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UNIVERSIDAD PEDAGOGICA NACIONAL
UNIDAD AJUSCO
PROPUESTA DE MEJORA ADMINISTRATIVA
DE LA COORDINACION DE
RECURSOS HUMANOS
DEL
HOSPITAL MATERNO INFANTIL TOPILEJO
T E S I N A QUE PRESENTA: CARLOS POBLANO ARELLANO
PARA OBTENER EL TITULO DE:
LICENCIADO EN ADMINISTRACION EDUCATIVA
DIRECTOR: PROFESOR TOMAS ROMAN BRITO
MEXICO 2008
1
AGRADEZCO A Dios, por brindarme esta oportunidad y darme la fuerza y el coraje para concluir este pendiente en mi vida. A ti madre donde quiera que estés, gracias por tu cariño y amor. A ti padre porque esa lección de vida que me diste me ayudo a crecer. A ti Lulú y a mis hijos Hugo e Iván por su paciencia. A ustedes hermanas, especialmente a mi hermano Nahum. A mis tíos por su apoyo en las buenas y en las malas. Por su gran apoyo y confianza depositada a la Lic. Silvia Conde Duran, Dra. Norma Cruz Sánchez, Toñita Bravo García y al Dr. Argemiro José Genes Naar. A mis amigos Paty Segura, Edgar Rodríguez y Raúl Elimelec, por su valioso apoyo. A mis maestros Tomas Román Brito, Paty Ledesma y muy especialmente al Profesor Pedro Gómez. Sinceramente. Carlos Poblano Arellano
INDICE CAPITULO UNO 1.1 ANTECEDENTES 1.1.1 INTRODUCCION 1
1.1.2 OBJETIVOS 1
1.1.3 ESTRATEGIAS 1
1.1.4 INFRAESTRUCTURA 2
1.1.5 HOSPITAL MATERNO INFANTIL TOPILEJO 3
1.2 EXPERIENCIA LABORAL 1.2.1 INGRESO AL HOSPITAL 4
1.2.2 CONTROL DE ASISTENCIA DIARIA 5
1.2.3 SEÑALAMIENTO EN TARJETAS DE RETARDOS y FALTAS 5
1.2.4 INCIDENCIAS DEL PERSONAL 5
1.2.5 LAS PRINCIPALES JUSTIFICACIONES DE FALTAS 6
1.2.6 REGISTRO Y DESCARGO EN TARJETA DE ASISTENCIA Y KARDEX 8
1.2.6.1 NOTABUENA
1.2.7 REPORTE DE CONTROL DE ASISTENCIA 9
1.2.8 MI EXPERIENCIA COMO COORDINADOR DE RECURSOS HUMANOS 10
1.2.9 JEFATURAS DE UNIDAD DEPARTAMENTAL DE LA SECRETARIA DE SDALUD 11
1.2.10 PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL COORDINADOR DE RECURSOS HUMANOS 12
1.2.11 CONDICIONES GENERALES DE TRABAJO DEL GOBIERNO DEL DISTRITO FEDERAL 13
1.2.12 SINDICATOS 14
1.2.13 PRINCIPALES SINDICATOS 14
1.2.14 ORGANIGRAMA 15
1.3 PROBLEMATIZACION 1.3.1 PRINCIPALES PROBLEMAS 16
1.3.2 MAGNITUD DEL PROBLEMA 16
1.3.3 REZAGO ADMINISTRATIVO 17
1.3.4 PERSONAL NO CAPACITADO 18
1.3.5 NO EXISTE CONTROL DE INCIDENCIAS DEL PERSONAL 19
1.3.6 CONTROLES DE GESTION 19
1.3.7 CONTROL DE LA CORRESPONDENCIA 19
1.3.8 NO EXISTE UN ARCHIVO 20
1.3.9 EXPEDIENTES DEL PERSONAL 20
1.3.10 MULTIPLES QUEJAS DE LOS USUARIOS 20
1.3.11 PERSONAL DE LA COORDINACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 21
1.3.12 MALOS MANEJOS 21
1.3.13 INTERESES EXTERNOS 21
1.3.14 ACTUALIDAD 21
CAPITULO DOS 2.1 MARCO TEORICO 2.1.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACION 22
2.1.2 BREVE RESEÑA DE LA ADMINISTRACION 22
2.1.3 TEORIA CLASICA 24
2.1.3.1 ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA 24
2.1.3.2 ESCUELA DE LA DMINISTRACIÓN GENERAL E INDUSTRIAL 24
2.1.3.3 ESCUELA BUROCRATICA 25
2.1.3.4 ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS 26
2.1.3.5 ESCUELA PSICOLÓGICA 28
2.1.4 TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN 28
2.1.5 TEORÍA DE LOS SISTEMAS 29
2.1.6 PROCESO ADMINISTRATIVO 30
2.1.7 CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN 34
2.1.8 RECURSOS HUMANOS 36
2.1.9 TRABAJO EN EQUIPO 37
2.1.10 MEJORA CONTINUA 39
2.1.11 PROGRAMAS DE MEJORA 39
2.1.12 CALIDAD TOTAL 41
2.1.13 LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS 43
2.1.14 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y PLANEAMIENTO TÁCTICO 49
2.1.15 PLANEACION ESTRATEGICA 51
CAPITULO TRES 3.1 PROPUESTA 3.1.1 ANALISIS 53
3.1.2 CONTRASTE CON LA ADMINISTRACION CIENTIFICA 54
3.1.3 LA BUROCRACIA COMO FORMA ORGANIZATIVA 54
3.1.4 CONTRASTE CON LAS TEORIAS DE LAS RELACIONES HUMANAS 54
3.1.5 DESARROLLO ORGANIZACIONAL 54
3.1.6 CONTRASTE CON LA TEORIA GENERAL DE SISTEMAS 55
3.1.7 ENFOQUE DEL CONTROL DE CALIDAD 55
3.1.8 RESPECTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 56
3.1.9 ANALISIS DELPROBLEMA 57
3.1.10 NDICADORES 58
3.1.11 DIAGRAMA CAUSA EFECTO 1 59
3.1.12 DIAGRAMA CAUSA EFECTO 2 60
3.1.13 ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZA 61
3.1.14 ANALISIS DEL PROBLEMA 62
3.1.15 PROPUESTA EN BASE A LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS 64
3.2.16 CONCLUSION 66
BIBLIOGRAFIA 68
1
1.1 ANTECEDENTES
1.1.1 INTRODUCCION
La Secretaria de Salud se crea en 1999 formando parte de la administración central
del Gobierno del Distrito Federal y se constituye como cabeza de sector de los
Servicios de Salud Pública en la Ciudad de México.
1.1.2 OBJETIVOS
Los principales objetivos de la Secretaria de Salud es crear un Sistema de Salud
en la Ciudad que unifique en la acción diaria y cotidiana las acciones de:
Promoción de la Salud. Fomento y Regulación Sanitaria. Vigilancia Epidemiológica. Atención Médica de Primer y Segundo Nivel.
1.1.3 ESTRATEGIAS
La principal estrategia de salud esta dirigida a la población vulnerable residente
en el Distrito Federal, es la GRATUIDAD del uso de los servicios de salud. Para
ello, se crea al Programa de Servicios Médicos y Medicamentos Gratuitos que
incluye todos los servicios médicos que ofrece de la Secretaría a sus usuarios, así
como los medicamentos del cuadro institucional autorizado y los insumos para su
atención.
Este programa esta dirigido a hacia los grupos con más necesidades y canalizando
los recursos a las regiones del D. F. con menos servicios.
El compromiso es garantizar a todos las mismas intervenciones, con el criterio de
equidad e igual de acceso a los servicios.
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El modelo se sustenta en la responsabilidad del Estado de:
Garantizar el derecho a la protección de la salud a través de las instituciones
públicas. La promoción y el fomento a la salud. Promover las actividades de vigilancia sanitaria y epidemiológica y las
acciones preventivas. Participación de las comunidades y grupos organizados
1.1.4 INFRAESTRUCTURA
Actualmente la Secretaria de Salud del G. D. F. cuenta con una infraestructura de
cobertura conformada de la siguiente manera:
28 Hospitales de los cuales:
• 9 Generales.
• 10 Pediátricos.
• 7 Materno Infantiles.
• 1 Hospital Materno Pediátrico.
• 1 Hospital de Especialidades.
210 Centros de Salud. 1 Centro Regulador de Urgencias Médicas. 16 Jurisdicciones Sanitarias. 5 Clínicas de Especialidades. 1 Una Clínica Condesa orientada a la atención del VIH. 2 Centros Toxicológicos. 42 Servicios Médicos en Agencias del Ministerio Público.
3
6 áreas de Servicios Médicos en Reclusorios. 2 Centros de Atención Canina. La Torre Médica Tepepan. 2 Clínicas Comunitarias. La Escuela de Enfermería.
1.1.5 HOSPITAL MATERNO INFANTIL TOPILEJO
Esta Unidad hospitalaria fue fundada el 16 de agosto de 1970, inició sus
actividades con una orientación en Atención de Urgencias Traumatológicas, debido
a su cercanía con la carretera Federal y la autopista México-Cuernavaca.
Pero por la necesidad de la creciente población de los pueblos del sur de la
Ciudad de México en Atención Obstétrica, Ginecológica y Pediátrica cambia de
denominación a Hospital Materno Infantil en 1988. Posteriormente en el año 2003
fueron remodelados los servicios de urgencias, hospitalización, maternidad y
cuneros.
Esta unidad hospitalaria se ubica al lado de la Carretera Federal México-
Cuernavaca, y su domicilio es Av. Santa Cruz No. 1 Colonia Pueblo San Miguel
Topilejo; Código Postal 11500 en la Delegación Tlalpan del Distrito Federal.
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1.2 EXPERIENCIA LABORAL
1.2.1 INGRESO AL HOSPITAL A partir del 1 de noviembre del 2003 ingrese a laborar al Hospital Materno Infantil
Topilejo, con un horario de 7 de la mañana a 2 de la tarde y una jornada de lunes a
viernes, con la categoría de Afanadora.
Cuando me presente con los entonces Director del Hospital el Dr. Francisco Javier
Campos Millán y el Subdirector Administrativo el C. P. Agustín Cortes Arellanos; a
los que narro mi experiencia laboral y después de revisar mi currículum, me invitan
a colaborar en el Área de Recursos Humanos específicamente como “Asistente” del
Área de Recurso humanos, ya no como afanadora como había sido contratado.
Ellos me comentan que la Coordinación de Recursos Humanos presentaba una
serie de inconsistencias operativas y que por ello tienen problemas con el personal,
debido a que no se tramitaba en tiempo y forma las solicitudes del personal y que
suponen rezago administrativo de aproximadamente un año.
Me presentan con la entonces Coordinadora de Recursos Humanos la C. Leonor
Ramos Méndez quien me pone al tanto de las diferentes actividades y tareas que
se realizan en el área indicándome que yo seria el responsable de realizar las
siguientes actividades:
Control de asistencia diaria del personal. Señalamiento en tarjetas de retardos y faltas. Descargo de incidencias del personal. Reportes de faltas. Reporte de prima dominical. Reporte de tiempo extra.
5
Reporte empleado del mes.
Reporte de vacaciones. Reporte de artículo 87. Reporte de notas buenas o de puntualidad.
1.2.2 CONTROL DE ASISTENCIA DIARIA
La primer actividad que realizo es el Control de asistencia diaria del personal, esta tarea consiste en pasar lista de asistencia por la mañana diariamente al
personal para después notificar a la subdirección medica: el número médicos,
enfermeras, personal paramédico, administrativo, de mantenimiento y personal
subrogado asistió a laborar.
1.2.3 SEÑALAMIENTO EN TARJETAS DE RETARDOS y FALTAS
La otra actividad que tengo que realizar es marcar en tarjeta del personal el
retardo leve con una rayita roja y el retardo graves con dos rayitas rojas: el retardo
leve es del minuto 11 al minuto 20; el retardo grave es del minuto 21 al minuto 30,
después del minuto 31 el personal deberá solicitar autorización a su jefe inmediato
la entrada a laborar.
Si el personal no registraba entrada ese día se debe de anotar con lápiz una “F”
provisionalmente ya que tienen 72 horas para justificar su falta cuando no justifica
se asienta con tinta rojo la falta.
1.2.4 INCIDENCIAS DEL PERSONAL
La siguiente actividad que realizo es el recibo de “Incidencias del personal”, este
formato se refiere a la justificación de la falta o la futura inasistencia del personal,
para requisitar esta hoja pasa por los siguientes procesos:
6
1.- El trabajador solicita hoja en la coordinación de recursos humanos.
2.- El trabajador elabora la incidencia y la valida con la firma de su jefe inmediato.
3.- El trabajador entrega las hojas a control de asistencia.
4,- Control de asistencia valida si es procedente y la pasa al director para su
conocimiento.
5.- El Director regresa la incidencia con su rubrica y la pasa a la Jefatura de Unidad
Departamental Administrativa quien da la autorización.
6.- Recibe de la Jefatura Administrativa a la Coordinación de Recursos Humanos
quien da el visto bueno y la pasa nuevamente a control de asistencia.
7.- Control de asistencia recibe de nuevo la incidencia le da numero de folió y
descarga en tarjeta y en kardex personal.
1.2.5 LAS PRINCIPALES JUSTIFICACIONES DE FALTAS
Nota buena: Esto está contemplado en el Articulo 127 de las Condiciones
Generales de Trabajo vigentes para todos los trabajadores de base del Gobierno
del Distrito Federal: y es otorgada como premio cuando el trabajador de base no
presenta más de tres retardos leves en un mes, consiste en juntar 2 quincenas
para descansar un día.
Articulo 87.- Dicho Articulo esta contemplado en las Condiciones Generales de
Trabajo vigentes para todos los trabajadores de base del Gobierno del Distrito
Federal y son los días económicos con goce de sueldo a que tiene derecho el
trabajador de base para faltar a sus labores; normalmente son 10 días al año y se
pueden disfrutar todos en bloque o uno por uno según el trabajador lo solicite.
Cabe aclarar que dependiendo de la jornada del trabajador se contempla en días o
jornadas es decir si trabaja de lunes a viernes turno matutino o vespertino se
contempla como días; si trabaja guardias de doce horas que normalmente son
nocturnas es decir lunes miércoles y viernes se dice entonces que son jornadas al
igual que los que trabajan sábados, domingos y festivos o domingos y festivos; etc.
7
Artículo 70 fracción II.- Dicho Articulo esta contemplado en las Condiciones
Generales de Trabajo vigentes para todos los trabajadores de base del Gobierno
del Distrito Federal y su justificación se refiere a que en algunas ocasiones el
personal acude o comisionado fuera de su centro de trabajo y no registra entrada
ni salida, es entonces como se justifica la falta.
Comisión Sindical.- Esta prestación contemplada en las Condiciones Generales
de Trabajo vigentes para todos los trabajadores de base del Gobierno del Distrito
Federal, se refiere básicamente a la inasistencia de aquellas personas que son
comisionadas a ocupar algún cargo en su sección sindical.
Periodo vacacional.- Esta prestación esta contemplada en las Condiciones
Generales de Trabajo vigentes para todos los trabajadores de base del Gobierno
del Distrito Federal se refiere al disfrute de días o guardias de descanso y consiste
en dos periodos normales de 10 días naturales y un tercer periodo vacacional por
concepto de infecto riesgo.
Pago de tiempo.- Esta prestación no esta contemplada las Condiciones Generales
de Trabajo, sin embargo en algunas ocasiones el personal es requerido por la
autoridad para que se quede a laborar tiempo extra; en algunas ocasiones juntan
las horas laboradas para cubrir por ese concepto un día de descanso o bien el
pago remunerativo.
Pago de día.- Al igual que el concepto anterior la autoridad acuerda con el
trabajador laborar un día completo fuera de la jornada normal o en día de descanso
del trabajador y se le pagara el día que el trabajador lo requiera.
Licencia Médica.- Consiste en la justificación de la falta por enfermedad o por
cuidados maternos y es otorgada por ISSSTE.
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Estas son las justificaciones más solicitadas por el personal, cabe aclarar que
existen otras pero son solo en casos muy particulares la ausencia del personal
como son la licencia con goce de sueldo por contraer matrimonio, por muerte de
familiar directo, por otorgamiento de día beca etc.
1.2.6 REGISTRO Y DESCARGO EN TARJETA DE ASISTENCIA Y KARDEX
El descargo de incidencias en tarjetas consiste en que ya requisitada la incidencia
y después de haber sido validad por las autoridades correspondientes, la oficina de
control de asistencia registra la incidencia en un libreta de control asignado un
número de folio, para posteriormente anotarlo en el renglón del día justificado en la
tarjeta de asistencia del trabajador y además en otro respaldo manual “el Kardex
personal” este instrumento de control manual es un historial de todas las
incidencias del personal durante un año y en teoría debe ser una copia con las
tarjetas de asistencia es personal de cada uno de los trabajadores
En este instrumento se registran:
Asistencia diaria del personal. Retardos. Faltas. Licencias con goce y sin goce de sueldo. Vacaciones
Comisiones oficiales. Comisiones sindicales. Notas buenas. Etc.
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1.2.7 REPORTE DE CONTROL DE ASISTENCIA
Los reportes que la oficina de control de asistencia entrega a la Coordinación de
recursos Humanos son de manera quincenal y mensual.
Los reportes quincenales son:
FALTAS.- Es el computo de faltas del personal durante una quincena.
PRIMA DOMINICAL.- Se refiere al pago de un incentivo extra a los trabajadores
que trabajan los días domingos.
TIEMPO EXTRA.- Se refiere al cómputo de horas extras que laboraron los
trabajadores durante la quincena.
Los reportes mensuales son: VACACIONES.- Es el computo de periodos vacacionales que registraron los
trabajadores durante el mes.
ARTICULO 87.- Es el cómputo de días solicitados por los trabajadores durante el
mes.
EMPLEADO DEL MES.- Es el cómputo de los trabajadores que durante el mes
asintieron puntualmente sin presentar incidencias en su registro de asistencia.
NOTAS BUENAS.- Es el cómputo del personal que durante el mes no registro más
de tres retardos leves y es acreedor a una nota buena durante el mes. Además de
disfrutar un día de descanso y si acumula seis meses se le paga un incentivo que
corresponde a 12 días de sueldo base.
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Estas actividades las realice durante 3 meses al ingresar al hospital, sin embargo
los problemas no se solucionaban, las situación era de choque con la entonces
coordinadora de recurso humanos y el personal del hospital, aproximadamente por
el mes de febrero de 2004 el Jefe de Unidad Departamental Administrativa el C. P.
Agustín Arellanos y el Director del Hospital el Dr. Francisco Campos Millán me
ofrece hacerme cargo de la Coordinación de Recursos Humanos. Es una decisión
que tengo que tomar casi inmediatamente, yo les expongo mi necesidad económica
y ellos prometen ayudarme a cambiar mi nombramiento y nivel, así en esas
circunstancias acepto hacerme cargo de dicha coordinación.
1.2.8 MI EXPERIENCIA COMO COORDINADOR DE RECURSOS HUMANOS
Me presentan formalmente en reunión de gobierno del hospital con el resto de los
jefes de servicio del hospital, en la que escucho y tomo nota de los requerimientos
que esperan de mi gestión al frente de la coordinación de recursos humanos.
Posteriormente me presentan formalmente con el personal de la Coordinación de
recursos humanos el cual esta conformado por cuatro controladores de asistencia y
una secretaria.
En esta etapa me doy a la tarea de analizar como se encontraba en cumplimiento y
a quienes se reportaba los diferentes reportes, además de reorganizar la
coordinación de recursos humanos.
Como ya había mencionado con anterioridad lo referente a los reportes
quincenales y mensuales yo desconocía a quienes se entregaban y si existían
rezagos en cada uno de ellos, es cuando decido conocer las áreas de la Dirección
de Recursos Humanos de la Secretaria de Salud.
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1.2.9 JEFATURAS DE UNIDAD DEPARTAMENTAL DE LA SECRETARIA DE SALUD
Me doy a la tarea de a conocer las áreas a las que son dirigidos los reportes y
además de saber cuales son las oficinas a las que se reportan los movimientos por
lo que un día pedí permiso a mi jefe y visite la Dirección de Recursos Humanos de
la Secretaria de Salud, la cual esta ubicada en el segundo Piso de la Calle de
Xocongo 225, en ese entonces la titular era la Lic. Haydee Correa:
Jefatura de Unidad Departamental de Regulación Laboral.- En esta área se
entrega los reportes de faltas, vacaciones, artículos 87, licencias médicas, solicitud
de hora de lactancia, solicitudes de pago de infecto riesgo etc. Es la jefatura donde
se atienden básicamente las discrepancias Autoridad-trabajador.
Jefatura de Unidad Departamental de Prestaciones Laborales.- En esta área se
entrega las solicitudes de prestaciones al personal como son Pagos de marcha por
muerte de familiar directo, solicitud de pago de día del niño y de la madre, útiles
escolares.
Jefatura de Unidad Departamental de Nominas.- En esta área se valida la
plantilla del personal del hospital cada tres meses además de entregar los reportes
de pagos de tiempo extra, pago de guardias y prima dominical.
Pagaduría.- En esta área entregan los contra recibos de pago del personal y los
contra recibos del personal de mandos medios (director y subdirectores). Aquí la
dirección me extiende un documento para validar mi firma como coordinador de
recursos humanos y pagador habilitado.
Jefatura de Unidad Departamental de Selección y Capacitación.- En esta área
se gestiona las solicitudes de candidatos a ocupar un puesto.
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Jefatura de Unidad Departamental de Movimientos de Personal.- Esta área se
encarga de contratar al personal, entregar solicitudes de cambios de horario o de
jornada laboral, contratación del personal eventual o de suplencias. Entré las más
importantes.
Actualmente estas dos últimas están fusionadas y quizás es la más importante de
todas en virtud de que ahí se regulan los movimientos del personal, así como los
procesos de reclutamiento, selección y contratación de personal de la Secretaria de
Salud.
Después de haberme entrevistarme con los dueños de los procesos, me doy a la
tarea de hablar con mi personal solicitando su apoyo y poder dar trámite a los
pendientes.
1.2.10 PRICIPALES ACTIVIDADES DEL COORDINADOR DE RECURSOS HUMANOS
Mi principal actividad como titular es coordinar los esfuerzos del personal para:
atenderlos movimientos administrativos de trabajadores adscritos al Hospital
Materno Infantil Topilejo, y para dar cumplimiento en la gestión y tramitación las
prestaciones a las que tienen por derecho los trabajadores.
Participar en la regulación laboral de los trabajadores adscritos a la Unidad
Hospitalaria con apego a la legislación de las Condiciones Generales de Trabajo y
lineamientos aplicables en la materia.
Realizar el control de asistencia del personal con base en las políticas y
lineamientos vigentes así como mantener actualizado el Kardex del personal.
Instrumentar actas administrativas de las conductas constitutivas en faltas laborales
de acuerdo a lo establecido en las condiciones de trabajo.
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Participar en la elaboración de la requisición de vestuario del personal que por su
función sea acreedor, así como, verificar su surtimiento y distribución a fin de
cumplir con la prestación.
Verificar la existencia de comisiones sindicales para proceder a liberar pagos con
los soportes correspondientes.
Presentar informes solicitados en tiempo y forma de manera quincenal, mensual y
cuando así sean solicitados.
Proporcionar información necesaria a la Subdirección administrativa para efectos de
validación de nominas.
Actualizar la plantilla del personal.
Preparar la documentación relacionada a las promociones, estímulos recompensas,
incidencias y sanciones a que se haga acreedor el trabajador.
1.2.11 CONDICIONES GENERALES DE TRABAJO DEL GOBIERNO DEL DISTRITO FEDERAL
Son el instrumento que regula la relación jurídica entre el Jefe de Gobierno y los
trabajadores de base a su servicio, y se fundamenta en los Artículos 87 al 91 de
la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado.
En este instrumento se vierten los acuerdos y convenios entre el Jefe de Gobierno
del Distrito Federal y el Sindicato Único de Trabajadores del Gobierno del Distrito
Federal en beneficio de los trabajadores agremiados.
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1.2.12 SINDICATOS
A su vez el Sindicato Único de Trabajadores del Gobierno del Distrito Federal esta
conformado por 39 secciones sindicales.
1.2.13 PRINCIPALES SINDICATOS
En el caso del hospital son dos secciones sindicales las de mayor relevancia:
SECCION 12.- Aglutina al personal de la rama paramédica y administrativa de las
Unidades Medicas.
SECCION 13.- Esta rama aglutina principalmente al personal de la rama médica.
Cabe hacer mención que no es condición pertenecer a una sección sindical
determinada, el trabajador puede optar de acuerdo a sus intereses a pertenecer a
cualquier sección sindical o bien no pertenecer a ninguna.
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DIRECTOR
SUBDIRECCIONADMINISTRATIVA
COORDINACION DE RECURSOS HUMANOS
SUBDIRECCIONMEDICA
COORDINACION DE SERVICIOS AUXILIARES
COORDINACION DE RECURSOS
MATERIALES
COORDINACION DE RECURSOS
FINANCIEROS
COORDINACION DE SERVICIOS
GENERALES
COORDINACION DE ATENCION PRIMARIA
COORDINACION DE CONSULTA EXTERNA Y URGENCIAS
COORDINACION DE HOSPITALIZACION
COORDINACION DE ADMISION Y
ARCHIVO
ENFERMERIA DIETOLOGIATRABAJO SOCIAL
1.2.14 ORGANIGRAMA
Los recursos humanos que integran el Hospital Materno Infantil Topilejo tienen la
siguiente estructura Organizacional:
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1.3 PROBLEMATIZACION
1.3.1 PRINCIPALES PROBLEMAS
Principales problemas detectados en la Coordinación de Recursos Humanos del
Hospital Materno Infantil Topilejo.
Las autoridades desconocen la magnitud del problema.
Rezago Administrativo.
El personal no está capacitado.
El personal desconoce su actividad.
No existe un control real de las incidencias del personal el que existe es
obsoleto.
No existen controles de gestión.
No existe control de la correspondencia.
No existe un archivo.
No existen expedientes del personal actualizado y en orden.
Múltiples quejas del personal del hospital.
Falta de compromiso del personal de la coordinación.
Corrupción.
Intereses externos.
1.3.2 MAGNITUD DEL PROBLEMA
Cuando ocupo el cargo de Coordinador las autoridades del hospital me comentan
del rezago en el pago de notas buenas y que en general existe un rezago
administrativo en la coordinación pero que ellos no saben en si cual es la realidad.
Como ya había comentado visite las oficinas de Recursos Humanos de la
Secretaría de Salud en donde me entreviste con los titulares de control de
asistencia, nominas, movimientos de personal y salud en el trabajo.
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Los más relevantes para saber cuales eran los faltantes de entregas de reportes
del hospital o bien para saber en que situación se encontraban respecto del
cumplimiento de ellos. Los responsables de recibir los reportes me comentaron que
en algunos casos no se habían reportado desde hace aproximadamente 6 meses
como es el caso del reporte de licencias medicas, otros me comentaron que los
reportes eran rechazados porque no estaban bien elaborados, y que además los
reportes eran entregados en destiempo y lo peor del caso que en algunos casos
ya no era procedente algunas prestaciones del personal. Después de haber tomado
nota y hacer una balance, informo a mis superiores que no solamente son las notas
buenas las que no se han tramitado también existen otros rezagos que es necesario
atender y por consiguiente requiero de un tiempo para poder atender efectivamente
la problemática.
1.3.3 REZAGO ADMINISTRATIVO
De acuerdo a lo anterior expuesto el principal problema que enfrento es la gestión
de movimientos y gestión de prestaciones del personal; esto se traduce en que al
personal no se le paga en tiempo y forma a lo que por derecho le corresponde.
(Pago de puntualidad por notas buenas), que como ya había comentado
corresponde a un pago de 12 días si acumula seis meses continuos de notas de
puntualidad.
Este fue el detonante por lo que fue removida la anterior coordinadora, el personal
se quejo de que tenía un año que no se le pagaba este concepto, entonces es
cuando me doy cuenta que no se podía generar dicho concepto de pago porque no
existía antecedente para elaborarlo. Esta actividad consiste en armar juegos de 6
tarjetas de asistencia de 6 meses continuos de cada uno de los trabajadores y
enviarlo en relación a las oficinas de control de asistencia de la Secretaria de Salud
del Gobierno del Distrito Federal para efectos el pago correspondiente.
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Sin embargo como no se tenía un lugar para el resguardo de las tarjetas de
asistencia estas estaban dispersas en todos los cajones de la coordinación. Es
entonces cuando descubro que todo el trabajo que realizaba en la oficina de
control de asistencia antes de ser responsable del área no se enviaba o se enviaba
mal y que además no existía un control de ningún tipo.
Pero no solo había que atender este y los demás rezagos, como el tiempo no se
detiene había que dar tramite a todos los reportes quincenales y mensuales que ya
he comentado y además de atender las solicitudes del personal, jefes de servicio,
etc. Por lo que solicito al personal a mi cargo su apoyo para dar tramite a todos
los rezagos.
1.3.4 PERSONAL NO CAPACITADO
Es aquí cuando detecto otro problema más, ya que ellos me explicaron que viene
de la Planta Asfalto a la Secretaria de Salud, y que el trabajo que ellos realizaban
ahí distaba del trabajo administrativo, la actividad que realzaban en la Planta de
Asfalto era esfuerzo físico;, nada que ver con el que hacer administrativo, no sabían
lo que era un archivo de una oficina; del control que se tiene que llevar de los
documentos, ni del manejo de la maquina de escribir “mecánica” mucho menos de
una computadora.
Ahora me enfrentaba aun problema más tenia personal no capacitado la única
persona con la que contaba y que más o menos sabía manejar la computadora era
mi secretaria, pero ahí también había otro problema faltaba demasiado (por su
embarazo), por lo que no podía contar con ella al cien por ciento.
Cuando le pregunte a mi personal que cual era su tarea o actividades en la
coordinación me respondió que a veces hacia esto y entras ocasiones otra cosa,
esto es, no tenían un actividad especifica que atender, demás de que no sabían
cómo hacerlo.
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1.3.5 NO EXISTE CONTROL DE INCIDENCIAS DEL PERSONAL
Las incidencias del personal a las que hemos hecho referencia es un formato
preelaborado en donde el personal anota sus datos laborales y solicita movimientos
como son vacaciones, pagos de día o justificación de alguna falta o faltas etc.
Estas se reciben a diario en la control de asistencia y se van descargando en el
momento para después concentrase en paquetes para su reporte pero esto no era
así, no se tenían un control especifico ni un lugar donde resguardarse, por lo que
en la mayoría de las veces estas se lo que ocasionaba molestias por los
trabajadores ya que tampoco se descargaba en su tarjeta, y en algunas ocasiones
se computaba como falta cuando le preguntaba al personal referente a ese
problema ellos simplemente decían que no se acordaban y también el personal no
tenia forma de comprobar la autorización de dicho movimiento.
1.3.6 NO EXISTEN CONTROLES DE GESTION
Los oficios generados en la coordinación no estaban controlados y por lo tanto la
gestión no tenia un control especifico se desconocía inclusive si los reportes ya
habían sido enviados o tramitados, simplemente se elaboraba un documento sin
numero de control, aparte que no se sabia si ya habían cumplido con las entregas
quincenales y mensuales de información no se tenia un control de la gestión. Los
oficios que se habían tramitado no se archivaban en un lugar especifico
simplemente se guardaban en un fólder sin ningún control.
1.3.7 CONTROL DE LA CORRESPONDENCIA
La correspondencia recibida en la Unidad Administrativa y en general en la unidad
Medica no contaba con un control eficaz y confiable y mucho menos el área de
recursos humanos, lo que ocasionaba descontrol en el cumplimiento de los
requerimientos de nuestras oficinas centrales.
20
Si existe un archivo pero no se le daba el uso adecuado inclusive el personal de la
coordinación desconocía donde archivar los documentos.
1.3.8 NO EXISTE UN ARCHIVO
El archivo no se le daba la real importancia no sabia el personal como ordenar un
archivo y desconocía su funcionamiento ni como darle el uso adecuado, existía
documentación revuelta de años atrás con información reciente no se sabia que
hacer con la información del año inmediato pasado y reciente.
1.3.9 EXPEDIENTES DEL PERSONAL
En este aspecto existe una clasificación especial para clasificar al personal, sin
embargo no existía un control de la documentación del hospital, los expedientes
están incompletos esto se debía a que el personal de la coordinación facilitaba sin
control documentación de los expedientes y en algunas ocasiones ya no se
devolvía a su expediente, aunado a la falta de seriedad del personal en este
aspecto, no consideraba la importancia de tener expedientes ordenados y
actualizados.
1.3.10 MULTIPLES QUEJAS DE LOS USUARIOS
Como ya se había explicado las quejas estaban a la orden del día la principal era la
perdida de incidencias, constantemente se perdía la documentación entregada en
la coordinación, esto se debía a dos factores principalmente, el no saber que se
hacer con la información y la falta de compromiso del personal, la primera era
discriminar si esa información es complementaria para su expediente o bien es
algún requerimiento al que se le tiene que dar contestación, lo que hacia el personal
con el información era arrumbarla en cualquier lugar.
21
1.3.11 PERSONAL DE LA COORDINACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Es importante puntualizar que el personal que componía la coordinación de
recursos humanos no estaba comprometido con sus actividades o bien no les
importaba en lo mas mínimo cooperar en reorganizar la coordinación existía un
sentimiento de molestia y de inconformidad de ellos, quizás la falta de capacidad en
cuestiones administrativas del como hacer se les hacia muy difícil aprender a
realizar dichas actividades, ya que ellos estaba acostumbrados a una forma
diferente de trabajo.
1.3.12 MALOS MANEJOS
Este descontrol también se prestaba para hacer malos manejos a no reportar las
incidencias del personal o reportar faltas del personal, por lo que el personal de la
coordinación era susceptible a esta situación, este es un problema que ha costado
mucho esfuerzo en erradicar por lo que se tiene que tener los elementos tangibles
para poder actuar de manera objetiva.
1.3.13 INTERESES EXTERNOS
También el resto del personal no quería que se reorganizara la coordinación, al no
convenir tener un control real de la situación instigaba a mi personal a no hacer su
trabajo bien.
1.3.14 ACTUALIDAD
En la actualidad sigo en el cargo de Coordinador de Recurso Humanos o Jefe del
Servicio y tengo a mi mando 4 personas, mis superiores inmediatos han cambiado
y son el Dr. Argemiro José Genes Naar Director del hospital y mi jefe inmediato es
la Lic. Silva Conde Duran. Jefa de Unidad Administrativa.
UNIVERSIDAD PEDAGOGICA NACIONAL
UNIDAD AJUSCO
MARCO TEORICO
22
2.1 MARCO TEORICO
2.1.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACION
“La palabra administración viene del latín ad que significa dirección, tendencia y
minister quiere decir subordinación u obediencia, uniendo estas dos partes significa
el cumplimiento de una función bajo el mando de otro. Para que se lleve a cabo
una administración adecuada se deben tener bien claros los objetivos de la
organización”.1
Podemos decir que la administración, es una ciencia social que estudia la
organización de empresas y la manera como se gestionan los recursos, procesos y
resultados de sus actividades.
Por lo tanto la administración es la base de toda empresa, ya que es un proceso
global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de
forma eficaz y eficiente, mediante la planificación, organización, integración de
personal, dirección (liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en técnicas
viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para lograr, por medio de
la comparación y jerarquía un objetivo con eficacia y eficiencia consiguiendo la
permanencia de la empresa en un mundo competitivo.
2.1.2 BREVE RESEÑA DE LA ADMINISTRACION
Sus orígenes se remontan el desarrollo de la administración a los comerciantes
sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirámides, o a los métodos
organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas
pre-industriales, dada su escala pequeña, no se sentían obligadas a hacer frente
sistemáticamente a las aplicaciones de la administración.
1 De la Torre González, Norberto. CORRIENTES CONTEMPORANEAS DE LA ADMINISTRACION. www.universidadabierta.edu.mx
23
Las innovaciones tales como la extensión de los números árabes (entre los siglos V
y XV) y la aparición de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las
herramientas para el planeamiento y el control de las organizaciones, y de esta
forma el nacimiento formal de la administración es en el Siglo XIX cuando aparecen
las primeras publicaciones que hablan de la administración de manera científica, y
el primer acercamiento de un método que reclamaba urgencia dada la aparición de
la revolución industrial.
Siglo XIX
Para algunos autores la administración moderna como una disciplina que comenzó
como un vástago de la economía en el siglo XIX. Los economistas clásicos tales
como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo teórico a la
asignación de los recursos, a la producción, y a la fijación de precios. Al mismo
tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton,
desarrollaron herramientas técnicas de producción tales como la estandarización,
procedimientos de control de calidad, contabilidad analítica, y planeamiento del
trabajo.
Para fines del siglo diecinueve, Leon Walras, Alfred Marshall y otros economistas
introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios teóricos de la
Administración. Joseph Wharton ofreció el primer curso de nivel terciario sobre
Administración en 1881.
Siglo XX
Durante el siglo XX la administración fue evolucionando en la medida en que las
organizaciones fueron haciéndose más complejas y las ciencias como la ingeniería,
la sociología, la psicología y la teoría de sistemas fueron desarrollándose.
24
2.1.3 TEORÍA CLÁSICA
2.1.3.1 ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus teorías una
base científica. Los ejemplos incluyen a "Science of management" de Henry Towne
de 1890, "La Administración científica" de Frederick Winslow Taylor (1911), "El
estudio aplicado del movimiento" de Franck y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi
Ueno introdujo el Taylorismo en Japón y se convirtió en el primer consultor en
administración de empresas en crear el “estilo Japonés de Administración”. Su hijo
Ichiro Ueno fue un pionero de la garantía de calidad japonesa. Para la década de
1930 hace su aparición el fordismo, siguiendo las ideas de Henry Ford el fundador
de la Ford Motor Company.
2.1.3.2 ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN GENERAL E INDUSTRIAL
Las primeras teorías comprensivas de la Administración aparecieron alrededor de
1920. Primero, Henri Fayol, reconocido como el fundador de la escuela clásica de la
administración, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y
estableció los 14 principios de la administración en su libro “Administración
Industrial y General”:
1. Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los
empleados están los intereses de la empresa.
2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir
órdenes de un superior.
3. Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de
actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para
lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad
de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de
esta.
25
4. Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la
jerarquía.
5. Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles
más inferiores y la raíz de todas las comunicaciones van a parar a la máxima
autoridad.
6. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a
desarrollar y al personal en su trabajo.
7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y esperar
obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.
8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la
obediencia, la dedicación un correcto comportamiento.
9. Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada
para los empleados.
10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este
orden es tanto material como humano.
11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una
estabilidad al personal.
13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y
poder asegurar el éxito de este.
14. Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto
y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización.
2.1.3.3 ESCUELA BUROCRÁTICA
El sociólogo alemán Max Weber (1864–1920), pensando que toda organización
dirigida a alcanzar metas, y compuesta por muchos de individuos, desarrolló una
teoría de la administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una
jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad.
26
Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del
trabajo detallada explícitamente.
Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que
la evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los
méritos.
Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que
conceden más importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades
humanas. Weber como todos los teóricos de la administración científica, pretendía
mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo
que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos
tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad
al pronóstico, el modelo de la administración de burocracias de Weber se adelantó,
claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el
patrón particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio.
2.3.1.4 ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS
La escuela de las Relaciones Humanas surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de
trabajo. Esto hizo que aumentara el interés por ayudar a los gerentes a manejar con
más eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios teóricos trataron
de reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la
psicología.
La línea de investigación en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros
colegas de Harbare, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que
realizaron una serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933.
27
Los cuales con el tiempo se conocieron como “los estudios de Hawthorne”, porque
muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric,
cerca de Chicago.
En estos estudios se investigó la relación entre la cantidad de iluminación en el
centro de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la
conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se
preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial.
Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne.
Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de
trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la
productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su
trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus
compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido
contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta
protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia,
representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los
trabajadores que las demandas de la gerencia.
Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por
necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más
sensibles a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era
complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus
necesidades económicas personales.
Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas
mejoró la perspectiva clásica que consideraba la productividad casi exclusivamente
como un problema de ingeniería.
28
En cierto modo, Mayo redescubrió el antiguo principio de Robert Owen según el
cual, un genuino interés por los trabajadores, las "máquinas vitales" como Owen
solía llamarlos, pagaría dividendos. Además, estos investigadores recalcaron la
importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formación de los
administradores. La atención fue centrándose cada vez más en enseñar las
destrezas administrativas, en oposición a las habilidades técnicas. Por último, su
trabajo hizo renacer el interés por la dinámica de grupos. Los administradores
empezaron a pensar en función de los procesos y premios del grupo para
complementar su enfoque anterior en el individuo.
2.1.3.5 ESCUELA PSICOLÓGICA
Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la
posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además,
determinaron que las personas pretendían obtener algo más que recompensas o
placer al instante. Dado que las personas tenían formas de vida complejas,
entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha complejidad.
Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma
de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la
pirámide y las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y las
necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y de
significado) están en la cúspide. McGregor presento otro ángulo del concepto de la
persona compleja. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas
y su posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría
Y.
29
2.1.4 TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
La Teoría de las Organizaciones tiene como Objetivo Central el Descubrir las
limitaciones que tiene la racionalidad humana. Parte del Hombre Administrativo
donde se identifica al ser que se comporta con relativa racionalidad y busca obtener
resultados satisfactorios, y lo diferencia del Hombre Económico que actúa
racionalmente y busca maximizar el beneficio.
James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la década de 1950
donde plantearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta,
sobre todo con relación a la comunicación en las organizaciones. Su influencia en el
desarrollo de la teoría administrativa posterior ha sido importantísima y permanente,
para investigar en forma científica.
Uno de sus mayores aportes fue la Teoría de la decisión es el proceso mediante el
cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes
situaciones.
2.1.5 TEORÍA DE LOS SISTEMAS
El contexto en el que se desarrolla la teoría de los Sistemas, es el de la Guerra Fría.
La teoría general de sistemas o teoría de sistemas (TGS) es un esfuerzo de estudio
interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los
sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto
tradicionalmente de disciplinas académicas diferentes. Su puesta en marcha se
atribuye al biólogo austriaco Ludwig Von Bertalanffy, quien acuñó la denominación
a mediados del siglo XX.2
2 La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de sistemas (TGS)…surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.
30
Las Organizaciones Como Sistemas: Una organización es un sistema socio-técnico
incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose
mutuamente.
También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y
grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un
contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos
en pos de ciertos valores comunes.3
2.1.6 PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo es el núcleo de la administración en nuestro caso
consideraremos los siguientes pasos que la conforman.
1. Planeación.
Esto es preparar un plan de acción integrando predeterminando de las futuras
actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver
hacia el futuro de la organización.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION
Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
Pronosticar.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
3 Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. 3ra. Edición. Edit. McGraw-Hill. 1992.
31
Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar
medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.
Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
Anticipar los posibles problemas futuros.
Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
2. Organización
Después de que la dirección formulo las acciones que se tendrán que llevar acabo.
En este estadio se distribuyen o señalar las actividades de trabajo entre los
miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta
distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la
naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las
instalaciones físicas disponibles.
Se debe considerar para tal efecto un mínimo de gastos o un máximo de
satisfacción de los empleados logrando los objetivos con un excelente nivel de
calidad.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIÓN
Subdividir el trabajo en unidades operativas
Agrupar las obligaciones operativas en puestos.
Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
Aclarar los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admón.
Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
32
3. Ejecución
Para llevar a la práctica los procesos resultantes de los anteriores pasos es
necesario que el gerente o director considere las medidas pertinentes para que los
miembros de la organización ejecuten la tarea asignada.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIÓN
a. Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la
decisión.
b. Conducir y promover un ambiente de competencia para que hagan su mejor
esfuerzo.
c. Motivar a los miembros.
d. Comunicar con efectividad.
e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
f. Recompensar y remuneraciones para lograr un trabajo bien hecho.
g. Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el
trabajo.
h. Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.
4. Control
Los gerentes han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé esta
haciendo para asegurar que el trabajo de desarrolle en forma satisfactoria hacia el o
los objetivos predeterminados. Establecer un buen plan, distribuir las actividades
componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no
asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas
interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con
rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.
33
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL
a. Comparar los resultados con los planes generales.
b. Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
c. Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
d. Dar a conocer a los miembros de la organización cuales son los medios de
medición.
e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las
variaciones.
f. Sugerir las acciones correctivas
g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
5. Integración
En la práctica las funciones fundamentales de la administración están relacionadas
e interconectadas, Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular,
sino que depende de la situación. El gerente puede encargarse del control en un
momento dado y a continuación de esto ejecutar y luego planear.
La secuencia se debe adecuar al objetivo específico. La ejecución efectiva requiere
que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de
acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede
ejercerse en el vació debe haber algo que controlar.
En realidad, la planeación esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y
controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear,
ejecutar y controlar con efectividad. Cada función fundamental de la administración
afecta a las otras y todas están relacionadas para formar el proceso administrativo.
34
EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR
La profesión de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se sitúe
el administrador, deberá vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel
operacional o con la planificación, organización, dirección y control de las
actividades de su departamento o división en el nivel intermedio, o incluso con el
proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que
la empresa pretende servir. Cuanto más se preocupe el administrador para saber o
aprender como se ejecutan las tareas, mas preparado estará para actuar en el nivel
operacional de la empresa. Cuanto más se preocupe por desarrollar conceptos más
preparado estará para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un
administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de gastos o una
previsión de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se
interpreta un balance, como se elabora la planificación y el control de producción,
etc. ya que estos conocimientos son valiosos para la administración, sin embargo lo
más importante y fundamental es saber como utilizarlos y en que circunstancias
aplicarlos de manera adecuada.
2.1.7 CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de
medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la
empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los
elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos,
aunque lógicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La
administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo
social y en todos los sistemas políticos existentes.
35
Especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros
fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a
los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo
administrador. La administración tiene características específicas que no nos
permite confundirla con otra ciencia o técnica. La administración se auxilie de otras
ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter
específico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.
Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno
administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una
empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar,
de controlar, de organizar, etc.
Unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social,
participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en
una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta
el último mayordomo.
Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se
utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos
establecidos.
Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por
ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.
Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos,
procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la
eficiencia en el trabajo. Esta relacionada con matemáticas, estadística, derecho,
economía, contabilidad, mercadeo, sociología, Psicología, filosofía, antropología,
etc.
36
Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las
diferentes necesidades de la empresa o grupo social.
2.1.8 RECURSOS HUMANOS
En la gestión de organizaciones, se llama recursos humanos al conjunto de los
empleados o colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar
así a la función que se ocupa de seleccionar, contratar, desarrollar, emplear y
retener a los colaboradores de la organización.
“La Administración de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al
acercamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en
beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general”4.
Normalmente en la función de Recursos Humanos se contemplan funciones ligadas
tanto a la administración de Recursos Humanos (proceso administrativo ligado a la
contratación, retribución, y satisfacción de obligaciones sociales y fiscales) como al
desarrollo de recursos Humanos (formación, detección y selección de
colaboradores con alto potencial, desarrollo de talento, evaluación del desempeño
etc.) a la gestión de la organización (estructura organizativa de la empresa,
valoración de puestos, políticas retributivas etc.) y a los aspectos culturales y de
comunicación en la organización, normalmente a nivel interno pero en algunos
casos también externo.
Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto (los
profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organización.
4Arias Galicia, Fernando “Administración de Recursos Humanos" Trillas, México 1989, c1991."
4 ed.
37
El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos con estas tareas
es alinear las políticas con la estrategia de la organización, lo que permitirá
implantar la estrategia a través de las personas.
Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales
como Reclutamiento y Selección, Compensaciones y Benéficos, Formación y
Desarrollo, y Operaciones. Dependiendo de la empresa o institución donde la
función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen
distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la
administración de la nómina de los empleados, el manejo de las relaciones con
sindicatos, etc. Para poder ejecutar la estrategia de la organización es fundamental
la administración de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar
conceptos tales como:
Comunicación Organizacional Liderazgo
Trabajo en Equipo Negociación
Cultura Sistema de Administración de Recursos Humanos
2.1.9 TRABAJO EN EQUIPO
El trabajo en equipo es un concepto al que Peter Senge le dio una relevancia
drástica cuando publicó su libro "La Quinta Disciplina", en la cual el "Trabajo en
Equipo" es una de las 5 disciplinas que deben ejercitar las organizaciones
inteligentes u organizaciones abiertas al aprendizaje.
38
Es una tendencia actual en las organizaciones modernas. Si bien es cierto se ha
requerido de éste siempre y en todas las sociedades humanas, pero hoy se
evidencia como condición sine-qua-non para avanzar con paso firme y más
rápidamente.
Beneficios
Disminuye la carga de trabajo, ya que varias personas colaboran. Se obtienen mejores resultados. Se desarrolla el respeto y la escucha. Permite organizarse de una mejor manera. Mejora la calidad en la atención a usuarios
Hay sectores de actividad en los cuales el trabajo en equipo es parte de la
estrategia para minimizar los accidentes fatales. Trabajar en equipo asegura,
siempre que haya condiciones, una mejor calidad de los resultados. Trabajar en
Equipo pone en práctica el concepto de la sinergia, al potenciar los resultados.
Para que exista trabajo en equipo se deben tener varias condiciones: La gente que
hace parte debe saber cual es el objetivo del equipo, debe haber un crecimiento
individual y las personas saben cuál es el producto que dan a los demás como
equipo.
Muchas otras cosas se unen para que esta forma de trabajo se de, la buena
comunicación, un buen plan de trabajo, seguimiento a la labor, respeto, saber
resolver su conflictos, cordialidad, reglas conocidas y roles designados.
Una de estos factores puede llevar al fracaso a un equipo de trabajo, no existe un
número adecuado de miembros, existen de 5, 7, 11 personas es conveniente que
sea un número impar por las decisiones que se tiene que tomar y que se pueden
llevar a votaciones.
39
2.1.10 MEJORA CONTINUA
Como hemos visto a lo largo de la historia, las personas han desarrollado métodos
e instrumentos para establecer y mejorar las normas de actuación de sus
organizaciones e individuos. Desde los antiguos egipcios se desarrollaron métodos
con el deseo de mejorar sus sistemas.
El mejoramiento continuo más que un enfoque o concepto es una estrategia, y
como tal constituye una serie de programas generales de acción y despliegue de
recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. No
es posible pasar de la oscuridad a la luz de un solo brinco.
En la actualidad los sistemas empresariales se encuentran en un proceso de
perfeccionamiento que en sí constituye un programa de mejora, pero en la medida
en que este se apoye en enfoques utilizados en la práctica mundial se obtendrán
mejores resultados. Hoy en día la gran mayoría de las empresas están adoptando
programas de mejora existentes tales como: Benchmarking, Calidad Total, Teoría
de las Restricciones, Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad y
la Reingeniería.
2.1.11 PROGRAMAS DE MEJORA
A lo largo de la historia han existido líderes que aplicaban soluciones que hoy
podrían ser perfectamente aceptadas. Sin embargo la complejidad del mundo actual
ha llevado a expertos en las ramas más diversas a definir teorías, técnicas,
métodos o conceptos que puedan llevar al éxito a la Gestión Empresarial.
Las empresas cubanas tienen la imperiosa necesidad de obtener una producción
cada vez mayor y con una eficiencia relevante como vía de solución a su situación
actual y a la inserción en el mercado internacional.
40
Para lo cual se requiere de un alto grado de competitividad, lo que exige la
implantación de un Proceso de mejoramiento continuo.5
Para poder entender el proceso de mejora continua debemos de entender lo que
significa cada una de las palabras que lo conforman.-
"Proceso" implica una secuencia relacionada de acciones, de pasos, y no tan solo
un conjunto de ideas.
"Mejoramiento" significa que este conjunto de acciones incremente los resultados
de rentabilidad de la empresa, basándose en variables que son apreciadas por el
mercado (calidad, servicio, etc.) y que den una ventaja diferencial a la empresa en
relación a sus competidores.
"Continuo" implica que dado el medio ambiente de competencia en donde los
competidores hacen movimientos para ganar una posición en el mercado, la
generación de ventajas debe ser algo constante.
Un plan de mejora requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que
permita:
Contar con empleados habilidosos, entrenados para hacer el trabajo
bien, para controlar los defectos, errores y realizar diferentes tareas u
operaciones.
Contar con empleados motivados que pongan empeño en su trabajo,
que busquen realizar las operaciones de manera optima y sugieran
mejoras.
Contar con empleados con disposiciones al cambio, capaces y
dispuestos a adaptarse a nuevas situaciones en la organización.
5 Fariña Rodríguez Hilda. EMPRESAS CUBANAS PERFECCIONAN SU GESTION ECONOMICA. GRAMMA, 7 de septiembre 2007. CUBA
41
La aplicación de la metodología de mejora exige determinadas inversiones. Es
posible y deseable justificar dichas inversiones en términos económicos a través de
los ahorros e incrementos de productividad que se producirán por la reducción del
ciclo de trabajo.
El verdadero progreso en la empresa solo se ha logrado cuando el ejecutivo de más
alta jerarquía decide que él personalmente liderará el cambio. En este sentido
existen diferentes procedimientos encaminados a centrar la atención en las
exigencias que se imponen al proceso o función y lograr convertir los
requerimientos en especificaciones técnicas, y estas en un proceso de trabajo
definido, algunos de estos procedimientos serán descritos a continuación.
2.1.12 CALIDAD TOTAL
Sus orígenes se remontan a 1949, cuando la Unión of Japaneces Scientists an
Engineers (JUSE) creo un comité formado por diferentes escuelas, ingenieros y
funcionarios preocupados por la mejora de la productividad, y por aumentar la
calidad de vida.
Es una filosofía que se caracteriza por prevenir y, por ello, reducir drásticamente
todos los costos de no calidad y esta basada en principios, entre los cuales se
encuentran la orientación al cliente, las mejoras continuas y el trabajo en equipo,
también es una estrategia administrativa dentro del movimiento de calidad que
considera e interrelaciona aspectos técnicos, humanos y materiales a través de un
enfoque de sistemas, integración, estrategias y mejora continua.
42
En los últimos tiempos, el concepto de calidad total6 esta teniendo una creciente
aceptación debido a que el sistema independientemente de que tiene un enfoque
global que contribuye a la obtención de los resultados esperados y a pesar de que
requiere de cambios sustanciales (a veces drásticos), a su vez, se alimenta de los
siguientes criterios (Horizonte Empresarial/No.2067):
El cliente exige calidad.
El cliente que enfrentamos en el mercado es un cliente evolucionado, más
informado, más atento y racional en sus elecciones, por lo que es un consumidor
más exigente. Ese cliente no está dispuesto a tolerar la falta de calidad, el mal
servicio y no acepta excusas. La calidad total representa la única forma de no ir a la
zaga de las exigencias del cliente sino, por el contrario, de suscitar continuamente
su curiosidad, de captar sus exigencias y de aumentar permanentemente su
satisfacción.
La calidad es rentable.
La calidad es una fuente de riquezas. Solo las empresas que se caracterizan por la
calidad de sus productos y de sus servicios sobreviven en el mercado, alcanzan
notoriedad y prosperan.
La calidad total mejora la moral del personal.
Donde la calidad es escasa, es fácil que se produzcan frustraciones, conflictividad y
confusión.
6 La calidad total se entiende como…”El conjunto de cualidades, propiedades, características, atributos o dones que hacen que una cosa sea lo que es, diferenciándola de otras es lo que conocemos como CALIDAD, Ahora bien la CALIDAD TOTAL es el proceso sistemático de mejoramiento continuo de la CALIDAD de los productos y servicios que superan las expectativas de quienes los reciben”. Cortez Jaimes, Julio Cesar. LA CALIDAD TOTAL COMO ESTRATEGIA DE CAMBIO. http://mx.geocities.com/julio_cesar_cj/calidad1.html
43
Se generan pérdidas de tiempo, mucho trabajo y escasas satisfacciones, lo que a la
larga conduce a la perdida de competitividad, perdidas de personal, etc. pretende
revalorizar el papel del hombre en la empresa y hacer aflorar los ilimitados recursos
que posee cada ser humano.
En la actualidad a las características de los programas de calidad total de la primera
generación se le añaden nuevas capacidades (Horizonte Empresarial/No.2067):
1. La eficacia realizativa, es decir, la capacidad de saber gestionar por
prioridades los objetivos a través de enfoques y formas organizativas.
2. La coherencia operativa como una capacidad de gestión fundamental para el
éxito duradero de la empresa, que solo puede lograrse definiendo e
implantando políticas de referencia y mecanismos que garanticen la
coherencia vertical y horizontal.
3. Movilización hacia un fin como una superior capacidad organizativa.
El modelo de calidad total incluye los siguientes puntos:
Satisfacción al cliente.
Liderazgo.
Información y análisis.
Aseguramiento de calidad.
Recursos humanos.
Planificación estrategia.
Efectos en el entorno.
Resultados.
2.1.13 LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
La administración por Objetivos (APO) o administración por resultados constituye un
modelo administrativo. Su aparición es reciente: en 1954, Peter F. Drucker publicó
un libro, en el cual caracteriza por primera vez la administración por objetivos,
siendo considerado como creador de la APO.
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CARACTERÍSTICAS DE LA APO
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través del planteamiento y
control administrativo fundamentado en el principio de que, para alcanzar
resultados, la organización necesita antes definir en que negocio está actuando y a
donde pretende llegar.
Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la Empresa. La APO es un
proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno
en términos de objetivos comunes y firmes que eliminan cualquier duda del Gerente
y para evaluar el desempeño en dirección a los objetivos principales de la
organización. Así, “el desempeño esperado de un gerente debe ser el reflejo de lo
que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la Empresa; sus
resultados deben ser medidos por la contribución que estos den al éxito del
negocio. El Administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la
Empresa esperan de el en términos de desempeño y su superior debe saber que
contribución pueda exigir y esperar de él y debe juzgarlo de conformidad con la
misma”.
En realidad, como señala Idalberto Chiavenato la “APO es un sistema dinámico que
integra la necesidad de la Compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y
crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio
desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de Administración de Empresas”.
“En la APO, los gerentes superiores y subordinados de la organización definen en
conjunto sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad
de cada posición en relación con los resultados esperados de cada uno, y utilizan
esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y verificación de la
contribución de cada uno de sus miembros”.
45
Así, la APO es un método por el cual las metas son definidas en conjunto entre el
Administrador y su superior, las responsabilidades son especificadas para cada
posición en función de los resultados esperados, que pasan a integrar los
estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados.
Analizando el resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado
objetivamente y los resultados alcanzados comparados con los resultados
esperados.
En resumen, el APO presenta las siguientes características principales:
Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.
Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
Interrelación de objetivos departamentales.
Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la
medida y el control.
Continúa evaluación, revisión y reciclaje de los planes.
Participación actuante de la dirección.
Apoyo intenso del staff durante los primeros periodos.
FIJACIÓN DE OBJETIVOS
La “Administración por objetivos es un modelo de Administración a través del cual
todas las gerencias de una organización establecen metas para sus
administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal de preferencia
coincidiendo con el ejercicio fiscal de la Empresa, en consonancia de las metas con
las metas generales de la organización, fijadas por los accionistas, a través de la
dirección”. Un “objetivo es un enunciado escrito sobre resultados a ser alcanzados
en un periodo determinado. Un objetivo debe ser cuantificado, difícil, relevante y
compatible. Objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un
conjunto de números.
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La casi totalidad de los objetivos es cuantificada. Son números que orientan el
desempeño de los gerentes hacia un resultado medible, difícil, importante y
compatible con los demás resultados”.
En la fijación de los objetivos, se deben considerar los siguientes aspectos:
La expresión “objetivo de la Empresa” es quizá inadecuada. La empresa es
algo inanimado, y en consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes. Los
objetivos de una Empresa representan en verdad los propósitos de los
individuos que en ella ejercen el poder de liderazgo.
Los objetivos son fundamentalmente necesidades a satisfacer. Los objetivos
de la Empresa pueden representar exclusivamente las necesidades vistas
por el líder, o pueden tener bases más amplias representando los intereses
de los accionistas, del equipo administrativo, de los empleados, de los
clientes, o del público en general.
Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de
necesidades personales. Estas necesidades, a su vez se traducen en
objetivos personales, que pueden ser declarados u ocultos.
Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticas a los objetivos
y las metas de la empresa. Aunque no deben estar en conflicto: el desafío de
la gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles.
Estas consideraciones deben ser siempre recordadas para hacer seguimiento al
análisis de los objetivos. La importancia de los objetivos puede ser evaluada por los
siguientes aspectos:
Los objetivos proporcionan a la organización una guía precisa en el sentido
de una finalidad común.
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Introducen al trabajo en equipo y pueden ser utilizados para eliminar las
tendencias egocéntricas de los grupos existentes en la organización.
Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y
ayudan para evitar errores debidos a la omisión.
Hacen mayores las posibilidades de provisión del futuro. Una organización
debe diferir su destino en el lugar de someterse a las fatalidades o el azar.
Muchas veces los recursos son escasos o mal ubicados. Los objetivos
ayudan a orientar y para prever su distribución con criterio.
La Administración por objetivos implica una técnica sistemática de gerencia. Se
hace mucho énfasis en la plantación y control. Hay características estructurales y
de comportamiento en este sistema de fijación de objetivos.
Las características estructurales son:
Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son
en general establecidos por los dirigentes de la alta administración.
Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como
tareas o actividades.
Los objetivos y metas deben ser coherentes, como también coordinados con
los sucesivos niveles y áreas de organización.
Las características de comportamiento son:
Se da énfasis en el compromiso propio de los subordinados en relación
con las metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y
pasan a ser responsables por ellas.
Los desvíos de resultados con relación a las metas provocan auto
corrección en el desempeño, y si es necesario, orientación específica del
superior.
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JERARQUÍA DE OBJETIVOS
Como las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo, surge el problema
de cual o cuales son los objetivos más importantes y prioritarios. Los objetivos
necesitan ser escalonados en un orden gradual de importancia, relevancia o
prioridad, en una jerarquía de los objetivos, en función de su contribución relativa a
la organización como un todo. Cada organización tiene, implícita o explicita, su
jerarquía de objetivos.
Los objetivos más comunes a las empresas generalmente son los siguientes:
Posición competitiva en el mercado.
Innovación y creatividad en los productos.
Productividad e índices de eficiencia.
Aplicación rentable de recursos físicos y financieros.
Tasa de dividendos o índices de retorno del capital invertido (lucro.
Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos.
Responsabilidad pública y social de la empresa.
La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios,
ya sea en la ubicación relativa de los objetivos, o en la sustitución de ciertos
objetivos por otros objetivos diferentes.
Pueden facilitar otros, provocando el efecto sinérgico. Para que la jerarquía de los
objetivos pueda ser eficiente alcanzada, se hace necesario tomar las siguientes
precauciones:
Los objetivos no necesitan inicialmente traducir las grandes aspiraciones
fundamentales de la empresa, sin embargo todos los objetivos incluidos en la
jerarquía deben ser compatibles con tales aspiraciones.
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Deben hacer que todos los departamentos y unidades de la empresa
contribuyan con una porción del esfuerzo general.
Deben tener en cuenta las necesidades de varias alternativas para su
ejecución, así como la relativa eficiencia y costos de cada una de ellas.
Deben ser comunicados a todos los interesados para que cada cual
comprenda las metas de la respectiva función y sus relaciones con los
objetivos fundamentales de la empresa.
Deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no para ser
utilizados solamente de acuerdo con el cambio de las condiciones del
mercado, sino también, debido a los beneficios que pueden ser obtenidos
con la revisión atenta de los fines visualizados por la organización.
2.1.18 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLANEAMIENTO TÁCTICO
Escogidos y fijados los objetivos organizacionales, esto es los objetivos globales de
la empresa a ser alcanzados, el siguiente paso es saber como alcanzarlos, esto es,
establecer la estrategia empresarial a ser utilizada para alcanzar de la mejor
manera aquellos objetivos y definir cuales son las tácticas que mejor implementan
la estrategia adoptada.
2.1.19 CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y DE TÁCTICA
El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicación de fuerza en gran
escala contra algún enemigo. En términos empresariales, podemos definir
estrategia como “la movilización de todos los recursos de la empresa en el ámbito
global tratando de alcanzar objetivos a largo plazo. Táctica es un esquema
específico de empleo de recursos dentro de una estrategia general. En el plano
militar, una movilización de tropa es una táctica dentro de una estrategia más
amplia; en el plano gerencial.
50
El presupuesto anual o un plano de inversiones es un plan táctico dentro de una
estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere una o más estrategias; Cada
estrategia requiere una proliferación de acciones o de medidas tácticas. El
planteamiento para 5 años de la empresa requiere una estrategia, a la cual se ligan
los planes tácticos de cada año comprendido en este periodo”.
La diferencia básica entre estrategia y táctica reside en los siguientes aspectos:
La estrategia se refiere a la organización cono un todo, pues busca alcanzar
objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere a uno
de sus componentes (departamentos o unidades aisladas), pues busca
alcanzar objetivos departamentales.
La estrategia se refiere a objetivos situados a largo plazo, mientras que la
táctica se refiere a objetivos situados en el mediano y largo plazo.
Para la implementación de la estrategia, se hacen necesarias muchas
tácticas que se suceden ordenadamente en el tiempo.
La estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas integradas
entre sí.
La estrategia, es definida por la alta administración, mientras que la táctica
es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la
empresa.
Tanto la estrategia empresarial como las tácticas consecuentes exigen planeación.
La planeación es la base de la APO. Además, la APO se fundamenta en la
planeación estratégica de la empresa y en los planes tácticos de los diversos
departamentos o unidades de la empresa.
51
2.1.15 PLANEACION ESTRATEGICA
La planeación estratégica se refiere a la manera a través de la cual una empresa
pretende aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos.
Es generalmente una planeación global y a largo plazo.
La elaboración del planeamiento estratégico exige 4 fases bien definidas:
Formulación por objetivos organizacionales a ser alcanzados.
En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende
alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y prioridad de cada uno en
una jerarquía de objetivos.
Análisis interno de las fuerzas y limitaciones de la Empresa.
Se trata de un análisis organizacional, o sea, de un análisis de las condiciones
internas que permitan una evaluación de los principales puntos fuertes y puntos
débiles que la empresa tiene. Los puntos fuertes constituyen la fuerza propulsora de
la empresa que facilitan el alcance de los objetivos organizacionales, mientras que
los otros puntos débiles constituyen las limitaciones y fuerzas restrictivas que
dificultan o impiden el alcance de aquellos objetivos.
Ese análisis interno generalmente conlleva lo siguiente:
Análisis de los recursos (recursos financieros, maquinas, equipos, materias
primas, recursos humanos, tecnología, etc.) de que la empresa dispone o
pueda disponer, para sus operaciones actuales o futuras.
Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos
positivos y negativos, la división del trabajo entre los departamentos y
unidades y como los objetivos organizacionales fueron distribuidos en
objetivos departamentales.
52
Evaluación del desempeño de la empresa, en términos de resultados de
utilidades, producción, productividad, innovación, crecimiento, desarrollo de
los negocios, etc., en el momento con relación a los años anteriores.
Análisis externo del medio ambiente.
Se trata de un análisis de ambiente externo, o sea, de las condiciones externas que
rodean a la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades. Ese análisis
externo generalmente contiene:
Mercados a los cuales la empresa llega, sus características actuales y
tendencias futuras, oportunidades y perspectivas.
Competencia, esto es, empresas que actúan en el mismo mercado,
disputándose los mismos clientes o consumidores o disputándose los
mismos recursos.
Factores externos, la coyuntura económica, tendencias políticas, sociales,
culturales, legales, etc., que afectan a toda la sociedad y a todas las
empresas en ellas situadas.
Formulación de las alternativas estratégicas.
En esta cuarta fase del planeamiento estratégico se busca formular las diferentes
alternativas posibles de estrategias o de medios que la empresa pueda adoptar
para alcanzar mejor los objetivos organizacionales predeterminados, teniendo en
cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas existentes a su
alrededor. Las alternativas estratégicas constituyen los cursos de acción futura que
la empresa pueda adoptar para alcanzar sus objetivos globales. De modo genérico,
el planeamiento estratégico de una empresa se refiere al producto (los bienes que
la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa
coloca sus productos o bienes o donde presta sus servicios.
UNIVERSIDAD PEDAGOGICA NACIONAL
UNIDAD AJUSCO
PROPUESTA DE MEJORA
ADMINISTRATIVA
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3.1 PROPUESTA 3.1.1 ANÁLISIS Después de analizar los diferentes referentes de nuestro objeto de estudio respecto
de la administración como ciencia social y en particular de lo que concierne a la
administración de los recursos humanos.
Entendemos entonces que los recursos materiales financieros y tecnológicos son
predecibles y hasta cierto punto controlables, sin embargo los recursos humanos
son impredecibles e inciertos y es ahí donde la administración de personal tiene
que implementar métodos y técnicas capaces de motivar al recurso humano para
que realicen su trabajo de manera eficiente y con calidad, y además que procure
cuidar los recursos utilizables en la consecución del trabajo o actividad dentro de
la empresa o institución.
Si partimos del primer punto de este análisis en el que definimos el concepto de
administración y entendimos que es una ciencia social que estudia a las individuos
que conforman una organización; sus relaciones para lograr los objetivos de la
organización y después lo contrastamos con los integrantes del Hospital Materno
Infantil Topilejo; decimos entonces, que es un organismo de creación social cuyos
fines están sustentados en la administración publica para atender los aspectos de
salud de la población y que para ello se vale de recursos como las otras
organizaciones públicas y privadas para lograr sus objetivos, pero que como
cualquier otra organización tienes sus particularidades que la hacen diferente de las
demás.
54
3.1.2 CONTRASTE CON LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
Es importante considerar desde el punto de vista científico el análisis de las tareas
y actividades del personal del Hospital Materno Infantil Topilejo particularmente de
la coordinación de recursos humanos con el fin de elevar eficiencia de su personal.
Como se expuso el objetivo de las teorías de administración científica y la
administración clásica es el mismo; la búsqueda de la eficiencia en las
organizaciones.
3.1.3 LA BUROCRACIA COMO FORMA ORGANIZATIVA
También visualizamos que la burocracia es una forma de organización que se
basa en la racionalidad, esto es, en la adecuación de los medios a los objetivos
(fines) pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia posible en la
búsqueda de esos objetivos y que el Hospital Materno Infantil Topilejo en su forma
organizativa basa su estructura buscando la eficiencia sus recursos para lograr sus
objetivos.
3.1.4 CONTRASTE CON LAS TEORIAS DE LAS RELACIONES HUMANAS
Cuando mencionamos las diferentes teorías de las relaciones humanas como son
la motivación, liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica de grupos y
lo extrapolamos al Hospital Materno Infantil Topilejo, entendemos entonces que
estos elementos deben de ser considerados por la dirección del hospital para
lograr que el recurso humano cumpla con sus actividades eficientemente.
3.1.5 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Al referirnos al desarrollo organizacional que surge desde hace 60 años con un
complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del
ambiente.
55
En el sentido de proporcionar crecimiento y desarrollo según sus potencialidades,
que en el sentido estricto, el desarrollo organizacional es un desdoblamiento
práctico y operacional de la teoría del comportamiento en camino a un enfoque
sistémico. Es un aspecto que adolece el Hospital en la toma de decisiones para
promover al personal y potencializar sus capacidades.
3.1.6 CONTRASTE CON LA TEORIA GENERAL DE SISTEMAS
Cuando hablamos de la teoría general de sistemas, entendimos que las
organizaciones son sistemas que no pueden ser comprendidos por separado y
exclusivo de cada una sus partes; se basa en la comprensión de la dependencia
reciproca de todas las partes de que se conforman como son las diferentes áreas
operativas que conforman el Hospital Materno Infantil Topilejo y su necesidad de
integración.
3.1.7 ENFOQUE DEL CONTROL DE CALIDAD
Otro aspecto importante es el enfoque del control de calidad, esta escuela emerge
dentro de la teoría de las organizaciones a partir de la década de los ochentas,
como una forma del pensamiento administrativo, producto de las escuelas
japonesas de la administración.
Los planes se clasifican en:
Propósitos y misiones
Objetivos y metas
Estrategias
Políticas
Procedimientos
Reglas
56
Programas
Presupuestos
En este sentido el Hospital Materno Infantil Topilejo ha desarrollado su propia
misión y visión; objetivos, metas y estrategias sin embargo, falta el involucrar al
personal quienes son los dueños de los procesos procedimientos y tareas.
3.1.8 RESPECTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Respecto del concepto de Organización es un termino de usos muy variados para
algunas personas incluye todas las acciones de todos los participantes otros lo
identifican con el total de relaciones sociales y culturales, otros más lo identifican
como una empresa, pero para la mayoría de los administradores el termino
organización significa e implica una estructura de funciones o puestos intencional y
formalizada.
La función de la dirección es el proceso consistente en influir en las personas para
que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales
El control es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se ha
cumplido los objetivos del hospital y los planes ideados para alcanzarlos.
La estructura organizacional define como se dividen los grupos y coordinan
formalmente las tareas laborales.
57
3.1.9 ANALISIS DEL PROBLEMA
Para tener una certeza objetiva del problema se aplico al personal un pequeño
cuestionario cuyo objetivo era determinar cuál era la percepción que el personal
tiene de la Coordinación de Recursos Humanos del Hospital Materno infantil
Topilejo. En el periodo comprendido del 1 de abril al 1 de octubre del 2007
detectándose lo siguiente:
PROBLEMA
Los usuarios se quejan del personal de la coordinación de recursos humanos
debido a que no se atienden sus requerimientos de trámites administrativos para
que sea procesados en tiempo y forma.
OBJETIVO
De ahí se desprende el siguiente objetivo: “Mejorar la atención de los usuarios que
solicitan gestión de trámites de incidencias y prestaciones de acuerdo a las
Condiciones Generales de Trabajo del Gobierno de Distrito Federal, así como la
disminución sustantiva de errores y entrega de reportes en tiempo y forma”
58
3.1.10 INIDICADORES
SATISFACCION DE USUARIO = No. De encuestas de satisfacción
x100
Total de encuestas
INDICE DE QUEJAS = No. De quejas x100
Total de personal
Se aplicaron 40 encuestas al azar entre el personal de las diferentes áreas que
conforman el personal del Hospital Materno Infantil Topilejo:
10 No está satisfecho con la atención del servicio.
2 Quejas por los tramites (NOTAS BUENAS)
28 Contestaron que estaban satisfechos con el servicio
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3.1.11 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO 1
Mayor carga de trabajo.
Recursos Humanos insuficientes.
No se tiene equipo de cómputo adecuado.
Personal de control de asistencia no adecuado.
Exceso de apoyo sindical.
El equipo de cómputo es casi obsoleto.
No se cuenta con impresora en el área.
El personal demanda atención oportuna y con calidad.
Incrementa la plantilla administrativa.
Se incrementa el número de personal de suplencias.
Planeación estratégica en base a una administración por objetivos de las actividades y tareas del personal de la coordinación de recursos humanos, así como la dotación de equipo informático.
MEDIO AMBIENTE. EQUIPO TECNOLOGICO. SOLUCION.
Reglas claras y precisas.
Establecer tiempos de atención.
INSTITUCIONAL. POBLACION.
Los usuarios son más exigentes.
60
3.1.12 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO 2
Cumplir con las expectativas de los clientes usuarios.
Control de las solicitudes de los usuarios.
Re implementar las formas de atención.
Dar atención con calidad.
Disminuir los tiempos de gestión.
Los usuarios reciben mejor atención.
Satisfacer las necesidades con una mejor calidad de atención.
Proveer de recursos humanos necesarios.
Capacitación continúa técnico administrativa al personal.
Reordenamiento de las tareas administrativas en acuerdo sindical.
Planeación estratégica en base a una administración por objetivos de las actividades y tareas del personal de la coordinación de recursos humanos, así como la dotación de equipo informático.
MEDIO AMBIENTE. EQUIPO TECNOLOGICO. SOLUCION.
Reglas claras y precisas.
Establecer tiempos de atención.
POBLACION. INSTITUCIONAL.
61
3.1.13 ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZA
VENTAJAS
Mejora de la atención a clientes y usuarios.
Personal de recursos humanos calificados.
Clientes y usuarios satisfechos.
Disminución de errores.
Apoyo institucional.
Equipo de cómputo acorde.
Acuerdo institución sindicatos.
FUERZAS DE RESISTENCIA DESVENTAJAS
Desinterés del personal administrativo del área.
Falta de capacitación y personal improvisado.
Indiferencia por dar un mejor servicio.
Demanda creciente de los usuarios.
Resistencia al cambio.
Exceso de apoyo sindical.
62
ANALISIS PROBLEMA
MEDIO AMBIENTE
Mayor carga de trabajo.
Porque se ha incrementado sustancialmente la plantilla de personal medica y
paramédica del hospital.
Por que no se cuenta con los recursos humanos suficientes para atender
satisfactoriamente los diferentes turnos.
Los clientes y usuarios son más exigentes.
Porque hay mayor cultura en los trabajadores adscritos al hospital.
Porque exigen sus derechos laborales de acuerdo a las Condiciones Generales de
Trabajo del Gobierno del Distrito Federal.
EQUIPO TECNOLOGICO
Equipo de cómputo obsoleto.
Porque el equipo utilizado en la coordinación es obsoleto.
Por que no hay un compromiso institucional por actualizar los equipos informáticos
de los hospitales.
Por que no se cuenta con una impresora para abastecer de solicitudes a los
usuarios e imprimir los informes solicitados.
63
PERSONAL
El personal del área de control de asistencia no está lo suficientemente capacitado.
El personal no se compromete con las actividades encomendadas.
INSTITUCIONALES
Proveer de Recursos Humanos insuficientes.
Porque la plantilla de personal no ha crecido de acuerdo a las necesidades del
hospital.
Por que falta un reequilibrio de los recursos humanos.
Por que no hay planeación el organismo central.
Por que la administración de los recursos está centralizada.
Los clientes y usuarios son más exigentes.
Porque hay mayor cultura en los trabajadores adscritos al hospital.
Porque exigen sus derechos laborales
EQUIPO TECNOLÓGICO
Equipo de cómputo obsoleto:
Porque el equipo utilizado en la coordinación es obsoleto
Por que no hay un compromiso institucional por actualizar los equipos informáticos
de los hospitales.
Por que no se cuenta con una impresora para abastecer de formatos a los usuarios
e imprimir los informes solicitados.
64
3.1.15 PROPUESTA EN BASE A LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
En concreto y de acuerdo a las características descritas en el anterior análisis
proponemos lo siguiente.
Implementar la Administración por Objetivos (APO) al interior de las Coordinación
de Recursos Humanos del Hospital Materno Infantil Topilejo esto nos apoyaría
porque:
• Es una técnica participativa de la planeación y evaluación, a través de la cual
superiores y subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.
• Establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un determinado
periodo de tiempo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas
contribuciones (metas).
Hacen seguimientos sistemáticamente del desempeño (control) procedimientos a
las correcciones necesarias.
Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organización para
alcanzar los objetivos organizacionales.
El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los objetivos
organizacionales. Dado que los gerentes y los subordinados han desarrollado los
objetivos juntos, ambas partes están genuinamente interesadas en alcanzar esos
objetivos.
Según el libro de Harold Koontz señala las siguientes ventajas:
a. Mejoría de la administración: todas las ventajas de la administración por objetivos
se pueden resumir diciendo que da por resultado una administración muy mejorada.
65
No se pueden establecer objetivos sin planeación y la planeación orientada hacia
resultados es la única clase que tiene sentido. La administración por objetivos
obliga a los gerentes a pensar en la planeación para obtener ciertos resultados,
más que simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar que los
objetivos sean realistas, la APO exige también que los gerentes piensen en la forma
en que lograrán los resultados, la organización y el personal que necesitarán para
hacerlo y los recursos y ayuda que requerirán. De igual forma, no hay un mejor
incentivo para el control que un grupo de metas claras.
b. Clarificación de la organización: otro beneficio importante de la APO es que
obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los
puestos se deben construir en base a los resultados fundamentales que se espera
tengan las personas que los desempeñan.
c. Estímulo al compromiso personal: una de las grandes ventajas de la APO es que
estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer
simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones;
ahora son personas con propósitos claramente definidos.
d. Desarrollo de controles efectivos: en la misma forma en que la APO produce una
planeación más efectiva, también ayuda a desarrollar controles efectivos.
Recuérdese que el control incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para
corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las
metas.
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3.1.16 CONCLUSION Después de haber analizado la problemática detectada en la Coordinación de
Recursos Humanos del Hospital Materno Infantil Topilejo, sugiero se considere los
siguientes puntos que desde mi perspectiva ayudaran de manera idónea a mejorar
el desempeño administrativo del personal de dicha coordinación, cabe hacer
mención que la capacitación del personal jugara un papel importante, así como el
compromiso que las autoridades y los sindicatos involucrados adopten buscando
eficientar los recursos disponibles en beneficio de nuestros usuarios que son la
razón de ser de nuestra institución:
1. Establecer acuerdos: autoridad, trabajador y sindicato para acordar mejoras
en las formas de trabajo beneficiando ambas partes.
2. Dotar de equipo de cómputo adecuado.
3. Establecer programas de capacitación en función del puesto para mejorar el
desempeño laboral de los trabajadores.
4. Corregir incongruencias entre la categoría y la función real del trabajador.
5. Implementar sistemas de recompensas buscando la equidad y
reconocimiento de los trabajadores.
6. Privilegiar el sistema de escalafón como una forma de competencia acorde a
la realidad considerando principalmente el desempeño, constancia,
disciplina; así como calidad en el desempeño de los trabajadores, para
mejorar su situación laboral.
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7. Establecer objetivos a corto y mediano plazo, implementando: misión, visión
y valores del personal de la coordinación de recursos humanos.
8. Involucrar al personal de la coordinación de recursos humanos en la
propuesta de mejora en los procesos y procedimiento de las tareas y
actividades inherentes.
9. Establecer reglas claras no confusas en las Condiciones Generales de
Trabajo del Gobierno del Distrito Federal.
UNIVERSIDAD PEDAGOGICA NACIONAL
UNIDAD AJUSCO
Bibliografía
BLIBLIOGRAFIA
BIBLIOGRAFIA
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permanente de mejoramiento de la productividad. Revista UPIICSA, México
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