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I
UNIVERSIDAD ESTATAL DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
PORTADA
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TITULO DE INGENIERÍA
“REINGENIERÍA DEL PROCESO DE FULFILLMENT PARA LA
OPTIMIZACIÓN DEL CONTROL DE COSTEO EN EQUIPOS
CELULARES DE LA EMPRESA WIRELESS LOGISTICS CO. LTDA.”
AUTORES:
REMACHE DÍAZ LOURDES ELIZABETH
RODRIGUEZ PALAGUACHI OSCAR LEONEL
TUTOR:
ING. GAVILANEZ ALAVA ROBOAM EDUARDO, MBA
GUAYAQUIL, ENERO 2018
II
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN
TÍTULO Y SUBTÍTULO: “REINGENIERÍA DEL PROCESO DE FULFILLMENT PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL
CONTROL DE COSTEO EN EQUIPOS CELULARES DE LA EMPRESA WIRELESS
LOGISTICS CO. LTDA.”
AUTOR(ES) (apellidos/nombres): Remache Díaz Lourdes Elizabeth
Rodriguez Palaguachi Oscar Leonel
REVISOR(ES)/TUTOR(ES)
(apellidos/nombres):
C.P.A Orellana Intriago Carlos Enrique, Msc
INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil
UNIDAD/FACULTAD: Facultad de Ciencias Administrativas
MAESTRÍA/ESPECIALIDAD: Ingeniería Comercial
GRADO OBTENIDO: Pregrado
FECHA DE PUBLICACIÓN: 2018 No. DE PÁGINAS: 73
ÁREAS TEMÁTICAS: Plan de investigación
PALABRAS CLAVES/
KEYWORDS:
Riesgos, matriz de controles, metodologías de control, costeo por procesos, pérdida, proyecciones
y monitoreo.
RESUMEN/ABSTRACT (150-250 palabras): El ámbito en el que en la actualidad las empresas rivalizan se ha dinamizado
dramáticamente, presentando nuevas oportunidades para crecer y desarrollarse en los diferentes mercados locales definiendo así retos para
ejecutivos y gerentes. Debido a que el mercado continúa creciendo, también crece la exposición a riesgos por el manejo de inventarios y
sobre todo pérdidas monetarias en este punto. Los enfoques metodologías e instrumentos técnicos que por ahora están disponibles para
ayudar a las organizaciones a manejar las exposiciones a pérdidas en inventarios, están desarrollándose rápidamente, tanto
metodológicamente como operativamente. Sin embargo, estas herramientas poseen sus propias limitantes al momento de implementarlas
en alguna empresa. Una empresa que desea liderar el mercado siempre identifica y manejan sus posibles insuficiencias en el inventario y
para ello desarrollan diversos reportes necesarios y mecanismos de control para evitar pérdidas, establecer las políticas y controles
apropiados para manejarlos son los temas más importantes en la actualidad en todo negocio. En respuesta a aquello es indispensable que
toda empresa perteneciente al sistema productivo local establezca procedimientos para el control y prevención del riesgo en su inventario,
En virtud de aquello este proyecto se orienta a realizar un proceso de reingeniería para la optimización del control de costo, en el proceso
de fulfillment para productos celulares y así definir acciones preventivas en la toma de decisiones.
ADJUNTO PDF: SI NO
CONTACTO CON AUTOR/ES: Teléfono:
0997979771
0958920331
E-mail:
CONTACTO CON LA
INSTITUCIÓN:
Nombre: Abg. Elizabeth Coronel Castillo
Teléfono: 2848487 Ext. 123
E-mail: [email protected]
III
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD
Habiendo sido nombrado Roboam Eduardo Gavilánez Álava tutor del trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por Remache Díaz Lourdes Elizabeth con C.I:0922992367 y Rodriguez Palaguachi Oscar Leonel con C.I: 0704404771, con mi respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de Ingeniería Comercial. Se informa que el trabajo de titulación: “Reingeniería del proceso de Fulfillment para la optimización del control de costeo en equipos celulares de la empresa Wireless Logistic Co. Ltda.”, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa antiplagio URKUND quedando el 6% de coincidencia.
Ing. Gavilánez Álava Eduardo Roboam, MBA C.I. 0904192267
ANEXO 6
IV
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
Guayaquil, 22 de Enero de 2018
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
PHD (E) SOFIA LOVATO TORRES. DIRECTOR DE CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL Ciudad.-
De mis consideraciones:
Envío a Ud. el Informe correspondiente a la tutoría realizada al Trabajo de Titulación “Reingeniería del proceso de Fulfillment para la optimización del control de costeo en equipos celulares de la empresa Wireless Logistic Co. Ltda.”, de los estudiantes Remache Díaz Lourdes Elizabeth con C.I: 0922992367 y Rodriguez Palaguachi Oscar Leonel con C.I: 0704404771, indicando han cumplido con todos los parámetros establecidos en la normativa vigente:
El trabajo es el resultado de una investigación. El estudiante demuestra conocimiento profesional integral. El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento. El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.
Adicionalmente, se adjunta el certificado de porcentaje de similitud y la valoración del trabajo de titulación con la respectiva calificación. Dando por concluida esta tutoría de trabajo de titulación, CERTIFICO, para los fines pertinentes, que los estudiantes están aptos para continuar con el proceso de revisión final.
Atentamente,
______________________________________ Ing. Gavilánez Álava Roboam Eduardo, MBA C.I. 0904192267
ANEXO 4
V
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA
PARA EL USO NO COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES NO
ACADÉMICOS
Nosotros, Remache Díaz Lourdes Elizabeth con C.I: 0922992367 y Rodríguez Palaguachi Oscar
Leonel con C.I: 0704404771, certificamos que los contenidos desarrollados en este trabajo de titulación,
cuyo título es “Reingeniería del proceso Fulfillment para la optimización del control de costeo en
equipos celulares de la empresa Wireless Logistic Co. Ltda.”, son de mi absoluta propiedad y
responsabilidad y SEGÚN EL Art. 114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS
CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN*, autorizo el uso de una licencia gratuita
transferible y no exclusiva para el uso no comercial de la presente obra con fines no académicos, a favor
de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso del mismo, como fuera pertinente.
Remache Díaz Lourdes Elizabeth Rodríguez Palaguachi Oscar Leonel
C.I. # 092299236-7 C.I. # 070440477-1
ANEXO 12
*CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN (Registro Oficial n. 899 -
Dic./2016) Artículo 114.- De los titulares de derechos de obras creadas en las instituciones de educación superior y centros
educativos.- En el caso de las obras creadas en centros educativos, universidades, escuelas politécnicas, institutos superiores
técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos públicos de investigación como resultado
de su actividad académica o de investigación tales como trabajos de titulación, proyectos de investigación o innovación, artículos
académicos, u otros análogos, sin perjuicio de que pueda existir relación de dependencia, la titularidad de los derechos
patrimoniales corresponderá a los autores. Sin embargo, el establecimiento tendrá una licencia gratuita, intransferible y no
exclusiva para el uso no comercial de la obra con fines académicos.
VI
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
DEDICATORIAS
Dedico este trabajo, A mis Padres Marina Díaz y Julio Remache, pilares fundamentales
en mi vida, quienes me brindaron todo su apoyo moral y económico para poder llegar a
ser una profesional, por enseñarme valores de respeto, responsabilidad, perseverancia
y por brindarme todo su amor. A mi hijo Christian Torres Remache quien ha sido mi
mayor motivación y el pilar fundamental en mi vida para seguir adelante y nunca
rendirme ante cualquier adversidad.
Remache Díaz Lourdes Elizabeth
Dedico esta tesis, A mi madre Ana Palaguachi quien siempre me apoyo y me enseño
que nunca debía de rendirme, por brindarme todo su apoyo. A mi padre Augusto
Rodriguez quien desde pequeño me enseño lo valioso y lo importante que era estudiar.
A mis Hermanos por su apoyo y por estar siempre pendiente de mí. A mí amada por
toda la paciencia que me ha tenido, por estar conmigo en buenas, malas y apoyarme
en los momentos más difíciles de mi vida.
Rodríguez Palaguachi Oscar Leonel
VII
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
AGRADECIMIENTOS
Mi agradecimiento a Dios por todo lo bueno que me ha dado en mi vida, por darme
salud y darme una familia maravillosa junto a mis padres, hermano y mi pequeño hijo.
Agradezco a mis padres por todo el amor que me han dado y que todo el esfuerzo de
sus vidas hoy se refleje en la culminación de mi carrera. A mi hijo Christian por ser el
motor principal de motivación en mi vida, les agradezco a todos ustedes porque esta
meta está cumplida gracias a todo su apoyo y motivación que dieron en mi vida.
Agradezco al tutor por la guía ofrecida en el transcurso del desarrollo de la tesis.
Remache Díaz Lourdes Elizabeth
Mi agradecimiento a Dios padre por mantenerme con salud y poder llegar a culminar mi
carrera y sobre todo por todo lo bueno que me ha dado en la vida. A mis padres y
hermanos por haberme brindado todo ese apoyo moral y todo el amor que me han
dado, les agradezco mucho porque gracias a todo ese apoyo recibido hoy he podido
culminar mi carrera. Al amor de mi vida por todo su amor y apoyo recibido a lo largo de
este proceso, por ser mi motivación y la razón de ser alguien mejor. Agradezco al tutor
por su dedicar su tiempo y ayuda en la guía del desarrollo del presente proyecto.
Rodríguez Palaguachi Oscar Leonel
VIII
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
TABLA DE CONTENIDO
PORTADA .......................................................................................................................................... I
FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN .................................................. II
CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD ............................................................................ III
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR ...................................................................................................... IV
LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA PARA EL USO NO
COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES NO ACADÉMICOS...................................................... V
DEDICATORIAS .............................................................................................................................. VI
AGRADECIMIENTOS .................................................................................................................... VII
TABLA DE CONTENIDO ...................................................................................................................... VIII
INDICE DE TABLAS .............................................................................................................................. XI
INDICE DE FIGURAS ........................................................................................................................... XII
RESUMEN...................................................................................................................................... XIII
ABSTRACT .................................................................................................................................... XIV
SUMARIO ANALITICO ..................................................................................................................... 1
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 2
CAPITULO I.................................................................................................. 9
1.- PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................ 9
1.1.- FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................................. 9
1.2.- SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ..................................................................... 10
1.3.- PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS .............................................................................. 10
1.4.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................... 11
OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................ 11
IX
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................................... 11
1.5.- JUSTIFICACIÓN.............................................................................................................. 11
JUSTIFICACIÓN TEÓRICA ....................................................................................................... 11
JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA ......................................................................................... 12
JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA ..................................................................................................... 12
1.6.- VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................... 13
VARIABLE INDEPENDIENTE ................................................................................................... 13
VARIABLE DEPENDIENTE ....................................................................................................... 13
1.7.- DISEÑO METODOLÓGICO ........................................................................................... 13
METODOS TEÓRICOS .............................................................................................................. 13
METODOS EMPIRICOS ............................................................................................................ 14
METODOS MATEMATICO ........................................................................................................ 14
1.8.- TIPO DE INVESTIGACIÓN ............................................................................................ 15
INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA ......................................................................................... 15
1.9.- POBLACIÓN Y MUESTRA ............................................................................................. 16
1.10.- ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................. 16
CAPITULO II .............................................................................................. 17
2.- MARCO TEÓRICO O REFERENCIAL .............................................................................. 17
2.1.- ANTECEDENTES DEL ESTUDIO ................................................................................. 17
2.2.- FUNDAMENTACIÓN TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN ......................................... 18
2.3.- IDENTIFICACIÓN Y CONCEPTUALIZACIÓN DE TERMINOS BASICOS ................ 31
2.4.- OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES CONCEPTUALIZADAS ................. 35
2.5.- CATEGORIZACIÓN DE LAS VARIABLES OPERACIONALES ................................. 36
CAPÍTULO II .............................................................................................. 37
3.- METODOLOGÍA .................................................................................................................. 37
3.1.- ANÁLISIS DEL PROCESO EN FUNCIÓN DE TIEMPOS ........................................... 37
3.2.- DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE LA PROBLEMATICA ........................... 42
3.3.- INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO .......................... 44
CAPÍTULO IV ............................................................................................ 54
4. PROPUESTA........................................................................................................................... 54
4.1. DISEÑO DEL MODELO DE MEJORA PROPUESTO ..................................................... 54
X
4.2.- ORGANIGRAMA FUNCIONAL PROPUESTO ............................................................. 56
4.3.- IDENTIFICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS Y ACTIVIDADES .................................. 57
4.4.- MEDICIÓN DEL PROCESO ........................................................................................... 60
4.5.- GENERACIÓN DE FORMATO PARA OBTENCIÓN DE INDICADORES. ................ 60
4.6.- OPTIMIZACIÓN EN PROCESOS DE BODEGA .......................................................... 63
4.7.- COSTEO EN BASE A ACTIVIDADES........................................................................... 67
5. CONCLUSIONES ............................................................................. 70
6. RECOMENDACIONES .................................................................... 71
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................ 72
XI
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Operacionalización de las variables .......................................................................................... 35
Tabla 2: Categorización de Variables...................................................................................................... 36
Tabla 3.- Descripción de símbolos .......................................................................................................... 37
Tabla 4.- Proceso Actual ........................................................................................................................ 38
Tabla 5.- Descripción del proceso Actual ................................................................................................ 38
Tabla 6.- Diagrama de Flujo de Proceso llegada de equipos Actual ......................................................... 39
Tabla 7.- Descripción de Actividades de equipos a Producción ............................................................... 39
Tabla 8.- Diagrama de Flujo de descarga de equipos .............................................................................. 40
Tabla 9.- Descripción del proceso de despacho ...................................................................................... 41
Tabla 10.- Diagrama de Flujo del Proceso de despacho .......................................................................... 42
Tabla 11.- Pregunta de la encuesta Nro. 1 ............................................................................................. 44
Tabla 12.- Tabla de encuesta pregunta Nro. 2 ........................................................................................ 45
Tabla 13.- Tabla de pregunta Nro. 3 ....................................................................................................... 46
Tabla 14.- Tabla de resultados Pregunta Nro. 4 ...................................................................................... 47
Tabla 15.- Tabla de resultados pregunta Nro. 5 ...................................................................................... 48
Tabla 16.- Tabla de resultados Pregunta Nro. 6 ...................................................................................... 49
Tabla 17.- Tabla de resultados Pregunta Nro. 7 ...................................................................................... 50
Tabla 18.- Tabla de resultados Pregunta Nro. 8 ...................................................................................... 51
Tabla 19.- Tabla de resultados Pregunta Nro. 9 ...................................................................................... 52
Tabla 20.- Tabla de resultados Pregunta Nro. 10 .................................................................................... 53
Tabla 21: Organigrama Funcional propuesto.......................................................................................... 56
Tabla 22: Formulario de definición de requerimientos clientes internos ................................................ 61
Tabla 23.- Orden de Compra para gestión aduanera y proveedores en China......................................... 62
Tabla 24: Proceso optimizado de bodega para “Llegada de equipos” ..................................................... 63
Tabla 25: Proceso optimizado para la bodega para “Descarga de Equipos “ ........................................... 64
Tabla 26: Proceso optimizado para la bodega para “Despacho de Equipos “ .......................................... 65
Tabla 27: Calificación al proceso mediante indicadores de desempeño .................................................. 66
XII
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Estructura Organizativa ........................................................................................................ 6
Figura 2: Estructura del Área Financiera ............................................................................................. 7
Figura 3.- Estructura del Área de Operaciones ................................................................................... 8
Figura 4.- Proceso General Fulfillment .............................................................................................. 18
Figura 5: Diagrama de Flujo Wireless Logistics. ................................................................................ 20
Figura 6: Medidas de Actividad.......................................................................................................... 29
Figura 7.- Cuestionario de Análisis de procesos ............................................................................... 43
Figura 8.- Diagrama de Resultados Pregunta Nro. 1. ....................................................................... 44
Figura 9.- Diagrama de Resultados Pregunta 2................................................................................ 45
Figura 10.- Diagrama de Resultados Pregunta Nro. 3 ...................................................................... 46
Figura 11.- Diagrama de resultados Pregunta nro. 4 ....................................................................... 47
Figura 12.- Diagrama de resultados Pregunta Nro. 5 ....................................................................... 48
Figura 13.- Diagrama de resultados Pregunta Nro. 6 ....................................................................... 49
Figura 14.- Diagrama de resultados Pregunta Nro. 7 ....................................................................... 50
Figura 15.- Diagrama de resultados Pregunta Nro. 8 ....................................................................... 51
Figura 16.- Diagrama de resultados Pregunta Nro. 9 ..................................................................... 52
Figura 17.- Diagrama de resultados Pregunta Nro. 10 ..................................................................... 53
Figura 18: Diagrama de Funciones Proceso Logístico ...................................................................... 55
XIII
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
“Reingeniería del proceso de fulfillment para la optimización del control de
costeo en equipos celulares de la empresa Wireless Logistics Co. Ltda.”
Autores: Lourdes Elizabeth Remache Díaz Oscar Leonel Rodriguez Palaguachi
Tutor: Roboan Eduardo Gavilánez Álava
RESUMEN
El ámbito en el que en la actualidad las empresas rivalizan se ha dinamizado
dramáticamente, presentando nuevas oportunidades para crecer y desarrollarse en los
diferentes mercados locales definiendo así retos para ejecutivos y gerentes. Debido a
que el mercado continúa creciendo, también crece la exposición a riesgos por el
manejo de inventarios y sobre todo pérdidas monetarias en este punto.
Los enfoques metodologías e instrumentos técnicos que por ahora están
disponibles para ayudar a las organizaciones a manejar las exposiciones a pérdidas en
inventarios, están desarrollándose rápidamente, tanto metodológicamente como
operativamente. Sin embargo, estas herramientas poseen sus propias limitantes al
momento de implementarlas en alguna empresa.
Una empresa que desea liderar el mercado siempre identifica y manejan sus
posibles insuficiencias en el inventario y para ello desarrollan diversos reportes
necesarios y mecanismos de control para evitar pérdidas, establecer las políticas y
controles apropiados para manejarlos son los temas más importantes en la actualidad
en todo negocio.
En respuesta a aquello es indispensable que toda empresa perteneciente al
sistema productivo local establezca procedimientos para el control y prevención del
riesgo en su inventario, En virtud de aquello este proyecto se orienta a realizar un
proceso de reingeniería para la optimización del control de costo, en el proceso de
fulfillment para productos celulares y así definir acciones preventivas en la toma de
decisiones.
Palabras Claves: Riesgos, matriz de controles, metodologías de control, costeo por procesos, pérdida, proyecciones, monitoreo.
ANEXO 13
XIV
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
“Reingeniería del proceso de fulfillment para la optimización del control de costeo en equipos celulares de la empresa Wireless Logistics Co. Ltda.”
Authors: Lourdes Elizabeth Remache Díaz Oscar Leonel Rodriguez Palaguachi
Advisor: Roboan Eduardo Gavilánez Álava
ABSTRACT
The area in which companies nowadays compete has been dynamized
dramatically, presenting new opportunities to grow and develop in the different local
markets thus defining challenges for executives and managers. As the market continues
to grow, exposure to risks from inventory management and especially monetary losses
on this point also grows.
The approaches, methodologies and technical tools that are currently available to
help organizations manage exposures to inventory losses are developing rapidly, both
methodologically and operationally. However, these tools have their own limitations
when implementing them in any company.
A company that wants to lead the market always identifies and manages its
possible shortcomings in the inventory and for this they develop various necessary
reports and control mechanisms to avoid losses, establishing the appropriate policies
and controls to handle them are the most important issues at present in all deal.
In response to this, it is essential that any company belonging to the local
production system establish procedures for the control and prevention of risk in its
inventory. By virtue of this, this project is oriented to carry out a reengineering process
for the optimization of cost control, in the fulfillment process for cellular products and
thus define preventive actions in decision making.
Keywords: Risks, matrix of controls, methodologies of control, process costing, loss,
projections, monitoring.
ANEXO 14
1
SUMARIO ANALITICO
En el capítulo 1, se realiza una breve introducción acerca de la compañía Wireless
Logistics Co. Cía. Ltda., se define la formulación del problema, el planteamiento de la
hipótesis, los objetivos y la justificación del problema de la investigación, así mismo
también se explica los diseños metodológicos de la investigación y el alcance del
mismo.
En el capítulo 2, se define lecturas científicas para entender la problemática y la
solución al problema de la investigación, en la cual se narra acerca de los conceptos de
la reingeniería, los diversos procesos de fulfillment para logística de productos
procedentes de otras latitudes, los métodos de costeo existentes y un apartado acerca
de la importancia de optimización de procesos.
En el capítulo 3 se definen los métodos de investigación, la muestra y las
herramientas que se usaran para realizar los análisis cualitativos y cuantitativos del
problema planteado, así como la definición sistemática del problema, tomando las
actividades definidas en el manual de procesos de la empresa y realizando la
evaluación de tiempos y responsabilidades.
En el capítulo 4 se define como se va a solucionar el problema el cual radica en 2
ejes fundamentales que son, la definición formal del proceso en base a describir las
funciones de las personas claves en el proceso logístico y el desarrollo de la
optimización en el proceso de fulfillment actual, para analizarlo en base al costeo
realizado por el investigador.
2
INTRODUCCIÓN
El ámbito en el que en la actualidad las empresas rivalizan se ha dinamizado
dramáticamente, presentando nuevas oportunidades para crecer y desarrollarse en los
diferentes mercados locales definiendo así retos para ejecutivos y gerentes. Debido a
que el mercado continúa creciendo, también crece la exposición a riesgos por el
manejo de inventarios y sobre todo pérdidas monetarias en este punto.
Los enfoques metodologías e instrumentos técnicos que por ahora están
disponibles para ayudar a las organizaciones a manejar las exposiciones a pérdidas en
inventarios, están desarrollándose rápidamente, tanto metodológicamente como
operativamente. Sin embargo, estas herramientas poseen sus propias limitantes al
momento de implementarlas en alguna empresa.
Una empresa que desea liderar el mercado siempre identifica y manejan sus
posibles insuficiencias en el inventario y para ello desarrollan diversos reportes
necesarios y mecanismos de control para evitar pérdidas, establecer las políticas y
controles apropiados para manejarlos son los temas más importantes en la actualidad
en todo negocio.
En respuesta a aquello es indispensable que toda empresa perteneciente al
sistema productivo local establezca procedimientos para el control y prevención del
riesgo en su inventario, En virtud de aquello este proyecto se orienta a realizar un
proceso de reingeniería para la optimización del control de costo, en el proceso de
fulfillment para productos celulares y así definir acciones preventivas en la toma de
decisiones.
3
Wireless Logistics Co. Cía. Ltda. Es una subsidiaria de Brightstar Corporation que
está ubicada en Miami, tiene 49 subsidiarias en distintos países en los cinco
continentes. Wireless Logistics inició sus operaciones en Septiembre del 2003 para
atender un proyecto que tenía por objetivo mejorar la cadena de suministro de Movistar
Ecuador. A finales del 2003 establece una relación comercial con Alegro, la compañía
pública de telefonía, y en Septiembre del 2004 cierra un contrato de servicios con
Conecel S.A. (Claro del Ecuador) del grupo de América Móvil, los cuales se conservan
hasta la actualidad.
Wireless Logistics Inicia operaciones con siete ejecutivos, de los cuales cinco
continúan desempeñando funciones directivas en la empresa. Está liderada por su
Director General quien preside el Comité Ejecutivo de la Compañía conformado por:
Director de Operaciones y Logística, Director de Finanzas y Administración, Director
Comercial, Director de Servicios Operativos, y Gerente de Capital Humano quienes
semanalmente se reúnen para definir estrategias comerciales, de comunicación y
temas puntuales que se presenten y estén relacionados con el giro del negocio. Esto
permite mantener alineados los objetivos locales y corporativos, así como también
establecer un canal de comunicación entre todos los integrantes de la empresa.
Wireless Logistics Co. Cía. Ltda. Se ha convertido en una empresa de servicios
globales en la industria de las telecomunicaciones, enfocada principalmente a sus
clientes MORE (Manufactures: fabricantes de equipos móviles, Operators: operadoras
4
de telefonía celular, telefonía fija, inalámbrica, televisión por cable, Retail: minoristas y
Enterprise: Empresa).
Wireless Logistics Co.Cía. Ltda. Fue creada el 21 de agosto del 2003 con el
nombre de Bright Logistics e inscrita en el Registro Mercantil con Resolución N° 2794
del 11 de septiembre del mismo año. El capital suscrito de la Compañía es de
cuatrocientos dólares dividido en cuatrocientas participaciones iguales, acumulativas e
indivisibles de un dólar de los Estados Unidos de América.
En la escritura pública se establece que la Compañía es de nacionalidad
ecuatoriana y tendrá una duración de cincuenta años, plazo que se podrá reducir o
ampliar por resolución de la Junta General del Socios, el domicilio será en el Distrito
Metropolitano de Quito y podrá establecer sucursales y agencias en cualquier lugar del
país. El objeto social es: La importación, exportación, distribución, comercialización; y
en general todo lo relacionado con la industria de las telecomunicaciones, venta de
pines, venta de contenidos, servicios de venta, información y promoción electrónica.
El director general durará dos años en su cargo y podrá ser indefinidamente
reelegido, no requiere ser socio de la Compañía y sus funciones se prorrogarán hasta
ser legamente reemplazado. Sus atribuciones y deberes son: a) el de Representar a la
Compañía legal, judicial y extrajudicialmente, b) Cumplir y hacer cumplir las
resoluciones y acuerdos de la Junta General, c) Realizar actos o contratos hasta por
los montos que la Junta General determine para el efecto, d) En general las demás
atribuciones que le concede la ley, estos estatutos y los que determine la Junta General
de Socios.
5
La Compañía se disolverá anticipadamente cuando se encuentre en una de las
causales determinadas en la Ley de Compañías para el efecto, o por resolución de la
Junta General de Socios, el 7 de enero del 2004, cambia su razón social a Wireless
Logistics Co. Cía. Ltda., e inscrita en el Registro Mercantil con Resolución N° 643 del
15 de marzo del 2004, con RUC 1791897307001. Wireless Logistics Co. Cía. Ltda.,
está regida por los organismos de control.
6
Figura 1: Estructura Organizativa
Nota: Figura tomada de la Empresa Wireless Logistics Co. Cía. Ltda.
7
DIRECCIÓN DE FINANZAS Y ADMINISTRACIÓN
Figura 2: Estructura del Área Financiera
Nota: Figura tomada de la Empresa Wireless Logistics Co. Cía. Ltda.
8
DIRECCIÓN DE OPERACIONES Y LOGISTICA
Figura 3.- Estructura del Área de Operaciones
Nota: Figura tomada de la Empresa Wireless Logistics Co. Cía. Ltda.
9
MISIÓN: “Asistir a nuestros socios a nivel mundial en dinamizar sus operaciones
base, proporcionándoles los servicios más innovadores y rentables de la cadena de
suministros de la industria de las telecomunicaciones inalámbricas”
VISIÓN: “Ser el líder global en la generación de demanda en distribución y
servicios a la cadena de valor en la convergente industria de las telecomunicaciones”
CAPITULO I
1.- PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1.- FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo minimizar las diferentes vulnerabilidades y riesgos de perdida de
unidades de producción y derivados en el proceso de transformación de los
productos “celulares”, para crear un valor agregado al cliente y maximizar la
rentabilidad en la empresa?
Esto se produce debido a que en los procesos no son debidamente controlados ni
medidos en base a un factor, adicionalmente a ello existe demasiada rotación de
personal y falta de capacitación en las funciones que realizan diferentes ejecutores, así
mismo no posee toda una infraestructura de personal, orientada al control,
centralizando este importante proceso en una sola persona.
La empresa no cuenta con una metodología de costeo, debido a que todo el
proceso se realiza manualmente en hojas de Excel sin ningún tipo de control que le
permita ver que los costos indirectos no se asignan a los productos, sino a las
10
actividades que se realizan para producir las unidades, dicho de este modo, para la
empresa es un problema ineludible pues la organización necesita tener información
confiable, oportuna y lo más exacta posible sobre el costo de sus productos, para una
correcta toma de decisiones para poder establecer su presupuesto de gastos y definir
el precio de venta final al cliente.
La reingeniería de procesos en el área de costeo en Wireless Logistic., permitirá
tomar decisiones gerenciales logrando incrementar su rentabilidad ya que alcanzaría
mayor eficiencia en la gestión productiva reflejado en un aumento de su competitividad.
1.2.- SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cuáles son las definiciones que nos permitirán desarrollar la investigación del
análisis de los procesos de fulfillment?
¿Cuáles son los procesos en los que existen el efecto “Delayed” (retraso)?
¿Cómo se realizara la reingeniería en el proceso completo de producción a
productividad?
1.3.- PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS
La reingeniería se desarrollara en base al análisis de tiempos y costos para
optimizar el proceso de fulfillment de la empresa Wireless Logistics Co. Ltda.
11
1.4.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
OBJETIVO GENERAL
Diseño de una reingeniería de gestión de costos como herramientas de apoyo
para la optimización de recursos en todo el proceso de Fulfillment para productos
celulares.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Definir la base teórica en la cual se establecen los diversos procesos y optimización de
los mismos, incluyendo el tratamiento de la metodología de gestión de costos basado en
procesos.
Analizar el proceso actual de producción de la organización para el producto “equipos
celulares”
Implementar los procesos optimizados en la gestión de costeo para la ejecución de los
procesos de fulfillment en base a factores como, materialidad en la cantidad de unidades
procesadas, el costo del inventario, etc.
Validar por medio de diversas técnicas de investigación la efectividad en la optimización
y la necesidad del cliente interno para los procesos estudiados en el trabajo.
1.5.- JUSTIFICACIÓN
JUSTIFICACIÓN TEÓRICA
La presente propuesta ha sido realizada con el objeto de dotar de una
herramienta competitiva a la Pequeña y Mediana Industria (PYMES) ecuatoriana y con
12
ello contribuir con el desarrollo de la misma, a través del costeo basado en actividades
y a los recursos que estas consumen para obtener sus productos.
Mediante el modelo ABC se pretende encontrar otra forma de conocer los costos
reales de los productos y servicios, utilizando una nueva técnica de asignación de
costos por actividades que permita a la empresa obtener una ventaja competitiva.
Las actuales transformaciones políticas, económicas y financieras en el ámbito
nacional e internacional provocan una nueva tendencia de avanzar sobre nuevos
escenarios y retos en la búsqueda de la potencialidades propias que involucra a
productores, empresarios y organizaciones sociales para encontrar alternativas de
organización económica-financiera que amplíen y diversifiquen sus negocios, la forma
de racionalizar el uso de los recursos financieros en maximizar sus utilidades con todos
los recursos disponibles, logrando de esta forma impulsar con éxito el desarrollo de su
industria, en donde se configurara una competencia económica de carácter global.
JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA
El presente trabajo está desarrollado en base del uso de procesos y técnicas de
análisis de campo, toma de tiempos y costeo de procesos, para ello se determina el
enfoque cuantitativo de la investigación, se realizarán métodos descriptivos y
exploratorios que nos permitan identificar el proceso para aplicar la reingeniería.
JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA
Al analizar los procesos de fulfillment en la empresa Wireless Logistics., se
establecerá las causas por las que no existe una agilidad en el proceso para
13
incrementar la eficiencia de la cadena de producción llegando a la optimización para
crear un valor agregado al cliente.
1.6.- VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN
VARIABLE INDEPENDIENTE
El rediseño del nuevo proceso de fulfillment en función del tiempo total y su costo
VARIABLE DEPENDIENTE
La optimización del proceso de Fulfillment en la empresa Wireless Logistics.
1.7.- DISEÑO METODOLÓGICO
METODOS TEÓRICOS
Entrevistas individuales: Para la investigación se utiliza la entrevista individual
para definir el grado de conocimiento que los colaboradores manejan el proceso, lo
interpretan y ejecutan en base a una guía de procesos que existen en la empresa.
Análisis de documentos: Para esta investigación se define un análisis de
documentación debido a que en base a la misma podemos comprobar la correcta
ejecución de los procesos de la misma forma se analizaron los resultados de cada
embarque en base a los costos del mercado y se valorizo el costo del proceso tanto en
tiempos como en dólares, también se realizó para la investigación diferente información
secundaria basada en la técnica de verificación de documentos por parte del área de
calidad.
14
Encuesta. La información recogida por medio de esta técnica puede emplearse
para un análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los
problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El método que
puede utilizarse para levantar la encuesta es el cuestionario.
El ingreso de la información obtenida se hará utilizando el programa utilitario
Microsoft Excel, mediante cuadros estadísticos, con frecuencias acumuladas y
estadísticas, utilizando gráficos de pastel y de barras, a partir de la siguiente
investigación para la reingeniería de procesos.
METODOS EMPIRICOS
Observación: Para llevarla a cabo, el investigador realizo una prueba de campo
en una importación de equipos celulares como miembro del área de inventario
(observación participante y adicional a ello se observó al proceso de carga de equipos
al sistema SOLOMON desde fuera (observación no participante u ordinaria).
Discusión en grupos pequeños: Sesiones de grupo con una discusión dirigida
en base a todos los procesos de inventarios de la empresa.
METODOS MATEMATICO
Este método se lo aplicará en el procesamiento de la información obtenida
mediante las encuestas, creación de gráficos resumen para visualizar los resultados
permitiendo determinar que procesos son los que poseen un riesgo inherente.
15
1.8.- TIPO DE INVESTIGACIÓN
El tipo de investigación constituye la estructura de cualquier trabajo científico,
brinda dirección y sistematiza la investigación.
El proceso de diagnóstico se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su
aplicación, básicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el
cuantitativo, con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables
establecidas de antemano y su posterior comparación, el segundo depende más de la
agudeza de la percepción del investigador al analizar los datos.
Para el estudio de nuestro proyecto se usarán los 2 enfoques debido a que
necesitamos establecer cuantitativamente en base a diversas técnicas descritas luego,
de ponderar un proceso y establecer mejoras o rediseñar la estructura del proceso de
fulfillment, así mismo, se usara el enfoque cualitativo para establecer ponderadores a
diversos hitos principales en el proceso de líneas para definir categorías y obtener
resultados en base al levantamiento de procesos.
INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA
El alcance de la investigación para nuestro proyecto es específicamente
exploratorio, debido a que universalmente el proceso de fulfillment maneja el mismo
esquema, la diferencia radica en los procesos personalizados que práctica cada
empresa para establecer sus inventarios y los métodos en el que ejecuta la
transformación de la materia prima a producto terminado.
16
1.9.- POBLACIÓN Y MUESTRA
La población de la investigación es generalmente una gran colección de
individuos u objetos que son el foco principal de una investigación científica. Las
investigaciones se realizan en beneficio de la población. Sin embargo, debido a los
grandes tamaños de las poblaciones, los investigadores a menudo no pueden probar a
cada individuo de la población, ya que consume mucho dinero y tiempo. En el caso del
presente proyecto vamos a requerir a toda la población de colaboradores de la
empresa (126 empleados) debido a que se analizaran a los actores de todo el proceso
de fulfillment de Wireless Logistic Co. Ltda.
1.10.- ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN
Objeto: Optimizar el proceso de Fulfillment de la empresa Wireless Logistic
Campo: Investigación
Área: Operaciones
Aspecto: Reingeniería de procesos de Fulfillment para la optimización de tiempos y
costos de la empresa Wireless Logistics.
Tema: Reingeniería del proceso de fulfillment para la optimización del control de costeo
en equipos celulares de la empresa Wireless Logistic Co. Ltda.
Problema: Vulnerabilidades, errores de procesamiento y delays en la ejecución de los
procesos de fulfillment.
Delimitación Temporal: 2017
17
Delimitación de espacio: Bodegas de Llano Grande Quito – Ecuador
Significación social y pertenencia de lo que se investiga
Esta investigación mantiene un alto nivel de importancia en el aspecto social
debido a que se pretende satisfacer la necesidad del cliente, en función de costo y de
tiempo de procesamiento para surtir a puntos de atención.
Significación práctica de lo que se investiga
La implementación práctica de esta investigación se establece en la optimización
en base a una reingeniería de procesos específicamente el Fulfillment, mejorando su
ejecución, su costo para la empresa y otorgándole un valor agregado al cliente.
CAPITULO II
2.- MARCO TEÓRICO O REFERENCIAL
2.1.- ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
La propuesta que se pretende plantear, tiene como propósito lograr más con
menos recursos, rediseñando los procesos de la organización, con el fin de reducir
costos, potenciar la calidad, aumentar la rapidez y secundar la competitividad. Para
esto se implanta la exigencia de estructurar las actividades de la empresa, con
fundamento en un análisis metódico de los procesos organizacionales para la
obtención de los objetivos generales.
18
2.2.- FUNDAMENTACIÓN TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
Figura 4.- Proceso General Fulfillment
Nota: Foto tomada de Internet (eoi.es)
El proceso Order Fulfillment (OFP) es un término empleado para especificar el
proceso que incluye todas las etapas de planificación, fabricación, almacenamiento y
distribución, cumpliendo con las expectativas del cliente en tiempos de entrega. Este
proceso de coordinar diversas actividades es crucial, puesto que, normalmente las
empresas se encuentran organizadas en redes de suministro debido a que esto permite
una especialización de las mismas y facilita el outsourcing (reducción de costos) que no
es otra cosa a la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se
dedica exclusivamente a la razón de su negocio.
El fundamento teórico de la investigación se basa en los procesos que ejecuta
la empresa Wireless Logistic Co. Ltda., que actualmente son los siguientes:
19
Distribución de equipos celulares, productos para utilización de datos
inalámbrico (Wireless data) y accesorios de las marcas con mayor demanda en el
mercado.
Desarrollo de estrategias y distribución para nuestros clientes, que incluyen:
Esquema de abastecimiento
Gestión de compras
Logística internacional
Recepción de producto y control de calidad
Almacenamiento e inventario
Administración de canales de venta.
Gestión de pedidos
Distribución a canales de venta
Logística Inversa
Programación y reprogramación de unidades de telefonía celular
Comercialización de computadores de marca Lenovo.
20
Figura 5: Diagrama de Flujo Wireless Logistics.
Nota: Elaboración propia de los autores
Mediante lo expuesto la empresa Wireless Logistics define actualmente su
estrategia en base a los siguientes preceptos:
Establece objetivos concretos y reales.
Establece presupuestos de acuerdo a la realidad de nuestro mercado.
INICIO
Ingreso de ODP para compra de Unidades
Gestión de Compra con Multinacionales de equipos en China
Gestión de Importación de
equipos celulares
Proceso dedesaduanización y registro de equipos
Ingreso de Equipos a las bodegas de
Wireless Logistics
Proceso de transformación y
personalización de
Entrega de Producto a la bodega de distribución del
cliente
INICIO
21
Posee un gran respaldo económico
No tiene controles y alertas de gestión en los procesos de Fulfillment y
logística, por ello se considera una debilidad sumamente importante de
mitigar.
Cumple con las entidades de control y no existe ocultamiento de información.
Los procesos y funciones están definidos para cada uno de los puestos.
Debilidad de la empresa; cuenta con tres clientes. Se sugiere gestiones de
negocio para que los servicios en la industria de las telecomunicaciones se
expandan a otros clientes, evitando se vea afectado el negocio por la
terminación de uno de los contratos.
En nuestro medio la palabra costos es muy empleada, ya que relaciona el total
de desembolsos que un organismo o persona tiene que ejecutar para alcanzar sus
objetivos.
Diferencia entre Costo, Gasto:
1) Costo. - Es el sacrificio que una persona o una empresa realiza para
alcanzar un objetivo esperado, por lo tanto, costo constituye el valor monetario de los
recursos que se entregan o prometen entregar, a cambio de bienes o servicios que se
adquieren.
2) Gasto. – Es el desembolso que realiza la empresa para el desarrollo de
sus actividades, incluye gastos administrativos (sueldos, servicios básicos), financieros
(intereses pagados), de operaciones, de ventas (publicidad y comisiones pagadas).
22
Diferencia entre Costo y Gasto:
Costo es una inversión recuperable
Gasto no se puede recuperar
Costo es la suma de gastos
Gasto es parte del costo
Costos inventaríales por lo tanto se reflejan dentro del balance general
Gastos del periodo o no inventaríales, pasa directamente al estado de resultados
Costos se incorporan a los inventarios de materia prima, producción en
procesos, etc.
Gasto se relacionan con las funciones de administración y financiamiento de la
empresa.
OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS
Este desempeña un papel de suma importancia en los informes financieros, ya
que los costos de los productos o servicios son elementos principales en el ingreso y
en la posición financiera de toda organización.
Se detallan tres propósitos principales:
a) PROPORCIONA INFORMACIÓN PARA EL CONTROL DE LAS
OPERACIONES Y ACTIVIDADES DE LA EMPRESA.
23
b) PROPORCIONA INFORMACIÓN PARA MEDIR LOS INGRESOS Y VALORAR
LOS INVENTARIOS (COSTO UNITARIO).
c) PROPORCIONA INFORMACIÓN PARA LA PLANIFICACIÓN Y TOMA DE
DECISIONES.
El conocimiento de los costos nos permite realizar estudios concernientes al
incremento de la producción, eliminación de líneas de producción, disminución o
aumento de precios, mezcla de materiales, alternativas de comprar o producir, etc.
(Hicks, 2012)
EL SISTEMA DE COSTEO
Definición
Sistema de información que establece el procedimiento administrativo y contable
para identificar los datos que permiten determinar el costo de actividades procesos,
productos o servicios. (Joaquín Cuervo Tafur, 2013)
Clasificación de los Sistemas de Costeo
Los sistemas de costeos se clasifican en:
Sistema de costes por órdenes de producción
Sistema de costos por procesos
Costeo por órdenes de producción
24
Los costos se acumulan para cada orden de producción, según las necesidades
de la empresa, esta producción se puede subdividir o lotificar. El costo real se podrá
conocer luego de que la orden de producción ha sido determinada. En caso de trabajos
grandes, deben analizarse y emitirse diferentes órdenes de producción para las
distintas etapas de trabajo. (Guzmán, 2011).
Elementos del costeo para cada orden de producción:
Materia prima directa
Mano de obra directa
Costos indirectos de fabricación
Características
Producción lotificada y variada
Condiciones de producciones más flexibles
Control más analítico
Sistema de tendencia hacia costos individualizados
Sistema más costoso
Donde usar sistemas de costos por órdenes de producción:
Se usan para acumular los costos en casos donde la fabricación es de un
producto especializado y se elabora bajo un período específico.
25
Cuando la producción es grande, el costeo por órdenes de producción es el
más apropiado, ya que necesitan cambios periódicos en los diseños o en los procesos
de fabricación.
También cuando el nivel o cantidad de producción es pequeña, lo que haría
inasequible el costo de planear el valor de la producción en forma anticipada, a través
de los costos estándar. (Francisco, 2016)
Usos del costeo por órdenes de producción
Fijación de precios con anticipación
Es fundamental llevar a cabo un cálculo del costo de fabricación, en base a
datos históricos, esto se aplica para los productos que se fabrican bajo pedido, donde
se asigna un precio de venta antes de la producción.
Determinación real del costo de ventas
El costo de ventas de los productos costeados bajo el sistema de costeo por
órdenes de producción será el que conste en las hojas de valoración del pedido y por lo
tanto la relación de las ventas con el costo de ventas serán las realmente ocurridas.
26
Valoración real de los inventarios
Para obtener el valor real de los inventarios, se suman las órdenes de
producción, ya sean productos terminados o en proceso, esto se lo realiza
mediante el método de identificación especifica.
Presupuesto para trabajos similares
Se podrán elaborar presupuestos posteriores, disponiendo de información de
trabajos en periodos anteriores. (Flórez, BOGOTA)
COSTEO POR PROCESOS
En los procesos productivos de las empresas industriales o semi-industriales,
se ha encontrado despilfarro, esto se debe a que gran parte de los procesos son
automatizados, haciendo que la mano de obra se especialice con la gestión de
teléfonos celulares, ya que se ejerce control de verificación en los procesos. Desde
el punto de vista de desarrollo y crecimiento que ha tenido la empresa, se evidencia
un proceso tecnificado, dejando atrás los procesos manuales artesanales. (Parada,
2016)
Características de los Costos por Procesos:
Producción continua y estandarizada
Determinación de los costos promedio
Control global
Costos estandarizados
27
Sistema más económico
COMPARACIÓN DE LOS COSTOS POR PROCESOS VS POR ÓRDENES DE
PRODUCCIÓN
a) CARACTERÍSTICAS DE LA PRODUCCIÓN
COSTOS POR PROCESO:
Producción continúa en grandes cantidades.
Los productos son homogéneos
Producción para existencias
COSTOS POR ÓRDENES:
Producción en pequeñas cantidades.
Los productos son diferentes y se ajustan a las especificaciones del cliente.
Producción según el cliente. (Parada, 2016)
b) PROCEDIMIENTOS CONTABLES
COSTOS POR PROCESO:
Costos unitarios, por órdenes y por período.
Cada unidad productiva, lleva la misma cantidad de Materia Prima, Mano de
Obra y gastos indirectos de fabricación.
Es un sistema apto para aplicar costos estándar.
Origina menor trabajo de oficina. (Francisco, 2016)
28
COSTEO POR ÓRDENES:
Se da importancia a los costos por orden de producción, sin prestar atención
particular a los períodos en que se incurrieron los mismos.
Cada orden de producción puede llevar distinta cantidad de materia Prima, mano
de Obra y gastos indirectos de fabricación.
Es difícil la aplicación de costos estándar.
Origina mayor trabajo de oficina. (Francisco, 2016)
COSTO BASADO EN ACTIVIDADES ABC
¿Qué es el ABC o costeo basado en las actividades?
El ABC es una metodología para medir costos y desempeño de una empresa,
asignando costos a los productos o servicios con base en el consumo de
actividades, considerando que los recursos son consumidos por las actividades y
estos a su vez, consumidos por los objetos de costos.
OBJETIVOS
Mejorar la rentabilidad
Permite conocer el flujo de las actividades
Calcular costos más exactos
Facilitar la mejora continua, a través de procesos y reducción de costos
Obtener información precisa para la toma de decisiones
29
El método ABC consiste en asignar los gastos indirectos a los productos, se
detallan los pasos a continuación:
Identificando y analizando las actividades de apoyo que proveen los
departamentos indirectos.
Asignando a cada actividad los costos que le corresponden creando así
agrupaciones de costo homogéneas
Calcula el costo de los productos terminados, analizando las actividades de los
departamentos.
Se deben encontrar las “MEDIDAS DE ACTIVIDAD”, que aclaren el origen y
variación de los gastos indirectos. (Joaquín Cuervo Tafur, 2013)
Figura 6: Medidas de Actividad
Nota: Elaboración propia de los autores
30
De este modo, para llevar a cabo la asignación de los gastos indirectos, lo que se
debe hacer es debe hacer es distribuir los costos de cada actividad por separado a
cada tipo de producto con base en el consumo relativo que cada uno de los productos
haya hecho de cada actividad específica. (Parada, 2016)
Las “MEDIDAS DE ACTIVIDAD” son medidas que sirven de enlace entre las
actividades y sus gastos indirectos y que se vinculan con el producto terminado, son
conocidas como “COST DRIVERS”, (“ORIGEN DEL COSTO”), son lo que causan que
los gastos indirectos varíen, es decir, mientras más unidades de actividad del “COST
DRIVER” se consuman, aumentaran los costos indirectos asociados con esa actividad.
(Torre, 2011)
Una vez determinado el “COST DRIVER”, se debe calcular el costo unitario de
cada actividad al proceso productivo, se debe identificar el número de “Unidades de
Actividad” consumidas por cada artículo en su producción, el proceso anterior se debe
llevar a cabo por cada diferente tipo de gasto indirecto, de esta manera el costo unitario
total de cada producto será igual al costo unitario de materia prima directa, más el
costo unitario de mano de obra directa, más la suma de todos los costos unitarios
indirectos de todas las actividades que hayan sido solicitadas en la elaboración del
producto terminado. (Francisco, 2016)
31
2.3.- IDENTIFICACIÓN Y CONCEPTUALIZACIÓN DE TERMINOS BASICOS
Agente de cambio: Persona o grupo de personas que son responsables de la
implantación de los cambios. El equipo de reingeniería es el agente de cambio por
excelencia.
Ambiente Externo: Está conformado por las fuerzas e instituciones relevantes
que afectan a las transacciones entre la organización y el mercado. Este se puede
dividir en fuerzas directas y fuerzas indirectas.
Balanced Score Card: Es una herramienta de administración de empresas que
muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los
resultados definidos por el plan estratégico y ayuda a expresar los objetivos e
iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Benchmarking: Procedimiento sistemático y continuo para evaluar productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representativas de las mejores prácticas, con la finalidad de implementar mejoras
organizacionales. Proceso de verificación y medición de productos, servicios y las
mejores prácticas contra los más firmes competidores o aquellos reconocidos como los
mejores de su clase. El cartabón más comúnmente usado incluye a los sistemas
operacionales, financieros y organizacionales, y la satisfacción del cliente. Suele
traducirse al castellano como referenciamiento.
Cambio paradigmático: Modificación significativa en las reglas, supuestos y
actitudes relacionadas con una forma establecida para desarrollar una actividad.
32
Competencia: Hace referencia al enfrentamiento o a la contienda que llevan a
cabo dos o más sujetos respecto a algo, también se refiere a la rivalidad entre aquellos
que pretenden acceder a lo mismo.
Costeo basado en actividades (CBA): Técnica contable que acumula costos
basándose en las actividades ejecutadas y luego hace uso de "direccionadores" para
asignar dichos costos a los productos u otras bases tales como clientes, mercados,
proyectos, etc. Es un intento para distribuir los gastos indirectos de acuerdo a una base
más realista que la mano de obra directa o las horas-máquina. 2. Técnica contable que
identifica todos los costos asociados con las actividades individuales constitutivas de un
proceso independientemente de su lugar dentro de la organización.
Diagrama de Procesos: Es la representación gráfica de los procesos y una
herramienta de gran valor para analizar los mismos y ver en qué aspectos se pueden
introducir mejoras. Lo más importante para representar gráficamente un proceso es
identificar el Inicio y el Fin del proceso.
Dueño de proceso: Es un gerente de alto nivel a quien se le ha asignado la
responsabilidad de rediseñar un proceso específico. Es un líder "en lo pequeño".
Deberá contar con autoridad, prestigio y poder dentro de la organización, toda vez que
también deberá motivar y asesorar a sus equipos.
Medición: Es la comparación que se establece para poder realizar una mejora
dentro de la organización, por ello se han convertido en prioridad las normas,
estándares y aseguramientos de calidad.
33
Mejoramiento continuo de procesos: Método mediante el cual se pretende
mejorar la forma en que los productos y servicios son proveídos, y las operaciones
internas y de gerencia son ejecutadas. El método de mejoramiento continuo requiere
que todas las actividades sean medidas y evaluadas permanentemente para descubrir
cómo éstas pueden ser mejoradas desde el punto de vista del cliente.
Flujo de trabajo: Representación gráfica de los pasos de un proceso, incluyendo
actividades específicas y sub-procesos, dependencias informacionales y secuencia de
las actividades y de las decisiones. Conocido comúnmente por su nombre en inglés,
"workflow".
Líder de Reingeniería: Es el ejecutivo (normalmente del más alto rango) que
inicia los esfuerzos de Reingeniería "arrastrando" en su empeño a todos los empleados
de la empresa, a quienes comunica sus valores y creencia mediante señales (mensajes
explícitos acerca del por qué y la necesidad de la Reingeniería), símbolos (formación
del equipo "con los mejores y más capaces") y sistemas de administración que
permitan medir y premiar los esfuerzos de los empleados de tal forma que los
estimulen para acometer cambios importantes.
Optimización: Es buscar la mejor manera de realizar una actividad, consiste en
mejorar los tiempos de respuesta en la gestión y así lograr mejoras en medidas
verificables del desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez.
Rediseño de Procesos: Establece los cambios que deberán efectuarse en la
situación actual y detalla cómo se ejecutarán los nuevos procesos. Es la fase más
34
importante, ya que se definirán las nuevas formas de operar y su desempeño, tiene
como objetivo mejorar el grado de competitividad a través de técnicas de optimización
de procesos.
Reingeniería: Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez, es una técnica para efectuar cambios radicales en la manera en que
una organización define sus objetivos, realiza su trabajo y satisface las necesidades de
sus clientes. Enfatiza el logro de mejoras espectaculares en los resultados (medidos en
términos de costo, tiempo de ciclo, calidad y servicio al cliente) mediante el análisis
fundamental y el cambio radical del sistema completo (procesos de trabajo, definición
de cargos, estructura organizacional, sistemas de medición y administración, y valores
y creencias). Con la Reingeniería, la organización ya no es vista en términos de
funciones, divisiones o productos, sino más bien en términos de procesos clave de
negocios que satisfacen las necesidades del cliente.
Tiempo de proceso: Cantidad exacta de tiempo que toma la realización de todos
los pasos de un proceso, exceptuando los tiempos muertos u ociosos.
35
2.4.- OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES CONCEPTUALIZADAS
Tabla 1: Operacionalización de las variables
Variable Definición Dimensiones Indicadores Instrumentos
Variable
Independiente:
El rediseño del
nuevo proceso
de fulfillment
en función del
tiempo total y
su costo.
Para establecer un
rediseño de procesos
es el poder determinar
la oportunidad de
mejora del mismo en
función de tiempos y
de número de
actividades definidas
para poder ser más
efectivo y minimizar
el costo del mismo.
Diseño de
diagramas de
tiempo y
valor en
función de
costeo ABC
Costeo de
Procesos en
función de
actividades,
análisis de
demoras y de
redundancia de
ejecución
Investigación
teórica,
Investigación
cuantitativa,
observación
Variable
Dependiente:
La optimización
del proceso de
Fulfillment en
la empresa
Wireless
Logistics
Establecer una
minimización de
valores óptimos en
función de tiempos de
ejecución y costo de
actividades.
Establecer
una
disminución
directamente
proporcional
de tiempos
de ejecución
de procesos
y costos.
Determinación
de la función
optima del
proceso de
fulfillment
Investigación
de Campo,
encuestas
Nota: Elaboración propia de los autores
36
2.5.- CATEGORIZACIÓN DE LAS VARIABLES OPERACIONALES
Tabla 2: Categorización de Variables
Variable Categoría
Variable Independiente: El rediseño del
nuevo proceso de fulfillment en función del
tiempo total y su costo.
Operaciones y logística
Variable Dependiente: La optimización del
proceso de Fulfillment en la empresa
Wireless Logistics
Económico, administrativo, operaciones
Nota: Elaboración propia de los autores
37
CAPÍTULO II
3.- METODOLOGÍA
3.1.- ANÁLISIS DEL PROCESO EN FUNCIÓN DE TIEMPOS
Para establecer todos los procesos de fulfillment que intervienen en el negocio se
define una secuencia lógica de ejecución, luego se desarrolla el algoritmo en los
siguientes procesos para establecer el análisis de cada uno tal como sigue:
Tabla 3.- Descripción de símbolos
Símbolo Descripción
Procesos Operaciones
Procesos de Transporte
Procesos de Controles
Esperas definidas
Proceso de Almacenamiento
Nota: Elaboración propia de los autores
Se realiza una estadística de tiempos para definir las posibles “colas” o
transiciones en estado “delayed” para identificar los posibles hitos en la reingeniería a
realizar, tal como se lo muestra a continuación:
38
Tabla 4.- Proceso Actual
PROCESO ACTUAL
Símbolo RESUMEN # Procesos Tiempo
Proc. Operaciones 6 7322
Proc. Transporte 7 2534
Proc. Controles 1 4
Proc. Esperas
Proc. Almacenamiento 2 6 Nota: Elaboración propia de los autores
PROCESO DE ARRIBO DE EQUIPOS
Se procede a detallar el proceso de arribo de equipos en base a la siguiente secuencia
lógica:
Tabla 5.- Descripción del proceso Actual
Descripción de Actividades
1 Llega el contenedor con los equipos proveniente de la Aduana
2 Jefe de bodega procede a abrir las puertas del contenedor
3 Inspecciona cantidad de equipos dentro del contenedor
4 Se procede a la descarga de la mercadería
5 Se verifica conexiones de equipos: pistolas, escáner, Software de Inventarios Solomon
6 Se procede a la descarga de la mercadería
7 Descargado toda la mercadería se procede a ubicarlas en las perchas según Sistema
8 Se cierra el contenedor
9 Se firma el documento que describe cantidad y producto y se entrega copia al conductor
10 Digitador retira documento para ingresar al sistema
11 Ingresa el documento al sistema Nota: Elaboración propia de los autores
Luego se realiza la toma de tiempo tal como sigue:
39
Tabla 6.- Diagrama de Flujo de Proceso llegada de equipos Actual
Nota: Elaboración propia de los autores
PROCESO DE DESCARGA DE EQUIPOS A PRODUCCIÓN
Se procede a detallar el proceso de descarga de equipos en base a la siguiente
secuencia lógica:
Tabla 7.- Descripción de Actividades de equipos a Producción
Descripción de Actividades
1 Bodeguero recibe orden de pedido de equipos en base a modelo
2 Inspecciona cantidad
3 Se dirige al montacargas
4 Enciende el montacargas y procede a dirigirse a los palletes
5 Retira pallets
6 S dirige al área de producción
7 Ubica 4 pallets por cada línea
No. 1
RESUMEN # Tpo
Operaciones 7 10686 El Diagra ma Empienza :
Transporte 2 15110 El Diagra ma Termina:
Controles 2 6100 Elaborado: Autores
Esperas Fecha:
Almacenamiento
TOTAL 31896
Descripciòn Actividades Op. Trp. Ctr. Esp. Alm. Tiempo (s)
1 Llega el contenedor con los equipos proveniente de la Aduana 15000
2 Jefe de bodega procede a abrir las puertas del contenedor 360
3 Inspecciona cantidad de equipos dentro del contenedor 4600
4 Se ubican los montacargas para bajar los pallets 1500
5 Se verifica conexiones de equipos: pistolas, escaners, Software de Inventarios Solomon 1500
6 Se procede a la decarga de la mercaderia 6500
7 Descargado toda la mercaderia se procede a ubicarlas en las perchas según Sistema 1140
8 Se cierra el contenedor 26
9 Se firma el documento que describe cantidad y producto y se entrega copia al conductor 10
10 Digitador retira documento para ingresar al sistema 110
11 Ingresa el documento al sistema 1150
TOTAL 31896
Actual
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE LLEGADA DE EQUIPOS
40
8 Se dirige a la bodega de almacenamiento de material para kit's
9 Ubica fajines e insertos frente a cada línea de producción
10 Conecta las laptops al sistema para el escaneo de cada equipo
11 Inspecciona que equipos estén en óptimas condiciones
12 Inicio del proceso de Kitting
13 Carga de contenido multimedia, pone la tapa y sella el equipo
14 Coloca las cajas en cada pallet
15 Montacargas ubica pallets con producto terminado
16 Repite de nuevo la operación Nota: Elaboración propia de los autores
Tabla 8.- Diagrama de Flujo de descarga de equipos
Nota: Elaboración propia de los autores
No. 1 2
RESUMEN # Tpo
Operaciones 10 13455 El Diagrama Empienza:
Transporte 4 2078 El Diagrama Termina:
Controles 2 1500 Elaborado por: Autores
Esperas Fecha:
Almacenamiento
TOTAL 17033
Descripciòn Actividades Op. Trp. Ctr. Esp. Alm. Tiempo (s)
1 Bodeguero recibe orden de pedido de equipos en base a modelo 500
2 Inspecciona cantidad 300
3 Se dirige al montacargas 170
4 Enciende el montacargas y procede a dirigirse a los palletes 700
5 Retira pallets 1500
6 S dirige al área de producción 200
7 Ubica 4 pallets por cada linea 600
8 Se dirige a la bodega de almacenamiento de material para kit's 1200
9 Ubica fajines e insertos frente a cada linea de producción 900
10 Conecta las laptop al sistema para el escaneo de cada equipo 1800
11 Inspecciona que equipos esten en optimas condiciones 1200
12 Inicio del proceso de Kitting 3500
13 Carga de contenido multimedia, pone la tapa y sella el equipo 3000
14 Coloca las cajas en cada pallets 600
15 Montacargas ubica pallets con producto terminado 500
16 Repite de nuevo la operación 355
TOTAL 17025
DIAGRAMA DE FLUJO DE DESCARGA DE EQUIPOS HACIA EL AREA DE PRODUCCION
Actual
41
PROCESO DE DESCARGA DE DESPACHO DE EQUIPOS A OPERADORA MOVIL
Se procede a detallar el proceso de despacho de equipos en base a la siguiente
secuencia lógica:
Tabla 9.- Descripción del proceso de despacho
Descripción Actividades
1 Llega orden de pedido a bodega
2 Jefe de bodega inspecciona pedido, cantidad y productos
3 Ingresa transporte que llevara la mercadería a planta de operadora
4 Montacargas se dirige al área de perchas
5 Retira pallets con los equipos celulares
6 Se carga al montacargas con los pallets de producto terminado
7 Descargan los equipos del sistema de bodega
8 Se dirige a la sección de arribo de equipos de operadora móvil para verificar los productos
9 Ubican los equipos para su inspección
10 Se dirige al camión repartidor con los equipos verificados
11 Descargan equipos en el sistema de operadora
12 Inspeccionan cantidades con el inspector de la carga
13 Conductor firma documento verificadas las cantidades para el despacho
14 Cierran camión
15 Camión se dirige a CAC's Nota: Elaboración propia de los autores
42
Tabla 10.- Diagrama de Flujo del Proceso de despacho
Nota: Elaboración propia de los autores
3.2.- DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE LA PROBLEMATICA
Para el análisis de los resultados obtenidos se elaboró una encuesta para los
colaboradores de todo el proceso de fulfillment en base a la ejecución, cumplimiento de
políticas, entendimiento del proceso.
Para definir un resultado se pondera cada pregunta con un valor, en este caso, un
rango del 1 al 5 siendo (1) la peor calificación y (5) la mejor calificación, esto quiere
decir que:
1 – 2: No se entiende la ejecución del proceso o los objetivos del mismo.
3: El proceso es ejecutado a medias, es decir se lo realiza empíricamente.
No. 1 4
RESUMEN # Tpo
Operaciones 7 5480 El Diagrama Empienza:
Transporte 6 14000 El Diagrama Termi na:
Controles 2 1350 Elaborado por: Autores
Esperas Fecha:
Almacenamiento
TOTAL 20830
Descripción Actividades Op. Trp. Ctr. Esp. Alm. Tiempo (s)
1 Llega orden de pedido a bodega 1200
2 Jefe de bodega inspecciona pedido, cantidad y productos 150
3 Ingresa transporte que llevara la mercaderia a planta de operadora 900
4 Montacargas se dirige al área de perchas 400
5 Retira pallets con los equipos celulares 600
6 Se carga al montacargas con los pallets de producto terminado 700
7 Descargan los equipos del sistema de bodega 1400
8 Se dirige a la seccion de arribo de equipos de operadora movil para verificar los productos 700
9 Ubican los equipos para su inspección 900
10 Se dirige al camion repartidor con los equipos verificados 1000
11 Descargan equipos en el sistema de operadora 1500
12 Inspeccionan cantidades con el inspector de la carga 1200
13 Conductor firma documento verificadas las cantidades para el despacho 60
14 Cierran camión 120
15 Camiòn se dirige a CAC's 10000
TOTAL 20830
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE DESPACHOS DE EQUIPOS A OPERADORA MOVILActual
43
4: Se entiende el proceso, pero no está claro el objetivo principal de optimizar y
minimizar los tiempos de espera.
5: Ejecución y entendimiento total del proceso obteniendo los mejores resultados.
Figura 7.- Cuestionario de Análisis de procesos
Nota: Elaboración propia de los autores
No. ENFOQUE DE PROCESOS EN EL SISTEMA DE FULFILLMENT 1 2 3 4 5 OBSERVACIÓN
1
Definiendo los procesos necesarios para el logro de los resultados previstos de
acuerdo a la política y la dirección estrategica de la organización misma?
2
Identificando, entendiendo y administrando los procesos interdependientes e involucrados en el sistema de la organización?
3
Identificando, entendiendo y administrando los efectos en las restricciones y
capacidades de los recursos, tomando en cuenta interdependencias de procesos?
4
Entendiendo los roles, autoridades y responsabilidades necesarios para el logro
del éxito global a la vez que se evitan barreras en las interfases de los
procesos?
5
Definiendo las actividades necesarias para el logro de los Objetivos deseados
dentro de cualquier proceso?
6
Reconociendo y administrando las actividades interrelacionadas e
interdependientes, los recursos, las entradas y salidas/resultados de los
procesos, los riesgos y oportunidades?
7
estableciendo claras responsabilidades a los empleados en la administración
de las actividades clave?
8Entendiendo las capacidades de las actividades ó procesos clave a través de
seguimiento, mediciones y análisis?
9Identificando las actividades y sus interfases dentro de la organización?
10
Evaluando/priorizando riesgos y oportunidades, consecuencias e impactos, de
actividades/procesos sobre clientes, proveedores y otras partes interesadas?
• Identificación de los riesgos y las oportunidades.
• Evaluación y priorización de los R&O en el procesos.
• Desarrollo de planes para tratar los riesgos y
oportunidades.ENFOQUE DE PROCESOS - NIVEL DE APLICACIÓN →
• Procedimientos documentados de actividades.
• Métodos o instrucciones de actividades.
• Personal con competencias y formación.
• Procedimientos documentados de actividades.
• Métodos o instrucciones de actividades.
• Registros y evidencias de las actividades
interrelacionadas e interdependientes.• Descripciones y perfi les de puestos.
• Organigrama del proceso.
• Evidencia del conocimiento y aplicación de las
responsabilidades por el trabajador.
• Evaluaciones de las competencias y acc iones
formativas para la mejora.
• Indicadores del proceso y su análisis.
• Estudios de capac idad.
• Diagramas de flujo de las actividades.
• Documentos y registros de los procesos.
• Diagrama de los procesos.
• Documentos y registros de los procesos.
• Evaluaciones de las capacidades de los procesos.
• Análisis de riesgos y oportunidades en los procesos.
• Descripciones y perfi les de puestos.
• Organigrama de la organización y por puestos.
• Listado de puestos autorizados.
• Listado de partes interesadas relevantes.
¿Los procesos son empleados en forma efectiva:
CUESTIONARIO ANÁLISIS DE LOS PRINCIPALES PROCESOS
EVIDENCIAS / SITUACIONES¿Los procesos de fulfillment son empleados en forma efectiva:
• Dirección estrategica de la organización.
• Política y objetivos del proceso
• Especificación de los procesos (caracterización).
• Especificación de los procesos (caracterización).
• Diagramasde los procesos.
• Mapa de secuencia e interac iones de procesos.
44
3.3.- INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO
Tabla 11.- Pregunta de la encuesta Nro. 1
Nota: Elaboración propia de los autores
Figura 8.- Diagrama de Resultados Pregunta Nro. 1.
Nota: Elaboración propia de los autores
Conclusión
En el análisis se puede observar que los procesos de fulfillment son parcialmente
empleados de forma efectiva, debido a que el 53% son las ubicaciones
correspondientes a Parcial acuerdo y de acuerdo.
% Count
Total acuerdo 22.22% 28
Parcial acuerdo 34.13% 43
De acuerdo 19.05% 24
Parcial desacuerdo 11.90% 15
Desacuerdo 12.70% 16
Total 100.0% 126
1.- ¿Los procesos de fulfillment son empleados en forma efectiva, definiendo los
procesos necesarios para el logro de los resultados previstos de acuerdo a la
política y la dirección estrategica de la organización misma?
45
Tabla 12.- Tabla de encuesta pregunta Nro. 2
Nota: Elaboración propia de los autores
Figura 9.- Diagrama de Resultados Pregunta 2
Nota: Elaboración propia de los autores
Conclusión:
Se concluye para esta pregunta que los empleados entienden la administración de
los procesos que están identificados en un sistema de gestión el cual es medible,
cuantificable para optimizar y corregir la ejecución de los mismos.
% Count
Total acuerdo 45.24% 57
Parcial acuerdo 40.48% 51
De acuerdo 6.35% 8
Parcial desacuerdo 3.97% 5
Desacuerdo 3.97% 5
Total 100.0% 126
2.- ¿Los procesos de fulfillment son empleados en forma efectiva, identificando,
entendiendo y administrando los procesos interdependientes e involucrados en el
sistema de la organización?
46
Tabla 13.- Tabla de pregunta Nro. 3
Nota: Elaboración propia de los autores
Figura 10.- Diagrama de Resultados Pregunta Nro. 3
Nota: Elaboración propia de los autores
Conclusión:
Se concluye en esta pregunta que los empleados no están de acuerdo en la
capacidad de gestión de los recursos, y existen procesos que se traslapan, adicional a
ello existen procesos que tienen delays que deben optimizarse.
% Count
Total acuerdo 7.14% 9
Parcial acuerdo 12.70% 16
De acuerdo 50.79% 64
Parcial desacuerdo 21.43% 27
Desacuerdo 7.94% 10
Total 100.0% 126
3.- ¿Los procesos de fulfillment son empleados en forma efectiva, Identificando,
entendiendo y administrando los efectos en las restricciones y capacidades de los
recursos, tomando en cuenta interdependencias de procesos?
47
Tabla 14.- Tabla de resultados Pregunta Nro. 4
Nota: Elaboración propia de los autores
Figura 11.- Diagrama de resultados Pregunta nro. 4
Nota: Elaboración propia de los autores
Conclusión:
Se concluye en esta pregunta que los empleados tienen pleno conocimiento de los roles
y responsabilidades de cada dueño del proceso, quien lo supervisa y quien lo ejecuta, etc.
% Count
Total acuerdo 67.46% 85
Parcial acuerdo 26.19% 33
De acuerdo 3.17% 4
Parcial desacuerdo 2.38% 3
Desacuerdo 0.79% 1
Total 100.0% 126
4.- ¿Los procesos de fulfillment son empleados en forma efectiva, entendiendo los
roles, autoridades y responsabilidades necesarios para el logro del éxito global a la
vez que se evitan barreras en las interfases de los procesos?
48
Tabla 15.- Tabla de resultados pregunta Nro. 5
Nota: Elaboración propia de los autores
Figura 12.- Diagrama de resultados Pregunta Nro. 5
Nota: Elaboración propia de los autores
Conclusión:
Se concluye en esta pregunta que los procesos en general de la empresa están
definidos en base a las actividades establecidas en los diagramas de procesos, el cual
tiene empoderados a los dueños de proceso y se ejecutan de manera correcta.
% Count
Total acuerdo 34.92% 44
Parcial acuerdo 34.92% 44
De acuerdo 19.84% 25
Parcial desacuerdo 5.56% 7
Desacuerdo 4.76% 6
Total 100.0% 126
5.- ¿Los procesos son empleados en forma efectiva, definiendo las actividades
necesarias para el logro de los Objetivos deseados dentro de cualquier proceso?
49
Tabla 16.- Tabla de resultados Pregunta Nro. 6
Nota: Elaboración propia de los autores
Figura 13.- Diagrama de resultados Pregunta Nro. 6
Nota: Elaboración propia de los autores
Conclusión:
Se concluye en esta pregunta que existe una administración de procesos, es decir
existe una secuencialidad en la ejecución de todas las actividades establecida en la
cadena de valor de la empresa.
% Count
Total acuerdo 65.08% 82
Parcial acuerdo 30.95% 39
De acuerdo 3.97% 5
Parcial desacuerdo 0.00% 0
Desacuerdo 0.00% 0
Total 100.0% 126
6.- ¿Los procesos son empleados en forma efectiva, reconociendo y administrando
las actividades interrelacionadas e interdependientes, los recursos, las entradas y
salidas/resultados de los procesos, los riesgos y oportunidades?
50
Tabla 17.- Tabla de resultados Pregunta Nro. 7
Nota: Elaboración propia de los autores
Figura 14.- Diagrama de resultados Pregunta Nro. 7
Nota: Elaboración propia de los autores
Conclusión:
Se concluye en esta pregunta que cada empleado tiene claro el empoderamiento
de la ejecución de cada proceso, subproceso y actividad para la consecución de los
objetivos de la empresa.
% Count
Total acuerdo 84.92% 107
Parcial acuerdo 15.08% 19
De acuerdo 0.00% 0
Parcial desacuerdo 0.00% 0
Desacuerdo 0.00% 0
Total 100.0% 126
7.- ¿Los procesos son empleados en forma efectiva, estableciendo claras
responsabilidades a los empleados en la administración de las actividades clave?
51
Tabla 18.- Tabla de resultados Pregunta Nro. 8
Nota: Elaboración propia de los autores
Figura 15.- Diagrama de resultados Pregunta Nro. 8
Nota: Elaboración propia de los autores
Conclusión:
Se concluye en esta pregunta que el 74% de los encuestados si bien manejan y
ejecutan bien los procesos no están de acuerdo en su definición, de allí los problemas
de seguimiento, medición y análisis de mejora continua.
% Count
Total acuerdo 24.60% 31
Parcial acuerdo 48.41% 61
De acuerdo 26.98% 34
Parcial desacuerdo 0.00% 0
Desacuerdo 0.00% 0
Total 100.0% 126
8.- ¿Los procesos son empleados en forma efectiva, entendiendo las capacidades
de las actividades ó procesos clave a través de seguimiento, mediciones y
análisis?
52
Tabla 19.- Tabla de resultados Pregunta Nro. 9
Nota: Elaboración propia de los autores
Figura 16.- Diagrama de resultados Pregunta Nro. 9
Nota: Elaboración propia de los autores
Conclusión:
Se concluye que el 99% de los encuestados se identifica plenamente las
actividades de cada proceso y subproceso de la cadena de valor de la organización.
% Count
Total acuerdo 83.33% 105
Parcial acuerdo 15.87% 20
De acuerdo 0.79% 1
Parcial desacuerdo 0.00% 0
Desacuerdo 0.00% 0
Total 100.0% 126
9.- ¿Los procesos son empleados en forma efectiva, Identificando las actividades y
sus interfases dentro de la organización?
53
Tabla 20.- Tabla de resultados Pregunta Nro. 10
Nota: Elaboración propia de los autores
Figura 17.- Diagrama de resultados Pregunta Nro. 10
Nota: Elaboración propia de los autores
Conclusión:
Se concluye que no se prioriza las oportunidades de mejora, el rediseño de
procesos o actividades y un control para medir el impacto de un eventual
incumplimiento de ejecución del proceso evaluado.
% Count
Total acuerdo 8.73% 11
Parcial acuerdo 35.71% 45
De acuerdo 50.79% 64
Parcial desacuerdo 4.76% 6
Desacuerdo 0.00% 0
Total 100.0% 126
10.- ¿Los procesos son empleados en forma efectiva, Evaluando/priorizando riesgos
y oportunidades, consecuencias e impactos, de actividades/procesos sobre
clientes, proveedores y otras partes interesadas?
54
CAPÍTULO IV
4. PROPUESTA
Introducción
La reingeniería del proceso logístico para la empresa Wireless Logistics busca
establecer una mejora y optimización de los procesos antes mencionado y establecer
responsabilidades sobre las funciones de cada uno de los integrantes, no solo el
proceso en macro.
También establece diversas formalizaciones que se llevaban en formatos Excel, o
por correos electrónicos para poder cuantificar y controlar cada proceso definido por
esta reingeniería, incluso los procesos de importación y desaduanización, la descarga y
el despacho.
Lo que se pretende es que el proceso de la logística determine y coordine toda la
trazabilidad óptima del equipo celular con un control establecido de la inversión que
realiza el cliente y el margen de ganancia que la empresa percibe por equipo
procesado para su flujo de dinero mensual.
4.1. DISEÑO DEL MODELO DE MEJORA PROPUESTO
ALCANCE
El alcance de esta investigación se encuentra en realizar la re-ingeniería del
proceso de logística de la empresa Wireless Logistics, reduciendo costos en la compra
e importación de equipos celulares.
Para la identificación de los responsables dentro del proceso logístico se realizó
un diagrama funcional tomando en cuenta el mapa de procesos actual de la empresa
55
en el Macro proceso de las compras técnicas establecidas para cada equipo celular
dependiendo de la gama del producto.
Figura 18: Diagrama de Funciones Proceso Logístico
Nota: Elaboración propia de los autores
Por ello se propone esta segregación de funciones en base a la ejecución de
cada proceso para que cada funcionario este a cargo de su área específica y pueda
ser el proceso trazable y medido.
Certificaciones establecidas
Entregas de Equipos
Servicio de embarques
Conocimiento de la regulación aduanera del
Ecuador. Conocimiento importación de equipos
celulares
56
4.2.- ORGANIGRAMA FUNCIONAL PROPUESTO
Tabla 21: Organigrama Funcional propuesto
Nota: Elaboración propia de los autores
57
4.3.- IDENTIFICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS Y ACTIVIDADES
58
59
60
4.4.- MEDICIÓN DEL PROCESO
El mejoramiento continuo se lo va hacer a través de los indicadores obtenidos
durante el control del proceso global, por ello a continuación, se detallan los
indicadores que serán definidos para realizar el control e irlos mejorando y optimizando.
Calidad de pedidos generados: Controlar la calidad de los pedidos de equipos
generados por el área de mantenimiento.
Definición: Número y porcentaje de pedidos generadas sin retraso, o sin necesidad
de un reproceso.
Calidad de Pedidos = (Pedidos sin problema / Total de pedidos Generados) X 100
Certificación de proveedores: Controlar la calidad de los proveedores y el nivel
de integración con los mismos.
Definición: Número y porcentaje de proveedores certificados
% Prov. Certificados = (Nro. Proveedores / Nro. Proveedores Certific.) X 100
Recepción de equipos: Controlar la calidad de los equipos entregados desde
logística a control de calidad.
Definición: Número y porcentaje de equipos recibidos que no cumplan las
especificaciones de calidad.
Calidad de Equipos = (Equipos Rechazados/ Total Orden de compra) X 100.
4.5.- GENERACIÓN DE FORMATO PARA OBTENCIÓN DE INDICADORES.
Se elaboró un estándar para el manejo de los pedidos para los clientes internos
de la empresa tal como sigue a continuación:
61
Tabla 22: Formulario de definición de requerimientos clientes internos
Nota: Elaboración propia de los autores
62
Tabla 23.- Orden de Compra para gestión aduanera y proveedores en China
PURCHASE ORDER No. _________
From: ……….............................. To: …………………………. Address: ..………….……………… Address: …………………………
………………………….. ………………………… ……..……....................... ………………………… Contact person: ………………………….. Contact person: ……………................... Date: …………….……………. Date: ……………................... Phone: …………….……………. Phone: ……………................... Fax: …………….……………. Fax: ……………................... E-mail: …………………………... E-mail: ……………....................
Ship to: ………..…........................ Bill to ………….……………... ………….…..................... …….…........................... …………..………………. ………............................
Quotation number: ………………………..…….....
Priority: ……...........................................
Payment terms: Wire transfer
Bank Name: ………………………………...…. Account: ………………………………………. ABA:
…………………………….……………. Swift: …………………….……………………. Bank Street Address:
………………………….
………………………………………….……... Beneficiary: ……………………..…………….
ITEM IMEI NUMBER DESCRIPTION QTY UNIT PRICE TOTAL PRICE
Freight on board $................
TOTAL AMOUNT $...............
REMARKS:
____________________________________________________________________________________________
Nota: Elaboración propia de los autores
63
4.6.- OPTIMIZACIÓN EN PROCESOS DE BODEGA
Tabla 24: Proceso optimizado de bodega para “Llegada de equipos”
Nota: Elaboración propia de los autores
No. 1
RESUMEN # Tpo
Operaciones 7 10170 El Diagrama Empienza:
Transporte 2 10110 El Diagrama Termina:
Controles 2 3000 Elaborado: Autores
Esperas Fecha:
Almacenamiento
TOTAL 6.47 Horas 23280
Descripciòn Actividades Op. Trp. Ctr. Esp. Alm. Tiempo (s)
1 Llega el contenedor con los equipos proveniente de la Aduana 10000
2 Jefe de bodega procede a abrir las puertas del contenedor 360
3 Inspecciona cantidad de equipos dentro del contenedor 2000
4 Se ubican los montacargas para bajar los pallets 1000
5 Se verifica conexiones de equipos: pistolas, escaners, Software de Inventarios Solomon 1000
6 Se procede a la decarga de la mercaderia 6500
7 Descargado toda la mercaderia se procede a ubicarlas en las perchas según Sistema 1140
8 Se cierra el contenedor 10
9 Se firma el documento que describe cantidad y producto y se entrega copia al conductor 10
10 Digitador retira documento para ingresar al sistema 110
11 Ingresa el documento al sistema 1150
TOTAL 23280
Actual
DIAGRAMA OPTIMIZADO DE FLUJO DEL PROCESO DE LLEGADA DE EQUIPOS
64
Tabla 25: Proceso optimizado para la bodega para “Descarga de Equipos “
Nota: Elaboración propia de los autores
65
Tabla 26: Proceso optimizado para la bodega para “Despacho de Equipos “
Nota: Elaboración propia de los autores.
66
Tabla 27: Calificación al proceso mediante indicadores de desempeño
Nota: Elaboración propia de los autores
67
4.7.- COSTEO EN BASE A ACTIVIDADES
Costeo Directo e Indirecto
Costos Directos: Gama Baja Gama Media Gama Alta
Materia Prima Directa 5.00 10.00 15.00
Mano de Obra Directa 5.00 20.00 15.00
Total Costo Primo 10.00 30.00 30.00
Unidades Producidas 500 500 300
Materia Prima Directa 2,500.00 5,000.00 4,500.00 12,000.00
Mano de Obra Directa 2,500.00 10,000.00 4,500.00 17,000.00
Total Costo Primo 5,000.00 15,000.00 9,000.00 29,000.00
horas mano de obra 10.00 15.00 10.00 35.00
Trx según materia prima 416.67 833.33 750.00 2,000.00
Trx según mano de obra 294.12 1,176.47 529.41 2,000.00
Trx según costo primo 344.83 1,034.48 620.69 2,000.00
Trx según materia prima 0.83 1.67 2.50
Trx según mano de obra 0.59 2.35 1.76
Trx según costo primo 0.69 2.07 2.07
Costo total tradicional
Trx según materia prima 10.83 31.67 32.50
Trx según mano de obra 10.59 32.35 31.76
Trx según costo primo 10.69 32.07 32.07
Gastos Indirectos de Fabricación
base para aplicación de Trx
importe unidades base importe unit
Preparación 150.00 15.00 horas de prep 10.00
Máquina 900.00 60.00 horas de uso 15.00
Recibo 400.00 20.00 recepciones 20.00
Kitting 300.00 6.00 diseños 50.00
Embarque 250.00 25.00 envíos 10.00
2,000.00
68
Proceso de Costeo Macro
1.- Recepción
corrida producto número de gasto pares Trx
recepciones asignado por corrida por par
1.00 Gama Baja 5.00 100.00 20.00 5.00
2.00 Gama Media 10.00 200.00 50.00 4.00
3.00 Gama Alta 5.00 100.00 10.00 10.00
20.00
2.- Proceso de Kitting
corrida producto número de gasto pares Trx
diseños asignado por corrida por par
1.00 Gama Baja 2.00 100.00 20.00 5.00
2.00 Gama Media 3.00 150.00 50.00 3.00
3.00 Gama Alta 1.00 50.00 10.00 5.00
6.00
3.- Preparación de la máquina
corrida producto horas de gasto pares Trx
preparación asignado por corrida por par
1.00 Gama Baja 5.00 50.00 20.00 2.50
2.00 Gama Media 5.00 50.00 50.00 1.00
3.00 Gama Alta 5.00 50.00 10.00 5.00
15.00
4.- Uso de la máquina
corrida producto horas de uso gasto pares Trx
de máquina asignado por corrida por par
1.00 Gama Baja 20.00 300.00 20.00 15.00
2.00 Gama Media 30.00 450.00 50.00 9.00
3.00 Gama Alta 10.00 150.00 10.00 15.00
60.00
5.- Embarque
corrida producto número de gasto pares Trx
envíos asignado por corrida por par
1.00 Gama Baja 5.00 50.00 20.00 2.50
2.00 Gama Media 15.00 150.00 50.00 3.00
3.00 Gama Alta 5.00 50.00 10.00 5.00
25.00
69
Resumen final de coteo por actividades
Actividades Gama Baja Gama Media Gama Alta
1.- Recepción 5.00 4.00 10.00
2.- Proceso de Kitting 5.00 3.00 5.00
3.- Preparación de la máquina 2.50 1.00 5.00
4.- Uso de la máquina 15.00 9.00 15.00
5.- Embarque 2.50 3.00 5.00
Total Trx 30.00 20.00 40.00
materia prima directa 5.00 10.00 15.00
mano de obra directa 5.00 20.00 15.00
costo total 40.00 50.00 70.00
Trx según materia prima 10.83 31.67 32.50
10.59 32.35 31.76
Trx según costo primo 10.69 32.07 32.07
Trx según mano de obra
70
5. CONCLUSIONES
La aplicación de técnicas de reingeniería en base a toma de tiempos y
rendimiento de los procesos es una buena práctica cuando se necesita optimizar y
mejorar los procesos en función de su costo, ya sea este, costo indirecto o directo,
debido a que reduce mi gasto y aumenta mi rentabilidad.
Se establecieron las actividades de fulfillment desde la nacionalización inclusive
hasta el proceso de entrega de equipos dado que no estaba definido formalmente las
responsabilidades de cada funcionario clave en el proceso y la automatización aunque
esta implementada no se tenían los resultados esperados.
Con la reorganización de las actividades y la formalización de los diversos
formularios en los procesos “hito” en cada fase se minimiza el riesgo por algún evento
de riesgo operacional, daño o insuficiencia en personas, procesos y tecnología de
información que produzca una perdida monetaria bastante fuerte.
Se obtuvo, luego de la reorganización y formalización de los procesos, una
disminución de tiempos de ejecución de las diversas actividades asignadas en el
proceso de carga y descarga aprovechando las bondades del sistema implementado,
que es directamente proporcional al costo de todo el proceso.
71
6. RECOMENDACIONES
Se recomienda realizar un análisis en el proceso de kitting de los equipos
celulares dado que existen otros procesos intrínsecos en esta etapa, identificándose
diversas oportunidades de mejora en el manejo de las líneas de producción por
producto y proceso, como por ejemplo, el proceso de carga de contenido multimedia en
las unidades de memoria de los equipos.
Se recomienda el uso de guantes protectores para la manipulación de los equipos
de gama alta ya que existe un rubro en el proceso de personalización por daños en
equipos y la empresa asume este costo como producto no conforme, si como también
verificar el grado de humedad en la bodega de transferencia de la organización para
evitar deterioros en las cajas.
Se recomienda establecer un equipo de auditoria de procesos dentro de la
organización para que verifique el correcto funcionamiento de los procesos en función
de ejecución, tiempos de respuesta, efectividad y costo para medir a mediano plazo el
impacto de la reingeniería.
Como una oportunidad de mejora y como requerimiento para dar el servicio en
otras entidades privadas se recomienda que la empresa ingrese a un sistema de
gestión de la calidad en los procesos que agregan valor como lo son el de fulfillment y
el de personalización de productos con empresas locales como SGS, o empresas
internacionales como Bureau Veritas.
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