempresas o negocios las que son creadas por iniciativa del
inversionista sin estudio previos de factibilidad.
Bajo este contexto surgen un sin número de problemas que hacen que estas
empresas no tengan mucho tiempo de duración en el mercado ya que no logran
consolidar su presencia a causa de los procedimientos empíricos y poco prácticos
que utilizan en su gestión y en sus operaciones diarias.
Antecedente De la Investigación.-para objeto de la presente investigación se
toma como referencia los siguientes trabajos de pregrado titulado diseño de plan
estratégico para la farmacia Gavilánez de la ciudad de Babahoyo realizado por los
estudiantes Valdivieso Moreira Flor y Coello Suarez Verónica y el trabajo
investigativo de la estudiante Margarita Coello Sánchez de la Universidad Técnica
de Ambato previa a la obtención del título de ingeniera comercial, sirve como base
para implementar un modelo de gestión estratégico de comercialización, para la
consolidación de la microempresa PILADORA AGRIPEL S.A en la ciudad de
Babahoyo.
Por lo que la Situación Problemática En la ciudad de Babahoyo hay muchas
microempresas que se crean día a día y un alto porcentaje de estas son creadas
por personas sin ningún conocimiento que les permita asegurar una estrategia de
permanencia y consolidación en el mercado en el que se desarrolla.
La microempresas que se dedica a la marmolería, venta de cerámica y
porcelanato, esta preocupad por qué no cuenta con una planificación que le
permita asegurar su permanencia y consolidación en el mercado babahoyense ya
que muchas de sus actividades son realizadas con procedimientos empíricos de
2
administración lo que le resta competitividad dándole por ende pocas
posibilidades de continuar en esta misma ruta a que pueda mantenerse en el
mercado bajo esta circunstancia el Problema Científico se plantea de la siguiente
manera: ¿De qué manera se vincula la gestión administrativa con la consolidación
en el mercado babahoyense a la microempresa PILADORA AGRIPEL S.A? Por lo
que el objeto de investigación estará dado bajo los procesos administrativos
siendo el Campo de acción gestión estratégica de comercialización que estará
bajo la línea de investigación de la competitividad estratégica y operativa.
El objetivo general de este trabajo investigativo dado por: diseñar un modelo de
gestión administrativo para mejorar los procesos administrativos en la PILADORA
AGRIPEL S.A que le permita consolidarse en el mercado babahoyense. Este
objetivo general estará regido por los siguientes objetivos específicos:
Determinar los referentes teóricos necesarios de modelo de gestiónadministrativos y los procesos administrativos a partir de consulta con
Bibliografía de autores nacionales y extranjeros referentes al tema.
Diagnosticar la situación actual de la PILADORA AGRIPEL S.A utilizando unametodología de investigación.
Diseñar una propuesta apropiada a la solución del problema planteado. Validar la propuesta del diseño de un modelo de gestión estratégico de
comercialización por medio de consulta a expertos.
Por todo lo declarado anteriormente la hipótesis sería la siguiente: con el diseño
de un modelo de gestión administrativo se lograra consolidar a la PILADORA
AGRIPEL S.A en el mercado babahoyense.
Por lo que la variable independiente será el modelo de gestión administrativo y
la variable dependiente estará dada por la consolidación de la PILADORA
AGRIPEL S.A en el mercado babahoyense.
3
Cuadro # 1
Capítulos Método Técnicas y
herramientas
Capítulo I Analítico-sintético: Analítico porque se efectúa un Análisis cualitativo
Marco teóricoanálisis de las diferentes ideas o conceptos vertidos
por los autores que se manifiestan dentro de la
investigación de modelos de gestión estratégico de
comercialización.
Sintético: porque permite representar gráficamente
los resultados para su fácil acertada comprensión.
Inductivo - deductivo: Inductivo porque permite
Capítulo IIestudiar la trayectoria de determinados fenómenos o
Observaciónhechos.
directaMarco
Deductiva: porque mediante el análisis se corrigen lasmetodológico EncuestasFalencias suscitadas en la investigación.
Esquema de
propuesta
Capítulo III Abstracción científica: Porque se establecerá un
Desarrollo ymodelo de gestión estratégico de comercialización
para la consolidación de la microempresa PILADORAEvaluación
AGRIPEL S.A, para el cual se realizara unde propuesta
cronograma que permitirá ir cumpliendo con
determinadas actividades en el en la microempresa
PILADORA AGRIPEL S.A con el fin de obtener los
resultados esperados.
Autora: Viviana Peña
4
Esquema #1 de contenido
Capítulo I. Marco teórico y conceptual
1.1. Origen y evolución de los modelos degestión estratégicos de comercialización yde Microempresas.
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas
sobre modelos de gestión estratégicos de
comercialización y de microempresas.
1.3. Valoración crítica de los conceptos
principales de las distintas posiciones teóricas
de los modelos de gestión estratégicos de
comercialización y de microempresas.
1.4. Conclusiones parciales del capítulo.
Autora: Viviana Peña
Capítulo II. Marco metodológico yplanteamiento de la propuesta
2.1. Caracterización en el sector que se desenvuelve la PILADORA AGRIPEL S.A
2.2. Descripción de los procedimientosmetodológicos para el desarrollo de la investigaciónque indiquen la situación actual de la Microempresa
2.3. Diseño de modelo de gestión estratégica apartir de los referentes teóricos tomados decapítulo I
2.4. Conclusiones parciales del capítulo.
Capítulo III. Validación y Evaluación de resultados de su aplicación.
3.1. Procedimientos de la aplicación de los resultados de la investigación.
3.2. Análisis de los resultados finales de la investigación y validación.
3.3 Conclusiones parciales del capítulo.
5
El Aporte teórico.- Está dado por un análisis de varios modelos de gestión
estratégicos de comercialización cuyos autores son: Idalberto Chiavenato, Philip
Kotler y Agustín Rovira los mismos que ayudan a diseñar un modelo autentico y
único para la PILADORA AGRIPEL S.A convirtiéndose así en una nueva
alternativa estratégica de comercialización que permita a esta microempresa
consolidarse en el mercado de Babahoyo y a este trabajo investigativo aportar
teóricamente con un nuevo modelo aplicable a microempresas ubicadas dentro y
fuera de la ciudad.
Significación Práctica.- la aplicación de un modelo de gestión estratégico de
comercialización diseño bajo característica de investigación adecuada para esta
microempresa garantiza la aplicación práctica de la propuesta obteniendo así los
resultados esperados referidos precisamente a la consolidación de la PILADORA
AGRIPEL S.A en todos los ámbitos.
6
CAPITULO I. MARCO TEORICO
1.1Origen y evolución de los modelos de gestión estratégicos de
comercialización y de microempresas.
Administración.
Basado en la teoría de los autores (Chose, 2009) (Coulter, 2010) (George Terry,
2001) (Holguín, 2012) la práctica administrativa en los negocios, en el gobierno y
la iglesia permaneció bastante estable hasta mediados del siglo XVIII con el
nacimiento de la revolución industrial en Inglaterra. Esencialmente, la revolución
industrial produjo la sustitución del poder mecánico por el poder humano. La
mayor utilización de las máquinas y el mejoramiento de los sistemas de transporte
y comunicación produjeron la centralización de las actividades de producción,
bajo estas nuevas condiciones el medio acostumbrado para establecer y alcanzar
los objetivos y dio origen a nuevos medios de administración.
Consecuente con el aporte teórico de (Abell, 1997) (Chiavenato, Administración
de Recursos Humanos, 2011) Frederick W. Taylor (1856- 1915) concluyo que los
trabajadores usaban siempre técnicas dilatorias porque creían que si trabajan
más rápidos se quedaban sin empleo y debido a que los salarios por hora o por
día destruían el incentivo individual. Pidió una “revolución mental” para fusionar
los intereses de los trabajadores y de la administración en un todo mutuamente
beneficioso.
Por lo cual (Heizer, 2008) (Holguín, 2012) (Amaya, 2010) la administración es un
proceso muy particular consistente en las actividades de planeación,
organización, ejecución y control, desempeñadas para determinar y alcanzar los
objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos.
7
Debemos enfatizar que la administración es una actividad que convierte los
recursos humanos y físicos desorganizados en resultados útiles y efectivos. La
administración es la más amplia, exigente y crucial de todas las actividades
humanas.
En todo tipo de organización humana existe alguna forma de administración.
Según (Bateman, 2009) (Bierman, 2011) (Sherlock, 1994) (George Terry, 2001) la
administración hace que los esfuerzos humanos sean más productivos, aporta a
la sociedad mejor productos, servicios y relaciones humanas, estas relaciones
operan después para solucionar problemas y alcanzar los objetivos, dado que no
existe sustituto para una buena administración.
Cuadro #2 Concepto básico de administración
RECURSOS BÁSICOSFUNCIONES FUNDAMENTALES
OBJETIVOS DECLARADOS
Los 6 elementos El proceso administrativo resultados finales
Hombres ymujeres
PlaneaciónEjecución
Materiales
Maquinarias
Métodos
Dinero
Mercados OrganizaciónControl
Fuente: George R Terry, principios de administración 10 ed.
Modelo.
Según el criterio de (Chiavenato, Innovaciones de la administración, 2010)
(Colinas, Estudio de mercado realizado por el complejo de entretenimiento más
grande de Sudamérica, 2009) (Ivancevich, 1996) modelo es una descripción
usada para representar relaciones complejas en términos fáciles de entender, es
8
decir la representación simplificada de las propiedades claves de un objeto,
circunstancia o relación; puede ser oral, material o matemático.
Estrategia.
Basado en la teoría de (Chiesa, 2004) (Colinas, Las estrategias competitivas
genéricas de Porter, 2009) (Herrera J. P., 2011) la estrategia de una compañía
consiste en las medidas competitivas y los planeamientos comerciales con que los
administradores hacen crecer el negocio, atraen y satisfacen sus clientes,
compiten con éxito, realizan operaciones y alcanzan los niveles deseados de
desempeño organizacional.
Consecuente con la definición de estrategia los autores (Holguín, 2012) (Hull,
2009) (López F. T., 2009) argumentan que la existencia de una estrategia
empresarial formal puede ser tan nueva como la existencia de las propias
organizaciones empresarias complejas, es decir que se remonta a la revolución
industrial. Pero históricamente, la estrategia fue aplicada al arte militar donde es
un concepto amplio y vagamente definido de una campaña militar para la
aplicación de fuerzas en gran escala contra el enemigo, esto a nivel empresarial
se puede entender al enemigo como la competencia y las fuerzas las decisiones
que se toman para obtener beneficios de las oportunidades que nos brindan.
Según (Abell, 1997) (Burbano, 2011)(Cuesta, 2011) (Horne, 2010) (Miguez,
2010 ) en los años 50, los economistas se dieron cuenta que ese concepto de
estrategia es importante a nivel de negocios debido a que la empresa necesita
una dirección de expansión y ámbito bien definidos, que los objetivos no solo
satisfacen la necesidad y que se requieren reglas de decisión adicionales si la
empresa quiere tener un crecimiento ordenado y rentable.
Fundamentado en el criterio de (Polo, 2013) (Rubio, 2013) (Sanz, 2011)
(Vásquez, 2010) señala que hasta que empezó a tener interés esta idea de
estrategia, las empresas anteriormente utilizaban otro método que dejo de ser una
9
alternativa con el tiempo ya que las pocas ventajas que tenían como no perder
ninguna oportunidad y de comprometer los recursos de la empresa hasta el último
momento se enfrentaban a los inconvenientes de una búsqueda insuficiente de
oportunidades, al acrecentamiento de riesgo de tomar malas decisiones y a la
carencia de control sobre el patrón general a seguir para la asignación de
recursos.
Por lo cual los autores (Palacios, 2009) (Rojas F. P., 2011) (Schnarch) (Schroeder,
2009) aportan que hoy en día prácticamente ninguna empresa de cierta
envergadura en los países más avanzados carece de una estrategia empresarial
definida, ya que se considera un elemento básico para la gestión de la misma.
Además se conoce como estrategia gerencial o directiva la toma de decisiones de
alto nivel en las organizaciones con estructuras altamente piramidales.
La estrategia empresarial es uno de los campos de estudio que mayor interés ha
despertado, tanto en el mundo académico como en el mundo de los negocios. La
importancia de la dirección estratégica radica en su vinculación directa con los
resultados empresariales.
Para ello los autores (Martin, 2011) (Parreño, 2011) (Pinto, 2010) (Serrano, 2010)
sostienen que la estrategia empresarial, a veces también llamada gestión
estratégica de empresas, es la búsqueda deliberada de un plan de acción que
desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la acentúe, de forma que ésta
logre crecer y expandir su mercado reduciendo la competencia.
La estrategia articula todas las potencialidades de la empresa, de forma que la
acción coordinada y complementaria de todos sus componentes contribuya al
logro de objetivos definidos y alcanzables. Idealmente, el análisis estratégico
debería buscar las relaciones sistemáticas existentes entre las elecciones que
realizan la alta dirección y los resultados económicos que obtiene la empresa.
Mientras que los autores (Amaya, 2010) (Cardona, 2010) (Almonia, 2011)
sostienen que las decisiones estratégicas implican el compromiso de importantes
10
asignaciones de recursos de la organización a largo plazo. La actuación
estratégica se basa en el despliegue de los recursos de la organización, así como
en la adquisición o generación interna de nuevos recursos. Dicha actuación se ve
condicionada por una serie de factores contextuales que son invariables a corto
plazo. Internamente, la estrategia de la empresa se ve condicionada por el
conjunto de recursos que posee, así como por su estructura organizativa.
El entorno también condiciona las decisiones estratégicas de la empresa. La
influencia del entorno viene determinada por las características del sector o
sectores en los que la empresa lleva a cabo sus operaciones, así como otra serie
de factores externos que restringen su comportamiento.
De tal forma los autores (Orozco, 2011) (Cortina, 2012) (Herrera J. E., 2009)
sostienen que la estrategia empresarial es la base fundamental del camino que
opta por recorrer una organización o empresa para el logro de sus objetivos. La
estrategia empresarial existe aun cuando la misma no esté formalmente definida,
es decir que la estrategia empresarial puede ser implícita en el camino elegido por
las empresas o puede ser expresa cuando la misma surge de un proceso
metodológico consistente.
Microempresa.
Los autores (Sherlock, 1994) (Manual, 2013) (Laser, 2011) (Kotler, 2002)
(Mendoza, 2010) Empresa de tamaño pequeño. Una definición exacta de una
microempresa depende de la legislación de cada país. En Ecuador, se entiende
por «microempresa» a aquellas empresas que tienen, entre otros requisitos, 10
empleados o menos, una facturación menor o igual a 60 mil dólares y un volumen
anual de activos igual o inferior a esa cantidad. Empresas mayores, que no
cuentan con este modelo de división del trabajo, a menudo son llamadas
pequeñas y medianas empresas. Las microempresas surgen de un proyecto
emprendedor por parte del dueño del mismo, quien a su vez suele ser el
administrador de su propia empresa.
11
Son negocios que venden sus productos en pequeñas cantidades y no requieren
de gran inversión para su funcionamiento. Estas pequeñas empresas tienen la
posibilidad de crecer y generar competitividad con sus similares. Antes del siglo
XIX y la expansión de la revolución industrial, la mayoría de los negocios eran
pequeños o establecidos en casa, con solo unas pocas excepciones. A finales del
siglo XX y principios del siglo XXI el término SoHo y sus variantes han sido
utilizados para agrupar a compañías que basan su modelo de negocios en un
gran número de pequeños negocios.
Según (Cortina, 2012) (Giraldo, 2007) (Bertossi, 2009) (Riesco, 2010)el trabajador
autónomo y la microempresa son los principales (y en ocasiones los únicos)
modelos que eligen los emprendedores a la hora de organizarse e intentar
alcanzar sus metas y objetivos. Esto se debe principalmente a que, en líneas
generales, se cuenta con poca financiación para empezar los proyectos
empresariales. Y algo más de todo lo que uno diga porque con esto el
microempresario puede tener un mejor acceso a un proyecto con el cual podrá
tener una buena idea de negocio.
1.2Análisis de los distintos modelos de gestión estratégicos de
comercialización y de microempresa.
Modelo según Fred David
El modelo propuesto por Fred David en su libro por lo costoso y complejo que es,
está enfocado a medianas y grandes empresas. Los principales actores que
participan dentro de estos modelos son: los gerentes, los administradores y los
estrategas.
Fred David define el modelo de la administración estratégica como: "Un
planteamiento claro y práctico de las estrategias de formulación, implementación y
evaluación"1. El autor divide el proceso en tres fases: Formulación,
implementación y evaluación de la estrategia, los cuales a su vez se subdividen
Fred David, “Concepto de la administración estratégica”. 9na edición.
12
en distintas etapas y actividades, todas apuntando a la consecución de los
objetivos organizacionales, por medio de la obtención de ventajas competitivas.
Las fases del proceso son las siguientes:
Formulación de la Estrategia
La raíz del proceso de formulación estratégica es el determinar y/o rediseñar la
misión, visión y los valores de la organización. Dicho proceso no se limita
solamente al establecimiento de las metas, sino que debe determinar cómo
pueden ser alcanzadas tomando como punto de partida la posición actual de la
organización. Esto evidencia que otro aspecto fundamental es la determinación de
dicha posición actual; esto se realizará recogiendo información sobre el contexto
donde se encuentra la organización, los grupos con interés en la misma e
información sobre la situación interna de la propia organización y sus resultados.
La esencia de la formulación consiste en evaluar si una organización está
haciendo las cosas de la manera correcta y como puede hacer más eficaz en lo
que hace. Cada organización debe tener cuidado en lo caer prisionero en su
propia estrategia, porque incluso las mejores estrategias, tarde o temprano se
vuelven obsoleta. Una evaluación continúa de la estrategia ayuda a que la
gerencia no caiga en la autocomplacencia. Todas las organizaciones tienen que
establecer y comunicar sus objetivos y estrategias con claridad y de manera
totalmente consiente.
El proceso de formulación de la estrategia incluye las siguientes actividades:
Elaborar las Declaraciones de Misión y Visión
El objetivo de una declaración de la misión es determinar la esencia de la
organización, lo cual viene dado por la definición del negocio de la misma,
tomando en cuenta un enfoque integral que considere a todos los actores y
elementos claves dentro del mismo del mismo; por otro lado la visión responde la
pregunta de ¿Que queremos llegar a ser?, todo esto, con el fin de obtener una
base para formular objetivos y estrategias alternativas y factibles, así como
13
reflexionar sobre ellos sin agotar excesivamente la creatividad de la gerencia. Una
especificidad excesiva limitaría el potencial de crecimiento creativo de la
organización. Por otro lado una declaración demasiado general que no excluya
ninguna alternativa estratégica podría resultar disfuncional.
Realizar Auditoría Externa.
El objetivo de una auditoría externa es desarrollar una lista finita de actividades
que podría aprovechar la empresa y de amenazas que deberían evitar, puesto
que la organización radica en un entorno tan complejo y cambiante es evidente
que es imposible determinar todos los factores externos que la afectan, la
auditoría busca más bien, puntualizar los elementos externos claves y que
ofrezcan respuestas factibles. Los actores externos son clasificados en cinco
granes categorías: Fuerzas económicas Fuerzas sociales, culturales
demográficas y ambientales. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales,
Fuerzas Tecnológicas y Fuerzas competitivas.
Realizar Auditoría Interna.
Consiste en determinar las fortalezas y debilidades en las áreas funcionales del
negocio, el proceso de auditoría interna, requiere al igual que el anterior una
amplia participación y un profundo compromiso por parte de todo el personal de la
organización, teniendo estos la posibilidad de tener una mayor compenetración
que en la auditoría externa, debido a que en esta tienen una mayor capacidad
para observar los factores positivos y negativos de las actividades que viven a
diario. Los factores internos clave, obviamente varían en función del negocio al
que se dedique la empresa. En un ambiente tan complejo, cambiante y sobretodo,
poco confiable es preciso explotar las fortalezas y disminuir las debilidades, con el
fin de fundamentar en una sólida base las actividades de la organización.
Establecer Objetivos a Largo Plazo.
14
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan al seguir
ciertas estrategias. Cada objetivo debe ser cuantitativo, mensurable, realista y
congruente entre los distintos departamentos de la organización, de igual manera,
los mismos deben estar asociados a un cronograma. Es notable la importancia de
los objetivos a largo plazo dentro de la organización puesto que brindan un
camino hacia donde apuntar, permiten la sinergia, ayuda en la evaluación, reduce
incertidumbres, minimizan los conflictos, estimulan en esfuerzo y ayudan en la
asignación de recursos y diseño de puestos.
Generar Evaluar y Seleccionar Estrategias.
El análisis y la elección de las estrategias buscan determinarlas líneas alternativas
de acción que ayuden a la empresa a alcanzar de la mejor manera su misión y
sus objetivos; la información proveniente de las declaraciones de misión y visión,
así como los resultados de las auditorías externas e internas son las materias
primas que se utilizaran en el proceso de formulación de estrategias alternativas.
Implementación de la Estrategia.
Luego de la formulación de las estrategias a seguir el siguiente paso es la
traducción de dicho pensamiento estratégico en acciones estratégicas; esta fase
tiene resultados más eficientes cuando se involucra e integra al personal en la
fase de formulación estrategia, puesto que esto crea en el mismo un sentido de
pertenencia, identificación con la empresa, y sobre todo compromiso para la
consecución de los objetivos, el cual es esencial para que las obtener el resultado
deseado.
Los principales temas de administración en implementación de la estrategia
incluyen el establecimiento de los objetivos anuales, las políticas concebidas, la
asignación de recursos, la modificación de la estructura existente en la
organización, la reestructuración y reingeniería, la revisión de los planes de
retribuciones e incentivos, la reducción al mínimo de la resistencia al cambio, la
15
armonización de los gerentes con la estrategia, el desarrollo de una cultura de
apoyo a la estrategia, la adaptación de los procesos de producción y operaciones,
el desarrollo de una función efectiva de recursos humanos y en caso de ser
necesario, la reducción de personal, además de esto es preciso considerar otros
aspectos no administrativos como lo son el marketing y la investigación y
desarrollo.
Una implementación estratégica exitosa depende de la cooperación entre todos
los gerente funcionales y divisionales de una organización. Por lo general el
departamento de Marketing está a cargo de la implementación de las estrategias
que requieren de aumentos significativos en los ingresos por ventas en nuevas
áreas y con nuevos o mejores productos. Los gerentes de finanzas y contabilidad
deben idear enfoques de implementación de estrategias efectivas a bajo costo y
con un riesgo mínimo para la empresa.
Evaluación de la Estrategia.
No importa lo eficaz que haya sido la formulación de la estrategia, ni lo eficiente
que haya sido su implementación, un contexto tan cambiante como el de hoy en
día hace que tarde o temprano esas estrategias se vuelvan obsoletas, de manera
que es vital para el estratega, disponer de mecanismos que permitan revisar,
evaluar y controlar la implementación de cada una de ellas.
La evaluación de la estrategia incluye tres actividades básicas: Examinar bases
subyacentes a la estrategia de la empresa, comparar los resultados esperados
con los resultados reales y tomar acciones correctivas con el fin de asegurarse
que todo está saliendo según los planes. A la hora de evaluar la estrategia se
toman en cuenta cinco factores claves como lo son la consistencia, consonancia,
viabilidad y ventaja competitiva que producirá.
La evaluación eficaz de la estrategia permite que una organización capitalice sus
fortalezas internas conforme se desarrolla, explote las oportunidades externas
16
según surjan, reconozca y se defienda de las amenazas y mitigue en las
habilidades internas antes que se vuelvan perjudiciales.
La evaluación de las estrategias permite a la organización definir su futuro en vez
de permitir que este sea constantemente definido por fuerzas remotas que tienen
poco o ningún interés en el bienestar de la empresa. Aunque no es garantía de
éxito, la administración estratégica permite a la organización tomar decisión
eficaces a largo plazo, llevarlas a la práctica eficientemente y emprender acciones
correctivas conforme se necesiten para asegurar el éxito.
Modelo según Hill y Jones.
El modelo propuesto por los autores Hill y Jones en su libro está enfocado a
medianas y grandes empresas que compiten en una solo industria o en varias de
ellas.
Los autores exponen que la estrategia es el resultado de un proceso formal de
planeación y que el papel más importante en este corresponde a la alta dirección.
Son los gerentes estratégicos los encargados de identificar las estrategias, así
como también de crearlas a partir de un conjunto de elementos que se obtienen a
medida que se van realizando los pasos de este modelo.
Los 5 pasos principales de este modelo son los siguientes:
Selección de la misión corporativa y de las principales metas corporativas
El primer componente del proceso de administración estratégica es llegar a la
declaración de la misión de la organización, la cual consiste en unas descripción
del por qué la empresa está en operación; proporcionando así el contexto dentro
del cual se formulan las estrategias. La declaración de la misión está conformada
por tres elementos principales: una declaración de la razón de ser de la
organización (normalmente denominada misión o visión); una declaración de los
17
valores o estándares orientadores claves que impulsarán y modelarán las
acciones y el comportamiento de los empleados; por ultimo una declaración de las
principales metas u objetivos.
La misión o visión Es la declaración formal de lo que la empresa logra en el
mediano y largo plazo; siendo su objetivo proporcionar una plataforma que
permita pensar de forma estratégica, para la formulación de la misión es
necesario llegar a una definición del negocio de la organización respondiendo a
las preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio?, ¿Cuál será? y ¿Cuál debe ser?, estas
preguntas deben estar siempre orientadas a satisfacer las necesidades de los
clientes de la manera más eficientemente posible.
Los valores de la empresa definen la manera en que gerentes y empleados deben
conducirse, hacer negocios y en el tipo de organización que deben construir, para
ayudarle a una empresa a alcanzar su misión. Los valores generalmente se
consideran el fundamento de la cultura organizacional de una compañía (siendo
una fuente importante de su ventaja competitiva), es el conjunto de valores,
normas y estándares que controlan la manera en que el personal trabaja para
alcanzar la misión y las metas de la organización.
Hill, C y Jones G (2010) señalan que “una meta es un estado futuro deseado o un
objetivo que la empresa intenta alcanzar. Su finalidad es especificar con precisión
qué es lo que se debe hacer si la empresa ha de lograr su misión o visión”2.
Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para identificar
oportunidades y amenazas.
El propósito del análisis externo es identificar oportunidades y amenazas en el
ambiente en que opera la empresa. El análisis externo requiere que los gerentes
comprendan la manera en que la estructura y la dinámica competitiva de la
industria en la cual se desenvuelven la empresa afecta el desempeño y
Hill, C y Jones, G. (2005). Administración Estratégica. México: Mc.Graw-Hill.
18
rendimiento de sus compañías. Conocer las oportunidades y amenazas de una
empresa les permite a los gerentes tomar mejores decisiones estratégicas.
Según Hill, C y Jones G (2010) “Las oportunidades surgen cuando la empresa
puede aprovechar las condiciones de su ambiente para formular e implantar
estrategias que le permitan ser más redituables. Las amenazas se dan cuando las
condiciones en el ambiente externo ponen en peligro la integridad y la rentabilidad
del negocio de la compañía”3.
Definido esto tenemos que en este análisis externo que realiza la empresa es
necesario estudiar tres ambientes interrelacionados: el inmediato o ambiente de la
industria en el que opera la organización, el ambiente nacional o del país, y el más
amplio, conocido como el socioeconómico o macro ambiente.
Antes de explicar cómo funcionan estos tres ambientes es necesario definir lo que
es una industria. Los autores definen la industria como: “un grupo de compañías
que ofrecen productos y servicios que son sustitutos cercanos uno del otro, es
decir, productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del
consumidor.
Ambiente de la industria: Exige una valoración de la estructura competitiva dela industria a la que pertenece la organización, lo que incluye la posición
competitiva de la empresa específica o focal y la de sus principales
competidores. Este ambiente requiere el estudio de la naturaleza, la etapa, la
dinámica y los antecedentes de la industria. Debido al impacto que ha
generado la globalización, el análisis del ambiente de la industria también debe
evaluar la incidencia del mercado global en la competencia.
Ambiente nacional: El análisis de este ambiente es fundamental, se necesitasaber si el contexto nacional, entendiéndose por éste, la configuración
particular de las fuerzas nacionales específicas dentro de las que opera una
organización, facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado global.
Charles W. L Hill y Gareth R. Jones. (2010) “Administración Estratégica, un enfoque integral”
19
Si esto no sucede, la empresa debe considerar mover una parte importante de
sus operaciones a países en donde el contexto nacional facilite la obtención de
dicha ventaja.
Macro ambiente: Consiste en examinar los factores macroeconómicos,sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que pueden
afectar la organización.
Analizar el ambiente operativo interno de la organización para identificar las
fuerzas y debilidades.
El análisis interno sirve para identificar las fortalezas y debilidades de la
organización. El análisis interno en conjunto con el análisis externo les
proporciona a los gerentes la información necesaria para escoger las estrategias y
el modelo de negocios que le permitirá a su empresa lograr una ventaja
competitiva sostenida, esta ventaja competitiva sostenida se da cuando una
empresa es capaz de mantener un rendimiento superior al promedio durante
varios años.
El análisis interno se puede decir que es un proceso de tres etapas, en la primera
etapa los gerentes deben entender el proceso por el cual las empresas crean
valor para los clientes y utilidades para ellas mismas, y deben comprender el
papel de:
Los recursos: son el capital de las asignaciones de factores financiero, físico,social o humano, tecnológico y organizacional que le permite a una compañía
crear valor para sus clientes.
Habilidades distintivas: se refiere a la forma en que la empresa puede utilizar oaprovechar los recursos que posee de manera diferente a su competencia, es
decir, es la capacidad de utilizar los recursos de manera eficiente mediante un
nuevo proceso, tecnología que le permita por ejemplo, producir más productos
a menor precio.
20
Una forma de crear valor para una empresa, aparte de diferenciar sus productos
de la competencia, es reduciendo sus costos, para esta reducción de costos se
utiliza la cadena de valor, la cual es una herramienta en la cual están expuestas
todas las funciones de la empresa, como: comercialización, producción, servicios
administración de materiales y recursos, entre otros.
La segunda etapa los gerentes deben comprender que tan importante es ser
superiores en eficiencia, innovación, calidad y respuesta a los cliente en la
creación de valor y la generación de ganancias. En la tercera etapa los gerentes
deben ser capaces de analizar las fuentes de ventaja competitiva de su empresa
para identificar qué es lo que está empujando la rentabilidad de su empresa y
donde pueden ubicarse las oportunidades de mejoramiento, es decir, identificar de
qué manera las fortalezas de la empresa alientan su rentabilidad y como cualquier
debilidad lleva a una reducción de esta.
Seleccionar estrategias que construyan sobre las fuerzas de la organización y
corrijan sus debilidades para poder aprovechar las oportunidades externas y
oponerse a las amenazas externas.
Los autores exponen que a la comparación de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas generalmente se le denomina análisis SWOT
(acrónimo en inglés de los cuatro términos anteriores). Con ello se busca
identificar las estrategias que originarán un modelo específico que mejor se alinee
a los recursos y capacidades de la empresa al ambiente en el que opera. Los
gerentes estratégicos comparan y contrastan su capacidad para lograr metas
importantes y un rendimiento superior. El pensamiento estratégico exige que los
gerentes identifiquen el conjunto de estrategias que crearán y mantendrán una
ventaja competitiva.
Estrategia a nivel funcional: son las que se dirigen a mejorar la eficiencia de lasoperaciones de una empresa, como puede ser la manufactura, la
comercialización, la administración de materiales, el desarrollo de productos y
21
el servicio al cliente, y por lo tanto, su capacidad para mantener niveles
superiores en eficiencia, calidad, innovación y respuesta al cliente.
Es importante señalar las relaciones de las estrategias funcionales, las
habilidades distintivas, la diferenciación los costos bajos, la creación de valor y la
rentabilidad, ya que las habilidades distintivas moldean las estrategias a nivel
funcional, puesto que los gerentes pueden construir recursos y habilidades que
mejoren las habilidades distintivas de una empresa. La capacidad de la empresa
de lograr niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación y respuesta al
cliente, determinara si su oferta de productos es diferenciada frente a la de sus
rivales y si tiene una baja estructura de costos. Las empresas aumentan el valor a
través de la diferenciación, mientras que al mismo tiempo reducen su estructura
de costos, crean más valor para sus rivales y esto conduce a una ventaja
competitiva y a una rentabilidad superior.
Estrategia a nivel de negocio: comprende el tema competitivo general delnegocio, la manera en que se posiciona a sí mismo en el mercado y las
diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en distintos
escenarios industriales. El objetivo de la estrategia a nivel de negocio es
desarrollar un modelo de negocio específico que le permita a una empresa
obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales en un mercado o en una
industria.
Para moldear la estrategia a nivel de negocio los gerentes estratégicos deben
definir el negocio de su empresa (como se hizo en el primer paso del modelo)
respecto a tres decisiones, (1) las necesidades de los clientes, o lo que hay que
satisfacer, (2) los grupos de clientes, o a quien hay que satisfacer, y (3) las
capacidades distintivas, o la manera en que las necesidades se van a satisfacer.
Estas tres decisiones constituyen el fundamento para la elección a nivel de
negocio porque determinan donde y como una empresa busca competir en un
negocio o industria.
22
Estrategia global: Referida a la manera en que se pueden ampliar lasoperaciones fuera del país de origen para crecer y prosperar en un mundo en
el que la ventaja competitiva se determina a nivel global.
En las estrategias globales se exploran dos aspectos estratégicos relacionados:
(1) como los gerentes deciden a que mercados extranjeros entrar, cuando hacerlo
y a que escala, y (2) que clase de vehículo o medio debe utilizar la empresa para
expandirse globalmente y entrar a un país extranjero.
Las empresas al entrar a un mercado extranjero se convierten en multinacionales,
es decir, empresas que tienen negocios en dos o más mercados nacionales. Los
medio que una empresa puede utilizar para incursionar en un mercado extranjero
incluyen exportación, establecimiento de una empresa conjunta con una
compañía extranjera, entre otros.
La ampliación global le permite a las empresas aumentar su rentabilidad en forma
no disponible para las empresas meramente nacionales, debido a que el costo de
obtener y producir productos en otros países puede ser menor que producirlos en
el propio. Las empresas escogen entre cuatro estrategias para ingresar y competir
en el mercado global como son: estrategia internacional, estrategia multinacional,
estrategia global y estrategia transnacional.
Estrategia a nivel corporativo: Resuelve las preguntas fundamentales: ¿en quénegocio o negocios debemos estar para maximizar la rentabilidad de la
organización a largo plazo? Y ¿cómo debemos incorporarnos y aumentar
nuestra presencia en estos negocios para lograr una ventaja competitiva?
Las principales preocupaciones de la estrategia a nivel corporativo son identificar
los negocios en los que una empresa debe participar, las actividades de creación
de valor que debe realizar en esos negocios y las mejores maneras de ampliarse
o hacer contratos en los diferentes negocios, lo que incluye fusiones,
adquisiciones e incursión en nuevos negocios. Como en todas las estrategias, la
meta es maximizar la rentabilidad de la empresa a largo plazo.
23
Una vez que se ha elegido un conjunto de estrategias para alcanzar una ventaja
competitiva y mejorar el desempeño, los gerentes deben implementar esa
estrategia. Para ello Charles Hill y Gareth Jones divide este tema en tres fases:
1.3Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas
posiciones teóricas de los modelos de gestión estratégicos de
comercialización y de microempresa.
Analizando el modelo de Hill y Jones, el cual se interrelacionan directamente con
la administración, la estrategia y operaciones, la misma que argumenta todas las
microempresas y empresas se ven afectadas por la carencia de estrategias, dado
que la gran mayoría de los propietarios de las microempresas emprenden sus
negocios empíricamente lo cual no garantiza la consolidación de las mismas en el
mercado Babahoyense.
Basado en el modelo de Fred David, el cual demuestra que a nivel global existe
un inadecuado uso de los procesos administrativos ya que son relegados
totalmente por los propietarios de establecimientos dedicados a la
comercialización, dado que la administración no se puede sustituir en pequeñas,
mediana o grandes empresas.
Por lo cual se plantea un modelo de gestión estratégico que mejore la
comercialización de la microempresa PILADORA AGRIPEL S.AS.A, al mismo
tiempo que se consolide en el mercado Babahoyense.
1.4 Conclusión parcial.
Luego del análisis de los modelos de gestión estratégica se concluye lo siguiente:
Existen modelos estratégicos de comercialización aplicables para lamicroempresa.
24
Propietario emprende su actividad comercial de manera empírica.
Falta de conocimientos en gestión administrativa y de operación demicroempresas.
Carencia de optimización de los recursos materiales comercializados por lamicroempresa.
Exceso de competencia a nivel local en ventas de productos expendidos por lamicroempresa.
Falta de un estudio de mercado local y general. No existe la debida publicidad para dar a conocer los servicios que ofrece la
microempresa. Descoordinación entre propietario y empleados.
CAPITULO II.MARCO METODOLÓGICO
2.1 Caracterización de la microempresa PILADORA AGRIPEL S.A.
Piladora “Agripel S.A.” es una empresa que ofrece el servicio de pilado de arroz,
ubicada en el Cantón Babahoyo, provincia de Los Ros. El proceso empieza con la
recepción de arroz en cáscara de los agricultores de diferentes zonas, este
producto llega a la planta con impurezas y humedad.
La humedad del grano es el factor de mayor importancia que debe ser controlado
después de la cosecha, pues a mayor humedad del grano, mayor generación de
calor. Pocas horas después de la cosecha la temperatura del grano empieza a
aumentar, lo cual favorece al desarrollo de hongos y la proliferación de bacterias
que inician procesos de descomposición.
El calentamiento del grano propicia los cambios de color en el arroz de forma tal
que la calidad final se demerita. Para mantener las propiedades y la calidad del
grano para procesarlo, es necesario bajar la humedad del grano, la temperatura,
eliminar insectos, bajar contenidos de impurezas y materiales extraños.
25
El contenido de humedad de equilibrio del arroz, en determinadas condiciones de
temperatura y humedad del ambiente se representan en gráficas isotermas que
son simplemente curvas que relacionan el contenido de humedad de equilibrio del
arroz con la humedad relativa del aire, a temperatura constante. En la figura se
representa una gráfica isoterma de arroz en cascara.
Misión.
Nuestra misión será ofrecer un servicio de primera calidad en cada uno de los servicios
que ofrecemos.
Visión.
Posicionarnos en el sector arrocero como una Piladora que ofrece un servicio de alta
calidad, con los mejores beneficios, generando empleo a sus habitantes.
Valores.
Compromiso
Lograr los objetivos de la microempresa y la plena satisfacción de Los Clientes.
Servicio
Prestar de manera ágil y oportuna Los servicios atendiendo las necesidades y
requerimientos de los clientes.
2.2. Procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación.
Analítico-sintético: Analítico porque se efectúo un análisis de las diferentes ideas o
conceptos vertidos por los autores que se manifiestan dentro de la investigación
de modelos de gestión estratégico de comercialización para consolidar la
microempresa PILADORA AGRIPEL S.A. S.A. dentro del mercado Babahoyense.
Sintético: porque permite realizar un análisis mediante la representación gráfica
de las encuestas realizadas a un número de clientes determinado quienes son
26
beneficiados de los productos que ofrece la microempresa para una mayor
compresión e interpretación de resultados.
Inductivo - deductivo: Inductivo porque permite estudiar la trayectoria de
determinados modelos de gestión estratégicos que permita consolidar la
microempresa PILADORA AGRIPEL S.A.
Deductivo: porque mediante el análisis se corrigen las falencias suscitadas en la
investigación concerniente al modelo de gestión estratégico de consolidación de
la microempresa PILADORA AGRIPEL S.AS.A.
Abstracción científica: Porque se establecerá un modelo de gestión estratégico de
comercialización para la consolidación de la microempresa PILADORA AGRIPEL
S.A, para el cual se realizara un cronograma que permita ir cumpliendo con
determinadas actividades en la microempresa PILADORA AGRIPEL S.A con el fin
de obtener los resultados esperados.
La modalidad de la metodología será cualitativa-cuantitativa, porque se
analizaron los conceptos de plan estratégico de comercialización que permita
consolidarse a la Microempresa PILADORA AGRIPEL S.A. en el mercado
Babahoyense identificando su debida estructura, además de utilizar métodos
estadísticos, matemáticos.
La técnica principal a utilizar en el desarrollo de la investigación de campo serán:
las entrevistas y los cuestionarios, los instrumentos a utilizar serán las guías de
entrevistas y guía de cuestionarios.
La población elegida para la aplicación del cuestionario y entrevistas está dada de
la siguiente manera, la entrevista estará dirigida al propietario de la microempresa
PILADORA AGRIPEL S.A. Las encuestas serán realizadas a 119 clientes
beneficiarios de los productos que ofrece la microempresa cuya información es
obtenida de la base de datos de la microempresa.
27
A continuación se describen la cantidad de personas a las que se les aplicará las
entrevistas y cuestionarios respectivamente.
Cuadro# 3:
Nombres Método Cantidad
Propietario Entrevista 1
Clientes encuesta 119
Total _________ 120
Universidad Regional Autónoma de los Andes “Uniandes”
Entrevista.
Lugar y fecha: Babahoyo 07 de julio del 2014.
Realizado por: Viviana Peña
Cargo: Propietario de la microempresa PILADORA AGRIPEL S.AS.A.
Buenos días/tardes, la siguiente Entrevista tiene como objetivo determinar si la
microempresa PILADORA AGRIPEL S.A cuenta con un modelo de gestión
estratégico de comercialización para la consolidación. Opine esta entrevista no
tiene preguntas correctas ni incorrectas. Por favor responda con total sinceridad
ya que sus respuestas serán tratadas de forma confidencial.
Entrevista realizada al propietario de la microempresa PILADORA AGRIPEL
S.AS.A.
28
1. ¿Se encuentra la microempresa PILADORA AGRIPEL S.A legalmente
constituida por los organismos competentes?
Si, debido a que cuenta con todos los requisitos legales para su normal
funcionamiento.
2. ¿Cree usted que la microempresa está sujeta a un modelo de gestión
estratégico?
No, ya que hasta hace poco tiempo se creía innecesario implementar un modelo
de gestión estratégico.
3. ¿Existe una organización administrativa para regular las actividades diarias
dentro de la microempresa?
La microempresa cuenta con un propietario y una persona encargada de controlar
que las actividades se lleven a cabo.
4. ¿Cada cuánto tiempo evalúa la producción de la microempresa?
Frecuentemente, se realiza la evaluación de la producción según el reflejo de
ganancia obtenidas al final de cada mes.
5. ¿Cree usted que existe sana competencia en el mercado donde se
desenvuelve la microempresa?
No, debido a que algunos productores no se encuentran legalmente constituidos
por los organismos competentes.
6. La microempresa PILADORA AGRIPEL S.A ¿tiene ventaja sobre las demás
dedicadas a la misma actividad comercial?
Si, puesto que la microempresa PILADORA AGRIPEL S.A tiene años en el
mercado.
7. ¿Cómo calificaría al número de clientes fijos con los que cuenta la
microempresa?
Bueno, pero ha disminuido debido a los comerciantes ilegales que expenden los
mismos productos.
8. ¿Ha evaluado continuamente el desempeño de la microempresa?
No, debido a las otras actividades laborales que realiza el propietario.
9. ¿Cree usted que la microempresa necesita un modelo de gestión estratégico
que le permita consolidarse en el mercado babahoyense?
29
Si, ya que la empresa no cuenta con uno y en el mercado en el que se
desenvuelve conlleva a implementar un modelo de gestión estratégico de
comercialización para consolidarse dentro del mercado.
Conclusión de la entrevista:
De la encuesta realizada se concluye que la microempresa no cuenta con un
modelo de gestión estratégico de comercialización que le permita consolidarse en
el mercado, puesto que no existe san competencia, y existen muchos
comerciantes que no se encuentran legalmente constituidos por los organismos
competentes.
Interpretación de datos
Para que los datos recolectados tengan algún significado dentro de la presente
investigación, se hizo necesario introducir un conjunto de operaciones en la fase
de análisis e interpretación de los resultados, con el propósito de organizarlos e
interpretarlos en base a los objetivos planteados en el presente estudio.
Universidad Regional Autónoma de los Andes “Uniandes”
Encuestas realizadas a los clientes considerados fijos tomados de la base
de datos de la microempresa PILADORA AGRIPEL S.A.
1. ¿De qué forma usted se enteró de la existencia de la microempresa
PILADORA AGRIPEL S.A?
Detalle % Frecuencia
publicidad 16,81 20
Radio 10,08 12
referidos 26,89 50
Tv 42,02 32
30
Visitas 4,2 5
Total 100 119
Autora: Viviana Peña
Grafico # 1
4% 17%
42%10%
publicidad
radioreferidos
27% tv
visitas
Interpretación de datos.
De la encuesta realizada a los clientes fijos de la microempresa PILADORA
AGRIPEL S.A se determina que el 42% de sus clientes se enteró de la existencia
de la microempresa mediante anuncios en la televisión local mientras que el 25%
se enteró por recomendaciones de otras personas, el17% de los clientes se
enteró mediante anuncios publicitarios, el 10% de los clientes se informó mediante
radio, y el 4% de los clientes fue mediantes visitas.
31
Pregunta 2
Gráfico No. 2
Series1;
¿Cultiva arroz?
NO; 17%;
16%SI
NO
Series1; SI;87%; 84%
.
Dado el análisis de la primera pregunta, nos indique que un 84% de los agricultores
siembran arroz en el Cantón de Pedro Carbo.
32
Pregunta 3
Gráfico No. 3
Hectareas de Cultivo Hectareas; 100%;
7%; 7%Hectareas; 200%; 120%; 20%
2
3
Hectareas; 300%;73%; 73%
Con la segunda pregunta el objetivo es estudiar el número de hectáreas que tienen
disponible para cultivar. Su estudio nos dio que el 73% de los encuestados tienen al
menos 3 hectáreas destinados al cultivo de arroz.
Esta es una pregunta abierta, dándonos como resultados:
La gran mayoría cultivan 3 hectáreas de arroz.
Pocos cultivan 2 hectáreas de arroz.
Solo 7% de los encuestados cultivan 1 hectáreas de arroz.
Los agricultores del sector en su mayoría cultivan para consumo propio, es por eso que la
gran mayoría solo cultivan 1 hectárea.
33
Pregunta 4
Gráfico No. 4
Cosechas al Año
1 2
cosechas;2; 27%; 27%
cosechas;1; 73%; 73%
La gran mayoria cultiva 1 vez al año, obligados por el hecho de que los ríos se secan en
la temporada de verano. Las personas que cultivan 2 veces al año, son los agricultores
que tienen albarradas o pozos de grandes profundidades en sus propiedades.
34
Pregunta 5:.
Gráfico No. 5º
almacenapila toda de la cosecha otros Series1;
Series1; otros;
almacena; 7%;
7%23%; 23%
Al momento de Cosechar
Series1; pila toda de la cosecha;
70%; 70%
Muy pocas son las que almacenan sus cosechas tenemos el 7% de los encuestados.
La gran mayorian pila sus cultivos, dado a que deben de cancelar a sus trabajadores o
realizar los pagos a sus proveedores esto representa el 70% de los encuestados.
Existe un segmento del 23% que realizan otras cosas con sus cosechas de las
anteriormente mencionada, entre las que se puede mencionar:
- Venderla enteramente a terceros.
35
Pregunta 6:
Gráfico No. 6
Sacos por semana que lleva a pilarSacos por
Sacos por semana que
semana quelleva a pilar; 1
alleva a pilar; 50; 7%; 7%151 a 200;
Sacos por 1 a 5020%; 20%
semana quelleva a pilar;
5151 a 100
a 100; 23%;
23%101 a 150151 a 200
Sacos por semana que lleva a pilar;
101 a 150;
Como podemos observar en la gráfica de datos, existe un estimado de 101 a 150
quintales pilados a la semana por agricultor.
Esto da como resultado las hectareas que al menos cada agricultor tiene disponible para
la siembra del arroz.
36
Pregunta 7:
Gráfico No. 7
Elección de
Elección de servicio:
Elección de
servicio:;precio;
servicio:;13%; 13%ubicación;
23%;24%
precio
rendimiento
ubicación
Elecciónde
servicio:;rendimient
o ; 63%;63%
De acuerdo a la gráfica, la gran parte de los agricultores deciden a que piladora ir en
base a al rendimiento que esta le pueda ofrecer. Podemos notar que es un factor muy
importante para los agricultores al momento de decidir.
En cuanto a la ubicación también es un factor considerable para los agricultores y el
precio no es importante ya que todas las piladoras manejan un precio estandar para el
servicio de pilado, dado que este se lo obtiene de una manera empirica.
37
Pregunta 8:
Gráfico No. 8
Preferería una piladora nueva Prefereríauna piladoranueva; no;17%; 17%
si
no
Preferería una piladora nueva; si ;
Es resultado de la encuesta es favorable dado a las incidencias que existen de parte de
los agricultores por el mejor rendimiento que la maquinaria nueva les ofrece en su medio
y es lo que están buscando, un mejor rendimiento.
38
Pregunta 9:
Gráfico No.9
Precio por el servicio
Precio porel
servicio;1,3;
Precio por el 17%; 16%servicio; 1,75;
30%; 29%
1,3
1,5
1,75
Precio porel servicio;1,5; 57%;
55%
Es fácil observar que casi todos los agricultores estarían dispuestos a pagar $ 1,50 por el
servicio de pilado de arroz, no solo porque este es el precio estándar, sino más bien
porque al existir una nueva piladora el rendimiento de su arroz seria mayor, obteniendo de
esta manera poco desperdicio al momento de pilar el arroz.
39
2.3. Propuesta del investigador.
Tema.
Modelo de gestión estratégico de comercialización para consolidar la
microempresa PILADORA AGRIPEL S.A.
Introducción.
Tomando como punto de partida el incremento de competitividad generada por
pequeñas medianas y grandes empresas dedicadas la venta de marmolería,
porcelanatos granitos etc. y todo tipo de materiales de construcción y acabados
surge la necesidad de implementar un modelo de gestión estratégico de
comercialización.
El modelo de gestión estratégico de comercialización tiene como objetivo
consolidar a la microempresa PILADORA AGRIPEL S.A en el mercado donde
realiza sus actividades es decir dentro del mercado Babahoyense y el sector
donde se encuentra ubicada, considerando los siguientes puntos:
Implementación de estrategias de comercialización de ventas de susproductos.
Diseño de un modelo de gestión que optimice las actividades a realizarse. Establecer el presupuesto a utilizar para su eficacia en ventas.
40
Esquema #2 de la propuesta.
ESTRATEGIAS DE MERCADEO
DIRECCIONESTRATEGICA
PLAZA
PRECIO
PRODUCTO
PROMOCION
PLANIFICACION
RETROALIMENTACION
ESTRUCTURAORGANIZATIVADIAGNOSTICO
MONITERIOSITUACIONALSEGUIMIENTO
Viviana Peña CONTROL
41
DIRECCIONAMIENTO
OPERATIVO
TRABAJO DE CAMPO
Autora:
Táctica de la plaza.
Mantener su ubicación geográfica estratégica de los predios donde realiza susactividades comerciales la microempresa PILADORA AGRIPEL S.A.
Fortalecer las relaciones comerciales directas con los principales fabricantes ydistribuidores del medio.
Ofrecer entrega a domicilio para el consumidor final en caso de requerirla.
Logística de la plaza.
El gerente y propietario de la microempresa
encargado de las negociaciones directas con
principales del mercado.
PILADORA AGRIPEL S.A es el
los productores y distribuidores
El contador controla la entrada y salida del producto en este caso debe velar que
la mercadería llegue a la microempresa en su totalidad y en óptimas condiciones.
Y el trabajador contratado hace llegar la mercadería al domicilio del consumidor
final en caso de requerirlo previo a la cancelación de un costo adicional.
Precio.
Es el valor monetario que le da la microempresa PILADORA AGRIPEL S.A al
producto al momento de ofrecerlo en el mercado o venderlo a los consumidores y
depende de la oferta, la demanda, el costo de fabricación, promoción y
distribución.
Táctica del precio Precios bajos y accesibles para cualquier tipo de clase social.
El trabajo directo con fabricantes y distribuidores, crea una disminución delcosto final de cada producto.
42
Precio Justo: mediante ofertas o descuentos de productos, cobros a plazomediante
Mitigar el precio.
Al implementar las ofertas de producto la clientela en general visitara PILADORA
AGRIPEL S.A para el sondeo de producto que este a su alcance adquirir; la
reducción del precio se podrá realizar al momento de obtener cierto acumulado de
dinero por cada compra, se podrá realizar un 10% - 25% de descuento según la
compra. Al momento de reducir los precios estaremos dejando por debajo de
PILADORA AGRIPEL S.A a la competencia ya que el precio estaría llamativo para
los clientes.
Logística del precio.
El gerente o propietario de la microempresa PILADORA AGRIPEL S.A deberá
fortalecer las relaciones comerciales con las empresas fabricantes y distribuidores
directos, dado que esto ayudara a que la línea de precios de los productos que
oferta la microempresa no tenga variaciones, consecuente a esto el contador
deberá encargarse del control de calidad de los productos.
Táctica del producto.
Entrega a domicilio.
Personas encargadas de hacer el trabajo de instalación, remodelación y
construcción de dicho producto.
Diseños de productos según los gustos y preferencia de los clientes.
Variedades de productos en cuanto a calidad para todas las necesidades
requeridas
Logística del producto.
Se realizara mediante pedido de los clientes más comunes de la microempresa
PILADORA AGRIPEL S.A los responsables inmediatos de la adquisición de los
productos de alta calidad, de los mejores diseños de vanguardia es el gerente o
43
propietario y el contador, mientras que l información del diseño y la calidad deberá
ser impartida por un trabajador cuyo perfil sea acorde al de atención al cliente de
esta manera se podrá un eficiente abastecimiento de mercaderías al inicio de
cada año y durante del mismo.
Promoción
Son todas las actividades que se realiza la microempresa PILADORA AGRIPEL
S.A para dar a conocer la existencia del producto y atraer a la clientela y motivar a
la compra del producto.
La microempresa PILADORA AGRIPEL S.A fomentara su existencia mediante la
publicidad en revistas, radio, redes sociales, vallas publicitarias, con el objetivo de
atraer a la clientela dando a conocer sus productos, precios, descuentos y ofertas
de manera anual.
Táctica de promoción.
Acordar con radio libre para la difusión de los productos y servicios que ofrecela microempresa.
Pautar con la revista Jaccely anualmente. Con el fin de incursionar en elcampo empresarial.
Obsequiar regalos por la compra de determinados productos en lastemporadas de ventas altas.
Ofrecer descuentos según el volumen de compra por parte del cliente.
Logística de promoción.
El dinero destinado para la publicidad en revista jaccely, radio libre, redes
sociales, vallas publicitarias, SMS, será destinado a inicio de cada año en la
elaboración del presupuesto anual por parte del gerente o propietario. La
secretaria y recepcionista será quien se encargue de la difusión de las
promociones y ofertas mediante redes sociales y SMS, tomando información de la
base de datos de los clientes de la microempresa y el contador al momento de
emitir la factura deberá tomar los datos precisos para actualizar los datos
continuamente.
44
Planificación
Esquema # 3
Estructura organizativa
Organigrama propuesto para la microempresa PILADORA AGRIPEL S.A.
GERENTEGENERAL
CONTADOR AUXILIARGENERAL CONTABLE
ADMINISTRADOR
OPERADOR DE CUADRILLERO 1 GUARDIANMAQUINA RESIDNTE
CUADRILLERO 2
GUARDIANCUADRILLERO 3 PRIVADO
Autora: Viviana Peña.
Gerente General
Las funciones del Gerente General, serán:
Elegir el personal administrativo y de planta.
Establecer un reglamento de comportamiento interno.
45
Designar funciones a cada uno de los cargos tanto administrativos como obreros
de planta.
Pedir informes, según sea el período respectivo.
Velar por la situación legal de la empresa, esto es la parte de la constitución como
empresa.
Mantener reuniones con la parte administrativa, para fomentar ideas de
mejoramientos para la empresa.
Velar por la misión y visión de la empresa a través de todas las actividades que se
realicen.
Contador
El Contador tendrá las siguientes funciones:
Pago de aportaciones al IESS, llevar una carpeta con esta información.
Hacer seguimiento e informar del sistema de costeo, de los diferentes procesos
dentro de la planta.
Mantener actualizado los datos de los costos de funcionamiento en que está
incurriendo la empresa.
Generar Estados Financieros mensualmente, según sea la necesidad de la
empresa.
Realizar los pagos de servicios básicos.
Realizar el pago de la nomina de trabajadores.
Realizar pagos a proveedores.
Auxiliar Contable
El auxiliar tendrá funciones técnicas, administrativas y de recursos humanos. Deberá
necesariamente tener nociones de lo que es el sector arrocero, su lugar de trabajo será
en las oficinas de la planta. Sus funciones serán:
Llevar la nómina de los empleados de la planta, esto es:
o Crear y mantener actualizada, una carpeta con los documentos de cada
trabajador.
46
o Realizar notificaciones, informes, recordatorios y demás documentos que
sean necesarios para el buen funcionamiento de la planta.
Estar presente en las reuniones que se realicen dentro de la planta.
Manejar cartera de clientes con datos actualizados.
Manejar Cartera de Cuentas por cobrar y Cuentas por pagar.
Llevar la cuenta de Bancos, actualizar datos diariamente.
Administrador
Es necesario que su presencia sea permanente en las instalaciones. Sus funciones
serán:
Designar las tareas específicas de cada trabajador de planta.
Llevar junto con la parte administrativa, un registro de los servicios realizados a
diario.
Vigilar cada uno de los procesos que se realicen, esto lo hará designando un
supervisor en cada uno de los procesos que se ofrezcan.
Informar oportunamente acerca del estado de las instalaciones y maquinarias.
Hacer cumplir el horario de trabajo a cada uno de los trabajadores de planta.
Registrar las novedades que se presenten por parte de los trabajadores.
Operador de Máquinas
El operador será el responsable del funcionamiento y mantenimiento de las maquinarias
de la planta.
Cuadrilleros
Serán los encargados de:
Bajar la materia prima
Subir el producto terminado
Cumplir con la designación de tareas encomendadas de sus superiores.
47
Guardias
Responsables de la seguridad de la empresa
Un guardia que será residente dentro de la piladora
Un guardia será privado el cual solo trabajara desde la mañana hasta la tarde.
Análisis Situacional FODA.
ANALISIS FODA
FORTALEZAS
Infraestructura y maquinaria nueva, lo que nos permite tener un servicio más
eficiente y rápido.
Espacios suficientes para los tendales, permitiéndonos una mayor captación de
arroz que las demás piladoras.
OPORTUNIDADES
Invertir en la implementación de un cuarto de secado, el cual no existe en ninguna
de las piladoras del cantón.
A diferencia de las demás piladoras, que no dan los subproductos derivados del
arroz, nosotros al contar con un bajo porcentaje de subproductos devolveríamos el
mismo. Los antes mencionados son deseados por los clientes para usos
diferentes.
Implementar espacios suficientes destinados para los tendales, los mismos que en
otras piladoras son muy pequeños. Al contar con un mayor espacio para los
tendales nos aseguramos de poder captar más clientes.
Ofrecer servicios personalizados, no existe dentro de las piladoras del sector.
DEBILIDADES
Contar con el personal necesario y adecuado. El no llegar a consolidar un buen
grupo de trabajo.
48
AMENAZAS
Una amenaza en el mercado podría ser que las demás piladoras optaran por
invertir en tecnología nueva.
La microempresa PILADORA AGRIPEL S.A no pone interés en investigación y
desarrollo de todos sus productores.
Falta de un modelo de gestión financiera y estratégica.
Direccionamiento operativo
Formación de las estrategias
Liderazgo.
La misma que empieza por el gerente o propietario de la microempresa
PILADORA AGRIPEL S.A ya que será quien tome las decisiones pertinentes del
caso en el momento que se requiera puede ser a corto o largo plazo, cabe
recalcar que un buen líder dentro de las organizaciones garantiza el cumplimiento
pleno de las actividades internas. Lo cual se puede fortalecer mediante incentivos
motivaciones en determinadas fechas de ventas.
Eficiencia.
Los demás operadores de la microempresa PILADORA AGRIPEL S.A deberán
optimizar todos los recursos disponibles con el objetivo de satisfacer todas y cada
una de las necesidades del cliente, evitando contratiempo, tardanzas etc.
Solucionando dichos problemas de manera rápida y oportuna para lo que es
necesario contar con todos los recursos necesarios entre ellos:
Internet. Equipos de computación. Materiales de oficina. Vehículo de transporte para la entrega a domicilio. Materiales Teléfono fijo y móvil.
49
Puntualidad.
Se controla mediante la adquisición de un reloj biométrico valorado en 300
dólares americanos, el mismo que detallara la hora de entrada y salida diaria de
los trabajadores, además que contabiliza el número total de horas trabajadas por
los empleados de la microempresa.
Servicio Personalizado.
Tener la capacidad de comprender la diversidad de gustos y preferencias que
cada cliente pueda tener, adaptarse a las necesidades y exigencias de cada
cliente, convirtiéndose en un nuevo reto para la microempresa.
El servicio de ventas de productos, entrega a domicilio será realizado únicamente
por el personal de la microempresa PILADORA AGRIPEL S.A, respectivamente
identificados con un carnet de presentación.
Monitoreo Seguimiento y Control.
Para lograr el resultado deseado en un proyecto y la satisfacción del cliente se
debe efectuar un seguimiento durante todo el desarrollo del proyecto.
Es preciso llevar un control de las actividades que se realizan en el proyecto, de
los recursos necesarios para llevar a cabo su ejecución, así como todos los
componentes necesarios para que el proyecto se desarrolle adecuadamente y no
se desvíe del cumplimiento de los objetivos planteados inicialmente. Como
consecuencia de este control será posible conocer en todo momento qué
problemas se producen a fin de resolverlos o aminorarlos de manera inmediata.
50
En caso del personal se estará realizando autoevaluaciones ya que el
seguimiento es una parte vital de los controles internos. Al evaluar el control de
los componentes de control interno, las autoevaluaciones se completan con los
empleados del departamento.
Estas evaluaciones se completan por cada departamento ofreciendo una
comprensión de los procedimientos de seguimiento que se producen dentro de la
microempresa. Las autoevaluaciones dan lugar a correlaciones entre los
procedimientos reales de rendimiento en comparación con los objetivos de la
operación. Esto da una idea a la gestión en cuanto a lo bien que los
procedimientos se están cumpliendo dentro de los objetivos establecidos.
Se realizaran revisiones por pares. Las evaluaciones entre pares constituyen una
parte regular de evaluación del componente de supervisión del sistema de control
interno. Las evaluaciones inter pares piden a los empleados que respondan
preguntas acerca de las políticas que siguen.
Se llevan a cabo auditorías internas las cuales serán realizadas por auditores
internos. Estas auditorías proporcionan un informe independiente sobre los
controles internos de la organización. Las auditorías cubren los cinco
componentes principales de los controles internos. Los auditores deben
comprender el sistema de control interno del lugar, así como los objetivos de la
organización.
Las auditorías están diseñadas para asegurar que los cinco componentes están
funcionando correctamente. El componente de supervisión se interrelaciona con
los otros cuatro componentes. El auditor comparará las actividades de control
para asegurar que cualquier riesgo potencial tenga los procedimientos para seguir
ayudando a evitarlos. El componente de seguimiento asegura que se están
siguiendo estos procedimientos.
51
Justificación.
En la actualidad la microempresa PILADORA AGRIPEL S.A, se encuentra en
etapa de crecimiento, debido que ha introducido nuevos productos y servicios.
Todos los esfuerzos se vienen centrando estrictamente en la introducción y
desarrollo de sus servicios, dejando de lado aspectos como: la gestión,
planeación, organización y mercadeo ya que se ha olvidado de plantear los
objetivos y estrategias que permitan la optimización del desarrollo que vienen
presentando las ventas.
Desarrollar un modelo estratégico para plantear objetivos, y así ejecutar de
manera general el desarrollo de las actividades propias del negocio, permitiendo
de esta manera el crecimiento y la competitividad del negocio.
Gestionar estrategias tales como: precio, plaza, y promoción para conocimiento y
distribución de los productos; y así captar la atención de actuales y futuros
clientes, tomando en cuenta que dichos productos han sido clasificados por tipo y
línea.
Objetivo general.
Dotar a la microempresa PILADORA AGRIPEL S.A de un modelo de gestión
estratégico de comercialización para consolidarla en el mercado.
Objetivos específicos.
Captar un mayor número de
clientes. Incentivar las ventas.
Dar a conocer nuevos productos.
Lograr una mayor cobertura o exposición de los productos.
Aumentar la lealtad de los clientes de la microempresa PILADORA AGRIPEL
S.A a través de programas de fidelidad.
Innovar la logística de la empresa con el fin de satisfacer a los clientes con los
tiempos de entrega y servicios.
52
Lograr que el cliente prefiera la microempresa PILADORA AGRIPEL S.A sobre
las otras.
La contratación anual de un plan de internet en la compañía Intel:
CANTIDAD DETALLES PRECIO
1 Plan Internet Intel $ 20,00 mensuales
La contratación de los anuncios en revista Jaccely pasando un mes:
PROFORMA REVISTAS
CANTIDAD DETALLES PRECIO
¼ Página $ 40,00 trimestrales
La contratación del plan de telefonía móvil tiene el siguiente valor:
PROFORMA TELEFONIA MOVIL
CANTIDAD DETALLES PRECIO
1 Plan celular – tiempo aire y 300 SMS $ 6,72 mensuales
La contratación de la valla publicitaria tiene el siguiente valor:
PROFORMA VALLA PUBLICITARIA
CANTIDAD DETALLES PRECIO
1 Valla publicitaria $ 200,00 mensuales
53
La contratación de las cuñas radiales tiene el siguiente valor:
54
Cuadro # 6
Presupuesto.
Descripción cantida Precio Valor
d mensual anual
Combustible 12 80.00 960.00
Talento humano 2 500 12,000.00
Mantenimiento de vehículo 4 100.00 400.00
Reloj biométrico 1 300.00 300.00
Valla publicitaria 4 200.00 800.00
Paquete de 6 cuñas publicitarias Radio 4 369.00 1,476.00
libre
Revista Jacsely 4 40.00 160.00
Plan de telefonía móvil 12 6.72 80.64
Plan de internet 12 20.00 240.00
Incentivos 2 40.00 80.00
TOTAL 15,804.64
Autora: Viviana Peña
55
Cronograma de ejecución.
No. ACTIVIDAD ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
1. Trabajar directamente con productores x x x X
2. Mitigación de los precios. x x x
3. Ofertas y descuentos de productos. x x X
4. Mantenimiento de vehículo x x x x
5. Acordar con radio libre para la difusión x X x Xde los productos y servicios que ofrecela microempresa PILADORA AGRIPELS.A.
6. Difusión en redes sociales electrónicas x x x x x x X x x x x X
7. Anuncio por teléfono móvil vía SMS x x x x x x X x x x x X
8. Contratación de valla `publicitaria x x x X
9. Publicidad a revista jaccely con el fin de x x x Xincursionar en el campo empresarial.
10. Obsequios regalos por la compra de x Xdeterminado producto en temporada deventas.
11. Análisis de ventas. x x X x12. Incentivos a los trabajadores para x X
mejorar el desempeño para lamicroempresa.
13. Seguimiento y control de actividades x x x X
Autora: Viviana Peña
56
2.4. Conclusión parcial del capítulo.
A través del estudio y análisis realizado se concluye lo siguiente:
El mercado en el cual se desenvuelve la microempresa PILADORA AGRIPELS.A está saturado de competencia desleal.
El problema surge por el buen desempeño de la microempresa PILADORAAGRIPEL S.A ante la competencia.
Carece de un modelo de fidelización de clientes que busque el incremento declientes fijos de la microempresa.
La microempresa PILADORA AGRIPEL S.A busca atraer a los clientesmediante estrategias internas.
Falta de capacitación al personal en atención al cliente. Carece de una normativa interna que regule el desempeño administrativo.
Propuesta planteada es aplicable dentro de la microempresa PILADORA
AGRIPEL S.A.
57
CAPÍTULO III VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA
La propuesta será válida a través de experto en la temática que le dará el aval al
modelo de gestión estratégico de comercialización para consolidar la
microempresa PILADORA AGRIPEL S.A lo revise y analice para su respectiva
aprobación y ejecución, y a su vez lo implemente para ser consolidada en el
mercado y a su vez satisfacer las necesidades de los clientes.
58
Babahoyo, 15 de Abril del 2015.
DOCUMENTO DE VALIDACIÓN
Por medio del presente documento de validación, Yo, Ing. Julio Eduardo Aguirre
Estrella, portador de la cedula de identidad número 080173243-9, luego de haber
revisado la propuesta titulada: “MODELO DE GESTIÓN PARA MEJORAR LOS
PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN LA PILADORA AGRIPEL S.A., UBICADA EN EL
CANTÓN BABAHOYO”, elaborada por el señorita Alva Viviana Peña Cabezas,
puedo indicar que la misma cuenta con una estructura ordenada, fuerte, y acorde
a las necesidades detectadas para la institución donde se aplicará.
Por esta razón valido el documento y sugiero su aplicación.
Atentamente,
Ing. Julio Aguirre EstrellaC.I. 080173243-9
59
FICHA DE EVALUACIÓN TÉCNICA
TEMA:“MODELO DE GESTIÓN PARA MEJORAR LOS PROCESOS
ADMINISTRATIVOS EN LA PILADORA AGRIPEL S.A., UBICADA EN EL
CANTÓN BABAHOYO”
1.- MUY POCO 2.- POCO 3.- REGULAR 4.- ACEPTABLE 5.- MUY ACEPTABLE
ITEMS 1 2 3 4 5
1 Pertinencia del tema de investigación X
2 Contenido de introducción de la propuesta X
3La investigación cumple con los objetivos
Xplanteados
4 Desarrollo metodológico de la investigación X
5Procedimiento metódico de la estructura de la
Xpropuesta
Pertinencia de las fases de la auditoria con6 relación al mejoramiento de los procesos X
administrativos
7 Conclusiones de la propuesta X
Ing. Julio Aguirre EstrellaC.I. 080173243-9
60
Babahoyo, 15 de Abril del 2015
DOCUMENTO DE VALIDACIÓN
A quien interese,
Cordialmente;
Por medio del presente dejo constancia que he procedido a revisar el trabajo final
realizado por la señorita Alva Viviana Peña Cabezas, cuyo título es “MODELO DE
GESTIÓN PARA MEJORAR LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN LA PILADORA
AGRIPEL S.A., UBICADA EN EL CANTÓN BABAHOYO”, el mismo que considero que
cumple con los requisitos necesarios para en su ejecución dar alcance a los
objetivos planteados, de acuerdo al diseño de una estructura organizacional y
funcional de la compañía Agripel en los Procesos Administrativo lo requiere.
El interesado le puede dar el uso no legal que estime conveniente.
Atentamente,
Ec. Jaime German AspiazuC.I. 1203520810
61
FICHA DE EVALUACIÓN TÉCNICA
TEMA:“MODELO DE GESTIÓN PARA MEJORAR LOS PROCESOS
ADMINISTRATIVOS EN LA PILADORA AGRIPEL S.A., UBICADA EN EL
CANTÓN BABAHOYO”
1.- MUY POCO 2.- POCO 3.- REGULAR 4.- ACEPTABLE 5.- MUY ACEPTABLE
ITEMS 1 2 3 4 5
1 Pertinencia del tema de investigación X
2 Contenido de introducción de la propuesta X
3La investigación cumple con los objetivos
Xplanteados
4 Desarrollo metodológico de la investigación X
5Procedimiento metódico de la estructura de la
Xpropuesta
Pertinencia de las fases de la auditoria con6 relación al mejoramiento de los procesos X
administrativos
7 Conclusiones de la propuesta X
Ec. Jaime German AspiazuC.I. 1203520810
62
CONCLUSIONES
El estudio reveló que la mayoría de la población encuestada tienepreferencia por las piladoras nuevas por el rendimiento que estas brindan
al inicio de su servicio, con esto podemos encontrar una gran oportunidad
de ingresar a este mercado.
Nos situaremos dentro del rango de precios en la que las personas estándispuestas a pagar por el pilado y ensacado obteniendo así utilidades de
manera que podamos recuperar la inversión a mediano plazo.
Agripel está sistematizada en sus costos, lo cual lo lleva netamente a unaeficiencia, en la cual tendrá que mejorar el servicio con el tiempo para ser
más rentable.
Somos propenso directamente a fenómenos naturales que afectennegativamente a los cultivos de arroz donde no haya una cosecha normal,
por lo cual vamos a elaborar planes de contingencia para los mismos.
El entorno político que se vive en nuestro país genera gran incertidumbreen cuanto a la estabilidad de la economía general, en la que estaremos con
planes contingentes para enfrentar este tipo de situaciones.
Existe acuerdo con el propietario de la microempresa en la implementaciónde un plan estratégico que incremente el volumen de ventas.
Participación integrada entre gerente empleados de la microempresa. La empresa utiliza en su mayoría publicidad mediante gigantografía,
banners, y vallas. La publicidad planteada no es la más reciente pero si la más común
utilizadas por las microempresas. Los aspectos más importantes para los clientes al momento de comprar
dichos productos de construcción son el precio y la calidad. Identificar sus competidores directos en el mercado. Mediante la implementación de estas estrategias la microempresa
PILADORA AGRIPEL S.A busca consolidarse en el mercado babahoyense. La retroalimentación continua que mantenga la microempresa con sus
clientes permitirá conocer las necesidades y expectativas de ellos.
63
RECOMENDACIONES
Se plantea a continuación una serie de recomendaciones para fortalecer el éxito del
presente proyecto, las mismas que deberán ser consideradas a lo largo de toda la
implementación, retroalimentación y evaluación.
Se recomienda que cuando se esté implementando el proyecto, se controle losrendimiento del producto final para las personas demanden con mayor frecuencia,
con ello buscaremos corregir y mejorar el servicio de pilado y ensacado que ofrece
AGRIPEL, de este modo podremos adaptarnos a las exigencias y preferencias de
los clientes.
Convendría ser más eficientes en la administración de los rubros másrepresentativos de los egresos, para así optimizar los procesos de la cadena de
valor del negocio.
Pensando en la expansión de la PILADORA, en el mediano plazo se estableceráel aumento del servicio de secado para los clientes que deseen el servicio
completo.
Continuar y perfeccionar el plan de marketing publicidad para ingresar al top ofmind de los consumidores y así dar a conocer de mejor forma nuestros servicios y
el óptimo rendimiento que obtendrían con nuestro servicio.
Al observar que el VAN se ve afectado más por un cambio en los costos, hay querevisar e incentivar a métodos más ahorrativos alternativos, por lo cual es
alcanzar el escenario esperado.
64
Elaborar planes contingentes para controlar los costos tanto internamente comoexternamente para que este no se vea reflejado en algún cambio en el VAN.
65
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ANEXOS
