UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES …dspace.uniandes.edu.ec/bitstream/123456789/1076/1/TUBADM001-2015.pdf · CAPITULO III: VALIDACIÓN DE ... Cuestionario para el talento

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS

ANDES UNIANDES

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCION DEL TITULO DE

INGENIERA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

TEMA:

GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA EL HOTEL EL EMPERADOR DE

BABAHOYO

AUTORA:

ADRIANA ELIZABETH AGUILAR MARISCAL

TUTOR:

ING. MIGUEL GALARZA VILLALBA, MSC

AÑO

2015

II

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR

En calidad de asesor del presente trabajo de investigación, certifico que el

trabajo de tesis cuyo título es: “GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA EL

HOTEL EL EMPERADOR DE BABAHOYO” fue elaborado por ADRIANA

ELIZABETH AGUILAR MARISCAL, y cumple con los requisitos

metodológicos y científicos que la Universidad Regional Autónoma de los

Andes, UNIANDES, exige, por lo tanto autorizo su presentación para los

trámites pertinente.

FECHA DE ENTREGA: 15/07/2015

Atentamente,

III

DECLARACIÓN DE AUTORÍA

Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes

declaro que el contexto del trabajo de tesis cuyo título es: “GESTIÓN DE

TALENTO HUMANO PARA EL HOTEL EL EMPERADOR DE BABAHOYO”

presentado como requisito para la obtención del Título de Ingeniera

Administración y Negocios, es original, de mi autoría y total responsabilidad.

Atentamente,

IV

AGRADECIMIENTO

El presente trabajo de tesis, en primer lugar me gustaría agradecerte a ti Dios

por bendecirme hasta llegar hasta donde he llegado, por que hiciste realidad

este sueño anhelado.

A la Universidad Regional Autonoma de los Andes UNIANDES por darme la

oportunidad de estudiar y ser un profesional.

A mi familia quien fue mi apoyo durante mi carrera universitaria, a mi director

de tesis por su esfuerzo y dedicación quien con sus conocimientos y

experiencia ha logrado que pueda culminar esta etapa de estudios con éxito.

Son muchas las personas que han formado parte de mi vida profesional a las

que me encantaría agradecerles su amistad, consejos, apoyo, animo. Algunos

están aquí conmigo y otros en mi recuerdo sin importar donde estén quiero

darle las gracias por formar parte de mi.

V

DEDICATORIA

A Dios por permitirme llegar a este momento tan especial en mi vida por los

triunfos y momentos difíciles que me han enseñado a valorarlo cada dia mas.

A mi madre por ser la persona que me ha acompañado durante mi trayecto

estudiantil, a mi padre que con sus consejos ha sabido guiarme para culminar

mi carrera profesional.

A mis profesores gracias por su tiempo, por su apoyo, asi como por la

sabiduría que me transmitieron en el desarrollo de mi preparación profesional.

VI

ÍNDICE GENERAL

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR ........................................................................ II

DECLARACIÓN DE AUTORÍA ....................................................................... III

AGRADECIMIENTO ....................................................................................... IV

DEDICATORIA ................................................................................................ V

ÍNDICE GENERAL .......................................................................................... VI

RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................. IX

ABSTRACT ...................................................................................................... X

INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 1

CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO .................................................................... 7

1.1. Desempeño Laboral ............................................................................... 7

1.2. Generalidades sobre el Talento Humano............................................. 12

1.3. Gestión del Talento Humano ............................................................... 14

1.3.1. Manuales de gestión de talento humano. ......................................... 16

1.4. La gestión del talento humano y su importancia en el desempeño

laboral ............................................................................................................ 19

1.5. Conclusiones parciales del capítulo ..................................................... 19

CAPITULO II: MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA

PROPUESTA ................................................................................................. 20

2.1. Caracterización del Hotel Emperador .................................................. 20

2.2. Métodos, Técnicas y procedimientos ................................................... 20

Resultados de la encuesta realizada a los clientes del Hotel Emperador. ..... 23

Resultados cuestionario para el talento humano de la empresa .................... 32

2.3. Propuesta del investigador ................................................................... 39


CAPITULO III: VALIDACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN ........ 62

3.1. Validación de expertos ......................................................................... 62


CONCLUSIONES GENERALES ................................................................... 64

RECOMENDACIONES .................................................................................. 65

BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 66

ANEXOS ........................................................................................................ 69

VII

Anexo 1.- Cuestionario para clientes ............................................................. 69

Anexo 2.- Cuestionario para el talento humano del Hotel Emperador ........... 72

Anexo 4. Certificados de validación de expertos ........................................... 74

Anexo 4. Hojas de vida de los validadores .................................................... 76

Anexo 5. Fotos ............................................................................................... 80

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1: Pirámide de Maslow ..................................................................... 9

Ilustración 2: Teoría de necesidades de McClelland ....................................... 11

Ilustración 3: Relación Socios - Contribución - Retornos en una organización15

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Metodología de la investigación .......................................................... 4

Tabla 2: Años como clientes del Hotel Emperador .......................................... 23

Tabla 3: Consideración de la atención recibida en recepción ......................... 24

Tabla 4: Consideración de la atención recibida por el botones ....................... 25

Tabla 5: Atención del personal de limpieza ..................................................... 26

Tabla 6: Atención en cafetería ......................................................................... 27

Tabla 7: Conocimiento del personal de sus responsabilidades ....................... 28

Tabla 8: Cumplimiento de las funciones del personal ..................................... 29

Tabla 9: Consideración del desempeño laboral del talento humano ............... 30

Tabla 10: Necesidad de mejora de la gestión de talento humano ................... 31

Tabla 11: Años laborando en el Hotel Emperador ........................................... 32

Tabla 12: Ambiente laboral en el Hotel ........................................................... 33

Tabla 13: Procedimientos de trabajo ............................................................... 34

Tabla 14: Establecimiento de funciones al personal ....................................... 35

Tabla 15: Controles establecidos al personal .................................................. 36

VIII

Tabla 16: Percepción de la gestión de talento humano ................................... 37

Tabla 17: Necesidad de gestión del talento humano ....................................... 38

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Años como clientes del Hotel Emperador ....................................... 23

Gráfico 2: Consideración de la atención recibida en recepción ....................... 24

Gráfico 3: Consideración de la atención recibida por el botones ..................... 25

Gráfico 4: Atención del personal de limpieza .................................................. 26

Gráfico 5: Atención en cafetería ...................................................................... 27

Gráfico 6: Conocimiento del personal de sus responsabilidades .................... 28

Gráfico 7: Cumplimiento de las funciones del personal ................................... 29

Gráfico 8. Consideración del desempeño laboral del talento humano ............ 30

Gráfico 9: Necesidad de mejora de la gestión de talento humano .................. 31

Gráfico 10: Años laborando en el Hotel Emperador ........................................ 32

Gráfico 11: Ambiente laboral en el Hotel ......................................................... 33

Gráfico 12. Procedimientos de trabajo ............................................................ 34

Gráfico 13: Establecimiento de funciones al personal ..................................... 35

Gráfico 14. Controles establecidos al personal ............................................... 36

Gráfico 15: Percepción de la gestión de talento humano ................................ 37

Gráfico 16: Necesidad de gestión del talento humano .................................... 38

IX

RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo se realiza luego de evidenciar la necesidad del Hotel

Emperador de elevar el desempeño laboral de su personal, dado el problema

de bajos rendimientos y perspectiva negativa de los clientes. La estructura del

trabajo se plantea acorde a los lineamientos académicos de la Universidad,

donde se presentan los siguientes capítulos:

Capítulo 1.- Se presenta el estudio bibliográfico realizado con el fin de

conocer de forma profunda aquellas teorías desarrolladas por autores

de alto nivel como: Chiavenato (1999), Harper, & Lynch (1992), quienes

plantean aspectos de gran relevancia respecto a la gestión del talento

humano.

Capítulo 2. Presenta los resultados de la investigación de campo

realizada a una muestra de clientes y a los empleados del Hotel

Emperador, y además la propuesta del autor mediante un ―Manual de

Gestión de talento Humano‖ que contiene información de la manera

como se debe administrar al personal de la empresa para un mejor

desempeño.

Capítulo 3. En este capítulo se valida la propuesta del autor mediante la

presentación de la misma a expertos en el tema, quienes luego de

analizar la propuesta certificaron que esta es válida para ser aplicada

en el Hotel.

X

ABSTRACT

This research has been done after making evidence of the problem of the

Hotel Emperador about the necessity of improving their employees’

performance, which has been perceived by clients. The structure of the

research has been established according to the University requirements,

where there are presented the following chapters:

Chapter 1.- The bibliographical study was done to know deeply all the

theories developed by high level authors like: Chiavenato (1999),

Harper, & Lynch (1992), and others, who present very important

aspects about the human talent management.

Chapter 2. In this chapter are presented all the results of the on field

research, which has done to a sample of clients and employees of the

Hotel Emperador and also the author proposal by designing a ―Human

Talent Management Manual‖ with important information about the way

the company should administrate the staff to get a better performance.

Chapter 3. This chapter validates the authors proposal by its

presentation to experts who formally check and grade the document as

positive to be applied in the Hotel.

1

INTRODUCCIÓN

Para dar inicio al desarrollo del presente trabajo de investigación se presentan

como antecedentes, documentos relacionados con la gestión de talento

humano, elaborados anteriormente, y cuyo análisis permite direccionar de

mejor manera el desarrollo de la tesis.

Víctor Nogales Ayala y Miriam Pacheco Chiluiza autores de la tesis titulada:

―Modelo de gestión de talento humano para el Hotel Rosim de la ciudad de

Latacunga en el año 2012- 2013, elaborada en la Universidad Técnica de

Cotopaxi, buscaban establecer una herramienta que permita facilitar el logro

de los objetivos empresariales del Hotel, para lo cual plantearon la creación

del departamento de Gestión de Talento Humano en el Hotel, con el fin de

facilitar el desarrollo de los procesos, actividades y demás tareas,

fortaleciendo al talento humano y siendo más competitivo en el sector..

Se hace referencia además al trabajo elaborado por Carlos Romero Pineda

(2011) titulado: ―Aplicación de un modelo de gestión por competencias para

talento humano aplicado en Comandato: Unidad de Negocio Cuenca‖,

elaborada en la Universidad Tecnológica Israel, busca dar solución al

problema de desempeño laboral del personal de la empresa. Para esto

Romero plantea la creación de una herramienta administrativa por

competencias que facilite y mejore la gestión de las persona.

Estos antecedentes permiten tener una idea clara de lo que se ha realizado en

el pasado en cuanto a la gestión de talento humano, lo cual sirve de guía para

direccionar el trabajo de mejor manera, y generar información novedosa que

aporte a las investigaciones existentes.

En la provincia de Los Ríos, y de acuerdo al catastro del Ministerio de Turismo

del Ecuador (2014), existen 127 establecimientos de alojamiento considerados

turísticos, es decir que cumplen con los requerimientos mínimos establecidos

por la institución para poder ser considerados dentro de su catastro. La ciudad

2

de Babahoyo participa con 19 establecimientos de alojamiento, es decir el

14,9%.

El Hotel Emperador, con 21 años de existencia, forma parte de este catastro

turístico, debido principalmente a sus características físicas como: número de

habitaciones, equipamiento y servicios complementarios.

El establecimiento presenta un negocio familiar, es decir que sus propietarios

son parte de una misma familia, y son ellos quienes se encargan de la

administración general. A pesar de sus años de experiencia, adquiridos

durante los años de trabajo en el Hotel, los propietarios manifiestan

experimentar de forma constante problemas relacionados con el desempeño

laboral de su talento humano, el cual presenta niveles relativamente bajos. Al

año 2014 el Hotel cuenta con un grupo de trabajo compuesto por siete

personas, las cuales tratan de llevar a cabo todas las actividades requeridas

para el correcto funcionamiento del establecimiento, sin embargo la falta de

direccionamiento en cuanto a las funciones, actividades, controles,

necesidades de mejora, entre otros aspectos, han llevado a evidenciar bajo

desempeño laboral, que a su vez ha afectado al desarrollo de El Emperador.

La situación evidenciada, permite formular el siguiente problema de

investigación: ¿Cómo la gestión de talento humano colabora en el

incremento del nivel de desempeño laboral del personal del Hotel Emperador

de la ciudad de Babahoyo?

El problema se delimita espacialmente al indicar que la investigación se lleva a

cabo en el Hotel Emperador de la ciudad de Babahoyo; temporalmente dado

que se analizan datos al 2014; y metodológicamente al desarrollar una

investigación documental y de campo, descriptiva, no experimental.

El objeto de la investigación es la Gestión de Talento Humano y el campo

de acción es el desempeño laboral.

3

Se identificó como línea de Investigación la competitividad, administración

estratégica y operativa.

Habiendo determinado el problema se plantea como objetivo general:

Diseñar un manual de gestión de talento humano que colabore en el

incremento del nivel de desempeño laboral del Hotel Emperador de Babahoyo.

De este objetivo general se derivan los siguientes objetivos específicos

Fundamentar teóricamente lo relacionado a gestión de talento

humano y el desempeño laboral.

Determinar la situación actual del Hotel Emperador en lo que

respecta al desempeño laboral y la gestión del talento humano.

Proponer un manual de gestión de talento humano para el Hotel.

Validar la propuesta por la vía de expertos.

Con el problema formulado y los objetivos planteados, se establece la

hipótesis de investigación: Un manual de gestión de talento humano colabora

en el incremento del desempeño laboral del personal del Hotel Emperador de

Babahoyo.

Las variables de la investigación son dos: la variable independiente que está

dada por el manual de gestión de talento humano; y como variable

dependiente el incremento en el nivel de desempeño laboral del personal del

Hotel.

La realización de la presente investigación se justifica dado que el problema

es común en el entorno empresarial del cantón, donde una de las principales

características de las empresas es que son de carácter familiar, y realización

sus actividades de manera empírica, ocasionando usualmente inconvenientes

con la gestión de su talento humano, que genera problemas de diversa índole,

pero que coinciden con la afectación negativa al negocio.

El Hotel requiere de direccionamiento respecto a su gestión de talento

humano que permita incrementar el desempeño laboral, y garantizar el

4

correcto desarrollo de las diferentes actividades y funciones necesarias para el

alcance de las metas fijadas.

De no llevarse a cabo la investigación, y no generar un documento que guíe la

gestión del talento humano de El Emperador, el desempeño laboral podría

caer a niveles muy bajos, ocasionando la pérdida de competitividad del Hotel,

que luego podría generar problemas económicos y de sostenibilidad financiera

serios.

La metodología que se utiliza en la investigación se resume en la siguiente

tabla:

Tabla 1: Metodología de la investigación

CAPÍTULO MÉTODO EJECUCIÓN

I. Marco Teórico

Histórico - Lógico

Por medio de este método se realiza

un análisis de trabajos anteriores

respecto a las variables de estudio y

cómo se encuentra el tema en la

actualidad.

Analítico – Sintético

La información bibliográfica levantada

se analiza e interpreta para poder

establecer los aspectos que aportan

positivamente al desarrollo del trabajo.

Deductivo

El estudio parte con un enfoque

general y finaliza en aspectos

particulares con el fin de llegar al

entendimiento y resolución del

problema raíz.

II. Marco

Metodológico y

Propuesta

Analítico - Sintético

Se realiza un análisis de los métodos

que permiten obtener la información

necesaria, así como las técnicas de

recolección de información. Al final se

plantea la propuesta de solución

basada en la propuesta de estudio.

5

Descriptivo

Se describen los métodos y las

estrategias propuestas dentro del

manual.

III. Validación Analítico - Sintético Se realiza un análisis de la propuesta

mediante la colaboración de expertos.

Elaboración: La autora

La investigación documental y de campo fueron las técnicas utilizadas para el

levantamiento de información primaria y secundaria. El cuestionario es el

instrumento para la ejecución de las encuestas.

La estructura de la investigación está dada por capítulos, los cuales se

presentan en un orden que permite abordar el problema y su resolución por

medio de un orden lógico. A continuación los capítulos que se llevan a cabo

en el presente proyecto se resumen en lo siguiente:

Capítulo I: Contiene el Marco Teórico, donde se incluyen temas como:

Desempeño Laboral, Generalidades sobre el Talento Humano, Gestión

del Talento Humano, Manuales de gestión de talento humano.

o Capítulo II: Contiene al Marco Metodológico y el Planteamiento

de Propuesta, donde se incluye: la caracterización del Hotel, la

metodología de estudio, la propuesta del Manual de Gestión de

Talento Humano, y las conclusiones parciales del capítulo.

Capítulo III: Contiene la validación de la propuesta diseñada para dar

solución al problema identificado.

Conclusiones y Recomendaciones generales.

El aporte teórico de la investigación está dado por la información recopilada

en el presente trabajo investigativo y la propuesta generada las cuales sirven

de base para investigaciones futuras.

6

La significación práctica radica en que la aplicación del manual direccionará

al personal del Hotel en la mejora de su desempeño y servirá de ejemplo para

empresas similares.

7

CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO

1.1. Desempeño Laboral

Morales (2009) define al desempeño laboral como el rendimiento y la actuación

que demuestra el trabajador al llevar a cabo funciones y tareas principales

exigidas en un cargo en el contexto laboral específico de actuación, lo cual

permite demostrar su idoneidad.

Morales manifiesta que mediante el desempeño laboral la persona demuestra las

competencias laborales en cuanto a sus conocimientos, habilidades, experiencias,

sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores,

integrando las mismas para que contribuyan en el alcance de las metas trazadas

por la empresa. El autor aclara que: “el término desempeño laboral se refiere a lo

que en realidad hace el trabajador y no solo lo que sabe hacer”, siendo vital que

se consideren aspecto como:

Aptitudes: desarrollo de actividades laborales asignadas en un período

determinado.

o Eficiencia

o Calidad

o Productividad

Comportamiento de la disciplina

o Aprovechamiento de la jornada laboral

o Cumplimiento de las normas de seguridad y salud en el trabajo

o Específicas de los puestos de trabajo

Cualidades personales que se requieren en el desempeño de determinadas

ocupaciones o cargos.

Morales establece que hay correlación directa entre los factores que describen el

desempeño laboral y la idoneidad demostrada, siendo esta última aquel factor

fundamental al momento de decidir si un trabajador pasa a formar parte de una

8

empresa o si permanece en la misma, también si es o no promovido, y el sueldo

que va a percibir.

Morales indica que: “En la evaluación del desempeño laboral se mide el grado en

que cada trabajador mantiene su idoneidad y la eficacia y eficiencia con la que

realizan sus actividades laborales durante un período de tiempo determinado y de

su potencial desarrollo”.

Para Quintero et al (2008) en la actualidad, dado los avances tecnológicos y los

procesos de cambios en el mercado, las organizaciones se han visto en la

necesidad de establecer cambios en su estrategia laboral al momento de hacer

frente a los retos que se presentan. Quintero indica además que ante casos de

crisis de índole económico, político, social, cultural, entre otros o ante elementos

externos que tengan incidencia en los procesos organizacionales y gerenciales,

es sumamente necesario que las instituciones mejoren su competitividad en

aspectos productivos, de mercado, distribución, servicios, atención al cliente, y

demás aspectos internos, los cuales dependen directamente de la calidad del

talento humano que estas poseen.

Quintero manifiesta además que elementos como la productividad y el manejo del

capital humano en las organizaciones, son claves para que el adecuado

funcionamiento de estas, siendo así muy importante que exista coordinación,

dirección, motivación y satisfacción del personal dentro de los procesos

administrativos. El autor enfatiza que de estos elementos, la satisfacción del

trabajador es la de mayor prioridad dado que es el trabajador el motor de la

empresa y su interacción con otros empleados, jefes, clientes dentro de sus

actividades cotidianas depende de percepción positiva o negativa de este

respecto a su trabajo.

Continuando con la premisa de Quintero, se puede definir lo que es la satisfacción

laboral, para lo cual se cita a Locke, quien indica que ―satisfacción laboral es un

estado emocional positivo o placentero resultante de la percepción subjetiva de

9

las experiencias laborales del sujeto”. Dicho en otras palabras, es la actitud del

trabajador, basándose en las creencias y los valores, que este tiene sobre el

trabajo que desarrolla.

Locke expone además que el desempeño laboral de una persona está

relacionada con la percepción que esta tenga de la importancia de sus actividades

en la consecución de los objetivos de la empresa, permitiendo el alcance de los

valores laborales importantes para el sujeto a la medida que los mismos sean

congruentes con sus necesidades.

Se puede además establecer que la satisfacción laboral de los trabajadores está

directamente relacionada con la capacidad de un trabajo de cubrir un mayor

número de necesidades particulares de un empleado. Para esto se puede hacer

referencia a la teoría de jerarquía de necesidades de Maslow (1943), la cual

presenta la posición de las necesidades humanas de acuerdo a su importancia, y

las representa en la pirámide a continuación presentada:

Ilustración 1: Pirámide de Maslow

Fuente: Maslow, A. (1943). Una teoría sobre la motivación humana.

La jerarquía de cada necesidad puede variar acorde a las prioridades de cada

individuo, pero generalmente las categorías no cambian.

10

Ante lo expuesto por Quintero y por Locke, y considerado también por Maslow, se

establece que un trabajador satisfecho en un trabajo, es un trabajo que cubre un

mayor número de necesidades gracias a este, es decir que un individuo que más

se acerca a las necesidades de autorrealización es un individuo más satisfecho y

motivado en su puesto de trabajo, lo que puede traducirse en mayor desempeño

laboral para la empresa.

Herzberg mediante su teoría de los factores, establece también relación del

desempeño laboral con la satisfacción o insatisfacción del trabajador en su

trabajo. Para el autor existen factores extrínsecos o higiénicos e intrínsecos o

motivadores. Los primeros se centran en la relación empleado – trabajo, donde es

importante la presencia de aspectos como realización, reconocimiento, la

promoción, trabajo estimulante, y responsabilidad. En cuanto a los extrínsecos

corresponden mayormente a la empresa en temas como política y administración,

relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salario, controles, entre otros.

McClelland participa también indicando que el desempeño laboral está

relacionado con necesidades de logro, afiliación y poder, del empleado en el

trabajo. Siendo el logro, el esfuerzo por alcanzar los objetivos y poder demostrar

la competencia. La afiliación está relacionada con el amor y la interacción del

trabajo con la sociedad. Y el poder el afán por poseer control sobre el trabajo

propio y el de otros.

McClelland manifiesta que no hay dos personas que tengan proporciones

similares de necesidades en cada uno de los puntos presentados.

11

Ilustración 2: Teoría de necesidades de McClelland

Fuente: McClelland

Evaluación del desempeño laboral.

Por su parte Pérez (2009) comenta que es fundamental para las organizaciones

evaluar el desempeño laboral, con el fin de conocer los resultados del desarrollo

de las actividades de sus empleados. Para esto es importante que se preste

atención a aquellos elementos que se refieran directamente al rendimiento

efectivo de los trabajadores, lo cual es muchas veces difícil de hacer.

Pérez establece que los administradores de talento humano deben establecer la

metodología de evaluación que más se adapte a sus necesidades y realizar los

cambios requeridos a la misma dados los requerimientos de la organización

donde esta se realiza.

Para Chiavenato la evaluación del desempeño puede ser considerada como una

apreciación sistemática del desempeño de cada empleado en el cargo o del

potencial de desarrollo futuro (Arias, 2000).

12

Gibson indica que la evaluación del desempeño ―es un proceso sistemático

mediante el cual se evalúa el desempeño del empleado y su potencial de

desarrollo de cara al futuro‖ (Arias, 2000).

Según Baggini la evaluación del desempeño es aquel proceso mediante el cual se

estima el rendimiento global del empleado (Gan, 1996)

Werther y Davis (2000) coinciden con Baggini al manifestar que la evaluación del

desempeño es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del

empleado.

Chiavenato plantea que los objetivos de la evaluación del desempeño no pueden

direccionarse hacia un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del

comportamiento funcional del subordinado, sino ser algo más detallado y

profundo.

Para Guerrero (1996) la evaluación del desempeño es beneficiosa ya que

colabora en:

La implantación de nuevas políticas de compensación

La mejora el desempeño

Refuerza la toma decisiones de ascensos o de ubicación

Permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar

Detectar errores en el diseño del puesto

Ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la

persona en el desempeño del cargo.

1.2. Generalidades sobre el Talento Humano

Existen varios trabajos científicos respecto a temas administrativos que enfocan

su estudio en el recurso humano, o ahora denominado talento humano de las

organizaciones.

13

Los aportes datan desde hace muchos atrás, pudiendo iniciar con Taylor entre los

años 1901 y 1921, quien motivó al estudio de las personas dentro del gerencia

estratégica, lo cual preparó el terreno para el desarrollo del comportamiento

organizacional. Fayol luego colaboró con el estudio de la conducta humana dentro

del trabajo; Muensterberg generó trabajos relacionados a la psicología y eficiencia

industrial.

Entre 1921 y 1942, Fayol, Mayo y Rothlisberger, ―concluyeron que una

organización es un sistema social y el trabajador es sin duda el recurso más

importante” (Moreno y Godoy, 2012).

Moreno y Godoy se refieren al Talento Humano como: ―un capital intangible que

otorga valor en las organizaciones, ya que en esencia representa el centro de

cualquier organización y por ende impulsa con su potencial todas las actividades

de las mismas‖.

En el artículo científico de Moreno y Godoy se presentan definiciones de capital

humano donde se encuentran diferentes calificativos de ―capital‖ tales como:

Galbraith en 1969 (citado por Salazar, De Castro, y López, 2006) lo define como

un proceso de creación de valor y un activo al mismo tiempo.

Bueno, Rodríguez y Salmador, en 1999 (citado por Barreiro y otros, 2003:61) lo

puntualizan como el conjunto de activos de una sociedad que, pese a no estar

reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarán valor para

la empresa en el futuro.

Se puede notar como estos autores de ciencias económicas buscan hacer del

capital humano un rubro contable, es decir hacer tangible lo intangible al punto de

poder reflejarlo en los estados contables de una empresa.

Talento humano o Capital intangible

14

Bernárdez (2008:193) manifiesta que ―... la mayor parte de la literatura económica

y legal especializada, llaman capital intangible a la combinación de otros activos y

bienes que construyen tres tipos de capital: capital intelectual, capital humano y

capital social”. El autor así establece que existe relación entre el capital intangible

el talento humano.

Actualmente el mundo vive una era tecnológica veloz, que requiere la

actualización y fortalecimiento continuo del talento humano para el

aprovechamiento adecuado de estas tecnologías en beneficio de la empresa,

siendo esto el desarrollo del capital intelectual.

Salazar, De Castro y López (2006:4), definen al Capital Intelectual como:

“...conocimiento útil, entendido como opuesto a la simple colección de datos, pues

se trata de conocimiento estructurado que sirve para un fin determinado; además,

es conocimiento valioso, pues a partir de él, la empresa es capaz de crear valor y

obtener rentas superiores”.

Mathis y Jackson, (2008) indican que: ―el capital intelectual refleja el pensamiento

o inteligencia, conocimiento, creatividad y toma de decisiones que contribuyan a

la organización”.

Ante las definiciones de talento humano, la importancia del desarrollo del capital

intelectual, y la mejora del desempeño laboral de las empresas, es importante que

las organizaciones establezcan la gestión que se llevará a cabo para la adecuada

administración de su personal.

1.3. Gestión del Talento Humano

Chiavenato en su libro de gestión del talento humano, establece la siguiente

relación:

15

Ilustración 3: Relación Socios - Contribución - Retornos en una organización

Fuente: Chiavenato, I. Gestión del Talento Humano

Chiavenato establece la diferencia entre una organización donde el talento

humano es considerado como recurso y otra donde se los considera socios:

Personas como recursos:

Empleados aislados en los cargos.

Horarios rígidos.

Preocupación por reglas.

Subordinación al jefe.

Fidelidad a la organización.

Dependencia de la jefatura.

Énfasis de la especialización.

Énfasis en destrezas manuales.

Mano de obra.

Personas como socias:

Colaboradores agrupados en equipos.

Metas negociadas y compartidas.

Preocupación por los resultados.

Atención y satisfacción del cliente.

Vinculación a la misión y visión.

Interdependencia entre colegas y equipo.

Participación y compromiso.

16

Inteligencia y talento.

Chiavenato manifiesta que es importante generar a nivel empresarial una nueva

visión de la gestión del talento humano, donde existan estructuras planas de

pocos niveles, con una orientación enfocada en procesos, y trabajo en equipo,

creando valor agregado no solo para el cliente sino también para los empleados, y

la empresa, todo esto con proactividad, dinamismo e innovación.

Happer y Lynch, (1992) por su parte presentaron un modelo de gestión de los

recursos humanos conformado por acciones enfocadas a maximizar el potencial

del personal de la empresa de manera integral, es decir a nivel individual y

colectivo, con el fin de mejorar su desempeño y alcanzar las metas establecidas

por la empresa. Este modelo se fundamenta en que las organizaciones requieren

de ciertas cantidades de recursos humanos con determinadas calidades de

desempeño, y solo una adecuada gestión permitirá alcanzar una satisfacción total

en los resultados finales.

Harper y Lynch establecen que la necesidad de talento humano es un

requerimiento que necesita de procesos previamente diseñados, analizados,

aceptados y socializados, que garanticen el enrolamiento de personal con el perfil

acorde a las necesidades de la organización, y que aporten competitividad a la

misma.

1.3.1. Manuales de gestión de talento humano.

Diferentes autores han planteado sus puntos de vista en cuanto a la mejor

manera de direccionar la gestión del talento humano en las empresas. Entre estos

se pueden nombrar a Werther y David (1991), Kauffman (1999) y Chiavenato.

Werther y Davis plantean en su modelo de administración de personal las

diferentes actividades que deben ser considerados en la gestión, las cuales deben

interrelacionarse dada su influencia en los procesos:

Fundamentos y desafíos.

17

Planeamiento y selección.

Desarrollo y evaluación.

Compensaciones.

Servicios al personal.

Relaciones con el Sindicato.

Perspectiva general de la administración de personal.

Werther y Davis incluyen en su modelo el ambiente externo, la necesidad de

auditorías, la relación directa entre el logro de los objetivos con las actividades

desarrolladas por la empresa, y el talento humano que está a cargo del correcto

flujo de las mismas.

Por otro lado Kaufman (1999) plantea una gestión del personal de acuerdo a la

identificación y tratamiento de las necesidades de las empresas, donde se deben

tener presente los siguientes elementos:

Los participantes en la planificación: Ejecutores, receptores, sociedad

Discrepancia entre lo que es y lo que debiera ser, en torno a:

- Entradas

- Procesos

- Salidas

- Resultados finales

Kaufman presenta también etapas en la evaluación de las necesidades:

Tomar decisiones de planificar

Identificar los síntomas de los problemas

Determinar el campo de la planificación

Identificar los medios para evaluar las necesidades y elegir los mejores

Determinar las condiciones existentes

Determinar las condiciones que se requieren

Conciliar discrepancias de los participantes

Asignar prioridades entre discrepancias

18

Seleccionar las necesidades y aplicar el programa

Asegurar un proceso constante en la evaluación de necesidades.

Para Chiavenato, la gestión del talento humano debe considerar los siguientes

aspectos para garantizar un adecuado desempeño del personal de una

organización:

Admisión de personas.

o Reclutamiento

o Selección

Aplicación de personas.

o Orientación

o Diseño de cargos

o Evaluación de desempeño

Compensación de personas.

o Remuneración

o Programas de incentivos

o Beneficios y servicios

Desarrollo de personas.

o Entrenamiento

o Desarrollo de personas y organizaciones

Mantenimiento de las condiciones laborales de las personas.

o Relaciones con los empleados

o Higiene, seguridad y calidad de vida

Monitoreo de personas.

o Banco de datos y sistemas de información

El modelo de Chiavenato, presenta una estructura completa, donde se consideran

todos los aspectos que relacionan al empleado con la organización y direcciona

su tratamiento hacia en equilibrio armonioso.

19

1.4. La gestión del talento humano y su importancia en el desempeño

laboral

Se ha podido conocer que el término talento humano abarca también la necesidad

de desarrollar el capital intelectual del personal (recurso intangible), que permita

hacer tangible sus resultados, y mejorar su desempeño.

El desempeño laboral y la gestión de talento humano son directamente

proporcionales, a mejor gestión, mejor desempeño, y viceversa, dada esta

relación es indispensable enfocar esfuerzos en una gestión moderna, donde la

exista beneficio tripartito armonioso entre empresa, empleado, cliente.

Chiavenato manifestó la necesidad de convertir al empleado en un socio más de

la empresa, concentrado en crear valor en la misma para beneficio propio y

colectivo. Ante esto su planteamiento de modelo de gestión es considerado uno

de los más completos y adaptables a las necesidades organizacionales generales

y específicas de las empresas. Se coincide con Chiavenato en la necesidad de

contar con procedimientos de reclutamiento y selección, diseño de cargos,

evaluación de desempeño, programas de incentivos, entrenamiento, desarrollo de

personas y organizaciones, mantenimiento de las condiciones laborales de las

personas y monitoreo constante, añadiendo a esto la necesidad establecer

políticas y mejoramiento continuo en todos los niveles.

1.5. Conclusiones parciales del capítulo

Luego del estudio bibliográfico se concluye que es el modelo propuesto por

Chiavenato el que direccionará la creación de un manual de gestión de talento

humano para el Hotel El Emperador de la ciudad de Babahoyo, dado que plantea

aspectos no existentes en la empresa pero que se ha evidenciado su necesidad.

20

CAPITULO II: MARCO METODOLÓGICO Y

PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA

2.1. Caracterización del Hotel Emperador

El Hotel Emperador de la ciudad de Babahoyo es uno de los establecimientos

turísticos de alojamiento con mayor reconocimiento debido a los años durante los

cuales ha brindado sus servicios, 21 años, lo cual le ha permitido prevalecer en el

mercado durante un largo periodo.

El Hotel cuenta, a la fecha de realización del presente trabajo investigativo con

equipo de trabajo formado por siete personas más los propietarios quienes

laboran como administradores. La organización y administración del Hotel se ha

caracterizado por ser de tipo familiar, es decir con un nivel de empirismo elevado,

pero con un reducido nivel de profesionalización de las actividades relacionadas

con la gestión general, incluyendo la gestión del talento humano.

Esta administración empírica ha ocasionado que el Hotel reporte inconvenientes

con el desempeño laboral de sus empleados, los cuales se han visto inmiscuidos

en problemas de mala atención al cliente, atrasos, incumplimiento de funciones y

objetivos, desmotivación, entre otros. Esta bajo desempeño laboral reduce, a su

vez, la competitividad del establecimiento frente a la amplia competencia existente

en la ciudad.

2.2. Métodos, Técnicas y procedimientos

La investigación se realizó mediante el uso del método de investigación

documental y exploratorio (de campo), uno con el fin de obtener datos teóricos y

el segundo para la búsqueda de información en el sitio donde se genera el

problema.

21

Siendo así, las fuentes obtención de los datos fueron dos: primarias y

secundarias. Para llevar a cabo las primeras se diseñaron cuestionarios que se

aplicaron como encuestas a clientes y al personal del Hotel (ver anexo 1 y 2). Por

el lado de la fuente secundaria se realizaron búsquedas bibliográficas donde la

información fue seleccionada de acuerdo al grado de pertinencia con el tema de

estudio, y luego expuesta en el capítulo 1.

Los temas investigados para fundamentar el marco teórico estuvieron compuestos

especialmente por información respecto al desempeño laboral, y a la gestión del

talento humano.

Para poder realizar la encuesta fue necesario determinar la población objetivo,

estando ésta compuesta por los clientes y el personal del Hotel. El número

promedio de visitas mensuales de clientes al establecimiento es, de acuerdo a

información de sus propietarios, de 390 clientes, y el número de empleados es de

7. Dado el reducido número de empleados la encuesta será realizada al 100%,

mientras que para los clientes se realizará el cálculo de una muestra haciendo

uso de la siguiente fórmula de muestreo1, utilizada para universos de poblaciones

finitas:

n= Z2 p q N .

e² (N-1) + Z2 p q

Donde cada uno de los términos aquí presentados representan lo siguiente:

n = Tamaño de la muestra

N = Universo (número de clientes)

e = Margen de error admisible (+/- 5%)

p = Probabilidad de éxito (50%)

q = Probabilidad de fracaso (50%)

Z = Nivel de confianza (95%)

1 FISCHER, NAVARRO. (1996)

22

Como se indicó anteriormente el universo de clientes del Hotel Emperador

alcanza en promedio los 390 clientes al mes. Sobre esta cantidad se realiza el

cálculo de la muestra.

N = 390

e = +/-5%

p = 50%

q = 50%

Z = 1,96 (para un nivel de confianza del 95%)

n = ?

n= (1,96²)*(0,5)*(0,5)*467 .

0.05² * (390-1) + (1,96²)*(0,5)*(0,5)

n = 194 clientes a encuestar.

El valor de la muestra obtenida es del tipo probabilística, debido a que como es

extraída del universo, todos los clientes del Hotel tienen igual posibilidad de ser

seleccionados.

Tanto a la población de empelados como a la muestra de clientes se les realizará

una encuesta que permitirá obtener información de primera mano respecto a la

problemática de estudio, colaborando esto a determinar la mejor solución a

presentar en la propuesta de este documento.

Los resultados que se obtuvieron fueron luego tabulados y graficados para una

mejor interpretación y entendimiento.

A continuación se presentan los datos tabulados, graficados y analizados.

23

Resultados de la encuesta realizada a los clientes del Hotel Emperador.

1. ¿Desde hace cuantos años es cliente de la empresa Hotel Emperador?

Tabla 2: Años como clientes del Hotel Emperador

Categoría Cantidad Frecuencia

1-3 128 65,98%

4-10 64 32,99%

11-20 2 1,03%

más de 20 0 0,00%

Total 194 100,00%

Fuente: Investigación de campo. Encuestas Elaboración: La autora

Gráfico 1: Años como clientes del Hotel Emperador


Como se puede apreciar en el gráfico 1, de la muestra de clientes del hotel el

65,98% manifestó tener entre 1 y 3 años siendo clientes. Por otro lado el 32,99%

indicó tener entre 4 y 10 años eligiendo los servicios del hotel frente a la

competencia. Un 1,03% manifestó tener entre 11 y 20 años.

24

2. ¿Cómo considera usted la atención recibida por parte de la recepción

del hotel?

Tabla 3: Consideración de la atención recibida en recepción


Satisfactoria 25 12,89%

Medianamente satisfactoria 74 38,14%

Poco satisfactoria 68 35,05%

Nada satisfactoria 27 13,92%

Total 194 100,00%


Gráfico 2: Consideración de la atención recibida en recepción


Únicamente el 12,89% manifestó que la atención en la recepción es satisfactoria,

mientras que para un 13,92% la atención ha sido nada satisfactoria.

Por otro lado un 38,14% indicó que la atención en esta área es medianamente

satisfactoria, y un 35,05% percibe la atención poco satisfactoria.

25

3. ¿Cómo considera usted la atención recibida por parte del botones?

Tabla 4: Consideración de la atención recibida por el botones






Total 194 100,00%


Gráfico 3: Consideración de la atención recibida por el botones


De acuerdo a las respuestas del 38,66% de los encuestados, la atención brindada

por el personal que ejerce la función de botones es medianamente satisfactoria.

Para el 26,29% la atención es poco satisfactoria, y existe incluso un 8,76% que

manifiestan que es nada satisfactoria,

Sin embargo hubo un 26,29% que indicó que la atención es satisfactoria.

26

4. ¿Cómo considera usted la atención recibida por parte del personal de

limpieza?

Tabla 5: Atención del personal de limpieza






Total 194 100,00%


Gráfico 4: Atención del personal de limpieza


La atención brindada por el personal de limpieza presenta niveles relativamente

positivos, con un 34,02% de clientes que manifiestan que la atención por este

personal es satisfactoria y un 37,63% de personas que manifiestan que es

medianamente satisfactoria.

Un 18,56% indicó que la atención es poco satisfactoria y un 9,79% que esta es

nada satisfactoria.

27

5. ¿Cómo considera usted la atención recibida en la cafetería?

Tabla 6: Atención en cafetería






Total 194 100,00%


Gráfico 5: Atención en cafetería


La atención en la cafetería demuestra cierta tendencia negativa, manifestando el

18,56% de los clientes que la atención es nada satisfactoria, y un 50% que esta

es poco satisfactoria.

Por otro lado el 20,1% indicó que la atención en esta área es medianamente

satisfactoria, y sólo un 11,34% confirmó que si es satisfactoria.

28

6. ¿Cuál cree usted que es el nivel de conocimiento de las

responsabilidades del personal del Hotel Emperador?

Tabla 7: Conocimiento del personal de sus responsabilidades


Satisfactorio 39 20,10%

Medianamente satisfactorio 67 34,54%

Poco satisfactorio 57 29,38%

Nada satisfactorio 31 15,98%

Total 194 100,00%


Gráfico 6: Conocimiento del personal de sus responsabilidades


La apreciación de los clientes respecto al conocimiento del personal de sus

responsabilidades está muy dividida. Por un lado un 20,10% manifiesta que el

conocimiento es satisfactorio, mientras que un 15,98% coincide en que es nada

satisfactorio.

El 34,54% de los clientes encuestados indicó que el conocimiento se percibe

como medianamente satisfactorio y un 29,38% que este es poco satisfactorio.

29

7. ¿Cómo considera usted que el cumplimiento de las funciones del

personal del Hotel Emperador?

Tabla 8: Cumplimiento de las funciones del personal






Total 194 100,00%


Gráfico 7: Cumplimiento de las funciones del personal


Acerca del cumplimiento de las funciones del personal, solamente el 5,15%

considera que esta es satisfactoria, mientras que el 31,44% indicó que la misma

es medianamente satisfactoria.

El 47,42% de los clientes indicó que el cumplimiento de las funciones es poco

satisfactorio y el 15,98% que esta es nada satisfactoria.

30

8. ¿En término generales cómo considera usted el desempeño laboral

del talento humano del Hotel?

Tabla 9: Consideración del desempeño laboral del talento humano






Total 194 100,00%


Gráfico 8. Consideración del desempeño laboral del talento humano


Los clientes pudieron establecer en un mayoritario 47,94% que perciben un

desempeño laboral poco satisfactorio. Un 5,15% indicaron además que para ellos

el desempeño laboral es nada satisfactorio.

Por otro lado el 42,27% manifestó que el desempeño del personal del Hotel es

medianamente satisfactorio. Solo un 4,64% confirmaron que el desempeño era

satisfactorio.

31

9. ¿Cree usted necesario que se mejore la gestión de talento humano del

Hotel?

Tabla 10: Necesidad de mejora de la gestión de talento humano


Nada Necesario 2 1,03%

Poco Necesario 32 16,49%

Medianamente Necesario 43 22,16%

Necesario 117 60,31%

Total 194 100,00%


Gráfico 9: Necesidad de mejora de la gestión de talento humano


El 60,31% de la muestra de clientes encuestados indicaron que es necesaria la

mejora de la gestión del talento humano del Hotel. Un 22,16% dijeron que es

medianamente necesario, mientras que el16,49% creen que es poco necesario.

Un 1,03% contestaron que la mejora no es necesaria.

32

Resultados cuestionario para el talento humano de la empresa

1. ¿Desde hace cuantos años labora usted en el Hotel Emperador?

Tabla 11: Años laborando en el Hotel Emperador


1-3 4 57,14%

4-6 2 28,57%

7-10 1 14,29%

más de 10 0 0,00%

Total 7 100,00%


Gráfico 10: Años laborando en el Hotel Emperador


La encuesta realizada al personal del Hotel evidenció que el 57,14% de estos

tienen entre 1 y 3 años laborando en este, es decir son relativamente nuevos en

el empleo. Un 28,57% lleva de 4 a 6 años desarrollando labores en El Emperador

y un 14,29% lleva de 7 a 10 años. Esto denota cierta estabilidad.

33

2. ¿Cómo califica usted el ambiente laboral en la empresa?

Tabla 12: Ambiente laboral en el Hotel






Total 7 100,00%


Gráfico 11: Ambiente laboral en el Hotel


En cuanto a la percepción del ambiente laboral, el 42,86% de los empleados

indicaron que esta es nada satisfactoria. Un 28,57% perciben el ambiente poco

satisfactorio.

Por otro lado el 14,29% manifiesta que el ambiente laboral es satisfactorio, y

similar porcentaje que es medianamente satisfactorio.

34

3. ¿Cómo considera usted el establecimiento de los procedimientos de

trabajo del Hotel?

Tabla 13: Procedimientos de trabajo






Total 7 100,00%


Gráfico 12. Procedimientos de trabajo


Respecto al establecimiento de los procedimientos del Hotel, el 57,14% de los

empleados manifiesta que estos son poco satisfactorios, y el 14,29% que son

satisfactorios. Igual porcentaje de empleados manifiestan que los procesos

establecidos son medianamente satisfactorios y nada satisfactorios.

35

4. ¿Cómo considera usted el establecimiento de las funciones asignadas

al personal?

Tabla 14: Establecimiento de funciones al personal






Total 7 100,00%


Gráfico 13: Establecimiento de funciones al personal


El 71,43% del personal del Hotel indicó que es poco satisfactoria la forma como

se han establecido las funciones al personal. Un 14,29% indicó que el

establecimiento de funciones es satisfactoria y similar porcentaje que es nada

satisfactoria.

36

5. ¿Cómo considera usted los controles al personal establecidos por la

administración del Hotel?

Tabla 15: Controles establecidos al personal






Total 7 100,00%


Gráfico 14. Controles establecidos al personal


El 57,14% del personal manifestó que los controles establecidos para el personal

son medianamente satisfactorios. Un 28,57% indicó que los controles con

satisfactorios y un 14,29% que son poco satisfactorios.

37

6. ¿En términos generales cómo percibe usted la gestión del talento

humano del Hotel?

Tabla 16: Percepción de la gestión de talento humano






Total 7 100,00%


Gráfico 15: Percepción de la gestión de talento humano


El 42,86% del personal percibe la gestión de talento humano de la empresa nada

satisfactoria, lo cual se complementa por un porcentaje similar de empleados que

indica que la gestión es poco satisfactoria.

Un 14,29% de empleados indicó que la gestión es medianamente satisfactoria.

38

7. ¿Considera necesario el diseño y ejecución de una mejor gestión del

talento humano en el Hotel?

Tabla 17: Necesidad de gestión del talento humano


Nada Necesario 0 0,00%

Poco Necesario 1 14,29%

Medianamente Necesario 3 42,86%

Necesario 3 42,86%

Total 7 100,00%


Gráfico 16: Necesidad de gestión del talento humano


El 42,86% de los empleados encuestados indicaron que es necesaria la mejora

de la gestión del talento humano en el hotel, así mismo un 42,86% manifestó que

es medianamente necesaria la mejora y solo un 14,29% contestó que es poco

necesaria.

39

2.3. Propuesta del investigador

Tema:

Manual de Gestión del Talento Humano del Hotel El Emperador de la ciudad de

Babahoyo.

Objetivo General del manual:

Incrementar el desempeño laboral del talento humano del Hotel a un nivel mínimo

del 80% de satisfacción ante las funciones desempeñadas.

Objetivos Específicos del manual:

Gestión de la organización de la estructura orgánica del Hotel El

Emperador.

Gestión del establecimiento y asignación de funciones.

Gestión de la selección del talento humano.

Gestión del fortalecimiento de capacidades y habilidades del talento

humano.

Gestión del control y monitoreo del talento humano.

Gestión de la mejora continua.

Contenido

Gestión de la organización de la estructura orgánica del Hotel El

Emperador.

Para la gestión de la estructura orgánica del Hotel se establecen primero los

puestos de trabajo necesarios para el correcto funcionamiento del mismo. Estos

puestos son determinados acorde a lo dispuesto por el Ministerio de Turismo del

Ecuador en relación con la categoría del establecimiento.

40

A la fecha de elaboración del presente manual, el Hotel contaba con un total de

27 habitaciones, 1 recepción, 1 área de limpieza, 1 cafetería y una oficina de

administración.

Siendo así se establecen las siguientes áreas o puestos de trabajo:

ÁREA CARGO EMPLEADOS

Administración Administrador 1

Recepción y Secretaría Recepcionista 1

Botones Botones 1

Limpieza Personal de limpieza 1

Cocina Chef 1

Mesero 1

Seguridad Guardia 1

Contabilidad Contador (externo*) 1

Total empleados 8

*El contador será contratado como servicios profesionales

Estos puestos de trabajo se han creado y formalizado dada la importancia de su

existencia para el correcto funcionamiento del Hotel. La estructura orgánica del

Hotel de acuerdo a estos cargos es la siguiente:

ADMINISTRADOR

RECEPCIONISTA -

SECRETARIA

BOTONES

LIMPIEZA

SEGURIDAD

CHEF

MESERO

CONTADOR

41

Como se puede observar en la estructura orgánica del Hotel, el Administrador es

la persona que lidera el grupo de trabajo y direccionando las actividades hacia el

cumplimiento de los objetivos propuestos por los propietarios del Hotel. En el

siguiente nivel jerárquico se sitúan la Recepcionista – Secretaria, quien está a

cargo de supervisar además las actividades de limpieza, botones y seguridad, y el

Chef, quien está a cargo de la cocina y recibe el apoyo del mesero.

Gestión del establecimiento y asignación de funciones.

La estructura orgánica permite establecer el orden jerárquico del talento humano

del Hotel, el cual a su vez requiere de una adecuada delimitación de las funciones

a desarrollar por cada una de las personas pertenecientes al grupo de trabajo.

Esta delimitación de funciones permite conocer los productos u objetivos

esperados por cada trabajador, y así poder medir su desempeño y establecer

mejoras donde se requiera.

Las funciones son establecidas acorde al cargo y perfil deseado de cada

funcionario que ocupará una plaza en el Hotel, y podrán ir cambiando de acuerdo

a lo que el negocio requiera con el pasar del tiempo, siempre y cuando el perfil del

empleado esté apto para ejercer nuevas funciones o la administración del Hotel

genere las capacitaciones o fortalecimientos necesarios.

Es importante que el personal contratado cumpla mínimo con un 80% del perfil

establecido, esto para asegurar que no existan problemas al momento de llevar a

cabo sus funciones.

A continuación se presentan los perfiles y funciones para cada cargo en el Hotel

El Emperador

42

ADMINISTRADOR

Perfil del cargo

Género: Masculino o Femenino

Edad: Mínimo 25 años

Profesión: Licenciado o Ingeniero en Turismo, Administración

de Empresas, o Negocios.

Idiomas: Español e Inglés (100%).

Conocimientos adicionales: Manejo de utilitarios office

Búsqueda en Internet

Manejo de redes sociales

Atención al cliente

Gestión de calidad

Experiencia: Mínimo 3 años en cargos similares donde se

evidencie trabajo con personal a su cargo.

Referencias: 3 Referencias laborales

3 Referencias personales

Funciones a desempeñar

Supervisión del personal a su cargo.

Organización de actividades para la consecución de metas establecidas.

Mantenimiento de indicadores de control en los niveles esperados.

Desarrollo y seguimiento de los proyectos de mejora aprobados y ejecutados.

Reporte de actividades y avances de proyectos a los propietarios.

Manejo de las redes sociales del Hotel.

Gestionar convenios con empresas relacionadas con turismo que permita la

captación de clientes.

Seguimiento a clientes respecto al nivel de satisfacción y próximas visitas.

Gestión de las estadísticas del hotel: visitas, ingresos, egresos, otras.

43

RECEPCIONISTA – SECRETARIA/O

Perfil del cargo



Profesión: Licenciado o Ingeniero en Turismo o estudiante de

los últimos semestres de la carrera.


Conocimientos adicionales: Manejo de utilitarios office

Búsqueda en Internet

Manejo de redes sociales

Atención al cliente

Experiencia: Mínimo 2 años en cargos similares donde se

evidencie atención al cliente.




Atención a clientes de manera personal, telefónica, correo electrónico, o redes

sociales

Gestión de reservas, entradas y salidas de clientes.

Supervisión del personal a su cargo: Limpieza, botones, guardianía.

Organización de actividades para la consecución de metas establecidas.

Mantenimiento de indicadores de control en los niveles esperados.

Apoyo en el seguimiento a clientes respecto al nivel de satisfacción y próximas

visitas.

Apoyo en el registro de las estadísticas del hotel: visitas, ingresos, egresos,

otras.

44

BOTONES

Perfil del cargo

Género: Masculino


Profesión: Estudiante universitario.


Conocimientos adicionales: Atención al cliente

Conducción de vehículos

Experiencia: Mínimo 1 año de experiencia en actividades

similares.

Referencias: 1 Referencia laboral



Atención a clientes del hotel a su entrada y salida.

Ayudar a los clientes con su equipaje.

Estacionamiento de los vehículos de ser requerido.

Apoyo a recepción cuando sea requerido.

Apoyo al personal de limpieza cuando sea requerido.

Apoyo con actividades de consejería cuando sea requerido.

45

LIMPIEZA

Perfil del cargo



Profesión: Estudiante

Idiomas: Español

Conocimientos adicionales: Métodos de Limpieza y Aseo Personal.

Manejo de equipos de limpieza.

Atención al cliente.


similares.




Garantizar la limpieza del 100% de áreas y espacios del Hotel.

Garantizar la limpieza de las habitaciones de los huéspedes cada vez que sea

requerido.

Realizar el lavado general de los implementos del hotel como sábanas, forros

de almohadas, forros de sillas, manteles, toallas, entre otros.

Reportar daños o desperfectos en la infraestructura, muebles, enseres, o

equipos del Hotel.

46

SEGURIDAD

Perfil del cargo

Género: Masculino


Profesión: Estudiante

Idiomas: Español

Conocimientos adicionales: Defensa personal.

Manejo de armas de fuego (permiso).


Experiencia: Mínimo 3 años de experiencia en actividades

similares.



Reporte de examen psicológico

Reporte de prueba del polígrafo


Garantizar la seguridad del Hotel, su personal y los clientes.

Reportar aspectos que se consideren sospechosos o de cuidado.

Mantener contacto constante con personal de la Policía Nacional, reportando

novedades.

47

CHEF

Perfil del cargo



Profesión: Chef

Idiomas: Español

Conocimientos adicionales: Manejo de utilitarios de office.



similares.




Preparación de alimentos para los clientes.

Mantener la higiene y el aseo personal y de su área y equipos de trabajo

siempre.

Generar el reporte semanal de necesidades para la cafetería.

Generar el reporte anual de estado de equipos de cocina.

Supervisar el accionar del personal a su cargo.

Atender a los clientes cuando sea requerido.

48

MESERO

Perfil del cargo



Profesión: Estudiante de cocina

Idiomas: Español

Conocimientos adicionales: Manejo de utilitarios de office.



similares.




Apoyo en la preparación de alimentos para los clientes.

Mantener la higiene y el aseo personal y de su área y equipos de trabajo

siempre.

Apoyo en la generación del reporte semanal de necesidades para la cafetería.

Apoyo en la generación del reporte anual de estado de equipos de cocina.

Atender a los clientes cuando sea requerido.

Mantener limpias y ordenadas las mesas y sillas de la cafetería.

Dar servicio a la habitación.

49

CONTADOR

Perfil de la persona a prestar el servicio



Profesión: Contador Público Autorizado

Idiomas: Español

Conocimientos adicionales: NIC - NIIF

Manejo de utilitarios de office.


similares.




Reportes contables mensuales y anuales.

Reporte tributario mensual y anual para los pagos respectivos.

Reporte mensual para pago de IESS.

Trámites anuales para cumplir con las formalidades del Hotel en cuanto a

permisos.

Informe de sugerencias cuando sea requerido para mejorar las finanzas del

Hotel.

El cumplimiento cabal de estas funciones permitirá que los empleados sepan

hasta donde pueden llegar y qué se espera de ellos. Además permite conocer las

actividades y responsabilidades de sus compañeros con lo cual se puede generar

un mejor flujo de actividades en las labores diarias.

50

Gestión de la selección del talento humano.

La estructura organizacional del Hotel y el establecimiento de las funciones son

una base fundamental al momento de ser requerida la selección de personal,

siendo necesaria la valoración de cada uno de los requisitos del perfil solicitado,

con el fin de escoger a la o las personas mejor calificadas.

La selección de personal se llevará a cabo siguiendo los pasos que a

continuación se describen:

1. Presentación de la necesidad de personal con justificación.

2. Aprobación del administrador.

3. Socialización de la vacante vía redes sociales.

4. Recepción de hojas de vida con evidencias.

5. Calificación de carpetas con mejor puntaje.

6. Entrevista con los postulantes con mayor puntaje.

7. Selección y contratación del mejor postulante.

Estos pasos están a cargo del administrador, quien los realizará luego de informar

la necesidad y el proceso a los propietarios del Hotel, quienes aprobarán la

ejecución.

La calificación de las carpetas recibidas la realizará el administrador, quien al final

generará un reporte sobre el procedimiento seguido.

A continuación se presenta el formato a seguir para la puntuación de los

postulantes donde el idioma adicional es solicitado:

51

SELECCIÓN DE PERSONAL

Calificación de Hojas de Vida

Postulante:

Cargo a postular:

Fecha:

Categoría Puntaje máximo Puntaje Obtenido

Perfil Profesional 30

Experiencia 30

Conocimientos adicionales 15

Idiomas 20

Referencias 5

Puntaje Total 100pts

A continuación se presenta el formato a seguir para la puntuación de los

postulantes donde el idioma adicional no es solicitado:


Calificación de Hojas de Vida

Postulante:

Cargo a postular:

Fecha:


Perfil Profesional 35

Experiencia 35

Conocimientos adicionales 20

Referencias 10


Para las entrevistas también se empleará una tabla de guía para calificar ciertos

aspectos importantes que se evidencien de los postulantes, como por ejemplo:

52


Calificación de Entrevistas

Postulante:

Cargo a postular:

Fecha:


Saludo y despedida 20

Presencia 10

Facilidad de palabra 20

Calidad de respuesta 30

Dicción 10

Personalidad 10


Los postulantes con mayor puntaje en la calificación de las hojas de vida, pasarán

directamente a las entrevistas, para lo cual se realizará una cita previa, para que

luego el administrador lleve a cabo las entrevistas y seleccione al postulante con

mejor calificación luego de la misma.

Gestión del fortalecimiento de capacidades y habilidades del talento

humano.

Dada la importancia de la continua mejora de las capacidades y conocimientos

del personal del Hotel, se establece un plan de gestión del fortalecimiento y

habilidades del talento humano, el cual consiste en la planificación de actividades

relacionadas a la capacitación teórica y práctica del talento humano de acuerdo a

sus funciones generales y específicas.

53

Siendo para esto necesario considerar temas de capacitación que deben ser

analizados todos los años, sin descartar el aumento de tópicos necesarios debido

a la presencia de algún asunto específico que deba ser tratado.

Entre los temas a planificar todos los años están:

Tema: Motivación personal y laboral

Involucrados: Todo el personal

Beneficio: Personal motivado en lo personal y en

lo laboral, lo cual mejora su desempeño

y permite crear un mejor ambiente

dentro del Hotel.

Inversión referencial: $800,00

Lugar: Hotel

Mes: Enero de cada año

Tema: Gestión del riesgo y salud en el trabajo


Beneficio: Personal consciente de los peligros

latentes dentro del entorno de trabajo y

durante el desarrollo de sus

actividades, y de los métodos de

control y prevención existentes.


Lugar: Hotel

Mes: Febrero de cada año

54

Tema: Atención al cliente


Beneficio: Personal conoce la importancia de la

adecuada atención al cliente y pone en

práctica técnicas de atención que

garantizan un alto nivel de satisfacción

de quienes acuden al hotel.


Lugar: Hotel

Mes: Marzo de cada año

Tema: Aspectos específicos de cada área

Involucrados: Personal del área involucrada

Beneficio: Personal capacitado en temas como:

Técnicas de limpieza hotelera.

Higiene y salud alimenticia.

Inglés turístico.

Otros


Lugar: Depende de la capacitación

Mes: Durante el año

Se dispondrá de un presupuesto anual para la capacitación y fortalecimiento del

personal del Hotel, que permita el desarrollo del capital humano.

55

Gestión del control y monitoreo del talento humano.

Para medir el desempeño laboral del personal del Hotel se establecen controles

para cada cargo, de acuerdo a lo cual se determinará su comportamiento

respecto a las funciones encomendadas.

Los controles serán verificados y monitoreados por el administrador, el cual

deberá realizarlos mensualmente y reportar a los propietarios. De los resultados

de los controles nacerán proyectos de mejora que busquen solución a los

problemas evidenciados.

A continuación un cuadro de control, que incluye los indicadores establecidos por

cada cargo de acuerdo a las funciones que se ha estipulado se lleven a cabo.

56

Cuadro de Control

Área Cargo Indicador Meta Mediad Periodicidad

Administración Administrador Planificación de actividades mensuales.

Desarrollo de proyectos de mejora.

Reporte de actividades y avances.

Interacción redes sociales.

Captación de clientes nuevos.

Satisfacción de clientes.

Reporte estadísticas generales.

1

1

1

30

10

80

1

Unidad

Unidad

Unidad

Unidad

Unidad

Porcentaje

Unidad

Mensual

Bimensual

Mensual

Mensual

Mensual

Mensual

Mensual

Recepcionista Satisfacción de clientes.

Respuesta a la reserva de clientes, menos de 12 horas.

Seguimiento a clientes.

80

80

80

Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

Mensual

Mensual

Mensual

Limpieza Limpieza áreas y espacios del Hotel.

Limpieza de las habitaciones

Lavado general de los implementos del hotel

100

100

100

Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

Mensual

Mensual

Mensual

Botones Atención a clientes del hotel a su entrada y salida.

Ayudar a los clientes con su equipaje.

Estacionamiento de los vehículos de ser requerido.

100

100

100

Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

Mensual

Mensual

Mensual

Seguridad Garantizar la seguridad integral del Hotel. 100 Porcentaje Mensual

57

Reportar aspectos sospechosos.

Contacto con personal de la Policía Nacional.

100

8

Porcentaje

Cantidad

Mensual

Diaria

Cocina Chef Preparación de alimentos para los clientes.

Mantener la higiene y el aseo.

Generar el reporte de necesidades.

Generar el reporte de estado de equipos.

Satisfacción de clientes.

100

100

4

1

80

Porcentaje

Porcentaje

Cantidad

Cantidad

Porcentaje

Mensual

Mensual

Mensual

Anual

Mensual

Mesero Mantener la higiene y el aseo personal.

Satisfacción de clientes cafetería.

Mantener limpia y ordenada cafetería

Satisfacción del servicio a la habitación.

100

80

100

80

Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

Mensual

Mensual

Mensual

Mensual

58

Este cuadro de control será socializado por el Administrador con el personal, con

el fin de que conozcan sus metas a cumplir dentro de su puesto de trabajo, para

que esta sirva de marco sobre el cual se debe trabajar, es decir el horizonte hacia

el cual el empleado dirigirá sus actividades diariamente con el fin de satisfacer los

requerimientos del Hotel.

Cada uno será evidenciado de acuerdo a registro físico de las actividades, para lo

cual se documentará y archivarán resultados de encuestas de satisfacción,

bitácoras de llamadas, mails, reportes o informes, entre otros documentos,

necesarios para validar las labores realizadas por el personal.

Gestión de la mejora continua.

El mejoramiento continuo se desarrollará cada vez que se presentes las

siguientes situaciones:

1. Evidencia de problema

2. Evidencia de posible problema

3. Sugerencia del personal

4. Sugerencia de clientes

5. Disposición de los propietarios

La mejora continua buscará solucionar o prevenir un problema, o solamente llevar

a cabo un proyecto que afecte positivamente el desarrollo administrativo,

financiero, ambiental, o social del Hotel.

Para llevar a cabo un proyecto de mejora continua este deberá primero pasar por

un análisis de los justificativos del mismo y de revisión de la propuesta, son el fin

de determinar si es viable o no. Esta acción será realizada primero por el

Administrador, quien luego de seleccionar filtrará la misma hacia los propietarios,

de ser requerido, para obtener el visto bueno sobre el proyecto.

59

Para un mejor diseño de proyectos, y con el fin de motivar a los empleados a

participar de la mejora del Hotel, se utilizará el siguiente formato de manera

estándar:

HOTEL EL EMPERADOR

Proyecto de mejora

Nombre del proyecto:

Fecha de presentación:

Área o áreas afectadas:

Problema a resolver:

Responsable del proyecto:

Propuesta:

Recursos requeridos:

Humanos

Económicos:

Equipos:

Tiempos:

Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

60

Presupuesto y beneficio.

La ejecución del manual de gestión de talento humano requiere de la inversión de

recursos económicos en ciertas actividades. Esta inversión generará beneficio

posterior para el Hotel, que se evidenciará en el desempeño laboral de su

personal, lo cual a su vez afectará positivamente a los niveles de satisfacción de

los clientes, y por ende a la economía del negocio.

A continuación un cuadro de rubros referenciales a cubrir para la ejecución del

manual y también los beneficios esperados de esta inversión.

Rubro Cantidad Costo unitario Total

Socialización del manual 2 $200 $400

Material informativo 7 $5 $35

Grupo de hojas de

formatos y archivos 7 $20 $140

Capacitaciones 3 $500 $1.500

Capacitaciones 1 $800 $800

Imprevistos 1 $500 $500

Inversión Total $3.375

Beneficio esperado

Desempeño laboral del talento humano del Hotel a un nivel

mínimo del 80% de satisfacción ante las funciones

desempeñadas.

El Hotel El Emperador cuenta con una estructura organizacional

formal y adecuada a sus necesidades.

Funciones del personal establecidas y conocidas por todos.

Talento humano de calidad, seleccionado acorde a los

lineamientos del hotel.

Talento Humano fortalecido y con capacidades y habilidades

adecuadas para el desempeño de sus funciones.

61

Controles adecuados para el seguimiento del personal.

Actividades del Hotel mejorando continuamente.


Las encuestas realizadas permitieron evidenciar la necesidad de un cambio en la

gestión de talento humano del Hotel, con el fin de mejorar el desempeño laboral

de su personal, y así generar un mejor trabajo frente a los clientes, quienes

además nos e encuentran enteramente satisfechos con la atención actual.

El manual se ha diseñado tratando de integrar todas las necesidades

evidenciadas en el levantamiento de información de campo, con el fin de lograr el

incremento del nivel de desempeño laboral del talento humano, y generar una

gestión sostenible, que mejore continuamente, garantizando un adecuado

desarrollo de las actividades del Hotel.

62

CAPITULO III: VALIDACIÓN DE RESULTADOS DE SU

APLICACIÓN

3.1. Validación de expertos

Se llevó a cabo la validación de la propuesta de Manual de Gestión de Talento

Humano con el fin de evidenciar la aplicabilidad del mismo en el Hotel El

Emperador de la ciudad de Babahoyo. La validación se realizó mediante el

análisis de expertos en el tema de estudio, quienes una vez revisado el

documento expusieron sus criterios sobre el mismo, de acuerdo a un grupo de

preguntas previamente diseñadas.

Las profesionales que validaron la propuesta fueron:

1: Eco. Adelina Elizabeth Manzo Robles

2: Ing. Jessenia Adalguisa Santur Silva

1. ¿Cree usted que un Manual de Gestión de Talento Humano colaboraría

en solucionar los problemas de desempeño laboral del talento humano

del Hotel El Emperador?

Respuesta 1: Considero que dado el problema reportado, la mejor solución es un

cambio radical de la manera de gestionar al personal del Hotel, para lo cual el

manual presentado evidencia una estructura óptima para dar solución al mismo, y

lograr la mejora de los niveles de desempeño laboral pretendidos.

Respuesta 2: Creo que sí. El manual presenta soluciones muy válidas y

necesarias para contrarrestar los problemas de desempeño laboral reportados.

63

2. ¿Cree usted que aspectos como el cambio de la estructura, definición de

funciones, y la capacitación, son aspectos relevantes dentro del manual?

Respuesta 1: Claro que sí. Su relevancia está dada por la amplia necesidad de la

empresa en fortalecer su talento humano, lo cual se traducirá luego en un mejor

nivel de desempeño.

Respuesta 2: Si es relevante, debido a que los primeros sirven de guía para el

personal, y las capacitaciones fortalecen al mismo.

3. Del 1 al 10, donde 1 es malo y 10 es satisfactorio, ¿qué calificación daría

al manual revisado?

Respuesta 1: 10

Respuesta 2: 10


Luego de la revisión realizada a la propuesta se pudo evidenciar que los

validadores están de acuerdo con la viabilidad de la misma, y su potencial para

dar solución al problema de desempeño laboral existente.

64

CONCLUSIONES GENERALES

Una vez que se realizó la revisión bibliográfica se pudo profundizar en

temas relacionados a desempeño laboral del talento humano, la

importancia de una adecuada gestión del mismo, la necesidad de un

manual de gestión que guíe la administración del personal de las

empresas, entre otros temas que permitieron establecer un marco dentro

del cual desarrollar la propuesta final.

El levantamiento de información de campo evidenció la percepción de los

clientes frente al desempeño de los empleados, la cual fue mayormente

negativa, confirmando la necesidad de un cambio en la gestión interna. El

mismo personal manifestó cierta inconformidad con la gestión llevada a

cabo, y su inconformidad con aspectos como la distribución de funciones,

lo cual aumenta los motivos para el establecimiento del manual.

La propuesta de un manual de gestión incluye aspectos de gran

importancia para el Hotel enfocados en mejorar los aspectos negativos

encontrados luego de la encuesta a clientes y empleados, tomando en

consideración no solo la estructura organizacional y las funciones, sino

también, los procesos de selección, la capacitación, los controles y el

mejoramiento continuo, los cuales son de gran importancia para garantizar

una gestión de talento humano de calidad, que logre aumentar los niveles

de desempeño laboral hasta el objetivo deseado.

Los expertos que participaron en la validación de la propuesta indicaron

que la misma ha sido desarrollada de manera profesional, y es apta para

ser aplicada y colaborar en la solución del problema del Hotel.

65

RECOMENDACIONES

Se recomienda a futuros investigadores continuar o actualizar la investigación en

cuanto a avances científicos en temas relacionados a la gestión del talento

humano, que permitan mejorar continuamente el manual diseñado.

El presente manual es adaptable a diferentes organizaciones, sin embargo es

requerido analizar exhaustivamente los problemas y las causas de los mismos

con el fin de generar una línea base sobre la cual determinar las adaptaciones

necesarias para obtener mejores resultados.

66

BIBLIOGRAFÍA

Alles, M (2009) Construyendo Talento. Programas de desarrollo para el crecimiento de las personas y la continuidad da las organizaciones. Ediciones Granica, S.A. Argentina

Amorós, E. (s/f) Comportamiento organizacional. Segunda edición. p. 171.

Arias, G. & Heredia (2000) Administración de recursos humanos. Ed. Trillas. México. Pág. 172.

Barreiro, J. y otros (2003) Gestión Científica. Temas de investigación Actuales. Primera edición. Editorial Netbiblio. España.

Bernárdez, Mariano (2008) Capital intelectual: Creación de valor en la sociedad del conocimiento. Primera edición. Editorial AuthorHouse. USA.

Benavides, L. (2003). Calidad Latina. Recuperado el 11 de Agosto de 2012, de http://www.delfos.co.cu/boletines/bsa/PDF/GBP2.pdf

Cerón, D. (2003) Auto-diagnóstico de pequeñas y medianas empresas. Editorial Limusa, México,

Chiavenato, I. (1988) Administración de Recursos Humanos. Edición McGraw. Hill, México. Pág. 104

Chiavenato, I. (1999). Administración de Recursos Humanos (Quinta Edición ed.). Mc Graw Hill.

Chiavenato, I. (s/f) Gestión del Talento Humano.

Crosby, P. (1999). La calidad y yo.

Davis, K. (1991). Administración de personal y recursos humanos. México D.F.: Mc Graw Hill.

Fayol, H. (1971) Administración industrial y General. Editorial Universitaria.

Gan, F. (1996). Manual de Programas de Desarrollo de Recursos Humanos. Barcelona. Pág. 16.

García, M. (2003) Técnico en Gestión, Editorial Cultural S.A., 1era Edición, Madrid. Pág. 135.

García, G., & Munilla, F. (2002). Teoría y pensamiento administrativo.

Guerrero, B. (1996) Evaluación del Desempeño - Más allá del ritual. Edición. Abril-Junio de 1996. Pág. 288- 35.

67

Harper, & Lynch. (1992). Manuales de recursos humanos. Madrid: Gaceta de Negocios.

Herzberg, F., et al (2011) The motivation to work. Transaction Publishers.

Hinojosa, M. (2002). Teoría y pensamiento administrativo.

HItt, M., Black & Porter. (2006) Administración. Pearson Educación, México. 736 pp.

International Standarization Organization. (2009). Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos generales.

Ishikawa, K. (1985). Guía de control de calidad. Nueva York: UNIPUB.

Jurán, J. M. (1967). Management of Quality Control. Nueva York.

Locke, J. (2005) Ensayo sobre el entendimiento humano. Fondo de cultura económica.

Maslow, A. (1943). Una teoría sobre la motivación humana.

Mathis R. & Jackson, J. (2008). Human resource management. Editorial Thomson Learning. USA.

McClelland, D. (1987) Human Motivation. CUP Archive.

McGrath de acuerdo con Anzola (2004) Administración. Universidad. EAFIT; Administrador de Empresas. Las pequeñas y medianas empresas –PYMEs. p. 13.

Morales, A. (2009) Capital Humano, hacia un sistema de gestión en la empresa cubana. Editora Política.

Moreno, F. & Godoy, E. (2012) El Talento Humano: Un Capital Intangible que Otorga Valor en las Organizaciones. Daena: International Journal of Good Conscience. 7(1) 57-67. Abril. ISSN 1870-557X57.

Münch, L. & Ángeles, E. (1998) Métodos y técnicas de investigación. Opinion Quarterly Verano. Vol.45#2. Págs: 208-205. Trillas. México.

Nogales, V., & Pacheco, M. (2013) Modelo de gestión de talento humano para el Hotel Rosim de la ciudad de Latacunga en el año 2012- 2013. Universidad Técnica de Cotopaxi. Unidad Académica de Ciencias Administrativas y Humanísticas.

Pérez, A. (2007) Capital social y organizaciones no lucrativas en España: el caso de las ONG. Fundación BBVA. España. PROINVERSION (2006). Mi pequeña empresa crece. Guía para el desarrollo de la micro y pequeña empresa Lima.

68

Pérez, A. (2009) Evaluación del Desempeño Laboral. Evaluación del Desempeño Laboral. UPIICSA XVII - VII. Pág. 50-51.

Pérez, E. (2000) Organización y Administración de la pequeña empresa. Lima. Edición a cargo del autor. Tercera Edición

Quintero et al (2008) Clima organizacional y desempeño laboral del personal empresa Vigilantes Asociados Costa Oriental del Lago. Revista Negotium. Ciencias Gerenciales. 9. 33-51

Rodríguez. J, Año 2009. Administración de medianas y pequeñas empresas. 5 Ed. México. THOMPSON.

Romero, C. (2011) Aplicación de un Modelo de Gestión por Competencias para Talento Humano aplicado en Comandato: Unidad de Negocio Cuenca. Universidad Tecnológica de Israel. Facultad de Administración de Empresas. Cuenca.

Salazar, E., De Castro, G. & López P. (2006) Capital intelectual. Una propuesta para clasificarlo y medirlo. Academia, Revista Latinoamericana de Administración, 37, 2006, 1-16.

Taguchi, G. Quality Engineering. John Wiley & Sons Inc.

Taylor, F. (1985) Los principios de la administración científica. Herreo Hermanos.

Werther, W. & Keith, D. (2000) Administración de Personal y Recursos Humanos. México. Editorial McGraw-Hill. Pág. 231.

69

ANEXOS

Anexo 1.- Cuestionario para clientes

ENCUESTA

1. ¿Desde hace cuantos años es cliente del Hotel Emperador?

2. ¿Cómo considera usted la atención recibida por parte de la recepción

del hotel?

Satisfactoria

Medianamente satisfactoria

Poco satisfactoria

Nada satisfactoria

3. ¿Cómo considera usted la atención recibida por parte del botones?

Satisfactoria


Poco satisfactoria

Nada satisfactoria

4. ¿Cómo considera usted la atención recibida por parte del personal de

limpieza?

Satisfactoria


Poco satisfactoria

Nada satisfactoria

70

5. ¿Cómo considera usted la atención recibida en la cafetería?

Satisfactoria


Poco satisfactoria

Nada satisfactoria

6. ¿Cuál cree usted que es el nivel de conocimiento de las

responsabilidades del personal del Hotel Emperador?

Satisfactorio

Medianamente satisfactorio

Poco satisfactorio

Nada satisfactorio

7. ¿Cómo considera usted que el cumplimiento de las funciones del

personal del Hotel Emperador?

Satisfactorio


Poco satisfactorio

Nada satisfactorio

8. ¿En término generales cómo considera usted el desempeño laboral

del talento humano del Hotel?

Satisfactorio


Poco satisfactorio

Nada satisfactorio

71

9. ¿Cree usted necesario que se mejore la gestión de talento humano del

Hotel?

Necesario

Medianamente Necesario

Poco Necesario

Nada Necesario

72

Anexo 2.- Cuestionario para el talento humano del Hotel Emperador

ENCUESTA

10. ¿Desde hace cuantos años labora usted en el Hotel Emperador?

11. ¿Cómo califica usted el ambiente laboral en la empresa?

Satisfactorio


Poco satisfactorio

Nada satisfactorio

12. ¿Cómo considera usted el establecimiento de los procedimientos de

trabajo del Hotel?

Satisfactorio


Poco satisfactorio

Nada satisfactorio

13. ¿Cómo considera usted el establecimiento de las funciones asignadas

al personal?

Satisfactorio


Poco satisfactorio

Nada satisfactorio

73

14. ¿Cómo considera usted los controles al personal establecidos por la

administración del Hotel?

Satisfactorios

Medianamente satisfactorios

Poco satisfactorios

Nada satisfactorios

15. ¿En términos generales cómo percibe usted la gestión del talento

humano del Hotel?

Satisfactoria


Poco satisfactoria

Nada satisfactoria

16. ¿Considera necesario el diseño y ejecución de una mejor gestión del

talento humano en el Hotel?

Necesario

Medianamente Necesario

Poco Necesario

Nada Necesario

74

Anexo 4. Certificados de validación de expertos

Babahoyo, Enero 26 de 2014

CERTIFICADO DE VALIDACIÓN

Yo, Adelina Elizabeth Manzo Robles, con Cédula de identidad # 120422281-2, de

profesión Economistas con mención en Finanzas, tengo a bien certificar que el

Manual de Gestión de Talento Humano diseñado por la Srta. Adriana Aguilar,

presenta una estructura acorde a las necesidades de gestión presentadas por

Hotel El Emperador de Babahoyo, lo cual permite validar el trabajo realizado.

Autorizo a la Srta. Adriana Aguilar a hacer uso de la presente certificación como

ella crea conveniente.

Lo certifico,

75

Babahoyo, Enero 26 de 2014

CERTIFICADO DE VALIDACIÓN

Por medio del presente certificado, Yo, Jessenia Adalguisa Santur Silva, con

Cédula de identidad # 120458742-0, de profesión Ingeniera Comercial, certifico

haber revisado la propuesta de Manual de Gestión de Talento Humano para el

Hotel El Emperador de la ciudad de Babahoyo, elaborado por la Srta. Adriana

Aguilar, y manifiesto que el mismo cumple, hasta su alcance, con los aspectos

necesarios para mejorar la realidad actual de la empresa.

Indicado esto, dejo constancia de la validación de la propuesta diseñada por la

Srta. Adriana Aguilar, autorizándola a hacer uso de este certificado como ella

disponga.

Lo certifico,

76

Anexo 4. Hojas de vida de los validadores

VALIDADOR 1

Datos personales:

NOMBRES: ADELINA ELIZABETH

APELLIDOS: MANZO ROBLES

CEDULA IDENTIDAD: 120422281-2

ESTADO CIVIL: SOLTERA

NACIONALIDAD: ECUATORIANA

EDAD: 22 AÑOS.

TELÉFONO: 0985589545 – 0988326199

E-MAIL: [email protected]

Instrucción académica:

PRIMARIA: Unidad Educativa Particular Mixta ―La Inmaculada"

Ciudad de Babahoyo.

SECUNDARIA: Centro de Estudios ―Ecomundo‖, ciudad de

Babahoyo

SUPERIOR: Universidad Católica de Santiago de Guayaquil

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Títulos obtenidos:

Economista, mención en finanzas.

77

Experiencia:

Pasantías en el Ministerio de Inclusión Económico y Social MIES en el

Departamento Financiero.

Pasantías en la Corporación Financiera Nacional CFN en Supervisión y

Control de Garantías.

Direct TV Babahoyo - Atención al cliente

Banco del Pacifico – Área Negocios – Cajas.

Cursos realizados:

• IDE .Business School: Programa de Futuros Empresarios - PFE. del 4 de

septiembre al 4 de diciembre del 2010.

• Foro taller ―Plan Nacional Buen Vivir‖ - Guayaquil, 29 de julio del 2010

• Seminario ―Situación de la Economía Ecuatoriana‖ - Guayaquil, 4 de agosto

del 2010

• Foro taller ―Bolsa de Valores‖ – Guayaquil, noviembre del 2010

• Curso Análisis Financiero – SECAP – mayo a julio 2013

Referencias personales:

Mauricio Cornejo, Administrador Direct TV, Babahoyo.

Eco. Nisla Galarza, Subgerencia regional de control de Garantías.

Corporación Financiera Nacional.

Eco. Segundo Guerra, Director de Carrera, Facultad de Economía,

Universidad Católica de Santiago de Guayaquil.

78

VALIDADOR 2

Datos personales:

NOMBRE: JESSENIA ADALGUISA

APELLIDOS: SANTUR SILVA

EDAD: 35 AÑOS

FECHA DE NACIMIENTO: 27 DE MARZO DE 1979

LUGAR DE NACIMIENTO: BABAHOYO-LOS RIOS-ECUADOR

DIRECCIÓN DOMICILIARIA: BABAHOYO

CEDULA DE IDENTIDAD: 120458742-0

TELEFONOS: 0982491914

EMAIL: [email protected]

Instrucción académica:

PRIMARIA: Escuela Fiscal de Niñas ―Miguel de Cervantes‖

SECUNDARIA: Unidad Educativa Particular Mixta ―María Andrea‖

SUPERIOR: Universidad Técnica de Babahoyo FAFI

Títulos obtenidos:

Bachiller en ciencias Informática

Ingeniera Comercial

Experiencia:

Practicas Universitarias en ―PETROCOMECIAL‖ Guayaquil en el

Departamento de Activos

Secretaria INYPSA

Secretaria ―Piladora Santur‖

79

Cursos realizados:

• Seminario taller de liderazgo -----CECS

• Seminario taller de introducción al mercado de valores----BVG

• Seminario taller de reingeniería----UTB

• Seminario taller de calidad total----UTB

• Seminario taller de tributación-----UTB

• Seminario taller de cómo manejar el stress laboral---CICOG

• Seminario taller de marketing para el Siglo XX---UTB

• Seminario taller intensivo liderazgo estudiantil---UTB

• Seminario taller de oratoria y relaciones humanas---EXILID

• Seminario taller de formulación y evaluación de proyecto con enfoque al

marco lógico----Petrocomercial

• Módulo de gestión del talento humano---UTB

• Módulo de elaboración , administración y evaluación de proyecto---UTB

• Módulo de marketing----UTB

• Módulo de planificación estratégica---UTB

• Módulo de finanzas corporativas—UTB

Referencias personales:

Ing. Obdulia Vera Ronquillo

Telf: 0985820539

Ing. Juana Cherres

Telf: 0988642979

80

Anexo 5. Fotos

81

Documents

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES …dspace.uniandes.edu.ec/bitstream/123456789/1076/1/TUBADM001-2015.pdf · CAPITULO III: VALIDACIÓN DE ... Cuestionario para el talento