UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/32712/1/Tesis Daniel Olaya T..pdf · facultad de ingenieria quimica tesis presentada como

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERIA QUIMICA

CARRERA INGENIERIA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO

“FORMULACIÓN DE UN MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA

CAMARONERA BARQUERO I”

AUTOR: DANIEL GUSTAVO OLAYA TOLEDO

TUTOR: ING. XAVIER YÁNEZ FLORES

2017



TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE

INGENIERO EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO



AUTOR: DANIEL GUSTAVO OLAYA TOLEDO

TUTOR: ING. XAVIER YÁNEZ FLORES

2017



CARRERA DE INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO

Acta de Aprobación

Proyecto de Investigación

TEMA:



Trabajo de Investigación presentado por:

Daniel Gustavo Olaya Toledo

Aprobado en su estilo y contenido por

El Tribunal de Sustentación.

_________________________ __________________________

Ing. Xavier Yánez, MBA Ing. Jaime Páez, MSc.

Director del Proyecto Presidente del Tribunal

_________________________ __________________________

Ing. Brenda Cisneros. Ing. Johan Vega, MSc.

Miembro Principal Miembro Principal

i

FICHA REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TESIS

TÍTULO Y SUBTÍTULO:



AUTOR/ES:


TUTOR:

Ing. Xavier Yánez

REVISORES:

Ing. Jaime Páez, MSC.

Eco. Johan Vega, MSC.

INSTITUCIÓN: Universidad de

Guayaquil

FACULTAD: Ingeniería Química

CARRERA: Ingeniería en Sistemas de Calidad y Emprendimiento

FECHA DE PUBLICACIÓN: N° DE PÁGS.:

ÁREA TEMÁTICA:

PALABRAS CLAVES: Planeación, calidad, estrategias.

RESUMEN: El siguiente trabajo de titulación describe el diseño de un modelo de

planificación estratégica para la empresa Barquero I, dicha empresa se dedica a la

actividad camaronera; dicho plan estratégico tiene como fin cumplir la visión que se ha

propuesto luego de un riguroso análisis.

Dentro de los temas tratados dentro del primer capítulo están; la situación inicial junto

con la problemática y el análisis de las variables previo al desarrollo de este proyecto.

Dentro del capítulo dos, están el desarrollo de las variables que surgieron, apoyándonos

en la teoría que nos proporcionaron varios autores.

En el capítulo tres están descritas las metodologías utilizadas, junto con las técnicas e

instrumentos usados para la población investigada.

Y finalmente el capítulo cuatro, contiene la propuesta de mejora que guiará a la empresa

al cumplimiento de la visión desarrollada junto a sus objetivos empresariales.

N° DE REGISTRO (en base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN:

DIRECCIÓN URL (tesis en la web):

ADJUNTO PDF SI

NO

CONTACTO CON AUTORES: Teléfono:

E-mail:

CONTACTO DE LA

INSTITUCIÓN

Nombre:

Teléfono:

ii

Certificado Sistema Anti plagio

Habiendo sido nombrado Ing. Xavier Yánez Flores, tutor del trabajo de titulación certifico que el

presente proyecto ha sido elaborado por Daniel Gustavo Olaya Toledo, C.C.:0950391409, con mi

respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de Ingeniera en

Sistemas de Calidad y Emprendimiento.

Se informa que el proyecto: “Formulación de un modelo de planeación estratégica para la

camaronera Barquero I”, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa

anti plagio URKUND quedando el 2% de coincidencias.

https://secure.urkund.com/view/25932106-780170-

748332#q1bKLVayijY0jNVRKs5Mz8tMy0xOzEtOVbIy0DMwNDKxMDc0N7cwN7MwMzU3rQUA

Ing. Xavier Yánez Flores, MBA.




https://secure.urkund.com/view/25932106-780170-748332#q1bKLVayijY0jNVRKs5Mz8tMy0xOzEtOVbIy0DMwNDKxMDc0N7cwN7MwMzU3rQUA

https://secure.urkund.com/view/25932106-780170-748332#q1bKLVayijY0jNVRKs5Mz8tMy0xOzEtOVbIy0DMwNDKxMDc0N7cwN7MwMzU3rQUA

iii

Certificación del Tutor

Ing. Xavier Yánez Flores, MBA.







Certificación del Tutor

Habiendo sido nombrado Ing. Xavier Yánez Flores, tutor del trabajo de titulación certifico que el

presente proyecto ha sido elaborado por Daniel Gustavo Olaya Toledo, C.C.:0950391409, con mi

respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de Ingeniera en

Sistemas de Calidad y Emprendimiento.

Tema: “Formulación de un modelo de planeación estratégica para la camaronera Barquero

I”

Certifico que he revisado y aprobado en todas sus partes, encontrándose apto para su sustentación.

Ing. Xavier Yánez Flores

iv

Renuncia de Derechos de Autor







Renuncia de Derechos de Autor

Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados en este trabajo de titulación

son de absoluta propiedad, y responsabilidad de Daniel Gustavo Olaya Toledo con C.C.

0950391409.

Cuyo título es “Formulación de un modelo de planeación estratégica para la camaronera

Barquero I”

Derechos que renuncio a favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso como a bien

tenga.


C.C. 0950391409

v

"Cuando las cosas se ponen realmente mal no queda más que levantar la copa,

mantenerse en pie y marcarse un baile..."

Cohen Leonard (1939 - 2016)

vi

Dedicatoria

Dedicatoria

A Dios, por haberme permitido vivir esta experiencia universitaria y darme la fortaleza para

seguir adelante.

A mi madre, Margarita Toledo, por haber tenido la fortaleza de guiarme a lo largo de todos

mis años de estudio, por enseñarme a confiar en mí y ser mi ejemplo más grande de

responsabilidad y amor.

Daniel Olaya Toledo

vii

Agradecimiento

Agradecimiento

Al Ing. Xavier Yánez Flores que aceptó el reto de ser mi tutor de tesis, nada de esto habría

sido posible sin su guía tanto profesional como personal.

A María Gracia Pérdomo por haberme acompañado en la aventura universitaria desde los

primeros pininos en el pre universitario, hasta su guía en el trabajo de titulación.

A mis amigas Katherine y Jessica por sus aportes al desarrollo de este trabajo. Y en

especial a Ericka, Sonia y Andrés, ya que sin su ayuda personal y emocional no se hubiese

concretado este trabajo.

Citando a Iván Hurtado, “solo tengo tres cosas que decir: gracias, gracias, gracias. Muchas

gracias.”

Daniel Olaya Toledo

viii

Resumen

El siguiente trabajo de titulación describe el diseño de un modelo de planificación estratégica

para la empresa Barquero I, dicha empresa se dedica a la actividad camaronera; dicho plan estratégico

tiene como fin cumplir la visión que se ha propuesto luego de un riguroso análisis.

Dentro de los temas tratados dentro del primer capítulo están; la situación inicial junto con la

problemática y el análisis de las variables previo al desarrollo de este proyecto.

Dentro del capítulo dos, están el desarrollo de las variables que surgieron, apoyándonos en la

teoría que nos proporcionaron varios autores.

En el capítulo tres están descritas las metodologías utilizadas, junto con las técnicas e

instrumentos usados para la población investigada.

Y finalmente el capítulo cuatro, contiene la propuesta de mejora que guiará a la empresa al

cumplimiento de la visión desarrollada junto a sus objetivos empresariales.

Palabras Claves: Planeación, calidad, estrategias.






Autor: Daniel Gustavo Olaya Toledo

Tutor: Ing. Xavier Yánez Flores

ix

Abstract

The next titling work describes the design of a strategic planning model for the company

Barquero I, that company is dedicated to shrimp farming; This strategic plan aims to fulfill the

vision that has been proposed after a rigorous analysis.

Among the topics covered in the first chapter are; The initial situation together with the

problem and the analysis of the variables prior to the development of this project.

Within chapter two are the development of the variables that emerged, relying on the

theory provided by several authors.

The Chapter 3 describes the methodologies used, along with the techniques and

instruments used for the researched population.

And finally chapter four, contains the proposal of improvement that will guide the

company to fulfill the vision developed along with its business objectives.

Keywords: Planning, quality, strategies

UNIVERSITY OF GUAYAQUIL

FACULTY INGINEERING CHEMICAL

SCHOOL OF ACCOUNTING PÚBLIC AUTHORIZED

"FORMULATION OF A MODEL OF STRATEGIC PLANNING FOR SHRIMP

FARM BARQUERO I"

Author: Daniel Gustavo Olaya Toledo

Tuthor: Ing.Xavier Yánez Flores

x

Tabla de Contenidos Certificado Sistema Anti plagio ................................................................................................................... ii

Certificación del Tutor ................................................................................................................................ iii

Dedicatoria ..................................................................................................................................................... vi

Agradecimiento ............................................................................................................................................. vii

Resumen ....................................................................................................................................................... viii

Abstract .......................................................................................................................................................... ix

Índice de tablas ............................................................................................................................................ xiii

Índice de gráficos ..........................................................................................................................................xiv

Introducción .................................................................................................................................................. 1

Capítulo I ....................................................................................................................................................... 2

EL PROBLEMA ........................................................................................................................................... 2

1.1. Planteamiento del Problema ...................................................................................................... 2

1.2. Formulación del Problema ......................................................................................................... 3

1.3. Sistematización ............................................................................................................................ 4

1.4. Objetivo General ......................................................................................................................... 4

1.5. Objetivos Específicos .................................................................................................................. 4

1.6. Justificación ................................................................................................................................. 4

1.7. Delimitación ................................................................................................................................. 5

1.8. Hipótesis y variables ................................................................................................................... 6

1.8.1. Hipótesis general ................................................................................................................. 6

1.8.2. Hipótesis particulares ......................................................................................................... 6

Capítulo II ..................................................................................................................................................... 7

MARCO REFERENCIAL ........................................................................................................................... 7

2.1. Antecedentes de la investigación ................................................................................................ 7

2.2. Marco Teórico ............................................................................................................................. 9

2.2.1. Proceso de la planeación estratégica ................................................................................. 9

2.2.2. ¿Qué es una estrategia y por qué es tan importante? .................................................... 11

2.2.3. Proceso administrativo ..................................................................................................... 12

2.2.4. Capacitación ...................................................................................................................... 13

2.2.5. Comunicación .................................................................................................................... 15

2.2.6. Clima laboral ..................................................................................................................... 17

xi

2.2.6.1. ¿Qué es la cultura organizacional? .............................................................................. 17

2.2.6.2. Clima organizacional .................................................................................................... 18

2.2.6.3. Capital humano ............................................................................................................. 18

2.2.7. Recursos ............................................................................................................................. 19

2.2.8. Controles de procesos ....................................................................................................... 20

2.2.9. Producción ......................................................................................................................... 22

2.2.9.1. Planeación, programación y control de la producción .............................................. 22

2.2.10. Estructura y diseño organizacional ................................................................................. 23

2.2.10.1. Diseño de una estructura organizacional .................................................................... 23

2.2.10.2. Tipos de modelos de las estructuras organizacionales ............................................... 24

2.2.11. Marketing en PYMES ...................................................................................................... 25

2.2.11.1. To Brand or no Brand? ................................................................................................ 25

2.2.12. Buenas prácticas del manejo de la alimentación del camarón ...................................... 27

2.2.13. Medición de parámetros de calidad del agua. ................................................................ 28

2.2.13.1. Manejo de la calidad del agua ...................................................................................... 29

2.3. Marco Contextual ..................................................................................................................... 31

2.3.1. Datos generales de la Empresa ........................................................................................ 31

2.3.2. Actividad de la Empresa ................................................................................................... 31

2.3.3. Reseña Histórica ................................................................................................................ 31

2.4. Marco Conceptual ..................................................................................................................... 32

Capítulo III .................................................................................................................................................. 34

MARCO METODOLÓGICO ................................................................................................................... 34

3.1. Diseño de la investigación ......................................................................................................... 34

3.2. Tipos de investigación ............................................................................................................... 34

3.3. Metodología ............................................................................................................................... 34

3.4. Técnicas e instrumentos de investigación ............................................................................... 35

3.5. Población y muestra .................................................................................................................. 35

3.5.1. Población ............................................................................................................................ 35

3.5.2. Muestra .............................................................................................................................. 36

3.6. Análisis de los resultados de los instrumentos aplicados ....................................................... 36

3.6.1. Tabulación de los datos de la encuesta ............................................................................ 36

Capítulo IV .................................................................................................................................................. 50

xii

LA PROPUESTA ........................................................................................................................................ 50

4.1. Propuesta de mejora ................................................................................................................. 50

4.2. Análisis FODA ........................................................................................................................... 51

4.3. Estrategias FO-FA-DO-DA ...................................................................................................... 52

4.4. Misión ......................................................................................................................................... 53

4.5. Visión .......................................................................................................................................... 53

4.6. Objetivos Empresariales........................................................................................................... 53

4.7. Política empresarial .................................................................................................................. 54

4.8. Valores ....................................................................................................................................... 54

Ética .................................................................................................................................................... 54

Honestidad .......................................................................................................................................... 54

Solidaridad .......................................................................................................................................... 54

Compromiso ........................................................................................................................................ 54

Cuidado del medio ambiente............................................................................................................... 55

Respeto y cordialidad ......................................................................................................................... 55

Trabajo en equipo ............................................................................................................................... 55

4.9. Organigrama ............................................................................................................................. 55

4.10. Mapa de procesos .................................................................................................................. 56

4.11. Manual de funciones ............................................................................................................. 58

Conclusiones ................................................................................................................................................ 59

Recomendaciones ........................................................................................................................................ 60

Anexos .......................................................................................................................................................... 61

Anexo A.- Encuesta al personal de la Camaronera Barquero I ............................................................... 61

Anexo B.- Manuales de funciones .......................................................................................................... 64

Anexo C.- Matriz de Indicadores ............................................................................................................ 72

Anexo D.- Ficha Inteligente .................................................................................................................... 73

Anexo E.- Matriz de Ishikawa ................................................................................................................ 75

Diagnóstico ............................................................................................................................................. 75

Pronóstico ............................................................................................................................................... 76

Control al pronóstico ............................................................................................................................... 77

Bibliografía .................................................................................................................................................. 78

xiii

Índice de tablas

Tabla 1 - Concentración de oxígeno disuelto .............................................................................................................. 28

Tabla 2 - Variable género............................................................................................................................................ 36

Tabla 3 - Funciones que desempeña en la empresa .................................................................................................... 37

Tabla 4 - Pregunta N° 1 .............................................................................................................................................. 38

Tabla 5 - Pregunta N° 2 .............................................................................................................................................. 39

Tabla 6 - Pregunta N° 3 .............................................................................................................................................. 40

Tabla 7 - Pregunta N° 4 .............................................................................................................................................. 41

Tabla 8 - Pregunta N° 5 .............................................................................................................................................. 42

Tabla 9 - Pregunta N° 6 .............................................................................................................................................. 43

Tabla 10 - Pregunta N° 7 ............................................................................................................................................ 44

Tabla 11 - Pregunta N° 8 ............................................................................................................................................ 45

Tabla 12 - Pregunta N° 9 ............................................................................................................................................ 46

Tabla 13 - Pregunta N° 10 .......................................................................................................................................... 47

Tabla 14 - Pregunta N° 11 .......................................................................................................................................... 48

Tabla 15 - Matriz de Estrategias FO-FA-DO-DA ....................................................................................................... 52

Tabla 16 - Relación entre procesos y funciones .......................................................................................................... 57

xiv

Índice de gráficos

Gráfico 1 - Proceso de planeación estratégica ............................................................................................................. 9

Gráfico 2 - Beneficios de la planeación estratégica .................................................................................................... 10

Gráfico 3 - ¿Qué es una estrategia? y su importancia. ............................................................................................... 11

Gráfico 4 -Proceso administrativo .............................................................................................................................. 12

Gráfico 5 – Capacitación ............................................................................................................................................ 13

Gráfico 6 - Etapas de la capacitación ......................................................................................................................... 15

Gráfico 7 - Comunicación ........................................................................................................................................... 15

Gráfico 8 - Conductas del ser humano. ....................................................................................................................... 16

Gráfico 9 - Clima laboral ............................................................................................................................................ 17

Gráfico 10 - Factores determinantes del capital humano ........................................................................................... 18

Gráfico 11 - Recursos en una empresa ........................................................................................................................ 19

Gráfico 12 - El control y su importancia ..................................................................................................................... 20

Gráfico 13 - Actividades de la producción. ................................................................................................................. 22

Gráfico 14 - Diseño de una estructura organizacional ............................................................................................... 23

Gráfico 15 – Marketing y marca. ................................................................................................................................ 25

Gráfico 16 - Componentes de la marca ....................................................................................................................... 26

Gráfico 17 - Factores para la alimentación del camarón ........................................................................................... 27

Gráfico 18 - Género .................................................................................................................................................... 37

Gráfico 19 – Funciones ............................................................................................................................................... 38

Gráfico 20 - Pregunta N° 1 de la encuesta realizada a los colabordores de la Camaronera Barquero I .................. 39

Gráfico 21 - Pregunta N° 2 de la encuesta realizada a los colaboradores de la Camaronera Barquero I ................ 40



Gráfico 24 - Pregunta N° 5 de la encuesta realizada a os colaboradores de la Camaronera Barquero I ................. 43


xv



Gráfico 28 - Pregunta N° 9 de encuesta realizada a los colaboradores de la Camaronera Barquero I .................... 47

Gráfico 29 - Pregunta N° 10 de encuesta realizada a los colaboradores de la Camaronera Barquero I .................. 48

Gráfico 30 - Pregunta N° 11 de encuesta realizada a los colaboradores de la Camaronera Barquero I .................. 49

Gráfico 31 - Análisis FODA realizado en la Camaronera Barquero I ....................................................................... 51

Gráfico 32 - Propuesta del organigrama para la Camaronera Barquero I ................................................................ 56

Gráfico 33 - Mapa de procesos de la Camaronera Barquero I ................................................................................... 58

1

Introducción

Nombre del Proyecto:

FORMULACIÓN DE UN MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA

CAMARONERA BARQUERO I

En la actualidad la mayoría de personas que trabajan en cualquier tipo de organización tiene

totalmente claro que la planificación es de vital importancia antes de realizar cualquier actividad.

Mucho más si hablamos sobre planificación estratégica esta es la base del crecimiento empresarial a

largo plazo, debido a que marca el camino o el rumbo que debe seguir la empresa en pro del

cumplimiento de sus objetivos.

Es por esto que este proyecto de titulación busca formular un modelo de planeación

estratégica en una mediana empresa dedicada a la industria camaronera, según el diagnóstico que se

realizó se pudo conocer la situación actual en la empresa, y esto permitió realizar una propuesta de

mejora para así guiar a la organización en un camino de crecimiento empresarial, marcando la pauta

para empezar a implantar dentro de la misma una cultura de calidad.

2

Capítulo I

EL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del Problema

La microempresa “Barquero”, nombre ficticio utilizado por temas de confidencialidad está

ubicada en la provincia de Manabí, actualmente cuenta con una producción y venta de camarón de

exportación estable y con tendencias al alza. Sin embargo, al realizar el diagnóstico inicial se encontró

que esta microempresa no cuenta con un plan estratégico definido, ni mucho menos con procesos y

procedimientos definidos. En el diagnóstico realizado se encontró que los empleados de esta

camaronera no poseen conocimientos técnicos, sin embargo esto no ha sido impedimento para que se

den frutos positivos en el lapso que se desempeña esta actividad. Adicional a eso se encontró que no

existe un organigrama implantado en la empresa, por lo cual la definición de actividades diarias se las

realiza de manera autoritaria, lo cual en ciertas ocasiones genera tiempos muertos, y qué se de una

misma actividad a dos personas, también puede llegar a generar un clima laboral no tan favorable. A

toda esta situación hay que sumarle la falta de personal operativo y administrativo, lo que dificulta aún

más la designación de tareas, a veces se genera confusión en el personal operativo, y en las labores

administrativas, de las cuales se encargan tan solo tres personas, dejando en muchos casos situaciones

desfavorables.

En cuanto a pérdidas de materias primas, es decir las larvas del camarón, previo a la crianza y

producción del mismo, encontramos que existe una pérdida del 40%. Esta tasa de mortalidad de larvas,

se debe a diversos factores, como por ejemplo la transportación de las larvas, el nivel de salinidad de

las piscinas, la turbidez del agua, o inclusive el alimento usado para las larvas. (Prieto, Castaño, Sierra,

Logato, & Botero, 2006).

3

Todas estas variables y situaciones anteriormente descritas, pueden orillar a la empresa a no

tener un óptimo desempeño, o tener pérdidas monetarias importantes, a pesar de que tienen ingresos

estables y con tendencia al crecimiento por volumen de ventas, siempre pueden ser mejores. Hay que

recalcar la situación actual de la provincia de Manabí, el gobierno nacional busca con una serie de

medidas la reactivación económica de la misma, luego del terremoto suscitado en abril de 2016, esto

nos da una oportunidad de crecimiento y expansión.

El sector camaronero es un negocio rentable, y según el diagnóstico realizado por observación

directa en campo, puede mejorar en el desempeño de las labores del personal, así como disminuir el

porcentaje de perdidas mediante el uso de controles en la producción y buscando siempre la

optimización de recursos. En este proyecto de titulación se propone formular un plan estratégico,

creando una misión y visión para la compañía, así como los diferentes valores, objetivos corporativos

y las estrategias de la empresa para que en un tiempo determinado se consigan los objetivos que se

planteen teniendo en cuenta el análisis situacional realizado.

Adicional a este plan estratégico, se realizará un organigrama para la compañía, el mapa de

procesos, así como los diferentes manuales de funciones, ya que es muy importante que tanto el

personal administrativo, como el operativo comprendan y conozcan estos componentes mencionados

anteriormente.

Esto servirá para crear una cultura de calidad en la empresa y sentar las bases para en el futuro

sea posible la creación de un sistema de gestión de calidad en dicha empresa.

1.2. Formulación del Problema

¿Qué beneficios implicaría el formular e implementar un plan estratégico en la Camaronera

Barquero?

4

1.3. Sistematización

¿Qué consecuencias pueden existir al no tener los procesos definidos y documentados?

¿Qué problemas pueden aparecen por no tener un organigrama definido?

¿Qué problemas surgen si los empleados no poseen conocimientos técnicos de esta actividad?

1.4. Objetivo General

Diseñar un plan estratégico en la Camaronera Barquero, para direccionar a la compañía a una cultura

de calidad y crecimiento empresarial.

1.5. Objetivos Específicos

Establecer el mapa de procesos de la empresa, para tener una mayor visibilidad de las actividades

y procesos realizados.

Diseñar un organigrama, especificando la línea de mando y las labores que realiza cada colaborador

de la empresa.

Crear los diferentes manuales de funciones, para que sirvan como guía para la inducción,

entrenamiento y capacitación del personal.

1.6. Justificación

El siguiente trabajo de titulación busca mediante la aplicación de conocimientos de calidad,

procesos administrativos, elaborar un modelo de planeación para una empresa dentro del sector

camaronero. La aplicación de estos conocimientos y teorías, busca demostrar y profundizar los

conocimientos adquiridos, además de generar un nuevo estudio en esta actividad.

La planeación es una parte esencial en cualquier actividad de la vida cotidiana, y mucha más

debe ser en el ámbito profesional y empresarial. Es por esto que este proyecto de investigación busca

demostrar cuán importante es la planeación a todo nivel en la empresa, y no solo eso sino utilizar este

5

modelo de planeación en una microempresa, para obtener una solución a los problemas que surgen por

no poseer una adecuada planeación y no tener una guía de los procesos y procedimientos.

El tema objeto de investigación es muy importante debido a que la actividad camaronera

nacional es uno de los pilares en las exportaciones del Ecuador. Esta industria empezó a desarrollarse

a finales de 1960, y en el trascurso de estos años, ha tomado un lugar estelar en los productos que ofrece

el país al mundo, este rápido desarrollo se debe principalmente a las ventajas climáticas que nos ofrece

el país, de esta manera el camarón ecuatoriano tiene un mejor crecimiento, y es un producto que es

resistente a las enfermedades y plagas; el clima no solo incide en el desarrollo y calidad del producto

también es un factor determinante en la cosecha del mismo, ya que se puede cosechar hasta tres veces

al año, en comparación a nuestros principales competidores que alcanzan hasta dos ciclos al años, esta

ventaja competitiva ha permitido a los productores invertir y expandirse internacionalmente. La

industria camaronera del país, genera empleo a más de 18,000 familias en el país, de todas estas plazas

de trabajo el 75% son pequeñas y medianas empresas, es por esto que el tema objeto de estudio es de

vital importancia, en una empresa dedicada a una de las actividades que mayores ingresos generan a

nivel nacional.

El proyecto que se busca desarrollar posee singularidad, ya que no existe ningún plan estratégico

en la Camaronera “Barquero I”, tomando así está oportunidad y facilidad que nos ofrece esta empresa,

además la investigación está garantizada por cuanto se posee acceso a la información tanto documental

y tecnológica, así como acceso a las albercas de producción.

1.7. Delimitación

El siguiente proyecto de investigación busca elaborar e implementar un plan estratégico, en una

pequeña empresa del sector camaronero del país, ubicada en la Comuna Barquero I, que se rige al

Cantón Chone.

6

1.8. Hipótesis y variables

1.8.1. Hipótesis general

El formular un plan estratégico en la camaronera Barquero I tendría como principal

beneficio, el direccionamiento de la empresa hacia el crecimiento empresarial y a su vez

empezar a marcar la pauta para una cultura de calidad.

1.8.2. Hipótesis particulares

Las consecuencias que pueden existir por no tener el mapa de procesos debidamente

definido, es el desconocimiento de las actividades y procesos efectuados en la

organización.

Los problemas que surgen al no tener un organigrama definido, es la desorganización por

parte de los empleados, así como un mal clima laboral por que se ignora la línea de

mando en la compañía.

Los problemas que pueden existir si los empleados no tienen conocimientos técnicos de

la actividad que desempeñan, serían el tener un margen de error alto y poca eficiencia en

sus labores.

1.8.3. Explicación de variables

Conocimientos.- Conjunto de reglas y normas que se utiliza como medio para alcanzar un fin.

Organigrama.- Es la representación jerárquica de una organización, expresada gráficamente.

Plan estratégico.- Documento que tiene como objetivo, detallar la manera en que se va a manejar

una organización en pro del cumplimiento de sus objetivos empresariales.

Procesos.- Conjunto de actividades mutuamente relacionas, que transforman entradas en un

producto o servicio final, con valor agregado.

7

Capítulo II

MARCO REFERENCIAL

2.1. Antecedentes de la investigación

En el país ubicamos tres trabajos vinculados al asunto de la investigación, el primero es de

(Acurio, Modelo de Gestión Administrativa para mejorar el rendimiento productivo de la Asociación

de Piscicultores “Red del Pescador”, 2014), en el que plantea un modelo de Gestión Administrativa

para mejorar el rendimiento productivo de la Asociación de Piscicultores en el cantón Carlos Julio

Arosemena Tola, en la Provincia de Napo en la que se concluye que un modelo de gestión

administrativa es vital para toda organización ya que sirve para elevar el rendimiento productivo de

cada trabajador, así como lograr un control en el desempeño de los trabajadores y lograr evolucionar a

través del tiempo en pro de la mejora contìnua. El autor menciona que la integración de un modelo de

gestión administrativo ayuda a la mejora en la reducción de tiempos en el desarrollo de procesos.

(Acurio, Modelo de Gestión Administrativa para mejorar el rendimiento productivo de la Asociación

de Piscicultores “Red del Pescador”, 2014) Además menciona que la implementación de sistemas

informáticos permite la integración de procesos, como lo son los procesos para el control y la

optimización de los factores que participan en los mismos, desde capital humano, hasta la misma

documentación.. La propuesta de (Acurio, Modelo de Gestión Administrativa para mejorar el

rendimiento productivo de la Asociación de Piscicultores “Red del Pescador”, 2014) es conseguir que

el rendimiento de la organización sea efectivo además de eficiente; mediante la implantación de

técnicas administrativas y de factores que direccionen a la empresa al desarrollo productivo

El segundo trabajo que encontramos en relación al tema objeto de estudio es de (Wong, 2014),

que plantea un modelo de planeación estratégica en una compañía del sector camaronero. Ahora la

mayoría de organizaciones tienen en cuenta a la planificación estratégica para su crecimiento y

8

bienestar a largo plazo. (Wong, 2014) Llegó a dos conclusiones destacadas, la primera de ellas

demuestra que la planificación estratégica en las organizaciones, mejoran la comunicación dentro de la

búsqueda del cumplimiento en las metas planteadas, mejora oportunamente la relación entre las

personas que componen la empresa, lo que permite cumplir con lo propuesto. La segunda conclusión a

la que llegó (Wong, 2014) con este trabajo, es lograr demostrar que con un modelo de planeación

adecuado, logra el cumplimiento del 80% de los objetivos. (Wong, 2014)

El tercer trabajo que se tomó en cuenta como antecedente para nuestro trabajo de investigación,

es de un centro de acopio en el cantón Mocache. Este proyecto plantea y demuestra como una PYME

(Pequeñas y medianas empresas) logra cumplir sus objetivos estratégicos a corto y largo plazo, teniendo

como línea base un modelo de planeación estratégica que fomenta el crecimiento empresarial,

organizacional, consiguiendo de esta manera sustentabilidad económica, con el uso de la comparación

de los entornos de la empresa. (Plua, 2014) Concluye con este trabajo en qué; el desarrollo empresarial,

sea esta una pequeña, mediana o gran empresa, depende de la adaptación de la misma a los cambios

del ambiente, y la realización de nuevas tácticas que posibiliten mejorar la atención hacia el cliente.

(Plua, 2014) Propone además que el desarrollo de una organización depende de cómo acoge nuevas

estrategias que mejoren la relación con el cliente. (Plua, 2014). La investigación realizada mediante

encuestas llegó a la conclusión de que si en una organización se carecen de estrategias, difícilmente

alcanzará buenos resultados y por ende no se notarán las acciones correctivas, ni preventivas que

soporten el cumplimiento de las metas trazadas. (Plua, 2014)

Como conclusión, basándonos en los trabajos presentados anteriormente, se considera factible,

pertinente e importante el planteamiento de este trabajo investigativo que servirá como punto de partida

para las pequeñas empresas que trabajan en la misma línea industrial.

9

2.2. Marco Teórico

2.2.1. Proceso de la planeación estratégica

Esta es significativa para el correcto desempeño de cualquier empresa y a través de esta que se

pueden establecer los cambios que se presentaran en el futuro, además instaura las medidas que se

tomarán para enfrentar dichos cambios. Fuente especificada no válida.

Gráfico 1 - Proceso de planeación estratégica

Proceso por el cual se diseñan y se ejecutan las estrategias que marcan la dirección en una

organización para cumplir con lo anhelado. La eficacia de un modelo de planeación dependerá de la

orientación actual que tenga la empresa, esta orientación tiene que tener en cuenta las proyecciones a

través de los años que tengan los directivos de la empresa, esta proyección de ser negativa deberán

plantearse las acciones correctivas, de mejora y deberán analizarse las situaciones de riesgo que podrían

darse, ante tales inconvenientes. (Chiavenato, Planeación estratégica, 2011, pág. 25)

El tiempo nos ha mostrado que las empresas con mejores resultados, mejores índices de crecimiento

empresarial, son las que tienen implementado un modelo de planeación a largo plazo. Varias

10

investigaciones concluyen que tener implantado en la compañía un modelo de planeación estratégica

trae muchos beneficios.

En los que resaltan los siguientes:

Gráfico 2 - Beneficios de la planeación estratégica

El desarrollo de un plan estratégico, es en pro del crecimiento empresarial, para que un modelo

de planeación sea efectivo, debe tener estrategias que fomenten el crecimiento a largo plazo, esto

orillará a la organización a que su enfoque se base en la formulación de estrategias y luego se enfoque

en el desarrollo de una estructura organizacional y que se encause en el apoyo de dichas estrategias.

Las estrategias de crecimiento son tres; las de crecimiento horizontal basadas en el desarrollo y

crecimiento de mercados nacionales y locales, este tipo de estrategias usan estructuras simples; las de

integración vertical este tipo de estrategias se basa en los encadenamientos productivos o “Clúster”,

usan estructuras basadas en las funciones que desempeñan; y las estrategias de diversificación que son

básicamente las que no están relacionadas con la actividad económica de la empresa, es decir buscan

diversificar su cartera de productos para los clientes. (Chiavenato, Planeación estratégica, 2011, págs.

28,34)

Los factores determinantes en el éxito o fracaso de un plan estratégico, depende mucho de la

visión de la compañía, que básicamente es la guía de lo que la empresa debe hacer, otro de los factores

más importantes es el análisis sectorial, teniendo en cuenta las debilidades que deben ser mejoradas, y

11

las ventajas que se deben maximizar; se debe tener en cuenta que esto es un proceso de aprendizaje

tanto individual como colectivo, se basa en las relaciones de colaboración del personal. Se debe motivar

a las personas de una forma inspiradora para que participen de manera íntegra y se concentren en la

estrategia y el plan definido. (Chiavenato, Planeación estratégica, 2011, págs. 43,44)

2.2.2. ¿Qué es una estrategia y por qué es tan importante?

Gráfico 3 - ¿Qué es una estrategia? y su importancia.

Las estrategias son disposiciones que toman los administradores, basándose en la situación de

la empresa, de los resultados que se han obtenido y de las fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas que tenemos en el entorno industrial; con este análisis situacional se busca comprender

nuestro entorno y así las medidas que sean escogidas por los administradores sean las más exitosas.

Las estrategias se basan en la visión que tienen los administradores a futuro, es decir tener un enfoque

hacia donde se quiere llegar y/o evolucionar. Las estrategias, se manejan desde un plan de acción, que

plasme de manera integral, los consumidores que se quieren atender, y los diferentes enfoques de

negocio, para obtener mayores ventajas competitivas frente a nuestros competidores. (Thompson,

Petera, Gamble, & Strickland, 2012, págs. 4,5)

12

Toda estrategia debe marcar diferencia y debe estar relacionada con la manera en que nos

diferenciamos de nuestros competidores; de esta manera existe mayor posibilidad que originen más

ventajas competitivas y una excelente atracción de clientes. Es por esto que las estrategias deberían ser

consideradas como una primacía en las empresas, ya que estas son las que marcan las pautas para el

éxito o el fracaso. Los autores (Thompson, Petera, Gamble, & Strickland, 2012) Sugirieron que el buen

desempeño de las compañías es directamente proporcional al alcance de nuestras estrategias y la

efectividad en la ejecución de las mismas (Thompson, Petera, Gamble, & Strickland, 2012, pág. 14).

2.2.3. Proceso administrativo

Se conoce como “proceso administrativo” a las diferentes etapas concatenadas que hacen que

se lleve a cabo la administración. Los procesos administrativos constan de las siguientes fases:

Gráfico 4 -Proceso administrativo

La planeación describe la determinación de escenarios, así como la proyección de los resultados

que se desea obtener, también en esta etapa se plantea situaciones desfavorables, para determinar

13

diversos planes de acción. La organización cita a la delimitación de responsables, diferentes funciones,

sistemas, tácticas y destrezas para llevar a cabo dicho proceso. Mediante la integración se escogen y se

solicitan los recursos necesarios, para ejecutar la operación previamente planificada. La dirección

consiste en la ejecución de todas las partes anteriormente mencionadas, gracias al liderazgo y la

orientación a la consecución de los resultados, diversos autores colocan a la dirección como una etapa

vital en los procesos, ya que pone a trabajar los lineamientos trazados y propuestos en la planificación

y la organización. El control es la parte del proceso administrativo que compara lo planeado versus los

resultados que se han obtenido al final de la operación, mediante el uso de los llamados indicadores de

gestión, estos controles e indicadores se basan en la definición de estándares que sirvan para mejorar

y/o corregir posibles errores. (Münch, 2010, págs. 23,28)

2.2.4. Capacitación

Gráfico 5 – Capacitación

Este proceso de capacitación se desarrolla de manera integral y organizada con la finalidad de

preparar al personal que tenemos a cargo, mientras más especializado se tenga al personal, su trabajo

14

se desarrollará de mejor manera. La capacitación también tiene como punto importante, cambiar la

actitud del personal, este tema de preparación motiva a los empleados, y mejora inclusive el clima

laboral. El proceso de capacitación de personal, contiene cuatro aspectos fundamentales como son: la

transmisión de información o conocimiento; esto se refiere a la información que se otorga a los

empleados, en forma de conglomerado de conocimientos. Comúnmente la información que se transmite

a los empleados es estándar. El segundo aspecto involucrado es el desarrollo de habilidades o destrezas;

estas habilidades, conocimientos o destrezas deben estar enfocados a la actividad que desarrolla el

educando, por lo general las capacitaciones van orientadas a las tareas o procedimientos que se realizan

diariamente en el puesto de trabajo. El tercer aspecto que se encuentra sumido en el proceso de

capacitación es el desarrollo de aptitudes y actitudes que se refiere al cambio a que se ven sujetos los

colaboradores que participan de un proceso de capacitación convirtiendo factores negativos en

positivos, haciendo uso de la motivación y del desarrollo y sociabilización de la sensibilidad con los

demás colaboradores sean estos superiores o compañeros de área. Y por último tenemos el desarrollo

de conceptos que busca desarrollar ideas o conceptos que mejoren en el desempeño de las personas

cambiando el pensamiento que tienen por un pensamiento globalizado y estratégico. (Chiavenato,

Administración de recursos humanos, 2011, pág. 387)

15

Gráfico 6 - Etapas de la capacitación

El proceso de capacitación se basa en cuatro etapas básicas; que son la necesidad del aprendizaje

o del conocimiento en el área de trabajo, la elaboración y/o planificación de la capacitación, la ejecución

del proceso y al final la retroalimentación y evaluación de los resultados.

2.2.5. Comunicación

Gráfico 7 - Comunicación

Los seres humanos son considerados a veces en las organizaciones como tan solo recursos y en

algunos casos se vulneran sus emociones.

16

En las organizaciones existen diferentes clases de personas, así como diferentes tipos de

conductas y/o características en las que sobresaltan:

Gráfico 8 - Conductas del ser humano.

El hombre es proactivo, ya que tiene metas, aspiraciones y deseos, su vida está destinada a

cumplir estas aspiraciones, en pro de su bienestar personal o profesional. La organización por medio

de los mandos medios, debe orientar esta conducta en pro del cumplimiento de los objetivos

organizacionales, los supervisores, jefes, gerentes, siempre deben actuar con liderazgo, y marcar la

pauta en la pro actividad, para que de esta manera sus colaboradores actúen de igual manera.

El hombre es social, ya que a lo largo de su vida, tiende a relacionarse con personas o grupos, en

estos grupos u organizaciones las personas buscan tener su propia identidad y mantenerla, junto con su

bienestar psicológico. Cuando se relacionan con su medio, obtienen información creando de esta

manera algo llamado realidad social, de esta se basan para comparar y superar sus capacidades e

idoneidad, en provecho de su superación personal. (Chiavenato, Administración de recursos humanos,

2011)

Otra de las conductas que caracterizan a los seres humanos, es que su motivación se basa en las

diferentes necesidades que posee. Esta motivación es muy variable, y depende demasiado del grado de

importancia de la necesidad que cada persona le otorgue.

17

Las personas perciben, evalúan, piensan y escogen, todas las decisiones y/o acciones son

conscientes, estás acciones son basadas en sus experiencias y conceptos morales. (Chiavenato,

Administración de recursos humanos, 2011) Afirma que los seres humanos tienen una limitada

capacidad de respuesta. El ser humano es complejo y está sujeto a limitaciones, estás tienen

características y comportamientos diferentes y esto se lo atribuye a sus particularidades innatas y sus

características de adquisición o de aprendizaje. (Chiavenato, Administración de recursos humanos,

2011, pág. 66)

2.2.6. Clima laboral

Gráfico 9 - Clima laboral

El clima laboral es el medio físico en donde se llevan a cabo las actividades cotidianas.

2.2.6.1. ¿Qué es la cultura organizacional?

Es aquello intangible que influye y rige todas las acciones y sucesos en una organización. Esta

cultura tiene un conjunto de creencias y valores tácitos en la compañía y es tan variable como el capital

humano de la misma, también se lo conoce como la forma intrínseca en que los miembros de la

organización desempeñan sus labores. (Guízar, 2013, pág. 284)

18

2.2.6.2. Clima organizacional

El clima organizacional abarca la influencia ambiental, sobre la motivación en los empleados

de la empresa. Este ambiente organizacional es la percepción de los empleados que influye en su

desempeño y comportamiento, otro concepto que se le otorga es que este clima organizacional se enfoca

en el ambiente interno de la compañía y que existe en los colaboradores de la misma y está muy

relacionado con la motivación.

Los humanos, son estimulados por sus necesidades, por ende cuando se habla de un grato

ambiente organizacional nos referimos a la completa satisfacción de estas necesidades, y cuando

hablamos de un mal clima organizacional es cuando estas necesidades no son cubiertas en su totalidad.

(Chiavenato, Administración de recursos humanos, 2011, pág. 59)

2.2.6.3. Capital humano

El capital humano, es el colectivo de personas que desempeñan funciones en una organización.

Este recurso humano tiene diferentes valores, dada la medida de sus capacidades, talentos y aptitudes,

todos estos factores le dan agilidad y competitividad a la organización.

Para aprovechar al máximo este capital humano, las organizaciones utilizan cuatro factores

determinantes:

Gráfico 10 - Factores determinantes del capital humano

19

En resumen, los seres humanos, constituyen el factor más importante en una organización, hay

que tratar a los colaboradores como tales y esto corresponde a motivarlos y generar un buen clima

laboral, para que de esta manera su desempeño sea el más óptimo en pro de los objetivos

organizacionales.

2.2.7. Recursos

Gráfico 11 - Recursos en una empresa

En toda organización, la asignación de recursos es un factor determinante, el no poseer

disponibilidad de recursos sean estos financieros, de infraestructura, equipos o incluso de personal,

vuelve lento el desempeño de los procesos administrativos y operativos en cualquier tipo de

organización. Y lo que es lo opuesto el tener demasiados recursos disponibles y sin control alguno

genera un derroche de dinero al final del ejercicio. Todo administrador, tiene como reto planificar de

manera correcta la asignación de recursos, sean estos presupuestarios o de personal. La planificación

presupuestaria tiene que ir de la mano con las estrategias de la compañía, ser robusto en las actividades

o procesos agregadores de valor y ser liviano para que de esta manera sea siempre rentable. (Thompson,

Petera, Gamble, & Strickland, 2012, págs. 355, 356)

20

2.2.8. Controles de procesos

Gráfico 12 - El control y su importancia

El control y la evaluación, es la etapa del proceso administrativo en la que se determinan los

estándares y los parámetros necesarios y requeridos para la medición de los resultados obtenidos, en

comparación a lo planeado, con el único propósito de corregir posibles desviaciones, o errores que se

pudiesen producir en la ejecución del proceso. Esta etapa de control, se la realiza con el fin de conseguir

la mejora contínua.

Existen tres tipos de controles, los controles de tipo preliminar, que como su nombre mismo lo

dice, se los realizan antes de que se ejecute el proceso. Los controles constantes que se los elaboran de

manera paralelo a la ejecución del proceso. Y los posteriores que se los realizan una vez concluida la

ejecución del proceso. Cabe recalcar y hacer mucho énfasis que los controles se los deben realizar de

manera continua e integral en toda la compañía, y abarcar todos sus procesos sean estos operativos o

administrativos. (Münch, 2010)

21

Las etapas del control son las siguientes:

El establecimiento de estándares, es básicamente la definición de los indicadores que servirán como

pauta para la medición de los resultados obtenidos versus lo que se planeó al principio, previo a la

ejecución del proceso. (Münch, 2010, pág. 125)

Las desviaciones de los procesos, es la diferencia que existe entre los resultados y lo planeado

expresado en una unidad de medida que se definen en los indicadores. La exactitud de la medición de

los indicadores dependerá mucho de la información que se maneje, esta misma debe ser a tiempo,

confiable, exacta y debe ser transmitida al personal mediante los canales de información adecuados.

(Münch, 2010, pág. 125)

La corrección, es la etapa en la que se corrigen las no conformidades o las desviaciones que se

obtuvieron al momento de realizar la relación de los indicadores y estándares; con los resultados

logrados al momento de la realización. Antes de iniciar algún tipo de movimiento correctivo dentro de

los procesos, es conveniente revisar y analizar las desviaciones, ya que puede ser resultado de un evento

externo, como suelen ser los fenómenos económicos que afectan a un sector de la industria. (Münch,

2010, pág. 126)

La retroalimentación es la transmisión de los resultados y de las medidas que se van a tomar, la

retroalimentación otorga los elementos adecuados para realizar mejoras a la organización. La rapidez

de la retroalimentación, dependerá mucho del tipo y los canales de información que se utilicen dentro

de la empresa. Si los sistemas de información son rápidos y efectivos, la retroalimentación será mucho

más rápida y eficaz. (Münch, 2010, pág. 126)

22

2.2.9. Producción

Gráfico 13 - Actividades de la producción.

La producción es el proceso mediante el cual, los insumos, materiales y materias primas, son

transformados en el producto final, que será entregado al cliente o consumidor. La gestión de

operaciones o gestión de la producción tiene como meta, planear, organizar, dirigir, ejecutar y controlar

todos los procesos productivos dentro de la empresa, para que de esta manera el producto final, este de

acuerdo a las características requeridas por el cliente. Las actividades realizadas en el área de

producción son, la programación de la producción, la ejecución del proceso productivo, la realización

de los controles de calidad y el mantenimiento de las instalaciones, o recursos que intervienen dentro

del proceso producción. (Münch, 2010, págs. 222, 223)

2.2.9.1. Planeación, programación y control de la producción

La planeación y control de la producción se denomina a las actividades mutuamente

relacionadas que determinan (Miranda, 2008) la cantidad de bienes, productos o servicios, junto con

sus especificaciones técnicas y las especificaciones requeridas por el cliente, la cantidad a producir y

los tiempos estándares en los que se realizan o se entregan. Se puede optimizar el proceso productivo

con la implantación de herramientas administrativas, que ayuden a la producción. Según (Revollo &

Suarez, 2009) Para la programación de la producción la herramienta más utilizada es la elaboración de

pronósticos de demandas, que se basa en un análisis de registros anteriores (Revollo & Suarez, 2009),

23

de esta manera se obtiene un dato numérico y se lo proyecta para el mes en curso, o la operación a

realizar. (Münch, 2010, pág. 223)

2.2.10. Estructura y diseño organizacional

Según (Ivancevich, Konopaske, & Matteson, Comportamiento organizacional, 2006). La

estructura y el diseño organizacional, a lo largo de los años, han sido y siguen siendo considerados

factores importantes en el desenvolvimiento de las personas y grupos que forman parte de una

organización. (Ivancevich, Konopaske, & Matteson, Comportamiento organizacional, 2006, pág. 531)

Gráfico 14 - Diseño de una estructura organizacional

2.2.10.1. Diseño de una estructura organizacional

Cada uno de los administradores toman la decisión de dividir el trabajo, desde lo macro a lo

micro, de esta manera se definen responsabilidades y tareas especializadas a cada individuo; todo esto

va de la mano con el grado de instrucción o especialización que tenga cada individuo involucrado. La

segunda decisión que se toma en cuenta en estos casos, es la delegación de la autoridad, es decir una

vez clasificadas las responsabilidades y tareas, se define responsables y mandos que lideren cada una

de estas tareas y responsabilidades; esto se refiere básicamente al derecho que tienen los empleados a

tomar decisiones con visto bueno o no de un superior, y de exigir la obediencia a los demás. Luego se

dividen los grupos de personas, es decir se procede a formar los diferentes departamentos de una

organización, estas divisiones suelen ser por producto, por cliente, por función, por zonas comerciales,

24

etc. Ya luego de haber definido departamentos y mandos responsables se les otorga el empoderamiento

para tomar decisiones en cada de una de sus actividades delegadas, es decir queda establecida por

completo la llamada línea de mando. (Ivancevich, Konopaske, & Matteson, Comportamiento

organizacional, 2006, pág. 533)

2.2.10.2. Tipos de modelos de las estructuras organizacionales

Existen tres tipos de modelos de estructuras organizaciones, el modelo mecanista; es un tipo de

diseño organizacional; que se basa en la importancia de la producción y en la eficiencia de cada uno de

los procesos; este modelo es muy formal y centralizado; este modelo se caracteriza por su énfasis en la

especialización del trabajo, es decir agrupar a los individuos según su profesión; es centralizado por su

enfoque vertical de autoridad y es formal por su enfoque departamental. El modelo orgánico difiera en

gran parte del modelo mecanizado; ya que el anterior se basa en la centralización y la eficiencia, el

modelo orgánico se centra en la satisfacción, flexibilidad y el desarrollo; es considerado relativamente

informal descentralizado y sencillo; este modelo se caracteriza por quitarle importancia a las

especializaciones y le otorga mayor énfasis a los campos de acción dentro del puesto de trabajo;

también se caracteriza por estarle importancia al enfoque vertical de autoridad y se basa más en la

delegación de empoderamiento a los individuos dentro de la estructura y es informal porque se basa en

el producto y el cliente para la departamentalización. Y por último el modelo matricial es el que está

basado en la funciones y en los productos, es decir divide a la organización en funciones, y el enfoque

vertical de mando queda óbstelo; este modelo se basa en el uso efectivo de los recursos, respuestas

rápida a los cambios, excelencia técnica, mejora el compromiso y la motivación y en el enfoque del

desarrollo del personal. (Ivancevich, Konopaske, & Matteson, Comportamiento organizacional, 2006,

págs. 533, 549)

25

2.2.11. Marketing en PYMES

Gráfico 15 – Marketing y marca.

El tema del marketing está atado a la empresa, sin importan el tamaño de la misma o de su

actividad económica, sin embargo el valor estratégico sigue siendo de la misma importancia.

(Gandarillas, Somohano, & Matinez, 2014).

En las grandes compañías se entregan recursos materiales, y humanos para estructurar un

departamento integral que se encargue del marketing en la compañía, en la pyme depende mucho de la

orientación que se tenga hacia y para el cliente, además de la visión estratégica y comercial del

emprendedor, o dueño del negocio. (Llopis Sancho, Branding & PYME, 2011)

2.2.11.1. To Brand or no Brand?

La marca, como su nombre mismo lo expresa, es un factor identificador y/o diferenciador, y

tiene como función marcar productos para distinguirlos de los demás fabricantes. (Llopis Sancho,

Branding & PYME, 2011)

La marca es aquello que el fabricante le otorga al producto con el único fin de agregarle valor,

si bien es cierto la marca diferencia el producto de cada fabricante, la finalidad de la marca es hacer

transcendencia en el producto. La marca le otorga una identidad al producto mucho más allá del

26

concepto simbólico que se les suele dar, de esta manera se garantiza el consumo por parte de los

clientes.

Gráfico 16 - Componentes de la marca

La marca consta de tres componentes básicos, que son el nombre; debe ser un nombre que vaya

de acuerdo a la cultura del país en el que se desenvuelve, pronunciable y más que nada que sea de fácil

asimilación para los clientes. El segundo componente es el logotipo que no es más que la representación

gráfica del nombre del producto. Y el último componente son los grafismos, que no son más que

componentes adicionales del logotipo, formas, colores, dibujos, etc., son las características que no se

pueden pronunciar pero que hacen de factor diferenciador en el logotipo.

(Llopis Sancho, Branding & PYME, 2011) Expresa que el tema de la marca es un proceso

continuo a través del tiempo, es decir que no empieza de un día para el otro, la marca depende mucho

de todas las acciones de la empresa, para y con sus clientes, sus stakeholders y de las experiencias que

ha tenido la compañía a lo largo de los años. La construcción de una marca es un esfuerzo monumental

de cada empresa pero que aumenta las posibilidades de tener éxito. (Llopis Sancho, Branding & PYME,

2011)

27

2.2.12. Buenas prácticas del manejo de la alimentación del camarón

Una de las claves de la calidad en el camarón ecuatoriano, es la correcta alimentación de las

larvas, las cuales no se pueden comercializar en el mercado interno, hasta que alcancen por lo menos

12 gramos; su alimentación se basa en el uso de balanceados proteicos. Además de la correcta

alimentación en las porciones adecuadas, se debe tener estrictos controles en las piscinas de crianza, el

agua debe ser tratada y fertilizada con urea y otros abonos inorgánicos, que permita el crecimiento y

proliferación de algas y fitoplancton que son alimentos básicos en la dieta del camarón. (Bicenty, 2008)

Pero para llevar a cabo un correcto desarrollo en la alimentación de este crustáceo, debemos

tener en cuenta ciertos factores y buenas prácticas en el manejo del alimento del camarón

Gráfico 17 - Factores para la alimentación del camarón

La alimentación del camarón es uno de los factores más críticos en el proceso de crianza del mismo,

la más mínima variación en las porciones de alimentación puede conllevar a la muerte de la larva o del

camarón como tal, hay que sumarle que el exceso de alimento puede ocasionar daños en el suelo de las

piscinas, afectando el medio ambiente del camarón. (Rojas, Haws, & Cabanillas, 2005) Realizó un

estudio en el que detalla las buenas prácticas de manejo del alimento del camarón.

28

El alimento para el camarón debe conservarse en un ambiente apto en temperatura y lejos de plagas

y roedores. El personal debe estar capacitado para el manejo y recepción del mismo, evitando de esta

manera que el producto se descomponga por exposición solar o a la lluvia. Según (E Alonso, 2014); se

debe realizar un monitoreo constante mediante fichas técnicas de la calidad del producto que se utiliza

para la alimentación. (E Alonso, 2014). Los alimentos con alto contenido en proteínas puede

representar costos excesivamente altos en la producción, sin embargo se puede utilizar alimentos bajos

en proteínas sin bajar la productividad del mismo, el uso de carnes crudas de pescado su

descomposición puede elevar el porcentaje bacteriano en las piscinas afectando de esta manera la vida

del camarón. Se debe llevar un registro y hacer un cálculo para que la aplicación de las porciones de

alimento sean las correctas y de esta manera no sobrealimentar el producto, así también como

alimentarlo poco. El nivel de oxígeno en los estanques debe mantenerse en niveles aptos para la

supervivencia de las larvas. Y en cuanto a la calidad del alimento debe ser el más viable teniendo en

cuenta las variables anteriormente explicadas así como la población del animal y las características

físicas y químicas del estanque de producción. (Rojas, Haws, & Cabanillas, 2005)

2.2.13. Medición de parámetros de calidad del agua.

Los parámetros de calidad de agua deben ser muy rigurosos, el camarón es un producto

demasiado sensible a los cambios, un mal manejo de alimentación puede ocasionar perdidas, así como

una variación en la temperatura del estanque o un cambio en el nivel de oxigeno o en el pH.

Es recomendable llevar un sistema de monitoreo adecuado a la misma hora todos los días, y en

el mismo orden secuencial cada estanque o piscina para verificar las variaciones del oxígeno y de esta

manera llevar un mayor control. El horario más adecuado para realizar esta medición es entre las catorce

y las dieciséis horas del día. (Rojas, Haws, & Cabanillas, 2005). Estas variaciones de oxígeno en las

piscinas de crianza, puede tener diversos efectos, explicados a continuación en la siguiente tabla:

Tabla 1 - Concentración de oxígeno disuelto

29

Concentración de oxígeno disuelto Efecto

Menor de 1 o 2 mg/L Mortal si la exposición dura más de cinco horas.

2 – 5 mg/L Crecimiento lento por la poca concentración de oxígeno.

5 mg/L – 15 mg/L (saturación) Condiciones óptimas para el crecimiento adecuado.

Superior a 15 mg/L (sobresaturación) Puede ser perjudicial si esta concentración es uniforme en todo el estanque.

Las mediciones del pH en las piscinas deben hacerse en campo directamente, ya que este

indicador es de rápida variación. La medición de la temperatura al igual que la del pH debe hacer de la

misma manera y con el mismo termómetro para asegurar la consistencia de los datos tomados. El disco

Secchi es un instrumento usado para medir la turbidez del agua ocasionada por agentes naturales como

lo son el plancton y el fitoplancton (Centro Nacional de porducción más limpia de Honduras, 2011) De

esta manera se controla y asegura que las concentraciones de tierra y las concentraciones de

fitoplancton en el fondo del estanque no sean dañinas para el camarón. (Rojas, Haws, & Cabanillas,

2005)

2.2.13.1. Manejo de la calidad del agua

El agua es uno de los principales y más críticos recursos en la actividad camaronera, se debe tener un

programa de monitoreo que contenga los siguientes componentes:

Medición de parámetros químicos y físicos de las piscinas.

Llevar un registro de cada medición y analizar cada una de las variaciones.

Elaborar un plan de mejora de manejo del agua, ya que las variaciones de las mediciones pueden

ser ocasionadas por un mal manejo del agua por parte de los empleados.

30

De esta manera se asegura que la calidad del agua sea la más adecuada para la producción del

camarón, que como se ha explicado en este proyecto de investigación la mínima variación en alguna

parte de dicho proceso, puede ocasionar la pérdida de la operación. (Rojas, Haws, & Cabanillas, 2005)

31

2.3. Marco Contextual

2.3.1. Datos generales de la Empresa

Razón Social: Biocultivos del Norte

Fecha de Constitución: 21 – 12 – 2011

Ubicación de las oficinas: Portoviejo, Manabí.

Ubicación de las camaroneras: Chone, Manabí.

Dirección: Calle Washington, entre calle Mercedes y calle Salinas.

Contacto: [email protected]

2.3.2. Actividad de la Empresa

Pesca y Acuacultura

Explotación de criaderos de camarones

2.3.3. Reseña Histórica

La empresa Biocultivos del Norte, empezó en la actividad camaronera en el año de1973 con

una extensión de más de 100 hectáreas de terreno, esta actividad siempre fue familiar, con el paso de

los años y gracias al buen manejo de los dueños fue creciendo paulatinamente y actualmente cuenta

con alrededor 300 hectáreas de terreno, utilizado para la actividad camaronera, logrando de esta manera

su constitución como compañía en el año de 2011.

32

2.4. Marco Conceptual

Capital humano.- Se conoce como capital humano al conjunto de conocimientos, capacidades y

recursos que posee cada individuo y se los usa en pro del desarrollo de su trabajo dentro de una

organización.

Clima organizacional.- El clima organizacional abarca la influencia ambiental, sobre la

motivación en los empleados de la empresa. Este ambiente organizacional es la percepción de los

empleados que influye en su desempeño y comportamiento

Controles de procesos.- Se refiere a la interacción de herramientas, tecnologías, conocimientos

que son necesarias para controlar y medir todas las variables de cada proceso, sea este administrativo

o industrial.

Estrategias de diversificación.- Se refiere a los añadir nuevos productos desarrollados para

captar nuevos segmentos de mercados, generalmente estos productos no están relacionados a los

productos ya existentes.

Estrategias.- Se refiere al conjunto de decisiones tomadas después de un riguroso análisis con el

fin de conseguir un objetivo.

FODA.- Es la matriz utilizada para analizar la situación de una empresa, se enfoca en los

factores internos que son las debilidades y fortalezas: y los factores externos que se refieren a las

oportunidades y amenazas que poseen.

Manual de funciones.- Es el documento que describe, los perfiles, actividades cotidianas,

normas y requerimientos a seguir de un mencionado puesto de trabajo.

Mapa de procesos.- El mapa de procesos es la representación gráfica de los procesos que

existen dentro de una organización y muestran su relación con el exterior y entre ellos mismos.

Misión.- Es la razón de ser de la organización.

33

Organigrama.- El organigrama es la estructura gráfica que indica la conformación

organizativa dentro de una empresa.

Piscinas de producción.- Se refiere a las piscinas utilizadas para la siembre y crianza de

crustáceos, son utilizados mayormente en la actividad camaronera.

Planificación estratégica.- Se conoce como planificación estratégica, al documento desarrollado

en una empresa, que describe los objetivos y metas trazadas en una organización, estas pueden ser a

largo, mediano y corto plazo.

PYMES.- Abreviatura utilizada para definir a las “Pequeñas y medianas empresas”.

Recursos.- Son todos aquellos elementos utilizados por el ser humano, en pro del cumplimiento

de un objetivo determinado.

Visión.- Es a donde quiete dirigirse una organización en un período determinado de tiempo.

34

Capítulo III

MARCO METODOLÓGICO

3.1. Diseño de la investigación

Dentro de este proyecto de titulación, se utilizaron los siguientes métodos de investigación:

Cualitativa: Debido a que es una investigación de campo, que pretende buscar, inquirir, analizar y

comprender el tema de investigación sacando los datos más relevantes, haciendo uso de técnicas

como la observación, entrevistas, etc.

Cuantitativa: En vista de que en esta investigación se emplean diferentes variables para determinar

los resultados. Indaga el principio y el motivo de que sucedan los fenómenos usando las estadísticas

como base.

3.2. Tipos de investigación

En el desarrollo de este proyecto de titulación se utilizaron los siguientes tipos de investigación:

Descriptiva: Debido a que los hechos se detallan con mayor precisión las propiedades y

características de la empresa con el único fin de conocer más de la misma.

Documental: Decimos que es documental, porque se analiza toda la información descrita referente

al tema en cuestión como parte vital de la investigación.

Transaccional: Debido a que el instrumento de investigación utilizado, es decir la encuesta va a

ser analizado, tabulado e interpretado en un tiempor determinado.

3.3. Metodología

La metodología de investigación utilizada en este proyecto de titulación, fueron las siguientes:

Deductivo: Decimos que es deductivo debido a que las conclusiones obtenidas fueron basadas

desde lo macro a lo micro, es decir desde las generalidades hasta los detalles más diminutos, gracias

al uso y planteamiento de las hipótesis.

35

Inductivo: Decimos que es inductivo, debido a que se usó la observación directa como herramienta

de investigación, lo cual nos permitió conseguir información desde los detalles míminos hasta los

más generales.

3.4. Técnicas e instrumentos de investigación

Las técnicas e instrumentos de investigación utilizados en este proyecto de titulación, fueron las

siguientes:

Encuesta: Esta herramienta fue utilizada gracias al diseño de un modelo de encuesta, que se realizó

con el único fin de indagar información del personal que labora dentro de la empresa y a su vez

conocer detalles sobre mencionada organización, esta encuesta logró darnos datos vitales para

comprender la situación actual, la problemática y así poder darnos las pautas para poder plantear

las hipótesis.

Observación directa: Esta herramienta fue utilizada para analizar, indagar y comprender el

desenvolvimiento diario de los colaboradores dentro de la empresa.

3.5. Población y muestra

3.5.1. Población

El muestra objeto de estudio, fueron los miembros de la Camaronera Barquero I, y son los

siguientes:

Gerente general.- Es el dueño y encargado de dirigir la empresa, es responsable de la

gestión de ventas y la toma de decisiones.

Jefe administrativo.- Es el encargado de las funciones administrativas, tales como

selección de personal, compra de materias primas, pago de servicios básicos, etc.

Jefe de operaciones.- Es el encargado de gestionar y dirigir las operaciones de las piscinas

de producción de camarón, además de dirigir a los empleados de la planta.

36

Contador general.- Es el encargado de realizar y gestionar las actividades tributarias

dentro de la empresa.

Operarios de planta.- Son los encargados de gestionar y realizar todas las actividades de

preparación, producción y cosecha de camarón.

Los mienbros de la camaronera Barquero I, son nueve personas en total.

3.5.2. Muestra

Debido a que el tamaño de la población objeto de estudio es menor a cien personas, el muestreo

estadístico se lo realizará a la totalidad del universo.

3.6. Análisis de los resultados de los instrumentos aplicados

3.6.1. Tabulación de los datos de la encuesta

Al aplicar la encuesta dentro de la Camaronera Barquero I, misma que se encuentra en el Anexo

A de este documento, dio como resultado lo siguiente:

Preguntas filtro:

Tabla 2 - Variable género

Género

Masculino 7

Femenino 2

Total 9

Datos obtenidos de la variable género.

37

Gráfico 18 - Género

Tabla 3 - Funciones que desempeña en la empresa

Funciones

Gerencial 1

Administrativo 3

Operativo 5

Total 9

Datos obtenidos de la variable funciones, que detalla el área o el tipo de funciones que realiza

cada colaborador dentro dela Camaronera.

38

Gráfico 19 – Funciones

Encuesta:

1.- ¿Conoce usted, la misión, visión, valores y política de la Camaronera Barquero I?

Tabla 4 - Pregunta N° 1

Pregunta N° 1

Sí 0

No 2

No tienen 7

Total 9

Se puede deducir que la mayoría de los colaboradores de la camaronera, están conscientes de que no

están definidas la misión, visión, valores y la política de ellos como empresa.

39

Gráfico 20 - Pregunta N° 1 de la encuesta realizada a los colabordores de la Camaronera Barquero I

2.- ¿Usted conoce lo que es un Plan Estratégico?


Pregunta N° 2

Sí 3

No 6

Total 9

La encuesta arrojó como resultado de esta pregunta, que la gran mayoría de las personas que laboran

en la camaronera, desconocen lo que es un plan estratégico.

40

Gráfico 21 - Pregunta N° 2 de la encuesta realizada a los colaboradores de la Camaronera Barquero I

3.- ¿Cree importante el uso de un Plan Estratégico en la Camaronera?


Pregunta N° 3

Muy importante 2

Importante 6

No es importante 1

Total 9

Luego de explicar lo que involucra un plan estratégico, y los beneficios a nivel administrativo

y operativo, se procedió a realizar la siguiente pregunta de la encuesta y arrojó como resultado que tan

solo el 11% del personal cree que un plan estratégico no es importante, el porcentaje restante está de

acuerdo con que un plan estratégico es importante para una empresa.

41


4.- ¿Considera usted qué, al tener implementado un plan estratégico en la Camaronera, habría un grado

de mejora y optimización en sus procesos y procedimientos?


Pregunta N° 4

Alto 4

Medio 4

Bajo 1

Total 9

De acuerdo a la pregunta cuatro se consultó a los encuestados si consideran que el tener un plan

estratégico en la camaronera, tendría un grado de mejora y optimización en sus procesos y

procedimientos, y el 44% cree que habría una mejora a medias y tan solo el 11% cree que no tendría

mayores cambios, el resto de los encuestados cree que habría un grado alto en la mejora y optimización

de procesos, al tener implementado un plan estratégico.

42


5.- ¿Considera usted qué actualmente los procesos y procedimientos se realizan correctamente?


Pregunta N° 5

Excelente 1

Muy bueno 4

Bueno 3

Regular 1

Insuficiente 0

Total 9

Se consultó a los trabajadores, si en la actualidad consideran que los procesos y procedimientos

se realizan correctamente, la gran mayoría considera que se realizan de manera muy buena y buena

respectivamente.

43

Gráfico 24 - Pregunta N° 5 de la encuesta realizada a os colaboradores de la Camaronera Barquero I

6.- Considera usted que tener los procesos y procedimientos documentados y al alcance del personal,

¿Habría algún cambio en el desempeño de los mismos?


Pregunta N° 6

Habría una notable mejoría 5

Se mantendrían iguales 4

Total 9

En la pregunta 6 de la encuesta, se consultó si se considera que tener los procesos y

procedimientos documentados y al alcance del personal tendrían algún cambio en el desempeño de los

mismos; la encuesta arrojó que el 56% cree que habría una notable mejoría, el resto de los encuestados

cree que se mantendrían iguales.

44


7.- ¿Cómo califica el clima laboral en la Camaronera Barquero I?


Pregunta N° 7

Excelente 1

Muy Bueno 3

Bueno 4

Regular 0

Malo 0

No opina 1

Total 9

Se consultó a los trabajadores, acerca del clima laboral en el que desempeñan sus labores; la

encuesta dio como resultados que el 45% piensa que el clima laboral es bueno, el 33% que es muy

bueno y el 11% cree que es excelente, el porcentaje restante se abstuvo de opinar al respecto.

45


8.- Si se desarrolla un nuevo organigrama, ¿en qué grado cree que se mejoraría en la delegación de

actividades, el desempeño de funciones y el clima laboral?


Pregunta N° 8

Alto 5

Medio 3

Bajo 1

Total 9

Se encuestó acerca de la delegación de funciones y del organigrama en la empresa, los

empleados creen que se mejoraría en la delegación de funciones y la satisfacción del personal si se

establece una línea de mando. El 56% cree que este grado de mejor sería alto, el 33% medio y el 11%

restante cree que no se mejoraría mucho.

46


9.- ¿Cuál es el nivel de capacitación que tienen los empleados de la Camaronera Barquero I?


Pregunta N° 9

Alto 1

Medio 2

Bajo 6

Total 9

Se realizó una pregunta para conocer el nivel de capacitación de los empleados, el 67% de los

encuestados cree que el nivel de capacitación es bajo.

47

Gráfico 28 - Pregunta N° 9 de encuesta realizada a los colaboradores de la Camaronera Barquero I

10.- ¿Considera importante el diseño de un plan de capacitación para el personal de la camaronera

Barquero I?


Pregunta N° 10

Muy importante 9

Importante 0

No es importante 0

Total 9

De acuerdo a la pregunta anterior, se consultó acerca de la importancia del diseño de un plan de

capacitación más que todo para el personal de planta de la camaronera, el 100% cree que es muy

importante diseñar un plan de capacitación.

48


11.- ¿Considera usted importante la implementación de un plan estratégico en la camaronera Barquero

I?


Pregunta N° 11

Sí 9

No 0

Total 9

Después de haber realizado la encuesta, y por ende explicado las ventajas de la implementación

de un plan estratégico, se consultó sobre la importancia de implementar un plan estratégico, el 100%

de los encuestados cree que es muy importante; esta pregunta también podemos deducir la

predisposición del personal tanto operativo como administrativo para la implementación de un plan

estratégico en el futuro.

49


50

Capítulo IV

LA PROPUESTA

4.1. Propuesta de mejora

Debido al diagnóstico inicial que se realizó en la Camaronera Barquero I, se pudo evidenciar las

diferentes falencias dentro de la organización que la convirtieron en objeto de este proyecto de

titulación. Se decidió optar por realizar un plan estratégico debido a que la organización es pequeña

pero no tiene ningún tipo de direccionamiento estratégico, esto sienta las bases para que con el paso

del tiempo se pueda realizar un Balanced Scorecard y posterior a ello después de generar y cultivar una

cultura de calidad dentro de la organización de pie al diseño de un sistema de gestión de calidad.

Con este antecedente se va a proceder a realizar:

Formulación de la misión, visión y los valores.

Análisis FODA

Estrategias FO-FA-DO-DA

Realización del mapa de procesos

Diseño del organigrama de la empresa.

Diseño de manuales de procedimientos.

Todo esto será realizado con el único fin de que la empresa empiece a marcar la pauta para una

cultura de calidad, el plan estratégico es el primer paso y ayudará a la organización a enfocarse y

conseguir este fin.

51

4.2. Análisis FODA

Gráfico 31 - Análisis FODA realizado en la Camaronera Barquero I

52

4.3. Estrategias FO-FA-DO-DA

Tabla 15 - Matriz de Estrategias FO-FA-DO-DA

1.-Tiene un buen producto.

2.-Varios años de experiencia

en la actividad.

3.-Clientes fijos.

4.-Capacidad de producción.

5.-Varios proveedores de

insumos.

1.-Personal con un nivel bajo

de capacitación.

2.-Desaprovechamiento de

capacidad instalada.

3.-No existe un registro de

producción y pérdidas.

4.-Costos de producción

elevados.

1.-Acuerdo comercial con UE.

2.-Acceso a mercados

asiáticos.

3.-Acuerdos de preferencias

arancelarias con varios

países.

4.-Buenas relaciones con

clientes.

5.-Incremento de productos

con valor agregado.

1.- Aprovechar apertura a

mercados internaciones, para

aumentar la producción.

2.- Realizar convenios de

compras y pagos con clientes,

para aumentar la venta de

camarón.

1.- Establecer controles de

producción para optimizar los

recursos utilizados en cada

proceso productivo.

2.- Establecer un control en la

tasa de mortalidad de larvas en

el proceso de siembra.

3.- Crear un plan de publicidad

mediante el uso de redes

sociales, para aumentar la

cartera de clientes.

1.-Costos de materias primas.

2.-Entorno político y

económico del país.

3.-Competencia de precios.

4.-Falta de líneas de crédito.

5.-Mercado inestable,

variación de precios.

1.- Realizar convenios con

proveedores, para mejorar la

oferta y bajar costos de

producción.

2.- Aumentar la producción

según a la capacidad de planta

mejorando así el uso de

recursos.

1.- Diseñar un plan de

capacitación anual, para

aumentar las conocimientos en

el desarrollo de procesos y de

esta manera optimizar costos de

producción.

Análisis

Externo

Análisis

Interno

Fortalezas

Amenazas

Estrategias FO Oportunidades

Debilidades

Estrategias DO

Estrategias FA Estrategias DA

53

4.4. Misión

Producir camarones cultivados de manera sustentable y eficiente, cumpliendo con los

requerimientos necesarios empleando los recursos materiales, tecnológicos y humanos, para lograr la

satisfacción total de nuestros clientes, proporcionándoles productos de calidad mediante el uso de

tecnología; garantizando el cuidado del medio ambiente.

4.5. Visión

Hasta el 2021 llegar a convertirnos en una empresa líder en la producción de camarón a nivel

regional, logrando un crecimiento constante y continuo, adaptando nuestro sistema de producción

anticipándonos a los cambios en el entorno. Conseguir expandirnos y diversificar nuestro segmento de

mercado pretendiendo captar un mayor número de nuevos clientes, a través del mejoramiento en

nuestros niveles de calidad y cantidad de producto.

4.6. Objetivos Empresariales

Una vez planteadas la misión y visión, se proponen los objetivos empresariales que deberá alcanzar la

organización en pro del cumplimiento de la misión y visión.

En los siguientes cinco años, aumentar el número de clientes atendidos en un 25%, a un

promedio del 5% anual.

Incrementar las ventas en un porcentaje de 25% durante los cinco próximos años, a un

promedio de 5% anual.

Aumentar la producción de camarón en un 25% en los próximos cinco años, a un promedio

de 5% anual.

Incrementar en un 50% el porcentaje de personal de planta capacitado anualmente

54

4.7. Política empresarial

Todo el personal tanto operativo, administrativo y gerencial estamos comprometidos con la

calidad, siendo nuestros procesos control sanitario del camarón nuestra más importante preocupación,

al querer obtener un producto apto y acorde a las exigencias del mercado; con el único fin de vender

este producto para generar beneficios a nuestra empresa asegurando la satisfacción del cliente

cumpliendo con los estándares de calidad establecidos por la ley o nuestros clientes todo esto

basándonos en una filosofía de mejora continua y de protección del medio ambiente.

4.8. Valores

Ética

Las actividades normales de la empresa se deben realizar dentro de un marco de ética y moral,

reflejados por sus empleados hacia los clientes y en la organización.

Honestidad

Puntualizando el valor de honestidad, la empresa desarrollará sus actividades con total transparencia,

en lo referente a negociaciones con clientes, tratos con proveedores y personal, así también se cumplirá

a cabalidad con leyes que regulen la actividad, cumpliendo de una manera puntual y responsables con

todas las obligaciones que tuviere pendiente la empresa.

Solidaridad

Nos sentimos comprometidos, tanto con nuestros clientes externos como con nuestros clientes internos

y asumimos nuestras acciones que involucren a los demás.

Compromiso

Nuestro compromiso con el cliente es una tarea imprescindible para nuestra empresa, pues cada uno de

nuestros procesos va dirigido a obtener el mejor producto para nuestros clientes.

55

Cuidado del medio ambiente

Todos estamos comprometidos con el cuidado y protección medioambiental, por eso todas nuestras

actividades y procesos las realizamos enfocándonos en la preservación del medio ambiente.

Respeto y cordialidad

Las relaciones interpersonales e interinstitucionales son fundamentales para el éxito de cualquier

actividad, es por eso que se llevarán con respeto y cordialidad. La organización, tomando en cuenta

este aspecto tiene el principio de dar un buen trato a todos sus clientes internos y externos.

Trabajo en equipo

Con el aporte de todos los que intervienen en los diferentes procesos de la Camaronera Barquero I

buscamos el logro de los objetivos organizacionales.

4.9. Organigrama

El organigrama es la estructura gráfica que indica la conformación organizativa dentro de una

empresa.

Dentro de la empresa no existía organigrama alguno lo que ocasionaba retrasos, malos

entendidos, pérdida de tiempo, etc. Al diseñar este organigrama, se planteó la creación de dos puestos,

el de asistente administrativo para que disminuya la carga laboral a la gerente administrativa y así poder

plantear el área de capacitación dentro de la gestión de recursos humanos. Adicional se propone la

creación de un puesto para un coordinador de calidad; para que trabaje en la planificación y dirección

estratégica junto al gerente general, además planificar, realizar y monitorear el proceso de mejora

continua dentro de la organización, dando apoyo permanente a los gerentes operativo y administrativo.

En la parte operativa, se dividió en dos categorías al personal de planta, en asistentes de

producción y en auxiliares de producción, los asistentes tienen que dar apoyo permanente en el proceso

de producción en cada una de las piscinas, mientras que el auxiliar se encarga de labores cotidianas, el

56

asistente tiene mayor empoderamiento que el auxiliar, ambos puestos de trabajo reportan sus

actividades y resultados al gerente de operaciones.

Gráfico 32 - Propuesta del organigrama para la Camaronera Barquero I

4.10. Mapa de procesos

El mapa de procesos es la representación gráfica de los procesos que existen dentro de una

organización y muestran su relación con el exterior y entre ellos mismo (Aiteco, Consultores, 2015).

El mapa de procesos es vital ya que a través del mismo los miembros de la organización obtienen una

visión amplia de todos los procesos que se desarrollan en la empresa, de esta manera pueden

identificarse, si son de apoyo, estratégicos u operacionales.

57

Tabla 16 - Relación entre procesos y funciones

Cargo Proceso

Gerente General Dirección estratégica

Ventas

Coordinador de Calidad Gestión de Calidad

Gerente Administrativo Gestión Administrativa

Gestión de RRHH

Gerente de Operaciones Preparación

Producción

Contador General Gestión Financiera

58

Gráfico 33 - Mapa de procesos de la Camaronera Barquero I

4.11. Manual de funciones

Los manuales de funciones, son de vital importancia, ya que muestran los requisitos

académicos, psicológicos y las diferentes aptitudes personales que debe tener cada colaborador para el

desempeño de un puesto de trabajo en particular.

Este manual, muestra las directrices y las actividades desarrolladas en modo general.

En los anexos de este documento, fueron colocados los diferentes manuales de funciones, que

se desarrollaron para cada colaborador de la empresa tal cual muestra el organigrama sugerido

Mapa de Procesos de la Camaronera Barquero I

Elaborado por: Daniel Olaya Toledo Fecha: Diciembre - 2016

59

Conclusiones

Dado el trabajo realizado, y la información obtenida mediante el uso de encuestas y de la observación

directa, así como de información otorgada por los directivos de la organización se concluye lo siguiente:

El análisis situacional de la Camaronera Barquero I, nos permitió evidenciar la oportunidad

para el desarrollo de este proyecto de titulación.

Se pudo evidenciar que en la empresa no existen controles ni registros de producción

siendo esto un foco de desperdicios de recursos, ya que no se puede aprovechar la

capacidad de las piscinas de producción, en su totalidad.

Según los resultados de la encuesta, nos permitió confirmar la necesidad del desarrollo de

un plan estratégico, así como el diseño de un organigrama.

Dentro de la encuesta se plateó preguntas que hacen referencia al nivel de capacitación de

los empleados, y dio como resultado que la mayoría tiene un nivel bajo de conocimientos

técnicos en esta actividad.

La elaboración del plan estratégico para la Camaronera Barquero I pretende mejorar la

planificación a largo plazo de las actividades en la producción y comercialización en las

que incurre la organización por medio de la planificación de estrategias que optimice el

empleo de los recursos con los que cuenta y proponer alternativas que permitan alcanzar

los objetivos y metas en la organización.

Y sobre la factibilidad de la posible implementación de un plan estratégico dentro de la

empresa, según los datos que arrojó la encuesta, tenemos que el 100% de los encuestados

está de acuerdo de que es muy importante el diseño e implementación de dicho plan

estratégico.

60

Recomendaciones

De acuerdo al exhaustivo trabajo realizado en la empresa, se plantean las siguientes recomendaciones:

Establecer un organigrama para la empresa.

Se plantea la creación del puesto de “Asistente Administrativo” para que de soporte permanente en

las actividades del Gerente Administrativo.

Se propone crear el puesto de “Coordinador de Calidad”; para que trabaje en la planificación y

dirección estratégica junto al gerente general, además de coordinar y dirigir el proceso de mejora

continua dentro de la organización, dando apoyo permanente a los gerentes operativo y

administrativo.

Realizar convenios de compras y pagos con los clientes fijos y de esta manera afianzar su fidelidad

con la empresa.

Mejorar el marketing de la empresa, mediante el uso de redes sociales, o el uso de promociones con

los clientes fijos, para de esta manera aumentar la cartera de clientes.

Realizar convenios con proveedores, para mejorar la oferta y bajar costos de producción.

61

Anexos

Anexo A.- Encuesta al personal de la Camaronera Barquero I

Objetivo: Determinar el grado de conocimiento y el grado de impacto de un plan estratégico en la

“Camaronera Barquero I”

Instrucciones: Deberá contestar las preguntas, marcando con la respuesta según las opciones disponibles y

según usted crea conveniente.

1.- Género

Femenino

Masculino

2.- ¿En qué área de la camaronera labora actualmente?

Administrativo

Operativo

Gerencia

3.- ¿Conoce usted, la misión, visión, valores y política de la Camaronera Barquero I?

Sí

No

No tienen

4.- ¿Usted conoce lo que es un Plan Estratégico?

Sí

No

5.- ¿Cree importante el uso de un Plan Estratégico en la Camaronera?

Muy Importante

62

Importante

No es importante

6.- ¿Considera usted qué, al tener implementado un plan estratégico en la Camaronera, habría un grado de

mejora y optimización en sus procesos y procedimientos?

Alto

Medio

Bajo

7.- ¿Considera usted qué actualmente los procesos y procedimientos se realizan correctamente?

Excelente

Muy Bueno

Bueno

Regular

Insuficiente

8.- Considera usted que tener los procesos y procedimientos documentados y al alcance del personal,

¿Habría algún cambio en el desempeño de los mismos?

Habría una notable mejoría

Se mantendrían iguales

9.- ¿Cómo califica el clima laboral en la Camaronera Barquero I?

Excelente

Muy Bueno

Bueno

Regular

Malo

No opina

63

10.- Si se desarrolla un nuevo organigrama, ¿en qué grado cree que se mejoraría en la delegación de

actividades, el desempeño de funciones y el clima laboral?

Alto

Medio

Bajo

11.- ¿Cuál es el nivel de capacitación que tienen los empleados de la Camaronera Barquero I?

Alto

Medio

Bajo

12.- ¿Considera importante el diseño de un plan de capacitación para el personal de la camaronera Barquero

I?

Muy Importante

Importante

No es importante

13.- ¿Considera usted importante la implementación de un plan estratégico en la camaronera Barquero I?

Sí

No

64

Anexo B.- Manuales de funciones

Manual de Funciones

1. Datos Generales

Cargo: Gerente de Operaciones.

Supervisa a: Asistente de producción.

Auxiliar de producción.

2. Perfil de Cargo Educación: Título de tercer nivel en Ingeniería comercial o carreras afines.

Formación: Liderazgo, solución y manejo de conflictos, servicio al cliente.

Habilidad –

Destrezas:

Buenas relaciones interpersonales, pro activo, trabajo en equipo,

trabajo bajo presión, trato con el cliente.

Experiencia: Mínimo 3 años en cargos similares.

3. Descripción del Cargo

Objetivo Principal: Planificar, dirigir, coordinar todas las actividades que involucran

el proceso productivo, de preparación y producción de las

piscinas. Trabajando en coordinación con los asistentes y

auxiliares de producción.

Funciones: Asegurarse que existan los recursos para cada proceso productivo.

Asegurarse de que se cumplan los plazos en casa etapa del

proceso productivo del camarón.

Supervisar que los asistentes y auxiliares cumplan con los controles, y los cuidados no solo de las piscinas sino de

todo lo que se refiera a la actividad productiva.

En el proceso de cosecha del camarón debe asegurarse de todos los recursos necesarios para llevar a cabo dicho

proceso.

Relaciones

Interfuncionales:

Internas: Con todos los miembros de la organización.

Externas: Todas las partes interesadas.

Elaborado por: Aprobado por: Colaborador:

65

Manual de Funciones

1. Datos Generales

Cargo: Asistente de Producción

Supervisa a: N/A

2. Perfil de Cargo Educación: Bachiller

Formación: Servicio al cliente, solución de problemas.

Habilidad –

Destrezas:


trabajo bajo presión, capacidad de realizar esfuerzos físicos.

Experiencia: Mínimo 1 año en cargos similares.


Objetivo Principal: Realizar los controles, cuidados y demás actividades que están

involucradas en el proceso productivo.

Funciones: Hacer las preparaciones de tierra en las piscinas.

Realizar el llenado de agua en las piscinas.

Realizar la siembre de las larvas de camarón.

Alimentar a las larvas.

Asegurarse que los niveles de salinidad sean los

adecuados.

Realizar los controles del producto

Una vez obtenido los requerimientos del producto, preparar la cosecha.

Coordinar cosecha y entrega de productos a los clientes.

Relaciones

Interfuncionales:




66

Manual de Funciones

1. Datos Generales

Cargo: Auxiliar de Producción

Supervisa a: N/A

2. Perfil de Cargo Educación: Básica

Formación: Servicio al cliente, solución de problemas.

Habilidad –

Destrezas:


trabajo bajo presión, capacidad de realizar esfuerzos físicos.

Experiencia: No requiere experiencia previa.


Objetivo Principal: Realizar tareas de apoyo en todo el proceso productivo, así como

brindar permanente soporte a asistentes de producción y al gerente

de producción.

Funciones: Colaborar en las preparaciones de tierra de las piscinas.

Realizar el traslado de sacos con fertilizantes.

Participar en el proceso de siembra.

Realizar el traslado de sacos con el alimento de las larvas.

Dar soporte en el proceso de cosecha y entrega de productos a los clientes.

Relaciones

Interfuncionales:




67

Manual de Funciones

1. Datos Generales

Cargo: Gerente Administrativo

Supervisa a: Contador General

Asistente Administrativo

2. Perfil de Cargo Educación: Tercer nivel en Ingeniería Comercial o carreras afines.

Formación: Servicio al cliente, solución de problemas, liderazgo.

Habilidad –

Destrezas:


trabajo bajo presión.



Objetivo Principal: Responsable de coordinar, controlar y realizar las tareas

administrativas y de recursos humanos en la organización,

coordinar los cobros y pagos, así como supervisar la actividad

tributaria de la empresa.

Funciones: Tramitar los pagos de la empresa.

Tramitar los cobros a los clientes de la empresa.

Coordinar la compra de los insumos y materias primas para el proceso productivo.

Coordinar las labores de mantenimiento en la planta.

Relaciones

Interfuncionales:




68

Manual de Funciones

1. Datos Generales

Cargo: Asistente Administrativo

Supervisa a:



Habilidad –

Destrezas:



Experiencia: Mínimo 1 año en cargos similares.


Objetivo Principal: Responsable de dar apoyo permanente en las gestiones

administrativas y de recursos humanos a cargo del gerente

administrativo.

Funciones: Llevar un control de los pagos de la empresa.

Llevar un control de la cartera de los clientes de la empresa.

Responsable del trato con los proveedores para la compra de insumos.

Coordinar con producción los insumos requeridos.

Realizar tareas cotidianas que les sean encargadas.

Relaciones

Interfuncionales:




69

Manual de Funciones

1. Datos Generales

Cargo: Contador General

Supervisa a: N/A



Habilidad –

Destrezas:





Objetivo Principal: Responsable de todos los procesos y actividades contables de la

empresa.

Responsable de los estados financieros de la empresa.

Responsable de la ejecución de las obligaciones tributarias de la

empresa.

Funciones: Responsable de presentar informes de resultados mensuales.

Responsable de la elaboración y presentación de los estados de resultados de la empresa.

Responsable de la ejecución de las obligaciones tributarias

de la empresa.

Mantener confidencialidad en la información monetaria y bancaria de la empresa.

Relaciones

Interfuncionales:


Externas: Organismos gubernamentales de control regulación tributaria.


70

Manual de Funciones

1. Datos Generales

Cargo: Gerente General

Supervisa a: Gerente Administrativo

Gerente de Operaciones

Coordinador de Calidad



Habilidad –

Destrezas:





Objetivo Principal: Controlar y manejar la organización en pro del crecimiento

empresarial.

Es la voz de la empresa hacia el cliente, es el encargado de

realizar las ventas de productos.

Funciones: Coordinar la planificación estratégica.

Responsable de revisión de la gestión de cada parte involucrada en la organización

Es el encargado de realizar las ventas del producto con el cliente.

Responsable de la toma de decisiones.

Coordina las mejoras junto con el coordinador de calidad.

Relaciones

Interfuncionales:


Externas: Clientes


71

Manual de Funciones

1. Datos Generales

Cargo: Coordinador de Calidad

Supervisa a:

2. Perfil de Cargo Educación: Tercer nivel en Ingeniería en Sistemas de Calidad y

Emprendimiento o carreras afines.


Habilidad –

Destrezas:





Objetivo Principal: Responsable de la planificación estratégica, así como de la gestión

de calidad de la empresa.

Es el responsable de llevar a cabo el proceso de mejora continua

dentro de la organización, dando apoyo permanente a los gerentes

operativo y administrativo.

Funciones: Coordinar las mejoras dentro de la organización.

Incentivar la innovación en el proceso productivo.

Planificar junto con gerencia general.

Evaluar la satisfacción de clientes.

Dirigir y liderar el cumplimiento de los objetivos de la compañía.

Dirigir y liderar los controles en cada fase del proceso de producción.

Dar a conocer a todos los miembros de la organización la

cultura organizacional de la empresa.

Planificar los procesos de capacitación a los empleados.

Relaciones

Interfuncionales:


Externas: Clientes


72

Anexo C.- Matriz de Indicadores

Objetivo Meta Tiempo Indicador Medición

Aumentar los clientes

atendidos durante el

año.

5% anual

Durante 5

años

Cartera de

Clientes

(Clientes atendidos durante el año

/ Clientes registrados el año

anterior) x 100%

Incrementar las ventas 5% anual Ventas

anuales

(Ventas del año/ Ventas del año

anterior) x100%

Aumentar la

producción 5% anual

Producción

anual

(Promedio de producción anual /

Promedio de producción del año

anterior) x 100%

Incrementar el

porcentaje de personal

de planta capacitado

anualmente

50% anual Personal

Capacitado

(Personal Capacitado durante el

año / Total de personal) x 100%

73

Anexo D.- Ficha Inteligente

Variables Disciplina Tema/Subtemas Fuente

Planeación Administración

Proceso de la planeación

estratégica.

- Necesidad de una

planeación estratégica.

- Desarrollo de una

planeación estratégica.

- Determinantes del éxito de

una planeación estratégica.

(Chiavenato, Planeación

estratégica, 2011, págs.

25,34)

(Chiavenato, Planeación

estratégica, 2011, págs.

43,44)

Estrategias Administración ¿Qué es una estrategia, y

por qué es tan importante?

(Thompson, Petera, Gamble,

& Strickland, 2012, págs. 4,

15)

Camaroneras Economía

Importancia de la

actividad camaronera

en el país.

Reflote de la industria

nacional de camarón.

(Camposano, A la industria

camaronera le tomó trece

años recuperarse, 2013)

(Camposano, La industria

nacional de camarón reflotó

con fuerza, 2014)

Procesos Calidad Proceso administrativo. (Münch, 2010, págs. 23, 32)

Capacitación Recursos

Humanos Capacitación y desarrollo

del personal.

(Chiavenato, Administración

de recursos humanos, 2011,

pág. 384)

Comunicación Recursos

Humanos

Comunicación

Relaciones con las

personas.



págs. 59, 60)



págs. 357, 365)

Clima laboral Recursos

Humanos

¿Qué es la cultura

organizacional.?

Clima organizacional.

Capital Humano

(Guízar, 2013, págs. 284,290)



págs. 59, 60)

74

Recursos Administración

Administración de

operaciones internas.

Asignación de recursos al

esfuerzo de la ejecución

estratégica.

(Thompson, Petera, Gamble,

& Strickland, 2012, págs.

354, 357)

Controles Calidad Evaluación y control

(Münch, 2010, pág. 125)

Producción Administración

¿Qué es la producción?

Planeación y programación

de la producción.

(Münch, 2010, págs. 222,

230)

Desorganización Administración Estructura y diseño

organizacional.

(Ivancevich, Konopaske, &

Matteson, Comportamiento

organizacional, 2006, pág.

532)

Ventas Marketing Marketing en pymes. (Llopis Sancho, Branding &

PYME, 2011, págs. 11,17)

Alimentación

(Camarón) Acuicultura

Buenas prácticas de manejo

del alimento para camarón.

(Rojas, Haws, & Cabanillas,

2005, págs. 25,28)

Medio ambiente

(camarón) Acuicultura

Manejo de la calidad de

agua.

(Rojas, Haws, & Cabanillas,

2005, págs. 31,37)

75

Anexo E.- Matriz de Ishikawa

Diagnóstico

76

Pronóstico

77

Control al pronóstico

78

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Documents

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/32712/1/Tesis Daniel Olaya T..pdf · facultad de ingenieria quimica tesis presentada como