Universidad de los Llanos · Universidad de los Llanos - Plan de Desarrollo Institucional 2005-2020 Acuerdo Superior 02 de 2005 5 significativo. 4 En 1991 se redistribuye el 5% dispuesto

Universidad de los Llanos

La principal empresa del conocimiento orinocense

Plan de desarrollo institucional PDI 2005-2020

Un camino a la autonomía académica

Acuerdo Superior 02 de 2005

Universidad de los Llanos - Plan de Desarrollo Institucional 2005-2020 Acuerdo Superior 02 de 2005

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ÍNDICE TEMÁTICO PÁGINA

PRESENTACIÓN 4

Trayecto Institucional 4

De la Fundación a la madurez 4

Planteamiento Inicial 8

INTRODUCCIÓN 8

La Universidad Investigativa 8

El tránsito profesionalizante: 1.974 – 2.004 8

Plano Axiológico 11

CAPÍTULO PRIMERO: De las definiciones y principios del Plan 12

Visión, Misión y objetivo general del PDI 12

Objetivos Específicos 13

Principios Rectores 13

Acciones de complemento 17

Políticas Institucionales 20

Elementos de la Universidad Investigativa 21

Aseguramiento de la Calidad: El Eje Curricular 21

La Acreditación Institucional 22

La Acción Planificada 22

Prioridades Misionales 23

Cobertura 24

El contexto 25

CAPÍTULO SEGUNDO: De la transición y de las Metas

El cambio del modelo 31

Gama de la oferta profesional 34

Ampliación de cobertura 35

Metas Intermedias 36

CAPITULO TERCERO: De las estrategias convergentes

Estrategia para el cambio: Garantizar la evolución académica 37

Estrategia de las sociedades del conocimiento: La internacionalización 39

Estrategia de la confianza: Garantizar el bien estar 40

Estrategia de planificación : Coherencia organizacional 41

Estrategia de lo posible: Obtener fortaleza financiera 42

Estrategia de la eficiencia: Logro en articulación gerencial 44

Estrategia para la funcionalidad: Racionalidad del espacio físico 45

Estrategia para la participación: Inclusión de los estamentos 47

CAPITULO CUARTO: Programas Estratégicos

Estrategias: Garantizar la evolución Académica- Programas para el Cambio

Programa UNO: El estatuto único 48

Programa DOS: Reforma organizacional 49

Programa TRES: Rediseño Curricular 49

Programa CUATRO: Relevo generacional 50

Programa CINCO: Capacitación docente 51

Programa SEIS: Adopción investigativa 51

Programa SIETE: Proyección social: relación texto-contexto 52

Programa OCHO: Diseño de nuevos Programas 53

Programa NUEVE: Monitorías de la evolución 54


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Programa DIEZ: Servicios para la investigación y la docencia 54

Programas de la estrategia: Inclusión a las sociedades del conocimiento 55

Programa de la estrategia para la confianza: Garantizar el bienestar

Programa Uno: Salud y salubridad 57

Programa Dos: Colaborar para trabajar en equipo 57

Programa Tres : Bienestar de los investigadores - docentes 58

Programa Cuatro: Pertenencia estudiantil 59

Programa Cinco: Bienestar administrativo 60

Programa Seis: Difusión y profundización 60

Programa Siete: Educación física y deporte para las profesiones 61

Programa Ocho: Uso del tiempo libre 61

Programa Nueve: Programa de competición 61

Programas de la estrategia de Planificación: Coherencia organizacional

Programa Uno: Banco de Proyectos 63

Programa Dos: Plan estratégico de Sistemas 64

Programa Tres: Cifras, datos y estadísticas 66

Programa Cuatro: Monitoreo del PDI 67

Programa Cinco: Observatorio de UNILLANOS 67

Programa Seis: Ajustes PDI 67

Programa Siete: Preinversión 67

Programas de estrategia para lo posible: Crecimiento con desarrollo

Programa Uno: Fondos Patrimoniales Macroproyectos 71

Programa Dos: Financiación global 72

Programa Tres: Generación de ingresos con recursos propios 75

Programa cuatro: Proyección regional.- Convenios 75

Programa Cinco: Recursos de regalías 75

Programa Seis: Bolsa MEN 76

Programa Siete: Estampilla 76

Programa Ocho: Recursos nacionales provenientes de crédito externo 77

Programa Nueve: Recursos internacionales de cooperación 77

Programa Diez: Recuperación deuda por regalías 78

Programas de la estrategia para la eficiencia: logro en articulación gerencial

Programa Uno: Desarrollo organizacional 79

Programa Dos: Esquema organizacional 79

Programa Tres. Dotación de equipos de laboratorio, talleres y granjas 81

Programa Cuatro: Impulso a la investigación básica y aplicada 81

Programa Cinco: Fortalecimiento de capacitación administrativa 81

Programa Seis: Centro de Comunicaciones y Medios 81

Programas de la Estrategia para la Funcionalidad: El espacio físico 82

Programas de la Estrategia incluyente: Inclusión de los Estamentos

Programa Uno: Impulso al Plan de Desarrollo 84

Programa Dos: Incremento de la eficiencia 84

Programa tres. Los retos comunes 85

Programa cuatro: Proyectos de Vida 85

CAPÍTULO QUINTO: Anexo de la propuesta financiera 86


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PRESENTACIÓN

TRAYECTO INSTITUCIONAL:

DE LA FUNDACIÓN A LA MADUREZ

“No se pueden mover las estructuras institucionales si no se ha reformado con anterioridad el pensamiento”. Edgar Morin 1

A partir de la decisión gubernamental –en su tiempo utópica- de crear la Universidad Tecnológica de los Llanos en 1974, hace 30 años, mediante la Ley 8 de 1974 y Decreto 2513 de noviembre 25 de 1974 del Ministerio de Educación Nacional, la institución se concentra en la formación del capital humano que necesita por entonces la región, es decir profesionales para atender el proceso de enseñanza y las afugias de la salud; también, para responder a la expansión y reconversión agrícola y ganadera. Esa ruta profesionalizante rotula el tránsito a la madurez institucional. La creación de la Universidad 2 obedece más a la visión regional del país que se tuvo a mediados de la década de los 70, que a la expansión de la bonanza petrolera en Arauca que se inicia a partir de 1985 y se potencia a comienzos de los 90, pero que en el Meta no es determinante del desarrollo. Incide positivamente el incremento de la producción agropecuaria, en el polo agroindustrial que se forma en torno a Villavicencio y a la visión altruista del liderazgo de la época. La relación Estado-Universidad-Sociedad adquiere peso en el compromiso pactado en torno a la función de la Universidad, al otorgarle regalías petroleras anuales equivalentes a un 5% del total recibido por el Departamento del Meta, en aplicación al principio de concurrencia. 3 El eco lo toma Villavicencio y el Concejo decide otorgarle un porcentaje

1 Un epígrafe significa un reto y traza un camino. Pero, como lo induce el mismo Morin, documento UNESCO, las máximas están sujetas al cambio, a la adaptación, a la fuerza implacable de la historia. Sin

ello, la utopía que en su momento fue la Universidad de los Llanos, no se habría fundado en un lejano

potrero, de una vereda en los extramuros de Villavicencio. 2 El MEN crea en el país las universidades tecnológicas y en Venezuela las Universidades Experimentales. 3 Ordenanzas 030 de 1987 asigna el 5% de las regalías y, la 025 de 1991, que distribuye el 5% de esas regalías, 60% para Inversión Física y 40% para Inversión Académica e Investigaciones.


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significativo. 4 En 1991 se redistribuye el 5% dispuesto por Ordenanza Departamental desde 1987, para cumplir con las tareas misionales. Luego se logra la categoría simple y llana como Universidad, en el marco de la Ley 30 de 1992, lo cual la posiciona ante la sociedad y el Estado 5. La dinámica del Meta durante los últimos 25 años, presenta un ciclo reductor del porcentaje en el Producto Interno Departamental PID del sector agropecuario, porque lo asume el petróleo. 6 El escaso desarrollo industrial y la precaria investigación, reducen las opciones de transformación y perpetúan los esquemas extractivos y la exportación neta de capitales. El reconocimiento dado a la Universidad de los Llanos se debe a que tiene en marcha proyectos con la comunidad, ofrece asistencia profesional a los centros de salud y a los hospitales, forma maestros para la enseñanza, asiste técnicamente a finqueros en labores especializadas de agro, con participación activa en todos los asuntos comunitarios como evolución de la oferta académica y de la cobertura esperada. Llega la competencia de la universidad privada, que copa un número considerable de estudiantes en distintas carreras. En el año 2001 la Asamblea Departamental deroga las ordenanzas que le dan regalías a la Universidad 7 quizá motivada por falta de comprensión de la importancia de la principal empresa existente en la región y, además, por la marcha lenta de la institución, más concentrada en su interior, que en proyectarse afuera, que deja sin remedio esa decisión ordenanzal. 8 Esos catorce años de apoyo sostenido aunque interrumpido por los giros del Departamento del Meta y del municipio capital, marcan un ciclo económico, que expanden el área física y dan oportunidad a la oferta de nuevos programas en la Sede de Barcelona y, obtiene una Sede en la ciudad, la

4 Acuerdo 087 de diciembre 3 de 1991 que asigna el 5% de las regalías municipales. 5 Resolución 03273 de junio 25 de 1993 del Ministerio de Educación Nacional. 6 Estudio de CEGA para la Gobernación del Meta. Jaime Vallesillas. Memorias del VIII Simposio Internacional de Historia de los Llanos Colombo-Venezolanos. Academia de Historia del Meta, 2004. 7 Ordenanza 470 de octubre 9 de 2001, que elimina las regalías, un acto con trámite poco ortodoxo. 8 El Departamento del Meta adeuda a la Universidad de los Llanos una suma de $16.000 millones.


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Sede San Antonio 9 que amplía la cobertura. Es un período ascendente o estático, simultáneo, con los ciclos regionales de la bonanza minera. De aquella ocupación inicial de construcciones escolares se llega a poseer una infraestructura física y tecnológica que se adapta sinuosamente, la que requiere de un planeamiento integral, desde la estética y la funcionalidad, aspecto consensual que aborda el Plan de Desarrollo Institucional PDI. La planeación en la Universidad se condensa en sendas propuestas que en su momento presenta la Universidad, a consideración de las instancias del MEN, del DNP y de MINHACIENDA, para sustentar programas y proyectos. Cada una de ellas interpreta la dinámica institucional, impulsa el crecimiento físico, los programas académicos e investigativos y la extensión, propios de cada época y circunstancia. Todos esos documentos nutren la planeación actual en la ruta de construir el Plan de desarrollo institucional 2005-2020. 10 En el año 2004 se continúa en el esfuerzo coherente de planificación para cumplir con los estándares de calidad fijados por el Consejo Nacional de Acreditación CNA, para obtener el Registro de cada Programa, 11 y decide dar el paso siguiente, que es emprender la ruta a la Acreditación de Calidad, aspecto que define el norte institucional. Como premisa se busca que la condición humana se articule en las lecciones que ofrece la Universidad. 12 La interacción con el mundo es distinta a la de años anteriores, con beneficio de la virtualidad telemática, el contacto con Universidades, Centros Investigativos de prestigio mundial y organización de las universidades, en la cual somos el nodo para la Orinoquia. Esta relación dinámica le impone a la Universidad el asumir para bien del conocimiento el segundo idioma –inglés- como un componente curricular indispensable. Conviene precisar que la globalización de la educación se refiere al “flujo de tecnología, conocimientos, personas, valores e ideas que trascienden las fronteras y afectan a cada país de manera diferente, según su historia,

9 Parcial por regalías pendientes del Meta, en orden de $4.800 millones, Ordenanza 368/99 de junio 23. 10 La metodología es clara en evidenciar que la planeación es un proceso permanente y endógeno. 11 Los documentos del Plan PDI están en la página WEB desde su inicio: www.unillanos.edu.co 12 “Tenemos la psicología humana en la psicología, algo de la sociedad humana en la sociología y algo de

biología humana en la biología, pero todos estos conocimientos se hallan dispersos”. Morin, UNESCO 1999, Los siete saberes necesarios para la educación del futuro.


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cultura, tradiciones y prioridades”. Mientras que la internacionalización educativa es “una vía, entre otras, mediante la cual un país responde al impacto de la globalización, y al conocer y respetar la idiosincrasia de cada nación, un medio de promoción y reforzamiento de la identidad nacional”. 13 Se trata de abordar las sociedades del conocimiento, mejor opción que la educación transnacional o sin fronteras, para que cada disciplina quede articulada, la perspectiva interior sobreviva y el acervo del saber de otras latitudes sirva a la Educación Superior en cada lugar. Una síntesis sobre los aspectos relevantes de la propuesta del PDI 2005-2020, es la siguiente:

Acreditación Institucional como máximo objetivo al año 2020, montada sobre un Eje “aseguramiento integral de la calidad”.

Universidad Investigativa como modelo de la evolución institucional, con inclusión en las sociedades mundiales del conocimiento y ejecución de programas de relevo generacional.

Metas intermedias de Acreditación en Calidad de por lo menos cuatro Programas y además ofrecer Maestrías, Doctorados y Tecnologías.

Extensión a la Orinoquia para cumplir la definición contextual. Incremento en cobertura regional con oferta múltiple de carreras. Replanteamiento organizacional y definiciones procedimentales. Concurrencia de entes territoriales nación-región para garantizar la

financiación. El examen objetivo y en ocasiones frío que se argumenta para sustentar las razones del cambio, 14 reconoce la sumatoria de esfuerzos notables de los miembros de la comunidad universitaria durante estos primeros 30 años, que forman en el trayecto, gran parte del capital humano orinocense. A ellos, la Universidad de los Llanos les expresa su inmensa gratitud y en especial reconoce el mérito de sus fundadores. 15

13 “Hacia una internacionalización de la Universidad con sentido propio”. CX Congreso nacional de Rectores,

Bogotá, D.C. octubre 22 de 2003. Coordinado por Isabel Cristina Jaramillo, ASCUN. 14 Alvin Toffler dice que lo único permanente es el cambio. En este tiempo los intelectuales tienden a él. 15 Hernando Durán Dusán firma el Decreto de creación en su calidad de Ministro de Educación. Doña

Felicidad Barrios de Lomónaco dona el terreno en la vereda Barcelona. El primer Rector es Ernesto Jara Castro. Los profesores que asumen el reto inicial fueron: Arturo Arango Mutis, Ana María Horrillo, Carlos

Hernández Pérez, Miguel Ángel Mazorra, Jaime Montesdeoca, María Cristina Acosta Rojas, Nancy Castañeda de Martín y Miguel García G.


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PLANTEAMIENTO INICIAL 16

Introducción La Universidad de los Llanos cumple en el año 2004 una fase inicial de su desarrollo, basada en la aplicación del modelo profesionalizante, en el que la investigación y la extensión en los 30 años son aspectos marginales, pese a los propósitos enunciados en los documentos estratégicos. La reflexión acumulada en distintos documentos internos y de la política sectorial, 17 sugieren cumplir a cabalidad con las tres funciones misionales, en igualdad de condiciones: Docencia, Investigación y Proyección Social. Para lograrlo, surge el modelo investigativo que las universidades más avanzadas adoptaron hace varios años y cuya experiencia es útil. La Universidad Investigativa La Universidad de los Llanos decide señalar en el horizonte de su evolución esencial, la adopción de la Universidad Investigativa, en la cual la docencia -motivo principal de la Universidad- se realiza bajo el comando de la Ciencia a través del ejercicio continuo, extendido y profundo de la investigación e inmersa permanentemente en el medio orinocense, con los complementos formativos de las humanidades y de las artes. Para instaurar este modelo institucional en una secuencia lógica, es necesario implementar el Plan de Desarrollo Institucional PDI 2005-2020, el cual se fundamenta en hacer posible la evolución académica desde lo profesionalizante a lo investigativo. El tránsito profesionalizante: 1.974 - 2004 Se define en la formación de profesionales con énfasis en los aspectos funcionales del ejercicio práctico, derivado de mayores contenidos de la docencia directa en aula, sin mayor esfuerzo investigativo, presencia débil o coyuntural en el medio y escaso contacto internacional.

16 El contenido de este documento incorpora simultáneamente varios componentes: Propuesta Principal y

definiciones, diagnóstico en paralelo junto a la formulación teórica y espectro total del Plan PDI. Políticas,

principios y metas se unen para evidenciar la esencia y el motivo del cambio propuesto, en aras de facilitar su comprensión. Así, la formulación del PDI carece de fracturas y es integral. 17 El consenso se evidencia en los debates del Consejo Académico (2004) y la exigencia del MEN es clara. Se perpetúa el régimen de institución tecnológica que gravita en la esencia institucional de UNILLANOS.


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La profesionalización centrada en la cátedra clásica, muestra en el balance de la presencia activa, una debilidad en dos de sus funciones misionales –investigación y proyección social- que la privan de mejores horizontes. 18 La Universidad cuenta con una planta docente potencialmente apta en un porcentaje aceptable para asumir la transición, si adopta la reconversión neuronal, como resultado de eliminar las barreras de la prevención, de entender el escenario interconectado y de incrustarnos en las sociedades mundiales del conocimiento. 19 El ciclo profesionalizante está estructuralmente superado y dispuesto al cambio, siempre y cuando la propuesta sea diáfana, debatida y capaz de retar a la capacidad individual y colectiva para dar un giro, a partir de la percepción de las urgencias de la especialización socioeconómica regional y de las infinitas opciones del mundo académico científico y tecnológico. 20 Preguntas y respuestas ¿Cómo hacer para lograr armonía y desarrollo simultáneo de las funciones misionales en la esencialidad de la ciencia, sin que se superpongan planos ideológicos entre pensar, decir y hacer? Salir de un presente continuo en el que yace refundida la institución, cuyo pasado es precario en reconocer y el futuro se observa difuso, es el camino. El desmantelamiento progresivo de la Planta Profesoral lo demuestra. 21 La preocupación filosófica sobre el deber ser de la Universidad de los Llanos es precisa e indiscutible: La formación integral del capital humano regional, formación que tiene el reto de superar –desde la aprehensión científica y el

18 Las estadísticas, los indicadores hasta el año 2003 y las Metas enviadas al MEN 2004 lo prueban. 19 Según Rodolfo Llinás, las barreras al conocimiento profundo suelen surgir en la endogamia que es degenerativa: Prejuicio, envidia, pereza intelectual, irrespeto por lo escrito. 20 “La pertinencia de la Educación Superior debe evaluarse en función de la adecuación entre lo que la

sociedad espera de las instituciones y lo que ellas hacen. Ello requiere normas éticas, imparcialidad política, capacidad crítica y, al mismo tiempo, una mejor articulación con los problemas de la sociedad y del mundo

del trabajo”. Declaración Mundial sobre la Educación Superior UNESCO, París 1998. 21 El reemplazo generacional se olvida ante la apetencia por la oferta laboral clientelista de la cátedra.


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abordaje al contexto- lo alcanzado hasta ahora. La ética y las funciones misionales son fundamento de las universidades desde su origen. 22 Los expertos recomiendan adoptar el modelo de Universidad Investigativa como principal política institucional. Ello potencia a la academia hacia el conocimiento científico, a los avances tecnológicos, al permanente y profundo contacto contextual, con dirección a la excelencia académica. El énfasis investigativo y extensionista permite que la meta al 2020 de Acreditación Institucional sea alcanzable y que las metas intermedias se logren. 23 La acción hacia adentro en la que transcurren los 30 años con esquemas curriculares rígidos, es precaria en la adopción de los principios de cohesión, de inter y transdisciplinariedad 24 o de excelencia académica. Hay tendencia a generar una estéril contemplación hacia sí misma. 25 Los docentes con doctorado o maestría, muchas veces son excluidos de orientar los cursos en las que son fuertes, ni siquiera de manera magistral en sesiones periódicas de gran nivel, por la apropiación casi parcelaria de las cátedras, por docentes de inferior categoría a las del especialista mejor. Se nota la ausencia en el acompañamiento a la investigación institucional. La comunidad y la empresa productiva regional son parcas en reconocer el potencial de la Universidad de los Llanos, por la ausencia de contacto contextual útil y continuo, salvo el de acceso al cupo o a la bolsa de empleo.

22 Desde que se creó la Universidad de Bolognia en 1088, que fue la primera en el mundo, se tiene tres misiones fundamentales: Creación de conocimiento, aplicación del saber al progreso económico y

social y, la enseñanza. “La ética y la responsabilidad de las ciencias hacen parte integrante de la enseñanza y de la formación que se imparte a los científicos”. Conferencia Mundial sobre la Ciencia, 2002. 23 Las Universidades que adoptaron en Colombia el modelo investigativo, lo tienen inconcluso, por la

tentación a impulsar la investigación y la extensión con aparatos exógenos, es decir con empresas que tienden a desligarse de la formación. Tales empresas universitarias esgrimen la razón social, pero actúan

sin el vínculo esencial a la docencia, al decir de los investigadores de la UDEA. 24 “Necesitamos un pensamiento capaz de unir las partes al todo y el todo a las partes, para evitar la

fragmentación o la compartimentación del saber”. Edgar Morín, UNESCO 1999, “Los siete saberes necesarios para la educación del futuro”, 25 “El progreso del conocimiento mediante la investigación es una función principal de todos los

sistemas de educación superior que tienen el deber de estimular los programas de postgrado. Deberían fomentarse y reforzarse la innovación, la interdisciplinariedad y la transdisciplinariedad en los

programas, fundando las orientaciones a largo plazo en los objetivos y necesidades sociales y culturales.” Declaración mundial de la Educación UNESCO, París 1998.


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El PDI tiene un mapa conceptual a seguir que concentra su esfuerzo en dar a la sociedad un profesional, capaz de ser líder de equidades, de guiar investigaciones y entender lo multicultural. La autonomía -Constitución y Ley 30 de 1992- 26 se enmarca en lo sectorial del Plan Nacional de Desarrollo “Hacia un Estado Comunitario”, con el ejercicio de una máxima: Solo la calidad en la Academia nos conduce a la verdadera autonomía.

Plano axiológico El Plan posee un blindaje fundamentado en dos componentes estructurales: Núcleo filosófico y garantía de factibilidad. El primero precisa el sumum de cada área de trabajo y el segundo explicita su posibilidad real, en un marco sucinto y diáfano. Se trata de un plano axiológico, planteado así:

FUNCIÓN DEFINICIÓN EXPLICITUD IDEA RELACIONAL

PDI

Consensos

Engranaje de lo necesario y lo posible

Autonomía responsable

Docencia Saberes El texto o la teoría Capital Humano

Investigación Profundización Misión científica Impacto real

Extensión Identidad Contexto y desarrollo Sostenibilidad

Planeación Coherencia Secuencia lógica Crecimiento con desarrollo

Administración Eficiencia Logística Acción oportuna

Finanzas Garantía Sostén de realización Inversión con Retorno

Bien Estar Confianza Reciprocidad Clima Organizacional

Infraestructura Pertenencia Funcionalidad Disfrute estético

Estamentos Solidaridad Deberes y derechos Co laborar

Vínculo Internacional

Universalidad Profesores invitados de alto nivel

Acceso a sociedades del conocimiento

Juridicidad Legalidad Legitimidad Estado Social de Derecho

Esencia de acción institucional

Concreción Adusto en el propósito

Nobleza con la realidad

26 La Constitución Nacional en su artículo 69 y la Ley 30 de 1992, en su artículo 28, garantizan la autonomía universitaria. En los Artículos 28 y 29 de la Ley 30 de 1992, se desarrollan de manera

explícita los postulados constitucionales de la autonomía universitaria, que en los términos de la ley se resume en la libertad académica, administrativa y económica de las instituciones de educación superior.


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CAPÍTULO PRIMERO

DE LAS DEFINICIONES Y PRINCIPIOS DEL PLAN Visión del PDI En el año 2020 la Universidad de los Llanos es la mejor Universidad Regional de Colombia y Acreditada Institucionalmente, como consecuencia de haber adoptado el modelo de universidad investigativa basada en el aseguramiento de la calidad de todos sus procesos, 27 de haber interpretado sus dinámicas y opciones en el contexto binacional de los llanos colombo-venezolanos, con sus entornos próximos cordilleranos andinos y selváticos amazónicos. Misión del PDI La universidad investigativa prioriza la formación científica desde las aulas de profesionales, investigadores y líderes de primer nivel para impulsar la transformación comunitaria y el desarrollo regional, con aptitud y actitud para hacer aportes analíticos para modificar positivamente, en vez de reproducir o de afianzar, las taras del atraso y las condiciones de la dependencia, que signan a la región como una economía extractiva en constante depredación, con un horizonte de una economía de transformación con tecnologías limpias, ambientalmente sostenibles 28 y con estructuras socioeconómicas que alteren la concentración irracional del ingreso y la riqueza. Objetivo General del PDI El modelo busca una Universidad institucionalmente acreditada en el 2020; posibilita crecer con cambio cualitativo, es decir con desarrollo: Se parte de un total en 2004 de 4.700 estudiantes no investigativos ni extensionistas, a tener 10.000 estudiantes o más formados en los vectores de la

27 “Privilegia el cultivo de la ciencia en la formación profesional, fomenta las ciencias básicas, la filosofía, el arte y las humanidades, para abrirse así a la universalidad del conocimiento.” Ingrid Müller de Ceballos,

Revista Ciencia y Tecnología, de COLCIENCIAS, Volumen 11 No. 3, 1993, Sección Informe Especial. 28 La evolución de la Universidad feudal en inicios del siglo XIX hacia la Universidad Filosófica, cambia la orientación obscurantista, por aperturas al humanismo y al arte en armonía plena para en avance de la ciencia, en sustitución de la teología y de la fe. Es el planteamiento de Hegel y de Humbolt en Prusia, base de la universidad investigativa.


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investigación, de la proyección social para la convivencia, aptos para la interculturalidad y en áreas diversas del saber. Implica evolucionar la docencia en lo conceptual, en lo disciplinar y en los métodos pedagógicos, para agregar sustancialmente la investigación, con énfasis en la urgencias y potencialidades regionales. 29 Objetivos Específicos Se enmarcan dentro de cuatro grandes áreas de desarrollo institucional, cuyo eje central es la obtención de la calidad:

Reorganización institucional y cambio de modelo mediante acciones sucesivas concretas que resuelvan asuntos recesivos de la academia.

Concretar la evolución académica en el marco del crecimiento con

desarrollo, es decir, ampliación de cobertura con la calidad exigida por los estándares de acreditación.

Insertar la institución con las dinámicas múltiples económicas, sociales,

ecosistémicas y políticas de la región.

Abrir la institución para obtener el beneficio máximo de los avances académicos en el mundo, a través de aprovechar la oferta del Nodo de la Red Colombiana de Internacionalización, de la cual la Universidad es la institución coordinadora para la región.

Principios rectores La UI se rige por principios y criterios de acervo filosófico 30 que definen la lógica y la armonía del conjunto, en la lógica de la evolución institucional que es guiada por la investigación científica y, por sus impactos en el contexto territorial asignado en la Ley de origen. La involución permite esgrimir razones legales que superpone a las del raciocinio. 29 La ampliación de la cobertura es una meta del plan sectorial de educación. Esta ampliación debe analizar

la base estudiantil del Meta, para saber si ella está en crecimiento y con qué tendencia hacia el 2020. 30 El cambio del modelo feudal ocurre en 1810 en Prusia, guiado por Hegel y Humbolt. En nuestro medio

los enfoques feudales de la Universidad de Salamanca, suelen seguir intactos. De ahí la necesidad de elaborar el estatuto único y de eliminar la gama santanderista que rige el pasado, al que tanto se olvida.


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Principio de la prioridad de la ciencia y de la tecnología en los

enfoques ontológicos, curriculares y metodológicos de la Universidad de los Llanos, a través de la priorización de los procesos de investigación y de extensión, como componentes esenciales y básicos de la academia y de la enseñanza-aprendizaje. No obstante, es clave una concepción gerencial de la investigación que arroje resultados en tiempos precisos y con impactos medibles. 31

Principio de la responsabilidad solidaria por la enseñanza de la

totalidad de la ciencia. La Universidad le asigna a las Facultades y unidades docentes la responsabilidad del trabajo académico, pero es solidaria frente a lo que en ellas se enseña, al tener en las autoridades institucionales, la definición de las políticas, estrategias, control y mando institucional. 32

Principio de ejercicio científico y libre de la enseñanza, en el ámbito de

las concepciones de los diseños disciplinares y pedagógicos para cada modalidad. 33

Principio de excelencia en la selección del profesorado. Se trata de

hacer las convocatorias necesarias que coincidan con apetencias disciplinares, con amplia visión científica e integradora del conocimiento, que sean además congruentes con el modelo

31 “La Concepción Gerencial de la Investigación (CG) se caracteriza por ver los procesos de producción de conocimientos como una acción supra individual que, transcendiendo los límites de vida o

dedicación de cada investigador, se correlaciona con épocas históricas, con períodos culturales y con redes de necesidades e intereses... no es un mero ejercicio curricular que solo permite en el mejor de los casos,

crear destrezas metodológicas”. Padrón,J. 1994 en Universitas, volumen 18, #3-4. 32 Cada Facultad es responsable, integrada y solidaria por la enseñanza completa en su campo, con los complementos precisos humanísticos, de ciencias naturales y de arte esenciales que se hallen explícitos en

los diseños curriculares. 33 La libertad del docente consiste en que puede concebir el cuerpo metodológico y conceptual de sus

lecciones dentro del marco de los programas curriculares institucionalmente aprobados. Responde ante la Facultad y ante la Universidad por la calidad de la transferencia del conocimiento impartido, a partir de la

investigación y el trabajo proyectivo puntuales. La libertad del alumno consiste en que puede determinar

libremente entre las opciones disponibles del pensum aprobado y seleccionar el profesor que considere, dentro de la disponibilidad existente. Tanto en la cátedra magistral, como en la tradicional y en la oferta

por créditos, opera el mismo principio de selección por vocación, por imagen, o por continuidad en una línea preferencia de formación que elige el alumno.


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investigativo. Es la garantía del relevo generacional adecuado y sólido, motor del cambio y del enfoque escogido basado en la ciencia. 34

Principio de solidaridad administrativa que debe lograrse con líderes

formados en la gerencia empresarial, capaces de comprender la esencia de la Universidad. Es ideal que la autoridad en la administración y los responsables de las direcciones, sean autoridades en la materia. El empirismo en lo operacional, niega solidez a la academia, genera un clima de enajenación y de clientelismo, que engancha a los amigos del poder coyuntural o los más vivos, ciclo que permanece e incide negativamente en la formación. 35

Principio de excelencia discente por vocaciones y actitudes, es una

meta relativamente sencilla de lograr, si la proyección institucional que pertenece al cuerpo global de la Universidad, atrae a los mejores y los selecciona con el rigor que exige el modelo investigativo. Alumnos inteligentes son impulsores de renovaciones internas y garantes de óptimos ejercicios profesionales y motores de exigencia en calidad para la Universidad, a partir de enganches selectivos como investigadores-docentes 36 y aún como funcionarios. 37

Principio de participación del discente en investigaciones, como

requisito para otorgar incentivos, premios y beneficios, lo cual cumple un papel motivante en el camino de la formación integral y le da impulso y soporte a los semilleros de investigadores. Si existe un nivel óptimo de selección de los alumnos, muchos accederán a esa red de posibilidades, sin mediación distinta que la del mérito. La asignación se efectúa en sesiones públicas de sustentación o por promedio de notas.

34 Requisito de Investigador con experiencia docente y título de maestría para concursar en méritos (Planta

Profesoral). Prerrequisitos: Publicaciones indexadas y experiencias probadas en proyección social. Un estándar que soporta la implementación de las funciones misionales con calidad, es el llegar a una Planta

con 50% de investigadores-docentes, del total del profesorado, que incluye ocasionales y de cátedra. 35 Todo cargo administrativo incluida la administración docente lo ejercen en la UI profesionales expertos

en administración, economía o finanzas, según el requerimiento funcional. Improvisar es el más seguro

camino al caos. La administración más que la docencia es frágil ante el embate externo que es nefasto. 36 “Únicamente aquel que investiga, puede enseñar esencialmente. El otro solo entrega algo fijo, ordenado

didácticamente”. Karl Jasper & Kurt Rossmann. “Dic Idcc der Universitat”, Springer Verlag, Berlin-Gottingen-Heilderberg, 1961. 37 Coherencia vocacional entre el aspirante estudiantil y las opciones por él escogidas, sumadas a una aptitud superior en ciencias básicas, ciencias humanas y ciencias naturales, explícita en las pruebas ICFES.


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Principio de dar cobertura al contexto regional que el modelo profesionalizante descuida. Se trata de garantizar en cada espacio territorial que nos corresponde, el avance académico hacia el nuevo paradigma o modelo de docencia guiada por la ciencia. Abarcar la territorialidad es la comprensión del por qué estar presentes en la ruralidad de sabanas y selvas para comprender lo intercultural. 38

Principio de saltar hacia afuera. La inmovilidad general por fuera del

campus, es tardía y poco inteligente, negadora de posibilidades y de aireación. Las prácticas son carentes de planificación y en muchos casos son excusas para eludir el trabajo académico en los fundamentos teóricos. La entropía es ruda y cubre solo el interior.

Principio de garantía en la evolución de las tareas misionales que

deben articularse a las dinámicas territoriales. Desde el conocimiento aportado por las óptimas opciones investigativas y profesionales, la Universidad de los Llanos colabora “allá” en los territorios y con sus gentes, en la dirección única de mejorar las condiciones de vida de los habitantes y de salvaguarda de los ecosistemas circundantes.

La calidad del compromiso institucional de los aportes de la

Universidad depende del investigador-docente, que suele estar ausente del lugar donde investiga y por eso adquiere la connotación de investigador de fin de semana, cuyo resultado es insulso. 39

Principio de la interculturalidad se adopta como elemento sustantivo para acceder a lo contextual, el cual está en la médula de la Cátedra Orinocense, en las referencias texto-contexto de los programas académicos y en la asimilación del conocimiento empiro-mágico, como otra forma del saber, el cual es ajeno en su totalidad a la universidad profesionalizante y a la orientación actual del currículo. 40

38 La dificultad conceptual de la Universidad Profesionalizante de abarcar programáticamente el contexto

regional se supera por las definiciones, tareas, logros y metas de la Universidad Investigativa. 39 La tarea más urgente e inmediata de la Universidad Investigativa es dotarla de una infraestructura sólida

de laboratorios, concebida desde la Proyección Social Institucional, para que sean referenciales científico-

tecnológicos en el medio, con áreas específicas y separadas para la docencia, ligada a la experimentación propia del aprendizaje y, a la docencia, ligada a la investigación. 40 Las pinceladas o referencias marginales en ciertas cátedras y el hecho de aceptar indígenas es inocuo frente al reto intercultural. Hay que actuar definicional y programáticamente.


17

Implementar el precepto constitucional de lo multicultural y

pluriétnico, que en el modelo profesionalizante es una quimera, un enunciado refundido, aislado. El reto es avanzar hacia esos espacios poblados de etnias, culturas y conocimiento empiro-mágico.

Principio de responsabilidad social para que la Universidad le rinda

cuentas a la Sociedad y al Estado, con la transparencia y énfasis en implantar los procesos modernos.

Acciones de complemento Son aquellas que enmarcan y precisan de manera integral los objetivos específicos planteados:

Aplicar en esencia el concepto de “autonomía como responsable para el desarrollo”, aspecto que la institución concibe en el marco legal que le otorga la Ley 30 de 1992. 41 Entender el concepto de autonomía es una necesidad de la comunidad universitaria, por ser un concepto discutible que proporciona para todo asunto el acervo legal existente.

La Universidad en el inicio del PDI proyecta tres Vice Rectorías, la de

Investigación y Proyección Social 42, la de Academia o de Docencia y la Administrativa o Gerencial, con una instancia institucional de coordinación formada por los tres Vice Rectores y un grupo asesor, que es el Grupo de Gran Estrategia, que se integra con todos los docentes que tengan doctorado (PHD), el cual tiene una Secretaría Técnica.

41

SEGÚN LA LEY 30/92, Artículo 3° El Estado, de conformidad con la Constitución Política de Colombia y

con la presente Ley, garantiza la autonomía universitaria y vela por la calidad del servicio educativo a

través del ejercicio de la suprema inspección y vigilancia de la Educación Superior. Artículo 28.- La autonomía universitaria consagrada en la Constitución Política de Colombia y de conformidad con la

presente Ley, reconoce a las universidades el derecho a darse y modificar sus estatutos, designar sus autoridades académicas y administrativas, crear, organizar y desarrollar sus programas académicos, definir

y organizar sus labores formativas, académicas, docentes, científicas y culturales, otorgar los títulos correspondientes, seleccionar a sus profesores, admitir a sus alumnos y adoptar sus correspondientes

regímenes y establecer, arbitrar y aplicar sus recursos para el cumplimiento de su misión social y de su

función institucional. Artículo 57.- Las universidades estatales u oficiales deben organizarse como entes universitarios autónomos, con régimen especial y vinculados al Ministerio de Educación Nacional en lo que

se refiere a las políticas y la planeación del sector educativo. 42 Incluye la internacionalización como elemento clave para entrar al ciclo de cooperación entre países.


18

Las Escuelas son unidades académicas dentro de las Facultades que

definen y controlan los programas en cuatro aspectos: Concepción teórica disciplinar, componentes investigativos, tareas de extensión y aplicaciones pedagógicas para la formación integral, a partir de la asimilación práctica de los oficios desde el inicio, sin descuidar la base filosófica y la disciplinar. Su vigencia hace inocua la presencia de cualquier otra instancia similar.

Las Facultades previstas 43 en la formulación del PDI son las unidades

superiores de administración de las funciones misionales en el área de la ciencia que le corresponde, ordenan el funcionamiento de las Escuelas y deciden sobre las responsabilidades misionales del profesorado, previa consulta a los Consejos de Facultad. El Decano es la autoridad principal en la Facultad. Estas son responsables de ofrecer toda la gama establecida en la Ley 30 y los postgrados.

Las Escuelas son las unidades académicas que analizan los distintos enfoques teóricos institucionales para la enseñanza, en este caso del modelo de universidad investigativa de las disciplinas que le corresponden y son responsables de proponer y articular en los Programas, los nuevos componentes temáticos, enfoques y métodos.

La Nueva Escuela de Pedagogía de la Facultad de Ciencias de la

Educación es esencial para apoyar todo el proceso inmediato de transición, que asume el PDI por ser ella la que debe desarrollar y armonizar pedagógicamente, todo el engranaje del modelo.

Las nuevas Facultades se crean en la dinámica de la oferta académica

que se genere. En el PDI la secuencia programada es: 2004 semestre B Ciencias de la Educación y Ciencias Económicas; 2005 semestre B Bellas Artes 44 y Ciencias Básicas. Ciencias Agropecuarias cambia su denominación por Ciencias Agrarias.

43 La agrupación en 8 Facultades, acercan a la Universidad a las 9 áreas del conocimiento establecidas. 44 El debate Bellas Artes o Artes, se supera en la comprensión filosófica de la universidad investigativa, que requiere del sustrato de la estética al más alto nivel de adopción.


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Los programas académicos con Registro del CNA inician al igual que la Universidad el proceso de Acreditación.

La Universidad de los Llanos presenta a corto plazo -año 2006- una

gama de resultados investigativos de sus Institutos, por el apoyo sustantivo a su trabajo programático, con énfasis y estímulos para tecnologías de punta o para nuevos conocimientos científicos.

En el PDI se planea el desarrollo de varios institutos que dependen organizacionalmente de la Vice Rectoría de Investigación y Proyección Social, con el fin de controlar la tendencia a convertirse en ruedas independientes, que olviden su accionar en función de la docencia, directa en los postgrados e indirecta en el aporte permanente a las Facultades a través de las Escuelas: El Instituto de Investigaciones de la Orinoquia Colombiana IIOC, el Instituto de Acuicultura de los Llanos IALL, el Instituto Orinocense de Biotecnología IOB, el Instituto de Idiomas Nativos y Extranjeros IDNE, el Instituto de Estudios Políticos y Relaciones Internacionales Orinocenses IEPRIO y el Instituto de Interculturalidad Panamazónica IDIP.

Los nuevos institutos tienen una secuencia para su creación así:

Instituto Orinocense de Biotecnología IOB 2005 semestre A; Instituto de Estudios Políticos y Relaciones Internacionales IEPRIO semestre B de 2004; Instituto de Interculturalidad Panamazónica IDIP e Instituto de Idiomas Nativos y Extranjeros IDNE, semestre B de 2005.

Los institutos mencionados deben renovarse y otros conformarse, en

función del desarrollo de las definiciones del PDI y con la finalidad de ser útil para el contexto. Los Institutos que avancen en Investigación y consoliden sus procesos científicos, pueden ofrecer especializaciones, maestrías y doctorados, contando siempre de manera institucional, con la solidaridad científica, el apoyo y el consenso de la Facultad, cuyo campo de saber, se relacione directamente con el respectivo postgrado.

Construir un Estatuto General sobre principios y criterios para la

universidad investigativa, como norma única, de aplicación e interpretación general. Los procedimientos y reglamentos están


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implícitos en él sin que para cada caso exista un Acuerdo o una Resolución. La dispersión de normas y la dificultad para manejarlas, actúa en contravía con la agilidad de los procesos. 45

Logro periódico de óptimos de calidad certificados 46 en sus procesos

misionales docente investigativo y de proyección social. Logro de calidad certificada en la gestión gerencial 47 en 2006. Para

ello la Universidad tiene convenio en marcha con la UDEA, para lograr el ISO 9.000 en los procesos administrativos y el ISO 14.000 en lo ambiental.

Acreditación en calidad de sus programas, aspecto que la institución

adelanta desde 2004, para lo cual solicita la verificación de las condiciones mínimas al CNA, en el II Semestre de 2004.

Definir la oferta investigativa, académica, proyectiva y tecnológica

frente a la macroregión, a partir de los elementos y parámetros contextuales, en coherencia con los alcances estratégicos de la universidad investigativa. Esa oferta es pertinente para atender a las necesidades de la región.

Políticas institucionales Las políticas institucionales son la guía lúcida e indispensable del quehacer de la Universidad y atan a ella la estructura y la dinámica de los componentes investigativos, proyectivos, docentes y administrativos. Estas políticas son: La Universidad Investigativa, el Aseguramiento de la Calidad como Eje Articulador, la Acción Planificada y la Acreditación Institucional, en función a la calidad de la docencia. La decisión que se condensa en el PDI renueva en su fundamento las concepciones estratégicas vigentes, modifica la estructura organizacional, amplía la gama de Facultades y de institutos de investigación, define el

45 La reglamentación específica es parte del Estatuto, más no dislocada del conjunto. Debe ser sucinta. 46 El aseguramiento de la calidad es el eje principal del Plan de Desarrollo Institucional. 47 Su esencia está en función exclusiva de potenciar las actividades misionales.


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horizonte de desarrollo cualitativo y de crecimiento cuantitativo con logros intermedios y coloca una meta posible en el largo plazo. Elementos de la Universidad Investigativa 48

Instaura un modelo de universidad guiado por la ciencia, con auge de las humanidades y del arte, con un compromiso directo en el territorio en que actúa.

El cuerpo docente es de elevada capacidad científica garante de una

sólida producción intelectual en permanente desarrollo, comprometido con la región, capacitado y actualizado, que es base de dinámica de la investigación.

Privilegia la búsqueda de nuevo conocimiento mediante investigación

científica, para transferirlo a través de aplicaciones tecnológicas derivadas o consecutivas.

La docencia es una misión universitaria básica que se cumple a partir

de integrar la investigación y la extensión en forma continua. Investigación básica o aplicada conforman el panel de opciones, sin

que se privilegie alguna de las dos. No obstante, el IIOC evita replicar investigaciones básicas ya trabajadas en otros escenarios.

Integra y formaliza a la misión investigativa y de extensión, las opciones formativas con las modalidades que le permite la Ley 30 de 1992, desde el nivel tecnológico 49 hasta los doctorados.

Aseguramiento de la Calidad: El eje articulador

48 “Lo más importante es que la investigación se emprenda desde el aula misma con los alumnos,

explorando en el inagotable espacio del saber. Desde el aula hasta el departamento, desde el individuo hasta los trabajos de grupo, desde la lectura hasta los talleres de trabajo, es decir la investigación se

puede desarrollar en todos los niveles de la actividad universitaria”. Mosquera Mesa Ricardo, “Hacia una universidad moderna e investigativa”. Bogotá, Universidad nacional de Colombia, 1990. 49 Se puede hablar de la apertura de programas de tecnología en la Universidad de los Llanos, ya que la

Ley 30 de 1992, lo establece, así: Artículo 7° Los campos de acción de la Educación Superior, son: El de la técnica, el de la ciencia, el de la tecnología, el de las humanidades, el del arte y el de la filosofía. Artículo

8° Los programas de pregrado y de postgrado que ofrezcan las instituciones de Educación Superior, harán referencia a los campos de acción señalados, de conformidad con sus propósitos de formación.


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La acción de la institución se monta sobre el eje “Aseguramiento de la Calidad”, 50 lo cual implica que todos sus procesos, definidos y probados en el año 2004 es decir, al tiempo de la transición de base, sean institucionales, coherentes, comprensibles, aplicables y acatados. Subir el Índice de Complejidad, 51 es una meta, porque cruza variables estructurales. El eje está montado en componentes dialécticos: Más legitimidad que normatividad, más flexibilidad que mecánica, más ciencia que ocurrencia, más pertinencia que improvisación, más cobertura que segmentación, todo con la regencia del interés general sobre interés particular. La Acreditación Institucional Lograr la acreditación institucional en calidad establece la política institucional y precisa el objetivo general del Plan de Desarrollo Institucional PDI al año 2020, lo que exige cumplir tareas intermedias en las actividades misionales, superar progresivamente las metas y los retos sectoriales, lograr la inserción regional y cumplir con los estándares de excelencia fijados por el Sistema Nacional de Acreditación. La acción planificada La funcionalidad de la institución investigativa deviene de adoptar el rigor de la política institucional para la planificación que condensa el PDI y la ejecución de los presupuestos por programas y proyectos, en los cuales se especifiquen componentes e impactos, consecuentes con las metas secuenciales de avance en los frentes misionales. Secuencia y coincidencia en la ejecución de los proyectos son condiciones para que lo institucional sea coherente, los tiempos coincidan y la tarea gerencial se cumpla.

50 Además ser una política sectorial, el SUE y la Universidad de los Llanos y todas las Universidades la asumen en toda su magnitud. 51 Nivel de especialización de los docentes, eficiencia administrativa, investigación, extensión, programas acreditados, avances en cobertura y otros componentes institucionales. Su resultado suele ocultarse.


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La planeación es un proceso que debe estar inmerso en todas las actividades del quehacer universitario, sin exclusividad del plan o de las oficinas especializadas. Prioridades misionales El modelo incide y cambia todos los componentes, énfasis conceptuales y metodológicos. En la disposición organizacional, el organigrama y sus definiciones operacionales, colocan en el mismo nivel jerárquico a las funciones misionales, pero cumple con un orden de prioridades distinto al anterior, que es el siguiente:

1. Funciones misionales: Investigación, Proyección Social y Docencia. 2. Lo gerencial al servicio de lo misional.

Las dos primeras funciones misionales, la científica-tecnológica determinada por la dinámica de la investigación integrada a la de profundización contextual o de proyección social, son guía del fundamento conceptual-teórico y del quehacer en la función docente, que le corresponde a la Vice Rectoría de la Docencia. La tercera Vice Rectoría es la Gerencial, la cual garantiza el funcionamiento de lo misional. Es preciso aceptar que lo gerencial es un universo profesional que da operatividad a lo misional, pero que actúa sobre pautas legales y flujos organizados. Por esa razón la administración que sufre embates externos del clientelismo y se llena de empirismo para dirigir funciones claves, retoma su cauce técnico y profesional. La Universidad de los Llanos extiende su radio de influencia directa al contexto geográfico rural y urbano, allende las fronteras, en una secuencia de orden y prioridades definidas: En lo territorial, desde la selva-llano a la aldea-ciudad; en lo sociodemográfico pluriétnico y multicultural, desde las comunidades campesinas y las civilizaciones indígenas a las estructuras sociales citadinas; en lo conceptual teórico en dos vías, desde la dimensión del saber científico al saber popular empírico y viceversa.


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Cobertura La meta de 10.000 estudiantes al año 2020 surge de considerar varios elementos y cruzarlos:

Crecimiento de la base poblacional en el Meta, que de acuerdo a las tendencias del DANE, de los estudios estratégicos y del estudio de CEGA-Cámara de Comercio, es sostenido con marcado incremento de la población en edad escolar. 52

La expansión de la UNILLANOS al territorio llanero avanza. Hacia

Casanare que es un Departamento en pleno crecimiento poblacional, hacia Guaviare que crece aunque en menor tasa y Arauca que es un territorio con la dinámica expansiva y ávida de la frontera.

El aumento palpable de la calidad inherente al PDI y que impulsará la

institución, es un atractivo evidente para el estudiantado regional y nacional.

La oferta requiere de planteamientos novedosos que consulten las

particularidades del poblamiento de la Orinoquia, entre ellas la dispersión, para que sean flexibles sin tanta premisa legalista para crear y funcionar.

Los mandatarios locales deben comprometerse con la financiación de sus opciones de formación de capital humano en su territorio, para que el esfuerzo no se revierta hacia otros lados, como ha ocurrido.

La atención puntual al egresado que se asume en la propuesta, se

traduce en demanda efectiva de actualización y de especialización.

El crecimiento de la economía, la evolución hacia la transformación industrial, son evidencias en un territorio y en una población que crece

52 El informe MEN- Meta 2003, establece que solo el 7% de los bachilleres ingresa a la Educación Superior.

La oferta de la Universidad Pública copa apenas el 45% de la demanda. La U privada tiene más oferta que demanda, en el 42%.


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a mayores tasas que el resto del país, salvo el de las cinco principales ciudades del país.

El Contexto La macroregión de la Orinoquia identificada a través de estudios, presencias, investigaciones y mapas especializados diversos con escalas que permiten detallar datos georeferenciados, 53 está compuesta por zonas territoriales de Colombia dividida en Departamentos, fronteras y límites, sendas leyes y normas, cultura mestiza semejante y dos idiosincracias singulares. La relación con el área de continuidad continental y de las aguas sucesivas es clara con Venezuela, país con el que se comparten cultura, historia y dinámicas de intercambio. Esta macroregión del nororiente de Sudamérica, en la prospectiva inmediata se interpreta y atiende científicamente desde la Universidad de los Llanos, porque en ello radica la pertinencia de los aportes a la ciencia, a la formación de líderes del conocimiento y al desarrollo del territorio. Se halla poblada por mestizos llaneros o migrantes de la zona andina y de las costas en acción o tránsito permanente y aborígenes en condición de marginalidad, con ciudades ubicadas en los epicentros de los flujos de circulación, polos en plena expansión cuya funcionalidad es la de ser centros de acopio de las economías circundantes, de las amplias zonas rurales especializadas en ganadería extensiva o semi extensiva y en plantaciones con agroindustria de primer grado, con fuertes economías mineras –petróleo y oro- o agrarias heterodoxas –coca y heroína- de alto rendimiento, poca duración e impactos sociales que inciden en desplazamientos, masacres y pugnacidad violenta y heterodoxa en la disputa del poder. La macroregión contiene inmensas y biodiversas cuencas fluviales sucesivas de agua dulce, muchas de ellas navegables por embarcaciones de mediano calado en 8 meses del año y, vertientes en constante deterioro antrópico, derivado del modelo de explotación y de reproducción ampliada del capital.

53 Instituto Agustín Codazzi IGAC en Colombia y su similar en Venezuela.


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Para comprender la complejidad regional es preciso conceptualizarla 54 en la causalidad de sus fenómenos y dinámicas, en vez de elaborar una extensa e inapropiada descripción 55 con los elementos que la definen:

El contexto es homogéneo dentro la heterogeniedad. Eso significa que existen rasgos comunes definidos en los sistemas productivos ancestrales y mestizos, en lo cultural y en los patrones demográficos de origen y de sucesión, pero a la vez coexisten enormes diferencias en importantes vectores de análisis, uno de ellos el geográfico, otro el edáfico, otro el ecológico, otro el antrópico. La generalización que hace el centro es torpe, carente de conocimiento específico y de perspectiva interior.

El proceso y el modo de crecimiento es y ha sido desigual, con

especificidades poco estudiadas, aunque evidentes. Las connotaciones gruesas se comparten, porque el proceso de acumulación en las zonas campesinas ha sido rapaz 56 y el modo de expansión ha sido la marginalidad, existen hondas diferencias que se traslucen al presente. La característica de ocupación es la del tumbe y quema, que luego se transforma en venta al terrateniente y se repite el ciclo depredador. El modo se refiere a que todo ocurre subrepticiamente, en lo marginal.

Los espacios territoriales poseen caracterizaciones singulares, lo que

se define en el caso de las capitales y/o asentamientos principales; los ejemplos sirven a la comprensión contextual: Ciudades fronterizas que son a la vez capitales, puertos fluviales y centros de acopio ganadero; ciudades que son simultáneamente puertos secos, frontera interior, centros de intercambio. Unas son de sabana y otras de selva, puertos fluviales y epicentros de economías permanentes o fluctuantes.

Las etnias pobladoras en cada lugar son distintas, con culturas e

idiomas particulares, razón por la cual el mestizaje no es homogéneo.

54 “Atavismo y Taumaturgia: Cosmos del Diosonamuto”, Baquero Nariño Alberto, 1996, Fondo Mixto de Cultura del Meta, CEGA, páginas 87 y 88. 55 Contextos descriptivos elaborados en la Universidad de los Llanos. 56 Caracterización de Alfredo Molano.


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La especialización productiva tradicional que se define en la ganadería tiene versiones específicas según el lugar donde se perfile, así como el tipo de organización patriarcal que define las claves de manejo.

La vocación al intercambio que tipifica a las ciudades del piedemonte,

como Villavicencio, determina una especialización mercantil y de servicios que induce la oferta académica por lo menos en el corto plazo, aunque en el mediano plazo existen fuertes tendencias al crecimiento agroindustrial, a la industria manufacturera y al turismo, dada la cercanía a Bogotá.

Los ríos son diferentes, unos blancos con riqueza íctica, otros negros

que carecen de ella. Los blancos como el Arauca, el Meta y el Guaviare entre otros, especializan las gentes de sus riberas y crean toda una serie de cultura material para la pesca. Los otros carecen de ella.

Los Departamentos poseen dinámicas económicas que mutan al calor

de las circunstancias no convivenciales que aparecen y desgarran. Se instala la corrupción como forma de reproducción del capital y de gestión pública, y muere todo asomo meritocrático.

El contexto llano-selva de la percepción mestiza de la vida y de las

cosmogonías sobrevivientes, tiene una gama extensa de valoración genuina, que se manifiesta en la semiótica –signos, emblemas y símbolos- del patrimonio espiritual y de la cultura material que establece diferencias con percepciones dominantes de lo andino, elitista, discriminadora y centralista.

De ahí que la inserción de la Universidad al contexto debe ser articulada y permanente en cada sitio específico, no es accesoria ni coyuntural. Hacerlo a distancia excluye de una relación profunda; se trata de llegar con dimensión íntegra a ofrecer alternativas de formación de capital, de investigación y de proyección, con anuencia de las comunidades y el apoyo de las autoridades locales. La perspectiva interior o desde adentro, debe sustituir a la perspectiva homogenizante que llega desde afuera. El contexto define el área donde se concreta la acción, con todos sus nichos naturales, humanos y de vecindad, objeto a conquistar por la academia.


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CAPÍTULO SEGUNDO

DE LA TRANSICIÓN Y DE LAS METAS La transición 57 La objetividad del diagnóstico se fundamenta en datos institucionales que a través de los 30 años muestra el inventario plural de realizaciones. Pero pasar del modelo de Universidad Profesionalizante con sus paradigmas y lógicas de soporte, al modelo de Universidad Investigativa con nuevos paradigmas y racionalidades, requiere de un momento transicional que corresponde al año 2004, en su fase inicial de planteamientos y al año 2005, en su fase de arranque o despegue y, en ese tiempo, con refuerzo a lo misional que en el momento de la aprobación del PDI esté en marcha. La construcción y aprobación del Plan de Desarrollo Institucional de la Universidad de los Llanos, así como la formulación y registro de sus proyectos, le señala al año 2004 el momento integrador y la función clave de plantar los fundamentos y de poner en práctica las estrategias de transición. 58

57 El diagnóstico se ha situado al lado del planteamiento central en forma deliberada, por ser elemento

dialéctico constante y, se basa en datos contundentes: Los 30 años son pobres en ofrecer un resultado de mayor impacto y reconocimiento: Solo 12 libros publicados, una revista con 12 números, menos de una

investigación por año y solo nueve con reconocimiento en círculos científicos, solo un grupo de investigación reconocido por COLCENCIAS, únicamente dos acciones de extensión poseen transferencia

hacia la sociedad, realidad conocida pero oculta, apenas develada. 58 Este concepto dinámico le otorga una función más específica al año 2004 y supera la connotación

estática dado metodológicamente al año 2004, que se denomina año cero, en la dinámica del Plan.


29

Para que la transición se logre en forma integral debe argumentarse sobre un balance de resultados globales de la vigencia del modelo anterior, sin establecer relación de responsabilidad por épocas, administraciones ni personificaciones. Las instituciones deben mejorar sus estadísticas en vez de aparentar resultados. En el caso de la distribución de recursos según lo dispuesto en la Ley 812 de junio 28 de 2003 contentiva del Plan Nacional de Desarrollo 2003-2006, las Universidades Estatales y el Ministerio de Educación Nacional, han propuesto un sistema, aún no concluido en sus definiciones. 59 Resaltar los aspectos es necesario y positivo en la comprensión colectiva de la bondad de cambiar, así la evidencia de sendos planteamientos suene dura, displicente, dolorosa y, en la eventualidad de su rechazo, se esgriman justificaciones o negaciones a granel. Las alteraciones que involucran al cuerpo social, que invaden las relaciones institucionales y que determinan las políticas de los centros de poder nos incluyen, así existan los rechazos. Esta gráfica con base en datos del año 2002 reportados por las instituciones, ubica a cada universidad en un rango que responde a “aquello que puede hacer con lo que tie

59 El artículo 84 de la Ley 812 de 2003 establece redistribución de recursos basada en indicadores de

gestión. El diagrama ICAD-IRFORM que está en esta página, combina el Índice de Calidad con el Índice de Formación (Niveles de formación) y coloca a las instituciones en una ubicación relativa frente al conjunto.

Relación ICAD y IRFORM

ICAD

IRF

OR

ME

NacionalAntioquia

Valle

UIS

DistritalUPTC

Cauca

Atlántico

Tecnologica Pereira

Caldas

Pamplona

Cartag

Nariño

CórdobaQuindío

Militar

Tolima

FPS Cúcuta

Surcolombiana

CesarMagdalena

UPNChocóMayor C.LLanos

AmazoniaGuajira

SucreFPS Ocaña

Cundinam.

0 20 40 60 80 100

0

20

40

60

80

100


30

“Que puede hacer con lo que tiene”, es el sentido de los diagramas. Si bien los Indicadores SUE se hallan en perfeccionamiento, su aplicación objetiva sirve de referencia en el contexto de la Universidad Colombiana. Se refiere a la formación y coloca a UNILLANOS en un lugar bajo, que coincide con el de Índice de Complejidad, en el que está de penúltima. Si miramos otro aspecto de los resultados SUE con base en datos del 2002, encontramos otro panorama que es útil, en la definición que hemos precisado en el PDI. 60 lkkññ

60 Este diagrama combina el Índice de Calidad ICAD con el Índice de resultado en la Producción (Intelectual) IRPRO.

Relación ICAD y IRPROD

ICAD

IRP

RO

D

Nacional

Antioquia

Valle

UIS

Distrital

UPTC

Cauca

Atlántico

Tecnologica Pereira

Caldas

PamplonaCartag

NariñoCórdoba

Quindío

Militar

Tolima

FPS Cúcuta

SurcolombianaCesar

Magdalena

UPN

Chocó

Mayor C.

LLanos

Amazonia

Guajira

Sucre

FPS Ocaña Cundinam.

0 20 40 60 80 100

0

20

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80

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En extensión el panorama cambia y coloca a la UNILLANOS en mejor ubicación, arriba de la franja, con base en datos reportados del 2002. El cambio de modelo De los egresados. Si bien en los 30 años anteriores al año 2005 la Universidad de los Llanos basada en el modelo profesionalizante, forma profesionales para el medio en número de 5.000, lo cual es un hecho notable, es preciso decantar un panorama analítico puesto que tales cohortes tuvieron escasa profundización disciplinar y especialización débil científico-técnica, carente además de sustrato humanístico, capaz de forjar

Relación ICAD y IREXT

ICAD

IRE

XT

Nacional

AntioquiaValle

UIS

Distrital

UPTCCauca

Atlántico

Tecnologica Pereira

Caldas

Pamplona

Cartag

Nariño

Córdoba

QuindíoMilitar

Tolima

FPS CúcutaSurcolombiana

Cesar

Magdalena

UPN

Chocó

Mayor C.

LLanos

AmazoniaGuajira

SucreFPS OcañaCund.

0 20 40 60 80 100

0

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una tipología de profesional apto para cambiar, mejorar o cuestionar las condiciones sociales y productivas en busca de equilibrios ecosistémicos, sanitarios y sociopolíticos. Nuestro egresado aunado al auge académico del sinnúmero de programas e instituciones que llegan al medio, 61 refuerza, en vez de alterar, o siquiera cuestionar el modelo de explotación depredador, contaminante, concentrador de la propiedad, con una contribución pasiva, vegetativa y reproductora del mismo modelo. La Universidad abandona a sus egresados al carecer de la visión del pasado y evitar con el olvido que se sopese su inmenso potencial. La ausencia de postgrados y el abandono de esquemas de capacitación son vacíos a superar. La tendencia mundial sugerida en sendas reuniones sobre la educación 62 propone un cambio en la formación hacia las competencias, en vez de seguir anclados en el viejo paradigma de formar para desempeños en un mundo inexistente, a la manera de las universidades feudales. Si la ocupación laboral del egresado deriva en desempeños y oficios para la burocracia improductiva, en la medianía hacia la política o en asistencia técnica que recomienda el uso indiscriminado de insumos teratogénicos o se dedica al agenciamiento de maquinaria agrícola o productos veterinarios, o en desempeños de bajo perfil que arrojan un inventario socialmente cuestionado en los sectores de la educación y de la salud, 63 esto se debe en parte a la ausencia de guía intelectual, renovadora y crítica de las Escuelas y de Programas de actualización y especialización, típico del modelo profesionalizante que es necesario sustituir. El Observatorio Laboral se abre campo programático para la relación doble con los egresados y con el medio empresarial, que permite medir las competencias y diseñar los programas de actualización y perfeccionamiento.

61 La variedad de la oferta académica instalada copa gran parte de la demanda local y su resultado marca un desafío de superación, con relación a las pruebas ECAES. Un modo poco edificante es compararse

frente al promedio, o resaltar un solo campo del conocimiento o materia en el que a cada quien le fue mejor. Lo útil es comparar la prueba ECAES frente a los mejores resultados del país, en cada caso y ver la

distancia que se tiene frente a ellas. Ello traza rutas de mejoramiento. Es la directriz de las Facultades. 62 Seminario Attali, el Encuentro de la Sorbona 1998 y las reuniones de la UNESCO 1998. 63 Los análisis y listados del ICFES-MEN colocan al Meta en últimas posiciones entre los departamentos. En

salud, ver a Jaime Altamar Ríos, en las “Memorias del VIII Simposio de Historia de los Llanos Colombo-Venezolanos 2004”, Academia de Historia del Meta.


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Sistema de puntajes para los docentes. El sistema de puntajes establecido en el modelo de la universidad profesionalizante para mejorar los niveles salariales de los docentes basado en la producción intelectual, la experiencia probada, la consecución de títulos y los trabajos de proyección social, puntaje que se renueva en forma permanente, es incoherente frente al déficit marcado y casi nulo en publicaciones, en investigaciones, en excelencia académica y en tareas de extensión dignas de mención, durante los 30 años. Son pocas y esporádicas las excepciones. La interiorización del modelo investigativo cambia la conducta general respecto a la asignación de puntajes sobre la prueba real y al máximo nivel de la calidad y la convalidación legal de títulos, publicaciones y experiencias meritorias, comprobadas y convenidas por los discentes y por la comunidad. La calidad no es un hecho secreto sino una evidencia pública. El desdén por lo misional. El hecho de haber crecido más en lo cuantitativo interior en medio del desorden institucionalizado que en lo cualitativo científico y contextual, explica la precariedad de lo misional –investigaciones, publicaciones, territorialidad sin contacto municipal ni departamental y menos fronterizo binacional- y forja un clima de justificación entre los miembros de la comunidad universitaria, alejados por su carga y disposición anímica del entorno. La tendencia que poco bien le hace a la Universidad, se retroalimenta en los círculos de disculpa o de elusión íntimos y, cualquier lente imparcial que aporte elementos de autoevaluación, se advierte como una aleve intromisión. El desfase administrativo permanente. El modelo profesionalizante es muy lento en su aparato administrativo para apoyar a la única actividad misional que vislumbra y, ello, deviene del escaso nivel de compromiso frente a los retos, a un clima organizacional enrarecido. Desde él se expande el desdén o la mediocridad del colectivo que afecta a lo misional. Pasar del caos a una dinámica colaborativa es la prioridad. El desorden llega aún al recibo de dinero en las dependencias, por ejemplo en el caso de los postgrados que además es tiene un manejo poco ortodoxo. La Tesorería es la única dependencia autorizada para captar recursos y para realizar los pagos.


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La administración mueve su papel hacia su propio funcionamiento que es ajeno a lo demás, en clara réplica de la ausencia de la Universidad en la región, “allá”. 64 Actúa hacia sí misma, es inoportuna y costosa. Por ejemplo, la administración tiene dotada de puntos de acceso a internet a todas las oficinas y a sinnúmero de auxiliares administrativos, con sitios en su mayoría confortables, sin ningún eco ni beneficio a la modernidad, mientras son precarias en áreas docentes. 65 Tendencia a la inmovilidad. El trayecto de la universidad profesionalizante tiende a permanecer – si no hay un modelo alternativo- aún a sabiendas de saturar la relación oferta-demanda, sin evoluciones hacia la especialización y menos sin la intencionalidad colectiva de comprender la problemática, para así retomar el rumbo de ir al contexto. En este lapso todo proyecto es coyuntural, los espacios ganados institucionalmente se abandonan, hay proyectos botados por todas partes, por falta de etapas de sostenibilidad social y, el desgonzamiento crítico y propositivo, es masivo. En el fondo subyacen problemas del conocimiento, 66 además de un apego facilista a eludir los temas trascendentes y a refugiarse en notas de la negación. Gama de la oferta profesional Al tenor de la Ley 30 de 1992 la Universidad de los Llanos puede ofrecer programas en todos los campos del saber, a partir de tecnologías 67 hasta las especializaciones, los cuales son del manejo exclusivo de las ocho Facultades que se proponen desde la aprobación del PDI: Ciencias Agrarias, Bellas Artes, Ciencias Económicas y Administrativas, Ciencias de la Educación, Ciencias Humanas, Ingeniería, Ciencias Naturales y Ciencias de la Salud. La opción a la apertura de cualquier disciplina está abierta.

64 Sentir del líder curripaco del Guainía Plinio Yavinape de la Organización de los pueblos indígenas de la

Amazonia Colombiana OPIAC, en entrevista con la Vice Rectora Académica, en clamor a la necesaria presencia que ellos esperan de UNILLANOS. Villavicencio, abril 20 de 2004, UNILLANOS. 65 Observación puntual del profesor Agustín Góngora. 66 Para Rodolfo Llinás el acceso a cualquier forma nueva, aún con la propaganda, deviene de problemas de

acceso al conocimiento por vías del funcionamiento neuronal. La apertura neuronal es posible, afirma. 67 El régimen de las tecnologías es dependiente de la demanda puntual por programas en localidades específicas, programados para un número preciso de cohortes –de dos a tres- y cuya dirigencia

institucional firme acuerdos con la Universidad para la respectiva financiación. Así las tecnologías son móviles, no son territoriales y pueden rota hacia el destino regional que lo requiera.


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Cuando exista coherencia entre diseños y necesidades de apertura de Programas, la Universidad abre nuevas Facultades o Institutos para que las funciones misionales tengan el adecuado manejo científico, organizacional y administrativo, desde los campos del saber. Las modalidades que se adopten –presencial, semipresencial, a distancia, virtual u otras- actúan rigurosamente bajo la égida teórico-práctica y coordinadora exclusivamente de las respectivas Facultades y de los Institutos para el caso de los postgrados. La ampliación del horario institucional de lunes a sábado y de las 6:00 a.m. hasta las 9:00 p.m., dentro del marco de las leyes laborales vigentes, permite utilizar al máximo la capacidad instalada y los recursos existentes, para facilitar la participación de los docentes en postgrados y extender en más horas la posibilidad del uso, que se vuelve ociosa. Son opciones para ampliar la cobertura con garantía de calidad. Ampliación de cobertura 68 La Universidad incrementa la cobertura en el espectro temporal del PDI en una secuencia que le exige esfuerzos y adaptaciones comunes, dedicación colectiva. El panorama propuesto es el siguiente:

Corto plazo hasta 2006: En ese año alcanza a 1.000 nuevos cupos, para un total de 6.000 estudiantes.

Mediano Plazo hasta 2010: 2.000 nuevos cupos para ampliar la

capacidad de 2004. En 2010 tiene 8.000 alumnos. Largo Plazo 2020: Incrementa el número de 2004, a 10.000 alumnos o

más de acuerdo a la eficiencia.

Son cupos nuevos en carreras que ya se ofrecen, apertura de otras, extender servicios a los departamentos del contexto, avanzar con la oferta simultánea de tecnologías y de postgrados hasta los doctorados.

68 La propuesta financiera está armonizada con estos requerimientos institucionales.


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Metas intermedias

A corto plazo hasta el año 2006: Finiquitar los procesos de Registro Calificado en sus Facultades en 2005; tener dos Maestrías, Acreditar dos Programas Académicos y Acreditar los procesos de apoyo a lo misional (Laboratorios, Biblioteca y Centros de Documentación, Ayudas y apoyos virtuales), año 2006.

A corto plazo está definido y en marcha la internacionalización de la

Universidad, con relaciones concretas para beneficio de la Ciencia y la Tecnología.

Esta importante y estratégica tarea es particular de la Vice Rectoría de

Investigaciones y Proyección Social.

La oferta de las especializaciones de los Programas debe crecer de acuerdo a las necesidades sociales.

Dar cobertura presencial en Casanare y Arauca en 2005, en Guaviare y

Vichada a partir del 2006; en los demás territorios en 2007, con programas pertinentes y novedosas que apoyen el desarrollo regional.

Mediano Plazo hasta el año 2010: Cinco maestrías y dos doctorados en

2009 y Acreditación de cuatro programas en 2010. Acreditación de procesos –año 2016- y de la institución en 2020.

El PDI posee metas y mecanismos de monitoreo de las tareas para

cumplirlas, tales como los indicadores.

La segunda lengua –inglés- es propósito definicional del PDI y debe implementarse en el corto plazo, por ser requisito indispensable para la internacionalización.


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CAPÍTULO TERCERO

DE LAS ESTRATEGIAS CONVERGENTES 69

Estrategia para el cambio: Garantizar la Evolución Académica La Universidad le garantiza a la sociedad la evolución académica para incorporar en esencia el concepto de universidad investigativa, con la optimización cualitativa de lo misional, como condición fundamental de su devenir. La permanencia en grados intermedios de calidad, gravita de modo inconveniente sobre los índices de retención en los semestres I al X. Quien estudie en UNILLANOS debe sentir que está en usufructo de la mejor oportunidad de estudiar en la región, porque existe una permanente relación texto-contexto, en conexión a la ciencia y a la tecnología a través de la investigación, vinculación a los procesos regionales por las tareas de extensión, buen nivel palpable de la docencia y de sus apoyos y, presencia convivencial de un clima de reflexión crítica y estudio sobre los aspectos cruciales de la institución, del país y del mundo. La reconquista del respeto por las ideas, por leer y asimilar el texto que es la teoría o el material escrito, por la confrontación ideológica, por el diálogo, son elementos básicos en la generación de clima de confianza en el saber, lo que se constituye en pilar de la universidad investigativa. Quien trabaje en la universidad debe asimilar que tiene un proyecto noble de vida, que la institución es garante de su trabajo intelectual o físico que le permite una perspectiva humana sostenible y agradable, con una función importante que es la formación de capital humano estratégico. La meta inmediata es salir de los pisos intermedios y alcanzar los niveles investigativos, académicos, de aportes y presencias en la sociedad que detentan los principales centros universitarios del país y del mundo. Esto se logra si todos empujamos en la misma dirección.

69 Las estrategias tienen que ser convergentes, simultáneas y articuladas para garantizar el cumplimiento de las metas en los tiempos acordados.


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En la Universidad de los Llanos hacen presencia durante un tiempo considerable, personajes de la ciencia reconocidos en el mundo, los cuales beneficia la docencia, la investigación y los procesos académicos y de extensión. El acceso a las sociedades del conocimiento lo posibilitan. Ello refuerza la calidad de nuestros procesos y le otorga a la comunidad académica nuevas perspectivas. Salir del uso repetitivo de las conferencias cortas, costosas y sin eco, se supera en la universidad investigativa. La figura es la del profesor invitado de alto nivel y reconocimiento mundial a quien se le ofrece un panorama atractivo y un equipo asistente que le permita realizar sus investigaciones, fortalecer grupos de investigación y dictar los seminarios acordados.

La Biblioteca Central y todo el sistema de bibliotecas de la Universidad conforman un núcleo de apoyo a esta estrategia de evolución académica, que a nivel mundial experimenta un remezón de grandes proporciones.

El antiguo modelo de biblioteca basado en la premisa de un lugar físico al que el usuario por obligación acude para buscar información, ha sido modificado por nuevos avances no solo tecnológicos en la informática y la telemática sino en la infraestructura arquitectónica.

Se trata de tener una biblioteca investigativa al servicio de la comunidad universitaria, la región y el país que le permitan ser eje del sistema educativo y centro cultural con proyección social.

El ambiente físico y la comodidad son elementos claves para hacer confortable y agradable la consulta de usuarios y empleados . El Sistema de Bibliotecas requiere de acciones para mantener el uso y adecuación de los espacios, la expansión de acuerdo con la modernización tecnológica y los nuevos servicios. La Biblioteca Jorge Boshell Manrique en su misión de satisfacer las necesidades de información bibliográfica de los usuarios en todos los campos del saber y la cultura y en su proceso de modernización con los principios de oportunidad, calidad, cambio, eficiencia, competitividad e innovación, requiere de nuevos espacios, suficientes y necesarios para la implementación de salas de consulta, Hemeroteca, Hemeroteca On Line,


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Videoteca, salas de conferencias, Sala de exposiciones, Sala de música, Depósitos, Sala Unillanos, Recepción, , dirección, área de procesos técnicos. Aplicación de tecnología de punta con cuatro aulas virtuales, para albergar el universo de información. Estrategia de las sociedades del conocimiento ASCUN trabaja en el concepto, la dinámica, las estrategias para un proceso de internacionalización integrado de las universidades afiliadas a la Asociación, con miras a su mejoramiento cualitativo, al intercambio y a flexibilizar sus rígidos esquemas que impiden la homologación. Presenta un grupo de propuestas que deben asumir desde la comprensión de las dimensiones universales del conocimiento. Ellas son: 70

La política de internacionalización responde a necesidades, intereses y contextos nacional y regional, que significa adoptar el aporte externo con sentido propio.

Desarrollo de estrategias estructuradas y continuas en lo académico y

en lo organizacional, con asignación de recursos que garanticen la sostenibilidad del proceso.

La internacionalización es un factor inherente a la calidad, pertinencia

y competitividad para la educación superior.

Define políticas, criterios y mecanismos para afrontar los nuevos desafíos relacionados con la liberalización del comercio de servicios, como en el caso del Tratado de Libre Comercio TLC.

Reconoce en la internacionalización la capacidad y la urgencia de

desarrollar valores e identidad nacional.

70 “Hacia una internacionalización de la educación co sentido propio”. ASCUN, CX Congreso Nacional de

Rectores, Bogotá, octubre 22 de 2003. La edición de esas propuestas para este documento conserva su lógica y sus esencias.


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Estrategia de la Confianza: Garantizar el Bien Estar El fundamento de la primera estrategia es la garantía institucional para que cada quien y, el colectivo estamental, estén bien, se hallen bien y se realicen en lo principal que es la formación integral, en condiciones cada vez mejores de atención, de salud, de opciones al conocimiento y al debate de las ideas, de inclusiones programáticas en lo recreativo y de utilización formativa del tiempo libre, en actividades lúdicas, deportivas e intelectuales. El bien estar que formula el PDI se basa en aplicación firme y persistente de unos principios elementales, que orientan los programas y actividades que se realizan en la Universidad:

La Universidad de los Llanos evoluciona hacia concepciones estéticas y de ordenamiento territorial, en la adecuación de sus sedes, para que sus áreas sean apropiadas y nobles para las necesidades de todos.

La permanencia del estudiante en la Universidad de los Llanos durante

la Carrera, garantiza al graduado, a su familia y a la sociedad un excelente profesional, dadas sus calidades teóricas, la aprehensión del medio y la disposición al trabajo ordenado, analítico y de colaboración.

La Universidad de los Llanos considera que la retención de sus

alumnos para que terminen satisfactoriamente sus estudios es una prioridad, lo cual se logra mediante el mejoramiento cualitativo de la docencia a través de la capacitación en pedagogía, valores y saberes específicos, sumada a la aplicación de una red de incentivos convivenciales para los mejores estudiantes, para quienes representen a la Universidad y tengan mérito en la participación excelente, con preparación técnica y disposición para triunfar y aceptar la derrota.

Las monitorías remuneradas en el promedio recomendado por los Vice

Rectores 71 que constituyen un apoyo efectivo al investigador, al extensionista o al docente, son exclusivamente académicas y se otorgan a quienes sean capaces de transmitir pedagógicamente el

71 Bogotá, 20 I 2004, MEN, Hotel Tequendama. Convocatoria del Vice Ministerio de Educación Superior.


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saber en una materia específica. Otorgarlas por fuera de este parámetro es despreocuparse de la calidad. 72

La programación de clases a medio día, con facilidades por precios a

los estudiantes para la alimentación al medio día, contribuye a reducir costos de transporte en las horas pico y evita la congestión por ocupación de aulas. Es un programa a concebir sin ningún subsidio. Un mercado de trueque con moneda local puede ser cohesionador y paradigmático.

Estrategia de Planificación: Coherencia organizacional Una tendencia equivocada al uso poco responsable de la autonomía 73 es actuar sin ningún amarre planificado y sin normas de contratación, lo cual impide el desarrollo armónico y enrarece el clima universitario. El Plan de Desarrollo Institucional PDI requiere del ejercicio permanente y articulado de la planeación, a partir de asimilar la disciplina de formulación de proyectos para cualquier actividad que realice la institución, para su posterior inscripción, viabilidad, registro, priorización y ejecución. El Banco de Proyectos de Inversión de la Universidad de los Llanos es la instancia central de la ejecución ordenada de la inversión del PDI. Reúne, registra y viabiliza las iniciativas que coincidan con los propósitos del PDI y las prioriza para la ejecución según la calidad del proyecto y de la disponibilidad de los recursos existentes. Cumplir con la disciplina de los proyectos ordena la ejecución y prioriza el panorama de funcionamiento de las unidades especializadas de lo misional y de la logística, en la secuencia de las ejecutorias programadas en el PDI. La debilidad administrativa que antecede al modelo investigativo, cambia ante la prioridad otorgada por los estamentos al proceso planificador para cumplir con el Plan. Es cierto que la administración está en función de la docencia, pero el personal administrativo no está al servicio de los docentes. La equidad es indispensable para obtener la necesaria colaboración.

72 Las pruebas ECAES sirven para establecer la escala actual y los rangos a subir para llegar a la cima. 73 La directriz del Rector de UNILLANOS al respecto es clara: Hacer uso responsable de la autonomía. Sin ello, se cierne una amenaza contra la conquista constitucional de 1991.


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Eso incluye al Plan de Acción del PDI que es la sumatoria de los asuntos pequeños y posibles de realizar con pocos recursos, de lo que se identifique con la magnitud de lo estratégico para hacer el Plan. Estrategia de lo posible: Obtener fortaleza financiera El PDI tiene por consigna fundamentar la posibilidad de su realización armónica en la seguridad de disponer de recursos para todos sus programas Investigativos, Académicos y de Proyección Social con sus necesidades de inversión en infraestructura física, equipamiento y dotación mediante la coherencia entre prioridades y flujos financieros. Los parámetros que dan garantía de coherencia institucional al plan de inversiones del PDI, son:

Las definiciones estratégicas de lo misional son la guía única de la temporalidad 74 y del carácter 75 de la ejecución de las Inversiones.

La Universidad es garante de la solidez económico-financiera de cada

uno de los programas académicos en funcionamiento y su política es la de mantener los equilibrios frente al conjunto de la oferta.

La disponibilidad garantizada de los recursos financieros determina la

programación de las inversiones y no al contrario. La apertura de nuevos programas también exige la garantía institucional de su financiamiento previsto con anterioridad. El ejercicio de la planeación estratégica garantiza la consecución de recursos para la inversión.

La identificación de las posibles fuentes de recursos y el diseño de sus

flujos, permite programar la secuencia de la ejecución por Programas y Proyectos. Las fuentes financieras exigen la presentación del Plan Integral y en él claramente definido, el Proyecto o el núcleo de proyectos que se pretenden ejecutar con esos recursos.

La gama de las fuentes financieras son de variadas calidades: Seguras

en el caso de las provenientes del Presupuesto Nacional, habida cuenta que UNILLANOS es una Universidad Estatal y las que se

74 Hace relación al momento de la inversión, a la definición del momento de ejecutarla. 75 Referencia los estándares exigidos. La biblioteca posee estándares precisos establecidos por el CNA.


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aporte de los recursos administrados; Probables como la derivada de la deuda del Departamento del Meta y cuyo recaudo deviene de un cobro coactivo o de un acuerdo; de trámite demorado como es la estampilla que requiere un agenciamiento a nivel parlamentario y de la Presidencia de la República y de gestión ante los entes territoriales, la Nación, las empresas nacionales y locales públicas y/o privadas y las agencias de cooperación. La gestión para conseguir recursos complementarios es parte sustantiva del PDI, aspecto que se descuidado incluso en el momento de defender las regalías.

Los siete Fondos Patrimoniales. 76 Propugnan por dar apoyo constante

a las actividades misionales y programas de apoyo que en el modelo profesionalizante carecen de presupuesto. La fortaleza financiera institucional depende de la organización interna para el desarrollo de lo misional y de las áreas concordantes, lo cual se logra mediante la organización de ellos sin burocracia 77 –porque son cuentas sistematizadas- de fondos específicos. Ellos son: Fondo Patrimonial de Investigaciones FPI, Fondo Patrimonial de Proyección Social FPPS; Fondo Patrimonial de Capacitación Docente FPCD; Fondo Patrimonial de Bienestar Universitario FPBU; Fondo Patrimonial de Laboratorios FPL; Fondo Patrimonial de Transporte Universitario FPTU; Fondo Patrimonial de Publicaciones FPP y Fondo de Producción Rural FPR.

A corto plazo son prioritarias las obras que solucionan los escollos

principales para cumplir con los estándares mínimos y obtener el Registro Calificado de los Programas y para iniciar el proceso de

76 Tomado de la experiencia positiva de la Universidad de Antioquia y adaptado para el PDI. UNILLANOS abre cada uno con un capital semilla de $50 millones, con excepción de los Fondos de Investigaciones y el

de Proyección Social que tiene cada uno un capital semilla de $100.0 millones; reciben donaciones y tienen

rendimientos financieros en cuenta de ahorros o en la Bolsa de Valores. Cada año se capitalizan con un aporte 10% superior al del año inmediatamente anterior. El 60% de los rendimientos financieros de cada

Fondo se invierten en Programas Institucionales aprobados para toda la vigencia. El aporte de la Universidad a cada Fondo, es independiente del aporte que la Universidad hace por año para cada función

misional específica. Los Fondos Patrimoniales son coordinados por el Comité Vice de Rectores que reportan para decisión al Rector; su capital es intocable, pero sirve de respaldo financiero. Los otros Fondos

Patrimoniales, menos el de Proyección Social y el de Capacitación, le aportan el 25 % de sus rendimientos

financieros anuales al Fondo Patrimonial de Investigaciones, que es el Fondo Patrimonial de mayor jerarquía en el modelo de Universidad Investigativa. Los rendimientos de los Fondos que queden después

de éstas deducciones son capitalizados. 77 La experiencia demuestra lo malo de crear burocracias paralelas para manejarlos; siempre quiebran.


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Acreditación. Ellas son: Biblioteca, Laboratorios, Informática y automatización (Fibra óptica) y Polideportivo.

El monto de cada proyecto de inversión debe ser integral y adecuarse

a la disponibilidad total de los recursos disponibles, en vez de sujetarse al albur de su consecución posterior.

Evita las obras inconclusas u obras sin poder utilizarse por falta de

equipos, de dotación y de obras complementarias.

El Plan de Inversiones requiere de estudios de preinversión que incluye diseño de zonificación, planos arquitectónicos, cálculos estructurales, planos técnicos (suelos, ambiental, hidráulicos, cableado estructurado, eléctricos, informáticos, iluminación, etc.).

Estrategia de la eficiencia: Logro en articulación gerencial La Vice Rectoría Administrativa o Gerencial adopta los aportes del avance de las ciencias administrativas, para apoyar lo básico institucional. Acoge administrar por procesos con objetivos de eficiencia y oportunidad.

Profesionaliza el funcionamiento de todas sus dependencias.

Especializa las funciones específicas de mantenimiento inmediato de edificios y reparaciones locativas, de mantenimiento y reparación inmediata de equipos, reparaciones eléctricas, etc.

Planifica anualmente las adquisiciones y los suministros mediante

proyectos específicos.

Organiza los inventarios que presenta poca actualización, rotación y programas de sustitución.

Establece la división de Relaciones Industriales y de Personal con sus

grupos específicos de nómina, registro y control, seguridad industrial, capacitación, salud ocupacional y cesantías.


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Organiza la División Financiera con sus áreas de Presupuesto, Contabilidad y Tesorería. La organización presupuestal y contable por centros de costo deben funcionar a corto plazo.

Elabora el plan anual de mantenimiento del parque automotor

mediante formulación de proyecto específico.

Planifica y dirige el Plan Anual de Transporte Universitario, en función de la demanda: Estudiantil, profesoral y de personal administrativo. El tiquete único es el carnet respectivo. 78

Estrategia para la funcionalidad: Racionalidad del espacio físico Los espacios destinados a funciones académicas crecieron horizontalmente, durante los primeros años al vaivén de las necesidades institucionales, sobre un trazado ortogonal que permitió la implantación de prototipos diseñados por el Instituto Colombiano de Construcciones Escolares ICCE. Posteriormente surgieron edificios en altura, con geometrías hexagonales localizados alrededor de un espacio central abierto. Finalmente se construyeron edificaciones destinadas para uso múltiple, aulas de informática, salones y oficinas docentes, por fuera de un anillo vial que no daba cabida a mayores opciones de crecimiento. Prevalece la idea de lo económico, lo ligero, lo práctico, lo individual con olvido de lo versátil, lo adaptable y lo útil. La estrategia de desarrollo físico del PDI permite zonificar y ordenar los Recursos Físicos acorde con las áreas del saber que abarcan la oferta académica, conforme al modelo de Universidad Investigativa que se plantea. La Universidad ha ocupado los espacios sin seguir un plan adecuado de ocupación. Los galpones iniciales se han modificado al calor de las distintas necesidades, casi siempre inmediatas.

78 Sugerencia estudiantil corroborada por profesores y personal administrativo. Su factibilidad está en la racionalidad de los costos


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La biblioteca se ubica en una zona poco indicada para esa función y muchos espacios han cumplido su ciclo. El mantenimiento es insuficiente, si bien se hacen esfuerzos de adecuación. Uno de los factores que influyen de modo determinante en la funcionalidad agregada de la institución, de la apetencia individual y social hacia los espacios universitarios, es el ordenamiento por zonas especificas del territorio, bajo criterios estéticos. El desarrollo físico supone la generación de unas condiciones mínimas enmarcadas en las siguientes metas:

Plan de Regularización y Manejo. Zonificación, Ordenamiento y distribución de espacios por áreas, por vocación, por localización. Planificación para el uso y manejo racional de los espacios.

Plan de Manejo Ambiental Integral. Saneamiento Básico. Tratamiento

de residuos sólidos, líquidos, gaseosos. Prevención y Mitigación del Impacto Ambiental.

Infraestructura de Servicios. Vías Vehiculares, Peatonales, Recursos

energéticos, Redes de Comunicación, Servicios Públicos. Inseguros sanitariamente en la actualidad, en especial las tomas de agua para consumo humano y los deshechos.

Estándares Mínimos. Criterios de Diseño. Determinantes Físico

Ambientales, Técnico Constructivas y Funcionales.

El Proceso de Planeación Física. Obligatoriedad de la Preinversión, Dimensionamiento, Cálculo, Factibilidades, Interdisciplinariedad.

Ocupación especializada. Las funciones misionales de investigación,

extensión y docencia deben poseer su propio espacio de realización. El espacio adecuado. Permite que los investigadores-docentes, los

alumnos y el personal administrativo tengan espacios adecuados para su trabajo y para el esparcimiento entre pares.

Los laboratorios en función de la extensión y de la Investigación

Científica. Amerita que los laboratorios estén organizados


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estructuralmente para prestar un servicio 79 con la mejor calidad regional, con sus espacios para investigar y para la docencia.

Entorno amable y funcional. El conjunto territorial debe ser amable,

funcional y apropiado a lo misional, al esparcimiento de la colectividad. La definición abarca a todos los predios y no solo a las sedes urbanas. Define condiciones de uso y manejo.

La Concordancia con el Plan de Ordenamiento territorial POT de Villavicencio, define en el área, todos los componentes que se han establecido para la Vereda Barcelona y para la Sede San Antonio.

Manejo gerencial con rentabilidad de las propiedades rurales CENAR,

Restrepo, la granja de Barcelona y las fincas de Manacacías y de El Morro (Villanueva) como garantía de sostenibilidad con fines de praxis docente, experimentos e investigación o transferencia tecnológica.

Estrategia para la participación: Inclusión de los estamentos

El PDI cuenta con las personas de la Universidad, incluyéndolas en la implementación de los programas estratégicos a través de la acción de los estamentos organizados, con parámetros de eficiencia y de servicio inmediato. La constante pasada es la exclusión que desaprovecha el enorme potencial disponible.

Se trata de inclusiones programáticas de los estamentos internos

que definen los componentes de cada actividad, ajena al asistencialismo y sin subvención alguna.

La creatividad es inherente para colocar seguros los mojones de la ruta del PDI, especiales para el Plan de Acción 2005-2020. 80

La inclusión programática de los egresados es definitiva –entre otros aspectos- para el avance del PDI, en los campos investigativo y de extensión.

79 Estos servicios son remunerados. 80 Esta preocupación de varios profesores es válida, si se evalúan sucesos anteriores donde todo queda en planteamiento retórico.


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CAPÍTULO CUARTO

PROGRAMAS ESTRATÉGICOS

ESTRATEGIA: GARANTIZAR LA EVOLUCIÓN ACADÉMICA

PROGRAMAS PARA EL CAMBIO

La ruptura con el modelo de institución tecnológica que arrastra la universidad profesionalizante se aborda una vez se apruebe el PDI, con la transición debida a corto plazo -años 2004 y 2005- con una serie de Programas Estratégicos estructurados, complementarios y simultáneos. Ellos posibilitan la concreción de cada estrategia mediante la puesta en marcha de proyectos específicos derivados, que cada Programa delinea en trazos singulares, para que a él se liguen las iniciativas congruentes. Esta Estrategia propone nueve Programas iniciales que dan curso al núcleo pragmático del modelo. La inclusión estamentaria hace posible con su creatividad e inteligencia, la propuesta de nuevos Programas. Programa UNO: El Estatuto Único Salir de la maraña santanderista 81 acumulada, dislocada e ignorada, mediante la construcción de un catálogo filosófico propio, capaz de regular la interacción universitaria, es un reto inmediato de la transición. Los cimientos sobre los cuales se edifica son:

La investigación científica como sustrato de lo misional. El interés general por encima del interés particular. Los conceptos esenciales que rigen la Universidad son los máximos

referentes.

81 Término acuñado para calificar la tendencia a la preeminencia legalista con intención de acomodar su interpretación al caso circunstancial. La Universidad posee un arsenal de normas para incumplir.


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El Estado Social de Derecho que es el adoptado en la Constitución Nacional, incluye el concepto de legitimidad, el cual se asimila como fundamento de la acción autónoma de la Universidad.

Programa DOS: Reforma Organizacional Las reformas organizacionales son inmediatas por implementar el modelo de UI a todo nivel, con claridad sobre el organigrama, sus niveles jerárquicos y especificidades funcionales, plantas de personal –docente y administrativa-, los procesos y procedimientos, los manuales operacionales y las opciones de adaptación. Los criterios que comandan este programa son:

Proyecta el orden funcional requerido hoy y en la vigencia del PDI. Involucra a todo el conjunto universitario sin excepción. Privilegia la profesionalización administrativa en todo desempeño. Exige alto nivel de conocimiento disciplinar y experiencia investigativa

para los desempeños de dirección académica, al liderar en cada Facultad e Instituto, la adopción del modelo investigativo con los consecuentes cambios claves.

Recategoriza las funciones y los desempeños.

Elimina los accesos temporales al trabajo. Programa TRES: Rediseño curricular Es obvio que el cambio de modelo parte del rediseño curricular tanto en los contenidos disciplinares como en la pedagogía, con inclusión de los Ciclos Formativos y de los Créditos con la praxis de la investigación científica. No basta que el currículo contemple la investigación como una disciplina transversal, con aplicabilidad simbólica, sino que es un componente esencial, inherente a la pedagogía de la enseñanza, al complemento de la práctica basada en una proyección social de impacto y permanencia, es decir, a lo totalizador del proceso científico enseñanza-aprendizaje.


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Programa CUATRO: Relevo generacional Los investigadores–docentes que se vinculen mediante concurso para fortalecer la Planta Docente, se articulan a los investigadores que tiene la Universidad de los Llanos, para conformar el grupo intelectual que impulsa e implementa el modelo investigativo. Los criterios de la convocatoria son:

Se pretende que los aspirantes sean competentes para el desempeño plural en un área del conocimiento, en vez de especializaciones singulares por materia.

Los investigadores-docentes se vinculan para ejercer simultáneamente

la docencia con el 60% de la carga posible, dirigir grupos de investigación 25% y realizar programas de extensión 15%.

En ningún caso dejan de servir a la docencia y su carga mínima será

del 50% de la posible. El modelo investigativo comienza en el aula. Perfiles de investigadores, experiencia docente y título de formación a

nivel de Master, en la misma línea de la especialización y del pregrado. La planta de personal de investigación-docencia tiene un punto óptimo

en el 60% del número total de docentes de la institución.

La sustitución de profesores de cátedra y ocasionales se cubre en buen porcentaje, con la adopción del modelo investigativo y el incremento real de calidad.

Esta planta alcanza 140 en el año 2004, al inicio del PDI, 30

investigadores-docentes más al que se tenía a inicios de los 90 con 3 programas. En el 2004 tiene 80.

El relevo generacional que es consensual y urgente, garantiza y potencia la evolución académica en los tiempos previstos.


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Programa CINCO: Capacitación docente Programa permanente que ejecuta el proceso de capacitación docente, en áreas de interés para la Universidad. Se rige bajo los criterios siguientes:

Coloca la urgencia institucional por encima de la iniciativa individual. Inducción renovada al conocimiento científico y a la investigación

docente como base de la pedagogía del conocimiento específico. Planifica la demanda de conocimiento que requiere la Universidad en

su desarrollo investigativo y académico y cada uno de los Programas. Actualiza al docente en aspectos específicos de su competencia. Es un programa permanente que surge del planeamiento interno de la

academia, en función de los vectores del PDI. Programa SEIS: Adopción investigativa La investigación como espina dorsal del modelo, es necesario darle carácter programático al proceso de adopción de la investigación, como norma de conducta para quienes enseñan las bases de la ciencia. Esto implica:

Construcción del área de laboratorios –zonificación- con el criterio triple de extensión, investigación y docencia es condición primaria para racionalizar el uso de la infraestructura de investigación.

Los semilleros de investigación se incrementan en cada uno de los

Programas bajo la orientación de los investigadores-docentes. Cada investigador-docente dirige un grupo de investigación. Sus

resultados se miden en publicaciones en revistas indexadas.

Los Fondos Patrimoniales se constituyen en 2004, garantizan la financiación de la investigación, la extensión y otros aspectos básicos que conforman lo importante, rubros que suelen quedar relegados en


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la asignación presupuestal, por ausencia de una decisión perceptiva sobre lo importante.

Las publicaciones –libros individuales y colectivos y artículos en

revistas indexadas- que se inician en 2004, generan un clima de confianza en la producción intelectual y posicionan a la universidad ante la comunidad.

Programa SIETE: Proyección social, relación texto-contexto Comprender el contexto desde el interior sirve si se relaciona con el texto de las cátedras y lecturas teóricas, posibilita la comprensión de la realidad y la asimilación comprensiva de las dinámicas prevalentes. La Proyección por ella misma poco se enlaza con la academia en el proceso de enseñanza y por ello, debe ser guiada por necesidades investigativas, sociales y de docencia, en vez de actuar al vaivén de expectativas o de solicitudes desconectadas de los procesos misionales y de la demanda social. La perspectiva define los aspectos siguientes:

La proyección social es parte esencial del currículo y tiene por finalidad asimilar el contexto, como un deber de la enseñanza.

La práctica inherente a las cátedras es concordante a la proyección

social y, el planeamiento curricular que la incluye, crea condiciones y actitudes para que su ejercicio sea vital en la formación.

La Proyección es una prioridad académica incluida en el currículo. La conveniencia general y local definen el sentido de la proyección. La profundización del vínculo territorial y local es la meta general. La proyección siempre es ganancial en todos los términos, incluido el

financiero. De lo contrario es débil y sin posibilidad de continuidad.


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Programa OCHO: Diseño de nuevos programas Los diseños nuevos se afianzan en los parámetros del modelo investigativo dentro de las Facultades. Se listan programas de pregrado que emergen como prioritarios para ampliar la oferta y fortalecer a las Facultades, sin perjuicio de otras iniciativas que surjan, así:

Biología, Física, Química y Filosofía en la Facultad de Ciencias Básicas. Medicina, Psicología y terapias en la Facultad de Ciencias de la Salud. Etnolingüística, Historia, Literatura, Sociología en la Facultad de

Ciencias Humanas. Contaduría en la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Música y Artes Plásticas en la Facultad de Bellas Artes. Ingenierías Forestal-Ambiental, Mecatrónica y Civil en la Facultad de

Ingeniería. Los criterios que priman en los diseños se fundamentan en:

Equilibrio entre una sólida formación capaz de entender los aspectos propios de la ciencia y de la tecnología que comanda el modelo con vínculo permanente al contexto y, las competencias, que implica el ejercicio profesional en un medio cambiante, globalizado e interconectado.

El componente de formación en valores se proporciona en el ámbito

de inclusión que proporciona la dinámica institucional, la cual auspicia desde adentro la academia.

Todo diseño se elabora sin establecer preferencias ni parcialidades

ideológicas, geográficas, raciales, clasistas o religiosas. Abierta al conocimiento de todas las teorías y enfoques.


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Usuaria de las opciones pedagógicas mejores. La pauta central es la inclusión en todos los diseños, modalidades presencial, virtual o a distancia, métodos y propuestas pedagógicas propias para la investigación y extensión. La oferta de especializaciones en las Facultades queda abierta, al igual que en el avance y la consolidación de la investigación, los Institutos abren el campo a las propuestas sobre Maestrías y Doctorados, a la par de la educación continuada. Programa NUEVE: Monitoría de la evolución 82 La red de indicadores propios de la Universidad que monitorean el avance de los Programas y el desarrollo de las Facultades, permiten comprobar el cumplimiento de las metas y de los logros, en la secuencia armónica y progresiva que determina el PDI, en función de garantizar la evolución real de la academia. Ellos son:

Observatorio de la Universidad de los Llanos. Indicadores de Gestión. Indicadores de Resultado.

Programa DIEZ: Servicios para la investigación y la docencia

Las bibliotecas existen en razón de sus usuarios. Todos los procesos giran en torno a la satisfacción de sus necesidades de formación e información, en concordancia con su misión como institución académica y cultural.

El Sistema de Bibliotecas es competitivo y se ajusta a los nuevos tiempos, con nuevos recursos en diversos formatos, oferta de servicios ágiles, novedosos, personalizados y con inclusión pedagógica que forme usuarios autónomos, creativos e innovadores.

82 Una exigencia de los Planes de Desarrollo es el sistema de indicadores de avance y de resultado, porque sin ello el Plan carece de mecanismos internos de seguimiento y de control.


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El apoyo a las funciones básicas de investigación, docencia y extensión son fundamentos de la vida académica y las bibliotecas, son ejes del sistema educativo y sección clave de los centros de investigación, en vez simples apoyos complementarios.

Las colecciones de calidad acorde con las necesidades de los usuarios.

Modernizar y crear nuevos Servicios.

Formar usuarios para la utilización efectiva de la información

Desarrollar procesos de actualización de los Centros de Documentación.

Fortalecer las relaciones con los egresados de la Universidad y otras instituciones de la Región.

Las prácticas y la experimentación en los laboratorios son parte fundamental de la formación investigativa.

PROGRAMAS DE LA ESTRATEGIA:

INCLUSIÓN EN LAS SOCIEDADES DEL CONOCIMIENTO

El Plan de Desarrollo PDI considera que para superar la inmovilidad al interior de la Universidad, la cual genera marginalidad protuberante del proceso activo de las sociedades mundiales del conocimiento, hay que asumir la realidad global.

La estructura organizacional se adapta para ver el mundo del saber

desde una perspectiva estratégica, liderada por profesionales idóneos, con trayectoria en el sector de la educación superior.

La secuencia del avance del PDI mide los impactos y la proyección institucional al futuro, como requisito de solidez. 83

83 ASCUN/RCI ha desarrollo una propuesta de Modelo de Evaluación que incluye unos estándares de medición del grado de desarrollo del proceso de manera cualitativa y cuantitativa, soportado por una propuesta de Sistema de Información de la Internacionalización.


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La Red Colombiana de Cooperación Internacional para la Educación

Superior RCI, propende por el fortalecimiento de la disciplina de lo internacional en las instituciones de educación superior.

Investiga sobre la internacionalización de la educación superior y las

amplias opciones existentes, para que concurran esfuerzos, hallazgos científicos y expertos de gran nivel.

Prohija la articulación sociopolítica proactiva: Sectores privados-

gobierno-universidad, dislocados por la falta absoluta de meritocracia.

Asume la formación integral de alumnos y egresados a partir de la internacionalización de las funciones sustantivas.

PROGRAMAS DE LA ESTRATEGIA PARA LA CONFIANZA: GARANTIZAR EL BIEN ESTAR 84

La Vice Rectoría Académica o de Docencia orienta el área organizacional para el Bienestar, por estar bajo su égida lo concerniente a investigadores-docentes y a los estudiantes, con la finalidad principal de propiciar un clima confianza entre los estamentos y entre éstos y la institución.

La confianza deviene de la evidencia progresiva de logros que mejoren la calidad de la vida universitaria, que potencien la inclusión estamentaria y que toda la institución se abra al impulso de la madurez convivencial, a partir de interiorizar en cada cerebro, la conveniencia de la marcha articulada hacia el objetivo primordial de la Universidad Investigativa. Quienes se encargan de orientar estos programas deben conocer a fondo los propósitos del Plan, no solo en aquello que les compete, sino en la esencia e integralidad del modelo.

84 En las políticas de bienestar universitario suele reinar el activismo. Por ello se establece esta función esencial para el colectivo institucional.


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Programa UNO: Salud y salubridad Es un programa prioritario de prevención y atención que debe ejercerse con absoluta seriedad profesional y organizacional, en vez de poseer el carácter asistencialista y casuístico, que es otorgado hasta el momento, sin que exista preocupación científica sobre la salud pública comunitaria, propia y del entorno próximo.

Incluye a los estamentos en los diagnósticos generales e individuales, en el cuadro de propensiones a enfermedades generales u otras endémicas como el Sida, la drogadicción, el tabaquismo, el alcoholismo. La educación sexual es parte sustantiva de la tarea principal de este programa.

Asume la salud ocupacional en todas las funciones y actividades como

su quehacer principal.

Incluye como campo de trabajo de las especializaciones en la materia, a los estamentos de la Universidad.

La Facultad de Ciencias de la Salud asume el papel de asesor científico

de este Programa y monitorea sus resultados.

El abordaje programático a la seguridad industrial y al mejoramiento ambiental en las sedes, son parte sustantiva del quehacer para el Bien Estar. Atender de inmediato estos delicados asuntos, incrementa las claves de la confianza.

Programa DOS: Co laborar 85 para trabajar en equipo Bien Estar –que debe escribirse separando las palabras- posee la dimensión noble que canaliza y organiza las vocaciones lúdicas y deportivas de la comunidad universitaria.

85 Laborar al lado de otra u otras personas tiene mayor sentido pedagógico que competir. Otro asunto es la preparación para triunfar como resultado del trabajo en equipo.


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Sus actividades de aprendizaje, entrenamiento y perfeccionamiento para participar o competir en eventos, se realizan mediante trabajo en equipo, como son los conjuntos deportivos y los grupos artísticos, con miras a entender y practicar los planes de acción para competir y triunfar. Cada integrante cumple un papel que le determina el entrenador o el director artístico y en la actuación, cada quien ofrece lo mejor de sí siempre en función del grupo, en dirección a salir exitosamente del compromiso, dejando de lado la casuística. Si se es exitoso, es por la acción conjunta donde cada quien cumple una función, ejerce un papel. Eso supone:

Elevar el nivel académico de instructores y entrenadores quienes deben ser profesionales universitarios en la disciplina deportiva o artística que enseñen o dirijan.

No basta ser instrumentista o deportista destacado y tener el mejor

nivel posible de conocimiento específico, sino poseer además una formación académica que le permita potenciar el clima de confianza para el trabajo en equipo.

La Universidad Investigativa al potenciar la incorporación de las

humanidades y del arte, como elemento clave de la vida universitaria, tiene grupos de excelente nivel que proporcionan orgullos colectivos y son representativos de la vitalidad de sus miembros.

Programa TRES: Bien Estar de los investigadores - docentes Los investigadores-docentes pertenecen a la esencia de la Universidad y por esa razón suelen tener por proyecto de vida, la presencia intelectual activa al servicio de la educación, donde la ruta de superación profesional es condición para su bien estar. El descuido del estamento que soporta el saber incide en escalas insuficientes de pertenencia y de afecto hacia la institución. Brindarles buenas condiciones en meta inmediata: Laborales, en prevención y atención en salud, con planes de capacitación, con oportunidades de esparcimiento, con recreación.


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El deterioro palpable de la salud de muchos profesores, 86 la pérdida progresiva de autoestima y la crisis de identidad con la institución son elementos a superar. Este estamento es el más calificado de la Universidad y sin duda es el más excluido institucional y socialmente, sin que el bien estar actúe; solo accede a aquellos beneficios de la dinámica salarial, que muchas veces es irregular. Los criterios que signan este programa son:

La utilidad de cada programa tiene que palparse desde el momento de la transición hacia la universidad investigativa, es decir en 2004.

La sutileza es el factor de atracción y confianza hacia estos programas.

El usufructo de cada programa es de cobertura total.

El acceso a cualquier programa incluye a las familias.

Todos los programas convergen en generar un clima de bien estar que

redunde en actitudes positivas en el ejercicio de sus funciones. Programa CUATRO: Pertenencia estudiantil Formar estudiantes aptos para liderar procesos de ciencia y tecnología, cuya mentalidad sea positiva, su visión social sea sensible y con capacidad reflexiva, requiere de un ambiente universitario amable, deliberativo y creativo, que le permita aprehender las bases de la ciencia que con gran nivel oferta la Universidad. Los elementos básicos son:

La Universidad debe garantizarle a la sociedad y a los estudiantes que al final de los estudios, ellos están habilitados para ejercer su profesión con un gran nivel de aptitud disciplinar, competencia para el desempeño y acervo humanístico para privilegiar el interés general.

La infraestructura física tiene que ser amable, permisiva al coloquio y

a la permanencia para estudiar o recrearse en grupo. 86 Es un problema generalizado de la intelectualidad dedicada a la enseñanza, como se argumenta en los

eventos de la Educación Superior, que se ve en panorama. La gama arranca del tabaquismo, la refuerza el alcoholismo, la potencia el sedentarismo y la angustia inconsciente de las preocupaciones filosóficas que

crean horizontes falaces en la mediana comodidad de la burocracia. APESC 1984, ponencia a la Comisión Tripartita del Servicio Público, Ginebra, Suiza.


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El diálogo y la inclusión programática son elementos que crean y

profundizan la noción de pertenencia, con realizaciones de utilidad común, no asistenciales y si exitosas financieramente.

Entender las razones de las peticiones estudiantiles y darles solución

crean ámbitos hacia el resultado, si las peticiones se ubican dentro de parámetros que guarden el equilibrio financiero institucional.

La búsqueda de la eficiencia conjunta del tiempo y del uso de los

recursos, parte de hacer más durable la permanencia diaria de los alumnos en la Universidad, más breve el pregrado e inmediato el acceso a la formación avanzada.

Programa CINCO: Bien Estar administrativo La noción de relaciones industriales se incorpora a la actividad gerencial para dar garantía de profesionalización a los programas de capacitación, reingeniería organizacional, manejo de personal, bien estar o clima organizacional y seguridad industrial. La reingeniería abarca a todos los procesos operacionales que tiene la institución para buscar la eficiencia y, para lograrlo, debe diseñar las políticas de mejoramiento cualitativo de cada funcionario, garantizarle su crecimiento personal mediante capacitación orientada, otorgarle opciones de capacitación, de recreación y participación en actividades deportivas y culturales, dar cobertura de beneficios colaterales a la familia. Programa SEIS: Difusión y profundización cultural La actividad universitaria en materia cultural es esencia del cambio de modelo, porque abandona los amarres pervivientes de instituto tecnológico, ajeno al humanismo y al arte.

La potenciación de la actividad cultural, si bien no es curricular, es formativa para el generar trabajo en equipo, para insertar la valoración de intérpretes y autores que en la institución y en la sociedad se han desgonzado. De ahí el perfil académico que requiere cada instructor.


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Programa SIETE: Educación física y deporte para las profesiones Un aspecto que hasta el momento es ajeno a los contenidos específicos de los programas y que se elude en el diseño de currículo, es el componente deportes y educación física. Este debe incluirse para optimizar los niveles de ejercicio profesional. Las bases para realizar esta inclusión necesaria son:

Cada profesión requiere complementos en habilidades y destrezas específicas que deben aprenderse en las cátedras de educación física.

Educación Física debe trabajar con la Escuela de Pedagogía para lograr

propuestas que sirvan al desempeño de las diferentes profesiones.

La profilaxis ocupacional es tema que interesa a todo el conjunto.

Programa OCHO: Uso de tiempo libre El tiempo libre suele dejarse al garete y la programación poco atiende a expectativas coyunturales, sin programas orgánicos orientados a un fin específico, o con actividades esporádicas. Parámetros que priman para que su realización sea coherente con la nueva concepción de la Universidad:

El tiempo libre en la Universidad requiere de una oferta integral de programas y actividades formativas-recreativas.

Son programas de gran nivel estético. Son ajenos a la improvisación.

Programas y actividades deben orientar al conocimiento de realidades

similares y ello se logra cuando se contactan otras universidades.

El tiempo libre es intra y extra mural y en cada caso, debe existir una oferta que convoque, que sea atractiva e importante.

Programa NUEVE: El deporte de competición La formación de equipos de representación merece el esfuerzo coordinado de confrontación interna, de escenarios adecuados y de perspectivas de


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participación en condiciones de igualdad. Es la mejor opción para trabajar en equipo, co laborar y entender la competencia, razón por la cual los instructores deben ser profesionales universitarios. Los parámetros son:

La competencia debe ser leal, con adopción de reglas de juego limpio, preparados con esfuerzo para participar con opción de triunfo o para perder con lealtad, aceptando la virtud del contrario. La preparación de las selecciones debe ser exigente.

La participación es un honor y una oportunidad formativa, pero no

exime al seleccionado de sus obligaciones académicas, ni le otorga privilegios de tipo curricular.

La institución incentiva a quien participe con esfuerzo y dedicación. El

incentivo que es temporal, hay que ganarlo y conservarlo.

PROGRAMAS DE LA ESTRATEGIA DE PLANIFICACIÓN: COHERENCIA ORGANIZACIONAL

Esta estrategia busca la coherencia organizacional a través de la práctica de la planeación con uso de las mejores herramientas técnicas; su estructura incluye la participación de los estamentos 87 comprometidos y cualificados, para cumplir el Plan con el ejercicio de Planeación. La planificación institucional organiza su proceso para garantizar el cumplimiento del objetivo estratégico del PDI. La acreditación requiere de sumatorias: Adecuada planificación del espacio físico, pertinente articulación de los ciclos de planeación con los ciclos presupuestales, acertada distribución de recursos, coherente vínculo de lo académico con gerencial. Los criterios sobre los cuales se materializa esta estrategia son:

Un Sistema de Información Global que permita conocer, medir, decidir y evaluar acertadamente todo tipo de información, ya sea, información

87 Definición de actor desde la perspectiva del planificador Carlos Matus: Planificación Estratégica Situacional. Actores que gobiernan y planifican desde distintas perspectivas; ninguno controla todo. Cada uno se inserta de manera diferente a la realidad, con diversas ideologías, valores, intereses y poderes. Los actores son creativos e impredecibles;

al interactuar generan nuevas incertidumbres al plan. En texto de hace mención a los actores internos.


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académica, administrativa o financiera. Significa mejor información estadística y adopción de indicadores de resultado. 88

Los instrumentos y mecanismos deberán caracterizarse por su

pertinencia y fácil comprensión. Los manuales de procedimientos, las metodologías y formatos, las normas de calidad, 89 los centros de costos, el banco de proyectos universitarios, 90 el software, el hardware son determinantes para la articulación de los procesos administrativos con las necesidades de la acreditación.

La planificación tiene una organización sistémica que involucra a todos

los estamentos. La descentralización y total compromiso se materializa en la construcción de planes de acción, la conformación de los Nodos de Planificación, 91 con articulación armónica y sinérgica de los órganos de dirección, los órganos de trabajo académico, los órganos de apoyo académico y administrativo con los órganos de regulación, control y seguimiento.

El PDI aborda el Ordenamiento Espacial e Infraestructura de la

Universidad de los Llanos y define todo con estudios de preinversión, con selección priorizada de proyectos inversión.

Abordar el contexto significa conocer las dinámicas locales, regionales

y nacionales, con referencia a lo mundial. El Sistema de Observadores contempla el Observatorio de UNILLANOS, Observatorio Laboral, El Observatorio Educativo, el Observatorio Empresarial y otros.

Programa UNO: Banco de Proyectos El Banco de Proyectos Universitarios de UNILLANOS BPUNI, funciona como un sistema integrado de información que ofrece la posibilidad de hacer una evaluación y seguimiento de los proyectos, además opera como una 88 Además de la adopción de los Indicadores de SUE, la Universidad deberá contar con Indicadores propios

que garanticen el cumplimiento del PDI. 89 La universidad aborda los procesos de acreditación con la adopción de normas ISO 9000 y 14000. 90 Nueva perspectiva del Banco De Proyectos Universitarios BPUNI, como herramienta en el mejoramiento

de la gestión y gestor de la materialización del PDI con proyectos bien formulados. 91 Los Nodos de Planificación son Unidades de Gestión en las facultades e institutos que integran los procesos de

docencia, investigación y proyección social dentro del Sistema de Planificación. Además apoyan la formulación, evaluación y seguimiento de proyectos universitarios.


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herramienta para el mejoramiento de la gestión, la eficiencia en la asignación de los recursos y favorece la orientación estratégica de acción administrativa y misional de acuerdo con el norte específico que traza el Plan de Desarrollo Institucional. Su consolidación y operación requiere de los siguientes apoyos:

Un marco institucional coherente, debidamente argumentado e integrado que promueva la participación en la formulación y gestión de proyectos de investigación y proyección social de acuerdo con el nuevo paradigma universitario.

Diseño y operación de un aplicativo para la captura y procesamiento

de información referente a los proyectos universitarios durante su ciclo de vida.

Capacitación continua que permita la consolidación de la disciplina del

proyecto y una mayor capacidad de las unidades académicas y administrativas en la formulación acertada, evaluación y selección de iniciativas.

Diseño y aplicación de procedimientos dentro de los principios de

participación, celeridad, pertinencia y énfasis en los resultados.

Fortalecimiento de la estructura informática para la interactividad y agilidad en el flujo de información y en los procesos administrativos articulados a la ejecución y seguimiento de los proyectos.

El instructivo y el formato se hallan en la página WEB de la Universidad, lo cual permite comprender su naturaleza y la forma de tramitarlo. Programa DOS: Plan Estratégico de Sistemas 92 El Plan Estratégico de Sistemas recoge de manera organizada, integral y planificada, las necesidades de sistematización en la Universidad.

92 La Oficina de Sistemas de la Universidad que propone este Plan, tiene un asiento en la subcomisión

técnica del SUE, en razón al buen nivel de desarrollo e implementación de los procesos requeridos por la institución.


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Objetivo Planeación estratégica de actividades que le permita a la Oficina de Sistemas optimizar el recurso humano, mediante el correcto uso de elementos de Hardware y de Software. Las actividades principales se mencionan a continuación.

Licenciamiento de Software Continuar con la legalización de las licencias que utiliza la Universidad en cumplimiento con la ley 603 de derechos de autor.

Adquisición y mantenimiento de equipos de soporte La planta eléctrica y el transformador con transferencias automáticas y alta capacidad, soportan las necesidades del campus de la sede Barcelona. El nuevo servidor de la base de datos tiene tecnología de punta, con lo que se mejoran a nivel de hardware los tiempos de repuesta, capacidad y formas de almacenamiento, de procesamiento interno.

Comunicaciones y Redes

Optimiza la infraestructura instalada y posibilita la intercomunicación entre las dependencias, facultades, programas y sedes. Continúa la instalación en el campus de la sede Barcelona de la fibra óptica Montaje de Intranet para los usuarios para agilizar las comunicaciones internas con ahorro de tiempo y dinero. La ampliación del canal de comunicaciones de 512K a 1024K: Comunicación de voz vía IP con el ánimo de ampliar darle un mayor uso a los recursos de comunicaciones. Proyección de educación virtual teniendo en cuenta el crecimiento planeado para la universidad.

Modificaciones en Procesos Generales a Nivel de Software


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El cambio de plataforma Windows NT 4.0 a Windows 2003 Server en el servidor de base de datos de la Universidad, optimiza procesos a nivel de sistema operativo para rendimiento, seguridad, nuevos servicios. La migración de la versión a nivel de base de datos de Oracle 8i a Oracle 9i Standard edition, optimiza tiempos de respuesta, manejo de nuevos productos a nivel de browser, servicios Web y niveles de seguridad. Se planea a corto plazo una reingeniería que incluye actualización, rediseño y complementación a todos los módulos que conforman el actual Sistema de información a nivel de Software de la Universidad SIIF.

Relaciones para Capacitación Complementaria Capacitación en herramientas que complementen el desarrollo de los programas ofrecidos en las carreras como ingeniería de sistemas e ingeniería electrónica.

Programa TRES: Cifras, datos y estadísticas

Las cifras y las estadísticas son asuntos esenciales para la toma de decisiones, para saber la marcha coherente de cada área y medir el avance de los procesos. Los datos sueltos son perniciosos, al igual que la manipulación de las estadísticas. La coherencia interna debe ser total para mejorar la estadística universitaria y presentarla a todas las instancias para alimentar las estadísticas sectoriales del Sistema Universitario Estatal SUE, del Sistema Nacional de Información de la Educación Superior SNIES y del propio Observatorio de UNILLANOS. Es la manera de establecer metas realizables y confiables por parte de la institución, de modo tal que sirvan de referentes al desempeño colectivo y se observe con objetividad la marcha institucional. Programa CUATRO: Monitoreo al PDI El Plan una vez aprobado tiene metas intermedias dentro de las Fases de Corto, Mediano y Largo Plazo, que deben monitorearse a diario, a través de los indicadores ICAD de Resultado y los propios del SUE.


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Programa CINCO: Observatorio de UNILLANOS Es un compendio estadístico de observación permanente de la marcha interna de todas y cada una de las dependencias en función de objetivos y de consensos articulados, en términos estructurales y no accesorios. Programa SEIS: Ajustes al PDI Un Plan como lo es una constitución nacional es un consenso sobre lo necesario y lo posible que emerge en una circunstancia espacio temporal determinada, la cual puede alterarse e incorporar nuevos elementos, que pueden ser determinantes más adelante. Igual ocurre con las políticas sectoriales que afectan a las universidades, razón que obliga en su momento a actualizar elementos del PDI, sin que se alteren sus razones estratégicas. Si ello llegare a necesitarse, se trata de construir otro Plan, lo cual es posible. Programa SIETE: Preinversión Los estudios de preinversión deben elaborarse en función del Plan de Desarrollo y de acuerdo a registros, viabilidades, priorizaciones establecidas en el Banco de Proyectos y de acuerdo a las decisiones estratégicas. Uno de los males de la inversión en obra pública y compra de equipos que genera conductas delictuosas es la improvisación. Asegurar recursos financieros para estudios previos a la etapa de inversión, garantiza una adecuada toma de decisiones sobre la conveniencia aprobar un Proyecto, de su ejecución y operación.

PROGRAMAS DE LA ESTRATEGIA PARA LO POSIBLE: OBTENER FORTALEZA FINANCIERA

HACER POSIBLE EL CRECIMIENTO CON DESARROLLO

Parámetros de guía


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Orden en la asignación de los recursos para garantizar las necesidades

esenciales de lo misional en cuanto se refiere a su funcionamiento permanente, lo cual se consigue a través del macroprograma de los Fondos Patrimoniales.

La preponderancia de la inversión en talento humano y su impacto en

lo misional, sobre las obras de cemento. Esto significa que en el panorama del PDI, la inversión en obras y equipos es inferior al 45%.

El avance académico con calidad como soporte financiero real de todo

el desarrollo institucional: Especializaciones, Maestrías y Doctorados.

La gestión rectoral y del conjunto institucional ante los entes territoriales, como soporte de las inversiones y presencias necesarias.

La mesura y racionalización del gasto con priorización de inversiones.

Evitar el endeudamiento público, salvo aquel que obtenga La Nación.

Ampliación de cobertura sobre una oferta múltiple de programas que

rotan, descansan y se renuevan. Análisis Durante el período de transición 2004-2005, la institución realizará reformas de tipo académico y administrativo. En el campo académico, como hemos mencionado, el cambio de modelo impone unas técnicas de docencia diferentes y en el campo de la investigación una interacción dinámica y productiva entre alumno-docente-institución-sociedad. Este tipo de cambios deberán ofrecer un nuevo panorama financiero a partir del año 2008. Este garantizará el crecimiento con calidad. El modelo permitirá el uso intensivo de nuevas tecnologías, que llevará a la Universidad a incorporar la enseñanza desescolarizada y virtual. La flexibilización académica con la programación por ciclos y créditos en los diferentes programas y la disminución del tiempo para la terminación del programa, también logrará en términos financieros una mayor eficiencia.


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En lo administrativo, las reformas en la racionalización del uso de los espacios y recursos y la intensificación, llevarán a la universidad a incorporar la jornada nocturna y a incrementar el uso de la infraestructura en horas día. La ampliación de cobertura durante este período rebasará la capacidad instalada del Campus y obligará la expansión en el nivel regional y nacional. El uso de nuevos espacios fuera del Campus será una necesidad y su viabilidad esta centrada en la gestión de convenios interinstitucionales para el aprovechamiento de infraestructura local en el contexto regional. Las incorporaciones tecnológicas permitirán la articulación de centros locales múltiples con la sede central. La oferta académica en el área de expansión territorial será flexible y adecuada a las características de la demanda del sector productivo. La sede central irradiará procesos de transferencia tecnológica y permitirá la materialización de la sociedad del conocimiento para el desarrollo regional. La dimensión del reto reúne al sector estatal y privado, en torno a las necesidades que impone la globalización. Esta expansión será posible con el apoyo de las entidades territoriales. Los convenios para ampliación de la oferta de pregrado, tecnologías y postgrados permitirá la creación de subsedes en las capitales de Arauca, Casanare, Guaviare y Meta; y la conformación de centros múltiples en las principales localidades de la Orinoquia93. La característica especial de Universidad pública se reflejará en el costo de las matrículas, lo cual se espera sea una condición que genere mayor competitividad, frente a la calidad ofrecida. Esta condición será determinante para el futuro de la Universidad de los Llanos Orientales y por lo tanto requerirá de un mayor apoyo del Estado para aumentar su impacto social. 94

93 De acuerdo con la demanda y en la posibilidad de cooperación institucional. 94 La cobertura en Educación Superior en los departamentos de la Orinoquia es de las más bajas del país,

su promedio o llega al 7%, sin embargo, la posibilidad de acceso está ligada a los costos de los programas y no a la oferta (las universidades privadas no logran copar los cupos ofrecidos.)


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Los Ingresos y Patrimonio de la Universidad de los Llanos, como institución oficial del orden nacional de Educación Superior, 95 lo constituyen: Las partidas asignadas dentro del Presupuesto Nacional; los bienes muebles e inmuebles que posea o adquiera, a cualquier título, así como sus productos y rendimientos y, las rentas que recibe por concepto de matrículas, inscripciones y demás derechos. 96 Así mismo su Presupuesto lo constituyen los aportes del Presupuesto Nacional para funcionamiento e inversión, los aportes de los entes territoriales y los recursos y rentas propias de la institución. Los aportes que se reciban anualmente del Presupuesto Nacional y de las entidades territoriales, significan un incremento en pesos constantes, tomando como base los presupuestos de rentas y gastos, vigentes a partir de 1993. 97 En el marco de los lineamientos ya planteados para el área financiera del PDI, se hace necesario definir los Programas que provean los recursos necesarios para garantizar la evolución académica que propone la universidad investigativa. Programa UNO: Fondos Patrimoniales (Macroproyecto) Asegura el cumplimiento de la misión institucional a través de la generación de recursos, que garanticen la financiación de sus principales actividades, mediante la creación de los ocho (8) Fondos Patrimoniales que son: Fondo Patrimonial de Investigaciones FPI, Fondo Patrimonial de Proyección Social FPPS, Fondo Patrimonial de Capacitación Docente FPCD, Fondo Patrimonial de Bienestar Universitario FPBU, Fondo Patrimonial de Laboratorios FPL, Fondo Patrimonial de Transporte Universitario FPTU, Fondo Patrimonial de Publicaciones FPP y Fondo de Producción Rural FPR. Los Fondos capitalizan los aportes anuales al igual que un porcentaje de sus rendimientos, con incremento progresivo de la base patrimonial. Cada uno

95 Se reconoce institucionalmente como universidad a una entidad de educación superior oficial, del orden nacional, mediante la Resolución 03273 del 25 de junio de 1993 del Ministerio de Educación Nacional. 96 Composición de Ingresos y Patrimonio reglamentada en el Art. 85 Ley 30 de 1992. 97 Disposición necesaria para la proyección del presupuesto de ingresos y gastos, Art. 86 Ley 30 de 1992


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de los fondos destina parte de sus rendimientos anuales, a la financiación de los Programas Institucionales. En el año 2004 se asignan con destino a capitalización de los Fondos la suma de 500 Millones, aporte que se incrementa sucesivamente en un % equivalente al DTF más 3 puntos sucesivamente a partir del siguiente año. El aporte de la Universidad a cada Fondo, es independiente del aporte que la Universidad hace por año para cada función misional específica. Los Fondos Patrimoniales son coordinados por el Comité Vice de Rectores que reportan para decisión al Rector; su capital es intocable, pero sirve de respaldo financiero. Los otros Fondos Patrimoniales, menos el de Proyección Social y el de Capacitación, le aportan el 25 % de sus rendimientos financieros anuales al Fondo Patrimonial de Investigaciones, que es el Fondo Patrimonial de mayor jerarquía en el modelo de Universidad Investigativa. Los rendimientos de los Fondos que queden después de éstas deducciones son capitalizados. Además, la Universidad capitalizará en los Fondos de Investigación, en el de Proyección Social y en el de Publicaciones el 45% del excedente financiero anual de la vigencia, en partes iguales, es decir 11% para capitalizar cada uno. De ese excedente se capitalizará en los otros 4 Fondos el 20% en partes iguales, es decir c/u con el 5%. La capitalización es constante y con rentas afines adicionales: El producido de laboratorios, va al fondo de laboratorios; lo captado por postgrados a Investigaciones; % de utilidades por Convenios a Proyección Social; rendimientos financieros institucionales en un porcentaje acordado % a los fondos; los derechos académicos –menos las matrículas pregrado- a Bienestar; lo de las granjas al Fondo de Producción Rural; lo de la biblioteca a Fondo Patrimonial de Publicaciones. Del excedente financiero que se registre al cierre de la respectiva vigencia fiscal, se destina el 65% para capitalizar los fondos, 15% para los Fondos patrimoniales de Investigaciones, Promoción Social y Publicaciones, respectivamente; los demás reciben cada uno el 5%. Criterios:

Cada Fondo Patrimonial solo puede invertir en Proyectos debidamente registrados, el 60% de sus rendimientos financieros.


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Inamovilidad e incremento constante del Capital. Seriedad y Confiabilidad de las entidad financieras seleccionadas. Colocación de los recursos a la mejor tasa del mercado financiero. Inversión con Proyectos registrados y viabilizados en BPUNI.

Priorización y planificación anual de la inversión. Programa DOS: Panorama financiero global El cuadro que se presenta a continuación reúne los principales aspectos de la estrategia planteada y visualiza su contenido.

Fuentes

C O N C E P T O S

Que son? Cómo Funciona Qué Aporta Uso Tratamiento Impacto

Fondos Patrimoniales

Son ocho (8) fondos cuenta, que

organizan las funciones, sin

burocracia alguna

Capitalización permanente con Aporte a Capital, 100% del recaudo por funciones afines, 70%

de los rendimientos y excedentes financieros. Inversión del 60% de los

Rendimientos Financieros generados

Recursos que concurren a financiar

o cofinanciar proyectos de

inversión (Académicos, Investigación,

Proyección Social o Soporte)

PR

OY

EC

TO

S

INVESTIGACION - FPI 41,97%

Fortalece la inversión en áreas claves

para la armonía en el desarrollo

institucional

PROYECCION SOCIAL - FPPS 17,89%

CAPACITACION DOCENTE - FPCD 6,97%

BIENESTAR UNIVERSITARIO - FPBU 8,78%

LABORATORIOS - FPL 6,29%

PUBLICACIONES - FPP 7,07%

PRODUCCION RURAL - FPPR 6,10%

TRANSPORTE PRACTICAS UNIVERSITARIAS - FTPU 4,93%

Rendimientos Financieros

Renglón Rentístico del Presupuesto de

Ingreso: denominado Recursos de

Capital

Colocación de los recursos de Tesorería en el Mercado Financiero, con un rendimiento del

DTF + 3 puntos

Mayores recursos que concurren a

financiar o cofinanciar proyectos de



PR

OY

EC

TO

S

FONDOS PATRIMONIALES 70,0% Ordena el

manejo fiscal en función de

lo misional FUNCIONES MISIONALES 30%

Excedentes Financieros


Ingreso: denominado Recursos de

Capital

Se calcula con base en los Ingresos recaudado y no comprometido al cierre

de la vigencia fiscal

Mayores recursos que concurren a

financiar o cofinanciar proyectos de



PR

OY

EC

TO

S

FONDOS PATRIMONIALES 70,0% Destina partidas para

fortalecer áreas tradicionalmente desatendidas FUNCIONES MISIONALES 30%

Convenios Interinstitucion

ales

Contrato entre dos personas jurídicas

Instrumento de Gestión para posibilitar la

negociación de ejecución de proyectos de inversión, para el

cumplimiento de las funciones misionales

Recursos: Tecnológico, Humano y/o Económico, que concurren a financiar

o cofinanciar proyectos de



PR

OY

EC

TO

S

FUNCIONES MISIONALES 100% Amplía la cobertura

institucional


74

Fuentes

C O N C E P T O S

Que son? Cómo Funciona Qué Aporta Uso Tratamiento Impacto

Recuperación de Cartera -

Departamento del Meta

Deuda adquirida con la Universidad con

base en las Ordenanzas Nos. 030/87 y 025/91

Gestión de la Universidad para la recuperar los dineros no transferidos por el ente

territorial

Recursos para financiar docencia e

inversión

PR

OY

EC

TO

S

DOCENCIA 40%

Asegura la financiación de las

inversiones necesarias en el

proceso de Acreditación

Institucional y ampliación de

cobertura

INVERSION 60%

Recuperación de Cartera - Municipio de Villavicencio

Deuda adquirida con la Universidad con

base en los Acuerdos

Municipales No.087/91y 013/2001

Gestión de la Universidad para la recuperar los dineros no transferidos por el ente

territorial

Recursos para financiar docencia e

inversión

PR

OY

EC

TO

S

FUNCIONES MISIONALES 100%





cobertura

Regalías Petroleras

Departamento del Meta


Ingresos: denominado

Ingresos Corrientes - Aportes

Gestión de la Universidad para el tramite de un nuevo Proyecto de Ordenanza que reestablezca la transferencia

del ente territorial

Recursos para financiar las

funciones misionales P

RO

YE

CT

OS






cobertura

Regalías Petroleras

Municipio de Villavicencio



Ingresos Corrientes - Aportes

Gestión de la Universidad para el tramite de un nuevo

Proyecto de Acuerdo Municipal que reestablezca

la transferencia del ente territorial


funciones misionales

PR

OY

EC

TO

S






cobertura

Estampilla



Ingresos Corrientes - Otras Rentas

Propias

Gestión de la Universidad que retoma el tramite del

Proyecto de Ley en el Congreso Nacional o presentar uno nuevo, mediante el que se

establece para todos los contratos del ente territorial

departamental y municipal la estampilla.


funciones misionales

PR

OY

EC

TO

S


Asegura la calidad y ampliación de cobertura en a

Región

Universidad de los Llanos – Plan de Desarrollo Institucional 2004 – 2020 Anteproyecto presentado al CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO (Junio 7 de 2004) Documento en Construcción

86

Programa TRES: Generación de ingresos con recursos propios Se implementaran mecanismos de seguimiento y control de los ingresos generados por los diferentes proyectos ejecutados por Extensión e Investigación:

Postgrados: Educación continuada, especializaciones, maestrías y

doctorados.

Servicios Académicos: Asesoría, consultoría e interventoría para empresas.

Servicios de educación no formal: cursos y seminarios. Venta de Servicios: Consulta, Cirugías, Laboratorio, etc. Venta: Agrarias, piscícolas, avícolas, lácteos, semovientes y otros.

Criterios a tener en cuenta:

Interventor o Supervisor para cada Proyecto. Informe mensual del interventor (Aspectos Físico financieros) Conciliación mensual de cifras con Tesorería Evaluación de la Gestión, reversión de recursos Campañas de prevención y promoción de servicios y bienes. Sostenibilidad Financiera de los Proyectos.

Programa CUATRO: Proyección Regional – Convenios Los recursos de cofinanciación son una fuente importante para adelantar los proyectos educativos en la región. Su consecución depende de la Gestión que realice la Institución con las Autoridades Territoriales, voluntad que se materializa en la celebración de los Convenios Interinstitucionales.

Interventor o Supervisor para cada Proyecto. Informe mensual del interventor (Aspectos Físico financieros) Evaluación de la Gestión Contrapartida mínima _____% Administración del Proyecto ____% Proyectos que signifiquen beneficio académico y económico con

racionalización de recursos.


87

Convenios que aporten en el cumplimiento de metas de cobertura en Educación Superior.

Programa CINCO: Recursos de Regalías Propiciar el trámite para la aprobación de una Ordenanza, mediante la cual se autorice al Gobierno Departamental de Meta destinar en su Presupuesto Anual de Ingresos Rentas y Gastos, una partida “ Transferencia” con destino a la Universidad de los Llanos.

El monto previsto es un % significativo de las Regalías Petrolíferas del

Departamento, desde la vigencia fiscal 2005, recursos que se invertirán en proyectos de Docencia, Investigación, Proyección Social y Soporte Institucional, según los criterios definidos para la priorización de la ejecución del gasto en cada vigencia fiscal.

Programa SEIS: Bolsa MEN La Universidad de los llanos, presentará anualmente ante el Ministerio de Educación Nacional, como resultado de su gestión los indicadores de calidad, cobertura y eficiencia que reflejen el cumplimiento de las metas acordadas, con lo cual se hará acreedor a la asignación de los recursos de la Bolsa creada por el Plan Nacional de Desarrollo, Ley 812 de 2003, que aplica el MEN y que representan un porcentaje de los recursos sectoriales de la Educación Superior para cada vigencia fiscal.

Cumplimiento de Metas SUE Mayor eficiencia Administrativa

Programa SIETE: Estampilla Propicia ante el Congreso Nacional el trámite necesario para lograr la sanción del Proyecto de Ley No. 075 de 2000 Cámara, “POR MEDIO DEL CUAL SE CREA LA EMISIÓN DE LA ESTAMPILA UNIVERSIDAD DE LOS LLANOS, UNILLANOS, 25 AÑOS HACIENDO CAMINO, AFIRMACIÓN DEL HOMBRE DESDE EL CONOCIMIENTO”, texto aprobado en segundo debate en sesión plenaria de la Honorable Cámara de Representantes el día jueves


88

14 de junio de 2001 y devuelto como proyecto de ley número 011 de 2001 Senado, como OBJECIÓN 011, por vicios de inconstitucionalidad e inconveniencia. En su defecto, tramitar de nuevo la Ley.

Programa OCHO: Recursos Nacionales provenientes de Crédito Externo Se ha considerado la gestión de recursos provenientes del crédito que logre La Nación, con destino al desarrollo de universidades regionales, como alternativa financiera, para agilizar la ejecución de los proyectos de inversión en el mediano plazo, para Proyectos de Inversión en Infraestructura y Dotación. No obstante, en los flujos que se presentan no se incluyen, habida cuenta de la dificultad de obtenerlos, pero se mencionan como una posibilidad de la gestión.

Programa NUEVE: Recursos Internacionales de cooperación Con base en los Programas considerados estratégicos y prioritarios en el Plan, se adelantará por parte de la Rectoría los trámites necesarios, para gestionar la financiación de los proyectos de inversión, ante los organismos internacionales con recursos no reembolsables. Los criterios de guía son los siguientes:

Conocimiento de los procedimientos y canales para el acceso a recursos de Cooperación Internacional, becas e intercambio.

Acopiar recursos de contrapartida para viabilizar proyectos.

Los proyectos deben estar enmarcados dentro de los preceptos de la

Sostenibilidad Ambiental, la lucha contra la pobreza rural – urbana, la participación comunitaria, el impacto social positivo y la posibilidad de replicar las experiencias.


89

Las líneas que favorecen a la Universidad y que son susceptibles de financiación son: investigación en diversas áreas según las características especiales (biodiversidad, aguas, energías alternativas, grupos étnicos, fronteras, sistemas alternativos de producción agropecuaria, seguridad alimentaría y desarrollo social)

Proyectos de Proyección Social en las diversas áreas del saber que

desarrolla la Universidad, que tienen como finalidad apoyo a población o grupos humanos vulnerables con alternativas tecnológicas novedosas que signifiquen un beneficio social inmediato.

Programa DIEZ: Recuperación deuda por Regalías

La Administración adelanta las gestiones administrativas y Judiciales necesarias, con el propósito de recuperar la deuda que por concepto de regalías, las cuales se causaron entre el año 1992 y 2002 por parte del Departamento del Meta y Municipio de Villavicencio, las cuales ascienden a $18.037 millones.

PROGRAMAS DE LA ESTRATEGIA PARA LA EFICIENCIA:

LOGRO EN ARTICULACIÓN GERENCIAL

La función administrativa dentro del nuevo paradigma de universidad investigativa propuesta en el plan, corresponde a la articulación permanente de los servicios de apoyo para garantizar toda una estructura logística que permita el pleno ejercicio de las funciones misionales, en un marco signado por criterios de eficiencia, eficacia, efectividad y transparencia, pues es academia en esencia lo que se administra en una universidad. Los procesos y procedimientos que se desarrollan en tal orientación, trascienden las simples tareas y trámites de documentos y cuentas, para convertirse realmente en facilitadores de la generación de productos de conocimiento en beneficio de los usuarios internos y externos que demandan del servicio público de educación superior, es decir de la sociedad, que es quien le da su razón de ser.


90

En consecuencia, la inversión de recursos económicos provenientes de diferentes fuentes públicas o privadas, nacionales o internacionales, se dirigen hacia la potencialización de las condiciones necesarias para construir capital social, tecnológico y financiero, básicos para la consolidación institucional en vía de acreditación de calidad, en su firme propósito de responder a su compromiso con el desarrollo regional y del país. Dicha inversión se categoriza en programas constituidos con proyectos afines en su tipología, los cuales a su vez, cumplen requisitos y normas durante todo su ciclo, es decir son coherentes y pertinentes desde su etapa de identificación en las unidades académicas hasta su ejecución total, cuando se realice la evaluación ex-post y se liquiden habiendo cumplido su vida útil y objetivos para los cuales fueron diseñados. De conformidad con la estructura presupuestal de la inversión en las universidades públicas, se determina la siguiente clasificación por programa como parte de la gestión gerencial para el desarrollo de la triada: investigación, extensión y docencia: Programa UNO: Desarrollo Organizacional

Reingeniería de procesos y procedimientos.

Administración del cambio y de los nuevos valores.

Programa de capacitación.

Habilidades y destrezas técnicas.


91

Programa DOS: Propuesta de Esquema Organizacional abn

I.I.O.C

I.A.LL.

I.O.B.

I.D.N.E.

I.D.I.P I.E.P.R.I.O.

COMPRAS Y SUMINISTROS

DIVISIÓN FINANCIERA

DIV. SERVICIOS GENERALES

Relaciones Industriales .

FACULTAD CIENCIAS HUMANAS

F. CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMIN.

FACULTAD DE BELLAS ARTES

FACULTAD CIENCIAS BÁSICAS FAC. CIENCIAS HUMANAS

FACULTAD DE INGENIERÍAS

I.E.P.R.I.O.

FAC. CIENCIAS DE LA SALUD

ADMISIÓN, REGISTR, CONTROL

FACULTAD DE CIENCIA AGRARIA

AAGRARIAS FAC. CIENCIAS SALUD

Centro de Producción

Rural

MEDIOS

Asuntos Docentes LABORATORIOS

ADMISIÓN R Y C

BIENESTAR

VICERRECTORÍA INVESTIGACIONES Y

PROYECCIÓN SOCIAL

VICERRECTORIA ADMINISTRATIVA

Grupo Gran Estrategia

COMITÉ VICERRECTORAL

BIBLIOTECA

LABORATORIOS

APOYOS DOC.

OFICINA JURÍDICA

CONSEJO SUPERIOR

RECTORÍA

SECRETARÍA GENERAL

OFICINA DE CONTROL INTERNO

SISTEMAS

PLANEACIÓN

CONSEJO

ACADÉMICOOO

ARCHIVO Y CORRESPONDENCIA

Extensión y Desarrollo

VICE RECTORÍA

ACADÉMICA


92

Programa TRES: Dotación de equipos de laboratorio, talleres y granjas El desarrollo de las actividades investigativa y docente, al igual que de proyección social, exigen la utilización de modernos y adecuados equipos que faciliten la práctica de los contenidos teóricos adquiridas en aulas y otros espacios académicos. Es de observar que su adquisición está en relación directa con el crecimiento de la población estudiantil y de los programas académicos. Programa CUATRO: Impulso a la investigación básica y aplicada Coherentemente con el tipo de universidad investigativa que se construye desde la aprobación del Plan de Desarrollo Institucional 2005 – 2020, este componente constituye uno de los principales retos de gestión gerencial, al tiempo que no es solamente asignar suficientes partidas que impulsen la investigación en la universidad, sino también recrear las condiciones de favorabilidad para estimular la creación de grupos de estudio y de investigación que el corto y mediano plazo se traduzcan en resultados de alto contenido cognitivo. Programa CINCO: Fortalecimiento de capacitación administrativa Es innegable el grado de importancia que significa la cualificación del talento humano en todas las estructuras sociales y organizacionales. Por tanto, es prioritario consolidar la formación del personal administrativo, según las necesidades laborales y los perfiles profesionales de los puestos de trabajo.

Programa SEIS: Centro de Comunicaciones y Medios

Constituye el apoyo adecuado a la cohesión de las funciones misionales, desde la posibilidad de comunicar con oportunidad, de publicar lo esencial, de difundir ideas y de llegar al entorno con propuestas de interés general.


93

Es el acceso a los medios masivos para “informar formando”, para “convocar convocando”.

PROGRAMAS DE LA ESTRATEGIA PARA LA FUNCIONALIDAD:

RACIONALIDAD DEL ESPACIO FÍSICO 98

Buena parte de la problemática que afecta a la Educación Superior en Colombia, ligada a su rápido crecimiento es la ausencia de acompañamiento de los ajustes necesarios de infraestructura para consolidar su calidad. Es por ello que la problemática referida al equipamiento físico, a la estrechez, a la deficiencia de lugares aptos cobra máxima vigencia. Las tareas académicas y de Investigación se adelantan en espacios pobres, equipos obsoletos en número y calidad suficientes para atender la demanda creciente. Persiste un desconocimiento de los recursos generales del Sistema Educativo tanto local como regional respecto del estado de las construcciones, de su equipamiento, de las condiciones ambientales en que desarrolla la actividad del sector. Pese a existir una caracterización de los espacios para determinada función, los estándares que rigen la proyección y diseño de edificios destinados al sector educativo obedecen a ergonometrías ajenas. El modelo arquitectónico de claustro y el de convivencia de la comunidad universitaria tiene sus orígenes en el nacimiento de la universidad europea. Posteriormente surge la influencia del campus norteamericano, que hasta la fecha se sigue y se ha desarrollado conforme a la disponibilidad de recursos o al afán de ampliar cobertura. Para el PDI la Estrategia para la Funcionalidad del Espacio Físico, se hace precisa la formulación de programas operativos que posibiliten: Elaboración de pautas para definir cuantitativa y cualitativamente, requerimientos de espacios necesarios para el desarrollo del quehacer institucional en conforme a sus propósitos misionales; ello supone en primera instancia abordar el la estrategia de desarrollo físico a través de 98 Toda obra que no cumpla con las funciones para la que fue diseñada además de su sentido estético no puede ser

llamada arquitectura.


94

un Diagnóstico que permita estudiar la actual implantación, para plantear su formulación que integre una zonificación del espacio disponible Las determinantes de tipo físico ambiental, deberán generar criterios de diseño que respondan al lugar. La orientación de las edificaciones, su asoleación, su ventilación, aislamientos, forma, altura, deberán corresponder a su entorno. Las condiciones de confort y habitabilidad indispensables en los espacios dependerán del diseño como la mejor respuesta. Los determinantes de índole técnico – constructivo. Las tecnologías empleadas deberán ajustarse al mercado, dependerán de la disponibilidad, tanto en términos de materiales como a tecnologías y mano de obra calificada. Dimensiones, coeficientes y demás estándares corresponderán a la caracterización de usuarios. Servicios públicos se acogerán a normativas vigentes. Optimización de espacios (zonificación por uso). Maximización del uso del recurso físico. Este criterio implica la flexibilización del uso de los espacios, para asegurar el uso intensivo de los mismos. La programación de requerimientos de espacios, en la medida que aseguren altos índices de utilización. La utilización de indicadores de espacios por alumno y por tipo de edificio que, respetando las condiciones necesarias de uso, permita una correcta relación costo-beneficio. Aspecto Físico ambiental (exigencias de confort y habitabilidad alcanzables en el marco de los recursos disponibles). Este criterio permite asegurar las condiciones mínimas adecuadas y necesarias, en el marco de la escala del problema a atender y en relación con las condiciones existentes. se analizan las condiciones de habitabilidad, confort y seguridad que deben cumplir los distintos locales y el edificio escolar. Se plantean los requerimientos para la infraestructura de servicios, el acondicionamiento térmico e higrotérmico, el asoleamiento, la ventilación, la iluminación, el acondicionamiento acústico y la seguridad. Aspecto Técnico constructivo (exigencias constructivas que aseguren flexibilidad al cambio y mínimo de mantenimiento). Este criterio faculta


95

tener en cuenta los aspectos constructivos que permiten al edificio evolucionar al ritmo de cambios de las necesidades. Una propuesta tecnológica que resuelva adecuadamente la relación entre la inversión inicial y el costo de mantenimiento. Versatilidad en el tiempo. Se plantean las condiciones técnicas y constructivas del edificio escolar. Se desarrollan los criterios generales para el uso y el mantenimiento; los criterios particulares para los componentes generales: estructuras resistentes, muros, etc; y los criterios generales y particulares para las instalaciones del edificio. Criterio Funcional. Se fundamenta en la noción probada que un buen diseño arquitectónico mejora la calidad de la educación impartida. Por consiguiente, la arquitectura debe adaptarse al contenido pedagógico, a los métodos de enseñanza y, en particular, al acelerado ritmo de evolución de las tecnologías de información. Por otra parte, un edificio arquitectónicamente bien concebido debe estar adaptado a las condiciones y cultura locales dentro de costos razonables de construcción, operación y mantenimiento. La arquitectura constituye, en sí misma, una herramienta educativa expresada a través de sus formas, espacios, volúmenes, colores, materiales de construcción, texturas, relaciones.

PROGRAMAS DE LA ESTRATEGIA INCLUYENTE: INCLUSIÓN DE LOS ESTAMENTOS

El principio filosófico es el equilibrio entre derechos y deberes reconocidos y practicados por todos, sin que prevalezca el reclamo de uno sin la correspondencia del otro. Se evidencia en implementar:

Trabajo en equipo. Tareas entre los estamentos para beneficio común. Co laboración permanente. Eficiencia integral de la Universidad.

Programa UNO: Impulso al Plan de Desarrollo


96

Al ser el PDI un consenso institucional sobre lo necesario y lo posible, su realización convoca a los estamentos y para ello, existen métodos formativos que permiten su asimilación puntual y progresiva, en aras de impulsarlo entre todos, de empujar unísonos en la misma dirección en plena disposición de trabajo en equipo, de buscar que las metas se cumplan con excelencia, aún antes de los plazos fijados. Programa DOS: Incremento de la eficiencia El desconocimiento del potencial y de la voluntad de los estamentos priva a la institución de logros importantes en todos los aspectos. Si se trata de programas académicos continuados y de especializaciones, los egresados son fuente principal. Si queremos que la institución permanezca en buenas condiciones todos los estamentos son importantes. Si se propone generar consensos, hay que incluirlos. Cada estamento posee sus propias tareas, problemas y además desempeña papeles diferentes, lo que hace compleja a las universidades. Tratar programáticamente cada expectativa es la única llave a la inclusión y al mejoramiento de la eficiencia. Programa TRES: Los retos comunes La Universidad debe diseñar programas con los estamentos y abordarlos por ser de utilidad inmediata que se traduce en la combinación de cinco parámetros: Mejor uso del tiempo, mejor calidad de vida, distribución funcional del trabajo en equipo, menor presión por la infraestructura disponible y sostenibilidad colectiva y financiera absoluta. En ello se combinan horarios, uso racional de los espacios disponibles durante las horas hábiles y comodidades alternativas. Este Programa requiere de mucha iniciativa y cohesión, de apuntar a soluciones masivas de todos los estamentos, con cero de populismo y cero de paternalismo, al tratarse de acciones complementarias formativas, que pueden ser paradigmáticas. Es la idea de utilizar con eficiencia las horas del medio día, mediante economía de trueque, moneda local –La Corocora- abaratamiento del almuerzo y menor presión sobre el trasporte.


97

Programa CUATRO: Proyectos de vida La permanencia de las personas en la Universidad durante varios años, conforman un proyecto particular de vida ligado a ella, lo cual exige programas concordantes en términos precisos y posibles, que resuelvan expectativas concretas, sin atentar a la estabilidad institucional en términos estructurales: Capacitación institucional, Planes de Vivienda, Afiliación a Clubes recreacionales, extensión a la familia, salud y salubridad.


98

PLAN FINANCIERO 2004 – 2020

CRITERIOS 99

FUENTES: DESCRIPCIÓN, USO Y ANÁLISIS DE PROBABILIDAD

Recursos Administrados Constituidos por: Recursos Propios que se generan en las actividades propias de la Universidad; Aportes de otras entidades (Nación, Departamentos, Municipios, entes públicos y privados) y, Recursos de Crédito. Para la proyección de estos recursos se mantienen los pesos del 2004, que son $3.590 millones. La aplicación de estos recursos financia Funcionamiento e Inversión. Es indispensable generar nuevos ingresos, cuyo propósito financie las actividades inherentes al cambio de modelo, en las que el énfasis se dirige a las funciones de Investigación y Promoción Social, así como garantizar la inversiones necesarias del proceso de Acreditación Institucional.

1-Fondos Patrimoniales

No. Denominación Sigla

1 INVESTIGACION FPI

2 PROYECCION SOCIAL FPPS

3 CAPACITACION DOCENTE FPCD

4 BIENESTAR UNIVERSITARIO FPBU

5 LABORATORIOS FPL

6 PUBLICACIONES FPP

7 PRODUCCION RURAL FPR

8 TRANSPORTE PRACTICAS DOCENTES FTPD

99 Criterios ya desarrollados y cuantificados


99

a. Con un aporte de capital inicial en año 2004 de $500 millones, distribuidos en $100 millones para los Fondos Patrimoniales de Investigación y Proyección Social y $50 millones para cada uno de los restantes.

b. Anualmente, todos los Fondos, se recapitalizan con un aporte 10%

adicional al valor destinado en el año inmediatamente anterior.

c. Se fondean, además, con el 70% de los Rendimientos Financieros

y de los Excedentes Financieros, que se generen dentro de cada vigencia fiscal, se asignan un 15% para cada uno de los Fondos Patrimoniales de Investigación, Proyección Social y Publicaciones (3=45%); los demás reciben de manera individual un 5% (5=25%).

d. El Fondo Patrimonial de Investigaciones, capitaliza el 25% del

rendimiento financiero de los fondos patrimoniales de Bienestar Universitario, Laboratorios, Publicaciones, Producción Rural y Transporte Prácticas Docentes.

e. Los Fondos reciben, cada uno, el 100% de recaudo actual de los

renglones rentísticos del grupo de las Cuentas: Ingresos Corrientes - Rentas Propias: Derechos Académicos, Venta de Bienes y Servicios y Otras Rentas Propias, de los Recursos Administrados, que sean pertinentes dado el origen de la actividad que los genera.

Descripción de Rubro Investigaciones Proyección

Social Bienestar

Universitario Laboratorios

Producción Rural

Inscripciones Posgrado

Matrículas Posgrado

Certificados y Constacias Posgrado

Derechos de Grado posgrado

Seminarios, Foros y Talleres

Habilitaciones Presencial

Habilitaciones Distancia

Certificado y Constancia pregrado Presencial

Certificado y Constancia pregrado Distancia

Multas Bibliteca y Bienestar Universitario

Multas Académicas

Duplicados de Acta de grado y Diploma Presencial

Duplicados de Acta de grado y Diploma Distancia

Cursos de Nivelación Presencial

Cursos de Nivelación Semi Presencial

Análisis de Agua


100

Laboratorio de Suelos

Laboratorio de Microbiologia

Laboratorio de Nutrición Animal

Laboratorio de Optica y Física

Granjas

Nacimiento Semovientes y Especies Menores

Venta de Semovientes

f. La colocación en el mercado financiero de este capital, más sus

propios rendimientos (Sumatoria de todos los Fondos), a una tasa

de interés del 26% anual, lo convierte al año 2020 en $77.519,10 millones en pesos corrientes o $28.787,83 millones en pesos constantes.

g. Todos los Fondos Patrimoniales pueden utilizar para el estímulo y

desarrollo de la Investigación, Proyección Social, Capacitación Docente, Bienestar Universitario, Laboratorios, Publicaciones, Producción Rural y Transporte Prácticas Docentes, el 60% de los rendimientos financieros generados en cada vigencia fiscal.

h. La inversión a través de los Fondos Patrimoniales, se estima en

$66.938,06 millones en pesos corrientes o $32.341,22 millones en pesos constantes. La tasa de inflación utilizada para la conversión es del 6% anual.

AÑO INVESTI

GACION - FPI

PROYECCION

SOCIAL - FPPS

CAPACITACION

DOCENTE - FPCD

BIENESTAR

UNIVERSITARIO - FPBU

LABORATORIOS -

FPL

PUBLICACIONES -

FPP

PRODUCCION

RURAL - FPR

TRANSPORTE

PRACTICAS

DOCENTES -FPTU

SUMAN

2004 54 31 11 25 16 17 15 11 179

2005 121 67 24 51 33 36 32 23 387

2006 202 108 39 79 52 57 50 37 625

2007 301 156 57 110 73 80 70 52 900

2008 420 212 78 143 95 106 92 69 1.215

2009 561 276 103 178 120 134 116 88 1.575

2010 729 349 131 216 147 164 142 109 1.988

2011 926 434 164 258 177 198 171 133 2.459

2012 1.158 530 202 302 209 234 202 159 2.996

2013 1.428 640 245 350 245 275 237 188 3.608

2014 1.743 766 295 402 284 319 275 220 4.305

2015 2.109 910 353 458 327 367 317 255 5.096

2016 2.532 1.074 419 519 374 420 363 294 5.994

2017 3.021 1.260 494 584 425 479 413 338 7.013

2018 3.584 1.471 580 656 481 542 468 386 8.168


101

2019 4.232 1.711 679 733 542 612 528 439 9.475

2020 4.974 1.983 791 816 610 689 594 497 10.954

suman 28.095 11.977 4.665 5.880 4.210 4.731 4.083 3.298 66.938

Proyecto: Oficina Asesora de Planeación, mayo 2004


103

Descripción

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Aportado 1.150,09

1.208,49

1.272,40

1.342,34

1.418,89

1.502,70

1.594,47

1.694,96 1.805,03

Capitalizado

1.269,70

1.466,23

1.689,26

1.942,16

2.228,66

2.552,96

2.919,78

3.334,39 3.802,68

Para Inversión

179,41

386,60

625,30

899,73

1.214,65

1.575,40

1.987,98

2.459,14 2.996,47

Descripción

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Acum.

Aportado 1.925,59

2.057,68

2.202,41

2.361,01

2.534,84

2.725,37

2.934,24

3.163,23 32.893,73

Capitalizado

4.331,26

4.927,54

5.599,78

6.357,26

7.210,31

8.170,53

9.250,86

10.465,75 77.519,11

Para Inversión

3.608,50

4.304,78

5.096,06

5.994,36

7.013,21

8.167,74

9.474,93

10.953,79 66.938,06


104

PROYECCION COMPORTAMIENTO DE LOS FONDOS PATRIMONIALES 2004 – 2020

Esta alternativa es de una alta probabilidad, ya que su constitución y mantenimiento depende de organizar con transparencia el destino algunas de las actuales fuentes de ingreso de los Recursos Administrados, para asignarlas a la capitalización de los Fondos y darles óptimo manejo financiero, el cual es deficiente en la actualidad.

2-Rendimientos Financieros Los dineros producto de la colocación de los recursos de Tesorería en mercado financieros, se proyecta con rendimientos del 26%. La proyección indica un 20% por encima de la proyección 2003 a 2004, por mayor eficiencia y transparencia en estos manejos. Los rendimientos obtenidos se distribuyen así: 70% entre los Fondos Patrimoniales en los porcentajes ya descritos, el restante 30% son de libre asignación a las funciones misionales.


105

El mayor rendimiento obedece a un análisis del mercado y a una colocación oportuna y segura de los dineros. La Gestión financiera tiene que ser dinámica. 3- Excedentes Financieros La austeridad del gasto, la promoción de la venta de bienes y servicios y el control de ingresos, la ejecución de la inversión por proyectos y su priorización, proveen a la Administración de mayores ingresos. Al finalizar la vigencia fiscal, el valor de los ingresos efectivamente recaudados que supera la ejecución del gasto e inversión (compromisos), se constituye en superavit, suma que se adiciona al presupuesto en el siguiente año fiscal. Al igual que en los Rendimientos financieros, el 70% de ellos se destinan a la capitalización de los Fondos Patrimoniales, el saldo se asignan al cumplimiento de las funciones misionales. 4-Convenios Interinstitucionales La extensión de las funciones misionales de la Universidad de los Llanos. en la región orinocense, requiere del concurso de las entidades territoriales del nivel departamental y municipal, para asegurar la presencia, realización y continuidad de los Programas Académicos Tecnológicos, de Pregrado o Postgrado, que se desarrollen. Para este propósito, deben concurrir con sus recursos en infraestructura, tecnológicos y financieros, a través de la celebración de Convenios Interinstitucionales, con la Universidad de los Llanos. Su viabilidad depende de la gestión que se realice con los Gobernadores y Alcaldes de la región.


106

5-Convenios de Cooperación Los recursos obtenidos por esta modalidad tienen carácter no reembolsable y se ofrecen por parte Organismos Internacionales, particularmente para proyectos de inversión en Investigación y Proyección Social, así mismo becas e intercambio. Debe apropiarse recursos de contrapartida en este tipo de proyectos. 6- Recuperación Cartera (Regalías) Este compromiso se origina, en las Regalías Petroleras recibidas por el Departamento del Meta y el Municipio de Villavicencio, durante la vigencia fiscal 1999 a 2002, de las cuales se asignó un monto calculado inicialmente en el 5% de estos recursos a la Universidad de los Llanos, posteriormente el municipio cambio la ponderación de porcentaje a 1.115 salarios mínimos mensuales legales vigentes, los cuales no han sido transferidos en su totalidad. La deuda del Departamento con la Universidad en pesos del 2002, es de $15.780 millones, la del Municipio de Villavicencio es de $2.256, para un total de $18.037 millones. La Universidad de los Llanos, adelanta las acciones necesarias para recuperar la deuda contraída por el Departamento del Meta y el Municipio de Villavicencio, al cierre de la vigencia 2002. Se proyecta recibir estos recursos a partir del segundo semestre del 2005. Estos ingresos han de invertirse según el mandato legal que los originó, los del departamento el 40% en docencia y el 60% en inversión; mientras que los del municipio de Villavicencio se aplican al cumplimiento de sus funciones misionales. 7-Regalías Petroleras


107

Son recursos provenientes de las Regalías Petroleras, de las cuales son beneficiarios los departamentos y municipios de la región (área de influencia), en donde se explota este recurso natural no renovable. Para proyectar el porcentaje o monto de las transferencias se estudian los aspectos relacionados con mínimos y coberturas sectoriales establecidos en la Ley respectiva. La Universidad de los Llanos, retoma ante las Entidades Territoriales Regionales, particularmente el Departamento del Meta y el Municipio de Villavicencio, la Gestión de un nuevo Proyecto de Ordenanza y Proyecto de Acuerdo, que reestablezca esta partida dentro de los presupuestos departamental y municipal. La Inversión se efectuará en las funciones misionales de la Universidad. 8-Estampilla Se trata de recursos provenientes de una Estampilla Departamental, autorizada mediante Ley, para ser impuesta en los Contratos celebrados, tanto por el departamento como por los municipios de su jurisdicción. Esta propuesta también requiere de un fuerte agenciamiento, en el Congreso. De ser posible se retoma el proceso para ver su viabilidad o en otro caso iniciar un nuevo trámite. Aportes del Presupuesto General de la Nación Son los recursos que el gobierno orienta hacia la Universidad con el objeto de atender el cumplimento de sus funciones, destinadas a gastos de funcionamiento, servicio a la deuda e inversión en proyectos de inversión que contribuyan al cumplimiento de las metas del Plan de Desarrollo Institucional.


108

Al igual que los recursos administrados, su proyección se efectúa con base en lo presupuestado para el año 2004: $15.540 millones. Son una fuente segura de financiamiento. Debe resaltarse que en la vigencia inicial 2004, se considera un Déficit del 13.98%, que afecta a funcionamiento en $ 2.128 millones y a inversión en 43.1 millones. Esta situación es resultado del Referendo, que previó recursos que financiaban la Educación Superior, situación que el Ministerio de Educación Nacional entra a subsanar con el Ministerio de Hacienda. PROYECCIÓN DEL PRESUPUESTO DE RENTAS Y RECURSOS DE CAPITA L

2004 –2020

PERMANENTES NUEVOS PDI TOTAL

Año Administrados Nación Total Administrados Nación Total Administrados Nación Total Ingresos

2004 3.590,00 15.540,47 19.130,47 3.996,34 0,00 3.996,34 7.586,34 15.540,47 23.126,81

2005 3.590,00 15.540,47 19.130,47 6.883,12 0,00 6.883,12 10.473,12 15.540,47 26.013,60

2006 3.590,00 15.540,47 19.130,47 11.249,92 1.500,00 12.749,92 14.839,92 17.040,47 31.880,39

2007 3.590,00 15.540,47 19.130,47 14.853,03 3.000,00 17.853,03 18.443,03 18.540,47 36.983,50

2008 3.590,00 15.540,47 19.130,47 17.882,76 5.000,00 22.882,76 21.472,76 20.540,47 42.013,24

2009 3.590,00 15.540,47 19.130,47 21.701,90 5.500,00 27.201,90 25.291,90 21.040,47 46.332,37

2010 3.590,00 15.540,47 19.130,47 18.460,10 7.000,00 25.460,10 22.050,10 22.540,47 44.590,57

2011 3.590,00 15.540,47 19.130,47 19.398,06 7.000,00 26.398,06 22.988,06 22.540,47 45.528,53

2012 3.590,00 15.540,47 19.130,47 20.476,45 7.000,00 27.476,45 24.066,45 22.540,47 46.606,92

2013 3.590,00 15.540,47 19.130,47 21.659,61 7.000,00 28.659,61 25.249,61 22.540,47 47.790,08

2014 3.590,00 15.540,47 19.130,47 23.001,16 7.000,00 30.001,16 26.591,16 22.540,47 49.131,63

2015 3.590,00 15.540,47 19.130,47 24.553,26 7.000,00 31.553,26 28.143,26 22.540,47 50.683,73

2016 3.590,00 15.540,47 19.130,47 25.834,56 7.000,00 32.834,56 29.424,56 22.540,47 51.965,04

2017 3.590,00 15.540,47 19.130,47 27.899,71 7.000,00 34.899,71 31.489,71 22.540,47 54.030,18

2018 3.590,00 15.540,47 19.130,47 29.360,91 7.000,00 36.360,91 32.950,91 22.540,47 55.491,38


109

2019 3.590,00 15.540,47 19.130,47 30.706,32 7.000,00 37.706,32 34.296,32 22.540,47 56.836,79

2020 3.590,00 15.540,47 19.130,47 31.829,84 7.000,00 38.829,84 35.419,84 22.540,47 57.960,31


110

POSIBILIDAD DEL CRECIMIENTO DE UNILLANOS La meta tomada por el PDI es que la Universidad tenga 10000 alumnos en el año 2020. Para llegar es esta meta es necesario plantear un escenario de crecimiento teniendo como criterios ciertos parámetros, en un intento válido y coherente para llegar a la meta propuesta. Criterios:

El crecimiento requiere de la apertura gradual de por lo menos 14 nuevos programas de pregrado y operando 5 maestrías y dos doctorados hasta el año 2020.

Es necesario la búsqueda de nuevos recursos para la financiación del crecimiento. Un aporte de la nación con 7.000 millones adicionales a partir del año 2010, considerando un crecimiento gradual del aporte actual (aprox. 17 millones en el 2004) hasta llegar al año 2010 a 7.000 millones adicionales. En el 2010 la universidad tendrá no menos de 8.000 nuevos alumnos, duplicando la cobertura actual.

Mayores ingresos por propias rentas propias y apertura de nuevos postgrados aprovechando la planta de excelentes profesores y aplicando estrategias de enseñanza desescolarizada, semipresencial y virtual.

Mayor gestión a través de convenios con entidades territoriales para aumento de cobertura en la región. El aumento de cobertura en los departamentos de la Orinoquia será cofinanciado en una alta participación por parte de los entes territoriales. Se implementarán sistemas de enseñanzas acordes con las características culturales y la dispersión de la población.

Matrículas diferenciales. El costo de la matrícula es de 1,5 millones para el programa de Medicina y de 550.000 pesos promedio para el resto de programas (pesos 2004).

El costo promedio del programa de medicina es de 10,58 millones anuales por alumno y de 4,29 millones en promedio para el resto de programas (pesos 2004).

El porcentaje de los gastos de personal, que incluye el costo de nuevos investigadores – docentes es del 85% para el programa de Medicina y del 82 % para el resto de programas. Actualmente es de aproximadamente el 76% del costo de los programas Unillanos.

De esta manera el crecimiento de los nuevos alumnos será de acuerdo con los siguientes datos: NUMERO DE ALUMNOS Y PROGRAMAS DE UNILLANOS 2004 - 2020

AÑO

ALUMNOS NUMERO

PREGRADO POSGRADO PREGRADOS POSGRADOS

2005 4355 195 2 5

2006 4926 572 6 15

2007 5638 912 8 24

2008 6484 1211 10 32

2009 7369 1201 11 32

2010 7812 1213 11 32

2011 7984 1203 12 32

2012 8152 1211 12 32


112

2013 8357 1201 14 32

2014 8544 1213 14 32

2015 8809 1203 14 32

2016 8922 1211 14 32

2017 9110 1236 14 33

2018 9011 1282 14 34

2019 9047 1270 14 34

2020 9077 1246 14 33

DATOS: OFICINA DE PLANEACION 2004

La gráfica de crecimiento se presenta para alumnos de posgrado y pregrado de acuerdo con las posibilidades. En este sentido, es necesario interpretar que cada programa deberá contar con su registro ante el MEN y con un estudio preciso sobre sus necesidades y costos.

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

10000

11000

N

U

M

E

R

O

D

E

A

L

U

M

N

O

S

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

AÑOS DEL PLAN DE DESARROLLO

CRECIMIENTO ALUMNOS NUEVOS PROGRAMAS UNILLANOS

TOTAL ALUMNOS POSGRADOS

TOTAL ALUMNOS PREGRADOS

Los alumnos de posgrado crecerán de acuerdo a la apertura de los nuevos programas, con el criterio de lograr la apertura de las Especializaciones, mínimo 2 por cada programa al año y 5 maestrías en el año 2010, con la apertura de dos doctorados al final de la etapa del PDI, con un doctorado a partir del año 2017.


113

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

N

U

M

E

R

O

D

E

A

L

U

M

N

O

S

2005 2007 2009 2011 2013 2015 2017 2019

AÑOS DEL PLAN

CRECIMIENTO ALUMNOS DE POSGRADO UNILLANOS

ALUMNOS DOCTORADOS

ALUMNOS MAESTRIA

ALUMNOS ESPECIALIZACION

LA FINANCIACION DE LOS NUEVOS PROGRAMAS: De acuerdo con los criterios anteriormente expuestos, los nuevos programas de Unillanos se financiarán de la siguiente manera: En el año 2005 la Universidad realiza la gestión para lograr el apoyo de la Nación en el aumento de cobertura en un 100% a año 2010. Asi mismo, se implementan diferentes estrategias para aumentar las rentas propias y gestionar la participación de los entes territoriales en el aumento de cobertura. El convenio especial con la Gobernación del Meta, para la apertura del programa de Medicina comenzará a operar en el año 2005. La Universidad realizará inversiones necesarias para desarrollar nuevas formas de enseñanza, flexibilización de los programas y nuevas tecnologías, lo cual permitirá una mayor eficiencia con la optimización del uso de los recursos actuales. Una nueva Biblioteca con salas para la enseñanza virtual y la apertura de Centros Múltiples de Educación Superior en los departamentos y municipios de la región, permite alcanzar las metas de crecimiento. FINANCIACION DE LOS NUEVOS PROGRAMAS UNILLANOS

AÑOS

FUENTES DE FINANCIACION NUEVOS PROGRAMAS

NACION MATRICULAS GOB.META DER

ACADEM. POSGRADOS GESTION

2005 0 442,00 449,65 46,75 802,50 0,00

2006 1500 1216,40 856,98 189,90 2359,50 799,24

2007 3000 2147,80 1269,60 385,51 3639,00 1304,71


114

2008 5000 3211,40 1639,90 638,79 4776,00 1687,17

2009 5500 4317,90 2010,20 921,59 4738,13 3664,52

2010 7000 4672,20 1639,90 1122,66 4791,00 3439,62

2011 7000 4867,10 1655,77 1217,71 4753,13 3890,55

2012 7000 5057,60 1671,64 1315,07 4776,00 4326,41

2013 7000 5288,80 1687,51 1429,49 4738,13 4863,24

2014 7000 5500,20 1703,38 1541,63 4791,00 5344,93

2015 7000 5799,30 1724,54 1687,46 4753,13 6040,86

2016 7000 5931,20 1745,70 1729,42 4776,00 6355,76

2017 7000 6145,60 1766,86 1800,26 5131,88 6881,04

2018 7000 6038,60 1772,15 1761,76 5567,25 6602,83

2019 7000 6080,10 1777,44 1775,24 5506,88 6703,30

2020 7000 6115,00 1782,73 1786,40 5162,25 6786,93

TOTAL 92000 72831,20 25153,95 19349,64 71061,75 68691,09 DATOS: OFICINA DE PLANEACION UNILLANOS 2004

El comportamiento anual de las finanzas destinadas a los nuevos programas de pregrado y posgrado de Unillanos se aprecia en la siguiente gráfica:

0

2500

5000

7500

10000

12500

15000

17500

20000

22500

25000

27500

30000

M

I

L

L

O

N

E

S

D

E

P

E

S

O

S

2

0

0

4

2005 2007 2009 2011 2013 2015 2017 2019

AÑOS DEL PLAN DE DESARROLLO

COSTOS TOTALES Y FINANCIACION NUEVOS PROGRAMAS DE PREGRADO Y POSGRADO EN

UNILLANOS

INGRESOS POR GESTION

INGRESOS POR POSGRADO

INGRESOS DERECHOS ACD Y OTROS

CONVENIO GOBERNACION META

TOTAL INGRESOS MATRICULAS

TRANSFERENCIAS NACION

La financiación de la totalidad de los programas durante todo el PDI 2004 – 2020 se resume en la siguiente gráfica, en donde apreciamos los porcentajes en que participa cada fuente de financiación.


115

FINANCIACION NUEVOS PROGRAMAS UNILLANOS 2005-2020

26%

21%

7%6%

20%

20%

TRANSFERENCIAS NACION

TOTAL INGRESOS MATRICULAS

CONVENIO GOBERNACION META

INGRESOS DERECHOS ACD Y

OTROS

INGRESOS POR POSGRADO

INGRESOS POR GESTION


116

PLAN PLURIANUAL DE INVERSIONES 2004 – 2020 El Plan de Inversiones PDI durante los años 2004 al 2020 se diseña teniendo en cuenta los criterios contemplados para el crecimiento de la oferta académica, el análisis de las fuentes de financiación y la estructura estratégica de programas dispuesta en el PDI.

AÑ

OS

DE

PL

AN

ES

TR

AT

EG

IAS

PA

RA

EL

CA

MB

IO

ES

TR

AT

EG

IA P

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L A

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CIO

NA

LID

AD

ES

TR

AT

EG

IA P

AR

A L

A P

AR

TIC

IPA

CIO

N

TO

TA

L

2004 419,90 208,00 208,00 255,00 1.297,09 287,00 2.025,00 150,00 4.849,99

2005 1.662,55 158,00 179,00 135,00 1.350,49 252,00 3.316,18 150,00 7.203,22

2006 4.471,66 268,00 263,00 255,00 1.448,40 415,00 3.223,15 304,00 10.648,21

2007 7.401,56 301,00 280,00 255,00 1.538,34 527,00 6.459,00 214,00 16.975,90

2008 10.733,38 318,00 282,00 225,00 1.601,89 537,00 6.166,26 191,00 20.054,53

2009 14.665,48 443,00 501,00 423,00 1.775,70 563,00 4.886,27 390,00 23.647,45

2010 15.486,94 343,00 300,00 180,00 1.789,47 363,00 2.901,91 240,00 21.604,32

2011 16.232,79 451,00 424,00 355,00 1.949,21 421,00 2.347,00 240,00 22.420,00

2012 17.045,56 487,00 484,13 352,00 2.083,03 606,00 2.103,22 284,00 23.444,94

2013 17.844,57 507,00 515,00 378,00 2.171,59 271,00 2.375,15 332,00 24.394,31

2014 18.700,22 577,00 639,00 410,00 2.334,68 444,00 2.222,98 244,00 25.571,88

2015 19.818,90 622,00 772,00 459,00 2.509,41 672,00 1.723,97 352,00 26.929,28

2016 20.546,54 746,00 994,00 468,00 2.736,01 826,00 1.530,00 266,00 28.112,55

2017 21.470,18 861,00 1.149,00 517,00 2.940,84 938,00 1.759,13 276,00 29.911,15

2018 21.363,17 988,00 1.389,00 561,00 3.199,37 1.155,00 2.275,10 372,00 31.302,64

2019 21.840,36 1.137,00 1.595,00 606,00 3.503,24 1.347,00 2.044,04 567,00 32.639,64

2020 22.402,43 1.179,00 1.687,00 700,00 3.847,23 1.336,00 2.405,45 297,00 33.854,11

252.106,19 9.594,00 11.661,13 6.534,00 38.075,98 10.960,00 49.763,81 4.869,00 383.564,11

DATOS PLANEACION UNILLANOS 2004

El total del PDI cuesta 383,564,11 millones de pesos de 2004. En el cuadro anterior se aprecia la participación de las estrategias respecto a la inversión del PDI.


117

PLAN PLURIANUAL DE INVERSIONES PDI

0,00

2.500,00

5.000,00

7.500,00

10.000,00

12.500,00

15.000,00

17.500,00

20.000,00

22.500,00

25.000,00

27.500,00

30.000,00

32.500,00

35.000,00

37.500,00

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

AÑOS DEL PLAN

MIL

LO

NE

S D

E P

ES

OS

MILLONES DE PESOS

La curva de inversiones tiene una pendiente drástica en los primeros 7 años, en los cuales la universidad realiza el cambio de modelo, mejora su infraestructura y amplia su oferta académica. Durante el periodo siguiente 2010 – 2020, la Universidad mantiene un crecimiento uniforme, consolidando su nuevo modelo mediante los ajustes requeridos. Gran parte de la inversión corresponde a los nuevos profesores, docentes – investigadores que materializan el cambio de modelo de la Universidad Profesionalizante a la Universidad Investigativa (Estrategia para el Cambio). La participación de cada estrategia en el Plan de Inversiones, año por año demuestra que las necesidades esenciales no están en la infraestructura (Estrategia para la Funcionalidad), sino que el componente cualitativo de la calidad y la acreditación tiene una gran importancia. La Estrategia de lo posible contempla la necesidad de un aporte anual para capitalización de los Fondos Patrimoniales, recursos que después del año 2007 muestran un excelente comportamiento (Ver análisis Fondos Patrimoniales) y sus rendimientos entran a ser parte del componente de inversión del PDI, fortaleciendo las áreas comúnmente rezagadas. En la gráfica siguiente se aprecian las inversiones anuales en cada una de las estrategias planteadas en el PDI:


118

0,00

5.000,00

10.000,00

15.000,00

20.000,00

25.000,00

30.000,00

35.000,00

M

I

L

L

O

N

E

S

D

E

P

E

S

O

S

2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020

AÑOS DEL PLAN

PLAN DE INVERSIONES Y ESTRATEGIAS PDI

ESTRATEGIA PARA LA PARTICIPACION

- PROGRAMAS

ESTRATEGIA PARA LA

FUNCIONALIDAD - PROGRAMAS

ESTRATEGIA DE LA EFICIENCIA -

PROGRAMAS

ESTRATEGIA DE LO POSIBLE -

PROGRAMAS

ESTRATEGIA DE PLANIFICACION -

PROGRAMAS

ESTRATEGIA PARA LA CONFIANZA -

PROGRAMAS

ESTRATEGIA PARA EL ACCESO A LAS

SOCIEDADES MUNDIALES DEL

CONOCIMIENTO - PROGRAMAS

ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO -

PROGRAMAS

La Inversión total del PDI durante el periodo 2004-2020 se distribuye de la siguiente forma, en donde el componente principal, con el 65% de inversiones es la Estrategia para el Cambio, que incluye la inversión en nuevos profesores.

INVERSION POR ESTRATEGIAS PDI 2004-2020

65%3%

3%

2%

10%

3%

13%

1%


PROGRAMAS





PROGRAMAS


PROGRAMAS


PROGRAMAS


PROGRAMAS

ESTRATEGIA PARA LA


ESTRATEGIA PARA LA PARTICIPACION

- PROGRAMAS

Con el fin de mostrar como se distribuyen equitativamente los demás componentes de inversión del PDI, se analizan las inversiones sin incluir el costo de los nuevos profesores y el aporte anual


119

a los Fondos (aporte que se realiza de los recursos administrados) teniendo en cuenta que estos gastos pueden llegar a ser considerados como gastos de funcionamiento. La gráfica muestra una participación equitativa de las estrategias en la inversión del PDI, en donde la estrategia de la Funcionalidad es el principal componente de la inversión con el 42% del total.

ESTRATEGISAS PDI SIN NUEVOS PROFESORES SIN APORTE FONDOS

18%

8%

10%

5%

4%9%

42%

4%


PROGRAMAS





PROGRAMAS


PROGRAMAS


PROGRAMAS


PROGRAMAS

ESTRATEGIA PARA LA


ESTRATEGIA PARA LA

PARTICIPACION - PROGRAMAS

El comportamiento anual de la inversión con esta consideración manifiesta que la Estrategia para el Cambio que incluye en gran medida lo concerniente a la calidad y la acreditación de la Universidad, en términos cualitativos de inversión, continua siendo muy importante, sin que la inversión en nuevos docentes – investigadores se contemple en este análisis particular. La inversión anual en la estrategia para la Funcionalidad y la Estrategia para el Cambio tienen una gran participación en los primeros 7 años, lo cual lleva a Universidad a un gran esfuerzo y ajuste, luego el gasto de inversión se orienta más a consolidar lo cualitativo y a fortalecer su nuevo modelo.


120

0,00

1.000,00

2.000,00

3.000,00

4.000,00

5.000,00

6.000,00

7.000,00

8.000,00

9.000,00

10.000,00

11.000,00

12.000,00

M

I

L

L

O

N

E

S

D

E

P

E

S

O

S

2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020

AÑOS DEL PLAN

PLAN INVERSIONES ESTRATEGIAS PDI SIN NUEVOS PROFESORES Y SIN APORTE FONDOS

ESTRATEGIA PARA LA


ESTRATEGIA PARA LA



PROGRAMAS


PROGRAMAS


PROGRAMAS


PROGRAMAS





PROGRAMAS

A continuación se muestra el consolidado de cada estrategia, llevada al nivel de programas, durante el periodo 2004 – 2020.


121

PARTICIPACION EN INVERSION ANUAL DE LAS ESTRATEGIAS DEL PDI

0,00

2.000,00

4.000,00

6.000,00

8.000,00

10.000,00

12.000,00

14.000,00

16.000,00

18.000,00

20.000,00

22.000,00

24.000,00

M

I

L

L

O

N

E

S

D

E

P

E

S

O

S

2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020

AÑOS DEL PLAN

INVERSION ESTRATEGIA PARA ELCAMBIO

Logística para Investigación y Docencia

Monitoría de la Evolución

Implementa Nuevas Carreras

Proyección Social: texto-contexto

Adopción investigativa

Capacitación docente

Relevo Generacional

Rediseño Curricular

Reforma Organizacional

El Estatuto Único

0,00

100,00

200,00

300,00

400,00

500,00

600,00

700,00

800,00

900,00

1.000,00

1.100,00

1.200,00

M

I

L

L

O

N

E

S

D

E

P

E

S

O

S

2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020

AÑOS DEL PLAN

INVERSION ESTRETAGIA ACCESO A LAS SOCIEDADES MUNDIALES DEL CONOCIMIENTO

Formaciòn Integral

Articulaciòn Socio-Polìtica Proactiva

Gestión

Coordina el NODO RCI regional

Respuesta Interior

Perspectiva estratégica de la inserción

RCI

Interioriza la realidad Global


122

0,00

100,00

200,00

300,00

400,00

500,00

600,00

700,00

800,00

900,00

1.000,00

1.100,00

1.200,00

1.300,00

1.400,00

1.500,00

1.600,00

1.700,00

M

I

L

L

O

N

E

S

D

E

P

E

S

O

S

2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020

AÑOS DEL PLAN

INVERSION ESTRATEGIA PARA LA CONFIANZA

El deporte de competiciòn

Uso de tiempo libre

Educaciòn fìsica para las profesiones

Difusiòn y profundizaciòn cultural

Bienestar Administrativo

Pertenencia e identidad estudiantil

Bien Estar de los investigadores -

docentes

Co laborar para trabajar en equipo

Salud y Salubridad

0,00

50,00

100,00

150,00

200,00

250,00

300,00

350,00

400,00

450,00

500,00

550,00

600,00

650,00

700,00

M

I

L

L

O

N

E

S

D

E

P

E

S

O

S

2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020

AÑOS DEL PLAN

INVERSION ESTRATEGIA DE PLANIFICACION

Ajustar el PDI

Observatorio de Unillanos

Monitoreo al PDI

Cifras, Datos y Estadísticas

Plan Estratégico de Sistemas

Banco de Proyectos


123

0,00

250,00

500,00

750,00

1.000,00

1.250,00

1.500,00

1.750,00

2.000,00

2.250,00

2.500,00

2.750,00

3.000,00

3.250,00

3.500,00

3.750,00

4.000,00

M

I

L

L

O

N

E

S

D

E

P

E

S

O

S

2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020

AÑOS DEL PLAN

INVERSION ESTRATEGIA DE LO POSIBLE

Recurperaciòn deuda de Regalìas

Recursos Internacionales de Cooperaciòn

Estampilla

Recursos MEN

Recursos de Regalias

Proyecciòn Regional

Generaciòn de ingresos con recursos

propios

Fondos Patrimoniales

0,00

100,00

200,00

300,00

400,00

500,00

600,00

700,00

800,00

900,00

1.000,00

1.100,00

1.200,00

1.300,00

1.400,00

M

I

L

L

O

N

E

S

D

E

P

E

S

O

S

2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020

AÑOS DEL PLAN

ESTRATEGIA DE LA EFICIENCIA

Realizaciòn de Estudios de Preinversiòn

Fortalecimiento de la capacitaciòn

docente y administrativa

Impulso a la investigaciòn bàsica y

aplicada

Dotaciòn de equipos de laboratorio,

talleres y granjas

Desarrollo Organizacional


124

0,00

500,00

1.000,00

1.500,00

2.000,00

2.500,00

3.000,00

3.500,00

4.000,00

4.500,00

5.000,00

5.500,00

6.000,00

6.500,00

M

I

L

L

O

N

E

S

D

E

P

E

S

O

S

2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020

AÑOS DEL PLAN

ESTRATEGIA DE LA FUNCIONALIDAD

Obras para superación

Obras de Complemento

Obras para el Despegue

Caminos Peatonales

Ejes Vitales Viales

Aspecto Tecnico constructivo

Aspecto Fìsico Ambiental

Optimización de espacios

0,00

50,00

100,00

150,00

200,00

250,00

300,00

350,00

400,00

450,00

500,00

550,00

600,00

M

I

L

L

O

N

E

S

P

E

S

O

S

2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020

AÑOS DEL PLAN

INVERSION ESTRATEGIA PARA LA PARTICIPACION

Estamentos

Observatorios

Proyectos de vida

La OLLA comùn

Incremento de la eficiencia

Impulso al Plan de Desarrollo


125

ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO - PROGRAMAS

Año El Estatuto

Único Reforma

Organizacional Rediseño Curricular

Relevo Generacional

Capacitación docente

Adopción investigativa

Proyección Social: texto-

contexto

Implementa Nuevas

Carreras

Monitoría de la

Evolución

Logística para

Investigación y Docencia

TOTAL

2004 20,0 35,0 20,0 48,9 70,0 56,0 35,0 30,0 25,0 80,0 419,9

2005 15,0 25,0 20,0 1.362,6 60,0 35,0 30,0 30,0 25,0 60,0 1.662,6

2006 20,0 35,0 24,0 3.793,7 145,0 90,0 59,0 35,0 30,0 240,0 4.471,7

2007 20,0 35,0 25,0 6.726,6 150,0 100,0 90,0 35,0 30,0 190,0 7.401,6

2008 15,0 35,0 25,0 10.087,4 160,0 120,0 96,0 35,0 35,0 125,0 10.733,4

2009 45,0 70,0 45,0 13.585,5 250,0 210,0 120,0 45,0 45,0 250,0 14.665,5

2010 15,0 35,0 35,0 14.761,9 190,0 190,0 90,0 35,0 40,0 95,0 15.486,9

2011 25,0 50,0 49,0 15.383,8 200,0 210,0 120,0 45,0 60,0 90,0 16.232,8

2012 25,0 50,0 49,0 15.991,6 350,0 220,0 120,0 60,0 60,0 120,0 17.045,6

2013 25,0 50,0 55,0 16.729,6 400,0 220,0 120,0 60,0 60,0 125,0 17.844,6

2014 35,0 65,0 60,0 17.404,2 450,0 280,0 134,0 70,0 68,0 134,0 18.700,2

2015 35,0 75,0 65,0 18.358,9 530,0 290,0 150,0 90,0 80,0 145,0 19.818,9

2016 35,0 98,0 86,0 18.778,5 550,0 310,0 160,0 120,0 120,0 289,0 20.546,5

2017 45,0 120,0 98,0 19.462,2 650,0 320,0 190,0 130,0 130,0 325,0 21.470,2

2018 45,0 123,0 100,0 19.119,2 665,0 350,0 210,0 145,0 156,0 450,0 21.363,2

2019 76,0 145,0 134,0 19.251,4 554,0 450,0 321,0 234,0 245,0 430,0 21.840,4

2020 87,0 165,0 159,0 19.362,4 587,0 556,0 450,0 321,0 265,0 450,0 22.402,4

Suman 583,0 1.211,0 1.049,0 230.208,2 5.961,0 4.007,0 2.495,0 1.520,0 1.474,0 3.598,0 252.106,2


126

ESTRATEGIA PARA EL ACCESO A LAS SOCIEDADES MUNDIALES DEL CONOCIMIENTO - PROGRAMAS

Año Interioriza la

realidad Global

Perspectiva estratégica de

la inserción RCI

Respuesta Interior

Coordina el NODO RCI regional

Gestión Articulaciòn

Socio-Polìtica Proactiva

Formaciòn Integral

TOTAL

2004 18,0 25,0 15,0 35,0 45,0 25,0 45,0 208,0

2005 18,0 25,0 15,0 25,0 25,0 25,0 25,0 158,0

2006 45,0 27,0 25,0 50,0 45,0 26,0 50,0 268,0

2007 55,0 35,0 25,0 50,0 60,0 26,0 50,0 301,0

2008 56,0 40,0 28,0 50,0 65,0 29,0 50,0 318,0

2009 65,0 50,0 60,0 80,0 78,0 45,0 65,0 443,0

2010 59,0 45,0 30,0 60,0 65,0 29,0 55,0 343,0

2011 65,0 69,0 45,0 76,0 86,0 45,0 65,0 451,0

2012 60,0 69,0 45,0 79,0 89,0 55,0 90,0 487,0

2013 75,0 75,0 55,0 85,0 65,0 66,0 86,0 507,0

2014 87,0 86,0 65,0 96,0 89,0 65,0 89,0 577,0

2015 90,0 97,0 79,0 98,0 98,0 70,0 90,0 622,0

2016 120,0 120,0 89,0 110,0 98,0 89,0 120,0 746,0

2017 145,0 134,0 98,0 120,0 120,0 110,0 134,0 861,0

2018 155,0 145,0 120,0 134,0 143,0 135,0 156,0 988,0

2019 165,0 167,0 145,0 148,0 169,0 156,0 187,0 1.137,0

2020 165,0 165,0 156,0 150,0 178,0 167,0 198,0 1.179,0

Suman 1.443,0 1.374,0 1.095,0 1.446,0 1.518,0 1.163,0 1.555,0 9.594,0


127

ESTRATEGIA PARA LA CONFIANZA - PROGRAMAS

Año Salud y

Salubridad

Co laborar para

trabajar en equipo

Bien Estar de los

investigadores - docentes

Pertenencia e identidad estudiantil

Bienestar Administrativo

Difusiòn y profundizaciòn

cultural

Educaciòn fìsica para

las profesiones

Uso de tiempo libre

El deporte de

competiciòn TOTAL

2004 40,0 10,0 23,0 25,0 15,0 25,0 25,0 24,0 21,0 208,0

2005 22,0 15,0 22,0 19,0 16,0 15,0 25,0 24,0 21,0 179,0

2006 42,0 25,0 25,0 35,0 17,0 25,0 40,0 24,0 30,0 263,0

2007 45,0 25,0 26,0 35,0 18,0 32,0 40,0 24,0 35,0 280,0

2008 45,0 25,0 26,0 36,0 18,0 32,0 40,0 25,0 35,0 282,0

2009 55,0 45,0 45,0 55,0 49,0 56,0 56,0 70,0 70,0 501,0

2010 45,0 30,0 26,0 36,0 20,0 33,0 45,0 25,0 40,0 300,0

2011 55,0 35,0 30,0 45,0 45,0 45,0 55,0 54,0 60,0 424,0

2012 65,0 45,0 35,0 45,0 50,0 45,1 60,0 60,0 79,0 484,1

2013 65,0 45,0 45,0 55,0 50,0 50,0 65,0 60,0 80,0 515,0

2014 70,0 56,0 76,0 60,0 70,0 67,0 70,0 80,0 90,0 639,0

2015 76,0 67,0 86,0 76,0 86,0 78,0 86,0 97,0 120,0 772,0

2016 89,0 89,0 98,0 97,0 120,0 98,0 121,0 132,0 150,0 994,0

2017 98,0 98,0 120,0 110,0 134,0 123,0 143,0 156,0 167,0 1.149,0

2018 120,0 134,0 145,0 145,0 155,0 156,0 167,0 178,0 189,0 1.389,0

2019 134,0 145,0 167,0 189,0 167,0 187,0 198,0 198,0 210,0 1.595,0

2020 65,0 156,0 156,0 187,0 156,0 245,0 232,0 245,0 245,0 1.687,0

Suman 1.131,0 1.045,0 1.151,0 1.250,0 1.186,0 1.312,1 1.468,0 1.476,0 1.642,0 11.661,1


128

ESTRATEGIA DE PLANIFICACION - PROGRAMAS

Año Banco de Proyectos

Plan Estratégico de Sistemas

Cifras, Datos y Estadísticas

Monitoreo al PDI Observatorio de

Unillanos Ajustar el PDI TOTAL

2004 50,0 140,0 25,0 20,0 20,0 0,0 255,0

2005 45,0 50,0 10,0 10,0 10,0 10,0 135,0

2006 75,0 80,0 25,0 25,0 25,0 25,0 255,0

2007 95,0 80,0 20,0 20,0 20,0 20,0 255,0

2008 95,0 110,0 10,0 10,0 10,0 10,0 245,0

2009 95,0 100,0 50,0 60,0 68,0 50,0 423,0

2010 90,0 50,0 10,0 10,0 10,0 10,0 180,0

2011 85,0 90,0 45,0 50,0 40,0 45,0 355,0

2012 85,0 90,0 45,0 55,0 32,0 45,0 352,0

2013 85,0 90,0 50,0 50,0 50,0 53,0 378,0

2014 85,0 95,0 60,0 55,0 56,0 59,0 410,0

2015 85,0 95,0 70,0 65,0 76,0 68,0 459,0

2016 85,0 95,0 78,0 65,0 67,0 78,0 468,0

2017 85,0 95,0 87,0 87,0 76,0 87,0 517,0

2018 85,0 95,0 98,0 98,0 87,0 98,0 561,0

2019 90,0 100,0 99,0 99,0 98,0 120,0 606,0

2020 90,0 100,0 120,0 112,0 122,0 156,0 700,0

Suman 1.405,0 1.555,0 902,0 891,0 867,0 934,0 6.554,0


129

ESTRATEGIA DE LO POSIBLE - PROGRAMAS

Año Fondos

Patrimoniales

Generaciòn de ingresos con

recursos propios

Proyecciòn Regional

Recursos de Regalias

Recursos MEN Estampilla

Recursos Internacionales

de Cooperaciòn

Recurperaciòn deuda de Regalìas

TOTAL

2004 1.150,1 35,0 20,0 15,0 15,0 35,0 12,0 15,0 1.297,1

2005 1.208,5 30,0 20,0 15,0 15,0 35,0 12,0 15,0 1.350,5

2006 1.272,4 43,0 25,0 18,0 17,0 35,0 20,0 18,0 1.448,4

2007 1.342,3 43,0 25,0 20,0 25,0 40,0 25,0 18,0 1.538,3

2008 1.418,9 43,0 25,0 20,0 25,0 25,0 25,0 20,0 1.601,9

2009 1.502,7 43,0 45,0 45,0 45,0 30,0 45,0 20,0 1.775,7

2010 1.594,5 45,0 30,0 25,0 25,0 15,0 35,0 20,0 1.789,5

2011 1.695,0 67,0 46,3 25,0 34,0 24,0 35,0 23,0 1.949,2

2012 1.805,0 65,0 45,0 35,0 36,0 25,0 45,0 27,0 2.083,0

2013 1.925,6 65,0 55,0 26,0 20,0 15,0 55,0 10,0 2.171,6

2014 2.057,7 76,0 65,0 26,0 20,0 15,0 65,0 10,0 2.334,7

2015 2.202,4 87,0 65,0 34,0 20,0 15,0 76,0 10,0 2.509,4

2016 2.361,0 98,0 89,0 45,0 20,0 15,0 98,0 10,0 2.736,0

2017 2.534,8 100,0 120,0 27,0 20,0 15,0 114,0 10,0 2.940,8

2018 2.725,4 123,0 145,0 27,0 20,0 15,0 134,0 10,0 3.199,4

2019 2.934,2 134,0 150,0 27,0 20,0 15,0 213,0 10,0 3.503,2

2020 3.163,2 135,0 156,0 27,0 20,0 15,0 321,0 10,0 3.847,2

Suman 32.893,7 1.232,0 1.126,3 457,0 397,0 384,0 1.330,0 256,0 38.076,0


130

ESTRATEGIA DE LA EFICIENCIA - PROGRAMAS

Año Desarrollo

Organizacional

Dotaciòn de equipos de laboratorio,

talleres y granjas

Impulso a la investigaciòn

bàsica y aplicada

Fortalecimiento de la capacitaciòn

docente y administrativa

Realizaciòn de Estudios de Preinversiòn

TOTAL

2004 24,0 85,0 56,0 22,0 100,0 287,0

2005 24,0 85,0 56,0 22,0 65,0 252,0

2006 29,0 240,0 56,0 25,0 65,0 415,0

2007 30,0 350,0 56,0 26,0 65,0 527,0

2008 31,0 370,0 60,0 26,0 50,0 537,0

2009 45,0 350,0 80,0 45,0 43,0 563,0

2010 31,0 200,0 67,0 35,0 30,0 363,0

2011 45,0 210,0 76,0 45,0 45,0 421,0

2012 50,0 355,0 86,0 55,0 60,0 606,0

2013 35,0 90,0 67,0 44,0 35,0 271,0

2014 45,0 129,0 80,0 120,0 70,0 444,0

2015 55,0 300,0 80,0 140,0 97,0 672,0

2016 98,0 350,0 98,0 160,0 120,0 826,0

2017 99,0 435,0 99,0 170,0 135,0 938,0

2018 123,0 546,0 143,0 198,0 145,0 1.155,0

2019 145,0 645,0 176,0 214,0 167,0 1.347,0

2020 155,0 645,0 167,0 219,0 150,0 1.336,0

Suman 1.064,0 5.385,0 1.503,0 1.566,0 1.442,0 10.960,0


131

ESTRATEGIA PARA LA FUNCIONALIDAD - PROGRAMAS

Año Optimización de espacios

Aspecto Fìsico

Ambiental

Aspecto Tecnico

constructivo

Ejes Vitales Viales

Caminos Peatonales

Obras para el Despegue

Obras de Complemento

Obras para superación

TOTAL

2004 85,0 25,0 35,0 35,0 20,0 1.771,0 30,0 24,0 2.025,0

2005 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 3.316,2 0,0 0,0 3.316,2

2006 125,0 35,0 35,0 65,0 25,0 2.878,2 15,0 45,0 3.223,2

2007 100,0 35,0 35,0 85,0 31,0 6.097,0 15,0 61,0 6.459,0

2008 85,0 35,0 45,0 140,0 31,0 5.044,3 25,0 761,0 6.166,3

2009 85,0 35,0 45,0 100,0 31,0 4.132,3 25,0 433,0 4.886,3

2010 85,0 35,0 50,0 35,0 34,0 2.329,9 25,0 308,0 2.901,9

2011 90,0 35,0 50,0 23,0 35,0 1.123,0 860,0 131,0 2.347,0

2012 85,0 41,0 50,0 21,0 34,0 1.204,0 525,2 143,0 2.103,2

2013 85,0 41,0 56,0 21,0 35,0 1.078,0 924,2 135,0 2.375,2

2014 120,0 80,0 70,0 35,0 45,0 1.089,0 450,0 334,0 2.223,0

2015 125,0 98,0 75,0 45,0 45,0 219,0 1.007,0 110,0 1.724,0

2016 121,0 110,0 89,0 55,0 65,0 200,0 770,0 120,0 1.530,0

2017 125,0 124,0 111,0 65,0 78,0 376,1 720,0 160,0 1.759,1

2018 132,0 134,0 122,0 76,0 98,0 667,0 749,0 297,1 2.275,1

2019 145,0 145,0 165,0 87,0 123,0 438,0 618,0 323,0 2.044,0

2020 145,0 146,0 176,0 98,0 145,0 365,0 655,5 675,0 2.405,5

Suman 1.738,0 1.154,0 1.209,0 986,0 875,0 32.327,9 7.413,8 4.060,1 49.763,8


132

ESTRATEGIA PARA LA PARTICIPACION - PROGRAMAS

Año Impulso al Plan de Desarrollo

Incremento de la eficiencia

La OLLA comùn Proyectos de vida Observatorios Estamentos TOTAL

2004 18,0 25,0 12,0 55,0 25,0 15,0 150,0

2005 18,0 25,0 12,0 55,0 25,0 15,0 150,0

2006 22,0 26,0 28,0 65,0 140,0 23,0 304,0

2007 22,0 26,0 28,0 65,0 50,0 23,0 214,0

2008 22,0 23,0 23,0 65,0 35,0 23,0 191,0

2009 35,0 35,0 35,0 65,0 180,0 40,0 390,0

2010 35,0 23,0 23,0 90,0 45,0 24,0 240,0

2011 35,0 23,0 23,0 90,0 45,0 24,0 240,0

2012 40,0 35,0 30,0 100,0 50,0 29,0 284,0

2013 38,0 22,0 23,0 90,0 134,0 25,0 332,0

2014 38,0 22,0 24,0 90,0 45,0 25,0 244,0

2015 45,0 34,0 54,0 120,0 65,0 34,0 352,0

2016 41,0 21,0 24,0 90,0 45,0 45,0 266,0

2017 41,0 21,0 24,0 100,0 45,0 45,0 276,0

2018 45,0 45,0 37,0 124,0 56,0 65,0 372,0

2019 46,0 48,0 56,0 276,0 65,0 76,0 567,0

2020 42,0 21,0 34,0 100,0 55,0 45,0 297,0

Suman 583,0 475,0 490,0 1.640,0 1.105,0 576,0 4.869,0


133

CONSOLIDADO ESTRATEGIAS

Año


PROGRAMAS

ESTRATEGIA PARA EL

ACCESO A LAS SOCIEDADES MUNDIALES

DEL CONOCIMIENTO - PROGRAMAS

ESTRATEGIA PARA LA

CONFIANZA - PROGRAMAS

ESTRATEGIA DE

PLANIFICACION - PROGRAMAS

ESTRATEGIA DE LO

POSIBLE - PROGRAMAS

ESTRATEGIA DE LA

EFICIENCIA - PROGRAMAS

ESTRATEGIA PARA LA


ESTRATEGIA PARA LA


TOTAL

2004 419,9 208,0 208,0 255,0 1.297,1 287,0 2.025,0 150,0 4.850,0

2005 1.662,6 158,0 179,0 135,0 1.350,5 252,0 3.316,2 150,0 7.203,2

2006 4.471,7 268,0 263,0 255,0 1.448,4 415,0 3.223,2 304,0 10.648,2

2007 7.401,6 301,0 280,0 255,0 1.538,3 527,0 6.459,0 214,0 16.975,9

2008 10.733,4 318,0 282,0 245,0 1.601,9 537,0 6.166,3 191,0 20.074,5

2009 14.665,5 443,0 501,0 423,0 1.775,7 563,0 4.886,3 390,0 23.647,4

2010 15.486,9 343,0 300,0 180,0 1.789,5 363,0 2.901,9 240,0 21.604,3

2011 16.232,8 451,0 424,0 355,0 1.949,2 421,0 2.347,0 240,0 22.420,0

2012 17.045,6 487,0 484,1 352,0 2.083,0 606,0 2.103,2 284,0 23.444,9

2013 17.844,6 507,0 515,0 378,0 2.171,6 271,0 2.375,2 332,0 24.394,3

2014 18.700,2 577,0 639,0 410,0 2.334,7 444,0 2.223,0 244,0 25.571,9

2015 19.818,9 622,0 772,0 459,0 2.509,4 672,0 1.724,0 352,0 26.929,3

2016 20.546,5 746,0 994,0 468,0 2.736,0 826,0 1.530,0 266,0 28.112,6

2017 21.470,2 861,0 1.149,0 517,0 2.940,8 938,0 1.759,1 276,0 29.911,1

2018 21.363,2 988,0 1.389,0 561,0 3.199,4 1.155,0 2.275,1 372,0 31.302,6

2019 21.840,4 1.137,0 1.595,0 606,0 3.503,2 1.347,0 2.044,0 567,0 32.639,6

2020 22.402,4 1.179,0 1.687,0 700,0 3.847,2 1.336,0 2.405,5 297,0 33.854,1

Suman 252.106,2 9.594,0 11.661,1 6.554,0 38.076,0 10.960,0 49.763,8 4.869,0 383.584,1

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Universidad de los Llanos · Universidad de los Llanos - Plan de Desarrollo Institucional 2005-2020 Acuerdo Superior 02 de 2005 5 significativo. 4 En 1991 se redistribuye el 5% dispuesto