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ESTILOS DE NEGOCIACIÓN DE LOS JEFES DE UNA EMPRESA QUE PRODUCE Y DISTRIBUYE PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO.
CAMPUS CENTRAL
GUATEMALA DE LA ASUNCIÓN, SEPTIEMBRE DE 2013
ANA LUCIA PORRAS LOPEZ DE CODOÑER
CARNET12733-98
TESIS DE GRADO
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL
FACULTAD DE HUMANIDADES
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
HUMANIDADES
TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE
ESTILOS DE NEGOCIACIÓN DE LOS JEFES DE UNA EMPRESA QUE PRODUCE Y DISTRIBUYE PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO.
EL TÍTULO DE PSICÓLOGA INDUSTRIAL / ORGANIZACIONAL EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADA
PREVIO A CONFERÍRSELE
GUATEMALA DE LA ASUNCIÓN, SEPTIEMBRE DE 2013
CAMPUS CENTRAL
ANA LUCIA PORRAS LOPEZ DE CODOÑER
POR
TESIS DE GRADO
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL
DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J.
DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO
DR. EDUARDO VALDÉS BARRÍA, S. J.
LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS
LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE LORENZANA
SECRETARIA GENERAL:
VICERRECTOR ADMINISTRATIVO:
VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:
VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN:
P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LÓPEZ, S. J.
VICERRECTORA ACADÉMICA:
RECTOR:
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES
DECANA: MGTR. MARIA HILDA CABALLEROS ALVARADO DE MAZARIEGOS
VICEDECANO: MGTR. HOSY BENJAMER OROZCO
SECRETARIA: MGTR. LUCRECIA ELIZABETH ARRIAGA GIRON
DIRECTORA DE CARRERA: MGTR. GEORGINA MARIA MARISCAL CASTILLO DE JURADO
REVISOR QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN
NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN
LIC. LUIS FERNANDO CHANG JIMENEZ
LIC. MAYRA BEATRIZ PEÑA PALACIOS
ÍNDICE
Resumen………………………………………………………………………………. 1 I. INTRODUCCIÓN……………………………………………………………. 3
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA …………………………………….. 22
2.1 Objetivo de la Investigación……. …………………………………… 22 2.1.1 Objetivo General……………………………………………….. 22 2.1.2 Objetivo Especifico……………………………………………. 23
2.2 Elementos de Estudio……………..………………………………… 23 2.3 Definición de Elementos de Estudio……………………………… 23
2.3.1 Definición Conceptual………………………………………… 23 2.3.2 Definición Operacional……………………………………….. 23
2.4 Alcances y Limites…………………………………………………… 25 2.5 Aporte……..…………………………………………………………… 25
III. MÉTODO……………………………………………………………………... 27 3.1 Sujetos………………………………………………………………… 27 3.2 Instrumento.…………………………………………………………. 28 3.3 Procedimiento……………………………………………………….. 29 3.4 Diseño y Metodología Estadística…………………………………. 29 IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ….....……………………………….. 30 V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS………..……………………………..…….. 32 VI. CONCLUSIONES…………..……………..………………………………….. 37 VII. RECOMENDACIONES………………………………………………………… 38 VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………… 39 ANEXOS…………………………………………………………………….. 43
1
RESUMEN
El objetivo del presente trabajo de investigación es determinar el estilo de
negociación de las jefaturas de una empresa que se dedica a la manufactura y
distribución de productos alimenticios para consumo masivo. Este tema, en
específico, y de capital importancia, ha sido poco estudiado, y tratado solo por
algunos autores guatemaltecos, tal es el caso de Bagur (2010) quien realizó un
estudio; cuyo objetivo fue determinar qué estilo de negociación, en la resolución
de conflictos, poseen los jefes del área académica de la Universidad Rafael
Landívar. Recomendando utilizar el estudio como punto de partida para capacitar
a las personas, en el tema de cómo negociar o qué estilo de negociación utilizar,
para quienes poseen personal a su cargo para facilitar la resolución de conflictos.
Los sujetos que formaron la población de esta investigación fueron 40 personas
de sexo masculino y femenino, quienes poseen colaboradores a su cargo. Se
aplicó el Cuestionario de Estilos de Negociación, el cual constó de 20 preguntas
de dos opciones, “a” y “b” cada una; con el cual se identificó el estilo de
negociación predominante en dichos puestos. El estudio fue de tipo cuantitativo-
descriptivo. Se determinó que el estilo de negociación predominante es el del tipo
compromiso, seguido del tipo colaboración, lo que genera un excelente medio de
cultivo para la obtención de un equipo de trabajo excepcionalmente sinérgico, que
puede constituirse como un equipo de alto desempeño, a partir del resultado que
se evaluó en los sujetos de estudio en su interacción mutua. Se determinó,
además, que el estilo de negociación que resulta predominante es totalmente
independiente del género de los colaboradores del grupo evaluado, siendo este
evento, demostrado para el particular caso de estudio, algo de importancia capital
2
para la sustentación de la distribución equitativa de jefaturas sin que el sexo del
sujeto sea causante de diferencias significativas en el estilo de negociación.
Se recomienda reforzar el proceso de asesoría para facilitar herramientas de
comunicación, que ayuden a encontrar los puntos de común acuerdo entre los
estilos de negociación, que sean similares, y potenciar esta actividad de
negociación para influir en el refinamiento del resultado de negociación, ya que se
cuenta con un equipo muy sincronizado en su actividad.
3
I. INTRODUCCIÓN
De unos años a la fecha, negociar se ha convertido en un asunto cotidiano,
estratégico y exigente, al punto que puede ser la habilidad que marque la
diferencia entre el éxito y el fracaso de una organización o de los que manejan la
misma.
La capacidad de transmitir lo que se desea lograr, con las coordenadas de
tiempo, inversión y resultados esperados, punto a partir del cual la negociación y
su administración se convierten en el cómo lograr lo que se planifica, con el
cumplimiento de las condiciones requeridas que dan vida al sistema en el que se
desarrolla cualquier individuo.
Es por ello que, determinar el estilo de negociación, para obtener el mejor de
los resultados de un equipo de trabajo y materializar lo que se cree imposible, es
necesario e impostergable para cada uno de los jefes que poseen personal a su
cargo, y el sello característico de cada estilo hará que las cosas ocurran,
previendo contingencias en las posibles deficiencias de ejecución que puedan
surgir ante un cambio o un paradigma.
En relación a lo anterior, el presente trabajo de investigación tiene como
objetivo determinar el estilo de negociación que utilizan los jefes de una empresa
de manufactura y distribución de productos para consumo masivo.
Este tema, en específico, ha sido poco estudiado, y tratado por algunos autores
guatemaltecos, tal es el caso de: Bagur (2010) quien realizó un estudio cuyo
objetivo fue determinar qué estilo de negociación, en la resolución de conflictos,
poseen los jefes del área académica de la Universidad Rafael Landívar. Los
sujetos que formaron la población de esa investigación fueron 73 personas de
género masculino y femenino, quienes poseen personal a su cargo. Se les aplicó
el cuestionario “El conflicto y los conflictos administrativos” con el cual se pretende
4
identificar qué estilo de negociación es el que predomina en dichos puestos. El
estudio fue de tipo cuantitativo descriptivo. Los resultados obtenidos indicaron que
el estilo de negociación para resolución de conflictos que predominó en dichos
puestos fue el de compromiso y el que menos predominó fue el de evitación; y que
no existe diferencia significativa en el estilo de negociación de cada facultad, ya
que en las 9 facultades predominó el estilo de compromiso. Recomendó utilizar el
estudio como punto de partida para capacitar a las personas, en el tema de cómo
negociar o qué estilo de negociación utilizar, para quienes poseen personal a su
cargo para facilitar la resolución de conflictos.
Asimismo, Xicará (2009) en su estudio, donde su objetivo principal era analizar
la importancia que tiene la comunicación dentro de las medianas empresas
industriales, como herramienta para la negociación y resolución de conflictos; se
tomó en cuenta el 100% de la población, consistente en 50 gerentes y/o
supervisores de las cincuenta medianas empresas industriales de la ciudad de
Quetzaltenango, y una muestra representativa de 3 trabajadores de cada una de
las empresas, elegidos aleatoriamente, ya sea que tuvieran relación directa o
indirecta con el proceso de producción y transformación de materia prima. Para
obtener los datos necesarios se procedió a aplicar boletas de opinión dirigidas a:
gerentes y empleados para la obtención de información, las cuales se tabularon y
analizaron. Conforme los resultados de la investigación de campo se logró
observar que un 68% de empresarios no llevan a cabo con sus trabajadores
reuniones para el intercambio de información o propiciar confianza entre los
mismos, lo que puede influir a que no se detecten a tiempo posibles conflictos.
Por lo que se llegó a determinar que existe debilidad en el proceso de
comunicación en cuanto a la construcción de un clima de confianza. La
recomendación es reforzar la comunicación entre el equipo de trabajo, con talleres
vivenciales, reuniones entre compañeros, jefes y gerentes de las distintas áreas
de las medianas empresas.
5
Simón (2001), con el fin de determinar las características, para ser buenos
negociadores, que deben tener los docentes que laboran en nivel medio en San
Juan Comalapa, realizó un estudio en el cual contó con una muestra de 410
alumnos, 54 maestros y 19 directores de los 05 establecimientos educativos que
existen en el Municipio. Utilizó como instrumento un cuestionario, diseñado y
validado por el Instituto Centroamericano de Administración de Empresas
“INCAE”, dividido: las preguntas 1,6,11,13 para directores; las preguntas
1,4,5,12,14 para catedráticos y las preguntas 2,4,5,6,7,8,9,10,13 y 14 para los
alumnos. Por ser descriptiva, Simón, no empleó ningún tipo de diseño. Presentó
resultados en porcentajes y en gráficas de barras. La conclusión más relevante de
este estudio fue que entre directores y catedráticos que laboran en el nivel medio
del Municipio de San Juan Comalapa, poseen en mínima parte las características
del liderazgo tales como: iniciativa, estímulo hacia los demás, influencia,
moderación en las acciones, actuación espontánea, ética profesional y cumplen en
mínima parte con las funciones que se les ha asignado. Por último se recomendó
al Ministerio de Educación que antes de nombrar a los docentes para laborar en
los establecimientos, se propongan a seleccionarlos cuidadosamente.
Por otro lado, Franco (2000), desarrolló una investigación sobre la influencia
que ejerce el estilo de negociación de los superiores en el cumplimiento de metas
de los empleados. El estudio contó con una muestra de 20 coordinadores de
ventas de una empresa productora de bebidas gaseosas, cuyo requisito fue tener
un mínimo de un año en el puesto, en un rango de edad de 26 a 56 años, con
escolaridad de tercer año de educación básica a un último año de estudios
universitarios, y sexo masculino. Utilizó como instrumentos: el cuestionario de
estilos de liderazgo elaborado por Arias (2009) que constaba de 12 situaciones
con 4 posibles respuestas cada una. Y para medir el grado de efectividad de los
sujetos utilizó los registros de ventas. Para la realización de este estudio, se
presentó a la gerencia de la empresa un resumen del anteproyecto de tesis para
solicitar autorización para llevarlo a cabo dentro de la organización, sostuvo una
reunión con los coordinadores de ventas y les aplicó el cuestionario de estilos de
6
liderazgo en un período de 20 minutos. Realizó una reunión con la coordinadora
de planificación de personal quien proporcionó la información de las metas
cumplidas por los empleados de ventas en el transcurso de un año. Realizó la
correlación de ambos resultados, el análisis, las conclusiones y recomendaciones
del estudio. Por ser una investigación descriptiva, no empleó ningún tipo de
diseño. Los resultados fueron presentados en tablas de frecuencia y en gráficas,
tanto los datos cuantitativos como los cualitativos de los sujetos evaluados. La
conclusión más relevante de este estudio fue que el 75% de los sujetos tienen
mayor orientación hacia el tipo de liderazgo denominado “instructor”. Por último,
se recomendó diseñar un plan de capacitación orientado a concienciar sobre el
estilo de liderazgo que se está ejecutando actualmente versus el tipo de liderazgo
que les es más efectivo para el cumplimiento de los objetivos.
Ramos (1999) desarrolló una investigación cuyo objetivo fue determinar si la
utilización de un estilo de negociación basado en valores administrativos es
imprescindible para la superación de la resistencia al cambio. El estudio contó con
una muestra de 25 ejecutivos de puestos de alta gerencia y gerencia media, de 15
empresas guatemaltecas escogidas al azar. Utilizó como instrumento una
encuesta que constaba de 20 preguntas de respuesta cerrada, elaborada por
Ramos. Por ser una investigación descriptiva, no empleó ningún tipo de diseño.
Los resultados fueron presentados en una tabla de frecuencias, en gráfica de
barras y en gráfica circular. La conclusión más relevante de esta investigación fue
que la capacidad de liderazgo en cualquier persona dentro de una organización es
un factor determinante para el buen funcionamiento de la misma. Por último,
Ramos, recomendó realizar un diagnóstico general dentro de la empresa para
definir el estilo de liderazgo o corriente administrativa que se emplea en la
compañía y optar por dirigir a través del liderazgo basado en valores.
Se han realizado, también, algunos estudios e investigaciones en el extranjero
sobre el tema de negociación, tal es el caso de:
7
Pérez y Del Valle (2010), quienes realizaron una investigación con el propósito
de identificar el estilo de negociación que mayormente se atribuye utilizar un grupo
de supervisores puertorriqueños. De igual forma, se comparó si esas atribuciones
presentaban diferencias significativas entre mujeres y hombres. Un total de 200
supervisores participaron en dicho estudio; 112 mujeres y 88 hombres. Los
resultados apoyan la aplicabilidad de la teoría de rango completo de negociación
en los líderes puertorriqueños. Se identificaron diferencias significativas al
comparar las atribuciones de los supervisores, presentando las mujeres niveles de
negociación transformacional y transaccional superiores al compararlas con los
hombres. No se encontraron diferencias significativas al considerar otras variables
demográficas relevantes, como tampoco una interacción de éstas con el género
del supervisor.
Por otro lado, Tapia-Gutiérrez, Mansilla-Becerra y Saavedra-Muñoz (2009), se
concentraron en un estudio cuyo objetivo era describir aspectos relevantes del tipo
de negociación directiva en establecimientos educacionales de enseñanza media
en contextos de alta vulnerabilidad social, desde la percepción de sus actores.
Bajo un diseño metodológico cualitativo y descriptivo, se aplicó la técnica de
grupos focales y entrevistas semi-estructuradas a 102 docentes y directivos de
establecimientos de enseñanza secundaria municipalizada de la región de la
Araucanía en Chile. Los hallazgos informan que el tipo de negociación directiva
promueve relaciones de confianza y reconoce una alta valoración a la diversidad,
lo que se evidencia en un alto compromiso con los estudiantes, como también en
la explicitación de valores relacionados en los proyectos educativos institucionales.
Otro estudio que aporta mucho es el de Francia, Garza y Quintero (2008), cuyo
objetivo fue analizar las prácticas de liderazgo en gerentes de pymes. Esta
investigación indagó por la frecuencia del uso del liderazgo por parte de los
gerentes de las pymes del estado de Tamaulipas, México. El estudio analizó cinco
comportamientos del Inventario de las Prácticas de Liderazgo (IPL). A los
resultados de un cuestionario, adaptado al idioma español de su versión original
8
en inglés del IPS y aplicado a una muestra de 98 gerentes, se le realizaron
pruebas de confiabilidad. Esos resultados indicaron que el comportamiento
“inspirar una visión compartida” y “saber negociar” se practica frecuentemente y
que “desafiar los procesos” se emplea poco. Se observó que el número de
subordinados y el tipo de empresa influyen en las prácticas de liderazgo de los
gerentes.
Con el fin de identificar prototipos masculinos y femeninos de negociación
efectiva en Argentina, Perugini y Solano (2008), realizaron un estudio en el cual
participaron 766 sujetos argentinos, 51% varones y 49% mujeres (Media edad
35.93 años). El 40.1% ocupaba puestos directivos y el 59.9% eran subordinados.
Se utilizó una encuesta diseñada ad-hoc donde se solicitaba identificar dos líderes
efectivos (un hombre y una mujer) y justificar la elección. Aunque los sujetos
identificaron, mayormente, a líderes de población general o del ámbito político, se
observó variabilidad en el resto de las categorías. Para los líderes varones se
identificaron preferentemente líderes revolucionarios, empresarios y militares. En
relación a líderes mujeres, se identificaron líderes religiosas, familiares y artistas.
Además se hallaron diferencias asignadas a ambos prototipos.
Asimismo, Nader y Solano (2007) realizaron una investigación de la influencia
de los valores sobre los estilos de negociación: Donde se presentan datos
correspondientes a un estudio realizado con 224 líderes (142 hombres y 84
mujeres) residentes en la ciudad autónoma de Buenos Aires y en el conurbano,
que se desempeñaban en empresas pequeñas, medianas y grandes, el cual tuvo
como objetivo principal determinar la influencia que ejercen los valores de líder
sobre su estilo de negociación o liderazgo. Se observó que los valores de
autotrascendencia y apertura al cambio predecían el estilo de negociación
transformacional, mientras que los valores de autopromoción predecían el estilo
de negociación transaccional. No se observó interacción entre los valores de
conservación y el último estilo.
9
Blattmann y Jung (2002) en su estudio, cuyo objetivo principal era verificar si un
Programa de Negociación es efectivo para desarrollar habilidades en alumnos de
secundaria, para solucionar conflictos interpersonales, a partir de un estilo de
manejo de conflicto. Para el desarrollo de la misma, se realizó un experimento de
campo, el cual se llevó a cabo en una institución educativa de la ciudad de La Paz,
Bolivia, donde se trabajó con tres grupos de 8 alumnos de 3º y 4º de secundaria.
El diseño de investigación es cuasi experimental, por lo que se tomó un grupo
experimental y un grupo de control para poder llevar a cabo una manipulación de
las variables. Asimismo, se utilizaron tres cuestionarios que miden el estilo de
manejo de conflicto de Gordon (1997), Robbins (1996) y Hellriegel (1999). Por
medio de un análisis de correlación, se comprobó que existe correlación
significativa entre los tres instrumentos. Se trabajó con un cuestionario de
comunicación (Schrumpf 1991, citado en Girard 1997). En cuanto al Programa de
Negociación, éste estuvo basado en diversas técnicas tales como: dinámicas de
grupo, juego de roles, discusiones, ejercicios individuales o grupales, estudio de
casos, situaciones reales o ficticias, collage, aplicado en instituciones educativas
con alumnos de secundaria para solucionar conflictos interpersonales. Dicho
programa permite que los alumnos desarrollen destrezas para solucionar
conflictos interpersonales de manera participativa y que mejoren su comunicación.
Tanto los estudios de autores nacionales como internacionales, citados
anteriormente, representan un aporte valioso en el campo organizacional; ya que
muestran la necesidad de las empresas de contar con líderes que tengan la
habilidad de poder negociar con la gente que tienen bajo su cargo.Y siendo éste el
tema de investigación, y a continuación se presentan algunas de las definiciones y
aspectos relacionados.
1.2 Marco Teórico
El documento elaborado por Electrodatos, S.A. en 1999 y citado por Franco (2000)
mencionó que un buen negociador debe ser un buen líder; y existen cuatro estilos
10
de liderazgo: directivo, convencedor, participativo y delegador y que cada estilo se
debe ajustar a la situación y al grupo que se está supervisando. Para el estilo
directivo el grupo de subalternos es de un nivel de desarrollo bajo, para el
convencedor, el nivel de desarrollo es entre bajo y moderado, para el estilo
participativo el nivel de desarrollo es entre moderado y alto y para el estilo
delegador el nivel de desarrollo es alto.
Chiavenato (2002) define el liderazgo y/o el saber negociar como la influencia
interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos.
Para Bernárdez (2002) un líder debe saber negociar y tener la capacidad para
señalar metas, transmitirlas y dirigir a un grupo para lograrlas.
Características del Líder Negociador:
Bernárdez (2002) mencionó que para ser un buen líder se debe contar con cuatro
ingredientes esenciales:
- Constancia. Aún cuando los líderes puedan sufrir sorpresas, no le
crean sorpresas al grupo; ya que son coherentes y mantienen el
rumbo.
- Congruencia. Los líderes practican lo que predican. No hay vacío
entre las teorías que proponen y la vida que llevan.
- Confiabilidad. Los líderes están en su puesto cuando los necesitan.
Están dispuestos a apoyar a sus compañeros de trabajo en los
momentos críticos.
- Integridad. Los líderes cumplen sus compromisos y sus promesas.
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Monzón, J. (2002) define al buen negociador como el que tiene la habilidad para:
comprender y llevar a la otra parte por el camino más conveniente para ambos;
manejando la relación interpersonal de la forma más propicia y adecuada. La
Inteligencia Emocional le ayuda a conseguirlo.
Por medio de la Inteligencia Emocional, los negociadores reconocen sus propias
emociones y aprenden a manejarlas, a la vez que se motivan y empatizan con la
otra parte consiguiendo muy buenas relaciones.
Los negociadores que son conscientes de sus fortalezas y debilidades reflexionan
después de cada negociación y mantienen una actitud de aprendizaje ante nuevas
negociaciones.
Algunas características de un buen negociador son: autoconocimiento, previene el
exceso de estrés mediante una buena organización del proceso negociado,
flexible, motiva al logro, iniciativa, responsable ante los acuerdos, comprensivo,
gestiona la diversidad, influencia, líder.
Por su parte, el Instituto Asturiano de Administración Pública en el 2008 publicó
algunas de las características, que ellos consideran debe poseer un buen líder
negociador siendo estas:
- Le gusta negociar: La negociación no le asusta, todo lo contrario, la
contempla como un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las
negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle más.
- Es entusiasta: Aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo
su entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo.
12
- Es un gran comunicador: Sabe presentar con claridad su oferta, consigue
captar el interés de la otra parte. Se expresa con convicción.
- Es persuasivo: Sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos
argumentos que sean más apropiados, los que más le puedan interesar.
- Es muy observador: Capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son
realmente sus necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detecta su
estilo de negociación, sabe “leer” el lenguaje no verbal.
- Es sociable: Una cualidad fundamental de un buen negociador es su
facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el
hielo, para crear una atmósfera de confianza. Tiene una conversación
interesante, animada, variada, oportuna.
- Es respetuoso: Muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su
posición y considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a
un acuerdo justo, beneficioso para todos.
- Es honesto: Negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple
lo acordado.
- Es profesional: Es una persona capacitada, con gran formación. Prepara
con esmero cualquier nueva negociación, no deja nada al azar.
- Detesta la improvisación, la falta de rigor y la seriedad: Conoce con
precisión las características de su oferta, cómo compara con la de los
competidores, cómo puede satisfacer las necesidades de la otra parte.
- Es meticuloso: Reúne toda la información disponible, ensaya con
minuciosidad sus presentaciones, define con precisión su estrategia, sus
objetivos. Le da mucha importancia a los pequeños detalles.
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- Es sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde
puede ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen
negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin
llegar a ser inflexible).
- Tiene autoconfianza: El buen negociador se siente seguro de su posición,
no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo
agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensión.
- Es ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo.
Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la
marcha, sabe ajustar su posición en función de la nueva información que
recibe y de la marcha de la negociación. No deja escapar una oportunidad.
- Es expeditivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse
(sabe que cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que
respetarlo). Sabe cuáles son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los
obstáculos están para superarlos, no desiste sin plantear batalla.
- Acepta el riesgo: Sabe tomar decisiones con el posible riesgo que
conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones más
trascendentales que exigen un tiempo de reflexión y que conviene consultar
con los niveles superiores de la compañía).
- Es paciente: Sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene
respetar. No debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a
perderlo.
- Es creativo: Encuentra la manera de superar los obstáculos, descubre
soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración.
Por otro lado, en enero del 2009 la consultora Business & Resources,
especializada en la gestión de liderazgo insistió en que la habilidad negociadora
puede ser y debe ser entrenada. Asegura que el directivo de hoy en día, debe
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poseer determinadas cualidades que podríamos englobar en tres grupos de
competencias: individuales, de equipo y de liderazgo. Del mismo modo, hay una
serie de cualidades que componen estos grupos y que al final, influyen de una
manera directa o indirecta en la capacidad de negociación:
- A nivel individual: Conocerse a si mismo y adaptar la capacidad de
negociación a la personalidad. Trabaja la agilidad y solidez mental para
lograr gestionar los conocimientos y las emociones.
- A nivel de equipo: Es importantísimo saber escuchar. Leadmans ha
determinado que la mayoría de los directivos no sabe hacerlo y esto es algo
que interfiere en el proceso negociador. Además, debe trabajar su
capacidad de adaptación, tener conciencia social y compromiso.
- A nivel de liderazgo: Para ser un buen negociador, se necesita carisma, y al
contrario de lo que muchos piensan, es algo que también puede
aprenderse. Aprender a gestionar el talento y trabajar la capacidad de influir
en los demás (persuadir y convencer).
Queda claro que el negociador nace y se hace. Algunos ya engloban en su
personalidad muchas de estas condiciones para negociar bien, pero aún así,
deben trabajar sus habilidades y entrenarse.
Los que no tienen esta suerte, tienen más trabajo por delante, pero igualmente
pueden llegar a convertirse en un negociador de primera.
Enfoque Situacional o de Contingencia en un buen Negociador:
Fiedler, citado por Koontz y Weihrich (1998) describió tres dimensiones críticas de
la situación de negociación que ayudan a determinar qué estilo de líder será el
más eficaz:
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- Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado
por un puesto le permite a un líder conseguir que los miembros del
grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los gerentes, se trata
del poder que surge de la autoridad delegada por una organización.
En este caso, un líder a quien su puesto le concede un poder claro y
considerable puede obtener una buena aceptación de sus
seguidores fácilmente.
- Estructura de las tareas. Es el grado en que es posible formular
claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si
las tareas son claras, será más fácil controlar la calidad del
desempeño y responsabilizar más definidamente de él a los
miembros del grupo.
- Relaciones líder – miembros: Esta dimensión la consideró como la
más importante desde el punto de vista del líder, ya que es probable
que el poder del puesto y la estructura de las tareas se encuentren
bajo el control de la empresa. Tiene que ver con la medida en que
los miembros del grupo aprueban y confían en un líder y están
dispuestos a seguirlo.
Y por su lado, Lippit y White en un artículo publicado en internet (2002) los líderes
se dividen en:
- Autoritarios
- Paternalistas.
- Laissez-faire (dejar hacer)
- Democráticos.
- Participativos.
16
Para realizar esta división se enfocaron en la manera de:
- Determinar los objetivos del grupo
- Tomar las decisiones en el grupo
- Tipo de relación entre los miembros del grupo que fomenta el líder
- Calidad que se consigue en la realización de las tareas
- Participación que se garantiza a los miembros del grupo
- Origen y dirección de los flujos de información
- Forma cómo se realiza el control
- Promociones en el interior del grupo
- Quién reparte sanciones y gratificaciones.
A pesar que existen varios tipos de líderes, se puede decir que no existe un estilo
de negociador que pueda considerarse como el mejor; por el contrario, la eficacia
de un determinado estilo dependerá de factores situacionales.
Estilos de Negociación
Según Sánchez (2010), existen diferentes estilos de negociación ¿Qué Estilo de
Negociación es el mejor? Actualmente, varios autores hablan del concepto de
Negociación Situacional, esto se refiere a la idea de que no existe un mejor estilo
de negociación sino que el negociador debe adaptarse a las circunstancias
presentadas en el momento en que se encuentra negociando. Menciona que si
siempre utiliza un mismo estilo de negociación, tendrá problemas ya que
difícilmente todas las negociaciones en las que participe serán exactamente del
mismo tipo. Existen dos variables a considerar para establecer los estilos de
negociación: La importancia de la relación y la importancia del resultado.
Así surgen los siguientes estilos de negociación que describe Thomas 1976 citado
por Bagur (2010):
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- El Estilo Competitivo: Para situaciones muy competitivas en las que unos
ganan y otros pierden, cuando no importa mucho el futuro de la relación
entre las partes sino el resultado, es decir prima el resultado sobre la
relación.
- El Estilo Colaborativo: Para negociaciones colaborativas donde ambas
partes ganan, se necesitan mutuamente para conseguir sus resultados y
además quieren preservar la relación, en determinadas circunstancias
hacen que las ganancias sean mayores que las esperadas.
- El Estilo Acomodativo: En situaciones donde prima la relación sobre los
resultados, esto hace que se acepte perder primeramente para obtener
resultados en el futuro.
- El Estilo Evitativo: Cuando ambas partes piensan que no vale la pena
negociar porque los problemas derivados de la negociación pueden ser
mayores que los beneficios obtenidos.
- El Estilo Distributivo: Cuando las partes establecen un acuerdo rápido, justo
y equilibrado sobre asuntos de mutuo interés.
Concluye con que el perfil ideal de un negociador sería aquel que tiene la
capacidad de adaptarse rápidamente a las circunstancias diversas en los procesos
de negociación. El que conoce ante qué situación se encuentra, el que conoce sus
puntos fuertes y débiles, es decir, cuales son los estilos que le son más cómodos y
los que le cuesta mayor esfuerzo de adaptación y el que sepa utilizar las técnicas
más adecuadas a las circunstancias.
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Tipos de Negociación
Según Hernández y Cedré (2006), el conocimiento pleno del tipo de proceso
negociador resulta de vital importancia para su adecuada preparación. Es por ello
que, antes de enfrentarlo, es necesario definir con la mayor claridad posible el tipo
de negociación en la que se va a participar. Estas pueden clasificarse de la
siguiente forma:
- Según las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse
entre individuos y grupos o solamente entre grupos. A medida que
intervienen más personas se complejiza más el proceso pues entran a jugar
mayor número de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas,
expectativas y niveles de satisfacción, lo que genera un sin número de
diferencias y demanda una mayor preparación del proceso.
- Según la participación de los interesados: Pueden clasificarse en
negociaciones directas e indirectas (a través de mediadores, árbitros,
abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es más
expedito y dinámico, mientras, que en el segundo caso, el proceso se
puede retardar, lo que puede ser más peligroso, complicarse por falta de
comunicación entre las partes debido a la entrada de intermediarios
- Según asuntos: Existe una gama amplia de asuntos que pueden
negociarse, desde aspectos políticos, comerciales y técnicos, hasta
personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un
conocimiento adecuado del objeto de la negociación, así como crear el
ambiente propicio para lograr el efecto deseado.
- Según el estatus: Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en
horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo nivel de la
escala jerárquica; verticales, cuando las partes que negocian se encuentran
19
vinculadas a través de una relación de subordinación directa; y diagonales,
cuando la negociación se produce entre partes que se encuentran en
diferentes peldaños de la pirámide jerárquica.
- Según el clima humano: De acuerdo con este criterio las negociaciones
pueden ser amistosas o polémicas, así como abiertas, sinceras o
manipuladas.
- Según los factores desencadenantes: De acuerdo con estas las
negociaciones pueden clasificarse como: Libres (entre compradores y
vendedores); forzadas, cuando un hecho específico provoca la negociación;
morales o afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que ver
con comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la causa que la
origina es una demanda judicial concreta.
- Según canal de comunicación: Pueden clasificarse en cara a cara,
telefónicas, epistolares o sobre la base de representantes. La diferencia
fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de
comunicación que se establece entre las partes.
- Según el modo de negociación: Pueden clasificarse en competitivas y en
cooperativas. Dentro de la misma negociación se pueden presentar estos
modos. La comprensión de los mismos y su combinación adecuada puede
ayudar en el proceso mismo.
Estrategias para negociar
Areizaga y Mendia (2006), citan a DeanPruitt en su artículo, el cual describe cinco
posibles estrategias de negociación entre las cuales se encuentran:
20
- Flexibilidad: Implica la renuncia de una de las partes a todo o casi todo de
lo que pretende conseguir, puesto que considera que complacer a la otra
parte o evitar la disputa es más importante que vencer.
- Rivalidad: Supone que las partes entran en competencia para obtener la
mayor ventaja posible, empleando para ello medios como la cohesión y la
presión que obliguen a la otra a realizar concesiones.
- Solución de problemas: Se trata de una estrategia de colaboración en la
que los oponentes trabajan juntos para alcanzar una solución que satisfaga
los intereses y las necesidades de ambas partes.
- Inacción: Las partes en conflicto hacen el menor esfuerzo posible por
negociar, de forma que, aunque en ocasiones un retraso haga aumentar las
oportunidades para lograr un acuerdo posterior, esta estrategia deriva
habitualmente en la ruptura de la negociación.
- Abandono: Esta postura supone el fin de la negociación y obliga a ambas
partes a depender para la consecución de sus fines de medios alternativos
al acuerdo negociado.
Proceso de negociación en un conflicto:
Robbins (2004), menciona un modelo simplificado del proceso de negociación, el
cual se divide en cinco fases:
1. Preparación y planeación: Antes de comenzar a negociar, hay que
preguntarse ¿cuál es la naturaleza del conflicto?, ¿cuáles son los
antecedentes que desembolsaron en esta negociación?, ¿Quiénes están
involucrados y cuál es su impresión del conflicto?
21
2. Definición de las reglas básicas: ¿Quiénes van a negociar?, ¿En dónde?,
¿Qué plazos se fijarán?, ¿A qué temas se limitará la negociación? En esta
fase las partes intercambian sus propuestas y demandas iniciales.
3. Aclaración y justificación: Después de aclarar las propuestas iniciales, las
dos partes explicarán, aclararán, reforzarán y justificarán sus demandas
originales. Esta parte no tiene que ser confrontación, sino que es una
oportunidad para informarse y aprender uno del otro sobre los asuntos que
se están negociando, por qué son importantes y cómo llegó cada uno a sus
demandas iniciales.
Este momento es en el que se debe dar a la otra parte cualquier
documentación que respalde su postura.
4. Negociación y resolución de problemas: La esencia del proceso de
negociación es cuando se debe de discutir a fondo un acuerdo. Es aquí
donde ambas partes tienen que hacer las concesiones.
5. Conclusiones e implantación: La última fase del proceso de negociación
consiste en formalizar el acuerdo alcanzado y desarrollar los
procedimientos que sean necesarios para ponerlo en vigor y supervisarlo.
En las negociaciones importantes también hay que acordar los detalles en
el contrato formal. Sin embargo, en la mayoría de los casos, la conclusión
del proceso de negociación no es nada más formal que un apretón de
manos.
Por todo lo anterior, es realmente importante contar con un buen negociador en
donde exista más de una persona, organización o reunión. Por lo que el presente
tema es de gran importancia en el campo de la investigación, para aportar
propuestas de utilidad en el desarrollo de la actividad laboral.
22
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la actualidad, las organizaciones han incrementado su interés en el recurso
humano; puesto que los jefes juegan un papel importante, es necesario que
puedan y sepan cómo persuadir a las personas que tienen a su cargo. Necesitan
apelar a sus intereses, comunicarse con ellos claramente, transmitirles objetivos,
convencerlos de su visión; y todo esto forma parte de una eficaz negociación.
La mayoría de las personas no siguen a los superiores, únicamente por jerarquía o
por obligación, sino por razones de interés personal y/o porque el líder tiene
carisma y conoce cómo negociar y movilizar grupos.
Un excelente negociador será el que impulse a las personas para que desarrollen
sus inquietudes, iniciativa y creatividad, fomente la responsabilidad y el espíritu de
equipo.
Tomando en consideración que en la dirección de las organizaciones se
encuentran las elites formadas por jefes y que dependiendo del estilo de
negociación que éstos utilicen con sus subordinados, así se verán los resultados
en los logros de la empresa.Se plantea el siguiente problema de investigación:
¿Cuáles son los estilos de negociación de las jefaturas de una empresa de
productos de consumo masivo de alimentos?
2.1 Objetivo General:
Determinar el estilo de negociación de las jefaturas de una empresa que se
dedica a la manufactura y distribución de productos alimenticios para
consumo masivo.
23
2.1.1 Específicos:
2.1.1.1 Identificar el estilo o estilos de negociación predominantes en los jefes
de los distintos departamentos de la organización.
2.1.1.2 Verificar si algún estilo de negociación predomina menos en los líderes
de los distintos departamentos de una empresa que se dedica a la
manufactura y distribución de productos alimenticios para consumo
masivo.
2.1.1.3 Validar estadísticamente si el género determina el estilo de negociación
que caracteriza a cada jefe.
2.2 Variables de Estudio
- Estilos de negociación
2.3 Definición de variables:
2.3.1 Definición Conceptual de Variables:
Negociación: Hershey (1998) saber negociar es cualquier intento por influir en el
comportamiento de un individuo, un grupo de personas o miembros de una
organización para cumplir los objetivos que se han trazado.
2.3.2 Definición Operacional de Variables:
Estilos de Negociación: Se evalúa a cada jefe de los distintos departamentos de la
empresa con el Cuestionario de Estilos de Negociación, elaborado por Thomas
(1976) el cual consta de 20 preguntas de dos opciones cada una, en las cuales la
persona debe responder cuál de las opciones lo identifica. Esta prueba describe:
24
Competición: Es cuando el individuo lucha por alcanzar sus metas y
objetivos con tal intensidad que siempre se sale con la suya. Asimismo, es
una persona que siempre impone sus puntos de vista y demuestra las
ventajas de su posición.
Colaboración: Sucede cuando el individuo trata de resolver los problemas
inmediatamente, tomando en cuenta siempre las opiniones e intereses de
los demás. De la misma manera intenta solucionar lo más pronto posible
las diferencias que existan entre ambos para poder satisfacer los deseos
planteados conjuntamente.
Compromiso: Es cuando la persona suele tener un balance justo entre sus
opiniones y las de los demás, ya que suele negociar una solución
intermedia y de mutuo acuerdo. Asimismo, acepta algunos de los
planteamientos propuestos por los demás, si se le permite conservar
algunos de los suyos.
Evitación: El individuo que en general deja que sean otros los que asuman
las responsabilidades de resolver el problema, debido a que suele evitar
conflictos y tensiones inútiles. Ante la negociación suele ser considerado
con los intereses del otro para evitar controversias.
Adaptación: Se aplica a la persona que sacrifica sus propios intereses ante
los intereses de los demás, para mantener una buena relación. Asimismo,
trata de no herir la susceptibilidad del otro. Ante la negoción suele ser
considerado con los otros.
25
2.4 Alcances y Límites:
El motivo de esta investigación es determinar el estilo de negociación utilizado por
los jefes de cada departamento de una empresa de productos de consumo masivo
de alimentos.
Para efectos de este estudio se utilizó una muestra de 40 personas (13 gerentes y
27 jefes de todos los departamentos con los que cuenta la empresa).
No se tomaron en cuenta trabajadores de otras empresas, por lo que los
resultados únicamente pueden aplicar al personal con características de los
sujetos de estudio.
2.5 Aporte:
Este trabajo de investigación pretende dar a conocer cuáles son los estilos de
negociación de las jefaturas de una empresa que se dedica a la manufactura y
distribución de productos alimenticios para consumo masivo.
Asimismo, beneficia a la empresa en donde se llevó a cabo el estudio, ya que por
medio de este se podrá conocer cuál es el estilo predominante y los distintos tipos
de negociación utilizados por parte de cada jefe a cargo.
Al mismo tiempo, podrá servir a las personas que deseen emplear un tipo de
negociación que ayude a que las personas a su cargo rindan mejor en las
condiciones del estudio.
En el área de recursos humanos podrá usarse como base para realizar un estudio
de los distintos estilos de negociación que pueden manejarse en cada uno de los
departamentos que conforman la organización.
26
Este estudio puede ser un marco de referencia para futuras investigaciones en el
tema de estilos de negociación en otras empresas, ya sea del mismo rol comercial
o que se dedique a otras actividades.
27
III. MÉTODO
3.1 Sujetos
Los sujetos de la presente investigación laboran en una empresa 100%
guatemalteca, que fue fundada hace 52 años y que se dedica a la manufactura y
distribución de productos alimenticios para consumo masivo. Su misión es
proveer productos que superen los estándares de calidad para satisfacer a los
clientes y consumidores garantizando la salud, así como la rentabilidad de la
organización. La empresa posee los siguientes departamentos: dirección
general, exportaciones, planificación y manufactura, compras y logística, bodega
de materia prima, producción, bodega de producto terminado, comercialización,
transporte, contabilidad, créditos y costos, mantenimiento, aseguramiento de
calidad, infraestructura y obra civil, seguridad, recursos humanos.
El grupo de sujetos fue escogido a partir de la condición que tuvieran
colaboradores a su cargo, por lo que la población no influye en esta escogencia.
El grupo de sujetos quedó conformado por 13 gerentes y 27 jefes, de género
masculino y femenino, de un rango de edad entre los 20 y los 55 años; de nivel
académico diversificado y universitario, los cuales poseen personal a su cargo.
SUJETOS
Sexo No.
Femenino 5
Masculino 35
Total Sujetos 40
RANGO DE EDAD No.
De 20 a 35 años 13
De 36 a 45 años 16
De 46 a 55 años 11
Total Sujetos 40
28
3.2 Instrumento:
Para la realización de este proyecto se empleó el instrumento de investigación,
que se describe a continuación:
Estilos de Negociación: Se evaluó a cada jefe de los distintos departamentos de la
empresa con el Cuestionario de Estilos de Negociación, elaborado por Tomas
(1976) el cual consta de 20 preguntas con dos opciones de respuesta (a y b),
cada una; en las cuales la persona debe responder cual de las opciones lo
identifica. Este cuestionario describe:
Competición: Luchar por alcanzar las metas y objetivos: Imponer sus
puntos de vista y demostrar las ventajas de la posición.
Colaboración: Tratar de resolver los problemas inmediatamente, tomando
en cuenta siempre las opiniones e intereses de los demás.
Compromiso: Balance justo entre sus opiniones y las de los demás, ya
que suele negociar de mutuo acuerdo.
Evitación: Dejar que sean otros los que asuman las responsabilidades de
resolver el problema.
Adaptación: Sacrifica sus propios intereses ante los intereses de los
demás, para mantener una buena relación.
Se califica con la tabla de respuestas, en donde cada una tiene asignada una
casilla; al obtener la calificación se determina el estilo de negociación de la
persona según la casilla con mayor puntaje. La duración de dicho cuestionario es
de 15 a 20 minutos.
29
3.3 Procedimiento
Se seleccionó, aprobó y ejecutó el tema de investigación.
La empresa autorizó la realización del estudio de investigación.
La población de sujetos que conforman el estudio fue definida.
Se eligió el instrumento a utilizar para la realización de la investigación.
El cuestionario fue aplicado al grupo destinado, durante dos días
consecutivos.
El cuestionario fue calificado, obteniendo resultados, que se analizaron e
interpretaron.
A partir de los resultados obtenidos, se elaboraron las conclusiones y
recomendaciones.
3.4 Tipo de investigación, diseño y metodología estadística
La investigación que se realizó es de tipo cuantitativa descriptiva; ya que en la
misma se conocerán estilos de actuar de los seres humanos en área de
negociación.
Según Hernández, Fernández y Baptista (2006) los estudios descriptivos, buscan
especificar las propiedades, las características y los perfiles de las personas,
grupos, comunidades, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a análisis.
La metodología estadística utilizada, fueron las medidas de tendencia central, que
según Hernández, Fernández y Baptista (2006) son valores medios o centrales de
una distribución que sirven para ubicarla dentro de la escala de medición;
desviación estándar, frecuencias, correlaciones, el análisis de varianza para
muestras relacionadas. Los datos fueron procesados por el SPSS (Programa
estadístico para las ciencias sociales).
30
IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
La evaluación e interpretación estadística de los resultados obtenidos de esta
investigación se presentan a continuación, a través de la ilustración de tablas y
gráficas y el posterior análisis.
N COMPETICIÓN COLABORACIÓN COMPROMISO EVITACIÓN ADAPTACIÓN
HOMBRES 35 112 180 202 81 126
MUJERES 5 17 24 29 16 15
TOTAL 40 129 204 231 97 141
Tabla No 4.1
Estilos de negociación
La investigación se desarrolló con el apoyo de 40 sujetos de estudio, en una
empresa de alimentos de consumo masivo, en un entorno que abarca toda la
operación productiva, desde el área administrativa hasta la de logística, con el fin
de dilucidar la mayor tendencia de los estilos de negociación. El resumen de los
resultados obtenidos aparece en la Tabla No 4.1, Estilos de negociación, donde la
predominancia es el compromiso con 231 unidades, y el mínimo la evitación, con
97 unidades. Dos extremos singulares, aunque organizacionalmente favorables.
Significativo es el hecho de que el género no aporta divergencias significativas a la
tendencia del resultado, lo que se demuestra gráficamente a continuación,
basando la tendencia en función de los porcentajes de la Tabla No 4.1, Estilos de
negociación, y que se trasladan a la Tabla No 4.2, Estilos de negociación
(porcentaje) de donde se obtienen las gráficas No 4.1 y No 4.2:
N COMPETICIÓN COLABORACIÓN COMPROMISO EVITACIÓN ADAPTACIÓN
HOMBRES 35 16% 26% 29% 12% 18%
MUJERES 5 17% 24% 29% 16% 15%
Tabla No 4.2
Estilos de negociación
Porcentajes
31
De la observación de las tablas y gráficas puede inferirse con facilidad que la
tendencia en el estilo de negociación es la misma, y que no se ve influenciada por
el género de manera apreciable. Es importante señalar, que las ecuaciones de
predicción en un modelo matemático de ajuste son casi equivalentes, aunque la
correlación final de las mismas presenta variación, esto debido, en esencia, al
número de datos N.
y = -0.0101x + 0.2304R² = 0.0509
0
0.1
0.2
0.3
0.4H
om
bre
s
competición colaboración compromiso evitación adaptación
Gráfica 4.1Estilos de negociación
Hombres
y = -0.0119x + 0.2356R² = 0.0981
0
0.1
0.2
0.3
0.4
Mu
jere
s
competición colaboración compromiso evitación adaptación
Gráfica 4.2 Estilos de negociación
Mujeres
32
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
A partir del estudio publicado por Bagur (2010), con el objetivo de determinar
qué estilo de negociación, en la resolución de conflictos, poseen los jefes del área
académica de la Universidad Rafael Landívar, se inició este proceso de
investigación, que brinda resultados símiles en condiciones de entorno
sumamente diferentes. En el estudio de Bagur (2010), los sujetos que integraron
la población investigada fueron 73, de sexo masculino y femenino, y todos tienen,
al momento de elaborado el estudio, colaboradores a su cargo, y se aplicó el
cuestionario “El conflicto y los conflictos administrativos” para identificar el estilo de
negociación predominante, a través de un estudio cuantitativo descriptivo,
obteniendo resultados de predominancia indicando que el estilo de negociación
para resolución de conflictos que predominó en dichos puestos fue el de
compromiso y el que menos predominó fue el de evitación; y que no existe
diferencia significativa en el estilo de negociación de cada facultad, ya que en las 9
facultades predominó el estilo de compromiso. Recomendó, a partir de los
resultados, utilizar el estudio como punto de partida para capacitar a las personas,
en el tema de cómo negociar o qué estilo de negociación utilizar, que poseen
personal a su cargo para que no se les dificulte la resolución de conflictos, tema
en el que se profundiza en esta investigación, determinando el estilo de
negociación de las jefaturas de una empresa que se dedica a la manufactura y
distribución de productos alimenticios para consumo masivo, trasladando el
estudio a un entorno industrial, más que académico, contando con una población,
en esta investigación, de 40 personas de sexo masculino y femenino, quienes
poseen colaboradores a su cargo. Se aplicó el Cuestionario de Estilos de
Negociación, el cual constó de 20 preguntas de dos opciones, “a” y “b” cada una;
con el cual se identificó el estilo de negociación predominante en dichos puestos.
De lo anotado por el estudio de Xicará (2009), donde su objetivo principal era
“analizar la importancia que tiene la comunicación dentro de las medianas
empresas industriales, como herramienta para la negociación y resolución de
33
conflicto;” y cuya recomendación final fue “reforzar la comunicación entre el equipo
de trabajo, con talleres vivenciales, reuniones entre compañeros, jefes y gerentes
de las distintas áreas de las medianas empresas.”, se tiene un resultado
estadístico para este estudio, que la forma en la que el grupo de sujetos de
investigación genera interrelaciones potencialmente sólidas y capaces de permitir
una integración, con la debida asesoría, de equipos de trabajo de alto rendimiento,
y, aunque la evitación y la competencia aparecen en la escena, no tienen un
mayor impacto, debido al equilibrio, mostrado estadísticamente en la Tabla 5.1,
Estilos de negociación, que brindan los punteos de colaboración y adaptación. Es
sin duda alguna, la mejor manera de obtener la mayor sinergia para la ejecución
de objetivos, complejos o no, la combinación de los estilos de negociación de tipo
compromiso y colaboración, ya que la sincronización que ambos ejercen, son la
base de una estructura de respuesta casi resonante, que se apoya de manera
permanente, la una a la otra. En este punto, el aporte de Simón (2001) quien
estudió el fin de “determinar las características, para ser buenos negociadores,
que deben tener los docentes que laboran en nivel medio en San Juan Comalapa,
realizó un estudio en el cual contó con una muestra de 410 alumnos, 54 maestros
y 19 directores de los 05 establecimientos educativos que existen en el
Municipio.”, y cuyo estudio concluye con la recomendación “al Ministerio de
Educación que antes de nombrar a los docentes para laborar en los
establecimientos, se propongan a seleccionarlos cuidadosamente.”, se tiene una
justificación adicional al resultado encontrado de la mayor predominancia de un
estilo de negociación, a partir, sin duda, de los perfiles escogidos durante el
reclutamiento, logrando este efecto benéfico, que potencia las actividades del
equipo. La principal característica, la democracia, del estilo de negociación de tipo
compromiso, logra tomar en cuenta, de manera permanente, la mayor cantidad de
opiniones, a partir de lo cual alcanza el mutuo acuerdo, de manera eficiente, y se
apalanca, en el grupo de estudio específico, en el siguiente tipo de negociación
encontrado, el de tipo colaboración, que busca resolver los problemas de manera
rápida y pronta, lo que genera una fluidez de alto caudal en el alcance de los
objetivos. La visión de la empresa es compartida por la mayoría de los sujetos de
34
estudio, lo que, en efecto cascada, llega al resto del equipo, dando un efecto
contagioso e inspirador, lo que se demuestra en los resultados obtenidos, tan
sinérgicos e interdependientes, todo atribuido a la influencia del estilo de
negociación, investigación desarrollada por Franco (2000), quien analizó “la
influencia que ejerce el estilo de negociación de los superiores en el cumplimiento
de metas de los empleados.”, estudio realizado en una empresa productora de
bebidas gaseosas, y cuya conclusión más relevante fue “que el 75% de los sujetos
tienen mayor orientación hacia el tipo de liderazgo denominado “instructor”.”, y
recomendó “diseñar un plan de capacitación orientado a concienciar sobre el estilo
de liderazgo que se está ejecutando actualmente versus el tipo de liderazgo que
les es más efectivo para el cumplimiento de los objetivos.”, a partir de lo cual se
genera una recomendación de este tipo para el presente estudio.
La diferencia en la reacción a estímulos es muy diferente dependiendo del
sexo, por ello mismo, se buscó analizar directamente, qué diferencia en el estilo
de negociación hay dependiendo del sexo, resultado que demuestra que no hay
diferencia apreciable estadísticamente, entre el estilo de negociación y el sexo, en
el grupo de estudio, y, aunque es de destacar, que del universo analizado, el
12.5% son mujeres, dentro de dicho grupo, el resultado de mayor predominancia
es siempre el tipo compromiso, seguido del tipo colaboración, aun y cuando las
atribuciones específicas de los sujetos de estudio pueden ser de lo más
variopintas, y a partir de ello, la investigación de Ramos (1999), apoya lo
encontrado en este trabajo, ya que desarrolló una investigación cuyo objetivo fue
“determinar si la utilización de un estilo de negociación basado en valores
administrativos es imprescindible para la superación de la resistencia al cambio.”,
obteniendo como conclusión más relevante de esta investigación que “la
capacidad de liderazgo en cualquier persona dentro de una organización es un
factor determinante para el buen funcionamiento de la misma.”, algo que se
obtiene como cualidad predominante en los estilos de negociación de tipo
compromiso. Cabe destacar, que de la recomendación de este autor, de “realizar
un diagnóstico general dentro de la empresa para definir el estilo de liderazgo o
corriente administrativa que se emplea en la compañía y optar por dirigir a través
35
del liderazgo basado en valores.”, se tomó la base para la propuesta del trabajo
presente. A partir de la base anterior, el resultado analizado de que la presencia
del tipo de negociación predominante es determinante para el logro de los
objetivos y buen funcionamiento de la organización en estudio, probablemente por
la velocidad de respuesta que su entorno requiere para mantener el liderazgo
comercial. Es importante señalar, el destacado impacto que, entre las
interrelaciones existentes entre los diferentes tipos de negociación, se presentan,
reforzando el hecho de que la continuidad al estilo de negociación compromiso le
siguen directamente, colaboración y adaptación, lo que predice, estadísticamente,
una mayoría de carácter altamente eficiente para los procesos de tipo productivo,
y que de manera directa, está en la disponibilidad de potencializar las operaciones
dentro de su actividad. En tanto no es posible, al menos estadísticamente, esperar
que el estilo de negociación del tipo evitación, tenga una influencia directa sobre el
tipo adaptación, si permite observar que el tipo adaptación es bajo porque las
situaciones que se pueden plantear interferirían con el cumplimiento de los
objetivos de cada sujeto, por lo que rechazan de manera consciente el estado
pasivo que no les permite avanzar, incluso cuando negocian, mostrando estas
condiciones con un bajo punteo para el estilo adaptación. La presencia global de
un estilo de negociación tipo competición, no representa, influencia negativa en
este caso de estudio, debido a que la predominancia primaria del tipo compromiso,
y secundaria de tipo colaboración, hacen que el grupo de sujetos de estudio
generen sinergia entre estos dos tipos de negociación, inclinando la balanza
siempre a estas dos posiciones, en el reflejo estadístico mostrado, amortiguando
el efecto, que en ocasiones podría verse negativamente de los tipos competencia,
evitación y adaptación.
Ante la mayor predisposición a un estilo de negociación de tipo compromiso, se
advierte un alejamiento a la adaptación y a la evitación, aunque en mayor medida
la primera, lo que se atribuye a que no se acepta una situación que no permita el
cumplimiento de la caracterización del estilo de negociación compromiso y lo que
implica. De manera distintiva para esta investigación, se anota que, el tipo de
36
negociación predominante puede ser particularmente guiado por algunos de los
individuos influyentes en el equipo de trabajo conformado, generando una
respuesta particular ante el hecho de que obtienen beneficios conjuntos al
aplicarlos, convirtiéndolo en el predominante por el resultado que genera dentro de
la gestión laboral, algo que se infiere por la inexistente diferencia del resultado
obtenido cuando se analiza el estilo de negociación y el sexo, en tanto que para
hombres y mujeres, el estilo de negociación compromiso, a pesar de la diferencia
del tamaño de los grupos que integran el universo, se demuestra la fuerte y
determinante presencia de un estilo de negociación predominante favorable para
el desarrollo de objetivos trazados, por lo que implica el mismo, sin importar el
sexo del individuo, tema abordado por Pérez y Del Valle (2010) quienes tampoco
encontraron diferencias significativas entre el estilo de negociación y el sexo.
Es de esperar que la replicación de este estilo de negociación, sea lo esperado,
por el resultado que el mismo arroja a quienes lo desarrollan y aplican, aunque
sea de manera inconsciente, ya que todo el grupo, sin la distinción de sexo, lo
aplica con un resultado, favorable para la consecución de los objetivos, por lo que,
aunque en principio, algún miembro del grupo no lo posea, lo desarrollará, ya que
se acoplará al medio de manera inmediata al observar los resultados positivos que
genera, confirmándose el efecto de cascada positivo que implica su aplicación,
desplazando en la línea de tiempo, mientras se permanezca en este medio, a los
demás tipos de negociación que atraen resultados, seguramente, de manera más
lenta.
37
VI. CONCLUSIONES
Se determinó que el estilo de negociación de las jefaturas de una empresa
que se dedica a la manufactura y distribución de productos alimenticios
para consumo masivo, es el de tipo Compromiso, ya que es el más alto
porcentaje de incidencia y aparición estadística, favoreciendo la influencia y
comunicación para resolver problemas en un clima de confianza.
Se identificó el estilo o estilos de negociación predominantes en los jefes de
los distintos departamentos de la organización, el de Colaboración, siendo el
de incidencia secundaria, generando sustento adicional, al tipo de negociación
predominante, haciendo esto que, los estilos competencia, evitación y
adaptación, tengan el mínimo de influencia estadística.
Estadísticamente se verificó que hay el estilo de negociación definido y
recurrente en aparición en los jefes de los distintos departamentos de la
organización es el de tipo compromiso.
Estadísticamente se validó que el género no determina el estilo de
negociación que caracteriza a cada jefe, siendo en ambos casos, masculino y
femenino, equivalentes, determinación obtenida a través del análisis de dos
modelos matemáticos generados de la evaluación de resultados, y que son,
casi idénticos numéricamente.
38
VII. RECOMENDACIONES
Reforzar la negociación de tipo compromiso, con talleres vivenciales, para
continuar con la influencia positiva que el mismo genera en el clima y entorno
laboral.
Motivar el desarrollo y sostenimiento de la negociación de tipo colaboración,
apuntalado en el índice de aparición y presencia que tuvo para este estudio, ya
que favorece la iniciativa y la fluidez para el cumplimiento de objetivos.
Revisar de manera periódica las atribuciones otorgadas a cada
colaborador, para incrementar su nivel de influencia en los niveles de
dependencia jerárquica.
39
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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deconsulta: Febrero 2012. Disponible en: http://dicc.hegoa.efaber.net/listar/mostrar/190
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Uruguay, Global Business Press Blattmann, C. y Jung, J. (2002). Negociación para la resolución de conflictos
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Interamericana, S.A. Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos (8ª Edición) México,
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40
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Hernández, R. Fernández, C y Baptista (2006). Metodología de la investigación. México; McGraw Hill
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ANEXOS
Ficha Técnica
Nombre Cuestionario de Estilos de Negociación
Autor Thomas, K. (1976)
Objetivo Conocer los tipos de negociación de los jefes de una
empresa de productos de consumo masivo
¿Qué mide?
Este cuestionario mide los siguientes factores:
Competición: Es cuando el individuo lucha por
alcanzar sus metas y objetivos con tal intensidad que
siempre se sale con la suya. Asimismo, es una
persona que siempre impone sus puntos de vista y
demuestra las ventajas de su posición.
Colaboración: Sucede cuando el individuo trata de
resolver los problemas inmediatamente, tomando en
cuenta siempre las opiniones e intereses de los
demás. De la misma manera intenta solucionar lo
más pronto posible las diferencias que existan entre
ambos para poder satisfacer los deseos planteados
conjuntamente.
Compromiso: Es cuando el individuo suele tener un
balance justo entre sus opiniones y las de los
demás, ya que suele negociar una solución
intermedia y de mutuo acuerdo. Asimismo, acepta
algunos de los planteamientos propuestos por los
demás, si se le permite conservar algunos de los
suyos.
Evitación: El individuo que en general deja que
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sean otros los que asuman las responsabilidades de
resolver el problema, debido a que suele evitar
conflictos y tensiones inútiles. Ante la negociación
suele ser considerado con los intereses del otro para
evitar controversias.
Adaptación: Se aplica a la persona que sacrifica
sus propios intereses ante los intereses de los
demás, para mantener una buena relación.
Asimismo, trata de no herir la susceptibilidad del
otro. Ante la negoción suele ser considerado con los
otros.
Reactivos 1. Competición: Preguntas No. 3 A, 2. B, 7. A, 9. B, 13.
A, 14. A, 16. A y 20. B
2. Colaboración: Preguntas No. 2. A, 4. A, 8. A, 10. A,
12. A, 15. B, 17. A y 20. A
3. Compromiso: Preguntas No. 1. A, 6. A, 7. B, 9. A,
11.A, 14. B, 16. B y 19. B.
4. Evitación: Preguntas No. 1.B, 4. B, 6. B, 8.B, 10. B,
13. B, 15. A y 18. B.
5. Adaptación: Preguntas No. 3.B, 5. B, 6. A, 11. B, 12.
B, 17. B, 18. A y 19. A
Tiempo de
resolución
Responder a las preguntas del cuestionario puede variar
entre 15 y 20 minutos.
Forma de
Para evaluar cada uno de los factores, se utiliza un
cuestionario, asimismo se debe utilizar una hoja de
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aplicación respuestas, diseñada para el mismo. El cuestionario es de
auto-aplicación.
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Instrumento
Cuestionario de Estilos de Negociación Puesto: ____________________________________________________________ Edad: ___________ Años de trabajar para la organización: ___________ Número de personal que posee a su cargo: ___________ Género: F M Instrucciones: Intenta responder a las preguntas siguientes según sea tu manera de proceder. En cada pregunta elige la alternativa A ó B según sea tu forma normal de actuar. A veces, no es fácil situarse en alguna pregunta concreta, sin embargo intenta ponerte en alguna situación parecida y recordar como reaccionaste. 1. A. Suelo negociar una solución de mutuo acuerdo.
B. En general, dejo que sean otros los que asuman la responsabilidad de resolver el problema.
2. A. Normalmente, busco la ayuda del otro para encontrar una solución. B. Intento ganar mi posición.
3. A. Suelo luchar por mis objetivos con intensidad. B. A veces, sacrifico mis propios intereses ante los intereses del otro.
4. A. Intento tener en cuenta todos los intereses de la otra parte y los míos. B. En el proceso de la negociación trato de evitar tensiones inútiles.
5. A. Cedo algunos puntos a cambio de otros. B. Intento comprender los sentimientos del otro y me esfuerzo por mantener la relación.
6. A. No suelo centrarme en lo que nos separa sino que trato de resaltar aquello en que estamos de acuerdo.
B. Suelo evitar consecuencias desagradables para mí. 7. A. Me esfuerzo por salirme con la mía.
B. Trato de encontrar una solución inmediata. 8. A. Suelo poner sobre la mesa todos los problemas de inmediato.
B. Suelo posponer la decisión hasta que he tenido tiempo suficiente para reconsiderarla.
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9. A. Acepto algunos de sus planteamientos, si me permite conservar algunos de los míos. B. Presiono para imponer mis puntos de vista.
10. A. Presento mis ideas y pregunto las de la otra persona. B. No siempre vale la pena preocuparse por las diferencias.
11. A. Busco espacios o zonas intermedias para establecer acuerdos. B. Trato de no herir la susceptibilidad del otro.
12. A. Trato de resolver de inmediato las diferencias. B. Si con ello hago feliz al otro, podría dejar que se quedara con sus opiniones.
13. A. Trato de demostrar la lógica y las ventajas de mi posición. B. Evito posiciones que puedan producir controversias.
14. A. Suelo afirmar contadamente mis deseos. B. Me preocupa encontrar el mejor plan de acción que podamos convenir.
15. A. En ocasiones, evito adoptar posiciones que puedan producir controversias. B. Con frecuencia, intento satisfacer todos nuestros deseos.
16. A. Soy tenaz cuando persigo mis mentas. B. Intento buscar una combinación de pérdidas y ganancias justas para las dos partes.
17. A. Suelo inclinarme por discutir directamente el problema. B. Trato de tener en cuenta los planteamientos del otro y procuro mantener la relación.
18. A. Ante la negociación suelo ser considerado con los intereses del otro. B. Si puedo dejo que sea otro el que tome la decisión.
19. A. Suelo ceder en mis planteamientos si con ello salvo la relación. B. Intento lograr un acuerdo que sea justo para ambas partes.
20. A. Antes de la negociación tengo como objetivo buscar el apoyo de la otra parte para lograr un acuerdo. B. Suelo ser firme y contundente en la defensa de mis planteamientos.
